Arten von organisatorischen Managementstrukturen und ihre kurze Beschreibung. Enterprise-Management-Struktur: Typen, Aufbau und Verbesserung

Es handelt sich um eine besondere Zusammensetzung von selbstständigen Einheiten oder einzelnen Stellen, die die Funktion der Geschäftsführung wahrnehmen. Diese Struktur wird am häufigsten dargestellt, in der die Verbindung und Unterordnung von Struktureinheiten gezeigt wird. Mit anderen Worten, es handelt sich um eine Reihe von funktionalen und spezialisierten Einheiten, die im Prozess der Entwicklung, Begründung, Implementierung und

Organisationsstruktur der Geschäftsführung in vielen Unternehmen baut auf einem Prinzip auf, das zu Beginn des 20. Jahrhunderts entwickelt wurde. Auf der Grundlage der formulierten Prinzipien wurde diese Struktur als bürokratisch oder bürokratisch bezeichnet. Eine der häufigsten Arten einer solchen Struktur ist eine lineare Struktur, die besagt, dass ein Kopf an der Spitze einer Struktureinheit stehen sollte. Der Leiter - der einzelne Eigentümer muss alle Befugnisse haben, sowie eine einheitliche Verwaltung seiner Mitarbeiter durchführen und alle Managementfunktionen wahrnehmen. Auf diese Weise, lineare Organisationsstruktur des Managements Jeder Untergebene hat nur einen Leiter, durch den alle notwendigen Befehle gehen. In diesem Fall ist die Führung selbst dem Führer untergeordnet, der über seiner Ebene steht.

Eine lineare Struktur hat wie alle anderen Arten von Strukturen ihre Vor- und Nachteile. Die wichtigsten Pluspunkte sind:

Bei diesem Typ gibt es eine strenge Einhaltung der gegenseitigen Beziehungen direkt innerhalb der Funktionen sowie ein klares System in den Einheiten, die ihnen entsprechen.

Es wird ein klares Arbeitssystem der Einheit bereitgestellt. In diesem Fall kann der Manager die gesamte Arbeit und die Gesamtheit aller Funktionen, die die Aktivitäten der Einheit ausmachen, in seinen Händen halten.

Verantwortung ist unerlässlich.

Es wird eine schnelle Arbeit der funktionalen Exekutivabteilungen auf Anweisung der höheren Abteilungen durchgeführt.

Die wichtigsten Nachteile sind:

In einer solchen Einheit mit linearer Struktur treten Betriebsprobleme auf, z. B.

Es besteht eine sehr starke Abhängigkeit von der Qualifikation der Mitarbeiter, von deren geschäftlichen und persönlichen Qualitäten.

Viele Ebenen zwischen der Arbeit der Mitarbeiter und der Führungskraft.

Wenig Flexibilität, sowie Anpassungsfähigkeit an eine veränderte Situation.

Einzelne Mitarbeiter und eine Abteilung des Verwaltungsapparats führen die Funktionen zur Verwaltung der Aktivitäten des Unternehmens aus. In diesem Fall ist die Beziehung zwischen ihnen sowohl wirtschaftlicher, sozialer und organisatorischer als auch psychologischer Natur. Ein solches Konzept wie Organisationsstruktur der Unternehmensführung sagt, dass hier alle Arbeiter und Angestellten einem Leiter untergeordnet sind. Die Diversität hängt davon ab, welche funktionalen Verbindungen zwischen Mitarbeitern und Abteilungen bestehen. Organisationsstrukturen Management.

Heute gibt es 3 Hauptmanagementstrukturen – zielorientiert, linear und funktional. funktionell Organisationsstruktur der Geschäftsführung, wie das lineare, hat einen Vollzeitmanager und relevante Abteilungen. Die lineare Struktur zielt auf solche Arbeiten ab, die entlang der Linie von ganz oben nach unten ausgeführt werden. Probleme im Zusammenhang mit wirtschaftlichen, gestalterischen, technologischen und versorgungstechnischen Aufgaben kann er jedoch nicht selbstständig lösen. Und in diesem Fall brauchen Sie eine funktionale Führung, die die Arbeitsführung sicherstellt.

Organisationsmanagementstruktur ist eine geordnete Menge miteinander verbundener Elemente, die in stabilen Beziehungen zueinander stehen und deren Funktion und Entwicklung als Ganzes gewährleisten.

Elemente der Managementstruktur der Organisation sind einzelne Mitarbeiter, Dienste und andere Teile des Verwaltungsapparats, und die Beziehungen zwischen ihnen werden durch Verbindungen aufrechterhalten, die normalerweise in horizontale und vertikale unterteilt werden. Darüber hinaus können Verbindungen linear und funktional sein.

Horizontale Verbindungen haben Koordinierungscharakter und sind in der Regel einstufig.

Vertikale Verbindungen- es handelt sich um Unterordnungsbeziehungen, deren Bedarf entsteht, wenn die Führung hierarchisch ist, d.h. mit mehreren Kontrollebenen.

Lineare Verbindungen spiegeln die Bewegung von Managemententscheidungen und Informationen zwischen den sogenannten Linienmanagern wider, dh Personen, die für die Aktivitäten der Organisation oder ihrer strukturellen Bereiche voll verantwortlich sind.

Funktionale Verknüpfungen entlang der Linie der Bewegung von Informationen und Managemententscheidungen über bestimmte Managementfunktionen stattfinden.

Grad (Stufe) der Kontrolle- Dies ist eine Reihe von Managementverbindungen der entsprechenden hierarchischen Managementebene mit einer bestimmten Reihenfolge ihrer Unterordnung von unten nach oben - Unterordnungsbeziehungen (Machtverhältnisse innerhalb der Organisation), obere und untere Ebene. Bei drei oder mehr Ebenen besteht die mittlere Schicht aus mehreren Ebenen.

