प्रबंधन में संगठनात्मक संरचनाएं। प्रबंधन की संगठनात्मक संरचनाएं

संगठनात्मक संरचना की अवधारणा

एक प्रक्रिया के रूप में संगठन एक ऐसा कार्य है जो कई कार्यों के व्यवस्थित समन्वय और प्रदर्शन करने वाले लोगों के संबंधों के निर्माण से सीधे संबंधित है।
संगठन एक उद्यम की संरचना बनाने की प्रक्रिया है जो उद्यम के उद्देश्य को प्राप्त करने के लिए लोगों को प्रभावी ढंग से एक साथ काम करने में सक्षम बनाता है।

एक उद्यम की संगठनात्मक संरचना अलग-अलग डिवीजनों से उनके अंतर्संबंध के साथ इसका संगठन है, जो उद्यमों और उसके डिवीजनों के लिए निर्धारित लक्ष्यों के साथ-साथ उनके बीच कार्यों के वितरण के साथ निर्धारित होते हैं। संगठनात्मक संरचना अपने संरचनात्मक प्रभागों की गतिविधियों के लिए जिम्मेदार उद्यम के अधिकारियों के बीच कार्यों और निर्णय लेने की शक्तियों के वितरण के लिए प्रदान करती है।
उद्यम की संरचना की पसंद पर निर्णय मुख्य रूप से वरिष्ठ प्रबंधन द्वारा किया जाता है।

प्रबंधक का कार्य उस संरचना का चयन करना है जो उद्यम के लक्ष्यों और उद्देश्यों के साथ-साथ इसे प्रभावित करने वाले आंतरिक और बाहरी कारकों के अनुकूल हो। संगठन की संरचना को ऊपर से नीचे की ओर विकसित किया जाना चाहिए, अर्थात। नेताओं को पहले संगठन को व्यापक क्षेत्रों में विभाजित करना चाहिए, और फिर विशिष्ट लक्ष्य निर्धारित करना चाहिए और विशिष्ट उत्पादों का निर्माण करना चाहिए।

एक संगठनात्मक संरचना के निर्माण का क्रम:

• रणनीतिक योजनाओं के कार्यान्वयन के लिए गतिविधि के सबसे महत्वपूर्ण क्षेत्रों के अनुरूप संगठन का क्षैतिज रूप से व्यापक ब्लॉकों में विभाजन;
• विभिन्न पदों की शक्तियों के अनुपात की स्थापना;
• विशिष्ट कार्यों और विशिष्ट व्यक्तियों के कार्यों के एक सेट के रूप में दीर्घकालिक जिम्मेदारियों की परिभाषा।

संगठनात्मक संरचना एक निश्चित रूप नहीं है। आंतरिक और बाहरी वातावरण के कारकों के प्रभाव में, संगठनात्मक संरचना में परिवर्तन, जिसे पुनर्गठन कहा जाता है, संभव है। स्थितिजन्य दृष्टिकोण के अनुसार, अधिक संगठनात्मक संरचनाइसे प्रभावित करने वाले कारकों से मेल खाती है, यह स्वचालन के लिए अधिक उपयुक्त है।

प्रबंधन की संगठनात्मक संरचना में सुधार की समस्या में विभागों के कार्यों को स्पष्ट करना, प्रत्येक प्रबंधक और कर्मचारी के अधिकारों और दायित्वों का निर्धारण करना, बहु-चरण, डुप्लिकेटिंग कार्यों और सूचना प्रवाह को समाप्त करना शामिल है।

संगठनों के प्रकार इसके प्रत्येक स्तर पर बातचीत की प्रकृति द्वारा निर्धारित किए जा सकते हैं:

• संगठन-बाहरी वातावरण;
• मंडल-विभाजन;
• व्यक्तिगत-संगठन.

बाहरी वातावरण के साथ बातचीत के लिए संगठनों के प्रकार

स्तर पर सहभागिता संगठन-बाहरी वातावरणयंत्रवत या जैविक दृष्टिकोण का उपयोग करके किया जा सकता है।

मशीनी प्रकार के संगठन की विशेषता औपचारिक नियमों और प्रक्रियाओं के व्यापक उपयोग, केंद्रीकृत निर्णय लेने, काम में संकीर्ण जिम्मेदारी और संगठन में शक्ति का एक कठोर पदानुक्रम है। ऐसे संगठन के प्रभावी संचालन के लिए शर्त एक नियमित तकनीक और एक सरल, गतिशील वातावरण नहीं है। इस प्रकार के संगठन के लाभ: बहुमुखी प्रतिभा, पूर्वानुमेयता, उत्पादकता।
नुकसान: कड़ाई से परिभाषित परिचालन की स्थिति।

जैविक प्रकार के संगठन को औपचारिक नियमों और प्रक्रियाओं के कमजोर या मध्यम उपयोग, विकेंद्रीकरण और प्रबंधन के सभी स्तरों द्वारा निर्णय लेने में भागीदारी के साथ-साथ कार्य के लिए व्यापक रूप से परिभाषित जिम्मेदारी, शक्ति संरचना में लचीलापन और एक छोटी संख्या की विशेषता है। पदानुक्रम के स्तर। जैविक संगठन नई स्थितियों के लिए बेहतर प्रतिक्रिया देते हैं, परिवर्तन के लिए तेजी से अनुकूलन करते हैं, और आम तौर पर अधिक चुस्त होते हैं।

अधिकांश आधुनिक संगठनों को बहुत विविध कार्य करने होते हैं। यह कुछ प्रबंधन कठिनाइयों को पैदा करता है। संगठन की रणनीतिक और परिचालन योजनाओं में कार्यों में इन सभी अंतरों को ध्यान में रखना और प्रतिबिंबित करना और विशिष्ट प्रबंधकों के समन्वय से जुड़ी समस्या को हल करने के लिए विभिन्न प्रकार के विभागीकरण का उपयोग किया जाता है।

विभागीकरण- यह संगठनात्मक आवंटन और जटिल कार्य के समूहों के पृथक्करण से जुड़े ब्लॉकों में संगठनों का विभाजन है। इन ब्लॉकों को विभाग, सेक्टर, विभाग कहा जाता है। स्तर की बातचीत विभाजन विभाजनउपयोग के आधार पर संगठन में निर्मित होते हैं विभिन्न विकल्पविभागीकरण, सरल रेखीय से लेकर जटिल मैट्रिक्स तक। संसाधनों या परिणामों के आसपास समूहीकरण कार्य पर उनके प्रमुख फोकस में विभिन्न प्रकार के विभागीकरण भिन्न होते हैं।

रैखिक विभागीकरणसादगी, कनेक्शन की एकरूपता (केवल लंबवत कनेक्शन) और स्व-सरकार (सापेक्ष स्वायत्तता) की संभावना की विशेषता है। ऊर्ध्वाधर के साथ रैखिक विभाजन संख्या, समय, क्षेत्र द्वारा किया जा सकता है।
यदि संगठन विशेषज्ञों के भेदभाव के बिना एक ही प्रकार का कार्य करता है तो रैखिक विभागीकरण प्रभावी होता है। यह जमीनी स्तर के उत्पादन लिंक, परिवार और छोटे व्यवसायों और शैक्षणिक संस्थानों में लागू होता है।
संख्या के अनुसार उत्पादन विभाग (कार्यशाला) के विभाजन का एक उदाहरण चित्र में दिखाया गया है।

विशेषज्ञता के विकास के साथ, संसाधनों के अधिग्रहण और वितरण के आसपास काम शुरू हुआ। संगठन में एक कार्यात्मक विभागीकरण था।

कार्यात्मक विभागीकरण- यह संगठन का मूल तत्वों में विभाजन है, जिनमें से प्रत्येक का अपना स्पष्ट रूप से परिभाषित कार्य और जिम्मेदारी है। भागों में कार्यात्मक विभाजन के साथ, मुख्य रूप से संसाधनों के आसपास विशेष कार्य बनते हैं। कार्यात्मक विभागीकरण उन संगठनों में लागू करने की सलाह दी जाती है जो उत्पादों की अपेक्षाकृत सीमित श्रेणी का उत्पादन करते हैं और स्थिर बाहरी परिस्थितियों में काम करते हैं।

अपने कामकाज को सुनिश्चित करने के लिए, संगठन को मानक प्रबंधन कार्यों की आवश्यकता होती है।
कार्यात्मक विभागीकरण की किस्में: प्रक्रियाओं द्वारा कार्यों का समूहन, प्रौद्योगिकी द्वारा (कार्यों का समूह)।
लाभ: व्यापार और पेशेवर विशेषज्ञता को उत्तेजित करता है, कार्यात्मक क्षेत्रों में प्रयासों के दोहराव और भौतिक संसाधनों की खपत को कम करता है, कार्यात्मक क्षेत्रों में समन्वय में सुधार करता है।
नुकसान: संगठन के समग्र लक्ष्यों पर कार्यात्मक इकाइयों के लक्ष्यों और उद्देश्यों की प्राथमिकता और, परिणामस्वरूप, संघर्षों का उदय; सिर से प्रत्यक्ष निष्पादक तक की आज्ञाओं की श्रृंखला बढ़ती है।

उत्पाद विभागीकरणतब होता है जब किसी उत्पाद के उत्पादन या बिक्री से जुड़े ब्लॉक आवंटित किए जाते हैं।
उपभोक्ता द्वारा विभागीकरण के साथ, कार्यों का समूहीकरण अंतिम उपभोक्ता के आसपास होता है, उदाहरण के लिए: पुरुषों के जूते, महिलाओं के जूते, बच्चों के जूते।
उत्पादन और बिक्री के लिए भौगोलिक और क्षेत्रीय बाजारों के आसपास बाजार विभाग बनाए गए हैं।

मैट्रिक्स विभागीकरण. विशेष फ़ीचर- कर्मचारियों की उपस्थिति एक ही समय में अपेक्षाकृत समान अधिकारों वाले दो बॉस। यह दो दृष्टिकोणों के संयोजन पर आधारित है: कार्यात्मक, उत्पाद। मैट्रिक्स का कार्यात्मक (तकनीकी) हिस्सा उच्च योग्य कर्मियों द्वारा तकनीकी प्रबंधन के साथ काम करने और इसके विकास के लिए जिम्मेदार है, और मैट्रिक्स का उत्पाद (प्रशासनिक) हिस्सा नियोजन कार्य, प्रबंधन और परिणामों के मूल्यांकन के लिए जिम्मेदार है, कार्य संचालन करना और लक्ष्यों को प्राप्त करना।

मैट्रिक्स विभागीकरण के लाभ: संसाधनों और परिणामों, कार्यों और उत्पादों के बीच संतुलन को बदलकर बाहरी वातावरण में परिवर्तन के अनुकूल होने की उच्च क्षमता।
नुकसान: दोहरी अधीनता की प्रणाली, जो संगठन में संघर्ष के स्रोत के रूप में कार्य करती है; मैट्रिक्स सिस्टम को लागू करना बहुत मुश्किल है।

विभागों की बातचीत के लिए संगठनों के प्रकार

स्तर पर अंतःक्रिया के लिए तीन प्रकार के संगठन हैं विभाजन विभाजन: परंपरागत, प्रभागीयऔर आव्यूह.

पारंपरिक - रैखिक और कार्यात्मक विभागीकरण के संयोजन पर आधारित। इस संरचना का आधार रैखिक विभाजन हैं जो संगठन में मुख्य कार्य करते हैं और संसाधन आधार (कार्मिक, वित्त, कच्चे माल, योजना, आदि) पर बनाए गए विशेष कार्यात्मक विभागों के साथ उनकी सेवा करते हैं। पारंपरिक संगठन ने दो प्रकार के विभागीकरण के फायदे और नुकसान को जोड़ दिया।

इस प्रकार, ऊर्ध्वाधर रैखिक कनेक्शन आपको कार्य के समन्वय और नियंत्रण के लिए बॉस और अधीनस्थों के बीच स्पष्ट रूप से संबंध स्थापित करने की अनुमति देते हैं, और कार्यात्मक सिद्धांत के अनुसार इकाइयों का आवंटन न्यूनतम लागत पर विशेष कार्यों के उच्च-गुणवत्ता वाले पेशेवर प्रदर्शन को सुनिश्चित करता है। हालांकि, पारंपरिक ढांचे के भीतर संगठनों के विकास के साथ, प्रबंधनीयता के पैमाने को बढ़ाना आवश्यक है, जो अंततः एक अप्रबंधनीय संगठन को जन्म दे सकता है। ऊर्ध्वाधर लिंक की प्रबलता और संगठन की मुख्य रूप से लंबवत वृद्धि क्षैतिज लिंक के प्रभावी विकास को सीमित करती है।

विभागीय - निर्माण का आधार उत्पाद विभागीकरण है। इस प्रकार के संगठनों के लिए, शीर्ष पर केंद्रीय नियोजन और उत्पादन इकाइयों के विकेंद्रीकृत कार्यों का संयोजन विशेषता है। यह संरचना व्यापक रूप से बहु-उत्पाद उत्पादन की स्थितियों में या बहुराष्ट्रीय कंपनियों में बड़ी क्षेत्रीय असमानता के साथ उपयोग की जाती है। इसका उपयोग राज्य तंत्र के निर्माण और सार्वजनिक संगठनों में भी किया जा सकता है।

यह संरचना संगठन को तेजी से बढ़ने और विभिन्न गतिविधियों को प्रभावी ढंग से प्रबंधित करने की अनुमति देती है। नुकसान भी हैं: प्रशासनिक तंत्र की वृद्धि से संगठन की ऊपरी लागत बढ़ जाती है और उनके केंद्रीकरण के दौरान संसाधनों की कमी की स्थिति में अंतर-विभागीय संघर्ष संभव है।

मैट्रिक्स - मैट्रिक्स योजना यंत्रवत दृष्टिकोण के ढांचे के भीतर संभव नहीं है। इसके उपयोग के लिए जैविक दृष्टिकोण के लिए संक्रमण की आवश्यकता होती है जो क्षैतिज अनौपचारिक और अप्रत्यक्ष कनेक्शन के डिजाइन में महान अवसर प्रदान करता है, जो मैट्रिक्स संगठन के गुण हैं। मैट्रिक्स संगठनात्मक संरचनाएं जटिल हैं लेकिन अधिक लचीली हैं।

