hjem › Chassis › Å nå organisasjonens mål: betingelser, strategier og metoder. Handlingsplan for å nå organisatoriske mål

Å nå organisasjonens mål: betingelser, strategier og metoder. Handlingsplan for å nå organisatoriske mål

Hvis oppdraget setter generelle retningslinjer, instruksjoner for hvordan organisasjonen fungerer, uttrykker meningen med dens eksistens, så er den spesifikke slutttilstanden som organisasjonen streber etter i hvert øyeblikk av tid, fast i form av dens mål. Med andre ord,

Strategiske mål - spesifikke resultater og prestasjoner, fordelt over tid, som er nødvendige for gjennomføringen formulert i oppdraget.

Mål er en spesifikk tilstand av individuelle egenskaper ved organisasjonen, hvis oppnåelse er ønskelig for den og som dens aktiviteter er rettet mot.

Betydningen av mål for en organisasjon kan ikke overvurderes.

Målene er utgangspunktet for planlegging av aktiviteter, målene ligger til grunn for konstruksjonen av organisasjonsrelasjoner, motivasjonssystemet som brukes i organisasjonen er basert på målene, og til slutt er målene utgangspunktet i prosessen med å overvåke og evaluere resultatene. av arbeidet til den enkelte ansatte, avdelinger og organisasjonen som helhet.

Avhengig av hvor lang tid det tar å nå dem, er målene delt inn i langsiktig Og kortsiktig.

I prinsippet er inndelingen av mål i disse to typene basert på tidsperioden knyttet til varigheten av produksjonssyklusen.

Målene, som forventes nådd ved slutten av produksjonssyklusen, er langsiktige. Det følger at i ulike bransjer bør det være ulike tidsperioder for å nå langsiktige mål. Men i praksis regnes mål som oppnås innen ett til to år vanligvis som kortsiktige, og følgelig anses mål som nås på tre til fem år som langsiktige.

Inndelingen av mål i langsiktig og kortsiktig er av grunnleggende betydning, siden disse målene er vesentlig forskjellige i innhold. Kortsiktige mål kjennetegnes av en mye større spesifikasjon og detaljer (hvem, hva og når skal utføre) enn langsiktige. Noen ganger, hvis behovet oppstår, settes det også delmål mellom langsiktige og kortsiktige mål, som kalles mellomlang sikt.

Målkrav

Mål er avgjørende for vellykket drift og langsiktig overlevelse av en organisasjon. Men hvis målene er feil eller dårlig definert, kan dette føre til svært alvorlige negative konsekvenser for organisasjonen.

Formålet med organisasjonen er dens fremtidige ønskede tilstand, motivet for de ansattes atferd og handlinger. I motsetning til oppdraget uttrykker målene mer spesifikke retninger for virksomheten.

Doran laget SMART MÅL-sjekklisten (se tabell 2.1) som er svært nyttig for å sette mål.

Tabell 2.1 - KARAKTERISTIKK FOR MÅL

Målene for hvert nivå gjenspeiler det overordnede målet, og jo lavere nivå, jo mer detaljerte mål.

Organisasjonens mål er formulert og etablert på grunnlag av det overordnede oppdraget og visse verdier og mål som toppledelsen ledes av. For å virkelig bidra til en organisasjons suksess, må mål ha en rekke egenskaper.

Først bør mål være spesifikke og målbare. Ved å uttrykke sine mål i spesifikke, målbare termer, skaper ledelsen en klar baseline for fremtidige beslutninger og fremgang. Det vil være lettere å fastslå hvor godt organisasjonen jobber for å nå sine mål.

For det andre må målene være tidsorientert. Ikke bare må organisasjonen spesifisere nøyaktig hva organisasjonen ønsker å oppnå, men også når resultatet skal oppnås. Mål settes vanligvis for lange eller korte tidsperioder. Langsiktig mål, har en planleggingshorisont på omtrent fem år, noen ganger mer for teknologisk avanserte bedrifter. Det kortsiktige målet representerer i de fleste tilfeller en av planene til organisasjonen, som bør fullføres innen et år. Middels langsiktige mål har en planleggingshorisont på ett til fem år.

For det tredje bør målene være oppnåeligå tjene til å forbedre effektiviteten i organisasjonen. Å sette et mål som senker en organisasjons evner på grunn av mangel på ressurser eller eksterne faktorer kan være katastrofalt. Hvis målene er uoppnåelige, vil de ansattes ønske om å lykkes blokkeres og motivasjonen svekkes. Siden det er vanlig i hverdagen å knytte belønninger og forfremmelser til måloppnåelse, kan uoppnåelige mål gjøre midlene som brukes i en organisasjon for å motivere ansatte mindre effektive.

For det fjerde, å være effektiv, må organisasjonens flere mål være gjensidig støttende, dvs. handlinger og beslutninger som er nødvendige for å nå ett mål, bør ikke forstyrre oppnåelsen av andre mål.

Målsetting retninger

Avhengig av spesifikasjonene til bransjen, egenskapene til miljøtilstanden, arten og innholdet i oppdraget, setter hver organisasjon sine egne mål, som er spesielle både når det gjelder et sett med organisasjonsparametere, den ønskede tilstanden som fungerer som målene for organisasjonen, og i den kvantitative vurderingen av disse parameterne.

Mål vil bare være en meningsfull del av den strategiske planleggings- og ledelsesprosessen hvis toppledelsen setter dem riktig, for så å kommunisere dem til alle i organisasjonen og oppmuntrer til implementering. Den strategiske planleggings- og ledelsesprosessen vil være vellykket i den grad toppledelsen er involvert i formuleringen av mål, og i hvilken grad disse målene reflekterer ledelsens verdier og bedriftens reelle evner.

Nøkkelrom for å definere organisatoriske mål er presentert i tabell 9.1.

Strategiske planleggere har kommet til enighet om at økonomiske mål er det viktigste. Profit inntar en ledende posisjon i hierarkiet av mål for en kommersiell organisasjon.

Mål oppnås alltid under visse begrensninger, som kan settes av organisasjonen selv og handle utenfra.

Interne begrensninger kan være firmaets prinsipper, kostnadsnivå, produksjonskapasitet, økonomiske ressurser, markedsstatus, ledelseskapasitet, etc.

Eksterne begrensninger kan være lovgivningsnormer, inflasjon, konkurrenter, endringer i den økonomiske situasjonen og inntektsnivået til befolkningen, den økonomiske tilstanden til hovedpartnerne og skyldnere, etc.

Til tross for at det er situasjonsbestemt når det gjelder å fastsette et sett med mål, er det fire områder der organisasjoner setter sine mål:

1) organisasjonens inntekt;

2) arbeid med kunder;

3) ansattes behov og velferd;

4) samfunnsansvar.

Som man kan se, er disse fire områdene knyttet til interessene til alle enheter som påvirker virksomheten til organisasjonen, som ble diskutert tidligere da man diskuterte organisasjonens oppdrag.

De vanligste områdene det settes mål for i næringsorganisasjoner er som følger.

1. I inntektsområdet:

Lønnsomhet gjenspeiles i indikatorer som fortjenestemargin, lønnsomhet, fortjeneste per aksje, etc.;

Markedsposisjon, beskrevet av indikatorer som markedsandel, salgsvolum, markedsandel i forhold til en konkurrent, andelen enkeltprodukter i totalt salg, etc.;

Produktivitet, uttrykt i kostnader per produksjonsenhet, materialforbruk, i avkastning per enhet produksjonskapasitet, volumet av produkter produsert per tidsenhet, etc.;

Finansielle ressurser, beskrevet av indikatorer som karakteriserer kapitalstrukturen, bevegelsen av penger i organisasjonen, verdien arbeidskapital og så videre.;

Kapasiteten til organisasjonen, uttrykt i form av målindikatorer angående størrelsen på kapasiteten som brukes, antall utstyrsdeler, etc.;

Utvikling, produksjon av et produkt og oppdatering av teknologi, beskrevet i form av slike indikatorer som mengden av kostnader for gjennomføring av forskningsprosjekter, tidspunktet for introduksjonen av nytt utstyr, tidspunktet og volumet av produktproduksjonen, tidspunktet for å bringe et nytt produkt på markedet, kvaliteten på produktet osv.

2. I arbeidsfeltet med kunder:

Kundeservice uttrykt i form av hastighet på kundeservice, antall klager fra kunder, etc.

3. I arbeidsfeltet med ansatte:

Endringer i organisasjonen og ledelsen, reflektert i indikatorer som setter mål for tidspunktet for organisatoriske endringer, etc.;

Menneskelige ressurser, beskrevet ved hjelp av indikatorer som gjenspeiler antall arbeidsfravær, personalskifte, opplæring av ansatte mv.

4. Innenfor samfunnsansvar:

Å gi bistand til samfunnet, beskrevet av slike indikatorer som mengden veldedighet, tidspunktet for veldedighetsarrangementer, etc.

Hovedideen og gründerfilosofien er nødvendig for å etablere de strategiske målene til eierne av organisasjonen, dens ledere, ansatte, samt for å vinne tilliten til kunder og andre interessenter slik at det ikke oppstår interessekonflikter. Riktig definisjon av mål er en global forutsetning for vellykket utvikling av en ledelsesstrategi på ethvert nivå.

Ikke bare budskapet, gründerfilosofien og hovedideen brukes til å danne strategiske mål. Ekstremt viktige informasjonskilder er data om det interne og eksterne miljøet, forventet markedsdynamikk, konkurranse og andre faktorer (se figur 2.2).

Figur 2.2 - Prosessen med å formulere og overvåke strategiske mål

Hierarki av mål ("måltre")

I enhver stor organisasjon som har flere ulike strukturelle enheter og flere ledelsesnivåer, utvikler det seg hierarki av mål, som er en dekomponering av mål mer enn høy level til et lavere nivåmål. Spesifikasjonene til den hierarkiske konstruksjonen av mål i organisasjonen skyldes det faktum at:

Mål på høyere nivå er alltid bredere og har en lengre tidsramme å oppnå;

Mål på lavere nivå fungerer som et slags middel for å oppnå mål på høyere nivå.

