Was sind die Vorteile des Unternehmens. Bildung der Wettbewerbsvorteile des Unternehmens: ein Stufenplan
Für erfolgreiche Arbeit Als Unternehmen auf dem Markt muss es einen Vorteil gegenüber Organisationen haben, die ähnliche Produkte herstellen oder ähnliche Dienstleistungen erbringen. Wettbewerbsvorteil ist eine konzentrierte Manifestation der Überlegenheit gegenüber Wettbewerbern in verschiedenen Bereichen einer bestimmten Organisation, gemessen an wirtschaftlichen und finanziellen Indikatoren. Es sollte nicht als potenzielle Chance des Unternehmens verstanden werden. Dies ist keine Möglichkeit, sondern eine Tatsache, die sich aus den realen Vorlieben eines bestimmten Käuferkreises ergibt. In der Wirtschaft ist der Wettbewerbsvorteil eines der wichtigsten Ziele und Ergebnisse. Wirtschaftstätigkeit Unternehmen. Um dieses Ziel zu erreichen, sind die Anstrengungen des gesamten Teams der Organisation erforderlich.
Ein Wettbewerbsvorteil kann entstehen, wenn Ihr Unternehmen niedrige Waren- oder Dienstleistungskosten, ein hohes Maß an Produktdifferenzierung, optimale Umsetzung von Innovationen und eine relativ schnelle Reaktion auf Marktanforderungen aufweist. Dazu gehören Arbeitsproduktivität und Mitarbeiterqualifikationen, hohe Professionalität der Manager und ein hohes Maß an strategischem Management.
Wettbewerbsvorteile sind komparativer Natur, da sie nur durch die Beeinflussung der Verkaufsleistung identifiziert werden können.
Die Anzahl der bevorzugten Entscheidungen der Befragten kann die Bewertung des Produkts widerspiegeln, die das Ergebnis der Marketinganalyse ist.
In einer besonderen Position sind Produkte mit einzigartigen Eigenschaften, die keine Analoga haben. Solche Waren, die absolute Wettbewerbsvorteile haben, haben (neben ihrem einzigartigen Wert) auch die Tatsache, dass sie die Grenzen des Wettbewerbs für einige Zeit überwinden und Monopolisten auf dem Markt sind. Aber diese Art von staatlich unterstütztem Monopol wird durch die Patentierung neuer Produkteigenschaften verstärkt. Diese absoluten Vorteile werden einen zusätzlichen Anreiz für die wissenschaftliche und technologische Entwicklung schaffen, was zur Entwicklung des Wettbewerbs beitragen wird.
Der Wettbewerbsvorteil eines Wirtschaftsobjekts kann nicht universell sein, er kann nur relativ sein.
Um dies zu erreichen, sind jedoch eine ganze Reihe von Maßnahmen erforderlich, die sich möglicherweise als unzureichend erweisen, da externe Faktoren stärker ausfallen können.
Gerade der Analyse des Einflusses verschiedener Faktoren auf die Organisation widmet sich Porters Theorie der Wettbewerbsvorteile. In International Competition (1990) kam er zu folgendem Ergebnis: Die globalen Wettbewerbsvorteile nationaler Unternehmen hängen vor allem von der makroökonomischen Entwicklung ab soziales Umfeld ihre Arbeit im Land. Das Makroumfeld wird nicht nur von Produktionsfaktoren bestimmt, sondern auch von Faktoren wie der Nachfrage auf dem Inlandsmarkt; Entwicklung verwandter Branchen; die Führungsebene im Land; das Wettbewerbsniveau; staatliche Wirtschaftspolitik; zufällige Ereignisse (Krieg, unerwartete Entdeckungen und andere). Das Vorhandensein dieser sechs Faktoren bestimmt weitgehend die Wettbewerbsvorteile von Organisationen, Branchen und Ländern auf dem globalen Markt.
Kursarbeit
Wettbewerbsvorteile des Unternehmens
Einführung
1. Theoretische Basis Wettbewerbsvorteile des Unternehmens
1.1 Konzept und Wesen von Wettbewerbsvorteilen
2.2 Organisationsstruktur der OJSC „Arnest“
Abschluss
Da ein typischer Fehler bei der Analyse dieses Problems die Verwechslung der Begriffe Wettbewerbsfähigkeit und Wettbewerbsvorteil ist, werden wir diese Begriffe daher klären.
„Die Wettbewerbsfähigkeit eines Produkts ist ein integrales vergleichendes Merkmal eines Produkts, eine umfassende Bewertung seiner Parameter (verbraucherbezogene, wirtschaftliche, organisatorische und kommerzielle) in Bezug auf Marktanforderungen oder Parameter ähnlicher Produkte. Die tatsächliche Wettbewerbsfähigkeit eines Produkts wird nur durch den Vergleich seiner für den Verbraucher bedeutsamen Parameter mit den Eigenschaften und Verkaufsbedingungen ähnlicher Konkurrenzprodukte bestimmt. ”
„Wettbewerbsfähigkeit ist eine Eigenschaft eines Objekts, gekennzeichnet durch den Grad der tatsächlichen oder potenziellen Befriedigung eines bestimmten Bedarfs durch es im Vergleich zu ähnlichen Objekten, die auf dem Markt angeboten werden. Wettbewerbsfähigkeit bestimmt die Fähigkeit, dem Wettbewerb im Vergleich zu ähnlichen Objekten auf einem bestimmten Markt standzuhalten. ”
Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens - die Fähigkeit, auf dem Markt mit anderen Herstellern und Lieferanten ähnlicher Produkte zu konkurrieren, sowohl in Bezug auf den Grad, in dem ihre Waren oder Dienstleistungen die spezifischen Bedürfnisse der Kunden erfüllen, als auch in Bezug auf die Geschäftseffizienz. Es wird meistens von den Spezialisten des Unternehmens bewertet, und Wettbewerbsvorteile werden von Verbrauchern bewertet, die die Angebote des Unternehmens und seiner Konkurrenten vergleichen. In diesem Sinne ist auch der Begriff des Wettbewerbsvorteils relativ. Wettbewerbsvorteile ermöglichen eine stärkere Kundenbindung und bestimmen dementsprechend maßgeblich die Wettbewerbsstrategie des Unternehmens, d.h. wie sie antritt.
„Wettbewerbsvorteil ist Unterscheidungsmerkmale Unternehmen und sein Produkt in den Augen der Verbraucher. ”
„Wettbewerbsvorteile von Subjekten können erblicher, konstruktiver, technologischer, informativer, qualifizierter, verwaltungstechnischer, natürlicher und klimatischer Art usw. sein.“
„Der Wettbewerbsvorteil eines Systems ist jeder exklusive Wert, den ein System besitzt, der ihm eine Überlegenheit gegenüber seinen Konkurrenten verleiht. ”
„Schlüsselfaktoren für den Wettbewerbserfolg werden gemeinhin als Faktoren bezeichnet, die sich aus Marktanforderungen ergeben, die dem Unternehmen einen Vorteil gegenüber seinen Wettbewerbern verschaffen können. ”
„Die Rivalität zwischen bestehenden Wettbewerbern läuft oft darauf hinaus, mit allen Mitteln eine vorteilhafte Position zu erreichen, indem man die Taktiken des Preiswettbewerbs, der Förderung des Produkts auf dem Markt und intensiver Werbung einsetzt. „
„Das Wissen um die Fähigkeiten des Unternehmens und Quellen des Wettbewerbseinflusses ermöglicht es Ihnen, Bereiche zu identifizieren, in denen das Unternehmen in eine offene Konfrontation mit Konkurrenten gehen und wo es es vermeiden kann. Wenn ein Unternehmen ein Billigproduzent ist, kann es sich der Macht der Verbraucher widersetzen, weil es ihnen Produkte verkaufen kann, die nicht anfällig für Ersatzprodukte sind. ”
Die Quellen für Wettbewerbsvorteile sind vielfältig, aber meistens basieren sie auf:
Auf betriebliche Effizienz, d.h. ähnliche Aktivitäten besser als die Konkurrenz durchführen (Servicequalität oder Produktqualität, Betriebszeiten und Standort, Servicegeschwindigkeit, Kostenvorteil usw.);
Strategische Positionierung, d.h. Ausübung von Tätigkeiten, die von Wettbewerbern getrennt sind, oder Ausübung ähnlicher Tätigkeiten, jedoch auf andere Weise. Die strategische Positionierung basiert auf einem Wettbewerbsvorteil (Key Competitive Advantage). Dies kann die Einzigartigkeit eines Produkts oder einer Dienstleistung, ein Markenimage, eine technologische Führerschaft, eine einzigartige Kombination von Aktivitäten usw. sein.
Das Angebot des Unternehmens muss also für Verbraucher aussagekräftig sein, um als Wettbewerbsvorteil eingestuft zu werden. Der Grad der Signifikanz ist jedoch unterschiedlich.
„Damit ein bestimmter Faktor für ein Unternehmen zu einem Wettbewerbsvorteil wird, muss er für die Verbraucher von zentraler Bedeutung sein und gleichzeitig auf der Einzigartigkeit des Geschäfts des Unternehmens basieren. ”
Der am häufigsten zitierte Autor in der ausländischen und einheimischen Literatur über Wettbewerbstheorie und Management von Wettbewerbsvorteilen ist M. Porter. Im nächsten Absatz der Kursarbeit wird Michael Porters Theorie des Wettbewerbsvorteils betrachtet.
1.2 Michael Porters Theorie des Wettbewerbsvorteils
Um im harten Wettbewerb zu bestehen oder zu gewinnen, muss jedes System bestimmte Vorteile gegenüber seinen Konkurrenten haben. In den letzten Jahren wurde in fast jedem Buch über Wettbewerb, Wettbewerbsvorteil oder Wettbewerbsfähigkeit auf Michael Porters bahnbrechendes Buch International Competition verwiesen.
M. Porter schlug eine Reihe typischer Strategien vor, basierend auf der Idee, dass jede von ihnen auf einem Wettbewerbsvorteil basiert und das Unternehmen diesen durch die Wahl seiner eigenen Strategie erreichen muss. Es muss entscheiden, welche Art von Wettbewerbsvorteil es in welchem Bereich erlangen will.
„Daher ist die erste Komponente der strategischen Wahl bei diesem Modell ein Wettbewerbsvorteil, der in zwei Haupttypen unterteilt ist: niedrigere Kosten und Produktdifferenzierung. ”
„Niedrige Kosten spiegeln die Fähigkeit eines Unternehmens wider, ein vergleichbares Produkt zu niedrigeren Kosten als ein Wettbewerber zu entwickeln, herzustellen und zu verkaufen. Durch den Verkauf von Waren zum gleichen (oder ungefähr gleichen) Preis wie die Konkurrenz erhält das Unternehmen in diesem Fall einen großen Gewinn. ”
Differenzierung ist die Fähigkeit, dem Kunden einen einzigartigen und höheren Mehrwert in Form einer neuen Produktqualität, besonderer Gebrauchseigenschaften oder After-Sales-Service zu bieten. Durch die Differenzierung kann das Unternehmen hohe Preise diktieren, was bei gleichen Kosten wie bei den Wettbewerbern zu höheren Gewinnen führt.
Schwierig, aber dennoch möglich, einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, der sowohl auf niedrigeren Kosten als auch auf Differenzierung basiert. Jede effektive Strategie muss jedoch alle Arten von Wettbewerbsvorteilen berücksichtigen, sich jedoch nicht strikt an einen von ihnen halten. Ein Unternehmen, das sich auf niedrige Kosten konzentriert, muss dennoch akzeptable Qualität und Service bieten, ebenso darf das Produkt eines differenzierten Unternehmens nicht so teuer sein, dass es dem Unternehmen schadet.
„Der Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens wird dadurch bestimmt, wie klar es die Beziehungen zu Lieferanten und Kunden organisieren kann. Durch eine bessere Organisation dieser Verbindungen kann sich das Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Regelmäßige und rechtzeitige Lieferungen können die Betriebskosten eines Unternehmens senken und den Lagerbedarf reduzieren. Diese Verbindungen treten auf, wenn die Methode einer Aktivität die Kosten oder Effizienz anderer beeinflusst. »
Beziehungen führen oft dazu, dass sich der Mehraufwand für das „Aneinanderpassen“ einzelner Aktivitäten in Zukunft auszahlt. Unternehmen müssen solche Kosten im Einklang mit ihrer Strategie im Namen des Wettbewerbsvorteils tragen.
M. Porter stellt fest, dass Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil erhalten:
Sitz in den Ländern, die den schnellsten Aufbau spezialisierter Ressourcen und Fähigkeiten ermöglichen;
Wenn das Heimatland des Unternehmens über zugänglichere und genauere Informationen über den Bedarf an Waren und Technologien verfügt;
Wenn eine dauerhafte Investition möglich ist;
Wenn die Interessen von Eigentümern, Managern und Mitarbeitern übereinstimmen.
„Deshalb ist es eines der Hauptziele vieler Organisationen, sich einen Vorteil gegenüber ihren direkten Konkurrenten zu verschaffen. Die zentrale Frage lautet: Wie erreicht die Organisation diesen Vorteil? M. Porter beantwortet diese wichtige Frage, indem er wichtige allgemeine Strategien hervorhebt. ”
Drei dieser Strategien sind Kostenführerschaft, Individualisierung und Fokussierung. Jeder von ihnen wird im nächsten Abschnitt der Kursarbeit besprochen.
1.3 Strategien zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen nach M. Porter
Strategien zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen gehören zur Gruppe der Wettbewerbsstrategien, zu denen auch Strategien zum Verhalten im Wettbewerbsumfeld gehören. Jede dieser Strategien basiert auf der Notwendigkeit, einen bestimmten Wettbewerbsvorteil zu erzielen.