मैट्रिक्स संरचना का एक महत्वपूर्ण हिस्सा विभिन्न अर्ध-स्वायत्त समूहों और सामूहिकों का उपयोग है। ये समूह किसी विशेष समस्या को हल करने के उद्देश्य से या परियोजना के लिए बनाए गए हैं और साथ ही अपने काम को व्यवस्थित करने में एक निश्चित स्वतंत्रता का आनंद लेते हैं। सामूहिक कार्यकार्यात्मक और रैखिक नेतृत्व के चौराहे पर स्थित समूह में एक उप-कार्य बनने पर खुद को बेहतर महसूस करता है।
लेकिन इसके नुकसान भी हैं: परियोजना-प्रकार के समूह स्थिर संरचनाएं नहीं हैं, समूहों का गहन उपयोग कर्मचारियों को संगठन में उनके स्थान से वंचित करता है। लोग लगातार एक समूह से दूसरे समूह में जा रहे हैं; ऐसे संगठनों में कर्मचारियों के विकास में शामिल होना मुश्किल है।

मैट्रिक्स संगठन तब बनाए जाते हैं जब चुनी हुई रणनीति बड़ी संख्या में परियोजनाओं से उच्च गुणवत्ता वाले परिणाम देने पर जोर देती है, आमतौर पर क्षेत्र में उच्च प्रौद्योगिकी, लेकिन कार्य अपने आप में जटिल लगता है और समूहों का उपयोग करने के नुकसान फायदे से अधिक हो जाते हैं।

व्यक्तिगत-संगठन सहभागिता द्वारा संगठनों के प्रकार

संगठन स्तर पर बातचीत की प्रकृति में भिन्न होते हैं व्यक्तिगत-संगठन. इसके आधार पर भेद करें निगमितऔर व्यक्तिगतसंगठन के प्रकार।

कॉर्पोरेट प्रकार के संगठन- यह विशेष प्रणालीउनकी संयुक्त गतिविधियों की प्रक्रिया में लोगों के बीच संबंध। निगम, एक सामाजिक प्रकार के संगठन के रूप में, सीमित पहुंच, अधिकतम केंद्रीकरण और नेतृत्व अधिकार वाले लोगों के बंद समूह हैं, जो अपने संकीर्ण कॉर्पोरेट हितों के आधार पर अन्य सामाजिक समुदायों का विरोध करते हैं।

व्यक्तिवादी प्रकार के संगठन- कॉर्पोरेट प्रकार के संगठन के विपरीत संयुक्त गतिविधियों के लिए लोगों का एक स्वैच्छिक और खुला संघ है। ऐसे संगठन में संसाधनों को एक व्यक्ति के इर्द-गिर्द जमा किया जाता है, और संगठन स्वयं अर्ध-स्वायत्त संस्थाओं का एक संग्रह है।

अर्थव्यवस्था के विकास की डिग्री और बाहरी वातावरण के अन्य घटकों में परिवर्तन के लिए जल्दी और लचीले ढंग से प्रतिक्रिया करने की क्षमता काफी हद तक इस बात पर निर्भर करती है कि अर्थव्यवस्था (कॉर्पोरेट या व्यक्तिवादी) में किस प्रकार का संगठन आम है।

सभी कंपनियां बिना किसी अपवाद के उच्च प्रदर्शन परिणाम प्राप्त करने का प्रयास करती हैं। हालांकि, एक अच्छी तरह से स्थापित संगठनात्मक संरचना के बिना, उद्यम विफल होने का जोखिम उठाता है।

इस लेख में, हम विश्लेषण करेंगे कि उद्यम प्रबंधन की संगठनात्मक संरचना क्या है और इसे सही तरीके से कैसे चुना जाए।

उद्यम की संगठनात्मक संरचना को चुनने की विशेषताएं

संगठनात्मक संरचना उद्यम प्रबंधन के कार्यों को करने का आधार है। तो, इसे व्यक्तिगत कर्मचारियों और पूरे विभागों के बीच काम की संरचना, अधीनता, बातचीत और वितरण के रूप में समझा जाता है।

बात कर रहे सदा भाषा, एक उद्यम की संगठनात्मक संरचना विभागों का एक समूह है, साथ ही एक सामान्य निदेशक की अध्यक्षता वाले प्रबंधक भी हैं। उसकी पसंद कई कारकों पर निर्भर करती है:

• संगठन की आयु (कंपनी जितनी छोटी होगी, उसकी संगठनात्मक संरचना उतनी ही सरल होगी);
• संगठनात्मक और कानूनी रूप (JSC, LLC, IP, ...);
• गतिविधि का क्षेत्र;
• कंपनी का पैमाना (कर्मचारियों, विभागों आदि की संख्या);
• कंपनी के काम में शामिल प्रौद्योगिकियां;
• फर्म के भीतर और बाहर संचार।

बेशक, प्रबंधन की संगठनात्मक संरचना पर विचार करते समय, कंपनी की ऐसी विशेषताओं को बातचीत के स्तर के रूप में ध्यान में रखना आवश्यक है। उदाहरण के लिए, कंपनी के विभाग एक-दूसरे के साथ, कर्मचारियों के साथ कर्मचारियों के साथ और यहाँ तक कि स्वयं संगठन के बाहरी वातावरण के साथ कैसे संपर्क करते हैं।

उद्यम प्रबंधन के संगठनात्मक ढांचे के प्रकार

आइए संगठनात्मक संरचनाओं के प्रकारों पर करीब से नज़र डालें। कई वर्गीकरण हैं, और हम उनमें से सबसे लोकप्रिय और साथ ही सबसे पूर्ण पर विचार करेंगे।

रेखीय

रैखिक संरचना सभी मौजूदा प्रकार के उद्यम प्रबंधन संरचनाओं में सबसे सरल है। मुखिया निदेशक होता है, फिर विभागों के प्रमुख, फिर सामान्य कार्यकर्ता। वे। संगठन में हर कोई लंबवत रूप से जुड़ा हुआ है। आमतौर पर, ऐसे संगठनात्मक ढांचे छोटे संगठनों में पाए जा सकते हैं जो तथाकथित कार्यात्मक इकाइयों में अंतर नहीं करते हैं।

इस प्रकार की सादगी की विशेषता है, और संगठन में कार्य, एक नियम के रूप में, जल्दी और पेशेवर रूप से पूरे होते हैं। यदि किसी कारणवश कार्य पूरा नहीं होता है, तो प्रबंधक हमेशा जानता है कि उसे कार्य के बारे में विभाग के प्रमुख से पूछने की आवश्यकता है, और विभाग के प्रमुख को यह पता होता है कि विभाग में किसकी प्रगति के बारे में पूछना है। काम।

नुकसान प्रबंधन कर्मियों के लिए बढ़ी हुई आवश्यकताएं हैं, साथ ही उनके कंधों पर पड़ने वाला बोझ भी है। इस प्रकार का प्रबंधन केवल छोटे व्यवसायों पर लागू होता है, अन्यथा प्रबंधक प्रभावी ढंग से काम नहीं कर पाएंगे।

रैखिक कर्मचारी

यदि एक छोटी फर्म जो एक रैखिक प्रबंधन संरचना का उपयोग करती है, विकसित होती है, तो इसकी संगठनात्मक संरचना बदल जाती है और एक रैखिक-कर्मचारी में बदल जाती है। लंबवत कनेक्शन बने रहते हैं, हालांकि, नेता के पास एक तथाकथित "मुख्यालय" होता है - सलाहकारों के रूप में कार्य करने वाले लोगों का एक समूह।

मुख्यालय के पास कलाकारों को आदेश देने का अधिकार नहीं है, हालांकि, इसका नेता पर गहरा प्रभाव है। मुख्यालय के निर्णयों के आधार पर प्रबंधकीय निर्णय भी बनते हैं।

कार्यात्मक

जब कर्मचारियों पर भार बढ़ता है, और संगठन आगे बढ़ना जारी रखता है, तो संगठनात्मक संरचना एक रैखिक-मुख्यालय से एक कार्यात्मक एक की ओर बढ़ती है, जिसका अर्थ है विभागों द्वारा नहीं, बल्कि किए गए कार्यों द्वारा कार्य का वितरण। यदि पहले सब कुछ सरल था, तो अब प्रबंधक सुरक्षित रूप से खुद को वित्त, विपणन और उत्पादन के निदेशक कह सकते हैं।

यह कार्यात्मक संरचना के साथ है कि कोई संगठन के विभाजन को अलग-अलग हिस्सों में देख सकता है, जिनमें से प्रत्येक के अपने कार्य और कार्य हैं। एक कंपनी के विकास का समर्थन करने के लिए एक स्थिर बाहरी वातावरण एक अनिवार्य तत्व है जिसने अपने लिए एक कार्यात्मक संरचना का चयन किया है।

ऐसी कंपनियों में एक गंभीर खामी है: प्रबंधन कर्मियों के कार्य बहुत धुंधले होते हैं। यदि एक रैखिक संगठनात्मक संरचना में सब कुछ स्पष्ट है (कभी-कभी बहुत अधिक), तो एक कार्यात्मक संगठनात्मक संरचना के साथ सब कुछ थोड़ा धुंधला होता है।

उदाहरण के लिए, यदि बिक्री के साथ समस्याएं हैं, तो निर्देशक को पता नहीं है कि किसे दोष देना है। इस प्रकार, प्रबंधकों के कार्य कभी-कभी ओवरलैप हो जाते हैं, और जब कोई समस्या होती है, तो यह स्थापित करना मुश्किल होता है कि गलती किसकी हुई।

इसका फायदा यह है कि कंपनी को डायवर्सिफाई किया जा सकता है और इसका अच्छा काम किया जा सकता है। इसके अलावा, कार्यात्मक अलगाव के कारण, फर्म के कई लक्ष्य हो सकते हैं।

रैखिक कार्यात्मक

यह संगठनात्मक संरचना केवल बड़े संगठनों पर लागू होती है। इसलिए, यह दोनों संगठनात्मक संरचनाओं के लाभों को जोड़ता है, हालांकि, इसके कम नुकसान हैं।

इस प्रकार के नियंत्रण के साथ, सभी मुख्य कनेक्शन रैखिक होते हैं, और अतिरिक्त कार्यशील होते हैं।

संभागीय

पिछले वाले की तरह, यह केवल बड़ी कंपनियों के लिए उपयुक्त है। संगठन में कार्य अधीनस्थों की जिम्मेदारी के क्षेत्रों के अनुसार नहीं, बल्कि उत्पाद के प्रकार के अनुसार, या विभाजन की क्षेत्रीय संबद्धता के अनुसार वितरित किए जाते हैं।

डिवीजन के अपने डिवीजन हैं और डिवीजन स्वयं एक रैखिक या रैखिक-कार्यात्मक संगठनात्मक संरचना जैसा दिखता है। उदाहरण के लिए, एक डिवीजन में एक खरीद विभाग, एक विपणन विभाग और एक उत्पादन विभाग हो सकता है।

उद्यम की ऐसी संगठनात्मक संरचना का नुकसान विभागों के बीच संबंधों की जटिलता है, साथ ही प्रबंधकों के रखरखाव के लिए उच्च लागत भी है।

आव्यूह

उन उद्यमों पर लागू होता है जो एक ऐसे बाजार में काम करते हैं जहां उत्पादों को लगातार सुधार और अद्यतन किया जाना चाहिए। ऐसा करने के लिए, कंपनी कार्य समूह बनाती है, जिसे मैट्रिक्स भी कहा जाता है। यह इस प्रकार है कि कंपनी में एक दोहरी अधीनता उत्पन्न होती है, साथ ही साथ विभिन्न विभागों के कर्मचारियों का निरंतर सहयोग भी होता है।

उद्यम की ऐसी संगठनात्मक संरचना का लाभ उत्पादन में नए उत्पादों को पेश करने में आसानी है, साथ ही साथ कंपनी का लचीलापन भी है बाहरी वातावरण. नुकसान दोहरी अधीनता है, जो अक्सर कार्य समूहों में संघर्ष का कारण बनता है।

निष्कर्ष

तो, एक उद्यम की संगठनात्मक संरचना एक कंपनी प्रबंधन प्रणाली है और कार्य करने में आसानी, बाहरी वातावरण के लिए कंपनी का लचीलापन, साथ ही साथ प्रबंधकों के कंधों पर पड़ने वाला बोझ उसकी पसंद पर निर्भर करता है।

यदि कंपनी छोटी है, तो गठन के चरण में, एक नियम के रूप में, एक रैखिक संगठनात्मक संरचना स्वाभाविक रूप से उत्पन्न होती है, और जैसे-जैसे उद्यम विकसित होता है, इसकी संरचना अधिक से अधिक जटिल हो जाती है, मैट्रिक्स या डिवीजनल बन जाती है।

वीडियो - कंपनी के संगठनात्मक ढांचे का एक उदाहरण:

प्रबंधन की संगठनात्मक संरचनाएं

प्रबंधन की संगठनात्मक संरचना की अवधारणा, तत्व और विशेषताएं।

प्रबंधन की संगठनात्मक संरचनाओं का वर्गीकरण।

केंद्रीकरण, विकेंद्रीकरण और नियंत्रणीयता के मानदंड।

संगठनात्मक संरचना को प्रभावित करने वाले कारक।

प्रबंधन के संगठनात्मक ढांचे को डिजाइन करना।

संगठनात्मक संरचना संगठन प्रबंधन के मुख्य तत्वों में से एक है। यह संगठन के विभागों और कर्मचारियों के बीच प्रबंधन के लक्ष्यों और उद्देश्यों के वितरण की विशेषता है। अनिवार्य रूप से, शासन संरचना है संगठनात्मक रूपप्रबंधन निर्णयों को अपनाने और लागू करने के लिए श्रम का विभाजन।

प्रबंधन की संगठनात्मक संरचना के तहत, सख्त अधीनता में स्थित प्रबंधन लिंक की समग्रता को समझना और प्रबंधन और प्रबंधित प्रणालियों के बीच संबंध प्रदान करना आवश्यक है।

प्रबंधन की संगठनात्मक संरचना की आंतरिक अभिव्यक्तिसंगठन के अलग-अलग सबसिस्टम की संरचना, अनुपात, स्थान और अंतर्संबंध है। इसका उद्देश्य मुख्य रूप से संगठन के अलग-अलग विभागों के बीच स्पष्ट संबंध स्थापित करना, उनके बीच अधिकारों और जिम्मेदारियों का वितरण करना है।

संगठन की प्रबंधन संरचना में निम्नलिखित तत्व प्रतिष्ठित हैं: लिंक (विभाग), प्रबंधन और संचार के स्तर (चरण) - क्षैतिज और लंबवत।

को प्रबंधन लिंक संरचनात्मक इकाइयों के साथ-साथ प्रासंगिक प्रबंधन कार्यों या उनके हिस्से का प्रदर्शन करने वाले व्यक्तिगत विशेषज्ञ शामिल हैं। प्रबंधन लिंक में ऐसे प्रबंधक भी शामिल होने चाहिए जो कई संरचनात्मक इकाइयों की गतिविधियों को विनियमित और समन्वयित करते हैं।

प्रबंधन लिंक का गठन विभाग द्वारा एक निश्चित प्रबंधन कार्य के प्रदर्शन पर आधारित है। विभागों के बीच स्थापित संचार क्षैतिज हैं।

