오늘날 거의 모든 기업에는 IT 서비스가 있습니다. 또한 이 용어는 수십 명의 전문가로 구성된 부서와 한 명의 시스템 관리자를 모두 지칭합니다. 그러나 비즈니스에서 IT 사용 수준은 얼마나 많은 IT 전문가가 있는지가 아니라 그러한 사용이 얼마나 의식적으로 발생하는지에 따라 결정됩니다. 사업의 주요 목표에 대한 "기술 지원"일 뿐입니까, 아니면 사업 계획 프로세스가 밀접하게 관련되어 있습니까? 후자의 경우 IT 전략의 출현에 대해 이야기하고 있습니다.

IT 전략이란 무엇입니까?

"IT 전략이란 무엇입니까?"라는 질문에 답하려면 평가 기관 "Expert RA"는 "기업과 IT의 전략적 목표" 연구를 수행했습니다. 연구의 기초는 컨설팅 회사의 최고 관리자 (IBS, CROC, TopS BI, CompuLink, SAP CIS 등), CEO 및 CIO와의 인터뷰였습니다. 고객사( Toyota Business Car, Ingosstrakh, Aeroflot, AlfaStrakhovanie 등). 설문 조사 참가자의 대다수(총 22명의 전문가 인터뷰)에 따르면 IT 전략은 회사 경영진에게 비즈니스 개발을 위해 정보 기술을 사용하는 방법과 이를 위해 필요한 리소스에 대한 답변을 제공해야 하는 문서입니다. 즉, IT 전략은 기업의 정보 시스템을 개발하기 위한 시나리오입니다. IT 전략은 IT 개발에만 관련된 것이 아니라 우선 순위 영역을 정의하고 비즈니스 전체와 개별 영역 모두에서 IT의 중요성 정도를 식별합니다. IT 전략은 복잡한 엔터프라이즈 자동화 프로젝트를 위한 기술 작업이라고 할 수 있습니다.

IT 전략 없이도 살 수 있지만 꼭 그럴 필요는 없습니다. TopS BI의 CEO Felix Glickman에 따르면 "IT 전략"(즉, "IT 개발을 위한 전략 계획")이라는 큰 이름에는 IT 전문가의 관점에서 매우 분명한 것들이 포함됩니다. 기술적인 의미에서 이것은 회사의 비즈니스, IT 인프라(서버, 네트워크, 개인용 컴퓨터)를 지원하는 애플리케이션 및 데이터의 아키텍처입니다. 또한 IT 전략의 일부는 IT 영역의 조직적 측면, 즉 애플리케이션 및 인프라의 운영을 보장할 회사에서 IT 서비스를 구축하는 원칙 및 조직입니다. IT 전략 및 IT 부문의 예산에 포함되며, 예를 들어 인력, 구내 및 외부 공급자(공급업체, 컨설턴트, 통합업체)의 서비스 및 제품에 대한 지불과 같은 회사의 내부 비용을 모두 결정합니다. 또한 IT 전략에는 주요 결과를 달성하기 위한 포인트를 나타내는 IT 분야의 주요(회사에 중요한) 이니셔티브의 구현을 위한 세부 계획이 포함됩니다.

Felix Glikman은 "위에 나열된 IT 전략의 모든 구성 요소는 최소한 내년 가을에 회사의 IT 예산을 편성하기 위해 IT 관리자가 1년에 한 번 검토한다는 것은 의심의 여지가 없습니다."라고 말합니다. 즉, IT 분야의 전술적 계획은 거의 모든 회사에서 수행합니다. 일반적으로 이러한 계획이 전략에 "달성"하는 것을 방해하는 것은 제한된 계획 기간(보통 3년)과 계획 프로세스에서 비즈니스 리더 및 회사의 주요 사용자의 참여가 약하기 때문에 비즈니스 요구와 직접적인 연결이 부족하기 때문입니다. .

IT 전략은 언제 필요합니까?

어떤 경우에 기업이 IT 전략을 가질 수 있습니까? Felix Glikman에 따르면 어떤 형태로든 IT 개발 계획은 항상 회사에 존재합니다. "그런 계획의 품질과 완전성에 대한 질문은 IT 전략이라고 부를 수 있도록 열려 있습니다."라고 그는 말했습니다. 이것을 결정할 수 있는 많은 징후가 있습니다. 우선 명확한 사업 개발 전략의 존재입니다. 그렇지 않다면 일반 계획비즈니스 개발, 정보 시스템 개발에 대한 명확한 계획이 없을 것입니다. 기업에서 IT 서비스의 역할도 중요합니다. IT 서비스의 낮은 지위와 그 이사는 기업에서 정보 기술의 중요성이 낮음을 나타냅니다. IT 전략을 수립하기 위해서는 업무 규모에 맞는 IT 투자가 필요합니다. 동시에 기업 자체는 안정적인 개발 단계에 도달해야 합니다(빠르게 성장하는 회사를 위한 IT 전략을 개발하는 것은 극히 어렵거나 불가능합니다).

TopS Group of Companies Management Board의 구성원인 Alexander Tukunov에 따르면 기업은 IT 전략의 포괄적이고 체계적인 개발에 거의 관여하지 않습니다. "이상적으로는 자체 규정이 있는 IT 부서가 있어야 합니다. IT 부서는 1년에 한 번 특정 IT 개발 개념, IT 전략을 발행한 다음 변경 사항을 처리하고 효율성을 모니터링하며 필요한 경우 조정할 수 있습니다."라고 그는 말합니다. 이상적으로는 실제로 이것은 매우 드뭅니다. 컨설턴트들은 기업의 30%가 IT 전략을 수립하고 있으며 또 다른 50%는 이를 개발할 계획이라고 추정합니다.

이 연구는 특정 유형의 기업에서 IT 전략이 주로 필요하다는 것을 보여주었습니다. 이들은 경쟁이 치열한 시장, 소매 시장, 물류 회사, 보험 회사, 은행, 항공 산업 기업뿐만 아니라 다양한 산업 분야의 공공 및 지리적으로 분산된 기업에서 운영되는 기업입니다. IT 전략 개발의 필요성은 다양한 상황에서 발생할 수 있습니다. Alexander Tukunov에 따르면 이들은 세 그룹으로 결합될 수 있습니다. 첫 번째 경우는 회사의 새로운 비즈니스 전략과 IT 영역의 주요 개발 방향을 조정해야 하는 경우입니다(이러한 상황에서 IT 전략의 고객은 회사의 최고 관리자-CEO가 됩니다). 즉, 기업에는 비즈니스 전략이 있으며 그 임무는 IT 리소스가 이 전략을 지원할 수 있는 방법을 이해하고 이러한 요구 사항을 고려하여 IT 전략을 개발하는 것입니다.

회사의 모든 대규모 구조 부서의 비즈니스 프로세스 리엔지니어링(일반적으로 회사에서 별도의 비즈니스 라인을 주도함)은 또한 활동 리엔지니어링에 따라 이 부서의 IT 영역을 변경해야 할 필요성을 수반합니다. 이 경우 IT 전략의 순서는 이 구조 단위의 머리부터 따릅니다.

