관리: 충돌 상황에서 행동 관리, 교과 과정. 갈등 상황에서 관리자 행동의 주요 전략을 설명하십시오.
주제: 행동 관리 갈등 상황
소개
1. 이론적 근거갈등 관리
1.1 갈등의 정의와 특징
1.2 과정으로서의 갈등
1.3 충돌 유형
2. 갈등 상황에서의 행동 방식 및 방법
2.1 역할 갈등의 특징
2.2 갈등 상황에서의 행동 스타일과 전략
2.3 충돌 해결 방법
2.4 갈등 상황에서 리더의 행동과 행동
결론
갈등의 원인은 비합리적인 요소를 포함할 수 있기 때문에 항상 논리적 재구성이 가능한 것은 아니며 외부 표현은 종종 자신의 아이디어를 제공하지 않습니다. 진정한 성격. 모든 갈등의 근저에 있는 이유는 조직적, 산업적, 대인 관계일 수 있습니다.
조직 갈등은 공식적인 조직 원칙과 조직 구성원의 실제 행동 사이의 불일치로 인해 발생합니다. 예를 들어, 어떤 이유로 직원이 조직에서 부과한 요구 사항을 충족하지 못합니다(직무를 제대로 수행하지 못하거나 노동 규율을 위반하는 등).
품질 저하로 인한 조직 갈등도 발생할 수 있습니다. 직업 설명(직원에 대한 요구 사항이 모순되고 구체적이지 않은 경우), 잘못된 업무 책임 분배.
일반적으로 산업 갈등은 낮은 수준의 노동 조직 및 관리의 결과로 발생합니다. 이러한 종류의 충돌이 발생하는 이유는 구식 장비일 수 있습니다. 나쁜 방작업에 대한 불합리한 생산 표준, 특정 문제에 대한 관리자의 인식 부족 및 미숙 한 관리 결정, 직원의 낮은 자격 등
"대인 관계 갈등은 주로 가치관, 행동 규범, 태도, 서로에 대한 개인적인 적대감 등의 불일치로 인해 발생합니다. 이러한 갈등은 객관적인 조직 또는 생산 내 이유가 있을 때와 없을 때 모두 발생할 수 있으며, 또한 조직적 또는 산업적 갈등의 결과. 이 경우 비즈니스 기반의 불일치는 상호 개인적 적대감으로 바뀝니다."
이런 종류의 갈등은 성격, 태도, 가치관이 다른 사람들이 서로 어울리지 못하는 성격의 충돌로도 나타날 수 있다. 그런 사람들은 제대로 협력하지 못하고이 갈등을 발전시키고 적을 물리 치는 데 많은 시간을 보냅니다.
조직 및 산업 갈등은 본질적으로 더 자주 건설적이며 당사자의 충돌을 일으킨 문제가 해결되는 즉시 중단됩니다. 일반적으로 대인 갈등은 더 심각한 형태의 흐름을 취하고 더 오래 지속됩니다.
경영 이론에는 다음과 같은 유형의 갈등이 있습니다. 개인 간, 개인 간, 개인과 그룹 간, 그룹 간.
"개인 간 갈등은 일종의 갈등으로 위에서 주어진 갈등의 정의에 해당하지 않습니다. 그러나 직원이 모순되거나 상호 배타적 인 작업을 받으면 내부 갈등이 있습니다.
다른 형태의 개인 간 갈등이 있습니다. 예를 들어 목표나 그것을 달성하기 위한 방법이 가치관이나 특정한 도덕 원칙성격. 이 경우 목표 달성, 중요한 요구 충족에는 부정적인 경험, 후회가 동반됩니다. 일반적으로 개인 간 갈등이있는 사람은 정신적 스트레스, 정서적 불만, 분열 된 성격 (동기 투쟁) 등이 특징입니다. 경험이 풍부한 고통스러운 감정 상태, 과민성은 감정 폭발의 기초를 형성하며 그 이유는 사소한 일이 될 수 있습니다. 대인 갈등은 종종 대인 갈등의 선구자입니다.
