Consideriamo separatamente i rischi del progetto. Come valutare i rischi nell'attuazione del progetto

Osservazione 1

Non ci sono progetti senza rischi.

Con l'aumentare della complessità di un progetto, aumentano anche il numero e l'entità del rischio associato.Quando si gestiscono i progetti in modo significativo, la cosa più importante a cui pensare non sono le attività intermedie di analisi del rischio, ma piuttosto come sviluppare un piano di risposta per ridurre il livello di rischio.

Il concetto di rischio di attuazione del progetto

Definizione 1

Il rischio di attuazione del progetto è un evento probabile che porta al fatto che il decisore perde l'opportunità di raggiungere il risultato pianificato del progetto o i suoi singoli parametri, caratterizzati da valutazione di tempo, quantità e costi.

I rischi di progetto sono sempre associati all'incertezza, che è un tale stato di condizioni oggettive per l'accettazione di un progetto per l'esecuzione che non consente di pianificare le conseguenze delle decisioni a causa dell'incompletezza e dell'imprecisione delle informazioni disponibili. Se non ci sono informazioni sul rischio, diventa sconosciuto ed è necessario costituire una riserva speciale per esso senza implementare procedure di gestione. Per una minaccia per la quale esiste almeno un minimo di informazioni, è possibile sviluppare un piano di risposta che renda possibile la minimizzazione del rischio.

Sembra opportuno condurre ripetutamente la valutazione del rischio nel corso dell'attuazione del progetto. La minimizzazione ottimale del rischio si verifica nell'ambito della fase di sviluppo dell'idea del progetto o al momento dell'approvazione documentazione del progetto.

I principali rischi inerenti alla maggior parte dei progetti includono:

• rischio di mercato;
• rischio di violazione del programma di progetto;
• il rischio di non rispetto del budget del progetto;
• rischi economici generali.

Il rischio di marketing si riferisce al rischio di non ricevere profitti a causa di una riduzione dei volumi di vendita o del prezzo di un prodotto. Le ragioni dell'insorgenza di rischi di mancato rispetto del programma o di superamento del budget di progetto possono essere sia fattori oggettivi (modifiche dazi doganali sdoganamento delle attrezzature, che comporta un ritardo nel carico), nonché fattori soggettivi (scarsa qualità del lavoro o incoerenza del lavoro).

I rischi economici generali sono rischi associati a fattori esterni all'impresa (variazioni dei tassi di cambio e tasso d'interesse aumento o diminuzione dell'inflazione).

Elementi di una valutazione del rischio di progetto

La moderna metodologia di gestione del rischio per l'attuazione del progetto prevede un lavoro attivo con le cause e le conseguenze dei pericoli e delle minacce identificati. La gestione del rischio è un insieme di processi correlati che si basano sull'identificazione, la valutazione dei rischi, la determinazione delle misure per ridurre l'entità delle conseguenze negative derivanti dal verificarsi di un evento di rischio.

Le principali procedure per la valutazione dei rischi di attuazione del progetto:

1. identificazione;
2. analisi;
3. elaborare un piano di risposta;
4. controllo e monitoraggio.

L'identificazione è la definizione di rischio basata sui fattori identificati della sua accadimento, nonché sulla documentazione dei suoi parametri. L'analisi quantitativa e qualitativa delle fonti di accadimento e della probabilità di conseguenze negative è in realtà una procedura di valutazione. Nel corso della pianificazione della risposta ai fattori identificati, si prevede di sviluppare misure per ridurre l'impatto negativo sui parametri e sui risultati del progetto. A causa del dinamismo e dell'unicità degli eventi dei rischi ad essi associati, le attività di progetto necessitano soprattutto di un efficace sistema di monitoraggio e controllo coinvolto in ogni fase del ciclo di vita del progetto.

Gestione del rischio di progetto

Gestione dei rischi attività del progetto implica quanto segue:

• comprensione da parte dei partecipanti delle minacce e delle incertezze nell'ambiente di attuazione del progetto, delle loro cause e dei possibili eventi negativi conseguenti all'insorgenza di rischi.
• ricerca di opportunità per una soluzione efficace ed efficiente dei compiti del progetto, tenendo conto dell'incertezza identificata.
• identificazione di modi per ridurre i rischi di attuazione del progetto.
• finalizzazione del piano di progetto, tenendo conto dei rischi emergenti e di una serie di misure per ridurli.

Osservazione 2

Se, sulla base dei risultati della valutazione, il progetto può essere accettato per l'esecuzione, l'impresa dovrà risolvere il problema della gestione del rischio identificato. In caso di elevata incertezza del progetto, dovrebbe essere inviato per la revisione, dopodiché viene nuovamente eseguita una valutazione del rischio qualitativa e quantitativa.

Quando si lavora a un progetto, come indicato nelle Linee Guida, si distinguono le seguenti principali tipologie di rischio:

associato all'instabilità della legislazione economica e all'attuale situazione economica, condizioni di investimento e utilizzo degli utili;

economico estero (possibilità di introdurre restrizioni al commercio e alle forniture, chiusura delle frontiere, ecc.);

cambiamenti socio-politici sfavorevoli nel paese e nella regione, causati dall'incertezza della situazione politica;

incompletezza o inesattezza delle informazioni sulla dinamica degli indicatori tecnici ed economici, dei parametri nuova tecnologia e tecnologia;

associati alle fluttuazioni delle condizioni di mercato, dei prezzi, dei tassi di cambio, ecc.;

causato dall'incertezza delle condizioni naturali e climatiche, dalla possibilità di disastri naturali;

produttivo e tecnologico (incidenti e guasti alle apparecchiature, difetti di fabbricazione, ecc.);

associato all'incertezza degli obiettivi, degli interessi e del comportamento dei partecipanti;

causati da informazioni incomplete o inesatte sulla situazione finanziaria e sulla reputazione commerciale delle imprese partecipanti (possibilità di mancati pagamenti, fallimenti, violazioni degli obblighi contrattuali).

Tavolo Classificazione generale dei rischi di progetto

Ciascuna di queste classificazioni miste può contenere il proprio insieme di rischi, a seconda dell'angolo di vista prescelto sulle attività del progetto, del materiale disponibile sui progetti già implementati e dell'esperienza degli specialisti che cercano di sviluppare una matrice di rischi "tipici" delle attività del progetto. Alcuni tipi di progetti possono avere il proprio rischi specifici associati alle loro caratteristiche regionali e settoriali.

Ci sono rischi:

dinamico- il rischio di cambiamenti imprevisti nelle stime dei costi del progetto dovuti a cambiamenti nelle decisioni iniziali del management, nonché a cambiamenti nelle circostanze di mercato o politiche. Tali modifiche possono portare sia a perdite che a entrate aggiuntive.

statico- il rischio di perdita di beni immobili a causa di danni alla proprietà o di un'organizzazione insoddisfacente. Questo rischio può portare solo a perdite.

Uno dei rischi di gestione più significativi è il rischio di perdere il controllo del progetto, il motivo principale per cui è la differenza tra gli obiettivi finali dell'investitore e la gestione dell'azienda che attua il progetto. Altri motivi includono: organizzazione impropria del lavoro sul progetto; rivalutazione del contributo proprio dei partecipanti al progetto; l'atteggiamento sprezzante abbastanza diffuso della Russia nei confronti degli accordi raggiunti; errori nella gestione finanziaria e loro utilizzo per altri scopi; gli sviluppatori si concentrano sul processo di lavoro e non sul raggiungimento dei risultati.

A parità di condizioni possibili per l'attuazione del progetto, si raccomanda di tenere conto dei seguenti tipi di rischi.

Industriale - il rischio di mancato rispetto dell'ambito di lavoro pianificato e / o aumento dei costi, carenze nella pianificazione della produzione e, di conseguenza, aumento dei costi correnti dell'impresa.

Varietà di rischio di produzione:

Geologico (il rischio di un'errata determinazione delle riserve minerali in base alla quantità di sostanza utile nel minerale, alla presenza di impurità particolarmente dannose, alle condizioni di occorrenza e passaggio);

Ambientale (rischio di violazione delle norme ambientali, aumento dei costi di produzione a causa dell'aumento dei costi di protezione ambientale, sospensione o addirittura chiusura completa dell'impianto per motivi ambientali);

Manageriale (a causa dell'insufficiente livello di qualificazione ed esperienza del personale dirigente).

Investimento e finanziario - il rischio di possibile deprezzamento del portafoglio partecipativo e finanziario, costituito sia da titoli propri che acquisiti.

Marketing - il rischio di ridurre il volume delle vendite del prodotto del progetto (beni, servizi) e i prezzi di questo prodotto. Il rischio di vendita è anche chiamato rischio di mercato, marketing o rischio di prezzo.

Politico - il rischio di perdita o perdita di profitto a causa di cambiamenti nella politica del governo.

Finanziario - rischio connesso alle transazioni con attività finanziarie. Accade:

Interesse: la possibilità di una variazione non pianificata del tasso di interesse al momento della conclusione di contratti di prestito a lungo termine basati su un tasso di interesse variabile;

Credito - associato all'impossibilità della banca di adempiere al contratto di prestito a causa del dissesto finanziario;

Valuta: il rischio di potenziali perdite dovute alle variazioni dei tassi di cambio.

Economico - il rischio di perdita della posizione competitiva di un'azienda a causa di cambiamenti imprevisti nel contesto economico dell'azienda, come l'aumento dei prezzi dell'energia, i tassi di interesse sui prestiti per il capitale circolante, tariffe doganali più elevate e altri fattori simili.

Rischiopartecipanti al progetto - il rischio di inadempimento deliberato o forzato da parte del partecipante ai suoi obblighi nell'ambito dell'attività del progetto.

Rischiosuperamento dei costi progetto. Le ragioni del superamento del costo stimato del progetto possono essere errori di progettazione, incapacità dell'appaltatore di garantire l'uso efficiente delle risorse, cambiamenti nelle condizioni per l'attuazione del progetto (ad esempio, aumenti dei prezzi, aumenti delle tasse).

Rischiocompletamento prematuro della costruzione. Le ragioni possono essere errori di progettazione, violazione degli obblighi da parte dell'appaltatore, modifiche delle condizioni esterne (ad esempio, richiesta pubblica di chiudere il progetto per motivi ambientali, ulteriori istruzioni amministrative da parte delle autorità, ritardi burocratici, ecc.).

Rischiolavoro di bassa qualità e l'oggetto può essere dovuto a una violazione degli obblighi dell'appaltatore (e / o fornitore di materiali e attrezzature), errori di progettazione, ecc.

Strutturale - il rischio di impraticabilità tecnica del progetto mentre si è ancora nella fase di investimento (costruzione). È dovuto a possibili calcoli errati ed errori degli sviluppatori della documentazione di progettazione (tecnica), all'insufficienza o all'inesattezza delle informazioni iniziali necessarie per lo sviluppo di questa documentazione, alla mancanza di test delle tecnologie di costruzione.

