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Strategie für die Entwicklung der Informationstechnologie im Unternehmen. Warum ist es notwendig, eine IT-Strategie zu entwickeln?

Schlüsselelemente u Merkmale IT-Strategien

Basierend auf den Ergebnissen einer Beraterbefragung haben wir eine konsolidierte Definition der IT-Strategie gebildet.

IT-Strategie oder strategischer Entwicklungsplan Informationstechnologien- Das ist das Szenario, nach dem die Informations- und Computersysteme des Unternehmens entwickelt werden sollen. Es hilft zu verstehen, welche Bereiche der Produktion und der wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens am dringendsten automatisiert werden müssen. Tatsächlich ist eine IT-Strategie ein Dokument, das sich an Führungskräfte von Unternehmen richtet und die Frage beantwortet, wie IT für die Geschäftsentwicklung eingesetzt werden kann, was dafür getan werden muss und welche finanziellen, personellen und sonstigen Ressourcen benötigt werden.

Hinter dem klangvollen Namen „IT-Strategie“ verbergen sich bekannte organisatorische, technische und finanzielle Pläne:

Beschreibung der aktuellen und zukünftigen Architektur von Informationssystemen und Daten;
Beschreibung der „eisernen“ Infrastruktur (PCs, Server, Netzwerke), die die Funktionsfähigkeit von Unternehmensinformationssystemen sicherstellt;
die Struktur und Größe des IT-Dienstes, der Informationssysteme und -geräte wartet;
IT-Kosten, die die internen Kosten des Unternehmens sowie die Kosten für Dienstleistungen und Produkte externer Lieferanten, Berater und Integratoren umfassen;
einen erweiterten Zeitplan der wichtigsten IT-Projekte.

Was bringt eine IT-Strategie einem Unternehmen? Einsparung von Zeit, Geld und Arbeit, und dieser Effekt lässt sich am Beispiel der Automatisierung eines geografisch verteilten Unternehmens gut veranschaulichen. Also wendet sich eine Regionalniederlassung eines großen Unternehmens mit der Anfrage an die Zentrale: Welches Programm soll man kaufen, um die Finanzbuchhaltung zu automatisieren? Die Auswahl ist groß – von preiswerten russischen Buchhaltungssystemen bis hin zu westlichen integrierten Produkten, und in der Branche tendiert man zu westlicher Software. Aber in der Zentrale antwortet man: Gemäß unserem strategischen Plan für die Entwicklung der IT wird in einem Jahr mit der Implementierung eines unternehmensweiten Buchhaltungs- und Managementsystems begonnen. Also, wenn Sie es wirklich brauchen, kaufen Sie eine kostengünstige Zwischenlösung, aber bereiten Sie sich gleichzeitig auf ein Unternehmensprojekt vor - räumen Sie Nachschlagewerke auf, beschreiben Sie Geschäftsprozesse und so weiter. In Kenntnis der Pläne der Zentrale wird die Filiale den Kauf teurer Software ablehnen. Einerseits kann er dadurch Geld sparen, andererseits muss er dann keine Energie für die Integration seines Systems aufwenden neues System Firmen. Darüber hinaus wird die Branche Zeit haben, ihren regulatorischen und methodischen Rahmen vor dem Start eines Unternehmensprojekts vorzubereiten, was bedeutet, dass sie seine Implementierung nicht verlangsamen wird.

Der Hauptindikator für die Qualität einer Strategie ist ihre Umsetzbarkeit. Damit der Strategieplan nicht in den Korb oder ins Archiv fällt, muss er bestimmte Bedingungen erfüllen: Erstens muss er an die strategischen Ziele der Geschäftsentwicklung des Unternehmens gekoppelt sein und Sicherungsmöglichkeiten für den Fall ungünstiger Entwicklungen vorsehen, d.h ist, Komplikationen während der Automatisierung.

Bestandteile einer guten IT-Strategie:

die Ergebnisse der Analyse der Geschäftsprozesse des Unternehmens sowie der Grad ihrer Automatisierung;
detaillierte Analyse der Anforderungen an Informations- und Computersysteme
mehrere Optionen für die Entwicklung von Informationssystemen (das teuerste, das billigste usw.) mit einer Risikobewertung für jede Option;
Kosten-, Zeit- und Ressourcenschätzungen für relevante IT-Projekte.

Darüber hinaus ist eine gute Strategie nicht an einen bestimmten Hardware- oder Softwareanbieter gebunden (d. h. plattformübergreifend) und besteht auch aus mehreren Phasen (d. h. sie unterliegt Änderungen).

Erwartungsgemäß bewerten Berater und Kunden die Qualität der IT-Entwicklungspläne von Unternehmen heute sehr unterschiedlich. Nahezu alle von uns befragten Unternehmenslenker verneinten Planungsprobleme und verwiesen darauf, dass ihre Unternehmen regelmäßig ein jährliches IT-Budget aufstellen und Entscheidungen darüber treffen, welche Hard- und Software nächstes Jahr angeschafft, welche Projekte gestartet und wie stark der IT-Service ausgebaut werden soll . Aber weiter allgemeine Beurteilung Berater erreichen diese Pläne in Bezug auf Qualität, Vollständigkeit und Grad der Übereinstimmung mit den Geschäftsanforderungen nicht das Niveau der Strategie.

Die Hauptunterschiede zwischen herkömmlichen IT-Plänen und -Strategien:

kurzer Planungszeitraum (normale Pläne werden für ein Jahr erstellt, während die Strategie für drei Jahre entwickelt wird);
Bindung an bestimmte Produkte;
fehlende Analyse des Automatisierungsgrades von Geschäftsprozessen;
schwache Verbindung mit den Geschäftsanforderungen, was durch die geringe Beteiligung der am meisten interessierten Partei an der IT-Planung erklärt wird - Manager und Schlüsselbenutzer.

2. Folgen fehlende IT-Strategie

Von Anfang an unsere Versuche, es herauszufinden allgemeine Stellung Erschwerend kam in den Unternehmen hinzu, dass Manager und IT-Spezialisten alles daran setzten, das Fehlen einer Strategie sowie die Gründe für deren Fehlen zu verschleiern. Ob ein Unternehmen jedoch eine IT-Strategie hat oder nicht, lässt sich anhand einer Reihe objektiver Anzeichen leicht feststellen.

Anzeichen für das Fehlen einer IT-Strategie in einem Unternehmen:

Eine große Anzahl unabhängiger Projekte zur Implementierung von Informationssystemen, die von verschiedenen Abteilungen des Unternehmens initiiert wurden (offensichtliches Zeichen). Informationssysteme wachsen willkürlich, wodurch in ihnen Funktionslücken entstehen oder umgekehrt einige Funktionen dupliziert werden. Und das Hauptproblem, über das Sie zu Beginn jedes neuen IT-Projekts rätseln müssen, ist, wie Sie die Kompatibilität neuer Geräte oder Software mit einem bestehenden Satz von Systemen sicherstellen können.
Untergeordnete Position des IT-Dienstleistungsleiters gegenüber dem Funktionsleiter (indirekter Indikator). Wenn der IT-Leiter nicht in die Unternehmensspitze gehört und sich nicht an der Gestaltung der gesamten Geschäftsentwicklungsstrategie beteiligt, spielt die Informationstechnologie in einem solchen Unternehmen in der Regel keine wichtige Rolle, und es wird nicht darüber gesprochen einer IT-Strategie.

Wenn ein Unternehmen keine IT-Strategie hat, wirkt sich dies negativ auf Folgendes aus:

die Anzahl geschlossener oder eingefrorener IT-Projekte (das Risiko, ein Projekt aufgrund bestimmter Änderungen im Geschäft aufgrund externer oder interner Gründe abzuschließen, wächst);
an der suboptimal werdenden IT-Kostenstruktur (der größte Teil der Kosten entfällt auf den Betrieb und die Integration bestehender Systeme unterschiedlicher Größe und nicht auf neue Informationstechnologien);
von der Struktur und Anzahl der IT-Services, die ebenfalls nicht optimal sind;
über die finanzielle Leistungsfähigkeit des Unternehmens. Der Zusammenhang zwischen dem Vorhandensein oder Fehlen einer IT-Strategie und der finanziellen Leistungsfähigkeit von Unternehmen ist jedoch eher schwach und manifestiert sich nur langfristig.

Nach zusammenfassenden Schätzungen der Berater haben 30 % der Unternehmen eine IT-Strategie und weitere 50 % wollen sie haben. Die Verbreitung strategischer IT-Planung variiert stark je nach Branche, Größe und Eigentümerschaft des Unternehmens.

Unternehmen und Branchen, die nach Anzahl der IT-Strategien führend sind:

Generell sehr wettbewerbsintensive Branchen
Unternehmen, die auf Einzelhandelsmärkten tätig sind: Einzelhandelsketten, Versicherungsunternehmen und Banken
Unternehmen der Luftfahrtindustrie
Große geografisch verteilte Unternehmen
Öffentliche Firmen

Und diese Daten stimmen ziemlich gut mit unseren aktuellen Ergebnissen überein: Beispielsweise sagte die überwiegende Mehrheit der CIOs der von uns befragten Unternehmen, dass sie keine harten langfristigen Pläne machten, sondern einen problematischen Ansatz verfolgten. Wenn ein wichtiger Tätigkeitsbereich automatisiert werden muss und das Management beschließt, das entsprechende Projekt zu starten, a spezifischer Plan seine Umsetzung. Die Mehrheit der Befragten vertritt die Ansicht, dass das Schwierigste in der Unternehmensautomatisierung nicht die Planung, sondern die Schaffung finanzieller und organisatorischer Voraussetzungen für die Umsetzung von IT-Projekten ist.

3. Voraussetzungen um eine IT-Strategie zu entwickeln

Um einen vollwertigen strategischen Plan für die Entwicklung der IT in einem Unternehmen zu bilden, müssen natürlich entsprechende organisatorische und finanzielle Voraussetzungen und Voraussetzungen geschaffen werden.

Dabei sind für eine erfolgreiche strategische IT-Planung tatsächlich die gleichen Bedingungen und Voraussetzungen notwendig wie für die erfolgreiche Umsetzung von IT-Projekten.

Organisatorische und finanzielle Grundvoraussetzungen für die Entwicklung einer IT-Strategie

Das Unternehmen hat eine Geschäftsentwicklungsstrategie (es gibt keinen klaren Geschäftsentwicklungsplan und es wird keine Klarheit darüber geben, wie Informationssysteme entwickelt werden sollen).
Über weitere Automatisierungsrichtungen sollten sich die Funktionsbereichsleiter verständigen.
Die bedeutende Rolle des IT-Service im Unternehmen, eine kurze Distanz zwischen den Eigentümern oder Top-Managern und dem Leiter des IT-Service (wenn der IT-Service die Gesamtziele der Geschäftsentwicklung nicht klar kennt, ist es unmöglich, die Konsistenz sicherzustellen von Geschäfts- und IT-Plänen).
Die Höhe der Investition in IT, die dem Umfang der Aufgaben entspricht.
Das Unternehmen muss sich stetig weiterentwickeln (es ist unmöglich, eine IT-Strategie für ein schnell wachsendes Unternehmen oder ein Unternehmen zu entwickeln, das großen Veränderungen unterliegt, wie z. B. einem Eigentümerwechsel).

Wie unsere Umfrage gezeigt hat, spielen bei der Entwicklung einer IT-Strategie zwei Faktoren eine entscheidende Rolle: eine gemeinsame Vision der Automatisierungsrichtungen aller Führungskräfte, von denen Entscheidungen im IT-Bereich abhängen, und der bedeutende Stellenwert des IT-Service in der Unternehmen. Gleichzeitig nennen Kunden zunächst die mangelnde Einigkeit zwischen verschiedenen Abteilungen über die Richtungen der IT-Entwicklung als Hauptproblem bei der Entwicklung einer IT-Strategie. Und wenn eine solche Einigung nicht zustande kommt, ist das ganze „strategische“ Unterfangen vergebens: Entweder wird seine Entwicklung auf bessere Zeiten verschoben, oder das geschriebene Dokument landet im Müll.

Es liegt auf der Hand, dass es umso schwieriger ist, alle Wünsche der „Facharbeiter“ bei der Erstellung von Automatisierungsplänen zu berücksichtigen, je größer das Unternehmen ist. Es gibt immer mehr neue Ideen als die Ressourcen des IT-Services und da jeder Manager sein Projekt beharrlich vorantreibt, entstehen diverse Konflikte. Und hier liegt die Hauptschwierigkeit darin, alle Streitigkeiten zu priorisieren und beizulegen. Ohne mehrstufige Konfliktlösungskonzepte können große Unternehmen kein einziges wichtiges Projekt realisieren – ganz zu schweigen von langfristigen Automatisierungsplänen.

Die Erfahrung des Kunden ist das Mobilfunkunternehmen VimpelCom. Das Unternehmen versucht, die Aufgabe der Priorisierung neuer Projekte zu formalisieren. Insbesondere wurden in den letzten drei Jahren mehr als 50 Projekte abgeschlossen, ganz zu schweigen von vielen relativ kleinen Initiativen. Um die finanziellen und personellen Ressourcen des IT-Services bei einem solchen Flow optimal zu verteilen, wurde ein System aus mehreren Dutzend ausgewogenen Kennzahlen entwickelt. Anhand dieser Kennzahlen bewertet Andrey Kuznetsov, Vizepräsident für IT, alle IT-Projekte und ordnet sie nach ihrer Bedeutung für das Erreichen der strategischen Ziele des Unternehmens. Aber das Verfahren ist noch lange nicht optimal, da die Forderungen derjenigen Abteilungsleiter, deren Projekte am Ende der Liste stehen, noch am Verhandlungstisch geklärt werden.

Am Beispiel eines kürzlich abgeschlossenen Projekts zur Implementierung eines Customer-Relationship-Management (CRM)-Systems Amdocs / Clarify wird die Vorgehensweise des Unternehmens bei der Planung und Umsetzung großer IT-Projekte verdeutlicht. Kunden waren der Abonnentenservice und der Vertrieb, die gemeinsam die Anforderungen an das System formulierten. Zunächst wurde dieses Projekt, wie jedes größere Projekt mit einem Budget von über 300.000 $, dem Vorstand von VimpelCom vorgelegt. Es war eine separate Linie im Jahresbudget des Unternehmens. Nachdem alle Entscheidungen getroffen und das Geld zugewiesen war, wurde ein spezielles Organisationskomitee in der Abteilung für strategische Projekte von VimpelCom gebildet, dem Vertreter der Finanzdirektion, des Abonnentenservice und der Marketingabteilung angehörten. Dieser Ausschuss war an der Auswahl des Systems beteiligt, führte eine Ausschreibung durch und überwachte zusammen mit der IT-Direktion die Umsetzung des Projekts, das ein Jahr dauerte.

