Organisatoriske ressurser. Ledelsesressurser

Ressursstøtte til organisasjoners aktiviteter er en av de viktigste systemfunksjonene. Studiet av dets mønstre er nødvendig for rasjonell, effektiv og rettidig distribusjon og omfordeling, bruk og påfyll av ressurser som er nødvendige for gjennomføring av sosioøkonomiske aktiviteter. Det er denne funksjonen som er grunnlaget for at organisasjoner kan utføre en rekke andre institusjonelle funksjoner.

For tiden er omfanget, strukturen og nivået på ressursbruken i organisasjoner, på grunn av mange generelle økonomiske og lokale årsaker, i uforholdsmessig forhold til aktivitetsvolumet og operasjonelle mål, som i seg selv anses som en uforholdsmessig og forårsaker fremveksten av andre statiske og dynamiske disproporsjoner.

Utilstrekkelighet av mekanismen for å skaffe ressurser til organisasjoners aktiviteter til moderne sosioøkonomiske forhold begrenser i sin tur mulighetene for deres utvikling betydelig, reduserer konkurranseevnen til organisasjoner sammenlignet med andre markedsenheter, og har en negativ innvirkning på systemets oppfyllelse av sitt samfunnsoppdrag.

Konseptet og betydningen av organisasjonsressurser

En organisasjons ressurser er alt som kan brukes av en organisasjon for å nå sine mål, for å møte sine egne behov og behovene til subjekter i det ytre miljø Moderne ledelse / Red. D.N. Karpukhina, B.Z. Milner. - M.: Publishing Center, 2007. - S. 45..

Økonomiske ressurser - kontanter, reserver, eiendom, personell, kompetanse og andre muligheter for å utføre forvaltningsaktiviteter. Det vil si at dette er et sett med verktøy som er nødvendige og kan brukes i styringsprosesser. Dermed er ressurser kildene og forutsetningene for å nå organisasjonens mål, de konstituerende elementene som forvandler muligheter til reelle resultater Denisov V.M. Lederressurser / V.M. Denisov // Ledelse i Russland og i utlandet. - 2003. - Nr. 4. - S. 24..

Ressursøkonomi består i å tiltrekke de nødvendige og tilstrekkelige ressursene for å nå fastsatte mål, kombinere dem til en produktiv kraft, rimelig og balansert fordeling mellom hovedområdene og funksjonene til aktiviteten for å generere inntekter som overstiger ressurskostnadene. I tillegg bør ressursbasen dannes og utvikles under hensyntagen til strategiske ambisjoner, og ikke det nåværende øyeblikket, siden den taktiske tilnærmingen, som praksis viser, øker de faktiske kostnadene.

Ressurspotensialet til en organisasjon er ressursene som er tilgjengelige for deltakere i organisasjonens bedriftsrelasjoner.

Det vil si at dette er ressursene som en organisasjon potensielt kan skaffe for å utføre sine aktiviteter.

Bedriftsansatte har 24 timer i døgnet som de potensielt kan gi til selskapet. De har ikke mer, uavhengig av vårt ønske. I henhold til arbeidsavtalen kan en ansatt gi bedriften 8 timer av sin tid. Og dette utgjør en del av selskapets ressursbase. Du kan ikke be om mer fra ham. Men du kan komme til enighet med ham ved å love tilleggsfordeler - en høyning lønn, tilleggsbetalinger, forfremmelse eller lojalitet til lederen (les - ikke oppsigelse ved redusert bemanning). Dermed kan vi øke selskapets ressursgrunnlag.

Aksjonærer har penger, en del av disse ga de til selskapet ved å kjøpe aksjer. Men du kan tilby aksjonærer å kjøpe ytterligere aksjer og dermed øke selskapets ressursgrunnlag.

Ressursbasen til en organisasjon er ressursene som overføres til organisasjonen av deltakere i bedriftsrelasjoner.

Ressursbasen bestemmer muligheten for å implementere målfunksjonen til organisasjonen. Hvis noen ressurser er utilstrekkelige, vil det være umulig å utføre målfunksjonen.

Viktigheten av ressurser er å gi den valgte aktiviteten de nødvendige komponentene for produksjon og salg av varer, og generere inntekter som betaler kostnadene til ressursene med et overskudd som er tilstrekkelig for utvidet reproduksjon.

Foreløpig er tilnærmingen til ressurser ofte definert som bare kostbare komponenter av aktivitet, noe som er fundamentalt feil og forvrenger deres rolle og betydning.

Ressurser er inntektskilder for en organisasjon som er fokusert på å møte forbrukernes behov eller generere etterspørsel i et valgt aktivitetsfelt. Å administrere en organisasjon er således en aktivitet basert på å tiltrekke, skape og bruke økonomiske ressurser for å sikre effektivitet og effektivitet, det vil si at det er en aktivitet basert på økonomiske ressurser.

Utførelsen av aktiviteter avhenger direkte av ressurser av følgende grunner:

Behovet for å ha tilstrekkelige ressurser for produksjon, salg av et produkt og styring av aktiviteter (sammensetningen av visse ressurser).

Målrettet innvirkning av menneskelige ressurser på de som materialiseres for å oppnå et produkt.

Motta inntekt fra salg av produktet til forbrukeren.

Konkurransedyktige posisjoner i forbrukermarkedet og ressursmarkedene (mulighet for å tiltrekke seg kvalitetsressurser) Pereverzev M.P. Ledelse: Lærebok / M.P. Pereverzev, N.A. Shaidenko, L.E. Basovsky. - M.: INFRA-M, 2005. - S. 122..

Driftseffektivitet er optimal bruk av ressurser, som kommer til uttrykk i å maksimere inntekter fremfor ressurskostnader. Kostnader er kostnadene for ressurser brukt for å oppnå et resultat, det vil si at kostnadene må være effektive, det vil si tjent inn med inntekt og kapitalvekst. Effektivitet er sikret av den økonomiske essensen av ressurser i ledelsen, de genererer (forutbestemte) inntekter, men for å oppnå dem er det nødvendig med kostnader Subbotin A. Arbeidskostnader og kostnader / A. Subbotin // Direktør for IS. - 2004. - Nr. 7. - s. 44-54..

Effektiviteten til ledelsesaktiviteter avhenger direkte av ressurser av følgende grunner:

Mengden og kvaliteten på tiltrukket ressurser, deres produktive samhandling, som bestemmer lønnsomheten til aktiviteten: inntekter, inntekter fra finans- og investeringsaktiviteter, kontantstrøm.

Mengder og kostnader av ressurser som brukes, som måles (estimeres) ved ressurskostnader: kostnad, utgifter til finans- og investeringsaktiviteter, kontantstrøm.

Forskjellen mellom inntektene fra utnyttelsen av ressursene og kostnadene ved deres tiltrekning og bruk gir en positiv finansiell effekt (fortjeneste, kapitalvekst, netto neddiskontert kontantstrøm).

Effektiv ressursbruk gir selskapet kostnadslederskap i bransjen, det vil si styrking av konkurransefortrinn i markedene.

Tiltrekke investeringer i virksomheten når investorer evaluerer kvaliteten og produktiviteten til selskapets ressurser Subbotin A. Arbeidskostnader og kostnader / A. Subbotin // Direktør for IS. - 2004. - Nr. 7. - s. 44-54..

Ressurser er de viktigste produktive kreftene som former de økonomiske, markedsmessige og sosiale resultatene av aktiviteter.

Rollen til ressursene i næringslivet er ikke bare å sikre effektivitet og effektivitet, men også å skape konkurransefortrinn.

Konkurransefordeler i ressurser for forrang i markeder er:

Ved å tiltrekke seg bedre, mer produktive ressurser sammenlignet med konkurrenter.

I besittelse av eksklusive, begrensede ressurser.

Ved å skape unike ressurser som er utilgjengelige for andre markedsaktører.

I dannelsen av et ressurssystem som sikrer høy ytelse og effektivitet.

Har gründerferdigheter.

Selskaper med konkurransefortrinn i ressursene, spesielt hvis de er beskyttet på en eller annen måte, tjener unormale fortjenester.

Tatt i betraktning ovenfor kan det hevdes at ledelse basert på økonomiske ressurser spiller en nøkkelrolle i gjennomføringen av enhver aktivitet. Uten et rasjonelt ressurssystem vil effektivitet, effektivitet og konkurransefortrinn være på et lavere nivå sammenlignet med mulighetene som praksisen gir.

Utviklingen av en organisasjons strategi er ikke begrenset til kostnadene for fast og arbeidskapital, arbeidsressurser og tid. Informasjon og intellektuelle ressurser er av stor betydning. Utvikling og gjennomføring av strategiske beslutninger forutsetter besittelse av enorm informasjon – utvalgt, systematisert og analysert gjennom hele virksomheten. Uten informasjon er det ingen strategi, men en organisasjons informasjonsressurser er nært knyttet til intellektuelle ressurser - organisasjonen må ha personell som er i stand til ikke bare å utvikle en annen forretningsplan, men å bestemme trender i utviklingen av det ytre miljøet, utsiktene til en bestemt virksomhet, formulere retninger for organisasjonens utvikling, og begrunne behovet for konsentrasjon av midler til strategiske formål.

Besittelse av i hovedsak strategiske ressurser gjør det mulig for en økonomisk enhet å fundamentalt bestemme arten av bruken deres i forhold til organisasjonens ytre miljø. En organisasjon er et ganske komplekst system som anskaffer, kobler, forbruker, reproduserer og distribuerer ulike typer ressurser V.P. Melnikov. Organisasjonsledelse / V.P. Melnikov, N.L. Marenkov, A.G. Skhirtladze. - M.: KNORUS, 2004. - S. 188..

Ressursforsyning påvirker alle virksomhetsområder til økonomiske enheter og har naturligvis alltid vært et forvaltningsobjekt. Imidlertid forklares etterslepet av teoretisk utvikling fra ledelsespraksis på det nåværende stadiet av den raske fremveksten av nye typer ressurser, kilder til deres dannelse og metoder for vurdering. Nye ressurser krever tilstrekkelige metoder, teknologier og regler for ressurser til organisasjoners aktiviteter.

Problemer med ressurstilførsel i moderne Russland i stor grad på grunn av de foregående tiårene med total dominans av statlig eierskap, da økonomiske enheter utvekslet ressurser (inkludert råvare) innenfor rammen og i henhold til reglene til en enkelt eier, og alt ansvar for tap falt ikke på deres ledere, men på stat. Slike organisasjoner kunne i prinsippet ikke gå konkurs, derfor ble ikke forvaltningen av ressursutveksling og ressurstilførsel som en spesifikk aktivitet vurdert verken i teoretiske eller praktiske aspekter.

For øyeblikket, i Russland, har økonomiske enheter byttet til nye betingelser for utveksling av ressurser som tilhører dem og er tvunget til å være fullt ansvarlige for ledelsesbeslutningene som er tatt med eiendelene deres. Det har imidlertid ennå ikke vært enighet om teorien om ressurstilførsel.

Ressursforsyning er en av de viktigste funksjonene, hvis implementering bestemmer utviklingsnivået til enhver økonomisk enhet og effektiviteten av dens funksjon. Studiet av dets mønstre er nødvendig for rasjonell, effektiv og rettidig dannelse og fordeling av ressurser som er nødvendige for å utføre arbeid i alle sykluser.

Til tross for dens overordnede betydning, er ressurstilførsel som en "ting i seg selv" ikke målet for organisasjonens aktiviteter. Målet med aktiviteten er å oppnå de mest betydningsfulle sosiale eller lokale resultatene til lavest mulig kostnad, og dermed inkludere to deloppgaver. Den første er dannelsen av strategiske mål og retninger for sosioøkonomisk aktivitet, maksimering av effektiviteten. Den andre - ressursavsetning gjelder produksjon og reproduksjon, fordeling av nødvendige ressurser, minimering og rasjonalisering av kostnader.

Ressursforsyning kan ikke bare reduseres til dannelsen av aktivitetskilder til en økonomisk enhet. Denne prosessen er mye bredere og viser seg å være tverrgående i forhold til strategisk styring av aktivitetene som helhet. Fremveksten eller elimineringen av de viktigste problemene i en organisasjons ledelse avhenger av ressurstilførselsstrategien, for eksempel forhindre dannelsen av organisatoriske barrierer eller interessekonflikter, stimulere til økt effektivitet.

Studiet av mekanismene for ressursstøtte for organisasjonens aktiviteter skaper det nødvendige grunnlaget for å utvikle konseptet ressursstyring. Mekanismen for ressurstilførsel er et system av institusjonelle elementer som er nødvendige for fordeling og omfordeling av ressurser av økonomiske enheter og deres strukturelle inndelinger, samt transformasjon av ressurser fra en form til en annen.

Retningene for ressursstøtte for organisasjonens aktiviteter bestemmes på den ene side av de økonomiske, personelle, materielle og andre ressursene den har i dag, og på den andre siden av de intellektuelle ressursene og innovasjonene som den forventer å introdusere i fremtiden, samt evnen til å tiltrekke seg investeringskilder.

Ressursstøtte for aktivitetene til en organisasjon er en kompleks prosess med mobilisering, akkumulering, fordeling av ressurser, samt implementering av planlegging, kontroll, overvåking og andre prosedyrer rettet mot effektive og rasjonell bruk ressurser og risikoreduksjon i aktivitetene til organisasjonen Frantsuzova M.A. Essensen av ressursstøtte for organisasjonens aktiviteter / M.A. Frantsuzova // Russian Economic Journal. - 2007. - Nr. 5. - s. 11-17..

Utviklingen av temaet ressurspotensial skjer innenfor rammene av etablerte områder for strategisk planlegging og ledelse, som økonomistyring, personalledelse, logistikk, forretningsplanlegging mv. Som et resultat har et rikt verktøysett blitt samlet for å vurdere organisasjonens evner i ulike felt dets aktiviteter, men samtidig mangler det en fullstendig dekning og en systematisk tilnærming til å presentere strukturen til ressurspotensialet.

Strukturen der kunnskap rettet mot å vurdere ressurspotensialet til en organisasjon presenteres i dag, tillater ikke en leder å raskt vurdere organisasjonens evner, identifisere svakheter, eller omvendt oppdage og evaluere interne reserver for å ta nye skritt i markedsaktiviteter . Hovedårsaken til denne situasjonen er mangelen på en klar struktur som ikke bare vil ha et forhold til den strategiske ledelsesprosessen, men også med organisasjonens organisasjonsstruktur.

Derfor synes det nødvendig, basert på de akkumulerte markedsverktøyene, å presentere en modell som mest fullstendig og tydelig gjenspeiler hele essensen av organisasjonens ressurspotensial, samt tillater en klar representasjon av dens element-for-element-struktur.

Det er rimelig å anta at ressurser av samme mengde og kvalitet kan ha ulikt potensial avhengig av hvor mye de brukes. Dermed, ressurspotensial karakteriserer ikke bare forskjellige typer ressurser, men også graden av deres bruk, deres evne til å skape en gunstig effekt.

Som et resultat av samspillet mellom blokkene i styringssystemet, ressursene og aktivitetsblokken, dannes funksjonelle områder som lar oss tegne en analogi med organisasjonsstrukturen og en relasjonslinje med funksjonene til ulike organisasjonsenheter. Dermed lar denne strukturen deg bestemme hele settet med funksjoner til en bestemt strukturell enhet i organisasjonen. Samtidig dekkes alle aktivitetsområder fullt ut, fra forskning til bruk av markedsføringsverktøy for interaksjon med markedet og sosiale aktiviteter, som er grunnleggende, spesielt for organisasjoner.

I prosessen med implementering av organisasjonen av økonomiske finansielle aktiviteter ressursene deres samhandler, og gir visse resultater i form av produserte produkter, leverte tjenester, utført arbeid og inntekter fra salget av dem; inntekt, overskudd osv. Resultatene som er oppnådd er det virkelige grunnlaget for utviklingen av prosessen med ressursdannelse på et nytt kvalitativt nivå og for den økonomiske veksten i organisasjonen.

I det første trinnet genererer organisasjonen totale kostnader forbundet med dannelsen av kilder for ressursgenerering. Dette kan omfatte kostnader knyttet til betjening av ulike typer gjeld, åpning av organisasjon, forhandlinger om dannelse av ressurskilder, engangskostnader i form av kapitalinvesteringer, kostnader til kjøp av råvarer, materialer mv.

På det andre trinnet omdannes ressurser til varer og tjenester.

På det tredje trinnet dannes totale kostnader knyttet til fornyelse av ressurser på utvidet basis (dvs. med å tjene penger). Dette skyldes salg av varer til forbrukere S.S. Frolov. Organisasjonssosiologi / S.S. Frolov. - M.: Gardariki, 2001. - S. 56-57..

Dermed er ressursstyring en nødvendig betingelse for å forbedre kvaliteten på finansiell flytstyring av en organisasjon, fordi ethvert element i ressursbasen, på en eller annen måte, påvirker dannelsen, hastigheten og konsistensen til disse strømmene. Fra disse stillingene er ressursstyring en aktivitet utført av en organisasjon med mål om optimal bruk av tilgjengelige ressurser. Optimalitetskriterier kan variere avhengig av organisasjonens mål, blant annet er:

* møte materielle og andre behov til aksjonærer;

* økning i fortjeneste;

* kapitalgevinst (eiendom) til organisasjonen;

* forbedring økonomisk tilstand organisasjonen som helhet og dens strukturelle inndelinger;

* økning i aktivitetsvolumer;

* minimere bruken av visse typer ressurser Frolov S.S. Organisasjonssosiologi / S.S. Frolov. - M.: Gardariki, 2001. - S. 58..

Moderne ressursstyringsteknologier bruker et budsjettsystem (kontantstrømbudsjett, inntekts- og kostnadsbudsjett, prognosebalanse, etc.), samt et finansiell rapporteringssystem som et verktøy for å overvåke hovedresultatene av en organisasjons aktiviteter, så vel som deres avvik fra planlagte.

Basert på dette mener vi at introduksjonen av nye teknologier for forvaltning av en organisasjons ressurser må kombineres med bruk av eksisterende, justert for å ta hensyn til nye former for relasjoner mellom forretningsenheter. Den organisatoriske og økonomiske mekanismen for ressursstyring i en organisasjon bør inneholde følgende elementer:

* en styringsstruktur som tilsvarer den vedtatte mekanismen og gir mulighet for rask planlegging, kontroll og korrigerende handlinger basert på tilgjengelige data og har et klart system for vertikal fordeling av makt;

* styringsverktøy - et flernivåbudsjetteringssystem og et system for å utarbeide konsolidert rapportering for organisasjonen;

* forberedt på å jobbe med ny teknologi ledelsen personell;

* teknisk støtte av ressursstyringssystemet.

For å bygge en ny ressursstyringsstruktur, er det nødvendig å være basert ikke bare på organisasjonsstrukturen til gruppen, men også å gjøre en funksjonell inndeling av elementene i den administrerte organisasjonen basert på kriterier, ressursstyringsoppgaver - av økonomiske regnskapssentre . Denne inndelingen av organisasjonen utføres i henhold til koblingene som regnskap er knyttet til.