Tecnologico - il rischio di deviazione nella modalità operativa dell'impianto dai parametri tecnici ed economici specificati a seguito dell'uso di tecnologie di produzione che non sono state testate su scala industriale (il rischio di aumento dei costi operativi, un'ampia percentuale di scarti, elevati tassi di infortuni, mancato rispetto delle norme ambientali, ecc.)

Rischiorifinanziamento . Sorge in relazione all'emissione da parte della banca capofila (organizzatore del finanziamento) dell'obbligo di fornire al mutuatario un prestito sindacato per un determinato importo e delle difficoltà che sorgono nel corso della successiva sindacazione del prestito. Questo rischio ricade interamente sulla banca capofila.

Amministrativo - appartiene alla categoria degli esterni (esogeni). Associato alla ricezione da parte della società di progetto e di altri partecipanti alle attività del progetto di varie licenze, permessi e approvazioni da parte delle agenzie statali di regolamentazione e supervisione.

rischi paese. Include rischi politici ed economici. Tuttavia, potrebbero non essere necessariamente correlati alle azioni delle autorità del paese ospitante. Alcuni dei processi che influiscono negativamente sul progetto sono spontanei e debolmente suscettibili di regolamentazione statale (almeno a breve termine). Si tratta sia di processi socio-politici (guerre, disordini sociali, esplosioni di criminalità, ecc.), sia economici (inflazione, emigrazione di personale qualificato, calo della domanda di un prodotto di progetto nel mercato interno, crollo generale dell'economia, ecc.).

Legale - v in qualche misura si intersecano con il paese, amministrativo, gestionale. Innanzitutto si esprimono nell'incertezza e nell'incertezza del prestatore nella capacità di realizzare garanzie e altre garanzie per il prestito.

Forza - grande rischio del progetto - il rischio di forza maggiore, il rischio di disastri naturali, si riferisce alla categoria di esterni in relazione alle attività del progetto e include il rischio di fenomeni naturali come terremoti, incendi, inondazioni, uragani, tsunami, ecc. fenomeni: scioperi, insurrezioni e rivoluzioni, ecc. Pertanto, alcuni dei rischi del paese possono essere contemporaneamente forza maggiore.

Domande di autoapprendimento (SQS)

Rischio dinamico e statico.

Utilizzo della classificazione del rischio nell'analisi del rischio.

Domande di controllo

1. Formulare i principi della classificazione del rischio.

2. Fornire una classificazione generale dei rischi secondo i criteri di classificazione.

3. Determinare qual è la particolarità della classificazione del rischio dei progetti di investimento.

4. Espandere i concetti di rischio "dinamico" e "statico".

5. Spiegare come viene utilizzata la classificazione del rischio nell'analisi del rischio.

Elenco di letteratura educativa e metodica e aggiuntiva

Letteratura principale:

Afanasiev A.M. Gestione del rischio progetto di investimento- UNITI, 2009.

letteratura aggiuntiva

Gracheva M.V. Gestione del rischio di un progetto di investimento: un libro di testo per studenti di istituti di istruzione superiore che studiano in specialità economiche / [M. V. Grachev e altri] ed. M. V. Grachevoi, A. B. Sekerina Gestione del rischio di un progetto di investimento: Mosca, UNITI, 2009.

Agarkov SA Gestione del rischio (gestione del rischio): guida allo studio - San Pietroburgo, Info-M, 2009.

Letteratura dal catalogo elettronico:

1. Zhivetin V.B. Rischi e sicurezza dei sistemi di aviazione - Casa editrice dell'Istituto di problemi di rischio, 2006.

2. Glushchenko V.V. Rischi dell'innovazione e dell'attività di investimento nel contesto della globalizzazione - SPC Wings, 2006.

3. Melnikova G.V. Ridurre i rischi di progetto e di contratto nella preparazione commerciale dei contratti di licenza - Ecostar, 2005.

4. Rischi socio-economici: diagnosi delle cause e scenari predittivi per la neutralizzazione - Istituto di economia, ramo degli Urali dell'Accademia delle scienze russa, 2010.

Lezione n. 3 "Processo di gestione del rischio di progetto"

DE 1.4. Analisi e valutazione del grado di rischio del progetto

La gestione del rischio è un processo decisionale e si possono distinguere le seguenti cinque fasi del processo decisionale:

1) riconoscimento e descrizione verbale della situazione decisionale;

2) formulazione formalizzata del problema, formulazione del criterio (criteri) per la scelta di una soluzione;

3) sviluppo di soluzioni; prevedere i risultati dell'adozione e dell'attuazione della decisione prescelta;

4) valutazione e ordinazione delle soluzioni;

5) scelta della soluzione da implementare.

Nelle prime due fasi viene formulato un criterio in base al quale viene valutata la preferenza dell'una o dell'altra soluzione.

Compito contabile fattori di rischio sorge nella 3a e 4a fase, dove è necessario identificare i fattori di rischio per ciascuna delle possibili opzioni, tener conto della loro influenza, descrivere i possibili stati dell'ambiente e valutare le possibili conseguenze delle decisioni che dipendono da questi stati.

Le opzioni decisionali a rischio sono caratterizzate da una diffusione delle loro possibili conseguenze, mentre alcune delle conseguenze sono più favorevoli di altre. Il decisore è interessato al fatto che, a seguito dell'attuazione della decisione, verrà l'ideale, dal suo punto di vista, il più favorevole, di tutte le sue possibili conseguenze. Pertanto, nel prendere una decisione e attuare la decisione presa, il decisore può provvedere Eventi, indirizzandoli a promuovere i fattori di rischio che portano a risultati positivi e contrastare i fattori che hanno un impatto negativo.

Applicato A sistemi economici le attività sono associate a determinati costi delle risorse, che dovrebbe anche essere considerato nel corso della decisione.

Così,

gestione del rischio ha chiamato lo sviluppo e l'attuazione di misure volte sia a contrastare l'impatto negativo dei fattori di rischio, sia a utilizzare il loro impatto positivo sul risultato finale.

Schematicamente, il processo di gestione del sistema economico in combinazione con la gestione del rischio è mostrato in fig. 1.3.

Riso. 1.3. Schema di gestione del sistema che tenga conto della gestione del rischio

Su questo diagramma mezzi di gestione generale controllo del sistema basato sulla tecnologia di controllo esistente senza tener conto dei fattori di rischio. I fattori di rischio influenzano l'ambiente, il cui stato influisce sulle conseguenze della decisione presa, ad es. sul risultato finale dell'influenza manageriale sul sistema. Le misure di gestione del rischio possono essere dirette sia al sistema stesso - sotto forma di ulteriori azioni di controllo, sia all'ambiente.

Quando si influenza il sistema, è possibile fissare un obiettivo rendere il sistema robusto rispetto a determinati cambiamenti di stato ambiente esterno. Le misure volte a modificare l'ambiente esterno possono mirare a contrastare alcuni fattori di rischio negativi o compensare il loro impatto sull'ambiente.

Un esempio dell'impatto sull'ambiente al fine di compensare la manifestazione negativa dei fattori di rischio è assicurazione della proprietà dell'impresa contro incendi, calamità naturali, ecc. In questo caso, non si verificano cambiamenti nell'impresa stessa, ma se i fattori di rischio sono negativi (il verificarsi di un evento assicurato), questa manifestazione è compensata dai pagamenti assicurativi . I costi di gestione del rischio sono i pagamenti della società al momento della conclusione di un contratto assicurativo.

Un esempio di gestione del rischio come azioni di controllo aggiuntive la creazione di uno stock significativo di materie prime e materiali componenti in un'impresa industriale può servire al sistema. In questo caso, durante l'esecuzione del ciclo produttivo, l'impresa acquisisce stabilità in relazione a fattori di rischio quali l'irregolarità nell'approvvigionamento di materie prime da parte delle imprese fornitrici, la possibilità di interruzioni del trasporto, ecc.

Pertanto, i fattori di rischio in quanto tali non vengono eliminati, ma la loro influenza sul risultato finale del ciclo produttivo è limitata. I costi in questo caso saranno i costi di magazzinaggio e stoccaggio delle scorte. Inoltre, il prezzo di alcuni materiali componenti richiesti alla fine del ciclo produttivo, ma acquistati in anticipo, può diminuire durante il periodo di tempo considerato. In questo caso la differenza di prezzo va intesa anche come il costo della gestione del rischio.

Un altro esempio è l'acquisizione da parte di grandi imprese (principalmente straniere) di brevetti nel campo di tali tecnologie, il cui utilizzo è possibile solo in un futuro molto lontano. Allo stesso tempo, la direzione delle imprese è consapevole che molti degli sviluppi brevettati acquisiti potrebbero non essere affatto richiesti, ma se lo sono, l'impresa avrà un vantaggio significativo rispetto ai concorrenti. In questo esempio, le azioni dell'impresa mirano a utilizzare la possibilità di una manifestazione positiva di fattori di incertezza.

Prendere in considerazione le fasi principali del processo decisionale sotto rischio.

Secondo questo schema, l'analisi del rischio e la gestione diretta del rischio vengono effettuate in più fasi.

Fase 1. Dichiarazione del problema di prendere una decisione manageriale. Determinazione dello stato di destinazione dell'oggetto di controllo.

Fase 2. Considerazione delle opzioni per le azioni di gestione (decisioni), a seguito delle quali l'oggetto di gestione può essere portato allo stato di destinazione.

Fase 3. Identificazione della composizione dei fattori di rischio che possono avere un impatto significativo sullo stato finale dell'oggetto di controllo in concomitanza con le azioni di controllo.

Fase 4. Descrizione delle condizioni dell'ambiente esterno che possono formarsi a seguito della manifestazione di fattori di rischio.

Fase 5. Per ciascuna delle opzioni considerate per le decisioni - una descrizione delle conseguenze delle decisioni, ad es. gli stati finali dell'oggetto di controllo, formati dalle azioni di controllo e dagli stati dell'ambiente.

Fase 6. Considerazione di possibili misure di gestione del rischio, ad es. impatti sull'oggetto di controllo o sull'ambiente. Lo scopo di queste attività è contrastare l'impatto negativo dei fattori di rischio e favorirne la manifestazione positiva.

Fase 7. Valutazione delle opzioni decisionali tenendo conto delle misure di gestione del rischio, il loro ordinamento per preferenza in termini di raggiungimento degli obiettivi prefissati. La scelta finale della soluzione basata su questo ordinamento.

Riso. 1.4. Affermazione generale del problema della gestione del rischio

Consideriamo i gruppi dei principali compiti risolti dai gestori del rischio nel corso della gestione del sistema economico a rischio.

1. Identificazione dei principali fattori di rischio nel corso dell'elaborazione e dell'attuazione di una decisione di gestione, nonché descrizione delle conseguenze della loro manifestazione. L'identificazione dei fattori di rischio è un compito importante e, secondo alcuni esperti (forse controverso), identificare e caratterizzare qualitativamente un fattore di rischio non contabilizzato è molto più importante che misurare il livello di rischio sulla base di determinati indicatori. Ecco perchéè altamente auspicabile che un gestore del rischio abbia un'idea in merito "tipico» la composizione dei fattori di rischio legati alla tipologia di attività considerata.

