उद्यम प्रबंधन की संगठनात्मक संरचना। उद्यम प्रबंधन संरचना: प्रकार, निर्माण और सुधार

अंतर्गत संगठनात्मक संरचनाउद्यम प्रबंधन को उद्यम प्रबंधन तंत्र में विभागों, सेवाओं, विभागों की संरचना (सूची) के रूप में समझा जाता है, अधीनता की प्रकृति, सहभागिता, समन्वय और सूचना संचार, विभिन्न स्तरों और प्रभागों में प्रबंधन कार्यों को वितरित करने की प्रक्रिया।

उद्यम प्रबंधन के संगठनात्मक ढांचे के निर्माण का आधार इसकी उत्पादन संरचना है। उद्यम प्रबंधन की संगठनात्मक संरचना में, निम्नलिखित उपप्रणालियों को सशर्त रूप से प्रतिष्ठित किया जा सकता है:

• उत्पादन प्रक्रियाओं का संगठन;
• नए उत्पादन की तकनीकी तैयारी;
• उत्पादों और कार्यों का तकनीकी गुणवत्ता नियंत्रण;
• मुख्य उत्पादन का रखरखाव;
• उत्पादों के उत्पादन और बिक्री का प्रबंधन;
• कार्मिक प्रबंधन;
• आर्थिक और वित्तीय सेवाएं, आदि।

विभागों और कर्मचारियों के बीच कार्यात्मक संबंध और उनके वितरण के संभावित तरीके विविध हैं, जो उत्पादन प्रबंधन के लिए संभावित प्रकार के संगठनात्मक ढांचे की विविधता को निर्धारित करता है।

में आधुनिक परिस्थितियाँ मुख्य प्रकार के संगठनात्मक ढांचेनियंत्रण हैं:

• रैखिक,
• लाइन स्टाफ;
• कार्यात्मक;
• रैखिक कार्यात्मक;
• संभागीय;
• मैट्रिक्स (डिजाइन)।

रैखिक संगठनात्मक संरचनाप्रबंधन इस तथ्य की विशेषता है कि प्रत्येक इकाई के प्रमुख में एक नेता होता है जो सभी प्रबंधन कार्यों को करता है और अधीनस्थ कर्मचारियों का प्रबंधन करता है। अर्थात्, उद्यम की रैखिक संगठनात्मक संरचना कमांड की एकता के सिद्धांत पर आधारित है, जिसके अनुसार प्रत्येक कर्मचारी के पास केवल एक तत्काल पर्यवेक्षक होता है। निर्णय श्रृंखला के साथ ऊपर से नीचे तक पारित किया जाता है, जो एक विशेष उद्यम के पदानुक्रम का निर्माण करता है। संगठन का शीर्ष प्रबंधक अधीनस्थ कर्मचारियों में से प्रत्येक के साथ अधीनता की एक श्रृंखला से जुड़ा होता है, जो प्रबंधन के संबंधित मध्यवर्ती स्तरों (चित्र 5.1) से गुजरता है।

चित्र 5.1 - रैखिक नियंत्रण संरचना

प्रबंधन की रैखिक संगठनात्मक संरचना एक ऊर्ध्वाधर द्वारा विशेषता है: शीर्ष प्रबंधक - इकाई के लाइन प्रबंधक - कलाकार, अर्थात्, केवल ऊर्ध्वाधर कनेक्शन हैं। यह संरचना कार्यों को हाइलाइट किए बिना बनाई गई है।

प्रबंधन की रैखिक संगठनात्मक संरचना के मुख्य लाभ:

• प्रबंधन दक्षता;
• कार्यों और विभाजनों के आपसी संबंधों की एक स्पष्ट प्रणाली;
• कमांड की एकता की एक स्पष्ट प्रणाली - एक नेता अपने हाथों में उन सभी प्रक्रियाओं का नेतृत्व केंद्रित करता है जिनका एक सामान्य लक्ष्य होता है।

प्रबंधन की रैखिक संगठनात्मक संरचना के मुख्य नुकसान:

• रणनीतिक योजना से निपटने वाले लिंक की कमी;
• प्रबंधन का उच्च केंद्रीकरण;
• बड़ी संख्या में नेता;
• शीर्ष प्रबंधकों की योग्यता, व्यक्तिगत और व्यावसायिक गुणों पर उद्यम के परिणामों की निर्भरता।

सरल प्रौद्योगिकी और न्यूनतम विशेषज्ञता के साथ छोटे उद्यमों में प्रबंधन की रैखिक संगठनात्मक संरचना का उपयोग और प्रभावी होता है।

प्रबंधन के रैखिक-कर्मचारी संगठनात्मक संरचनारैखिक के समान, लेकिन नियंत्रण मुख्यालय (चित्र 5.2) पर केंद्रित है। मुख्यालय- यह कर्मचारियों का एक समूह है जो जानकारी एकत्र करता है, उसका विश्लेषण करता है, परामर्श कार्य करता है और प्रमुख की ओर से आवश्यक प्रशासनिक दस्तावेजों के मसौदे विकसित करता है।

चित्र 5.2 - लाइन-स्टाफ प्रबंधन संरचना

प्रबंधन के रैखिक-कर्मचारी संगठनात्मक ढांचे के मुख्य लाभ:

• रैखिक की तुलना में अधिक गहराई की संभावना, रणनीतिक मुद्दों का विकास;
• शीर्ष प्रबंधकों की कुछ अनलोडिंग;
• बाहरी सलाहकारों और विशेषज्ञों आदि को आकर्षित करने की संभावना।

प्रबंधन के रैखिक-कर्मचारी संगठनात्मक ढांचे का मुख्य नुकसान अंतिम परिणाम के लिए कर्मचारी विशेषज्ञों की जिम्मेदारी की कमी है।

उत्पादन के पैमाने और जटिलता में वृद्धि, श्रम के गहन विभाजन के साथ, प्रबंधन की विशेषज्ञता, प्रबंधन के एक कार्यात्मक संगठनात्मक ढांचे के उपयोग की ओर ले जाती है।

प्रबंधन की कार्यात्मक संगठनात्मक संरचनागतिविधि के क्षेत्रों के अनुसार प्रबंधन तंत्र में अलग-अलग डिवीजनों का गठन शामिल है। इन प्रभागों के प्रमुख उन विशेषज्ञों द्वारा नियुक्त किए जाते हैं जो संबंधित क्षेत्र में सबसे अधिक योग्य हैं (चित्र 5.3)।

चित्र 5.3 - कार्यात्मक प्रबंधन संरचना

यह संरचना व्यवसाय और पेशेवर विशेषज्ञता को उत्तेजित करती है, कार्यात्मक क्षेत्रों में प्रयासों के दोहराव को कम करती है और गतिविधियों के समन्वय में सुधार करती है।

यह एक प्रबंधन वर्टिकल की विशेषता है: एक प्रबंधक - कार्यात्मक प्रबंधक (उत्पादन, विपणन, वित्त) - कलाकार, यानी वर्टिकल और इंटरलेवल कनेक्शन हैं।

प्रबंधन की कार्यात्मक संगठनात्मक संरचना के मुख्य लाभ:

• सीधा प्रभावउत्पादन विशेषज्ञ;
• प्रबंधन विशेषज्ञता का उच्च स्तर;
• किए गए निर्णयों की गुणवत्ता में सुधार;
• बहुउद्देश्यीय और बहु-प्रोफ़ाइल गतिविधियों का प्रबंधन करने की क्षमता।

प्रबंधन की कार्यात्मक संगठनात्मक संरचना के मुख्य नुकसान में शामिल हैं:

• जटिलता और अक्षमता, क्योंकि कई विभाग हैं, और, फलस्वरूप, नियंत्रण चैनल;
• लचीलेपन की कमी;
• कार्यात्मक इकाइयों की गतिविधियों का खराब समन्वय;
• प्रबंधकीय निर्णय लेने की कम गति;
• उद्यम के अंतिम परिणाम के लिए कार्यात्मक प्रबंधकों की जिम्मेदारी का अभाव।

उन उद्यमों में प्रबंधन के कार्यात्मक संगठनात्मक ढांचे का उपयोग करने की सलाह दी जाती है जो अपेक्षाकृत सीमित उत्पादों का उत्पादन करते हैं, स्थिर बाहरी परिस्थितियों में काम करते हैं और उनके कामकाज को सुनिश्चित करने के लिए मानक प्रबंधन कार्यों के समाधान की आवश्यकता होती है।

व्यवहार में, यह आमतौर पर प्रयोग किया जाता है प्रबंधन की रैखिक-कार्यात्मक संगठनात्मक संरचना,मुख्य लिंक्स (चित्र 5.4) पर कार्यात्मक इकाइयों की एक रैखिक प्रबंधन संरचना के निर्माण के लिए प्रदान करना।

चित्र 5.4 - रैखिक-कार्यात्मक नियंत्रण संरचना

प्रबंधन की रैखिक-कार्यात्मक संगठनात्मक संरचना दोनों रैखिक और कार्यात्मक प्रबंधन संरचनाओं के लाभों को जोड़ती है।

प्रबंधन के रैखिक-कार्यात्मक संगठनात्मक ढांचे के नुकसान में शामिल हैं:

• क्षैतिज स्तर पर उत्पादन इकाइयों के बीच घनिष्ठ संबंधों और अंतःक्रिया की कमी;
• प्रबंधन आदेशों और प्रक्रियाओं के पारित होने और कार्यान्वयन की अवधि;
• कार्यात्मक इकाइयों आदि के बीच संघर्ष की संभावना।

प्रबंधन की संभागीय संगठनात्मक संरचनाउनकी गतिविधियों के कार्यान्वयन में अपेक्षाकृत अलग और अधिक अधिकारों के साथ आवंटन शामिल है संरचनात्मक इकाइयाँ, जिन्हें डिवीजन कहा जाता है।

विभाजन एक मानदंड के अनुसार बनाया गया है:

• निर्मित उत्पादों (सेवाओं और कार्यों) पर;
• विशिष्ट ग्राहक समूहों को लक्षित करना;
• सेवित भौगोलिक क्षेत्र;
• कई बाजारों या उपभोक्ताओं के बड़े समूहों के लिए;
• उत्पादों के प्रकार और क्षेत्र जहां वे बेचे जाते हैं;
• क्षेत्रों और उत्पादों के प्रकार।

विभिन्न प्रकार की विभागीय संरचना का एक ही लक्ष्य है - बदलते पर्यावरणीय कारकों के लिए त्वरित प्रतिक्रिया प्रदान करना। उदाहरण के लिए, उत्पाद प्रबंधन संरचना आपको प्रतिस्पर्धी माहौल में उत्पादन में नए प्रकार के उत्पादों को विकसित करने और पेश करने की अनुमति देती है।

प्रबंधन की संभागीय संगठनात्मक संरचना निर्णय लेने की प्रक्रिया के आंशिक विकेंद्रीकरण और डिवीजनों को लाभ कमाने के लिए जिम्मेदारी स्थानांतरित करने के लिए उद्यम के भीतर स्थितियां बनाती है (चित्र 5.5)।

प्रबंधन के संभागीय संगठनात्मक ढांचे के मुख्य लाभ:

बड़ी संख्या में कर्मचारियों और भौगोलिक दृष्टि से दूरस्थ डिवीजनों के साथ विविध उद्यमों का प्रबंधन प्रदान करता है;

चित्र 5.5 - प्रबंधन का विभागीय (उत्पाद) संगठनात्मक ढांचा

• बाहरी वातावरण में परिवर्तन के लिए अधिक लचीला और त्वरित प्रतिक्रिया;
• विभाग "लाभ केंद्र" बन जाते हैं;
• उत्पादन और उपभोक्ताओं के बीच घनिष्ठ संबंध।

संभागीय संगठनात्मक के मुख्य नुकसान

प्रबंधन संरचनाएं:

• प्रबंधन कार्यक्षेत्र की "मंजिलों" की एक बड़ी संख्या;
• प्रमुख उद्यम के विभाजनों से उपखंडों के विभाजनों की असमानता;
• मुख्य प्रबंधकीय संबंध ऊर्ध्वाधर हैं, इसलिए, पदानुक्रमित संरचनाओं के लिए सामान्य कमियां बनी हुई हैं: लालफीताशाही, मुद्दों को हल करने में विभागों के बीच अपर्याप्त स्पष्ट बातचीत, प्रबंधकों की भीड़, आदि;
• विभिन्न "मंजिलों" पर कार्यों का दोहराव, जो प्रबंधन संरचना के रखरखाव के लिए उच्च लागत की ओर जाता है;
• डिवीजनों में, एक नियम के रूप में, उनकी सभी कमियों के साथ एक रैखिक या रैखिक-कर्मचारी प्रबंधन संरचना संरक्षित है।

मैट्रिक्स (परियोजना) संगठनात्मक संरचनाप्रबंधन दो प्रकार की संरचनाओं के संयोजन के आधार पर बनाया गया है: रैखिक और विभागीय। कलाकारों को सामान्य निर्देश लाइन प्रबंधकों द्वारा दिए जाते हैं, और विशेष निर्देश एक विशिष्ट परियोजना को लागू करने वाले प्रभागों के प्रमुखों द्वारा दिए जाते हैं (चित्र 5.6)।

चित्र 5.6 - मैट्रिक्स (परियोजना) संगठनात्मक संरचना

प्रबंध

इस प्रकार, प्रबंधन के मैट्रिक्स संगठनात्मक ढांचे की एक विशिष्ट विशेषता कर्मचारियों के बीच समान अधिकारों वाले दो प्रबंधकों की उपस्थिति है। ठेकेदार कार्यात्मक सेवा के प्रमुख और परियोजना प्रबंधक को रिपोर्ट करता है, जो इस परियोजना के कार्यान्वयन के ढांचे में कुछ शक्तियों से संपन्न है।

प्रबंधन के मैट्रिक्स संगठनात्मक संरचना के मुख्य लाभ:

• परियोजना के लक्ष्यों पर स्पष्ट ध्यान;
• अधिक कुशल चालू परियोजना प्रबंधन;
• उद्यम के कर्मियों की योग्यता का अधिक कुशल उपयोग;
• परियोजना के व्यक्तिगत कार्यों और चरणों के कार्यान्वयन पर नियंत्रण को मजबूत करना;
• प्रबंधकीय निर्णय लेने के लिए समय कम करना, क्षैतिज संचार के रूप में और एक निर्णय लेने वाला केंद्र बनाया गया है।

प्रबंधन के मैट्रिक्स संगठनात्मक संरचना के मुख्य नुकसान:

• परियोजना निष्पादकों की दोहरी अधीनता;
• सूचना लिंक की जटिलता;
• परियोजना के कार्यान्वयन में शामिल कर्मचारियों की योग्यता, व्यक्तिगत और व्यावसायिक गुणों के लिए उच्च आवश्यकताएं;
• अवसर संघर्ष की स्थितिविभागों और परियोजनाओं के प्रमुखों के बीच।

इस प्रकार की प्रबंधन संरचना का उपयोग बड़े उद्यमों में किया जाता है जिनके उत्पादों का जीवन चक्र अपेक्षाकृत छोटा होता है और अक्सर उद्योग के वैज्ञानिक और तकनीकी विकास के कारण बदल जाता है या व्यापक आवश्यकता होती है। वैज्ञानिक अनुसंधानऔर तकनीकी विकास।

व्यवहार में, सूचीबद्ध प्रबंधन संरचनाओं में से कोई भी अपने शुद्ध रूप में लागू नहीं होता है, रैखिक एक के अपवाद के साथ, और फिर केवल छोटे उद्यमों में। उनमें से अधिकांश उपयोग करते हैं मिश्रित प्रकारप्रबंधन।

संगठनात्मक प्रबंधन संरचनाओं का निर्माण उद्यम की गतिविधि की विशिष्ट स्थितियों को ध्यान में रखते हुए किया जाता है: गतिविधि का पैमाना, निर्मित उत्पादों का प्रकार, उत्पादन की प्रकृति, गतिविधि का दायरा (स्थानीय, राष्ट्रीय, विदेशी बाजार), कर्मचारियों की योग्यता, प्रबंधकीय कार्य का स्वचालन आदि।

एक संगठनात्मक प्रबंधन संरचना के विकास में निम्नलिखित चरण शामिल हैं:

• उद्यम के लक्ष्य और उद्देश्य निर्धारित करना;
• उद्यम द्वारा अपने लक्ष्यों (सामान्य प्रबंधन, योजना, वित्त, वित्तीय नियंत्रण, प्रबंधन और लेखा, कार्मिक प्रबंधन, विपणन, खरीद और बिक्री, उत्पादन) को प्राप्त करने के लिए किए गए कार्यों का निर्धारण;
• समूहीकरण और (या) कार्यों का अंतर्संबंध;
• विशिष्ट कार्यों के कार्यान्वयन के लिए जिम्मेदार संरचनात्मक इकाइयों की पहचान;
• सभी मुख्य प्रकार के कार्यों का विश्लेषण, योजना और विवरण;
• नई इकाइयों के लिए भर्ती और प्रशिक्षण कार्यक्रम तैयार करना।

प्रबंधन की संगठनात्मक संरचना को निम्नलिखित आवश्यकताओं को पूरा करना चाहिए:

• प्रबंधन की दक्षता सुनिश्चित करना;
• विशिष्ट परिस्थितियों में प्रबंधन स्तरों की न्यूनतम संख्या और प्रबंधन निकायों के बीच तर्कसंगत संचार;
• किफायती हो।

बढ़ती प्रतिस्पर्धा, गहन कार्यान्वयन की स्थिति में नए प्रकार के उत्पादों का विकास आधुनिक प्रौद्योगिकीऔर प्रौद्योगिकियां, उत्पादन के आयोजन के नए तरीकों के विकास के लिए संगठनात्मक प्रबंधन संरचनाओं में निरंतर सुधार की आवश्यकता होती है।

प्रश्नों पर नियंत्रण रखें

• 1. उत्पादन के संगठन से क्या अभिप्राय है?
• 2. उत्पादन प्रक्रिया से क्या अभिप्राय है?
• 3. उद्यम में उत्पादन प्रक्रिया के संगठन के सिद्धांतों का नाम बताइए।
• 4. उत्पादन चक्र से क्या अभिप्राय है?
• 5. उत्पादन चक्र की अवधि को कौन से कारक प्रभावित करते हैं?
• 6. उत्पादन चक्र की अवधि का आर्थिक महत्व क्या है?
• 7. आकार क्या हैं सार्वजनिक संगठनउत्पादन?
• 8. उत्पादन की सघनता का सार क्या है?
• 9. विशेषज्ञता और सहकारी उत्पादन परस्पर क्यों संबंधित हैं?
• 10. उत्पादन की विशेषज्ञता के कौन-कौन से रूप हैं?
• 11. उत्पादन का संयोजन क्या है?
• 12. संयुक्त उत्पादन के क्या रूप हैं?
• 13. उत्पादन कितने प्रकार के होते हैं?
• 14. उद्यम की उत्पादन संरचना से क्या अभिप्राय है?
• 15. उद्यम की उत्पादन संरचना को कौन से कारक निर्धारित करते हैं?
• 16. उत्पादन स्थल, कार्यस्थल क्या है?
• 17. एक उद्यम के उत्पादन के बुनियादी ढांचे का क्या अर्थ है?
• 18. उद्यम के संगठनात्मक ढांचे का क्या अर्थ है?
• 19. उद्यम में प्रबंधन की संगठनात्मक संरचना को किन आवश्यकताओं को पूरा करना चाहिए?
• 20. प्रबंधन के संगठनात्मक ढाँचे में सुधार करना क्यों आवश्यक है?

सही प्रबंधन प्रणाली का निर्माण जो कर्मचारियों को सभी स्तरों पर उनके एहसास की अनुमति देगा रचनात्मक क्षमताकिसी भी फर्म के लिए सर्वोच्च प्राथमिकता है। सबसे पहले, कंपनी के विकास वैक्टर की सही परिभाषा इसे हासिल करने में मदद करती है।

उद्यम प्रबंधन संरचनाइसमें कई तत्व शामिल हैं जो व्यवस्थित रूप से परस्पर जुड़े हुए हैं। उनका स्थिर संबंध संगठन को एकल जीव के रूप में कार्य करने और विकसित करने की अनुमति देता है।

इस तरह की संरचना का तात्पर्य कंपनी के विभागों, विभागों और शाखाओं के बीच स्पष्ट और सक्षम संबंध बनाना है। प्रत्येक संरचनात्मक उपखंड को अपने अधिकारों के बारे में नहीं भूलते हुए अपनी जिम्मेदारी के उपाय को स्पष्ट रूप से समझना चाहिए।

संरचनात्मक नियंत्रणों को इसके माध्यम से जोड़ा जा सकता है:

• ऊर्ध्वाधर लिंक जिसके माध्यम से निदेशक और कर्मचारी जो उनके अधीनस्थ हैं (उदाहरण के लिए, कंपनी के प्रमुख और शाखा प्रबंधक) बातचीत करते हैं;
• क्षैतिज कनेक्शन, समान टीम के सदस्यों (उदाहरण के लिए, समान पैमाने की शाखाओं के प्रबंधकों) की बातचीत को लागू करना।

संगठन के भीतर संबंधों में विभाजित हैं:

• रैखिक, कनेक्टिंग निदेशकों और कर्मचारियों को उनके अधीनता में;
• कार्यात्मक, कंपनी के अन्य कर्मचारियों के साथ किसी विशेष कार्य के लिए जिम्मेदार कर्मचारी को जोड़ना;
• प्रबंधकीय (प्रशासनिक तंत्र), जो कंपनी के प्रमुख और उसके अधिकारों और शक्तियों के प्रतिनिधि को जोड़ता है। इस मामले में नौकरी की जिम्मेदारियों में सलाह और सिफारिशें देना शामिल है।

उद्यम प्रबंधन संरचना प्रत्येक प्रबंधकीय पक्ष को प्रभावित करती है, क्योंकि यह प्रबंधन की प्रमुख शर्तों - लक्ष्यों और उद्देश्यों, कार्यक्षमता, कार्यप्रणाली, नौकरी की जिम्मेदारियों और शक्तियों से निकटता से संबंधित है। इसलिए, शीर्ष प्रबंधक, मध्य प्रबंधक और अन्य स्तर भुगतान करते हैं करीबी ध्यानउद्यम प्रबंधन संरचना के निर्माण में दृष्टिकोण और तरीके, इसके प्रकार का चयन, प्रकारों का संयोजन, उनके संरेखण में रुझान पर नज़र रखना, लक्ष्यों और उद्देश्यों के अनुपालन का आकलन करना।

उद्यम प्रबंधन संरचना के तत्व स्वयं प्रबंधक हैं, अर्थात्, वरिष्ठ पदों पर आसीन कर्मचारी, और प्रबंधन निकाय - कर्मचारी जो कुछ श्रम संबंधों में हैं। ये निकाय, बदले में, प्राथमिक समूहों में विभाजित होते हैं - प्रबंधन दल जिनके पास एक सामान्य बॉस होता है, लेकिन अधीनस्थ नहीं होते हैं।

प्रबंधन संरचना को संगठन के लक्ष्यों और उद्देश्यों का प्रतिबिंब होना चाहिए। यह उत्पादन की जरूरतों और उनके साथ परिवर्तन के अधीन है, श्रम के कार्यात्मक विभाजन और प्रत्येक कर्मचारी की आधिकारिक शक्तियों के दायरे को दर्शाता है। इन शक्तियों को नीतियों और प्रक्रियाओं, नियमों और कार्य विवरणों में वर्णित किया गया है। अधिकतर, वे उच्च प्रबंधन स्तरों की ओर विस्तार करते हैं। निदेशकों की शक्तियां पर्यावरणीय कारकों, संस्कृति के स्तर, मूल्य उन्मुखताओं, परंपराओं और कंपनी में अपनाए गए मानदंडों द्वारा सीमित हैं। उद्यम प्रबंधन की संरचना को बड़ी संख्या में आवश्यकताओं का पालन करना चाहिए जो इसे प्रबंधकों के लिए महत्वपूर्ण बनाती हैं। मसौदा संगठनात्मक संरचना बनाते समय इन आवश्यकताओं को ध्यान में रखा जाना चाहिए।

संगठनात्मक संरचना तैयार करते समय, निम्नलिखित सिद्धांतों का पालन किया जाना चाहिए:

• संगठनात्मक संरचना को कंपनी के लक्ष्यों और उद्देश्यों के प्रतिबिंब के रूप में कार्य करना चाहिए, उत्पादन आवश्यकताओं और आवश्यकताओं का पालन करना चाहिए;
• उद्यम प्रबंधन संरचना को प्रबंधन निकायों और व्यक्तिगत कर्मचारियों के बीच जिम्मेदारियों को बेहतर ढंग से विभाजित करना चाहिए, गतिविधि की रचनात्मक प्रकृति और स्वीकार्य कार्यभार, साथ ही उचित विशेषज्ञता सुनिश्चित करना चाहिए;
• उद्यम प्रबंधन संरचना को प्रत्येक कर्मचारी और सभी प्रबंधन निकायों की नौकरी के कर्तव्यों और जिम्मेदारी के क्षेत्रों की परिभाषा से और उनके बीच ऊर्ध्वाधर और क्षैतिज संबंधों के संरेखण के साथ बिना किसी रुकावट के बनाया जाना चाहिए;
• उद्यम प्रबंधन संरचना को प्रत्येक कर्मचारी के कार्यों, कर्तव्यों, शक्तियों और जिम्मेदारी के स्तर के अनुरूप होना चाहिए, क्योंकि उल्लंघन से प्रबंधन प्रणाली में असंतुलन पैदा होता है;
• उद्यम प्रबंधन संरचना उस सामाजिक-सांस्कृतिक वातावरण के अनुरूप होनी चाहिए जिसमें कंपनी संचालित होती है, केंद्रीकरण के संबंध में निर्णय लेने में मदद करती है या इसके विपरीत, प्रबंधन कार्यों, कर्तव्यों और जिम्मेदारी के स्तरों का विभाजन, स्वतंत्रता के हिस्से का निर्धारण और निदेशकों और शीर्ष प्रबंधकों के नियंत्रण की मात्रा।

उद्यम प्रबंधन की संगठनात्मक संरचना के लिए बुनियादी आवश्यकताएं

• इष्टतमता. सिस्टम को इष्टतम के रूप में पहचाना जाएगा यदि इसमें नियंत्रण चरणों की संख्या अधिकतम तक कम हो जाती है, और उनके बीच सबसे तर्कसंगत कनेक्शन बनाया जाता है।
• क्षमता. व्यवस्था की गति ऐसी होनी चाहिए कि निर्णय से उसके क्रियान्वयन तक के समय में घातक परिवर्तन होने का समय न हो, जिससे निर्णय का क्रियान्वयन अनावश्यक हो जाए।
• विश्वसनीयता. उद्यम प्रबंधन संरचना को विश्वसनीय सूचना के विश्वसनीय प्रसारण की सुविधा प्रदान करनी चाहिए, प्रबंधन के आदेशों और अन्य प्रेषित सूचनाओं की विकृति को रोकना चाहिए और प्रबंधन प्रणाली में निर्बाध संचार सुनिश्चित करना चाहिए।
• अर्थव्यवस्था. मुख्य कार्य समर्थन तंत्र के लिए न्यूनतम लागत के साथ आवश्यक प्रबंधकीय प्रभाव को प्राप्त करना है। गणना मानदंड खर्च किए गए संसाधनों और प्राप्त परिणाम के बीच का अनुपात हो सकता है।
• FLEXIBILITY. पर्यावरण के प्रभाव में बदलने की क्षमता।
• वहनीयता।बाहरी प्रभावों की परवाह किए बिना प्रबंधन प्रणाली के मुख्य गुणों और तत्वों को अपरिवर्तित रहना चाहिए।

उद्यम प्रबंधन संरचनाओं के मुख्य प्रकार

इस तथ्य के बावजूद कि वाणिज्यिक संगठन और उनकी गतिविधियाँ बहुत विविध हैं, उद्यम प्रबंधन के लिए बुनियादी प्रकार के संगठनात्मक ढांचे की संख्या जो व्यवहार में उपयोग की जाती है, बहुत सीमित है। छोटे और मध्यम आकार के उद्यम अक्सर अपने काम में रैखिक कार्यात्मक प्रकार के संगठनात्मक संरचनाओं का उपयोग करते हैं। और बड़ी और अंतरराष्ट्रीय कंपनियां बिल्डिंग मैनेजमेंट सिस्टम के डिवीजनल और प्रोडक्ट मॉडल पसंद करती हैं।

1. रैखिक

उद्यम प्रबंधन की रैखिक संरचना मानती है कि बॉस अधीनस्थों को उनकी सभी प्रकार की गतिविधियों में निर्देशित करता है। यह आदेशों के वितरण में एकता के सिद्धांत पर आधारित है, जिसके अनुसार केवल एक उच्च अधिकारी ही आदेश दे सकता है। इस सिद्धांत के लिए धन्यवाद, प्रबंधन की एकता देखी जाती है। इस तरह की संरचना एक पदानुक्रमित संगठित सीढ़ी के रूप में पारस्परिक रूप से अधीनस्थ विभागों से प्रशासनिक तंत्र के निर्माण के परिणामस्वरूप प्रकट होती है। प्रत्येक अधीनस्थ को एक नेता मिलता है, और नेता - कई अधीनस्थ। दो मालिकों को सीधे एक दूसरे के साथ बातचीत नहीं करनी चाहिए, उन्हें इसे एक ही उच्च अधिकारी के माध्यम से करना चाहिए। ऐसी संरचना को अक्सर एकल-पंक्ति संरचना के रूप में जाना जाता है।

फायदे में शामिल हैं:

• संरचना की सादगी;
• कार्यों, दक्षताओं, जिम्मेदारी के क्षेत्रों का स्पष्ट परिसीमन;
• प्रशासनिक निकायों द्वारा प्रबंधन की कठोरता;
• प्रबंधन निर्णयों की दक्षता और सटीकता।

कमियां:

• विभागों के बीच कठिन संबंध;
• प्रबंधकीय "शीर्ष" में सत्ता का केंद्रीकरण;
• मध्य प्रबंधन स्तरों पर काम का बोझ बढ़ा।

उद्यम प्रबंधन की रैखिक संरचना को छोटे और मध्यम आकार के व्यवसायों द्वारा पसंद किया जाता है जो उद्यमों के बीच सहकारी संबंधों के अभाव में सरल उत्पादन प्रक्रियाएं करते हैं।

2. लाइन-स्टाफ संगठनात्मक संरचना

जैसे ही उद्यम बढ़ना शुरू होता है, आमतौर पर रैखिक संरचना एक रैखिक कर्मचारी संरचना में बदल जाती है। यह पिछले वाले के समान है, सिवाय इसके कि प्रबंधन मुख्यालय में केंद्रित है। वे कर्मचारियों के एक समूह से मिलकर बने होते हैं जो सीधे कलाकारों का प्रबंधन नहीं करते हैं, लेकिन प्रबंधन के निर्णयों को सलाह देते हैं और तैयार करते हैं।

उबेर-शैली कंपनी प्रबंधन

लेख से इलेक्ट्रॉनिक जर्नल"वाणिज्यिक निदेशक" आप सीखेंगे कि कंपनी के काम में प्रबंधक को अपना विकास न करने के लिए क्या बदलना चाहिए मौजूदा रुझान, और अपनी कंपनी में Uber जैसी निरंतरता कैसे हासिल करें।

3. कार्यात्मक

कार्यात्मक संगठनात्मक संरचना का तात्पर्य प्रशासनिक और कार्यात्मक प्रबंधन के बीच घनिष्ठ संबंध से है। प्रणाली विभिन्न प्रबंधन स्तरों पर कार्य करने के लिए विशेष इकाइयों के निर्माण पर आधारित है। इस तरह के कार्यों में उत्पादन, बिक्री, विज्ञापन, विश्लेषण आदि शामिल हो सकते हैं। इस स्थिति में, निर्देशात्मक नेतृत्व प्रबंधन प्रणाली के निचले स्तरों को उच्च स्तर से जोड़ने में मदद कर सकता है। आदेश और अन्य जानकारी उन तरीकों से प्रेषित की जाती है जो अभीष्ट उद्देश्य पर निर्भर करते हैं।

