› › Inti dari budaya organisasi adalah. Konsep dan komponen budaya organisasi

Inti dari budaya organisasi adalah. Konsep dan komponen budaya organisasi

Dalam bidang ilmu psikologi kepribadian, pembedaan antara kehidupan individu menjadi sadar dan tidak sadar sudah lama bukan hal baru. Psikologi sosial juga mengklaim divisi serupa. Turun secara khusus ke tingkat organisasi, perlu untuk memilih bidang analisis yang, bukan karena fiksasi fungsionalnya, tetapi sebagai manifestasi spontan "tidak sadar", memengaruhi reproduksi organisasi.

Dalam banyak publikasi modern, definisi seperti budaya perusahaan dan organisasi muncul. T. Yu Bazarov memberikan definisi berikut:

« Budaya perusahaan- seperangkat asumsi yang kompleks, diterima tanpa bukti oleh semua anggota organisasi tertentu, dan menetapkan kerangka kerja umum untuk perilaku yang diterima oleh sebagian besar organisasi. Terwujud dalam filosofi dan ideologi manajemen, orientasi nilai, keyakinan, harapan, norma perilaku. Ini mengatur perilaku manusia dan memungkinkan untuk memprediksi reaksinya dalam situasi kritis.

Budaya organisasi- karakteristik integral dari organisasi (nilai-nilainya, pola perilaku, cara mengevaluasi kinerja), diberikan dalam bahasa tipologi tertentu.

DI DALAM tahun-tahun terakhir kata-kata tentang pembentukan budaya perusahaan, semangat perusahaan, nilai-nilai perusahaan semakin sering terdengar. Program pengembangan budaya muncul di berbagai organisasi, mulai dari kegiatan dasar (seperti menjahit bendera, menulis himne, dan memperkenalkan seragam) hingga program penelitian dan implementasi yang kompleks, panjang, dan mahal. Tanpa mengklaim sebagai kebenaran dalam contoh tertinggi, kami menawarkan sudut pandang kami berdasarkan model E. Schein, yang cukup memadai dan memungkinkan kami untuk menangani proses yang kompleks dan multifaset tanpa penyederhanaan berlebihan di satu sisi dan mistifikasi berlebihan di sisi lain. lainnya.

Dalam organisasi yang memiliki sejarah tertentu, cara hidup yang khusus, tradisi dan ritualnya sendiri pasti terbentuk. Ketika organisasi berkembang, ia mengembangkan sistem nilai, kepercayaan, norma, dan aturan perilaku dan aktivitasnya sendiri. Setiap organisasi memiliki fitur unik yang memungkinkannya untuk dicirikan sebagai komunitas orang tertentu, "psikologi umum yang unik" muncul.

Budaya organisasi tidak terletak di permukaan, sulit untuk “dirasakan”. Jika dapat dikatakan bahwa suatu organisasi memiliki “jiwa”, maka jiwa tersebut adalah budaya organisasi. Orang adalah pembawa budaya organisasi. Namun, dalam organisasi dengan OK yang mapan, seolah-olah "terpisah" dari orang-orang, menjadi atribut organisasi, bagian darinya, memberikan pengaruh aktif pada anggota organisasi, mengubah perilaku mereka. sesuai dengan norma dan prinsip hidup berdampingan yang menjadi dasarnya. Menurut Edgar Schein, budaya organisasi terbentuk dari proses bersama mengatasi kesulitan oleh orang-orang yang bekerja di organisasi ini. adaptasi eksternal Dan integrasi internal .

Untuk kesulitan adaptasi eksternal segala sesuatu yang berkaitan dengan kelangsungan hidup organisasi di lingkungan eksternal berlaku - menentukan ceruk pasarnya, menjalin kontak dengan mitra dan konsumen, membangun hubungan dengan pihak berwenang, memenangkan persaingan dengan pesaing, dll. Mengatasi kesulitan adaptasi eksternal, organisasi belajar untuk bertahan hidup. Hasil dari pembelajaran tersebut adalah visi yang disepakati :

    misi organisasi;

    tujuan yang mencerminkan misi ini;

    sarana untuk mencapai tujuan;

    kriteria penilaian hasil kinerja;

    strategi untuk menyesuaikan arah pengembangan jika tujuan tidak dapat dicapai karena berbagai alasan.

Integrasi internal- ini adalah proses pembentukan kolektif, transformasi "aku" individu menjadi "KAMI" bersama. Tugas-tugas yang pasti dihadapi organisasi mana pun dalam hal integrasi internal meliputi distribusi kekuasaan, pendelegasian wewenang dan tanggung jawab, mengatasi konflik, gaya aktivitas "menggiling", perilaku, komunikasi, dll.

Dengan mengatasi kesulitan yang terkait dengan membawa individu ke dalam satu tim, organisasi memperoleh pengetahuan tentang cara bekerja sama. Dibentuk umum untuk semua:

    bahasa komunikasi;

    kriteria untuk menentukan siapa yang “milik kami” dan siapa yang “bukan milik kami”;

    kriteria dan aturan pembagian kekuasaan dan status;

    aturan hubungan informal dalam organisasi;

    kriteria pembagian ganjaran dan hukuman;

    ideologi internal.

Para pemimpin dan manajer saat ini memandang budaya organisasi mereka sebagai alat strategis yang ampuh untuk mengarahkan semua departemen dan individu menuju tujuan bersama, memobilisasi inisiatif karyawan, menghasilkan loyalitas, dan memfasilitasi komunikasi. Mereka berusaha untuk menciptakan budaya mereka sendiri untuk setiap organisasi sehingga semua karyawan memahami dan mematuhinya.

Ada banyak pendekatan untuk alokasi berbagai komponen yang mencirikan budaya organisasi tertentu. Mari sorot beberapa di antaranya:

    kesadaran akan diri sendiri dan tempat seseorang dalam organisasi(Beberapa budaya menghargai penyembunyian mood internal mereka oleh karyawan, yang lain mendorong manifestasi eksternal mereka; dalam beberapa kasus, kemandirian dan kreativitas diwujudkan melalui kerja sama, dalam kasus lain - melalui individualisme);

    sistem komunikasi dan bahasa komunikasi(penggunaan utama bahasa lisan, tertulis, komunikasi nonverbal, "undang-undang telepon" di setiap organisasi tertentu berbeda; jargon, singkatan, isyarat berbeda-beda tergantung pada industri, afiliasi fungsional dan teritorial organisasi);

    penampilan, pakaian dan presentasi di tempat kerja(variasi seragam, terusan, perlengkapan dan simbol, gaya bisnis, dll. menegaskan keberadaan banyak budaya mikro);

    kesadaran akan waktu, sikap terhadapnya dan penggunaannya(jadwal kerja dan fitur-fiturnya, pengaturan waktu, hukuman dan dorongan untuk mematuhi jadwal sementara);

    hubungan antar manusia(berdasarkan usia dan jenis kelamin, status dan kekuasaan, kebijaksanaan dan kecerdasan, pengalaman dan pengetahuan, pangkat dan protokol, agama dan kewarganegaraan, dll.; tingkat formalisasi hubungan, cara dan cara menyelesaikan konflik);

    nilai-nilai(sebagai seperangkat pedoman, apa yang "baik" dan apa yang "buruk") dan norma (sebagai seperangkat asumsi dan harapan mengenai jenis perilaku tertentu);

    keyakinan pada sesuatu dan disposisi terhadap sesuatu(keyakinan pada pemimpin, kesuksesan, kekuatan sendiri, profesionalisme, dll.);

    proses pengembangan dan pembelajaran karyawan(kinerja kerja formal atau kreatif, metode dan teknik untuk memperoleh pengetahuan, keterampilan, kemampuan dan pengalaman aktivitas);

    etos kerja dan motivasi(sikap terhadap pekerjaan, penerimaan hak, tugas dan tanggung jawab; kualitas pekerjaan; penilaian pekerjaan dan motivasinya; pertumbuhan profesional dan pekerjaan).

DI DALAM saat ini dalam literatur tentang manajemen, jenis sejarah utama dari budaya organisasi berikut ini diidentifikasi:

    organik (OOC);

    kewirausahaan (ProK);

    birokrasi (BOK);

    partisipatif (Partok).

T. Yu Bazarov menjelaskan jenis budaya organisasi berdasarkan indikator yang menentukan budaya ini: kegiatan bersama, tipe kepribadian, bentuk kepemilikan, mekanisme distribusi, peran manajerial, mekanisme manajemen, tipe penilaian kinerja.

Deskripsi jenis utama budaya organisasi

Indikator oke

patriarkhal

Wirausaha

birokratis

Partisipatif

jenis kegiatan bersama (L. I. Umansky)

kolaboratif

individu-bersama

berurutan bersama

kreatif bersama

nilai-nilai

nilai kolektif

nilai individu

nilai ditentukan oleh teknologi dan spesialisasi

nilai pertumbuhan profesional

tipe kepribadian

"patuh"

"penuh semangat"

"disiplin teknologi"

"profesional"

jenis kepemilikan

komunal

negara

kooperatif

mekanisme distribusi

pendistribusian

dengan kontribusi

peran manajerial yang muncul

pengawas

administrator

penyelenggara

1 -1

Sebagai hasil dari mempelajari bab ini, siswa harus:

tahu

  • esensi dan isi konsep "budaya organisasi", elemen utamanya, faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi pembentukannya;
  • jenis budaya organisasi, pengalaman asing dan domestik dari implementasi praktisnya;
  • esensi dan ciri-ciri konsep "nilai", "bercerita", "antropologi organisasi", "motivasi", "kepemimpinan", peran mereka dalam budaya organisasi;

mampu untuk

  • mendefinisikan dan merumuskan nilai-nilai organisasi, aturan, norma perilaku sesuai dengan misi dan tujuan strategis organisasi;
  • pilih dan gunakan jenis yang berbeda antropologi organisasi dan penceritaan untuk pengembangan budaya organisasi;
  • mengidentifikasi dan mengembangkan motivasi individu dalam proses pembentukan, pemeliharaan dan perubahan budaya organisasi;

memiliki

  • metode modern pengumpulan, pemrosesan, dan analisis informasi untuk interpretasi basis nilai budaya;
  • metode analisis karakteristik sosial budaya antropologis lingkungan internal dan eksternal organisasi;
  • sarana dan metode storytelling untuk pembentukan budaya organisasi;
  • keterampilan untuk memperkuat metode memotivasi seseorang yang diperlukan untuk penerapan nilai-nilai organisasi.

