Hva er organisasjonskultur. Bedriftens organisasjonskultur

Organisasjonskultur er grunnlaget for det vitale potensialet i organisasjonen. Funksjoner av relasjoner mellom mennesker, stabile normer og prinsipper for liv og aktiviteter i organisasjonen, mønstre for positiv og negativ atferd, og mye mer som er relatert til verdier og normer, er viktige for effektiv ledelse. Hvis vi kan si at en organisasjon har en "sjel", så er denne sjelen organisasjonskulturen.

Mennesker er bærere av organisasjonskultur. I organisasjoner med en etablert organisasjonskultur skiller den seg imidlertid fra mennesker og blir en faktor i organisasjonen, en del av den som har en aktiv innflytelse på medlemmene av organisasjonen, og modifiserer deres atferd i samsvar med normer og verdier. som danner grunnlaget.

Siden organisasjonskultur ikke har en uttalt manifestasjon, har studien en viss spesifisitet. Det spiller en svært viktig rolle i organisasjonens liv og bør være gjenstand for nøye oppmerksomhet fra ledelsen.

I moderne litteratur finnes det ganske mange definisjoner av organisasjonskultur. Organisasjonskultur tolkes ofte som ledelsens filosofi og ideologi akseptert av det meste av organisasjonen,verdiorienteringer, overbevisninger, forventninger, disposisjoner og normer underliggende relasjoner og interaksjoner både i og utenfor organisasjonen.

Organisasjonskultur er et sett av de viktigste forutsetningene akseptert av medlemmene av organisasjonen og uttrykt i verdiene erklært av organisasjonen som gir folk retningslinjer for deres oppførsel og handlinger. Disse verdiorienteringene overføres til individer gjennom de "symbolske" midlene til det åndelige og materielle intraorganisatoriske miljøet.

Når du studerer erfaringen til ledende organisasjoner, kan følgende skilles hovedtrekkene i en utviklet organisasjonskultur , som danner et visst sett med hovedmål de står overfor:

organisasjonens oppdrag (generell filosofi og politikk»;

grunnleggende mål for organisasjonen;

Code of Conduct.

Disse tre obligatoriske elementene i organisasjonskultur i ulike organisasjoner kan presenteres på ulike måter.

I den generelle organisasjonskulturen skilles subjektiv organisasjonskultur og objektiv organisasjonskultur.

Subjektiv organisasjonskultur kommer fra mønstrene av antakelser, tro og forventninger som deles av ansatte, samt fra gruppens oppfatning av organisasjonsmiljøet med dets verdier, normer og roller som eksisterer utenfor individet. Dette inkluderer en rekke elementer av "symbolikk", spesielt dens "åndelige" del: organisasjonens helter, myter, historier om organisasjonen og dens ledere, organisatoriske tabuer, riter og ritualer, oppfatning av kommunikasjonsspråket og slagord.

Subjektiv organisasjonskultur tjener som grunnlag for dannelsen ledelseskultur, de. lederstiler og problemløsning av ledere, deres oppførsel generelt. Dette skaper et skille mellom tilsynelatende like organisasjonskulturer.

Objektiv organisasjonskultur vanligvis knyttet til det fysiske miljøet som skapes av organisasjonen: selve bygningen og dens design, plassering, utstyr og møbler, farger og plass, fasiliteter, kafeteria, mottaksrom, parkeringsplasser og selve bilene. Alt dette gjenspeiler til en viss grad verdiene som denne organisasjonen følger.

Selv om begge sider av organisasjonskulturen er viktige, skaper det subjektive aspektet imidlertid flere muligheter for å finne både likheter og forskjeller mellom mennesker og mellom organisasjoner.

Det er mange tilnærminger til å identifisere ulike attributter som karakteriserer og identifiserer en bestemt kultur, både på makro- og mikronivå. Så foreslår F. Harris og R. Moran (1991). vurdere en spesifikk organisasjonskultur basert på tikjennetegn :

bevissthet om seg selv og sin plass i organisasjonen (noen kulturer verdsetter at den ansatte skjuler deres indre stemninger, andre oppmuntrer deres ytre manifestasjon; i noen tilfeller manifesteres uavhengighet og kreativitet gjennom samarbeid, og i andre - gjennom individualisme);

kommunikasjonssystem og kommunikasjonsspråk (bruken av muntlig, skriftlig, ikke-verbal kommunikasjon varierer fra gruppe til gruppe, fra organisasjon til organisasjon; sjargong, forkortelser, gester varierer avhengig av bransje, funksjonell og territoriell tilknytning til organisasjoner);

utseende, påkledning og presentasjon av seg selv på jobb de(en rekke uniformer og kjeledresser, forretningsstiler, ryddighet, kosmetikk, frisyre, etc. bekrefter tilstedeværelsen av mange mikrokulturer);

hva og hvordan folk spiser, vaner og tradisjoner i dette varig(organisering av måltider for ansatte, inkludert tilstedeværelse eller fravær av slike steder i bedriften; folk tar med seg mat eller besøker kafeteriaen i eller utenfor organisasjonen; mattilskudd; hyppighet og varighet av måltider; om ansatte på ulike nivåer spiser sammen eller separat osv.);

bevissthet om tid, holdning til den og bruken av den (graden av nøyaktighet og relativitet av tid blant ansatte; overholdelse av tidsplanen og oppmuntring til det; monokron eller polykron bruk av tid);

forhold mellom mennesker (etter alder og kjønn, status og makt, visdom og intelligens, erfaring og kunnskap, rangering og protokoll, religion og statsborgerskap, etc.; graden av formalisering av relasjoner, støtte mottatt, måter å løse konflikter på);

verdier (som et sett med retningslinjer for hva som er Fint og lignende Dårlig) Og normer (som et sett med antagelser og forventninger angående en viss type atferd) - hva folk verdsetter i deres organisasjonsliv (deres stilling, titler eller selve arbeidet, etc.) og hvordan disse verdiene opprettholdes;

tro på noe og holdning eller disposisjon til noe (tro på lederskap, suksess, på egen styrke, på gjensidig hjelp, på etisk oppførsel, på rettferdighet, etc.; holdning til kolleger, klienter og konkurrenter, mot ondskap og vold, aggresjon osv.; påvirkning av religion og moral );

arbeidsmoral og motivasjon (holdning til arbeid og ansvar på jobben; deling og erstatning av arbeid; renslighet på arbeidsplassen; kvalitet på arbeidet; arbeidsvaner; arbeidsevaluering og godtgjørelse; mann-maskin relasjoner; individuelt eller gruppearbeid; forfremmelse på jobb). Ovennevnte egenskaper organisasjonskultur sammen reflektere og gi mening til begrepet organisasjonskultur.

Dannelsen av organisasjonskultur, dens innhold og dens individuelle parametere påvirkes av en rekke faktorer i det ytre og indre miljøet. Det indre miljøet i en organisasjon er den delen av det ytre miljøet som er innenfor organisasjonen. Det har en permanent og mest direkte innvirkning på organisasjonens funksjon. Det indre miljøet er så å si fullstendig gjennomsyret av organisasjonskultur

På alle stadier av utviklingen av en organisasjon kan lederkulturen til lederen (hans personlige tro, verdier og stil) i stor grad bestemme kulturen i organisasjonen.(Tabell 1.1).

Tabell 1.1

To tilnærminger til dannelsen av organisasjonskultur av ledere

Administrativ kultur	Organisasjonsvariabler	Entreprenørkultur
Utenfra	Kontrollsystem	Fra insiden
Prosesseier	Eiendomsforhold	Eier
Venter på øyeblikket	Mulighet holdning	Leder søket
Rasjonelt-logisk	Prioritert problemløsning	intuitiv
Sentralisering	Delegering av myndighet	Desentralisering
Hierarkisk	Organisasjonsstruktur	Nettverk
"voksen" - "barn"	Underordningsforhold	"voksen" - "barn"
Per organisasjon	Organisasjonsfokus	per person
Kostnadsreduksjon	Produksjonsstrategi	Produksjonsdifferensiering
Opptreden	Hovedmål	Effektivitet
Systematisk	Ledelsestilnærming	situasjonsbestemt
Integrasjoner	Arbeidet er utformet fra posisjonene	autonomi
Etter reglene	Fullføring av arbeidet	Kreativ
Modifikasjon	Pågående endringer	Radikal
Gjør det rette	Grunnleggende handling	Gjør det rette

I svært stor grad kommer lederens innflytelse på dannelsen av kultur til uttrykk hvis han er en sterk (uttalt lederkultur) personlighet.

Ledelse - en viktig komponent i ledelse, det vil si evnen til å påvirke mennesker, oppmuntre dem til å handle for å nå målet. Å være leder betyr ikke automatisk lederskap. I en vitenskapelig avdeling er ofte lederen en ansatt som foreslår nye ideer og konsepter, og lederen arbeider hovedsakelig med organisatoriske spørsmål. Lederens oppgave er ikke å bli en formell, men en sann leder. Dette øker enhetens uformelle organisatoriske kvaliteter, effektiviteten i arbeidet. Den mest vellykkede kombinasjonen: lederen er både en leder og en god leder.

En leder har en rekke faglige krav. . Blant dem:

konseptualitet (han må kjenne godt til aktivitetene til enheten sin som helhet, ha ferdighetene til strategisk planlegging);

full bevissthet (han må kjenne evnene til sin enhet, høyere og lavere organer, relaterte organisasjoner, samt nivået av profesjonalitet og forretningskvaliteter til sine ansatte);

analytisitet (evnen til å diagnostisere et problem og bruke ulike analysemetoder for å løse det);

utholdenhet og metodikk i å nå målet;

effektivitet;

evnen til å tydelig uttrykke og formidle ideene sine;

omgjengelighet (evnen til å bygge relasjoner innenfor og utenfor organisasjonen på riktig måte);

et visst kunnskapsnivå ikke bare i deres yrke, men også i relaterte problemstillinger.

Grunnlaget for enhver organisasjon er kultur, som ikke bare skiller en organisasjon fra en annen, men også i betydelig grad bestemmer suksessen til dens funksjon og overlevelse. I litteraturen de siste årene kan du finne mange ulike definisjoner av organisasjonskultur. R. Rüttinger bruker det generelle kulturbegrepet som et slags system rettet mot produksjon av materielle verdier og oppfatning av hendelser, bilder av følelser og atferdsmønstre. R. L. Krichevsky definerer kulturen i organisasjonen på grunnlag av å ta hensyn til verdiene den er basert på. V.V.Glukhov definerer kultur som et sett med normer, betingelser og verdier valgt, skapt og delt av teamet med det formål intern integrasjon og tilpasning til ytre forhold.

I russisk praksis betraktes organisasjonskultur som et altomfattende fenomen som direkte påvirker organisasjonens liv som helhet og utfører en rekke funksjonelle verdier i det innen personalledelse og innen dannelsen av selskapets forhold til det ytre miljø.

Det er to hovedfunksjoner i organisasjonskulturen: 1) tilpasning, eller overlevelse i det ytre miljø; 2) intern integrasjon. Organisasjonskultur spiller en nøkkelrolle i disse funksjonene. Prosessen med ekstern tilpasning og overlevelse er knyttet til organisasjonens søken etter og finne sin nisje i markedet og tilpasning til det ytre miljø i stadig endring. I denne prosessen løses problemstillinger knyttet til oppgavene som utføres, metoder for beslutningstaking, reaksjoner på suksesser og fiaskoer, etc.. Ved å overvinne vanskelighetene med ekstern tilpasning lærer organisasjonen å overleve.