대인 갈등이 가장 흔합니다. 그 이유는 다양하며 산업 또는 제도적 틀또는 순전히 심리적입니다. 생산에서 이것은 제한된 자원에 대한 관리자의 투쟁입니다. 노동력, 근무 시간, 프로젝트 승인 등
“개인과 집단 간의 갈등에는 리더와 집단, 집단의 구성원과 집단 간의 갈등이 포함된다. 이러한 갈등을 분석함에 있어 갈등에서 적대적인 집단의 특수성을 고려할 필요가 있다. ."
이러한 유형의 갈등이 발생하는 상황의 예는 다음과 같습니다. 리더가 외부에서 단위로 오거나 이미 구성된 팀의 리더십을 맡습니다. 이러한 경우 다음과 같은 다양한 이유로 충돌이 발생할 수 있습니다.
a) 팀이 도달한 경우 높은 레벨개발 및 새로 임명된 리더는 이 수준에 해당하지 않습니다.
c) 새로운 리더의 스타일과 관리 방법이 이전 리더의 작업 방법과 크게 다른 경우.
개인이 집단의 입장과 다른 입장을 취하는 경우 개인과 집단 사이에 갈등이 발생할 수 있습니다. 아시다시피 비공식 그룹은 구성원의 행동을 통제하고 그룹에서 채택한 규범과 규칙을 준수하도록 요구합니다. 이러한 규칙을 위반하면 갈등이 발생할 수 있습니다.
"그룹 간 갈등은 조직 활동 결과에 매우 해로운 영향을 미칠 수 있으며 구조적 부서, 부서, 다양한 수준의 관리자가 이 갈등에 관여하기 때문에 회사에 큰 피해를 줄 수 있습니다. 크리에이티브 그룹등. 이러한 반대 집단은 그 수가 많을 수 있으며 조직은 갈등의 결과로 마비될 수 있습니다."
그룹 간 갈등의 두드러진 예는 노동 조합과 행정부 간의 갈등입니다.
모든 갈등에는 여러 가지 원인이 있으며, 그 주된 원인은 공유해야 하는 제한된 자원, 목표, 가치, 아이디어의 차이, 교육 수준의 차이, 조직 구성원의 행동 등입니다.
갈등의 원인에 대한 질문은 가장 중요하고 복잡한 것 중 하나입니다. 주된 이유 2차 갈등이 겹겹이 쌓여 있어 문제 해결이 쉽지 않다.
항상 진실하고 깊은 원인을 찾아야 하며 갈등의 외부 원인과 혼동하지 않아야 합니다. 긍정적인 갈등 해결에는 갈등 당사자들이 무엇을 원하고 원하는지 알아내는 것이 포함됩니다.
개인 간 갈등의 주요 유형 : 동기 부여, 도덕적, 충족되지 않은 욕망의 갈등, 역할극, 적응 및 부적절한 자존감의 갈등.
이 중에서 역할 갈등의 가장 일반적인 형태는 한 사람이 자신의 작업 결과가 어떠해야 하는지에 대해 상충되는 요구를 제시할 때 또는 예를 들어 생산 요구 사항이 개인의 요구 및 가치와 일치하지 않을 때입니다.