Budaya organisasi: esensi, elemen, model, jenis

Pentingnya budaya sebagai salah satu kunci karakteristik organisasi yang mempengaruhi efektivitas manajemen perusahaan terus meningkat. Sedangkan di manajemen luar negeri sudah di tahun 1980-an. pemahaman muncul bahwa kekuatan besar mengintai dalam budaya, di Rusia kesadaran akan peran penting budaya organisasi dalam efisiensi aktivitas dan daya saing perusahaan mulai muncul kemudian, mulai dari akhir 1990-an.

Budaya organisasi adalah sistem nilai, keyakinan, prinsip, dan norma perilaku yang diterima dalam organisasi dan dimiliki bersama oleh karyawannya. Bagian penting dari budaya organisasi adalah budaya bisnis, yang meliputi aturan dan peraturan bisnis, etika bisnis, etiket bisnis, dan komunikasi bisnis.

Seperti yang diperlihatkan oleh praktik internasional, perusahaan yang berhasil menciptakan budaya organisasi yang kuat mencapai produktivitas dan efisiensi yang lebih tinggi dalam aktivitasnya. Studi oleh para ilmuwan Amerika menunjukkan bahwa memperkuat budaya organisasi tanpa mengubah hal lain menjadi kondisi kerja yang sama seringkali disertai dengan peningkatan produktivitas karyawan sebesar 15–25%. Banyak perusahaan dengan budaya yang lemah dan saling bertentangan akhirnya berkinerja buruk di pasar dan kalah bersaing.

Jika, hingga saat ini, diyakini bahwa yang terkuat menang dalam perjuangan kompetitif, dan upaya para manajer diarahkan untuk menjadi terbaik perusahaan, sekarang upaya kompetitif diarahkan untuk menjadi unik perusahaan. Menurut teori sumber daya, daya saing yang unik dari suatu perusahaan dalam rencana strategis jangka panjang dapat disediakan oleh ciri khas sumber dayanya. diketahui empat kriteria diusulkan oleh D. Barney untuk menilai sumber daya strategis yang dengannya Anda dapat mencapai keunggulan kompetitif jangka panjang yang berkelanjutan: mereka harus demikian berharga, langka, unik, tak tergantikan.

Dalam memastikan daya saing unik perusahaan, peran khusus dimiliki oleh budaya organisasi, yang termasuk sumber daya strategis tak berwujud yang langka dan paling sulit ditiru. Setiap organisasi memilikinya karakteristik budaya yang membedakannya dengan organisasi lain karena merupakan hasil interaksi orang unik- karyawan perusahaan. Pengaruh kepribadian manajer, pemimpin yang kuat terhadap pembentukan nilai, aturan, tradisi, dan pengambilan keputusan manajerial memberikan keunikan tersendiri bagi perusahaan.

Budaya organisasi setiap organisasi adalah unik. Inilah yang membedakan satu organisasi dari yang lain, meskipun mereka menghasilkan produk yang sama, bekerja di industri yang sama, ukurannya serupa, menggunakan teknologi standar. Tidak ada dua organisasi yang memiliki budaya yang sama. Budaya organisasi mencerminkan filosofi perusahaan, menciptakan suasana unik tertentu, yang dampaknya ambigu pada aktivitas, sulit untuk dipelajari dan dijelaskan. Sekalipun nilai, kepercayaan, dan kebiasaan yang diadopsi di satu perusahaan, misalnya, oleh pesaing, dapat dipahami oleh anggota organisasi lain, upaya untuk mengadopsinya dikaitkan dengan kesulitan dan penolakan yang besar dari staf.

Dalam konteks pembentukan ekonomi baru atau inovatif budaya organisasi dianggap sebagai bagian dari modal intelektual perusahaan. T. Stewart, menyoroti modal manusia, konsumen, dan organisasi, merujuk budaya organisasi ke yang terakhir, menganggapnya sebagai bagian dari pengetahuan organisasi, bersama dengan sistem manajemen, perangkat keras dan perangkat lunak, paten, merek, dll. E. Brooking merujuk budaya perusahaan pada modal infrastruktur sebagai bagian dari modal intelektual perusahaan. Ini membentuk lingkungan di mana karyawan perusahaan bekerja dan berkomunikasi.

Budaya organisasi adalah mata rantai yang menyatukan karyawan korporasi. Hasil dari interaksi tersebut adalah efek sinergis berkontribusi terhadap kesuksesan perusahaan. Sinergi kelompok individu dan organisasi secara keseluruhan tidak dapat ditiru. Budaya organisasi merupakan aset tak berwujud perusahaan yang tidak tergantikan.

Budaya yang kuat dapat menjadi sumber daya strategis organisasi yang berharga terkait dengan daya saing perusahaan, hanya jika sesuai dengan kondisi lingkungan eksternal dan mampu beradaptasi dengan perubahannya. Dengan demikian, budaya organisasi menentukan keunikan, orisinalitas dan, pada akhirnya, daya saing setiap organisasi.

Budaya unik, sebagai hasil dari aktivitas bersama orang-orang yang terhubung oleh misi, nilai-nilai bersama, aturan, pengalaman yang diperoleh, pengetahuan organisasi, merupakan sumber ide baru, penciptaan produk dan layanan yang kompetitif, yang memungkinkan perusahaan untuk lama tetap kompetitif. Dengan demikian, budaya organisasi, sebagai salah satu sumber daya strategis terpenting, memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan bagi perusahaan.

Budaya organisasi sebagai filosofi perusahaan meliputi nilai-nilai yang menentukan perilaku karyawannya, sikap bekerja, mempengaruhi hubungan interpersonal. Budaya organisasi dapat didefinisikan sebagai cara melakukan kegiatan bersama dalam suatu organisasi tertentu. Ini berarti bahwa karyawannya memikul kewajiban tertentu untuk kerja sama yang berhasil dan integrasi internal, untuk keberhasilan adaptasi perusahaan lingkungan luar. Diterima untuk semua aturan perilaku ditentukan, yang menentukan apa yang sesuai dengan norma yang ada dalam suatu organisasi, apa yang dapat diterima dan tidak dapat diterima. Aturan sedang dikembangkan yang menentukan urutan hubungan antara karyawan, hubungan karyawan dengan pelanggan dan mitra, budaya partisipasi dalam kehidupan publik, dll. Semua ini dapat diformalkan dan disajikan dalam bentuk kode tata kelola perusahaan, kode perilaku perusahaan, kode sosial, kredo perusahaan, dan dokumen lainnya.

Elemen dasar budaya organisasi (Gambar 1.1) adalah:

  • nilai, norma, prinsip kegiatan, aturan perilaku;
  • simbol, tradisi, upacara, ritual;
  • pahlawan, cerita, mitos, legenda;
  • motivasi;
  • komunikasi, bahasa komunikasi;
  • kepemimpinan, gaya kepemimpinan;
  • desain, simbol, penampilan personel.

Beras. 1.1.

Peran, esensi dan isi dari masing-masing elemen budaya organisasi di atas dibahas secara rinci dalam paragraf 1.2-1.5.

Peneliti Amerika Ralph Kilman, Mary Saxton dan Roy Serpa membedakan tiga karakteristik penting budaya organisasi:

  • arah pengaruh budaya: kekuatan penahan atau penuntun;
  • kedalaman dan keseragaman: budaya umum dan subkultur;
  • dampak kekuatan: budaya yang kuat dan lemah.

Budaya dapat menjadi kekuatan penahan dalam implementasi keputusan manajemen tertentu atau, sebaliknya, berkontribusi pada keberhasilan implementasinya. Jika keputusan tidak bertentangan dengan budaya organisasi, mendukung dan memfasilitasi implementasinya, mengarah pada kesuksesan. Jika keputusan tidak sesuai dengan norma dan aturan yang berlaku, bertentangan dengan nilai-nilai, itu akan menyebabkan penolakan terbuka atau tersembunyi dari karyawan organisasi.

Organisasi terdiri dari orang-orang dan kelompok. Selain budaya organisasi yang umum bagi semua karyawannya, setiap grup atau divisi perusahaan mungkin memiliki subkulturnya sendiri. Jika kelompok dan divisi yang membentuk organisasi memiliki nilai yang berbeda, maka budaya perusahaan tidak bisa homogen dan mendalam. Akibatnya, dampak manajerial pada organisasi secara keseluruhan hampir tidak mungkin terjadi.

Budaya organisasi bisa kuat atau lemah. Kekuatan budaya bergantung pada kepemimpinan yang kuat; sejauh mana karyawan berbagi nilai-nilai inti perusahaan; dari komitmen karyawan terhadap nilai-nilai tersebut. Dalam organisasi dengan budaya yang kuat, karyawan tetap setia pada ide dan nilai perusahaan bahkan di saat krisis. Dalam organisasi dengan budaya yang lemah, nilai dan norma hanya dianggap sebagai rekomendasi dan sering diabaikan.

Daya saing suatu organisasi ditentukan oleh kekuatan budaya organisasinya. Budaya yang kuat dapat memastikan terpenuhinya misi, strategi, sasaran dan tujuan perusahaan. Misalnya, kepemimpinan biaya jangka panjang hanya dapat dicapai jika ada budaya organisasi dan nilai-nilai yang mendukung keunggulan biaya perusahaan. Penerapan strategi manajemen pengetahuan tidak mungkin dilakukan tanpa budaya organisasi tertentu yang ditujukan untuk penciptaan, penyebaran, pertukaran, dan penggunaan pengetahuan oleh karyawan perusahaan.

Budaya organisasi yang kuat memungkinkan perusahaan untuk eksis secara keseluruhan, yang berkontribusi pada pencapaian tujuan organisasi, membantunya bertahan dan berkembang. Namun, hal itu dapat menimbulkan kesulitan tambahan dalam melakukan perubahan yang diperlukan, bila perlu mengubah aturan kebiasaan yang ada, pola perilaku, bentuk komunikasi dan interaksi, motivasi, dll. Semua ini menyebabkan resistensi yang kuat terhadap perubahan, dan organisasi terpaksa melakukan banyak upaya untuk menurunkan levelnya (lihat paragraf 6.2).