2. Sviluppo e (o) scelta ottimale metodi per la valutazione quantitativa delle conseguenze della manifestazione dei fattori di rischio. Qui, al gestore del rischio è richiesto di possedere gli strumenti matematici necessari, che includono sia metodi per l'analisi quantitativa dell'incertezza sia metodi di previsione. Quantificare le conseguenze della manifestazione dei fattori di rischio non è fine a se stesso, ma una necessità economica. La specificità della manifestazione di alcuni fattori di rischio può essere, ad esempio, tale che i costi di gestione del rischio possono superare l'ammontare delle perdite prevenibili, e quindi l'attuazione di misure volte a contrastare tali fattori non ha ovviamente senso.

3. Individuazione delle principali modalità di contrasto alla manifestazione negativa dei fattori di rischio e, se possibile, modalità di utilizzo della loro manifestazione positiva. La risoluzione di questi problemi richiede non solo la conoscenza dell'area tematica e dei metodi generali di gestione del rischio (assicurazione, diversificazione, copertura, ecc.), ma anche una conoscenza giuridica, poiché una serie di metodi di gestione del rischio si basano sulla presa in considerazione di possibili conseguenze negative(ad esempio, forza maggiore) nella predisposizione e conclusione di contratti tra controparti.

4. Ottimizzazione dei costi per la gestione del rischio. Ciò consiste in una nuova valutazione delle conseguenze della manifestazione dei fattori di rischio, tenendo già conto delle possibili misure di gestione del rischio, valutando i costi della gestione del rischio e scegliendo l'insieme ottimale di misure: l'importo massimo delle perdite prevenibili (o benefici aggiuntivi ottenuti ) a un dato (o possibilmente minimo) costo di gestione del rischio . Sulla base dei requisiti moderni per tenere conto dei fattori di rischio nel corso della gestione dei sistemi economici, molti autori ritengono che la loro analisi sarà tanto più perfetta quanto più varie misure di gestione del rischio saranno raccomandate. È necessario contare quanto costoso ed efficacequestimisure in termini di perdite evitabili o benefici aggiuntivi.

Concetti di minimizzazione del rischio eaccettabilerischio

Tra le metodologie sulla base delle quali viene effettuata la gestione del rischio, concettualmente se ne possono distinguere tre:

Concetti di minimizzazione del rischio;

Rischio accettabile;

Rischio come risorsa.

Il concetto di minimizzazione del rischio. Il primo gruppo è costituito da metodi basati sull'approccio tradizionale al rischio come componente puramente negativa dell'attività economica. Questi metodi hanno lo scopo di ridurre il livello di rischio al valore più basso possibile. . Si può affermare condizionatamente che questi metodi si basano sul concetto di minimizzazione del rischio. In tutti questi metodi, le misure di gestione del rischio sono identificate con una diminuzione del suo livello e si presume che siano tanto più efficaci, tanto più basso è il livello di rischio che ne deriva. Come parte di questi metodi, vengono selezionati gli indicatori del livello di rischio ad essi corrispondente, ad esempio la probabilità di un esito negativo (probabilità di un evento indesiderato).

Tuttavia, è noto che la minimizzazione del rischio non è un approccio universalmente efficace per prendere decisioni razionali in condizioni di rischio, anche senza tener conto dei costi della riduzione del rischio: la semplice scelta delle decisioni meno rischiose spesso porta a bassi rendimenti.

Gli esempi più illustrativi a questo proposito sono il mercato dei titoli. Di norma, le azioni ad alto rendimento sono contemporaneamente caratterizzate da un elevato livello di rischio. I titoli a basso rischio e altamente liquidi, di norma, non forniscono rendimenti elevati. Questa circostanza una volta era chiamata paradosso rischio-rendimento. . Il paradosso è che il livello di rischio non va aumentato, poiché la possibilità di perdite aumenta con il livello di rischio, invece, con una diminuzione del livello di rischio, diminuiscono le possibilità di ottenere rendimenti elevati.

Se la riduzione del rischio si ottiene non semplicemente scegliendo la soluzione meno rischiosa, ma adottando misure speciali, allora l'inefficacia della minimizzazione del rischio diventa ancora più evidente, poiché i costi della minimizzazione del rischio possono superare l'ammontare delle perdite evitabili.

Tuttavia, ci sono molte situazioni in cui il livello di rischio dovrebbe essere decisamente ridotto al livello più basso possibile. Prima di tutto, questi sono i rischi di vari eventi catastrofici. Ad esempio, il rischio di un incidente in una centrale nucleare deve essere ridotto al minimo, indipendentemente dal costo.

D'altra parte, così come praticamente non ci sono eventi casuali la cui probabilità è zero, così è praticamente impossibile ridurre a zero il livello di rischio: e per effetto delle misure più costose, la probabilità di un incidente al reattore nucleare rimane positivo. Possiamo solo dire che questa probabilità sarà al di sotto del livello di significatività, cioè sarà così piccolo che un incidente può essere considerato un evento quasi impossibile.

Pertanto, ridurre al minimo il livello di rischio può e deve essere considerato un obiettivo in molte situazioni, ma questo obiettivo è praticamente irraggiungibile; infatti, il livello di rischio può essere ridotto non a zero, ma a qualche piccolo valore che può essere considerato accettabile.

Il concetto di rischio accettabile. Questo concetto è stato sviluppato a tempo debito a causa dell'inefficienza della minimizzazione del rischio come metodo universale di gestione, anche per risolvere la contraddizione "redditività-rischio". Il termine "rischio accettabile" è utilizzato da tempo nella letteratura scientifica, Il concetto si basa sulle seguenti disposizioni.

1. Il rischio economico è una proprietà oggettiva dell'attività finalizzata di un'entità economica.

2. Il rischio economico è dovuto a ragioni oggettive: informazioni incomplete sul passato e sul presente, nonché l'incertezza del futuro.

3. Il rischio economico di un'impresa manifatturiera che opera nel mercato delle risorse, dei beni e dei servizi è sempre presente in un modo o nell'altro, vale a dire il livello di rischio economico non è mai zero.

4. Il rischio economico sorge quando si decide di scegliere una delle opzioni per l'azione.

5. Il rischio economico si manifesta nella possibilità di uno sviluppo indesiderato di eventi e deviazioni dall'obiettivo perseguito dell'attività economica dell'impresa.

6. Uno sviluppo indesiderabile di eventi e una deviazione indesiderabile dall'obiettivo economico perseguito sono associati a perdite (danni) per l'entità economica.

7. Il livello di rischio economico è una caratteristica soggettiva; riflette l'ammontare del danno all'impresa (secondo la sua valutazione) causato da uno sviluppo indesiderato di eventi dovuti all'azione (manifestazione) di fattori di rischio quando si prende questa decisione economica.

8. Il livello di rischio economico può essere influenzato, il suo valore può essere ridotto, ad es. il livello di rischio economico può essere controllato entro certi limiti.

9. È necessario distinguere tra livelli di rischio iniziali e finali, vale a dire il livello finale di rischio, che, secondo i calcoli, rimarrà non compensato dopo lo sviluppo e l'adozione di misure speciali per ridurlo.

10. Esiste un livello di rischio che il decisore può definire accettabile per una data impresa produttiva in una data situazione economica.

11. È possibile ridurre il livello di rischio economico a un valore accettabile spendendo alcune risorse (materiali, finanziarie, ecc.) in misure anti-rischio.

12. Se il livello di rischio iniziale di una certa opzione di gestione è trascurabile, ciò può significare che tale opzione di soluzione non apporta novità o vantaggi (benefici) significativi.

13. Un livello di rischio maggiore, di norma, è associato alla speranza di un maggiore successo, ma anche al pericolo di maggiori perdite (danni).

14. Il livello di rischio economico di un'idea imprenditoriale originale e non testata è generalmente più elevato rispetto a soluzioni standard, tipiche e di routine. Azioni consapevoli e razionali (gestione del rischio) possono talvolta ridurre questo livello a un valore accettabile.

15. Il livello di rischio economico può essere misurato in diversi modi, ad esempio valutando le conseguenze materiali di un corso di eventi indesiderabili (UNS) derivante dalla manifestazione di un determinato fattore di rischio economico e il grado di realtà di uno o un'altra variante (direzione) dello sviluppo degli eventi.

Nonostante il fatto che durante lo sviluppo di questo concetto, l'oggetto dell'applicazione fosse il processo di gestione del rischio di un'impresa manifatturiera, può essere applicato alla gestione di qualsiasi sistema economico, ad es. il concetto di rischio accettabile può essere definito uno dei concetti generali della gestione del rischio.

Il concetto di rischio accettabile riflette i principi generali della teoria del rischio economico: il rischio è associato alla presenza di alternative nella scelta delle azioni, la presenza di rischio è oggettivamente dovuta all'incertezza delle conseguenze delle azioni intraprese.

Allo stesso tempo, il concetto di rischio accettabile contiene una serie dei seguenti punti significativi che lo distinguono dalla teoria generale:

La gestione del rischio dovrebbe essere effettuata sulla base della separazione del rischio iniziale e finale;

Il livello di rischio non dovrebbe essere ridotto al minimo, ma a un livello accettabile;

Livello di rischio attività di innovazione tendono ad essere superiori alle attività tradizionali.

Pertanto, anche il concetto di rischio accettabile è finalizzato alla riduzione del rischio, ma allo stesso tempo viene adottato un approccio razionale, ad es. i costi delle misure anti-rischio vengono confrontati con l'entità delle possibili perdite e la misura della possibilità delle conseguenze.

Il principale svantaggio del concetto di rischio accettabile risiede nel fatto che non consente di sfruttare appieno le possibilità di realizzazione positiva del rischio, sebbene tale possibilità sia presa in considerazione in una certa misura nell'ambito del concetto (disposizioni 12-13).

Tuttavia, nel calcolare il livello di rischio nell'ambito di questo concetto, non si dovrebbe tener conto dell'entità del vantaggio e della misura della realtà di questo vantaggio in caso di realizzazione positiva del rischio. Ciò deriva dalle disposizioni di cui sopra, secondo le quali il calcolo del livello di rischio è associato solo alle perdite. Nell'ambito del concetto, non otteniamo una risposta alla domanda su quale proprietà qualitativa del rischio offra la possibilità di ottenere entrate aggiuntive a seguito di decisioni rischiose.

Pertanto, in termini di analisi dei possibili benefici aggiuntivi associati al prendere decisioni rischiose, il concetto di rischio accettabile necessita di ulteriore sviluppo.

Uno di modi possibili tale sviluppo è il concetto di rischio come risorsa.

La gestione del rischio più efficace in questo caso consiste nell'utilizzare l'impatto sull'oggetto di controllo del maggior numero possibile di fattori di rischio positivi e ridurre l'impatto del maggior numero possibile di fattori negativi.

