프로젝트 위험을 별도로 고려해 봅시다. 프로젝트 구현에서 위험을 평가하는 방법

비고 1

위험이 없는 프로젝트는 없습니다.

프로젝트의 복잡성이 증가함에 따라 관련 위험의 수와 규모도 증가합니다. 의미 있는 방식으로 프로젝트를 관리할 때 가장 중요한 것은 중간 위험 분석 활동이 아니라 어떻게 대응 계획을 수립해야 하는가입니다. 위험 수준을 줄입니다.

프로젝트 구현 위험의 개념

정의 1

프로젝트 구현의 위험은 의사 결정자가 프로젝트의 계획된 결과 또는 시간, 양적 및 비용 평가를 특징으로 하는 개별 매개변수를 달성할 기회를 잃게 되는 가능한 사건입니다.

프로젝트 위험은 항상 불확실성과 관련이 있으며, 이는 사용 가능한 정보의 불완전성과 부정확성으로 인해 결정의 결과를 계획할 수 없는 실행을 위해 프로젝트를 수락하기 위한 객관적 조건의 상태입니다. 위험에 대한 정보가 없으면 알 수 없게 되며 관리 절차를 수행하지 않고 이에 대한 특별 준비금을 마련해야 합니다. 최소한의 정보가 있는 위협에 대해서는 위험 최소화를 가능하게 하는 대응 계획을 개발할 수 있습니다.

사업 수행 과정에서 위험성 평가를 반복적으로 실시하는 것이 타당해 보인다. 가장 최적의 위험 최소화는 프로젝트 아이디어 개발 단계 또는 승인 시점의 프레임워크 내에서 발생합니다. 프로젝트 문서.

대부분의 프로젝트에 내재된 주요 위험은 다음과 같습니다.

• 마케팅 위험;
• 프로젝트 일정 위반 위험;
• 프로젝트 예산을 준수하지 않을 위험;
• 일반적인 경제 위험.

마케팅 리스크는 제품의 판매량이나 가격의 감소로 인해 이익을 얻지 못할 위험을 의미합니다. 일정을 준수하지 않거나 프로젝트 예산을 초과하는 위험이 발생하는 이유는 객관적인 요인이 될 수 있습니다 (변경 관세화물 지연으로 이어지는 장비의 통관) 및 주관적인 요인 (작업 품질 저하 또는 작업 불일치).

일반적인 경제적 위험은 기업 외부 요인과 관련된 위험입니다(환율 변동 및 이자율인플레이션의 증가 또는 감소).

프로젝트 위험 평가의 요소

프로젝트 구현을 위한 최신 위험 관리 방법론은 식별된 위험 및 위협의 원인과 결과에 대한 적극적인 작업을 제공합니다. 위험 관리는 식별, 위험 평가, 위험 이벤트 발생으로 인해 발생하는 불리한 결과의 규모를 줄이기 위한 조치 결정을 기반으로 하는 일련의 상호 관련된 프로세스입니다.

프로젝트 실행의 위험을 평가하기 위한 주요 절차:

1. 신분증;
2. 분석;
3. 대응 계획 작성;
4. 제어 및 모니터링.

식별은 식별된 발생 요인과 해당 매개변수의 문서화를 기반으로 위험을 정의하는 것입니다. 발생 원인과 부정적인 결과의 가능성에 대한 정량적 및 정성적 분석은 실제로 평가 절차입니다. 식별된 요소에 대한 대응을 계획하는 과정에서 프로젝트의 매개변수 및 결과에 대한 부정적인 영향을 줄이기 위한 조치를 개발할 계획입니다. 이와 관련된 위험 이벤트의 역동성과 고유성으로 인해 프로젝트 활동에는 특히 프로젝트 수명 주기의 각 단계에 관련된 효과적인 모니터링 및 제어 시스템이 필요합니다.

프로젝트 위험 관리

리스크 관리 프로젝트 활동다음을 의미합니다.

• 위험의 출현으로 인한 프로젝트 구현 환경의 위협 및 불확실성, 그 원인 및 가능한 부정적인 사건에 대한 참가자의 이해.
• 식별된 불확실성을 고려하여 프로젝트 작업의 효과적이고 효율적인 솔루션을 위한 기회를 찾습니다.
• 프로젝트 구현의 위험을 줄이는 방법 식별.
• 새로운 위험과 이를 줄이기 위한 일련의 조치를 고려하여 프로젝트 계획을 마무리합니다.

비고 2

평가 결과에 따라 프로젝트 실행이 승인되면 기업은 식별된 위험 관리 문제를 해결해야 합니다. 프로젝트의 불확실성이 높은 경우 수정을 위해 보내야 하며 그 후에 정성 및 정량적 위험 평가가 다시 수행됩니다.

프로젝트를 진행할 때, 지침에 명시된 바와 같이 다음과 같은 가장 중요한 유형의 위험을 구분해야 합니다.

경제 입법의 불안정성과 현재 경제 상황, 투자 조건 및 이익 사용과 관련하여;

외국 경제 (무역 및 공급 제한, 국경 폐쇄 등의 가능성);

정치적 상황의 불확실성으로 인한 국가 및 지역의 불리한 사회 정치적 변화;

기술 및 경제 지표, 매개 변수의 역학에 대한 정보의 불완전성 또는 부정확성 새로운 기술그리고 기술;

시장 상황, 가격, 환율 등의 변동과 관련된

자연 및 기후 조건의 불확실성, 자연 재해의 가능성으로 인해 발생합니다.

생산 및 기술(사고 및 장비 고장, 제조 결함 등)

참가자의 목표, 관심사 및 행동의 불확실성과 관련됨;

참여 기업의 재무 상태 및 비즈니스 평판에 대한 불완전하거나 부정확한 정보로 인해 발생합니다(미납, 파산, 계약 의무 위반 가능성).

테이블 프로젝트 위험의 일반적인 분류

이러한 각 혼합 분류에는 프로젝트 활동에 대해 선택한 관점, 이미 구현된 프로젝트에서 사용 가능한 자료 및 프로젝트 활동의 "전형적인" 위험 매트릭스를 개발하려는 전문가의 경험에 따라 고유한 위험 집합이 포함될 수 있습니다. 일부 유형의 프로젝트는 고유한 특정 위험지역 및 부문별 특성과 관련이 있습니다.

다음과 같은 위험이 있습니다.

동적- 시장 또는 정치적 상황의 변화뿐만 아니라 초기 관리 결정의 변경으로 인해 프로젝트의 예상 비용이 예기치 않게 변경될 위험. 이러한 변화는 손실과 추가 수입으로 이어질 수 있습니다.

공전- 재산상의 피해 또는 불만족스러운 조직으로 인한 실물 자산의 손실 위험. 이 위험은 손실로만 이어질 수 있습니다.

가장 중요한 관리 위험 중 하나는 프로젝트 통제력을 상실할 위험입니다., 주된 이유는 투자자의 궁극적인 목표와 프로젝트를 수행하는 회사의 경영진의 차이입니다. 다른 이유는 다음과 같습니다. 프로젝트 작업의 부적절한 조직; 프로젝트 참여자의 기여도에 대한 재평가; 합의에 대한 러시아의 상당히 광범위한 무시 태도; 재무 관리의 실수 및 다른 목적으로의 사용; 개발자는 결과 달성이 아니라 작업 프로세스에 중점을 둡니다.

프로젝트 구현을 위한 동일한 가능한 조건에서 다음과 같은 유형의 위험을 고려하는 것이 좋습니다.

산업 - 계획된 작업 범위의 미충족 위험 및 / 또는 비용 증가, 생산 계획의 단점 및 결과적으로 기업의 현재 비용 증가.

다양한 생산 위험:

지질 (광석의 유용한 물질 양, 특히 유해한 불순물의 존재, 발생 및 통과 조건에 따라 광물 매장량을 잘못 결정할 위험)

환경(환경 기준 위반 위험, 환경 보호 비용 증가로 인한 생산 비용 증가, 환경상의 이유로 시설의 정지 또는 완전한 폐쇄)

관리 (관리 인력의 자격 및 경험 부족으로 인해).

투자 및 금융 - 자체 유가 증권과 인수 유가 증권으로 구성된 투자 및 금융 포트폴리오의 감가 상각 위험.

마케팅 - 프로젝트 제품(재화, 서비스)의 판매량 및 이 제품의 가격이 감소할 위험. 판매 위험은 시장 위험, 마케팅 또는 가격 위험이라고도 합니다.

정치적인 - 정부 정책의 변화로 인한 손실 또는 이익 손실 위험.

재정적인 - 금융 자산과의 거래와 관련된 위험. 발생:

이자 - 변동 이자율을 기반으로 장기 대출 계약을 체결할 때 계획되지 않은 이자율 변경 가능성

신용 - 금융 붕괴로 인해 은행이 대출 계약을 이행할 수 없음과 관련됨

통화 - 환율 변동으로 인한 잠재적 손실 위험.

간결한 - 에너지 가격 상승, 운전 자본 대출 금리, 관세 인상 및 기타 유사한 요인과 같은 회사 경제 환경의 예기치 않은 변화로 인해 회사의 경쟁적 위치를 잃을 위험.

위험프로젝트 참여자 - 프로젝트 활동의 틀 내에서 참여자가 자신의 의무를 고의적으로 또는 강제로 이행하지 않을 위험.

위험비용 초과 프로젝트.프로젝트의 예상 비용을 초과하는 이유는 설계 오류, 계약자가 자원의 효율적인 사용을 보장할 수 없음, 프로젝트 구현 조건의 변경(예: 가격 인상, 세금 인상) 때문일 수 있습니다.

위험불의의 공사 준공. 그 이유는 설계 오류, 계약자의 의무 위반, 외부 조건의 변화(예: 환경상의 이유로 프로젝트를 종료하라는 대중의 요구, 당국의 추가 행정 지시, 관료적 지연 등)일 수 있습니다.

위험저질 작업 대상은 계약자 (및 / 또는 재료 및 장비 공급 업체)의 의무 위반, 설계 오류 등으로 인한 것일 수 있습니다.

구조적 - 아직 투자(건설) 단계에 있는 동안 프로젝트의 기술적 실행 불가능성 위험. 이는 설계(기술) 문서 개발자의 오산 및 오류 가능성, 이 문서 개발에 필요한 초기 정보의 부족 또는 부정확성, 건축 기술 테스트 부족 때문입니다.

기술 - 산업 규모에서 테스트되지 않은 생산 기술의 사용으로 인해 지정된 기술 및 경제적 매개 변수에서 시설의 작동 모드가 벗어날 위험 (운영 비용 증가 위험, 많은 비율의 거부, 높은 재해율, 환경기준 미준수 등)

위험재융자 . 차용자에게 특정 금액에 대한 신디케이트 론을 제공해야 하는 의무에 대한 주요 은행(금융 조직자)의 발행과 후속 대출 신디케이션 과정에서 발생하는 어려움과 관련하여 발생합니다. 이 위험은 전적으로 리드 은행에 있습니다.