요약하면 사람과의 의사 소통 및 비즈니스 접촉에서 진정한 행동 동기에 대한 오해로 인해 숨겨져 있거나 명백한 갈등이 발생할 수 있다고 말할 수 있습니다. 사람들과의 접촉에서 관용과 자제를 보여줄 필요가 있습니다. 종종 행동의 동기는 귀속될 수 있는 동기가 아닙니다. 오만함과 오만함은 소심함과 수줍음, 취약성을 숨길 수 있습니다. 두려움과 불안은 분노와 분노로 가장할 수 있습니다. 기분이 좋지 않은 것은 피로로 설명 할 수 있으며 팀에서 갈등이 발생하면 떠나면 안됩니다. 힘은 일반적으로 감정적 경험과 관련이 있기 때문에 갈등 상황을 갈등으로 해석하지 않는 것이 매우 중요합니다. 갈등 상황이 이미 갈등으로 확대된 경우 함께 일하는 것이 매우 중요합니다. 감정적 기분참가자들. 갈등을 해결하는 능력은 참가자의 상호 표현을 적에서 파트너로 전환하는 능력에 달려 있으며, 갈등 상황을 해소하지 못하고 실수와 계산 착오를 이해하지 못하면 지속적인 긴장을 유발할 수 있습니다. 갈등이 너무 강해져 파괴적인 속성을 획득하기 전에 갈등을 능숙하게 관리해야 한다는 점을 기억해야 합니다. 갈등의 주요 원인은 사람들이 서로 의존하고, 모든 사람은 동정과 이해가 필요하고, 상대방의 성향과 지원이 필요하고, 누군가는 자신의 신념을 공유해야 하기 때문입니다. 많은 사람들이 특별한 갈등 관리 기술이 없기 때문에 지침과 적절한 연습이 필요합니다. 충돌 상황에서의 행동에 관한 주요 권장 사항의 순서로 다음과 같은 지침을 가리킬 수 있습니다.
중요한 것과 부차적인 것을 구별하는 능력. 뭔가 더 간단한 것처럼 보이지만 인생은 이것을하는 것이 매우 어렵다는 것을 보여줍니다. 사실상 직감 외에는 아무것도 사람을 도울 수 없습니다. 실제로 "생사 문제"가 무엇인지 이해하고 자신의 야망이 무엇인지 이해하고 사소한 것을 버리는 법을 배우려면 갈등 상황, 행동 동기를 분석해야합니다.
내면의 평온. 이것은 사람의 활력과 활동을 배제하지 않는 삶에 대한 태도의 원칙입니다. 반대로 중요한 순간에도 평정을 잃지 않고 사건과 문제의 사소한 음영에 민감하게 반응하여 더욱 활동적이 될 수 있습니다. 내면의 평화는 모든 불쾌한 것에 대한 일종의 보호입니다. 삶의 상황, 그것은 사람이 적절한 행동 양식을 선택할 수 있게 합니다.
정서적 성숙과 안정성 - 사실 모든 삶의 상황에서 합당한 행위에 대한 가능성과 준비;
이벤트에 미치는 영향의 척도에 대한 지식, 즉 "압력"이 아닌 자신을 멈출 수있는 능력을 의미하거나 반대로 "상황을 소유"하고 적절하게 대응할 수 있도록 이벤트를 가속화합니다.
동일한 사건을 취한 입장에 따라 다른 방식으로 평가할 수 있기 때문에 다른 관점에서 문제에 접근하는 능력. 당신의 "나"의 입장에서 갈등을 생각한다면 하나의 평가가있을 것이고, 같은 상황을 상대방의 입장에서 보려고한다면 아마도 모든 것이 다르게 보일 것입니다. 서로 다른 위치를 평가, 비교, 연결할 수 있는 것이 중요합니다.
놀라움에 대한 준비, 편향된 행동 라인의 부재(또는 억제)를 통해 신속하게 재구성하고 변화하는 상황에 신속하고 적절하게 대응할 수 있습니다.
사람이보고 싶어하는 것이 아니라있는 그대로의 현실 인식. 이 원칙은 이전 원칙과 밀접한 관련이 있으며 모든 것이 내부 논리와 의미가 없는 것처럼 보이는 경우에도 정신적 안정을 유지하는 데 기여합니다.
문제 상황을 넘어서고자 하는 욕구. 원칙적으로 모든 "해결할 수 없는" 상황은 궁극적으로 해결할 수 있으며 절망적인 상황은 없습니다.