Tenendo conto del principio di separazione dei livelli di rischio iniziale e finale l'uso della manifestazione del rischio simile a una risorsa è il seguente. Viene selezionata un'opzione di soluzione con un livello di rischio iniziale aumentato, ma allo stesso tempo un livello di rischio elevato dovrebbe essere dovuto, tra l'altro, a una manifestazione significativa di fattori positivi. La riduzione del livello iniziale al valore finale dovrebbe essere ottenuta principalmente sopprimendo l'impatto dei fattori negativi. In questo caso, l'aumento del livello di rischio iniziale sarà giustificato. Il fatto che le decisioni più rischiose non solo non portino a redditi elevati, ma siano anche accompagnate da perdite significative, è spiegato dal fatto che in tali decisioni un alto livello di rischio è causato principalmente dalla manifestazione di fattori negativi.

Il concetto di rischio come risorsa è il principio ottimale per la gestione dei rischi simili a risorse.

Assegna le caratteristiche principali del rischio simile a una risorsa.

Primo e la sua caratteristica principale è che un aumento del suo livello può portare a ulteriori benefici, ad es. Tale rischio è caratterizzato dalla presenza di una composizione di fattori positivi.

Secondoè che, di norma, è possibile evitare di correre un rischio simile a una risorsa (in contrasto con i rischi catastrofici e attributivo-negativi): non si può partecipare alla lotteria, non acquisire ad alto rischio titoli, la banca non può ampliare la composizione dei mutuatari riducendo i requisiti per le garanzie sui prestiti, ecc. Terzo- l'aumento del suo livello è efficace fino a un certo limite, ad es. noi stiamo parlando sull'esistenza di un certo livello ottimale. Una decisione corrispondente al livello ottimale di rischio è caratterizzata dal fatto che i suoi risultati sono già influenzati da tutti i possibili fattori di rischio positivi. Un ulteriore aumento del livello di rischio comporterà il coinvolgimento nel processo di ulteriori fattori, la cui manifestazione è esclusivamente negativa, che è inefficace. Pertanto, la gestione del rischio simile a una risorsa dovrebbe consistere nel mantenere il suo livello ottimale, il che, in particolare, implica la possibilità di un aumento consapevole di questo livello. D'altra parte, se il livello di questo rischio è superiore a quello ottimale, deve essere ridotto.

Il rischio simile a una risorsa ha le seguenti caratteristiche:

Un aumento del livello di rischio porta ad un effetto positivo;

Di norma, è possibile rifiutare di accettare questo rischio;

Un aumento del livello di rischio dà un effetto positivo fino a un certo limite, dopodiché un ulteriore aumento di questo livello porta solo a conseguenze negative;

La gestione del rischio simile a una risorsa consiste nel mantenerlo a un certo livello ottimale.

Nel campo della gestione finanziaria, le manifestazioni di rischio simili a risorse sono associate al concetto rischio speculativo, che si chiama rischio, a seguito del quale, insieme a negativo e zero, è possibile ottenere risultati positivi (profitto inaspettato).

Per la maggior parte dei progetti di investimento relativi a investimenti reali, il rischio del progetto nel suo insieme è caratterizzato da una gamma piuttosto ampia di fattori positivi. In particolare, questo vale per i progetti che hanno una componente innovativa significativa, vale a dire associati all'uso di nuove tecnologie di produzione o alla produzione di nuovi tipi di prodotti, un nuovo sistema di organizzazione della produzione e della commercializzazione, ecc. Tali progetti sono caratterizzati da un maggiore livello di rischio rispetto alle decisioni di investimento, il cui scopo è semplicemente quello di compensare la dismissione di immobilizzazioni produttive. Durante l'attuazione di tali progetti, l'accettazione consapevole da parte dell'investitore di un aumento del livello di rischio avviene contemporaneamente alla decisione di attuare il progetto, vale a dire i fattori di rischio positivi fanno parte dei fattori che costituiscono il livello di rischio iniziale di un progetto di investimento. Dal punto di vista del concetto di rischio come risorsa, il contenuto principale della gestione del rischio di un progetto di investimento è quello di svolgere attività volte a sopprimere l'impatto dei fattori di rischio negativi. Tuttavia, per molti progetti di investimento esistono una serie di componenti (sottospecie separate) del rischio totale del progetto, che possono essere considerate risorse simili. In primo luogo, qui possono essere attribuiti il ​​rischio di innovazione e di marketing.

In effetti, è impossibile parlare dei vantaggi di uno dei concetti rispetto all'altro nel caso generale. In una situazione rischiosa, dove le perdite - le possibili conseguenze della decisione - in caso di realizzazione negativa del rischio sono così grandi da non essere paragonabili ai costi delle misure anti-rischio, i più efficaci sono i metodi di gestione del rischio basato sul concetto di minimizzazione del rischio. Ad esempio, il rischio di incendio nel magazzino dei prodotti finiti di un'impresa manifatturiera dovrebbe essere ridotto al minimo adottando tutte le misure che, in linea di principio, possono ridurlo: osservando le misure di sicurezza antincendio durante lo stoccaggio dei prodotti (controllo del cablaggio elettrico, istruzione del personale, ecc. .), dotando il magazzino di attrezzature antincendio (sicurezza e allarmi antincendio, accesso agli idranti, ecc.). Se l'azienda ha la capacità di assicurare i prodotti in caso di incendio, anche questo dovrebbe essere fatto, poiché le perdite in caso di incendio non sono paragonabili ai costi delle misure preventive.

Pertanto, la minimizzazione del rischio è il principio di gestione ottimale.catastrofico rischi, cioè. tali rischi che si realizzano negativamente e le perdite risultanti da un esito negativo molte volte superano i costi delle possibili misure per prevenire tali perdite.

Il concetto di rischio accettabile è ottimale in relazione aattributivamente negativo rischi, cioè. tale, la cui manifestazione dei fattori porta solo a conseguenze negative, ma non catastrofiche.

Il citato concetto di rischio come risorsa ha una portata limitata. L'oggetto della sua applicazione sono i cosiddetti rischi simili a risorse. La caratteristica principale del rischio simile alla risorsa è la possibilità di ottenere ulteriori benefici (o riduzione dei costi) a seguito di un aumento del suo livello.

Non ci sono progetti senza rischi. L'aumento della complessità del progetto comporta un aumento del numero e dell'entità dei rischi associati. Quando pensiamo alla gestione del progetto, non pensiamo molto di più alla valutazione del rischio, che è una fase intermedia, ma a come sviluppare un piano di risposta per ottenere la riduzione del rischio. La gestione del rischio di progetto ha le sue caratteristiche specifiche, che saranno discusse in questo articolo.

Il concetto di rischio di progetto

Per rischio nelle attività di progetto si intende un evento probabile, a seguito del quale il soggetto che ha preso la decisione perde l'opportunità di raggiungere i risultati pianificati del progetto oi suoi singoli parametri che hanno una stima temporale, quantitativa e di costo. Il rischio è caratterizzato da determinate fonti o cause e ha conseguenze, ad es. influisce sui risultati del progetto. parole chiave nella definizione sono:

• probabilità;
• evento;
• soggetto;
• soluzione;
• perdite.

I rischi del progetto sono sempre associati all'incertezza. E a questo proposito, dovremmo preoccuparci di due punti: il grado di incertezza e le sue cause. L'incertezza si propone di intendere lo stato delle condizioni oggettive in cui il progetto è accettato per l'esecuzione, che non consente di prevedere le conseguenze delle decisioni dovute all'inesattezza e all'incompletezza delle informazioni disponibili. Il grado di incertezza è significativo perché siamo in grado di gestire solo quei rischi per i quali sono disponibili almeno alcune informazioni significative.

Se non ci sono informazioni, tali rischi sono chiamati sconosciuti e per loro è necessario costituire una riserva speciale senza implementare procedure di gestione. Per questa situazione, l'esempio del rischio di un improvviso cambiamento nella legislazione fiscale è abbastanza adatto. Per le minacce per le quali sono disponibili almeno informazioni minime, è già possibile sviluppare un piano di risposta e diventa possibile minimizzare il rischio. Quello che segue è un piccolo diagramma dei confini della gestione del rischio dal punto di vista della sua certezza.

Schema dei confini della gestione del rischio da una posizione di certezza

Il punto successivo per comprendere le specifiche del rischio del progetto è il dinamismo della mappa del rischio, che cambia man mano che l'attività del progetto viene implementata. Prestare attenzione allo schema sottostante. All'inizio del progetto, la probabilità di minacce è alta, ma le potenziali perdite sono basse. Ma alla fine di tutto il lavoro sul progetto, l'ammontare delle perdite aumenta in modo significativo e la probabilità di minacce diminuisce. Data questa caratteristica, seguono due conclusioni.

1. Si consiglia di eseguire più volte l'analisi dei rischi durante l'attuazione del progetto. In questo caso, la mappa del rischio viene trasformata.
2. La minimizzazione del rischio si verifica in modo ottimale nella fase di sviluppo del concetto o al momento dello sviluppo della documentazione del progetto. Questa opzione è molto più economica rispetto alla fase di implementazione diretta.

Modello della dinamica della probabilità di rischio e dell'entità delle perdite

Prendere in considerazione piccolo esempio. Se all'inizio del progetto viene identificata una minaccia alla qualità del suo prodotto a causa di un materiale costoso che non è adatto per specifiche, allora i costi associati alla correzione saranno trascurabili. Una modifica del piano di progetto dovuta a un cambiamento materiale causerà un leggero ritardo. Se nella fase di esecuzione dell'ordine vengono rivelate possibili conseguenze negative, il danno potrebbe essere significativo e non sarà possibile ottenere una riduzione delle perdite.

Elementi del concetto di gestione del rischio di progetto

La moderna metodologia di gestione del rischio di progetto comporta un approccio attivo per affrontare le fonti e le conseguenze delle minacce e dei pericoli identificati, a differenza del recente passato, quando la risposta era passiva. La gestione del rischio dovrebbe essere intesa come un insieme di processi correlati basati sull'identificazione, l'analisi dei rischi, lo sviluppo di misure per ridurre il livello delle conseguenze negative derivanti dal verificarsi di eventi di rischio. PMBOK identifica sei processi di gestione del rischio. Di seguito è presentato un diagramma visivo della sequenza di questi processi.

Diagramma del processo di gestione del rischio del progetto PMBOK

Le principali procedure di questo tipo di gestione sono:

• identificazione;
• grado;
• pianificazione della risposta;
• monitoraggio e controllo.

L'identificazione implica l'identificazione dei rischi sulla base dei fattori identificati del loro verificarsi, la documentazione dei loro parametri. L'analisi qualitativa e quantitativa delle cause dell'evento, la probabilità di conseguenze negative formano la procedura di valutazione. La pianificazione della risposta ai fattori identificati comporta lo sviluppo di misure per ridurre l'impatto negativo sui risultati e sui parametri del progetto. Il tipo di attività progettuale è caratterizzato da dinamismo, unicità degli eventi e rischi associati. Pertanto, il loro monitoraggio e controllo occupano un posto speciale nel sistema di gestione e vengono eseguiti durante tutto il ciclo di vita dell'attività del progetto. La gestione del rischio prevede quanto segue.

