조직의 갈등 상황 해결. 조직의 갈등 : 유형, 원인 및 해결 방법
갈등의 개념에는 하나의 단일 정의가 없습니다. 이 현상은 긴장을 유발하는데, 이는 네거티브, 포지티브, 중립의 세 가지 위치에서 볼 수 있습니다. 대부분의 경우 갈등은 부정적인 현상으로 인식됩니다.
예를 들어, 두 사람이 동의하지 않는다고 해서 그 중 한 사람이 틀렸다는 의미는 아닙니다. 어떤 식으로든 감정적으로 물들지 않는 이 갈등은 앞으로 부정적이 될 수 있다. 조직에서 갈등을 해결하는 방법에는 여러 가지가 있습니다.
분쟁의 이유
충돌의 원인은 다음 측면과 관련될 수 있습니다.
- 제한된 자원. 인적, 자본, 재료(장비, 도구)가 될 수 있습니다.
- 조직 내에서 옛날 방식을 습관화하십시오. 예를 들어, 일부 혁신은 팀에 부정적인 감정의 물결을 일으킬 수 있습니다.
- 설정된 목표 달성 실패. 예를 들어 승진과 같이 조직에서 무언가를 기대했지만받지 못한 사람은 회사에 실망 할 수 있습니다.
- "무질서한" 협력. 여기서 우리는 여러 측면에서 회사의 성공이 팀의 팀 정신을 유지하는 데 달려 있다고 말할 수 있습니다. 모두가 조화롭게 일하면 회사가 성공적으로 발전합니다.
- 부서 및 (또는) 직원의 목표가 개별적으로 다릅니다. 이러한 상황은 회사가 성장하고 회사에 대한 통제력이 점차 상실되면 발생할 수 있습니다.
- 사람들의 가치가 다르면 갈등도 피할 수 없습니다. 모든 사람의 의견은 자신의 삶의 경험, 삶의 철학 및 가치 체계를 바탕으로 세워질 것입니다. 여기에서 행동 방식, 대화 방식이 나옵니다.
- 나쁜 의사 소통. 부정확하거나 잘못 이해된 정보는 조직에서 긴장의 원인이 될 수 있습니다.
갈등에는 광범위한 분류가 있습니다. 예를 들어, 건설적이고 파괴적인 갈등이 있습니다. 전자는 유익하고 후자는 관계를 파괴합니다.
또한 회사의 긴장 확산 정도에 따라 다음과 같은 갈등이 구분됩니다.
- Intrapersonal (외부 환경에 저항하려는 한 사람, 그의 내면 세계에 관한 것).
- 위의 이유로 대인 관계가 발생합니다.
- 그룹 내에는 전체 팀이 대표자 중 한 명과 반대하는 것이 포함됩니다. 이유는 같을 수 있습니다.
- 그룹 간. 한 그룹과 다른 그룹의 목표, 가치 및 신념이 일치하지 않는 경우.
- 조직 내의 일반적인 긴장. 수직적(상이한 수준의 관리 간), 수평적(예: 부하 직원 간) 및 병렬적(특정 영역의 관리자와 전문가 간)으로 발생할 수 있습니다.
- 외부 환경과 회사의 갈등.
솔루션
조직의 긴장된 상황을 해결하려면 효과적인 방법을 선택할 수 있어야 합니다. 모든 방법은 구조적 및 대인 관계로 나뉩니다. 첫 번째는 회사의 질서 확립과 관련이 있고 두 번째는 경영진과 직원 간의 관계입니다.
구조적 방법에는 다음이 포함됩니다.
- 조정 메커니즘. 이것은 종속에 관한 것입니다. 각 직원은 자신이 누구인지, 리더가 누구인지(또는 그 반대도 마찬가지) 명확하게 이해해야 합니다.
- 통합 메커니즘. 이러한 메커니즘 덕분에 조직의 모든 요소가 연결되어 작업이 조화롭게 이루어집니다.
- 보상 시스템. 문제에 대한 관심을 위해 직원을 격려해야 합니다. 재정적 보상이나 승진은 훌륭한 선물이 될 것입니다.
- 각 직원의 목표 설정 및 업무 설명.
조직의 구체적인 목적을 정의합니다. 이 방법을 사용하면 공동의 목표를 달성하기 위해 전체 노동 집단의 힘을 한 방향으로 이끌 수 있습니다.
대인 관계 방법은 다음과 같습니다.
- 회피. 이 행동으로 사람은 논쟁의 여지가 있는 상황을 피합니다. 그는 자신의 행동이 회사나 부서에서 부정적인 징후를 일으키지 않는 방식으로 행동하려고 노력합니다.
- 스무딩. 이 방법은 첫 번째 방법과 마찬가지로 문제를 해결하지 못합니다. 다양한 설득을 통해 사람에게 의견이 부과됩니다.
- 강제. 이 방법도 효과적이라고 할 수 없습니다. 이 방법을 사용하면 사람이 다른 사람의 관점을 받아들이도록 강요받는다는 것이 밝혀졌습니다. 강압은 항상 부정적인 감정을 유발합니다.
- 타협. 여기 우리 대화하는 중이 야충돌의 한 참가자가 다른 참가자의 편을 전체 또는 부분적으로 자발적으로 수락합니다.
해결책
따라서 갈등에 대한 가장 일반적인 해석은 각 당사자가 상대방의 의견에 동의하지 않는 것입니다. 그들의 경험이나 이용 가능한 정보에 근거한 증거와 함께 분명한 대립이 있습니다.
동영상
팀의 관계가 합산되지 않으면 어떻게 됩니까? 비즈니스 코치가 조언을 제공합니다.
소개
3. 조직 내 갈등 상황 조사 및 분석
4. 갈등 해결 전략 개발
결론
사용 문헌 목록
소개
"충돌"은 충돌을 의미하는 라틴어입니다. 경영에서 갈등은 정보의 수신 또는 미수신과 관련하여 기분의 일시적인 감정 변화로 이해되어 관심 대상에 대한 특정 아이디어를 유발하여 개인, 그룹 간의 합의 부족 및 위반으로 이어집니다. 이러한 개인 또는 그룹의 규범적 활동의 동시에 서로 다른 사람들의 동일한 정보가 서로 다른 반응을 일으켜 갈등을 일으키거나 일으키지 않습니다.
갈등은 당사자 중 하나(개인, 그룹 또는 조직)의 의식적인 행동이 상대방의 이익에 장애를 일으켜 반대를 초래한다는 사실에 의해 결정됩니다. 결과적으로 공동 활동에 부정적인 결과가 발생합니다.
최근 몇 년 동안 우리나라의 공공 생활은 정치적, 사회적 긴장이 크게 증가하고 사회 구조의 모든 수준에서 날카로운 갈등으로 폭발하는 모순의 악화로 특징 지어졌습니다.
기업 수준에서 생산 주체의 경제 및 사회적 모순 시스템과 사회 및 노동 관계에 대한 근본적인 분석의 필요성, 노동 갈등의 발생 패턴, 과정 및 해결, 특히 그 극단적인 형태에 대한 연구 - 파업, 부정적인 결과를 제한하고 극복하는 사회적 파트너십 예비군 식별은 주제의 관련성을 결정합니다.
이 작업의 목적은 갈등 상황을 해결하는 방법으로 갈등과 협상을 연구하는 것입니다. 작업의 주요 목표는 갈등, 유형, 단계 및 예방 방법에 대한 연구입니다. 조직의 갈등 상황에 대한 연구 및 분석; 갈등 해결 전략 개발.
1. 조직의 갈등 - 유형, 주요 단계, 갈등 예방 방법
갈등은 매우 복잡하고 심리적인 현상이며 연구의 성공 여부는 초기 방법론 및 이론적 전제, 사용된 방법의 품질에 크게 좌우됩니다.
사회 심리학에서는 기본으로 간주되는 기준에 따라 다변량의 갈등 분류가 있습니다.
별도의 주제와 관련하여 갈등은 내부 및 외부입니다. 전자에는 개인 간 갈등이 포함됩니다. 두 번째 - 대인 관계, 개인과 그룹 및 그룹 간. 모든 유형의 갈등은 밀접하게 관련되어 있습니다.
따라서 개인 내 갈등은 사람이 다른 사람에게 공격적으로 행동하게 하여 대인 갈등을 유발할 수 있습니다.
당사자들이 속한 조직적 차원에서 갈등은 수평적 요소와 수직적 요소로 나눌 수 있다. 첫 번째 유형은 조직의 개별 활동 영역 간의 충돌 때문일 수 있습니다. 두 번째 유형에는 계층 구조의 서로 다른 수준 간의 충돌이 포함됩니다.
발생 및 발전의 영역에 따라 갈등은 개인의 공적 활동, 공무 수행과 관련된 비즈니스, 비공식적 관계에 영향을 미치는 개인으로 나눌 수 있습니다.
당사자 간의 손실과 이익의 분배에 따라 갈등은 대칭과 비대칭으로 나뉩니다. 첫 번째 경우에는 균등하게 분배됩니다. 두 번째로, 어떤 사람들은 다른 사람들보다 훨씬 더 많이 얻거나 잃습니다.
갈등이 아직 "성숙"하지 않은 동안에는 숨겨져 있어 관리하거나 해결하기가 어렵습니다. 그렇지 않으면 충돌이 열린 것으로 간주됩니다. 열린 갈등은 경영진의 통제하에 있으므로 조직에 덜 위험하지만 숨겨진 갈등은 겉으로는 모든 것이 괜찮은 것처럼 보일 수 있지만 조용히 그 기반을 약화시킵니다.
숨겨진 갈등은 종종 음모의 형태로 발전하는데, 이는 리더와 동료가 부정직하게 얽혀 음모를 주도한 사람에게 이익이 되고 피해를 주는 특정 행동을 하도록 강요하는 것을 말합니다. 음모의 도구는 사람들과 그들의 행동이 "거부"되거나 "백인화"되는 데 도움을 받아 "제3자"를 통해 유포되는 왜곡된 정보입니다.
갈등은 그 결과가 건설적일 수도 있고 파괴적일 수도 있습니다. 건설적인 갈등은 조직의 합리적 변형 가능성을 의미하며 그 결과 대상 자체가 제거되어 큰 이점을 가져다주고 발전에 기여할 수 있습니다. 갈등에 실제 근거가 없으면 먼저 사람들 간의 관계 시스템을 파괴 한 다음 생산 과정에 혼란을 가져 오기 때문에 파괴적이됩니다.
갈등의 주요 단계에 대해 간략히 설명하겠습니다.
갈등 상황이 발생합니다 (충돌의 첫 번째 단계). 당사자의 이익이 객관적으로 서로 충돌하지만 여전히 공개 충돌이없는 상황. 그것은 "상속으로"그들에게 전달되는 것을 포함하여 당사자의 "이니셔티브"와 참여없이 발생할 수 있습니다.
갈등의 두 번째 단계인 사건은 상황에 따라 의도적으로 발생하거나 우발적으로 발생할 수 있으며 오해에 기반한 객관적인 동시에 주관적일 수 있습니다. 당사자의 상상 속에만 존재합니다.
갈등 발전의 세 번째 단계는 상대방 간의 관계의 위기와 단절입니다. 이 단계는 건설적 단계와 파괴적 단계의 두 단계로 구성됩니다. 건설 단계의 틀 내에서 공동 활동의 가능성은 특정 형태이지만 남아 있습니다. 따라서 상대는 여전히 협상 테이블에 놓일 수 있습니다. 파괴적인 단계에서는 더 이상 협력이 불가능합니다. 상대방은 자제력을 잃고 분리되어야 합니다.
갈등 발전의 네 번째 단계에서 갈등이 완성됩니다. 객관적인 충돌은 청산(자기 청산)의 결과와 변경된 상황으로 인해 당사자의 의미 상실로 인해 대상의 존재 중단으로 끝납니다. 그러한 충돌을 끝내는 또 다른 방법은 상대 중 한 명에게 개체를 남겨두고 나머지는 제거하는 것입니다. 어느 쪽도 일어나지 않고 대결이 계속되면 다양한 심리적 메커니즘이 작동하기 시작하여 객관적인 갈등을 주관적인 갈등으로 바꿉니다.
충돌의 주요 유형, 원인 및 해결 방법은 표에 그룹화되어 있습니다. 1.
표 1 충돌 유형, 원인 및 해결 방법
| 충돌 유형 | 갈등의 원인 | 충돌 해결 방법 |
| 대인관계 | 외부 요구사항과 내부 입장의 불일치, 다양한 이해관계 간의 불일치 | 자신의 생각, 성향, 가치관, 행동을 바꾸고 문제에 대해 더 많은 정보를 얻어 불편함에서 벗어나기 |
| 대인 관계 | 이해 상충(성격, 개인적 견해 또는 도덕적 가치관의 불일치) | 힘에 의한 갈등 해결; 협력을 통한 갈등 해결(각 당사자의 이익 고려) 갈등 회피(개인의 끈기 및 협력 의지 부족), 타협 스타일(양측의 이익을 적당히 고려, 갈등의 빠른 해결) |
| 그룹 내 | 행동 규범의 불일치 (리더십 변경, 비공식 리더의 모습) | |
| 조직 내 | 조직 내 영향력 영역을 위한 투쟁 |
2. 협상 - 특정 개념, 단계
갈등 해결은 반대를 막고 충돌로 이어진 문제를 해결하는 것을 목표로 하는 참가자들의 공동 활동입니다. 갈등 해결은 갈등의 원인을 제거하기 위해 상호 작용하는 조건을 변환하는 양 당사자의 활동을 포함합니다. 갈등을 해결하려면 상대방 자신과 갈등에서 옹호 한 위치를 변경해야합니다.
갈등 해결은 상황 분석 및 평가, 갈등 해결 방법 선택, 행동 계획 수립, 실행 및 행동의 효과 평가를 포함하는 다단계 프로세스입니다.
주요 갈등 해결 전략은 경쟁, 협력, 타협, 수용 및 회피입니다.
경쟁은 상대방에게 선호하는 해결책을 강요하는 것으로 구성됩니다.
타협은 부분적인 양보로 갈등을 끝내려는 상대방의 욕구에 있습니다.
적응 또는 양보는 강제적이거나 자발적인 싸움 거부 및 자신의 입장을 포기하는 것으로 간주됩니다.
문제를 다루거나 회피하는 것은 최소한의 비용으로 갈등에서 벗어나려는 시도입니다.
협력은 가장 효과적인 갈등 해결 전략으로 간주됩니다. 상대방을 적이 아니라 해결책을 찾는 동맹으로 간주하여 문제에 대한 건설적인 토론에 대한 상대방의 방향을 전제로합니다.
선택한 전략에 따라 당사자 중 하나를 강제로 진압하거나 협상을 통해 갈등을 해결할 수 있습니다.
협상은 사람들 사이의 이익의 조화를 통해 합의점을 찾는 과정입니다.
협상을 준비할 때 고려해야 할 여러 가지 사항이 있습니다.
협상 시간;
소개 2
조직 내 갈등.3
1 갈등이란.3
2 갈등의 원인.4
3 조직 내 갈등의 원인6
4 조직 내 갈등 유형8
충돌 해결.11
1 방법 권한 조직 내 갈등11
2 조직 내 갈등 관리의 예17
결론. 22
서지 24
소개
관련성이 주제의 핵심은 현재 조직에서 여러 수준의 리더가 갈등과 이를 방지하는 방법에 대한 지식이 부족하다는 것입니다. 많은 지도자들은 단순히 갈등 상황에서 벗어나는 방법을 모르고 평화롭고 건설적인 방법이 있다는 것을 모릅니다. 갈등은 사람들 사이의 상호 작용 과정의 일부입니다. 이 문서에서는 갈등이 무엇인지, 갈등이 무엇인지, 갈등의 원인, 갈등 해결 방법에 대해 논의합니다. 모든 사람은 다릅니다. 우리는 모두 다른 상황을 다르게 인식합니다. 이는 우리가 단순히 서로 동의하지 않는다는 사실로 이어집니다. 조직의 갈등은 협상 중뿐만 아니라 비즈니스 및 개인 접촉 중에도 발생합니다. 갈등에는 많은 이유가 있지만 주된 이유는 부하 직원에 대한 관리자의 잘못된 태도 또는 사람들의 심리적 비 호환성입니다. 물론 대부분의 갈등은 조직의 활동에 부정적인 영향을 미칩니다. 그러나 때로는 충돌이 회사에 도움이 됩니다. 보다 효과적이고 건설적인 문제 해결을 자극할 수 있으며 다양한 논쟁적 문제를 해결하기 위한 대안을 식별할 수도 있습니다. 또한 직원들이 자신의 아이디어와 제안을 표현하도록 장려할 수 있습니다. 작업코스 작업은 다음과 같습니다. · 갈등이 무엇인지, 갈등 상황의 원인 및 유형을 알아보십시오. · 갈등 상황을 해결하는 방법에 대해 자세히 설명하십시오. 타인과 의도적으로 협력하여 파괴적인 모든 것을 제거하는 그러한 관리를 배우면 갈등없이 이끌어 갈 수 있습니다. 이것은 매우 어려운 일. 그러나 오늘날 우리는 목표에 더 가까이 다가갈 수 있는 지식과 경험을 가지고 있습니다. 1.
조직의 갈등
1.1 갈등이란 무엇인가 갈등 분쟁 심리 조직 갈등이란 무엇입니까? 한 개인, 그룹 또는 회사의 부서가 다른 사람의 계획을 방해하는 과정입니다. 갈등의 개념은 종종 부정, 다툼, 위협, 전사 등과 관련이 있습니다. 갈등은 피해야 할 바람직하지 않은 현상이라는 의견이 있습니다. 갈등 (lat. 갈등에서)-충돌, 투쟁, 적대적인 태도. 갈등 상황은 갈등에 의해 연구됩니다. 갈등의 주제는 갈등의 기저에 깔려 있는 상상되거나 존재하는 문제입니다. 갈등의 주체는 갈등 상황을 만들고 갈등에 영향을 미칠 수 있는 적극적인 당사자입니다. 갈등의 대상은 물질적 또는 영적 가치일 수 있으며, 갈등의 양 당사자가 소유하거나 사용하고자 하는 것입니다. 조직은 서로 다른 지위, 사회적 태도 및 관심사를 가진 개인을 포함하는 복잡한 전체입니다. 그러나 조직 구조 내에서 기존 활동 규범 또는 관계 시스템을 변경하기 위해 조직 구조에서 더 높은 자리를 차지하기 위해 노력하는 다양한 사회 구성도 있습니다. 조직 갈등. 우리 중 누가 회사의 모든 사람에게 나쁜 영향을 미치는 것을 경험하지 않았습니까? 음모, 기업 음모, 곁눈질, 등 뒤에서 속삭이는 대화의 순환에 한 번도 빠지지 않은 사람이 누구입니까? 직급에 관계없이 회사의 모든 직원은 갈등의 희생자가 될 수 있습니다. 더군다나 회사가 급격하게 휘청일수록 갈등이 더 많이 나타난다. 갈등의 중심에는 다음과 같은 상황이 있습니다. 1.구실에 대한 당사자의 입장에 대한 모순. 2.다른 목표 또는 이를 달성하는 수단. .또는 관심사, 욕구의 불일치. 갈등에 관한 교과서에서 갈등이 필요하고 유용하다는 것을 알 수 있습니다. 다음과 같은 긍정적인 특징을 강조할 수 있습니다. Ø 정보 제공 및 교육. 이 기능에는 신호 및 의사 소통이라는 두 가지 측면이 있습니다. 신호 측면은 행정부가 참을 수 없는 근무 조건, 다양한 남용에 주의를 기울이고 있다는 것입니다. 의사 소통 측면은 상대방이 자신이 가진 자원 인 전략과 전술에 대한 결론을 도출 할 수있는 정보가 필요하다는 것입니다. 모든 충돌은 관리자에게 해결해야 할 문제가 있다는 신호를 보냅니다. 사람들이 인식하는 사실의 총체가 드러나기 때문에 그것을 알 수 있습니다. Ø 통합. 갈등은 같은 회사의 다른 그룹이나 사람에 대해 사람들을 그룹으로 모으는 경향이 있습니다. 이 효과는 가장 많이 작동할 수 있습니다. 다른 상황. 결과적으로 어떤 기준에 따라 자신이나 다른 사람으로 간주되는 사람들 사이에 경계가 설정됩니다. Ø 변화하는 환경에 대한 적응을 자극하는 기능. 1.2 갈등의 원인
우리는 모두 다르며 의견, 평가, 목표 및 달성 방법이 다른 것은 매우 자연스러운 일입니다. 이러한 모든 불일치는 갈등의 발전에 기여합니다. 갈등은 매우 복잡하고 심리적인 현상이며, 그 연구는 사용된 방법의 질에 달려 있습니다. 심리학에서 갈등은 부정적인 감정 경험과 관련된 개인 또는 그룹의 대인 관계 또는 대인 관계에서 반대 방향으로 향하는 양립할 수 없는 경향의 충돌, 의식의 단일 에피소드로 정의됩니다. 갈등의 원인은 사회적 상호 작용 주체의 특정 활동 조건에서 갈등을 일으키는 사건, 상황, 사실, 현상입니다. 갈등의 출현과 발전은 네 가지 요인 그룹의 작용 때문입니다. 1.목적 2.조직 - 관리 .Socio - 심리적 .개인의. 처음 두 그룹은 객관적이고 세 번째와 네 번째는 주관적입니다. 객관적인 이유는 사람들의 사회적 상호 작용 상황으로 인해 생각, 관심, 가치가 충돌합니다. 갈등의 주관적인 원인은 개인의 심리적 특성과 사람들이 사회 집단으로 통합되는 동안 사람들의 직접적인 상호 작용 때문입니다. 가장 중요한 것은 갈등의 원인을 찾는 것입니다. 이것이 갈등을 해결하는 첫 번째 단계입니다. 갈등 상황에는 다섯 가지 주요 이유가 있습니다. 1.삶의 가치가 다릅니다. 이로 인해 충돌이 발생할 수 있습니다. 예를 들어, 귀하에게는 가족이 가장 중요하고 관리자에게는 회사의 성공이 더 중요합니다. 갈등은 관리자가 귀하에게 표준보다 더 많이 일하도록 요구하여 귀하가 가족과 보내는 시간이 줄어들 때 발생합니다. 2.잘못된 가정은 충돌을 일으킬 수 있습니다. 예를 들어, 퇴근 후 남편이 집에서 따뜻한 저녁 식사를 기다리고 있다고 가정하고 아내는 음식을 요리하지 않고 집 청소를하지 않아 다툼이 발생할 수 있습니다. .기대. 우리는 다른 사람들이 우리가 생각하고 원하는 것을 알기를 기대합니다. 이러한 기대는 분개, 다툼, 오해를 유발합니다. 그러므로 우리는 서로의 생각을 읽을 수 없다는 사실을 영원히 기억해야 합니다. 오늘날 우리에게 분명한 것이 다른 사람들에게는 완전히 이해되지 않을 수 있습니다. 우리가 다른 사람에게서 특정한 행동을 기대한다고 해서 상대방이 같은 방식으로 생각한다는 의미는 절대 아닙니다. .다른 양육. 우리의 양육, 종교, 사회에서의 지위, 나이, 성별, 국적, 피부색은 갈등을 일으킬 수 있습니다. 예를 들어, 남자는 직장에서 자신감 있고 때로는 공격적으로 행동합니다. 이것은 사물의 순서로 간주되지만 여자가 이런 식으로 행동하면 그녀는 비난받을 것입니다. .목표 욕구의 차이와 물론 타협할 수 없는 능력. 예를 들어, 당신은 극장에 가고 싶고 친구는 영화관에 가고 싶어합니다. 모든 사람이 자신의 버전을 고집하면 충돌이 발생할 수 있습니다. 이 상황에서는 타협점을 찾을 수 있어야 합니다. 1.3 조직 내 갈등의 원인
연구에 따르면 관리자는 업무 시간의 약 25%를 갈등 해결에 사용합니다. 당연히 직장에서의 갈등은 팀 생산성에 나쁜 영향을 미칩니다. 갈등에 대한 두 가지 전형적인 반응이 있습니다: 갈등을 피하거나 다투는 것입니다. 물론 두 옵션 모두 원하는 결과를 가져옵니다. 불일치를 해결하는 방법을 배우는 것은 매우 중요합니다. 올바른 접근 방식의 불일치는 문제를보다 효과적으로 해결하기 위해 상호 이해와 상호 지원의 발전에 기여할 수 있습니다. 그러나 먼저 갈등의 원인을 찾아야 합니다. 그 이유는 다를 수 있습니다. 다음 이유를 강조해 보겠습니다. 1.자원 할당 - 자원 공유의 필요성은 거의 항상 다양한 유형의 충돌로 이어집니다. 예를 들어, 직원 업무 및 보수에 대한 불공정한 평가, 일부 직원의 부당한 특권 및 다른 직원의 과소평가 등이 있습니다. 2.다른 사람이나 그룹에 대한 작업의 상호 의존성. 특정 유형의 조직 구조는 갈등 가능성을 높입니다. 예를 들어, 조직의 매트릭스 구조에서 명령 통일의 원칙이 특히 위반됩니다. .의사소통이 원활하지 않으면 갈등의 촉매제가 되어 개인이나 집단이 상황이나 다른 사람의 관점을 이해하기 어렵게 만들 수 있습니다. 예를 들어, 부정확한 직업 설명입니다. .다양한 삶의 원칙과 가치. 예를 들어, 리더는 자신의 도덕 원칙에 어긋나는 일을 한 부하 직원을 용서할 것입니다. .상충되는 목표. 예를 들어, 관리자가 서로 반대되는 직원의 목표를 설정할 때. 어떤 매니저는 짧은 시간 안에 계획을 세우는 것이 가장 중요하다고 하고, 또 다른 매니저는 가장 중요한 것이 업무의 질이라고 말한다. 그림 1 갈등 전개도. 1.4 조직의 갈등 유형
갈등에는 개인 간, 대인 관계, 개인과 그룹 간, 그룹 간 갈등의 네 가지 주요 유형이 있습니다. 조직의 갈등 유형을 고려하십시오. 개인 간 갈등. 참가자는 사람이 아니라 다양한 심리적 요인입니다. 조직에서의 업무와 관련된 개인 간 갈등은 다양한 형태를 취할 수 있습니다. 가장 일반적인 것 중 하나는 사람의 역할이 서로 상충되는 요구를 할 때 역할 갈등입니다. 생산 과정에서 내부 갈등이 발생할 수 있으며 이는 작업 과부하 또는 반대로 작업 부족으로 인해 발생할 수 있습니다. 대인 갈등. 가장 일반적인 유형의 충돌입니다. 갈등은 다양한 방식으로 조직에서 나타납니다. 많은 관리자는 그 이유가 캐릭터의 차이 때문이라고 가정합니다. 실제로 성격, 태도, 행동의 차이로 인해 서로 잘 지내기가 매우 어렵습니다. 그러나 심층 분석에 따르면 그러한 갈등의 기초는 일반적으로 객관적인 이유입니다. 부하와 리더 사이에 갈등이 생긴다. 예를 들어, 부하가 리더가 그에게 엄청난 요구를 하고 있다고 확신하고 리더는 부하가 표준을 이행하지 않는다고 믿는 경우입니다. 대인 갈등은 다음 유형으로 나눌 수 있습니다. · 직원 간의 갈등; · 관리 수준의 갈등, 즉 같은 순위의 리더 간의 갈등입니다. 개인과 집단 간의 갈등. 그것들은 주로 개인과 집단의 행동 규범 사이의 불일치 때문입니다. 그것을 인식하지 못하는 사람은 반대에 부딪히게 되고 혼자 남겨질 위험이 있습니다. 그룹 간 충돌. 조직은 많은 공식 및 비공식 그룹으로 구성되며 그 사이에 어떤 식 으로든 갈등이 발생합니다. 예를 들어, 부서 내 비공식 그룹 간, 관리자와 부하 직원 간, 다른 부서의 직원 간, 행정부와 노동 조합 간. 어떤 식 으로든 전체 갈등 세트는 조직 관리 방법과 관련이 있습니다. 관리는 조직의 본질을 결정하는 목표와 목표를 위해 갈등을 해결하는 활동에 지나지 않기 때문입니다. 관리자는 부서 간, 관리자와 부하 간, 제품의 생산자와 소비자, 공급 업체 및 제조업체와 공급 업체 간의 조직에서 발생하는 갈등을 조직의 목표로 간주하는보다 일반적인 이익의 이름으로 해결해야합니다. 관리 활동. 또한 갈등은 드러나는 정도에 따라 숨김과 공개로 분류된다. 숨겨진 갈등은 대개 당분간 갈등하는 모습을 보이지 않으려 고 노력하는 두 사람을 포함합니다. 그러나 그들 중 하나가 용기를 잃으면 숨겨진 갈등이 공개적인 갈등으로 바뀝니다. 무작위적이고 자발적이며 만성적이며 고의적으로 유발된 갈등도 있습니다. 일종의 갈등으로 음모도 구별됩니다. 음모는 집단이나 개인이 특정 부정적인 행동을 강요하여 집단과 개인에게 피해를 주는 개시자에게 유익한 고의적인 부정직한 행동으로 이해됩니다. 일반적으로 음모는 신중하게 생각하고 계획하며 자체 스토리가 있습니다. 충돌의 주요 유형, 원인 및 해결 방법 표 1 갈등의 유형 갈등의 원인 갈등 해결 방법 대인관계 외적 요구사항과 내적 입장의 불일치, 다양한 이해관계의 불일치 자신의 생각, 성향, 가치관, 행동을 변화시키고 더 많은 정보를 획득하여 불편한 상태에서 벗어나기 문제에 대한 정보 대인 이해의 충돌(성격, 개인적 견해 또는 도덕적 가치의 불일치) 무력에 의한 갈등 해결; 협력을 통한 갈등 해결(각 당사자의 이익 고려) 갈등회피(개인의 끈기와 협조의욕 부족), 타협의 스타일(양측의 이익을 적당히 고려, 갈등의 빠른 해결) 2.