Kundenerlebnis - Fluggesellschaft Aeroflot. Letztes Jahr beauftragte Aeroflot einen westlichen Berater mit der Prüfung seiner riesigen Sammlung von Informationssystemen, der dem Management half, den tatsächlichen Stand der Dinge zu verstehen, und Empfehlungen dazu gab weitere Entwicklung IT, auf der es aufbaut neues Programm Entwicklung der IT in der Airline. Es sieht die Integration von Informationssystemen und die Konsolidierung der gesamten IT-Infrastruktur, die Regelung aller Prozesse im Bereich des Informationssystembetriebs sowie die Neuordnung der IT-Abteilung nach einem funktionsorientierten Prinzip vor. Kürzlich wurden neue Regeln verabschiedet, wonach Fachbereichsleiter selbst Vorschläge für IT-Projekte machen und gemeinsam mit dem CIO für deren Umsetzung verantwortlich sind. Zuerst wird die Idee im Detail ausgearbeitet und mit einer Reihe von Managern abgestimmt, dann wird das Projekt vom Fachrat für Informatisierung geprüft und anschließend vom Generaldirektor genehmigt. Und einzelne, besonders große oder umstrittene Unternehmungen werden dem Vorstand oder Vorstand vorgelegt. Wenn Entscheidungen getroffen werden, erstellt der CIO einen Masterplan für die Projektumsetzung. All diese Verfahren nehmen viel Zeit in Anspruch, zum Beispiel dauerte es ein halbes Jahr, um ein Projekt zur Schaffung eines integrierten Managementsystems für Produktionsaktivitäten vorzubereiten. kontroverse Themen werden vom Informatization Technical Council diskutiert und abgestimmt oder vom IT Director entschieden. Und wenn all diese Mittel aufgebraucht sind, greift der CEO in den Konflikt ein.

Die Berater weisen darauf hin, dass der Wert einer IT-Strategie grundsätzlich von der Beteiligung der am meisten interessierten Partei an ihrer Entwicklung abhängt – den „Subjekten“, was noch wichtiger ist als das Vorhandensein eines klaren Geschäftskurses für das Unternehmen. Neben der Einführung von Abrechnungs- und Managementsystemen sollte die Erstellung einer IT-Strategie eine gemeinsame Angelegenheit von „IT-Leuten“ und Key-Usern, also Fachbereichsleitern, sein. Dann unterstützen sie die IT-Strategie im Vorstand oder Vorstand und helfen, die notwendigen Investitionen zu bekommen.

Es ist verständlich, dass externe Berater, die mit der Entwicklung der Strategie beauftragt werden, die Wichtigkeit der Beteiligung von „Subjekten“ betonen, weil die Ergebnisse ihrer Arbeit direkt davon abhängen. Aber CIOs sagen auch, dass die IT-Strategie die Beteiligung von Funktionsleitern erfordert. Somit brauchen sich beide Parteien gleichermaßen: Das Management kennt das Geschäft gut, weiß aber nicht, welche Automatisierungsmöglichkeiten es gibt; und der IT-Spezialist weiß nicht, in welche Richtung sich das Unternehmen entwickeln wird. Wenn also das Zusammenspiel zwischen „Informatikern“ und „Fachspezialisten“ enger wird, wird die Qualität nicht nur der Planungen im IT-Bereich, sondern auch der Automatisierung im Allgemeinen deutlich steigen.

Kundenerfahrung - Tyumentransgaz. An dem Projekt zur Geschäftsautomatisierung von Tyumentransgaz auf Basis des SAP R /3-Systems (das auch die Entwicklung einer IT-Strategie umfasste) sind vier Berater beteiligt: IBS, Sterling Group, SAP CIS und Galaktika Soft. Das Unternehmen erachtet das effektivste Schema, wenn die allgemeinen strategischen Aufgaben von der Unternehmensleitung festgelegt werden, die IT-Implementierungsstrategie vom Kunden und dem Berater - Generalunternehmer (IBS) gemeinsam entwickelt wird. Der Beitrag des Unternehmens ist das Wissen über Geschäftsprozesse, und der Beitrag des Beraters ist die Methodik. Darüber hinaus sind Berater mit der Implementierung spezifischer Systeme beschäftigt, und Spezialisten des Unternehmens sind für die Anpassung der Systeme an die Besonderheiten des Unternehmens verantwortlich.

Pläne für neue IT-Projekte können aus einer Vielzahl von Quellen stammen, vom CIO, interessierten Funktionsleitern und anderen CEO oder andere Top-Manager. Und es hängt von der Person des Initiators ab, wie diese Pläne den Bedürfnissen des Unternehmens entsprechen.

Die Lücke zwischen Business und IT ist am geringsten, sagen Berater und Unternehmenslenker, wo IT-Projekte von engagierten „Fach“-Führern initiiert und kuratiert werden. Und je höher die Position des Leiters, desto höher ist natürlich der Status des von ihm vorgeschlagenen Projekts. Dieses Schema erfordert jedoch von der Unternehmensleitung eine gute Kenntnis des IT-Marktes und der Möglichkeiten der Informationstechnologie für die Umsetzung eines bestimmten Projekts im Unternehmen.

Erfahrung des Kunden - "SSM-Tyazhmash" (Tochterunternehmen des Maschinenbaus der Holding "Severstal"). In der Firma "SSM-Tyazhmash" vorgeschlagen, ein ERP-System einzuführen Kaufmännischer Leiter(das bald allgemein wurde), das elektronische Dokumentenverwaltungssystem - der Leiter des Rechtsdienstes, der Finanzdirektor traten für das Budgetierungssystem und der Produktionsdirektor - für das System der technologischen Produktionsvorbereitung ein. Das teuerste und bedeutendste Projekt (die Implementierung von ERP) wurde vom Vorstand genehmigt, der Rest vom Generaldirektor, und die Pläne für die Implementierung dieser Projekte wurden bereits vom Leiter des IT-Dienstes erstellt.

4. Befehl IT-Strategien mit einem externen Berater: Vor- und Nachteile

Offensichtlich beauftragen Unternehmen Berater mit der Entwicklung einer IT-Strategie, wenn sie dies aus irgendeinem Grund nicht selbst tun können, und diese Gründe (und welcher bestimmte Manager den Auftrag erteilt, einen Berater einzustellen) charakterisieren die Situation bei der Einführung von IT sehr gut , und die interne Ausrichtung der Kräfte im Unternehmen. Es hängt nämlich davon ab, ob die Entwicklung und Umsetzung einer IT-Strategie von internen Widerständen begleitet wird.

Warum Unternehmen die Entwicklung einer IT-Strategie bei einem externen Berater beauftragen (Beratermeinungen):

Aufgrund der begrenzten Kapazität des eigenen IT-Dienstes ist dies einer der Hauptgründe für die Einladung eines Beraters. Die Erklärung kann sehr diplomatisch sein: Zum Beispiel, dass die IT-Abteilung mit aktueller Arbeit überlastet ist und keine Zeit für strategische Planungen hat, aber in der Regel ist die Grundlage ein Misstrauen des Managements in ihre IT-Spezialisten.
Zu repräsentativen Zwecken, was besonders typisch für Aktiengesellschaften ist.
Dank der Bemühungen eines bereits im Unternehmen tätigen Beraters (eines Unternehmensberaters, der gleichzeitig Empfehlungen zur Entwicklung der Informationstechnologie gibt, oder eines Unternehmens, das zur Einführung eines bestimmten Managementsystems eingeladen wurde).
Denn sie brauchen eine objektive Einschätzung der Probleme des Unternehmens, d. h. es gibt im Unternehmen zwischen Managern gravierende Meinungsverschiedenheiten bezüglich der Automatisierung, die ohne externe Expertise nicht zu überwinden sind.

Kundenerfahrung - "Ingosstrakh". Die Firma „Ingosstrakh“ nutzte ein eigens konzipiertes Informationssystem auf Basis des Oracle DBMS, das aber den Belastungen durch Massenversicherungen, insbesondere „Auto-Citizenship“, kaum gewachsen ist. Nach der Inbetriebnahme von OSAGO hat sich die Anzahl der vom System verarbeiteten Verträge verzehnfacht. Die aktuellen Schwierigkeiten bei der Automatisierung von Versicherungsunternehmen beschränken sich jedoch nicht auf „Auto-Citizenship“ – es gibt auch andere Massentypen, zum Beispiel Krankenversicherung und Lebensversicherung. Neue Herausforderungen ergaben sich auch im Zusammenhang mit den kürzlich vom russischen Finanzministerium eingeführten komplexeren Meldepflichten für Versicherer sowie dem Ausbau der regionalen Präsenz des Unternehmens. All diese Gründe dienten als Katalysator für die Bildung einer IT-Strategie, die das Unternehmen vor einem Jahr noch nicht hatte. Gleichzeitig war seine Entwicklung an neue Geschäftsentwicklungsziele gebunden. So lud das Management der Versicherungsgesellschaft "Ingosstrakh" im vergangenen Jahr einen Unternehmensberater ein, um eine allgemeine Strategie für die Entwicklung des Unternehmens zu erstellen, er befasste sich auch mit der Entwicklung von Informationstechnologien. Und auf der Grundlage seiner Empfehlungen entwickelt Ingosstrakh jetzt eine IT-Strategie – sie wird von dem kürzlich von der Geschäftsführung von Ingosstrakh eingestellten IT-Direktor betreut. Kernpunkt der neuen Strategie wird die Einführung des westlichen Buchhaltungs- und Managementsystems sein.

Gründe für die Eigenentwicklung der IT-Strategie:

Niemand kennt die Bedürfnisse des Unternehmens besser als das Unternehmen selbst, daher müssen Sie selbst strategische Pläne für die Entwicklung der IT erstellen.
Es ist unwahrscheinlich, dass der Berater in einem kurzen Zeitraum von drei bis vier Monaten Zeit hat, die Besonderheiten des Unternehmens vollständig zu studieren.
Die Entwicklung einer IT-Strategie ist teuer. Wenn eine IT-Strategie im Vorgriff auf ein Großprojekt zur Implementierung eines integrierten Managementsystems erstellt wird, kann der Preis für seine Entwicklung zwischen 10% und 50% der Implementierungskosten variieren - für ein großes Unternehmen kostet er ab zweihunderttausend auf eine halbe Million Dollar.
Das Endprodukt kann nicht in seiner reinen Form verwendet werden. Das Ergebnis der Arbeit des „Implementierers“ ist ein in Betrieb genommenes System, während die Früchte der Arbeit eines strategischen Planungsberaters ein Dokument sind, das noch implementiert werden muss.

Kundenerfahrung - "SP Business Car" (der größte Toyota-Händler in Russland, der einen ausländischen Gründer hat - Toyota Tshusho Corp.). Einen Qualitätssprung im IT-Bereich machte das Unternehmen, als es begann, Service-Center für den Service zu erweitern und zu eröffnen Toyota-Autos und Lexus. Anschließend wurden eine neue Geschäftsstrategie und eine IT-Strategie entwickelt. Das Unternehmen nutzte den Rat eines Unternehmensberaters, um die Organisationsstruktur des Unternehmens aufzubauen, entwickelte jedoch sowohl die Geschäftsstrategie als auch den IT-Entwicklungsplan für „SP Business Cara“ selbst. Um die Entwicklung des Unternehmens zu planen, sei es notwendig, die Geschäftsprozesse von innen zu kennen, davon ist das Unternehmen überzeugt. Alle Vorschläge für die Implementierung von IT im "JV Business Care" werden vom IT-Direktor vorbereitet, dem das Unternehmen vertraut, und die Entscheidungen werden vom Generaldirektor getroffen, und dieses Schema ermöglicht es Ihnen, das Konzept des schnellen Starts umzusetzen von IT-Projekten: Das Unternehmen startet schnell das Projekt, wählt das System selbst aus und beauftragt dann einen Berater mit der Implementierung.

IT-Strategie-Auftragsinitiatoren
- Aktionäre,
- Top-Manager,
- Leiter der Hauptabteilungen und
- IT-Leiter und
- kollektive Bildungen (Ausschüsse für Informationstechnologien und wissenschaftliche und technische Räte).

Eine gängige Praxis ist das Fehlen einer einzigen verantwortlichen Stelle für die Anordnung einer IT-Strategie.

Besonders heikel ist die Situation, wenn die IT-Strategie von Gesellschaftern bestellt wird, die nicht an der operativen Führung ihres Unternehmens beteiligt sind. Denn sie haben Zweifel an der Richtigkeit des von Top-Managern eingeschlagenen Automatisierungskurses, also an der Rechtfertigung bestimmter Großakquisitionen. Es ist klar, dass in diesem Fall die Entwicklung einer Strategie die unvorhersehbarsten Folgen haben kann.

Es kommt auch vor, sagen Berater, dass "strategische" Beratung vom CIO selbst betrieben wird. Er will die alten Systeme durch etwas grundlegend Neues ersetzen und braucht offizielle Gründe für sein Handeln. In diesem Fall ist der CIO der zuverlässigste Garant für die Umsetzung der Strategie (natürlich vorausgesetzt, dass die Empfehlungen der Berater mit seiner eigenen Meinung übereinstimmen).

Natürlich ist es am besten, wenn der Wunsch von "IT-Leuten" und Top-Managern, einen einzigen Automatisierungsplan zu erwerben, zusammenfällt, dies wird am häufigsten in sich schnell entwickelnden Branchen mit einer hohen Rolle der IT beobachtet, beispielsweise im Handel, im Finanzwesen und in der Telekommunikation Sektoren.

Kundenerfahrung - AlfaStrakhovanie. Bei AlfaStrakhovanie war die Entwicklung einer IT-Strategie die erste Phase eines großen Projekts zur Einführung eines Unternehmensinformationssystems, das seit Anfang letzten Jahres läuft. In der zweiten Phase wurde das System ausgewählt, und die dritte Phase ist die Implementierung selbst. Das Unternehmen vertraute das gesamte Projekt Beratern an, wenn auch unterschiedlichen. Der eine entwickelte eine Strategie, der andere bereitete eine Ausschreibung vor, der dritte beschäftigt sich nun mit der Umsetzung. Darüber hinaus wurde die IT-Strategie nach allen Regeln der Kunst erstellt, mit einer Analyse der am wenigsten und riskantesten Optionen für den Wechsel vom bestehenden russischen System "Parus-Insurance" zum westlichen ERP-System sowie des Automatisierungsgrades des Geschäfts Prozesse. Als Nebenprodukt der strategischen IT-Planung entstand sogar eine eigene Gruppe für die Reorganisation der Geschäftsprozesse im Unternehmen. Vor allem aber war der IT-Strategieplan an die neue Geschäftsstrategie des Unternehmens gebunden, die Anfang 2003 genehmigt wurde. Und es erklärte sogar die Entwicklung der Informationstechnologie zum Unternehmensziel, wovon der IT-Service des Unternehmens vor zwei Jahren nur träumen konnte. Die Hauptgründe sind „avtocitizen“, das zur Lokomotive der Automatisierung geworden ist, und die Tatsache, dass Versicherungsunternehmen ihre Prioritäten geändert haben. Während früher die Versicherer den Hauptindikator der Bruttoprämieneinnahmen betrachteten, sind sie heute stärker auf den Gewinn bedacht. Und um die Rentabilität zu gewährleisten, müssen Versicherungsunternehmen riesige Datenmengen über Kunden und Versicherungsprodukte analysieren, was bedeutet, dass die IT entwickelt werden muss.