अंतर्गत प्रबंधन स्तर प्रबंधन लिंक की संपूर्णता को समझें जो संगठन की प्रबंधन प्रणालियों में एक निश्चित चरण पर कब्जा कर लेते हैं। प्रबंधन स्तर लंबवत रूप से निर्भर होते हैं और एक पदानुक्रम में एक दूसरे के अधीनस्थ होते हैं: प्रबंधन के उच्च स्तर पर प्रबंधक ऐसे निर्णय लेते हैं जो ठोस होते हैं और निचले स्तर पर लाए जाते हैं।

एक संगठनात्मक प्रबंधन संरचना का निर्माण प्रदान करता है इसकी छह मुख्य विशेषताओं पर निर्णय लेना:

उद्यम के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए विशिष्ट कार्यों को हल करने के भाग के रूप में विशिष्ट प्रकार के कार्य और कार्य कार्यों की विशेषज्ञता;

इकाइयों का गठन और उनके बीच संबंध स्थापित करना;

आदेशों की एक श्रृंखला की परिभाषा (नियंत्रण का पदानुक्रम);

प्रबंधन गतिविधियों के विभिन्न स्तरों और प्रकारों के संबंध में प्रबंधनीयता के मानदंडों की परिभाषा;

प्रबंधन के केंद्रीकरण और/या विकेंद्रीकरण के स्तर की स्थापना;

औपचारिक निर्णय लिए गएकार्य के संगठन पर (संगठनात्मक संरचना के कार्यान्वयन पर)।

एक विशिष्ट शासन संरचना की स्थापना में शामिल हैं दो प्रक्रियाएँ:

प्रबंधन के प्रकार और संगठनात्मक स्तरों (कार्यात्मकता और विभाग की प्रक्रिया) द्वारा उनके प्रभावी कार्यान्वयन के लिए कार्य का वितरण।

उद्यम के लक्ष्यों को प्राप्त करने और विशिष्ट समस्याओं (प्राधिकरण के प्रतिनिधिमंडल की प्रक्रिया) को हल करने के लिए विशिष्ट प्रबंधकों की शक्तियों, अधिकारों और जिम्मेदारियों को स्थापित करना।

functionalizationकार्यात्मक सिद्धांत के अनुसार, उनकी जटिलता और तकनीकी बारीकियों को ध्यान में रखते हुए, संगठन के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए किए गए कार्य के वितरण और विशेषज्ञता के लिए प्रदान करता है।

विभागइकाइयों में संबंधित कार्यों और गतिविधियों को समूहबद्ध करने की प्रक्रिया का प्रतिनिधित्व करता है। इसके लिए दो तरीकों का इस्तेमाल किया जाता है। कार्यात्मक दृष्टिकोणगतिविधि के प्रकार या इकाइयों के कार्यात्मक विशेषज्ञता द्वारा विभागीकरण प्रदान करता है। संभागीय उपकदमउत्पाद, उपभोक्ता, क्षेत्रीय और अन्य समान विशेषताओं द्वारा डिवीजनों के गठन को दर्शाता है जो उद्यम के डिवीजनों के बाजार उन्मुखीकरण की विशेषता है। इन दृष्टिकोणों के कार्यान्वयन से क्रमशः कार्यात्मक और मंडलीय संगठनात्मक संरचनाओं का निर्माण होता है।

जटिलता, औपचारिकता और केंद्रीकरण जैसे गुणों की अभिव्यक्ति की डिग्री के आधार पर, प्रबंधन संरचनाओं को दो समूहों में विभाजित किया जाता है: यंत्रवत (श्रेणीबद्ध) और जैविक (अनुकूली) संरचनाएं।

चित्र 1- संगठनात्मक संरचना के गठन के दृष्टिकोण

यांत्रिक संरचनानियंत्रण का एक कठोर पदानुक्रम (पिरामिड) है। जैविक संरचनाप्रबंधन का एक लचीला, अनुकूली रूप है। यह प्रबंधन स्तरों, नियमों और निर्देशों की एक छोटी संख्या और प्रबंधन के निचले स्तरों पर निर्णय लेने में अधिक स्वतंत्रता की विशेषता है।

लंबवत कार्यात्मक दृष्टिकोण

कार्यात्मक संरचना कौशल, अनुभव, कार्य संचालन और संसाधन उपयोग की समानता के आधार पर विभागों में पदों के समूहीकरण के लिए प्रदान करता है। कार्यात्मक संरचना को संगठनात्मक संसाधनों के अनुसार विभागों में एक विभाजन के रूप में माना जा सकता है क्योंकि प्रत्येक प्रकार की कार्यात्मक गतिविधि-लेखा, मानव संसाधन, इंजीनियरिंग और निर्माण-संगठनात्मक कार्यों को पूरा करने के लिए उपयोग किए जाने वाले विशिष्ट संसाधनों से जुड़ा हुआ है।

निदेशक को रिपोर्ट करने वाले मुख्य विभाग (वित्त और लेखा, मानव संसाधन, उत्पादन और विपणन विभाग) को अनुभव और संसाधनों की समानता के आधार पर समूहीकृत किया जाता है। प्रत्येक कार्यात्मक विभाग समग्र रूप से संगठन की देखभाल करता है। उदाहरण के लिए, विपणन विभाग सभी बिक्री और विपणन गतिविधियों के लिए जिम्मेदार होता है, जबकि वित्त और लेखा विभाग पूरी कंपनी के लिए वित्तीय मामलों को संभालता है।

कार्यात्मक संरचना में सख्ती से लंबवत अभिविन्यास है। सूचना ऊर्ध्वाधर पदानुक्रम में ऊपर और नीचे चलती है, और कमांड की श्रृंखला संगठन के शीर्ष पर अभिसिंचित होती है। एक कार्यात्मक संरचना वाले संगठन में, प्रत्येक विभाग के कर्मचारी मुख्य रूप से विभाग में अपने सहयोगियों के साथ काम का समन्वय करने, कार्यों को पूरा करने, या उन निर्णयों को लागू करने के लिए बातचीत करते हैं जो पदानुक्रम के निचले स्तरों पर स्थानांतरित किए जाते हैं। समान प्रशिक्षण और अनुभव के कारण प्रबंधक और कर्मचारी एक-दूसरे के अनुकूल हैं। आमतौर पर, नियम और प्रक्रियाएं प्रत्येक कर्मचारी के कर्तव्यों और जिम्मेदारियों को नियंत्रित करती हैं, और पदानुक्रम के निचले स्तर के कर्मचारी उन लोगों के अधिकार को पहचानते हैं जो निर्णय लेने और आदेश देने के लिए पदानुक्रम में उच्च पद पर काबिज हैं।

संभागीय दृष्टिकोण

कार्यात्मक दृष्टिकोण के विपरीत, जिसमें लोगों को समान कौशल और संसाधनों के सिद्धांत के अनुसार समूहीकृत किया जाता है, प्रभागीय संरचना तब उत्पन्न होता है जब कर्मचारियों को विभागों में संयोजित करने का मुख्य मानदंड संगठन द्वारा निर्मित उत्पाद होते हैं। विभागीय संरचना को कभी-कभी कहा जाता है वस्तु संरचना .

अधिकांश बड़े निगमों के अलग-अलग विभाग होते हैं जो अलग-अलग कार्य करते हैं, विभिन्न तकनीकों का उपयोग करते हैं, या विभिन्न ग्राहकों की सेवा करते हैं। जब एक बड़ा संगठन विभिन्न बाजारों के लिए उत्पादों का निर्माण करता है, तो एक डिवीजनल स्ट्रक्चर अच्छी तरह से काम करता है क्योंकि प्रत्येक डिवीजन एक अकेला व्यवसाय है। माइक्रोसॉफ्ट तीन डिवीजनों में विभाजित: प्लैटफ़ॉर्म उत्पादों & सेवाएं (विंडोज़ और एमएसएन सहित); व्यवसाय (उत्पादों "कार्यालय" और "व्यावसायिक समाधान" सहित); और मनोरंजन & उपकरण (एक्सबॉक्स गेम्स, विंडोज मोबाइल और माइक्रोसॉफ्ट टीवी)। ऐसी प्रत्येक व्यावसायिक इकाई का नेतृत्व उसके स्वयं के अध्यक्ष द्वारा किया जाता है जो उसके कार्य के परिणामों के लिए जिम्मेदार होता है, और प्रत्येक व्यावसायिक इकाई में एक स्वतंत्र कंपनी के रूप में कार्यात्मक प्रभाग होते हैं; ये प्रभाग अपने स्वयं के उत्पादों, बिक्री, विपणन और वित्तीय कार्यों के विकास में लगे हुए हैं।

एक संभागीय संरचना में, प्रभागों को स्वायत्त इकाइयों के रूप में प्रत्येक मंडल के लिए अपने स्वयं के कार्यात्मक विभागों के साथ बनाया जाता है। प्रत्येक कार्यात्मक विभाग को संबंधित उत्पाद का उत्पादन करने के लिए आवश्यक संसाधन आवंटित किए जाते हैं। जबकि एक कार्यात्मक संरचना में, सभी डिजाइनर एक साथ आते हैं और सभी उत्पादों पर काम करते हैं, एक डिवीजनल स्ट्रक्चर में, प्रत्येक डिवीजन के भीतर स्वतंत्र डिजाइन विभाग बनाए जाते हैं। प्रत्येक विभाग छोटा है और एक उत्पाद लाइन या एक ग्राहक खंड पर केंद्रित है। कई उत्पाद लाइनों के लिए विभागों का दोहराव है

एक डिवीजनल स्ट्रक्चर और एक कार्यात्मक एक के बीच मुख्य अंतर यह है कि प्रत्येक फ़ंक्शन के लिए प्रबंधन श्रृंखला निचले स्तर पर डिविजनल पदानुक्रम में मिलती है। एक डिवीजनल स्ट्रक्चर में, आर एंड डी, मार्केटिंग, मैन्युफैक्चरिंग और फाइनेंस के बीच मतभेदों को डिवीजनल स्तर पर तय किया जाएगा, मुख्य कार्यकारी (अध्यक्ष) नहीं। इस प्रकार, संभागीय संरचना विकेंद्रीकरण को प्रोत्साहित करती है। रणनीतिक योजना के लिए शीर्ष प्रबंधकों के समय और ऊर्जा को मुक्त करते हुए, निर्णय लेने को पदानुक्रम के कम से कम एक स्तर पर स्थानांतरित कर दिया जाता है।

उत्पाद लाइनों द्वारा विभागीय वितरण का एक विकल्प कंपनियों की गतिविधियों को समूहबद्ध करना है भौगोलिक पुन क्षेत्रों या खरीदारों के समूह .

भौगोलिक रूप से, किसी विशेष देश या क्षेत्र में सभी कार्य एक इकाई प्रबंधक को रिपोर्ट करते हैं। संरचना स्थानीय बाजार की जरूरतों पर कंपनी के प्रयासों पर ध्यान केंद्रित करने में मदद करती है। किसी उत्पाद या सेवा के उत्पादन या विपणन के माध्यम से प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त किया जा सकता है जो किसी दिए गए देश या क्षेत्र की विशेषताओं के अनुरूप हो।

मैट्रिक्स दृष्टिकोण

मैट्रिक्स दृष्टिकोण एक साथ कार्यात्मक और विभागीय संरचनाओं की विशेषताओं को जोड़ती है। मैट्रिक्स संरचना क्षैतिज विमान में सूचना के समन्वय और प्रसार में सुधार के साधन के रूप में बनाई गई थी। में से एक अद्वितीय गुणमैट्रिक्स यह है कि इसमें प्राधिकरण की दोहरी रेखाएँ हैं। चित्र 2 में, शक्ति के कार्यात्मक पदानुक्रम में एक ऊर्ध्वाधर संरचना होती है, जबकि सत्ता के विभागीय पदानुक्रम में एक क्षैतिज संरचना होती है। ऊर्ध्वाधर संरचना कार्यात्मक विभागों के भीतर पारंपरिक नियंत्रण प्रदान करती है, जबकि क्षैतिज संरचना विभागों के बीच समन्वय प्रदान करती है।

चित्र 2 - दोहरी शक्तियों की संरचना

एक मैट्रिक्स संगठन में

इस प्रकार, मैट्रिक्स संरचना कार्यात्मक (ऊर्ध्वाधर) और विभागीय (क्षैतिज) संबंधों दोनों के लिए कमांड की औपचारिक श्रृंखला का समर्थन करती है। संरचना में इस द्वैतवाद के कारण, कुछ कर्मचारी एक ही समय में दो प्रबंधकों को रिपोर्ट कर सकते हैं।

मैट्रिक्स संरचना की विशिष्टता प्राधिकरण की दोहरी रेखाओं की उपस्थिति में निहित है। मैट्रिक्स कैसे काम करता है यह समझने के लिए, चित्र 3 में दिखाए गए वैश्विक मैट्रिक्स संरचना पर विचार करें।

बिजली की दो लाइनें उन क्षेत्रों द्वारा निर्धारित की जाती हैं जहां कंपनी संचालित होती है और इसके उत्पाद। जर्मन बाजार के लिए जिम्मेदार प्रबंधक जर्मनी में सभी सहायक कंपनियों के काम का समन्वय करता है, और प्लास्टिक उत्पादों के लिए जिम्मेदार प्रबंधक दुनिया भर में प्लास्टिक उत्पादों के उत्पादन और विपणन का समन्वय करता है। जर्मनी में स्थानीय शाखाओं के प्रबंधक दो प्रमुखों को रिपोर्ट करेंगे - क्षेत्र के लिए जिम्मेदार और माल के लिए जिम्मेदार। दोहरी अधीनता की संरचना एक-व्यक्ति आदेश के सिद्धांत का उल्लंघन करती है, लेकिन यह तब आवश्यक है जब कार्यात्मक और विभागीय संबंध समान रूप से महत्वपूर्ण हों। प्राधिकरण की दोहरी रेखाओं को लागू करना पहली बार में भ्रमित करने वाला हो सकता है, लेकिन एक बार जब प्रबंधक इस संरचना का उपयोग करना सीख जाता है, तो मैट्रिक्स प्रत्येक भौगोलिक क्षेत्र और प्रत्येक उत्पाद लाइन के लिए उत्कृष्ट समन्वय प्रदान करेगा।