„Unter Wettbewerbsvorteilen werden hier die einzigartigen materiellen oder immateriellen Vermögenswerte des Unternehmens oder besondere Kompetenz in für dieses Geschäft wichtigen Tätigkeitsbereichen verstanden (Ausstattung, Marke, Besitz von Rohstoffen, Flexibilität, Anpassungsfähigkeit, Mitarbeiterqualifikation etc.). ”
Beachten Sie, dass sich die Wettbewerbsvorteile moderner Unternehmen nicht immer auf die Produktionstechnologie beziehen, sondern sich sehr oft auf die Stufe von Marketing, Service, F&E, Management- und Finanzinnovationen bewegen. Wettbewerbsvorteile werden in der Regel auf der Ebene strategischer Geschäftseinheiten realisiert. Betrachten Sie die Merkmale der wichtigsten Strategien zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen.
Die Analyse des Wettbewerbsumfelds und die Bestimmung der Wettbewerbsposition der Organisation beinhaltet die Bestimmung der Komplexität und Dynamik des Wettbewerbsumfelds. Die universellen Methoden einer solchen Analyse sind das Fünf-Kräfte-Modell von M. Porter und die Kostenanalyse von Wettbewerbern.
Das Fünf-Kräfte-Modell beinhaltet die Durchführung einer Strukturanalyse auf der Grundlage der Bestimmung der Wettbewerbsintensität und der Untersuchung der Bedrohung durch den Markteintritt potenzieller Wettbewerber, der Macht der Käufer, der Macht der Lieferanten und der Bedrohung durch Substitute für ein Produkt oder eine Dienstleistung.
Die Analyse der Wettbewerberkosten läuft darauf hinaus, die strategischen Faktoren zu identifizieren, die die Kosten antreiben, die Kostenanalyse selbst und die Kostenmodellierung der Wettbewerber.
„Um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, kann ein Unternehmen drei allgemeine Wettbewerbsstrategien anwenden: Kostenführerschaft (die Aufgabe besteht darin, die Kostenführerschaft in einem bestimmten Bereich durch eine Reihe von Maßnahmen zu deren Kontrolle zu erreichen), Individualisierung (es soll ein Produkt bzw Abgrenzung der Dienstleistungsorganisation von den Produkten oder Dienstleistungen der Wettbewerber) in diesem Bereich), Fokussierung (die Aufgabe besteht darin, sich auf eine bestimmte Gruppe, ein bestimmtes Marktsegment oder eine bestimmte geografische Region zu konzentrieren). ”
Kostenführerschaft. Bei der Umsetzung dieser Strategie gilt es, durch funktionale Maßnahmen zur Lösung dieses speziellen Problems die Kostenführerschaft in ihrer Branche zu erreichen. Als Strategie beinhaltet es eine strenge Kontrolle über Kosten und Gemeinkosten, die Minimierung der Ausgaben in Bereichen wie Forschung und Entwicklung, Werbung usw. Es besteht auch Bedarf an einer ganzen Schicht von Käufern, die den Vorteil niedriger Kosten, ausgedrückt in Preisen, spüren.
Eine niedrige Kostenposition gibt einer Organisation gute Renditen in ihrer Branche, selbst wenn es in ihrer Branche einen harten Wettbewerb gibt. Eine Kostenführerschaftsstrategie schafft oft neues Fundament für den Wettbewerb in jenen Branchen, in denen sich bereits ein harter Wettbewerb in verschiedenen Formen etabliert hat.
Individualisierung. Diese Strategie beinhaltet die Differenzierung der Produkte oder Dienstleistungen einer Organisation von denen, die von Wettbewerbern in der Branche angeboten werden. Wie Porter zeigt, kann der Individualisierungsansatz gehen verschiedene Formen einschließlich Image, Marke, Technologie, Identität, spezieller Kundenservice usw.
Kundenspezifische Anpassungen erfordern ernsthafte Forschung und Entwicklung sowie Marketing. Darüber hinaus sollten Käufer jedes Produkt als etwas Einzigartiges bezeichnen. Das potenzielle Risiko der Strategie ist eine Marktveränderung oder die Markteinführung von Analoga, die von Wettbewerbern initiiert werden können und die bereits erzielten Wettbewerbsvorteile des Unternehmens zunichte machen.
„Eine Fokusstrategie beinhaltet die Auswahl eines engen Segments oder einer Gruppe von Segmenten in einer Branche und die effektivere Erfüllung der Bedürfnisse dieses Segments, als dies Wettbewerber tun können, die ein breiteres Marktsegment bedienen. Die Fokusstrategie kann sowohl von dem Kostenführer, der ein bestimmtes Segment bedient, als auch von dem Unterscheidungsmerkmal angewendet werden, das die speziellen Anforderungen eines Marktsegments so erfüllt, dass eine hohe Preisgestaltung möglich ist. ”
So können Unternehmen breit konkurrieren (mehrere Segmente bedienen) oder sich eng konzentrieren (gezielte Maßnahmen). Beide Optionen für die Fokusstrategie basieren auf den Unterschieden zwischen dem Target und den übrigen Branchensegmenten. Diese Unterschiede können als Grund für die Bildung eines Segments bezeichnet werden, das von Wettbewerbern, die groß angelegte Aktivitäten durchführen, schlecht bedient wird und nicht in der Lage ist, sich an die spezifischen Bedürfnisse dieses Segments anzupassen. Ein kostenorientiertes Unternehmen kann ein verbraucherorientiertes Unternehmen durch seine Fähigkeit übertreffen, „Exzesse“ zu eliminieren, die in diesem Segment nicht geschätzt werden.
Wenn diese Strategie gewählt wird, besteht die Hauptaufgabe darin, sich auf eine bestimmte Verbrauchergruppe, ein Marktsegment oder einen geografisch isolierten Markt zu konzentrieren. Die Idee ist, einem bestimmten Ziel gut zu dienen, nicht der Branche als Ganzes.
Es wird davon ausgegangen, dass die Organisation damit eine enge Zielgruppe besser bedienen kann als ihre Wettbewerber. Diese Position bietet Schutz vor allen Wettbewerbskräften. Fokussierung kann auch Kostenführerschaft oder Produkt-/Dienstleistungsanpassung bedeuten.
1.4 Strategien zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen nach F. Kotler
F. Kotler bietet eine eigene Klassifizierung von Wettbewerbsstrategien basierend auf dem Marktanteil des Unternehmens (Firma) an:
1. „Leader“-Strategie. Das „führende“ Unternehmen auf dem Produktmarkt nimmt eine marktbeherrschende Stellung ein, die auch von seinen Wettbewerbern anerkannt wird. Das führende Unternehmen verfügt über eine Reihe strategischer Alternativen:
Die Erweiterung der Primärnachfrage, die darauf abzielt, neue Verbraucher des Produkts zu entdecken, den Umfang seiner Verwendung zu erweitern und die einmalige Verwendung des Produkts zu erhöhen, was normalerweise ratsam ist, in den Anfangsphasen des Produktlebenszyklus die defensive Strategie anzuwenden die der Innovator nimmt, um seinen Marktanteil vor den gefährlichsten Konkurrenten zu schützen;
Eine offensive Strategie, die meistens darin besteht, die Rentabilität durch Maximierung des Erlebniseffekts zu steigern. Wie die Praxis zeigt, gibt es jedoch eine gewisse Grenze, ab der eine weitere Steigerung des Marktanteils unrentabel wird;
Eine Demarketing-Strategie, bei der der eigene Marktanteil reduziert wird, um Monopolvorwürfe zu vermeiden.
2. „Challenge“-Strategie. Ein Unternehmen, das keine marktbeherrschende Stellung einnimmt, kann den Anführer angreifen, d. h. fordere ihn heraus. Der Zweck dieser Strategie ist es, den Platz des Anführers einzunehmen. In diesem Fall wird die Lösung von zwei wichtigsten Aufgaben zum Schlüssel: die Wahl eines Sprungbretts für den Angriff auf den Anführer und die Bewertung der Möglichkeiten seiner Reaktion und Verteidigung.
3. Die Strategie „dem Führer zu folgen“. Ein „Follow-the-Leader“ ist ein Wettbewerber mit einem kleinen Marktanteil, der sich für ein adaptives Verhalten entscheidet und seine Entscheidungen an den Entscheidungen der Wettbewerber ausrichtet. Eine solche Strategie ist am typischsten für kleine Unternehmen. Schauen wir uns also mögliche strategische Alternativen genauer an, die kleinen Unternehmen das akzeptabelste Rentabilitätsniveau bieten.
Segmentierung des Kreativmarktes. Ein kleines Unternehmen sollte sich nur auf bestimmte Marktsegmente konzentrieren, in denen es seine Kompetenz besser ausspielen kann oder größeren Wettbewerbern agil ausweichen kann.
F&E effektiv nutzen. Da kleine Unternehmen im Bereich der Grundlagenforschung nicht mit großen Firmen konkurrieren können, müssen sie ihre Forschung und Entwicklung auf die Verbesserung von Technologien konzentrieren, um Kosten zu senken.
Bleib klein. Erfolgreiche kleine Unternehmen konzentrieren sich eher auf den Gewinn als auf die Steigerung des Umsatzes oder des Marktanteils, und sie neigen dazu, sich zu spezialisieren, anstatt zu diversifizieren.
Starker Führer. Der Einfluss des Managers in solchen Unternehmen geht über die Formulierung einer Strategie und deren Kommunikation an die Mitarbeiter hinaus und umfasst auch das Management der laufenden Aktivitäten des Unternehmens.
4. Spezialistenstrategie, „Spezialist“ konzentriert sich hauptsächlich auf nur ein oder mehrere Marktsegmente, d.h. er interessiert sich mehr für die qualitative Seite des Marktanteils.
Es scheint, dass diese Strategie am engsten mit der Fokussierungsstrategie von M. Porter verbunden ist. Außerdem muss das „Fachunternehmen“ trotz gewisser Dominanz seiner Marktnische aus Sicht des Gesamtmarktes für dieses Produkt (im weiteren Sinne) gleichzeitig die Strategie des „Folgens“ umsetzen der Leiter".
1.5 Klassifizierung der Wettbewerbsvorteile der Organisation
Die Verwaltung der Wettbewerbsvorteile des Unternehmens erfolgt nach den gleichen Verwaltungsfunktionen (Management) wie die Verwaltung anderer Objekte.
