Σχεδόν κάθε επιχείρηση σήμερα διαθέτει μια υπηρεσία πληροφορικής. Επιπλέον, αυτός ο όρος αναφέρεται τόσο σε ένα τμήμα πολλών δεκάδων ειδικών όσο και σε έναν διαχειριστή συστήματος. Ωστόσο, το επίπεδο χρήσης πληροφορικής σε μια επιχείρηση δεν καθορίζεται από το πόσους επαγγελματίες πληροφορικής διαθέτει, αλλά από το πόσο συνειδητά συμβαίνει μια τέτοια χρήση. Είναι απλώς «τεχνική υποστήριξη» για τους βασικούς στόχους της επιχείρησης ή η διαδικασία του επιχειρηματικού σχεδιασμού συνδέεται στενά με αυτήν; Στην τελευταία περίπτωση, μιλάμε για την εμφάνιση μιας στρατηγικής πληροφορικής.

Τι είναι μια στρατηγική πληροφορικής;

Για να απαντήσετε στην ερώτηση "Τι είναι μια στρατηγική πληροφορικής;" Ο οίκος αξιολόγησης «Expert RA» διεξήγαγε μια μελέτη «Στρατηγικοί στόχοι επιχειρήσεων και πληροφορικής» Η βάση της μελέτης ήταν συνεντεύξεις με κορυφαία στελέχη συμβουλευτικών εταιρειών (IBS, CROC, TopS BI, CompuLink, SAP CIS, κ.λπ.), CEOs και CIOs εταιρειών πελατών ( Toyota Business Car, Ingosstrakh, Aeroflot, AlfaStrakhovanie, κ.λπ.). Σύμφωνα με την πλειονότητα των συμμετεχόντων στην έρευνα (συνολικά ερωτήθηκαν 22 ειδικοί), μια στρατηγική πληροφορικής είναι ένα έγγραφο που πρέπει να δώσει στα στελέχη της εταιρείας μια απάντηση στο ερώτημα πώς να χρησιμοποιούν την τεχνολογία των πληροφοριών για την ανάπτυξη των επιχειρήσεων και ποιοι πόροι χρειάζονται για αυτό. Με άλλα λόγια, μια στρατηγική πληροφορικής είναι ένα σενάριο σύμφωνα με το οποίο υποτίθεται ότι αναπτύσσει τα πληροφοριακά συστήματα μιας επιχείρησης. Μια στρατηγική πληροφορικής δεν αφορά μόνο την ανάπτυξη της πληροφορικής, καθορίζει τομείς προτεραιότητας και προσδιορίζει τον βαθμό σημασίας της πληροφορικής τόσο για την επιχείρηση στο σύνολό της όσο και για τους επιμέρους τομείς της. Μπορούμε να πούμε ότι μια στρατηγική πληροφορικής είναι μια τεχνική εργασία για ένα σύνθετο έργο αυτοματισμού επιχειρήσεων.

Μπορείτε να ζήσετε χωρίς στρατηγική πληροφορικής, αλλά δεν χρειάζεται. Το ηχηρό όνομα «Στρατηγική ΙΤ» (ή, με άλλα λόγια, «Στρατηγικό σχέδιο για την ανάπτυξη της πληροφορικής») περιλαμβάνει, σύμφωνα με τον Felix Glickman, Διευθύνοντα Σύμβουλο της TopS BI, πράγματα που είναι αρκετά προφανή από τη σκοπιά των ειδικών της πληροφορικής. Από τεχνική άποψη, πρόκειται για την αρχιτεκτονική των εφαρμογών και των δεδομένων που υποστηρίζουν τις επιχειρηματικές δραστηριότητες της εταιρείας, τις υποδομές πληροφορικής (διακομιστές, δίκτυα, προσωπικούς υπολογιστές). Επίσης, μέρος της στρατηγικής πληροφορικής είναι η οργανωτική πτυχή της σφαίρας της πληροφορικής, δηλαδή οι αρχές και η οργάνωση κατασκευής μιας υπηρεσίας πληροφορικής σε μια εταιρεία που θα διασφαλίζει τη λειτουργία εφαρμογών και υποδομών. Περιλαμβάνεται στη στρατηγική και τον προϋπολογισμό πληροφορικής του τομέα πληροφορικής, ο οποίος καθορίζει τόσο το εσωτερικό κόστος της εταιρείας, για παράδειγμα, για το προσωπικό, τις εγκαταστάσεις και την πληρωμή για υπηρεσίες και προϊόντα εξωτερικών παρόχων (πωλητές, σύμβουλοι, ολοκληρωτές). Επίσης, η στρατηγική πληροφορικής περιλαμβάνει αναλυτικό σχέδιο υλοποίησης των κύριων (σημαντικών για την εταιρεία) πρωτοβουλιών στον τομέα της Πληροφορικής, υποδεικνύοντας τα σημεία για την επίτευξη βασικών αποτελεσμάτων.

«Δεν υπάρχει αμφιβολία ότι όλα τα στοιχεία της στρατηγικής IT που αναφέρονται παραπάνω εξετάζονται μία φορά το χρόνο από τους διευθυντές IT, τουλάχιστον για τον σχηματισμό του προϋπολογισμού πληροφορικής της εταιρείας για το επόμενο έτος το φθινόπωρο», λέει ο Felix Glikman. Δηλαδή, ο τακτικός σχεδιασμός στον τομέα της πληροφορικής γίνεται από όλες σχεδόν τις εταιρείες. Αυτό που συνήθως εμποδίζει τέτοια σχέδια να «φτάσουν» στη στρατηγική είναι το περιορισμένο χρονικό πλαίσιο προγραμματισμού (συνήθως 3 χρόνια) και η έλλειψη άμεσης σύνδεσης με τις επιχειρηματικές ανάγκες λόγω της αδύναμης συμμετοχής των ηγετών επιχειρήσεων και βασικών χρηστών της εταιρείας στη διαδικασία σχεδιασμού. .

Πότε χρειάζεται μια στρατηγική πληροφορικής;

Σε ποια περίπτωση είναι δυνατόν μια επιχείρηση να έχει στρατηγική πληροφορικής; Σύμφωνα με τον Felix Glikman, τα σχέδια ανάπτυξης πληροφορικής με τη μια ή την άλλη μορφή υπάρχουν πάντα στις εταιρείες. «Το ζήτημα της ποιότητας και της πληρότητας τέτοιων σχεδίων παραμένει ανοιχτό, ώστε να μπορούν να ονομαστούν στρατηγική πληροφορικής», είπε. Υπάρχουν πολλά σημάδια με τα οποία αυτό μπορεί να προσδιοριστεί. Πρώτα απ 'όλα, είναι η παρουσία μιας ξεκάθαρης στρατηγικής επιχειρηματικής ανάπτυξης. Αν όχι γενικό σχέδιοεπιχειρηματική ανάπτυξη, δεν θα υπάρξει σαφές σχέδιο για την ανάπτυξη πληροφοριακών συστημάτων. Ο ρόλος της υπηρεσίας πληροφορικής στην επιχείρηση είναι επίσης σημαντικός - η χαμηλή κατάσταση της υπηρεσίας πληροφορικής και του διευθυντή της υποδηλώνει ότι η τεχνολογία πληροφοριών είναι μικρής σημασίας για την επιχείρηση. Για να διαμορφώσετε μια στρατηγική πληροφορικής, χρειάζεστε ένα ποσό επένδυσης σε IT που να ταιριάζει με την κλίμακα της εργασίας. Ταυτόχρονα, η ίδια η επιχείρηση πρέπει να φτάσει στο στάδιο της σταθερής ανάπτυξης (είναι εξαιρετικά δύσκολο ή απλά αδύνατο να αναπτυχθεί μια στρατηγική πληροφορικής για μια ταχέως αναπτυσσόμενη εταιρεία).

Σύμφωνα με τον Alexander Tukunov, μέλος του Διοικητικού Συμβουλίου της TopS Group of Companies, οι επιχειρήσεις σπάνια εμπλέκονται σε μια ολοκληρωμένη, συστηματική ανάπτυξη μιας στρατηγικής πληροφορικής. «Ιδανικά, θα πρέπει να υπάρχει ένα τμήμα Πληροφορικής που να έχει τους δικούς του κανονισμούς, το οποίο μια φορά το χρόνο εκδίδει μια συγκεκριμένη έννοια ανάπτυξης πληροφορικής, μια στρατηγική πληροφορικής και στη συνέχεια να μπορεί να αντιμετωπίσει τις αλλαγές του, να παρακολουθεί την αποτελεσματικότητα και να προσαρμόζει εάν είναι απαραίτητο», λέει. Ιδανικό, στην πράξη αυτό είναι αρκετά σπάνιο. Οι σύμβουλοι εκτιμούν ότι το 30% των επιχειρήσεων έχει εφαρμόσει μια στρατηγική πληροφορικής και ένα άλλο 50% σχεδιάζει να αναπτύξει μια στρατηγική.

Η μελέτη έδειξε ότι μια στρατηγική πληροφορικής απαιτείται κυρίως από ορισμένους τύπους επιχειρήσεων. Πρόκειται για επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται σε άκρως ανταγωνιστικές αγορές, αγορές λιανικής, εταιρείες logistics, ασφαλιστικές εταιρείες, τράπεζες, επιχειρήσεις αεροπορικής βιομηχανίας, καθώς και δημόσιες και γεωγραφικά κατανεμημένες εταιρείες σε διάφορους κλάδους. Η ανάγκη ανάπτυξης μιας στρατηγικής πληροφορικής μπορεί να προκύψει σε διαφορετικές καταστάσεις. Σύμφωνα με τον Alexander Tukunov, μπορούν να συνδυαστούν σε τρεις ομάδες. Η πρώτη περίπτωση είναι όταν καθίσταται απαραίτητος ο συντονισμός των κύριων κατευθύνσεων ανάπτυξης της σφαίρας πληροφορικής με τη νέα επιχειρηματική στρατηγική της εταιρείας (σε μια τέτοια κατάσταση, ο πελάτης της στρατηγικής IT θα είναι ο κορυφαίος διευθυντής - Διευθύνων Σύμβουλος της εταιρείας). Δηλαδή, η επιχείρηση έχει μια επιχειρηματική στρατηγική και καθήκον της είναι να κατανοήσει πώς οι πόροι πληροφορικής μπορούν να υποστηρίξουν αυτήν τη στρατηγική και, λαμβάνοντας υπόψη αυτές τις απαιτήσεις, να αναπτύξει μια στρατηγική ΤΠ.

Ο επανασχεδιασμός των επιχειρηματικών διαδικασιών οποιουδήποτε μεγάλου δομικού τμήματος της εταιρείας (συνήθως οδηγεί σε ξεχωριστή επιχειρηματική δραστηριότητα στην εταιρεία) συνεπάγεται επίσης την ανάγκη αλλαγής της σφαίρας πληροφορικής αυτού του τμήματος μετά τον ανασχεδιασμό των δραστηριοτήτων. Στην περίπτωση αυτή, η εντολή για τη στρατηγική πληροφορικής προκύπτει από τον επικεφαλής αυτής της δομικής μονάδας.

