조직문화의 중심에 있습니다. 조직문화의 개념과 구성요소

성격 심리학의 지식 분야에서 개인의 삶을 의식과 무의식으로 구분하는 것은 오랫동안 새로운 것이 아닙니다. 사회 심리학또한 유사한 부서를 주장합니다. 구체적으로 조직 수준으로 내려가면, 기능적 고착 때문이 아니라 "무의식"의 자발적 발현이 조직의 재생산에 영향을 미치는 분석 영역을 골라낼 필요가 있습니다.

많은 현대 출판물에는 기업 및 조직 문화와 같은 정의가 나타납니다. T. Yu. Bazarov는 다음과 같은 정의를 제공합니다.

« 기업 문화- 특정 조직의 모든 구성원이 증거 없이 수용하고 대부분의 조직이 수용하는 행동에 대한 일반적인 프레임워크를 설정하는 복잡한 가정입니다. 경영 철학과 이데올로기, 가치 지향, 신념, 기대, 행동 규범에 나타납니다. 그것은 인간의 행동을 규제하고 중요한 상황에서 그의 반응을 예측할 수 있게 합니다.

조직 문화- 특정 유형의 언어로 제공되는 조직의 필수 특성(가치, 행동 패턴, 성과 평가 방법).

안에 지난 몇 년기업 문화 형성, 기업 정신, 기업 가치에 대한 말이 점점 더 자주 들립니다. 문화 개발 프로그램은 기본 활동(깃발 맞춤, 찬송가 쓰기, 유니폼 도입 등)부터 복잡하고 시간이 오래 걸리며 비용이 많이 드는 연구 및 구현 프로그램에 이르기까지 다양한 조직에서 등장하고 있습니다. 가장 높은 사례에서 진실이라고 주장하지 않고 우리는 E. Schein 모델을 기반으로 우리의 관점을 제공합니다. 이 모델은 매우 적절하며 한편으로는 지나치게 단순화하지 않고 한편으로는 과도한 신비화 없이 복잡하고 다면적인 프로세스를 처리할 수 있습니다. 다른.

특정 역사, 특별한 삶의 방식을 가진 조직에서는 필연적으로 고유의 전통과 의식이 형성됩니다. 조직이 발전함에 따라 자체 가치, 신념, 규범 및 행동 및 활동 규칙 시스템을 개발합니다. 각 조직에는 특정 사람들의 커뮤니티로 특징지을 수 있는 고유한 기능이 있으며 "독특한 일반 심리"가 발생합니다.

조직문화는 표면에 있는 것이 아니라 ‘느끼기’ 어렵다. 조직에 "영혼"이 있다고 말할 수 있다면 이 영혼이 바로 조직문화입니다. 사람은 조직 문화의 전달자입니다. 그러나 OK가 잘 확립 된 조직에서는 사람과 "분리"되어 조직의 속성, 그 일부가되어 조직 구성원에게 적극적인 영향을 미치고 행동을 변경합니다. 그 기초를 형성하는 공존의 규범과 원칙에 따라. Edgar Schein에 따르면 조직문화는 이 조직에서 일하는 사람들이 함께 어려움을 극복하는 과정에서 형성된다. 외부 적응그리고 내부 통합 .

어려움에 외부 적응외부 환경에서 조직의 생존과 관련된 모든 것이 적용됩니다. 시장 틈새 시장 정의, 파트너 및 소비자와의 접촉 구축, 당국과의 관계 구축, 경쟁자와의 경쟁 승리 등. 외부 적응의 어려움을 극복하고 조직은 생존하는 법을 배웁니다. 이 학습의 결과는 합의된 비전 :

조직의 사명;

이 임무를 반영하는 목표;

목표 달성 수단;

성능 결과를 평가하는 기준;

여러 가지 이유로 목표를 달성할 수 없는 경우 개발 방향을 조정하는 전략입니다.

내부 통합-이것은 집단을 형성하는 과정, 개인 "I"를 공통 "WE"로 변형시키는 과정입니다. 내부 통합 측면에서 모든 조직이 필연적으로 직면하는 작업에는 권한 분배, 권한 및 책임 위임, 갈등 극복, 활동 스타일, 행동, 의사 소통 등이 포함됩니다.

개인을 단일 팀으로 통합하는 것과 관련된 어려움을 극복함으로써 조직은 함께 일하는 방법에 대한 지식을 얻습니다. 모두에게 공통적으로 형성됨:

의사소통 언어;

누가 "우리"이고 "우리가 아닌" 사람을 결정하는 기준;

권력과 지위의 분배를 위한 기준과 규칙;

조직 내 비공식 관계 규칙;

보상과 처벌의 분배 기준;

내부 이념.

오늘날의 리더와 관리자는 조직 문화를 모든 부서와 개인을 공통의 목표로 향하게 하고, 직원의 이니셔티브를 동원하고, 충성도를 높이고, 커뮤니케이션을 촉진하는 강력한 전략적 도구로 보고 있습니다. 모든 직원이 이해하고 준수할 수 있도록 각 조직의 고유한 문화를 만들기 위해 노력합니다.

특정 조직 문화를 특징짓는 다양한 구성 요소를 할당하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 그중 몇 가지만 강조해 보겠습니다.

자신과 조직에서의 자신의 위치에 대한 인식(일부 문화는 직원의 내부 기분 은폐를 중요하게 생각하고 다른 문화는 외부 표현을 장려합니다. 경우에 따라 독립성과 창의성은 협력을 통해, 다른 문화에서는 개인주의를 통해 나타납니다.)

커뮤니케이션 시스템과 커뮤니케이션 언어(구두, 서면, 비언어적 의사소통, 각 특정 조직의 "전화법"은 다릅니다. 전문 용어, 약어, 제스처는 산업, 조직의 기능 및 지역 소속에 따라 다름)

직장에서의 외모, 복장 및 프레젠테이션(다양한 유니폼, 작업복, 도구 및 기호, 비즈니스 스타일 등은 많은 미시 문화의 존재를 확인합니다);

시간에 대한 인식, 시간에 대한 태도 및 사용(근무 일정 및 그 특징, 시간 규정, 임시 일정 준수에 대한 처벌 및 독려)

사람들 사이의 관계(나이와 성별, 지위와 권력, 지혜와 지성, 경험과 지식, 계급과 의전, 종교와 시민권 등; 관계의 공식화 정도, 갈등 해결 방법 및 수단);

값(가이드라인의 집합으로서 "좋은" 것과 "나쁜" 것) 및 규범(특정 유형의 행동에 관한 일련의 가정과 기대)

어떤 것에 대한 믿음과 어떤 것에 대한 성향(리더에 대한 믿음, 성공, 자신의 강점, 전문성 등);

직원 개발 프로세스 및 학습(지식, 기술, 능력 및 활동 경험을 얻기 위한 작업, 방법 및 기술의 공식적 또는 창의적인 수행)

직업윤리와 동기부여(일에 대한 태도, 권리, 의무 및 책임에 대한 수용, 업무의 질, 업무 및 동기 부여 평가, 전문성 및 직무 성장).

안에 현재관리에 관한 문헌에서 다음과 같은 조직 문화의 주요 역사적 유형이 식별됩니다.

유기물(OOC);

기업가적(ProK);

관료(BOK);

참여 (PartOK).

T. Yu. Bazarov는 이 문화를 정의하는 지표를 기반으로 조직 문화의 유형을 설명합니다. 공동 활동, 성격 유형, 소유 형태, 분배 메커니즘, 관리 역할, 관리 메커니즘, 성과 평가 유형.

조직 문화의 주요 유형에 대한 설명

OK 표시기	가부장적	기업가적	관료적	참여
공동 활동 유형 (L. I. Umansky)	협업	공동 개인	공동 순차	공동 창작
값	집단적 가치	개별 가치	가치는 기술과 전문화에 의해 결정됩니다	전문적인 성장 가치
성격 유형	"순종하는"	"열정적인"	"기술적으로 훈련된"	"전문적인"
소유권 유형	공동의		상태	협력적인
분배 메커니즘			배급	기여로
새로운 관리 역할	감독자	관리자	조직자 1 -1

장을 공부한 결과 학생은 다음을 수행해야 합니다.

알다

• "조직 문화"개념의 본질과 내용, 주요 요소, 형성에 영향을 미치는 외부 및 내부 요인;
• 조직 문화의 유형, 실제 구현에 대한 외국 및 국내 경험;
• "가치", "스토리텔링", "조직 인류학", "동기 부여", "리더십" 개념의 본질과 특징, 조직 문화에서의 역할

가능하다

• 조직의 사명 및 전략적 목표에 따라 조직의 가치, 규칙, 행동 규범을 정의하고 공식화합니다.
• 선택하고 사용 다른 종류조직문화 발전을 위한 조직인류학 및 스토리텔링
• 조직 문화의 형성, 유지 및 변화 과정에서 개인의 동기를 식별하고 개발합니다.

소유하다

• 현대적인 방법문화의 가치 기반 해석을 위한 정보 수집, 처리 및 분석;
• 조직의 내부 및 외부 환경의 인류학적 사회 문화적 특성 분석 방법;
• 조직문화 형성을 위한 스토리텔링의 수단과 방법
• 조직 가치 구현에 필요한 사람에게 동기를 부여하는 방법을 입증하는 기술.

조직 문화: 본질, 요소, 모델, 유형

기업 경영의 효율성에 영향을 미치는 주요 조직 특성 중 하나로 문화의 중요성이 점차 높아지고 있습니다. 1980년대에 이미 해외 경영을 하면서. 문화에 거대한 힘이 숨어 있다는 것을 이해하게 되었고, 러시아에서는 조직문화가 기업 활동의 효율성과 경쟁력에 중요한 역할을 한다는 인식이 뒤늦게 나타나기 시작한 것은 1990년대 후반부터였습니다.

조직 문화는 조직에서 수용되고 직원들이 공유하는 가치, 신념, 원칙 및 행동 규범의 시스템입니다. 조직 문화의 중요한 부분은 비즈니스 규칙 및 규정, 비즈니스 윤리, 비즈니스 에티켓 및 비즈니스 커뮤니케이션을 포함하는 비즈니스 문화입니다.

국제 관행에서 알 수 있듯이 강력한 조직 문화를 만드는 회사는 활동에서 더 높은 생산성과 효율성을 달성합니다. 미국 과학자들의 연구에 따르면 동일한 근무 조건을 유지하면서 다른 요소를 변경하지 않고 조직 문화를 강화하면 직원 생산성이 15~25% 증가하는 경우가 많습니다. 약하고 상충하는 문화를 가진 많은 회사는 결국 시장에서 실적이 저조하고 경쟁에서 지게 됩니다.

최근까지 경쟁 투쟁에서 가장 강한 승리라고 믿었고 관리자의 노력이 최고기업, 이제 경쟁력있는 노력은 고유한회사. 자원 이론에 따르면 장기 전략 계획에서 기업의 고유한 경쟁력은 자원의 독특한 특성에 의해 제공될 수 있습니다. 모두 다 아는 네 가지 기준장기적으로 지속 가능한 경쟁 우위를 달성할 수 있는 전략적 자원을 평가하기 위해 D. Barney가 제안했습니다. 귀중하고, 희귀하고, 독특하고, 대체할 수 없습니다.

기업 고유의 경쟁력 확보에 있어 가장 희귀하고 모방하기 어려운 무형의 전략적 자원인 조직문화에 특별한 역할이 있습니다. 모든 조직은 문화적 특성상호 작용의 결과이기 때문에 다른 조직과 구별됩니다. 독특한 사람들- 회사 직원. 가치, 규칙, 전통의 형성 및 관리 결정의 채택에 대한 강력한 리더 인 관리자의 성격의 영향은 회사에 특정 독창성을 부여합니다.

모든 조직의 조직 문화는 독특합니다. 이것은 동일한 제품을 생산하고 동일한 산업에서 일하고 크기가 비슷하고 표준 기술을 사용하더라도 한 조직을 다른 조직과 구별하는 것입니다. 두 조직 모두 동일한 문화를 가지고 있지 않습니다.조직 문화는 회사의 철학을 반영하고 독특한 분위기를 조성하며 활동에 미치는 영향이 모호하고 연구하고 설명하기 어렵습니다. 예를 들어 경쟁사가 한 회사에서 채택한 가치, 신념 및 관습이 다른 조직의 구성원이 이해할 수 있더라도 이를 채택하려는 시도는 직원의 큰 어려움과 저항과 관련이 있습니다.

새로운 또는 혁신적인 경제 형성의 맥락에서 조직 문화는 회사의 지적 자본의 일부로 간주됩니다.인적, 소비자 및 조직 자본을 강조하는 T. Stewart는 조직 문화를 관리 시스템, 하드웨어 및 소프트웨어, 특허, 브랜드 등과 함께 조직 지식의 일부로 간주하여 조직 문화를 언급합니다. E. Brooking은 회사의 지적 자본의 일부인 인프라 자본에 기업 문화를 언급합니다. 회사의 직원들이 일하고 소통하는 환경을 형성합니다.