1. Percezione da parte dei partecipanti al progetto di incertezze e minacce nell'ambiente della sua attuazione, delle loro fonti e dei probabili eventi negativi dovuti alla manifestazione dei rischi.
2. Ricerca ed espansione delle opportunità per una soluzione efficiente ed efficace del problema di progettazione, tenendo conto dell'incertezza identificata.
3. Sviluppo di modi per ridurre i rischi del progetto.
4. Affinamento dei piani di progetto tenendo conto dei rischi identificati e una serie di misure per ridurli.

I rischi del progetto sono gestiti dal project manager. Tutti i partecipanti all'attività del progetto sono coinvolti in questo lavoro a vari livelli. Vengono utilizzati il ​​software e l'apparato matematico, i metodi di valutazione degli esperti, le interviste, le discussioni, il brainstorming, ecc. Prima dell'inizio della gestione, si forma un contesto informativo, compresa l'identificazione delle condizioni esterne e interne in cui verranno risolti i compiti. Le condizioni esterne includono aspetti politici, economici, legali, sociali, tecnologici, ambientali, competitivi e di altro tipo. Le possibili condizioni interne sono costituite da:

• le caratteristiche e gli obiettivi del progetto stesso;
• caratteristiche, struttura e obiettivi della società;
• norme e regolamenti aziendali;
• informazioni sul supporto delle risorse del progetto.

Pianificazione della gestione del rischio

Il primo processo tra le procedure generali di rischio di progettazione è la pianificazione della gestione del rischio. Consente di chiarire i metodi, gli strumenti e il livello di organizzazione gestionale selezionati in relazione a un particolare progetto. Il PMI Institute assegna a questo processo un ruolo importante ai fini della comunicazione con tutte le parti interessate. Di seguito è riportato il diagramma di flusso del processo di pianificazione pubblicato nella Guida PMBOK.

Diagramma di flusso dei dati di pianificazione della gestione del rischio. Fonte: Manuale PMBOK (quinta edizione)

Il piano di gestione dei rischi è un documento che comprende uno specifico insieme di sezioni. Considera un esempio di un contenuto dettagliato di un tale piano.

1. Disposizioni generali.
2. Le principali caratteristiche dell'azienda.
3. Caratteristiche statutarie del progetto.
4. Obiettivi, compiti della gestione del rischio.
5. Sezione metodologica. La metodologia include metodi, strumenti di analisi e valutazione, fonti di informazioni che si consiglia di utilizzare per gestire i rischi del progetto. Metodi e strumenti sono dipinti secondo .
6. Sezione organizzazione. Comprende la distribuzione dei ruoli dei membri del team di progetto con l'istituzione della responsabilità per l'attuazione delle procedure previste dal piano, la composizione del rapporto con le altre componenti della gestione del progetto.
7. sezione di bilancio. Sono incluse le regole per la formazione e l'applicazione del budget di gestione del rischio.
8. Sezione normativa, comprendente la tempistica, la frequenza, la durata delle operazioni di gestione del rischio, le forme e la composizione dei documenti di controllo.
9. Sezione di metrologia (stima e ricalcolo). I principi di valutazione, le regole di ricalcolo dei parametri e le scale di riferimento sono predeterminate, servono AIDS analisi qualitativa e quantitativa.
10. Soglie di rischio. Tenendo conto dell'importanza e della novità dell'attuazione del progetto, vengono stabiliti i valori ammissibili dei parametri di rischio a livello del progetto e delle singole minacce.
11. La sezione dei rapporti è dedicata alle questioni relative alla frequenza, ai moduli, alla procedura per la compilazione, l'invio e la revisione dei rapporti su questo blocco di gestione del progetto.
12. Sezione di monitoraggio e documentazione della gestione del rischio di progetto.
13. Sezione dei modelli per la gestione del rischio.

Identificazione dei rischi del progetto

Il processo successivo dell'unità di controllo considerata è l'identificazione dei rischi. Durante la sua attuazione, i rischi del progetto sono identificati e documentati. Di conseguenza, dovrebbe apparire un elenco di rischi, classificati in base al loro grado di pericolo. L'identificazione dei fattori dovrebbe coinvolgere non solo i membri del team, ma anche tutti i partecipanti al progetto. Le linee guida PMBOK descrivono questo processo come segue.

Estratto dalla sezione 11 delle linee guida PMBOK.

L'identificazione si basa sui risultati di uno studio di tutti i fattori identificati. Allo stesso tempo, non bisogna dimenticare che non tutti i fattori sono identificati e soggetti a gestione. Durante lo sviluppo e il perfezionamento dei piani di progetto, spesso emergono nuove possibili fonti di minacce e pericoli. La tendenza è che man mano che un progetto si avvicina al completamento, il numero di probabili eventi di rischio aumenta. L'identificazione qualitativa dipende dalla presenza di una dettagliata a portata di mano. Una delle caratteristiche di classificazione utili è il livello della loro controllabilità.

Classificazione dei rischi in base al livello di controllabilità

La classificazione dei rischi di progetto in base al segno di controllabilità è utile per determinare sotto quali fattori non controllabili devono essere effettuate le riserve. Sfortunatamente, la controllabilità dei rischi spesso non garantisce il successo nella loro gestione, quindi sono importanti altri modi di dividerli. Vale la pena notare che non esiste una classificazione universale. Ciò è dovuto al fatto che tutti i progetti sono unici e sono accompagnati da molti rischi specifici. Inoltre, è spesso difficile tracciare una linea di demarcazione tra tipi di rischio simili.

Caratteristiche tipiche della classificazione sono:

• fonti;
• conseguenze;
• modi per ridurre le minacce.

Il primo segno viene utilizzato attivamente proprio nella fase di identificazione. Gli ultimi due sono utili quando si analizzano i fattori di rischio. Considerare i tipi di rischi del progetto in relazione all'unicità dei loro fattori.

1. Minacce specifiche dal punto di vista di un progetto locale. Ad esempio, i rischi associati all'introduzione di una particolare tecnologia.
2. Minacce specifiche dalla posizione del tipo di attuazione del progetto. I fattori per la costruzione, l'innovazione, i progetti IT, ecc. hanno caratteristiche specifiche.
3. Rischi generali per qualsiasi progetto. Si può fornire un esempio di disallineamento dei piani o di un basso livello di sviluppo del budget.

Per l'identificazione, l'alfabetizzazione della formulazione del rischio è importante, la fonte, le conseguenze e il rischio stesso non devono essere confusi. La formulazione dovrebbe essere divisa in due parti e includere l'indicazione della fonte a causa della quale sorge il rischio e dell'evento minaccioso stesso. Ad esempio, "il rischio di interruzione della raccolta a causa di disallineamenti". Come notato, le tipologie di rischio di progetto sono spesso suddivise in base alle fonti principali. Quello che segue è un esempio della versione più comune di tale classificazione.

Classificazione dei rischi di progetto per fonti

Analisi e valutazione dei rischi di progetto

L'analisi e la valutazione dei rischi vengono effettuate al fine di trasformare le informazioni ottenute durante l'identificazione in informazioni che consentano di prendere decisioni responsabili. Durante il processo di analisi qualitativa, vengono effettuate una serie di valutazioni esperte di possibili effetti avversi dovuti ai fattori identificati. Nel processo di analisi quantitativa, vengono determinati e specificati i valori degli indicatori quantitativi della probabilità di accadimento di eventi minacciosi. L'analisi quantitativa è molto più laboriosa, ma anche più accurata. Richiede la qualità dei dati di input, l'uso di modelli matematici avanzati e una maggiore competenza da parte del personale.

Ci sono situazioni in cui la ricerca analitica qualitativa è sufficiente. Come risultato del lavoro analitico, il project manager intende ricevere:

• un elenco prioritario di rischi;
• un elenco di posizioni che richiedono un'ulteriore analisi;
• valutazione della rischiosità del progetto nel suo complesso.

Esistono stime esperte della probabilità di accadimento di eventi avversi e del livello di impatto sul progetto. L'output principale del processo di analisi qualitativa è un elenco di rischi classificati con valutazioni completate o una mappa dei rischi completata. Sia le probabilità che le influenze sono suddivise in gruppi categorici all'interno di un dato intervallo di valori. A seguito delle valutazioni vengono costruite varie matrici speciali, nelle cui celle sono collocati i risultati del prodotto del valore di probabilità e del livello di impatto. I risultati ottenuti sono divisi in segmenti, che servono come base per classificare le minacce. Un esempio di tale matrice di probabilità/impatto può essere trovato nelle linee guida PMBOK ed è presentato di seguito.

Un esempio di matrice di probabilità e impatto.

In senso lato, i rischi di implementazione del progetto sono le condizioni o gli eventi che influenzano l'esito del progetto. Tali influenze possono essere accompagnate da un effetto positivo, "zero" o negativo. In senso più ristretto, i rischi di progetto sono definiti come potenziali impatti negativi che comportano perdite e danni, poiché la natura dell'incertezza correlata al rischio è vista come un elemento di deterioramento imprevedibile della situazione dovuto a circostanze interne ed esterne.

I possibili rischi del progetto e la risposta ad essi dipendono dai parametri di probabilità, dall'entità dei rischi, dalla significatività delle conseguenze, dalla tolleranza al rischio, dalla disponibilità di riserve (comprese quelle gestionali) in caso di situazioni di rischio.

Rischi di progetto: glossario dei concetti

I rischi del progetto mostrano l'effetto delle probabilità cumulative di eventi che influenzano il progetto. Allo stesso tempo, l'evento stesso può portare sia benefici che danni, avere un diverso grado di incertezza, varie cause e conseguenze (variazioni del costo del lavoro, costi finanziari, fallimenti del piano d'azione).

L'incertezza qui è lo stato dei fattori oggettivi che hanno un impatto diretto o indiretto sul progetto, mentre il grado di influenza non consente di prevedere con precisione le conseguenze delle decisioni dei partecipanti al progetto a causa di imprecisioni o inaccessibilità informazioni complete. Pertanto, è possibile gestire solo quel gruppo di rischi per i quali si ha accesso ad informazioni significative.

La probabilità di un rischio è la possibilità che una minaccia si verifichi nell'intervallo da 0 a 100%. I valori estremi non sono considerati rischi, poiché il limite zero significa l'impossibilità di un evento e la garanzia del 100% deve essere fornita nel progetto come dato di fatto. Un evento che ha molto un alto grado le probabilità (ad esempio, aumenti di prezzo garantiti dal fornitore) sono spesso generalmente prese in considerazione nell'ambito del tema dei rischi di progetto. La probabilità è determinata da due tipi di metodi:

• oggettivo, quando la probabilità di un risultato ottenuto in condizioni simili è calcolata con certezza statistica sulla base della frequenza dell'evento;
• soggettivo, basato sull'assunzione di una possibile continuazione o esito, e l'assunzione stessa qui si basa sulla comprensione della logica del processo da parte del decisore e della sua esperienza, che il soggetto rappresenta in termini numerici.