चित्रा 3 - वैश्विक मैट्रिक्स संरचना

मैट्रिक्स संरचना की सफलता प्रमुख मैट्रिक्स भूमिकाओं में लोगों की क्षमताओं पर निर्भर करती है। दो पर्यवेक्षकों को रिपोर्ट करने वाले कर्मचारीलाम,यानी, एक साथ दो मालिकों के प्रति जवाबदेह, दो मैट्रिक्स प्रबंधकों से निकलने वाली परस्पर विरोधी मांगों का सामना करना चाहिए। उन्हें दो मालिकों का सामना करना चाहिए और संयुक्त फैसलों को लागू करना चाहिए। उन्हें दो प्रबंधकों से निपटने और संघर्षों को हल करने के लिए उत्कृष्ट मानवीय संबंध कौशल की आवश्यकता होती है। आव्यूहपर्यवेक्षकमैट्रिक्स के एक तरफ के लिए जिम्मेदार एक उत्पाद लाइन प्रबंधक या कार्यात्मक प्रबंधक है। सर्वोच्च नेताकंपनी समग्र रूप से मैट्रिक्स के लिए जिम्मेदार है और उत्पाद और कार्यात्मक कमांड चेन दोनों की देखरेख करती है। वह मैट्रिक्स के दोनों पक्षों के बीच शक्ति संतुलन बनाए रखने के लिए जिम्मेदार होता है। यदि उनके बीच कोई विवाद उत्पन्न होता है, तो समस्या को शीर्ष प्रबंधन द्वारा विचार के लिए ऊपर भेजा जाना चाहिए।

टीम के दृष्टिकोण

विभागीकरण में सबसे उल्लेखनीय प्रवृत्तियों में से एक में देखा गया पिछले साल का, टीम अवधारणाओं का उपयोग था। कमांड की वर्टिकल चेन नियंत्रण का एक शक्तिशाली साधन है, लेकिन पूरे पदानुक्रम में सभी निर्णय लेने में बहुत समय लगता है और सभी जिम्मेदारी शीर्ष पर केंद्रित होती है। टीम का दृष्टिकोण प्रबंधकों को अधिकार सौंपने, निचले स्तरों पर जिम्मेदारी स्थानांतरित करने और प्रतिस्पर्धी वैश्विक वातावरण में होने वाले परिवर्तनों के लिए संगठन को अधिक लचीला और अनुकूल बनाने की अनुमति देता है।

संगठनों में दो प्रकार के टीम दृष्टिकोण हैं। पहले में उपयोग शामिल है बहुक्रियाशील टीमेंविभिन्न कार्यात्मक इकाइयों के कर्मचारियों से मिलकर जो समूह की गतिविधियों के लिए जिम्मेदार हैं और संयुक्त रूप से निर्धारित कार्यों को हल करने में लगे हुए हैं। टीम के सदस्य आमतौर पर "अपने" कार्यात्मक विभागों को रिपोर्ट करना जारी रखते हैं, लेकिन साथ ही वे अपनी टीम के प्रति भी जवाबदेह हो जाते हैं। उनमें से एक, एक नियम के रूप में, एक नेता, एक टीम लीडर की भूमिका निभाता है।

क्रॉस-फंक्शनल टीमें आमतौर पर पहले से मौजूद डिवीजनल या फंक्शनल स्ट्रक्चर के अलावा क्षैतिज समन्वय प्रदान करने के लिए बनाई जाती हैं। एक नियम के रूप में, परिवर्तन परियोजनाओं में बहुक्रियाशील टीमों का उपयोग किया जाता है, उदाहरण के लिए, जो एक नए उत्पाद या सेवा के निर्माण से संबंधित हैं।

दूसरा उपाय प्रयोग करना है स्थायी दल,यानी औपचारिक विभागों के रूप में कार्य करने वाले श्रमिकों के समूह। ऐसी प्रत्येक टीम में सभी कार्यात्मक क्षेत्रों के कर्मचारी होते हैं जो किसी विशिष्ट कार्य या परियोजना के कार्यान्वयन पर ध्यान केंद्रित करते हैं।

उदाहरण के लिए, एक कार कारखाने में, यह कार्य पुर्जों की आपूर्ति और रसद हो सकता है। चूंकि संगठन के सभी कार्यों के प्रतिनिधि किसी कार्य या परियोजना पर काम करते हैं, इसलिए क्षैतिज विमान में संचार और सूचना के आदान-प्रदान पर ध्यान केंद्रित किया जाता है। शक्तियों को निचले स्तरों पर स्थानांतरित कर दिया जाता है, और निर्णय लेने और अपने दम पर कार्य करने का अधिकार अक्सर फ्रंट-लाइन कार्यकर्ताओं में भी निहित होता है। टीम के सभी सदस्य बारी-बारी से टीम के नेता बन सकते हैं, या कोई स्पष्ट रूप से व्यक्त नेता बिल्कुल नहीं हो सकता है।

कमान संरचना मानता है कि पूरे संगठन में क्षैतिज रूप से व्यवस्थित टीमें होती हैं जो अपने प्रयासों का समन्वय करती हैं और संगठन के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए सीधे ग्राहकों के साथ काम करती हैं।

उदाहरण के लिए, यूके की सबसे बड़ी डिजाइन फर्म कल्पना लिमिटेड. पूरी तरह से कमांड से मिलकर बनता है। कोई भी नई परियोजना शुरू करने से पहले, चाहे वह डिज्नी क्रूज जहाजों के लिए लाइटिंग सिस्टम हो या एरिक्सन सेल फोन के लिए पैकेजिंग, कल्पना विशेषज्ञों की एक नई टीम बनाई जा रही है जो परियोजना के विकास और कार्यान्वयन के दौरान ग्राहकों के साथ सहयोग करती है।

नेटवर्क दृष्टिकोण

विभागीकरण के नवीनतम दृष्टिकोण में संगठन के बाहर क्षैतिज विमान में क्षैतिज समन्वय और सहयोग के विचार का और विकास शामिल है। कई उद्योगों में, लंबवत एकीकृत, पदानुक्रमित संगठन झरझरा सीमाओं वाली कंपनियों के शिथिल परस्पर समूहों के लिए अवसर प्रदान करते हैं। आउटसोर्सिंग, जिसमें उत्पादन जैसी कुछ गतिविधियों के ठेकेदारों को स्थानांतरण शामिल है, एक और महत्वपूर्ण संकेत बन गया है आज. इसके अलावा, साझेदारी, गठजोड़ और सहयोग के अन्य जटिल रूप अब सामरिक लक्ष्यों को प्राप्त करने का मुख्य तरीका बनते जा रहे हैं।

रिकॉर्डिंग उद्योग में, फर्म जैसे विवेंडी सार्वभौमिक और सोनी, नए तरीकों से उपभोक्ताओं को संगीत देने के लिए इंटरनेट सेवा प्रदाताओं, डिजिटल खुदरा विक्रेताओं, सॉफ्टवेयर डेवलपर्स और अन्य लोगों के साथ गठजोड़ का नेटवर्क बनाया। कुछ संगठन पूरी तरह से एक नेटवर्क दृष्टिकोण की ओर बढ़ रहे हैं, नवीन संरचनाएँ बना रहे हैं।

नेटवर्क संरचना कंपनी द्वारा अपने अधिकांश मुख्य कार्यों को स्वतंत्र फर्मों में स्थानांतरित करना और एक छोटे मूल संगठन की सहायता से उनकी गतिविधियों का समन्वय करना शामिल है।

एक नेटवर्क संगठन को तीसरे पक्ष की विशेष कंपनियों (चित्र 4) के नेटवर्क से घिरे केंद्रीय नोड के रूप में चित्रित किया जा सकता है। लेखांकन, डिजाइन, उत्पादन, वितरण और अन्य कार्य स्वतंत्र कंपनियों को सौंपे जाते हैं। उनके और प्रधान कार्यालय के बीच इलेक्ट्रॉनिक संचार स्थापित किए जाते हैं। कंप्यूटर नेटवर्क और इंटरनेट की मदद से, संगठन इतनी आसानी से और तेज़ी से सूचनाओं का आदान-प्रदान कर सकते हैं कि आपूर्तिकर्ताओं, निर्माताओं, असेंबलरों और वितरकों का एक ढीला नेटवर्क एक ही कंपनी की तरह दिखता है और कार्य करता है।

चित्र 4 - विभाग के लिए नेटवर्क दृष्टिकोण

नेटवर्क संरचना निम्नलिखित विचार पर आधारित है। कंपनी को इस बात पर ध्यान केंद्रित करने का अवसर मिलता है कि वह सबसे अच्छा क्या कर सकती है, और बाकी आवश्यक कार्यों को अन्य फर्मों को उनके संबंधित क्षेत्रों में दक्षताओं के साथ सौंप सकती है। नतीजतन, कंपनी कम संसाधनों के साथ बेहतर परिणाम प्राप्त करती है। प्रश्न का उत्तर दें "संगठन क्या है?" परंपरागत दृष्टि से नेटवर्क संगठन के संबंध में बहुत मुश्किल है। नेटवर्क संगठन के हिस्से पूरी दुनिया में फैले हो सकते हैं। उन्हें अनुबंध के आधार पर एक साथ लाया जाता है, और उनकी गतिविधियों को इलेक्ट्रॉनिक संचार चैनलों के माध्यम से समन्वित किया जाता है, जिससे संगठन के एक नए रूप का उदय होता है। बिल्डिंग ब्लॉक्स की तरह, बदलती जरूरतों को पूरा करने के लिए व्यक्तिगत नेटवर्क तत्वों को नेटवर्क से जोड़ा या हटाया जा सकता है।

कई मायनों में यह तथाकथित नेटवर्क के समान है मॉड्यूलर दृष्टिकोण , जिसका उपयोग करते समय एक निर्माण कंपनी आपूर्तिकर्ताओं से अलग-अलग पुर्जे नहीं, बल्कि तैयार इकाइयां खरीदती है, जिससे तैयार उत्पादों को बिना प्रयासों के इकट्ठा किया जाता है एक लंबी संख्याकर्मी। कनाडाई कंपनी के व्यवसायियों के लिए नया जेट विमान "कॉन्टिनेंटल" बम गिरानेवाला एक दर्जन मॉड्यूलर घटकों से इकट्ठे हुए जो दुनिया के विभिन्न हिस्सों में उत्पादित होते हैं; इंजन - संयुक्त राज्य अमेरिका में, नाक और कॉकपिट - कनाडा में, धड़ - उत्तरी आयरलैंड में, पूंछ - ताइवान में, पंख - जापान में, आदि।

लेकिन मॉड्यूलर दृष्टिकोण के उपयोग में अग्रणी कंपनियों के ऑटोमोबाइल प्लांट हैं जैसे आम मोटर्स, पायाब, वोक्सवैगन और डेमलर क्रिसलर. मॉड्यूलर दृष्टिकोण के तहत, वाहन के पूरे खंड, जैसे कि चेसिस या इंटीरियर के विकास की जिम्मेदारी बाहरी आपूर्तिकर्ताओं पर छोड़ दी जाती है। आपूर्तिकर्ता मॉड्यूल को डिज़ाइन और असेंबल करते हैं, कुछ आवश्यक पुर्जों के साथ वे स्वयं निर्माण करते हैं, और कुछ उप-ठेकेदारों से खरीदे जाते हैं। इसके बाद इन मॉड्यूल्स को सीधे असेंबली लाइन तक पहुंचाया जाता है, जहां अपेक्षाकृत कम संख्या में कर्मचारी उन्हें तैयार वाहनों में जोड़ते हैं।

तालिका 1 - विभिन्न संरचनात्मक दृष्टिकोणों के फायदे और नुकसान

"केंद्रीकरण" और "विकेंद्रीकरण" की अवधारणाएं पदानुक्रम के उन स्तरों को संदर्भित करती हैं जिन पर निर्णय किए जाते हैं। केंद्रीकरण इसका अर्थ है कि निर्णय लेने की शक्ति संगठन के शीर्ष स्तरों पर केंद्रित है। विकेन्द्रीकरण इसका अर्थ है कि निर्णय लेने की शक्ति संगठन के निचले स्तरों की ओर स्थानांतरित हो रही है। एक संगठन के लिए इष्टतम पदानुक्रमित निर्णय लेने का स्तर आनुभविक रूप से निर्धारित किया जा सकता है।

पिछले 30 वर्षों में, संगठनों के विकेंद्रीकरण की ओर रुझान रहा है। यह माना जाता है कि विकेंद्रीकरण शीर्ष प्रबंधकों को राहत देने, कर्मचारियों के कौशल और क्षमताओं का अधिक प्रभावी ढंग से उपयोग करने, वर्तमान घटनाओं से अवगत लोगों द्वारा जमीन पर निर्णय लेने को सुनिश्चित करने और बाहरी परिवर्तनों पर अधिक तेज़ी से प्रतिक्रिया करने की अनुमति देता है।

हालाँकि, इस प्रवृत्ति का मतलब यह नहीं है कि प्रत्येक संगठन को हर निर्णय का विकेंद्रीकरण करना चाहिए। प्रबंधकों को स्थिति का निदान करना चाहिए और निर्णय लेने के स्तर का चयन करना चाहिए जो संगठन की आवश्यकताओं के लिए सबसे उपयुक्त हो।

आमतौर पर, केंद्रीकरण या विकेंद्रीकरण के पक्ष में चुनाव निम्नलिखित कारकों से प्रभावित होता है:

बाहरी वातावरण में बढ़ती अस्थिरता और अनिश्चितता आमतौर पर विकेंद्रीकरण से जुड़ी होती है।

2. केंद्रीकरण या विकेंद्रीकरण की डिग्री के अनुरूप होना चाहिएदृढ़ रणनीति।उदाहरण के लिए, जेसेशनएससेशन औरजेसेशनएससेशनअपनी 180 अनुषंगियों को अपने उत्पादों के विकास और विपणन के लिए लगभग पूर्ण स्वतंत्रता देता है। विकेंद्रीकरण अपनी व्यावसायिक इकाइयों को सशक्त बनाने की कॉर्पोरेट प्रवृत्ति के अनुरूप है, जो ग्राहकों के करीब होने से उनकी आवश्यकताओं के लिए अधिक तेज़ी से प्रतिक्रिया कर सकते हैं। विपरीत दृष्टिकोण के साथ आररॉक्टर& जीएmble अपनी व्यावसायिक इकाइयों के संचालन को प्रभावित करने के लिए इस विशाल कंपनी की शक्ति का दोहन करने में अधिक ध्यान केंद्रित करने और अधिक कुशल होने के लिए अपने कुछ कार्यों को फिर से केंद्रीकृत किया है।

3. संकट की अवधि के दौरान या कंपनी के पतन के जोखिम के दौरान, अधिकारी कर सकते हैंउच्चतम स्तर पर केंद्रित किया जा सकता है।कब होंडा नए मॉडलों को जारी करने पर अपने डिवीजनों के बीच समझौते तक पहुंचने में विफल रहने पर, इसके अध्यक्ष नोबुहिको कावामोटो ने अपने दम पर निर्णय लिया।