Arten von Organisationsstrukturen

Es gibt zwei Haupttypen von Organisationsstrukturen:

1. mechanisch (hierarchisch, bürokratisch);
2. organisch.

Kontrollstruktur vom mechanischen Typ

Kontrollstruktur vom mechanischen Typ basiert auf einer klaren Arbeitsteilung und der Entsprechung der Verantwortung der Mitarbeiter zu den eingeräumten Befugnissen. Diese Strukturen werden hierarchisch oder bürokratisch genannt.

Die häufigsten hierarchischen Strukturtypen sind die lineare und die linear-funktionale Organisation des Managements. Sie sind dort am effektivsten, wo der Verwaltungsapparat routinemäßige, oft sich wiederholende Aufgaben und Funktionen durchführt.

Leitungsgliederungen bilden organisatorisch getrennte strukturelle Untergliederungen (Abteilungen, Dienste, Gruppen). Jedes Glied erfüllt bestimmte Aufgaben, entsprechend den Anforderungen der funktionalen Arbeitsteilung: Management, Marketing, Organisation, Kontrolle und Motivation.

Die mechanische Art der Kontrollstruktur ist gekennzeichnet durch:

• Anwendung formaler Regeln und Verfahren;
• Zentralisierung der Entscheidungsfindung;
• eng begrenzte Korrespondenz in der Arbeit;
• starre Machthierarchie.

Nachteile des mechanischen Aufbaus:

• Mangel an Flexibilität;
• Überschreiten der Regel der Kontrollierbarkeit;
• übermäßige Zentralisierung;
• Bildung irrationaler Informationsflüsse.

Lineare Struktur

Lineare Struktur ist ein hierarchisches Führungssystem verschiedene Ebenen, von denen jeder die alleinige Kontrolle über alle ihm unterstellten untergeordneten Manager ausübt, und jeder untergeordnete Leiter hat nur einen unmittelbaren Vorgesetzten.

Vorteile einer linearen Struktur:

• ein klares System gegenseitiger Beziehungen, Funktionen und Abteilungen;
• ein klares System der Befehlseinheit - ein Leiter konzentriert in seinen Händen die Verwaltung aller Prozesse, die ein gemeinsames Ziel haben;
• Verantwortlichkeit ist klar angegeben;
• schnelle Reaktion des Darstellers auf direkte Anweisungen von höheren Beamten.

Nachteile einer linearen Struktur:

• Mangel an Links, die sich mit strategischer Planung befassen; „Fluidity“ dominiert in der Arbeit von Managern;
• eine Tendenz zu Bürokratie und Verantwortungsverschiebung bei der Lösung von Problemen, die die Beteiligung mehrerer Abteilungen erfordern;
• eine große Anzahl von "Etagen" zwischen Arbeitern, die Produkte herstellen, und Managementpersonal;
• Überlastung von Top-Level-Managern;
• erhöhte Abhängigkeit der Ergebnisse der Organisation von der Kompetenz der Führungskräfte.

Im Allgemeinen hat die lineare Struktur aufgrund der Ein-Mann-Entscheidungsfindung inhärente Nachteile.

Es umfasst spezialisierte Einheiten (Zentrale), die nicht das Recht haben, Entscheidungen zu treffen und untergeordnete Einheiten zu leiten, sondern den Manager nur bei der Erfüllung bestimmter Funktionen unterstützen, hauptsächlich der Funktionen der strategischen Planung und Analyse.

Führungsstruktur des Linienpersonals

Vorteile einer linearen Personalstruktur:

• flexiblere Entwicklung strategischer Themen;
• einige Entlastung von Top-Managern;
• die Möglichkeit, externe Berater und Experten zu gewinnen.

Nachteile einer linearen Personalstruktur:

• unscharfe Verantwortungsverteilung, da die Entscheidungsvorbereiter nicht an deren Vollzug beteiligt sind;
• andere Mängel der linearen Struktur in etwas abgeschwächter Form.

Bei lineare Funktionsstruktur Funktionale Dienste erhalten die Berechtigung, untergeordnete Dienste zu verwalten, die die entsprechenden speziellen Funktionen ausführen. Allerdings werden nicht lineare, sondern funktionale Befugnisse delegiert. Ein Beispiel für eine lineare Funktionsstruktur:

In einer linear-funktionalen Führungsstruktur haben Linienmanager lineare Befugnisse, und funktionale haben funktionale Befugnisse in Bezug auf untergeordnete Linienmanager und Linienmanager in Bezug auf ihre Untergebenen.

Funktionelle Struktur

Bei funktionelle Struktur Es gibt einen Prozess, bei dem die Organisation in separate Elemente aufgeteilt wird, von denen jedes eine klar definierte, spezifische Aufgabe und Verantwortlichkeiten hat. Die Organisation ist in Blöcke unterteilt, zum Beispiel: Produktion, Marketing, Finanzen usw.

Divisionsstruktur

Die Vergrößerung der Unternehmen und die Diversifizierung ihrer Aktivitäten führen zur Entstehung divisionale Führungsstrukturen, die begannen, ihren Produktionseinheiten eine gewisse Unabhängigkeit zu verleihen und die Entwicklungsstrategie, Forschung und Entwicklung, Finanz- und Investitionspolitik dem Management des Unternehmens zu überlassen.

Bei einer divisionalen Struktur ist eine Spezialisierung möglich:

1. Lebensmittelgeschäft;
2. Verbraucher;
3. regional.

Vorteile einer divisionalen Struktur:

• Führung eines diversifizierten Unternehmens mit einer großen Anzahl von Mitarbeitern und räumlich entfernten Unterabteilungen;
• größere Flexibilität, Reaktion auf Änderungen im Vergleich zu linear;
• eine klarere Verbindung zwischen Produktion und Verbrauchern.