마지막으로 IT 전략의 개발은 회사의 구조적 부서 또는 회사 전체의 현재 비즈니스 활동을 보다 효과적으로 지원할 수 있는 새로운 기술 역량의 출현으로 시작될 수 있습니다(이 상황에서 이니셔티브는 주문 IT 전략은 IT 관리자(CIO)에게 속합니다. 일부 제품 또는 솔루션은 비즈니스 프로세스 및 절차 과정을 근본적으로 변경할 수 있는 IT 솔루션 시장에 나타납니다. 이러한 변경 사항은 IT 부서에서 추적하고 이를 사용하여 비즈니스 전략을 구축하도록 제안합니다. 이러한 경우 해당 솔루션을 사용하기 위해서는 IT 전략을 개발하거나 변경해야 합니다.

CEO와 CIO - 갈등인가 상호작용인가?

모든 회사의 경영진은 다양한 방법으로 다양한 부서의 업무 상태에 대한 정보를 받습니다. 이들은 보고서, 정보 시스템의 지표이며 종종 직원과의 대화에서 그러한 정보를 단편적으로 수신합니다. IT 부서의 경우 IT 인프라의 효율성이 구체적인 수치로 표현되기 어렵다는 사실 때문에 상황이 악화됩니다. CROC의 제1차장인 Dmitry Vasiliev는 오늘날의 회계 시스템, 특히 회계가 적용된 IT 전략의 효과를 평가할 수 없다고 믿습니다.

이것은 오해를 낳습니다. IBS의 경영 컨설팅 이사인 Dmitry Sadkov는 "CEO와 CIO" 간의 갈등은 양방향 오해의 갈등이라고 강조합니다. "비즈니스에서 IT로의 주장뿐만 아니라 IT에서 비즈니스로의 주장도 있습니다. 그리고 이것은 정당한 주장입니다. 관리자는 종종 IT 전략의 문제를 개인적으로 다루기를 원하지 않으며 IT가 비즈니스를 따를 수 있다는 것을 이해하고 싶지 않습니다. 개발 중입니다."

동시에 거의 모든 전문가들은 IT 전략의 성공을 위한 주요 요인이 경영진의 참여와 이러한 목적을 위한 특별 관리 자원의 할당이라는 데 동의합니다. 회사의 IT 부서는 자체적으로 본격적인 IT 전략을 개발할 수 없습니다. "제일 일반적인 실수- IT 부서 내에서 그러한 개발이 이루어질 때 - Alexander Tukunov는 확신합니다. - 비즈니스 전략에 종사하는 사람들의 참여가 필요하지만 "그런 참여가 없다면 Dmitry Vasiliev에 따르면 때때로 IT 이사의 지위는 "도망가를 따라 잡으려는 시도와 유사합니다. 비즈니스는 작업을 수행하고 비즈니스는 계속 도망 치고 도망칩니다. 그리고 당신이 그를 따라잡을지 여부는 분명하지 않습니다. "IT 계획의 품질, 즉 IT 전략과 회사에 대한 가치는 IT 개발에 가장 관심이 많은 당사자의 참여에 크게 좌우됩니다. 전략 - 비즈니스 사용자, 그리고 정도는 덜하지만 회사에 비즈니스 전략이 있기 때문입니다."라고 Felix Glickman은 동의합니다. 그는 ERP 시스템 구현 상황에서와 마찬가지로 IT 전략 개발이 공동 업무: 계획된 IT 전문가 및 주요 사용자 회사 정보 시스템 생성(현대화) IT 전략 개발 프로젝트 동안 주요 사용자 및 회사 경영진과 협력하면 다음에 대한 최신 정보를 얻을 수 있을 뿐만 아니라 회사 비즈니스의 요구 사항(예를 들어 비즈니스 전략 문서에 명시된 것과 비교)뿐만 아니라 IT에 투자해야 할 필요성을 경영진에게 증명하고 방위 부문의 구조 부서 책임자의 지원을 요청합니다. 회사 이사회에서 IT 전략의 따라서 회사의 IT 전략의 공식 채택 및 구현을 위한 투자 할당은 회사의 주요 사업부 책임자가 이 IT 전략에 대한 지원 수준에 직접적으로 의존합니다.

매력적인 컨설턴트: 찬성 및 반대 주장

동시에 많은 전문가들은 때때로 IT 전략 개발이 컨설턴트의 도움 없이는 회사의 힘을 넘어선다고 생각합니다. 고객은 컨설턴트의 도움이 유용하다고 생각하지만("외부 관점") 일반적으로 내부에서 IT 전략을 개발하는 것이 최선이라고 생각합니다. 컨설턴트 자체에 따르면 기업은 다음과 같은 이유로 컨설턴트에게 IT 전략 개발을 주문합니다. 첫째, 자체 IT 서비스의 제한된 기능으로 인해 IT 전략을 개발하려면 고품질 전문가가 필요하고 기업은 전문가는 일반적으로 현재 작업으로 과부하가 걸리며 두 번째는 대표 목적으로, 세 번째는 이미 기업에서 근무하는 컨설턴트의 노력 덕분입니다.

컨설턴트를 통해 IT 전략을 개발한 설문 조사 대상 고객의 경우 IT 구현 컨설턴트가 아닌 비즈니스 컨설턴트가 전략을 개발한 경우가 가장 많았습니다. IT 전략 컨설턴트는 자신이 취하려는 조치를 문서화해야 하는 엔터프라이즈 CIO가 시작할 수 있습니다. 컨설턴트의 관점에서 이것은 컨설턴트와 엔터프라이즈 IT 간의 충돌을 덜 발생시키므로 최선의 선택입니다. 또한 컨설턴트를 유치하려는 이니셔티브는 공개 회사의 CEO로부터 나올 수 있습니다. 이 경우 잘 알려진 컨설팅 회사가 참여합니다. 이해 상충의 관점에서 볼 때 최악의 선택은 컨설턴트를위한 IT 전략 개발 작업이 IT 서비스 작업에 만족하지 않는 기업 주주가 설정하는 경우입니다. 결국이 경우 컨설턴트는 이전에 회사에서 IT 개발에 참여한 사람들에게 IT 역할에 대한 새로운 비전을 "강제"해야합니다.

또 다른 문제는 사업 계획에서 특정 자동화 프로젝트에 이르기까지 전체 계획 체인의 복잡성과 관련이 있습니다(그림 참조). 이 체인의 개별 "링크"에 대해 상담하기 위해 오늘날 기업은 다양한 컨설턴트를 고용합니다. 비즈니스 컨설턴트는 일반적인 비즈니스 개발 전략 및 기능 전략을 개발하고 "하드웨어" 및 통신 프로젝트는 통합 회사에서 계획 및 구현하고 구현 컨설턴트는 구현에 참여합니다. 관리 시스템의.