Budaya organisasi dipengaruhi oleh faktor internal, centang dan eksternal, dan perubahan mereka menyebabkan perlunya perubahan dalam budaya organisasi. Ciri-ciri budaya organisasi perusahaan sebagian besar disebabkan oleh pengaruh faktor-faktor seperti kepribadian pendiri atau pemimpin, misi, strategi, tujuan organisasi, karakteristik industrinya, sifat dan isi pekerjaan. Peran penting juga dimainkan oleh jenis kelamin, usia, tingkat kompetensi, kualifikasi, pendidikan, tingkat perkembangan umum personil. Budaya organisasi tergantung pada tahap mana dari siklus hidup organisasi tersebut, dll. Faktor internal yang mempengaruhi budaya organisasi disajikan pada Gambar. 1.2.

Misi, tujuan dan strategi menentukan arah dan ruang lingkup organisasi. Itu tidak dapat berhasil eksis dalam lingkungan bisnis yang kompetitif jika tidak memiliki pedoman tertentu yang menunjukkan apa yang dicita-citakan dan apa yang ingin dicapai. Landmark seperti itu ditetapkan dengan bantuan misi.

Misi- inilah tujuan organisasi, tujuan utama keberadaannya. Seperti yang diperlihatkan oleh praktik, organisasi yang memiliki pemahaman yang jelas tentang alasan keberadaannya memiliki peluang sukses yang lebih besar daripada organisasi yang tidak ada. Misi memengaruhi citra organisasi, menarik konsumen, mitra, pemegang saham, karena menginformasikan tentang apa perusahaan itu, apa yang diperjuangkannya, apa yang dipandu olehnya dalam aktivitasnya, apa artinya siap digunakan.

Misi memberikan kepastian dan kepribadian organisasi. Ini adalah dasar untuk mengembangkan tujuan dan strategi organisasi, menentukan struktur organisasinya. Misi berdampak pada pembentukan budaya organisasi, karena karyawan organisasi harus berbagi tujuan utama, menyadari dan berkontribusi untuk pencapaiannya, serta berbagi nilai dan prinsip yang sering tercermin dalam misi. . Ini juga menetapkan persyaratan untuk karyawan, memungkinkan Anda memilih jenis karyawan tertentu untuk bekerja di organisasi.

Beras. 1.2.

Atas dasar misi, dirumuskan secara umum, strategi dikembangkan dan tujuan organisasi ditentukan, yang mencerminkan berbagai bidang spesifik dari kegiatannya dengan indikasi waktu pelaksanaannya. Strategi(dari bahasa Yunani. strategos- seni umum) adalah rencana komprehensif yang dirancang untuk mencapai misi dan tujuan organisasi, yang dikembangkan untuk jangka panjang. Target- keadaan masa depan yang diinginkan, hasil spesifik yang diinginkan, yang pencapaiannya ditujukan untuk mengelola organisasi.

Implementasi strategi dan tujuan memerlukan pembentukan jenis budaya organisasi tertentu atau perubahannya. Misalnya, mempertahankan kepemimpinan pasar jangka panjang memerlukan budaya organisasi yang mencakup nilai, aturan, dan perilaku yang berpusat pada pelanggan.

Kepemimpinan dapat memiliki pengaruh yang sangat kuat pada budaya organisasi. Pemimpin - Ini adalah orang yang memiliki kemampuan untuk memimpin. Pengaruh kepribadian pemimpin tercermin dalam pembentukan nilai, aturan, tradisi, norma perilaku dan komponen penting lainnya dari budaya organisasi. Pada akhirnya, pendiri atau pemimpin perusahaan dapat mewujudkan apa yang dia bayangkan. Mempengaruhi budaya organisasi dan gaya kepemimpinan, yang merupakan tipe perilaku pemimpin yang digeneralisasikan dalam hubungan dengan bawahan, seperangkat metode dan bentuk pekerjaannya yang paling khas dan berkelanjutan dari pekerjaannya dengan mereka. Gaya yang berbeda kepemimpinan membentuk sifat khusus dari hubungan, koneksi, bentuk interaksi, gaya komunikasi dan fitur komunikatif penting lainnya dari budaya organisasi. Metode dan bentuk motivasi dan stimulasi sangat bergantung pada gaya kepemimpinan (lihat paragraf 1.5).

Bidang kegiatan, spesifikasi industri, teknologi yang digunakan, produk dan layanan yang dihasilkan, sifat dan konten tenaga kerja menentukan ciri-ciri norma perilaku, bahasa komunikasi, motivasi karyawan, penampilan mereka, dan elemen organisasi lainnya. budaya. Budaya organisasi di lembaga penelitian, perusahaan perdagangan, pertanian, konstruksi, bisnis pariwisata akan memiliki perbedaan yang signifikan pada parameter yang dipilih.

Karakteristik jenis kelamin, usia, kualifikasi, pendidikan, tingkat perkembangan umum karyawan juga memengaruhi norma perilaku yang diadopsi dalam organisasi, gaya kepemimpinan, bahasa komunikasi, motivasi, penampilan, dll. Pengaruh ini dapat meluas baik ke budaya organisasi maupun budaya organisasi. keseluruhan dan ke divisi individu subkultur.

Peran budaya organisasi dan dampaknya terhadap kinerja sangat bergantung pada tahap mana dari siklus hidup organisasi tersebut. Pada tahap awal, seperti masa kanak-kanak, remaja, terjadi proses pembentukan budaya organisasi. Secara bertahap norma, aturan ditentukan, nilai dibentuk. Di sini, peran pemimpin, pendiri organisasi, yang menjadi penghubung, menyatukan orang, menciptakan satu kesatuan sangatlah besar. Pada tahap kemakmuran dan kedewasaan perusahaan, budaya organisasi menjadi salah satu faktor kunci keberhasilannya. Pada tahap menua, budaya organisasi dapat memperlambat perkembangan perusahaan, menjadi salah satu penyebab kemundurannya. Isu-isu ini dibahas secara rinci dalam paragraf 6.3.

Organisasi modern tidak dapat dianggap tanpa lingkungan eksternalnya, yang dengannya ia berada dalam kesatuan yang erat dan tidak terpisahkan. Faktor ekonomi, sosial, politik, nasional dan lingkungan lainnya mempengaruhi perilaku organisasi. Perubahan yang terjadi di lingkungan eksternal, peningkatan kompleksitas, dinamisme, dan ketidakpastian semakin meningkatkan dampaknya terhadap organisasi. Kita dapat membedakan dua bagian dari lingkungan eksternal yang mempengaruhi organisasi dengan cara yang berbeda: lingkungan makro dan lingkungan terdekat(lingkungan bisnis) .

Lingkungan makro merupakan bagian dari lingkungan eksternal yang umum bagi semua organisasi. Lingkungan makro meliputi faktor-faktor ekonomi, politik, hukum, sosial, teknologi, geografis, internasional dan lain-lain yang mempengaruhi organisasi.

Di antara faktor lingkungan yang mempengaruhi budaya organisasi, faktor ekonomi, politik, hukum, sosial budaya, teknologi dan lingkungan harus dipilih (Gbr. 1.3).

Beras. 1.3.

Ekonomis faktor lingkungan makro menentukan tingkat umum perkembangan ekonomi, hubungan pasar, persaingan, mis. kondisi ekonomi di mana organisasi beroperasi. Menentukan kemampuan keuangan perusahaan, mereka mempengaruhi motivasi, metode insentif, remunerasi, paket sosial.

Politik faktor-faktor yang menentukan tujuan dan arah pembangunan negara, ideologinya, politik luar negeri dan dalam negeri di berbagai bidang, serta cara dan sarana yang akan digunakan pemerintah untuk melaksanakannya. Mereka mempengaruhi pembentukan nilai, prinsip, norma perilaku dalam organisasi.

Hukum faktor mengatur aktivitas organisasi, menetapkan standar yang dapat diterima untuk hubungan bisnis, hak, tanggung jawab, tugas. Hal ini tercermin dalam nilai, norma, prinsip, bentuk interaksi baik di lingkungan internal maupun eksternal organisasi.

Sosial budaya faktor menentukan proses sosial yang terjadi dalam masyarakat dan mempengaruhi kegiatan organisasi. Itu termasuk tradisi, nilai, kebiasaan, standar etika, gaya hidup, sikap orang terhadap pekerjaan, dll., Yang secara langsung tercermin dalam budaya organisasi.

Teknologi faktor menentukan tingkat penelitian dan pengembangan, pengembangan yang memungkinkan organisasi untuk menciptakan produk baru, meningkatkan dan mengembangkan proses teknologi. Perkembangan teknologi, sektor ekonomi berteknologi tinggi mempengaruhi tingkat kompetensi karyawan, yang tidak bisa tidak mempengaruhi sistem nilai, prinsip, aturan, norma, yaitu. pada budaya organisasi.

Lingkungan faktor terkait dengan kondisi iklim, stok sumber daya alam, situasi lingkungan. Bencana alam, perubahan iklim, munculnya lubang ozon, peningkatan aktivitas matahari, sumber daya alam yang terbatas, pencemaran lingkungan dan lain-lain masalah global memiliki dampak yang signifikan terhadap kinerja organisasi. Semua ego meningkatkan tanggung jawab sosial organisasi dan memengaruhi perubahan nilai, prinsip, norma perilaku di lingkungan eksternal.

Budaya organisasi ada dalam konteks budaya bisnis nasional dan sangat dipengaruhi olehnya. lingkungan bisnis, menjadi bagian dari lingkungan eksternal, adalah lingkungan langsung dari organisasi. Ini memberi organisasi sumber daya keuangan, tenaga kerja, informasi yang diperlukan untuk kegiatannya, menyediakan layanan transportasi, menyediakan konsultasi, audit, asuransi, dan layanan lainnya. Ini mencakup banyak organisasi seperti bank, bursa saham, agen periklanan dan perekrutan, perusahaan konsultan dan audit, perusahaan leasing, agen keamanan, otoritas negara bagian dan kota, asosiasi, asosiasi, dan orang serta organisasi lain yang berkepentingan yang dengannya organisasi tersebut secara langsung menjalin hubungan .

Baik di dalam organisasi itu sendiri maupun di lingkungan eksternal, terdapat kelompok dan individu yang berkepentingan, yang disebut pemangku kepentingan, dengan tujuan dan kepentingan mereka sendiri yang dapat memiliki pengaruh kuat pada organisasi: pembeli, pemasok, pemegang saham, kreditur, otoritas, pemimpin organisasi politik dan lainnya, pemilik bisnis besar, masyarakat lokal, dll.

Di meja. 1.1 mewakili kepentingan berbagai kelompok dalam kegiatan perusahaan produksi pangan.