갈등 해결
2.1 조직의 갈등 해결 방법
현재 전문가들은 분쟁 상황에서 사람들의 행동의 다양한 측면에 대해 다양한 권장 사항을 개발했습니다. 적절한 전략과 해결책의 선택 및 관리. 갈등 해결은 반대를 종식시키고 불일치로 이어진 문제를 해결하기 위한 참가자들의 활동입니다. 갈등 해결은 갈등의 원인을 제거하기 위해 상호 작용하는 조건을 변환하기 위해 양 당사자의 적극적인 참여를 포함합니다. 조직에서 발생하는 갈등의 해결은 팀의 전반적인 관리 프로세스의 일부일 수 있으며 리더의 책임에 포함됩니다. 지도자는 갈등을 해결하기 위해 자신의 힘을 사용할 수 있는 능력이 있으며, 이를 통해 갈등에 영향을 미치고 관계를 해결하기 위해 적시에 조치를 취할 수 있습니다. 그러나 동시에 리더는 충분히 객관적일 수 없습니다. 갈등 해결은 상황 분석 및 평가, 갈등 해결 방법 선택, 행동 계획 수립, 실행 및 행동의 효과 평가를 포함하는 다단계 프로세스입니다. 주요 갈등 해결 전략은 경쟁, 협력, 타협, 수용 및 회피입니다. · 경쟁은 다른 상대에게 선호하는 솔루션을 강요하는 것으로 구성됩니다. · 타협은 부분적인 양보로 분쟁을 종식시키려는 당사자의 욕구로 구성됩니다. · 적응 또는 양보는 강제적이거나 자발적인 싸움 거부 및 자신의 입장을 포기하는 것으로 간주됩니다. · 회피 또는 회피는 최소한의 비용으로 갈등 상황에서 벗어나려는 시도입니다. · 협력은 갈등 해결을 위한 가장 효과적인 전략으로 간주됩니다. 그것은 상대방을 적이 아니라 해결책을 찾는 동맹으로 간주하여 문제에 대한 건설적인 토론에 대한 당사자의 방향을 의미합니다. 갈등 관리는 갈등의 원인을 정리하거나 갈등 참가자의 행동을 수정하는 데 목표를 둔 영향입니다. 갈등 관리에는 여러 가지 방법이 있습니다. 각각 자체 범위가 있는 여러 그룹: 1.개인내 방법. 2.구조적 방법. .대인 관계 방법. .협상. .보복 공격적 행동. 이 방법은 이전 그룹의 가능성이 모두 소진된 극단적인 경우에 사용됩니다. 개인 내 방법은 자신의 행동을 올바르게 구성하고 상대방의 방어적인 반응을 일으키지 않고 자신의 관점을 표현하는 능력으로 구성됩니다. 여러 저자는 "나는 진술이다"라는 방법, 즉 특정 주제에 대해 다른 사람에게 자신의 태도를 전달하는 방법을 부정적이지 않고 상대방이 자신의 태도를 바꾸는 방식으로 사용할 것을 제안합니다. 이 방법은 상대를 적으로 돌리지 않고 자신의 위치를 유지하는 데 도움이 됩니다. "나-문"은 어떤 상황에서도 사용할 수 있지만 공격적일 때 더 효과적으로 사용할 수 있습니다. 구조적 방법은 책임의 잘못된 분배로 인해 발생하는 조직 수준에서 발생하는 조직 갈등에 주로 영향을 미칩니다. 이러한 방법에는 다음이 포함됩니다. 1.요구 사항의 설명 2.조정 및 통합 메커니즘 사용 .보상 시스템의 생성. 작업 요구 사항을 명확히 하는 것은 충돌을 관리하고 방지하는 널리 사용되는 방법 중 하나입니다. 각 전문가는 자신이 제공해야 할 결과, 의무, 책임, 권한의 한계, 작업 단계가 무엇인지 명확하게 이해해야 합니다. 이 방법은 해당하는 컴파일 형식으로 구현됩니다. 직업 설명, 관리 수준별 권한 및 책임 분배. 조정 및 통합 메커니즘. 이것은 또 다른 방법입니다. 이것은 가장 일반적인 메커니즘 중 하나이며 권위의 계층 구조입니다. 조직 내 사람, 의사 결정 및 정보 흐름의 상호 작용을 규제합니다. 두 근로자가 어떤 문제에 대해 의견이 일치하지 않는 경우 관리자에게 연락하여 갈등을 해결해야 합니다. 대인 갈등 해결 스타일. 대인 관계 방법 - 이해 관계에 대한 피해를 최소화하기 위해 갈등 참가자의 스타일 선택. 여기에는 다음이 포함됩니다. 회피 또는 철수. 이 스타일은 사람이 최소한의 손실로 갈등 상황에서 벗어나려고 한다는 것을 의미합니다. 갈등을 해결하는 한 가지 방법은 갈등을 유발하는 상황을 피하는 것입니다. 회피는 양보하지 않고 상황에서 벗어나는 것을 목표로하지만 자신의 의견을 표명하지 않고 대화를 다른 방향으로 옮기지 않고 자신을 주장하지 않습니다. 스무딩. 이 스타일은 보존 또는 복원을 목표로 하는 신념에 의해 지시되는 행동이 특징입니다. 좋은 관계, 양보를 통해 상대방의 이익을 보장합니다. 그러한 "매끄러운 사람"은 연대의 필요성에 호소하면서 갈등을 방치하지 않으려 고합니다. 그러나 동시에 갈등의 근본적인 문제를 잊을 수 있습니다. 이 경우 평화는 올 수 있지만 문제는 남아 있습니다. 이것은 결국 감정의 "폭발"이 일어나고 갈등이 다시 적절해질 것이라는 사실로 이어집니다. 강제. 이 스타일의 틀 내에서 사람들이 어떤 대가를 치르더라도 자신의 관점을 받아들이도록 강요하려는 시도가 지배적입니다. 이 스타일을 적용하려는 사람은 다른 사람의 의견에 관심이 없으며 공격적으로 행동합니다. 이 스타일은 리더가 부하 직원에 대한 권한이 있는 경우에 효과적입니다. 그러나이 스타일은 부하 직원의 주도권을 억제합니다. 타협. 이 스타일의 본질은 당사자들이 부분적인 양보를 통해 차이점을 해결하려고 한다는 것입니다. 앞서 제시한 요구사항 중 일부를 거부하고, 상대방의 주장을 수용하며, 기꺼이 용서하려는 것이 특징이다. 스타일은 상대방이 동등한 기회, 상호 배타적 이익의 존재, 일시적인 해결책에 대한 만족, 모든 것을 잃을 위협이 있음을 상대방이 이해하는 경우에 효과적입니다. 문제에 대한 해결책. 이 스타일은 갈등을 다루는 가장 효과적인 전략으로 간주됩니다. 이 스타일은 갈등의 원인을 파악하고 모든 당사자를 위한 해결책을 찾기 위해 의견 차이를 인정하고 기꺼이 다른 관점에 귀를 기울이는 것입니다. 이 스타일로 운영하는 사람은 다른 사람을 희생시키면서 자신의 목표를 달성하려고 하지 않고 오히려 최선의 선택솔루션. 이 스타일은 조직 문제를 해결하는 데 가장 효과적입니다. 갈등 해결의 주요 긍정적 방법은 협상입니다. 협상은 인간 활동의 많은 영역을 다루는 의사 소통의 광범위한 측면입니다. 협상은 사람들 사이의 이익 만족을 통해 합의점을 찾는 과정입니다. 이 갈등 해결 방법은 갈등 당사자를 위해 상호 수용 가능한 해결책을 찾는 것을 목표로 하는 일련의 전술입니다. 충돌을 해결하기 위해 협상을 사용하는 것은 특정 조건에서 가능합니다. · 갈등에 연루된 당사자들의 상호 의존성의 존재. · 갈등 주체의 능력이 크게 발전하지 못했습니다. · 협상 가능성과 갈등의 발전 단계에 대한 대응. · 현 상황에서 실제로 의사결정을 내릴 수 있는 당사자들의 참여. 협상의 주요 기능은 문제에 대한 공동 토론과 결정 채택입니다. 취해진 결정은 건설적일 수 있으며 더 나은 상황의 변화를 수반합니다. 협상에는 두 가지 유형이 있습니다. 1.위치. 2.합리적인. 입장 협상의 주제는 당사자의 입장을 확인하는 것, 즉 문제 해결에 대한 당사자의 주관적인 견해에 대한 논의입니다. 위치 협상은 부드럽고 단단한 형태로 이루어질 수 있습니다. 소프트 형식의 본질은 당사자들이 합의에 도달하고 관계를 유지하기 위해 준비되어 있다는 것입니다. 힘든 협상은 어떤 대가를 치르더라도 자신의 주장을 주장하는 것을 나타내며 대부분 다른 당사자의 이익을 무시합니다. 합리적인 협상의 주제는 당사자들이 차지하는 입장이 아니라 당사자들의 깊은 이해 관계입니다. 합리적인 협상의 목표는 최적의 솔루션을 찾는 것입니다. 협상 방법. 다음은 몇 가지 협상 방법입니다. · 변형 방법. · 통합 방법. · 최선의 대체 방법. · 포지션 밸런싱. · 합의에 도달하는 단계별 방법. 변형 방법은 파트너에게 다른 솔루션과 함께 문제에 대한 최적의 솔루션이라는 아이디어를 기반으로 사전 개발된 솔루션이 제공된다는 사실에 있습니다. 통합 방식은 당사자의 이익을 최우선으로 하여 협상 파트너가 통합하도록 합니다. 주요 강조점은 기존 접점에 있습니다. 합당한 노력의 조합으로 상호 이익을 얻을 수 있는 기회. 최선의 대안 방법은 모든 협상이 성공적으로 종료되지 않고 예상대로 효과적이지 않을 수 있다는 것입니다. 따라서 대체 솔루션이 항상 필요합니다. 위치 균형을 맞추는 방법은 상대방의 견해를 신중하게 연구하는 것입니다. 허용되는 경우 문제에 대한 작업 솔루션이 개발되어 파트너가 논의하도록 제안됩니다. 어려운 상황에서 협상 거부는 큰 손실을 수반하며 단계적으로 합의에 도달하는 방법을 사용할 수 있습니다. 이 방법의 본질은 새로운 상황의 출현과 새로운 기회의 발견에 따라 요구 사항을 점진적으로 전체 또는 부분적으로 검토하는 조건에서 합의를 달성하는 것입니다. 실제로 관리자가 부하 직원 간의 갈등을 해결하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 2.2 조직 내 갈등 관리의 예 · 허위 정보를 받은 결과 직원 간. · 구매자와 영업 관리자 사이. · 부하직원과 리더 사이. · 회사와 공급자 사이. · 회사와시 행정부 사이. · 회사와 경쟁자 사이. · 회사와 세무서 사이. 이 회사는 설탕 판매를 전문으로 합니다. 11년 동안 시장에 나와 있습니다. 또한 네덜란드, 일본, 모로코, 우즈베키스탄, 라트비아, 에스토니아와 같은 국가에 제품을 수출합니다. 화학첨가물을 넣지 않은 친환경 식품 중 하나로 손꼽힌다. 2012년에는 3,500톤 이상의 설탕을 공급했습니다. 이 회사는 수년 동안 높은 수준의 명성을 유지하고 있다는 결론을 내릴 수 있습니다. 갈등을 해결하기 위해 관리자 또는 중재자는 다음에 대해 알고 있거나 생각이 있어야 합니다. 심리적 초상회사의 각 직원, 즉 자신의 강점과 약점을 아는 것입니다. 따라서 갈등에서 그의 가능한 행동을 예상합니다. 갈등 상황에서의 행동과 탈출구 측면에서이 회사의 직원을 간략하게 특성화하겠습니다. Inkov Alexander Anatolyevich 회사의 책임자는 회사 책임자에 대해 상당히 참을성 있고 제지되어 있습니다. 그를 꺼내는 것은 매우 어렵습니다. 아주 드물게 충돌이 발생합니다. 갈등을 피할 방법이 없다면 리더는 다양한 해결 방법을 사용하여 갈등 상황에서 빠르고 건설적으로 탈출구를 찾으려고 노력합니다. Alexander Anatolyevich는 항상 절충안을 찾으려고 노력합니다. 그는 사람들과 잘 어울리고 다른 사람들의 상황에 들어가며 항상 도울 준비가 되어 있습니다. 팀은 유리한 환경을 조성하려고 노력합니다. 그러나 살아있는 사람과 마찬가지로 그는 직장과 개인 생활의 문제로 인해 무너질 수 있습니다. 부국장 Maykov Oleg Evgenievich. 그는 매우 책임감 있고 엄격하며 원하는대로 수행되는 모든 것을 좋아하고 결점을 찾는 것을 좋아하지만 조금이라도 실패하면 당황하고 갈등을 일으키기 시작합니다. 그는 다른 사람들의 말에 민감합니다. 빠르게 시작되지만 마찬가지로 빠르게 종료됩니다. 부하들과의 갈등 속에서 그는 자신의 의견을 강요하기 위해 가능한 모든 방법을 시도합니다. 판매자 Baskakov Maxim Nikolaevich. 회사의 베스트 셀러. 작업에 목적이 있고 해당 분야의 전문가입니다. 항상 사람들과 잘 소통하고 매우 친절합니다. 그러나 그것은 척추가 없는 것과 같은 한 가지 부정적인 특성을 가지고 있습니다. 그러한 사람과 함께라면 갈등과 불일치가 발생하면 쉽게 해결할 수 있습니다. 판매 관리자 Tretyakov Eduard Romanovich. 매우 복잡한 사람은 자신이 옳지 않더라도 논쟁하고 주장하는 것을 좋아합니다. 이 직원은 항상 고객과 갈등을 겪고 있지만 그럼에도 불구하고 Tretyakov는 자신의 임무를 훌륭하게 수행하고 항상 정해진 계획을 이행합니다. 고객과 함께 일할 때 그는 자신에 대한 무례함과 무례함을 용납하지 않습니다. 충돌이 발생하면 강력하게 "폭발"하고 중지하기가 매우 어려우므로 제 3 자의 참여에 의지해야합니다. 활동 과정에서 직원들 사이에서 회사에서 발생하는 갈등을 고려하십시오. · 자금 부족은 갈등으로 이어집니다. 머리는 당연히 영업 관리자에게 부족을 비난하고 나중에 머리가 계산에서 실수를 한 것으로 밝혀졌습니다. · 회사 이사는 각각 출장을 자주 다니며 그의 권한은 대리인이 수행합니다. 리더가 없을 때 대리인은 감독이 다른 지시를 내렸다는 사실에주의를 기울이지 않고 부하 직원에게 지시를 내립니다. · 영업 관리자는 농구를 좋아하기 때문에 종종 쉬는 날을 요청하고 관리자가 일찍 떠나면 그도 떠납니다. 직장권한을 다른 직원에게 이전합니다. 이 경우 충돌이 발생합니다. 그 결과 정상적인 작동을 위해 헤드는 다음과 같은 조치를 취했습니다. 이러한 조치 중 하나는 기업에 이익을 가져다주지 않고 다른 근로자에게 나쁜 모범을 보이기 때문에 아이들러를 제거하는 것입니다. 관리자는 직원의 작업을 감독하며 작업 중에 효율적이고 효율적으로 작업하려는 욕구가 없으면 해고됩니다. 회사 내 갈등을 예방하기 위한 다음 조건은 공정성에 대한 관심입니다. 리더는 무고한 사람을 처벌하지 않고 직원을 공정하게 대우하며, 어떤 일을 하기 전에 결과가 어떻게 될지 잘 생각합니다. 관리자는 지불에 매우 공정합니다 임금뿐만 아니라 상품. 정말 잘한 사람에게만 돈을 줍니다. 회사에는 규칙이 있습니다. 질적으로 정시에 수행되는 작업은 보수가 좋습니다. 급여는 전체 매출의 %를 기준으로 합니다. 모든 결정을 집단적으로 내리기로 회사 내에서 합의가 이루어집니다. 모든 수정 사항은 모든 사람과 함께 협상됩니다. 구매자와 판매자의 관계는 매우 복잡합니다. 무역 회사는 항상 고객에게 양보합니다. 결과적으로 결정이나 어떤 종류의 계약이 항상 구매자에 의해 위반되기 때문에 회사는 고통을 겪습니다. 의뢰인은 물품 위탁을 구매하고 운송을 인수했습니다. 그러나 상품이 창고에 도착하자 구매자는 상품의 품질에 대해 클레임을 제기합니다. 제품의 품질은 우수하지만 회사에서는 이를 엄격하게 모니터링합니다. 따라서 회사와 고객 사이에 갈등이 발생합니다. 저품질 상품에는 세 가지 버전이 있습니다. · 나쁜 교통. · 창고에 보관하는 것은 표준이 아닙니다. · 고객이 요청한 실험실 오류입니다. 고객은 제품 배치를 주문했지만 상품이 창고에 도착했을 때 모든 상품이 제품의 무게와 유형과 일치하지 않는 것으로 나타났습니다. 회사에서는 이것이 고객이 주문한 제품이라고 말하지만. 구매자의 생산이 해당 주문에 의존하고 주문이 이행되지 않아 생산이 중단되어 상황이 악화되었습니다. 제시된 이유: · 회사 내 잘못된 정보. · 클라이언트 회사 내에서 의사 소통이 원활하지 않습니다. · 접속 불량. 관리자는 모든 저장 시설이 표준을 준수하는지 확인하기 위한 조치를 취합니다. 재확인, 주문 확인. 회사 내부의 갈등을 예방하는 것은 외부보다 항상 쉽습니다. 회사 내 갈등을 방지하기 위해 객관성과 준법의 원칙을 적용합니다. 명확성과 자비의 원칙도 사용됩니다. 활동 과정에서 불일치가 있었다면 우선 자신과 상대방 모두의 주요 입장과 초기 입장을 제시하기 위해 상황을 비판적으로 분석해야합니다. 직원들은 적의 위치를 분석합니다. 결과적으로 오해가 나타날 수 있으며 갈등은 근거를 잃게됩니다. 이렇게 하면 상대방에게 적대적인 위치를 잘못 부여하는 것을 방지하고 상황을 무력화할 수 있습니다. 고객과 판매자 간의 갈등을 해결하기 위해 다음 기술이 사용됩니다. 갈등 당사자의 분리. 이 옵션은 클라이언트와 영업 관리자 간의 충돌에 효과적입니다. 이 경우 숨겨진 연결 해제가 사용됩니다. 상황에 대처할 수없는 관리자는 상대방을 괴롭히지 않는 기업 직원 중 한 명으로 대체됩니다. 무역 회사의 과정에서 갈등을 해결하는 다양한 요소와 방법이 사용됩니다. 갈등의 해결은 상대방이 서로를 적으로 보지 않는다는 사실에서 시작됩니다. 이를 위해서는 자신의 위치와 행동을 분석해야 합니다. 자신의 실수를 인정하면 상대방에 대한 부정적인 인식이 줄어듭니다. 또한 상대방은 상대방의 이익을 이해하려고 한다. 이것은 상대방의 생각을 확장하여 더 객관적으로 만듭니다. 누구에게나 갈등을 해결할 때 의지할 수 있는 긍정적인 것이 있습니다. 그런 다음 직원들은 부정적인 감정을 줄입니다. 그런 다음 회피, 평활화, 강압, 타협, 문제 해결과 같은 최적의 충돌 해결 스타일이 선택됩니다. 결론
갈등은 정보를 받지 못하거나 받지 않아 개인, 그룹 간의 합의 부족 및 이러한 개인 및 그룹의 규범적 활동 위반으로 인한 기분의 일시적인 감정 변화로 이해할 수 있습니다. 갈등은 직원과 조직 전체에 유익할 수 있으며 유익하지 않고 생산성, 개인 만족도를 감소시키고 조직 직원 간의 협력을 청산합니다. 갈등 상황의 원인을 고려한 후 특정 상황에서는 리더 자신이 갈등의 원인이 될 수 있다는 점에 유의해야 합니다. 많은 원치 않는 갈등은 리더 자신의 성격과 행동으로 인해 발생합니다. 특히 그가 인신 공격, 부정확성을 허용하고 자신의 호불호를 공개적으로 표시하는 경우 더욱 그렇습니다. 요실금, 상황을 올바르게 평가할 수 없음, 올바른 방법을 찾을 수 없음, 사고 방식을 고려하고 이해하지 못함, 다른 사람을 느끼고 갈등 상황을 유발합니다. 조직의 갈등은 관리할 수 있습니다. 관리자는 항상 충돌을 예상하고 개입하고 조정하며 충돌 상황을 최적으로 해결할 수 있는 기회를 가집니다. 리더는 먼저 갈등의 원인을 찾고, 갈등 당사자의 목표를 찾고, 최선의 해결책을 찾아야 합니다. 어떤 리더십 스타일도 모든 상황에서 효과적일 수 없는 것처럼 어떤 한 스타일의 갈등 해결(회피, 타협, 완화, 문제 해결, 강압 등)이 최고로 꼽힐 수 없다는 점을 기억하는 것이 중요합니다. 제 생각에는 갈등을 해결하는 가장 효과적인 방법은 협상입니다. 이것은 매우 건설적인 방법입니다. 효과적인 협상 전략은 우선 동의 전략, 공통 관심사 검색 및 나중에 위반하려는 욕구를 유발하지 않도록 이들을 결합하는 능력입니다. 합의에 도달했습니다. 인생에서 리더는 단순히 지식과 경험, 협상 기술, 갈등 당사자와 의사 소통하려는 욕구가 부족한 경우가 많습니다. 따라서 전문가의 경험을 바탕으로 갈등상황에 대한 연구가 필요하다. 조직의 갈등을 관리하는 능력은 리더의 활동 성공의 열쇠입니다. 서지
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갈등과 관련된 통제 조치 중 그 해결은 중심적인 위치를 차지합니다. 모든 갈등을 예방할 수는 없습니다. 따라서 건설적으로 갈등에서 벗어나는 것이 매우 중요합니다. 갈등의 복잡성과 다변량 전개는 갈등의 완성 방식과 형식이 모호함을 의미한다. 갈등 종료의 주요 형태 : 해결, 해결, 약화, 제거, 다른 갈등으로 확대.
