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Unter Organisationskultur versteht man die Kultur einer Organisation

Andere Definitionen

„Eine gewohnheitsmäßige, traditionelle Denk- und Handlungsweise, die mehr oder weniger von allen Mitarbeitern des Unternehmens geteilt wird und die von Neulingen erlernt und zumindest teilweise übernommen werden muss, damit neue Teammitglieder „ihr eigenes“ werden. .

E. Jakus

„Die von den Mitgliedern einer Organisation geteilten Überzeugungen und Erwartungen. Diese Überzeugungen und Erwartungen bilden die Normen, die das Verhalten von Einzelpersonen und Gruppen in der Organisation weitgehend bestimmen.“

H. Schwartz und S. Davis

„Ein System aus Beziehungen, Handlungen und Artefakten, das den Test der Zeit besteht und innerhalb der Mitglieder einer bestimmten Kulturgesellschaft eine ziemlich einzigartige gemeinsame Psychologie formt.“

S. Michon und P. Stern

„Die einzigartigen Merkmale der wahrgenommenen Merkmale einer Organisation, die sie von allen anderen in der Branche unterscheiden.“

„Eine Reihe grundlegender Annahmen, die von einer Gruppe erfunden, entdeckt oder entwickelt wurden, um zu lernen, mit den Problemen der externen Anpassung der internen Integration umzugehen, die lange genug funktionieren, um ihre Gültigkeit zu beweisen, und die an neue Mitglieder der Organisation weitergegeben werden.“ als die einzig richtige.“

„Eine der Möglichkeiten, organisatorische Aktivitäten durch den Einsatz von Sprache, Folklore, Traditionen und anderen Mitteln zur Vermittlung von Grundwerten, Überzeugungen und Ideologien durchzuführen, die die Aktivitäten des Unternehmens in die richtige Richtung lenken.“

Phänomenologisches Konzept der Organisationskultur

Rational-pragmatisches Konzept der Organisationskultur

Im Rahmen dieses Ansatzes wird die Bedingtheit der zukünftigen Entwicklung durch die Vergangenheitserfahrungen der Organisation postuliert. Dies folgt aus der Position, dass das Verhalten der Mitglieder der Organisation durch die daraus entwickelten Werte und Grundideen bestimmt wird historische Entwicklung Organisationen. Darüber hinaus spielen sie eine große Rolle bei der Entstehung und Veränderung Unternehmenskultur an die Leitung der Organisation übergeben. Deshalb wird dieses Konzept als rational bezeichnet – die Bildung einer Organisationskultur wird als bewusster und kontrollierter Prozess angesehen.

Mit dem Namen Edgar Schein ist die Entstehung rationalistischer Konzepte der Organisationskultur verbunden. Er definiert Organisationskultur als „ein Muster kollektiver Grundideen, die eine Gruppe bei der Lösung der Probleme der Anpassung an Veränderungen in der äußeren Umgebung und der inneren Integration erwirbt, deren Wirksamkeit ausreicht, um als wertvoll angesehen und auf neue Mitglieder der Gruppe übertragen zu werden.“ als das richtige System zur Wahrnehmung und Betrachtung von Problemen“ .

Es gibt zwei Gruppen von Problemen: 1) das Problem des Überlebens und der Anpassung, wenn sich die äußeren Bedingungen für die Existenz einer Gruppe (Lesen, Organisationen) ändern, und 2) das Problem der Integration interne Prozesse Dies ermöglicht dieses Überleben und diese Anpassung. Jede Gruppe ist vom Moment ihrer Gründung bis zum Erreichen der Reife- und Niedergangsphase mit diesen Problemen konfrontiert. Wenn diese Probleme gelöst sind, entsteht die Kultur der Organisation.

Der Prozess der Kulturbildung ist in gewisser Weise identisch mit dem Prozess der Gruppenbildung selbst, da das „Wesen“ der Gruppe die für ihre Mitglieder charakteristischen Gedanken, Einstellungen, Gefühle und Werte sind, die das Ergebnis des Kollektivs sind Erfahrung und kollektives Lernen werden in dem von der Gruppe übernommenen Ideensystem, das als Kultur bezeichnet wird, zum Ausdruck gebracht.

Shanes Kulturebenen

Edgar Schein glaubt, dass Kultur auf drei Ebenen untersucht werden sollte: Artefakte, verkündete Werte und Grundideen. Diese Ebenen charakterisieren im Wesentlichen die Tiefe des Studiums.

Artefakte

Verkündete Werte

Unter proklamierte Werte bezieht sich auf die Aussagen und Handlungen von Mitgliedern der Organisation, die gemeinsame Werte und Überzeugungen widerspiegeln. Die proklamierten Werte werden von der Unternehmensleitung im Rahmen der Strategie oder aus einem anderen Grund festgelegt. Die Mitarbeiter sind sich dieser Werte bewusst und treffen selbst die Entscheidung, diese Werte zu akzeptieren, vorzutäuschen und sich der Situation anzupassen oder sie abzulehnen. Wenn das Management bei der Verfolgung bestimmter Werte hartnäckig genug ist und Artefakte entstehen, die die Bedeutung dieser Werte für die Organisation widerspiegeln, dann bestehen die Werte den Test. Nach einer gewissen Zeit wird klar, ob das Festhalten an den proklamierten Werten zu Siegen oder Niederlagen im Geschäftsleben führt.

Bei der ersten Option wird, wenn die Organisation keinen Erfolg hat, der Leiter in ihr wechseln oder der frühere Leiter wird seine Strategie und Politik überdenken. Und dann werden die proklamierten Werte verschwinden, werden verändert. Bei der zweiten Option gewinnen die Mitarbeiter das Vertrauen, dass sie auf dem richtigen Weg sind, wenn die Organisation ihre Ziele erreicht. Dementsprechend wird sich auch die Einstellung zu den proklamierten Werten des Unternehmens ändern. Diese Werte werden auf eine tiefere Ebene gelangen – die Ebene der Grundideen.

Grundlegende Ansichten

Grundlegende Ansichten- ist die Grundlage der Kultur der Organisation, die ihren Mitgliedern möglicherweise nicht bewusst ist und die sie für unveränderlich halten. Diese Grundlage bestimmt das Verhalten der Menschen in der Organisation und die Annahme bestimmter Entscheidungen.

Grundlegende Ideen oder Annahmen bilden die „tiefe“ Ebene der Unternehmenskultur. Sie kommen in Artefakten nicht offen zum Ausdruck und, was noch wichtiger ist, können nicht einmal von Mitgliedern der Organisation beschrieben werden. Diese Darstellungen befinden sich auf der unterbewussten Ebene der Mitarbeiter und werden als selbstverständlich angesehen. Höchstwahrscheinlich sind diese Ideen deshalb so wirkungsvoll, weil sie das Unternehmen zum Erfolg führten. Wenn sich die gefundene Lösung des Problems immer wieder rechtfertigt, beginnt sie als selbstverständlich angesehen zu werden. Was einst eine Hypothese war, die nur intuitiv oder bedingt akzeptiert wurde, wird allmählich zur Realität. Die Grundideen erscheinen den Mitgliedern der Gruppe so offensichtlich, dass die Verhaltensunterschiede innerhalb einer bestimmten kulturellen Einheit minimiert werden. Wenn die Gruppe tatsächlich an einer Grundanschauung festhält, wird das Verhalten, das auf einer anderen Sichtweise basiert, für die Gruppenmitglieder unverständlich erscheinen.