이 분업에는 여러 가지 단점이 있습니다. 인접 지역에서 일하는 컨설턴트는 상충되는 권장 사항을 제공합니다. 예를 들어, 비즈니스 컨설턴트는 구현 컨설턴트가 참여하는 선택 및 구현에서 정보 시스템의 기능과 호환되지 않는 전략을 개발합니다. 동시에 최종 결과에 대한 책임이 모호해집니다(각 컨설턴트가 자신의 영역을 담당함). 컨설턴트에 따르면 영향력 있는 각 고위 관리자는 대기업일반적으로 "그의" 컨설팅 프로젝트와 "그의" 컨설턴트에게 로비를 합니다. 이로 인해 이해 상충이 발생하고 프로젝트 실패 위험이 증가합니다.

RA "Expert"의 연구에 따르면 상당히 분명한 추세가 나타났습니다. 컨설턴트는 활동 범위를 확장하는 경향이 있습니다. 각 컨설턴트는 관련 활동 분야를 잠식합니다. 비즈니스 컨설턴트는 IT 전략에 대해 조언하고, ERP 시스템 구현자 및 시스템 통합자는 IT 전략 개발자의 역할뿐만 아니라 비즈니스 컨설턴트의 역할도 주장합니다. "하나의 출처에서" 컨설팅의 이점은 분명합니다. 즉, 복잡한 컨설팅 비용이 저렴합니다. 기업이 각 작업에 대해 별도의 "포인트"컨설턴트를 고용하면 "한 소스에서"컨설팅하는 경우보다 총 서비스 비용이 3-4 배 더 높아집니다. 그러나 복잡한 상담을 위해 한 컨설턴트의 참여를 복잡하게 만드는 문제도 있습니다. 이것은 서비스에 대한 새로운 지불 체계(획득한 경제적 효과의 비율, 전통적인 시간 및 재료 및 고정 가격 체계 대신 보너스 시스템)에 대한 정교함이 부족합니다. 또한 고객은 단일 컨설턴트에게 의존하기를 원하지 않으며 그러한 컨설턴트를 선택하는 것이 쉽지 않습니다. 신청 컨설팅 회사는 모든 유형의 컨설팅에서 우수한 자격을 갖춘 전문가를 직원으로 보유해야합니다.

그러나 컨설턴트의 참여가 권장 사항의 유용성을 보장하지는 않습니다. RA "Expert RA"의 개발 이사 인 Irina Shuvalova는 다음과 같은 사실을 인용합니다. 컨설팅 시장의 유료 서비스의 70 %는 실제로 고객을 위해 버려지는 돈이며 이러한 권장 사항은 적용되지 않았습니다. 이것이 단순한 오해의 결과라고 가정할 수 있습니까? Irina Shuvalova에 따르면 전략적 비전을 방해하는 숨겨진 심리적 메커니즘이 있습니다. 사람은 상황에 대한 자신의 비전에 반하는 급진적 권장 사항을 신뢰하지 않습니다. "이것은 관리자의 심리적 보호 메커니즘입니다."

일반적으로 모든 전문가는 만장일치입니다. 모든 기업에는 어떤 형태의 IT 전략이 필요합니다. 항상 경영진이 승인한 "두꺼운" 문서의 형태로 존재할 필요는 없으며 보다 "모바일" 문서일 수 있습니다. Felix Glikman은 "오늘날 모든 기업에는 어떤 방식으로든 IT 전략이 있기 때문에 이것이 필요한지 논의할 필요가 없습니다. 오늘날 주요 질문은 어떤 종류의 IT 전략이어야 하는지, 무엇이 필요한지입니다. 정말 효과적으로 만들려면."

정보 기술은 많은 비즈니스 기능의 수행을 가능하게 하여 경쟁 우위를 실현하고 고객 및 비즈니스 파트너와 상호 작용할 수 있는 새로운 전망을 열어줍니다. 이와 관련하여 정보 기술 분야에서 회사의 발전에 대한 장기 계획이 특히 중요합니다. IT 전략의 개발은 이 분야에서 기본적인 작업 방향이 되고 있습니다.

IT 전략은 수년간 조직의 정보 인프라 개발을 위한 포괄적인 계획으로, IT 개발의 우선 순위와 목표를 명확하게 정의하고 비즈니스 전체의 효율성 향상에 중점을 둡니다. IT 전략은 정보 기술 개발 분야에서 조직의 전반적인 비즈니스 전략의 일종의 연속입니다. 즉, IT 전략은 회사의 주요 비즈니스 목표를 구현하는 IT 솔루션 및 리소스 집합입니다. 전략은 특정 조직이 비용을 절감하거나 추가 이익을 창출하는 데 필요한 관점, 기술, 일정 및 예산을 정의합니다. 궁극적으로 전략 및 경쟁 우위를 강화합니다.

잘 설계된 IT 전략의 목표는 정보 기술을 기반으로 회사가 목표를 보다 효과적으로 달성하도록 돕고 비즈니스가 이해할 수 있는 협력 메커니즘을 나타내는 것입니다.

IT 전략을 개발하고 채택해야 하는 실질적인 필요성은 다음과 같은 몇 가지 이유로 조직에서 발생합니다.

현재 정보화 상태와 비즈니스 요구 사이의 불일치;

구조적 및 조직적 변화(예: 새로운 비즈니스 라인의 출현 및 개발, 새로운 사무실)

정보 기술에 대한 비즈니스의 상당한 의존도

조직 내에서 공통의 전략적 목표를 구현하기 위한 체계적인 접근 방식

회사의 효율성을 향상시킬 수 있는 신기술의 출현;

정보 기술 비용의 최적화;

IT 관리 및 의사 결정의 투명성 부족

· 지배구조 개선.

조직의 활동 유형에 따라 IT의 역할은 기본 지원으로 시작하여 IT 인프라 및 서비스의 안정적인 운영을 보장하고 주요 비즈니스 프로세스에서 정의하는 것으로 끝납니다. IT 전략에는 다음 구성 요소가 포함됩니다.

IT 인프라(컴퓨터, 통신, 시스템 소프트웨어)

정보 시스템(응용 소프트웨어 및 IT 서비스);

IT 서비스(IT 서비스의 목표와 목표, 조직 구조, 관리 방법 등).

IT 전략의 개발과 이에 제시된 권장 사항의 실질적인 구현은 IT 도입 및 개발에서 가장 큰 효과를 달성하고 IT 자원을 보다 합리적으로 사용할 수 있게 할 것입니다. IT 전략은 무결성을 잃지 않고 비즈니스 요구 사항에 따라 동적으로 변화하는 조직의 정보 기술 개발 계획을 지원해야 합니다. 이 경우에만 결과는 비즈니스 작업과 IT 부서의 조정된 활동인 비즈니스에 대한 IT 수익 수준이 증가할 것입니다.

