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Im Mittelpunkt der Organisationskultur stehen. Das Konzept und die Komponenten der Organisationskultur

Auf dem Gebiet der Persönlichkeitspsychologie ist die Unterscheidung zwischen dem Leben eines Individuums in bewusstes und unbewusstes Leben längst nicht neu. Sozialpsychologie beansprucht auch eine ähnliche Aufteilung. Speziell auf die Organisationsebene heruntergehend, gilt es, solche Analysebereiche herauszugreifen, die nicht aufgrund ihrer funktionalen Fixierung, sondern als „unbewusste“, spontane Manifestationen auf die Reproduktion der Organisation einwirken.

In vielen modernen Publikationen tauchen Definitionen wie Unternehmens- und Organisationskultur auf. T. Yu Bazarov gibt die folgenden Definitionen:

« Unternehmenskultur- eine komplexe Reihe von Annahmen, die ohne Beweise von allen Mitgliedern einer bestimmten Organisation akzeptiert werden und einen allgemeinen Rahmen für das Verhalten festlegen, der von den meisten Organisationen akzeptiert wird. Manifestiert in der Philosophie und Ideologie des Managements, Wertorientierungen, Überzeugungen, Erwartungen, Verhaltensnormen. Es reguliert das menschliche Verhalten und ermöglicht es, seine Reaktionen in kritischen Situationen vorherzusagen.

Unternehmenskultur- ein integrales Merkmal der Organisation (ihre Werte, Verhaltensmuster, Arten der Leistungsbewertung), angegeben in der Sprache einer bestimmten Typologie.

IN letzten Jahren Worte über die Bildung von Unternehmenskultur, Unternehmensgeist, Unternehmenswerte fallen immer öfter. Kulturentwicklungsprogramme entstehen in verschiedenen Organisationen und reichen von elementaren Aktivitäten (wie das Anfertigen von Flaggen, das Schreiben von Hymnen und die Einführung von Uniformen) bis hin zu komplexen, langwierigen und kostspieligen Forschungs- und Implementierungsprogrammen. Ohne Anspruch auf Wahrheit in höchster Instanz bieten wir unsere Sichtweise nach dem E. Schein-Modell an, das durchaus angemessen ist und es uns ermöglicht, komplexe und vielschichtige Prozesse ohne Vereinfachung einerseits und übermäßige Mystifizierung andererseits zu behandeln andere.

In Organisationen, die eine bestimmte Geschichte, eine besondere Lebensweise haben, bilden sich zwangsläufig eigene Traditionen und Rituale heraus. Während sich die Organisation entwickelt, entwickelt sie ihr eigenes System von Werten, Überzeugungen, Normen und Verhaltensregeln und Aktivitäten. Jede Organisation hat einzigartige Merkmale, die es erlauben, sie als eine spezifische Gemeinschaft von Menschen zu charakterisieren, eine „einzigartige allgemeine Psychologie“ entsteht.

Organisationskultur liegt nicht an der Oberfläche, sie ist schwer zu „fühlen“. Wenn wir sagen können, dass eine Organisation eine „Seele“ hat, dann ist diese Seele Organisationskultur. Menschen sind die Träger der Organisationskultur. In Organisationen mit einem gut etablierten OK ist es jedoch sozusagen „getrennt“ von Menschen, wird zu einem Attribut der Organisation, zu einem Teil von ihr, übt einen aktiven Einfluss auf die Mitglieder der Organisation aus und ändert ihr Verhalten nach den ihr zugrunde liegenden Normen und Prinzipien des Zusammenlebens. Laut Edgar Schein entsteht Organisationskultur im Prozess der gemeinsamen Bewältigung von Schwierigkeiten durch Menschen, die in dieser Organisation arbeiten. äußere Anpassung Und interne Integration .

Zu Schwierigkeiten äußere Anpassung alles, was mit dem Überleben der Organisation im externen Umfeld zu tun hat, gilt – Definition ihrer Marktnische, Aufbau von Kontakten zu Partnern und Verbrauchern, Aufbau von Beziehungen zu Behörden, Gewinnen des Wettbewerbs mit Konkurrenten usw. Durch die Überwindung der Schwierigkeiten der externen Anpassung lernt die Organisation zu überleben. Das Ergebnis dieses Lernens ist vereinbarte Visionen von :

Mission der Organisation;

Ziele, die diese Mission widerspiegeln;

Mittel zur Zielerreichung;

Kriterien zur Bewertung von Leistungsergebnissen;

Strategien zur Anpassung der Entwicklungsrichtungen, falls die Ziele aus verschiedenen Gründen nicht erreichbar sind.

Interne Integration- das ist der Prozess der Kollektivbildung, der Transformation des individuellen „ICH“ in ein gemeinsames „WIR“. Zu den Aufgaben, denen sich jede Organisation im Rahmen der internen Integration zwangsläufig stellen muss, gehören Machtverteilung, Delegation von Kompetenzen und Verantwortung, Konfliktbewältigung, „Einschleifen“ von Handlungs-, Verhaltens-, Kommunikationsstilen etc.

Durch die Überwindung der Schwierigkeiten, die damit verbunden sind, Einzelpersonen in ein einziges Team zu bringen, gewinnt die Organisation Wissen darüber, wie man zusammenarbeitet. Allen gemeinsam gebildet:

die Kommunikationssprache;

Kriterien zur Bestimmung, wer „unser“ und wer „nicht unser“ ist;

Kriterien und Regeln für Macht- und Statusverteilung;

Regeln informeller Beziehungen innerhalb der Organisation;

Kriterien für die Verteilung von Belohnungen und Strafen;

innere Ideologie.

Führungskräfte und Manager von heute betrachten ihre Organisationskultur als ein starkes strategisches Instrument, um alle Abteilungen und Einzelpersonen auf gemeinsame Ziele auszurichten, die Initiative der Mitarbeiter zu mobilisieren, Loyalität zu erzeugen und die Kommunikation zu erleichtern. Sie bemühen sich, für jede Organisation ihre eigene Kultur zu schaffen, damit alle Mitarbeiter sie verstehen und sich daran halten.

Es gibt viele Ansätze zur Zuordnung verschiedener Komponenten, die eine bestimmte Organisationskultur charakterisieren. Lassen Sie uns nur einige davon hervorheben:

Bewusstsein für sich selbst und seinen Platz in der Organisation(Einige Kulturen schätzen die Verschleierung ihrer inneren Stimmungen durch Mitarbeiter, andere fördern ihre äußere Manifestation; in einigen Fällen manifestieren sich Unabhängigkeit und Kreativität durch Zusammenarbeit, in anderen - durch Individualismus);

Kommunikationssystem und Kommunikationssprache(Hauptverwendung mündlicher, schriftlicher, nonverbale Kommunikation, "Telefongesetz" in jeder einzelnen Organisation ist anders; Jargon, Abkürzungen, Gesten variieren je nach Branche, funktionaler und territorialer Zugehörigkeit der Organisation);

Aussehen, Kleidung und Präsentation am Arbeitsplatz(Die Vielfalt an Uniformen, Overalls, Utensilien und Symbolen, Geschäftsstilen usw. bestätigt das Vorhandensein vieler Mikrokulturen);

Zeitbewusstsein, Einstellung zu ihr und deren Nutzung(Arbeitszeitplan und seine Merkmale, Zeitregelung, Bestrafung und Ermutigung zur Einhaltung des vorläufigen Zeitplans);

Beziehungen zwischen Menschen(nach Alter und Geschlecht, Status und Macht, Weisheit und Intelligenz, Erfahrung und Wissen, Rang und Protokoll, Religion und Staatsbürgerschaft usw.; dem Grad der Formalisierung von Beziehungen, Wegen und Mitteln zur Lösung von Konflikten);

Werte(als eine Reihe von Richtlinien, was „gut“ und was „schlecht“ ist) und Normen (als eine Reihe von Annahmen und Erwartungen in Bezug auf eine bestimmte Art von Verhalten);

Glaube an etwas und Einstellung zu etwas(Glaube an die Führungskraft, Erfolg, eigene Stärke, Professionalität etc.);

Mitarbeiterentwicklungsprozess und Lernen(formale oder kreative Arbeitsausführung, Methoden und Techniken zur Erlangung von Kenntnissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten und Tätigkeitserfahrungen);

Arbeitsmoral und Motivation(Einstellung zur Arbeit, Akzeptanz von Rechten, Pflichten und Verantwortlichkeiten; Qualität der Arbeit; Beurteilung der Arbeit und ihrer Motivation; berufliches und berufliches Wachstum).

IN momentan In der Managementliteratur werden die folgenden historischen Haupttypen von Organisationskulturen identifiziert:

Bio (OOC);

unternehmerisch (ProK);

bürokratisch (BOK);

partizipativ (PartOK).

T. Yu. Bazarov beschreibt die Arten der Organisationskultur anhand der Indikatoren, die diese Kultur definieren: Gemeinsame Aktivitäten, Persönlichkeitstyp, Eigentumsform, Verteilungsmechanismus, Führungsrolle, Führungsmechanismus, Art der Leistungsbeurteilung.

Beschreibung der wichtigsten Arten von Organisationskultur

OK-Anzeigen	patriarchalisch	Unternehmerisch	bürokratisch	Partizipativ
Art der gemeinsamen Aktivität (L. I. Umansky)	Kollaborativ	gemeinsam-individuell	gemeinsam sequentiell	co-kreativ
Werte	Kollektive Werte	individuelle Werte	Werte werden durch Technologie und Spezialisierung diktiert	professionelle Wachstumswerte
Persönlichkeitstyp	"gehorsam"	"leidenschaftlich"	„technisch diszipliniert“	"Fachmann"
Art des Eigentums	gemeinschaftlich		Zustand	Kooperative
Verteilungsmechanismus			Rationierung	per Beitrag
entstehende Führungsrolle	Aufsicht	Administrator	Veranstalter 1 -1

Als Ergebnis des Studiums des Kapitels muss der Student:

wissen

das Wesen und der Inhalt des Konzepts der "Organisationskultur", seine Hauptelemente, äußere und innere Faktoren, die seine Entstehung beeinflussen;
Arten von Organisationskulturen, Auslands- und Inlandserfahrungen ihrer praktischen Umsetzung;
Wesen und Merkmale der Begriffe "Wert", "Storytelling", "Organisationsanthropologie", "Motivation", "Führung", ihre Rolle in der Organisationskultur;

in der Lage sein

Organisationswerte, Regeln und Verhaltensnormen in Übereinstimmung mit der Mission und den strategischen Zielen der Organisation zu definieren und zu formulieren;
auswählen und verwenden Verschiedene Arten Organisationsanthropologie und Storytelling zur Entwicklung der Organisationskultur;
Identifizierung und Entwicklung der Motivation des Einzelnen im Prozess der Bildung, Aufrechterhaltung und Veränderung der Organisationskultur;

eigen

moderne Methoden Sammlung, Verarbeitung und Analyse von Informationen zur Interpretation der Wertebasis der Kultur;
Methoden zur Analyse anthropologischer soziokultureller Merkmale des internen und externen Umfelds der Organisation;
Mittel und Methoden des Geschichtenerzählens zur Gestaltung der Organisationskultur;
Fähigkeiten zur Begründung der Methoden zur Motivation einer Person, die für die Umsetzung organisatorischer Werte erforderlich sind.

Organisationskultur: Essenz, Elemente, Modelle, Typen

Die Bedeutung der Kultur als eines der wichtigsten Organisationsmerkmale, die die Effektivität der Unternehmensführung beeinflussen, nimmt stetig zu. Bereits in den 1980er Jahren im Management im Ausland. Das Verständnis, dass in der Kultur eine enorme Macht schlummert, begann in Russland das Bewusstsein für die bedeutende Rolle, die die Organisationskultur für die Effizienz der Aktivitäten und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens spielt, erst später, beginnend mit den späten 1990er Jahren.

Organisationskultur ist ein System von Werten, Überzeugungen, Prinzipien und Verhaltensnormen, die in der Organisation akzeptiert und von ihren Mitarbeitern geteilt werden. Ein wichtiger Teil der Unternehmenskultur ist die Unternehmenskultur, die Geschäftsregeln und -vorschriften, Geschäftsethik, Geschäftsetikette und Geschäftskommunikation umfasst.

Wie die internationale Praxis zeigt, erzielen Unternehmen, denen es gelingt, eine starke Organisationskultur zu schaffen, eine höhere Produktivität und Effizienz ihrer Aktivitäten. Studien amerikanischer Wissenschaftler zeigen, dass die Stärkung der Organisationskultur, ohne andere Dinge zu ändern, wie gleiche Arbeitsbedingungen, oft mit einer Steigerung der Mitarbeiterproduktivität um 15–25% einhergeht. Viele Unternehmen mit schwachen und widersprüchlichen Kulturen schneiden am Markt unterdurchschnittlich ab und verlieren gegenüber der Konkurrenz.

Glaubte man bis vor kurzem, dass die Stärksten im Konkurrenzkampf siegen, waren die Bemühungen der Manager darauf gerichtet, zu werden der beste Unternehmen, jetzt werden wettbewerbsfähige Anstrengungen unternommen, um zu werden einzigartig Unternehmen. Nach der Ressourcentheorie kann die einzigartige Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens im langfristigen strategischen Plan durch die Besonderheiten seiner Ressourcen bereitgestellt werden. bekannt vier Kriterien von D. Barney vorgeschlagen, die strategischen Ressourcen zu bewerten, mit denen Sie einen langfristig nachhaltigen Wettbewerbsvorteil erzielen können: Sie müssen es sein wertvoll, selten, einzigartig, unersetzlich.

Eine besondere Rolle bei der Sicherstellung der einzigartigen Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens kommt der Organisationskultur zu, die zu den seltenen und am schwersten nachzuahmenden immateriellen strategischen Ressourcen gehört. Jede Organisation hat ihre kulturelle Besonderheiten die es von anderen Organisationen unterscheiden, weil es das Ergebnis von Interaktion ist einzigartige Menschen- Firmenangestellte. Der Einfluss der Persönlichkeit des Managers, einer starken Führungspersönlichkeit, auf die Bildung von Werten, Regeln, Traditionen und die Annahme von Managemententscheidungen verleiht dem Unternehmen eine gewisse Einzigartigkeit.

Die Organisationskultur jeder Organisation ist einzigartig. Das unterscheidet eine Organisation von der anderen, selbst wenn sie die gleichen Produkte herstellen, in der gleichen Branche arbeiten, ähnlich groß sind und Standardtechnologien verwenden. Keine zwei Organisationen haben die gleiche Kultur. Die Organisationskultur spiegelt die Philosophie des Unternehmens wider, sie schafft eine gewisse einzigartige Atmosphäre, deren Auswirkungen auf die Tätigkeit mehrdeutig sind, es ist schwierig, sie zu studieren und zu beschreiben. Auch wenn die in einem Unternehmen übernommenen Werte, Überzeugungen und Gepflogenheiten, beispielsweise von Wettbewerbern, für die Mitglieder einer anderen Organisation verständlich sind, ist der Versuch, sie zu übernehmen, mit großen Schwierigkeiten und Widerständen der Belegschaft verbunden.

Im Zusammenhang mit der Gründung einer neuen oder innovativen Wirtschaft Organisationskultur wird als Teil des intellektuellen Kapitals des Unternehmens betrachtet. T. Stewart, der das Human-, Verbraucher- und Organisationskapital hervorhebt, bezieht sich auf letzteres und betrachtet es als Teil des Organisationswissens, zusammen mit Managementsystemen, Hardware und Software, Patenten, Marken usw. E. Brooking bezieht die Unternehmenskultur auf das Infrastrukturkapital als Teil des intellektuellen Kapitals des Unternehmens. Sie bildet das Umfeld, in dem Mitarbeiter des Unternehmens arbeiten und kommunizieren.