행정 - 외부 (외인성) 범주에 속합니다. 국가 규제 및 감독 기관의 다양한 라이센스, 허가 및 승인에 대한 프로젝트 활동의 프로젝트 회사 및 기타 참가자의 수령과 관련됩니다.

국가 위험. 정치적, 경제적 위험을 포함합니다. 그러나 반드시 주최국 당국의 조치와 ​​관련이 없을 수도 있습니다. 프로젝트에 부정적인 영향을 미치는 프로세스 중 일부는 자발적이며 국가 규제에 약하게 적용됩니다(적어도 단기적으로는). 우리는 사회 정치적 과정 (전쟁, 사회적 불안, 범죄 폭발 등)과 경제적 과정 (인플레이션, 자격을 갖춘 인력의 이주, 국내 시장의 프로젝트 제품에 대한 수요 감소, 일반적인 붕괴)에 대해 이야기하고 있습니다. 경제 등).

합법적인 - V어느 정도 국가, 행정, ​​관리와 교차합니다. 우선, 그들은 대출에 대한 보증 및 기타 담보를 실현할 수 있는 능력에 대한 대출 기관의 불확실성과 불확실성으로 표현됩니다.

힘 - 주요 프로젝트 위험 - 불가항력의 위험, 자연재해의 위험은 프로젝트 활동과 관련하여 외부적인 범주를 말하며 지진, 화재, 홍수, 허리케인, 쓰나미 등과 같은 자연 현상의 위험을 포함합니다. 현상: 파업, 폭동, 혁명 등 따라서 일부 국가 위험은 동시에 불가항력적일 수 있습니다.

자가 학습 질문(SQS)

동적 및 정적 위험.

위험 분석에서 위험 분류 사용.

제어 질문

1. 위해성 분류 원칙을 수립한다.

2. 분류 기준에 따라 위험을 일반적으로 분류합니다.

3. 투자 프로젝트의 위험 분류의 특성이 무엇인지 결정하십시오.

4. "동적" 및 "정적" 위험의 개념을 확장합니다.

5. 위험 분석에서 위험 분류가 어떻게 사용되는지 설명하십시오.

교육적이고 체계적이며 추가 문헌 목록

주요 문헌:

Afanasiev A.M. 위기 관리 투자 프로젝트- 유니티, 2009.

추가 문헌

Gracheva M.V. 투자 프로젝트의 위험 관리: 경제 전문 분야를 공부하는 고등 교육 기관 학생들을 위한 교과서 / [M. V. Grachev 및 기타] 에드. M. V. Grachevoi, A. B. Sekerina 투자 프로젝트의 위험 관리: 모스크바, UNITI, 2009.

Agarkov S. A. 위험 관리(위험 관리): 학습 가이드 - St. Petersburg, Info-M, 2009.

전자 카탈로그의 문헌:

1. 지베틴 V.B. 항공 시스템의 위험 및 안전 - 위험 문제 연구소 출판사, 2006.

2. Glushchenko V.V. 세계화의 맥락에서 혁신 및 투자 활동의 위험 - SPC Wings, 2006.

3. 멜니코바 G.V. 라이센스 계약의 상업적 준비에서 프로젝트 및 계약 위험 감소 - Ecostar, 2005.

4. 사회 경제적 위험: 중화의 원인 진단 및 예측 시나리오 - 러시아 과학 아카데미 우랄 분과 경제 연구소, 2010.

강의 3 "프로젝트 위험 관리 프로세스"

드 1.4. 프로젝트 위험도 분석 및 평가

위험 관리는 의사 결정 프로세스이며 다음과 같은 5단계의 의사 결정 단계로 구분할 수 있습니다.

1) 의사 결정 상황에 대한 인식 및 구두 설명

2) 문제에 대한 공식화 된 진술, 솔루션 선택 기준 (기준) 공식화;

3) 솔루션 개발 선택한 결정의 채택 및 구현 결과 예측

4) 솔루션 평가 및 주문;

5) 구현할 솔루션의 선택.

처음 두 단계에서는 하나 또는 다른 솔루션의 선호도를 평가하는 기준이 공식화됩니다.

회계 업무 위험 요소가능한 각 옵션에 대한 위험 요소를 식별하고 그 영향을 고려하며 가능한 환경 상태를 설명하고 이러한 상태에 따라 결정의 가능한 결과를 평가해야 하는 3단계 및 4단계에서 발생합니다.

위험에 처한 의사 결정 옵션은 가능한 결과의 확산을 특징으로 하는 반면 일부 결과는 다른 것보다 유리합니다. 의사 결정자는 의사 결정의 실행 결과, 그의 관점에서 볼 때 가능한 모든 결과 중에서 가장 유리한 이상이 올 것이라는 사실에 관심이 있습니다. 따라서 결정을 내리고 결정을 실행하는 과정에서 의사 결정자는 다음을 제공할 수 있습니다. 이벤트, 유익한 결과로 이어지는 위험 요인을 촉진하고 부정적인 영향을 미치는 요인에 대응하도록 지시합니다.

적용된 에게경제 시스템 활동은 특정 자원 비용과 연관되어 있습니다.결정 과정에서도 고려해야 할 사항입니다.

따라서,

위기 관리 위험 요소의 부정적인 영향에 대응하고 최종 결과에 긍정적인 영향을 미치는 것을 목표로 하는 조치의 개발 및 구현이라고 합니다.

도식적으로 위험 관리와 결합하여 경제 시스템을 관리하는 프로세스는 그림에 나와 있습니다. 1.3.

쌀. 1.3. 위험 관리를 고려한 시스템 관리 체계

이 다이어그램에서 일반 관리 수단 위험 요소를 고려하지 않고 기존 제어 기술을 기반으로 시스템 제어. 위험 요소는 환경에 영향을 미치며 그 상태는 의사 결정의 결과에 영향을 미칩니다. 시스템에 대한 관리적 영향의 최종 결과에 대해. 위험 관리 조치는 추가 통제 조치의 형태로 시스템 자체와 환경 모두에 적용할 수 있습니다.

시스템에 영향을 미칠 때 목표를 설정할 수 있습니다. 특정 상태 변경에 대해 시스템을 견고하게 만듭니다. 외부 환경. 외부 환경 변화를 목표로 하는 조치는 특정 부정적인 위험 요소를 상쇄하거나 환경에 미치는 영향을 보상하는 것을 목표로 할 수 있습니다.

위험 요소의 부정적인 징후를 보상하기 위해 환경에 미치는 영향의 예는 다음과 같습니다. 화재, 자연 재해 등에 대한 기업 재산 보험. 이 경우 기업 자체에는 변화가 없지만 위험 요소가 부정적인 경우 (보험 사건 발생)이 징후는 보험금으로 보상됩니다. . 위험관리비용은 보험계약 체결 시 회사가 지급하는 비용입니다.

추가 통제 조치로서의 위험 관리의 예산업 기업에서 상당한 양의 원자재 및 구성 요소 재고를 생성하면 시스템에 도움이 될 수 있습니다. 이 경우 생산주기를 실행하는 동안 기업은 공급 기업의 원자재 공급 불규칙, 운송 중단 가능성 등과 같은 위험 요소와 관련하여 안정성을 얻습니다.

따라서 위험 요소 자체는 제거되지 않지만 생산 주기의 최종 결과에 미치는 영향은 제한됩니다. 이 경우 비용은 창고 보관 및 재고 보관 비용입니다. 또한 생산 주기가 끝날 때 필요하지만 미리 구매한 일부 구성 요소의 가격은 해당 기간 동안 감소할 수 있습니다. 이 경우 가격 차이는 위험 관리 비용으로도 이해되어야 합니다.

또 다른 예는 이러한 기술 분야에서 대기업(주로 외국)의 특허 취득으로, 그 사용은 매우 먼 미래에만 가능합니다. 동시에 기업 경영진은 취득한 특허 개발 중 많은 부분이 전혀 수요가 없을 수 있지만 수요가 있다면 기업은 경쟁사보다 상당한 이점을 갖게 될 것임을 알고 있습니다. 이 예에서 기업의 행동은 불확실성 요인의 긍정적 징후 가능성을 사용하는 것을 목표로 합니다.

고려하다 위험에 처한 의사 결정의 주요 단계.

이 계획에 따르면 위험 분석 및 직접 위험 관리는 여러 단계로 수행됩니다.

1 단계. 경영 결정을 내리는 문제에 대한 진술. 제어 개체의 대상 상태 결정.

2단계. 관리 조치(결정)에 대한 옵션 고려. 그 결과 관리 개체를 대상 상태로 가져올 수 있습니다.

3단계. 제어 조치와 관련하여 제어 대상의 최종 상태에 중대한 영향을 미칠 수 있는 위험 요소의 구성 식별.

4단계. 위험 요인의 발현 결과로 형성될 수 있는 외부 환경 조건에 대한 설명.

5 단계. 결정을 위해 고려한 각 옵션에 대해-결정 결과에 대한 설명, 즉 컨트롤 액션과 환경 상태에 의해 형성된 컨트롤 개체의 최종 상태.

6단계. 가능한 위험 관리 조치 고려, 즉 제어 개체 또는 환경에 미치는 영향. 이러한 활동의 ​​목적은 위험 요소의 부정적인 영향에 대응하고 긍정적인 징후를 촉진하는 것입니다.

7 단계. 위험 관리 조치를 고려한 의사 결정 옵션 평가, 설정된 목표 달성 측면에서 선호도에 따른 순서. 이 순서를 기반으로 솔루션의 최종 선택.

쌀. 1.4. 위험 관리 문제에 대한 일반적인 설명

위험에 처한 경제 시스템을 관리하는 과정에서 위험 관리자가 해결하는 주요 작업 그룹을 고려해 봅시다.

1. 관리 결정을 내리고 실행하는 과정에서 주요 위험 요소를 식별하고 그 징후의 결과에 대한 설명. 위험요인의 식별은 중요한 작업이며 일부 전문가(논란의 여지가 있음)에 따르면 설명되지 않은 위험요인을 식별하고 정성적으로 특성화하는 것이 특정 지표를 기반으로 위험 수준을 측정하는 것보다 훨씬 더 중요합니다. 그래서위험 관리자가 다음에 대한 아이디어를 갖는 것이 매우 바람직합니다. "전형적인» 고려 중인 활동 유형과 관련된 위험 요소의 구성.

2. 개발 및(또는) 최적의 선택위험 요인 발현의 결과를 정량적으로 평가하는 방법. 여기서 위험 관리자는 불확실성의 정량적 분석 방법과 예측 방법을 모두 포함하는 필요한 수학적 도구를 보유해야 합니다. 위험 요인의 발현 결과를 정량화하는 것은 그 자체가 목적이 아니라 경제적 필요성입니다. 예를 들어 일부 위험 요소의 징후의 특이성은 위험 관리 비용이 예방 가능한 손실 금액을 초과할 수 있으므로 이러한 요소에 대응하기 위한 조치의 구현은 분명히 이치에 맞지 않을 수 있습니다.