Grundlegende Konzepte beziehen sich auf die grundlegenden Aspekte der Existenz, die sein können: die Natur von Zeit und Raum; menschliche Natur und menschliche Aktivität; die Natur der Wahrheit und die Mittel, sie zu erlangen; richtige Beziehung zwischen Individuum und Gruppe; die relative Bedeutung von Arbeit, Familie und Selbstentwicklung; Männer und Frauen finden ihre wahre Rolle und das Wesen der Familie. Wir gewinnen nicht in jedem dieser Bereiche neue Erkenntnisse, indem wir einer neuen Gruppe oder Organisation beitreten. Jedes Mitglied Neue Gruppe bringt sein kulturelles „Gepäck“ mit, das er sich in früheren Gruppen angeeignet hat; Wenn eine neue Gruppe ihre eigene Geschichte entwickelt, kann sie einen Teil oder alle dieser Ideen ändern, die mit den wichtigsten Bereichen ihrer Erfahrung verbunden sind. Aus diesen neuen Ideen entsteht die Kultur dieser besonderen Gruppe.

Mitarbeiter, die den Grundgedanken nicht folgen, werden früher oder später „in Ungnade fallen“, da eine „kulturelle Barriere“ zwischen ihnen und ihren Kollegen entsteht.

Veränderung der Organisationskultur

Grundlegende Ideen rufen keine Einwände oder Zweifel hervor und sind daher äußerst schwierig zu ändern. Um in diesem Bereich etwas Neues zu lernen, ist es notwendig, einige der beständigsten Elemente der kognitiven Struktur wiederzubeleben, erneut zu untersuchen und möglicherweise zu verändern. Ein solches Vorgehen ist äußerst schwierig, da die erneute Überprüfung grundlegender Ideen den kognitiven Raum und den Raum zwischenmenschlicher Ideen für einige Zeit destabilisiert und große Ängste hervorruft.

Menschen machen sich keine Sorgen und glauben deshalb lieber, dass das, was geschieht, ihren Vorstellungen entspricht, auch wenn dies zu einer verzerrten, widersprüchlichen und verfälschten Wahrnehmung und Interpretation der Ereignisse führt. In solchen mentalen Prozessen erhält die Kultur eine besondere Kraft. Kultur als eine Reihe grundlegender Ideen bestimmt, worauf wir achten sollten, welche Bedeutung bestimmte Objekte und Phänomene haben, wie die emotionale Reaktion auf das Geschehen sein sollte und welche Maßnahmen in einer bestimmten Situation ergriffen werden sollten.

Der menschliche Geist braucht kognitive Stabilität. Aus diesem Grund löst der Zweifel an der Gültigkeit der Grundidee bei einem Menschen immer Angst und ein Gefühl der Unsicherheit aus. In diesem Sinne können die kollektiven Grundüberzeugungen, die das Wesen der Gruppenkultur ausmachen, sowohl auf individueller als auch auf Gruppenebene als psychologische kognitive Abwehrmechanismen betrachtet werden, die das Funktionieren der Gruppe sicherstellen. Das Bewusstsein für diese Bestimmung scheint besonders wichtig zu sein, wenn man über die Möglichkeit nachdenkt, bestimmte Aspekte der Gruppenkultur zu verändern, da dieses Problem nicht weniger komplex ist als das Problem der Veränderung des individuellen Systems der Abwehrmechanismen. In beiden Fällen wird alles von der Fähigkeit bestimmt, mit den störenden Gefühlen umzugehen, die bei Transformationen entstehen, die diese Ebene betreffen.

Unternehmenskultur- Dies sind Normen und Werte, die von der absoluten Mehrheit der Mitglieder einer Organisation oder eines Unternehmens geteilt werden, sowie deren äußere Erscheinungsformen (Organisationsverhalten).

Hauptfunktionen:

interne Integration (gibt allen Mitgliedern der Struktur eine Vorstellung von der Form ihrer Interaktion untereinander);
externe Anpassung (passt die Organisation an Außenumgebung).

Der Prozess der Gestaltung einer Organisationskultur ist ein Versuch, das Verhalten der Mitarbeiter konstruktiv zu beeinflussen. Sich an der Bildung bestimmter Einstellungen und Wertesysteme unter den Mitarbeitern im Rahmen von beteiligen bestimmte Organisationsstruktur Es ist möglich, das gewünschte Verhalten anzuregen, zu planen und vorherzusagen, gleichzeitig sollte jedoch die bereits entwickelte Unternehmenskultur der Organisation berücksichtigt werden. Oftmals erzielen Manager, die versuchen, die Philosophie ihrer Organisation zu gestalten, fortschrittliche Normen und Werte zu verkünden und sogar etwas Geld dafür zu investieren, nicht die gewünschten Ergebnisse. Dies liegt unter anderem daran, dass reale Werte und Normen mit den umgesetzten Organisationsnormen in Konflikt geraten. Daher werden sie von der Mehrheit des Kollektivs abgelehnt.

Elemente der Organisationskultur

Verhaltensstereotypen (Slang, Gemeinsame Sprache, das von Mitgliedern der Organisation verwendet wird; von ihnen beachtete Traditionen und Bräuche; Rituale, die zu bestimmten Anlässen durchgeführt werden).
Gruppennormen (Modelle und Standards, die das Verhalten von Mitgliedern der Organisation regeln).
Proklamierte Werte (bekannte und erklärte Werte und Prinzipien in der Organisation, an die sich die Organisation hält und die sie umsetzt. Zum Beispiel „Produktqualität“.).
Philosophie der Organisation (allgemeine ideologische und möglicherweise sogar politische Prinzipien, die das Handeln der Organisation gegenüber Mitarbeitern, Kunden, Vermittlern bestimmen).
Spielregeln (Verhaltensregeln für Mitarbeiter bei der Arbeit; Einschränkungen und Traditionen, die für die Eingewöhnung aller neuen Teammitglieder erforderlich sind).
Organisationsklima („Geist der Organisation“, das durch die Zusammensetzung des Teams und die charakteristische Art der Interaktion zwischen seinen Mitgliedern sowie mit Kunden und anderen Personen bestimmt wird, hochwertige Tassen).
Bestehende praktische Erfahrung(Techniken und Methoden, die von Teammitgliedern verwendet werden, um bestimmte Ziele zu erreichen; die Fähigkeit, bestimmte Aktionen in bestimmten Situationen auszuführen, die im Team von Generation zu Generation weitergegeben werden und nicht unbedingt einer schriftlichen Fixierung bedürfen).

Arten von Organisationskulturen

Die beliebteste Typologie wurde von K. Cameron und R. Quinn erstellt. Es basiert auf vier Gruppen von Kriterien, die die Grundwerte der Organisation definieren:

Diskretion und Flexibilität;
Kontrolle und Stabilität;
Integration und interner Fokus;
Differenzierung und Außenorientierung.