For eksempel er kortsiktige mål utledet fra langsiktige, de er konkretiserte og detaljerte, "underordnet" dem og bestemmer organisasjonens aktiviteter på kort sikt. Kortsiktige mål setter så å si milepæler på veien mot å nå langsiktige mål. Det er gjennom å nå kortsiktige mål at organisasjonen beveger seg steg for steg mot å nå sine langsiktige mål.

Basert på et stort antall bedriftsmål, deres individuelle natur og komplekse relasjoner, brukes en spesiell modell for å analysere dem - måltremodellen.

For å bygge en slik modell bør målsetninger bestå av følgende elementer:

Omfanget av målet (i hvilken grad skal målet nås?);

Måltidsfrist (Hvor lang tid tar det å nå målet?).

Målstruktureringsmetoden sørger for kvantitative og kvalitativ beskrivelse, tidsfrister for å oppnå og analysere hierarkisk distribuerte sammenhengende og gjensidig avhengige mål strategisk ledelse.

Strukturerte mål presenteres ofte grafisk i form av et "tre" av mål, som viser koblingene mellom dem og midlene for å oppnå dem.

Konstruksjonen av et slikt "tre" utføres på grunnlag av deduktiv logikk ved bruk av heuristiske prosedyrer. Den består av mål på flere nivåer: generell mål - hovedmål (delmål på 1. nivå) - mål på 2. nivå - delmål på 3. nivå, og så videre opp til det nødvendige nivået.

For å oppnå det generelle målet er det nødvendig å realisere hovedmålene (i hovedsak fungerer disse målene som et middel i forhold til det høyere målet); for å oppnå hvert av hovedmålene, er det nødvendig å implementere henholdsvis deres mer spesifikke mål på 2. nivå, etc.

Vanligvis brukes prosedyrer for klassifisering, dekomponering og rangering for å bygge et "tre" av mål. Hvert delmål bør være preget av en koeffisient av relativ betydning. Summen av disse koeffisientene for delmål til ett mål skal være lik ett.

Hvert nivå av mål (delmål) bør dannes i henhold til et visst tegn på dekomponeringen av prosessen for å oppnå dem, og ethvert mål (delmål) bør fortrinnsvis tilskrives en organisatorisk separat enhet eller utfører.

Målhierarkiet spiller en veldig viktig rolle, da det etablerer "tilkoblingen" til organisasjonen og sikrer orienteringen av aktivitetene til alle avdelinger mot å nå målene for det øvre nivået. Hvis hierarkiet av mål er bygget riktig, gir hver avdeling, når de oppnår sine mål, det nødvendige bidraget til å oppnå målene til organisasjonen som helhet.

Avslutningsvis kan de viktigste forskjellene mellom organisasjonens oppdrag og mål bemerkes (tabell 9.2).

Målene som settes skal ha status som lov for organisasjonen, for alle dens divisjoner og for alle medlemmer. Uforanderlighet følger imidlertid ikke av kravet om obligatoriske mål. Det ble allerede nevnt tidligere at målene kan endres på grunn av dynamikken i miljøet. Det er mulig å nærme seg problemet med å endre mål på følgende måte: mål justeres når omstendighetene krever det. I dette tilfellet er prosessen med å endre mål rent situasjonsbestemt.

Men en annen tilnærming er mulig. Mange organisasjoner gjennomfører en systematisk, proaktiv målendring. Med denne tilnærmingen setter organisasjonen langsiktige mål. Basert på disse langsiktige målene utvikles detaljerte kortsiktige mål (vanligvis årlige). Når disse målene er oppnådd, utvikles nye langsiktige mål. Samtidig tar de hensyn til endringene som skjer i miljøet, og de endringene som skjer i settet og nivået på krav som stilles i forhold til organisasjonen av påvirkningssubjektene. På grunnlag av nye langsiktige mål fastsettes kortsiktige mål, når de nås, utvikles nye langsiktige mål igjen. Med denne tilnærmingen oppnås ikke langsiktige mål, da de endres regelmessig. Imidlertid er det alltid en langsiktig målorientering i aktivitetene til organisasjonen, og kurset justeres jevnlig under hensyntagen til nye omstendigheter og muligheter.

Et av de viktigste punktene som bestemmer prosessen med å sette mål i organisasjonen er graden av delegering av beslutningsmakt på mål til de lavere nivåene i organisasjonen. Som kjennskap til ekte praksis viser, er prosessen med å sette mål inn ulike organisasjoner går annerledes. I noen organisasjoner er målsettingen helt eller i stor grad sentralisert, mens det i andre organisasjoner kan være fullstendig eller nesten fullstendig desentralisering. Det er organisasjoner der målsettingsprosessen ligger mellom full sentralisering og full desentralisering.

Hver av disse tilnærmingene har sine egne detaljer, fordeler og ulemper. Så, i tilfelle fullstendig sentralisering i å sette mål, bestemmes alle mål av det høyeste nivået av ledelse i organisasjonen. Med denne tilnærmingen er alle mål underlagt en enkelt orientering. Og dette er en klar fordel. Samtidig har denne tilnærmingen betydelige ulemper. Så essensen av en av disse manglene er at på lavere nivåer av organisasjoner kan det være avvisning av disse målene og til og med motstand mot oppnåelse av dem.

I tilfelle av desentralisering, i prosessen med å sette mål, deltar de øverste og lavere nivåene i organisasjonen. Det er to ordninger for desentralisert målsetting. I den ene er målsettingsprosessen ovenfra og ned. Dekomponeringen av mål skjer som følger: hvert av de lavere nivåene i organisasjonen bestemmer sine mål basert på hvilke mål som ble satt for et høyere nivå. Den andre ordningen antyder at målsettingsprosessen fortsetter fra bunnen og opp. I dette tilfellet setter de nedre leddene mål for seg selv, som tjener som grunnlag for å sette mål for et påfølgende, høyere nivå.

Som man kan se, er forskjellige tilnærminger til å sette mål betydelig forskjellig. Det er imidlertid vanlig at den avgjørende rollen i alle saker skal tilhøre toppledelsen.

Strategiske mål

Skillet mellom mål og mål er basert på hvilket nivå de opererer på i organisasjonen. Oppgaver er også relevante for individuelle divisjoner i organisasjonen eller dens grener.

Det er også mulig tilstedeværelsen av oppgaver i målene, men på avdelingsnivå, hvis de er inkludert i prosessen med å nå målene. I dette tilfellet er oppgavene en omformulering av de generelle målene, i den delen av oppnåelsen som er tildelt individuelle avdelinger (for eksempel kan selskapets mål om å få en viss prosentandel av salgsveksten omformuleres som spesifikke oppgaver for produksjonen avdeling, markedsavdeling, transportavdeling, finanstjeneste osv.) d.).

Mål er mer kortsiktige enn mål, da de er knyttet til planlegging av pågående aktiviteter. Dette fører ofte til at oppgavene iboende er flere, da de er operative og kan variere avhengig av selskapets retning.

Målet og hovedmålene gir bakgrunnen for de foreslåtte strategiene, samt kriteriene som de evalueres etter.

Nøkkelmål fastsetter hva organisasjonen har til hensikt å oppnå på mellomlang og lang sikt for å nå målet.

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

Lignende dokumenter

Organisasjonens mål og deres klassifisering. Egenskaper til mål og krav til dem. Prosessen med å sette, utvikle og dekomponere mål. Stadier for å styre oppnåelse av mål. Utvikling av mål og rekkefølgen av deres oppnåelse (som eksempel på ANO Training and Consulting Center).

avhandling, lagt til 30.10.2010

Utvikling av oppdraget til organisasjonen som en integrert del av strategisk ledelse. Bestemme avhengigheten av mål på det valgte oppdraget. Gruppering (klassifisering) av organisasjonens mål etter ulike kriterier. Analyse av begrepet ledelse etter mål (resultater).

semesteroppgave, lagt til 29.09.2010

Bestemmelse av selskapets oppdrag, organisasjonens mål, egenskaper og krav til mål, analyse av mål og organisasjonssystemer, metoder for å danne mål. Måltremetode. Konstruktør av evalueringsprosedyrer. Projisering av treet av mål inn i treet av indikatorer.

semesteroppgave, lagt til 11.06.2003

Konseptet og betydningen av mål for virksomheten til virksomheten. Misjon som en ledende stimulans for selskapets virksomhet, dens innhold. Funksjoner i bedriftens målsystem. Prosessen og stadiene for å velge en organisasjons strategi. Måltreet og deres koordinering i styringsprosessen.

test, lagt til 09/03/2010

Kjennetegn på essensen og betydningen av mål i ledelsen. Studerer metodene for dannelse, egenskaper og krav til systemet med virksomhetsmål. Funksjoner ved å bygge et tre med mål. Analyse av målsystemet og dets økonomiske effektivitet i "Composition"-butikken.

semesteroppgave, lagt til 14.04.2010

Konseptet med organisasjon, dets essens og varianter. Organisatorisk målsystem. Oppdrag og mål for organisasjonen, deres egenskaper og beskrivelse av funksjoner. Klassifisering av organisasjonens mål og metoder for å nå dem. Målsetting og essens. Verdien av organisasjonen.

test, lagt til 30.01.2009

Misjon som grunnlag for å utvikle organisasjonens mål. Måltreet som hovedmetoden for å danne organisasjonens mål. Fordeler med metoden for målstyring. Rollen som målsetting, langsiktige og kortsiktige mål. Tilnærminger til utvikling av organisasjonens mål.

kontrollarbeid, lagt til 02.02.2010

Definere oppdraget til selskapet. Egenskaper og krav til mål. Analyse av mål og organisasjonssystemer. Metoder for dannelse av mål. Måltremetode. Konstruktør av evalueringsprosedyrer. Projisering av treet av mål inn i treet av indikatorer.

semesteroppgave, lagt til 11.12.2002

Drøm, høyt ønske, livsmål - ved første øyekast er dette lignende konsepter. Faktisk betyr disse ordene helt andre ting. En drøm kan være urealistisk, og et ønske kan være umulig. For at det du drømmer om skal gå i oppfyllelse, må du gå fra ønsker til målsetting. Men målet kan også forbli uoppnådd hvis du formulerer det feil. Riktig iscenesettelse mål og deres oppnåelse. Denne logiske kjeden er veien til suksess.