3. 위험 요인의 부정적인 징후에 대응하는 주요 방법 및 가능한 경우 긍정적 징후를 사용하는 방법 식별. 이러한 문제를 해결하려면 주제 영역 및 일반적인 위험 관리 방법(보험, 분산화, 헤지 등)에 대한 지식뿐만 아니라 법률 지식도 필요합니다. 부정적인 결과(예: 불가항력) 상대방 간의 계약 준비 및 체결.

4. 위험 관리를 위한 비용 최적화. 이것은 이미 가능한 위험 관리 조치를 고려하고 위험 관리 비용을 평가하고 최적의 조치 세트를 선택하는 위험 요소의 징후 결과에 대한 새로운 평가로 구성됩니다. 예방 가능한 최대 손실(또는 추가 혜택) ) 위험 관리의 주어진(또는 가능한 최소) 비용으로 . 경제 시스템을 관리하는 과정에서 위험 요소를 고려하기 위한 현대적 요구 사항을 기반으로 많은 저자는 분석이 더 완벽할 것이라고 믿고 다양한 위험 관리 조치를 권장합니다. 세는 것이 필요하다 얼마나 비싸고 효과적인가이것들피할 수 있는 손실 또는 추가 혜택 측면에서 조치를 취합니다.

위험 최소화의 개념 및허용위험

위험 관리가 수행되는 기반이 되는 방법 중에서 개념적으로 세 가지를 구분할 수 있습니다.

위험 최소화 개념

허용 가능한 위험

자원으로서의 위험.

위험 최소화의 개념.첫 번째 그룹은 경제 활동의 순전히 부정적인 요소로서 위험에 대한 전통적인 접근 방식에 기반한 방법으로 구성됩니다. 이러한 방법은 위험 수준을 가능한 가장 낮은 값으로 줄이는 데 목적이 있습니다. . 조건부로 이러한 방법은 위험 최소화 개념을 기반으로 한다고 말할 수 있습니다.이 모든 방법에서 위험 관리 조치는 수준 감소로 식별되며 그 결과 더 효과적 일수록 위험 수준이 낮아진다고 가정합니다. 이러한 방법의 일부로, 예를 들어 부정적인 결과의 확률(바람직하지 않은 사건의 확률)과 같은 해당 위험 수준의 지표가 선택됩니다.

그러나 위험 최소화는 위험 감소 비용을 고려하지 않더라도 위험 하에서 합리적인 결정을 내리는 보편적으로 효과적인 접근 방식이 아니라는 것이 알려져 있습니다. 단순히 가장 위험이 적은 결정을 선택하는 것은 종종 낮은 수익으로 이어집니다.

이와 관련하여 가장 대표적인 예는 증권 시장입니다. 일반적으로 고수익 주식은 동시에 높은 수준의 위험을 특징으로 합니다. 일반적으로 위험도가 낮고 유동성이 높은 증권은 높은 수익을 제공하지 않습니다. 이러한 상황은 한때 위험-수익 패러독스(risk-return paradox)라고 불렸습니다. . 역설은 위험 수준에 따라 손실 가능성이 증가하는 반면 위험 수준이 감소하면 높은 수익을 얻을 가능성이 줄어들기 때문에 위험 수준을 높이면 안된다는 것입니다.

단순히 위험이 가장 적은 솔루션을 선택하는 것이 아니라 특별한 조치를 취함으로써 위험 감소가 달성되는 경우 위험 최소화 비용이 피할 수 있는 손실 금액을 초과할 수 있으므로 위험 최소화의 비효율성이 더욱 명백해집니다.

그러나 위험 수준을 반드시 가능한 한 가장 낮은 수준으로 줄여야 하는 상황이 많이 있습니다. 우선, 이들은 다양한 재앙적인 사건의 위험입니다. 예를 들어, 원전 사고의 위험은 비용과 관계없이 최소화되어야 합니다.

반면에 확률이 0인 무작위 사건이 거의 없는 것처럼 위험 수준을 0으로 낮추는 것은 사실상 불가능합니다. 긍정적인. 우리는 이 확률이 유의 수준보다 낮을 것이라고만 말할 수 있습니다. 너무 작아서 사고가 거의 불가능한 사건으로 간주될 수 있습니다.

따라서 위험 수준을 최소화하는 것이 많은 상황에서 목표로 간주될 수 있고 고려되어야 하지만 이 목표는 실질적으로 달성할 수 없습니다. 실제로 위험 수준은 0이 아니라 허용 가능한 것으로 간주할 수 있는 작은 값으로 줄일 수 있습니다.

수용 가능한 위험의 개념.이 개념은 "수익성-위험" 모순을 해결하는 것을 포함하여 보편적인 관리 방법으로서 위험 최소화의 비효율성으로 인해 적시에 개발되었습니다. "허용 가능한 위험"이라는 용어는 오랫동안 과학 문헌에서 사용되어 왔으며, 이 개념은 다음 조항을 기반으로 합니다.

1. 경제적 위험은 경제 주체의 의도적인 활동의 객관적인 속성입니다.

2. 경제적 위험은 객관적인 이유 때문입니다. 과거와 현재에 대한 불완전한 정보와 미래의 불확실성.

3. 자원, 상품 및 서비스 시장에서 운영되는 제조 기업의 경제적 위험은 항상 어느 정도 존재합니다. 경제적 위험의 수준은 결코 0이 아닙니다.

4. 조치 옵션 중 하나를 선택하기로 결정하는 경우 경제적 위험이 발생합니다.

5. 경제적 위험은 바람직하지 않은 사건의 발전 가능성과 기업의 경제 활동 추구 목표에서 벗어난 것으로 나타납니다.

6. 바람직하지 않은 사건의 전개와 추구하는 경제적 목표로부터의 바람직하지 않은 일탈은 경제 주체의 손실(손상)과 관련이 있습니다.

7. 경제적 위험의 수준은 주관적인 특성입니다. 이 경제적 결정을 내릴 때 위험 요소의 작용(발현)으로 인해 바람직하지 않은 사건의 전개로 인해 발생하는 기업의 피해(평가에 따라)를 반영합니다.

8. 경제적 위험의 수준이 영향을 받을 수 있고 그 가치가 감소될 수 있습니다. 경제적 위험 수준은 특정 한도 내에서 제어할 수 있습니다.

9. 위험의 시작 수준과 최종 수준을 구분할 필요가 있습니다. 계산에 따르면 위험을 줄이기 위한 특별 조치를 개발 및 채택한 후에도 보상되지 않은 상태로 유지되는 최종 위험 수준입니다.

10. 주어진 경제 상황에서 주어진 생산 기업에 대해 의사 결정자가 허용할 수 있는 위험 수준이 있습니다.

11. 위험 방지 조치에 일부 자원(물적, 재정적 등)을 지출함으로써 경제적 위험 수준을 허용 가능한 값으로 줄일 수 있습니다.

12. 특정 관리 옵션의 시작 위험 수준이 무시할 수 있는 경우 이는 이 솔루션 옵션이 신규성 또는 상당한 이점(이점)을 가져오지 않음을 의미할 수 있습니다.

13. 일반적으로 더 높은 수준의 위험은 더 큰 성공에 대한 희망과 관련이 있지만 더 큰 손실(손상)의 위험과도 관련이 있습니다.

14. 독창적이고 검증되지 않은 비즈니스 아이디어의 경제적 위험 수준은 일반적으로 표준적이고 일반적이며 일상적인 솔루션보다 높습니다. 의식적이고 합리적인 조치(위험 관리)는 때때로 이 수준을 허용 가능한 값으로 낮출 수 있습니다.

15. 경제적 위험의 수준은 예를 들어 특정 경제적 위험 요인의 발현으로 인한 바람직하지 않은 과정(UNS)의 실질적인 결과와 하나 또는 이벤트 개발의 또 다른 변형 (방향).

이 개념을 개발하는 동안 적용 대상이 제조 기업의 위험 관리 프로세스 였음에도 불구하고 모든 경제 시스템 관리에 적용될 수 있습니다. 허용 가능한 위험의 개념은 위험 관리의 일반적인 개념 중 하나로 말할 수 있습니다.

허용 가능한 위험의 개념은 경제적 위험 이론의 일반 원칙을 반영합니다. 위험은 행동 선택에 대한 대안의 존재와 관련이 있으며 위험의 존재는 객관적으로 취해진 조치 결과의 불확실성 때문입니다.

동시에 허용 가능한 위험의 개념에는 일반 이론과 구별되는 다음과 같은 여러 중요한 사항이 포함되어 있습니다.

위험 관리는 초기 위험과 최종 위험의 분리를 기반으로 수행되어야 합니다.

위험 수준은 최소로 낮추는 것이 아니라 허용 가능한 수준으로 낮춰야 합니다.

위험 수준 혁신 활동전통적인 활동보다 높은 경향이 있습니다.

따라서 허용 가능한 위험의 개념도 위험을 줄이는 데 목적이 있지만 동시에 합리적인 접근 방식이 취해집니다. 위험 방지 조치의 비용은 가능한 손실의 크기 및 결과 가능성의 척도와 비교됩니다.

허용 가능한 위험 개념의 주요 단점이 가능성은 개념의 틀 내에서 어느 정도 고려되지만(조항 12-13) 위험의 긍정적 실현 가능성을 완전히 사용하는 것을 허용하지 않는다는 사실에 있습니다.

그러나이 개념의 틀 내에서 위험 수준을 계산할 때 위험의 긍정적 인 실현의 경우 이익의 크기와이 이익의 현실성 척도를 고려하지 않아야합니다. 이것은 위험 수준의 계산이 손실에만 관련되는 위의 조항에서 따릅니다. 개념의 틀 내에서 우리는 위험한 결정을 내린 결과 추가 수입을 얻을 가능성을 제공하는 위험의 질적 속성에 대한 질문에 대한 답을 얻지 못합니다.

따라서 위험한 결정을 내리는 것과 관련된 가능한 추가 이점 분석 측면에서 수용 가능한 위험의 개념은 더 발전해야 합니다.

중 하나 가능한 방법그러한 발전은 자원으로서 위험의 개념.

이때 가장 효과적인 위험관리는 긍정적인 위험요인이 통제대상에 미치는 영향을 최대한 많이 활용하고 부정적인 요인이 미치는 영향을 최대한 줄이는 것이다.

시작 위험 수준과 최종 위험 수준의 분리 원칙을 고려합니다. 자원과 같은 위험 표현의 사용은 다음과 같습니다.. 초기 위험 수준이 증가한 솔루션 옵션이 선택되지만 동시에 높은 수준의 위험은 무엇보다도 긍정적인 요인의 상당한 징후로 인해 발생해야 합니다. 시작 수준을 최종 값으로 낮추는 것은 주로 부정적인 요인의 영향을 억제함으로써 달성되어야 합니다. 이 경우 증가한 시작 위험 수준이 정당화됩니다. 대부분의 위험한 결정은 높은 소득으로 이어지지 않을 뿐만 아니라 상당한 손실을 수반한다는 사실은 그러한 결정에서 주로 부정적인 요인의 발현으로 인해 높은 수준의 위험이 발생한다는 사실로 설명됩니다.