Dermed er utviklingen av en enhetlig mekanisme for ressursstøtte for virksomheten til organisasjoner nødvendig for at Frantsuzova M.A. Essensen av ressursstøtte for organisasjonens aktiviteter / M.A. Frantsuzova // Russian Economic Journal. - 2007. - Nr. 5. - S. 17.:

1) opprette en ny struktur for styring av totale ressurser;

2) øke nøyaktigheten ved prognoser for totale ressurser;

3) skape alternativ ressursbruk. I dette tilfellet blir begrepet begrensede ressurser transformert til begrepet relativitet av ressurser, det vil si at presentasjonen av ressurser som aggregert tillater utvikling av alternative programmer for deres bruk (som dekker alle aspekter av organisasjonens økonomiske aktivitet), hvorfra det mest effektive alternativet for utvikling av en økonomisk enhet er valgt;

4) mer nøyaktig identifisere mangler i organisasjonens økonomiske aktiviteter som påvirker veksten av totale kostnader og en reduksjon i effektiviteten av ressursbruk;

5) effektivt bruke skatteplanleggingsmekanismen i organisasjonen;

6) på et nyere grunnlag av høyere kvalitet, bruke risikostyringsmetoder for å redusere den økonomiske og økonomiske risikoen til en økonomisk enhet;

7) øke nøyaktigheten av å bestemme mål ved utvikling av ulike typerr, det kritiske salgsvolumet, minimumskravet til ressurstilførsel og maksimalt tillatte totale kostnader.

For at en organisasjon skal nå sine mål, er det nødvendig å bruke ressurser mottatt fra det ytre miljø. Ressurser er den viktigste delen av komplekset av interne situasjonsvariabler i en organisasjon; de har den mest direkte innvirkningen på effektiviteten av dens funksjon.

Organisatoriske ressurser– dette er tilgjengelige eller nødvendige midler, evner, verdier, reserver som sikrer stabil drift av organisasjonen for å nå hovedmålene.

Den viktigste egenskapen til enhver type ressurs er dens begrensning, noe som betyr at i prinsippet er ressursbasen til en bestemt organisasjon begrenset ovenfor av en viss konstant, målt, som regel, i monetære termer. Avhengig av målene som er satt, kan strukturen til ressursene endres i ganske store områder (det finnes også begrensninger bestemt av ressursmarkedet, men i forhold til en spesifikk organisasjon kan de i de fleste tilfeller neglisjeres).

Det finnes ulike tilnærminger til å klassifisere organisasjonsressurser. Så V.S. Efremov identifiserer material-, arbeids-, finans-, informasjonsressurser, produksjons- og styringsteknologier, så vel som materiell, immateriell og intellektuell kapital. The Big Economic Dictionary identifiserer mennesker (menneskelige ressurser), kapital, materialer, teknologi og informasjon som hovedgruppene av ressurser. Forfatterne av 17-modulprogrammet for ledere skiller mellom menneskelige (mennesker), materielle, energi-, økonomiske, informasjons-, teknologiske og tidsressurser.

Som det fremgår av klassifiseringene ovenfor, er forskjellene mellom dem ikke grunnleggende og er kun forbundet med alvorlighetsgraden av valget av klassifiseringskriterium og dybden av dekomponering. Basert på det faktum at ressurser tradisjonelt er delt inn basert på deres ytre essens, la oss vurdere fem hovedtyper av ressurser: menneskelige, materielle, økonomiske, informasjons- og tidsressurser.

Faktisk er den dominerende plassen blant alle ressurser okkupert av menneskelige ressurser. De kan defineres som reserver av kreativ energi til individet. De er uuttømmelige, og det er ingen tilfeldighet at reservene deres sammenlignes med reservene til atomkjernen. Som P. Drucker en gang bemerket: «Bare menneskelige ressurser kan gi økonomiske resultater. Alle andre ressurser er underlagt mekanikkens lover. De kan brukes bedre, men produksjonen deres vil aldri være større enn summen av inputene deres.» I dag er det kun kunnskap, intelligens og ikke muskelkraft som bestemmer den økonomiske suksessen til en organisasjon. Uten å avvise viktigheten av andre typer ressurser, understreker denne oppgaven at mennesker som har viss informasjon og er utstyrt med visse evner til å transformere den, er en nøkkelressurs, hvis korrekt bruk lar en oppnå høye resultater på ethvert funksjonsområde i kombinasjon med betydelige besparelser i andre typer ressurser.

Materielle ressurser er definert av mange forfattere som arbeidsobjekter. Basert på klassifiseringskriteriene bør imidlertid denne kategorien ressurser inkludere alle typer ressurser av materiell karakter: både gjenstander og arbeidsmidler. Rollen til disse ressursene i en bedrift, spesielt i produksjonen, er enorm, siden den rett og slett ikke kan fungere uten en materiell base. Kvaliteten og kvantiteten på bruken av materielle ressurser er nært knyttet til bruken av andre typer ressurser, først og fremst økonomiske og menneskelige. For eksempel kan tilgjengeligheten av tilstrekkelige økonomiske ressurser få ledelsen til å reutstyre og redusere personell. Samtidig skaper tilstedeværelsen av svært profesjonelt personell forutsetninger for å spare materielle ressurser.

I I det siste har fått særlig betydning for bedrifter energi Og teknologisk ressurser, som utgjør visse typer materielle ressurser. Betydningen av energiressurser (alle typer energibærere - elektrisitet, damp, gass osv.) er forbundet med skarp økning andel av kostnadene for dem. Dette krevde en mer nøye tilnærming til valg av energibærer og mer økonomisk bruk. å løse problemet med energisparing ble i stor grad mulig takket være bruken av kvalitativt nye teknologiske ressurser (arbeidsmidler - maskiner og utstyr, samt nye produksjons- og styringsteknologier). Betydningen av teknologiske ressurser er imidlertid ikke begrenset til problemet med energisparing. De blir spesielt viktige når det gjelder produktivitet, sparing av menneskelige ressurser, miljøsikkerhet osv.

Bedrifter i dag opplever mangel finansielle ressurser. Bevegelsen av økonomi generelt, deres fordeling mellom delsystemer og funksjonsområder, finansiering av investeringsprosjekter, oppgjør med leverandører og forbrukere, dannelse av økonomiske ressurser osv. er ledelsens daglige oppgave. Et trekk ved finansielle ressurser er deres absolutte likviditet. Det er derfor de er i stand til å kompensere for mangelen på andre typer ressurser, spesielt materielle og menneskelige.

Andre ressurser er også viktige. Spesielt bør nevnes informativ som en samling av data og kunnskap. Hvert funksjonsområde krever tilstedeværelsen av visse informasjonsressurser. Så for eksempel må markedsføring ha den mest komplette og pålitelige informasjonen om virksomhetens ytre miljø, produksjon må ha informasjon om nye teknologier og kunnskap, etc. Effektiviteten til styringssystemet til hele organisasjonen avhenger av organiseringsnivået til prosessene for innsamling, akkumulering, lagring, søk, overføring og metoder for behandling av informasjon. Moderne økonomi og ledelse er preget av en kraftig økning i viktigheten av informasjon, som blir en nøkkelfaktor for suksessen til ikke bare markedsføring og produksjon, men også andre funksjonelle områder.

Tid– Dette er en begrenset kilde, som råvarer, materialer, økonomi. Den er irreversibel og kan ikke strekkes eller repareres. Som leder er det grunnleggende å administrere både din egen tid og andres tid.

Som regel verdensøkonomien har ressurssykluser hvor det rettes spesiell oppmerksomhet mot en eller annen gruppe ressurser. Ressursbesparende, energisparende teknologier osv. dukker opp. I for tiden Den ukrainske økonomien opplever mangel på økonomiske ressurser med et relativt overskudd av menneskelige ressurser.

Oppgaven til en leder i en spesifikk situasjon er å oppnå et slikt forhold og mobilisering av ressurser som vil føre til å nå målet med minimale kostnader.

Prosjektledelse er vanskelig. Å lede et team er dobbelt utfordrende.

I fjor var jeg den eneste ansvarlige for å promotere GanttPRO. Utviklingen av produktet og nye funksjoner, som arbeidsdagskalenderen og Gantt-diagrammet i Excel, ble også utviklet av kun én person. Men GanttPRO vokste fra 3 til 10 teammedlemmer og fra 150 til 150 000 brukere, og alt endret seg.

Nå inkluderer teamet 4 markedsførere og 3 utviklere. Prosesser som fungerte for et år siden har bremset opp, oppgaver har begynt å trekke ut, og produktiviteten har begynt å synke. Årsaken til dette kaoset var mangelen på virkelighet prosjektressursstyring.

Vi visste at vi hadde en lang liste med funksjoner og forbedringer for appen, og taktiske og strategiske markedsføringsmål. Men i stedet for å fordele oppgaver blant alle teammedlemmer, var det ved treghet lettere for oss å fullføre oppgaver selv, og noen ganger delegere oppgaver til nye kolleger.

Det er derfor vi ansatte flere folk, ikke sant?

Resultatet var at teamets samlede produktivitet og motivasjon falt, og månedlige utgifter skjøt i været i stratosfæren.

Vi kommuniserer med brukerne våre hele tiden – takk for at du skriver til oss – og mottar i gjennomsnitt 60 meldinger per dag. Hver dag samler vi inn alle forespørsler for dagen og diskuterer hva vi kan legge til og i hvilken tidsramme. Derfor ser vi at de fleste som leder prosjekter møter de samme vanskene på samme stadier av arbeidet.

Et av stikkpunktene er ressursforvaltning..

Hva fører kompetent prosjektressursstyring til?

Reduserte kostnader. Du sporer hvor effektivt du bruker et sett med ressurser. Du kan se hvordan omfordeling av ressurser vil redusere kostnadene for prosjektet.

Økt fortjeneste. De mest verdifulle ressursene til prosjektet skal gi maksimale resultater. Lederen fordeler andre oppgaver avhengig av de ansattes evner og ferdigheter. Prosjektressursstyring bidrar til å balansere arbeidsprosesser og unngå profittspisende upassende utgifter.

Høy motivasjon og involvering av ansatte. Ansatte vet ikke bare om aktuelle oppgaver, men deltar også i planleggingen. Transparent planlegging i ressursforvaltningen viser viktigheten av alles arbeid i det overordnede omfanget.

Unngå konflikter. Er ressursen allerede opptatt av en annen oppgave? Eller deltar ikke ressursen i andre prosjekter? Er prosjektet planlagt i henhold til evnene til hver enkelt deltaker? Når du fokuserer på ressurser når du planlegger prosjekter, kan du forutse potensielle planleggingskonflikter og løse dem tidlig.

Forbedring av produksjonsproduktet. Ved å administrere ressurser legger du til flere nye dimensjoner i planleggingen: tid, ansattes ferdigheter, ressurstilgjengelighet og plassering. Når du planlegger, ta hensyn til disse faktorene. De øker sannsynligheten for at oppgaver blir fullført i tide med minimale kostnadsavvik og teamet vil glemme oppgaver som må-å-gjøre-akkurat-nå-her.

Hvordan legge til ressursregnskap i prosjektledelsen?

149 team skrev til oss om behovet for ressursstyring i GanttPRO. La oss runde denne figuren med teamet vårt, siden denne funksjonelle funksjonen ble avgjørende for prosjektet vårt også. Vi har utviklet og gitt ut en oppdatering med ressurser spesielt for disse 150 teamene og alle brukere som leter etter smart løsning for ressursstyring på et prosjekt.

Nå kan du planlegge med GanttPRO, med tanke på prosjektressurser og teamevner.

5 enkle trinn for å begynne å administrere ressurser med GanttPRO

1. Lag et prosjekt Gantt-diagram i GanttPRO

Det første trinnet du må ta er å lage et arbeidsområde for teamet ditt i GanttPRO. Hvis du ennå ikke har et aktivt prosjekt eller ønsker å opprette et nytt, kan du legge til et ved å klikke på "Nytt prosjekt"-knappen øverst til venstre i arbeidsområdet.

Her kan du angi om du vil planlegge prosjektet i timer, dager, uker eller måneder. For å administrere daglige oppgaver og tildele ressurser, er timeplanlegging best. Du kan teste andre moduser og velge den perfekte for laget ditt.

På vår Youtube-kanal finner du raske treningsvideoer, hvordan lage et Gantt-diagram med GanttPRO og administrere prosjektet i søknaden.

Viktig. Har teamet ditt en arbeidsplan? Ingen jobber 24 timer i døgnet. GanttPRO vil beregne kostnadene og spore prosjektressurser, men for å sikre at tallene er korrekte, sett en arbeidsplan i Innstillinger. Her kan du stille inn arbeidsdager og timer og lag din egen timeplan inkludert helger og helligdager.

2. Legg til ressurser for bruk på prosjekter

Nederst til venstre i arbeidsområdet vil du se en "Ressurser"-knapp. I ressursvinduet kan du legge til både menneskelige ressurser og økonomiske, tekniske eller produksjonselementer.

I samme vindu, hvis teamet ditt jobber med flere prosjekter samtidig, kan du velge hvilke og hvem som deltar i dem. Ressursvinduet er felles for alle prosjekter i kontoen din. Spor hvilke prosjekter ressursen allerede er opptatt med.

3. Angi kostnadene for ressurser

Vi går raskt fra de forberedende trinnene til den viktigste delen. I vinduet for å legge til ressurser kan du angi kostnadene for hver deltaker eller ressursbruk. Kostnaden kan være den samme for alle prosjekter eller satt for hvert prosjekt separat.

I dette trinnet, sørg for at Arbeidskostnader (estimat) aktivert i innstillingene. Denne funksjonen lar GanttPRO beregne kostnadene for prosjektet og hver enkelt oppgave automatisk.

Clue. Hvis du ikke vil at ansatte skal se oppgave- og prosjektkostnader når de deler et prosjekt, la denne retten være deaktivert. Som standard er det bare du og administratorer med fulle rettigheter som ser alle kostnadene.

4. Tildel oppgaver og tildel ressurser

Når kostnaden er angitt, kan du tildele oppgaver til teammedlemmer og tildele prosjektressurser. Klikk på "Tøm"-feltet i kolonnen "Tildelt til" for å spesifisere en oppgaveutfører eller legge til en ressurs.

5. GanttPRO vil beregne kostnadene for prosjektet og oppgavene automatisk

I oppgavelisten på venstre side av arbeidsområdet vil du se hvor mye det vil koste å fullføre oppgaven hvis du bruker en spesifikk ressurs.

Prøv forskjellige oppgave-ressurskombinasjoner, ta hensyn til ressurskostnader, ferdigheter og tilgjengelighet. Du vil se hvordan kostnadene ved å fullføre oppgaver og prosjektet som helhet endres. Det er mulig at omfordeling av ressurser vil redusere kostnadene betydelig og øke arbeidshastigheten.

Vi har en ressursplan. Hva er resultatene?

Vi flyttet kostnadene for ressurser og prosjekter fra kaotiske Google-regneark til GanttPRO så snart betaversjonen av oppdateringen ble tilgjengelig – i oktober. Vi fordelte oppgaver mellom ansatte avhengig av kompetansen og kostnadene til hver enkelt. Vi omstrukturerte oppgavene som spiste opp budsjettet vårt, delte dem ned i mindre og omfordelte dem blant alle teammedlemmene.

I løpet av denne perioden ga vi ut 1 større og 4 mindre oppdateringer med ytelsesforbedringer og noen nye funksjoner – verktøytips, opplæringssenter og varsler.

I markedsføring kunne vi fokusere på verktøyene som viser de beste resultatene, og ga ut en serie pedagogiske artikler om emner og teknikker for prosjektledelse:

• suksesskriterier for prosjekter, som enkelt oppnås ved hjelp av moderne styringsverktøy;

Et ressursstyringssystem kan endre synet ditt på effektiviteten av arbeidet ditt og prosjektet som helhet. Den lar deg tildele oppgaver uten å stole på intuisjon. Ta beslutninger om hvem som skal jobbe med en oppgave basert på kostnader, ferdigheter og ressurstilgjengelighet.

Vi håper virkelig at ikke bare teamet vårt har forbedret ytelsen med lanseringen av ressursstyringsverktøy i GanttPRO. Del resultatene dine i kommentarene!

Økonomi (business) er kunsten å tilfredsstille ubegrensede behov
med begrensede ressurser
(Peter Lawrence)

Forretningsmodell:

Mål – beslutninger – handlinger = resultat/effektivitet.

Mål omsettes til effektive resultater underlagt gründerevner, de riktige beslutningene og de riktige handlingene, basert på ferdigheter og kunsten å kombinere ressurser for å skaffe et produkt og selge det med fortjeneste.

Beslutninger tas gjennom strategi og implementeres gjennom handlinger (forretningsprosesser), basert på mulige ressurser. Gjennomføring av beslutninger krever spesialisering av kunnskap og arbeidskraft, koordinering av innsats, synergi av ressurser for å øke effektivitet (inntekter) og effektivitet (profitt). Dette oppnås ved å organisere og administrere prosesser og ressurser (taktikker), samt operativ styring av spesifikke forretningsprosesser og ressurser i sanntid. Derfor er temaet ressursforvaltning av ekstremt grunnleggende karakter og er en av nøklene til suksess i virksomheten.

Bedriftsordning:

Syn– hva, til hvem, hvor, hvorfor:

1. Forbruker, behov, forespørsel, alternativer, prospekter.

2. Produkt som tilfredsstiller forbrukerens forespørsel. Kundeverdi.

3. Marked: antall forbrukere, geografi, tilbud, salgssteder for varer, promotering.

4. Markedsbegrensninger for dekning: geografi, konkurranse, kjøpers budsjett, alternativer for å tilfredsstille behovet, ressurser.

Mål– Konkretisering av visjonen til spesifikke parametere (planlagte resultater) i henhold til anslag: forbrukere, produkt, marked:

1. Antall forbrukere: hvor, når.

2. Antall salg (antall forbrukere x antall kjøp): hvor, når.

3. Salgskostnad (antall salg x pris): hvor, når.

Strategi oppnå mål (hvordan, på grunn av hva, når): veien fra alternativer, forretningsprosesser for produksjon og salg av varer, ressurser, kapital.

1. Vi produserer varer for følgende formål: nomenklatur, sortiment, produksjonssted, emballasje, leveringsmetoder, teknologi, kvantitet, kvalitet.

2. Produksjon krever teknologi, ressurser: sammensetning, mengde, produktivitet, kilder, finansiering, kostnad.

3. Til salgs på markedet: teknologi, salgskanaler, logistikk, reklame, promotering, offentlige bestillinger.

4. Salg krever ressurser: sammensetning, mengde, produktivitet, kilder, finansiering, kostnad.

5. Vi sammenligner salgsvolumet med mengden direkte ressurskostnader i henhold til strategien og bestemmer marginen.

Strategi: inntekter, kostnader, margin.

Taktikk– ledelse av strategiimplementering (beslutninger og handlinger). Taktikk for å sikre rasjonell og effektiv implementering av strategi gjennom organisasjon og ledelse:

1. Nødvendige handlinger i det ytre miljø (forpliktelser overfor staten, kommunikasjon osv.).

2. Kontrollfunksjoner for produksjon og salg av varer. Teknologier for organisasjons- og ledelsesprosesser. Indikatorer.

3. Taktikk krever indirekte ressurser: sammensetning, mengde, produktivitet, kilder, finansiering, kostnad. Estimatene tar hensyn til kostnadenes variable og semi-faste natur.

4. Ved å sammenligne den strategiske marginen med indirekte kostnader oppnår vi strategisk profitt (lønnsomhet).

Taktikk: sikre inntekt, fortjeneste.

Strategi og taktikk er én helhet.

Operasjonelle handlinger– implementering av taktikk i retning av strategi i forretningsprosesser:

1. Beslutninger tas styrt av strategi, basert på taktikk, tar hensyn til realitetene i nåtiden, men ser på fremtiden (Eiendeler - Forpliktelser). Referansen for optimalisering av ressurser og deres kostnader er tatt i betraktning.