Hvordan sette mål riktig

Målsetting er prosessen med å sette et mål. Dette konseptet er viet til mange populærvitenskapelige bøker. Ifølge psykologer er en riktig formulert oppgave en 50% garanti for oppnåelse. Mange vet ikke hvordan de skal sette mål riktig. Derfor er det ikke overraskende at trening har blitt populært, hvor profesjonelle psykologer lærer de grunnleggende prinsippene for målsetting. I motsetning til ønsker og drømmer er målet et klart, klart konsept, siden det ligger et spesifikt resultat bak. Dette resultatet må sees. Du må tro på å nå målet ditt. Først da kan det virkelig oppnås.

Formuleringer: «Jeg vil utvide virksomheten min», «Jeg vil øke inntekten min» er eksempler på ønsker. For å oversette dem til kategorien mål, må du spesifikt definere hva det betyr for deg å utvide virksomheten. Åpne nye filialer? Utvide spekteret av tjenester? Tiltrekke flere kunder? Øke produksjonen? Hvor mye å øke eller utvide: med 20 % eller 2 ganger? Resultatet du streber etter må være målbart.

Resultatet du streber etter må være målbart.

Det er best å skrive ned et bestemt mål i en dagbok. For å formulere det, bruk aktive verb, som "lage", "tjene", "oppnå". Ikke bruk ordene "må", "nødvendig", "nødvendig", "bør", da de har en semantisk konnotasjon av tvang, og overvinner interne barrierer. Dette er målet ditt. Du ønsker å oppnå det, ingen tvinger deg til å gjøre det.

Å oppnå for enkle mål er ikke interessant. Oppgaven må være vanskelig, slik at du på veien til den må overvinne vanskeligheter, bare på denne måten kan du utvikle deg. Men målet må være reelt. Derfor, før du formulerer det, er det nødvendig å analysere dagens tilstand og vurdere de tilgjengelige ressursene og mulighetene. Å åpne 5 nye filialer på en gang eller øke inntekten med 10 ganger er usannsynlig å lykkes. Oppnå mer beskjedne mål først. Over tid vil du komme til det du ikke engang turte å drømme om i begynnelsen av reisen.

Riktig innstilling av målet inneholder nødvendigvis en indikasjon på tidspunktet for oppnåelse. For eksempel bør mål om å utvide kundebasen eller øke produksjonsvolumet spesifiseres i form av prosenter (med 30%) og en periode (1 år).

Hvis du lærer å formulere mål riktig og spesifikt for deg selv, vil du kunne sette dem klart og tydelig for andre. Organisasjonssjefen må kjenne til de grunnleggende prinsippene for målsetting. Deretter vil han kreve at lederne formulerer målene for arbeidet riktig. Og dette er en garanti for at de faktisk vil oppfylle oppgavene sine.

Hvordan oppnå mål

Metodene for å nå målene er som følger:

Målet fører til et resultat. Hvis det er veldig viktig for deg, vil det være lettere å oppnå det. Se for deg alle fordelene ved å oppnå sluttresultatet. Forutse på forhånd følelsene av glede og suksess som du vil oppleve i det øyeblikket. Da vil ingen frykt og tvil forstyrre veien til målet ditt. Psykologer kaller denne teknikken visualiseringsmetoden. Det hjelper å oppdatere alle eksterne og interne ressurser for å nå målet, tiltrekker de nødvendige ideene, menneskene og midlene. Tenk for eksempel på fordelene du ville fått hvis du økte inntekten med 50 %. Du vil ha råd til dyrere eiendom, bil, ferie, gaver til dine kjære. Øk din sosiale status. Hvilke av disse fordelene ønsker du mest? Tenk deg at du allerede har oppnådd det. Og la dette bildet inspirere deg. Når du setter mål for dine ansatte, hjelp dem å se det positive i deres generelle prestasjoner. Lønnsøkning, bonuser, karrierevekst, skaffe tilleggsmidler til selskapets budsjett for bedriftsarrangementer.
For å komme langt for å oppnå et stort og viktig mål, må du dele det inn i etapper. For å gjøre dette brytes det globale målet ned i mindre mål. Disse kan på sin side også brytes ned i mindre oppgaver. Hvis alt dette er skjematisk avbildet på papir, får vi et reelt system av mål og delmål. Prøv å formulere hver av dem tydelig med en indikasjon på tidspunktet for prestasjon, og så kan dette opplegget enkelt gjøres om til trinnvis plan bevegelse mot det globale hovedmålet. Slik planlegging vil bli grunnlaget for å utarbeide en klar handlingsinstruks for dine underordnede. For eksempel kan målet om å utvide tjenestespekteret deles inn i delmål: å studere spesifikasjonene til nye tjenester, kjøpe utstyret som er nødvendig for å tilby dem, velge spesialister eller trene dine ansatte, finne et ekstra sted.
Nære mennesker kan hjelpe deg med å nå dine personlige mål. Og når vi snakker forretningsrelaterte oppgaver kan ikke utføres uten hjelp fra ansatte og samarbeidspartnere. Etter å ha delt opp det globale målet i spesifikke delmål, vurder hvilke av de underordnede som kan takle hvert av dem mest vellykket. Men husk, du setter det første målet for deg selv, det er viktig for deg, derfor ligger ansvaret for å oppnå det også først og fremst på deg. Hvis du ikke når målet ditt fordi en av de ansatte ikke fullførte oppgaven som ble tildelt ham, vil skylden for dette ligge på deg. Det betyr at du overvurderte ressursene til denne arbeideren. Kanskje han trenger mer tid til å løse problemet eller trenger å forbedre ferdighetene sine. Eller kanskje det trengs en helt annen spesialist for å nå dette delmålet.
Prøv å vurdere på forhånd hvilke hindringer som vil oppstå på veien mot å nå målet. Tenk på hvordan du kan overvinne eller eliminere dem. Ikke alle på en gang, men gradvis, en om gangen. Selvfølgelig er det umulig å forutsi alle problemer. Men du vil ha en plan for å eliminere i det minste noen av dem.
Se etter flere ressurser. Ny informasjon, vil ny kunnskap og ferdigheter bidra til å overvinne hindringer som i begynnelsen kan virke de største. Du må kanskje ansette nye spesialister (markedsførere, analytikere, innholdsforvaltere, forretningscoacher) eller dine eksisterende ansatte må ta kurs, opplæring, seminarer.
Lag en generell handlingsplan for den perioden du har gitt deg selv for å nå målet. Den gjenspeiler hvem og på hvilke vilkår som skal løse mellomliggende oppgaver, hvilke ressurser og tilleggsinvesteringer som vil tiltrekkes for å overvinne hindringer. Ut fra overordnet plan utarbeide flere detaljerte planer for hvert kvartal, måned og til og med uke. Selvfølgelig vil du under utførelsen måtte justere mye i planen. Tross alt, på veien mot målet vil du ha ny kunnskap, erfaring og omstendigheter kan endre seg. Mest sannsynlig, under gjennomføringen av planen, vil du se feil gjort i forberedelsene. Så underveis må du jobbe med feilene. Du må kanskje til og med justere målene dine hvis du innser at ressursene dine så langt ikke er nok til å oppnå de opprinnelige. Men det er ikke skummelt. Uansett vil du allerede gå en del av veien, få ny kunnskap og erfaring som vil hjelpe deg med å justere målene dine og komme deg videre.
Gjennomgå med jevne mellomrom dine mål, metoder for å oppnå dem og ressurser. Dette er nyttig for videre rasjonell planlegging av veien.
Vurder prisen du må betale for å nå målet ditt. Det vil kreves økonomiske investeringer for å lære opp ansatte og kjøpe utstyr. Ytterligere tid er nødvendig for å føre tilsyn med arbeidet til den nye avdelingen. Du må kanskje kutte ned på privattiden eller bruke mindre tid med familien. Det tar tid og krefter å gjennomføre opplæringen. Og å involvere en partner i virksomheten vil få deg til å gi opp vanen med å løse alt selv. Vurder din vilje til å ofre alt dette og kom deg ut av komfortsonen din.

Målet fører alltid til handling, for hvis du ikke gjør noe, vil du ikke oppnå målet. Og omvendt, for å begynne å handle, må du sette et mål for deg selv. Det finnes ingen bedre motivasjon for handling.

Organisatoriske mål, strategisk planlegging

Et viktig skritt i planleggingen er valg av mål.

Organisasjonens mål er resultatene som organisasjonen søker å oppnå, og å oppnå som dens aktiviteter er rettet mot.

Tildel hovedmålfunksjonen, eller oppdraget til organisasjonen, som bestemmer hovedaktivitetene til selskapet.

Oppdrag - hovedmålet for organisasjonen den ble opprettet for.

Når du definerer oppdraget til en organisasjon, bør du vurdere:

Uttalelse av organisasjonens oppdrag når det gjelder produksjon av varer eller tjenester, samt hovedmarkedene og nøkkelteknologiene som brukes i organisasjonen;

Bedriftens posisjon i forhold til det ytre miljø;
- organisasjonens kultur: hva slags arbeidsklima finnes i denne organisasjonen; hvilken type arbeidere er tiltrukket av dette klimaet; hva er det grunnleggende i forholdet mellom bedriftens ledere og ordinære ansatte;

Hvem er kundene (forbrukerne), hvilke behov hos kundene (forbrukerne) kan bedriften tilfredsstille.

Organisasjonens oppdrag er grunnlaget for å formulere dens mål. Mål er utgangspunktet for planlegging.

Mål er:

Etter aktivitetsskala: global eller generell; lokalt eller privat.
Etter relevans: relevant (prioritert) og irrelevant.
Etter rangering: major og moll.
Etter tidsfaktor: strategisk og taktisk.
Etter ledelsesfunksjoner: mål for organisering, planlegging, kontroll og koordinering.
Etter undersystemer i organisasjonen: økonomisk, teknisk, teknologisk, sosial, industriell, kommersiell, etc.
Etter emner: personlig og gruppe.
Ved bevissthet: ekte og imaginært.
Etter oppnåbarhet: ekte og fantastisk.
Etter hierarki: høyere, middels, lavere.
Ved relasjoner: samspill, likegyldig (nøytral) og konkurrerende.
I henhold til gjenstanden for samhandling: ekstern og intern.

Den strategiske planleggingsprosessen er et verktøy som hjelper selskapets ledelse til å ta de riktige strategiske beslutningene og justere deretter. hverdagen organisasjoner.