Nachteile der Spartenstruktur:

• eine große Anzahl von "Etagen" von Managern zwischen Arbeitern und Unternehmensleitung;
• Die Hauptverbindungen sind vertikal, daher kommen die Mängel, die hierarchischen Strukturen gemeinsam sind: Bürokratie, Überlastung der Manager, schlechte Interaktion bei der Lösung von Problemen;
• Funktionsverdopplung auf verschiedenen "Etagen" und daraus resultierend - sehr hohe Kosten für die Aufrechterhaltung von Managementstrukturen.

Die Abteilungen behalten eine lineare oder linear-funktionale Struktur mit allen Vor- und Nachteilen bei.

Organische Art der Managementstruktur

ZU organische Art der Managementstruktur beinhaltet eine solche Führungsstruktur, die von der Eigenverantwortung jedes Mitarbeiters geprägt ist Gesamtergebnis. Hier bedarf es keiner detaillierten Arbeitsteilung nach Art der Arbeit, und es bilden sich solche Beziehungen zwischen den Teilnehmern des Managementprozesses, die nicht von der Struktur, sondern von der Art des zu lösenden Problems bestimmt werden. Die Haupteigenschaft dieser Strukturen ist die Fähigkeit, ihre Form relativ leicht zu ändern, sich an neue Bedingungen anzupassen und sich organisch in das Managementsystem einzufügen. Diese Strukturen konzentrieren sich auf eine beschleunigte Umsetzung komplexe Programme und Projekte in großen Organisationen, Branchen und Regionen. Sie werden in der Regel befristet gebildet, also für den Zeitraum des Projekts, Programms, der Problemlösung oder der Zielerreichung.

Der organische Typ ist im Gegensatz zum hierarchischen eine dezentrale Managementorganisation, die sich auszeichnet durch:

• Ablehnung von Formalisierung und Bürokratisierung von Prozessen und Beziehungen;
• Reduzierung der Anzahl der Hierarchieebenen;
• hohes Maß an horizontaler Integration;
• Ausrichtung der Beziehungskultur auf Kooperation, gegenseitiges Bewusstsein und Selbstdisziplin.

Die häufigsten Strukturen organische Art sind Projekt, Matrix, Programmziel, Brigadeform der Arbeitsorganisation.

Projektstruktur

Projektstruktur entsteht während der Entwicklung von Projekten, dh allen Prozessen gezielter Systemänderungen (z. B. Modernisierung der Produktion, Entwicklung neuer Produkte und Technologien, Bau von Anlagen usw.). Das Projektmanagement umfasst die Definition seiner Ziele, die Bildung der Struktur, die Planung und Organisation der Arbeitsausführung, die Koordination der Aktionen der Ausführenden. Mit der Projektmanagementstruktur werden die Aktivitäten der Organisation als eine Reihe laufender Projekte betrachtet.

Vorteile der Projektstruktur:

• hohe Flexibilität;
• Reduzierung der Zahl der Führungskräfte im Vergleich zu hierarchischen Strukturen.

Nachteile des Designaufbaus:

• sehr hohe Anforderungen an die Qualifikation des Projektleiters;
• Verteilung von Ressourcen zwischen Projekten;
• Komplexität der Projektinteraktion.

Matrix Struktur

Matrix Struktur- eine Struktur, die auf dem Prinzip der doppelten Unterordnung der ausübenden Künstler beruht:

1. der direkte Leiter des funktionalen Dienstes, der dem Projektleiter personelle und technische Unterstützung leistet;
2. ein Projektleiter, der bevollmächtigt ist, den Managementprozess in Übereinstimmung mit der geplanten Zeit, den Ressourcen und der Qualität durchzuführen.

Vorteile der Matrixstruktur:

• bessere Orientierung an den Projektzielen;
• effektiveres Strommanagement, Steigerung der Effizienz der Nutzung von Personalressourcen, ihres Wissens;
• Die Reaktionszeit auf die Anforderungen des Projekts wurde verkürzt, dh es gibt horizontale Kommunikation und ein einziges Entscheidungszentrum.

Nachteile der Matrixstruktur:

• die Schwierigkeit, eine klare Verantwortung für die Arbeit festzulegen (eine Folge der doppelten Unterordnung);
• die Notwendigkeit einer ständigen Überwachung des Ressourcenverhältnisses für Projekte;
• hohe Qualifikationsanforderungen;
• Konflikte zwischen Projektleitern.

Faktoren bei der Bildung von Organisationsstrukturen

Das Vorhandensein einer engen Beziehung zwischen der Managementstruktur und Schlüssel Konzepte Management - Ziele, Funktionen, Personal und Befugnisse weist auf seinen erheblichen Einfluss auf alle Aspekte der Arbeit der Organisation hin. Daher legen Manager aller Ebenen großen Wert auf die Grundsätze und Methoden der Bildung, die Wahl der Arten von Strukturen, die Untersuchung von Trends bei ihrer Konstruktion und die Bewertung ihrer Übereinstimmung mit den Zielen und Zielen der Organisation.

Die Vielseitigkeit des Inhalts von Führungsstrukturen bestimmt die Vielfalt der Prinzipien für ihre Bildung. Zunächst einmal sollte die Struktur die Ziele der Organisation widerspiegeln und sich an sich abzeichnende Veränderungen anpassen. Es sollte die funktionale Arbeitsteilung und den Umfang der Befugnisse der Führungskräfte widerspiegeln, die durch Richtlinien, Verfahren, Regeln und festgelegt werden Berufsbeschreibungen. Gleichzeitig sind die Befugnisse des Leiters jeder Ebene nicht nur begrenzt interne Faktoren, und die Faktoren Außenumgebung, das Kulturniveau und die Wertorientierungen der Gesellschaft.

Die Verwaltungsstruktur muss dem soziokulturellen Umfeld entsprechen, und beim Aufbau müssen die Bedingungen berücksichtigt werden, unter denen sie funktionieren wird.