Tabel 1.1

Kepentingan berbagai kelompok dalam kegiatan perusahaan

Minat

Pembeli

Produksi produk berkualitas tinggi dan ramah lingkungan dengan harga terjangkau

Pemasok

Mempertahankan ikatan dengan perusahaan untuk waktu yang lama, serta menyelesaikannya dengan harga yang memberikan penghasilan yang cukup

Masyarakat

Aman untuk lingkungan, alam dan produksi manusia barang dengan harga terendah, peningkatan pekerjaan, amal

Karyawan

Memastikan kondisi kerja yang baik, adil upah dan peluang promosi

Manajer

Peningkatan pangsa pasar, kapasitas produksi, produktivitas tenaga kerja

Pemberi pinjaman

Pelestarian posisi keuangan perusahaan yang stabil dan pembayaran hutang tepat waktu

Distributor

Menjaga ikatan dengan perusahaan untuk waktu yang lama dan menjual barang kepada mereka dengan harga yang memberikan pendapatan yang cukup

Pemegang saham

Pengembalian maksimum atas investasi mereka

Karena keragaman kepentingan ini, manajemen perusahaan menghadapi tugas yang sulit untuk berusaha memuaskan masing-masing kelompok kepentingan, dengan tetap mempertimbangkan kepentingan organisasi. Tuntutan yang saling bertentangan dari berbagai kelompok yang berkepentingan dengan hasil kerja organisasi seringkali mengarah pada kebutuhan manajer untuk membuat keputusan yang kompleks secara etis yang mungkin bertentangan dengan prinsip dan norma budaya organisasi.

Organisasi menaruh perhatian besar pada budaya interaksi dengan lingkungan eksternal. Hal ini dijelaskan oleh kepentingan perusahaan dalam memanfaatkan peluang yang muncul, membentuk dan mempertahankan citra yang baik, mempertahankan prestise dalam opini publik dan otoritas. Dengan mempertimbangkan persyaratan dan keinginan konsumen, mitra bisnis, otoritas negara bagian dan lokal, perilaku pesaing menentukan sebagian besar norma perilaku dan prinsip dalam budaya bisnis perusahaan.

Budaya organisasi berkembang bersama organisasi. Proses pengembangan budaya organisasi meliputi pembentukan, pemeliharaan dan perubahannya. Pembentukan budaya organisasi terkait dengan menemukan cara untuk bekerja sama dan hidup berdampingan, membangun jenis hubungan tertentu antara anggota organisasi, serta dengan lingkungan eksternal. Tahap ini meliputi:

  • diagnostik budaya yang ada;
  • pembentukan nilai;
  • menetapkan standar perilaku;
  • pembentukan tradisi, ritual;
  • membangun sistem komunikasi;
  • pengembangan sistem motivasi;
  • pengembangan simbol, desain.

Memelihara budaya organisasi pada tingkat yang dibutuhkan membutuhkan kepemimpinan yang kuat, itu sangat tergantung pada upaya dan tindakan para pemimpin. Menjaga budaya meliputi:

  • seleksi karyawan baru sesuai dengan kriteria tertentu;
  • sosialisasi pegawai baru;
  • pengembangan dokumen internal yang menetapkan nilai dan norma perilaku (kode etik, kredo perusahaan, dll.);
  • penguatan nilai dan aturan yang telah ditetapkan melalui pendidikan, pelatihan, pengingatan, pengulangan;
  • motivasi karyawan untuk mengkonsolidasikan nilai-nilai dan norma perilaku perusahaan;
  • memperkuat tradisi, menciptakan sejarah perusahaan, menghormati veteran, dll.

Sosialisasi merupakan proses adaptasi individu terhadap lingkungan organisasi. Proses ini seringkali disertai dengan masalah, kesulitan, kesalahpahaman, pertentangan bahkan konflik. Alasan utama perilaku ini adalah ketidaksesuaian antara harapan dan gagasan seseorang tentang organisasi, di satu sisi, dan harapan organisasi tentang individu, di sisi lain.

Baik organisasi maupun orang itu sendiri tertarik pada proses adaptasi dan inklusi dalam lingkungan organisasi secepat dan sesedikit mungkin. Tahapan utama dari proses sosialisasi ditunjukkan pada gambar. 1.4.

Beras. 1.5.

Beras. 1.4.

Kenalan dengan budaya organisasi melibatkan keakraban dengan sejarah organisasi, pendirinya, orang-orang yang telah memberikan kontribusi signifikan pada pekerjaannya. Seorang karyawan baru harus memiliki gambaran tentang misi dan tujuan utama organisasi, apa saja nilai, prinsip, aturan, norma, standar perilaku. Dia harus tahu reputasi apa yang dinikmati perusahaan, apa citranya dan apa yang dilakukan perusahaan dan karyawannya untuk mempertahankannya.

Mengambil posisi dikaitkan dengan kebutuhan untuk memperkenalkan karyawan baru pada tugas, fungsi, tugas yang harus dia lakukan, memperkenalkannya kepada rekan kerja, memperkenalkannya ke tempat kerja, kondisi kerja, dll.

Seringkali sosialisasi pekerja membutuhkan pelatihan. Pada ara. 1.5 menyajikan metode pelatihan yang dapat digunakan dalam suatu organisasi untuk menyesuaikan karyawan.

Untuk menjaga budaya perusahaan, dokumen formal dikembangkan yang menetapkan nilai, norma, aturan perilaku, tanggung jawab dan aspek penting lainnya dari budaya organisasi. Mereka mungkin memiliki nama yang berbeda, berbeda dalam konten, volume, dll. Paling sering, perusahaan mengembangkan:

  • – kode tata kelola perusahaan;
  • – kode etik perusahaan;
  • - kode sosial;
  • - Kode Kehormatan;
  • - keyakinan perusahaan.

Dalam kode etik perusahaan, bersama dengan misi perusahaan, bidang kegiatan, perlu mencerminkan nilai-nilai dasar dan aturan perilaku, yang meliputi hubungan karyawan dengan pelanggan dan mitra. Perlu dikembangkan tata tertib bagi karyawan perusahaan, persyaratan penampilan mereka dan peraturan internal lainnya yang mencerminkan nilai-nilai dasar perusahaan dalam hubungannya dengan pelanggan (rasa hormat, kerja sama yang saling menguntungkan, kesiapan untuk memenuhi kebutuhan dan permintaan mereka dengan sebaik mungkin. cara, dll). Sistem motivasi harus mempertimbangkan sejauh mana karyawan perusahaan mematuhi standar perilaku perusahaan.

Perkembangan suatu organisasi tidak mungkin tanpa mengubah budayanya. Mengubah budaya organisasi proses yang sangat sulit dan seringkali menyakitkan, karena memengaruhi hubungan yang telah terbentuk dalam jangka waktu lama, norma perilaku yang mapan. Pengalaman menunjukkan bahwa perubahan seperti itu membutuhkan kepemimpinan dan waktu yang kuat, dan implementasinya adalah salah satu tugas tersulit di bidang organisasi kerja di sebuah institusi. Perubahan budaya organisasi meliputi:

  • definisi landmark dan nilai baru;
  • pembentukan aturan baru, norma perilaku, sistem hubungan;
  • perubahan motivasi;
  • pelatihan karyawan.

Ada sejumlah klasifikasi jenis atau model budaya organisasi. Klasifikasi K. Cameron dan R. Quinn dikenal luas, yang membedakan empat jenis budaya: klan, adhocracy, birokrasi, dan pasar.

budaya suku. Sebuah organisasi seperti keluarga besar di mana orang-orang memiliki banyak kesamaan. Manajer berusaha untuk membantu karyawan mereka, untuk membantu mereka. Kegiatan kelompok, keterlibatan dan partisipasi aktif dalam pekerjaan setiap orang didorong. Orang-orang tetap bersatu berkat kesamaan pandangan, kohesi, saling percaya, pengabdian pada organisasi. Keberhasilan suatu organisasi dikaitkan dengan pengembangan personel, kepedulian terhadap orang, loyalitas karyawan.

budaya adhokrasi. Organisasi kewirausahaan yang dinamis di mana para pemimpin adalah inovator yang bersedia mengambil risiko. Organisasi mendorong inisiatif pribadi, kebebasan bertindak karyawannya, inovasi, pencarian ide-ide baru, dan kemauan untuk mengambil risiko. Dalam jangka panjang, organisasi berfokus pada pencarian sumber daya baru dan peluang baru. Kunci sukses adalah menjadi pemimpin dalam produksi produk (jasa) yang unik dan baru.

budaya birokrasi. Organisasi yang formal dan terstruktur di mana aturan dan prosedur sangat penting. Pemimpin adalah organisator dan koordinator yang rasional yang upayanya ditujukan untuk memastikan stabilitas dan operasi organisasi yang efektif. Pekerjaan karyawan ditentukan oleh prosedur formal, kinerja pekerjaan dikontrol dengan ketat. Faktor kunci keberhasilan adalah keamanan pasokan dan biaya rendah.

budaya pasar. Organisasi difokuskan untuk memperoleh hasil, sehingga menetapkan dan mencapai tujuan adalah hal yang utama. Pemimpin adalah pebisnis, mereka menuntut, tak tergoyahkan, dan mengejar kebijakan yang agresif. Karyawan berorientasi pada tujuan dan bersaing satu sama lain. Organisasi dipersatukan oleh keinginan untuk menang. Reputasi dan kesuksesan adalah perhatian bersama. Strategi dikaitkan dengan tindakan kompetitif untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Prioritasnya adalah meningkatkan pangsa pasar, mengungguli pesaing, dan memimpin pasar.

Klasifikasi budaya organisasi berdasarkan bidang kegiatan, yang dikembangkan oleh T. Deal dan A. Kennedy, juga dikenal luas. Mereka mendefinisikan empat jenis budaya perusahaan tergantung pada tingkat risiko dan kecepatan memperoleh hasil (Tabel 1.2).

"Cowok keren"- jenis budaya organisasi yang khas untuk perusahaan yang bergerak di bidang teknologi tinggi, karena dikaitkan dengan tingkat risiko yang sangat tinggi dan kebutuhan untuk mendapatkan hasil dengan cepat.

"Bekerja keras"- budaya organisasi umum dalam organisasi penjualan, di mana keputusan berisiko rendah dibuat, bertujuan untuk mendapatkan hasil yang cepat.