Και τέλος, η ανάπτυξη μιας στρατηγικής πληροφορικής μπορεί να ξεκινήσει με την εμφάνιση νέων τεχνολογικών δυνατοτήτων που μπορούν να υποστηρίξουν αποτελεσματικότερα τις τρέχουσες επιχειρηματικές δραστηριότητες των δομικών τμημάτων της εταιρείας ή ολόκληρης της εταιρείας στο σύνολό της (στην περίπτωση αυτή, η πρωτοβουλία παραγγείλετε μια στρατηγική πληροφορικής ανήκει στον διαχειριστή IT - CIO). Ορισμένα προϊόντα ή λύσεις εμφανίζονται στην αγορά λύσεων πληροφορικής που μπορούν να αλλάξουν ριζικά την πορεία των επιχειρηματικών διαδικασιών και διαδικασιών. Αυτές οι αλλαγές παρακολουθούνται από το τμήμα πληροφορικής και προτείνουν τη χρήση τους για την οικοδόμηση μιας επιχειρηματικής στρατηγικής. Σε μια τέτοια περίπτωση, πρέπει να αναπτυχθεί ή να αλλάξει μια στρατηγική πληροφορικής προκειμένου να χρησιμοποιηθούν τέτοιες λύσεις.

Διευθύνων Σύμβουλος και CIO - σύγκρουση ή αλληλεπίδραση;

Η διοίκηση οποιασδήποτε εταιρείας λαμβάνει πληροφορίες σχετικά με την κατάσταση των πραγμάτων σε διάφορα τμήματα με διάφορους τρόπους. Αυτές είναι αναφορές, δείκτες πληροφοριακών συστημάτων και συχνά απλώς αποσπασματική λήψη τέτοιων πληροφοριών σε συνομιλίες με υπαλλήλους. Στην περίπτωση του τμήματος πληροφορικής, η κατάσταση επιδεινώνεται από το γεγονός ότι η αποτελεσματικότητα της υποδομής πληροφορικής δύσκολα μπορεί να εκφραστεί με συγκεκριμένους αριθμούς. Ο Ντμίτρι Βασίλιεφ, Πρώτος Αναπληρωτής Γενικός Διευθυντής του CROC, πιστεύει ότι τα σημερινά λογιστικά συστήματα, ιδίως η λογιστική, δεν επιτρέπουν την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της εφαρμοσμένης στρατηγικής ΤΠ.

Αυτό γεννά παρεξήγηση. Ο Ντμίτρι Σάντκοφ, διευθυντής συμβούλων διαχείρισης στην IBS, τονίζει ότι η σύγκρουση μεταξύ «CEO και CIO» είναι μια σύγκρουση αμφίδρομης παρεξήγησης. "Υπάρχουν αξιώσεις όχι μόνο από επιχείρηση σε πληροφορική, αλλά και από IT σε επιχείρηση. Και αυτοί είναι δικαιολογημένοι ισχυρισμοί - οι διευθυντές συχνά δεν θέλουν να αντιμετωπίσουν προσωπικά τα προβλήματα της στρατηγικής πληροφορικής και δεν θέλουν να καταλάβουν ότι η πληροφορική μπορεί να ακολουθήσει την επιχείρηση στην ανάπτυξή του».

Ταυτόχρονα, σχεδόν όλοι οι ειδικοί συμφωνούν ότι οι κύριοι παράγοντες επιτυχίας μιας στρατηγικής πληροφορικής είναι η εμπλοκή της διοίκησης και η διάθεση ενός ειδικού διαχειριστικού πόρου για αυτούς τους σκοπούς. Το τμήμα πληροφορικής της εταιρείας δεν θα είναι σε θέση να αναπτύξει από μόνο του μια ολοκληρωμένη στρατηγική πληροφορικής. "Το περισσότερο κοινό λάθος- όταν μια τέτοια ανάπτυξη λαμβάνει χώρα εντός του τμήματος πληροφορικής, - είναι σίγουρος ο Alexander Tukunov. - Ενώ η συμμετοχή όσων ασχολούνται με την επιχειρηματική στρατηγική στο σύνολό τους είναι απαραίτητη. «Εάν δεν υπάρχει τέτοια συμμετοχή, τότε, σύμφωνα με τον Ντμίτρι Βασίλιεφ, μερικές φορές η θέση ενός διευθυντή πληροφορικής μοιάζει με μια προσπάθεια «να καλύψει τη διαφορά ενός φυγής επιχείρηση με τα καθήκοντά της, και η επιχείρηση συνεχίζει να τρέχει και να τρέχει μακριά. Και δεν είναι ξεκάθαρο αν θα τον προλάβετε ή όχι. "Η ποιότητα του προγραμματισμού πληροφορικής, δηλαδή η στρατηγική πληροφορικής, και η αξία της για την εταιρεία εξαρτώνται σε μεγαλύτερο βαθμό από τη συμμετοχή του πιο ενδιαφερόμενου μέρους στην ανάπτυξη της πληροφορικής. στρατηγική - επιχειρησιακοί χρήστες, και σε μικρότερο βαθμό από την παρουσία μιας επιχειρηματικής στρατηγικής στην εταιρεία», συμφωνεί ο Felix Glickman. Είναι σίγουρος ότι, όπως και στην περίπτωση με την εφαρμογή συστημάτων ERP, η ανάπτυξη μιας στρατηγικής πληροφορικής θα πρέπει να είναι μια κοινή υπόθεση: ειδικοί πληροφορικής και βασικοί χρήστες για τους οποίους σχεδιάζεται η δημιουργία (εκσυγχρονισμός) του πληροφοριακού συστήματος της εταιρείας Η συνεργασία με βασικούς χρήστες και η διοίκηση της εταιρείας κατά τη διάρκεια του έργου ανάπτυξης στρατηγικής πληροφορικής επιτρέπει όχι μόνο τη λήψη πιο ενημερωμένων πληροφοριών σχετικά με τις ανάγκες της επιχείρησης (σε σύγκριση, για παράδειγμα, με αυτές που ορίζονται στο έγγραφο Business Strategy), αλλά και να αποδείξει στη διοίκηση την ανάγκη να επενδύσει στην πληροφορική, να ζητήσει την υποστήριξη των επικεφαλής των διαρθρωτικών τμημάτων για την υπεράσπιση των Στρατηγική πληροφορικής στο διοικητικό συμβούλιο υπαλλήλων της εταιρείας. Επομένως, η επίσημη υιοθέτηση μιας στρατηγικής πληροφορικής από μια εταιρεία και η κατανομή των επενδύσεων για την υλοποίησή της εξαρτώνται άμεσα από το επίπεδο υποστήριξης αυτής της στρατηγικής πληροφορικής από τους επικεφαλής των κύριων επιχειρηματικών τμημάτων της εταιρείας.

Συμμετοχή συμβούλων: επιχειρήματα υπέρ και κατά

Ταυτόχρονα, πολλοί ειδικοί πιστεύουν ότι μερικές φορές η ανάπτυξη μιας στρατηγικής πληροφορικής υπερβαίνει τις δυνάμεις μιας εταιρείας χωρίς τη βοήθεια συμβούλων. Οι πελάτες γενικά πιστεύουν ότι είναι καλύτερο να αναπτύξουν εσωτερικά μια στρατηγική πληροφορικής, αν και βρίσκουν χρήσιμη τη βοήθεια ενός συμβούλου ("εξωτερική άποψη"). Σύμφωνα με τους ίδιους τους συμβούλους, οι επιχειρήσεις παραγγέλνουν την ανάπτυξη μιας στρατηγικής πληροφορικής από έναν σύμβουλο για τους ακόλουθους λόγους: πρώτον, λόγω των περιορισμένων δυνατοτήτων της δικής τους υπηρεσίας πληροφορικής, επειδή χρειάζονται ειδικοί υψηλής ποιότητας για την ανάπτυξη μιας στρατηγικής πληροφορικής και η επιχείρηση Οι ειδικοί είναι συνήθως υπερφορτωμένοι με τρέχουσες εργασίες, δεύτερον - για αντιπροσωπευτικούς σκοπούς, τρίτον - χάρη στις προσπάθειες ενός συμβούλου που εργάζεται ήδη στην επιχείρηση.

Για εκείνους τους ερωτηθέντες πελάτες που χρησιμοποίησαν έναν σύμβουλο για να αναπτύξουν μια στρατηγική IT, η στρατηγική αναπτύχθηκε τις περισσότερες φορές όχι από έναν σύμβουλο υλοποίησης IT, αλλά από έναν σύμβουλο επιχειρήσεων. Ένας σύμβουλος στρατηγικής πληροφορικής μπορεί να ξεκινήσει από έναν επιχειρησιακό CIO που πρέπει να τεκμηριώσει τις ενέργειες που σκοπεύει να κάνει. Από τη σκοπιά του συμβούλου, αυτή είναι η καλύτερη επιλογή, καθώς δημιουργεί λιγότερη σύγκρουση μεταξύ συμβούλων και εταιρικής πληροφορικής. Επίσης, η πρωτοβουλία για την προσέλκυση συμβούλου μπορεί να προέλθει από τον διευθύνοντα σύμβουλο μιας δημόσιας εταιρείας. Στην περίπτωση αυτή εμπλέκεται γνωστή εταιρεία συμβούλων. Η χειρότερη επιλογή από την άποψη της σύγκρουσης συμφερόντων είναι όταν το καθήκον της ανάπτυξης μιας στρατηγικής πληροφορικής για συμβούλους ορίζεται από τους μετόχους της επιχείρησης, οι οποίοι είναι δυσαρεστημένοι με το έργο της υπηρεσίας πληροφορικής τους. Άλλωστε, σε αυτή την περίπτωση, οι σύμβουλοι, στην πραγματικότητα, πρέπει να «επιβάλουν» ένα νέο όραμα για το ρόλο της πληροφορικής σε όσους έχουν ασχοληθεί στο παρελθόν με την ανάπτυξη της πληροφορικής στην εταιρεία.

Ένα άλλο πρόβλημα σχετίζεται με την πολυπλοκότητα ολόκληρης της αλυσίδας σχεδιασμού - από επιχειρηματικά σχέδια έως συγκεκριμένα έργα αυτοματισμού (βλ. σχήμα). Για να συμβουλευτούν μεμονωμένους «κρίκους» αυτής της αλυσίδας, οι επιχειρήσεις σήμερα προσλαμβάνουν διαφορετικούς συμβούλους: οι σύμβουλοι επιχειρήσεων αναπτύσσουν μια γενική στρατηγική επιχειρηματικής ανάπτυξης και λειτουργικές στρατηγικές, σχεδιάζονται και υλοποιούνται έργα «υλισμικού» και τηλεπικοινωνιών από εταιρείες ολοκλήρωσης, σύμβουλοι υλοποίησης ασχολούνται με την υλοποίηση των συστημάτων διαχείρισης.