An der Umsetzung des Prinzips der Entsprechung zwischen Funktionen und Befugnissen einerseits und Qualifikationen und Kulturniveau andererseits muss festgehalten werden.

Methoden zur Auswahl der Art der Organisationsstruktur

Die wichtigsten Faktoren, die die Wahl und Gestaltung von Organisationsstrukturen beeinflussen:

• die Art der Produktion (ihre sektoralen Merkmale, Technologie, Arbeitsteilung, Produktionsgröße);
• äußeres Umfeld (wirtschaftliches Umfeld);
• organisatorische Ziele des Unternehmens;
• Unternehmensstrategie.

Methoden zur Gestaltung von Organisationsstrukturen:

1. Analogiemethoden: Anwendung ähnlicher Techniken, Erfahrungen, Gestaltung von Organisationsstrukturen in ähnlichen Organisationen;
2. Expertenmethode: basierend auf verschiedenen Projekten von Spezialisten;
3. Strukturierung von Zielen: beinhaltet die Entwicklung eines Zielsystems, dessen anschließender Abgleich mit der Struktur. Grundlage ist ein systematisches Vorgehen;
4. Prinzip der Organisationsmodellierung. Ermöglicht die klare Formulierung von Kriterien zur Beurteilung des Grades der Rationalität von Organisationsentscheidungen. Essenz: Entwicklung formalisierter, mathematischer, grafischer, maschineller Beschreibungen, Gewaltenteilung und Verantwortlichkeiten in der Organisation.

Die Analyse und Bewertung der Managementstruktur in einer Organisation kann im Hinblick auf den Grad der Umsetzung von Aufgaben, die Zuverlässigkeit und Organisation des Managementsystems, die Schnelligkeit und Optimalität von Managemententscheidungen durchgeführt werden.

Anforderungen an die Organisationsstruktur:

• Flexibilität;
• Nachhaltigkeit: die Fähigkeit, Eigenschaften unter dem Einfluss äußerer Faktoren zu erhalten;
• Rentabilität: minimale Kosten;
• Effizienz: Entscheidungsgeschwindigkeit;
• Zuverlässigkeit: Gewährleistung des kontinuierlichen Betriebs der Elemente der Struktur;
• Optimalität: das Vorhandensein von rationalen Verbindungen bei die kleinste Zahl Managementebenen.

Das Erzielen von Höchstleistungen ist das, was alle Unternehmen ausnahmslos anstreben. Ohne eine gut etablierte Organisationsstruktur läuft das Unternehmen jedoch Gefahr zu scheitern.

In diesem Artikel werden wir analysieren, wie die Organisationsstruktur der Unternehmensführung aussieht und wie man sie richtig auswählt.

Merkmale der Wahl der Organisationsstruktur des Unternehmens

Die Organisationsstruktur ist die Grundlage für die Wahrnehmung der Funktionen der Unternehmensführung. Darunter versteht man also die Zusammensetzung, Unterordnung, Interaktion und Arbeitsverteilung zwischen einzelnen Mitarbeitern und ganzen Abteilungen.

reden einfache Sprache Die Organisationsstruktur eines Unternehmens besteht aus einer Reihe von Abteilungen sowie Managern, die von geleitet werden CEO. Ihre Wahl hängt von vielen Faktoren ab:

• Alter der Organisation (je jünger das Unternehmen, desto einfacher seine Organisationsstruktur);
• Organisations- und Rechtsform (JSC, LLC, IP, ...);
• Anwendungsbereich;
• Größe des Unternehmens (Anzahl der Mitarbeiter, Abteilungen etc.);
• Technologien, die an der Arbeit des Unternehmens beteiligt sind;
• Kommunikation innerhalb und außerhalb des Unternehmens.

Natürlich müssen bei der Betrachtung der Organisationsstruktur des Managements solche Merkmale des Unternehmens als Interaktionsebenen berücksichtigt werden. Zum Beispiel, wie Abteilungen des Unternehmens miteinander interagieren, Mitarbeiter mit Mitarbeitern und sogar die Organisation selbst mit der externen Umgebung.

Arten von Organisationsstrukturen der Unternehmensführung

Schauen wir uns die Arten von Organisationsstrukturen genauer an. Es gibt mehrere Klassifikationen, und wir werden die beliebtesten und gleichzeitig die vollständigsten von ihnen betrachten.

Linear

Die lineare Struktur ist die einfachste aller existierenden Arten von Unternehmensführungsstrukturen. An der Spitze steht der Direktor, dann die Abteilungsleiter, dann die einfachen Arbeiter. Diese. Jeder in der Organisation ist vertikal verbunden. Typischerweise finden sich solche Organisationsstrukturen in kleinen Organisationen, die die sogenannten funktionalen Einheiten nicht unterscheiden.

Dieser Typ zeichnet sich durch Einfachheit aus und Aufgaben in der Organisation werden in der Regel schnell und professionell erledigt. Wenn die Aufgabe aus irgendeinem Grund nicht erledigt wird, weiß der Manager immer, dass er den Abteilungsleiter nach der Aufgabe fragen muss, und der Abteilungsleiter wiederum weiß, wen in der Abteilung er nach dem Fortschritt fragen muss die Arbeit.

Der Nachteil sind die gestiegenen Anforderungen an das Führungspersonal sowie die Belastung, die auf seinen Schultern lastet. Diese Art der Verwaltung ist nur für kleine Unternehmen anwendbar, da die Manager sonst nicht effektiv arbeiten können.

Lineares Personal

Wenn sich ein kleines Unternehmen entwickelt, das eine lineare Führungsstruktur verwendet, ändert sich seine Organisationsstruktur und wird zu einer linearen Personalstruktur. Vertikale Verbindungen bleiben bestehen, der Anführer hat jedoch ein sogenanntes "Hauptquartier" - eine Gruppe von Menschen, die als Berater fungieren.