Se non ci sono informazioni sufficienti sui potenziali costi (ad esempio, dopo l'avvio del progetto si è verificato un cambiamento inaspettato nella legislazione fiscale), viene istituita una riserva speciale per tali rischi sconosciuti e le procedure di gestione non vengono implementate. La riserva per eventi imprevisti può essere espressa sia in termini di importo aggiuntivo che di tempo aggiuntivo e dovrebbe essere inclusa nella baseline dei costi del progetto.

Se le modifiche possono essere valutate in anticipo, viene creato un piano di risposta per ridurre al minimo i rischi. Di norma, i confini della gestione del rischio catturano parzialmente il campo informativo per il quale non ci sono informazioni (completa incertezza), e in parte il campo con completa certezza, per il quale ci sono informazioni complete. All'interno di questi confini ci sono fattori noti e sconosciuti che costituiscono l'incertezza generale e specifica.

Poiché nei progetti è presente un decisore, il concetto di rischio può essere associato alle sue attività. La probabilità qui è l'entità della possibilità che, come risultato della decisione, seguirà un risultato indesiderato associato alle perdite.

Oltre ai fattori interni, il progetto è influenzato anche da fattori esterni.

con diverse incertezze e con vari gradi di tolleranza nei loro confronti da parte dei partecipanti al progetto e degli investitori. La tolleranza è qui definita come il grado di prontezza per la possibile attuazione delle minacce. Spesso - soprattutto nel caso di misure a bassa probabilità e basso rischio - i partecipanti al progetto accettano consapevolmente il rischio, trasferendo gli sforzi non più per prevenire la minaccia, ma per eliminarne le conseguenze. L'accettazione si riferisce a uno dei quattro principali tipi di risposta a una potenziale minaccia.

Il grado di tolleranza al rischio dipende dal volume e dall'affidabilità degli investimenti, dal livello di redditività pianificato, dalla familiarità del progetto per l'azienda, dalla complessità del modello di business e da altri fattori. Quanto più complesso è il modello di business, tanto più approfondita e dettagliata dovrebbe essere la valutazione del rischio. Allo stesso tempo, la tipicità del progetto per l'azienda è considerata un fattore prioritario nella valutazione della rischiosità rispetto all'ammontare dei fondi investiti. Ad esempio, la costruzione negozio al dettaglio incluso nella rete di vendita al dettaglio può diventare un progetto ad alto budget, tuttavia, se l'implementazione utilizza tecnologie già collaudate e ben note, i rischi saranno inferiori rispetto all'implementazione di un progetto meno costoso, ma nuovo. Se, ad esempio, la stessa azienda rifocalizza o espande le proprie attività e decide di aprire un ristorante, dovrà affrontare un diverso livello di rischio, poiché qui tutto sarà sconosciuto ai rivenditori: dal principio di scegliere un luogo e formare un prezzo competitivo , per finire con lo sviluppo di un concept riconoscibile e di una nuova filiera .

Man mano che si passa dalla risoluzione di un problema del progetto alla risoluzione di un altro problema, anche i tipi di rischio possono cambiare. Di conseguenza, è consigliabile analizzare i rischi di un progetto di investimento più volte durante il progetto, trasformando, se necessario, la mappa del rischio. Tuttavia, durante le fasi iniziali dell'implementazione del progetto (durante l'ideazione e la progettazione), questo è di particolare importanza, poiché l'identificazione precoce e la prontezza riducono significativamente le perdite.

La sequenza delle attività per la valutazione e la gestione dei rischi di progetto è rappresentata dal concetto di gestione, che include i seguenti elementi:

1. Pianificazione della gestione del rischio.
2. Identificazione del rischio.
3. Analisi qualitativa.
4. Quantificazione.
5. Pianificazione della risposta.
6. Tracciamento e controllo delle modifiche alla mappa dei rischi.

La gestione del rischio implica innanzitutto la comprensione da parte dei partecipanti al progetto delle incertezze nell'ambiente di implementazione del progetto, quindi l'espansione delle opportunità che aumentano la probabilità di raggiungere il risultato pianificato e infine la finalizzazione dei piani di progetto che includono misure di mitigazione del rischio.

Fasi della gestione del rischio

Nell'ambito del framework PMBoK, popolare nella gestione dei progetti, il PMI distingue 6 fasi progressive e correlate della gestione del rischio:

Pianificazione della gestione del rischio

Durante la pianificazione viene determinata la strategia per l'organizzazione del processo, vengono determinate le regole di interazione. La progettazione avviene attraverso:

• formazione di un ambiente di gestione divulgando il processo per i partecipanti al progetto e armonizzando le loro relazioni,
• fidanzamento modelli già pronti, norme, schemi, formati gestionali abituali in una determinata azienda,
• creazione di una descrizione del contenuto del progetto.

Allo stesso tempo, l'incontro diventa il principale strumento di processo, a cui prendono parte membri del team di progetto, manager, leader, responsabili dell'utilizzo degli investimenti (se sono pianificati i rischi del progetto di investimento). Il risultato della pianificazione è un documento in cui, oltre alle disposizioni generali, devono essere inseriti:

• metodi e strumenti di gestione del rischio per fasi di attuazione,
• distribuzione dei ruoli dei partecipanti al progetto in caso di situazione di rischio e attuazione della minaccia,
• intervalli accettabili e valori di soglia dei rischi,
• principi di ricalcolo, se i rischi dei progetti di investimento cambiano durante il progetto,
• regole e formati per la rendicontazione e la documentazione,
• formati di monitoraggio.

In generale, l'output dovrebbe essere un algoritmo comprensibile per tutti in caso di occorrenza e implementazione di minacce.

Identificazione

L'identificazione del rischio avviene regolarmente, poiché nel corso del progetto le minacce possono subire cambiamenti qualitativi e quantitativi. L'identificazione è più efficace quando esiste una classificazione dettagliata dei rischi relativi a un progetto tipico. Se l'azienda sta lavorando a progetti nuovi e sconosciuti, la classificazione dovrebbe essere il più ampia possibile in modo da non trascurare alcun rischio.

Poiché non esiste una classificazione esaustiva dei rischi, vengono spesso utilizzati formati più convenienti per un particolare progetto. Così universali e popolari sono le classificazioni secondo il criterio di controllabilità dei rischi, che descrivono il livello di controllo con la divisione delle minacce in esterne e interne. I rischi esterni imprevedibili e incontrollabili, ad esempio, includono rischi politici, disastri naturali e sabotaggio. Per una primavera parzialmente controllata e prevedibile: sociale, marketing, valuta e inflazione. Al controllabile interno - rischi associati alla tecnologia e al design, ecc. Ma in generale è più opportuno creare gruppi tematici per un progetto specifico, soprattutto se non tipico dell'azienda.

Per fare ciò, vengono coinvolti tutti i possibili pareri di esperti, viene utilizzata la più ampia gamma possibile di informazioni, vengono utilizzati tutti i metodi noti, a partire dal brainstorming e dalle carte Crawford e termina con il metodo dell'analogia e l'uso dei diagrammi. Il risultato dovrebbe essere un elenco gerarchico esaustivo dei rischi con la loro descrizione in due parti "fonte della minaccia + evento minaccioso", ad esempio: "il rischio di interruzione del finanziamento a causa della cessazione degli investimenti".

Valutazione qualitativa e quantitativa del rischio

Analisi quantitativa più dispendiosa in termini di tempo, ma anche più accurata. Mostra la probabilità percentuale di realizzazione dei rischi e le loro conseguenze in valori numerici. Grazie a lui, puoi vedere come cambierà la redditività del progetto quando cambiamento quantitativo uno o un altro parametro dall'elenco dei rischi critici per questo progetto. Quando si sostituiscono gli algoritmi nell'attuale modello del progetto, grazie all'analisi quantitativa, è facile capire a quali valori il progetto diventerà non redditizio e quali fattori di rischio lo influenzano più di altri.

A volte un'analisi qualitativa, effettuata con il coinvolgimento di esperti e formulando un giudizio di valore informato, è sufficiente per mappare la probabilità di un rischio e il grado del suo impatto sul progetto. All'uscita dopo la parte analitica, dovrebbe essere formata una graduatoria:

• con rischi prioritari,
• con posizioni che richiedono chiarimenti,
• con una valutazione della rischiosità del progetto nel suo complesso.

Tale risultato può essere presentato visivamente sotto forma di una matrice di rischio, che include non solo minacce, ma anche opportunità favorevoli create dall'incertezza della situazione.

Quanto più complesso è il progetto, tanto più attenta deve essere la valutazione, e allora sono indispensabili metodi di analisi quantitativa. Tra i metodi più popolari ci sono:

• analisi probabilistiche basate sui principi della teoria della probabilità e dati statistici di periodi precedenti,
• analisi di sensitività basata su cambiamenti nei risultati dovuti a cambiamenti nei valori di determinate variabili,
• analisi di scenari con lo sviluppo di opzioni per lo sviluppo di progetti a confronto,
• modellazione di simulazione ("Monte Carlo"), che coinvolge più esperimenti con il modello di progetto, ecc.

Per alcuni di essi (ad esempio, per il metodo di simulazione), è necessario utilizzare un software speciale, poiché è necessario elaborare un array di grandi dimensioni numeri casuali, imitando lo stato "imprevedibile" del mercato.

Pianificare come rispondere

Quando si scelgono i metodi di risposta, sono guidati da 4 tipi principali di strategia:

• Evasione (elusione) - eliminazione delle fonti di rischio.
• Assicurazione (trasferimento) - il coinvolgimento di una terza parte che si assume i rischi.
• La minimizzazione (riduzione) è una diminuzione della probabilità che una minaccia si realizzi.
• Accettazione: la forma passiva implica una disponibilità consapevole alla minaccia e forma attiva- concordare un piano d'azione in caso di circostanze impreviste, ma accettabili.

Ogni metodo può essere utilizzato per il suo tipo di rischio ottimale.

Monitoraggio e controllo

Le attività di controllo e gestione devono essere svolte durante tutto il progetto. L'insorgenza di un evento di rischio imprevisto nelle fasi finali minaccia di perdite maggiori rispetto alle fasi iniziali.

Nel corso del monitoraggio vengono rivisti i valori dei rischi già individuati e talvolta ne vengono individuati di nuovi. Vengono inoltre analizzati gli scostamenti e le tendenze, nonché lo stato delle riserve necessarie a coprire i rischi residui.

Individuazione dei rischi economici nelle imprese: progetti tradizionali e progetti innovativi

Tutti i rischi sono raggruppati per tipologia, ma per ogni project manager o responsabile dell'unità di analisi del sistema e gestione del rischio, sono presenti gruppi delle minacce più gravi, formati sulla base della pratica e dell'esperienza precedente nel contesto dell'attività. Ad esempio, i responsabili della produzione spesso identificano i rischi associati a:

• con incidenti e incidenti
• con problemi di proprietà che danneggiano il fondo principale dell'impresa,
• con domande sui prezzi dei prodotti finiti e sui prezzi delle materie prime,
• con le trasformazioni del mercato (variazioni degli indici azionari, dei tassi di cambio e del valore dei titoli),
• con le azioni di truffatori e furti sul lavoro.