Αυτός ο καταμερισμός εργασίας έχει μια σειρά από μειονεκτήματα - οι σύμβουλοι που εργάζονται σε παρακείμενες περιοχές δίνουν αντικρουόμενες συστάσεις. Για παράδειγμα, ένας σύμβουλος επιχειρήσεων αναπτύσσει μια στρατηγική που δεν είναι σε καμία περίπτωση συμβατή με τις δυνατότητες του πληροφοριακού συστήματος, στην επιλογή και υλοποίηση του οποίου συμμετέχει ο σύμβουλος υλοποίησης. Ταυτόχρονα, η ευθύνη για τα τελικά αποτελέσματα είναι θολή (κάθε σύμβουλος είναι υπεύθυνος για τη δική του περιοχή). Σύμφωνα με τους συμβούλους, καθένα από τα σημαίνοντα ανώτερα στελέχη στις μεγάλη επιχείρησησυνήθως ασκεί λόμπι «του» συμβουλευτικού έργου και του «δικού» του συμβούλου. Αυτό οδηγεί σε σύγκρουση συμφερόντων και αυξάνει τον κίνδυνο αποτυχίας του έργου.

Η μελέτη του RA "Expert" αποκάλυψε μια αρκετά προφανή τάση - οι σύμβουλοι τείνουν να επεκτείνουν το πεδίο των δραστηριοτήτων τους. Καθένας από τους συμβούλους καταπατά ένα σχετικό πεδίο δραστηριότητας: ένας σύμβουλος επιχειρήσεων συμβουλεύει για τη στρατηγική IT, οι υλοποιητές συστημάτων ERP και οι ενοποιητές συστημάτων διεκδικούν όχι μόνο το ρόλο του προγραμματιστή στρατηγικής πληροφορικής, αλλά και το ρόλο του συμβούλου επιχειρήσεων. Το πλεονέκτημα της διαβούλευσης "από μία πηγή" είναι προφανές - το χαμηλότερο κόστος της περίπλοκης συμβουλευτικής. Εάν μια επιχείρηση προσλάβει έναν ξεχωριστό, «σημείο» σύμβουλο για κάθε εργασία, το συνολικό κόστος των υπηρεσιών θα είναι 3-4 φορές υψηλότερο από ό,τι στην περίπτωση της παροχής συμβουλών «από μία πηγή». Υπάρχουν όμως και προβλήματα που περιπλέκουν τη συμμετοχή ενός συμβούλου για σύνθετη συμβουλευτική. Πρόκειται για την έλλειψη επεξεργασίας νέων σχημάτων πληρωμών για υπηρεσίες (ένα ποσοστό του οικονομικού αποτελέσματος που επιτυγχάνεται, ένα σύστημα μπόνους αντί των παραδοσιακών προγραμμάτων Χρόνος & Υλικά και Σταθερής Τιμής). Επιπλέον, οι πελάτες δεν θέλουν να εξαρτώνται από έναν μόνο σύμβουλο και η επιλογή ενός τέτοιου συμβούλου δεν είναι εύκολη - η αιτούσα εταιρεία συμβούλων πρέπει να διαθέτει υψηλά καταρτισμένους ειδικούς σε όλους τους τύπους συμβουλευτικής στο προσωπικό της.

Ωστόσο, ακόμη και η συμμετοχή συμβούλων δεν εγγυάται ότι οι συστάσεις τους θα είναι χρήσιμες. Η Irina Shuvalova, διευθύντρια ανάπτυξης της RA "Expert RA", αναφέρει το ακόλουθο γεγονός - το 70% των πληρωμένων υπηρεσιών της αγοράς συμβούλων, στην πραγματικότητα, είναι χρήματα που πετιούνται για πελάτες, αυτές οι συστάσεις δεν έχουν εφαρμοστεί. Μπορούμε να υποθέσουμε ότι αυτό είναι αποτέλεσμα μιας απλής παρεξήγησης; Σύμφωνα με την Irina Shuvalova, υπάρχουν μάλλον κρυφοί ψυχολογικοί μηχανισμοί που εμποδίζουν το στρατηγικό όραμα - ένα άτομο δεν έχει την τάση να εμπιστεύεται ριζοσπαστικές συστάσεις που έρχονται σε αντίθεση με το δικό του όραμα για την κατάσταση: "Αυτός είναι ένας μηχανισμός για την ψυχολογική προστασία των διευθυντών".

Γενικά, όλοι οι ειδικοί είναι ομόφωνοι - μια στρατηγική πληροφορικής με τη μία ή την άλλη μορφή είναι απαραίτητη για κάθε επιχείρηση. Δεν χρειάζεται πάντα να υπάρχει με τη μορφή ενός «χοντρού» εγγράφου εγκεκριμένου από τη διοίκηση, μπορεί να είναι ένα πιο «κινητό» έγγραφο. «Σήμερα, κάθε επιχείρηση έχει μια στρατηγική πληροφορικής με τον ένα ή τον άλλο τρόπο, επομένως δεν υπάρχει λόγος να συζητάμε αν χρειάζεται», λέει ο Felix Glikman. «Σήμερα, το κύριο ερώτημα είναι τι είδους στρατηγική πληροφορικής πρέπει να είναι, τι χρειάζεται. για να γίνει πραγματικά αποτελεσματικό».

Η τεχνολογία πληροφοριών επιτρέπει την εκτέλεση πολλών επιχειρηματικών λειτουργιών, ανοίγοντας νέες προοπτικές για την επίτευξη ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων και την αλληλεπίδραση με πελάτες και επιχειρηματικούς εταίρους. Από αυτή την άποψη, ιδιαίτερη σημασία έχει ο μακροπρόθεσμος σχεδιασμός της ανάπτυξης της εταιρείας στον τομέα της πληροφορικής. Η ανάπτυξη μιας στρατηγικής πληροφορικής γίνεται θεμελιώδης κατεύθυνση εργασίας σε αυτόν τον τομέα.

Μια στρατηγική πληροφορικής είναι ένα ολοκληρωμένο σχέδιο για την ανάπτυξη της πληροφοριακής υποδομής ενός οργανισμού για αρκετά χρόνια, που καθορίζει με σαφήνεια τις προτεραιότητες και τους στόχους της ανάπτυξης πληροφορικής και επικεντρώνεται στη βελτίωση της αποτελεσματικότητας της επιχείρησης στο σύνολό της. Η στρατηγική πληροφορικής είναι ένα είδος συνέχειας της συνολικής επιχειρηματικής στρατηγικής του οργανισμού στον τομέα της ανάπτυξης της τεχνολογίας της πληροφορίας. Με άλλα λόγια, η στρατηγική πληροφορικής είναι ένα σύνολο λύσεων πληροφορικής και πόρων που διασφαλίζουν την υλοποίηση των κύριων επιχειρηματικών στόχων της εταιρείας. Η στρατηγική καθορίζει τις προοπτικές, τις τεχνολογίες, τα χρονοδιαγράμματα και τον προϋπολογισμό που απαιτείται από έναν συγκεκριμένο οργανισμό για τη μείωση του κόστους ή τη δημιουργία πρόσθετων κερδών, π.χ. ενισχύοντας τελικά τα στρατηγικά και ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα.

Ο στόχος μιας καλά σχεδιασμένης στρατηγικής πληροφορικής είναι να βοηθήσει την εταιρεία να επιτύχει τους στόχους της πιο αποτελεσματικά στη βάση της πληροφορικής και να υποδείξει έναν μηχανισμό για μια τέτοια συνεργασία που να είναι κατανοητός στην επιχείρηση.

Η πρακτική ανάγκη ανάπτυξης και υιοθέτησης μιας στρατηγικής πληροφορικής προκύπτει στους οργανισμούς για διάφορους λόγους:

ασυμφωνία μεταξύ της τρέχουσας κατάστασης της πληροφόρησης και των επιχειρηματικών αναγκών·

Διαρθρωτικές και οργανωτικές αλλαγές (για παράδειγμα, εμφάνιση και ανάπτυξη νέων επιχειρηματικών γραμμών, νέα γραφεία).

Σημαντική εξάρτηση των επιχειρήσεων από την τεχνολογία των πληροφοριών.

μια συστηματική προσέγγιση για την εφαρμογή κοινών στρατηγικών στόχων εντός του οργανισμού·

την εμφάνιση νέων τεχνολογιών που μπορούν να βελτιώσουν την αποτελεσματικότητα της εταιρείας·

βελτιστοποίηση του κόστους της τεχνολογίας των πληροφοριών·

Έλλειψη διαφάνειας στη διαχείριση και τη λήψη αποφάσεων πληροφορικής.

· βελτίωση της εταιρικής διακυβέρνησης.

Ο ρόλος της πληροφορικής, ανάλογα με το είδος της δραστηριότητας του οργανισμού, μπορεί να ξεκινήσει με βασική υποστήριξη, διασφαλίζοντας τη σταθερή λειτουργία της υποδομής και των υπηρεσιών πληροφορικής και να τελειώσει με έναν καθοριστικό στις κύριες επιχειρηματικές διαδικασίες. Η στρατηγική πληροφορικής περιλαμβάνει τα ακόλουθα στοιχεία:

Υποδομή πληροφορικής (υπολογιστές, τηλεπικοινωνίες, λογισμικό συστήματος).

πληροφοριακά συστήματα (λογισμικό εφαρμογών και υπηρεσίες πληροφορικής).

Υπηρεσία πληροφορικής (στόχοι και στόχοι της υπηρεσίας πληροφορικής, οργανωτική δομή, μέθοδοι διαχείρισης κ.λπ.).

Η ανάπτυξη μιας στρατηγικής ΤΠ και η πρακτική εφαρμογή των συστάσεων που αναφέρονται σε αυτήν θα καταστήσει δυνατή την επίτευξη του μέγιστου αποτελέσματος από την εισαγωγή και την ανάπτυξη της πληροφορικής και την ορθολογική χρήση των πόρων ΤΠ. Η στρατηγική πληροφορικής θα πρέπει να υποστηρίζει τον προγραμματισμό ανάπτυξης της πληροφορικής του οργανισμού, μεταβαλλόμενος δυναμικά σύμφωνα με τις επιχειρηματικές απαιτήσεις χωρίς να χάνει την ακεραιότητά του. Μόνο σε αυτή την περίπτωση, το αποτέλεσμα θα είναι η αύξηση του επιπέδου απόδοσης της πληροφορικής για την επιχείρηση, οι συντονισμένες δραστηριότητες του τμήματος πληροφορικής με επιχειρηματικά καθήκοντα.

1 γενικά χαρακτηριστικάστρατηγική διαχείρηση

1.1 Η ουσία και τα θεμέλια της στρατηγικής διαχείρισης

Στρατηγική διαχείρηση- αυτή είναι μια τέτοια διαχείριση που βασίζεται στο ανθρώπινο δυναμικό ως βάση του οργανισμού, προσανατολίζει τις παραγωγικές δραστηριότητες στις ανάγκες των καταναλωτών, ανταποκρίνεται με ευελιξία και κάνει έγκαιρες αλλαγές στον οργανισμό που ανταποκρίνονται στην πρόκληση από το περιβάλλον και επιτρέπουν την επίτευξη ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων, τα οποία μαζί δίνει τη δυνατότητα στον οργανισμό να επιβιώσει μακροπρόθεσμα.προοπτική ενώ επιτυγχάνει τους στόχους του.

Τα αντικείμενα της στρατηγικής διαχείρισης είναι οι οργανισμοί, οι στρατηγικές επιχειρηματικές μονάδες και οι λειτουργικοί τομείς του οργανισμού.

Το αντικείμενο της στρατηγικής διαχείρισης είναι:

1. Προβλήματα που σχετίζονται άμεσα με τους γενικούς στόχους του οργανισμού.