Resultatet av denne læringen er konsistente representasjoner:

om oppdraget og strategien (definere oppdraget til organisasjonen og dens hovedoppgaver, velge en strategi for å oppfylle dette oppdraget);

mål (sette spesifikke mål, oppnå enighet om mål);

midler (metoder som brukes for å oppnå mål, oppnå enighet om metodene som brukes, beslutninger om organisasjonsstruktur, insentiv- og underordningssystemer);

kontroll (etablering av kriterier for å måle resultatene oppnådd av et individ og grupper, opprettelse av et informasjonssystem);

rettelser (typer av handlinger som kreves i forhold til enkeltpersoner og grupper som ikke har fullført oppgaver).

Organisasjonskultur inkluderer følgende komponenter:

1) verdensbilde som styrer handlingene til medlemmer av organisasjonen i forhold til andre ansatte og dens kunder og konkurrenter;

2) kulturelle verdier som dominerer organisasjonen, for eksempel "produktkvalitet" eller "ledelse med verdiøkning", symboler og mytologi;

3) atferdsnormer som gjenspeiler dominerende verdier i en prohibitiv, anbefalende eller foreskrivende form;

4) egenskaper ved oppførselen til mennesker i organisasjonen, uttrykt i ritualer og seremonier, språket som brukes i kommunikasjon, så vel som i spesifikk atferd.

Mange komponenter i organisasjonskulturen er vanskelig å oppdage for en utenforstående, men hver ny ansatt går gjennom prosedyren for å sette seg inn i normene som er vedtatt i organisasjonen. Ofte gjør en mer erfaren ansatt ham i detalj kjent med hva og hvordan han skal gjøre, hvem han skal kontakte med visse spørsmål, hvordan man kan fullføre en bestemt oppgave.

De listede kulturkomponentene er fordelt på nivåer. Nedenfor er en beskrivelse av hver av dem:

1. Det minst detekterbare og dypeste nivået er verdensbæreren visjon, dvs. et sett med ideer om verden rundt oss, samfunnets natur. Det er assosiert med etnisk religiøs kultur. For tiden har konseptet med protestantisk forretningsetikk, ifølge hvilken en person er forpliktet til å jobbe hardt og være beskjeden i hverdagen, personlig ta ansvar for alle sine suksesser og fiaskoer, etc., blitt godt etablert i omløp og blir aktivt studert.

Kontrasterende synspunkter er karakteristiske for forretningskulturen til noen asiatiske land, hvor det viktigste ikke er personlig effektivitet, men stillingen som holdes.

2. Neste nivå er de kulturelle verdiene som er akseptert medlemmer av organisasjonen. I noen organisasjoner er ansatte hovedsakelig fokusert på å tjene penger, i andre anses teknologiske innovasjoner og utvikling av organisasjonen som viktigere. De kulturelle verdiene til en organisasjon inkluderer å si symboler, kunstverk, fysiske gjenstander og organisatorisk mytologi.

3. Det neste nivået er normene. De er mer variable enn prisene verdier, blant annet fordi de er lettere å registrere og forstå enn verdier. Det er tre hovedformer for organisasjonskulturnormer: prohibitive, som indikerer uakseptabel oppførsel til ansatte i organisasjonen; anbefalende, definere ønsket atferd til ansatte, og preskriptiv, nøyaktig karakterisering av obligatorisk atferd i organisasjonen.

Overholdelse av organisasjonslivets normer er regulert av ulike sanksjoner.

4. Overholdelse eller manglende overholdelse av intern organisasjon normer reflekteres og beskrives i form av bestemte atferdsmønstre i ulike situasjoner som er viktige for organisasjonen. For å analysere dette kulturnivået er det viktig å merke seg følgende kjennetegn ved oppførselen til lederne i organisasjonen: -elementer av situasjonen som er viet oppmerksomhet til og kontrollert av lederne. Dette er svært viktig for dannelsen av kulturen i organisasjonen. Å ta hensyn til noe systematisk er et kraftig signal til underordnede om hva som er viktig og hva som forventes av dem;

Metoder for respons fra hodet til hendelser;

Metoder for å trene underordnede, rådføre seg med dem;

Kriterier for opprykk og opprykk. kampanjer;

De kan være fortjent eller ikke. Å demonstrere privilegiet en ansatt fortjener kan gå langt i å forme ansattes atferd. Noen forfattere anser systemet med belønning og straff som det viktigste for dannelsen av organisasjonskultur; \

Kriterier for utvelgelse, ansettelse, forfremmelse og oppsigelse fra organisasjonen. Ledernes ideer om kriteriene] verdiene til ansatte påvirker utvelgelsen av personell, siden: | organisasjonen er mer sannsynlig å få nye ansatte som oppfyller de utarbeidede kriteriene. Oftere enn andre forlater ansatte som avviker fra de kulturelle mønstrene som er akseptert i organisasjonen;

Ledernes deltakelse i seremonier lar underordnede subjektivt rangere disse hendelsene i rekkefølge etter viktighet. ";

Hver organisasjonskultur er preget av et spesifikt sett med grunnleggende temaer som gjenspeiles i verdensbildet og påfølgende komponenter.

Det er mange tilnærminger til å synliggjøre de grunnleggende temaene som kjennetegner og identifiserer en bestemt organisasjonskultur. Så, F. Harris og R. Moran foreslår å vurdere; organisasjonskultur basert på ti kjennetegn:

Bevissthet om seg selv og sin plass i organisasjonen. Noen kulturer verdsetter arbeiderens fortielse av sine indre følelser, andre

Oppmuntre deres ytre manifestasjon;

Kommunikasjonssystem og kommunikasjonsspråk: muntlig, skriftlig, ikke-verbal kommunikasjon er forskjellig i ulike grupper; sjargong, forkortelser, gester varierer avhengig av bransje, funksjonell og territoriell tilknytning til organisasjoner;

Utseende, kjole og presentasjon på jobben: forskjellige uniformer, forretningsstiler, renslighet, kosmetikk, frisyre, etc. bekrefte tilstedeværelsen av flere mikrokulturer;

Hva og hvordan folk spiser, vaner og tradisjoner i dette området;

Bevissthet om tid, holdning til den og bruken av den: graden av nøyaktighet og relativitet av tid blant ansatte, overholdelse av tidsplanen og oppmuntring til dette;

Forhold mellom mennesker etter alder, kjønn, maktstatus, intelligens, erfaring og kunnskap, graden av formalisering av relasjoner, måter å løse konflikter på;

Verdier som et sett med retningslinjer for hva som er bra og hva som er dårlig, normer som et sett med antakelser og forventninger angående en bestemt type atferd;

Tro på noe og holdning eller disposisjon til noe: tro på ledelse, suksess, egen styrke, på gjensidig bistand, på etisk oppførsel, rettferdighet, holdning til kolleger og konkurrenter, mot ondskap og vold, aggresjon, påvirkning av religion og moral;

Prosessen med ansattes utvikling og læring;

Arbeidsmoral og motivasjon.

Likert mener at nøkkeltemaene for å forstå spesifikke trekk ved organisasjonskultur er følgende emner: ledelse, relasjoner, motivasjon (metoder og former for å motivere ansatte), kommunikasjon (grunnleggende ordninger for vertikal eller horisontal formidling av informasjon i en organisasjon), interaksjon. (kjennetegn ved medarbeiderrelasjoner), beslutningstaking (foretrukket beslutningsstil), mål (en måte å sette og manifestere målene til organisasjonen på), kontroll (kontrollfunksjoner).

Som et resultat av å måle disse parameterne foreslår Likert å tillegge organisasjonskultur til en eller annen type, definert gjennom maktbegrepene. Dermed kommer makttemaet frem i betydning i organisasjonslivet.

Slagord, selv om de er utsøkt forenklede, gir ofte en ganske god idé om hvilke kjerneverdier en organisasjon legger frem eller hvilket inntrykk den søker å imponere andre.

Legender gjenspeiler organisasjonens historie. De er basert på endringene som skjer i virksomheten, overfører arvede verdiorienteringer i kodet form og bidrar til utvikling av nye kulturer. Historiene som går fra den ene til den andre, ofte i en skjult form, gjenspeiler spenningen som oppstår fra kollisjonen mellom ulike verdiorienteringer og ikke navngitte grunnleggende holdninger.

Generelt informerer legender og historier ikke bare om livssituasjoner som har funnet sted, men fungerer også som en ventil for å redusere spenningen, noe som er nesten umulig å klare seg uten uten å endre de grunnleggende forholdene.

Noen ganger er underteksten til forretningsprosesser kanskje ikke en reell løsning på problemer, men spill og manøvrer som noen ganger gjennomføres i årevis og med fullt engasjement både mellom enkeltmedarbeidere og mellom avdelinger og hele divisjoner i organisasjonen. Slike spill, spilt nesten ubevisst, har ved nærmere undersøkelse ofte en enkel betydning. Hensikten med disse spillene er ofte å klargjøre maktforholdet. Fra et psykologisk synspunkt er det i alle disse spillene tre forhåndsbestemte roller, nemlig "offer", "forfølger" og "frelser".

Destruktive spill er praktisk talt en mekanisme som lar deg realisere underbevisste psykologiske roller, etablere deg selv og styrke deg selv. For å identifisere tilstedeværelsen av spill krever en solid psykologisk innsikt, som ansatte i en bestemt organisasjon som regel ikke besitter i tilstrekkelig grad. Dessuten handler det ikke bare om å erkjenne selve spillet, men også om å vurdere hvilken plass disse manøvrene opptar i det totale volumet av samarbeid, hvilke uoffisielle normer, hvilket konsept for selve organisasjonen de uttrykker og samtidig danner.

I Hverdagen organisasjonsritualer utfører en dobbel funksjon: de kan styrke strukturen i virksomheten, og på den annen side ved å skjule sann mening engasjerte handlinger - å svekke. I positive tilfeller er ritualene sceneframføringer av verk av grunnleggende betydning. Ritualer symboliserer tro som spiller essensiell rolle hos bedriften. I kombinasjon med fremragende begivenheter fremhever ritualer direkte og indirekte bildet av bedriften og verdiorienteringene som dominerer den.

Anerkjennelsesritualer demonstrerer hva organisasjonens interesser er, hva som belønnes og hva som feires høytidelig. I det negative tilfellet tapes forholdet mellom ritualer og verdiorienteringer. Ritualer blir til en unødvendig, primitiv og latterlig formalitet, ved hjelp av den prøver de å drepe tid, unngå å ta en beslutning, unngå konflikter og konfrontasjoner, fremstille noe foran hverandre.

Språk er en viktig egenskap ved en organisasjons kultur. Til syvende og sist er det med dens hjelp at kultur overføres og dannes. For å analysere språklige manifestasjoner er det viktig å svare på følgende spørsmål: hva virker viktig, hva driver et individ; hvordan samtalen føres, hvilken tone er satt; hvilke konsepter dukker jevnlig opp; hvilke repeterende fraser som brukes; hva er ikke sagt, hva er tabuer, hvilke forvrengninger i virkelighetsoppfatningen som skjuler seg bak dem; i hvilke situasjoner utføres generaliseringer; når virkeligheten blir feiltolket, hva ønsker de å oppnå eller unngå ved å gjøre det; med hvilken uuttalt modell av verden de jobber i denne organisasjonen; hvilke ideer om seg selv og om andre som skjuler seg bak visse utsagn.