Il manager di un'impresa commerciale, di norma, aggiunge all'elenco dei principali:

• rischi logistici,
• problemi di mediazione,
• rischi associati alle azioni di fornitori disonesti,
• la pericolosità dei crediti verso grossisti (soprattutto quando il pagamento avviene con pagamento dilazionato).

In un'impresa competitiva e organizzata, che ha già ripetutamente implementato per sé progetti tipici, si forma molto rapidamente un elenco di rischi caratteristici e fattori che li provocano. Il valore di tali elenchi sta nel fatto che non solo il contenuto del problema è stato elaborato, ma anche la forma: la descrizione del rischio riceve una formulazione chiara e univoca, perfezionata da progetti precedenti, che semplifica la considerazione e il formato della risposta. Oltre alle liste è opportuno formare una tabella visiva con le coordinate secondo i parametri di probabilità di rischio e di possibile danno. In tale tabella, è più conveniente tenere traccia delle dinamiche dei cambiamenti di rischio.

Disegni tradizionali

Poiché i rischi sono simili per i progetti tradizionali in determinate condizioni, possono essere standardizzati e raggruppati.

N. 1. Gruppo di rischi legati al consumo del prodotto

Tra i motivi che creano rischi da questo gruppo, possiamo distinguere:

1. La presenza di un consumatore monopolista nel mercato, a seguito della quale:
   • incapace di influenzare i prezzi
   • aumento dei costi finanziari per il mantenimento delle riserve nei magazzini,
   • nei contratti vengono introdotte clausole svantaggiose (ad esempio, dilazioni di pagamento a lungo termine).
2. Capacità di mercato, che risulta essere inferiore alla capacità totale delle imprese del settore. Ciò, ad esempio, è accaduto nel periodo post-perestrojka, quando la costruzione di case a pannelli è diminuita drasticamente e la domanda di lastre di cemento armato è diventata inferiore alle capacità delle imprese che le producono.
3. Perdita di rilevanza del prodotto. Un esempio della realizzazione di questo rischio è stata la perdita di rilevanza di un supporto elettronico dopo l'altro (prima - floppy disk, poi - CD, ecc.).
4. Cambiamento nella tecnologia di produzione. Questa minaccia è rilevante nel mercato B2B, quando, quando si cambia la tecnologia di produzione, è necessario modificare l'intero schema di interazione tra le imprese che erano precedentemente nella catena di produzione.

I rischi di questo gruppo possono essere ridotti al minimo monitorando il mercato, modificando il sistema di vendita e sviluppando nuove nicchie.

N. 2. Gruppo di rischi associati alla concorrenza di mercato

I rischi del secondo gruppo sono classificati come segue:

1. Situazioni che minacciano la situazione finanziaria a causa di una quota significativa di importazioni grigie sul mercato, in relazione alle quali vi è:
   • dumping dei prezzi da parte di quei venditori che contrabbandano merci,
   • diminuzione della fedeltà dei consumatori, provocata dalla bassa qualità dei prodotti contraffatti, che getta un'ombra su tutti i prodotti di questo tipo.
2. Ampio mercato secondario che crea:
   • rischi reputazionali derivanti dal tentativo di spacciare un oggetto usato per nuovo,
   • la minaccia di sottoutilizzo della produzione (un esempio è il mercato secondario dei tubi di perforazione, che sottrae una quota a un'impresa che produce tubi per il mercato primario).
3. Soglia di ingresso sul mercato bassa, che aumenta facilmente la concorrenza e influisce sui prezzi, aggiungendo alla minaccia reputazionale che i prodotti possono essere facilmente contraffatti.

I rischi di questo gruppo possono essere ridotti al minimo cercando di fare pressione per l'introduzione/abolizione dei dazi a livello legislativo, etichettando i propri prodotti con più gradi di protezione, cambiando il mercato o le reti di distribuzione, espandendo le attività attraverso una nuova nicchia (per esempio, introducendo assistenza post-vendita i loro prodotti).

N. 3. Gruppo di rischi associati al mercato delle materie prime

In questo gruppo, l'impresa può risentire dei seguenti fattori:

1. La presenza di un fornitore monopolista in grado di gonfiare il prezzo delle materie prime e modificare arbitrariamente i termini del contratto. Tra l'altro, ciò rende necessario mantenere un grande stock di materie prime nei magazzini, il che aumenta il finanziamento del progetto.
2. Carenza di materie prime, con conseguente aumento dei prezzi e tempi di inattività degli impianti di produzione.

In presenza di un monopolista di materie prime, i rischi vengono ridotti al minimo cercando materie prime simili, riorientando verso i rivenditori del fornitore principale e creando un'alleanza strategica reciprocamente vantaggiosa con il monopolista. Con una carenza di materie prime, è efficace ridurre al minimo i rischi creando la nostra base di materie prime. Inoltre, se la carenza si verifica a causa della partenza di materie prime sul mercato con prezzi più elevati, è possibile riacquistare le materie prime agli stessi prezzi dal fornitore, ma allo stesso tempo sarà probabilmente necessario aumentare la prezzo di vendita dei prodotti finiti.

N. 4. Gruppo di rischi connessi all'organizzazione e alla conduzione degli affari

Qui può accadere intera linea minacce, ma in pratica, molto spesso, ne vengono implementate due:

1. Lo schema effettivo per la vendita di beni differisce da quello pianificato, a causa di:
   • mancanza di controllo sui rivenditori e sui loro prezzi,
   • disciplina di pagamento insufficiente,
   • eccesso di scorte dovuto allo squilibrio dei prezzi,
   • errori logistici.
2. La divisione della catena aziendale tra diverse società indipendenti. Ognuno di loro può trovare un altro partner. Ad esempio, un'azienda manifatturiera che lavora in collaborazione con un'azienda venditrice potrebbe perdere l'opportunità di vendere prodotti se l'azienda venditrice trova un produttore (fornitore) più “interessante”.

Qui i pericoli vengono ridotti creando proprie unità di implementazione o cercando nuovi partner.

Le specificità dei rischi dei progetti innovativi

DI alto livello Il rischio nell'attività di innovazione è mostrato dalle seguenti statistiche: su cento imprese di venture capital, il 10-20% evita il fallimento. Ma i rischi elevati sono accompagnati da un alto tasso di rendimento per i progetti innovativi, che di solito è molto più alto dei tradizionali tipi di profitto. attività imprenditoriale. Questo fatto stimola l'innovazione e attiva la sfera dell'innovazione.

Ci sono dipendenze nei progetti innovativi: più il progetto è localizzato, maggiori sono i rischi. Se ci sono diversi progetti e sono dispersi in termini di settore, aumenta la probabilità di successo dell'imprenditoria innovativa. E il profitto di un progetto di successo copre i costi di uno sviluppo fallito.

In generale, i rischi nell'imprenditorialità innovativa derivano dalla creazione di nuovi prodotti, servizi e tecnologie che hanno maggiori probabilità di non ottenere la popolarità attesa e le innovazioni manageriali non produrranno l'effetto previsto.

I rischi di innovazione possono sorgere nelle seguenti situazioni:

1. Quando l'introduzione di un metodo di produzione (o servizi) più economico perde la sua unicità tecnologica.
2. Quando un nuovo prodotto viene creato utilizzando apparecchiature obsolete che non sono in grado di fornire il livello richiesto di qualità di un prodotto o servizio.
3. Quando la rilevanza della domanda diminuisce (ad esempio, la moda passa).

Sulla base di ciò, le seguenti minacce sono tipiche per l'imprenditorialità innovativa:

• scelta sbagliata del progetto,
• mancata fornitura al progetto di finanziamenti sufficienti,
• inadempimento di contratti commerciali a causa della complessità specifica dell'innovazione,
• costi imprevisti per migliorare il prodotto "grezzo",
• problemi del personale associati alla mancanza di competenza per implementare innovazioni,
• perdita di unicità e status di "tecnologia speciale",
• violazioni dei diritti di proprietà,
• l'intero complesso dei rischi di marketing.

La legislazione della Federazione Russa prevede il concetto di rischio imprenditoriale, che consente di applicare metodi di riduzione del rischio a progetti imprenditoriali innovativi: assicurare i rischi, riservare prudentemente fondi e diversificare il progetto.

• Assicurazione contro i rischi. Se il partecipante stesso non può garantire l'attuazione del progetto, trasferisce alcuni rischi alla compagnia assicurativa. All'estero, quando si tratta di progetti di investimento, viene utilizzata un'assicurazione completa. La pratica assicurativa russa consente per il momento di assicurare i singoli componenti del progetto (attrezzature, personale, immobili, ecc.).
• Prenotazione di fondi. Stabilisce la relazione tra i potenziali rischi che incidono sul costo del progetto e l'ammontare dei fondi necessari per superare le violazioni. Il valore di riserva deve essere uguale o superiore al valore swing. Nella pratica russa, ad esempio, i costi per la durata del lavoro da parte degli appaltatori russi presuppongono un'aggiunta del 20% dei costi.
• Diversificazione. Distribuzione dei rischi tra i partecipanti al progetto.

Ridurre al minimo i rischi aumenta inevitabilmente i costi del progetto, ma allo stesso tempo aumenta i profitti del progetto.

I progetti di investimento, per definizione, si riferiscono al futuro, che l'analista non può prevedere con certezza. Pertanto, l'analisi del progetto dovrebbe essere effettuata tenendo conto del rischio e dell'incertezza.

L'incertezza è intesa come l'incompletezza e l'inesattezza delle informazioni sulle condizioni per l'attuazione del progetto, inclusi i costi e i risultati ad esse associati.

L'incertezza associata alla possibilità di situazioni avverse e conseguenze derivanti durante l'attuazione del progetto è caratterizzata dal concetto di rischio.

Classificazione del rischio:

1 Rischi imprevedibili esterni:

1.1 Regolamentazione governativa inaspettata;

1.2 Calamità naturali: inondazioni, terremoti, tempeste;

1.3 Reati: vandalismo, sabotaggio, terrorismo, racket;

1.4 Esternalità imprevedibili: ambientali, sociali;

1.5 Fallimenti: nel finanziamento, a causa del fallimento degli appaltatori, a causa di errori nella definizione degli obiettivi del progetto.