2. Προβλήματα και λύσεις που σχετίζονται με οποιοδήποτε στοιχείο του οργανισμού, εάν αυτό το στοιχείο είναι απαραίτητο για την επίτευξη των στόχων, αλλά δεν είναι επί του παρόντος διαθέσιμο ή δεν είναι διαθέσιμο σε επαρκή ποσότητα.

3. Προβλήματα που σχετίζονται με εξωτερικούς παράγοντες που είναι ανεξέλεγκτοι.

«Τα προβλήματα στρατηγικής διαχείρισης προκύπτουν συχνότερα ως αποτέλεσμα της δράσης πολλών εξωτερικών παραγόντων. Επομένως, για να μην κάνουμε λάθος στην επιλογή μιας στρατηγικής, είναι σημαντικό να προσδιορίσουμε ποιοι οικονομικοί, πολιτικοί, επιστημονικοί, τεχνικοί, κοινωνικοί και άλλοι παράγοντες επηρεάζουν το μέλλον του οργανισμού.

Ο πυρήνας της στρατηγικής διαχείρισης είναι ένα σύστημα στρατηγικών που περιλαμβάνει έναν αριθμό αλληλένδετων συγκεκριμένων επιχειρηματικών, οργανωτικών και εργασιακών στρατηγικών. Η στρατηγική είναι η προσχεδιασμένη αντίδραση ενός οργανισμού στην αλλαγή. εξωτερικό περιβάλλον, η γραμμή της συμπεριφοράς της που επέλεξε για να πετύχει το επιθυμητό αποτέλεσμα.

Τα βασικά χαρακτηριστικά της στρατηγικής πτυχής της διαχείρισης του οργανισμού σε σύγκριση με τη λειτουργική (τρέχουσα) διαχείριση που ασκήθηκε στις επιχειρήσεις πριν από περισσότερα από 20 χρόνια φαίνονται στο Σχήμα 1.1.

Εικόνα 1.1. Στρατηγική διαχείριση έναντι επιχειρησιακής διαχείρισης επιχειρήσεων.

Η ουσία της στρατηγικής διαχείρισης είναι η απάντηση σε 3 σημαντικά ερωτήματα:

1. Ποια είναι η τρέχουσα κατάσταση της επιχείρησης;

2. Σε ποια θέση θα ήθελε να είναι σε 3, 5, 10 μήνες;

3. Πώς να πετύχετε το επιθυμητό αποτέλεσμα;

Για να λυθεί το πρώτο ερώτημα, απαιτείται μια βάση πληροφοριών με σχετικά δεδομένα για την ανάλυση προηγούμενων, παρόντων και μελλοντικών καταστάσεων. Η δεύτερη ερώτηση αντικατοπτρίζει ένα τόσο σημαντικό χαρακτηριστικό για τη στρατηγική διαχείριση όπως είναι ο προσανατολισμός της στο μέλλον. Είναι απαραίτητο να καθορίσετε τι να επιδιώξετε, ποιους στόχους να θέσετε. Το τρίτο θέμα σχετίζεται με την εφαρμογή της επιλεγμένης στρατηγικής, κατά την οποία μπορούν να προσαρμοστούν τα δύο προηγούμενα στάδια. Τα πιο σημαντικά στοιχεία αυτού του σταδίου είναι οι διαθέσιμοι ή διαθέσιμοι πόροι, το σύστημα διαχείρισης, η οργανωτική δομή και το προσωπικό που θα εφαρμόσει αυτή τη στρατηγική.

Έτσι, η ουσία της στρατηγικής διαχείρισης είναι ο σχηματισμός και η εφαρμογή μιας στρατηγικής ανάπτυξης ενός οργανισμού που βασίζεται στη συνεχή παρακολούθηση και αξιολόγηση των συνεχών αλλαγών στις δραστηριότητές του, προκειμένου να διατηρήσει την ικανότητα να επιβιώνει και να λειτουργεί αποτελεσματικά σε ένα ασταθές περιβάλλον.

Η στρατηγική διαχείριση στην επιχείρηση εκφράζεται στις ακόλουθες πέντε λειτουργίες:

1. Σχεδιασμός στρατηγικής.

2. Οργάνωση υλοποίησης στρατηγικών σχεδίων.

3. Συντονισμός ενεργειών για την υλοποίηση στρατηγικών καθηκόντων.

4. Κίνητρο για επίτευξη στρατηγικών αποτελεσμάτων.

5. Έλεγχος της διαδικασίας υλοποίησης της στρατηγικής.

Ο σχεδιασμός στρατηγικής περιλαμβάνει την υλοποίηση τέτοιων επιμέρους λειτουργιών όπως η πρόβλεψη, η ανάπτυξη στρατηγικής και ο προϋπολογισμός.

Η πρόβλεψη προηγείται της ουσιαστικής κατάρτισης στρατηγικών σχεδίων. Βασίζεται σε ανάλυση ένα μεγάλο εύροςεσωτερικούς και εξωτερικούς παράγοντες (συνθήκες) της λειτουργίας της επιχείρησης προκειμένου να προβλεφθεί η πιθανότητα ανάπτυξης και εκτίμησης κινδύνου. Μια συστηματική πρόβλεψη σάς επιτρέπει να αναπτύξετε μια λογική προσέγγιση στη στρατηγική της επιχείρησης. Η πρόβλεψη χρησιμοποιεί παραδοσιακά τρεις διαστάσεις: χρόνο (πόσο μπροστά προσπαθούμε να δούμε;), κατεύθυνση (ποιες είναι οι μελλοντικές τάσεις;) και μέγεθος (πόσο μεγάλη θα είναι η αλλαγή;).

Λαμβάνοντας υπόψη τα αποτελέσματα της ανάλυσης, η διοίκηση της επιχείρησης διαμορφώνει μια αποστολή (επιχειρηματικός τομέας, παγκόσμιος στόχος), καθορίζει τις προοπτικές ανάπτυξης του οργανισμού και αναπτύσσει μια στρατηγική. Η σύνδεση των στρατηγικών στόχων της επιχείρησης με τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων μεμονωμένων μονάδων πραγματοποιείται μέσω της ανάπτυξης του απαραίτητου προγράμματος δράσης και του προϋπολογισμού. Ο προϋπολογισμός περιλαμβάνει κοστολόγηση προγράμματος και κατανομή πόρων.

Η οργάνωση της εφαρμογής στρατηγικών σχεδίων περιλαμβάνει τη διαμόρφωση του μελλοντικού δυναμικού της επιχείρησης, το συντονισμό της δομής και του συστήματος διαχείρισης με την επιλεγμένη στρατηγική ανάπτυξης, τη δημιουργία μιας εταιρικής κουλτούρας που υποστηρίζει τη στρατηγική.

Ο συντονισμός των ενεργειών των διευθυντών κατά τη διαμόρφωση και την εφαρμογή της γενικής στρατηγικής συνίσταται στον συντονισμό στρατηγικών αποφάσεων σε διάφορα επίπεδα και τη συνεπή εδραίωση των στόχων και των στρατηγικών των δομικών μονάδων σε υψηλότερα επίπεδα διοίκησης. Τα κίνητρα ως συνάρτηση της στρατηγικής διαχείρισης συνδέονται με την ανάπτυξη ενός συστήματος κινήτρων που ενθαρρύνουν την επίτευξη των καθορισμένων στρατηγικών αποτελεσμάτων. Ο έλεγχος συνίσταται στη συνεχή παρακολούθηση της διαδικασίας υλοποίησης στρατηγικών σχεδίων. Έχει σχεδιαστεί για να εντοπίζει εκ των προτέρων τους επικείμενους κινδύνους, να εντοπίζει λάθη και αποκλίσεις από τις υιοθετημένες στρατηγικές και πολιτικές της επιχείρησης.

Η υλοποίηση των λειτουργιών στρατηγικής διαχείρισης πραγματοποιείται μέσω της ανάπτυξης και υιοθέτησης στρατηγικών αποφάσεων. Οι στρατηγικές αποφάσεις ονομάζονται αποφάσεις διαχείρισης που είναι προσανατολισμένες στο μέλλον και θέτουν τα θεμέλια για τη λήψη επιχειρησιακών αποφάσεων, συνδέονται με σημαντική αβεβαιότητα, καθώς λαμβάνουν υπόψη μη ελεγχόμενους εξωτερικούς παράγοντες και σχετίζονται με τη συμμετοχή σημαντικών πόρων και μπορεί να έχουν εξαιρετικά σοβαρές, μακροχρόνιες -προθεσμιακές συνέπειες για την επιχείρηση.

Οι στρατηγικές αποφάσεις περιλαμβάνουν, για παράδειγμα:

Ανασυγκρότηση της επιχείρησης.

εισαγωγή καινοτομιών (αλλαγές στην οργανωτική και νομική μορφή, νέες μορφές οργάνωσης και αμοιβών, αλληλεπίδραση με προμηθευτές και καταναλωτές).

Είσοδος σε νέες αγορές.

Εξαγορά, συγχώνευση εταιρειών.

Οι στρατηγικές αποφάσεις έχουν μια σειρά από διακριτικά χαρακτηριστικά. Τα κυριότερα είναι:

· Καινοτόμος χαρακτήρας.

επικεντρωνομαι σε μακροπρόθεσμοι στόχοικαι ευκαιρίες?

την πολυπλοκότητα του σχηματισμού, υπό την προϋπόθεση ότι το σύνολο των στρατηγικών εναλλακτικών είναι απροσδιόριστο·

την υποκειμενικότητα της αξιολόγησης·

Μη αναστρεψιμότητα και υψηλός βαθμός κινδύνου.

Η στρατηγική διαχείριση βασίζεται σε μια σειρά από αρχές που πρέπει να ληφθούν υπόψη κατά τη διαδικασία εφαρμογής της. Τα κυριότερα είναι:

Επιστήμη σε συνδυασμό με στοιχεία τέχνης.Ο διευθυντής στη δραστηριότητά του χρησιμοποιεί τα δεδομένα και τα συμπεράσματα πολλών επιστημών, αλλά ταυτόχρονα πρέπει να αυτοσχεδιάζει συνεχώς, να αναζητά ατομικές προσεγγίσεις για την κατάσταση. Η υλοποίηση αυτού του καθήκοντος προϋποθέτει, εκτός από τη γνώση, την κυριαρχία της τέχνης του ανταγωνιστικού αγώνα, την ικανότητα να βρεις διέξοδο από την πιο δύσκολη κατάσταση, εστίαση σε βασικά προβλήματα, να τονίσεις τα κύρια πλεονεκτήματα του οργανισμού σου.

Η σκοπιμότητα της στρατηγικής διαχείρισης.Η στρατηγική ανάλυση και η διαμόρφωση στρατηγικής θα πρέπει να υπόκεινται στην αρχή της σκοπιμότητας, δηλ. να είναι πάντα εστιασμένη στην επίτευξη του παγκόσμιου στόχου του οργανισμού. Σε αντίθεση με τον ελεύθερο αυτοσχεδιασμό και τη διαίσθηση, η στρατηγική διαχείριση έχει σχεδιαστεί για να διασφαλίζει τη συνειδητή κατευθυνόμενη ανάπτυξη του οργανισμού και την εστίαση της διαδικασίας διαχείρισης στην επίλυση συγκεκριμένων προβλημάτων.