Die Zentrale ist nicht befugt, den Darstellern Befehle zu erteilen, hat jedoch starken Einfluss auf den Anführer. Basierend auf den Entscheidungen der Zentrale werden auch Managemententscheidungen getroffen.

funktionell

Wenn die Belastung der Mitarbeiter zunimmt und die Organisation weiter wächst, verschiebt sich die Organisationsstruktur von einer linearen Zentrale zu einer funktionalen, was bedeutet, dass die Arbeit nicht nach Abteilungen, sondern nach ausgeübten Funktionen verteilt wird. War früher alles einfach, können sich Manager heute unbesorgt Finanz-, Marketing- und Produktionsleiter nennen.

Mit der funktionalen Struktur kann man die Aufteilung der Organisation in separate Teile sehen, von denen jeder seine eigenen Funktionen und Aufgaben hat. Ein stabiles externes Umfeld ist ein zwingendes Element, um die Entwicklung eines Unternehmens zu unterstützen, das sich für eine funktionale Struktur entschieden hat.

Solche Unternehmen haben einen gravierenden Nachteil: Die Funktionen von Führungskräften sind sehr unscharf. Wenn in einer linearen Organisationsstruktur alles klar ist (manchmal sogar zu viel), dann ist in einer funktionalen Organisationsstruktur alles etwas verschwommen.

Wenn es zum Beispiel Probleme mit dem Verkauf gibt, hat der Direktor keine Ahnung, wer genau schuld ist. Daher überschneiden sich die Funktionen von Managern manchmal, und wenn ein Problem auftritt, ist es schwierig festzustellen, wessen Fehler es verursacht hat.

Der Vorteil ist, dass das Unternehmen diversifiziert werden kann und einen großartigen Job macht. Darüber hinaus kann das Unternehmen aufgrund der funktionalen Trennung mehrere Ziele haben.

Linear-funktional

Diese Organisationsstruktur gilt nur für große Organisationen. Es vereint also die Vorteile beider Organisationsformen, hat aber weniger Nachteile.

Bei dieser Art der Steuerung sind alle Hauptverbindungen linear und die zusätzlichen sind funktionsfähig.

Divisional

Wie das vorherige ist es nur für große Unternehmen geeignet. Die Aufgabenverteilung in der Organisation erfolgt nicht nach Verantwortungsbereichen von Untergebenen, sondern nach Produktarten oder nach regionaler Zugehörigkeit des Bereichs.

Die Division hat ihre eigenen Divisionen und die Division selbst ähnelt einer linearen oder linear-funktionalen Organisationsstruktur. Beispielsweise kann eine Abteilung eine Beschaffungsabteilung, eine Marketingabteilung und eine Produktionsabteilung haben.

Der Nachteil einer solchen Organisationsstruktur des Unternehmens ist die Komplexität der Beziehungen zwischen den Abteilungen sowie die hohen Kosten für die Wartung von Managern.

Matrix

Anwendbar für Unternehmen, die in einem Markt tätig sind, in dem Produkte ständig verbessert und aktualisiert werden müssen. Dazu bildet das Unternehmen Arbeitsgruppen, die auch als Matrix bezeichnet werden. Daraus folgt, dass im Unternehmen eine doppelte Unterordnung entsteht, sowie eine ständige Zusammenarbeit von Mitarbeitern unterschiedlicher Abteilungen.

Der Vorteil einer solchen Organisationsstruktur des Unternehmens ist die Leichtigkeit, neue Produkte in die Produktion einzuführen, sowie die Flexibilität des Unternehmens gegenüber der externen Umgebung. Der Nachteil ist die doppelte Unterordnung, die in Arbeitsgruppen oft zu Konflikten führt.

Schlussfolgerungen

Die Organisationsstruktur eines Unternehmens ist also ein Unternehmensmanagementsystem, und die Leichtigkeit der Aufgabenerfüllung, die Flexibilität des Unternehmens gegenüber der externen Umgebung sowie die Last, die auf den Schultern der Manager lastet, hängt von seiner Wahl ab.

Wenn das Unternehmen klein ist, entsteht in der Gründungsphase in der Regel natürlich eine lineare Organisationsstruktur, und mit der Entwicklung des Unternehmens wird seine Struktur immer komplexer und wird zu einer Matrix oder Division.

Video - ein Beispiel für die Organisationsstruktur des Unternehmens:

MINISTERIUM FÜR LANDWIRTSCHAFT UND ERNÄHRUNG DER REPUBLIK BELARUS

EE "GRODNO STAATLICHE LANDWIRTSCHAFTLICHE UNIVERSITÄT"

Abteilung für Management, Marketing und Recht

Aufsatz

nach Disziplin : Management

zum Thema : Organisationsstrukturen des Managements

Grodno, 2010

Einführung

1 Theoretischer Überblick über organisatorische Managementstrukturen

1.1 Wesen und allgemeine Merkmale von Organisationsstrukturen

1.2 Arten und Klassifizierung von Organisationsstrukturen des Managements

1.3 Mechanistische (bürokratische) und adaptive Organisationsstrukturen des Managements

1.4 Gestaltung und Verbesserung der Organisationsstruktur

Literatur

Einführung

Management ist ein System der Unternehmensführung in Bedingungen Marktwirtschaft. Sie entsteht aus einer objektiven Notwendigkeit und den Gesetzmäßigkeiten der Marktverhältnisse, die mit der Ausrichtung der Produktion auf die Nachfrage und Bedürfnisse des Marktes, die Ansprüche der einzelnen Verbraucher verbunden sind. Die Besonderheit des belarussischen Managements besteht darin, dass es sich darauf konzentriert, angesichts der Ressourcenknappheit eine rationelle Tätigkeit des Unternehmens und eine optimale Anpassung an neue Bedingungen sicherzustellen und dabei Spitzenergebnisse zu minimalen Kosten zu erzielen.