Clan-Organisationskultur. Es bedeutet ein sehr freundliches Team, dessen Mitglieder viele Gemeinsamkeiten haben. Organisationseinheiten ähneln große Familien. Die Leiter der Organisation werden von ihren Mitgliedern als Pädagogen wahrgenommen. Die Organisation ist dank Tradition und Hingabe untrennbar miteinander verbunden sehr wichtig Moral und Teamgeist. Unter geschäftlichem Erfolg versteht man die Fürsorge für Menschen und gutes Gefühl an Verbraucher. Bei dieser Art von Organisationskultur werden Teamarbeit und Vereinbarung gefördert.

Adhocracy-Organisationskultur. Impliziert aktives unternehmerisches und kreative Arbeit. Für den gemeinsamen Erfolg sind Mitarbeiter bereit, Risiken einzugehen und persönliche Opfer zu bringen. Die Führungskräfte einer solchen Organisation gelten als Innovatoren und Risikoträger. Das verbindende Element der Organisation ist die Verpflichtung zu Innovation und Experimentieren. Die Verpflichtung zur Arbeit an vorderster Front wird betont. Langfristig konzentriert sich die Organisation auf die Gewinnung neuer Ressourcen und das Wachstum. Erfolg ist die Herstellung einzigartiger Produkte oder die Bereitstellung neuer Dienstleistungen. Gleichzeitig ist die Führung auf dem Markt für Dienstleistungen oder Produkte wichtig. Die Organisation fördert Kreativität, Freiheit und Eigeninitiative.

Hierarchische Organisationskultur. Diese Art von Organisationskultur findet in formalisierten und strukturierten Organisationen statt. Verfahren regeln alle Aktivitäten der Arbeitnehmer. Führungskräfte sind rationale Organisatoren und Koordinatoren. Die Organisation legt Wert darauf, den Kern ihrer Aktivitäten beizubehalten. Das verbindende Faktum darin sind die offizielle Politik und die formellen Regeln.

Marktorganisationskultur. Dieser Typ ist in Organisationen vorherrschend, die sich auf das Erreichen von Ergebnissen konzentrieren. Die Hauptaufgabe besteht darin, die angestrebten Ziele zu erreichen. Die Mitarbeiter einer solchen Organisation sind stets zielstrebig und konkurrieren ständig miteinander. Führungskräfte sind harte Konkurrenten und harte Administratoren. Sie sind immer anspruchsvoll und unerschütterlich. Die Organisation eint das Ziel, immer zu gewinnen, denn Erfolg und Ansehen sind für sie die wichtigsten Werte.

IN In letzter Zeit Das Interesse an Organisationskultur ist sprunghaft gestiegen. Dies ist auf das gestiegene Verständnis für den Einfluss zurückzuführen, den das Phänomen Kultur auf den Erfolg und die Effektivität der Organisation hat. Zahlreiche Studien zeigen, dass florierende Unternehmen unterschiedlich sind hohes Level Kultur, die als Ergebnis bewusster Bemühungen zur Entwicklung des Unternehmensgeistes zum Nutzen aller an seiner Tätigkeit Interessierten entsteht.

Eine Organisation ist ein komplexer Organismus, dessen Lebenspotenzial auf der Organisationskultur basiert. Es unterscheidet nicht nur eine Organisation von einer anderen, sondern bestimmt auch langfristig den Erfolg des Funktionierens und Überlebens der Organisation.

O. S. Vikhansky und A. I. Naumov definieren Organisationskultur als eine Reihe der wichtigsten Annahmen, die von den Mitgliedern der Organisation akzeptiert und in den von der Organisation erklärten Werten zum Ausdruck gebracht werden und den Menschen Richtlinien für ihr Verhalten und Handeln vorgeben.

Unter Organisationskultur versteht man die Einstellungen, Standpunkte und Verhaltensweisen, die Grundwerte verkörpern.

Organisationskultur kann auf zwei Arten betrachtet werden:

a) als unabhängige Variable, d.h. es entsteht aus der Summe der Vorstellungen über die Werte, Normen, Prinzipien und Verhaltensweisen, die Menschen in die Organisation einbringen;

b) als abhängige und interne Variable, die ihre eigene Dynamik entwickelt – positiv und negativ. Der anerkannte Begriff „Kultur“ als interne Variable ist eine Lebens-, Denk-, Handlungs- und Existenzweise. Dies kann beispielsweise das Verfahren zur Entscheidungsfindung oder das Verfahren zur Belohnung und Bestrafung von Mitarbeitern usw. sein.

Die Kultur einer Organisation kann als Ausdruck der Werte angesehen werden, die darin verkörpert sind organisatorische Struktur Und Personalpolitik und sie beeinflussen.

Die Unternehmenskultur besteht aus einer Reihe von Elementen – Symbolen, Werten, Überzeugungen, Annahmen. E. Shine schlug vor, die Organisationskultur auf drei Ebenen zu betrachten.

Die erste oder oberflächliche Ebene umfasst einerseits sichtbare äußere Faktoren wie Technologie, Architektur, beobachtetes Verhalten, Sprache, Slogans usw. und andererseits alles, was mit Hilfe von gefühlt und wahrgenommen werden kann menschliche Sinne. Auf dieser Ebene sind Dinge und Phänomene leicht zu erkennen, sie können jedoch nicht immer im Hinblick auf die Organisationskultur entschlüsselt und interpretiert werden.

Die zweite Ebene oder Untergrundebene umfasst das Studium von Werten und Überzeugungen. Ihre Wahrnehmung ist bewusst und hängt vom Wunsch der Menschen ab.

Die dritte Ebene oder tiefe Ebene umfasst Grundannahmen, die das Verhalten der Menschen bestimmen: Einstellung zur Natur, Verständnis der Realität von Zeit und Raum, Einstellung zum Menschen, zur Arbeit usw. Ohne besondere Konzentration sind diese Annahmen selbst für den Menschen schwer zu verwirklichen Mitglieder der Organisation.

Forscher der Organisationskultur beschränken sich häufig auf die ersten beiden Ebenen, da auf der tieferen Ebene nahezu unüberwindbare Schwierigkeiten bestehen.

Die Eigenschaften der Organisationskultur basieren auf folgenden wesentlichen Merkmalen: Universalität, Informalität, Stabilität.

Die Universalität der Organisationskultur kommt darin zum Ausdruck, dass sie alle Arten von Aktivitäten umfasst, die in der Organisation durchgeführt werden. Der Begriff der Universalität hat eine doppelte Bedeutung. Organisationskultur ist einerseits die Form, in die wirtschaftliches Handeln gekleidet wird.

Beispielsweise kann die Organisationskultur die Reihenfolge bestimmen, in der strategische Fehler oder Verfahren zur Einstellung neuer Mitarbeiter. Andererseits ist Kultur nicht nur eine Hülle des Lebens einer Organisation, sondern auch deren Bedeutung, ein Element, das den Inhalt wirtschaftlicher Handlungen bestimmt. Kultur selbst wird zu einem der strategischen Ziele der Organisation. Bestimmte Reihenfolge Die Beschäftigung kann einer Notwendigkeit unterliegen der beste Weg Passen Sie neue Mitarbeiter an die aktuelle Kultur in der Organisation an.