갈등 해결은 반대를 막고 충돌로 이어진 문제를 해결하는 것을 목표로 하는 참가자들의 공동 활동입니다. 갈등 해결은 갈등의 원인을 제거하기 위해 상호 작용하는 조건을 변환하는 양 당사자의 활동을 포함합니다. 갈등을 해결하려면 상대방 자신 (또는 그 중 적어도 하나), 갈등에서 방어 한 위치를 변경해야합니다. 종종 갈등 해결은 대상 또는 서로에 대한 상대방의 태도 변화에 기반합니다.
비즈니스와 협상 영역 모두에서 가장 인기 있고 널리 사용되는 것 중 하나는 갈등 상황에서 인간 행동의 기본 전략 또는 스타일을 다음과 같이 강조하는 Thomas-Killman 개념입니다.
- 1. 회피
- 2. 경쟁;
- 3. 정착물;
- 4. 타협;
- 5. 협력.
앞선 질문에서 주어진 조직적 상호작용의 수준에서 알 수 있듯이, 이 조직에서는 리더와 부하 사이의 대인 갈등과 갈등이 발생했다. 갈등의 원인은 자원 부족, 대의에 대한 불평등한 기여, 충족되지 않은 기대, 경영의 정통성, 독립성 부족 등일 수 있습니다. 갈등을 해결하는 방법은 힘, 권력, 설득, 갈등 회피, 양보 동의, 제3의 세력 끌어들이기, 게임하기 등이 될 수 있습니다.
대인 갈등은 두 명 이상의 개인이 목표, 성향, 가치 또는 행동 측면에서 서로 반대되는 것으로 인식하는 경우 관련됩니다. 이것은 아마도 가장 일반적인 갈등 유형일 것입니다. 대인 갈등에 빠진 개인은 다섯 가지 가능한 방법종료 권한. 두 가지 변수(자신에 대한 관심과 타인에 대한 관심)를 바탕으로 매트릭스를 구축하게 됩니다. 각각의 경우에 "관심도"를 낮거나 높게 측정함으로써 대인 갈등 해결 스타일을 식별할 수 있습니다.
갈등을 피하는 스타일은 개인의 인내심 부족과 이를 해결하기 위해 다른 사람들과 협력하려는 욕구와 관련이 있습니다. 일반적 으로이 경우 사람은 갈등에서 벗어나 중립적이 되려고 노력합니다. 그러한 스타일의 사용은 갈등을 발전시키겠다는 개인의 결정을 의미할 수 있습니다. 이 스타일은 또한 긴장과 좌절에 대한 혐오감과 연관될 수 있습니다. 안에 개별 사례갈등을 피하려고 노력하면 갈등의 강도를 줄일 수 있습니다. 그러나 불일치를 무시하면 불만이 더 커질 수 있습니다. 갈등에 대한 이러한 접근 방식으로 양측이 잃습니다.
문제 회피 또는 회피는 최소한의 비용으로 갈등에서 벗어나려는 시도입니다. 상대방이 적극적인 전략의 도움으로 자신의 이익을 실현하려는 시도에 실패한 후 전환한다는 점에서 충돌 중 유사한 행동 전략과 다릅니다. 사실 대화는 해결이 아니라 갈등을 완화하는 것입니다. 철수는 장기간의 갈등에 대한 완전히 건설적인 대응이 될 수 있습니다. 회피는 모순을 해결하기 위한 힘과 시간이 없을 때, 시간을 벌고자 하는 욕구, 행동의 방향을 결정하는 데 어려움이 있고 문제를 전혀 해결하지 않으려는 경우에 사용됩니다.
힘에 의한 갈등 해결 스타일은 갈등 해결에 대한 개인적인 참여와 관심이 크지만 상대방의 입장을 고려하지 않는 것이 특징입니다. 이것은 승패 스타일입니다. 이 스타일을 사용하려면 힘이나 신체적 이점이 있어야 합니다. 이 스타일은 경우에 따라 개인의 목표를 달성하는 데 도움이 될 수 있습니다. 그러나 이전의 경우와 마찬가지로 이러한 스타일을 사용하는 개인에 대해 다른 사람들이 좋지 않은 인상을 받습니다.
강력한 진압은 경쟁 전략의 적용을 계속하는 것입니다. 이 경우 장점목표를 달성하고 상대로부터 초기 요구 사항을 거부합니다. 양보하는 당사자가 상대방의 요구를 이행하거나 활동, 행동 또는 의사 소통에서 인정된 결함에 대해 사과합니다. 당사자가 문제가 각자에게 중요하고 상호 이익을 고려하여 해결할 가치가 있음을 이해하면 협상 경로를 사용합니다.
협력적 스타일은 높은 수준의 개인적 참여와 대인 갈등을 해결하기 위해 다른 사람들과 힘을 합치고자 하는 강한 열망을 특징으로 합니다. 이 접근 방식을 사용하면 양쪽이 이깁니다. 이 스타일을 사용하는 사람들은 일반적으로 다음과 같은 특징이 있습니다.
- - 그들은 갈등을 도움이 되는 정상적인 사건으로 보고, 적절하게 관리된다면 보다 창의적인 해결책으로 이어집니다.
- - 동시에 그들은 다른 사람들에게 신뢰와 솔직함을 보여줍니다.
- - 그들은 분쟁의 상호 만족스러운 결과로 인해 모든 참가자가 공통 솔루션의 틀 내에서 의무를 가정한다는 것을 인식합니다.
- - 그들은 갈등의 각 참가자가 해결에 있어 동등한 권리를 가지며 각자의 관점이 존재할 권리가 있다고 믿습니다.
- - 그들은 모두의 이익을 위해 누구도 희생되어서는 안 된다고 믿습니다.
협력을 통해 양 당사자를 만족시키는 솔루션을 찾을 수 있습니다.
협력은 갈등을 다루는 가장 효과적인 전략으로 간주됩니다. 상대방을 적이 아니라 해결책을 찾는 동맹으로 간주하여 문제에 대한 건설적인 토론에 대한 상대방의 방향을 전제로합니다. 상황에서 가장 효과적입니다: 상대방의 강한 상호의존성; 권력의 차이를 무시하는 양자의 경향: 양 당사자를 위한 결정의 중요성; 참가자들의 열린 마음.
상황 1에서 Maria Ivanovna는 갈등을 피하는 스타일을 사용했고 Veronika Petrovna는 갈등을 무력으로 해결하는 스타일을 사용했습니다.
상대방의 입장으로 들어가도록 유도하는 대인 갈등 해결 방식은 타인과 협력하려는 욕구에 기초한 행동이지만, 이 협력에 자신의 강한 관심을 도입하지 않는다. 이 윈-윈 스타일은 확실히 이타적인 기미가 있습니다. 이 스타일은 다른 사람들이 대인 갈등을 해결하기 위해 협력하는 방향을 개발하기 위한 장기적인 전략을 표현할 수 있습니다. 이 스타일은 다른 사람들의 욕구를 실현하기 위해 노력하는 데 도움이 됩니다. 이 스타일의 소유자는 일반적으로 다른 사람들에게 긍정적으로 평가되지만 동시에 다른 사람들은 다른 사람들의 영향력에 쉽게 순응하는 약한 본성으로 다른 사람들에게 인식됩니다. 이 스타일의 적용은 자신의 포부를 낮추고 상대의 입장을 수용하는 것을 기반으로 합니다.
적응 또는 양보는 강제적이거나 자발적인 싸움 거부 및 자신의 입장을 포기하는 것으로 간주됩니다. 다양한 동기로 인해 상대방이 그러한 전략을 채택하도록 강요합니다. 자신의 잘못을 깨닫고 상대방과 좋은 관계를 유지해야 할 필요성, 그에 대한 강한 의존성; 문제의 중요성. 또한 그러한 갈등의 탈출구는 투쟁 중 심각한 피해, 훨씬 더 심각한 부정적인 결과의 위협, 다른 결과에 대한 기회 부족 및 제 3 자의 압력으로 인해 발생합니다. 어떤 상황에서는 양보의 도움으로 "Three D"의 원칙이 구현됩니다. 바보에게 양보하십시오.
타협의 스타일은 각 당사자의 이익을 적당히 고려하는 대인 갈등 해결 중 그러한 행동으로 구성됩니다. 이 스타일의 구현은 각 당사자가 특정 양보를 하는 협상과 관련이 있습니다. 타협은 갈등 해결에 널리 사용되며 이를 사용하는 사람들은 일반적으로 다른 사람들에게 호의적으로 보입니다. 협업 스타일과 달리 타협에는 상호 만족이 없지만 어느 쪽에도 불만이 없습니다. 이것은 노윈 노윈 스타일입니다. 많은 상황에서 타협 스타일을 사용하면 특히 당사자 중 하나가 분명한 이점이 있는 경우 갈등을 신속하게 해결할 수 있습니다. 타협은 각 당사자에게 중요하고 유리한 것에 대한 상호 양보를 포함합니다.
타협은 개인적인 양보로 갈등을 끝내려는 상대방의 욕구로 구성됩니다. 그것은 이전에 제시된 요구 사항의 일부를 거부하고 상대방의 주장을 부분적으로 정당한 것으로 인정하고 용서하려는 의지가 특징입니다. 타협은 다음과 같은 경우에 효과적입니다. 상대방은 자신과 상대방에게 동등한 기회가 있음을 이해합니다. 상호 배타적인 이익의 존재; 일시적인 해결책에 대한 만족; 모든 것을 잃을 위협. 타협은 오늘날 가장 일반적으로 사용되는 갈등 종결 전략입니다.
갈등 관리는 그 과정을 규제하고 모든 파괴적인 결과와 함께 다툼으로 바뀌지 않도록 하는 것뿐만 아니라 갈등을 해결하기 위한 가장 적절한 조치를 찾고 이러한 조치를 적용할 시간과 방법을 선택하는 것을 목표로 해야 합니다.
집단 내 갈등은 단순한 대인 갈등의 합 이상입니다. 이것은 일반적으로 그룹의 일부 또는 모든 구성원 간의 충돌이며 그룹 역학 및 그룹 전체의 결과에 영향을 미칩니다. 집단 내 생산, 사회적, 감정적 과정은 원인의 출현과 집단 내 갈등을 해결하는 방법에 영향을 미칩니다. 종종 그룹 내 갈등은 리더십 변화, 비공식 리더의 출현, 그룹화 개발 등 그룹의 힘 균형 변화의 결과로 발생합니다. 그룹 간 충돌은 조직 내 둘 이상의 그룹 간의 대결 또는 충돌입니다. 이러한 대결은 전문 생산 (디자이너-생산 노동자-마케터), 사회적 (노동자 및 경영진) 또는 정서적 ( "게으른"및 "열심히 일하는") 기반이 될 수 있습니다. 일반적으로 이러한 갈등은 강도가 높으며 적절하게 관리되지 않으면 어떤 그룹에도 이익을 주지 않습니다. 그룹 간 갈등이 감각적 정서적 단계로 전환되는 것은 관련된 그룹뿐만 아니라 조직 전체와 개별 참가자에게도 파괴적인 영향을 미칩니다. 집단 갈등의 발전은 조직 내 갈등으로 이어집니다.
때때로 이 두 유형의 갈등을 구별하기가 매우 어렵습니다. 그러나 조직 내 갈등은 개별 업무 또는 조직 전체가 어떻게 설계되었는지, 조직 내에서 권력이 공식적으로 어떻게 분배되었는지에 대한 반대 및 충돌과 가장 자주 관련됩니다. 이 충돌에는 수직, 수평, 선형 기능, 역할극의 네 가지 종류가 있습니다. 실생활에서 이러한 갈등은 서로 밀접하게 얽혀 있지만 각각 고유한 특징이 있습니다. 따라서 수직적 갈등은 조직의 관리 수준 간의 갈등입니다. 그것의 출현과 해결은 목표, 권력, 커뮤니케이션, 문화 등 조직 구조의 수직적 연결에 영향을 미치는 조직 생활의 측면 때문입니다. 수평적 갈등은 지위가 동등한 조직의 일부를 포함하며 대부분 목표의 갈등으로 작용합니다. 조직 구조의 수평적 연결의 발달은 이를 해결하는 데 크게 도움이 됩니다. 선형-기능 갈등은 더 자주 의식적이거나 감각적인 성격을 띤다. 그 결의안은 예를 들어 태스크 포스 또는 자율 그룹 생성을 통해 라인 관리와 전문가 간의 관계를 개선하는 것과 관련이 있습니다. 역할 갈등은 특정 역할을 수행하는 개인이 자신의 역할에 적합하지 않은 작업을 받을 때 발생합니다.
경영활동의 실천에 있어서 상기에 추가하여 기타 극단적으로 다양한 방법, 리더가 부하 직원 간의 갈등을 해결하는 데 도움이됩니다.
물론 조직의 모든 갈등이 반드시 상사의 도움으로 해결되는 것은 아니다. 어디에나 전통이 있습니다. 어떤 경우에는 갈등을 해결하기 위해 관리자에게 도움을 요청하도록 권장하는 경우도 있고, 다른 경우에는 이를 비난하고 직원이 스스로 차이점을 해결하도록 요구하는 경우도 있습니다.
우리가 연구한 조직에는 갈등을 해결하는 다양한 방법이 있었습니다. 따라서 상황 1에서 갈등 당사자는 지도자에게 도움을 요청하지 않고 스스로 해결하는 것을 선호하고 한쪽은 단순히 조직을 떠났습니다. 2번 상황에서 리더는 갈등 해결에 관여했다. 결과적으로 충돌은 충돌 당사자와 조직 자체 모두의 이익을 위해 해결되었습니다. 또한 갈등이 더 심화되는 것을 피하고 팀의 긍정적인 심리적 분위기를 회복할 수 있었습니다.
리더에게는 팀의 사회 심리적 분위기가 사람들의 공동 활동의 질에 유익한 영향을 미치는 것이 매우 중요합니다. 따라서 조직에서 발생하는 갈등 관리는 팀 전체 관리 프로세스의 필수적인 부분이며 리더의 관심 범위에 포함됩니다. 종종 조직의 책임자는 갈등을 해결하는 중재자입니다.
중재자로서의 리더의 활동에는 상황 분석과 갈등 해결이 포함됩니다. 갈등 상황 분석은 다음과 같습니다: 갈등에 대한 정보 획득; 그에 관한 데이터 수집; 수신된 정보 분석; 진위 확인; 갈등 상황의 평가. 해결 과정에는 갈등 해결 방법의 선택, 중재 유형, 선택한 방법의 구현, 정보 및 결정의 설명, 상대방 관계의 갈등 후 긴장 제거, 경험 분석이 포함됩니다. 갈등 해결의.
리더는 다양한 채널을 통해 갈등에 대한 정보를 받습니다. 그 자신이 조직 직원 간의 갈등에 대한 증인이 될 수 있습니다. 참가자 중 한 명 또는 두 명이 지도자에게 연락하여 문제 해결에 도움을 요청할 수 있습니다. 정보는 상대방의 가장 가까운 환경에서 올 수 있습니다. 마지막으로 부하 직원 간의 갈등을 해결해야 할 필요성에 대한 정보는 고위 경영진에서 얻을 수 있습니다. 받은 정보가 위험한 갈등 전개를 나타내는 경우 리더는 상대방의 대결을 중지하거나 상호 작용을 제한합니다.
충돌에 대한 데이터 수집은 전체 분석 작업 과정에서 발생합니다. 이것은 갈등의 근본적인 모순, 원인, 참가자의 입장, 방어 목표, 그들의 관계에 대한 정보입니다. 정보 출처는 상대방 (리더는 각 당사자와 개별적으로 대화하고 서로에 대한 부정적인 감정을 줄이기위한 조치를 취함), 리더 또는 부하 직원, 팀의 비공식 리더, 친구, 갈등 목격자, 구성원입니다. 그들의 가족.
일반적으로 갈등과 특히 상대 중 하나에 대한 초기 부정적인 태도를 버리는 것이 중요합니다. 받은 정보에 대한 인식과 이해를 왜곡하지 않도록 객관적이어야 합니다.
갈등 상황을 분석할 때 리더는 문제의 본질, 상대방 간의 모순, 갈등의 대상이 무엇인지 이해해야 합니다. 지도자는 갈등이 어느 단계에 있는지, 상대방이 서로에게 어떤 피해를 입혔는지 평가합니다. 갈등의 원인을 파악하는 것이 중요합니다. 일반적으로 갈등은 몇 가지 이유의 결과로 발생하며 그 중 하나 또는 두 개가 지배적입니다. 갈등의 모든 원인과 원인을 파악하는 것이 중요합니다.
갈등 참가자의 입장을 분석하여 당사자의 목표와 이익, 그들의 요구가 충족되지 않고 생성되는 것을 결정하는 것이 필요합니다. 충돌 행동. 상대방이 갈등의 대상을 마스터하는 능력을 평가하는 것이 중요합니다. 때때로 상대 중 한 명이 목표를 달성할 수 없기 때문에 의도를 즉시 포기하는 것이 더 좋습니다. 또한 각 당사자를 지원하는 사람, 갈등에 대한 다른 사람의 태도를 평가하기 위해 상대방과 현재 상태의 사전 충돌 관계를 알아내는 것이 필요합니다. 사회 인구 학적 데이터, 상대방의 개별 심리적 특성, 팀에서의 공식 및 비공식적 지위를 명확히 할 필요가 있습니다.
개인 관찰 및 다른 사람들과의 회의를 통해 수신된 정보의 신뢰성을 지속적으로 확인하고 이를 명확히 하고 보완해야 합니다.
갈등 상황 분석과 병행하여 관리자는 이를 평가합니다. 상대방의 정확성 정도, 갈등의 가능한 결과 및 다양한 개발 옵션에 대한 결과가 평가됩니다. 리더는 갈등을 해결하는 능력을 평가합니다. 상대방과 대중의 기회가 결정됩니다.
갈등 해결의 효율성은 리더가 해결 방법을 선택하는 것에 영향을 받습니다. 부하 직원과 관련하여 권한을 소유한 리더는 고려되는 중재 유형(중재자, 중재자, 중재자, 조수, 관찰자)을 구현할 수 있습니다. 갈등 해결에서 리더의 역할을 이해하는 데는 두 가지 접근 방식이 있습니다. 첫 번째는 지도자가 중재자가 아닌 중재자의 역할에 초점을 맞추는 것이 편리하다는 것입니다. 중재에는 대인 갈등을 해결하는 데 사용할 때 효과를 감소시키는 여러 가지 기능이 있다고 믿어집니다. 즉:
- - 결정을 내려야 할 필요성은 리더가 "진실"을 찾도록 장려하는데, 이는 인간 관계 문제에 대한 부적절한 접근 방식입니다.
- - 당사자 중 한 사람에게 "유리한" 결정을 내리면 상대방은 "중재자"에 대해 부정적인 반응을 보입니다.
- - 머리의 의사 결정은이 결정의 실행 및 결과에 대한 책임을 결정합니다.
- - 지도자의 문제 해결은 투쟁의 주제에 영향을 미치지 만 당사자의 관계에는 영향을 미치지 않으므로 참가자 간의 합의를 의미하는 갈등의 완전한 해결은 없습니다.
두 번째 접근 방식은 리더가 모든 유형의 중재를 유연하게 적용할 수 있어야 한다는 것입니다. 리더의 주요 역할은 중재자 및 중재자 역할과 중재자, 보조자 및 관찰자의 추가 역할입니다. 중재자 모델은 다음과 같은 상황에서 최적입니다.
- * 지도자는 빠르게 고조되는 갈등을 다루고 있습니다.
- * 당사자 중 한 명이 분명히 잘못되었습니다.
- * 갈등이 일어나는 곳 극한 상황(긴급 상황, 전투 상황);
- * 공식 임무는 중재자로서 그의 행동을 정확하게 결정합니다(예: 군대 상황 등).
- * 자세히 조사할 시간이 없습니다.
- * 갈등은 수명이 짧고 중요하지 않습니다.
특히 상대방이 계층 피라미드의 여러 단계로 분리되어 있는 경우 리더가 중재자 역할을 수직적으로 조정하는 데 편리합니다.
리더는 다음과 같은 상황에서 갈등을 해결하는 중개자 역할을 할 수 있습니다.
- - 분쟁 참가자의 공식적인 지위의 평등
- - 당사자 간의 길고 적대적이며 복잡한 관계
- - 상대는 좋은 의사 소통 및 행동 기술을 가지고 있습니다.
- - 문제를 해결하기 위한 명확한 기준이 부족합니다.
선택한 방법의 구현에는 상대방과의 별도 대화, 문제에 대한 공동 토론 준비, 상대방과의 공동 작업 및 갈등 종료 수정이 포함됩니다. 상대방의 동의를 얻어 지도자는 팀 회의나 전문가 회의에 문제를 제기하고 비공식 지도자나 상대방의 친구를 중재에 참여시킬 수 있습니다.