다른 사람과 그들의 행동을 평가하는 데에만 필요한 것은 아닙니다. 공평하게 자신을 관찰하는 법을 배우면 많은 불필요한 반응, 감정 및 행동이 사라질 것입니다. 자신의 욕망, 동기, 동기를 외부에서 객관적으로 평가할 수있는 사람은 특히 중요한 상황에서 자신의 행동을 통제하기가 훨씬 쉽습니다.
사건의 내부 논리를 이해할 수 있을 뿐만 아니라 사건의 발전 전망을 볼 수 있는 능력으로서의 예지력. "무엇이 무엇으로 이어질지"를 아는 것은 실수와 잘못된 행동으로부터 보호하고 갈등 상황의 형성을 방지합니다.
다른 사람, 그들의 생각과 행동을 이해하려는 욕구. 어떤 경우에는 이것은 그들과 화해하는 것을 의미하고 다른 경우에는 행동 라인을 올바르게 결정하는 것을 의미합니다. 에 많은 오해 일상 생활모든 사람들이 의식적으로 다른 사람의 위치에 자신을 두는 방법을 모르거나 수고를 하지 않기 때문에 발생합니다. 반대 관점을 이해하는 능력(수용하지 않더라도)은 주어진 상황에서 사람들의 행동을 예상하는 데 도움이 됩니다.
일어나는 모든 것에서 경험을 추출하는 능력, 즉 "실수로부터 배우십시오", 그리고 당신 자신에게서만 배우는 것이 아닙니다. 과거의 실수와 실패의 원인을 고려하는 이 기술은 새로운 실수를 피하는 데 도움이 됩니다.
이때 항상 기억해야 할 사항은 다음과 같습니다. 분쟁 지역을 확장하지 마십시오. 긍정적인 솔루션을 제공합니다. 범주형을 사용하지 마십시오. 클레임 수를 줄입니다. 보조를 희생하십시오. 모욕을 피하십시오.
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여러 가지가 있습니다 효과적인 방법갈등 관리. 구조적 및 대인 관계의 두 가지 범주로 나눌 수 있습니다. 물론 특정 경우에 충돌을 일으킬 수 있지만 문자의 단순한 차이가 충돌의 원인으로 간주되어서는 안됩니다.
"갈등 관리는 갈등의 출현, 발전 및 종료의 모든 단계에서 수행되는 이와 관련된 의식적인 활동입니다. 모순의 발전을 막지 않고 갈등이 아닌 방식으로 해결하기 위해 노력하는 것이 중요합니다. 갈등 관리에는 갈등 예방과 건설적인 완성이 포함됩니다."
관리자는 실제 원인 분석부터 시작한 다음 적절한 방법론을 사용해야 합니다. 직원과 직원 간의 갈등을 피하려면 다음이 필요합니다.
부하 직원과 의사 소통 할 때 견고 함과 결합 된 차분한 어조와 공손함을 사용하고 무례 함은 원하는 효과를 얻을 수 없기 때문에 직원을 대할 때 무례 함을 피하십시오. 분개와 감정에 매달렸다.
비하인드 스토리 대화가 그를 수치심에서 구하고 그 대가로 관리자는 이것이 다시는 일어나지 않을 것이라는 감사와 확신을 믿을 수 있기 때문에 품질이 좋지 않은 작업에 대해 직원을 대면 만 꾸짖습니다. 그렇지 않으면 직원은 실수를 수정하는 대신 경험한 수치심에 대해 걱정하는 데 시간을 보낼 것입니다.
관리자가 자신의 노력을 알아 차릴 때 항상 즐겁고 모든 직원과 함께 할 때 더욱 즐겁기 때문에 팀 전체와 함께 고품질 작업에 대해 직원을 칭찬하십시오. 그렇지 않으면 그는 아무도 자신의 성공이 필요하지 않다고 믿기 시작하고 앞으로 효율적으로 일하려고 노력하지 않을 것입니다.
부하와의 관계에서 친숙함을 허용하지 말고 종속 준수가 필요합니다. 그렇지 않으면 부하에게 아무것도 요구할 수 없게됩니다.