Kundenerfahrung - Handelshaus "Lenta" (Petersburger Netzwerk kleiner Großhandelsgeschäfte im Cash & Carry-Format). Die Entwicklung von IT-Plänen im Unternehmen beginnt damit, dass der Vorstandsvorsitzende den Befehl gibt, mit der Automatisierung eines bestimmten Tätigkeitsbereichs zu beginnen, konkrete Pläne werden vom IT-Leiter entwickelt und mit den interessierten Funktionseinheiten abgestimmt. Geschäftsziele sollten definiert werden, noch bevor konkrete Pläne formuliert werden, und bei Lenta sind die Geschäftsentwicklungsstrategie und die IT-Strategie fast identisch, da die Rolle der IT im Geschäft des Handelshauses sehr hoch ist. Der CIO ist Mitglied des Vorstands und bestimmt gemeinsam mit Gesellschaftern und Top-Managern die Richtung der Automatisierung. Geplant wird sowohl kurzfristig (für ein Jahr) als auch mittelfristig - für drei Jahre. Gleichzeitig stützte sich das Unternehmen auf die Empfehlungen von Beratern. Sie beauftragte Berater mit der Erstellung einer Geschäftsentwicklungsstrategie und der Erstellung von Leistungsbeschreibungen für Projekte. Jetzt implementiert Lenta das SAP R / 3-System, und die Prioritäten sind wie folgt: An erster Stelle steht die Einführung von Analysewerkzeugen (SAP Business Information Warehouse), an zweiter Stelle die Automatisierung der Nebenproduktion, dann die Automatisierung der Planung Finanz- und Wirtschaftsaktivitäten sowie die Implementierung des Systems Customer Relationship Management (CRM) zur Bedarfsanalyse. Die Hauptstreitigkeiten, die zwischen „IT-Spezialisten“ und „Fachspezialisten“ des Handelshauses auftreten, beziehen sich auf administrative Fragen: zum Beispiel Cross-Motivationssysteme für Teilnehmer an IT-Projekten unter den Managern – „Fachspezialisten“. Diese Differenzen werden durch Verhandlungen überwunden.

Gründe für die Entwicklung einer IT-Strategie: - Genehmigung einer neuen Geschäftsentwicklungsstrategie (Kunde - Generaldirektor), - Reorganisation eines der großen Bereiche (Kunde - Bereichsleiter), - Wunsch des IT-Services, vielversprechende Innovationen einzuführen im Unternehmen, sei es Software, Software oder Hardware, um ältere Systeme zu ersetzen (Kunde - CIO, der eine formale Begründung für sein Handeln benötigt).

Es reiche nicht aus, eine IT-Strategie zu entwickeln, sagen Berater, sie müsse dennoch regelmäßig überprüft werden. Darüber hinaus muss jede Initiative zur Überarbeitung der IT-Strategie einen Sponsor aus dem Top-Management des Unternehmens haben. Der Idealfall aus Sicht der Berater ist das Vorhandensein eines IT-Gremiums im Unternehmen, das unbedingt einmal im Jahr eine Überarbeitung der IT-Strategie anordnet. Kunden verstehen nicht immer, dass jede größere Änderung im Unternehmen eine Prüfung des IT-Entwicklungsplans erfordert.

5. Stufen ein langer Weg: von einer Geschäftsentwicklungsstrategie bis zur Implementierung von Informationssystemen

Der Weg von der Entwicklung einer allgemeinen Geschäftsstrategie bis zur Einführung konkreter, dieser Strategie entsprechender Informationssysteme sei recht lang, sagen die Berater: Zuerst werde eine Geschäftsstrategie gebildet, dann „zeigen“ Strategien für einzelne Tätigkeits- und Geschäftsfelder . Dann, wenn das Unternehmen die allgemeinen und besonderen Ziele der Geschäftsentwicklung vollständig festgelegt hat, wird eine IT-Strategie entwickelt. Aber dieser strategische Entwicklungsplan muss noch umgesetzt werden: Zuerst das Unternehmen mit Computerausrüstung ausstatten, verschiedene Projekte zum Aufbau von Netzwerken und Kommunikationskanälen abschließen und dann mit der Einführung von Buchhaltungs- und Managementsystemen und anderer Unternehmenssoftware fortfahren. Schließlich müssen die separat in Betrieb genommenen Systeme integriert werden. Diese Abfolge von Projekten und Plänen verbindet Business und IT.

Wenn Unternehmen heute eine Lücke zwischen Business und IT haben, dann gibt es eine Lücke in der Beratungsdienstleistungskette. Die Geschäftsentwicklungsstrategie wird von einigen Unternehmen erstellt, und die spezifischen Informationstechnologien, die dieser Strategie entsprechen müssen, werden von völlig anderen Unternehmen implementiert. Es gebe eine „Verantwortungslücke“, sagen unsere Experten, sowie Widersprüche in den Empfehlungen. Fallstudie: Ein westlicher Berater hat für ein großes russisches Unternehmen ein Key Performance Indicator (PKI)-System entwickelt, das mehrere hundert PKIs umfasst. Und später stellte sich heraus, dass das im Unternehmen vorhandene Buchhaltungs- und Steuerungssystem zunächst auf ganz andere Berichtskriterien ausgelegt war und diese Kennziffern nicht unterstützt. Daher hat es Vorteile, wenn dasselbe Unternehmen zuerst die Strategie entwickelt und sie dann umsetzt.

Vorteile der Beratung „aus einer Hand“: - Geringere Kosten für komplexe Beratung. Stellt ein Unternehmen für jede „Punkt“-Aufgabe einen eigenen Berater ein, sind die Gesamtkosten der Leistungen drei- bis viermal höher als bei einer „One-Stop“-Beratung. - Verantwortung des Beraters für die praktische Umsetzung seiner Empfehlungen, dh für die Automatisierung von Produktion und Wirtschaftstätigkeiten.

Die historisch gewachsene Arbeitsteilung, bei der der Unternehmensberater Empfehlungen gibt, der Systemintegrator die Geräte liefert und der „Umsetzer“ umsetzt, wird heute aus naheliegenden Gründen nicht eingehalten. Gleichzeitig kommen „Konventionsverletzer“ meist von unten – die Darsteller wollen „Spitzenkunstflug“, also Unternehmensberatung, nicht nur umsetzen, sondern auch betreiben. Schließlich ist dies ein sehr profitables Geschäft - Projekte zur Entwicklung einer Geschäftsentwicklungsstrategie kosten in der Regel zwischen 800.000 und zwei Millionen Dollar. Und die IT-Strategie, die eine Zwischenstellung zwischen Unternehmensstrategie und Plänen zur Umsetzung konkreter Computer- und Telekommunikationsprojekte einnimmt, ist im Allgemeinen ein „Niemandsland“, das alle für sich beanspruchen. Einerseits kann ein strategischer IT-Entwicklungsplan von einem Unternehmensberater, andererseits von Implementierungsberatern oder sogar Systemintegratoren mit „eiserner“ Voreingenommenheit erstellt werden.

Nachteile der Beratung „aus einer Hand“: - Notwendigkeit der Einführung neuer, noch nicht etablierter Vergütungssysteme für Dienstleistungen (Prozent des erzielten wirtschaftlichen Effekts und eines Bonussystems) anstelle der traditionellen Vergütungssysteme für geleistete Arbeitsstunden (Time & Materials) und eine feste Gebühr für den vertraglich vereinbarten Arbeitsaufwand (Festpreis); - eine sehr enge Auswahl an Beratern: Es gibt nur wenige Unternehmen, die sowohl Management- als auch Umsetzungsberatung betreiben, das sind Marktführer, deren Leistungen teuer sind.

Einige Experten bezweifeln sogar, dass ein einzelner Berater eine IT-Strategie für ein Unternehmen mit einem IT-Budget von mehreren zehn Millionen Dollar entwickeln kann. Hier ist der strategische IT-Entwicklungsplan das Ergebnis der Arbeit mehrerer externer Teams sowie der internen IT-Abteilung. Die Bestellung einer IT-Strategie an mehreren Stellen ist ihrer Meinung nach so selbstverständlich wie die Beauftragung mehrerer Wirtschaftsprüfer: Denn im Konkurrenzkampf wird die Wahrheit (also die richtige IT-Strategie) schneller geboren.

Ein zentrales Hemmnis für die Entwicklung einer integrierten Beratung ist die mangelnde Bereitschaft der Kunden, sich von einem Berater oder Anbieter abhängig zu machen. Daher stehen Kunden, insbesondere aus dem Kreis großer Unternehmen, der Idee, Megaprojekte „alle Leistungen aus einer Hand“ zu beraten, sehr kritisch gegenüber. Zudem drängen große Unternehmen ihre Berater bewusst zusammen und sparen dadurch bares Geld: Um bei einem profitablen Kunden „einzusteigen“, können ihm Berater jahrelang praktisch kostenlos bei der Planung helfen.

Abschluss

IT-Strategie ist eine Alternative zur spontanen, unsystematischen Automatisierung. Eine IT-Strategie gibt Unternehmensleitern eine Antwort auf die Frage, wie Informationstechnologien zur Geschäftsentwicklung eines Unternehmens genutzt werden können, welche Ressourcen dafür benötigt werden, was in welcher Reihenfolge zu tun ist. Mit einem solchen ganzheitlichen langfristigen Plan können Sie die IT-Kosten optimieren, das Risiko des Abbruchs bestimmter Projekte aufgrund verschiedener interner Änderungen im Unternehmen minimieren und auch die Größe und Struktur des IT-Services optimieren. Laut Beratern haben 30 % der großen und mittelständischen Unternehmen eine IT-Strategie, und weitere 50 % der Unternehmen wollen sie haben. Der Hauptgrund dafür, dass Unternehmen keine IT-Strategie haben, ist, dass Kunden keine Geschäftsentwicklungsstrategien haben und die IT nicht einmal auf den Punkt kommt. Gleichzeitig hat unsere Umfrage gezeigt, dass Unternehmen, die keine IT-Strategie haben, versuchen, diese Tatsache zu verbergen, weil sie verstehen, dass das Fehlen einer ganzheitlichen Sicht darauf, wie die IT entwickelt werden sollte, ihr Unternehmen nicht optimal charakterisiert.

Kunden hingegen glauben, dass Berater im eigenen Interesse zu sehr auf das Planungsproblem fokussiert sind, da die Entscheidung für den Erwerb einer IT-Strategie dank der Bemühungen eines bereits tätigen Beraters meistens vom Top-Management des Unternehmens getroffen wird im Unternehmen. Die überwiegende Mehrheit der von uns befragten CIOs gab an, keine starren langfristigen Pläne zu machen, sondern einen problematischen Ansatz zu verfolgen. Die Sicht der Mehrheit ist wie folgt: Die Hauptschwierigkeiten liegen nicht in der Planung, sondern in der Schaffung finanzieller und organisatorischer Voraussetzungen für die Durchführung von IT-Projekten. Und das stimmt mit unserer ERP-Risikostudie aus dem letzten Jahr überein, in der Unternehmen das Fehlen einer kohärenten IT-Strategie im Vergleich zu anderen als den am wenigsten signifikanten Risikofaktor einstuften, während Berater dies als das größte Risiko für Projekte einstuften. Die Einstellung zum Thema „strategisch“ ist stark abhängig von der Branchenzugehörigkeit des Unternehmens: In vielen Branchen, wie dem Handel oder der Finanzbranche, ist das Vorhandensein einer IT-Strategie selbstverständlich und einer der wichtigen Wettbewerbsvorteile.

Wie unsere Forschung gezeigt hat, erfordert eine erfolgreiche IT-Strategieplanung die gleichen Bedingungen wie für die erfolgreiche Durchführung eines mehr oder weniger bedeutenden IT-Projekts. Um eine einheitliche Strategie zu entwickeln, müssen sich zunächst verschiedene Abteilungen über den zukünftigen Weg der IT-Entwicklung einigen. Laut Beratern ist die mangelnde Einigkeit unter den Führungskräften das schwerwiegendste Hindernis für die Entwicklung einer einheitlichen Unternehmenslinie im IT-Bereich. Außerdem sollten nicht nur IT-Spezialisten, sondern auch Fachbereichsleiter an der Bildung einer IT-Strategie mitwirken – sonst kommt nichts Gutes dabei heraus. Andererseits stellt die „strategische“ Aufgabe sehr hohe Anforderungen an die Qualifikation und das diplomatische Geschick des Leiters des Informatikdienstes. Unternehmen, deren IT-Spezialisten diese Anforderungen nicht erfüllen, müssen sich an Berater wenden.

Die Motive für die Entwicklung einer IT-Strategie sind sehr bezeichnend. Schließlich muss zunächst einer der Unternehmensleiter zugeben, dass das Unternehmen keine einheitliche IT-Strategie hat, die Gründe identifizieren, die die Entwicklung einer vollwertigen IT-Strategie verhindern, und entscheiden, ob Berater eingestellt werden. Gleichzeitig werden durch die Einstellung von Beratern oft interne Widersprüche im Unternehmen aufgedeckt und verschärft. Denn wenn der CEO nebenbei eine IT-Strategie bestellt, bedeutet dies in der Regel, dass der hauseigene IT-Service diese nicht alleine stemmen kann. Aus Sicht der Berater ist der ideale (dh konfliktfreie) Fall die Entwicklung einer Strategie im Auftrag einer kollektiven Einheit: eines technischen Rates, eines IT-Rates und so weiter.

Daher ist die Entwicklung eines strategischen Plans für die Entwicklung der IT ein komplexer und widersprüchlicher Prozess. Die Erfahrung der 30 % der Unternehmen, die bereits eine IT-Strategie entwickelt haben, beweist jedoch, dass es durchaus möglich ist, all diese Probleme zu lösen und Meinungsverschiedenheiten zu überwinden.

1. Wann wird eine IT-Strategie für ein Unternehmen lebenswichtig? Das heißt, ab wann sollte ein CIO ein klar formalisiertes Dokument haben müssen?
2. Was muss bei der IT-Strategie beachtet werden? Was unterscheidet eine gute IT-Strategie von einer schlechten?

Zunächst zur IT-Strategie in ihren eigenen Worten – tatsächlich handelt es sich um einen Plan, der zeigt, wie die IT das Unternehmen unterstützen wird. Es umfasst einen vereinbarten langfristigen Plan für die Entwicklung der Informationstechnologie und ein Portfolio von Projekten in bestimmten Bereichen. Stichwort- einverstanden. Koordiniert mit den Leitern der Hauptgeschäftseinheiten und der Geschäftsleitung des Unternehmens. IT-Strategie löst zwei Probleme: Sie zeigt wohin wird er gehen IT-Abteilung und zeigt, wofür das Geld ausgegeben wird und welche Auswirkungen dies auf das Geschäft hat.

„Im Leben eines jeden Mannes kommt ein Moment, in dem er entschlossen zerreißt ...“ Entschuldigung, ich konnte nicht widerstehen, zu zitieren.

Nun zur ersten Frage. Wann ist eine IT-Strategie unerlässlich?

Meine Antwort:
IT-Strategie in der einen oder anderen Form sollte in jedem Unternehmen vorhanden sein. Von einfachen 5-Folien-Präsentationen bis hin zu seriösen formalisierten Dokumenten. Der Entwicklungsgrad der IT-Strategie hängt direkt von der Größe des Unternehmens ab. Das ist im Idealfall so, sagen Sie. Ja, die Mehrzahl der russischen Unternehmen verfügt entweder gar nicht oder nur teilweise über IT-Strategien. Die Hauptfunktion der IT in solchen Unternehmen ist das „Löcher stopfen“. Dies sind der „Technik-Zoo“, die teilweise oder vollständige Intransparenz der IT sowie die wachsende Unzufriedenheit der Nutzer von IT-Services. Erkennen Sie sich teilweise oder vollständig wieder? Dann liegt die Antwort auf der Hand! Dies ist der erste Schritt zur Entwicklung einer IT-Strategie und ich hoffe, Sie schaffen bereits das „Gerüst der Zukunftsstrategie“.

Zur zweiten Frage. Was muss eine IT-Strategie beinhalten?

Mein Minimum:
Ergebnisse der Analyse der aktuellen IT-Aktivitäten
IT-Geschäftsanforderungen – Die IT-Ziele, die diese Anforderungen erfüllen.
IT-Vision (IT-Architektur, einschließlich IT-Management, Technologieauswahl, Firmware usw.)
ein Portfolio von Projekten mit Zeitplänen und Budgets, um den im vorherigen Absatz beschriebenen Status zu erreichen.
Jemand wird sagen, dass dies fast ein Geschäftsplan ist. Ja ist es. Als CIO bieten Sie ein Geschäft an, um Geld auszugeben. Im Gegenzug versprechen Sie Berge von Gold, Geschäftsprozessautomatisierung und Kostensenkung. Eine gute Strategie erkennt Probleme und Fehler und stimmt die IT-Ziele mit der Geschäftsstrategie und den Geschäftsanforderungen ab. Auch hinter den Zielen sollte immer ein konkreter Plan stehen, den sie erreichen wollen. Vage oder unspezifische Ziele sind ein Zeichen für eine schlechte Strategie.
Die IT-Ziele und das Projektportfolio scheinen mir die interessantesten Punkte einer IT-Strategie zu sein. Darüber schreibe ich im nächsten Artikel. Fragen und Wünsche?

Sieben Schritte zum Aufbau einer effektiven IT-Abteilung Grednikov Sergey

2. IT-Strategie

Als integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie muss neben der Produkt- und Marketingstrategie auch eine IT-Strategie vorhanden sein. Viele Manager ignorieren immer noch die Erstellung dieses Dokuments, trotz eines erheblichen Anteils der Kosten für die IT-Steuerung im Unternehmen.

Wenn Ihr Unternehmen jung ist und ehrgeizige Ziele verfolgt, die eine dynamische Entwicklung implizieren, und Sie in einem wettbewerbsintensiven Umfeld arbeiten, dann sind Schnelligkeit und Flexibilität bei der Entscheidungsfindung Schlüsselelemente, um Ihre Ziele zu erreichen. Und Lösungen wiederum müssen auf einer flexiblen, effizienten und beherrschbaren IT basieren. Um eine solche IT aufzubauen, die den strategischen Zielen des Unternehmens entspricht, sind klar formulierte und vereinbarte Ziele im Bereich der Informationstechnologie - IT-Strategie - erforderlich. Die IT-Strategie muss mit den Leitern aller Geschäftsbereiche des Unternehmens abgestimmt, genehmigt und von der Unternehmensleitung unterstützt werden.

Das Fehlen einer IT-Strategie kann zu einem großen Hindernis für das Erreichen der strategischen und operativen Ziele eines Unternehmens werden. Die moderne IT in ihrer klassischen Form, bei der Initiierung von Änderungen in der IT nach Beginn von Änderungen in Geschäftsprozessen, kann mit der Geschäftsentwicklung nicht Schritt halten, da Änderungen in der IT nicht sofort vorgenommen werden können und die meisten modernen Unternehmen IT aktiv in ihrem Unternehmen einsetzen Aktivitäten, dann steht die Geschwindigkeit der Veränderungen in den Geschäftsprozessen eines jeden Unternehmens in direktem Zusammenhang mit den Veränderungsmöglichkeiten in der IT. So können sie mangels einer systematischen Herangehensweise an die Entwicklung der IT zu einer „Bremse“ für die Geschäftsentwicklung werden, was mitunter traurige Folgen für das Management und das Unternehmen als Ganzes hat.

Dieses Dokument ist der erste kleine Schritt zum Aufbau einer effektiven IT-Abteilung, es ist kein Allheilmittel, aber es ist ein effektives Werkzeug für die Verwaltung eines Unternehmens und insbesondere einer IT-Abteilung.

Was sind die Ziele der IT-Entwicklungsstrategie? Ich werde ein Beispiel von einigen von ihnen geben. Die Strategie sollte:

1) in expliziter Form formuliert werden, auch wenn es sich um eine kleine Textmenge handelt, denn „man kann ein Wort nicht an eine Tat nähen“;

2) eine logische Fortsetzung der Unternehmensstrategie6 sein;

3) die Mission, Vision und strategischen Ziele der Informationstechnologie im Unternehmen widerspiegeln.

4) in den Entwicklungsrichtungen der Automatisierung für alle Abteilungen (Wirtschaftsbereiche) des Unternehmens koordiniert werden. In dieser Phase der Bildung einer IT-Strategie können Schulungen und Schulungsseminare in den Abteilungen durchgeführt werden, um ein „vollständigeres“, wirklich gültiges Abschlussdokument zu erstellen, das zumindest den Managern, die Leiter werden, Unterstützung bietet Ideen in den betrauten Abteilungen;

5) decken alle Aspekte der IT-Abteilung ab:

– Infrastruktur,

-Hardware,

– Telekommunikation und Kommunikation,

- Software der oberen Ebene (Unternehmensinformationssystem) und der unteren Ebene (zur Automatisierung des Produktionszyklus von Fertigprodukten),

- Informationssicherheit,

- Regeln für die Nutzung von Computerausrüstung durch Mitarbeiter usw.;

6) haben eine Gültigkeitsdauer von einem Jahr. Das Dokument - IT-Strategie kann offen sein, aber unter Berücksichtigung der Lebensrealitäten sowie des Einflusses des externen und internen Geschäftsumfelds - sollte das Verfahren für Änderungen am Haupt-IT-Dokument entwickelt und genehmigt werden Unternehmen;

7) mit dem Geschäftsplan des Unternehmens vergleichbar sein, der die Kosten der Informatisierung des Unternehmens und deren Rendite vorhersagt;

8) Festlegung der Grundsätze für den Einsatz von IT-Outsourcing;

9) Wege aufzeigen, um Kosten und Verluste für das Unternehmen zu reduzieren;

10) die wichtigsten Möglichkeiten zur Verbesserung der Qualität der von der IT-Abteilung für den Endkunden erbrachten Dienstleistungen widerspiegeln;

11) Ermittlung von Möglichkeiten zur Verbesserung der Computerkenntnisse der Mitarbeiter des Unternehmens;

13) möglichst alle Risiken in allen IT-Bereichen für das Unternehmen im Falle einer Abweichung bei der Umsetzung der IT-Strategie widerspiegeln.

Sobald die IT-Strategie entwickelt, diskutiert und genehmigt wurde, muss das Unternehmen einen kontinuierlichen Prozess zur Überwachung der IT-Strategie im Vergleich zu den Zielen und Vorgaben der Geschäftsstrategie implementieren. Als Teil dieses Prozesses wird nur ein Werkzeug benötigt, um Anpassungen und Änderungen am Dokument vorzunehmen.

Die IT-Strategie sollte innerhalb des Unternehmens nicht als alleinige Aufgabe der IT-Abteilung betrachtet werden, sondern als allgemeiner Prozessreformprozess, bei dem das Management und jeder Funktionsbereich für seinen Veränderungsbereich verantwortlich ist.

Also: Die Entwicklung einer IT-Strategie ist ein wichtiger Schritt, auch für den Aufbau einer schlagkräftigen IT-Abteilung. Dieses Dokument ist kein Allheilmittel, aber es kann zu einem effektiven Werkzeug für die Verwaltung eines Unternehmens und insbesondere einer IT-Abteilung werden.

IT-Strategie entwickelt und abgestimmt. Alle Formalitäten werden erfüllt und die Dokumente gemäß den internen Standards des Unternehmens dort abgelegt, wo sie hingehören. Was weiter? Natürlich Mitarbeiter, die ihre Pläne umsetzen.

Aber überstürzen wir es nicht und versuchen wir zunächst die Frage zu beantworten: Auf welchem Reifegrad befindet sich die Informatikabteilung in unserem Unternehmen? Wie gut sind sie (die IT-Mitarbeiter) darauf vorbereitet, bestimmte Aufgaben aus der IT-Strategie zu bewältigen?

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Nahezu jedes Unternehmen verfügt heute über einen IT-Service. Darüber hinaus bezieht sich dieser Begriff sowohl auf eine Abteilung mit mehreren Dutzend Spezialisten als auch auf einen Systemadministrator. Der Umfang der IT-Nutzung in einem Unternehmen wird jedoch nicht davon bestimmt, wie viele IT-Experten es hat, sondern davon, wie bewusst diese Nutzung erfolgt. Ist es nur "technische Unterstützung" für die Hauptziele des Unternehmens oder ist der Geschäftsplanungsprozess eng damit verbunden? Im letzteren Fall sprechen wir von der Entstehung einer IT-Strategie.

Was ist eine IT-Strategie?

Zur Beantwortung der Frage "Was ist eine IT-Strategie?" Die Ratingagentur „Expert RA“ führte eine Studie „Strategische Ziele von Unternehmen und IT“ durch. Grundlage der Studie waren Interviews mit Top-Managern von Beratungsunternehmen (IBS, CROC, TopS BI, CompuLink, SAP CIS etc.), CEOs und CIOs von Kundenunternehmen (Toyota Business Car, Ingosstrakh, Aeroflot, AlfaStrakhovanie usw.). Laut der Mehrheit der Umfrageteilnehmer (insgesamt wurden 22 Spezialisten befragt) ist eine IT-Strategie ein Dokument, das den Führungskräften von Unternehmen eine Antwort auf die Frage geben soll, wie man Informationstechnologie für die Geschäftsentwicklung einsetzt und welche Ressourcen dafür benötigt werden. Mit anderen Worten, eine IT-Strategie ist ein Szenario, nach dem die Informationssysteme eines Unternehmens entwickelt werden sollen. Eine IT-Strategie betrifft nicht nur die Entwicklung der IT, sie definiert Schwerpunkte und identifiziert den Bedeutungsgrad der IT sowohl für das Unternehmen als Ganzes als auch für seine einzelnen Bereiche. Man kann sagen, dass eine IT-Strategie eine technische Aufgabe für ein komplexes Untist.

Ohne IT-Strategie kann man leben, muss man aber nicht. Der laute Name „IT-Strategie“ (oder anders gesagt: „Strategischer Plan zur Weiterentwicklung der IT“) beinhaltet laut Felix Glickman, CEO von TopS BI, Dinge, die aus Sicht von IT-Spezialisten ganz selbstverständlich sind. Im technischen Sinne ist dies die Architektur von Anwendungen und Daten, die das Geschäft, die IT-Infrastruktur (Server, Netzwerke, PCs) des Unternehmens unterstützen. Zur IT-Strategie gehört auch der organisatorische Aspekt der IT-Sphäre, d. h. die Grundsätze und die Organisation des Aufbaus eines IT-Service in einem Unternehmen, der den Betrieb von Anwendungen und Infrastruktur sicherstellt. Es ist Bestandteil der IT-Strategie und des IT-Budgets der IT-Branche, die sowohl die internen Kosten des Unternehmens zum Beispiel für Personal, Räumlichkeiten als auch die Bezahlung von Dienstleistungen und Produkten externer Anbieter (Lieferanten, Berater, Integratoren) bestimmen. Außerdem enthält die IT-Strategie einen detaillierten Plan für die Umsetzung der wichtigsten (für das Unternehmen bedeutsamen) Initiativen im IT-Bereich mit Angabe der Punkte zur Erreichung der wichtigsten Ergebnisse.

„Es besteht kein Zweifel, dass alle oben aufgeführten Komponenten der IT-Strategie einmal im Jahr von IT-Managern überprüft werden, zumindest für die Bildung des IT-Budgets des Unternehmens für das nächste Jahr im Herbst“, sagt Felix Glikman. Das heißt, taktische Planung im IT-Bereich wird von fast allen Unternehmen betrieben. Was normalerweise verhindert, dass solche Pläne die Strategie „erreichen“, ist der begrenzte Planungszeitraum (normalerweise 3 Jahre) und das Fehlen einer direkten Verbindung mit den Geschäftsanforderungen aufgrund der schwachen Beteiligung von Führungskräften und Schlüsselnutzern des Unternehmens am Planungsprozess .

Wann ist eine IT-Strategie erforderlich?

In welchem Fall ist es für ein Unternehmen möglich, eine IT-Strategie zu haben? Laut Felix Glikman sind IT-Entwicklungspläne in der einen oder anderen Form in Unternehmen immer präsent. „Die Frage nach der Qualität und Vollständigkeit solcher Pläne bleibt offen, sodass man sie als IT-Strategie bezeichnen kann“, sagte er. Es gibt eine Reihe von Anzeichen, anhand derer dies festgestellt werden kann. Zuallererst ist es das Vorhandensein einer klaren Geschäftsentwicklungsstrategie. Wenn nicht genereller Plan Geschäftsentwicklung wird es keinen klaren Plan für die Entwicklung von Informationssystemen geben. Die Rolle des IT-Dienstes im Unternehmen ist ebenfalls wichtig – der niedrige Status des IT-Dienstes und seines Leiters weist darauf hin, dass die Informationstechnologie für das Unternehmen von geringer Bedeutung ist. Um eine IT-Strategie zu entwickeln, benötigen Sie eine IT-Investition, die dem Umfang der Aufgabe entspricht. Gleichzeitig muss das Unternehmen selbst das Stadium einer stabilen Entwicklung erreichen (es ist äußerst schwierig oder einfach unmöglich, eine IT-Strategie für ein schnell wachsendes Unternehmen zu entwickeln).

Laut Alexander Tukunov, Mitglied des Vorstands der TopS-Unternehmensgruppe, beschäftigen sich Unternehmen selten mit einer umfassenden, systematischen Entwicklung einer IT-Strategie. „Idealerweise sollte es eine IT-Abteilung mit eigenem Reglement geben, die einmal im Jahr ein bestimmtes Konzept der IT-Entwicklung, eine IT-Strategie, herausgibt und sich dann mit deren Änderungen auseinandersetzt, die Effizienz überwacht und gegebenenfalls anpasst“, sagt er Ideal, in der Praxis ist dies eher selten. Berater schätzen, dass 30 % der Unternehmen eine IT-Strategie haben und weitere 50 % planen, eine zu entwickeln.

Die Studie zeigte, dass eine IT-Strategie vor allem von bestimmten Unternehmenstypen benötigt wird. Dies sind Unternehmen, die in hart umkämpften Märkten tätig sind, Einzelhandelsmärkte, Logistikunternehmen, Versicherungsunternehmen, Banken, Unternehmen der Luftfahrtindustrie sowie öffentliche und geografisch verteilte Unternehmen in verschiedenen Branchen. Die Notwendigkeit, eine IT-Strategie zu entwickeln, kann sich in verschiedenen Situationen ergeben. Laut Alexander Tukunov können sie in drei Gruppen zusammengefasst werden. Der erste Fall ist, wenn es notwendig wird, die Hauptentwicklungsrichtungen des IT-Bereichs mit der neuen Geschäftsstrategie des Unternehmens zu koordinieren (in einer solchen Situation wird der Kunde der IT-Strategie der Top-Manager des Unternehmens sein - CEO). Das heißt, das Unternehmen hat eine Geschäftsstrategie, und seine Aufgabe besteht darin, zu verstehen, wie IT-Ressourcen diese Strategie unterstützen können, und unter Berücksichtigung dieser Anforderungen eine IT-Strategie zu entwickeln.

Das Reengineering von Geschäftsprozessen einer großen strukturellen Abteilung des Unternehmens (die normalerweise einen separaten Geschäftszweig im Unternehmen führt) bringt auch die Notwendigkeit mit sich, den IT-Bereich dieser Abteilung nach der Reengineering der Aktivitäten zu ändern. In diesem Fall folgt der Auftrag für die IT-Strategie dem Leiter dieser Struktureinheit.

Und schließlich kann die Entwicklung einer IT-Strategie durch das Aufkommen neuer technologischer Möglichkeiten initiiert werden, die die laufenden Geschäftsaktivitäten der strukturellen Unternehmensbereiche oder des gesamten Unternehmens besser unterstützen können (in dieser Situation die Initiative zu Auftrag einer IT-Strategie gehört dem IT-Manager - CIO). Auf dem Markt für IT-Lösungen erscheinen einige Produkte oder Lösungen, die den Verlauf von Geschäftsprozessen und -abläufen radikal verändern können. Diese Änderungen werden von der IT-Abteilung nachverfolgt und schlagen vor, sie zum Aufbau einer Geschäftsstrategie zu verwenden. In einem solchen Fall muss eine IT-Strategie entwickelt oder geändert werden, um solche Lösungen einzusetzen.

Anzeichen einer guten IT-Strategie

Eine gute IT-Strategie sollte Folgendes beinhalten:

Ergebnisse der Analyse der Geschäftsprozesse des Unternehmens.
Detaillierte Analyse der Anforderungen an Informations- und Computersysteme sowie des Umfangs, in dem sie bestehende Geschäftsprozesse abdecken.
Mehrere IT-Strategieoptionen mit Risikobewertung für jede Option.
Kosten-, Zeit- und Ressourcenschätzungen für die Implementierung geeigneter Informationstechnologien.

Eine gute Strategie sollte:

mit den strategischen Zielen der Geschäftsentwicklung verknüpft sein;
inszeniert werden, dh die Möglichkeit von Änderungen vorsehen;
plattformübergreifend sein, d. h. nicht an einen bestimmten Hardware- oder Softwareanbieter gebunden sein;
Bereitstellung von Backup-Möglichkeiten bei ungünstigen Entwicklungen.

CEO und CIO – Konflikt oder Interaktion?

Das Management eines jeden Unternehmens erhält auf unterschiedliche Weise Informationen über den Stand der Dinge in verschiedenen Abteilungen. Dies sind Berichte, Indikatoren von Informationssystemen und oft nur ein stückweiser Erhalt solcher Informationen in Gesprächen mit Mitarbeitern. Im Falle der IT-Abteilung wird die Situation dadurch verschärft, dass sich die Leistungsfähigkeit der IT-Infrastruktur kaum in konkreten Zahlen ausdrücken lässt. Dmitry Vasiliev, erster stellvertretender Generaldirektor von CROC, ist der Ansicht, dass die heutigen Buchhaltungssysteme, insbesondere die Buchhaltung, es nicht erlauben, die Effektivität der angewandten IT-Strategie zu bewerten.

Das führt zu Missverständnissen. Dmitry Sadkov, Leiter der Unternehmensberatung bei IBS, betont, dass der Konflikt zwischen „CEO und CIO“ ein Konflikt zweier Missverständnisse ist. „Ansprüche gibt es nicht nur vom Business an die IT, sondern auch von der IT an das Business. Und das sind berechtigte Ansprüche – Manager wollen sich oft nicht persönlich mit den Problemen der IT-Strategie auseinandersetzen und nicht verstehen, dass die IT dem Business folgen kann.“ in seiner Entwicklung."

Gleichzeitig sind sich fast alle Experten einig, dass die Hauptfaktoren für den Erfolg einer IT-Strategie die Einbeziehung des Managements und die Bereitstellung einer speziellen Managementressource für diese Zwecke sind. Die IT-Abteilung des Unternehmens wird nicht allein in der Lage sein, eine vollwertige IT-Strategie zu entwickeln. "Am meisten häufiger Fehler- wenn eine solche Entwicklung in der IT-Abteilung stattfindet, ist sich Alexander Tukunov sicher. - Während die Beteiligung derjenigen, die sich mit der Geschäftsstrategie als Ganzes befassen, notwendig ist. "Wenn es eine solche Beteiligung nicht gibt, ähnelt die Position eines IT-Direktors laut Dmitry Vasiliev manchmal einem Versuch, "eine Flucht einzuholen das Geschäft mit seinen Aufgaben, und das Geschäft läuft und läuft davon. Und ob man ihn einholen wird, ist nicht klar.“ Strategie - Geschäftsanwender, und in geringerem Maße vom Vorhandensein einer Geschäftsstrategie im Unternehmen", stimmt Felix Glickman zu. Er ist sich sicher, dass, wie in der Situation bei der Einführung von ERP-Systemen, die Entwicklung einer IT-Strategie erforderlich ist eine gemeinsame Angelegenheit sein: IT-Spezialisten und Key-User, für die die Erstellung (Modernisierung) des Informationssystems des Unternehmens geplant ist Die Zusammenarbeit mit Key-Usern und der Unternehmensleitung während des IT-Strategieentwicklungsprojekts ermöglicht nicht nur, aktuellere Informationen zu erhalten die Erfordernisse der Geschäftstätigkeit des Unternehmens (z. B. im Vergleich zu denen, die im Dokument zur Geschäftsstrategie dargelegt sind), sondern auch, um dem Management die Notwendigkeit von Investitionen in die IT nachzuweisen, um die Unterstützung der Leiter der Strukturabteilungen bei der Verteidigung zu gewinnen IT-Strategie im Vorstand toren des Unternehmens. Daher hängen die formelle Annahme einer IT-Strategie durch ein Unternehmen und die Zuweisung von Investitionen für ihre Umsetzung direkt vom Grad der Unterstützung für diese IT-Strategie durch die Leiter der Hauptgeschäftsbereiche des Unternehmens ab.

Berater engagieren: Argumente dafür und dagegen

Gleichzeitig glauben viele Experten, dass die Entwicklung einer IT-Strategie ohne die Hilfe von Beratern manchmal die Macht eines Unternehmens übersteigt. Die Kunden sind im Allgemeinen der Meinung, dass es am besten ist, eine IT-Strategie im eigenen Haus zu entwickeln, obwohl sie die Hilfe eines Beraters nützlich finden („Außensicht“). Nach Aussage der Berater selbst beauftragen Unternehmen die Entwicklung einer IT-Strategie aus folgenden Gründen bei einem Berater: Erstens aufgrund der begrenzten Möglichkeiten des eigenen IT-Services, weil für die Entwicklung einer IT-Strategie hochwertige Spezialisten benötigt werden, und Unternehmen Spezialisten sind in der Regel mit laufender Arbeit überlastet, zweitens - zu repräsentativen Zwecken, drittens - dank der Bemühungen eines bereits im Unternehmen tätigen Beraters.

Bei den befragten Kunden, die einen Berater zur Entwicklung einer IT-Strategie hinzugezogen haben, wurde die Strategie am häufigsten nicht von einem IT-Implementierungsberater, sondern von einem Unternehmensberater entwickelt. Ein IT-Strategieberater kann von einem Unternehmens-CIO initiiert werden, der die Maßnahmen dokumentieren muss, die er zu ergreifen beabsichtigt. Aus Sicht des Beraters ist dies die beste Option, da es weniger Konflikte zwischen Beratern und Unternehmens-IT erzeugt. Auch die Initiative zur Gewinnung eines Beraters kann vom CEO einer Aktiengesellschaft ausgehen. In diesem Fall ist ein namhaftes Beratungsunternehmen involviert. Die schlechteste Option aus Sicht eines Interessenkonflikts ist, wenn die Aufgabe der Entwicklung einer IT-Strategie für Berater von den Gesellschaftern des Unternehmens gestellt wird, die mit der Arbeit ihres IT-Dienstleisters unzufrieden sind. Schließlich müssen Berater in diesem Fall denjenigen, die zuvor an der Entwicklung der IT im Unternehmen beteiligt waren, tatsächlich eine neue Vision von der Rolle der IT "aufzwingen".

Ein weiteres Problem hängt mit der Komplexität der gesamten Planungskette zusammen – von Geschäftsplänen bis hin zu konkreten Automatisierungsprojekten (siehe Abbildung). Um einzelne „Glieder“ dieser Kette zu beraten, beauftragen Unternehmen heute unterschiedliche Berater: Unternehmensberater entwickeln eine allgemeine Geschäftsentwicklungsstrategie und funktionale Strategien, „Hardware“- und Telekommunikationsprojekte werden von Integratorunternehmen geplant und umgesetzt, Implementierungsberater sind mit der Umsetzung beauftragt von Managementsystemen.

Diese Arbeitsteilung hat eine Reihe von Nachteilen - Berater, die in angrenzenden Bereichen tätig sind, geben widersprüchliche Empfehlungen. Beispielsweise entwickelt ein Unternehmensberater eine Strategie, die in keiner Weise mit den Fähigkeiten des Informationssystems kompatibel ist, an deren Auswahl und Umsetzung der Implementierungsberater beteiligt ist. Gleichzeitig wird die Verantwortung für das Endergebnis verwischt (jeder Berater ist für seinen eigenen Bereich verantwortlich). Nach Angaben der Berater gehört jeder zu den einflussreichen Top-Managern großes Unternehmen setzt sich in der Regel für „sein“ Beratungsprojekt und „seinen“ Berater ein. Dies führt zu Interessenkonflikten und erhöht das Risiko des Scheiterns von Projekten.

Die Studie von RA „Expert“ zeigte einen ziemlich offensichtlichen Trend – Berater neigen dazu, den Umfang ihrer Aktivitäten zu erweitern. Jeder der Berater greift in ein verwandtes Tätigkeitsfeld ein: Ein Unternehmensberater berät in der IT-Strategie, ERP-Systemimplementierer und Systemintegratoren beanspruchen nicht nur die Rolle des IT-Strategieentwicklers, sondern auch die Rolle des Unternehmensberaters. Der Vorteil der Beratung „aus einer Hand“ liegt auf der Hand – die geringeren Kosten einer komplexen Beratung. Stellt ein Unternehmen für jede Aufgabe einen eigenen „Punkt“-Berater ein, sind die Gesamtkosten der Leistungen 3-4 Mal höher als bei einer Beratung „aus einer Hand“. Es gibt aber auch Probleme, die die Einbeziehung eines Beraters für komplexe Beratungen erschweren. Dies liegt an der fehlenden Ausarbeitung neuer Vergütungssysteme für Dienstleistungen (ein Prozentsatz des erzielten wirtschaftlichen Effekts, ein Bonussystem anstelle der traditionellen Zeit- und Material- und Festpreissysteme). Hinzu kommt, dass Kunden sich nicht von einem einzelnen Berater abhängig machen wollen und die Auswahl eines solchen Beraters nicht einfach ist – das antragstellende Beratungsunternehmen muss hochqualifizierte Spezialisten in allen Beratungsarten in seinem Team haben.

Aber selbst die Einbeziehung von Beratern garantiert nicht, dass ihre Empfehlungen nützlich sind. Irina Shuvalova, Entwicklungsdirektorin von RA "Expert RA", zitiert die folgende Tatsache - 70% der bezahlten Dienstleistungen des Beratungsmarktes sind in der Tat für Kunden weggeworfenes Geld, diese Empfehlungen wurden nicht angewendet. Können wir davon ausgehen, dass dies das Ergebnis eines einfachen Missverständnisses ist? Laut Irina Shuvalova gibt es eher versteckte psychologische Mechanismen, die die strategische Vision behindern - eine Person ist nicht geneigt, radikalen Empfehlungen zu vertrauen, die ihrer eigenen Vision der Situation zuwiderlaufen: "Dies ist ein Mechanismus zum psychologischen Schutz von Managern."

Generell sind sich alle Experten einig – eine IT-Strategie in der einen oder anderen Form ist für jedes Unternehmen notwendig. Es muss nicht immer in Form eines „dicken“ Dokuments vorliegen, das von der Geschäftsführung genehmigt wurde, es kann auch ein „mobileres“ Dokument sein. „Heutzutage hat jedes Unternehmen auf die eine oder andere Weise eine IT-Strategie, daher macht es keinen Sinn, darüber zu diskutieren, ob sie benötigt wird“, sagt Felix Glikman. „Heute ist die Hauptfrage, welche Art von IT-Strategie sein sollte, was benötigt wird um es wirklich effektiv zu machen."

Informationstechnologie ermöglicht die Erfüllung vieler Geschäftsfunktionen, eröffnet neue Perspektiven zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen und zur Interaktion mit Kunden und Geschäftspartnern. Dabei kommt der langfristigen Planung der Unternehmensentwicklung im Bereich der Informationstechnologie eine besondere Bedeutung zu. Die Entwicklung einer IT-Strategie entwickelt sich zu einer grundlegenden Arbeitsrichtung in diesem Bereich.

Eine IT-Strategie ist ein umfassender Plan für die Entwicklung der Informationsinfrastruktur einer Organisation für mehrere Jahre, der die Prioritäten und Ziele der IT-Entwicklung klar definiert und sich auf die Verbesserung der Effizienz des Unternehmens als Ganzes konzentriert. Die IT-Strategie ist eine Art Fortsetzung der gesamten Geschäftsstrategie der Organisation im Bereich der Entwicklung der Informationstechnologie. Mit anderen Worten, die IT-Strategie ist eine Reihe von IT-Lösungen und -Ressourcen, die die Umsetzung der wichtigsten Geschäftsziele des Unternehmens sicherstellen. Die Strategie definiert die Perspektiven, Technologien, Zeitpläne und Budgets, die eine bestimmte Organisation benötigt, um Kosten zu senken oder zusätzliche Gewinne zu erzielen, d.h. letztendlich die Verbesserung strategischer und Wettbewerbsvorteile.

Das Ziel einer gut konzipierten IT-Strategie ist es, dem Unternehmen zu helfen, seine Ziele auf der Grundlage von Informationstechnologie effektiver zu erreichen, und einen für das Unternehmen verständlichen Mechanismus für eine solche Zusammenarbeit aufzuzeigen.

Die praktische Notwendigkeit, eine IT-Strategie zu entwickeln und einzuführen, entsteht in Organisationen aus mehreren Gründen:

Diskrepanz zwischen dem aktuellen Stand der Informatisierung und den geschäftlichen Anforderungen;

Strukturelle und organisatorische Veränderungen (z. B. Entstehung und Entwicklung neuer Geschäftsfelder, neuer Büros);

Erhebliche Abhängigkeit des Geschäfts von der Informationstechnologie;

ein systematischer Ansatz zur Umsetzung gemeinsamer strategischer Ziele innerhalb der Organisation;

das Aufkommen neuer Technologien, die die Effizienz des Unternehmens verbessern können;

Optimierung der IT-Kosten;

Mangel an Transparenz im IT-Management und in der Entscheidungsfindung;

· Verbesserung der Unternehmensführung.

Die Rolle der IT kann je nach Art der Tätigkeit der Organisation mit der grundlegenden Unterstützung beginnen, die den stabilen Betrieb der IT-Infrastruktur und -Dienste sicherstellt, und mit der Definition der wichtigsten Geschäftsprozesse enden. Die IT-Strategie umfasst folgende Komponenten:

IT-Infrastruktur (Computer, Telekommunikation, Systemsoftware);

Informationssysteme (Anwendungssoftware und IT-Dienstleistungen);

IT-Service (Ziele und Ziele des IT-Service, Organisationsstruktur, Managementmethoden etc.).

Die Entwicklung einer IT-Strategie und die praktische Umsetzung der darin aufgeführten Empfehlungen ermöglichen es, die größtmögliche Wirkung aus der Einführung und Entwicklung von IT zu erzielen und IT-Ressourcen rationeller einzusetzen. Die IT-Strategie sollte die Informationstechnologie-Entwicklungsplanung der Organisation unterstützen und sich gemäß den Geschäftsanforderungen dynamisch ändern, ohne ihre Integrität zu verlieren. Nur in diesem Fall wird das Ergebnis eine Erhöhung des Ertragsniveaus der IT für das Geschäft sein, die koordinierten Aktivitäten der IT-Abteilung mit Geschäftsaufgaben.

1 allgemeine Charakteristiken strategisches Management

1.1 Das Wesen und die Grundlagen des strategischen Managements

Strategisches Management- das ist ein solches Management, das sich auf das menschliche Potenzial als Grundlage der Organisation stützt, die Produktionsaktivitäten auf die Bedürfnisse der Verbraucher ausrichtet, flexibel reagiert und rechtzeitig Änderungen in der Organisation vornimmt, die den Herausforderungen der Umwelt gerecht werden und es ermöglichen, Wettbewerbsvorteile zu erzielen, die zusammen ermöglicht es der Organisation, langfristig zu überleben und gleichzeitig ihre Ziele zu erreichen.

Gegenstand des strategischen Managements sind Organisationen, strategische Geschäftseinheiten und Funktionsbereiche der Organisation.

Gegenstand des strategischen Managements sind:

1. Probleme, die in direktem Zusammenhang mit den allgemeinen Zielen der Organisation stehen.

2. Probleme und Lösungen im Zusammenhang mit einem Element der Organisation, wenn dieses Element zur Erreichung der Ziele erforderlich ist, aber derzeit nicht oder nicht in ausreichender Menge verfügbar ist.

3. Probleme im Zusammenhang mit unkontrollierbaren externen Faktoren.

„Probleme des strategischen Managements entstehen meistens durch das Einwirken zahlreicher externer Faktoren. Um bei der Wahl einer Strategie keinen Fehler zu machen, ist es daher wichtig zu bestimmen, welche wirtschaftlichen, politischen, wissenschaftlichen, technischen, sozialen und anderen Faktoren die Zukunft der Organisation beeinflussen.

Der Kern des strategischen Managements ist ein System von Strategien, das eine Reihe miteinander verbundener spezifischer Geschäfts-, Organisations- und Arbeitsstrategien umfasst. Strategie ist die vorgeplante Reaktion einer Organisation auf Veränderungen. Außenumgebung, die Linie ihres Verhaltens, die gewählt wurde, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen.

Die wichtigsten Merkmale des strategischen Aspekts des Organisationsmanagements im Vergleich zum operativen (aktuellen) Management, das vor über 20 Jahren in der Wirtschaft praktiziert wurde, sind in Abbildung 1.1 dargestellt.

Abbildung 1.1. Strategisches Management versus operative Unternehmensführung.

Die Essenz des strategischen Managements ist die Antwort auf 3 wichtige Fragen:

1. Wie ist der aktuelle Stand des Unternehmens?

2. In welcher Position möchte er in 3, 5, 10 Monaten sein?

3. Wie erreiche ich das gewünschte Ergebnis?

Zur Lösung der ersten Frage wird eine Informationsbasis mit relevanten Daten benötigt, um vergangene, gegenwärtige und zukünftige Situationen zu analysieren. Die zweite Frage spiegelt ein für strategisches Management so wichtiges Merkmal wie die Zukunftsorientierung wider. Es ist notwendig zu bestimmen, was angestrebt und welche Ziele gesetzt werden sollen. Das dritte Problem betrifft die Umsetzung der gewählten Strategie, während der die beiden vorherigen Phasen angepasst werden können. Die wichtigsten Komponenten dieser Phase sind die verfügbaren oder verfügbaren Ressourcen, das Managementsystem, die Organisationsstruktur und das Personal, das diese Strategie umsetzt.

Daher ist die Essenz des strategischen Managements die Bildung und Umsetzung der Entwicklungsstrategie einer Organisation auf der Grundlage der kontinuierlichen Überwachung und Bewertung der laufenden Veränderungen ihrer Aktivitäten, um die Fähigkeit zu erhalten, in einem instabilen Umfeld zu überleben und effektiv zu funktionieren.

Strategisches Management im Unternehmen drückt sich in den folgenden fünf Funktionen aus:

1. Strategieplanung.

2. Organisation der Umsetzung strategischer Pläne.

3. Koordination von Maßnahmen zur Umsetzung strategischer Aufgaben.

4. Motivation, strategische Ergebnisse zu erzielen.

5. Kontrolle über den Umsetzungsprozess der Strategie.

Die Strategieplanung umfasst die Umsetzung von Teilfunktionen wie Forecasting, Strategieentwicklung und Budgetierung.

Forecasting geht der eigentlichen Ausarbeitung strategischer Pläne voraus. Es basiert auf einer Analyse eine Vielzahl interne und externe Faktoren (Bedingungen) des Funktionierens des Unternehmens, um die Möglichkeit der Entwicklung und Risikobewertung zu antizipieren. Eine systematische Prognose ermöglicht es Ihnen, einen vernünftigen Ansatz für die Strategie des Unternehmens zu entwickeln. Prognosen verwenden traditionell drei Dimensionen: Zeit (wie weit wollen wir voraussehen?), Richtung (was sind die zukünftigen Trends?) und Größenordnung (wie groß wird die Veränderung sein?).

Unter Berücksichtigung der Analyseergebnisse formuliert die Unternehmensleitung eine Mission (Geschäftsfeld, globales Ziel), bestimmt die Entwicklungsperspektiven der Organisation und entwickelt eine Strategie. Die Verknüpfung der strategischen Ziele des Unternehmens mit den Ergebnissen der Aktivitäten der einzelnen Einheiten erfolgt durch die Entwicklung des erforderlichen Aktionsprogramms und der Budgetierung. Die Budgetierung umfasst die Programmkalkulation und die Ressourcenzuweisung.

Die Organisation der Umsetzung strategischer Pläne umfasst die Bildung des zukünftigen Potenzials des Unternehmens, die Abstimmung der Struktur und des Managementsystems mit der gewählten Entwicklungsstrategie, die Schaffung einer Unternehmenskultur, die die Strategie unterstützt.

Die Koordination des Handelns der Führungskräfte bei der Bildung und Umsetzung der Gesamtstrategie besteht darin, strategische Entscheidungen auf verschiedenen Ebenen zu koordinieren und die Ziele und Strategien von Struktureinheiten auf höheren Managementebenen konsequent zusammenzuführen. Motivation als Funktion des strategischen Managements ist mit der Entwicklung eines Systems von Anreizen verbunden, die das Erreichen der festgelegten strategischen Ergebnisse fördern. Die Kontrolle besteht in der kontinuierlichen Überwachung des Umsetzungsprozesses der strategischen Pläne. Es soll drohende Gefahren im Voraus erkennen, Fehler und Abweichungen von den angenommenen Strategien und Richtlinien des Unternehmens erkennen.

Die Umsetzung strategischer Managementfunktionen erfolgt durch die Entwicklung und Verabschiedung strategischer Entscheidungen. Strategische Entscheidungen werden als Managemententscheidungen bezeichnet, die zukunftsorientiert sind und die Grundlage für operative Entscheidungen legen, mit erheblichen Unsicherheiten verbunden sind, da sie unkontrollierbare externe Faktoren berücksichtigen und mit der Einbeziehung erheblicher Ressourcen verbunden sind und äußerst schwerwiegende, lange dauern können -fristige Folgen für das Unternehmen.

Strategische Entscheidungen sind zum Beispiel:

Wiederaufbau des Unternehmens;

Einführung von Innovationen (Änderungen der Organisations- und Rechtsform, neue Organisations- und Vergütungsformen, Interaktion mit Lieferanten und Verbrauchern);

Eintritt in neue Märkte;

Erwerb, Fusion von Unternehmen.

Strategische Entscheidungen haben eine Reihe von Besonderheiten. Die wichtigsten sind:

· innovativer Charakter;

konzentrieren Sie sich auf Langzeit ziele und Möglichkeiten;

die Komplexität der Formation, vorausgesetzt, dass die Menge strategischer Alternativen unbestimmt ist;

die Subjektivität der Bewertung;

Irreversibilität und hohes Risiko.

Strategisches Management basiert auf einer Reihe von Prinzipien, die bei der Umsetzung berücksichtigt werden müssen. Die wichtigsten sind:

Wissenschaft kombiniert mit Elementen der Kunst. Der Manager nutzt in seiner Tätigkeit die Daten und Schlussfolgerungen vieler Wissenschaften, muss aber gleichzeitig ständig improvisieren und nach individuellen Herangehensweisen an die Situation suchen. Die Umsetzung dieser Aufgabe setzt neben dem Wissen die Beherrschung der Kunst des Konkurrenzkampfes voraus, die Fähigkeit, einen Ausweg aus der schwierigsten Situation zu finden, sich auf Schlüsselprobleme zu konzentrieren und die Hauptvorteile Ihrer Organisation hervorzuheben.

Zweckmäßigkeit strategischen Managements. Strategische Analyse und Strategiebildung sollten dem Grundsatz der Zweckmäßigkeit unterliegen, d.h. sich immer auf das Erreichen des globalen Ziels der Organisation konzentrieren. Im Gegensatz zu freier Improvisation und Intuition soll strategisches Management eine bewusst gelenkte Entwicklung der Organisation und die Fokussierung des Führungsprozesses auf die Lösung konkreter Probleme sicherstellen.

Flexibilität des strategischen Managements. Es impliziert die Möglichkeit, früher getroffene Entscheidungen anzupassen oder sie jederzeit entsprechend sich ändernden Umständen zu revidieren. Die Umsetzung dieses Prinzips beinhaltet die Bewertung der Übereinstimmung der aktuellen Strategie mit den Anforderungen des externen Umfelds und den Fähigkeiten des Unternehmens, die Klärung der angenommenen Politik und Pläne im Falle unvorhergesehener Entwicklungen und eines erhöhten Wettbewerbs.

Einheit der strategischen Pläne und Programme. Für den Erfolg strategische Entscheidungen Die verschiedenen Ebenen sollten aufeinander abgestimmt und eng miteinander verknüpft werden. Die Einheit der strategischen Pläne von Handelsorganisationen wird durch die Konsolidierung der Strategien der Strukturabteilungen und die gegenseitige Koordinierung der strategischen Pläne der Funktionsabteilungen erreicht.

Schaffung der notwendigen Voraussetzungen für die Umsetzung der Strategie. Der strategische Plan garantiert nicht seine obligatorische erfolgreiche Umsetzung. Der strategische Managementprozess sollte die Schaffung organisatorischer Bedingungen für die Umsetzung strategischer Pläne und Programme beinhalten, d.h. Aufbau einer starken Organisationsstruktur, Entwicklung eines Motivationssystems, Verbesserung der Führungsstruktur.

1.2 Wettbewerbsvorteilsstrategie und IT-Strategie

Strategie der Wettbewerbsvorteile.

Es gibt drei Strategien zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen. Die erste Strategie ist die Preisführerschaft. Bei dieser Strategie liegt der Fokus des Unternehmens bei der Entwicklung und Produktion des Produkts auf den Kosten. Die Hauptquellen für die Schaffung von Preisvorteilen sind:

Rationelle Unternehmensführung auf der Grundlage gesammelter Erfahrung;

Skaleneffekte durch Reduzierung der Kosten pro Produktionseinheit bei einer Erhöhung des Produktionsvolumens;

· Einsparung von Vielfalt durch Kostenreduzierung aufgrund des Synergieeffekts, der bei der Herstellung verschiedener Produkte auftritt;

· Optimierung der innerbetrieblichen Beziehungen, Beitrag zur Senkung der unternehmensweiten Kosten;

· Integration von Vertriebsnetzen und Versorgungssystemen;

rechtzeitige Optimierung der Aktivitäten des Unternehmens;

· Geografischer Standort der Unternehmensaktivitäten, wodurch eine Kostensenkung durch die Nutzung lokaler Merkmale erreicht werden kann.

Bei der Umsetzung einer Preisstrategie zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen für ein Produkt darf ein Unternehmen nicht vergessen, dass sein Produkt gleichzeitig ein gewisses Maß an Differenzierung aufweisen muss. Nur in diesem Fall kann die Preisführerschaft einen signifikanten Effekt erzielen. Liegt die Qualität des Produktes des Preisführers deutlich unter der Qualität vergleichbarer Produkte, so kann es zur Schaffung eines preislichen Wettbewerbsvorteils erforderlich sein, den Preis so weit zu senken, dass dies zu negativen Folgen für das Unternehmen führen kann. Dabei ist jedoch zu beachten, dass die Preisführerschaftsstrategie und die Differenzierungsstrategie nicht vermischt und erst recht nicht gleichzeitig versucht werden sollten, sie umzusetzen.

Differenzierung ist die zweite Strategie zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen. Mit dieser Strategie versucht das Unternehmen, dem Produkt etwas Besonderes, Ungewöhnliches zu verleihen, das dem Käufer gefallen könnte und für das der Käufer bereit ist zu zahlen. Eine Differenzierungsstrategie zielt darauf ab, ein Produkt von dem der Konkurrenz abzuheben. Um dies zu erreichen, muss das Unternehmen über die funktionalen Eigenschaften des Produkts hinausgehen.

Unternehmen nutzen die Differenzierung nicht unbedingt, um einen Preisaufschlag zu erzielen. Differenzierung kann dazu beitragen, den Umsatz zu steigern, indem die Anzahl der verkauften Produkte erhöht oder der Verbrauch unabhängig von Schwankungen der Marktnachfrage stabilisiert wird.

Bei der Umsetzung einer Strategie zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen durch Differenzierung ist es sehr wichtig, sich auf die Prioritäten der Verbraucher und die Interessen des Käufers zu konzentrieren. Früher wurde gesagt, dass die Differenzierungsstrategie darin besteht, ein Produkt zu schaffen, das auf seine Weise einzigartig ist und sich von den Produkten der Wettbewerber unterscheidet. Es ist jedoch wichtig, sich daran zu erinnern, dass es für einen Wettbewerbsvorteil notwendig ist, dass die Ungewöhnlichkeit des Produkts, seine Neuheit oder Einzigartigkeit für den Käufer von Wert ist. Daher setzt die Differenzierungsstrategie als Ausgangspunkt die Untersuchung der Interessen des Verbrauchers voraus. Dazu benötigen Sie:

· es ist ganz klar darzustellen, wer nicht nur der Käufer ist, sondern wer die Kaufentscheidung trifft;

· Untersuchung der Verbraucherkriterien, nach denen beim Kauf eines Produkts eine Auswahl getroffen wird (Preis, funktionelle Eigenschaften, Garantien, Lieferzeit usw.);

· die Faktoren bestimmen, die die Vorstellung des Käufers vom Produkt prägen (Informationsquellen über die Eigenschaften des Produkts, Image etc.).

Danach kann das Unternehmen basierend auf der Fähigkeit, ein Produkt mit einem angemessenen Differenzierungsgrad und einem angemessenen Preis (der Preis sollte es dem Käufer ermöglichen, ein differenziertes Produkt zu kaufen) zu schaffen, mit der Entwicklung und Herstellung dieses Produkts beginnen.

Eine dritte Strategie, die ein Unternehmen anwenden kann, um mit seinem Produkt einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, besteht darin, sich auf die Interessen bestimmter Kunden zu konzentrieren. In diesem Fall erstellt das Unternehmen sein Produkt speziell für bestimmte Kunden. Die konzentrierte Erstellung eines Produkts hängt damit zusammen, dass entweder ein ungewöhnliches Bedürfnis einer bestimmten Gruppe von Menschen befriedigt wird (in diesem Fall ist das Produkt des Unternehmens sehr spezialisiert) oder ein spezifisches Zugangssystem zum Produkt geschaffen wird (das System für den Verkauf und die Lieferung des Produkts). Durch die Verfolgung einer Strategie der konzentrierten Schaffung von Wettbewerbsvorteilen kann das Unternehmen gleichzeitig sowohl die Preisattraktion der Käufer als auch die Differenzierung nutzen.

Wie man sieht, weisen alle drei Strategien zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen wesentliche Besonderheiten auf, die den Schluss zulassen, dass das Unternehmen für sich selbst klar definieren muss, welche Strategie es umsetzen wird, und diese Strategien keinesfalls mischen darf. Gleichzeitig ist zu beachten, dass zwischen diesen Strategien ein gewisser Zusammenhang besteht, der auch von Unternehmen bei der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen berücksichtigt werden sollte.

IT-Strategie.

Eine IT-Strategie oder ein strategischer Plan für die Entwicklung der Informationstechnologie ist ein Szenario, nach dem die Informations- und Computersysteme eines Unternehmens entwickelt werden sollen. Es hilft zu verstehen, welche Bereiche der Produktion und der wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens am dringendsten automatisiert werden müssen. Tatsächlich ist eine IT-Strategie ein Dokument, das sich an Führungskräfte von Unternehmen richtet und die Frage beantwortet, wie IT für die Geschäftsentwicklung eingesetzt werden kann, was dafür getan werden muss und welche finanziellen, personellen und sonstigen Ressourcen benötigt werden.

Hinter dem klangvollen Namen „IT-Strategie“ verbergen sich bekannte organisatorische, technische und finanzielle Pläne:

· Beschreibung der bestehenden und zukünftigen Architektur von Informationssystemen und Daten;

Beschreibung der „eisernen“ Infrastruktur (PCs, Server, Netzwerke), die die Funktionsfähigkeit von Unternehmensinformationssystemen sicherstellt;

Die Struktur und Anzahl der IT-Dienste, die Informationssysteme und -geräte warten;

· IT-Kosten, die die internen Kosten des Unternehmens sowie die Kosten für Dienstleistungen und Produkte externer Lieferanten, Berater und Integratoren umfassen;

· ein erweiterter Zeitplan der wichtigsten IT-Projekte.

Was bringt eine IT-Strategie einem Unternehmen? Einsparung von Zeit, Geld und Arbeit, und dieser Effekt lässt sich am Beispiel der Automatisierung eines geografisch verteilten Unternehmens gut veranschaulichen. Also wendet sich eine Regionalniederlassung eines großen Unternehmens mit der Anfrage an die Zentrale: Welches Programm soll man kaufen, um die Finanzbuchhaltung zu automatisieren? Die Auswahl ist groß – von preiswerten russischen Buchhaltungssystemen bis hin zu westlichen integrierten Produkten, und in der Branche tendiert man zu westlicher Software. Aber in der Zentrale antwortet man: Gemäß unserem strategischen Plan für die Entwicklung der IT wird in einem Jahr mit der Implementierung eines unternehmensweiten Buchhaltungs- und Managementsystems begonnen. Also, wenn Sie es wirklich brauchen, kaufen Sie eine kostengünstige Zwischenlösung, aber bereiten Sie sich gleichzeitig auf ein Unternehmensprojekt vor - räumen Sie Nachschlagewerke auf, beschreiben Sie Geschäftsprozesse und so weiter. In Kenntnis der Pläne der Zentrale wird die Filiale den Kauf teurer Software ablehnen. Einerseits kann er dadurch Geld sparen, andererseits muss er dann keine Energie aufwenden, um sein System mit dem neuen Firmensystem zu integrieren. Darüber hinaus wird die Branche Zeit haben, ihren regulatorischen und methodischen Rahmen vor dem Start eines Unternehmensprojekts vorzubereiten, was bedeutet, dass sie seine Implementierung nicht verlangsamen wird.

Bestandteile einer guten IT-Strategie:

· die Ergebnisse der Analyse der Geschäftsprozesse des Unternehmens sowie der Grad ihrer Automatisierung;

Detaillierte Analyse der Anforderungen an Informations- und Computersysteme

· mehrere Optionen für die Entwicklung von Informationssystemen (das teuerste, das billigste usw.) mit einer Risikobewertung für jede Option;

· Kosten-, Zeit- und Ressourcenschätzungen für relevante IT-Projekte.

Die Hauptunterschiede zwischen herkömmlichen IT-Plänen und -Strategien:

kurzer Planungszeitraum (normale Pläne werden für ein Jahr erstellt, während die Strategie für drei Jahre entwickelt wird);

Bindung an bestimmte Produkte;

Fehlende Analyse des Automatisierungsgrades von Geschäftsprozessen;

· Schwache Verbindung mit den Anforderungen des Unternehmens, was durch die geringe Beteiligung der am meisten interessierten Partei an der IT-Planung erklärt wird – Manager und Schlüsselbenutzer.

Wenn ein Unternehmen keine IT-Strategie hat, wirkt sich dies negativ auf Folgendes aus:

Die Anzahl geschlossener oder eingefrorener IT-Projekte (das Risiko, ein Projekt aufgrund bestimmter Änderungen im Geschäft aufgrund externer oder interner Gründe abzuschließen, wächst);

· an der suboptimal werdenden IT-Kostenstruktur (der größte Teil der Kosten entfällt auf den Betrieb und die Integration bestehender Systeme unterschiedlicher Größe und nicht auf neue Informationstechnologien);

von der Struktur und Anzahl der IT-Services, die ebenfalls nicht optimal sind;

über die finanzielle Leistungsfähigkeit des Unternehmens.

Der Zusammenhang zwischen dem Vorhandensein oder Fehlen einer IT-Strategie und der finanziellen Leistungsfähigkeit von Unternehmen ist jedoch eher schwach und manifestiert sich nur langfristig.

Unternehmen und Branchen, die nach Anzahl der IT-Strategien führend sind:

· Stark wettbewerbsfähige Industrien im Allgemeinen;

· Unternehmen, die auf den Einzelhandelsmärkten tätig sind: Einzelhandelsketten, Versicherungsgesellschaften und Banken;

· Unternehmen der Luftfahrtindustrie;

Große geografisch verteilte Unternehmen;

· Öffentliche Firmen.

Um einen vollwertigen strategischen Plan für die Entwicklung der IT in einem Unternehmen zu bilden, müssen entsprechende organisatorische und finanzielle Voraussetzungen und Voraussetzungen geschaffen werden.

Dabei sind für eine erfolgreiche strategische IT-Planung tatsächlich die gleichen Bedingungen und Voraussetzungen notwendig wie für die erfolgreiche Umsetzung von IT-Projekten.

Organisatorische und finanzielle Grundvoraussetzungen für die Entwicklung einer IT-Strategie

· Das Unternehmen hat eine Geschäftsentwicklungsstrategie (es gibt keinen klaren Geschäftsentwicklungsplan und es wird keine Klarheit darüber geben, wie Informationssysteme entwickelt werden sollen).

· Funktionsbereichsleiter sollten sich über weitere Automatisierungsrichtungen verständigen.

· Die bedeutende Rolle des IT-Service im Unternehmen, eine kurze Distanz zwischen den Eigentümern oder Top-Managern und dem Leiter des IT-Service (wenn der IT-Service die Gesamtziele der Geschäftsentwicklung nicht klar kennt, ist es unmöglich, dies sicherzustellen Konsistenz von Geschäfts- und IT-Plänen).

· Höhe der IT-Investitionen entsprechend dem Umfang der Aufgaben.

· Das Unternehmen muss sich stetig weiterentwickeln (es ist nicht möglich, eine IT-Strategie für ein schnell wachsendes Unternehmen oder ein Unternehmen zu entwickeln, das großen Veränderungen unterliegt, wie z. B. einem Eigentümerwechsel).

Bei der Entwicklung einer IT-Strategie spielen zwei Faktoren eine entscheidende Rolle: eine einheitliche Vision der Automatisierungsbereiche für alle Führungskräfte, von denen Entscheidungen im IT-Bereich abhängen, und ein signifikanter Stellenwert des IT-Service im Unternehmen.

2. Analyse und Bewertung des strategischen Managements in der Organisation

2.1 Organisatorische und rechtliche Merkmale der Organisation

Offene Aktiengesellschaft "Argillit" ist das erste und wichtigste Unternehmen der internationalen Holding "Region-Invest-Prom" (siehe Abbildung 1.). Als Ergebnis der ersten Privatisierungswelle in Russland kaufte eine Gruppe von Privatpersonen die Eigentumsrechte am Eigentum der USR in der Stadt Tschernogorsk auf, auf deren Grundlage im Frühjahr 1999 die OJSC Argillit gegründet wurde . Derzeit ist das Unternehmen auf die Herstellung von Tonpolymerzusammensetzungen und den unabhängigen Transport seiner Produkte in ganz Russland spezialisiert.

Firmenname	Standort	Spezialisierung	Die Rolle des Unternehmens in der Holding
Handelshaus "Mos-Bent"	Russland; Moskau	Einkaufszentrum	Verwaltung des Finanzvermögens der Holding, Durchführung von Polymertransaktionen im Ausland, Verhandlung mit ausländischen Partnern, Koordinierung der Aktivitäten anderer Unternehmen der Holding.
OAO "Barit"	Russland; Kurgan
JSC "Argillit"	Russland; Tschernogorsk	Herstellung von Tonpolymerzusammensetzungen	Rohstoffgewinnung, Rohstofftransport in Russland.
JSC "Bentonit"	Ukraine; Nikolajew	Herstellung von Tonpolymerzusammensetzungen	Gewinnung von Rohstoffen, Transport von Rohstoffen innerhalb der Ukraine, Verhandlungen mit dem Ministerium für natürliche Ressourcen der Ukraine.
CJSC "Aspri Prom-Invest"	Aserbaidschan; Baku	Herstellung von Tonpolymerzusammensetzungen	Gewinnung von Rohstoffen, Transport von Rohstoffen innerhalb Aserbaidschans, Verhandlungen mit dem Ministerium für natürliche Ressourcen Aserbaidschans.

Da das betreffende Unternehmen Teil einer internationalen Holding ist, empfiehlt es sich, die Vor- und Nachteile der Holding als Ganzes zu betrachten.

Verwaltungsstruktur.

Gemäß der Stellenbeschreibung des Systemadministrators und des stellvertretenden Systemadministrators der OAO Argillit umfassen die Aufgaben der oben genannten Mitarbeiter die „Gewährleistung der Sicherheit der Betriebsdaten“ und die „Entwicklung neuer Methoden zur Verbesserung der Betriebsarbeit“. Wie in Abbildung 2 dargestellt, können Entscheidungen über Vorschläge zur Verbesserung der Effizienz der Holding sowohl vom direkten Management von Argillit OJSC als auch von Personen getroffen werden, die für Managemententscheidungen in Bezug auf die gesamte Holding als Ganzes verantwortlich sind.

2.2 Machbarkeitsstudie des Unternehmens

Die Grundlage der materiellen und technischen Basis des IT-Dienstes von JSC "Argillit" sind Personalcomputer IBMPC (PC), Netzwerkgeräte, die die Kommunikation zwischen der JSC-Domäne und dem Unternehmensnetzwerk der Holding und verschiedene Bürogeräte (Drucker, Plotter, Scanner, Kopierer, Projektoren). Am Arbeitsplatz verfügt jeder Mitarbeiter über einen Personal Computer, der das wichtigste Arbeitsmittel darstellt.

Für die Umsetzung des Workflow-Prozesses, Betreuung von 2 Websites und reibungslosen Betrieb Email Es werden Server mit Windows Server 2003 verwendet.

Das Unternehmen verwendet ausschließlich lizenzierte Software. Insbesondere kommen lizenzierte WindowsXP und MSOffice 2003 zum Einsatz.

2.3 Analyse des Einflusses von Faktoren des externen und internen Umfelds

Strategisches Management betrachtet die Umgebung als eine Kombination aus drei Umgebungen: der Makroumgebung, der unmittelbaren Umgebung und der internen Umgebung der Organisation. In diesem Dokument werden jedoch zwei Komponenten der Umgebung der Organisation betrachtet: die externe und die interne Umgebung.

2.3.1 Externes Umfeld der Organisation

Die Untersuchung der unmittelbaren Umgebung der Organisation zielt darauf ab, den Zustand der Komponenten der externen Umgebung zu analysieren, mit denen die Organisation in direkter Wechselwirkung steht. Gleichzeitig ist zu betonen, dass die Organisation auf Art und Inhalt dieses Zusammenwirkens maßgeblichen Einfluss nehmen und somit aktiv an der Gestaltung zusätzlicher Chancen und der Abwehr von Bestandsgefährdungen mitwirken kann.

Externe Faktoren sind:

1. Wettbewerb. Die finanzielle Schwelle für den Eintritt in den Markt für Tonpolymerzusammensetzungen ist sehr niedrig;

2. Änderungen in der Gesetzgebung der Russischen Föderation in Bezug auf internationale Transaktionen mit natürlichen Ressourcen;

3. Wirtschaftliche Situation. Kritische Situation in der internationalen Wirtschaft zwingt es die Hauptverbraucher von Tonpolymerzusammensetzungen, nach anderen Verfahren zu suchen, um die entsprechenden Produkte zu erhalten;

2.3.2 Internes Umfeld der Organisation

Das interne Umfeld einer Organisation ist dieser Teil gemeinsame Umgebung, die innerhalb der Organisation angesiedelt ist. Es hat einen dauerhaften und unmittelbaren Einfluss auf das Funktionieren der Organisation.

Zu den Faktoren, die das interne Umfeld der Organisation charakterisieren, gehören:

1. Der ständige Kampf um die Wahrung von Geschäftsgeheimnissen innerhalb der Organisation;

2. Gut etablierte Management- und Interaktionsmechanismen;

3. Gewinnung hochqualifizierter Fachleute für die Qualitätskontrolle des Endprodukts;

2.3.3 Analyse der Stärken und Schwächen der Organisation

Jedes in die Holding einbezogene Unternehmen verfügt über einen eigenen Chemiekomplex. Labore, die auf die Produktqualitätskontrolle spezialisiert sind. Dies gewährleistet eine größere Geschwindigkeit bei Managemententscheidungen, da die Qualitätsdaten, die der Vorstand erhält, operativer und daher relevanter sind. Die Geschwindigkeit, mit der Managemententscheidungen getroffen werden, ist höher.

Jedes Unternehmen behält seinen eigenen Spezialisten für die Verhandlungen mit den örtlichen Regulierungsbehörden. Dies reduziert die Zeit für geplante Inspektionen der Aktivitäten des Betriebs und senkt die Kosten für den Transport von Rohstoffen ins In- und Ausland. Die Geschwindigkeit der Extraktion und des Transports ist höher. Die Versandkosten sind niedriger.

Zentralisierte Verwaltung der Holding durch die Muttergesellschaft erhöht die Entscheidungsgeschwindigkeit.

Die Zentralisierung der Finanzanlagen der Holding in Moskau ermöglicht eine bessere Planbarkeit der Rohstoffausgaben in den Regionen. Der Aufwand für die lokale Planung wird minimiert.

Die Muttergesellschaft beschäftigt hochqualifizierte Spezialisten, die mit Baugrundauktionen in den Regionen die Situation beobachten. Zu ihren Aufgaben gehört es auch, das Recht zur Teilnahme an der Auktion von konkurrierenden Unternehmen zurückzukaufen. Für Wettbewerber ist es schwierig, das Monopol der Holding auf Tonpolymerzusammensetzungen zu brechen.

Nachteile von JSC "Argillit"

Abwesenheit zentralisiertes System Produktqualitätskontrolle führt dazu, dass die Qualitätsangaben regionaler Partner nicht immer der Wahrheit entsprechen. Dies verursacht den Bedarf an zusätzlichen Spezialisten, die mit der betrieblichen Qualitätskontrolle im Feld befasst sind. Managemententscheidungen sind aufgrund falscher Qualitätsdaten oft falsch.

Die zentrale Verwaltung der Holding durch die Muttergesellschaft führt dazu, dass Viele Managemententscheidungen berücksichtigen nicht die lokale Situation in den Regionen.

Die Zentralisierung der Finanzanlagen der Holding in Moskau erhöht den Zeitaufwand für zeitnahe Bargeldtransaktionen in den Regionen. Problemsituationen, die beim Zulieferunternehmen entstanden sind, werden meist erst mit großer Verzögerung gelöst.

Analyse der Wettbewerber von OAO Argillit

Innerhalb Russlands ist die Holding ständig mit Versuchen konfrontiert, ihr Monopol durch lokale Fly-by-Night-Unternehmen zu verletzen. Wenn in einer Region ein neues Polymervorkommen entdeckt wird, wird ein Unternehmen registriert, das behauptet, an einer Auktion für das Recht zu seiner Erschließung teilzunehmen. Das Ziel eines solchen Unternehmens ist es, in zwei Jahren den Großteil der hochwertigen Rohstoffe vom Feld zu nehmen und ohne Kosten für Lagerung und Verarbeitung die Rohstoffe günstig ins Ausland zu transportieren. Es gibt viele ähnliche Unternehmen und sie arbeiten oft auf ähnliche Weise. Probleme mit Wettbewerbern innerhalb Russlands und der GUS-Staaten werden von den Spezialisten der Muttergesellschaft bearbeitet.

Ausländische Konkurrenten stellen eine viel größere Gefahr dar, da sie Rohstoffe für mehr liefern Gute Qualität. In diesem Fall die Hauptsache Wettbewerbsvorteil festzuhalten ist, dass der Export von Bodenschätzen aus Russland und den GUS-Staaten ins Ausland für einen ausländischen Käufer viel billiger ist als ein vergleichbares Geschäft aus Griechenland, Australien oder Frankreich. Auf diese Weise, Baufirmen aus den USA, die Hauptabnehmer der Produkte der Holding sind, arbeiten bevorzugt mit R-I-P zusammen.

Folgende Aspekte sind charakteristisch für das Handelshaus Region-Invest-Prom:

Starke Seiten:

· Hohe Nachfrage nach Ton-Polymer-Zusammensetzungen bei westlichen Bauunternehmen;

· Einhaltung des Qualitätssystems im Bereich der Herstellung und Verarbeitung von Tonpolymerzusammensetzungen;

· Hochqualifiziertes Personal, das mit Vertretern der Kontrollbehörden kommuniziert;

Schwache Seiten:

· Mangel an bestimmten Arten von IT-Schlüsselqualifikationen und -kompetenzen;

· Fehlen eines zentralisierten Dokumentenverwaltungssystems;

· Fehlen eines zentralisierten Qualitätskontrollsystems für Rohstoffe, die in den Regionen abgebaut werden;

Möglichkeiten:

· Beschleunigte Entscheidungsfindung durch das Management;

· Zentralisierung von Qualitätskontrollsystemen für Rohstoffe, die in den Regionen abgebaut werden;

· Stärkung der Kontrolle über Datentransaktionen innerhalb der Holding, um Datenlecks zu verhindern;

· Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt;

· Änderungen in der Gesetzgebung über den Verkauf von natürlichen Ressourcen der Russischen Föderation;

· Erhöhung der Anzahl der Wettbewerber.

2.4 Definition der IT-Strategie

Die Definition der Mission und der Ziele der Organisation, die als einer der Prozesse des strategischen Managements betrachtet wird, besteht aus drei Teilprozessen, von denen jeder eine große und äußerst verantwortungsvolle Arbeit erfordert. Der erste Teilprozess besteht in der Bildung der Mission der Organisation, die in konzentrierter Form den Sinn ihrer Existenz und ihres Zwecks zum Ausdruck bringt. Die Mission verleiht der Organisation Originalität, füllt die Arbeit der Menschen mit einer besonderen Bedeutung. Als nächstes kommt der Teilprozess der Festlegung langfristiger Ziele. Und dieser Teil des strategischen Managements endet mit dem Teilprozess der Festlegung kurzfristiger Ziele. Die Missionsbildung und die Festlegung der Ziele der Organisation führen dazu, dass deutlich wird, wofür sie arbeitet und was sie anstrebt.

Die Mission der Holding „Region-Invest-Prom“ lässt sich wie folgt formulieren: „Bewahrung des Monopols auf dem Exportmarkt für Clay-Polymer-Zusammensetzungen und Setzung neuer Qualitätsmaßstäbe auf der Stufe der Rohstoffverarbeitung.“

Folgende strategische Ziele lassen sich unterscheiden:

· Gewährleistung der Datenintegrität;

· Installation und Nutzung modernster Mittel zur Kontrolle von Datentransaktionen, um die Sicherheit der vertraulichen Daten des Betriebs zu gewährleisten;

· Zentralisierung des Datenflusses im Zusammenhang mit den Arbeitsergebnissen regionaler chemischer Laboratorien;

3. Vorschläge zur Entwicklung einer IT-Strategie

3.1 Definition von Strategien

Es gibt keine einheitliche Strategie für alle Unternehmen, genauso wie es kein universelles strategisches Management gibt. Jede Organisation ist auf ihre Weise einzigartig, daher ist der Prozess der Entwicklung einer Strategie für jede Organisation einzigartig, da sie von ihrer Position auf dem Markt, der Dynamik ihrer Entwicklung, ihrem Potenzial, dem Verhalten der Wettbewerber und den Merkmalen von abhängt die von ihm produzierten Waren oder die von ihm erbrachten Dienstleistungen, die Wirtschaftslage, das kulturelle Umfeld und viele weitere Faktoren. Gleichzeitig gibt es einige grundlegende Punkte, die es uns ermöglichen, über einige allgemeine Prinzipien für die Entwicklung einer Führungsstrategie und die Umsetzung eines strategischen Managements zu sprechen.

Das Wesen des strategischen Managements besteht, wie aus dem oben Gesagten folgt, darin, dass es in der Organisation einerseits eine klar organisierte integrierte strategische Planung gibt, andererseits die Managementstruktur der Organisation der strategischen Planung angemessen und eingebaut ist um die Entwicklung einer langfristigen Strategie zur Erreichung der Unternehmensziele zu gewährleisten und die Schaffung von Managementmechanismen für die Umsetzung dieser Strategie durch ein System von Plänen.

Strategisches Management ist damit verbunden, die Ziele der Organisation festzulegen und bestimmte Beziehungen mit der Umgebung aufrechtzuerhalten, die es ihr ermöglichen, ihre Ziele zu erreichen und ihren internen Fähigkeiten zu entsprechen. Das Potenzial, das die Erreichung der Unternehmensziele auch in Zukunft sicherstellt, ist eines der Endprodukte des strategischen Managements.

Ein weiteres Endprodukt des strategischen Managements sind die internen Struktur- und Organisationsänderungen, die die Sensibilität der Organisation für Änderungen im externen Umfeld sicherstellen.

Das Potenzial und die strategischen Möglichkeiten der Organisation werden durch ihre Architektur und die Qualität ihrer Mitarbeiter bestimmt.

Neben den offensichtlichen Vorteilen hat das strategische Management eine Reihe von Nachteilen und Einschränkungen in seiner Anwendung, die darauf hindeuten, dass diese Art des Managements, wie alle anderen, nicht universell in allen Situationen und zur Lösung beliebiger Probleme anwendbar ist.

Erstens gibt und kann strategisches Management aufgrund seines Wesens keine genauen und genauen Angaben machen detailliertes Bild Zukunft.

Zweitens kann strategisches Management nicht auf eine Reihe von Routineverfahren und -plänen reduziert werden.

Drittens sind enorme Anstrengungen und große Investitionen an Zeit und Ressourcen erforderlich, damit die Organisation mit dem Prozess des strategischen Managements beginnen kann.

Viertens nehmen die negativen Folgen von Fehlern in der strategischen Vorausschau stark zu.

Fünftens wird bei der Umsetzung des strategischen Managements häufig der Schwerpunkt auf die strategische Planung gelegt. Tatsächlich ist die wichtigste Komponente des strategischen Managements die Umsetzung des strategischen Plans.

Daher zielen strategische Managementaktivitäten darauf ab, eine strategische Position bereitzustellen, die die langfristige Lebensfähigkeit und Entwicklung der Organisation in einem sich verändernden Umfeld sicherstellt. Seine Aufgaben bestehen darin, den Bedarf für strategische Veränderungen in der Organisation zu erkennen und durchzuführen; eine organisatorische Architektur schaffen, die strategische Veränderungen fördert; Personal auswählen und ausbilden, das in der Lage ist, strategische Veränderungen durchzuführen.

Referenzliste

1. Managementtheorie: Lehrbuch / Hrsg. ed. A. L. Gaponenko, A.P. Pankruchin. – M.: Verlag des RAGS, 2003.-558s.

2. Muchin V.I. Grundlagen der Managementtheorie: Ein Lehrbuch für Hochschulen / V.I. Muchin. - M.: Examen, 2003.-256s.

3. Gluschtschenko E.V. Regelungstheorie: Lehrgang / E.V. Gluschtschenko, E.V. Zakharova, Yu.V. Tichonravow. – M.: Bulletin, 1997.-336f.

4. Thompson A.A. Strategisches Management: Die Kunst, eine Strategie zu entwickeln und umzusetzen: Ein Lehrbuch für Universitäten / A.A. Thomson, A. J. Strickland. - M.: UNITI, 1998. - 576s.

5. Gaponenko A. L. Strategisches Management: ein Lehrbuch für Studenten der Fachrichtung "Management" / A. L. Gaponenko, A. P. Pankrukhin. - M.: Omega-L, 2004. - 465s.

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