"Bertaruh pada perusahaan Anda"- jenis budaya perusahaan di mana pengambilan keputusan dikaitkan dengan investasi besar, seperti, misalnya, di industri minyak, dan karenanya memiliki tingkat risiko yang tinggi. Butuh waktu lama untuk mendapatkan hasil.

"Proses" sebagai jenis budaya perusahaan secara tradisional umum di organisasi pemerintah, negara bagian, kota, karena fokus utama dalam pengambilan keputusan adalah pada prosedur dan proses. Organisasi semacam itu dicirikan langkah lambat hasil dan risiko rendah.

Tabel 1.2

Karakteristik budaya organisasi (T. Deal, A. Kennedy)

Pilihan

"Cowok keren"

"Bekerja keras"

"Kami bertaruh pada perusahaan kami"

"Proses"

Tingkat risiko

Kecepatan mendapatkan hasil

lambat

lambat

Tujuan dasar

Teknologi tinggi

Pembeli

Investasi jangka panjang

Kualitas karyawan

Risiko, ketangguhan

Kemampuan untuk berdagang

Keandalan, kompetensi

Loyalitas pada sistem

Melakukan ritual sendiri

Lomba Penjual

Pertemuan bisnis

Laporan, peristiwa

Kekuatan

Sisi positif dari risikonya, kecepatan memperoleh hasil

Produksi massal barang

Penemuan berkualitas tinggi

Tingkat organisasi yang tinggi

Sisi lemah

Perencanaan jangka pendek

Meningkatkan kuantitas dengan mengorbankan kualitas

Proses lambat, RPM rendah

Kegagalan untuk menanggapi perubahan dengan cepat

Bidang teknologi tinggi

Organisasi perdagangan

Perusahaan industri pertambangan dan minyak

Organisasi pemerintah, negara bagian, kota

Dalam dua dekade terakhir, pengaruh budaya telah meningkat sedemikian rupa sehingga jenis organisasi baru mulai dibedakan tergantung pada jenis budayanya: organisasi kewirausahaan, organisasi pembelajaran, organisasi intelektual. Organisasi kewirausahaan didasarkan pada budaya kewirausahaan, dan organisasi intelektual dan pembelajaran didasarkan pada budaya pengetahuan.

Budaya wirausaha. Menurut Peter Drucker, "kewirausahaan lebih merupakan jenis perilaku daripada karakteristik kepribadian." Perlu dicatat bahwa meskipun sejarahnya lebih dari 200 tahun, masih belum ada kesatuan pandangan tentang konsep "kewirausahaan" dan "pengusaha". Di antara pendekatan yang ada, dua pendekatan utama dapat dibedakan. Yang pertama, tradisional, menghubungkan kewirausahaan dengan bisnis. Hal ini didasarkan pada fakta bahwa kata "entrepreneur" berasal dari kata kerja Perancis ahli, yang artinya berikhtiar, berikhtiar, berikhtiar, berusaha. Oleh karena itu, kewirausahaan dipahami sebagai penciptaan bisnis baru, paling sering bisnis kecil. Pengusaha adalah orang yang menciptakan bisnisnya sendiri dan mengelolanya pada tahap awal keberadaan organisasi atau pada tahap transformasi dan pengembangannya.

Belakangan pandangan ini berubah. Pendekatan non-tradisional baru, yang mulai terbentuk pada 1980-an, lebih luas daripada pemahaman tradisional tentang kewirausahaan.

Kewirausahaan telah dilihat sebagai cara berpikir, gaya perilaku, cara bertindak. Kewirausahaan dalam arti luas meluas tidak hanya untuk bisnis, tetapi juga untuk bidang kegiatan lainnya, seperti pendidikan, ilmu pengetahuan, budaya, kesehatan, dll. Wirausaha dapat berupa organisasi apa pun, baik komersial maupun non-komersial - universitas, organisasi publik, lembaga pemerintah, otoritas negara bagian dan kota, dll. Ini bisa menjadi organisasi yang baru dibuat dan sudah ada dalam berbagai ukuran - kecil, sedang, besar.

Selama 20-30 tahun terakhir, perusahaan bisnis besar asing, seperti IBM, Jonson & Jonson, Microsoft, dll., telah beralih dari kewirausahaan tradisional (kewirausahaan) menjadi kewirausahaan domestik (intrapreneurship) dan, akhirnya, ke pembentukan organisasi wirausaha. .

Fitur utama dari organisasi kewirausahaan adalah budaya perusahaan. yang menentukan jenis perilakunya, nilai-nilai, aturan, gaya kepemimpinan, motivasi dan tindakan lain yang dilakukan untuk mendukung kewirausahaan.

Dasar dari organisasi kewirausahaan adalah proses kewirausahaan dari identifikasi peluang hingga penerapannya, yang harus dilakukan di semua tingkatan hierarki. Segala sesuatu yang lain: strategi, struktur organisasi, sumber daya, keputusan, dll. terus berubah, karena berfungsi untuk mendukung proses kewirausahaan.

Ciri-ciri organisasi kewirausahaan adalah: pencarian peluang baru, fleksibilitas, kemampuan beradaptasi, kemampuan untuk terus berubah dan memperbarui, fokus pada inovasi.

Hal utama yang membedakan sebuah organisasi kewirausahaan – itu adalah pencarian peluang baru. Peluang datang dan pergi, mengarah ke peluang lain, dan prosesnya berulang. Oleh karena itu, organisasi wirausaha harus terus merespons, berubah dan beradaptasi, lebih fleksibel dan mobile daripada yang lain agar memiliki waktu untuk mengimplementasikannya.

Ini mengingatkan pada adaptasi diri sistem biologis. Proses wirausaha terus-menerus diciptakan kembali, disebarkan ke seluruh organisasi, berulang seolah-olah secara otomatis. Ini hanya mungkin dengan syarat itu pemikiran kewirausahaan menjadi dasar untuk mengelola organisasi, dan kewirausahaan menjadi filosofi manajemen. Adaptasi diri ini membedakan organisasi wirausaha dari jenis organisasi lain dan memungkinkannya berfungsi secara efektif dalam lingkungan bisnis yang cepat berubah dan tidak pasti untuk waktu yang lama. Struktur organisasi organisasi kewirausahaan harus fleksibel, dengan sejumlah kecil tingkat hierarki, desentralisasi, dan tingkat formalisasi yang rendah.

Filosofi manajemen organisasi wirausaha adalah kurang manajemen, lebih banyak kewirausahaan. Dalam organisasi wirausaha, manajer menganggap setiap orang, tidak peduli posisi apa yang mereka tempati, sebagai wirausaha. Ini berarti bahwa setiap orang harus mengetahui dan berbagi tujuan organisasi, memiliki hak untuk membuat keputusan secara mandiri, mengelola sumber daya dan informasi yang diperlukan. Pendekatan ini membutuhkan perubahan mendasar dalam pemikiran semua karyawan dan terutama manajer.

Dalam organisasi bisnis jenis manajer baru sedang muncul – manajer-pengusaha bukan manajer-administrator. Manajer giat secara aktif mencari peluang dan dengan sengaja mengambil risiko untuk mencapai perubahan. Kewirausahaan diperlukan di setiap tingkat jika organisasi secara keseluruhan ingin beroperasi sebagai pengusaha. Organisasi ini dipandang sebagai komunitas pengusaha. Orang yang bekerja di organisasi wirausaha harus merasa seperti anggota komunitas wirausaha, merasakan rasa memiliki. Untuk ini, mereka didorong berbagai bentuk kerjasama, berbagai macam asosiasi intra-organisasi didukung, misalnya, kelompok kecil. Penggunaannya yang sukses di pasar komputer pribadi yang terkenal apel mendorong IBM untuk membuat tim kecil versinya sendiri (tim tenaga kerja otonom).

Agar tidak melewatkan peluang, keputusan harus dibuat segera setelah diidentifikasi. Ini biasanya terjadi pada manajemen tingkat bawah atau menengah. Oleh karena itu, di sinilah hak untuk mengambil keputusan dan tanggung jawab atas pelaksanaannya dialihkan dalam organisasi bisnis. Para pemimpin senior berkontribusi desentralisasi keputusan, dukung manajer yang berkontribusi untuk ini, berikan preferensi kepada orang-orang yang menunjukkan inisiatif dan kemandirian, memberi mereka akses ke sumber daya dan informasi.

Orang, bukan prosedur formal, menentukan keberhasilan organisasi kewirausahaan, sehingga pengambilan keputusan sering dilakukan menurut aturan tidak resmi. Pengetahuan profesional dan kontak pribadi dalam organisasi sangat penting. Keputusan seringkali didasarkan pada intuisi daripada perhitungan rasional dan melibatkan risiko.

Organisasi kewirausahaan dicirikan oleh suasana kemandirian dan kreativitas, dorongan inisiatif, inovasi, kewirausahaan. Di antara perusahaan yang memberi perhatian khusus pada pembentukan budaya seperti itu adalah Hewlett-Packard, IBM, 3M. “Kami tertarik dengan independensi penilaian karyawan dan semangat wirausaha mereka. Ini bukan salah satu pendekatan bisnis, tapi yang terpenting, satu-satunya,” kata pimpinan perusahaan ZM.

Peran penting dimainkan oleh pemimpin - pengusaha yang memimpin organisasi, mengambil posisi aktif. Kepemimpinannya yang inspiratif bertujuan untuk mengembangkan kreativitas pada orang-orang yang bekerja di organisasi. Pemimpin organisasi wirausaha harus memiliki kemampuan tidak hanya untuk melihat sesuatu dari sudut pandang baru yang tidak konvensional, tetapi juga memastikan bahwa orang lain melihatnya dari sisi ini. Dia harus mampu mengenali perspektif dan peluang di mana orang lain melihat kekacauan dan kontradiksi. Penting baginya untuk menemukan, mendistribusikan, dan mengontrol sumber daya yang sering dimiliki orang lain.

Hubungan antar manusia dibangun atas dasar kepercayaan dan rasa hormat. Kewirausahaan selalu dikaitkan dengan risiko, dan karenanya dengan kesalahan dan kegagalan. Oleh karena itu, dalam organisasi wirausaha, kepercayaan dan rasa hormat terhadap orang harus didukung oleh toleransi terhadap kegagalan. Kegagalan seharusnya tidak mengancam "keanggotaan" dalam organisasi. Sistem kontrol juga harus mempertahankan tingkat kepercayaan yang tinggi pada karyawan.