„Die Faktoren des Wettbewerbsvorteils der Organisation werden in externe Faktoren unterteilt, deren Manifestation in geringem Maße von der Organisation abhängt, und interne Faktoren, die fast vollständig vom Management der Organisation bestimmt werden. »
Tabelle 1.1 Liste der externen Faktoren des Wettbewerbsvorteils der Organisation
| Externer Faktor des Wettbewerbsvorteils der Organisation | Was getan werden muss, um einen Wettbewerbsvorteil in Russland zu erreichen und zu nutzen |
| Wettbewerbsfähigkeit des Landes | Eröffnen Sie eine Organisation in einem Land mit hoher Wettbewerbsfähigkeit oder steigern Sie die Wettbewerbsfähigkeit Ihres Landes |
| Das Niveau der Wettbewerbsfähigkeit der Industrie | Ergreifen Sie Maßnahmen, um die Wettbewerbsfähigkeit der Branche zu steigern, oder überlassen Sie es einer anderen, wettbewerbsfähigeren Branche |
| Das Niveau der Wettbewerbsfähigkeit der Region | Ergreifen Sie Maßnahmen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Region oder überlassen Sie sie einer anderen, wettbewerbsfähigeren Region |
| Staatliche Unterstützung kleiner und mittlerer Unternehmen im Land und in den Regionen | recyceln Rechtsrahmen für kleine und mittelständische Unternehmen mit Fokus auf effizientes und gesetzestreues Geschäftsgebaren |
| Gesetzliche Regelung des Funktionierens der Wirtschaft des Landes und der Regionen | Überarbeitung des Rechtsrahmens für das Funktionieren der Wirtschaft als System von Kodizes und Rechten (Wettbewerb, Antimonopol, Verwaltung, Arbeit usw.) |
| Offenheit der Gesellschaft und der Märkte | Entwicklung der internationalen Zusammenarbeit und Integration, internationaler freier Wettbewerb |
| Das wissenschaftliche Niveau der Wirtschaftsführung des Landes, der Branche, der Region usw., die Anwendbarkeit der Werkzeuge der neuen Wirtschaft | Anwendung der in den Themen 2-5 behandelten ökonomischen Gesetze des Funktionierens von Marktbeziehungen, Organisationsgesetze in Statik und Dynamik, 20 wissenschaftliche Ansätze des Managements und spezifische Prinzipien für das Management verschiedener Objekte, Managementmethoden auf allen Hierarchieebenen. Wenn der Leader wissenschaftliche Methoden nicht beherrscht, wird der Performer sie kaum beherrschen. |
| Nationales Normungs- und Zertifizierungssystem | Aktivierung der Arbeit in diesem Bereich, Stärkung der Kontrolle über die Einhaltung internationaler Standards und Vereinbarungen, rechtliche Unterstützung für die Harmonisierung mit dem internationalen System |
| Staatliche Unterstützung für die menschliche Entwicklung | Die Ausgaben für Bildung, Gesundheitswesen und den sozialen Bereich im russischen Haushalt dutzende Male zu erhöhen |
| Staatliche Förderung von Wissenschaft und Innovation | Verbesserung des Transfersystems (Entwicklung von Innovationen, deren Innovation und Verbreitung), Verzehnfachung der Haushaltsausgaben für Wissenschaft |
| Die Qualität der Managementinformationsunterstützung auf allen Hierarchieebenen | Schaffung einheitlicher nationaler Informationszentren für Bereiche oder Branchen nationale Wirtschaft, dazugehörigen letztes Wort Wissenschaft und Technik |
| Der Grad der Integration innerhalb des Landes und innerhalb der Weltgemeinschaft | Eintritt Russlands in internationale Organisationen und Entwicklung nach internationalen Gesetzen |
| Steuersätze in den Ländern und Regionen | Überarbeiten Sie das Steuersystem, wenn möglich, docken Sie an und vereinheitlichen Sie die Sätze |
| Zinssätze in den Ländern und Regionen | Besuchen Sie das System erneut Zinsen auf allen Führungsebenen und Investitionsbereichen |
| Verfügbarkeit zugänglicher und billiger natürlicher Ressourcen | Erhöhung des Anteils der geförderten staatlichen Ressourcen und des Untergrunds auf mindestens 50 %. Verbessern Sie die staatliche Kontrolle über die Ressourcenausgaben |
| Das System der Ausbildung und Umschulung von Führungskräften im Land | Die Entgegennahme von internationalen, staatlichen und Sponsoreninvestitionen in diesem Bereich und deren Ausgaben sollten unter staatlicher Kontrolle stehen und ein bestimmtes Ergebnis bringen. |
| Klimatische Bedingungen und geografische Lage des Landes oder der Region | Schütze die Umwelt natürlichen Umgebung, die Qualität des Wohnumfelds zu verbessern und Wettbewerbsvorteile in diesem Bereich zu erarbeiten |
| Das Wettbewerbsniveau in allen Tätigkeitsbereichen des Landes | Marktbeziehungen umfassend gestalten und umsetzen |
Tabelle 1.2 Liste der internen Faktoren des Wettbewerbsvorteils der Organisation
| Interner Faktor des Wettbewerbsvorteils der Organisation | Was getan werden muss, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen und zu nutzen |
| Produktionsstruktur der Organisation | Gestalten Sie Organisationen basierend auf flexiblen Produktionssystemen, aus automatisierten Modulen und Systemen |
| Auftrag der Organisation | Die Mission sollte eine originelle Idee, ein exklusives Tätigkeitsfeld, ein konkurrenzfähiges Produkt, ein beliebtes Warenzeichen, eine Marke usw. enthalten. |
| Organisationsstruktur der Organisation | Aufbau der Organisationsstruktur auf Basis des Zielbaums der Organisation mit horizontaler Koordination aller Arbeiten der Führungskraft für ein bestimmtes Produkt (Problem-Ziel-Organisationsstruktur) |
| Produktionsspezialisierung | Führen Sie das Design der Organisation auf der Grundlage der Analyse der Prinzipien der Rationalisierung von Strukturen und Prozessen unter Verwendung von Modellierungsmethoden durch |
| der Grad der Vereinheitlichung und Standardisierung von Produkten und Komponenten der Produktion | Durchführung der gesamten Arbeit zur Vereinheitlichung und Standardisierung verschiedener Objekte, um sie nach Standardgrößen, -typen, -methoden usw. zu rationalisieren. |
| Abrechnung und Regelung von Produktionsprozessen | Fügen Sie in die Struktur der Organisation Automatisierungstools ein, um die Einhaltung der Grundsätze der Verhältnismäßigkeit, Kontinuität, Parallelität und des Rhythmus des Ablaufs einzelner Prozesse zu berücksichtigen |
| Mitarbeiter | Ständig Personal auswählen, Qualifikation verbessern und Aufstiegsbedingungen schaffen, zu qualitativ hochwertiger und effizienter Arbeit motivieren, um die Wettbewerbsfähigkeit des Personals zu sichern |
| Informationen und normativ-methodische Grundlagen des Managements | Bei der Gestaltung und Entwicklung von Strukturen sollten Informationssysteme qualitativ hochwertige Informationen sowie regulatorische und methodische Dokumente enthalten |
| die Stärke des Wettbewerbs am Ausgang und am Eingang des Systems | Analysieren Sie bei der Auswahl eines Tätigkeitsbereichs und der Lieferanten von Rohstoffen, Materialien, Komponenten, Ausrüstung und Personal die Stärke des Wettbewerbs und wählen Sie wettbewerbsfähige Lieferanten aus |
Ressource: Lieferanten Zugang zu hochwertigen, billigen Rohstoffen und anderen Ressourcen |
Analysieren Sie ständig das Wettbewerbsumfeld, die Anzahl der Lieferanten, die Stärke des Wettbewerbs zwischen ihnen und ihre Wettbewerbsfähigkeit, um die Besten auszuwählen. Beobachten Sie Marktparameter, um einen möglichen Zugang zu hochwertigen und günstigen Rohstoffen nicht zu verpassen |
| Bilanzierung und Analyse der Nutzung aller Arten von Ressourcen in allen Phasen des Lebenszyklus großer Objekte der Organisation | Fördern Sie die Durchführung einer solchen Analyse, da die Einsparung von Ressourcen für die Verbraucher ihrer Produkte in Zukunft eine Priorität für die Organisation sein wird, ein Faktor des Wettbewerbsvorteils |
| Optimierung der Ressourceneffizienz | Unterstützen Sie die Arbeit zur Ressourcenoptimierung, da das globale Ziel des Wettbewerbs darin besteht, Ressourcen zu sparen und die Lebensqualität zu verbessern |
| Technisch: Markenware | Weiter daran arbeiten, die Zahl der Erfindungen und Patente zu erhöhen |
| patentierte Technologie und Ausrüstung | Den Anteil fortschrittlicher technologischer Geräte zu erhöhen, das Durchschnittsalter zu senken |
| Qualität der Verarbeitung | Wenden Sie moderne Methoden der Qualitätskontrolle und -förderung an, um einen Wettbewerbsvorteil zu erhalten |
| Managerial: Manager | Erhöhen Sie den Anteil konkurrierender Manager |
| Analyse der Umsetzung der Gesetze der Organisation | Basierend auf den Ergebnissen der Analyse der Organisationsgesetze sollen Maßnahmen zur Prozessverbesserung entwickelt und umgesetzt werden |
| Organisation der Rohstoff- und Materialversorgung nach dem Prinzip „just in time“ | Diesen Wettbewerbsvorteil zu erhalten, erfordert ein hohes Maß an Disziplin im gesamten Stoffkreislauf. |
| Funktionieren des Managementsystems (Wettbewerbsfähigkeit) der Organisation | Entwickeln und implementieren Sie ein System |
| Funktionieren des Qualitätsmanagementsystems in der Organisation | Der weitere Erhalt dieses Wettbewerbsvorteils erfordert hochqualifiziertes Personal, den Einsatz wissenschaftlicher Managementmethoden |
| Durchführung interner und externer Zertifizierungen von Produkten und Systemen | Das Qualitätsmanagementsystem muss den internationalen Normen ISO 9000:2000 entsprechen. wissenschaftliche Ansätze und Prinzipien des Qualitätsmanagements |
| Markt: Zugang zum Markt für Ressourcen, die von der Organisation benötigt werden | Um diesen Vorteil zu erlangen, ist es notwendig, die Parameter der Märkte am Eingang des Systems (der Organisation) zu studieren, und um ihn aufrechtzuerhalten, ist es notwendig, die Marktinfrastruktur zu überwachen |
| marktführende Stellung | Um diesen Hauptvorteil zu erhalten, müssen ständig Maßnahmen ergriffen werden, um alle Wettbewerbsvorteile der Organisation zu erhalten. |
| Exklusivität des Produkts der Organisation | Dieser Vorteil wird durch die hohe Patentierbarkeit von Produkten erreicht, die wiederum ihre Wettbewerbsfähigkeit gegenüber Ersatzprodukten sicherstellt. |
| Exklusivität der Vertriebskanäle | Dieser Vorteil wird durch ein hohes Maß an Logistik erreicht, das von wettbewerbsfähigen Marketingfachleuten und Vertriebsmitarbeitern aufrechterhalten wird. |
| Exklusivität der Werbung für die Produkte der Organisation | Um den Vorteil zu erhalten, sind hochqualifizierte Werbefachkräfte und ausreichende Mittel dafür erforderlich. |
| effektives System der Verkaufsförderung und des Kundendienstes | Der Vorteil wird durch hochqualifizierte Wirtschaftswissenschaftler, Psychologen und Manager der Organisation erreicht. natürlich die nötigen Mittel |
| Prognose der Preispolitik und Marktinfrastruktur | Um diesen Wettbewerbsvorteil zu erhalten, ist es notwendig, die Auswirkungen von Nachfrage-, Angebots-, Wettbewerbsgesetzen usw. auf Ihre Produkte zu analysieren, um über eine qualitativ hochwertige Informationsbasis und qualifizierte Spezialisten zu verfügen. |
Die Wirksamkeit des Funktionierens der Organisation: Rentabilitätskennzahlen (nach Rentabilitätskennzahlen von Produkten, Produktion, Kapital, Umsatz) |
Wirtschaftsindikatoren bestimmen die Qualität des Funktionierens der Organisation in allen Aspekten und Bereichen. Daher muss eine Organisation wachsen, um ihre Wettbewerbsvorteile zu erhalten wissenschaftliches Niveau Management. |
| Die Intensität des Kapitaleinsatzes (nach Umschlagshäufigkeit von Ressourcenarten oder Kapital) | Das Rentabilitätsniveau, die Intensität des Kapitaleinsatzes und die finanzielle Stabilität des Funktionierens der Organisation werden individuell bestimmt |
| finanzielle Tragfähigkeit der Organisation | Je höher die Wettbewerbsstärke in der Branche ist, desto geringer sind die Rentabilität und die Kosten der Waren, aber desto höher ist die Qualität der Waren. |
| Exportanteil wissenschaftsintensiver Güter | Wettbewerb ist auch ein Faktor, um die Effizienz der Nutzung aller Ressourcen zu steigern. |
In Tabelle aufgeführt. 1.1 und 1.2 Externe und interne Faktoren des Wettbewerbsvorteils der Organisation sind das maximal Mögliche für die abstrakte Organisation. Für ein bestimmtes Unternehmen kann die Anzahl der Wettbewerbsvorteile beliebig sein.
„Der Wert jedes Vorteils kann im Laufe der Zeit quantifiziert und analysiert werden. Es ist jedoch kaum möglich, alle Vorteile in einem einzigen Indikator zu integrieren. ”
Grundsätzlich gilt: Je mehr Wettbewerbsvorteile eine Organisation gegenüber aktuellen und potenziellen Konkurrenten hat, desto höher sind ihre Wettbewerbsfähigkeit, Überlebensfähigkeit, Effizienz und Perspektiven. Dazu ist es notwendig, das wissenschaftliche Niveau des Managements zu verbessern, neue Wettbewerbsvorteile zu gewinnen und mutiger in die Zukunft zu blicken.
1.6 Schlüsselfaktoren für den Wettbewerbserfolg
Als Schlüsselerfolgsfaktoren werden gemeinhin solche Faktoren bezeichnet, die sich aus Marktanforderungen ergeben und dem Unternehmen einen Vorteil gegenüber seinen Wettbewerbern verschaffen können.
Ein Schlüsselfaktor kann beispielsweise eine „Nische“ sein, d. h. unbefriedigte Bedürfnisse bestehender Hersteller, die durch das vorgeschlagene Produkt befriedigt werden können (oder häufiger, für die ein völlig neues Produkt entwickelt werden sollte).
So findet jedes Unternehmen ein derzeit nicht besetztes Marktsegment und etabliert sich darin, was den wirtschaftlichen Erfolg sichert. Natürlich war die "ökologische Nische" jedes Mal signifikant anders.
Schlüsselfaktoren für den Erfolg können auch Änderungen im Vertriebsnetz, in der Politik der Wahl eines rohstoffproduzierenden Systems usw. sein.
„Schlüsselfaktoren ergeben sich immer, wenn Sie Ihr Produkt und Ihr Unternehmen mit Wettbewerbern vergleichen. Nach dem Vergleich entscheidet die oberste Verwaltung, bei welchen Kennziffern sie ihre Konkurrenten übertreffen und bei welchen Kennziffern sie auf Augenhöhe bleiben oder sogar in irgendeiner Weise nachgeben soll. ”
Dabei ist zu bedenken, dass manchmal die wesentlichen Erfolgsfaktoren so beschaffen sind, dass das Unternehmen diese nicht alleine beherrschen kann. Dies lässt ernsthafte Zweifel an der Ratsamkeit aufkommen, zu diesem Punkt zu gehen, und sollte Gegenstand von sein Aufmerksamkeit durch die Geschäftsführung des Unternehmens.
„Beim Management von Schlüsselfaktoren gilt es zunächst herauszufinden, welche -“ Außenumgebung“ oder „internes Umfeld“ des Marketings ist für die Hemmnisse beim Einsatz von Schlüsselerfolgsfaktoren verantwortlich. Entscheiden Sie als nächstes, ob das Unternehmen in der Lage ist, den bestehenden Zustand zu ändern; Wenn ja, entwickeln Sie ein Veränderungsprogramm, und wenn nicht, finden Sie die Möglichkeit heraus, in einem anderen Markt oder Sektor zu arbeiten. ”
Die Rolle von Elementen der internen Struktur des Unternehmens, die als "Verantwortungszentren" bezeichnet werden, ist in dieser Angelegenheit sehr wichtig. Sehr oft verbergen sich hier die entscheidenden Erfolgsfaktoren. Verantwortungszentren sind diejenigen Einheiten, denen besondere Aufgaben zur Erreichung der geplanten finanziellen Leistung übertragen werden.
Kostenstellen sind Produktionseinheiten, die Maßstäbe für den Verbrauch von Materialien und Arbeitsressourcen setzen. Das Ziel der Leiter dieser Zentren ist es, die Abweichungen der tatsächlichen Kosten von den geplanten zu minimieren.