자원으로서의 위험 개념은 자원과 같은 위험을 관리하기 위한 최적의 원칙입니다.

리소스와 같은 위험의 주요 기능을 할당합니다.

첫 번째주요 특징은 레벨이 증가하면 추가 혜택, 즉 이 위험은 긍정적인 요소가 복합적으로 존재한다는 특징이 있습니다.

두번째원칙적으로 자원과 같은 위험을 감수하는 것을 피할 수 있다는 것입니다(파국적 위험 및 귀속적 위험과는 대조적으로): 복권에 참여할 수 없으며 고위험 증권, 은행은 대출 담보 요건을 축소하는 등 차용인 구성을 확대하지 않을 수 있습니다. 제삼- 레벨을 올리는 것은 특정 한도까지 효과적입니다. 우리 대화하는 중이 야최적 수준의 존재에 대해. 최적의 위험 수준에 해당하는 결정은 그 결과가 이미 가능한 모든 긍정적 위험 요소의 영향을 받는다는 사실을 특징으로 합니다. 위험 수준의 추가 증가는 추가 요인의 과정에 관여하는 것을 의미하며 그 징후는 독점적으로 부정적이며 이는 비효율적입니다. 따라서 자원과 같은 위험 관리는 최적 수준을 유지하는 것으로 구성되어야 하며, 특히 이 수준에서 의식적으로 증가할 가능성을 의미합니다. 반면에 이 위험 수준이 최적 수준보다 높으면 이를 줄여야 합니다.

자원 유사 위험에는 다음과 같은 특징이 있습니다.

위험 수준의 증가는 긍정적인 효과를 가져옵니다.

원칙적으로 이러한 위험을 받아들이지 않는 것이 가능합니다.

위험 수준의 증가는 특정 한계까지 긍정적인 영향을 미치며, 그 후에 이 수준의 추가 증가는 부정적인 결과만 초래합니다.

리소스와 같은 위험 관리는 특정 최적 수준으로 유지하는 것입니다.

재무 관리 분야에서 자원과 같은 위험 징후는 개념과 관련이 있습니다. 투기 위험, 위험이라고하며 그 결과 음수 및 0과 함께 긍정적 인 결과 (예기치 않은 이익)를 얻을 수 있습니다.

실제 투자와 관련된 대부분의 투자 프로젝트의 경우 프로젝트 전체의 위험은 상당히 광범위한 긍정적 요인으로 특징지어집니다. 특히 이것은 상당한 혁신적 요소가 있는 프로젝트에 적용됩니다. 새로운 생산 기술의 사용 또는 새로운 유형의 제품 생산, 생산 및 마케팅을 조직하는 새로운 시스템 등과 관련이 있습니다. 이러한 프로젝트는 투자 결정에 비해 위험 수준이 높으며 그 목적은 단순히 고정 생산 자산의 처분을 보상합니다. 이러한 프로젝트를 구현하는 동안 투자자가 위험 수준 증가를 의식적으로 수용하는 것은 프로젝트 구현 결정과 동시에 발생합니다. 긍정적인 위험 요소는 투자 프로젝트의 시작 위험 수준을 형성하는 요소의 일부입니다. 자원으로서의 위험 개념의 관점에서 볼 때 투자 프로젝트의 위험 관리의 주요 내용은 부정적인 위험 요소의 영향을 억제하기 위한 활동을 수행하는 것입니다. 그러나 많은 투자 프로젝트에는 프로젝트의 총 위험 요소(별도의 아종)가 있으며 이는 자원과 유사하다고 간주될 수 있습니다. 우선 혁신 및 마케팅 위험이 여기에서 기인할 수 있습니다.

사실, 일반적인 경우에 다른 개념에 비해 한 개념의 장점에 대해 이야기하는 것은 불가능합니다. 위험한 상황에서 손실 - 결정의 가능한 결과 - 위험의 부정적인 실현이 너무 커서 위험 방지 조치의 비용과 비교할 수 없을 때 가장 효과적인 방법은 위험 관리 방법입니다. 위험 최소화의 개념을 기반으로 합니다. 예를 들어 제조 기업 완제품 창고의 화재 위험은 원칙적으로 줄일 수있는 모든 조치를 취하여 최소화해야합니다. 제품 보관시 화재 안전 조치 준수 (전기 배선 점검, 인력 지시 등) .) 창고에 소방 장비 제공 ( 보안 및 화재 경보기, 소화전 접근 등). 회사가 화재 발생 시 제품을 보장할 수 있는 능력이 있는 경우 화재 발생 손실이 예방 조치 비용과 비교할 수 없기 때문에 이 작업도 수행해야 합니다.

따라서 위험 최소화는 최적의 관리 원칙입니다.치명적인 위험, 즉. 부정적으로 실현되는 위험과 부정적인 결과로 인한 손실은 이러한 손실을 방지하기 위해 가능한 조치의 비용을 여러 번 초과합니다.

수용 가능한 위험의 개념은 다음과 관련하여 최적입니다.귀속적으로 부정적 위험, 즉. 그러한 요인의 발현은 부정적인 결과를 초래하지만 치명적인 결과는 아닙니다.

자원으로서 언급된 위험의 개념은 제한된 범위를 가지고 있습니다. 적용 대상은 소위 자원 유사 위험입니다. 자원과 같은 위험의 주요 특징은 수준이 높아짐에 따라 추가 이익(또는 비용 절감)을 얻을 수 있다는 것입니다.

위험이 없는 프로젝트는 없습니다. 프로젝트의 복잡성이 증가하면 관련 위험의 수와 규모가 증가합니다. 우리는 프로젝트 관리에 대해 생각할 때 중간 단계인 위험 평가에 대해 더 많이 생각하지 않고 위험 감소를 달성하기 위한 대응 계획을 개발하는 방법에 대해 생각합니다. 프로젝트 위험 관리에는 고유한 기능이 있으며 이 문서에서 설명합니다.

프로젝트 위험의 개념

프로젝트 활동의 위험 하에서 우리는 결정을 내린 주체가 프로젝트의 계획된 결과 또는 시간적, 정량적 및 비용 추정치가 있는 개별 매개변수를 달성할 기회를 상실하는 가능한 사건을 의미합니다. 위험은 특정 출처 또는 원인으로 특징지어지며 결과가 있습니다. 프로젝트 결과에 영향을 미칩니다. 키워드정의는 다음과 같습니다.

• 개연성;
• 이벤트;
• 주제;
• 해결책;
• 사상자 수.

프로젝트 위험은 항상 불확실성과 관련이 있습니다. 그리고 이와 관련하여 우리는 불확실성의 정도와 그 원인이라는 두 가지 점에 대해 관심을 가져야 합니다. 불확실성은 사용 가능한 정보의 부정확성과 불완전성으로 인해 결정의 결과를 예측할 수 없는 프로젝트 실행이 허용되는 객관적인 조건의 상태로 이해되도록 제안됩니다. 적어도 일부 의미 있는 정보를 사용할 수 있는 위험만 관리할 수 있기 때문에 불확실성의 정도가 중요합니다.

정보가 없으면 그러한 위험을 알 수 없으며 관리 절차를 구현하지 않고 특별 준비금을 마련해야 합니다. 이러한 상황에서 세법의 갑작스러운 변경 위험의 예는 매우 적합합니다. 최소한의 정보가 있는 위협에 대해서는 이미 대응 계획을 수립할 수 있으며 위험 최소화가 가능해집니다. 다음은 확실성의 관점에서 위험 관리의 경계에 대한 작은 다이어그램입니다.

확실한 위치에서 위험 관리의 경계 체계

프로젝트 위험의 세부 사항을 이해하기 위한 다음 요점은 프로젝트 작업이 구현됨에 따라 변경되는 위험 맵의 역동성입니다. 아래 다이어그램에 주목하십시오. 프로젝트 초기에는 위협 가능성이 높지만 잠재적 손실은 낮습니다. 그러나 프로젝트에 대한 모든 작업이 끝나면 손실량이 크게 증가하고 위협 가능성이 줄어 듭니다. 이 기능을 고려할 때 두 가지 결론이 따릅니다.

1. 프로젝트 수행 중에 위험 분석을 여러 번 수행하는 것이 좋습니다. 이 경우 위험 지도가 변환됩니다.
2. 위험 최소화는 개념 개발 단계 또는 프로젝트 문서 개발 시에 가장 최적으로 이루어집니다. 이 옵션은 직접 구현 단계보다 훨씬 저렴합니다.

위험 확률과 손실 규모의 역학 모델

고려하다 작은 예. 프로젝트 초기에 적합하지 않은 고가의 재료로 인해 제품 품질에 대한 위협이 확인된 경우 명세서, 수정과 관련된 비용은 무시할 수 있습니다. 재료 변경으로 인한 프로젝트 계획 변경으로 인해 약간의 지연이 발생합니다. 주문 실행 단계에서 가능한 부정적인 결과가 드러날 경우 피해가 상당할 수 있으며 손실 감소를 달성할 수 없습니다.

프로젝트 위험 관리 개념의 요소

최신 프로젝트 위험 관리 방법론은 대응이 소극적이었던 최근 과거와 달리 식별된 위협 및 위험의 원인과 결과를 처리하기 위한 적극적인 접근 방식을 포함합니다. 위험 관리는 식별, 위험 분석, 위험 사건 발생으로 인해 발생하는 부정적인 결과의 수준을 줄이기 위한 조치 개발을 기반으로 하는 일련의 상호 관련된 프로세스로 이해되어야 합니다. PMBOK는 여섯 가지 위험 관리 프로세스를 식별합니다. 이러한 프로세스의 순서에 대한 시각적 다이어그램이 아래에 나와 있습니다.

PMBOK 프로젝트 위험 관리 프로세스 다이어그램

이러한 관리 유형의 주요 절차는 다음과 같습니다.

• 신분증;
• 등급;
• 대응 계획;
• 모니터링 및 제어.

식별은 식별된 발생 요인, 매개변수 문서화를 기반으로 위험 식별을 의미합니다. 발생 원인에 대한 정성 및 정량 분석, 부정적인 결과의 가능성이 평가 절차를 형성합니다. 식별된 요소에 대한 대응 계획에는 프로젝트의 결과 및 매개 변수에 대한 부정적인 영향을 줄이기 위한 조치 개발이 포함됩니다. 프로젝트 유형의 활동은 역동성, 이벤트의 고유성 및 관련 위험이 특징입니다. 따라서 모니터링 및 제어는 관리 시스템에서 특별한 위치를 차지하며 프로젝트 작업의 전체 수명 주기 동안 수행됩니다. 위험 관리는 다음을 제공합니다.

1. 구현 환경의 불확실성 및 위협에 대한 프로젝트 참가자의 인식, 위험 징후로 인한 소스 및 가능한 부정적인 사건.
2. 확인된 불확실성을 고려하여 설계 문제를 효율적이고 효과적으로 해결할 수 있는 기회를 찾고 확장합니다.
3. 프로젝트 위험을 줄이는 방법 개발.
4. 식별된 위험과 이를 줄이기 위한 일련의 조치를 고려하여 프로젝트 계획을 개선합니다.