Organisationskultur ist das Bindeglied, das die Mitarbeiter des Unternehmens verbindet. Das Ergebnis dieser Interaktion ist synergistischer Effekt Beitrag zum Unternehmenserfolg. Die Synergie einzelner Gruppen und der Organisation als Ganzes kann nicht kopiert werden. Die Organisationskultur ist ein unersetzbares immaterielles Gut des Unternehmens.

Eine starke Kultur kann nur dann eine wertvolle strategische Ressource einer Organisation in Bezug auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sein, wenn sie den Bedingungen des externen Umfelds entspricht und in der Lage ist, sich an deren Veränderungen anzupassen. Auf diese Weise, Die Organisationskultur bestimmt die Einzigartigkeit, Originalität und letztendlich die Wettbewerbsfähigkeit jeder Organisation.

Eine einzigartige Kultur als Ergebnis der gemeinsamen Aktivität von Menschen, die durch eine Mission, gemeinsame Werte, Regeln, gesammelte Erfahrungen und organisatorisches Wissen verbunden sind, ist eine Quelle neuer Ideen, die Schaffung wettbewerbsfähiger Produkte und Dienstleistungen, die das Unternehmen ermöglicht lange Zeit konkurrenzfähig bleiben. Somit verschafft die Organisationskultur als eine der wichtigsten strategischen Ressourcen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen.

Die Organisationskultur als Philosophie des Unternehmens umfasst Werte, die das Verhalten seiner Mitarbeiter, die Arbeitseinstellung und die zwischenmenschlichen Beziehungen bestimmen. Organisationskultur kann als eine Möglichkeit definiert werden, gemeinsame Aktivitäten innerhalb einer bestimmten Organisation durchzuführen. Das bedeutet, dass seine Mitarbeiter bestimmte Verpflichtungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit und interne Integration übernehmen, für die erfolgreiche Anpassung des Unternehmens an Außenumgebung. Für alle akzeptabel werden Verhaltensregeln festgelegt, die vorschreiben, was den in einer Organisation bestehenden Normen entspricht, was akzeptabel und was nicht akzeptabel ist. Es werden Regeln entwickelt, die die Ordnung der Beziehungen zwischen Mitarbeitern, das Verhältnis von Mitarbeitern zu Kunden und Partnern, die Kultur der Teilhabe am öffentlichen Leben usw. bestimmen. All dies kann formalisiert und in Form eines Corporate Governance Kodex, Corporate Conduct Code, Sozialkodex, Unternehmenscredo und anderer Dokumente dargestellt werden.

Die Grundelemente der Organisationskultur (Abb. 1.1) sind:

Werte, Normen, Handlungsgrundsätze, Verhaltensregeln;
Symbole, Traditionen, Zeremonien, Rituale;
Helden, Geschichten, Mythen, Legenden;
Motivation;
Kommunikation, Kommunikationssprache;
Führung, Führungsstil;
Design, Symbole, Aussehen des Personals.

Reis. 1.1.

Die Rolle, das Wesen und der Inhalt jedes der oben genannten Elemente der Organisationskultur werden in den Abschnitten 1.2-1.5 ausführlich erörtert.

Die amerikanischen Forscher Ralph Kilman, Mary Saxton und Roy Serpa unterscheiden drei wichtige Eigenschaften Unternehmenskultur:

Einflussrichtung der Kultur: zurückhaltende oder führende Kraft;
Tiefe und Gleichmäßigkeit: gemeinsame Kultur und Subkulturen;
Aufprallkraft: Starke und schwache Kultur.

Kultur kann eine hemmende Kraft bei der Umsetzung einer bestimmten Managemententscheidung sein oder umgekehrt zu ihrer erfolgreichen Umsetzung beitragen. Wenn die Entscheidung nicht der Organisationskultur widerspricht, unterstützt und erleichtert sie deren Umsetzung, führt zum Erfolg. Wenn die Entscheidung nicht den akzeptierten Normen und Regeln entspricht, den Werten widerspricht, wird dies zu offenem oder verstecktem Widerstand der Mitarbeiter der Organisation führen.

Eine Organisation besteht aus Personen und Gruppen. Neben der allen Mitarbeitern gemeinsamen Organisationskultur kann jede Gruppe oder Abteilung des Unternehmens ihre eigene Subkultur haben. Wenn die Gruppen und Abteilungen, aus denen die Organisation besteht, unterschiedliche Werte haben, kann die Unternehmenskultur nicht homogen und tief sein. Infolgedessen sind die Auswirkungen des Managements auf die Organisation als Ganzes nahezu unmöglich.

Organisationskultur kann stark oder schwach sein. Die Stärke der Kultur hängt von einer starken Führung ab; inwieweit Mitarbeiter die Grundwerte des Unternehmens teilen; vom Engagement der Mitarbeiter für diese Werte. In Organisationen mit starker Kultur bleiben Mitarbeiter auch in Krisenzeiten den Ideen und Werten des Unternehmens treu. In Organisationen mit einer schwachen Kultur werden Werte und Normen nur als Empfehlungen wahrgenommen und oft ignoriert.

Die Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation wird durch die Stärke ihrer Organisationskultur bestimmt. Eine starke Kultur kann die Erfüllung der Mission, Strategie und Ziele eines Unternehmens sicherstellen. Beispielsweise kann eine langfristige Kostenführerschaft nur erreicht werden, wenn es eine Organisationskultur und Werte gibt, die den Kostenvorteil des Unternehmens unterstützen. Die Umsetzung einer Wissensmanagementstrategie ist ohne eine bestimmte Organisationskultur, die auf die Schaffung, Verbreitung, den Austausch und die Nutzung von Wissen durch die Mitarbeiter des Unternehmens abzielt, nicht möglich.

Eine starke Organisationskultur ermöglicht es dem Unternehmen, als Ganzes zu existieren, was zur Erreichung der Ziele der Organisation beiträgt, ihr hilft, zu überleben und sich zu entwickeln. Es kann jedoch zusätzliche Schwierigkeiten bei der Durchführung der notwendigen Änderungen verursachen, wenn es notwendig ist, die bestehenden Gewohnheitsregeln, Verhaltensmuster, Kommunikations- und Interaktionsformen, Motivation usw. zu ändern. All dies führt zu starkem Widerstand gegen Veränderungen, und Organisationen sind gezwungen, große Anstrengungen zu unternehmen, um ihr Niveau zu senken (siehe Abschnitt 6.2).

Die Organisationskultur wird beeinflusst von interne, tick und externe Faktoren, und ihre Veränderung verursacht die Notwendigkeit von Veränderungen in der Organisationskultur. Merkmale der Organisationskultur des Unternehmens sind weitgehend auf den Einfluss von Faktoren wie der Persönlichkeit des Gründers oder Leiters, der Mission, der Strategie, den Zielen der Organisation, ihren Branchenmerkmalen, der Art und dem Inhalt der Arbeit zurückzuführen. Eine wichtige Rolle spielen auch Geschlecht, Alter, Kompetenzniveau, Qualifikation, Ausbildung, Niveau der allgemeine Entwicklung Personal. Die Organisationskultur hängt davon ab, in welcher Phase des Lebenszyklus sich die Organisation befindet usw. Interne Faktoren, die die Organisationskultur beeinflussen, sind in Abb. 1.2.

Mission, Ziele und Strategie bestimmen Richtung und Umfang der Organisation. Es kann in einem wettbewerbsintensiven Geschäftsumfeld nicht erfolgreich bestehen, wenn es nicht über bestimmte Richtlinien verfügt, die angeben, was es anstrebt und was es erreichen möchte. Solche Landmarken werden mit Hilfe der Mission gesetzt.

Mission- Dies ist der Zweck der Organisation, der Hauptzweck ihrer Existenz. Wie die Praxis zeigt, hat eine Organisation, bei der der Grund für ihre Existenz klar verstanden wird, größere Erfolgschancen als eine Organisation, bei der es sie nicht gibt. Die Mission wirkt sich auf das Image der Organisation aus, zieht Verbraucher, Partner und Aktionäre an, da sie darüber informiert, was das Unternehmen ist, wonach es strebt, wovon es sich in seinen Aktivitäten leiten lässt, was es bedeutet, es zu nutzen.

Die Mission gibt der Organisation Sicherheit und Persönlichkeit. Es ist die Grundlage für die Entwicklung der Ziele und der Strategie der Organisation, bestimmt ihre Organisationsstruktur. Die Mission wirkt sich auf die Bildung der Organisationskultur aus, da die Mitarbeiter der Organisation das Hauptziel teilen, sich dessen bewusst sein und zu seiner Erreichung beitragen sowie die Werte und Prinzipien teilen müssen, die sich häufig in der Mission widerspiegeln . Es legt auch Anforderungen für Mitarbeiter fest und ermöglicht es Ihnen, eine bestimmte Art von Mitarbeitern für die Arbeit in der Organisation auszuwählen.

Reis. 1.2.

Auf der Grundlage der allgemein formulierten Mission werden eine Strategie entwickelt und die Ziele der Organisation festgelegt, die die verschiedenen spezifischen Bereiche ihrer Tätigkeit mit Angabe des Zeitpunkts ihrer Umsetzung widerspiegeln. Strategie(aus dem Griechischen. Strategen- die Kunst des Generals) ist ein umfassender Plan zur Erreichung der Mission und der Ziele der Organisation, der langfristig entwickelt wurde. Ziel- der gewünschte zukünftige Zustand, das spezifische gewünschte Ergebnis, dessen Erreichung auf die Führung der Organisation abzielt.

Die Umsetzung der Strategie und der Ziele erfordert die Bildung einer bestimmten Art von Organisationskultur oder deren Veränderung. Beispielsweise erfordert die Aufrechterhaltung einer langfristigen Marktführerschaft eine Unternehmenskultur, die kundenorientierte Werte, Regeln und Verhaltensweisen umfasst.

Führung kann einen besonders starken Einfluss auf die Organisationskultur haben. Führer - Dies ist eine Person, die die Fähigkeit hat, zu führen. Der Einfluss der Führungspersönlichkeit spiegelt sich in der Bildung von Werten, Regeln, Traditionen, Verhaltensnormen und anderen wichtigen Bestandteilen der Organisationskultur wider. Letztendlich kann der Gründer oder Leiter des Unternehmens das machen, was er sich vorstellt. Beeinflusst die Organisationskultur und den Führungsstil, der eine verallgemeinerte Art des Verhaltens des Leiters in den Beziehungen zu den Untergebenen ist, eine Reihe der charakteristischsten und nachhaltigsten Methoden und Formen seiner Arbeit mit ihnen. Verschiedene Stile Führung bilden eine besondere Art von Beziehungen, Verbindungen, Interaktionsformen, Kommunikationsstil und anderen wichtigen kommunikativen Merkmalen der Organisationskultur. Die Methoden und Formen der Motivation und Stimulierung hängen maßgeblich vom Führungsstil ab (siehe Abschnitt 1.5).

Das Tätigkeitsfeld, die Branchenspezifika, die verwendeten Technologien, die hergestellten Produkte und Dienstleistungen, die Art und der Inhalt der Arbeit bestimmen die Merkmale der Verhaltensnormen, die Kommunikationssprache, die Motivation der Mitarbeiter, ihr Erscheinungsbild und andere organisatorische Elemente Kultur. Die Organisationskultur in Forschungsinstituten, Handelsunternehmen, Landwirtschafts-, Bau- und Tourismusunternehmen wird erhebliche Unterschiede in den ausgewählten Parametern aufweisen.

Geschlechtsmerkmale, Alter, Qualifikation, Bildung, der allgemeine Entwicklungsstand der Mitarbeiter wirken sich auch auf die in der Organisation angenommenen Verhaltensnormen, Führungsstil, Kommunikationssprache, Motivation, Auftreten usw. aus. Dieser Einfluss kann sich sowohl auf die Organisationskultur als auch auf die Organisationskultur erstrecken als Ganzes und zu den einzelnen Teilbereichen der Subkultur.

Die Rolle der Organisationskultur und ihre Auswirkungen auf die Leistung hängen weitgehend davon ab, in welcher Phase des Lebenszyklus sich die Organisation befindet. In den frühen Stadien, wie Kindheit, Jugend, gibt es einen Prozess der Bildung der Organisationskultur. Nach und nach werden Normen, Regeln definiert, Werte gebildet. Hier ist die Rolle des Leaders, des Gründers der Organisation, der das Bindeglied ist, Menschen verbindet, ein Ganzes schafft, besonders groß. In der Phase der Prosperität und Reife des Unternehmens wird die Organisationskultur zu einem der Schlüsselfaktoren für seinen Erfolg. In der Phase des Alterns kann die Organisationskultur die Entwicklung des Unternehmens verlangsamen und zu einem der Gründe für seinen Niedergang werden. Diese Fragen werden in Abschnitt 6.3 ausführlich erörtert.

Eine moderne Organisation kann nicht ohne ihre äußere Umgebung betrachtet werden, mit der sie in enger und untrennbarer Einheit steht. Wirtschaftliche, soziale, politische, nationale und andere Umweltfaktoren beeinflussen das Verhalten der Organisation. Die im externen Umfeld stattfindenden Veränderungen, die Zunahme seiner Komplexität, Dynamik und Unsicherheit verstärken ihre Auswirkungen auf die Organisation weiter. Wir können zwei Teile der externen Umgebung unterscheiden, die die Organisation auf unterschiedliche Weise beeinflussen: die Makroumgebung und direkte Umgebung(Geschäftsumfeld) .

Makroumwelt ist Teil der externen Umgebung, die allen Organisationen gemeinsam ist. Das Makroumfeld umfasst wirtschaftliche, politische, rechtliche, soziale, technologische, geografische, internationale und andere Faktoren, von denen die Organisation beeinflusst wird.

Unter den Umweltfaktoren, die die Organisationskultur beeinflussen, sind wirtschaftliche, politische, rechtliche, soziokulturelle, technologische und umweltbezogene Faktoren hervorzuheben (Abb. 1.3).

Reis. 1.3.

Wirtschaftlich Makroumfeldfaktoren bestimmen das allgemeine Niveau der wirtschaftlichen Entwicklung, der Marktbeziehungen, des Wettbewerbs, d.h. wirtschaftlichen Bedingungen, unter denen Organisationen tätig sind. Sie bestimmen die finanziellen Möglichkeiten des Unternehmens und beeinflussen die Motivation, die Anreizmethoden, die Vergütung und das Sozialpaket.

Politisch Faktoren bestimmen die Ziele und Richtungen der Entwicklung des Staates, seine Ideologie, die Außen- und Innenpolitik des Staates auf verschiedenen Gebieten sowie die Art und Weise, mit der die Regierung sie umzusetzen gedenkt. Sie beeinflussen die Bildung von Werten, Prinzipien und Verhaltensnormen in der Organisation.

Gesetzlich Faktoren regeln die Aktivitäten der Organisation, legen akzeptable Standards für ihre Geschäftsbeziehungen, Rechte, Verantwortlichkeiten und Pflichten fest. Dies spiegelt sich in den Werten, Normen, Prinzipien und Interaktionsformen sowohl im internen als auch im externen Umfeld der Organisation wider.

Soziokulturell Faktoren bestimmen die sozialen Prozesse, die in der Gesellschaft ablaufen und die Aktivitäten der Organisation beeinflussen. Dazu gehören Traditionen, Werte, Gewohnheiten, ethische Standards, Lebensstil, die Arbeitseinstellung der Menschen usw., was sich direkt in der Organisationskultur widerspiegelt.