Strategisk planlegging er et sett med beslutninger og handlinger utført av ledelsen i et firma for å nå organisasjonens mål.

Strategisk planlegging inkluderer fire hovedtyper ledelsesaktiviteter:

Tildeling av ressurser: tildeling av tilgjengelige midler, høyt kvalifisert personell, samt teknologisk og vitenskapelig erfaring tilgjengelig i organisasjonen.
Tilpasning til det ytre miljø: handlinger som forbedrer forholdet mellom bedriften og det ytre miljøet, dvs. forhold til offentligheten, myndighetene, ulike offentlige etater.
Intern koordinering av arbeidet til alle avdelinger og divisjoner. Dette stadiet innebærer å identifisere styrker og svakheter til firmaet for å oppnå effektiv integrering av operasjoner i organisasjonen.
Bevissthet om organisasjonsstrategier. Den tar hensyn til erfaringen fra tidligere strategiske beslutninger, noe som gjør det mulig å forutsi fremtiden til organisasjonen.

Den strategiske planleggingsordningen består av følgende stadier:

Implementering av strategisk plan, målstyring.

Etter utviklingen av organisasjonens strategi begynner stadiet for implementeringen.

Hovedstadiene i implementeringen av strategien er: taktikk, retningslinjer, prosedyrer og regler.

Taktikk er kortsiktig plan handlinger i tråd med den strategiske planen. I motsetning til strategi, som oftere utvikles av toppledelsen, utvikles taktikk av mellomledere; taktikk er mer kortsiktig enn strategi; resultatene av taktikk vises mye raskere enn resultatene av strategi.

Politikkutvikling er neste steg i implementeringen av den strategiske planen. Den inneholder generelle retningslinjer for handling og beslutningstaking for å lette oppnåelsen av organisasjonens mål. Politikken er langsiktig. Policyen er utformet for å unngå avvik i å ta daglige ledelsesbeslutninger fra organisasjonens hovedmål. Den viser akseptable måter å nå disse målene på.

Etter å ha utviklet organisasjonens policy, utvikler ledelsen prosedyrer, tar hensyn til tidligere beslutningserfaring. Prosedyren brukes i tilfelle hyppig gjentakelse av situasjonen. Den inkluderer en beskrivelse av spesifikke handlinger som skal iverksettes i en gitt situasjon.

Der det er hensiktsmessig med fullstendig mangel på valgfrihet, utvikler ledelsen regler. De brukes til å sikre at ansatte utfører pliktene sine nøyaktig i en bestemt situasjon. Regler, i motsetning til en prosedyre som beskriver en sekvens av tilbakevendende situasjoner, brukes på en spesifikk enkeltsituasjon.

Et viktig stadium i planleggingen er utviklingen av et budsjett. Det er en måte for den mest effektive allokering av ressurser, uttrykt i numerisk form og rettet mot å oppnå visse mål.

En effektiv metode for ledelse er metoden for målstyring.

Den består av fire stadier:

Formulere klare og konsise mål.
Utvikle de beste planene for å nå disse målene.
Kontroll, analyse og evaluering av arbeidsresultater.
Justering av resultatene i henhold til planlagt.

Utviklingen av mål utføres i synkende rekkefølge langs hierarkiet fra toppledelsen til påfølgende ledelsesnivåer. Målene til den underordnede lederen skal sikre oppnåelse av målene til sjefen hans. På dette stadiet av å sette mål er det obligatorisk Tilbakemelding, det vil si en toveis utveksling av informasjon, som er nødvendig for deres harmonisering og for å sikre konsistens.

Planlegging bestemmer hva som må gjøres for å nå et gitt mål. Det er flere stadier av planlegging:

Fastsettelse av oppgaver som må løses for å nå målene.
- etablere sekvensen av operasjoner, lage en tidsplan.
- klargjøring av personellets myndighet til å utføre hver type aktivitet.
- Estimering av tidskostnader.
- Fastsettelse av kostnadene for ressurser som trengs for å utføre operasjoner gjennom budsjettering.
- justering av handlingsplaner.

Organisasjonsstrukturen til bedriften

Beslutningen om valg av organisasjonsstruktur tas av toppledelsen i organisasjonen. De mellomste og lavere ledelsesnivåene gir innledende informasjon, og tilbyr noen ganger sine egne alternativer for strukturen til sine underordnede enheter. Den beste strukturen i organisasjonen anses å være en slik struktur som lar deg samhandle optimalt med det eksterne og interne miljøet, møte organisasjonens behov og mest effektivt oppnå sine mål. Organisasjonens strategi bør alltid bestemme organisasjonsstruktur, og ikke omvendt.

Prosessen for valg av organisasjonsstruktur består av tre trinn:

Inndelingen av organisasjonen i forstørrede blokker horisontalt, i samsvar med aktivitetene som utføres;
- Etablering av maktforholdet til stillinger;
- definisjon offisielle oppgaver og overlate implementeringen til spesifikke individer.

Typer organisasjonsstrukturer:

Funksjonell (klassisk). En slik struktur innebærer oppdeling av organisasjonen i separate funksjonelle elementer, som hver har en klar spesifikk oppgave og ansvar. En slik struktur er typisk for mellomstore bedrifter eller organisasjoner som produserer et relativt begrenset produktspekter, opererer i et stabilt ytre miljø, og hvor standard ledelsesbeslutninger oftest er tilstrekkelig.
Divisjonell. Dette er inndelingen av organisasjonen i elementer og blokker etter type varer eller tjenester, eller etter grupper av forbrukere, eller etter regioner hvor varer selges.
Dagligvare. Med denne strukturen overføres myndigheten for produksjon og markedsføring av ethvert produkt til én leder. Denne strukturen er mest effektiv i utvikling, utvikling av produksjon og organisering av salg av nye produkter.
Regional. Denne strukturen gir det beste problemløsning knyttet til spesifikke trekk ved lokal lovgivning, samt tradisjoner, skikker og behov til forbrukere. Strukturen er hovedsakelig designet for promotering av varer til avsidesliggende regioner i landet.
Kundeorientert struktur. Med denne strukturen er alle avdelinger samlet rundt bestemte grupper av forbrukere som har lignende eller spesifikke behov. Hensikten med en slik struktur er å tilfredsstille disse behovene så fullt som mulig.
Design. Det er midlertidig skapte strukturå løse et spesifikt problem, eller å gjennomføre et komplekst prosjekt.
Matrise. Dette er strukturen som følger av at prosjektstrukturen pålegges den funksjonelle, og innebærer prinsippet om underordning (både til den funksjonelle lederen og til prosjektlederen).
konglomerat. Det innebærer sammenkobling av ulike divisjoner og avdelinger som jobber funksjonelt, men fokusert på å nå målene til andre organisasjonsstrukturer i konglomeratet. Oftest brukes en slik struktur i store nasjonale og internasjonale selskaper.

En viktig rolle spilles av graden av sentralisering av organisasjonsstrukturen. I en sentralisert organisasjon er alle ledelsesfunksjoner konsentrert i toppledelsen. Fordelen med denne strukturen er en høy grad av kontroll og koordinering av organisasjonens aktiviteter. I en desentralisert organisasjon overføres noen av ledelsesfunksjonene til dens avdelinger, avdelinger mv. Denne strukturen brukes når det ytre miljø er preget av sterk konkurranse, dynamiske markeder og raskt skiftende teknologi.

Personalets motivasjon

For mer effektivt arbeid av personell i organisasjonen er motivasjonen obligatorisk.

Motivasjon er prosessen med å få andre mennesker til å handle for å nå organisasjonens mål.

Moderne teorier Motivasjoner er delt inn i to kategorier: materielle og prosedyremessige.

Innholdsteorier om motivasjon er basert på definisjonen av behov. Behov er en følelse en mann av mangel, fraværet av noe. For å motivere en ansatt til handling, bruker ledere belønninger: eksterne (monetære, karriereutvikling) og interne (følelse av suksess). Prosess teorier om motivasjon er basert på elementer av psykologi i menneskelig atferd.

Kontroll

Kontroll er prosessen for å sikre at bedriften når sine mål. Kontroll kan deles inn i: forkontroll, strømkontroll, sluttkontroll.

Generelt består kontroll av å sette standarder, måle oppnådde resultater, gjøre justeringer dersom det oppnås resultater som avviker fra de etablerte standardene.

Foreløpig kontroll utføres før oppstart av arbeidet i organisasjonen. Det brukes i tre bransjer: innen menneskelige ressurser (rekruttering); materielle ressurser (utvalg av leverandører av råvarer); økonomiske ressurser (dannelse av firmaets budsjett).

Gjeldende kontroll utføres direkte i løpet av arbeidet og den daglige virksomheten i organisasjonen, og innebærer en regelmessig kontroll av underordnet personell, samt en diskusjon av nye problemer. Samtidig er tilbakemeldinger mellom avdelinger og det øverste ledelsessjiktet i selskapet nødvendig for å sikre vellykket drift.

Sluttkontroll utføres etter at arbeidet er utført. Den gir informasjon til lederen av virksomheten for bedre planlegging og gjennomføring av lignende oppgaver i fremtiden.

Kontrollorientert medarbeideratferd gir mer effektive resultater. Det må imidlertid finnes mekanismer for å belønne og straffe. Samtidig skal overdreven kontroll, som kan irritere ansatte og ansatte, unngås. Effektiv kontroll må være strategisk, reflektere bedriftens overordnede prioriteringer og støtte organisasjonens drift. Det endelige målet med kontroll er ikke bare evnen til å identifisere problemet, men også å lykkes med å løse oppgavene som er tildelt organisasjonen. Kontrollen må være tidsriktig og fleksibel. Enkelhet og effektivitet i kontrollen og kostnadseffektiviteten er svært relevante. Tilstedeværelsen av et informasjonsstyringssystem i en organisasjon bidrar til å øke effektiviteten av kontroll og planlegging av virksomhetens aktiviteter. Informasjonsstyringssystemet bør inneholde informasjon om organisasjonens fortid, nåtid og fremtid. Denne informasjonen gjør at bedriftens ledelse kan ta optimale beslutninger.

Bedriftskulturen i selskapet bør inkludere riktig organisering og effektiv oppnåelse av selskapets mål. Dette er nødvendig for å bestemme utviklingsretningen og sikre implementeringen av selskapets strategiske plan for nær fremtid.