1. Vurderer organisasjoner som fellesskap med felles forståelse deres mål, betydninger og steder, deres verdier og oppførsel, brakte begrepet organisasjonskultur til live. Organisasjonskultur - disse er "filosofiske og ideologiske ideer, verdier, tro, forventninger, holdninger og normer som binder organisasjonen til en enkelt helhet og deles av dens medlemmer." Dette er den dominerende atmosfæren som hersker i organisasjonen.

Kultur gir mening til folks handlinger. Derfor er det mulig å endre noe i folks liv bare hvis dette betydelige fenomenet tas i betraktning. Kultur er dannet over år og tiår, så den er treg og konservativ. Og mange innovasjoner slår ikke rot bare fordi de motsier de kulturelle normene og verdiene som mestres av mennesker.

Organisasjonskultur er et ervervet meningssystem som overføres gjennom naturlig språk og annet symbolske midler, som utfører representative, retningsgivende og affektive funksjoner og er i stand til å skape et kulturelt rom og en spesiell virkelighetsfølelse.

Ved å tilegne seg individuell og personlig erfaring, danner, vedlikeholder og endrer ansatte sine semantiske systemer, som reflekterer deres holdninger til ulike fenomener – organisasjonens oppdrag, planlegging, motivasjonspolitikk, produktivitet, arbeidskvalitet osv. Slike koordinatsystemer er ikke åpenbare og faller sjelden helt sammen med de erklærte målene, men svært ofte bestemmer de atferd i større grad enn formelle krav og regler. Hva en leder eller et hvilket som helst medlem av en organisasjon gjør er i stor grad en funksjon av helheten av ideene hans om verden rundt seg. I ekstreme tilfeller virker disse koordinatsystemene mot organisatoriske mål, og ved å utvide eller begrense utvalget av atferdsmessige og kognitive evner til ansatte, reduserer effektiviteten av kollektiv aktivitet.

Dermed definerer organisasjonskultur et visst system av koordinater som forklarer hvorfor organisasjonen fungerer på denne måten og ikke på annen måte. Organisasjonskultur kan i stor grad utjevne problemet med å harmonisere individuelle mål med organisasjonens overordnede mål, og danne et felles kulturelle rom, som inkluderer verdiene, normene og atferdsmodellene som alle ansatte deler.

I vid forstand er kultur en mekanisme for å reprodusere sosial erfaring som hjelper mennesker til å leve og utvikle seg i et visst klimatisk, geografisk eller sosialt miljø, samtidig som enheten og integriteten til fellesskapet opprettholdes. Behovet for å reprodusere den ervervede og lånte sosiale erfaringen er selvsagt også relevant for organisasjonen. Men inntil nylig foregikk prosessene med dannelse av organisasjonskultur spontant, uten å tiltrekke seg oppmerksomheten til verken faget organisasjonsmakt eller forskere.

Som allerede nevnt, er organisasjonskultur forstått som et sett med normer, regler, skikker og tradisjoner som deles og aksepteres av de ansatte i organisasjonen. Det er ganske åpenbart at hvis kulturen i en organisasjon er i samsvar med dens overordnede formål, kan den bli det en viktig faktor organisatorisk effektivitet. Derfor ser moderne organisasjoner på kultur som et kraftfullt strategisk verktøy for å orientere alle avdelinger og enkeltpersoner mot felles mål, mobilisere medarbeiderinitiativ og sikre produktiv samhandling. Med andre ord, vi kan bare snakke om organisasjonskultur når toppledelsen demonstrerer og godkjenner et visst system av synspunkter, normer og verdier som direkte eller indirekte bidrar til implementeringen strategiske mål organisasjoner. Oftere enn ikke utvikler bedrifter en kultur som legemliggjør verdiene og oppførselen til lederne deres. I denne sammenhengen organisasjonskultur kan defineres som et sett med normer, regler, skikker og tradisjoner som støttes av emnet organisasjonsmakt og setter de generelle rammene for ansattes atferd, i samsvar med organisasjonens strategi.

Organisasjonskultur inkluderer ikke bare globale normer og regler, men også gjeldende aktivitetsbestemmelser. Det kan ha sine egne kjennetegn, avhengig av type aktivitet, eierform, posisjon i markedet eller i samfunnet. I denne sammenhengen kan vi snakke om eksistensen av byråkratiske, entreprenørielle, organiske og andre organisasjonskulturer, samt organisasjonskultur på visse aktivitetsområder, for eksempel når man jobber med kunder, ansatte og så videre.

Mennesker er bærere av organisasjonskultur. I organisasjoner med en veletablert organisasjonskultur ser det imidlertid ut til at den er atskilt fra mennesker og blir en egenskap ved organisasjonen, en del av den som har en aktiv innvirkning på ansatte, og modifiserer deres atferd i samsvar med normer og verdier ​som danner grunnlaget.

Siden kultur spiller en svært viktig rolle i livet til en organisasjon, bør den være gjenstand for nøye oppmerksomhet fra ledelsen. Ledelsen i store organisasjoner har nok ressurser og midler til å påvirke dannelsen og utviklingen av organisasjonskultur, men de har ikke alltid nok kunnskap om hvordan man analyserer og endrer den i ønsket retning.

2. Ved å analysere strukturen i organisasjonskulturen, skiller E. Shein de tre nivåene: overfladisk, intern og dyp. Å lære om organisasjonskultur starter med overfladisk nivå, inkludert slike eksterne organisatoriske egenskaper som produktene eller tjenestene levert av organisasjonen, teknologien som brukes, arkitekturen til produksjonsanlegg og kontorer, observert atferd til arbeidere, formell språkkommunikasjon, slagord, etc. På dette nivået er ting og fenomener lette å oppdage, men ikke alltid dechiffrerbare og tolkbare med tanke på organisasjonskultur.

De som prøver å forstå organisasjonskultur dypere påvirker dets andre, interne nivå. På dette nivået blir verdiene og troen som deles av medlemmene av organisasjonen undersøkt i samsvar med i hvilken grad disse verdiene reflekteres i symboler og språk. Oppfatningen av verdier og tro er bevisst og avhenger av folks ønske. Forskere begrenser seg ofte til dette nivået, da neste nivå nesten er uoverkommelig.

Det tredje, dype nivået inkluderer grunnleggende antakelser som er vanskelige å forstå selv for medlemmene i organisasjonen uten spesielt fokus på denne problemstillingen. Disse skjulte og tatt for gitte antakelsene styrer folks oppførsel, og hjelper dem til å oppfatte egenskapene som kjennetegner organisasjonskulturen.

Noen forskere tilbyr en mer detaljert struktur for organisasjonskultur, og fremhever følgende komponenter:

1. Verdensbilde - ideer om verden rundt oss, menneskets og samfunnets natur, som styrer oppførselen til medlemmer av organisasjonen og bestemmer arten av deres forhold til andre ansatte, kunder, konkurrenter, etc. Verdenssyn er nært knyttet til egenskapene ved sosialiseringen av individet, dets etniske kultur og religiøse tro.

Betydelige forskjeller i arbeidstakernes verdenssyn hindrer deres samarbeid alvorlig. I dette tilfellet er det grunnlag for betydelige intraorganisatoriske motsetninger og konflikter. Samtidig er det veldig viktig å forstå at det er svært vanskelig å radikalt endre verdensbildet til mennesker, og det kreves betydelig innsats for å oppnå en viss gjensidig forståelse og aksept av posisjonene til mennesker med ulike verdenssyn. Et individs verdensbilde er vanskelig å uttrykke i klare verbale formuleringer, og ikke alle er i stand til å forklare de grunnleggende prinsippene som ligger til grunn for hans atferd. Og for å forstå noens verdensbilde, tar det noen ganger mye krefter og tid for å hjelpe en person med å forklare de grunnleggende koordinatene til hans syn på verden.

2. organisasjonsverdier, de. gjenstander og fenomener i organisasjonslivet, essensielle, betydningsfulle for arbeidernes åndelige liv. Verdier fungerer som et bindeledd mellom kulturen i organisasjonen og den åndelige verden til individet, mellom organisasjon og individ. Personlige verdier gjenspeiles i bevisstheten i form av verdiorienteringer, som også inkluderer et bredt spekter av sosiale verdier anerkjent av en person, men ikke alltid akseptert av henne som hennes egne mål og prinsipper. Derfor er det mulig både en ufullstendig, utilstrekkelig refleksjon av personlige verdier i bevisstheten, og en orientering i form av bevissthet til verdier som ikke er reelle motiver for oppførsel. Verdier kan opprettholdes selv om det er betydelige personalendringer i organisasjonen. Samtidig kan en viss endring i verdier gjennomføres, noe som også vil påvirke oppførselen til medlemmene i organisasjonen. Organisatoriske verdier er nært knyttet til organisasjonsmytologi, uttrykt i et system av historier, myter og til og med anekdoter, som inneholder noen respektable kjennetegn ved ethvert medlem av organisasjonen, som skiller ham fra mange andre.

3. atferdsstiler, karakteriserer de ansatte i en bestemt organisasjon. Det inkluderer også spesifikke ritualer og seremonier, språket som brukes i kommunikasjon, og symboler, som har en spesiell betydning for medlemmene av denne organisasjonen, Et viktig element kan være enhver karakter med egenskaper, i høyeste grad verdifull for denne kulturen og fungerer som et forbilde for atferd for ansatte. Atferden til ansatte blir vellykket korrigert med en rekke opplærings- og kontrolltiltak, men bare hvis de nye atferdsmønstrene ikke er i konflikt med komponentene i organisasjonskulturen beskrevet ovenfor.

4. Normer - et sett med formelle og uformelle krav som stilles av organisasjonen i forhold til sine ansatte. De kan være universelle og private, imperative og veiledende, og er rettet mot å opprettholde og utvikle strukturen og funksjonene til organisasjonen. Normene inkluderer de såkalte spillereglene, som nykommeren må mestre i prosessen med å bli medlem av organisasjonen.

5. Psykologisk klima i en organisasjon som en person møter når han samhandler med sine ansatte. Det psykologiske klimaet er den dominerende og relativt stabile åndelige atmosfæren som bestemmer forholdet mellom teammedlemmer til hverandre og til arbeid.

Ingen av disse komponentene alene kan identifiseres med kulturen i organisasjonen. Sammenlagt kan de imidlertid gi et ganske fullstendig bilde av organisasjonskulturen.

Mange komponenter i kultur er vanskelig å oppdage for en utenforstående. Du kan tilbringe flere uker i en organisasjon og fortsatt ikke forstå de grunnleggende prinsippene i kulturen som styrer folks handlinger. Hver ansatt som kommer til organisasjonen, går gjennom en bestemt prosedyre for organisasjonssosialisering, hvor han måned etter måned forstår alle de minste nyansene som til sammen danner organisasjonskulturen.