모든 직원과 관련하여 객관적이어야 합니다. 즉, 관리자는 직원을 공정하게 승진 또는 강등, 벌금 및 해고하고 모든 직원을 동등하게 대우해야 합니다(승진 기준은 성공적인 작업하나 또는 다른 직원, 그리고 처벌을 위해-일관되게 나쁨) "불편한"성격을 가진 잘 일하는 직원이 잘 일하는 아첨꾼보다 낫기 때문에 좋아하는 직원과 사랑받지 못하는 직원을 갖는 것은 용납되지 않습니다.
한쪽 당사자의 변호사가 아닌 중재자 역할을 하는 것은 양쪽 당사자의 말을 객관적으로 듣고 객관적인 결정을 내리는 것이 가장 좋습니다.
갈등에서 벗어나고 말다툼과 말다툼에 가담하지 않고 험담을 퍼뜨리지 않으려면 갈등에서 벗어나 제 시간에 제거하기가 더 쉽기 때문입니다.
다툼, 가십 및 밀고를 단호하게 억제하십시오. 처음으로 잡힌 직원에게 벌금을 부과하고 그러한 행동의 허용 불가에 대해 엄격하게 경고 할 수 있으며 이것이 도움이되지 않으면이 직원을 해고해야합니다. 선례를 만들다; 어떤 경우에든 "말하기"에 익숙한 사람들에게도 똑같이 하여 다른 사람들이 일하는 것을 방해해야 합니다.
두 직원 간의 화해가 불가능한 경우 누군가의 감정으로 인해 업무가 고통을 받아서는 안되기 때문에 업무상 의사 소통을해야합니다.
관리자는 업무 시간을 갈등을 해결하는 데 사용해야 합니다. 관리자는 필연적으로 그룹 간 갈등 조건에서 일하기 때문에 해결해야합니다. 그렇게 하지 않으면 비참한 결과를 초래할 수 있습니다. 갈등은 직원 간의 소외를 유발하고 성과를 감소시키며 심지어 사직으로 이어질 수 있습니다.
지도자는 갈등이 제3자의 공식 기관을 통해 해결될 수 있음을 기억해야 합니다. 제3자는 단순히 해고 위협 하에 갈등 행위의 중단을 명령하는 더 큰 조직일 수도 있고(정부가 국익을 위협하는 노동쟁의에서 파업과 직장폐쇄를 금지하는 경우처럼) 조정자일 수도 있다.
관리자는 갈등의 원인이 다르기 때문에 해결 방법도 상황에 따라 다르다는 점을 인식해야 합니다. 갈등을 해결하기 위한 적절한 방법의 선택은 갈등 발생 이유, 관리자와 갈등 집단 간의 관계 특성을 비롯한 여러 요인에 따라 달라집니다. 갈등 최소화 조치에는 다음이 포함됩니다. 신뢰 구축 조치; 갈등의 동기를 이해하려는 노력; 모든 이해 관계자의 의견을 경청합니다. 동등한 교환의 지위 유지; 갈등을 해결하는 기술에 대한 모든 참가자의 섬세한 교육; 실수를 인정하려는 의지; 분쟁의 모든 참가자의 동등한 지위를 유지합니다.
여기에는 강력하고 빠른 권장 사항이 없습니다. 모든 것은 이것 또는 저 갈등의 성격, 과정의 조건에 달려 있습니다. 이러한 결정의 결과뿐만 아니라 갈등에는 여러 가지 해결책이 있으며 모두 정확할 수 있습니다. 어느 것이 개발될지는 중요하지 않으며, 가장 중요한 것은 상대방을 최대한 만족시키는 것입니다. 동시에 최선의 의도가 있더라도 갈등에 개입하려면 확실히 높은 수준의 전문성이 필요합니다. 그렇지 않으면 복잡해질 수 있습니다.
갈등은 또한 집단 사고 및 복종 증후군의 가능성을 감소시킬 수 있습니다. 여기서 부하 직원은 리더의 생각과 반대된다고 생각되는 생각을 표현하지 않습니다.