Du vil lære:

Hva er metodene for å nå målene til organisasjonen.
Hva er den mest effektive strategien for å nå dine mål?
Hvordan nå dine mål ved hjelp av en høy bedriftskultur i bedriften.
Hvordan visualisering kan bidra til å nå bedriftens mål.
Hvordan oppnå målene dine gjennom å praktisere kaizen.

Mål skal være klart definert for hvert nivå i organisasjonen, hver av dens avdelinger og divisjoner, samt for hver enkelt ansatt. Og ikke bare nåværende, men også langsiktig. Først da vil de ansatte være bevisste på hva de gjør og hvilket resultat de skal få, og vil kunne gi en mer nøyaktig vurdering av aktivitetene sine i forhold til å nærme seg målet.

Hvordan forstå at målet er nådd?

Et visst resultat må oppnås. Det er dette du bør strebe etter. Når en person oppnår et mål, er det nødvendig å sette seg ny oppgave og spesifiser hvilket resultat som forventes. Imidlertid er bruken av denne tilnærmingen tilrådelig ikke i forhold til en eller flere ansatte, men for hele organisasjonens ansatte.

Den strategiske planleggingsprosesssyklusen (infografisk)

Det er nødvendig å bygge videre på selskapets mål, formulert i kvalitetspolitikk. Du må fokusere på det når du setter oppgaver for avdelinger. Og allerede på grunnlag av dem utføres dannelsen av målene for hver sektor, hvis oppnåelse er mulig ved hjelp av spesifikke handlinger. Prosessen er lik for neste trinn: oppgavene til det lavere nivået dannes under hensyntagen til målene til det høyere. Det laveste trinnet er en enkelt ansatt, for hvem mål, oppgaver og aktiviteter dermed fastsettes. Formulering av individuelle mål for hver ansatt er ikke nødvendig, du kan definere teammål.

Å sette mål krever å ta hensyn til en rekke faktorer:

mål bør være optimale, ingen grunn til å overvurdere eller undervurdere dem;
det skal være mulig å objektivt måle mål med spesifikke tallverdier;
det er nødvendig å tydelig definere tidsfristene for å nå målene;
det må være behov for å nå mål, de må være nyttige.

Ansatte bør også være med på å sette mål. Men valget av måter å oppnå dem på er den ansattes privilegium direkte. Det er på ledernes skuldre å skape de nødvendige forutsetningene for å nå målet (tid, ansatte, midler). Lederhjelp (råd) kan også være nødvendig i løpet av arbeidet. I tillegg skal den overvåke aktualiteten i gjennomføringen av oppgaver og om nødvendig justere målene. Et annet ansvar for ledere er å sammenligne målene til ulike avdelinger og unngå konkurranse og motsetninger mellom dem.

Lederens oppgave er å kontrollere utførelsen av oppgaver, arbeidsprosessen, gripe inn i den om nødvendig. Hvis "målorientert ledelse" er organisert riktig, vil det motivere personalet perfekt, siden suksess kan måles, og resultatene i prestasjoner vil bli åpenbare. Organisasjonen skal forbedre kommunikasjonen – både når det gjelder personlig suksess og resultatene til hele enheten. Koordinering av individuelle mål og mål med organisasjonens overordnede mål vil bli reell. Og hvis en ansatt ser at han er med på å nå et felles mål, så henger han seg ikke opp i sine egne interesser. I tillegg forstår han andres arbeid bedre.

Eksempel

I 2009 tok ledelsen i én organisasjon tiltak for å oppnå planlagte omsetningsindikatorer. Målet var å selge varer for 7 millioner dollar på 5 måneder. Konsernsjefen utviklet en plan hvor oppgaven til 20 ansatte de neste 2 månedene var å ringe potensielle kunder og kommunisere med de som allerede hadde kjøpt varer fra selskapet.

Ansatte måtte finne ut om kundene skulle oppgradere eller utvide dataparken og kjøpe programvare. Samtalen viste at klientene ikke er imot samarbeid. Det estimerte antallet transaksjoner var mer enn 22 millioner dollar.

De som ringte potensielle kjøpere sørget for å registrere deres behov dersom kundene i det minste var litt interessert i selskapets produkter. Denne informasjonen ble sendt til avdelingen som samhandlet med kunder. De ansatte i telefonsalgsavdelingen var fast bestemt på å nå sine mål med alle midler, og de lyktes. Men som det viste seg senere, var salget bare 2,5 millioner dollar.

Hva forårsaket feilen? En analyse av oppnåelsen av organisasjonens mål viste at for å oppfylle planen, slettet ansatte gamle poster og opprettet nye, mens de var for optimistiske med hensyn til sannsynligheten for salg. For eksempel, etter å ha ringt en klient i Jekaterinburg, fant ansatte ut at han ønsker å kjøpe produkter verdt 20 millioner dollar innen 3 måneder, og planlegger å kjøpe 600 millioner dollar om 2-3 år.

Og systemet indikerte at mengden transaksjoner med denne klienten i 3 måneder vil være 600 millioner dollar. Det vil si at det var en erstatning av nøkkelmålet (salg) med et sekundært (fylle systemet med data om forventet mengde transaksjoner i fremtiden).

Hvordan oppnå mål i henhold til "Ivan the Fools strategi"

Et økonomisk miljø i endring, nye teknologier og konkurrenter utfordrer toppledere og ansatte i bedrifter. Tidligere erfaringer, løsninger som allerede er testet i praksis, gir ikke ønsket effekt. Jakten på nye alternativer er forbundet med risiko, så det er en følelse av blindgate.

For å forlate gårsdagens handlinger og løse problemet, bruk strategien "Ivanushka the Fool". Hvordan denne teknologien fungerer, lær av artikkelen elektronisk journal"Kommersiell direktør".

Utøver forteller

For å oppnå mål, følg formelen "mål - oppdrag - politikk"

Eric Blondeau,

administrerende direktør Russisk nettverk Mosmart hypermarkeder, Moskva

Grunnlaget for en organisasjons strategi er bedriftens ressurser. Når du bygger den, anbefaler jeg å følge formelen "mål - oppdrag - politikk".

Formålet med organisasjonen må spesifiseres. Alle ansatte bør vite det. Vårt mål er å øke kapitaliseringen av selskapet. Målet er basert på oppdraget, og at man er basert på de fire postulatene til selskapet:

Multi-format nettverksklienter detaljhandel Mosmart mottar tjenesten av høyeste kvalitet som oppfyller de mest krevende kravene.
Målet med selskapet er å tilfredsstille alle behovene til kundene.
Organisasjonen vår bruker innovative måter å jobbe med forbrukere på og forbedrer dem hele tiden.
Vi har gode forutsetninger for medarbeidere til å vokse og utvikle seg faglig.

Oppdraget er et slags fundament. Ledelsens prioriteringer er basert på selskapets politikk. Fokuset er mennesker, eiendeler, økonomi og produkter. Alle ansatte som har blitt opplært av selskapet er kjent med retningslinjene. Ledelsen er helt bestemt av det. Det avslører til og med evnen til organisasjonens personell til å nå de utpekte målene, selskapets arkitektur osv.

Metoder for å nå organisasjonens mål

Måten å nå målet (hvordan oppnå det) vurderes i generell forstand, nemlig hvilke aktiviteter organisasjonen driver. For å unngå forvirring og misforståelser i prosessen med å utføre oppgaver, bør ledere utvikle ytterligere planer og spesifikke instruksjoner for å oppnå mål. Prosessen med å implementere alle punkter i strategien bør feilsøkes.

Formell planlegging har følgende nøkkelkomponenter: taktikk, retningslinjer, prosedyrer og regler.

Taktikk. For å implementere langsiktige planer er det nødvendig å lage kortsiktige planer som er i samsvar med dem. Kortsiktig strategi er en taktikk. La oss karakterisere de taktiske planene:

Utvikling av taktikk gjennomføres i utviklingen av strategien.
Toppledelsen er vanligvis med på å utvikle strategien, og det er mellomledernes ansvar å bygge taktikk.
En taktikk er en handlingsplan for en kort periode, i motsetning til en strategi, som er langsiktig.
Full avsløring av strategiske resultater er kanskje ikke mulig innen få år, mens resultatene av implementeringen av taktikk kan oppdages ganske raskt. De er enkle å relatere til spesifikke handlinger.

Politikk. Når strategien og taktikken er utviklet, må ledere definere ytterligere retningslinjer slik at personalet ikke blir desorientert og feiltolker selskapets planer. Det vil si at vi må utvikle en politikk.

Politikk er en generell veiledning for handling og beslutningstaking. Dens oppgave er å legge til rette for oppnåelse av mål.

Som regel blir utformingen av politikk utført av toppledere. Det er under utvikling i lang tid. Den styrer handling mot å oppnå et mål eller å fullføre en oppgave. Den forklarer hvilke metoder som bør brukes for å nå de oppgitte målene. Politikk bidrar til å holde målene stabile og unngå å ta kortsiktige beslutninger.

Prosedyrer. Det skal mer til enn bare politikk for å lede handlingen. Utvikling av prosedyrer av ledere er også obligatorisk. Å bruke erfaringene til å ta beslutninger i fremtiden kan være svært nyttig for organisasjonen. Påminnelser om fortiden bidrar til å forhindre feil handlinger. Ved hyppig gjentakelse av situasjonen når de utvikler en beslutning, prøver ledere som regel å bruke et bevist handlingsforløp, og vurderer det som det rette.

En prosedyre er en beskrivelse av handlingene som skal iverksettes i en bestemt situasjon.

Regler. Hvis planen bare kan gjennomføres vellykket hvis oppgaven er fullført nøyaktig, kan ledelsen bestemme at det ikke skal være valgfrihet. Det kan utelukkes helt selv når det er en mulighet for slik oppførsel fra ansatte som kan forårsake uønskede konsekvenser. Regler kan utvikles av ledelsen for å begrense handlingene til personell for å sikre at spesifikke oppgaver utføres på bestemte måter.

Regelen foreskriver viss rekkefølge handlinger i en spesifikk enkeltsituasjon.

Forskjellen mellom regler og prosedyrer er at de regulerer løsningen av et spesifikt og begrenset problem, mens prosedyrer er retningslinjer for handling i situasjoner der flere sekvensielle operasjoner henger sammen.

