Welches Element in der Kultur der Organisation ist das wichtigste. Unternehmenskultur im modernen Business: Typen, Ebenen und beste Beispiele

Die Essenz der Organisationskultur: grundlegende Konzepte und Komponenten. Definition des Begriffs Organisationskultur. Funktionen und Eigenschaften der Organisationskultur

Kultur im engeren Sinne des Wortes ist das geistige Leben der Menschen, eine Reihe von ethischen Normen, Regeln, Bräuchen und Traditionen, die im Prozess der Erziehung und Bildung erworben wurden. In diesem Sinne spricht man von moralischer, ästhetischer, politischer, alltäglicher, beruflicher, humanitärer, wissenschaftlicher und technischer Kultur.

Kultur im weitesten Sinne des Wortes umfasst die Ergebnisse der Aktivitäten der Menschen in Form von Gebäuden, Technologie, Gesetzgebung, universellen Werten und sozialen Institutionen. Im Lexikon heißt es: „ein soziales System funktional nützlicher Tätigkeitsformen, organisiert mit Hilfe von Normen und Werten, verankert in der sozialen Praxis und im Bewusstsein der Gesellschaft. Kultur in der Gesellschaft wird durch materielle Objekte, soziale Institutionen (Institutionen, Traditionen) und spirituelle Werte repräsentiert.

Organisation – (aus dem späten Lateinischen organisieren – ich teile eine schlanke Erscheinung mit, ich arrangiere) – 1) eine Art soziale Systeme, ein Zusammenschluss von Menschen, die gemeinsam ein bestimmtes Programm (Ziel) umsetzen und auf der Grundlage bestimmter Prinzipien und Regeln handeln ( zum Beispiel eine Arbeitsvermittlung); 2) innere Ordnung, Konsistenz der Interaktion in Bezug auf autonome Teile des Systems aufgrund seiner Struktur; 3) eine der allgemeinen Managementfunktionen, eine Reihe von Prozessen und (oder) Aktionen, die zur Bildung und Verbesserung der Beziehung zwischen den Teilen des Ganzen (strukturellen Elementen des Systems) führen.

Unternehmenskultur:

Die Organisationskultur ist eine Reihe von Überzeugungen, Einstellungen, Verhaltensnormen und Werten, die allen Mitarbeitern der Organisation gemeinsam sind. Sie werden vielleicht nicht immer klar ausgedrückt, aber ohne direkte Anweisungen bestimmen sie die Art und Weise, wie Menschen handeln und interagieren, und beeinflussen maßgeblich den Fortschritt der Arbeit (Michael Armstrong);

Organisationskultur – eine Reihe von Kernüberzeugungen, die von einer bestimmten Gruppe selbst gebildet, erlernt oder entwickelt wurden, während sie lernt, die Probleme der Anpassung an das externe Umfeld und der internen Integration zu lösen, die sich als effektiv genug erwiesen haben, um als wertvoll angesehen zu werden, und daher auf neue Mitglieder übertragen wie das richtige Bild Wahrnehmungen, Denken und Einstellungen zu bestimmten Problemen (Edgar Shane);

Organisationskultur ist eine Sammlung der wichtigsten Annahmen, die von den Mitgliedern der Organisation akzeptiert und in den erklärten Werten der Organisation ausgedrückt werden, die den Menschen Richtlinien für ihr Verhalten und Handeln geben. Diese Wertorientierungen werden den Individuen durch die "symbolischen" Mittel der spirituellen und materiellen intraorganisatorischen Umgebung übermittelt (O. S. Vikhansky und A. I. Naumov);

Die Organisationskultur ist ein sozioökonomischer Raum, der Teil des sozialen Raums der Gesellschaft im Unternehmen ist, in dem die Interaktion der Mitarbeiter auf der Grundlage gemeinsamer Ideen, Ideen und Werte erfolgt, die die Merkmale ihrer Arbeit bestimmen Leben und bestimmen die Einzigartigkeit der Philosophie, Ideologie und Praxis der Führung dieses Unternehmens.

Die Bedeutung der Organisationskultur für das erfolgreiche Funktionieren des Unternehmens wird allgemein in der gesamten zivilisierten Welt anerkannt. Ausnahmslos alle erfolgreichen Unternehmen haben starke Organisationskulturen geschaffen und pflegen diese, die am ehesten mit den Zielen und Werten des Unternehmens übereinstimmen und eine Firma klar von der anderen unterscheiden. Eine starke Unternehmenskultur unterstützt den Prozess der Gründung großer Unternehmen.

Die wichtigsten Merkmale der Organisationskultur:

Unternehmenskultur- eine Reihe materieller, geistiger und sozialer Werte, die von den Mitarbeitern des Unternehmens im Laufe ihrer Arbeit geschaffen und geschaffen wurden und die Einzigartigkeit und Individualität dieser Organisation widerspiegeln.

Je nach Entwicklungsstand des Unternehmens können Werte in unterschiedlichen Formen existieren: in Form von Annahmen (in der Phase einer aktiven Suche nach der eigenen Kultur), Überzeugungen, Einstellungen und Wertorientierungen (wenn sich die Kultur entwickelt hat die wichtigsten), Verhaltensnormen, Kommunikationsregeln und Arbeitsstandards (bei voll entwickelter Kultur).

Die wichtigsten Elemente der Kultur werden anerkannt: Werte, Mission, Unternehmensziele, Verhaltenskodizes und -normen, Traditionen und Rituale.

Werte und Kulturelemente bedürfen keines Nachweises, werden als selbstverständlich vorausgesetzt, von Generation zu Generation weitergegeben und bilden den Corporate Spirit des Unternehmens, der seinem ideellen Anspruch entspricht.

Die meisten Interpretationen basieren auf dem Verständnis von Kultur im weitesten Sinne des Wortes.

Unternehmenskultur- ein System materieller und geistiger Werte, Manifestationen, die miteinander interagieren, die einem bestimmten Unternehmen innewohnen und seine Individualität und Wahrnehmung von sich selbst und anderen in der sozialen und materiellen Umgebung widerspiegeln, die sich in Verhalten, Interaktion, Wahrnehmung von sich selbst und der Umwelt manifestieren (A. V. Spivak).

Das Konzept der Organisationskultur ist sinnvoller, wenn wir über ein Unternehmen, eine Firma, eine Organisation sprechen. Schließlich ist nicht jede Organisation ein Unternehmen. Das heißt, der Begriff „Organisationskultur“ ist weiter gefasst als der Begriff „Unternehmenskultur“.

Funktionen in Ordnung:

Sicherheitsfunktion ist es, eine Barriere zu schaffen, die die Organisation vor unerwünschten äußeren Einflüssen schützt. Es wird durch verschiedene Verbote, "Tabus", restriktive Normen umgesetzt.

Integrierende Funktion bildet ein Gefühl der Zugehörigkeit zur Organisation, Stolz darauf, den Wunsch von Außenstehenden, sich ihr anzuschließen. So lassen sich Personalprobleme leichter lösen.

Regulierende Funktion unterstützt die notwendigen Regeln und Verhaltensnormen der Mitglieder der Organisation, ihre Beziehungen, Kontakte mit der Außenwelt, was eine Garantie für ihre Stabilität ist, reduziert die Möglichkeit unerwünschter Konflikte.

adaptive Funktion erleichtert die gegenseitige Anpassung der Menschen aneinander und an die Organisation. Es wird durch allgemeine Verhaltensnormen, Rituale, Rituale umgesetzt, durch die auch die Schulung der Mitarbeiter erfolgt. Durch die Teilnahme an gemeinsamen Aktivitäten, das Festhalten an gleichen Verhaltensweisen usw. finden Menschen leichter Kontakte zueinander.

Orientierungsfunktion Kultur lenkt die Aktivitäten der Organisation und ihrer Teilnehmer in die richtige Richtung.

Motivationsfunktion schafft dafür die notwendigen Anreize.

Imaging-Funktion Organisation, d.h. ihr Image in den Augen anderer. Dieses Bild ist das Ergebnis der unfreiwilligen Synthese einzelner Elemente der Unternehmenskultur durch Menschen zu einem schwer fassbaren Ganzen, das jedoch einen enormen Einfluss sowohl auf die emotionale als auch auf die rationale Einstellung dazu hat.

Eigenschaften in Ordnung:

Dynamik. Die Kultur durchläuft in ihrer Bewegung die Stadien des Entstehens, Entstehens, Erhaltens, Entwickelns und Verbesserns, Aufhörens (Ersetzens). Jede Stufe hat ihre eigenen "Wachstumsprobleme", was für dynamische Systeme natürlich ist. Unterschiedliche Organisationskulturen wählen ihre eigenen Lösungswege, mehr oder weniger effektiv. Dieser Eigenschaft der Organisationskultur in der Kulturbildung trägt das Prinzip der Geschichtlichkeit Rechnung.

Konsistenz ist die zweitwichtigste Eigenschaft, die darauf hinweist, dass die Organisationskultur ein ziemlich komplexes System ist, das einzelne Elemente zu einem einzigen Ganzen kombiniert, das von einer bestimmten Mission in der Gesellschaft und ihren Prioritäten geleitet wird. Dieser Eigenschaft der Organisationskultur in der Kulturbildung wird durch das Konsistenzprinzip Rechnung getragen.

Strukturierung der konstituierenden Elemente. Die Elemente, die die Organisationskultur ausmachen, sind streng strukturiert, hierarchisch untergeordnet und haben einen eigenen Grad an Relevanz und Priorität.

OK hat Eigenschaft der Relativität, da es kein „Ding an sich“ ist, sondern seine Elemente ständig sowohl mit seinen eigenen Zielen als auch mit der umgebenden Realität, anderen Organisationskulturen, korreliert, dabei seine Stärken und Schwächen feststellt, bestimmte Parameter überprüft und verbessert.

Heterogenität. Innerhalb einer Organisationskultur kann es viele lokale Kulturen geben, die die Differenzierung der Kultur über Ebenen, Abteilungen, Abteilungen, Altersgruppen, nationale Gruppen usw. widerspiegeln. Subkulturen genannt.

Trennbarkeit ist ein weiteres wichtiges Merkmal der Organisationskultur. Jede Organisationskultur existiert und entwickelt sich effektiv nur aufgrund der Tatsache, dass ihre Postulate, Normen und Werte von den Mitarbeitern geteilt werden. Der Grad der Trennbarkeit bestimmt die Stärke der Wirkung der Kultur auf die Arbeitnehmer. Je höher der Grad der Trennbarkeit ist, desto bedeutenderen und stärkeren Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter in der Organisation haben Normen und Werte, Ziele, Kodizes und andere Strukturelemente der Organisationskultur.

Anpassungsfähigkeit Eigenschaft Organisationskultur liegt in ihrer Fähigkeit, einerseits stabil zu bleiben und negativen Einflüssen zu widerstehen und sich organisch zu integrieren positive Veränderungen ohne andererseits an Wirksamkeit zu verlieren.

Kennzeichen der Organisationskultur des Unternehmens:

die Kultur der Organisation ist sozial, da viele Mitarbeiter des Unternehmens seine Gründung beeinflussen;

die Kultur der Organisation reguliert das Verhalten der Teammitglieder und beeinflusst dadurch die Beziehung zwischen Kollegen;

Die Kultur der Organisation wird von Menschen geschaffen, das heißt, sie ist das Ergebnis menschlicher Handlungen, Gedanken und Wünsche.

die Kultur der Organisation wird bewusst oder unbewusst von allen Mitarbeitern akzeptiert;

die Kultur der Organisation ist voller Traditionen, da sie einen gewissen historischen Entwicklungsprozess durchläuft;

die Kultur der Organisation ist bekannt;

die Kultur der Organisation kann sich ändern;

die Kultur der Organisation lässt sich mit keinem Ansatz erfassen, da sie vielschichtig ist und sich je nach Methode immer wieder neu offenbart;

Unternehmenskultur ist ein Ergebnis und ein Prozess, sie entwickelt sich ständig weiter.

Methoden zur Untersuchung der Organisationskultur eines Unternehmens (Studienstrategien):

ganzheitliche Strategie - Feldmethoden zur Untersuchung der Situation durch echtes Eintauchen in sie;

metaphorische Strategie (sprachliche) Strategie - eine Strategie, die das Studium des dokumentarisch-sprachlichen Kommunikationsarsenals und der Kommunikation von Mitarbeitern, ihren Helden und Antihelden des Unternehmens beinhaltet;

Die quantitative Strategie beinhaltet die Verwendung von Umfragen, Fragebögen, Interviews und anderen Methoden, die spezifische Manifestationen von Kultur quantifizieren.

SIBIRISCHE STAATLICHE MEDIZINISCHE UNIVERSITÄT

Abteilung für Organisation von Pflege und Management im Gesundheitswesen

in "Psychologie des Managements"

"KULTUR DER ORGANISATION IST DER SCHLÜSSEL ZU IHREM ERFOLG"

Abgeschlossen von einem Studenten im 4. Jahr

ZFVMSO-Gruppe 59-04

Slesareva S.V.

1. EINLEITUNG

2. WAS IST ORGANISATION

3. DAS KONZEPT DER „KULTUR DER ORGANISATION“

4. ANALYTISCHER ANSATZ ZUR ORGANISATIONSKULTUR

5. STRUKTUR DER ORGANISATIONSKULTUR

7. ORGANISATIONSKULTUR BILDEN

8. EINFLUSS DER KULTUR AUF DIE ORGANISATORISCHE EFFIZIENZ

9. FAKTOREN, DIE DIE ORGANISATIONSKULTUR BEEINFLUSSEN

10. INTERAKTION ZWISCHEN KULTUREN

11. VERÄNDERUNG DER ORGANISATIONSKULTUR

12. SCHLUSSFOLGERUNG

13. LISTE DER VERWENDETEN LITERATUR

EINFÜHRUNG

Die Zeit, in der wir leben, ist die Ära des Wandels. Unsere Gesellschaft vollzieht einen außerordentlich schwierigen, weitgehend widersprüchlichen, aber historisch unvermeidlichen und unumkehrbaren Umbau. Im gesellschaftspolitischen Leben - das ist der Übergang vom Totalitarismus zur Demokratie, in der Wirtschaft - vom Verwaltungs-Befehlssystem zum Markt. Solche Veränderungen in der Gesellschaft, in der Wirtschaft, in unserer gesamten Lebensweise sind schwierig, weil sie Veränderungen in uns selbst erfordern. Diese Veränderungen in der Organisation sind sehr wichtig. Die Organisation ist die Basis der Welt der Manager, die ihre Kultur prägen.

Forschungsgegenstand dieser Arbeit ist die Kultur der Organisation. Der Begriff "Kultur" wird oft mit Musik, Malerei und alten Zivilisationen in Verbindung gebracht, aber im modernen Leben wird dieser Begriff viel häufiger verwendet. In den 1980er Jahren wurde viel über die Notwendigkeit gesprochen, im wirtschaftlichen und sozialen Bereich eine Bewegung von einer „Kultur der Abhängigkeit“ zu einer „Kultur des gemeinsamen Unternehmertums“ zu entwickeln.

Wenn wir diesen Begriff „Kultur“ auf Organisationen anwenden, bauen wir wiederum auf Ideen, Überzeugungen, Traditionen und Werten auf, die sich zum Beispiel im vorherrschenden Führungsstil, in den Methoden zur Mitarbeitermotivation, im Bild von ausdrücken die Organisation selbst. Jeder, der verschiedene Organisationen kennt, weiß, dass sie sich in Atmosphäre, Arbeitsweise, Aktivitätsgrad, individuellen Zielen unterscheiden - und all diese Faktoren hängen von der Geschichte der Organisation, ihrer Tradition, ihrer gegenwärtigen Position, ihrer Produktionstechnologie usw. ab. In diesem Sinne unterscheidet sich die Kultur eines Einzelhandelsgeschäfts von der Kultur eines Maschinenbauwerks und von der Kultur eines Fußballvereins. Diese Unterschiede sollen Gegenstand dieser Arbeit sein. Im Folgenden werden wir Konzepte wie „Organisationskultur“ und „Organisationskultur“ betrachten, die von einigen Autoren als unterschiedlich definiert werden, aber angesichts der Besonderheiten dieses Aufsatzes erlaube ich mir, diese beiden Konzepte zu kombinieren.

WAS IST ORGANISATION

Die Organisation ist die Grundlage der Managerwelt, sie ist die Ursache, die die Existenz des Managements bestimmt. Eine Gruppe muss mehrere obligatorische Anforderungen erfüllen, um als Organisation zu gelten. Diese beinhalten:

1. Die Anwesenheit von mindestens zwei Personen, die sich als Teil dieser Gruppe betrachten.

2. Mindestens ein Ziel haben (d. h. einen gewünschten Endzustand oder ein gewünschtes Ergebnis), das von allen Mitgliedern der Gruppe als gemeinsam akzeptiert wird.

3. Das Vorhandensein von Gruppenmitgliedern, die bewusst zusammenarbeiten, um ein Ziel zu erreichen, das für alle von Bedeutung ist.

Wenn wir diese wesentlichen Merkmale zu einem kombinieren, erhalten wir eine wichtige Definition:

Organisation- eine Gruppe von Menschen, deren Aktivitäten bewusst koordiniert werden, um ein gemeinsames Ziel oder gemeinsame Ziele zu erreichen.

Die obige Definition gilt nicht nur für eine Organisation, sondern für formell Organisationen. es gibt auch informell Organisationen, spontan entstehende Gruppen, in denen Menschen aber regelmäßig miteinander interagieren. Informelle Organisationen gibt es in allen formellen Organisationen, außer vielleicht sehr kleinen. Und obwohl sie keine Führer haben, sind informelle Organisationen sehr wichtig. Wenn also das Wort Organisation verwendet wird, ist damit eine formelle Organisation gemeint.

Aus der Definition folgt, dass eine Organisation immer mindestens ein gemeinsames Ziel hat, das von allen Mitgliedern geteilt und als solches anerkannt wird. Aber formelles Management befasst sich selten mit Organisationen, die nur einen Zweck haben. Management ist das Management komplexer Organisationen. Komplexe Organisationen haben einen Satz verbunden Ziele .

Ein einfaches Beispiel: McDonald's ist eine Organisation von mehr als 7.000 sich selbst tragenden Unternehmen, die von einer großen Anzahl von Organisationen unterstützt werden, die hinter den Kulissen arbeiten, Läden und Läden bauen, Werbung machen, Produkte kaufen, neue Arten von Produkten entwickeln und Qualitätskontrollen durchführen. Jede McDonald's-Einrichtung hat ihre eigenen Verkaufs- und Gewinnpläne. Jede Nebeneinheit hat auch ihre eigenen Ziele, wie zum Beispiel den Einkauf von Rindfleisch zu wettbewerbsfähigen Preisen. Diese Ziele sind miteinander verbunden und voneinander abhängig.

Zum Beispiel kann ein Restaurant seine Ziele erreichen, den geplanten Gewinn erzielen, nur wenn die Einkaufsabteilung ihre Ziele erreicht, indem sie genügend Brötchen zum richtigen Preis bereitstellt, wenn die Marketingabteilung für einen ausreichenden Kundenzustrom sorgt, werden Technologen einen Weg finden effizient vorbereiten und. usw. Der Hauptgrund dafür, dass McDonald's zum weltweit größten Unternehmen seiner Branche wurde, ist, dass es dem Unternehmen gelingt, nicht nur alle oben genannten Ziele zu erreichen, sondern sie auch zu den niedrigsten Kosten effektiv miteinander zu verbinden.

DAS KONZEPT DER „ORGANISATIONSKULTUR“

In den letzten Jahren, und weniger deutlich in den letzten fünfzig Jahren, haben Fragen der Kultur und insbesondere der Kultur in großen Organisationen zunehmend die Aufmerksamkeit von Theoretikern und Forschern auf sich gezogen. Tatsächlich leben wir in einer Zeit, in der Tausende von Menschen wissen, was das kulturelle Umfeld in der Organisation ausmacht, und gerne darüber spekulieren.

Es gibt viele Definitionen von Kultur. Wir spüren intuitiv, dass Konzepte wie „Persönlichkeit“ oder „Kommunikation“ etwas sehr Wichtigem bei der Definition von Kultur nahe kommen, aber dieses „Etwas“ ist so vage, dass seine Definitionen so zahlreich sind wie Bilder in einem Kaleidoskop. Und je mehr Definitionen von Kultur, desto freier kommt jeder neue Autor zu seiner eigenen Version.

Hier sind die Überlegungen von A. N. Zankovsky zu diesem Thema: „Organisationskultur ist ein erworbenes semantisches System, das durch natürliche Sprache und andere übermittelt wird symbolische Mittel die repräsentative, dirigierende und affektive Funktionen erfüllen und einen kulturellen Raum und einen besonderen Realitätssinn schaffen können.

Organisationskultur ist ein erworbenes, durch natürliche Sprache und andere symbolische Mittel übermitteltes Bedeutungssystem, das repräsentative, steuernde und affektive Funktionen erfüllt und in der Lage ist, einen kulturellen Raum und einen besonderen Realitätssinn zu schaffen. Einkauf individuell u persönliche Erfahrung, Mitarbeiter bilden, pflegen und ändern ihre semantischen Systeme, die ihre Einstellungen zu verschiedenen Phänomenen widerspiegeln - der Mission der Organisation, der Planung, der Motivationspolitik, der Produktivität, der Arbeitsqualität usw. Solche Koordinatensysteme sind nicht offensichtlich und stimmen selten vollständig mit den erklärten Zielen überein. sie bestimmen jedoch sehr oft das Verhalten stärker als formale Anforderungen und Regeln. Was ein Manager oder ein Mitglied einer Organisation tut, hängt weitgehend von der Gesamtheit seiner Vorstellungen von der Welt um ihn herum ab. Im Extremfall wirken diese Koordinatensysteme den Organisationszielen zuwider und verringern durch die Erweiterung oder Einschränkung der Verhaltens- und kognitiven Fähigkeiten der Mitarbeiter die Effektivität kollektiven Handelns.

Die Organisationskultur definiert also ein bestimmtes Koordinatensystem, das erklärt, warum die Organisation so funktioniert und nicht anders. Die Organisationskultur kann das Problem, individuelle Ziele mit dem Gesamtziel der Organisation in Einklang zu bringen und ein gemeinsames zu bilden, weitgehend glätten kultureller Raum, der die von allen Mitarbeitern geteilten Werte, Normen und Verhaltensmuster umfasst.

Im weiteren Sinne ist Kultur ein Mechanismus zur Reproduktion sozialer Erfahrungen, der den Menschen hilft, in einem bestimmten klimatischen, geografischen oder sozialen Umfeld zu leben und sich zu entwickeln, während die Einheit und Integrität ihrer Gemeinschaft gewahrt bleibt. Natürlich ist auch die Notwendigkeit, die erworbenen und geliehenen sozialen Erfahrungen zu reproduzieren, für die Organisation relevant. Bis vor kurzem verliefen die Prozesse der Formierung der Organisationskultur jedoch spontan, ohne die Aufmerksamkeit des Subjekts der Organisationsmacht oder der Forschung auf sich zu ziehen.

Organisationskultur umfasst nicht nur globale Normen und Regeln, sondern auch die aktuellen Regelungen des Handelns. Je nach Art der Tätigkeit, Eigentumsform, Stellung auf dem Markt oder in der Gesellschaft kann sie ihre eigenen Merkmale haben. In diesem Zusammenhang können wir von der Existenz bürokratischer, unternehmerischer, organischer und anderer Organisationskulturen sowie von Organisationskulturen in bestimmten Tätigkeitsbereichen sprechen, beispielsweise bei der Arbeit mit Kunden, Mitarbeitern usw.

Beispielsweise manifestiert sich die Organisationskultur der IBM Corporation in der Arbeit mit dem Personal am deutlichsten in den folgenden Prinzipien:

Übertragung der maximal erforderlichen Befugnisse (Macht) an Spezialisten, um die ihnen zugewiesenen Funktionen auszuführen. Sie tragen die volle Verantwortung für ihre Maßnahmen zur Umsetzung;

Einbeziehung von hochkarätigen Spezialisten mit einer ziemlich unabhängigen und unabhängigen Denkweise;

Schaffung des Vorrangs des Vertrauens und der Unterstützung von Spezialisten durch die Verwaltung gegenüber der Kontrolle ihrer Aktivitäten;

Aufteilung in Zellen, deren Funktion jeweils von einer Person autonom gewährleistet werden kann;

Durchführung dauerhafter baulicher Veränderungen;

Regelmäßige Umfragen;

Finanzielle Anreize, die sowohl auf individuellen Leistungsindikatoren als auch auf den Ergebnissen der Organisation als Ganzes basieren;

Durchführung einer Politik der garantierten Beschäftigung, bei der die Organisation auch bei wirtschaftlichen Abschwüngen alle Anstrengungen unternimmt, um die Anzahl der Mitarbeiter aufrechtzuerhalten;

Stimulierung der Eigeninitiative der Mitarbeiter bei der Lösung gemeinsame Aufgaben und Konstanz der Verhaltensregeln im Unternehmen;

Vertrauen in einen einzelnen Mitarbeiter des Unternehmens seitens der Führungskräfte;

Entwicklung kollektiver Problemlösungsmethoden;

Karriereplanung, bei der die Auswahl von Führungskräften für neue oder vakante Positionen aus den Reihen der Mitarbeiter des Unternehmens erfolgt;

Bieten Sie Ihren Mitarbeitern ein breites Spektrum an sozialen Dienstleistungen.

Menschen sind die Träger der Organisationskultur. In Organisationen mit einer gut etablierten Organisationskultur scheint es jedoch von den Menschen getrennt zu sein und wird zu einem Attribut der Organisation, einem Teil davon, der einen aktiven Einfluss auf die Mitarbeiter hat und ihr Verhalten in Übereinstimmung mit den Normen und Werten ändert die seine Grundlage bilden.

Und hier ist die Version von Kultur im Verständnis von P. B. Weill: "Kultur ist ein System von Beziehungen, Handlungen und Artefakten, das sich über die Zeit bewährt hat und eine ziemlich einzigartige gemeinsame Psychologie für die Mitglieder einer bestimmten kulturellen Gesellschaft bildet."

Besonders wichtig ist hier die einzigartige Allgemeine Psychologie (UOP). Sie ist es, die verschiedenen Beziehungen, Handlungen und Kulturartefakten Bedeutung verleiht, und verschiedene SOPs können dazu führen, dass objektiv identische Beziehungen völlig unterschiedliche Bedeutungen haben. Durch OOP erkennen wir Menschen, die derselben Kultur angehören – wir sehen, was sie alle verbindet, auch wenn diese Menschen es selbst vielleicht nicht bemerken. Wenn Kulturen nicht ihre eigenen „Alleinstellungsmerkmale“ hätten, könnten wir keine Grenzen zwischen verschiedenen Kulturen ziehen. Kultur geht in die Tiefe der Psyche, sonst ist sie keine Kultur. Es ist die psychologische Gemeinschaft, die es Mitgliedern derselben Kultur ermöglicht, sich näher zueinander zu fühlen als denen, die nicht Mitglieder dieser Kultur sind.

Lassen Sie uns auch das Konzept der Kultur geben, das von M.Kh. Meskon gegeben wird: „Die Atmosphäre oder das Klima in einer Organisation wird als Kultur bezeichnet.

Das Management nutzt diese Kultur, um bestimmte Arten von Mitarbeitern anzuziehen und bestimmte Verhaltensweisen zu fördern. Die Kultur, das Image der Form werden durch den Ruf des Unternehmens verstärkt oder geschwächt. Hat das Unternehmen eine gute Erfolgsbilanz bei der Erreichung von Zielen? Wie schneidet dieses Unternehmen im Vergleich zu anderen in der Branche ab? Zieht es gute Leute an? Die Antworten auf diese Fragen zeigen, wie erfolgreich Kultur und Image des Unternehmens sind.