모든 지도자는 그 결과가 상당한 도덕적 또는 물질적 피해를 가져올 수 있기 때문에 자신의 조직이나 부대에서 발생한 갈등이 가능한 한 빨리 억제된다는 사실에 관심이 있습니다. 따라서 이를 위해 가능한 모든 조치를 취해야 한다. 우선 갈등의 존재를 인식하고 상황을 있는 그대로 받아들이고, 갈등이 항상 바람직하지는 않지만 일상적인 삶의 현상이며 극복할 수 있고 극복해야 한다는 것을 상대방에게 보여주려고 노력하거나, 적어도 이것에 대한 방법을 찾으십시오. 이 프로세스는 당사자 자체의 힘에 의한 직접적인 참여 없이 그리고 적극적인 개입 및 관리를 통해 발생할 수 있습니다.
갈등 학자들은 갈등을 예방하고 방지하는 방법과 "고통없는"해결 방법을 개발하고 계속 개발하고 있습니다. 이상적으로는 관리자가 갈등을 제거하는 것이 아니라 이를 관리하고 효과적으로 사용해야 한다고 생각합니다.
결과적으로 갈등을 해결할 수 있습니다. 세 가지 유형행위: 일방적인각 참가자가 자신의 위험과 위험을 감수하고 수행합니다. 상호 합의, 결과적으로 타협; 관절, 또는 통합. 참가자의 의견 일치, 그들 중 하나의 우월성 또는 제 3의 힘의 개입을 기반으로 할 수 있습니다.
결과적으로 참가자의 행동에 대한 세 가지 모델이 형성됩니다. 그들 중 하나 - 파괴적인; 또 다른 - 컨포멀일방적 또는 상호 양보 및 세 번째와 관련된 - 건설적인, 모든 당사자에게 유익한 솔루션에 대한 공동 검색을 포함합니다.
갈등 관리의 첫 번째 단계는 그 원인을 이해하는 것입니다. 관리자는 다음을 찾아야합니다. 이것은 자원에 대한 단순한 분쟁, 일부 문제에 대한 오해, 사람들의 가치 체계에 대한 다양한 접근 방식 또는 상호 편협함, 심리적 비 호환성의 결과로 발생한 갈등입니까? 갈등의 원인을 파악한 후 참가자 수를 최소화해야 합니다. 무엇인지 확인되었습니다. 더 적은 얼굴갈등에 참여할수록 갈등을 해결하는 데 더 적은 노력이 필요합니다.
갈등 분석 과정에서 관리자 자신이 해결하려는 문제의 본질과 원인을 이해할 수 없는 경우 이를 위해 유능한 사람을 참여시킬 수 있습니다. 전문가의 의견은 종종 직속 상사의 의견보다 더 설득력이 있습니다. 이는 각 분쟁 당사자가 특정 조건 및 주관적인 이유로 관리자-중재인이 상대방의 편을 들 수 있다고 의심할 수 있기 때문입니다. 이 경우 "불쾌한"측이 관리자와 싸워야하기 때문에 갈등이 "사라지지"않고 심화됩니다.
갈등에 대한 세 가지 관점이 있습니다.
1) 관리자는 갈등이 필요하지 않으며 조직에 해를 끼칠 뿐이라고 생각합니다. 갈등은 항상 나쁘기 때문에 어떤 식으로든 그것을 제거하는 것은 관리자의 몫입니다.
2) 갈등은 바람직하지 않지만 조직의 일반적인 부산물입니다. 이 경우 관리자는 충돌이 발생할 때마다 이를 제거해야 합니다.
3) 갈등은 피할 수 없을 뿐만 아니라 필요하고 잠재적으로 유용합니다. 예를 들어 노동 분쟁이 될 수 있으며 그 결과 진실이 탄생합니다. 조직이 어떻게 성장하고 관리하든 관계없이 갈등은 항상 발생하며 이는 매우 정상적인 현상입니다.