분쟁 후 기간은 참가자의 경험, 행동 이해가 특징입니다. 자존감, 주장, 파트너에 대한 태도의 수정이 있습니다. 갈등 후 긴장을 완화하기 위해 지도자는 상대가 관계에서 부정적인 태도, 편견의 형성을 방지하기 위해 일어난 일에 대한 자기 비판적 분석을 수행하도록 돕는 것이 좋습니다. 우리는 상호 작용의 추가 발전을 위한 전망의 정의와 함께 갈등에 대한 성실하고 객관적이며 건설적인 분석이 필요합니다.
관계를 정상화하기 위해서는 상대방의 행동을 통제하고 행동을 바로잡는 것이 중요하다.
형성된 부정적인 태도는 일정 시간 동안 지속될 수 있으며 사람은 이전 상대에 대해 무의식적으로 반감을 느끼고 무의식적으로 그에 대한 부정적인 의견을 표명하며 심지어 자신에게 해를 끼치는 행동을 할 것입니다.
얻은 경험을 분석하면 리더는 갈등에서 자신의 행동을 이해하고 부하 직원 간의 갈등을 조절하는 알고리즘을 최적화할 수 있습니다.
허가를 위해 조직적 갈등조직 내에서 소위 구조적 갈등 관리 방법이 널리 사용됩니다. 이러한 방법은 이미 발생한 갈등을 해결하기 위해 조직 구조의 변경 사항을 사용하는 것과 관련이 있습니다. 그들은 갈등의 강도를 줄이는 것을 목표로합니다. 이러한 방법 그룹에는 다음이 포함됩니다.
- - 조직 내 직책의 책임자가 사용하는 것과 관련된 방법(명령, 명령, 지시 등)
- - 조직 일부의 "육종"과 관련된 방법 - 갈등 참가자 (자원, 목표, 수단 등의 측면에서 "육종") 또는 상호 의존성 감소 (단위의 차별화 및 자율화)
- - 상호 의존적 단위(재료 및 구성 요소의 재고) 작업에서 특정 "백로그" 생성과 관련된 방법
- - 상충하는 단위(공통 대리인, 큐레이터 또는 조정자 등)에 대한 특수 통합 메커니즘의 도입과 관련된 방법
- - 서로 다른 부서의 합병과 관련된 방법 및 공통 작업 부여(예: 노동 및 임금 부서와 인사 부서를 인력 개발 부서로 결합하여 각 개별 직원의 성장 측면에서 개발하도록 설계됨) 회계 및 회계 기능뿐만 아니라).
조직의 갈등과 해결 방법
갈등 원인 극복
소개
제1장 연구 중인 문제에 대한 이론적 고찰
1 갈등의 개념
2 다양한 갈등
제1장 결론
2장. 갈등: 유형, 흐름 단계, 해결 방법
1 갈등의 유형
3 갈등 상황을 해결하는 데 사용되는 방법 및 기술
제2장 결론
제3장. Praktika LLC의 예에서 갈등 상황 해결을 개선하는 방법
1 떠오르는 갈등
2 갈등의 원인
갈등을 극복하는 3가지 방법
제3장 결론
결론
소개
연구의 관련성. 갈등은 필수적인 부분입니다 인간의 삶, 그들은 사람들 간의 의사 소통 과정에서만 발생하기 때문입니다. 그리고 어느 정도는 의사 소통 및 상호 작용 방법 중 하나라고 할 수 있습니다.
"충돌"이라는 단어는 라틴어에서 "충돌"로 번역됩니다. 그리고 이러한 충돌은 일상 생활집에서도 직장에서도. 그러나 여전히 사람이 직장에서 보내는 대부분의 시간은 상사 및 부하 직원과 상호 작용하고 동료와 의사 소통하며 회사 파트너와 공동 활동을 구축합니다. 이렇게 긴밀한 의사 소통으로 인해 사람들이 서로를 올바르게 이해하지 못하는 데는 여러 가지 이유가 있으며 이는 분쟁과 갈등으로 이어집니다. 그리고 현대의 불안정한 경제 생활과 끊임없이 발전하는 기술의 조건에서 각 회사는 최고의 결과를 달성하고 이익을 극대화하기 위해 노력합니다. 그리고 이를 위해서는 몇 가지 조건을 충족해야 합니다. 첫째, 확립된 작업 흐름, 둘째, 잘 선택된 팀, 셋째, 팀의 불일치 및 심리적 긴장이 없습니다. 그렇기 때문에 조직에서 갈등 상황의 발생을 예방하거나 최소화하는 것이 매우 중요합니다. 그러나 대부분의 경우 기존 충돌은 무시되거나 완전히 해결되지 않습니다. 또한 갈등은 현명하게 사용하면 관리 도구로 유용하게 사용될 수 있습니다. 제 생각에는 모든 회사는 이미 발생한 갈등을 해결하고 미래의 갈등 상황을 예방할 사람을 고용해야 합니다.
갈등 발생 문제에 대한 연구 및 정교화 정도가 아직 높지 않은 것 같습니다. 지도자와 관리자의 관심은 다른 문제를 해결하는 데 집중되어 있기 때문입니다. 이 주제에 대해 많은 문헌이 작성되었지만 기본적으로 이 모든 것은 이론이며 실제로 권장되는 팁은 거의 사용되지 않습니다. 또한 발생하는 갈등과 그 원인의 목록은 책에 설명된 것에 국한되지 않고 지속적으로 증가하고 있으며 지속적인 모니터링과 새로운 솔루션이 필요합니다. 따라서 이 문제에 대한 연구는 무궁무진하다.
이 과정의 목적은 갈등의 이론적 기초를 연구하고 연구 자료를 바탕으로 특정 조직의 갈등 상황을 극복하는 방법을 개발하는 것입니다.
과정 작업의 목표는 다음과 같습니다. "충돌" 개념의 이론적 측면 반영, 갈등이 있는 작업 형태에 대한 설명. 또한 내가 근무하는 회사의 사례를 통해 기존의 갈등상황을 보여주고 갈등의 원인을 분석하여 극복방안을 제시한다. 기존의 분쟁 상황 이후 최근에는 노동 활동에 매우 방해가 되고 때로는 노동 과정을 더디게 합니다.
본 논문의 목표인 갈등의 사회심리학적 특성을 해결하기 위한 방법론을 가장 성공적으로 해결하기 위해서는 다음과 같은 과제를 해결해야 한다.
) 조직 내 및 개인 간 갈등의 원인을 찾습니다.
) 주요 작업 영역과 갈등 해결 방법을 설명합니다.
연구의 대상은 Praktika LLC의 기존 갈등 상황입니다.
I. 연구 문제의 이론적 검토
1 갈등의 개념
아마도 우리 각자는 갈등 상황에 대처해야 할 것입니다. 일상은 말 그대로 그들에게 스며든다. 조직 활동의 관행은 현대 지도자가 갈등을 관리하고 예측하는 데 깊은 지식과 기술이 필요하다는 것을 보여줍니다. 관리자는 사람들과 지속적으로 일하는 사람으로서 갈등의 발생을 방지하고 사람들을 적대감에서 벗어나게 하며 분쟁을 해결할 수 있어야 합니다.
현대 과학경영진은 갈등이 조직 생활의 필수적인 부분임을 인식합니다. 갈등이란 무엇입니까?
이론, 사회학 및 경영 심리학의 많은 개념과 마찬가지로 갈등에는 다양한 정의와 해석이 있습니다. 많은 전문가들은 다음과 같은 정의를 내립니다. 목표가 상대의 중립화, 피해 및 파괴 인 특정 상태, 권력, 자원에 대한 가치 및 주장을위한 투쟁. (10)
그러나 여기서 갈등은 적대감과 대결과 관련이 있습니다. 한편 갈등이 반드시 부정적인 현상은 아니다. 많은 사회학자와 정치학자들은 사회가 갈등 없이 존재할 수 없다고 믿습니다. 이 접근 방식은 G. Simmel, R. Dahrendorf, L. Koser의 작업에서 가장 명확하게 제시됩니다.
국내 사회학자 I.D. Ladanov는 갈등이 노동 과정 참가자가 갈등 상황에 처했을 때 조직의 목표를 더 잘 이해하고 미개척 매장량으로 전환하고 정상적인 조건에서 불가능해 보이는 일을 위해 많은 일을 할 수 있도록 도와준다고 믿습니다. K.A. Radugin의 갈등은 조직 활동의 이상이나 기능 장애가 아니라 삶의 필수 요소 인 사람 간의 관계 규범으로 사회 심리적 긴장에 양보하고 조직 활동에 변화를 일으 킵니다. 따라서 갈등의 개념에 대한 두 가지 이론적 접근이 있다.
갈등은 충돌, 모순, 투쟁, 반대(개성, 세력, 이익, 입장, 견해)입니다. 따라서 사회적 갈등은 동일한 보상을 얻으려는 적을 정복하거나, 자신의 의지를 강요하거나, 제거하거나 심지어 파괴함으로써 보상을 얻으려는 시도입니다. 따라서 이 접근법의 지지자들은 갈등을 부정적인 현상으로 묘사합니다. 이 접근 방식의 틀 내에서 충돌 작업 기술에 대한 대부분의 작업은 "충돌 관리", "충돌 상황 관리"라고하는 조작에 대한 권장 사항을 제공합니다. 이러한 관리의 주요 목표는 최대 이익으로 갈등을 제거하는 것입니다.
갈등은 (관심, 가치, 활동에 따라) 참여하는 주체의 차이로 인해 발생하는 관계 시스템, 개발 및 상호 작용 과정입니다. 이 접근 방식의 지지자들은 갈등이 상호 작용하는 사람들의 존재에 대한 자연스러운 조건, 조직, 모든 커뮤니티의 발전을위한 도구라고 생각하지만 파괴적인 결과가 있지만 일반적으로 장기간에 걸쳐 파괴적이지는 않습니다. 갈등 제거의 결과, 정보 및 사회적 봉쇄.
두 번째 접근 방식은 갈등을 관리하고 상호 작용을 최적화하는 것이 불가능하다고 가정하여 갈등의 발전을 자기 조절 메커니즘으로 이론적으로 입증합니다. "솔루션", "해결"및 기타 유사한 용어 대신 "극복"이라는 용어가 사용되어 갈등이 제거되지는 않지만 개발을 보장하고 조직, 주로 전문직 및 사회에서 차별화를 강화함을 의미합니다. 이는 사회적 및 조직적 안정성의 기초가 됩니다. 그것은 다른 영역, 다른 사회적 차원에서 덜 파괴적인 다른 갈등으로 변모합니다. 이 접근 방식은 갈등의 초기 단계에서 정치적 및 행정적 조작의 가능성과 건설성을 부정하지 않지만 무엇보다도 주제 상호 작용의 정보 완전성과 필요한 위험을 보장하는 데 기반을 둡니다.
갈등학은 갈등을 설명하기 위해 절차적 모델과 구조적 모델의 두 가지 모델을 개발했습니다. 절차 모델에서는 갈등의 역학, 갈등 상황의 출현, 한 단계에서 다른 단계로의 갈등 전환, 갈등 행동의 형태, 갈등 상호 작용의 결과에 중점을 둡니다. 구조 모델은 충돌의 기본 조건을 설명하고 해당 매개 변수와 주요 기능을 결정합니다.
대부분의 사회학자들은 갈등이 둘 이상의 당사자 사이의 합의 부족이라는 데 동의합니다. 조직에서 갈등 상호 작용의 주체는 개인과 사회 집단입니다. 그들은 일반적으로 "상대"라고합니다. 동시에 각 당사자는 자신의 관점이나 목표가 수용되도록 노력하여 상대방이 같은 일을 하지 않도록 합니다.
갈등은 조직의 주제 (상대) 간의 특별한 유형의 상호 작용, 사람들이 감정 표현의 배경에 대한 설득이나 행동의 도움으로 해결하려는 반대 입장, 의견, 평가 및 아이디어의 충돌입니다. 모든 갈등의 기초는 누적된 모순, 객관적이고 주관적인, 현실적이고 명백한 모순입니다.
심각한 이유가 있다고해서 충돌이 발생한다는 의미는 아닙니다. 일반적으로 당사자들이 충돌의 이점이 가능한 비용과 충격보다 적다고 믿는 경우에는 발생하지 않습니다. 그러나 충돌이 발생하면 이를 해결하기 위해 일반적으로 충돌의 원인에 따라 다른 방법을 적용해야 합니다.
사회적 상호 작용에서 가장 갈등을 일으키는 것은 관리 및 관리 관계의 영역입니다. 사회적 현실의 다양한 영역에서 관리 기능을 수행하는 과정에서 객관적, 주관적으로 갈등이 형성되는 조건이 나타난다. 가장 복잡한 유형의 사회적 관계 중 하나 인 관리는이 영역에서 갈등의 전제 조건 시스템을 생성하는 많은 문제 및 모순과 관련이 있습니다. 관리 영역에서 갈등이 발생하기위한 객관적인 전제 조건은 사람들의 사회적 규범 인식의 주관적 차이, 목적이 있고 조정 된 작업 및 공동 작업 프로세스에 대한 태도의 개별적 고유성에 뿌리를두고 있습니다. 그러한 관계의 과정에서 경영 주체의 동기와 관심이 항상 일치하는 것은 아니며 종종 반대되고 다르게 이해됩니다. 이것은 갈등의 형성으로 이어집니다.
따라서 갈등은 주체와 관리 대상 간의 사회적 상호 작용 시스템에서 발생하는 갈등으로 이해되어야합니다. 경영 분야의 갈등의 원인은 모순이며 이에 대한 특정 조건과 기회가 형성되는 즉시 갈등으로 바뀌고 사건이 발생합니다. 갈등의 각 유형과 유형에는 고유한 모순이 있습니다. 이러한 모순은 궁극적으로 사회적 상호 작용의 구조와 내용, 즉 관리의 특성 때문입니다.
1.2 다양한 갈등
안에 현대적 조건모든 분야 공공 생활자신의 특정 유형의 사회적 갈등을 공격합니다. 갈등을 분류하는 기준으로 그 원인을 추정할 수는 있지만, 러시아 갈등의 사회문화적 특성으로 인해 갈등을 엄격하게 분류하고 발전 가능성을 예측할 수 없다는 점을 고려해야 한다. 이로 인해 문제를 해결하기가 어렵습니다. 그럼에도 불구하고 다음과 같은 주요 충돌 유형을 구분할 수 있습니다.
개인적인 갈등. 이 영역에는 개인의 의식 수준에서 성격 내에서 발생하는 갈등이 포함됩니다. 이러한 갈등은 예를 들어 과도한 의존이나 역할 긴장과 관련될 수 있는데, 이는 순전히 심리적인 갈등이지만 개인이 자신의 내적 갈등의 원인을 구성원들 사이에서 찾는다면 집단 긴장의 출현을 위한 촉매제가 될 수 있다. 그룹.
대인 갈등. 이 영역에는 동일한 그룹의 둘 이상의 구성원 간에 발생하는 충돌이 포함됩니다. 이 갈등에서 개인은 "대면"하고 여전히 그룹을 형성하지 않는 개인을 연결합니다. 다른 사람과의 갈등으로부터 사람을 보호 (또는 반대로 밀어내는) 요인은 자존감 (또는 그의 활동, 지위, 명성, 사회적 중요성에 대한 평가)입니다. "내면이 무너지면 사람이 내면의 '나'에 대해 나쁜 태도를 갖기 시작하면 꾸준히 낮은 자존감에 사로 잡혀있을 때 세상은 사람에게 완전히 무너집니다." 반면에 동료와의 관계와 공동 작업에 대한 참여의 몫에 대한 인식이 매우 중요하다면 이 집단, 그룹 및 사회의 틀 내에서 건설적인 활동에 대한 내적 긍정적 태도는 유지하다.
노동 갈등. 개인 및 집단 간 관계에는 사회적 긴장이 존재하는데, 이는 이해관계의 반대이며 시간이 지남에 따라 변화하는 갈등 수준으로 이해된다. 사회적 긴장은 불만족, 표현 방식 및 대중적 성격이라는 세 가지 상호 관련된 요인의 결과입니다. 모든 요인을 고려하여 사회적 긴장의 성장 수준을 감지하고 측정하는 지표인 도구가 개발되었습니다. 사회적 긴장을 감지하기 위해 특별한 척도에 따라 주택, 노동 유지, 임금, 생활 및 위생 조건, 레크리에이션 기회와 같은 사회적 요구에 대한 사람의 만족도를 평가하는 것이 제안됩니다.
노동 갈등은 기존 사회 경제적 시스템의 보존에 기여하거나 파괴에 기여할 수 있습니다. 러시아의 사회 및 노동 갈등이 실제 노동 갈등에서 정치적 갈등으로 발전한 것은 그들이 행정 명령 시스템의 해체 과정의 일부가 되었으며 어느 정도 이러한 해체의 촉매제가 되었음을 나타냅니다. 사회적 긴장은 갱신의 필요성, 기존 생활 활동의 변화를 표현하며 갈등은 그러한 변화의 수단이 된다. 따라서 갈등론으로서 사회학, 정치학, 심리학, 문화지식 등의 분야에 대한 연구를 강화할 필요가 있다. 이제 이러한 개발은 예를 들어 사회 갈등 문제에 관한 Kaluga 사회학 연구소에서 수행되고 있습니다.
그룹 간 충돌. 집단(즉, 합동 행동이 가능한 사회적 공동체)을 형성하는 일정한 수의 개인은 첫 번째 집단의 개인을 포함하지 않는 다른 집단과 충돌하게 된다. 다른 사람에게 영향을 미치기 시작한 개인은 일반적으로 갈등에서 행동을 촉진하는 그룹을 형성하기 위해 지지자를 끌어 들이려고 시도하기 때문에 이것은 가장 일반적인 유형의 갈등입니다. 예를 들어 서로 다른 도시 거주자 그룹 간에 갈등을 일으킬 수 있는 세 가지 유형의 사회적 관계가 있습니다. 한편으로는 관리 계층과 국가 무역, 그리고 다른 한편으로는 국가 부문 외부에서 고용된 사람들의 대다수가 인접한 "노동자" 사이의 관계; 원주민 마을 사람들의 일부와 비 원주민 국적의 사람들 사이. 더욱이 숙성 갈등의 가장 중요한 목적은 높은 사회적 지위를 획득하고 더 나은 생활 조건을 달성하려는 사람들의 욕구입니다. 앞으로 사회적 분화가 심화될 것이기 때문에 긴장의 배경은 지속적으로 지속되어 “부자”뿐만 아니라 더 번영하는 동료 시민들의 둔한 불만과 비난으로 나타날 것이라고 예상할 수 있습니다. 다양한 계층 등
소유권 충돌. 이러한 갈등은 개인의 이중적 소속으로 인해 발생합니다. 예를 들어, 다른 더 큰 그룹 내에서 그룹을 형성하거나 개인이 동일한 목표를 추구하는 두 개의 특정 그룹에 동시에 들어갈 때 발생합니다.
국제 갈등. 사회 경제적 발전, 러시아 여러 지역의 생활 수준, 정치적 상황과 관련된 이유로 인해 발생합니다. 이 수준의 문제는 러시아 과학 아카데미의 사회 정치 연구 연구소 직원이 분석합니다. 사람들의 문화적 특성을 무시하고 더 나아가 억압과 차별을 무시하면 내부 불만과 항의가 증가한다는 것은 당연합니다. 누적된 문제의 해결을 지속적으로 미루는 것은 미래의 갈등 가능성을 높였습니다. 연구원들은 인종 간 갈등에서 하나의 아이디어, 기분, 열망으로 통합된 많은 사람들의 충동적인 행동과 관련된 많은 자발적이고 폭발적인 행동이 있다고 강조합니다. 부족, 인플레이션, 실업이 증가하는 어려운 사회 경제적 상황에서 다른 국적의 사람들을 거부하는 것은 갑작스런 갈등 악화로 이어질 수있는 "시한 폭탄"입니다. 인종간 소통의 저급한 문화와 소수민족을 차별하는 개인의 권리침해, 보호주의로 사회심리적 긴장도 조장된다. 인종 간 갈등을 해결하려면 법적에서 사회 심리적에 이르기까지 일련의 조치가 필요합니다.
다양한 사회 구조에서의 사회적 갈등. 그들은 인종 간, 사회적, 노동 및 정치적 갈등으로 나타날 수 있으며 대부분 경제 및 정치 개혁의 결과로 인해 발생합니다. 그들의 분석은 다음과 같은 측면을 다룹니다: 사회에서 사회적 긴장의 경제적 뿌리; 정치적 측면, 사회적 및 민족적 상황; 진행중인 변화에 대한 인구의 일부 반응, 적응할 수 없음과 관련된 범죄 상황. 이러한 분석을 바탕으로 사회가 처한 위기의 본질과 사회적 갈등에 대한 연구 및 예측에 대한 체계적인 접근의 필요성에 대한 결론을 내릴 수 있습니다. 연구 결과와 이를 바탕으로 한 예측에서 알 수 있듯이 사회적 긴장은 러시아 사회.
외부 환경과의 충돌. 그룹을 구성하는 개인은 외부(주로 문화적, 행정적, 경제적 규범 및 규정)의 압력을 받습니다. 종종 그들은 이러한 규범과 규정을 지원하는 기관과 충돌합니다.
정치적 갈등. 이것은 권력, 지배, 영향력, 권위의 분배에 대한 갈등입니다. 이 갈등은 은밀하거나 공개적일 수 있습니다. 그 표현의 가장 밝은 형태 중 하나는 현대 러시아소련 붕괴 이후 전체 기간 동안 지속되는 개별 공화국 및 지역뿐만 아니라 국가 전체의 행정 및 입법 당국 간의 갈등입니다. 행정부와 입법부 사이의 대결에서 부자연스러운 것은 없다는 점에 유의해야 한다. 그들의 존재 조건에 따라 목표와 이해 관계의 특정 모순이 그들 사이에 놓여 있습니다. 그러나 이 모순은 객관적 요인과 주관적 요인의 일정한 조합에 의해서만 갈등이 된다. 지금까지 러시아의 사회 경제적 상황은 갈등 시나리오를 선호합니다. 이러한 추세의 존재를 이해하고 갈등 흐름의 조건을 완화하여 한쪽 또는 다른 쪽의 폭력적인 행동으로 확대되는 것을 방지하기 위해 노력하는 것이 중요합니다.
사회 경제적 갈등. 이것은 생계 수단, 임금 수준, 직업 및 지적 잠재력의 사용, 다양한 혜택에 대한 가격 수준, 이러한 혜택 및 기타 자원에 대한 실제 접근에 대한 갈등입니다.
현대 러시아의 사회 경제적 갈등에는 객관적인 근거가 있습니다. 그들은 전환에 의해 자극됩니다 국가 경제시장 기반 국가 및 인구의 다양한 사회 집단 간의 재산 재분배, 인구의 많은 부분의 빈곤, 경제 구조 조정 및 관련 숨겨진 또는 공개 대량 실업 등을위한 관련 투쟁. 개혁 이행의 왜곡, 세금 정책의 실수, 정부 기관의 관료적 왜곡 등 주관적인 요인도 이 갈등에서 중요한 역할을 합니다.
3 갈등의 원인
대부분의 현대 전문가들은 다음 유형의 갈등 원인을 구분합니다.
방향이 반대입니다. 각 종과 사회 집단은 가장 중요한 측면과 관련하여 특정한 가치 지향성을 가지고 있습니다. 사회 생활. 그들은 모두 다르며 일반적으로 반대입니다. 욕구를 충족시키려고 노력하는 순간, 막힌 목표가 있는 상황에서 반대되는 가치 지향이 만나 갈등을 일으킬 수 있다. 예를 들어, 인구의 다른 그룹은 재산에 대해 다른 태도를 가지고 있습니다. 어떤 그룹은 재산이 집단적이어야 한다고 믿고, 다른 그룹은 사유 재산을 선호하고, 다른 그룹은 협동 재산을 위해 노력합니다. 특정 조건에서 서로 다른 형태의 소유권을 가진 지지자들이 서로 충돌할 수 있습니다. 일에 대한 서로 다른 태도에 대한 갈등도 매우 시사적입니다. 한 그룹의 근로자는 주어진 조건에서 일하는 것이 불가능하다고 믿고 다른 그룹은 계속 일할 것을 주장합니다 (모든 파업은 그러한 갈등에 속합니다).