2. Handlinger gjennomføres basert på beslutninger (fastsatte oppgaver) og tildelte ressurser innenfor rammen av forretningsprosesser.

3. Som et resultat av handlinger oppnås eller ikke oppnås fastsatte mål. Analyse av avvik, årsaker og konsekvenser. Justering, endring av beslutninger, handlinger, taktikk, strategi.

Basert på forretningsdiagrammet kan vi konkludere med at ressurssystemet (ressursstyringsmodellen) bør vurderes i tre aspekter:

1. Strategisk aspekt - hvor mange og hvilke nøkkelressurser som trengs for å nå de oppsatte målene, hvordan beslutninger skal tas angående muligheter og ressursbegrensninger.

2. Taktisk aspekt - hvor mange og hvilke ressurser som trengs for å organisere og administrere forretningsprosesser for å implementere strategien, hvordan handlinger vil bli utført for å synergi ressurser til inntekt og fortjeneste.

3. Operasjonelt aspekt - hvordan strategien og taktikken skal implementeres i praktiske handlinger (forretningsprosesser). Teori i praksis. Hvordan ressurser omdannes til produkter av aktivitet som genererer inntekt og overskudd.

Begrepene og begrepene som brukes i artikkelen er gitt i vedlegg nr. 1.

--------------------

Ressurser er et sett med midler (kontanter; varelager; eiendom; kompetanse; kunnskap; kilder til midler, inntekter og så videre) som er nødvendige og kan brukes i forretningsprosesser: opprettelse, produksjon, salg av varer, også som styring av disse prosessene. Det vil si at ressurser gjør forretningsmuligheter til virkelighet.

Ressurser er som frø til en høst. Det du sår er det du høster: Velg først en åker, du må så frøene, deretter ta vare på det, gjødsle, høste og lagre det, deretter en ny syklus. I dette tilfellet må alle faktorer tas i betraktning: det ytre miljøet, kvaliteten på frø og jord, mengden plantemateriale, gjødsel, vanning, etc. Poenget er å høste mer enn plantematerialet og kostnadene ved å dyrke det.

Typer og struktur av ressurser.

Typer ressurser	Artsstruktur
Materielle ressurser	Materialer Eksterne teknologitjenester Tilbehør Eksternt innkjøpte varer
Immaterielle ressurser	Lisenser, patenter og andre rettigheter Kunnskap, innovasjon Programvare
Menneskelige ressurser	Ledere med gründerferdigheter Kvalifiserte ansatte Kompetanser (kunnskap, evner, ferdigheter) Teknikker og arbeidsmetoder Kommunikasjon av ansatte med eksterne kontraktører
Produksjon og tekniske ressurser	Naturlige ressurser Bygninger, strukturer Produksjonsmidler Infrastruktur Produksjonsteknologier
Finansielle ressurser	Egenkapital Lånt kapital Penger Utsatt betaling
Informasjonsressurser	Informasjonskilder Informasjon om forbrukere, marked, produksjon, salg Bransjeinformasjon Database Metoder og metoder for informasjonsbehandling Informasjonsbehandlingsverktøy
Kommersielle ressurser	Kunderelasjoner Leverandørrelasjoner Partnerforhold Salgsnettverk
Organisasjons- og ledelsesressurser	Strategi Styringssystem for strategiimplementering Organisering av forretningsprosesser Organisasjonsstruktur Organisatoriske prosedyrer Forvaltningsinfrastruktur Ledelsesinformasjon Ledelsesteknologier Forsyningssystem Planlegging og ressursfordelingssystem Kontrollsystem Måle- og evalueringssystem Motivasjonssystem
Administrative ressurser	Statlige og lokale myndigheters forhold Utførelse av offentlige ordre Deltakelse i virksomheten til offentlige etater
Tidsressurser	Tidshorisonter for å ta og gjennomføre beslutninger Effektivitet i beslutningstaking Arbeidsintensitet i operasjoner
Andre nødvendige ressurser	Avhengig av spesifikasjonene til virksomheten

Den komplekse sammensetningen av ressurser er unik for hver spesifikke virksomhet, så det er nødvendig å modellere deres sammensetning og interaksjon i en ressursmodell.

Ressurser fungerer ikke alene, men i samspill, noens innflytelse på andre i systemet, det vil si å skape ytterligere, synergistiske egenskaper. Samtidig må ressurssystemet være balansert, det vil si at ressursene må samsvare med strategien når det gjelder kvantitet, kvalitet og produktive egenskaper, siden deres samlede effektivitet vil bli bestemt av deres svakeste punkt.

Til bruk i praktiske aktiviteter Det er nødvendig å klassifisere ressurser i henhold til deres innvirkning på virksomheten.

Ressursklassifisering:

I forhold til rollen i aktiviteten: strategisk (nøkkel, fra strategien, bestemme inntekt og utvikling), taktisk (ikke nødvendigvis eksepsjonell, nødvendig), operasjonell (innen året).

Ved deltakelse som et resultat: de som påvirker (personell, økonomiske ressurser) og de som blir påvirket (materielle og immaterielle ressurser).

Ved påvirkning på produktet: direkte - indirekte.

Når det gjelder innvirkning på produksjonsvolumer: variabel – konstant.

I forhold til forretningsprosesser: marked, produksjon, kommersiell, ledelse.

Etter tid: langvarig bruk, kortvarig bruk, umiddelbart konsumert.

Ved fornybarhet: fornybar, ikke-fornybar.

Etter finansiell rolle: aktiv, passiv (egenkapital, lånte midler).

Etter produkt: ressurser for produkt 1, ressurser for produkt 2.

Etter verdi: akkumulert (jord, kompetanse, etc.) – ikke-akkumulert (konsumert i aktivitetsprosessen).

1. Ressursstrategi (direkte, variable ressurser)

Strategi virksomhet - valg av vei og midler for å nå mål, de nødvendige handlingsmåtene på kritiske suksessfaktorer, hvordan man oppnår mål, basert på tilgjengelige ressurser og kapital.

Hensikten med strategi er å måle og evaluere evnen til å nå visjonen.

Strategifremskrivninger: forbruker, produkt, marked, ressurser, kapital.

Strategi omsettes til resultater gjennom entreprenørskapsevne, ved å trekke på taktikk (organisasjon og ledelse) og implementere spesifikke operasjonelle beslutninger og handlinger.

Strategien velger veien for å nå mål fra mulige alternativer, og utvikler hovedhandlingsretningene for å erobre forbrukere og markedet.

Ressursstrategien er en del av den overordnede strategien, som tydeliggjør mulighetene for å implementere en kombinasjon av forbruker-, produkt- og markedsstrategier.

Ressurser bestemmes av produktet og forretningsprosessene som er involvert i å skaffe det. Produktet er årsaken, konsekvensene er handlingene, handlingene er årsaken, ressursene er konsekvensene.

Ressurser: navn (type), kilde, fremgangsmåte, kvantitet, kvalitet, produktivitet, kostnad.

Ressursstrategien definerer strategiske nøkkelressurser som gir utviklings- og konkurransefortrinn, produksjon og salg av varer i de volumer strategien fastsetter.

Det kreves en ressursstrategi:

For besluttsomhet, bygging og utvikling av virksomheten, dens suksess.

For å forstå hvordan forretningsdrivere påvirker resultater og ytelse.

Bestemme ressursenes evner og sammenligne dem med begrensninger på lang sikt. For å forstå hvilke kriterier du skal bruke for å ta beslutninger for å oppnå strategiske resultater.

Å avklare kvantiteten og kvaliteten på nøkkelressurser (som bestemmer implementeringen av kritiske suksessfaktorer) i henhold til deres evner og begrensninger.

Beslutningstaking.

Arbeid med ressurser innebærer handlinger på tre hovedområder:

1. Tiltrekke nødvendige og tilstrekkelige ressurser for å implementere strategien.

2. Bruk (anvendelse) av ressurser i aktiviteter (taktikk).

3. Øke ressursgrunnlaget for reproduksjon og utvikling av aktiviteter (investeringer).

Utformingen av en ressursstrategi utføres i henhold til følgende skjema:

Basert på hva – innkommende informasjon.

Hva - metoder, verktøy.

Hvordan – teknologi.

Resultatet er det som er output.

Strategiske ressurser planlegges i en ressursstrategi basert på forbruker-, produkt- og markedsstrategier, basert på kritiske suksessfaktorer og VRIN-egenskaper (Se Resource Based View - ressursteori for firmaet (Barney) / 12 manage.com): ressursverdi ( Verdifull), sjeldenhet av ressurser (Sjelden), ufullkommen imiterbar, ikke-erstattbar.

Kritiske suksessfaktorer: å vinne forbrukeren, produsere et ettertraktet produkt, overlegenhet i markedet, tilgjengelighet av tilstrekkelige ressurser, kapitalvekst.

Ressursstrategien fastslår behovet for nøkkelressurser som bestemmer forretningsutviklingen.

Ressursstrategien formulerer også mål, prinsipper og forutsetninger for å tiltrekke seg nødvendige ressurser, samt metoder for å tiltrekke og finansiere dem.

Ressursstrategien konsoliderer behovet for ressurser i implementeringen av tre hovedstrategier (forbruker, produkt, marked), spesifiserer nøkkelfaktorressursene som er nødvendige og tilstrekkelige for å oppnå de planlagte resultatene, bestemmer de kvantitative, kvalitative og kostnadsparametrene til strategiske ressurser, tjener som grunnlag for å teste de reelle mulighetene for å implementere hovedstrategiene og utvikling av kapitalvekststrategier.

Les mer i artiklene "Ressurser er hovedfaktoren for effektivitet og effektivitet", "Strategisk ledelse økonomiske ressurser».

Ressursstrategien svarer på spørsmålene: hva slags, hvor mye, hvordan tiltrekker vi det, hva det vil gi, hvor mye det vil koste.

Ressursstrategien slår fast:

1) Ressursbehov – fastsettelse av strukturen (liste og sammensetning) av nødvendige og tilstrekkelige strategiske ressurser.

2) Markedsføring av ressurser (forskning, beskrivelse).

3) Måling og vurdering av ressurser - hvor mange ressurser trengs for strategiske volumer, aktivitetsgeografi. Kvaliteten på ressursene, deres innvirkning på kritiske suksessfaktorer og resultatindikatorer.

4) Bestemme kilder til ressurser. Ressursrisiko.

5) Etablering av attraksjonsmetoder.

6) Fastsettelse av ressurskostnad.

7) Beregning av marginalinntekt.

1) Ressurskrav (hva og når).

Arbeid med ressurser begynner med å bestemme behovet, hvilke ressurser som trengs for vellykket forretningsutvikling, det vil si at et system med strategiske ressurser for selskapet blir utformet.

Behovet for strategiske ressurser bestemmes under strategiene og kritiske suksessfaktorer.

Strategiske ressurser er sentrale økonomiske ressurser som sikrer gjennomføring av strategien i tilstrekkelig volum og kvalitet. Med utgangspunkt i ressursstrategien er kapitalvekststrategien begrunnet, både som kilde for å tiltrekke ressurser og som følge av bruken av dem.

Ressursbehovet bestemmes ut fra:

Forretningsutviklingsstrategier (forbruker, produkt, marked): mengde varer, kvalitet på varer, salgsinntekter, det ytre miljøets natur, bransjekarakteristikker, typer og omfang av aktiviteter, markedsandel etter stadier av strategiimplementering.

Typisk ressursstruktur.

Ressursklassifiseringer.

Metoder for beregning av ressurser.

Behovssystemet angir en liste over ressurser, innvirkning på resultater gjennom interaksjon og kombinasjon av ressurser, med hensyn til klassifisering.

1. Basert på innkommende informasjon, utarbeides en liste over nødvendige og tilstrekkelige ressurser for det strategiske volumet av produksjon og salg av varer.

2. Hver ressurss rolle og betydning for implementeringen av strategien og dannelsen av kritiske suksessfaktorer for aktiviteten bestemmes. Nøkkelressurser er identifisert - de som er mest betydningsfulle for resultater og fordeler.

Sammensetning og struktur av strategiske ressurser		Ressursalternativer (fra klassifisering)

2) Ressursmarkedsføring.

Ressurssammensetningen brukes til å studere det eksterne markedet.

Mål for ressursmarkedsføring: kunnskap om ressurser, innhente informasjon om endringer i markeder, sikre konkurranseposisjoner - øke muligheter, forebygge trusler i form av kvantitet, kvalitet, ressurskostnader.

Markedsføringsfaktorer etter ressurser:

Tilgjengelighet av ressurser – evnen til å skaffe de nødvendige ressursene for strategiske aktiviteter: marked, monopol.

Begrensede ressurser - evnen til å tiltrekke den nødvendige mengden ressurser.

Kvalitet på ressurser – overholdelse av mål, mål (sikre oppnåbarhet), forretningsprosesser.

Tilbudsutvalg.

Eierskap (og/eller kontrollerbarhet) av ressurser, beskyttelse av fordeler i ressurser.

Ressursprising.

Vilkår for ressurslevering.

Ressursmarkedsføringsteknologi:

1. Type ressurs – objekt.

2. Beskrivelse av parametrene og egenskapene til ressursen.

3. Miljø: eksternt, internt etter ressurs.

4. Faktorer som påvirker ressursen.

5. Markedsprojeksjon: segmentering (kilder, leverandører, struktur, metning og andre aspekter), markedsposisjonering.

6. Markedsanalyse: dynamikk, prospekter, konkurrenter, priser, risiko, fordeler og mer.

7. Forutsetninger for å tiltrekke og skaffe ressurser på markedet.

8. Måter å tiltrekke og skaffe ressurser.

9. Strategi og handlingstaktikk i markedet.

10. Markedsovervåking: hvem utfører, hvem er ansvarlig.

11. Vurdere effektiviteten av strategi og taktikk i markedet - indikatorer på effektivitet og effektivitet.

De viktigste kildene til ekstern informasjon om ressurser er:
- publikasjoner fra nasjonale og internasjonale offisielle organisasjoner;
- publikasjoner av statlige organer, departementer, kommunale utvalg og organisasjoner;
- publikasjoner av handelskamre og industri og foreninger;
- samlinger av statistisk informasjon;
- rapporter og publikasjoner fra industribedrifter og joint ventures;
- bøker, meldinger i magasiner og aviser;
- publikasjoner av utdannings-, forsknings-, designinstitutter og samfunnsvitenskapelige organisasjoner, symposier, kongresser, konferanser;
- prislister, kataloger, prospekter og andre selskapspublikasjoner;
- materialer fra konsulentorganisasjoner.

Metoder for å analysere det ytre miljø: PEST-analyse, SWOT-analyse og andre metoder.

Forskningsmetoder:
- observasjon;
- eksperiment;
- gruppestudier;
- kvalitativ forskning;
- gjennomgå studier.

Basert på forskningen som er utført, utvikles en strategi og handlingstaktikk i ressursmarkedet.

Strategi – et scenario for hvordan man kan nå mål i ressursmarkedet:

1. Måter å oppnå mål fra alternative alternativer.

2. Faktorer (drivkrefter) som bestemmer måloppnåelsen på måter.

3. Metoder som brukes for å implementere banene.

4. Et program for strategisk innsats (hendelser) på måter.

5. Fastsettelse av nødvendige og tilstrekkelige ressurser for programgjennomføring. Velge hovedforløpet.

6. Resultater av strategiimplementering.

Strategi støttes av taktikk.

Taktikk består i å implementere handlinger: utnevne personer som er ansvarlige for strategi og taktikk, overvåke markedet, implementere strategien, vurdere markedsføringsprestasjoner i henhold til etablerte indikatorer.

3) Måling og vurdering av ressurser - hvor mange ressurser trengs for strategiske volumer, geografi av aktiviteter, kvalitet på strategiske ressurser.

Måling og vurdering av ressursmengden utføres basert på:

Forretningsutviklingsstrategier (forbruker, produkt, marked): mengde varer, kvalitet på varer, salgsinntekter, bransjekarakteristikker, typer og omfang av aktiviteter, markedsandel etter stadier av strategiimplementering.

Forretningsmodeller – teknologier for forretningsprosesser for produksjon og salg av varer.

Ressursklassifiseringer.

Metoder for å beregne ressurser: matematiske, økonomiske, formler for beregning av indikatorer.

Måling og evaluering utføres også på grunnlag av finansiell rapporteringsstandard (IFRS, GAAP). I tillegg brukes årsak-virkningsforhold, metoder for å analysere økonomiske og markedsindikatorer (balansert målstyring, ABC, CAMP, EVA, avkastning på kapital, diskonterte kontantstrømmer, markedsandeler og annet), og matematiske metoder for måling og evaluering. . Valg av indikatorer, systemer og evalueringsmetoder bestemmes av selskapet.

Vurderingen av konkurranseevnen til strategiske ressurser utføres i henhold til VRIN-kriteriene i samsvar med konseptet "ressursbasert syn" (ressursteorien til selskapet):

1. Verdi av ressurser (Verdifull).
Sikrer effektiv og effektiv strategiimplementering som enten overgår konkurrentenes prestasjoner eller reduserer egne svakheter. Betydningen av verdi er at driftskostnadene knyttet til å investere i en ressurs ikke kan være høyere enn de fremtidige neddiskonterte inntektsstrømmene som strategien gir.

2. Sjeldenhet av ressurser (Sjelden).
Et selskaps sjeldne ressurser – ressurser som de fleste konkurrenter ikke har – kan være kilder til konkurransefortrinn. I et konkurranseutsatt ressursmarked vil prisen på en sjelden ressurs reflektere forventede neddiskonterte fremtidige strømmer på et nivå over bransjegjennomsnittet.

3. Ufullkommen imiterbar.
Årsakene til dette: unike historiske forhold, tvetydig årsak-virkning-forhold, sosialt kompleks. Hvis en verdifull ressurs kontrolleres av bare ett firma, kan det være en kilde til konkurransefortrinn. Denne fordelen kan være bærekraftig hvis konkurrenter ikke kan duplisere denne strategiske ressursen perfekt.

4. Ikke-erstattbar
Konkurrenter bør ikke ha strategisk sammenlignbare verdifulle ressurser å erstatte. Uerstattbarheten til en ressurs er sikret selv om ressursen kan reproduseres, men kostnadene ved utskifting reduserer de økonomiske fordelene til konkurrentene til null.

Teknologi for måling og vurdering av ressurser:

1. Basert på innkommende informasjon, ved hjelp av beregningsmetoder, bestemmes de kvantitative og kvalitative parameterne for ressurser som er nødvendige og tilstrekkelige for det strategiske volumet av produksjon og salg av varer i stadiene av strategiimplementering.

2. Opsjoner fastsettes ut fra mulighetene for å tiltrekke seg ulike mengder ressurser.

3. Kvantitative og kvalitative indikatorer for ressursbruk etableres. Faktorer som påvirker oppnåelsen av faktorer er etablert.

4. Kriterier for å ta beslutninger om ressurser utvikles i kvantitative og kvalitative aspekter. Finansiell strategi og politikk.

5. Benchmarking* av ressurser gjennomføres og mulige endringer i å tiltrekke ressurser vurderes.

6. Utforming av behov kan utføres ved hjelp av top-down, bottom-up, eller begge metoder. Bruk av ulike metoder gjør det mulig å forbedre kvaliteten på design ved å bruke kompetansen til ansatte i ulike stillingsstillinger.