2 Rischi esterni prevedibili:

2.1 Rischi di mercato;

2.2 Rischi operativi;

2.3 Impatti ambientali inaccettabili;

2.4. conseguenze sociali negative;

2.5. Variazioni dei tassi di cambio;

2.6. Inflazione compensata;

2.7. Tassazione.

3. Rischi tecnici interni:

3.1 Interruzioni ai piani di lavoro;

3.2 Sforamento dei costi;

4. Rischi tecnici:

4.1. Cambiamento tecnologico;

4.2 Deterioramento della qualità e della produttività della produzione;

4.3 Errori nella predisposizione della documentazione.

5 Rischi legali:

5.1 Mancanza di brevetti, licenze, inadempimento contrattuale;

5.2 Prove con partner non partecipanti al progetto;

5.3 Altre circostanze straordinarie.

6 Rischi assicurati.

In relazione a quanto sopra, uno dei compiti principali durante l'attuazione del progetto di investimento presso AOZT "Shveya" è compilare un elenco dei rischi più significativi e, prima di tutto, incerti (Tabella 12)

Tabella 12 - Elenco dei rischi durante l'attuazione del progetto presso CJSC "Shveya"

Rischi del progetto	Impatto negativo sui guadagni
Rischi finanziari ed economici
Volatilità della domanda di prodotti	Domanda in calo a causa dell'aumento dei prezzi
Aumento tasse	Diminuzione dell'utile netto
Aumento della produzione da parte dei concorrenti nei mercati nazionali ed esteri	Diminuzione dei volumi di vendita o riduzione dei prezzi
insolvenza dei consumatori nel mercato interno	Calo dei volumi di vendita, calo dei profitti
Prezzi in aumento per materie prime e materiali	Diminuzione dei profitti a causa dell'aumento dei prezzi
Rischi tecnici
L'instabilità della qualità delle materie prime e dei materiali	Diminuzione dei volumi di produzione a causa di cambi di attrezzature, riduzione della qualità

Metodi di gestione del rischio nell'implementazione del progetto

La gestione del rischio è i processi associati all'identificazione, all'analisi dei rischi e al processo decisionale, che includono la massimizzazione degli effetti positivi e la riduzione al minimo delle conseguenze negative del verificarsi di eventi di rischio. Il processo di gestione del rischio di progetto include in genere le seguenti procedure:

Pianificazione della gestione del rischio - selezione di approcci e attività di pianificazione per la gestione del rischio di progetto.

Identificazione dei rischi - identificazione dei rischi che possono influenzare il progetto e documentazione delle loro caratteristiche.

Valutazione qualitativa del rischio - un'analisi qualitativa dei rischi e delle condizioni per il loro verificarsi al fine di determinare il loro impatto sul successo del progetto.

Quantificazione: un'analisi quantitativa della probabilità di accadimento e dell'impatto delle conseguenze dei rischi sul progetto.

Pianificazione della risposta al rischio - determinazione di procedure e metodi per mitigare le conseguenze negative degli eventi di rischio e utilizzare i possibili benefici.

Monitoraggio e controllo dei rischi: monitoraggio dei rischi, identificazione dei rischi rimanenti, attuazione del piano di gestione dei rischi del progetto e valutazione dell'efficacia delle azioni di mitigazione dei rischi.

Tutte queste procedure interagiscono tra loro, così come con altre procedure. Ogni procedura viene eseguita almeno una volta in ogni progetto.

1 Pianificazione della gestione del rischio.

Pianificazione della gestione del rischio - Il processo decisionale per l'applicazione e la pianificazione della gestione del rischio per un progetto specifico. Questo processo può includere decisioni sull'organizzazione, il personale delle procedure di gestione del rischio del progetto, la selezione della metodologia preferita, le fonti di dati per l'identificazione del rischio, il periodo di tempo per l'analisi della situazione. È importante pianificare una gestione del rischio adeguata sia al livello che al tipo di rischio e all'importanza del progetto per l'organizzazione.

2 Identificazione del rischio.

L'identificazione del rischio determina quali rischi potrebbero influire sul progetto e documenta le caratteristiche di tali rischi. L'identificazione del rischio non sarà efficace se non viene effettuata regolarmente per tutta la durata del progetto.

L'identificazione del rischio dovrebbe coinvolgere il maggior numero possibile di partecipanti: project manager, clienti, utenti, specialisti indipendenti.

3 Valutazione qualitativa del rischio.

Valutazione qualitativa del rischio - il processo che fornisce un'analisi qualitativa dell'identificazione dei rischi e dell'identificazione dei rischi che richiedono una risposta rapida. Questa valutazione del rischio determina l'importanza del rischio e sceglie come rispondere. La disponibilità di informazioni di accompagnamento facilita l'assegnazione di priorità alle diverse categorie di rischio.

Una valutazione qualitativa del rischio è una valutazione delle condizioni per il verificarsi di rischi e la determinazione del loro impatto sul progetto con metodi e mezzi standard.

L'uso di questi strumenti aiuta ad evitare in parte l'incertezza che spesso si verifica nel progetto. Durante il ciclo di vita del progetto, dovrebbe esserci una costante rivalutazione dei rischi.

4 Valutazione quantitativa del rischio.

La valutazione quantitativa del rischio determina la probabilità di accadimento dei rischi e l'impatto delle conseguenze dei rischi sul progetto, il che aiuta il team di project management a prendere decisioni corrette ed evitare incertezze. La valutazione quantitativa del rischio consente di determinare:

Probabilità di raggiungere l'obiettivo finale del progetto;

Il grado di impatto del rischio sul progetto e la quantità di costi e materiali imprevisti che potrebbero essere necessari;

Rischi che richiedono una pronta risposta e maggiore attenzione, nonché l'impatto delle loro conseguenze sul progetto;

Costi effettivi, date di completamento stimate.

La valutazione quantitativa del rischio spesso accompagna la valutazione qualitativa e richiede anche un processo di identificazione del rischio. La valutazione del rischio quantitativa e quantitativa possono essere utilizzate separatamente o insieme, a seconda del tempo e del budget disponibile, della necessità di una valutazione del rischio quantitativa o qualitativa.

5 Pianificazione della risposta al rischio.

La pianificazione della risposta al rischio è lo sviluppo di metodi e tecnologie per ridurre l'impatto negativo dei rischi sul progetto. Si assume la responsabilità dell'efficacia della protezione del progetto dall'esposizione ai rischi. La pianificazione include l'identificazione e la classificazione di ciascun rischio. L'efficacia del progetto di risposta determinerà direttamente se l'impatto del rischio sul progetto sarà positivo o negativo.

La strategia di pianificazione della risposta dovrebbe essere adeguata ai tipi di rischi, al rapporto costo-efficacia delle risorse e ai tempi. Le questioni discusse durante le riunioni dovrebbero essere adeguate ai compiti in ogni fase del progetto e concordate con tutti i membri del gruppo di gestione del progetto. In genere, sono necessarie diverse opzioni per le strategie di risposta al rischio.

Monitoraggio e controllo

Il monitoraggio e il controllo seguono l'identificazione dei rischi, determinano i rischi residui, assicurano l'attuazione del piano dei rischi e ne valutano l'efficacia, tenendo conto della riduzione dei rischi. Sono registrati gli indicatori di rischio associati all'attuazione delle condizioni per l'attuazione del piano. Il monitoraggio e il controllo accompagnano il processo di implementazione del progetto.

Il controllo di qualità dell'esecuzione del progetto fornisce informazioni che aiutano a prendere decisioni efficaci per prevenire il verificarsi di rischi. La comunicazione tra tutti i project manager è necessaria per fornire informazioni complete sull'implementazione del progetto.

Lo scopo del monitoraggio e del controllo è scoprire se:

Il sistema di risposta al rischio è stato implementato secondo il piano;

La risposta è sufficientemente efficace o sono necessarie modifiche?

I rischi sono cambiati rispetto al valore precedente;

L'inizio dell'impatto dei rischi;

Sono state prese le misure necessarie;

L'impatto dei rischi si è rivelato pianificato o è stato un risultato accidentale.

Il controllo può comportare la selezione di strategie alternative, l'adozione di aggiustamenti, la riprogettazione del progetto per raggiungere la baseline. Dovrebbe esserci una costante interazione tra i project manager e il gruppo di rischio, tutti i cambiamenti e i fenomeni dovrebbero essere registrati. I rapporti sullo stato di avanzamento del progetto dovrebbero essere generati regolarmente.

Descriviamo il metodo di analisi quantitativa del rischio gestionale.

La gestione della finanza di progetto ha uno scopo diverso dalla contabilità ed è una proiezione dei costi, mentre la contabilità guarda sempre ai costi già sostenuti.

La presenza di rischio nel processo dell'attività del soggetto come attributo obbligatorio è una legge economica oggettiva. In condizioni economia di mercatoè impossibile gestire un progetto senza tener conto dell'impatto del rischio, e per gestione efficaceè necessario non solo essere consapevoli della sua presenza, ma anche identificare correttamente un rischio specifico.

La gestione del rischio è un tale processo di influenza su un'entità aziendale, che garantisce la più ampia gamma possibile di rischi possibili, la loro ragionevole accettazione e riduzione del grado del loro impatto sull'entità aziendale ai limiti minimi possibili, nonché lo sviluppo di un strategia di comportamento di tale entità in caso di attuazione di specifiche tipologie di rischio.

Principi di base del processo di gestione del rischio:

1. Il principio di massimizzazione, che prevede la volontà della più completa copertura delle possibili aree di accadimento del rischio, ovvero tale principio fa sì che il grado di incertezza sia ridotto al minimo.

2. Il principio di minimizzazione - significa che il manager cerca di minimizzare, in primo luogo, il grado della sua influenza sul progetto.

3. Il principio dell'adeguatezza della risposta è che il team di progetto deve rispondere adeguatamente e rapidamente a tutti i cambiamenti che si esprimono nella realizzazione del rischio e nella possibilità del suo verificarsi, ovvero in quei casi in cui diventa una realtà .

4. Il principio di accettazione - solo quando il rischio è giustificato, il manager può accettarlo.

Per il processo di gestione del rischio, è necessario che i gestori prevedano l'emergere di determinati problemi e situazioni corrispondenti. Una previsione è intesa come un giudizio scientificamente fondato sui possibili stati di un oggetto nel futuro, su modi e termini alternativi della sua esistenza. Le decisioni di gestione delle previsioni sono strettamente correlate alla pianificazione.

Sulla base del loro significato pratico del processo di gestione del rischio, determiniamo la sequenza delle fasi di questo processo:

La fase informativa e analitica consente di valutare il verificarsi dell'intero insieme di rischi, indipendentemente dal fatto che l'apparato di gestione possa o meno influenzarli in caso di attuazione.

Fase di identificazione: vengono impostati tutti i parametri dei possibili rischi, tenendo conto delle specificità delle attività di gestione e della specializzazione del progetto.

Fasi analisi complessa- viene effettuata un'analisi completa del rischio con il calcolo del suo livello e grado di impatto sul progetto.

Riduzione del rischio - pianificazione delle azioni. C'è una ricerca di modalità di protezione tempestiva e di alta qualità contro i rischi e lo sviluppo di un meccanismo specifico per la loro attuazione. Pianificazione delle azioni, sia per la prevenzione che in caso di realizzazione del rischio.

Controllo di una situazione possibile o emergente. Dopo aver fatto tutto quanto sopra, è necessario controllare la situazione per rispondere a un certo punto

Attuazione del programma di azione in caso di rischio.

Analisi, generalizzazione, conclusioni e proposte per il futuro.

Esistono i seguenti metodi di valutazione del rischio:

1. Valutazione della rilevanza del rischio.

2. Metodo statistico di valutazione del rischio.

3. Analisi della sostenibilità (sensibilità) del progetto.

4. Metodo dei rischi privati.