1 일반적 특성전략적 관리

1.1 전략경영의 본질과 기초

전략적 관리- 이것은 조직의 기초로서 인간의 잠재력에 의존하고, 생산 활동을 소비자의 요구에 맞추며, 유연하게 대응하고 환경의 도전에 대처하고 경쟁 우위를 달성할 수 있도록 조직을 적시에 변화시키는 경영입니다. 조직이 목표를 달성하면서 장기적 관점에서 생존할 수 있도록 합니다.

전략적 관리의 대상은 조직, 전략적 비즈니스 단위 및 조직의 기능 영역입니다.

전략적 관리의 주제는 다음과 같습니다.

1. 조직의 일반적인 목표와 직접적으로 관련된 문제.

2. 해당 요소가 목표를 달성하는 데 필요하지만 현재 사용할 수 없거나 충분한 양으로 사용할 수 없는 경우 조직의 모든 요소와 관련된 문제 및 솔루션.

3. 통제할 수 없는 외부 요인과 관련된 문제.

“전략적 관리의 문제는 수많은 외부 요인의 결과로 가장 자주 발생합니다. 따라서 전략 선택에서 실수하지 않으려면 어떤 경제적, 정치적, 과학적, 기술적, 사회적 및 기타 요인이 조직의 미래에 영향을 미치는지 결정하는 것이 중요합니다.

전략적 관리의 핵심은 상호 관련된 여러 특정 비즈니스, 조직 및 노동 전략을 포함하는 전략 시스템입니다. 전략은 변화에 대한 조직의 사전 계획된 대응입니다. 외부 환경, 원하는 결과를 얻기 위해 선택한 그녀의 행동 라인.

20여 년 전에 비즈니스에서 실행된 운영(현재) 관리와 비교하여 조직 관리의 전략적 측면의 주요 특성이 그림 1.1에 나와 있습니다.

그림 1.1. 전략적 관리 대 운영 비즈니스 관리.

전략적 관리의 본질은 다음 세 가지 중요한 질문에 대한 답입니다.

1. 기업의 현재 상태는 어떠한가?

2. 3개월, 5개월, 10개월 후 어떤 위치에 있고 싶습니까?

3. 원하는 결과를 얻는 방법은 무엇입니까?

첫 번째 질문을 해결하기 위해서는 과거, 현재, 미래 상황을 분석할 수 있는 관련 데이터가 있는 정보 기반이 필요합니다. 두 번째 질문은 미래에 대한 방향과 같은 전략적 관리의 중요한 기능을 반영합니다. 무엇을 위해 노력할지, 어떤 목표를 설정할지 결정하는 것이 필요합니다. 세 번째 문제는 이전 두 단계를 조정할 수 있는 선택한 전략의 구현과 관련이 있습니다. 이 단계의 가장 중요한 구성 요소는 사용 가능한 리소스, 관리 시스템, 조직 구조 및 이 전략을 구현할 인력입니다.

따라서 전략적 관리의 본질은 불안정한 환경에서 생존하고 효과적으로 기능할 수 있는 능력을 유지하기 위해 활동의 진행 중인 변화를 지속적으로 모니터링하고 평가하여 조직의 개발 전략을 형성하고 구현하는 것입니다.

기업의 전략적 관리는 다음 다섯 가지 기능으로 표현됩니다.

1. 전략 기획.

2. 전략 계획 실행 조직.

3. 전략과제 수행을 위한 조치 조정

4. 전략적 결과를 달성하기 위한 동기.

5. 전략 실행 프로세스에 대한 통제.

전략 계획에는 예측, 전략 개발 및 예산 책정과 같은 하위 기능의 구현이 포함됩니다.

예측은 전략 계획의 실제 작성에 선행합니다. 분석을 기반으로 합니다. 넓은 범위개발 및 위험 평가의 가능성을 예상하기 위해 기업 기능의 내부 및 외부 요인(조건). 체계적인 예측을 통해 기업 전략에 대한 합리적인 접근 방식을 개발할 수 있습니다. 예측은 전통적으로 시간(얼마나 앞서 보려고 하는가?), 방향(미래 추세는 무엇인가?), 크기(변화가 얼마나 큰가?)의 세 가지 차원을 사용합니다.

분석 결과를 고려하여 기업 경영진은 미션 (사업 영역, 글로벌 목표)을 공식화하고 조직 개발 전망을 결정하고 전략을 개발합니다. 기업의 전략적 목표를 개별 단위의 활동 결과와 연결하는 것은 필요한 실행 프로그램 및 예산 책정을 통해 수행됩니다. 예산에는 프로그램 비용 및 자원 할당이 포함됩니다.

전략 계획의 구현 조직에는 기업의 미래 잠재력 형성, 선택한 개발 전략과 구조 및 관리 시스템의 조정, 전략을 지원하는 기업 문화 생성이 포함됩니다.

일반 전략의 형성 및 구현에서 관리자의 행동을 조정하는 것은 다양한 수준에서 전략적 결정을 조정하고 더 높은 수준의 관리에서 구조 단위의 목표와 전략을 지속적으로 통합하는 것입니다. 전략적 관리 기능으로서의 동기 부여는 설정된 전략적 결과의 달성을 장려하는 인센티브 시스템의 개발과 관련이 있습니다. 제어는 전략 계획을 구현하는 프로세스를 지속적으로 모니터링하는 것입니다. 임박한 위험을 미리 식별하고 기업의 채택된 전략 및 정책에서 오류 및 편차를 식별하도록 설계되었습니다.

전략적 관리 기능의 구현은 전략적 결정의 개발 및 채택을 통해 수행됩니다. 전략적 의사 결정은 미래 지향적이고 운영 의사 결정의 토대를 마련하는 관리 결정이라고하며 통제 할 수없는 외부 요인을 고려하고 중요한 자원의 참여와 관련되어 있기 때문에 상당한 불확실성과 관련이 있으며 매우 심각하고 오래 걸릴 수 있습니다. -기업에 대한 기간 결과.

예를 들어 전략적 결정에는 다음이 포함됩니다.

기업 재건;

혁신 도입(조직 및 법적 형식의 변경, 새로운 형태의 조직 및 보수, 공급업체 및 소비자와의 상호 작용);

신규 시장 진출;

인수, 회사 합병.

전략적 결정에는 여러 가지 특징이 있습니다. 주요 내용은 다음과 같습니다.

· 혁신적인 캐릭터;

에 집중하다 장기 목표그리고 기회;

전략적 대안 세트가 불확실한 경우 형성의 복잡성;

평가의 주관성;

비가역성과 높은 수준의 위험.

전략적 관리는 구현 과정에서 고려해야 하는 여러 원칙을 기반으로 합니다. 주요 내용은 다음과 같습니다.