Teknologien implementeres av interne og/eller tredjepartseksperter, ved bruk av utvalgte metoder og verktøy.

* Referansemåling(engelsk bench mark - utgangspunkt) - en metode for å bruke andres erfaring, avanserte prestasjoner av de beste selskapene, divisjoner av ens egen bedrift, individuelle spesialister for å øke effektiviteten av arbeid, produksjon og forbedre forretningsprosesser; basert på analyse av konkrete resultater og deres bruk i egne aktiviteter. Fremheve: konkurransedyktig benchmarking- sammenligning av dine produkter og forretningsprosesser med analoger til direkte konkurrenter; funksjonell benchmarking- sammenligning av effektiviteten til individuelle funksjoner (for eksempel logistikk, personalledelse) til selskaper i samme bransje, ikke nødvendigvis direkte konkurrenter; generell benchmarking- analyse og oppfatning av beste praksis fra selskaper som opererer i andre bransjer; intern benchmarking- sammenligning av ytelsen til ulike avdelinger i én organisasjon og oppfatning, implementering av beste arbeidspraksis og forretningsprosesser.
Benchmarking er en kontrollmetode; en spesiell styringsprosedyre for å introdusere teknologier, standarder og arbeidsmetoder for de beste analoge organisasjonene i organisasjonens praksis. Benchmarking-prosessen innebærer å søke etter organisasjoner som viser den høyeste effektiviteten, lære dem hvordan de skal jobbe og implementere beste praksis under deres egne forhold.

Ved å måle og vurdere får vi kvantitative og kvalitative indikatorer på ressursbehov. Mengden ressurser avhenger av strategiske volumer og omfang av aktiviteter, typer aktiviteter, mengder og typer varer som produseres. I strategiske målinger og vurderinger bør man ikke etterstrebe absolutt nøyaktighet av beregninger, dette er arbeidskrevende og derfor kostbart. I tillegg skjer det under implementeringen av strategien stadige endringer i de eksterne og interne miljøene, som vil påvirke operasjonelle vurderinger. I dette tilfellet er det viktig å vurdere muligheten for å implementere den overordnede forretningsstrategien.

Resultatene er oppsummert i en tabell.

Navn på ressurser	Mengde ressurser (i enheter, indikatorer)	Ressurskvalitetsparametere (indikatorer)	Faktorer på mengde

4) Kilder til ressurser.

Kilder for å tiltrekke ressurser bestemmes basert på:

Sammensetning og liste over nødvendige ressurser.

Forretningsmodeller – teknologier for forretningsprosesser for produksjon og salg av varer.

Markedsføringsinformasjon om ressurser.

Data om mengde og kvalitet på nødvendige ressurser.

Etter å ha etablert behovet for ressurser, er det nødvendig å bestemme kildene for å tiltrekke ressurser: hvor, fra hvem, under hvilke forhold kan ressursforsyningen sikres.

Kilder til ressurser kan være eksterne og interne. I dette tilfellet er det nødvendig å ta hensyn til faktorene, prinsippene, metodene, kriteriene på grunnlag av hvilke kilder som velges og relasjoner med dem bygges. Kilder til ressurser må være pålitelige, langsiktige og i stand til å sikre forretningsvekst.

Prinsipper for å tiltrekke ressurser:

Kriterier for å velge en ressurskilde:

Egen, fra utsiden.

Langsiktig.

Avhengighet (diversifisering), kontrollerbarhet.

Optimal pris og kvalitet på ressursen.

Vilkår for transaksjoner.

Pålitelighet, omdømme, kilderisiko.

Vilkår for å tiltrekke ressurser til aktiviteter:

 Tilgjengelighet av ressurser – evnen til å skaffe nødvendige ressurser til strategiske aktiviteter.

 Ressurs nok – evnen til å tiltrekke seg den nødvendige mengden ressurser.

 Kvalitet på ressurser – overholdelse av mål, mål (sikre oppnåbarhet), forretningsprosesser.

 Rasjonalitet for tiltrekning og bruk (rettferdiggjort, betalt av inntekt).

 Eierskap (og/eller kontrollerbarhet) av ressurser.

 Beskytte ressursfordeler.

Parametre for å tiltrekke ressurser:

Lønnsomhet.

Behovet for forretningsprosesser.

Mengde.

Kvalitet.

Pris.

VRIN-egenskaper.

Forbruksrate.

Andre avhengig av ressursen.

Måter å tiltrekke ressurser på:

Anskaffelse, kjøp, bytte.

Leie, fri bruk.

Ansettelser, sivile og juridiske forhold til personell.

Utkontraktering.

Investeringer.

Deltakelse i kapital, fusjoner og oppkjøp.

Utvikling, skapelse.

Teknologi for å bestemme ressurskilder:

1. Basert på innkommende informasjon, bestemmes mulige kilder for å skaffe ressurser (leverandører) som er nødvendige og tilstrekkelige for det strategiske volumet av produksjon og salg av varer i henhold til stadiene av strategiimplementering: egne, utenfra.

2. Lønnsomheten til alternativer vurderes: kjøp, produsere selv, andre metoder for å tiltrekke ressurser.

4. Opsjoner vurderes ut fra kriterier, prinsipper, betingelser, parametere. Mulighetene for å skaffe nødvendige ressurser og leverandørenes forslag med hensyn til mengde, pris og kvalitet på leverte ressurser vurderes.

5. Strategiske partnere identifiseres.

Teknologien implementeres av interne og/eller tredjepartseksperter, ved bruk av utvalgte metoder og verktøy.

Resultatene er oppsummert i en tabell.

Navn på ressurser	Kilder til ressurser	Utvalgskriterier	Pristilbud

5) Kostnader for ressurser.

Ressurskostnadene estimeres ved bruk av den direkte metoden, forsyningsprisen og den alternative metoden.

Når de estimerer ressurskostnadene, går de ut fra kostnadsoptimalisering.

Konstruksjonen av et ressutføres i en viss rekkefølge basert på ressurs- og prosessmodellering.

Optimaliseringsteknologi - utvikling av en ressursmodell (ressursperspektiv):

1) Utviklingen av modellen gjennomføres i en ressursstrategi, basert på sammensetningen av nødvendige ressurser for å nå strategiske mål. En modell er satt sammen for hver ressurs.

2) Modellstruktur: rolle i strategi; produktiv verdi av ressursen for å generere inntekt; ressurskostnader; ressurs organisering; ressursforvaltning; dannelse av ressurs eiendeler og forpliktelser for å finansiere ressursen; praktisk bruk av ressursen.

3) I henhold til modellens struktur etableres avhengigheter i dannelsen av effektiviteten og effektiviteten av ressursbruken: påvirkning på inntekt, sammenhenger med andre typer ressurser, sammensetning av kostnadselementer, kostnadsklassifisering (kostnadsmatrise).

4) Faktorer som har en betydelig innvirkning på kostnadsbeløpet bestemmes: kvantitativ, kvalitativ, kostnad.

5) Alternative måter å tiltrekke ressurser på (danning av eiendeler), påløper kostnader for å oppnå resultater vurderes.

6) Det optimale alternativet er valgt. En algoritme for "arbeid" av kostnader er utarbeidet.

7) Organisering og kostnadsstyring.

Trinn 1 – 5 tjener til å forstå hvordan hver ressurs påvirker inntekten, hvilke typer kostnader sikrer mottak. Siden det er viktigere å forhindre bortkastede kostnader enn å bekjempe ineffektiviteten til påløpte kostnader, er det nødvendig å organisere og administrere ressursene og, som en konsekvens, kostnadene deres. Det er dette trinn 6 og 7 er rettet mot.

For å avklare ressurskostnader, identifisere reserver for effektivitet og effektivitet, brukes en prosess, teknologisk tilnærming i tillegg:

1) Basert på forretningsmodellen og forretningsprosessteknikk bestemmes det i hvilke forretningsprosesser ressursen er involvert: produksjon, salg, ledelse.

2) Ressursens rolle og kostnadenes avhengighet av produktivitet, effektiviteten til forretningsprosesser og innvirkningen på samspillet mellom prosesser identifiseres.

3) Basert på forretningsprosessteknologier og analyse av avhengigheter mellom kostnader, kostnader og inntekter, kostnader og økningen i kapitalkostnadene, foretas en raffinert beregning av ressurskostnadene (teknologisk perspektiv). Dette innebærer å samle inn informasjon om kostnadsnivået for en viss tidsperiode (ledelsesrapportering, eksterne data, regnskap, undersøkelser, undersøkelser osv.) og metoder for beregning av kvantitative og kostnadsindikatorer under hensyntagen til standarder for finansiell rapportering.

4) Kostnadsoptimering utføres ved bruk av de valgte metodene (se Optimaliseringsmetodikk) og ved bruk av metodene BCG, SWOT, ABC, CVP, ZBB m.fl. Identifisering av effekten av faktorer på det faktiske kostnadsnivået, fra hvilke finansieringskilder, både fra prosess- og teknologisk perspektiv. Vurdering og måling av faktorer basert på IFRS og risikostyringsmetoder, neddiskonterte kontantstrømmer og annet.

5) Det gjøres en sammenligning av strategiske og taktiske kostnadsestimater med estimater innhentet i prosess og teknologisk design i absolutte og relative termer, samt med fakta fra tidligere år, med bransjedata og konkurrenter. Det gjøres avklarende justeringer.

6) Godkjente vurderinger dokumenteres.

7) Med utgangspunkt i organisasjonen og styringssystemene iverksettes praktiske aktiviteter for å bruke ressurser og gjøre utgifter.

Ressursperspektivet lar oss studere ressursen som sådan, som et middel som er nødvendig for å nå målene for den valgte handlingsstrategien.

Prosessperspektivet lar deg lage en algoritme for deltakelse av en ressurs i et sett med forretningsprosesser, for å forstå mekanismen for dens innflytelse på ytelse (motta inntekt) og effektivitet (generering av fortjeneste). Ressursen er knyttet til forretningsprosesser – hvordan den er med på å skape forretningsverdi (produkt, inntekt).

Det teknologiske perspektivet tjener til å beregne naturlige kostnadsestimater av kostnadene til nødvendige ressurser, deres avhengighet av volum og omfang av aktivitet.

Skjema (tabell) med visninger for kostnadsoptimalisering.

Ressursperspektiv Verdien av ressursen for aktiviteten, sammensetningen av ressursen	Prosessvisning Ressursens deltakelse i forretningsprosesser, rolle i effektivitet og effektivitet	Teknologisk perspektiv Beregning av ressurskostnader i forretningsprosesser, fastsettelse av behov, ressursforsyningsplan
Mål - strategi	Deltagelse av ressurser i et kompleks av forretningsprosesser (operasjoner)	Kostnadsberegning for forretningsprosessteknologier
Strategiens ressursgrunnlag (sammensetning, ressursfaktorer, kilder til ressurser, finansiering av ressurser)	Kostnadsdannelsesfaktorer i forretningsprosesser (drift)
Ressurser - kostnader (faktorer, klassifisering, kostnadsmetoder, valg)	Teknologier for å utføre forretningsprosesser (operasjoner)
Organisering av ressurser	Sammenligning med strategiske og taktiske vurderinger, avklaring og godkjenning av vurderinger
Ressursforvaltning	Distribusjon og tildeling til forretningsprosesser (drift)
Dannelse av eiendeler og gjeld	Overvåk kostnadene i henhold til endringer
Bruke ressurser i forretningsprosesser for å oppnå effektivitet og effektivitet

Den direkte metoden består i å sammenligne priser til leverandører i henhold til vurderingskriterier.

En alternativ metode er å evaluere produktiviteten til en ressurs for en strategi, sammenligne priser for ulike metoder for å tiltrekke ressurser og kostnadene ved å gi opp noe.

Kostnaden for strategiske ressurser bestemmes basert på:

Sammensetning og liste over nødvendige ressurser.

Data om mengde og kvalitet på nødvendige ressurser

Data om ressurskilder.

Metoder for kostnadsberegning.

Teknologi for å bestemme kostnadene for ressurser:

1. Basert på innkommende informasjon bestemmes kostnaden for en enhet av hver ressurs eller en vurdering av typen ressurs for det strategiske volumet av produksjon og salg av varer i stadiene av strategiimplementering.

2. Produsert komparativ analyse ressurskostnader ved bruk av ulike metoder i henhold til spredningsområder.

3. Informasjon om leverandører samles inn. Informasjonen blir analysert.

4. Estimater er gitt basert på en konservativ tilnærming (maksimal kostnad - pessimistisk alternativ), minimumskostnad (optimistisk alternativ) og gjennomsnittlig alternativ.

5. Den totale kostnaden for nødvendige og tilstrekkelige ressurser beregnes.

Teknologien implementeres av interne og/eller tredjepartseksperter, ved bruk av utvalgte metoder og verktøy.

Resultatene er oppsummert i en tabell.

Navn på ressurser	Antall ressurser	Ressurskostnad i henhold til det konservative alternativet	Optimistisk ressurskostnad	Ressurskostnad i henhold til gjennomsnittlig alternativ

6) Marginal inntekt.

Begrep marginalinntekt(MD), fra engelsk. marginale inntekter, brukt i to betydninger:

Marginalinntekt er tilleggsinntekten mottatt fra salg av en ekstra vareenhet.

Inntekter fra salg etter refusjon av variable kostnader. I dette tilfellet er marginalinntekt kilden til overskuddsgenerering og dekker faste kostnader.

Formel for beregning av marginalinntekt (marginalfortjeneste):

MD = Inntekt - Variable kostnader

Dermed er marginalinntekt faste kostnader og fortjeneste.

Marginalinntekt er spesielt interessant dersom foretaket produserer flere typer produkter og det er nødvendig å sammenligne hvilken type produkt som i større grad bidrar til den totale inntekten. For å gjøre dette, beregne hvilken del MD er i andelen av inntekt (inntekt) for hver type produkt eller produkt.

Ved å dele kostnader i konstante og variable, beregning av marginalinntekter gjør det mulig å bestemme virkningen av produksjon og salgsvolum på mengden fortjeneste fra salg av produkter, arbeid, tjenester og salgsvolumet som bedriften tjener på. Dette gjøres på grunnlag av en analyse av break-even-modellen («kostnader - produksjonsvolum - profitt»-systemet).

Analyse av break-even-punktet er en av de viktige måtene å løse mange ledelsesproblemer på, siden når den kombineres med andre analysemetoder, er nøyaktigheten ganske tilstrekkelig til å rettferdiggjøre ledelsesbeslutninger i det virkelige liv.

Inntekts- og kostnadsparametere for strategiske ressurser sammenlignes for å etablere indikatorer på effektiviteten og effektiviteten til den valgte strategien:

Inntekter i strategien etter trinn minus direkte ressurskostnader.

Beregninger basert på ressursstrategien viser begrunnelsen for den valgte strategien.

2. Taktiske ressurser (indirekte ressurser, semi-permanente)

En strategi kan ikke realiseres på egen hånd, implementeringen av en strategi må styres, det vil si at det må iverksettes handlinger mot mål, arbeidsdeling, koordinering av samhandling, balansering, kontroll og andre funksjoner som sikrer gjennomføringen av strategien. Dette er tjent med taktikk - et system for å administrere implementeringen av strategien.

Hensikten med taktikk er å kombinere den strategiske visjonen (forbruker - produkt - marked), prestasjonsmidler (ressurser og kapital) i forretningsprosesser med kontrollpåvirkninger.

Taktiske kontrollhandlinger utføres gjennom organisasjons- og ledelsessystemer. Essensen er overføring av objekter (forbruker, produkt, marked) fra den opprinnelige tilstanden (sette mål) til den ønskede tilstanden (oppnå mål) på kortest mulig tid og optimal ressursbruk, underlagt lovgivning, risiko, moral og annet begrensninger.

K. Marx: «Ethvert direkte sosialt eller felles arbeid utført i relativt stor skala krever, i større eller mindre grad, ledelse, som etablerer konsistens mellom individuelle arbeider og utfører generelle funksjoner, som oppstår fra bevegelsen av hele produksjonsorganismen, i motsetning til bevegelsen av dens uavhengige organer. Den enkelte fiolinist kontrollerer seg selv; orkesteret trenger en dirigent."

Strukturen til det taktiske kontrollsystemet:

Organisasjonssystemer:

Sette mål.

Utvikle en strategi for å nå mål.

System av forretningsprosesser: inndeling av handlinger i operasjoner, bestemmelse av nødvendige produksjonsmidler, kvalifikasjoner til arbeidere for kompleksiteten til prosesser og operasjoner.

Systemet for beslutningstaking og gjennomføring av handlinger - organisasjonsstruktur for strategi, forretningsprosesser, delegering av rettigheter og ansvar, allokering av ressurser.

Et system med bedriftsstandarder - regler og prosedyrer for å ta beslutninger og utføre handlinger innenfor rammen av strategiske mål, oppgaver til strukturelle enheter og deres funksjonelle ansvar.

System for utvelgelse og plassering av personell innen organisasjonsstruktur.

Systemet for å skape og skaffe produksjonsmidler og arbeidskraft (arbeidsplasser, forretningsinfrastruktur).

System for å levere materialer, råvarer og andre ressurser.

Kontrollsystemer:

Systemer for styringsfunksjoner: markedsføring og overvåking av det ytre miljø og markeder og andre..

System for funksjonell begrunnelse og støtte for beslutninger og handlinger.

Planlegging og budsjetteringssystem.

Et system for måling og evaluering av forretningstransaksjoner, eiendeler, forpliktelser og andre aspekter ved aktivitet.

System for å samle inn, behandle og gi informasjon.

System for overvåking og analyse av resultatresultater og strategiimplementering.

System med motivasjon og insentiver for prestasjonsresultater.

Et system er forholdet mellom dets bestanddeler, som skaper ytterligere egenskaper som ikke er iboende i elementene individuelt. For å oppnå resultater effektivt, må du forstå og sikre forbindelsene mellom elementer i et enkelt system.

Formålet med systemet er å:

Omfattende og systematisk evaluere, organisere og administrere virksomheten for å implementere strategien og interessene til aksjonærer, investorer, kreditorer og personell.

Effektivt tilfredsstille forbrukeren gjennom kvantitet, kvalitet og pris på varer.

Øk forretningsverdi gjennom opprettelse og konsolidering av markeds-, råvare-, menneskelig, teknologisk, organisatorisk, ledelsesmessig og finansiell kapital.

Sikre verdige posisjoner og konkurransefortrinn i forbrukermarkedet, ressurs- og kapitalmarkedene.

Overvåke implementeringen av strategien for korrekthet, effektivitet og tilpasning til endringer.

Mål for styringssystem:

2. Kommunikasjon med det ytre miljøet av aktivitet (nødvendige handlinger i det ytre miljø: studere markeder, forpliktelser til staten, kommunikasjon, inngå transaksjoner og andre).

3. Separasjon av beslutninger og handlinger mellom kontrollsentraler. Koordinering av innsats og samhandling av sentra.

4. Fordeling av ressurser mellom forretningsprosesser og kontrollsentre. Balanse av aktiviteter.

5. Utarbeidelse av løsninger. Sørge for nødvendige og tilstrekkelige ressurser til beslutninger som tas.

6. Optimalisering av ressurskostnader og kapitalvekst.

7. Motivasjon av personell for å nå mål og effektivt oppnå resultater.

8. Oppfatning av nåværende og fremtidige endringer.

Taktikk bestemmer behovet for ressurser for å organisere og administrere strategi gjennom administrasjon av forretningsprosesser.