Verkaufszentren sind Verkaufseinheiten, denen es untersagt ist, die Preise zu senken, um den Umsatz zu steigern, aber angewiesen werden, eine maximale Verkaufsmenge anzustreben.
Diskretionszentren sind Verwaltungseinheiten, in denen es nicht möglich ist, strenge „Kosten / Ergebnisse“-Normen festzulegen: Hier gilt es, die höchstmögliche Qualität der Aktivitäten mit der Flexibilität des Ausgabenpostens des Marketingbudgets sicherzustellen.
Profit Center – in der Regel alle Abteilungen, die auf die eine oder andere Weise an die Linien der „Produktorientierung“-Struktur gebunden sind, und die Höhe des Gewinns wird auf der Grundlage der Marketingelemente festgelegt, die die entsprechende Abteilung wirklich verwalten kann.
Investmentzentren. Bei ihnen ist der Leistungsindikator „Return on Capital“ (Gewinn minus Steuern auf das eingesetzte Kapital) Alle diese Zentren (Firmenbereiche) erhalten solche Rechte, damit sie ihre Ressourcen optimal nutzen können. Somit verschaffen die Schlüsselfaktoren der Wettbewerbsfähigkeit dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile, was die Notwendigkeit ihrer Nutzung in den Aktivitäten des Unternehmens erklärt.
2. Management von Wettbewerbsvorteilen in der Organisation
2.1 Merkmale der Aktivitäten von Arnest OJSC
Die Firma Arnest ist der russische Marktführer im Aerosolgeschäft auf dem Gebiet der hohe Technologie, Produktionsvolumen und Absatz von Produkten. Das Unternehmen investiert viel Zeit und Geld in die Umsetzung von Sozialprogrammen. Arnest stellt seit mehr als 30 Jahren Kosmetikprodukte und Haushaltschemikalien her.
Eigentumsform: Privateigentum. Organisations- und Rechtsform: offene Aktiengesellschaft.
„Aktiengesellschaft“ bezeichnet eine Gesellschaft genehmigtes Kapital die in eine bestimmte Anzahl von Aktien eingeteilt ist. Aktionäre, d.h. Die Eigentümer der Aktien dieser Gesellschaft haften nicht für ihre Verpflichtungen, tragen jedoch das Risiko von Verlusten im Zusammenhang mit den Aktivitäten der Gesellschaft im Rahmen des Wertes ihrer Aktien, d.h. beschränkt haften. ”
„Aktiengesellschaften werden in offene und geschlossene Aktiengesellschaften eingeteilt. Im ersten Fall können die Gesellschafter ihre Anteile ohne Zustimmung anderer Gesellschafter veräußern, im zweiten Fall werden die Anteile nur unter den Gesellschaftern verteilt. Die Zahl der Aktionäre einer offenen Aktiengesellschaft ist unbegrenzt. ”
Unter den bekannten Marken: „Charm“, „Symphony“, „Lyra“, „Deadly Force“, „Garden“, „Mebelux“, etc. Durch die aktive Entwicklung dieser Marken hat das Unternehmen traditionell eine führende Position im Markt für Haarstylingprodukte, Lufterfrischer, universelle Insektizide und Polituren behauptet.
Das Sortiment des Unternehmens wird ständig verbessert und umfasst heute mehr als 350 Produktnamen. Die hohe Qualität der Produkte wurde wiederholt durch die renommiertesten Auszeichnungen bestätigt.
Das Unternehmen ist mit modernstem Qualitätsequipment führender europäischer Firmen ausgestattet. Die Produktionskapazität beträgt 150 Millionen Aerosolverpackungen und 15 Millionen Polymerflaschen pro Jahr.
"Arnest" war der erste in Russland, der in die internationale Ebene der Produktions- und Produktqualitätskontrolle eintrat, verfügt über ein Qualitätssystemzertifikat ISO 9001 und ein Umweltzertifikat für die Einhaltung von ISO 14001-98.
Bis heute sind die Produkte des Unternehmens in allen Städten Russlands, der GUS-Staaten, des Baltikums und des Iran vertreten. Zu den wichtigsten Partnern des Unternehmens gehören weltberühmte Parfüm- und Kosmetikunternehmen in Europa: Schwarzkopf, L`oreal, Unilever sowie der russische Konzern Kalina.
Das Unternehmen Arnest konzentriert sich auf die Herstellung hochwertiger Produkte und ist bestrebt, die Bedürfnisse der Verbraucher so weit wie möglich zu erfüllen. Der Einsatz modernster innovativer Technologien ermöglicht es Arnest, den Status eines führenden Unternehmens in Russland zu behaupten.
Die wichtigsten Aufgaben des Unternehmens sind:
Aufrechterhaltung und Ausbau von Führungspositionen in den Hauptsegmenten des Aerosolmarktes,
Vereinigung aller Mitarbeiter des Unternehmens auf der Grundlage gemeinsamer Unternehmensziele, Unternehmenswerte, Grundsätze, Normen und Regeln,
Ständiger Ausbau der Präsenz bei Kosmetika, Haushaltschemikalien und Insektiziden durch geografische Expansion und Eintritt in neue, potenziell attraktive Märkte und Segmente.
Die Firma Arnest bietet eine vollständige Palette von Dienstleistungen für die Herstellung des Produkts:
Beschaffung oder Herstellung im Unternehmen von Primärkomponenten (Aerosoldose oder Polymerflasche) und Sammelverpackungen;
Beschaffung aller Arten von Rohstoffen von den besten Herstellern aus der ganzen Welt oder Arbeit mit lohnenden Rohstoffen;
Zusätzliche Reinigung im Unternehmen selbst und Bringen von Kohlenwasserstoff-Treibmitteln auf den erforderlichen Druck;
Mischen der Wirkstoffbestandteile und Abfüllen in Aerosoldosen und Polymerflaschen auf den Anlagen europäischer Hersteller;
Vorbereitung der Druckvorstufe und Anpassung der Designs an die Anforderungen der russischen Gesetzgebung;
Entwicklung von Rezepten gemäß den eingereichten Verbraucherwünschen;
Zertifizierung des fertigen Produkts mit der Ausführung aller erforderlichen Dokumente;
Lagerung des fertigen Produkts in unseren eigenen Lagern;
Entwicklung optimaler Logistikkonzepte für die Lieferung des fertigen Produkts an die Lager des Kunden.
Die untersuchte Organisation agiert im Rahmen einer Orund insbesondere einer moderaten Wachstumsstrategie, deren Anwendung Agilität impliziert; Nutzung externer Ressourcen; Geschäftsdiversifizierung; Ausbau der Grundlagenforschung; Konzentration der Bemühungen auf die Umsetzung von Innovationen.
Die Aussichten für die weitere Entwicklung von JSC "Arnest" sind auf den wachsenden Verbrauch von Produkten durch russische und ausländische Käufer zurückzuführen.
Trotz des Wachstums des Volumens der hergestellten Produkte hat das Unternehmen noch nicht den erforderlichen Umsetzungsgrad erreicht, der es dem Team ermöglicht, die Aufgaben des Managements von Wettbewerbsvorteilen konsequent und zielgerichtet zu lösen.
2.2 Organisationsstruktur von OJSC"Arnest"
Die Funktionen zur Verwaltung der Aktivitäten eines Unternehmens werden von Abteilungen des Verwaltungsapparats und einzelnen Mitarbeitern wahrgenommen, die gleichzeitig in wirtschaftliche, organisatorische, soziale und psychologische Beziehungen miteinander treten.
Die Organisationsstruktur des Personalverwaltungssystems ist eine Reihe miteinander verbundener Abteilungen des Personalverwaltungssystems und der Beamten.
notiert hochgradig Zentralisierung der Kontrolle. Führungsgrundsätze, die der Organisationsstruktur zugrunde liegen:
Hierarchie der Führungsebenen, in der jede untere Ebene von einer höheren gesteuert wird und dieser untergeordnet ist;
Zuordnung der Befugnisse und Verantwortlichkeiten von Führungskräften zu ihrem Platz in der Hierarchie;
Aufteilung des Arbeitsprozesses in getrennte Funktionen und Spezialisierung der Arbeiter nach den ausgeübten Funktionen;
Formalisierung und Standardisierung von Aktivitäten, Gewährleistung der Einheitlichkeit der Aufgabenerfüllung durch Mitarbeiter und Koordinierung der Lösung verschiedener Probleme.
Der Vorstand wird vom Präsidenten geleitet und besteht aus mehreren vom Vorstand ernannten Mitgliedern. Es leitet bestimmte Bereiche Bei der Arbeit nehmen seine Mitglieder an der Lösung von Problemen in den Vorstandssitzungen teil. Der Vorstand legt der Hauptversammlung einen Jahresbericht, eine Bilanz und einen Gewinnverteilungsplan vor. Vorstandsfunktionen: laufende Planung; Management von Forschungsarbeiten, Produktion, Vertrieb; Entwicklung einer konkreten Vorgehensweise, Programme und Methoden; Entscheidungsfindung an Organisationsformen Management; Delegierung von Befugnissen an Beamte auf niedrigeren Führungsebenen; Dirigieren Personalpolitik; Kontrolle über die Finanzlage des Unternehmens; Genehmigung von Unternehmensbudgets; Kontrolle über die Rentabilität des Betriebs; Sicherstellung der zwischenbetrieblichen Kommunikation und Abwicklung.
Die wichtigsten Kriterien für die Qualität der Arbeit des Vorstandes sind: Sicherstellung stabiler Gewinne, optimales Verkaufsvolumen, hohe Qualität und Neuheit der Produkte sowie Dienstleistungen für den Verbraucher.
Die mittlere Führungsebene soll die Effizienz des Funktionierens und der Entwicklung des Unternehmens sicherstellen, indem sie die Aktivitäten aller Abteilungen koordiniert.
Zentrale Dienste sind funktionale Dienste, die die wichtigsten Managementfunktionen wahrnehmen: Marketing, Planung, Koordination, Rechnungswesen und Kontrolle, Management der Bereitstellung von wissenschaftlichen, technischen und Produktions- und Marketingaktivitäten. Die Tätigkeit der Zentralen Dienste basiert auf der Koordinierung der Arbeit der zuständigen Abteilungen in den Produktionsabteilungen. Die Haupttätigkeit der zentralen Dienste ist die Implementierung funktionaler Verknüpfungen:
Die untere Führungsebene konzentriert sich auf die operative Lösung von Aufgaben zur Organisation der Wirtschaftstätigkeit im Rahmen von Strukturabteilungen, deren Hauptaufgabe darin besteht, die festgelegten Aufgaben für die Herstellung von Produkten und die Erzielung von Gewinn zu erfüllen.
Produktionsabteilungen umfassen kleinere Abteilungen - Abteilungen, Sektoren. Die Abteilungen werden von Managern geleitet, die bei der Lösung aktueller Probleme völlig unabhängig sind.
2.3 Marketingstrategie und Ziele von Arnest OJSC
Unter den Bedingungen der Entwicklung von Marktbeziehungen widmet Arnest CJSC der operativen und fast täglichen Analyse verschiedener Aspekte der Marketingaktivitäten des Unternehmens besondere Aufmerksamkeit.
Das höchste, das Hauptziel des Unternehmens in einer Marktwirtschaft ist die Gewinnmaximierung. In bestimmten Phasen der Entwicklung und des Funktionierens der Organisation gibt es jedoch Zwischenziele, zum Beispiel: Sicherstellung einer kostendeckenden Arbeit; gewinnen Sie einen großen Anteil am Markt für Waren und Dienstleistungen; das Produktangebot bedarfsgerecht regulieren; den Absatzmarkt erweitern; um das maximale Wachstum der Indikatoren sicherzustellen;
Jedes dieser Zwischenziele fungiert immer als Mittel, um das Haupt(haupt)ziel zu erreichen. Das strategische Hauptziel von JSC "Arnest" ist die Aufrechterhaltung der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit auf dem russischen Markt des Aerosolgeschäfts. Um dieses Ziel zu erreichen, setzt Arnest OJSC die folgenden Strategien um:
1. Konzentrieren Sie sich auf Russischer Markt und der GUS-Markt, Wachstum durch Entwicklung auf den Ausbau des Inlandsmarktes.
2. Steigerung des Absatzvolumens und des Verkaufsanteils von Produkten für den Export.
3. Kundenorientierte Entwicklungsstrategie - Umsetzung von Unternehmensaufträgen zur Herstellung von Produkten, Erstellung von Rabattsystemen, Entwicklung und Umsetzung von Rabatten für Stammkunden von Firmengeschäften.
Marketingstrategie von OAO „Arnest“:
Steigerung der Verkaufszahlen bei gleichzeitiger Senkung der Produktionskosten;
Konzentration auf ein zukunftsträchtiges Marktsegment;
Produktunterscheidung;
Entwicklung von Rabattsystemen und Kundenkarten für Einkäufer;
Gründung eines Clubs gleichgesinnter Kunden;
Erstellung einer kundenorientierten Strategie.
2.4 Analyse des Markt- und Wettbewerbsumfelds von OJSC „Arnest“
Die kontinuierliche Überwachung des Wettbewerbsumfelds ist eine notwendige Voraussetzung für eine analytische Bewertung der Marktsituation und die Ausrichtung der Produktion auf die bestmögliche Erfüllung der Marktbedürfnisse.
Zur Sicherstellung des Qualitätsmanagements im Unternehmen sollen zukunftsträchtige Strategien im Bereich der Wettbewerbsfähigkeit sowie die notwendigen organisatorischen Maßnahmen für alle Aspekte der Wirtschaftsführung entwickelt werden.