프로젝트 위험은 프로젝트 관리자가 관리합니다. 프로젝트 작업의 모든 참가자는 다양한 정도로 이 작업에 참여합니다. 소프트웨어 및 수학적 장치, 전문가 평가 방법, 인터뷰, 토론, 브레인스토밍 등이 사용됩니다. 관리를 시작하기 전에 작업이 해결될 외부 및 내부 조건의 식별을 포함하여 정보 컨텍스트가 형성됩니다. 외부 조건에는 정치, 경제, 법률, 사회, 기술, 환경, 경쟁 및 기타 측면이 포함됩니다. 가능한 내부 조건은 다음과 같습니다.

• 프로젝트 자체의 특성 및 목표
• 회사의 특성, 구조 및 목표
• 기업 표준 및 규정;
• 프로젝트의 자원 지원에 대한 정보.

위험 관리 계획

전체 설계 위험 절차 중 첫 번째 프로세스는 위험 관리 계획입니다. 특정 프로젝트와 관련하여 선택한 방법, 도구 및 관리 조직 수준을 명확히 할 수 있습니다. PMI 연구소는 모든 이해 당사자와의 커뮤니케이션을 위해 이 프로세스에 중요한 역할을 부여합니다. 아래는 PMBOK 가이드에 게시된 기획 프로세스 흐름도입니다.

위험 관리 계획 데이터 흐름도. 출처: PMBOK 핸드북(제5판)

위험 관리 계획은 특정 섹션 세트를 포함하는 문서입니다. 그러한 계획의 상세한 내용의 예를 고려하십시오.

1. 일반 조항.
2. 회사의 주요 특징.
3. 프로젝트의 법적 특성.
4. 목표, 위험 관리 작업.
5. 방법론 섹션. 방법론에는 방법, 분석 및 평가 도구, 프로젝트 위험 관리에 사용하도록 권장되는 정보 소스가 포함됩니다. 방법과 도구는 에 따라 그려집니다.
6. 조직 섹션. 여기에는 계획에서 제공하는 절차의 구현에 대한 책임 설정, 프로젝트 관리의 다른 구성 요소와의 관계 구성과 함께 프로젝트 팀원의 역할 분배가 포함됩니다.
7. 예산 섹션. 위험 관리 예산의 편성 및 집행에 관한 규칙이 포함되어 있습니다.
8. 위험 관리 작업의 시기, 빈도, 기간, 제어 문서의 형식 및 구성을 포함한 규제 섹션.
9. 계측 섹션(추정 및 재계산). 평가 원칙, 매개변수 재계산 규칙 및 기준 척도는 미리 결정되어 제공됩니다. 보조기구정성 및 정량 분석.
10. 위험 임계값. 프로젝트 구현의 중요성과 참신함을 고려하여 프로젝트 및 개별 위협 수준에서 위험 매개 변수의 허용 값이 설정됩니다.
11. 보고 섹션은 이 프로젝트 관리 블록에 대한 보고서 작성, 제출 및 검토를 위한 빈도, 형식, 절차 문제를 다룹니다.
12. 프로젝트 위험 관리의 모니터링 및 문서화 섹션.
13. 위험 관리를 위한 템플릿 섹션.

프로젝트 위험 식별

고려되는 제어 장치의 다음 프로세스는 위험 식별입니다. 구현하는 동안 프로젝트 위험이 식별되고 문서화됩니다. 결과적으로 위험 정도에 따라 순위가 매겨진 위험 목록이 나타납니다. 요소 식별에는 팀 구성원뿐만 아니라 모든 프로젝트 참여자가 포함되어야 합니다. PMBOK 지침에서는 이 프로세스를 다음과 같이 설명합니다.

PMBOK 가이드라인 섹션 11에서 발췌.

식별은 식별된 모든 요인에 대한 연구 결과를 기반으로 합니다. 동시에 모든 요소가 식별되고 관리 대상이 되는 것은 아니라는 사실을 잊어서는 안 됩니다. 프로젝트 계획을 개발하고 개선하는 동안 위협과 위험의 새로운 가능한 원인이 자주 발생합니다. 추세는 프로젝트가 완료될수록 가능한 위험 이벤트의 수가 증가한다는 것입니다. 정성적 식별은 가까이에 있는 상세한 식별의 존재에 달려 있습니다. 유용한 분류 기능 중 하나는 제어 가능성 수준입니다.

통제 가능성에 따른 위험 분류

통제 가능성의 징후를 기반으로 한 프로젝트 위험 분류는 어떤 통제 불가능한 요인에 따라 준비금을 만들어야 하는지를 결정하는 데 유용합니다. 불행하게도 위험의 통제 가능성이 위험 관리의 성공을 보장하지 않는 경우가 많으므로 다른 분할 방법이 중요합니다. 보편적인 분류가 없다는 점은 주목할 가치가 있습니다. 이것은 모든 프로젝트가 독특하고 많은 특정 위험을 동반한다는 사실 때문입니다. 또한 유사한 유형의 위험 사이에 선을 긋기 어려운 경우가 많습니다.

분류의 일반적인 특징은 다음과 같습니다.

• 출처;
• 결과;
• 위협을 줄이는 방법.

첫 번째 표시는 식별 단계에서 정확하게 적극적으로 사용됩니다. 마지막 두 가지는 위험 요인을 분석할 때 유용합니다. 요인의 고유성과 관련하여 프로젝트 위험 유형을 고려하십시오.

1. 로컬 프로젝트의 관점에서 특정 위협. 예를 들어 도입되는 특정 기술과 관련된 위험입니다.
2. 프로젝트 구현 유형의 특정 위협. 건설, 혁신, IT 프로젝트 등의 요소에는 특정 기능이 있습니다.
3. 모든 프로젝트에 대한 일반적인 위험. 계획의 불일치 또는 낮은 수준의 예산 개발의 예를 들 수 있습니다.

식별을 위해 위험 문구의 문해력이 중요하며 출처, 결과 및 위험 자체를 혼동해서는 안됩니다. 문구는 두 부분으로 구성되어야 하며 위험이 발생하는 원인과 위협적인 사건 자체에 대한 표시를 포함해야 합니다. 예를 들어, "불일치로 인한 자금 조달 중단 위험". 언급한 바와 같이 프로젝트 위험의 유형은 종종 주요 원인에 따라 구분됩니다. 다음은 이러한 분류의 가장 일반적인 버전의 예입니다.

소스별 프로젝트 위험 분류

프로젝트 위험 분석 및 평가

위험 분석 및 평가는 식별 과정에서 얻은 정보를 책임 있는 결정을 내릴 수 있는 정보로 변환하기 위해 수행됩니다. 정성 분석 프로세스 중에 확인된 요인으로 인해 발생할 수 있는 부작용에 대한 여러 전문가 평가가 이루어집니다. 정량적 분석 과정에서 위협적인 사건의 발생 확률에 대한 정량적 지표의 값이 결정되고 지정됩니다. 정량 분석은 훨씬 더 힘들지만 더 정확합니다. 입력 데이터의 품질, 고급 수학적 모델의 사용 및 직원의 높은 역량이 필요합니다.

질적 분석 연구가 충분한 상황이 있습니다. 분석 작업의 결과로 프로젝트 관리자는 다음을 수신하려고 합니다.

• 우선 순위가 지정된 위험 목록
• 추가 분석이 필요한 위치 목록
• 프로젝트 전체의 위험도 평가.

부작용 발생 확률과 프로젝트에 미치는 영향 수준에 대한 전문가 추정치가 있습니다. 정성적 분석 프로세스의 주요 출력은 완료된 평가 또는 완료된 위험 맵이 포함된 등급이 매겨진 위험 목록입니다. 확률과 영향은 주어진 값 범위 내에서 범주 그룹으로 나뉩니다. 평가 결과, 확률 값과 영향 수준의 제품 결과가 배치되는 셀에 다양한 특수 매트릭스가 구축됩니다. 얻은 결과는 위협 순위를 매기는 기준이 되는 세그먼트로 나뉩니다. 이러한 우도/영향 매트릭스의 예는 PMBOK 지침에서 찾을 수 있으며 아래에 제시되어 있습니다.

확률 및 영향 매트릭스의 예.

넓은 의미에서 프로젝트 구현 위험은 프로젝트 결과에 영향을 미치는 조건이나 이벤트입니다. 그러한 영향은 긍정적인 효과, "제로" 또는 부정적인 효과를 동반할 수 있습니다. 좁은 의미에서 프로젝트 위험은 손실 및 손상을 수반하는 잠재적으로 불리한 영향으로 정의됩니다. 위험 관련 불확실성의 특성은 내부 및 외부 환경으로 인해 예측할 수 없는 상황 악화 요소로 간주되기 때문입니다.

프로젝트의 가능한 위험 및 그에 대한 대응은 확률 매개 변수, 위험의 크기, 결과의 중요성, 위험 허용 범위, 위험 상황의 경우 준비금(관리 항목 포함)의 가용성에 따라 다릅니다.

프로젝트 위험: 개념 용어집

프로젝트 위험은 프로젝트에 영향을 미치는 사건의 누적 확률의 영향을 나타냅니다. 동시에 이벤트 자체는 이익과 피해를 모두 가져올 수 있으며 불확실성의 정도가 다르고 원인과 결과가 다양합니다 (인건비 변경, 재정적 비용, 실행 계획 실패).

여기서 불확실성은 프로젝트에 직간접적인 영향을 미치는 객관적인 요소의 상태이며 영향의 정도는 부정확성 또는 접근 불가능으로 인해 프로젝트 참여자의 결정 결과를 정확하게 예측할 수 없습니다. 완전한 정보. 따라서 중요한 정보에 접근할 수 있는 위험 그룹만 관리할 수 있습니다.

위험 가능성은 0~100% 범위에서 위협이 발생할 가능성입니다. 극한 값은 위험으로 간주되지 않습니다. 제로 제한은 이벤트의 불가능성을 의미하고 프로젝트에서 100% 보장이 사실로 제공되어야 하기 때문입니다. 매우 중요한 이벤트 높은 학위확률(예: 공급업체가 보장한 가격 인상)은 일반적으로 프로젝트 위험 주제의 맥락에서 고려하지 않는 경우가 많습니다. 확률은 두 가지 유형의 방법으로 결정됩니다.

• 객관적, 유사한 조건에서 얻은 결과의 확률이 이벤트의 빈도를 기반으로 통계적 확실성으로 계산된 경우
• 가능한 연속 또는 결과에 대한 가정에 기반한 주관적이며 여기에서 가정 자체는 의사 결정자의 프로세스 논리에 대한 이해와 대상이 숫자로 나타내는 그의 경험에 기반합니다.