Taktikk - problemer er løst:

1) Til hvilke prosesser, hvilke ressurser som skal tildeles.

2) Hvor mye (i naturlige og kostnadsmessige termer) å sende. /IFRS, ABC og andre metoder/

3) Når – tidsfaktor.

4) Finansieringskilder - alternativer.

5) Måling og vurdering av ressurser (eiendeler - gjeld; inntekter - utgifter).

6) Resultater av ressursbruk: finansielle, markedsmessige, sosiale indikatorer.

Prinsipper for bruk av ressurser:

Kostnadsoptimalisering.

Sikre lønnsomhet.

Beskyttelse av konkurransefortrinn.

Utvikle evner – investere i fremtiden.

Ledelsesressursene er indirekte, betinget konstante, er ikke direkte avhengige av aktivitetsvolumet og øker ved visse nivåer av endring i skala. Men de har en sterk innvirkning på utnyttelsen av strategiske ressurser og kan redusere effektiviteten og effektiviteten betydelig på grunn av uproduktive kostnader. Ledelsesressurser kan generere lønnsomhet i form av god-villa: merkevare, investor anerkjennelse.

Taktiske oppgaver ved bruk av ressurser:

1) Avklaring av ressursbehov under hensyntagen til strategiimplementeringssystemet.

2) Tilknytning, samhandling, gjensidig påvirkning i ressurssystemet.

3) Optimalisering av ressursbruken - kostnaden for taktiske ressurser.

4) Opprettholde og utvikle kvaliteten på ressursene for effektivitet, effektivitet, oppbevaring og utvidelse av konkurransefortrinn.

5) Effektiv bruk av ressurser ved implementering av strategien, tatt i betraktning styringssystemet (taktikk).

1) Behovet for taktiske ressurser.

Behovet for taktiske ressurser beregnes analogt med strategiske ressurser, mens matchende ressurser spesifiseres og tilleggsressurser legges til. Se "Strategiske ressursbehov."

Behovet for taktiske ressurser bestemmes basert på:

Forretningsprosessledelse. Teknologi.

Behov for strategiske ressurser.

Markedsføringsinformasjon om ressurser.

Kataloger, klassifiserere av arbeidskraft.

Beregningsmetoder.

Trenger deteksjonsteknologi:

1. Basert på den innkommende informasjonen, utarbeides en liste over ressurser som er nødvendige og tilstrekkelige for å administrere forretningsprosesser.

2. Hver ressurss rolle og betydning for ledelsestaktikk bestemmes. Nøkkelressurser er identifisert - de som er mest betydningsfulle for resultater og fordeler.

3. Det etableres kvalitetskriterier for ressurser for å implementere strategien og implementere forretningsprosesser.

4. Utforming av behov kan utføres ved hjelp av top-down, bottom-up, eller begge metodene. Bruk av ulike metoder gjør det mulig å forbedre kvaliteten på design ved å bruke kompetansen til ansatte i ulike stillingsstillinger.

Teknologien implementeres av interne og/eller tredjepartseksperter, ved bruk av utvalgte metoder og verktøy.

Resultatene er oppsummert i en tabell.

Sammensetning og struktur av taktiske ressurser	Rolle og betydning for aktiviteten – rolle i resultatet (strategi, produkt, ledelse)	Ressursalternativer (fra klassifisering)

Måling og vurdering av taktiske ressurser, fastsettelse av kilder og kostnader utføres med utgangspunkt i metodikken for etablering av strategiske ressurser.

2) Tilknytning, samhandling, gjensidig påvirkning av ressurser.

Ressursstyringssystemet skal sikre sammenkobling og samhandling av ressurser mot mål og for å skape et produkt.

Ressurser må forvaltes ikke bare individuelt, men også under hensyntagen til deres teknologiske sammenheng, gjensidig påvirkning og interaksjon.

Ved utforming av en sammenheng vurderes årsak-virkning, teknologiske sammenhenger mellom ressurser, ressursbruken optimaliseres i ulike perspektiver av strategi og taktikk, med fokus på effektivitet og effektivitet.

Sammenkoblingen og samspillet mellom ressurser bestemmes basert på:

Forretningsmodeller - teknologier for forretningsprosesser for produksjon, salg av varer, styring av aktiviteter.

Markedsføringsinformasjon om ressurser.

Strukturer og klassifiseringer av ressurser.

Ledelsesmetoder BSG, Lean produksjon og andre. For mer informasjon, se artikkelen "The Three Pillars of Business."

Interaksjonsdesignteknologi:

1. Basert på innkommende informasjon etableres forbindelser og avhengigheter innenfor strategiske og taktiske ressurser, samt mellom ressurser i forretningsprosesser.

2. Faktorene som bestemmer samspillet mellom ressurser som er mest betydningsfulle for resultatene, bestemmes.

3. Metoder og verktøy for å integrere sammenkobling og interaksjon av ressurser gjennom styringssystemet velges. Les mer i artikkelen "Three pillars of business", "4 Model of Resource Management".

4. Det utvikles en teknologi for å koble sammen og samhandle ressurser i forretningsprosesser for å optimalisere forretningsresultater (legge til og multiplisere ressurser).

Teknologien implementeres av interne og/eller tredjepartseksperter, ved bruk av utvalgte metoder og verktøy.

Interaksjonsdesign gjenspeiles i tabellen.

Navn ressurs

Forbindelse med andre ressurser (fra til.)

Innvirkning på ytelse

3) Optimalisering av ressursbruk (kostnader).

P. Drucker - Essensen av kostnadskontroll er ikke å redusere kostnadene, men å forhindre dem.

Dermed er formålet med optimalisering å hindre unødvendige kostnader, og poenget er at kostnadene er effektive (generer inntekter) og effektive (generer profitt).

Optimalitet (fra latin optimus - best) er den beste måten for økonomisk oppførsel, økonomiske handlinger.

Optimalisering- bestemmelse av verdiene til økonomiske indikatorer der det optimale oppnås, det vil si den beste tilstanden til systemet. Oftest tilsvarer det optimale å oppnå det høyeste resultatet med et gitt ressursforbruk eller å oppnå et gitt resultat med minimalt ressursforbruk.

Optimalisering av kostnader betyr å skape et ressursstyringssystem som gir maksimal produktivitet til den nødvendige minimumskostnaden i synergistisk samhandling med andre ressurser.

Målet med optimalisering er å bruke på det som er nødvendig for å generere inntekter, å bruke så mye som fører til kapitalvekst.

Optimalisering utføres i følgende retninger:

Ressursbehov til inntekt og aktiviteter, næringsutvikling (fremtidig inntekt).

Kvaliteten på ressursene som trengs for å generere inntekt og fortjeneste.

Mengden og kostnaden av nødvendige ressurser. Arbeidsproduktivitet.

Bruksrasjonalitet: alternativer, organisering og ledelse, nivå på produksjonsmidler, arbeidsmetoder og -teknikker, kvalifikasjoner, forbruksstandarder.

Som et resultat av optimalisering bør det oppnås et klart bilde, en algoritme for dannelse av kostnader etter faktorer, gjennom spesifikke metoder og anvendelse av metoder, med en beskrivelse av innvirkningen på lønnsomheten ved et minimumskostnadsnivå som sikrer oppnåelse av strategiske mål.

Optimaliseringsformel:

Styret av virksomhetens strategi og taktikk, bestemmer ressursstyringssystemet, innen optimalisering, anvendelse av kriterier, metoder og klassifisering, ved hjelp av metoder, et system for å generere ressurskostnader i forretningsprosesser, for å sikre effektivitet og effektivitet.

Nøkkelpunktet for å optimalisere ressurskostnadene er å fokusere på produktivitet (motta inntekter), ikke kostnader.

Optimalisering av ressurskostnader utføres basert på:

Beregning av strategiske og taktiske ressurser.

Markedsføringsinformasjon om ressurser.

Strukturer og klassifiseringer av ressurser.

Ressursforvaltningskompetanse.

Teknologier for å koble sammen og samhandle ressurser.

Metoder for å beregne ressurser: matematiske, økonomiske, formler for beregning av indikatorer. Indikatorer på ressursbruk.

Informasjon om innovasjoner, avanserte metoder og teknikker for arbeidskraft, ledelse, produksjonsmidler og annen informasjon som kan optimalisere ressurskostnadene.

Optimaliseringsmodell:

Type ressurs _ Faktorer for produktivitet og effektivitet av ressursen (årsak og virkning sammenhenger) _ Sammensetning av kostnader (dannende faktorer) _ Optimalisering etter kostnadstyper / Hvem (kontrollsenter), Hva (metoder, metoder, kriterier for nytte), Hvordan (teknologi) / _ Organisasjonskostnader _ Kostnadsstyring

Designteknologi for kostnadsoptimalisering:

1. Basert på innkommende informasjon og optimaliseringsmodell etableres retninger, kriterier, metoder og metoder for kostnadsoptimalisering.

2. Faktorene og avhengighetene som bestemmer kostnadene bestemmes.

3. Strategiske og taktiske ressurser sammenlignes, ved hjelp av metoder, metoder og verktøy rasjonaliseres prosesser og operasjoner (absorpsjon av doble kostnader, optimalisering av arbeidsplasser, infrastruktur, personell osv.).

4. Beregninger av behov for strategiske og taktiske ressurser avklares.

Teknologien implementeres av interne og/eller tredjepartseksperter, ved bruk av utvalgte metoder og verktøy.

4) Opprettholde og utvikle kvaliteten på ressursene for effektivitet, effektivitet, oppbevaring og utvidelse av konkurransefortrinn.

Ressursforvaltningssystemet skal sørge for bevaring og utvikling av ressursene. Målet med utvikling er innovasjon og investering i nye muligheter, redusere trusler, styrke styrker, overvinne svakheter, optimalisere risikoer.

Øke ressurser - retningslinjer: inntekter, goodwill, konkurransefortrinn, kompetanse, produktforbedring, produksjonsforbedring, salgsforbedring, utvikling av relasjoner, fusjoner og oppkjøp og andre muligheter. Oppbyggingen gjennomføres ved systematiske handlinger for hver ressurs og ved å kombinere dem for synergi.

Ressursutvikling utføres på grunnlag av:

Ressursstyringssystemer (ressursstrategier og taktikker).

Beregning av strategiske og taktiske ressurser.

Forretningsmodeller – teknologier for forretningsprosesser: produksjon, salg av varer, aktivitetsstyring.

Markedsføringsinformasjon om ressurser.

Strukturer og klassifiseringer av ressurser.

Teknologi for tilkobling og samhandling av ressurser.

Indikatorer på ressursbruk.

Informasjon om innovasjon, avanserte metoder og teknikker for arbeidskraft, ledelse, produksjonsmidler og annen informasjon om produktivitet og ressurskvalitet.

Resultatene av analysen utført ved utvikling av ressursstrategier og taktikker: PEST, SWOT, risiko, VRIN-kvaliteter og andre.

Ledelsesmetoder BSG, Lean produksjon og andre. For flere detaljer, se filen "Three pillars of business".

Investeringsteorier.

For flere detaljer, se "Ressurser er hovedfaktoren for effektivitet og effektivitet", "Strategisk forvaltning av økonomiske ressurser".

Ressursutviklingsteknologi:

1. Basert på innkommende informasjon etableres retninger og stadier for utvikling av ressurskvaliteter.

2. Investeringsbehov i utbygging beregnes.

3. Kilder til investeringsfinansiering fastsettes.

4. Forretningsprosesser i styringssystemet avklares og organisasjonsstrukturen justeres.

Teknologien implementeres av interne og/eller tredjepartseksperter, ved bruk av utvalgte metoder og verktøy.

Å utvikle en ressursstyringsmodell virker komplisert og tidkrevende, men dette arbeidet er faktisk det investeringsprosjekt utføres i planlegging av en ny virksomhet, reorganisering av en eksisterende, det vil si at det er en integrert del av utviklingen av forretningsstrategi og taktikk. Deretter justeres modellen kun avhengig av innføring av vesentlige innovasjoner, endringer i aktiviteter når det gjelder metodikk og beregning av ressursparametere. Det vil si at selve verktøyet varer lenge.

Kostnadene ved å modellere ressursgrunnlaget betales av effekten av å øke ressursproduktiviteten, optimalisere (forebygge) uberettigede kostnader, muligheten for å oppnå goodwill, og sikre utsiktene og bærekraften til forretningsutvikling.

Modellering av ressurssystemet og operativ styring av ressurser kan utføres ved bruk av ERP-systemer. Hovedproblemet er at slik bruk av systemet tilsvarer og tar hensyn til virksomhetens spesifikasjoner og individualitet, og tilpasser ikke organisasjonen og ledelsen av virksomheten til standard informasjonsteknologi. Fordi dette ikke gir nytte eller effektivitet, og ofte uorganiserer aktiviteter. Systemer for business, ikke business for systems.

5) Effektiv bruk av ressurser ved implementering av strategien, tatt i betraktning styringssystemet (taktikk).

Etter å ha utviklet taktiske ressurser og avklart total mengde og kostnad for ressurser for implementering strategisk utvikling den generelle effektiviteten til den valgte strategien bestemmes.

Effektiviteten av ressursbruken beregnes ved å sammenligne marginalinntekten for strategiske ressurser og de planlagte kostnadene for taktiske ressurser og amortisering av investeringer i ressursutvikling, som et resultat avsløres lønnsomheten til strategien:

Marginalinntekt minus taktiske ressurskostnader = gevinst fra strategiimplementering

Lønnsomheten til en virksomhet vurderes ved hjelp av benchmarking, diskontert kontantstrøm og alternativkostnad. Hvis denne vurderingen er akseptabel for bedriftseiere, blir strategien satt ut i livet. Hvis ikke, analyseres alternative alternativer eller virksomheten blir forlatt.

3. Operativ ressursstyring

Operativ ressursstyring er å, styrt av strategi og basert på taktikk, gjennomføre handlinger i forretningsprosesser ved hjelp av en ressursstyringsmodell. Operasjonell ressursstyring består i å danne en ressursbase, lede ressurser til forretningsprosesser, kombinere dem til et produkt, selge et produkt, oppnå effektive resultater, og sikre kontinuiteten i disse prosessene (antall revolusjoner).

1. Mål – strategi – taktikk: hva vi ønsker å oppnå, når, hva vi gjør.

2. Ressurser for å implementere strategi og taktikk: hva vi vil oppnå, til hvilken pris. Ressurser er virkemidler som utgjør et resultat av aktivitet gjennom beslutninger og handlinger (forretningsprosesser). Ressurser har evnen til å skape, når de er riktig kombinert med gründerferdigheter, verdi større enn kostnadene.

Definisjon av ressursbase:

2.1. Sammensetning av ressurser nødvendig og tilstrekkelig.

2.2. Ressursfaktorer:

2.2.1. Produktivitet til en ressurs - rolle i produktet/produktene.

2.2.2. Naturlig produktivitet (mengde ressurs).

2.2.3. Lønnsomhet (produktivitet) til en ressurs (mengde x pris; økonomisk merverdi; kontantstrøm).

2.2.4. Verdien av ressursen (unikhet, sjeldenhet, konkurransefortrinn, markedsposisjon osv.).

2.2.5. Ressursbrukstid.

2.2.6. Ressurskostnad.

2.3. Klassifisering av ressurser i henhold til deres innvirkning på resultatet (inntekt).

2.4. Kilder til ressurser, risiko.

2.5. Kilder til finansieringsressurser, risiko.

3. Kostnader for ressursinnsats: kostnad, alternativkostnad (hva skal man gi opp).

Bestemme ressurskostnader:

3.1. Sammensetningen av kostnadene som utgjør ressursen.

3.2. Kostnadsfaktorer:

3.2.1. Nødvendighet for en ressurs som skaper et produkt av aktivitet.

3.2.2. Mengden av kostnader i fysiske termer.

3.2.3. Kostnader for utgifter i monetære termer.

3.2.4. Tiden hvor kostnadene bruker en ressurs. Inkludert kostnaden for penger.

3.2.5. Metoder for måling og estimering av kostnader.

3.3. Klassifisering av kostnader etter innvirkning på ressursen.

3.4. Metoder for å gjøre utgifter: uavhengig, fra utsiden; umiddelbart, gradvis; annen.

3.5. Valg av den optimale kostnadsdannelsesmodellen: avhengig av ressursvolumet – maksimering av inntekt; fra volumet av inntekter - minimere kostnader.

4. Ressursorganisering: hvem er ansvarlig, tar beslutninger, etter hvilke regler, hvem gir det og hvordan, som en ressurs mellom prosesser (kontrollsentraler), som interaksjon.

Organisasjon:

4.1. Engineering av forretningsprosesser, teknologi for implementering av dem.

4.2. Virksomhetsstrukturering – organisasjonsstruktur. Organisasjonsstruktur: øverste styrende organer, diagram over kontrollsentraler, forskrifter om sentre, bemanning, stillingsbeskrivelser.

4.3. Regler og prosedyre for å ta og utføre beslutninger, samhandling innenfor organisasjonsstrukturen - et system med bedriftsstandarder.

4.4. Tilveiebringe ressurser til forretningsprosesser.

5. Ressursstyring: hvem planlegger, hvem evaluerer, basert på hva, hvem kontrollerer og hvordan, hvordan tiltrekning og bruk stimuleres.

Kontroll:

5.1. Overvåke det ytre miljøet som påvirker ressursene.

5.2. Markedsføring av utenlandske markeder.

5.3. Ressursplanlegging.

5.4. Måling, vurdering av ressurser og kostnader.

5.5. Generer informasjon om ressurser og kostnader.

5.6. Overvåke og analysere effektiviteten og effektiviteten til ressursene.

5.7. Motivasjon for effektiv ressursbruk.

6. Dannelse av eiendeler og gjeld - økonomisk balanse.

7. Bruk av eiendeler og forpliktelser i praktiske aktiviteter for produksjon og salg av et produkt (varer) gjennom bruk av organisering og styring av aktiviteter: inntekter - utgifter, kontantstrøm, finansielle indikatorer (likviditet, omsetning, finansiell stabilitet og andre).

Operativ ressursstyring består av å utføre følgende oppgaver:

1. Ta de riktige operasjonelle beslutningene, styrt av strategi, basert på taktikk, ta hensyn til dagens situasjon, forutsi fremtiden.

2. Utfør de riktige handlingene for å implementere beslutninger basert på rasjonelle forretningsprosessteknologier.

3. Sikre rettidig og uavbrutt tiltrekning av nødvendige og tilstrekkelige ressurser.

4. Fordel ressurser mellom forretningsprosesser og kontrollsentre. Gjennomføre koordinering og balansering i ressursbruken.

5. Innsamling, bearbeiding, fremskaffelse av informasjon basert på målinger og vurderinger av beslutninger, handlinger, resultater. Sammenligning med planlagte indikatorer, analyse av avvik, årsaker og konsekvenser.

6. Overvåke eksterne og interne endringer som påvirker implementeringen av strategien og beslutningstaking. Justering av strategi og taktikk ved behov.

7. Sikre samhandling mellom kontrollsentre i ressursbruken: organisasjon (struktur, regler, teknologi); motivasjon; psykologi.

8. Kontroll og analyse av aktiviteter.

9. Stol på personell og økonomi.

10. Utvikling av ressursgrunnlaget basert på investeringer.

Organisering og forvaltning av ressurser bør sikre:

Rasjonalitet – tilgjengelighet av ressurser i kvantitet og kvalitet for å gjennomføre forretningsprosesser og forretningsutvikling.

Optimalitet er bruk av ressurser i tilstrekkelige og nødvendige mengder for å oppnå målresultater.