조직문화는 기업의 구성원을 하나로 묶는 고리입니다. 이 상호작용의 결과는 시너지 효과회사의 성공에 기여합니다. 개별 그룹과 조직 전체의 시너지 효과는 복사할 수 없습니다. 조직문화는 기업의 무엇과도 바꿀 수 없는 무형의 자산입니다.

강력한 문화는 외부 환경의 조건에 부합하고 변화에 적응할 수 있어야 기업의 경쟁력과 관련된 조직의 귀중한 전략적 자원이 될 수 있습니다. 따라서, 조직문화는 고유성, 독창성, 그리고 궁극적으로 각 조직의 경쟁력을 결정합니다.

사명, 공통 가치, 규칙, 얻은 경험, 조직 지식으로 연결된 사람들의 공동 활동의 결과로 독특한 문화는 새로운 아이디어의 원천이며 경쟁력 있는 제품 및 서비스를 창출하여 회사가 장기경쟁력을 유지하십시오. 따라서 가장 중요한 전략적 자원 중 하나인 조직문화는 기업의 지속가능한 경쟁우위를 제공합니다.

회사의 철학으로서의 조직 문화에는 직원의 행동, 업무 태도, 대인 관계에 영향을 미치는 가치가 포함됩니다. 조직 문화는 특정 조직 내에서 공동 활동을 수행하는 방법으로 정의할 수 있습니다.이것은 직원들이 성공적인 협력과 내부 통합, 외부 환경. 조직에 존재하는 규범에 해당하는 것과 허용 가능한 것과 허용되지 않는 것을 규정하는 모든 행동 규칙에 대해 허용됩니다. 직원 간의 관계 순서, 직원과 고객 및 파트너의 관계, 공공 생활 참여 문화 등을 결정하는 규칙이 개발되고 있습니다. 이 모든 것은 기업 지배구조 강령, 기업 행동 강령, 사회적 강령, 회사 신조 및 기타 문서의 형태로 공식화되고 제시될 수 있습니다.

조직 문화의 기본 요소(그림 1.1)는 다음과 같습니다.

• 가치, 규범, 활동 원칙, 행동 규칙;
• 상징, 전통, 의식, 의례;
• 영웅, 이야기, 신화, 전설;
• 동기 부여;
• 커뮤니케이션, 커뮤니케이션 언어;
• 리더십, 리더십 스타일;
• 디자인, 기호, 직원의 모습.

쌀. 1.1.

위의 각 조직 문화 요소의 역할, 본질 및 내용은 단락 1.2-1.5에서 자세히 논의됩니다.

미국 연구원 Ralph Kilman, Mary Saxton 및 Roy Serpa는 세 가지를 구별합니다. 중요한 특성조직 문화:

• 문화의 영향 방향: 억제 또는 안내하는 힘;
• 깊이와 균일성:공통 문화 및 하위 문화;
• 충격력:강하고 약한 문화.

문화는 특정 관리 결정을 실행하는 데 제한을 두거나 반대로 성공적인 실행에 기여할 수 있습니다. 의사 결정이 조직 문화와 모순되지 않으면 실행을 지원하고 촉진하여 성공으로 이어집니다. 결정이 허용되는 규범 및 규칙을 준수하지 않고 가치와 모순되는 경우 조직 직원의 공개적 또는 숨겨진 저항을 유발할 것입니다.

조직은 사람과 그룹으로 구성됩니다. 모든 직원에게 공통된 조직 문화 외에도 회사의 각 그룹 또는 부서에는 고유한 하위 문화가 있을 수 있습니다. 조직을 구성하는 그룹과 부서가 서로 다른 가치관을 가지고 있다면 기업문화는 균질하고 깊을 수 없습니다. 결과적으로 조직 전체에 대한 관리적 영향은 거의 불가능합니다.

조직 문화는 강할 수도 있고 약할 수도 있습니다. 문화의 힘은 강력한 리더십에 달려 있습니다. 직원이 회사의 핵심 가치를 공유하는 정도; 이러한 가치에 대한 직원의 헌신에서 비롯됩니다. 강한 문화를 가진 조직에서 직원들은 위기 상황에서도 회사의 아이디어와 가치에 충실합니다. 문화가 약한 조직에서는 가치와 규범을 권장 사항으로만 인식하고 무시하는 경우가 많습니다.

조직의 경쟁력은 조직문화의 강점에 의해 결정됩니다. 강력한 문화는 회사의 사명, 전략, 목표 및 목표를 달성하도록 보장할 수 있습니다. 예를 들어 장기적인 비용 리더십은 회사의 비용 우위를 지원하는 조직 문화와 가치가 있는 경우에만 달성할 수 있습니다. 회사 직원의 지식 생성, 전파, 교환 및 사용을 목표로 하는 특정 조직 문화 없이는 지식 관리 전략의 구현이 불가능합니다.

강력한 조직 문화는 회사가 전체적으로 존재할 수 있도록 하여 조직의 목표 달성에 기여하고 생존과 발전을 돕습니다. 그러나 기존의 습관적 규칙, 행동 패턴, 의사 소통 및 상호 작용의 형태, 동기 부여 등을 변경해야 하는 경우 필요한 변경을 수행하는 데 추가적인 어려움이 발생할 수 있습니다. 이 모든 것이 변화에 대한 강한 저항을 일으키고 조직은 그 수준을 낮추기 위해 많은 노력을 기울여야 합니다(단락 6.2 참조).

조직 문화는 다음과 같은 영향을 받습니다. 내부, 진드기 및 외부 요인,그리고 그 변화는 조직문화의 변화를 필요로 합니다. 기업의 조직문화의 특징은 창업자나 리더의 성격, 미션, 전략, 조직의 목표, 산업의 특성, 업무의 성격과 내용 등의 요인에 의해 크게 좌우된다. 중요한 역할은 성별, 연령, 역량 수준, 자격, 교육 수준, 일반 개발인원. 조직문화는 조직이 라이프사이클의 어느 단계에 있는지 등에 따라 달라지는데, 조직문화에 영향을 미치는 내부요인은 Fig. 1.2.

임무, 목표 및 전략은 조직의 방향과 범위를 결정합니다. 회사가 열망하는 것과 달성하고자 하는 것을 나타내는 특정 지침이 없다면 경쟁적인 비즈니스 환경에서 성공적으로 존재할 수 없습니다. 이러한 랜드마크는 미션의 도움으로 설정됩니다.

사명- 이것이 조직의 목적이며 존재의 주요 목적입니다. 실습에서 알 수 있듯이 존재 이유를 명확하게 이해하는 조직은 존재하지 않는 조직보다 성공 가능성이 더 큽니다. 임무는 조직의 이미지에 영향을 미치고 소비자, 파트너, 주주를 끌어들입니다. 회사가 무엇인지, 무엇을 위해 노력하는지, 활동에서 무엇을 안내하는지, 사용할 준비가 되었음을 의미합니다.

임무는 조직에 확실성과 개성을 부여합니다. 조직의 목표와 전략을 개발하고 조직 구조를 결정하는 기초입니다. 미션은 조직 문화 형성에 영향을 미칩니다. 조직의 직원은 주요 목표를 공유하고 달성에 기여해야 하며 미션에 ​​자주 반영되는 가치와 원칙을 공유해야 하기 때문입니다. . 또한 직원에 대한 요구 사항을 설정하고 조직에서 일할 특정 유형의 직원을 선택할 수 있습니다.

쌀. 1.2.

일반적인 용어로 공식화 된 임무를 기반으로 전략이 개발되고 조직의 목표가 결정되며 이는 구현시기를 나타내는 활동의 다양한 특정 영역을 반영합니다. 전략(그리스어에서. 전략- Art of the general)은 조직의 사명과 목표를 달성하기 위해 고안된 장기적인 계획입니다. 표적- 원하는 미래 상태, 특정 원하는 결과, 그 성취는 조직 관리를 목표로 합니다.

전략과 목표의 실행은 일정한 형태의 조직문화 형성이나 변화를 필요로 한다. 예를 들어 장기적인 시장 리더십을 유지하려면 고객 중심의 가치, 규칙 및 행동을 포함하는 조직 문화가 필요합니다.

리더십은 특히 조직 문화에 강력한 영향을 미칠 수 있습니다. 지도자 -리드할 수 있는 능력을 가진 사람입니다. 리더의 성격의 영향은 가치, 규칙, 전통, 행동 규범 및 기타 조직 문화의 중요한 구성 요소의 형성에 반영됩니다. 궁극적으로 회사의 설립자나 리더는 자신이 상상하는 대로 회사를 만들 수 있습니다. 부하 직원과의 관계에서 일반화 된 유형의 리더 행동 인 조직 문화 및 리더십 스타일에 영향을 미치며 가장 특징적이고 지속 가능한 작업 방법 및 형태 집합입니다. 다른 스타일리더십은 관계, 연결, 상호 작용의 형태, 의사 소통 스타일 및 기타 조직 문화의 중요한 의사 소통 기능의 특별한 특성을 형성합니다. 동기부여와 자극의 방법과 형태는 주로 리더십 스타일에 따라 다릅니다(1.5항 참조).

활동 분야, 산업 특성, 사용 된 기술, 생산 된 제품 및 서비스, 노동의 성격 및 내용은 행동 규범의 특징, 의사 소통 언어, 직원의 동기 부여, 외모 및 기타 조직 요소를 결정합니다. 문화. 연구 기관, 무역 회사, 농업, 건설, 관광 사업의 조직 문화는 선택한 매개 변수에 상당한 차이가 있습니다.

성별 특성, 연령, 자격, 교육, 직원의 일반적인 개발 수준은 조직에서 채택한 행동 규범, 리더십 스타일, 의사 소통 언어, 동기 부여, 외모 등에 영향을 미칩니다. 이러한 영향은 다음과 같은 조직 문화로 확장될 수 있습니다. 전체 및 하위 문화 개별 부문에.

조직 문화의 역할과 성과에 미치는 영향은 조직이 라이프 사이클의 어느 단계에 있는지에 따라 크게 달라집니다. 유년기, 청소년기 등 초기에는 조직문화가 형성되는 과정이 있다. 점차 규범, 규칙이 정의되고 가치가 형성됩니다. 여기에서 링크, 사람을 하나로 묶고 하나의 전체를 만드는 조직의 창립자 인 리더의 역할이 특히 큽니다. 기업의 번영과 성숙 단계에서 조직문화는 성공의 핵심 요소 중 하나가 됩니다. 고령화 단계에서 조직 문화는 회사의 발전을 늦추고 쇠퇴의 원인 중 하나가 될 수 있습니다. 이러한 문제는 단락 6.3에서 자세히 설명합니다.

현대 조직은 밀접하고 불가분의 관계에 있는 외부 환경 없이는 생각할 수 없습니다. 경제, 사회, 정치, 국가 및 기타 환경 요인은 조직의 행동에 영향을 미칩니다. 외부 환경에서 발생하는 변화, 복잡성, 역동성 및 불확실성의 증가는 조직에 미치는 영향을 더욱 증가시킵니다. 우리는 서로 다른 방식으로 조직에 영향을 미치는 외부 환경의 두 부분을 구별할 수 있습니다: 매크로 환경과 즉각적인 환경(사업 환경) .

매크로 환경모든 조직에 공통적인 외부 환경의 일부입니다. 거시적 환경에는 조직이 영향을 받는 경제적, 정치적, 법적, 사회적, 기술적, 지리적, 국제적 및 기타 요인이 포함됩니다.

조직문화에 영향을 미치는 환경적 요인 중 경제적, 정치적, 법적, 사회문화적, 기술적, 환경적 요인을 선별해야 한다(그림 1.3).

쌀. 1.3.

간결한거시 환경 요인은 경제 발전, 시장 관계, 경쟁의 일반적인 수준을 결정합니다. 조직이 운영되는 경제적 조건. 회사의 재무 능력을 결정하면 동기 부여, 인센티브 방법, 보상, 사회적 패키지에 영향을 미칩니다.

정치적인요인은 국가 발전의 목표와 방향, 이데올로기, 다양한 분야의 국내외 국가 정책, 정부가이를 구현하려는 방법과 수단을 결정합니다. 그들은 조직의 가치, 원칙, 행동 규범의 형성에 영향을 미칩니다.

합법적인요소는 조직의 활동을 규제하고 비즈니스 관계, 권리, 책임, 의무에 대한 허용 가능한 표준을 설정합니다. 이것은 조직의 내부 및 외부 환경 모두에서 가치, 규범, 원칙, 상호 작용 형식에 반영됩니다.

사회문화요인은 사회에서 발생하고 조직의 활동에 영향을 미치는 사회적 프로세스를 결정합니다. 전통, 가치관, 습관, 윤리적 기준, 라이프스타일, 일하는 방식 등이 조직문화에 직접적으로 반영됩니다.

기술요인은 연구 개발 수준을 결정하며, 개발을 통해 조직은 새로운 제품을 만들고 기술 프로세스를 개선 및 개발할 수 있습니다. 기술의 발전, 경제의 하이테크 부문은 직원의 역량 수준에 영향을 미치며 이는 가치, 원칙, 규칙, 규범 시스템에 영향을 미칠 수밖에 없습니다. 조직문화에 대해.