예술의 요소와 결합된 과학.그의 활동에서 관리자는 많은 과학의 데이터와 결론을 사용하지만 동시에 그는 상황에 대한 개별 접근 방식을 지속적으로 즉석에서 찾아야합니다. 이 작업의 구현은 지식 외에도 경쟁 투쟁 기술의 숙달, 가장 어려운 상황에서 탈출구를 찾는 능력, 주요 문제에 집중하고 조직의 주요 이점을 강조하는 능력을 전제로 합니다.

전략적 관리의 목적성.전략적 분석과 전략 수립은 목적성 원칙에 따라야 합니다. 항상 조직의 글로벌 목표 달성에 집중하십시오. 자유로운 즉흥성과 직관과는 달리 전략적 관리는 조직의 의식적인 개발과 특정 문제 해결에 대한 관리 프로세스의 초점을 보장하도록 설계되었습니다.

전략적 관리의 유연성.그것은 변화하는 상황에 따라 이전에 내린 결정을 조정하거나 언제든지 수정할 가능성을 의미합니다. 이 원칙의 구현에는 외부 환경의 요구 사항 및 기업의 능력에 대한 현재 전략의 준수 여부를 평가하고 예기치 않은 개발 및 경쟁 심화의 경우 채택된 정책 및 계획을 명확히 하는 것이 포함됩니다.

전략 계획 및 프로그램의 통합.성공을 위해 전략적 결정서로 다른 수준이 조정되고 서로 밀접하게 연결되어야 합니다. 상업 조직의 전략 계획의 통합은 구조적 분할 전략의 통합, 기능 부서의 전략 계획의 상호 조정을 통해 달성됩니다.

전략 실행에 필요한 조건 생성.전략 계획은 필수 성공적인 구현을 보장하지 않습니다. 전략 관리 프로세스에는 전략 계획 및 프로그램의 구현을 위한 조직적 조건 생성이 포함되어야 합니다. 강력한 조직 구조 형성, 동기 부여 시스템 개발, 관리 구조 개선.

1.2 경쟁 우위 전략 및 IT 전략

경쟁 우위 전략.

경쟁 우위를 창출하기 위한 세 가지 전략이 있습니다. 첫 번째 전략은 가격 리더십입니다. 이 전략을 사용하면 제품 개발 및 생산에서 회사의 초점은 비용입니다. 가격 우위를 창출하는 주요 원인은 다음과 같습니다.

축적된 경험을 바탕으로 한 합리적 경영

생산량 증가에 따른 생산량 단위당 비용 절감을 통한 규모의 경제;

· 다양한 제품 생산 시 발생하는 시너지 효과로 인한 원가절감으로 인한 다양성 절감;

· 회사 내 관계 최적화, 전사적 비용 절감에 기여

· 유통망과 공급 시스템의 통합;

적시에 회사 활동 최적화;

· 회사 활동의 지리적 위치, 로컬 기능을 사용하여 비용 절감을 달성할 수 있습니다.

제품에 대한 경쟁 우위를 창출하기 위한 가격 책정 전략을 실행할 때 회사는 제품이 동시에 일정 수준의 차별화를 충족해야 한다는 사실을 잊어서는 안 됩니다. 이 경우에만 가격 리더십이 상당한 효과를 가져올 수 있습니다. Price Leader 제품의 품질이 유사 제품의 품질보다 현저히 낮다면 가격 경쟁 우위를 창출하기 위해 회사에 부정적인 결과를 초래할 수 있을 정도로 가격을 낮출 필요가 있을 수 있습니다. 다만, 가격선도전략과 차별화전략을 혼용해서도 안되고, 동시에 시행하려고 해서는 안된다는 점을 명심해야 한다.

차별화는 경쟁 우위를 창출하기 위한 두 번째 전략입니다. 이 전략을 통해 회사는 구매자가 좋아할 수 있고 구매자가 기꺼이 지불할 수 있는 독특하고 특이한 것을 제품에 제공하려고 합니다. 차별화 전략은 경쟁 제품과 다른 제품을 만드는 것을 목표로 합니다. 이를 달성하기 위해 회사는 제품의 기능적 특성을 넘어서야 합니다.

기업은 가격 프리미엄을 얻기 위해 반드시 차별화를 사용하지는 않습니다. 차별화는 시장 수요의 변동에 관계없이 판매되는 제품의 수를 늘리거나 소비를 안정시켜 판매를 확대하는 데 도움이 될 수 있습니다.

차별화를 통해 경쟁우위를 창출하는 전략을 실행하는 경우 소비자의 우선순위와 구매자의 이익에 초점을 맞추는 것이 매우 중요하다. 앞서 차별화 전략은 경쟁사의 제품과 다른 자신만의 방식으로 독특한 제품을 만드는 것이라고 했습니다. 그러나 경쟁 우위를 갖기 위해서는 제품의 독특함, 참신함 또는 독창성이 구매자에게 가치가 있어야 한다는 점을 기억하는 것이 중요합니다. 따라서 차별화 전략은 출발점으로 소비자의 이익에 대한 연구를 가정합니다. 이를 위해서는 다음이 필요합니다.

· 구매자가 누구인지 뿐만 아니라 누가 구매 결정을 내리는지도 명확하게 제시합니다.

· 제품을 구매할 때 선택하는 소비자 기준(가격, 기능적 특성, 보증, 배송 시간 등)을 연구합니다.

· 제품에 대한 구매자의 생각을 형성하는 요소를 결정합니다(제품 속성, 이미지 등에 대한 정보 출처).

그 후 적절한 차별화 정도와 적절한 가격(가격은 구매자가 차별화된 제품을 구매할 수 있어야 함)의 제품을 만드는 능력을 기반으로 회사는 이 제품의 개발 및 제조를 시작할 수 있습니다.

회사가 제품의 경쟁 우위를 창출하기 위해 사용할 수 있는 세 번째 전략은 특정 고객의 이익에 초점을 맞추는 것입니다. 이 경우 회사는 특정 고객을 위해 특별히 제품을 만듭니다. 제품의 집중적 생성은 특정 그룹의 비정상적인 요구가 충족되거나(이 경우 회사의 제품은 매우 전문화됨) 제품에 대한 특정 액세스 시스템이 생성된다는 사실과 연결됩니다. 제품 판매 및 배송 시스템). 경쟁우위를 집중적으로 창출하는 전략을 추구함으로써 바이어의 가격매력과 차별화를 동시에 활용할 수 있다.

보시다시피, 경쟁 우위를 창출하기 위한 세 가지 전략 모두 회사가 구현할 전략을 명확하게 정의하고 어떤 경우에도 이러한 전략을 혼합하지 않아야 한다는 결론을 내릴 수 있는 중요한 특징이 있습니다. 동시에, 이러한 전략들 사이에는 특정한 관계가 있다는 점에 주목해야 하며, 이는 경쟁 우위를 창출할 때 기업이 고려해야 합니다.

IT 전략.