잠재적 비용에 대한 정보가 충분하지 않은 경우(예: 프로젝트 시작 후 예기치 않은 세법 변경이 있는 경우) 이러한 알려지지 않은 위험에 대한 특별 준비금이 설정되고 관리 절차가 구현되지 않습니다. 예상치 못한 이벤트에 대한 예비비는 추가 금액과 추가 시간 모두로 표현될 수 있으며 프로젝트 원가 기준선에 포함되어야 합니다.

변화를 미리 판단할 수 있다면 리스크를 최소화할 수 있는 대응 방안을 마련한다. 일반적으로 위험 관리의 경계는 부분적으로는 정보가 없는 정보 필드(완전한 불확실성)를, 부분적으로는 포괄적인 정보가 있는 완전한 확실성을 가진 필드를 포착합니다. 이러한 경계 내에는 일반 및 특정 불확실성을 구성하는 알려진 요인과 알려지지 않은 요인이 있습니다.

프로젝트에는 의사 결정자가 있기 때문에 위험의 개념은 활동과 연관될 수 있습니다. 여기서 확률은 결정의 결과로 손실과 관련된 바람직하지 않은 결과가 뒤따를 가능성의 크기입니다.

내부 요인 외에도 프로젝트는 외부 요인의 영향을 받습니다.

불확실성이 다르고 프로젝트 참가자와 투자자가 허용하는 정도가 다릅니다. 허용 오차는 여기에서 가능한 위협 구현에 대한 준비 정도로 정의됩니다. 종종 - 특히 가능성이 낮고 위험도가 낮은 조치의 경우 - 프로젝트 참가자는 의식적으로 위험을 수용하고 더 이상 위협을 방지하는 데 노력을 기울이지 않고 그 결과를 제거하는 데 노력을 기울입니다. 수용은 잠재적인 위협에 대한 네 가지 주요 대응 유형 중 하나를 말합니다.

위험 허용 정도는 투자 규모와 신뢰성, 계획된 수익성 수준, 회사 프로젝트의 친숙성, 비즈니스 모델의 복잡성 및 기타 요인에 따라 다릅니다. 비즈니스 모델이 복잡할수록 위험 평가는 더 철저하고 상세해야 합니다. 동시에 회사의 프로젝트의 전형성은 투자된 자금의 양보다 위험도를 평가하는 데 우선 순위가 높은 요소로 간주됩니다. 예를 들어, 건설 소매점소매 네트워크에 포함되는 것은 예산이 많이 드는 프로젝트가 될 수 있지만 이미 입증되고 잘 알려진 기술을 사용하여 구현하는 경우 비용이 적게 들지만 새로운 프로젝트를 구현할 때보다 위험이 낮아집니다. 예를 들어, 같은 회사가 활동을 다시 집중하거나 확장하고 레스토랑을 열기로 결정하면 여기에서 소매업체에게 모든 것이 익숙하지 않기 때문에 다른 수준의 위험에 직면하게 됩니다. 장소 선택 및 경쟁력 있는 가격 형성 원칙에서 그리고 인식할 수 있는 개념과 새로운 공급망의 개발로 끝납니다.

프로젝트의 한 문제 해결에서 다른 문제 해결로 이동함에 따라 위험 유형도 변경될 수 있습니다. 결과적으로 투자 프로젝트의 위험을 프로젝트 중에 여러 번 분석하고 필요에 따라 위험 맵을 변환하는 것이 좋습니다. 그러나 프로젝트 구현의 초기 단계(구상 및 설계 단계)에는 조기 식별 및 준비가 손실을 크게 줄이기 때문에 이는 특히 중요합니다.

프로젝트 위험을 평가하고 관리하기 위한 일련의 활동은 다음 요소를 포함하는 관리 개념으로 표현됩니다.

1. 위험 관리 계획.
2. 위험 식별.
3. 질적 분석.
4. 부량.
5. 대응 계획.
6. 위험 지도 변경 추적 및 제어.

위험 관리에는 먼저 프로젝트 참여자가 프로젝트 구현 환경의 불확실성을 이해한 다음 계획된 결과를 달성할 가능성을 높이는 기회를 확대하고 마지막으로 위험 완화 조치를 포함하는 프로젝트 계획을 마무리하는 작업이 포함됩니다.

위험 관리 단계

PMI는 프로젝트 관리에서 널리 사용되는 PMBok 프레임워크 내에서 위험 관리의 6가지 점진적이고 상호 관련된 단계를 구분합니다.

위험 관리 계획

계획하는 동안 프로세스 구성 전략이 결정되고 상호 작용 규칙이 결정됩니다. 계획은 다음을 통해 이루어집니다.

• 프로젝트 참여자에 대한 프로세스 대중화 및 관계 화합을 통한 관리 환경 형성,
• 약혼 기성 템플릿, 표준, 계획, 주어진 회사의 관례적인 관리 형식,
• 프로젝트 내용에 대한 설명 작성.

동시에 회의는 프로젝트 팀원, 관리자, 리더, 투자 사용 책임자(투자 프로젝트의 위험이 계획된 경우)가 참여하는 주요 프로세스 도구가 됩니다. 계획 결과는 일반 조항 외에 다음을 입력해야 하는 문서입니다.

• 구현 단계별 위험 관리 방법 및 도구,
• 위험 상황 발생 시 프로젝트 참가자의 역할 분배 및 위협 구현,
• 위험의 허용 범위 및 임계값,
• 재 계산 원칙, 투자 프로젝트의 위험이 프로젝트 중에 변경되는 경우,
• 보고 및 문서화를 위한 규칙 및 형식,
• 모니터링 형식.

일반적으로 출력은 위협 발생 및 구현의 경우 모든 사람이 이해할 수 있는 알고리즘이어야 합니다.

신분증

프로젝트 과정에서 위협이 질적 및 양적 변화를 겪을 수 있으므로 위험 식별은 정기적으로 수행됩니다. 식별은 일반적인 프로젝트와 관련된 위험의 상세한 분류가 있을 때 더 효과적입니다. 회사가 새롭고 익숙하지 않은 프로젝트를 수행하는 경우 위험을 간과하지 않도록 분류를 최대한 광범위하게 해야 합니다.

철저한 위험 분류가 없기 때문에 특정 프로젝트에 더 편리한 형식이 가장 많이 사용됩니다. 따라서 위협을 외부 및 내부로 구분하여 제어 수준을 설명하는 위험 제어 가능성 기준에 따른 분류가 보편적이고 대중적입니다. 예를 들어 예측할 수 없고 통제할 수 없는 외부 위험에는 정치적 위험, 자연 재해 및 파괴 행위가 포함됩니다. 사회적, 마케팅, 통화 및 인플레이션 등 부분적으로 통제되고 예측 가능한 봄. 내부 통제 가능 - 기술 및 디자인 등과 관련된 위험 그러나 일반적으로 생성하는 것이 더 편리합니다. 주제별 그룹특정 프로젝트, 특히 회사에 일반적이지 않은 경우.

이를 위해 가능한 모든 전문가 의견이 포함되고 가능한 가장 광범위한 정보가 사용되며 브레인 스토밍 및 Crawford 카드에서 시작하여 유추 방법 및 다이어그램 사용으로 끝나는 알려진 모든 방법이 사용됩니다. 결과는 "위협 소스 + 위협적인 이벤트"의 두 부분으로 설명된 위험의 철저한 계층적 목록이어야 합니다(예: "투자 종료로 인한 자금 조달 중단 위험").

정성적 및 정량적 위험 평가

더 많은 시간이 소요되지만 더 정확한 정량 분석. 위험 실현 확률과 그 결과를 수치로 보여줍니다. 그 덕분에 언제 프로젝트의 수익성이 어떻게 변할지 알 수 있습니다. 양적 변화이 프로젝트에 중요한 위험 목록에서 하나 또는 다른 매개변수. 프로젝트의 현재 모델에 알고리즘을 대체할 때 정량적 분석 덕분에 프로젝트가 어떤 가치에서 수익성이 없게 될지, 어떤 위험 요소가 다른 것보다 더 많은 영향을 미치는지 쉽게 이해할 수 있습니다.

때때로 전문가의 참여와 정보에 입각한 가치 판단을 통해 수행되는 정성적 분석은 위험의 가능성과 프로젝트에 미치는 영향의 정도를 매핑하기에 충분합니다. 분석 부분 뒤의 출력에서 ​​순위 목록이 형성되어야 합니다.

• 우선 순위가 높은 위험,
• 설명이 필요한 위치,
• 프로젝트 전체의 위험도를 평가합니다.

이러한 결과는 위협뿐만 아니라 상황의 불확실성으로 인해 발생하는 유리한 기회를 포함하는 위험 매트릭스의 형태로 시각적으로 제시될 수 있습니다.

프로젝트가 복잡할수록 더 신중하게 평가를 수행해야 하며 정량 분석 ​​방법이 필수적입니다. 가장 많이 사용되는 방법은 다음과 같습니다.

• 확률 이론의 원리와 이전 기간의 통계 데이터에 기반한 확률 분석,
• 주어진 변수의 값 변화에 따른 결과 변화에 따른 민감도 분석,
• 프로젝트 개발 옵션 개발과 비교하여 시나리오 분석,
• 프로젝트 모델 등을 사용한 여러 실험을 포함하는 시뮬레이션 모델링("Monte Carlo")

그 중 일부(예: 시뮬레이션 방법)의 경우 대형 어레이를 처리해야 하므로 특수 소프트웨어를 사용해야 합니다. 난수, 시장의 "예측할 수 없는" 상태를 모방합니다.

대응 방법 계획

응답 방법을 선택할 때 4가지 주요 전략 유형에 따라 안내됩니다.

• Evasion(회피) - 위험 요소 제거.
• 보험(양도) - 위험을 감수하는 제3자의 참여.
• 최소화(감소)는 위협이 실현될 확률의 감소입니다.
• 수용 - 수동적 형태는 위협에 대한 의식적인 준비를 의미하며, 활성 형태- 예상치 못한 경우의 행동 계획에 동의하지만 허용 가능한 상황입니다.

각 방법은 위험 유형에 따라 최적으로 사용할 수 있습니다.

모니터링 및 제어

제어 및 관리 활동은 프로젝트 전반에 걸쳐 수행되어야 합니다. 최종 단계에서 예상치 못한 위험 이벤트의 시작은 초기 단계보다 더 큰 손실을 위협합니다.

모니터링 과정에서 이미 식별된 위험의 값을 수정하고 때로는 새로운 위험을 식별하기도 합니다. 또한 편차 및 추세는 물론 나머지 위험을 충당하는 데 필요한 준비금 상태를 분석합니다.

기업의 경제적 위험 식별: 전통적이고 혁신적인 프로젝트

모든 위험은 유형별로 그룹화되지만 각 프로젝트 관리자 또는 시스템 분석 및 위험 관리 부서의 책임자에게는 활동 맥락에서 관행 및 이전 경험을 기반으로 형성된 가장 심각한 위협 그룹이 있습니다. 예를 들어 생산 관리자는 다음과 관련된 위험을 가장 자주 식별합니다.