반대되는 가치 지향으로 인한 갈등은 매우 다양합니다. 그들은 사랑, 가족 및 결혼, 행동, 예술, 스포츠에 대한 다른 태도와 모든 사회 제도에 대한 반대 방향으로 인해 발생할 수 있습니다. 가장 심각한 갈등은 문화, 상황에 대한 인식, 지위 또는 명성의 차이가 있을 때 나타납니다. 반대 방향으로 인한 갈등은 경제, 정치, 사회 심리학 및 기타 가치 지향 영역에서 발생할 수 있습니다.
이념적 이유. 이념적 차이에서 발생하는 갈등은 정반대의 갈등의 특수한 경우이다. 그들 사이의 차이점은 갈등의 이데올로기 적 원인이 사회의 다른 그룹 간의 종속, 지배 및 근본적인 세계관의 관계를 정당화하고 합법화하는 사상 체계에 대한 다른 태도에 있다는 것입니다. 이 경우 신앙, 종교적, 사회 정치적 열망의 요소가 모순의 촉매제가됩니다.
갈등의 원인은 다양한 형태의 경제적, 사회적 불평등입니다. 이러한 유형의 원인은 개인과 집단 간의 가치 분포(소득, 지식, 정보, 문화 요소 등)의 상당한 차이와 관련이 있습니다. 가치 분배의 불평등은 어디에나 존재하지만 그러한 불평등이 사회 집단 중 하나에서 매우 중요하다고 간주되는 경우에만 갈등이 발생하고 그러한 심각한 불평등이 사회 집단 중 하나에서 중요한 사회적 요구를 봉쇄하는 경우에만 발생합니다. 여러 떼. 이때 발생하는 사회적 긴장은 사회적 갈등의 원인이 될 수 있다. 예를 들어 동일한 수의 값을 가져야 하는 필요성과 같이 사람들의 추가 요구 사항이 발생하기 때문입니다.
갈등의 원인은 사회구조의 요소들 사이의 관계에 있다. 갈등은 사회, 조직 또는 질서 있는 사회 집단에서 구조적 요소가 차지하는 서로 다른 위치의 결과로 발생합니다. 이러한 이유로 인한 갈등은 첫째, 개별 요소가 추구하는 다양한 목표와 연관될 수 있습니다. 예를 들어, 국가의 한 지역(행정 단위)은 독립을 위해 노력하는 반면 다른 지역(예: 행정 중심지)은 독립을 방지하려고 합니다.
이를 바탕으로 중앙과 주변 사이에 갈등이 발생할 수 있습니다. 둘째, 이러한 이유로 갈등은 계층 구조에서 더 높은 자리를 차지하려는 하나 또는 다른 구조적 요소의 욕구와 관련이 있습니다. 예를 들어, 조직의 부서는 더 많은 리소스를 받기 위해 조직 구조에서 더 영향력 있고 더 높은 위치를 차지하려고 합니다. 충돌은 다른 유닛이 제한된 자원으로 동일한 목표를 위해 노력할 때 발생합니다.
이러한 이유는 특정 외부 조건이 있는 경우에만 갈등의 첫 번째 단계인 원동력이 될 수 있습니다. 예를 들어, 사람들은 종종 상반되는 가치와 지위 계층에서 더 높은 자리를 차지하려는 욕구를 가지고 있습니다. 그러나 이유가 있고 현재 상황에 대한 사람들의 불만에도 불구하고 갈등이 항상 발생하는 것은 아닙니다. 갈등이 일어나 그에 상응하는 원인이 실현되기 위해서는 어떤 일이 일어나야 하는가? 분명히 갈등의 원인이 존재하는 것 외에도 갈등의 온상이 되는 특정 조건이 주변에서 발전해야 합니다. 따라서 이러한 조건의 범위에 속하는 개인과 그룹 간의 관계 상태에 영향을 미치는 조건을 다른 정도로 고려하지 않고 갈등의 원인을 고려하고 평가하는 것은 불가능합니다.
아빠. Sorokin은 갈등과 사람들의 요구 충족 사이의 연관성을 지적했습니다. 그의 의견에 따르면 갈등의 원인은 기본적으로 인간의 필요, 기본적으로 음식, 의복, 주택, 자기 보존, 자기 표현, 창의성, 자유 등에 대한 필요 없이는 존재할 수 없다는 억압에 있습니다. 동시에 그는 중요한 것은 그 자체의 필요가 아니라 그것을 만족시키는 수단, 사회의 사회적 조직으로 인한 관련 유형의 활동에 대한 접근이라고 강조했습니다. 이와 관련하여 웰빙 수준의 평등과 불평등뿐만 아니라 다양한 사회 집단의 삶의 기회를 비교하는 문제도 제기됩니다.
따라서 갈등의 주요 주제는 대규모 사회 집단입니다. 그들의 필요, 이익, 목표, 주장은 권력을 통해서만 실현될 수 있기 때문에 국가 기구, 정당, 의회 파벌, "압력 단체" 등과 같은 정치 조직은 갈등에 직접적으로 관여합니다. 그들은 대규모 사회 집단의 의지를 대변하고 사회적 이익의 주요 운반자입니다. 궁극적으로 사회적 갈등은 일반적으로 대규모 사회 집단(대중은 상황이 가장 악화되는 드문 순간에만 거리로 나옴)의 갈등이 아니라 정치, 민족 및 기타 지도자의 특정 사회에서 형성된 메커니즘.
동시에 사회적 갈등은 개인의 이해관계가 아니라 대중과 집단의 이해관계가 대립함으로써 발생하는 투쟁이라는 점을 주목해야 한다. R. Dahrendorf는 갈등의 대상을 세 가지 유형의 사회 집단으로 지칭합니다.
기본 그룹은 객관적 또는 주관적으로 양립할 수 없는 목표 달성과 관련하여 상호 작용 상태에 있는 갈등의 직접적인 참여자입니다.
갈등에 직접적으로 관여하지 않으려고 하지만 갈등을 부채질하는 데 기여하는 이차적인 그룹. 갈등이 악화되는 단계에서 그들은 주요 당사자가 될 수 있습니다.
갈등 해결에 관심이 있는 세 번째 세력. 많은 갈등 학자들은 사회와 그 개별 구성 요소가 진화적 변화의 결과로 발전한다고 믿습니다. 축적된 경험, 지식, 문화적 패턴 및 생산의 발전을 기반으로 지속적인 개선 및 보다 실행 가능한 사회 구조의 출현 과정에서 사회적 갈등은 부정적이고 파괴적이며 파괴적일 수 밖에 없음을 시사합니다.
그러나 변증 법적 방법의 지지자로 구성된 과학자 그룹이 있습니다. 갈등의 결과로 새로운 질적 확실성이 나타나기 때문에 갈등의 건설적이고 유용한 내용을 인식합니다. 이 관점의 지지자들에 따르면 사회 세계의 모든 유한한 대상은 처음부터 자체 부정 또는 자체 죽음을 수반합니다. 양적 성장의 결과 어떤 한계나 척도에 이르면 부정을 수반하는 모순이 주어진 대상의 본질적 특성과 충돌하게 되고, 이와 관련하여 새로운 질적 확실성이 형성된다. 따라서 G. Simmel의 갈등 이론의 주된 입장은 갈등이 불일치의 한 형태이지만 동시에 반대 측을 통합하고 사회 안정에 기여하는 사회화 세력이라는 것입니다. L. Koser는 그의 고전 작품 "The Functions of Social Conflicts"에서 갈등이 파괴적인 기능을 수행할 뿐만 아니라 매우 긍정적인 잠재력을 가지고 있다고 강조했습니다. L. Koser는 현재 사회 상태에 유익한 영향을 미치고 발전에 기여하는 갈등의 주요 기능을 골라냅니다.
a) 규범적 및 물리적 그룹 경계의 그룹 형성, 설정 및 유지
) 그룹 내 및 그룹 간 관계의 비교적 안정적인 구조를 설정하고 유지합니다.
) 개인과 사회 집단 모두의 사회화와 적응;
) 힘, 특히 힘의 균형을 만들고 유지합니다.
)에 대한 정보 얻기 환경(특정 문제 및 단점에 대한 신호)
) 규칙 제정 및 사회적 통제의 자극;
) 새로운 창조에 기여 사회 제도.
따라서 갈등의 결과에 대해 두 가지 극단적이고 극단적인 관점이 있습니다. 극단적인 판단을 피하고 모든 갈등에는 그 결과를 결정하는 붕괴적이고 파괴적이며 창의적이고 통합적인 순간이 있다고 가정합시다. 우선 갈등은 사회공동체를 파괴할 수 있다는 점에 주목해야 한다. 많은 사회적 갈등은 사회 시스템에서 매우 불안정한 사건입니다. 파업은 수천 명의 사람들을 비활성 상태로 만들고 기업과 조직에 심각한 피해를 입힐 수 있습니다. 결혼 갈등은 배우자의 단합과 상호 이해를 방해합니다. 국가 갈등은 민족 간의 관계를 방해합니다. 그리고 마지막으로 원자 분쟁이 인류 전체를 파괴하겠다고 위협합니다.
갈등의 통합적이고 긍정적인 측면에 대해 말하면서 갈등의 제한적이고 사적인 결과는 집단 상호 작용의 증가일 수 있다는 점에 유의해야 합니다. 그룹 내 이해관계와 관점이 수시로 바뀌기 때문에 새로운 리더, 새로운 정책, 새로운 그룹 내 규범이 필요합니다. 갈등의 결과로 새로운 리더십, 새로운 정책 및 새로운 규범이 신속하게 도입될 수 있습니다. 갈등은 긴장된 상황에서 벗어날 수 있는 유일한 방법일 수 있습니다. 그룹에서 불의가 나타나고 개인의 권리가 침해되고 일반적으로 허용되는 규범이 위반되면 종종 갈등 만이 그룹의 균형과 긴장 제거로 이어집니다. 그리하여 사회는 일탈행위를 하는 범죄집단이나 개인과 갈등상황에 빠지게 되며, 이는 모두가 공평하다고 인정한다.
따라서 갈등의 결과에는 두 가지 유형이 있습니다.
괴로움을 증가시키고, 파괴와 유혈 사태로 이어지고, 그룹 내 긴장으로 이어지고, 정상적인 협력 채널을 파괴하고, 긴급한 문제에서 그룹 구성원의 관심을 돌리는 붕괴 결과.
어려운 상황에서 벗어나는 길을 결정하고 문제 해결로 이끄는 통합적 결과 집단 응집력, 다른 그룹과의 동맹 체결로 이어지고 그룹이 구성원의 이익을 이해하도록 이끈다.
과학자들은 또한 충돌을 다음과 같이 구분합니다. 객관적으로 그리고 주관적으로 결정되며 다음 다이어그램에 명확하게 표시됩니다.
사람들이 객관적인 것으로 간주되는 복잡한 모순 상황에서 갈등의 출현. 열악한 근무 조건, 기능 및 책임의 불분명한 구분 - 이러한 문제는 갈등 문제 중 하나입니다. 긴장된 상황이 쉽게 발생하는 근거로 객관적으로 판명됩니다. 사람들이 그러한 상황에 처하면 기분, 성격, 팀의 분위기에 관계없이 상호 이해와 자제를 요구하므로 갈등 가능성이 상당히 높습니다. 이러한 이유로 인한 갈등은 객관적인 상황을 바꿔야만 해소할 수 있다. 이 경우 갈등은 일종의 신호 기능을 수행하여 팀 생활에 문제가 있음을 나타냅니다.
우리의 포부, 욕망, 관심을 충족시키는 데 장벽을 만드는 상황과 갈등하는 사람들의 개인적 특성과 관련된 갈등의 출현은 주관적일 것입니다. 결정이 잘못된 것 같고 작업 평가가 잘못되었으며 동료의 행동이 용납되지 않습니다.
그러나 모든 갈등에는 몇 가지 원인이 있습니다. 우리 각자는 자신이 목격자이거나 피해자였던 자신의 상황을 기억합니다. 다음과 같은 경우 아프고 아프다:
귀하가 책임이 없다는 사실을 알게 됩니다.
당신이 유능한 문제를 해결할 때 묻지 않습니다.
당신이 한 일에 대한 보상은 다른 사람에게 돌아갑니다.
당신이 스스로 무언가를 할 수 없는 것으로 간주되면 그 일은 다른 사람에게 갑니다.
당신이 아이디어와 제안을 제시하면 누군가가 그것을 자신의 것으로 전달합니다.
이 작품에 매력을 느끼기 위해 유혹적인 잠재 고객이 당신 앞에 그려지지만 결국 당신이 동의하면 작품이 완전히 다르게 보인다는 것이 밝혀졌습니다.
유사한 예가 무한히 계속될 수 있습니다. 그러나 이것은 음모가 발생하고 상호 신뢰가 무너지는 방식이며 거의 모든 사람이 이에 종속됩니다.
첫 번째 충돌원은 사람들의 의지에 반하여 상황에 따라 종종 나타나고 충돌원의 확대가 작용하며 이제 충돌이 분명해집니다.
대부분의 충돌 유발 물질은 다음 세 가지 유형 중 하나에 기인할 수 있습니다.
우수성을 위해 노력;
공격성의 표현;
이기심의 표현.
이러한 모든 유형은 갈등 유발 물질이 심리적 문제를 해결하거나 일부 목표를 달성하기 위한 징후라는 사실로 통합됩니다.
각 유형의 충돌 유발 물질에 대해 간략히 살펴보겠습니다.
탁월함을 위한 노력:
우월성의 직접적인 표현: 명령, 위협, 발언 또는 기타 부정적인 평가, 비판, 비난, 조롱, 풍자;
겸손한 태도, 즉 우월함을 나타내지만 약간의 호의가 있습니다.
자랑, 즉 그의 성공에 대한 열광적 인 이야기, 허풍을 "제자리에 두려는"욕망;
범주 성은 과도한 독선, 자신감의 표현이며 대담 자의 우월성과 종속성을 의미합니다. 여기에는 "나는 믿는다", "나는 확신한다"와 같은 범주적인 어조의 모든 진술이 포함됩니다. 그들의 조언을 강요합니다.
규칙이 있습니다.
요청을 받았을 때만 조언을 제공하십시오. 본질적으로 고문은 우월한 위치를 차지합니다.
공격성의 표현:
자연스러운 공격성 공격성이 증가한 사람은 갈등이며 "걷는 갈등 생성자"입니다. 평균 이하의 공격성을 가진 사람은 인생에서 그가 마땅히 받아야 할 것보다 훨씬 적게 성취할 위험이 있습니다. 공격성이 완전히 없다는 것은 싸움을 거부하는 것을 의미하기 때문에 무관심이나 척추가 없는 것과 경계를 이룬다. 상황 공격성은 상황으로 인한 내부 갈등에 대한 반응으로 발생합니다. 이것은 문제(개인적 또는 직장에서의), 나쁜 기분 또는 웰빙일 수 있으며 결과적인 갈등 유발 물질에 대한 반응일 수 있습니다.
이기심의 표현
"이기주의"라는 단어는 "나"를 의미하는 라틴어 "ego"에 뿌리를두고 있습니다. 모든 종류의 이기주의 표현은 갈등을 유발합니다. 이기주의자는 자신을 위해 무언가를 성취하고(보통 다른 사람을 희생시키면서), 물론 이러한 불의는 갈등의 근거가 되기 때문입니다.
갈등의 모든 원인은 원인에 따라 다섯 가지 그룹으로 분류할 수 있습니다.
정보;
구조;
값;
관계;
행동.
많은 갈등은 한 쪽에서는 받아들일 수 있고 다른 쪽에서는 받아들일 수 없는 정보에 기반합니다. 이는 불완전하고 부정확한 사실, 커뮤니케이션 파트너에게 잘못된 정보를 제공하는 소문일 수 있습니다. 고의적인 정보 은폐 의혹; 정보 출처의 신뢰성과 가치에 대한 의심; 논쟁적인 문제법률, 절차 규칙 등
갈등 발생의 구조적 요인은 일반적으로 사회 집단의 공식 및 비공식 조직의 존재와 관련이 있습니다. 여기에는 재산, 사회적 지위, 권위와 책임, 다양한 사회적 규범과 기준, 전통, 보상 및 처벌 시스템, 자원, 상품, 서비스, 수입의 분배 문제가 포함될 수 있습니다.
가치 요소는 우리가 선포하거나 거부하는 원칙입니다. 이들은 신념, 신념 및 행동 (선호, 포부, 편견, 두려움), 이념적, 문화적, 종교적, 윤리적, 정치적, 직업적 가치 및 요구에 대한 공공, 그룹 또는 개인 시스템입니다.
관계 요소는 상호 작용에서 만족감 또는 부족함과 관련이 있습니다. 동시에 관계의 기초(자발적 또는 강제적), 본질(독립적, 의존적), 상호 기대, 관계 기간, 가치와 관련된 당사자의 호환성, 행동, 개인적 및 직업적 목표 및 개인적 적합성, 교육 수준의 차이, 삶과 직업적 경험.
이익이 침해되거나 자존감이 훼손되거나 안전에 위협이 되는 경우(신체적, 금전적, 정서적 또는 사회적), 부정적인 감정 상태를 유발하는 조건이 조성된 경우, 이기심, 무책임, 불의가 사람들의 행동으로 나타납니다.
이러한 갈등 원인의 그룹화는 이해와 분석에 기여하지만 다음을 기억해야 합니다. 실생활어떤 계획보다 풍부하고 모순의 출현에 대한 다른 많은 이유를 찾아내고 특정 갈등에서 다양한 요인의 긴밀한 상호 작용을 식별하는 것이 가능합니다.
제1장 결론
갈등은 완전히 정상적인 사회 현상, 사회 시스템의 속성, 인간 상호 작용의 과정 및 방식으로 인식되어야 합니다. 갈등은 개인, 사회 집단 또는 더 넓은 공동체 수준에서 상호 작용 및 관계 과정의 불일치, 차이점, 이해 관계, 가치 평가 및 목표의 불일치에 대한 인식으로 의미있는 대결로 나타납니다. 사회적 상호 작용에서 가장 갈등을 일으키는 것은 관리 및 관리 관계의 영역입니다. 사회적 현실의 다양한 영역에서 관리 기능을 수행하는 과정에서 객관적, 주관적으로 갈등이 형성되는 조건이 나타난다. 가장 복잡한 유형의 사회적 관계 중 하나 인 관리는이 영역에서 갈등의 전제 조건 시스템을 생성하는 많은 문제 및 모순과 관련이 있습니다. 관리 영역에서 갈등이 발생하기위한 객관적인 전제 조건은 사람들의 사회적 규범 인식의 주관적 차이, 목적이 있고 조정 된 작업 및 공동 작업 프로세스에 대한 태도의 개별적 고유성에 뿌리를두고 있습니다. 그러한 관계의 과정에서 경영 주체의 동기와 관심이 항상 일치하는 것은 아니며 종종 반대되고 다르게 이해됩니다. 이것은 갈등의 형성으로 이어집니다.
갈등을 유형으로 나누는 것은 다소 임의적이며 실제로 조직적, 수직적, 대인 관계, 수평적 등의 갈등이 발생합니다.
갈등의 원인을 고려할 때 갈등 학자들의 의견이 현저하게 다르다는 것을 눈치 채지 못하는 것은 불가능하지만 동시에 과학자들은 갈등을 결정하는 요인에 따라 모든 갈등 원인을 다섯 그룹으로 나눕니다.
정보; 구조; 값; 관계; 행동.
II. 갈등: 유형, 절차 단계, 해결 방법
1 갈등의 유형
사회 심리적 갈등의 유형은 무엇보다도 선택한 기준에 달려 있습니다. 예를 들어, 갈등 모순의 해결 가능성에 따라 완전히 해결 가능한 갈등, 부분적으로 해결 가능하고 해결 불가능한 갈등, 규제만 가능한 갈등이 선별됩니다. 주제의 수에 따라 갈등은 대인 관계, 그룹 간으로 분류됩니다. 개인 간 갈등이 강조 표시됩니다. 성격의 구조는 상당히 복잡하고 모순적이다. 개인 내 갈등 중에서 병원성, 긍정적, 재평가 및 방향 전환으로 이어지는 등을 구별 할 수 있습니다. 많은 경우 개인의 의사결정 과정은 매우 복잡하고 상충됩니다.
집단 간 갈등은 다양한 내용, 특히 정치적, 민족적, 경제적 갈등의 구조적 기반입니다. 이 유형학의 기준은 사회의 특정 영역입니다. 나열된 각 유형의 갈등은 예를 들어 정치적인 것으로 분류할 수 있습니다: 정당 간, 정부, 정당 내 등. 사회적 갈등 연구자들은 많은 유형학의 존재와 인식에 대한 결론에 도달했습니다. 그래서 갈등을 분류할 때 체계적인 접근, 양적, 질적 기준, 모순 분석, 동기 등이 사용된다.
과학 문헌에는 다양한 갈등 분류가 있습니다.
개인간, 대인관계, 그룹간;
비즈니스(산업), 감정(개인);
쌍, 그룹, 일반;
단기, 장기; 오래 끈;
자발적인, 계획된; 관리, 제대로 관리 및 관리되지 않음;
정당한, 정당하지 않은;
동원, 무질서;
재치 있고 재치없는;
받아들일 수 있는, 받아들일 수 없는; 수평, 수직;
자발적으로 종료된, 영향으로 종료된 외력, 제 생각에 가장 최적의 분할은 볼륨, 기간, 방향, 조직의 중요성, 갈등 상호 작용의 개방성 정도에 따라 구분됩니다.
볼륨별로 충돌은 다음과 같이 나뉩니다.
개인내적;
대인 관계;
개인과 집단 사이;
그룹 간.
개인 간 갈등 - 생산 요구 사항이 직원의 개인적 필요 또는 가치와 일치하지 않고 작업 부족 또는 과부하, 충돌 요구 사항에 대한 응답으로 인해 발생합니다. 여기서 갈등의 참여자는 사람이 아니라 개인의 내면 세계의 다양한 심리적 요인(요구, 동기, 가치, 감정 등)이다.
대인 갈등 - 목표, 성향, 가치 또는 행동과 관련하여 서로 반대되는 것으로 인식하는 둘 이상의 개인을 포함합니다. 이것은 아마도 가장 일반적인 갈등 유형일 것입니다. 일반적으로 그러한 갈등의 중심에는 객관적인 이유가 있습니다. 대부분의 경우 이것은 제한된 자원, 물질적 자원 등에 대한 투쟁입니다. 대인 갈등에서 한 명의 작업자가 개시자 역할을 합니다. 다른 사람은 자신의 행동 방식을 선택합니다.
대담하고 공격적으로 대응하고 분쟁에 참여합니다.
자존심을 상하게 하지 않고 갈등을 부드럽게 한다.
원칙적으로 패배에 해당하는 침묵을 유지하는 것;
"알지 못함", "듣지 못함"인 척하십시오.
귀하에 대한 모든 비난에 동의합니다.
예를 들어, 부하가 리더가 자신에게 엄청난 요구를 한다고 확신하고 부하가 전력을 다해 일하기를 원하지 않는다고 리더가 믿는 경우와 같이 리더와 부하 사이에 이러한 갈등이 발생합니다.
개인과 그룹 간의 갈등 - 개인의 기대 또는 요구 사항과 그룹에서 발전한 행동 및 업무 규범 간의 모순으로 나타납니다. 이러한 갈등은 팀의 성숙도에 비해 리더십 스타일이 부적절하기 때문에, 리더의 역량과 팀 전문가의 역량이 일치하지 않기 때문에, 그룹이 구성원의 도덕적 성품과 성품을 받아들이지 못하기 때문에 발생한다. 리더.
집단 간 갈등은 집단의 공식 집단(예: 행정 및 노동 조합) 내, 비공식 집단 내, 그리고 공식 및 비공식 집단 간의 갈등입니다. 일반적으로 이러한 갈등은 강도가 높으며 적절하게 관리되지 않으면 어떤 그룹에도 이익을 주지 않습니다.
코스 기간에 따라 갈등은 단기 및 장기로 나눌 수 있습니다. 전자는 대부분 상호 오해 또는 신속하게 인식되는 실수의 결과입니다. 후자는 깊은 도덕적, 심리적 트라우마 또는 객관적인 어려움과 관련이 있습니다. 갈등의 기간은 모순의 주제와 관련된 사람들의 성격에 따라 다릅니다. 장기간의 갈등은 충돌하는 성격이 부정적인 상태를 통합하기 때문에 매우 위험합니다. 갈등의 빈도는 관계에서 깊고 지속적인 긴장을 유발할 수 있습니다.