Effektivitet - målrettet, skape et produkt av aktivitet.

Effektivitet – ressurskostnader dekkes inn av inntekter og vurderes positivt av investorer (inntekter, resultat og goodwill).

Operasjonell ressursstyring kommer til uttrykk i den økonomiske modellen for ressursstyring:

Ressurser = Eiendeler _ Forpliktelser _ Inntekter – Utgifter = Resultater (resultat, goodwill, netto kontantstrøm).

Ordning for operativ ressursforvaltning.

Operativ ledelse sikrer sirkulasjon av ressurser i aktiviteter: eiendeler dannes på bekostning av forpliktelser (kostnader), eiendeler forbrukes av forretningsprosesser, blir til et produkt, salg av produkter genererer inntekter, forskjellen mellom inntekter og utgifter øker (minker) gjeld, en økning i gjeld (kapital) er investert i eiendeler fratrukket erstatningsutbetalinger.

Teknologi for operativ ressursstyring.

1) Dannelse av eiendeler og gjeld.

Eiendeler er verdiuttrykket av totalen av ressurser kontrollert av selskapet, brukt i aktiviteter for å generere inntekt og fortjeneste (økonomiske fordeler). Eiendeler viser en økning i økonomiske fordeler i form av en tilstrømning eller økning i eiendeler, eller en nedgang i selskapets forpliktelser, som kommer til uttrykk i en kapitaløkning.

Dannelsen av selskapets eiendeler utføres på grunnlag av:

Ressurssystemer (strategiske og taktiske ressurser).

Forretningsprosesssystemer: utvikling og produksjon av produkter (varer), salg, organisering og ledelse av aktiviteter.

Muligheter for ansvarsfinansiering.

Prinsipper for aktivadannelse:

1. Hensyn til strategiske behov.

2. Overensstemmelse mellom volum, nivå og struktur av eiendelene som dannes til volumet og prosessene for utvikling, produksjon, salg av produkter og styring av aktiviteter.

3. Optimalisering av eiendeler for å oppnå effektivitet.

4. Sikre akselerasjon av omsetning av eiendeler, tilbakebetaling i forretningsprosesser.

5. Valg av progressive typer aktiva for å øke selskapets markedsverdi.

Kriterier for aktivadannelse:

 Alternativ – mulige alternativer beslutninger.

 Velge det beste alternativet basert på optimalitetskriteriene etablert av selskapet.

 Rimelig vurdering av ressurser fra posisjonene til: økonomisk, markedsmessig, teknisk, juridisk, personell, risiko og andre.

 Overholdelse av strategi og mål. Sammenligning med konkurrenter.

 Økning i markedsmuligheter.

 Målbarhet av ressurser: naturlig, kostnad.

 Ressursproduktivitet.

 Ytelse - produkt solgt til forbrukeren (kvantitet, kvalitet, fordeler).

 Økonomisk resultat: inntekter, resultat, avkastning på investert kapital og annet.

Aktivaindikatorer:

Opptreden.

Kostnad – kvalitet.

Form: ikke omsettelig, omsettelig.

Hvordan og hvor mye inntekt.

Hvordan og hvor mye utgifter.

Goodwill utdanning.

Eiendeler kan dannes sentralt eller desentralisert dersom rettigheter delegeres basert på budsjetter.

Måter å tiltrekke ressurser på:

 Anskaffelse, kjøp, bytte.

 Leie, gratis bruk.

 Ansettelser, sivile forhold til personell.

 Outsourcing.

 Investeringer.

 Kapitaldeltakelse, fusjoner og oppkjøp.

 Utvikling, opprettelse.

 Andre.

Når du danner eiendeler, er det nødvendig å bestemme kildene til deres attraksjon: hvor, fra hvem, under hvilke forhold kan tilførselen av eiendeler sikres. Kilder kan være eksterne og interne. I dette tilfellet er det nødvendig å ta hensyn til faktorene, prinsippene, metodene, kriteriene på grunnlag av hvilke kilder som velges og relasjoner med dem bygges. Kilder må være pålitelige, langsiktige og i stand til å sikre forretningsvekst. I operativ ledelse avklares og spesifiseres kildene som er etablert for strategiske og taktiske ressurser, under hensyntagen til den spesifikke situasjonen i markedene, informasjon og endringer i forhold. Valget er tatt på grunnlag av optimal ytelse, eiendelskvalitet, kostnad, med hensyn til nåværende og fremtidig situasjon. Det iverksettes tiltak for å formalisere forholdet til ressursleverandører.

I tillegg til ressurskilder, er det nødvendig å ta hensyn til kildene til deres finansiering, det vil si gjennom hvilke forpliktelser eiendeler vil bli reist.

Typer forpliktelser:

Egenkapital.

Lånt kapital.

Utsatt gjeld.

Utvelgelsen av kilder (forpliktelser) utføres basert på følgende kriterier:

Type eiendel.

Ansvarskostnad.

Forventet inntekt fra eiendeler.

Finansieringsperiode.

Mulighet for å tiltrekke seg forpliktelser.

I kapitalforvaltning må følgende problemer løses:

Hvor mye, når og hva slags anleggsmidler er nødvendig, kostnaden for disse eiendelene.

Hvor mye, når og hva arbeidskapital behov, verdien av disse eiendelene.

Hvor mye penger trengs og når?

Hvordan rasjonelt bruke ressurser til produksjon av varer og salg av dem.

Hvor og hvordan investere midler for å oppnå ekstra fortjeneste.

Hvordan verdsette eiendeler.

Hvordan danne eiendeler: kapital, gjeld.

Hvordan øke hastigheten på omsetningen av eiendeler.

Retningslinjer for å ta beslutninger om eiendeler:

1. Kvaliteten på eiendeler er utformet i henhold til strategien: produkter, volumer, produksjonsnivå i fremtiden. Utskifting, modernisering. Mennesker under teknologi, produksjonsnivå. Indikatorer: produktivitet, kostnader, omsetning, likviditet, nivå, produksjonsevne, materialintensitet, etc.

2. Forretningsprosesser: typer aktiviteter, typer varer, konsolidering til generelle forretningsprosesser. For eksempel en markedsavdeling med samme infrastruktur, men for ulike produkter.

3. Vurdering, måling av ressursinnflytelse på resultater i økonomiske og ikke-finansielle indikatorer for beslutninger, kontroll, motivasjon. Beslutninger blir mer informert, evaluert og målt.

4. Optimalisering av ressurskostnader.

5. Beslutninger utarbeides gjennom kontroll av finansielle og ikke-finansielle indikatorer, strategiske vurderinger, tar hensyn til forretningsprosesser.

6. Aktiviteter skal balanseres i beslutninger, prosesser og drivkrefter. Styrken til en virksomhet bestemmes av flaskehalsen.

2) Fordeling av eiendeler mellom kontrollsentraler (forretningsprosesser).

Hvem _ Til: VOU-direktoratet (strategi, årsplaner); utøvende direktorat til beslutningssentre, beslutningssentre til handlingssentre i henhold til organisasjonssystemet.

Når - før oppstart av planlagt periode i strategisk plan, gjeldende plan, leveringsplaner, ressursoppretting.

Basert på hva:

Organisatorisk system, inkludert forretningsprosesser.

Utvalgte metoder og metoder for å måle mengder og volum av ressurser: ABC, CVP, ABB, CAMP og andre.

Strategiske indikatorer for vurdering av effektivitet og effektivitet (balansert målstyringssystem).

Eiendeler distribueres gjennom planleggings- og informasjonssystemer (ledelse), forsyningssystemer (organisasjon).

Ressursallokering er dannelsen av eiendeler for deres tiltenkte formål, basert på behovet:

1. Direkte kostnader for å generere inntekt (produksjon).

2. Indirekte forvaltningskostnader.

3. Kommersielle kostnader for å markedsføre varer, utvide salgsmarkeder.

4. Investeringskostnader for markedsundersøkelser, forbrukerforespørsler; forbedring av varer og prosesser; utvikling og implementering av innovasjoner; ressursvern og andre formål.

5. Balansering mellom systemfunksjoner strategisk ledelse(SRUB), forretningsprosesser i funksjoner, operasjoner i forretningsprosesser for å forhindre flaskehalser, tap av markedsposisjoner og fordeler.

Ressursdistribusjonsteknologi.

Trinn 1 – ressurser mellom forretningsprosesser.

Ressurser fordeles mellom forretningsprosesser. Ressurser fordeles i form av eiendeler ved bruk av valgt metodikk, for eksempel funksjonell kostnadsanalyse (ABC, ABM, ABB), under hensyntagen til forretningsprosessteknologier, forbruksstandarder for strategiske og taktiske ressurser.

For flere detaljer, se filen “ABC – ABM – ABB”.

Forretningsprosesser (funksjoner) Ressurser	Utvikling (produkt, teknologi)	Produksjon (produkt av elementer)		Distribusjon (salg og service)	Totalt for forretningsprosesser
Materiale
Teknisk
Immateriell
Personale
Finansiell
Annen

Ved fordeling av ressurser mellom forretningsprosesser tas følgende kriterier i betraktning:

Delmål fra strategiske mål i sammenheng med ledelsesfunksjoner, med hensyn til SMART-prinsipper.

Endringer i det ytre og indre miljøet.

Strategiske indikatorer for forretningsprosesser.

Balansere ressurser for å eliminere flaskehalser og svakheter i virksomheten knyttet til justering av taktikk eller strategi.

Endringer i SWOT-analyse.

Finansielle kilder.

Ressursreserver for vekst.

En vurdering gjøres etter periode - faktiske indikatorer sammenlignes med de planlagte nivåene på indikatorer i strategi og taktikk. Avhengig av resultatene justeres retninger og volum av ressurser deretter, men innenfor rammen av etablert strategi og taktikk.

Trinn 2 - fordeling av eiendeler mellom kontrollsentre i organisasjonssystemet.

Fordelingen av eiendeler utføres basert på de distribuerte eiendelene til forretningsprosesser.

Tildelingen av eiendeler til kontrollsentre (organisasjonsenheter) utføres i forhold til operasjonene utført av sentrene innen forretningsprosessteknologi, i tillegg til å ta hensyn til kriteriene:

Sentrenes oppgaver.

Utførte forretningsprosesser (drift). Sentralisering – desentralisering av forretningsprosesser.

Indikatorer for drift etter avdeling: arbeidsintensitet, materialintensitet, etc.

Det faktiske ytelsesnivået oppnådd i tidligere perioder (hvis noen).

Koordinering og balansering av ressurser for å eliminere flaskehalser.

Kostnadsoptimalisering.

Endringer i SWOT-analyse.

Markedsendringer og restriksjoner for å tiltrekke ressurser.

Finansielle kilder.

Eiendelsreserver for vekst og risiko.

Eiendeler fordeles mellom kontrollsentre gjennom planlegging og informasjonssystemer (ledelse), infrastruktursystemer, forsyning (organisasjon). Operativ ledelse i sentrene støttes av organisasjonssystemer (organisasjonsstruktur, bedriftsstandarder) og styringssystemer (markedsføring, informasjon, måling og evaluering, kontroll, analyse, motivasjon).

Ressursfordelingstabell.

Forretningsprosesser (funksjoner) Ressurser	Utvikling (produkt, teknologi)	Produksjon (produkt av elementer)	Organisasjon og ledelse (etter funksjon)	Distribusjon (salg og service)	Totalt for forretningsprosesser
Totalt for forretningsprosesser, Gjelder også:
Divisjon 1
Divisjon 2
Divisjon 3
Divisjon 4
Annen

Trinn 3 – Fordeling av ressurser innenfor kontrollsentre mellom interne avdelinger og ansatte.

Ved distribusjon av ressurser innenfor kontrollsentre tas følgende kriterier i betraktning:

Oppgaver for interne divisjoner og ansatte fra oppgavene til kontrollsentraler.

Operasjoner utført.

Indikatorer etter divisjon.

Det faktiske ytelsesnivået oppnådd i tidligere perioder (hvis noen).

Eiendelsreserver.

Utformingen av en ressursmodell for ressursfordeling mellom interne avdelinger og ansatte utføres i følgende rekkefølge:

I. Sette mål, etablere resultatindikatorer fra indikatorer for ansvarssentre basert på organisasjonssystemet.

II. Utvikling av grunnleggende teknologiske prosesser eller operasjoner for tildelte oppgaver innenfor organisasjonssystemet basert på prosessene utført av ansvarssentraler. Strukturering av teknologiske prosesser og operasjoner utføres på grunnlag av ISO, tariff- og kvalifikasjonsreferansebøker, produksjonsteknologier ved utforming av et organisasjonssystem.

III. Utforme aktivitetsvolumet i samsvar med etablerte indikatorer (volum av produktsalg, arbeidsintensitet på arbeidet, og så videre).

IV. Etablere faktorer for allokering av ressurser basert på resultatindikatorer og resultatindikatorer til interne avdelinger og ansatte basert på årsak-virkningsanalyse eller andre utvalgte metoder.

V. Utvikling av en mekanisme for å påvirke gjensidig påvirkning og kombinere ressurser på utviklingsfaktorene til interne avdelinger og ansatte.

VI. Fordelingen av funksjonelle ressurser er proporsjonal med beregningen av kvantitative, kvalitative og andre faktorer som bestemmer forbruket av ressurser i interne avdelinger av ansatte.

3) Levere (logistikk)ressurser til forretningsprosesser.

Hvem til hvem - utøvende ledelse (strategi, årsplaner) beslutningssentre; beslutningssentre til handlingssentre, ansatte. Sentrene kan selv stille med ressurser ved desentralisering, det vil si delegering av fullmakter til dem.

Når - hele tiden i samsvar med ordre, regler, prosedyrer, planer, leveringsplaner, opprettelse, produksjon av ressurser.

Basert på hva:

Ressursfordelingssystemer: planer, tidsplaner.

Regler og prosedyrer i systemet for bedriftsstandarder.

Organisasjonssystem.

Utvalgte metoder og metoder for å måle mengder og volum av ressurser.

Normer og standarder for ressursforbruk (bransjespesifikk, generell, uavhengig).

Inngåtte kontrakter, investeringsprosjekter.

Å tilby ressurser inkluderer:

1) Tilførsel av materielle ressurser.

2) Utvikling, opprettelse av ressurser, hvis de produseres uavhengig.

3) Inngå transaksjoner for levering av tjenester, eksternt arbeid, erverv av rettigheter til immaterielle eiendeler mv.

4) Ansettelser, opplæring, omskolering av menneskelige ressurser.

5) Kommunikasjon.

Logistikksystemkriterier:

Effektivitet, aktualitet – rett i tide.

Tilstrekkelighet av nødvendige ressurser.

Tilpasse kvaliteten på ressursene til behovene til forretningsprosesser.

Minimum beholdning.

Optimale kostnader for forsyning, lagring, prosessering.

Overholdelse av kontraktsmessige forpliktelser.

4) Kontrollhandlinger for bruk av ressurser i forretningsprosesser.

Handlinger for operativ ressursstyring består i praktisk anvendelse av styringssystemer i forretningsprosesser utført i organisatoriske kontrollsentre. Applikasjonen utføres gjennom funksjonene: overvåking av det ytre miljø, markedsføring av utenlandske markeder, ressursplanlegging, måling og vurdering av effektiviteten og effektiviteten av ressursbruken, generere informasjon om ressurser, overvåke og analysere attraksjon, bruk, utvikling av ressurser , motivasjon. Funksjoner er rettet mot å koordinere og samhandle ressurser i forretningsprosesser for å oppnå effektive resultater.

Effektiviteten og kvaliteten på ressursforvaltningen vurderes basert på følgende indikatorer:

Ressursytelse(kraft – belastning, faktum):

Antall enheter / styrke, kraft, tid

Omsetning / antall ansatte, tid

Kvalitet på ressurser (aktiva):

Economic Value Added (EVA) / Eiendeler

VRIN Eiendeler / Eiendeler

Nettoresultat - Standardfortjeneste (gjennomsnittlig fortjeneste i bransjen, inntekt på statspapirer, inntekt på innskudd) = merfortjeneste

Faktisk netto fortjeneste / Standard fortjeneste

Unormal fortjeneste/aktiva

Justering av eiendeler i balansen for eiendeler utenfor balansen:

Personalemidler (for eksempel) = 10 år x FOTO-rekord.

Assets VRIN-vurdering:

Eiendelene inkluderer: anleggsmidler, immaterielle eiendeler og andre,

Ikke i eiendeler: personell, informasjon, administrativ, know-how, kommersiell (markedsandel, antall forbrukere sammenlignet med potensielle) og andre.

Lønnsomhet av ressurser:

Inntekt / kostnad for ressurser (aktiva justert)

Inntekter / Marginale eiendeler (Ressurskostnader - faste kostnader, ledelsesressurser)

Netto kontantstrøm / Kostnader for ressurser (aktiva)

Forholdet mellom direkte og indirekte ressurser avhengig av bransje

Eiendeler:

Endringer i eiendeler: økning, reduksjon per post, neddiskontert verdsettelse eller justert for inflasjon

Anleggsmidler: (inntekter - avskrivninger), vekst, avskrivning per poster, neddiskontert verdsettelse eller justert for inflasjon

Omløpsmidler: (+ kvitteringer - avhendelser), vekst, reduksjon av varer, neddiskontert verdsettelse eller justert for inflasjon

Omløpsmidler: antall omsetning = Omsetning / OA

Hvilke eiendeler på bekostning av hvilke forpliktelser og tatt i betraktning kostnadene ved forpliktelser:

Egenkapital – forventet resultat > innskudd, statlig avkastning. verdipapirer

Lånt kapital - rente på obligasjoner, veksler

Lån – renter på lån

Utsatt forpliktelse - innvirkning på attraksjon, investering, likviditet, finansiell stabilitet

Forpliktelser:

Likviditet

Finansiell stabilitet

Ansvarsstruktur

Avkastning på egenkapital Resultat/Egenkapital

Goodville:

Markedsverdi av eiendeler / Bokført verdi av eiendeler

Kapitalgevinstøkning i andelsverdi/aktiva

Generelle indikatorer for ressurser:

1) VRIN-ressurser (liste).

2) Kostnadsproduktivitet av ressurser.

3) Ressursomsetning.

4) Lønnsomhet av ressurser.

5) Netto kontantinnstrømning av ressurser.

6) Bra – villa.

Andre indikatorer som anses som viktige for virksomheten brukes også til analyse, herunder vurdering av enkelttyper av ressurser.

Ved oppnåelse eller ikke-oppnåelse av planlagte indikatorer analyseres årsakene til avvik.

Årsaker til lav ytelse:

Feil visjon.

Ikke den rette måten å nå mål på.

Mangel på ressurser.

Ubegrunnede anslag.

Feil konklusjoner.

Feil implementering av strategi (handling).

Utfører ikke strategien.

Årsaker til lav effektivitet:

Feil bedriftsorganisasjon.

Feilstyring av virksomheten.

Kvaliteten på ressursene samsvarer ikke med strategien.

Ressurskostnadene er ikke optimalisert.

Forretningsprosesser er ikke rasjonelle.

Hovedproblemer knyttet til ressurser:

Det er ingen ressursstrategi.

Det er ingen ressurstaktikk for å implementere strategien.

Det er ingen vurdering av produktiviteten til ressursene når de tiltrekkes og brukes. Inntektsaspektet er ikke vurdert.

Fokus er på driftskostnadsstyring. Beslutninger tas ikke fra strategi og taktikk, men fra faktiske behov.