환경요인은 기후 조건, 주식과 관련이 있습니다. 천연 자원, 환경 상황. 자연 재해, 기후 변화, 오존 구멍의 출현, 태양 활동 증가, 제한된 천연 자원, 환경 오염 및 기타 글로벌 문제조직의 성과에 중대한 영향을 미칩니다. 모든 자아는 조직의 사회적 책임을 증가시키고 외부 환경에서 가치, 원칙, 행동 규범의 변화에 ​​영향을 미칩니다.

조직 문화는 국가 비즈니스 문화의 맥락에서 존재하며 그 영향을 많이 받습니다. 사업 환경,외부 환경의 일부인 것은 조직의 즉각적인 환경입니다. 조직에 활동에 필요한 재정, 노동, 정보 자원을 제공하고 운송 서비스를 제공하며 컨설팅, 감사, 보험 및 기타 서비스를 제공합니다. 여기에는 은행, 증권 거래소, 광고 및 채용 대행사, 컨설팅 및 감사 회사, 임대 회사, 보안 기관, 주 및 시 당국, 협회, 협회 및 조직이 직접 관계를 구축하는 기타 이해 관계자 및 조직과 같은 수많은 조직이 포함됩니다.

조직 자체와 외부 환경 모두에는 소위 관심있는 그룹과 개인이 있습니다. 이해 관계자,구매자, 공급업체, 주주, 채권자, 당국, 정치 및 기타 조직의 지도자, 대기업 소유주, 지역 사회 등 조직에 강력한 영향을 미칠 수 있는 자신의 목표와 이익을 가지고 있습니다.

테이블에서. 1.1 식품 생산 회사의 활동에서 다양한 그룹의 이익을 나타냅니다.

표 1.1

회사 활동에 대한 다양한 그룹의 관심

	이해
구매자	고품질의 친환경 제품을 합리적인 가격으로 생산
공급자	회사와 오랜 기간 관계를 유지하고 충분한 수입을 제공하는 가격으로 정산
사회	환경, 자연, 사람에게 안전 최저 가격으로 상품 생산, 일자리 증가, 자선
직원	좋은 근무 조건 보장, 공정 임금및 프로모션 기회
관리자	시장 점유율 증가, 생산 능력, 노동 생산성
대출 기관	회사의 안정적인 재무 상태 유지 및 부채 적시 상환
대리점	회사와 오랜 기간 관계를 유지하고 충분한 수입을 얻을 수 있는 가격으로 물품을 판매하는 것
주주	투자 수익 극대화

이러한 이해관계의 다양성으로 인해 기업의 경영은 조직의 이해관계를 고려하면서 각각의 이해집단을 만족시키려는 어려운 과제에 직면해 있습니다. 조직의 작업 결과에 관심이 있는 다양한 그룹의 상충되는 요구는 종종 관리자가 조직 문화의 원칙과 규범에 위배될 수 있는 윤리적으로 복잡한 결정을 내려야 하는 필요성으로 이어집니다.

조직은 외부 환경과의 상호 작용 문화에 큰 관심을 기울입니다. 이것은 새로운 기회를 활용하고, 유리한 이미지를 형성 및 유지하고, 여론과 권위에서 명성을 유지하려는 회사의 관심으로 설명됩니다. 소비자, 비즈니스 파트너, 주 및 지방 당국의 요구 사항과 희망 사항을 고려하여 경쟁사의 행동은 회사의 비즈니스 문화에서 대부분의 행동 규범과 원칙을 결정합니다.

조직 문화는 조직과 함께 발전합니다. 조직문화의 발전과정은 조직문화의 형성, 유지, 변화를 포함한다. 조직문화 형성함께 일하고 공존하는 방법을 찾는 것과 관련되어 조직 구성원과 외부 환경과의 특정 유형의 관계를 설정합니다. 이 단계에는 다음이 포함됩니다.

• 기존 문화 진단;
• 가치 형성;
• 행동 기준 설정;
• 전통, 의식의 형성;
• 통신 시스템 구축;
• 동기 부여 시스템 개발;
• 심볼의 개발, 디자인.

조직문화 유지필요한 수준에서 강력한 리더십이 필요하며 리더의 노력과 행동에 크게 좌우됩니다. 문화 유지에는 다음이 포함됩니다.

• 특정 기준에 따른 신입 사원 선발;
• 신입 사원의 사회화;
• 가치와 행동 규범 (행동 강령, 회사 신조 등)을 수정하는 내부 문서 개발;
• 교육, 훈련, 알림, 반복을 통해 확립된 가치와 규칙을 강화합니다.
• 기업 가치와 행동 규범을 통합하려는 직원의 동기;
• 전통 강화, 회사 역사 만들기, 재향 군인 기리기 등

사회화개인이 조직 환경에 적응하는 과정이다. 이 과정에는 종종 문제, 어려움, 오해, 반대, 심지어 갈등이 수반됩니다. 이 행동의 주된 이유는 한편으로는 조직에 대한 사람의 기대와 생각, 다른 한편으로는 개인에 대한 조직의 기대 사이의 불일치 때문입니다.

조직과 개인 모두 가능한 한 빠르고 덜 고통스럽게 조직 환경에 적응하고 포함하는 과정에 관심이 있습니다. 사회화 과정의 주요 단계는 그림에 나와 있습니다. 1.4.

쌀. 1.5.

쌀. 1.4.

조직 문화를 잘 아는 것은 조직의 역사, 설립자, 조직 업무에 상당한 공헌을 한 사람들에 대한 친숙함을 포함합니다. 신입 사원은 조직의 사명과 주요 목표, 가치, 원칙, 규칙, 규범, 행동 기준에 대한 아이디어를 가지고 있어야 합니다. 그는 회사가 어떤 명성을 누리고 있는지, 그 이미지가 무엇인지, 회사와 직원들이 그것을 유지하기 위해 무엇을 하고 있는지 알아야 합니다.

직책을 맡는 것은 신입 사원에게 그가 수행해야 할 의무, 기능, 작업을 소개하고, 동료에게 소개하고, 직장에 소개하고, 근무 조건 등을 소개해야 할 필요성과 관련이 있습니다.

종종 근로자의 사회화에는 훈련이 필요합니다. 무화과. 1.5는 직원 적응을 위해 조직에서 사용할 수 있는 교육 방법을 제시합니다.

기업 문화를 유지하기 위해 가치, 규범, 행동 규칙, 책임 및 기타 조직 문화의 중요한 측면을 수정하는 공식 문서가 개발됩니다. 이름이 다를 수 있고 내용, 볼륨 등이 다를 수 있습니다. 대부분의 경우 회사는 다음을 개발합니다.

• – 기업 지배 구조 코드;
• – 기업 행동 강령
• - 사회적 코드;
• - 명예 코드;
• - 회사의 신조.

기업행동강령에는 기업의 사명, 활동영역과 함께 직원과 고객 및 파트너와의 관계를 포함하는 기본가치와 행동수칙을 반영할 필요가 있다. 고객과 관련하여 회사의 기본 가치 (존중, 상생 협력, 고객의 요구와 요구를 최대한 충족시킬 준비가 됨)를 반영하는 회사 직원의 행동 규칙, 외모 요구 사항 및 기타 내부 규정을 개발해야합니다. 방법 등). 동기 부여 시스템은 회사 직원이 회사 행동 기준을 준수하는 정도를 고려해야 합니다.

조직의 발전은 문화를 바꾸지 않고는 불가능합니다. 변화하는 조직 문화오랜 기간 동안 형성된 관계에 영향을 미치고 확립된 행동 규범에 영향을 미치기 때문에 매우 어렵고 종종 고통스러운 과정입니다. 경험에 따르면 그러한 변화에는 강력한 리더십과 시간이 필요하며 그 구현은 기관의 업무 조직 분야에서 가장 어려운 작업 중 하나입니다. 조직 문화 변화에는 다음이 포함됩니다.

• 새로운 랜드마크와 가치의 정의;
• 새로운 규칙, 행동 규범, 관계 체계 수립;
• 동기의 변화;
• 직원 교육.

조직 문화의 유형 또는 모델에는 여러 가지 분류가 있습니다. K. Cameron과 R. Quinn의 분류는 클랜, 임시 정치, 관료 및 시장의 네 가지 유형의 문화를 구별하는 것으로 널리 알려져 있습니다.

클랜 문화.조직은 사람들이 공통점이 많은 대가족과 같습니다. 관리자는 직원을 돕기 위해 노력합니다. 각 개인의 작업에 대한 그룹 활동, 참여 및 적극적인 참여가 권장됩니다. 공통된 견해, 응집력, 상호 신뢰, 조직에 대한 헌신 덕분에 사람들은 함께 뭉칩니다. 조직의 성공은 인력 개발, 인력 관리, 직원 충성도와 관련이 있습니다.

임시 문화.리더가 기꺼이 위험을 감수하는 혁신가인 역동적이고 기업가적인 조직입니다. 조직은 개인의 주도권, 직원의 행동의 자유, 혁신, 새로운 아이디어 탐색 및 위험을 감수하려는 의지를 장려합니다. 장기적으로 조직은 새로운 리소스와 새로운 기회를 찾는 데 중점을 둡니다. 성공의 열쇠는 독특하고 새로운 제품(서비스) 생산의 선두주자가 되는 것입니다.

관료문화.규칙과 절차가 매우 중요한 공식화되고 구조화된 조직. 리더는 조직의 안정성과 효과적인 운영을 보장하기 위해 노력하는 합리적인 조직자이자 조정자입니다. 직원의 작업은 공식 절차에 따라 결정되며 작업 수행은 엄격하게 통제됩니다. 주요 성공 요인은 공급 보안과 낮은 비용입니다.

시장문화.조직은 결과를 얻는 데 중점을 두므로 목표를 설정하고 달성하는 것이 가장 중요합니다. 리더는 사업가이며 요구 사항이 많고 흔들리지 않으며 공격적인 정책을 추구합니다. 직원들은 목표 지향적이며 서로 경쟁합니다. 조직은 이기고자 하는 열망으로 함께 유지됩니다. 평판과 성공은 공통 관심사입니다. 전략은 설정된 목표를 달성하기 위한 경쟁적 행동과 관련이 있습니다. 우선 순위는 시장 점유율을 높이고 경쟁사를 능가하며 시장을 주도하는 것입니다.

T. Deal과 A. Kennedy가 개발한 활동 영역별 조직 문화 분류도 널리 알려져 있습니다. 그들은 정의했다 네 가지 유형의 기업 문화위험 정도와 결과를 얻는 속도에 따라 다릅니다(표 1.2).

"쿨 가이"- 매우 높은 수준의 위험과 신속하게 결과를 얻어야 하는 필요성과 관련되어 있기 때문에 첨단 기술에 종사하는 회사에 전형적인 조직 문화 유형입니다.

"열심히 일하다"- 신속한 결과를 목표로 위험이 적은 결정을 내리는 영업 조직에서 일반적인 조직 문화.

"당신의 회사에 내기"-예를 들어 석유 산업과 같이 의사 결정이 대규모 투자와 관련되어 있어 높은 수준의 위험이 있는 회사 문화 유형입니다. 결과를 얻는 데 오랜 시간이 걸립니다.

"프로세스"의사 결정의 주요 초점이 절차 및 프로세스에 있기 때문에 일종의 기업 문화로서 정부, 주, 시 조직에서 전통적으로 일반적입니다. 그러한 조직은 특징이 있습니다. 느린 속도결과 및 낮은 위험.

표 1.2

조직문화의 특성(T. Deal, A. Kennedy)

옵션	"쿨 가이"	"열심히 일하다"	"우리 회사에 걸었다"	"프로세스"
위험 정도
결과를 얻는 속도			느린	느린
기본 목표	하이 테크	사는 사람	장기 투자
직원의 자질	위험, 강인함	거래 능력	신뢰성, 역량	시스템에 대한 충성
	나만의 의식 수행	판매자 콘테스트	업무 회의	보고서, 이벤트
강점	위험의 긍정적 측면, 결과를 얻는 속도	상품의 대량 생산	고품질 발명품	높은 수준의 조직
약점	단기 계획	질을 희생시키면서 양을 늘리다	느린 프로세스, 낮은 RPM	변화에 빠르게 대응하지 못함
	첨단 기술의 영역	무역 조직	광업 및 석유 산업 회사	정부, 주, 시 조직

지난 20년 동안 문화의 영향력이 크게 증가하여 기업가 조직, 학습 조직, 지적 조직 등 문화 유형에 따라 새로운 유형의 조직이 구별되기 시작했습니다. 기업가적 조직은 기업가적 문화를 기반으로 하고, 지적이고 학습적인 조직은 지식의 문화를 기반으로 합니다.

기업가 문화. Peter Drucker에 따르면 "기업가 정신은 성격 특성이라기보다는 일종의 행동 유형입니다." 200년 이상의 역사에도 불구하고 여전히 "기업가 정신"과 "기업가"의 개념에 대한 통일된 견해가 없다는 점에 유의해야 합니다. 기존의 접근 방식 중에서 크게 두 가지로 구분할 수 있다. 첫 번째는 전통적이며 기업가 정신과 비즈니스를 연결합니다. "기업가"라는 단어가 프랑스어 동사에서 유래했다는 사실에 근거합니다. 대담한,수행하다, 착수하다, 수행하다, 시도하다라는 뜻입니다. 따라서 기업가 정신은 새로운 사업의 창출로 이해되며 대부분 소규모 사업입니다. 기업가는 조직의 초기 단계 또는 변형 및 개발 단계에서 자신의 비즈니스를 만들고 관리하는 사람입니다.