IT 전략 또는 정보 기술 개발을 위한 전략 계획은 기업의 정보 및 컴퓨팅 시스템을 개발하기 위한 시나리오입니다. 기업의 생산 및 경제 활동에서 자동화가 가장 필요한 영역을 이해하는 데 도움이 됩니다. 실제로 IT 전략은 회사 경영진을 대상으로 비즈니스 개발을 위해 IT를 사용하는 방법, 이를 위해 수행해야 하는 작업, 필요한 재무, 인적 및 기타 리소스에 대한 질문에 답하는 문서입니다.

잘 알려진 "IT 전략"이라는 이름 뒤에는 잘 알려진 조직, 기술 및 재무 계획이 있습니다.

· 정보 시스템 및 데이터의 기존 및 미래 아키텍처에 대한 설명;

기업 정보 시스템의 운용성을 보장하는 "철" 인프라(개인용 컴퓨터, 서버, 네트워크)에 대한 설명

정보 시스템 및 장비를 유지 관리하는 IT 서비스의 구조 및 수

· 회사의 내부 비용은 물론 외부 공급업체, 컨설턴트 및 통합업체의 서비스 및 제품 비용을 포함하는 IT 비용;

· 가장 중요한 IT 프로젝트의 확대된 일정.

IT 전략은 기업에 무엇을 제공합니까? 시간, 비용 및 노동력을 절약하고 이러한 효과는 지리적으로 분산된 기업의 자동화 사례에서 잘 설명됩니다. 따라서 대기업의 지역 지사는 재무 회계를 자동화하기 위해 어떤 프로그램을 구매할지 중앙 사무소에 요청합니다. 저렴한 러시아 회계 시스템에서 서양 통합 제품에 이르기까지 선택의 폭이 넓으며 지점에서는 서양 소프트웨어에 의존합니다. 그러나 중앙 사무소에서 그들은 IT 개발을 위한 전략 계획에 따라 1년 안에 전사적 규모의 회계 및 관리 시스템 구현이 시작될 것이라고 대답합니다. 따라서 실제로 필요한 경우 저렴한 중간 솔루션을 구입하는 동시에 참고 서적 정리, 비즈니스 프로세스 설명 등 기업 프로젝트를 준비하십시오. 중앙 사무소의 계획을 알면 지사는 값 비싼 소프트웨어 구매를 거부합니다. 한편으로는 이를 통해 비용을 절감할 수 있고, 다른 한편으로는 자신의 시스템을 새로운 회사 시스템과 통합하는 데 에너지를 소비할 필요가 없습니다. 또한 지점은 기업 프로젝트를 시작하기 전에 규제 및 방법론적 프레임워크를 준비할 시간이 있으므로 구현 속도가 느려지지 않습니다.

전략 품질의 주요 지표는 실행 적합성입니다. 전략 계획이 바구니나 아카이브에 포함되지 않도록 하려면 특정 조건을 충족해야 합니다. 우선 기업 비즈니스 개발의 전략적 목표와 연결되고 불리한 개발의 경우 백업 옵션을 제공해야 합니다. 즉, 자동화 중 합병증입니다.

좋은 IT 전략의 구성 요소:

· 기업의 비즈니스 프로세스 분석 결과 및 자동화 정도

정보 및 컴퓨팅 시스템에 대한 요구 사항에 대한 자세한 분석

· 각 옵션에 대한 위험 평가와 함께 정보 시스템 개발을 위한 몇 가지 옵션(가장 비싼 것, 가장 저렴한 것 등)

· 관련 IT 프로젝트에 대한 비용, 시간 및 리소스 추정.

또한 좋은 전략은 특정 하드웨어 또는 소프트웨어 벤더(즉, 다중 플랫폼)에 얽매이지 않고 여러 단계로 구성됩니다(즉, 변경될 수 있음).

기존 IT 계획과 전략의 주요 차이점:

짧은 계획 기간(일반적인 계획은 1년 동안 작성되지만 전략은 3년 동안 개발됨);

특정 제품에 대한 구속력;

비즈니스 프로세스의 자동화 정도에 대한 분석 부족

· 비즈니스 요구 사항과의 약한 연결, 이는 가장 관심 있는 당사자(관리자 및 주요 사용자)의 IT 계획 참여가 낮기 때문입니다.

기업에 IT 전략이 없으면 다음과 같은 부정적인 영향을 미칩니다.

종료되거나 중단된 IT 프로젝트의 수(외부 또는 내부 이유로 인해 비즈니스의 특정 변경으로 인해 프로젝트가 종료될 위험이 증가하고 있음)

· 차선책이 되어가는 IT 비용 구조(비용의 가장 큰 부분은 새로운 정보 기술이 아닌 다양한 규모의 기존 시스템의 운영 및 통합에 속함);

최적이 아닌 IT 서비스의 구조 및 수;

기업의 재무 성과에.

그러나 IT 전략의 유무와 기업의 재무 성과 사이의 관계는 다소 약하고 장기적으로만 나타납니다.

컨설턴트의 요약 추정에 따르면 기업의 30%가 IT 전략을 가지고 있고 또 다른 50%는 이를 원합니다. 전략적 IT 계획의 보급은 기업의 산업, 규모 및 소유권에 따라 크게 다릅니다.

IT 전략의 수를 선도하는 기업 및 산업:

· 일반적으로 경쟁이 치열한 산업;

· 소매 시장에서 활동하는 기업: 소매 체인, 보험 회사 및 은행;

· 항공 산업 기업;

지리적으로 분산된 대규모 회사

· 공기업.

기업에서 IT 개발을 위한 본격적인 전략 계획을 수립하려면 적절한 조직 및 재무 조건과 전제 조건을 만들어야 합니다.

동시에 성공적인 전략적 IT 계획을 위해서는 실제로 IT 프로젝트의 성공적인 구현과 동일한 조건과 전제 조건이 필요합니다.

IT 전략 개발을 위한 기본 조직 및 재무 전제 조건

· 기업에 비즈니스 개발 전략이 있습니다(명확한 비즈니스 개발 계획이 없으며 정보 시스템 개발 방법이 명확하지 않음).

· 기능 부서의 책임자는 자동화의 추가 방향에 대한 합의에 도달해야 합니다.

· 기업에서 IT 서비스의 중요한 역할, 소유자 또는 최고 관리자와 IT 서비스 책임자 간의 짧은 거리 (IT 서비스가 비즈니스 개발의 전반적인 목표에 대해 명확하지 않은 경우, 비즈니스 및 IT 계획의 일관성).

· 작업 규모에 따른 IT 투자 금액.

· 기업은 꾸준히 발전해야 한다(급속히 성장하는 기업이나 소유권 변경 등 큰 변화를 겪고 있는 기업은 IT 전략을 개발할 수 없다).

두 가지 요소가 IT 전략 개발에 결정적인 역할을 합니다. IT 분야의 결정이 좌우되는 모든 관리자를 위한 자동화 영역에 대한 통합된 비전과 기업에서 IT 서비스의 중요한 상태입니다.

