Ποια είναι τα πλεονεκτήματα της εταιρείας. Διαμόρφωση των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων της εταιρείας: ένα σχέδιο βήμα προς βήμα
Για επιτυχημένη δουλειάμια επιχείρηση στην αγορά, πρέπει να έχει πλεονέκτημα έναντι των οργανισμών που παράγουν παρόμοια προϊόντα ή παρέχουν παρόμοιες υπηρεσίες. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα είναι μια συγκεντρωμένη εκδήλωση υπεροχής έναντι των ανταγωνιστών σε διάφορους τομείς ενός συγκεκριμένου οργανισμού, μετρούμενη με οικονομικούς και χρηματοοικονομικούς δείκτες. Δεν πρέπει να εκλαμβάνεται ως πιθανή ευκαιρία της επιχείρησης. Αυτό δεν είναι μια πιθανότητα, αλλά ένα γεγονός που λαμβάνει χώρα ως αποτέλεσμα των πραγματικών προτιμήσεων ενός συγκεκριμένου κύκλου αγοραστών. Στις επιχειρήσεις, το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα είναι ένας από τους κύριους, κύριους στόχους και αποτελέσματα. ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑεπιχειρήσεις. Για την επίτευξη αυτού του στόχου είναι απαραίτητες οι προσπάθειες όλης της ομάδας του οργανισμού.
Ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μπορεί να εμφανιστεί εάν η επιχείρησή σας έχει χαμηλό κόστος αγαθών ή υπηρεσιών, υψηλό επίπεδο διαφοροποίησης προϊόντων, βέλτιστη εφαρμογή καινοτομιών και αρκετά γρήγορη ανταπόκριση στις ανάγκες της αγοράς. Περιλαμβάνει την παραγωγικότητα της εργασίας και τα προσόντα του προσωπικού, τον υψηλό επαγγελματισμό των διευθυντών και ένα υψηλό επίπεδο στρατηγικής διαχείρισης.
Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα είναι συγκριτικού χαρακτήρα, διότι μπορεί να εντοπιστεί μόνο επηρεάζοντας την απόδοση των πωλήσεων.
Ο αριθμός των προτιμώμενων επιλογών από τους ερωτηθέντες μπορεί να χρησιμεύσει ως αντανάκλαση της βαθμολογίας του προϊόντος, η οποία είναι το αποτέλεσμα της ανάλυσης μάρκετινγκ.
Σε ειδική θέση βρίσκονται προϊόντα που έχουν μοναδικά χαρακτηριστικά που δεν έχουν ανάλογα. Τέτοια αγαθά, έχοντας απόλυτα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα, έχουν (πέρα από τη μοναδική τους αξία) και το γεγονός ότι ξεπερνούν τα όρια του ανταγωνισμού για κάποιο διάστημα και είναι μονοπώλια στην αγορά. Αλλά αυτό το είδος μονοπωλίου που υποστηρίζεται από το κράτος ενισχύεται με την κατοχύρωση με δίπλωμα ευρεσιτεχνίας νέων χαρακτηριστικών προϊόντων. Αυτά τα απόλυτα πλεονεκτήματα θα δημιουργήσουν ένα πρόσθετο κίνητρο για επιστημονική και τεχνολογική ανάπτυξη, που θα συμβάλει στην ανάπτυξη του ανταγωνισμού.
Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα οποιουδήποτε οικονομικού αντικειμένου δεν μπορεί να είναι καθολικό, μπορεί μόνο να είναι σχετικό.
Για την επίτευξή του, ωστόσο, απαιτείται μια ολόκληρη σειρά μέτρων, τα οποία μπορεί να αποδειχθούν ανεπαρκή, καθώς οι εξωτερικοί παράγοντες μπορεί να αποδειχθούν ισχυρότεροι.
Είναι ακριβώς η ανάλυση της επίδρασης διαφόρων παραγόντων στον οργανισμό στην οποία είναι αφιερωμένη η θεωρία των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων του Porter. Στο International Competition (1990) κατέληξε στο εξής συμπέρασμα: τα παγκόσμια ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα των εθνικών επιχειρήσεων εξαρτώνται κυρίως από τη μακροοικονομική και κοινωνικό περιβάλλοντην εργασία τους στη χώρα. Το μακροπεριβάλλον καθορίζεται όχι μόνο από παράγοντες παραγωγής, αλλά και από παράγοντες όπως η ζήτηση στην εγχώρια αγορά. ανάπτυξη συναφών βιομηχανιών· το επίπεδο διαχείρισης στη χώρα· το επίπεδο του ανταγωνισμού· κυβερνητική οικονομική πολιτική· τυχαία γεγονότα (πόλεμος, απροσδόκητες ανακαλύψεις και άλλα). Η παρουσία αυτών των έξι παραγόντων καθορίζει σε μεγάλο βαθμό τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα των οργανισμών, των βιομηχανιών και των χωρών στην παγκόσμια αγορά.
Εργασία μαθήματος
Ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα της επιχείρησης
Εισαγωγή
1. Θεωρητική βάσηανταγωνιστικά πλεονεκτήματα της επιχείρησης
1.1 Η έννοια και η ουσία των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων
2.2 Οργανωτική δομή της OJSC "Arnest"
συμπέρασμα
Δεδομένου ότι ένα τυπικό λάθος στην ανάλυση αυτού του προβλήματος είναι η σύγχυση των εννοιών της ανταγωνιστικότητας και του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, επομένως, θα διευκρινίσουμε αυτές τις έννοιες.
«Η ανταγωνιστικότητα ενός προϊόντος είναι ένα αναπόσπαστο συγκριτικό χαρακτηριστικό ενός προϊόντος, μια ολοκληρωμένη αξιολόγηση των παραμέτρων του (καταναλωτικές, οικονομικές, οργανωτικές και εμπορικές) σε σχέση με τις απαιτήσεις της αγοράς ή τις παραμέτρους παρόμοιων προϊόντων. Η πραγματική ανταγωνιστικότητα ενός προϊόντος καθορίζεται μόνο με τη σύγκριση των παραμέτρων του που είναι σημαντικές για τους καταναλωτές με τα χαρακτηριστικά και τους όρους πώλησης παρόμοιων ανταγωνιστικών προϊόντων. ”
«Η ανταγωνιστικότητα είναι μια ιδιότητα ενός αντικειμένου, που χαρακτηρίζεται από τον βαθμό πραγματικής ή δυνητικής ικανοποίησης μιας συγκεκριμένης ανάγκης από αυτό σε σύγκριση με παρόμοια αντικείμενα που παρουσιάζονται στην αγορά. Η ανταγωνιστικότητα καθορίζει την ικανότητα αντοχής στον ανταγωνισμό σε σύγκριση με παρόμοια αντικείμενα σε μια δεδομένη αγορά. ”
Ανταγωνιστικότητα της εταιρείας - η ικανότητα ανταγωνισμού στην αγορά με άλλους κατασκευαστές και προμηθευτές παρόμοιων προϊόντων, τόσο ως προς το βαθμό στον οποίο τα προϊόντα ή οι υπηρεσίες τους ανταποκρίνονται στις συγκεκριμένες ανάγκες των πελατών όσο και ως προς την επιχειρηματική αποδοτικότητα. Τις περισσότερες φορές αξιολογείται από τους ειδικούς της εταιρείας και τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα αξιολογούνται από τους καταναλωτές που συγκρίνουν τις προσφορές της εταιρείας και των ανταγωνιστών της. Υπό αυτή την έννοια, η έννοια του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος είναι επίσης σχετική. Τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα καθιστούν δυνατή την επίτευξη μεγαλύτερης πίστης των καταναλωτών· κατά συνέπεια, καθορίζουν σε μεγάλο βαθμό τη στρατηγική ανταγωνισμού της εταιρείας, δηλ. τον τρόπο που αγωνίζεται.
«Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα είναι χαρακτηριστικά γνωρίσματαεταιρεία και το προϊόν της στα μάτια των καταναλωτών. ”
«Τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα των θεμάτων μπορεί να είναι κληρονομικά, εποικοδομητικά, τεχνολογικά, πληροφοριακά, προσόντα, διαχειριστικά, φυσικά και κλιματικά κ.λπ.».
«Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα ενός συστήματος είναι οποιαδήποτε αποκλειστική αξία που διαθέτει ένα σύστημα που του δίνει υπεροχή έναντι των ανταγωνιστών του. ”
«Οι βασικοί ανταγωνιστικοί παράγοντες επιτυχίας αναφέρονται συνήθως ως παράγοντες που προκύπτουν από τις απαιτήσεις της αγοράς που μπορούν να δώσουν στην εταιρεία πλεονέκτημα έναντι των ανταγωνιστών της. ”
«Ο ανταγωνισμός μεταξύ των υπαρχόντων ανταγωνιστών συχνά καταλήγει στην προσπάθεια επίτευξης πλεονεκτικής θέσης με κάθε μέσο, χρησιμοποιώντας την τακτική του ανταγωνισμού τιμών, την προώθηση του προϊόντος στην αγορά και την εντατική διαφήμιση. "
«Η γνώση των δυνατοτήτων της εταιρείας και των πηγών ανταγωνιστικής επιρροής θα σας επιτρέψει να εντοπίσετε τομείς όπου η εταιρεία μπορεί να έρθει σε ανοιχτή αντιπαράθεση με τους ανταγωνιστές και πού μπορεί να την αποφύγει. Εάν μια εταιρεία είναι παραγωγός χαμηλού κόστους, θα μπορεί να αντιταχθεί στη δύναμη των καταναλωτών επειδή θα μπορεί να τους πουλά προϊόντα που δεν είναι ευάλωτα σε υποκατάστατα προϊόντα. ”
Οι πηγές ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος είναι διαφορετικές, αλλά τις περισσότερες φορές βασίζονται σε:
Σχετικά με τη λειτουργική αποτελεσματικότητα, δηλ. εκτέλεση παρόμοιων δραστηριοτήτων καλύτερα από τους ανταγωνιστές (ποιότητα υπηρεσίας ή ποιότητα προϊόντος, ώρες λειτουργίας και τοποθεσία, ταχύτητα εξυπηρέτησης, πλεονέκτημα κόστους κ.λπ.)
Στρατηγική τοποθέτηση, δηλ. η διεξαγωγή δραστηριοτήτων που είναι ξεχωριστές από τους ανταγωνιστές ή η άσκηση παρόμοιων δραστηριοτήτων, αλλά με άλλους τρόπους. Η στρατηγική τοποθέτηση βασίζεται σε ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (κλειδί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα). Αυτό μπορεί να είναι η μοναδικότητα ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας, η εικόνα της επωνυμίας, η τεχνολογική ηγεσία, ένας μοναδικός συνδυασμός δραστηριοτήτων κ.λπ.
Άρα, η προσφορά της εταιρείας πρέπει να έχει νόημα για τους καταναλωτές προκειμένου να χαρακτηριστεί ως ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Ωστόσο, ο βαθμός σημασίας ποικίλλει.
«Για να γίνει ένας συγκεκριμένος παράγοντας ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για μια εταιρεία, πρέπει να έχει καίρια σημασία για τους καταναλωτές και ταυτόχρονα να βασίζεται στη μοναδικότητα της επιχείρησης. ”
Ο πιο αναφερόμενος συγγραφέας στην ξένη και εγχώρια βιβλιογραφία για τη θεωρία του ανταγωνισμού, τη διαχείριση ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων είναι ο M. Porter. Στην επόμενη παράγραφο της εργασίας του μαθήματος, θα εξεταστεί η θεωρία του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος του Michael Porter.
1.2 Θεωρία του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος του Michael Porter
Για να επιβιώσει ή να κερδίσει σε σκληρό ανταγωνισμό, οποιοδήποτε σύστημα πρέπει να έχει ορισμένα πλεονεκτήματα έναντι των ανταγωνιστών του. Τα τελευταία χρόνια, σχεδόν κάθε βιβλίο για τον ανταγωνισμό, το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα ή την ανταγωνιστικότητα αναφέρεται στο σημαντικό βιβλίο του Michael Porter International Competition.
Ο M. Porter πρότεινε ένα σύνολο τυπικών στρατηγικών με βάση την ιδέα ότι καθεμία από αυτές βασίζεται σε ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και η εταιρεία πρέπει να το επιτύχει επιλέγοντας τη δική της στρατηγική. Πρέπει να αποφασίσει τι είδους ανταγωνιστικό πλεονέκτημα θέλει να αποκτήσει και σε ποιο τομέα.
«Έτσι, το πρώτο συστατικό της στρατηγικής επιλογής σε αυτό το μοντέλο είναι ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, το οποίο χωρίζεται σε δύο βασικούς τύπους: χαμηλότερο κόστος και διαφοροποίηση προϊόντων. ”
«Το χαμηλό κόστος αντικατοπτρίζει την ικανότητα μιας επιχείρησης να αναπτύσσει, να παράγει και να πουλά ένα συγκρίσιμο προϊόν με χαμηλότερο κόστος από έναν ανταγωνιστή. Πουλώντας αγαθά στην ίδια (ή περίπου την ίδια) τιμή με τους ανταγωνιστές, η εταιρεία σε αυτή την περίπτωση λαμβάνει ένα μεγάλο κέρδος. ”
Η διαφοροποίηση είναι η ικανότητα να παρέχουμε στον πελάτη μια μοναδική και μεγαλύτερη αξία με τη μορφή μιας νέας ποιότητας προϊόντος, ειδικών καταναλωτικών ιδιοτήτων ή εξυπηρέτησης μετά την πώληση. Η διαφοροποίηση επιτρέπει στην επιχείρηση να υπαγορεύει υψηλές τιμές, οι οποίες, με ίσο κόστος με τους ανταγωνιστές, παρέχουν μεγαλύτερα κέρδη.
Δύσκολο, αλλά εξακολουθεί να είναι δυνατό να αποκτήσετε ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που βασίζεται τόσο στο χαμηλότερο κόστος όσο και στη διαφοροποίηση. Ωστόσο, κάθε αποτελεσματική στρατηγική πρέπει να δίνει προσοχή σε όλους τους τύπους ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων, αν και να μην τηρεί αυστηρά ένα από αυτά. Μια επιχείρηση που εστιάζει στο χαμηλό κόστος πρέπει να εξακολουθεί να παρέχει αποδεκτή ποιότητα και υπηρεσία.Με τον ίδιο τρόπο, το προϊόν μιας διαφοροποιημένης επιχείρησης δεν πρέπει να είναι τόσο ακριβό ώστε να είναι επιζήμιο για την επιχείρηση.
«Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μιας επιχείρησης καθορίζεται από το πόσο ξεκάθαρα μπορεί να οργανώσει σχέσεις με προμηθευτές και πελάτες. Με την καλύτερη οργάνωση αυτών των συνδέσεων, η επιχείρηση μπορεί να αποκτήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Οι τακτικές και έγκαιρες παραδόσεις μπορούν να μειώσουν το λειτουργικό κόστος μιας επιχείρησης και να μειώσουν τις απαιτήσεις αποθεμάτων. Αυτοί οι σύνδεσμοι εμφανίζονται όταν η μέθοδος μιας δραστηριότητας επηρεάζει το κόστος ή την αποτελεσματικότητα άλλων. »
Οι σχέσεις συχνά οδηγούν στο γεγονός ότι το πρόσθετο κόστος της «προσαρμογής» των επιμέρους δραστηριοτήτων μεταξύ τους αποδίδει στο μέλλον. Οι επιχειρήσεις πρέπει να επιβαρύνονται με τέτοιο κόστος σύμφωνα με τη στρατηγική τους στο όνομα του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.
Ο M. Porter σημειώνει ότι οι επιχειρήσεις έχουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα:
Βασισμένο σε εκείνες τις χώρες που επιτρέπουν την ταχύτερη συγκέντρωση εξειδικευμένων πόρων και δεξιοτήτων.
Εάν η χώρα καταγωγής της εταιρείας έχει πιο προσιτές και ακριβείς πληροφορίες σχετικά με τις ανάγκες σε αγαθά και τεχνολογίες·
Εάν είναι δυνατή η μόνιμη επένδυση.
Εάν τα συμφέροντα των ιδιοκτητών, των διευθυντών και του προσωπικού συμπίπτουν.
«Έτσι, ένας από τους κύριους στόχους πολλών οργανισμών είναι η επίτευξη πλεονεκτήματος έναντι των άμεσων ανταγωνιστών τους. Το κεντρικό ερώτημα είναι το εξής: πώς θα αποκτήσει ο οργανισμός αυτό το πλεονέκτημα; Ο M. Porter απαντά σε αυτό το σημαντικό ερώτημα επισημαίνοντας βασικές γενικές στρατηγικές. ”
Τρεις τέτοιες στρατηγικές είναι η ηγεσία κόστους, η εξατομίκευση και η εστίαση. Καθένα από αυτά θα συζητηθεί στην επόμενη ενότητα της εργασίας του μαθήματος.
1.3 Στρατηγικές για την επίτευξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος σύμφωνα με τον M. Porter
Οι στρατηγικές για την επίτευξη ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων ανήκουν στην ομάδα των ανταγωνιστικών στρατηγικών, οι οποίες περιλαμβάνουν επίσης στρατηγικές συμπεριφοράς σε ανταγωνιστικό περιβάλλον. Κάθε μία από αυτές τις στρατηγικές βασίζεται στην ανάγκη επίτευξης ενός συγκεκριμένου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.
«Ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα εδώ νοούνται ως τα μοναδικά υλικά ή άυλα περιουσιακά στοιχεία της εταιρείας ή ειδική αρμοδιότητα σε τομείς δραστηριότητας που είναι σημαντικοί για αυτήν την επιχείρηση (εξοπλισμός, εμπορικό σήμα, ιδιοκτησία πρώτων υλών, ευελιξία, προσαρμοστικότητα, προσόντα προσωπικού κ.λπ.). ”
Σημειώστε ότι τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα των σύγχρονων επιχειρήσεων δεν σχετίζονται πάντα με την τεχνολογία παραγωγής, πολύ συχνά περνούν στο στάδιο του μάρκετινγκ, των υπηρεσιών, της Ε&Α, των διοικητικών και οικονομικών καινοτομιών. Τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα πραγματοποιούνται συνήθως σε επίπεδο στρατηγικών επιχειρηματικών μονάδων. Εξετάστε τα χαρακτηριστικά των κύριων στρατηγικών για την επίτευξη ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων.