나중에 이러한 견해가 변경되었습니다. 1980년대에 구체화되기 시작한 새로운 비전통적 접근 방식은 기업가 정신에 대한 전통적인 이해보다 더 광범위합니다.

기업가 정신은 사고 방식, 행동 방식, 행동 방식으로 간주되었습니다. 이러한 넓은 의미의 기업가 정신은 기업뿐만 아니라 교육, 과학, 문화, 의료 등 다른 활동 영역까지 확장됩니다. 기업가는 대학, 공공 기관, 정부 기관, 주 및 지방 자치 단체 등 상업적 및 비상업적 모든 조직이 될 수 있습니다. 소규모, 중간 규모, 대규모 등 모든 규모의 새로 생성되고 이미 존재하는 조직일 수 있습니다.

지난 20~30년 동안 IBM, Jonson & Jonson, Microsoft 등과 같은 대규모 외국 기업은 전통적인 기업가 정신(기업가 정신)에서 국내 기업가 정신(사내 기업가 정신)으로, 마지막으로 기업가적 조직의 창출에 이르렀습니다. .

기업가 조직의 주요 특징은 기업 문화입니다.기업가 정신을 지원하기 위해 수행되는 행동, 가치, 규칙, 리더십 스타일, 동기 부여 및 기타 조치의 유형을 결정합니다.

기업가적 조직의 기초는 계층의 모든 수준에서 수행되어야 하는 기회 식별에서 구현에 이르는 기업가적 프로세스입니다. 기타 모든 것: 전략, 조직 구조, 자원, 결정 등 기업가적 프로세스를 지원하는 역할을 하기 때문에 끊임없이 변화하고 있습니다.

기업가 조직의 특징은 새로운 기회 탐색, 유연성, 적응성, 지속적으로 변화하고 업데이트하는 능력, 혁신에 집중하는 것입니다.

기업가 조직을 구별하는 주요 사항 – 그것은 새로운 기회를 찾는 것입니다.기회는 왔다가 가고, 또 다른 기회로 이어지고, 그 과정은 반복된다. 따라서 기업가적 조직은 이를 구현할 시간을 갖기 위해 지속적으로 대응하고, 변화하고, 적응하고, 다른 조직보다 더 유연하고 이동성이 있어야 합니다.

이것은 생물학적 시스템의 자기 적응을 연상시킵니다. 기업가적 프로세스는 끊임없이 재창조되고 조직 전체에 퍼져 마치 자동으로 반복되는 것처럼 반복됩니다. 라는 조건에서만 가능합니다. 기업가적 사고가 조직 경영의 근간이 되고, 기업가정신이 경영철학이 됩니다.이러한 자기 적응은 기업가적 조직을 다른 유형의 조직과 구별하고 빠르게 변화하고 불확실한 비즈니스 환경에서 오랫동안 효과적으로 기능할 수 있도록 합니다. 기업 조직의 조직 구조는 소수의 계층적 수준, 분권화 및 낮은 공식화 수준으로 유연해야 합니다.

기업가적 조직의 경영철학은 덜 관리하고 기업가정신을 더하는 것입니다.기업가적 조직에서 관리자는 직책에 관계없이 모든 사람을 기업가로 간주합니다. 이것은 모든 사람이 조직의 목표를 인식하고 공유해야 하며, 독립적으로 결정을 내리고 필요한 자원과 정보를 관리할 권리가 있음을 의미합니다. 이 접근 방식은 모든 직원, 특히 관리자의 생각에 근본적인 변화가 필요합니다.

비즈니스 조직에서 새로운 유형의 관리자가 등장하고 있습니다. – 관리자-관리자 대신 관리자-기업가.진취적인 관리자는 적극적으로 기회를 찾고 의도적으로 위험을 감수하여 변화를 이룹니다. 조직 전체가 기업가로 운영되려면 모든 수준에서 기업가 정신이 필요합니다. 조직은 기업가 커뮤니티로 간주됩니다.기업가적 조직에서 일하는 사람들은 기업가적 커뮤니티의 구성원처럼 느끼고 소속감을 느껴야 합니다. 이를 위해 그들은 격려 다양한 형태협력, 예를 들어 소그룹과 같은 다양한 종류의 조직 내 협회가 지원됩니다. 잘 알려진 개인용 컴퓨터 시장에서의 성공적인 사용 사과 IBM은 자체 버전의 소규모 팀(자율 노동 팀)을 만들도록 유도했습니다.

기회를 놓치지 않으려면 발견한 즉시 결정을 내려야 합니다. 이것은 일반적으로 하위 또는 중간 관리 수준에서 발생합니다. 따라서 결정을 내릴 권리와 구현에 대한 책임이 비즈니스 조직으로 이전되는 곳입니다. 고위 지도자들이 기여 분산의사 결정, 이에 기여하는 지원 관리자는 주도권과 독립성을 보이는 사람들을 선호하여 자원과 정보에 대한 액세스를 제공합니다.

공식적인 절차가 아닌 사람이 창업 조직의 성공을 결정하므로 의사 결정이 종종 비공식 규칙에 따라.조직 내 전문 지식과 개인적인 접촉은 매우 중요합니다. 결정은 종종 합리적인 계산보다는 직관에 기반하며 위험을 수반합니다.

기업가 조직은 독립성과 창의성의 분위기, 이니셔티브 격려, 혁신, 기업가 정신이 특징입니다. 이러한 문화 형성에 특별한 관심을 기울이는 회사 중에는 Hewlett-Packard, IBM, 3M이 있습니다. "우리는 직원의 판단과 기업가 정신의 독립성에 관심이 있습니다. 이것은 비즈니스에 대한 접근 방식 중 하나가 아니라 가장 중요하고 유일한 접근 방식입니다. "라고 ZM 회사의 리더는 말합니다.

중요한 역할은 조직을 이끌고 적극적인 위치를 차지하는 기업가 인 리더가 수행합니다. 그의 영감을 주는 리더십은 조직에서 일하는 사람들의 창의성을 개발하는 것을 목표로 합니다. 기업가적 조직의 리더는 새롭고 색다른 관점에서 사물을 볼 수 있을 뿐만 아니라 다른 사람들이 이쪽에서 사물을 보도록 할 수 있는 능력이 있어야 합니다. 그는 다른 사람들이 혼돈과 모순을 보는 관점과 기회를 인식할 수 있어야 합니다. 종종 다른 사람이 소유한 자원을 찾고, 배포하고, 통제하는 것이 그에게 중요합니다.

사람들 사이의 관계는 신뢰와 존중을 기반으로 합니다. 기업가 정신은 항상 위험과 관련되어 있으므로 실수와 실패가 있습니다. 따라서 창업 조직에서는 사람에 대한 신뢰와 존중이 실패에 대한 관용으로 뒷받침되어야 합니다. 실패는 조직의 "구성원"을 위협해서는 안 됩니다. 제어 시스템은 직원에 대한 높은 신뢰도를 유지해야 합니다.

기업가적 조직의 핵심인 새로운 기회를 찾는 데는 자기 관리가 필요합니다. 그 본질은 전통적인 형태의 경영 참여 개발이 아니라 기업가 적 권한을 양도하여 각 직원에게 자신의 역량 내에서 독립적으로 결정을 내리고 실행할 권리를 부여하는 것입니다. 관리 통제는 제한적이며 결과에 중점을 둡니다. 자기 훈련과 자기 통제가 우선시됩니다.

새로운 기회를 식별하기 위해서는 시의적절하고 관련성 있는 정보가 필요합니다. 자기 관리의 발전은 그것을 얻을 가능성과 모든 직원 간의 집중적 인 교환, 필요한 정보에 대한 액세스, 최고 경영진과 조직의 다른 구성원 간의 효과적인 의사 소통을 의미합니다.

이를 위해 소프트웨어 제품 개발의 세계적 리더 인 Microsoft는 모든 직원이 회사 책임자 인 Bill Gates와 직접 연락 할 수있는 조직 내 전자 메일 시스템을 만들고 성공적으로 사용하기 시작했습니다.

의사 결정은 종종 구현 수준에서 이루어지기 때문에 자기 관리에는 정보의 이동뿐만 아니라 조직 내 자원의 이동도 포함되어 직원이 독립적으로 사용할 수 있도록 제공합니다.

지식의 문화.지식 문화는 회사의 모든 직원이 공유하고 활동을 안내하는 전략적 목표, 우선 순위, 지식 관리 전략에 해당하는 회사의 기본 원칙과 가치를 포함하는 특정 기업 철학입니다. 회사의 모든 직원의 체계적인 축적, 광범위한 보급 및 정기적인 지식 교환 과정에 참여하는 데 기여하는 회사 직원을 위한 분위기와 환경을 조성해야 합니다. 지식의 문화, 기본 가치, 동기 부여 방법은 챕터에서 자세히 설명합니다. 5.

다이얼 T., 케네디 A.기업 문화: 기업 생활의 의식과 의례. Addison-Wesley 출판 회사, 1998.

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조직 문화(OC)는 관리의 주요 범주 중 하나입니다. 일반적인 이해회사에서 발전하고 직원들이 공유하는 가치, 신념 및 행동 규범의 시스템을 나타냅니다.

자발적으로 형성된 조직 문화는 조직의 발전, 전략적 및 전술적 목표 달성을 방해할 수 있습니다. 이와 관련하여 효과적인 관리 창출에는 회사 문화의 지속적인 모니터링과 목표 변경이 포함됩니다.

강력한 OK는 기업 경쟁력의 기반이 되고, 투자 매력의 요인이 되며, 위기를 극복하고 지속 가능한 성장을 보장할 수 있습니다.

조직문화의 형성은 외부조건과 내부조건 모두에 영향을 받는다. 그중 가장 중요한 것은 다음과 같습니다.

• 최초의 리더와 소유자의 신원;
• 회사의 비즈니스 모델 및 전략;
• 활동 분야;
• 조직의 라이프 사이클 단계;
• 회사의 자원, 주로 인적 자원 등

조직문화 발전을 위한 활동의 ​​기대효과는 다음과 같은 형태로 나타납니다.

• 생산 및 관리 효율성의 증가;
• 직원 충성도 증가;
• 긍정적인 이미지를 만들고 소위 평판 자산을 증가시킵니다.
• 고용주로서 회사의 매력을 높입니다.
• 가장 가치 있는 직원을 자극하고 유지합니다.
• 팀에서 유리한 사회 심리적 분위기를 보장합니다.

이러한 결과를 달성하는 데 결정적인 역할은 조직의 최고 및 중간 관리 수준을 관리하도록 요구됩니다.

따라서 문화 형성의 주요 원천은 조직의 창립자 및 지도자의 활동, 선언 된 사업 아이디어, 조직 창설의 역사입니다.

조직문화의 역할과 과제.과학자와 실무자 사이에는 회사의 QA 목표에 대한 공통된 이해가 있으며 이는 다음과 같이 요약됩니다.

• 다른 회사와 구별되고 평판에 영향을 미치는 회사의 특정 이미지를 형성하고 고객 및 파트너의 충성도를 유지합니다.
• 공동 대의에 대한 참여 정도를 미리 결정하고 직원을 모으고 전략적 목표를 달성하는 데 조직의 모든 구성원의 공동체 의식이 출현하기위한 조건을 만듭니다.
• 조직에 내재된(확립된) 행동 기준의 유지를 보장합니다.
• 직원들이 조직의 정체성을 이해하도록 돕습니다.
• 회사 활동에 대한 직원의 참여 ​​수준과 회사에 대한 헌신(충성도)에 영향을 미칩니다.
• 직원의 책임을 자극합니다.
• 직원들 사이에서 회사에 대한 자신감과 자부심을 만듭니다.
• 안정성과 연속성의 중요한 원천이며 노동 시장의 위험과 관련하여 근로자들 사이에 상대적인 안전감을 강화합니다.
• 신입 사원의 경우 조직의 이벤트를 통합하기 위한 지침이며 이 조직에서 채택한 행동 규범을 동화하는 수단입니다.
• 작업에서 품질 표준 및 자체 평가 기준을 설정합니다.
• 강화하다 경쟁 우위귀중한 무형 자산을 창출합니다.
• 외부 환경과의 관계를 간소화하여 거래 비용을 줄이는 데 도움이 됩니다.

즉, 조직문화는 시스템이다.

조직에서 일반적으로 수용되고 목표, 조직, 회사 내 관계 및 환경과의 상호 작용(클라이언트, 파트너, 경쟁자, 정부 기관, 사회 전체).

고려 된 가정은 관습, 전통, 매너, 의식뿐만 아니라 조직과 그 구성원, 규범, 원칙, 규칙, 절차, 표준에 의해 자발적으로 또는 의식적으로 선언 된 가치와 신념에서 표현을 찾습니다.

문화는 복잡한 현상이며 조직과 관련하여 항상 개별적입니다.