Die Informalität der Organisationskultur wird dadurch bestimmt, dass ihr Funktionieren praktisch nicht mit den offiziellen, administrativ festgelegten Regeln des Organisationslebens verbunden ist. Die Organisationskultur agiert sozusagen parallel zum formalen Wirtschaftsmechanismus der Organisation. Kennzeichen Organisationskultur im Vergleich zum formalen Mechanismus ist die vorherrschende Verwendung mündlicher, sprachlicher Kommunikationsformen anstelle schriftlicher Dokumentation und Anweisungen, wie es in einem formalen System üblich ist.

Der Wert informeller Kontakte wird dadurch bestimmt, dass mehr als 90 % der Geschäftsentscheidungen in modernen Unternehmen nicht in einem formellen Rahmen getroffen werden – bei Besprechungen, Meetings etc., sondern bei informellen Treffen, außerhalb speziell dafür vorgesehener Orte. Organisationskultur kann nicht mit informellen Kontakten in der Organisation gleichgesetzt werden. Zur Organisationskultur gehören nur die informellen Kontakte, die den innerhalb der Kultur akzeptierten Werten entsprechen. Die Informalität der Organisationskultur ist der Grund dafür, dass die Parameter und Ergebnisse der Wirkung der Kultur mit quantitativen Indikatoren kaum direkt messbar sind. Sie können nur durch den qualitativen Begriff „besser – schlechter“ ausgedrückt werden.

Die Stabilität der Organisationskultur ist mit einer so allgemeinen Eigenschaft der Kultur wie dem traditionellen Charakter ihrer Normen und Institutionen verbunden. Die Bildung einer Organisationskultur erfordert einen langen Einsatz seitens der Führungskräfte. Einmal geformt, nehmen die Werte der Kultur und die Art und Weise ihrer Umsetzung jedoch den Charakter von Traditionen an und bleiben über mehrere Generationen hinweg, die in der Organisation arbeiten, stabil. Viele starke Organisationskulturen haben die Werte geerbt, die vor Jahrzehnten von Führungskräften und Unternehmensgründern eingeführt wurden. Damit wurden in den ersten Jahrzehnten des 20. Jahrhunderts die Grundlagen der modernen Organisationskultur von IBM gelegt. von seinem Gründervater T. J. Watson.

Es gibt mehrere Hauptmerkmale von Organisationskulturen, durch die sie sich voneinander unterscheiden. Eine besondere Kombination solcher Merkmale verleiht jeder Kultur ihre Individualität und ermöglicht es, sie auf die eine oder andere Weise zu identifizieren.

Die Hauptmerkmale der Organisationskultur sind:

Reflexion in der Mission der Organisation ihrer Hauptziele;
sich auf die Lösung instrumenteller (d. h. produktiver) Aufgaben der Organisation oder persönlicher Probleme ihrer Teilnehmer konzentrieren;
Grad des Risikos;
Maß für den Zusammenhang zwischen Konformismus und Individualismus;
Präferenz für Gruppen- oder Einzelentscheidungsformen;
Grad der Unterordnung unter Pläne und Vorschriften;
das Vorherrschen von Kooperation oder Rivalität zwischen den Teilnehmern;
Loyalität oder Gleichgültigkeit der Menschen gegenüber der Organisation;
Ausrichtung auf Autonomie, Unabhängigkeit oder Unterordnung:
die Art der Beziehung zwischen Management und Personal;
Gruppenorientierung bzw individuelle Organisation Arbeit und Anreize;
Orientierung auf Stabilität oder Veränderung;
Quelle und Rolle der Macht;
Mittel zur Integration;
Führungsstile, Beziehungen zwischen Mitarbeitern und der Organisation, Methoden zur Mitarbeiterbeurteilung.

Die Kultur einer Organisation enthält sowohl subjektive als auch objektive Elemente.

Zu den subjektiven Elementen der Kultur gehören Überzeugungen, Werte, Bilder, Rituale, Tabus, Legenden und Mythen, die mit der Geschichte der Organisation und dem Leben ihrer Gründer, Bräuche, akzeptierten Kommunikationsnormen und Slogans verbunden sind.

Unter Werten versteht man die Eigenschaften bestimmter Objekte, Prozesse und Phänomene, die für die meisten Mitglieder der Organisation emotional attraktiv sind und sie zu Vorbildern, Leitlinien und Verhaltensmaßstäben machen.

Zu den Werten zählen in erster Linie Ziele, die Art der inneren Beziehungen, die Ausrichtung des Verhaltens der Menschen, Fleiß, Innovation, Initiative, Arbeit und Berufsehre usw.

Man geht davon aus, dass es heute notwendig ist, nicht nur auf bestehende Werte zu setzen, sondern auch aktiv neue zu gestalten. Daher ist es wichtig, alles Neue und Nützliche, das andere in diesem Bereich haben, sorgfältig zu überwachen, um es fair und unparteiisch zu bewerten. Gleichzeitig können alte Werte nicht vollständig zerstört oder unterdrückt werden. Im Gegenteil, sie müssen mit Sorgfalt behandelt und als Grundlage für die Bildung neuer Werte einschließlich geeigneter Mechanismen, einschließlich gemeinsamer Kreativität, genutzt werden.

Die von G. Hofstede zur Messung der oben genannten Variablen für zehn Länder erhaltenen Daten sind in der Tabelle aufgeführt. 13.1. Es sollte betont werden, dass nicht alle Menschen in jedem befragten Land genau entsprechend ihren Werten fühlen und handeln.

Das betrachtete Modell kann zur Bewertung der Arbeit der Organisation sowie für eine vergleichende Analyse von Organisationen, Ländern und Regionen verwendet werden.

Über die Besonderheiten der Kultur in verschiedenen Ländern und in sprechen verschiedene Organisationen Dabei ist zu bedenken, dass es in Russland regionale Unterschiede gibt. So zeigen Studien, dass beispielsweise das schwedische Modell (grundsätzlich) für die Nordwestregion Russlands und vor allem für St. Petersburg, Nowgorod und Pskow sowie für einzelne Regionen akzeptabler ist Westsibirien, deren Wirtschafts- und Organisationskultur einigermaßen ähnlich ist. In einer solchen Kultur stehen die Lebensqualität und die Fürsorge für die Schwachen im Vordergrund, was nach der Theorie des niederländischen Forschers Hofstede auf ihren „weiblichen“ Anfang hinweist. Die Träger einer solchen Kultur zeichnen sich durch ein hohes Maß an Individualismus aus, sie halten eng an ihren Führern fest, sie werden von einem Gefühl der Unsicherheit überwältigt und so weiter. Und darin unterscheiden sie sich insbesondere von den Amerikanern.

Letztere sind ebenfalls Individualisten, aber sie sind viel weiter von ihren Führern entfernt, sie brauchen starre Strukturen, um sie zu verwalten, sie nehmen Unsicherheit nur ungern wahr, sind durchsetzungsfähig bei der Erreichung ihrer Ziele und sind Träger des „männlichen“ Prinzips in der Wirtschaftskultur. Eine gewisse Ähnlichkeit in dieser Hinsicht ist charakteristisch für die Wirtschafts- und Organisationskultur solcher Regionen unseres Landes wie der Region Moskau, dem Zentrum des Urals, Transbaikalia und anderen, die näher am amerikanischen oder deutschen Wirtschaftsmodell sind. Folglich kann sich ein für die Nordwestregion akzeptables Geschäftsmodell in der Zentralregion als unhaltbar und ineffektiv erweisen. Mittlere Wolgaregion oder Kaukasus, schon allein aufgrund der Unterschiede in der Ausprägung des Kulturfaktors.