उद्यम प्रबंधन की कार्यात्मक संरचना दोहराने योग्य नियमित प्रक्रियाओं को स्थापित करने में मदद करती है जिसके लिए त्वरित निर्णय की आवश्यकता नहीं होती है। कार्यात्मक विभागों में आमतौर पर उच्च-स्तरीय विशेषज्ञ शामिल होते हैं जो निर्धारित लक्ष्यों के आधार पर विशिष्ट कार्य करते हैं।

ऐसी संरचना के फायदे हैं:

• समन्वय निर्णयों के लिए लिंक की संख्या कम करना;
• डुप्लिकेटिंग कार्यों में कमी;
• निचले विभागों के काम पर ऊर्ध्वाधर संबंधों को मजबूत करना और नियंत्रण को मजबूत करना;
• विशिष्ट कार्य करने वाले कर्मचारियों की उच्च योग्यता।

कमियां:

• जिम्मेदारियों का अस्पष्ट वितरण;
• बातचीत में कठिनाई;
• निर्णय लेने की अवधि;
• निर्देशों के साथ असहमति पर संघर्ष, इस तथ्य से उत्पन्न होता है कि प्रत्येक कार्यात्मक प्रमुख अपने मुद्दों को प्राथमिकता देता है;
• कमांड की एकता के सिद्धांत का उल्लंघन, सहयोग में कठिनाई।

4. रैखिक-कार्यात्मक

उद्यम प्रबंधन की रैखिक-कार्यात्मक संरचना का तात्पर्य एक चरणबद्ध पदानुक्रम से है, जिसमें लाइन निदेशक एकल आधार पर प्रबंधन करते हैं, और कार्यात्मक प्रबंधन निकाय इसमें उनकी मदद करते हैं। लाइन निदेशक जो निचले स्तर पर हैं, प्रशासनिक रूप से उच्च प्रबंधन स्तरों के कार्यात्मक निदेशकों के अधीन नहीं हैं।

रैखिक-कार्यात्मक संरचना संरेखण के "मेरा" सिद्धांत पर आधारित है, साथ ही प्रबंधकीय कर्मियों के कार्यात्मक उप-प्रणालियों में विभाजन पर आधारित है।

प्रत्येक सबसिस्टम में, सेवाओं का एक "पदानुक्रम" ("मेरा") बनता है, जो पूरी कंपनी में प्रवेश करता है। प्रशासनिक तंत्र की किसी भी सेवा के काम के परिणामों का मूल्यांकन संकेतकों द्वारा किया जाता है जो लक्ष्यों और उद्देश्यों के कार्यान्वयन की डिग्री प्रदर्शित करते हैं।

उद्यम प्रबंधन की रैखिक-कार्यात्मक संरचना का उपयोग कई वर्षों से किया जा रहा है। इसके आवेदन के अभ्यास ने साबित कर दिया है कि यह उन मामलों में सबसे प्रभावी है जहां प्रशासनिक तंत्र को बड़ी संख्या में नियमित दोहराव वाली प्रक्रियाओं और संचालन को नियंत्रित करने की आवश्यकता होती है, जबकि प्रबंधन के कार्य और कार्य हमेशा समान रहते हैं। एक कठोर संचार प्रणाली सभी उप-प्रणालियों और समग्र रूप से कंपनी के सुचारू और सही संचालन को सुनिश्चित करने में मदद करती है। हालाँकि, रैखिक-कार्यात्मक संरचना में कई कमियाँ हैं। सबसे पहले, इनमें परिवर्तनों के लिए सिस्टम की प्रतिरक्षा के कारण तकनीकी प्रगति की नवीनता पेश करने की असंभवता शामिल है; कलाकारों और प्रबंधकों के बीच निर्मित प्रणाली की कठोरता, जो सभी नियमों और आवश्यकताओं का कड़ाई से पालन करने के लिए बाध्य हैं; बड़ी संख्या में लंबवत और क्षैतिज अनुमोदन के कारण धीमी सूचना विनिमय प्रक्रिया; लगभग पूर्ण अनुपस्थितिप्रबंधन निर्णयों में प्रगति।

उद्यम प्रबंधन की रैखिक-कार्यात्मक संरचना को अक्सर मुख्यालय भी कहा जाता है, क्योंकि एक ही स्तर के कई प्रमुख लाइन प्रबंधन के मुख्यालय में शामिल होते हैं।

5. विभागीय

डिवीजन या तो गतिविधि के एक निश्चित क्षेत्र में, या एक निश्चित क्षेत्र में बनते हैं। ऐसी प्रबंधन प्रणाली में, मुख्य भूमिका कर्मचारियों के प्रमुखों (या कार्यात्मक उप-प्रणालियों) द्वारा नहीं, बल्कि उत्पादन विभागों के प्रबंधकों द्वारा निभाई जाती है। कंपनियों को निम्नलिखित मानदंडों के आधार पर विभागों द्वारा संरचित किया जाता है: प्रदान किए गए उत्पादों या सेवाओं का प्रकार (उत्पाद विभाजन); ग्राहकों के प्रकार (उपभोक्ता विभाजन) की ओर उन्मुख होते हैं; विभाग (क्षेत्रीय या क्षेत्रीय विभाजन) द्वारा परोसा जाने वाला क्षेत्र। अलगाव का यह तरीका उपभोक्ताओं और बाजार के बीच घनिष्ठ संबंध स्थापित करने की अनुमति देता है, जो बाहरी वातावरण द्वारा किए गए समायोजन के लिए कंपनी की प्रतिक्रिया की प्रक्रिया को काफी तेज करता है।

विश्व अभ्यास के अनुसार, एक उद्यम और उसके विभागों की प्रबंधन संरचना में विभागीय पद्धति का उपयोग प्रणाली को रैखिक रूप से कार्यात्मक बनाता है, लेकिन साथ ही एक मजबूत प्रबंधन ऊर्ध्वाधर के साथ अधिक पदानुक्रमित होता है। यह आपको शीर्ष प्रबंधन पर बोझ को काफी कम करने और रणनीतिक योजना पर अपना ध्यान केंद्रित करने की अनुमति देता है। साथ ही, कार्य कुशलता बढ़ाने के लिए प्रदान की गई स्वतंत्रता के कारण परिचालन और आर्थिक दृष्टि से स्वतंत्र विभाग एक प्रकार का "लाभ केंद्र" बन जाते हैं।

सामान्य तौर पर, विभिन्न विभागों की गतिविधियों के समन्वय के लिए बनाए गए प्रबंधन के कई मध्यवर्ती स्तरों के कारण ऐसी उद्यम प्रबंधन संरचना को काफी जटिल कहा जा सकता है। कई प्रबंधकीय कार्यों को विभिन्न स्तरों पर दोहराया जाता है, जो अंततः प्रशासनिक तंत्र की सर्विसिंग की लागत में वृद्धि करता है।

6. मैट्रिक्स

उद्यम प्रबंधन की मैट्रिक्स संरचना को दोहरे नेतृत्व की संभावना की विशेषता है - एक ही कलाकार के पास एक साथ कई बॉस हो सकते हैं (उदाहरण के लिए, रैखिक और कार्यक्रम, या दिशा के प्रमुख)।

इस तरह के एक संगठन को कभी-कभी "जाली" संगठन कहा जाता है, क्योंकि यह कलाकारों के दोहरे अधीनता के सिद्धांत पर बनाया गया है। ऐसी प्रणाली के तहत, कलाकार न केवल उस विभाग या लाइन प्रोग्राम के प्रमुख को रिपोर्ट करते हैं जिसमें वे काम करते हैं, बल्कि अस्थायी समूह के प्रमुख को भी रिपोर्ट करते हैं, जिसके पास कुछ शक्तियां और समय, गुणवत्ता और संसाधनों के लिए जिम्मेदारी का हिस्सा भी होता है। परियोजना प्रबंधक एक साथ अधीनस्थों के दो समूहों के साथ काम करते हैं: परियोजना टीम के सदस्यों के साथ और कार्यात्मक विभागों के अन्य कर्मचारियों के साथ जो उन्हें अस्थायी रूप से और सीमित मुद्दों पर रिपोर्ट करते हैं (जबकि वे विभागों के तत्काल प्रमुखों को रिपोर्ट करना जारी रखते हैं) है, विभाग और सेवाएं)।

मैट्रिक्स संरचनाएं पूरी कंपनी में लागू नहीं की जाती हैं, बल्कि इसके कुछ हिस्से में ही लागू होती हैं। कार्यान्वयन कितना सफल होगा यह इस बात पर निर्भर करता है कि परियोजना प्रबंधक प्रबंधकों के पेशेवर मानकों को किस हद तक पूरा करते हैं और परियोजना टीम के नेताओं के रूप में कार्य करने की उनकी क्षमता क्या है। कंपनियों में मैट्रिक्स संरचनाओं के उपयोग का पैमाना बहुत महत्वपूर्ण है, जो उनकी उच्च दक्षता को दर्शाता है। हालाँकि, दोहरी और कभी-कभी कई अधीनता की प्रणाली कभी-कभी प्रबंधकीय समस्याएँ पैदा करती है।

इस योजना का उपयोग अक्सर अनुसंधान एवं विकास प्रबंधन में किया जाता था और अभी भी कई क्षेत्रों में काम कर रही कंपनियों में इसका उपयोग किया जाता है। यह उद्यम प्रबंधन की रैखिक-कार्यात्मक संरचना को प्रतिस्थापित करता है।

7. बहुआयामी

एक बहुआयामी प्रणाली विभिन्न प्रबंधन स्तरों पर विभिन्न संरचनाओं की विशेषताओं को जोड़ती है। इसलिए, एक विभागीय संरचना का उपयोग पूरी कंपनी में किया जा सकता है, और एक रैखिक-कार्यात्मक या मैट्रिक्स संरचना का उपयोग व्यक्तिगत शाखाओं में किया जा सकता है। बहुआयामी संगठनात्मक रूप कार्यों के वितरण के लिए दो (मैट्रिक्स) या कई (टेंसर) मानदंडों का परिचय देते हैं।

एक बहु-आयामी संगठनात्मक संरचना कंपनी के लचीलेपन और आंतरिक और बाहरी स्थितियों में बदलाव का जवाब देने की क्षमता को बढ़ाने में मदद करती है। यह उन विभागों के बीच कार्यों के स्पष्ट वितरण द्वारा प्राप्त किया जाता है जिनकी व्यवहार्यता प्रतिस्पर्धी कीमतों पर मांग में वस्तुओं या सेवाओं का उत्पादन करने की उनकी क्षमता पर निर्भर करती है। यह संरचना कंपनी के भीतर एक बाजार बनाती है, चाहे वह निजी हो या सार्वजनिक, वाणिज्यिक हो या गैर-वाणिज्यिक। बहु-आयामी संरचना आंतरिक और बाहरी दोनों ग्राहकों की जरूरतों का जवाब देने की क्षमता को बढ़ाती है। चूंकि "बहुआयामी" संरचना के विभाजन एक दूसरे से स्वतंत्र रहते हैं, इसलिए उन्हें विस्तारित, कम, समाप्त या अन्यथा समायोजित किया जा सकता है। प्रत्येक विभाग के प्रदर्शन संकेतक अन्य विभागों के उन पर निर्भर नहीं होते हैं, जिससे उनकी गतिविधियों को नियंत्रित करना आसान हो जाता है। यहां तक ​​कि कार्यकारी निकाय के कार्य का भी गतिविधि के सभी पहलुओं में स्वायत्तता से मूल्यांकन किया जा सकता है।

उद्यम प्रबंधन की बहुआयामी संरचना महत्वपूर्ण कमियों की अनुपस्थिति की विशेषता है। शायद मुख्य तथ्य यह कहा जा सकता है कि ऐसा संरचनात्मक संगठन सार्थक और प्रदान नहीं कर सकता है दिलचस्प गतिविधिनिचले स्तर के कर्मचारी, लेकिन यह नए विचारों और प्रौद्योगिकियों की शुरूआत की सुविधा प्रदान करता है जो इसके विकास और सुधार में योगदान करते हैं।

एक बहुआयामी उद्यम प्रबंधन संरचना की शुरूआत कंपनी के लचीलेपन और बाहरी परिस्थितियों के प्रभाव में समायोजित करने की क्षमता को बढ़ाने का एकमात्र तरीका नहीं है। हालांकि, इस तरह के संगठन विकल्प का एक विचारशील अध्ययन आपको कंपनी की क्षमताओं के बारे में विचारों के "लचीलेपन को बढ़ाने" की अनुमति देता है। यह वह कारक है जो नए, बेहतर संगठनात्मक ढांचे के उद्भव में योगदान देता है।

कारक जिन पर उद्यम प्रबंधन की संगठनात्मक संरचना निर्भर करती है

जिस तरह से उद्यम प्रबंधन संरचना का निर्माण किया जाता है, वह कई कारकों से प्रभावित होता है जो प्रकृति में भिन्न होते हैं और सिस्टम पर प्रभाव के प्रकार होते हैं। प्रबंधन संरचना का निर्माण करते समय, सभी मापदंडों को ध्यान में रखना महत्वपूर्ण है।

ऐसे कारक संरचना को प्रत्यक्ष या अप्रत्यक्ष रूप से प्रभावित कर सकते हैं। इसके अलावा, वे दोनों स्वतंत्र रूप से प्रबंधन संरचना का निर्धारण कर सकते हैं, और इसके द्वारा निर्धारित किया जा सकता है। उन्हें "बाहरी" और "आंतरिक" में प्रबंधन के विषय या वस्तु से संबंधित लोगों में भी विभाजित किया गया है।

बाजार की आवश्यकताएं और प्रबंधन कार्य सीधे संगठनात्मक संरचना को प्रभावित करते हैं। बडा महत्वइस संबंध में, ऐसी प्रणाली के निर्माण में इसका एक लक्षित दृष्टिकोण है। कंपनी किन लक्ष्यों का पीछा करती है, यह इस बात पर निर्भर करेगा कि इसमें कौन से संरचनात्मक प्रबंधन तत्व सामने आएंगे। उनमें से प्रत्येक को एक विशिष्ट लक्ष्य प्राप्त करने के लिए जिम्मेदार होना चाहिए। यदि लक्ष्य उत्पादन के पैमाने को बढ़ाना है, तो वैज्ञानिक और तकनीकी प्रगति को तेज गति से पेश करना, सामाजिक-आर्थिक क्षेत्र और पर्यावरण सुरक्षा का विकास करना आवश्यक है। तदनुसार, इन लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए, कुछ संरचनात्मक विभागों को मजबूत और संगठनात्मक रूप से आवंटित करना आवश्यक है।

उद्यम प्रबंधन संरचना के निर्माण के दौरान, क्षैतिज रूप से कर्मचारियों के काम के सही विभाजन द्वारा एक महत्वपूर्ण भूमिका निभाई जाती है, अर्थात प्रत्येक संरचनात्मक इकाई के लक्ष्यों और उद्देश्यों की परिभाषा। एक अन्य महत्वपूर्ण घटक गतिविधियों का लंबवत वितरण है। कंपनी के शीर्ष प्रबंधन को दृढ़ता से यह तय करना चाहिए कि रणनीतिक निर्णय लेने के लिए पदानुक्रमित संरचना का कौन सा तत्व जिम्मेदार होना चाहिए। यह कारक संगठनात्मक संरचना के रूप और प्रबंधन निर्णयों की प्रभावशीलता का निर्धारण करेगा।

विभिन्न आर्थिक तरीकों की शुरूआत और आर्थिक स्वतंत्रता में वृद्धि से प्रबंधन स्तरों की संख्या में कमी, कुछ का उन्मूलन और अन्य संरचनात्मक इकाइयों (उदाहरण के लिए, विपणन सेवाएं) का उदय होता है।

संगठनात्मक संरचना को प्रभावित करने वाले मुख्य कारक प्रबंधन कार्य, उनकी संरचना, पैमाने और सामग्री हैं। यदि प्रबंधन कार्य विकसित होते हैं, तो समग्र रूप से संगठनात्मक संरचना भी बढ़ती है। यह उत्पादन प्रक्रियाओं की मात्रा और जटिलता, उत्पादन के प्रकार, निर्मित उत्पादों की प्रकृति और उपयोग की जाने वाली तकनीकों से भी प्रभावित होता है; वैज्ञानिक और तकनीकी प्रगति की प्रकृति और इसके कार्यान्वयन के तरीके (उत्पादों और प्रौद्योगिकियों के नवीनीकरण की दर, वैज्ञानिक खोजों का एकीकरण, आदि); उत्पादन की एकाग्रता, विशेषज्ञता और सहयोग की डिग्री; उद्यम का आकार और स्थान।