관리자가 고수하는 갈등에 대한 관점에 따라 극복 절차가 달라집니다. 이와 관련하여 갈등 관리 방법에는 교육적 및 행정적이라는 두 가지 큰 그룹이 있습니다.
관리자에게 특히 어려운 점은 해결 방법을 찾는 것입니다. 대인 갈등. 이러한 의미에서 갈등을 제거하기 위한 관리자의 행동에는 몇 가지 가능한 행동 전략과 해당 옵션이 있습니다.
갈등 상황에서 관리자의 행동에는 두 가지 독립적인 차원이 있습니다.
1) 주장, 인내 - 자신의 이익을 실현하고 자신의 상업적 목표를 달성하는 것을 목표로 개인의 행동을 특성화합니다.
2) 협조성 - 다른 사람의 필요를 충족시키기 위해 다른 사람의 이익을 고려하는 행동을 특징으로 합니다.
작업 종료 -
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사회 경제적 갈등의 본질
소개 .. 사회경제적 갈등의 본질 사회경제적 갈등의 개념 갈등의 결과 실용 ..
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갈등의 개념
갈등은 상충하거나 양립할 수 없는 힘의 충돌입니다. 보다 완전한 정의는 공동 노동 활동 과정에서 사람, 팀간에 발생하는 모순입니다.
갈등의 결과. 실제 사용
갈등에 대한 현대적 관점은 갈등 중 많은 부분이 수용 가능할 뿐만 아니라 바람직하다는 것입니다. 문제와 함께 갈등도 가져올 수 있음을 명심해야 합니다.
갈등의 원인
갈등의 원인이 항상 순응할 수 있는 것은 아닙니다. 논리적 설명, 그들은 비합리적인 요소를 포함할 수 있고 외부 표현은 종종 그들의 진정한 성격에 대한 아이디어를 제공하지 않기 때문에
갈등 상황의 요소
갈등 상황의 요소는 주로 참여자입니다. 이들은 서로 반대되는 편이거나 상대가 될 수 있으며, 각각은 특정한 특성을 가지고 있습니다.
갈등 발달 단계
갈등은 좁고 넓은 의미로 볼 수 있습니다. 좁은 것-당사자들의 직접적인 충돌, 넓은 것-충돌이 발생하는 여러 단계로 구성된 프로세스
대인 갈등을 해결하는 방법
다양한 정도의 심각성을 가진 이러한 매개 변수의 조합은 대인 갈등을 해결하는 다섯 가지 주요 방법을 결정합니다. 1. 회피 및
산업 갈등의 단계
일반적인 갈등과 마찬가지로 생산 갈등은 여러 단계의 발전 과정을 거칩니다. 시작 단계에서는 여전히 겉으로 드러나지 않고 심리적 수준에서 발전하지만
산업 분쟁에 연루된 네 그룹의 사람들
많은 사람들에게 갈등에 참여하는 것은 개인적인 불만 때문이 아니라 연대감 때문일 수 있습니다. 목표를 추구하는 갈등의 일부 참가자는
산업 갈등의 형태
산업 갈등은 파벌, 파업, 사보타주, 음모와 같은 주요 형태로 수행될 수 있습니다. 파벌 - 공식에 반대하는 직원 그룹
제조된 제품의 명명법 해독
목공 및 컨테이너 상점 목재 플랫폼이 있는 자동차의 모든 수정을 위한 보드 및 바닥 요소; 열체의 목재 부분; 자동차용 합판 및 섬유판 부품
러시아 기업의 갈등
조직은 많은 공식 및 비공식 그룹으로 구성됩니다. 최고의 조직에서도 그룹 간 충돌이라고 하는 충돌이 발생할 수 있습니다.
1. "실무관리" 메뉴얼 인사 업무 2. VR Vesnin, M.: JURIST, 1998 3. "관리" V.E. Grebtsova, Rostov-on-Don: PHOENIX, 2000 4. "Os