Ευελιξία στρατηγικής διαχείρισης.Συνεπάγεται τη δυνατότητα να γίνονται προσαρμογές σε αποφάσεις που έχουν ληφθεί προηγουμένως ή να αναθεωρούνται ανά πάσα στιγμή σύμφωνα με τις μεταβαλλόμενες συνθήκες. Η εφαρμογή αυτής της αρχής περιλαμβάνει την αξιολόγηση της συμμόρφωσης της τρέχουσας στρατηγικής με τις απαιτήσεις του εξωτερικού περιβάλλοντος και τις δυνατότητες της επιχείρησης, αποσαφήνιση της υιοθετούμενης πολιτικής και σχεδίων σε περίπτωση απρόβλεπτων εξελίξεων και αυξημένου ανταγωνισμού.

Ενότητα στρατηγικών σχεδίων και προγραμμάτων.Για επιτυχία στρατηγικές αποφάσειςδιαφορετικά επίπεδα πρέπει να συντονίζονται και να συνδέονται στενά μεταξύ τους. Η ενότητα των στρατηγικών σχεδίων των εμπορικών οργανισμών επιτυγχάνεται μέσω της ενοποίησης των στρατηγικών των δομικών τμημάτων, του αμοιβαίου συντονισμού των στρατηγικών σχεδίων των λειτουργικών τμημάτων.

Δημιουργία των απαραίτητων συνθηκών για την υλοποίηση της στρατηγικής.Το στρατηγικό σχέδιο δεν διασφαλίζει την υποχρεωτική επιτυχή εφαρμογή του. Η διαδικασία στρατηγικής διαχείρισης θα πρέπει να περιλαμβάνει τη δημιουργία οργανωτικών συνθηκών για την υλοποίηση στρατηγικών σχεδίων και προγραμμάτων, δηλ. διαμόρφωση ισχυρής οργανωτικής δομής, ανάπτυξη συστήματος κινήτρων, βελτίωση της δομής διαχείρισης.

1.2 Στρατηγική ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και στρατηγική πληροφορικής

Στρατηγική ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων.

Υπάρχουν τρεις στρατηγικές για τη δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Η πρώτη στρατηγική είναι η ηγεσία των τιμών. Με αυτή τη στρατηγική, η εστίαση της επιχείρησης στην ανάπτυξη και παραγωγή του προϊόντος είναι το κόστος. Οι κύριες πηγές δημιουργίας πλεονεκτημάτων τιμής είναι:

Ορθολογική διαχείριση επιχειρήσεων με βάση τη συσσωρευμένη εμπειρία.

Οικονομίες κλίμακας με μείωση του κόστους ανά μονάδα παραγωγής με αύξηση του όγκου παραγωγής.

· Εξοικονόμηση ποικιλότητας ως αποτέλεσμα της μείωσης του κόστους λόγω της συνεργιστικής επίδρασης που εμφανίζεται στην παραγωγή διαφόρων προϊόντων.

· Βελτιστοποίηση των ενδοεταιρικών σχέσεων, συμβάλλοντας στη μείωση του κόστους σε ολόκληρη την εταιρεία.

· ολοκλήρωση δικτύων διανομής και συστημάτων εφοδιασμού.

βελτιστοποίηση των δραστηριοτήτων της εταιρείας έγκαιρα.

· Γεωγραφική θέση των δραστηριοτήτων της εταιρείας, που επιτρέπει την επίτευξη μείωσης κόστους μέσω της χρήσης τοπικών χαρακτηριστικών.

Κατά την εφαρμογή μιας στρατηγικής τιμολόγησης για τη δημιουργία ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων για ένα προϊόν, μια επιχείρηση δεν πρέπει να ξεχνά ότι το προϊόν της πρέπει ταυτόχρονα να πληροί ένα ορισμένο επίπεδο διαφοροποίησης. Μόνο σε αυτή την περίπτωση, η ηγεσία των τιμών μπορεί να έχει σημαντικό αποτέλεσμα. Εάν η ποιότητα του προϊόντος του Price Leader είναι σημαντικά χαμηλότερη από την ποιότητα παρόμοιων προϊόντων, τότε για να δημιουργηθεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα τιμής, μπορεί να χρειαστεί να μειωθεί η τιμή τόσο πολύ ώστε να οδηγήσει σε αρνητικές συνέπειες για την εταιρεία. Ωστόσο, θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι η στρατηγική ηγεσίας τιμών και η στρατηγική διαφοροποίησης δεν πρέπει να αναμειγνύονται, και ακόμη περισσότερο δεν πρέπει να επιχειρείται η εφαρμογή τους ταυτόχρονα.

Η διαφοροποίηση είναι η δεύτερη στρατηγική για τη δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Με αυτή τη στρατηγική, η εταιρεία προσπαθεί να δώσει στο προϊόν κάτι το χαρακτηριστικό, ασυνήθιστο, που μπορεί να αρέσει στον αγοραστή και για το οποίο ο αγοραστής είναι διατεθειμένος να πληρώσει. Μια στρατηγική διαφοροποίησης στοχεύει να κάνει ένα προϊόν διαφορετικό από αυτό που κάνουν οι ανταγωνιστές. Για να επιτευχθεί αυτό, η επιχείρηση πρέπει να υπερβεί τις λειτουργικές ιδιότητες του προϊόντος.

Οι εταιρείες δεν χρησιμοποιούν απαραιτήτως τη διαφοροποίηση για να κερδίσουν ένα ασφάλιστρο τιμής. Η διαφοροποίηση μπορεί να βοηθήσει στην επέκταση των πωλήσεων αυξάνοντας τον αριθμό των προϊόντων που πωλούνται ή σταθεροποιώντας την κατανάλωση, ανεξάρτητα από τις διακυμάνσεις της ζήτησης της αγοράς.

Στην περίπτωση εφαρμογής στρατηγικής για τη δημιουργία ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων μέσω της διαφοροποίησης, είναι πολύ σημαντικό να εστιάσουμε στις προτεραιότητες των καταναλωτών και στα συμφέροντα του αγοραστή. Νωρίτερα ειπώθηκε ότι η στρατηγική διαφοροποίησης περιλαμβάνει τη δημιουργία ενός προϊόντος που είναι μοναδικό με τον δικό του τρόπο, διαφορετικό από τα προϊόντα των ανταγωνιστών. Αλλά είναι σημαντικό να θυμάστε ότι για να έχετε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, είναι απαραίτητο η ασυνήθιστη φύση του προϊόντος, η καινοτομία ή η μοναδικότητά του να έχουν αξία για τον αγοραστή. Επομένως, η στρατηγική διαφοροποίησης προϋποθέτει, ως αφετηρία, τη μελέτη των συμφερόντων του καταναλωτή. Για αυτό χρειάζεστε:

· Είναι αρκετά σαφές να παρουσιάζεται όχι μόνο ποιος είναι ο αγοραστής, αλλά ποιος παίρνει την απόφαση για την αγορά.

· Να μελετήσει τα κριτήρια των καταναλωτών βάσει των οποίων γίνεται η επιλογή κατά την αγορά ενός προϊόντος (τιμή, λειτουργικές ιδιότητες, εγγυήσεις, χρόνος παράδοσης κ.λπ.).

· καθορίζουν τους παράγοντες που διαμορφώνουν την ιδέα του αγοραστή για το προϊόν (πηγές πληροφοριών για τις ιδιότητες του προϊόντος, εικόνα κ.λπ.).

Μετά από αυτό, με βάση την ικανότητα δημιουργίας ενός προϊόντος κατάλληλου βαθμού διαφοροποίησης και κατάλληλης τιμής (η τιμή θα πρέπει να επιτρέπει στον αγοραστή να αγοράσει ένα διαφοροποιημένο προϊόν), η εταιρεία μπορεί να αρχίσει να αναπτύσσει και να κατασκευάζει αυτό το προϊόν.

Μια τρίτη στρατηγική που μπορεί να χρησιμοποιήσει μια επιχείρηση για να δημιουργήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στο προϊόν της είναι να επικεντρωθεί στα συμφέροντα συγκεκριμένων πελατών. Σε αυτή την περίπτωση, η εταιρεία δημιουργεί το προϊόν της ειδικά για συγκεκριμένους πελάτες. Η συγκεντρωμένη δημιουργία ενός προϊόντος συνδέεται με το γεγονός ότι είτε ικανοποιείται κάποια ασυνήθιστη ανάγκη μιας συγκεκριμένης ομάδας ανθρώπων (στην περίπτωση αυτή το προϊόν της εταιρείας είναι πολύ εξειδικευμένο), είτε δημιουργείται ένα συγκεκριμένο σύστημα πρόσβασης στο προϊόν (το σύστημα πώλησης και παράδοσης του προϊόντος). Ακολουθώντας μια στρατηγική συγκεντρωμένης δημιουργίας ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων, η επιχείρηση μπορεί να χρησιμοποιήσει ταυτόχρονα τόσο την προσέλκυση τιμών των αγοραστών όσο και τη διαφοροποίηση.

Όπως φαίνεται, και οι τρεις στρατηγικές για τη δημιουργία ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων έχουν σημαντικά διακριτικά χαρακτηριστικά που μας επιτρέπουν να συμπεράνουμε ότι η εταιρεία πρέπει να καθορίσει με σαφήνεια ποια στρατηγική πρόκειται να εφαρμόσει και σε καμία περίπτωση να μην συνδυάσει αυτές τις στρατηγικές. Ταυτόχρονα, πρέπει να σημειωθεί ότι υπάρχει μια ορισμένη σχέση μεταξύ αυτών των στρατηγικών, και αυτό θα πρέπει επίσης να λαμβάνεται υπόψη από τις επιχειρήσεις κατά τη δημιουργία ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων.

στρατηγική πληροφορικής.

Μια στρατηγική πληροφορικής, ή ένα στρατηγικό σχέδιο για την ανάπτυξη της τεχνολογίας πληροφοριών, είναι ένα σενάριο σύμφωνα με το οποίο υποτίθεται ότι αναπτύσσει τα πληροφοριακά και υπολογιστικά συστήματα μιας επιχείρησης. Βοηθά να κατανοήσουμε ποιοι τομείς της παραγωγής και των οικονομικών δραστηριοτήτων της επιχείρησης χρειάζονται περισσότερο αυτοματισμό. Στην πραγματικότητα, μια στρατηγική πληροφορικής είναι ένα έγγραφο που απευθύνεται σε στελέχη της εταιρείας και απαντά στο ερώτημα πώς να χρησιμοποιήσετε το IT για την επιχειρηματική ανάπτυξη, τι πρέπει να γίνει για αυτό και ποιοι οικονομικοί, ανθρώπινοι και άλλοι πόροι θα χρειαστούν.

Πίσω από το ηχηρό όνομα «Στρατηγική πληροφορικής» κρύβονται γνωστά οργανωτικά, τεχνικά και οικονομικά σχέδια:

· Περιγραφή της υπάρχουσας και της μελλοντικής αρχιτεκτονικής πληροφοριακών συστημάτων και δεδομένων.

Περιγραφή της «σιδερένιας» υποδομής (προσωπικοί υπολογιστές, διακομιστές, δίκτυα), η οποία διασφαλίζει τη λειτουργικότητα των συστημάτων πληροφοριών επιχειρήσεων.