संगठनात्मक संरचना को प्रत्यक्ष रूप से प्रभावित करने वाले कारकों के अतिरिक्त, ऐसे अन्य कारक भी हैं जिनका इस पर अप्रत्यक्ष प्रभाव पड़ता है। इनमें कार्मिक, उपकरण, प्रबंधन प्रौद्योगिकियां, श्रम संगठन शामिल हैं। ये कारक, हालांकि वे सिस्टम को प्रभावित करते हैं, आमतौर पर इसके द्वारा निर्धारित होते हैं। तो, प्रबंधकीय कर्मी स्पष्ट करते हैं, संरचना को समायोजित करते हैं, विभागों और कर्मचारियों के बीच कार्यों को वितरित करने में मदद करते हैं। लेकिन वे केवल सुधारात्मक हैं, क्योंकि मूल रूप से यह प्रबंधन संरचना है जो स्टाफिंग और शेड्यूल के साथ-साथ कर्मचारियों की योग्यता के लिए आवश्यकताओं को निर्धारित करती है।

नई आईटी-प्रौद्योगिकियां उद्यम प्रबंधन की संरचना पर गंभीर प्रभाव डालती हैं। वे नए विभागों (सूचना सेवाओं) के उद्भव की ओर ले जाते हैं, अन्य विभागों में कर्मचारियों की संख्या में कमी (उदाहरण के लिए, लेखाकार)। फिर भी, इस कारक को निर्णायक नहीं माना जाता है, क्योंकि नई तकनीकों की शुरूआत मौजूदा प्रणालियों के प्रारूप में होती है।

संगठनात्मक संरचना को सबसे तर्कसंगत माना जाता है यदि यह आंतरिक और बाहरी प्रबंधन कारकों को बेहतर ढंग से जोड़ती है। आंतरिक संचार बाहरी लोगों पर प्रबल होना चाहिए, अन्यथा बाद वाला कंपनी की स्थिरता पर प्रतिकूल प्रभाव डालेगा।

उद्यम प्रबंधन के संगठनात्मक ढांचे के गठन को प्रभावित करने वाला मुख्य कारक प्रबंधनीयता का मानदंड है। विभाग के कर्मचारियों में कर्मचारियों की संख्या और कंपनी में विभागों की संख्या इस पर निर्भर करती है।

विशेषज्ञ की राय

एक संगठनात्मक संरचना के निर्माण के लिए तीन सिद्धांत

एंड्री सूलियट,

सीईओ, बीपीएम कंसल्टिंग ग्रुप, मॉस्को

फर्म की रणनीतिक योजनाओं में विशिष्ट लक्ष्यों के साथ विशिष्ट कार्यों के कार्यान्वयन और सख्त समय सीमा के भीतर शामिल होना चाहिए। उन्हें ध्यान में रखते हुए, आप गणना कर सकते हैं कि किस प्रकार के कितने संसाधनों की आवश्यकता है। इस मामले में, आपको संगठनात्मक संरचना बनाने या अनुकूलित करने के लिए तीन सिद्धांतों में से एक का पालन करने की आवश्यकता है।

सिद्धांत 1। कंपनी के लिए प्रमुख प्रक्रियाओं के आधार पर विभागों और पदों का गठन किया जाता है, आपस में जुड़ा हुआ। किसी भी विभाग को विशिष्ट प्रक्रियाएँ करनी चाहिए या एंड-टू-एंड परियोजनाओं में भाग लेना चाहिए। इस सिद्धांत को लागू करने के लिए, कंपनी के व्यापार मॉडल का विश्लेषण करना, मुख्य उत्पादन श्रृंखलाओं का निर्धारण करना और इन प्रक्रियाओं के भीतर प्रत्येक इकाई की गतिविधियों का वर्णन करना आवश्यक है।

सिद्धांत 2। प्रबंधकों की भूमिकाओं और शक्तियों को इस तरह से वितरित किया जाता है कि वे सभी परस्पर संबंधित प्रक्रियाओं और परियोजनाओं के परिणामों के लिए पूरी तरह से जिम्मेदार होते हैं, न कि भागों में। इस प्रकार, जिन प्रक्रियाओं और परियोजनाओं में विभिन्न विभाग भाग लेते हैं, उन्हें एक निश्चित बॉस (या कॉलेजियम प्रबंधन निकाय) द्वारा नियंत्रित किया जाना चाहिए, जिसे आवश्यक शक्तियाँ और संसाधन (वित्तीय सहित) दिए जाते हैं। यह दृष्टिकोण आमतौर पर प्रक्रियाओं और परियोजनाओं के कार्यान्वयन के लिए समय को कम करना, निर्मित उत्पादों की लागत में वृद्धि करना, प्रतिभागियों के काम में असंगति के कारण होने वाले संभावित नुकसान को समाप्त करना, साथ ही प्रभाव और संसाधनों के क्षेत्र के लिए उनके बीच संघर्ष करना संभव बनाता है। .

सिद्धांत 3। इकाइयों की संरचना और संख्या कंपनी के लक्ष्यों के अनुरूप होनी चाहिएएक विशिष्ट समय अवधि के लिए और संसाधनों की मात्रा को ध्यान में रखें। संगठनात्मक संरचना और स्टाफकंपनियां अपने रणनीतिक लक्ष्यों और उद्देश्यों से व्यावहारिक रूप से स्वतंत्र हैं। यदि बाजार की स्थिति अचानक बदल जाती है, तो मौजूदा संगठनात्मक संरचना और कर्मचारी कंपनी के लिए गिट्टी बन जाते हैं। इसी समय, कर्मचारियों की कमी के संदर्भ में कड़े प्रबंधन निर्णय कर्मचारी वफादारी की डिग्री को कम करते हैं। इसलिए, जैसे ही एक विशिष्ट अवधि के लिए लक्ष्यों और उद्देश्यों का निर्धारण किया जाता है, विभागों की संरचना और संख्या को बदल दिया जाना चाहिए, साथ ही मूल्यवान कर्मचारियों को महत्वपूर्ण पदों पर पुनर्वितरित करना चाहिए।

उद्यम प्रबंधन संरचना के विकास के चरण क्या हैं

उद्यम प्रबंधन की संगठनात्मक संरचना, इसके काम के प्रकार और पैमाने की परवाह किए बिना, तीन चरणों में बनाई गई है।

प्रथम चरण। प्रारंभिक

इस अवधि के दौरान, संगठनात्मक संरचना का आकार निर्धारित किया जाता है, यह पता चलता है कि उद्यम के काम में कितने कर्मचारी भाग लेंगे। संगठनात्मक संरचना का दायरा निर्धारित करने के लिए, आपको एक स्पष्ट व्यवसाय योजना बनाने और निम्नलिखित जानकारी प्राप्त करने की आवश्यकता है:

• बेचे गए उत्पादों या प्रदान की जाने वाली सेवाओं के प्रकार (व्यवसाय योजना के अनुसार);
• अनुमानित बिक्री की मात्रा, उद्यम के बिक्री बाजार की उपभोक्ता क्षमता (इस पर निर्भर करता है कि व्यापार करने की योजना कैसे बनाई जाती है: थोक, खुदरा, व्यक्तिगत आदेश);
• अपने कार्यालय और उत्पादन बुनियादी ढांचे में उद्यम के मालिकों के निवेश की मात्रा;
• कर्मचारी वेतन के लिए अनुमानित लागत;
• अनुमानित लाभ।

चरण 2। जिम्मेदारी केंद्रों का गठन

इस स्तर तक, उद्यम के लिए एक विस्तृत व्यवसाय योजना पहले से ही विकसित की जानी चाहिए, बुनियादी ढाँचा बनाया गया (खरीदा या किराए पर लिया गया), संगठनात्मक संरचना में कर्मियों की संख्या निर्धारित की गई, वेतन लागत की सीमा और अनुमानित उत्पादन और बिक्री की मात्रा की गणना, और बाजार विश्लेषण बाहर किया गया। और इसका मतलब यह है कि संगठनात्मक संरचना में व्यावसायिक प्रक्रियाओं के मुख्य समूहों की पहचान करना और जिम्मेदारी केंद्र बनाना संभव है। इस स्तर पर, विभागों की जिम्मेदारी और संख्या, संगठनात्मक संरचना का इष्टतम स्तर, कार्य और प्रदर्शन के परिणामों के समन्वय और नियंत्रण के लिए आवश्यक प्रबंधन कर्मियों की इष्टतम संख्या निर्धारित की जाती है।

इसके अलावा, जिम्मेदारी के क्षेत्रों को वितरित करना आवश्यक है। कोई भी कंपनी (के अलावा दान) एक मुख्य गतिविधि होनी चाहिए जो धन का निर्माण करे और लाभ कमाए। यह माल का उत्पादन, सेवाओं का प्रावधान, थोक, अनुसंधान, किराये आदि हो सकता है। मुख्य गतिविधि में प्रमुख व्यावसायिक प्रक्रियाएं शामिल हैं।

स्टेज 3। समन्वय, नियंत्रण और रिपोर्टिंग की एक प्रणाली का गठन

आपको पहले से ही गठित विभागों, परिभाषित प्रबंधकों, कच्चे माल, सामग्री, तैयार उत्पादों, वित्तीय संसाधनों, सूचना आदि के प्रवाह की पहचान के साथ इस चरण तक पहुंचना चाहिए। जब ​​यह सब काम करता है और आय उत्पन्न करता है, तो एकमात्र समस्या रिपोर्टिंग की एक प्रभावी प्रणाली बनाना है। , समन्वय और नियंत्रण। इसे एक साथ नहीं बनाया जा सकता है। सिस्टम देने के लिए अच्छे परिणाम, विभिन्न प्रकार के लेखांकन, रिपोर्टिंग और नियंत्रण का प्रयास करना आवश्यक है, और फिर सबसे अच्छा चुनें।

4 मापदंड जिसके द्वारा उद्यम प्रबंधन संरचना का विश्लेषण किया जाता है

उद्यम प्रबंधन की संगठनात्मक संरचना को इष्टतम माना जाता है यदि यह लक्ष्यों को प्राप्त करने और आवश्यक कार्यों (माल का उत्पादन, सेवाओं का प्रावधान, उत्पादों की बिक्री, आदि) को उचित प्रभाव (अनुसूची पर, सही मात्रा में) के साथ हल करने में मदद करता है। वगैरह।)। यह स्पष्ट है कि किसी भी उद्यम में अद्वितीय विशेषताएं होती हैं, इसलिए उत्पादन और व्यावसायिक प्रक्रियाओं के साथ-साथ एक संगठनात्मक संरचना के निर्माण के लिए यह आवश्यक है व्यक्तिगत दृष्टिकोण. साथ ही, सार्वभौमिक मानदंड हैं जो आपको संगठनात्मक संरचना का विश्लेषण करने और सबसे सकारात्मक परिणाम प्राप्त करने की अनुमति देते हैं।

कसौटी 1. अधीनस्थ कर्मचारियों की इष्टतम संख्या

मानवीय क्षमताएं असीमित नहीं हैं, इसलिए एक मालिक द्वारा प्रबंधित किए जा सकने वाले अधीनस्थ कर्मचारियों की संख्या सख्ती से सीमित होनी चाहिए। यह संख्या इस बात पर निर्भर करती है कि कंपनी क्या कर रही है, बॉस का अनुभव क्या है, श्रम को कैसे अनुकूलित किया जाता है, उत्पादित वस्तुओं की बारीकियां क्या हैं। सबसे अधिक बार, एक बॉस के पास पाँच से नौ अधीनस्थ होते हैं - यह वह अनुपात है जिसे इष्टतम माना जाता है।

कसौटी 2। संगठनात्मक संरचना की एकरूपता

कंपनी का आदर्श संगठनात्मक ढांचा एक पिरामिड जैसा होना चाहिए, जिसका आधार अधीनस्थ कर्मचारी हैं, और सबसे ऊपर कंपनी के निदेशक हैं। जितने अधिक कर्मचारी आधार पर खड़े होते हैं, निदेशक और अधिकारियों के बीच उतने ही अधिक मध्यवर्ती संबंध बनते हैं। साथ ही, उद्यम प्रबंधन की एक अच्छी तरह से स्थापित संगठनात्मक संरचना में, कंपनी के सभी विभागों में मध्यवर्ती लिंक की संख्या एक-दूसरे से मेल खाती है।

विषमता की एक निश्चित डिग्री काफी संभव है, हालांकि, विभागीय संरचनाओं को एक दूसरे से मौलिक रूप से भिन्न होने की अनुमति नहीं दी जानी चाहिए। ऐसी संगठनात्मक संरचना पारदर्शिता के मामले में आदर्श प्रबंधन मॉडल के अनुरूप नहीं है।

कसौटी 3। कर्तव्यों का स्थानांतरण

यह उन स्थितियों के लिए असामान्य नहीं है जिनमें संगठनात्मक संरचना में ऐसे पद हैं जो एक दूसरे की नकल करते हैं। उदाहरण के लिए, अधीनस्थ कर्मचारी अक्सर उच्च प्रबंधकों के नियंत्रण और प्रबंधन के कार्यों की नकल करते हैं, जबकि उनके पास कोई अतिरिक्त जिम्मेदारी नहीं होती है। यदि आपकी कंपनी की संरचना में ऐसे पद हैं, तो उन्हें तत्काल कम करने या उन्हें जिम्मेदारी का एक अतिरिक्त क्षेत्र देने की सिफारिश की जाती है।

कसौटी 4. ज़रूरत से ज़्यादा प्रबंधन कर्मचारी

अधीनस्थ कर्मचारियों का मुख्य कार्य कंपनी को लाभ लाने वाली उत्पादन प्रक्रियाओं को पूरा करना है। लेकिन प्रबंधकों का मुख्य कार्य इन कर्मचारियों का विश्लेषण, नियंत्रण और प्रबंधन करना है। इस प्रकार, किसी भी कंपनी को प्रबंधकों की ठीक-ठीक संख्या बनाए रखने का प्रयास करना चाहिए जो आपको उत्पादन प्रक्रियाओं को प्रभावी ढंग से प्रबंधित करने की अनुमति देता है। एक अच्छी तरह से स्थापित संगठनात्मक संरचना में, प्रबंधकों की संख्या कंपनी के कुल कर्मचारियों के 30% से अधिक नहीं होनी चाहिए।

उद्यम प्रबंधन संरचना की प्रभावशीलता का आकलन कैसे किया जाता है

में से एक मील के पत्थरपरियोजनाओं और योजनाओं का निर्माण उनकी प्रभावशीलता का मूल्यांकन करना है। यह आपको यह पता लगाने की अनुमति देता है कि मौजूदा संगठनात्मक संरचना कितनी प्रभावी है, क्या परियोजनाएं विकसित हो रही हैं या नियोजित गतिविधियां सफल होंगी। संगठनात्मक संरचना के साथ-साथ इसके सुधार के तरीकों के लिए सबसे तर्कसंगत विकल्प चुनने के लिए मूल्यांकन किया जाता है। उद्यम प्रबंधन के संगठनात्मक ढांचे की प्रभावशीलता का मूल्यांकन डिजाइन चरण में किया जाना चाहिए, मौजूदा संगठनों की प्रबंधन प्रणालियों का विश्लेषण, संरचना में सुधार के उपायों की योजना और कार्यान्वयन।

संगठनात्मक संरचना के कामकाज के लिए कम लागत पर निर्धारित लक्ष्यों की सबसे पूर्ण और स्थायी उपलब्धि की संभावना के माध्यम से विभिन्न संगठनात्मक संरचनाओं की प्रभावशीलता का मूल्यांकन किया जाता है। संगठनात्मक संरचना में सुधार के उपायों की प्रभावशीलता की कसौटी निर्धारित लक्ष्यों की अधिक पूर्ण और स्थिर उपलब्धि या प्रबंधन लागत में कमी की संभावना है। उपायों के कार्यान्वयन का प्रभाव मानक अवधि के भीतर उत्पादन लागत से अधिक होना चाहिए।