नियंत्रणीयता दर प्रबंधक को रिपोर्ट करने वाले कर्मचारियों की संख्या द्वारा निर्धारित। संरचना की यह विशेषता, जिसे कभी-कभी कहा जाता है नियंत्रण मानक,यह निर्धारित करता है कि प्रबंधक अपने अधीनस्थों को कितनी बारीकी से नियंत्रित कर सकता है। पारंपरिक संगठनात्मक चार्ट दृश्य अनुशंसा करते हैं कि प्रबंधनीयता दर प्रति प्रबंधक लगभग सात कर्मचारी हों। आज, हालांकि, कई "दुबले" संगठनों ने अपनी प्रबंधन क्षमता को 30, 40 लोगों या इससे भी अधिक तक बढ़ा दिया है।

पिछले 40 वर्षों में किए गए अध्ययनों से पता चलता है कि नियंत्रणीयता दर एक विस्तृत श्रृंखला में भिन्न होती है और इसका मूल्य कई कारकों से प्रभावित होता है। आमतौर पर, जब एक प्रबंधक को अधीनस्थों के साथ निकटता से बातचीत करने की आवश्यकता होती है, तो मानदंड कम होना चाहिए, अन्यथा इसे बढ़ाया जा सकता है।

निम्न कारक प्रबंधक की कम भागीदारी से जुड़े हैं और इस प्रकार उच्च स्तर के नियंत्रण के साथ:

अधीनस्थों द्वारा किया जाने वाला कार्य स्थिर और नियमित होता है।

अधीनस्थ एक ही प्रकार के कार्य करते हैं।

अधीनस्थ एक ही कमरे में हैं।

अधीनस्थ अच्छी तरह से प्रशिक्षित होते हैं और उन्हें कार्यों को पूरा करने के लिए बहुत कम दिशा की आवश्यकता होती है।

सभी आवश्यक नियम और प्रक्रियाएं हैं जो उस क्रम को निर्धारित करती हैं जिसमें कार्य किए जाते हैं।

प्रबंधक के पास अपने निपटान में सहायक प्रणालियाँ और सहायक कर्मचारी हैं।

प्रबंधक को उन गतिविधियों को करने के लिए बहुत कम समय की आवश्यकता होती है जो अधीनस्थों के नियंत्रण से संबंधित नहीं होती हैं, जैसे कि योजना बनाना या अन्य विभागों के साथ समन्वय करना।

प्रबंधक की व्यक्तिगत प्राथमिकताएँ और कार्यशैली प्रबंधनीयता दर में वृद्धि का पक्ष लेती हैं।

किसी संगठन में औसत प्रबंधनीयता दर यह निर्धारित करती है कि संरचना लंबी है या सपाट। के लिए उच्च संरचनाप्रबंधनीयता की कम दर और पदानुक्रमित स्तरों की एक बड़ी संख्या की विशेषता है। समतल संरचनाक्षैतिज आयाम में प्रबंधनीयता की एक उच्च दर और पदानुक्रम के स्तरों की एक छोटी संख्या की विशेषता है।

बहुत अधिक पदानुक्रमित स्तर और बहुत कम नियंत्रण होना संगठनों की एक सामान्य संरचनात्मक बीमारी है। नतीजतन, संगठन के उच्चतम स्तर पर नियमित निर्णय किए जा सकते हैं जो शीर्ष प्रबंधकों को महत्वपूर्ण दीर्घकालिक रणनीतिक मुद्दों से विचलित करते हैं और साथ ही समस्याओं को हल करने में निचले स्तर के प्रबंधकों की रचनात्मकता और नवीनता को सीमित करते हैं। हाल के वर्षों में, प्रतिनिधिमंडल की प्रक्रिया को सुविधाजनक बनाने के लिए, नियंत्रण के मानक को बढ़ाने की प्रवृत्ति रही है।

जैसा कि ऊपर उल्लेख किया गया है, एक उद्यम में एक संगठनात्मक प्रबंधन संरचना (OCS) बनाने की प्रक्रिया विशुद्ध रूप से व्यक्तिगत है और बड़ी संख्या में विशिष्ट कारकों पर निर्भर करती है जो इस विशेष उद्यम की गतिविधियों को प्रभावित करते हैं। उसी समय, वास्तविक जीवन OSU का विश्लेषण हमें कई सबसे सामान्य नमूनों की पहचान करने की अनुमति देता है, जिन्हें आमतौर पर विशिष्ट के रूप में संदर्भित किया जाता है। उन सभी को सशर्त रूप से दो बड़े समूहों में विभाजित किया जा सकता है: नौकरशाही और अनुकूली संगठनात्मक प्रबंधन संरचनाएं।

नौकरशाही (पारंपरिक) शासन संरचनाएं

इन संरचनाओं की विशिष्टता इस तथ्य में निहित है कि वे उन्मुख हैं और स्थिर परिस्थितियों में सबसे प्रभावी ढंग से कार्य करते हैं। यह समझा जाता है कि उन्हें उन उद्यमों में बनाने की सलाह दी जाती है जो लंबे समय से स्थापित और कुछ हद तक पूर्वानुमानित वस्तु बाजारों में काम करते हैं, उनका अपना बाजार खंड है और भविष्य को एक डिग्री या दूसरे की भविष्यवाणी कर सकते हैं। सबसे प्रसिद्ध नौकरशाही संरचनाओं में, निम्नलिखित को शामिल करने की प्रथा है:

रैखिक नियंत्रण संरचना

यह प्रबंधन पदानुक्रम के सभी स्तरों पर कमांड की एकता के साथ एक प्रबंधन संरचना है। यह समझा जाता है कि निचले और मध्य के प्रबंधक, और आंशिक रूप से उच्चे स्तर काप्रबंधन के पास केवल एक प्रमुख और उनके ऊपर कई अधीनस्थ होते हैं, जो बदले में केवल उनके अधीनस्थ होते हैं। तो, उद्यम में एक सामान्य निदेशक और उसके तीन प्रतिनिधि हैं: उत्पादन, आपूर्ति और विपणन के लिए। उनमें से प्रत्येक के अपने अधीनस्थ हैं। इसलिए, दुकानों के कर्मचारी उत्पादन के मुद्दों के लिए डिप्टी के अधीनस्थ हैं, और आपूर्ति और बिक्री विभागों के कर्मचारी क्रमशः आपूर्ति और बिक्री के लिए प्रतिनियुक्ति के अधीनस्थ हैं। साथ ही, उत्पादन के लिए डिप्टी कमांड नहीं दे सकता है और आपूर्ति और विपणन विभागों के कर्मचारियों से उनके कार्यान्वयन की आवश्यकता होती है, जैसे आपूर्ति और बिक्री के लिए deputies के पास दुकानों के कर्मचारियों को निर्देश देने का अधिकार नहीं है। नतीजतन, शक्ति का एक स्पष्ट ऊर्ध्वाधर बनता है, जिसे योजनाबद्ध रूप से निम्नानुसार दर्शाया जा सकता है:

इस तरह की प्रबंधन संरचना, किसी भी अन्य की तरह, इसके फायदे और नुकसान हैं।
एक रेखीय प्रबंधन संरचना के लाभ
1. सरलता और दक्षता - संगठन का प्रत्येक कर्मचारी जानता है कि वह किसके अधीनस्थ है और उसे क्या करना चाहिए। प्रत्येक वरिष्ठ प्रबंधक, बारी-बारी से जानता है कि उसे किससे आदेश प्राप्त होते हैं और कार्यों को पूरा करने के लिए उसके पास कौन से संसाधन हैं। कई वर्षों के अभ्यास से इस संरचना के कामकाज की प्रभावशीलता की पुष्टि की गई है।
2. प्रबंधन के सभी स्तरों पर नियंत्रण में वृद्धि - यह लाभ पिछले एक से मिलता है। प्रणाली की सादगी इसे पारदर्शी बनाती है, और प्रत्येक कर्मचारी वास्तव में दो पक्षों से नियंत्रित होता है: एक उच्च प्रबंधक की ओर से, जिससे उसे एक निम्न प्रबंधक के रूप में एक कार्य प्राप्त हुआ; और उनके अधीनस्थों से, जो नियत समय पर कार्य प्राप्त करने के लिए पहुँचते हैं, और फिर उसके पूरा होने की सूचना देते हैं।

रैखिक प्रबंधन संरचना के नुकसान
1. प्रबंधन के निर्णयों के कार्यान्वयन के लिए समय की मात्रा में वृद्धि। इसका कारण यह है कि एक आदर्श रूप से काम करने वाली रैखिक प्रबंधन संरचना "सिर के ऊपर", यानी प्रबंधन को प्रभावित करने की अनुमति नहीं देती है। सामान्य निदेशक सीधे दुकानों के श्रमिकों का प्रबंधन नहीं करता है, वह उत्पादन के लिए अपने डिप्टी को कार्य निर्धारित करता है, वह - दुकान के प्रमुख को, और इसी तरह श्रृंखला के साथ। नतीजतन, आदेश कुछ देरी से कलाकार तक पहुंचता है।
2. महाप्रबंधकों के लिए खराब विकास के अवसर। प्रबंधकीय कर्मचारियों की संकीर्ण विशेषज्ञता, जिसमें किसी एक (आपूर्ति, उत्पादन या विपणन) कार्यों के प्रदर्शन के लिए उनका उन्मुखीकरण शामिल है, उन्हें एक बार में पूरी तस्वीर को कवर करने की अनुमति नहीं देता है। नतीजतन, प्रत्येक deputies सीईओकुछ मुद्दों में बहुत अच्छी तरह से वाकिफ हैं, लेकिन दूसरों में खराब रूप से उन्मुख हैं, जिसके साथ वह जुड़े नहीं थे, एक डिप्टी होने के नाते, लेकिन जिसे सामान्य निदेशक को जानने की जरूरत है।
रैखिक नियंत्रण संरचना के संशोधनों में से एक है लाइन-स्टाफ प्रबंधन संरचना. यह रैखिक प्रणाली, विशिष्ट इकाइयों - मुख्यालयों द्वारा पूरक, जो विभिन्न स्तरों के प्रमुखों के तहत गठित और कार्य करते हैं और उनकी गतिविधियों को पूरा करते हैं। विशिष्टता यह है कि इन इकाइयों के पास उनके अधीनस्थ इकाइयाँ नहीं हैं, वे आदेश जारी नहीं कर सकते हैं, आदि। उनका मुख्य उद्देश्य संबंधित प्रबंधक की गतिविधियों की सेवा करना है।
एक विशिष्ट मुख्यालय की संरचना इस प्रकार है:
. प्रबंधक के व्यक्तिगत उपकरण में एक सहायक, एक संदर्भ, एक सचिव आदि शामिल होते हैं, अर्थात। वे सभी जो सीधे इसकी वर्तमान, दैनिक गतिविधियों के लिए प्रदान करते हैं।
. प्रबंधक का सेवा तंत्र कार्यालय या कार्यालय के काम, प्रेस सेवा या जनसंपर्क विभाग, कानूनी विभाग, आने वाली जानकारी (पत्र विभाग), आदि के विश्लेषण के लिए विभाग को जोड़ता है। . प्रबंधक के सलाहकार तंत्र में गतिविधि के क्षेत्रों में सलाहकार होते हैं: आर्थिक, राजनीतिक, कानूनी, अंतर्राष्ट्रीय और अन्य मुद्दों पर।

कार्यात्मक प्रबंधन संरचना

इस संरचना का अध्ययन शुरू करते समय, यह ध्यान रखना आवश्यक है कि इसमें रैखिक के समान घटक हैं, लेकिन उनके बीच संबंध और संबंधों की एक मौलिक रूप से भिन्न प्रणाली है। इसलिए, सामान्य निदेशक, जैसा कि पिछले मामले में, तीन प्रतिनियुक्ति हैं: आपूर्ति, उत्पादन और बिक्री के लिए। लेकिन रैखिक संरचना के विपरीत, उनमें से प्रत्येक उद्यम के पूरे कर्मचारियों के लिए बॉस है। हालाँकि, उनकी शक्ति सीमित है प्रत्यक्ष गतिविधि- आपूर्ति, उत्पादन या विपणन मुद्दे। यह इन मुद्दों पर है कि वे आदेश दे सकते हैं और उनके कार्यान्वयन को प्राप्त कर सकते हैं। नतीजतन, एक कार्यशाला या इसी तरह की इकाई के प्रमुख के पास एक साथ कई मालिक होते हैं, जिनके अधीन वह होता है, लेकिन प्रत्येक एक मुद्दे पर, उदाहरण के लिए, उत्पादन, आपूर्ति या विपणन के मुद्दों पर।
योजनाबद्ध रूप से, कार्यात्मक प्रबंधन संरचना को निम्नानुसार दर्शाया जा सकता है:


एक कार्यात्मक संरचना के लाभ
1. संकीर्ण विशेषज्ञता के कारण उच्च प्रबंधन दक्षता और, परिणामस्वरूप, प्रबंधकीय कर्मचारियों की अच्छी योग्यता।
2. विश्वसनीय कार्यान्वयन नियंत्रण रणनीतिक निर्णय, क्योंकि यह एक साथ कई उच्च प्रबंधकों द्वारा किया जाता है।
कार्यात्मक प्रबंधन संरचना के नुकसान
1. विभिन्न विभागों की गतिविधियों के समन्वय में कठिनाइयाँ।
2. महाप्रबंधकों के विकास के लिए सीमित अवसर - यह नुकसान, जैसा कि एक रैखिक प्रबंधन संरचना के मामले में होता है, प्रबंधकीय कर्मचारियों की संकीर्ण विशेषज्ञता से उपजा है।
रैखिक और कार्यात्मक प्रबंधन संरचनाओं पर विचार करते हुए, यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि आधुनिक संगठनों में अक्सर उनके संयोजन और तथाकथित रैखिक-कार्यात्मक या कार्यात्मक-रैखिक प्रबंधन संरचनाओं के गठन का अभ्यास किया जाता है। यह समझा जाता है कि प्रबंधन के स्तरों में से एक पर, उदाहरण के लिए, उद्यम प्रबंधन के स्तर पर, एक रैखिक प्रबंधन संरचना बनाई गई है और सामान्य निदेशक के प्रत्येक प्रतिनिधि के पास केवल उसके अधीनस्थ संरचनात्मक प्रभाग हैं: विभाग , कार्यशालाएं, आदि। इन डिवीजनों के भीतर, इसके विपरीत, एक कार्यात्मक संरचना का गठन किया गया है, और दुकान के प्रमुख के प्रत्येक प्रतिनिधि, उदाहरण के लिए, गतिविधि के क्षेत्र में दुकान के सभी कर्मचारियों के लिए प्रमुख हैं। इसका उल्टा भी संभव है। उद्यम प्रबंधन के स्तर पर, एक कार्यात्मक और अधीनस्थ संरचनात्मक प्रभागों के भीतर, एक रैखिक प्रबंधन संरचना बनाई जाती है। किसी भी मामले में, किसी विशेष प्रबंधन संरचना की पसंद पर निर्णय लेने का आधार उद्यम के कामकाज के लिए विशिष्ट कारक और शर्तें हैं।