Pencarian peluang baru, yang merupakan inti dari organisasi wirausaha, membutuhkan manajemen diri. Esensinya bukan pada pengembangan bentuk partisipasi tradisional dalam manajemen, tetapi pada transfer kekuatan kewirausahaan, memberikan setiap karyawan hak untuk membuat dan mengimplementasikan keputusan secara mandiri dalam kompetensi mereka. Kontrol manajemen terbatas dan terfokus pada hasil. Preferensi diberikan pada disiplin diri dan pengendalian diri.

Untuk mengidentifikasi peluang baru, perlu memiliki informasi yang tepat waktu dan relevan. Pengembangan manajemen diri berarti kemungkinan memperolehnya dan pertukaran intensif antara semua karyawan, akses ke informasi yang diperlukan, komunikasi yang efektif antara manajemen puncak dan anggota organisasi lainnya.

Untuk tujuan ini, Microsoft, pemimpin dunia dalam pengembangan produk perangkat lunak, menciptakan dan mulai berhasil menggunakan sistem email di dalam organisasi, di mana setiap karyawan dapat langsung menghubungi kepala perusahaan, Bill Gates.

Karena keputusan sering dibuat pada tingkat penerapannya, manajemen diri tidak hanya melibatkan pergerakan informasi, tetapi juga pergerakan sumber daya dalam organisasi, menyediakannya bagi karyawan untuk digunakan secara mandiri.

Budaya pengetahuan. Budaya pengetahuan adalah filosofi perusahaan tertentu, yang mencakup prinsip dasar dan nilai perusahaan, sesuai dengan tujuan strategis, prioritas, strategi manajemen pengetahuan, yang dipandu dalam aktivitasnya dan dibagikan oleh semua karyawan perusahaan. Ini harus memastikan terciptanya suasana dan lingkungan bagi karyawan perusahaan yang berkontribusi pada keterlibatan dalam proses akumulasi sistematis, penyebaran luas dan pertukaran pengetahuan reguler dari semua karyawan perusahaan. Budaya pengetahuan, nilai-nilai dasarnya, metode motivasi dibahas secara rinci di Bab. 5.

Dial T., Kennedy A. Budaya Perusahaan: Ritus dan Ritual Kehidupan Perusahaan. Perusahaan Penerbitan Addison-Wesley, 1998.

Kirim karya bagus Anda di basis pengetahuan itu sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Pelajar, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Dokumen Serupa

    Konsep dan struktur budaya organisasi. unsur subjektif dan objektif. Model budaya organisasi. Deskripsi singkat tentang perusahaan JSC "Tattelecom". Analisis budaya organisasinya. Proposal untuk peningkatan OAO Tattelecom.

    makalah, ditambahkan 05/07/2013

    Karakteristik unsur-unsur budaya organisasi. Analisis model budaya organisasi dan dampaknya terhadap efisiensi perusahaan. Model budaya organisasi pemerintahan teritorial kota. Gramoteino, cara untuk meningkatkan efisiensi kerjanya.

    makalah, ditambahkan 04/23/2012

    Konsep dan esensi budaya organisasi, jenis dan fungsinya. Pengaruh budaya organisasi terhadap personel dan aktivitas perusahaan secara keseluruhan. Faktor lingkungan eksternal dan internal, mempengaruhi pembentukan budaya organisasi dan isinya.

    makalah, ditambahkan 08/30/2010

    Pendekatan analitis untuk budaya organisasi. Metode untuk menentukan budaya dan faktor yang mempengaruhinya. Karakteristik Perusahaan Kesatuan Kota Khabarovsk "Jaringan Panas" sebagai objek kontrol. Perencanaan program untuk mengubah budaya organisasi perusahaan.

    makalah, ditambahkan 10/30/2011

    Diagnostik budaya ekonomi perusahaan, signifikansinya. Karakterisasi model dan jenis budaya organisasi perusahaan dalam kondisi sastra asing dan Ukraina. Alat untuk menilai budaya organisasi, pilihan tindakan dan pengukuran.

    tes, ditambahkan 12/07/2010

    Aspek teoretis dari studi tentang ketergantungan daya tarik tenaga kerja pada budaya organisasi perusahaan. Penelitian fitur budaya organisasi dalam organisasi. Analisis hubungan antara daya tarik kerja dan budaya organisasi.

    tesis, ditambahkan 10/12/2012

    Fungsi dan jenis budaya organisasi, unsur dan tingkatannya. Pengaruh budaya pada proses internal yang memastikan efisiensi perusahaan. Analisis kelebihan dan kekurangan budaya organisasi layanan publik Rusia.

    makalah, ditambahkan 11/20/2013

Budaya organisasi (OC) adalah salah satu kategori kunci manajemen, di pemahaman umum mewakili sistem nilai, keyakinan, dan norma perilaku yang telah berkembang di perusahaan dan dimiliki bersama oleh karyawan.

Budaya organisasi yang terbentuk secara spontan dapat menghambat perkembangan organisasi, pencapaian tujuan strategis dan taktis. Dalam hal ini, penciptaan manajemen yang efektif melibatkan pemantauan terus-menerus dan perubahan yang ditargetkan dalam budaya perusahaan.

OK yang kuat dapat menjadi salah satu fondasi daya saing perusahaan, faktor daya tarik investasi, mengatasi krisis, dan memastikan pertumbuhan yang berkelanjutan.

Pembentukan budaya organisasi dipengaruhi oleh kondisi eksternal dan internal. Di antara mereka, yang paling penting adalah:

  • identitas pemimpin dan pemilik pertama;
  • model dan strategi bisnis perusahaan;
  • bidang kegiatan;
  • tahap siklus hidup organisasi;
  • sumber daya perusahaan, terutama sumber daya manusia, dll.

Hasil yang diharapkan dari kegiatan pengembangan budaya organisasi diwujudkan dalam bentuk:

  • pertumbuhan efisiensi produksi dan manajemen;
  • meningkatkan loyalitas karyawan;
  • menciptakan citra positif dan meningkatkan apa yang disebut aset reputasi;
  • meningkatkan daya tarik perusahaan sebagai pemberi kerja;
  • merangsang dan mempertahankan karyawan yang paling berharga;
  • memastikan iklim sosio-psikologis yang menguntungkan dalam tim.

Peran yang menentukan dalam mencapai hasil ini diminta untuk dimainkan oleh manajemen tingkat tertinggi dan menengah dari manajemen organisasi.

Jadi, sumber utama pembentukan budaya adalah aktivitas para pendiri dan pemimpin organisasi, ide bisnis yang dicanangkan, sejarah penciptaan organisasi.

Peran dan tugas budaya organisasi. Di antara para ilmuwan dan praktisi, ada kesamaan pemahaman tentang tujuan QA di perusahaan, yang bermuara sebagai berikut:

  • membentuk citra tertentu perusahaan, yang membedakannya dari yang lain dan memengaruhi reputasinya, mempertahankan loyalitas pelanggan dan mitra;
  • menentukan sebelumnya tingkat keterlibatan dalam tujuan bersama, mengumpulkan karyawan, menciptakan kondisi untuk munculnya rasa kebersamaan dari semua anggota organisasi dalam mencapai tujuan strategis;
  • memastikan terpeliharanya standar perilaku yang melekat (mapan) dalam organisasi;
  • membantu karyawan mendapatkan pemahaman tentang identitas organisasi;
  • mempengaruhi tingkat keterlibatan karyawan dalam kegiatan perusahaan dan pengabdian (loyalitas) padanya;
  • merangsang tanggung jawab karyawan;
  • menciptakan rasa percaya diri dan kebanggaan terhadap perusahaan di kalangan karyawan;
  • merupakan sumber stabilitas dan kesinambungan yang penting, memperkuat perasaan relatif aman di kalangan pekerja sehubungan dengan risiko pasar tenaga kerja;
  • untuk karyawan baru, itu adalah pedoman untuk mengintegrasikan peristiwa dalam organisasi, sarana untuk mengasimilasi norma-norma perilaku yang diadopsi dalam organisasi ini;
  • menetapkan standar kualitas dan kriteria penilaian diri dalam bekerja;
  • memperkuat keunggulan kompetitif dan menciptakan aset tak berwujud yang berharga;
  • membantu mengurangi biaya transaksi, berdasarkan perampingan hubungan dengan lingkungan eksternal.

Dengan kata lain, budaya organisasi adalah suatu sistem (bukan

harus diformalkan) postulat budaya, etika, moral dan lainnya yang diterima secara umum dalam organisasi dan dilindungi oleh anggotanya (tidak selalu secara sadar) mengenai tujuan, organisasi, hubungan intra-perusahaan dan interaksi dengan lingkungan (klien, mitra, pesaing, lembaga pemerintah, masyarakat secara keseluruhan).

Postulat yang dipertimbangkan menemukan ekspresinya dalam nilai-nilai dan keyakinan yang telah berkembang secara spontan atau sadar yang dinyatakan oleh organisasi dan anggotanya, norma, prinsip, aturan, prosedur, standar, serta dalam adat istiadat, tradisi, tata krama, ritual.

Budaya merupakan fenomena yang kompleks, selalu bersifat individual dalam hubungannya dengan organisasi.

Tanda-tanda budaya organisasi yang efektif. Sebagai fitur utama, para ahli mengidentifikasi tingkat konsistensi dengan parameter lingkungan eksternal dan internal organisasi berikut:

  • postulat budaya, etika dan moral yang diterima secara umum dalam masyarakat;
  • fitur bisnis (bidang kegiatan) organisasi ini;
  • tahap pengembangan organisasi;
  • model perilaku organisasi yang ditetapkan atau diinginkan, misi, visi, tujuan strategis, gaya perilaku dominan, sifat kekuatan dan pengaruh, kepentingan individu, kelompok, dan organisasi secara keseluruhan.

Parameter kuncinya adalah konsistensi dengan dokumen internal peraturan.

Perkembangan pesat konsep OK sebagai alat untuk meningkatkan daya saing perusahaan dimulai pada paruh pertama tahun 1980-an. Teori dan praktik bisnis modern mengidentifikasi tiga bidang pelengkap utama analisis budaya organisasi.

Pertama, OK adalah lingkungan manajemen khusus tempat elemen sistem manajemen berinteraksi dan proses organisasi dilakukan. Ini sangat menentukan pola perilaku karyawan organisasi dalam menanggapi perubahan lingkungan eksternal dan internal.