방향에 따라 갈등은 다음과 같이 나뉩니다.
수평(서로 종속된 사람은 관여하지 않음);
수직(서로 종속된 사람들이 참여);
혼합("수직" 및 "수평" 구성 요소 모두로 표시됨).
"수직적" 성격의 갈등은 리더에게 가장 바람직하지 않습니다. 이 갈등의 프리즘을 통해 모든 직원이 그의 행동을 고려하기 때문입니다. 그리고 지도자의 완전한 객관성의 경우에도 그의 단계에서 상대방과 관련된 음모를 보게 될 것입니다. 그리고 부하 직원은 종종 리더십의 행동을 유능하게 평가하기 위한 정보나 능력이 부족하기 때문에 오해는 일반적으로 추측으로 보상됩니다. 가장 일반적인 충돌은 수직적이고 혼합적이며 다른 충돌의 평균 70-80%입니다.
조직에 대한 중요성에 따라 갈등은 건설적인 것과 파괴적인 것으로 나뉩니다.
건설적인 갈등은 상대가 선을 넘지 않을 때 발생한다. 윤리적 기준, 비즈니스 관계 및 합리적인 인수. 그 이유는 일반적으로 활동 및 관리 조직의 단점입니다. 그러한 갈등의 해결은 사람들 간의 관계의 발전과 집단의 발전으로 이어집니다. 그러한 갈등의 결과는 기능적이며 조직의 효율성을 증가시킵니다.
파괴적인 갈등은 당사자 중 하나가 자신의 입장을 확고히 주장하고 상대방 또는 전체 조직의 이익을 고려하기를 원하지 않거나 상대방 중 하나가 도덕적으로 비난받는 투쟁 방법에 의지할 때 발생합니다. 파트너를 심리적으로 억압하려고 합니다. 그러한 갈등의 결과는 역기능적이며 개인 만족도, 그룹 협력 및 조직 효율성을 감소시킵니다.
갈등 상호작용의 개방 정도에 따라 갈등의 공개적 형태와 숨겨진 형태.
열린 갈등은 열린 대결의 형태로 발전합니다. 여기에서 반대편의 모든 상호 작용이 표시되고 예측 가능합니다. 조직의 최고 경영진과 직원 모두 이러한 갈등을 알고 있습니다. 갈등의 상호 작용은 직접적인 항의, 간접적인 행동(선동), 공개적인 상호 비난, 공개적인 수동적 저항(작업 완료 실패 또는 결근) 등의 형태로 나타납니다. 상황에 따라 상대의 반응은 공개적일 수도 있고 은밀할 수도 있습니다.
숨겨진 갈등은 대부분의 갈등 상호 작용을 구성합니다. 이것은 연기가 나는 갈등이며 라이벌이 놀라움이나 불확실성의 요소를 사용하여 서로를 억압하거나 의지를 강요하려고 시도하기 때문에 직접적으로 보이지 않습니다.
2 갈등의 흐름 구조
갈등의 구조는 다음과 같습니다.
· 갈등의 대상
· 갈등의 주제
· 갈등 관계,
· 갈등 상황,
· 모순과 갈등의 원인.
주제는 개인, 개인 그룹, 교육 조직으로 대표될 수 있는 상호 작용의 참가자입니다.
갈등의 주제는 특정 물질적, 영적 자원, 충족되지 않은 요구, 욕구, 상호 작용 주제의 관심사입니다. 갈등을 일으킨 것.
갈등 관계 -주체 간의 상호 작용의 형식과 내용, 갈등을 끝내기 위한 행동.
갈등 상황은 특정 기간 동안 갈등이 발전하는 것입니다.
갈등 모순은 갈등의 대상, 반대 이해, 포부 및 요구 사이의 불일치의 주요 지점입니다.
갈등의 원인은 모순의 악화, 갈등의 출현으로 이어진 조건입니다.
각 갈등에는 다음 표에 제시된 공간적 및 시간적 특성이 있습니다.
표 1. 갈등의 시공간적 특성.
갈등의 공간적 특성 갈등의 시간적 특성 갈등의 발생 및 표출 각 주체의 갈등 참여 기간 발생 조건 및 이유 빈도 구체적인 발현 형태 갈등의 반복 갈등의 결과 지속 시간 수단 및 행동 갈등 개발의 각 단계의 시간 매개 변수.
각 갈등에는 다음 단계를 포함하는 자체 개발 역학이 있습니다.
단계 - 충돌 전 관계, 문제 축적, 해결되지 않은 문제, 관계의 긴장 상태;
단계 -모순의 악화, 관계의 안정적인 부정적인 심리적 배경; 끊임없는 부정, 때로는 공격적인 대결;
단계-갈등 상황, 주제 간의 열린 갈등, 상호 이해 부족;
단계 - 충돌 해결;
단계-분쟁 후 단계, 상황, 갈등 당사자 간의 새로운 관계 내용.
일반적으로 분쟁에는 분쟁 전, 분쟁, 분쟁 해결 및 분쟁 후의 네 가지 주요 단계가 있습니다. 차례로 이러한 각 단계는 여러 단계로 나눌 수 있으며 이를 보다 구체적으로 살펴보겠습니다.
분쟁 전 단계. 사회적 갈등은 즉시 발생하지 않습니다. 정서적 스트레스, 짜증, 분노는 보통 시간이 지남에 따라 축적되기 때문에 갈등 전 단계가 너무 길어 갈등의 근본 원인을 잊는 경우가 있습니다.
갈등이 시작되는 순간 모든 갈등의 특징은 대상의 존재이며, 대상의 소유(또는 성취)는 갈등에 빠진 두 주체의 요구에 대한 좌절과 관련이 있습니다. 이 객체는 근본적으로 분할할 수 없거나 상대방의 눈에 그렇게 보여야 합니다.
이 개체는 충돌없이 분할 될 수 있지만 시작 순간에 라이벌은 이에 대한 경로를 보지 못하고 침략은 서로를 향합니다. 불가분의 대상을 갈등의 원인이라고합니다. 그러한 대상의 존재와 크기는 참여자나 반대편에 의해 적어도 부분적으로 인식되어야 합니다. 이것이 일어나지 않으면 상대방이 공격적인 행동을 취하기 어렵고 원칙적으로 갈등이 없습니다.
분쟁 전 단계는 분쟁 당사자가 공격적으로 행동하거나 후퇴하기로 결정하기 전에 자원을 평가하는 기간입니다. 이러한 자원에는 상대에게 영향을 미칠 수 있는 물질적 가치, 정보, 권력, 위신, 인맥 등이 포함됩니다. 동시에 반대편 세력의 통합, 지지자 검색 및 분쟁에 참여하는 그룹 형성이 있습니다.
처음에는 충돌하는 각 당사자가 상대방에게 영향을 미치지 않고 좌절을 피하고 목표를 달성하는 방법을 찾고 있습니다. 원하는 것을 달성하려는 모든 시도가 헛된 경우 개인 또는 사회 집단은 목표 달성을 방해하는 대상, 그의 "죄책감"의 정도, 대응할 힘과 능력을 결정합니다. 갈등 전 단계의 이 순간을 식별이라고 합니다. 즉, 욕구 충족을 방해하고 공격적인 사회적 행동이 필요한 사람을 찾는 것입니다.
좌절의 원인이 숨겨져 있고 식별하기 어려운 경우가 발생합니다. 그런 다음 필요를 차단하는 것과는 아무런 관련이없는 공격 대상을 선택할 수 있습니다. 이 잘못된 식별은 이물질에 대한 영향, 응답 및 잘못된 충돌로 이어질 수 있습니다. 때때로 좌절의 진정한 원인으로부터 주의를 돌리기 위해 인위적으로 잘못된 식별이 만들어집니다. 예를 들어, 한 국가의 정부는 책임을 국가 집단이나 개별 사회 계층에 전가함으로써 자신의 행동에 대한 불만을 피하려고 합니다. 일반적으로 잘못된 충돌은 충돌의 원인을 제거하지 않고 상황을 악화시켜 충돌 상호 작용이 확산될 기회를 만듭니다.
갈등 전 단계는 또한 각 갈등 당사자에 의한 전략 또는 심지어 여러 전략의 형성을 특징으로 합니다. 또한 상황에 가장 적합한 것을 사용합니다. 전략은 갈등 참가자의 상황에 대한 비전, 상대방과 관련된 목표 형성, 마지막으로 적에게 영향을 미치는 방법의 선택으로 이해됩니다.
차례로, 사전 충돌 상황의 개발에서 여러 단계와 단계가 구별됩니다. 차례로 고려할 것입니다 (단계).
갈등의 원인 결정, 조직 구성원이 자신의 요구를 차단하는 사람과 이 프로세스에 참여하는 비율을 결정할 때. 따라서 리더는 자신의 명령에 반대하는 부하 직원, 결속 정도, 공동 행동 기회가 있는지 여부를 결정할 수 있습니다.
라이벌의 자원과 능력 평가(예를 들어, 그룹 구성원은 라이벌이 조직의 리더십이나 더 높은 수준의 조직과 강한 유대 관계를 가지고 있음을 알게 됨). 상대방의 능력에 대한 불리한 평가가 발생할 경우 사회 집단이나 개인이 대결을 거부하고 후퇴 할 수 있기 때문에 평가는 전체 갈등의 발전에 중요합니다.
분쟁에서 지지자와 동맹을 찾으십시오. 구조적 단위 사이에 상당히 긴밀한 유대 관계를 특징으로 하는 조직에서는 거의 모든 갈등에서 지지자를 찾습니다. 이는 갈등에 연루된 사람이 자신의 상황이나 행동에 대해 조직 구성원의 지원이나 동정을 구하기 때문입니다.
4. 변장, 도발 및 상대방에게 심리적으로 영향을 미치는 기타 방법을 포함하는 숨겨진 갈등 상호 작용.
분쟁 전 단계에서 사회학자들은 두 단계를 구분합니다. 초기 단계는 갈등 상황의 형성, 즉 갈등 상호 작용 대상의 이해 관계, 가치 및 태도의 급격한 차이로 인해 대인 관계 및 집단 관계 시스템의 모순이 축적되고 악화되는 것이 특징입니다. 이 단계에서 갈등 전개의 잠재(잠재) 단계에 대해 이야기할 수 있습니다.
두 번째 단계는 사건이나 계기로 시작합니다. 충돌하는 당사자를 움직이게 하는 어떤 외부 사건. 이 단계에서 충돌하는 당사자는 인센티브 동기를 알게 됩니다. 그들의 관심, 목표, 가치 등의 반대 1단계의 2단계에서는 잠재단계의 갈등이 열린 단계로 넘어가 다양한 형태의 갈등행동으로 표현된다.
분쟁 전 단계는 올바른 전략과 행동 방법을 선택하면 갈등을 예방할 수 있기 때문에 과학자와 관리자 모두에게 과학적이고 실용적인 관심사입니다.
갈등의 숨겨진 단계가 열린 단계로 전환되는 신호는 당사자가 갈등 행동으로 전환하는 것입니다.
갈등 행동 (직접 갈등)은 갈등 발전의 두 번째 주요 단계를 특징 짓습니다. 갈등 행동은 상대방의 목표, 의도, 이해 관계 달성을 직간접 적으로 차단하려는 행동입니다. 인시던트를 구성하는 작업은 두 그룹으로 나뉘며 각 그룹은 사람들의 특정 행동을 기반으로 합니다. 첫 번째 그룹에는 본질적으로 열려있는 분쟁에서 라이벌의 행동이 포함됩니다. 말싸움, 경제제재, 물리적 압박, 정치투쟁, 체육대회 등이 될 수 있다. 일반적으로 이러한 행동은 갈등, 공격적, 적대적 행동으로 쉽게 식별됩니다. 분쟁 중에 열린 "타격의 교환"이 측면에서 명확하게 보이기 때문에 동조자와 관찰자 만 끌어들일 수 있습니다. 활성 공개 작업은 일반적으로 충돌 범위를 확장하며 명확하고 예측 가능합니다. 두 번째 그룹에는 갈등에서 라이벌의 숨겨진 행동이 포함됩니다. 갈등 중에 상대방은 가장 자주 자신의 행동을 위장하고 상대방을 혼동하고 속이려고 시도하는 것으로 알려져 있습니다. 이 은밀하고 가려져 있지만 그럼에도 불구하고 극도로 적극적인 투쟁은 상대에게 불리한 행동 방침을 부과하는 동시에 그의 전략을 드러내는 목표를 추구합니다. 숨겨진 내부 갈등의 주요 행동 방식은 반사적 통제입니다. V. 르페브르(V. Lefebvre)가 공식화한 정의에 따르면, 반사적 제어는 결정을 내리는 근거가 행위자 중 한 사람에서 다른 행위자로 이전되는 통제 방법입니다. 이것은 라이벌 중 하나가이 정보를 전송 한 사람에게 유익한 방식으로 상대방이 행동하게 만드는 정보를 다른 사람의 의식에 전달하고 도입하려고 함을 의미합니다. 이 단계에 진입하려면 상대방과 달리 자신의 목표와 관심사를 실현할뿐만 아니라 투쟁에 대한 태도, 심리적 준비도 형성해야합니다. 그러한 태도의 형성은 갈등 행동의 첫 번째 단계의 과제입니다. 이 단계에서 이익의 충돌은 개인과 사회 집단이 해결하려고 할 뿐만 아니라 가능한 모든 방법으로 악화되어 이전의 정상적인 상호 연결, 상호 작용 및 관계 구조를 계속 파괴하는 날카로운 불일치의 형태를 취합니다. 정서적 영역에서이 단계는 공격성의 증가, 편견과 적대감에서 노골적인 적대감으로의 전환이 특징이며 정신적으로 "적의 이미지"에 고정되어 있습니다. 따라서 갈등 행동은 갈등의 정서적 배경을 급격히 악화시키는 반면 정서적 배경은 갈등 행동을 자극합니다. 현대 갈등학에서는 갈등 참가자의 "힘"이라는 개념에 많은 관심을 기울입니다. 힘 - 상대방이 상호 작용 파트너의 의지에 반하여 자신의 목표를 실현하는 능력. 여기에는 여러 이기종 구성 요소가 포함됩니다.
체력, 폭력 도구로 사용되는 기술적 수단을 포함합니다.
사실 수집, 통계 자료, 문서 분석, 전문가 시험 자료 연구 등을 요구하는 정보 문명화 된 무력 사용 형태 갈등의 본질에 대한 지식의 완전성을 보장하기 위해 상대방에 대한 전략과 행동 전술을 개발하기 위해 상대방을 불신하는 자료를 사용하는 등
사회적으로 인정되는 지표(소득, 권력 수준, 명성 등)로 표현되는 사회적 지위.
기타 자원 - 돈, 영토, 시간 제한, 지지자 수 등
갈등 행동의 단계는 갈등 참가자의 힘을 최대한 활용하고 모든 자원을 마음대로 사용하는 것이 특징입니다.
갈등 관계의 발전에 적지 않은 중요성은 갈등 과정이 발생하는 조건을 결정하는 주변 사회 환경입니다. 환경은 분쟁 참여자에 대한 외부 지원의 원천, 억지력 또는 중립적 요인으로 작용할 수 있습니다. 갈등 행동의 첫 번째 단계는 갈등을 심화시키는 경향을 생성하지만 참여자들이 갈등을 해결할 방법을 찾도록 자극할 수 있습니다. 갈등 발전의 다가오는 전환점은 갈등 행동의 두 번째 단계의 특징입니다. 이 단계에서 일종의 "가치 재평가"가 발생합니다. 사실 갈등이 시작되기 전에 당사자들은 갈등 상황에 대한 특정 이미지, 상대방에 대한 아이디어, 그의 의도 및 자원, 외부 환경의 반응 등에 대해 가지고 있었습니다. 바로 이 이미지입니다. 현실 자체가 아니라 갈등 상황의 이상적인 그림은 당사자의 갈등 행동에 대한 직접적인 심리적 현실입니다. 그러나 갈등 상호 작용의 과정은 당사자들 자신과 서로에 대한 그리고 외부 환경에 대한 인식을 크게 바꿀 수 있습니다. 충돌하는 당사자 또는 그 중 하나가 자원을 소진했을 수도 있습니다. 이 모든 것은 다른 많은 것들과 마찬가지로 추가 행동의 전략과 전술에 대한 결정을 개발하는 인센티브 역할을 합니다. 결과적으로 "가치의 재평가" 단계는 동시에 "선택" 단계입니다.
충돌하는 그룹은 다음과 같은 행동 프로그램을 선택할 수 있습니다.
다른 그룹을 희생시키면서 자신의 목표를 달성함으로써 갈등을 더 높은 수준의 긴장으로 만듭니다.
긴장의 수위는 낮추되 갈등 상황 자체는 유지하면서 상대방에 대한 부분적인 양보로 인해 이를 숨겨진 형태로 번역한다.
갈등을 완전히 해결하는 방법 찾기.
세 번째 행동 프로그램이 선택되면 갈등 발전의 세 번째 단계인 해결 단계가 시작됩니다.
갈등 해결. 충돌 해결의 외부 신호는 사건의 끝일 수 있습니다. 이는 충돌 당사자 간의 충돌 상호 작용이 중단됨을 의미합니다. 일시적인 중단이 아니라 완료입니다. 갈등의 해결은 객관적인 상황의 변화와 전쟁 당사자와 함께 발전한 상황에 대한 주관적인 이미지의 변화인 주관적이고 심리적 구조 조정을 통해 수행됩니다. 갈등의 부분적 또는 완전한 해결이 가능합니다. 완전한 해결은 객관적이고 주관적인 수준에서 갈등의 종식, 갈등 상황의 전체 이미지의 급진적 재구성을 의미합니다. 이 경우 "적의 이미지"는 "파트너의 이미지"로 변환되고 전투에 대한 심리적 태도는 협력 지향으로 대체됩니다. 갈등이 부분적으로 해결되면 외부 갈등 행동만 변하지만 대결을 계속하려는 내부 인센티브는 강력한 의지와 합리적인 주장 또는 제3자의 제재에 의해 제한됩니다. 사건의 제거, 종료는 갈등을 해결하기 위한 필요조건이지만 충분조건은 아닙니다. 종종 적극적인 갈등 상호 작용을 중단하면 사람들은 그 원인을 찾기 위해 계속해서 실망스러운 상태를 경험합니다. 그리고 꺼졌던 갈등이 다시 불타오른다.
갈등 해결은 갈등 상황이 바뀔 때만 가능합니다. 이 변화는 다양한 형태를 취할 수 있습니다. 그러나 갈등을 소멸시킬 수있는 갈등 상황의 가장 효과적인 변화는 갈등의 원인을 제거하는 것으로 간주됩니다. 합리적인 갈등에서 원인을 제거하면 필연적으로 해결됩니다.
그러나 정서적 긴장이 높은 경우 갈등의 원인을 제거하면 일반적으로 참가자의 행동에 어떤 식 으로든 영향을 미치지 않거나 매우 약하게 영향을 미칩니다. 따라서 정서적 갈등의 경우 갈등 상황을 변화시키는 가장 중요한 순간은 서로에 대한 라이벌의 태도 변화로 간주되어야합니다. 감정적 갈등은 상대방이 서로를 적으로 보지 않을 때만 완전히 해결됩니다.
당사자 중 하나의 요구 사항을 변경하여 갈등을 해결하는 것도 가능합니다. 상대방은 양보하고 갈등에서 자신의 행동 목표를 변경합니다. 예를 들어, 투쟁의 무익함을 보고 라이벌 중 하나가 다른 사람에게 양보하거나 둘 다 동시에 양보합니다. 사회적 갈등은 당사자의 자원이 고갈되거나 당사자 중 한 사람이 압도적으로 우위를 점하게 만드는 제 3의 힘의 개입의 결과로 해결될 수 있으며, 마지막으로 당사자의 완전한 제거의 결과로 해결될 수 있습니다. 경쟁자. 이 모든 경우에 갈등 상황의 변화가 확실히 일어날 것입니다.
갈등의 정상적인 발전은 각 당사자가 상대방의 이익을 고려할 수 있다고 가정합니다. 이 접근 방식은 협상 과정을 통해 갈등이 상대적으로 평화롭게 발전할 가능성을 만들고 이전 관계 시스템을 각 당사자가 수용할 수 있는 방향과 규모로 조정합니다.
그러나 갈등을 시작한 당사자가 이전 상황에 대한 부정적인 평가에서 시작하여 상대방의 이익을 고려하지 않고 자신의 이익만을 선언하는 경우가 종종 있습니다. 이 경우 상대방은 자신의 이익을 보호하기 위해 특별한 조치를 취해야 하며, 이는 분쟁 개시자가 "현상 유지"를 보호하려는 욕구로 인식하고 해석합니다. 결과적으로 양측 모두 약간의 피해를 입을 수 있으며 이는 분쟁에서 상대방에게 귀속됩니다.
이러한 상황은 폭력 사용으로 가득 차 있습니다. 이미 갈등의 초기 단계에서 각 당사자는 무력 또는 사용 위협을 보여주기 시작합니다. 이 경우 무력의 영향은 반드시 무력에 저항하기 위한 자원 동원과 관련된 반대와 만나기 때문에 갈등이 심화된다.
분쟁에서 무력을 사용하려는 욕구가 클수록 해결이 더 어려워집니다. 사회적 관계의 새로운 매개변수에 대한 접근. 폭력은 갈등 상황을 심화시키는 2차 및 3차 요인을 생성하며, 이는 때때로 당사자의 마음에서 갈등의 원래 원인을 대체합니다.
각 당사자는 이 단계에서 갈등에 대한 자체 해석을 발전시키며, 필수 요소는 자신의 이익의 합법성과 타당성에 대한 아이디어와 자신을 방어하기 위해 취한 조치 및 상대방의 비난입니다. 적의 이미지를 생성합니다. 따라서 이 단계에서 갈등의 이데올로기적 디자인이 만들어지며, 각 참여자에 대해 전체 사회 세계를 친구와 적으로, 이를 지원하거나 지원하지 않는 사람들로 나누는 일정량의 기준으로 작용합니다. 옆. 이 경우 중립적이고 화해적인 세력은 반대쪽 또는 적대적인 쪽의 동맹국으로 인식됩니다.
이것이 교착 상태라는 갈등의 새로운 단계가 출현하는 길입니다. 이는 각 당사자가 위기 극복을 목표로하는 제안과 조치를 상대방의 일방적 이익으로 인식하기 때문에 사실상 행동의 마비, 결정의 비 효율성을 의미합니다.
막다른 골목은 자멸하는 경향이 있습니다. 그것의 탈출구는 현재 상황의 급진적 수정과 "전부 아니면 전무"의 원칙에 대한 투쟁 전술의 거부의 길에서만 찾을 수 있습니다. 일반적으로 그러한 수정은 이전 단계에서 발전한 갈등에 대한 이데올로기적 정당성을 수정하여 그들의 신화적 내용과 사회학적 현실주의의 부재를 드러내는 지도자의 변화와 관련이 있습니다. .
이것은 갈등 상황 전개 경험과 악화 단계에서 당사자들이 겪는 공통 손실에 대한 이해를 바탕으로 재정의, 자신의 이익에 대한 새로운 인식에 기반해야 하는 협상 과정을 위한 새로운 기회를 열어줍니다. 갈등, 이데올로기 화 및 교착 상태.
현대 갈등론은 사회적 갈등의 성공적인 해결이 가능한 조건을 공식화했습니다. 중요한 조건 중 하나는 원인에 대한 현대적이고 정확한 진단입니다. 그리고 여기에는 객관적으로 존재하는 모순, 이해 관계, 목표를 식별하는 것이 포함됩니다. 이러한 관점에서 수행된 분석을 통해 갈등 상황의 "비즈니스 영역"을 개략적으로 설명할 수 있습니다. 그다지 중요하지 않은 또 다른 조건은 각 당사자의 이익에 대한 상호 인식을 바탕으로 모순을 극복하려는 상호 이익입니다. 이를 위해 분쟁 당사자들은 서로에 대한 적대감과 불신에서 벗어나기 위해 노력해야 합니다. 각 그룹에 중요한 목표를 기반으로 이러한 상태를 달성하는 동시에 과거에 반대 그룹을 더 광범위하게 통합하는 것이 가능합니다. 세 번째 필수 조건은 갈등을 극복할 방법을 공동으로 모색하는 것입니다. 여기에서 당사자 간의 직접 대화, 중개자를 통한 협상, 제3자가 참여하는 협상 등 모든 수단과 방법을 사용할 수 있습니다.