Analytischer Ansatz zur Organisationskultur

Je mehr Bedeutung wir in der Kultur finden, desto mehr verstehen wir, dass der Zweck der Kultur darin besteht, uns zu helfen, uns unserer selbst und einander bewusst zu werden. Genauer gesagt hilft uns dabei nicht der abstrakte Kulturbegriff, sondern all die konkreten „Beziehungen, Handlungen und Artefakte“, die Kultur ausmachen. Alle diese vertrauten Manifestationen der Kultur im Verlauf unseres Lebens bilden eine unendliche Vielfalt von Kombinationen und Gruppen. Die häufigsten alltäglichen Erscheinungen, die wir als selbstverständlich hinnehmen, existieren im Rahmen unserer Kultur, und wir beachten sie erst, wenn sie uns zu fesseln beginnen, zum Beispiel bei Reisen in andere Länder oder bei der Kommunikation im eigenen Land mit Gruppen von Menschen, deren OOP sich von unserer unterscheidet. Solche Gruppen innerhalb einer Gesellschaft – Gruppen nach Berufen, Hobbies, politischen Gruppierungen – können ebenso stark differenziert sein wie unterschiedliche Nationalkulturen. Jede Organisation kann auch ihre eigene Kultur repräsentieren. In all diesen Situationen spüren wir einen scharfen Unterschied zwischen unserer eigenen Perspektivenkultur und der Kultur jeder Gruppe von Menschen mit einer anderen SPD.

Wenn eine Gruppe von Führungskräften über Organisationskultur spricht, lassen sie sich von ihrem eigenen OOP und den in dieser Organisation angenommenen Normen leiten. Dabei greifen sie auf die Normen einer breiteren Managementkultur zurück, die alles umfasst, was Führungskräften hilft, ihre Organisation besser zu verstehen und zu steuern. Darüber hinaus stützen sie sich auf die Normen einer breiteren Kultur gebildeter Klassen, zu denen die Idee der rationalen Analyse der Situationen gehört, in denen wir uns befinden; die Denkstandards und das Vokabular bestimmen, das bei der Diskussion bestimmter Themen verwendet werden soll; und Kriterien für Werte festlegen. Die Rede von Kultur spiegelt sich in den Normen einer noch breiteren nationalen Kultur wider, die besagt, dass wir die Pflicht haben, unsere Organisationen gerade jetzt in einer Zeit des globalen Wettbewerbs mit maximaler Effizienz zu führen und zu verwalten. Natürlich beschränkt sich dies nicht auf die Liste der Kulturen, unter deren Einfluss wir stehen, und all dies gibt der Diskussion über die Probleme der Organisationskultur Sinn, bestätigt ihre Rationalität.

Es ist sehr wichtig, nicht zu vergessen, dass die Vorstellungen der Führungskraft über die Effektivität der Organisation selbst unter dem Einfluss bestimmter kultureller Normen und Werte entstanden sind. Alles, was eine Führungskraft über ihre Pläne für die Organisationskultur kommunizieren kann, wird stark von der Kultur selbst beeinflusst. Dies ist ein Punkt, den wir ständig aus den Augen verlieren, wenn wir leichtfertig über die Notwendigkeit einer Veränderung der Organisationskultur sprechen.

Es ist unmöglich, sich einfach an einen Tisch zu setzen und auf einer leeren Tafel darzustellen, wie die Kultur der Organisation aussehen sollte. Selbst diejenigen, die nicht Mitglied einer bestimmten kulturellen Gruppe sind, betrachten die Welt durch die Linse ihrer eigenen Kultur und sehen entsprechend, was sie in der Organisation sehen und welche Veränderungen sie sich vorstellen können. Wenn man darüber hinaus über die Änderung der Kultur einer Organisation spricht, sollte man sich darüber im Klaren sein, dass dies eine Änderung des Verhaltens jedes Mitglieds der Organisation und seiner OPD mit sich bringt.

Zwar meinen die Führungsgruppen in der Regel, dass sie davon persönlich betroffen sind, aber in Bezug auf sich selbst meinen sie nur allgemeine Sätze wie „Untergebenen mehr Macht geben“, „Innovationen mehr Aufmerksamkeit schenken“ usw. Diese Änderungen sind von den Führungskräften nicht als systemische Änderungen beabsichtigt und schließen natürlich jegliche Eingriffe in ihre eigenen BOPs aus. Manchmal kommen Berater oder externe Beobachter zu dem Schluss, dass die SPD in einem bestimmten Governance-System geändert werden muss. Aber zu verstehen ist eine Sache, aber solche Ratschläge zu geben eine ganz andere. Die Kompetenz und den Mut dazu haben heute nur noch wenige Berater.

Die Funktion der Kultur besteht darin, Rahmen zu schaffen und aufrechtzuerhalten, in denen die folgenden Zyklen ablaufen:

1) uns werden bestimmte Aktionen angeboten;

2) wir können aus ihnen diejenigen auswählen, die uns ansprechen;

3) Danach handeln wir im Vertrauen darauf, dass das, was wir tun, von anderen verstanden wird, und auch das

4) dass eine bestimmte Kultur bestimmte Verhaltensweisen anbietet

5), dass diese anderen uns damit antworten können

6) was klar sein wird und

7) dass diese selbe Kultur uns dann neue Aktionen anbieten wird...

Zyklen wie dieser funktionieren in der Kultur für jeden Anlass – sie diktieren, wie man das Mittagessen bestellt, wie man einem geliebten Menschen einen Heiratsantrag macht, wie man ein Taxi bekommt und wie man ein Buch schreibt. Die Essenz der Kultur besteht darin, uns ohne Zögern zu ermöglichen, jeden Tag Hunderte dieser Zyklen zu reproduzieren. Doch im sich schnell verändernden Umfeld moderner Organisationen gibt es immer mehr „Verhaltensregeln“, denen es an Konstanz und Unmittelbarkeit mangelt, und sich wiederholende Prozesse werden immer fragmentierter. Und je früher dies geschieht, desto schwieriger ist es für uns herauszufinden, welche Maßnahmen in dieser Situation angemessen sind und wie die Menschen, mit denen wir in Kontakt kommen, darauf reagieren werden. Bei der Untersuchung dieser Situationen verwenden wir die theoretische und Forschungsliteratur - Hunderte von Tonnen von Konzepten und Vorschlägen. Bei der Untersuchung dieser Situationen nehmen wir die Dienste aller Arten von Experten in Anspruch, die uns helfen sollten, die Dinge zu durchdenken. Bestenfalls kann ein solches Studium als „Planen“ und „Denken“ bezeichnet werden. Im schlimmsten Fall - "Obsessionen". Es gibt eine sehr schmale Linie zwischen „Planung“ und „Besessenheit“, so schmal, dass ein nervöser und überforderter moderner Führer sie überschreiten kann, ohne es überhaupt zu bemerken. Der Hauptunterschied zwischen beiden Konzepten besteht darin, dass die Planung in enger Verbindung mit Zielen und Zielsetzungen erfolgt, deren Wert gut verstanden wird, und dass die Besessenheit der Sieg der Analyseformen über deren Inhalt ist. Eine obsessive Idee lässt dich immer wieder „im Kreis drehen“. Und zusammen mit der Besessenheit kommt ihr Begleiter – „Zwang“. Wenn sich das erste mit dem Denken befasst, dann befasst sich das zweite mit dem Handeln. Zwang ist eine ständige Rückkehr zum Handeln, dessen Hauptzweck nicht darin besteht, eine bestimmte Arbeit in der Außenwelt zu verrichten, sondern die brodelnde Innenwelt zu beruhigen. In allen Organisationen gibt es Krisensituationen, die einen besonderen Führungsstil erfordern. Aber wenn wir es mit einem bestimmten Führungsstil zu tun haben, bei dem viele Themen wie in einer Krise behandelt werden, bedeutet dies, dass in diesem Führungsverständnis Zwang herrscht und Planung und Entscheidungsfindung in den Hintergrund getreten sind.

Kurz gesagt, alle Verhaltensweisen und Verhaltenszyklen, die uns die aktuelle Kultur erlaubt, ohne nachzudenken, können wir immer weniger anwenden, weil die Veränderungen in der Welt zu schnell eintreten. Um mit einer solchen Situation fertig zu werden, fangen wir an, so etwas wie intellektuelle Analyse zu verwenden, aber es kann zu einer Bewegung im Kreis führen.

Betrachten wir nun ein Modell, das hilft, dieses Konzept tiefer zu analysieren und es ermöglicht, das Konzept der Kultur in der Praxis anzuwenden. Dieses Modell wurde von Professor Charles Handy entwickelt. Sie unterscheidet vier „Ideologien“ der Kultur, definiert von Roger Harrison: AUTORITÄTEN, ROLLEN, ZIELE und PERSÖNLICHKEITEN des Individuums.

Dieser Ansatz erkennt an, dass der Mangel früherer Managementtheorien darin bestand, dass sie auf der Suche nach einem universellen Heilmittel für alle versuchten, eine gemeinsame Organisationskultur zu definieren, d.h. "Einen besten Weg" zu führen oder eine Reihe universeller Prinzipien zu haben, die für alle Organisationen unter allen Umständen gelten.

Werfen wir nun einen Blick auf jede der vier möglichen Kulturen in unserem Modell, Machtkultur, Rollen, Aufgaben und Persönlichkeiten, und sehen Sie, wie sie dazu beitragen, verschiedene Organisationen in menschliche Kulturen und Strukturen einzuordnen.

Machtkultur. Ein Beispiel für Machtkulturen findet sich oft in kleinen Unternehmerorganisationen, in Unternehmen, die in den Bereichen Eigentum, Handel und Finanzen tätig sind. Eine solche Struktur wird am besten als Netz dargestellt. Sie hängt von der zentralen Kraftquelle ab, die Kraft kommt aus dem Zentrum und breitet sich in Form von zentralen Wellen aus. Die Kontrolle erfolgt zentral durch dafür ausgewählte Personen unter Berücksichtigung bestimmter Regeln und Techniken und eines geringen bürokratischen Aufwands; Probleme werden zum größten Teil auf der Grundlage eines Gleichgewichts von Einflüssen gelöst und nicht auf einer prozeduralen oder teilweise logischen Basis. Organisationen mit dieser Art von Kultur können schnell auf Ereignisse reagieren, sind aber stark abhängig von der Entscheidungsfindung durch Personen aus der Mitte. Sie werden versuchen, Menschen anzuziehen, die politisch veranlagt, machtorientiert und risikoscheu sind sowie solche, die keinen hohen Wert auf Sicherheit legen. Die Macht der Ressourcen ist die Grundlage der Macht in dieser Kultur, wobei einige Elemente der persönlichen Macht im Mittelpunkt stehen. Größe ist ein Problem für Machtkulturen: Es ist schwierig, zu viele Aktivitäten zusammenzufassen und trotzdem die Kontrolle zu behalten. Solchen Organisationen gelingt es, Organisationen mit einem größeren Maß an Unabhängigkeit zu schaffen und gleichzeitig die Kontrolle über die Finanzen zu behalten.

Diese Kulturen basieren auf Individuen, nicht auf Räten. Die Erfüllung der Aufgaben wird anhand der Ergebnisse bewertet und die Mittel toleriert. Sie können grausam und stachelig sein, und ihr Erfolg kann von niedriger Moral und großen Umwälzungen begleitet sein. Diese Kulturen können so schlecht sein, wie sie effektiv sind.

Um mit der Kultur der Macht gut zurechtzukommen, muss ein Mitarbeiter machtorientiert (Stärke) sein, sich für Politik interessieren und sich nicht scheuen, in unsicheren Situationen Risiken einzugehen. Er muss von sich selbst überzeugt sein und nicht von anderen Teammitgliedern, ergebnisorientiert, dickhäutig genug sein, um im harten Wettbewerb bestehen zu können. Kurz gesagt, das ist nicht die Kultur für einen Manager, der ein ruhiges Leben liebt.

Rollenkultur. Der Inbegriff der Rollenkultur ist die klassische, streng geplante Organisation (besser bekannt als Bürokratie), die sich als Tempel darstellen lässt. Diese Art von Organisation ist durch streng funktionale und spezialisierte Bereiche gekennzeichnet, wie z. B. die Finanzabteilung und

die Handelsabteilung (ihre Säulen), die durch ein enges Bindeglied der Geschäftsleitung von oben koordiniert werden. Der Formalisierungs- und Standardisierungsgrad ist hoch; Die Tätigkeit der Funktionsbereiche und ihr Zusammenwirken werden nach bestimmten Regeln und Verfahren geregelt, die die Arbeits- und Machtteilung, die Methoden der Kommunikation und die Konfliktlösung zwischen den Funktionsbereichen bestimmen. In einer Rollenkultur ist die Macht der Position die Hauptquelle der Macht. Einzelpersonen werden ausgewählt, um eine Rolle zu übernehmen, persönliche Stärke wird verpönt und fachliche Stärke wird nur an ihrem richtigen Platz geschätzt. Der Einfluss wird durch Regeln und Verfahren geregelt. Die Wirksamkeit dieser Kultur hängt von der rationalen Verteilung von Arbeit und Verantwortung ab und nicht von Einzelpersonen. Diese Art von Organisation wird wahrscheinlich in einem stabilen Umfeld gedeihen, mit einem stabilen Markt, der vorhersehbar und kontrollierbar ist, und wo die "Lebensdauer" des Produkts lang ist. Und umgekehrt passt sich die Rollenkultur schlecht an Veränderungen an, „erkennt“ die Notwendigkeit von Veränderungen schlecht und reagiert langsam darauf. Eine rollenbasierte Organisation findet sich dort, wo Produktionsstabilität wichtiger ist als Flexibilität, oder wo technisches Know-how und tiefgreifende Spezialisierung wichtiger sind als die Einführung neuer Produkte oder Wartungskosten.

Eine Rollenkultur gibt dem einzelnen Mitarbeiter Sicherheit und die Chance, sich zu einer kompetenten Fachkraft zu entwickeln; Leistung innerhalb bestimmter Grenzen wird mit einer angemessenen Gehaltsstufe und ggf. Beförderung innerhalb eines Funktionsbereichs honoriert. Aber diese Kultur ist destruktiv für ehrgeizige, machtorientierte Menschen, die ihre Arbeit kontrollieren wollen, für diejenigen, die mehr am Ergebnis als an den Methoden interessiert sind. Solche Personen werden nur zufrieden sein, wenn sie in der Gruppe der leitenden Angestellten sind. Die Rollenkultur scheint zu Managern zu passen, die Sicherheit und Berechenbarkeit lieben, die ihre Ziele erreichen wollen, indem sie eine Rolle spielen, anstatt einen herausragenden persönlichen Beitrag zu leisten, und für diejenigen, die daran interessiert sind, eine anerkannte Methodik gekonnt anwenden zu können, anstatt das Finale Ergebnis.

Aufgabenkultur. Diese Kultur ist projekt- oder arbeitsorientiert, ihre Struktur lässt sich am besten als Gitter darstellen, einige Stränge sind dicker und stärker als andere, wobei Macht und Einfluss an den Schnittpunkten dieses Gitters, an den Knotenpunkten, angesiedelt sind. Die „Matrixstruktur“-Organisation ist ein Beispiel für eine Aufgabenkultur. Der Fokus dieser Kultur liegt darauf, die Arbeit schnell zu erledigen. Eine Organisation mit dieser Kultur versucht, die richtigen Ressourcen und die richtigen Leute auf der richtigen Ebene zusammenzubringen und ihnen zu ermöglichen, gute Arbeit zu leisten. Die Aufgabenkultur hängt von der Fähigkeit des Teams ab, die Arbeitseffizienz zu steigern und die persönlichen Ziele des Mitarbeiters mit den Zielen der Organisation zu verbinden. Dies ist eine Teamkultur, in der die Teamleistung wichtiger ist als individuelle Ziele, Positionen und Stilunterschiede. Einfluss basiert eher auf der Stärke des Experten, Spezialisten und nicht auf der Stärke, Position oder Stärke des Einzelnen. Der Einfluss breitet sich hier weiter aus als in anderen Kulturen.

Die Aufgabenkultur passt sich gut an. Gruppen, Projektteams oder Sonderkommissionen werden zweckgebunden gebildet und können neu gebildet, aufgelöst oder verlassen werden. Eine Organisation kann schnell reagieren, weil Jede Gruppe enthält idealerweise alle notwendigen Elemente, um Entscheidungen zu treffen. Einzelpersonen stellen fest, dass diese Kultur durch ein hohes Maß an Autonomie, leistungsbasierter Bewertung und einfachen Arbeitsbeziehungen innerhalb der Gruppe gekennzeichnet ist, mit gegenseitigem Respekt, der eher auf Fähigkeiten als auf Alter oder Position basiert. Daher ist die Aufgabenkultur dort geeignet, wo es einen Markt gibt, wo die Lebensdauer des Produkts vergänglich ist und wo die Reaktionsgeschwindigkeit wichtig ist. Diesen Vorteilen stehen die Schwierigkeiten bei der Verwaltung einer großen mobilen Organisation, die Schwierigkeiten im Zusammenhang mit der Schaffung einer rationalen Struktur und die Schwierigkeiten beim Erreichen von Professionalität gegenüber. Das Management in diesen Organisationen ist schwierig. Die Hauptkontrolle verbleibt beim Top-Management, das Projekte, Personen und Ressourcen zuweist und wenig tägliche Kontrolle über die Arbeit behält, ohne die Normen der Kultur zu verletzen. Dies funktioniert gut in Blogging-Umgebungen und wenn Ressourcen für jeden verfügbar sind, der sie benötigt. Wenn sie jedoch weniger verfügbar sind, beginnt die Unternehmensleitung das Bedürfnis zu verspüren, Arbeit und Ergebnisse zu kontrollieren, und Gruppenleiter beginnen möglicherweise, um diese Ressourcen zu konkurrieren, indem sie politischen Einfluss nutzen. Die Moral der Gruppe sinkt, die Arbeit bringt weniger Zufriedenheit und die Mitarbeiter beginnen, im eigenen Interesse zu handeln. Dies macht es notwendig, bestimmte Regeln und Verfahren für die Arbeit festzulegen. Der Manager ist gezwungen, die Arbeitsausführung zu verwenden. Daher tendiert eine Aufgabenkultur dazu, sich in eine Rollenkultur oder eine Machtkultur zu verschieben, wenn die Ressourcen begrenzt sind oder das Unternehmen eine schlechte Leistung erbringt.

Die meisten Manager auf mittlerer oder unterer Ebene würden es natürlich vorziehen, in einer Organisation mit einer Aufgabenkultur zu arbeiten, die Teams, fachliche (Experten-)Fähigkeiten, leistungsabhängige Belohnungen und die Integration von individuellen und Gruppenzielen betont. Dies passt gut zu den aktuellen Trends zu Veränderung und Anpassung, individueller Freiheit und geringen Statusunterschieden, aber diese Kultur passt nicht zu allen Situationen. Ein Manager in einer solchen Kultur muss flexibel und souverän im Umgang mit dem Unbeständigen und Möglichen sein. Kurzarbeit. Er oder sie muss darauf vorbereitet sein, nach Ergebnissen beurteilt zu werden, und sich am besten fühlen, wenn er die Arbeit von Kollegen koordiniert, von denen jeder in bestimmten Aspekten der Aufgabe kompetenter sein kann als der Vorgesetzte. Jeder in der Gruppe kann die Kontrolle über seine Aktivitäten erwarten. Es wird davon ausgegangen, dass diese Art von Kultur von den meisten durchschnittlichen Managern bevorzugt wird.

Kultur der Persönlichkeit. Der vierte Kulturtyp ist ungewöhnlich. Es ist nicht überall zu finden, aber viele Menschen halten sich an einige seiner Prinzipien. In dieser Kultur steht der Mensch im Mittelpunkt; Wenn es irgendeine Struktur und Organisation gibt, dann existiert sie nur, um Einzelpersonen in dieser Organisation zu dienen und ihnen zu helfen, um die Erfüllung ihrer eigenen Interessen ohne jeglichen Zweck zu fördern. Diese Kultur stellt man sich am besten als einen Bienenschwarm oder eine "Sternengalaxie" vor. Offensichtlich können nur wenige Organisationen mit dieser Art von Kultur bestehen. Organisationen neigen dazu, einige Unternehmensziele zu haben, die über die persönlichen Ziele der Mitglieder der Organisation hinausgehen. Darüber hinaus ist für diese Kultur Kontrolle oder sogar eine Kontrollhierarchie nur im gegenseitigen Einvernehmen möglich. Die Organisation ist dem Individuum untergeordnet und verdankt diesem Individuum ihre Existenz. Das Individuum kann diese Organisation verlassen, aber die Organisation hat selten die Macht, das Individuum zu „vertreiben“. Der Einfluss wird gleichmäßig verteilt, und die Machtbasis, falls erforderlich, ist normalerweise die Macht eines Spezialisten: Eine Person tut das, was sie gut kann, also hören sie ihm zu.

Anwaltskanzleien, Architektengewerkschaften und kleine Beratungsfirmen sind oft „individuell“ orientiert. Eine Genossenschaft mag in einer Organisationsform eine Persönlichkeitskultur anstreben, wird aber im Laufe ihrer Entwicklung bestenfalls zu einer Aufgabenkultur kommen, viel häufiger jedoch zu einer Rollen- oder Machtkultur. Obwohl Organisationen mit einer Persönlichkeitskultur selten sind, werden Sie oft auf Personen treffen, die Eigeninteressen bevorzugen und zu dieser Art von Kultur passen, aber in typischeren Organisationen arbeiten (Krankenhausberater, Architekten in Gemeinderäten, Universitätsprofessoren). Sie haben wenig Bindung zu ihrer Organisation und betrachten sie als einen Ort, an dem sie ihre eigenen Geschäfte mit einem gewissen Nutzen für den Arbeitgeber machen können. Solche Persönlichkeiten sind nicht leicht zu handhaben. Als Spezialist ist es einfach, einen anderen Job zu finden; Die Macht der Position, die nicht durch die Macht der Ressourcen unterstützt wird, funktioniert nicht. Diese Personen erkennen die Macht von Experten nicht an und unterwerfen sich nicht der Macht des Zwanges. Nur die Macht der Persönlichkeit bleibt, aber solche Menschen sind im Allgemeinen schwer zu beeinflussen. Darüber hinaus werden sie normalerweise nicht von Gruppennormen und Beziehungen zu Kollegen beeinflusst, die ihre persönlichen Ambitionen dämpfen könnten.

Vielleicht würde kein Manager gerne in einer Organisation mit Persönlichkeitskultur arbeiten. Diese "Persönlichkeiten" scheinen buchstäblich unkontrollierbar zu sein, und in letzteren gibt es keine Machtquelle, aber selbst in der Persönlichkeitskultur brauchen Menschen Mittel, um ihre Ziele zu erreichen, und die Person, die den Zugang zu diesen Mitteln kontrolliert, kann einen gewissen Druck ausüben und Bestehen Sie auf Vertrauen für die Nutzung dieser Ressourcen.

Aber es muss noch einmal betont werden, dass zwei oder mehr dieser Kulturen zusammen mit Subkulturen in derselben Organisation existieren können, die alle das Leben der Organisation erschweren, Quellen von Angst, Freude, Frustration und Chancen für diejenigen sind, die dort arbeiten.

Wir leben in einem Zeitalter ständig wachsenden Drucks von außen – dem Druck einer globalen sozioökonomischen, politischen und wirtschaftlichen Krise und von innen – dem Druck einer spirituellen Krise. Beides wirkt sich auf das Leben einer Organisation aus. Dort, wo das Leben in eine Krisenzeit geraten ist, die Kultur fragmentiert und weitgehend diskreditiert ist, kann sie nicht mehr als verlässliches Bindeglied zwischen Menschen dienen, die gemeinsam denken und handeln müssen.

STRUKTUR DER ORGANISATIONSKULTUR

E. Shein analysiert die Struktur der Organisationskultur und unterscheidet ihre drei Ebenen: oberflächlich, innerlich und tief. Die Einführung in die Organisationskultur beginnt auf einer oberflächlichen Ebene, einschließlich externer Organisationsmerkmale wie die von der Organisation bereitgestellten Produkte oder Dienstleistungen, die verwendete Technologie, die Architektur von Produktionsanlagen und Büros, das beobachtete Verhalten von Mitarbeitern, formelle sprachliche Kommunikation, Slogans usw . Auf dieser Ebene sind Dinge und Phänomene leicht zu erkennen, aber nicht immer organisationskulturell zu entschlüsseln und zu interpretieren.

Wer versucht, die Organisationskultur tiefer zu verstehen, berührt deren zweite, innere Ebene. Auf dieser Ebene werden die von den Mitgliedern der Organisation geteilten Werte und Überzeugungen daraufhin untersucht, inwieweit sich diese Werte in Symbolen und Sprache widerspiegeln. Die Wahrnehmung von Werten und Überzeugungen ist bewusst und hängt vom Wunsch der Menschen ab. Forscher beschränken sich oft auf diese Ebene, da die nächste Ebene fast unüberwindbar ist.

Die dritte, tiefe Ebene umfasst grundlegende Annahmen, die selbst für die Mitglieder der Organisation ohne besonderen Fokus auf dieses Thema schwer zu verstehen sind. Diese verborgenen und für selbstverständlich gehaltenen Annahmen leiten das Verhalten der Menschen und helfen ihnen, die Attribute wahrzunehmen, die die Unternehmenskultur charakterisieren.

Einige Forscher bieten eine detailliertere Struktur der Organisationskultur an und heben die folgenden Komponenten hervor:

1 .Weltanschauung - Vorstellungen über die Welt um uns herum, die Natur des Menschen und der Gesellschaft, die das Verhalten der Mitglieder der Organisation leiten und die Art ihrer Beziehungen zu anderen Mitarbeitern, Kunden, Konkurrenten usw. bestimmen. Das Weltbild ist eng mit den Merkmalen der Sozialisation des Individuums, seiner ethnischen Kultur und religiösen Überzeugungen verbunden. Erhebliche Unterschiede in den Weltanschauungen der Arbeitnehmer behindern ernsthaft ihre Zusammenarbeit. In diesem Fall gibt es Anlass zu erheblichen innerbetrieblichen Widersprüchen und Konflikten. Gleichzeitig ist es sehr wichtig zu verstehen, dass es sehr schwierig ist, die Weltanschauung von Menschen radikal zu ändern, und dass erhebliche Anstrengungen erforderlich sind, um ein gewisses gegenseitiges Verständnis und eine gewisse Akzeptanz der Positionen von Menschen mit unterschiedlichen Weltanschauungen zu erreichen. Das Weltbild eines Menschen lässt sich nur schwer in klaren verbalen Formulierungen ausdrücken, und nicht jeder ist in der Lage, die Grundprinzipien seines Verhaltens zu erklären. Und um jemandes Weltanschauung zu verstehen, braucht es manchmal viel Mühe und Zeit, um einer Person zu helfen, die Grundkoordinaten ihrer Weltanschauung zu erklären.