3. Det er mange tilnærminger til analyse av innholdssiden i en bestemt organisasjonskultur. F. Harris og R. Moran foreslo å identifisere ti meningsfulle egenskaper som er iboende i enhver organisasjonskultur:

1. Forstå deg selv og din plass i organisasjonen(i noen kulturer verdsettes tilbakeholdenhet og fortielse av ansattes indre humør og problemer, i andre oppmuntres åpenhet, emosjonell støtte og den ytre manifestasjonen av deres erfaringer; i noen tilfeller manifesteres kreativitet gjennom samarbeid, og i andre - gjennom individualisme).

2. Kommunikasjonssystem og kommunikasjonsspråk(bruk av muntlig, skriftlig, ikke-verbal kommunikasjon, "telefonlov" og åpenhet i kommunikasjonen varierer fra organisasjon til organisasjon:

profesjonell sjargong, forkortelser, kroppsspråk er spesifikt for organisasjoner fra ulike bransjer, funksjonell og territoriell tilknytning til organisasjoner).

3. Utseende, påkledning og selvbilde på jobb(en rekke uniformer, forretningsstiler, normer for bruk av kosmetikk, parfymer, deodoranter, etc., som indikerer eksistensen av mange mikrokulturer).

4. Vaner og tradisjoner knyttet til mottak og sortiment av mat(hvordan måltidene til ansatte i organisasjonen er organisert, inkludert tilstedeværelse eller fravær av kantiner og buffeer; organisasjonens deltagelse i å betale for matkostnader; hyppigheten og varigheten av måltidene; felles eller separate måltider for ansatte med ulik organisatorisk status , etc.).

5. Bevissthet om tid, holdning til den og bruken av den(oppfatning av tid som den viktigste ressursen eller bortkastet tid, overholdelse av eller konstant brudd på tidsparametere for organisasjonsaktiviteter).

6. Forhold mellom mennesker(påvirkning kl mellommenneskelige forhold slike egenskaper som alder, kjønn, nasjonalitet, status, mengde makt, utdanning, erfaring, kunnskap, etc.; overholdelse av formelle krav til etikette eller protokoll; graden av formalisering av relasjoner, støtten mottatt, de aksepterte formene for konfliktløsning).

7. Verdier og normer(de førstnevnte er sett med ideer om hva som er bra og hva som er dårlig; sistnevnte er et sett med antagelser og forventninger angående en bestemt type atferd).

8. Outlook(tro/manglende tro på: rettferdighet, suksess, ens styrke, lederskap; holdning til gjensidig hjelp, til etisk eller uverdig oppførsel, tro på det ondes straffbarhet og det godes triumf osv.).

9. Utvikling og selvrealisering av en medarbeider(tankeløs eller bevisst utførelse av arbeid; avhengighet av intelligens eller styrke; fri eller begrenset sirkulasjon av informasjon i organisasjonen; anerkjennelse eller avvisning av rasjonaliteten i folks bevissthet og oppførsel; kreativt miljø eller rigid rutine; erkjennelse av begrensningene til en person eller vekt på potensialet for vekst).

10. Arbeidsmoral og motivasjon(holdning til arbeid som en verdi eller forpliktelse; ansvar eller likegyldighet til resultatene av ens arbeid; holdning til ens arbeidsplass; kvalitative egenskaper arbeidsaktivitet; verdig og dårlige vaner På jobb; et rettferdig forhold mellom den ansattes bidrag og hans godtgjørelse; planlegger karriere ansatt i organisasjonen).

Disse karakteristikkene ved organisasjonskulturen reflekterer og gir mening til begrepet organisasjonskultur. Innholdet i en organisasjonskultur bestemmes ikke av en enkel sum av forventninger og den faktiske tilstanden for hver egenskap, men av hvordan de henger sammen og hvordan de danner profilene til visse kulturer. kjennetegn av en bestemt kultur er prioritet til de som danner den grunnleggende egenskaper, som angir hvilke prinsipper som bør gjelde i tilfelle konflikt mellom de ulike komponentene. I denne sammenheng er det ikke nødvendig å snakke om organisasjonskultur som et homogent fenomen. I enhver organisasjon er det potensielt mange subkulturer. Faktisk kan hvilken som helst av disse subkulturene bli dominerende, dvs. selve organisasjonskulturen, dersom den er målrettet støttet og brukt av organisasjonsmyndigheter som et verktøy for å konsolidere individuelle mål i retning av et felles organisasjonsmål.

Det kan også være en type subkultur i en organisasjon som er ganske utholdende i å avvise det organisasjonen som helhet ønsker å oppnå. Blant disse organisatoriske motkulturer følgende typer kan skilles:

(2) motstand mot maktstrukturen innenfor organisasjonens dominerende kultur;

(3) motstand mot mønstre av relasjoner og interaksjoner støttet av den dominerende kulturen.

Motkulturer i en organisasjon oppstår vanligvis når individer eller grupper er i forhold som de føler ikke kan gi dem den vanlige eller ønskede tilfredsstillelse av behov. I en viss forstand er organisatoriske motkulturer uttrykk for misnøye med måten organisatorisk makt allokerer organisatoriske ressurser. Spesielt ofte oppstår denne situasjonen under organisatoriske kriser eller omorganisering. Under disse forholdene kan noen "motkulturelle" grupper bli ganske innflytelsesrike eller til og med dominerende.

4. Det ytre miljøet har en betydelig innvirkning på organisasjonen, noe som naturligvis påvirker dens kultur. Men som praksis viser, kan to organisasjoner som opererer i samme miljø ha svært forskjellige kulturer. Dette er fordi medlemmene i organisasjonen gjennom sin felles erfaring håndterer to svært viktige problemer på ulike måter. Den første er ekstern tilpasning: hva som må gjøres av organisasjonen for å overleve i hard ekstern konkurranse. Den andre er intern integrasjon:

hvordan interne organisatoriske prosesser og relasjoner bidrar til dens eksterne tilpasning.

Prosessen med ekstern tilpasning og overlevelse er assosiert med søket etter og finne ved organiseringen av sin nisje i markedet og dens tilpasning til det stadig skiftende ytre miljøet. Dette er prosessen der en organisasjon når sine mål og samhandler med representanter for det ytre miljø. Problemene med ekstern tilpasning og overlevelse inkluderer følgende:

1. Oppdrag og strategi(definere oppdraget til organisasjonen og dens hovedoppgaver; velge en strategi for å oppfylle dette oppdraget).

2. Mål(sette spesifikke mål og intern aksept av dem av ansatte).

3. Fasiliteter(ressurser brukt for å nå mål; konsolidering av innsats for å nå det valgte målet; tilpasning av organisasjonsstrukturen, optimalisering av insentiv- og rapporteringssystemer).

4. Kontroll(etablering av individuelle og gruppekriterier for effektiv ytelse; opprettelse av informasjonsinfrastruktur).

5. Adferdsjustering(oppretting av et system med belønning og straff knyttet til oppfyllelse eller manglende oppfyllelse av oppgavene som er satt).

Medlemmer av organisasjonen må vet det virkelige oppdraget til deres organisasjon, og ikke det som ofte erklæres fra høye tribuner til aksjonærer og offentligheten. Dette vil hjelpe dem å utvikle en forståelse av hvordan de bidrar til organisasjonens misjon.

Den neste spørsmålsgruppen gjelder etableringen mål og valg midler deres prestasjoner. I noen organisasjoner deltar ansatte i målsettingen og tar dermed ansvar for å nå dem. Hos andre deltar ansatte kun i valg av metoder og midler for å nå mål, og hos andre er det kanskje verken det ene eller det andre, eller begge deler.

I enhver organisasjon må ansatte delta i følgende prosesser: 1) skille fra det ytre miljø hva som er viktig og uviktig for organisasjonen; 2) utvikle måter og midler for å måle oppnådde resultater; 3) finne forklaringer på suksess og fiasko i å nå mål.

Prosessen med ekstern tilpasning er uløselig knyttet til intern integrasjon, dvs. etablere og opprettholde effektive arbeidsforhold mellom medlemmer av organisasjonen. Dette er prosessen med å finne det meste effektive måter jobbe sammen i en organisasjon. Blant problemene med intern integrasjon merker vi følgende.

1. Felles språk og konseptuelle kategorier(valg av kommunikasjonsmetoder; fastsettelse av betydningen av språket og begreper som brukes).

2. Organisasjonens grenser og kriteriene for inn- og utreise fra den(etablering av kriterier for medlemskap i organisasjonen og dens grupper).

3. Makt og status(etablere regler for anskaffelse, vedlikehold og tap av kraft; bestemme fordeling av statuser i organisasjonen).

4. personlige forhold(etablering av formelle og uformelle regler om arten av organisatoriske relasjoner mellom ansatte, under hensyntagen til deres alder, kjønn, utdanning, erfaring osv.; fastsettelse av akseptabelt nivå av åpenhet på jobben).

5. Belønninger og straffer(fastsettelse av de grunnleggende kriteriene for ønskelig og uønsket atferd og deres tilsvarende konsekvenser).

6. Ideologi og religion(bestemmelse av betydningen og rollen til disse fenomenene i organisasjonslivet).

Dannelsen av organisasjonskultur, dens innhold og individuelle parametere påvirkes av en rekke faktorer i det ytre og indre miljøet, men på alle stadier av utviklingen av organisasjonen personlig kultur dens leder (hans personlige tro, verdier og atferdsstil) bestemmer i stor grad kulturen i organisasjonen. En slik innflytelse er spesielt sterk hvis organisasjonen er i sin spede begynnelse, og dens leder har enestående personlige og profesjonelle evner.

Dannelsen av en viss kultur i en organisasjon er assosiert med spesifikasjonene til bransjen den opererer i, med hastigheten på teknologiske og andre endringer, med egenskapene til markedet, forbrukere, etc. Det er kjent at selskaper i bransjer " høy teknologi"Det er iboende å ha en kultur som inneholder "innovative" verdier og en tro "på endring." Imidlertid kan denne egenskapen manifestere seg annerledes i selskaper i samme bransje, avhengig av den nasjonale kulturen organisasjonen opererer innenfor.

Organisasjonen vokser ved å tiltrekke seg nye medlemmer som kommer fra organisasjoner med en annen kultur. Nye medlemmer av organisasjonen, enten de liker det eller ikke, bringer med seg en mengde tidligere erfaringer, der «virusene» fra andre kulturer ofte lurer. Immuniteten til en organisasjon mot slike "infeksjoner" avhenger av styrken til dens kultur, som bestemmes av tre punkter:

1) "dybde";

2) i hvilken grad den deles av medlemmer av organisasjonen;

3) klarhet i prioriteringer.

"Dybden" i organisasjonskulturen bestemmes av antall og utholdenhet av de viktigste troene som deles av ansatte. Kulturer med mange nivåer av tro og verdier har sterk innflytelse på atferd i en organisasjon. I noen kulturer er delte tro, tro og verdier klart rangert. Deres relative betydning og innbyrdes forhold reduserer ikke rollen til hver av dem. I andre kulturer er relative prioriteringer og koblinger mellom delte verdier uklare. En klar prioritering av tro har større effekt på folks atferd, siden de vet med sikkerhet hvilken verdi som bør råde ved en verdikonflikt.