Η ανάλυση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος και ο προσδιορισμός της ανταγωνιστικής θέσης του οργανισμού περιλαμβάνει τον προσδιορισμό της πολυπλοκότητας και του δυναμισμού του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος. Οι καθολικές μέθοδοι μιας τέτοιας ανάλυσης είναι το μοντέλο των πέντε δυνάμεων του M. Porter και η ανάλυση κόστους των ανταγωνιστών.
Το μοντέλο των πέντε δυνάμεων περιλαμβάνει τη διεξαγωγή μιας δομικής ανάλυσης που βασίζεται στον προσδιορισμό της έντασης του ανταγωνισμού και τη μελέτη της απειλής πιθανών ανταγωνιστών που εισέρχονται στην αγορά, τη δύναμη των αγοραστών, τη δύναμη των προμηθευτών, την απειλή από υποκατάστατα ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας.
Η ανάλυση κόστους ανταγωνιστών συνοψίζεται στον εντοπισμό των στρατηγικών παραγόντων που οδηγούν το κόστος, την ίδια την ανάλυση κόστους και τη μοντελοποίηση κόστους ανταγωνιστή.
«Για να αποκτήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, μια επιχείρηση μπορεί να χρησιμοποιήσει τρεις γενικές ανταγωνιστικές στρατηγικές: ηγεσία κόστους (το καθήκον είναι να επιτύχει ηγεσία κόστους σε μια συγκεκριμένη περιοχή μέσω ενός συνόλου μέτρων για τον έλεγχό τους), εξατομίκευση (υποτίθεται ότι επιτυγχάνει ένα προϊόν ή τη διάκριση του οργανισμού υπηρεσιών από τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες των ανταγωνιστών) σε αυτόν τον τομέα), εστίαση (το καθήκον είναι να επικεντρωθείτε σε μια συγκεκριμένη ομάδα, τμήμα αγοράς ή γεωγραφική περιοχή). ”
Ηγεσία κόστους. Κατά την εφαρμογή αυτής της στρατηγικής, το καθήκον είναι να επιτύχουν ηγετική θέση όσον αφορά το κόστος στον κλάδο τους μέσω ενός συνόλου λειτουργικών μέτρων που στοχεύουν στην επίλυση αυτού του συγκεκριμένου προβλήματος. Ως στρατηγική, περιλαμβάνει αυστηρό έλεγχο του κόστους και των γενικών εξόδων, ελαχιστοποιώντας τις δαπάνες σε τομείς όπως η έρευνα και ανάπτυξη, η διαφήμιση κ.λπ. Υπάρχει επίσης ανάγκη για ένα ολόκληρο στρώμα αγοραστών που αισθάνονται το πλεονέκτημα του χαμηλού κόστους, που εκφράζεται σε τιμές.
Μια θέση χαμηλού κόστους προσφέρει σε έναν οργανισμό καλές αποδόσεις στον κλάδο του, ακόμη κι αν υπάρχει έντονος ανταγωνισμός στον κλάδο του. Μια στρατηγική ηγεσίας κόστους συχνά δημιουργεί νέο θεμέλιογια τον ανταγωνισμό σε εκείνους τους κλάδους όπου έχει ήδη καθιερωθεί έντονος ανταγωνισμός σε διάφορες μορφές.
Εξατομίκευση. Αυτή η στρατηγική περιλαμβάνει τη διαφοροποίηση του προϊόντος ή της υπηρεσίας ενός οργανισμού από αυτά που προσφέρονται από ανταγωνιστές στον κλάδο. Όπως δείχνει ο Porter, η προσέγγιση της εξατομίκευσης μπορεί να ακολουθήσει διάφορες μορφέςσυμπεριλαμβανομένης της εικόνας, της επωνυμίας, της τεχνολογίας, της ταυτότητας, της ειδικής εξυπηρέτησης πελατών κ.λπ.
Η προσαρμογή απαιτεί σοβαρή έρευνα και ανάπτυξη καθώς και μάρκετινγκ. Επιπλέον, οι αγοραστές θα πρέπει να δίνουν τις προτιμήσεις τους σε οποιοδήποτε προϊόν ως κάτι μοναδικό. Ο πιθανός κίνδυνος της στρατηγικής είναι μια αλλαγή στην αγορά ή η κυκλοφορία αναλόγων, η οποία μπορεί να ξεκινήσει από ανταγωνιστές, η οποία θα καταστρέψει κάθε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που έχει ήδη επιτύχει η εταιρεία.
«Μια στρατηγική εστίασης περιλαμβάνει την επιλογή ενός στενού τμήματος ή ομάδας τμημάτων σε έναν κλάδο και την ικανοποίηση των αναγκών αυτού του τμήματος πιο αποτελεσματικά από ό,τι μπορούν να κάνουν οι ανταγωνιστές που εξυπηρετούν ένα ευρύτερο τμήμα της αγοράς. Η στρατηγική εστίασης μπορεί να εφαρμοστεί τόσο από τον ηγέτη κόστους που εξυπηρετεί ένα δεδομένο τμήμα όσο και από τον παράγοντα διαφοροποίησης που πληροί τις ειδικές απαιτήσεις ενός τμήματος της αγοράς με τρόπο που επιτρέπει την υψηλή τιμολόγηση. ”
Έτσι, οι εταιρείες μπορούν να ανταγωνίζονται ευρέως (εξυπηρετώντας πολλαπλά τμήματα) ή να επικεντρωθούν στενά (στοχευμένη δράση). Και οι δύο επιλογές για τη στρατηγική εστίασης βασίζονται στις διαφορές μεταξύ του στόχου και των υπόλοιπων τμημάτων του κλάδου. Είναι αυτές οι διαφορές που μπορούν να ονομαστούν ο λόγος για τον σχηματισμό ενός τμήματος που εξυπηρετείται ελάχιστα από ανταγωνιστές που πραγματοποιούν δραστηριότητες μεγάλης κλίμακας και δεν έχουν την ικανότητα να προσαρμοστούν στις συγκεκριμένες ανάγκες αυτού του τμήματος. Μια επιχείρηση με επίκεντρο το κόστος μπορεί να ξεπεράσει μια επιχείρηση που προσανατολίζεται στον καταναλωτή λόγω της ικανότητάς της να εξαλείφει τις «υπερβολές» που δεν αποτιμώνται σε αυτό το τμήμα.
Εάν επιλεγεί αυτή η στρατηγική, το κύριο καθήκον είναι να επικεντρωθείτε σε μια συγκεκριμένη ομάδα καταναλωτών, ένα τμήμα της αγοράς ή μια γεωγραφικά απομονωμένη αγορά. Η ιδέα είναι να εξυπηρετήσουμε καλά έναν συγκεκριμένο στόχο, όχι τον κλάδο συνολικά.
Υποτίθεται ότι ο οργανισμός θα μπορεί έτσι να εξυπηρετήσει μια στενή ομάδα-στόχο καλύτερα από τους ανταγωνιστές του. Αυτή η θέση παρέχει προστασία έναντι όλων των ανταγωνιστικών δυνάμεων. Η εστίαση μπορεί επίσης να σημαίνει ηγεσία κόστους ή προσαρμογή προϊόντος/υπηρεσίας.
1.4 Στρατηγικές για την επίτευξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος σύμφωνα με τον F. Kotler
Ο F. Kotler προσφέρει τη δική του ταξινόμηση ανταγωνιστικών στρατηγικών με βάση το μερίδιο αγοράς που κατέχει η επιχείρηση (εταιρεία):
1. Στρατηγική «Leader». Η «ηγετική» εταιρεία στην αγορά προϊόντων κατέχει δεσπόζουσα θέση και αυτό αναγνωρίζεται και από τους ανταγωνιστές της. Η κορυφαία εταιρεία έχει στη διάθεσή της μια σειρά από στρατηγικές εναλλακτικές λύσεις:
Η επέκταση της πρωτογενούς ζήτησης, με στόχο την ανακάλυψη νέων καταναλωτών του προϊόντος, τη διεύρυνση του εύρους χρήσης του, την αύξηση της εφάπαξ χρήσης του προϊόντος, η οποία συνήθως συνιστάται να εφαρμόζεται στα αρχικά στάδια του κύκλου ζωής του προϊόντος η αμυντική στρατηγική που αναλαμβάνει ο καινοτόμος για να προστατεύσει το μερίδιο αγοράς του από τους πιο επικίνδυνους ανταγωνιστές·
Μια επιθετική στρατηγική, που συνήθως συνίσταται στην αύξηση της κερδοφορίας με τη μεγιστοποίηση του αποτελέσματος της εμπειρίας. Ωστόσο, όπως δείχνει η πρακτική, υπάρχει ένα ορισμένο όριο, πάνω από το οποίο η περαιτέρω αύξηση του μεριδίου αγοράς καθίσταται ασύμφορη.
Μια στρατηγική απομάρκετινγκ που περιλαμβάνει τη μείωση του μεριδίου αγοράς κάποιου προκειμένου να αποφευχθούν οι κατηγορίες για μονοπώλιο.
2. Στρατηγική «πρόκλησης». Μια εταιρεία που δεν κατέχει δεσπόζουσα θέση μπορεί να επιτεθεί στον ηγέτη, δηλ. αμφισβήτησέ τον. Ο σκοπός αυτής της στρατηγικής είναι να πάρει τη θέση του ηγέτη. Σε αυτή την περίπτωση, η λύση δύο πιο σημαντικών εργασιών γίνεται καίρια: η επιλογή ενός εφαλτηρίου για την επίθεση στον ηγέτη και η αξιολόγηση των δυνατοτήτων αντίδρασης και άμυνας του.
3. Η στρατηγική του «ακολουθώντας τον ηγέτη». Ο «ακολουθήστε τον ηγέτη» είναι ένας ανταγωνιστής με μικρό μερίδιο αγοράς που επιλέγει προσαρμοστική συμπεριφορά, ευθυγραμμίζοντας τις αποφάσεις του με τις αποφάσεις που λαμβάνονται από τους ανταγωνιστές. Μια τέτοια στρατηγική είναι πιο χαρακτηριστική για τις μικρές επιχειρήσεις, επομένως ας ρίξουμε μια πιο προσεκτική ματιά σε πιθανές στρατηγικές εναλλακτικές που παρέχουν στις μικρές επιχειρήσεις το πιο αποδεκτό επίπεδο κερδοφορίας.
Δημιουργική κατάτμηση της αγοράς. Μια μικρή επιχείρηση θα πρέπει να εστιάζει μόνο σε ορισμένα τμήματα της αγοράς στα οποία μπορεί να ασκήσει καλύτερα τις ικανότητές της ή να έχει μεγαλύτερη ευελιξία για να αποφύγει τους σημαντικούς ανταγωνιστές.
Χρησιμοποιήστε αποτελεσματικά την Ε&Α. Δεδομένου ότι οι μικρές επιχειρήσεις δεν μπορούν να ανταγωνιστούν μεγάλες επιχειρήσεις στον τομέα της βασικής έρευνας, πρέπει να εστιάσουν την Ε&Α στη βελτίωση των τεχνολογιών προκειμένου να μειώσουν το κόστος.
Μείνε μικρός. Οι επιτυχημένες μικρές επιχειρήσεις επικεντρώνονται στο κέρδος αντί να αυξάνουν τις πωλήσεις ή το μερίδιο αγοράς και τείνουν να εξειδικεύονται αντί να διαφοροποιούνται.
Ισχυρός ηγέτης. Η επιρροή του διευθυντή σε τέτοιες επιχειρήσεις υπερβαίνει τη διαμόρφωση μιας στρατηγικής και την κοινοποίησή της στους εργαζόμενους, καλύπτοντας επίσης τη διαχείριση των τρεχουσών δραστηριοτήτων της εταιρείας.
4. Ειδική στρατηγική, ο «Ειδικός» εστιάζει κυρίως σε ένα ή περισσότερα τμήματα της αγοράς, δηλαδή ενδιαφέρεται περισσότερο για την ποιοτική πλευρά του μεριδίου αγοράς.
Φαίνεται ότι αυτή η στρατηγική συνδέεται στενότερα με τη στρατηγική εστίασης του M. Porter. Επιπλέον, παρά το γεγονός ότι η «ειδική» εταιρεία κυριαρχεί στην αγορά της κατά κάποιο τρόπο, από την άποψη της αγοράς αυτού του προϊόντος (με την ευρεία έννοια) στο σύνολό της, πρέπει ταυτόχρονα να εφαρμόσει τη στρατηγική «ακολουθώντας ο ηγέτης".
1.5 Ταξινόμηση ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων του οργανισμού
Η διαχείριση των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων της επιχείρησης πραγματοποιείται σύμφωνα με τις ίδιες λειτουργίες διαχείρισης (διαχείρισης) με τη διαχείριση άλλων αντικειμένων.