Technologisch Faktoren bestimmen das Niveau von Forschung und Entwicklung, deren Entwicklung es der Organisation ermöglicht, neue Produkte zu schaffen, technologische Prozesse zu verbessern und zu entwickeln. Die Entwicklung von Technologien, der Hightech-Sektor der Wirtschaft, wirkt sich auf das Kompetenzniveau der Mitarbeiter aus, was sich nur auf das System der Werte, Prinzipien, Regeln und Normen auswirken kann, d.h. zur Organisationskultur.

Umwelt Faktoren beziehen sich auf klimatische Bedingungen, Bestände natürliche Ressourcen, Umweltsituation. Naturkatastrophen, Klimawandel, Auftreten von Ozonlöchern, erhöhte Sonnenaktivität, begrenzte natürliche Ressourcen, Umweltverschmutzung und andere globale Probleme einen erheblichen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit der Organisation haben. Alles Ego erhöht die soziale Verantwortung der Organisation und beeinflusst die Veränderung ihrer Werte, Prinzipien und Verhaltensnormen in der äußeren Umgebung.

Die Organisationskultur steht im Kontext der nationalen Unternehmenskultur und wird stark von dieser beeinflusst. Geschäftsumfeld, Teil der externen Umgebung zu sein, ist die unmittelbare Umgebung der Organisation. Es stellt der Organisation die für ihre Aktivitäten erforderlichen Finanz-, Arbeits- und Informationsressourcen zur Verfügung, erbringt Transportdienste, erbringt Beratungs-, Prüfungs-, Versicherungs- und andere Dienstleistungen. Sie umfasst zahlreiche Organisationen wie Banken, Börsen, Werbe- und Personalagenturen, Beratungs- und Prüfungsgesellschaften, Leasinggesellschaften, Sicherheitsbehörden, Landes- und Kommunalbehörden, Vereine, Vereine und andere interessierte Personen und Organisationen, zu denen die Organisation direkt Beziehungen aufbaut.

Sowohl in der Organisation selbst als auch im externen Umfeld gibt es interessierte Gruppen und Einzelpersonen, die sog Interessenten, mit ihren eigenen Zielen und Interessen, die einen starken Einfluss auf die Organisation haben können: Käufer, Lieferanten, Anteilseigner, Gläubiger, Behörden, Leiter politischer und anderer Organisationen, Eigentümer großer Unternehmen, lokale Gesellschaft usw.

Im Tisch. 1.1 vertritt die Interessen verschiedener Gruppen bei den Aktivitäten eines Lebensmittelunternehmens.

Tabelle 1.1

Interessen verschiedener Gruppen an den Aktivitäten des Unternehmens

	Interessen
Käufer	Herstellung hochwertiger, umweltfreundlicher Produkte zu erschwinglichen Preisen
Lieferanten	Aufrechterhaltung der Bindung an das Unternehmen über einen längeren Zeitraum sowie Abrechnungen mit ihm zu Preisen, die ausreichende Einnahmen ermöglichen
Gesellschaft	Sicher für Umwelt, Natur und Menschen Produktion von Waren zu niedrigsten Preisen, Schaffung von Arbeitsplätzen, Wohltätigkeit
Mitarbeiter	Gewährleistung guter Arbeitsbedingungen, fair Löhne und Fördermöglichkeiten
Manager	Erhöhung des Marktanteils, Produktionskapazität, Arbeitsproduktivität
Kreditgeber	Wahrung einer stabilen Finanzlage des Unternehmens und pünktliche Zahlung von Schulden
Verteiler	Lange Zeit mit dem Unternehmen verbunden bleiben und Waren zu Preisen verkaufen, die ein ausreichendes Einkommen gewährleisten
Aktionäre	Maximaler Return on Investment

Aufgrund der Vielfalt dieser Interessen steht das Management von Unternehmen vor der schwierigen Aufgabe, alle Interessengruppen unter Berücksichtigung der Interessen der Organisation zufrieden zu stellen. Widersprüchliche Anforderungen verschiedener Gruppen, die an den Ergebnissen der Arbeit der Organisation interessiert sind, führen häufig dazu, dass Manager ethisch komplexe Entscheidungen treffen müssen, die den Prinzipien und Normen der Organisationskultur widersprechen können.

Organisationen legen großen Wert auf die Kultur der Interaktion mit der externen Umgebung. Dies erklärt sich aus dem Interesse des Unternehmens, sich bietende Gelegenheiten zu nutzen, ein positives Image aufzubauen und aufrechtzuerhalten und das Ansehen in der öffentlichen Meinung und bei den Behörden zu wahren. Unter Berücksichtigung der Anforderungen und Wünsche von Verbrauchern, Geschäftspartnern, staatlichen und kommunalen Behörden bestimmt das Verhalten von Wettbewerbern die meisten Verhaltensnormen und Grundsätze in der Geschäftskultur des Unternehmens.

Die Organisationskultur entwickelt sich mit der Organisation. Der Prozess der Entwicklung der Organisationskultur umfasst ihre Bildung, Aufrechterhaltung und Veränderung. Bildung der Organisationskultur verbunden mit der Suche nach Wegen der Zusammenarbeit und Koexistenz, dem Aufbau einer bestimmten Art von Beziehung zwischen den Mitgliedern der Organisation sowie mit der externen Umgebung. Diese Phase beinhaltet:

Diagnostik der bestehenden Kultur;
Wertbildung;
Festlegung von Verhaltensstandards;
Traditionsbildung, Rituale;
Einrichten eines Kommunikationssystems;
Entwicklung eines Motivationssystems;
Entwicklung von Symbolen, Design.

Organisationskultur pflegen auf dem erforderlichen Niveau erfordert eine starke Führung, es hängt weitgehend von den Bemühungen und Handlungen der Führungskräfte ab. Kulturpflege beinhaltet:

Auswahl neuer Mitarbeiter nach bestimmten Kriterien;
Sozialisierung neuer Mitarbeiter;
Entwicklung interner Dokumente, die Werte und Verhaltensnormen festlegen (Verhaltenskodex, Firmencredo usw.);
Festigung etablierter Werte und Regeln durch Bildung, Schulung, Erinnerung, Wiederholung;
Motivation der Mitarbeiter, Unternehmenswerte und Verhaltensnormen zu festigen;
Traditionen stärken, Firmengeschichte schreiben, Veteranen ehren etc.

Sozialisation ist ein Prozess der Anpassung des Individuums an das organisatorische Umfeld. Dieser Prozess wird oft von Problemen, Schwierigkeiten, Missverständnissen, Widerständen und sogar Konflikten begleitet. Der Hauptgrund für dieses Verhalten ist die Diskrepanz zwischen den Erwartungen und Vorstellungen einer Person an die Organisation einerseits und den Erwartungen der Organisation an die Person andererseits.

Sowohl die Organisation als auch die Person selbst sind daran interessiert, den Prozess der Anpassung und Einbindung in das organisatorische Umfeld so schnell und schmerzfrei wie möglich zu gestalten. Die Hauptstadien des Sozialisationsprozesses sind in Abb. 1 dargestellt. 1.4.

Reis. 1.5.

Reis. 1.4.

Die Bekanntschaft mit der Organisationskultur beinhaltet die Vertrautheit mit der Geschichte der Organisation, ihren Gründern und Menschen, die einen wesentlichen Beitrag zu ihrer Arbeit geleistet haben. Ein neuer Mitarbeiter sollte eine Vorstellung von der Mission und den Hauptzielen der Organisation haben, was die Werte, Prinzipien, Regeln, Normen und Verhaltensstandards sind. Er muss wissen, welchen Ruf das Unternehmen genießt, welches Image es hat und was das Unternehmen und seine Mitarbeiter tun, um es zu pflegen.

Die Übernahme einer Position ist mit der Notwendigkeit verbunden, einen neuen Mitarbeiter in die Pflichten, Funktionen, Aufgaben einzuführen, die er ausführen muss, ihn Kollegen vorzustellen, ihn mit dem Arbeitsplatz, den Arbeitsbedingungen usw. bekannt zu machen.

Häufig erfordert die Sozialisierung von Arbeitnehmern eine Schulung. Auf Abb. 1.5 stellt Trainingsmethoden vor, die in einer Organisation eingesetzt werden können, um Mitarbeiter anzupassen.

Zur Aufrechterhaltung der Unternehmenskultur werden formale Dokumente entwickelt, die Werte, Normen, Verhaltensregeln, Verantwortung und andere wichtige Aspekte der Organisationskultur festhalten. Sie können unterschiedliche Namen haben, sich in Inhalt, Volumen usw. unterscheiden. Am häufigsten entwickeln Unternehmen:

– Corporate-Governance-Kodex;
– Verhaltenskodex;
- Sozialgesetzbuch;
- Ehrenkodex;
- das Credo des Unternehmens.

Im Verhaltenskodex müssen neben der Mission des Unternehmens und den Tätigkeitsbereichen die Grundwerte und Verhaltensregeln wiedergegeben werden, zu denen auch die Beziehung der Mitarbeiter zu Kunden und Partnern gehört. Es ist notwendig, Verhaltensregeln für Mitarbeiter des Unternehmens, Anforderungen an ihr Erscheinungsbild und andere interne Regelungen zu entwickeln, die die Grundwerte des Unternehmens in Bezug auf Kunden (Respekt, gegenseitig vorteilhafte Zusammenarbeit, Bereitschaft, ihre Bedürfnisse und Wünsche bestmöglich zu erfüllen) widerspiegeln Weise usw.). Das Motivationssystem sollte berücksichtigen, inwieweit die Mitarbeiter des Unternehmens die Verhaltensnormen des Unternehmens einhalten.

Die Entwicklung einer Organisation ist ohne eine Veränderung ihrer Kultur nicht möglich. Organisationskultur verändern ein sehr schwieriger und oft schmerzhafter Prozess, da er Beziehungen betrifft, die über einen langen Zeitraum aufgebaut wurden, etablierte Verhaltensnormen. Die Erfahrung zeigt, dass eine solche Veränderung eine starke Führung und Zeit erfordert und ihre Umsetzung eine der schwierigsten Aufgaben im Bereich der Arbeitsorganisation in einer Institution ist. Der Wandel der Organisationskultur umfasst:

Definition neuer Orientierungspunkte und Werte;
Etablierung neuer Regeln, Verhaltensnormen, Beziehungssysteme;
Änderung der Motivation;
Angestellten Training.

Es gibt eine Reihe von Klassifikationen von Typen oder Modellen der Organisationskultur. Weithin bekannt ist die Klassifikation von K. Cameron und R. Quinn, die vier Kulturtypen unterscheiden: Clan, Adhokratie, Bürokratie und Markt.

Clan-Kultur. Eine Organisation ist wie eine große Familie, in der die Menschen viel gemeinsam haben. Manager versuchen, ihren Mitarbeitern zu helfen, sie zu unterstützen. Gruppenaktivität, Beteiligung und aktive Beteiligung an der Arbeit jedes Einzelnen werden gefördert. Menschen halten zusammen dank gemeinsamer Ansichten, Zusammenhalt, gegenseitigem Vertrauen, Hingabe an die Organisation. Der Erfolg einer Organisation ist mit Personalentwicklung, Fürsorge für Menschen, Mitarbeiterbindung verbunden.

Adhokratie-Kultur. Eine dynamische, unternehmerische Organisation, in der Führungskräfte Innovatoren sind, die bereit sind, Risiken einzugehen. Die Organisation fördert die Eigeninitiative, die Handlungsfreiheit ihrer Mitarbeiter, Innovation, die Suche nach neuen Ideen und die Bereitschaft, Risiken einzugehen. Langfristig konzentriert sich die Organisation darauf, neue Ressourcen und neue Möglichkeiten zu finden. Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, führend in der Produktion einzigartiger und neuer Produkte (Dienstleistungen) zu sein.

bürokratische Kultur. Eine formalisierte und strukturierte Organisation, in der Regeln und Verfahren eine große Rolle spielen. Führungskräfte sind rationale Organisatoren und Koordinatoren, deren Bemühungen darauf abzielen, die Stabilität und den effektiven Betrieb der Organisation sicherzustellen. Die Arbeit der Mitarbeiter wird durch formale Verfahren bestimmt, die Arbeitsleistung wird streng kontrolliert. Wesentliche Erfolgsfaktoren sind Versorgungssicherheit und niedrige Kosten.

Marktkultur. Die Organisation konzentriert sich auf das Erzielen von Ergebnissen, daher ist das Setzen und Erreichen von Zielen die Hauptsache. Führungskräfte sind Geschäftsleute, sie sind anspruchsvoll, unerschütterlich und verfolgen eine aggressive Politik. Mitarbeiter sind zielorientiert und konkurrieren miteinander. Die Organisation wird vom Siegeswillen zusammengehalten. Ansehen und Erfolg sind ein gemeinsames Anliegen. Strategie ist mit konkurrierenden Aktionen verbunden, um gesetzte Ziele zu erreichen. Die Prioritäten liegen darin, den Marktanteil zu erhöhen, die Konkurrenz zu übertreffen und den Markt anzuführen.

Weithin bekannt ist auch die von T. Deal und A. Kennedy entwickelte Klassifikation der Organisationskultur nach Tätigkeitsbereichen. Sie haben definiert Vier Arten von Unternehmenskultur abhängig vom Grad des Risikos und der Geschwindigkeit, mit der Ergebnisse erzielt werden (Tabelle 1.2).

"Cooler Typ"- eine Art von Organisationskultur, die typisch für Unternehmen ist, die in der Hochtechnologie tätig sind, da sie mit einem sehr hohen Maß an Risiko und der Notwendigkeit verbunden ist, schnell Ergebnisse zu erzielen.

"Hart arbeiten"- Organisationskultur, die in Verkaufsorganisationen üblich ist, wo Entscheidungen mit geringem Risiko getroffen werden, um schnelle Ergebnisse zu erzielen.

„Setzen Sie auf Ihr Unternehmen“- eine Unternehmenskultur, in der Entscheidungen mit großen Investitionen verbunden sind, wie beispielsweise in der Ölindustrie, und daher mit einem hohen Risiko verbunden sind. Es dauert lange, um Ergebnisse zu erzielen.

"Verfahren" als Form der Unternehmenskultur ist traditionell in staatlichen, staatlichen, kommunalen Organisationen üblich, da der Fokus bei der Entscheidungsfindung auf Verfahren und Prozessen liegt. Solche Organisationen sind gekennzeichnet langsames Tempo Ergebnisse und geringes Risiko.

Tabelle 1.2

Merkmale von Organisationskulturen (T. Deal, A. Kennedy)

Optionen	"Cooler Typ"	"Hart arbeiten"	„Wir setzen auf unser Unternehmen“	"Verfahren"
Grad des Risikos
Die Geschwindigkeit, mit der Ergebnisse erzielt werden			langsam	langsam
Grundlegende Ziele	Hightech	Käufer	Langzeit Investition
Qualitäten der Mitarbeiter	Riskant, Zähigkeit	Fähigkeit zu handeln	Zuverlässigkeit, Kompetenz	Loyalität zum System
	Durchführung eigener Rituale	Verkäufer Wettbewerbe	Geschäftstreffen	Berichte, Veranstaltungen
Starke Seiten	Die positive Seite des Risikos, die Geschwindigkeit, mit der Ergebnisse erzielt werden	Massenproduktion von Waren	Hochwertige Erfindungen	Hoher Organisationsgrad
Schwache Seiten	Kurzfristige Planung	Steigende Quantität auf Kosten der Qualität	Langsamer Prozess, niedrige Drehzahl	Versäumnis, schnell auf Veränderungen zu reagieren
	Bereich der Hochtechnologien	Handelsorganisationen	Unternehmen der Bergbau- und Ölindustrie	Regierung, Staat, kommunale Organisationen

In den letzten zwei Jahrzehnten hat der Einfluss der Kultur so stark zugenommen, dass neue Arten von Organisationen je nach Art ihrer Kultur unterschieden werden: unternehmerische Organisation, lernende Organisation, intellektuelle Organisation. Eine unternehmerische Organisation basiert auf einer unternehmerischen Kultur, und eine intellektuelle und lernende Organisation basiert auf einer Kultur des Wissens.