협상에서는 실질적인 문제를 논의하는 데 우선 순위를 두어야 합니다.
당사자들은 심리적, 사회적 긴장을 완화하기 위해 노력해야 합니다.
당사자들은 서로를 존중해야 합니다.
협상가는 갈등 상황의 중요하고 숨겨진 부분을 공개적으로 전환하고 공개적으로 설득력있게 서로의 입장을 밝히고 공개적으로 동등한 의견 교환 분위기를 조성하기 위해 노력해야합니다.
모든 협상가는 기꺼이 타협해야 합니다.
타협은 갈등 당사자가 상호 양보 또는 약한 당사자 또는 자발적으로 일부를 포기한 당사자에게 자신의 주장의 타당성을 입증 한 당사자에게 양보하여 자신의 이익과 목표를 실현함으로써 갈등을 해결하는 방법입니다. 그의 주장 중.
최종 분쟁 후 단계는 매우 중요합니다. 이 단계에서 이해관계, 목표, 태도, 사회 심리적 긴장의 갈등을 최종적으로 제거하기 위한 노력을 기울여야 하며, 모든 투쟁을 중단해야 합니다. 해결된 갈등은 개별 집단과 집단 간 상호 작용 모두의 사회심리학적 특성을 개선하는 데 기여합니다. 그것은 그룹 응집력을 촉진하고 그룹의 공통 목표와 만족도를 가진 구성원의 식별 수준을 높입니다. 동시에 이전 상대에 대한 존중하는 태도를 발전시키고 그들의 관심사, 목표 및 동기를 더 잘 이해할 수 있습니다.
사건 전개를 위한 가능한 시나리오를 예상하는 것은 개별 사회 및 노동 갈등의 효과적인 관리를 위한 조건을 생성하며, 이는 모순 발생의 초기 단계에서 수행된다면 효과적일 것입니다. 문제 상황이 일찍 발견될수록 이를 건설적으로 해결하는 데 필요한 노력이 줄어듭니다.
조직의 개별 사회 및 노동 갈등에 대한 주요 예방 관리 영향은 진단, 예측, 예방 및 예방입니다.
개인의 사회 및 노동 갈등으로 이어질 수 있는 갈등 모순의 조기 발견은 예측, 즉 가능한 미래의 발생 또는 발전에 대한 합리적인 가정을 통해 제공됩니다. 그것은 조직의 개인 사회 및 노동 갈등에 대한 연구를 기반으로 합니다.
조직의 개별 사회 및 노동 갈등을 효과적으로 예측하기 위한 주요 조치는 다음과 같이 적용되어야 합니다.
숨겨진 갈등의 초기 증상에 대한 지식과 분석, 관계를 제한하는 것이 필요하지만 공식적인 의사 소통 형식을 선택하십시오.
부서의 리더와 협력;
여론 분석;
직원 개인의 심리적 특성 연구.
이러한 조치를 사용하면 향후 개별적인 사회적 및 노동적 갈등이 발생할 것이라고 가정할 수 있으므로 이에 대한 정보 수집이 필요합니다.
개인의 사회적, 노동적 갈등을 효과적으로 치료하기 위한 출발점은 다양한 정보를 수집하고 분석하는 진단이다. 갈등 진단의 중요한 측면은 갈등의 원인(출처), 갈등의 성격과 당사자, 갈등에 대한 당사자의 태도, 당사자의 공식 및 비공식 관계 및 입장입니다.
정확하고 시기 적절한 진단 방법은 다음과 같습니다.
직원과의 정기적 및 비즈니스 커뮤니케이션;
충돌의 원인을 제거할 수 있는 관리 결정을 내립니다.
상호 양보에 대한 갈등의 잠재적 참가자 유도 등
모든 현대 지도자는 자신의 조직, 방법 및 인사, 재정, 세금 및 노동법의 작업 방법 개발에 대한 상태와 전망을 알아야 합니다. 문제를 식별 및 분석하고, 중요성의 정도를 결정하고, 내린 결정의 결과를 예측하면서 책임을 질 수 있어야 합니다. 에 대한 아이디어가 있어야 합니다. 재정 상태경쟁사, 시장 개발 전망, 과학 및 기술 프로세스 및 신기술. 팀과 함께 작업하는 현대적인 방법, 직원 선택, 평가 및 배치 방법에 능숙해야 합니다.
2.3 갈등 상황을 해결하는 데 사용되는 방법 및 기술
관리의 복잡성은 다음과 같은 요인에 기인합니다. 한편으로는 이러한 개발 방식에만 특유한 새로운 작업이 등장합니다. 반면에 문제의 악화, 고정 작동 모드와 비교하여 다른 품질 획득. 갈등을 필연적 속성이라고 하면 이 현상의 질적 차이에 주목할 필요가 있다. 논쟁의 여지가있는 상황의 발전에 자주 접하는 패턴은 다음과 같습니다. 갈등 당사자는 기존의 차이점을 강화하기 시작하고 접점의 존재를 무시하여 위기를 더욱 심화시킵니다. 충돌 당사자가 동일한 사실을 다른 방식으로 평가한다는 사실로 인해 상황도 복잡합니다. 노동자들 사이의 접촉이 급격히 줄어 상황 악화에 일조하고 있다는 점에서 갈등은 더욱 심화되고 있다. 전문 문헌에서 권장하는 이 문제를 해결하기 위한 모델은 갈등 당사자를 문제에 대한 공동 토론으로 이끄는 것입니다. 이를 위해 지도자는 회의의 중립적 조직자 역할을 해야 합니다. 그는 토론을 문제 해결을 위한 과학적 탐구의 주류로 이끌고 대화의 확립에 기여할 것입니다. 나약함이 아닌 선의의 몸짓으로 보이는 비공격적 의도의 시연은 당사자들이 서로에 대한 부정적인 인식을 완화하는 데 도움이 될 것입니다. 일반적으로 이 문제를 효과적으로 해결하기 위해서는 다양한 접근법, 방법 및 조치의 조합이 권장됩니다. 그러나 실제로 갈등을 해결하는 이러한 간단한 방법은 큰 어려움을 초래합니다. 또 다른 권장 사항은 일반적으로 갈등을 "숨기지 않고" 즉각 해결하는 것입니다. 갈등 상황에서 직원들에게 관심과 관심을 보이는 것이 중요합니다. 의견 불일치 해결을 나중으로 미루지 말고 조직 내 협력을 적극 지원해야 합니다. 갈등을 분석하면서 저자는 "갈등 당사자, 갈등 참가자의 중간 및 최종 목표, 그리고 이 갈등이 악화될 수 있다고 예상되는 조건에 주의를 기울이는 것이 적절하다고 생각합니다. 상황의." 동시에 단순한 갈등 해결 체계가 항상 효과적인 것은 아니며 종종 그것을 악화시켜 빠르게 발전하고 단기적인 범주에서 부진한 흐름으로 옮기고 기간의 가시적 윤곽없이 체계적으로 확대합니다. 그것의 전체 해상도의. 여러면에서 이러한 상황은 특정 갈등의 본질에 대한 관리자의 오해와 부적절한 도구 사용으로 인해 발생합니다. 그래서 E에 따르면 우리 시대에 Popova는 갈등이 가능할뿐만 아니라 바람직합니다. 저자에 따르면 전체 문제는 관리 능력입니다. 갈등의 문제는 리더가 기업의 강점과 약점을 알고 있는지 여부에 관계없이 리더가 취하는 위치에 포함됩니다. 리더가 이 상황을 관리할 때 저지르는 가장 큰 실수는 문제를 무시하는 것입니다. 저자는 갈등이 다양한 방식으로 발전할 수 있으므로 이를 극복하는 다양한 방법(예: 구조적 및 대인 관계)이 가능하다고 말합니다.
갈등을 해결하기 위해서는 숨은 명백한 원인을 모두 알고, 당사자들의 다양한 입장과 이해관계를 분석하고, 이해관계에 초점을 맞추는 것이 중요하다. 그들은 문제에 대한 해결책입니다. 여기서 중요한 것은 갈등 개시자에 대한 공정한 태도, 주장 수의 감소, 그의 행동 지도자에 대한 인식 및 통제입니다.
물론 갈등을 극복하는 보편적인 방법은 없다. 그의 "해결책"에서 가능한 유일한 것은 상황에 완전히 관여하는 것입니다. 회사에서 발전한 상황에 "익숙해져야"만 갈등 문제를 연구하고 다음에 대한 권장 사항을 제공할 수 있습니다. 최적 전략관리자가 알아야 할 행동 및 극복 방법.
이와 관련하여 갈등 상황의 분류뿐만 아니라 효과적인 해결 방법도 알아야합니다.
또한이 지식은 관리자의 활동뿐만 아니라 기업 직원의 심리적 및 사회 학적 서비스 전문가에 대한 요구 사항 형성에도 필요합니다.
예를 들어 조직의 활동에서 "충돌 시 행동 강령"을 개발하고 구현하는 것이 좋습니다. 이 문서는 분쟁 해결에 대한 행동 기준을 설정합니다. 예를 들어, 갈등 당사자가 자신의 주장을 차분하게 입증하고 원하는 최종 결과와 문제를 공식화하고 문제 해결에 대한 생각을 제시할 수 있는 기회를 제공해야 합니다. 갈등 당사자의 권리가 공식화되어야 하며, 갈등 주제에 대한 의견과 입장을 표현할 가능성이 생성되어야 합니다. 이 기간 동안 갈등 당사자의 개인적인 입장에 대한 인식을 보장하는 행동 형태를 결정하는 것도 중요합니다. 그러한 행동 표준의 생성, 기업의 모든 관리 수준의 관리자 교육, 준수에 대한 통제는 기업 문화 형성의 주요 임무 중 하나입니다. 후자는 최고 관리자의 오랜 체계적인 작업의 결과입니다. 하지만, 기업 문화, 그 수준은 경험에서 알 수 있듯이 기업의 효과적인 관리를 위한 기초 역할을 합니다. 이러한 표준의 역할은 현대 조직이나 기업에서 심리학자에 대한 요구 사항을 증가시킵니다.
기업에서는 갈등의 많은 특성이 질적으로 변하는 것으로 알려져 있으며, 이는 논쟁의 여지가 있는 상황 분석에 대한 전통적인 접근 방식을 사용할 때 긍정적인 결과를 제공하지 않습니다. 이러한 방법론적 교착상태에서 벗어나는 길은 조직이론의 관점에서 갈등을 분석하는 접근에서 찾을 수 있다.
조직이론의 관점에서 기업의 위기현상을 분석하면 위기는 본질적으로 조직발전의 한 단계임을 알 수 있다. 이와 관련하여 갈등 상황을 해결하기 위한 효과적인 방법을 찾는 건설적인 접근 방식은 각 개발 단계의 특성만을 연구하는 접근 방식과 달리 조직 전체에 대한 질적으로 다른 관점이 될 것입니다. 조직.
기업 활동 과정에서 갈등 상황을 해결하는 다양한 요소와 방법이 사용됩니다. 갈등의 해결은 갈등하는 당사자들이 가능하면 상대방에서 적을 보는 것을 중단한다는 사실에서 시작됩니다. 이를 위해 자신의 위치와 행동에 대한 분석이 수행됩니다. 자신의 실수를 인정하면 상대방에 대한 부정적인 인식이 줄어들고 상대방도 상대방의 이익을 이해하려고 노력합니다. 이것은 상대방의 생각을 확장하고 그를 더 객관적으로 만듭니다. 상대방의 행동과 의도의 건설적인 시작이 강조됩니다. 모든 사람에게는 갈등을 해결할 때 의지할 수 있는 긍정적인 것이 있습니다. 그런 다음 직원은 다음과 같은 방법으로 상대방의 부정적인 감정을 줄입니다.
위치 화해를 위한 준비;
상대방의 일부 행동에 대한 긍정적인 평가;
자신을 비판하고 행동의 균형을 유지하십시오.
그런 다음 갈등 상황을 해결하기 위한 최적의 전략을 선택합니다: 갈등 회피, 강력한 방법, 협력 스타일, 상대방 입장에 진입하려는 욕구, 타협하려는 욕구(그림 1):
계획. 1. 갈등을 관리하는 방법.
얻은 경험을 바탕으로 더 자세히 고려할 것입니다.
) 경쟁 또는 경쟁의 스타일 - 이 스타일은 갈등 상황에서의 행동에 가장 일반적입니다. 갈등의 결과가 당신에게 매우 중요하기 때문에 발생한 문제에 대한 해결책에 큰 내기가 있는 경우 사용할 수 있습니다.
다른 선택의 여지가 없고 잃을 것도 없다고 느끼십시오.
인기 없는 결정을 내려야 하며 이 단계를 선택할 충분한 권한이 있습니다.
그러나 이 전략은 장기적인 결과를 가져오는 경우가 거의 없다고 말해야 합니다. 패배한 쪽이 자신의 의지에 반하는 결정을 지지하지 않을 수 있기 때문입니다. 또한, 오늘 패한 사람이 내일 협력을 거부할 수도 있습니다.
많은 사람들은 이 전략이 상대방이 자신의 이익을 실현할 기회를 제공하지 않기 때문에 문제 해결에 결함이 있다고 생각합니다. 그러나 인생은 예를 들어 리더와 부하 직원 간의 갈등을 해결하는 것과 같이 경쟁이 효과적인 경우 많은 예를 제공합니다.
) 수용형이란 상대방과 함께 일하되 분위기를 원만하게 하고 정상적인 업무 환경을 회복하기 위해 자신의 이익을 옹호하려 하지 않는 것을 의미합니다. 이 경우 상대방을 위해 자신의 이익을 희생합니다. 그러나 그것은 당신이 당신의 관심사를 포기해야 한다는 것을 의미하지 않습니다. 당신은 단지 그것들을 잠시 옆으로 치워두어야 합니다.
다양한 동기로 인해 상대는 다음과 같은 전략을 채택하게 됩니다.
-자신의 잘못에 대한 인식;
-상대방과 좋은 관계를 유지해야 할 필요성;
-그에 대한 강한 의존;
-문제의 중요성.
또한 갈등에서 벗어나는 방법은 다음과 같습니다.
-투쟁 중에 심각한 피해를 입었습니다.
-훨씬 더 심각한 부정적인 결과의 위협;
-다른 결과의 기회 없음;
-제3자의 압박.
어떤 상황에서는 양보의 도움으로 "Three D"의 원칙이 구현됩니다. "바보에게 양보하십시오."
) 타협의 스타일 - 그 본질은 당사자들이 상호 양보를 통해 차이를 해결하려고 노력한다는 사실에 있습니다. 이 스타일은 양 당사자가 같은 것을 원할 때 가장 효과적입니다. 이 스타일을 사용할 때 강조점은 양 당사자의 이익을 만족시키는 솔루션이 아니라 모두가 동의할 수 있는 옵션입니다.
타협은 부분적인 양보로 갈등을 끝내려는 상대방의 욕구에 있습니다. 다음과 같은 특징이 있습니다.
-이전에 제시된 요구 사항의 일부 거부;
-상대방의 주장을 부분적으로 정당한 것으로 인정할 준비가 되어 있습니다.
-용서할 준비.
타협은 다음과 같은 경우에 효과적입니다.
-그와 상대방이 동등한 기회를 가지고 있다는 상대방의 이해;
-상호 배타적인 이익의 존재;
-일시적인 해결책에 대한 만족;
-모든 것을 잃을 위협.
타협은 오늘날 가장 일반적으로 사용되는 갈등 해결 전략이며, 제 직장에서는 이 전략을 통해 게스트와 직원 간, 경영진과 직원 간의 의견 불일치를 완화합니다.
) 회피 스타일 - 일반적으로 충돌이 당사자의 직접적인 이익에 영향을 미치지 않거나 발생한 문제가 당사자에게 그다지 중요하지 않고 이익을 방어할 필요가 없는 경우 구현됩니다.
문제를 다루거나 회피하는 것은 최소한의 비용으로 갈등에서 벗어나려는 시도입니다. 상대방이 적극적인 전략의 도움으로 자신의 이익을 실현하려는 시도에 실패한 후 전환한다는 점에서 충돌 중 유사한 행동 전략과 다릅니다. 여기서 대화는 해결에 관한 것이 아니라 갈등의 완화에 관한 것입니다. 철수는 장기간의 갈등에 대한 완전히 건설적인 대응이 될 수 있습니다. 회피는 모순을 해결하기 위한 힘과 시간이 없을 때, 시간을 벌고자 하는 욕구, 행동의 방향을 결정하는 데 어려움이 있거나 문제를 전혀 해결하지 않으려는 경우에 사용됩니다.
) 협력 - 모든 스타일 중에서 가장 어렵지만 동시에 갈등 상황을 해결하는 데 가장 효과적입니다. 그 장점은 양쪽 모두에게 가장 수용 가능한 솔루션이 발견되고 파트너가 상대로부터 만들어진다는 것입니다. 이 스타일에는 자신의 결정을 설명하고 상대방의 말을 경청하며 감정을 억제하는 능력이 필요합니다. 이러한 요소 중 하나가 없으면 이 스타일은 비효율적입니다.
협력은 상대방을 적이 아니라 해결책을 찾는 동맹으로 간주하여 문제에 대한 건설적인 토론에 대한 상대방의 방향을 포함합니다. 다음과 같은 상황에서 가장 효과적입니다.
-상대방의 강한 상호의존성;
-권력의 차이를 무시하는 양측의 경향;
-양 당사자를 위한 결정의 중요성;
-참가자들의 열린 마음.
대부분의 경우 직원과 경영진, 경영진과 공급자, 손님과 직원, 직원 간의 갈등 해결에 이 전략이 적용되는 것을 보았습니다.
다음 정보는 타협이 바람직한 상황과 협력이 가장 효과적인 상황을 가장 명확하게 구분하는 데 도움이 됩니다.
타협협조문제가 비교적 간단하고 명확하다 분쟁의 주제가 명확하고 세부적인 논의와 타협적 해결이 필요하다 갈등을 해결할 시간이 많지 않거나 가능한 한 빨리 해결하고자 하는 욕구가 있다 쌍방이 기꺼이 시간을 할애한다 숨겨진 필요와 이해관계 선택 임시 합의에 도달한 다음 이 문제로 돌아가서 숨겨진 원인을 다시 분석하는 것이 좋습니다. 양측 모두에게 그들의 이해관계는 매우 중요하며 타협은 용납할 수 없습니다. 타협협력문제와 그 해결책은 양측에게 별로 중요하지 않음당사자들은 서로 우호적이며, 반대 의견을 경청하고 존중할 준비가 되어 있습니다. 협력을 통한 해결책 달성에 실패했거나 자신의 힘을 사용하여 길을 찾지 못했습니다. 양측은 장기적인 합의를 원합니다. 일시적인 것이며 지연하고 싶지 않습니다.
전략의 조합은 갈등의 근본적인 모순이 어떻게 해결되는지에 따라 결정됩니다. 당사자 중 적어도 하나가 만드는 단계를 통해 비대칭(한 쪽은 더 많은 양보, 다른 쪽은 덜 양보) 또는 대칭적(당사자들이 거의 동등한 상호 양보를 함) 합의에 도달할 수 있기 때문에 타협이 사용될 가능성이 가장 높습니다. .
타협의 가치는 당사자들이 서로 다른 전략을 선택할 때 달성될 수 있다는 것입니다.
선택한 전략에 따라 당사자 중 하나를 강제로 진압하거나 협상을 통해 갈등을 해결할 수 있습니다. 강력한 진압은 경쟁 전략의 적용을 계속하는 것입니다. 이 경우 강한 쪽은 목표를 달성하고 상대방의 초기 요구 사항 거부를 달성합니다. 양보하는 당사자가 상대방의 요구를 이행하거나 활동, 행동 또는 의사 소통의 결함에 대해 인정한 사과를 수락합니다. 당사자가 문제가 각자에게 중요하다는 것을 이해하고 상호 이익을 고려하여 해결할 가치가 있다면 협상 경로를 사용합니다.
이상적인 경우에는 갈등 자체가 행동 스타일을 알려줍니다. 이러한 각 스타일은 특정 조건에서만 효과적이며 그 중 어느 것도 최고로 뽑힐 수 없다는 것을 이해하는 것이 중요합니다. 최선의 접근 방식은 특정 상황과 분쟁 참가자의 성격에 따라 다릅니다.
제2장 결론
목표를 달성하기 위한 사람들의 공동 활동으로서의 조직은 상호 의존적인 조직 단위의 네트워크로 볼 수 있으며 효과적인 관리는 이러한 상호 의존성을 능숙하게 관리하는 것으로 이해됩니다. 조직 단위 간의 관계는 이러한 단위의 상호 작용에 중요한 영향을 미칩니다. 사회적 갈등 연구자들은 항상 겹치는 많은 유형의 존재와 인식에 대한 결론에 도달했습니다.
일반적으로 분쟁에는 분쟁 전, 분쟁, 분쟁 해결 및 분쟁 후의 네 가지 주요 단계가 있습니다. 그러나 갈등이 항상 이러한 모든 단계를 거치는 것은 아닙니다. 따라서 객관적으로 존재하는 갈등 상황은 눈치채지 못할 수도 있고, 이해관계를 침해한 사람들이 깨닫지 못할 수도 있습니다. 그러면 갈등이 시작되지 않습니다. 객관적인 원인이 나타난 후 즉시 제거되는 경우에도 갈등이 시작되지 않습니다. 조직의 개별 사회 및 노동 갈등에 대한 주요 예방 조치는 진단, 예측, 예방 및 예방입니다.
동시에 갈등 예방이 효과적일 수 있는 것은 분쟁 전 단계입니다. 충돌 전 상황은 일반적으로 점진적으로 발생하며 여기에서 자신의 방향을 올바르게 잡고 필요한 기술을 적용하고 필요한 조치를 취하는 것이 특히 중요합니다.
전략의 조합은 갈등의 근본적인 모순이 어떻게 해결되는지에 따라 결정됩니다. 당사자 중 적어도 하나가 만드는 단계를 통해 비대칭(한 쪽은 더 많은 양보, 다른 쪽은 덜 양보) 또는 대칭적(당사자들이 거의 동등한 상호 양보를 함) 합의에 도달할 수 있기 때문에 타협이 사용될 가능성이 가장 높습니다. . 타협의 가치는 당사자들이 서로 다른 전략을 선택할 때 달성될 수 있다는 것입니다.
그러나 동시에 협력은 갈등을 해결하는 똑같이 효과적인 방법입니다. 이 방법의 중요한 장점 중 하나는 수직적 갈등("수직적 협상": 머리-근로자 그룹, 노동력-기업 관리)과 수평적 갈등("수평적 협상") 모두에서 적용이 가능하다는 것입니다. ": 부서장-부서장; 근로자 그룹-근로자 그룹).
발생한 긴장을 해소하고 상호 양보와 협력 회복을 바라는 당사자들의 상호 바람으로 갈등은 해결과 완성의 단계에 접어든다.
갈등의 부분적 해결은 당사자들의 외적 갈등 행동이 멈출 때 이루어지지만, 갈등 행동을 야기한 내적, 지적, 정서적 영역은 아직 변형되지 않았다. 따라서 갈등은 행동 수준에서만 완전히 해결되지 않습니다. 예를 들어 갈등의 양측에 행정 제재가 적용되고 갈등의 객관적인 원인이 제거되지 않는 경우입니다.
갈등의 완전한 해결은 갈등 상황의 두 구성 요소가 외부 및 내부 수준 모두에서 변형될 때 달성됩니다. 예를 들어, 이러한 결과는 추가 자원을 찾아 충돌 당사자 또는 양 당사자의 모든 정당한 요구를 충족함으로써 달성됩니다.
III. Praktika LLC의 예에서 갈등 상황의 해결을 개선하는 방법.
1 떠오르는 갈등
Praktika LLC는 2002년에 설립되었습니다. 주요 활동은 사무용 가구 도매 및 공급입니다.
회사에는 다음을 포함하여 42명의 직원이 있습니다.
고위 관리자 - 1명
중간 관리자 - 1명
회계사 - 1명
코디네이터 - 1명
영업 관리자 - 5명
디자이너 - 1명
택배 - 1인
운전사 - 1인
가구 조립자 - 3명
로더 - 2명
직원의 나이는 21세에서 49세까지 다양합니다.