2 .Organisatorische Werte, d.h. Objekte und Phänomene des Organisationslebens, wesentlich, bedeutsam für das geistige Leben der Arbeiter. Werte wirken als Bindeglied zwischen der Kultur der Organisation und der geistigen Welt des Einzelnen, zwischen Organisation und individuellem Wesen. Persönliche Werte spiegeln sich im Bewusstsein in Form von Wertorientierungen wider, die auch eine breite Palette von gesellschaftlichen Werten umfassen, die von einem Menschen anerkannt, aber nicht immer von ihm als eigene Ziele und Prinzipien akzeptiert werden. Daher ist sowohl eine unvollständige, unzureichende Reflexion persönlicher Werte im Bewusstsein möglich, als auch eine bewusstseinsmäßige Orientierung an Werten, die keine wirklichen Motive für Verhalten sind. Werte können auch bei wesentlichen personellen Veränderungen in der Organisation erhalten bleiben. Gleichzeitig kann ein gewisser Wertewandel vollzogen werden, der sich auch auf das Verhalten der Mitglieder der Organisation auswirkt. Organisationswerte sind eng mit der Organisationsmythologie verbunden, die sich in einem System von Geschichten, Mythen und sogar Anekdoten ausdrückt, die einige respektable Merkmale eines jeden Mitglieds der Organisation enthalten, die es von vielen anderen unterscheiden.

3 . Verhaltensstile, die die Mitarbeiter einer bestimmten Organisation charakterisieren. Es umfasst auch bestimmte Rituale und Zeremonien, die verwendete Sprache

bei der Kommunikation sowie Symbole, die für die Mitglieder dieser Organisation eine besondere Bedeutung haben. Ein wichtiges Element kann jede Figur sein, die über Eigenschaften verfügt, die für diese Kultur sehr wertvoll sind und als Verhaltensvorbild für die Mitarbeiter dienen. Das Verhalten der Mitarbeiter wird durch vielfältige Schulungs- und Kontrollmaßnahmen erfolgreich korrigiert, aber nur dann, wenn die neuen Verhaltensmuster nicht im Widerspruch zu den oben beschriebenen Bestandteilen der Organisationskultur stehen.

4. Normen - eine Reihe formeller und informeller Anforderungen, die von der Organisation in Bezug auf ihre Mitarbeiter auferlegt werden. Sie können universell und privat, zwingend und indikativ sein und zielen darauf ab, die Struktur und die Funktionen der Organisation zu erhalten und weiterzuentwickeln. Zu den Normen gehören die sogenannten Spielregeln, die der Neuankömmling beherrschen muss, um Mitglied der Organisation zu werden.

5 . Das psychologische Klima in einer Organisation, dem eine Person begegnet, wenn sie mit ihren Mitarbeitern interagiert. Das psychologische Klima ist die vorherrschende und relativ stabile geistige Atmosphäre, die das Verhältnis der Teammitglieder zueinander und zur Arbeit bestimmt.

Keine dieser Komponenten allein kann mit der Kultur der Organisation identifiziert werden. Zusammengenommen können sie jedoch ein ziemlich vollständiges Bild der Organisationskultur vermitteln. Viele Bestandteile der Kultur sind für einen Außenstehenden schwer zu erkennen. Sie können mehrere Wochen in einer Organisation verbringen und die grundlegenden Prinzipien der Kultur, die das Handeln der Menschen bestimmen, immer noch nicht verstehen. Jeder Mitarbeiter, der in die Organisation kommt, durchläuft ein bestimmtes Verfahren der organisatorischen Sozialisation, während dessen er Monat für Monat all die kleinsten Nuancen versteht, die zusammen die Organisationskultur bilden.

Es gibt viele Ansätze zur Analyse der inhaltlichen Seite einer bestimmten Organisationskultur. F. Harris und R. Moran schlugen vor, zehn bedeutungsvolle Merkmale zu identifizieren, die jeder Unternehmenskultur innewohnen:

1. Bewusstsein über sich selbst und seinen Platz in der Organisation (in einigen

Kulturen legen Wert auf Zurückhaltung und Verschleierung der Mitarbeiter

ihre inneren Stimmungen und Probleme, bei anderen -

Förderung von Offenheit, emotionaler Unterstützung und externer

Manifestation ihrer Erfahrungen; in manchen Fällen Kreativität

manifestiert sich durch Zusammenarbeit und in anderen - durch

Individualismus).

2. Kommunikationssystem und Kommunikationssprache

(Verwendung mündlicher, schriftlicher, nonverbaler

Kommunikation, "Telefonrecht" und Offenheit

Kommunikation variiert von Organisation zu Organisation;

Jargon, Abkürzungen, Gebärdensprache

spezifisch für Organisationen verschiedener Branchen,

funktionale und territoriale Zugehörigkeit

Organisationen).

3. Aussehen, Kleidung und Repräsentation bei der Arbeit

(verschiedene Uniformen, Geschäftsstile, Normen

Verwendung von Kosmetika, Parfums, Deodorants usw.

was auf die Existenz vieler hinweist

Mikrokulturen).

4. Gewohnheiten und Traditionen im Zusammenhang mit der Rezeption und

Lebensmittelsortiment (wie Lebensmittel für Arbeiter organisiert sind

in der Organisation, einschließlich des Vorhandenseins oder Fehlens von Kantinen und

Buffets; Beteiligung der Organisation an der Übernahme der Kosten von

Ernährung; Häufigkeit und Dauer der Ernährung;

gemeinsame oder getrennte Mahlzeiten für Arbeitnehmer mit unterschiedlichen

Organisationsstatus usw.).

5. Zeitbewusstsein, Einstellung zu ihr und zu ihr

Nutzung (Wahrnehmung von Zeit als wichtigste Ressource

oder Zeitverschwendung, Compliance oder Konstante

Verletzung der Zeitparameter der Organisation

Aktivitäten).

6. Beziehungen zwischen Menschen (Einfluss auf

zwischenmenschliche Beziehungen mit Merkmalen wie Alter,

Geschlecht, Nationalität, Status, Macht,

Bildung, Erfahrung, Wissen usw.; Einhaltung

formelle Anforderungen an Etikette oder Protokoll; Grad

Formalisierung der Beziehungen, Unterstützung erhalten, akzeptiert

Formen der Konfliktlösung).

7. Werte und Normen (die ersteren sind

eine Reihe von Ideen darüber, was gut ist und was ist

Schlecht; Die zweite ist eine Reihe von Annahmen und Erwartungen in

für ein bestimmtes Verhalten).

8. Weltanschauung (Glaube/Unglaube an:

Gerechtigkeit, Erfolg, eigene Stärke, Führung; Attitüde

zu gegenseitiger Hilfeleistung, zu ethischem oder unwürdigem Verhalten,

Glaube an die Strafbarkeit des Bösen und den Sieg des Guten und

9. Entwicklung und Selbstverwirklichung eines Mitarbeiters (gedankenlos bzw

bewusste Arbeitsausführung; Vertrauen auf Intellekt bzw

Stärke; freie oder eingeschränkte Verbreitung von Informationen in

Organisationen; Anerkennung oder Ablehnung der Rationalität

Bewusstsein und Verhalten von Menschen; kreatives Umfeld bzw

harte Routine; Anerkennung der Einschränkungen einer Person bzw

Betonung des Wachstumspotenzials).

10. Arbeitsethik und Motivation (Einstellung zur Arbeit

als Werte oder Pflichten; Haftung bzw

Gleichgültigkeit gegenüber den Ergebnissen ihrer Arbeit; Beziehung zu

Ihr Arbeitsplatz; Qualitätsmerkmale

Arbeitstätigkeit (Qualität des Arbeitslebens);

würdige und schlechte Gewohnheiten bei der Arbeit; gerecht

das Verhältnis zwischen dem Beitrag des Arbeitnehmers und seiner Vergütung;

Karriereplanung für einen Mitarbeiter

Organisationen).

Diese Merkmale der Kultur der Organisation spiegeln zusammen das Konzept der Organisationskultur wider und verleihen ihm Bedeutung. Der Inhalt einer Organisationskultur wird nicht durch eine einfache Summe von Erwartungen und dem Ist-Zustand für jedes Merkmal bestimmt, sondern dadurch, wie sie miteinander verbunden sind und wie sie das Profil bestimmter Kulturen bilden. Eine Besonderheit dieser oder jener Kultur ist die Priorität derer, die sie bilden. grundlegende Eigenschaften, die angibt, welche Grundsätze im Falle eines Konflikts zwischen den verschiedenen Komponenten Vorrang haben sollten. In diesem Zusammenhang ist es nicht notwendig, von Organisationskultur als homogenem Phänomen zu sprechen. In jeder Organisation gibt es potenziell viele Subkulturen. Tatsächlich kann jede dieser Subkulturen dominant werden, d.h. die eigentliche Organisationskultur, wenn sie von Organisationsinstanzen gezielt unterstützt und als Instrument zur Konsolidierung individueller Ziele in Richtung eines gemeinsamen Organisationsziels eingesetzt wird.

Es kann auch eine Art Subkultur innerhalb einer Organisation geben, die ziemlich beharrlich ablehnt, was die Organisation als Ganzes erreichen möchte. Unter diesen organisatorischen Gegenkulturen lassen sich folgende Typen unterscheiden:

Unternehmenskultur;

(2) Opposition gegen die Machtstruktur innerhalb der Dominanten

die Kultur der Organisation;

(3) Widerstand gegen Beziehungs- und Interaktionsmuster,

unterstützt von der dominanten Kultur.

Gegenkulturen in einer Organisation treten normalerweise auf, wenn sich Einzelpersonen oder Gruppen in Bedingungen befinden, von denen sie glauben, dass sie ihnen nicht die übliche oder gewünschte Befriedigung ihrer Bedürfnisse bieten können. In gewisser Weise sind organisatorische Gegenkulturen Ausdruck der Unzufriedenheit mit der Art und Weise, wie organisatorische Macht organisatorische Ressourcen zuweist. Besonders häufig tritt diese Situation während organisatorischer Krisen oder Reorganisationen auf. Unter diesen Bedingungen können einige "gegenkulturelle" Gruppen ziemlich einflussreich oder sogar dominant werden.

ORGANISATIONSKULTUR BILDEN

Das externe Umfeld hat einen erheblichen Einfluss auf die Organisation, was sich natürlich auf ihre Kultur auswirkt. Wie die Praxis jedoch zeigt, können zwei Organisationen, die in derselben Umgebung tätig sind, sehr unterschiedliche Kulturen haben. Dies liegt daran, dass die Mitglieder der Organisation aufgrund ihrer gemeinsamen Erfahrung zwei sehr wichtige Probleme auf unterschiedliche Weise angehen. Die erste ist die externe Anpassung: Was muss eine Organisation tun, um im harten externen Wettbewerb zu bestehen? Die zweite ist die interne Integration: wie interne organisatorische Prozesse und Beziehungen zu ihrer externen Anpassung beitragen.

Der Prozess der äußeren Anpassung und des Überlebens ist mit der Suche und dem Finden der Marktnische durch die Organisation und ihrer Anpassung an die sich ständig ändernde äußere Umgebung verbunden. Dies ist der Prozess, durch den eine Organisation ihre Ziele erreicht und mit Vertretern des externen Umfelds interagiert. Zu den Problemen der externen Anpassung und des Überlebens gehören:

Mission und Strategie (Bestimmung der Mission der Organisation und ihrer Hauptaufgaben; Auswahl einer Strategie zur Erfüllung dieser Mission).

Ziele (Festlegen konkreter Ziele und deren interne Akzeptanz durch die Mitarbeiter).

Mittel (Einsatz von Ressourcen zur Zielerreichung; Bündelung der Bemühungen zur Erreichung des gewählten Ziels; Anpassung der Organisationsstruktur, Optimierung von Anreiz- und Berichtssystemen).

Kontrolle (Aufstellung von Einzel- und Gruppenkriterien für eine effektive Leistung; Schaffung einer Informationsinfrastruktur).

Verhaltenskorrektur (Schaffung eines Systems von Belohnungen und Bestrafungen, die mit der Erfüllung oder Nichterfüllung von Aufgaben verbunden sind).

Die Mitglieder der Organisation sollten die wahre Mission ihrer Organisation kennen und nicht das, was oft von hohen Tribünen gegenüber Aktionären und der Öffentlichkeit erklärt wird. Dies wird ihnen helfen, ein Verständnis dafür zu entwickeln, wie sie zur Mission der Organisation beitragen.

Die nächste Gruppe von Fragen bezieht sich auf das Setzen von Zielen und die Wahl der Mittel, um diese zu erreichen. In einigen Organisationen beteiligen sich die Mitarbeiter an der Zielsetzung und übernehmen somit die Verantwortung für deren Erreichung. In anderen beteiligen sich die Mitarbeiter nur an der Wahl der Methoden und Mittel, um Ziele zu erreichen, und in anderen gibt es möglicherweise weder das eine noch das andere oder beides.

In jeder Organisation müssen Mitarbeiter an den folgenden Prozessen teilnehmen: 1) von der externen Umgebung unterscheiden, was für die Organisation wichtig und unwichtig ist; 2) Entwicklung von Wegen und Mitteln zur Messung der erzielten Ergebnisse; 3) Erklärungen für Erfolg und Misserfolg beim Erreichen von Zielen finden.

Der Prozess der externen Anpassung ist untrennbar mit der internen Integration verbunden, d.h. Aufbau und Aufrechterhaltung effektiver Arbeitsbeziehungen zwischen den Mitgliedern einer Organisation Dies ist der Prozess, um die Besten zu finden effektive Wege Zusammenarbeit in einer Organisation. Unter den Problemen der internen Integration stellen wir Folgendes fest:

Gemeinsame Sprach- und Begriffskategorien (Auswahl von Kommunikationsmethoden; Bestimmung der Bedeutung der verwendeten Sprache und Begriffe).

Die Grenzen der Organisation und die Kriterien für den Eintritt und Austritt aus ihr (die Festlegung von Kriterien für die Mitgliedschaft in der Organisation und ihren Gruppen).

Macht und Status (Aufstellung von Regeln für Erwerb, Aufrechterhaltung und Verlust von Macht; Definition und Verteilung von Status in der Organisation).

Persönliche Beziehungen (Festlegung formeller und informeller Regeln über die Art der organisatorischen Beziehungen zwischen Mitarbeitern unter Berücksichtigung ihres Alters, Geschlechts, ihrer Ausbildung, Erfahrung usw.; Bestimmung des akzeptablen Grads an Offenheit bei der Arbeit).

Belohnungen und Bestrafungen (Bestimmung der Grundkriterien für erwünschtes und unerwünschtes Verhalten und deren entsprechende Konsequenzen).

Ideologie und Religion (Bestimmung der Bedeutung und Rolle dieser Phänomene im Organisationsleben).

Die Bildung der Organisationskultur, ihres Inhalts und ihrer individuellen Parameter wird von einer Reihe von Faktoren des externen und internen Umfelds beeinflusst, aber in allen Phasen der Entwicklung einer Organisation ist die persönliche Kultur ihres Leiters (sein persönlicher Glaube, Werte und Verhaltensstil) bestimmt weitgehend die Kultur der Organisation. Ein solcher Einfluss ist besonders stark, wenn die Organisation noch in den Kinderschuhen steckt und ihr Leiter über herausragende persönliche und fachliche Fähigkeiten verfügt.

Die Bildung einer bestimmten Kultur in einer Organisation hängt mit den Besonderheiten der Branche zusammen, in der sie tätig ist, mit der Geschwindigkeit technologischer und anderer Veränderungen, mit den Merkmalen des Marktes, der Verbraucher usw. Es ist bekannt, dass Unternehmen in den „Hochtechnologie“-Branchen eine Kultur haben, die „innovative“ Werte und einen Glauben an „Veränderung“ beinhaltet. Dieses Merkmal kann sich jedoch in Unternehmen derselben Branche je nach nationaler Kultur, in der die Organisation tätig ist, unterschiedlich manifestieren.

Die Organisation wächst, indem sie neue Mitglieder aus Organisationen mit einer anderen Kultur anzieht. Neue Mitglieder der Organisation bringen, ob sie wollen oder nicht, eine Menge an Erfahrungen aus der Vergangenheit mit, in denen oft die „Viren“ anderer Kulturen lauern. Die Immunität einer Organisation gegen solche „Infektionen“ hängt von der Stärke ihrer Kultur ab, die durch drei Punkte bestimmt wird:

1) "Tiefe";

2) das Ausmaß, in dem es von Mitgliedern der Organisation geteilt wird;

3) Klarheit der Prioritäten.

Die "Tiefe" der Organisationskultur wird durch die Anzahl und Beständigkeit der wichtigsten Überzeugungen bestimmt, die von den Mitarbeitern geteilt werden. Kulturen mit vielen Ebenen von Überzeugungen und Werten haben einen starken Einfluss auf das Verhalten in einer Organisation. In manchen Kulturen werden gemeinsame Überzeugungen, Überzeugungen und Werte klar in eine Rangfolge gebracht. Ihre relative Bedeutung und Wechselbeziehung schmälert nicht die Rolle der einzelnen. In anderen Kulturen die relativen Prioritäten und Verbindungen zwischen gemeinsamen Werten Eine klare Priorisierung von Überzeugungen wirkt sich stärker auf das Verhalten der Menschen aus, da sie genau wissen, welche Werte im Falle eines Wertekonflikts Vorrang haben sollen.

Somit ist eine starke Kultur tiefer in den Köpfen der Menschen verwurzelt, wird von mehr Mitarbeitern geteilt und klarer priorisiert. Dementsprechend hat eine solche Kultur einen tieferen Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter in der Organisation.

Eine starke Kultur schafft nicht nur Vorteile für eine Organisation, sondern kann auch ein großes Hindernis für organisatorische Veränderungen darstellen. Das „Neue“ in der Kultur ist am Anfang immer schwächer. Daher scheint eine mäßig starke Organisationskultur optimal für die Reorganisation zu sein.

Unter den Methoden zur Aufrechterhaltung der Organisationskultur ist Folgendes zu beachten:

1 .Slogans, die vom Management erklärt werden, einschließlich der Mission, Ziele, Regeln und Prinzipien der Organisation, die ihre Haltung gegenüber ihren Mitgliedern und der Gesellschaft bestimmen.

2. Vorbildfunktion, ausgedrückt im täglichen Verhalten von Managern, ihrer Einstellung und Kommunikation mit Untergebenen. Indem die Führungskraft den Mitarbeitern persönlich Verhaltensnormen aufzeigt und ihre Aufmerksamkeit auf dieses Verhalten richtet, beispielsweise auf eine bestimmte Einstellung gegenüber Kunden oder die Fähigkeit, anderen zuzuhören, trägt die Führungskraft dazu bei, bestimmte Aspekte der Organisationskultur zu prägen.

3. Äußere Symbole, darunter Belohnungssystem, Statussymbole, Kriterien für Personalentscheidungen. Kultur in einer Organisation kann sich durch ein System von Belohnungen und Privilegien manifestieren. Letztere sind meist an bestimmte Verhaltensmuster gebunden und setzen damit Prioritäten für Mitarbeiter und weisen auf Werte hin, die für einzelne Führungskräfte und die Organisation insgesamt wichtiger sind. Das System der Statuspositionen in der Organisation arbeitet in die gleiche Richtung. Somit ist die Verteilung von Privilegien ( gutes Büro, Sekretärin, Auto usw.) weist auf Rollen und Verhaltensweisen hin, die von der Organisation mehr geschätzt werden.

4. Geschichten, Legenden, Mythen und Rituale, die mit der Entstehung der Organisation, ihren Gründern oder prominenten Mitgliedern verbunden sind. Viele Überzeugungen und Werte, die der Kultur einer Organisation zugrunde liegen, werden nicht nur durch Legenden und Mythen ausgedrückt, die Teil der Folklore der Organisation werden, sondern auch durch verschiedene Rituale, Riten, Traditionen und Zeremonien. Rituale umfassen standardmäßige und sich wiederholende Teamveranstaltungen, die zu einer festgelegten Zeit und zu einem besonderen Anlass abgehalten werden, um das Verhalten und Verständnis der Mitarbeiter des organisatorischen Umfelds zu beeinflussen. Rituale sind ein System von Ritualen; Sogar bestimmte Managemententscheidungen können zu Organisationsritualen werden, die Mitarbeiter als Teil der Organisationskultur interpretieren. Solche Zeremonien fungieren als organisierte und geplante Aktionen, die eine wichtige "kulturelle" Bedeutung haben, ihre Einhaltung wirkt sich auf die Selbstbestimmung und Bindung der Mitarbeiter an ihre Organisation aus.

5. Was (welche Aufgaben, Funktionen, Indikatoren usw.) ist Gegenstand der ständigen Aufmerksamkeit des Managements. Worauf die Führungskraft achtet und was sie kommentiert, ist sehr wichtig für die Bildung der Organisationskultur. Dies ist eine der wirksamsten Methoden zur Aufrechterhaltung der Kultur in einer Organisation, da der Manager den Mitarbeitern durch wiederholte Aktionen mitteilt, was wichtig ist und was von ihnen erwartet wird. Der Grad der Teilnahme von Führungskräften an bestimmten Zeremonien ermöglicht es Untergebenen, diese Ereignisse subjektiv nach Wichtigkeit zu ordnen. Dieses Instrument (Maßnahme der Partizipation) kann leicht verwendet werden, um Traditionen in der Organisation sowohl zu erhalten als auch zu verändern.

6. Verhalten der Geschäftsleitung in Krisensituationen. In diesen Situationen entdecken Manager und ihre Untergebenen die Unternehmenskultur in einem Ausmaß, das sie sich nie hätten vorstellen können. Die Tiefe und das Ausmaß der Krise können es erfordern, dass die Organisation entweder die bestehende Kultur stärkt oder neue Werte und Normen einführt, die sie in gewissem Maße verändern. Im Falle eines starken Rückgangs der Nachfrage nach Fertigprodukten hat die Organisation beispielsweise zwei Alternativen: einige Mitarbeiter zu entlassen oder teilweise zu reduzieren Arbeitszeit bei gleicher Mitarbeiterzahl. In Organisationen, in denen eine Person als Wert "Nummer eins" deklariert wird, wird offenbar die zweite Option akzeptiert. Ein solcher Managementakt wird sich im Laufe der Zeit zu einer organisatorischen Folklore entwickeln, die diesen Aspekt der Kultur im Unternehmen zweifellos stärken wird.

7. Personalpolitik der Organisation. Die Personalpolitik, einschließlich der Einstellung, Beförderung und Entlassung von Mitarbeitern, ist eine der wichtigsten Möglichkeiten, um eine Kultur in einer Organisation aufrechtzuerhalten. Nach welchen Grundsätzen das Management den gesamten Personalprozess regelt, wird unmittelbar an der Bewegung der Mitarbeiter innerhalb der Organisation deutlich. Personalentscheidungskriterien können die Stärkung der bestehenden Kultur einer Organisation unterstützen oder behindern. Daher hat die inhärente Fluktuation des Personals an Fließbändern in der Förderbandproduktion viele Unternehmen veranlasst, entweder zu einem Gruppenarbeitsansatz oder zu einem Übergang zu Gruppenarbeitsmethoden überzugehen, die für das japanische Management charakteristisch sind. Eine wichtige Rolle spielen die Kriterien für Prämien und Beförderungen. Ständig zu demonstrieren, dass eine Organisation Belohnungen und Beförderungen von Mitarbeitern konsequent mit ihrem Fleiß und ihrer Leistung verknüpft, kann einen großen Beitrag zur Gestaltung des Mitarbeiterverhaltens leisten. Einige Forscher betrachten das System der Belohnungen und Bestrafungen als das wichtigste bei der Bildung der Organisationskultur.

Natürlich ist dies keine vollständige Liste von Faktoren, die die Organisationskultur prägen, aber sie gibt eine allgemeine Vorstellung von der Rolle des Managements bei ihrer Entstehung sowie der Tatsache, dass die Kultur einer Organisation eine Funktion des zielgerichteten Managements ist Maßnahmen des Top-Managements.

Das Handeln von Top-Managern hat einen entscheidenden Einfluss auf die Organisationskultur. Ihr Verhalten, die von ihnen proklamierten Slogans und Normen und vor allem die organisatorischen Ressourcen, die auf ihre Umsetzung und Zustimmung in den Köpfen der Organisationsmitglieder abzielen, werden zu den wichtigsten Richtlinien für das Verhalten der Mitarbeiter, die oft als Orientierungshilfe dienen wichtiger Faktor bei der Organisation des Verhaltens als formalisierte Regeln und Anforderungen.

Trotz der Bedeutung der Organisationskultur für das effektive Funktionieren eines Unternehmens sind ihre Untersuchung, Messung und Bewertung mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden. In der Regel ist das Studium und die Verallgemeinerung spezifischer Erscheinungsformen der Organisationskultur ein langwieriger und mühsamer Prozess, der eine Analyse aller sieben der oben genannten Faktoren beinhaltet. Oft wird Organisationskultur mit Werten identifiziert, in der Annahme, dass diese Werte, die im individuellen Bewusstsein vorherrschen, zusammen eine gemeinsame Werteatmosphäre in der Organisation schaffen. Dieser Ansatz ermöglicht es Ihnen, eine quantitative Beschreibung der Ansichten zu erhalten, die die Organisation dominieren. Werte stehen zwar in direktem Zusammenhang mit der Organisationskultur, aber es ist kaum legitim, sie in letzterer aufzulösen, da Wertorientierungen Zunächst einmal sind sie die wichtigsten Elemente der inneren Struktur der Persönlichkeit. Daher ist die Betrachtung von Werten eher auf die individuelle Ebene bezogen.

Es gibt eine Reihe anderer Methoden zum Studium der Organisationskultur. Daher schlug der Autor dieses Buches einen Ansatz vor, der auf der Theorie der Persönlichkeitskonstrukte basiert und es ermöglicht, einige ihrer quantitativen Merkmale zu bestimmen. Unter Verwendung dieses Ansatzes zur Analyse der Hauptkoordinaten von Organisationskulturen in Japanisch und Russische Organisationen, gelang es, die verborgenen "Dimensionen" des Erfolgs des japanischen Managements aufzudecken und einige Erklärungen für die Probleme organisatorischer Transformationen in Russland zu geben.

EINFLUSS DER KULTUR AUF DIE EFFIZIENZ DER ORGANISATION

Der Einfluss der Kultur auf die Organisationsleistung wird in erster Linie durch ihre Übereinstimmung mit der Gesamtstrategie der Organisation bestimmt. Es gibt vier Hauptansätze, um das Problem der Inkompatibilität von Strategie und Kultur in der Organisation zu lösen:

A. eine Kultur wird ignoriert, die die effektive Umsetzung der gewählten Strategie ernsthaft behindert;

B. das Managementsystem passt sich der bestehenden Kultur in der Organisation an; Dieser Ansatz basiert auf der Erkennung bestehender kultureller Hindernisse für die Umsetzung der gewünschten Strategie und der Entwicklung von Alternativen zur „Umgehung“ dieser Hindernisse, ohne größere Änderungen an der Strategie selbst vorzunehmen. So ist es beim Übergang von einem mechanistischen zu einem organischen Organisationsschema in vielen produzierenden Unternehmen lange Zeit nicht möglich, die Organisationskultur an den Montageorten zu ändern. In diesem Fall kann dieser Ansatz helfen, das Problem zu lösen;

C. Es wird versucht, die Kultur so zu verändern, dass sie für die gewählte Strategie geeignet ist. Dies ist der komplexeste Ansatz, der viel Zeit in Anspruch nimmt und erhebliche Ressourcen erfordert. Es gibt jedoch Situationen, in denen dies für den langfristigen Erfolg des Unternehmens von zentraler Bedeutung sein kann;

D. die Strategie wird geändert, um sie an die bestehende Kultur anzupassen.

Im Allgemeinen gibt es zwei Möglichkeiten, wie die Organisationskultur das Leben einer Organisation beeinflusst.

Erstens, wie oben gezeigt, beeinflussen sich Kultur und Verhalten gegenseitig, zweitens beeinflusst Kultur nicht so sehr, was Menschen tun, sondern wie sie es tun.

Es gibt verschiedene Ansätze, um eine Reihe von Variablen zu identifizieren, anhand derer der Einfluss der Kultur auf die Organisation nachvollzogen werden kann. Typischerweise bilden diese Variablen die Grundlage für Fragebögen und Fragebögen, die zur Beschreibung der Kultur einer Organisation verwendet werden.