Kostnader er ikke optimalisert, men laget, for så å redusere faktisk.

Ressurser kombineres ikke i henhold til gjensidig påvirkning, er ikke balansert: parallelle kostnader, lav produktivitet, lav lønnsomhet, mangel på goodwill.

Fordeler med å bruke et ressurssystem:

1) Et verktøy for å ta beslutninger fra en posisjon som ser fremover i stedet for å se tilbake.

2) Omfattende og systematisk dannelse av en ressursbase for strategi og taktikk, fremfor kaotiske forespørsler fra avdelinger.

3) Fokuser på lønnsomheten til ressursene, deres verdi for virksomheten, og ikke bare ressurskostnadene.

4) Rasjonell fordeling av ressurser mellom prosesser for å balansere strategisk utvikling.

5) Overvåke tilstrekkeligheten av de nødvendige ressursene for å nå de tildelte strategiske målene.

6) Det økonomiske ressursstyringssystemet er en integrert del av «business immunsystem» som motvirker desorganisering av aktiviteter og negative endringer i det ytre miljø.

Fordeler med å bruke et ressurssystem:

1) Fokuser på å tiltrekke og bruke ressurser for effektivitet og effektivitet.

2) Optimalisering av ressurskostnader avhengig av fokus på lønnsomhet og styrking av markedsposisjoner og konkurranseevne.

3) Akkumulering av ressurser for utvidet reproduksjon av kapital, økende forretningsverdi gjennom goodwill.

Vedlegg nr. 1 til artikkelen.

Eiendeler(aktiva) - et sett med eiendomsressurser som brukes i aktiviteter for å generere inntekt og fortjeneste.

Netto eiendeler (netto aktiva verdi – NAV) – eiendeler dannet av egenkapital.

Alternativ(Fransk alternativ fra latin alter - ett av to) - 1) ett av de mulige alternativene for økonomisk atferd, sammenlignet med et annet alternativ for å velge den beste handlingen; 2) en ledelsesbeslutning, i motsetning til en annen beslutning som utelukker denne.

Virksomhet– målrettede aktiviteter for å oppnå økonomiske resultater.

Budsjett(engelsk – budsjett) - en kostnadsvurdering av ressursene som brukes for å nå etablerte mål.

Forretningsprosess- et sett med ledelse, produksjon, salg og andre teknologiske handlinger som sikrer hele syklusen av produksjon og salg av selskapets varer.

Goodville(goodwill - goodwill) - en immateriell eiendel, "immateriell kapital": prestisje, forretningsomdømme, kontakter, kunder og firmapersonell, som kan vurderes og føres inn på en spesiell konto. Goodwill er differansen mellom selskapets vurdering fra eksterne investorer og mengden av dets materielle eiendeler som er registrert i selskapets balanse.

Handling- prosessen med interaksjon med ethvert objekt der et forhåndsbestemt mål er oppnådd.

Inntekt= resultat ressursforbindelser V prosesser for produksjon og salg av varer På markedet.

Inntektsfaktorer: forbruker (hvem betaler), produkt (hva de betaler for), marked (sted og antall forbrukere).

Utgifter(innsats, utgifter, utlegg, kostnader) er utgifter til ressurser som brukes i virksomheten til virksomheten, uttrykt i monetære termer, som bæres av virksomheten i en viss tidsperiode og som kan tilskrives et bestemt produkt. Kostnader er en konsekvens av muligheten for å generere inntekter. Det nettverket er årsaken – inntektene, konsekvensen – kostnadene.

Investeringer– investering av kapital i monetære, materielle og immaterielle former i gründervirksomhet med sikte på å tjene penger.

Engineering(engelsk ingeniørfag, latin ingenium) - oppfinnsomhet; kunstgrep; kunnskap. Business engineering er et sett med teknikker og metoder som et selskap bruker for å designe en virksomhet i samsvar med sine mål.

Innovasjon -(latin innovatio, engelsk innovation - innovation) Innovasjon er en innovasjon innen ingeniørfag, teknologi, arbeidsorganisasjon eller ledelse, basert på bruk av vitenskapelige prestasjoner og beste praksis. Innovasjon er det endelige resultatet av innovativ aktivitet, realisert i form av:
- et nytt eller forbedret produkt som selges på markedet; eller
- en ny eller forbedret teknologisk prosess brukt i praktiske aktiviteter.

Informasjon(Latinsk informasjon - forklaring, presentasjon). Informasjon som overføres på alle måter og reduserer usikkerhet på ethvert område.

Infrastruktur- (Latin infra - under, under) komponenter til den generelle enheten.

Hovedstad(kapital) - en akkumulert beholdning av kontanter og kapitalvarer, som en investeringsressurs for produksjon og salg av varer for å generere inntekt. Kapital er hovedkilden til eiendom, som øker gjennom fortjeneste og verdivurdering av eiendeler gjennom fremtidige inntekter. Kapital samler hele verdien av virksomheten. Kapital er uttrykket for en virksomhets drivkrefter, suksessen med deres anvendelse, og anerkjennelsen av dette av eksterne og interne brukere: forbrukere, aksjonærer, kreditorer, investorer, personell, så vel som konkurrenter i markedene. Kapitalisering er overføring av nyskapte inntekter til kapital.

Kapitalkostnad er prisen for å tiltrekke seg kapital.

Kriterium(latin – kreterion) et dømmekraftsmiddel, et tegn som det gjøres en vurdering på grunnlag av.

Markedsføring (markedsføring) – markedsundersøkelser. Ledelsesprosessen for å møte behovene og kravene til fysisk og juridiske enheter, gjennom å skape varer og forbrukerverdier.

Metode(fra gresk méthodos - veien til forskning eller kunnskap, teori, undervisning), et sett med teknikker eller operasjoner for praktisk eller teoretisk utvikling av virkeligheten, underordnet løsningen av et spesifikt problem.

Modell(Latin Modulus, French Modele - mål, prøve, gjengivelse av et objekt, beskrivelse, konstruksjon, diagram av et fenomen, prosess.) Konvensjonelt bilde av et kontrollobjekt.

Overvåkning(fra latin monitor - påminnelse, tilsyn) - kontinuerlig overvåking av økonomiske enheter, analyse av deres aktiviteter. En integrert del av ledelsen.

Operativ ledelse– ta beslutninger og ta handlinger i sanntid, som en del av implementeringen av strategi og anvendelse av taktikk.

Organisasjon- kommunisere et slankt utseende, ordne (lat.) - intern orden, konsistens i prosesser og handlinger som fører til måloppnåelse.

Passiv(fra latin passivus - inaktiv) - et sett med gjeld og forpliktelser; del av balansen som angir kildene til dannelsen av foretakets midler, deres finansiering, gruppert etter eierskap og formål (egenkapital, lånt kapital, forpliktelser).

Plan(Latin - planium - plan) - mål og rekkefølge for gjennomføring av visse handlinger for å oppnå dem.

Indeks- uttrykk for avhengighet. En indikator er et uttrykk for avhengighet i et system. Hva er en del av systemet beskrevet av? En indikator er en generalisert karakteristikk av egenskapene til et objekt eller en prosess. Indikatoren fungerer som et metodisk verktøy som gir mulighet til å teste teoretiske påstander ved hjelp av empiri.

Profitt– en positiv forskjell mellom mottatte inntekter og kostnadene ved å oppnå den.

Marginal fortjeneste– positiv forskjell mellom inntekter og variable kostnader.

Balanseresultat(profit) – en positiv forskjell mellom inntekt og kostnadene ved å skaffe dem.

Netto overskudd(netto overskudd) – overskudd til utdeling.

Grunnen til -(lat. causa), et fenomen som direkte bestemmer eller gir opphav til et annet fenomen – en konsekvens.

Produkt ( fra latin productus – produsert) – et produkt som er et resultat av menneskelig arbeid, klar til konsum.

Prosess– et sett med sekvensielle handlinger for å oppnå visse resultater.

Forretningsprosess er et system med sekvensielle, målrettede og regulerte aktiviteter der prosessinnganger gjennom kontrollhandlinger og ved hjelp av ressurser omdannes til output, prosessresultater som er verdifulle for forbrukerne. (A.G. Shugaev) Nøkkelegenskapene til en forretningsprosess er at den er et begrenset og sammenkoblet sett av handlinger, bestemt av relasjoner, motiver, begrensninger og ressurser innenfor et begrenset sett av subjekter og objekter samlet til et system for felles interessers skyld for å oppnå et spesifikt resultat, fremmedgjort eller konsumert av systemet selv.

Formål – mål, oppgave.

Hva er handlingsteknologien.

Hvilke materialer er de laget av?

Hvor - geografi, land, lokaler...

Hva - produksjonsmidler.

Hvem - personell.

Hvor mye - arbeidsintensitet.

Varighet - termin.

Forretningsprosessindikatorer:

1. Kraft (produktivitet) av prosessen i kvantitet.

2. Materialintensitet – kostnader for materialressurser etter mengde.

3. Arbeidsintensitet – lønnskostnader i dagsverk, timeverk.

4. Varighet av prosessen (syklus).

5. Prosessproduktivitet – kraftuttak.

6. Prosesseffektivitet - produktivitet i penger.

7. Kostnader for prosessen – kostnader i penger.

8. Effektivitet (EMF, resultat, netto kontantstrøm).

9. Inntektsverdi av prosessen.

Prosess (i ledelsen)– et sett med teknologiske operasjoner (handlinger) for å oppnå et spesifikt mål (oppnå resultater).

Resultat- hva er på slutten av aktiviteten. Franz . - en konsekvens av noe, konsekvens, endelig konklusjon, utfall, oppløsning, utfall, slutt på saken. Resultatet er en klar og presis definisjon av hva som skal oppnås når målet skal realiseres. Resultatet er at det er programmerte fordeler og fordeler med virksomheten for alle parter som er interessert i den (eiere, ansatte, forbrukere, investorer, myndigheter).

Effektivitet– mengden solgte varer og inntektsbeløpet. Graden av gjennomføring av planlagte aktiviteter, oppnåelse av planlagte resultater.

Marked(marked) - et sett med eksisterende og potensielle kjøpere av et produkt eller en tjeneste. Marked: 1) et handelssted hvor selgere og kjøpere møtes; 2) et økonomisk system basert på utveksling av varer mellom uavhengige selgere og kjøpere; 3) sted for kjøp og salg av varer og tjenester, inngåelse av handelstransaksjoner; 4) økonomiske relasjoner knyttet til utveksling av varer og tjenester, som et resultat av at etterspørsel, tilbud og pris dannes.

Ressursmarked– mulige steder å kjøpe visse typer ressurser, forslag til ressurser.

Salg– salg av varer (bytte) for å generere inntekt og fortjeneste.

Synergi, synergistisk effekt (gresk synergós - å handle sammen) - en økning i effektiviteten av aktivitet som et resultat av tilkobling, integrasjon, sammenslåing av individuelle deler til et enkelt system på grunn av den såkalte systemeffekten.

System- en helhet som består av deler (gresk) - en sammenkoblet kombinasjon av alle deler som danner en enkelt helhet.

System- et sett med objekter forent ved å oppnå et spesifikt mål.

Konsekvens (konsekvens) – fenomen, prosess, omstendighet, situasjon, som er en konklusjon fra noe. Effekten bestemmes av årsaken.

Vei- sekvensiell rekkefølge av handlinger for å oppnå mål og resultater.

Strategi – kunsten å vinne, hvordan oppnå mål (ønsker i virkeligheten). Velge retning for å nå mål, basert på begrensede ressurser, metoder for maksimale resultater Strategi er et scenario for hvordan man får inntekt (resultat).

Struktur- en måte å kombinere komponentene i et system for å oppnå et mål.

Taktikk- kampkunsten, dannelse av tropper (gresk). Taktikk – organisering og styring av praktiske handlinger for å implementere strategien.

Teknologi(gresk kunst, håndverk) - et sett med metoder for prosessering, produksjon, endring av egenskaper, form i prosessen med konsekvent innflytelse på et objekt. Metoder for å påvirke materialer og råvarer med produksjonsverktøy og arbeidskraft.

Kontroll(fr) – kunsten å lede til et mål. Bevisst, målrettet menneskelig påvirkning på aktivitetsobjekter for å oppnå forventede resultater.

Faktor- (latin – faktor) å gjøre, produsere, forårsake, drivkraft for enhver prosess.

Mål- dette er en ideell, mental forventning om resultatet av en aktivitet.

Netto kontantinntekt(netto kontantstrømmer) – en positiv forskjell mellom inn- og utstrømming av midler. Positiv differanse = Inntekter fra driftsaktiviteter, investeringsaktiviteter, finansielle aktiviteter (kontantstrømmer fra drift, Investering, finansielle aktiviteter) minus Avgang fra drift, investeringer, finansielle aktiviteter (kontantbetaling...)

Effektivitet- relativ effekt, effektivitet av en prosess, operasjon, prosjekt, definert som forholdet mellom effekt, resultat og kostnadene, utgiftene, ressursene som bestemte og sikret mottaket. Å oppnå et positivt resultat fra visse handlinger.

Vedlegg nr. 2 til artikkelen.

Det metodiske grunnlaget inkluderer:

Ressursbasert visning – ressursteori for selskapet (Barney).

Aktivitetsbaserte økonomiske ressurser – aktiviteter basert på økonomiske ressurser (Soldatov).

Kjernekompetanse – nøkkelkompetanse.

Produktlivssyklus (Levitt) – produktlivssyklus.

BCG Matrix er en produktanalysemodell.

McKinsey Matrix er en forretningsporteføljeanalysemodell.

Knowledge Management – ​​Knowledge Management.

Kritiske suksessfaktorer - kritiske suksessfaktorer.

SWOT-analyse - analyse av muligheter og trusler, styrker og svakheter virksomhet.

Business Process Reengineering - reorganisering av forretningsprosesser (Hammer og Champi).

Verdistrømskartlegging - systematisering av verdistrømmen (Ono, Shingo, Jones, Haynes og Rich).

Theory of Constraints – teori om restriksjoner (Goldrat).

IFRS, GAAP - International Financial Reporting Standards.

Resultatorientert ledelse - resultatorientert ledelse (Schuten og De Beers).

Balansert målkort – balansert målkort (BSS).

Strategikart - strategikart (Norton, Kaplan).

Activity Based Costing – regnskapsføring av kostnader etter type aktivitet (Kaplan, Anderson).

Capital Asset Pricing Model - en modell for prising av finansielle eiendeler (Sherpe, Trainor, Lintner).

Absorpsjonskostnad – kostnadsberegning ved hjelp av metoden for fullstendig absorpsjon av kostnader.

Aktivitetsbasert budsjettering - planlegging basert på handlinger.

Verdibasert ledelse /verdiorientert ledelse/.

Konkurransefortrinn - konkurransefortrinn. Fem konkurransekrefter - fem konkurransekrefter. (Bærer)

EM – Economical Margin – økonomisk margin (Obruki og Daniel).

Variabel kostnad (direkte kostnadsberegning) - kostnadsberegning basert på variable (direkte) kostnader.

Økonomiske indikatorer:

EBIT – Resultat før renter og skatt – resultat før renter og skatt.

EBITDA - Resultat før renteskatter Avskrivninger Amortisering - resultat før renter, skatter og avskrivninger.

EVA - Economic Value Added - økonomisk verdiskapning.

CVP – Cost – Volume – Profit – analyse av volum, kostnader og fortjeneste.

MVA – Market Value Added – markedsverdi.

WACC - Weighted Average Cost of Capital - veid gjennomsnittlig kapitalkostnad.

Andre økonomiske indikatorer.

Artikkelen er viet spørsmålene om å administrere økonomiske ressurser for å øke effektiviteten og effektiviteten til virksomheten basert på en tilnærming til virksomheten som en aktivitet basert på økonomiske ressurser (aktivitetsbaserte økonomiske ressurser). Denne tilnærmingen oppsummerer moderne prestasjoner innen forretningsledelsespraksis, som gjør det mulig å forbedre organisasjon og ledelse, øke bedriftens produktivitet og effektivitet.

Hva er ressurser? Hvorfor er temaet ressurser alltid relevant?

I kjernen er virksomheten en målrettet aktivitet for å transformere økonomiske ressurser til å oppnå forretningsmål (produkter, inntekt, fortjeneste).

Økonomiske ressurser(fr. bistand) - kontanter, reserver, eiendom, personell, kompetanse og andre muligheter for å drive næringsvirksomhet. Det vil si at dette er et sett med verktøy som er nødvendige og kan brukes i forretningsprosesser: opprettelse, produksjon, salg av varer, samt styring av disse prosessene. Altså ressurser er kilder og forutsetningerå oppnå forretningsmål, byggeklossene som gjør muligheter til reelle resultater.

Ressurser er drivkreftene for enhver aktivitet, inkludert virksomhet, designet med den rette kombinasjonen av elementer og deres dyktige samhandling for å sikre effektive resultater.

Problemer med virksomhetens effektivitet og effektivitet ligger ofte i det faktum at virksomheten ikke vurderes av ledere gjennom en ressursmodell, noe som reduserer effektiviteten av kostnadsstyring betydelig, forårsaker irrasjonalitet i å tiltrekke og bruke ressurser og gir opphav til krisefenomener. Forretningskostnader uten ressursmodell er ikke tilstrekkelig optimalisert, siden de ikke oppfattes i sammenheng med resultatene de skal gi (inntekt, profitt, konkurransefortrinn og annet).

Ressursøkonomi består i å tiltrekke de nødvendige og tilstrekkelige ressursene for å nå fastsatte mål, kombinere dem til en produktiv kraft, rimelig og balansert fordeling mellom hovedområdene og funksjonene til aktiviteten for å generere inntekter som overstiger ressurskostnadene. I tillegg bør ressursbasen dannes og utvikles under hensyntagen til strategiske ambisjoner, og ikke det nåværende øyeblikket, siden den taktiske tilnærmingen, som praksis viser, øker de faktiske kostnadene.

Funksjoner av forretningsressurser:

1) Ressursbehovet er alltid ubegrenset i ønsker, men på grunn av tilgjengelighet, kreativitet, betaling og andre ting er ressursene i virkeligheten alltid begrenset. Derfor er det å tiltrekke seg begrensede ressurser og bruke dem effektivt en manifestasjon av entreprenørskapsevne.

2) Tiltrekningen av visse typer ressurser skjer i ressursmarkeder: arbeidskraft, kapital og så videre. Bedrifter er tvunget til å konkurrere om å tiltrekke seg ressurser.

3) Ressurser har følgende egenskaper: mobilitet, utskiftbarhet (alternativitet), kombinerbarhet, kompleksitet.

4) Ressurskostnadene bestemmes ofte ikke av prisene på ressursene, men av kostnadene for det man må gi fra seg for å skaffe dem (mulighetskostnad). Når du velger en alternativkostnad, tas den beste alternativkostnaden. Det er nødvendig å ta hensyn til den mulige forskjellen i tilnærminger til å vurdere verdi mellom produsenten (kan bare baseres på kostnader) og kjøperen (kan kun baseres på alternativkostnader).

5) I forhold til ressurser gjelder loven om avtagende avkastning (produktivitet) av ressurser over tid.

Ressursers rolle i næringslivet.

Ressursets rolle er å gi den valgte aktiviteten de nødvendige komponentene for produksjon og salg av varer, og generere inntekter som betaler ressurskostnadene med et overskudd som er tilstrekkelig for utvidet reproduksjon.