Dieser Umstand trifft uneingeschränkt auf einzelne Organisationen zu, die in den jeweiligen Regionen ansässig sind. Das bedeutet, dass jede Organisation ihren eigenen Kodex der Unternehmenskultur entwickeln und übernehmen muss, der ihre charakteristische Einstellung zu Legalität, Produktqualität, Finanz- und Produktionsverpflichtungen, Verbreitung von Geschäftsinformationen, Mitarbeitern usw. widerspiegeln sollte.

Somit manifestiert sich die grundlegende Rolle der Wirtschafts- und Organisationskultur in den Modellen von Organisationssystemen sowohl in der Schaffung eines entsprechenden Managementsystems in ihnen als auch in der Bildung der Organisationskultur. Wenn beispielsweise ein System eine Organisationskultur mit einem „weiblichen“ Anfang hat, dann sollte der Führungsstil darin demokratischer sein und sich durch Kollegialität bei der Entscheidungsfindung im Management auszeichnen. Dementsprechend ist es notwendig, die Organisationsstruktur dieses Systems aufzubauen, für die am besten eine Führungsstruktur mit linearem Stab, einer Matrix oder einer anderen ähnlichen Art von Managementstruktur geeignet wäre.

Unter den Bedingungen einer Organisationskultur mit „männlichem“ Ansatz sollte sich der Führungsstil einer Organisation durch Autoritarismus, Starrheit und Ein-Mann-Führung bei Führungsentscheidungen auszeichnen, was sich auch in der Organisationsstruktur widerspiegelt, die am meisten sollte wahrscheinlich linear oder linear-funktional sein.

Je nach Organisationsort und Grad der Einflussnahme darauf werden verschiedene Kulturtypen unterschieden.

Eine unbestreitbare Kultur zeichnet sich durch eine geringe Anzahl zentraler Werte und Normen aus, die Anforderungen an die Orientierung an ihnen sind jedoch hoch. Sie lässt keinen spontanen Einfluss sowohl von außen als auch von innen zu, sie ist verschlossen (Geschlossenheit der Kultur ist die Unwilligkeit, Mängel zu erkennen, schmutzige Wäsche in der Öffentlichkeit zu waschen, der Wunsch, demonstrative Einheit aufrechtzuerhalten). Eine geschlossene Kultur überfordert die Mitarbeiter und wird zum entscheidenden Moment der Motivation. Aber auch die Werte und Normen selbst werden bei Bedarf bewusst angepasst.

Eine schwache Kultur enthält praktisch keine Unternehmenswerte und -normen. Jedes Element der Organisation hat seine eigenen und oft widersprüchlichen Elemente. Die Normen und Werte einer schwachen Kultur sind leicht zugänglich für interne und Äußerer Einfluss und sich unter seinem Einfluss verändern. Eine solche Kultur trennt die Teilnehmer der Organisation, stellt sie einander gegenüber, verkompliziert den Managementprozess und führt letztendlich zu seiner Schwächung.

Eine starke Kultur ist offen für Einfluss sowohl von innen als auch von außen. Offenheit bedeutet Offenheit und Dialog zwischen allen Beteiligten, Organisationen und Außenstehenden. Sie nimmt aktiv das Beste auf, egal woher es kommt, und wird dadurch nur noch stärker.

Man muss bedenken, dass eine starke Kultur ebenso wie eine schwache in der einen Kultur wirksam und in der anderen wirkungslos sein kann.

Werfen wir einen Blick auf einige der bekanntesten Arten von Organisationskulturen.

W. Hall bietet das ABC (ABC) Unternehmenskultur, Wo:

A – Artefakte und Etikette (oberflächliche Ebene). Spezifische sichtbare Elemente der Kultur, wie Sprache, Begrüßungsform, Kleidung, physischer Standort (offene oder geschlossene Räume);

B – Verhalten und Handlungen (tiefere Ebene). Stabile Verhaltensmuster und Stereotypen, einschließlich Methoden der individuellen Entscheidungsfindung, Organisation der Teamarbeit und Einstellung zu Problemen;

C. Handy entwickelte eine Typologie von Führungskulturen. Er ordnete jedem der Typen den Namen des entsprechenden olympischen Gottes zu.

Die Kultur der Macht oder Zeus. Ihr wesentlicher Punkt ist die persönliche Macht, deren Quelle der Besitz von Ressourcen ist. Organisationen, die sich zu einer solchen Kultur bekennen, haben eine starre Struktur, einen hohen Grad Zentralisierung des Managements, wenige Regeln und Verfahren, Unterdrückung der Initiative der Arbeitnehmer, strenge Kontrolle über alles. Der Erfolg wird hier durch die Qualifikation der Führungskraft und die rechtzeitige Erkennung von Problemen vorgegeben, wodurch Sie schnell Entscheidungen treffen und umsetzen können. Diese Kultur ist typisch für junge kommerzielle Strukturen.

Rollenkultur oder Kultur von Apollo. Es handelt sich um eine bürokratische Kultur, die auf einem System von Regeln und Vorschriften basiert. Es zeichnet sich durch eine klare Verteilung der Rollen, Rechte, Pflichten und Verantwortlichkeiten zwischen den Führungskräften aus. Es ist unflexibel und erschwert Innovationen, sodass es angesichts von Veränderungen wirkungslos ist. Die Quelle der Macht ist hier die Position, nicht die persönlichen Qualitäten der Führungskraft. Eine solche Führungskultur ist in großen Unternehmen und Behörden verankert.

Die Kultur der Aufgabe oder die Kultur der Athene. Diese Kultur ist an das Management angepasst extreme Bedingungen und sich ständig ändernden Situationen, daher liegt der Fokus hier auf der Geschwindigkeit der Problemlösung. Es basiert auf Zusammenarbeit, gemeinsamer Entwicklung von Ideen und gemeinsamen Werten. Die Grundlage der Macht sind Wissen, Kompetenz, Professionalität und Informationsbesitz. Hierbei handelt es sich um eine Übergangsform der Führungskultur, die sich zu einer der vorherigen entwickeln kann. Es ist charakteristisch für Design- oder Venture-Organisationen.

Gleichzeitig sind viele praktische Ideen zur Entwicklung der Unternehmenskultur und zur Schaffung eines günstigen Klimas darin recht einfach und effektiv. Daher ist die innere Feindschaft, die die Arbeiterkollektive auseinanderreißt, leider ein internationales Problem. Es ist mit Streitigkeiten und Stress verbunden. Wo sich die Mikrobe des Bürgerkriegs niedergelassen hat, ist das Mikroklima in der Regel nicht dasselbe, die Arbeitsproduktivität ist nicht dieselbe.

Was japanische Psychologen nicht nutzten, um die Teams von unnötigen Leidenschaften zu befreien! Aber alle verwendeten Techniken (ruhig klassische Musik, in fröhlichen Farben gestrichene Tapeten, die den Arbeitsräumen Luft mit angenehmen Duftzusätzen zuführen) erwiesen sich als machtlos: Die Spannungen in den Teams wurden nicht vollständig beseitigt. Und dann wurde eine einfache Idee geboren – einen freundlichen, liebevollen, flauschigen Hund zwischen die Tische zu stellen. Streitigkeiten wurden wie von Hand beseitigt, Menschen schienen ersetzt worden zu sein.