효과적인 조직 문화의 징후.주요 기능으로 전문가는 조직의 외부 및 내부 환경의 다음 매개 변수와의 일관성 정도를 식별합니다.

• 사회에서 일반적으로 받아들여지는 문화적, 윤리적, 도덕적 가정;
• 이 조직의 비즈니스(활동 분야)의 특징;
• 조직 개발 단계;
• 조직 행동, 사명, 비전, 전략적 목표, 지배적인 행동 스타일, 권력과 영향력의 본질, 개인, 그룹 및 조직 전체의 이익에 대한 확립되었거나 바람직한 모델.

핵심 매개변수는 규제 내부 문서와의 일관성입니다.

회사의 경쟁력을 높이기 위한 도구로서의 OK 개념의 급속한 발전은 1980년대 전반기에 시작되었습니다. 비즈니스의 현대 이론과 실제는 조직 문화 분석의 세 가지 주요 보완 영역을 식별합니다.

첫째, OK는 관리 시스템의 요소가 상호 작용하고 조직 프로세스가 수행되는 특정 관리 환경입니다. 외부 및 내부 환경의 변화에 ​​대응하여 조직 직원의 행동 패턴을 크게 결정합니다.

둘째, OK는 현재 다른 자산의 가치를 높이고 조직의 효율성 성장에 자극을 줄 수 있는 특수 관리 도구("심리적 자산" - G. Hofstede, 무형 자산)로 사용됩니다.

셋째, OK는 독립적인 제어 개체로 작동합니다.

이러한 입장에서 OK를 분석하면 조직의 외부 환경과 내부 환경 모두에서 현재 상황에 적합하고 적합하지 않은 문화가 있고 나쁜 문화와 좋은 문화가 없다는 것을 알 수 있습니다.

Richard Barrett은 경쟁 환경에서 시장의 경제적 실체로서 회사의 발전 수준 기준에 따라 7가지 유형의 회사를 포함하는 분류를 개발했습니다. 주요 평가 매개변수는 리더십 유형과 가치입니다.

1단계(하위) 기업의 주요 가치는 재무적 안정과 생존이다. 두 번째 수준은 소비자와의 의사 소통 유무, 만족도와 관련된 가치입니다. 세 번째 수준은 효율성과 결과에 중점을 둔 조직입니다.

Barrett의 분석에 따르면 대부분의 조직은 이러한 수준에서 정체되어 있습니다. 혁신, 직원 교육 및 개발, 공통 비전에 초점을 맞추는 4단계 또는 5단계로 이동하는 사람은 소수에 불과합니다.

가치 피라미드의 최고 수준에서 회사는 글로벌 사고, 미래에 대한 시나리오 계획, 진정한 사회적 책임 행동이 필요합니다. 기업 시민권, 다른 조직 코칭.

갈등, 음모, 분개 등에 대한 "에너지"의 일부 낭비로 나타나는 소위 "문화적 엔트로피"의 수준을 줄이는 방법에 특별한주의를 기울입니다. "음수 값"의 바이스 클램핑.

누락된 값의 식별과 그에 따른 조직 행동 수정을 기반으로 하는 문화 변환 방법론이 만들어지고 성공적으로 테스트되었습니다. 직원의 업무 만족도, 회사 가치에 대한 이해, 비즈니스 수익성 증가, 회사 가치 증가 사이에는 밀접한 관계가 있음이 밝혀졌습니다.

우선 가치의 전체 범위, 즉 "팀 리더십"이라는 관리로 이동하는 것은 리더입니다.

문화 연구에 대한 체계적인 접근.현대 경영에서 과학과 실용적인 활동조직 문화 분석에 효과적인 체계적 접근.

조직 문화 요소의 구성은 광범위합니다. 대부분의 경우 조직 구성원 또는 주요 직원의 대다수가 공유하는 가치를 이 목록에 포함하는 것이 일반적입니다. 행동강령; 기본 가치의 재생산을 보장(지원)하는 규칙 및 절차 이러한 가치와 규범을 다른 세대의 근로자에게 이전(전수)하기 위한 도구 및 기술 감정 정보 배경(기호, 언어, 의례, 관습, 관리 관행); 조직의 정보 시스템; 사회적, 심리적 분위기.

전문가들은 모든 조직 문화의 기초가 주로 가치와 행동 규범이라고 믿습니다.

가치는 주제의 관점에서 가장 중요한 대상과 현상이며 활동의 목표와 지침으로 작용합니다.

가치 개념둘 다 포함 사회적 측면사회 조직의 무결성 유지 및 관리와 관련이 있습니다. 후자의 경우 조직 존재의 전략적 목표, 기능 및 개발을 보장하는 가치 수단 및 자원 (예 : 가치있는 인력의 질적 특성)에 표현되는 가치에 대해 이야기하고 있습니다. 규율, 이니셔티브 및 창의성, 스트레스 저항, 품위 및 정직성 등 조직의 경우 d.) 및 가치 목표를 달성할 수 있는 내부 환경의 매개변수 및 속성(예: 팀 정신, 관리 의지) .

목표 값직원의 조직, 그룹 (조직 내) 및 개인 (개인) 요구 사항을 구현하면 일반적으로 조직의 위치주기의 초기 단계에서 형성됩니다. 이 경우 결정적인 역할은 소유자와 관리자, 재산, 능력 수준, 관리 스타일, 성격 등이 담당합니다. 궁극적으로 가치 목표는 조직 활동의 주요 목표, 즉 외부 환경 주체의 요구 사항을 충족함으로써 구현이 가능한 사명으로 결합됩니다.

가치 수단 및 도구(조직의 목표 달성을 가능하게하는 가치, 경영 원칙, 인력의 질 등)은 자발적으로, 우연히, 우연히 형성 될 수 있으며 의식적으로 의도적으로 재배되고 구현 될 수 있습니다. 일반적으로 가치-목표와 목표-수단 사이에는 안정적이고 규칙적인 관계가 있습니다. 후자는 조직의 모든 구성원의 활동에 크게 의존합니다. 예를 들어, 조직의 관리 원칙에 대한 지식과 준수는 이 조직의 직원이 활동 과정에서 자신의 행동 형태를 선택하여 조직의 목표를 달성하는 데 큰 성공을 거두는 데 도움이 됩니다(즉, 근면, 이니셔티브, 규율 등을 보여줍니다.) 가치 - 자금은 조직의 이미지를 지원(개선)합니다.

실제로는 최고 경영진이 선언하고 미션에 공식적으로 반영된 가치 목표와 실제로 구현되는 좁은 그룹 또는 개인 관리 목표(이기적인 목표 포함) 사이에 모순이 있는 경우가 많습니다. 종종 가치 목표는 조직에 없거나 소유자 및 / 또는 최고 경영진에게만 알려져 있습니다. 즉, 조직 발전의 가치 지향에 대해 직원들에게 알리는 것의 중요성이 과소평가되고 있습니다. 이러한 조건에서 이 요소의 동원 역할이 약해집니다.

값은 양수와 음수가 될 수 있습니다. 조직의 활동 및 관리 효율성에 영향을 미치는 영역에서.

행동, 규칙 및 절차에 대한 조직의 규범. 이것

조직에서 채택한 일종의 행동 및 활동 표준. 이들의 준수는 여기에 통용되는 가치체계의 수용(인정)을 바탕으로 개별 근로자 또는 근로자 집단이 하나의 사회제도로서 조직에 포함되기 위한 조건이다. 이러한 규범은 특정 규칙을 따르는 상황이나 상황을 설명하는 역할을 합니다. 여기에는 주어진 상황에서 사람들이 생각하는 바에 대한 기대가 포함됩니다.

러시아 관리 모델에서는 경영진이 적용하는 제재 시스템 및/또는 규칙의 자발적 동화 및 채택을 포함하여 대부분의 규범이 시행됩니다. 실제로는 특정 상황에 따라 두 가지 방법을 결합하는 것이 바람직하지만 팀의 주요 부분과 가치를 공유하는 작업을 보장하기 위해 두 번째 방법이 확실히 더 바람직합니다.

규범의 목적은 첫째, 직원의 행동을 규제하여 직원의 행동 예측과 공동 행동의 조정을 용이하게 하는 것입니다. , 그들은 규범적인 (각각 동기를 부여하는) 요소를 포함합니다.

규칙은 규칙과 밀접한 관련이 있습니다. 규칙은 특정 작업을 수행하기 위해 또는 사회적 이유로 존재하며 관리 시스템에서 다양한 형태의 비즈니스 상호 작용을 규제하고 제어하도록 권장합니다. 규칙은 특정 상황과 관련이 있으며 특정 작업자 그룹과 관련이 있다고 믿어집니다. 규범 및 규칙 - 매개 변수는 가변적이고 동적이며 조직, 그룹 또는 개인(일반적으로 핵심) 직원에게 도움이 되는 경우 조정 및 수정이 필요합니다.

가치와 규범을 마스터하는 주요 방법(방법)은 최고 경영진의 중요성을 입증하고 다양한 내부에서 통합하고 공식화하는 것입니다. 규범 문서, 조직에서 구현된 관리 원칙(특히 인사 정책 수준에서)과 수용되고 원하는 가치 및 규범의 조화. 주요 특징 인 기업 문화 프로젝트를 개발하기위한 조직 활동을 담당하는 것은 최고 수준의 경영진입니다. 러시아 상황에서 기업 문화를 형성하고 발전시키기 위한 조치의 직접적인 구현은 기껏해야 인사 관리 서비스가 되는 반면, 이 분야에서 최고의 세계 관행은 주요 팀의 일부. 이 접근 방식은 러시아인의 사고 방식과도 일치합니다.

OC의 효과적인 관리를 보장하는 필수 요소는 정서적 정보-역사적 배경입니다. 이것은 조직 문화에 영향을 미치기 위해 사용하기 가장 어려운 도구입니다. 조직 문화 관리 주제 (관리자, 관련 컨설턴트)의 임무에는 특정 목표와 신념을 지닌 문화 형식 조직 직원 간의 개발 및 보급이 포함됩니다. 문화적 형태 중에서 눈에 띄는 것은 다음과 같습니다. 언어; 신화; 전설 및 이야기, 내부 비즈니스 및 사회 활동의 관습 및 의식(의식, 의식, 금지 포함).

알림 하위 시스템은 OK 제어 시스템의 요소로 간주될 수 있습니다. 이 하위 시스템의 틀 내에서 조직의 정보 전송 및 교환은 조직 구성원에게 정보를 제공하기 위해 공식적이고 비공식적인 문화적 수단과 채널을 사용하여 수행됩니다. 동시에 다음을 포함하여 일련의 작업이 해결됩니다. 확립 된 규칙, 요구 사항, 구조 및 관리 메커니즘에 대한 정보 제공, 여기에서 이루어진 변경 사항, 성과, 성공 및 실패에 대한 정보, 외부 정보 필터링 및 수정, 교육 정보의 동화 순서 결정, 주로 관리자 및 주요 직원(지식 관리, 회사의 조직 역량을 동화하기 위한 기술 습득) 관리 결정을 내리기 위한 정보 기반의 생성 및 업데이트, 신입 사원에게 내부 환경 적응을 가속화하도록 초기에 알립니다. 조정 기능 구현을위한 새로운 조건 생성 (전략 및 현재 작업, 선호하는 방법 및 해결 방법에 대한 정보 제공) 동기 부여 기능 구현과 관련하여 보상 및 처벌에 대해 알립니다.

사회 심리적 분위기는 내부 그룹 관계의 안정적인 시스템이며 다음과 같이 나타납니다. 감정적 기분, 여론 및 성과. 이러한 연결은 팀의 사회 심리적 상태, 가치 지향의 특성, 대인 관계 및 상호 기대에서 나타납니다. 팀의 성과에 미치는 영향에 따라 유리할 수 있는 사회 심리적 분위기는 팀의 환경과 개발 수준에 따라 미리 결정되며 구성원의 활동, 기본 기능 구현에 직접적인 영향을 미칩니다.

관리자의 경우 건강에 해로운 사회 심리적 기후의 징후를 예방하거나 완화하는 것이 매우 중요합니다 (예 : 창의성 및 주도권 억제, 말다툼, 가십, 앉기, 상호 보호, 즉 상호 책임, 동료에 대한 무례, 이기심 , 이기심 등)

사회 심리적 환경의 상태를 연구하면 긍정적이든 부정적이든 회사 활동에 대한 OK의 영향을 평가하는 데 도움이 됩니다.

조직 문화의 구조에 대한 이해는 아직 정착되지 않았으며, 이 용어의 의미에 대해 다른 생각이 있습니다.