Η δομή και ο αριθμός των υπηρεσιών πληροφορικής που συντηρούν συστήματα και εξοπλισμό πληροφοριών.

· Δαπάνες πληροφορικής, που περιλαμβάνουν τα εσωτερικά κόστη της εταιρείας, καθώς και τα έξοδα υπηρεσιών και προϊόντων εξωτερικών προμηθευτών, συμβούλων και ολοκληρωτών.

· ένα διευρυμένο χρονοδιάγραμμα των πιο σημαντικών έργων πληροφορικής.

Τι προσφέρει μια στρατηγική πληροφορικής σε μια επιχείρηση; Εξοικονόμηση χρόνου, χρήματος και εργασίας, και αυτό το αποτέλεσμα φαίνεται καλά στο παράδειγμα της αυτοματοποίησης μιας γεωγραφικά κατανεμημένης επιχείρησης. Έτσι, ένα περιφερειακό υποκατάστημα μιας μεγάλης εταιρείας απευθύνεται στο κεντρικό γραφείο με ένα αίτημα: ποιο πρόγραμμα να αγοράσει για την αυτοματοποίηση της χρηματοοικονομικής λογιστικής; Η επιλογή είναι μεγάλη - από φθηνά ρωσικά λογιστικά συστήματα μέχρι δυτικά ολοκληρωμένα προϊόντα, και στον κλάδο κλίνουν προς το δυτικό λογισμικό. Ωστόσο, στο κεντρικό γραφείο απαντούν: σύμφωνα με το στρατηγικό μας σχέδιο για την ανάπτυξη της πληροφορικής, σε ένα χρόνο θα ξεκινήσει η εφαρμογή ενός συστήματος λογιστικής και διαχείρισης σε κλίμακα επιχείρησης. Έτσι, εάν το χρειάζεστε πραγματικά, αγοράστε μια φθηνή ενδιάμεση λύση, αλλά ταυτόχρονα ετοιμαστείτε για ένα εταιρικό έργο - τακτοποιήστε τα βιβλία αναφοράς, περιγράψτε τις επιχειρηματικές διαδικασίες κ.λπ. Γνωρίζοντας τα σχέδια του κεντρικού γραφείου, το υποκατάστημα θα αρνηθεί να αγοράσει ακριβό λογισμικό. Αφενός, αυτό θα του επιτρέψει να εξοικονομήσει χρήματα, αφετέρου, δεν θα χρειαστεί να ξοδέψει ενέργεια για την ενσωμάτωση του συστήματός του στο νέο εταιρικό σύστημα. Επιπλέον, το υποκατάστημα θα έχει χρόνο να προετοιμάσει το κανονιστικό και μεθοδολογικό του πλαίσιο πριν από την έναρξη ενός εταιρικού έργου, πράγμα που σημαίνει ότι δεν θα επιβραδύνει την υλοποίησή του.

Ο κύριος δείκτης της ποιότητας μιας στρατηγικής είναι η καταλληλότητά της για εφαρμογή. Για να μην πέσει το στρατηγικό σχέδιο στο καλάθι ή στο αρχείο, πρέπει να πληροί ορισμένες προϋποθέσεις: πρώτα απ 'όλα, να συνδέεται με τους στρατηγικούς στόχους της επιχειρηματικής ανάπτυξης της επιχείρησης και να παρέχει εφεδρικές επιλογές σε περίπτωση δυσμενών εξελίξεων, που είναι, επιπλοκές κατά την αυτοματοποίηση.

Στοιχεία μιας καλής στρατηγικής πληροφορικής:

· τα αποτελέσματα της ανάλυσης των επιχειρηματικών διαδικασιών της επιχείρησης, καθώς και ο βαθμός αυτοματοποίησής τους.

Λεπτομερής ανάλυση των απαιτήσεων για πληροφοριακά και υπολογιστικά συστήματα

· αρκετές επιλογές για την ανάπτυξη πληροφοριακών συστημάτων (το πιο ακριβό, το φθηνότερο κ.λπ.), με αξιολόγηση κινδύνου για κάθε επιλογή.

· Εκτιμήσεις κόστους, χρόνου και πόρων για σχετικά έργα πληροφορικής.

Επιπλέον, μια καλή στρατηγική δεν συνδέεται με έναν συγκεκριμένο προμηθευτή υλικού ή λογισμικού (δηλαδή, πολλαπλών πλατφορμών) και αποτελείται επίσης από πολλά στάδια (δηλαδή, υπόκειται σε αλλαγές).

Οι κύριες διαφορές μεταξύ των συμβατικών σχεδίων πληροφορικής και της στρατηγικής:

σύντομη περίοδος προγραμματισμού (τα συνήθη σχέδια καταρτίζονται για ένα έτος, ενώ η στρατηγική αναπτύσσεται για τρία χρόνια).

δεσμευτική για συγκεκριμένα προϊόντα·

Έλλειψη ανάλυσης του βαθμού αυτοματοποίησης των επιχειρηματικών διαδικασιών.

· Αδύναμη σύνδεση με τις ανάγκες της επιχείρησης, η οποία εξηγείται από τη χαμηλή συμμετοχή στον προγραμματισμό πληροφορικής των πιο ενδιαφερομένων - διευθυντών και βασικών χρηστών.

Εάν μια επιχείρηση δεν έχει στρατηγική πληροφορικής, αυτό επηρεάζει αρνητικά:

Ο αριθμός των κλειστών ή παγωμένων έργων πληροφορικής (ο κίνδυνος κλεισίματος ενός έργου λόγω ορισμένων αλλαγών στην επιχείρηση για εξωτερικούς ή εσωτερικούς λόγους αυξάνεται).

· στη δομή του κόστους ΤΠ, η οποία γίνεται υποβέλτιστη (το μεγαλύτερο μέρος του κόστους αφορά τη λειτουργία και την ενοποίηση υφιστάμενων συστημάτων διαφόρων μεγεθών και όχι τις νέες τεχνολογίες πληροφοριών).

σχετικά με τη δομή και τον αριθμό των υπηρεσιών πληροφορικής, οι οποίες επίσης δεν είναι βέλτιστες·

για την οικονομική απόδοση της επιχείρησης.

Ωστόσο, η σχέση μεταξύ της παρουσίας ή της απουσίας μιας στρατηγικής ΤΠ και των οικονομικών επιδόσεων των επιχειρήσεων είναι μάλλον αδύναμη και εκδηλώνεται μόνο μακροπρόθεσμα.

Σύμφωνα με τις συνοπτικές εκτιμήσεις των συμβούλων, το 30% των επιχειρήσεων έχει στρατηγική πληροφορικής και ένα άλλο 50% θέλει να την έχει. Η επικράτηση του στρατηγικού σχεδιασμού πληροφορικής ποικίλλει σημαντικά ανάλογα με τον κλάδο, το μέγεθος και την ιδιοκτησία της επιχείρησης.

Εταιρείες και κλάδοι που ηγούνται στον αριθμό των στρατηγικών πληροφορικής:

· Βιομηχανίες υψηλής ανταγωνιστικότητας γενικά.

· Επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στις αγορές λιανικής: αλυσίδες λιανικής, ασφαλιστικές εταιρείες και τράπεζες.

· Επιχειρήσεις της αεροπορικής βιομηχανίας.

Μεγάλες γεωγραφικά κατανεμημένες εταιρείες.

· Δημόσιες επιχειρήσεις.

Για να διαμορφωθεί ένα ολοκληρωμένο στρατηγικό σχέδιο για την ανάπτυξη της πληροφορικής σε μια επιχείρηση, πρέπει να δημιουργηθούν οι κατάλληλες οργανωτικές και οικονομικές συνθήκες και προϋποθέσεις.

Ταυτόχρονα, για επιτυχημένο στρατηγικό σχεδιασμό πληροφορικής χρειάζονται, μάλιστα, οι ίδιες προϋποθέσεις και προϋποθέσεις όπως και για την επιτυχή υλοποίηση οποιωνδήποτε έργων πληροφορικής.

Βασικές οργανωτικές και οικονομικές προϋποθέσεις για την ανάπτυξη στρατηγικής πληροφορικής

· Η επιχείρηση έχει στρατηγική επιχειρηματικής ανάπτυξης (δεν υπάρχει σαφές σχέδιο επιχειρηματικής ανάπτυξης και δεν θα υπάρχει σαφήνεια για τον τρόπο ανάπτυξης συστημάτων πληροφοριών).

· Οι επικεφαλής των λειτουργικών τμημάτων θα πρέπει να καταλήξουν σε συμφωνία για περαιτέρω κατευθύνσεις αυτοματισμού.

· Ο σημαντικός ρόλος της υπηρεσίας πληροφορικής στην επιχείρηση, η μικρή απόσταση μεταξύ των ιδιοκτητών ή των ανώτατων στελεχών και του επικεφαλής της υπηρεσίας πληροφορικής (όταν η υπηρεσία πληροφορικής δεν είναι σαφής σχετικά με τους γενικούς στόχους της επιχειρηματικής ανάπτυξης, είναι αδύνατο να εξασφαλιστεί η συνέπεια των επιχειρηματικών σχεδίων και των σχεδίων πληροφορικής).

· Το ύψος της επένδυσης στην πληροφορική, που αντιστοιχεί στην κλίμακα των εργασιών.

· Η επιχείρηση πρέπει να αναπτύσσεται σταθερά (δεν είναι δυνατό να αναπτυχθεί μια στρατηγική πληροφορικής για μια ταχέως αναπτυσσόμενη εταιρεία ή μια εταιρεία που υφίσταται σημαντικές αλλαγές, όπως αλλαγή ιδιοκτησίας).

Δύο παράγοντες διαδραματίζουν καθοριστικό ρόλο στην ανάπτυξη μιας στρατηγικής πληροφορικής: ένα ενοποιημένο όραμα των τομέων αυτοματοποίησης για όλα τα στελέχη από τα οποία εξαρτώνται οι αποφάσεις στον τομέα της πληροφορικής και μια σημαντική θέση της υπηρεσίας πληροφορικής στην επιχείρηση.

Η διαδρομή από την ανάπτυξη μιας γενικής επιχειρηματικής στρατηγικής μέχρι την έναρξη συγκεκριμένων συστημάτων πληροφοριών που αντιστοιχούν σε αυτή τη στρατηγική είναι αρκετά μεγάλη, λένε οι σύμβουλοι: πρώτα διαμορφώνεται μια επιχειρηματική στρατηγική και στη συνέχεια στρατηγικές "σημείων" για μεμονωμένους τομείς δραστηριότητας και επιχειρηματικούς τομείς . Στη συνέχεια, όταν η εταιρεία αποφασίσει πλήρως τους γενικούς και ειδικούς στόχους της επιχειρηματικής ανάπτυξης, αναπτύσσεται μια στρατηγική πληροφορικής. Ωστόσο, αυτό το στρατηγικό σχέδιο ανάπτυξης χρειάζεται ακόμη να εφαρμοστεί: πρώτα, εξοπλίστε την επιχείρηση με εξοπλισμό υπολογιστών, ολοκληρώστε διάφορα έργα για τη δημιουργία δικτύων και καναλιών επικοινωνίας και, στη συνέχεια, προχωρήστε στην εισαγωγή συστημάτων λογιστικής και διαχείρισης και άλλου επιχειρηματικού λογισμικού. Τέλος, τα χωριστά συστήματα που τίθενται σε λειτουργία πρέπει να ενσωματωθούν. Αυτή η σειρά έργων και σχεδίων συνδέει τις επιχειρήσεις και την πληροφορική.