Unternehmerische Kultur. Laut Peter Drucker ist „Unternehmertum eher eine Verhaltensform als eine Persönlichkeitseigenschaft“. Anzumerken ist, dass es trotz über 200-jähriger Geschichte immer noch keine einheitliche Meinung zu den Begriffen „Unternehmertum“ und „Unternehmer“ gibt. Unter den bestehenden Ansätzen können zwei Hauptansätze unterschieden werden. Die erste, traditionelle, verbindet Unternehmertum mit Unternehmen. Es basiert auf der Tatsache, dass das Wort "Unternehmer" vom französischen Verb stammt intreprendre, was bedeutet, unternehmen, unternehmen, unternehmen, versuchen. Unter Unternehmertum versteht man daher die Gründung eines neuen, meist kleinen Unternehmens. Ein Unternehmer ist eine Person, die ihr eigenes Unternehmen gründet und es in den frühen Phasen der Existenz der Organisation oder in den Phasen ihrer Transformation und Entwicklung leitet.

Später änderten sich diese Ansichten. Ein neuer nicht-traditioneller Ansatz, der sich in den 1980er Jahren herauszubilden begann, ist breiter als das traditionelle Verständnis von Unternehmertum.

Unternehmertum wird mittlerweile als eine Denkweise, ein Verhaltensstil, eine Art zu handeln angesehen. Unternehmertum in einem so weiten Sinne erstreckt sich nicht nur auf die Wirtschaft, sondern auch auf andere Tätigkeitsbereiche wie Bildung, Wissenschaft, Kultur, Gesundheitswesen usw. Unternehmerisch kann jede Organisation sein, sowohl kommerziell als auch nichtkommerziell - Universitäten, öffentliche Organisationen, Regierungsbehörden, staatliche und kommunale Behörden usw. Es kann eine neu gegründete und bereits bestehende Organisation beliebiger Größe sein – klein, mittel, groß.

In den letzten 20–30 Jahren haben sich große ausländische Unternehmen wie IBM, Jonson & Jonson, Microsoft usw. vom traditionellen Unternehmertum (Unternehmertum) zum einheimischen Unternehmertum (Intrapreneurship) und schließlich zur Gründung unternehmerischer Organisationen entwickelt .

Das Hauptmerkmal einer unternehmerischen Organisation ist die Unternehmenskultur. die die Art seines Verhaltens, seiner Werte, Regeln, seines Führungsstils, seiner Motivation und anderer Maßnahmen zur Unterstützung des Unternehmertums bestimmt.

Grundlage einer unternehmerischen Organisation ist der unternehmerische Prozess von der Identifikation von Chancen bis zu deren Umsetzung, der auf allen Hierarchieebenen durchgeführt werden muss. Alles andere: Strategien, Organisationsstrukturen, Ressourcen, Entscheidungen etc. verändern sich ständig, da sie der Unterstützung des unternehmerischen Prozesses dienen.

Die charakteristischen Merkmale einer unternehmerischen Organisation sind: die Suche nach neuen Möglichkeiten, Flexibilität, Anpassungsfähigkeit, die Fähigkeit zur kontinuierlichen Veränderung und Aktualisierung, Fokus auf Innovation.

Das Wichtigste, was eine unternehmerische Organisation auszeichnet – es ist eine Suche nach neuen Möglichkeiten. Gelegenheiten kommen und gehen, führen zu anderen Gelegenheiten, und der Prozess wiederholt sich. Daher muss eine unternehmerische Organisation ständig reagieren, sich verändern und anpassen, flexibler und mobiler sein als andere, um Zeit für deren Umsetzung zu haben.

Dies erinnert an die Selbstanpassung biologischer Systeme. Der unternehmerische Prozess wird ständig neu erstellt, in der Organisation verteilt und wiederholt sich wie automatisch. Dies ist nur unter der Bedingung möglich, dass Unternehmerisches Denken wird zur Grundlage für die Führung der Organisation und Entrepreneurship wird zur Managementphilosophie. Diese Selbstanpassung unterscheidet eine unternehmerische Organisation von anderen Arten von Organisationen und ermöglicht es ihr, in einem sich schnell verändernden und unsicheren Geschäftsumfeld für lange Zeit effektiv zu funktionieren. Die Organisationsstruktur einer unternehmerischen Organisation sollte flexibel sein, mit wenigen Hierarchieebenen, Dezentralisierung und einem geringen Formalisierungsgrad.

Die Managementphilosophie einer unternehmerischen Organisation ist weniger Management, mehr Unternehmertum. In einer unternehmerischen Organisation betrachten Führungskräfte jeden Menschen, egal in welcher Position, als Unternehmer. Dies bedeutet, dass jeder die Ziele der Organisation kennen und teilen sollte, das Recht haben sollte, unabhängig Entscheidungen zu treffen und die erforderlichen Ressourcen und Informationen zu verwalten. Dieser Ansatz erfordert ein grundlegendes Umdenken aller Mitarbeiter und insbesondere der Führungskräfte.

In einer Unternehmensorganisation Ein neuer Managertyp entsteht – Manager-Unternehmer statt Manager-Administrator. Der unternehmerische Manager sucht aktiv nach Chancen und geht bewusst Risiken ein, um Veränderungen zu erreichen. Unternehmertum ist auf allen Ebenen erforderlich, wenn die Organisation als Ganzes als Unternehmer agieren soll. Die Organisation versteht sich als Gemeinschaft von Unternehmern. Menschen, die in einer unternehmerischen Organisation arbeiten, sollten sich als Mitglieder der Unternehmergemeinschaft fühlen, sich zugehörig fühlen. Dazu werden sie ermutigt verschiedene Formen Zusammenarbeit werden verschiedene Arten von innerbetrieblichen Zusammenschlüssen unterstützt, zum Beispiel Kleingruppen. Ihr erfolgreicher Einsatz auf dem bekannten Personal Computer Markt Apfel veranlasste IBM, eine eigene Version von kleinen Teams (autonome Arbeitsteams) zu erstellen.

Um Chancen nicht zu verpassen, sollten Entscheidungen getroffen werden, sobald sie erkannt werden. Dies geschieht in der Regel auf der unteren oder mittleren Führungsebene. Daher werden hier die Entscheidungsbefugnis und die Verantwortung für deren Umsetzung in die Unternehmensorganisationen übertragen. Führende Führungskräfte leisten einen Beitrag Dezentralisierung Entscheidungen zu treffen, Manager zu unterstützen, die dazu beitragen, Menschen zu bevorzugen, die Initiative und Unabhängigkeit zeigen, ihnen Zugang zu Ressourcen und Informationen zu verschaffen.

Menschen, nicht formale Verfahren, bestimmen den Erfolg einer unternehmerischen Organisation, also ist die Entscheidungsfindung oft nach informellen Regeln. Fachliche Kenntnisse und persönliche Kontakte innerhalb der Organisation sind von großer Bedeutung. Entscheidungen basieren oft eher auf Intuition als auf rationalem Kalkül und sind mit Risiken verbunden.

Eine unternehmerische Organisation zeichnet sich durch eine Atmosphäre der Unabhängigkeit und Kreativität, Förderung von Eigeninitiative, Innovation, Unternehmertum aus. Zu den Unternehmen, die der Bildung einer solchen Kultur besondere Aufmerksamkeit widmen, gehören Hewlett-Packard, IBM, 3M. „Uns interessiert die Unabhängigkeit der Urteile der Mitarbeiter und ihr Unternehmergeist. Das ist nicht einer der Geschäftsansätze, sondern der wichtigste, der einzige“, sagen die Verantwortlichen der Firma ZM.

Eine wichtige Rolle spielt der Leader – der Unternehmer, der die Organisation leitet und eine aktive Position einnimmt. Seine inspirierende Führung zielt darauf ab, Kreativität bei den Menschen zu entwickeln, die in der Organisation arbeiten. Der Leiter einer unternehmerischen Organisation muss die Fähigkeit haben, die Dinge nicht nur aus einem neuen, unkonventionellen Blickwinkel zu sehen, sondern auch dafür zu sorgen, dass andere sie von dieser Seite sehen. Er muss in der Lage sein, Perspektiven und Chancen zu erkennen, wo andere Chaos und Widersprüche sehen. Es ist ihm wichtig, Ressourcen zu finden, zu verteilen und zu kontrollieren, die oft anderen gehören.

Beziehungen zwischen Menschen bauen auf Vertrauen und Respekt auf. Unternehmerisches Handeln ist immer mit Risiken und damit mit Fehlern und Misserfolgen verbunden. Daher müssen in unternehmerischen Organisationen Vertrauen und Respekt gegenüber Menschen durch eine Fehlertoleranz unterstützt werden. Ein Scheitern sollte die „Mitgliedschaft“ in der Organisation nicht gefährden. Das Kontrollsystem muss auch ein hohes Maß an Vertrauen in die Mitarbeiter erhalten.

Die Suche nach neuen Möglichkeiten, die das Herzstück einer unternehmerischen Organisation ist, erfordert Selbstmanagement. Ihr Wesen liegt nicht in der Entwicklung traditioneller Formen der Mitbestimmung im Management, sondern in der Übertragung unternehmerischer Befugnisse, die jedem Mitarbeiter das Recht einräumen, im Rahmen seiner Kompetenz selbstständig Entscheidungen zu treffen und umzusetzen. Die Managementkontrolle ist begrenzt und ergebnisorientiert. Selbstdisziplin und Selbstbeherrschung werden bevorzugt.

Um neue Möglichkeiten zu erkennen, sind zeitnahe und relevante Informationen erforderlich. Die Entwicklung des Selbstmanagements bedeutet die Möglichkeit, es zu erlangen und einen intensiven Austausch zwischen allen Mitarbeitern, den Zugang zu den erforderlichen Informationen, eine effektive Kommunikation zwischen dem Top-Management und anderen Mitgliedern der Organisation.

Zu diesem Zweck hat Microsoft, der Weltmarktführer in der Entwicklung von Softwareprodukten, ein E-Mail-System innerhalb der Organisation entwickelt und erfolgreich eingesetzt, über das jeder Mitarbeiter direkt mit dem Leiter des Unternehmens, Bill Gates, in Kontakt treten konnte.

Da Entscheidungen oft auf der Ebene getroffen werden, auf der sie umgesetzt werden, beinhaltet Selbstmanagement nicht nur die Bewegung von Informationen, sondern auch die Bewegung von Ressourcen innerhalb der Organisation, um sie den Mitarbeitern zur unabhängigen Nutzung zur Verfügung zu stellen.

Kultur des Wissens. Die Wissenskultur ist eine bestimmte Unternehmensphilosophie, die die Grundprinzipien und Werte des Unternehmens umfasst, die den strategischen Zielen, Prioritäten und der Wissensmanagementstrategie entsprechen, die in ihren Aktivitäten geleitet und von allen Mitarbeitern des Unternehmens geteilt wird. Es sollte die Schaffung einer solchen Atmosphäre und Umgebung für die Mitarbeiter des Unternehmens sicherstellen, die zur Beteiligung am Prozess der systematischen Anhäufung, weiten Verbreitung und des regelmäßigen Austauschs von Wissen aller Mitarbeiter des Unternehmens beiträgt. Die Wissenskultur, ihre Grundwerte, Motivationsmethoden werden ausführlich in Kap. 5.

Dial T., Kennedy A. Unternehmenskulturen: Die Riten und Rituale des Unternehmenslebens. Addison-Wesley Publishing Company, 1998.

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Organisationskultur (OC) ist eine der Schlüsselkategorien des Managements, in gemeinsames Verständnis stellt ein System von Werten, Überzeugungen und Verhaltensnormen dar, die sich im Unternehmen entwickelt haben und von den Mitarbeitern geteilt werden.

Eine spontan entstandene Organisationskultur kann die Organisationsentwicklung, das Erreichen strategischer und taktischer Ziele behindern. Die Schaffung eines effektiven Managements beinhaltet in diesem Zusammenhang eine ständige Überwachung und gezielte Veränderungen der Unternehmenskultur.

Ein starkes OK kann eine der Grundlagen der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens, ein Faktor der Investitionsattraktivität, der Krisenbewältigung und der Sicherung eines nachhaltigen Wachstums sein.

Die Bildung der Organisationskultur wird sowohl von externen als auch von internen Bedingungen beeinflusst. Unter ihnen sind die wichtigsten:

die Identität der ersten Führer und Eigentümer;
das Geschäftsmodell und die Strategie des Unternehmens;
Anwendungsbereich;
Phase des Lebenszyklus der Organisation;
die Ressourcen des Unternehmens, hauptsächlich Humanressourcen usw.

Die erwarteten Ergebnisse der Aktivitäten zur Entwicklung der Organisationskultur manifestieren sich in Form von:

Steigerung der Produktions- und Managementeffizienz;
Steigerung der Mitarbeiterbindung;
Schaffung eines positiven Images und Steigerung des sogenannten Reputationsvermögens;
Steigerung der Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber;
Förderung und Bindung der wertvollsten Mitarbeiter;
Gewährleistung eines günstigen sozialpsychologischen Klimas im Team.

Die entscheidende Rolle beim Erreichen dieser Ergebnisse wird dem Management der höchsten und mittleren Führungsebene der Organisation zugeschrieben.

Die Hauptquellen der Kulturbildung sind also die Aktivitäten der Gründer und Leiter der Organisation, die proklamierte Geschäftsidee, die Entstehungsgeschichte der Organisation.

Rolle und Aufgaben der Organisationskultur. Unter Wissenschaftlern und Praktikern besteht ein gemeinsames Verständnis der Ziele der QS im Unternehmen, die sich auf folgende Punkte reduzieren lassen:

bildet ein bestimmtes Image des Unternehmens, das es von anderen unterscheidet und seinen Ruf beeinflusst, hält die Loyalität von Kunden und Partnern aufrecht;
legt den Grad der Beteiligung an einer gemeinsamen Sache fest, sammelt Mitarbeiter und schafft Bedingungen für die Entstehung eines Gemeinschaftsgefühls aller Mitglieder der Organisation bei der Erreichung strategischer Ziele;
stellt die Aufrechterhaltung der in der Organisation innewohnenden (etablierten) Verhaltensstandards sicher;
hilft Mitarbeitern, ein Verständnis der organisatorischen Identität zu erlangen;
beeinflusst das Ausmaß der Beteiligung der Mitarbeiter an den Aktivitäten des Unternehmens und die Hingabe (Loyalität) an dieses;
regt die Verantwortung der Mitarbeiter an;
schafft bei den Mitarbeitern ein Gefühl des Vertrauens und des Stolzes auf das Unternehmen;
ist eine wichtige Quelle für Stabilität und Kontinuität, stärkt das Gefühl der relativen Sicherheit unter den Arbeitnehmern in Bezug auf die Risiken des Arbeitsmarktes;
für neue Mitarbeiter ist es eine Richtlinie für die Integration von Veranstaltungen in die Organisation, ein Mittel zur Aneignung der in dieser Organisation angenommenen Verhaltensnormen;
legt Qualitätsstandards und Selbstbewertungskriterien in der Arbeit fest;
verstärkt Wettbewerbsvorteile und schafft einen wertvollen immateriellen Vermögenswert;
hilft, die Transaktionskosten zu senken, basierend auf der Straffung der Beziehungen mit der externen Umgebung.

Mit anderen Worten, Organisationskultur ist ein System (nicht

notwendigerweise formalisierte) kulturelle, ethische, moralische und andere in der Organisation allgemein akzeptierte und von ihren Mitgliedern (nicht immer bewusst) geschützte Postulate in Bezug auf Ziele, Organisation, unternehmensinterne Beziehungen und Interaktion mit der Umwelt (Kunden, Partner, Wettbewerber, Behörden, Gesellschaft als Ganzes).