Die Hauptkonkurrenten des Unternehmens sind: "Savodbytovoykhimii" LLC, "Dzerzhinsky Plant of Household Chemistry" CJSC, "Spektr" CJSC, "Vershina" LLC, "Household Chemicals Factory" CJSC. Die Abbildung zeigt den besetzten Anteil von Arnest OJSC auf dem Markt der Hersteller von Aerosolprodukten sowie den Anteil seiner Hauptkonkurrenten.
Reis. Verteilung der Marktanteile
Zunehmender Wettbewerb bei gleichzeitiger Ausweitung des Marktes für Aerosolprodukte schafft zusätzliche Anforderungen an die Aktualisierung des Sortiments und die Verbesserung der Produktqualität. Die Vorteile von Wettbewerbern können zum Verlust bestehender und potenzieller Kunden führen; und auch zum Verlust von Marktanteilen führen.
Um dies zu verhindern, muss das Unternehmen die Gründe für das Zurückbleiben von Wettbewerbern finden und beseitigen sowie versuchen, den Wettbewerber mit anderen Vorteilen „umzugehen“.
„Verbraucherorganisationen haben in der Regel klare Richtlinien für den Kauf von Waren auf solchen Märkten. Dies sind die Beliebtheit von Waren, die Zuverlässigkeit des Verkäufers, die Stabilität der Qualität, die Liefersicherheit, die Verfügbarkeit von Preisen. Unter bestimmten Bedingungen können jedoch bestimmte spezifische Faktoren eine größere Bedeutung erlangen. ”
Im Wesentlichen wird jede Überlegenheit gegenüber Wettbewerbern durch Innovation erreicht, und daher ist die Fähigkeit, neue technische und technologische Elemente in die Aktivitäten eines Unternehmens einzuführen, die Marktvorteile bieten, ein notwendiger Bestandteil der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. In einem hart umkämpften Umfeld ist die Überlegenheit in Qualität, Preis und Absatzgebiet heute ein lebenswichtiger Faktor für den Markterfolg.
2.5 Qualitätspolitik von JSC „Arnest“ als Wettbewerbsvorteil
Das vorrangige Ziel von JSC "Arnest" ist es, die Anforderungen und Erwartungen der Verbraucher und anderer interessierter Parteien zu erfüllen, auf dieser Grundlage das Image des Unternehmens zu erhalten und die Wettbewerbsfähigkeit der Produkte zu steigern.
Um dieses Ziel zu erreichen, führt JSC "Arnest" aus:
Ständige Aktualisierung des Sortiments, Steigerung der Produktion neuer Produkttypen;
Einführung neuer Technologien basierend auf moderner Ausrüstung;
Einhaltung der Anforderungen des Umweltrechts und anderer zwingender Anforderungen im Bereich Ökologie;
Verringerung der negativen Auswirkungen seiner Aktivitäten auf die Umwelt;
Bildung einer ökologischen Kultur des Personals;
Schulung aller Mitarbeiter zu Qualitäts- und Umweltthemen;
Einbeziehung des Personals in Aktivitäten zur Qualitätsverbesserung;
Bildung von für beide Seiten vorteilhaften Partnerschaften mit allen Beteiligten;
Verbesserung des integrierten Qualitätsmanagementsystems von JSC "Arnest" in Bezug auf Parfümerie- und Kosmetikprodukte und Haushaltschemikalien gemäß den Anforderungen von GOST R ISO 9001-2001 und GOST R 14001-98.
Das Management von OJSC "Arnest" verpflichtet sich, diese Richtlinie zu befolgen und die notwendigen Ressourcen und Bedingungen für ihre Umsetzung durch alle Mitarbeiter bereitzustellen.
Das russische Unternehmen "ARNEST" hat sich als hochrangiges Unternehmen bezeichnet und im Jahr 2000 ein Zertifikat über die Einhaltung der Anforderungen des internationalen Qualitätsstandards ISO 9001-96 erhalten.
Im April 2003 wurde das Qualitätsmanagementsystem nach der neuen Version der Normenreihe ISO 9000 rezertifiziert.
Im Dezember 2004 wurde das Umweltmanagementsystem von JSC "Arnest" für die Einhaltung der Anforderungen der ISO-Reihe 14000 zertifiziert.
Der Erhalt dieser Zertifikate bedeutet, dass sich das Unternehmen nicht nur um die Qualität seiner Produkte kümmert, sondern auch um Umweltsituation in der Region.
Die Zuverlässigkeit der Produkte wird durch die im Unternehmen vorhandenen Kontrollarten sichergestellt, die von der Eingangskontrolle von Rohstoffen und Materialien bis zur Kontrolle der fertigen Produkte reichen.
Die Konformität von Produkten, Halbfertigprodukten, Teilen und Rohstoffen mit internationalen Standards wird durch ein umfangreiches Dokumentationsnetz kontrolliert. Verbindliche Anforderungen für Produkte werden bereitgestellt:
Die Zuverlässigkeit der Verpackung und der Zusammensetzung des Produkts garantiert die Sicherheit von Leben und Gesundheit der Kunden.
Die Herstellung von Produkten auf Basis eines ozonfreundlichen Treibmittels trägt zum Umweltschutz bei.
2.6 Wettbewerbsvorteile der Arnest Company
Die wichtigsten Wettbewerbsvorteile von Arnest sind:
Präsenz eigener starker Marken in den Hauptmarktnischen;
Verfügbarkeit von ISO 9001-2001 (Qualitätsmanagementsystem), ISO 14001-2000 (Ökologie);
Eigene Produktion von Aluminiumzylindern. In Russland existiert eine solche Produktion außer OAO "Arnest" nur in einem Werk. Hervorzuheben ist, dass fast die Hälfte aller Aerosolprodukte nur in Aluminiumdosen abgefüllt werden können. Dies gilt für Styling-Mousses (Schäume), Deodorants und Antitranspirantien, eine Reihe von Antistatika, einige Reinigungsprodukte und alle anderen Produkte mit aggressiver Formulierung. Neben der Einzigartigkeit von Aluminiumzylindern weist ihre Herstellung eine wesentlich höhere Mobilität im Vergleich zur Herstellung von Blechzylindern auf, die auf dem anfänglichen Bedrucken von Blech mit anschließendem Falten und Löten von gerollten Blechen basiert;
Eigene Produktion von europäischen Standardventilen und Sprühgeräten, einschließlich Köpfen verschiedener Konfigurationen, Kappen und Sprühkappen verschiedener Typen. JSC "Arnest" hat einen vollständigen Produktionszyklus von Ventilen und Düsen implementiert, der es ermöglicht, nicht nur die Bedürfnisse der Abfüllung vollständig zu erfüllen, sondern sie auch separat an Kunden zu verkaufen. Die Qualität der produzierten Ventile und Kappen erfüllt die Anforderungen der transnationalen Kunden;
Herstellung einer Blechdose. Auf dem Territorium von JSC "Arnest" gibt es ein deutsches Unternehmen zur Herstellung von Blechzylindern mit einer Kapazität von bis zu 100 Millionen Stück. Im Jahr. Die Qualität der Produkte macht diesen Hersteller zum einzigen Unternehmen in Russland, dessen Produkte die Nachfrage transnationaler Kunden nach Dosenverpackungen für die Lohnabfüllung von Aerosolen erfüllen;
Modernes Lager für UVP (Kohlenwasserstoff-Treibmittel) und Ausrüstung zur Reinigung von UVP. Es gibt eine Produktion von 8 verschiedenen Drücken und Mischungen für die gesamte Produktpalette.
OAO "Arnest" hat eine eigene Anlage zur Herstellung von Treibmitteln, während keine Russische Hersteller Aerosole und bis zu 90% der Welthersteller verfügen nicht über diese Fähigkeiten, sondern kaufen fertige Mischungen. Darüber hinaus ist ein ernsthafter Wettbewerbsvorteil das UVP-Reinigungssystem, das es Ihnen ermöglicht, ungereinigte billige Isobutanfraktionen zu kaufen und eine der Hauptkomponenten von Aerosolen mindestens 40 % billiger als die Konkurrenz zu haben;
Eigene Lager für Rohstoffe und Fertigprodukte: das Vorhandensein eines Logistiklagers für "L" Oreal, das Vorhandensein eines eigenen Zwischenlagers (Zwischenlager) für die Zollabfertigung importierter Waren. Ein Lagerterminal (11.000 m²) .) befindet sich in der Fertigstellungsphase;
Eigenes STC (wissenschaftliches und technisches Zentrum) - Entwicklung von Rezepturen, Zertifizierung, Zustand. Anmeldung. Eigenes akkreditiertes chemisches Analyselabor;
Implementierung des ERP-Systems MS Axapta;
Ein breites und sich entwickelndes Vertriebsnetz, das derzeit mehr als 100 Unternehmen in Russland und im Ausland umfasst;
Ein starkes Managementteam konzentrierte sich auf das Endergebnis.
Aufgrund der vorstehenden Analyse der Wettbewerbsvorteile des Unternehmens Arnest kann der Schluss gezogen werden, dass das Unternehmen erfolgreich in der Herstellung und im Verkauf von Aerosolprodukten tätig ist, auch aufgrund der Tatsache, dass es dem Wettbewerb mit ähnlichen Objekten auf diesem Markt standhalten kann .
Abschluss
Zusammenfassend ist festzuhalten, dass jede Organisation bestimmte Vorteile gegenüber ihren Konkurrenten haben muss, um im harten Wettbewerb bestehen oder gewinnen zu können.
Wenn Sie die Fähigkeiten und Quellen des Wettbewerbseinflusses des Unternehmens kennen, können Sie Bereiche identifizieren, in denen das Unternehmen in eine offene Konfrontation mit Konkurrenten geraten und diese vermeiden kann.
Je mehr Wettbewerbsvorteile eine Organisation gegenüber aktuellen und potenziellen Konkurrenten hat, desto höher sind ihre Wettbewerbsfähigkeit, Überlebensfähigkeit, Effizienz und Aussichten. Dazu ist es notwendig, das wissenschaftliche Niveau des Managements zu verbessern, um neue Wettbewerbsvorteile zu gewinnen.
Das Unternehmen Arnest ist der russische Marktführer im Aerosolgeschäft im Bereich Hochtechnologien, Produktionsvolumen und Produktverkauf.
Die Strategie des Unternehmens besteht darin, die besten Wege zu finden, um den Verbrauchern Produkte von höchster Qualität anzubieten. Die Organisation erweitert ständig die angebotene Produktpalette und ist bestrebt, die Marketingkomponente des Geschäfts zu entwickeln.
Das vorrangige Ziel von Arnest OJSC ist es auch, die Anforderungen und Erwartungen der Verbraucher und anderer interessierter Parteien zu erfüllen, auf dieser Grundlage das Image des Unternehmens zu pflegen und die Wettbewerbsfähigkeit der Produkte zu steigern.
Die Untersuchung der Wettbewerbsvorteile der Firma Arnest zeigt die erfolgreiche Arbeit des Unternehmens für die Herstellung und den Vertrieb von Aerosolprodukten, auch aufgrund der Tatsache, dass das Unternehmen gegenüber seinen Wettbewerbern auf diesem Markt gewisse Vorteile hat.
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In dem Artikel werden wir anhand der Beispiele von Weltklasse-Unternehmen über die wahrscheinlichen Bereiche von Wettbewerbsvorteilen sprechen und die Merkmale der Schaffung von Geschäftsvorteilen in verschiedenen Branchen betrachten: im Bankensektor, im Tourismus- und Hotelmarkt werden wir separat darüber berichten die Besonderheiten der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen für Groß- und Einzelhandelsgeschäfte unter Berücksichtigung moderner globaler Trends.
- Universell für alle
- Vorteile im Bereich Handel
Universell für alle
Beginnen wir unsere Liste von Beispielen für Wettbewerbsvorteile mit 12 Best Practices zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen, die durch die Analyse führender Branchen, globaler Marken und großer Märkte erstellt wurden. Der Punkt aller unten skizzierten Beispiele ist, dass es keine einzige richtige Formel gibt, um Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Jeder Markt kann geschlagen werden. Es ist wichtig, das Merkmal des Geschäfts zu finden, das dem Unternehmen den höchsten Gewinn bringen kann.
Forschung und Innovation
Die IT-Branche ist der technologisch am besten ausgestattete Geschäftsbereich. Jeder Akteur in diesem Markt strebt danach, führend bei innovativen Lösungen und Entwicklungen zu werden. In dieser Branche sind diejenigen, die das Tempo für die Entwicklung von Innovationen und Technologien vorgeben, führend und machen super Gewinne. Apple-Unternehmen und Sony sind ein Paradebeispiel für zwei Unternehmen, die durch die Nutzung von Innovation als nachhaltigen Wettbewerbsvorteil eine führende Position auf dem IT-Markt erlangt haben.
Markenbekanntheit
Die weltweite Anerkennung, Berühmtheit und Verehrung für die Marke hat es Unternehmen wie Coca-Cola und Virgin ermöglicht, ihren Marktanteil zu halten und den Markt seit vielen Jahren zu dominieren. Eine hohe Markenbekanntheit und eine positive Markenidentität haben auch die Kosten für Virgin gesenkt, um neue Teile des Marktes zu erobern.
Ansehen eines Unternehmens
Die höchste Stufe der Unternehmensreputation kann auch als Wettbewerbsvorteil auf dem Markt dienen. Price Waterhouse (Beratung und Wirtschaftsprüfung) und Berkshire Hathaway (Investment, Versicherung) haben diesen Wettbewerbsvorteil genutzt, um ihre Unternehmen auf Weltklasseniveau zu etablieren.