일반 비즈니스 전략 개발에서이 전략에 해당하는 특정 정보 시스템 출시까지의 경로는 상당히 길다고 컨설턴트는 말합니다. 먼저 비즈니스 전략이 형성된 다음 개별 활동 영역 및 비즈니스 영역에 대한 "포인트"전략입니다. . 그런 다음 회사가 비즈니스 개발의 일반 및 특정 목표를 완전히 결정하면 IT 전략이 개발됩니다. 그러나이 전략적 개발 계획은 여전히 ​​\u200b\u200b구현되어야합니다. 먼저 기업에 컴퓨터 장비를 갖추고 다양한 프로젝트를 완료하여 네트워크 및 커뮤니케이션 채널을 만든 다음 회계 및 관리 시스템 및 기타 비즈니스 소프트웨어의 도입으로 넘어갑니다. 마지막으로 운영 중인 개별 시스템을 통합해야 합니다. 이러한 일련의 프로젝트 및 계획은 비즈니스와 IT를 연결합니다.

2. 조직의 전략적 관리 분석 및 평가

2.1 조직의 조직 및 법적 특성

Open Joint Stock Company "Argillit"은 국제 지주 "Region-Invest-Prom"의 첫 번째 핵심 기업입니다(그림 1 참조). 러시아에서 첫 번째 민영화 물결의 결과로 개인 그룹이 체르노고르스크 시에서 USR의 재산을 소유할 권리를 매입했으며 이를 기반으로 1999년 봄에 OJSC Argillit이 설립되었습니다. . 현재이 기업은 점토 폴리머 조성물 생산 및 러시아 전역의 제품 독립적 운송을 전문으로합니다.

문제의 기업은 국제 지주의 일부이기 때문에 지주 전체의 장단점을 고려하는 것이 좋습니다.

관리 구조.

OAO Argillit의 시스템 관리자 및 보조 시스템 관리자의 직무 설명에 따르면 위 직원의 임무에는 "홀딩 데이터의 보안 보장"과 "홀딩 작업을 개선하기 위한 새로운 방법 개발"이 포함됩니다. 그림 2에서 볼 수 있듯이 홀딩의 효율성을 개선하기 위한 제안에 대한 결정은 Argillit OJSC의 직접 관리와 전체 홀딩과 관련된 관리 결정을 담당하는 사람이 내릴 수 있습니다.

2.2 기업의 타당성 조사

JSC "Argillit" IT 서비스의 재료 및 기술 기반의 기초는 개인용 컴퓨터 IBMPC(PC), JSC 도메인과 지주의 회사 네트워크 간의 통신을 제공하는 네트워크 장비 및 다양한 사무 장비(프린터, 플로터, 스캐너, 복사기, 프로젝터). 직장에서 각 직원은 업무 수행을 위한 주요 도구인 개인용 컴퓨터를 가지고 있습니다.

워크플로 프로세스 구현을 위해 2개의 웹사이트 지원 및 원활한 운영 이메일 Windows Server 2003을 실행하는 서버가 사용됩니다.

회사는 라이선스가 부여된 소프트웨어만 사용합니다. 특히 라이센스가 부여된 WindowsXP 및 MSOffice 2003을 사용합니다.

2.3 외부 및 내부 환경 요인의 영향 분석

전략적 관리는 환경을 매크로 환경, 즉각적인 환경 및 조직의 내부 환경의 세 가지 환경의 조합으로 간주합니다. 그러나 이 백서에서는 조직 환경의 두 가지 구성 요소인 외부 및 내부 환경을 고려합니다.

2.3.1 조직의 외부 환경

조직의 즉각적인 환경에 대한 연구는 조직이 직접 상호 작용하는 외부 환경 구성 요소의 상태를 분석하는 것을 목표로 합니다. 동시에 조직이 이러한 상호 작용의 성격과 내용에 상당한 영향을 미칠 수 있으므로 추가 기회의 형성과 추가 존재에 대한 위협 방지에 적극적으로 참여할 수 있음을 강조하는 것이 중요합니다.

외부 요인은 다음과 같습니다.

1. 경쟁. 점토 중합체 조성물 시장에 진입하기 위한 재정적인 문턱은 매우 낮습니다.

2. 천연 자원의 국제 거래에 관한 러시아 연방 법률의 변경;

3. 경제 상황. 중대한 상황국제 경제에서 점토 중합체 조성물의 주요 소비자가 해당 제품을 얻는 다른 방법을 찾도록 강요합니다.

2.3.2 조직의 내부 환경

조직의 내부 환경이 바로 그 부분이다. 공통 환경, 조직 내에 있습니다. 그것은 조직의 기능에 영구적이고 가장 직접적인 영향을 미칩니다.

조직의 내부 환경을 특징짓는 요소는 다음과 같습니다.

1. 조직 내 영업비밀 보전을 위한 끊임없는 투쟁

2. 잘 정립된 관리 및 상호 작용 메커니즘

3. 최종 제품의 품질 관리 분야에서 우수한 전문가를 유치합니다.

2.3.3 조직의 강점과 약점 분석

지주에 포함된 각 기업에는 자체 화학 단지가 있습니다. 제품 품질 관리를 전문으로 하는 실험실. 이는 이사회가 받은 품질 데이터가 보다 효율적이고 관련성이 높기 때문에 관리 결정을 내리는 속도를 높여줍니다. 관리 결정을 내리는 속도가 더 빠릅니다.

각 기업은 현지 규제 당국과 협상하는 자체 전문가를 보유하고 있습니다. 이를 통해 지주의 활동에 대한 예정된 검사 시간이 단축되고 해외 및 국내 원자재 운송 비용이 절감됩니다. 추출 및 운송 속도가 더 빠릅니다. 배송비가 저렴합니다.

모회사의 지주를 중앙 집중식으로 관리 의사 결정 속도를 높입니다.

지주의 금융 자산을 모스크바에 집중화하면 해당 지역의 원자재 지출을 더 잘 계획할 수 있습니다. 지역 계획 비용이 최소화됩니다.

모회사는 해당 지역의 하층토 경매를 통해 상황을 모니터링하는 고도의 자격을 갖춘 전문가를 고용합니다. 이들의 임무에는 경쟁사로부터 경매 참가권을 재구매하는 것도 포함된다. 경쟁사가 점토 폴리머 조성물에 대한 지주의 독점을 깨는 것은 어렵습니다.

JSC "Argillite"의 단점

결석 중앙 집중식 시스템제품 품질 관리는 지역 파트너가 제공한 품질 데이터가 항상 사실이 아니라는 사실로 이어집니다. 이로 인해 현장에서 운영 품질 관리와 관련된 추가 전문가가 필요합니다. 잘못된 품질 데이터로 인해 관리 결정이 잘못된 경우가 많습니다.

모회사의 지주의 중앙 집중식 관리는 다음과 같은 사실로 이어집니다. 많은 관리 결정은 해당 지역의 현지 상황을 고려하지 않습니다.