«Οι παράγοντες ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος του οργανισμού χωρίζονται σε εξωτερικούς, η εκδήλωση των οποίων σε μικρό βαθμό εξαρτάται από τον οργανισμό και σε εσωτερικούς, που καθορίζονται σχεδόν εξ ολοκλήρου από τη διοίκηση του οργανισμού. »
Πίνακας 1.1 Κατάλογος εξωτερικών παραγόντων ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος του οργανισμού
| Εξωτερικός παράγοντας ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος του οργανισμού | Τι πρέπει να γίνει για να επιτευχθεί και να χρησιμοποιηθεί ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στη Ρωσία |
| Επίπεδο ανταγωνιστικότητας χώρας | Ανοίξτε έναν οργανισμό σε μια χώρα με υψηλό επίπεδο ανταγωνιστικότητας ή αυξήστε την ανταγωνιστικότητα της χώρας σας |
| Το επίπεδο ανταγωνιστικότητας του κλάδου | Λήψη μέτρων για την αύξηση της ανταγωνιστικότητας του κλάδου ή αφήστε τον για έναν άλλο, πιο ανταγωνιστικό κλάδο |
| Το επίπεδο ανταγωνιστικότητας της περιοχής | Λήψη μέτρων για την αύξηση της ανταγωνιστικότητας της περιοχής ή αφήστε την για μια άλλη, πιο ανταγωνιστική περιοχή |
| Κρατική στήριξη των μικρομεσαίων επιχειρήσεων της χώρας και των περιφερειών | Ανακυκλωνω νομοθετικό πλαίσιογια τις μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις, εστιάζοντας στην αποτελεσματική και νομοταγή επιχειρηματική συμπεριφορά |
| Νομική ρύθμιση της λειτουργίας της οικονομίας της χώρας και των περιφερειών | Επανεξέταση του νομοθετικού πλαισίου για τη λειτουργία της οικονομίας ως συστήματος κωδίκων και δικαιωμάτων (ανταγωνιστικό, αντιμονοπωλιακό, διοικητικό, εργατικό κ.λπ.) |
| Άνοιγμα κοινωνίας και αγορών | Ανάπτυξη διεθνούς συνεργασίας και ολοκλήρωσης, διεθνής ελεύθερος ανταγωνισμός |
| Το επιστημονικό επίπεδο οικονομικής διαχείρισης της χώρας, βιομηχανίας, περιοχής κ.λπ., η δυνατότητα εφαρμογής των εργαλείων της νέας οικονομίας | Εφαρμογή των οικονομικών νόμων της λειτουργίας των σχέσεων αγοράς που εξετάζονται στα θέματα 2-5, οι νόμοι της οργάνωσης στη στατική και δυναμική, 20 επιστημονικές προσεγγίσεις διαχείρισης και συγκεκριμένες αρχές διαχείρισης διαφόρων αντικειμένων, μέθοδοι διαχείρισης σε όλα τα επίπεδα της ιεραρχίας. Εάν ο ηγέτης δεν κατέχει τις επιστημονικές μεθόδους, ο ερμηνευτής δύσκολα θα τις κατακτήσει. |
| Εθνικό σύστημα τυποποίησης και πιστοποίησης | Ενεργοποίηση εργασιών στον τομέα αυτό, ενίσχυση του ελέγχου της συμμόρφωσης με τα διεθνή πρότυπα και συμφωνίες, νομική υποστήριξη για εναρμόνιση με το διεθνές σύστημα |
| Κρατική στήριξη για την ανθρώπινη ανάπτυξη | Να αυξηθούν δεκάδες φορές στον ρωσικό προϋπολογισμό οι δαπάνες για την εκπαίδευση, την υγεία και την κοινωνική σφαίρα |
| Κρατική στήριξη για την επιστήμη και την καινοτομία | Βελτίωση του συστήματος μεταφοράς (ανάπτυξη καινοτομιών, καινοτομία και διάδοσή τους), δεκαπλασιασμός των δαπανών του προϋπολογισμού για την επιστήμη |
| Η ποιότητα της υποστήριξης πληροφοριών διαχείρισης σε όλα τα επίπεδα της ιεραρχίας | Δημιουργία ενιαίων εθνικών κέντρων πληροφόρησης για περιοχές ή βιομηχανίες Εθνική οικονομία, αντίστοιχος τελευταία λέξηεπιστήμη και Τεχνολογία |
| Το επίπεδο ολοκλήρωσης εντός της χώρας και εντός της παγκόσμιας κοινότητας | Είσοδος της Ρωσίας στους διεθνείς οργανισμούς και ανάπτυξη σύμφωνα με τους διεθνείς νόμους |
| Φορολογικοί συντελεστές στη χώρα και τις περιφέρειες | Αναθεωρήστε το φορολογικό σύστημα, εάν είναι δυνατόν, δεσμεύστε και ενοποιήστε τους συντελεστές |
| Επιτόκια στη χώρα και τις περιφέρειες | Επισκεφτείτε ξανά το σύστημα επιτόκιασε όλα τα επίπεδα διαχείρισης και τους τομείς επενδύσεων |
| Διαθεσιμότητα προσιτών και φθηνών φυσικών πόρων | Να αυξηθεί το ποσοστό των κρατικών πόρων που εξορύσσονται και το υπέδαφος σε τουλάχιστον 50%. Βελτιώστε τον έλεγχο της κυβέρνησης στις δαπάνες πόρων |
| Το σύστημα εκπαίδευσης και μετεκπαίδευσης του διευθυντικού προσωπικού στη χώρα | Η λήψη διεθνών, κρατικών και χορηγών επενδύσεων στον τομέα αυτό και η δαπάνη τους θα πρέπει να είναι υπό κρατικό έλεγχο και να δίνουν συγκεκριμένο αποτέλεσμα. |
| Κλιματικές συνθήκες και γεωγραφική θέση της χώρας ή της περιοχής | Προστατεύω το περιβάλλον φυσικό περιβάλλον, βελτίωση της ποιότητας του περιβάλλοντος διαβίωσης και ανάπτυξη ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων στον τομέα αυτό |
| Το επίπεδο ανταγωνισμού σε όλους τους τομείς δραστηριότητας της χώρας | Διαμορφώστε και εφαρμόστε ολοκληρωμένες σχέσεις αγοράς |
Πίνακας 1.2 Κατάλογος εσωτερικών παραγόντων του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος του οργανισμού
| Εσωτερικός παράγοντας ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος του οργανισμού | Τι πρέπει να γίνει για να επιτευχθεί και να αξιοποιηθεί το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα |
| παραγωγική δομή του οργανισμού | Σχεδιάστε οργανισμούς βασισμένους σε ευέλικτα συστήματα παραγωγής, από αυτοματοποιημένες ενότητες και συστήματα |
| αποστολή του οργανισμού | Η αποστολή θα πρέπει να περιέχει μια πρωτότυπη ιδέα, ένα αποκλειστικό πεδίο δραστηριότητας, ένα ανταγωνιστικό προϊόν, ένα δημοφιλές εμπορικό σήμα, μια επωνυμία κ.λπ. |
| οργανωτική δομή του οργανισμού | Η οργανωτική δομή θα πρέπει να χτιστεί με βάση το δέντρο στόχων του οργανισμού με οριζόντιο συντονισμό όλων των εργασιών από τον διευθυντή για ένα συγκεκριμένο προϊόν (προβλήματος-οργανωτική δομή στόχου) |
| Εξειδίκευση παραγωγής | Εκτελέστε το σχεδιασμό του οργανισμού με βάση την ανάλυση των αρχών του εξορθολογισμού των δομών και των διαδικασιών, χρησιμοποιώντας μεθόδους μοντελοποίησης |
| το επίπεδο ενοποίησης και τυποποίησης των προϊόντων και των συστατικών της παραγωγής | Εκτελέστε όλο το φάσμα των εργασιών για την ενοποίηση και την τυποποίηση διαφόρων αντικειμένων προκειμένου να τα εξορθολογίσετε σύμφωνα με τυπικά μεγέθη, τύπους, μεθόδους κ.λπ. |
| λογιστική και ρύθμιση των διαδικασιών παραγωγής | Συμπεριλάβετε στη δομή του οργανισμού εργαλεία αυτοματισμού για τη λογιστική συμμόρφωση με τις αρχές της αναλογικότητας, της συνέχειας, του παραλληλισμού, του ρυθμού της ροής των επιμέρους διαδικασιών |
| προσωπικό | Συνεχής επιλογή προσωπικού, βελτίωση των προσόντων του και δημιουργία συνθηκών προαγωγής, παρακίνηση υψηλής ποιότητας και αποτελεσματικής εργασίας προκειμένου να διασφαλιστεί η ανταγωνιστικότητα του προσωπικού |
| πληροφόρηση και κανονιστική-μεθοδική βάση διαχείρισης | Κατά το σχεδιασμό και την ανάπτυξη δομών, τα πληροφοριακά συστήματα θα πρέπει να περιλαμβάνουν υψηλής ποιότητας πληροφορίες και κανονιστικά και μεθοδολογικά έγγραφα |
| η δύναμη του ανταγωνισμού στην έξοδο και την είσοδο του συστήματος | Όταν επιλέγετε ένα πεδίο δραστηριότητας και προμηθευτές πρώτων υλών, υλικών, εξαρτημάτων, εξοπλισμού, προσωπικού, αναλύστε τη δύναμη του ανταγωνισμού και επιλέξτε ανταγωνιστικούς προμηθευτές |
Πηγή: προμηθευτές πρόσβαση σε υψηλής ποιότητας φθηνές πρώτες ύλες και άλλους πόρους |
Αναλύετε συνεχώς το ανταγωνιστικό περιβάλλον, τον αριθμό των προμηθευτών, τη δύναμη του ανταγωνισμού μεταξύ τους, την ανταγωνιστικότητά τους για να επιλέξετε τους καλύτερους. Παρακολουθήστε τις παραμέτρους της αγοράς για να μην χάσετε πιθανή πρόσβαση σε υψηλής ποιότητας και φθηνές πρώτες ύλες |
| λογιστική και ανάλυση της χρήσης όλων των τύπων πόρων σε όλα τα στάδια του κύκλου ζωής μεγάλων αντικειμένων του οργανισμού | Ενθαρρύνετε τη διεξαγωγή μιας τέτοιας ανάλυσης, καθώς στο μέλλον, η εξοικονόμηση πόρων για τους καταναλωτές των προϊόντων τους θα αποτελεί προτεραιότητα για τον οργανισμό, παράγοντα ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος |
| βελτιστοποίηση αποδοτικότητας πόρων | Υποστηρίξτε τις εργασίες για τη βελτιστοποίηση των πόρων, καθώς ο παγκόσμιος στόχος του ανταγωνισμού είναι η εξοικονόμηση πόρων και η βελτίωση της ποιότητας ζωής |
| Τεχνικά: ιδιόκτητα αγαθά | Συνεχίστε να εργάζεστε για την αύξηση του αριθμού των εφευρέσεων και των διπλωμάτων ευρεσιτεχνίας |
| κατοχυρωμένη με δίπλωμα ευρεσιτεχνίας τεχνολογία και εξοπλισμό | Να αυξηθεί το ποσοστό του προοδευτικού τεχνολογικού εξοπλισμού, να μειωθεί η μέση ηλικία του |
| ποιότητα κατασκευής | Εφαρμόστε σύγχρονες μεθόδους ποιοτικού ελέγχου και προώθησης για να διατηρήσετε ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα |
| Διευθυντικά: διευθυντές | Αυξήστε το ποσοστό των ανταγωνιστικών μάνατζερ |
| ανάλυση της εφαρμογής των νόμων του οργανισμού | Με βάση τα αποτελέσματα της ανάλυσης των νόμων του οργανισμού, θα πρέπει να αναπτυχθούν και να εφαρμοστούν μέτρα για τη βελτίωση των διαδικασιών |
| οργάνωση της προμήθειας πρώτων υλών, υλικών, σύμφωνα με την αρχή της "ακριβώς εγκαίρως" | Η διατήρηση αυτού του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος απαιτεί υψηλό βαθμό πειθαρχίας σε ολόκληρο τον κύκλο υλικών. |
| λειτουργία του συστήματος διαχείρισης (ανταγωνιστικότητα) του οργανισμού | Αναπτύξτε και εφαρμόστε ένα σύστημα |
| λειτουργία του συστήματος διαχείρισης ποιότητας στον οργανισμό | Η περαιτέρω διατήρηση αυτού του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος απαιτεί υψηλά καταρτισμένο προσωπικό, τη χρήση επιστημονικών μεθόδων διαχείρισης |
| διεξαγωγή εσωτερικής και εξωτερικής πιστοποίησης προϊόντων και συστημάτων | Το σύστημα διαχείρισης ποιότητας πρέπει να συμμορφώνεται με τα διεθνή πρότυπα ISO 9000:2000. επιστημονικές προσεγγίσεις και αρχές διαχείρισης ποιότητας |
| Αγορά: πρόσβαση στην αγορά για πόρους που χρειάζεται ο οργανισμός | Για να αποκτηθεί αυτό το πλεονέκτημα, είναι απαραίτητο να μελετηθούν οι παράμετροι των αγορών στην είσοδο του συστήματος (οργανισμός) και για να διατηρηθεί, είναι απαραίτητο να παρακολουθείται η υποδομή της αγοράς |
| ηγετική θέση στην αγορά | Για να διατηρηθεί αυτό το κύριο πλεονέκτημα, είναι απαραίτητο να λαμβάνονται συνεχώς μέτρα για τη διατήρηση όλων των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων του οργανισμού. |
| αποκλειστικότητα του προϊόντος του οργανισμού | Αυτό το πλεονέκτημα επιτυγχάνεται με την υψηλή δυνατότητα κατοχύρωσης με δίπλωμα ευρεσιτεχνίας των προϊόντων, η οποία, με τη σειρά της, διασφαλίζει την ανταγωνιστικότητά τους σε σύγκριση με τα υποκατάστατα προϊόντα. |
| αποκλειστικότητα καναλιού διανομής | Αυτό το πλεονέκτημα επιτυγχάνεται με ένα υψηλό επίπεδο εφοδιαστικής, που διατηρείται από ανταγωνιστικούς επαγγελματίες του μάρκετινγκ και πωλητές. |
| αποκλειστικότητα της διαφήμισης των προϊόντων του οργανισμού | Για να διατηρηθεί το πλεονέκτημα, απαιτούνται υψηλά καταρτισμένοι διαφημιστικοί υπάλληλοι και επαρκή κεφάλαια για αυτό. |
| αποτελεσματικό σύστημα προώθησης πωλήσεων και εξυπηρέτησης μετά την πώληση | Το πλεονέκτημα επιτυγχάνεται από υψηλής ειδίκευσης οικονομολόγους, ψυχολόγους και διευθυντές του οργανισμού. φυσικά τα απαραίτητα μέσα |
| Πρόβλεψη τιμολογιακής πολιτικής και υποδομής αγοράς | Για να διατηρήσετε αυτό το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, είναι απαραίτητο να αναλύσετε την επίδραση του νόμου της ζήτησης, της προσφοράς, του ανταγωνισμού κ.λπ. στα προϊόντα σας, να έχετε μια βάση πληροφοριών υψηλής ποιότητας και καταρτισμένους ειδικούς. |
Η αποτελεσματικότητα της λειτουργίας του οργανισμού: Δείκτες κερδοφορίας (σύμφωνα με τους δείκτες κερδοφορίας προϊόντων, παραγωγής, κεφαλαίου, πωλήσεων) |
Οι οικονομικοί δείκτες καθορίζουν την ποιότητα της λειτουργίας του οργανισμού σε όλες τις πτυχές και τους τομείς. Επομένως, για να διατηρήσει τα ανταγωνιστικά του πλεονεκτήματα, ένας οργανισμός πρέπει να αυξηθεί επιστημονικού επιπέδουδιαχείριση. |
| Η ένταση της χρήσης του κεφαλαίου (σύμφωνα με τους δείκτες κύκλου εργασιών των τύπων πόρων ή κεφαλαίων) | Τα επίπεδα κερδοφορίας, η ένταση χρήσης κεφαλαίου και η οικονομική σταθερότητα της λειτουργίας του οργανισμού καθορίζονται μεμονωμένα |
| οικονομική βιωσιμότητα του οργανισμού | Όσο υψηλότερη είναι η ισχύς του ανταγωνισμού στον κλάδο, τόσο χαμηλότερη θα είναι η κερδοφορία και το κόστος των αγαθών, αλλά τόσο υψηλότερη είναι η ποιότητα των αγαθών. |
| Μερίδιο εξαγωγών αγαθών έντασης επιστήμης | Ο ανταγωνισμός είναι επίσης ένας παράγοντας για την αύξηση της αποτελεσματικότητας της χρήσης όλων των πόρων. |
Αναφέρεται στον Πίνακα. 1.1 και 1.2 εξωτερικοί και εσωτερικοί παράγοντες ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος του οργανισμού είναι το μέγιστο δυνατό για τον αφηρημένο οργανισμό. Για μια συγκεκριμένη επιχείρηση, ο αριθμός των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων μπορεί να είναι οποιοδήποτε.
«Η αξία κάθε οφέλους μπορεί να ποσοτικοποιηθεί και να αναλυθεί με την πάροδο του χρόνου. Ωστόσο, είναι δύσκολο να ενσωματωθούν όλα τα οφέλη σε έναν μόνο δείκτη. ”
Κατ' αρχήν, όσο περισσότερα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα έχει ένας οργανισμός έναντι των σημερινών και δυνητικών ανταγωνιστών, τόσο υψηλότερη είναι η ανταγωνιστικότητα, η επιβίωση, η αποτελεσματικότητα και οι προοπτικές του. Για να γίνει αυτό, είναι απαραίτητο να βελτιωθεί το επιστημονικό επίπεδο διαχείρισης, να αποκτηθούν νέα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα και να κοιτάξουμε πιο τολμηρά στο μέλλον.
1.6 Βασικοί παράγοντες ανταγωνιστικής επιτυχίας
Οι βασικοί παράγοντες επιτυχίας αναφέρονται συνήθως ως εκείνοι οι παράγοντες που προκύπτουν από τις απαιτήσεις της αγοράς που μπορούν να δώσουν στην εταιρεία πλεονέκτημα έναντι των ανταγωνιστών της.
Για παράδειγμα, ένας βασικός παράγοντας μπορεί να είναι η «θέση», δηλαδή οι μη ικανοποιημένες ανάγκες των υφιστάμενων κατασκευαστών που μπορούν να ικανοποιηθούν από το προτεινόμενο προϊόν (ή, πιο συχνά, για το οποίο θα πρέπει να αναπτυχθεί ένα εντελώς νέο προϊόν).
Έτσι, κάθε επιχείρηση βρίσκει ένα τμήμα της αγοράς που δεν απασχολείται αυτήν τη στιγμή και εδραιώνεται σε αυτό, γεγονός που εξασφαλίζει εμπορική επιτυχία. Όπως ήταν φυσικό, κάθε φορά η «οικολογική θέση» ήταν σημαντικά διαφορετική.
Βασικοί παράγοντες επιτυχίας μπορεί επίσης να είναι οι αλλαγές στο δίκτυο διανομής, στην πολιτική επιλογής συστήματος παραγωγής εμπορευμάτων κ.λπ.
«Οι βασικοί παράγοντες αποκαλύπτονται πάντα συγκρίνοντας το προϊόν και την εταιρεία σας με ανταγωνιστές. Μετά τη σύγκριση, η ανώτατη διοίκηση αποφασίζει σχετικά με τους δείκτες που θα πρέπει να ξεπεράσει τους ανταγωνιστές της και ποιους δείκτες θα πρέπει να διατηρήσει στο ίδιο επίπεδο ή ακόμη και να αποδώσει με κάποιο τρόπο. ”
Θα πρέπει να θυμόμαστε ότι μερικές φορές οι βασικοί παράγοντες επιτυχίας είναι τέτοιας φύσης που η εταιρεία δεν είναι σε θέση να τους κατέχει από μόνη της. Αυτό θέτει σοβαρές αμφιβολίες για τη σκοπιμότητα της μετάβασης σε αυτό το σημείο και θα πρέπει να αποτελέσει αντικείμενο μεγάλη προσοχήαπό τη διοίκηση της εταιρείας.
"Κατά τη διαχείριση βασικών παραγόντων, πρώτα απ 'όλα, είναι απαραίτητο να μάθετε ποιοι - " εξωτερικό περιβάλλον» ή «εσωτερικό περιβάλλον» του μάρκετινγκ είναι υπεύθυνο για τα εμπόδια στη χρήση βασικών παραγόντων επιτυχίας. Στη συνέχεια, αποφασίστε εάν η εταιρεία είναι σε θέση να αλλάξει την υπάρχουσα κατάσταση πραγμάτων. Εάν ναι, αναπτύξτε ένα πρόγραμμα αλλαγής και εάν όχι, μάθετε τη δυνατότητα να εργαστείτε σε άλλη αγορά ή τομέα. ”
Ο ρόλος των στοιχείων της εσωτερικής δομής της εταιρείας, που ονομάζονται «κέντρα ευθύνης», είναι πολύ σημαντικός σε αυτό το θέμα. Πολύ συχνά, εδώ κρύβονται οι βασικοί παράγοντες επιτυχίας. Κέντρα ευθύνης είναι εκείνες οι μονάδες στις οποίες ανατίθενται ειδικά καθήκοντα για την επίτευξη της προγραμματισμένης οικονομικής απόδοσης.
Τα κέντρα κόστους είναι μονάδες παραγωγής που θέτουν πρότυπα για την κατανάλωση υλικών και εργατικών πόρων. Στόχος των ηγετών αυτών των κέντρων είναι να ελαχιστοποιήσουν τις αποκλίσεις του πραγματικού κόστους από το προγραμματισμένο.
Τα κέντρα πωλήσεων είναι μονάδες πωλήσεων που απαγορεύεται να μειώσουν τις τιμές προκειμένου να αυξήσουν τις πωλήσεις, αλλά έχουν εντολή να επιδιώκουν μέγιστο όγκο πωλήσεων.
Τα κέντρα διακριτικής ευχέρειας είναι διοικητικά τμήματα στα οποία δεν είναι δυνατό να καθοριστούν αυστηρά πρότυπα «κόστους / αποτελεσμάτων»: εδώ απαιτείται η εξασφάλιση της υψηλότερης δυνατής ποιότητας των δραστηριοτήτων με την ευελιξία του στοιχείου δαπανών του προϋπολογισμού μάρκετινγκ.
Κέντρα κέρδους - συνήθως όλα τα τμήματα, με τον ένα ή τον άλλο τρόπο συνδέονται με τις γραμμές της δομής "προϊόντος προσανατολισμού" και το ύψος του κέρδους ορίζεται με βάση εκείνα τα στοιχεία μάρκετινγκ που το αντίστοιχο τμήμα είναι πραγματικά ικανό να διαχειριστεί.
επενδυτικά κέντρα. Σε αυτά, ο δείκτης απόδοσης είναι η «απόδοση κεφαλαίου» (κέρδος μείον φόρος επί του απασχολούμενου κεφαλαίου). Έτσι, οι βασικοί παράγοντες ανταγωνιστικότητας παρέχουν στην εταιρεία ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα, γεγονός που εξηγεί την ανάγκη χρήσης τους στις δραστηριότητες της επιχείρησης.