Nachfrage ohne Angebot ist in Japan undenkbar. Im Land entstand sofort eine neue Art kostenpflichtiger Dienstleistungen – die Vermietung von Haustieren. Neben dem Hund können Sie bei Verleihstellen auch eine Katze, einen Papagei oder sogar ein Schwein bestellen. Der Zeitfaktor spielt keine Rolle: Nehmen Sie das Tier mindestens für einen Tag, mindestens für einen Monat, Hauptsache bezahlen. Allerdings sind die Mietpreise recht hoch – für einen für drei Tage geliehenen Hund muss man 300.000 Yen (ca. 3.000 US-Dollar) berappen. Die Japaner denken jedoch überhaupt nicht, dass sie angeblich ausgeraubt werden, da sie erkennen, dass es nicht so einfach ist, einen verspielten, geselligen Hund zu erziehen, der bereitwillig und ohne Launen die Befehle von Fremden ausführt. Und ja, es ist schwer aufrechtzuerhalten. Deshalb stellt der Unternehmensvertreter vor der Vermietung eines Tieres an die Belegschaft sicher, dass der Hund oder die Katze in den neuen Räumlichkeiten ordnungsgemäß versorgt wird.

Gleichzeitig wird die Organisationskultur zu einer Art Utopie, wenn wünschenswerte Ideen als Realität dargestellt werden, die in Wirklichkeit völlig anders ist. Es ist bei weitem nicht immer so, dass die Organisationskultur als grundlegender Faktor im Management betrachtet werden kann, und die Bedeutung, die Manager mit dem Wort „Kultur“ verbinden, kann ihr nicht beigemessen werden.

Der Grund für Missverständnisse über die Organisationskultur liegt an der Oberfläche. Es ist immer schmeichelhaft, Ihr Unternehmen als offenes und kundenorientiertes Unternehmen zu betrachten und zu glauben, dass diese beiden positiven Eigenschaften für es charakteristisch sind. Oftmals sind solche Vorstellungen unrealistisch und spiegeln nicht den tatsächlichen Stand der Dinge wider. Anscheinend wissen Manager nicht genau, was ihre Mitarbeiter denken, und vielleicht wollen sie es auch nicht wissen.

Funktional gesehen hilft die Organisationskultur bei der Lösung folgender Aufgaben:

Koordination durch festgelegte Verfahren und Verhaltensregeln;
Motivation, umgesetzt durch Erklärung der Mitarbeiter über die Bedeutung der geleisteten Arbeit;
Profiling, das es Ihnen ermöglicht, einen charakteristischen Unterschied zu anderen Organisationen zu erzielen;
Gewinnung von Mitarbeitern durch Förderung der Vorteile ihrer Organisation.

Grundsätzlich ist die Organisationskultur in der Lage, die aufgeführten und weitere Funktionen umzusetzen, jedoch verfügt nicht jeder über das entsprechende Potenzial. Viele Unternehmen verfügen über eine Unternehmenskultur, die nicht nur den wirtschaftlichen Erfolg behindert, sondern es ihnen auch nicht erlaubt, sich selbst zu erkennen und ihre Fähigkeiten im Sinne des Unternehmens einzusetzen.

Zur Beurteilung der Wirksamkeit des Managementsystems (und damit der Wirksamkeit der Organisationskultur), deren oberstes Ziel die Schaffung und der Verkauf von Produkten (Bauwerken, Dienstleistungen) auf dem Markt ist, kann der Indikator Ressourceneffizienz vollständig herangezogen werden. Dabei handelt es sich um einen modifizierten Indikator der Ressourcenproduktivität, der neben anderen Faktoren auch die Finanz- und Kreditbeziehungen des Marktes sowie Inflationsprozesse berücksichtigt.

Zusätzlich zum wichtigsten verallgemeinernden Leistungsindikator sollten für eine umfassendere Bewertung der Organisationskultur eine Reihe von Hilfsindikatoren verwendet werden, wie z. B. das Niveau der Arbeitsbeziehungen, der Standard des Managements, der Grad der Personalstabilität usw.

Andere Definitionen

„Eine gewohnheitsmäßige, traditionelle Denk- und Handlungsweise, die mehr oder weniger von allen Mitarbeitern des Unternehmens geteilt wird und die von Neulingen erlernt und zumindest teilweise übernommen werden muss, damit neue Teammitglieder „ihr eigenes“ werden. .

E. Jakus

„Die von den Mitgliedern einer Organisation geteilten Überzeugungen und Erwartungen. Diese Überzeugungen und Erwartungen bilden die Normen, die das Verhalten von Einzelpersonen und Gruppen in der Organisation weitgehend bestimmen.“

H. Schwartz und S. Davis

„Ein System aus Beziehungen, Handlungen und Artefakten, das den Test der Zeit besteht und innerhalb der Mitglieder einer bestimmten Kulturgesellschaft eine ziemlich einzigartige gemeinsame Psychologie formt.“

S. Michon und P. Stern

„Die einzigartigen Merkmale der wahrgenommenen Merkmale einer Organisation, die sie von allen anderen in der Branche unterscheiden.“

„Eine Reihe grundlegender Annahmen, die von einer Gruppe erfunden, entdeckt oder entwickelt wurden, um zu lernen, mit den Problemen der externen Anpassung der internen Integration umzugehen, die lange genug funktionieren, um ihre Gültigkeit zu beweisen, und die an neue Mitglieder der Organisation weitergegeben werden.“ als die einzig richtige.“

„Eine der Möglichkeiten, organisatorische Aktivitäten durch den Einsatz von Sprache, Folklore, Traditionen und anderen Mitteln zur Vermittlung von Grundwerten, Überzeugungen und Ideologien durchzuführen, die die Aktivitäten des Unternehmens in die richtige Richtung lenken.“

Phänomenologisches Konzept der Organisationskultur

Rational-pragmatisches Konzept der Organisationskultur

Im Rahmen dieses Ansatzes wird die Bedingtheit der zukünftigen Entwicklung durch die Vergangenheitserfahrungen der Organisation postuliert. Dies folgt aus der Position, dass das Verhalten der Mitglieder der Organisation durch die Werte und Grundideen bestimmt wird, die sich aus der historischen Entwicklung der Organisation entwickelt haben. Darüber hinaus kommt der Führung der Organisation eine große Rolle bei der Gestaltung und Veränderung der Organisationskultur zu. Deshalb wird dieses Konzept als rational bezeichnet – die Bildung einer Organisationskultur wird als bewusster und kontrollierter Prozess angesehen.

Es gibt zwei Gruppen von Problemen: 1) das Problem des Überlebens und der Anpassung, wenn sich die äußeren Bedingungen für die Existenz einer Gruppe (Lesen, Organisationen) ändern, und 2) das Problem der Integration interner Prozesse, die die Möglichkeit dieses Überlebens und der Anpassung gewährleisten. Jede Gruppe ist vom Moment ihrer Gründung bis zum Erreichen der Reife- und Niedergangsphase mit diesen Problemen konfrontiert. Wenn diese Probleme gelöst sind, entsteht die Kultur der Organisation.