Die betrachteten Postulate finden ihren Ausdruck in den Werten und Überzeugungen, die sich spontan oder bewusst von der Organisation und ihren Mitgliedern erklärt haben, Normen, Prinzipien, Regeln, Verfahren, Standards, sowie in Bräuchen, Traditionen, Sitten, Ritualen.

Kultur ist ein komplexes Phänomen, sie ist immer individuell in Bezug auf die Organisation.

Zeichen einer wirksamen Organisationskultur. Als Hauptmerkmale identifizieren Experten den Grad der Übereinstimmung mit den folgenden Parametern des externen und internen Umfelds der Organisation:

in der Gesellschaft allgemein akzeptierte kulturelle, ethische und moralische Postulate;
Merkmale des Geschäfts (Tätigkeitsbereich) dieser Organisation;
Entwicklungsstand der Organisation;
das etablierte oder erwünschte Verhaltensmodell der Organisation, Mission, Vision, strategische Ziele, vorherrschender Verhaltensstil, die Art von Macht und Einfluss, die Interessen von Einzelpersonen, Gruppen und der Organisation als Ganzes.

Der Schlüsselparameter ist die Konsistenz mit regulatorischen internen Dokumenten.

Die rasante Entwicklung des OK-Konzepts als Instrument zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens begann in der ersten Hälfte der 1980er Jahre. Die moderne Theorie und Praxis der Geschäftswelt identifiziert drei sich ergänzende Hauptbereiche der Analyse der Organisationskultur.

Erstens ist OK eine spezifische Managementumgebung, in der Elemente des Managementsystems interagieren und organisatorische Prozesse durchgeführt werden. Es bestimmt weitgehend die Verhaltensmuster der Mitarbeiter der Organisation als Reaktion auf Veränderungen im externen und internen Umfeld.

Zweitens wird OK derzeit als spezielles Managementinstrument („Psychologisches Vermögen“ - G. Hofstede; immaterielles Vermögen) eingesetzt, das den Wert anderer Vermögenswerte steigern und Impulse für die Steigerung der Effizienz der Organisation geben kann.

Drittens fungiert OK als unabhängiges Steuerobjekt.

Eine Analyse des OK aus solchen Positionen zeigt, dass es keine schlechten und guten Kulturen gibt, sondern nur Kulturen, die der aktuellen Situation angemessen und nicht angemessen sind, sowohl im externen als auch im internen Umfeld der Organisation.

Richard Barrett hat eine Klassifizierung entwickelt, die sieben Arten von Unternehmen umfasst, basierend auf dem Kriterium des Entwicklungsstands des Unternehmens als wirtschaftliche Einheit auf dem Markt in einem Wettbewerbsumfeld. Die wichtigsten Bewertungsparameter sind die Art der Führung und Werte.

Für Unternehmen der ersten (unteren) Ebene ist der Hauptwert finanzielle Stabilität und Überleben. Die zweite Ebene sind die Werte, die mit dem Vorhandensein oder Nichtvorhandensein von Kommunikationen mit Verbrauchern, ihrer Zufriedenheit, verbunden sind. Die dritte Ebene sind jene Organisationen, die sich auf Effizienz und Ergebnisse konzentrieren.

Barretts Analyse kam zu dem Schluss, dass die meisten Unternehmen auf diesem Niveau stehen bleiben. Nur wenige wechseln weiter in die vierte oder fünfte Stufe, wo der Fokus auf Innovation, Ausbildung und Entwicklung des Personals und einer gemeinsamen Vision liegt.

Auf den höchsten Ebenen der Wertepyramide braucht das Unternehmen globales Denken, Szenarienplanung für die Zukunft, echtes sozial verantwortliches Handeln; Corporate Citizenship, Coaching anderer Organisationen.

Besonderes Augenmerk wird darauf gelegt, das Niveau der sogenannten "kulturellen Entropie" zu reduzieren, die sich in der Verschwendung eines Teils der "Energie" für Konflikte, Intrigen, Ressentiments, d.h. Einspannen in den Schraubstock von "negativen Werten".

Eine Methodik zur kulturellen Transformation basierend auf der Identifizierung fehlender Werte und der entsprechenden Korrektur des Organisationsverhaltens wurde erstellt und erfolgreich erprobt. Es wurde ein enger Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Arbeit, ihrem Verständnis der Unternehmenswerte und einer Steigerung der Unternehmensrentabilität, einer Steigerung des Unternehmenswerts, festgestellt.

Es sind die Führungskräfte, die sich zunächst auf das gesamte Wertespektrum konzentrieren sollten, also ins Management übergehen, „Teamführung“ genannt.

Ein systematischer Ansatz zur Erforschung der Kultur. Im modernen Management als Wissenschaft u praktische Tätigkeiten effektiver systematischer Ansatz in der Analyse der Organisationskultur.

Die Zusammensetzung der Elemente der Organisationskultur ist umfangreich. Meistens ist es üblich, in diese Liste die Werte aufzunehmen, die von der Mehrheit der Mitglieder der Organisation oder ihrer wichtigsten Mitarbeiter geteilt werden; Verhaltenskodex; Regeln und Verfahren, die die Reproduktion grundlegender Werte sicherstellen (unterstützen); Werkzeuge und Techniken zum Übertragen (Weitergeben) dieser Werte und Normen an andere Generationen von Arbeitnehmern; emotionaler Informationshintergrund (Symbole, Sprache, Rituale, Bräuche, Führungspraktiken); Informationssystem in der Organisation; soziales und psychologisches Klima.

Experten glauben, dass die Grundlage jeder Organisationskultur in erster Linie Werte und Verhaltensnormen sind.

Werte sind aus Sicht des Subjekts wichtigste Objekte und Phänomene, die als Ziele und Leitlinien für sein Handeln dienen.

Werte-Konzepte beides beinhalten sozialer Aspekt verbunden mit der Aufrechterhaltung der Integrität der sozialen Organisation und Management. Im letzteren Fall sprechen wir über die Werte, die in den strategischen Zielen der Existenz der Organisation zum Ausdruck kommen, die Werte-Mittel und Ressourcen, die ihr Funktionieren und ihre Entwicklung sicherstellen (z. B. solche qualitativen Merkmale des Personals als wertvoll für die Organisation wie Disziplin, Eigeninitiative und Kreativität, Stressresistenz, Anstand und Ehrlichkeit etc. .d.) und die Parameter und Eigenschaften des inneren Umfelds (z. B. Teamgeist, Führungswille), die das Erreichen des Werteziels ermöglichen .

Zielwerte Bei der Umsetzung von organisatorischen, Gruppen- (innerhalb der Organisation) und individuellen (persönlichen) Bedürfnissen der Mitarbeiter werden sie normalerweise in der Anfangsphase des Positionszyklus der Organisation gebildet. Die entscheidende Rolle spielen dabei die Eigentümer und Verwalter, deren Eigentum, Kompetenzniveau, Führungsstil, Charakter etc. Letztendlich werden die Werteziele zum Hauptziel der Tätigkeit der Organisation kombiniert - der Mission, deren Umsetzung durch die Erfüllung der Bedürfnisse der Subjekte der äußeren Umgebung möglich ist.

Werte-Mittel und Werkzeuge(Werte, die es ermöglichen, die Ziele der Organisation zu erreichen, sowie Führungsprinzipien, Qualität des Personals usw.) können sowohl spontan, zufällig, zufällig gebildet als auch bewusst und zielgerichtet gepflegt und umgesetzt werden. In der Regel besteht eine stabile und regelmäßige Beziehung zwischen Werten-Zielen und Zielen-Mitteln. Letztere hängen weitgehend von den Aktivitäten aller Mitglieder der Organisation ab. Zum Beispiel helfen das Wissen und die Einhaltung der Managementprinzipien in einer Organisation den Mitarbeitern dieser Organisation, eine Auswahl an Verhaltensformen im Tätigkeitsprozess zu treffen und dadurch mit großem Erfolg bei der Erreichung der Ziele der Organisation zu handeln (d.h. Zeigen Sie Fleiß, Initiative, Disziplin usw.) Werte - Mittel unterstützen (verbessern) das Image der Organisation.

In der Praxis besteht oft ein Widerspruch zwischen den vom Top-Management erklärten Wertzielen, die sich formal in der Mission widerspiegeln, und den engen Gruppen- oder persönlichen Zielen des Managements (einschließlich egoistischer), die tatsächlich umgesetzt werden. Oft fehlen Werte-Ziele in Organisationen oder sind nur den Eigentümern und / oder dem Top-Management bekannt. Mit anderen Worten, die Bedeutung der Information der Mitarbeiter über die Wertorientierungen der Organisationsentwicklung wird unterschätzt. Unter diesen Bedingungen schwächt sich die mobilisierende Rolle dieses Faktors ab.

Werte können sowohl positiv als auch negativ sein; in den Einflussbereichen auf die Effizienz der Aktivitäten und Führung der Organisation.

Organisatorische Verhaltensnormen, Regeln und Verfahren. Das

eine Art von Verhaltens- und Aktivitätsstandards, die in der Organisation angenommen werden. Ihre Einhaltung ist Bedingung dafür, dass einzelne Arbeitnehmer oder eine Gruppe von Arbeitnehmern auf der Grundlage der Akzeptanz (Anerkennung) des hier herrschenden Wertesystems in die Organisation als soziales System aufgenommen werden. Diese Normen dienen dazu, Situationen oder Umstände zu beschreiben, in denen bestimmte Regeln befolgt werden. Sie beinhalten Erwartungen darüber, was Menschen in einer bestimmten Situation denken.

Im russischen Managementmodell werden die meisten Normen durchgesetzt, unter anderem durch ein System von Sanktionen durch das Management und/oder durch die freiwillige Anpassung und Annahme von Regeln. In der Praxis empfiehlt es sich, je nach konkreter Situation, beide Methoden zu kombinieren, wobei die zweite sicher vorzuziehen ist, um die Aufgabe der Werteteilung mit dem überwiegenden Teil des Teams sicherzustellen.

Der Zweck der Normen besteht erstens darin, das Verhalten der Mitarbeiter zu regulieren, was die Vorhersage ihres Verhaltens und die Koordinierung gemeinsamer Aktionen erleichtert, zweitens ermöglicht die Einhaltung der Normen, keine für eine bestimmte Situation typischen Fehler zu machen, und schließlich , enthalten sie präskriptive (bzw. motivierende) Elemente .

Regeln sind eng mit Regeln verbunden. Regeln existieren, um bestimmte Aufgaben zu erfüllen oder aus sozialen Gründen, sie ermutigen dazu, verschiedene Formen der geschäftlichen Interaktion im Managementsystem zu regulieren und zu kontrollieren. Es wird angenommen, dass die Regeln an eine bestimmte Situation gebunden sind und sich auf eine bestimmte Gruppe von Arbeitnehmern beziehen. Normen und Regeln - Parameter sind variabel, dynamisch und müssen angepasst und überarbeitet werden, wenn sie der Organisation, der Gruppe oder sogar einzelnen (normalerweise wichtigen) Mitarbeitern zugute kommen.

Der Hauptweg (Methode) zur Beherrschung von Werten und Normen besteht darin, deren Bedeutung seitens des Top-Managements zu demonstrieren, sie in verschiedenen internen zu konsolidieren und zu formalisieren normative Dokumente, Harmonisierung der in der Organisation implementierten Führungsprinzipien (insbesondere auf der Ebene der Personalpolitik) mit akzeptierten und erwünschten Werten und Normen. Es ist die höchste Managementebene, die für die Organisation von Aktivitäten zur Entwicklung eines Projekts der Unternehmenskultur, ihrer Hauptmerkmale, verantwortlich ist. Unter russischen Bedingungen wird die direkte Umsetzung von Maßnahmen zur Bildung und Entwicklung einer Unternehmenskultur bestenfalls zu Personalmanagementdiensten, während die weltweit beste Praxis in diesem Bereich auf die Zweckmäßigkeit hinweist, alle Kategorien von Managern in diese Aktivität einzubeziehen und sich dabei auf die Hauptsache zu stützen Teil des Teams. Diese Vorgehensweise entspricht auch der Mentalität der Russen.

Ein wesentliches Element, das die effektive Steuerung des OK sicherstellt, ist der emotionale informationsgeschichtliche Hintergrund. Dies ist das am schwierigsten zu verwendende Instrument, um die Unternehmenskultur zu beeinflussen. Die Aufgabe der Subjekte des Organisationskulturmanagements (Führungskräfte, beteiligte Berater) umfasst die Entwicklung und Verbreitung von Kulturformen, die bestimmte Ziele und Überzeugungen tragen, unter den Mitarbeitern der Organisation. Unter den kulturellen Formen fallen auf: Symbole; Sprache; Mythen; Legenden und Geschichten, Bräuche und Rituale interner geschäftlicher und sozialer Aktivitäten (einschließlich Rituale, Zeremonien, Verbote).

Das informierende Subsystem kann als Element des OK-Kontrollsystems betrachtet werden. Im Rahmen dieses Subsystems erfolgt die Weitergabe und der Austausch von Informationen in der Organisation über formelle, informelle kulturelle Mittel und Kanäle zur Information der Mitglieder der Organisation. Gleichzeitig wird eine Reihe von Aufgaben gelöst, darunter: Bereitstellung von Informationen für Mitarbeiter über die festgelegten Regeln, Anforderungen, Strukturen und Mechanismen ihrer Verwaltung und hier vorgenommene Änderungen, Information über Erfolge, Erfolge und Misserfolge, Filterung und Korrektur externer Informationen, Bestimmung der Reihenfolge der Aneignung von Schulungsinformationen, hauptsächlich von Managern und Schlüsselmitarbeitern (Wissensmanagement, Erwerb von Fähigkeiten zur Aneignung der organisatorischen Kompetenzen des Unternehmens); Erstellung und Aktualisierung einer Informationsbasis für Managemententscheidungen, anfängliche Information neuer Mitarbeiter, um ihre Anpassung an das interne Umfeld zu beschleunigen; Schaffung neuer Bedingungen für die Umsetzung von Koordinierungsfunktionen (Information über strategische und aktuelle Aufgaben, bevorzugte Methoden und Lösungswege); Informieren über Belohnungen und Strafen im Rahmen der Umsetzung der Motivationsfunktion.

Das sozialpsychologische Klima ist ein stabiles System interner Gruppenbeziehungen, das sich manifestiert in emotionale Stimmung, öffentliche Meinung und Leistung. Diese Verbindungen manifestieren sich in der sozialpsychologischen Verfassung des Teams, der Art von Wertorientierungen, zwischenmenschlichen Beziehungen und gegenseitigen Erwartungen. Das sozialpsychologische Klima, das je nach seiner Auswirkung auf die Leistung des Teams günstig sein kann, wird durch die Umgebung und den Entwicklungsstand des Teams vorgegeben, wirkt sich direkt auf die Aktivitäten seiner Mitglieder, die Umsetzung seiner Grundfunktionen aus.

Für eine Führungskraft ist es äußerst wichtig, die Manifestationen eines ungesunden sozialpsychologischen Klimas (z. B. Unterdrückung von Kreativität und Initiative, Streitereien, Klatsch, Aufsitzen, gegenseitiger Schutz, d , Egoismus usw.)

Die Untersuchung des Zustands des sozialpsychologischen Klimas hilft, die Auswirkungen des OK auf die Aktivitäten des Unternehmens einzuschätzen - positiv oder negativ.

Das Verständnis der Struktur der Organisationskultur hat sich noch nicht etabliert, es gibt unterschiedliche Vorstellungen über die Bedeutung dieses Begriffs.