Foreløpig er tilnærmingen til ressurser ofte definert som bare kostbare komponenter av aktivitet, noe som er fundamentalt feil og forvrenger deres rolle og betydning.

Ressurser er kilder til forretningsinntekter som er fokusert på å møte forbrukernes behov eller generere etterspørsel innen et valgt aktivitetsfelt. Dermed er virksomhet en aktivitet basert på å tiltrekke, skape og bruke økonomiske ressurser for å sikre effektivitet og effektivitet, det vil si at det er en aktivitetsbasert økonomisk ressurs.

Utførelsen av aktiviteter avhenger direkte av ressurser av følgende grunner:

Behovet for å ha tilstrekkelige ressurser for produksjon, salg av et produkt og styring av aktiviteter (sammensetningen av visse ressurser).

Målrettet innvirkning av menneskelige ressurser på de som materialiseres for å oppnå et produkt.

Motta inntekt fra salg av produktet til forbrukeren.

Konkurransedyktige posisjoner i forbrukermarkedet og ressursmarkedene (evnen til å tiltrekke seg kvalitetsressurser).

Driftseffektivitet er optimal bruk av ressurser, som kommer til uttrykk i å maksimere inntekter fremfor ressurskostnader. Kostnader er kostnadene for ressurser brukt for å oppnå et resultat, det vil si at kostnadene må være effektive, det vil si betales tilbake av inntekt og kapitalvekst. Effektivitet er sikret av den økonomiske essensen av ressursene i virksomheten; de genererer (forutbestemte) inntekter, men kostnader er nødvendige for å oppnå dem. Formelen for ressursens rolle i den økonomiske ytelsen til en virksomhet kan presenteres som følger:

Inntekter fra ressurser – Utgifter til ressurser + Bra – villaer = Økonomiske resultater

Ressurser kan generere goodwill dersom deres effektivitet og strategiske ytelse blir anerkjent og verdsatt av investorer.

Operasjonell effektivitet avhenger direkte av ressurser av følgende årsaker:

Mengden og kvaliteten på tiltrukket ressurser, deres produktive interaksjon, som bestemmer lønnsomheten til aktiviteten: inntekter, inntekter fra finans- og investeringsaktiviteter, goodwill, kontantstrøm.

Mengder og kostnader av ressurser som brukes, som måles (estimeres) ved ressurskostnader: kostnad, utgifter til finans- og investeringsaktiviteter, kontantstrøm.

Forskjellen mellom inntektene fra utnyttelsen av ressursene og kostnadene ved deres tiltrekning og bruk gir en positiv finansiell effekt (fortjeneste, kapitalvekst, netto neddiskontert kontantstrøm).

Effektiv ressursbruk gir selskapet kostnadslederskap i bransjen, det vil si styrking av konkurransefortrinn i markedene.

Tiltrekke investeringer i virksomheten når investorer evaluerer kvaliteten og produktiviteten til selskapets ressurser.

Ressurser er de viktigste produktive kreftene som danner de økonomiske, markedsmessige og sosiale resultatene av aktiviteter.

Rollen til ressursene i næringslivet er ikke bare å sikre effektivitet og effektivitet, men også å skape konkurransefortrinn.

Konkurransefordeler i ressurser for forrang i markeder er:

Ved å tiltrekke seg bedre, mer produktive ressurser sammenlignet med konkurrenter.

I besittelse av eksklusive, begrensede ressurser.

Ved å skape unike ressurser som er utilgjengelige for andre markedsaktører.

I dannelsen av et ressurssystem som sikrer høy ytelse og effektivitet.

Har gründerferdigheter.

Selskaper med konkurransefortrinn i ressursene, spesielt hvis de er beskyttet på en eller annen måte, tjener unormale fortjenester.

Tatt i betraktning ovenfor kan det hevdes at aktivitetsbaserte økonomiske ressurser spiller en nøkkelrolle i gjennomføringen av enhver virksomhet eller ideell aktivitet. Uten et rasjonelt ressurssystem vil effektivitet, effektivitet og konkurransefortrinn være på et lavere nivå sammenlignet med mulighetene som praksisen gir.

Typer, struktur og klassifisering av ressurser.

Typer og struktur av bedriftsøkonomiske ressurser:

1. Materielle ressurser.

1.1. Råvarer.

1.2. Materialer.

1.3. Eksterne teknologiske tjenester.

1.4. Tilbehør.

1.5. Eksternt innkjøpte varer.

2. Immaterielle ressurser.

2.1. Lisenser, patenter og andre rettigheter.

2.2. Merke.

2.3. Kunnskap, innovasjon.

2.4. Programvare.

3. Menneskelige ressurser.

3.1. Ledere med gründerferdigheter.

3.2. Kvalifiserte ansatte.

3.3. Kompetanser (kunnskap, evner, ferdigheter).

3.4. Team.

3.5. Teknikker og arbeidsmetoder.

3.6. Kommunikasjon av ansatte med eksterne kontraktører.

4. Produksjon og tekniske ressurser.

4.1. Jord.

4.2. Naturlige ressurser.

4.3. Bygninger, strukturer.

4.4. Produksjonsmidler.

4.5. Infrastruktur.

4.6. Produksjonsteknologier.

5. Økonomiske ressurser.

5.1. Egenkapital.

5.2. Lånt kapital.

5.3. Penger.

5.4. Utsatt betaling.

5.5. Bra – villa.

6. Informasjonsressurser.

6.1. Informasjonskilder.

6.2. Informasjon om forbrukere, marked, produksjon, salg.

6.3. Bransjeinformasjon.

6.4. Database.

6.5. Metoder og metoder for informasjonsbehandling.

6.6. Informasjonsbehandlingsverktøy.

7. Kommersielle ressurser.

7.1. Forhold til kjøpere.

7.2. Relasjoner til leverandører.

7.3. Forbindelser med partnere.

7.4. Salgsnettverk.

8. Organisasjons- og ledelsesressurser.

8.1. Strategi.

8.2. Styringssystem for strategiimplementering.

8.3. Organisering av forretningsprosesser.

8.4. Organisasjonsstruktur.

8.5. Organisatoriske prosedyrer.

8.6. Forvaltningsinfrastruktur.

8.7. Ledelsesinformasjon.

8.8. Ledelsesteknologier.

8.9. Forsyningssystem.

8.10. System for planlegging, ressursfordeling.

8.11. Kontrollsystem.

8.12. System for måling og evaluering (indikatorer).

8.13. Motivasjonssystem.

9. Administrative ressurser.

9.1. Statlige og lokale myndigheters forhold.

9.2. Utførelse av offentlige ordre.

9.3. Deltakelse i virksomheten til offentlige etater.

10. Tidsressurser.

10.1. Tidshorisonter for å ta og gjennomføre beslutninger.

10.2. Effektivitet i beslutningstaking.

10.3. Arbeidsintensitet i operasjoner.

11. Andre nødvendige ressurser avhengig av virksomhetens egenskaper.

Sammensetningen av de nødvendige ressursene er unik for hver enkelt virksomhet.

Ressursklassifisering:

Ved påvirkning på produktet: direkte - indirekte.

Når det gjelder innvirkning på produksjonsvolumer: variabel – konstant.

I forhold til rollen i aktiviteten: produksjon, kommersiell, ledelsesmessig.

Etter tid: langvarig bruk, kortvarig bruk, umiddelbart konsumert.

Ved fornybarhet: fornybar, ikke-fornybar.

Etter økonomisk rolle: aktiv, passiv.

Etter produkt: ressurser for produkt 1, ressurser for produkt 2, ressurser for ledelse.

Etter verdi: akkumulert (jord, kompetanse, etc.) – ikke-akkumulert (konsumert i aktivitetsprosessen).

Strukturen og klassifiseringen av ressurser er grunnlaget for dannelsen av et ressurssystem for en bestemt virksomhet.

Ressursstyringssystem.

Ressurser er energikilden for en virksomhet, den viktigste aktivitetsfaktoren, så det er viktig å administrere dem. Dette gjøres gjennom ressursstyringssystemet.

Ressursstyringssystemet inkluderer:

Ressursstrategi.

System for implementering av ressursstrategi.

Ressursstyringssystemet er en integrert og integrert del av den overordnede forretningsstrategien og styringssystemet for gjennomføring av forretningsstrategien.

Når vi tar i betraktning egenskapene og egenskapene til ressursene, kan vi konkludere med at hver virksomhet er et unikt sett med ressurser, måter å administrere dem på, tiltrekke, utvikle og bruke dem i aktiviteter. Derfor må hver organisasjon lage sitt eget system av ressurser for mål, utviklingsstrategi og typer aktiviteter.

Systemet skal inneholde en kompleks og kombinasjon av nødvendige ressurser, basert på mål, aktiviteter, strategier, prosesser.

Ressurser er et system som gjør mål til resultater. Resultatet oppnås gjennom syntese av den målrettede effekten av menneskelige ressurser (arbeid) på materielle ressurser (materielle, økonomiske og andre) i løpet av forretningsprosesser. I forretningsprosesser konverteres ressurser til resultater av aktiviteter. Dermed bestemmes ressurskostnadene (kvantitativ, kvalitativ, kostnad) av deres nødvendighet for resultatet. Effektivitet (oppnåelse av mål) sikres ved riktig tiltrekning, utvikling og bruk (anvendelse) av ressurser for produksjon av varer, salg av dem til forbrukere og styring av disse prosessene.

Systemet tjener til å koble sammen de viktigste forretningsprosessene for å møte behovene for ressurser, deres balanserte fordeling for bruk, utvikling og akkumulering av ressurser for utvidet reproduksjon av kapital.

Strategiske nøkkelressurser som sikrer utvikling og konkurransefortrinn for en virksomhet bestemmes i den overordnede utviklingsstrategien til organisasjonen, som innebærer en forbruker-, produkt-, markedsstrategi, støttet av en ressursstrategi og en kapitalvekststrategi.

Strategiske ressurser planlegges i en ressursstrategi basert på forbruker-, produkt- og markedsstrategier, basert på kritiske suksessfaktorer og VRIN-egenskaper: ressursverdi (Verdifull), ressurssjeldenhet (Rare), ufullkommen imiterbar, uerstattelig (Ikke-substituerbar).

Ressursstrategien fastslår behovet for nøkkelressurser som bestemmer forretningsutviklingen.

Ressursbehovet bestemmes ut fra:

Naturen til det ytre miljøet.

Mål og strategier for å nå dem.

Produkt(er) av aktivitet – produkttilbud.

Bransjespesifikasjoner.

Typer og omfang av aktiviteter.

Posisjoner i forbrukermarkeder og ressursmarkeder.

Bedriftsorganisasjon og styringssystemer.

Men strategiske ressurser er generelt ikke tilstrekkelige for aktiviteter og strategiimplementering. Strategien implementeres gjennom et styringssystem for strategiimplementering, som krever ressurser for å gi de grunnleggende funksjonene til strategiimplementering (markedsføring, utvikling, produksjon, salg, organisasjon og ledelse) gjennom handlingene til menneskelige ressurser basert på finansieringssystemet. Det vil si at bruken av et strategistyringssystem klargjør forretningsprosessene for produksjon, salg, organisering og ledelse, samt finansieringskilder for å tiltrekke ressurser, og bestemmer indikatorer for deres effektivitet og effektivitet.

Under hensyntagen til ressursene som kreves for ledelsesfunksjoner, avklares kravene til generelle ressurser til virksomhet.

Generelle forretningsressurser = Strategiske ressurser + Driftsstyringsressurser (taktiske ressurser).

Ressursstrategien formulerer også mål, prinsipper og forutsetninger for å tiltrekke seg nødvendige ressurser, samt metoder for å tiltrekke og finansiere dem.

Ressursattraksjonsoppgaver:

1. Effektivitet – opprettelse av et produkt, salg til forbrukeren.

2. Effektivitet – generering av inntekter fra aktiviteter (anerkjennelse av forbrukere, investorer, aksjonærer) overstiger kostnadene for brukte ressurser.

3. Ressurser har fordeler som gir en sterk posisjon i markedene, samt ytterligere kapitalgevinster i form av supernormal profitt og goodwill.

Prinsipper for å tiltrekke ressurser:

Alternativer – mulige løsninger.

Velge det beste alternativet basert på optimalitetskriteriene etablert av selskapet.

Rimelig vurdering av ressurser fra følgende stillinger: økonomisk, markedsmessig, teknisk, juridisk, personell, risiko og andre.

Overholdelse av strategi og mål. Sammenligning med konkurrenter.

Økte markedsmuligheter.

Målbarhet av ressurser: naturlig, kostnad.

Ressursytelse.

Ytelse - produkt solgt til forbrukeren (kvantitet, kvalitet, fordeler).

Økonomisk resultat: inntekter, resultat, avkastning på investert kapital og annet.

Vilkår for å tiltrekke ressurser til aktiviteter:

Tilgjengelighet av ressurser – evnen til å skaffe nødvendige ressurser til strategiske aktiviteter.

Ressurs nok – evnen til å tiltrekke seg den nødvendige mengden ressurser.

Kvalitet på ressurser – overholdelse av mål, mål (sikre oppnåbarhet), forretningsprosesser.

Rasjonalitet av attraksjon og bruk (begrunnet, betalt av inntekt).

Eierskap (og/eller kontrollerbarhet) av ressurser.

Beskytte ressursfordeler.

Måter å tiltrekke ressurser på:

Anskaffelse, kjøp, bytte.

Leie, fri bruk.

Ansettelser, sivile forhold til personell.

Utkontraktering.

Investeringer.

Deltakelse i kapital, fusjoner og oppkjøp.

Utvikling, skapelse.

De fleste ressursene tiltrekkes i eksterne markeder, så dynamikken og tilstanden til det ytre miljøet har en ekstremt viktig innvirkning på ressursene. Effekten kan analyseres ved hjelp av PEST-analyse:

Økonomisk perspektiv (makroøkonomiske endringer, endringer i ressursmarkeder).

Politisk perspektiv.

Sosialt perspektiv.

Teknologisk perspektiv.

Følgende problemer løses ved å tiltrekke ressurser:

Hvilke ressurser trengs for inntekt.

Hvor mye for aktivitetsvolumet?

Kvaliteten på ressursene.

Kilder til ressurser.

Pris.

Måling og evaluering av ressursytelse.

Dermed etablerer ressursstrategien:

1) Behov for nødvendige ressurser til aktiviteter.

2) Kvalitet på ressursene, deres innvirkning på kritiske suksessfaktorer og resultatindikatorer.

3) Mengde og estimert kostnad for ressurser, deres produktivitet.

4) Ressursrisiko.

5) Finansieringskilder for å tiltrekke ressurser.

6) Effektivitet og effektivitet av de planlagte aktivitetene.

Ressursstrategien implementeres gjennom etyringssystem, som skal inneholde mekanismer som skal sikre tiltrekning og bruk av ressurser gjennom forsyning og distribusjon mellom kontrollsentraler. Kontrollsentre er utformet i en organisasjonsstruktur. Mekanismene for implementering er systemer for organisasjon og ledelse.

Funksjoner i ressurssystemet:

Systemet er basert på et sett med metoder: balansert målstyring (Bsc), funksjonell kostnadsanalyse (ABC), årsak- og virkningsavhengigheter (CMOPC), verdibasert styring (VBM), standarder for finansiell rapportering og andre.

Det planlegges ressurser fra strategiske utviklingsmål (resultater) i 3–5 år, taktiske i 1–2 år.

Det planlegges ressurser for prosesser basert på balansen mellom eiendeler og gjeld.

Det er mulig å planlegge ut fra prisen på produktet.

Styring av ressurser som helhet på tvers av alle aktiviteter.

Ved beslutninger tas det hensyn til økonomiske og ikke-finansielle resultatindikatorer.

Aktiviteter balanseres i et system med effektiv virksomhetsstyring (balansert målstyring).

Kompleksitet – alle forretningsprosesser må tilføres ressurser.

Systematisitet - ytelsen og fordelen av ressurser avhenger av interaksjonen eller kombinasjonen med andre ressurser.

Organisering av arbeid med ressurser.

Funksjonen til ressurssystemet er basert på organisasjonssystemet, som inkluderer:

Klare og klart definerte forretningsmål.

Strategi for å nå mål.

Forretningsstrukturering er et system for å ta og gjennomføre beslutninger (strategier), det vil si en organisasjonsstruktur.

Prosedyren og reglene for å ta og utføre beslutninger, samhandling innenfor organisasjonsstrukturen - et system med bedriftsstandarder.

Business – prosesser og teknologi for implementering av dem.

Nødvendig infrastruktur for implementering av forretningsprosesser.

Tilveiebringe ressurser til forretningsprosesser.

Organisasjonssystemet er grunnlaget for å bestemme behovet for ressurser, fordele ressurser mellom forretningsprosesser, skaffe ressurser, og også etablere regler og prosedyrer for å jobbe med dem.

Ressursforvaltning.

For målrettet arbeid med ressurser er ressursstyring nødvendig, som inkluderer:

Overvåke det ytre miljøet som påvirker ressursene.

Markedsføring av utenlandske markeder.

Ressursplanlegging.

Generer informasjon om ressurser (eiendeler - gjeld, inntekter - utgifter, IFRS, ledelsesregnskap og andre).

Måter og metoder for å måle og vurdere ressurser.

Overvåking og analyse av effektiviteten og effektiviteten ved å tiltrekke, bruke og utvikle ressurser.

Motivasjon for effektiv og effektiv dannelse og bruk av ressurser.

Ressursstyringssystemet lar deg dirigere ressurser for å oppnå ytelse (mål), koordinere handlinger og bruk av ressurser mellom funksjonene til styringssystemet, ansvarssentre, gi ressurser i henhold til planer og tidsplaner, måle og evaluere effektiviteten og effektiviteten til ressursen bruke, samle inn og behandle informasjon, ta beslutninger raskt, stimulere prestasjoner.

Fordeler og fordeler ved aktiviteter basert på økonomiske ressurser

(aktivitetsbaserte økonomiske ressurser).

Fordeler med det økonomiske ressursstyringssystemet:

1) Et verktøy for å ta beslutninger fra en posisjon som ser fremover i stedet for å se tilbake.

2) Omfattende og systematisk utforming av et ressursgrunnlag for strategien og et system for å styre implementeringen av strategien, fremfor kaotiske forespørsler fra avdelinger.

3) Fokuser på lønnsomheten til ressursene, deres verdi for virksomheten, og ikke bare på kostnadene ved ressursene (effektivitet av ressursbruk).

4) Rasjonell fordeling av ressurser mellom prosesser for å balansere strategisk utvikling.

5) Overvåke tilstrekkeligheten av de nødvendige ressursene for å nå de tildelte strategiske målene.

6) Det økonomiske ressursstyringssystemet er en integrert del av «business immunsystem» som motvirker desorganisering av aktiviteter og negative endringer i det ytre miljø.

Fordeler med å bruke et økonomisk ressursstyringssystem:

1) Fokuser på å tiltrekke og bruke ressurser for effektivitet og effektivitet.

2) Optimalisering av ressurskostnader avhengig av fokus på lønnsomhet og styrking av markedsposisjoner og konkurranseevne.

3) Akkumulering av ressurser for utvidet reproduksjon av kapital, økende forretningsverdi gjennom goodwill.

Kjære lesere! Vi vil gjerne motta tilbakemeldinger fra deg om utvalget av artikler og intervjuer: om relevansen av emnet, publisert materiale, praktiske fordeler i arbeidet. Vi venter på brevene dine kl.

Gratis abonnement på Review forretningslitteratur kan utstedes.

3. februar 2010