직원의 급여는 수행하는 업무에 따라 다르며 영업부서를 제외한 대부분의 직원에게 시간급(월급)을 지급하고 있습니다. 계획 초과 이행에 대한 일시불도 있습니다. 보상 시스템이 개발되었습니다.
지난 6 개월 동안 신입 사원이 부국장에 도착하면서 팀의 심리적 미기후가 바뀌 었습니다. 직업적 근거와 개인적 차원 모두에서 갈등 상황의 수가 증가했습니다. 기존 보상 시스템에 대한 불만으로 인한 갈등이 별도의 장소를 차지합니다.
따라서 Praktika LLC의 충돌 상황 목록은 다음과 같습니다.
상황 #1.영업 부서는 작은 방에 있으며 직원 한 명당 컴퓨터가 충분하지 않습니다. 직원의 활동은 컴퓨터 데이터베이스의 지속적인 유지 관리와 관련이 있으며 일자리 부족은 끊임없는 분쟁으로 이어집니다. 일반적으로 사람들의 불만에 대한 근무 조건.
상황 #2.일부 직원은 항상 15-20분 동안 지각하는데 어떤 식으로도 처벌되지 않습니다. 다른 직원들은 이것에 대해 매우 불만입니다.
우리나라의 불안정한 경제 상황과 최근의 경제 위기로 인해 판매량이 감소했습니다. 이로 인해 여러 가지 충돌이 발생했습니다.
상황 #3.직원을 해고하기로 결정했습니다. 그러나 정확히 누가 해고될지는 언급되지 않았으며, 이 과정은 약 4개월 동안 지속되었습니다.
노동자들은 끊임없는 심리적 스트레스에 시달렸습니다.
상황 #4.급여체계가 개편되었습니다. 평균적으로 15% 감소했습니다. 직원들의 동기 부여와 기분도 급격히 떨어졌습니다.
상황 #5. 임금 체불이 시작되었습니다. 미납 조건은 2 개월에 도달했습니다. 임금에 불만을 품은 직원들은 상사와 함께 일을 정리하기 시작합니다.
상황 번호 6.조직에 신입 사원이 도착하면서 팀의 미기후가 변경되었습니다. 인간적으로 신입 사원은 팀 전체에 유쾌하지 않고 나머지 직원에게 매우 무례하며 직원의 의견을 고려하지 않고 모든 직원보다 자신을 우선시합니다. 다툼이 자주 발생하기 시작했고 기본적으로 그와의 의사 소통은 높은 어조로 이루어집니다. 더욱이 전문가는 전문적인 관점에서 특별히 자신을 보여주지 않기 때문에 팀의 불만은 더욱 커집니다.
다음은 회사에서 가장 기본적인 갈등 상황입니다. 위에서 설명한 갈등 외에도 개별 직원의 개인적인 적대감을 기반으로 소위 미세 갈등이 발생합니다. 그러나 일반적으로 이러한 갈등은 조직의 업무에 영향을 미치지 않습니다.
2 갈등의 원인
설명된 상황에서 갈등의 원인을 고려하십시오.
상황 #1.
1) 위생 및 위생 기준을 준수하지 않습니다.
) 필요한 시설 및 장비 제공 부족.
) 일반적으로 낮은 노동 조직 및 노동 과정.
) 기존 문제에 눈을 뜨는 것을 꺼리는 경영진.
물류, 조직, 위생 및 위생 요소가 있습니다.
상황 #2.
설명 된 상황에서 주된 이유는 낮은 수준의 노동 규율입니다. 직원들이 경영진이 그들을 존중하지 않는다고 주장하면서 의도적으로 이것을하는 것 같습니다.
상황 #3.
1) 경영진의 활동에 의존하지 않는 외부 요인(러시아 경제의 쇠퇴)이 가장 큰 영향을 미쳤다.
) 그러나 이러한 갈등 상황은 시기적절한 대응과 빠른 조직적 결정으로 완화되거나 최소화될 수 있습니다.
) 이런 상황에서 벗어나기 위해 참신한 해결책을 제시할 수 있는 전문가가 회사에 없었습니다.
상황 #4.
이 경우 갈등은 다음의 영향을 받았습니다. 전선요인:
) 관리 요인 - 기업 조직 구조의 불완전성. 소수의 직원을 위한 다수의 리더십 직책.
) 조직적 요인:
수행 수단을 선택하기 어렵게 만드는 부하 직원에게 주어진 작업의 모호함은 행동의 불확실성과 지연으로 이어집니다.
홍보 부족. 제안하려는 직원의 모든 시도는 해당 직원에 의해 즉시 억제됩니다.
) 전문적 요인 - 인력 선발 및 배치 시스템의 불완전 성. 아마도 더 철저한 선발 시스템이 있었다면 이 직원들은 우리 회사에서 자리를 얻지 못했을 것이고 갈등 성격의 징후를 드러냈을 것입니다.
다음 이유는 한 번에 발생한 여러 충돌 상황과 관련이 있습니다.
) 보상 및 보너스 시스템의 불완전성.
) 급여가 지연됩니다.
) 추구하는 정책의 결과에 대한 당국의 오해.
예를 들어 매니저가 직원들에게 현 상황에 대해 호소하고 이유를 설명하고 사과하고 적어도 무언가를 약속하면 직원들은 다른 기분으로 직무를 수행합니다. 그들이 기억되고 상황을 안정시키기 위해 모든 것을 다하고 있다는 것을 알기 때문입니다.
일반적으로 회사에는 많은 요소가 있으며 미래에 갈등을 일으킬 것이라고 생각합니다. 그리고 이를 피하기 위해서는 갈등을 방지하기 위한 조치 체계를 개발해야 한다.
3.3 갈등을 극복하는 방법
회사의 기존 갈등 상황을 해결하기 위해서는 다음과 같은 조치가 필요합니다.
1.팀과 경영진 간의 연락을 설정합니다. 부하 직원과 대화하려는 리더십의 욕구. 경영진은 직원들의 신뢰를 얻어야 합니다.
2.경영진은 노동 조직의 개선된 시스템을 개발해야 합니다.
.지각 및 기타 노동 규율 위반을 피하기 위해 노동 규율 위반에 대한 벌금 및 처벌 조항을 도입하는 것이 합리적입니다.
.채용제도를 개선해야 합니다. 가장 좋은 방법은 채용 관리자의 직책을 소개하는 것입니다. 사람의 심리적 유형과 전문 기술에 대한 일련의 테스트를 개발하십시오.
.자금을 할당하고 직원을 위해 작업장을 조직하고 필요한 장비를 제공해야합니다. 회사가 새 작업 조직을 위해 자금을 할당할 준비가 되지 않은 경우 컴퓨터 작업 일정을 만들 수 있습니다. 예를 들어 요일별로 직원들 사이에서 컴퓨터를 사용하는 시간을 예약합니다. 실직자 모두가 작은 방에 붐비지 않고 긴장된 정지가 없도록 실직 직원을 일찍 집에 보내십시오.
.회사가 운영하는 시장을 모니터링하는 시스템을 구성해야 합니다. 또는 이 시장의 변화를 모니터링할 특별한 사람이 채택되었습니다. 이것은 경제적 충격과 관련된 급격한 변화를 방지할 것입니다.
.기존의 임금체계를 개편해야 한다는 데는 이견이 없다.
.보너스 및 인센티브 시스템을 개발하고 직원에게 경력 사다리를 올리고 전문 기술을 향상시킬 수 있는 기회를 제공하여 직원 동기 부여 수준을 높입니다.
.기업 정신을 높이는 것은 필수 행사입니다.
이를 위해서는 다음과 같은 공동 이벤트를 준비해야 합니다.
훈련;
세미나;
훈련;
스포츠 이벤트;
견학 등
개별 사회 및 노동 갈등에 대한 이론적 연구 및 실제 작업은 관리자-하급 링크 간의 관계 개선뿐만 아니라 레스토랑 자체의 효과적인 개발에도 특별한 역할을 합니다.
오늘날 조직과 기업의 갈등은 일상적인 현실이므로 새로운 문제를 효과적으로 해결하기 위해 관리자는 갈등 상황에서 이론적 지식과 행동에 대한 실용적인 기술이 필요합니다.
조직 내 갈등은 불가피하므로 인간 삶의 자연스러운 부분으로 간주되어야 합니다. 물론 이것은 인간 상호 작용의 가장 좋은 형태는 아니지만 일종의 병리 또는 이상으로 인식하는 것을 중단해야 합니다. 이러한 유형의 갈등은 항상 파괴로 이어지지는 않으며 오히려 전체를 보존하는 주요 과정 중 하나입니다. 개별 사회 및 노동 갈등의 긍정적 효과에 대한 일반적인 생각은 다음과 같이 요약되는 것 같습니다. "대결의 생산성은 갈등이 변화로 이어지고 변화가 적응으로 이어지고 적응이 생존으로 이어진다는 사실에서 비롯됩니다."
예를 들어, 개별 사회 및 노동 갈등의 가치는 조직 시스템의 경직화를 방지하고 혁신의 길을 열어주고 변화의 자극제이며 창의적인 대응이 필요한 도전이라는 사실에 있습니다. 그러나 부정적이고 파괴적인 결과를 최소화하고 건설적인 능력을 향상시키는 방식으로 관리하는 것이 매우 중요합니다.
조직 및 기업에서 개인의 사회 및 노동 갈등의 모든 원인 케이터링, 그 표현 형태와 규제 방법은 조직의 본질, 특히 사람, 사회적 관계의 법칙 및 사람들의 상호 작용에 대한 깊은 이해를 바탕으로 만 이해할 수 있습니다.
조직 및 대중 케이터링 시설의 개별 사회 및 노동 갈등이 "우리의 삶을 망치지 않도록"하려면 다음을 알아야합니다.
그들을 막는 방법, 리더와 그의 부하들 사이의 평화와 좋은 관계를 "파괴"하지 않고 끝없는 일련의 다툼, 팀원의 건강뿐만 아니라 조직의 정상적인 기능;
강도를 줄이고 이와 관련된 경험을 덜 고통스럽게 만들기 위해 개별 사회 및 노동 갈등 중에 행동하는 방법;
최소한의 손실과 아마도 성공적인 해결로 인한 약간의 이득으로 개인의 사회적 및 노동적 갈등을 끝내는 방법.
개인 간의 한 유형의 관계가 상호 동의, 협력, 문제에 대한 문제의 부재, 주로 물질적 및 영적 자원의 분배, 포부, 욕구의 요구 실현에 기반한 상호 작용을 포함하는 경우 다른 유형의 관계 개인 (갈등) 제한된 양의 자원 조건에서 발생 , 적자가 존재하므로 개인의 요구, 욕구, 열망에 대한 만족은 긴장, 경쟁, 경쟁과 관련됩니다.
갈등은 무엇보다도 상호 작용 과정에서 발생한 심각한 모순의 해결과 관련하여 주제 간의 관계 형태이며 물론 갈등에 대한 지식 없이는 모든 지도자 (물론 푸쉬킨 이사 포함) Confectionery)는 첫 번째 사건이 발생할 때까지 직위를 유지하며 그 이후에는 다시는 다른 사람을 통제할 수 없습니다.
사람은 사람들 사이에 살며 다른 사람들과의 상호 작용을 통해 자신의 목표, 포부, 필요, 욕구를 실현합니다.
인간관계는 끊임없는 이해관계의 충돌과 조율의 장, 자기확인의 장으로 변모해 왔다. 대인 갈등은 개인 간의 관계의 한 형태입니다. 그러나 모든 사람이 대인 커뮤니케이션 과정에서 항상 성공할 수 있는 것은 아닙니다.
관계의 소외, 긴장 및 불편 함을 동반하는 갈등 상황이 발생합니다. 많은 경우에 피험자들은 길고 오래 지속되는 "진지 전쟁"으로 이동합니다.
대인 관계의 갈등은 또한 건설적이고 파괴적인 성격을 띤다.
예를 들어 그룹에서 발생한 모순은 진행 중인 변화를 나타냅니다. 모순의 존재로 인해 그룹 구성원은 새로운 수준의 기능으로 이동하거나 반대로 그룹의 모든 가능성이 소진되기 때문에 그룹의 존재를 끝낼 수 있습니다.
레스토랑 팀의 대인 관계 갈등은 상호 작용이 호환되지 않고 상반되는 이해 관계, 요구 사항, 가치에 기반하고 동시 만족이 어려울 때 발생합니다. 갈등 참가자들에게는 갈등에서 외부 및 내부 위치를 갖는 것이 특징입니다.
외부 입장은 상대방에게 공개적으로 제시된 상황에 대한 요구, 태도, 설명입니다. 외부 위치는 내부 위치와 동일하거나 동일하지 않을 수 있습니다.
내부 위치에는 개인이 갈등을 일으키도록 강요하는 진정한 동기, 가치, 필요가 포함됩니다. 내부 위치는 상대방뿐만 아니라 개인에게도 숨길 수 있으며 무의식적 수준에있을 수 있습니다. 어떤 경우에는 내적 동기에 대한 인식이 갈등을 성공적으로 해결하는 데 도움이 됩니다.
갈등에서 개인의 내부 및 외부 위치는 결코 모든 행동 모델을 소진하지 않으며 후자는 개인의인지 적, 정서적, 의지 적 잠재력의 영향을받는 개인의 사회 심리적 활동에 의해 크게 결정됩니다 , 그에 의해 의식 또는 무의식. 대인 갈등은 개인의 정신 상태, 행동, 상황 자체에서 파생됩니다. 상황은 주체의 활동 유형, 관계 및 관계 유형을 포함하는 변수의 복합체입니다. 뿐만 아니라 장소, 시간, 의사 소통의 형태, 활동을 위한 자원의 가용성 및 요구 사항 충족, 다른 사람의 영향, 솔루션 선택의 존재 또는 부재.
"나쁜"및 "좋은"개별 특성이 없다는 점에 유의해야합니다. 그들이 말했듯이 우리의 결점은 우리 미덕의 연장입니다. 그러나 한 사람의 명명된 모든 개인적 자질이 갈등의 출현과 발전에 중요한 역할을 한다는 점에 유의하는 것이 중요합니다.
물론 식당 노동자의 영적, 도덕적 발달 수준은 일상 생활에 반영됩니다.
우리 사회에서 일어나는 사회경제적 변혁은 필연적으로 사람들의 마음, 활동, 관계, 의사소통에 대한 기존의 고정관념을 깨는 결과를 가져옵니다.
이러한 고정 관념을 깨는 것과 관련된 어려움, 일부 사람들이 새로운 것을 습득하지 않으려는 것은 사회적 긴장, 의심, 갈등, 범죄 및 기타 부정적인 현상을 야기합니다.
중 하나 하이라이트가이드에서 노동 과정긴장과 갈등의 출현을 허용하지 않는 사회 심리적 분위기를 조성하는 팀 구성 및 공동 관리입니다.
거의 모든 집단은 같은 방식으로 살거나 발전하지 않습니다. 다양한 정도관계와 문화의 성숙. 모든 팀은 사회적으로 유용하고 중요한 목표, 활동 과제, 관리 기관을 가진 사람들의 조직 커뮤니티 일뿐만 아니라 사람들이 서로에 대한 동정 또는 반감, 견해, 취향, 개인적 필요 및 관심의 유사성을 느낄 수있는 커뮤니티입니다. . . 따라서 팀 작업의 효율성은 객관적인 데이터 (연령, 성별, 교육, 경험 등)뿐만 아니라 팀의 심리적 분위기에 따라 크게 결정됩니다.
따라서 레스토랑 디렉터, 관리자 등 모든 리더의 경우 와드, 강점과 약점, 성격 특성, 필요와 관심사, 취향과 선호도 등을 알아야 할 필요가 있습니다. 리더는 또한 긍정적인 감정을 보장하고 부정적인 감정을 제거할 수 있는 정서적, 심리적 분위기를 팀에 조성해야 합니다.
리더가 이러한 요소의 영향을 충분히 고려하지 않으면 팀 개발에 정체가 발생하거나 팀의 개별 구성원이 서로 충돌하는 상태가 발생할 수 있습니다. 이를 방지하려면 사회 심리적 및 교육적 현상으로서의 갈등이 무엇인지, 갈등의 원인이 무엇인지, 갈등이 어떻게 발생하고 발전하는지, 그리고 가장 중요한 것은 갈등을 극복하기 위해 무엇을 해야 하는지를 잘 알아야 합니다.
관행 사회 발전사회 생활의 급격한 변화 기간 동안 갈등 상황의 출현에 대한 객관적인 원인의 성장과 반사회적 방식으로 해결하려는 욕구가 크게 증가한다는 것을 보여줍니다. 이와 관련하여 근로자의 긍정적인 개인 자질과 사회적 행동 기술의 원인, 조건, 구조, 개발 역학 및 교육을 연구하는 작업은 현재 사회 발전 단계와 매우 관련이 있습니다.
사람이 태어나서 죽을 때까지 일생 동안 필요로 하는 체계와 이를 만족시키는 방법이 있습니다. 각 연령대에는 특정 요구 사항과 이를 충족시키는 방법이 있어 특정 행동을 유발합니다.
몇 년 전에는 조직 내 갈등에 대해 질문하면 거의 항상 다음과 같은 대답을 얻을 수 있었습니다. “갈등은 나쁘다. 팀 내 갈등을 피하기 위해 가능한 모든 조치를 취해야 합니다. 우리는 결코 갈등이 없습니다." 최근에 그들은 정반대의 방식으로 대답했습니다. “갈등은 좋은 것입니다. 갈등이 없는 팀은 존재하지 않습니다.
그럼에도 불구하고 갈등을 다루는 방법은 무엇입니까? 실제로 모순이나 관계의 긴장없이 항상 동등하게 일하고 상호 작용하는 것은 거의 불가능합니다.
더욱이, 팀에는 결코 갈등이 없다는 대답에 직면했을 때, 사람들은 분명히 끝없는 내부 분쟁이 팀을 그렇게 조심스럽게 숨기면 팀을 깨뜨린다고 가정하기 시작합니다. 하지만 갈등을 즐기는 사람은 거의 없다. 모두가 고통받습니다. 갈등하는 사람들은 종종 극도로 불쾌한 광경을 연출합니다. 그들은 상호 비난, 굴욕 및 모욕에 건강과 시간을 낭비합니다. 일본인이 말했듯이 그들은 "체면을 잃고"분노, 분노, 짜증을 나타냅니다.
날카로운 갈등에 처한 사람을 본 적이 있다면 그의 일그러진 얼굴, 반짝이는 눈, 목소리의 딱딱한 억양을 가능한 한 빨리 잊으려고 노력할 것입니다. 그리고 가능하다면 그와 가능한 한 적게 상호 작용하도록 노력하십시오. 갈등이 아주 오랫동안 지나간 후 불쾌한 뒷맛.
우선, 조직은 항상 상호 지원과 우정이기 때문에 유리한 분위기를 조성하고 유지해야합니다. 레스토랑 매니저는 경영 전략을 수립할 때 다양한 생산 부서와 비공식 그룹의 특성을 고려해야 합니다. 물론 미묘한 심리학자이자 조직가입니다.
제3장 결론
신중한 계획을 통해 갈등을 적극적으로 해결할 수 있습니다. 갈등 관리는 일반적으로 다음과 같은 방향으로 진행됩니다. 환경 모니터링, 긍정적인 전망, 긍정적 및 부정적 요인 평가, 재평가.
갈등 상황을 해결하고 관리하는 방법의 이론과 실천에는 위에서 논의한 다양한 방법이 있습니다. 충돌 회피, 강압적 방법, 협력 스타일, 상대방의 입장에 진입하려는 욕구, 타협하려는 욕구, 기타.
팀 작업의 효율성은 객관적인 데이터 (연령, 성별, 교육, 경험 등)뿐만 아니라 팀의 심리적 분위기에 따라 크게 결정됩니다. 개인의 사회적, 노동적 갈등의 가치는 조직체계의 경직화를 막고, 혁신의 길을 열어주고, 변화의 동기가 되며, 창의적 대응이 필요한 도전이라는 점에 있다. 그러나 부정적이고 파괴적인 결과를 최소화하고 건설적인 능력을 향상시키는 방식으로 관리하는 것이 매우 중요합니다.
리더는 사업뿐만 아니라 개인-감정적 영역의 갈등도 해결해야 한다. 후자를 해결할 때 원칙적으로 불일치 대상을 식별하기 어렵고 눈에 띄는 이해 상충이 없기 때문에 다른 방법이 사용됩니다. 갈등 상황이나 의사 소통 중 어려운 사람특정 상황에 더 적합하고 후자가 편안하게 느끼는 접근 방식을 취해야 합니다. 최적의 갈등 해결 방법을 선택하기 위한 최고의 전제 조건은 다음과 같습니다. 인생 경험상황을 복잡하게 만들지 않고 스트레스를 주지 않으려는 욕구. 타협점에 도달하고 다른 사람(특히 파트너 또는 사랑하는 사람)의 요구에 적응할 수 있습니다. 다른 측면에서 자신의 진정한 이익을 지속적으로 추구합니다. 그다지 중요하지 않은 경우 충돌 문제에 대해 논의하지 않습니다. 양 당사자의 가장 중요한 이익을 위해 협업 스타일을 사용합니다. 따라서 갈등 상황을 해결하는 가장 좋은 방법은 의식적으로 최적의 행동 전략을 선택하는 것입니다.
어떤 리더십 스타일도 예외 없이 모든 상황에서 효과적일 수 없듯이, 논의된 갈등 해결 스타일 중 어느 것도 최고로 꼽힐 수 없습니다. 우리는 그것들 각각을 효과적으로 사용하는 방법을 배우고 특정 상황을 고려하여 의식적으로 하나 또는 다른 선택을 해야 합니다.
결론
갈등은 조직의 주제 (상대) 간의 특별한 유형의 상호 작용, 사람들이 감정 표현의 배경에 대한 설득이나 행동의 도움으로 해결하려는 반대 입장, 의견, 평가 및 아이디어의 충돌입니다. 모든 갈등의 기초는 누적된 모순, 객관적이고 주관적인, 현실적이고 명백한 모순입니다. 우리는 갈등을 조사했습니다. 발생의 본질, 성장 단계를 발견하고 갈등을 완화하는 것이 가장 쉬운 상황을 고려했으며 갈등 상황에서 벗어날 모든 방법을 찾았습니다. 에서 수행된 연구의 주요 결과 명제, 조직이나 기업에서 개인의 사회 및 노동 갈등을 연구하는 분야의 과학적이고 실용적인 지식은 더 이상 그 중요성과 존재할 권리를 증명할 필요가 없습니다.
연구를 수행한 후 조직의 개별 갈등을 해결하고 해결하기 위한 "관리 기술"을 확인했습니다. 각 단계에는 개별 사회 및 노동 갈등 (분쟁)과 그에 따른 관리 기술의 출현에 대한 자체 이유가 있습니다. 개인의 사회적, 노동적 갈등(분쟁)을 관리하기 위한 주요 기술은 협상의 기술과 조정의 기술이다.
함께 생활하고 일하는 것은 쉽지 않으며 특별한 훈련이 필요합니다. 분쟁을 일으키는 갈등은 전체 팀과 각 직원을 개별적으로 확인하며 문제를 분석하고 솔루션을 개발하는 과정에서 모두 크게 도움이 될 수 있습니다. 이 작업에서는 조직의 안정성과 효과적인 발전에 기여하는 개별 사회 및 노동 갈등의 건설적인 해결 및 해결을 목표로 하는 관리자를 위한 예방적 관리 영향이 식별되고 실용적인 권장 사항이 개발됩니다.
갈등 자체는 조직을 강화하거나 약화시키지 않습니다. 직원과 관리자 모두 이를 관리하여 최대한 유용하게 만들어야 합니다. 자신의 어려움과 두려움에 대해 이야기하지 않으면 실제 상황과 발전 방식을 이해할 수 없으며 자신과 타인을 위한 교훈을 얻을 수 없습니다.
갈등을 능숙하게 관리하면 팀과 조직 전체가 강화됩니다.
이 단계에서 설정한 목표와 목표는 가용한 도구를 통해 달성되고 해결되었으며, 논문에서 수행된 연구는 개인의 사회 및 노동 갈등을 관리하는 고전 및 현대 사회학의 지식을 통합하려는 시도이므로, 이 분야에서 아이디어, 연구 및 실천의 후속 개발을 위한 기초가 될 수 있습니다.
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