Der bekannte Spezialist E. Shine unterscheidet solche Strukturbegriffe, die sich auf verschiedenen Ebenen befinden, wie deklarierte und real unterstützte Werte, Artefakte (sie sind leicht zu bemerken, aber es ist schwierig, die wahre Bedeutung zu erkennen), grundlegende Annahmen ( Überzeugungen, Urteile und Einstellungen, die auf der unbewussten Ebene wahrgenommen werden). Man kann Aussagen treffen, dass das OK als System eine Vielzahl von sich überschneidenden Strukturen hat: wertnormativ, organisatorisch (einschließlich formeller und informeller Macht- und Führungsstruktur, geschriebene und ungeschriebene Normen und Regeln der inneren Ordnung (Verhalten am Arbeitsplatz); Kommunikation Strukturen (die Richtung formalisierter und nicht formalisierter Informationsflüsse, die Qualität der Kommunikation unter dem Gesichtspunkt des Verlusts und der Transformation von Informationen, gezielte Maßnahmen zum Aufbau einer internen PR); die Struktur der sozialpsychologischen Beziehungen, die das Verhalten der Mitarbeiter in der Organisation bestimmen (gegenüber dem Management, Kollegen, Kunden usw.); Strukturen gegenseitiger Sympathie, Wahlen, Präferenzen, Rollenverteilung in der Organisation (konstruktiv, destruktiv etc.), interne Positionierung von Mitarbeitern, Konflikte, Haltung gegenüber den Führern der Organisation (Autorität), Spiel und mythologische Strukturen (Unternehmenslegenden u Geschichten, Mythen und Legenden über die Organisation, ihre Mitarbeiter und Führungskräfte, Helden und Antihelden, Spiele von Mitarbeitern und Chefs („gut“ und „böse“, etc.) die Außendarstellung der Organisation, die wahre Wahrnehmung von das Unternehmen und seine Produkte (Dienstleistungen) in der Gesellschaft, Werbeattribute: Logo, Slogan etc.

Bestandteile der Organisationskultur. Fachleute und Praktiker unterscheiden die folgenden Hauptkomponenten von OK - Führungskultur, Produktionskultur, Kultur der Außenbeziehungen (insbesondere mit Kunden und Investoren), Unternehmenskultur, Kultur der Beziehungen zu Aktionären und anderen Interessengruppen.

Die Führungskultur wiederum umfasst Bereiche wie Verhandlungskultur, Geschäftsgespräche, Meetings, Büroarbeits- und Kommunikationskultur, Werbekultur und Öffentlichkeitsarbeit.

Die Organisationskultur kann von verschiedenen Kategorien von Menschen je nach Status, psychologischem Profil, Erfahrung, Qualifikation, Charakter, finanzieller Situation usw. unterschiedlich wahrgenommen werden. Also vor einem neu eingestellten Mitarbeiter

OK erscheint in Form des Verhaltens anderer, noch unbekannten Mustern unterworfen, konsistent mit unbekannten Werten. Wenn die Organisation Anpassungsarbeiten eingerichtet hat, tritt der Neuankömmling relativ schnell und schmerzlos in die Verantwortung ein, lernt das interne Umfeld kennen, was erleichtert wird, indem die Regeln und Normen, an denen er sich orientieren sollte, die Werte, die er haben wird, eingebracht und erklärt werden zu konzentrieren.

Die Organisationskultur ist in der Lage, die Weltanschauung einer Person durch die Umwandlung von Organisationswerten in individuelle und kollektive Werte zu beeinflussen oder mit ihnen in Konfliktbeziehungen zu treten.

Somit erfüllt das OK für Mitarbeiter eine Reihe von Funktionen: bewertend-normativ, zielsetzend, instrumentell, motivierend (oder demotivierend), sozialer und psychologischer Schutz.

Für Manager fungiert das OK als Regulator des Mitarbeiterverhaltens, als Hebel, um die Aktivitäten des Personals zu stimulieren (oder zu entmutigen), als Indikator für seine Fähigkeit, ein normales soziopsychologisches Klima zu schaffen.

Für Eigentümer von OK ist es ein Maß für die Bereitschaft von Management und Personal, die Interessen der Eigentümer zu verwirklichen, Wettbewerbsfähigkeit, eine Entwicklungsressource und ein Faktor, der die Bewertung des Unternehmenswerts (für kommerzielle Organisationen) erhöht.

Wandel der Unternehmenskultur. Die Praxis zeigt, dass der Schlüsselfaktor für die Bildung und Entwicklung einer Organisationskultur, die Bildung eines günstigen Klimas, die Führungsqualitäten der Führungskräfte sind, verbunden mit ihrem Wertebewusstsein und einer klaren Vorstellung davon, was ein wettbewerbsfähiges, innovatives Unternehmen ist sollte sein wie.

Die Position der Eigentümer und Manager des Unternehmens ist oft entscheidend, da die von ihnen ursprünglich festgelegten geschriebenen und ungeschriebenen Standards und Verhaltensregeln für lange Zeit die Referenz sind, obwohl sie vor einer möglichen Erosion und Deformation nicht gefeit sind.

Andere der wichtigste FaktorÄnderungen OK ist das Umfeld des nahen Umfelds des Unternehmens. Das vom Unternehmen gewählte Geschäftsmodell macht es abhängig vom Zustand des externen Umfelds erforderlich, dass das Unternehmen bestimmte Werte teilt. So kann beispielsweise ein Unternehmen ein tiefes gemeinsames Engagement für hohe Qualität und die Einzigartigkeit seiner Produkte (Dienstleistungen) erwerben und verwurzeln. Ein anderes Unternehmen zeichnet sich durch den Verkauf von Produkten mit durchschnittlicher Qualität, aber zu relativ niedrigen Preisen aus. Infolgedessen wird die Richtung, die sich auf die Preisführerschaft konzentriert, dominant. Dementsprechend sind in einer Krise die an der Organisationskultur vorgenommenen Anpassungen, die Führer-Mobilisierer vorschlagen, um gegen die Überwindung finanzieller und anderer Schwierigkeiten anzukämpfen, von besonderer Bedeutung.

Wichtig für die Bildung eines effektiven OK sind Maßnahmen zur Aufrechterhaltung effektiver Arbeitsbeziehungen. In der Fachliteratur wird darauf hingewiesen, dass sich je nach Art des Unternehmens und den für die Stelle erforderlichen Persönlichkeitseigenschaften unterschiedliche Erwartungen und Wertvorstellungen entwickeln können. Wenn zum Beispiel ein Unternehmen eine offene und dynamische Kommunikation zwischen seinen Mitarbeitern sowie informell benötigt Geschäftsbeziehungen, dann wird es wahrscheinlich die freie Äußerung von Standpunkten, die kollektive Lösung aufkommender Probleme schätzen. Umgekehrt werden in autoritär geführten Unternehmen ganz unterschiedliche Werte, Art und Kommunikationsstile vorherrschen. Struktur Belegschaft, ihre soziale, geschlechtliche, alters-, bildungs- und qualifikationszusammensetzung haben auch einen gravierenden einfluss auf den zustand der organisationskultur des unternehmens.

Nationale Traditionen, kulturelle Besonderheiten, Möglichkeiten zur Positionierung der Statusposition von Managern (unter Verwendung von K / P-Attributen), Technologien zum Treffen strategischer Entscheidungen (in einem engen Kreis oder unter Einbeziehung führender Spezialisten, auch zum Zwecke ihrer Motivation) haben einen großen Einfluss auf die Bildung der Organisationskultur und das Systemmanagement der Organisation als Ganzes.

Kriterien zur Hervorhebung einer starken Organisationskultur. In wissenschaftlichen und praktischen Publikationen wird die Stärke der Kultur durch eine Reihe von Kriterien bestimmt. Erstens die Reichweite und Wahrnehmung der Grundwerte der Organisation durch ihre Mitarbeiter. Zweitens die Eindringtiefe von OK, d.h. der Grad der Akzeptanz dieser Werte durch die Mitarbeiter.

In der Praxis haben Organisationen mit einer ausgeprägten starken Kultur eine Reihe von Werten und Normen, die durch die Bindung von Teammitgliedern zu ihrer Beteiligung am Prozess der Erreichung von Organisationszielen beitragen. Dies bietet einen wichtigen Wettbewerbsvorteil.

Es ist nicht einfach, eine starke Kultur zu erreichen. Einerseits gibt es in den neu gegründeten Organisationen noch keine Erfahrung in der Herausbildung gemeinsam geteilter Werte. Auf der anderen Seite bleibt OK in vielen reifen Organisationen aufgrund des Mangels an zielgerichteter Arbeit zur Aufrechterhaltung der Grundwerte in einem „geschwächten“ Zustand.

Beachten Sie, dass eine starke Kultur mehr als nur ein Segen für eine Organisation sein kann. Ein starkes OK schafft die Voraussetzungen für erfolgreiches Handeln angesichts von Risiken, dynamischen Veränderungen im äußeren Umfeld mit hohes Level Wettbewerb. Andererseits ist die Kultur in diesem Zustand ein erhebliches Hindernis für die Umsetzung überfälliger Veränderungen in der Organisation. Denn Innovationen in der Anfangsphase ihrer Umsetzung haben sich noch nicht durchgesetzt und müssen unterstützt werden. In diesem Fall verwirft OK alle Änderungen und damit notwendige Neuerungen. Aus dieser Situation ergeben sich Empfehlungen für die Bildung einer mittelstarken Kultur in der Organisation. Als solches wird sich OK nicht in ein stabiles, aber konservatives Umfeld verwandeln.

Schwache Kultur existiert in der Regel dort, wo ihrer gezielten Bildung keine Bedeutung beigemessen wird. Organisationen mit einer schwachen Kultur müssen sich auf formalisierte Prozesse und Strukturen verlassen, um das organisatorische Verhalten zu koordinieren, da gemeinsame Wertenormen fehlen.

Arten von Kulturen. Um die Probleme der Verwaltung der Prozesse der OC-Bildung zu lösen, werden verschiedene Klassifizierungsmerkmale verwendet, um Arten von Feldfrüchten zu isolieren (identifizieren). Für praktische Aufgaben sind die am häufigsten verwendeten Funktionen die folgenden.

1. Nach Führungsstil (autoritär, liberal-demokratisch und demokratisch, inklusive zahlreicher Zwischenoptionen).
2. Nach dem Alter der Organisation (jung (bildend), reif, degradierend).
3. Durch die Stärke des Aufpralls (stark, schwach).
4. Nach dem Grad der Innovation (innovativ, traditionell, archaisch).
5. Je nach Grad der Nützlichkeit des Impacts (funktional oder dysfunktional).
6. Nach Effizienz (hohe, mittlere und niedrige Effizienz). Die Hauptkriterien für die Klassifizierung von Kulturpflanzen als eine bestimmte Art

Sind:

begründete Annahmen über die Eigenschaften von Mitarbeitern (faule Menschen, die sich hauptsächlich auf die Erfüllung sozialer Bedürfnisse konzentrieren, darauf abzielen, individuelle Ziele zu erreichen, sich darauf konzentrieren, in einer geschützten Gemeinschaft zu bleiben);
die Hauptmotive der Tätigkeit des Arbeitnehmers (eigennütziges (persönliches) wirtschaftliches Interesse; Soziale Beziehungen; eine Herausforderung, die es Ihnen ermöglicht, Ihr Potenzial auszuschöpfen; in einem Team von Gleichgesinnten zu sein; Besetzung einer bequemen Nische);
das Entstehen und Funktionieren im Rahmen einer bestimmten Organisationsstruktur (bürokratisch; flexibel (mobil); flexibel adaptiv; organisch, kommandozentriert; netzwerkzentriert usw.);
eine Form der Kontrolle über Bildung und Entwicklung (externe ständige und strenge Kontrolle durch das Management; Gruppeneinfluss; Konkurrenz; sanfte korrigierende Selbstkontrolle);
Führungsstil (autoritär; liberal-demokratisch; autoritär-initiativ; demokratisch).

Anhand der oben genannten Kriterien lässt sich bis zu einem gewissen Grad die Art der vorherrschenden Organisationskultur bestimmen: Demnach wird sie bürokratisch, organisch, unternehmerisch, partizipativ usw. sein.

Analyse der Organisationskultur. Der Inhalt des OK wird bestimmt von jenen Werten, Verhaltensnormen, Ideen, Traditionen, Handlungsmustern, Mythen, die sich historisch entwickelt und in der Organisation verankert haben. Die inhaltlichen Merkmale der Organisationskultur kristallisieren sich vor allem während der Entstehung (Geburt) der Organisation sowie im Prozess der Nutzung bestimmter Werkzeuge zur Krisenbewältigung heraus. Mit anderen Worten, OC bildet sich in einem beschleunigten Tempo unter den Bedingungen der Notwendigkeit des Überlebens und der Anpassung (wenn sich die Faktoren der Existenz der Organisation ändern) und dementsprechend der Notwendigkeit, interne Prozesse zu integrieren, die die Möglichkeit eines solchen Zyklus gewährleisten des Überlebens und der Anpassung.

Betrachtet man OK als Kontrollobjekt, stellt sich die Frage, nach welchen Parametern und Merkmalen Kultur analysiert werden soll. Der niederländische Wissenschaftler G. Hofstede schlug eine Reihe von Parametern für die Analyse der Organisationskultur vor (nach den Merkmalen "Individualismus - Kollektivismus", Machtdistanz usw.).

In der Praxis wird für die Analyse und Bewertung der QS ein Mindestsatz der folgenden sieben Indikatoren verwendet:

Einstellung zu Innovation (einschließlich Organisation), Risiko und Eigeninitiative;
Grad der Orientierung an Stabilität oder gerechtfertigter Veränderung;
die Häufigkeit von Anpassungen an den Hauptelementen der Organisationskultur;
Einstellung zu Konflikten und der Grad ihrer Intensität, der Grad der Konfliktbearbeitung;
wie die Organisationskultur zur Geschäftsentwicklung beiträgt, berufliche Qualitäten der Mitarbeiter, die zum Erreichen der Ziele erforderlich sind, das Wachstum des Wertpotentials der Organisation;
der Grad der Mobilisierungsbereitschaft der Organisation in kritischen Situationen, Krisenphänomenen;
der Grad des Zusammenhalts und der Integration der Bemühungen zur Lösung strategischer Probleme.

Die Praxis der Anwendung der Methoden von G. Hofstede zeigt, dass es keine normativ gesetzten Referenzindikatoren für Organisationskultur gibt. Jede Organisation ist verpflichtet, ihr eigenes, originelles Kulturprofil und eine Reihe von Parametern und Indikatoren zu bilden, die ihren Besonderheiten entsprechen. Gleichzeitig werden solche Aufgaben und Projekte zur Gestaltung (Reform) der Organisationskultur eher selten umgesetzt.

Verschiedene Ansätze werden verwendet, um QS und ihre Auswirkungen auf die Leistung des Unternehmens zu bewerten. Die Hauptschwierigkeit besteht dabei darin, genau jene OK-Parameter zu ermitteln, deren Veränderung zu einer Effizienzsteigerung führt.

Zur Beurteilung OK können verschiedene Arten von Wirkungen herangezogen werden, die sich aus der Umsetzung von Maßnahmen zur Entwicklung der Organisationskultur ergeben (ökonomische Wirkung; Ressourcenwirkung verbunden mit der Freisetzung von Ressourcen; technische Wirkung, ausgedrückt im Erscheinungsbild neue Technologie und Technologie, Entdeckungen, Erfindungen, Know-how und andere Innovationen; sozial, manifestiert sich insbesondere in der Verbesserung der Arbeitsbedingungen, der Anhebung des materiellen und kulturellen Lebensstandards usw.).