Shanes Kulturebenen

Edgar Schein glaubt, dass Kultur auf drei Ebenen untersucht werden sollte: Artefakte, verkündete Werte und Grundideen. Diese Ebenen charakterisieren im Wesentlichen die Tiefe des Studiums.

Artefakte

Verkündete Werte

Grundlegende Ansichten

Grundlegende Konzepte beziehen sich auf die grundlegenden Aspekte der Existenz, die sein können: die Natur von Zeit und Raum; menschliche Natur und menschliche Aktivität; die Natur der Wahrheit und die Mittel, sie zu erlangen; richtige Beziehung zwischen Individuum und Gruppe; die relative Bedeutung von Arbeit, Familie und Selbstentwicklung; Männer und Frauen finden ihre wahre Rolle und das Wesen der Familie. Wir gewinnen nicht in jedem dieser Bereiche neue Erkenntnisse, indem wir einer neuen Gruppe oder Organisation beitreten. Jedes Mitglied der neuen Gruppe bringt sein eigenes kulturelles „Gepäck“ mit, das es in früheren Gruppen erworben hat; Wenn eine neue Gruppe ihre eigene Geschichte entwickelt, kann sie einen Teil oder alle dieser Ideen ändern, die mit den wichtigsten Bereichen ihrer Erfahrung verbunden sind. Aus diesen neuen Ideen entsteht die Kultur dieser besonderen Gruppe.

Mitarbeiter, die den Grundgedanken nicht folgen, werden früher oder später „in Ungnade fallen“, da eine „kulturelle Barriere“ zwischen ihnen und ihren Kollegen entsteht.

Veränderung der Organisationskultur

Das Wesen der Organisationskultur: Grundkonzepte und Komponenten. Definition des Konzepts der Organisationskultur. Funktionen und Eigenschaften der Organisationskultur

Im engeren Sinne des Wortes ist Kultur das spirituelle Leben der Menschen, eine Reihe ethischer Normen, Regeln, Bräuche und Traditionen, die im Prozess der Erziehung und Bildung erworben wurden. In diesem Sinne spricht man von moralischer, ästhetischer, politischer, alltäglicher, beruflicher, humanitärer, wissenschaftlicher und technischer Kultur.

Im weitesten Sinne des Wortes umfasst Kultur die Ergebnisse menschlichen Handelns in Form von Gebäuden, Technik, Gesetzgebung, universellen Werten und sozialen Institutionen. Im Wörterbuch heißt es: „ein soziales System funktional nützlicher Aktivitätsformen, das mit Hilfe von Normen und Werten organisiert und in der sozialen Praxis und im Bewusstsein der Gesellschaft verankert ist.“ Kultur in der Gesellschaft wird durch materielle Objekte, soziale Institutionen (Institutionen, Traditionen) und spirituelle Werte repräsentiert.

Organisation – (von spätlateinisch organisieren – ich vermittle ein schlankes Erscheinungsbild, ich arrangiere) – 1) eine Art soziale Systeme, ein Zusammenschluss von Menschen, die gemeinsam ein bestimmtes Programm (Ziel) umsetzen und auf der Grundlage bestimmter Prinzipien und Regeln handeln ( zum Beispiel eine Arbeitsvermittlung); 2) innere Ordnung, Konsistenz der Interaktion in Bezug auf autonome Teile des Systems aufgrund seiner Struktur; 3) eine der allgemeinen Managementfunktionen, eine Reihe von Prozessen und (oder) Aktionen, die zur Bildung und Verbesserung der Beziehung zwischen den Teilen des Ganzen (strukturellen Elementen des Systems) führen.

Unternehmenskultur:

Organisationskultur ist eine Reihe von Überzeugungen, Einstellungen, Verhaltensnormen und Werten, die allen Mitarbeitern der Organisation gemeinsam sind. Sie werden vielleicht nicht immer klar zum Ausdruck gebracht, aber mangels direkter Anweisungen bestimmen sie die Art und Weise, wie Menschen handeln und interagieren, und beeinflussen den Fortschritt der Arbeit erheblich (Michael Armstrong);

Organisationskultur – eine Reihe von Grundüberzeugungen, die von einer bestimmten Gruppe selbst gebildet, erlernt oder entwickelt werden, während sie lernt, die Probleme der Anpassung an die äußere Umgebung und der inneren Integration zu lösen, die sich als wirksam genug erwiesen haben, um als wertvoll angesehen zu werden, und daher auf neue Mitglieder übertragen als das richtige Bild Wahrnehmungen, Denken und Einstellungen zu spezifischen Problemen (Edgar Shane);

Organisationskultur ist eine Reihe der wichtigsten Annahmen, die von den Mitgliedern der Organisation akzeptiert und in den erklärten Werten der Organisation zum Ausdruck gebracht werden, die den Menschen Richtlinien für ihr Verhalten und Handeln geben. Diese Wertorientierungen werden dem Einzelnen durch die „symbolischen“ Mittel der spirituellen und materiellen intraorganisationalen Umgebung übermittelt (O.S. Vikhansky und A.I. Naumov);

Organisationskultur ist ein sozioökonomischer Raum, der Teil des innerhalb des Unternehmens angesiedelten sozialen Raums der Gesellschaft ist, in dem die Interaktion der Mitarbeiter auf der Grundlage gemeinsamer Ideen, Ideen und Werte erfolgt, die die Merkmale ihrer Arbeit bestimmen Leben und bestimmen die Einzigartigkeit der Philosophie, Ideologie und Praxis der Führung dieses Unternehmens.

Die Bedeutung der Organisationskultur für das erfolgreiche Funktionieren des Unternehmens ist in der gesamten zivilisierten Welt allgemein anerkannt. Ausnahmslos alle erfolgreichen Unternehmen haben starke Organisationskulturen geschaffen und pflegen diese, die am besten mit den Zielen und Werten des Unternehmens übereinstimmen und ein Unternehmen deutlich vom anderen unterscheiden. Eine starke Kultur unterstützt den Prozess der Gründung großer Unternehmen.

Die Hauptmerkmale der Organisationskultur:

Unternehmenskultur- eine Reihe materieller, spiritueller und sozialer Werte, die dabei von den Mitarbeitern des Unternehmens geschaffen und geschaffen werden Arbeitstätigkeit und spiegelt die Einzigartigkeit und Individualität dieser Organisation wider.

Je nach Entwicklungsstand des Unternehmens können Werte in unterschiedlicher Form vorliegen: in Form von Annahmen (im Stadium einer aktiven Suche nach der eigenen Kultur), Überzeugungen, Einstellungen und Wertorientierungen (wenn sich die Kultur entwickelt hat). die wichtigsten), Verhaltensnormen, Kommunikationsregeln und Arbeitsstandards (bei vollständig entwickelter Kultur).

Die bedeutendsten Elemente der Kultur werden anerkannt: Werte, Mission, Unternehmensziele, Kodizes und Verhaltenskodex, Traditionen und Rituale.

Werte und Elemente der Kultur bedürfen keines Nachweises, werden als selbstverständlich angesehen, von Generation zu Generation weitergegeben und bilden den Unternehmensgeist des Unternehmens, der seinen idealen Ansprüchen entspricht.