Kedua, OK saat ini digunakan sebagai alat manajemen khusus (“aset psikologis” - G. Hofstede; aset tidak berwujud) yang dapat meningkatkan nilai aset lain dan mendorong pertumbuhan efisiensi organisasi.

Ketiga, OK bertindak sebagai objek kontrol independen.

Analisis OK dari posisi tersebut menunjukkan bahwa tidak ada budaya yang buruk dan baik, yang ada hanya budaya yang memadai dan tidak memadai untuk situasi saat ini, baik di lingkungan eksternal maupun internal organisasi.

Richard Barrett telah mengembangkan klasifikasi yang mencakup tujuh jenis perusahaan, berdasarkan kriteria tingkat perkembangan perusahaan sebagai entitas ekonomi di pasar dalam lingkungan yang kompetitif. Parameter evaluasi utama adalah tipe kepemimpinan dan nilai-nilai.

Untuk perusahaan tingkat pertama (lebih rendah), nilai utamanya adalah stabilitas dan kelangsungan hidup keuangan. Level kedua adalah nilai-nilai yang terkait dengan ada tidaknya komunikasi dengan konsumen, kepuasan mereka. Tingkat ketiga adalah organisasi yang berfokus pada efisiensi dan hasil.

Analisis Barrett menyimpulkan bahwa sebagian besar organisasi terhenti di level ini. Hanya sedikit yang terus bergerak ke tahap keempat atau kelima, di mana fokusnya adalah pada inovasi, pelatihan dan pengembangan personel, serta kesamaan visi.

Pada tingkat tertinggi dari piramida nilai, perusahaan membutuhkan pemikiran global, perencanaan skenario untuk masa depan, perilaku tanggung jawab sosial yang tulus; kewarganegaraan perusahaan, pembinaan organisasi lain.

Perhatian khusus diberikan pada bagaimana mengurangi tingkat yang disebut "entropi budaya", yang memanifestasikan dirinya dalam pemborosan sebagian dari "energi" pada konflik, intrik, kebencian, yaitu. menjepit wakil dari "nilai-nilai negatif".

Metodologi untuk transformasi budaya berdasarkan identifikasi nilai-nilai yang hilang dan koreksi perilaku organisasi yang sesuai telah dibuat dan berhasil diuji. Hubungan yang erat telah terungkap antara kepuasan karyawan dengan pekerjaan, pemahaman mereka tentang nilai-nilai perusahaan dan peningkatan profitabilitas bisnis, peningkatan nilai perusahaan.

Para pemimpinlah yang, pertama-tama, harus fokus pada keseluruhan nilai, yaitu beralih ke manajemen, yang disebut "kepemimpinan tim".

Pendekatan sistematis untuk mempelajari budaya. Dalam manajemen modern sebagai ilmu dan kegiatan praktis pendekatan sistematis yang efektif dalam analisis budaya organisasi.

Susunan unsur-unsur budaya organisasi sangat luas. Paling sering, merupakan kebiasaan untuk memasukkan dalam daftar ini nilai-nilai yang dianut oleh mayoritas anggota organisasi atau karyawan kuncinya; Kode etik; aturan dan prosedur yang menjamin (mendukung) reproduksi nilai-nilai fundamental; alat dan teknik untuk mentransfer (mentransmisikan) nilai dan norma ini ke generasi pekerja lainnya; latar belakang informasi emosional (simbol, bahasa, ritual, kebiasaan, praktik manajemen); sistem informasi dalam organisasi; iklim sosial dan psikologis.

Para ahli percaya bahwa dasar dari setiap budaya organisasi terutama adalah nilai dan norma perilaku.

Nilai adalah objek dan fenomena yang paling penting dari sudut pandang subjek, yang bertindak sebagai tujuan dan pedoman aktivitasnya.

Nilai-konsep sertakan keduanya aspek sosial terkait dengan menjaga integritas organisasi sosial, dan manajerial. Dalam kasus terakhir, kita berbicara tentang nilai-nilai yang diekspresikan dalam tujuan strategis keberadaan organisasi, nilai-sarana dan sumber daya yang memastikan fungsi dan pengembangannya (misalnya, karakteristik kualitatif personel yang berharga untuk organisasi sebagai disiplin, inisiatif dan kreativitas, ketahanan stres, kesopanan dan kejujuran, dll. .d.) dan parameter dan sifat lingkungan internal (misalnya, semangat tim, kemauan manajerial), yang memungkinkan pencapaian nilai-tujuan .

Nilai Sasaran dengan implementasi kebutuhan organisasi, kelompok (dalam organisasi) dan individu (pribadi) karyawan, mereka biasanya terbentuk pada tahap awal siklus posisional organisasi. Dalam hal ini, peran yang menentukan dimainkan oleh pemilik dan manajer, properti mereka, tingkat kompetensi, gaya manajemen, karakter, dll. Pada akhirnya, nilai-tujuan digabungkan menjadi tujuan utama kegiatan organisasi - misi, yang implementasinya dimungkinkan melalui pemenuhan kebutuhan subjek lingkungan eksternal.

Nilai-sarana dan alat(nilai-nilai yang memungkinkan pencapaian tujuan organisasi, serta prinsip manajemen, kualitas personel, dll.) dapat dibentuk baik secara spontan, kebetulan, kebetulan, maupun dibudidayakan dan dilaksanakan secara sadar, sengaja. Sebagai aturan, ada hubungan yang stabil dan teratur antara nilai-tujuan dan tujuan-sarana. Yang terakhir ini sangat bergantung pada aktivitas semua anggota organisasi. Misalnya, pengetahuan dan kepatuhan terhadap prinsip-prinsip manajemen dalam suatu organisasi membantu karyawan organisasi ini untuk membuat pilihan bentuk perilaku mereka dalam proses kegiatan, sehingga bertindak dengan sukses besar dalam mencapai tujuan organisasi (yaitu, menunjukkan ketekunan, inisiatif, disiplin, dll.) Nilai - dana mendukung (meningkatkan) citra organisasi.

Dalam praktiknya, seringkali terdapat kontradiksi antara nilai-tujuan yang dinyatakan oleh manajemen puncak, yang secara formal tercermin dalam misi, dan tujuan kelompok atau pribadi manajemen yang sempit (termasuk yang egois) yang benar-benar dilaksanakan. Seringkali, tujuan nilai tidak ada dalam organisasi atau hanya diketahui oleh pemilik dan / atau manajemen puncak. Dengan kata lain, pentingnya menginformasikan karyawan tentang orientasi nilai pengembangan organisasi diremehkan. Dalam kondisi tersebut, peran mobilisasi faktor ini melemah.

Nilai bisa positif dan negatif; di bidang pengaruh pada efisiensi kegiatan dan manajemen organisasi.

Norma organisasi perilaku, aturan dan prosedur. Ini

semacam standar perilaku dan kegiatan yang diadopsi dalam organisasi. Ketaatan mereka adalah syarat bagi pekerja individu atau sekelompok pekerja untuk dimasukkan ke dalam organisasi sebagai sistem sosial atas dasar penerimaan (pengakuan) sistem nilai yang berlaku di sini. Norma-norma ini berfungsi untuk menggambarkan situasi atau keadaan di mana aturan tertentu diikuti. Mereka termasuk harapan dari apa yang dipikirkan orang dalam situasi tertentu.

Dalam model manajemen Rusia, sebagian besar norma ditegakkan, termasuk melalui sistem sanksi yang diterapkan oleh manajemen, dan/atau melalui asimilasi sukarela dan pengadopsian aturan. Dalam praktiknya, disarankan untuk menggabungkan kedua metode tersebut, tergantung pada situasi spesifiknya, tetapi yang kedua tentu lebih disukai untuk memastikan tugas berbagi nilai dengan bagian tim yang dominan.

Tujuan norma adalah, pertama, untuk mengatur perilaku karyawan, yang memfasilitasi prediksi perilaku mereka dan koordinasi tindakan bersama, kedua, mengikuti norma memungkinkan Anda untuk tidak membuat kesalahan yang khas untuk situasi tertentu, dan terakhir , mereka mengandung elemen preskriptif (masing-masing, memotivasi).

Aturan erat kaitannya dengan aturan. Aturan ada untuk melakukan tugas tertentu atau karena alasan sosial, mereka mendorong untuk mengatur, mengontrol berbagai bentuk interaksi bisnis dalam sistem manajemen. Dipercayai bahwa aturan tersebut terikat pada situasi tertentu dan berhubungan dengan kelompok pekerja tertentu. Norma dan aturan - parameternya variabel, dinamis, membutuhkan penyesuaian dan revisi jika menguntungkan organisasi, kelompok atau bahkan karyawan individu (biasanya kunci).

Cara (metode) utama untuk menguasai nilai dan norma adalah dengan menunjukkan pentingnya mereka di pihak manajemen puncak, untuk mengkonsolidasikan dan memformalkannya dalam berbagai internal dokumen normatif, harmonisasi prinsip-prinsip manajemen yang diterapkan dalam organisasi (terutama pada tingkat kebijakan kepegawaian) dengan nilai dan norma yang diterima dan diinginkan. Ini adalah tingkat manajemen tertinggi yang bertanggung jawab untuk mengatur kegiatan untuk mengembangkan proyek budaya perusahaan, karakteristik utamanya. Dalam kondisi Rusia, penerapan langsung langkah-langkah untuk membentuk dan mengembangkan budaya perusahaan, paling banter, menjadi layanan manajemen personalia, sedangkan praktik dunia terbaik di bidang ini menunjukkan kelayakan untuk melibatkan semua kategori manajer dalam kegiatan ini, dengan mengandalkan yang utama. bagian dari tim. Pendekatan ini juga sesuai dengan mentalitas orang Rusia.

Elemen penting yang memastikan manajemen OC yang efektif adalah latar belakang informasi-historis yang emosional. Ini adalah alat yang paling sulit digunakan untuk mempengaruhi budaya organisasi. Tugas mata pelajaran pengelolaan budaya organisasi (manajer, konsultan yang terlibat) meliputi pengembangan dan sosialisasi di antara karyawan bentuk budaya organisasi yang membawa tujuan dan keyakinan tertentu. Di antara bentuk budaya menonjol: simbol; bahasa; mitos; legenda dan cerita, adat istiadat dan ritual kegiatan bisnis dan sosial internal (termasuk ritual, upacara, larangan).