Die Hauptelemente (Parameter) der QS als Prüfgegenstand werden von Fachleuten und Praktikern unterschieden:

der Grad der Übereinstimmung von Werten (gleichzeitig ist die Stärke der Kultur direkt proportional zum Grad dieser Übereinstimmung);
Konformitätsgrad, d. h. inwieweit sich die Mitarbeiter der Organisation in Übereinstimmung mit akzeptierten formellen und informellen Normen und Regeln verhalten;
Entwicklungsstand und Nutzung des Informationssystems;
Entwicklung des Systems des Transfers kultureller Erfahrung;
der Zustand des sozialpsychologischen Klimas.

Akzeptable (aber auch fehlerhafte) Bewertungsoption

Organisationskultur kann ein System von Leistungsindikatoren sein, die in der Tabelle angegeben sind. 10.1.

Management der Organisationskultur auf der intraorganisationalen Ebene. QS-Management auf dieser Ebene beinhaltet die Berücksichtigung und Überwindung einer Reihe typischer Mängel:

Kultur konzentriert sich hauptsächlich auf die Beziehung zwischen Mitarbeitern und nicht auf das Erreichen bestimmter Ziele und Ergebnisse;
das Vorhandensein mehrerer gegensätzlicher Subkulturen, die zu Widersprüchen zwischen den Mitarbeitern führen;
Organisationskultur, die anderen Managementelementen hinterherhinkt, weil die Bedeutung der Kultur für die Organisation ignoriert wird.

Beispiele für erfolgreiches Management der Organisationskultur in der russischen und ausländischen Praxis können in die folgenden Bereiche eingeteilt werden.

Tabelle 10.1

Angenommene Indikatoren zur Bewertung der Wirksamkeit der Organisationskultur

Nr. p / p	Name des Indikators
	Fluktuationsrate der Mitarbeiter	Wenn der Umsatz mehr als 20 % beträgt, bewegt sich die Organisation höchstwahrscheinlich in Richtung Zerstörung.
	Indikator der Arbeitsdisziplin	Das Überschreiten der dokumentierten Verstöße von 10 % der Mitarbeiterzahl weist auf eine ineffektive Kultur hin
	Effizienzverhältnis nach Konfliktebene	Es wird von 1 bis 10 gemessen. Mitarbeiter der Organisation geben eine Einschätzung des Konfliktniveaus ab
	Der Grad des Vertrauens der Mitarbeiter in das Management	Es wird von den Mitarbeitern auf zwei Ebenen bestimmt: dem Kompetenzniveau und dem Anstandsniveau. Die durchschnittliche Bewertung (von 0 bis 10) gibt den Grad des Vertrauens der Mitarbeiter in das Management an
	Das Qualifikationsniveau der Arbeitnehmer	Es ist definiert als die Differenz zwischen dem Durchschnittswert des Skill-Levels für einen bestimmten Zeitraum (oder als Standard-Skill-Level angenommen) und dem aktuellen Skill-Level der Mitarbeiter (von 0 bis 1).
	Durchschnittliche Dauer der Arbeitsanpassung	Sie bemisst sich an der Differenz: Die normative (normale) Anpassungszeit abzüglich der durchschnittlichen Anpassungszeit der Organisation tendiert zum Maximum (ca. 0,5 Jahre). Je größer der Unterschied, desto effizienter die Kultur. Negative Differenz bedeutet ineffiziente Kultur

1. Änderung des Führungsstils (Delegation größerer Befugnisse und Verantwortlichkeiten an Mitarbeiter; Einbeziehung der Mitarbeiter in Managemententscheidungen; klare Kontrolle der endgültigen Arbeitsergebnisse).
2. Änderung des Belohnungssystems.
3. Schulung (Durchführung von Schulungen, Seminaren, Anpassungsprogrammen und Schulungen am Arbeitsplatz, durch die die Einführung neuer Werte und Verhaltensstandards erfolgt).
4. Optimierung der Personalstrategie und -politik unter dem Gesichtspunkt der Auswahl für Schlüsselpositionen von Mitarbeitern, die organisatorische Prinzipien und Werte teilen oder Träger von Werten sind, die im Unternehmen fehlen und in der Lage sind, diese auf andere Mitarbeiter zu übertragen.
5. Aufmerksamkeit für das Arbeitsumfeld, Planung, Renovierung von Arbeitsplätzen und öffentlichen Plätzen, Einführung von Uniformen für bestimmte Kategorien von Arbeitnehmern usw.
6. Aufbau eines internen Systems PR(z. B. Erstellen von " Ethikkodex Manager“, Kommunikationsketten für die Verbreitung von Zielen, Zielsetzungen, Prioritäten nach Ebenen der Managementhierarchie und die Durchführung öffentlicher Unternehmensveranstaltungen).

Prinzipien der Bildung der Organisationskultur. Experten und Praktiker sind sich einig, dass die folgenden Grundsätze (Grundregeln) bei der Bildung des OK beachtet werden sollten.

1. Die geschaffene (reformierte) Kultur soll dem Grundgedanken der Existenz der Organisation nicht widersprechen (z Geschäftorganisation- mit der gewählten Geschäftsidee und dem gewählten Geschäftsmodell konsistent sein).
2. Das Verhalten von Management (zuallererst) und Mitarbeitern sollte nicht den proklamierten Werten und Normen widersprechen.
3. Die gebildete Kultur sollte der Art, Größe und Besonderheiten der Organisation sowie den Bedingungen ihrer Existenz entsprechen.
4. Frühere kulturelle Erfahrungen müssen sorgfältig gesammelt, kritisch analysiert und als Grundlage für die Reform der Organisationskultur verwendet werden.
5. Die in die Kultur eingebetteten Ideen und Normen sollten eine positive emotionale Ladung tragen und damit einen Hintergrund für die Anwendung des modernen Konzepts der "emotionalen Führung" schaffen.
6. Die Bildung des OK soll die Entwicklungsstrategie der Organisation unterstützen, ihre Effektivität steigern und den Anforderungen des Change Managements gerecht werden.

Eine Analyse der Praxis russischer und ausländischer Unternehmen zeigt, dass die Art und Weise, wie das Top-Management die Bildung eines effektiven OK beeinflusst, auf drei Hauptschemata reduziert werden kann.

1. Bewertung von OK durch Top-Management, Eigentümer (wenn sie aufrichtig an Werte glauben, bereit sind, diese uneingeschränkt zu teilen, entsprechende Verpflichtungen erfüllen). Der Erfolg dieser Handlungsoption beruht auf der Gegenunterstützung und Begeisterung der Mehrheit der Mitglieder der Organisation („Revolution von oben“).
2. Ein Schema, das auf der Bewegung gewöhnlicher Mitarbeiter basiert, um den Zustand des OK zum Besseren zu verändern: In diesem Fall besteht die Aufgabe der Manager darin, den Wunsch der Mitarbeiter zu erfassen und zu nutzen, um positive Veränderungen im Wertesystem zu erreichen und zu erreichen zumindest nicht gegen diesen Prozess. In Russland wird es aus mehreren Gründen ziemlich selten verwendet.
3. Kombinierte Methode. Kombiniert einzelne Elemente der oben angegebenen Optionen. Das effektivste, aber gleichzeitig das riskanteste, da seine Anwendung unweigerlich die Auflösung von Widersprüchen über die Ziele und Methoden von Innovationen erfordern wird, die in das bestehende Modell der Organisationskultur eingeführt werden.

Wie belegt durch praktische Erfahrung, sind die effektivsten Werkzeuge zur Umsetzung der gewünschten Organisationskultur:

Modelle und Szenarien zur Umsetzung von Führungsqualitäten von Führungskräften, deren Fähigkeit, das Verhalten von Mitarbeitern in kritischen Situationen positiv zu beeinflussen;
ein Anreiz- und Motivationssystem, das ethnische, mentale, religiöse, nationale, geschlechtliche und andere Merkmale, jene Werte, Normen, Verhaltensregeln berücksichtigt, die die Organisationskultur des Unternehmens prägen;
ein gut entwickeltes System von Auswahlkriterien für die Organisation;
Methoden der Personalschulung, um die gewünschte Einstellung zum Geschäft, zur Organisation zu festigen;
Einhaltung der Verfahren zur Befolgung der in der Organisation festgelegten Traditionen, Verfahren und Szenarien für die Durchführung bedeutender Ereignisse usw.;
Tricks emotionales Training(systematischer und gezielter Appell an Emotionen, an die besten Gefühle der Mitarbeiter, um wünschenswerte Arbeitswerte und Verhaltensmuster zu festigen (beschleunigen);
durchdachte und weit verbreitete Unternehmenssymbole, ihre systematische Anwendung.

In letzter Zeit hat das Interesse an der Kultur von Organisationen dramatisch zugenommen. Dies liegt an dem gestiegenen Verständnis für die Auswirkungen, die das Phänomen Kultur auf den Erfolg und die Effektivität der Organisation hat. Zahlreiche Studien belegen, dass sich erfolgreiche Unternehmen durch ein hohes Maß an Kultur auszeichnen, das sich aus bewussten Bemühungen zur Entwicklung des Unternehmensgeistes zum Nutzen aller an seinen Aktivitäten Interessierten entwickelt hat.

Eine Organisation ist ein komplexer Organismus, dessen Lebenspotential auf der Organisationskultur basiert. Sie unterscheidet nicht nur eine Organisation von der anderen, sondern bestimmt auch langfristig den Erfolg, das Funktionieren und Überleben der Organisation.

O. S. Vikhansky und A. I. Naumov definieren die Organisationskultur als eine Reihe der wichtigsten Annahmen, die von den Mitgliedern der Organisation akzeptiert und in den von der Organisation erklärten Werten ausgedrückt werden, indem sie den Menschen Richtlinien für ihr Verhalten und ihre Handlungen geben.

Organisationskultur bezieht sich auf die Einstellungen, Sichtweisen und Verhaltensweisen, die Grundwerte verkörpern.

Organisationskultur kann auf zwei Arten betrachtet werden:

a) als unabhängige Variable, d.h. es entsteht aus der Summe der Ideen über die Werte, Normen, Prinzipien und Verhaltensweisen, die Menschen in die Organisation einbringen;

b) als abhängige und interne Variable, die ihre eigene Dynamik entwickelt - positiv und negativ. Der anerkannte Begriff „Kultur“ als interne Variable ist eine Lebens-, Denk-, Handlungs-, Existenzweise. Dies kann beispielsweise das Verfahren zur Entscheidungsfindung oder das Verfahren zur Belohnung und Bestrafung von Mitarbeitern usw. sein.

Die Kultur einer Organisation kann als Ausdruck der Werte angesehen werden, die in Organisationsstruktur und Personalpolitik verkörpert und beeinflusst werden.

Organisationskultur hat eine bestimmte Reihe von Elementen - Symbole, Werte, Überzeugungen, Annahmen. E. Shine schlug vor, die Unternehmenskultur auf drei Ebenen zu betrachten.

Die erste Ebene, oder oberflächlich, umfasst einerseits solche sichtbaren äußeren Faktoren wie Technik, Architektur, beobachtetes Verhalten, Sprache, Slogans etc. und andererseits alles, was mit Hilfe gefühlt und wahrgenommen werden kann menschliche Sinne. Auf dieser Ebene sind Dinge und Phänomene leicht zu erkennen, aber nicht immer organisationskulturell zu entschlüsseln und zu interpretieren.

Die zweite Ebene oder der Untergrund beinhaltet das Studium von Werten und Überzeugungen. Ihre Wahrnehmung ist bewusst und hängt vom Wunsch der Menschen ab.

Die dritte Ebene oder tiefe Ebene umfasst Grundannahmen, die das Verhalten der Menschen bestimmen: Einstellung zur Natur, Verständnis der Realität von Zeit und Raum, Einstellung zum Menschen, zur Arbeit usw. Ohne besondere Konzentration sind diese Annahmen selbst durch die schwer zu realisieren Mitglieder der Organisation.

Organisationskulturforscher beschränken sich oft auf die ersten beiden Ebenen, weil es auf der tieferen Ebene kaum zu überwindende Schwierigkeiten gibt.

Die Eigenschaften der Organisationskultur basieren auf folgenden wesentlichen Merkmalen: Universalität, Informalität, Stabilität.

Die Universalität der Organisationskultur drückt sich darin aus, dass sie alle Arten von Aktivitäten umfasst, die in der Organisation durchgeführt werden. Der Begriff der Universalität hat eine doppelte Bedeutung. Einerseits ist Organisationskultur die Form, in die sich wirtschaftliches Handeln kleidet.

Beispielsweise kann die Organisationskultur die Reihenfolge bestimmen strategische Fehler oder Verfahren zur Einstellung neuer Mitarbeiter. Andererseits ist Kultur nicht nur eine Hülle des Lebens einer Organisation, sondern auch ihre Bedeutung, ein Element, das den Inhalt wirtschaftlicher Handlungen bestimmt. Kultur selbst wird zu einem der strategischen Ziele der Organisation. Bestimmte Einstellungsverfahren können der Notwendigkeit unterliegen der beste Weg Passen Sie neue Mitarbeiter an die aktuelle Kultur in der Organisation an.

Die Informalität der Organisationskultur wird dadurch bestimmt, dass ihr Funktionieren praktisch nicht mit den offiziellen, administrativ festgelegten Regeln des Organisationslebens verbunden ist. Organisationskultur wirkt sozusagen parallel zum formalen Wirtschaftsmechanismus der Organisation. Eine Besonderheit der Organisationskultur im Vergleich zu einem formalen Mechanismus ist die überwiegende Verwendung mündlicher, verbaler Kommunikationsformen anstelle von schriftlichen Dokumentationen und Anweisungen, wie sie in einem formalen System üblich sind.

Der Wert informeller Kontakte wird durch die Tatsache bestimmt, dass mehr als 90 % der Geschäftsentscheidungen in modernen Unternehmen nicht in einem formellen Rahmen getroffen werden – bei Besprechungen, Besprechungen usw., sondern bei informellen Treffen außerhalb speziell dafür vorgesehener Orte. Organisationskultur kann nicht mit informellen Kontakten in der Organisation identifiziert werden. Organisationskultur umfasst nur jene informellen Kontakte, die den innerhalb der Kultur akzeptierten Werten entsprechen. Die Informalität der Organisationskultur ist der Grund dafür, dass die Parameter und Ergebnisse der Kulturwirkung mit quantitativen Indikatoren kaum direkt messbar sind. Sie lassen sich nur durch den qualitativen Begriff „besser – schlechter“ ausdrücken.

Die Stabilität der Organisationskultur ist mit einer so allgemeinen Eigenschaft der Kultur wie dem traditionellen Charakter ihrer Normen und Institutionen verbunden. Die Bildung einer Organisationskultur erfordert eine lange Anstrengung seitens der Führungskräfte. Einmal gebildet, nehmen die Werte der Kultur und die Art und Weise ihrer Umsetzung jedoch den Charakter von Traditionen an und bleiben für mehrere Generationen, die in der Organisation arbeiten, stabil. Viele starke Organisationskulturen haben die Werte geerbt, die von Führungskräften und Gründern von Unternehmen vor Jahrzehnten eingeführt wurden. Damit wurden in den ersten Jahrzehnten des 20. Jahrhunderts die Grundlagen der modernen Organisationskultur von IBM gelegt. von seinem Gründervater T. J. Watson.

Es gibt mehrere Hauptmerkmale von Organisationskulturen, nach denen sie sich voneinander unterscheiden. Eine besondere Kombination solcher Merkmale verleiht jeder Kultur ihre Individualität, lässt sie auf die eine oder andere Weise identifizieren.