प्रशासनिक तंत्र और इसकी संगठनात्मक संरचना की प्रभावशीलता का आकलन करने में उपयोग किए जाने वाले संकेतकों को तीन परस्पर संबंधित समूहों में विभाजित किया जा सकता है।

1. संकेतक जो प्रबंधन प्रणाली की प्रभावशीलता को दर्शाते हैं, कंपनी के परिणामों और प्रबंधन लागतों के अंतिम परिणामों में व्यक्त किए गए हैं। प्रबंधन प्रणाली के कामकाज या विकास के प्रभाव के रूप में, संगठन की गतिविधियों के अंतिम परिणामों को चिह्नित करने वाले संकेतकों के आधार पर प्रभावशीलता का मूल्यांकन करते समय, उत्पादों और मुनाफे की मात्रा में वृद्धि, लागत में कमी, पूंजी पर बचत निवेश, उत्पाद की गुणवत्ता, कार्यान्वयन समय पर विचार किया जा सकता है। नई टेक्नोलॉजीवगैरह।
2. प्रबंधकीय कार्य के तत्काल परिणाम और लागत सहित प्रबंधन प्रक्रियाओं की सामग्री और संगठन को चिह्नित करने वाले संकेतक। प्रबंधन लागत के रूप में, उपकरण के रखरखाव के लिए वर्तमान खर्च, तकनीकी साधनों का संचालन, भवनों और परिसर का रखरखाव, कर्मियों का प्रशिक्षण और पुन: प्रशिक्षण, साथ ही नियंत्रण बनाने और सुधारने के क्षेत्र में अनुसंधान और डिजाइन कार्य के लिए एक बार का खर्च सिस्टम, कंप्यूटर उपकरण और प्रबंधन, निर्माण लागत में उपयोग किए जाने वाले अन्य तकनीकी फंडों की खरीद के लिए।

प्रबंधन प्रक्रिया की प्रभावशीलता का मूल्यांकन करते समय, संकेतकों का उपयोग किया जाता है जिनका मूल्यांकन मात्रात्मक और गुणात्मक दोनों रूप से किया जा सकता है। वे एक मानक चरित्र प्राप्त करते हैं और प्रभावशीलता और सीमाओं के मानदंड के रूप में उपयोग किया जा सकता है जब संगठनात्मक संरचना को एक या प्रदर्शन संकेतकों के समूह को बाकी को बदले बिना सुधारने की दिशा में बदल दिया जाता है। प्रशासनिक तंत्र की मानक विशेषताओं में उत्पादकता, दक्षता, अनुकूलनशीलता, लचीलापन, दक्षता, विश्वसनीयता शामिल हैं।

1. संगठनात्मक संरचना और उसके तकनीकी और संगठनात्मक स्तर की तर्कसंगतता को दर्शाने वाले संकेतक, जिन्हें संगठनात्मक संरचनाओं के लिए डिज़ाइन किए गए विकल्पों की प्रभावशीलता के विश्लेषण में मानक के रूप में उपयोग किया जा सकता है। इनमें प्रबंधन प्रणाली का जुड़ाव, प्रबंधन कार्यों के केंद्रीकरण का स्तर, प्रबंधनीयता के स्वीकृत मानक, अधिकारों और जिम्मेदारियों के वितरण का संतुलन, विशेषज्ञता का स्तर और उप-प्रणालियों के कार्यात्मक अलगाव आदि शामिल हैं।

प्रबंधन निर्णयों की प्रभावशीलता का मूल्यांकन करने के लिए, यह निर्धारित करना आवश्यक है कि प्रबंधन प्रणाली और इसकी संगठनात्मक संरचना प्रबंधन वस्तु के अनुरूप कैसे है। इसके बारे मेंप्रबंधन कार्यों और लक्ष्यों के संतुलन पर, प्रबंधन प्रक्रियाओं की सामग्री पूर्णता और अखंडता, काम की मात्रा और जटिलता के साथ कर्मचारियों का अनुपालन, उत्पादन और तकनीकी प्रक्रियाओं के प्रावधान की पूर्णता आवश्यक जानकारी, तकनीकी साधनों के प्रबंधन के लिए प्रक्रियाओं की सुरक्षा, उनके नामकरण, क्षमता और गति को ध्यान में रखते हुए। संगठनात्मक संरचना की प्रभावशीलता का आकलन करने के लिए संकेतकों की एक प्रणाली बनाते समय जिन महत्वपूर्ण स्थितियों का पालन किया जाना चाहिए, वे हैं संगठन के लक्ष्यों की प्रणाली के संकेतकों के संरचनात्मक और पदानुक्रमित पत्राचार को सुनिश्चित करना, प्रबंधित प्रक्रियाओं की गतिशीलता को पर्याप्त रूप से प्रतिबिंबित करने की क्षमता, संतुलन और संकेतकों की स्थिरता।

उद्यम प्रबंधन की संरचना में सुधार करना कैसे संभव है

उद्यम प्रबंधन की संगठनात्मक संरचना में सुधार के सबसे महत्वपूर्ण कारक गतिविधियों की मात्रा, इसकी विविधता की डिग्री, उत्पादन का स्थान, उपयोग की जाने वाली तकनीकें, उद्यम के प्रति प्रबंधकों और कर्मचारियों का रवैया, बाहरी वातावरण में परिवर्तन, रणनीतियाँ हैं। उद्यम में लागू किया गया। किसी भी प्रकार की संगठनात्मक संरचना उन स्थितियों के आधार पर प्रकट होती है जिनमें आर्थिक इकाई संचालित होती है।

निम्नलिखित चरणों का उपयोग करके उद्यम प्रबंधन की संगठनात्मक संरचना में सुधार किया गया है।

1. निदान- इस स्तर पर, मौजूदा प्रबंधन संरचना की जांच की जाती है, इसकी बाधाओं और समस्याओं की पहचान की जाती है, संगठनात्मक संरचना, स्टाफिंग, विभाग के नियम, नौकरी विवरण और अन्य नियामक दस्तावेजों का विश्लेषण किया जाता है। साथ ही इस अवधि के दौरान, कर्मचारियों का मूल्यांकन किया जाता है, कर्मचारियों की उनके पदों के अनुपालन का निर्धारण किया जाता है।
2. राज्य का अध्ययन किया जा रहा हैमानक और नियोजित मूल्यों के साथ वास्तविक संकेतकों की तुलना के आधार पर प्रबंधकीय संगठनात्मक संरचना। ऐसा विश्लेषण प्रबंधन प्रणाली की कमियों की पहचान करने में मदद करता है। इस स्तर पर, विशेषज्ञ विधि और लक्ष्य संरचना पद्धति लागू की जाती है। विशिष्ट श्रेणियों में प्रबंधकीय गतिविधियों का समूह विशिष्ट उत्पादन समस्याओं को हल करने पर विभागों की गतिविधियों पर ध्यान केंद्रित करना संभव बनाता है।
3. एक नई संगठनात्मक संरचना का विकास- समायोजन करने के लिए एक योजना का निर्माण और कार्य को विनियमित करने वाले दस्तावेजों की एक सूची। इस स्तर पर, एक तुलनात्मक पद्धति लागू की जानी चाहिए, जिसमें प्रबंधन तंत्र के ऐसे तत्वों का उपयोग शामिल है जो पहले से ही समान कंपनियों में समान मात्रा और उत्पादन के प्रकार आदि के साथ अभ्यास में खुद को साबित कर चुके हैं। तुलनात्मक पद्धति में विकास और अनुप्रयोग शामिल है मानक प्रबंधन मॉडल, प्रबंधनीयता मानक, प्रबंधन कार्यों की एक सूची, विभिन्न प्रकार के गणना सूत्र जो आपको प्रबंधकों के कर्मचारियों के मानकों की गणना करने की अनुमति देते हैं। कर्मचारियों की संख्या की गणना के लिए संगठनात्मक संरचनाओं और विधियों की एक महत्वपूर्ण विविधता के साथ-साथ योग्य विशेषज्ञों की कमी के संदर्भ में, यह दृष्टिकोण प्रगतिशील है। साथ ही, वह प्रबंधकीय कार्यों की औसत संरचना पर ध्यान केंद्रित करता है और संगठनात्मक संरचनाओं की पसंद पर गंभीर प्रतिबंध लगाता है।
4. होल्डिंग संगठनात्मक परिवर्तन - कर्मचारियों की ओर से गलतफहमी को खत्म करना, बदली हुई परिस्थितियों में कार्यों में उनका प्रशिक्षण, अद्यतन नौकरी विवरण लिखना, समायोजन की प्रभावशीलता का विश्लेषण (जहां तक ​​​​लागत कार्य सेट के अनुरूप है)। इस स्तर पर, मॉडल बनाने की विधि काफी लागू होती है। यह वस्तु और प्रबंधन प्रणाली के स्पष्ट औपचारिक मॉडल के उपयोग पर आधारित है। यह विधि उत्पादन प्रक्रियाओं में कुछ बिंदुओं के आवंटन के लिए प्रदान करती है - जिन स्थानों पर प्रबंधकीय हस्तक्षेप की आवश्यकता होती है। फिर इस तरह के हस्तक्षेप की प्रकृति और आवृत्ति, सूचना की संरचना और मात्रा, तकनीकी साधन और प्रबंधन प्रक्रिया के अन्य घटकों को स्पष्ट किया जाता है। वैसे, इन प्रक्रियाओं को नियामक आवश्यकताओं के आधार पर विकसित किया जाता है। विकसित विशेषताओं के आधार पर, कर्मचारियों की संख्या, प्रबंधकीय गतिविधि की प्रक्रिया में उनकी अधीनता और प्रबंधन तंत्र की इकाइयों की संरचना स्थापित की जाती है।

विशेषज्ञ के बारे में जानकारी

एंड्री सूलियटबीपीएम कंसल्टिंग ग्रुप, मॉस्को के जनरल डायरेक्टर। Andrey Sooliatte ने MMC Norilsk Nickel, Unicon/MC Consulting Group, Parus Corporation में विभिन्न पदों पर कार्य किया, 70 से अधिक संगठनात्मक परिवर्तन परियोजनाओं के विकास और कार्यान्वयन में भाग लिया, जिसमें United Aircraft Corporation (UAC), "Rosneft, Techsnabexport, TNK" कंपनियाँ शामिल हैं। -बीपी. बीपीएम परामर्श समूह। गतिविधि का क्षेत्र: व्यावसायिक प्रक्रियाओं का विश्लेषण और अनुकूलन, संगठनात्मक संरचना का डिजाइन और अनुकूलन।

प्रबंधन की संगठनात्मक संरचनाएं

प्रबंधन की संगठनात्मक संरचना की अवधारणा, तत्व और विशेषताएं।

प्रबंधन की संगठनात्मक संरचनाओं का वर्गीकरण।

केंद्रीकरण, विकेंद्रीकरण और नियंत्रणीयता के मानदंड।

संगठनात्मक संरचना को प्रभावित करने वाले कारक।

प्रबंधन के संगठनात्मक ढांचे को डिजाइन करना।

संगठनात्मक संरचना संगठन प्रबंधन के मुख्य तत्वों में से एक है। यह संगठन के विभागों और कर्मचारियों के बीच प्रबंधन के लक्ष्यों और उद्देश्यों के वितरण की विशेषता है। अनिवार्य रूप से, शासन संरचना है संगठनात्मक रूपप्रबंधन निर्णयों को अपनाने और लागू करने के लिए श्रम का विभाजन।

प्रबंधन की संगठनात्मक संरचना के तहत, सख्त अधीनता में स्थित प्रबंधन लिंक की समग्रता को समझना और प्रबंधन और प्रबंधित प्रणालियों के बीच संबंध प्रदान करना आवश्यक है।

प्रबंधन की संगठनात्मक संरचना की आंतरिक अभिव्यक्तिसंगठन के अलग-अलग सबसिस्टम की संरचना, अनुपात, स्थान और अंतर्संबंध है। इसका उद्देश्य मुख्य रूप से संगठन के अलग-अलग विभागों के बीच स्पष्ट संबंध स्थापित करना, उनके बीच अधिकारों और जिम्मेदारियों का वितरण करना है।

संगठन की प्रबंधन संरचना में निम्नलिखित तत्व प्रतिष्ठित हैं: लिंक (विभाग), प्रबंधन और संचार के स्तर (चरण) - क्षैतिज और लंबवत।

को प्रबंधन लिंक संरचनात्मक इकाइयों के साथ-साथ प्रासंगिक प्रबंधन कार्यों या उनके हिस्से का प्रदर्शन करने वाले व्यक्तिगत विशेषज्ञ शामिल हैं। प्रबंधन लिंक में ऐसे प्रबंधक भी शामिल होने चाहिए जो कई संरचनात्मक इकाइयों की गतिविधियों को विनियमित और समन्वयित करते हैं।

प्रबंधन लिंक का गठन विभाग द्वारा एक निश्चित प्रबंधन कार्य के प्रदर्शन पर आधारित है। विभागों के बीच स्थापित संचार क्षैतिज हैं।

अंतर्गत प्रबंधन स्तर प्रबंधन लिंक की संपूर्णता को समझें जो संगठन की प्रबंधन प्रणालियों में एक निश्चित चरण पर कब्जा कर लेते हैं। प्रबंधन स्तर लंबवत रूप से निर्भर होते हैं और एक पदानुक्रम में एक दूसरे के अधीनस्थ होते हैं: प्रबंधन के उच्च स्तर पर प्रबंधक ऐसे निर्णय लेते हैं जो ठोस होते हैं और निचले स्तर पर लाए जाते हैं।

एक संगठनात्मक प्रबंधन संरचना का निर्माण प्रदान करता है इसकी छह मुख्य विशेषताओं पर निर्णय लेना:

उद्यम के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए विशिष्ट कार्यों को हल करने के भाग के रूप में विशिष्ट प्रकार के कार्य और कार्य कार्यों की विशेषज्ञता;

इकाइयों का गठन और उनके बीच संबंध स्थापित करना;

आदेशों की एक श्रृंखला की परिभाषा (प्रबंधन का पदानुक्रम);

प्रबंधन गतिविधियों के विभिन्न स्तरों और प्रकारों के संबंध में प्रबंधनीयता के मानदंडों की परिभाषा;

प्रबंधन के केंद्रीकरण और/या विकेंद्रीकरण के स्तर की स्थापना;

कार्य के संगठन (संगठनात्मक संरचना के कार्यान्वयन पर) पर किए गए निर्णयों की औपचारिकता।

एक विशिष्ट शासन संरचना की स्थापना में शामिल हैं दो प्रक्रियाएँ:

प्रबंधन के प्रकार और संगठनात्मक स्तरों (कार्यात्मकता और विभाग की प्रक्रिया) द्वारा उनके प्रभावी कार्यान्वयन के लिए कार्य का वितरण।

उद्यम के लक्ष्यों को प्राप्त करने और विशिष्ट समस्याओं (प्राधिकरण के प्रतिनिधिमंडल की प्रक्रिया) को हल करने के लिए विशिष्ट प्रबंधकों की शक्तियों, अधिकारों और जिम्मेदारियों को स्थापित करना।

functionalizationकार्यात्मक सिद्धांत के अनुसार, उनकी जटिलता और तकनीकी बारीकियों को ध्यान में रखते हुए, संगठन के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए किए गए कार्य के वितरण और विशेषज्ञता के लिए प्रदान करता है।

विभागइकाइयों में संबंधित कार्यों और गतिविधियों को समूहबद्ध करने की प्रक्रिया का प्रतिनिधित्व करता है। इसके लिए दो तरीकों का इस्तेमाल किया जाता है। कार्यात्मक दृष्टिकोणगतिविधि के प्रकार या इकाइयों के कार्यात्मक विशेषज्ञता द्वारा विभागीकरण प्रदान करता है। संभागीय उपकदमउत्पाद, उपभोक्ता, क्षेत्रीय और अन्य समान विशेषताओं द्वारा डिवीजनों के गठन को दर्शाता है जो उद्यम के डिवीजनों के बाजार उन्मुखीकरण की विशेषता है। इन दृष्टिकोणों के कार्यान्वयन से क्रमशः कार्यात्मक और मंडलीय संगठनात्मक संरचनाओं का निर्माण होता है।