• 사고와 사건으로
• 기업의 주요 자금에 해를 끼치는 재산 문제로,
• 완제품 가격 및 원자재 가격에 대한 질문으로,
• 시장 변화(주식 지수, 환율 및 유가 증권 가치의 변화),
• 직장에서 사기꾼과 절도의 행동으로.

일반적으로 무역 기업의 관리자는 주요 항목 목록에 다음을 추가합니다.

• 물류 위험,
• 중재 문제,
• 부정직한 공급업체의 행동과 관련된 위험,
• 도매상으로부터 미수금의 위험(주로 후불로 결제하는 경우).

이미 전형적인 프로젝트를 반복적으로 구현한 경쟁적이고 조직적인 기업에서는 특징적인 위험 및 이를 유발하는 요인의 목록이 매우 빠르게 형성됩니다. 이러한 목록의 가치는 문제의 내용뿐만 아니라 형식도 있다는 사실에 있습니다. 위험에 대한 설명은 이전 프로젝트에서 완성된 명확하고 모호하지 않은 공식을 받아 고려 및 형식을 단순화합니다. 응답의. 목록 외에도 위험 확률 및 가능한 손상 매개 변수에 따라 좌표가 있는 시각적 테이블을 구성하는 것이 좋습니다. 이러한 표에서는 위험 변경의 역학을 추적하는 것이 더 편리합니다.

전통적인 디자인

위험은 특정 조건에서 기존 프로젝트와 비슷하기 때문에 표준화하고 그룹화할 수 있습니다.

1. 제품 소비와 관련된 위험 그룹

이 그룹에서 위험을 생성하는 이유는 다음과 같습니다.

1. 시장에서 독점 소비자의 존재, 그 결과:
   • 가격에 영향을 미치지 못함
   • 창고에 매장량을 유지하기 위한 재정 비용 증가,
   • 계약에 불리한 조항이 도입되었습니다(예: 장기 지불 연기).
2. 산업 기업의 총 용량보다 적은 것으로 밝혀진 시장 용량. 예를 들어 패널 형 주택 건설이 급격히 떨어지고 철근 콘크리트 슬래브에 대한 수요가 생산 기업의 능력보다 적은 포스트 페레스트로이카 시대에 이런 일이 발생했습니다.
3. 제품 관련성 상실. 이 위험의 실현의 예는 하나의 전자 매체가 차례로 관련성을 상실하는 것입니다(첫 번째 - 플로피 디스크, 그 다음 - CD 등).
4. 생산 기술의 변화. 이 위협은 생산 기술을 변경할 때 이전에 생산 체인에 있던 기업 간의 전체 상호 작용 체계를 변경해야 하는 B2B 시장과 관련이 있습니다.

이 그룹의 위험은 시장 모니터링, 판매 시스템 변경 및 새로운 틈새 개발을 통해 최소화할 수 있습니다.

2. 시장 경쟁과 관련된 위험 그룹

두 번째 그룹의 위험은 다음과 같이 분류됩니다.

1. 다음과 관련하여 시장에서 회색 수입품의 상당 부분으로 인해 재정 상황을 위협하는 상황:
   • 물건을 밀반입하는 판매자에 의한 가격 덤핑,
   • 낮은 품질의 모조품으로 인해 유발되는 소비자 충성도 감소는 이러한 종류의 모든 제품에 그림자를 드리웁니다.
2. 대규모 2차 시장 창출:
   • 중고 품목을 새 품목으로 속이려는 시도로 인한 평판 위험,
   • 생산 미달의 위협(예: 1차 시장용 파이프를 생산하는 기업의 지분을 빼앗는 드릴 파이프의 2차 시장).
3. 쉽게 경쟁을 증가시키고 가격에 영향을 미치는 낮은 시장 진입 임계값은 제품이 쉽게 위조될 수 있다는 평판 위협을 가중시킵니다.

이 그룹의 위험은 입법 수준에서 의무의 도입/폐지를 위해 로비를 시도하고, 여러 보호 수준을 사용하여 제품에 레이블을 지정하고, 시장 또는 유통망을 변경하고, 새로운 틈새 시장을 통해 활동을 확장함으로써 최소화할 수 있습니다. 예를 들어 소개함으로써 애프터 서비스그들의 제품).

3. 상품 시장과 관련된 위험 그룹

이 그룹에서 기업은 다음과 같은 요인으로 어려움을 겪을 수 있습니다.

1. 원자재 가격을 부풀리고 계약 조건을 임의로 변경할 수 있는 독점 공급자의 존재. 무엇보다도 이로 인해 창고에 대량의 원자재 재고를 유지해야 하므로 프로젝트 자금 조달이 증가합니다.
2. 원자재 부족으로 인한 가격 상승 및 생산 설비 가동 중단.

원자재 독점기업이 존재하는 상황에서 유사한 원자재를 찾고, 주요 공급업체의 딜러로 방향을 전환하고, 독점기업과 전략적 상호 이익이 되는 동맹을 형성함으로써 위험을 최소화합니다. 원자재가 부족한 상황에서 자체 원자재 기반을 만들어 위험을 최소화하는 것이 효과적입니다. 또한 원재료가 가격이 더 높은 시장으로 이탈하여 부족현상이 발생하는 경우 공급자로부터 동일한 가격으로 원재료를 재구매하는 것이 가능하지만 동시에 완제품 판매 가격.

4. 조직 및 사업 수행과 관련된 위험 그룹

여기에서 발생할 수 있습니다 전선위협이지만 실제로는 대부분 다음 두 가지가 구현됩니다.

1. 상품 판매에 대한 실제 계획은 계획된 것과 다릅니다. 그 이유는 다음과 같습니다.
   • 딜러 및 가격 책정에 대한 통제력 부족,
   • 불충분한 지불 규율,
   • 가격 불균형으로 인한 과잉 재고,
   • 물류 오류.
2. 서로 다른 독립 회사 간의 비즈니스 체인 구분. 그들 각각은 다른 파트너를 찾을 수 있습니다. 예를 들어, 판매 회사와 협력하는 제조 회사는 판매 회사가 더 "흥미로운" 제조업체(공급업체)를 찾으면 제품을 판매할 기회를 잃을 수 있습니다.

여기에서 자체 구현 단위를 만들거나 새로운 파트너를 찾음으로써 위험이 줄어듭니다.

혁신적인 프로젝트의 위험에 대한 세부 사항

에 대한 높은 레벨혁신 활동의 위험은 다음 통계에 의해 표시됩니다. 100개의 벤처 캐피탈 회사 중 10-20%가 파산을 방지합니다. 그러나 높은 위험에는 일반적으로 전통적인 유형의 이익보다 훨씬 높은 혁신적인 프로젝트에 대한 높은 수익률이 수반됩니다. 기업 활동. 이 사실은 혁신을 자극하고 혁신 영역을 활성화합니다.

혁신적인 프로젝트에는 종속성이 있습니다. 프로젝트가 현지화될수록 위험도 높아집니다. 여러 프로젝트가 있고 산업 측면에서 분산되어 있으면 혁신적인 기업가 정신의 성공 확률이 높아집니다. 그리고 성공적인 프로젝트의 이익은 실패한 개발 비용을 충당합니다.

일반적으로 혁신적인 기업가 정신의 위험은 예상되는 인기를 얻지 못할 가능성이 더 높은 새로운 제품, 서비스 및 기술의 창출로 인해 발생하며 경영 혁신은 기대한 효과를 가져오지 않을 것입니다.

다음과 같은 상황에서 혁신 위험이 발생할 수 있습니다.

1. 더 저렴한 생산 방법(또는 서비스)의 도입으로 인해 기술 고유성이 상실된 경우.
2. 요구되는 수준의 제품 또는 서비스 품질을 제공할 수 없는 오래된 장비를 사용하여 새로운 제품을 만드는 경우.
3. 수요의 관련성이 감소하는 경우(예: 패션 패스).

이를 바탕으로 혁신적인 기업가 정신에 대한 일반적인 위협은 다음과 같습니다.

• 잘못된 프로젝트 선택,
• 프로젝트에 충분한 자금을 제공하지 못한 경우,
• 혁신의 특정 복잡성으로 인한 비즈니스 계약 미이행,
• "원시" 제품을 개선하기 위한 예상치 못한 비용,
• 혁신을 구현하는 능력 부족과 관련된 인력 문제,
• 독창성과 "특수 기술"의 지위 상실,
• 재산권 침해,
• 마케팅 위험의 전체 복합체.

러시아 연방 법률은 기업가적 위험의 개념을 제공하여 혁신적인 기업가적 프로젝트에 위험 감소 방법을 적용할 수 있도록 합니다. 즉, 위험을 보장하고 신중하게 자금을 확보하며 프로젝트를 다양화할 수 있습니다.

• 위험 보험.참가자 자신이 프로젝트 실행을 보장할 수 없는 경우 특정 위험을 보험 회사에 이전합니다. 해외에서는 투자 프로젝트와 관련하여 완전 보험이 사용됩니다. 러시아 보험 관행은 당분간 프로젝트의 개별 구성 요소(장비, 인력, 부동산 등)에 대한 보험을 허용합니다.
• 자금 예약. 프로젝트 비용에 영향을 미치는 잠재적 위험과 위반을 극복하는 데 필요한 자금의 양 사이의 관계를 설정합니다. 예비 값은 스윙 값보다 크거나 같아야 합니다. 예를 들어 러시아 관행에서 러시아 계약자의 작업 기간 비용은 비용의 20%를 추가한 것으로 가정합니다.
• 다각화.프로젝트 참가자 간의 위험 분배.

위험을 최소화하면 필연적으로 프로젝트 비용이 증가하지만 동시에 프로젝트 수익도 증가합니다.

정의에 따르면 투자 프로젝트는 분석가가 확실하게 예측할 수 없는 미래를 의미합니다. 따라서 프로젝트 분석은 위험과 불확실성을 고려하여 수행되어야 합니다.

불확실성은 관련 비용 및 결과를 포함하여 프로젝트 구현 조건에 대한 정보의 불완전성과 부정확성으로 이해됩니다.

프로젝트 실행 중에 발생하는 불리한 상황 및 결과의 가능성과 관련된 불확실성은 위험 개념으로 특징지어집니다.

위험 분류:

1 예측할 수 없는 외부 위험:

1.1 예상치 못한 정부 규제;

1.2 자연 재해: 홍수, 지진, 폭풍

1.3 범죄: 기물 파손, 사보타주, 테러, 공갈;

1.4 예측할 수 없는 외부 효과: 환경적, 사회적

1.5 실패: 프로젝트 목표 설정 오류로 인해 계약자의 파산으로 인한 자금 조달.

2 예측 가능한 외부 위험:

2.1 시장 위험

2.2 운영 위험

2.3 허용할 수 없는 환경 영향

2.4. 부정적인 사회적 결과;

2.5. 환율 변동;

2.6. 상쇄 인플레이션;

2.7. 과세.

3. 내부 기술 위험:

3.1 작업 계획 중단

3.2 비용 초과;

4. 기술적 위험:

4.1. 기술변화;

4.2 생산 품질 및 생산성 저하

4.3 문서 준비 오류.