Die vom Management zur Analyse der Organisation ausgewählten Variablen können direkt mit der Ebene der organisatorischen Interaktion in Beziehung gesetzt werden: Organisation - externe Umgebung; Gruppe - Gruppe; Individuum - Organisation. Gleichzeitig kann für jede Ebene (Individuum, Gruppe, Organisation) sowohl die Effektivität ihres Funktionierens aus Sicht der Interessen der Organisation als auch die Zufriedenheit gemessen werden. Außerdem kann jede dieser Variablengruppen zeitlich betrachtet werden, d.h. überwiegend kurz- oder langfristig orientiert sein.

Modell V. Cate. V. Sathe identifizierte sieben Prozesse, durch die Kultur die Organisationstätigkeit beeinflusst:

1) Zusammenarbeit zwischen Einzelpersonen und Teilen der Organisation;

2) Entscheidungsfindung;

3) Kontrolle;

4) Kommunikation;

5) Loyalität gegenüber der Organisation;

6) Wahrnehmung des organisatorischen Umfelds;

7) Rechtfertigung ihres Verhaltens.

Dabei korrespondieren die ersten drei Prozesse mit der ersten, oberflächlichen Ebene der Organisationskultur bzw. den Verhaltensmustern der Organisation und die nächsten vier mit der zweiten, internen Ebene, die eine „Wert“-Basis hat. Wie diese Prozesse ablaufen, hängt von der Effektivität des Funktionierens der Organisation ab.

Kooperation als Verhaltensmodell in einer Organisation kann nicht nur mit Hilfe formaler Managementmaßnahmen etabliert werden, da es unmöglich ist, alle möglichen Fälle vorherzusehen. Wie viel Menschen tatsächlich in einer Organisation zusammenarbeiten, hängt von den Annahmen ab, die sie in diesem Bereich teilen. In einigen Organisationen ist der höchste Wert Gruppenarbeit, in anderen - interner Wettbewerb. Mit anderen Worten, es hängt alles davon ab, welche Philosophie vorherrscht: individualistisch oder kollektivistisch.

Der Einfluss der Kultur auf die Entscheidungsfindung erfolgt durch gemeinsame Überzeugungen und Werte, die eine stabile Reihe von Grundannahmen und Präferenzen unter den Mitgliedern der Organisation bilden. Da die Organisationskultur dazu beitragen kann, Meinungsverschiedenheiten zu minimieren, wird der Entscheidungsprozess effizienter.

Das Wesen des Kontrollprozesses besteht darin, Aktionen in Richtung der Erreichung der Ziele anzuregen. In der Natur der Governance gibt es drei Kontrollmechanismen: den Markt, die Verwaltung, den Clan. Typischerweise verfügen Organisationen über alle drei Mechanismen gleichzeitig, jedoch in unterschiedlichem Maße.

Unter dem Marktmechanismus der Kontrolle verlassen sie sich hauptsächlich auf Preise. Die zugrunde liegende Annahme ist, dass sich ändernde Preise und Gebühren die notwendigen Veränderungen in der Organisation anregen sollten. Der administrative Kontrollmechanismus basiert auf formaler Autorität. Der Prozess selbst besteht darin, die Regeln und Verfahren durch den Erlass von Anweisungen zu ändern. Der Clan-Kontrollmechanismus basiert vollständig auf gemeinsamen Überzeugungen und Werten. Von ihnen gehen die Mitglieder der Organisation bei der Umsetzung ihrer Maßnahmen aus. Es wird auch vorausgesetzt, dass sich die Mitarbeiter ausreichend für die Organisation engagieren, sie wissen, wie sie sich im Rahmen dieser Kultur zu verhalten haben. Wenn die Organisation wächst und sich entwickelt, wird der Clanmechanismus durch einen Verwaltungsmechanismus und dann durch einen Marktmechanismus ersetzt.

Der Einfluss der Kultur auf die Kommunikation erfolgt auf zwei Arten. Der erste ist, dass in Fällen, in denen gemeinsame Annahmen bestehen, keine Kommunikation erforderlich ist. In diesem Fall werden bestimmte Aktionen wie ohne Worte ausgeführt. Zweitens bieten gemeinsame Annahmen Richtung und Hilfe bei der Interpretation empfangener Botschaften. Wenn also der Mitarbeiter im Unternehmen nicht als Anhängsel der Maschine betrachtet wird, wird die Nachricht von der bevorstehenden Automatisierung oder Robotisierung bei ihm keinen Schock auslösen.

Der Inhalt der Kultur beeinflusst auch den Inhalt der Kommunikation. Einige Organisationen legen Wert auf offene Kommunikation, während andere es umgekehrt schätzen. Eine Person fühlt sich einer Organisation verpflichtet, wenn sie sich mit ihr identifiziert und eine emotionale Verbindung zu ihr erfährt. Eine starke Kultur stärkt die Identifikation und die Gefühle des Einzelnen gegenüber der Organisation. Außerdem können Mitarbeiter ihre Maßnahmen verstärken, um der Organisation zu helfen.

Die individuelle Wahrnehmung der organisatorischen Realität oder dessen, was er sieht, wird zu einem großen Teil davon bestimmt, was seine Kollegen, die dieselbe Erfahrung teilen, über das sagen, was sie sehen. Die Kultur beeinflusst diesen Prozess, indem sie den Organisationsmitgliedern eine gemeinsame Interpretation ihrer Erfahrungen ermöglicht. In Organisationen, die großen Wert auf zeitnahen Kundenservice legen, wird die Wahrnehmung eines Mangels an Ressourcen, mit denen gearbeitet werden kann, nicht als Notwendigkeit interpretiert, eine etablierte Kundendisposition zu ändern. Andernfalls kann der Kunde ernsthaft geschädigt werden.

Kultur hilft Menschen in einer Organisation sinnvoll zu handeln, indem sie ihr Verhalten rechtfertigt. In Unternehmen, in denen das Risiko geschätzt wird, nimmt eine Person es in dem Wissen auf sich, dass sie im Falle eines Scheiterns nicht bestraft wird und aus dem Scheitern Lehren für die Zukunft ziehen werden. So begründete Handlungen verstärken bestehendes Verhalten, insbesondere wenn es in die Situation passt. Dieser Prozess ist eine Geldquelle für die Veränderung der Kultur selbst. Da Menschen Kultur verwenden, um Verhalten zu rechtfertigen, ist es möglich, Kultur durch Verhaltensänderungen zu ändern. Damit dieser Prozess gelingt, muss jedoch sichergestellt werden, dass Menschen ihr neues Verhalten nicht mit der „alten“ Kultur begründen können.

Modell T. Peters - R. Waterman. Die Autoren des bekannten Bestsellers „Auf der Suche nach erfolgreichem Management“ T. Niger und R. Waterman entdeckten den Zusammenhang zwischen Kultur und Erfolg in der Arbeit der Organisation. Sie nahmen erfolgreiche amerikanische Unternehmen als Vorbild und beschrieben Managementpraktiken und „leiteten“ eine Reihe von Überzeugungen und Werten der Organisationskultur ab, die diese Unternehmen zum Erfolg führten: 1) Glaube an das Handeln; 2) Verbindung mit dem Verbraucher; 3) Ermutigung von Autonomie und Unternehmergeist; 4) Menschen als Hauptquelle für Produktivität und Effizienz betrachten; 5) Wissen, was man verwaltet; 6) Nichts tun, was man nicht weiß; 7) Eine einfache Struktur und eine kleine Anzahl von Führungskräften; 8) a Kombination aus Flexibilität und Starrheit in der Organisation.

Glaube an die Tat. Nach diesem Wert werden Entscheidungen auch ohne Informationen getroffen. Entscheidungen aufzuschieben ist gleichbedeutend damit, sie nicht zu treffen.

Kommunikation mit dem Verbraucher. Für erfolgreiche Unternehmen steht der Konsument im Mittelpunkt ihrer Arbeit, da von ihm die wesentlichen Informationen für die Organisation stammen. Die Kundenzufriedenheit steht im Mittelpunkt der Organisationskultur solcher Unternehmen.

Autonomie und Unternehmertum. Unternehmen, die mit Innovationsmangel und Bürokratie zu kämpfen haben, „teilen“ sich in kleinere überschaubare Einheiten auf und geben ihnen und Einzelpersonen das Maß an Autonomie, das sie brauchen, um kreativ zu sein und Risiken einzugehen. Diese kulturelle Norm wird durch die Verbreitung von Legenden und Geschichten über die eigenen Helden innerhalb der Organisation aufrechterhalten.

Die Leistung hängt von der Person ab. Dieser Wert proklamiert den Menschen zum wichtigsten Kapital der Organisation. Die Effektivität der Organisation wird an der Zufriedenheit ihrer Mitglieder gemessen. Die Überzeugung, dass ein respektvoller Umgang mit Menschen zum Erfolg führt, ist das Herzstück der Kultur dieser Organisationen.

Wissen, was Sie kontrollieren. In Übereinstimmung mit dieser tief verwurzelten kulturellen Norm wird davon ausgegangen, dass erfolgreiche Unternehmen nicht hinter den verschlossenen Türen von Vorstandsbüros geführt werden, sondern durch Besuche von Managern in den von ihnen verwalteten Einrichtungen und durch direkten Kontakt mit Untergebenen an ihren Arbeitsplätzen.

Tu nichts, was du nicht weißt. Diese Position gehört in die Kategorie eines der wichtigsten Merkmale der Kultur erfolgreicher Unternehmen. Diese Unternehmen erkennen keine Diversifizierung weg vom Kerngeschäft.

Einfache Strukturen und wenige Manager. Typisch für erfolgreiche Unternehmen ist das Vorhandensein von wenigen Führungsebenen und einem relativ kleinen Kader von Führungskräften, insbesondere in der oberen Ebene. Die Position eines Managers in solchen Unternehmen wird nicht durch die Anzahl seiner Untergebenen bestimmt, sondern durch seinen Einfluss auf die Angelegenheiten der Organisation und vor allem auf ihre Ergebnisse. Gemäß diesem kulturellen Wert konzentrieren sich Manager mehr auf das Leistungsniveau ihrer Untergebenen als auf das Wachstum ihrer Mitarbeiter.

Gleichzeitige Flexibilität und Starrheit in einer Organisation. Das Paradox dieses Attributs der Organisationskultur erfolgreicher Unternehmen wird wie folgt gelöst. Eine hohe Organisation in ihnen wird dadurch erreicht, dass alle Mitarbeiter die Werte des Unternehmens verstehen und an sie glauben. Das bindet sie eng an das Unternehmen und integriert sie darin. Die Flexibilität wird durch die Minimierung von „Verwaltungs“-Eingriffen und die Minimierung der Anzahl von Regulierungsregeln und -verfahren gewährleistet. Innovation und Risikobereitschaft werden gefördert. Im Ergebnis ermöglicht eine starre Struktur gemeinsamer kultureller Werte eine flexible Struktur der administrativen Kontrolle.

Modell T. Parsons. In einer allgemeineren Form wird die Beziehung zwischen Kultur und den Ergebnissen der Aktivitäten der Organisation im Modell des amerikanischen Soziologen T. Parsons dargestellt. Das Modell wird auf der Grundlage der Spezifikation bestimmter Funktionen entwickelt, die jedes soziale System, einschließlich einer Organisation, erfüllen muss, um zu überleben und erfolgreich zu sein. Die Anfangsbuchstaben der englischen Namen dieser Funktionen in der Abkürzung gaben den Namen des Modells - AGIL: Anpassung (Anpassung); Zielstreben (Ziele erreichen); Integration (Integration) und Vermächtnis (Legitimität).

Die Essenz des Modells besteht darin, dass jede Organisation für ihr Überleben und ihren Wohlstand in der Lage sein muss, sich an sich ständig ändernde Umweltbedingungen anzupassen, ihre Ziele zu erreichen, ihre Teile zu einem Ganzen zu integrieren und schließlich von Menschen und anderen Organisationen anerkannt zu werden.

Dieses Modell geht davon aus, dass die Werte der Organisationskultur die wichtigsten Mittel oder Werkzeuge zur Erfüllung der Funktionen dieses Modells sind. Wenn die in einer Organisation geteilten Überzeugungen und Werte ihr helfen, sich anzupassen, ihre Ziele zu erreichen, sich zu vereinen und ihre Nützlichkeit für Menschen und andere Organisationen zu beweisen, dann ist es offensichtlich, dass eine solche Kultur die Organisation in Richtung Erfolg beeinflussen wird.

FAKTOREN, DIE DIE ORGANISATIONSKULTUR BEEINFLUSSEN

Es gibt viele Faktoren, die eine Organisation beeinflussen, für die das Top-Management direkt verantwortlich ist. Sie decken wichtige Themen ab, mit denen sich das Management befassen muss, um den normalen inneren und äußeren Zustand des Unternehmens aufrechtzuerhalten. Dies sind wirtschaftliche, politische, technologische und internationale Faktoren, Wettbewerbsfaktoren und soziales Verhalten. Daneben gibt es auch nicht-traditionelle Faktoren, die, wie sich herausstellt, langfristig entscheidend für den Erfolg der Organisation sind. Dazu gehören die Kultur des Unternehmens und sein Image.

Die Organisation hat einen großen Einfluss auf die Kultur des Unternehmens. Die Organisation wird von internen und externen Faktoren beeinflusst. Interne Variablen sind situative Faktoren innerhalb einer Organisation. Da es sich um menschengemachte Systeme handelt, werden interne Variablen vollständig vom Management kontrolliert. Die Hauptvariablen in der Organisation selbst, die die Aufmerksamkeit des Managements erfordern, sind die ZIELE, ZIELE, STRUKTUREN, TECHNOLOGIEN und MENSCHEN, die die Kultur des Unternehmens beeinflussen. Eines der wichtigsten Merkmale einer Organisation ist ihre Beziehung zur externen Umgebung. Aber eine Organisation kann keine Insel für sich sein. Die Organisation ist vollständig abhängig von der Außenwelt – von der externen Umgebung – sowohl in Bezug auf ihre Ressourcen als auch in Bezug auf die Verbraucher, die Nutzer ihrer Ergebnisse, die sie erreichen wollen. Der Begriff externes Umfeld umfasst wirtschaftliche Bedingungen, Verbraucher, Gewerkschaften, Regierungsakte, Gesetzgebung, konkurrierende Organisationen, das Wertesystem in der Gesellschaft, die öffentliche Meinung, Technologie und Technologie und andere Komponenten. Diese miteinander verbundenen Faktoren beeinflussen alles, was innerhalb einer Organisation passiert, einschließlich ihrer Kultur.

Ein wichtiger Bereich des Kulturmanagements ist das Personalwesen. Der Prozess beginnt mit der Auswahl der Personen, deren sorgfältige Bewertung zunächst unter Berücksichtigung ihrer Eignung für die Organisation und ihrer vorherrschenden Kultur erfolgt. Ein weiteres Instrument der Personalarbeit ist der Weg der Personalentwicklung und deren Sozialisation. Organisationen, die Personalsysteme aktiv nutzen, um eine angemessene Kultur zu schaffen, widmen der Ausbildung und Entwicklung des Personals viel Aufmerksamkeit und Mittel. Das Hauptaugenmerk dieses Prozesses liegt darauf, Menschen mit den dominierenden Werten der Organisation vertraut zu machen. Schließlich ist das Bonusmanagement ein potenzielles Instrument zur Schaffung und Entwicklung einer Unternehmenskultur. Dadurch werden diejenigen gefördert und belohnt, die den vorherrschenden Werten der Organisation am ehesten entsprechen.

Die Aufgabe der Führungskraft besteht darin, dafür zu sorgen, dass sich die Organisation an ihre äußere Umgebung anpasst. Vorbildliche Unternehmen bilden in der Regel ein breites Wertespektrum aus. Viele ihrer Werte integrieren den Begriff der wirtschaftlichen Gesundheit, des Dienstes für den Verbraucher und der Schaffung von Bedeutung für die unten. Gerade in den Unternehmen, in denen Kultur vorherrscht, wird das höchste Maß an echter Autonomie erreicht. Kultur regelt mehrere wichtige Variablen starr und füllt sie mit Bedeutung. Die Beschreibung der vier Kulturtypen zeigte einige der Faktoren, die die Wahl der Kultur und Struktur in einer Organisation beeinflussen. In etablierten Organisationen sind Kultur und Struktur meist unbewusst in Zeiten des Wandels entstanden und entstanden - der Einführung neuer Technologien und der Schaffung einer Fachabteilung, der Einführung oder Ebene in einer Hierarchie. Unabhängig davon, ob Kultur und Struktur eine Frage sorgfältiger Auswahl oder einfach im Laufe der Zeit entstanden sind, gibt es sechs Faktoren, die diesen Prozess beeinflussen werden. Betrachten Sie die Hauptfaktoren:

Geschichte und Eigentum;

Technologie;

Ziele und Zielsetzungen;

Umfeld;

Geschichte und Eigentum. Es ist klar, dass es keine Gesetze gibt, durch die die Geschichte einer Organisation und Eigentum ihre Kultur beeinflussen. Die verbleibenden fünf Faktoren wirken sich auch auf Organisationen mit ähnlicher Geschichte und Eigentümerschaft unterschiedlich aus. Neue Organisationen müssen entweder aggressiv und unabhängig (Macht) oder flexibel, anpassungsfähig und sensibel (Aufgabe) und oft beides sein. Zentralisiertes Eigentum, normalerweise in Familienunternehmen oder in Organisationen, die von seinem Gründer dominiert werden, tendiert zu einer Machtkultur mit strenger Kontrolle und Ressourcenmanagement, während verteiltes Eigentum eine Einflussstreuung verursacht, die auf anderen Machtquellen basiert.

Veränderungen in Organisationen – ein Zusammenschluss oder Führungswechsel, eine neue Generation von Führungskräften – gehen oft mit einer klaren Abkehr von der vorher dominierenden Kultur einher.

Größe. Meistens stellt sich heraus, dass die Größe der Organisation die einzige wichtige Variable ist, die die Wahl der Struktur und Kultur beeinflusst. Im Allgemeinen sind große Organisationen stärker formalisiert, neigen dazu, spezialisierte Gruppen zu bilden, die eine systematische Koordination erfordern, entwickeln spezialisierte Techniken und Verfahren und schaffen eine spezialisierte Autorität, die Organisationen zu einer Rollenkultur drängt. Denn wenn sich eine Organisation ab einer gewissen Größe nicht mehr in Richtung einer Rollenkultur verändern kann, dann ist sie wirkungslos. Beispielsweise ist es unwahrscheinlich, dass ohne eine Rollenkultur ein angemessener Informationsfluss möglich ist, um die Arbeit angemessen zu verwalten. Spezielle Maßnahmen, wie die Gründung von Tochtergesellschaften oder radikale Dezentralisierung, können der Hauptorganisation helfen, eine andere Kultur zu schaffen – viele große Unternehmensgruppen werden eine Form der Machtkultur haben, die eine Reihe von Rollenkulturen umfasst.

Technologie. Der Einfluss der Technologie oder technischen Ausstattung einer Organisation auf ihre Kultur und Struktur ist hinlänglich bekannt. Joan Woodwards Arbeit zur industriellen Forschung identifizierte drei Hauptkategorien von Produktionssystemen:

EINZEL- UND KLEINSERIENPRODUKTION:

1) Herstellung von Einheiten (Produkten) auf Wunsch des Verbrauchers;

2) Herstellung von Mustern;

3) schrittweise Produktion von Großgeräten;

4) Produktion von Kleinserien auf Wunsch des Verbrauchers;

GROSSE SERIEN- UND MASSENPRODUKTION:

5) Produktion von Großserien;

6) Produktion von Großserien auf Fließbändern;

7) Massenproduktion;

FLUSSPRODUKTION:

8) Zwischenproduktion von Chemikalien in einer Mehrzweckanlage;

9) kontinuierliche Inline-Produktion von Flüssigkeiten, Gasen und kristallinen Stoffen und führt zu dem Schluss, dass ein Technologiewechsel zu Veränderungen in der Organisation führt.

Der Begriff "Technologie" bezieht sich nicht nur auf die Industrie, sondern auch auf die Methoden zur Bereitstellung anderer Dienstleistungen. Technologie weist nicht immer eindeutig auf eine bestimmte Kultur hin, aber dennoch können die wichtigsten Entsprechungen aufgelistet werden:

Programmierbare Routineoperationen eignen sich besser für eine Rollenkultur als für jede andere;

Teure Technologie erfordert bei hohen Ausfallkosten eine sorgfältige Kontrolle, Überwachung und Kompetenz. Es ist eher eine Rollenkultur;

Technologien, die durch Massenproduktion oder große Kapitalinvestitionen Arbeitsplätze schaffen, fördern die Größe und damit die Rollenkultur;

Diskontinuierliche, getrennte Arbeitsabläufe – Einzelfertigung und Einzelarbeit – sind einer Macht- oder Aufgabenkultur angemessen;

Sich schnell verändernde Technologien erfordern eine Aufgaben- oder Machtkultur (hier sind sie effektiver);

Aufgaben mit hoher Unsicherheit erfordern eine systematische Abstimmung und suggerieren eine Rollenkultur.

In Märkten, in denen Koordination und ein einheitliches Vorgehen wichtiger sind als Anpassung, reicht eine Rollenkultur.

Ziele und Ziele. Hier ist es notwendig, zwischen den strategischen Zielen der Organisation in Bezug auf Bestrebungen, Entwürfe, Zwecke und Aufgaben zu unterscheiden, die von Zeit zu Zeit festgelegt werden, um die Ziele zu erreichen. Natürlich ist diese Unterscheidung in der Praxis nicht immer einfach zu treffen. Jeder Punkt aus der folgenden Liste kann sowohl ein Ziel als auch ein Ziel sein, abhängig von der Situation in der Organisation zu einem bestimmten Zeitpunkt. Die Effektivität einer Organisation hängt von einem sinnvollen Verständnis und Gebrauch der Konzepte ab: Ziel und Aufgabe. Viele Manager haben kein klares Verständnis für die Prioritäten der Organisation, daher haben sie keine klare Vorstellung von der Bedeutung ihrer täglichen Aktivitäten. Hier sind ein paar verschiedene Ziele, die eine Organisation haben könnte:

Profitieren,

Die Qualität des Produkts oder der Dienstleistung,

Überleben,

Guter Arbeitsplatz

Jobquelle,

Platz auf dem Markt

nationales Prestige,

Ruf.

Ziele wie die Produktqualität lassen sich am einfachsten in Rollenkulturen steuern. Wachstumsziele werden am besten in Gegenwart einer Kultur der Macht oder einer Kultur der Aufgabe erreicht, aber nicht in allen Fällen. Es ist schwierig, für jedes der möglichen Ziele eine Kultur auszuwählen, aber tatsächlich gibt es eine Rückkopplung zwischen ihnen – Ziele und Zielsetzungen wirken sich nicht nur auf die Kultur aus, sondern werden nach einiger Zeit selbst von ihr beeinflusst.

Es gibt noch weitere Faktoren, die die Verwirklichung von Zielen und die Erfüllung von Aufgaben beeinflussen. Das Ermitteln des maximalen Gewinns für kommerzielle Organisationen wird durch die damit verbundenen Bedingungen erschwert – Risiken, Umweltauflagen, Druck auf Menschen, ethische Fragen – und für viele ist das produzierte Produkt oder die produzierte Dienstleistung von größter Bedeutung und nicht nur das Geldverdienen.

Umfeld. Traditionelle Managementtheorien implizierten eine "geschlossene" Organisation, die in einem relativ stabilen Umfeld operierte, das der Markt für ihre Produkte war, aber dennoch wenig Einfluss auf sie hatte. Viele Manager verfolgen weiterhin diesen Ansatz und steuern, wenn „da“ etwas passiert. Heutzutage ist das Hauptmerkmal der Umwelt – wirtschaftlich, finanziell, wettbewerbsorientiert, rechtlich, sozial, politisch, technologisch – ihre turbulente Natur, und Veränderungen in der Umwelt erfordern eine sensible, anpassungsfähige und reaktionsfähige Kultur.

Burns und Stalker stellten in ihrer Studie über die Elektronikindustrie in Schottland fest, dass Firmen mit einer flexibleren Struktur, die sie "organische Struktur" nannten, in der Lage waren, technologische und Marktveränderungen besser zu bewältigen als Firmen mit einer starreren "Mechanistik". " Struktur. Die von ihnen benannten Strukturen entsprechen der Kultur der Aufgabe und der Kultur der Rolle.

Um effektiver zu sein, müssen Kultur und Struktur mit dem Produkt oder der Dienstleistung, die produziert wird, dem geografischen Standort, der Vertriebsart und dem Kunden übereinstimmen. Während Rollenkultur und funktionale Organisation längst spezialisierten Märkten und Produkten (Waren oder Dienstleistungen) entsprechen können Lebenszyklus, Vielfalt im Umfeld erfordert Vielfalt an Strukturen und Kultur der Aufgabe.

Bedrohungen (oder umgekehrt Chancen) im externen Umfeld, geprägt durch Bedingungen, Führungswechsel oder Veränderungen des Wirtschaftsklimas, begegnet man am besten mit einer Kultur der Macht, in der führende Persönlichkeiten schnell und entschieden handeln können. Die Finanzteile der Zeitungen sind voll von Beweisen dafür, sie konzentrieren sich auf die Personen im Vordergrund. Darüber hinaus ist dies ein brennendes Thema, wenn es um Probleme im öffentlichen Sektor geht. Die Privatisierung großer öffentlicher Unternehmen und Behörden erfordert eine Machtkultur, um Veränderungen zu bewirken, aber dann ist eine Aufgabenkultur erforderlich, um Waren und Dienstleistungen in einem Wettbewerbsumfeld zu liefern, und eine Rollenkultur ist wahrscheinlich mit der Produktion einer einzigen verbunden Produkt oder Dienstleistung (Strom, Wasser, Autos, Lizenzen).

Menschen. Diese letzte Kategorie auf der Liste der Einflussfaktoren ist vielleicht die wichtigste, weil es Menschen sind, die in Organisationen agieren. Es wurde bereits festgestellt, dass verschiedene Kulturen mit unterschiedlichen psychologischen Kontakten korrespondieren, dass bestimmte Menschentypen in einer Kultur glücklich und erfolgreich sein werden, in einer anderen jedoch nicht; es ist ein wichtiger Ausgangspunkt für effektives Management. Bei der Entwicklung dieses Themas können die folgenden Hypothesen unterschieden werden:

1) Personen, die Unsicherheit nicht zulassen, werden die starreren Rollenregeln der Rollenkultur bevorzugen.

2) 2. Ein großes Sicherheitsbedürfnis wird durch eine Rollenkultur befriedigt.

3) Das Bedürfnis nach Identitätsbehauptung wird durch eine Macht- oder Aufgabenkultur befriedigt. In einer Rollenkultur wird sich dies in einer Orientierung an „Persönlichkeit“ und einer Distanzierung des Denkens äußern.

4) 4. Die Fähigkeiten und Talente des Einzelnen werden in einer Macht- und Aufgabenkultur sichtbarer. Daher sollte der Auswahl und Bewertung von Personen in diesen Kulturen mehr Aufmerksamkeit geschenkt werden.

5) 5. Die Bedürfnisse von Menschen mit geringen Qualitäten in Bezug auf Intelligenz und Fähigkeiten treiben die Organisation in Richtung einer Rollenkultur, in der das Arbeitsniveau durch das Niveau der verfügbaren Arbeitskräfte bestimmt wird. Umgekehrt würden die Bedürfnisse von Menschen mit hohen Qualitäten zu einer Aufgaben- oder Machtkultur führen.