Die meisten Interpretationen basieren auf dem Verständnis von Kultur im weitesten Sinne des Wortes.

Unternehmenskultur- ein System materieller und spiritueller Werte, Manifestationen, die miteinander interagieren, die einem bestimmten Unternehmen innewohnen und seine Individualität und Wahrnehmung von sich selbst und anderen im sozialen und materiellen Umfeld widerspiegeln, manifestiert in Verhalten, Interaktion, Wahrnehmung von sich selbst und Umfeld(A. V. Spivak).

Das Konzept der Organisationskultur macht mehr Sinn, wenn wir über ein Unternehmen, eine Firma, eine Organisation sprechen. Schließlich ist nicht jede Organisation ein Unternehmen. Das heißt, der Begriff „Organisationskultur“ ist weiter gefasst als der Begriff „Unternehmenskultur“.

Funktionen OK:

Sicherheitsfunktion besteht darin, eine Barriere zu schaffen, die die Organisation vor unerwünschten äußeren Einflüssen schützt. Die Umsetzung erfolgt durch verschiedene Verbote, „Tabus“, restriktive Normen.

Integrierende Funktion bildet ein Zugehörigkeitsgefühl zur Organisation, Stolz darauf und den Wunsch von Außenstehenden, sich ihr anzuschließen. Dies erleichtert die Lösung von Personalproblemen.

Regulierungsfunktion unterstützt die notwendigen Verhaltensregeln und -normen der Mitglieder der Organisation, ihre Beziehungen und Kontakte mit der Außenwelt, was eine Garantie für ihre Stabilität ist und die Möglichkeit unerwünschter Konflikte verringert.

adaptive Funktion erleichtert die gegenseitige Anpassung der Menschen untereinander und an die Organisation. Die Umsetzung erfolgt durch allgemeine Verhaltensnormen, Rituale, Rituale, durch die auch die Schulung der Mitarbeiter erfolgt. Durch die Teilnahme an gemeinsamen Aktivitäten, das Einhalten gleicher Verhaltensweisen usw. finden Menschen leichter Kontakte zueinander.

Orientierungsfunktion Kultur lenkt die Aktivitäten der Organisation und ihrer Teilnehmer in die richtige Richtung.

Motivationsfunktion schafft hierfür die notwendigen Anreize.

Bildgebungsfunktion Organisation, d. h. ihr Image in den Augen anderer. Dieses Bild ist das Ergebnis der unfreiwilligen Synthese einzelner Elemente der Unternehmenskultur durch Menschen zu einem schwer fassbaren Ganzen, das jedoch einen enormen Einfluss sowohl auf die emotionale als auch auf die rationale Einstellung dazu hat.

Eigenschaften OK:

Dynamik. In ihrer Bewegung durchläuft die Kultur die Phasen Entstehung, Entstehung, Erhaltung, Entwicklung und Verbesserung, Aufhören (Ersetzung). Jede Stufe hat ihre eigenen „Wachstumsprobleme“, was für dynamische Systeme selbstverständlich ist. Unterschiedliche Organisationskulturen wählen ihre eigenen Lösungswege, die mehr oder weniger effektiv sind. Dieser Eigenschaft der Organisationskultur bei der Kulturbildung wird durch das Prinzip der Historizität Rechnung getragen.

Konsistenz ist die zweitwichtigste Eigenschaft, die darauf hinweist, dass die Organisationskultur ein ziemlich komplexes System ist, das einzelne Elemente zu einem Ganzen vereint, geleitet von einer bestimmten Mission in der Gesellschaft und ihren Prioritäten. Dieser Eigenschaft der Organisationskultur bei der Kulturbildung wird durch das Prinzip der Konsistenz Rechnung getragen.

Strukturierung konstituierender Elemente. Die Elemente der Organisationskultur sind streng strukturiert, hierarchisch untergeordnet und haben einen eigenen Grad an Relevanz und Priorität.

OK, hat Eigenschaft der Relativität, da es kein „Ding an sich“ ist, sondern seine Elemente ständig in Beziehung setzt, sowohl mit seinen eigenen Zielen als auch mit der umgebenden Realität, anderen Organisationskulturen, während es seine Stärken und Schwächen feststellt, bestimmte Parameter überprüft und verbessert.

Heterogenität. Innerhalb einer Organisationskultur kann es viele lokale Kulturen geben, die die Differenzierung der Kultur über Ebenen, Abteilungen, Abteilungen, Altersgruppen, nationale Gruppen usw. hinweg widerspiegeln. sogenannte Subkulturen.

Trennbarkeit ist ein weiteres wichtiges Merkmal der Organisationskultur. Jede Organisationskultur existiert und entwickelt sich effektiv nur aufgrund der Tatsache, dass ihre Postulate, Normen und Werte von den Mitarbeitern geteilt werden. Der Grad der Trennbarkeit bestimmt die Stärke des Einflusses der Kultur auf die Arbeitnehmer. Je höher der Grad der Trennbarkeit, desto bedeutender und stärkerer Einfluss auf das Verhalten des Personals in der Organisation haben Normen und Werte, Ziele, Kodizes und andere. Strukturelemente Unternehmenskultur.

Anpassungsfähigkeitseigenschaft Organisationskultur liegt in ihrer Fähigkeit, einerseits stabil zu bleiben und negativen Einflüssen zu widerstehen und andererseits organisch in sie zu verschmelzen positive Veränderungen ohne jedoch seine Wirksamkeit zu verlieren.

Anzeichen der Organisationskultur des Unternehmens:

die Kultur der Organisation ist sozial, da viele Mitarbeiter des Unternehmens Einfluss auf ihre Gründung haben;

die Kultur der Organisation regelt das Verhalten der Teammitglieder und beeinflusst dadurch die Beziehung zwischen Kollegen;

die Kultur der Organisation wird von Menschen geschaffen, das heißt, sie ist das Ergebnis menschlicher Handlungen, Gedanken, Wünsche;

die Kultur der Organisation wird von allen Mitarbeitern bewusst oder unbewusst akzeptiert;

die Kultur der Organisation ist voller Traditionen, da sie einen gewissen historischen Entwicklungsprozess durchläuft;

die Kultur der Organisation ist erkennbar;

die Kultur der Organisation kann sich ändern;

die Kultur der Organisation lässt sich nicht mit einem einzigen Ansatz erfassen, da sie vielschichtig ist und sich je nach angewandter Methode jedes Mal aufs Neue offenbart;

Unternehmenskultur ist ein Ergebnis und ein Prozess, sie befindet sich in ständiger Weiterentwicklung.

Methoden zur Untersuchung der Organisationskultur eines Unternehmens (Studienstrategien):

ganzheitliche Strategie – Feldmethoden zur Untersuchung der Situation durch echtes Eintauchen in sie;

metaphorische Strategie (sprachliche) Strategie – eine Strategie, die das Studium des dokumentarisch-sprachlichen Arsenals der Kommunikation und Kommunikation von Mitarbeitern, ihren Helden und Antihelden des Unternehmens beinhaltet;

Die quantitative Strategie umfasst den Einsatz von Umfragen, Fragebögen, Interviews und anderen Methoden, die spezifische Erscheinungsformen der Kultur quantifizieren.

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