मंडल प्रबंधन संरचना

यह प्रबंधन संरचना रैखिक और कार्यात्मक दोनों से मौलिक रूप से भिन्न है। इसका तात्पर्य संगठन के विभाजन को स्वायत्त ब्लॉक - डिवीजनों में है। प्रत्येक डिवीजन माल के एक निश्चित समूह (कुछ सेवाओं के प्रावधान) के उत्पादन में माहिर है, जो उपभोक्ताओं या भौगोलिक क्षेत्र के एक निश्चित समूह की सेवा करता है। प्रभाग का नेतृत्व उप महा निदेशक करते हैं। उसके पास प्रबंधन सेवाओं की एक पूरी श्रृंखला है: आपूर्ति, उत्पादन, बिक्री, आदि। अपनी शक्तियों के दायरे में, वह सामान्य निदेशक से अनुमोदन के बिना, स्वतंत्र रूप से निर्णय ले सकता है। उदाहरण के लिए, किस वस्तु का उत्पादन करना है, कहां से और किससे कच्चा माल खरीदना है, किस बाजार में अपने उत्पादों को बेचना है, आदि। सामान्य निदेशक के निपटान में कार्मिक विभाग, लेखा, सुरक्षा और कुछ अन्य जैसे विभाग हैं। वह समग्र रूप से उद्यम की विकास रणनीति को निर्धारित करने के साथ-साथ पूरे उद्यम से संबंधित सबसे गंभीर मुद्दों के समाधान का अधिकार सुरक्षित रखता है।
योजनाबद्ध रूप से, विभागीय प्रबंधन संरचना इस प्रकार है:


किसी भी अन्य संगठनात्मक प्रबंधन संरचना की तरह, विभागीय संरचना की अपनी ताकत और कमजोरियां हैं।
एक मंडल प्रबंधन संरचना के लाभ
1. संगठन के कामकाज की बाहरी स्थितियों में बदलाव की त्वरित प्रतिक्रिया के अच्छे अवसर।
2. एक ही मंडल के भीतर विभिन्न कर्मचारियों की गतिविधियों का अच्छा समन्वय।
3. महाप्रबंधकों की वृद्धि के लिए अनुकूल परिस्थितियाँ।
मंडल प्रबंधन संरचना के नुकसान
1. संसाधनों और कर्मियों के कब्जे के लिए विभिन्न प्रभागों के बीच आंतरिक प्रतिस्पर्धा की उपस्थिति।
2. इस तथ्य के कारण लागत का निर्धारण करने में कठिनाइयाँ कि कई लागतें (किराया, कार्मिक और लेखा विभाग के कर्मचारियों का पारिश्रमिक, सुरक्षा) एक सामान्य प्रकृति की हैं।

अनुकूली नियंत्रण संरचनाएं

पारंपरिक संरचनाओं के विपरीत, अनुकूली संरचनाएं अनिश्चित, तेजी से बदलते बाहरी वातावरण में काम करने के लिए अधिक अनुकूलित होती हैं। अर्थात् ऐसा वातावरण, जो आधुनिक की सर्वाधिक विशेषता है बाजार अर्थव्यवस्था. मुख्य किस्में मैट्रिक्स और परियोजना प्रबंधन संरचनाएं हैं। मैट्रिक्स नियंत्रण संरचना
बहुधा इसका उपयोग उत्पादन की एकल प्रकृति वाले उद्यमों में किया जाता है। ये पनबिजली संयंत्रों के लिए टर्बाइन और जनरेटर बनाने वाले उद्यम हैं, परमाणु रिएक्टर, अद्वितीय मशीनें, आदि। व्यवहार में, यह ऐसा दिखता है। कंपनी के एक सामान्य निदेशक और कई प्रतिनियुक्ति हैं, जिनमें से ऐसे प्रतिनियुक्ति हैं जिनके पास विशिष्ट जिम्मेदारियां नहीं हैं। Deputies के अलावा, सभी पारंपरिक प्रबंधन सेवाएँ हैं: आपूर्ति, उत्पादन, आदि। मामले में जब किसी उत्पाद के निर्माण के लिए एक आदेश प्राप्त होता है (उदाहरण के लिए, एक पनबिजली संयंत्र के लिए एक टरबाइन), एक "परियोजना कार्यान्वयन टीम" बनाई जाती है। परियोजना का प्रमुख सामान्य निदेशक के कर्तव्यों में से एक है, जिसके पास विशिष्ट जिम्मेदारियां नहीं हैं। विभिन्न विभागों और सेवाओं (आपूर्ति, उत्पादन, आदि) के कर्मचारियों को उसकी अधीनता में स्थानांतरित कर दिया जाता है। परियोजना की अवधि के लिए (कई महीनों से लेकर कई वर्षों तक), वे परियोजना प्रबंधक को रिपोर्ट करते हैं, लेकिन साथ ही उन्हें अपने विभागों और सेवाओं की सूची से बाहर नहीं किया जाता है, और काम पूरा होने पर वे अपने पास लौट आते हैं स्थान।
योजनाबद्ध रूप से, मैट्रिक्स नियंत्रण संरचना इस प्रकार है:


एक मैट्रिक्स प्रबंधन संरचना के लाभ
1. सीमित संसाधनों के लचीले उपयोग के अच्छे अवसर।
2. अच्छी स्थितिमहाप्रबंधकों के विकास के लिए।
अध्यक्ष एक मैट्रिक्स प्रबंधन संरचना की कमीइसकी जटिलता और स्थूलता है।

परियोजना प्रबंधन संरचना

कई मायनों में, यह मैट्रिक्स प्रबंधन संरचना के समान है। हालाँकि, इसके विपरीत, यह पहले से मौजूद उद्यम के भीतर नहीं, बल्कि स्वतंत्र रूप से बनाया गया है, और एक अस्थायी प्रकृति का है। हम इस तथ्य के बारे में बात कर रहे हैं कि बहुत बार ऐसी समस्याएं होती हैं जिनके समाधान के लिए एक अस्थायी संगठन बनाने की सलाह दी जाती है। इसमें सभी आवश्यक घटक होने चाहिए जो इसे गुणात्मक रूप से कार्य करने की अनुमति देते हैं। उसी समय, संगठन के भीतर ही, इन घटकों के बीच एक रैखिक या, उदाहरण के लिए, एक कार्यात्मक प्रकार का कनेक्शन हो सकता है। यह सब कार्य की बारीकियों पर निर्भर करता है। इसलिए, यदि शहर के मेयर के लिए एक उम्मीदवार का चुनाव मुख्यालय बनाया जा रहा है, तो प्रबंधन का एक रैखिक या कार्यात्मक संगठनात्मक ढांचा लागू किया जा सकता है। क्योंकि गतिविधि का पैमाना एक शहर के क्षेत्र तक सीमित है, और एक केंद्र से प्रबंधन प्रभाव प्रभावी ढंग से किया जा सकता है। यदि हम राज्यपाल और विशेष रूप से राष्ट्रपति के चुनाव के बारे में बात कर रहे हैं, तो एक संभागीय प्रबंधन संरचना का उपयोग करना उचित है, जिसके भीतर प्रत्येक मंडल एक विशेष क्षेत्र में काम पर केंद्रित है, और केंद्रीय निकाय केवल उनकी गतिविधियों का समन्वय करते हैं। इसमें यह जोड़ना बाकी है कि कार्य पूरा होने के बाद, परियोजना प्रबंधन संरचना भंग हो जाती है और अस्तित्व समाप्त हो जाता है।

व्याख्यान, सार। संगठनात्मक प्रबंधन संरचनाओं के प्रकार और उनके का संक्षिप्त विवरण- अवधारणा और प्रकार। वर्गीकरण, सार और विशेषताएं।

08/07/2008 / टर्म पेपर संगठन की अवधारणा। संगठन के हिस्से के रूप में कार्मिक प्रबंधन। प्रबंधन संरचना में संगठनात्मक संबंध। संगठनात्मक संरचना और उसके प्रकारों की अवधारणा। नौकरशाही प्रबंधन संरचनाएं। प्रबंधन की रैखिक संगठनात्मक संरचना। 01/10/2008 / टर्म पेपर उनके आवेदन के लिए संगठनात्मक प्रबंधन संरचनाओं के प्रकार और शर्तें। विभिन्न प्रकार की संगठनात्मक संरचनाओं के फायदे और नुकसान। पश्चिमी देशों की संगठनात्मक संरचनाओं की विशेषताओं का विश्लेषण। संगठनात्मक संरचनाओं के विकास की संभावनाएँ। 1.10.2006 / टर्म पेपर संगठनात्मक डिजाइन के सैद्धांतिक पहलू। प्रबंधन की संगठनात्मक संरचनाओं की अवधारणा और प्रकार। निर्मित उद्यम के प्रबंधन की संगठनात्मक संरचना को डिजाइन करना - फोटो सैलून "राडा"। संगठन में दस्तावेज़ीकरण। 11/25/2008 / टर्म पेपर एलएलसी "केवीआईके" के उदाहरण पर संगठन की अवधारणा और सार। प्रबंधन दृष्टिकोण, संगठन का बाहरी और आंतरिक वातावरण। प्रबंधन की संगठनात्मक संरचनाओं के प्रकार। विश्लेषण, प्रबंधन की संगठनात्मक संरचना में सुधार। वित्तीय स्थिति का आकलन।

संगठनात्मक प्रबंधन संरचना - सिस्टम प्रबंधन का एक रूप जो संचार की प्रक्रिया में रैखिक, कार्यात्मक और क्रॉस-फ़ंक्शनल संबंधों का उपयोग करके इसके तत्वों की संरचना, अंतःक्रिया और अधीनता को निर्धारित करता है।

रैखिक कनेक्शन प्रबंधन के विभिन्न स्तरों के उपखंडों और प्रमुखों के बीच उत्पन्न होता है, जहां एक प्रमुख दूसरे के अधीनस्थ होता है।

कार्यात्मक लिंक प्रबंधन के विभिन्न स्तरों पर कुछ कार्य करने वाले प्रबंधकों की बातचीत की विशेषता है, और उनके बीच कोई प्रशासनिक अधीनता नहीं है।

क्रॉस-फ़ंक्शनल लिंक नियंत्रण के समान स्तर के उपखंडों के बीच होता है।

संगठनात्मक प्रबंधन संरचनाओं की पूरी विविधता से, दो बड़े समूह बहुत स्पष्ट रूप से प्रतिष्ठित हैं। ये पदानुक्रमित और अनुकूली संगठनात्मक संरचनाएं हैं (चित्र 3.1)।

आइए देखें कि उनमें क्या अंतर है।

पदानुक्रमित संगठनात्मक संरचनाएं (उन्हें औपचारिक, यंत्रवत, नौकरशाही, शास्त्रीय, पारंपरिक भी कहा जाता है) उद्यम में सत्ता के एक दृढ़ पदानुक्रम की विशेषता है, नियमों और प्रक्रियाओं का औपचारिककरण, केंद्रीकृत निर्णय लेने, गतिविधियों में संकीर्ण रूप से परिभाषित जिम्मेदारी।

अनुकूली संगठनात्मक संरचनाएं (कार्बनिक, लचीला) प्रबंधन पदानुक्रम की अस्पष्टता, प्रबंधन स्तरों की एक छोटी संख्या, शक्ति संरचना का लचीलापन, औपचारिक नियमों और प्रक्रियाओं का कमजोर या मध्यम उपयोग, निर्णय लेने का विकेंद्रीकरण, गतिविधियों में जिम्मेदारी से व्यापक रूप से वातानुकूलित है।

पदानुक्रमित प्रबंधन संरचनाओं की कई किस्में हैं। वे उन सिद्धांतों के अनुसार बनते हैं जो 20 वीं शताब्दी की शुरुआत में तैयार किए गए थे। साथ ही, श्रम के विभाजन को अलग-अलग कार्यों में मुख्य ध्यान दिया गया था।

एक पदानुक्रमित प्रकार की आधुनिक संगठनात्मक संरचना प्राथमिक संरचनाओं से ली गई है। प्राथमिक संगठनात्मक संरचना दो-स्तरीय विभाजन प्रदर्शित करता है जो केवल छोटे उद्यमों में ही मौजूद हो सकता है। संगठन में ऐसी संरचना के साथ, एक ऊपरी स्तर (प्रबंधक) और एक निचला स्तर (कलाकार) प्रतिष्ठित होते हैं। प्राथमिक संरचनाएं हैं रेखीय औरकार्यात्मक प्रबंधन की संगठनात्मक संरचनाएं। स्वतंत्र के रूप में इस प्रकार की संरचनाओं का उपयोग किसी भी बड़े उद्यम द्वारा नहीं किया जाता है।

रैखिक नियंत्रण संरचना इसके सार में बहुत सरल: इसके निर्माण का मुख्य सिद्धांत एक ऊर्ध्वाधर पदानुक्रम है, अर्थात ऊपर से नीचे तक प्रबंधन लिंक का अधीनता। एक रैखिक प्रबंधन संरचना के साथ, कमांड की एकता का सिद्धांत बहुत स्पष्ट रूप से लागू होता है: प्रत्येक उपखंड के शीर्ष पर सभी शक्तियों से संपन्न एक प्रमुख होता है, जो अधीनस्थ इकाइयों के एकमात्र नेतृत्व का प्रयोग करता है, और सभी प्रबंधन कार्यों को अपने हाथों में केंद्रित करता है।

निचले स्तरों के उपखंडों के प्रमुख सीधे प्रबंधन के उच्चतम स्तर के केवल एक प्रमुख के अधीनस्थ होते हैं, उच्चतम प्रबंधन निकाय को अपने तत्काल पर्यवेक्षक के माध्यम से किसी भी कलाकार को आदेश देने का अधिकार नहीं है। इस प्रकार की संरचनाओं को एक आयामी कनेक्शन की विशेषता है: वे केवल लंबवत कनेक्शन विकसित करते हैं।

को एक रैखिक संगठनात्मक संरचना के लाभ प्रबंधन में शामिल हो सकते हैं:

1) आज्ञा की एकता, सरलता और अधीनता की स्पष्टता;

2) उसके अधीनस्थ उपखंडों की गतिविधियों के परिणामों के लिए मुखिया की पूरी जिम्मेदारी;

3) निर्णय लेने में दक्षता;

4) कलाकारों के कार्यों का समन्वय;

5) आपस में सहमत आदेशों और कार्यों की अधीनस्थ इकाइयों द्वारा प्राप्ति।

नुकसान इस सरलतम प्रकार की नियंत्रण संरचना को कहा जा सकता है:

1) सिर का एक बड़ा सूचना अधिभार, दस्तावेजों का एक बड़ा प्रवाह, अधीनस्थों के साथ संपर्कों की बहुलता, उच्च और आसन्न स्तर;

2) प्रबंधक के लिए उच्च आवश्यकताएं, जो एक उच्च योग्य विशेषज्ञ होना चाहिए, जिसके पास उसके अधीनस्थ कर्मचारियों द्वारा किए जाने वाले सभी प्रबंधन कार्यों और गतिविधि के क्षेत्रों में बहुमुखी ज्ञान और अनुभव हो;

3) संरचना को केवल परिचालन और वर्तमान कार्यों के समाधान के लिए अनुकूलित किया जा सकता है;

4) संरचना अनम्य है और उन कार्यों को हल करना संभव नहीं बनाती है जो लगातार बदलती परिचालन स्थितियों पर निर्भर करते हैं।

प्रबंधन की रैखिक संगठनात्मक संरचना का उपयोग, एक नियम के रूप में, केवल निम्न उत्पादन इकाइयों (समूहों, ब्रिगेड, आदि में) के साथ-साथ छोटे उद्यमों में उनके गठन की प्रारंभिक अवधि में किया जाता है।

के लिए कार्यात्मक प्रबंधन संरचना विशेषता निर्माण, संरचनात्मक इकाइयाँ, जिनमें से प्रत्येक की अपनी अच्छी तरह से परिभाषित, विशिष्ट कार्य और जिम्मेदारियाँ हैं। नतीजतन, इस संरचना की शर्तों के तहत, प्रत्येक शासी निकाय, साथ ही कलाकार, कुछ प्रकार की प्रबंधन गतिविधियों (कार्यों) के प्रदर्शन में विशिष्ट है। विशेषज्ञों का एक तंत्र बनाया जा रहा है जो केवल कार्य के एक निश्चित क्षेत्र के लिए जिम्मेदार हैं।

प्रबंधन की कार्यात्मक संरचना पूर्ण प्रबंधन के सिद्धांत पर आधारित है: इसकी क्षमता के भीतर कार्यात्मक निकाय के निर्देशों का कार्यान्वयन उपखंडों के लिए अनिवार्य है।

एक कार्यात्मक प्रबंधन संरचना के लाभ निम्न तक घटाया जा सकता है:

1) विशिष्ट कार्यों को करने के लिए जिम्मेदार विशेषज्ञों की उच्च क्षमता;

2) एक निश्चित प्रकार की प्रबंधन गतिविधि के प्रदर्शन में उपखंडों की विशेषज्ञता, व्यक्तिगत सेवाओं के प्रबंधन के लिए कार्यों के निष्पादन में दोहराव का उन्मूलन।

नुकसान इस प्रकार के संगठनात्मक प्रबंधन संरचना को कहा जा सकता है:

1) पूर्ण नियंत्रण के सिद्धांत का उल्लंघन, कमांड की एकता का सिद्धांत;

2) लंबी निर्णय लेने की प्रक्रिया;

3) विभिन्न कार्यात्मक सेवाओं के बीच निरंतर संबंध बनाए रखने में कठिनाइयाँ;

4) काम के लिए कलाकारों की जिम्मेदारी कम करना, क्योंकि प्रत्येक कलाकार कई प्रबंधकों से निर्देश प्राप्त करता है;

5) निर्देशों और आदेशों की असंगतता और दोहराव जो कलाकारों को "ऊपर से" प्राप्त होता है;

6) प्रत्येक कार्यात्मक प्रबंधक और कार्यात्मक उपखंड उद्यम के लिए निर्धारित लक्ष्यों को प्राप्त करने की आवश्यकता के साथ समन्वय नहीं करते हुए, अपने प्रश्नों को पहले स्थान पर रखते हैं।

कुछ हद तक, रैखिक और कार्यात्मक संगठनात्मक संरचनाओं की कमियों को दूर करने में योगदान दें रैखिक स्टाफ और रैखिक कार्यात्मक प्रबंधन संरचनाएं जो विभिन्न स्तरों के उपखंडों में प्रबंधकीय कार्य के कार्यात्मक विभाजन और रैखिक और कार्यात्मक प्रबंधन सिद्धांतों के संयोजन प्रदान करती हैं। इस मामले में, कार्यात्मक उपखंड अपने निर्णयों को या तो लाइन प्रबंधकों (एक रैखिक-मुख्यालय संरचना की शर्तों के तहत) के माध्यम से ले सकते हैं, या विशेष शक्तियों की सीमा के भीतर, उन्हें विशेष सेवाओं या व्यक्तिगत कलाकारों के निचले स्तर पर सीधे ला सकते हैं। (एक रैखिक-कार्यात्मक प्रबंधन संरचना की शर्तों के तहत)।

महत्वपूर्ण या मुख्य स्थान पर लाइन-स्टाफ प्रबंधन संरचना एक रैखिक संरचना है, लेकिन लाइन प्रबंधकों के साथ विशेष उपखंड (मुख्यालय सेवाएं) बनाए जाते हैं जो कुछ प्रबंधकीय कार्यों को करने में विशेषज्ञ होते हैं। इन सेवाओं को निर्णय लेने का अधिकार नहीं है, लेकिन केवल अपने विशेषज्ञों को लाइन मैनेजर द्वारा अपने कर्तव्यों का अधिक योग्य प्रदर्शन प्रदान करते हैं। इन स्थितियों में कार्यात्मक विशेषज्ञों की गतिविधि कार्यों को हल करने के लिए सबसे तर्कसंगत विकल्पों की खोज में कम हो जाती है। समाधान को अंतिम रूप से अपनाने और कार्यान्वयन के लिए अधीनस्थों को इसका स्थानांतरण लाइन मैनेजर द्वारा किया जाता है।

इस प्रकार की प्रबंधन संरचनाओं की शर्तों के तहत, कमांड की एकता का सिद्धांत संरक्षित है। इसी समय, लाइन प्रबंधकों के लिए एक महत्वपूर्ण कार्य कार्यात्मक सेवाओं की क्रियाओं का समन्वय करना और उन्हें उद्यम के सामान्य हितों की मुख्यधारा में निर्देशित करना है।

लाइन-स्टाफ के विपरीत, में रैखिक कार्यात्मक संरचना, एक पदानुक्रमित प्रकार की सबसे आम संरचना, जो अभी भी दुनिया भर में व्यापक रूप से उपयोग की जाती है, कार्यात्मक उपखंड निचले स्तरों को सबसे अधिक वाट का आदेश दे सकते हैं, लेकिन सभी से नहीं, बल्कि उन मुद्दों की एक सीमित सीमा से जो उनके कार्यात्मक विशेषज्ञता के कारण हैं .

रैखिक-कार्यात्मक संरचनाओं का आधार, प्रबंधन के रैखिक सिद्धांतों के अलावा, उद्यम के कार्यात्मक उप-प्रणालियों (विपणन, अनुसंधान और विकास, उत्पादन, वित्त और अर्थशास्त्र, आदि) के साथ-साथ प्रबंधन गतिविधियों की विशेषज्ञता है। निर्माण का "मेरा" सिद्धांत। इस सिद्धांत का अर्थ है कि प्रत्येक कार्यात्मक सबसिस्टम सेवाओं ("मेरा") का एक पदानुक्रम बनाता है जो पूरे उद्यम को ऊपर से नीचे तक व्याप्त करता है।

एक रैखिक-कार्यात्मक प्रबंधन संरचना के लाभ:

1) इस प्रबंधन संरचना की स्थितियों में व्यवसाय और पेशेवर विशेषज्ञता की उत्तेजना;

2) उद्यम की उच्च उत्पादन प्रतिक्रिया, क्योंकि यह उत्पादन की एक संकीर्ण विशेषज्ञता और विशेषज्ञों की एक संकीर्ण योग्यता पर आधारित है;

3) कार्यात्मक क्षेत्रों में प्रयासों के दोहराव में कमी;

4) कार्यात्मक क्षेत्रों में गतिविधियों के समन्वय में सुधार।

रैखिक-कार्यात्मक प्रबंधन संरचनाओं के सबसे बड़े वितरण के बावजूद, उनके पास कई हैं कमियां:

1) उद्यम के विकास के लिए विकसित रणनीति का "धुंधला": उपखंडों को केवल अपने स्थानीय लक्ष्यों और कार्यों को पूरे उद्यम की तुलना में अधिक हद तक पूरा करने में रुचि हो सकती है, अर्थात अपने स्वयं के लक्ष्यों को उच्च निर्धारित करना पूरे उद्यम के लक्ष्यों की तुलना में;

2) उपखंडों के बीच क्षैतिज स्तर पर घनिष्ठ संबंधों और अंतःक्रिया की कमी;

3) विभिन्न कार्यात्मक सेवाओं के कार्यों के समन्वय की आवश्यकता के माध्यम से उद्यम के प्रमुख और उनके कर्तव्यों के काम की मात्रा में तेज वृद्धि;

4) वर्टिकल इंटरैक्शन की एक अविकसित प्रणाली;

5) औपचारिक नियमों और प्रक्रियाओं के उपयोग के माध्यम से प्रशासनिक तंत्र के कर्मचारियों के संबंधों में लचीलेपन का नुकसान;

6) उद्यम की कमजोर अभिनव और उद्यमशीलता प्रतिक्रिया;

8) सूचना के हस्तांतरण को जटिल और धीमा करना, जो प्रबंधकीय निर्णय लेने की गति और समयबद्धता को प्रभावित करता है; नेता से लेकर कलाकार तक के आदेशों की श्रृंखला बहुत लंबी हो जाती है, जो संचार को जटिल बनाती है।

प्रभागीय संरचना - संचालन और उत्पादन स्वतंत्रता के साथ इन उपखंडों के प्रावधान के साथ और इस स्तर पर अंतिम वित्तीय परिणाम के लिए जिम्मेदारी के हस्तांतरण के साथ बड़े स्वायत्त उत्पादन और आर्थिक उपखंडों (विभागों, डिवीजनों) और प्रबंधन के उनके संबंधित स्तरों को अलग करने के आधार पर एक संरचना .

परिचालन स्तर प्रबंधन, जो एक विशिष्ट उत्पाद के उत्पादन पर या एक निश्चित क्षेत्र में गतिविधियों के कार्यान्वयन पर ध्यान केंद्रित करता है, अंततः से अलग हो गया था सामरिक,समग्र रूप से उद्यम के विकास के लिए जिम्मेदार।

उद्यम के सर्वोच्च शासी निकाय के पास विकास रणनीति, अनुसंधान और विकास, वित्त, निवेश और इस तरह के कॉर्पोरेट-व्यापी मुद्दों को नियंत्रित करने का अधिकार सुरक्षित है। नतीजतन, संभागीय संरचनाओं को प्रबंधन के ऊपरी सोपानों में केंद्रीकृत रणनीतिक योजना के संयोजन की विशेषता होती है, जिसके स्तर पर परिचालन प्रबंधन किया जाता है और जो लाभ कमाने के लिए जिम्मेदार होते हैं। विभागों (विभागों) के स्तर पर लाभ के लिए जिम्मेदारी के हस्तांतरण के संबंध में, उन्हें "लाभ केंद्र" माना जाने लगा।

संभागीय संरचनाएं प्रबंधन को आमतौर पर विकेंद्रीकृत प्रबंधन (समन्वय और नियंत्रण बनाए रखते हुए विकेंद्रीकरण) के साथ केंद्रीकृत समन्वय के संयोजन के रूप में जाना जाता है।

संभागीय दृष्टिकोण उत्पादन और उपभोक्ताओं के बीच घनिष्ठ संबंध प्रदान करता है, बाहरी वातावरण में होने वाले परिवर्तनों के प्रति अपनी प्रतिक्रिया को काफी तेज करता है।

संभागीय संरचनाएं उपखंडों की गतिविधियों के परिणामों के लिए विभागों के प्रमुखों की पूरी जिम्मेदारी की विशेषता है। इस संबंध में, उद्यमों के प्रबंधन में सबसे महत्वपूर्ण स्थान कार्यात्मक उपखंडों के प्रमुखों द्वारा नहीं, बल्कि उत्पादन विभागों के प्रमुखों द्वारा कब्जा कर लिया जाता है।

विभागों (विभागों) द्वारा एक उद्यम की संरचना, एक नियम के रूप में, तीन सिद्धांतों में से एक के अनुसार की जाती है:

1) किराना उत्पादों के लिए - उत्पादित उत्पादों या प्रदान की जाने वाली सेवाओं की विशेषताओं को ध्यान में रखते हुए;

2) उपभोक्ताओं के समूहों द्वारा - उनकी विशिष्ट आवश्यकताओं के आधार पर;

3) क्षेत्रीय द्वारा - सेवा की जाने वाली क्षेत्र के आधार पर।

इस संबंध में भेद करें तीन प्रकार की संभागीय संरचनाएँ: किराना, उपभोक्ता समूहों पर केंद्रित, क्षेत्रीय।

लाभ इस प्रकार की संरचनाएं:

संभागीय संरचनाओं का उपयोग उद्यमों को एक विशिष्ट उत्पाद या भौगोलिक क्षेत्र के उपभोक्ता पर उतना ही ध्यान देने में सक्षम बनाता है जितना कि एक छोटा विशेष उद्यम करता है, जिसके परिणामस्वरूप बाहरी वातावरण में होने वाले परिवर्तनों का शीघ्रता से जवाब देना संभव होता है, अनुकूलन बदलती परिस्थितियों के लिए;

इस प्रकार की प्रबंधन संरचना उद्यम के अंतिम परिणामों (विशिष्ट प्रकार के उत्पादों का उत्पादन, एक विशिष्ट उपभोक्ता की जरूरतों को पूरा करने, माल के साथ एक विशिष्ट क्षेत्रीय बाजार की संतृप्ति) को प्राप्त करने पर केंद्रित है;

वरिष्ठ प्रबंधकों में होने वाली प्रबंधन की जटिलता को कम करना;

परिचालन प्रबंधन को रणनीतिक से अलग करना, जिसके परिणामस्वरूप उद्यम का शीर्ष प्रबंधन रणनीतिक योजना और प्रबंधन पर ध्यान केंद्रित करता है;

लाभ के लिए जिम्मेदारी को डिवीजनों के स्तर पर स्थानांतरित करना; परिचालन प्रबंधन निर्णयों का विकेंद्रीकरण।

साथ ही, हैं कमियां संगठनात्मक संरचनाओं का प्रकार माना जाता है:

1) संभागीय प्रबंधन संरचनाओं ने पदानुक्रम में वृद्धि की, जो कि एक प्रबंधन कार्यक्षेत्र है, जिसके कारण विभागों, समूहों, आदि के काम के समन्वय के लिए प्रबंधन के मध्यवर्ती स्तरों का गठन हुआ;