Dermed er en sterk kultur dypere forankret i folks sinn, delt av flere arbeidere og tydeligere prioritert. Følgelig har en slik kultur en dypere innvirkning på atferden til ansatte i organisasjonen.

En sterk kultur skaper ikke bare fordeler for en organisasjon, men kan også fungere som en stor barriere for organisasjonsendringer. Det «nye» i kulturen er alltid svakere i begynnelsen. Derfor ser en middels sterk organisasjonskultur ut til å være optimal for omorganisering.

Blant metodene for å opprettholde organisasjonskultur, bør følgende bemerkes:

1. slagord erklært av ledelsen, inkludert oppdrag, mål, regler og prinsipper for organisasjonen som bestemmer dens forhold til medlemmene og samfunnet.

2. rollemodellering, uttrykt i daglig oppførsel til ledere, deres holdning og kommunikasjon med underordnede. Ved å personlig demonstrere atferdsnormer til underordnede og fokusere deres oppmerksomhet på denne atferden, for eksempel på en bestemt holdning til kunder eller evnen til å lytte til andre, er lederen med på å forme visse aspekter av organisasjonskulturen.

3. eksterne symboler, inkludert et belønningssystem, statussymboler, kriterier som ligger til grunn for personellbeslutninger. Kultur i en organisasjon kan manifestere seg gjennom et system av belønninger og privilegier. Sistnevnte er vanligvis knyttet til visse atferdsmønstre og setter dermed prioriteringer for ansatte og indikerer verdier som er viktigere for individuelle ledere og organisasjonen som helhet. Systemet med statusstillinger i organisasjonen fungerer i samme retning. Dermed fordelingen av privilegier ( godt kontor, sekretær, bil osv.) indikerer roller og atferd som er mer verdsatt av organisasjonen.

4. Historier, legender, myter og ritualer, knyttet til fremveksten av organisasjonen, dens grunnleggere eller fremtredende medlemmer. Mange oppfatninger og verdier som ligger til grunn for en organisasjons kultur uttrykkes ikke bare gjennom legender og myter som blir en del av organisatorisk folklore, men også gjennom ulike ritualer, ritualer, tradisjoner og seremonier. TIL ritualer inkluderer standard og repeterende teamaktiviteter holdt på et bestemt tidspunkt og ved en spesiell anledning for å påvirke atferden og forståelsen til ansatte i organisasjonsmiljøet. ritualer er et system av ritualer; selv visse lederbeslutninger kan bli organisatoriske ritualer som ansatte tolker som en del av organisasjonskulturen. Slike seremonier fungerer som organiserte og planlagte handlinger som har en viktig "kulturell" betydning, deres overholdelse påvirker selvbestemmelsen og lojaliteten til ansatte til deres organisasjon.

5. Hva (hvilke oppgaver, funksjoner, indikatorer osv.) er gjenstand for konstant ledelsesoppmerksomhet. Hva lederen legger merke til og hva han kommenterer er svært viktig for dannelsen av organisasjonskultur. Dette er en av de kraftigste metodene for å opprettholde kulturen i en organisasjon, da lederen lar ansatte vite hva som er viktig og hva som forventes av dem gjennom gjentatte handlinger. Graden av deltakelse fra ledere i visse seremonier tillater underordnede å subjektivt rangere disse hendelsene i viktighetsrekkefølge. Dette verktøyet (målet på deltakelse) kan enkelt brukes til både å opprettholde og endre tradisjoner i organisasjonen.

6. Adferd av toppledelsen i krisesituasjoner. I disse situasjonene oppdager ledere og deres underordnede organisasjonskultur i en grad de aldri hadde forestilt seg. Dybden og omfanget av krisen kan kreve at en organisasjon enten forsterker en eksisterende kultur eller introduserer nye verdier og normer. endrer det til en viss grad. For eksempel, i tilfelle en kraftig nedgang i etterspørselen etter produserte produkter, har organisasjonen to alternativer: å si opp noen ansatte eller delvis redusere arbeidstid med samme antall ansatte. I organisasjoner der en person er erklært som verdien "nummer én", vil de tilsynelatende godta det andre alternativet. En slik ledelseshandling vil over tid bli til organisatorisk folklore, noe som utvilsomt vil styrke dette aspektet av kulturen i selskapet.

7. Personalpolitikk organisasjoner. Personalpolitikk, inkludert ansettelse, forfremmelse og oppsigelse av ansatte, er en av hovedmåtene for å opprettholde en kultur i en organisasjon. På bakgrunn av hvilke prinsipper ledelsen regulerer hele personalprosessen, blir det umiddelbart klart av bevegelsen til ansatte i organisasjonen. Personellbeslutningskriterier kan hjelpe eller hindre styrkingen av en organisasjons eksisterende kultur. Dermed har den iboende omsetningen av personell på samlebånd i produksjon av transportbånd fått mange selskaper til å gå enten til en gruppetilnærming til arbeid, eller til overgangen til gruppearbeidsmetoder som er karakteristiske for japansk ledelse. En viktig rolle spilles av kriteriene for belønninger og kampanjer. Konstant å demonstrere at en organisasjon konsekvent knytter ansattes belønninger og forfremmelser til deres flid og prestasjoner, kan bidra langt i å forme ansattes atferd. Noen forskere anser systemet med belønning og straff som det viktigste i dannelsen av organisasjonskultur.

Selvfølgelig er dette ikke en fullstendig liste over faktorer som former organisasjonskultur, men det gir en generell idé om ledelsens rolle i opprettelsen, samt det faktum at kulturen i en organisasjon er en funksjon av målrettet ledelse handlinger fra toppledelsen.

Toppledernes handlinger har en avgjørende innflytelse på organisasjonskulturen. Deres oppførsel, slagordene og normene som de proklamerer, og viktigst av alt, de organisatoriske ressursene rettet mot deres implementering og godkjenning i hodet til medlemmene av organisasjonen, blir de viktigste retningslinjene for oppførselen til ansatte, som ofte fungerer som en viktigere faktor i organisering av atferd enn formaliserte regler og krav.

Til tross for betydningen av organisasjonskultur for effektiv drift av en virksomhet, er det betydelige vanskeligheter med å studere, måle og evaluere den. Som regel er studiet og generaliseringen av spesifikke manifestasjoner av organisasjonskultur en lang og arbeidskrevende prosess, som inkluderer en analyse av alle de syv faktorene ovenfor.

Ofte identifiseres organisasjonskultur med verdier, forutsatt at de verdiene som råder i den enkeltes sinn, sammen skaper en felles verdiatmosfære i organisasjonen. Denne tilnærmingen lar deg få en kvantitativ beskrivelse av synspunktene som dominerer organisasjonen. Faktisk er verdier direkte relatert til organisasjonskultur, men det er neppe legitimt å oppløse dem i sistnevnte, siden verdiorienteringer først og fremst er de viktigste elementene i den interne strukturen til individet. Derfor er hensynet til verdier mer knyttet til individnivå.

Det finnes en rekke andre metoder for å studere organisasjonskultur. Derfor foreslo forfatteren av denne boken en tilnærming basert på teorien om personlighetskonstruksjoner og tillater å bestemme noen av dens kvantitative egenskaper. Ved å bruke denne tilnærmingen til å analysere hovedkoordinatene til organisasjonskulturer på japansk og Russiske organisasjoner, klarte å avsløre de skjulte "dimensjonene" av suksessen til japansk ledelse og gi noen forklaringer på problemene med organisatoriske transformasjoner i Russland.

5. Kulturens innflytelse på organisasjonens ytelse bestemmes først og fremst av dens overholdelse av organisasjonens overordnede strategi. Det er fire hovedtilnærminger for å løse problemet med inkompatibilitet av strategi og kultur i organisasjonen:

1) ignorert en kultur som alvorlig hindrer effektiv implementering av den valgte strategien;

2) kontrollsystem justerer til den eksisterende kulturen i organisasjonen: denne tilnærmingen er basert på anerkjennelsen av de eksisterende barrierene som skapes av kulturen for implementering av ønsket strategi, og utvikling av alternativer for å "omgå" disse hindringene uten å gjøre store endringer i selve strategien. . Således, under overgangen fra en mekanistisk til en organisk organisasjonsplan i mange produksjonsbedrifter i lang tid klarer ikke å endre organisasjonskulturen i forsamlingsområdene. I dette tilfellet kan denne tilnærmingen bidra til å løse problemet;

3) det gjøres forsøk på å endre kultur på en slik måte at den passer for den valgte strategien. Dette er den mest komplekse tilnærmingen, som tar mye tid og krever betydelige ressurser. Det er imidlertid situasjoner der det kan være sentralt for bedriftens langsiktige suksess;

4) Endringer strategi for å tilpasse den til den eksisterende kulturen.

Generelt er det to måter organisasjonskulturen påvirker livet til en organisasjon.

Først, som vist ovenfor påvirker kultur og atferd hverandre gjensidig.

Sekund - kultur påvirker ikke så mye hva folk gjør som hvordan de gjør det.

Det finnes ulike tilnærminger til å identifisere et sett med variabler som kan spore kulturens innflytelse på organisasjonen. Vanligvis danner disse variablene grunnlaget for spørreskjemaer og spørreskjemaer som brukes til å beskrive kulturen i en organisasjon.

Settet med variabler som ledelsen velger å analysere en organisasjon kan kobles direkte til nivå av organisatorisk samhandling: organisasjon - ytre miljø; gruppe - gruppe; individ - organisasjon. Samtidig kan for hvert nivå (individ, gruppe, organisasjon) måles som effektivitet deres funksjon ut fra organisasjonens interesser, og tilfredshet. I tillegg kan hver av disse gruppene av variabler vurderes med tanke på tid, dvs. være hovedsakelig fokusert på kortsiktig eller langsiktig perspektiv.

Modell V.Site. V. Sathe identifiserte syv prosesser der kultur påvirker organisasjonsaktivitet:

1) samarbeid mellom enkeltpersoner og deler av organisasjonen;

2) beslutningstaking;

3) kontroll;

4) kommunikasjon;

5) lojalitet til organisasjonen;

6) oppfatning av det organisatoriske miljøet;

7) rettferdiggjøre oppførselen deres.

Samtidig tilsvarer de tre første prosessene det første, overfladiske nivået av organisasjonskultur eller mønstre for organisasjonsadferd, og de fire neste tilsvarer det andre, interne nivået, som har et «verdi»-grunnlag. Hvordan disse prosessene forløper avhenger av effektiviteten til organisasjonens funksjon.

samarbeid som en modell for atferd i en organisasjon kan ikke etableres bare ved hjelp av formelle styringstiltak, siden det er umulig å forutse alle mulige tilfeller. Hvor mye folk faktisk samarbeider i en organisasjon avhenger av forutsetningene de deler på dette området. I noen organisasjoner er teamarbeid den høyeste verdien, i andre intern konkurranse. Alt avhenger med andre ord av hvilken filosofi som råder: individualistisk eller kollektivistisk.

Påvirkning av kultur på ta beslutninger Det utføres gjennom felles tro og verdier som danner et stabilt sett med grunnleggende antakelser og preferanser blant medlemmene i organisasjonen. Siden organisasjonskultur kan bidra til å minimere uenighet, blir beslutningsprosessen mer effektiv.