Hvordan lede et team: utvikle en handlingsplan

En effektiv strategi for å nå organisasjonens mål

En strategi er et sett med regler og teknikker for å oppnå hovedmålet for en organisasjons utvikling.

Når du utvikler en bedriftsutviklingsstrategi, må følgende krav overholdes:

valget av en strategi kan være basert på ledelsens intuisjon og erfaring, men hvor gjennomførbar og høy kvalitet den vil være, avhenger hovedsakelig av metodikken for utviklingen, analyse av situasjonen og trender i endringen, tatt i betraktning de viktigste faktorer for vellykket utvikling;
hvis utviklingsstrategien ikke er basert på et spesifikt, forståelig og realistisk mål, vil suksess ikke oppnås; dette målet bør bli målet for ledelsen, en refleksjon av potensialet til organisasjonen;
folk er involvert i implementeringen av strategien, og husk derfor behovet for å ta hensyn til den menneskelige faktoren når du utvikler den. Uansett hva den ideelle strategien kan være, kan den bare implementeres hvis personalet er interessert i implementeringen;
strategi er ikke bare et sett og sekvens av sannsynlige resultater av aktivitet, men også evnen til å fordele stadiene i tid. Utviklingen av en strategi krever riktig beregning av timingen, og implementeringen av den krever effektiv bruk av tid.

En organisasjons strategi er et program som gir mulighet for fremtidsrettet ledelse. I denne forbindelse må ledelsesteknologier, nivået på personellopplæring, den sosiopsykologiske situasjonen i selskapet samsvare med innholdet i strategien.

Et selskap kan ha mer enn én strategi. Vurder det viktigste - økonomisk. Den gir svar på spørsmålene "Hva og hvor mye skal produseres?", "Hvilke metoder og midler skal brukes til produksjon?", "For hvem og når skal produseres?"

Disse spørsmålene vil bli avslørt hvis den økonomiske strategien tydelig regulerer:

hvordan utforske betingelsene for konkurransefortrinn;
hvordan studere markedene for potensielle varer og tjenester og velge slike aktivitetsområder som vil tillate selskapet å være fleksibel i endrede markedsforhold, det vil si å omorientere seg for å jobbe i de mest gunstige økonomiske, juridiske og sosiale sonene;
hvordan danne en organisasjons sortimentsportefølje slik at den er relevant og tilfredsstiller individuelle og produksjonsbehov til potensielle kunder (både innenlandske og utenlandske), og sikrer også på dette grunnlaget at selskapet regelmessig mottar økonomisk fortjeneste, det vil si en som gjør det mulig å implementere et utvidet reproduksjonsprogram;
hvordan å fordele organisasjonens egne midler og tillegg (tiltrukket utenfra) mellom ulike aktivitetsområder, slik at produktiviteten av bruken deres (lønnsomhet) er høyest;
hvordan man samhandler med markedene for produksjonsfaktorer, verdifulle papirer, valutamarkeder, for å kunne støtte det strategiske potensialet til selskapet i økonomiske termer på et nivå som sikrer besittelse av et konkurransefortrinn gjennom hele livssyklusen;
hva bør være prispolitikken slik at den kan sikre organisasjonens bærekraft i fremtiden, både når man opererer i tradisjonelle markedssegmenter og når man utvikler nye;
hvordan man på et tidlig tidspunkt oppdager forutsetningene for krisefenomener både i landets økonomi og dets næringer, og innad i organisasjonen; hvordan å forhindre insolvens av foretaket, dets kollaps.

Å etablere reglene og teknikkene for å effektivt implementere disse aktivitetsområdene, den økonomiske strategien til selskapet fra det øyeblikket produksjonsprofilen begynner å ta form, og hele den påfølgende tiden mens den er i drift, bør være rettet mot å opprettholde et konkurransefortrinn , forhindrer konkurs, sikrer god fortjeneste under stadig skiftende forhold.

En analyse av aspektene ved økonomisk strategi diskutert ovenfor gjør det mulig å forstå at det er mulig å utvikle effektive strategiske beslutninger kun ved å behandle store mengder informasjon av en annen karakter, som først må samles inn. Dette er hovedaktivitetene til organisasjonen når man utvikler en strategi:

forhandle med ulike grupper av strategisk innflytelse, potensielle leverandører av råvarer og forsyninger, kjøpere, kunder, etc.;
direkte utvikling av strategiske beslutninger.

Komponenter i økonomisk strategi: varestrategi; pris strategi; interaksjon med markedene for ressurser, penger, verdipapirer, reduksjon av transaksjons- og produksjonskostnader; utenlandske økonomiske og investeringsaktiviteter; ansatte insentiver; forebygging av konkurs.

Det som forener alle disse komponentene i økonomisk strategi er at de danner motivene som oppmuntrer til å ta i bruk en eller annen strategisk beslutning, og sikre effektiviteten av å nå organisasjonens mål.

5 gylne regler for å nå organisatoriske mål

Å oppnå en organisasjons langsiktige mål kan sammenlignes med å løpe et maraton. Dette er en test på hvor hardfør du er, disiplinert og i stand til å fokusere på det viktigste. Følgende regler vil hjelpe deg å nå målstreken med verdighet:

Regel 1. Målet må være ett

En bedrift bør ha ett langsiktig mål. Ellers er en konflikt mellom mål uunngåelig, full av spredning av innsats og oppmerksomhet i flere retninger.

Last ned materiale:

Utøver forteller

Ikke prøv å oppnå to langsiktige mål samtidig

Mikhail Nikolaev,

En gang i tiden gjorde vi en feil da vi begynte å løse to langsiktige oppgaver samtidig: å bli leder for vinprodusenter i Russland og å nå selvforsyning. Etter kort tid ble det åpenbart at disse målene motsier hverandre. Det er umulig å tjene store penger ved å produsere vin av høy kvalitet. I utgangspunktet tjener de som lager vin i store mengder på grunnlag av importerte vinmaterialer formuer. Selvdyrking av druer for vår produksjon (som vi gjør) krever mye penger, krefter og tid. Etter å ha forstått dette og tenkt godt over det, diversifiserte vi virksomheten vår og begynte å produsere drikker med høy margin - konjakk og champagne. Selv om hovedmålet forble produksjonen av russisk vin Høy kvalitet.

Regel 2. Målet bør være så spesifikt som mulig.

Det er nødvendig at graden av oppnåelse av målet kan måles. For eksempel er oppgaven "utvid produksjonen" vag, den må spesifiseres: "doble produksjonen på 3 år ved å lansere et nytt verksted." I tillegg er en ekstern vurdering viktig – uttalelsen fra uavhengige markedseksperter og ratingbyråer. Derfor er en annen formulering av oppgaven "å oppnå utgivelse av produkter av høyere kvalitet" mulig: "å motta en høy vurdering av eksperter".

Anmeldelser, ønsker og anbefalinger fra klienter, samt ekspertvurderinger bidrar til å nå målet uten å gå på avveie og uten å være bundet til midlertidig profitt. Du ønsker alltid å gi ut et enklere produkt, fordi det ikke vil påvirke salgsmarkedet. Og tilbakemeldinger forårsaker et ønske om å investere i å forbedre produktet.

Regel 3. Du må bryte veien til målet i håndterbare stadier

Utvikle en steg-for-steg taktisk plan, under gjennomføringen av hvilken du må:

redusere produksjonskostnadene ved å kvitte seg med eiendeler som ikke er en kilde til stabil inntekt og ikke har potensial for salg;
endre sortimentsporteføljen til organisasjonen, som vil posisjonere seg mer spesifikt. Det er tilrådelig å dele inn produktlinjen din i segmenter (premium, økonomi);
øke marginkomponenten i virksomheten.

Denne planen bør gjennomføres innen 3 år. Det første året er nok til å redusere kostnadene, det andre - å starte linjen på nytt. For det tredje året må du nå selvforsyning.

Regel 4

Selv med riktig planlegging og nøyaktig bestemmelse av tidspunktet for oppgaver, er det en mulighet for objektive omstendigheter som krever en midlertidig stans av handlinger eller justeringer av planen. Det er imidlertid obligatorisk å gå tilbake til den opprinnelige bestillingen. Jo før det skjer, jo bedre. Det er umulig å slå av den valgte banen og la de gamle oppgavene være uoppfylte, og ta på seg løsningen av nye.

Regel 5. Planer må justeres

På vei mot målet vil du sannsynligvis støte på uforutsette vanskeligheter. Vær forberedt på å endre planer i henhold til nye omstendigheter.

Utøver forteller

Planer stemmer ikke alltid overens med virkeligheten

Mikhail Nikolaev,

administrerende direktør og medeier i selskapet "Nikolaev og sønner", s. Moldavanskoe (Krim-regionen, Krasnodar-territoriet)

Vi planla ikke å avle merkevarer etter pris, men etter å ha jobbet i et år og analysert dataene, så vi at salget av premiumviner går like bra som salget av rimelige vindrikker. Da vi økte prisen på premiumvin, som produseres i små partier og har høye kostnader, møtte vi mangel på forståelse blant kjøpere: de mente at en innenlandsk drink ikke kunne være dyr. Likevel økte marginen – som et resultat økte tilbakebetalingen av prosjektet. Når det gjelder økonomisegmentet, måtte vi finne en kompromissløsning med distributører, som gjorde det mulig å tilpasse salgsprisen til den lave kostnaden på sokkelen.

Tilbakebetalingen av dette merket ble mulig på grunn av veksten i salget. Som et resultat har premiumlinjen blitt selskapets ansikt utad, og salget av rimelige drinker har akselerert bevegelsen mot selvforsyning og samlet inn midler til utviklingen av et premiummerke.

Hvordan kan ansatte hjelpe en organisasjon med å nå sine mål?

Du har for eksempel satt deg et mål. Det neste trinnet er å involvere personell i implementeringen og vurdere dens evne til å nå slutten. Det er best å ha en målpresentasjon etterfulgt av en idédugnad. Ikke mist humøret hvis du får kritikk. Lytt til hver enkelt ansatts mening. Evnen til å nå mål ved hjelp av dine ansatte indikerer utmerkede lederegenskaper.