잘 알려진 전문가 E. Shine은 선언 및 실제 지원 값, 아티팩트(눈에 띄기는 쉽지만 진정한 의미를 인식하기 어려움), 기본 가정( 잠재 의식 수준에서 인식되는 신념, 판단 및 태도). 하나의 시스템으로서의 OK는 다음과 같은 복수의 교차 구조를 가지고 있다는 진술을 접할 수 있습니다: 가치 규범, 조직(권력 및 리더십의 공식 및 비공식 구조, 서면 및 비문헌 규범 및 내부 질서의 규칙(작업장에서의 행동); 커뮤니케이션 포함) 구조(정식화 및 비정형화 정보 흐름의 방향, 정보의 손실 및 변환 관점에서의 커뮤니케이션 품질, 내부 홍보); 조직 내 직원의 행동을 결정하는 사회 심리적 관계의 구조(관리자, 동료, 고객 등) 상호 공감의 구조, 선거, 선호도, 조직 내 역할 분배(건설적, 파괴적 등), 직원의 내부 위치, 갈등, 조직의 리더(권한)에 대한 태도, 게임 및 신화적 구조(기업 전설 및 조직, 직원과 관리자, 영웅과 반 영웅, 직원과 상사가 하는 게임("선"과 "악" 등)에 대한 이야기, 신화 및 전설 조직의 외부 이미지, 조직에 대한 실제 인식 회사 및 사회에서의 제품(서비스), 광고 속성: 로고, 슬로건 등

조직 문화의 구성 요소.전문가와 실무자는 경영 문화, 생산 문화, 외부 관계 문화 (특히 고객 및 투자자와의), 기업 문화, 주주 및 기타 이해 관계자와의 관계 문화와 같은 OK의 주요 구성 요소를 구별합니다.

차례로 관리 문화에는 협상 문화, 비즈니스 미팅, 회의, 사무 및 커뮤니케이션 문화, 광고 및 홍보 문화와 같은 세그먼트가 포함됩니다.

조직 문화는 지위, 심리적 프로필, 경험, 자격, 성격, 재정 상황 등에 따라 사람들의 범주에 따라 다르게 인식될 수 있습니다. 그래서 신입사원 앞에서

OK는 아직 알려지지 않은 패턴, 알려지지 않은 가치와 일치하는 타인의 행동 형태로 나타납니다. 조직이 적응 작업을 설정했다면 신인은 상대적으로 빠르고 고통없이 책임을 맡고 내부 환경을 배웁니다. 이는 그가 지켜야 할 규칙과 규범, 그가 가질 가치를 가져오고 설명함으로써 촉진됩니다 집중하기 위해.

조직 문화는 조직 가치를 개인 및 집단 가치로 전환하거나 그들과 갈등 관계를 맺음으로써 개인의 세계관에 영향을 줄 수 있습니다.

따라서 직원을 위한 OK는 평가 규범, 목표 설정, 도구적, 동기 부여(또는 동기 부여), 사회적 및 심리적 보호와 같은 여러 기능을 수행합니다.

관리자에게 OK는 직원 행동의 규제자, 직원의 활동을 자극(또는 낙담)시키는 수단, 정상적인 사회 심리적 분위기를 형성하는 능력의 지표 역할을 합니다.

OK 소유자의 경우 소유자의 이익, 경쟁력, 개발 자원 및 비즈니스 가치 평가를 높이는 요소(상업 조직의 경우)를 실현하기 위한 경영진 및 직원의 준비 상태를 측정하는 척도입니다.

기업 문화의 변화.실습에 따르면 조직 문화의 형성 및 개발, 유리한 분위기의 형성의 핵심 요소는 가치에 대한 인식 및 경쟁적이고 혁신적인 회사에 대한 명확한 아이디어와 관련된 관리자의 리더십 자질입니다. 같아야합니다.

회사의 소유주와 관리자의 위치는 종종 결정적입니다. 그들이 원래 설정한 서면 및 불문의 표준과 비즈니스 행동 규칙이 침식 및 변형 가능성으로부터 면역되지는 않지만 오랫동안 기준이 되기 때문입니다.

다른 가장 중요한 요소변화 OK 회사의 가까운 환경의 환경입니다. 기업이 선택한 비즈니스 모델은 외부 환경의 상태에 따라 기업이 일정한 가치를 공유할 필요가 있습니다. 예를 들어, 한 회사는 제품(서비스)의 고유성인 고품질에 대한 깊은 공유 약속을 획득하고 뿌리를 내릴 수 있습니다. 또 다른 회사는 평균 품질의 제품을 상대적으로 저렴한 가격으로 판매하는 것이 특징입니다. 이에 따라 가격 리더십 중심의 방향이 우세해진다. 따라서 위기 상황에서 재정 및 기타 어려움을 극복하기 위해 리더-동원자를 내세우는 조직 문화의 조정이 특히 중요합니다.

효과적인 OC 형성에 중요한 것은 효과적인 작업 관계를 유지하기 위한 조치입니다. 전문 문헌은 비즈니스의 성격과 업무에 필요한 성격 특성에 따라 다른 기대치와 가치가 발전할 수 있다고 지적합니다. 예를 들어 회사에서 직원 간의 개방적이고 역동적인 커뮤니케이션과 비공식적인 커뮤니케이션이 필요한 경우 비즈니스 관계, 그러면 아마도 새로운 문제에 대한 집단적 해결책 인 관점의 자유로운 표현을 소중히 여길 것입니다. 반대로 권위주의적 리더가 이끄는 회사에서는 매우 다른 가치, 성격 및 커뮤니케이션 스타일이 지배할 것입니다. 구조 노동력, 사회, 성별, 연령, 교육 및 자격 구성도 회사의 조직 문화 상태에 심각한 영향을 미칩니다.

국가 전통, 문화적 특성, 관리자의 지위 위치 지정 방법(K/P 속성 사용), 전략적 결정을 내리는 기술(좁은 원 또는 동기 부여 목적을 포함하여 주요 전문가 참여)은 다음에 큰 영향을 미칩니다. 조직 문화 형성 및 조직 전체의 시스템 관리.

강력한 조직 문화를 강조하기 위한 기준.과학적이고 실용적인 출판물에서 문화의 강점은 여러 기준에 의해 결정됩니다. 첫째, 직원이 조직의 핵심 가치에 대한 적용 범위와 인식의 폭입니다. 둘째, OK의 침투 깊이, 즉 이러한 가치에 대한 직원의 수용 정도.

실제로 강력한 문화를 가진 조직은 팀 구성원을 구속함으로써 조직 목표를 달성하는 과정에 참여하는 데 기여하는 일련의 가치와 규범을 가지고 있습니다. 이는 중요한 경쟁 우위를 제공합니다.

강력한 문화를 달성하는 것은 쉽지 않습니다. 한편으로, 새로 형성된 조직에서는 공통으로 공유되는 가치를 형성한 경험이 아직 없습니다. 반면에 많은 성숙한 조직에서는 핵심 가치를 유지하기 위한 의도적인 작업의 부족으로 인해 OK가 "약화된" 상태로 남아 있습니다.

강력한 문화는 단순히 조직에 도움이 되는 것 이상일 수 있습니다. Strong OK는 위험, 외부 환경의 역동적인 변화에 직면하여 성공적인 활동을 위한 전제 조건을 만듭니다. 높은 레벨경쟁. 다른 한편으로, 이 상태의 문화는 조직의 기한이 지난 변경 사항을 구현하는 데 중요한 장애물입니다. 구현 초기 단계의 혁신이 아직 뿌리를 내리지 못하고 지원이 필요하기 때문입니다. 이 경우 OK는 모든 변경 사항과 필요한 혁신을 거부합니다. 이러한 상황은 조직에서 적당히 강력한 문화 형성에 대한 권장 사항으로 이어집니다. 이와 같이 OK는 안정적이지만 보수적인 환경으로 전환되지 않을 것입니다.

일반적으로 약한 문화는 의도적인 형성이 중요하지 않은 곳에 존재합니다. 문화가 약한 조직은 공유된 가치 규범의 부족으로 인해 조직 행동을 조정하기 위해 공식화된 프로세스와 구조에 의존해야 합니다.

문화의 종류. OC 형성 과정을 관리하는 문제를 해결하기 위해 다양한 분류 기능을 사용하여 작물 유형을 분리(식별)합니다. 실용적인 작업을 위해 가장 일반적으로 사용되는 기능은 다음과 같습니다.

• 1. 관리 스타일별(수많은 중간 옵션을 포함하여 권위주의적, 자유민주주의적, 민주적).
• 2. 조직의 나이 (젊음 (형성), 성숙, 저하).
• 3. 충격 강도에 따라(강함, 약함).
• 4. 혁신 정도(혁신적, 전통적, 구식).
• 5. 영향의 유용성 정도(기능적 또는 기능적)에 따라.
• 6. 효율성별(높음, 중간 및 낮음 효율성). 작물을 특정 유형으로 분류하는 주요 기준

이다:

• 직원의 특성에 대한 합리적 가정(게으른 사람들, 주로 사회적 요구 충족에 초점을 맞추고 개인 목표 달성을 목표로 하며 보호된 커뮤니티에 머무르는 데 초점을 맞춥니다)
• 직원 활동의 주요 동기(이기적(개인적) 경제적 이익; 사회적 관계; 잠재력을 실현할 수 있는 도전; 같은 생각을 가진 사람들의 팀에 속해 있습니다. 편리한 틈새 시장 점유);
• 특정 조직 구조의 프레임워크 내에서의 출현 및 기능(관료적, 유연한(이동), 유연한 적응, 유기적, 명령 중심, 네트워크 중심 등)
• 형성 및 개발에 대한 통제의 한 형태(경영진에 의한 외부의 일정하고 엄격한 통제, 집단 영향력, 경쟁, 부드러운 시정적 자기 통제);
• 관리 스타일(권위주의적, 자유민주주의적, 권위주의적 주도적, 민주적).

위의 기준에 따라 지배적 인 조직 문화의 유형을 어느 정도 결정할 수 있습니다. 따라서 관료적, 유기적, 기업가 적, 참여적 등이 될 것입니다.

조직문화분석. OK의 내용은 가치, 행동 규범, 아이디어, 전통, 행동 패턴, 조직에서 역사적으로 발전하고 확고한 신화에 의해 결정됩니다. 조직문화의 내용적 특성은 주로 조직의 형성(출생)과 위기 극복을 위해 특정 도구를 사용하는 과정에서 결정화된다. 즉, OC는 생존과 적응의 필요성(조직의 존재 요인이 변할 때)과 그에 따라 그러한 순환의 가능성을 보장하는 내부 프로세스를 통합해야 하는 조건에서 가속화된 속도로 형성되고 있습니다. 생존과 적응.

통제 대상으로 OK를 고려할 때 문화를 분석해야 하는 매개변수와 특성에 대한 질문이 발생합니다. 네덜란드 과학자 G. Hofstede는 조직 문화 분석을 위한 여러 매개 변수를 제안했습니다("개인주의-집단주의", 권력 거리 등의 특성에 따라).

실제로 QA의 분석 및 평가를 위해 다음 7가지 지표의 최소 집합이 사용됩니다.

• 혁신(조직 포함), 위험 및 이니셔티브에 대한 태도;
• 안정성 또는 정당한 변화를 지향하는 정도;
• 조직 문화의 주요 요소에 대한 조정 빈도;
• 갈등에 대한 태도와 강도 수준, 갈등 관리 정도;
• 조직 문화가 비즈니스 개발, 목표 달성에 필요한 직원의 전문적 자질, 조직의 가치 잠재력 성장에 어떻게 기여하는지;
• 중요한 상황, 위기 현상에서 조직의 동원 준비 정도;
• 전략적 문제를 해결하기 위한 노력의 응집력과 통합 정도.

G. Hofstede의 방법을 적용하는 관행은 규범적으로 설정된 조직 문화의 참조 지표가 없음을 보여줍니다. 각 조직은 자체 고유의 문화 프로파일과 특성을 충족하는 일련의 매개 변수 및 지표를 구성해야 합니다. 동시에 조직문화 형성(개편)을 위한 이러한 과제와 프로젝트는 거의 시행되지 않고 있다.

QA와 QA가 회사 성과에 미치는 영향을 평가하기 위해 다양한 접근 방식이 사용됩니다. 여기에서 가장 어려운 점은 이러한 특정 OK 매개변수를 결정하는 것입니다. 이 매개변수를 변경하면 효율성이 향상됩니다.

OK를 평가하기 위해 조직 문화 개발 조치의 구현 결과로 발생하는 다양한 유형의 효과 (경제적 효과, 자원 방출과 관련된 자원 효과, 외관으로 표현되는 기술적 효과)를 사용할 수 있습니다. 새로운 기술기술, 발견, 발명, 노하우 및 기타 혁신; 사회적, 특히 근로 조건 개선, 물질적, 문화적 생활 수준 향상 등에서 나타남).

평가 대상인 QA의 주요 요소(매개변수)는 전문가와 실무자가 구별합니다.

• 가치의 일치 정도 (동시에 문화의 힘은이 일치의 정도에 정비례합니다)
• 적합성 정도, 즉 조직의 직원이 수용된 공식 및 비공식 규범 및 규칙에 따라 행동하는 정도;
• 정보 시스템의 개발 및 사용 수준;
• 문화 경험 이전 시스템 개발;
• 사회 심리적 기후의 상태.

허용 가능한(하지만 결함이 있는) 평가 옵션

조직 문화는 표에 주어진 성과 지표 시스템이 될 수 있습니다. 10.1.

조직 내 수준의 조직 문화 관리.이 수준의 QA 관리에는 여러 가지 일반적인 단점을 고려하고 극복하는 것이 포함됩니다.