Prosessessens kontroll er å stimulere til handling i retning av å nå målene. I styringens natur er det tre kontrollmekanismer: markedet, administrasjonen, klanen. Vanligvis har organisasjoner alle tre mekanismene samtidig, men i ulik grad.

På marked kontroller er primært avhengig av priser.Den underliggende antakelsen er at endrede priser og avgifter skal stimulere til nødvendige endringer i organisasjonen. Administrativt kontrollmekanismen er basert på formell autoritet. Selve prosessen består i å endre reglene og prosedyrene ved å gi direktiver. klan kontrollmekanismen er helt basert på felles tro og verdier. Det er fra dem at medlemmene av organisasjonen fortsetter i gjennomføringen av sine handlinger. Det forutsettes også at ansatte er tilstrekkelig engasjert i organisasjonen, de vet hvordan de skal opptre innenfor rammen av denne kulturen. Etter hvert som organisasjonen vokser og utvikler seg, erstattes klanmekanismen med en administrativ, og deretter av en markedsmekanisme.

Påvirkning av kultur på kommunikasjon skjer i to retninger. Den første er at det ikke er behov for å kommunisere i tilfeller der det er delte forutsetninger. I dette tilfellet utføres visse handlinger som uten ord. For det andre gir delte antakelser retning og hjelp til å tolke mottatte meldinger. Så hvis den ansatte i selskapet ikke anses som et vedlegg til maskinen, vil ikke nyhetene om den kommende automatiseringen eller robotiseringen forårsake sjokk i ham.

Den enkelte føler dedikert til organisasjonen når han identifiserer seg med sistnevnte og opplever en følelsesmessig forbindelse med henne. En sterk kultur styrker individets identifikasjon og følelser overfor organisasjonen. Også ansatte kan trappe opp handlingene sine i et forsøk på å hjelpe organisasjonen.

Oppfatning organisatorisk virkelighet eller hva han ser bestemmes i stor grad av hva kollegene sier om det han ser, og deler den samme opplevelsen med ham. Kultur påvirker denne prosessen ved å gi organisasjonsmedlemmer en felles tolkning av deres erfaringer. I organisasjoner som setter høy pris på rettidig kundeservice, vil ikke oppfatningen av mangel på ressurser å jobbe med tolkes som et behov for å endre en etablert kundedisposisjon. Ellers kan klienten bli alvorlig skadet.

Kultur hjelper mennesker i en organisasjon til å handle meningsfullt ved å yte begrunnelse for deres kommando. I selskaper der risikoen verdsettes, tar en person den, vel vitende om at han ikke vil bli straffet i tilfelle svikt, og at man vil lære av svikten for fremtiden. Handlinger som dermed er rettferdiggjort forsterker eksisterende atferd, spesielt når den passer inn i situasjonen. Denne prosessen er en kilde til midler for å endre selve kulturen. Fordi folk bruker kultur for å rettferdiggjøre atferd, er det mulig å endre kultur gjennom endring i atferd. Men for at denne prosessen skal lykkes, må det sikres at folk ikke kan rettferdiggjøre sin nye atferd med den "gamle" kulturen.

Modell T. Peters-R. Watermin. Forfatterne av den berømte bestselgeren "In Search of Successful Management" T. Peters og R. Waterman fant en sammenheng mellom kultur og suksess i organisasjonens arbeid. Ved å ta vellykkede amerikanske firmaer som modell og beskrive ledelsespraksis, "utledet" de en rekke tro og verdier i organisasjonskulturen som førte bedrifter til suksess: 1) tro på handling; 2) kommunikasjon med forbrukeren; 3) oppmuntring til autonomi og entreprenørskap; 4) hensyn til mennesker som hovedkilden til produktivitet og effektivitet; 5) vite hva du klarer; 6) ikke gjør det du ikke vet; 7) enkel struktur og få ledere; 8) den samtidige kombinasjonen av fleksibilitet og rigiditet i organisasjonen.

Tro i handling. I henhold til denne verdien tas beslutninger selv i mangel av informasjon. Å utsette beslutninger er det samme som å ikke ta dem.

Kommunikasjon med forbrukeren. For vellykkede selskaper representerer forbrukeren fokuset i arbeidet deres, siden det er fra ham hovedinformasjonen for organisasjonen kommer. Kundetilfredshet er kjernen i organisasjonskulturen til slike firmaer.

Autonomi og entreprenørskap. Bedrifter som sliter med mangel på innovasjon og byråkrati «deler seg» i mindre håndterbare enheter og gir dem, og enkeltpersoner, graden av autonomi som trengs for å være kreative og ta risiko. Denne kulturelle normen opprettholdes gjennom formidling av legender og historier om sine egne helter i organisasjonen.

Ytelse avhenger av personen. Denne verdien erklærer personen som den viktigste ressursen i organisasjonen. Organisasjonens effektivitet måles gjennom tilfredsheten til medlemmene. Troen på at det å behandle mennesker med respekt fører til suksess er kjernen i kulturen til disse organisasjonene.

Vet hva du har kontroll over. I tråd med denne dypt forankrede kulturelle normen, blir vellykkede selskaper ikke ledet bak de lukkede dørene til lederkontorer, men gjennom besøk av ledere til fasilitetene de administrerer og gjennom direkte kontakt med underordnede på deres arbeidsplasser.

Ikke gjør det du ikke vet. Denne bestemmelsen er en av de viktige egenskaper kultur for vellykkede bedrifter. Disse firmaene anerkjenner ikke diversifisering bort fra kjernevirksomheten.

Enkle strukturer og få ledere. Typisk for vellykkede selskaper er tilstedeværelsen av et lite antall ledelsesnivåer og en relativt liten stab av ledere, spesielt i det øvre sjiktet. Stillingen til en leder i slike selskaper bestemmes ikke av antallet underordnede hans, men av hans innflytelse på organisasjonens anliggender og, viktigst av alt, på dens resultater. I henhold til denne kulturelle verdien er ledere mer fokusert på ytelsesnivået til sine underordnede, snarere enn på veksten av deres ansatte.

Samtidig fleksibilitet og rigiditet i organisasjonen. Paradokset til denne egenskapen til organisasjonskulturen til vellykkede selskaper løses som følger. Høy organisasjon i dem oppnås på grunn av det faktum at alle ansatte forstår og tror på verdiene til selskapet. Dette knytter dem tett sammen med selskapet og integrerer dem i det. Fleksibilitet sikres ved å minimere «ledelse»-inngrep og minimere antall regulatoriske regler og prosedyrer. Innovasjon og risikotaking oppmuntres. Som et resultat, en stiv struktur av delt kultureiendom muliggjør en fleksibel struktur for administrativ kontroll.

Modell T. Parsons. I en mer generell form er forholdet mellom kultur og resultatene av organisasjonens aktiviteter presentert i modellen til den amerikanske sosiologen T. Parsons. Modellen er utviklet basert på spesifikasjonen av visse funksjoner som ethvert sosialt system, inkludert en organisasjon, må utføre for å overleve og lykkes. De første bokstavene i de engelske navnene på disse funksjonene i forkortelsen ga navnet på modellen - AGIL: tilpasning (tilpasning); målsøking (oppnå mål); integrasjon (integrasjon) og itgiacy (legitimitet).

Essensen av modellen er at for sin overlevelse og velstand, må enhver organisasjon være i stand til å tilpasse seg stadig skiftende miljøforhold, oppnå sine mål, integrere delene i en enkelt helhet, og til slutt bli anerkjent av mennesker og andre organisasjoner.

Denne modellen går ut fra det faktum at organisasjonskulturens verdier er de viktigste midlene eller verktøyene for å utføre funksjonene til denne modellen. Hvis troen og verdiene som deles i en organisasjon hjelper den til å tilpasse seg, nå sine mål, forene og bevise sin nytte for mennesker og andre organisasjoner, så er det åpenbart at en slik kultur vil påvirke organisasjonen i retning av suksess.

8.1. Organisasjonskulturens konsept, elementer og funksjoner

8.2. Prinsipper for dannelse, vedlikehold og endring av organisasjonskultur

8.3. Typologi av organisasjonskulturer

Sentrale begreper og begreper : organisasjonskultur, hierarki, nivå av organisasjonskultur, subkultur, dominerende kultur, element av organisasjonskultur, subjektive og objektive elementer av organisasjonskultur, type organisasjonskultur.

I moderne ledelsespraksis er problemet med organisasjonskultur (bedrifts)kultur, spesielt i store organisasjoner, ekstremt relevant. Tallrike studier viser at vellykkede virksomheter er preget av høy level bedriftskultur. Ikke rart at kjerneverdiene og oppdraget til verdenskjente selskaper som Procter og Gamble, Sony, Motorola og andre forblir uendret, mens deres strategi og forretningstaktikk stadig tilpasser seg det skiftende ytre miljøet. Om organisasjonskultur som en faktor i suksessen til en organisasjon, snakket en av de mest kjente ledelsesteoretikere Ch. Barnard for første gang tilbake i 1938. Og fremveksten av konseptet "bedriftskultur" er assosiert med Ford. Grunnleggeren, Henry Ford, var den første til å håndhilse på arbeiderne for å hilse dem med høytidene, og tok seg av den gunstige atmosfæren og hengivenheten til arbeiderne.

Organisasjonskulturens konsept, elementer og funksjoner

En organisasjon er en ganske kompleks organisme, og grunnlaget for livspotensialet er organisasjonskultur. Vi kan si at organisasjonskultur er "sjelen" til organisasjonen.

I vitenskapelig litteratur Det er ulike tolkninger av begrepet «organisasjonskultur», som generelt sett ikke motsier, men bare utfyller hverandre.

I en generell forstand forstås organisasjonskultur som de viktigste forutsetningene til medlemmene av organisasjonen, som gjenspeiles i verdiene som bestemmer retningslinjene for menneskers oppførsel og handlinger.

Organisasjonskultur (bedrift). - dette er et sett med metoder og regler som har utviklet seg gjennom organisasjonens historie for dens tilpasning til kravene til det ytre miljøet og dannelsen av interne relasjoner mellom grupper av arbeidere.

Organisasjonskultur konsentrerer politikken og ideologien til organisasjonens liv, systemet med dens prioriteringer, kriteriene for motivasjon og maktfordeling, egenskapene til sosiale verdier og atferdsnormer. Elementer av organisasjonskultur er en retningslinje for å ta ledelsesmessige beslutninger av ledelsen i organisasjonen, etablere kontroll over atferd og relasjoner til ansatte i prosessen med å analysere produksjon, økonomiske og sosiale situasjoner.

Det overordnede målet med organisasjonskultur er å skape et sunt psykologisk klima i organisasjoner for å forene ansatte i et enkelt team som bekjenner seg til visse etiske, moralske og kulturelle verdier.

Forskere viser at svært effektive bedrifter er preget av en utviklet organisasjonskultur. Som regel har de fleste svært lønnsomme firmaer spesialiserte divisjoner som er direkte ansvarlige for å innføre moralske verdier i organisasjonen, utvikle spesielle programmer for kulturarbeid blant ansatte og skape en gunstig vennlig atmosfære.

Spesialister fremhever to viktige funksjoner organisasjonskultur: multilevel (elementene danner visse hierarkiske nivåer) og allsidighet, multidimensjonalitet (kulturen i en organisasjon består av kulturene til dens individuelle enheter eller grupper av ansatte).