Patente
Patentierte Technologien sind Vermögenswerte, die einem Unternehmen einen langfristigen Wettbewerbsvorteil verschaffen können. In der weltweiten Praxis sind Methoden zum Kauf von Unternehmen aufgrund des Eigentums an Patenten und anderen geschützten Technologien weit verbreitet. General Electric ist dafür bekannt, durch seinen Besitz von patentierten Designs zu einem der mächtigsten Unternehmen der Welt zu werden.
Größenvorteile
Die Dangote Group hat sich dank zu einem der führenden Fertigungskonglomerate in Afrika entwickelt eigene Gelegenheit Produkte in größerem Umfang zu schaffen und ein einheitliches Preisniveau im gesamten Handelsgebiet aufrechtzuerhalten.
Schneller Zugang zu Gegenkapital
In der weltweiten Praxis überzeugen OJSCs private Unternehmen aufgrund ihrer Fähigkeit, in sehr kurzer Zeit das höchste Investitionsniveau anzuziehen. Beispielsweise hat Oracle in nur 5 Jahren Investitionen getätigt, um mehr als 50 Unternehmen zu kaufen.
Eintrittsbarrieren
Beschränkungen des Landes für Konkurrenten, protektionistische Politik des Landes können als Wettbewerbsvorteil für lokale Unternehmen dienen. Zum Beispiel Telmex (Telekommunikationsunternehmen, Mexiko) oder Chevron (Energie, USA).
Das höchste Qualitätsprodukt und Serviceniveau
Das höchste Serviceniveau ist immer ein starker Wettbewerbsvorteil des Produkts. IKEA hat sich eine starke Position auf dem Markt erarbeitet, indem es in der Lage ist, die besten Produktfunktionen zu niedrigen Kosten und den besten After-Sales-Service anzubieten.
Exklusiv
Die Coscharis Group hat die Führung auf dem nigerianischen Markt übernommen, indem sie die Exklusivrechte für den Vertrieb von BMW-Fahrzeugen in ganz Westafrika hält.
Elastizität
Die Fähigkeit, sich schnell an Marktveränderungen anzupassen, hat Microsoft eine führende Position auf dem globalen Softwaremarkt verschafft.
Geschwindigkeit und Zeit
Die Konzentration aller Bemühungen auf die Erzielung der höchsten Geschwindigkeit und die Verkürzung der Bearbeitungszeit des Dienstes hat Unternehmen wie FedEx und Domino Pizza eine wachsende und stabile Position in der Branche verschafft.
Niedrige Preise
Strategie niedrige Preise und die Fähigkeit, es zu erhalten, zu stärken und weiterzuentwickeln, verschaffte dem Wall-Mart-Einzelhandelsnetz die weltweite Führung und die höchste Kapitalisierung des Unternehmens.
Verbesserungen der Datenbankverarbeitung
GTBank, AT&T, Google, Facebook haben dank perfekter Technologien und Fortschritte im Bereich der Verarbeitung und Verwaltung großer Informationsmengen weltweit die Führung übernommen.
Vorteile auf dem Markt für Bankdienstleistungen
In dieser Rubrik geben wir Top-Tipps zur Erschließung von Wettbewerbsvorteilen für Unternehmen im Bankensektor. Die Schwächung der Volkswirtschaften der europäischen Staaten in der modernen Welt, die Zunahme der Volatilität in der Weltwirtschaft führt zu der Notwendigkeit, die Grundlage der Wettbewerbsvorteile des Geldsektors zu überarbeiten. In den Jahren 2013-2015 wird es für den Bankensektor profitabler und wichtiger sein, sich auf die Entwicklung der folgenden Wettbewerbsvorteile zu konzentrieren:
- Steigerung der Kapitalrendite
- Das Erreichen führender Positionen in der Rentabilität an einer oder mehreren Fronten Banken(mit anderen Worten, sich in Richtung Spezialisierung zu bewegen und die besten Zinssätze für enge Marktnischen anzubieten)
- Verbesserung von Bankdienstleistungen, Geschwindigkeit und Bequemlichkeit von Transaktionen durch Aktualisierung und Vereinfachung von Geschäftsprozessen
- Führungsposition in Sicherheit, Zuverlässigkeit und Anlagenschutz zu erreichen
- Entwicklung einer mobilen Internetbank und Erhöhung des technologischen Niveaus der Leistungserbringung
- Vereinfachung des Einkaufs und Senkung der Provisionen mit Hilfe von Bankkarten (einschließlich der Schaffung von Garantien für die Stornierung der Zahlung bei fahrlässiger Erfüllung von Kaufverträgen - nach dem Vorbild des Zahlungssystems PayPall)
Vorteile auf dem Hoteldienstleistungsmarkt
Um den richtigen Wettbewerbsvorteil auszuwählen, vergleichen Sie unbedingt die Kriterien für die Leistungserbringung Ihres Hotelunternehmens und der Konkurrenz. Weitere erfolgreiche Beispiele für Wettbewerbsvorteile für das Gastgewerbe:
- Service-Level-Führung
- Niedriger Kostenvorteil (vorbehaltlich der Fähigkeit, höhere Gewinne als Wettbewerber zu erzielen)
- Bereitstellung von kostenlosen Mahlzeiten oder anderen Zusatzleistungen
- die profitabelsten Treueprogramme, die Wiederholungskäufe und häufigere Einführung von Hotelservices fördern
- komfortable Lage des Hotels für bestimmte Kundengruppen
- Verfügbarkeit aller notwendigen Zusatzleistungen (Konferenzraum, Wi-Fi, Internet, Schwimmbad, Schönheitssalon, Restaurant usw.)
- ein einzigartiger Dekorationsstil und Hotelservice, der es dem Verbraucher ermöglicht, in eine völlig neue Umgebung einzutauchen
Vorteile im Tourismusmarkt
Um den richtigen Wettbewerbsvorteil auszuwählen, vergleichen Sie unbedingt die Kriterien für die Leistungserbringung Ihres Unternehmens und der Konkurrenz. Weitere erfolgreiche Beispiele für Wettbewerbsvorteile der Tourismusbranche:
- Service-Level-Führung
- Fokussierung auf die Servicequalität für bestimmte Kundengruppen
- die Fähigkeit, niedrige Preise festzulegen (vorbehaltlich der Möglichkeit, im Vergleich zu Wettbewerbern höhere Gewinne zu erzielen)
- Benutzerfreundlichkeit des Dienstes und Minimierung der Client-Zeit
- die profitabelsten Treueprogramme, die zu Wiederholungskäufen anregen
- Führung in einer der Tourismusarten (siehe Beispiel Tourismusmarktsegmentierung)
- Verfügbarkeit aller erforderlichen damit verbundenen Dienstleistungen
- die bemerkenswertesten Reiseprogramme
- Verfügbarkeit einer mobilen Anwendung und höchste Herstellbarkeit des Dienstes
- die profitabelsten Flammentouren
Vorteile im Handel
Weitere erfolgreiche Beispiele für Wettbewerbsvorteile des Handwerks (z. B. Ladengeschäft): Breite des Sortiments, Exklusivität des Verkaufs in einem bestimmten Bereich, die Möglichkeit, niedrige Preise festzulegen, Führungsqualität im Service während der Garantiezeit und im After-Sales-Service, Vorhandensein von kostenlosen Preisen für den Käufer, Führungsposition in der Attraktivität von Werbeaktionen Angebote, Führung in Qualität, Frische, Modernität der verkauften Produkte; Personalkompetenz; einfache Auswahl, Bequemlichkeit der Auswahl und Zeitersparnis für den Käufer; Computerisierung von Unternehmen und die Verfügbarkeit von Web-Handel; die profitabelsten Treueprogramme; professionelle Beratung bei der Produktauswahl für den Käufer; Bequemlichkeit des Standorts des Einzelhandelsgeschäfts.
Immer häufiger sehe ich in Texten auf Websites Zwischenüberschriften im Stil von „Warum wir?“, unter denen solche Listen eingefügt werden:
Wir sind ein sich dynamisch entwickelndes Unternehmen
Wir verwenden nur fortschrittliche Technologien
Wir beschäftigen Fachkräfte
Und so weiter... Auf den ersten Blick scheint es, Text und Text, was ist daran falsch: Jeder schreibt so. Aber schauen wir uns diesen Text genauer an. Diese Liste soll Wettbewerbsvorteile aufzeigen. Wettbewerbsvorteile unterscheiden ein Unternehmen von anderen.
Sagen Sie mir jetzt, welcher adäquate Konkurrent schreiben wird:
Unser Unternehmen steht still und entwickelt sich nicht
Die Qualität unserer Dienstleistungen ist absoluter Schrott
Wir haben die schäbigsten Technologien und archaischen Ansätze
Wir beschäftigen ausschließlich Laien und Laien
Wir behandeln alle Kunden mit der gleichen Bürste
Exakt! Niemand schreibt so. Es stellt sich also heraus, dass die in der ersten Liste beschriebenen Vorteile gar keine Vorteile sind, da auch Mitbewerber darüber schreiben.
Aber das ist nicht alles
Und jetzt das Interessanteste... Im Allgemeinen wird angenommen, dass die Vorteile des Unternehmens dem Verbraucher bei der Auswahl helfen sollten. Daher müssen sie dem Verbraucher sagen, was er bekommt, wenn er sich für eine bestimmte Marke entscheidet. Wenn Unternehmen jedoch überall schreien: „Wir sind das ..., wir sind das ... und wir haben auch ... was für gute Kerle wir sind!“, hat der Verbraucher eine logische Frage: „Moment mal, Leute, aber wo bin ich hier?“
Mangelnde Kundenorientierung ist der häufigste Fehler, den die meisten Leistungsautoren machen. Gleichzeitig schaffen es spezielle Unikate, anstelle von Spezifität und Zugänglichkeit, die Spitze der „Kreativität“ auszugeben, was noch mehr Verwirrung stiftet. Zum Beispiel:
Für unsere Kunden stellen wir Gänseleber aus Liverka her
Wir klonen uns selbst, um jedes Problem zu lösen
Wir ignorieren die Gesetze des Raum-Zeit-Kontinuums
Usw. Sie können jedoch so viel über die Mängel sprechen, wie Sie möchten. Lassen Sie uns einen genaueren Blick darauf werfen, wie man Vorteile richtig beschreibt.
Wie man den Nutzen des Unternehmens richtig beschreibt
Zum Beispiel:
"Wir verwenden nur modernste Technologien"
Änderungen an
"Sie sparen Ihre Zeit, weil wir nur fortschrittliche Technologien verwenden"
2. Je spezifischer die Vorteile sind, desto stärker werden sie sein.
Zum Beispiel:
Wir erbringen Dienstleistungen von höchster Qualität
Änderungen an
„Sie sind als Verbraucher geschützt. Die Qualität unserer Dienstleistungen entspricht den internationalen Qualitätsstandards ISO 0889.25 und ISO 0978.18. Darüber hinaus beträgt die Garantie für jede unserer Dienstleistungen 2 Jahre.
3. Explizite Angabe von Unterschieden
Eine weitere effektive Taktik besteht darin, direkt auf Unterschiede hinzuweisen. Allerdings müssen Sie auch in diesem Fall so spezifisch wie möglich sein. Zum Beispiel:
„Was uns von unseren Mitbewerbern unterscheidet, ist:
Unsere Bank und ihre Partner verfügen über mehr als 5.000 Geldautomaten in der Stadt N, sodass Sie keine Probleme mit Bargeldabhebungen haben werden.
Unsere Bank hat Partnerschaften mit Banken aus Nachbarländern aufgebaut, was bedeutet, dass Sie in der Lage sein werden, angrenzende Märkte frei zu betreten.“
☑ TIPP: Das obige Beispiel kann verstärkt werden, indem man den zweiten Teil (vorteilhaft) an den Anfang und das Eigentum der Bank an das Ende des Satzes stellt, verbunden mit der Konjunktion „weil“.
☑ ZUSAMMENFASSUNG:
Wenn Sie also die Vorteile eines Unternehmens beschreiben möchten, indem Sie es zu einem funktionierenden Marketinginstrument und nicht nur zu einer enthusiastischen Ode machen, versuchen Sie, es spezifisch und kundenorientiert zu machen. Vermeiden Sie leere Klischees und beschreiben Sie den Nutzen mit Zahlen, Fakten und Fallbeispielen.
Die Welt steht nicht still, Informationen werden ständig aktualisiert, und Marktteilnehmer sind auf der Suche nach Marketingideen, Geschäftsmethoden und neuen Ansichten zu ihrem Produkt. Jedes Unternehmen wird von Konkurrenten auf Stärke getestet, daher ist es sinnvoll, bei der Entwicklung einer Entwicklungsstrategie deren Einfluss, Marktanteil, Position und Verhalten zu berücksichtigen.
Was ist wettbewerbsvorteil
Wettbewerbsvorteil ist eine gewisse Überlegenheit eines Unternehmens oder Produkts gegenüber anderen Marktteilnehmern, die dazu genutzt wird, seine Position bei Erreichen des geplanten Gewinnniveaus zu stärken. Wettbewerbsvorteile werden erzielt, indem dem Kunden mehr Dienstleistungen, bessere Produkte, relativ günstige Waren und andere Qualitäten geboten werden.
Wettbewerbsvorteil für Unternehmen bietet:
– Aussichten auf langfristiges Wachstum;
– Arbeitsstabilität;
- Erzielen einer höheren Gewinnrate aus dem Verkauf von Waren;
- Schaffung von Markteintrittsbarrieren für neue Akteure.
Beachten Sie, dass für jede Art von Unternehmen immer Wettbewerbsvorteile gefunden werden können. Dazu sollten Sie eine kompetente Analyse Ihres Produktes und des Produktes eines Wettbewerbers durchführen.
Welche Arten von Wettbewerbsvorteilen gibt es?