2. Ανάλυση και αξιολόγηση της στρατηγικής διαχείρισης στον οργανισμό

2.1 Οργανωτικά και νομικά χαρακτηριστικά του οργανισμού

Η Open Joint Stock Company "Argillit" είναι η πρώτη και βασική επιχείρηση της διεθνούς εταιρείας "Region-Invest-Prom" (βλ. Εικόνα 1.). Ως αποτέλεσμα του πρώτου κύματος ιδιωτικοποιήσεων στη Ρωσία, μια ομάδα ιδιωτών εξαγόρασε τα δικαιώματα ιδιοκτησίας της περιουσίας της USR στην πόλη Chernogorsk, βάσει της οποίας, την άνοιξη του 1999, ιδρύθηκε στη συνέχεια η OJSC Argillit . Αυτή τη στιγμή, η επιχείρηση ειδικεύεται στην παραγωγή συνθέσεων πολυμερούς αργίλου και στην ανεξάρτητη μεταφορά των προϊόντων της σε ολόκληρη τη Ρωσία.

Εφόσον η εν λόγω επιχείρηση είναι μέρος μιας διεθνούς εκμετάλλευσης, θα ήταν σκόπιμο να εξεταστούν τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα της εκμετάλλευσης στο σύνολό της.

Δομή διαχείρισης.

Σύμφωνα με την περιγραφή εργασίας του διαχειριστή συστήματος και του βοηθού διαχειριστή συστήματος του ΟΑΟ Argillit, τα καθήκοντα των παραπάνω εργαζομένων περιλαμβάνουν "διασφάλιση της ασφάλειας των δεδομένων της εκμετάλλευσης" και "ανάπτυξη νέων μεθόδων για τη βελτίωση του έργου της εκμετάλλευσης". Όπως φαίνεται στο Σχήμα 2, οι αποφάσεις για την υποβολή προτάσεων για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας της εκμετάλλευσης μπορούν να ληφθούν τόσο από την άμεση διαχείριση της Argillit OJSC όσο και από άτομα που είναι υπεύθυνα για τη λήψη διαχειριστικών αποφάσεων σχετικά με ολόκληρη την εκμετάλλευση στο σύνολό της.

2.2 Μελέτη σκοπιμότητας της επιχείρησης

Η βάση της υλικοτεχνικής βάσης της υπηρεσίας πληροφορικής της JSC "Argillit" είναι οι προσωπικοί υπολογιστές IBMPC (PC), ο δικτυακός εξοπλισμός που παρέχει επικοινωνία μεταξύ του τομέα JSC και του εταιρικού δικτύου της εταιρείας και διάφορος εξοπλισμός γραφείου (εκτυπωτές, plotters, σαρωτές, φωτοτυπικά μηχανήματα, προβολείς). Στο χώρο εργασίας, κάθε εργαζόμενος έχει έναν προσωπικό υπολογιστή, ο οποίος είναι το κύριο εργαλείο για την εκτέλεση της εργασίας.

Για την υλοποίηση της διαδικασίας ροής εργασιών, υποστήριξη 2 ιστοσελίδων και ομαλή λειτουργία ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗΧρησιμοποιούνται διακομιστές με Windows Server 2003.

Η εταιρεία χρησιμοποιεί μόνο λογισμικό με άδεια χρήσης. Συγκεκριμένα, χρησιμοποιούνται WindowsXP και MSOffice 2003 με άδεια χρήσης.

2.3 Ανάλυση της επίδρασης παραγόντων του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος

Η στρατηγική διαχείριση θεωρεί το περιβάλλον ως συνδυασμό τριών περιβαλλόντων: του μακροπεριβάλλοντος, του άμεσου περιβάλλοντος και του εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού. Ωστόσο, σε αυτή την εργασία εξετάζονται δύο συνιστώσες του περιβάλλοντος του οργανισμού: το εξωτερικό και το εσωτερικό περιβάλλον.

2.3.1 Εξωτερικό περιβάλλον του οργανισμού

Η μελέτη του άμεσου περιβάλλοντος του οργανισμού στοχεύει στην ανάλυση της κατάστασης εκείνων των στοιχείων του εξωτερικού περιβάλλοντος με τα οποία ο οργανισμός βρίσκεται σε άμεση αλληλεπίδραση. Ταυτόχρονα, είναι σημαντικό να τονιστεί ότι ο οργανισμός μπορεί να έχει σημαντικό αντίκτυπο στη φύση και το περιεχόμενο αυτής της αλληλεπίδρασης και έτσι να συμμετέχει ενεργά στη διαμόρφωση πρόσθετων ευκαιριών και στην πρόληψη απειλών για την περαιτέρω ύπαρξή του.

Εξωτερικοί παράγοντες είναι:

1. Ανταγωνισμός. Το οικονομικό όριο για την είσοδο στην αγορά συνθέσεων πολυμερών αργίλου είναι πολύ χαμηλό.

2. Αλλαγές στη νομοθεσία της Ρωσικής Ομοσπονδίας σχετικά με τις διεθνείς συναλλαγές φυσικών πόρων.

3. Οικονομική κατάσταση. Κρίσιμη κατάστασηΣτη διεθνή οικονομία, αναγκάζει τους κύριους καταναλωτές πολυμερών συνθέσεων αργίλου να αναζητήσουν άλλες μεθόδους για την απόκτηση των αντίστοιχων προϊόντων.

2.3.2 Εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού

Το εσωτερικό περιβάλλον ενός οργανισμού είναι αυτό το μέρος κοινό περιβάλλον, που βρίσκεται εντός του οργανισμού. Έχει μόνιμο και άμεσο αντίκτυπο στη λειτουργία του οργανισμού.

Οι παράγοντες που χαρακτηρίζουν το εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού είναι οι εξής:

1. Ο συνεχής αγώνας για τη διατήρηση των εμπορικών μυστικών εντός του οργανισμού.

2. Καθιερωμένοι μηχανισμοί διαχείρισης και αλληλεπίδρασης.

3. Προσέλκυση επαγγελματιών υψηλής εξειδίκευσης στον ποιοτικό έλεγχο του τελικού προϊόντος.

2.3.3 Ανάλυση των δυνατών και των αδυναμιών του οργανισμού

Κάθε επιχείρηση που περιλαμβάνεται στην εκμετάλλευση έχει το δικό της χημικό συγκρότημα. εργαστήρια που ειδικεύονται στον ποιοτικό έλεγχο των προϊόντων. Αυτό εξασφαλίζει μεγαλύτερη ταχύτητα στη λήψη αποφάσεων διαχείρισης, καθώς τα δεδομένα ποιότητας που λαμβάνει το διοικητικό συμβούλιο είναι πιο λειτουργικά και, ως εκ τούτου, σχετικά. Η ταχύτητα λήψης διοικητικών αποφάσεων είναι μεγαλύτερη.

Κάθε επιχείρηση διατηρεί τον δικό της ειδικό στις διαπραγματεύσεις με τις τοπικές ρυθμιστικές αρχές. Αυτό μειώνει τον χρόνο των προγραμματισμένων ελέγχων των δραστηριοτήτων της εκμετάλλευσης και μειώνει το κόστος μεταφοράς πρώτων υλών στο εξωτερικό και εντός της χώρας. Η ταχύτητα εξόρυξης και μεταφοράς είναι μεγαλύτερη. Τα έξοδα αποστολής είναι χαμηλότερα.

Κεντρική διαχείριση της συμμετοχής από τη μητρική εταιρεία αυξάνει την ταχύτητα λήψης αποφάσεων.

Η συγκέντρωση των χρηματοοικονομικών στοιχείων ενεργητικού της εκμετάλλευσης στη Μόσχα καθιστά δυνατό τον καλύτερο σχεδιασμό των δαπανών για πρώτες ύλες στις περιοχές. Το κόστος του τοπικού σχεδιασμού ελαχιστοποιείται.

Η μητρική εταιρεία απασχολεί εξειδικευμένους ειδικούς που παρακολουθούν την κατάσταση με τις δημοπρασίες υπεδάφους στις περιφέρειες. Τα καθήκοντά τους περιλαμβάνουν επίσης την επαναγορά του δικαιώματος συμμετοχής στη δημοπρασία από ανταγωνιστικές εταιρείες. Είναι δύσκολο για τους ανταγωνιστές να σπάσουν το μονοπώλιο της εκμετάλλευσης στις συνθέσεις πολυμερών αργίλου.

Μειονεκτήματα της JSC "Argillite"

Απουσία κεντρικό σύστημαΟ έλεγχος ποιότητας των προϊόντων οδηγεί στο γεγονός ότι τα δεδομένα ποιότητας που παρέχονται από τους περιφερειακούς εταίρους δεν είναι πάντα αληθινά. Αυτό προκαλεί την ανάγκη για πρόσθετους ειδικούς που ασχολούνται με τον λειτουργικό ποιοτικό έλεγχο στο πεδίο. Οι αποφάσεις της διοίκησης είναι συχνά λανθασμένες λόγω εσφαλμένων ποιοτικών δεδομένων.

Η κεντρική διαχείριση της συμμετοχής από τη μητρική εταιρεία οδηγεί στο γεγονός ότι Πολλές αποφάσεις διαχείρισης δεν λαμβάνουν υπόψη την τοπική κατάσταση στις περιφέρειες.

Η συγκέντρωση των χρηματοοικονομικών περιουσιακών στοιχείων της εκμετάλλευσης στη Μόσχα αυξάνει τον χρόνο που απαιτείται για την πραγματοποίηση άμεσων συναλλαγών σε μετρητά στις περιοχές. Οι προβληματικές καταστάσεις που προέκυψαν στην προμηθεύτρια εταιρεία επιλύονται τις περισσότερες φορές με μεγάλη καθυστέρηση.

Ανάλυση ανταγωνιστών του ΟΑΟ Argillit

Στο εσωτερικό της Ρωσίας, η εκμετάλλευση αντιμετωπίζει συνεχώς απόπειρες παραβίασης του μονοπωλίου της από τοπικές εταιρείες fly-by-night. Όταν ανακαλύπτεται ένα νέο κοίτασμα πολυμερών σε μια περιοχή, εγγράφεται μια εταιρεία που ισχυρίζεται ότι συμμετέχει σε δημοπρασία για το δικαίωμα να το αναπτύξει. Στόχος μιας τέτοιας εταιρείας είναι να αφαιρέσει το μεγαλύτερο μέρος των πρώτων υλών υψηλής ποιότητας από το χωράφι σε δύο χρόνια και, χωρίς να απασχολεί το κόστος αποθήκευσης και επεξεργασίας, να μεταφέρει τις πρώτες ύλες στο εξωτερικό σε τιμή ευκαιρίας. Υπάρχουν πολλές παρόμοιες εταιρείες και συχνά λειτουργούν με παρόμοιο τρόπο. Τα προβλήματα με τους ανταγωνιστές εντός της Ρωσίας και των χωρών της ΚΑΚ αντιμετωπίζονται από τους ειδικούς της μητρικής εταιρείας.