5 법적 위험:

5.1 특허, 라이선스 부족, 계약 불이행

5.2 시련프로젝트에 참여하지 않는 파트너와

5.3 기타 특별한 상황.

6 보장된 위험.

위와 관련하여 AOZT "Shveya"에서 투자 프로젝트를 구현하는 동안 주요 작업 중 하나는 가장 중요하고 무엇보다도 불확실한 위험 목록을 작성하는 것입니다(표 12).

표 12 - CJSC "Shveya"에서 프로젝트를 구현하는 동안의 위험 목록

프로젝트 위험	수익에 부정적인 영향
재정적 및 경제적 위험
제품 수요의 변동성	가격 상승으로 수요 감소
증세	순이익 감소
국내외 시장에서 경쟁사로부터의 생산량 증가	판매량 감소 또는 가격 인하
국내 시장에서 소비자의 부실	판매량 감소, 이익 감소
원자재 및 재료 가격 상승	가격 상승으로 인한 이익 감소
기술적 위험
원료 및 재료의 품질 불안정	장비 전환으로 인한 생산량 감소, 품질 저하

프로젝트 수행의 위험 관리 방법

위험 관리는 위험 사건 발생의 긍정적인 결과를 최대화하고 부정적인 결과를 최소화하는 것을 포함하는 위험 식별, 분석 및 의사 결정과 관련된 프로세스입니다. 프로젝트 위험 관리 프로세스에는 일반적으로 다음 절차가 포함됩니다.

위험 관리 계획 - 프로젝트 위험 관리를 위한 접근 방식 및 계획 활동 선택.

위험 식별 - 프로젝트에 영향을 줄 수 있는 위험 식별 및 특성 문서화.

정성적 위험 평가 - 프로젝트의 성공에 미치는 영향을 결정하기 위해 위험 및 발생 조건에 대한 정성적 분석.

정량화 - 발생 가능성과 프로젝트에 대한 위험 결과의 영향에 대한 정량적 분석.

위험 대응 계획 - 위험 사건의 부정적인 결과를 완화하고 가능한 이점을 활용하기 위한 절차 및 방법 결정.

위험 모니터링 및 제어 - 위험 모니터링, 남아 있는 위험 식별, 프로젝트의 위험 관리 계획 구현 및 위험 완화 조치의 효과 평가.

이러한 모든 절차는 다른 절차뿐만 아니라 서로 상호 작용합니다. 각 절차는 모든 프로젝트에서 적어도 한 번은 수행됩니다.

1 위험 관리 계획.

위험 관리 계획 - 특정 프로젝트에 대한 위험 관리를 적용하고 계획하기 위한 의사 결정 프로세스입니다. 이 프로세스에는 조직에 대한 결정, 프로젝트 위험 관리 절차의 직원 배치, 선호하는 방법론 선택, 위험 식별을 위한 데이터 소스, 상황 분석을 위한 시간 프레임이 포함될 수 있습니다. 위험의 수준과 유형 및 조직에 대한 프로젝트의 중요성에 따라 적절한 위험 관리를 계획하는 것이 중요합니다.

2 위험 식별.

위험 식별은 프로젝트에 영향을 미칠 수 있는 위험을 결정하고 해당 위험의 특성을 문서화합니다. 위험 식별은 프로젝트 수명 동안 정기적으로 수행되지 않으면 효과적이지 않습니다.

위험 식별에는 프로젝트 관리자, 고객, 사용자, 독립 전문가 등 가능한 한 많은 참가자가 참여해야 합니다.

3 정성적 위험 평가.

정성적 위험 평가 - 위험 식별 및 신속한 대응이 필요한 위험 식별에 대한 정성적 분석을 제공하는 프로세스입니다. 이 위험 평가는 위험의 중요성을 결정하고 대응 방법을 선택합니다. 함께 제공되는 정보를 사용하면 다양한 위험 범주의 우선 순위를 쉽게 지정할 수 있습니다.

정성적 위험 평가는 위험 발생 조건을 평가하고 표준 방법 및 수단으로 프로젝트에 미치는 영향을 결정하는 것입니다.

이러한 도구를 사용하면 프로젝트에서 자주 발생하는 불확실성을 부분적으로 피할 수 있습니다. 프로젝트의 수명 주기 동안 위험에 대한 지속적인 재평가가 있어야 합니다.

4 정량적 위험 평가.

정량적 위험 평가는 위험 발생 확률과 위험 결과가 프로젝트에 미치는 영향을 결정하여 프로젝트 관리 팀이 올바른 결정을 내리고 불확실성을 피하는 데 도움이 됩니다. 정량적 위험 평가를 통해 다음을 결정할 수 있습니다.

프로젝트의 최종 목표 달성 가능성

프로젝트에 대한 위험의 영향 정도와 필요할 수 있는 예상치 못한 비용 및 재료의 양

즉각적인 대응과 더 많은 관심이 필요한 위험과 프로젝트에 미치는 결과의 영향

실제 비용, 예상 완료 날짜.

정량적 위험 평가에는 종종 정성적 평가가 수반되며 위험 식별 프로세스도 필요합니다. 정량적 및 정량적 위험 평가는 사용 가능한 시간과 예산, 정량적 또는 정성적 위험 평가의 필요성에 따라 별도로 또는 함께 사용할 수 있습니다.

5 위험 대응 계획.

위험 대응 계획은 프로젝트에 대한 위험의 부정적인 영향을 줄이기 위한 방법과 기술의 개발입니다. 위험에 노출되지 않도록 프로젝트를 효과적으로 보호하는 책임을 집니다. 계획에는 각 위험을 식별하고 분류하는 것이 포함됩니다. 대응 설계의 효과는 위험이 프로젝트에 미치는 영향이 긍정적인지 부정적인지 직접 결정합니다.

대응 계획 전략은 위험 유형, 자원의 비용 효율성 및 시간 척도에 적합해야 합니다. 회의 중에 논의된 문제는 프로젝트의 각 단계에서 작업에 적합해야 하며 프로젝트 관리 팀의 모든 구성원이 동의해야 합니다. 일반적으로 위험 대응 전략에는 몇 가지 옵션이 필요합니다.

모니터링 및 제어

모니터링 및 제어는 위험 식별에 이어 잔여 위험을 결정하고 위험 감소를 고려하여 위험 계획의 구현을 보장하고 그 효과를 평가합니다. 계획 실행 조건의 실행과 관련된 위험 지표가 기록됩니다. 모니터링 및 제어는 프로젝트 구현 프로세스를 수반합니다.

프로젝트 실행의 품질 관리는 위험 발생을 방지하기 위해 효과적인 의사 결정을 내리는 데 도움이 되는 정보를 제공합니다. 모든 프로젝트 관리자 간의 커뮤니케이션은 프로젝트 구현에 대한 완전한 정보를 제공하는 데 필요합니다.

모니터링 및 제어의 목적은 다음을 확인하는 것입니다.

계획에 따라 위험 대응 시스템이 구현되었습니다.

대응이 충분히 효과적입니까 아니면 변경이 필요합니까?

위험이 이전 값에서 변경되었습니다.

위험 영향의 시작

필요한 조치가 취해졌습니다.

위험의 영향은 계획된 것으로 밝혀졌거나 우발적인 결과였습니다.

제어에는 대체 전략 선택, 조정 채택, 기준선 달성을 위한 프로젝트 재계획이 수반될 수 있습니다. 프로젝트 관리자와 위험 그룹 간에 지속적인 상호 작용이 있어야 하며 모든 변경 사항과 현상을 기록해야 합니다. 프로젝트 진행 보고서는 정기적으로 생성되어야 합니다.

경영리스크의 정량분석 방법에 대해 설명한다.

프로젝트 재무 관리는 회계와 다른 목적을 가지고 있으며 비용 예측인 반면 회계는 항상 이미 발생한 비용을 살펴봅니다.

필수 속성으로서 주체의 활동 과정에서 위험의 존재는 객관적인 경제법입니다. 조건에서 시장 경제위험의 영향을 고려하지 않고 프로젝트를 관리하는 것은 불가능합니다. 효과적인 관리그 존재를 인식하는 것뿐만 아니라 특정 위험을 올바르게 식별하는 것도 필요합니다.

위험 관리는 사업체에 영향을 미치는 프로세스로, 가능한 가장 광범위한 위험, 합리적인 수용 및 사업체에 미치는 영향의 정도를 가능한 한 최소 한도까지 낮추는 것뿐만 아니라 특정 유형의 위험을 구현하는 경우 이 엔터티의 행동에 대한 전략.

위험 관리 프로세스의 기본 원칙:

1. 위험 발생 가능성이 있는 영역을 가장 완벽하게 포괄하고자 하는 욕구를 제공하는 최대화 원칙, 즉 이 원칙은 불확실성의 정도를 최소화합니다.

2. 최소화 원칙 - 관리자가 먼저 프로젝트에 미치는 영향의 정도를 최소화하려고 함을 의미합니다.

3. 대응 적정성의 원칙은 프로젝트 팀은 위험의 실현과 발생 가능성에 표현되는 모든 변화, 즉 그것이 현실이 되는 경우에 적절하고 신속하게 대응해야 한다는 것입니다. .

4. 수용의 원칙 - 위험이 정당한 경우에만 관리자가 수용할 수 있습니다.

위험 관리 프로세스를 위해 관리자는 특정 문제 및 해당 상황의 출현을 예측하는 것이 필요합니다. 예보는 물체의 미래 상태, 대안적 방법 및 존재 조건에 대한 과학적 기반 판단으로 이해됩니다. 예측 관리 결정은 계획과 가장 밀접한 관련이 있습니다.

위험 관리 프로세스의 실질적인 중요성에 따라 이 프로세스의 단계 순서를 결정합니다.

정보 및 분석 단계를 통해 관리 장치가 구현시 영향을 미칠 수 있는지 여부에 관계없이 전체 위험 집합의 발생을 평가할 수 있습니다.

식별 단계 - 관리 활동 및 프로젝트 전문화의 특성을 고려하여 가능한 위험의 모든 매개 변수가 설정됩니다.

스테이지 복잡한 분석- 프로젝트에 미치는 영향의 수준과 정도를 계산하여 완전한 위험 분석이 이루어집니다.

위험 감소 - 행동 계획. 위험에 대한 시기적절하고 고품질의 보호 방법과 이를 구현하기 위한 특정 메커니즘 개발에 대한 검색이 있습니다. 예방 및 위험 실현을 위한 행동 계획.

가능하거나 발생하는 상황의 통제. 위의 모든 사항을 수행한 후 특정 단계에서 대응하기 위해서는 상황을 제어해야 합니다.

위험 발생 시 조치 프로그램의 구현.

미래에 대한 분석, 일반화, 결론 및 제안.

다음과 같은 위험 평가 방법이 있습니다.

1. 위험의 중요성 평가.

2. 위험성 평가의 통계적 방법.

3. 프로젝트의 지속 가능성(민감도) 분석.

4. 사적 위험의 방법.