Was ermöglicht es Ihnen, Wettbewerbsvorteile für Unternehmen zu schaffen? Dafür gibt es 2 Möglichkeiten. Zunächst einmal kann das Produkt selbst Wettbewerbsvorteile verschaffen. Eine Art von Wettbewerbsvorteil ist der Warenpreis. Käufer ziehen es oft vor, ein Produkt nur wegen seiner Preisgünstigkeit im Vergleich zu anderen Angeboten mit ähnlichen Eigenschaften zu kaufen. Aufgrund der Billigkeit des Produktes kann es erworben werden, auch wenn es für den Käufer keinen besonderen Konsumwert darstellt.
Der zweite Wettbewerbsvorteil ist die Differenzierung. Zum Beispiel, wenn ein Produkt charakteristische Merkmale aufweist, die das Produkt für den Verbraucher attraktiver machen. Insbesondere kann eine Differenzierung durch nicht verwandte Merkmale erreicht werden Verbrauchereigenschaften. Zum Beispiel aufgrund der Marke.
Wenn ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile für sein Produkt schafft, kann es nur seine Position im Markt unterstreichen. Dies kann durch die Monopolisierung eines Teils des Marktes erreicht werden. Eine solche Situation widerspricht zwar den Marktbeziehungen, da dem Käufer die Wahlmöglichkeit genommen wird. In der Praxis verschaffen sich viele Unternehmen jedoch nicht nur einen solchen Wettbewerbsvorteil des Produkts, sondern behalten ihn auch lange.
4 Kriterien zur Bewertung von Wettbewerbsvorteilen
Dienstprogramm. Der angebotene Wettbewerbsvorteil sollte für die Geschäftstätigkeit des Unternehmens von Vorteil sein und auch die Rentabilität und Strategieentwicklung verbessern.
Einzigartigkeit. Der Wettbewerbsvorteil sollte das Produkt von Wettbewerbern unterscheiden und sie nicht wiederholen.
Sicherheit. Es ist wichtig, Ihren Wettbewerbsvorteil rechtlich abzusichern und das Kopieren so schwer wie möglich zu machen.
Wert für Zielgruppe Geschäft.
Wettbewerbsvorteilsstrategien
1. Kostenführerschaft. Dank dieser Strategie erwirtschaftet das Unternehmen trotz hoher Konkurrenz aufgrund der niedrigen Produktionskosten über dem Branchendurchschnitt liegende Umsätze. Wenn ein Unternehmen eine höhere Rendite erzielt, kann es diese Mittel reinvestieren, um das Produkt zu unterstützen, darüber zu informieren oder die Konkurrenz aufgrund niedrigerer Preise zu übertreffen. Niedrige Kosten bieten Schutz vor Wettbewerbern, da die Einnahmen zu Bedingungen aufrechterhalten werden, zu denen andere Marktteilnehmer nicht verfügbar sind. Wo können Sie eine Kostenführerschaftsstrategie einsetzen? Diese Strategie wird angewendet, wenn Skaleneffekte erzielt werden oder wenn die Aussicht besteht, langfristig niedrigere Kosten zu erzielen. Diese Strategie wird von Unternehmen gewählt, die in der Branche auf Produktebene nicht konkurrieren können und mit einem Differenzierungsansatz arbeiten, der dem Produkt unverwechselbare Merkmale verleiht. Diese Strategie wird bei einem hohen Anteil preisbewusster Verbraucher erfolgreich sein.
- Informationen über Mitbewerber: 3 Regeln zum Sammeln und Verwenden
Diese Strategie erfordert häufig die Vereinheitlichung und Vereinfachung des Produkts, um die Produktionsprozesse zu erleichtern und die Produktionsmengen zu erhöhen. Es kann auch eine hohe Anfangsinvestition in Ausrüstung und Technologie erfordern, um die Kosten zu senken. Für die Wirksamkeit dieser Strategie ist eine sorgfältige Kontrolle der Arbeitsprozesse, des Designs und der Entwicklung von Produkten mit einer klaren Organisationsstruktur erforderlich.
Kostenführerschaft kann durch bestimmte Möglichkeiten erreicht werden:
- eingeschränkter Zugang des Unternehmens zur Beschaffung billiger Ressourcen;
- das Unternehmen hat die Möglichkeit, die Produktionskosten aufgrund der gesammelten Erfahrung zu senken;
- das Management der Produktionskapazität des Unternehmens auf dem Prinzip der Förderung von Skaleneffekten basiert;
- das Unternehmen sorgt für eine gewissenhafte Verwaltung der Höhe seiner Reserven;
- strenge Kontrolle der Gemein- und Produktionskosten, Verzicht auf kleine Betriebe;
– Verfügbarkeit von Technologie für die billigste Produktion in der Branche;
– standardisierte Produktion des Unternehmens;
2 Schritte zum Aufbau eines Wettbewerbsvorteils
Alexander Maryenko, Projektmanager der A Dan Dzo Unternehmensgruppe, Moskau
Es gibt keine klaren Anweisungen zur Schaffung eines Wettbewerbsvorteils unter Berücksichtigung der Individualität jedes Marktes. In einer solchen Situation können Sie sich jedoch von einem bestimmten logischen Algorithmus leiten lassen:
Bestimmen Sie die Zielgruppe, die Ihr Produkt kaufen oder diese Entscheidung beeinflussen wird.
Ermitteln Sie den tatsächlichen Bedarf dieser Personen an Ihren Dienstleistungen oder Produkten, die noch nicht von Lieferanten befriedigt werden.
2. Differenzierung. Wenn das Unternehmen mit dieser Strategie arbeitet, bietet es einzigartige Eigenschaften für sein Produkt, die für die Zielgruppe wichtig sind. Daher können Sie im Vergleich zu Mitbewerbern einen höheren Preis für das Produkt festlegen.
Die Produktführerschaftsstrategie erfordert:
– das Produkt muss einzigartige Eigenschaften haben;
- die Fähigkeit, einen guten Ruf für qualitativ hochwertige Produkte zu schaffen;
– hohe Qualifikation der Mitarbeiter;
- Fähigkeit, Wettbewerbsvorteile zu schützen.
Der Vorteil liegt in der Möglichkeit, das Produkt zu höheren Preisen als dem Branchendurchschnitt zu verkaufen und direkte Konkurrenz zu vermeiden. Dank dieser Strategie ist es möglich, unter den Bedingungen eines kompetenten Sortimentsaufbaus und des Vorhandenseins von Wettbewerbsvorteilen eine bessere Bindung und Bindung an die Marke zu erreichen.
Risiken oder Nachteile einer differenzierten Marketingstrategie:
- ein erheblicher Preisunterschied ist möglich, wodurch selbst die einzigartigen Eigenschaften des Produkts nicht genügend Käufer anziehen;
- Das Produkt kann seine Einzigartigkeit verlieren, wenn die Vorteile billigerer Produkte kopiert werden.
Diese Strategie wird für gesättigte Märkte von Unternehmen angewendet, die bereit sind, hohe Investitionen in die Promotion zu tätigen. Über niedrige Kosten muss nicht gesprochen werden - sie liegen über dem Marktdurchschnitt. Dies wird jedoch durch die Möglichkeit ausgeglichen, das Produkt zu höheren Preisen zu verkaufen.
3. Nischenführung oder Fokus. Die Strategie beinhaltet den Schutz vor großen Wettbewerbern und Ersatzprodukten. In diesem Fall ist es möglich, aufgrund einer effektiveren Befriedigung der Bedürfnisse eines engen Verbraucherkreises eine hohe Rendite zu erzielen. Diese Strategie kann auf Wettbewerbsvorteile jeglicher Art aufbauen – auf die Breite des vorgeschlagenen Sortiments oder den niedrigeren Preis des Produkts.
In diesem Fall ist der Marktanteil des Unternehmens begrenzt, es sind jedoch keine erheblichen Investitionen für die Produktentwicklung erforderlich, was eine Überlebenschance für kleine Unternehmen darstellt.
Risiken und Nachteile der Verwendung einer Fokusstrategie:
- es besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit großer Preisunterschiede für Waren im Vergleich zu den führenden Marken des Marktes, die ihre Zielgruppe abschrecken können;
- Die Aufmerksamkeit großer Marktteilnehmer wird auf Nischensegmente gelenkt, in denen das Unternehmen tätig ist;
- eine ernsthafte Gefahr, die Differenz zwischen den Bedürfnissen der Industrie und dem Nischenmarkt zu verringern.
Wo man eine Nischen-Führungsstrategie einsetzt? Die Arbeit mit dieser Strategie empfiehlt sich für kleine Unternehmen, da sie am effektivsten ist, wenn der Markt gesättigt ist, es starke Player gibt, mit hohen Kosten oder Kostenschwäche gegenüber Marktführern.
Drei Stufen der Servicestrategie
Ich inszeniere. Innovation. Wenn einer der Marktteilnehmer etwas Neues in Sachen Kundenservice einführt. Das Unternehmen zeichnet sich in dieser Zeit durch einen neuen Wettbewerbsvorteil aus.
Stufe II. Süchtig machend. Der vorgeschlagene Dienst wird den Verbrauchern vertraut, und ein Analogon wird nach und nach in die Aktivitäten von Wettbewerbern eingeführt.
III. Stadium. Erfordernis. Für Verbraucher wird dieser Vorschlag zu einem integralen Bestandteil einer Dienstleistung oder eines Produkts und bewegt sich in der Kategorie der Standards.
So überprüfen Sie das Serviceniveau in Ihrem Unternehmen
- Durchführung informeller Umfragen. Der CEO und andere Führungskräfte müssen die Meinung der Verbraucher über den vorgeschlagenen Service verstehen.
- Durchführung formeller Umfragen (Fokusgruppen). Es ist sinnvoll, für diese Veranstaltungen sowohl Verbraucher als auch Vertreter aller Abteilungen Ihres Unternehmens einzubeziehen.
- Engagieren Sie externe Berater, um Mitarbeiter des Unternehmens zu interviewen. Dank externer Berater steigt die Bedeutung von Antworten (mit offeneren Antworten).
So verbessern Sie den Service
Tatjana Grigorenko, geschäftsführender Gesellschafter von 4B Solutions, Moskau
Beachten Sie allgemeine Tipps zur Verbesserung des Service in der Arbeit von Unternehmen.
1. Überraschen, Emotionen beeinflussen. Normalerweise werden den Besuchern im Büro Teebeutel oder löslicher Kaffee angeboten. Wir haben uns entschieden, unsere Kunden angenehm zu überraschen - dem Besucher wird eine Auswahl von 6 Arten von professionell zubereitetem Kaffee, 6 ausgezeichneten Tees mit Markenschokolade zum Nachtisch angeboten.
2. Brich die Regeln. Auf dem modernen Markt ist es ineffizient, wie alle anderen zu sein, man muss besser sein als die anderen.
3. Hören Sie Ihren Kunden zu. Müssen Sie Ihre Kunden fragen, was sie interessiert?
Wie Sie Wettbewerbsvorteile schaffen
Bei der Entwicklung eines Wettbewerbsvorteils sind neun Kriterien für eine erfolgreiche Option zu berücksichtigen:
1) Einzigartigkeit.
2) Langfristig. Der Wettbewerbsvorteil sollte für mindestens drei Jahre von Interesse sein.
3) Einzigartigkeit.
4) Glaubwürdigkeit.
5) Attraktivität.
6) Gründe haben zu glauben (eine Vertrauensbasis). Konkrete Gründe, die Käufer glauben machen.
7) Sei besser. Käufer müssen verstehen, warum dieses Produkt besser ist als andere.
8) Habe das Gegenteil. Es muss ein komplettes Gegenteil auf dem Markt geben. Andernfalls wird es kein Wettbewerbsvorteil sein.
9) Kürze. Muss in einen Satz von 30 Sekunden passen.
Schritt 1. Erstellen einer Liste aller Vorteile
Die Vorteile des Produkts werden wie folgt angestrebt:
– uns interessieren Käufer, welche Wettbewerbsvorteile sie sich auf Kosten Ihres Produktes erhoffen;
- Erstellen Sie eine detaillierte Liste aller Eigenschaften, die das Produkt hat, basierend auf den Merkmalen aus dem Marketing-Mix-Modell:
1) Produkt
Was kann man über das Produkt sagen:
– Funktionalität;
– Markensymbolik: Logo, Name, Corporate Identity;
– Aussehen: Verpackung, Design;
– geforderte Qualität Produkt: aus der Position des Zielmarktes;
– Service und Support;
- Sortiment, Vielfalt.
2) Preis
Was lässt sich zum Preis sagen:
– Preisstrategie für den Markteintritt;
– Verkaufspreis: Der Verkaufspreis des Produkts muss unbedingt in Relation zum gewünschten Verkaufspreis stehen, nur wenn das Unternehmen nicht das letzte Glied in der gesamten Vertriebskette wird.
- Preise für verschiedene Vertriebskanäle; unterschiedliche Preise angenommen werden, je nach spezifischem Glied in der Lieferkette, einem bestimmten Lieferanten;
- Paketpreise: beim gleichzeitigen Verkauf mehrerer Produkte des Unternehmens zu Sonderpreisen;
– Richtlinien zur Durchführung von Werbeveranstaltungen;
– Verfügbarkeit von saisonalen Aktionen oder Rabatten;
- Möglichkeit der Preisdiskriminierung.
3) Verkaufsort
Es ist notwendig, ein Produkt am richtigen Ort auf dem Markt zu haben, damit der Käufer es sehen und zum richtigen Zeitpunkt kaufen kann.
Was kann über das Verkaufsmeta gesagt werden:
- Absatzmärkte, oder in denen der Verkauf von Waren geplant ist;
– Vertriebswege für den Verkauf von Waren;
– Art und Bedingungen des Vertriebs;
– Bedingungen und Regeln für die Warenauslage;
- Logistik- und Bestandsverwaltungsprobleme.