I en av organisasjonene gikk salget ned i 2003-2004. En del av personalet falt under reduksjonen, andre arbeidere var i en tilstand av usikkerhet. De trengte å utvikle et nytt marked. Omtrent 20 mennesker ble igjen i staten. De arrangerte et møte, rapporterte om selskapets nåværende situasjon og skisserte hovedmålet.

Hver ansatt skal tilby sin egen måte å nå målene og målene på og fortelle hvordan han ville løse problemet i en presentasjon.

En uke senere var 20 prosjekter klare med en beskrivelse av detaljene et bestemt område arbeid. På generalforsamling forslag av størst verdi ble identifisert. På grunnlag av dem ble det utviklet en masterplan, hvoretter individuelle mål ble fastsatt for hver ansatt. Av stor betydning var det faktum at de praktisk talt satte dem for seg selv og derfor var klare til å begynne å implementere dem.

Den nye strategien hadde en sterk innvirkning på salget: i de første 3 månedene falt selskapets inntekter betydelig. Personalet forsto imidlertid hva som skjedde og fortsatte å jobbe hardt. Ledelsen, som vurderte omstendighetene de ansatte befant seg i, bevilget midler til deres materielle insentiver. Ved utgangen av året hadde organisasjonen en økning på 35 % i salget.

Utøver forteller

Sett mål basert på oppnådde resultater

Vladimir Mosjenkov,

Administrerende direktør, Audi Center Taganka, Moskva

Når du setter mål for både deg selv og ansatte, må du legge de allerede oppnådde resultatene til grunn. Eksempelvis utgjorde salgsinntektene i fjor et visst beløp. Det betyr at du i år bør oppnå litt høyere indikatorer, men på ingen måte lavere. Du må sette deg mål, ta hensyn til de tilgjengelige ressursene.

Hvis kreditten til organisasjonen er lik 100% av egenkapitalen, bør dette tas i betraktning ved planlegging. Bare deres ambisjoner kan tas i betraktning.

Målet må være kvantifiserbart. Du må betjene så mange kunder, selge så mange vareenheter. Spesifiser målene dine. For eksempel er målet å selge 2000 biler innen utgangen av året. Du trenger konstant sporing av salg for å forstå om du nærmer deg målet. Hvis det formuleres på ubestemt tid, vil implementering være umulig. Etter å ha satt hovedmålet, bør du dele det opp i mindre.

Hvis selskapet utvikler seg gradvis, indikerer dette en kompetent ledelse av det. La oss forklare med samme eksempel. Målet ditt er å selge 2000 biler per år. Totalt ble det solgt 10.000 biler i hovedstaden. Det vil si at du opptar 20 % av markedsvolumet. To nyanser bør tas i betraktning.

Først– du må selge 2000 biler, selv om det bare selges 2500.

Sekund nyanse - en obligatorisk analyse av situasjonen etter å ha oppnådd målet. Du har for eksempel solgt 2000 biler, men Total biler solgt i Moskva - 12 000. Det vil si at konkurrenter solgte 10 000, noe som indikerer behovet for å avgrense strategien din. For å oppnå de strategiske målene for organisasjonen var mulig, er det nødvendig å stadig heve baren.

I tillegg er oppnåelse av målene du har skissert kun mulig hvis organisasjonens ansatte er motivert for dette, og selskapets prioriteringer sammenfaller med deres. Dette kan oppnås ved å utvikle bedriftskultur, etter å ha utviklet et system med insentiver på riktig måte, skaper en tillitsfull atmosfære, og gir mulighet for personlig kommunikasjon mellom ansatte og ledelse.

Det er svært viktig for lederen å vurdere potensialet til den ansatte korrekt og bestemme prioriteringene hans. Personalet bør se sjefen sin som et forbilde.

Hvordan visualisering bidrar til å nå organisatoriske mål

Utsiktene for visualisering som et HR-verktøy for å nå organisasjonens mål er mangfoldige og store.

For å kunne administrere ansatte effektivt, må du påvirke dem ved å bruke ulike metoder målrettet og dosert for dette:

stimulere dem (basert på tilfredsstillelse av visse behov og krav);
informere (gi informasjon som er nødvendig for uavhengig planlegging og organisering av arbeidsprosessen, samt utvikling);
å overbevise (hvorfor påvirke ansattes personlige verdier);
å tvinge (å treffe administrative tiltak for å tvinge dem til å oppfylle sine plikter).

Oppfatningen av de fleste av disse teknikkene er lettere hvis de presenteres visuelt.

Visualisering i generell forstand er et sett med teknikker og metoder som lar deg konvertere numerisk informasjon (statiske og dynamiske prosesser) til et visuelt spekter som er praktisk å oppfatte.

Visualisering gjør det mulig visuelt og enkelt å demonstrere nesten enhver prosess, fra de personlige resultatene til hver enkelt ansatt til de overordnede prestasjonene og strategiske planer for lang sikt.

Den høye betydningen av visualiseringsverktøy skyldes flere årsaker:

Visualiseringsverktøy lar deg presentere strategien på en tilgjengelig måte og beskrive bedriftens forretningsprosesser for ansatte i en grafisk form.
I utformingen av bildet av organisasjonen spiller visuelle objekter en viktig rolle - videoer om utviklingshistorien, prestasjoner, grandiose planer, et symbol og en logo.
En av beste verktøy er infografikk, ved hjelp av hvilken en enkel og visuell representasjon av resultatene av aktiviteter for en viss tid er mulig.
Individuelle diagrammer over hver ansatt med indikatorer på deres vellykkede prosjekter (avtaler, salg, profesjonelle prestasjoner) er en god måte å motivere ansatte på.
Bruk av videomateriell, infografikk, lytting til webinarer i løpet av profesjonell opplæring er en effektiv måte å forbedre kvalifikasjonsnivået og tilegne seg ny kunnskap og ferdigheter.
For å skape et optimalt mikroklima i teamet og fremkalle en følelse av tilhørighet til en felles sak blant ansatte, danner og formidler mange markedsledere bedrifts- og kollektivverdier.
En måte å motivere ansatte på er gamification. Det innebærer å involvere dem i et bedriftsspill eller konkurranse.

Dette er ikke alle visualiseringsmuligheter. Med tanke på at alle nå bruker mobile enheter og har konstant tilgang til Internett, har programmerere utviklet mange verktøy som gir uavbrutt kommunikasjon med hver av de ansatte i organisasjonen.

Her er eksempler på bare noe programvare som hjelper til med å administrere et team, i stand til å motivere og informere ansatte ved å sikre deres konstante forhold:

Organisasjonsvisualisering av Nakisa- et program som visualiserer organisasjonsstrukturen. I den kan du se data om alle ansatte, analytiske indikatorer (for HR-spesialister og ledere). Sosialt nettverk er integrert i programvaren.
Datakvalitetskonsoll- Dette programmet lar deg finne feil og analysere personell og organisasjonsdata. Bruken sikrer rettidig oppdagelse av ulike feil. Deres grafiske visning er gitt.
suksessplanlegging er et talentstyringsverktøy. Med dens hjelp anbefales det å velge personell i henhold til nøkkelindikatorer, samt opprette en pool av etterfølgere.

Kaizen som en effektiv metode for å nå organisasjonens mål

Det er en enkel metode for å oppnå et vanskelig mål: bevegelsen mot det må være sakte, men sikker. Navnet på denne metoden er "kaizen".

Still små spørsmål. Ofte er spørsmålene som ledelsen stiller til underordnede for vanskelige: "Hva er dine daglige handlinger som vil hjelpe selskapet til å bli ledende i markedet?" Spørsmål som disse gjør ansatte nervøse. Det er bedre å spørre på en annen måte: «Hvilke aktiviteter kan du foreslå for å forbedre produksjonsprosess eller produkter? For eksempel la en flyvertinne fra American Airlines merke til at de fleste passasjerene la oliven i salater uspist, noe hun rapporterte til ledelsen. Etter å ha fått vite at prisene for retter levert av flyselskapet avhenger av antall ingredienser i dem (de er høyere for komplekse retter med flere ingredienser), bestemte ledelsen seg for å bestille en salat uten oliven. Dette tillot oss å spare 400 tusen amerikanske dollar.
Ta små skritt. Handlinger som ikke endrer det vanlige forløpet til arbeidsflyten, varsler ikke ansatte. Legesenteret mistet kunder: de måtte vente for lenge på tur, og de gikk videre til konkurrenter. Det var ikke mulig å ansette ekstra personell eller begrense varigheten av ansettelsen for å løse problemet. Men ledelsen fant en vei ut: sykepleieren ba personlig om unnskyldning til hver pasient som måtte vente lenge, og legen takket ham oppriktig for at han valgte klinikken da han ble avskjed. Tiltakene som ble tatt førte til en reduksjon i utstrømmingen av pasienter med 60 % på få måneder.
Løs små problemer. En Toyota-sjef endret hovedmonteringsregelen: tidligere, da transportøren beveget seg, utførte arbeideren bare én operasjon, og kvalitetskontroll av produksjonen var inspektørens oppgave. Etter endringene ble det festet snorer langs hele linjen, ved hjelp av hvilke arbeideren kunne stoppe transportbåndet når som helst hvis et ekteskap ble oppdaget. Dette gjorde det mulig å forbedre kvaliteten på produktene betydelig. Rettidig identifisering og eliminering av små problemer bør prioriteres. Det vil bidra til å forhindre at de utvikler seg til en systemfeil.
Gi ut små belønninger. Det amerikanske selskapet Southwest Airlines belønner ansatte for utmerket ytelse ved å dele ut kuponger for produkter (for $ 5). Denne praksisen viser at slike insentiver ikke er mindre effektive enn dyre gaver og store bonuser. Det er lett å forklare: store belønninger gir økt ansvarsfølelse, den kreative impulsen kan gå ut. Ved å motta små gaver blir folk inspirert til å jobbe enda mer produktivt.

Effektiv produksjon og Kaizen: applikasjoner og resultater

Utøver forteller

Hvorfor du trenger å hjelpe konkurrentene dine

Michael Roach,

ekspert på anvendelse av tibetanske teknikker, New York

Blant metodene jeg liker å bruke, er det verdt å trekke frem 4-trinns måloppnåelsesteknikk. Deres tibetanske navn er Shi, Samba, Sherpa og Tartuk.