Die wichtigsten Merkmale der Organisationskultur sind:

Reflexion in der Mission der Organisation ihrer Hauptziele;
Konzentration auf die Lösung instrumenteller (d. h. produktiver) Aufgaben der Organisation oder persönlicher Probleme ihrer Teilnehmer;
Grad des Risikos;
Korrelationsmaß zwischen Konformismus und Individualismus;
Präferenz für Gruppen- oder Einzelentscheidungsformen;
Grad der Unterordnung unter Pläne und Vorschriften;
das Vorherrschen von Kooperation oder Rivalität unter den Teilnehmern;
Loyalität oder Gleichgültigkeit der Menschen gegenüber der Organisation;
Orientierung an Autonomie, Unabhängigkeit oder Unterordnung:
die Art der Beziehung des Managements zum Personal;
Orientierung an der gruppen- bzw. individuellen Arbeits- und Stimulationsorganisation;
Orientierung auf Stabilität oder Veränderung;
Quelle und Rolle der Macht;
Mittel der Integration;
Führungsstile, Beziehungen zwischen Mitarbeitern und der Organisation, Arten der Mitarbeiterbeurteilung.

Die Kultur einer Organisation enthält sowohl subjektive als auch objektive Elemente.

Zu den subjektiven Elementen der Kultur gehören Überzeugungen, Werte, Bilder, Rituale, Tabus, Legenden und Mythen, die mit der Geschichte der Organisation und dem Leben ihrer Gründer, Bräuche, akzeptierten Kommunikationsnormen und Slogans verbunden sind.

Werte werden als Eigenschaften bestimmter Objekte, Prozesse und Phänomene verstanden, die für die meisten Mitglieder der Organisation emotional attraktiv sind, was sie zu Vorbildern, Richtlinien und Verhaltensmaßstäben macht.

Zu den Werten gehören in erster Linie Ziele, die Art der inneren Beziehungen, die Ausrichtung des Verhaltens der Menschen, Fleiß, Innovation, Initiative, Arbeit und Berufsehre usw.

Man glaubt, dass es heute notwendig ist, sich nicht nur auf bestehende Werte zu verlassen, sondern auch aktiv neue zu gestalten. Daher ist es wichtig, alles Neue und Nützliche, das andere in diesem Bereich haben, sorgfältig zu überwachen, um es fair und unparteiisch zu bewerten. Gleichzeitig können alte Werte nicht vollständig zerstört oder verdrängt werden. Im Gegenteil, sie müssen mit Sorgfalt behandelt und als Grundlage für die Bildung neuer Werte verwendet werden, einschließlich geeigneter Mechanismen, einschließlich gemeinsamer Kreativität.

Die von G. Hofstede erhaltenen Daten zur Messung der oben genannten Variablen für zehn Länder sind in der Tabelle aufgeführt. 13.1. Hervorzuheben ist, dass nicht alle Menschen in allen befragten Ländern genau nach ihren Werten fühlen und handeln.

Das betrachtete Modell kann zur Bewertung der Arbeit der Organisation sowie für eine vergleichende Analyse von Organisationen, Ländern und Regionen verwendet werden.

Sprechen über die Besonderheiten der Kultur in verschiedenen Ländern und in verschiedene Organisationen, muss berücksichtigt werden, dass es in Russland regionale Unterschiede gibt. So zeigen Studien, dass beispielsweise das schwedische Modell (grundsätzlich) für die Nordwestregion Russlands und vor allem für St. Petersburg, Nowgorod und Pskow sowie für einzelne Regionen akzeptabler ist Westsibirien, deren Wirtschafts- und Organisationskultur etwas ähnlich ist. In einer solchen Kultur stehen die Lebensqualität und die Fürsorge für Schwache im Vordergrund, was nach der Theorie der niederländischen Forscherin Hofstede auf ihren „weiblichen“ Beginn hindeutet. Die Träger einer solchen Kultur zeichnen sich durch ein hohes Maß an Individualismus aus, sie halten an ihren Führern fest, sie werden von einem Gefühl der Unsicherheit überwältigt und so weiter. Und darin unterscheiden sie sich besonders von den Amerikanern.

Letztere sind ebenfalls Individualisten, aber sie sind viel weiter von ihren Führern entfernt, sie brauchen starre Strukturen, um sie zu verwalten, sie scheuen Unsicherheiten, sind selbstbewusst in der Erreichung ihrer Ziele, Träger des „männlichen“ Prinzips in der Wirtschaftskultur. Eine gewisse Ähnlichkeit in dieser Hinsicht ist charakteristisch für die Wirtschafts- und Organisationskultur solcher Regionen unseres Landes wie der Moskauer Region, des Zentrums des Urals, Transbaikaliens und anderer, die den amerikanischen oder deutschen Wirtschaftsmodellen näher stehen. Folglich kann sich ein für die Nordwestregion akzeptables Geschäftsmodell in der Zentralregion als unhaltbar und unwirksam herausstellen. Mittlere Wolga-Region oder Kaukasus, schon allein wegen der Unterschiede in der Manifestation des kulturellen Faktors.

Dieser Umstand trifft in vollem Umfang auf einzelne Organisationen zu, die in den jeweiligen Regionen angesiedelt sind. Dies bedeutet, dass jede Organisation ihren eigenen Kodex der Geschäftskultur entwickeln und annehmen muss, der ihre charakteristische Einstellung zu Rechtmäßigkeit, Produktqualität, Finanz- und Produktionsverpflichtungen, Verbreitung von Geschäftsinformationen, Mitarbeitern usw. widerspiegeln sollte.

Somit manifestiert sich die grundlegende Rolle der Wirtschafts- und Organisationskultur in den Modellen von Organisationssystemen sowohl in der Schaffung eines angemessenen Managementsystems in ihnen als auch in der Bildung der Organisationskultur. Wenn zum Beispiel irgendein System eine Organisationskultur mit "weiblichem" Beginn hat, dann sollte der Führungsstil darin demokratischer sein, gekennzeichnet durch Kollegialität bei der Entscheidungsfindung. In Übereinstimmung damit ist es notwendig, die Organisationsstruktur dieses Systems aufzubauen, für die am besten eine lineare Personal-, Matrix- oder eine andere ähnliche Art von Managementstruktur geeignet wäre.

Unter den Bedingungen einer Organisationskultur mit „männlichem“ Ansatz sollte sich der Führungsstil in einer Organisation durch Autoritarismus, Rigidität und Ein-Mann-Führung bei Führungsentscheidungen auszeichnen, was sich auch in der Organisationsstruktur widerspiegeln sollte, die am meisten sollte wahrscheinlich linear oder linearfunktional sein.

Je nach Ort der Organisation und dem Grad des Einflusses darauf werden mehrere Arten von Kulturen unterschieden.

Eine unbestreitbare Kultur zeichnet sich durch eine kleine Anzahl von Grundwerten und Normen aus, aber die Anforderungen an die Orientierung an ihnen sind streng. Es erlaubt keine spontane Beeinflussung von außen und von innen, es ist verschlossen (Geschlossenheit der Kultur ist die mangelnde Bereitschaft, Mängel zu sehen, schmutzige Wäsche in der Öffentlichkeit zu waschen, der Wunsch, eine demonstrative Einheit aufrechtzuerhalten). Eine geschlossene Kultur überfordert Mitarbeiter und wird zu einem prägenden Moment der Motivation. Aber auch die Werte und Normen selbst werden ggf. bewusst angepasst.

Eine schwache Kultur enthält praktisch keine Unternehmenswerte und -normen. Jedes Element der Organisation hat seine eigene und steht oft im Widerspruch zu anderen. Die Normen und Werte einer schwachen Kultur sind leicht zugänglich für interne und Äußerer Einfluss und sich unter seinem Einfluss verändern. Eine solche Kultur trennt die Beteiligten in der Organisation, setzt sie gegeneinander, verkompliziert den Führungsprozess und führt letztlich zu dessen Schwächung.

Eine starke Kultur ist offen für Einflüsse von innen und außen. Offenheit impliziert Offenheit und Dialog zwischen allen Beteiligten, Organisationen und Außenstehenden. Sie assimiliert aktiv das Beste, egal woher es kommt, und wird dadurch nur stärker.

Es muss bedacht werden, dass eine starke Kultur, wie eine schwache, in einem effektiv und in einem anderen ineffizient sein kann.

Werfen wir einen Blick auf einige der bekanntesten Arten von Organisationskulturen.

W. Hall bietet das Alphabet (ABC) der Unternehmenskultur an, wobei:

A - Artefakte und Etikette (oberflächliche Ebene). Spezifische sichtbare Elemente der Kultur, wie Sprache, Begrüßungsform, Kleidung, physischer Ort (offene oder geschlossene Räume);

B - Verhalten und Handlungen (tiefere Ebene). Stabile Verhaltensmuster und Stereotypen, einschließlich Methoden der Entscheidungsfindung von Einzelpersonen, Organisation der Teamarbeit und Einstellung zu Problemen;

C. Handy hat eine Typologie von Führungskulturen entwickelt. Er ordnete jedem der Typen den Namen des entsprechenden olympischen Gottes zu.

Die Kultur der Macht oder Zeus. Ihr wesentlicher Punkt ist die persönliche Macht, deren Quelle der Besitz von Ressourcen ist. Organisationen, die sich zu einer solchen Kultur bekennen, haben eine starre Struktur, einen hohen Grad an Zentralisierung des Managements, wenige Regeln und Verfahren, unterdrücken die Initiative der Mitarbeiter und üben strenge Kontrolle über alles aus. Der Erfolg wird dabei durch die Qualifikation der Führungskraft und das rechtzeitige Erkennen von Problemen vorgegeben, wodurch Sie schnell Entscheidungen treffen und umsetzen können. Diese Kultur ist typisch für junge Handelsstrukturen.

Rollenkultur oder Kultur des Apollo. Es ist eine bürokratische Kultur, die auf einem System von Regeln und Vorschriften basiert. Es zeichnet sich durch eine klare Verteilung von Rollen, Rechten, Pflichten und Verantwortlichkeiten zwischen den Führungskräften aus. Es ist unflexibel und erschwert Innovationen, sodass es angesichts von Veränderungen unwirksam ist. Die Quelle der Macht ist hier die Position, nicht die persönlichen Qualitäten des Führers. Eine solche Führungskultur ist großen Konzernen und Behörden inhärent.

Die Kultur der Aufgabe oder die Kultur der Athene. Diese Kultur ist an das Management angepasst extreme Bedingungen und sich ständig ändernden Situationen, daher liegt der Fokus hier auf der Geschwindigkeit der Problemlösung. Sie basiert auf Kooperation, gemeinsamer Entwicklung von Ideen und gemeinsamen Werten. Die Grundlage der Macht sind Wissen, Kompetenz, Professionalität und der Besitz von Informationen. Dies ist eine Übergangsform der Führungskultur, die sich zu einer der vorherigen entwickeln kann. Es ist charakteristisch für Design- oder Venture-Organisationen.

Gleichzeitig sind viele praktische Ideen zur Entwicklung der Unternehmenskultur und zur Schaffung eines günstigen Klimas in ihr recht einfach und effektiv. Daher ist die innere Feindschaft, die Arbeitskollektive auseinanderreißt, leider ein internationales Problem. Es ist mit Streitigkeiten, Stress verbunden. Wo sich die Mikrobe des Bürgerkriegs angesiedelt hat, ist in der Regel das Mikroklima nicht das gleiche, die Arbeitsproduktivität nicht das gleiche.

Was japanische Psychologen nicht nutzten, um die Teams von unnötigen Leidenschaften zu befreien! Doch alle angewandten Methoden (ruhige klassische Musik, in fröhlichen Farben gestrichene Tapeten, Luftzufuhr mit wohlduftenden Zusätzen in den Arbeitsräumen) erwiesen sich als machtlos: Spannungen in den Teams ließen sich nicht vollständig beseitigen. Und dann wurde eine einfache Idee geboren - einen freundlichen, liebevollen, flauschigen Hund zwischen die Tische zu stellen. Streitigkeiten wie von Hand beseitigt, Menschen schienen ersetzt worden zu sein.

Nachfrage ohne Angebot ist in Japan undenkbar. Im Land wurde sofort eine neue Art von kostenpflichtigen Dienstleistungen geschaffen - das Mieten von Haustieren. Neben dem Hund können Sie an den Verleihstellen auch eine Katze, einen Papagei oder sogar ein Schwein bestellen. Der Zeitfaktor spielt keine Rolle: Nehmen Sie das Tier mindestens einen Tag, mindestens einen Monat, Hauptsache zahlen. Die Mietpreise sind allerdings recht hoch – für einen Hund, den man sich für drei Tage ausleiht, muss man 300.000 Yen (ca. 3.000 US-Dollar) berappen. Dass sie angeblich ausgeraubt werden, kommt den Japanern jedoch gar nicht in den Sinn, denn sie wissen, dass es nicht so einfach ist, einen verspielten, geselligen Hund zu erziehen, der bereitwillig und ohne Launen die Befehle von Fremden ausführt. Und ja, es ist schwer zu pflegen. Daher vergewissert sich der Unternehmensvertreter vor der Vermietung eines Tieres an die Belegschaft, dass der Hund oder die Katze in den neuen Räumlichkeiten angemessen versorgt wird.

Gleichzeitig wird Organisationskultur zu einer Art Utopie, wenn wünschenswerte Ideen als Realität präsentiert werden, die in Wirklichkeit völlig anders ist. Längst nicht immer kann die Organisationskultur als grundlegender Faktor des Managements angesehen werden, und die Bedeutung, die Manager mit dem Wort „Kultur“ verbinden, kann ihm nicht beigemessen werden.

Der Grund für Missverständnisse über die Unternehmenskultur liegt an der Oberfläche. Es ist immer schmeichelhaft, Ihre Organisation als offenes und kundenorientiertes Unternehmen zu betrachten und zu glauben, dass diese beiden positiven Eigenschaften für sie charakteristisch sind. Oft sind solche Vorstellungen unrealistisch, spiegeln nicht den tatsächlichen Stand der Dinge wider. Anscheinend wissen Manager nicht genau, was ihre Mitarbeiter denken, und vielleicht wollen sie es auch nicht wissen.

Funktional gesehen hilft die Organisationskultur bei der Lösung folgender Aufgaben:

Koordination durch etablierte Verfahren und Verhaltensregeln;
Motivation, die umgesetzt wird, indem den Mitarbeitern der Sinn der geleisteten Arbeit erklärt wird;
Profilerstellung, die es Ihnen ermöglicht, einen charakteristischen Unterschied zu anderen Organisationen zu erzielen;
Mitarbeiter anziehen, indem sie die Vorteile ihrer Organisation fördern.

Grundsätzlich ist Organisationskultur in der Lage, die aufgeführten und weitere Funktionen umzusetzen, aber nicht jeder hat das entsprechende Potenzial. Viele Unternehmen haben eine Unternehmenskultur, die nicht nur das Erzielen von wirtschaftlichem Erfolg behindert, sondern es ihnen auch nicht erlaubt, sich selbst zu erkennen und ihre Fähigkeiten im Sinne des Unternehmens einzusetzen.

Um die Wirksamkeit des Managementsystems (und damit der Organisationskultur) zu beurteilen, deren oberstes Ziel die Schaffung und der Verkauf von Produkten (Werken, Dienstleistungen) auf dem Markt ist, kann der Ressourceneffizienzindikator vollständig verwendet werden. Dies ist ein modifizierter Indikator der Ressourcenproduktivität, der neben anderen Faktoren die Finanz- und Kreditbeziehungen des Marktes sowie Inflationsprozesse berücksichtigt.

Neben dem wichtigsten verallgemeinernden Leistungsindikator sollten für eine vollständigere Bewertung der Organisationskultur eine Reihe von Hilfsindikatoren verwendet werden, wie z. B. das Niveau der Arbeitsbeziehungen, der Managementstandard, der Grad der Personalstabilität usw.

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