4) Förderung
Beförderung im dieser Fall umfasst alle Marketingkommunikationen, um die Aufmerksamkeit der Zielgruppe auf das Produkt zu lenken, mit der Bildung von Wissen über das Produkt und die wichtigsten Eigenschaften, der Bildung der Notwendigkeit, das Produkt zu kaufen, und wiederholten Käufen.
Was lässt sich zur Förderung sagen:
– Werbestrategie: Pull oder Push. Bei der Push-Strategie soll die Ware durch die Stimulierung von Zwischenhändlern und Verkaufspersonal durch die Handelskette geschoben werden. Pull - "Ziehen" von Produkten durch die Vertriebskette durch Stimulieren der Verbraucher, der Endnachfrage nach ihrem Produkt;
– Zielwerte von Wissen, Markentreue und Konsum durch ihre Zielgruppe;
– erforderliches Marketingbudget, SOV im Segment;
- die Geographie ihrer Kommunikation;
– Kommunikationskanäle für den Kontakt mit Verbrauchern;
– Teilnahme an spezialisierten Shows und Veranstaltungen;
- Markenmedienstrategie
– PR-Strategie;
– Aktionen für das nächste Jahr, Veranstaltungen zur Verkaufsförderung.
5 Personen
– Mitarbeiter, die Ihr Produkt und Unternehmen repräsentieren;
– Verkaufspersonal in Kontakt mit den Zielverbrauchern des Produkts;
– Verbraucher, die in ihrer Kategorie „Meinungsführer“ sind;
- Hersteller, von denen die Qualität und der Preis der Ware abhängen können;
– Zu dieser Gruppe gehören auch privilegierte Verbrauchergruppen, darunter VIP-Kunden und treue Kunden, die Umsätze für das Unternehmen generieren.
Was können Sie über die Arbeit mit Menschen sagen:
- Motivationsbildungsprogramme mit der Entwicklung relevanter Kompetenzen und Fähigkeiten bei den Mitarbeitern;
– Methoden der Zusammenarbeit mit Personen, von denen die Meinung des Verbraucherpublikums abhängt;
– Schulungs- und Treueprogramme für ihr Verkaufspersonal;
- Methoden zum Sammeln von Feedback.
6) Prozess
Dies gilt für den Dienstleistungsmarkt und den B2B-Markt. Unter „Prozess“ versteht man das Zusammenspiel von Unternehmen und Konsumenten. Diese Interaktion ist die Grundlage für den Kauf auf dem Markt mit der Bildung von Verbraucherbindung.
- Unique Selling Proposition: Beispiele, Entwicklungstipps
Sie können über Programme sprechen, um den Prozess der Bereitstellung von Dienstleistungen für Ihre Zielkunden zu verbessern. Ziel ist es, den Käufern die bequemsten Bedingungen beim Kauf und bei der Nutzung der angebotenen Dienstleistung zu bieten.
7) Physische Umgebung
Dies gilt auch für den Dienstleistungsmarkt und B2B. Dieser Begriff beschreibt, was den Käufer beim Kauf der Dienstleistung umgibt.
Schritt Nr. 2. Rangieren Sie alle Vorteile
Zur Bewertung der Liste eignet sich am besten eine dreistufige Skala der Wichtigkeit von Merkmalen:
1 Punkt - der Nutzen dieser Eigenschaft für Zielverbraucher ist ohne Wert;
2 Punkte - der Nutzen ist nicht primär, was den Kauf von Waren überhaupt anregt;
3 Punkte - Der erhaltene Nutzen ist eine der wichtigsten Eigenschaften der angebotenen Dienstleistung.
Schritt 3. Vergleichen Sie die Liste der Vorteile mit Wettbewerbern
Die resultierende Liste von Merkmalen sollte nach zwei Prinzipien mit seinen Konkurrenten verglichen werden: das Vorhandensein dieser Eigenschaft bei einem Konkurrenten, ob der Zustand für einen Konkurrenten oder für Sie besser ist.
Schritt Nummer 4. Suchen Sie nach absoluten Wettbewerbsvorteilen
Unter den Quellen absoluter Wettbewerbsvorteile sind zu nennen:
- das Produkt in einer oder mehreren Eigenschaften einzigartig ist;
– Einzigartigkeit durch Kombination von Eigenschaften;
- spezielle Komponenten der Produktzusammensetzung, eine einzigartige Kombination von Inhaltsstoffen;
– bestimmte Aktionen werden besser, effizienter und schneller ausgeführt;
- Merkmale des Aussehens, der Form, der Verpackung, der Verkaufs- oder Lieferart;
– Schaffung und Umsetzung von Innovationen;
- einzigartige Technologien, Methoden zur Herstellung eines Produkts, Patente;
- Qualifikation des Personals und die Einzigartigkeit seines Humankapitals;
- die Fähigkeit, die Mindestkosten in ihrer Branche zu gewährleisten und gleichzeitig von einem höheren Gewinn auszugehen;
– spezielle Bedingungen Verkauf, Kundendienst für Verbraucher;
- Zugang zu begrenzten Rohstoffen, Ressourcen.
Schritt Nummer 5. Suchen Sie nach „falschen“ Wettbewerbsvorteilen
Vorreiter. Deklarieren Sie zuerst die Eigenschaften der Produkte von Wettbewerbern, während diese ihre Zielgruppe noch nicht darüber informiert haben;
Effizienzindikator. Erstellung eines eigenen Leistungsbewertungsindikators;
Neugier und Interesse. Sie können sich durch einen Faktor abheben, der beim Kauf nicht als entscheidend angesehen wird, aber es Ihnen ermöglicht, die Aufmerksamkeit der Zielgruppe auf sich zu ziehen.
Schritt Nummer 6. Erstellen Sie einen Entwicklungs- und Kontrollplan
Nachdem Sie einen Wettbewerbsvorteil identifiziert haben, müssen Sie zwei weitere Marketing-Aktionspläne erstellen – einen Plan zur Entwicklung Ihres Wettbewerbsvorteils in den nächsten Jahren und einen Plan zur Aufrechterhaltung der Relevanz des präsentierten Vorteils.
So analysieren Sie aktuelle Wettbewerbsvorteile
Bühne 1. Erstellen Sie eine Liste der Bewertungsparameter
Erstellen Sie eine Liste der wichtigsten Wettbewerbsvorteile Ihres Produkts und Ihrer Wettbewerber.
Zur Bewertung eignet sich am besten eine Drei-Punkte-Skala, nach der gestellt wird:
1 Punkt = der Parameter spiegelt sich nicht vollständig in den Wettbewerbsvorteilen des Produkts wider;
2 Punkte = der Parameter spiegelt sich nicht vollständig im Wettbewerbsvorteil wider;
3 Punkte = der Parameter wird vollständig wiedergegeben.
Stufe 3. Erstellen Sie einen Entwicklungsplan
Erstellen Sie Ihren Aktionsplan, der darauf abzielt, den Wettbewerbsvorteil des Unternehmens zu verbessern. Bei den Bewertungspunkten, die mit weniger als drei Punkten bewertet wurden, müssen Verbesserungen geplant werden.
Wie Sie Wettbewerbsvorteile entwickeln
Wettbewerbsverhalten auf dem Markt kann von drei Arten sein:
Kreativ. Durchführung von Maßnahmen zur Schaffung neuer Komponenten von Marktbeziehungen, um einen Wettbewerbsvorteil auf dem Markt zu erlangen;
Adaptiv. Berücksichtigung innovativer Veränderungen in der Produktion, vor Wettbewerbern in Bezug auf die Modernisierung der Produktion;
Bereitstellen-Garantieren. Grundlage ist der Wunsch, die erzielten Wettbewerbsvorteile und Marktpositionen durch Sortimentsergänzung, Qualitätsverbesserung und Zusatzleistungen für den Verbraucher langfristig zu erhalten und zu stabilisieren.
Die Dauer des Erhalts von Wettbewerbsvorteilen hängt ab von:
Quelle des Wettbewerbsvorteils. Kann ein Wettbewerbsvorteil von hoher und niedriger Ordnung sein. Der Niedrigauftragsvorteil wird durch die Möglichkeit dargestellt, billige Rohstoffe zu verwenden, Belegschaft, Komponenten, Materialien, Brennstoff- und Energieressourcen. Gleichzeitig können Konkurrenten durch Kopieren leicht Vorteile niedriger Ordnung erzielen und nach ihren Quellen für diese Vorteile suchen. Der Vorteil billiger Arbeitskräfte kann auch dazu führen negative Konsequenzen für das Unternehmen. Mit niedrigen Gehältern für Mechaniker, Fahrer können sie von Konkurrenten abgeworben werden. Die Vorteile einer hohen Bestellung sind der ausgezeichnete Ruf des Unternehmens, speziell geschultes Personal, Produktion und technische Basis.
Die Anzahl eindeutiger Wettbewerbsvorteile im Unternehmen. Eine größere Anzahl von Wettbewerbsvorteilen im Unternehmen wird die Aufgaben seiner Verfolger-Konkurrenten ernsthaft erschweren;
Ständige Modernisierung der Produktion.
Wie man die Krise übersteht und Wettbewerbsvorteile behält
Alexander Idrisov, Managing Partner, StrategyPartners, Moskau
1. Bleiben Sie am Puls der Ereignisse. Einige der Mitarbeiter sollten Informationen über den Zustand und die Trends des Marktes sammeln und analysieren, wie sich diese Trends auf das Geschäft auswirken können, unter Berücksichtigung der Untersuchung von Verbraucherpräferenzen, Nachfragedynamiken, Daten über Investoren und Wettbewerber.
2. Entwickeln Sie die pessimistischste Prognose für Ihr Unternehmen.
3. Konzentrieren Sie sich auf zahlende Kunden.
4. Konzentrieren Sie sich auf ein enges Aufgabenspektrum. Sie müssen das Geschäftsmodell Ihres Unternehmens sorgfältig studieren. Das bedeutet nicht, dass Sie alle Bereiche Ihrer Tätigkeit abschaffen müssen. Aber es lohnt sich, sich auf ein enges Aufgabenspektrum zu konzentrieren und Nicht-Kernaufgaben oder Bereiche, die ausgelagert werden können, aufzugeben.
- Reframing oder Umgang mit Kundeneinwänden
5. Erwägen Sie, sich mit Konkurrenten zusammenzutun. Viele Unternehmen sind jetzt bereit für Allianzen mit Wettbewerbern zu für beide Seiten vorteilhaften Bedingungen.
6. Beziehungen zu potenziellen Investoren pflegen. Eine besonders wichtige Bedingung in der Krise ist, dass man den Kontakt zu den Investoren nicht verlieren darf, sondern sie möglichst aktiv aktiviert.
Angaben zum Autor und Unternehmen
Alexander Maryenko, Projektmanager der A Dan Dzo Unternehmensgruppe, Moskau. Absolvent der Fakultät für Finanzen der Nischni Nowgorod staatliche Universität. Teilnahme an Projekten (mehr als 10, davon sechs - als Manager), die darauf abzielten, die Rentabilität der Geschäfte von Unternehmen zu steigern und ihre systemischen Probleme zu lösen.
John Schwarm, Präsident des ServiceQualityInstitute, Minneapolis (Minnesota, USA). Sie gilt als Begründer der Servicestrategie. Mit 25 Jahren gründete er eine Firma, die sich darauf spezialisiert hat, Unternehmen über eine Dienstleistungskultur aufzuklären. Autor von fünf Bestsellern zum Thema Service, übersetzt in 11 Sprachen und verkauft in mehr als 40 Ländern.
ServiceQualityInstitute 1972 von John Shoal gegründet. Spezialisiert auf die Entwicklung und Umsetzung von Servicestrategien in Unternehmen. Mehr als 2 Millionen Menschen wurden von Spezialisten des ServiceQualityInstitute geschult. Das Hauptbüro befindet sich in Minneapolis, Niederlassungen - weltweit (in 47 Ländern), ihr Anteil beträgt 70% der Gesamtzahl der Repräsentanzen des Unternehmens. In Russland werden ServiceQualityInstitute und John Shoal von ServiceFirst vertreten.
Tatjana Grigorenko, geschäftsführender Gesellschafter von 4B Solutions, Moskau.
4B Solutions Company 2004 gegründet. Bietet Outsourcing- und Beratungsdienste. Spezialgebiete - Verbesserung der Kundendienstsysteme, Anti-Krisen-Management, professionelle Rechts- und Buchhaltungsgeschäftsunterstützung. Das Personal des Unternehmens ist über 20 Personen. Zu den Kunden gehören die Association of Business Aviation, Triol Corporation, Rafamet Machine Tool Plant (Polen), ANCS Group, IFR Monitoring, MediaArtsGroup, Gaastra Boutiquenkette.
Alexander Idrisov, Managing Partner von StrategyPartners, Moskau.
Strategiepartner. Tätigkeitsfeld: Strategische Beratung. Organisationsform: LLC. Ort: Moskau. Mitarbeiterzahl: ca. 100 Personen. Hauptkunden (abgeschlossene Projekte): Atlant-M, Atlant Telecom, Vostok, GAZ, MTS, Press House, Razgulay, Rosenergoatom, Russian Machines, Talosto, Tractor Plants, Uralsvyazinform, Tsaritsyno, Enlightenment, Eksmo-Verlage, Ministerium für Informationstechnologien und Kommunikation der Russischen Föderation, Ministerium für regionale Entwicklung der Russischen Föderation, Hafen Murmansk, Rosprirodnadzor, Verwaltungen der Regionen Archangelsk, Nischni Nowgorod, Tomsk und der Region Krasnojarsk, Firma Avantix.