Vanligvis inkluderer elementene i organisasjonskultur:

Organisatoriske verdier, som er retningslinjer for oppførselen til medlemmer av organisasjonen;

Misjon (hovedformål med eksistens, formål med organisasjonen) og slagord;

Organisasjonens filosofi (et system med kjerneverdier som gjenspeiler dens selvoppfatning)

Seremonier og ritualer - standardbegivenheter som tar sikte på å understreke betydningen av visse hendelser, målrettet psykologisk innvirkning på ansatte for å forene dem, danne deres hengivenhet til selskapet, de nødvendige troene og verdiene;

Skikker og tradisjoner;

Normer og oppførselsstil til ansatte med hverandre og med fagene i det ytre miljøet;

Historier, historier, sagn, myter om store hendelser og folk i organisasjonen;

Symboler - emblemer, varemerker, uniformer og andre attributter for utseendet til personell, design av lokaler og lignende.

For eksempel er elementene i McDonalds bedriftskultur symbolikk (bokstaven M og tegneseriefiguren McDuck), interiørdesign (ved bruk av gule og røde farger), tildeling av et personlig nummer til hver ansatt, sørg for å smile og henvende seg til kunden med ord: "Gratis kasse".

Organisasjonskultur som en flerdimensjonal formasjon er hierarkisk. Det er tre nivåer av organisasjonskultur.

Første nivå, eller flate, inkludert dets synlige ytre elementer, det vil si alt som kan føles og oppfattes ved hjelp av menneskelige sanser: arkitektur og utforming av lokaler, bedriftssymboler, atferd, ansattes tale, filosofi og slagord og lignende. På dette nivået er elementene i bedriftskulturen enkle å identifisere, men de kan ikke alltid tolkes riktig.

Andre nivå, middels eller undergrunnen er dannet av systemet med verdier og tro til de ansatte i organisasjonen. deres oppfatning er bevisst og avhenger av folks ønske.

tredje nivå, eller dyp, inkludert de grunnleggende forutsetningene som bestemmer folks atferd: holdning til naturen, andre mennesker, arbeid og fritid, forståelse av tid og roms virkelighet, holdning til andre mennesker, til arbeid. Uten spesiell konsentrasjon er disse forutsetningene vanskelige å realisere selv for medlemmer av organisasjonen.

Forskere av organisasjonskultur er ofte begrenset til dens overfladiske og underjordiske nivåer, siden elementene i den dype er ganske vanskelig å identifisere og karakterisere.

Enhver organisasjonskultur kan beskrives med visse parametere. De viktigste er: holdning til endring; risikoappetitt; graden av sentralisering "i beslutningstaking; avstanden mellom ledelse og underordnede; graden av formalisering og regulering; forholdet mellom kollektivisme og individualisme; arten av forholdet mellom ansatte og organisasjonen (orientering mot uavhengighet, uavhengighet eller konformitet, lojalitet) lederstil; kilde til undergang; prinsipper for å evaluere arbeid og belønninger.

Stefan Robin fremhever nøkkelegenskaper organisasjonskultur:

Individuell autonomi - nivået av ansvar, uavhengighet, muligheten for å vise initiativ fra ansatte;

Strukturert aktivitet - nivået av regulering av arbeidsprosessen (tilstedeværelsen av alle slags regler, instruksjoner, forskrifter), nivået av direkte kontroll over arbeidsatferden til ansatte;

Orientering - nivået på dannelsen av målene og utsiktene til organisasjonen;

Integrering - nivået av støtte i interesse for koordinering av aktiviteter;

Lederstøtte og støtte - nivået av tilbud fra ledere av klare kommunikasjonskoblinger, nivået på assistanse og støtte fra lederne til underordnede, og arten av deres forhold;

Stimulering - nivået av avhengighet av godtgjørelse på resultatene av arbeidet;

Identifikasjon - nivået på identifikasjon av ansatte med organisasjonen som helhet, graden av deltakelse i oppnåelse av bedriftens mål;

Konflikt - konfliktnivået i organisasjonen, måter å løse dem på, toleranse for ulike synspunkter og synspunkter;

Risiko - nivået av stimulering av ansatte for utholdenhet, initiativ, innovasjon, risikotaking for å løse organisatoriske problemer.

Disse egenskapene kan brukes til å beskrive hver organisasjon.

Egenskapene til organisasjonskultur er : generalitet, uformell, stabilitet.

Universalitet organisasjonskulturen ligger i at den dekker alle typer aktiviteter i organisasjonen. For eksempel definerer organisasjonskultur en bestemt rekkefølge der strategiske problemstillinger utvikles eller prosedyrer for å ansette nye medarbeidere.

uformelle organisasjonskultur betyr at dens funksjon praktisk talt ikke er forbundet med de offisielle atferdsreglene fastsatt ved ordre. Organisasjonskultur opptrer så å si parallelt med den formelle mekanismen for strukturens aktivitet. Forskjellen mellom organisasjonskultur og en formell mekanisme er den overveiende bruken av muntlige, verbale kommunikasjonsformer, snarere enn skriftlig dokumentasjon og instruksjoner, slik det er vanlig i et formelt system.

Betydningen av organisasjonskultur bestemmes av det faktum at mer enn 90 % av forretningsbeslutninger i moderne organisasjoner ikke tas i en formell setting (på møter, møter), men på uformelle møter.

Bærekraft organisasjonskultur er assosiert med en slik generell egenskap ved kultur som den tradisjonelle karakteren til dens normer og institusjoner. Dannelsen av enhver organisasjonskultur krever langsiktig innsats fra ledernes side. Når de først er dannet, får kulturverdiene og måtene å implementere dem på karakteren av tradisjoner og forblir stabile i flere generasjoner av ansatte i organisasjonen. Mange sterke organisasjonskulturer har arvet verdiene som ble introdusert av ledere og grunnleggere av selskaper for mange tiår siden. Dermed ble grunnlaget for den moderne organisasjonskulturen til IBM lagt i de første tiårene av det 20. århundre. T.J. Watson.

Kulturen i en organisasjon inkluderer både subjektive og objektive elementer.

TIL subjektive elementer av kultur inkludere tro, verdier, bilder, ritualer, tabuer, legender og myter knyttet til organisasjonens historie og livet til dens grunnleggere, skikker, aksepterte kommunikasjonsnormer, slagord.

Under verdier egenskaper ved visse objekter, prosesser og fenomener som er følelsesmessig attraktive for de fleste medlemmer av organisasjonen blir forstått, noe som gjør dem til modeller, retningslinjer, et mål på atferd. Verdier inkluderer først og fremst mål, arten av interne relasjoner, orienteringen av folks atferd, flid, innovasjon, initiativ, arbeid og profesjonell etikk.

Nøkkelverdier, blir kombinert til et system, danner organisasjonsfilosofi. Filosofi gjenspeiler organisasjonens oppfatning av seg selv og dens oppdrag, hovedaktivitetsområdene, skaper grunnlag for å utvikle tilnærminger til ledelse, organiserer personellaktiviteter på grunnlag av generelle prinsipper, letter utviklingen av administrasjonens krav, danner generelle universelle oppførselsregler.

rite– Dette er et standard, tilbakevendende arrangement, som holdes på et bestemt tidspunkt og på en spesiell kjøretur. Slike ritualer som å hedre veteraner, se av pensjonisttilværelsen og innvielse i medlemmer av organisasjonen er ganske vanlige.

Ritual er et sett med spesielle begivenheter (seremonier) som har en psykologisk innvirkning på medlemmene av organisasjonen for å styrke lojaliteten til den, skjule den sanne betydningen av visse aspekter av dens aktiviteter, lære organisasjonsverdier og danne de nødvendige holdningene. Ansatte i mange japanske selskaper begynner for eksempel arbeidsdagen med å synge selskapets hymne.

Legender og myter reflektere i riktig lys og i kodet form organisasjonens historie, arvede verdier, utsmykkede portretter av dens berømte skikkelser.

Tilpasset er en form for sosial regulering av menneskers aktiviteter og deres relasjoner, gjennomsyret av fortiden uten endring.

Hvordan elementer av kultur også kan anses som akseptert i organisasjonen normer Og oppførselsstil dets medlemmer - deres holdning til hverandre og eksterne entreprenører, gjennomføring av ledelseshandlinger, problemløsning.

Endelig er et element av organisasjonskultur slagord, det vil si at appeller, i kort form, gjenspeiler organisasjonens ledende oppgaver, ideer eller oppdrag (tabell 8.1.)

Tabell 8.1 *

Slagord fra noen verdenskjente selskaper

Savchuk L. Utvikling av bedriftskultur i Ukraina / L. Savchuk, A. Burlakova // Personell. - 2005. - Nr. 5. - S. 86-89.

Objektive elementer av kultur reflektere den materielle siden av organisasjoners liv. Dette er for eksempel symbolikken til farge, bekvemmelighet og interiørdesign, utseende bygninger, utstyr, møbler.

Verdier, skikker, seremonier, ritualer, oppførselsnormer for medlemmer av organisasjonen, brakt fra fortiden til nåtiden, kalles tradisjoner. Sistnevnte er både positive og negative. Som en positiv tradisjon kan man vurdere en velvillig holdning til alle nyansatte som kommer til organisasjonen, og som en negativ - mobbing i hæren.

Tenkemåten til medlemmene av organisasjonen, bestemt av tradisjoner, verdier, kulturnivå, bevissthet til medlemmene kalles mentalitet.

Organisasjonskultur utfører ulike funksjoner .

beskyttende funksjon. Bedriftskultur er en slags barriere for penetrasjon av uønskede tendenser og negative verdier i det ytre miljøet. Det danner det unike ved organisasjonen og lar deg skille den fra andre selskaper, det ytre miljøet som helhet.

integrerende funksjon. Organisasjonskultur skaper identitetsfølelse hos de ansatte. Dette lar hvert emne i det interne organisasjonslivet danne en positiv idé om organisasjonen, bedre forstå dens mål, føle seg som en del av et enkelt system og bestemme graden av deres ansvar overfor det.

regulatorisk funksjon. Organisasjonskultur inkluderer uformelle, uskrevne regler som indikerer hvordan mennesker skal oppføre seg i arbeidsprosessen. Disse reglene definerer de vanlige handlingsmåtene i organisasjonen: arbeidsrekkefølgen, arten av arbeidskontakter, former for informasjonsutveksling. Dermed danner bedriftskulturen entydigheten og ryddigheten til hovedaktivitetsformene.

Integrering og regulering av funksjoner bidrar til veksten av arbeidsproduktiviteten i organisasjonen, siden: en følelse av identitet og oppfatning av organisasjonens verdier kan øke fokuset og utholdenheten til organisasjonens deltakere i utførelsen av oppgavene deres; Tilstedeværelsen av uformelle regler som effektiviserer organisatoriske aktiviteter og handlinger som eliminerer inkonsekvenser, skaper tidsbesparelser i enhver situasjon.