Trinn 1. Bestem deg for dine ønsker. Tanken må være klar. For eksempel er du leder for et selskap eller ønsket er å øke fortjenesten med 30 %.

Steg 2 Finn noen som har samme ønske og hjelp ham. Det vil si at du må finne en eier eller leder av en virksomhet som du kan hjelpe til med å vokse. Dette er ikke lett fordi vi vanligvis ser på andre som konkurrenter og ikke ønsker å bruke tid og penger på å hjelpe dem (tenk på at The Coca-Cola Company hjelper PepsiCo). Men dette er kravet til denne teknikken: du må gi gratis hjelp til en kollega som ønsker å øke inntekten. Forklar ham ditt initiativ til å hjelpe uinteressert med ønsket om å plante et mentalt frø. Gjør andres forretninger en time i uken, for eksempel fredag kveld. Jeg vet ikke hvordan det er i Russland, men i USA er det ikke vanlig å jobbe på fredag ettermiddag. Derfor vil ikke timen brukt på å hjelpe andre påvirke dine saker negativt. Hva kan du gjøre for andre? Du kan hjelpe til med nettside, markedsføring, utvikling av et nytt produkt.

Trinn 3 Hjelp i aksjon. For eksempel, mens jeg allerede gjorde treningsaktiviteter, fant jeg en meksikansk konkurrent-treningsorganisasjon som hadde som mål å lansere sitt eget treningskurs. Jeg foreslo at hun skulle utvikle et felles program. Som et resultat ble foredraget deltatt av flere tusen tilhørere.

Trinn 4 Vær glad du hjalp noen andre. I løpet av de foregående trinnene vil du plante et frø i tankene dine. Det kan imidlertid hende at den ikke spirer hvis den ikke blir vannet og gjødslet. Hvordan gjøre det? Før du legger deg, tenk på hvordan du hjalp kollegene dine. Hvis tanken gjør deg glad, så vær sikker på at den vil virke på frøet som vann og gjødsel. Regelmessig "vanning" vil sikre raske skudd, og fra dem vil vokse det du vil.

10 vanlige feil som hindrer deg i å nå dine mål

Feil 1. Det er ingen motivasjon, og du fortsetter å jobbe med målet.

For ting kan ikke stå uferdig.

Det er virkelig. Og feilen er ikke at du ikke slutter med det du startet, men at du jobber uten entusiasme.

Og det er ikke det at når du jobber motvillig, samler all viljestyrken din i en knyttneve, bruker du mye tid og energi på å tune inn på hver handling i lang tid. Og det faktum at du gjør mindre og mindre effektivt, og selv om du oppnår det utpekte målet, vil du (eller kunden din) ikke være fornøyd med resultatet.

Motivasjonen kan forsvinne, ingen er immun mot dette. Men for å oppnå utmerkede resultater, er tilstedeværelsen obligatorisk til slutten av oppgaven.

Feil 2. Målet er feil formulert

Unøyaktig formulering av mål eller å definere dem som ønsker fører til at de blir uoppnåelige fysisk. Og å jobbe med dem ligner på å skyte mot et mål som ikke er synlig.

Hvis målet er riktig formulert, vil det høres ut som et spesifikt resultat som kan måles, ses eller føles. Det er forskjellige metoder som foreslår å bruke fra 5 til 14 kriterier for å bestemme målet for å sikre effektiviteten til formuleringen.

Feil 3. Målet samsvarer ikke med verdiene dine eller er ikke ditt i det hele tatt.

Et eksempel er ønsket en ærlig mann med de riktige verdiene for å tjene raske penger på uærlige måter. Og han lykkes ikke i det hele tatt.

Et annet eksempel: en persons mål er å skrive en avhandling, selv om han ikke trenger det i det hele tatt, men faren hans insisterer. Eller han vil kjøpe en dyr bil for å heve verdien i kollegenes øyne.

Hvis målet ikke er ditt, vil det å oppnå det enten være umulig eller vil ikke gi deg glede, en følelse av tilfredshet og følelsen av at du ikke prøvde forgjeves.

Sørg derfor for å analysere målet for samsvar med dine verdier. I tilfelle du tviler på at den er din, er transformasjonen nødvendig.

Feil 4. Planen er skrevet i form av handlinger. Du tenker som en "prosessor"

Denne feilen er ikke så lett å legge merke til for folk med prosessmetaprogrammet. Ifølge «resultaterne», som representerer verden i form av resultater, prestasjoner og sjekklister, ligger «behandlerne» etter tiden. Men dette er ikke tilfelle, de er ganske enkelt preget av "streaming". For dem er full fordypning i prosessen og endeløs forbedring normalt, siden det ikke er noen spesifikke utgangskriterier.

Hvis planen inneholder en liste over hva som bør gjøres, er forfatteren definitivt en "behandler". Og effektiviteten til denne typen planer er den laveste. De tar for lang tid å fullføre og i de fleste tilfeller kan de ikke fullføres i det hele tatt.

Hvis du ser på deg selv som en "prosessor", ikke gi opp. Ikke prøv å forvandle deg til en "resultant", fordi du har dine egne fordeler. Bare bruk malene utviklet av "resultaterne" når du utarbeider planer. Da blir du effektiv.

Feil 5. Noen trinn i planen avhenger av omstendigheter og andre personer.

Hvis dette er tilfelle, ikke utelukk muligheten for at du vil falle bak planen hele tiden uten egen skyld.

I utgangspunktet tas dette for gitt av folk: «Hvordan kunne det være annerledes? Til og med butikker har åpningstider!» Men å bruke denne tilnærmingen innebærer avhengighet av andre. Selvfølgelig er det umulig å fullstendig utelukke påvirkningen av faktorer utenfor din kontroll, men planen bør definitivt ikke avhenge av dem.

Feil 6. Det er ikke noe system i målene dine, du tar tak i én ting, så en annen

Tenk deg at oppgaven din er å samle en bøtte med vann. For å fylle den tar du vann fra innsjøen i et krus. Bøtten er målet ditt og kruset er ditt daglige volum. Etter planen skal bøtta være helt fylt, for eksempel om 20 dager.

Tenk deg nå at det er 5 bøtter (eller flere, hvor mange mål du har) og at du hele tiden heller vann fra et krus i forskjellige bøtter. Og om 20 dager vil ingen av dem være komplette. Som i 40 og 60 dager.

Målet vil nås om ca 80-100 dager. Passer det deg? Mest sannsynlig, i dette tilfellet, må du gi opp noen mål. Eller du vil ta på deg alt på en gang, men du vil ikke få de ønskede resultatene.

Men å fokusere på bare ett mål er også uønsket. Det kan sammenlignes med å spise den samme maten i 20 dager – det blir fort lei. Utvikle en generell plan og et prioriteringssystem.

Feil 7. Målet er enten for stort og du vet ikke hvor du skal begynne, eller for lite og tenner deg ikke.

For ikke å være umotivert setter folk seg ofte for ambisiøse mål og vet ikke hvor de skal begynne å nå dem. Eller omvendt, de er redde for store mål og motivasjonen går tapt. Det kan virke som om veien ut er å finne en mellomting, men dette er ikke den rette løsningen.

Du må sette et mål slik at omfanget er tilstrekkelig for inspirasjonen din. Men samtidig må det være oppnåelig og realistisk. Ikke se på målene flat, bruk hekkende dukkeprinsippet.

Feil 8. Du er konstant distrahert, ikke hold fokus på målet.

Dette er faktisk ikke en indikator på hvor godt du kan konsentrere deg. Tross alt, hvis en person er interessert i det han gjør, er det ingen problemer med konsentrasjon. Vanskeligheten ligger i å gjøre prosessen med å nå målet til en rutine.

For å løse det, må du være i stand til å gjøre en rutine til en interessant prosess.

Feil 9. Du lyser raskt opp nytt mål, og så forsvinner interessen din like raskt og du slipper målet

Suksessen til handlingene dine er garantert hvis du er trofast mot det angitte målet. Det er ikke noe komplisert her: hvis du ikke er klar til å jobbe før du oppnår de ønskede resultatene, så er ikke målet ditt og du trenger det ikke.

Mål er vanskelig å jobbe med. Den største vanskeligheten er å definere målet DITT. Hvis du kan håndtere dette, vil resten være enkelt. Det er som å finne kjærligheten din.

Det er imidlertid ikke alle som følger kvaliteten på målet. I utgangspunktet streber alle etter å raskt "krysse" og score så mange av dem som mulig. Som om det er det viktigste...

Feil 10. Du utsetter hele tiden å starte handlinger og starter dem når det ikke er nok tid og energi igjen til kvalitetsarbeid.

Effektiviteten av fristmotivasjon er absolutt den høyeste, men dette alternativet er "hulemann". Det er på tide å omfavne moderne teknologi.

Informasjon om eksperter

Mikhail Nikolaev uteksaminert fra fakultetet humaniora University of Pennsylvania, hvor han studerte fransk og spansk, og fikk en Bachelor of Art-grad. I tillegg tok han kurs i regnskap, økonomi, markedsføring og reklame ved Wharton School, og gjennomførte også en rekke praksisplasser, blant annet i Deutsche Bank og i markedsavdelingen i FC Barcelona. I 2012 utviklet han oppstartsprosjektet ExpoPromoter i Kiev, og etter fullføringen ble han med i TicketForEvent-teamet som salgssjef og markedsfører. I januar 2013 ble han sjefsmarkedsfører for Lefkadia-selskapet, og i september - Generaldirektør Handelshuset "Nikolaev og sønner".

LLC "Nikolaev og sønner" Aktivitetsområde: vingård. Antall ansatte: 150. Areal med vingårder: 80 hektar. Antall kultiverte druesorter: 24. Produksjonsvolum: 180 tusen flasker vin av forskjellige varianter per år.

Michael Roach– En av grunnleggerne av Andin International, kjøpt i 2009 av Warren Buffett Foundation for 250 millioner dollar. Forfatter av boken "Diamond Cutter" (M.: " åpen verden, 2005), der han fortalte om selskapets historie og kodifiserte de tibetanske prinsippene som gjorde det mulig for det å lykkes. Mer enn 3 millioner eksemplarer av denne boken er solgt over hele verden. De siste ti årene har han holdt seminarer og lært tibetanske teknikker til forretningsmenn.

Populær i kategorien: