Theoretische Grundlagen der Risikorechnung im strategischen Management der Unternehmensentwicklung. Messung von Risiken im Prozess des strategischen Managements
Bei der Messung von Risiken im Rahmen des strategischen Managements ist es notwendig, einen Indikator wie das Risikoniveau zu verwenden. Dieser Indikator für jede spezifische Strategie sollte in der Phase der Zielsetzung festgelegt werden. Dieses Niveau kann durch eine Reihe von Bewertungskriterien und deren Abweichungsgrenzen festgelegt werden. Die Strategie gilt als umgesetzt, wenn vorgegebene Abweichungen von den Bewertungskriterien erreicht werden. Der Mechanismus zur Messung dieser Abweichungen ist komplex und in der Anwendung nicht eindeutig, aber im strategischen Management ist es wichtig, die Variante einer solchen Messung zu bestimmen, die mögliche Einflussfaktoren und das Ausmaß ihres Einflusses auf Abweichungen von der Erreichung bestmöglich berücksichtigt die eingestellten geschätzten Indikatoren. Zur Risikomessung ist es erforderlich, zunächst alle möglichen Risiken zu untersuchen, zu identifizieren und zu klassifizieren. In diesem Zusammenhang ist die Klassifizierung von Risiken von größter Bedeutung.
Die Risiken, die bei der Konkretisierung und Entwicklung der Entwicklungsstrategie einer Organisation berücksichtigt werden müssen, werden nach dem Ausmaß ihrer Auswirkungen unterteilt:
katastrophal;
· kritisch;
bedeutsam;
mäßig;
· unbedeutend.
Bei strategischen Entscheidungen ist es notwendig, die unterschiedliche Risikosensitivität verschiedener Stakeholdergruppen zu berücksichtigen. Demnach lassen sich folgende Risikoarten unterscheiden:
ü zulässig;
ü akzeptabel;
o Ungültig.
Weitere Risiken lassen sich unterteilen:
ü auf einer systematischen;
ü unsystematisch.
Und sie können sein:
ü vorhersehbar und unvorhersehbar;
ü offensichtlich und verborgen;
ü messbar und unermesslich;
ü vorhersehbar und unvorhersehbar;
ü direkt und indirekt.
Im Prozess der strategischen Analyse und Zielsetzung kann eine Organisation Risiken tragen, die in zwei Gruppen unterteilt werden:
1 Gruppe. Makroökonomische Risiken:
makroökonomische Risiken der fernen Umgebung;
Risiken der unmittelbaren Umgebung.
interne Risiken.
1 Gruppe. Makroökonomische Risiken der fernen Umwelt lassen sich in folgende Typen unterteilen:
1) politisch;
2) wirtschaftlich (finanziell);
3) Umwelt;
4) Produktion;
5) Risiken im Zusammenhang mit dem Eintritt unvorhergesehener Umstände höherer Gewalt.
1) Politisches Risiko ist das Risiko, das durch eine Änderung der öffentlichen Ordnung entsteht. Aus Sicht des Vermögens der Organisation berücksichtigt es den Rückgang der Rentabilität des vorhergesagten Ereignisses aufgrund von Änderungen in der Wirtschaftspolitik des Staates. Zu den politischen Risiken zählen die Risiken nachteiliger gesellschaftspolitischer Veränderungen im Land sowie die Risiken der Unternehmenssicherheit im Land (Vandalismus, Arbeitslosigkeit, Terrorismus, Sabotage usw.).
2) Wirtschaftliches (finanzielles) Risiko berücksichtigt staatliche Regulierungen im Bereich Besteuerung, Preisgestaltung natürlicher Monopole, Landnutzung, Mietstandards, Export-Import, Außenwirtschaftstätigkeit. Hierbei handelt es sich um das Risiko eines Verlusts (einer Änderung) des prognostizierten Ergebnisses aufgrund von Inflation, Änderungen der Konvertierbarkeit der Landeswährung, Änderungen der staatlichen Regulierung des Banken- und Finanzsystems usw.
3) Produktionsrisiken- Dabei handelt es sich um solche im Zusammenhang mit der staatlichen Regulierung der Entwicklung bestimmter Branchen, Unternehmen oder Regionen, der Möglichkeit staatlicher Politik zur Unterstützung des eigenen Herstellers oder der Schaffung von Voraussetzungen für eine mögliche Invasion des Inlandsmarktes eines ausländischen Herstellers.
4) Umweltrisiken- Dies sind direkte Bedrohungen für das externe Geschäftsumfeld, da Umweltschutzaktivitäten staatlich reguliert werden. Unerwartete Maßnahmen staatlicher Regulierung im Bereich des Umweltschutzes können die Abweichung vom prognostizierten Ergebnis erheblich beeinflussen.
5) Risiken im Zusammenhang mit unvorhergesehenen Umständen höherer Gewalt. Zu diesen Risiken zählen unter anderem Naturkatastrophen. Es ist zu beachten, dass die obige Klassifizierung der Risiken im externen Geschäftsumfeld keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebt. Unvorhergesehene Änderungen bei einem der oben aufgeführten Parameter stellen eine Bedrohung oder Unsicherheit hinsichtlich der Erreichung des gewünschten Ergebnisses dar.
Zu den Risiken der Mikroumgebung Die folgenden Arten von Risiken sollten berücksichtigt werden:
1) Produktion;
2) wissenschaftlich und technisch;
3) sozioökonomisch.
1) Produktionsrisiko Mikroumgebung ist mit einem möglichen Verlust der Produktionskapazität aufgrund sich ändernder Marktanforderungen oder einer Verschlechterung der Produktqualität verbunden. Damit einher geht ein Rückgang des Produktionsvolumens aufgrund steigender Produktionskosten, einer irrationalen Organisation von Produktion und Marketing. Zum Produktionsrisiko gehört auch das Verlustrisiko Wettbewerbsvorteil Organisationen.
2) Wissenschaftliches und technisches Risiko ermöglicht den Verlust des Wettbewerbsvorteils des Unternehmens, der durch eine (moralische oder physische) Leistungsminderung der wichtigsten technologischen Ausrüstung, einschließlich deren völligen Stillstand, verursacht wird.
Zu den wissenschaftlichen und technischen Risiken zählen auch Risiken der Veralterung von Anlagevermögen und Technologien, Investitionsrisiken, Rekonstruktionsrisiken, Risiken der Entstehung neuer Technologien oder Aktivitäten usw.
Zu dieser Risikogruppe gehört das Risiko der Entwicklung neuer, wirtschaftlicherer Technologien zur Herstellung des Produkts. Der Rückstand der Organisation gegenüber ihren Hauptkonkurrenten in wissenschaftlicher und technischer Hinsicht erhöht das Risiko sinkender Produktionsmengen, verringert die Wettbewerbsfähigkeit der hergestellten Produkte und erhöht das Risiko, den Produktabsatzmarkt zu verlieren.
3) Sozioökonomische Risiken Mikroumgebungen sind die Risiken eines ungünstigen sozialen Klimas einer Organisation, Insolvenz, Preispolitik, unrentabler Organisation, Übernahme eines Unternehmens durch ein anderes durch Ausnutzung seines Monopolvorteils auf dem Absatzmarkt oder durch den Erwerb von Anteilen usw.
2. Interne Risiken lassen sich zunächst in objektiv und subjektiv unterteilen.
ZU subjektive interne Risiken Zu berücksichtigen sind die Risiken von Führungsentscheidungen in allen Phasen der Planung und Umsetzung der Strategie (insbesondere die Risiken falsch gewählter Ziele, falscher Zuweisung von SZH, einer Lücke in der strategischen, taktischen und operativen Planung, Verletzung der Unterordnungshierarchie). von Zielen und Plänen usw.).
ZU objektive interne Risiken umfassen Risiken, die mit verschiedenen Aktivitäten der Organisation verbunden sind. Es werden folgende Arten von Risiken unterschieden.
1) Umweltrisiken entstehen aufgrund von Verstößen gegen Umweltschutzgesetze, aufgrund fehlender Lizenzen und Genehmigungen, einer Verringerung der Effizienz von Aufbereitungsanlagen usw. Als Umweltrisiken zählen Organisationen Naturkatastrophen und die Gefahr von Überschwemmungen, Bränden und anderen .
2) Rechtliche Risiken der Organisation- Hierbei handelt es sich um Risiken, die durch das Fehlen von Lizenzen zur Ausübung existenzsichernder Tätigkeiten, die Nichteinhaltung des Patentrechts, die Entstehung von Rechtsstreitigkeiten mit externen Kunden, die Nichterfüllung vertraglicher Verpflichtungen usw. entstehen.
3) Personalrisiken Risiken beinhalten:
unzureichend qualifiziertes Personalmanagement und Mitarbeitermotivation;
· ineffizientes Vergütungssystem;
Verlust von hochprofessionellem Personal;
Rückgang der Arbeitsproduktivität;
Arbeitszeitausfall aus verschiedenen Gründen.
4) Risiken der Umstände, Höhere Gewalt bedeutet für die Organisation unvorhersehbare Änderungen der Bedingungen der Wirtschaftstätigkeit sowie konkrete Risiken bei Verstößen gegen Technologie und Sicherheit.
5) Wirtschaftliche Risiken Dazu gehören Risiken: Rentabilitätsverlust der Organisation, niedrigere Preise für den Verkauf von Produkten, Änderungen der Marktbedingungen für die wichtigsten Rohstoffe und Energieträger.
Zu den wirtschaftlichen Risiken gehören auch die Risiken des Vermögensverlusts der Organisation, der Verringerung der Liquidität usw finanzielle Stabilität Organisationen, wodurch die Höhe der Eigenmittel verringert und die Höhe des Fremdkapitals erhöht wird.
6) Marketingrisiken verbunden mit dem Verlust von Märkten für Produkte, mit sich ändernden Verbraucheranforderungen, mit einem ineffizienten Auftragsportfolio, Veränderungen in der Verbrauchernachfrage usw. Das Marketingrisiko umfasst auch Risiken aus unbefriedigender Werbung, dem Aufkommen neuer Wettbewerber oder dem Aufkommen von Ersatzprodukten, an falsche Sortimentspolitik und falsch gewählte Preispolitik.
7) Finanzielle Risiken- Dies sind die Risiken einer Verringerung des Cashflows, einer Inflation, eines Anstiegs der Refinanzierungssätze, einer Änderung des Steuersystems, steigender Energiepreise und eines Verlusts finanzieller Ressourcen zur Bedienung der Schulden natürlicher Monopolisten.
Die obige Klassifizierung von Risiken ist eher bedingt, da es schwierig ist, klare Grenzen zwischen verschiedenen Risikoarten zu bestimmen. Sie alle sind miteinander verbunden, verändern und ergänzen sich sowohl in Richtung einer Verstärkung der Wirkung von Risikofaktoren als auch in Richtung einer Abschwächung dieser Wirkung.
Bundesamt für Bildung
BelgorodStaatliche Technische Universität
benannt nach V. G. Schuchow
Stuhlstrategisches Management
nach Disziplin: „Strategisches Management»
Zum Thema:
Fertig: StudentGR.EK-431
Zubritskaya E.A.
überprüft: Sazonov D.G.
Belgorod2006 .
Einleitung………………………………………………………………………..3
Geschichte des Risikomanagements……………………………………………..6
Das Konzept und die Klassifizierung strategischer Risiken…………………………....13
Methoden zur Risikobewertung…………………………………………………….....18
Risikominderungsmaßnahmen……………………………………………………..…..22
Prognose strategischer Risiken in Russland……………………………………..32
Fazit…………………………………………………………………....39
Praktischer Teil…………………………………………………………...41
Liste der verwendeten Literatur…………………………………………..48
Einführung
Jedes neue Unternehmen oder jedes neue Projekt stößt auf seinem Weg zwangsläufig auf gewisse existenzbedrohende Schwierigkeiten. Für einen Unternehmer ist es sehr wichtig, solche Schwierigkeiten vorherzusehen und im Voraus Strategien zu entwickeln, um sie zu überwinden. Es ist notwendig, den Grad des Risikos einzuschätzen und die Probleme zu identifizieren, mit denen das Unternehmen möglicherweise konfrontiert ist.
Der Erfolg in der Geschäftswelt hängt entscheidend von der Richtigkeit und Gültigkeit der gewählten Geschäftsstrategie ab. In diesem Fall sollten die Wahrscheinlichkeiten kritischer Situationen berücksichtigt werden. Es wäre höchst naiv zu glauben, dass unternehmerisches Handeln ohne Risiko möglich sei.
Die Bedrohung kann von Wettbewerbern ausgehen, von eigenen Fehleinschätzungen im Bereich der Marketing- und Produktionspolitik sowie von Fehlern bei der Auswahl von Führungskräften. Gefahr kann auch ein technischer Prozess sein, der jedes neue Produkt sofort „altern“ lässt.
Für jedes Unternehmen ist es wichtig, Risiken nicht zu vermeiden, sondern sie vorherzusehen und auf ein Minimum zu reduzieren.
Um Verluste durch mögliche Fehleinschätzungen zu reduzieren, werden spezielle Verfahren bereitgestellt, die dabei helfen, Unsicherheiten und Risiken in allen Phasen der Projektumsetzung zu berücksichtigen.
Wenn man die Art und Bedeutung der Risiken kennt, ist es möglich, sie zu beeinflussen, indem man ihre Auswirkungen auf die Wirksamkeit des Projekts verringert. Mit anderen Worten, der Experte steht vor folgenden Aufgaben: Risiken identifizieren; Risikoabschätzung; Festlegung, wie das Risiko in jeder Phase des Projekts reduziert werden kann; Organisation der Arbeit zum Risikomanagement.
Das Problem des Risikomanagements ist sehr relevant. Die Tätigkeit einer Organisation ist mit dem Risiko unvorhergesehener Verluste verbunden. Aus diesem Grund ist es für jedes Unternehmen wichtig, Änderungen von Faktoren und Bedingungen zu berücksichtigen, die erhebliche Auswirkungen auf seine Funktionsweise haben können.
Risiken können gemanagt werden. Am erfolgreichsten wird die Tätigkeit eines Unternehmens sein, das seine Fähigkeiten richtig berechnet und eine Tätigkeitsrichtung mit einem optimalen Verhältnis von Risiko und Rentabilität gewählt hat.
Angesichts der zunehmenden finanziellen Risiken, denen Unternehmen ausgesetzt sind, erkennen viele Unternehmen, dass die Lösungsfindung für Risikoprobleme professionalisiert werden muss. Der Manager muss sicherstellen, dass alle Vermögenswerte und Gewinne des Unternehmens vor Verlusten aufgrund von Änderungen und Schwankungen der Zinssätze und Wechselkurse geschützt sind, und die Zinskosten verwalten. Nur ein ausreichend erfahrener und qualifizierter Manager wird diese schwierige Aufgabe bewältigen. Meiner Meinung nach sollte Risikomanagement zu einer der Hauptaktivitäten eines modernen Managers werden.
Die Relevanz dieser Arbeit liegt darin, dass viele Bedingungen und Faktoren das Ergebnis menschlicher Entscheidungen beeinflussen, die Wirkung einiger von ihnen sehr schwer vorherzusagen ist und viele Entscheidungen im unternehmerischen Handeln unter Bedingungen der Unsicherheit getroffen werden müssen. Risiken sind in nahezu jedem Bereich menschlichen Handelns vorhanden. Heutzutage wird der Forschung, Prognose und Risikoanalyse immer mehr Aufmerksamkeit geschenkt. Die Fähigkeit, die Folgen bestimmter Handlungen vorherzusehen, ist für das normale Funktionieren von Organisationen einfach notwendig.
Der Zweck dieser Arbeit besteht darin, das Konzept des Risikomanagements, seine Auswirkungen auf die Aktivitäten riskanter Unternehmen, eine Beschreibung von Methoden zur Bewertung, Analyse von Risiken und Möglichkeiten zu seiner Reduzierung zu definieren. Generell werden die für ein wirksames Risikomanagement notwendigen Aspekte berücksichtigt.
Entsprechend diesem Ziel der Arbeit werden folgende Aufgaben gestellt:
Betrachten Sie die Entwicklungsgeschichte des Risikomanagements;
Das Konzept und die Klassifizierung strategischer Risiken studieren;
Berücksichtigen Sie Methoden zur Risikobewertung und Maßnahmen zur Risikominderung.
Die Informationsbasis für das Verfassen der Arbeit war: Lehr- und Zeitschriftenliteratur sowie Internetressourcen.
1. Geschichte der Entwicklung des Risikomanagements
Moderne Probleme und Entwicklungstrends des Risikomanagements in In letzter Zeit ziehen zunehmend die Aufmerksamkeit inländischer Forscher und Unternehmer auf sich. Wie ihre westlichen Kollegen sind auch russische Wissenschaftler, Forscher und Unternehmer zahlreichen Risiken ausgesetzt, die mit Marktbewegungen bei Aktienkursen, Währungen, Rohstoffen usw. verbunden sind. Die Liberalisierung der Volkswirtschaft sowie die Erhöhung des Offenheitsgrades tragen zur Verschärfung des Wettbewerbs bei und schaffen zusätzliche Schwierigkeiten für Unternehmen.
Die Entstehung des Risikomanagements als neues Paradigma des strategischen Managements in der modernen Wirtschaft reicht bis in die Mitte der 90er Jahre zurück. Fortschrittliche Technologien, die Globalisierung der Weltwirtschaft, Deregulierung, Umstrukturierung, das Internet, die Entwicklung des Derivatemarktes, die Entwicklung der Informationstechnologie und andere wichtige Faktoren, die moderne Unternehmen beeinflussen, haben die Ansätze zum Risikomanagement radikal verändert. Bis in die 1990er Jahre wurde Risikomanagement nur auf der Ebene von Einzelpersonen durchgeführt.
Bis vor Kurzem wurde ein hochspezialisierter, fragmentierter Bottom-up-Ansatz für das Risikomanagement verwendet, bei dem alle neu auftretenden Risiken als separate, voneinander unabhängige Elemente betrachtet wurden. Gleichzeitig waren ihre Bewertungen heterogener Natur, was einen Vergleich untereinander und eine Analyse der erzielten Ergebnisse unmöglich machte.
In den letzten Jahren haben sich die Ansichten und Herangehensweisen an die bestehenden Probleme im Bereich des Risikomanagements geändert, was unmittelbar zur Bildung eines neuen Risikomanagementmodells führte, das die Risiken aller Abteilungen und Aktivitäten der Organisation umfassend berücksichtigt. Durch den optimalen Ansatz zwischen Methoden und Modellen zur Bestimmung spezifischer Risikoarten wurde es möglich, vergleichbare Schätzungen für alle Risikoarten zu erhalten.
Viele Experten glauben, dass Risikomanagement ein integraler Bestandteil jedes erfolgreichen Unternehmens sein sollte und daher Folgendes umfassen sollte:
Identifizierung, Analyse und Bewertung von Risiken;
Entwicklung eines Maßnahmenprogramms zur Beseitigung der Folgen von Risikosituationen;
Entwicklung von Mechanismen für das Überleben des Unternehmens;
Aufrechterhaltung der Unternehmensziele;
Kostenreduzierung;
Schaffung eines Versicherungssystems;
Prognose der Unternehmensentwicklung unter Berücksichtigung möglicher Veränderungen der Marktsituation und anderer Maßnahmen.
Die Führungskräfte der meisten Organisationen betrachten Risikomanagement traditionell als eine spezialisierte und separate Tätigkeit. Dies betrifft beispielsweise das Management von Versicherungs- oder Währungsrisiken. Der neue Ansatz besteht darin, Mitarbeiter und Führungskräfte auf allen Ebenen auf das Risikomanagement auszurichten. In der Tabelle. 1.1. Es werden die Hauptmerkmale der neuen und alten Paradigmen des Risikomanagements vorgestellt. Wie in der Tabelle gezeigt. 1.1. Bisher nutzten Unternehmen das Risikomanagementsystem fragmentiert, sporadisch und in einer begrenzten Richtung. Neue Trends in der Wirtschaft zwingen das Management zu einem neuen Paradigma des Risikomanagements – integriert, kontinuierlich und im gesamten Unternehmen ausgeweitet. Daraus folgt, dass die Entwicklung verschiedener Risikosituationen in der Gegenwart und Zukunft kontrolliert und überwacht werden sollte, mit anderen Worten, die Organisation sollte sie in das Management einführen strategisches Risiko-Management.
Unserer Meinung nach spiegelt der Begriff strategisches Risikomanagement neue Trends und Tendenzen in der modernen Wirtschaft besser wider, da die Vorhersage der Entwicklung einer bestimmten Situation es ermöglicht, das Risiko zu vermeiden oder zu verringern, dass ein Unternehmen in einen unsicheren Zustand gerät, der in der Die Zukunft kann Auswirkungen auf seine Finanzen oder seinen Ruf haben.
Strategisches Risikomanagement ist die Kunst des Risikomanagements in einer unsicheren wirtschaftlichen Situation, basierend auf Risikovorhersage- und Risikominderungstechniken.
Tabelle 1. 1.
Die Hauptmerkmale der neuen und alten Paradigmen des Risikomanagements
altes Paradigma | Neues Paradigma | |
Fragmentiertes Risikomanagement: Jede Abteilung verwaltet Risiken unabhängig (entsprechend ihrer Funktionen). Dies betrifft in erster Linie die Buchhaltungs-, Finanz- und Revisionsabteilungen. | Integriertes, einheitliches Risikomanagement: Das Risikomanagement wird von der Geschäftsleitung koordiniert; Jeder Mitarbeiter der Organisation betrachtet Risikomanagement als Teil seiner Arbeit | |
Episodisches Risikomanagement: Risikomanagement wird dann durchgeführt, wenn Manager es für notwendig erachten | Kontinuierliches Risikomanagement: Der Risikomanagementprozess ist kontinuierlich | |
Eingeschränktes Risikomanagement: befasst sich hauptsächlich mit versicherten und finanzierten Risiken | Erweitertes Risikomanagement: Alle Risiken und Chancen für ihre Organisation werden berücksichtigt | |
Quelle. Economist Intelligence Unit, Managing Business Risks, 10. Eine ähnliche Analyse findet sich in DeLoach, Enterprise-Wide Risk Management, S. 15-16. |
Strategisches Risikomanagement ist daher eine gezielte Suche und Arbeit zur Reduzierung des Risikogrades, die auf die Erzielung und Steigerung von Gewinnen in einer unsicheren Wirtschaftslage ausgerichtet ist. Das ultimative Ziel besteht darin, maximalen Gewinn mit dem für den Unternehmer optimalen Verhältnis von Gewinn und Risiko zu erzielen.
Das strategische Risikomanagement bildet die Grundlage und integriert den gesamten Risikomanagementprozess. Ein Diagramm eines solchen Prozesses ist in Abbildung 1.1 dargestellt.
Reis. 1.1. Der Prozess des strategischen Risikomanagements im Unternehmen
Zunächst ist es notwendig, eine Risikopolitik im Unternehmen zu entwickeln. Dies geschieht als Vorteil aus den Zielen des Unternehmens und aus den Zielen des Risikomanagements. Und wie Sie wissen, stehen die Ziele des Risikomanagements in direktem Zusammenhang mit den Zielen des Unternehmens. Zu den Produktions- und Wirtschaftszielen gehören (z. B. Technologieziele, Marktziele, Produktziele, Qualitätsziele) sowie finanzielle Ziele (Kapitalverzinsung, Rentabilität).
Die Ziele des Risikomanagements sind insbesondere:
Gewährleistung der Sicherheit der Unternehmensziele zusätzlich kostenorientierte Risikomanagementmöglichkeiten;
Gewährleistung der Sicherheit des Unternehmenserfolgs;
Reduzierung der Risikokosten.
Sobald die Risikomanagementziele festgelegt sind, sollte die Unternehmensleitung die entsprechende oberste Instanz in der Risikomanagementstrategie sein.
Ziel des strategischen Risikomanagements ist das Risikobewusstsein als Bestandteil der Unternehmenskultur. Für die Führung des Unternehmens muss man sich darüber im Klaren sein: „Was sich auf einem Blatt Papier leicht beschreiben lässt, kann im komplexen Kontext des Unternehmens schwierig umzusetzen sein.“ Daher ist es notwendig, die Planung komplexer Systeme im Unternehmen sorgfältig anzugehen, um rechtzeitig auf bevorstehende Risikosituationen reagieren zu können.
Das operative Risikomanagement umfasst den Prozess der systematischen und fortlaufenden Risikoanalyse des Unternehmens und des Lebens. Allerdings müssen im wertorientierten Risikomanagement neben der Risikokomponente auch Chancen berücksichtigt werden. Ziel sollte es sein, das Risiko- und Chancenprofil des Unternehmens zu optimieren. Es gilt, die bestmögliche Zuverlässigkeit (Sicherheit) des Unternehmens zu erreichen und nicht das größtmögliche.
Darüber hinaus werden die Risiken des Unternehmens identifiziert und analysiert. Nach der Analyse ist es notwendig, größtmögliche Informationen über die Wachstumsstadien und Trends in der Entwicklung der Risikosituation im Unternehmen zu erhalten. Die Informationsaufgabe ist die schwierigste Phase im Risikomanagementprozess und zugleich eine der letzten Phasen des Risikomanagements. Es ist notwendig, ein systematisches, prozessorientiertes Risikomanagement für alle Mitarbeiter des Unternehmens zu organisieren und zu etablieren.
Das ist ein Merkmal von „Risikosituationen“ in der heutigen Zeit bedeutender Ort Im Vordergrund stehen ökonomische und mathematische Methoden, die im Gegensatz zu verbalen Bewertungen eine quantitative Messung qualitativer Faktoren ermöglichen. Wirtschaftsmathematische Methoden und Modelle ermöglichen es, wirtschaftliche Situationen zu simulieren und die Konsequenzen der Entscheidung für die eine oder andere Entscheidung ohne aufwendige Experimente abzuschätzen. Dazu gehören: Spieltheorie; Simulationsmethoden und -modelle; Graphentheorie; Den ökonometrischen Methoden wurde nun ein besonderer Stellenwert eingeräumt. Im Rahmen analytischer Berechnungen kommen auch die Methoden der Faktorenanalyse, Bilanzmethoden, Wahrscheinlichkeitstheorie in Kombination mit anderen Methoden usw. zum Einsatz.
Das Risiko und die Unsicherheit der Ergebnisse bestimmter „Risikosituationen“ hängen nur vom zufälligen Zustand der Umgebung oder der Wahl der Vorgehensweise der Wettbewerber oder der Wahrscheinlichkeit des gewünschten Ergebnisses für mögliche Strategien ab. Abhängig vom zu entwickelnden Szenario ist es für einen Unternehmer wichtig, die Kriterien zu kennen, nach denen optimistische, pessimistische und realistische Ergebnisse erzielt werden können. Daraus folgt, dass das Risiko nicht entsteht, wenn die Situation nicht gleichzeitig folgende Bedingungen aufweist:
Unsicherheiten;
es gibt keine Wahlmöglichkeit;
Das Ergebnis der ausgewählten Lösung ist nicht sichtbar.
Moderne Computerprogramme ermöglichen die Lösung der gestellten Probleme mithilfe von Simulationsmethoden und -modellen. Sie bieten umfangreiche Möglichkeiten zur statistischen und wirtschaftsmathematischen Modellierung durch die Analyse ökonometrischer und zeitlicher Abläufe und ermöglichen so eine genaue Einschätzung möglicher Risiken. Eine wichtige Funktion Bei solchen Programmen geht es um die Bewertung von Risikofaktoren mit der minimalen verfügbaren Datenmenge. Mithilfe von Simulationsmodellen können Sie die Risikoverteilung modellieren und vorhersagen, was Ihnen operativen Spielraum für die Analyse und Herausarbeitung möglicher Engpässe gibt, um diese abzudecken. Darüber hinaus verfügen solche Programme über eine einfache, praktische und intuitive Benutzeroberfläche. Dies führt in der Folge zu einer verbesserten Entscheidungsfindung, da in diesem Fall alle Mitarbeiter ein gemeinsames strategisches Verständnis für die Risiken behalten und den Blick für die Details nicht verlieren. Dabei spielen heuristische Methoden unter Einsatz von Experteneinschätzungen eine entscheidende Rolle.
Die wirtschaftliche Situation in Russland zwingt russische Unternehmen dazu, in internationale Märkte vorzudringen, während westliche Unternehmen versuchen, sich auf unserem Markt niederzulassen. All dies ist der Grund für eine veränderte Einstellung gegenüber Unternehmensführungsmethoden. Darüber hinaus hat Russland die Weichen für einen schnellstmöglichen und unkomplizierten Beitritt zur Welthandelsorganisation (WTO) gestellt. Daher müssen Unternehmen, die ihre Aktivitäten nicht nur in Russland, sondern auch im Ausland effektiv entwickeln möchten, die neuen Spielregeln befolgen und die strategischen Aspekte der Entwicklung des Risikomanagements als neues Paradigma auf jede erdenkliche Weise überwachen. Dies gilt insbesondere für die Region Kaliningrad, eine russische Enklave im Zentrum Europas, die eng mit dem Wirtschaftsumfeld der Europäischen Union verbunden ist.
2. Konzept und dazuKlassifizierung strategischer Risiken
Risiko ist ein komplexes Phänomen, das viele unterschiedliche und teilweise gegensätzliche Grundlagen und Voraussetzungen hat. Dies führt dazu, dass es möglicherweise mehrere Definitionen der Risikobegriffe aus unterschiedlichen Blickwinkeln gibt.
Hier sind nur einige davon:
Risiko – eine potenzielle, numerisch messbare Verlustmöglichkeit, und der Begriff Risiko bezieht sich auf die Unsicherheit, die mit der Möglichkeit ungünstiger Situationen und Folgen während der Umsetzung des Projekts verbunden ist;
Risiko – die Eintrittswahrscheinlichkeit von Verlusten, Schäden, Mindereinnahmen bei geplanten Einnahmen und Gewinnen;
Risiko ist die Ungewissheit unserer zukünftigen Finanzergebnisse.
Als Klassifizierungsmerkmal strategischer Risiken wurden die Hauptbereiche des Staatslebens ausgewählt (Tabelle 2): politische, wirtschaftliche, soziale, natürlich-technogene, wissenschaftliche und technische. Derzeit haben einheimische Wissenschaftler Vorstudien durchgeführt, um die Bedeutung strategischer Risiken für die Gewährleistung der nationalen Sicherheit Russlands in allen Lebensbereichen des Staates zu identifizieren und zu bewerten.
Strategische Risiken im politischen Bereich
in Russland im 20. Jahrhundert. Politische Risiken erlangten in Zeiten tiefgreifender Veränderungen in den Grundlagen einen strategischen Charakter politisches System, Eigentumsformen und die Art der Wirtschaft. In der Sicherheitstheorie können diese Perioden durch das Aufkommen von Instabilität und Spaltungen im politischen Bereich gekennzeichnet sein.
RAS-Wissenschaftler haben strategische Risiken im politischen Bereich identifiziert, die nach ihrer Bedeutung für die Gewährleistung der nationalen Sicherheit und nachhaltigen Entwicklung Russlands auf lange Sicht geordnet sind.
Die wichtigsten sind (in Klammern – die Bedeutung des Risikos):
Stärkung der Position der Vereinigten Staaten in moderne Welt und ihr Wunsch nach Diktatur (1,00);
zunehmende Macht Chinas (0,61);
Abnahme der Verteidigungsfähigkeit des Landes und der Kampffähigkeit der Streitkräfte (0,59);
die Möglichkeit interner interethnischer und interreligiöser Konflikte (0,55);
erhöhte militärische Bedrohung durch die USA und die NATO (0,44);
die Möglichkeit regionaler und lokaler militärischer Konflikte (0,40);
Bildung eines neuen Zentrums des militanten Fundamentalismus südlich der Grenzen Russlands (0,34);
zunehmende Bedrohung durch internationalen Terrorismus (0,27);
die Möglichkeit einer Intensivierung des innerparteilichen Kampfes
politischer Extremismus (0,13).
Strategische Risiken in Wirtschaftsbereich
Strategische Risiken im wirtschaftlichen Bereich werden und werden seit vielen Jahrzehnten in unserem Land und in der Welt in unterschiedlicher Tiefe und Detaillierung analysiert. Bei dieser Analyse und bei Prognosen zur wirtschaftlichen Entwicklung wurde in der Regel das Hauptaugenmerk auf Trendmuster und die wichtigsten durchschnittlichen statistischen Indikatoren der Wirtschaftslage gelegt: Gewinne, BIP, Haushaltseinnahmen und -ausgaben, Inflation, Naturzölle Monopole und der nationale Wechselkurs. Diese wirtschaftlichen Parameter versucht die Regierung der Russischen Föderation zu verwalten.
Inländische Wissenschaftler und Experten identifizieren die folgenden Hauptrisiken für Russland im wirtschaftlichen Bereich (in Klammern - die Bedeutung des Risikos):
irrationale Wahl der Prioritäten und Proportionen der wirtschaftlichen Entwicklung, erhöhte strukturelle Deformation der Wirtschaft des Landes (1,00);
Kriminalisierung der Wirtschaft und Kapitalflucht aus dem Land (0,56);
Rückgang des Produktionspotenzials und geringe Investitionstätigkeit (0,42);
die Möglichkeit einer Energiekrise (0,32);
Überschreiten der Grenzen der Offenheit der Volkswirtschaft in den Bedingungen Internationale Globalisierung (0.29);
ungünstige Wirtschaftslage, Rückgang der Weltenergiepreise (0,17);
Auslandsverschuldung, die das Risiko einer Verschärfung der Finanzkrise mit sich bringt (0,15);
geringe Wettbewerbsfähigkeit der Produkte (0,12);
Rückgang der landwirtschaftlichen Produktion, Verlust der Ernährungsunabhängigkeit (0,11).
Strategische Risiken in soziale Sphäre
Das Hauptziel des Managements strategischer Risiken im sozialen Bereich besteht darin, den Weg einer evolutionären und vorhersehbaren Entwicklung einzuschlagen und gleichzeitig die Priorität der Gewährleistung der nationalen Sicherheit beizubehalten. In diesem Stadium der Stabilisierungsentwicklung wird sich die Struktur strategischer Risiken ändern, die Wahrscheinlichkeit negativer sozialer Krisen wird abnehmen, der Prognosehorizont wird größer und der Schaden wird abnehmen.
Die Hauptrisiken für modernes Russland im sozialen Bereich sind (in Klammern - die Bedeutung des Risikos):
Korruption, Kriminalisierung und Inkompetenz der Machtstrukturen, Vertrauensverlust in die Behörden (1,00);
sinkender Lebensstandard und Antagonisierung der Sozialstruktur (0,76);
spirituelle Krise in der Gesellschaft (0,29);
ungleiche sozioökonomische Entwicklung der Regionen des Landes (0,27);
Anstieg der Kriminalität (0,23);
Zunahme von Alkoholismus und Drogensucht (0,19);
Verschärfung der demografischen Situation im Land (0,18);
die Möglichkeit biologischer und sozialer Notfälle (0,08).
Strategische Risiken in Wissenschaft und Technologie
Die Weiterentwicklung aller Lebensbereiche in Russland sollte seitdem auf einer direkten Analyse strategischer Risiken im wissenschaftlichen und technischen Bereich basieren Es bestimmt das Wirtschafts- und Exportpotenzial des Landes, schafft die wissenschaftliche Grundlage für die materielle Produktion und den realen Wirtschaftssektor.
Die Hauptrisiken im wissenschaftlichen und technischen Bereich sind (in Klammern die Bedeutung des Risikos):
irrationale Wahl wissenschafts- und technologiepolitischer Prioritäten (1,00);
Rückgang des wissenschaftlichen, technischen und innovativen Potenzials: Abwanderung von Fachkräften, Alterung des Personals, Krise im Bildungssystem (0,70);
Wachstum der Informationsanfälligkeit aller Bereiche der Gesellschaft (0,33);
zunehmende Gefahr der unbefugten Nutzung moderner Technologien (0,17);
Unsicherheit über Risiken zukünftiger Technologien (Kommunikation, Information, Genetik, Weltraum usw.) (0,10).
Strategische Risiken im natürlichen und vom Menschen verursachten Bereich
Aufgrund globaler Umweltveränderungen, der Entwicklung der Technosphäre und des zunehmenden Ausmaßes von Naturkatastrophen gewinnen diese Risiken zunehmend an strategischer Bedeutung.
Die Hauptrisiken für Russland in diesen Bereichen sind:
Risiken von Naturgefahren (Erdbeben, Überschwemmungen, Wirbelstürme, Erdrutsche, Überschwemmungen, Karst, Waldbrände usw.) (Risikobedeutung 1,00);
Risiken von Unfällen und Katastrophen in potenziell gefährlichen Einrichtungen (0,94);
Umweltverschmutzung (0,43);
Risiken im Zusammenhang mit dem globalen Klimawandel, Umweltzerstörung, Planetenrisiken (0,24);
Erschöpfung der natürlichen und biologischen Ressourcen (0,15).
3. Methoden zur Risikobewertung
Das Risiko eines Unternehmers wird quantitativ durch eine subjektive Einschätzung des Erwartungswerts der maximalen und minimalen Erträge bzw. Verluste aus der Kapitalanlage charakterisiert. In der Regel ist das Risiko umso höher, je größer die Spanne zwischen maximalem und minimalem Einkommen (Verlust) bei gleicher Wahrscheinlichkeit ist. Der Unternehmer ist aufgrund der Ungewissheit der wirtschaftlichen Lage, der Ungewissheit der Bedingungen der politischen und wirtschaftlichen Lage und der Aussichten auf eine Änderung dieser Bedingungen gezwungen, das Risiko einzugehen. Je größer die Unsicherheit über die wirtschaftliche Situation bei der Entscheidungsfindung ist, desto höher ist das Risiko.
Das Risiko, dem das Unternehmen ausgesetzt ist, besteht in der wahrscheinlichen Gefahr des Ruins oder der Entstehung finanzieller Verluste, die das gesamte Unternehmen lahmlegen können. Da die Wahrscheinlichkeit eines Ausfalls immer gegeben ist, stellt sich die Frage nach Methoden zur Risikominderung. Um diese Frage zu beantworten, ist es notwendig, das Risiko zu quantifizieren, was es uns ermöglicht, die Größe des Risikos verschiedener Lösungen zu vergleichen und daraus diejenige auszuwählen, die am besten zur vom Unternehmen gewählten Risikostrategie passt.
Der amerikanische Experte B. Berlimer schlug vor, bei der Analyse einige Annahmen zu verwenden:
Risikoverluste sind unabhängig voneinander.
Ein Verlust in einem Geschäftsbereich erhöht nicht zwangsläufig die Wahrscheinlichkeit eines Verlusts in einem anderen (außer im Fall höherer Gewalt).
Der maximal mögliche Schaden sollte die finanziellen Möglichkeiten des Teilnehmers nicht überschreiten.
Es gibt zwei Arten der Analyse – quantitative und qualitative.
Durch die qualitative Analyse können Sie Faktoren und potenzielle Risikobereiche identifizieren und deren mögliche Arten identifizieren. Die quantitative Analyse zielt darauf ab, Risiken zu quantifizieren, zu analysieren und zu vergleichen. Bei der quantitativen Risikoanalyse kommen eine statistische Methode, eine Kosten-Nutzen-Analyse, Methoden der Expertenbewertung, Analogien, eine Beurteilung der Zahlungsfähigkeit und der Finanzstabilität zum Einsatz.
Die Methode der Expertenbewertung basiert auf der Verallgemeinerung der Meinungen von Experten zu Risikowahrscheinlichkeiten. Berücksichtigt werden intuitive Merkmale, die auf dem Wissen und der Erfahrung jedes Experten basieren. Expertenmethoden ermöglichen es Ihnen, schnell und ohne großen Zeit- und Arbeitsaufwand die Informationen zu erhalten, die für die Entwicklung einer Managemententscheidung erforderlich sind.
Bei der Analyse der Risiken eines neuen Projekts kommt üblicherweise die Analogiemethode zum Einsatz. Das Projekt wird als „lebender“ Organismus betrachtet, der bestimmte Entwicklungsstadien aufweist. Der Lebenszyklus eines Projekts besteht aus einer Entwicklungsphase, einer Startphase, einer Wachstumsphase, einer Reifephase und einer Niedergangsphase. Durch die Untersuchung des Lebenszyklus des Projekts können Sie Informationen über jede Phase des Projekts erhalten, die Ursachen unerwünschter Folgen ermitteln und den Grad des Risikos einschätzen. In der Praxis kann es jedoch recht schwierig sein, relevante Informationen zu sammeln.
Die Methode zur Beurteilung der Zahlungsfähigkeit und finanziellen Stabilität eines Unternehmens ermöglicht es, die Wahrscheinlichkeit einer Insolvenz vorherzusagen. Die Daten des Jahresabschlusses werden analysiert.
Es ist möglich, die Wahrscheinlichkeit einer Unternehmensinsolvenz abzuschätzen. Die wesentlichen Insolvenzkriterien sind die aktuelle Liquiditätsquote, die Eigenkapitalquote und die Solvabilitätsquote.
Mit der Kosten-Machbarkeits-Methode können Sie die untere Produktionsgrenze bestimmen, bei der der Gewinn Null ist. Die Produktion von Produkten in Mengen, die unter dem kritischen Wert liegen, bringt nur Verluste. Das kritische Produktionsvolumen muss mit einer Produktionsreduzierung bewertet werden, die durch einen Nachfragerückgang, eine Verringerung des Angebots an Materialien und Komponenten, den Ersatz von Produkten durch neue und andere Gründe verursacht wird.
Um die entsprechenden Berechnungen durchzuführen, werden alle Kosten für die Herstellung und den Verkauf von Produkten in Variablen (Materialien, Komponenten, Werkzeuge, Löhne, Transportkosten usw.) und Fixkosten (Abschreibungen, Verwaltungskosten, Miete, Kreditzinsen usw.) unterteilt .).
Das kritische Produktionsvolumen lässt sich wie folgt darstellen:
O kr = Z-Pfosten / (C-Z-Spur)
Dabei ist Okr das kritische Produktionsvolumen, C der Preis einer Produktionseinheit, 3 Post die Fixkosten und 3 Post die variablen Kosten.
Je größer die Differenz zwischen dem tatsächlichen Produktionsvolumen und dem kritischen ist, desto höher ist die finanzielle Stabilität.
Jede Änderung des Produktionsvolumens oder des Umsatzniveaus hat erhebliche Auswirkungen auf den Gewinn (der Effekt der Produktionshebelwirkung). Der Produktionshebel zeigt den Einfluss der Fixkosten auf Gewinne (Verluste) bei Änderungen des Produktionsvolumens.
Die statistische Methode besteht darin, die Statistiken über Verluste und Gewinne zu untersuchen, die in einem bestimmten oder ähnlichen Unternehmen eingetreten sind, um die Wahrscheinlichkeit eines Ereignisses zu bestimmen und das Ausmaß des Risikos zu ermitteln. Der Grad des Risikos wird anhand des durchschnittlichen Erwartungswerts und der Variabilität des möglichen Ergebnisses gemessen.
In Fällen, in denen die Informationen begrenzt sind, werden analytische Methoden zur quantitativen Risikoanalyse oder Standard-Wahrschewie die Normalverteilung oder die Gaußsche Verteilung, die exponentielle (exponentielle) Wahrscheinlichkeitsverteilung, verwendet, die bei Zuverlässigkeitsberechnungen recht häufig verwendet wird. sowie die Poisson-Verteilung, die häufig in der Warteschlangentheorie verwendet wird.
In der ausländischen Praxis wird vorgeschlagen, einen Wahrscheinlichkeitsbaum als Methode zur quantitativen Bestimmung des Risikos einer Kapitalanlage zu verwenden.
Mit dieser Methode können Sie die wahrscheinlichen zukünftigen Cashflows eines Investitionsprojekts in Verbindung mit den Ergebnissen früherer Zeiträume genau bestimmen. Wenn ein Kapitalinvestitionsprojekt im ersten Zeitraum akzeptabel ist, kann es auch in späteren Zeiträumen akzeptabel sein.
Wenn davon ausgegangen wird, dass Cashflows in verschiedenen Zeiträumen unabhängig voneinander sind, muss die wahrscheinliche Verteilung der Ergebnisse der Cashflows für jeden Zeitraum ermittelt werden.
Für den Fall, dass die Beziehung zwischen Cashflows existiert in verschiedenen Zeiträumen, es ist notwendig, diese Abhängigkeit zu akzeptieren und auf ihrer Grundlage zukünftige Ereignisse so darzustellen, wie sie eintreten können.
4. Methoden zur Risikominderung.
In der wirtschaftlichen Praxis sind drei Grundprinzipien der Risikominderung üblich:
riskieren Sie nicht mehr, als Ihr Eigenkapital zulässt;
vergessen Sie nicht die Folgen des Risikos;
Riskieren Sie nicht viel für wenig.
Der Gewinnung von Informationen, die unter bestimmten Bedingungen zuverlässig und ausreichend sind, kommt eine große Rolle zu, da sie dabei helfen, in einem Risikoumfeld die richtige Handlungsentscheidung zu treffen. Sehr wichtige Informationen über die Wahrscheinlichkeit eines bestimmten Versicherungsfalls, die Höhe der Nachfrage nach Gütern, Kapital, finanzielle Stabilität und Zahlungsfähigkeit seiner Konkurrenten und Kunden. Viele Arten von Informationen unterliegen dem Geschäftsgeheimnis und können zu den Arten des geistigen Eigentums gehören und daher als Einlage in das genehmigte Kapital einer Aktiengesellschaft oder Personengesellschaft erfolgen. Die Tatsache, dass ein Finanzmanager über ausreichende und zuverlässige Geschäftsinformationen verfügt, die es ihm ermöglichen, schnell finanzielle und kommerzielle Entscheidungen zu treffen, hat einen erheblichen Einfluss auf die Richtigkeit dieser Entscheidungen. Dies führt zu geringeren Verlusten und höheren Gewinnen.
Bevor Sie sich für eine riskante Kapitalanlage entscheiden, ist es notwendig, die maximale Verlusthöhe für dieses Risiko zu ermitteln, diese mit der Höhe des investierten Kapitals zu vergleichen, diese mit allen eigenen finanziellen Ressourcen zu vergleichen und festzustellen, ob der Verlust dieses Kapitals zutrifft zur Insolvenz des Investors führen. Die Höhe des Verlustes aus der Kapitalanlage kann dem Betrag entsprechen gegebenes Kapital, kleiner oder größer sein.
Das Risikomanagementorgan kann ein Finanzmanager, ein Risikomanager oder ein geeigneter Verwaltungsapparat sein, der Risiko- und Portfolioinvestitionen durchführt (d. h. riskante Investitionen gemäß geltendem Recht und der Satzung einer Wirtschaftseinheit) und ein Programm für riskante Investitionen entwickelt Aktivitäten. Zu seinen Funktionen sollten gehören:
Sammlung, Analyse, Verarbeitung und Speicherung von Informationen über die Umwelt.
Bestimmung des Ausmaßes und der Kosten von Risiken.
Entwicklung einer Strategie und Managementtechniken, eines Programms für riskante Entscheidungen und Organisation seiner Umsetzung, Überwachung und Analyse der Ergebnisse.
Durchführung von Versicherungsaktivitäten.
Aufrechterhaltung einer angemessenen buchhalterischen, statistischen und betrieblichen Berichterstattung über riskante Kapitalinvestitionen.
Bei der Entwicklung einer Strategie wird aus den möglichen Optionen für riskante Kapitalinvestitionen die Option ausgewählt, die die größte Effizienz des Ergebnisses bei minimalem oder akzeptablem Risiko für den Anleger bietet, wobei die Gewinn- und Verlustwahrscheinlichkeiten für die gleiche riskante Investition des Kapitals weisen die geringste Lücke auf. Der erwartete Gewinn und das erwartete Risiko werden geschätzt und es wird die Entscheidung getroffen, in den Fall zu investieren, der es Ihnen ermöglicht, den erwarteten Gewinn zu erhalten und gleichzeitig ein hohes Risiko zu vermeiden. Es gibt mehrere Möglichkeiten, eine Lösungsoption auszuwählen, vorausgesetzt:
die Wahrscheinlichkeiten möglicher wirtschaftlicher Situationen sind bekannt. Für jede Option wird der durchschnittliche Erwartungswert der Rendite des investierten Kapitals ermittelt und die Option mit der höchsten Rendite ausgewählt.
Die Wahrscheinlichkeiten möglicher wirtschaftlicher Situationen sind unbekannt, es liegen jedoch Schätzungen ihrer relativen Werte vor. Durch eine Experteneinschätzung wird der Wert der Wahrscheinlichkeit der Bedingungen wirtschaftlicher Situationen ermittelt und der durchschnittliche Erwartungswert der Rendite des investierten Kapitals berechnet.
Die Wahrscheinlichkeiten möglicher wirtschaftlicher Situationen sind unbekannt, aber die Hauptrichtungen für die Bewertung der Ergebnisse von Kapitalinvestitionen sind bekannt. Drei Richtungen zur Bewertung der Ergebnisse einer Kapitalanlage: Auswahl des maximalen Ergebnisses aus dem minimalen Risiko; Auswahl des minimalen Risikowerts aus den maximalen Risiken; die Wahl des Durchschnittswerts des Ergebnisses.
Der Unternehmer ist im Rahmen seines Handelns auf dem Markt verpflichtet, eine Strategie zu wählen, die es ihm ermöglicht, den Risikograd zu reduzieren. Mathematischer Apparat zur Auswahl einer Strategie in Konfliktsituationen stellt eine Spieltheorie dar, die es einem Unternehmer oder Manager ermöglicht, das Wettbewerbsumfeld besser zu verstehen und den Grad des Risikos zu minimieren. Die Analyse mit spieltheoretischen Techniken ermutigt den Unternehmer, alle möglichen Alternativen sowohl seines Handelns als auch der Strategien von Partnern und Wettbewerbern zu berücksichtigen. Die Spieltheorie hilft bei der Lösung vieler wirtschaftlicher Probleme im Zusammenhang mit der Wahl und Bestimmung der besten Position, vorbehaltlich bestimmter Einschränkungen, die sich aus den Bedingungen des Problems selbst ergeben. Daher weist das Risiko eine mathematisch ausgedrückte Verlustwahrscheinlichkeit auf, die auf statistischen Daten basiert und mit einem relativ hohen Maß an Genauigkeit berechnet werden kann.
Um die Wahrscheinlichkeit bestimmter Verluste aufgrund der Entwicklung von Ereignissen nach einer unvorhergesehenen Option einzuschätzen, sollte man zunächst alle Arten von Verlusten kennen, die mit dem Unternehmertum verbunden sind, und diese im Voraus berechnen oder als wahrscheinliche Vorhersagewerte messen können. Es ist bei weitem nicht immer möglich, jede Schadensart quantitativ zu bewerten und zusammenzufassen. Eine zufällige Entwicklung von Ereignissen, die den Verlauf und die Ergebnisse des Unternehmertums beeinflussen, kann nicht nur zu Verlusten in Form erhöhter Ressourcenkosten und einer Verringerung des Endergebnisses führen. Dies kann dazu führen, dass die Kosten eines Ressourcentyps steigen und die Kosten eines anderen Ressourcentyps sinken. Außerdem können bei einigen Ressourcen höhere Kosten und bei anderen Ressourcen Einsparungen beobachtet werden. Bei der Ermittlung der gesamten möglichen Verluste sollte der damit verbundene Gewinn von den berechneten Verlusten abgezogen werden.
Bei der unternehmerischen Tätigkeit werden Sach-, Arbeits-, Finanz- und Zeitverluste sowie besondere Arten von Verlusten unterschieden.
Wesentliche Arten von Verlusten äußern sich in durch das Projekt unvorhergesehenen Mehrkosten oder direkten Verlusten von Ausrüstung, Eigentum, Produkten, Rohstoffen usw. Materialverluste werden in denselben Einheiten gemessen, in denen die Menge dieser Art von Materialressourcen gemessen wird (in physikalischen Gewichts-, Volumen-, Flächeneinheiten usw.).
Verluste in der physischen Dimension werden häufig durch Multiplikation mit dem Stückpreis der entsprechenden materiellen Ressource in eine Kostendimension umgerechnet. Wenn man die wahrscheinlichen Verluste für jede der einzelnen Arten materieller Ressourcen wertmäßig abschätzt, ist es möglich, sie zusammenzufassen, was physikalisch unmöglich ist (man kann Meter und Kilogramm usw. nicht addieren).
Arbeitsverluste – der Verlust von Arbeitszeit, der durch unvorhergesehene Umstände verursacht wird. Arbeitsverluste werden in Mannstunden, Manntagen oder einfach in Stunden Arbeitszeit ausgedrückt. Die Umrechnung von Arbeitsverlusten in Wert- und Geldwerte erfolgt durch Multiplikation der Arbeitsstunden mit den Kosten einer Stunde.
Finanzielle Verluste – direkte finanzielle Schäden im Zusammenhang mit unvorhergesehenen Zahlungen, Zahlung von Geldstrafen, Zahlung zusätzlicher Steuern, Verlust von Geldern und Wertpapieren. Darüber hinaus kann es zu finanziellen Verlusten kommen, wenn Gelder aus den bereitgestellten Quellen fehlen oder nicht erhalten werden, Schulden nicht zurückgezahlt werden, der Käufer die ihm gelieferten Produkte nicht bezahlt, ein Umsatzrückgang aufgrund von a Rückgang der Preise für verkaufte Produkte und Dienstleistungen und steigende Inflation. Es kommt zu vorübergehenden finanziellen Verlusten aufgrund der Sperrung von Konten, verspäteter Auszahlung von Geldern und der Stundung von Schuldentilgungen.
Zeitverlust entsteht, wenn der Geschäftsprozess langsamer als geplant abläuft. Die Bewertung solcher Verluste erfolgt in Stunden, Tagen, Wochen, Monaten Verzögerung beim Erreichen des beabsichtigten Ergebnisses. Um die Bewertung von Zeitverlusten in eine Kostenmessung umzuwandeln, muss ermittelt werden, welche Einkommensverluste und Gewinne aus dem Unternehmertum zu zufälligen Zeitverlusten führen können.
Besondere Arten von Verlusten treten in Form von Schäden an der Gesundheit und dem Leben von Menschen, der Umwelt, dem Ansehen des Unternehmers sowie aufgrund anderer nachteiliger sozialer, moralischer und psychologischer Folgen auf. Besondere Verlustarten sind schwer zu quantifizieren und zu bewerten.
Es müssen nur zufällige Verluste berücksichtigt werden, die nicht direkt berechnet oder prognostiziert werden können und daher in einem unternehmerischen Projekt nicht berücksichtigt werden. Wenn Verluste im Voraus vorhersehbar sind, sollten sie nicht als Verluste, sondern als unvermeidbare Kosten betrachtet werden. Daher muss der Unternehmer die erwartete Entwicklung von Preisen, Steuern und deren Veränderung im Verlauf der Wirtschaftstätigkeit im Geschäftsplan berücksichtigen. Bevor das Risiko aufgrund der Wirkung rein zufälliger Faktoren beurteilt wird, ist es äußerst wünschenswert, die systematische Komponente des Schadens von der zufälligen zu trennen.
Es ist fast unmöglich, Risiken vollständig zu vermeiden, aber wenn Sie die Quelle von Verlusten kennen, können Sie deren Bedrohung verringern und die Auswirkungen nachteiliger Faktoren verringern.
Verluste im verarbeitenden Gewerbe: Rückgang der geplanten Produktions- und Verkaufsmengen von Produkten aufgrund eines Rückgangs der Arbeitsproduktivität, Ausfallzeiten von Geräten oder Unterauslastung der Produktionskapazitäten, Arbeitszeitverlust, Mangel an der erforderlichen Materialmenge, ein erhöhter Prozentsatz Ausschuss führt zu einer Unterschreitung der geplanten Erlöse. Die wahrscheinlichen Wertverluste werden in diesem Fall durch das Produkt aus dem wahrscheinlichen Gesamtrückgang der Produktionsmenge und dem Verkaufspreis einer Produktionsmengeneinheit bestimmt. Ein Rückgang der Preise, zu denen Produkte aufgrund unzureichender Qualität, einer ungünstigen Änderung der Marktbedingungen, eines Nachfragerückgangs oder einer Preisinflation verkauft werden sollen, führt zu wahrscheinlichen Verlusten, die sich aus dem Produkt eines wahrscheinlichen Preisrückgangs einer Einheit ergeben Produktion durch das Gesamtvolumen der für Produktion und Verkauf geplanten Produkte.
Es gibt auch Verluste im Zusammenhang mit erhöhten Materialkosten, die mit übermäßigen Ausgaben für Materialien, Rohstoffe, Kraftstoff und Energie verbunden sind. Hohe Transportkosten, Handelskosten, Überschreitung des Zielwerts des Lohnfonds (durch Überschreitung der geschätzten Anzahl oder Zahlung höherer Beträge). Löhne Arbeitnehmer) wirken sich Steueränderungen in eine für den Unternehmer ungünstige Richtung auch negativ auf die Funktionsfähigkeit des Unternehmens aus.
Geschäftsverluste: Die Verluste, die durch die Erhöhung des Kaufpreises von Waren während der Umsetzung des Projekts verursacht werden, werden durch das Produkt des physischen Kaufvolumens der Waren und der wahrscheinlichen Erhöhung des Kaufpreises bestimmt. Ein unerwarteter Rückgang des Einkaufsvolumens im Vergleich zum geplanten führt zu einem Rückgang des Verkaufsvolumens. Wichtig sind auch die Verluste von Gütern während des Transports und der Lagerung, der Verlust des Verbraucherwerts der Güter, der zu einer Wertminderung führt. Erhöhte Kosten durch unvorhergesehene Abzüge, Bußgelder. Der Rückgang des Verkaufspreises der Ware im Vergleich zum Designpreis ist ein Verlust in Höhe des Verkaufsvolumens multipliziert mit dem Preisrückgang.
Verluste im Finanzgeschäft. Die Verluste des kommerziellen Unternehmertums sind dem finanziellen Unternehmertum inhärent. Bei der Beurteilung des finanziellen Risikos müssen jedoch spezifische Faktoren wie die Insolvenz von Finanztransaktionsvermittlern, Wechselkursänderungen, Wertpapiere, Beschränkungen für Devisentransaktionen usw. berücksichtigt werden.
Das finanzielle Risiko ist sehr wichtig. Je höher das Verhältnis von Fremdmitteln zu Eigenmitteln ist, je stärker das Unternehmen von Gläubigern abhängig ist, desto größer ist das finanzielle Risiko, da die Einschränkung oder Beendigung der Kreditvergabe, die Verschärfung der Kreditbedingungen in der Regel Schwierigkeiten mit sich bringt und sogar die Produktion aufgrund von Rohstoffmangel einstellen muss , Materialien usw.
Die Risikobereitschaft des Managers wird in der Regel unter dem Einfluss der Ergebnisse der praktischen Umsetzung früherer ähnlicher Entscheidungen gebildet, die unter Bedingungen der Unsicherheit getroffen wurden. Die erlittenen Verluste bestimmen die Wahl einer vorsichtigen Politik, während der Erfolg das Eingehen von Risiken fördert. Die meisten Menschen bevorzugen Optionen mit geringem Risiko. Die Risikoeinstellung hängt maßgeblich von der Höhe des Kapitals ab, über das der Unternehmer verfügt.
Im Zuge der Bewertung alternativer Lösungen muss der Manager mögliche Ergebnisse vorhersagen. In diesem Fall wird die Entscheidung unter Bedingungen getroffen, unter denen der Manager die Ergebnisse jeder der alternativen Lösungen genau beurteilen kann. Ein Beispiel wären Anlagen in Einlagenzertifikaten und Staatsanleihen, bei denen eine staatliche Garantie besteht und sicher bekannt ist, dass die in den Geschäftsbedingungen vereinbarten Zinsen auf die investierten Mittel vereinnahmt werden.
Wenn die zu analysierenden und zu berücksichtigenden Faktoren sehr komplex sind und keine verlässlichen oder ausreichenden Informationen darüber vorliegen, kann die Wahrscheinlichkeit eines bestimmten Ergebnisses nicht mehr oder weniger genau vorhergesagt werden. Unsicherheit ist charakteristisch für viele Entscheidungen, die unter sich schnell ändernden Umständen getroffen werden. In diesem Fall wird der Manager versuchen, zusätzliche Informationen zu erhalten, das Problem erneut zu analysieren und daher seine Neuheit und Komplexität zu berücksichtigen, indem er Informationen und Analyseergebnisse mit gesammelter Erfahrung kombiniert. Manchmal ist es sinnvoll, Spezialisten in diese Arbeit einzubeziehen, um Gutachten zu erstellen. Es ist auch möglich, im Einklang mit früheren Erfahrungen und Intuition zu handeln, insbesondere wenn keine Zeit für die Sammlung zusätzlicher Informationen vorhanden ist oder der Aufwand dafür sehr hoch ist.
Grundlegende Techniken zur Risikominderung:
Unter Diversifikation versteht man den Prozess der Verteilung der investierten Mittel auf verschiedene, nicht direkt miteinander verbundene Kapitalanlageobjekte, um das Risiko und den Ertragsverlust zu reduzieren. Durch Diversifizierung können Sie einen Teil des Risikos bei der Kapitalverteilung zwischen verschiedenen Aktivitäten vermeiden. Ein Unternehmen, das in einer Tätigkeitsart Verluste erleidet, kann auf Kosten eines anderen Tätigkeitsbereichs Gewinne erzielen. Diversifizierung verbessert die Widerstandsfähigkeit des Unternehmens gegenüber Veränderungen im Geschäftsumfeld.
Bei der Risikoteilung geht es darum, Risiken zwischen den Projektteilnehmern zu teilen. Die Zunahme des Umfangs und der Dauer der Investitionen, die Einführung neuer Technologien und die hohe Dynamik des externen Umfelds erhöhen das Risiko des Projekts. Factoring-Geschäfte sind eine Möglichkeit der Risikoteilung. In der Praxis ausländischer Banken ist die Entwicklung des Factoring-Geschäfts vor allem auf den Bedarf einzelner Lieferanten an einem beschleunigten Zahlungseingang zurückzuführen, der zweifelhaft erscheint. In diesen Fällen besteht grundsätzlich das Risiko, dass der Zahlungspflichtige seine Forderungen nicht begleicht. Der Bank, die solche Forderungen gegenüber dem Lieferanten eingelöst hat, kann in diesem Fall ein Verlust entstehen. Factoring-Geschäfte sind Hochrisikogeschäfte. Die Höhe der Provision hängt sowohl vom Grad des Risikos (vom Grad der „Zweifelhaftigkeit“ der getilgten Schuld) als auch von der Dauer der Vertragsverzögerung ab. In manchen Fällen beträgt sie bis zu 20 % des Zahlungsbetrages.
Gewinnung zusätzlicher Informationen über die Auswahl und Ergebnisse. Weitere Informationen ermöglichen es Ihnen Genaue prognose und das Risiko reduzieren, was es sehr wertvoll macht. Preis alle Informationen wird als Differenz zwischen den erwarteten Kosten einer Aktivität (Akquiseprojekt) bei Vorliegen vollständiger Informationen und den erwarteten Kosten bei unvollständigen Informationen berechnet.
Begrenzung – Festlegung des Höchstbetrags an Ausgaben, Verkäufen, Krediten und Kapitalinvestitionsbeträgen. Es wird von Banken verwendet, um das Risiko bei der Kreditvergabe zu reduzieren, von Unternehmen, um Waren auf Kredit zu verkaufen, Kredite zu gewähren, die Höhe der Kapitalinvestition zu bestimmen usw.
Reservierung – Herstellung einer Beziehung zwischen potenziellen Risiken und der Höhe der Kosten, die zur Bewältigung der Folgen dieser Risiken erforderlich sind. Diese Methode der Risikominderung wird üblicherweise bei der Umsetzung verschiedener Projekte eingesetzt. Im Allgemeinen dient die Rücklage zur Finanzierung zusätzlicher Arbeiten, zum Ausgleich unvorhergesehener Änderungen der Material- und Arbeitskosten, Gemeinkosten und anderer Kosten, die bei der Umsetzung des Projekts entstehen.
Swap-Transaktionen (eine Vereinbarung zum Austausch von Vermögenswerten und Verbindlichkeiten gegen ähnliche Vermögenswerte oder Verbindlichkeiten, um die Laufzeiten zu verlängern oder zu verkürzen oder den Zinssatz zu erhöhen oder zu senken, um den Ertrag zu maximieren oder die Finanzierungskosten zu minimieren).
Selbstversicherung. Schaffung von Sach- und Geldversicherungsfonds direkt bei Wirtschaftssubjekten, insbesondere bei solchen, deren Aktivitäten gefährdet sind. Die Hauptaufgabe der Selbstversicherung besteht darin, vorübergehende Schwierigkeiten bei finanziellen und kommerziellen Aktivitäten rechtzeitig zu überwinden.
Versicherung ist der Schutz der Vermögensinteressen von Wirtschaftssubjekten und Bürgern bei Eintritt bestimmter Ereignisse (Versicherungsfälle) auf Kosten der aus den von ihnen gezahlten Versicherungsprämien gebildeten Geldmittel, also die Übertragung bestimmter Risiken auf einen Versicherungsunternehmen.
5. Prognose der strategischen Risiken Russlands
Die durchgeführte vorläufige Prognose strategischer Risikofaktoren für einen Zeitraum von 5 bis 20 Jahren liefert Informationen für eine verallgemeinerte qualitative Einschätzung des Potenzials strategischer Risiken und ermöglicht darüber hinaus vorläufige Rückschlüsse auf die Mechanismen zu deren Bewältigung (Abb. 5.1-5.5).
Reis. 5.1. Prognose der Bedeutung strategischer Risiken im Wirtschaftsbereich.
Reis. 5.2. Prognose der Bedeutung strategischer Risiken im politischen Bereich.
Reis. 5.3. Prognose der Bedeutung strategischer Risiken im gesellschaftlichen Bereich.
Reis. 5.4. Prognose der Bedeutung strategischer Risiken im wissenschaftlich-technischen Bereich.
Reis. 5.5. Prognose der Bedeutung strategischer Risiken im natürlichen und vom Menschen verursachten Bereich.
Zunächst stellen wir fest, dass nach Ansicht von Experten die Bedeutung des wirtschaftlichen Bereichs strategischer Risiken für alle Prognosehorizonte weiterhin am bedeutendsten ist. Im Wesentlichen ist dieser Faktor systembildend und beeinflusst die meisten Bereiche des Staatslebens. Die Konsequenz daraus ist die Schlussfolgerung über die Notwendigkeit einer äußerst tiefgreifenden Analyse bestehender und zukünftiger Prioritäten, einschließlich einer umfassenden Bewertung der Folgen der Umsetzung verschiedener Szenarien der wirtschaftlichen Entwicklung für unterschiedliche Prognosehorizonte. Darüber hinaus ist zu beachten, dass die qualitative Rangfolge der relativen Bedeutung der betrachteten Bereiche strategischer Risiken für verschiedene Zeitperspektiven gleich bleibt, d. h. ist in der folgenden Reihenfolge angesiedelt: wirtschaftliche, politische, soziale, wissenschaftliche und technische, natürliche und vom Menschen verursachte Bereiche. Eine gewisse Dynamik von relativer Bedeutung tritt hauptsächlich innerhalb jeder aufgeführten Gruppe auf.
Wenn wir die Prognose für die nahe Zukunft (bis zu 5 Jahre) berücksichtigen, können wir aus mehreren Gründen über die wahrscheinliche Entstehung strategischer Risiken sprechen: die Überschreitung fast aller kritischen Werte nationaler Sicherheitsindikatoren; eine ziemlich breite Liste strategischer Risikofaktoren mit einem hohen Umsetzungsgrad; starke gegenseitige Beeinflussung der Faktoren und das Potenzial für deren synergistische Verstärkung.
Im wirtschaftlichen Bereich ist die Entstehung strategischer Risiken mit einer irrationalen Prioritätenwahl, zunehmender Kriminalisierung und Kapitalflucht ins Ausland, einem Rückgang des Produktionspotenzials und der Möglichkeit einer Energiekrise verbunden. Die letzten beiden Komponenten korrelieren mit wissenschaftlichen und technischen Faktoren strategischer Risiken – einem Rückgang der Innovation und des wissenschaftlichen Potenzials. Im politischen Bereich ist der Faktor externer Bedrohungen eindeutig mit der Stärkung der Macht und des Diktats der Vereinigten Staaten verbunden, was insbesondere interethnische und regionale Konflikte verschärfen kann. Das Problem des Terrorismus, der sowohl interne als auch externe Ursachen hat, erfordert besondere Aufmerksamkeit.
Die kombinierten Auswirkungen wirtschaftlicher und politischer Bedrohungen in naher Zukunft könnten die Häufigkeit und das Ausmaß sozialer Risiken erhöhen. Der hohe Grad der Kriminalisierung der Wirtschaft und die Unvollständigkeit des Rechtsrahmens für die Übergangszeit werden dazu beitragen hohes Level Korruption. Fehler bei der Wahl der wirtschaftlichen Entwicklungsprioritäten, ungleichmäßige Entwicklung der Regionen, unzureichende Aufmerksamkeit für die spirituelle Entwicklung der Gesellschaft in den vergangenen Jahren dürften die spirituelle Krise (insbesondere bei jungen Menschen) verstärken und das Problem des Alkohol- und Drogenkonsums verschärfen.
Obwohl natürliche und vom Menschen verursachte Risiken die Liste der relativen Bedeutung abschließen, erlaubt uns ihre ständige Präsenz in Prognosen, über die systemische, grundlegende Natur dieser Faktoren zu sprechen. Leider werden natürliche Extremereignisse nicht nur in unserem Land, sondern auch im Ausland schlecht kontrolliert. Dies bezieht sich auf die Schwierigkeiten einer zuverlässigen Vorhersage, vor allem geologischer, meteorologischer und einer Reihe komplexer Naturrisiken. In diesem Zusammenhang sollte besonderes Augenmerk auf die Überarbeitung der Bauvorschriften und insbesondere der Vorschriften für die Platzierung von Gebäuden und Ingenieurbauwerken in Gebieten gelegt werden, die diesen Risiken ausgesetzt sind. Vom Menschen verursachte Risiken sind zwar beherrschbarer, jedoch ist unter Berücksichtigung des Alterungsprozesses der Hauptausrüstung und des Rückgangs des beruflichen Niveaus des Personals in den kommenden Jahren mit einer Zunahme der Häufigkeit und des Ausmaßes der Folgen von Unfällen und Katastrophen zu rechnen potenziell gefährliche Einrichtungen. Eine Möglichkeit zur Bewältigung von Risiken im natürlichen und vom Menschen verursachten Bereich kann das Verfahren zur Zertifizierung der Sicherheit (komplexes Risiko) auf dem Gebiet regionaler und regionaler Risiken sein Gemeinden. Das Hauptziel einer solchen Zertifizierung sollte neben der Sammlung objektiver Informationen darin bestehen, das Interesse regionaler Behörden an der Durchführung vorbeugender Maßnahmen zu erhöhen und ihre Verantwortung für das Versäumnis, geeignete Maßnahmen zu ergreifen, zu erhöhen.
Unter Berücksichtigung der Besonderheiten dieser strategischen Risikofaktoren sollte der Entwicklung des Konzepts des ökonomischen Risikomanagements, insbesondere im Hinblick auf die Erstellung, besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden nationales System Entschädigung für Schäden aus Notsituationen im natürlichen und vom Menschen verursachten Bereich. Als ersten Schritt kann insbesondere das kürzlich verabschiedete Konzept zur Entwicklung des Versicherungswesens in der Russischen Föderation, in dem besonderes Augenmerk auf die Entwicklung obligatorischer Arten der Versicherung von Naturrisiken in Verbindung mit der Schaffung zentraler Garantiefonds gelegt wird in Betracht gezogen werden.
Zu den oben aufgeführten wirtschaftlichen Risikofaktoren kommen über einen Zeitraum von bis zu 10 Jahren Bedrohungen hinzu, die durch die übermäßige Offenheit der russischen Wirtschaft und die erhöhte Sensibilität verschiedener Sektoren der Wirtschaft des Landes gegenüber Schwankungen auf dem Weltmarkt entstehen. Zur Steigerung der Nachhaltigkeit sollten entsprechende Maßnahmen (gesetzgeberisch, organisatorisch, marktwirtschaftlich) entwickelt werden. Vor dem Hintergrund der Anpassung an globale Wirtschaftsprozesse sollte ständig ein ausgewogenes System zum Schutz inländischer Produzenten funktionieren. Andernfalls können die aufgeführten Bedrohungen nicht nur wirtschaftliche Folgen haben, sondern auch zu erhöhten sozialen Spannungen beitragen. Im wirtschaftlichen Bereich können die Wahrscheinlichkeit und das potenzielle Ausmaß einer Energiekrise (regional, interregional, national) zunehmen. Trotz einer erheblichen Reserve an Energieressourcen können die Verzögerung bei der Reformierung der grundlegenden Sektoren des Energiesektors, das geringe Niveau von Innovationsprozessen und eine Reihe anderer Faktoren eine Bedrohung für die Energiesicherheit auf nationaler Ebene darstellen.
Die mittelfristige Prognose ist durch das Aufkommen des politischen Extremismus als bedeutenden Faktor gekennzeichnet, der jedoch nur in Kombination mit erhöhten sozialen und wirtschaftlichen Bedrohungen eine signifikante Wirkung erzielen kann.
Eine Analyse der Prognosen für einzelne Komponenten strategischer Risiken lässt den Schluss zu, dass in der betrachteten Perspektive die Entstehung strategischer Risiken im asiatischen Teil Russlands sehr wahrscheinlich ist. Derzeit wird mit der Einführung einer Reihe von Großprojekten in Sibirien und im Fernen Osten (insbesondere im Energiebereich) gerechnet, deren Ergebnisse nicht nur die interne sozioökonomische Atmosphäre erheblich beeinflussen, sondern auch zu a führen können Veränderung der Situation im asiatisch-pazifischen Raum. Die prognostizierte Zunahme des Einflusses der Vereinigten Staaten und Chinas in den nächsten 20 Jahren könnte zu politischem und wirtschaftlichem Widerstand gegen die Umsetzung von Projekten führen. Die Entstehung lokaler Brennpunkte interethnischer Konflikte ist nicht ausgeschlossen, das Problem des Terrorismus ist jedoch besonders besorgniserregend, da neue Industrieanlagen zu Quellen erhöhten Interesses seitens der entsprechenden Gruppen werden können, insbesondere wenn Russland auch nur indirekt die internationale Anti- terroristische Aktionen.
Der soziale Aspekt strategischer Risiken ist möglicherweise mit einer weiteren Verschärfung des Antagonismus zwischen dem Niedrig- und Hochlohnteil der Bevölkerung, der ungleichen sozialen Entwicklung von Regionen, der Verschärfung der demografischen Situation, der Zunahme der Kriminalität und der Entstehung verbunden Spannungen zwischen Vertretern verschiedener Wirtschaftszweige. Wenn sich derzeit die offensichtlichste Ungleichmäßigkeit der wirtschaftlichen Entwicklung der Regionen im Vergleich der europäischen und asiatischen Teile Russlands widerspiegelt, könnte die Ungleichheit innerhalb der asiatischen Regionen des Landes in zehn Jahren zunehmen. Die Umsetzung von Großprojekten dürfte Migrationsprozesse in Gang setzen, die auch zu einer Quelle zusätzlicher sozialer Konflikte werden können.
Für eine langfristige Perspektive (bis zu 20 Jahre) ist die Prognose strategischer Risiken natürlich am schematischsten. Dieser Prognosehorizont ist durch ungefähr die gleiche Liste möglicher Bedrohungen gekennzeichnet, allerdings kann die Stärke ihrer möglichen Ausprägung etwas abnehmen. Abhängig vom Erfolg und der Wirksamkeit der Maßnahmen zur Terrorismusbekämpfung können sowohl die Gefahr groß angelegter Terroranschläge als auch die Möglichkeit eines starken Zentrums des Fundamentalismus in Asien geschwächt oder gestärkt werden.
Auch auf lange Sicht bleiben die Prognosen der sozialen Komponente des strategischen Risikos das Problem der Zunahme von Kriminalität, Alkoholismus und Drogensucht. Dies deutet darauf hin, dass die derzeit vorhandenen oder unter Berücksichtigung des vorhandenen Wissens prognostizierten Mechanismen zur Bewältigung dieser Risiken eindeutig nicht ausreichen und unwirksam sind.
Abschluss
Der Mensch ist ständig Risiken ausgesetzt. Ohne vollständige Informationen müssen wir oft eine Entscheidung treffen, die leider nicht immer die richtige ist. Jeder Unternehmer handelt stets auf eigene Gefahr und Gefahr, Weitere Aktivitäten Die Organisation hängt von dieser Person ab, von ihrer Weitsicht und ihrem Wissen.
Das Risikomanagement ist einer der Bestandteile des Unternehmensproduktionsprozesses und muss daher in diesen Prozess integriert werden. Es muss über eine eigene Strategie, Taktik und operative Umsetzung verfügen. Dabei ist es wichtig, nicht nur ein Risikomanagement durchzuführen, sondern auch die Maßnahmen und Mittel dieses Managements regelmäßig zu überprüfen.
Bei der Wahl eines konkreten Risikolösungsmittels sollte man von folgenden Grundsätzen ausgehen: Man sollte nicht mehr riskieren, als das Eigenkapital leisten kann; man kann nicht viel für wenig riskieren; Die Folgen des Risikos müssen vorhersehbar sein. Die Anwendung dieser Grundsätze in der Praxis bedeutet, dass der maximal mögliche Verlust für eine bestimmte Risikoart berechnet, mit der Kapitalhöhe des diesem Risiko ausgesetzten Unternehmens verglichen und anschließend der gesamte mögliche Verlust mit der Gesamtsumme verglichen werden muss Höhe der eigenen finanziellen Mittel. Und einfach tun letzter Schritt Es kann festgestellt werden, ob dieses Risiko zur Insolvenz des Unternehmens führt. Somit sind beim Management finanzieller Risiken und Risiken im Allgemeinen alle Funktionen des Finanzmanagementzyklus beteiligt: von der Planung bis zur Kontrolle.
Ein wichtiger Aspekt des Risikoproblems ist organisatorische Probleme Risikomanagement. Jedes Unternehmen sollte über ein eigenes Risikomanagementorgan verfügen funktionale Verantwortlichkeiten und die notwendigen materiellen, finanziellen, Arbeits- und Informationsressourcen. Eine hohe Effizienz der Ressourcenverwendung bei der Umsetzung eines Risikomanagementprogramms kann nur im Rahmen eines systematischen Ansatzes gewährleistet werden, der im Risikomanagement am weitesten verbreitet ist.
In diesem Artikel wurden die Arten strategischer Risiken, die Entwicklung des Risikomanagements, die wichtigsten Methoden der Risikobewertung und -analyse sowie die Prognose strategischer Risiken betrachtet – etwas, ohne das dies nicht möglich ist effektives Management Risiko. Die Hauptschwierigkeit des Risikomanagementproblems liegt darin, dass es keine „fertigen“ Rezepte gibt. Jedes Problem, das im Unternehmen berücksichtigt werden muss, erfordert einen eigenen, einzigartigen Ansatz.
Praktischer Teil
Theoretische Grundlagen der BCG-Matrix
Es gibt viele Möglichkeiten, das Geschäftsportfolio eines Unternehmens strategisch zu analysieren. Ein gemeinsames Merkmal ist die Untersuchung von Branchenstrukturen. Eine davon wurde von der Boston Consulting Group entwickelt und war die erste und spiegelt die Portfolioplanungstechnik des Unternehmens am realistischsten wider.
Die Matrix der Boston Consulting Group (BCG) ist ein wichtiges Instrument zur Durchführung von Sortimentsanalysen, zur Beurteilung der Marktaussichten von Waren, zur Entwicklung einer wirksamen Marketingpolitik und zur Zusammenstellung eines optimalen Produktportfolios für ein Unternehmen. Diese Matrix basiert auf folgenden Annahmen: Je höher die Wachstumsrate, desto größer die Entwicklungsmöglichkeiten. Je größer der Marktanteil, desto stärker ist die Position der Organisation im Wettbewerb.
Ein großer Marktanteil bietet Ihnen die Möglichkeit, mehr Gewinn zu erzielen und eine stärkere Position im Wettbewerb einzunehmen. Auf Abb. 1. Die BCG-Matrix ist angegeben diese Option unter Verwendung von Indikatoren des relativen Marktanteils (X-Achse) und der relativen Marktwachstumsrate (Y-Achse). In anderen Fällen werden auch die absoluten Werte dieser Indikatoren verwendet; Für den Indikator des Marktanteils kann eine logarithmische Skala verwendet werden.
Relativität bedeutet, die Bewertungen für bestimmte Produkte durch ihre zu dividieren Höchster Wert für eigene Produkte oder die von Wettbewerbern; somit liegt die Schwankungsbreite der relativen Indikatoren im Bereich von 0 bis 1. Für den Marktanteilsindikator wird in diesem Fall die umgekehrte Skala verwendet, d.h. In der Matrix reicht sie von 1 bis 0, in manchen Fällen kann jedoch auch eine gerade Skala verwendet werden. Die Wachstumsrate des Marktes wird für einen bestimmten Zeitraum, beispielsweise für ein Jahr, bestimmt.
Der Schnittpunkt dieser beiden Koordinaten bildet vier Quadranten. Wenn sich Produkte durch hohe Werte beider Indikatoren auszeichnen, dann werden sie „Stars“ genannt, sie sollten unterstützt und gestärkt werden. „Stars“ – der vielversprechendste, sich entwickelnde Produkttyp, der tendenziell seinen Anteil am Produktportfolio des Unternehmens erhöht, befindet sich in der Wachstumsphase. Die Ausweitung der Produktion dieses Produkts ist auf den Gewinn aus dem Verkauf zurückzuführen. Allerdings haben die „Stars“ einen Nachteil: Da sich der Markt rasant entwickelt, erfordern die „Stars“ hohe Investitionen und „fressen“ somit das verdiente Geld auf. Wenn die Produkte charakterisiert sind hochwertig Indikator , hat das Produkt den maximalen Anteil im Produktportfolio des Unternehmens. Der Erlös aus dem Verkauf dieses Produkts kann zur Finanzierung der Produktion und Entwicklung anderer Produkte verwendet werden. Der Nachteil ist, dass sie keine Zukunft haben. Bei einem niedrigen Wert von bestimmte Investitionen. Wenn sowohl X als auch Y niedrig sind, werden die Produkte „Hunde“ („Verlierer“, „Hunde“) genannt und bringen entweder kleine Gewinne oder kleine Verluste; Sie sollten nach Möglichkeit entsorgt werden, wenn keine triftigen Gründe für ihre Erhaltung bestehen (mögliche erneute Nachfrage, sie sind sozial). bedeutende Produkte usw.).
Normalerweise wird bei der Verwendung der BCG-Matrix der dritte Indikator verwendet, dessen Wert proportional zum Radius des Kreises ist, der um den Punkt gezogen wird, der die Position des Produkts in der Matrix kennzeichnet. In den meisten Fällen wird als solcher Indikator der Umsatz oder der Gewinn verwendet.
In der Regel erfolgreiche Produkte. Sie beginnen ihr Leben auf dem Markt als „schwierige Kinder“, werden dann zu „Stars“, wenn die Nachfrage gesättigt ist, zu „Cash Cows“ und beenden ihr Marktleben als „Verlierer“.
Die BCG-Matrix wird neben der Ebene einzelner Produkte auch auf der Ebene der Gesamtorganisation angewendet. In diesem Fall werden nicht einzelne Produkte in die Matrix einbezogen, sondern Daten zu den Ergebnissen der Aktivitäten konkurrierender Organisationen. Es sind Fälle bekannt, in denen die BCG-Matrix bei länderübergreifenden Vergleichen verwendet wird. Anschließend werden die Daten, die beispielsweise die Stahlverkäufe verschiedener Länder auf den Weltmärkten charakterisieren, in die Matrix eingefügt.
Neben der Klarheit und der scheinbaren Benutzerfreundlichkeit weist die BCG-Matrix bestimmte Nachteile auf. Die erste Gruppe von Mängeln ist nicht grundsätzlicher Natur und kann überwunden werden. Zunächst sind hier die Schwierigkeiten bei der Erhebung von Daten zu Marktanteilen und Marktwachstumsraten zu beachten. Um diesen Mangel zu beheben, können qualitative Skalen verwendet werden, die Abstufungen wie „größer als“, „kleiner als“, „gleich“ usw. verwenden. Darüber hinaus ist zu beachten, dass die BCG-Matrix ein statistisches Bild der Position des Unternehmens und der Geschäftsarten auf dem Markt liefert, auf deren Grundlage es unmöglich ist, prädiktive Schätzungen vorzunehmen wie: „Wo werden die untersuchten Produkte sein?“ befindet sich nach einem Jahr in der Matrix?“ Dieser Mangel kann verringert werden, indem in bestimmten Zeitabständen wiederholte Messungen durchgeführt und die Bewegungsrichtungen entlang des Feldes der Matrix einzelner Produkte festgelegt werden. Solche Informationen haben bereits einen gewissen Vorhersagewert.
Zu den grundlegenden Mängeln der BCG-Matrix gehört zunächst Folgendes. Dabei wird die gegenseitige Abhängigkeit (Synergieeffekt) einzelner Geschäftsarten nicht berücksichtigt: Liegt eine solche Abhängigkeit vor, führt diese Matrix zu verzerrten Ergebnissen.
Darüber hinaus ist zu beachten, dass es eine starke Vereinfachung darstellt, die Attraktivität des Marktes nur anhand der Änderungsrate des Verkaufsvolumens und die Stärke der Geschäftsposition nur anhand des Marktanteils zu beurteilen. Vielmehr sollte für jeden dieser Bereiche eine multikriterielle Bewertung erfolgen, die anhand der General Electric (GE)-Matrix erfolgt.
Die Merkmale des Diana-Produktportfolios sind in der Tabelle aufgeführt:
Produktname | Umsatzvolumen | Marktkapazität im Jahr 2005 | Im Jahr 2005 von einem Mitbewerber umgesetzt | |||
Arbeitsanzug diagonal | ||||||
Morgenmantel weiß, schwarz | ||||||
PVC-Strickhandschuhe | ||||||
Gestrickte Handschuhe aus Baumwolle | ||||||
Baumwolljacke | ||||||
Schweißermaske | ||||||
Trägerhose blau diagonal |
Es ist notwendig, anhand der Matrix der Boston Consulting Group (BCG) eine Produktstrategie für das Unternehmen zu entwickeln.
Berechnen wir die Ausgangsdaten für die Erstellung der BCG-Matrix:
Gesamtvolumen = 10412
Bei der Erstellung der BCG-Matrix werden der durchschnittliche Wachstumsratenindex = 1,05 und der Durchschnittswert des relativen Marktanteils = 16 als Maßstab für die Bewertung einzelner Produkttypen verwendet.
Lassen Sie uns eine BCG-Matrix basierend auf den Ausgangsdaten erstellen:
Basierend auf der Analyse der BCG-Matrix ist es notwendig, eine Produktstrategie für das Unternehmen zu entwickeln. Die Produktstrategie kann in der Tabelle dargestellt werden:
Strategie | ||
Nr. 1 – Anzug diagonal arbeitend | Erhöhen Sie auf Kosten der Mittel das Verkaufsvolumen, und dann wird das Produkt in die Kategorie „Wildkatzen“ verschoben. | |
Nr. 4 – gestrickte Baumwollhandschuhe | Führen Sie Marktforschung durch und steigern Sie ggf. das Verkaufsvolumen, da der Anteil am Verkaufsvolumen nur (12,87 %) beträgt und das Produkt in die Kategorie „Wildkatzen“ geraten kann. | |
Wildkatzen | ||
Nr. 3 – Strickhandschuhe mit PVC | Es soll untersucht werden, ob es möglich ist, durch zusätzliche Investitionen in Werbung einen größeren Marktanteil gegenüber einem Konkurrenten zu gewinnen. | |
Nr. 8 - Trägerhose blau diagonal | Es ist möglich, die Ware mit zusätzlichem Mitteleinsatz an die „Stars“ zu übertragen. | |
Geldkühe | ||
Nr. 2 - Arbeitsmantel weiß, schwarz | Es ist notwendig, bestehende Positionen für dieses Produkt aufrechtzuerhalten, es erfordert keine zusätzlichen Investitionen und bringt ein stabiles Einkommen. | |
Nr. 7 - Schweißermaske | Erhöhung des Anteils am Umsatzvolumen und Beibehaltung der bestehenden Position. | |
Nr. 5 - Filzstiefel | Das Produkt bringt ein stabiles Einkommen, hält bestehende Marktpositionen und erhöht leicht den Umsatzanteil am Markt | |
Nr. 6 - Wattierte Jacke | Ausweitung der Produktion dieses Produkts auf Kosten des Gewinns aus seinem Verkauf. |
Anhand der BCG-Matrix bildet das Unternehmen die Zusammensetzung seines Portfolios (d. h. es bestimmt die Kombination von Kapitalinvestitionen in verschiedenen Branchen, verschiedenen Geschäftsbereichen). In diesem Fall ist die akzeptabelste Strategieoption im Rahmen der BCG-Matrix das Wachstum und die Steigerung des Marktanteils, also die Überführung der ersten und vierten Ware in das „Wildkatzen“-Quadrat und deren weitere Umwandlung in „Stars“, und das Unternehmen erhält Mittel für diese Aktivitäten aufgrund des Erlöses aus dem Verkauf von „Cash Cow“ (der zweiten, siebten und fünften Ware).
Literaturverzeichnis
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10. http://www.risknet.de/Risk_Management/risk_management.html
Jeder interessiert sich für Risiken, denn Risiko ist mit Erfolg verbunden. Was Erfolg ist, definieren die Menschen unterschiedlich, aber niemand bestreitet, dass man auf dem Weg dorthin Risiken eingehen muss. Die Durchführung jeglicher Aktivität ist ohne Risiko nicht möglich. Tatsächlich bedeutet Geschäft die Akzeptanz von Risiken in der Erwartung einer akzeptablen Belohnung.
Das Risikomanagement ist ein integraler Bestandteil des Gesamtmanagements jeder Organisation, die überleben und ihre Mission erfüllen möchte. Risikomanagement kann für einige Organisationen sogar ein systemisches Ziel sein. In diesem Fall kann das Risikomanagement Teil der Betriebsführung werden. Was ist zum Beispiel der Zweck der Armee in der modernen Welt? Kämpfen Sie mit allen Mitteln gegen den Krieg, auch mit dem Militär. In diesem Fall ist das Risikomanagement das Hauptziel und die Kriegsführung ein sekundäres Ziel.
Was beinhaltet Enterprise Risk Management?
Risikomanagementprozesse
Unter Risikomanagement versteht man Prozesse im Zusammenhang mit der Identifizierung, Analyse von Risiken und der Entscheidungsfindung, zu denen die Maximierung der positiven und die Minimierung der negativen Folgen des Auftretens von Risikoereignissen gehören. Der Projektrisikomanagementprozess umfasst typischerweise die folgenden Verfahren:
1. Risikomanagementplanung – die Auswahl von Ansätzen und Planungsaktivitäten für das Projektrisikomanagement.
2. Identifizierung von Risiken – Identifizierung von Risiken, die sich auf das Projekt auswirken können, und Dokumentation ihrer Merkmale.
3. Qualitative Risikobewertung – eine qualitative Analyse der Risiken und der Bedingungen für ihr Auftreten, um ihre Auswirkungen auf den Erfolg des Projekts zu bestimmen.
4. Quantifizierung – eine quantitative Analyse der Eintrittswahrscheinlichkeit der Auswirkungen von Risiken auf das Projekt.
5. Risikoreaktionsplanung – Festlegung von Verfahren und Methoden zur Abmilderung der negativen Folgen von Risikoereignissen und zur Nutzung möglicher Vorteile.
6. Risikoüberwachung und -kontrolle – Überwachung von Risiken, Identifizierung verbleibender Risiken, Umsetzung des Projektrisikomanagementplans und Bewertung der Wirksamkeit von Maßnahmen zur Risikominderung.
Risiko-Einschätzung
Die Risiken sind vielfältig. Bei der Bestimmung des Risikoprofils einer Organisation heben Analysten jedoch zunächst die strategischen Risiken hervor. Worauf basiert es?
Die Entwicklung eines Unternehmens ist ohne Taktik und Strategie nicht möglich. Auch wenn Topmanager behaupten, dass es keine Strategie gibt, handelt es sich in Wirklichkeit um eine kurzfristige Strategie zur Anpassung an aktuelle Veränderungen. Manchmal, zum Beispiel in unruhigen Zeiten, kann sich diese Strategie als richtig erweisen. Wenn das Management einfach passiv ist und dies für das aktuelle Management von Vorteil sein kann, wird das Unternehmen unter den Schlägen der Konkurrenz und zufälligen Umständen unweigerlich an Marktwert verlieren.
Gibt es Fehler im Management? Die Praxis zeigt: Je größer die Wahrscheinlichkeit, Fehler zu machen, desto aggressiver ist die Entwicklungspolitik und desto ehrgeiziger ist die Unternehmensführung. Die Möglichkeit solcher Fehler stellt eine Reihe von Fehlern dar, die unter einem einzigen Namen zusammengefasst werden können – strategische Risiken.
Die Berücksichtigung strategischer Risiken bedeutet, die Möglichkeit eines unerwarteten Ereignisses zu berücksichtigen, das die Möglichkeit eines unerwarteten Ereignisses verringert, das die Fähigkeit von Managern verringert, eine Unternehmensmanagementstrategie rechtzeitig und qualitativ hochwertig zu entwickeln und eine vom Management angenommene Managementstrategie umzusetzen (Simons.R.A. Anmerkung). zur Identifizierung strategischer Risiken // Harvard Business Scool Review .1999/November.S.1)
Das Steuerungssystem kann die Strategie aus folgenden Gründen möglicherweise nicht umsetzen:
1) aus dem Geschäftsprozess (operationelles Risiko)
2) aus der Möglichkeit einer Verschlechterung der Vermögenswerte des Unternehmens
3) aus Veränderungen im Wettbewerbsumfeld
4) durch den Verlust eines guten Namens, Reputationsverlust, Vertrauensverlust.
Um das Unternehmen konsequent vor dem Risiko des Scheiterns der angenommenen Managementstrategie zu schützen, ist es notwendig, ein Schutzsystem aufzubauen, das auf einer klaren Beschreibung der Strategie selbst basiert.
Ein solches Tool – Strategie-Mapping als eine Möglichkeit, die Managementstrategie einer Organisation als Ganzes konsistent zu beschreiben – wurde erstmals von Kaplan und Norton in ihrem Konzept einer Balanced Scorecard vorgeschlagen.
Die Strategie beinhaltet einen Übergang von Der letzte Stand der Technik in eine wünschenswerte Zukunft. Die Erstellung strategischer Strategiekarten umfasst die Formulierung einer Strategie und eines Systems zu deren Umsetzung. Eine detaillierte Beschreibung der Strategie-Mapping-Techniken finden Sie in den Büchern von Norton und Kaplan.
Die Grundkarte jeder Managementstrategie ist in Abbildung 2 dargestellt.
Ich verstehe den Kern des Konzepts noch nicht einmal wirklich, Risikomanager können aus diesem Strukturdiagramm wichtige Schlussfolgerungen ziehen.
Die Bewertung des Komplexes strategischer Risiken sollte dabei in Bezug auf jedes Element und jeden Erfolgsindikator erfolgen und wiederum die spezifische Formulierung der Strategie als aggressiv, moderat oder nicht aggressiv analysieren. Die Risikobewertung verlagert sich dann auf die Bewertung einer Strategie zur Umsatz- und Produktivitätssteigerung. Anschließend werden die Kommunikationsstrategien mit der Kundschaft, die Möglichkeiten neuer Ideen im Unternehmen sowie der Erfahrungsschatz, die Schulung und die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur im Rahmen der neuen Gesamtstrategie analysiert. Sollten sich die Risiken zumindest für das unterste Element als zu hoch erweisen, kann die gesamte Strategie fragwürdig sein. In diesem Fall wird über das übermäßig riskante Element entschieden, anschließend die Gesamtstrategie bewertet und die Risikoindikatoren aller Elemente überprüft.
Für einige Elemente der Managementstrategie wurden Techniken entwickelt, um frühe Symptome von Problemen und Chancen zu erkennen. Ein Beispiel für eine solche Technik ist „Management strategischer Umstände“. Im Wesentlichen handelt es sich dabei um einen präventiven Umgang mit der Gefahr, ins Hintertreffen zu geraten. Die Methode konzentriert sich auf die sogenannten strategischen Lücken, die durch schwache qualitative und quantitative Symptome erkannt werden, die das Aufkommen neuer Technologien ankündigen.
Zu den wichtigsten strategischen Risiken gehört das Risiko eines Produktionsstopps des Unternehmens. Für manche Firmen ist es so wichtig, dass dafür spezielle Business-Continuity-Pläne erstellt werden. Einer der wichtigsten Indikatoren für die Risikoresistenz eines Unternehmens ist die Anzahl der Ausfalltage, die zur Insolvenz und zum Ausstieg aus dem Geschäft führen. Manchmal ist dieser Indikator schwer zu berechnen, manchmal ist er offensichtlich. In jedem Fall muss es sowohl für das Unternehmen als Ganzes als auch für seine wesentlichen Unternehmensbereiche und Elemente bekannt sein.
Risikomanagementmethoden
Bei den Wirkungsbedingungen können verschiedene externe und interne Risikofaktoren genutzt werden verschiedene Wege Risikominderung, die bestimmte Aspekte des Unternehmens betrifft.
Die Vielfalt der im unternehmerischen Handeln eingesetzten Methoden lässt sich in 4 Gruppen einteilen:
Methoden zur Risikovermeidung
Methoden zur Risikolokalisierung
Methoden zur Risikostreuung.
Risikokompensationsmethoden.
Bei der Wahl einer konkreten Risikomanagementmethode sollte der Risikomanager von folgenden Grundsätzen ausgehen:
Sie können nicht mehr riskieren, als Ihr eigenes Kapital leisten kann.
Riskieren Sie nicht viel für wenig
Die Folgen des Risikos sollten vorhersehbar sein.
Die gebräuchlichsten Methoden zur Risikovermeidung in der wirtschaftlichen Praxis.
Methoden zur Risikovermeidung:
Ablehnung unzuverlässiger Partner, Verweigerung der Teilnahme an Projekten im Zusammenhang mit der Notwendigkeit, den Partnerkreis zu erweitern, Ablehnung von Investitions- und Innovationsprojekten, deren Vertrauen in deren Durchführbarkeit oder Wirksamkeit fraglich ist
Die Risikoversicherung ist die wichtigste Methode zur Risikominderung. Die Versicherung möglicher Schäden dient nicht nur dem Schutz vor Fehlentscheidungen, sondern erhöht auch die Verantwortung der Entscheidungsträger und zwingt sie dazu, die Entwicklung und Entscheidungsfindung ernster zu nehmen und regelmäßig Schutzmaßnahmen gemäß Versicherungsverträgen durchzuführen.
Suche nach Bürgen
Entlassung inkompetenter Mitarbeiter.
Wenn es möglich ist, die Risiken und Quellen ihres Auftretens eindeutig zu identifizieren, bewerben Sie sich Methoden zur Risikolokalisierung. Indem Sie beispielsweise die gefährlichsten Phasen oder Tätigkeitsbereiche in separate Struktureinheiten unterteilen, können Sie diese besser kontrollierbar machen und das Risikoniveau reduzieren.
Risikostreuungsmethoden bestehen in der Verteilung des Gesamtrisikos in unabhängige Risikofaktoren, wodurch die Wahrscheinlichkeit des Gesamtrisikos verringert wird.
Beispielsweise kann es sich um eine Diversifizierung (Vielfalt) von Aktivitäten oder Managementbereichen handeln – eine Erweiterung des Angebots an Produkten oder Dienstleistungen, die auf verschiedene Arten von Verbrauchern und Unternehmen in verschiedenen Regionen abzielt. Dies kann die Diversifizierung von Verkäufen und Lieferungen sein, d.h. gleichzeitig in mehreren Märkten arbeiten, wenn Verluste in einem Markt in anderen Märkten ausgeglichen werden können.
Unter Diversifizierung der Risiken von Investitionsvorhaben versteht man die Bevorzugung der Umsetzung mehrerer relativ kleiner Investitionsvorhaben
Bei der Umsetzung von Projekten ist dies die Verteilung der Verantwortung zwischen den Projektbeteiligten, eine klare Verteilung des Umfangs und der Verantwortung jedes einzelnen Teilnehmers.
Risikokompensationsmethoden
Risikokompensationsmethoden sind mit der Schaffung von Mechanismen zur Gefahrenverhütung verbunden. Diese Methoden sind arbeitsintensiver und erfordern umfangreiche Vorarbeiten zu ihrer Anwendung.
Die strategische Planung von Aktivitäten als Methode zur Risikokompensation wirkt sich positiv aus, wenn die Entwicklung einer Strategie alle Bereiche des Unternehmens abdeckt. Die Phasen der strategischen Planung können den größten Teil der Unsicherheit beseitigen, es Ihnen ermöglichen, das Auftreten von Engpässen bei der Umsetzung von Projekten vorherzusagen, Risikoquellen im Voraus zu identifizieren und Ausgleichsmaßnahmen sowie einen Plan für die Verwendung von Reserven zu entwickeln.
Prognose des externen Umfelds, d.h. regelmäßige Entwicklung von Entwicklungsszenarien und Bewertung des zukünftigen Zustands des Geschäftsumfelds für Projektteilnehmer, Prognose des Verhaltens von Partnern und Wettbewerbern, allgemeine Wirtschaftsprognose.
Die Überwachung des sozioökonomischen und regulatorischen Umfelds beinhaltet die Verfolgung aktueller Informationen über relevante Prozesse.
Schaffung eines Reservesystems. Diese Methode kommt der Versicherung nahe, konzentriert sich jedoch auf das Unternehmen. Das Unternehmen legt Versicherungsbestände an Rohstoffen, Materialien, Komponenten, Reservefonds an, entwickelt Pläne für deren Einsatz in Krisensituationen, nutzt freie Kapazitäten nicht.
Es ist wichtig, eine Finanzstrategie für die Verwaltung Ihrer Vermögenswerte und Verbindlichkeiten mit der Organisation ihrer optimalen Struktur und ausreichender Liquidität der investierten Mittel zu entwickeln.
Personalschulung und -schulung.
Bei der Verwendung der Methoden der strategischen Planung und Überwachung ist es notwendig, die Informatisierung umfassend zu nutzen – den Erwerb und die ständige Aktualisierung von Systemen von Regulierungs- und Referenzinformationen, die Anbindung an kommerzielle Informationsnetzwerke, die Durchführung eigener prädiktiver und analytischer Studien und die Einbeziehung von Beratern. Die erhaltenen Daten werden es uns ermöglichen, Trends in der Entwicklung der Beziehungen zwischen Geschäftseinheiten zu erkennen, Zeit für die Vorbereitung auf regulatorische Neuerungen zu gewinnen, die Möglichkeit zu bieten, geeignete Maßnahmen zum Ausgleich von Verlusten aus neuen Geschäftsregeln zu ergreifen und operative und strategische Pläne anzupassen.
Die Fülle an Informationen macht den Einsatz eines spezialisierten Informationssystems erforderlich.
Zur Automatisierung von Risikomanagementprozessen wurden verschiedene Lösungen vorgeschlagen, beispielsweise die Verwendung relationaler Datenbanken und ERP-Systeme (Enterprise Resource Planning). Die nicht allzu große Anpassungsfähigkeit dieser Systeme an die Vielfalt der an Risikomanagementprozessen beteiligten Prozesse führt dazu, dass Office-Anwendungen verwendet werden, um diese Prozesse maximal zu automatisieren, was eine Automatisierung der Arbeit an einem Arbeitsplatz bedeutet und kein betriebliches Bild davon vermitteln kann Arbeit der gesamten Organisation.
Die Entwicklung elektronischer Dokumentenmanagementsysteme (EDMS) zeigt, dass die rationalste integrierte Lösung eine Kombination von ERP und EDMS unter Verwendung von WorkFlow („Workflow“, Geschäftsprozessautomatisierung) ist. Darüber hinaus liegt der Transaktions- und Abrechnungsteil der Prozesse im ERP. und der dokumentarische Teil ist in EDMS.
Die Notwendigkeit, EDMS zu verwenden, bestimmt das Vorhandensein folgender Faktoren:
Vielfalt der Risiken, Methoden zum Umgang mit Risiken,
Die in Risikomanagementprozessen verwendeten Informationen können sehr unterschiedlich sein – Textdateien, Tabellenkalkulationen, gescannte Dokumente, Fotos (z. B. Schnappschüsse vom Unfallort),
Viele Mitarbeiter und Abteilungen der Organisation können in die Prozesse der Arbeit mit diesen Informationen eingebunden werden.
Programmüberwachung und Frühwarnsysteme
Systeme zur Risiko-Risiko-Überwachung von Unternehmen wurden erstmals in den 60er Jahren des 20. Jahrhunderts entwickelt. Diese Systeme basierten hauptsächlich auf der Analyse historischer Daten und der Identifizierung von Trends. Unter Berücksichtigung dieser Trends wurden Zielwerte geplant, bei deren Erreichen das System als normal (normal) galt.
Die nächste Generation in den frühen 1980er Jahren waren Frühwarnsysteme für Gefahren und Chancen, die auf speziellen Listen empirischer und berechneter diagnostischer quantitativer und qualitativer Zeichen beruhten. Diese Methodik ergänzt das Überwachungssystem durch eine Karte von Kontroll- und Diagnosepunkten, die überwacht und mit Standards verglichen werden. Wird eine Anomalie im Zustand eines oder mehrerer dieser Punkte festgestellt, wird ein Alarmsignal an das Leitsystem ausgegeben, das Maßnahmen zur Behebung der Situation ergreifen muss.
Derzeit gelten Systeme zur Überwachung der strategischen Komponenten des Risikomanagementprogramms (Strategic Issue Management, SIM) als das letzte Wort in diesem Bereich. Der Hauptunterschied dieses Ansatzes zu den vorherigen besteht darin, dass versucht wird, das Risikomanagement von zu implementieren das Unternehmen aus den Positionen „Vorher“ und nicht „Nachträglich“. SIM-Systeme konzentrieren sich auf strukturelle Veränderungen im Unternehmen und seinem Umfeld, wirken wie ein 360-Grad-Radar und versuchen, sogenannte strategische Diskontinuitäten oder strategische Überraschungen möglichst frühzeitig zu erkennen. Hinzu kämen die „Verletzung des Status quo“ und die „wachsende Asymmetrie“. Solche Verstöße werden anhand von Diagnoselisten auch bei schwachen Signalen und unstrukturierten Informationen erkannt.
Zu diesem Zweck wird ein Monitoring verdächtiger Symptome etabliert und deren Entwicklung überwacht.
Beispiele für Diskontinuität: Breakeven-Punkt und Punkte ohne Wiederkehr. Letzteres kann wirtschaftlich, finanziell, rechtlich, technisch usw. charakterisiert werden. Ein Point of no Return ist eine Situation, nach der der Prozess unweigerlich in einen bestimmten Risikokorridor gerät. Ab diesem Zeitpunkt gilt das Risiko als akzeptiert, und im Falle der Erkenntnis der Gefahr, die dieses Risiko verursacht hat, gehen alle Verluste zu Lasten der Person oder Organisation, die dieses Risiko übernommen hat. Manager können „zurückspielen“, ein riskantes Projekt mit akzeptablen Verlusten bis zu diesem Punkt abbrechen und nach dem Bestehen nur noch hoffen, dass das Risiko mit der akzeptierten Wahrscheinlichkeit einer Niederlage den Weg des Sieges beschreitet, und bereit sein, dies zu tun Krisen- oder Katastrophenmanagementmaßnahmen anwenden, wenn der Prozess trotz aller Vorsichtsmaßnahmen ungünstig verlaufen ist.
Keine Überraschungen passieren völlig aus heiterem Himmel. Überraschung ist das Ergebnis von Unwissenheit, Unaufmerksamkeit, Unbewaffnetheit oder Unfähigkeit des Beobachters. Deshalb legen SIM-Systeme großen Wert auf die Erhöhung der Risikosensibilität und diagnostischen Qualifikation des Personals. Mit diesem Ansatz wird es möglich, Risiken unter Bedingungen völliger Unsicherheit und unvollständiger Wiederholbarkeit von Ereignissen präventiv zu managen.
Die Methodik zur Identifizierung von Symptomen der Frühwarnung vor Unternehmensproblemen entwickelt sich in verschiedene Richtungen.
Eine der beliebtesten Listen mit Frühwarnsymptomen für die Probleme eines Unternehmens wurde 1993 von John Barrickman im Auftrag der American Bankers Association veröffentlicht. Diese Liste ist so etwas wie ein Klassiker geworden und wird oft zitiert und in Bankpublikationen eingefügt. Der Umfang des Artikels erlaubt es nicht, ihn vollständig zu zitieren. Hier ein kleiner Auszug als Beispiel:
Eine spürbare Veränderung im Verhalten (persönliche Gewohnheiten) oder im Image des Schlüsselpersonals des Unternehmens
Unfähigkeit wichtiger Mitarbeiter, die Mission sowie die Gesamt- und Wettbewerbsstrategie ihres Unternehmens klar zu formulieren
Probleme in der Familie und Ehe wichtiger Mitarbeiter des Unternehmens
Eine Änderung der Haltung des Unternehmens oder seiner Vertreter gegenüber der Bank oder dem Bankier, insbesondere ein Rückgang des Interesses an einer Zusammenarbeit.
Persönliche Wahlfreiheit des Auftraggebers (bzw. seines Vertreters) oder Reduzierung der Verpflichtungshöhe.
Die Unerfahrenheit des Unternehmens in der Branche oder Branche.
Veränderungen in der Zusammensetzung der Unternehmensleitung
Änderungen in der Zusammensetzung der Eigentümer des Unternehmens
Veränderungen in der Zusammensetzung wichtiger Spezialisten
Nichteinhaltung von Terminverpflichtungen.
Wir bringen Probleme zurück, die bereits in der Vergangenheit gelöst wurden.
Die Unfähigkeit des Unternehmens, seine Aktivitäten qualitativ hochwertig zu planen usw.
Eine weitere Richtung bei der Erstellung einer Prognose für die Entwicklung von Ereignissen ist die Überwachung der Balanced Scorecard, die bereits bei der Betrachtung strategischer Risiken erwähnt wurde.
Das Konzept von Kaplan und Norton geht davon aus, dass es unmöglich ist, nach einem Indikator – dem Gewinn – zu steuern, genauso wie es unmöglich ist, ein Flugzeug mit nur einem Instrument zu fliegen. Der Gewinn ist ein Indikator für vergangene Entscheidungen und zeigt überhaupt nicht, wie sich die Ereignisse weiterentwickeln werden.
Durch eine Balanced Scorecard können Sie gleichzeitig eine Unternehmensstrategie entwickeln. Die Indikatoren dienen dann als Maßstab für gemeinsames Handeln.
Gleichzeitig können sie als Indikatoren dafür dienen, wie wirksam die ergriffenen Maßnahmen zur Erreichung der gesetzten Ziele sind. Der Vergleich mit geplanten Indikatoren ermöglicht es, die Richtung der Entwicklung von Ereignissen zu bestimmen.
Aufbau eines wirksamen Risikoüberwachungssystems
Wie kann man mit der Vielfalt der Risiken umgehen, die bei den Aktivitäten eines Unternehmens auftreten, das sich entscheidet, unter solch schwierigen modernen Bedingungen zu operieren?
Ein wirksames Risikoüberwachungssystem sollte die folgenden Elemente umfassen:
Klar definierte Überwachungsbereiche
Breites Netzwerk von Beobachtern und Agenten
Filter und Kriterien zur Bewertung eingehender Informationen
Klar definierte Kommunikationskanäle mit dem Management und den verwalteten Subsystemen des Unternehmens
Subsystem der Selbstverbesserung.
Welches Informationssystem kann die Voraussetzungen für den Betrieb solcher Risikoüberwachungssysteme bereitstellen?
Versuche, hierfür relationale Datenbanken oder Systeme wie ERP (Ressourcenmanagement) zu nutzen, waren nicht sehr effektiv, und derzeit werden hauptsächlich Office-Anwendungen zur Automatisierung von Risikomanagementarbeiten eingesetzt. Die Einfachheit und die geringen Kosten dieser Lösung werden mit der Beschränkung des Systems auf einen Arbeitsplatz kombiniert, d. h. das Steuerungssystem kann nicht mehrbenutzerfähig gemacht werden und verringert die Möglichkeit der Analyse.
Die Fähigkeiten moderner elektronischer Dokumentenmanagementsysteme ermöglichen es, die Sammlung und Speicherung von Informationen in allen Phasen des Risikomanagements zu organisieren, die notwendigen Informationsflüsse zu erstellen und zu regulieren.
Zu den Hauptvorteilen des EDMS beim Aufbau eines Risikomanagementsystems gehören:
1) die Fähigkeit, eine Vielzahl von Informationen zu speichern.
Die Hauptprozesse des Risikomanagements sind das Sammeln von Dokumenten, deren Speicherung und deren Weitergabe an alle, die sie benötigen.
Daher eignen sich EDMS besser für die Durchführung solcher Prozesse, die einen Teil der Informationen in strukturierter Form (z. B. Tabellen) und einen Teil in Form angehängter Dateien speichern können. Für numerische Analysemethoden können die Daten an spezielle Programme übergeben werden.
Die für die Risikoüberwachung verwendeten Informationen können äußerst vielfältig sein – WORD-Dateien (z. B. Gutachten), gescannte Bilder (z. B. Lizenzen), Fotos vom Unfallort, Wechselkurstabellen usw.
2) Verfügbarkeit von Mechanismen zur Überwachung der Umsetzung von Plänen
Planung von Aktionen und Kontrolle ihrer Ausführung -Ein wichtiger Teil Risikomanagementsysteme. Der Mechanismus zur Schaffung eines hierarchischen Auftragssystems mit der Ernennung bestimmter Ausführender, dem Versenden von Erinnerungen an die bevorstehende Frist oder darüber, dass die Frist abgelaufen ist, der Auftrag aber nicht erfüllt wurde, sowie der Erstellung analytischer Berichte zur Leistungsdisziplin macht das Risikomanagement wirklich funktionsfähig minimaler Zeitaufwand für Kontrollprozesse, was gibt den Menschen die Möglichkeit, wirklich nachzudenken – haben wir alles vorausgesehen?
3) die Möglichkeit der funktionalen und geografischen Skalierung.
Alle Experten sind sich einig, dass es praktisch unmöglich ist, gleichzeitig ein umfassendes Risikomanagementsystem in einer Organisation einzuführen.
Der Prozess der Einführung eines Risikomanagementsystems beginnt in der Regel mit einem Pilotprojekt in einem separaten, kritischsten Bereich (operationelle Risiken für Banken, technische Risiken für die Industrie, Wechselkursrisiken für die Außenwirtschaftstätigkeit). Nachdem in diesem Pilotbereich Risikomanagementtechnologien erarbeitet wurden, wird das Risikomanagement auf andere Risikoarten angewendet.
Der Einsatz kann auf funktionaler Basis erfolgen: Zunächst werden nur die Funktionen der Überwachung von Ereignissen oder der Überwachung der Umsetzung von Plänen umgesetzt, dann werden prädiktive Szenarien für die Entwicklung umfassender Aktionspläne erstellt und bereits – als Krönung – analytische Expertenverallgemeinerungen erstellt eine Analyse der Situation und der Wirksamkeit der ergriffenen Maßnahmen.
Die EDMS-Funktionalität ermöglicht sowohl eine geografische als auch eine funktionale Skalierung.
Die „Client-Server“-Architektur ermöglicht die einfache Anbindung von Arbeitsplätzen, neue Benutzer anzubinden und in laufende Prozesse einzubinden, ohne Änderungen auf Programmcode-Ebene vorzunehmen.
Die Arbeitssicherheit wird durch die Integration von Servern in Cluster gewährleistet.
Um die Arbeit von Remote-Benutzern sicherzustellen, wird ein Replikationsmechanismus verwendet. Eine Replik ist eine vollständige Kopie einer Datenbank auf einem anderen Server, der möglicherweise Tausende von Kilometern von dem Ort entfernt ist, an dem das Originaldokument erstellt wurde. Die Übertragung von Informationen erfolgt durch die Methode der Replikation – die Verwaltung vollständiger Kopien der Datenbanken auf zwei oder mehr Remote-Servern. Mit diesem Mechanismus ist es unmöglich, dass eine Nachricht verloren geht. Die Server tauschen Daten aus, bis eine vollständige Übereinstimmung der in den replizierten Datenbanken gespeicherten Informationen vorliegt.
Durch die Modularität des EDMS wird eine funktionale Skalierung realisiert. Die Eingabereihenfolge von Risikomanagementprozessen kann durch die Eingabereihenfolge von EDMS-Modulen umgesetzt werden.
Die Organisation des EDMS, die für eine Reihe von Arbeiten zur Umsetzung von Risikomanagementprozessen vorgesehen ist, kann wie folgt dargestellt werden:
Die erste Phase ist die Entwicklung einer Strategie und die Erstellung eines Risikoprofils der Organisation.
Basierend auf dem erstellten Risikoprofil der Organisation werden Prognosen über die Entwicklung von Ereignissen erstellt.
Entwicklung von Plänen für vorbeugende Maßnahmen und Pläne zur Folgenbeseitigung.
Zur Überwachung von Risikoereignissen wird ein Kontrollplan entwickelt.
Durchführung von Kontrollmaßnahmen mit Registrierung identifizierter Risikoereignisse in einer speziellen Datenbank.
Die Überwachung der externen Umgebung erfolgt durch die Registrierung von Informationen in der Risikoereignisdatenbank.
Prognosen und gesammelte Informationen werden analysiert und die Wirksamkeit laufender Aktivitäten ermittelt
Der Aktionsplan wird angepasst.
Das System der Balanced Scorecards wird durch die Erstellung analytischer Verallgemeinerungen überwacht.
Basierend auf den Ergebnissen wird die Basis der Balanced Scorecard angepasst.
Und wie man analytische Verallgemeinerungen erstellt, welche Methoden und Verarbeitungsalgorithmen man verwendet – diese Aufgabe wird von Risikomanagern in jeder spezifischen Situation gelöst.
Die Methoden zur Erstellung analytischer Verallgemeinerungen sind sehr vielfältig und ihr Umfang wächst ständig, da sich das Risikomanagement ständig weiterentwickelt. Es entstehen neue Arten von Risiken, beispielsweise die Risiken von Online-Geschäften. Und jede Organisation kann Theorie und Praxis des Risikomanagements durch eigene Erfahrungen ergänzen.
Wie die Praxis zeigt, muss ein Risikomanager wie ein Arzt sein Leben lang lernen.
Die Durchführung einer strategischen Analyse der Risiken eines Unternehmens ist auf die Besonderheiten der strategischen Planung zurückzuführen: Erstens ist es ein relativ langer Zeitraum für die Umsetzung dieser Pläne, zweitens ist es eine große Anzahl von Beteiligten, die den Prozess durchführen und beeinflussen der Planung und Umsetzung von Plänen, und drittens handelt es sich um dynamische Veränderungen der Faktoren des externen Geschäftsumfelds und der Ziele der am Planungsprozess Beteiligten selbst. Die Dauer des Prozesses der Umsetzung strategischer Pläne impliziert auch die Unsicherheit ihrer Umsetzung. Auch die Vielzahl der Teilnehmer am Planungsprozess, die jeweils bestimmte Entscheidungen treffen und diesen Prozess beeinflussen, stellt einen Risikofaktor dar, da die Abweichung jedes Teilnehmers von seinen Zielen zu einer Abweichung vom geplanten Gesamtplan führt. Bei der Entwicklung eines strategischen Plans sollten zusätzlich die Risiken einzelner am Planungsprozess beteiligter Personen hervorgehoben werden.
Die Faktoren, die den Prozess der Umsetzung strategischer Pläne beeinflussen, erschweren die Risikoanalyse. Bei einer strategischen Risikoanalyse ist es notwendig, die Teilnehmer an der Entwicklung und Umsetzung der Strategie und den Grad ihres Einflusses auf den Planfortschritt zu untersuchen; Faktoren, die den Prozess der Umsetzung des Plans beeinflussen, und viele Daten, die das Objekt charakterisieren. Risiken bestehen in allen Phasen der strategischen Planung, und daher ist es notwendig, die Risiken der Strategie, die Risiken der SZH (strategische Wirtschaftszone), die Risiken des externen Geschäftsumfelds im Allgemeinen und die Risiken eines bestimmten Unternehmens hervorzuheben. Die Komplexität der Risikoanalyse erklärt sich auch dadurch, dass die Wirkung von Risikofaktoren nicht in der Reihenfolge ihres Auftretens erfolgt, sondern in einer bestimmten Kombination und Wechselbeziehung. In allen Phasen der Entwicklung und Umsetzung von Strategien muss sich ein Unternehmen mit verschiedenen Arten von Risiken auseinandersetzen, die sich in Ort und Zeit ihres Auftretens, Zeitpunkt und Ausmaß der Auswirkungen unterscheiden, einer Kombination externer und interner Faktoren, die das Ausmaß beeinflussen und Grad der Sensibilität für sie.
Es scheint, dass es bei der Analyse der Risiken eines Unternehmens ratsam ist, die folgenden Aspekte der Analyse hervorzuheben:
Hauptrisikoquellen;
Einschätzung der Wahrscheinlichkeit von Verlusten (oder Ergebnisausfällen) im Zusammenhang mit einzelnen Risikoquellen;
Maßnahmen zur Verringerung der Schwierigkeiten bei der Bewältigung neu auftretender Risiken.
Risiken mit einmaliger Auswirkung sind in der Regel selten. In den meisten Fällen hängen alle Arten von Risiken miteinander zusammen, was die Auswahl der Methoden für ihre Analyse erheblich erschwert. Zunächst muss eine Risikoanalyse durchgeführt werden, indem alle Risiken in drei Hauptkategorien unterteilt werden:
Risiken der SBA und des externen Geschäftsumfelds;
unternehmensspezifische Risiken oder interne Risiken;
Risiken eines bestimmten Projekts, einer bestimmten Strategie, eines Produkts.
Ein schematisches Diagramm einer strategischen Risikoanalyse ist in Abb. dargestellt. 1.
Es scheint uns, dass die Risikoanalyse mit einer Analyse der SZH-Risiken (strategische Wirtschaftszone) beginnen und dann mit einer Analyse der internen Risiken eines bestimmten Unternehmens und des Zusammenhangs dieser Risiken fortfahren und abschließend die Risiken analysieren sollte spezifischer Strategien, die sich auf das vorhergesagte Ergebnis auswirken, unter Berücksichtigung der Beziehung und gegenseitigen Abhängigkeit aller oben aufgeführten Risiken.
Die strategische Risikoanalyse kann nach verschiedenen Schemata und mit unterschiedlicher Tiefe durchgeführt werden. Die Art der strategischen Analyse, die Wahl der Analysemethode und der Grad ihrer Tiefe hängen von vielen Faktoren ab. Die wichtigsten sind: die Einstellung der Risikosubjekte zu Risiken, die Höhe des akzeptablen Risikos und die finanzielle Leistungsfähigkeit des Risikoobjekts.
Im Prozess der strategischen Risikoanalyse müssen eine Reihe von Anforderungen berücksichtigt werden:
Reis. 1.
Abweichungen der Bewertungskriterien für die Umsetzung der Strategie unter dem Einfluss eines bestimmten Risikofaktors sollten (wenn möglich) individuell ermittelt werden;
Verluste bei einer Risikoart erhöhen nicht unbedingt die Verlustwahrscheinlichkeit bei einer anderen;
die maximal mögliche Abweichung sollte die angegebenen Parameter des akzeptablen Risikos und der finanziellen Leistungsfähigkeit des Unternehmens nicht überschreiten;
Die finanziellen Kosten für die Entwicklung und Umsetzung einer Risikooptimierungsstrategie sollten den möglichen Verlust des Unternehmenspotenzials durch die Auswirkungen von Risiken nicht übersteigen.
In diesem Schema lässt sich der gesamte Aufgabenblock der strategischen Risikoanalyse in drei Gruppen einteilen:
analytisch und betriebswirtschaftlich;
Führungskraft;
Koordinierung.
ZU Analyse- und Managementgruppe Zu den Aufgaben sollten gehören: strategische Analyse eines operativen Unternehmens oder einer Unternehmensart, Identifizierung und Klassifizierung von Risiken, Identifizierung von Risikoquellen, Identifizierung von Risikofaktoren und Untersuchung der Dynamik ihrer Beziehungen und Veränderungen, Festlegung von Methoden zur Analyse und Bewertung von Risiken.
Die Führungsgruppe umfasst folgende Aufgaben: die Abfolge der Handlungen aller Teilnehmer am Prozess der Entwicklung und Umsetzung einer Strategie, die Kontrolle der Maßnahmen zur Umsetzung der angenommenen Strategien, die Vorhersage unvorhersehbarer Risikoereignisse.
ZU Koordinierungsgruppe Dazu gehören die Aufgaben, dringende Maßnahmen zu ergreifen, um bereits verabschiedete Strategien anzupassen und den Folgen neu auftretender Risiken vorzubeugen, sowie Methoden des Risikomanagements zu identifizieren.
* Das Schema zur Durchführung einer strategischen Analyse und die Vollständigkeit der Untersuchung von Risikofaktoren, deren Bewertung und Bestimmung des Risikoniveaus hängen von der Informationsbasis, den finanziellen Möglichkeiten des Unternehmens und dem Grad der Risikoempfindlichkeit dieses Unternehmens ab. die Einstellung zum Risiko von Subjekten – den Stakeholdern des Unternehmens. Darüber hinaus besteht die Besonderheit der strategischen Risikoanalyse darin, dass bei der Entwicklung und Umsetzung des strategischen Plans neue Arten von Risiken auftreten und sich der Grad der Auswirkung bereits identifizierter Risiken ändern kann. Die strategische Analyse umfasst die Untersuchung des Prozesses der Entwicklung und Umsetzung von Strategien sowie die Analyse aller Faktoren, die das geplante Ergebnis bestimmen und beeinflussen. Daher handelt es sich bei der strategischen Analyse nicht um eine eigenständige Maßnahme, sondern um einen kontinuierlichen Prozess, der es Ihnen ermöglicht, den Grad der Auswirkung von Risiken zu optimieren.
Die strategische Risikoanalyse sollte auch eine Analyse der zukünftigen Unsicherheit in allen Phasen der Strategieumsetzung umfassen, um die Auswirkungen von Risiken auf das geplante Ergebnis oder ein bestimmtes Ziel zu bestimmen. Sie kann mit verschiedenen Methoden durchgeführt werden, inhaltlich empfiehlt es sich jedoch, zwei miteinander verbundene und sich ergänzende Aspekte hervorzuheben – qualitativ und quantitativ.
Die qualitative Analyse zielt darauf ab, die Zone der Risikoauswirkungen zu bestimmen, alle Arten von Risiken in der SZH (strategische Wirtschaftszone) zu identifizieren und externe und interne Faktoren zu bestimmen, die das Ausmaß der identifizierten Risiken beeinflussen.
Das Hauptziel der quantitativen Analyse besteht in der Berechnung numerischer Parameter des Ausmaßes der Gefährdung durch bestimmte Risiken und der Eintrittswahrscheinlichkeit jedes der identifizierten Risiken.
Bei der Analyse von Risiken auf makroökonomischer Ebene kann man sich vor allem auf die Erfahrung von Experten verlassen. Wenn man über eine erste Grundlage zur Einschätzung des Risikogrades verfügt, sollte man die Situation der Änderungen der Ausgangsdaten ständig überwachen, um schnell auf auftretende Änderungen reagieren zu können. Mit einer konsequenten Analyse der Möglichkeiten zur Optimierung der Unternehmensstruktur wird es notwendig, diese zu ermitteln Grundvoraussetzungen für das Risikomanagement.
- 1. Risikomanagement bedeutet nicht immer, die Auswirkungen von Risiken zu minimieren. Um ein bestimmtes Ergebnis bei der Umsetzung der entwickelten Strategien für die Entwicklung eines Unternehmens zu erzielen, ist ein gewisses Risikoniveau durchaus akzeptabel, basierend auf der Bereitstellung einiger optimale Balance zwischen dem Ergebnis und der Höhe des Risikos.
- 2. Das Erreichen eines Kompromisses zwischen der Rentabilität einer Optimierung der Geschäftsstruktur und einem gewissen Risiko ist mit zusätzlichen Kosten verbunden. Darüber hinaus sollten die Kosten des Risikomanagements das Ausmaß der Auswirkungen von Risiken auf das geplante Ergebnis nicht überschreiten.
- 3. Die Notwendigkeit, vorrangige Managementbereiche mit den vorgeschlagenen optimalen Grundparametern der Strategie und dem Risikoniveau für jeden von ihnen für unterschiedliche Planungshorizonte zu identifizieren.
Die Methodik der strategischen Risikoanalyse kann die sequentielle Umsetzung der folgenden Schritte umfassen:
Risikoanalyse der entfernten äußeren Umgebung, SZH (strategische Wirtschaftszone);
Risikoanalyse der näheren Umgebung, Branchenrisiko;
Unternehmens- oder Geschäftsrisikoanalyse;
Risikoanalyse typischer Strategien.
Zu den Risiken des entfernten externen Geschäftsumfelds gehört das Länderrisiko, das in zwei Haupttypen unterteilt werden kann, die einer gesonderten Analyse bedürfen: Werbung Und politisches Risiko. Kommerzielles Risiko in diesem Fall umfasst es eine Analyse des Insolvenzrisikos und des Prozesses seiner staatlichen Regulierung. politisches Risiko, Es wird wiederum in Makrorisiko und Mikrorisiko unterteilt. Ein Makrorisiko ist ein Risiko, das alle ausländischen Unternehmen in dem Land betrifft, in dem die Strategie umgesetzt wird. Mikrorisiken sind die spezifischen Risiken der Branche und des Unternehmens. Ein erheblicher Teil der Spezialisten für politische Risiken ist davon überzeugt, dass politische Ereignisse neben Verlustmöglichkeiten auch große Chancen für die Entwicklung eines erfolgreichen Unternehmens mit sich bringen. Für die strategische Planung bedeutet dies, dass bei der Vorhersage dieses Risikos nicht nur negative, sondern auch positive Konsequenzen berücksichtigt werden müssen.
Bei der Analyse der Risiken einer entfernten externen Geschäftsumgebung müssen zunächst die Hauptfaktoren identifiziert werden, die das Risikoniveau beeinflussen. Alle Faktoren können unterteilt werden auf Faktoren direkte Auswirkung und Faktoren mit indirektem Einfluss. Zu den Hauptfaktoren mit direkter Auswirkung auf die Risikoanalyse zählen die bestehende Gesetzgebung, das Steuersystem sowie die Aktivitäten staatlicher und nichtstaatlicher Stellen im Zusammenhang mit dem Prozess der Umsetzung der entwickelten Strategien. Zu den wichtigsten indirekten Einflussfaktoren zählen: die politische und wirtschaftliche Lage im Land, internationale Ereignisse in der Welt.
Die Risikoanalyse des entfernten externen Geschäftsumfelds kann auf verschiedene Arten durchgeführt werden. Der bekannteste sind die Methode alter Bekannter und die Methode großer Touren. Die erste davon umfasst die Erstellung eines Berichts durch in der Branche tätige Spezialisten, die die Besonderheiten der Veränderungen in den einzelnen Ländern kennen. Die zweite besteht darin, dass eine Expertengruppe ein bestimmtes Land besucht und die Situation vor Ort anhand einer Reihe von Kriterien untersucht.
Der Prozess der Analyse solcher Risiken kann in zwei Hauptschritten durchgeführt werden.
Auf I Bühne Es werden die wichtigsten Arten von Risiken ermittelt, die bei der Umsetzung der Uauftreten können.
Am II Bühne Die Risikoanalyse ermittelt die wichtigsten externen und internen Faktoren, die den Risikograd des Unternehmens beeinflussen. In dieser Phase wird der Änderungsbereich der Hauptindikatoren ermittelt, die die in der vorherigen Phase identifizierten Faktoren charakterisieren, und basierend auf der probabilistischen Verteilung der ausgewählten Indikatoren für jeden der Faktoren wird ein Modell von Indikatorwerten entwickelt, das ist für die Entwicklung dieses Unternehmens am vorteilhaftesten. Das Wichtigste im Prozess der Risikoanalyse ist die Herstellung von Korrelationen zwischen Indikatoren des Risikogrades. Basierend auf den Ergebnissen der Analyse werden die sogenannten kritischen Variablen ermittelt, nach denen die geringste Abweichung das erwartete Ergebnis der Umsetzung der Uerheblich beeinflusst.
Darüber hinaus wird die Sensibilität gegenüber identifizierten Risiken in allen Phasen der Umsetzung der Uermittelt. Es erfolgt eine Bewertung der Ergebnisabweichung im Rahmen der Umsetzung der Strategie zur Änderung von Risikoindikatoren, um den Grad des Einflusses der einzelnen Risikofaktoren auf das geplante Ergebnis zu ermitteln. Im Prozess der Risikoanalyse kann die Delphi-Methode eingesetzt werden.
Die Quantifizierung des Länderrisikos bietet die Möglichkeit, Risiken zwischen Ländern zu vergleichen. Darüber hinaus erfolgt die Risikobewertung des Landes durch Summierung der Risikobewertungskoeffizienten aus den Auswirkungen verschiedener Faktoren. Gleichzeitig ist diese Einschätzung probabilistischer Natur und kann nicht alle Faktoren berücksichtigen, die die Besonderheiten des Länderrisikos für bestimmte Geschäftsarten widerspiegeln. Dies liegt daran, dass ein ganz spezifischer Faktor die sektorale Ausrichtung der Länderrisiken ist. So können die im Land stattfindenden politischen Veränderungen dazu führen, dass die Umsetzung ihrer Entwicklungsstrategien für Unternehmen einiger Branchen zu einem eher riskanten Prozess wird, während sie für andere im Gegenteil sehr profitabel ist. Beispielsweise ist die Entwicklung von Unternehmen des militärisch-industriellen Komplexes im Kontext interethnischer Konflikte sehr profitabel und risikoarm, während die Entwicklung von Unternehmen in der zivilen Industrie zu einem sehr riskanten Prozess wird.
Daher ist eine Länderrisikoanalyse von wesentlicher Bedeutung bei der Entwicklung von Strategien für die Entwicklung von Unternehmen in einem bestimmten Land, insbesondere bei der Entscheidung, ob als SBA entweder ein Land mit einer Wirtschaft im Übergang, ein Land mit nicht nachhaltiger Entwicklung oder ein Land mit scharfer Entwicklung ausgewählt werden soll Schwankungen im politischen Umfeld.
Die Analyse und Bewertung der Risiken des entfernten externen Geschäftsumfelds kann durch den Vergleich der Bewertung verschiedener Strategien zur Unternehmensentwicklung und Arten möglicher Risiken erfolgen. Eine Analyse spezifischer Faktoren und der Dynamik ihrer Veränderung ermöglicht es, das Ausmaß des Länderrisikos einzuschätzen, den Grad der Sensibilität der Entwicklung eines bestimmten Unternehmens bei der Umsetzung einer bestimmten Strategie gegenüber Veränderungen dieser Faktoren zu bestimmen um ihren Einfluss auf das vorhergesagte Ergebnis zu optimieren. In der Phase der strategischen Risikoanalyse ist es notwendig, nicht nur die Risiken selbst zu untersuchen, sondern vorab die Faktoren zu bestimmen, die nach Ansicht von Experten das Ausmaß des Länderrisikos am stärksten beeinflussen.
Die Analyse der Risiken des entfernten externen Geschäftsumfelds in unserem Land weist ihre eigenen Besonderheiten auf, die hauptsächlich mit dem relativ starken Einfluss des politischen Risikofaktors zusammenhängen. Darüber hinaus wird dieser Prozess durch die Reform der Machtstrukturen und die Dynamik des Gesetzgebungsprozesses auf allen Ebenen der Wirtschaftsführung erschwert. Darüber hinaus ziemlich oft Gesetzgebungsakte werden in der Praxis durch verschiedene Arten von Verordnungen und Verordnungen ergänzt, was die Vorhersage der Höhe der Risiken noch schwieriger macht.
Ein hohes Risiko bei der Umsetzung von Entwicklungsstrategien für inländische Unternehmen ergibt sich auch aus dem erheblichen Einfluss von Schattenstrukturen auf die Unternehmensorganisation, der bei der Entwicklung einer Entwicklungsstrategie für jedes Unternehmen berücksichtigt werden muss.
Gleichzeitig wird in unserem Land die Länderrisikobewertung für Unternehmen in den meisten Fällen bestenfalls nur als Beschreibung des politischen und wirtschaftlichen Umfelds und der Dynamik ihrer Entwicklung in der Vergangenheit mit einer probabilistischen Beschreibung der nahen Zukunft dargestellt . Letzteres erschwert den Prozess der Investition in russische Unternehmen erheblich, da Experten angesichts einer solchen Unsicherheit bei der Einschätzung der Risiken des externen Umfelds das Geschäft in Russland als sehr riskant einstufen. Geschäfte in Russland kommen mit folgenden Faktoren in Berührung:
Instabilität der staatlichen Wirtschaftspolitik, einschließlich der Finanzpolitik;
ein ziemlich komplexes und sich ständig änderndes System der Besteuerung inländischer Unternehmen;
ein sehr schwacher Regulierungsrahmen zum Schutz der Rechte und Interessen der Eigentümer;
Mangel an Unternehmenskultur;
schwacher Schutz des geistigen Eigentums;
unzureichend entwickelte Informationsinfrastruktur;
Wirtschaftskriminalität.
Die oben genannten Faktoren haben einen erheblichen Einfluss auf das Risikoniveau der entwickelten Entwicklungsstrategien für russische Unternehmen. Daher sollte bei der Entwicklung einer Möglichkeit zur Durchführung einer strategischen Analyse der Entwicklung inländischer Unternehmen ein relativ hohes Länderrisiko berücksichtigt werden.
Um das Niveau des Länderrisikos zu reduzieren, müssen folgende Hauptaktivitäten durchgeführt werden:
Stabilisierung der politischen Lage im Land;
Einrichtung eines langfristigen Steuersystems;
Stabilisierung des Funktionierens des Finanz- und Bankensystems;
Stärkung der Garantien von Eigentumsrechten;
Erhöhung des Grads der Unternehmenssicherheit;
Entwicklung von Maßnahmen zur Unterstützung inländischer Produzenten;
Bildung einer entwickelten Informationsinfrastruktur.
Bei der Analyse der Risiken, die bei der Umsetzung der Entwicklungsstrategie eines bestimmten Unternehmens oder Geschäfts entstehen können, ist es neben der Untersuchung der Risiken des entfernten externen Geschäftsumfelds erforderlich, auch die Risiken von SHZ (strategische Ökonomie) zu analysieren und zu bewerten Zone). Dafür benötigen Sie:
Bestimmen Sie die Besonderheiten und die Art der SHZ eines bestimmten Unternehmens oder Unternehmens;
mögliche Arten von SHZ-Risiken identifizieren;
die Dynamik des Niveaus dieser Risiken bestimmen und bewerten;
Identifizieren Sie den akzeptablen Aktionsbereich der identifizierten Risiken.
Dabei ist zu beachten, dass es sinnvoll ist, die möglichen Risikozonen in vier Hauptgruppen zu unterteilen:
risikofreie Zone;
akzeptable Risikozone;
kritische Risikozone;
Zone katastrophaler Gefahr.
Die Kriterien für die Zuordnung der SKhZ zu einem bestimmten Risikobereich werden vom Eigentümer in Abhängigkeit von der Rentabilität eines bestimmten Geschäftszweigs in dieser SKhZ, von der tatsächlichen Größe der Ressourcen sowie von der Persönlichkeit des Eigentümers selbst festgelegt.
Im Rahmen der Analyse der Struktur der Geschäftsentwicklung, Kurve Risiko, nach dem Zonen und Indikatoren für akzeptable, kritische und katastrophale Risiken unterschieden werden (Abb. 2).
Reis. 2.
Gewinn Umsatz Netto berechnetes berechnetes Kapital
Darüber hinaus ist es notwendig, die Methodik zur Analyse und Bewertung des Ausmaßes eines bestimmten Risikos hervorzuheben, die Fehlerquote und die zulässigen Abweichungsgrenzen zu bestimmen. Innerhalb einer bestimmten SHZ ist es wichtig, die Fähigkeit zu bestimmen, die identifizierten Risiken zu bewältigen. Da die strategische Planung der Entwicklung eines Unternehmens die Möglichkeit seines gleichzeitigen Funktionierens in mehreren SHZs berücksichtigt, ist es notwendig, den Gesamtrisikobetrag zu ermitteln, der bei der Umsetzung der gewählten Grundstrategie für das Unternehmen entstehen kann Entwicklung des Unternehmens.
Es ist zu beachten, dass für inländische Unternehmen die Risiken des unmittelbaren Geschäftsumfelds von großer Bedeutung sind. Dies ist auf folgende Hauptgründe zurückzuführen: erstens auf den recht starken Einfluss der Staatspolitik auf die Entwicklung jedes Sektors der Volkswirtschaft; zweitens der unentwickelte Charakter der Marktbeziehungen und die Schwäche ihrer gesetzlichen Regulierung.
Derzeit äußern sich Branchenrisiken in unserem Land vor allem im Fehlen spezifischer Programme zur strategischen Entwicklung von Industrien, die die Prioritäten der staatlichen Wirtschaftspolitik widerspiegeln. Die Analyse des Auftretens möglicher Branchenrisiken umfasst die Untersuchung folgender Hauptfaktoren über einen ausgewählten Zeitraum:
Analyse der Dynamik der wichtigsten technischen und wirtschaftlichen Indikatoren der Entwicklung von Unternehmen der Branche sowie von Unternehmen verwandter Branchen;
Analyse des Wettbewerbs der Unternehmen in der Branche;
Analyse spezifischer Faktoren, die das Funktionieren und die Entwicklung von Unternehmen dieser Branche charakterisieren;
Analyse des Marktes für die Produkte dieser Branche und der Aussichten für ihre Entwicklung;
Analyse des bestehenden Systems der staatlichen Regulierung der Wirtschaft und der Verfügbarkeit staatlicher Anordnungen;
Analyse von Nachhaltigkeitsindikatoren von Unternehmen der Branche im Vergleich zu Unternehmen verwandter Branchen;
Analyse von Indikatoren des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts für Unternehmen verwandter Branchen.
Analyse einer möglichen Manifestation Risiken des brancheninternen Wettbewerbs wird von einem Experten durchgeführt, indem er die Koeffizienten für eine vorgegebene Anzahl von Indikatoren vergleicht. Die strategische Analyse eines bestimmten Unternehmens in unserem Land ist im Hinblick auf die Gewährleistung seiner wirtschaftlichen Sicherheit von enormer Bedeutung. Das russische Ministerium für Notsituationen (EMERCOM) entwickelt zusammen mit Gosgortechnadzor (Russland) eine Erklärung Betriebssicherheit. Diese Erklärung setzt die verpflichtende Einrichtung eines Risikomanagementsystems für jedes Unternehmen voraus. Solche Entwicklungen bestätigen einmal mehr die besonderen Besonderheiten der Entwicklung inländischer Unternehmen und das recht hohe Risiko der Geschäftsentwicklung in Russland. In diesem Zusammenhang ist eine strategische Analyse der Risiken, die sich aus dem Betrieb und der Entwicklung eines Unternehmens ergeben, ein wichtiger Bestandteil (Element) der Entwicklung einer Strategie für seine Entwicklung.
Es ist zu beachten, dass die oben genannten Faktoren erheblichen Veränderungen unterliegen, deren Art nur mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit im Stadium der strategischen Planung beurteilt werden kann. Es ist diese Ungewissheit über sich ändernde Faktoren, die das Branchenrisiko ausmacht. In der Tabelle. In Abb. 1 zeigt die Hauptarten dieses Risikos, die den fünf Wettbewerbskräften nach M. Porter entsprechen. Für jede der in der Tabelle aufgeführten Risikoarten sollte eine Einschätzung ihres Ausmaßes für ein bestimmtes Unternehmen im Rahmen der Umsetzung von Strategien vorgenommen werden.
Tabelle 1 Die Hauptrisikoarten der „fünf Wettbewerbskräfte nach M. Porter“
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Konkurrenzkräfte nach M. Porter |
Bezeichnung der Risikoarten |
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1. Durchdringung neue Konkurrenten |
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2. Die Gefahr des Auftretens von Ersatzgütern auf dem Markt |
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3. Chancen Käufer |
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4. Chancen Lieferanten |
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5. Wettbewerb zwischen Unternehmen, die sich bereits am Markt etabliert haben. |
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Die Analyse der Risiken, die im Prozess des innerindustriellen Wettbewerbs zwischen Unternehmen entstehen, kann nach den in Tabelle 2 aufgeführten Kriterien durchgeführt werden.
Tabelle 2 Wettbewerbsrisikoanalyse
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Formen umgebungsnaher Risiken |
Wahrscheinlichkeit der Manifestation |
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2. Das Risiko einer Preissenkung der verkauften Produkte |
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Es ist zweckmäßig, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens der einen oder anderen Art von Wettbewerbsrisiko entweder auf der Grundlage der Methode der Expertenbewertung oder der Methode der statistischen Beobachtungen zu bewerten. In einigen Fällen kann die Methode zur Einschätzung der Wahrscheinlichkeit von Risiken verwendet werden, die auf den persönlichen Erfahrungen des Top-Managements des Unternehmens basiert.
Die Analyse und Risikobewertung eines einzelnen Unternehmens oder Betriebs kann nach folgendem Schema durchgeführt werden.
ICH Bühne. Analyse und Bewertung des Ausmaßes der identifizierten Risiken und Identifizierung externer und interner Faktoren, die das Ergebnis beeinflussen, das durch die Umsetzung der Uerzielt werden kann.
II. Stufe. Identifizierung und Analyse von Indikatoren, die das Ausmaß des Einflusses externer und interner Faktoren charakterisieren, die in der vorherigen Phase ausgewählt wurden.
Bühne. Auswahl der optimalen Anzahl von Indikatoren, mit denen die Dynamik des Einflusses von Risikofaktoren auf das geplante Ergebnis verfolgt werden kann.
Bühne. Die Wahl der Kontrollindikatoren und die Festlegung normativer Grenzen für die Veränderung dieser Indikatoren, um die optimal akzeptable Risikogröße zu erreichen.
V-Stufe. Festlegung der Risikoanalysemethode (Aufbau von Modellen, Expertenbewertung, mathematische Methoden zur Untersuchung statistischer Daten, Auswahl eines Analogons).
VI-Stufe. Entwicklung eines Risikomanagementsystems im Unternehmen und Identifizierung von Möglichkeiten zu deren Optimierung.
Die strategische Risikoanalyse eines Unternehmens umfasst die Betrachtung aller Arten von Aktivitäten und des gesamten Produkt- und Dienstleistungsspektrums aus folgenden Positionen:
Marktsegmentierung;
Untersuchung der Beziehung und gegenseitigen Abhängigkeit einer Art von Aktivität oder einer Art von Produkten (Dienstleistungen), die aus einer anderen hervorgehen;
Marktattraktivität;
Wettbewerbsstärke des Unternehmens.
Die Untersuchung einzelner Marktsegmente ermöglicht es, die Möglichkeit von Risiken abzuschätzen und vorherzusagen, die durch Verbraucher der Produkte (Dienstleistungen) des Unternehmens entstehen können.
Die Untersuchung der Risiken, die sich aus den Auswirkungen von Änderungen der Produktionsmengen und des Umsatzes eines Produkts auf das Produktionsvolumen und die Produktionskosten eines anderen Produkts ergeben, ist notwendig, um Methoden zur Herstellung strategisch vielversprechender und kostengünstiger Produkttypen zu rechtfertigen und auszuwählen.
Eine Analyse der Marktattraktivität ist notwendig, um langfristig Verluste aus der Entwicklung der Produktion von Gütern zu reduzieren, die auf unattraktiven und wenig vielversprechenden Märkten verkauft werden.
Eine Analyse der Wettbewerbsstärke eines Unternehmens im Hinblick auf das Sortimentsportfolio ermöglicht es, die akzeptablen Risikogrenzen für jedes Unternehmen zu ermitteln.