जटिलता, औपचारिकता और केंद्रीकरण जैसे गुणों की अभिव्यक्ति की डिग्री के आधार पर, प्रबंधन संरचनाओं को दो समूहों में विभाजित किया जाता है: यंत्रवत (श्रेणीबद्ध) और जैविक (अनुकूली) संरचनाएं।

चित्र 1- संगठनात्मक संरचना के गठन के दृष्टिकोण

यांत्रिक संरचनानियंत्रण का एक कठोर पदानुक्रम (पिरामिड) है। जैविक संरचनाप्रबंधन का एक लचीला, अनुकूली रूप है। यह प्रबंधन स्तरों, नियमों और निर्देशों की एक छोटी संख्या और प्रबंधन के निचले स्तरों पर निर्णय लेने में अधिक स्वतंत्रता की विशेषता है।

लंबवत कार्यात्मक दृष्टिकोण

कार्यात्मक संरचना कौशल, अनुभव, कार्य संचालन और संसाधन उपयोग की समानता के आधार पर विभागों में पदों के समूहीकरण के लिए प्रदान करता है। कार्यात्मक संरचना को संगठनात्मक संसाधनों के अनुसार विभागों में एक विभाजन के रूप में माना जा सकता है क्योंकि प्रत्येक प्रकार की कार्यात्मक गतिविधि-लेखा, मानव संसाधन, इंजीनियरिंग और निर्माण-संगठनात्मक कार्यों को पूरा करने के लिए उपयोग किए जाने वाले विशिष्ट संसाधनों से जुड़ा हुआ है।

निदेशक को रिपोर्ट करने वाले मुख्य विभाग (वित्त और लेखा, मानव संसाधन, उत्पादन और विपणन विभाग) को अनुभव और संसाधनों की समानता के आधार पर समूहीकृत किया जाता है। प्रत्येक कार्यात्मक विभाग समग्र रूप से संगठन की देखभाल करता है। उदाहरण के लिए, विपणन विभाग सभी बिक्री और विपणन गतिविधियों के लिए जिम्मेदार होता है, जबकि वित्त और लेखा विभाग पूरी कंपनी के लिए वित्तीय मामलों को संभालता है।

कार्यात्मक संरचना में सख्ती से लंबवत अभिविन्यास है। सूचना ऊर्ध्वाधर पदानुक्रम में ऊपर और नीचे चलती है, और कमांड की श्रृंखला संगठन के शीर्ष पर अभिसिंचित होती है। एक कार्यात्मक संरचना वाले संगठन में, प्रत्येक विभाग के कर्मचारी मुख्य रूप से विभाग में अपने सहयोगियों के साथ काम का समन्वय करने, कार्यों को पूरा करने, या उन निर्णयों को लागू करने के लिए बातचीत करते हैं जो पदानुक्रम के निचले स्तरों पर स्थानांतरित किए जाते हैं। समान प्रशिक्षण और अनुभव के कारण प्रबंधक और कर्मचारी एक-दूसरे के अनुकूल हैं। आमतौर पर, नियम और प्रक्रियाएं प्रत्येक कर्मचारी के कर्तव्यों और जिम्मेदारियों को नियंत्रित करती हैं, और पदानुक्रम के निचले स्तर के कर्मचारी उन लोगों के अधिकार को पहचानते हैं जो निर्णय लेने और आदेश देने के लिए पदानुक्रम में उच्च पद पर काबिज हैं।

संभागीय दृष्टिकोण

कार्यात्मक दृष्टिकोण के विपरीत, जिसमें लोगों को समान कौशल और संसाधनों के सिद्धांत के अनुसार समूहीकृत किया जाता है, प्रभागीय संरचना तब उत्पन्न होता है जब कर्मचारियों को विभागों में संयोजित करने का मुख्य मानदंड संगठन द्वारा निर्मित उत्पाद होते हैं। विभागीय संरचना को कभी-कभी कहा जाता है वस्तु संरचना .

अधिकांश बड़े निगमों के अलग-अलग विभाग होते हैं जो अलग-अलग कार्य करते हैं, विभिन्न तकनीकों का उपयोग करते हैं, या विभिन्न ग्राहकों की सेवा करते हैं। जब एक बड़ा संगठन विभिन्न बाजारों के लिए उत्पादों का निर्माण करता है, तो एक डिवीजनल स्ट्रक्चर अच्छी तरह से काम करता है क्योंकि प्रत्येक डिवीजन एक अकेला व्यवसाय है। माइक्रोसॉफ्ट तीन डिवीजनों में विभाजित: प्लैटफ़ॉर्म उत्पादों & सेवाएं (विंडोज़ और एमएसएन सहित); व्यवसाय (उत्पादों "कार्यालय" और "व्यावसायिक समाधान" सहित); और मनोरंजन & उपकरण (एक्सबॉक्स गेम्स, विंडोज मोबाइल और माइक्रोसॉफ्ट टीवी)। ऐसी प्रत्येक व्यावसायिक इकाई का नेतृत्व उसके स्वयं के अध्यक्ष द्वारा किया जाता है जो उसके कार्य के परिणामों के लिए जिम्मेदार होता है, और प्रत्येक व्यावसायिक इकाई में एक स्वतंत्र कंपनी के रूप में कार्यात्मक प्रभाग होते हैं; ये प्रभाग अपने स्वयं के उत्पादों, बिक्री, विपणन और वित्तीय कार्यों के विकास में लगे हुए हैं।

एक संभागीय संरचना में, प्रभागों को स्वायत्त इकाइयों के रूप में प्रत्येक मंडल के लिए अपने स्वयं के कार्यात्मक विभागों के साथ बनाया जाता है। प्रत्येक कार्यात्मक विभाग को संबंधित उत्पाद का उत्पादन करने के लिए आवश्यक संसाधन आवंटित किए जाते हैं। जबकि एक कार्यात्मक संरचना में, सभी डिजाइनर एक साथ आते हैं और सभी उत्पादों पर काम करते हैं, एक डिवीजनल स्ट्रक्चर में, प्रत्येक डिवीजन के भीतर स्वतंत्र डिजाइन विभाग बनाए जाते हैं। प्रत्येक विभाग छोटा है और एक उत्पाद लाइन या एक ग्राहक खंड पर केंद्रित है। कई उत्पाद लाइनों के लिए विभागों का दोहराव है

एक डिवीजनल स्ट्रक्चर और एक कार्यात्मक एक के बीच मुख्य अंतर यह है कि प्रत्येक फ़ंक्शन के लिए प्रबंधन श्रृंखला निचले स्तर पर डिविजनल पदानुक्रम में मिलती है। एक डिवीजनल स्ट्रक्चर में, आर एंड डी, मार्केटिंग, मैन्युफैक्चरिंग और फाइनेंस के बीच मतभेदों को डिवीजनल स्तर पर तय किया जाएगा, मुख्य कार्यकारी (अध्यक्ष) नहीं। इस प्रकार, संभागीय संरचना विकेंद्रीकरण को प्रोत्साहित करती है। रणनीतिक योजना के लिए शीर्ष प्रबंधकों के समय और ऊर्जा को मुक्त करते हुए, निर्णय लेने को पदानुक्रम के कम से कम एक स्तर पर स्थानांतरित कर दिया जाता है।

उत्पाद लाइनों द्वारा विभागीय वितरण का एक विकल्प कंपनियों की गतिविधियों को समूहबद्ध करना है भौगोलिक पुन क्षेत्रों या खरीदारों के समूह .

भौगोलिक रूप से, किसी विशेष देश या क्षेत्र में सभी कार्य एक इकाई प्रबंधक को रिपोर्ट करते हैं। संरचना स्थानीय बाजार की जरूरतों पर कंपनी के प्रयासों पर ध्यान केंद्रित करने में मदद करती है। किसी उत्पाद या सेवा के उत्पादन या विपणन के माध्यम से प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त किया जा सकता है जो किसी दिए गए देश या क्षेत्र की विशेषताओं के अनुरूप हो।

मैट्रिक्स दृष्टिकोण

मैट्रिक्स दृष्टिकोण एक साथ कार्यात्मक और विभागीय संरचनाओं की विशेषताओं को जोड़ती है। मैट्रिक्स संरचना क्षैतिज विमान में सूचना के समन्वय और प्रसार में सुधार के साधन के रूप में बनाई गई थी। मैट्रिक्स के अद्वितीय गुणों में से एक यह है कि इसमें प्राधिकरण की दोहरी रेखाएँ होती हैं। चित्र 2 में, शक्ति के कार्यात्मक पदानुक्रम में एक ऊर्ध्वाधर संरचना होती है, जबकि सत्ता के विभागीय पदानुक्रम में एक क्षैतिज संरचना होती है। ऊर्ध्वाधर संरचना कार्यात्मक विभागों के भीतर पारंपरिक नियंत्रण प्रदान करती है, जबकि क्षैतिज संरचना विभागों के बीच समन्वय प्रदान करती है।

चित्र 2 - दोहरी शक्तियों की संरचना

एक मैट्रिक्स संगठन में

इस प्रकार, मैट्रिक्स संरचना कार्यात्मक (ऊर्ध्वाधर) और विभागीय (क्षैतिज) संबंधों दोनों के लिए कमांड की औपचारिक श्रृंखला का समर्थन करती है। संरचना में इस द्वैतवाद के कारण, कुछ कर्मचारी एक ही समय में दो प्रबंधकों को रिपोर्ट कर सकते हैं।

मैट्रिक्स संरचना की विशिष्टता प्राधिकरण की दोहरी रेखाओं की उपस्थिति में निहित है। मैट्रिक्स कैसे काम करता है यह समझने के लिए, चित्र 3 में दिखाए गए वैश्विक मैट्रिक्स संरचना पर विचार करें।

बिजली की दो लाइनें उन क्षेत्रों द्वारा निर्धारित की जाती हैं जहां कंपनी संचालित होती है और इसके उत्पाद। जर्मन बाजार के लिए जिम्मेदार प्रबंधक जर्मनी में सभी सहायक कंपनियों के काम का समन्वय करता है, और प्लास्टिक उत्पादों के लिए जिम्मेदार प्रबंधक दुनिया भर में प्लास्टिक उत्पादों के उत्पादन और विपणन का समन्वय करता है। जर्मनी में स्थानीय शाखाओं के प्रबंधक दो प्रमुखों को रिपोर्ट करेंगे - क्षेत्र के लिए जिम्मेदार और माल के लिए जिम्मेदार। दोहरी अधीनता की संरचना एक-व्यक्ति आदेश के सिद्धांत का उल्लंघन करती है, लेकिन यह तब आवश्यक है जब कार्यात्मक और विभागीय संबंध समान रूप से महत्वपूर्ण हों। प्राधिकरण की दोहरी रेखाओं को लागू करना पहली बार में भ्रमित करने वाला हो सकता है, लेकिन एक बार जब प्रबंधक इस संरचना का उपयोग करना सीख जाता है, तो मैट्रिक्स प्रत्येक भौगोलिक क्षेत्र और प्रत्येक उत्पाद लाइन के लिए उत्कृष्ट समन्वय प्रदान करेगा।

चित्रा 3 - वैश्विक मैट्रिक्स संरचना

मैट्रिक्स संरचना की सफलता प्रमुख मैट्रिक्स भूमिकाओं में लोगों की क्षमताओं पर निर्भर करती है। दो पर्यवेक्षकों को रिपोर्ट करने वाले कर्मचारीलाम,यानी, एक साथ दो मालिकों के प्रति जवाबदेह, दो मैट्रिक्स प्रबंधकों से निकलने वाली परस्पर विरोधी मांगों का सामना करना चाहिए। उन्हें दो मालिकों का सामना करना चाहिए और संयुक्त फैसलों को लागू करना चाहिए। उन्हें दो प्रबंधकों से निपटने और संघर्षों को हल करने के लिए उत्कृष्ट मानवीय संबंध कौशल की आवश्यकता होती है। आव्यूहपर्यवेक्षकमैट्रिक्स के एक तरफ के लिए जिम्मेदार एक उत्पाद लाइन प्रबंधक या कार्यात्मक प्रबंधक है। सर्वोच्च नेताकंपनी समग्र रूप से मैट्रिक्स के लिए जिम्मेदार है और उत्पाद और कार्यात्मक कमांड चेन दोनों की देखरेख करती है। वह मैट्रिक्स के दोनों पक्षों के बीच शक्ति संतुलन बनाए रखने के लिए जिम्मेदार होता है। यदि उनके बीच कोई विवाद उत्पन्न होता है, तो समस्या को शीर्ष प्रबंधन द्वारा विचार के लिए ऊपर भेजा जाना चाहिए।

टीम के दृष्टिकोण

विभागीकरण में सबसे उल्लेखनीय प्रवृत्तियों में से एक में देखा गया पिछले साल का, टीम अवधारणाओं का उपयोग था। कमांड की वर्टिकल चेन नियंत्रण का एक शक्तिशाली साधन है, लेकिन पूरे पदानुक्रम में सभी निर्णय लेने में बहुत समय लगता है और सभी जिम्मेदारी शीर्ष पर केंद्रित होती है। टीम का दृष्टिकोण प्रबंधकों को अधिकार सौंपने, निचले स्तरों पर जिम्मेदारी स्थानांतरित करने और प्रतिस्पर्धी वैश्विक वातावरण में होने वाले परिवर्तनों के लिए संगठन को अधिक लचीला और अनुकूल बनाने की अनुमति देता है।

संगठनों में दो प्रकार के टीम दृष्टिकोण हैं। पहले में उपयोग शामिल है बहुक्रियाशील टीमेंविभिन्न कार्यात्मक इकाइयों के कर्मचारियों से मिलकर जो समूह की गतिविधियों के लिए जिम्मेदार हैं और संयुक्त रूप से निर्धारित कार्यों को हल करने में लगे हुए हैं। टीम के सदस्य आमतौर पर "अपने" कार्यात्मक विभागों को रिपोर्ट करना जारी रखते हैं, लेकिन साथ ही वे अपनी टीम के प्रति भी जवाबदेह हो जाते हैं। उनमें से एक, एक नियम के रूप में, एक नेता, एक टीम लीडर की भूमिका निभाता है।

क्रॉस-फंक्शनल टीमें आमतौर पर पहले से मौजूद डिवीजनल या फंक्शनल स्ट्रक्चर के अलावा क्षैतिज समन्वय प्रदान करने के लिए बनाई जाती हैं। एक नियम के रूप में, परिवर्तन परियोजनाओं में बहुक्रियाशील टीमों का उपयोग किया जाता है, उदाहरण के लिए, जो एक नए उत्पाद या सेवा के निर्माण से संबंधित हैं।

दूसरा उपाय प्रयोग करना है स्थायी दल,यानी औपचारिक विभागों के रूप में कार्य करने वाले श्रमिकों के समूह। ऐसी प्रत्येक टीम में सभी कार्यात्मक क्षेत्रों के कर्मचारी होते हैं जो किसी विशिष्ट कार्य या परियोजना के कार्यान्वयन पर ध्यान केंद्रित करते हैं।

उदाहरण के लिए, एक कार कारखाने में, यह कार्य पुर्जों की आपूर्ति और रसद हो सकता है। चूंकि संगठन के सभी कार्यों के प्रतिनिधि किसी कार्य या परियोजना पर काम करते हैं, इसलिए क्षैतिज विमान में संचार और सूचना के आदान-प्रदान पर ध्यान केंद्रित किया जाता है। शक्तियों को निचले स्तरों पर स्थानांतरित कर दिया जाता है, और निर्णय लेने और अपने दम पर कार्य करने का अधिकार अक्सर फ्रंट-लाइन कर्मचारियों में भी निहित होता है। टीम के सभी सदस्य बारी-बारी से टीम के नेता बन सकते हैं, या कोई स्पष्ट रूप से व्यक्त नेता बिल्कुल नहीं हो सकता है।

कमान संरचना मानता है कि पूरे संगठन में क्षैतिज रूप से व्यवस्थित टीमें होती हैं जो अपने प्रयासों का समन्वय करती हैं और संगठन के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए सीधे ग्राहकों के साथ काम करती हैं।

उदाहरण के लिए, यूके की सबसे बड़ी डिजाइन फर्म कल्पना लिमिटेड. पूरी तरह से कमांड से मिलकर बनता है। कोई भी नई परियोजना शुरू करने से पहले, चाहे वह डिज्नी क्रूज जहाजों के लिए लाइटिंग सिस्टम हो या एरिक्सन सेल फोन के लिए पैकेजिंग, कल्पना विशेषज्ञों की एक नई टीम बनाई जा रही है जो परियोजना के विकास और कार्यान्वयन के दौरान ग्राहकों के साथ सहयोग करती है।

नेटवर्क दृष्टिकोण

विभागीकरण के नवीनतम दृष्टिकोण में संगठन के बाहर क्षैतिज विमान में क्षैतिज समन्वय और सहयोग के विचार का और विकास शामिल है। कई उद्योगों में, लंबवत एकीकृत, पदानुक्रमित संगठन झरझरा सीमाओं वाली कंपनियों के शिथिल परस्पर समूहों के लिए अवसर प्रदान करते हैं। आउटसोर्सिंग, जिसमें ठेकेदारों को कुछ प्रकार की गतिविधियों, जैसे उत्पादन, का हस्तांतरण शामिल है, आज का एक और महत्वपूर्ण संकेत बन गया है। इसके अलावा, साझेदारी, गठजोड़ और सहयोग के अन्य जटिल रूप अब सामरिक लक्ष्यों को प्राप्त करने का मुख्य तरीका बनते जा रहे हैं।

रिकॉर्डिंग उद्योग में, फर्म जैसे विवेंडी सार्वभौमिक और सोनी, नए तरीकों से उपभोक्ताओं को संगीत देने के लिए इंटरनेट सेवा प्रदाताओं, डिजिटल खुदरा विक्रेताओं, सॉफ्टवेयर डेवलपर्स और अन्य लोगों के साथ गठजोड़ का नेटवर्क बनाया। कुछ संगठन पूरी तरह से एक नेटवर्क दृष्टिकोण की ओर बढ़ रहे हैं, नवीन संरचनाएँ बना रहे हैं।

नेटवर्क संरचना कंपनी द्वारा अपने अधिकांश मुख्य कार्यों को स्वतंत्र फर्मों में स्थानांतरित करना और एक छोटे मूल संगठन की मदद से उनकी गतिविधियों का समन्वय करना शामिल है।

एक नेटवर्क संगठन को तीसरे पक्ष की विशेष कंपनियों (चित्र 4) के नेटवर्क से घिरे केंद्रीय नोड के रूप में चित्रित किया जा सकता है। लेखांकन, डिजाइन, उत्पादन, वितरण और अन्य कार्य स्वतंत्र कंपनियों को सौंपे जाते हैं। उनके और प्रधान कार्यालय के बीच इलेक्ट्रॉनिक संचार स्थापित किए जाते हैं। कंप्यूटर नेटवर्क और इंटरनेट की मदद से, संगठन इतनी आसानी से और तेज़ी से सूचनाओं का आदान-प्रदान कर सकते हैं कि आपूर्तिकर्ताओं, निर्माताओं, असेंबलरों और वितरकों का एक ढीला नेटवर्क एक ही कंपनी की तरह दिखता और कार्य करता है।

चित्र 4 - विभाग के लिए नेटवर्क दृष्टिकोण

नेटवर्क संरचना निम्नलिखित विचार पर आधारित है। कंपनी को इस बात पर ध्यान केंद्रित करने का अवसर मिलता है कि वह सबसे अच्छा क्या कर सकती है, और बाकी आवश्यक कार्यों को अन्य फर्मों को उनके संबंधित क्षेत्रों में दक्षताओं के साथ सौंप सकती है। नतीजतन, कंपनी कम संसाधनों के साथ बेहतर परिणाम प्राप्त करती है। प्रश्न का उत्तर दें "संगठन क्या है?" परंपरागत दृष्टि से नेटवर्क संगठन के संबंध में बहुत मुश्किल है। नेटवर्क संगठन के हिस्से पूरी दुनिया में फैले हो सकते हैं। उन्हें अनुबंध के आधार पर एक साथ लाया जाता है, और उनकी गतिविधियों को इलेक्ट्रॉनिक संचार चैनलों के माध्यम से समन्वित किया जाता है, जिससे संगठन के एक नए रूप का उदय होता है। बिल्डिंग ब्लॉक्स की तरह, बदलती जरूरतों को पूरा करने के लिए व्यक्तिगत नेटवर्क तत्वों को नेटवर्क से जोड़ा या हटाया जा सकता है।

कई मायनों में यह तथाकथित नेटवर्क के समान है मॉड्यूलर दृष्टिकोण , जिसका उपयोग करते समय एक निर्माण कंपनी आपूर्तिकर्ताओं से अलग-अलग पुर्जे नहीं, बल्कि तैयार इकाइयां खरीदती है, जिससे तैयार उत्पादों को बिना प्रयासों के इकट्ठा किया जाता है एक लंबी संख्याकर्मी। कनाडाई कंपनी के व्यवसायियों के लिए नया जेट विमान "कॉन्टिनेंटल" बम गिरानेवाला एक दर्जन मॉड्यूलर घटकों से इकट्ठे हुए जो दुनिया के विभिन्न हिस्सों में उत्पादित होते हैं; इंजन - संयुक्त राज्य अमेरिका में, नाक और कॉकपिट - कनाडा में, धड़ - उत्तरी आयरलैंड में, पूंछ - ताइवान में, पंख - जापान में, आदि।

लेकिन मॉड्यूलर दृष्टिकोण के उपयोग में अग्रणी कंपनियों के ऑटोमोबाइल प्लांट हैं जैसे आम मोटर्स, पायाब, वोक्सवैगन और डेमलर क्रिसलर. मॉड्यूलर दृष्टिकोण के तहत, वाहन के पूरे खंड, जैसे कि चेसिस या इंटीरियर के विकास की जिम्मेदारी बाहरी आपूर्तिकर्ताओं पर छोड़ दी जाती है। आपूर्तिकर्ता मॉड्यूल को डिज़ाइन और असेंबल करते हैं, कुछ आवश्यक पुर्जों के साथ वे स्वयं निर्माण करते हैं, और कुछ उप-ठेकेदारों से खरीदे जाते हैं। इसके बाद इन मॉड्यूल्स को सीधे असेंबली लाइन तक पहुंचाया जाता है, जहां अपेक्षाकृत कम संख्या में कर्मचारी उन्हें तैयार वाहनों में जोड़ते हैं।

तालिका 1 - विभिन्न संरचनात्मक दृष्टिकोणों के फायदे और नुकसान

"केंद्रीकरण" और "विकेंद्रीकरण" की अवधारणाएं पदानुक्रम के उन स्तरों को संदर्भित करती हैं जिन पर निर्णय किए जाते हैं। केंद्रीकरण इसका अर्थ है कि निर्णय लेने की शक्ति संगठन के शीर्ष स्तरों पर केंद्रित है। विकेन्द्रीकरण इसका अर्थ है कि निर्णय लेने की शक्ति संगठन के निचले स्तरों की ओर स्थानांतरित हो रही है। एक संगठन के लिए इष्टतम पदानुक्रमित निर्णय लेने का स्तर आनुभविक रूप से निर्धारित किया जा सकता है।

पिछले 30 वर्षों में, संगठनों के विकेंद्रीकरण की ओर रुझान रहा है। यह माना जाता है कि विकेंद्रीकरण शीर्ष प्रबंधकों को राहत देने, कर्मचारियों के कौशल और क्षमताओं का अधिक प्रभावी ढंग से उपयोग करने, वर्तमान घटनाओं से अवगत लोगों द्वारा जमीन पर निर्णय लेने को सुनिश्चित करने और बाहरी परिवर्तनों पर अधिक तेज़ी से प्रतिक्रिया करने की अनुमति देता है।

हालाँकि, इस प्रवृत्ति का मतलब यह नहीं है कि प्रत्येक संगठन को हर निर्णय का विकेंद्रीकरण करना चाहिए। प्रबंधकों को स्थिति का निदान करना चाहिए और निर्णय लेने के स्तर का चयन करना चाहिए जो संगठन की आवश्यकताओं के लिए सबसे उपयुक्त हो।

आमतौर पर, केंद्रीकरण या विकेंद्रीकरण के पक्ष में चुनाव निम्नलिखित कारकों से प्रभावित होता है:

बाहरी वातावरण में बढ़ती अस्थिरता और अनिश्चितता आमतौर पर विकेंद्रीकरण से जुड़ी होती है।

2. केंद्रीकरण या विकेंद्रीकरण की डिग्री के अनुरूप होना चाहिएदृढ़ रणनीति।उदाहरण के लिए, जेसेशनएससेशन औरजेसेशनएससेशनअपनी 180 अनुषंगियों को अपने उत्पादों के विकास और विपणन के लिए लगभग पूर्ण स्वतंत्रता देता है। विकेंद्रीकरण अपनी व्यावसायिक इकाइयों को सशक्त बनाने की कॉर्पोरेट प्रवृत्ति के अनुरूप है, जो ग्राहकों के करीब होने से उनकी आवश्यकताओं के लिए अधिक तेज़ी से प्रतिक्रिया कर सकते हैं। विपरीत दृष्टिकोण के साथ आररॉक्टर& जीएmble अपनी व्यावसायिक इकाइयों के संचालन को प्रभावित करने के लिए इस विशाल कंपनी की शक्ति का दोहन करने में अधिक ध्यान केंद्रित करने और अधिक कुशल होने के लिए अपने कुछ कार्यों को फिर से केंद्रीकृत किया है।

3. संकट की अवधि के दौरान या कंपनी के पतन के जोखिम के दौरान, अधिकारी कर सकते हैंउच्चतम स्तर पर केंद्रित किया जा सकता है।कब होंडा नए मॉडलों को जारी करने पर अपने डिवीजनों के बीच समझौते तक पहुंचने में विफल रहने पर, इसके अध्यक्ष नोबुहिको कावामोटो ने अपने दम पर निर्णय लिया।

नियंत्रणीयता दर प्रबंधक को रिपोर्ट करने वाले कर्मचारियों की संख्या द्वारा निर्धारित। संरचना की यह विशेषता, जिसे कभी-कभी कहा जाता है नियंत्रण मानक,यह निर्धारित करता है कि प्रबंधक अपने अधीनस्थों को कितनी बारीकी से नियंत्रित कर सकता है। पारंपरिक संगठनात्मक चार्ट दृश्य अनुशंसा करते हैं कि प्रबंधनीयता दर प्रति प्रबंधक लगभग सात कर्मचारी हों। आज, हालांकि, कई "दुबले" संगठनों ने अपनी प्रबंधन क्षमता को 30, 40 लोगों या इससे भी अधिक तक बढ़ा दिया है।

पिछले 40 वर्षों में किए गए अध्ययनों से पता चलता है कि नियंत्रणीयता दर एक विस्तृत श्रृंखला में भिन्न होती है और इसका मूल्य कई कारकों से प्रभावित होता है। आमतौर पर, जब एक प्रबंधक को अधीनस्थों के साथ निकटता से बातचीत करने की आवश्यकता होती है, तो मानदंड कम होना चाहिए, अन्यथा इसे बढ़ाया जा सकता है।

निम्न कारक प्रबंधक की कम भागीदारी से जुड़े हैं और इस प्रकार उच्च स्तर के नियंत्रण के साथ:

अधीनस्थों द्वारा किया जाने वाला कार्य स्थिर और नियमित होता है।

अधीनस्थ एक ही प्रकार के कार्य करते हैं।

अधीनस्थ एक ही कमरे में हैं।

अधीनस्थ अच्छी तरह से प्रशिक्षित होते हैं और उन्हें कार्यों को पूरा करने के लिए बहुत कम दिशा की आवश्यकता होती है।

सभी आवश्यक नियम और प्रक्रियाएं हैं जो उस क्रम को निर्धारित करती हैं जिसमें कार्य किए जाते हैं।

प्रबंधक के पास अपने निपटान में सहायक प्रणालियाँ और सहायक कर्मचारी हैं।

प्रबंधक को उन गतिविधियों को करने के लिए बहुत कम समय की आवश्यकता होती है जो अधीनस्थों के नियंत्रण से संबंधित नहीं होती हैं, जैसे कि योजना बनाना या अन्य विभागों के साथ समन्वय करना।

प्रबंधक की व्यक्तिगत प्राथमिकताएँ और कार्यशैली प्रबंधनीयता दर में वृद्धि का पक्ष लेती हैं।

किसी संगठन में औसत प्रबंधनीयता दर यह निर्धारित करती है कि संरचना लंबी है या सपाट। के लिए उच्च संरचनाप्रबंधनीयता की कम दर और पदानुक्रमित स्तरों की एक बड़ी संख्या की विशेषता है। समतल संरचनाक्षैतिज आयाम में प्रबंधनीयता की एक उच्च दर और पदानुक्रम के स्तरों की एक छोटी संख्या की विशेषता है।

बहुत अधिक पदानुक्रमित स्तर और बहुत कम नियंत्रण होना संगठनों की एक सामान्य संरचनात्मक बीमारी है। नतीजतन, संगठन के उच्चतम स्तर पर नियमित निर्णय किए जा सकते हैं जो शीर्ष प्रबंधकों को महत्वपूर्ण दीर्घकालिक रणनीतिक मुद्दों से विचलित करते हैं और साथ ही समस्याओं को हल करने में निचले स्तर के प्रबंधकों की रचनात्मकता और नवीनता को सीमित करते हैं। हाल के वर्षों में, प्रतिनिधिमंडल की प्रक्रिया को सुविधाजनक बनाने के लिए, नियंत्रण के मानक को बढ़ाने की प्रवृत्ति रही है।

जैसा कि ऊपर उल्लेख किया गया है, एक उद्यम में एक संगठनात्मक प्रबंधन संरचना (OCS) बनाने की प्रक्रिया विशुद्ध रूप से व्यक्तिगत है और बड़ी संख्या में विशिष्ट कारकों पर निर्भर करती है जो इस विशेष उद्यम की गतिविधियों को प्रभावित करते हैं। उसी समय, वास्तविक जीवन OSU का विश्लेषण हमें कई सबसे सामान्य नमूनों की पहचान करने की अनुमति देता है, जिन्हें आमतौर पर विशिष्ट के रूप में संदर्भित किया जाता है। उन सभी को सशर्त रूप से दो बड़े समूहों में विभाजित किया जा सकता है: नौकरशाही और अनुकूली संगठनात्मक प्रबंधन संरचनाएं।

नौकरशाही (पारंपरिक) शासन संरचनाएं

इन संरचनाओं की विशिष्टता इस तथ्य में निहित है कि वे उन्मुख हैं और स्थिर परिस्थितियों में सबसे प्रभावी ढंग से कार्य करते हैं। यह समझा जाता है कि उन्हें उन उद्यमों में बनाने की सलाह दी जाती है जो लंबे समय से स्थापित और कुछ हद तक पूर्वानुमानित वस्तु बाजारों में काम करते हैं, उनका अपना बाजार खंड है और भविष्य को एक डिग्री या दूसरे की भविष्यवाणी कर सकते हैं। सबसे प्रसिद्ध नौकरशाही संरचनाओं में, निम्नलिखित को शामिल करने की प्रथा है:

रैखिक नियंत्रण संरचना

यह प्रबंधन पदानुक्रम के सभी स्तरों पर कमांड की एकता के साथ एक प्रबंधन संरचना है। यह समझा जाता है कि निचले और मध्य के प्रबंधक, और आंशिक रूप से उच्चे स्तर काप्रबंधन के पास केवल एक प्रमुख और उनके ऊपर कई अधीनस्थ होते हैं, जो बदले में केवल उनके अधीनस्थ होते हैं। तो, उद्यम में एक सामान्य निदेशक और उसके तीन प्रतिनिधि हैं: उत्पादन, आपूर्ति और विपणन के लिए। उनमें से प्रत्येक के अपने अधीनस्थ हैं। इसलिए, दुकानों के कर्मचारी उत्पादन के मुद्दों के लिए डिप्टी के अधीनस्थ हैं, और आपूर्ति और बिक्री विभागों के कर्मचारी क्रमशः आपूर्ति और बिक्री के लिए प्रतिनियुक्ति के अधीनस्थ हैं। साथ ही, उत्पादन के लिए डिप्टी कमांड नहीं दे सकता है और आपूर्ति और विपणन विभागों के कर्मचारियों से उनके कार्यान्वयन की आवश्यकता होती है, जैसे आपूर्ति और बिक्री के लिए deputies के पास दुकानों के कर्मचारियों को निर्देश देने का अधिकार नहीं है। नतीजतन, शक्ति का एक स्पष्ट ऊर्ध्वाधर बनता है, जिसे योजनाबद्ध रूप से निम्नानुसार दर्शाया जा सकता है:

इस तरह की प्रबंधन संरचना, किसी भी अन्य की तरह, इसके फायदे और नुकसान हैं।
एक रेखीय प्रबंधन संरचना के लाभ
1. सरलता और दक्षता - संगठन का प्रत्येक कर्मचारी जानता है कि वह किसके अधीनस्थ है और उसे क्या करना चाहिए। प्रत्येक वरिष्ठ प्रबंधक, बारी-बारी से जानता है कि उसे किससे आदेश प्राप्त होते हैं और कार्यों को पूरा करने के लिए उसके पास कौन से संसाधन हैं। कई वर्षों के अभ्यास से इस संरचना के कामकाज की प्रभावशीलता की पुष्टि की गई है।
2. प्रबंधन के सभी स्तरों पर नियंत्रण में वृद्धि - यह लाभ पिछले एक से मिलता है। प्रणाली की सादगी इसे पारदर्शी बनाती है, और प्रत्येक कर्मचारी वास्तव में दो पक्षों से नियंत्रित होता है: एक उच्च प्रबंधक की ओर से, जिससे उसे एक निम्न प्रबंधक के रूप में एक कार्य प्राप्त हुआ; और उनके अधीनस्थों से, जो कार्य को प्राप्त करने के लिए नियत समय पर पहुँचते हैं, और फिर इसके पूरा होने की सूचना देते हैं।

रैखिक प्रबंधन संरचना के नुकसान
1. प्रबंधन के निर्णयों के कार्यान्वयन के लिए समय की मात्रा में वृद्धि। इसका कारण यह है कि एक आदर्श रूप से काम करने वाली रैखिक प्रबंधन संरचना "सिर के ऊपर", यानी प्रबंधन को प्रभावित करने की अनुमति नहीं देती है। सामान्य निदेशक सीधे दुकानों के श्रमिकों का प्रबंधन नहीं करता है, वह उत्पादन के लिए अपने डिप्टी को कार्य निर्धारित करता है, वह - दुकान के प्रमुख को, और इसी तरह श्रृंखला के साथ। नतीजतन, आदेश कुछ देरी से कलाकार तक पहुंचता है।
2. महाप्रबंधकों के लिए खराब विकास के अवसर। प्रबंधकीय कर्मचारियों की संकीर्ण विशेषज्ञता, जिसमें किसी एक (आपूर्ति, उत्पादन या विपणन) कार्यों के प्रदर्शन के लिए उनका उन्मुखीकरण शामिल है, उन्हें एक बार में पूरी तस्वीर को कवर करने की अनुमति नहीं देता है। नतीजतन, प्रत्येक deputies सीईओकुछ मुद्दों में बहुत अच्छी तरह से वाकिफ हैं, लेकिन दूसरों में खराब रूप से उन्मुख हैं, जिसके साथ वह जुड़े नहीं थे, एक डिप्टी होने के नाते, लेकिन जिसे सामान्य निदेशक को जानने की जरूरत है।
रैखिक नियंत्रण संरचना के संशोधनों में से एक है लाइन-स्टाफ प्रबंधन संरचना. यह एक रैखिक प्रणाली है, जो विशिष्ट इकाइयों - मुख्यालयों द्वारा पूरक है, जो विभिन्न स्तरों के प्रमुखों के तहत गठित और कार्य करती हैं और उनकी गतिविधियों की सेवा करती हैं। विशिष्टता यह है कि इन इकाइयों के पास उनके अधीनस्थ इकाइयाँ नहीं हैं, वे आदेश जारी नहीं कर सकते हैं, आदि। उनका मुख्य उद्देश्य संबंधित प्रबंधक की गतिविधियों की सेवा करना है।
एक विशिष्ट मुख्यालय की संरचना इस प्रकार है:
. प्रबंधक के व्यक्तिगत उपकरण में एक सहायक, एक संदर्भ, एक सचिव आदि शामिल होते हैं, अर्थात। वे सभी जो सीधे इसकी वर्तमान, दैनिक गतिविधियों के लिए प्रदान करते हैं।
. प्रबंधक का सेवा तंत्र कार्यालय या कार्यालय के काम, प्रेस सेवा या जनसंपर्क विभाग, कानूनी विभाग, आने वाली जानकारी (पत्र विभाग), आदि के विश्लेषण के लिए विभाग को जोड़ता है। . प्रबंधक के सलाहकार तंत्र में गतिविधि के क्षेत्रों में सलाहकार होते हैं: आर्थिक, राजनीतिक, कानूनी, अंतर्राष्ट्रीय और अन्य मुद्दों पर।

कार्यात्मक प्रबंधन संरचना

इस संरचना का अध्ययन शुरू करते समय, यह ध्यान रखना आवश्यक है कि इसमें रैखिक के समान घटक हैं, लेकिन उनके बीच संबंध और संबंधों की एक मौलिक रूप से भिन्न प्रणाली है। इसलिए, सामान्य निदेशक, जैसा कि पिछले मामले में, तीन प्रतिनियुक्ति हैं: आपूर्ति, उत्पादन और बिक्री के लिए। लेकिन रैखिक संरचना के विपरीत, उनमें से प्रत्येक उद्यम के पूरे कर्मचारियों के लिए बॉस है। हालाँकि, उनकी शक्ति सीमित है प्रत्यक्ष गतिविधि- आपूर्ति, उत्पादन या विपणन मुद्दे। यह इन मुद्दों पर है कि वे आदेश दे सकते हैं और उनके कार्यान्वयन को प्राप्त कर सकते हैं। नतीजतन, एक कार्यशाला या इसी तरह की इकाई के प्रमुख के पास एक साथ कई मालिक होते हैं, जिनके अधीन वह होता है, लेकिन प्रत्येक एक मुद्दे पर, उदाहरण के लिए, उत्पादन, आपूर्ति या विपणन के मुद्दों पर।
योजनाबद्ध रूप से, कार्यात्मक प्रबंधन संरचना को निम्नानुसार दर्शाया जा सकता है:


एक कार्यात्मक संरचना के लाभ
1. संकीर्ण विशेषज्ञता के कारण उच्च प्रबंधन दक्षता और, परिणामस्वरूप, प्रबंधकीय कर्मचारियों की अच्छी योग्यता।
2. रणनीतिक निर्णयों के कार्यान्वयन पर विश्वसनीय नियंत्रण, क्योंकि यह एक साथ कई वरिष्ठ प्रबंधकों द्वारा किया जाता है।
कार्यात्मक प्रबंधन संरचना के नुकसान
1. विभिन्न विभागों की गतिविधियों के समन्वय में कठिनाइयाँ।
2. महाप्रबंधकों के विकास के लिए सीमित अवसर - यह नुकसान, जैसा कि एक रैखिक प्रबंधन संरचना के मामले में होता है, प्रबंधकीय कर्मचारियों की संकीर्ण विशेषज्ञता से उपजा है।
रैखिक और कार्यात्मक प्रबंधन संरचनाओं पर विचार करते हुए, यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि आधुनिक संगठनों में अक्सर उनके संयोजन और तथाकथित रैखिक-कार्यात्मक या कार्यात्मक-रैखिक प्रबंधन संरचनाओं के गठन का अभ्यास किया जाता है। यह समझा जाता है कि प्रबंधन के स्तरों में से एक पर, उदाहरण के लिए, उद्यम प्रबंधन के स्तर पर, एक रैखिक प्रबंधन संरचना बनाई गई है और सामान्य निदेशक के प्रत्येक प्रतिनिधि के पास केवल उसके अधीनस्थ संरचनात्मक प्रभाग हैं: विभाग , कार्यशालाएं, आदि। इन डिवीजनों के भीतर, इसके विपरीत, एक कार्यात्मक संरचना का गठन किया गया है, और दुकान के प्रमुख के प्रत्येक प्रतिनिधि, उदाहरण के लिए, गतिविधि के क्षेत्र में दुकान के सभी कर्मचारियों के लिए प्रमुख हैं। इसका उल्टा भी संभव है। उद्यम प्रबंधन के स्तर पर, एक कार्यात्मक और अधीनस्थ संरचनात्मक प्रभागों के भीतर, एक रैखिक प्रबंधन संरचना बनाई जाती है। किसी भी मामले में, किसी विशेष प्रबंधन संरचना की पसंद पर निर्णय लेने का आधार उद्यम के कामकाज के लिए विशिष्ट कारक और शर्तें हैं।

मंडल प्रबंधन संरचना

यह प्रबंधन संरचना रैखिक और कार्यात्मक दोनों से मौलिक रूप से भिन्न है। इसका तात्पर्य संगठन के विभाजन को स्वायत्त ब्लॉक - डिवीजनों में है। प्रत्येक डिवीजन माल के एक निश्चित समूह (कुछ सेवाओं के प्रावधान) के उत्पादन में माहिर है, जो उपभोक्ताओं या भौगोलिक क्षेत्र के एक निश्चित समूह की सेवा करता है। प्रभाग का नेतृत्व उप महा निदेशक करते हैं। उसके पास प्रबंधन सेवाओं की पूरी श्रृंखला है: आपूर्ति, उत्पादन, बिक्री, आदि। अपनी शक्तियों के दायरे में, वह सामान्य निदेशक से अनुमोदन के बिना, स्वतंत्र रूप से निर्णय ले सकता है। उदाहरण के लिए, किस वस्तु का उत्पादन करना है, कहां से और किससे कच्चा माल खरीदना है, किस बाजार में अपने उत्पादों को बेचना है, आदि। सामान्य निदेशक के निपटान में कार्मिक विभाग, लेखा, सुरक्षा और कुछ अन्य जैसे विभाग हैं। वह समग्र रूप से उद्यम की विकास रणनीति को निर्धारित करने के साथ-साथ पूरे उद्यम से संबंधित सबसे गंभीर मुद्दों के समाधान का अधिकार सुरक्षित रखता है।
योजनाबद्ध रूप से, विभागीय प्रबंधन संरचना इस प्रकार है:


किसी भी अन्य संगठनात्मक प्रबंधन संरचना की तरह, विभागीय संरचना की अपनी ताकत और कमजोरियां हैं।
एक मंडल प्रबंधन संरचना के लाभ
1. संगठन के कामकाज की बाहरी स्थितियों में बदलाव की त्वरित प्रतिक्रिया के अच्छे अवसर।
2. एक ही मंडल के भीतर विभिन्न कर्मचारियों की गतिविधियों का अच्छा समन्वय।
3. महाप्रबंधकों की वृद्धि के लिए अनुकूल परिस्थितियाँ।
मंडल प्रबंधन संरचना के नुकसान
1. संसाधनों और कर्मियों के कब्जे के लिए विभिन्न प्रभागों के बीच आंतरिक प्रतिस्पर्धा की उपस्थिति।
2. इस तथ्य के कारण लागत का निर्धारण करने में कठिनाइयाँ कि कई लागतें (किराया, कार्मिक और लेखा विभाग के कर्मचारियों का पारिश्रमिक, सुरक्षा) एक सामान्य प्रकृति की हैं।

अनुकूली नियंत्रण संरचनाएं

पारंपरिक संरचनाओं के विपरीत, अनुकूली संरचनाएं अनिश्चित, तेजी से बदलते बाहरी वातावरण में काम करने के लिए अधिक अनुकूलित होती हैं। यही वह वातावरण है जो आधुनिक बाजार अर्थव्यवस्था की सबसे विशेषता है। मुख्य किस्में मैट्रिक्स और परियोजना प्रबंधन संरचनाएं हैं। मैट्रिक्स नियंत्रण संरचना
बहुधा इसका उपयोग उत्पादन की एकल प्रकृति वाले उद्यमों में किया जाता है। ये पनबिजली संयंत्रों, परमाणु रिएक्टरों, अद्वितीय मशीन टूल्स आदि के लिए टर्बाइन और जनरेटर बनाने वाले उद्यम हैं। व्यवहार में, यह ऐसा दिखता है। कंपनी के एक सामान्य निदेशक और कई प्रतिनियुक्ति हैं, जिनमें से ऐसे प्रतिनियुक्ति हैं जिनके पास विशिष्ट जिम्मेदारियां नहीं हैं। Deputies के अलावा, सभी पारंपरिक प्रबंधन सेवाएँ हैं: आपूर्ति, उत्पादन, आदि। मामले में जब किसी उत्पाद के निर्माण के लिए एक आदेश प्राप्त होता है (उदाहरण के लिए, एक पनबिजली संयंत्र के लिए एक टरबाइन), एक "परियोजना कार्यान्वयन टीम" बनाई जाती है। परियोजना का प्रमुख सामान्य निदेशक के कर्तव्यों में से एक है, जिसके पास विशिष्ट जिम्मेदारियां नहीं हैं। विभिन्न विभागों और सेवाओं (आपूर्ति, उत्पादन, आदि) के कर्मचारियों को उसकी अधीनता में स्थानांतरित कर दिया जाता है। परियोजना की अवधि के लिए (कई महीनों से लेकर कई वर्षों तक), वे परियोजना प्रबंधक को रिपोर्ट करते हैं, लेकिन साथ ही उन्हें अपने विभागों और सेवाओं की सूची से बाहर नहीं किया जाता है, और काम पूरा होने पर वे अपने पास लौट आते हैं स्थान।
योजनाबद्ध रूप से, मैट्रिक्स नियंत्रण संरचना इस प्रकार है:


एक मैट्रिक्स प्रबंधन संरचना के लाभ
1. सीमित संसाधनों के लचीले उपयोग के अच्छे अवसर।
2. अच्छी स्थितिमहाप्रबंधकों के विकास के लिए।
अध्यक्ष एक मैट्रिक्स प्रबंधन संरचना की कमीइसकी जटिलता और स्थूलता है।

परियोजना प्रबंधन संरचना

कई मायनों में, यह मैट्रिक्स प्रबंधन संरचना के समान है। हालाँकि, इसके विपरीत, यह पहले से मौजूद उद्यम के भीतर नहीं, बल्कि स्वतंत्र रूप से बनाया गया है, और एक अस्थायी प्रकृति का है। हम इस तथ्य के बारे में बात कर रहे हैं कि बहुत बार ऐसी समस्याएं होती हैं जिनके समाधान के लिए एक अस्थायी संगठन बनाने की सलाह दी जाती है। इसमें सभी आवश्यक घटक होने चाहिए जो इसे गुणात्मक रूप से कार्य करने की अनुमति देते हैं। उसी समय, संगठन के भीतर ही, इन घटकों के बीच एक रैखिक या, उदाहरण के लिए, एक कार्यात्मक प्रकार का कनेक्शन हो सकता है। यह सब कार्य की बारीकियों पर निर्भर करता है। इसलिए, यदि शहर के मेयर के लिए एक उम्मीदवार का चुनाव मुख्यालय बनाया जा रहा है, तो प्रबंधन का एक रैखिक या कार्यात्मक संगठनात्मक ढांचा लागू किया जा सकता है। क्योंकि गतिविधि का पैमाना एक शहर के क्षेत्र तक सीमित है, और एक केंद्र से प्रबंधन प्रभाव प्रभावी ढंग से किया जा सकता है। यदि हम राज्यपाल और विशेष रूप से राष्ट्रपति के चुनाव के बारे में बात कर रहे हैं, तो एक संभागीय प्रबंधन संरचना का उपयोग करना उचित है, जिसके भीतर प्रत्येक मंडल एक विशेष क्षेत्र में काम पर केंद्रित है, और केंद्रीय निकाय केवल उनकी गतिविधियों का समन्वय करते हैं। इसमें यह जोड़ना बाकी है कि कार्य पूरा होने के बाद, परियोजना प्रबंधन संरचना भंग हो जाती है और अस्तित्व समाप्त हो जाता है।

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