Im Prozess der Produktionstätigkeit werden zwischen den Mitarbeitern des Unternehmens und seinen strukturellen Abteilungen, den verwaltenden und verwalteten Subsystemen dauerhafte Produktionsverbindungen hergestellt, die informationstechnischer, arbeitstechnischer, finanzieller und verwaltungstechnischer Natur sind. Im Allgemeinen charakterisieren sie die organisatorische Integrität, Integration und Vereinheitlichung der Elemente dieses Systems. Die Anforderungen an diese Links sind widersprüchlich. Einerseits ist es für den stabilen Betrieb des Systems notwendig, dass die Verbindungen stabil und stabil sind; andererseits erfordert die Einbeziehung neuer Produktionsteilnehmer, neuer Produktionsfaktoren funktionale Flexibilität, Mobilität von Verbindungen.

Die Gesamtheit der Elemente und Verbindungen des Managementsystems und die zwischen ihnen hergestellten dauerhaften Verbindungen (die Reihenfolge ihrer Unterordnung) bilden die Managementstruktur.

Die Produktionsstruktur des Unternehmens wirkt sich direkt auf die Zusammensetzung der funktionalen Dienstleistungen und die Anzahl der darin beschäftigten Mitarbeiter aus. Beispielsweise wird die Anzahl der Stellen für Zootechniker in Abhängigkeit von der Verfügbarkeit von bedingten Viehköpfen sowie von zonalen Produktionsmerkmalen festgelegt.

Die Organisationsstruktur der Wirtschaft wird von Produktionsfaktoren beeinflusst wie: Klimabedingungen, die Größe der Wirtschaft, der Spezialisierungs- und Konzentrationsgrad, die technische Ausstattung der Produktion usw.

1 Theoretische Aspekte organisatorischer Managementstrukturen

1.1 Wesen und allgemeine Merkmale von Organisationsstrukturen

Die Organisationsstruktur des Managements kann als eine Reihe von Leitungsorganen definiert werden, zwischen denen ein System von Beziehungen besteht, die die Erfüllung der erforderlichen Managementfunktionen sicherstellen, um die Ziele des Unternehmens (der Organisation) zu erreichen.

Die Ausgangsdaten und Voraussetzungen für die Bildung der Organisationsstruktur des Managements sind:

1) Ziele und Zielsetzungen der Organisation;

2) Produktions- und Managementfunktionen der Organisation;

3) Faktoren der internen Umgebung (interne Variablen);

4) Umweltfaktoren.

Die Hauptelemente der Organisationsstruktur des Unternehmens sind seine Abteilungen (Abteilungen), Führungsebenen und Verbindungen zwischen ihnen. Alle Elemente sind miteinander verbunden. Es wird zwischen horizontalen und vertikalen Links unterschieden. In Anbetracht der Tatsache, dass Abteilungen oder Abteilungen Funktionsbereiche (Funktionsbereiche) darstellen, kann die Struktur einer Organisation als eine Reihe von Funktionsbereichen und Führungsebenen sowie Verbindungen zwischen ihnen definiert werden.

Im Prozess der wirtschaftlichen Tätigkeit bündeln die Organisationsstrukturen eines Unternehmens seine personellen und materiellen Ressourcen. Gleichzeitig haben Strukturen eine gemeinsame Eigenschaft: Sie werden gebildet, um Ziele zu erreichen, die wiederum immer auch die Struktur der Organisation bestimmen.

Aus diesem Grund ist jede Managementstruktur individuell und hat ihre eigene Spezielle Features die das Verhalten und die Leistung von Menschen in einer Organisation erheblich beeinflussen. Wenn ein Ziel geändert wird oder Anzeichen für eine Störung in der Funktionsweise eines Unternehmens auftreten, wird zuerst die Organisationsstruktur des Managements neu organisiert.

Die Organisationsstruktur umfasst solche Konzepte, Arbeitsteilung (gem funktionale Merkmale und Führungsebenen), das Verhältnis von Verantwortung und Befugnissen, Delegation von Befugnissen, Zentralisierung und Dezentralisierung der Verwaltung, Verantwortung und Kontrolle, Standards der Handhabbarkeit und andere Konzepte, die ihre inhaltliche Seite bestimmen. Im Allgemeinen wird der Inhalt der Organisationsstruktur durch die Ziele bestimmt, denen sie dient, und welche Managementprozesse sie in einer bestimmten Organisation bereitstellen soll.

Gleichzeitig haben alle Arten von Organisationsstrukturen Allgemeine Charakteristiken Definition ihres Zwecks und charakteristische Eigenschaften(Merkmale) in Bezug auf andere Elemente (Kategorien, Konzepte), die mit der Organisation verbunden sind effektives Management Unternehmen.

Allgemeine Merkmale der Organisationsstruktur lassen sich wie folgt formulieren:

1. Die Struktur der Organisation gewährleistet die Koordination aller Managementfunktionen bei der Durchführung aller wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens im Zusammenhang mit der Erreichung seiner Ziele.

2. Die Struktur der Organisation bestimmt die Rechte und Pflichten auf allen Führungsebenen durch die Definition (Delegation) von Befugnissen und die Etablierung von Verantwortung für Führungskräfte aller Ränge.

3. Die in einer bestimmten Organisation angenommene Struktur bestimmt das Verhalten ihrer Mitarbeiter (Führungsstil, Unternehmenskultur und Mitarbeiterleistung).

4. Die Organisationsstruktur bestimmt die Leistungsfähigkeit des Unternehmens, sein Überleben und seinen Wohlstand, definiert als seinen Erfolg.