Diese These wird durch viele Studien und Beobachtungen verschiedener Arten von Organisationen gestützt und betont die Bedeutung des Verständnisses kultureller Faktoren bei der Einstellung. Es hängt davon ab, ob das Ziel darin besteht, die bestehende Kultur und Struktur zu stärken, um den Status quo aufrechtzuerhalten, oder ob das Ziel darin besteht, Veränderungen in Kultur und Struktur zu bewirken.

Schließlich gelten die "Schlüssel"-Mitarbeiter in einer Organisation oder die "dominante Koalition" als wichtige Determinante ihrer Kultur.

Die von uns betrachteten theoretischen Konzepte der Organisationskultur erlauben uns, die folgenden Hauptschlussfolgerungen zu ziehen:

1. Die Kultur einer Organisation ist die Art und Weise, wie Arbeit geleistet wird, und die Art der Einstellung gegenüber den Menschen in der Organisation.

2. Verschiedene Arten von Organisationen haben unterschiedliche Ideen, Überzeugungen und Traditionen; Sie unterscheiden sich Aussehen, Atmosphäre und Arbeitsweise.

3. Folgende Faktoren beeinflussen die Kultur einer Organisation: Herkunft, Art der Eigentümerschaft, Technologie, Lichtblicke.

4. Viele der Kernideen, Überzeugungen und Traditionen, die die Kultur einer Organisation ausmachen, sind eher implizit, werden ohne Beweise akzeptiert und selten in Frage gestellt.

5. Kultur ist ein wichtiger Faktor bei der Erzielung organisatorischer Effektivität.

INTERAKTION ZWISCHEN KULTUREN

Es ist bekannt, dass die berühmten Methoden des japanischen Managements nicht in Europa und den USA entwickelt wurden. Als Element der Organisationskultur haben sie in Japan ihre hohe Effizienz unter Beweis gestellt und zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit in japanischen Firmen beigetragen. Beim Versuch, diese Erfahrung auf amerikanische und westeuropäische Unternehmen zu übertragen, hat das, was in Japan passiert ist, jedoch nicht funktioniert. Dies deutet darauf hin, dass das, was im Rahmen der nationalen Kultur erworben wird, von ihr sowohl unterstützt als auch entwickelt wird und bei der Übertragung auf einen anderen "Boden" diese Unterstützung verlieren und letztendlich scheitern kann. Gleichwohl wirft die Globalisierung der Wirtschaft mit besonderer Relevanz die Frage nach der Übertragung („Transfer“) der effektivsten Methoden organisatorischen Handelns in ein anderes kulturelles Umfeld auf.

Wie kann man die wirksamen Elemente einer Kultur in eine andere „implantieren“? Die Studien von G. Hofstede und W. Ouchi helfen bei der Beantwortung dieser Frage.

Modell G. Hofstede. Der von G. Hofstede entwickelte Ansatz zur Untersuchung des Nationalen in der Organisationskultur, der auf fünf Variablen basiert, ist sehr beliebt: 1) Machtdistanz; 2) Individualismus; 3) Männlichkeit; 4) der Wunsch, Ungewissheit zu vermeiden; 5) langfristige Orientierung.

Unter erste Variable, Machtdistanz genannt, bezieht sich auf den Grad der Ungleichheit zwischen Menschen, den die Bevölkerung eines bestimmten Landes für akzeptabel oder normal hält. Gleichzeitig zeichnet sich ein niedriger Abschluss durch relative Gleichberechtigung in der Gesellschaft aus, ein hoher Abschluss umgekehrt.

Zweite Variable gekennzeichnet durch Individualismus oder das Ausmaß, in dem die Menschen eines bestimmten Landes es vorziehen, als Individuen statt als Mitglieder einer Gruppe zu handeln. Ein hohes Maß dieser Variablen deutet darauf hin, dass eine Person, die sich in Bedingungen freier sozialer Bindungen in der Gesellschaft befindet, für sich selbst und ihre Angehörigen in der Familie sorgt und für alle ihre Handlungen voll verantwortlich ist. Der andere Pol dieser Variable ist Kollektivismus oder ein geringer Grad an Individualismus). In kollektivistischen Gesellschaften wird den Menschen von Kindheit an Respekt für die Gruppen eingeimpft, denen sie angehören, normalerweise Familie, Clan, Clan oder Organisation. Es gibt keinen Unterschied zwischen Mitgliedern der Gruppe und denen außerhalb der Gruppe. Gruppenmitglieder erwarten, dass die Gruppe sie beschützt und für sie verantwortlich ist, wenn sie in Schwierigkeiten geraten. Dafür sind sie ihrer Gruppe lebenslang zur Treue verpflichtet. Individualistischen Gesellschaften wird von Kindheit an beigebracht, sich selbst als „Ich“ und nicht als Teil von „Wir“ zu betrachten. Es wird erwartet, dass der Einzelne, sobald er auf den Beinen ist, keinen Schutz mehr von seiner Gruppe erhält und sie nicht für ihn verantwortlich ist. Daher sollte er der Gruppe keine tiefe Loyalität entgegenbringen.

Dritte Variable hat auch zwei Pole: Männlichkeit und Weiblichkeit, was das Verhältnis der Menschen dieser Kultur zu Werten wie „Ausdauer“ und „Selbstbewusstsein“, „hohes Arbeitsniveau“, „Erfolg und Wettbewerb“ widerspiegelt, die fast überall assoziiert werden in größerem Umfang mit der Rolle eines Mannes . Diese Werte unterscheiden sich von den "sanften" Werten wie "Lebenskomfort", "warme persönliche Beziehungen pflegen", "Sorge um die Schwachen und Solidarität", die überwiegend mit der Rolle einer Frau verbunden sind. Wir sprechen über die Vorherrschaft von Verhaltensmustern in der Gesellschaft, die entweder Männern oder Frauen innewohnen. Die Rolle der Frau unterscheidet sich in allen Ländern von der des Mannes, aber in „harten“ Gesellschaften ist dieser Unterschied größer als in „sanften“.

Vierte Variable wurde als "Unsicherheitsvermeidung" bezeichnet und kann als das Ausmaß definiert werden, in dem die Menschen eines bestimmten Landes strukturierte Situationen gegenüber unstrukturierten bevorzugen. Strukturierte Situationen sind Situationen mit klaren und präzisen Verhaltensregeln. Diese Regeln können formalisiert oder durch Traditionen unterstützt werden. In Ländern mit einem hohen Maß an Unsicherheitsvermeidung neigen Menschen dazu, sehr aufgeregt und unruhig zu sein, bei der Arbeit zu fiebern oder „abrupt“ zu sein. Im umgekehrten Fall verhalten und arbeiten Menschen ruhiger und systematischer. In Ländern mit einem hohen Maß an Ungewissheitsvermeidungswillen herrscht die Meinung vor, dass alles „Nicht-Eigenes und Ungewöhnliches“ gefährlich ist. Bei einem geringen Wunsch, Ungewissheit zu vermeiden, verursacht alles „Fremde und Ungewöhnliche“ kognitive Neugier.

Fünfte Variable gemessen an der langfristigen oder kurzfristigen Orientierung im Verhalten der Gesellschaftsmitglieder. Langfristigkeit ist geprägt von einem Blick in die Zukunft und manifestiert sich im Wunsch nach Sparen und Ansammeln, in Beharrlichkeit und Beharrlichkeit beim Erreichen von Zielen. Kurzfristige Orientierung ist geprägt durch den Blick in Vergangenheit und Gegenwart und manifestiert sich durch Respekt vor Traditionen und Erbe, durch die Erfüllung gesellschaftlicher Verpflichtungen.

Modell W. Ouchi. W. Ouchi ist der Autor des bekannten Konzepts der Organisation vom Typ Z, das versucht, die Vorteile zweier sehr unterschiedlicher Kulturen (japanisch und amerikanisch) zu kombinieren. Eine solche Synthese ermöglicht es seiner Meinung nach, eine neue supereffiziente Version der Organisationskultur zu schaffen, der die amerikanische Unternehmensorganisation folgen sollte. U. Ouchi baute seine Forschung auf einer vergleichenden Analyse von sieben Variablen der Organisationskultur auf: 1) die Verpflichtungen der Organisation gegenüber ihren Mitgliedern; 2) Leistungsbewertung; 3) Karriereplanung; 4) Kontrollsystem; 5) Entscheidungsfindung; 6) das Verantwortungsniveau; 7) Interesse an einer Person.

Pflichten gegenüber Mitarbeitern. Laut W. Ouchi legen alle drei Arten von Organisationen Wert auf eine geringe Mitarbeiterfluktuation. Kündigungen gelten nur bei Pattsituation. Wie dieser kulturelle Wert aufrechterhalten wird, unterscheidet sich jedoch zwischen den drei Arten von Organisationen. Während in Japan für diesen Zweck häufiger das System der Lebenszeitbeschäftigung genutzt wird, konzentrieren sich amerikanische Unternehmen traditionell auf Kurzzeitbeschäftigungen, die dem Einzelnen freie Wahl lassen. Obwohl in der Praxis die meisten amerikanischen Arbeiter und Angestellten ihre Lebenskarriere aufbauen, indem sie eine kleine Anzahl von Unternehmen wechseln.

Leistungsbeurteilung. Alle drei Arten von Organisationen führen diese Arbeit mit quantitativen und qualitativen Maßstäben durch. Allerdings ist die Zeitverzögerung und ihre Auswirkungen auf. Karrieren sind unterschiedlich. Daher wird in einem "rein" amerikanischen Unternehmen ein schneller Fortschritt geschätzt, der auf der Bewertung der Arbeit mit einer Vielzahl von quantitativen Messgeräten basiert.

Karriereplanung. Die Anzahl der Funktionen, die im Verlauf einer Karriere ausgeübt werden, unterscheidet japanische und amerikanische Manager erheblich. Der "dritte" Weg schlägt vor, die Karriere des Managers im Rahmen von drei fünf Funktionen zu diversifizieren.

Kontrollsystem. Keine Organisation ist ohne Kontrolle. Allerdings handhabt das jede Organisation anders. Wenn ein typisches amerikanisches Unternehmen über ein klares, klares und ziemlich formelles Berichtssystem verfügt, dann wird für das "ideale" Modell ein hauptsächlich japanischer Ansatz vorgeschlagen, bei dem die Kontrolle durch informelle und weniger strukturierte Mechanismen ausgeübt wird. Einer der effektivsten Mechanismen ist die Organisationskultur.

Entscheidungen treffen. Bevorzugt wird die japanische Version, wenn Entscheidungen in der Organisation auf Gruppenebene und auf Konsensbasis getroffen werden (alle stimmen grundsätzlich zu und treffen Entscheidungen zur Ausführung).

Verantwortungsebene. Trotz der Vorteile einer Gruppenkonsensentscheidung legt das Modell von W. Ouchi nahe, dass eine amerikanische Z-Typ-Firma die Verantwortung auf individueller Ebene behält. Dabei wird davon ausgegangen, dass zwei unterschiedliche kulturelle Werte (Gruppenentscheidung und Eigenverantwortung) miteinander „auskommen“ sollen. Dies wird in vielen Fällen durch den Mechanismus der Mitbestimmung im Management gelöst, der traditionell das letzte Wort bei der Entscheidung für den Manager behält. Die amerikanische Individualität soll nicht leiden.

Interesse an einer Person. In Anlehnung an den japanischen Ansatz schlägt U. Ouchi in der Option „Z“ vor, eine Person in einer Organisation als mehr als nur einen Angestellten zu betrachten, um Interesse an ihrem Privatleben, ihren Hobbys, ihrem Glauben, ihren Wünschen, Ängsten und Inspirationen zu zeigen. Der typisch amerikanische Ansatz, eine Person nur als Mitarbeiter zu sehen, schränkt die Fähigkeit ein, eine Person in einer Organisation zu führen.

Das Modell von U. Ouchi wurde in mehreren japanischen Automobilfabriken der Firmen Toyota und Nissan in den USA in die Praxis umgesetzt. Wo Unternehmen über einen langen Zeitraum hinweg systematisch in ihre Mitarbeiter und ihre Arbeit investiert haben, gab es schrittweise und signifikante Verbesserungen."

ORGANISATIONSKULTUR VERÄNDERN

Kultur kann sich im Laufe der Zeit und unter dem Einfluss der Umstände verändern. Daher ist es wichtig zu wissen, wie man solche Änderungen vornimmt. Methoden zur Veränderung der Kultur einer Organisation stehen im Einklang mit den oben diskutierten Methoden zur Aufrechterhaltung der Kultur. Diese sind: 1) wechselnde Objekte und Objekte der Aufmerksamkeit seitens des Managers; 2) Änderung des Stils des Krisen- oder Konfliktmanagements; 3) Neugestaltung der Rollen und Änderung des Fokus in Trainingsprogrammen; 4) Veränderung des Anreizkriteriums, 5) Schwerpunktverlagerung in der Personalpolitik; 6) Veränderung von Organisationssymbolen und Ritualen.

Es sollte beachtet werden, dass Verhaltensänderungen zu Veränderungen in der Kultur führen können und umgekehrt. Dies geschieht jedoch nicht zwangsläufig oder automatisch. Dies liegt an der Rolle, die in diesem Prozess die „Übertragung“ der Kultur und die Rechtfertigung des Verhaltens spielen. Je nach Situation lässt sich ein Zusammenhang zwischen Verhaltens- und Kulturänderungen in die eine oder andere Richtung über einen Zeitraum feststellen, der von mehreren Monaten bis zu mehreren Jahren gemessen wird. Daher ist es für die Analyse wichtig, zwischen kulturellem Wandel und anderen organisatorischen Veränderungen zu unterscheiden und sie gleichzeitig zu untersuchen.

Es gibt drei mögliche Kombinationen von Verhaltens- und Kulturwandel in einer Organisation. Im Fall von erste Kombination es gibt Veränderungen in der Kultur ohne Verhaltensänderungen. In diesem Fall können Arbeitnehmer eine oder mehrere Überzeugungen oder Werte ändern, aber sie sind nicht in der Lage, ihr jeweiliges Verhalten zu ändern. Einige Leute glauben, dass Rauchen schlecht ist, aber sie können nicht mit dem Rauchen aufhören. In kommerziellen Organisationen ändern die Menschen ihre Grundannahme über den Einfluss der äußeren Umgebung, aber ihnen fehlen die entsprechenden Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, um das Verhalten zu ändern.

In all diesen und ähnlichen Fällen Hauptproblem ist das. dass die Mitarbeiter in der Organisation nicht über die erforderlichen Fähigkeiten und Schulungen verfügen, um das Verhalten in einem bestimmten Umfeld zu ändern. Wie die Praxis zeigt, lässt sich dieses Problem durch Lernen in der Organisation (Lernen aus eigenen Fehlern) schneller lösen als außerhalb.

Zweite Kombination sind Verhaltensänderungen ohne Kulturveränderungen. In diesem Fall können ein oder mehrere Mitglieder der Organisation und vielleicht sogar eine Gruppe oder Gruppen von Mitarbeitern davon überzeugt sein, dass organisatorische Veränderungen stattfinden müssen, obwohl einzelne Mitarbeiter dies möglicherweise nicht wollen. Je nach Status und Einfluss der Befürworter des Wandels in der Organisation können Transformationen mehr oder weniger erfolgreich sein. Gegner des Wandels werden formell gezwungen sein, dem eingeschlagenen Weg des Wandels zu folgen und sogar neue Symbole zu akzeptieren, aber interne Meinungsverschiedenheiten werden die Übersetzung des Neuen in die Grundbegriffe der Organisationskultur (Annahmen, Überzeugungen und Werte) verhindern. So arbeiten heute in vielen kommerziellen Organisationen Menschen der "alten Schule", die ihre Arbeit gewissenhaft auf professionellem Niveau unter den neuen Bedingungen ausführen, aber gleichzeitig die alte Weltanschauung beibehalten.

Das Hauptproblem in einer solchen Situation ist der Mangel an Engagement und Konsequenz bei der Übersetzung des eigenen formellen Verhaltens in die Begriffe einer neuen Kultur, bildlich gesprochen in eine Gewohnheit. Menschen ändern ihr formelles Verhalten entweder aus Angst vor dem Verlust der erhaltenen Entschädigung oder aus der Fähigkeit, sich an die neuen Gegebenheiten anzupassen, und nicht, weil sie wirklich fest an das glauben und schätzen, worum sie gebeten werden.

Dritte Kombination- Veränderungen treten sowohl im Bereich des Verhaltens als auch im Bereich der Kultur auf. Dies ist eine Situation des ständigen Wandels in dem Sinne, dass die Menschen es wirklich und aufrichtig zu schätzen wissen, dass sie ihre Arbeit auf eine neue Art und Weise erledigen. Die Nachhaltigkeit der Veränderung wird in diesem Fall dadurch sichergestellt, dass sich beide Seiten (Verhalten und Kultur) gegenseitig verstärken und unterstützen. Dies wiederum erhöht die innere Zufriedenheit, da Menschen wirklich mehr an Veränderungen glauben und diese wertschätzen und ihr Verhalten weiter ändern. Es ist allgemein bekannt, dass viele kreative Gruppen und Organisationen in Wissenschaft, Bildung und Kunst, die auf freier kommerzieller Basis arbeiten, ihren Erfolg größtenteils aufgrund der oben genannten Umstände erzielt haben, an ihre Fähigkeit glauben, Dinge auf neue Weise zu tun und für sich selbst zu greifen eine interne Vereinbarung damit durch die Übernahme einer neuen Kultur.

Es gibt eine Reihe von Herausforderungen, wenn es darum geht, die Kultur einer Organisation zu verändern. Diese Schwierigkeiten werden insbesondere durch den Widerstand gegen kulturelle Veränderungen erzeugt. Dies wird deutlich sichtbar, wenn Veränderungen beginnen, sich auf die tiefen Inhalte der Organisationskultur (Grundannahmen, Überzeugungen und Werte) auszuwirken. Es wird darauf hingewiesen, dass die Umsetzung radikaler und schneller Änderungen in den Inhalten der Organisationskultur mit großen Schwierigkeiten und schmerzhafter erfolgt als langsame Änderungen. Eine ähnliche Beziehung findet sich bei der Durchführung von Veränderungen in Organisationen mit starker und schwacher Organisationskultur. Im Allgemeinen ist der Grad des Widerstands gegen Änderungen in der Kultur der Organisation proportional zum Ausmaß der inhaltlichen Änderung, d.h. der Grad ihrer Radikalität und die Stärke der vorherrschenden Kultur in der Organisation.

Kulturelle Veränderungen können Verhaltensänderungen vorausgehen oder ihnen folgen. Die erste tritt auf, wenn es eindeutige Beweise für einen signifikanten Vorteil der neuen zugrunde liegenden Annahmen gegenüber den bestehenden gibt. Dabei wird von den Menschen vor allem eines verlangt – die Aneignung neuer Kenntnisse, Kompetenzen und Fertigkeiten, die notwendig sind, um angemessene Verhaltensmuster zu entwickeln.

In dem Fall, in dem es keine eindeutigen Beweise für die Vorteile neuer Annahmen gibt, folgen kulturelle Veränderungen eher Verhaltensänderungen. Es kann auch eine Situation geben, in der kulturelle Veränderungen viel später nach Verhaltensänderungen eintreten oder gar nicht stattfinden. Experten empfehlen Managern, die sich in einer ähnlichen Situation befinden, „den Moment zu nutzen“. Wenn Führungskräfte dies nicht selbst leisten können, sollten die Dienste von Beratern in Anspruch genommen werden. In beiden Fällen ist ein „Agent of Change“ erforderlich, der in den Prozess der Beeinflussung des gewünschten Kulturwandels eingreift. In diesem Fall sind die folgenden zwei Vorgehensweisen möglich:

1) Menschen in der Organisation dazu bringen, Neues zu akzeptieren

Überzeugungen und Werte (Prozesse 1, 2 und 3);

2) Aufnahme und Sozialisierung neuer Menschen in der Organisation und

Entlassung ehemaliger Mitarbeiter (Verfahren 4 und 5).

Es ist sehr schwierig, die Tatsache eines Kulturwandels festzustellen. Wenn es Änderungen im Verhalten von Mitgliedern der Organisation gibt, können sie mit „bloßem“ Auge gesehen werden. Was die Veränderungen in der Kultur der Menschen betrifft, die Umstrukturierung ihrer Einstellungen und Werte, sie sind nicht immer wahrnehmbar und liegen nicht an der Oberfläche. Ein sicheres Zeichen für Veränderungen in der Organisationskultur ist die Tatsache, dass die Mitarbeiter auch nach dem Ausscheiden einer innovativen Führungskraft aus der Organisation immer noch den von ihm eingeführten Ansichten über Arbeit, Organisation und Leben im Allgemeinen folgen.

Kulturelle Veränderungen sind besonders wichtig, wenn die bestehende Kultur in der Organisation nicht dazu beiträgt, das erforderliche Leistungsniveau der Organisation zu erreichen. Dies geschieht normalerweise unter den folgenden Bedingungen: 1) Die Notwendigkeit, die organisatorische Effizienz und Moral zu verbessern; 2) eine grundlegende Änderung in der Mission der Organisation; verstärkter internationaler Wettbewerb; 4) bedeutende technologische Änderungen; 5) wichtige Marktveränderungen; Akquisitionen, Fusionen, Joint Ventures; 7) das schnelle Wachstum der Organisation.

Eines der wichtigsten Probleme, mit denen jedes Organisationssystem konfrontiert ist, besteht darin, dass es zu einem bestimmten Zeitpunkt nicht in der Lage ist, mit Veränderungen in der äußeren Umgebung fertig zu werden, und dementsprechend gezwungen ist, nach Wegen zur Veränderung zu suchen, die seine Effizienz und Dynamik steigern können.

Sich für eine Veränderung der Unternehmenskultur einzusetzen, bedeutet: Kreativität, sorgfältige Vorbereitung, gute Planung, den richtigen Weg wählen, das Richtige tun und so weiter. Das bedeutet, dass bei sorgfältiger Vorbereitung Risiken und Widerstände minimiert werden. Das Management ist gefordert, an Entscheidungen festzuhalten, Widerstände erfolgreich zu überwinden und den Veränderungsprozess zu führen.

Stellt die Unternehmensleitung plötzlich fest, dass die Umsetzung des Projekts auf starken Widerstand stößt oder den eigenen Plänen widerspricht, kann sie die Projektarbeit abrupt einstellen. Es ist verständlich, dass Mitarbeiter in Abteilungen, die vom Veränderungsprozess betroffen sind, besorgt sind und Widerstand leisten, wenn die Veränderungen nicht zu ihren Gunsten verlaufen oder sie im schlimmsten Fall ihren Job verlieren. Solange die Veränderungen nicht mit einem Personalabbau verbunden sind oder mit einem natürlichen Personalabfluss umgesetzt werden können, ist das Projekt eine gute Lösung. Eine wichtige Voraussetzung ist zwar immer die regelmäßige Kommunikation zwischen Management und Mitarbeitern und deren Information über den Fortgang von Veränderungen. Wenn im Voraus absehbar ist, dass die gewünschten oder notwendigen Reformen zu erheblichen Kündigungen von Mitarbeitern oder zu schwer abzuschätzenden finanziellen Verpflichtungen führen werden, ist es besser, eine Vorstudie zur Machbarkeit von Änderungen durchzuführen.

Zu Beginn oder im Laufe der Arbeit an der Umsetzung von Veränderungen, die die Unternehmenskultur betreffen, ist ein Vergleich mit anderen Unternehmen erforderlich, die ähnliche Veränderungen bereits umgesetzt haben. Das Rad muss also nicht neu erfunden werden.

Das Projektteam und die Arbeitsgruppen brauchen für sie günstige Rahmenbedingungen, damit sie effektiv und erfolgreich arbeiten können. Diese Richtlinien für die Planung des Wandels der Unternehmenskultur fördern die Einführung neuer Prozesse, ermutigen die Mitarbeiter, ihre Position zu verbessern, die Kreativität zu steigern, bessere Produkte herzustellen und höhere Gewinne zu erzielen.

Eine erfolgreiche Umsetzung der programmatischen Planung für den Wandel der Unternehmenskultur erfordert:

1. Schaffung einer bestimmten zentralen Führung mit ausreichender Entscheidungsbefugnis, die energisch und zielgerichtet handeln kann.

2. Definition und klare Formulierung von Zielen, Hervorhebung der Unterschiede zwischen Alt und Neu, Beschreibung der Veränderungen.

3. Geschätzte zu erzielende Einsparungen.

4. Rechtzeitige Schulung der mit der Arbeit am Veränderungsprojekt betrauten Personen, es ist wünschenswert, die Schulung vor Beginn des Projekts durchzuführen.

5. Bereitstellung der notwendigen personellen und finanziellen Ressourcen für die Umsetzung der geplanten Veränderungen (besser als Spezialisten).

6. Es ist darauf zu achten, dass die vorgenommenen Änderungen im Interesse der Mehrheit liegen.

7. Sicherstellen, dass das Projekt Aspekte enthält, die für die gesamte Organisation von Interesse sind.

8. Das Team durch ausreichend detaillierte Informationen (regelmäßige Ankündigungen, visuelle Kampagnen, Öffentlichkeitsarbeit, Massenmedien) über den Fortschritt des Projekts auf dem Laufenden halten.

9. Gewährleistung der Existenz eines Beratungs- und Informationsnetzes mit klaren Abgrenzungen und der Fähigkeit, Konfliktsituationen zu lösen (nicht die kleinsten Signale zu ignorieren).

10. Ständige Überwachung von Engpässen im Projekt und schnelle Reaktion auf auftretende Schwierigkeiten.

11. Ständige Korrektur des Projektfortschritts (Planung, Koordination, Information und Schulung).

12. Korrektur des Zeitplans; Projekte, die auf lange Zeit angelegt sind, veralten oft.

13. Kontinuierliche Überwachung der erzielten Ergebnisse, systematische Bewertung der Umsetzung von Änderungen in der Unternehmenskultur.

Viele Organisationen nehmen alle paar Jahre größere Änderungen an ihrer Organisationsstruktur, Genehmigungsverfahren usw. vor. Gleichzeitig sind diejenigen Organisationen im Vorteil, die nicht auf das Auftreten irreversibler negativer Trends warten, sondern einzelne Funktionen und Bereiche schrittweise verändern und optimieren und Veränderungen zu einem kontinuierlichen Entwicklungsprozess machen. Die Praxis der ständigen Reorganisation, beispielsweise bei IBM, zeigt, dass der Nutzen, der mit diesem System verbunden ist, enorm ist. Das System ermöglicht es Ihnen, die Struktur der Organisation neu zu organisieren, sie zu stärken oder unnötiges zu entfernen, und bietet vielen Menschen die Möglichkeit, ihre Berufserfahrung zu erweitern. Das Wichtigste ist, dass wir es schaffen, den Ballast loszuwerden, der sich zwangsläufig in jeder Organisation ansammelt.

ABSCHLUSS

In diesem Beitrag wird eine umfassende Analyse des Begriffs „Organisationskultur“ durchgeführt. Das von Roger Harrison verwendete, entwickelte und definierte Modell, das vier "Ideologien" der Kultur unterscheidet: Befugnisse, Rollen, Aufgaben und Persönlichkeiten, ermöglichte es uns, die Bedeutung der Kultur der Organisation auf ziemlich tiefe und vielfältige Weise zu untersuchen. Es konnte festgestellt werden, dass der Prozess der Organisationskulturbildung von sechs Faktoren bestimmt wird: Geschichte und Eigentum; Größe; Technologie; Ziele und Zielsetzungen; Umfeld; Menschen. Mit Hilfe des Fragebogens wird die dominierende Kultur in der betrachteten Organisation ermittelt – die Rollenkultur. Hervorgehoben wurden auch die Probleme der Bildung der Organisationskultur und Wege zu ihrer Lösung. Die Prinzipien der Organisationskultur wurden anhand bestehender namhafter Firmen (IBM, „McDonald's“); Bei der Analyse der Struktur der Organisationskultur wurden drei ihrer Ebenen sowie ihre anderen Komponenten und Merkmale identifiziert. Beim Lesen des Kapitels über den Einfluss der Kultur auf die Organisationstätigkeit wurden verschiedene Modelle davon (V. Sathe, T. Peters - R. Waterman, T. Parsons Model) sowie die Hauptfaktoren berücksichtigt, die die Kultur der Organisation beeinflussen .