• 문화는 특정 목표와 결과의 달성이 아니라 주로 직원 간의 관계에 중점을 둡니다.
• 직원들 사이에 모순을 일으키는 여러 반대되는 하위 문화의 존재;
• 조직 문화의 중요성을 간과하여 다른 관리 요소에 뒤쳐지는 조직 문화.

러시아 및 외국 실무에서 성공적인 조직 문화 관리의 예는 다음 영역으로 그룹화할 수 있습니다.

표 10.1

조직 문화의 효율성을 평가하기 위해 채택된 지표

번호 p / p	지표명
	직원 이직률	이직률이 20% 이상이면 조직이 파괴될 가능성이 높습니다.
	노동 규율의 지표	직원 수의 10%라는 문서화된 위반 수준을 초과하면 비효율적인 문화를 나타냅니다.
	갈등 수준에 따른 효율성 비율	1에서 10까지 측정됩니다. 조직 직원은 갈등 수준을 평가합니다.
	경영진에 대한 직원의 신뢰 정도	역량 수준과 품위 수준의 두 가지 측면에서 직원이 결정합니다. 평균 등급(0~10)은 경영진에 대한 직원의 신뢰도를 나타냅니다.
	근로자의 자격 수준	일정 기간 동안의 숙련도(또는 표준 숙련도)의 평균값과 현재 직원의 실제 숙련도의 차이(0에서 1까지)로 정의됩니다.
	노동 적응의 평균 기간	표준(정상) 적응 기간에서 조직의 평균 적응 기간을 뺀 값이 최대가 되는 경향이 있습니다(약 0.5년). 차이가 클수록 문화가 더 효율적입니다. 음의 차이는 비효율적인 문화를 의미합니다.

• 1. 관리 스타일 변경(직원에게 더 큰 권한과 책임 위임, 관리 결정에 직원 참여, 최종 작업 결과에 대한 명확한 통제).
• 2. 보상 시스템 변경.
• 3. 훈련 (새로운 가치와 행동 기준의 도입을 통해 훈련, 세미나, 직장에서의 적응 및 훈련 프로그램 실시).
• 4. 조직의 원칙과 가치를 공유하거나 회사에서 누락된 가치를 보유하고 다른 직원에게 이전할 수 있는 직원의 핵심 직위 선정 관점에서 인사 전략 및 정책의 최적화.
• 5. 작업 환경에 대한 주의, 작업장 및 공공 장소의 계획, 개조, 특정 범주의 직원을 위한 유니폼 도입 등
• 6. 내부 시스템 구축 홍보(예를 들어, " 윤리 강령관리자”, 관리 계층 수준별 목표, 목표, 우선 순위 방송 및 기업 공개 이벤트 개최를 위한 커뮤니케이션 체인).

조직문화 형성의 원칙.전문가와 실무자는 OK를 형성하는 과정에서 다음과 같은 원칙(기본 규칙)을 따라야 한다는 데 동의합니다.

• 1. 창조된(개조된) 문화는 조직의 존재에 대한 기본 생각과 모순되어서는 안 된다(for 비즈니스 조직- 선택한 비즈니스 아이디어 및 비즈니스 모델과 일치).
• 2. 경영진 (우선)과 직원의 행동은 선포 된 가치와 규범에 위배되어서는 안됩니다.
• 3. 형성된 문화는 조직의 유형, 규모, 특성 및 존재 조건과 일치해야 합니다.
• 4. 이전의 문화 경험은 신중하게 축적되고 비판적으로 분석되어 조직 문화 개혁의 기초로 활용되어야 합니다.
• 5. 문화에 내재된 아이디어와 규범은 긍정적인 정서적 책임을 지녀야 하며, 이를 통해 "감성적 리더십"이라는 현대적 개념을 적용할 수 있는 배경을 마련해야 합니다.
• 6. OK의 형성은 조직의 개발 전략을 지원하고 효율성을 높이며 변경 관리 요구 사항을 충족하도록 설계되었습니다.

러시아 및 외국 기업의 관행에 대한 분석은 최고 경영진이 효과적인 OK 형성에 영향을 미치는 방식이 세 가지 주요 계획으로 축소될 수 있음을 보여줍니다.

• 1. 최고 경영진, 소유주에 의한 OK 평가(가치에 대한 성실한 믿음이 있고, 가치를 온전히 공유할 준비가 되어 있고, 관련 의무를 이행하는 경우). 이 행동 옵션의 성공은 조직 구성원 대다수의 반대 지원과 열정("위로부터의 혁명") 덕분입니다.
• 2. OK 상태를 더 나은 것으로 변경하기 위한 일반 직원의 움직임을 기반으로 하는 계획: 이 경우 관리자의 임무는 직원의 욕구를 파악하고 활용하여 가치 시스템과 적어도 이 과정에 반대하지 마세요. 러시아에서는 여러 가지 이유로 거의 사용되지 않습니다.
• 3. 결합 방법. 위에 표시된 옵션의 개별 요소를 결합합니다. 가장 효과적이지만 동시에 기존 조직 문화 모델에 도입된 혁신의 목표와 방법에 대한 모순을 해결해야 하기 때문에 가장 위험합니다.

에 의해 입증된 바와 같이 실무 경험, 원하는 조직 문화를 구현하는 데 도움이 되는 가장 효과적인 도구는 다음과 같습니다.

• 관리자의 리더십 자질 구현을 위한 모델 및 시나리오, 중요한 상황에서 직원의 행동에 긍정적인 영향을 미치는 능력
• 민족적, 정신적, 종교적, 국가적, 성별 및 기타 특성, 회사의 조직 문화를 특징 짓는 가치, 규범, 행동 규칙을 고려한 인센티브 및 동기 부여 시스템;
• 조직을 위한 잘 발달된 선택 기준 시스템;
• 비즈니스, 조직에 대한 원하는 태도를 통합하기 위한 인력 교육 방법;
• 조직에서 확립된 전통을 따르는 절차, 중요한 행사를 개최하기 위한 절차 및 시나리오 등을 준수합니다.
• 속임수 감정 훈련(감정에 대한 체계적이고 의도적인 호소, 바람직한 노동 가치와 행동 패턴을 통합(가속화)하기 위한 직원의 최상의 감정)
• 사려 깊고 널리 퍼진 기업 상징, 체계적인 적용.

최근 조직문화에 대한 관심이 급증하고 있습니다. 이는 문화 현상이 조직의 성공과 효율성에 미치는 영향에 대한 이해가 높아졌기 때문입니다. 수많은 연구에 따르면 번성하는 기업은 기업 활동에 관심이 있는 모든 사람의 이익을 위해 기업 정신을 개발하려는 의도적인 노력의 결과로 형성되는 높은 수준의 문화를 특징으로 합니다.

조직은 삶의 잠재력이 조직 문화를 기반으로 하는 복잡한 유기체입니다. 그것은 한 조직을 다른 조직과 구별할 뿐만 아니라 장기적으로 조직의 기능과 생존의 성공을 결정합니다.

O. S. Vikhansky와 A. I. Naumov는 조직 문화를 조직 구성원이 받아들이고 조직에서 선언한 가치로 표현된 일련의 가장 중요한 가정으로 정의하여 사람들의 행동과 행동에 대한 지침을 설정합니다.

조직문화는 핵심 가치를 구현하는 태도, 관점 및 행동을 의미합니다.

조직 문화는 두 가지 방식으로 볼 수 있습니다.

a) 독립 변수로, 즉 그것은 사람들이 조직에 가져오는 가치, 규범, 원칙 및 행동에 대한 아이디어의 총합으로 형성됩니다.

b) 긍정적이고 부정적인 자체 역학을 개발하는 종속 및 내부 변수. 내부 변수로 인식되는 "문화"의 개념은 삶의 방식, 사고, 행동, 존재입니다. 예를 들어 결정을 내리는 절차 또는 직원 보상 및 처벌 절차 등이 될 수 있습니다.

조직의 문화는 조직 구조와 인사 정책에 내재되어 있고 영향을 받는 가치의 표현이라고 볼 수 있습니다.

조직 문화에는 상징, 가치, 신념, 가정과 같은 특정 요소 집합이 있습니다. 마샤인은 조직문화를 세 가지 차원에서 고려할 것을 제안했다.

첫 번째 수준 또는 피상적 수준은 한편으로는 기술, 건축, 관찰된 행동, 언어, 슬로건 등과 같은 눈에 보이는 외부 요소를 포함하고 다른 한편으로는 인간의 감각 . 이 수준에서 사물과 현상은 감지하기 쉽지만 항상 조직 문화 측면에서 해독하고 해석할 수는 없습니다.

두 번째 수준 또는 표면 아래에는 가치와 신념에 대한 연구가 포함됩니다. 그들의 인식은 의식적이며 사람들의 욕망에 달려 있습니다.

세 번째 수준 또는 심층 수준에는 자연에 대한 태도, 시간과 공간의 현실에 대한 이해, 사람에 대한 태도, 일 등 사람들의 행동을 결정하는 기본 가정이 포함됩니다. 특별한 집중 없이는 이러한 가정을 실현하기 어렵습니다. 조직의 구성원.

조직 문화 연구자들은 종종 자신을 처음 두 수준으로 제한하는데, 깊은 수준에는 거의 극복할 수 없는 어려움이 있기 때문입니다.

조직 문화의 속성은 보편성, 비공식성, 안정성과 같은 필수 기능을 기반으로 합니다.

조직문화의 보편성은 조직에서 수행되는 모든 유형의 활동을 포괄한다는 사실에서 표현됩니다. 보편성의 개념은 이중적인 의미를 갖는다. 한편 조직문화는 경제적 행위가 옷을 입는 형태이다.

예를 들어 조직 문화에 따라 작업 순서가 결정될 수 있습니다. 전략적 문제또는 신규 직원 채용 절차. 한편, 문화는 조직의 삶의 껍데기일 뿐만 아니라 그 의미, 경제적 행위의 내용을 결정하는 요소이기도 하다. 문화 자체가 조직의 전략적 목표 중 하나가 됩니다. 특정 채용 절차는 필요에 따라 달라질 수 있습니다. 가장 좋은 방법신입 사원을 조직의 현재 문화에 적응시킵니다.

조직 문화의 비공식성은 조직 문화의 기능이 공식적이고 행정적으로 확립된 조직 생활 규칙과 실질적으로 연결되어 있지 않다는 사실에 의해 결정됩니다. 조직 문화는 조직의 공식적인 경제 메커니즘과 병행하여 작동합니다. 공식적인 메커니즘과 비교할 때 조직 문화의 독특한 특징은 공식적인 시스템에서 관습적으로 사용되는 서면 문서 및 지침보다는 구두, 구두 형식의 의사 소통을 주로 사용한다는 것입니다.

비공식적 접촉의 가치는 현대 기업에서 비즈니스 의사 결정의 90% 이상이 회의, 회의 등 공식적인 환경이 아니라 특별히 지정된 장소 외부의 비공식 회의에서 이루어진다는 사실에 의해 결정됩니다. 조직 문화는 조직의 비공식적 접촉으로 식별될 수 없습니다. 조직 문화에는 문화 내에서 허용되는 가치에 해당하는 비공식적 접촉 만 포함됩니다. 조직 문화의 비공식성은 문화 영향의 매개 변수와 결과를 정량적 지표를 사용하여 직접 측정하는 것이 거의 불가능한 이유입니다. 질적 용어 "더 나은 - 더 나쁜"으로 만 표현할 수 있습니다.

조직 문화의 안정성은 규범과 제도의 전통적 특성과 같은 문화의 일반적인 속성과 관련이 있습니다. 모든 조직 문화의 형성에는 관리자의 오랜 노력이 필요합니다. 그러나 일단 형성되면 문화의 가치와 그 구현 방법은 전통의 성격을 획득하고 조직에서 일하는 여러 세대 동안 안정적으로 유지됩니다. 많은 강력한 조직 문화는 수십 년 전에 회사의 리더와 설립자가 도입한 가치를 계승했습니다. 따라서 IBM의 현대적 조직 문화의 토대는 20세기 초반에 마련되었습니다. 창시자인 T. J. 왓슨에 의해

조직 문화에는 서로 다른 몇 가지 주요 특징이 있습니다. 이러한 기능의 특별한 조합은 각 문화에 개성을 부여하고 어떤 식 으로든 식별 할 수 있습니다.

조직 문화의 주요 특징은 다음과 같습니다.

• 주요 목표 조직의 사명에 대한 반성;
• 조직의 도구적(즉, 넓은 의미의 생산) 작업 또는 참가자의 개인 문제를 해결하는 데 중점을 둡니다.
• 위험 정도;
• 순응주의와 개인주의 사이의 상관관계 측정;
• 그룹 또는 개별 형태의 의사 결정 선호;
• 계획 및 규정에 대한 종속 정도;
• 참여자 간의 협력 또는 경쟁 우위;
• 조직에 대한 사람들의 충성도 또는 무관심;
• 자율성, 독립성 또는 종속성에 대한 지향:
• 경영진과 직원의 관계 특성;
• 노동 및 자극의 그룹 또는 개별 조직에 대한 오리엔테이션;
• 안정성 또는 변화를 지향합니다.
• 권력의 원천과 역할;
• 통합 수단;
• 관리 스타일, 직원과 조직 간의 관계, 직원 평가 방법.