지주의 금융 자산을 모스크바에 집중화하면 해당 지역에서 신속한 현금 거래를 수행하는 데 필요한 시간이 늘어납니다. 공급 업체에서 발생한 문제 상황은 대부분 오랜 지연으로 해결됩니다.

OAO Argillit 경쟁사 분석

러시아 내에서 지주는 현지 플라이 바이 나이트 회사의 독점권을 침해하려는 시도에 지속적으로 직면하고 있습니다. 한 지역에서 새로운 폴리머 침전물이 발견되면 이를 개발할 수 있는 권리에 대한 경매에 참여한다고 주장하는 회사가 등록됩니다. 이러한 회사의 목표는 2년 안에 대부분의 고품질 원자재를 현장에서 제거하고 저장 및 가공 비용을 신경쓰지 않고 저렴한 가격으로 원자재를 해외로 운송하는 것입니다. 비슷한 회사가 많고 비슷한 방식으로 일하는 경우가 많습니다. 러시아 및 CIS 국가 내의 경쟁사와의 문제는 모회사의 전문가가 처리합니다.

외국 경쟁자들은 더 많은 원료를 공급하기 때문에 훨씬 더 큰 위험에 처해 있습니다. 고품질. 이 경우 주요 경쟁 우위보유는 러시아와 CIS 국가의 해외 천연 자원 수출이 그리스, 호주 또는 프랑스의 유사한 거래보다 외국 구매자에게 훨씬 저렴하다는 것입니다. 따라서, 건설 회사지주 제품의 주요 소비자 인 미국에서 R-I-P와 협력하는 것을 선호합니다.

다음은 Region-Invest-Prom 트레이딩 하우스의 특징입니다.

강점:

· 서양 건설 회사들 사이에서 점토 중합체 조성물에 대한 높은 수요;

· 점토 중합체 조성물의 생산 및 가공 분야의 품질 시스템 준수;

· 검사 기관 대표와 소통하는 우수한 자격을 갖춘 직원

약점:

· 특정 유형의 주요 IT 자격 및 역량 부족;

· 중앙 집중식 문서 관리 시스템의 부족;

· 해당 지역에서 채굴되는 원료에 대한 중앙 집중식 품질 관리 시스템의 부족;

가능성:

· 경영진의 신속한 의사 결정;

· 지역에서 채굴되는 원료에 대한 품질 관리 시스템의 중앙 집중화;

· 유출을 방지하기 위해 홀딩 내 데이터 거래에 대한 통제를 강화합니다.

· 노동시장의 변화;

· 러시아 연방 천연 자원 판매에 관한 법률 변경;

· 경쟁자의 수를 늘리십시오.

2.4 IT 전략 정의

조직의 미션과 목표에 대한 정의는 전략경영의 프로세스 중 하나로, 세 가지 하위 프로세스로 구성되며, 각 하위 프로세스에는 크고 매우 책임감 있는 작업이 필요합니다. 첫 번째 하위 프로세스는 조직의 존재와 목적의 의미를 집중된 형태로 표현하는 조직의 사명을 형성하는 것입니다. 사명은 조직에 독창성을 부여하고 사람들의 일을 특별한 의미로 채 웁니다. 다음은 장기 목표를 설정하는 하위 프로세스입니다. 그리고 전략적 관리의 이 부분은 단기 목표를 설정하는 하위 프로세스로 끝납니다. 사명의 형성과 조직의 목표 설정은 그것이 무엇을 위해 기능하고 무엇을 열망하는지 분명해진다는 사실로 이어집니다.

"Region-Invest-Prom" 개최의 사명은 다음과 같이 공식화할 수 있습니다.

다음과 같은 전략적 목표를 구분할 수 있습니다.

· 데이터 무결성 보장

· 보유 기밀 데이터의 보안을 보장하기 위해 데이터 거래에 대한 최신 제어 수단의 설치 및 사용

· 지역 화학 연구소의 작업 결과와 관련된 데이터 흐름의 중앙 집중화;

3. IT 전략 수립을 위한 제언

3.1 전략의 정의

보편적인 단일 전략 관리가 없듯이 모든 회사에 단일 전략은 없습니다. 각 조직은 고유한 방식으로 고유하므로 각 조직에 대한 전략을 개발하는 프로세스는 시장에서의 위치, 개발 역학, 잠재력, 경쟁자의 행동, 특성에 따라 고유합니다. 그것이 생산하는 상품이나 제공하는 서비스, 경제 상태, 문화적 환경 및 더 많은 요소. 동시에 지휘 전략을 개발하고 전략적 관리를 구현하기 위한 몇 가지 일반화된 원칙에 대해 이야기할 수 있는 몇 가지 기본 사항이 있습니다.

전술한 바와 같이 전략경영의 본질은 조직에는 한편으로는 명확하게 조직된 통합적 전략기획이 있고, 다른 한편으로는 조직의 경영구조가 전략기획에 적합하고 회사의 목표를 달성하기 위한 장기 전략의 개발을 보장하는 방법 계획 시스템을 통해 이 전략을 구현하기 위한 관리 메커니즘을 생성합니다.

전략적 관리는 조직의 목표를 설정하고 목표를 달성하고 내부 역량에 부합하는 환경과의 특정 관계를 유지하는 것과 관련됩니다. 미래의 조직 목표 달성을 보장하는 잠재력은 전략적 관리의 최종 제품 중 하나입니다.

전략적 관리의 또 다른 최종 제품은 외부 환경의 변화에 ​​대한 조직의 민감성을 보장하는 내부 구조 및 조직 변화입니다.

조직의 잠재력과 전략적 기회는 조직의 구조와 직원의 자질에 의해 결정됩니다.

명백한 이점과 함께 전략적 관리에는 사용에 대한 여러 가지 단점과 제한이 있습니다. 이는 다른 모든 관리와 마찬가지로 이러한 유형의 관리가 모든 상황에서 모든 문제를 해결하는 데 보편적으로 적용되지 않는다는 것을 나타냅니다.

첫째, 전략적 관리는 본질적으로 정확하고 상세한 그림미래.

둘째, 전략적 관리는 일련의 일상적인 절차와 체계로 축소될 수 없습니다.

셋째, 조직이 전략적 관리 프로세스를 시작하려면 막대한 노력과 시간 및 자원 투자가 필요합니다.

넷째, 전략적 예측 실수의 부정적인 결과가 급격히 증가하고 있습니다.

다섯째, 전략적 관리의 실행에 있어서 주요 강조점은 종종 전략적 기획에 놓여진다. 사실 전략경영의 가장 중요한 요소는 전략계획의 실행이다.

따라서 전략적 관리 활동은 변화하는 환경에서 조직의 장기적인 생존과 발전을 보장할 전략적 위치를 제공하는 것을 목표로 합니다. 그 임무는 조직의 전략적 변화에 대한 필요성을 식별하고 수행하는 것입니다. 전략적 변화를 촉진하는 조직 구조를 만듭니다. 전략적 변화를 수행할 수 있는 인력을 선발하고 교육합니다.

서지

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