Abschließend wurde die Frage „Wie kann man wirksame Elemente einer Kultur in eine andere „einpflanzen“?“ beantwortet. unter Verwendung der Modelle von G. Hofstede und W. Ouchi; und identifizierte Methoden zur Veränderung der Organisationskultur.

Allerdings ist zu beachten, dass auch innerhalb eines Unternehmens unterschiedliche Gruppen ihre eigene Kultur haben.

Kultur ist ein sehr umfassender und facettenreicher Begriff. Darauf sind Konzepte wie Ideen, Überzeugungen, Traditionen und Werte anwendbar, die im vorherrschenden Führungsstil zum Ausdruck kommen.

Es ist wichtig zu verstehen, dass der Prozess der Veränderung der Kultur einer Organisation eine sorgfältige Vorbereitung erfordert. Alle geplanten Änderungen sollten mit einem Plan beginnen. Stellen Sie gleichzeitig sicher, dass die Ausführenden an den Erfolg des Falles glauben und über das notwendige Wissen verfügen. Veränderungen in der Organisationsstruktur und den Managementmethoden wirken sich immer auch auf die Lebensbedingungen und Aktivitäten der Menschen aus. Veränderungen erzeugen immer ein Gefühl der Unsicherheit. Die Fähigkeit der Führungskräfte und des gesamten Teams, die flexibel und erfindungsreich sein müssen, hängt davon ab, wie schmerzlos diese Veränderungen wahrgenommen und erlebt werden.

Selbst die modernsten Strukturen, großartig organisatorische Projekte gut ausgeführt Berufsbeschreibungen und Vorsorge - all dies bleibt auf dem Papier, wenn es nicht zu einer Denkweise und Grundlage der professionellen Organisationstätigkeit der Mitarbeiter des Unternehmens wird. Anforderungen an berufliche Kenntnisse, Fähigkeiten und Qualitäten von Managern und Spezialisten sowie anderen Mitarbeitern sollten auf der Grundlage der im Unternehmen angenommenen Ideologie des Organisationsverhaltens gebildet werden. So entsteht die Organisationskultur.

LITERATURVERZEICHNIS

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Dies ist eine Nacherzählung der Definition von Chester Barnard, einem der Klassiker des Managements in den 30er und 40er Jahren.

In den letzten Jahren, und weniger deutlich in den letzten fünfzig Jahren, haben Fragen der Kultur und insbesondere der Kultur in großen Organisationen zunehmend die Aufmerksamkeit von Theoretikern und Forschern auf sich gezogen. Tatsächlich leben wir in einer Zeit, in der Tausende von Menschen wissen, was das kulturelle Umfeld in der Organisation ausmacht, und gerne darüber spekulieren.

Es gibt viele Definitionen von Kultur. Wir spüren intuitiv, dass Konzepte wie „Persönlichkeit“ oder „Kommunikation“ etwas sehr Wichtigem bei der Definition von Kultur nahe kommen, aber dieses „Etwas“ ist so vage, dass seine Definitionen so zahlreich sind wie Bilder in einem Kaleidoskop. Und je mehr Definitionen von Kultur, desto freier kommt jeder neue Autor zu seiner eigenen Version.

Hier sind die Überlegungen von A. N. Zankovsky zu diesem Thema: „Organisationskultur ist ein erworbenes semantisches System, das durch natürliche Sprache und andere symbolische Mittel übermittelt wird, die repräsentative, dirigierende und affektive Funktionen erfüllen und in der Lage sind, einen kulturellen Raum und einen besonderen Realitätssinn zu schaffen.“

Organisationskultur ist ein erworbenes, durch natürliche Sprache und andere symbolische Mittel übermitteltes Bedeutungssystem, das repräsentative, steuernde und affektive Funktionen erfüllt und in der Lage ist, einen kulturellen Raum und einen besonderen Realitätssinn zu schaffen. Durch den Erwerb individueller und persönlicher Erfahrungen bilden, pflegen und verändern Mitarbeiter ihre semantischen Systeme, die ihre Einstellungen zu verschiedenen Phänomenen widerspiegeln - der Mission der Organisation, der Planung, der Motivationspolitik, der Produktivität, der Arbeitsqualität usw. Solche Koordinatensysteme sind nicht offensichtlich und stimmen selten vollständig mit den erklärten Zielen überein, aber sehr oft bestimmen sie das Verhalten stärker als formale Anforderungen und Regeln. Was ein Manager oder ein Mitglied einer Organisation tut, hängt weitgehend von der Gesamtheit seiner Vorstellungen von der Welt um ihn herum ab. Im Extremfall wirken diese Koordinatensysteme den Organisationszielen zuwider und verringern durch die Erweiterung oder Einschränkung der Verhaltens- und kognitiven Fähigkeiten der Mitarbeiter die Effektivität kollektiven Handelns.

Die Organisationskultur definiert also ein bestimmtes Koordinatensystem, das erklärt, warum die Organisation so funktioniert und nicht anders. Die Organisationskultur kann das Problem der Harmonisierung individueller Ziele mit dem Gesamtziel der Organisation weitgehend entschärfen und einen gemeinsamen kulturellen Raum bilden, der Werte, Normen und Verhaltensmuster umfasst, die von allen Mitarbeitern geteilt werden.

Im weiteren Sinne ist Kultur ein Mechanismus zur Reproduktion sozialer Erfahrungen, der den Menschen hilft, in einem bestimmten klimatischen, geografischen oder sozialen Umfeld zu leben und sich zu entwickeln, während die Einheit und Integrität ihrer Gemeinschaft gewahrt bleibt. Natürlich ist auch die Notwendigkeit, die erworbenen und geliehenen sozialen Erfahrungen zu reproduzieren, für die Organisation relevant. Bis vor kurzem verliefen die Prozesse der Formierung der Organisationskultur jedoch spontan, ohne die Aufmerksamkeit des Subjekts der Organisationsmacht oder der Forschung auf sich zu ziehen.

Organisationskultur umfasst nicht nur globale Normen und Regeln, sondern auch die aktuellen Regelungen des Handelns. Je nach Art der Tätigkeit, Eigentumsform, Stellung auf dem Markt oder in der Gesellschaft kann sie ihre eigenen Merkmale haben. In diesem Zusammenhang können wir von der Existenz bürokratischer, unternehmerischer, organischer und anderer Organisationskulturen sowie von Organisationskulturen in bestimmten Tätigkeitsbereichen sprechen, beispielsweise bei der Arbeit mit Kunden, Mitarbeitern usw.

Beispielsweise manifestiert sich die Organisationskultur der IBM Corporation in der Arbeit mit dem Personal am deutlichsten in den folgenden Prinzipien:

Übertragung der maximal erforderlichen Befugnisse (Macht) an Spezialisten, um die ihnen zugewiesenen Funktionen auszuführen. Sie tragen die volle Verantwortung für ihre Maßnahmen zur Umsetzung;

Einbeziehung von hochkarätigen Spezialisten mit einer ziemlich unabhängigen und unabhängigen Denkweise;

Schaffung des Vorrangs des Vertrauens und der Unterstützung von Spezialisten durch die Verwaltung gegenüber der Kontrolle ihrer Aktivitäten;

Aufteilung in Zellen, deren Funktion jeweils von einer Person autonom gewährleistet werden kann;

Durchführung dauerhafter baulicher Veränderungen;

Regelmäßige Umfragen;

Finanzielle Anreize, die sowohl auf individuellen Leistungsindikatoren als auch auf den Ergebnissen der Organisation als Ganzes basieren;

Durchführung einer Politik der garantierten Beschäftigung, bei der die Organisation auch bei wirtschaftlichen Abschwüngen alle Anstrengungen unternimmt, um die Anzahl der Mitarbeiter aufrechtzuerhalten;

Förderung der Eigeninitiative der Mitarbeiter bei der Lösung gemeinsamer Probleme und der Beständigkeit der Verhaltensregeln im Unternehmen;

Vertrauen in einen einzelnen Mitarbeiter des Unternehmens seitens der Führungskräfte;

Entwicklung kollektiver Problemlösungsmethoden;

Karriereplanung, bei der die Auswahl von Führungskräften für neue oder vakante Positionen aus den Reihen der Mitarbeiter des Unternehmens erfolgt;

Bieten Sie Ihren Mitarbeitern ein breites Spektrum an sozialen Dienstleistungen.

Organisationskultur- die Art, Merkmale und Arbeitsweise der Organisation, die sich im Verhalten und in den Reaktionen von Einzelpersonen manifestieren und soziale Gruppen seine Mitarbeiter, in ihren Urteilen, Einstellungen, Wegen zur Lösung von Problemen der Arbeits- und Produktionsorganisation, in Ausrüstung und innerer Ästhetik, verwendeten Techniken und Technologien.

Dieser Stil ist Bestandteil einer gemeinsamen Zivilisationskultur, eine Form der Nutzung durch die Organisation universeller kultureller Werte.

Manchmal wird die Kultur einer Organisation mit Organisationskultur identifiziert. Das Konzept „Organisationskultur“ spiegelt den Grad der organisatorischen Rationalisierung des Produktionsprozesses und des Managementprozesses seiner Organisation wider und ist nur eines der Elemente der Kultur der Organisation.“ , „mittel“, „niedrig“, „hat“, „fehlt“, etc.) Die Kultur der Organisation kann das nicht so schnell, weil sie hinter jeder Ebene der Organisationskultur existiert und auch unangemessen ist das Phänomen der Kulturorganisationen mit einer Unternehmenskultur zu identifizieren, deren Träger Kapitalgesellschaften sind - eine der organisatorischen und rechtlichen Formen des Managements in einer Marktwirtschaft.

Gleichzeitig ist die Unternehmenskultur eine lebendige Manifestation der einheitlichen Kultur der Organisation, die verschiedene Arten von Menschen (Aktionäre, Manager, Produktionspersonal) vereint.Die Kultur der Organisation wird durch zwei Gruppen von Elementen gebildet: materiell und spirituell versiert (Abb. 92) 2),

Greifbare Elemente der Organisationskultur spiegeln die Kultur der Produktion und des Managements wider: Ihre eigentliche Manifestation ist die technologische Kultur, die Kultur der Arbeitsprozesse und die Kultur des Arbeitsumfelds der Mitglieder der Organisation

Spirituelle und ideologische Elemente ist ein Komplex von grundlegenden Merkmalen, die Organisationen und ihre Mitarbeiter von anderen unterscheiden.Es kristallisiert sich heraus und arbeitet von Mitarbeitern, um die Probleme der Stärke (innere Integration) und Elastizität (äußere Anpassung) der Organisation zu lösen.Die Existenz spiritueller und ideologischer Elemente hat wurden durch soziale Erfahrung verifiziert, so dass sie auf neue übertragen werden können Arbeitnehmer als das einzig richtige System der Weltanschauung Spirituelle und ideologische Elemente, die das Verhalten von Menschen in den Prozessen der individuellen und kollektiven (kollektiven) Arbeitstätigkeit bestimmen.

Einzelarbeit besteht in der Ausführung einer bestimmten Aufgabe durch den Mitarbeiter. Gleichzeitig löst er selbstständig Produktionsprobleme (abhängig vom Grad der Autonomie des Managers, der verwendeten Form der Kontrolle und Unterstützung). Es ist offensichtlich, dass Einzelarbeit ist nicht isoliert umgesetzt Es erfordert Kontakte (formell und informell) mit anderen Mitarbeitern oder Personen, die außerhalb der Organisation stehen Individuelle Problemlösungen können nicht den allgemeinen Ansätzen, Regeln und Prinzipien widersprechen, die von der Organisation entwickelt wurden muss den von der Organisation angenommenen Ansätzen entsprechen.

Kollektivarbeit ist die gemeinsame Erledigung bestimmter Aufgaben durch mehrere Einzelpersonen oder ein eigens dafür geschaffenes Team auf Zeit, gleichzeitig bestehen mittelmäßige Verbindungen zwischen den aufgabenbestimmenden Faktoren und enge Abhängigkeiten und Kontakte zwischen den Beschäftigten In diesen Situationen ist es notwendig, bestimmte Verhaltensregeln zu beachten, die durch das kulturelle Umfeld der Organisation entwickelt wurden, um ein gegenseitiges Verständnis zu erreichen.

In der modernen Managementwissenschaft ist der Begriff Unternehmenskultur definiert als:

Das von den Mitarbeitern des Unternehmens geteilte Wertesystem (Verhaltensregeln, Rituale, Mythen);

Art und Weise der Gründung und Entwicklung des Unternehmens;

Spezielle Steuerungstechnik.

Organisationskultur ist immer und überall dort, wo Organisationen existieren. Die Organisationskultur basiert auf den Lebenswerten der Mitarbeiter des Unternehmens und ist nicht formbar eine kurze Zeit durch das Verfassen relevanter Dokumente, Vorschriften und Anweisungen.

Es sollte beachtet werden, dass dieses Buch nicht zwischen den Konzepten unterscheidet „Organisationskultur“, „Organisationskultur“ und „Unternehmenskultur“.

Die Kultur einer Organisation ist eine komplexe Zusammensetzung wichtiger Annahmen, die oft nicht artikuliert, unbegründet akzeptiert und von Teammitgliedern geteilt werden. Organisationskultur wird oft interpretiert als die von den meisten Unternehmen akzeptierte Philosophie und Ideologie des Managements, Annahmen, Wertorientierungen, Überzeugungen, Erwartungen, Befehle und Normen, die den Beziehungen und Interaktionen innerhalb und außerhalb der Organisation zugrunde liegen.

Die Erforschung der Organisationskultur in Unternehmen begann zu Beginn des 20. Jahrhunderts. Wie Professor Harrison Trice von der Cornell University (USA) feststellt, gilt der erste Versuch, die Organisationskultur des Managements zu untersuchen, als das Werk amerikanischer Wissenschaftler unter der Leitung von E. Mayo in den frühen 1930er Jahren. Die amerikanische Firma Western Electric in Chicago führte das Experiment erstmals zwischen 1927 und 1932 durch. um den Einfluss der Unternehmensführungskultur auf die Arbeitsproduktivität zu klären. So gilt eine Gruppe von Wissenschaftlern um E. Mayo als Begründer der Forschung auf dem Gebiet der Organisationsmanagementkultur.

In den 1950er Jahren Der berühmte amerikanische Wissenschaftler M. Dalton forschte in mittleren und großen Unternehmen in den Vereinigten Staaten und Kanada über die Bildung der Organisationskultur und ihrer Subkulturen auf der Grundlage der unterschiedlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter. Im gleichen Zeitraum führte eine Gruppe englischer Soziologen des Tavistock Institute eine ziemlich detaillierte Studie über Organisationskultur durch.

1969 wurde in den Vereinigten Staaten ein Buch einer Gruppe von Wissenschaftlern unter der Leitung von H. Treiss veröffentlicht, das sich mit verschiedenen Produktionstraditionen und Ritualen befasst. Um die Wende der 1980er/90er Jahre. In den Schriften von Peters und Waterman gab es Thesen, dass die Organisationskultur des Managements ein wichtiger Faktor für die wirtschaftliche Effizienz des Unternehmens ist.

1982 veröffentlichte die Boston Consulting Group von Deal und Kennedy das Buch Corporate Cultures. Nur 1983-84. fünf internationale Konferenzen zur Organisationskultur wurden in Kanada und Europa abgehalten. Laut einer Studie des Batell Institute aus dem Jahr 1984 umfasst Organisationskultur Selbstbestimmung, Partizipation, Teamarbeit, Lernen über Bedürfnisse, Entfaltung von Persönlichkeit und Kreativität, Kompromissfähigkeit und Dezentralisierung. Später erschienen zwei Bücher von E. Shain und V. Sate, die sich ganz den Problemen der Organisationskultur widmeten.

Das Interesse an theoretischer Forschung und praktischen Aktivitäten zur Verbesserung der Organisationskultur wird durch folgende Umstände verursacht:

Zunehmender Wettbewerb auf den globalen und nationalen Märkten und die aufkommende Notwendigkeit, nach neuen Wegen zur Steigerung der Marktaktivität zu suchen;

Mit der Bildung des Weltmarktes auf nationalen Märkten begannen sie, Waren von besserer Qualität und zuverlässiger zu kaufen, und daher wurde es notwendig, Unternehmen an Marktveränderungen anzupassen;

Das alte bürokratische Verwaltungssystem wurde wie eine programmierte Maschine, wenig anfällig für dynamische Veränderungen in der äußeren Umgebung. Gleichzeitig stellte sich heraus, dass der Faktor Mensch und „weiche“ Technologien des Personalmanagements, die bisher als unzureichend effektiv galten, sich als rentabler herausstellten. Gleichzeitig wurde der Schaffung eines gesunden psychologischen Klimas im Unternehmen mehr Aufmerksamkeit geschenkt, das die Mitarbeiter zu einem echten Team verbindet, das bestimmte ethische, ästhetische und kulturelle Werte teilt;

Durch die veränderte Situation ist Arbeit, die früher ein Mittel zum Überleben war, zu einem menschlichen Bedürfnis höherer Ordnung geworden. Eine neue lebenswichtige Funktion ist in Verbindung mit der Verwirklichung vieler menschlicher Bedürfnisse aufgetaucht, wie z. B. Zugehörigkeit zu einem Team, Selbstdarstellung, Selbstachtung und andere;

Die durchdachte Vermarktung von Produktionsideen, die Vermarktung von Waren und die Erbringung verschiedener Dienstleistungen sowie die Unternehmensberatung sind zu einem Weg geworden, um ihre Marktposition im Kampf gegen Wettbewerber zu verbessern und die finanzielle Situation des Unternehmens zu verbessern.Es gibt viele Definitionen von Unternehmenskultur , deren zeitliche Abfolge es erlaubt, die Wissensvertiefung auf diesem Gebiet zeitlich nachzuvollziehen (Tab. 1.1).

Tabelle 1.1 – Grundlegende Definitionen des Begriffs „Organisationskultur“

		Definition
E. Jakus		Die Kultur eines Unternehmens ist eine zur Tradition gewordene Denk- und Handlungsweise, die von allen Mitarbeitern des Unternehmens mehr oder weniger geteilt wird und von Neueinsteigern erlernt und zumindest teilweise übernommen werden muss damit neue Teammitglieder „ihr Eigen“ werden.
D. Eldridge und A. Crombie		Die Kultur einer Organisation sollte als eine einzigartige Sammlung von Normen, Werten, Überzeugungen, Verhaltensmustern usw. verstanden werden, die bestimmen, wie Gruppen und Einzelpersonen in einer Organisation zusammengebracht werden, um ihre Ziele zu erreichen.
H. Schwartz und S. Davis		Kultur ... ist eine Reihe von Überzeugungen und Erwartungen, die von den Mitgliedern einer Organisation geteilt werden. Diese Überzeugungen und Erwartungen bilden die Normen, die weitgehend das Verhalten von Einzelpersonen und Gruppen in der Organisation bestimmen.
		Unternehmenskultur sind die einzigartigen Merkmale der wahrgenommenen Merkmale der Organisation, was sie von allen anderen in der Branche unterscheidet.
M. Pakanovsky und N. O'Donnell-Trujillio		Die Organisationskultur ist nicht nur eine der Komponenten des Problems, sie ist das Problem selbst als Ganzes. Kultur ist unserer Meinung nach nicht das, was eine Organisation hat, sondern was sie ist.
		Kultur ist eine Reihe wichtiger Einstellungen (oftmals nicht formuliert), die von Mitgliedern einer bestimmten Gesellschaft geteilt werden.
		Organisationskultur ist eine Reihe von Grundannahmen, die von einer Gruppe erfunden, entdeckt oder entwickelt werden, um zu lernen, wie man mit den Problemen externer Anpassung und interner Integration umgeht. Es ist notwendig, dass diese komplexe Funktion für lange Zeit ihre Lebensfähigkeit bestätigt, und daher muss sie als richtige Denk- und Gefühlsart in Bezug auf die genannten Probleme auf neue Mitglieder der Organisation übertragen werden.
G. Morgan		„Kultur“ im übertragenen Sinne ist eine der Möglichkeiten, organisatorische Aktivitäten durch die Verwendung von Sprache, Folklore, Traditionen und anderen Mitteln zur Vermittlung von Kernwerten, Überzeugungen und Ideologien durchzuführen, die die Aktivitäten des Unternehmens in die richtige Richtung lenken.
		Unternehmenskultur ist das implizite, unsichtbare und informelle Bewusstsein der Organisation, das das Verhalten von Menschen bestimmt und selbst wiederum von ihrem Verhalten geprägt wird.
D. Drennan		Die Kultur einer Organisation ist alles, was für diese typisch ist: ihre Charakterzüge, vorherrschende Einstellungen, gebildete Muster akzeptierter Verhaltensnormen.
P. Dobson, A. Williams, M. Walters		Kultur sind die gemeinsamen und relativ stabilen Überzeugungen, Einstellungen und Werte, die innerhalb einer Organisation existieren.
		Organisationskultur ist eine Reihe von Überzeugungen, Werten und erlernten Wegen zur Lösung realer Probleme, die sich während des Lebens einer Organisation gebildet haben und sich in verschiedenen materiellen Formen und im Verhalten der Mitglieder der Organisation manifestieren.
D. Oldham (LINC)		Um zu verstehen, was die Kultur einer Organisation ist, ist es notwendig, die Art und Weise zu berücksichtigen, wie Arbeit geleistet wird und wie Menschen in dieser Organisation behandelt werden.
M. Kh. Mescon		Die Atmosphäre oder das Klima in einer Organisation wird als Kultur bezeichnet. Kultur spiegelt die vorherrschenden Sitten und Gebräuche in einer Organisation wider.
S. Michon und P. Stern		Organisationskultur ist eine Reihe von Verhaltensweisen, Symbolen, Ritualen und Mythen, die den gemeinsamen Werten des Unternehmens entsprechen und jedem Mitglied mündlich als Lebenserfahrung weitergegeben werden.
P.B. Gut		Kultur ist ein System von Beziehungen, Handlungen und Artefakten, das den Test der Zeit überdauert und die Mitglieder einer bestimmten kulturellen Gesellschaft zu einer ziemlich einzigartigen gemeinsamen Psychologie formt.
E. N. Matt		Organisationskultur ist eine Reihe von Techniken und Regeln zur Lösung der Probleme der externen Anpassung und internen Integration von Mitarbeitern, Regeln, die sich in der Vergangenheit bewährt und ihre Relevanz bestätigt haben.
N. Lemaitre		Die Kultur eines Unternehmens ist ein System von Ideen, Symbolen, Werten und Verhaltensmustern, die von allen seinen Mitgliedern geteilt werden.

Trotz der Vielfalt an Definitionen und Interpretationen von Organisationskultur haben sie eine Reihe gemeinsamer Punkte.

Zunächst beziehen sich die Autoren auf die grundlegenden Verhaltens- und Handlungsmuster, an die sich die Mitglieder der Organisation halten. Diese Muster sind oft mit der Vision der Umwelt (Gruppen, Organisationen, Gesellschaft, Welt) und den sie regulierenden Variablen (Natur, Raum, Zeit, Arbeit, Beziehungen usw.) verbunden.

Zweitens sind die Werte, an denen sich Mitarbeiter festhalten können, auch eine allgemeine Kategorie, die von den Autoren in die Definition von Organisationskultur aufgenommen wird. Werte leiten die Mitarbeiter darin, welches Verhalten als akzeptabel oder inakzeptabel angesehen werden sollte. Zum Beispiel wird in einigen Organisationen geglaubt, dass „der Kunde immer Recht hat“, daher ist es inakzeptabel, den Kunden für das Versagen der Mitglieder der Organisation verantwortlich zu machen. Bei anderen mag es umgekehrt sein. In beiden Fällen hilft der akzeptierte Wert dem Einzelnen jedoch zu verstehen, wie er sich in einer bestimmten Situation verhalten sollte.

Die dritte gemeinsame Eigenschaft des Organisationskulturbegriffs ist die „Symbolik“, durch die Wertorientierungen auf die Organisationsmitglieder übertragen werden. Viele Unternehmen haben spezielle Dokumente für alle, in denen sie ihre Wertorientierungen detailliert beschreiben. Der Inhalt und die Bedeutung der letzteren werden den Arbeitern jedoch am vollständigsten durch Geschichten, Legenden und Mythen offenbart, die erzählen, nacherzählen und interpretieren.

Einzigartige gemeinsame Psychologie gibt Bedeutung verschiedene Beziehungen, Handlungen und kulturelle Artefakte sowie unterschiedliche einzigartige gemeinsame Psychologien können dazu führen, dass objektiv identische Beziehungen völlig unterschiedliche Bedeutungen haben.

Gemäß der Definition im modernen Wirtschaftswörterbuch ist Organisationskultur:

1) Werte, Verhaltensnormen, die für diese Organisation charakteristisch sind. Die Organisationskultur zeigt den typischen Ansatz zur Lösung von Problemen für die Mitglieder dieser Organisation. Manifestiert in der Philosophie und Ideologie des Managements, Wertorientierungen, Überzeugungen, Erwartungen, Verhaltensnormen;

2) ein Wertesystem, das vom Personal eines bestimmten Unternehmens unbewiesen geteilt wird, das sich auf die endgültigen Ziele seiner Entwicklung bezieht und die Entscheidungen, Handlungen und alle Aktivitäten des Personals bestimmt.

Organisationskultur hat jede Institution oder Organisation, unabhängig von Betriebsumfang und Größe. Gleichzeitig erscheint ihre Kultur den Mitgliedern der Organisation als absolut selbstverständlich und oft als die einzig mögliche.

Ein Kulturwandel ist eine systemische Veränderung auf einer tiefenpsychologischen Ebene, die sich auf die Einstellungen, Handlungen und Artefakte auswirkt, die sich in einer Organisation über einen längeren Zeitraum herausgebildet haben. Die Veränderungen, die in den meisten Organisationen vorgenommen werden, sind oberflächlicher als tatsächliche kulturelle Veränderungen, und es wird angenommen, dass die Intervention die einzigartige allgemeine Psychologie der Mitglieder der Organisation verändern wird, und zwar in die richtige Richtung. Oft gibt es jedoch keine psychische Veränderung. Stattdessen bestimmt die einzigartige allgemeine Psychologie immer noch die Aktivitäten der Mitglieder der Organisation, nur jetzt vorbehaltlich gewisser organisatorischer Veränderungen. Im Allgemeinen wird die Organisation die meisten Änderungen ignorieren, sich nur auf scheinbar einfache Änderungen einstellen und sich allem widersetzen, was ihr zuwiderläuft.

Daraus können wir schließen, dass sich die einzigartige allgemeine Psychologie aller Kulturen und Subkulturen verändert, aber niemand ist in der Lage, diesen Prozess der kulturellen Entwicklung zu kontrollieren und zu lenken.

Damit stellt sich die Frage nach den Funktionen von Kultur. Wir glauben, dass die Funktion der Kultur in einer Organisation darin besteht, einen Rahmen zu schaffen und aufrechtzuerhalten, der in einer bestimmten Reihenfolge funktioniert:

1) dem Personal wird eine Reihe spezifischer Maßnahmen angeboten;

2) der Mitarbeiter kann daraus diejenigen auswählen, die am besten zu ihm passen;

3) diese anderen werden in der Lage sein, den Mitarbeitern auf eine Weise zu antworten, die sie verstehen;

4) Dieselbe Kultur wird dann neue Aktivitäten vorschlagen usw.