2. Διαχείριση ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων στον οργανισμό
2.1 Χαρακτηριστικά των δραστηριοτήτων της Arnest OJSC
Η εταιρεία Arnest είναι ο ρωσικός ηγέτης στον κλάδο των αερολυμάτων στον τομέα της ΥΨΗΛΗ τεχνολογια, όγκους παραγωγής και πωλήσεων προϊόντων. Η εταιρεία ξοδεύει πολύ χρόνο και χρήμα για την υλοποίηση κοινωνικών προγραμμάτων. Για περισσότερα από 30 χρόνια, η Arnest παράγει καλλυντικά προϊόντα και οικιακές χημικές ουσίες.
Μορφή ιδιοκτησίας: ιδιωτική ιδιοκτησία. Οργανωτική και νομική μορφή: ανοιχτή ανώνυμη εταιρεία.
«Μετοχική εταιρεία» σημαίνει εταιρεία εξουσιοδοτημένο κεφάλαιοπου διαιρείται σε ορισμένο αριθμό μετοχών. Οι μέτοχοι, δηλ. οι κάτοχοι των μετοχών αυτής της εταιρείας δεν ευθύνονται για τις υποχρεώσεις της, αλλά φέρουν τον κίνδυνο ζημιών που συνδέονται με τις δραστηριότητες της εταιρείας, εντός της αξίας των μετοχών τους, δηλ. έχουν περιορισμένη ευθύνη. ”
«Οι μετοχικές εταιρείες χωρίζονται σε ανοιχτές και κλειστές. Στην πρώτη περίπτωση, οι συμμετέχοντες στην εταιρεία μπορούν να εκποιήσουν τις μετοχές τους χωρίς τη συγκατάθεση άλλων μετόχων, στη δεύτερη περίπτωση, οι μετοχές διανέμονται μόνο μεταξύ των συμμετεχόντων. Ο αριθμός των μετόχων ανοικτής ανώνυμης εταιρείας είναι απεριόριστος. ”
Μεταξύ των γνωστών εμπορικών σημάτων: “Charm”, “Symphony”, “Lyra”, “Deadly Force”, “Garden”, “Mebelux” κ.λπ. Μέσω της ενεργού ανάπτυξης αυτών των εμπορικών σημάτων, η εταιρεία διατηρεί παραδοσιακά ηγετική θέση στην αγορά προϊόντων styling μαλλιών, αποσμητικά χώρου, γενικής χρήσης εντομοκτόνων και βερνικιών.
Η γκάμα της εταιρείας βελτιώνεται συνεχώς και σήμερα αριθμεί περισσότερα από 350 ονόματα προϊόντων. Η υψηλή ποιότητα των προϊόντων έχει επιβεβαιωθεί επανειλημμένα από τα πιο σημαντικά βραβεία.
Η επιχείρηση είναι εξοπλισμένη με τον πιο σύγχρονο εξοπλισμό υψηλής ποιότητας κορυφαίων ευρωπαϊκών εταιρειών. Η παραγωγική ικανότητα είναι 150 εκατομμύρια συσκευασίες αεροζόλ και 15 εκατομμύρια φιάλες πολυμερούς ετησίως.
Η "Arnest" ήταν η πρώτη στη Ρωσία που εισήλθε στο διεθνές επίπεδο παραγωγής και ποιοτικού ελέγχου προϊόντων, διαθέτει πιστοποιητικό συστήματος ποιότητας ISO 9001 και περιβαλλοντικό πιστοποιητικό συμμόρφωσης με το ISO 14001-98.
Μέχρι σήμερα, τα προϊόντα της εταιρείας αντιπροσωπεύονται σε όλες τις πόλεις της Ρωσίας, των χωρών της ΚΑΚ, των χωρών της Βαλτικής και του Ιράν. Μεταξύ των βασικών συνεργατών της επιχείρησης είναι οι παγκοσμίου φήμης εταιρείες αρωμάτων και καλλυντικών στην Ευρώπη: Schwarzkopf, L`oreal, Unilever, καθώς και η ρωσική εταιρεία Kalina.
Η εταιρεία Arnest εστιάζει στην παραγωγή προϊόντων υψηλής ποιότητας και προσπαθεί να καλύψει όσο το δυνατόν περισσότερο τις ανάγκες του καταναλωτή. Η χρήση των πιο σύγχρονων καινοτόμων τεχνολογιών επιτρέπει στην Arnest να διατηρήσει την ιδιότητα του ηγέτη στη Ρωσία.
Τα σημαντικότερα καθήκοντα της εταιρείας είναι:
Διατήρηση και βελτίωση ηγετικών θέσεων στα κύρια τμήματα της αγοράς αερολυμάτων,
Ενοποίηση όλων των εργαζομένων της Εταιρείας στη βάση κοινών επιχειρηματικών στόχων, εταιρικών αξιών, αρχών, κανόνων και κανόνων,
Συνεχής επέκταση της παρουσίας σε καλλυντικά, οικιακά χημικά και εντομοκτόνα μέσω γεωγραφικής επέκτασης και εισόδου σε νέες, δυνητικά ελκυστικές αγορές και τμήματα.
Η εταιρεία Arnest παρέχει ένα πλήρες φάσμα υπηρεσιών για την κατασκευή του προϊόντος:
Αγορά ή παραγωγή στην επιχείρηση πρωτογενών συστατικών (δοχείο αερολύματος ή φιάλη πολυμερούς) και ομαδικές συσκευασίες.
Απόκτηση όλων των τύπων πρώτων υλών από τους καλύτερους κατασκευαστές από οπουδήποτε στον κόσμο ή εργασία με πρώτες ύλες διοδίων.
Πρόσθετος καθαρισμός στην ίδια την επιχείρηση και μεταφορά των προωθητικών υδρογονανθράκων στην απαιτούμενη πίεση.
Ανάμειξη των συστατικών της δραστικής ουσίας και πλήρωσή της σε δοχεία αεροζόλ και μπουκάλια πολυμερών σύμφωνα με τις γραμμές των Ευρωπαίων κατασκευαστών.
Προετοιμασία προεκτύπωσης και προσαρμογή σχεδίων στις απαιτήσεις της ρωσικής νομοθεσίας.
Ανάπτυξη συνταγών σύμφωνα με τα υποβληθέντα αιτήματα των καταναλωτών.
Πιστοποίηση του τελικού προϊόντος με την εκτέλεση ολόκληρου του συνόλου των απαραίτητων εγγράφων.
Αποθήκευση του τελικού προϊόντος στις δικές μας αποθήκες.
Ανάπτυξη βέλτιστων σχημάτων logistics για την παράδοση του τελικού προϊόντος στις αποθήκες του πελάτη.
Ο υπό μελέτη οργανισμός λειτουργεί στο πλαίσιο μιας στρατηγικής οργανωτικής ανάπτυξης και, ειδικότερα, μιας στρατηγικής μέτριας ανάπτυξης, η χρήση της οποίας συνεπάγεται ευελιξία. χρήση εξωτερικών πόρων· διαφοροποίηση επιχειρήσεων· επέκταση της βασικής έρευνας· συγκέντρωση των προσπαθειών στην εφαρμογή καινοτομιών.
Οι προοπτικές για την περαιτέρω ανάπτυξη της JSC "Arnest" οφείλονται στην αύξηση της κατανάλωσης προϊόντων από Ρώσους και ξένους αγοραστές.
Παρά την αύξηση του όγκου των κατασκευασμένων προϊόντων, η εταιρεία δεν έχει φτάσει ακόμη στο απαιτούμενο επίπεδο υλοποίησης, γεγονός που επιτρέπει στην ομάδα να επιλύει με συνέπεια και σκόπιμα τα καθήκοντα διαχείρισης ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων που αντιμετωπίζει.
2.2 Οργανωτική δομή της OJSC"Arnest"
Οι λειτουργίες διαχείρισης των δραστηριοτήτων μιας επιχείρησης υλοποιούνται από τμήματα του μηχανισμού διαχείρισης και μεμονωμένους υπαλλήλους, οι οποίοι ταυτόχρονα συνάπτουν οικονομικές, οργανωτικές, κοινωνικές, ψυχολογικές σχέσεις μεταξύ τους.
Η οργανωτική δομή του συστήματος διαχείρισης προσωπικού είναι ένα σύνολο αλληλένδετων τμημάτων του συστήματος διαχείρισης προσωπικού και των υπαλλήλων.
διάσημος υψηλός βαθμόςσυγκέντρωση του ελέγχου. Αρχές διοίκησης που αποτελούν τη βάση της οργανωτικής δομής:
Ιεραρχία των επιπέδων διαχείρισης, στην οποία κάθε κατώτερο επίπεδο ελέγχεται από ένα υψηλότερο και είναι υποδεέστερο σε αυτό.
Αντιστοιχία των εξουσιών και των ευθυνών των υπαλλήλων διοίκησης με τη θέση τους στην ιεραρχία.
Διαίρεση της διαδικασίας εργασίας σε ξεχωριστές λειτουργίες και εξειδίκευση των εργαζομένων σύμφωνα με τις λειτουργίες που εκτελούνται.
Επισημοποίηση και τυποποίηση των δραστηριοτήτων, διασφάλιση της ομοιομορφίας εκτέλεσης των καθηκόντων τους από τους εργαζόμενους και συντονισμός επίλυσης διαφόρων προβλημάτων.
Το διοικητικό συμβούλιο διευθύνεται από τον Πρόεδρο και αποτελείται από πολλά μέλη που διορίζονται από το Διοικητικό Συμβούλιο. Οδηγεί συγκεκριμένες περιοχέςεργασίας, τα μέλη του συμμετέχουν στην επίλυση θεμάτων στις συνεδριάσεις του διοικητικού συμβουλίου. Το Διοικητικό Συμβούλιο υποβάλλει στη Γενική Συνέλευση των Μετόχων ετήσια έκθεση, ισολογισμό και σχέδιο διανομής κερδών. Λειτουργίες συμβουλίου: τρέχων σχεδιασμός; διαχείριση ερευνητικών εργασιών, παραγωγής, πωλήσεων· ανάπτυξη συγκεκριμένης πορείας δράσης, προγραμμάτων και μεθόδων· λήψη αποφάσεων για οργανωτικές μορφέςδιαχείριση; ανάθεση εξουσιών σε υπαλλήλους σε κατώτερα επίπεδα διοίκησης· διεξαγωγής πολιτική προσωπικού; έλεγχος της κατάστασης της οικονομικής θέσης της εταιρείας· έγκριση των προϋπολογισμών της εταιρείας· έλεγχος της κερδοφορίας των λειτουργιών· εξασφάλιση ενδοεταιρικών επικοινωνιών και διακανονισμών.
Τα σημαντικότερα κριτήρια για την ποιότητα της δουλειάς του διοικητικού συμβουλίου είναι: η εξασφάλιση σταθερών κερδών, ο βέλτιστος όγκος πωλήσεων, η υψηλή ποιότητα και η καινοτομία των προϊόντων, καθώς και οι υπηρεσίες που παρέχονται στον καταναλωτή.
Το μεσαίο επίπεδο διοίκησης έχει σχεδιαστεί για να διασφαλίζει την αποτελεσματικότητα της λειτουργίας και της ανάπτυξης της εταιρείας συντονίζοντας τις δραστηριότητες όλων των τμημάτων.
Οι κεντρικές υπηρεσίες είναι λειτουργικές υπηρεσίες που εκτελούν τις πιο σημαντικές λειτουργίες διαχείρισης: μάρκετινγκ, προγραμματισμός, συντονισμός, λογιστική και έλεγχος, διαχείριση της παροχής επιστημονικών, τεχνικών δραστηριοτήτων και δραστηριοτήτων παραγωγής και μάρκετινγκ. Η δραστηριότητα των κεντρικών υπηρεσιών βασίζεται στον συντονισμό των εργασιών των αρμόδιων τμημάτων στα τμήματα παραγωγής. Η κύρια δραστηριότητα των κεντρικών υπηρεσιών είναι η υλοποίηση λειτουργικών συνδέσμων:
Το κατώτερο επίπεδο διαχείρισης επικεντρώνεται στην επιχειρησιακή επίλυση καθηκόντων για την οργάνωση της οικονομικής δραστηριότητας στο πλαίσιο των διαρθρωτικών τμημάτων, το κύριο καθήκον των οποίων είναι η εκπλήρωση των καθιερωμένων καθηκόντων για την παραγωγή προϊόντων και την απόκτηση κέρδους.
Τα τμήματα παραγωγής περιλαμβάνουν μικρότερα τμήματα - τμήματα, τομείς. Τα τμήματα διευθύνονται από διευθυντές που έχουν πλήρη ανεξαρτησία στην επίλυση των τρεχόντων προβλημάτων.
2.3 Στρατηγική μάρκετινγκ και στόχοι της Arnest OJSC
Υπό τις συνθήκες ανάπτυξης σχέσεων αγοράς, η Arnest CJSC δίνει ιδιαίτερη προσοχή στη λειτουργική και σχεδόν καθημερινή ανάλυση διαφόρων πτυχών των δραστηριοτήτων μάρκετινγκ της εταιρείας.
Ο υψηλότερος, κύριος στόχος της επιχείρησης σε μια οικονομία της αγοράς είναι η μεγιστοποίηση των κερδών. Ωστόσο, σε ορισμένα στάδια ανάπτυξης και λειτουργίας του οργανισμού, υπάρχουν ενδιάμεσοι στόχοι, για παράδειγμα: να εξασφαλιστεί η εργασία στο νεκρό σημείο. να κερδίσει μεγάλο μερίδιο στην αγορά αγαθών και υπηρεσιών· ρυθμίζουν την προσφορά προϊόντος σύμφωνα με τη ζήτηση· επέκταση της αγοράς πωλήσεων· να εξασφαλιστεί η μέγιστη αύξηση των δεικτών·
Κάθε ένας από αυτούς τους ενδιάμεσους στόχους λειτουργεί πάντα ως μέσο για την επίτευξη του κύριου (κύριου) στόχου. Ο κύριος στρατηγικός στόχος της JSC "Arnest" είναι η διατήρηση της μακροπρόθεσμης ανταγωνιστικότητας στη ρωσική αγορά της επιχείρησης αεροζόλ. Για την επίτευξη αυτού του στόχου, η Arnest OJSC εφαρμόζει τις ακόλουθες στρατηγικές:
1. Εστίαση σε ρωσική αγοράκαι την αγορά της ΚΑΚ, η ανάπτυξη μέσω της ανάπτυξης στην επέκταση της εγχώριας αγοράς.
2. Αύξηση του όγκου και του μεριδίου των πωλήσεων προϊόντων προς εξαγωγή.
3. Πελατοκεντρική στρατηγική ανάπτυξης - υλοποίηση εταιρικών παραγγελιών για την κατασκευή προϊόντων, δημιουργία συστημάτων εκπτώσεων, ανάπτυξη και εφαρμογή εκπτώσεων για τακτικούς πελάτες καταστημάτων της εταιρείας.
Στρατηγική μάρκετινγκ του ΟΑΟ «Arnest»:
Αύξηση του αριθμού των πωλήσεων με ταυτόχρονη μείωση του κόστους παραγωγής.
Συγκέντρωση σε ένα πολλά υποσχόμενο τμήμα της αγοράς.
Διαφοροποίηση προιόντος;
Ανάπτυξη συστημάτων εκπτώσεων και καρτών πελατών για αγοραστές.
Δημιουργία λέσχης ομοϊδεατών πελατών.
Δημιουργία στρατηγικής πελατοκεντρικής.
2.4 Ανάλυση της αγοράς και του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος της OJSC “Arnest”
Η συνεχής παρακολούθηση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος είναι απαραίτητη προϋπόθεση για την αναλυτική αξιολόγηση της κατάστασης της αγοράς και τον προσανατολισμό της παραγωγής ώστε να ανταποκρίνεται στις ανάγκες της αγοράς με τον πιο αποτελεσματικό τρόπο.
Για να εξασφαλιστεί η διαχείριση ποιότητας στην επιχείρηση, θα πρέπει να αναπτυχθούν πολλά υποσχόμενες στρατηγικές στον τομέα της ανταγωνιστικότητας, καθώς και τα απαραίτητα οργανωτικά μέτρα για όλες τις πτυχές της οικονομικής διαχείρισης.
Οι κύριοι ανταγωνιστές της επιχείρησης είναι: "Zavodbytovoykhimii" LLC, "Dzerzhinsky Plant of Household Chemistry" CJSC, "Spektr" CJSC, "Vershina" LLC, "Household Chemicals Factory" CJSC. Το σχήμα δείχνει το κατεχόμενο μερίδιο της Arnest OJSC στην αγορά των κατασκευαστών προϊόντων αεροζόλ, καθώς και το μερίδιο που κατέχουν οι κύριοι ανταγωνιστές της.
Ρύζι. Κατανομή μεριδίων αγοράς
Η αύξηση του ανταγωνισμού με ταυτόχρονη επέκταση της αγοράς προϊόντων αεροζόλ δημιουργεί πρόσθετες απαιτήσεις για την ενημέρωση της γκάμας και τη βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων. Τα πλεονεκτήματα των ανταγωνιστών μπορούν να οδηγήσουν σε απώλεια πελατών, τόσο υπαρχόντων όσο και δυνητικών. και επίσης να οδηγήσει σε απώλεια μεριδίου αγοράς.
Για να μην συμβεί αυτό, η εταιρεία πρέπει να βρει και να εξαλείψει τους λόγους που υστερεί σε σχέση με τους ανταγωνιστές, καθώς και να προσπαθήσει να «παρασύρει» τον ανταγωνιστή με άλλα πλεονεκτήματα.