2) उद्यम के विकास के सामान्य लक्ष्यों के साथ विभागों के लक्ष्यों के विपरीत, एक बहु-स्तरीय पदानुक्रम में "टॉप्स" और "बॉटम्स" के हितों की असहमति;

3) अंतर्विभागीय संघर्षों की संभावना, विशेष रूप से केंद्रीय रूप से वितरित प्रमुख संसाधनों की 1 बार कमी;

4) विभागों (डिवीजनों) की गतिविधियों का कम समन्वय, मुख्यालय सेवाएं अलग हो जाती हैं, क्षैतिज संबंध कमजोर हो जाते हैं;

5) संसाधनों का अकुशल उपयोग, एक विशिष्ट उपखंड को संसाधनों के असाइनमेंट के कारण उनका पूरी तरह से उपयोग करने में असमर्थता;

6) उपखंडों में समान कार्यों के दोहराव के परिणामस्वरूप प्रशासनिक तंत्र को बनाए रखने की लागत में वृद्धि और तदनुसार, कर्मियों की संख्या में वृद्धि।

गतिशील परिवर्तनों और उत्पादन आवश्यकताओं के अनुकूल अधिक लचीले, अनुकूली प्रबंधन संरचनाओं के संक्रमण के लिए गवाही देने वाले एक पदानुक्रमित प्रकार के संगठनात्मक संरचनाओं की किस्मों का विश्लेषण, निष्पक्ष रूप से आवश्यक और स्वाभाविक था।

के लिए अनुकूली संगठनात्मक संरचनाएं प्रबंधन निकायों की गतिविधियों के नौकरशाही विनियमन की एक विशिष्ट कमी, कार्य के प्रकार से श्रम के विस्तृत विभाजन की अनुपस्थिति, प्रबंधन स्तरों का धुंधला होना और उनमें से एक छोटी संख्या, प्रबंधन संरचना में लचीलापन, निर्णय लेने का विकेंद्रीकरण, व्यक्तिगत समग्र प्रदर्शन परिणामों के लिए प्रत्येक कर्मचारी की जिम्मेदारी।

इसके अलावा, अनुकूली संगठनात्मक संरचनाएं आमतौर पर ऐसी विशेषताओं की विशेषता होती हैं:

अपेक्षाकृत आसानी से अपना आकार बदलने की क्षमता;

जटिल परियोजनाओं और व्यापक कार्यक्रमों के त्वरित कार्यान्वयन पर ध्यान देना;

समय में सीमित कार्रवाई;

अस्थायी सरकारी निकायों का निर्माण।

को अनुकूली प्रकार की संरचनाओं की किस्में शामिल हैं: डिजाइन; समस्या-लक्षित; एक समूह दृष्टिकोण (टीम, समस्या-समूह, ब्रिगेड) और नेटवर्क संगठनात्मक संरचनाओं पर आधारित संरचनाएं।

डिजाइन संरचनाएं - ये जटिल गतिविधियों के लिए प्रबंधन संरचनाएं हैं, जो उनके महत्वपूर्ण महत्व के कारण, लागत, समय और कार्य की गुणवत्ता पर गंभीर प्रतिबंधों के साथ निरंतर समन्वय और एकीकृत प्रभाव प्रदान करने की आवश्यकता है।

परंपरागत रूप से, एक पदानुक्रमित संगठनात्मक ढांचे के भीतर किसी भी बड़े उद्यम में एक विभाग प्रमुख की कई अलग-अलग जिम्मेदारियां होती हैं और कई अलग-अलग कार्यक्रमों, मुद्दों, परियोजनाओं, उत्पादों और सेवाओं के विभिन्न पहलुओं के लिए जिम्मेदार होता है। बेशक, इन परिस्थितियों में, एक सुंदर नेता भी कुछ प्रकार की गतिविधियों पर अधिक ध्यान देगा, और दूसरों पर कम। इस तथ्य के कारण कि सभी विशेषताओं, परियोजनाओं के सभी विवरणों को ध्यान में रखना असंभव है, इससे सबसे गंभीर परिणाम हो सकते हैं। इसलिए, परियोजनाओं के प्रबंधन के लिए, और मुख्य रूप से बड़े पैमाने पर, विशेष परियोजना प्रबंधन संरचनाओं का उपयोग किया जाता है।

उद्यमों में परियोजना संरचनाएं, एक नियम के रूप में, एक जटिल प्रकृति की एक संगठनात्मक परियोजना को विकसित करने और कार्यान्वित करने के लिए आवश्यक होने पर उपयोग की जाती हैं, जो एक तरफ, विशेष तकनीकी, आर्थिक, सामाजिक और अन्य की एक विस्तृत श्रृंखला का समाधान शामिल करती है। दूसरी ओर, विभिन्न कार्यात्मक और रैखिक उपखंडों की गतिविधियाँ। को संगठनात्मक परियोजनाएंसिस्टम में उद्देश्यपूर्ण परिवर्तनों की किसी भी प्रक्रिया को जिम्मेदार ठहराया जा सकता है, उदाहरण के लिए, उत्पादन का पुनर्निर्माण, नए प्रकार के उत्पादों और तकनीकी प्रक्रियाओं का विकास और विकास, सुविधाओं का निर्माण, और इसी तरह।

परियोजना प्रबंधन संरचना - यह एक अस्थायी संरचना है, जिसे एक विशिष्ट जटिल कार्य (परियोजना विकास और इसके कार्यान्वयन) को हल करने के लिए बनाया गया है। परियोजना प्रबंधन संरचना की सामग्री विभिन्न व्यवसायों के सबसे योग्य कर्मचारियों को एक टीम में गुणवत्ता के एक निश्चित स्तर के साथ समय पर और इस उद्देश्य के लिए आवंटित सामग्री, वित्तीय और श्रम संसाधनों के भीतर एक जटिल परियोजना को लागू करने के लिए एक साथ लाना है।

मुख्य फ़ायदे इस प्रकार की शासन संरचनाएं हैं:

किसी विशिष्ट परियोजना से उच्च-गुणवत्ता वाले परिणाम प्राप्त करने के लिए विभिन्न प्रकार की उद्यम गतिविधियों का एकीकरण;

परियोजना कार्यान्वयन, समस्या समाधान के लिए एक एकीकृत दृष्टिकोण;

एक विशिष्ट परियोजना के कार्यान्वयन पर, एक कार्य को हल करने के सभी प्रयासों की एकाग्रता;

परियोजना संरचनाओं का अधिक लचीलापन;

परियोजना टीमों के गठन के परिणामस्वरूप परियोजना प्रबंधकों और निष्पादकों की गतिविधियों का पुनरोद्धार;

समग्र रूप से और इसके तत्वों के लिए किसी विशेष प्रबंधक की व्यक्तिगत जिम्मेदारी को मजबूत करना।

को कमियों परियोजना प्रबंधन संरचना में निम्नलिखित शामिल हैं:

1) कई संगठनात्मक परियोजनाओं या कार्यक्रमों की उपस्थिति में, परियोजना संरचनाएं संसाधनों के विखंडन की ओर ले जाती हैं और उद्यम के उत्पादन और वैज्ञानिक और तकनीकी क्षमता के समर्थन और विकास को महत्वपूर्ण रूप से जटिल बनाती हैं;

2) परियोजना प्रबंधक को न केवल परियोजना जीवन चक्र के सभी चरणों का प्रबंधन करना चाहिए, बल्कि इस उद्यम की परियोजनाओं के नेटवर्क में परियोजना के स्थान को भी ध्यान में रखना चाहिए;

3) परियोजना संरचना का उपयोग करते समय, इस उद्यम में विशेषज्ञों के संभावित उपयोग के साथ कठिनाइयाँ उत्पन्न होती हैं;

4) कार्यों का आंशिक दोहराव है।

सबसे जटिल अनुकूली-प्रकार नियंत्रण संरचनाओं में से एक को मान्यता दी गई है मैट्रिक्स संरचना . यह अत्यधिक कुशल कार्यबल के सबसे कुशल उपयोग के साथ तेजी से तकनीकी परिवर्तन की आवश्यकता की प्रतिक्रिया के रूप में उत्पन्न हुआ।

मैट्रिक्स संरचना नेतृत्व की दो दिशाओं, दो संगठनात्मक विकल्पों के उद्यम के संगठनात्मक ढांचे में समेकन प्रदर्शित करता है। लंबवत दिशा - उद्यम के कार्यात्मक और रैखिक संरचनात्मक प्रभागों का प्रबंधन। क्षैतिज - व्यक्तिगत परियोजनाओं और कार्यक्रमों का प्रबंधन, जिसके कार्यान्वयन के लिए उद्यम के विभिन्न उपखंडों के मानव और अन्य संसाधन शामिल हैं।

इस तरह की संरचना के साथ, उपविभागों का प्रबंधन करने वाले प्रबंधकों के अधिकारों का एक विभाजन और परियोजना के कार्यान्वयन का प्रबंधन करने वाले प्रबंधकों की स्थापना की जाती है। इन स्थितियों में उद्यम के शीर्ष प्रबंधन का सबसे महत्वपूर्ण कार्य दो संगठनात्मक विकल्पों के बीच संतुलन बनाए रखना है।

नतीजतन, मैट्रिक्स-प्रकार के प्रबंधन की संगठनात्मक संरचना की एक विशिष्ट विशेषता एक ही समय में दो प्रबंधकों की उपस्थिति है, जिनके पास समान अधिकार हैं।

दोहरी अधीनता की एक प्रणाली है, जो दो सिद्धांतों - कार्यात्मक और परियोजना (उत्पाद) के संयोजन पर आधारित है।

मैट्रिक्स नियंत्रण संरचनाएं दो प्रकार की हो सकती हैं। पहले मामले में, परियोजना प्रबंधक अधीनस्थों के दो समूहों के साथ बातचीत करता है: परियोजना टीम के स्थायी सदस्यों के साथ और कार्यात्मक उपखंडों के अन्य कर्मचारियों के साथ जो सीमित मुद्दों के लिए अस्थायी आधार पर उसे रिपोर्ट करते हैं। साथ ही, उपखंडों, विभागों और सेवाओं के प्रत्यक्ष प्रमुखों को कलाकारों की अधीनता बनाए रखी जाती है। इस मामले में, केवल संबंधित कार्यात्मक उपखंडों के कलाकार अस्थायी रूप से परियोजना प्रबंधक को रिपोर्ट कर सकते हैं।

फ़ायदे मैट्रिक्स संरचना हैं:

1) कार्यान्वित परियोजनाओं, कार्यक्रमों के ढांचे के भीतर उद्यम की विभिन्न प्रकार की गतिविधियों का एकीकरण;

2) बड़ी संख्या में परियोजनाओं, कार्यक्रमों, उत्पादों से उच्च गुणवत्ता वाले परिणाम प्राप्त करना;

3) परियोजना (कार्यक्रम) टीमों के गठन के परिणामस्वरूप प्रबंधन तंत्र के कर्मचारियों की गतिविधि में उल्लेखनीय वृद्धि हुई है जो कार्यात्मक उपखंडों के साथ सक्रिय रूप से बातचीत करते हैं, उनके बीच संबंधों को मजबूत करते हैं;

4) संगठनात्मक परियोजनाओं के कार्यान्वयन से और सबसे पहले, उत्पादन के त्वरित तकनीकी सुधार से सक्रिय रचनात्मक गतिविधि के क्षेत्र में सभी स्तरों के प्रबंधकों और विशेषज्ञों की भागीदारी;

5) उच्च स्तर पर प्रमुख निर्णयों पर समन्वय और नियंत्रण की एकता बनाए रखते हुए प्राधिकरण को सौंपकर वरिष्ठ प्रबंधकों पर बोझ कम करना, मध्य स्तर पर निर्णय लेना;

6) परियोजना (कार्यक्रम) के लिए समग्र रूप से और इसके तत्वों के लिए किसी विशेष नेता की व्यक्तिगत जिम्मेदारी को मजबूत करना।

लेकिन मैट्रिक्स संरचनाओं के विकास को अक्सर प्रबंधन सिद्धांत के विकास में एक उपलब्धि के रूप में माना जाता है, जिसे व्यवहार में लागू करना बहुत कठिन है।

को कमियों मैट्रिक्स संरचनाओं में शामिल हैं:

1) मैट्रिक्स संरचना की जटिलता। व्यावहारिक कार्यान्वयन के लिए, इसके कार्यान्वयन के लिए, कर्मचारियों का आवश्यक दीर्घकालिक प्रशिक्षण और उपयुक्त संगठनात्मक संस्कृति;

2) दोहरी अधीनता की प्रणाली के संबंध में, यह कमांड की एकता के सिद्धांत का विस्फोट करता है, जो अक्सर संघर्षों की ओर जाता है, इस संरचना के भीतर, कलाकार और उसके नेताओं की भूमिका में एक अस्पष्टता उत्पन्न होती है, जो संबंधों में तनाव पैदा करती है उद्यम के श्रम सामूहिक के सदस्य;

3) मैट्रिक्स संरचना के ढांचे के भीतर, अराजकता की ओर एक प्रवृत्ति है, क्योंकि इसकी स्थितियों में अधिकारों और जिम्मेदारियों को इसके तत्वों के बीच स्पष्ट रूप से वितरित नहीं किया जाता है;

4) सत्ता के लिए संघर्ष, क्योंकि इस संरचना के भीतर अधिकार की स्पष्ट रूप से परिभाषित शक्तियाँ नहीं हैं;

5) बड़ी संख्या में प्रबंधकों के रखरखाव के साथ-साथ संघर्ष स्थितियों को हल करने के लिए अतिरिक्त लागतों की उपस्थिति;

6) अस्पष्टता और उत्तरदायित्व की हानि उच्च गुणवत्ता वाले परिणामों की उपलब्धि में बाधा डालती है;

7) इस उद्यम में विशेषज्ञों के संभावित उपयोग में कठिनाइयाँ हैं;

8) कार्यों का आंशिक दोहराव है;

9) प्रबंधकीय निर्णय असामयिक रूप से किए जाते हैं, एक नियम के रूप में, उनकी विशिष्ट समूह स्वीकृति;

10) उपखंडों के बीच संबंधों की पारंपरिक प्रणाली का उल्लंघन किया जाता है;

11) प्रबंधन स्तरों द्वारा पूर्ण नियंत्रण को जटिल बनाता है। इसी समय, यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि मैट्रिक्स संरचनाओं में संक्रमण, एक नियम के रूप में, पूरे उद्यम को कवर नहीं करता है, लेकिन इसका केवल कुछ हिस्सा है, और उद्यमों में मैट्रिक्स दृष्टिकोण के व्यक्तिगत तत्वों के आवेदन का पैमाना काफी है महत्वपूर्ण।