조직의 문화에는 주관적 요소와 객관적 요소가 모두 포함되어 있습니다.

문화의 주관적인 요소에는 조직의 역사와 창립자의 삶, 관습, 수용된 의사 소통 규범, 슬로건과 관련된 신념, 가치, 이미지, 의식, 금기, 전설 및 신화가 포함됩니다.

가치는 조직의 대부분의 구성원에게 정서적으로 매력적인 특정 개체, 프로세스 및 현상의 속성으로 이해되며, 이를 통해 모델, 지침 및 행동 척도가 됩니다.

가치는 주로 목표, 내부 관계의 본질, 사람들의 행동 방향, 근면, 혁신, 주도권, 노동 및 직업 윤리등.

오늘날에는 기존 가치에 의존하는 것뿐만 아니라 새로운 가치를 적극적으로 형성하는 것이 필요하다고 믿어집니다. 따라서 이 분야에서 다른 사람들이 가지고 있는 새롭고 유용한 모든 것을 주의 깊게 모니터링하여 공정하고 공정하게 평가하는 것이 중요합니다. 동시에 오래된 가치를 완전히 파괴하거나 억제할 수 없습니다. 반대로 공동 창의성을 포함하여 적절한 메커니즘을 포함하여 새로운 가치 형성을 위한 기반으로 사용하여 조심스럽게 다루어야 합니다.

10개국에 대한 위의 변수 측정에 대해 G. Hofstede가 얻은 데이터가 표에 나와 있습니다. 13.1. 조사 대상 국가의 모든 사람들이 자신의 점수에 따라 정확하게 느끼고 행동하는 것은 아니라는 점을 강조해야 합니다.

고려한 모델은 조직의 작업을 평가하고 조직, 국가, 지역의 비교 분석에 사용할 수 있습니다.

각 나라와 문화의 특성에 대해 이야기하기 각종 단체, 러시아에서는 지역별로 차이가 있음을 명심해야합니다. 따라서 연구에 따르면 예를 들어 스웨덴 모델은 (기본적으로) 러시아 북서부 지역, 무엇보다도 St. Petersburg, Novgorod 및 Pskov 및 개별 지역에 더 적합합니다. 서부 시베리아, 그의 경제 및 조직 문화는 다소 유사합니다. 그러한 문화의 우선 순위는 네덜란드 연구원 Hofstede의 이론에 따르면 "여성적인"시작을 나타내는 약자에 대한 삶의 질과 보살핌에 있습니다. 그러한 문화의 보유자들은 높은 수준의 개인주의가 특징이며, 지도자들에게 가까이 붙어 있으며, 불안감에 압도됩니다. 그리고 이것에서 그들은 특히 미국인과 다릅니다.

후자는 또한 개인 주의자이지만 지도자와는 훨씬 거리가 멀고 관리를 위해 엄격한 구조가 필요하며 불확실성을 인식하는 것을 꺼리고 목표 달성에 단호하며 경제 문화에서 "남성"원칙을 전달합니다. 이와 관련하여 특정 유사성은 모스크바 지역, Urals, Transbaikalia 및 미국 또는 독일 경제 모델에 더 가까운 기타 지역과 같은 우리나라 지역의 경제 및 조직 문화의 특징입니다. 결과적으로 북서부 지역에서 수용할 수 있는 비즈니스 모델이 중부 지역에서는 유지 불가능하고 비효율적인 것으로 판명될 수 있습니다. 중부 볼가 지역 또는 코카서스, 문화적 요인의 표현의 차이 때문입니다.

이 상황은 해당 지역에 위치한 개별 조직에 완전히 적용됩니다. 이는 각 조직이 적법성, 제품 품질, 재무 및 생산 의무, 비즈니스 정보 배포, 직원 등에 대한 고유한 태도를 반영하는 고유한 비즈니스 문화 코드를 개발하고 채택해야 함을 의미합니다.

따라서 조직 시스템 모델에서 경제 및 조직 문화의 근본적인 역할은 적절한 관리 시스템의 생성과 조직 문화의 형성 모두에서 나타납니다. 예를 들어, 어떤 시스템이 "여성적"으로 시작하는 조직 문화를 가지고 있다면, 관리 스타일은 관리 결정을 내릴 때 동료로 구별되는 더 민주적이어야 합니다. 이에 따라 선형 직원, 매트릭스 또는 기타 유사한 유형의 관리 구조가 가장 적합한 이 시스템의 조직 구조를 구축해야 합니다.

"남성"으로 시작하는 조직 문화의 조건에서 조직의 관리 스타일은 관리 의사 결정에서 권위주의, 경직성 및 1 인 관리로 구별되어야하며 이는 조직 구조에도 반영됩니다. 선형 또는 선형 함수일 수 있습니다.

조직의 위치와 영향의 정도에 따라 여러 유형의 문화가 구별됩니다.

논쟁의 여지가 없는 문화는 소수의 핵심 가치와 규범이 특징이지만 이에 대한 오리엔테이션 요구 사항은 엄격합니다. 그것은 외부와 내부 모두에서 자발적인 영향을 허용하지 않으며 닫힙니다 (문화의 폐쇄성은 결점을보고 싶지 않고 더러운 린넨을 공개적으로 세탁하고 과시적인 통일성을 유지하려는 욕구입니다). 닫힌 문화는 직원을 압도하고 결정적인 동기 부여의 순간이 됩니다. 그러나 필요한 경우 가치와 규범 자체가 의식적으로 조정됩니다.

약한 문화에는 기업 가치와 규범이 거의 없습니다. 조직의 각 요소에는 고유하며 종종 다른 요소와 모순됩니다. 약한 문화의 규범과 가치는 내부 및 외부 영향영향을 받아 변경됩니다. 이러한 문화는 조직 구성원을 분리하고 서로 반대하며 관리 프로세스를 복잡하게 만들고 궁극적으로 약화시킵니다.

강력한 문화는 내부와 외부 모두에서 영향을 받을 수 있습니다. 개방성은 모든 참가자, 조직 및 외부인 간의 개방성과 대화를 의미합니다. 그녀는 어디에서 왔는지에 관계없이 최선을 다해 적극적으로 동화하고 결과적으로 더 강해집니다.

약한 문화와 마찬가지로 강한 문화도 어떤 문화에서는 효과적일 수 있고 다른 문화에서는 비효율적일 수 있다는 점을 염두에 두어야 합니다.

가장 잘 알려진 유형의 조직 문화를 살펴보겠습니다.

W. Hall은 다음과 같은 기업 문화의 알파벳(ABC)을 제공합니다.

A - 인공물 및 에티켓(피상적 수준). 언어, 인사말 형식, 의복, 물리적 위치(열린 공간 또는 닫힌 공간)와 같은 문화의 특정 가시적 요소

B - 행동 및 조치(더 깊은 수준). 개인의 의사 결정 방법, 팀워크 조직 및 문제에 대한 태도를 포함한 안정적인 행동 패턴 및 고정 관념

C. Handy는 관리 문화의 유형학을 개발했습니다. 그는 각 유형에 해당하는 올림픽 신의 이름을 지정했습니다.

권력의 문화, 또는 제우스. 그것의 본질적인 점은 개인의 힘이며, 그 원천은 자원의 소유입니다. 그러한 문화를 표방하는 조직은 엄격한 구조, 높은 수준의 관리 중앙 집중화, 규칙 및 절차가 거의 없으며 직원의 주도권을 억제하고 모든 것을 엄격하게 통제합니다. 여기에서의 성공은 관리자의 자격과 적시에 문제를 식별하여 미리 결정하므로 신속하게 결정을 내리고 실행할 수 있습니다. 이 문화는 젊은 상업 구조에 일반적입니다.

역할 문화, 또는 아폴로의 문화. 그것은 규칙과 규정의 체계에 기초한 관료주의 문화입니다. 관리 직원 간의 역할, 권리, 의무 및 책임이 명확하게 분배되는 것이 특징입니다. 융통성이 없고 혁신을 어렵게 만들기 때문에 변화 앞에서 비효율적입니다. 여기서 권력의 원천은 리더의 개인적 자질이 아니라 지위이다. 이러한 경영 문화는 대기업과 정부 기관에 내재되어 있습니다.

과제의 문화, 또는 아테나의 문화. 이 문화는 극한 상황끊임없이 변화하는 상황이므로 여기서 초점은 문제 해결 속도에 있습니다. 그것은 협력, 아이디어 및 공유 가치의 공동 개발을 기반으로 합니다. 권력의 근간은 지식, 능력, 전문성, 정보의 소유다. 이것은 이전의 문화 중 하나로 발전할 수 있는 과도기적 유형의 경영 문화입니다. 디자인이나 벤처기업의 특징이다.

동시에 조직 문화를 개발하고 유리한 분위기를 조성하기 위한 많은 실용적인 아이디어는 매우 간단하고 효과적입니다. 따라서 노동 집단을 분열시키는 내부 적대감은 아쉽게도 국제적인 문제입니다. 그것은 분쟁, 스트레스와 관련이 있습니다. 내전의 미생물이 자리 잡은 곳에서는 원칙적으로 미기후가 같지 않고 노동 생산성도 같지 않습니다.

일본 심리학자들이 팀의 불필요한 열정을 없애기 위해 사용하지 않은 것! 그러나 사용 된 모든 방법 (차분한 클래식 음악, 밝은 색상으로 칠해진 월페이퍼, 작업실에 쾌적한 방향족 첨가제가 포함 된 공기 공급)은 무력한 것으로 판명되었습니다. 팀의 긴장이 완전히 제거되지 않았습니다. 그런 다음 테이블 사이에 친절하고 애정 어린 솜털 개를 두는 간단한 아이디어가 탄생했습니다. 마치 손으로 제거한 것처럼 사람들이 교체된 것 같았습니다.

공급 없는 수요는 일본에서 생각할 수 없습니다. 애완 동물을 임대하는 새로운 유형의 유료 서비스가 국가에서 즉시 형성되었습니다. 개 외에도 임대 지점에서 고양이, 앵무새 또는 ​​돼지를 주문할 수 있습니다. 시간 요소는 중요하지 않습니다. 적어도 하루, 적어도 한 달 동안 동물을 데려가십시오. 가장 중요한 것은 지불하는 것입니다. 그러나 임대료는 상당히 높습니다. 개를 3일 동안 빌릴 경우 300,000엔(약 $3,000)을 지불해야 합니다. 그러나 일본인은 자신이 도둑질을 당했다고 전혀 생각하지 않고 기꺼이 변덕없이 낯선 사람의 명령을 수행하는 장난스럽고 사교적 인 개를 키우는 것이 그렇게 쉽지 않다는 것을 깨닫습니다. 그리고 예, 유지하기가 어렵습니다. 따라서 직원에게 동물을 임대하기 전에 회사 대표는 새 건물의 개나 고양이가 적절하게 돌볼 수 있는지 확인합니다.

동시에 조직문화는 바람직한 아이디어가 현실로 제시될 때, 현실과는 전혀 다른 유토피아로 변모한다. 조직문화가 경영의 근본적인 요소로 여겨질 수 있고, 관리자가 문화라는 단어에 연상시키는 의미를 담을 수 없는 것은 결코 아니다.

조직문화에 대한 오해의 원인은 표면에 있다. 이 두 가지 긍정적인 특성이 조직의 특징이라고 믿으며 조직을 개방적이고 고객 지향적인 기업으로 간주하는 것은 항상 기분 좋은 일입니다. 종종 그러한 아이디어는 비현실적이며 실제 상황을 반영하지 않습니다. 분명히 관리자는 직원이 생각하는 것을 잘 모르고 아마도 알고 싶지 않을 것입니다.

기능적 측면에서 조직 문화는 다음 작업을 해결하는 데 도움이 됩니다.

• 확립된 절차 및 행동 규칙을 통한 조정
• 수행한 작업의 의미를 직원에게 설명함으로써 구현되는 동기 부여
• 다른 조직과 특징적인 차이를 얻을 수 있는 프로파일링
• 조직의 장점을 홍보하여 ​​직원을 유치합니다.

원칙적으로 조직 문화는 나열된 기능 및 기타 기능을 구현할 수 있지만 모든 사람이 적절한 잠재력을 가진 것은 아닙니다. 많은 기업들은 경제적 성공의 달성을 방해할 뿐만 아니라, 자신을 인정하고 회사의 이익을 위해 자신의 능력을 사용하지 못하게 하는 기업 문화를 가지고 있습니다.

시장에서 제품(작업, 서비스)을 만들고 판매하는 것이 궁극적인 목표인 관리 시스템의 효율성(따라서 조직 문화의 효율성)을 평가하기 위해 자원 효율성 지표를 충분히 사용할 수 있습니다. 이것은 다른 요인과 함께 시장 금융 및 신용 관계, 인플레이션 과정을 고려한 자원 생산성의 수정된 지표입니다.

주요 일반화 성과 지표 외에도 조직 문화에 대한보다 완전한 평가를 위해 노사 관계 수준, 관리 기준, 직원 안정성 정도 등과 같은 여러 보조 지표를 사용해야합니다.