Das Unternehmen bildet ein eigenes Image, das auf der spezifischen Qualität der erbrachten Produkte und Dienstleistungen, den Verhaltensregeln und moralischen Grundsätzen der Mitarbeiter, dem Ansehen in der Geschäftswelt usw. basiert. Ergebnisse erzielen, die diese Organisation von allen anderen unterscheiden

In diesem Buch wird die Organisation als soziales System betrachtet, das heißt, die Organisation besteht aus Elementen, die auf bestimmte Weise aufgebaut und miteinander verbunden sind. Das Objekt der Managementeinflüsse in einer Organisation ist ihre formale Struktur, die die folgenden Elemente umfasst:

1. Grad der Zentralisierung(der Grad der Delegation von Befugnissen) ist die Antwort auf die Frage, welche Entscheidungen der Leiter persönlich trifft und welche Entscheidungen Untergebene treffen dürfen.

2. Aufbau- die Anzahl der hierarchischen Ebenen: Wer ist wem in welchen Angelegenheiten unterstellt?

3. Suchtstufe oder Verbundenheit von Teilen der Organisation - das Vorhandensein vertikaler und horizontaler Verbindungen in der Organisation, die die Beziehung der Arbeit ihrer strukturellen Abteilungen (Tochtergesellschaften, Zweigstellen) widerspiegeln.

4. . Formalisierungsebene- Fixierung der Verfahren durch den Leiter, die er für notwendig hält, um sie in den Aktivitäten seiner Organisation zu konsolidieren (Sitzungen, Seminare, Sitzungen, Räte, Aktivitätsmethoden usw.).

5. Grad der Standardisierung- Wiederholbarkeit von Verfahren, dh die Lösung aller Probleme in der Organisation nur auf eine bestimmte Weise.

Merkmale der Organisation werden nur dann zum Untersuchungsgegenstand, wenn sie auf die "Sozialität" des Systems achten, die die Hauptprobleme in der Führung schafft. In dieser „Sozialität“ sind die informelle Struktur der Organisation (Gruppen und Gruppen), Vorlieben und Abneigungen, Überzeugungen, professionelle Werte, ungeschriebene Verhaltensnormen, akzeptierte Modelle des Organisationsverhaltens usw.) verborgen), das heißt, alles, was im Unternehmen unter Organisationskulturmanagement verstanden wird.

Das Verständnis der Organisationskultur als soziales System ermöglicht es Ihnen, eine "Diagnose" der Organisation zu erstellen, zu verstehen, was möglich und was nicht angemessen ist, und ihre Humanressourcen und ihr Potenzial im Allgemeinen einzuschätzen. Dies ermöglicht es, die Wirksamkeit von Managementaktivitäten besser vorherzusagen und Entscheidungen zu treffen, die dem Zustand der Organisation entsprechen.

Unter der Kultur der Organisation verstehen wir auch bestimmte kulturelle Programme, die in Menschen eingebettet sind. Kulturelle Programme diktieren das menschliche Verhalten in vertrauten Situationen und erleichtern ihm die Verhaltenswahl in unbekannten Situationen. Ein Kulturprogramm ist ein internes Regelwerk, Anweisungen, Kriterien, die mit Erfahrung entwickelt und aus dieser Erfahrung als erfolgreich ausgewählt werden. Ähnliche Prozesse finden in der Organisation statt. Es hat immer ungeschriebene, aber allgemein anerkannte Verhaltensnormen, gemeinsame Überzeugungen.

Das Bewusstsein für die Kultur der Organisation, ihre Elemente ist der Beginn ihrer Führung. Dies ist ein neues Verwaltungsobjekt, das den tatsächlichen Zustand der Organisation bestimmt. Der einzige Nachteil dieses Kontrollobjekts ist seine Komplexität. (S. 67).

William Ouchi argumentiert, dass die Organisationskultur aus Zeremonien besteht, einer Sammlung von Symbolen und Mythen, durch die die Mitglieder der Organisation über die Werte und Überzeugungen informiert werden, die in dieser Organisation stattfinden.

So helfen Vorstellungen über Werte zu verstehen, was für die Organisation wichtig ist, und Überzeugungen - um die Frage zu beantworten, wie sie funktionieren sollte. Die meisten Organisationen werden von Angst, Tabu und teilweise von irrationalen Mechanismen getrieben, die den Mitarbeitern kaum bewusst sind. Alte verschwinden, neue Ängste, Verbote, Mythen etc. entstehen.

Derzeit besteht die Meinung, dass die Organisationskultur das Verhalten ihrer Mitglieder, die Art und Weise, wie sie Probleme und Konfliktsituationen lösen, die vor der Organisation auftreten, ihre Einstellung zu äußeren Einflüssen, die Geschwindigkeit und Art, auf sich ändernde Umstände zu reagieren, zu eindeutig charakterisiert. Das Bewusstsein für die Vorstellungen des Leiters über die Kultur der Organisation ermöglicht es ihm, die Verhaltensstrategie unter bestimmten Umständen zu bestimmen.

Trotz der Tatsache, dass die Organisationskultur Gegenstand einer sorgfältigen Auswahl oder einfach im Laufe der Zeit entstanden ist, kann Folgendes unterschieden werden: Sechs Faktoren der Bildung der Organisationskultur: Geschichte und Vermögen, Größe, Technik, Ziele und Ziele, Umfeld, Personal.

1. Der erste Faktor bei der Bildung der Organisationskultur ist die Geschichte der Organisation und des Eigentums. Neue Geschäftsstrukturen sollten entweder aggressiv und unabhängig oder flexibel sein und sich an das externe Umfeld und Marktveränderungen anpassen. Zentralisiertes Eigentum – normalerweise in Familienunternehmen oder gründerdominierten Organisationen – tendiert zu einer Kultur der Macht mit strenger Kontrolle und Ressourcenmanagement, während verteiltes Eigentum eine Einflussstreuung verursacht, die auf anderen Machtquellen basiert. Veränderungen organisatorischer Art – ein Zusammenschluss von Organisationen oder ein Führungswechsel, eine neue Generation von Führungskräften – wirken sich in vielen Fällen negativ auf die Organisationskultur des Managements aus.

2. Der zweite Faktor, der die Organisationskultur beeinflusst, ist die Größe der Organisation – die einzige wichtige Variable, die die Wahl der Struktur und Kultur beeinflusst. Spezialisierte Unternehmensstrukturen, die eine systematische Koordination erfordern, entwickeln spezialisierte Methoden und Verfahren und schaffen eine spezialisierte Autorität, die Organisationen zu einer Rollenkultur drängt.

Denn wenn sich eine Organisation ab einer gewissen Größe nicht mehr in Richtung einer Rollenkultur verändern kann, dann ist sie wirkungslos. In Ermangelung einer Rollenkultur ist ein angemessener Informationsfluss möglich, um die Arbeit angemessen zu verwalten. Spezielle Maßnahmen (wie die Gründung von Tochtergesellschaften oder radikale Dezentralisierung) können der Mutterorganisation helfen, eine andere organisatorische Führungskultur zu schaffen.

3. Der dritte Faktor, der die Bildung der Organisationskultur beeinflusst, ist die Technologie.

Die Studie über Industrieunternehmen identifizierte drei Hauptkategorien von Produktionssystemen:

Stück- und Kleinserienfertigung;

Großserien- und Massenproduktion;

Fließfertigung (Abb. 1.2).

Abbildung 1.2 - Die Hauptkategorien des Produktionssystems bei der Bildung der Organisationskultur

Technologie weist nicht immer eindeutig auf eine bestimmte Organisationskultur hin, aber dennoch können die wichtigsten Entsprechungen aufgelistet werden:

Routineprogrammierte Operationen eignen sich besser für eine Rollenspielkultur als für jede andere;

Teure Technologie erfordert bei hohen Ausfallkosten eine sorgfältige Kontrolle, Überwachung und Kompetenz; es passt eher zur Rollenspielkultur;

Technologien, die durch Massenproduktion oder große Kapitalinvestitionen Arbeitsplatzeinsparungen ermöglichen, fördern die Größe und damit die Rollenkultur;

Diskontinuierliche, getrennte Arbeitsabläufe – Einzelfertigung und Einzelarbeit – sind einer Macht- oder Aufgabenkultur angemessen;

Sich schnell verändernde Technologien erfordern eine Aufgabenkultur oder eine Kultur der Macht (hier sind sie effektiver);

Aufgaben mit einem hohen Maß an Unsicherheit erfordern eine systematisierte Koordination und beinhalten eine Rollenspielkultur;

Märkte, in denen Koordination und ein einheitliches Vorgehen wichtiger sind als Anpassung, würden von einer Kultur des Rollenspiels profitieren.

4. Der vierte wichtige Faktor bei der Gestaltung der Organisationskultur sind strategische Ziele im Sinne von Bestrebungen, Plänen, Missionen und Aufgaben. In der Praxis ist diese Unterscheidung nicht immer einfach zu treffen. Jeder Punkt aus der folgenden Liste kann sowohl ein Ziel als auch ein Ziel sein, abhängig von der Situation in der Organisation zu einem bestimmten Zeitpunkt. Die Effektivität der Organisation hängt vom Verständnis der Begriffe „Ziel“ und „Aufgabe“ ab. Viele Manager haben kein klares Verständnis für die Prioritäten der Organisation, also haben sie kein klares Verständnis für die Bedeutung ihrer täglichen Aktivitäten. Bei der Bildung einer Unternehmenskultur können folgende Ziele verfolgt werden: Gewinn, Produkt- oder Dienstleistungsqualität, Überleben, guter Arbeitsplatz, Wachstum, Arbeitsquelle, Marktposition, nationales Prestige, Ansehen usw.

Die Produktqualitätssicherung lässt sich am einfachsten in Rollenkulturen steuern, und Wachstumsziele werden am besten in einer Machtkultur erreicht, aber nicht in allen Fällen. Für jedes der möglichen Ziele ist es schwierig, eine Organisationskultur auszuwählen. Es gibt auch eine umgekehrte Beziehung zwischen Zielen und Zielen und Organisationskultur.

Andere Faktoren, die die Umsetzung von Zielen und Zielsetzungen beeinflussen, können die Suche nach dem maximalen Gewinn kommerzieller Organisationen sein, unter Berücksichtigung von Risiken, Umweltbeschränkungen, Druck auf Menschen und ethischen Fragen.

5. Der fünfte Faktor, der die Organisationskultur beeinflusst, ist ein stabiles Umfeld, das der Markt für die Produkte der Organisation war, aber dennoch wenig Einfluss darauf hatte. In der gegenwärtigen Phase ist das Hauptmerkmal der Umwelt – wirtschaftlich, finanziell, wettbewerbsorientiert, rechtlich, sozial, politisch, technologisch – ihre turbulente Natur. Veränderungen im Umfeld erfordern eine Kultur, die sensibel, anpassungsfähig und reaktionsschnell auf verschiedene Veränderungen des Marktes und des externen Umfelds ist.

Damit die Organisationskultur effektiver ist, sollten die Organisationseinheiten für das zu produzierende Produkt oder die Dienstleistung, den geografischen Standort, den Vertriebstyp und den Kunden geeignet sein, während die Rollenkultur und die funktionale Organisation für spezialisierte Märkte und Produkte mit einem langen Lebenszyklus geeignet sein können.

6. Der sechste Faktor, der die Organisationskultur beeinflusst, ist das Personal der Organisation:

Ungewissheitsscheue werden die strengeren Rollenregeln der Rollenkultur bevorzugen;

Einem größeren Sicherheitsbedürfnis wird durch eine Rollenspielkultur Rechnung getragen;

Dem Bedürfnis nach Identitätsbehauptung wird durch eine Macht- oder Aufgabenkultur begegnet. In einer Rollenspielkultur wird sich dies in einer Orientierung an „Persönlichkeit“ und Denkdistanz manifestieren;

Nicht nur der Auswahl und Bewertung von Personen sollte mehr Aufmerksamkeit geschenkt werden, sondern auch den Problemen des Managements kreativer Talente.

Alle Einflussfaktoren auf die Organisationskultur des Unternehmens werden von uns in zwei Gruppen eingeteilt:

Nicht-organisatorische Faktoren - nationale Besonderheiten, Traditionen, wirtschaftliche Realitäten, die vorherrschende Kultur in der Umgebung.

Intraorganisatorische Faktoren - die Persönlichkeit des Leiters, die Mission, die Ziele und Ziele der Organisation, Qualifikationen, Ausbildung, das allgemeine Personalniveau.

Der wichtige Punkt hier ist, dass sich die Kultur einer Organisation langsam ändert und nicht durch eine einzige, nicht einmal eine helle und überzeugende Rede geändert werden kann.

Für die Führungstätigkeit ist die grundlegende Tatsache, dass der Leiter mit der größten Macht und Freiheit die größtmögliche Möglichkeit hat, die Kultur der von ihm geführten Organisation zu beeinflussen. Allerdings unterliegt er auch beruflich höchsten Irrtümern, dh er analysiert bei der Analyse des Organisationszustandes häufiger den Soll- als den Ist-Zustand.

Die Stabilität der Organisationskultur (geringe Dynamik) kann die Führungskraft insbesondere zu Beginn ihrer Tätigkeit in dieser Organisation vor eine Reihe von Problemen stellen. Die Forschung zeigt, dass die Probleme und Konflikte, die in diesen Fällen auftreten, vom Manager sehr oft als persönliche Probleme und Konflikte mit Personen interpretiert werden, deren Verhalten und Reaktionen nicht seinen Erwartungen entsprechen.

Tatsächlich ist er in diesem Fall jedoch nicht mit den Besonderheiten des persönlichen Verhaltens einzelner Mitglieder der Organisation konfrontiert, sondern mit dem Phänomen des Gruppenverhaltens, mit der Kultur der Organisation. Der Versuch, die Organisationskultur drastisch zu verändern, führt dazu, dass die Mitglieder der Organisation ihr Strukturgefühl verlieren und die traditionellen Machtzentren verschwinden.

Die wichtigsten Merkmale der Organisationskultur sind:

Individuelle Autonomie - das Maß an Verantwortung, Unabhängigkeit und die Fähigkeit, Initiative in der Organisation zum Ausdruck zu bringen;

Struktur - das Zusammenwirken von Organen und Personen, Betriebsregeln, direkte Führung und Kontrolle;

Richtung - der Grad der Bildung der Ziele und Perspektiven der Organisation;

Integration - das Ausmaß, in dem Teile (Subjekte) innerhalb der Organisation im Interesse der Durchführung koordinierter Aktivitäten unterstützt werden;

Managementunterstützung – das Ausmaß, in dem Manager ihren Untergebenen klare Kommunikationsverbindungen, Unterstützung und Unterstützung bieten;

Unterstützung - das Maß an Unterstützung, das Manager ihren Untergebenen bieten;

Stimulation - der Grad der Abhängigkeit der Vergütung von den Arbeitsergebnissen;

Identifikation - der Grad der Identifikation der Mitarbeiter mit der Organisation als Ganzes;

Konfliktmanagement – ​​der Grad der Konfliktlösung;

Risikomanagement ist der Grad, in dem Mitarbeiter dazu ermutigt werden, innovativ zu sein und Risiken einzugehen.

Diese Merkmale umfassen sowohl strukturelle als auch verhaltensbezogene Dimensionen, sodass jede Organisation anhand der oben aufgeführten Parameter und Eigenschaften detailliert analysiert und beschrieben werden kann.

Wir fassen alles Gesagte zusammen und geben eine allgemeinere Definition der Organisationskultur. Die Organisationskultur ist ein System sozial fortschrittlicher formeller und informeller Regeln und Normen der Tätigkeit, Bräuche und Traditionen, Einzel- und Gruppeninteressen, Verhaltensmerkmale des Personals einer bestimmten Organisationsstruktur, Führungsstil, Indikatoren für die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit den Arbeitsbedingungen, das Niveau der gegenseitigen Zusammenarbeit und Vereinbarkeit der Mitarbeiter untereinander und mit der Organisation, Entwicklungsperspektiven.

Dieses Buch definiert und systematisiert die Hauptkomponenten der Organisationskultur:

Organisationsklima;

Wertorientierungen;

Führungsstil;

Erwartungen und zugrunde liegende Annahmen;

Persönliche Eigenschaften des Personals;

Wirtschaftskultur;

Ständig reproduzierende Formen des Personalverhaltens (Abb. 1.3).

Abbildung 1.3 – Die Hauptkomponenten der Organisationskultur

Organisationen können in dominante Kulturen und Subkulturen unterteilt werden. Dominierende Kultur drückt zentrale oder zentrale Werte aus, die von der Mehrheit der Mitglieder der Organisation akzeptiert werden. Es ist ein Makroansatz für Kultur, der ein unverwechselbares Merkmal einer Organisation ausdrückt.

Subkulturen werden in großen Organisationen entwickelt und spiegeln allgemeine Probleme, Situationen wider, mit denen Mitarbeiter konfrontiert sind, oder Erfahrungen mit deren Lösung. Sie entwickeln sich geografisch oder in getrennten Abteilungen, vertikal oder horizontal.

Wenn eine Struktureinheit (Tochtergesellschaft) eines großen Unternehmens eine einzigartige Kultur hat, die sich von anderen Abteilungen der Organisation unterscheidet, dann gibt es eine vertikale Subkultur. Wenn eine bestimmte Abteilung von Funktionsspezialisten (z. B. Buchhaltung oder Vertrieb) über eine Reihe allgemein anerkannter Konzepte verfügt, entsteht eine horizontale Subkultur.

Jede Gruppe in einer Organisation kann eine Subkultur schaffen, aber die meisten Subkulturen werden durch Abteilungsstruktur oder geografische Abteilungen definiert. Es wird die Kernwerte der vorherrschenden Kultur sowie zusätzliche Werte beinhalten, die nur für Mitglieder dieser Abteilung gelten.

Erfolgreiche Organisationen haben ihre eigene Kultur, die sie dazu bringt, positive Ergebnisse zu erzielen. Organisationskultur ermöglicht die Abgrenzung von Organisationen, schafft eine Atmosphäre der Identifikation für die Mitglieder der Organisation, erzeugt Commitment für die Ziele der Organisation, stärkt die soziale Stabilität, steuert und prägt die Einstellungen und das Verhalten der Mitarbeiter.

Es muss berücksichtigt werden, dass die Organisationskultur die Effektivität des Unternehmens maßgeblich beeinflusst. Effektivität erfordert, dass die Kultur der Organisation, ihre Strategie, ihr externes und internes Umfeld aufeinander abgestimmt sind. Eine Organisationsstrategie, die auf Marktanforderungen basiert und in einem dynamischen Umfeld besser geeignet ist, legt eine Kultur nahe, die auf individueller Initiative, Risikobereitschaft, hoher Integration, einer normalen Wahrnehmung von Konflikten und breiter horizontaler Kommunikation basiert. Die Strategie, diktiert von den Aussichten für die Entwicklung der Produktentwicklung, konzentriert sich auf Effizienz, bessere Leistung in einem stabilen Umfeld. Es ist erfolgreicher, wenn die Kultur der Organisation eine verantwortliche Kontrolle vorsieht, Risiken und Konflikte minimiert.

Das hat die Forschung gezeigt verschiedene Organisationen sich zu bestimmten Prioritäten in der Organisationskultur hingezogen fühlen. Die Organisationskultur kann Merkmale aufweisen, die von der Art der Tätigkeit, der Eigentumsform, der Position auf dem Markt oder in der Gesellschaft abhängen.

Organisationen werden immer dann Stabilität und Leistung erreichen, wenn die Kultur der Organisation der angewandten Technologie angemessen ist. Regelmäßige formalisierte Arbeitsabläufe stellen die Stabilität und Effizienz einer Organisation sicher, wenn die Kultur der Organisation die Zentralisierung der Entscheidungsfindung betont und individuelle Initiative hemmt. Unregelmäßige (nicht routinemäßige) Technologien sind effektiv, wenn sie mit einer Organisationskultur gefüllt sind, die die Eigeninitiative fördert und die Kontrolle lockert.

Eine Reihe von Forschern betrachtet die Kultur der Organisation als ein Derivat aus zwei Komponenten:

1) Annahmen und Präferenzen derjenigen, die es erstellt haben;

2) Erfahrung, die von ihren Anhängern gebracht wird. Seine Aufrechterhaltung auf dem erforderlichen Niveau hängt direkt von der Auswahl der Mitarbeiter, den Handlungen der Top-Manager und den Methoden der Sozialisation ab.

Der Zweck der Rekrutierung besteht darin, Personen zu identifizieren und einzustellen, die über das Wissen und die Fähigkeiten verfügen, um die entsprechende Aufgabe erfolgreich auszuführen. Die endgültige Auswahl eines Kandidaten wird durch die subjektive Einschätzung desjenigen bestimmt, der entscheidet, wie dieser Kandidat die Anforderungen der Organisation erfüllen wird. Diese subjektive Einschätzung ist oft durch die in der Organisation herrschende Kultur vorgegeben. Die Handlungen von Führungskräften haben einen erheblichen Einfluss auf die Unternehmenskultur. Ihr Verhalten und die von ihnen proklamierte Strategie der Organisation setzen bestimmte Normen, die dann von der gesamten Organisation wahrgenommen werden.

Es ist notwendig, zwischen starken und schwachen Kulturen zu unterscheiden. Die Stärke der Kultur einer Organisation wird durch drei Dinge bestimmt:

- "Dicke" der Kultur;

Der Grad des Teilens der Kultur durch die Mitglieder der Organisation;

Klarheit der kulturellen Prioritäten.

Starke Kultur schafft Vorteile für die Organisation, ist aber gleichzeitig ein ernsthaftes Hindernis für Veränderungen in der Organisation. Was in einer Kultur neu ist, ist zunächst immer schwächer, daher ist es am besten, eine mäßig starke Kultur zu haben.

Starke Kulturen sind, wenn sie sofort erkennbar sind, unbestreitbar, offen, lebendig. Sie sind daran zu erkennen, dass die Organisation eine kleine Anzahl von Werten übernommen hat, die von allen ihren Mitgliedern verstanden, genehmigt und gepflegt werden.

Im Inhalt dieser Grundwerte kommen ständig zwei Trends zum Ausdruck - Stolz und Stil, da die Grundwerte in vielen Fällen ein Programm dessen sind, was sie im externen Bereich (z. B. auf dem Markt) erreichen wollen , in der Gesellschaft). Auf der anderen Seite gehen diese Grundwerte sehr weit in Richtung der Frage, welche Art von Beziehungen innerhalb einer Organisation wünschenswert sind. Eine unbestreitbare Kultur ist ein entscheidendes Motivationselement: Stolz auf die eigene Organisation und das Gefühl, dass die Führungskraft aufgrund des praktizierten Kommunikationsstils auf einem hohen Niveau ist.

Der produktive Aspekt äußert sich trotz aller Misserfolge, Misserfolge und Proklamationen in einem ständig verfolgten Ziel, dem Wunsch, als Erster den Markt, in einem bestimmten Bereich, einer Marktnische zu dominieren, oder einfach der Wunsch, diese Positionen auszubauen und zu halten .

Organisationskulturen werden berücksichtigt schwach wenn sie sehr fragmentiert und nicht durch gemeinsame Werte und Überzeugungen verbunden sind. Ein Unternehmen kann leiden, wenn die Subkulturen, die seine verschiedenen Bereiche charakterisieren, nicht miteinander verbunden sind oder miteinander in Konflikt stehen. Das Kopieren von Verhaltensnormen in informellen Gruppen kann eine wichtige Rolle bei der Entwicklung verschiedener Subkulturen spielen. Ein Unternehmen, in dem gemeinsame Taten, Aussagen, Ereignisse und Gefühle nicht offensichtlich sind, hat überhaupt keine klare Kultur.

Schwache Kultur zeichnet sich durch folgende Merkmale aus:

1) Es gibt keine klaren Werte und gemeinsamen Überzeugungen darüber, wie man in einer bestimmten Branche, Situation oder einem bestimmten Geschäft erfolgreich sein kann. Hilflosigkeit ist allgegenwärtig, Erlösung wird in der Festlegung kurzfristiger Leistungsziele gesucht, langfristige Ziele fehlen, und es wird als Luxus angesehen, eine umfassende Organisationsphilosophie zu entwickeln.

2) Im Allgemeinen gibt es Vorstellungen über Werte und Überzeugungen, aber es gibt keine Einigung darüber, was im Moment richtig, wichtig und effektiv ist. Dieser Zustand wird zu einem Problem, wenn der Mangel an Entschlossenheit von der Führung der Organisation ausgeht. Widersprüche häufen sich und setzen sich auf den unteren Ebenen der Organisation fort.

3) Einzelne Teile der Organisation können sich untereinander nicht einigen: Es werden hauptsächlich unterschiedliche Standpunkte vertreten, es gibt kein vollständiges Bild.

4) Führende Persönlichkeiten tauchen auf und agieren eher demotivierend und tragen nichts dazu bei, ein gemeinsames Verständnis dafür zu entwickeln, was wichtig ist.

Erfolgreich und zuverlässig sind Gemeinschaftsunternehmen, die unter Berücksichtigung der Wirtschafts- und Organisationskulturen jener Produktions- und Wirtschaftssysteme gegründet wurden, auf deren Grundlage sie gegründet wurden (russisch-japanische, chinesische oder koreanische Joint Ventures in Fernost und Ostsibirien, russisch-schwedische , finnische, niederländische Joint Ventures in der Nordwestregion Russlands usw.). Ein solcher konzeptioneller Ansatz bei der Bildung eines Wirtschaftsmodells von Produktions- und Wirtschaftssystemen legt die Notwendigkeit nahe, die Marketingorientierung in seiner Grundlage zu berücksichtigen.

Daher sollte das Wirtschaftsmodell des Produktions- und Wirtschaftssystems nicht ein für alle Mal in seiner endgültigen Form akzeptiert werden. Es sollte regelmäßig im Zusammenhang mit Erfolgen oder Misserfolgen im Prozess seiner praktischen Umsetzung analysiert und gegebenenfalls gemäß den sich ändernden Anforderungen an die Aktivitäten eines bestimmten Produktions- und Wirtschaftssystems neu aufgebaut werden.

Um die Verbindung der Mitarbeiter innerhalb der Organisationskultur bei der Erfüllung ihrer Aufgaben sicherzustellen, um die Aktivitäten und Interaktionen verschiedener Teile der Organisation zu synchronisieren, halten Manager an einem bestimmten Führungsstil fest. Stil ist eine Reihe von Managementtechniken, die Art und Weise des Verhaltens des Leiters gegenüber Untergebenen, die ihn dazu zwingt, das zu tun, was in ist dieser Moment notwendig, um ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen.

Unter modernen Bedingungen sind die einfachsten drei Stile: autoritär, demokratisch und liberal. Um zu beurteilen, welcher der Stile in der Organisation stattfindet, wird die Methode der Kontrollfragen verwendet.

Jeder der Stile zeichnet sich durch einen gewissen Formalisierungsgrad aus. Es sollte sich mit dem Wachstum der beruflichen Fähigkeiten, der Erfahrung der Untergebenen, mit einer Änderung der Organisationskultur und der spezifischen Situation, in der sich das Unternehmen befindet, ändern. Bei der Gestaltung und Verbesserung der Organisationskultur des Managements kann die erste Informationsbasis in der folgenden Form dargestellt werden (Tabelle 1.2).