Οι ξένοι ανταγωνιστές αποτελούν πολύ μεγαλύτερο κίνδυνο, καθώς προμηθεύουν πρώτες ύλες για περισσότερα Υψηλή ποιότητα. Σε αυτή την περίπτωση, το κύριο ανταγωνιστικό πλεονέκτημαεκμετάλλευσης είναι ότι η εξαγωγή φυσικών πόρων από τη Ρωσία και τις χώρες της ΚΑΚ στο εξωτερικό είναι πολύ φθηνότερη για έναν ξένο αγοραστή από μια παρόμοια συναλλαγή από την Ελλάδα, την Αυστραλία ή τη Γαλλία. Ετσι, ΚΑΤΑΣΚΕΥΑΣΤΙΚΕΣ ΕΤΑΙΡΕΙΕΣαπό τις ΗΠΑ, που αποτελούν τον κύριο καταναλωτή των προϊόντων της εκμετάλλευσης, προτιμούν να συνεργάζονται με R-I-P.

Οι ακόλουθες πτυχές είναι χαρακτηριστικές του οίκου συναλλαγών Region-Invest-Prom:

Δυνατά σημεία:

· Υψηλή ζήτηση για συνθέσεις πολυμερών αργίλου μεταξύ των δυτικών κατασκευαστικών εταιρειών.

· Συμμόρφωση με το σύστημα ποιότητας στον τομέα της παραγωγής και επεξεργασίας συνθέσεων πολυμερών αργίλου.

· Προσωπικό υψηλής ειδίκευσης που επικοινωνεί με εκπροσώπους των αρχών επιθεώρησης.

Αδύναμες πλευρές:

· Έλλειψη ορισμένων τύπων βασικών προσόντων και ικανοτήτων πληροφορικής.

· Έλλειψη κεντρικού συστήματος διαχείρισης εγγράφων.

· Έλλειψη κεντρικού συστήματος ποιοτικού ελέγχου για τις πρώτες ύλες που εξορύσσονται στις περιφέρειες.

Δυνατότητες:

· Ταχεία λήψη αποφάσεων από τη διοίκηση.

· Συγκεντροποίηση συστημάτων ποιοτικού ελέγχου για τις πρώτες ύλες που εξορύσσονται στις περιφέρειες.

· Ενίσχυση του ελέγχου των συναλλαγών δεδομένων εντός της εκμετάλλευσης προκειμένου να αποφευχθούν διαρροές.

· Αλλαγές στην αγορά εργασίας.

· Αλλαγές στη νομοθεσία σχετικά με την πώληση φυσικών πόρων της Ρωσικής Ομοσπονδίας.

· Αύξηση του αριθμού των ανταγωνιστών.

2.4 Καθορισμός στρατηγικής πληροφορικής

Ο καθορισμός της αποστολής και των στόχων του οργανισμού, που θεωρείται ως μία από τις διαδικασίες της στρατηγικής διαχείρισης, αποτελείται από τρεις υποδιαδικασίες, καθεμία από τις οποίες απαιτεί μεγάλη και εξαιρετικά υπεύθυνη δουλειά. Η πρώτη υποδιαδικασία συνίσταται στη διαμόρφωση της αποστολής του οργανισμού, που σε συμπυκνωμένη μορφή εκφράζει το νόημα της ύπαρξης και του σκοπού του. Η αποστολή δίνει στον οργανισμό πρωτοτυπία, γεμίζει τη δουλειά των ανθρώπων με ένα ιδιαίτερο νόημα. Ακολουθεί η υποδιαδικασία του καθορισμού μακροπρόθεσμων στόχων. Και αυτό το κομμάτι της στρατηγικής διαχείρισης τελειώνει με την υποδιαδικασία του καθορισμού βραχυπρόθεσμων στόχων. Η διαμόρφωση της αποστολής και η καθιέρωση των στόχων της οργάνωσης οδηγούν στο γεγονός ότι γίνεται σαφές για τι λειτουργεί και τι φιλοδοξεί.

Η αποστολή της εταιρείας «Region-Invest-Prom» μπορεί να διαμορφωθεί ως εξής: «Διατήρηση του μονοπωλίου στην εξαγωγική αγορά συνθέσεων πολυμερών αργίλου και θέσπιση νέου πήχη ποιότητας στο στάδιο της επεξεργασίας των πρώτων υλών».

Διακρίνονται οι ακόλουθοι στρατηγικοί στόχοι:

· Διασφάλιση της ακεραιότητας των δεδομένων.

· Εγκατάσταση και χρήση των πιο πρόσφατων μέσων ελέγχου των συναλλαγών δεδομένων, προκειμένου να διασφαλίζεται η ασφάλεια των εμπιστευτικών δεδομένων της εκμετάλλευσης.

· Συγκεντροποίηση των ροών δεδομένων που σχετίζονται με τα αποτελέσματα των εργασιών των περιφερειακών χημικών εργαστηρίων.

3. Προτάσεις για ανάπτυξη στρατηγικής πληροφορικής

3.1 Ορισμός στρατηγικών

Δεν υπάρχει ενιαία στρατηγική για όλες τις εταιρείες, όπως δεν υπάρχει ενιαία καθολική στρατηγική διαχείριση. Κάθε οργανισμός είναι μοναδικός με τον δικό του τρόπο, επομένως, η διαδικασία ανάπτυξης στρατηγικής για κάθε οργανισμό είναι μοναδική, καθώς εξαρτάται από τη θέση του στην αγορά, τη δυναμική της ανάπτυξής του, τις δυνατότητές του, τη συμπεριφορά των ανταγωνιστών, τα χαρακτηριστικά του τα αγαθά που παράγει ή οι υπηρεσίες που παρέχει, η κατάσταση της οικονομίας, το πολιτιστικό περιβάλλον και πολλοί άλλοι παράγοντες. Ταυτόχρονα, υπάρχουν ορισμένα θεμελιώδη σημεία που μας επιτρέπουν να μιλήσουμε για ορισμένες γενικευμένες αρχές για την ανάπτυξη μιας στρατηγικής διοίκησης και την εφαρμογή στρατηγικής διαχείρισης.

Η ουσία της στρατηγικής διαχείρισης, όπως προκύπτει από τα παραπάνω, είναι ότι στον οργανισμό, αφενός, υπάρχει ένας σαφώς οργανωμένος ολοκληρωμένος στρατηγικός σχεδιασμός, αφετέρου, η δομή διαχείρισης του οργανισμού είναι κατάλληλη για τον στρατηγικό σχεδιασμό και είναι ενσωματωμένη. έτσι ώστε να διασφαλίζεται η ανάπτυξη μιας μακροπρόθεσμης στρατηγικής για την επίτευξη των στόχων της εταιρείας.και η δημιουργία μηχανισμών διαχείρισης για την εφαρμογή αυτής της στρατηγικής μέσω ενός συστήματος σχεδίων.

Η στρατηγική διαχείριση συνδέεται με τον καθορισμό των στόχων του οργανισμού και τη διατήρηση ορισμένων σχέσεων με το περιβάλλον που του επιτρέπουν να επιτύχει τους στόχους του και ανταποκρίνεται στις εσωτερικές του δυνατότητες. Οι δυνατότητες που διασφαλίζουν την επίτευξη των στόχων του οργανισμού στο μέλλον είναι ένα από τα τελικά προϊόντα της στρατηγικής διαχείρισης.

Ένα άλλο τελικό προϊόν της στρατηγικής διαχείρισης είναι η εσωτερική δομή και οι οργανωτικές αλλαγές που διασφαλίζουν την ευαισθησία του οργανισμού στις αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον.

Οι δυνατότητες και οι στρατηγικές ευκαιρίες του οργανισμού καθορίζονται από την αρχιτεκτονική του και την ποιότητα του προσωπικού του.

Μαζί με τα προφανή πλεονεκτήματα, η στρατηγική διαχείριση έχει μια σειρά από μειονεκτήματα και περιορισμούς στη χρήση της, που δείχνουν ότι αυτό το είδος διαχείρισης, όπως όλα τα άλλα, δεν έχει καθολική εφαρμογή σε όλες τις καταστάσεις και για την επίλυση προβλημάτων.

Πρώτον, η στρατηγική διαχείριση, λόγω της ουσίας της, δεν δίνει και δεν μπορεί να δώσει ακριβή και λεπτομερής εικόναμελλοντικός.

Δεύτερον, η στρατηγική διαχείριση δεν μπορεί να περιοριστεί σε ένα σύνολο συνηθισμένων διαδικασιών και σχημάτων.

Τρίτον, απαιτούνται τεράστιες προσπάθειες και μεγάλες επενδύσεις χρόνου και πόρων προκειμένου ο οργανισμός να ξεκινήσει τη διαδικασία της στρατηγικής διαχείρισης.

Τέταρτον, οι αρνητικές συνέπειες των λαθών στη στρατηγική πρόβλεψη αυξάνονται απότομα.

Πέμπτον, στην εφαρμογή της στρατηγικής διαχείρισης, η κύρια έμφαση δίνεται συχνά στον στρατηγικό σχεδιασμό. Στην πραγματικότητα, το πιο σημαντικό συστατικό της στρατηγικής διαχείρισης είναι η εφαρμογή του στρατηγικού σχεδίου.

Έτσι, οι δραστηριότητες στρατηγικής διαχείρισης στοχεύουν στην παροχή μιας στρατηγικής θέσης που θα διασφαλίζει τη μακροπρόθεσμη βιωσιμότητα και ανάπτυξη του οργανισμού σε ένα μεταβαλλόμενο περιβάλλον. Τα καθήκοντά του είναι να εντοπίσει την ανάγκη και να πραγματοποιήσει στρατηγικές αλλαγές στον οργανισμό. δημιουργία μιας οργανωτικής αρχιτεκτονικής που προωθεί τη στρατηγική αλλαγή. επιλέγει και εκπαιδεύει προσωπικό ικανό να πραγματοποιεί στρατηγικές αλλαγές.

Βιβλιογραφία

1. Θεωρία διαχείρισης: σχολικό βιβλίο / επιμ. εκδ. A.L. Gaponenko, A.P. Πανκρούχιν. – Μ.: εκδοτικός οίκος των RAGS, 2003.-558s.

2. Mukhin V.I. Βασικές αρχές της θεωρίας διαχείρισης: ένα εγχειρίδιο για τα πανεπιστήμια / V.I. Μουχίν. - Μ .: Εξεταστική, 2003.-256s.

3. Glushchenko E.V. Θεωρία ελέγχου: εκπαιδευτικό σεμινάριο / E.V. Glushchenko, E.V. Zakharova, Yu.V. Tikhonravov. – Μ.: Δελτίο, 1997.-336s.

4. Thompson A.A. Στρατηγική διαχείριση: η τέχνη της ανάπτυξης και εφαρμογής μιας στρατηγικής: ένα εγχειρίδιο για τα πανεπιστήμια / A.A. Thomson, A. J. Strickland. - Μ.: UNITI, 1998. - 576s.

5. Gaponenko A. L. Στρατηγική διαχείριση: ένα εγχειρίδιο για φοιτητές πανεπιστημίου που σπουδάζουν στην ειδικότητα "Management" / A. L. Gaponenko, A. P. Pankrukhin. - M.: Omega-L, 2004. - 465s.