Die oben genannten Merkmale spiegeln den Zweck und die Fähigkeit von Organisationsstrukturen wider, das Erreichen der erwarteten Ergebnisse des Unternehmens zu beeinflussen, die durch seine Ziele bestimmt werden. Darüber hinaus gibt es interne Eigenschaften der Struktur, die die Bedingungen bestimmen rationelle Nutzung spezifische Arten von Strukturen, unter Berücksichtigung verschiedener situativer Faktoren (extern und intern), die in einer bestimmten Organisation stattfinden.

1.2 Arten und Klassifizierung von Organisationsstrukturen des Managements

Organisationsstrukturen haben große Vielfalt Arten und Formen. Im Rahmen dieses Kapitels betrachten wir zwei der allgemeinsten Ansätze zur Klassifikation von Strukturen.

Der erste Ansatz beinhaltet die Unterteilung von Organisationsstrukturen in formelle und informelle Strukturen.

Die formale Struktur ist die Struktur, die von Top-Level-Managern durch geeignete Maßnahmen gewählt und etabliert wurde organisatorische Maßnahmen, Befehle, Gewaltenteilung, gesetzliche Regelungen usw.

Die formale Struktur wird im Prozess der Organisation der wirtschaftlichen Tätigkeit des Unternehmens festgelegt (projiziert), wobei die Organisation und Koordinierung spezifischer Arbeiten zur Lösung von Produktions- und sozialen Problemen zur Erreichung seiner Ziele berücksichtigt werden.

Die informelle Struktur entsteht auf der Grundlage der Beziehung zwischen den Teammitgliedern, der Einheit oder des Widerspruchs ihrer Ansichten, Interessen, persönlichen Ziele und Ziele des Unternehmens, der Abteilung usw. Die informelle Struktur spiegelt sich wider zwischenmenschliche Beziehungen innerhalb einer formalen Struktur.

Der zweite Ansatz bezieht sich auf die Unterteilung von Organisationsstrukturen in mechanistische und organische Strukturen. Diese Aufteilung basiert auf dem Verhältnis der internen Komponenten der Organisationsstruktur, die das Wesen ihrer Konstruktion bestimmen. Die wichtigsten internen Komponenten (Eigenschaften) von Organisationsstrukturen sind: Komplexität, Formalisierung und Grad der Zentralisierung (Dezentralisierung) der Unternehmens- und Unternehmensführung.

Die Komplexität der Struktur bedeutet den Grad der Differenzierung (dh Trennung) der Arten von Managementaktivitäten, einschließlich Managementfunktionen (horizontale und vertikale Aufteilung). Je höher der Differenzierungsgrad, desto komplexer die Struktur.

Die Formalisierung der Struktur wird durch den Grad der Vereinheitlichung (Einheitlichkeit) der Verwaltungsregeln und -verfahren bestimmt. Je etablierter Regeln und Verfahren, desto komplexer die Struktur.

Der Grad der Zentralisierung (Dezentralisierung) der Unternehmensführung hängt von den Führungsebenen ab, auf denen konkrete Entscheidungen getroffen werden. Je mehr verantwortliche Entscheidungen auf den untergeordneten Ebenen der Führungshierarchie getroffen werden, desto dezentraler ist die Führungsstruktur und umgekehrt, je weniger Entscheidungen auf den unteren Führungsebenen getroffen werden, desto zentraler ist die Struktur.

Abhängig vom Schweregrad der oben genannten Komponenten (Komplexität, Formalisierung und Zentralisierung) werden Managementstrukturen in zwei Gruppen eingeteilt: mechanistische und organische (adaptive) Strukturen.

Die mechanistische Struktur ist eine starre Hierarchie (Pyramide) der Kontrolle. Die organische Struktur hingegen ist eine flexible, adaptive Form des Managements. Es zeichnet sich durch eine geringe Anzahl von Führungsebenen, Regeln und Weisungen sowie eine größere Unabhängigkeit bei der Entscheidungsfindung an der Basis aus.

1.3 Mechanistische (bürokratische) und adaptive Organisationsstrukturen des Managements

mechanistische Strukturen A spiegelt eine starre Kontrollhierarchie wider, die auch als Kontrollpyramide bezeichnet wird. Lange Zeit Dieses Modell war und ist im Management vorherrschend. Sie vereint mehr oder weniger verschiedene lineare und linear-personalisierte Organisationsformen. Die Haupttypen mechanistischer Strukturen einer Organisation (Unternehmen, Konzerne) sind: funktionale Strukturen, divisionale Strukturen und deren Kombination (Konglomerate). Diese Strukturen repräsentieren die Ära der industriellen Entwicklung der Weltgemeinschaft. In der Literatur gibt es einen anderen Namen für solche Strukturen – bürokratische Strukturen.

Organisationsstruktur der Geschäftsführung- Dies ist eine geordnete Menge von miteinander verbundenen Elementen, die in stabilen Beziehungen zueinander stehen und ihre Entwicklung und Funktion als Ganzes gewährleisten.

Die Organisationsstruktur des Managements zielt darauf ab, klare Beziehungen zwischen den einzelnen Abteilungen der Organisation sowie die Verteilung von Rechten und Verantwortlichkeiten zwischen ihnen herzustellen.

Beziehungen zwischen Elementen der Kontrollstruktur sind:

1) Vertikale wenn es eine Interaktion zwischen einem Leiter und einem Untergebenen gibt (z. B. Kommunikation zwischen dem Direktor des Unternehmens und der leitenden Struktureinheit);

2) horizontal wenn es eine Interaktion gleichberechtigter Elemente gibt (z. B. Kommunikation zwischen leitenden Strukturabteilungen der gleichen Ebene)

Die Arten von Beziehungen innerhalb der Organisation ähneln der Art des Aufbaus ihrer Führungsstruktur und sind unterteilt in:

1) lineare Beziehung- ist die Beziehung zwischen dem Führer und seinen Untergebenen;

2) funktionelle Beziehung- dies ist die Beziehung eines Spezialisten, der berechtigt ist, eine bestimmte Funktion innerhalb der gesamten Organisation auszuüben, mit anderen Mitgliedern der Organisation;

3) Managementbeziehungen, findet diese Art von Beziehung im Fall der Vertretung der Rechte und Befugnisse einer Person statt. Amtliche Verpflichtungen gleichzeitig bestehen sie darin, Empfehlungen und Ratschläge zu geben.