Tabelle 1.2 – Parameter für die Verwendung von Führungsstilen in der Organisationsführungskultur

Verhaltensoptionen
			Demokratisch	Liberale
Entscheidungsfindung		Für dringende oder dringende Aufgaben; bei sich wiederholenden, traditionellen Lösungen	Kollegiale, detaillierte Betrachtung aller vorgeschlagenen Alternativen, mit Ausnahme von einfachen und routinemäßigen Lösungen	Es werden nur solche Entscheidungen delegiert, die im Rahmen der Erfahrung, Qualifikation und des intellektuellen Niveaus der Mitarbeiter liegen
Bestimmung von Zielen		An Erstphase Organisationsbildung, Arbeitskollektiv, Teambildung; mit geringer Qualifikation der Arbeitnehmer; bei kategorischen Meinungsverschiedenheiten im Team bezüglich der Definition der Hauptziele	Einbindung aller Teammitglieder in die Zieldiskussion mit der Aufgabe, deren Verständnis und Verständnis zu erreichen	Der Leiter bestimmt das Hauptziel, während das Team es unabhängig versteht und in spezifische Aufgaben umwandelt, die gut koordinierten Aktivitäten unterliegen.
Aufgabenverteilung	In der Anfangsphase der Organisationsbildung Teambuilding; in einer Situation, in der es dringend erforderlich ist, eine Neuordnung der Streitkräfte durchzuführen		Der Manager bestimmt zusammen mit den Mitarbeitern ihre Rollen in der gemeinsamen Arbeit, umreißt persönliche Ziele	Bei einem hohen Zusammenhalt des Teams wird ihm das Recht übertragen, selbstständig zu verteilen, wer und was zu tun hat
Nutzung der Arbeitszeit	In schwierigen oder extremen Situationen in der Anfangsphase der Bildung von Arbeitskollektiven		Der Vorgesetzte vereinbart Mehrarbeitsvolumen, Überstundeneinsatz, Zeit und Urlaubsumfang	Für den Fall, dass das Team die Ebene der Selbstverwaltung erreicht hat, wird ihm das Recht übertragen, die Arbeitszeit der Mitarbeiter eigenständig zu koordinieren
Motivation	In der Anfangsphase der Gründung der Organisation, des Arbeitskollektivs, der Teambildung; im Falle eines Versuchs von Teammitgliedern, persönliche Bedürfnisse auf Kosten kollektiver zu befriedigen; bei offensichtlichen Abweichungen in der Leistungsfähigkeit und Arbeitsqualität		Der Leiter nutzt alle Formen materieller und moralischer Belohnungen, bietet eine faire Bewertung der persönlichen und kollektiven Arbeit; stellt den Weiterbildungsbedarf fest	Delegiert wird nur an Personen, die arbeiten wollen und die entsprechenden Motive haben; effektiv arbeitende Team (Abteilung), Unterabteilung wird das Recht übertragen, ihre eigenen Formen der materiellen Vergütung zu bestimmen
Kontrolle	In der Anfangsphase der Teamarbeit bis zur Regel „jeder kontrolliert und wird kontrolliert“; bei Abweichung der Mitarbeiter von festgelegten Qualitätsstandards		Der Manager stimmt die Qualitätsstandards mit den Untergebenen ab und schafft ein Verständnis für die Notwendigkeit, dass die Mitarbeiter sie befolgen. trägt zur Beschleunigung der Regel „Jeder kontrolliert und wird kontrolliert“ bei	Die Führungskraft kann die Kontrollfunktion an das Team delegieren, wenn darin das Prinzip „Jeder kontrolliert und wird kontrolliert“ wirksam ist.
	Dauerhafte Funktion der Führungskraft		Bespricht Kündigungen mit dem Team, regt den Aufbau von Mentoring an, plant und unterstützt gemeinsam die Personalrotation	An ein eingespieltes Team kann der Manager das Rotationsrecht übertragen, die Bedingungen für die Weiterbildung der Mitarbeiter festlegen
Anlageverteilung	In der Anfangsphase der Bildung der Organisation des Arbeitskollektivs; für den Fall, dass das Kollektiv zugunsten persönlicher Interessen und zum Schaden des Kollektivs entscheidet		Berät sich mit Untergebenen und bildet einen Konsens über Investitionen	Für hocheffiziente Teams kann der Manager das Recht delegieren, im Anlagebereich Konsensentscheidungen zu treffen

Was ist also Organisationskultur? Eine von der Association of Managers of Russia durchgeführte Fragebogenumfrage hat gezeigt, dass jede Organisation eine Organisationskultur hat, die als Mittel zur Regulierung der Beziehungen zwischen Management und Untergebenen sowie zwischen den Mitarbeitern des Unternehmens dient. Unter anderem beinhaltet dieses Konzept notwendigerweise solche Komponenten wie Motivation und Loyalität der Mitarbeiter.

Mittlere und kleine Unternehmer sehen Kultur vor allem als eine Art verbindendes Material, das ihre Organisation nicht auseinanderfallen lässt, und sie selbst fungiert als Rekrutierungsinstrument, das das gegenseitige Verständnis zwischen den Mitarbeitern und die notwendige Atmosphäre für gemeinsame Aktivitäten schafft. Das ist einerseits ein bestimmtes Regelwerk, das ein Unternehmen seinen Mitarbeitern bieten kann, und andererseits ein Maßnahmenpaket, das darauf abzielt, die Kompetenz des Personals und seine psychische Stabilität zu steigern. Im weiteren Sinne wird Organisationskultur als ideologischer Ausdruck aller nichtmateriellen Prozesse, der Philosophie des Unternehmens, betrachtet.

Noch deutlicher können wir sagen: Organisationskultur ist das dominierende Werte- und Verhaltenssystem, ein sozialer Mittler, durch den die Unternehmensstrategie des Unternehmens umgesetzt wird. Das heißt, durch die Unternehmenskultur ist oder präsentiert sich das Unternehmen der Welt.

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Vorherige

Wenn wir sagen können, dass die Organisation eine „Seele“ hat, dann ist diese Seele die Organisationskultur.

Kultur ist jeder Form menschlicher Existenz als notwendiges Merkmal jeder Gesellschaft inhärent. Kultur ist eine spezifische Form der Organisation und Entwicklung des menschlichen Lebens, die sich in den Produkten materieller und geistiger Arbeit, in einem System geistiger Werte, in der Gesamtheit der Beziehungen der Menschen zur Natur, zueinander und zu sich selbst darstellt.

In Bezug auf Organisationen umfasst der Begriff „Organisationskultur“ einen großen Bereich von Phänomenen des Spirituellen und materielles Leben Team :

Darin dominieren moralische Normen und Werte;

Ein akzeptierter Verhaltenskodex und tief verwurzelte Rituale und Traditionen, funktional orientierte Überzeugungen und Erwartungen;

Etablierte Qualitätsstandards für Produkte (Dienstleistungen);

Symbolik, durch die Wertorientierungen an Mitglieder der Organisation weitergegeben werden etc.

Die von Managern gebildeten Überzeugungen und Werte stammen sowohl aus den allgemeinen philosophischen und realistischen Werten der Manager als auch aus den Vorstellungen der Teilnehmer an den Aktivitäten von Unternehmen (Mitarbeiter, Aktionäre, Marktpartner usw.).

Die Träger der Organisationskultur sind Menschen, aber in Organisationen mit einer etablierten Kultur scheint sie von den Menschen getrennt zu sein und wird zu einem Attribut der Organisation, einem Teil davon, der einen aktiven Einfluss auf die Mitglieder der Organisation hat und ihr Verhalten ändert in Übereinstimmung mit den Normen und Werten, die seine Grundlage bilden.

Buchstäblich jedes erfolgreiche Unternehmen hat eine etablierte Kultur. In einigen Fällen wird es vom Gründer des Unternehmens festgelegt (z. B. Walt Disney), manchmal wird es schrittweise gebildet, wenn die Organisation Hindernisse überwindet (z. B. Sosa So l A). Die Kultur mancher Firmen wurde konsequent von Managementteams weiterentwickelt, die es sich zur Aufgabe gemacht haben, die Leistungsfähigkeit ihres Unternehmens systematisch zu verbessern (z. B. japanische Unternehmen). In dem Bestreben, die Strategie zu ändern und ihre Präsenz auf dem Markt auszubauen, haben Unternehmen nicht nur die Technologie verbessert, sondern auch Marktvorteile entwickelt.

Organisationskultur ist in der Lage, den Grad kollektiver Unsicherheit zu reduzieren, soziale Ordnung zu schaffen, Integrität durch Werte und Normen zu gewährleisten, die von allen wahrgenommen und an die neue Generation weitergegeben werden, ein Zugehörigkeitsgefühl zur Organisation und Hingabe an eine gemeinsame Sache zu schaffen durch die Vereinigung von Gruppenmitgliedern zu einem Ganzen. Die Organisationskultur wirkt sich auf Einzelpersonen aus, z. B. auf ihren moralischen Charakter, ihr Engagement, ihre Arbeitsproduktivität, ihre körperliche Gesundheit und ihr emotionales Wohlbefinden.

Somit ist die Kultur einer Organisation eine komplexe Zusammensetzung wichtiger Annahmen (oft nicht formulierbar), die von Gruppenmitgliedern ohne Beweise akzeptiert und geteilt werden.

Kultur beeinflusst die Mitglieder der Organisation auf unterschiedliche Weise, abhängig von ihrer Arbeit, Position auf der Karriereleiter, Status, Qualifikation, Gehaltsniveau usw. Wie Menschen diese Auswirkungen erleben, hängt von ihrer persönlichen Biografie ab: den Überzeugungen, Erwartungen, Bestrebungen usw., die sie in die Organisation einbringen. Diese Faktoren bilden einen Bezugsrahmen, der es Ihnen ermöglicht, diese oder jene Erfahrung zu interpretieren und eine Reihe von persönlichen Prioritäten zu erstellen.

Unternehmenskultur und Organisationsklima

In der Managementliteratur werden die Begriffe „“ und „Organisationsklima“ oft synonym verwendet, sind jedoch völlig unterschiedlich.

Der Begriff „Klima“ hat seine Wurzeln in der Sozialpsychologie. K. Argyris, basierend auf seiner Forschung zum Klima in der Bank, gab ihm die folgende Definition: „Die offizielle Politik der Organisation, die Bedürfnisse der Mitarbeiter, Werte und Persönlichkeiten, die in einem sich selbst erhaltenden Komplex agieren, leben und sich ständig weiterentwickelndes System.“ Nun wird der Begriff „Klima“ als organisatorischer Einfluss auf die Motivation und das Verhalten der Mitarbeiter verstanden, d.h. es umfasst Aspekte wie Organisationsstruktur, Belohnungssystem und konkrete Unterstützung und freundliche Beteiligung von Managern und Kollegen. Klima beinhaltet eine gemeinsame Sichtweise des Teams zu organisatorischen Richtlinien, Aktivitäten und Veranstaltungen, sowohl formell als auch informell. Darüber hinaus ist das Klima die klaren Ziele der Organisation und die Mittel, mit denen sie erreicht werden.

Die folgenden Fragen werden vorgeschlagen, um ein effektives Arbeitsumfeld zu beschreiben. .

1. Weiß ich, was von meinem Job erwartet wird?

2. Habe ich die notwendigen Ressourcen und Geräte, um die Arbeit zu erledigen?

3. Kann ich bei der Arbeit jeden Tag das tun, was ich am besten kann?

4. Habe ich in den letzten sieben Tagen Anerkennung oder Lob für eine gute Arbeit erhalten?

5. Kümmert sich mein Vorgesetzter oder jemand anderes um mich als Person?

6. Gibt es jemanden, der meine Entwicklung fördert?

7. Wird meine Meinung bei der Arbeit respektiert?

8. Gibt mir die Mission (das Ziel) des Unternehmens ein Gefühl für die Bedeutung meiner Arbeit?

9. Sehen meine Kollegen es als ihre Pflicht an, qualitativ hochwertige Arbeit zu leisten?

10. Habe ich einen besten Freund bei der Arbeit?

11. Hat jemand mit mir über meine Fortschritte in den letzten sechs Monaten gesprochen?

12. Hatte ich im vergangenen Jahr die Gelegenheit, zu lernen und mich beruflich weiterzuentwickeln?

Die Antworten auf diese Fragen sind die Einschätzung eines gesunden Organisationsklimas.

Kultur entstand aus der Anthropologie. Es verkörpert die Symbole, Mythen, Geschichten und Rituale, die das organisatorische Bewusstsein (Unterbewusstsein) infiltriert haben. Kultur versucht, die Systeme zu reparieren allgemeine Konzepte, Annahmen und Werte des Unternehmens. Kultur ist im Allgemeinen beschreibend, während Klima ein Konstrukt ist, das auf einem von Psychologen entwickelten Ansatz basiert, um zu erklären, warum einige Organisationen erfolgreicher sind als andere.

Während beide Konzepte eine offensichtliche Beziehung haben, geht es beim Klima mehr um Unternehmenspolitik und Regeln des täglichen Verhaltens, wie sie von den Mitarbeitern verstanden werden. Kultur ist ein gemeinsames Verständnis aller Mitarbeiter von den Zielen, Problemen und Aktivitäten der Organisation.

Struktur und Merkmale der Organisationskultur

Organisationskultur hat eine bestimmte Struktur. Die Kenntnis der Organisationskultur beginnt mit der ersten „oberflächlichen“ oder „symbolischen“ Ebene, einschließlich solcher sichtbarer externer Fakten wie der angewandten Technologie und Prozessarchitektur, der Verwendung von Raum und Zeit, beobachtetem Verhalten, Sprache, Slogans usw. oder was auch immer die durch die menschlichen Sinne gefühlt und wahrgenommen werden können. Auf dieser Ebene sind Phänomene leicht zu erkennen, aber nicht immer organisationskulturell entzifferbar und interpretierbar.

Auf der zweiten Ebene werden die von den Mitgliedern der Organisation geteilten Werte und Überzeugungen danach untersucht, inwieweit sich diese Werte in Symbolen und Sprache widerspiegeln. Die Wahrnehmung von Werten und Überzeugungen ist bewusst und hängt vom Wunsch der Menschen ab.

Die dritte, „tiefe“ Ebene umfasst grundlegende Annahmen, die selbst für die Mitglieder der Organisation schwer zu verstehen sind, aber diese verborgenen und akzeptierten Annahmen leiten dennoch das Verhalten der Menschen.

Merkmale der Organisationskultur

Es wird vorgeschlagen, eine spezifische Organisationskultur anhand von zehn Merkmalen zu betrachten.

Bei der Beschreibung der Organisationskultur sollte versucht werden, nicht Werte, sondern bestimmte Einstellungen und Verhaltensweisen zu bewerten und zu steuern.

Das Instrument zur Bewertung der Organisationskultur ist das sogenannte Organisationskulturprofil, das eine Reihe von Aussagen enthält, die wahrgenommene Organisationswerte beschreiben.

Fragt man Mitarbeiter, 54 Werte nach ihrer Wichtigkeit und Notwendigkeit für das Unternehmen einzuordnen, dann lassen sich acht unabhängige Faktoren identifizieren. :

1) Innovation und Risikobereitschaft;

2) Liebe zum Detail;

3) Ergebnisorientierung;

4) Aggressivität und Wettbewerbsfähigkeit;

5) Unterstützung;

6) Entwicklung und Belohnung;

7) Zusammenarbeit und Teamarbeit;

8) Entschlossenheit.

Die Bestimmungen des Profils der Organisationskultur basieren auf Normen, den Erwartungen der Menschen an bestimmte Einstellungen und Verhaltensweisen. Sie verlangen von allen die Beantwortung folgender Fragen: Was ist wirklich nötig, um etwas zu erreichen; Was sind die ungeschriebenen Regeln in Ihrer Organisation? Die Ähnlichkeit der Antworten auf diese Fragen innerhalb einer bestimmten Einheit oder des gesamten Unternehmens spiegelt dessen Kultur wider. Eine Organisation kann bewerten, ob die Kultur mit ihrer Strategie übereinstimmt.

In einer Organisation kann es viele „lokale“ Kulturen geben. Dies bezieht sich auf eine vorherrschende Kultur in der gesamten Organisation und die Kultur ihrer Teile. Unter dem Dach einer gemeinsamen Kultur können verschiedene Subkulturen koexistieren, aber es kann auch eine Gegenkultur geben, die das ablehnt, was die Organisation als Ganzes erreichen will.

Die Bildung und Veränderung der Organisationskultur erfolgt unter dem Einfluss vieler Faktoren, unter denen sich hervorheben :

Schwerpunkte des Top-Managements;

Reaktion des Managements auf kritische Situationen;

Einstellung zur Arbeit und Verhaltensstil von Führungskräften;

Kriteriengrundlage für die Mitarbeiterförderung;

Kriteriengrundlage für Auswahl, Ernennung, Beförderung und Mitarbeiter der Organisation;

Organisationsstruktur;

Informationsübertragungssystem und organisatorische Übertragungen;

Mythen und Geschichten über wichtige Ereignisse und Menschen, die im Leben der Organisation eine Schlüsselrolle gespielt haben und noch immer spielen;

Externe und interne Gestaltung der Räumlichkeiten, in denen sich die Organisation befindet.

Arten der Organisationskultur

Es gibt viele Ansätze, Typen von Organisationskulturen zu identifizieren und dementsprechend Methoden zu ihrer Diagnose.

Nach dem Modell des Competing Values ​​Framework (VCA). L) erfolgt die Definition des dominanten Organisationskulturtyps anhand von zwei Dimensionen (Kriterien ):

1) Eine Dimension trennt Leistungskriterien, die die Flexibilität, Diskretion und Dynamik einer Organisation betonen, von denen, die Stabilität, Ordnung und Kontrolle betonen. So gelten manche Organisationen als effektiv, wenn sie veränderungsanfällig, anpassungsfähig und organisch integr sind (moderne Kultur Unterhaltungszentrum), sind andere Unternehmen effizient, wenn sie stabil, vorhersehbar und mechanisch konsistent sind (z. B. Universitäten);

2) Die zweite Dimension trennt Leistungskriterien, die Innenorientierung und Einheit betonen, von Kriterien, die mit Außenorientierung, Differenzierung und Rivalität verbunden sind. Die Grenzen dieser Dimension reichen von organisatorischer Kohäsion und Kohärenz auf der einen Seite bis hin zu organisatorischer Uneinigkeit auf der anderen Seite. Beispielsweise berücksichtigen Disneyland in Frankreich und Peking bei der Umsetzung eines einheitlichen Konzepts die Besonderheiten des nationalen Marktes.

Leistungsindikatoren bestimmen, was genau Menschen an den Eigenschaften und Leistungsindikatoren des Unternehmens schätzen, nach welchen Grundwerten die Organisation beurteilt wird.

Die Analyse der Organisationskultur nach dieser Technik wird mit dem 0CA1-Bewertungstool durchgeführt, mit dem Sie die Aspekte der Organisation diagnostizieren können, die die Grundlage ihrer Kultur bestimmen:

Dominierende Merkmale der Organisation oder eine Definition dessen, wie die Organisation als Ganzes ist;

Ein Führungsstil, der die gesamte Organisation durchdringt;

Mitarbeiterführung oder ein Stil, der die Einstellung gegenüber Mitarbeitern charakterisiert und die Arbeitsbedingungen definiert;

Das verbindliche Wesen einer Organisation oder die Mechanismen, die eine Organisation zusammenhalten;

Strategische Schwerpunkte, die bestimmen, welche Bereiche die Strategie der Organisation vorantreiben;

Erfolgskriterien, die zeigen, wie der Sieg bestimmt und was genau belohnt wird.

Die Bewertung für jeden Bereich des Unternehmens impliziert nicht die Wahl nur einer Art von Organisationskultur, daher ist es notwendig, den jeweiligen Anteil zu bewerten. Als nächstes wird ein Profil der Organisationskultur sowohl allgemein (nach durchschnittlichen Schätzungen) als auch für jeden Block erstellt.

Wie aus dem bedingten Beispiel ersichtlich ist, herrscht in der Organisation der bürokratische Typ der Organisationskultur vor, und die Umsetzung der gewählten Strategie erfordert die Stärkung von Clan-, Adhokratie- und Marktkulturen.

Die Analyse der Organisationskultur nach dieser Methode erfolgt ebenfalls anhand eines Fragebogens. Die Bewertung der vorhandenen und präferierten Arten von Organisationskulturen erfolgt analog zum „Competiting Values ​​Framework“-Modell (0CA L).

Es gibt auch eine Einteilung der Kulturen nach nationalen Besonderheiten.

Wandel der Organisationskultur

Die Organisationskultur spiegelt die vorherrschenden Einstellungen und Verhaltensweisen wider, die die Aktivitäten einer Gruppe oder Organisation charakterisieren. „Building a culture“ ist die am häufigsten genannte Priorität für die Lern- und Entwicklungskomponente eines Unternehmens.

Manager glauben normalerweise, dass:

Erstens erfordert die Strategie grundlegende Änderungen in der Art und Weise, wie Geschäfte gemacht werden;

Zweitens muss die Strategie von jedem einzelnen Mitarbeiter auf seiner Ebene umgesetzt werden;

Drittens bedarf es dringend neuer Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter (Kultur) als Voraussetzung für diese Veränderungen.

Kultur kann ein Hindernis oder ein Helfer sein. Studien haben ergeben, dass der M&A-Wahn aufgrund der Unfähigkeit, Synergien aufgrund der Inkompatibilität der Kulturen zu schaffen, unwirksam war. Und hier ist das Unternehmen Cisco bekannt für ihre Fähigkeit, erworbene Unternehmen in ihre Kultur zu integrieren. Konzern IMB-Dienste und EDS und schuf ein großes erfolgreiches Unternehmen in der Region, indem es das Personal von Geschäftseinheiten von Drittanbietern in ihre Kultur assimilierte.

Kultur bestimmt Strategie oder Strategie bestimmt Kultur? Es ist allgemein anerkannt, dass die Strategie die Kultur bestimmt. In solchen Beispielen ist die Fähigkeit, neue Organisationen in die Unternehmenskultur zu integrieren, eindeutig ein Vorteil für die Implementierung. In den meisten Fällen ist jedoch zur erfolgreichen Umsetzung einer Strategie eine grundlegende Änderung der Einstellungen und Verhaltenskompetenzen aller Mitarbeiter der Organisation erforderlich.

In etablierten Organisationen haben sich Kultur und Struktur meist ohne besondere Entscheidungen und Maßnahmen entwickelt.

Bei der Umsetzung innovativer Strategien ist es jedoch auch notwendig, das notwendige Tempo der Veränderungen in der Organisationskultur sicherzustellen, da es eine Reihe von Faktoren gibt, die die Bildung des einen oder anderen Kulturtyps bestimmen.

1. Geschichte und Eigentum. Neue Organisationen müssen entweder aggressiv und unabhängig (Machtkultur) oder flexibel, anpassungsfähig und sensibel (Aufgabenkultur) und oft beides sein. Gründerdominiertes zentralisiertes Eigentum wird zu einer Kultur der Macht mit strenger Kontrolle und Verwaltung der Ressourcen führen, während fragmentiertes Eigentum eine Einflussstreuung verursacht, die auf anderen Machtquellen basiert.

Größe 2. Meistens stellt sich heraus, dass die Größe der Organisation die einzige wichtige Variable ist, die die Wahl der Struktur und Kultur beeinflusst. Generell sind große Organisationen stärker formalisiert und neigen zu einer Rollenkultur (Bürokratiekultur).

3. Technologie. Der technologische Wandel führt zu Veränderungen in der Organisation.

Für eine Rollenspiel- (bürokratische) Kultur eher geeignet :

Programmierbare Routineoperationen;

Teure Technologie, wenn die Kosten für Notfallsituationen hoch sind, erfordert sorgfältige Kontrolle, Überwachung und Kompetenz;

Technologien, die Einsparungen bieten;

Aufgaben mit einem hohen Maß an Selbständigkeit erfordern eine systematische Koordination;

In Märkten, in denen Koordination und ein einheitliches Vorgehen wichtiger sind als Anpassung.

Diskrete Einzeloperationen, personalisierter Service oder einmalige Arbeiten sind einer Macht- oder Aufgabenkultur angemessen. Sich schnell verändernde Technologien erfordern auch eine Kultur der Macht oder eine Kultur der Aufgabe.

4. Ziele und Zielsetzungen. Eine Organisation kann verschiedene Arten von Zielen und Zielsetzungen haben. Es ist notwendig, zwischen den Aufgaben zu unterscheiden, die von Zeit zu Zeit gestellt werden, um das Ziel zu erreichen. Beispielsweise sind folgende Ziele möglich: Qualität des Produkts und der Dienstleistung, Überleben, Wachstum, nationales Prestige, Ansehen, Arbeitsquelle, Marktposition, Gewinn. Gleichzeitig erfordern die Ziele des Wachstums eine Kultur der Macht und die Ziele der Verbesserung der Servicequalität eine Kultur der Rolle.

5. Umwelt. Heutzutage ist das Hauptmerkmal der Umwelt – sozial, wirtschaftlich, ökologisch, finanziell, wettbewerbsorientiert, rechtlich, politisch, technologisch – ihr schnelles Wachstum und ihre Veränderung. Veränderung erfordert eine Kultur, die sensibel, anpassungsfähig und reaktionsschnell ist.

6 Leute. Dies ist einer der wichtigsten Faktoren, die die Art der Organisationskultur bestimmen, da sich verschiedene Arten von Menschen in einer bestimmten Kultur unterschiedlich anpassen. Wer Unsicherheiten nicht zulässt, wird starre Regeln bevorzugen. Einem erhöhten Sicherheitsbedürfnis wird durch eine Rollenspielkultur Rechnung getragen. Das Bedürfnis, seine Identität zu behaupten, entspricht der Kultur der Macht. Individuelle Fähigkeiten und Talente werden in einer Macht- und Aufgabenkultur sichtbarer. Die Bedürfnisse von Menschen mit geringer Intelligenz und geringen Fähigkeiten treiben die Organisation in Richtung einer Rollenkultur.

Änderungen von Schlüsselfaktoren (Eigentum, Personen, Größe usw.) schaffen Bedingungen, die eine kulturelle und strukturelle Anpassung jedes Unternehmens erfordern.

Es gibt drei Möglichkeiten, sich anzupassen :

1) Anpassung durch sorgfältige Überlegung wird häufig von einer Rollenkultur genutzt, die die bestehende formale Struktur durch noch formalere Strukturen verstärkt, Spezialistenteams, Gremien, Projektteams bildet, die die organisatorische Aufteilung neu gestalten und die Anfänge einer Matrixstruktur schaffen. Dies ist ein teurer Prozess, der die Einbeziehung hochqualifizierter Spezialisten erfordert;

2) Anpassung durch Reproduktion beinhaltet Dezentralisierung oder Aufteilung in Abteilungen, in denen Kultur und Strukturen in Übereinstimmung mit Unterschieden in der äußeren Umgebung gebildet werden;

3) Anpassung durch Differenzierung ist eine Folge der Tatsache, dass für alle Organisationen, unabhängig von ihrer Größe oder ihrem Zweck, der Stand ihrer Aktivitäten durch vier Kategorien charakterisiert werden kann, von denen jede einer bestimmten Kultur entspricht:

a) ein stationärer Zustand, der eine routinemäßige programmierte Aktivität beinhaltet;

b) eine Periode der Innovation oder Entwicklung;

c) Störung oder Krise in Bezug auf eine Organisation (oder einen Teil davon), die mit dem Unerwarteten fertig werden muss;

d) eine Periode der Politik- oder Richtungsfestlegung, die eine Periode des Führungswechsels und der Ausrichtung der Aktivitäten umfasst, die Reihenfolge und Priorität bestimmt, Standards setzt, Ressourcen zuweist, Maßnahmen einleitet.