«Οι οργανώσεις καταναλωτών τείνουν να έχουν σαφείς κατευθυντήριες γραμμές για την αγορά αγαθών σε τέτοιες αγορές. Αυτά είναι η δημοτικότητα των αγαθών, η αξιοπιστία του πωλητή, η σταθερότητα της ποιότητας, η βεβαιότητα παράδοσης, η διαθεσιμότητα των τιμών. Ωστόσο, υπό ορισμένες προϋποθέσεις, ορισμένοι συγκεκριμένοι παράγοντες μπορεί να αποκτήσουν μεγαλύτερη σημασία. ”
Ουσιαστικά, οποιαδήποτε υπεροχή έναντι των ανταγωνιστών επιτυγχάνεται μέσω της καινοτομίας και επομένως η ικανότητα εισαγωγής νέων τεχνικών και τεχνολογικών στοιχείων στις δραστηριότητες μιας επιχείρησης που παρέχουν πλεονεκτήματα στην αγορά είναι απαραίτητο συστατικό της ανταγωνιστικότητας μιας επιχείρησης. Σε ένα άκρως ανταγωνιστικό περιβάλλον, η ανωτερότητα στην ποιότητα, την τιμή και τους τομείς πωλήσεων είναι σήμερα ένας ζωτικός παράγοντας επιτυχίας στην αγορά.
2.5 Η πολιτική ποιότητας της JSC "Arnest" ως ανταγωνιστικό πλεονέκτημα
Στόχος προτεραιότητας της JSC «Arnest» είναι η κάλυψη των απαιτήσεων και προσδοκιών των καταναλωτών και άλλων ενδιαφερομένων, η διατήρηση της εικόνας της εταιρείας σε αυτή τη βάση και η αύξηση της ανταγωνιστικότητας των προϊόντων.
Για την επίτευξη αυτού του στόχου η JSC "Arnest" πραγματοποιεί:
Συνεχής ενημέρωση της ποικιλίας, αύξηση της παραγωγής νέων τύπων προϊόντων.
Εισαγωγή νέων τεχνολογιών που βασίζονται σε σύγχρονο εξοπλισμό.
Συμμόρφωση με τις απαιτήσεις της περιβαλλοντικής νομοθεσίας και άλλες υποχρεωτικές απαιτήσεις στον τομέα της οικολογίας.
Μείωση των αρνητικών επιπτώσεων των δραστηριοτήτων της στο περιβάλλον.
Διαμόρφωση οικολογικής κουλτούρας του προσωπικού.
Εκπαίδευση όλων των εργαζομένων σε θέματα ποιότητας και περιβάλλοντος.
Συμμετοχή του προσωπικού σε δραστηριότητες βελτίωσης της ποιότητας.
Δημιουργία αμοιβαία επωφελών συνεργασιών με όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη.
Βελτίωση του ολοκληρωμένου συστήματος διαχείρισης ποιότητας της JSC «Arnest», σε σχέση με προϊόντα αρωματοποιίας και καλλυντικών και οικιακών χημικών προϊόντων, σύμφωνα με τις απαιτήσεις των GOST R ISO 9001-2001 και GOST R 14001-98.
Η διοίκηση της OJSC "Arnest" αναλαμβάνει να ακολουθεί την παρούσα Πολιτική και να παρέχει τους απαραίτητους πόρους και προϋποθέσεις για την εφαρμογή της από όλους τους εργαζόμενους.
Η ρωσική εταιρεία "ARNEST" δήλωσε ότι είναι επιχείρηση υψηλού επιπέδου, έχοντας λάβει το 2000 πιστοποιητικό συμμόρφωσης με τις απαιτήσεις του διεθνούς προτύπου ποιότητας ISO 9001-96.
Τον Απρίλιο του 2003, το σύστημα διαχείρισης ποιότητας επαναπιστοποιήθηκε σύμφωνα με τη νέα έκδοση των προτύπων της σειράς ISO 9000.
Τον Δεκέμβριο του 2004, το σύστημα περιβαλλοντικής διαχείρισης της JSC "Arnest" πιστοποιήθηκε για συμμόρφωση με τις απαιτήσεις της σειράς ISO 14000.
Η απόκτηση αυτών των πιστοποιητικών σημαίνει ότι η εταιρεία ενδιαφέρεται όχι μόνο για την ποιότητα των προϊόντων της, αλλά και για την περιβαλλοντική κατάστασηστην περιοχή.
Η αξιοπιστία των προϊόντων διασφαλίζεται από τους τύπους ελέγχου που υπάρχουν στην επιχείρηση, που κυμαίνονται από τον έλεγχο εισροών πρώτων υλών και υλικών έως τον έλεγχο των τελικών προϊόντων.
Η συμμόρφωση προϊόντων, ημικατεργασμένων προϊόντων, ανταλλακτικών, πρώτων υλών με τα διεθνή πρότυπα ελέγχεται μέσω ενός εκτεταμένου δικτύου τεκμηρίωσης. Οι υποχρεωτικές απαιτήσεις για τα προϊόντα παρέχονται:
Η αξιοπιστία της συσκευασίας και της σύνθεσης του προϊόντος εγγυάται την ασφάλεια της ζωής και της υγείας των πελατών.
Η κατασκευή προϊόντων σε προωθητικό φιλικό προς το όζον συμβάλλει στην προστασία του περιβάλλοντος.
2.6 Ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα της Arnest Company
Τα κύρια ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα της Arnest είναι:
Παρουσία δικών ισχυρών εμπορικών σημάτων στις κύριες θέσεις της αγοράς.
Διαθεσιμότητα ISO 9001-2001 (σύστημα διαχείρισης ποιότητας), ISO 14001-2000 (οικολογία);
Ιδιοπαραγωγή κυλίνδρων αλουμινίου. Στη Ρωσία, εκτός από τον ΟΑΟ "Arnest", τέτοια παραγωγή υπάρχει μόνο σε ένα εργοστάσιο. Πρέπει να τονιστεί ότι σχεδόν τα μισά από όλα τα προϊόντα αεροζόλ μπορούν να γεμιστούν μόνο σε δοχεία αλουμινίου. Αυτό ισχύει για μους styling (αφρούς), αποσμητικά και αντιιδρωτικά, έναν αριθμό αντιστατικών παραγόντων, ορισμένα προϊόντα καθαρισμού και όλα τα άλλα προϊόντα με επιθετική σύνθεση. Εκτός από τη μοναδικότητα των κυλίνδρων αλουμινίου, η παραγωγή τους έχει πολύ μεγαλύτερη κινητικότητα σε σύγκριση με την παραγωγή κυλίνδρων κασσίτερου, η οποία βασίζεται στην αρχική εκτύπωση σε κασσίτερο με επακόλουθη δίπλωμα και συγκόλληση ελασμένων φύλλων.
Ιδιοπαραγωγή βαλβίδων και συσκευών ψεκασμού ευρωπαϊκών προτύπων, συμπεριλαμβανομένων κεφαλών διαφόρων διαμορφώσεων, καπακιών και καλυμμάτων ψεκασμού διαφόρων τύπων. Η JSC "Arnest" έχει εφαρμόσει έναν πλήρη κύκλο παραγωγής βαλβίδων και ακροφυσίων, ο οποίος επιτρέπει όχι μόνο την πλήρη κάλυψη των αναγκών πλήρωσης, αλλά και την πώληση τους σε πελάτες ξεχωριστά. Η ποιότητα των παραγόμενων βαλβίδων και καλυμμάτων ικανοποιεί τις απαιτήσεις των υπερεθνικών πελατών.
Παραγωγή κασσίτερου. Στο έδαφος της JSC "Arnest" υπάρχει μια γερμανική επιχείρηση για την παραγωγή κυλίνδρων κασσίτερου χωρητικότητας έως και 100 εκατομμυρίων τεμαχίων. στο έτος. Η ποιότητα των προϊόντων καθιστά αυτόν τον κατασκευαστή τη μοναδική εταιρεία στη Ρωσία, τα προϊόντα της οποίας ανταποκρίνονται στη ζήτηση διακρατικών πελατών για συσκευασίες από κασσίτερο για συμβατική πλήρωση αερολυμάτων.
Σύγχρονη αποθήκη UVP (υδρογονανθρακικά προωθητικά) και εξοπλισμός καθαρισμού UVP. Υπάρχει παραγωγή 8 διαφορετικών πιέσεων και μειγμάτων για όλη τη γκάμα των προϊόντων.
Ο ΟΑΟ «Arnest» έχει δικό του εργοστάσιο παραγωγής προωθητικών, ενώ κανένα από Ρώσοι κατασκευαστέςτα αεροζόλ και έως και το 90% των παγκόσμιων κατασκευαστών δεν έχουν αυτές τις δυνατότητες, αλλά αγοράζουν έτοιμα μείγματα. Επιπλέον, ένα σοβαρό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα είναι το σύστημα καθαρισμού UVP, το οποίο σας επιτρέπει να αγοράσετε μη καθαρισμένο φθηνό κλάσμα ισοβουτανίου και να έχετε ένα από τα κύρια συστατικά των αερολυμάτων τουλάχιστον 40% φθηνότερο από τους ανταγωνιστές.
Ίδιες αποθήκες πρώτων υλών και τελικών προϊόντων: παρουσία αποθήκης logistics για την "L" Oreal, παρουσία δική της αποθήκης προσωρινής αποθήκευσης (αποθήκη προσωρινής αποθήκευσης) για εκτελωνισμό εισαγόμενων εμπορευμάτων. Τερματικό αποθήκης (11 χιλ. τ.μ. .) βρίσκεται στο στάδιο της ολοκλήρωσης.
Δικό STC (επιστημονικό και τεχνικό κέντρο) - ανάπτυξη συνταγών, πιστοποίηση, κατάσταση. εγγραφή. Διαπιστευμένο εργαστήριο χημικών αναλύσεων.
Εφαρμοσμένο σύστημα ERP MS Axapta.
Ένα ευρύ και αναπτυσσόμενο δίκτυο διανομής, που σήμερα αριθμεί περισσότερες από 100 εταιρείες στη Ρωσία και στο εξωτερικό.
Ισχυρή διοικητική ομάδα επικεντρώθηκε στο τελικό αποτέλεσμα.
Με βάση την παραπάνω ανάλυση των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων της εταιρείας Arnest, μπορεί να συναχθεί το συμπέρασμα ότι η εταιρεία εργάζεται με επιτυχία στην παραγωγή και πώληση προϊόντων αεροζόλ, μεταξύ άλλων λόγω του γεγονότος ότι μπορεί να αντέξει τον ανταγωνισμό σε σύγκριση με παρόμοια αντικείμενα σε αυτήν την αγορά .
συμπέρασμα
Συνοψίζοντας, πρέπει να σημειωθεί ότι για να επιβιώσει ή να κερδίσει σε σκληρό ανταγωνισμό, κάθε οργανισμός πρέπει να έχει ορισμένα πλεονεκτήματα έναντι των ανταγωνιστών του.
Η γνώση των δυνατοτήτων και των πηγών ανταγωνιστικής επιρροής της εταιρείας θα σας επιτρέψει να εντοπίσετε τομείς όπου η εταιρεία μπορεί να έρθει σε ανοιχτή αντιπαράθεση με τους ανταγωνιστές και πού μπορεί να την αποφύγει.
Όσο περισσότερα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα έχει ένας οργανισμός έναντι των σημερινών και των πιθανών ανταγωνιστών, τόσο υψηλότερη είναι η ανταγωνιστικότητα, η επιβίωση, η αποτελεσματικότητα και οι προοπτικές του. Για να γίνει αυτό, είναι απαραίτητο να βελτιωθεί το επιστημονικό επίπεδο διαχείρισης, να αποκτηθούν νέα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα.
Η εταιρεία Arnest είναι ο ρωσικός ηγέτης στον κλάδο των αερολυμάτων στον τομέα των υψηλών τεχνολογιών, του όγκου παραγωγής και των πωλήσεων προϊόντων.
Η στρατηγική της εταιρείας είναι να βρίσκει τους καλύτερους τρόπους για να προσφέρει στους καταναλωτές προϊόντα υψηλότερης ποιότητας. Ο οργανισμός αυξάνει συνεχώς τη γκάμα των προσφερόμενων προϊόντων και προσπαθεί να αναπτύξει το στοιχείο μάρκετινγκ της επιχείρησης.
Επίσης, στόχος προτεραιότητας της Arnest OJSC είναι η κάλυψη των απαιτήσεων και προσδοκιών των καταναλωτών και άλλων ενδιαφερομένων, η διατήρηση της εικόνας της εταιρείας σε αυτή τη βάση και η αύξηση της ανταγωνιστικότητας των προϊόντων.
Η μελέτη των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων της εταιρείας Arnest δείχνει το επιτυχημένο έργο της επιχείρησης για την παραγωγή και την πώληση προϊόντων αεροζόλ, μεταξύ άλλων λόγω του γεγονότος ότι η επιχείρηση έχει ορισμένα πλεονεκτήματα έναντι των ανταγωνιστών της σε αυτήν την αγορά.
Βιβλιογραφία
1) Belyaev V.I. Μάρκετινγκ: βασικές αρχές θεωρίας και πράξης. – Μ.: KNORUS, 2005. – 672 σελ.
2) Burtseva T.A., Sizov V.Ts., Tsen' O.A. Διοίκηση μάρκετινγκ. – Μ.: Economit, 2005. – 271 σελ.
3) Δόντι Α.Τ. Στρατηγική διαχείρηση. – Μ.: Prospekt, 2007. – 432 σελ.
4) Lapusta M.G. Κατάλογος του διευθυντή της επιχείρησης. – Μ.: INFRA-M, 2004. – 912 σελ.
5) Μάρκοβα Β.Δ. Διοίκηση μάρκετινγκ. - M. Omega-L, 2007. - 204 σελ.
6) Okeanova Z.K. Εμπορία. – Μ.: Prospekt, 2007. – 424 σελ.
7) Pankrukhin A.P. Εμπορία. – Μ.: Omega-L, 2007. – 656 σελ.
8) Parakhina V.N., Maksimenko S.V., Panaseenko S.V., Strategic management. - Μ.: KNORUS, 2007. - 496 σελ.
9) Petrov A.N. Στρατηγική διαχείρηση. - Αγία Πετρούπολη: Piter, 2007. - 496 σελ.
10) Porter M.E. Ανταγωνισμός. – M.: Williams, 2005. – 608 p.
11) Razdorozhny A.A. Διοίκηση οργάνωσης (επιχειρήσεων). - Μ.: Εξεταστική, 2006. - 637 σελ.
12) Reznik G.A., Spirina S.G., Εισαγωγή στην ειδικότητα «Μάρκετινγκ». - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 224 p.
13) Sinyaeva M.A. Μάρκετινγκ μικρών επιχειρήσεων. – Μ.: UNITI-DANA, 2006. – 287 σελ.
14) Titov V.I. Επιχειρηματική οικονομία. – Μ.: Eksmo, 2008. – 416 σελ.
15) Fakhtudinov R.A. Στρατηγική διαχείρηση. – Μ.: Delo, 2005. – 448 σελ.
16) Fakhtudinov R.A. Διαχείριση ανταγωνιστικότητας του οργανισμού. – Μ.: Eksmo, 2006. – 544 σελ.
17) Tsakhaev R.A., Murtizalieva T.V. Aliev S.A., Βασικές αρχές μάρκετινγκ. - Μ.: Εξεταστική, 2005. - 448 σελ.
Reznik G.A., Spirina S.G., Εισαγωγή στην ειδικότητα «Μάρκετινγκ». - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 87 p.
Markova V.D. Διοίκηση μάρκετινγκ. - M. Omega-L, 2007. - 136 σελ.
Reznik G.A., Spirina S.G., Εισαγωγή στην ειδικότητα «Μάρκετινγκ». - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 100 p.
Reznik G.A., Spirina S.G., Εισαγωγή στην ειδικότητα «Μάρκετινγκ». - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 101 p.
Lapusta M.G. Κατάλογος του διευθυντή της επιχείρησης. - Μ.: INFRA-M, 2004. - 16 σελ.
Titov V.I. Επιχειρηματική οικονομία. – Μ.: Eksmo, 2008. – 36 σελ.
Okeanova Z.K. Εμπορία. – Μ.: Prospekt, 2007. – 160 σελ.
Στο άρθρο θα μιλήσουμε για τους πιθανούς τομείς ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων χρησιμοποιώντας τα παραδείγματα εταιρειών παγκόσμιας κλάσης, θα εξετάσουμε τα χαρακτηριστικά της δημιουργίας επιχειρηματικών πλεονεκτημάτων σε διαφορετικούς κλάδους: στον τραπεζικό τομέα, στις αγορές τουρισμού και ξενοδοχείων, θα μιλήσουμε ξεχωριστά για τις ιδιαιτερότητες της δημιουργίας ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων για καταστήματα χονδρικής και λιανικής, λαμβάνοντας υπόψη τις σύγχρονες παγκόσμιες τάσεις.
- Universal για όλους
- Πλεονεκτήματα στον τομέα του εμπορίου
Universal για όλους
Ας ξεκινήσουμε τη λίστα παραδειγμάτων ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος με 12 βέλτιστες πρακτικές για τη δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, οι οποίες προετοιμάζονται αναλύοντας κορυφαίους κλάδους, παγκόσμιες επωνυμίες και μεγάλες αγορές. Το νόημα όλων των παραδειγμάτων που περιγράφονται παρακάτω είναι ότι δεν υπάρχει ενιαία σωστή φόρμουλα για τη δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Οποιαδήποτε αγορά μπορεί να νικηθεί. Είναι σημαντικό να βρείτε αυτό το χαρακτηριστικό της επιχείρησης που θα είναι σε θέση να παρέχει το υψηλότερο επίπεδο κέρδους για την εταιρεία.
Έρευνα και καινοτομία
Ο κλάδος πληροφορικής είναι ο πιο τεχνολογικά εξοπλισμένος επιχειρηματικός χώρος. Κάθε παίκτης σε αυτήν την αγορά προσπαθεί να γίνει ηγέτης σε καινοτόμες λύσεις και εξελίξεις. Σε αυτόν τον κλάδο, αυτοί που καθορίζουν το ρυθμό για την ανάπτυξη καινοτομιών και τεχνολογιών πρωτοστατούν και αποκομίζουν υπερκέρδη. εταιρείες Appleκαι η Sony αποτελούν χαρακτηριστικό παράδειγμα 2 εταιρειών που κατέκτησαν ηγετική θέση στην αγορά πληροφορικής μέσω της χρήσης της καινοτομίας ως βιώσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.