Die Managementstruktur hat einen enormen Einfluss auf alle Aspekte des Managements, da sie mit den Schlüsselkonzepten des Managements verbunden ist – Ziele, Funktionen, Prozesse, Mechanismen, Funktionsweise, Befugnisse der Menschen. Daher widmen Manager aller Ebenen den Prinzipien und Methoden zur Bildung von Strukturen große Aufmerksamkeit, wählen den Typ oder die Kombinationen von Strukturtypen aus, untersuchen die Trends in ihrer Konstruktion und bewerten ihre Übereinstimmung mit den zu lösenden Zielen und Zielen.

Die Elemente der Führungsstruktur sind: Führungskraft – eine Person, die eine bestimmte Führungsfunktion ausübt; Leitungsorgan - eine Gruppe von Mitarbeitern, die durch bestimmte Beziehungen verbunden sind und aus Primärgruppen bestehen.

Die primäre Gruppe ist ein Team von Führungskräften, das einen gemeinsamen Leiter, aber keine Untergebenen hat.

Die Führungsstruktur soll die Ziele des Unternehmens widerspiegeln, der Produktion untergeordnet sein und sich mit ihr verändern. Sie soll die funktionale Arbeitsteilung und den Kompetenzbereich der Führungskräfte widerspiegeln; letztere werden durch Richtlinien, Verfahren, Regeln und Stellenbeschreibungen bestimmt und in der Regel weiter ausgebaut hohe Levels Management. Die Befugnisse von Managern sind durch Umweltfaktoren, das Kulturniveau und begrenzt Wertorientierungen anerkannte Traditionen und Normen. Die Governance-Struktur muss eine Vielzahl von Anforderungen erfüllen, die ihre Bedeutung für das Management widerspiegeln. Diese Grundsätze werden in den Grundsätzen zur Gestaltung der Organisationsstruktur des Managements berücksichtigt. Gestaltungsprinzipien der Organisationsstruktur:

1) Die Struktur sollte die Ziele und Zielsetzungen der Organisation widerspiegeln und der Produktion und ihren Bedürfnissen untergeordnet sein.

2) die Struktur sollte eine optimale Arbeitsteilung zwischen den Leitungsgremien und den einzelnen Mitarbeitern vorsehen, wobei der kreative Charakter der Arbeit und die normale Arbeitsbelastung sowie eine angemessene Spezialisierung gewährleistet sind;

3) die Bildung der Struktur sollte untrennbar mit der Definition der Befugnisse und Verantwortlichkeiten jedes Mitarbeiters und Leitungsorgans verbunden sein, wobei ein System vertikaler und horizontaler Verbindungen zwischen ihnen eingerichtet werden sollte;

4) die Struktur muss eine Entsprechung zwischen Funktionen, Pflichten, Befugnissen und Verantwortlichkeiten aufrechterhalten, da ihre Verletzung zu einem Ungleichgewicht im gesamten Managementsystem führt;

5) Die Managementstruktur sollte dem soziokulturellen Umfeld der Organisation angemessen sein und einen erheblichen Einfluss auf Entscheidungen hinsichtlich des Zentralisierungs- und Detaillierungsgrades, der Verteilung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten, des Grades der Unabhängigkeit und des Umfangs der Managementkontrolle haben
Kassierer und Manager.

Die wichtigsten Anforderungen, die Oerfüllen müssen, sind die Folgenden.

1. Optimalität. Die Führungsstruktur wird als optimal erkannt, wenn auf allen Ebenen mit möglichst wenigen Führungsebenen sinnvolle Verbindungen zwischen den Verknüpfungen und Führungsebenen hergestellt werden.

2. Effizienz. Der Kern dieser Anforderung besteht darin, dass während der Zeit von der Entscheidung bis zu ihrer Ausführung in der Regelstrecke irreversible negative Änderungen keine Zeit haben, einzutreten, was die Umsetzung der getroffenen Entscheidungen unnötig macht.

3. Zuverlässigkeit. Die Struktur des Steuergeräts muss die Zuverlässigkeit der Informationsübertragung gewährleisten, eine Verfälschung von Steuerbefehlen und anderen übertragenen Daten verhindern und eine unterbrechungsfreie Kommunikation im Steuersystem gewährleisten.

4. Wirtschaft. Die Aufgabe besteht darin, sicherzustellen, dass der gewünschte Managementeffekt mit minimalen Kosten für den Verwaltungsapparat erreicht wird. Kriterium hierfür kann das Verhältnis zwischen Ressourcenaufwand und Nutzergebnis sein.

5. Flexibilität. Die Fähigkeit, sich an Veränderungen in der äußeren Umgebung anzupassen.

6. Stabilität der Governance-Struktur. Die Unveränderlichkeit seiner grundlegenden Eigenschaften unter verschiedenen äußeren Einflüssen, die Integrität des Funktionierens des Steuerungssystems und seiner Elemente.

Lehrbuchausgabe:

Grundlagen des Managements. Chernyshev M. A., Korotkov E. M., Soldatova I. Yu., prof. I. Yu. Soldatova., Chernysheva M. A., Ed. Prof. I. Yu. Soldatova., Soldatova I., Chernyshov M.A. - Editor-Compiler, Herausgeber: ITK "Dashkov and K", SCIENCE / INTERPERIODICS MAIK, Nauka-Press 2006