Substitusjonsfunksjon. En sterk organisasjonskultur, som effektivt kan erstatte formelle, formelle mekanismer, gjør at organisasjonen ikke kan ty til overdreven kompleksitet i den formelle strukturen og øke flyten av offisiell informasjon og ordre. Dermed er det en besparelse på ledelseskostnader i organisasjonen.

adaptiv funksjon. Organisasjonskultur legger til rette for tilpasning av ansatte til organisasjonen og omvendt. Tilpasning utføres ved hjelp av et sett med aktiviteter som kalles sosialisering. På sin side er den motsatte prosessen mulig - individualisering, når organisasjonen utfører sine aktiviteter på en slik måte at den maksimerer bruken av det personlige potensialet og evnene til individet til å løse sine egne problemer.

Utdannings- og utviklingsfunksjon. Bedriftskultur er alltid pedagogisk, pedagogisk effekt. Lederne i organisasjonen bør ta seg av opplæring og utdanning av sine ansatte. Resultatet av slik innsats er en økning i kunnskapen og ferdighetene til ansatte som organisasjonen kan bruke for å nå sitt mål. Dermed utvider den kvantiteten og kvaliteten på de økonomiske ressursene den besitter.

Kvalitetsstyringsfunksjon. Siden bedriftskultur til slutt er nedfelt i resultatene av økonomisk aktivitet - økonomiske fordeler, stimulerer den dermed en oppmerksom holdning til arbeid, forbedrer kvaliteten på varer og tjenester som tilbys av en økonomisk organisasjon.

Orienteringsfunksjon leder virksomheten til organisasjonen og dens medlemmer i riktig retning.

Motiverende funksjon skaper nødvendige insentiver for effektivt arbeid og oppnåelse av organisasjonens mål.

Funksjonen for å danne bildet av organisasjonen, det vil si hennes bilde i øynene til de rundt ham. Dette bildet er et resultat av menneskers ufrivillige syntese av individuelle elementer i organisasjonens kultur til en slags unnvikende helhet, det har en enorm innvirkning på både den emosjonelle og rasjonelle holdningen til den.

Kultur gjennomsyrer ledelsesprosessen fra begynnelse til slutt, spiller en viktig rolle i å organisere kommunikasjon, bestemme logikken i tenkning, persepsjon og tolkning (gi individuelt innhold ved observasjon og etablere en forbindelse mellom dem) av verbal og spesielt ikke-verbal informasjon.

Forbrukerorienteringsfunksjon.Å ta hensyn til forbrukernes mål, forespørsler, interesser, reflektert i kulturelementene, bidrar til å etablere sterke og konsistente relasjoner mellom organisasjonen og dens kunder og klienter. Mange moderne organisasjoner posisjonerer kundebehandling som den viktigste verdien.

Funksjonen med å regulere partnerskap. Organisasjonskultur utvikler regler for relasjoner med partnere, innebærer moralsk ansvar overfor dem. Slik sett utvikler og utfyller organisasjonskultur de normer og atferdsregler som er utviklet innenfor rammen av en markedsøkonomisk kultur.

Funksjonen å tilpasse en økonomisk organisasjon til samfunnets behov. Handlingen til denne funksjonen skaper de mest gunstige ytre forholdene for organisasjonens aktiviteter. Dens effekt er å fjerne barrierer, hindringer, nøytralisere handlinger forbundet med brudd eller ignorere organiseringen av reglene for det sosiale spillet. Det vil si at fordelen med organisasjonen ligger i eliminering av økonomiske ulemper - tap.

Separate elementer av organisasjonskulturen er nedfelt i den såkalte Corporate Code eller Code of Corporate Culture (se vedlegg, s. 338).

Analytikere av økonomisk praksis identifiserer to hovedtilnærminger til opprettelsen av dette dokumentet, som regulerer oppførselen til selskapets ansatte.

I henhold til den første tilnærmingen utvikles et lite (3-5 sider) dokument som fastsetter de grunnleggende bedriftsreglene for forholdet mellom bedriften og ansatte, og inkluderer også en liste over hva som er forbudt. Alt som ikke er forbudt er tillatt.

En annen tilnærming tilsier Detaljert beskrivelse mulige situasjoner som kan oppstå i løpet av arbeidet (30-60 sider).

I små selskaper Bedriftskulturkoden utvikles av HR-sjefen sammen med presidenten eller direktøren. Store selskaper har en tendens til å overlate slikt arbeid til konsulentfirmaer.

Dokumentet skal utstedes til den ansatte på hans første arbeidsdag, og hans leder skal ta æren for hans kunnskap.

Det er en praksis å lage vakre hefter med bedriftsregler. Men organisasjoner endres og bedriftens regler blir gamle og må endres. Og pengene brukt på trykk gjør at ledelsen ikke endrer dem. Dermed er arbeiderne "på hånden" vakkert laget, men ikke lenger gyldige regler. Derfor er det bedre å trykke bedriftsregler om operativt utskriftsutstyr i et begrenset opplag.

I tillegg til å lage bedriftsregler, er det nødvendig å danne betingelsene for implementeringen av dem, samt utvikle en mekanisme for å overvåke implementeringen.

Det anbefales å inkludere følgende informasjon i bedriftskoden (grunnleggende regler for ansatte):

1. Generelle kjennetegn ved selskapet (dets historie, spesialisering, oppdrag, filosofi, organisasjonsstruktur, data om nøkkeldivisjoner og deres funksjoner).

2. Grunnleggende arbeidsprinsipper (arbeidsplan, mulige årsaker til fravær og forsinkelser, tekniske pauser og lunsjpauser, overtidsarbeid, helligdager, bedriftsferier, ferier, midlertidig funksjonshemming, utseende og oppførsel, røyking og alkohol, oppførselsregler i lokalene, disiplinært ansvar for dokumenter og informasjon, økonomisk ansvar, retningslinjer for trakassering på arbeidsplassen, løsning av arbeidskonflikter, personlige filer til ansatte, generalforsamling, utstyr og transport, bruk av datamaskiner og E-post, kontorutgifter, forhold mellom ansatte og kunder).

3. Utvelgelse og ansettelse av personell (prosedyre og kriterier for ansettelse, ansettelse av pårørende, prøvetid, oppsigelse av arbeidsavtalen eller oppsigelse av kontrakten).

4. Godtgjørelsessystem (godtgjørelsespolitikk, garantier og kompensasjoner).

5. Opplæring og utvikling av personell (opplæring, sertifisering, avansert opplæring, karrierevekst).

6. Bedriftsregler (personells utseende og oppførsel, prinsipper for kommunikasjon mellom ansatte, med klienter eller forretningspartnere, bedriftstradisjoner og høytider, ansvar for brudd på disse reglene, komme med forslag til reglene).

Organisasjonskultur- dette er normer og verdier som deles av det absolutte flertallet av medlemmene i en organisasjon eller bedrift, så vel som deres ytre manifestasjoner (organisasjonsadferd).

Hovedfunksjoner:

• intern integrasjon (gir en idé til alle medlemmer av strukturen om formen for deres interaksjon med hverandre);
• ekstern tilpasning (tilpasser organisasjonen til det ytre miljø).

Prosessen med å danne en organisasjonskultur er et forsøk på å konstruktivt påvirke ansattes atferd. Å være engasjert i dannelsen av bestemte holdninger, verdisystemer blant ansatte innenfor rammen av en viss organisasjonsstruktur det er mulig å stimulere, planlegge og forutsi ønsket atferd, men samtidig bør bedriftskulturen i organisasjonen, som allerede har utviklet seg, tas i betraktning. Ofte får ledere som prøver å danne filosofien til organisasjonen deres, erklærer progressive normer og verdier, til og med investerer litt penger i dette, ikke de ønskede resultatene. Dette skyldes blant annet at virkelige verdier og normer kommer i konflikt med de implementerte organisasjonsnormene. Derfor blir de avvist av flertallet i kollektivet.

Elementer av organisasjonskultur

• Atferdsstereotypier (slang, gjensidig språk, som brukes av medlemmer av organisasjonen; tradisjoner og skikker observert av dem; ritualer utført ved visse anledninger).
• Gruppenormer (modeller og standarder som regulerer atferden til medlemmer av organisasjonen).
• Erklærte verdier (velkjente og erklærte verdier og prinsipper i organisasjonen som organisasjonen følger og implementerer. For eksempel «produktkvalitet».).
• Organisasjonens filosofi (generelle ideologiske og til og med, muligens, politiske prinsipper som bestemmer organisasjonens handlinger i forhold til ansatte, kunder, mellommenn).
• Spilleregler (atferdsregler for ansatte på jobben; restriksjoner og tradisjoner som er nødvendige for assimilering av alle nye medlemmer av teamet).
• Organisasjonsklima ("organisasjonens ånd", som bestemmes av sammensetningen av teamet og den karakteristiske måten for samhandling mellom medlemmene, så vel som med kunder og andre personer, kvalitetskrus).
• Eksisterende praktisk erfaring (teknikker og metoder som brukes av teammedlemmer for å oppnå spesifiserte mål; evnen til å utføre visse handlinger i visse situasjoner som går i arv i teamet fra generasjon til generasjon og som ikke krever uunnværlig skriftlig fiksering).

Typer organisasjonskulturer

Den mest populære typologien ble laget av K. Cameron og R. Quinn. Den er basert på fire grupper av kriterier som definerer organisasjonens kjerneverdier:

• skjønn og fleksibilitet;
• kontroll og stabilitet;
• integrering og internt fokus;
• differensiering og ytre fokus.

klanens organisasjonskultur. Det innebærer et veldig vennlig team, der medlemmene har mye til felles. Organisasjonsenheter ligner på store familier. Lederne i organisasjonen blir av medlemmene oppfattet som lærere. Organisasjonen er uatskillelig takket være tradisjon og hengivenhet, internt knyttet veldig viktig moral og lagånd. Forretningssuksess er definert som omsorg for mennesker og god følelse til forbrukerne. Med denne typen organisasjonskultur oppmuntres teamarbeid og enighet.

Adhokrati organisasjonskultur. Innebærer aktiv gründer og kreativt arbeid. For å oppnå felles suksess er ansatte villige til å ta risiko og gjøre personlige ofre. Lederne i en slik organisasjon regnes som innovatører og risikotakere. Det forpliktende elementet i organisasjonen er en forpliktelse til innovasjon og eksperimentering. Plikten til å arbeide i frontlinjene understrekes. På sikt fokuserer organisasjonen på å skaffe nye ressurser og vokse. Suksess er produksjon av unike produkter eller levering av nye tjenester. Samtidig er lederskap i markedet for tjenester eller produkter viktig. Organisasjonen oppmuntrer til kreativitet, frihet og personlig initiativ.

Hierarkisk organisasjonskultur. Denne typen organisasjonskultur finner sted i formaliserte og strukturerte organisasjoner. Prosedyrer styrer alle ansattes aktiviteter. Ledere er rasjonelle arrangører og koordinatorer. Organisasjonen verdsetter å opprettholde hovedforløpet i sine aktiviteter. Det samlende faktum i den er offisiell politikk og formelle regler.

Markeds organisasjonskultur. Denne typen er dominerende i organisasjoner som er fokusert på å oppnå resultater. Hovedoppgaven er å oppfylle de tiltenkte målene. Ansatte i en slik organisasjon er alltid målbevisste og konkurrerer konstant med hverandre. Ledere er tøffe konkurrenter og tøffe administratorer. De er alltid krevende og urokkelige. Organisasjonen er forent av målet om å alltid vinne, for suksess og omdømme er hovedverdiene.