αναγνωρισιμότητα της επωνυμίας
Η παγκόσμια αναγνώριση, η φήμη και η ευλάβεια για τη μάρκα επέτρεψε σε εταιρείες όπως η Coca-Cola και η Virgin να διατηρήσουν το μερίδιο αγοράς τους και να κυριαρχήσουν στην αγορά για πολλά χρόνια. Η υψηλή αναγνωρισιμότητα της επωνυμίας και η θετική ταυτότητα της επωνυμίας έχουν επίσης μειώσει το κόστος για τη Virgin να κατακτήσει νέα μέρη της αγοράς.
Εταιρική φήμη
Το υψηλότερο επίπεδο εταιρικής φήμης μπορεί επίσης να χρησιμεύσει ως πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος στην αγορά. Η Price Waterhouse (συμβουλευτική και λογιστικός έλεγχος) και η Berkshire Hathaway (επένδυση, ασφάλιση) έχουν χρησιμοποιήσει αυτό το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για να καθιερώσουν τις εταιρείες τους παγκοσμίως.
Διπλώματα ευρεσιτεχνίας
Οι κατοχυρωμένες τεχνολογίες είναι περιουσιακά στοιχεία που μπορούν να προσφέρουν σε μια εταιρεία ένα μακροπρόθεσμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Στην παγκόσμια πρακτική, χρησιμοποιούνται ευρέως μέθοδοι αγοράς εταιρειών λόγω της κατοχής διπλωμάτων ευρεσιτεχνίας και άλλων προστατευόμενων τεχνολογιών. Η General Electric είναι γνωστή ως μια από τις πιο ισχυρές εταιρείες στον κόσμο μέσω της ιδιοκτησίας κατοχυρωμένων σχεδίων της.
Οικονομίες κλίμακας
Ο Όμιλος Dangote έχει γίνει ένας από τους κορυφαίους ομίλους παραγωγής στην Αφρική χάρη σε δική ευκαιρίαδημιουργήστε προϊόντα σε μεγαλύτερη κλίμακα και διατηρήστε ένα ενιαίο επίπεδο τιμών σε όλη την περιοχή συναλλαγών.
Γρήγορη πρόσβαση σε αντίστροφο κεφάλαιο
Στην παγκόσμια πρακτική, οι OJSC κερδίζουν τις ιδιωτικές εταιρείες λόγω της ικανότητάς τους να προσελκύουν το υψηλότερο επίπεδο επενδύσεων σε πολύ σύντομο χρονικό διάστημα. Για παράδειγμα, η Oracle έχει συγκεντρώσει επενδύσεις για να αγοράσει περισσότερες από 50 εταιρείες σε μόλις 5 χρόνια.
εμπόδια εισόδου
Περιορισμοί από τη χώρα για τους αντιπάλους, προστατευτικές πολιτικές της χώρας μπορούν να λειτουργήσουν ως ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για τις τοπικές εταιρείες. Για παράδειγμα, Telmex (εταιρεία τηλεπικοινωνιών, Μεξικό) ή Chevron (ενέργεια, ΗΠΑ).
Το υψηλότερο ποιοτικό προϊόν και το επίπεδο εξυπηρέτησης
Το υψηλότερο επίπεδο εξυπηρέτησης είναι πάντα ένα ισχυρό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα του προϊόντος. Η IKEA έχει κερδίσει μια ισχυρή θέση στην αγορά καθώς είναι σε θέση να παρέχει τα υψηλότερα χαρακτηριστικά προϊόντος με χαμηλό κόστος και το υψηλότερο επίπεδο εξυπηρέτησης μετά την πώληση.
Αποκλειστικός
Ο Όμιλος Coscharis έχει αναλάβει το προβάδισμα στην αγορά της Νιγηρίας κατέχοντας αποκλειστικά δικαιώματα διανομής οχημάτων BMW σε ολόκληρη τη Δυτική Αφρική.
Ελαστικότητα
Η ικανότητα γρήγορης προσαρμογής στις αλλαγές της αγοράς έχει προσφέρει στη Microsoft ηγετική θέση στην παγκόσμια αγορά λογισμικού.
Ταχύτητα και χρόνος
Η εστίαση όλων των προσπαθειών στην επίτευξη της υψηλότερης ταχύτητας και στη μείωση του χρόνου διεκπεραίωσης της υπηρεσίας έχει προσφέρει σε εταιρείες όπως η FedEx και η Domino Pizza μια αναπτυσσόμενη και σταθερή θέση στον κλάδο.
ΧΑΜΗΛΕΣ ΤΙΜΕΣ
Στρατηγική ΧΑΜΗΛΕΣ ΤΙΜΕΣκαι η δυνατότητα διατήρησης, ενίσχυσης και ανάπτυξής του παρείχε στο δίκτυο λιανικής της Wall-Mart ηγετική θέση παγκοσμίως και το υψηλότερο επίπεδο κεφαλαιοποίησης της εταιρείας.
Βελτιώσεις επεξεργασίας βάσεων δεδομένων
Η GTBank, η AT&T, η Google, το Facebook έχουν κατακτήσει παγκόσμια ηγετική θέση χάρη στις τέλειες τεχνολογίες και τις προόδους στον τομέα της επεξεργασίας και διαχείρισης μεγάλων ποσοτήτων πληροφοριών.
Πλεονεκτήματα στην αγορά τραπεζικών υπηρεσιών
Σε αυτήν την ενότητα, θα προσφέρουμε κορυφαίες συμβουλές για την ανάπτυξη ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων για εταιρείες στον τραπεζικό τομέα. Η αποδυνάμωση των οικονομιών των ευρωπαϊκών κρατών στον σύγχρονο κόσμο, η αύξηση του επιπέδου αστάθειας στην παγκόσμια οικονομία οδηγεί στην ανάγκη αναθεώρησης της βάσης των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων του νομισματικού τομέα. Το 2013-2015, θα είναι πιο κερδοφόρο και ζωτικής σημασίας για τον τραπεζικό τομέα να επικεντρωθεί στην ανάπτυξη των ακόλουθων ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων:
- αύξηση της απόδοσης του κεφαλαίου
- Επίτευξη ηγετικών θέσεων στην κερδοφορία σε ένα ή περισσότερα μέτωπα ΤΡΑΠΕΖΙΚΕΣ ΕΡΓΑΣΙΕΣ(με άλλα λόγια, η μετάβαση προς την εξειδίκευση και την παροχή των καλύτερων επιτοκίων για τις στενές θέσεις της αγοράς)
- βελτίωση των τραπεζικών υπηρεσιών, ταχύτητα και ευκολία συναλλαγών με ενημέρωση και απλοποίηση των επιχειρηματικών διαδικασιών
- την επίτευξη ηγετικής θέσης στην ασφάλεια, την αξιοπιστία και την προστασία των περιουσιακών στοιχείων
- ανάπτυξη κινητής τράπεζας Διαδικτύου και αύξηση του τεχνολογικού επιπέδου παροχής υπηρεσιών
- απλοποίηση των αγορών και μείωση των προμηθειών με τη βοήθεια τραπεζικών καρτών (συμπεριλαμβανομένης της δημιουργίας εγγυήσεων για την ακύρωση της πληρωμής σε περίπτωση αμέλειας εκπλήρωσης των συμβολαίων πώλησης - σύμφωνα με το παράδειγμα του συστήματος πληρωμών PayPall)
Πλεονεκτήματα στην αγορά ξενοδοχειακών υπηρεσιών
Για να επιλέξετε το σωστό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, φροντίστε να συγκρίνετε τα κριτήρια για την παροχή υπηρεσιών από την ξενοδοχειακή εταιρεία και τους ανταγωνιστές σας. Πιο επιτυχημένα παραδείγματα ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων για τον κλάδο της φιλοξενίας:
- ηγεσία σε επίπεδο υπηρεσιών
- πλεονέκτημα χαμηλού κόστους (με την επιφύλαξη της ικανότητας δημιουργίας υψηλότερων κερδών από τους ανταγωνιστές)
- παροχή δωρεάν γευμάτων ή άλλων πρόσθετων υπηρεσιών
- τα πιο κερδοφόρα προγράμματα επιβράβευσης που ενθαρρύνουν τις επαναλαμβανόμενες αγορές και τη συχνότερη εισαγωγή ξενοδοχειακών υπηρεσιών
- άνετη τοποθεσία του ξενοδοχείου για ορισμένες ομάδες πελατών
- διαθεσιμότητα όλων των απαραίτητων πρόσθετων υπηρεσιών (αίθουσα συνεδριάσεων, wi-fi, web, πισίνα, σαλόνι ομορφιάς, εστιατόριο κ.λπ.)
- ένα μοναδικό στυλ διακόσμησης και ξενοδοχειακής εξυπηρέτησης, που επιτρέπει στον καταναλωτή να βυθιστεί σε ένα εντελώς νέο περιβάλλον
Πλεονεκτήματα στην τουριστική αγορά
Για να επιλέξετε το σωστό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, φροντίστε να συγκρίνετε τα κριτήρια για την παροχή υπηρεσιών από την εταιρεία σας και τους ανταγωνιστές σας. Πιο επιτυχημένα παραδείγματα ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων για την τουριστική επιχείρηση:
- ηγεσία σε επίπεδο υπηρεσιών
- εστιάζοντας στην ποιότητα των υπηρεσιών για ορισμένες ομάδες πελατών
- την ικανότητα καθορισμού χαμηλών τιμών (με την επιφύλαξη της δυνατότητας επίτευξης υψηλότερων κερδών σε σύγκριση με τους ανταγωνιστές)
- ευκολία χρήσης της υπηρεσίας και ελαχιστοποίηση του χρόνου του πελάτη
- τα πιο κερδοφόρα προγράμματα επιβράβευσης που ενθαρρύνουν τις επαναλαμβανόμενες αγορές
- ηγετική θέση σε ένα από τα είδη τουρισμού (δείτε το παράδειγμα τμηματοποίησης της τουριστικής αγοράς)
- διαθεσιμότητα όλων των απαραίτητων σχετικών υπηρεσιών
- πιο αξιοσημείωτα ταξιδιωτικά προγράμματα
- διαθεσιμότητα μιας εφαρμογής για κινητά και την υψηλότερη κατασκευαστική ικανότητα της υπηρεσίας
- πιο κερδοφόρες εκδρομές με φλόγες
Πλεονεκτήματα στις συναλλαγές
Πιο επιτυχημένα παραδείγματα ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων για τον κλάδο του εμπορίου (για παράδειγμα, κατάστημα λιανικής πώλησης): εύρος ποικιλίας, αποκλειστικότητα πωλήσεων σε μια συγκεκριμένη περιοχή, ικανότητα καθορισμού χαμηλών τιμών, ηγετική θέση στην υπηρεσία κατά τη διάρκεια της περιόδου εγγύησης και στην εξυπηρέτηση μετά την πώληση, παρουσία δωρεάν βραβείων για τον αγοραστή, ηγετική θέση στην ελκυστικότητα των διαφημιστικών προσφορές, ηγετική θέση στην ποιότητα, φρεσκάδα, νεωτερικότητα των προϊόντων που πωλούνται. ικανότητα προσωπικού· ευκολία επιλογής, ευκολία επιλογής και εξοικονόμηση χρόνου για τον αγοραστή. μηχανογράφηση επιχειρήσεων και διαθεσιμότητα διαδικτυακών συναλλαγών· τα πιο κερδοφόρα προγράμματα επιβράβευσης· επαγγελματικές συμβουλές για την επιλογή προϊόντων για τον αγοραστή. ευκολία της τοποθεσίας του καταστήματος λιανικής.
Όλο και περισσότερο, σε κείμενα σε ιστότοπους, βλέπω υπότιτλους στο στυλ του a la «Γιατί εμείς;», Κάτω από τις οποίες παρεμβάλλονται λίστες όπως αυτή:
Είμαστε μια δυναμικά αναπτυσσόμενη εταιρεία
Χρησιμοποιούμε μόνο προηγμένες τεχνολογίες
Απασχολούμε επαγγελματίες
Και ούτω καθεξής... Με την πρώτη ματιά φαίνεται, κείμενο και κείμενο, τι φταίει: όλοι γράφουν έτσι. Ας ρίξουμε όμως μια πιο προσεκτική ματιά σε αυτό το κείμενο. Αυτή η λίστα υποτίθεται ότι υπογραμμίζει τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα είναι αυτό που διακρίνει μια εταιρεία από άλλες.
Τώρα πείτε μου ποιος κατάλληλος ανταγωνιστής θα γράψει:
Η εταιρεία μας στέκεται ακίνητη και δεν αναπτύσσεται
Η ποιότητα των υπηρεσιών μας είναι εντελώς σκουπίδια
Έχουμε τις πιο άθλιες τεχνολογίες και αρχαϊκές προσεγγίσεις
Απασχολούμε μόνο λαϊκούς και ερασιτέχνες
Αντιμετωπίζουμε όλους τους πελάτες με το ίδιο πινέλο
Ακριβώς! Κανείς δεν γράφει έτσι. Αποδεικνύεται λοιπόν ότι τα πλεονεκτήματα που περιγράφονται στην πρώτη λίστα δεν είναι καθόλου πλεονεκτήματα, αφού και οι ανταγωνιστές γράφουν για αυτό.
Αλλά δεν είναι μόνο αυτό
Και τώρα το πιο ενδιαφέρον... Γενικά, πιστεύεται ότι τα πλεονεκτήματα της εταιρείας πρέπει να βοηθήσουν τον καταναλωτή στην επιλογή. Επομένως, πρέπει να πουν στον καταναλωτή τι παίρνει επιλέγοντας μια συγκεκριμένη μάρκα. Ωστόσο, όταν οι εταιρείες παντού φωνάζουν: "Είμαστε αυτό ..., είμαστε αυτό ... και έχουμε επίσης ... τι καλοί φίλοι είμαστε!", ο καταναλωτής έχει μια λογική ερώτηση: "Περιμένετε λίγο, παιδιά, αλλά που είμαι εδώ;»
Η έλλειψη εστίασης στον πελάτη είναι το πιο συνηθισμένο λάθος που κάνουν οι περισσότεροι συγγραφείς. Ταυτόχρονα, τα ιδιαίτερα μοναδικά καταφέρνουν, αντί για ιδιαιτερότητα και προσβασιμότητα, να αναδείξουν την κορυφή της «δημιουργικότητας», η οποία εισάγει ακόμη μεγαλύτερη σύγχυση. Για παράδειγμα:
Για τους πελάτες μας φτιάχνουμε φουά γκρα από λιβέρκα
Κλωνοποιούμαστε για να λύσουμε οποιοδήποτε πρόβλημα
Αγνοούμε τους νόμους του χωροχρονικού συνεχούς
Και τα λοιπά. Ωστόσο, μπορείτε να μιλήσετε για τις ελλείψεις όσο θέλετε. Ας ρίξουμε μια πιο προσεκτική ματιά στο πώς να περιγράψουμε σωστά τα οφέλη.
Πώς να περιγράψετε σωστά τα οφέλη της εταιρείας
Για παράδειγμα:
«Χρησιμοποιούμε μόνο τεχνολογίες αιχμής»
Αλλαγές σε
"Εξοικονομείτε χρόνο γιατί χρησιμοποιούμε μόνο προηγμένες τεχνολογίες"
2. Επιπλέον, όσο πιο συγκεκριμένα είναι τα οφέλη, τόσο ισχυρότερα θα είναι.
Για παράδειγμα:
Παρέχουμε υπηρεσίες υψηλής ποιότητας
Αλλαγές σε
«Προστατεύεσαι ως καταναλωτής. Η ποιότητα των υπηρεσιών μας είναι σύμφωνη με τα διεθνή πρότυπα ποιότητας ISO 0889.25 και ISO 0978.18. Επιπλέον, η εγγύηση για κάθε υπηρεσία μας είναι 2 χρόνια.
3. Ρητή ένδειξη διαφορών
Μια άλλη αποτελεσματική τακτική είναι να επισημαίνουμε τις διαφορές κατά μέτωπο. Ωστόσο, σε αυτήν την περίπτωση, πρέπει επίσης να είστε όσο το δυνατόν πιο συγκεκριμένοι. Για παράδειγμα:
«Αυτό που μας κάνει να ξεχωρίζουμε από τους ανταγωνιστές μας είναι:
Η τράπεζά μας και οι συνεργάτες της διαθέτουν περισσότερα από 5.000 ΑΤΜ στην πόλη του Ν, πράγμα που σημαίνει ότι δεν θα αντιμετωπίσετε κανένα πρόβλημα με τις αναλήψεις μετρητών.
Η τράπεζά μας έχει δημιουργήσει συνεργασίες με τράπεζες από γειτονικές χώρες, πράγμα που σημαίνει ότι θα μπορείτε να εισέρχεστε ελεύθερα σε παρακείμενες αγορές».
☑ ΥΠΟΔΕΙΞΗ: Το παραπάνω παράδειγμα μπορεί να ενισχυθεί βάζοντας το δεύτερο μέρος (ωφέλιμο) στην αρχή και την ιδιότητα της τράπεζας στο τέλος της πρότασης, που συνδέεται με τον σύνδεσμο «γιατί».
☑ ΣΥΝΟΨΗ:
Έτσι, εάν θέλετε να περιγράψετε τα οφέλη μιας εταιρείας κάνοντας την ένα λειτουργικό εργαλείο μάρκετινγκ και όχι απλώς μια ενθουσιώδη ωδή, προσπαθήστε να την κάνετε συγκεκριμένη και εστιασμένη στον πελάτη. Αποφύγετε τα κενά κλισέ και περιγράψτε τα οφέλη με αριθμούς, γεγονότα και μελέτες περιπτώσεων.
Ο κόσμος δεν μένει ακίνητος, οι πληροφορίες ενημερώνονται συνεχώς και οι συμμετέχοντες στην αγορά αναζητούν ιδέες μάρκετινγκ, τρόπους επιχειρηματικής δραστηριότητας, νέες απόψεις για το προϊόν τους. Οποιαδήποτε επιχείρηση ελέγχεται για ισχύ από τους ανταγωνιστές, επομένως, κατά την ανάπτυξη μιας στρατηγικής ανάπτυξης, είναι λογικό να λαμβάνεται υπόψη η επιρροή, το μερίδιο αγοράς, η θέση και η συμπεριφορά τους.
Τι είναι ανταγωνιστικό πλεονέκτημα
Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα είναι μια ορισμένη υπεροχή μιας εταιρείας ή ενός προϊόντος έναντι άλλων συμμετεχόντων στην αγορά, η οποία χρησιμοποιείται για να ενισχύσει τη θέση της όταν φτάσει στο προγραμματισμένο επίπεδο κέρδους. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα επιτυγχάνεται παρέχοντας στον πελάτη περισσότερες υπηρεσίες, καλύτερα προϊόντα, σχετική φθηνότητα αγαθών και άλλες ιδιότητες.
Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για τις επιχειρήσεις παρέχει:
– προοπτικές μακροπρόθεσμης ανάπτυξης·
– σταθερότητα εργασίας.
- απόκτηση υψηλότερου ποσοστού κέρδους από την πώληση αγαθών.
- δημιουργία φραγμών για την είσοδο νέων παικτών στην αγορά.
Σημειώστε ότι ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα μπορούν πάντα να βρεθούν για κάθε τύπο επιχείρησης. Για να το κάνετε αυτό, θα πρέπει να κάνετε μια κατάλληλη ανάλυση του προϊόντος σας και του προϊόντος ενός ανταγωνιστή.
Ποια είναι τα είδη των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων
Τι σας επιτρέπει να δημιουργήσετε ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα για τις επιχειρήσεις; Υπάρχουν 2 επιλογές για αυτό. Πρώτα απ 'όλα, το ίδιο το προϊόν μπορεί να προσφέρει ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Ένας τύπος ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος είναι η τιμή των αγαθών. Οι αγοραστές προτιμούν συχνά να αγοράζουν ένα προϊόν μόνο λόγω της φθηνότητάς του σε σχέση με άλλες προσφορές με παρόμοιες ιδιότητες. Λόγω της φθηνότητας του προϊόντος, μπορεί να αγοραστεί ακόμη και αν δεν αντιπροσωπεύει ιδιαίτερη καταναλωτική αξία για τους αγοραστές.
Το δεύτερο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα είναι η διαφοροποίηση. Για παράδειγμα, όταν ένα προϊόν έχει διακριτικά χαρακτηριστικά που κάνουν το προϊόν πιο ελκυστικό για τον καταναλωτή. Ειδικότερα, η διαφοροποίηση μπορεί να επιτευχθεί λόγω χαρακτηριστικών που δεν σχετίζονται με καταναλωτικά ακίνητα. Για παράδειγμα, λόγω της μάρκας.
Εάν μια εταιρεία δημιουργεί ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα για το προϊόν της, δεν μπορεί παρά να αναδείξει τη θέση της στην αγορά. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί με μονοπώληση μέρους της αγοράς. Είναι αλήθεια ότι μια τέτοια κατάσταση είναι αντίθετη με τις σχέσεις της αγοράς, καθώς ο αγοραστής στερείται της δυνατότητας επιλογής. Ωστόσο, στην πράξη, πολλές εταιρείες όχι μόνο παρέχουν στους εαυτούς τους ένα τέτοιο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα του προϊόντος, αλλά το διατηρούν και για μεγάλο χρονικό διάστημα.
4 κριτήρια για την αξιολόγηση των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων
Χρησιμότητα. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που προσφέρεται θα πρέπει να είναι επωφελές για τις λειτουργίες της εταιρείας και θα πρέπει επίσης να ενισχύει την κερδοφορία και την ανάπτυξη στρατηγικής.
Μοναδικότητα. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα πρέπει να διακρίνει το προϊόν από τους ανταγωνιστές και να μην τους επαναλαμβάνει.
Ασφάλεια. Είναι σημαντικό να προστατεύσετε νομικά το ανταγωνιστικό σας πλεονέκτημα και να κάνετε όσο το δυνατόν πιο δύσκολη την αντιγραφή του.
Αξία για στοχευμένο κοινόεπιχείρηση.
Στρατηγικές Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος
1. Ηγεσία κόστους.Χάρη σε αυτή τη στρατηγική, η εταιρεία παράγει έσοδα πάνω από τον μέσο όρο του κλάδου λόγω του χαμηλού κόστους παραγωγής της, παρά τον υψηλό ανταγωνισμό. Όταν μια εταιρεία λαμβάνει υψηλότερο ποσοστό απόδοσης, μπορεί να επανεπενδύσει αυτά τα κεφάλαια για να υποστηρίξει το προϊόν, να ενημερώσει σχετικά ή να ξεπεράσει τους ανταγωνιστές λόγω χαμηλότερων τιμών. Το χαμηλό κόστος παρέχει προστασία από τους ανταγωνιστές, καθώς τα έσοδα διατηρούνται σε συνθήκες που άλλοι συμμετέχοντες στην αγορά δεν είναι διαθέσιμοι. Πού μπορείτε να χρησιμοποιήσετε μια στρατηγική ηγεσίας κόστους; Αυτή η στρατηγική εφαρμόζεται όταν υπάρχουν οικονομίες κλίμακας ή όταν η προοπτική επίτευξης χαμηλότερου κόστους μακροπρόθεσμα. Αυτή η στρατηγική επιλέγεται από εταιρείες που δεν μπορούν να ανταγωνιστούν στον κλάδο σε επίπεδο προϊόντος και λειτουργούν με μια προσέγγιση διαφοροποίησης, παρέχοντας διακριτικά χαρακτηριστικά για το προϊόν. Αυτή η στρατηγική θα είναι αποτελεσματική με μεγάλο ποσοστό καταναλωτών που είναι ευαίσθητοι στις τιμές.
- Πληροφορίες για τους ανταγωνιστές: 3 κανόνες για τη συλλογή και τη χρήση του
Αυτή η στρατηγική απαιτεί συχνά την ενοποίηση και την απλοποίηση του προϊόντος για τη διευκόλυνση των παραγωγικών διαδικασιών, αυξάνοντας τους όγκους παραγωγής. Μπορεί επίσης να απαιτήσει υψηλή αρχική επένδυση σε εξοπλισμό και τεχνολογία για τη μείωση του κόστους. Για την αποτελεσματικότητα αυτής της στρατηγικής, απαιτείται προσεκτικός έλεγχος των εργασιακών διαδικασιών, σχεδιασμός και ανάπτυξη προϊόντων, με σαφή οργανωτική δομή.
Η ηγεσία του κόστους μπορεί να επιτευχθεί μέσω ορισμένων ευκαιριών:
- περιορισμένη πρόσβαση της επιχείρησης στην απόκτηση φθηνών πόρων.
- η εταιρεία έχει την ευκαιρία να μειώσει το κόστος παραγωγής λόγω της συσσωρευμένης εμπειρίας.
- η διαχείριση της παραγωγικής ικανότητας της εταιρείας βασίζεται στην αρχή που προωθεί οικονομίες κλίμακας.
- η εταιρεία προβλέπει σχολαστική διαχείριση του επιπέδου των αποθεματικών της.
- αυστηρός έλεγχος των γενικών εξόδων και του κόστους παραγωγής, εγκατάλειψη μικρών εργασιών.
– διαθεσιμότητα τεχνολογίας για τη φθηνότερη παραγωγή στον κλάδο·
– τυποποιημένη παραγωγή της εταιρείας·
2 βήματα για την οικοδόμηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος
Αλεξάντερ Μαριένκο, Project Manager του Ομίλου Εταιρειών A Dan Dzo, Μόσχα
Δεν υπάρχουν σαφείς οδηγίες για τη δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, λαμβάνοντας υπόψη την ατομικότητα κάθε αγοράς. Ωστόσο, σε μια τέτοια κατάσταση, μπορείτε να καθοδηγηθείτε από έναν συγκεκριμένο λογικό αλγόριθμο:
Προσδιορίστε το κοινό-στόχο που θα αγοράσει το προϊόν σας ή θα επηρεάσει αυτήν την απόφαση.
Προσδιορίστε την πραγματική ανάγκη τέτοιων ατόμων που σχετίζονται με τις υπηρεσίες ή τα προϊόντα σας, τα οποία δεν έχουν ακόμη ικανοποιηθεί από τους προμηθευτές.
2. Διαφοροποίηση. Η εταιρεία, όταν εργάζεται με αυτή τη στρατηγική, παρέχει μοναδικές ιδιότητες για το προϊόν της, οι οποίες είναι σημαντικές για το κοινό-στόχο. Ως εκ τούτου, σας επιτρέπουν να ορίσετε υψηλότερη τιμή για το προϊόν σε σύγκριση με τους ανταγωνιστές.
Η στρατηγική ηγεσίας προϊόντος απαιτεί:
– το προϊόν πρέπει να έχει μοναδικές ιδιότητες·
- την ικανότητα δημιουργίας φήμης για προϊόντα υψηλής ποιότητας.
– υψηλά προσόντα εργαζομένων·
- ικανότητα προστασίας του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.
Το πλεονέκτημα έγκειται στη δυνατότητα πώλησης του προϊόντος σε τιμές υψηλότερες από τον μέσο όρο του κλάδου, αποφεύγοντας τον άμεσο ανταγωνισμό. Χάρη σε αυτή τη στρατηγική, είναι δυνατό να επιτευχθεί καλύτερη δέσμευση και πίστη στη μάρκα, υπό τις συνθήκες ικανής δημιουργίας ποικιλίας, παρουσία ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων.
Κίνδυνοι ή μειονεκτήματα της χρήσης μιας διαφοροποιημένης στρατηγικής μάρκετινγκ:
- είναι δυνατή μια σημαντική διαφορά στις τιμές, λόγω της οποίας ακόμη και οι μοναδικές ιδιότητες του προϊόντος δεν θα προσελκύσουν επαρκή αριθμό αγοραστών.
- το προϊόν μπορεί να χάσει τη μοναδικότητά του κατά την αντιγραφή των πλεονεκτημάτων φθηνότερων προϊόντων.
Αυτή η στρατηγική χρησιμοποιείται για κορεσμένες αγορές από εταιρείες που είναι έτοιμες για υψηλές επενδύσεις στην προώθηση. Δεν χρειάζεται να μιλάμε για χαμηλό κόστος - θα είναι υψηλότερο από τον μέσο όρο της αγοράς. Ωστόσο, αυτό αντισταθμίζεται από τη δυνατότητα πώλησης του προϊόντος σε υψηλότερες τιμές.
3. Ειδική ηγεσία ή εστίαση.Η στρατηγική περιλαμβάνει προστασία από μεγάλους ανταγωνιστές και υποκατάστατα προϊόντα. Σε αυτή την περίπτωση, είναι δυνατό να επιτευχθεί υψηλό ποσοστό απόδοσης λόγω αποτελεσματικότερης ικανοποίησης των αναγκών ενός στενού κοινού καταναλωτών. Αυτή η στρατηγική μπορεί να βασίζεται σε ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα οποιουδήποτε τύπου - στο εύρος της προτεινόμενης σειράς ή στη χαμηλότερη τιμή του προϊόντος.
Στην περίπτωση αυτή, η εταιρεία είναι περιορισμένη σε μερίδιο αγοράς, αλλά δεν χρειάζεται σημαντικές επενδύσεις για την ανάπτυξη προϊόντων, κάτι που αποτελεί ευκαιρία για την επιβίωση των μικρών επιχειρήσεων.
Κίνδυνοι και μειονεκτήματα από τη χρήση μιας στρατηγικής εστίασης:
- υπάρχει μεγάλη πιθανότητα μεγάλων διαφορών στις τιμές των αγαθών σε σύγκριση με τις κορυφαίες μάρκες της αγοράς, που μπορεί να τρομάξουν το κοινό-στόχο τους.
- η προσοχή των μεγάλων συμμετεχόντων στην αγορά στρέφεται σε εξειδικευμένους τομείς στους οποίους δραστηριοποιείται η εταιρεία.
- σοβαρός κίνδυνος μείωσης της διαφοράς μεταξύ των αναγκών του κλάδου και της εξειδικευμένης αγοράς.
Πού να χρησιμοποιήσετε μια εξειδικευμένη στρατηγική ηγεσίας? Η χρήση αυτής της στρατηγικής συνιστάται για μικρές εταιρείες.Είναι πιο αποτελεσματική όταν η αγορά είναι κορεσμένη, υπάρχουν ισχυροί παίκτες, με υψηλό κόστος ή μη ανταγωνιστικότητα από άποψη κόστους σε σύγκριση με τους ηγέτες της αγοράς.
Τρία στάδια στρατηγικής εξυπηρέτησης
σκηνοθετώ. Καινοτομία. Όταν ένας από τους συμμετέχοντες στην αγορά εισάγει κάτι νέο όσον αφορά την εξυπηρέτηση πελατών. Η εταιρεία αυτή την περίοδο ξεχωρίζει, δεδομένης της παρουσίας ενός νέου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.
ΙΙ στάδιο. Εθιστικό. Η προτεινόμενη υπηρεσία γίνεται οικεία στους καταναλωτές και σταδιακά εισάγεται ένα ανάλογο στις δραστηριότητες των ανταγωνιστών.
III στάδιο. Απαίτηση. Για τους καταναλωτές, αυτή η πρόταση γίνεται αναπόσπαστο στοιχείο μιας υπηρεσίας ή προϊόντος, μεταβαίνοντας στην κατηγορία των προτύπων.
Πώς να ελέγξετε το επίπεδο υπηρεσιών στην εταιρεία σας
- Διενέργεια άτυπων ερευνών. Ο Διευθύνων Σύμβουλος και οι άλλοι ηγέτες πρέπει να κατανοήσουν τη γνώμη των καταναλωτών σχετικά με την προτεινόμενη υπηρεσία.
- Διεξαγωγή επίσημων ερευνών (ομάδες εστίασης). Θα είναι λογικό να συμμετέχουν τόσο οι καταναλωτές όσο και οι εκπρόσωποι όλων των τμημάτων της εταιρείας σας σε αυτές τις εκδηλώσεις.
- Προσλάβετε συμβούλους τρίτων για συνεντεύξεις με υπαλλήλους της εταιρείας. Χάρη σε εξωτερικούς συμβούλους, η σημασία των απαντήσεων αυξάνεται (με πιο ειλικρινείς απαντήσεις).
Πώς να βελτιώσετε την υπηρεσία
Τατιάνα Γκριγκορένκο, διευθύνων συνεργάτης της 4B Solutions, Μόσχα
Εξετάστε γενικές συμβουλές για τη βελτίωση της υπηρεσίας στο έργο των εταιρειών.
1. Έκπληξη, επηρεάστε τα συναισθήματα. Συνήθως στους επισκέπτες στο γραφείο προσφέρονται φακελάκια τσαγιού ή στιγμιαίος καφές. Αποφασίσαμε να εκπλήξουμε ευχάριστα τους πελάτες μας - στον επισκέπτη προσφέρεται επιλογή από 6 είδη επαγγελματικά παρασκευασμένου καφέ, 6 εξαιρετικά τσάγια με επώνυμη σοκολάτα για επιδόρπιο.
2. Σπάστε τους κανόνες. Στη σύγχρονη αγορά είναι αναποτελεσματικό να είσαι όπως όλοι οι άλλοι, πρέπει να είσαι καλύτερος από τους υπόλοιπους.
3. Ακούστε τους πελάτες σας. Χρειάζεται να ρωτήσετε τους πελάτες σας τι θα τους ενδιέφερε;
Πώς να δημιουργήσετε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα
Κατά την ανάπτυξη ενός ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, υπάρχουν εννέα κριτήρια για μια επιτυχημένη επιλογή που πρέπει να ληφθούν υπόψη:
1) Μοναδικότητα.
2) Μακροπρόθεσμα. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα θα πρέπει να είναι ενδιαφέρον για τουλάχιστον τρία χρόνια.
3) Μοναδικότητα.
4) Αξιοπιστία.
5) Ελκυστικότητα.
6) Έχετε λόγους να πιστεύετε (βάση εμπιστοσύνης). Συγκεκριμένα εδάφη που θα κάνουν τους αγοραστές να πιστέψουν.
7) Να είσαι καλύτερος. Οι αγοραστές πρέπει να καταλάβουν γιατί αυτό το προϊόν είναι καλύτερο από άλλα.
8) Έχετε το αντίθετο. Πρέπει να υπάρχει το εντελώς αντίθετο στην αγορά. Διαφορετικά, δεν θα είναι ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.
9) Συντομία. Πρέπει να χωράει σε μια πρόταση 30 δευτερολέπτων.
Βήμα 1. Σύνταξη λίστας με όλα τα οφέλη
Τα οφέλη του προϊόντος αναζητούνται ως εξής:
– μας ενδιαφέρουν οι αγοραστές, ποια ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα ελπίζουν να αποκτήσουν σε βάρος του προϊόντος σας.
- κάντε μια λεπτομερή λίστα με όλες τις ιδιότητες που έχει το προϊόν, με βάση τα χαρακτηριστικά από το μοντέλο του μείγματος μάρκετινγκ:
1) Προϊόν
Τι μπορεί να ειπωθεί για το προϊόν:
– λειτουργικότητα
– συμβολισμός μάρκας: λογότυπο, όνομα, εταιρική ταυτότητα.
– εμφάνιση: συσκευασία, σχέδιο.
– απαιτούμενη ποιότηταπροϊόν: από τη θέση της αγοράς-στόχου.
– εξυπηρέτηση και υποστήριξη·
- ποικιλία, ποικιλία.
2) Τιμή
Τι μπορεί να ειπωθεί για την τιμή:
– στρατηγική τιμών για την είσοδο στην αγορά·
– τιμή λιανικής: η τιμή πώλησης του προϊόντος πρέπει απαραίτητα να σχετίζεται με την επιθυμητή τιμή λιανικής, μόνο εάν η εταιρεία δεν γίνει ο τελευταίος κρίκος της συνολικής αλυσίδας διανομής.
- τιμολόγηση για διαφορετικά κανάλια πωλήσεων. Θεωρούνται διαφορετικές τιμές, ανάλογα με τον συγκεκριμένο κρίκο της αλυσίδας εφοδιασμού, έναν συγκεκριμένο προμηθευτή.
- τιμολόγηση πακέτου: με την ταυτόχρονη πώληση πολλών προϊόντων της εταιρείας σε ειδικές τιμές.
– πολιτική σχετικά με τη διεξαγωγή εκδηλώσεων προώθησης·
– Διαθεσιμότητα εποχιακών προσφορών ή εκπτώσεων.
- Δυνατότητα διάκρισης τιμών.
3) Τόπος πώλησης
Είναι απαραίτητο να υπάρχει ένα προϊόν στην αγορά στο σωστό μέρος, ώστε ο αγοραστής να το δει και να το αγοράσει την κατάλληλη στιγμή.
Τι μπορεί να ειπωθεί για το meta πώλησης:
- αγορές πωλήσεων ή στις οποίες προγραμματίζεται η πώληση αγαθών·
– κανάλια διανομής για την πώληση αγαθών·
– είδος και προϋποθέσεις διανομής·
– προϋποθέσεις και κανόνες για την έκθεση των εμπορευμάτων·
- Θέματα Logistics και διαχείρισης αποθεμάτων.
4) Προαγωγή
Προώθηση σε αυτή η υπόθεσηπεριλαμβάνει όλες τις επικοινωνίες μάρκετινγκ για την προσέλκυση της προσοχής του κοινού-στόχου στο προϊόν, με το σχηματισμό γνώσης για το προϊόν και τις βασικές ιδιότητες, τη διαμόρφωση της ανάγκης αγοράς του προϊόντος και την επανάληψη αγορών.
Τι μπορεί να ειπωθεί για την προώθηση:
– στρατηγική προώθησης: τράβηξε ή σπρώξε. Με τη στρατηγική Push, υποτίθεται ότι ωθεί τα αγαθά μέσω της αλυσίδας συναλλαγών, ενθαρρύνοντας τους μεσάζοντες και το προσωπικό πωλήσεων. Τραβήξτε - «τράβηγμα» προϊόντων μέσω της αλυσίδας διανομής με τόνωση των καταναλωτών, της τελικής ζήτησης του προϊόντος τους.
– αξίες-στόχους της γνώσης, της αφοσίωσης στην επωνυμία και της κατανάλωσης από το κοινό-στόχο τους·
– απαιτούμενος προϋπολογισμός μάρκετινγκ, SOV στον τομέα.
- τη γεωγραφία της επικοινωνίας τους·
– κανάλια επικοινωνίας για επαφή με τους καταναλωτές·
– συμμετοχή σε εξειδικευμένες εκθέσεις και εκδηλώσεις·
- στρατηγική μέσων επωνυμίας
– Στρατηγική δημοσίων σχέσεων.
– προωθητικές ενέργειες για την επόμενη χρονιά, εκδηλώσεις με στόχο την προώθηση των πωλήσεων.
5) Άνθρωποι
– εργαζόμενοι που αντιπροσωπεύουν το προϊόν και την εταιρεία σας·
– το προσωπικό πωλήσεων σε επαφή με τους καταναλωτές-στόχους του προϊόντος·
– καταναλωτές που είναι «ηγέτες της γνώμης» στην κατηγορία τους·
- κατασκευαστές, από τους οποίους μπορεί να εξαρτάται η ποιότητα και η τιμή των αγαθών·
– αυτή η ομάδα περιλαμβάνει επίσης προνομιούχες ομάδες καταναλωτών, συμπεριλαμβανομένων VIP πελατών και πιστών πελατών που δημιουργούν πωλήσεις για την εταιρεία.
Τι μπορείτε να πείτε για τη συνεργασία με ανθρώπους:
- προγράμματα για τη διαμόρφωση κινήτρων, με την ανάπτυξη σχετικών ικανοτήτων και δεξιοτήτων μεταξύ των εργαζομένων.
– μέθοδοι εργασίας με άτομα από τα οποία εξαρτάται η γνώμη του καταναλωτικού κοινού·
– προγράμματα εκπαίδευσης και αφοσίωσης για το προσωπικό πωλήσεών τους·
- Μέθοδοι συλλογής σχολίων.
6) Διαδικασία
Αυτό ισχύει για την αγορά υπηρεσιών και την αγορά B2B. Κάτω από τη "διαδικασία" αναφέρεται στην αλληλεπίδραση της εταιρείας και των καταναλωτών. Αυτή η αλληλεπίδραση είναι η βάση των αγορών στην αγορά με τη διαμόρφωση της πίστης των καταναλωτών.
- Μοναδική πρόταση πώλησης: Παραδείγματα, Συμβουλές ανάπτυξης
Μπορείτε να μιλήσετε για προγράμματα για τη βελτίωση της διαδικασίας παροχής υπηρεσιών στους πελάτες-στόχους σας. Στόχος είναι να παρέχονται οι πιο άνετες συνθήκες για τους αγοραστές κατά την αγορά και χρήση της προσφερόμενης υπηρεσίας.
7) Φυσικό περιβάλλον
Αυτό ισχύει επίσης για την αγορά υπηρεσιών και το B2B. Αυτός ο όρος περιγράφει αυτό που περιβάλλει τον αγοραστή κατά την αγορά της υπηρεσίας.
Βήμα #2. Κατατάξτε όλα τα οφέλη
Για την αξιολόγηση της λίστας, ταιριάζει καλύτερα μια κλίμακα τριών βαθμών της σημασίας των χαρακτηριστικών:
1 βαθμός - το όφελος αυτού του χαρακτηριστικού για τους καταναλωτές-στόχους δεν έχει αξία.
2 βαθμοί - το όφελος δεν είναι πρωταρχικό, γεγονός που διεγείρει την αγορά αγαθών στην πρώτη θέση.
3 βαθμοί - το όφελος που λάβατε είναι ένα από τα πιο σημαντικά ακίνητα της προσφερόμενης υπηρεσίας.
Βήμα #3. Συγκρίνετε τη λίστα των πλεονεκτημάτων με τους ανταγωνιστές
Η λίστα χαρακτηριστικών που προκύπτει θα πρέπει να συγκριθεί με τους ανταγωνιστές της σύμφωνα με δύο αρχές: την παρουσία αυτής της ιδιότητας σε έναν ανταγωνιστή, είτε η συνθήκη είναι καλύτερη για έναν ανταγωνιστή είτε για εσάς.
Βήμα αριθμός 4. Αναζητήστε απόλυτα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα
Μεταξύ των πηγών των απόλυτων ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων, πρέπει να σημειωθεί:
- το προϊόν είναι μοναδικό σε μία ή περισσότερες ιδιότητες.
– μοναδικότητα με συνδυασμό ιδιοτήτων.
- ειδικά συστατικά της σύνθεσης του προϊόντος, ένας μοναδικός συνδυασμός συστατικών.
– ορισμένες ενέργειες εκτελούνται καλύτερα, πιο αποτελεσματικά και γρήγορα·
- χαρακτηριστικά εμφάνισης, μορφής, συσκευασίας, τρόπου πώλησης ή παράδοσης·
– δημιουργία και εφαρμογή καινοτομιών·
- μοναδικές τεχνολογίες, μέθοδοι δημιουργίας προϊόντος, διπλώματα ευρεσιτεχνίας.
- τα προσόντα του προσωπικού και η μοναδικότητα του ανθρώπινου κεφαλαίου του.
- την ικανότητα να εξασφαλίζουν το ελάχιστο κόστος στον κλάδο τους, ενώ αναλαμβάνουν υψηλότερο κέρδος·
– Ειδικές καταστάσειςπωλήσεις, εξυπηρέτηση μετά την πώληση για τους καταναλωτές·
- πρόσβαση σε περιορισμένες πρώτες ύλες, πόρους.
Βήμα αριθμός 5. Ψάξτε για «ψεύτικα» ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα
Πρώτος κινούμενος. Να δηλώνουν πρώτα τις ιδιότητες των προϊόντων των ανταγωνιστών, ενώ δεν έχουν ακόμη ενημερώσει το κοινό-στόχο τους σχετικά.
Δείκτης αποτελεσματικότητας. Δημιουργία του δικού σας δείκτη αξιολόγησης απόδοσης.
Περιέργεια και ενδιαφέρον. Μπορείτε να ξεχωρίσετε χάρη σε έναν παράγοντα που δεν θεωρείται καθοριστικός κατά την αγορά, αλλά θα σας επιτρέψει να τραβήξετε την προσοχή του κοινού-στόχου.
Βήμα αριθμός 6. Κάντε ένα σχέδιο ανάπτυξης και ελέγχου
Αφού εντοπίσετε ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, πρέπει να διαμορφώσετε δύο περαιτέρω σχέδια δράσης μάρκετινγκ - ένα σχέδιο για να αναπτύξετε το ανταγωνιστικό σας πλεονέκτημα τα επόμενα χρόνια και ένα σχέδιο για να διατηρήσετε τη συνάφεια του παρουσιαζόμενου πλεονεκτήματος.
Πώς να αναλύσετε τα τρέχοντα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα
Στάδιο 1. Κάντε μια λίστα με τις παραμέτρους αξιολόγησης
Δημιουργήστε μια λίστα με βασικά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα του προϊόντος και των ανταγωνιστών σας.
Για την αξιολόγηση, ταιριάζει καλύτερα μια κλίμακα τριών βαθμών, σύμφωνα με την οποία τίθενται:
1 βαθμός = η παράμετρος δεν αντικατοπτρίζεται πλήρως στα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα του προϊόντος.
2 βαθμοί = η παράμετρος δεν αντικατοπτρίζεται πλήρως στο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.
3 βαθμοί = η παράμετρος αντικατοπτρίζεται πλήρως.
Στάδιο 3. Κάντε ένα σχέδιο ανάπτυξης
Διαμορφώστε το σχέδιο δράσης σας με στόχο τη βελτίωση του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος της εταιρείας. Είναι απαραίτητο να προγραμματιστούν βελτιώσεις στα σημεία αξιολόγησης, τα οποία έλαβαν λιγότερο από τρεις βαθμούς.
Πώς να αναπτύξετε ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα
Η ανταγωνιστική συμπεριφορά στην αγορά μπορεί να είναι τριών ειδών:
Δημιουργικός. Εφαρμογή μέτρων για τη δημιουργία νέων συνιστωσών των σχέσεων αγοράς με σκοπό την απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος στην αγορά.
Προσαρμοστικό. Λογιστική για καινοτόμες αλλαγές στην παραγωγή, μπροστά από τους ανταγωνιστές σε σχέση με τον εκσυγχρονισμό της παραγωγής.
Παροχή-εγγύηση. Η βάση είναι η επιθυμία διατήρησης και σταθεροποίησης των αποκτηθέντων ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων και θέσεων στην αγορά μακροπρόθεσμα, συμπληρώνοντας τη συλλογή, βελτιώνοντας την ποιότητα και πρόσθετες υπηρεσίες στους καταναλωτές.
Η διάρκεια διατήρησης των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων εξαρτάται από:
πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Μπορεί να είναι ανταγωνιστικό πλεονέκτημα υψηλής και χαμηλής τάξης. Το πλεονέκτημα χαμηλής παραγγελίας αντιπροσωπεύεται από τη δυνατότητα χρήσης φθηνών πρώτων υλών, ΕΡΓΑΤΙΚΟ δυναμικο, εξαρτήματα, υλικά, καύσιμα και ενεργειακοί πόροι. Ταυτόχρονα, οι ανταγωνιστές μπορούν εύκολα να επιτύχουν πλεονεκτήματα χαμηλής τάξης αντιγράφοντας, αναζητώντας τις πηγές αυτών των πλεονεκτημάτων. Το πλεονέκτημα της φθηνής εργασίας μπορεί επίσης να οδηγήσει σε αρνητικές επιπτώσειςγια την επιχείρηση. Με χαμηλούς μισθούς για επισκευαστές, οδηγούς, μπορεί να τους λαθροκυνηγήσουν ανταγωνιστές. Τα πλεονεκτήματα μιας υψηλής παραγγελίας είναι η εξαιρετική φήμη της εταιρείας, το ειδικά εκπαιδευμένο προσωπικό, η παραγωγή και η τεχνική βάση.
Ο αριθμός των σαφών πηγών ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος στην επιχείρηση. Ένας μεγαλύτερος αριθμός ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων στην επιχείρηση θα περιπλέξει σοβαρά τα καθήκοντα των διωκτών-ανταγωνιστών της.
Συνεχής εκσυγχρονισμός της παραγωγής.
Πώς να επιβιώσετε από την κρίση και να διατηρήσετε ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα
Alexander Idrisov, Managing Partner, StrategyPartners, Μόσχα
1. Κρατήστε το δάχτυλό σας στον παλμό των γεγονότων. Μερικοί από τους εργαζόμενους θα πρέπει να συλλέγουν και να αναλύουν πληροφορίες σχετικά με την κατάσταση και τις τάσεις της αγοράς, πώς αυτές οι τάσεις μπορούν να επηρεάσουν την επιχείρηση, λαμβάνοντας υπόψη τη μελέτη των προτιμήσεων των καταναλωτών, τη δυναμική της ζήτησης, τα δεδομένα για τους επενδυτές και τους ανταγωνιστές.
2. Αναπτύξτε την πιο απαισιόδοξη πρόβλεψη για την εταιρεία σας.
3. Επικεντρωθείτε στους πελάτες που πληρώνουν.
4. Εστιάστε σε ένα στενό εύρος εργασιών. Πρέπει να μελετήσετε προσεκτικά το επιχειρηματικό μοντέλο της εταιρείας σας. Αυτό δεν σημαίνει ότι πρέπει να καταργήσετε όλους τους τομείς της δραστηριότητάς σας. Αλλά αξίζει να εστιάσετε σε ένα στενό εύρος εργασιών, εγκαταλείποντας μη βασικές εργασίες ή τομείς που μπορούν να ανατεθούν σε εξωτερικούς συνεργάτες.
- Reframing, ή Πώς να αντιμετωπίσετε τις αντιρρήσεις των πελατών
5. Σκεφτείτε να συνεργαστείτε με ανταγωνιστές. Πολλές εταιρείες είναι πλέον έτοιμες για συμμαχίες με ανταγωνιστές με αμοιβαία επωφελείς όρους.
6. Διατηρήστε σχέσεις με πιθανούς επενδυτές. Μια ιδιαίτερα σημαντική προϋπόθεση κατά τη διάρκεια μιας κρίσης είναι ότι δεν πρέπει να χάσετε την επαφή με τους επενδυτές, καλύτερα να τους ενεργοποιήσετε αν είναι δυνατόν.
Πληροφορίες για τον συγγραφέα και την εταιρεία
Αλεξάντερ Μαριένκο, Project Manager του Ομίλου Εταιρειών A Dan Dzo, Μόσχα. Αποφοίτησε από τη Σχολή Οικονομικών του Νίζνι Νόβγκοροντ κρατικό Πανεπιστήμιο. Συμμετείχε σε έργα (πάνω από 10, εκ των οποίων τα έξι - ως διαχειριστής) με στόχο την αύξηση της κερδοφορίας των επιχειρήσεων των εταιρειών και την επίλυση των συστημικών προβλημάτων τους.
John Shoal,Πρόεδρος του ServiceQualityInstitute, Μινεάπολη (Μινεσότα, ΗΠΑ). Θεωρείται ο ιδρυτής της στρατηγικής υπηρεσιών. Σε ηλικία 25 ετών, ίδρυσε μια εταιρεία που ειδικεύεται στην εκπαίδευση εταιρειών σχετικά με την κουλτούρα της υπηρεσίας. Συγγραφέας πέντε μπεστ σέλερ με θέμα την υπηρεσία, μεταφράστηκε σε 11 γλώσσες και πωλήθηκε σε περισσότερες από 40 χώρες.
ServiceQualityInstituteδημιουργήθηκε από τον John Shoal το 1972. Εξειδικεύεται στην ανάπτυξη και εφαρμογή στρατηγικών υπηρεσιών σε εταιρείες. Περισσότερα από 2 εκατομμύρια άτομα έχουν εκπαιδευτεί από ειδικούς του ServiceQualityInstitute. Το κεντρικό γραφείο βρίσκεται στη Μινεάπολη, υποκαταστήματα - σε όλο τον κόσμο (σε 47 χώρες), το μερίδιό τους είναι 70% του συνολικού αριθμού των γραφείων αντιπροσωπείας της εταιρείας. Στη Ρωσία, το ServiceQualityInstitute και ο John Shoal εκπροσωπούνται από την ServiceFirst.
Τατιάνα Γκριγκορένκο, διευθύνων συνεργάτης της 4B Solutions, Μόσχα.
4B Solutions Companyιδρύθηκε το 2004. Παρέχει υπηρεσίες εξωτερικής ανάθεσης και συμβουλευτικών υπηρεσιών. Τομείς εξειδίκευσης - βελτίωση συστημάτων εξυπηρέτησης πελατών, διαχείριση κατά της κρίσης, επαγγελματική νομική και λογιστική υποστήριξη επιχειρήσεων. Το προσωπικό της εταιρείας είναι πάνω από 20 άτομα. Μεταξύ των πελατών είναι η Association of Business Aviation, η Triol Corporation, η Rafamet Machine Tool Plant (Πολωνία), η ANCS Group, η IFR Monitoring, η MediaArtsGroup, η αλυσίδα μπουτίκ Gaastra.
Alexander Idrisov, Managing Partner της StrategyPartners, Μόσχα.
εταίρους στρατηγικής.Πεδίο δραστηριότητας: Στρατηγική Συμβουλευτική. Μορφή οργάνωσης: LLC. Τοποθεσία: Μόσχα. Αριθμός προσωπικού: περίπου 100 άτομα. Κύριοι πελάτες (ολοκληρωμένα έργα): Atlant-M, Atlant Telecom, Vostok, GAZ, MTS, Press House, Razgulay, Rosenergoatom, Russian Machines, Talosto, Tractor Plants, Uralsvyazinform, Tsaritsyno, Enlightenment, Eksmo εκδοτικοί οίκοι, Υπουργείο Τεχνολογιών Πληροφοριών και Επικοινωνίες της Ρωσικής Ομοσπονδίας, του Υπουργείου Περιφερειακής Ανάπτυξης της Ρωσικής Ομοσπονδίας, του λιμένα Μούρμανσκ, του Rosprirodnadzor, των διοικήσεων των περιοχών Αρχάγγελσκ, Νίζνι Νόβγκοροντ, Τομσκ και της Επικράτειας Κρασνογιάρσκ, εταιρεία Avantix.