Subsistem pemberi informasi dapat dianggap sebagai elemen dari sistem kontrol OK. Dalam kerangka subsistem ini, transfer dan pertukaran informasi dalam organisasi dilakukan dengan menggunakan sarana dan saluran budaya formal dan informal untuk menginformasikan anggota organisasi. Pada saat yang sama, serangkaian tugas diselesaikan, termasuk: memberikan informasi kepada karyawan tentang aturan yang ditetapkan, persyaratan, struktur dan mekanisme manajemennya dan perubahan yang dibuat di sini, menginformasikan tentang pencapaian, keberhasilan dan kegagalan, menyaring dan mengoreksi informasi eksternal, menentukan urutan asimilasi informasi pelatihan, terutama manajer dan karyawan kunci (manajemen pengetahuan, perolehan keterampilan untuk mengasimilasi kompetensi organisasi perusahaan); pembuatan dan pemutakhiran basis informasi untuk membuat keputusan manajerial, menginformasikan awal kepada karyawan baru untuk mempercepat adaptasi mereka di lingkungan internal; penciptaan kondisi baru untuk implementasi fungsi koordinasi (menginformasikan tentang tugas-tugas strategis dan saat ini, metode dan cara yang disukai untuk menyelesaikannya); menginformasikan tentang reward dan punishment dalam rangka pelaksanaan fungsi motivasi.

Iklim sosio-psikologis adalah sistem hubungan kelompok internal yang stabil, yang diwujudkan dalam suasana emosional, opini publik dan kinerja. Koneksi ini dimanifestasikan dalam keadaan sosio-psikologis tim, sifat orientasi nilai, hubungan interpersonal, dan harapan bersama. Iklim sosio-psikologis, yang dapat menguntungkan tergantung pada pengaruhnya terhadap kinerja tim, ditentukan sebelumnya oleh lingkungan dan tingkat perkembangan tim, secara langsung mempengaruhi aktivitas anggotanya, pelaksanaan fungsi dasarnya.

Bagi seorang manajer, sangat penting untuk mencegah atau mengurangi manifestasi dari iklim sosio-psikologis yang tidak sehat (misalnya, penindasan kreativitas dan inisiatif, pertengkaran, gosip, duduk, saling melindungi, yaitu tanggung jawab bersama, tidak menghormati rekan kerja, keegoisan , keegoisan, dll.)

Mempelajari keadaan iklim sosio-psikologis membantu menilai dampak OK pada aktivitas perusahaan - positif atau negatif.

Pemahaman tentang struktur budaya organisasi belum mapan, ada perbedaan pendapat tentang arti istilah ini.

Spesialis terkenal E. Shine membedakan istilah-istilah struktur yang berada pada level yang berbeda, seperti nilai-nilai yang dinyatakan dan nyata yang didukung, artefak (mudah untuk diperhatikan, tetapi sulit untuk mengenali arti sebenarnya), asumsi dasar ( keyakinan, penilaian dan sikap yang dirasakan pada tingkat bawah sadar). Seseorang dapat menemukan pernyataan bahwa OK sebagai suatu sistem memiliki pluralitas struktur yang berpotongan: nilai-normatif, organisasi (termasuk struktur kekuasaan dan kepemimpinan formal dan informal, norma tertulis dan tidak tertulis dan aturan tatanan internal (perilaku di tempat kerja); komunikasi struktur (arah arus informasi formal dan non-formal, kualitas komunikasi dari sudut pandang kehilangan dan transformasi informasi, tindakan yang ditargetkan untuk membangun internal PR); struktur hubungan sosio-psikologis yang menentukan perilaku karyawan dalam organisasi (terhadap manajemen, kolega, pelanggan, dll.); struktur simpati timbal balik, pemilihan, preferensi, distribusi peran dalam organisasi (konstruktif, destruktif, dll.), posisi internal karyawan, konflik, sikap terhadap pemimpin organisasi (otoritas), permainan dan struktur mitologis (legenda perusahaan dan cerita, mitos dan legenda tentang organisasi, karyawan dan manajernya, pahlawan dan anti-pahlawan, permainan yang dimainkan oleh karyawan dan atasan ("baik" dan "jahat", dll.). perusahaan dan produknya (layanan) di masyarakat, atribut periklanan: logo, slogan, dll.

Komponen budaya organisasi. Spesialis dan praktisi membedakan komponen utama OK berikut - budaya manajemen, budaya produksi, budaya hubungan eksternal (terutama dengan klien dan investor), budaya kewirausahaan, budaya hubungan dengan pemegang saham dan pemangku kepentingan lainnya.

Pada gilirannya, budaya manajemen mencakup segmen-segmen seperti budaya negosiasi, pertemuan bisnis, rapat, budaya kerja kantor dan komunikasi, budaya periklanan dan hubungan masyarakat.

Budaya organisasi dapat dirasakan secara berbeda oleh berbagai kategori orang sesuai dengan status, profil psikologis, pengalaman, kualifikasi, karakter, situasi keuangan, dll. Jadi, di depan karyawan baru yang direkrut

OK muncul dalam bentuk perilaku orang lain, tunduk pada pola yang belum diketahui, konsisten dengan nilai yang tidak diketahui. Jika organisasi telah menyiapkan pekerjaan adaptasi, pendatang baru relatif cepat dan tanpa rasa sakit memasuki tanggung jawab, mempelajari lingkungan internal, yang difasilitasi dengan membawa dan menjelaskan aturan dan norma yang harus dia pandu, nilai-nilai yang akan dia miliki untuk fokus pada.

Budaya organisasi mampu mempengaruhi pandangan dunia seseorang melalui transformasi nilai-nilai organisasi menjadi individu dan kolektif, atau masuk ke dalam hubungan konflik dengan mereka.

Jadi, OK untuk karyawan menjalankan sejumlah fungsi: evaluatif-normatif, penetapan tujuan, instrumental, motivasi (atau demotivasi), perlindungan sosial dan psikologis.

Bagi manajer, OK bertindak sebagai pengatur perilaku karyawan, pengungkit untuk merangsang (atau mencegah) aktivitas personel, indikator kemampuan mereka untuk membentuk iklim sosio-psikologis yang normal.

Bagi pemilik OK, merupakan ukuran kesiapan manajemen dan personel untuk mewujudkan kepentingan pemilik, daya saing, sumber daya pengembangan dan faktor yang meningkatkan penilaian nilai bisnis (untuk organisasi komersial).

Perubahan budaya perusahaan. Praktik menunjukkan bahwa faktor kunci dalam pembentukan dan pengembangan budaya organisasi, pembentukan iklim yang menguntungkan adalah kualitas kepemimpinan manajer, terkait dengan kesadaran mereka akan nilai-nilai dan gagasan yang jelas tentang perusahaan yang kompetitif dan inovatif. harus seperti.

Posisi pemilik dan pengelola perusahaan seringkali menentukan, karena standar dan aturan perilaku bisnis tertulis dan tidak tertulis yang awalnya mereka tetapkan menjadi referensi sejak lama, meskipun mereka tidak kebal dari kemungkinan erosi dan deformasi.

Lainnya faktor yang paling penting perubahan OK adalah lingkungan lingkungan dekat perusahaan. Model bisnis yang dipilih oleh perusahaan, tergantung pada keadaan lingkungan eksternal, mengharuskan perusahaan untuk berbagi nilai-nilai tertentu. Jadi, misalnya, satu perusahaan dapat memperoleh dan mengakarkan komitmen bersama yang mendalam terhadap kualitas tinggi, keunikan produknya (layanan). Perusahaan lain dicirikan oleh penjualan produk dengan kualitas rata-rata, tetapi dengan harga yang relatif murah. Akibatnya, arah yang berpusat pada kepemimpinan harga menjadi dominan. Oleh karena itu, dalam suatu krisis, penyesuaian yang dilakukan pada budaya organisasi, yang mengedepankan penggerak-pemimpin untuk melawan mengatasi kesulitan keuangan dan kesulitan lainnya, menjadi sangat penting.

Penting untuk pembentukan OC yang efektif adalah langkah-langkah untuk menjaga hubungan kerja yang efektif. Literatur spesialis mencatat bahwa harapan dan nilai yang berbeda dapat berkembang tergantung pada sifat bisnis dan karakteristik kepribadian yang diperlukan untuk pekerjaan itu. Jika, misalnya, perusahaan membutuhkan komunikasi yang terbuka dan dinamis antar karyawannya, serta informal Hubungan bisnis, maka, mungkin, itu akan menghargai ekspresi sudut pandang yang bebas, solusi kolektif dari masalah yang muncul. Sebaliknya, nilai, sifat, dan gaya komunikasi yang sangat berbeda akan mendominasi di perusahaan yang dipimpin oleh pemimpin yang otoriter. Struktur tenaga kerja, komposisi sosial, jenis kelamin, usia, pendidikan dan kualifikasinya juga berdampak serius pada keadaan budaya organisasi perusahaan.

Tradisi nasional, karakteristik budaya, cara memposisikan posisi status manajer (menggunakan atribut K / P), teknologi untuk membuat keputusan strategis (dalam lingkaran sempit atau melibatkan spesialis terkemuka, termasuk untuk tujuan memotivasi mereka) berdampak besar pada pembentukan budaya organisasi dan sistem manajemen organisasi secara keseluruhan.

Kriteria untuk menyoroti budaya organisasi yang kuat. Dalam publikasi ilmiah dan praktis, kekuatan budaya ditentukan oleh sejumlah kriteria. Pertama, luasnya cakupan dan persepsi terhadap nilai-nilai inti organisasi oleh karyawannya. Kedua, kedalaman penetrasi OK, mis. tingkat penerimaan oleh karyawan dari nilai-nilai ini.

Dalam praktiknya, organisasi dengan budaya kuat yang menonjol memiliki seperangkat nilai dan norma yang, dengan mengikat anggota tim, berkontribusi pada keterlibatan mereka dalam proses pencapaian tujuan organisasi. Ini memberikan keunggulan kompetitif yang penting.

Mencapai budaya yang kuat tidaklah mudah. Di satu sisi, dalam organisasi yang baru terbentuk masih belum ada pengalaman dalam pembentukan nilai-nilai bersama. Di sisi lain, di banyak organisasi yang matang, karena kurangnya pekerjaan yang bertujuan untuk mempertahankan nilai-nilai inti, OK tetap berada dalam keadaan "melemah".

Perhatikan bahwa budaya yang kuat dapat menjadi lebih dari sekadar anugerah bagi organisasi. OK yang kuat menciptakan prasyarat untuk aktivitas yang berhasil dalam menghadapi risiko, perubahan dinamis dalam lingkungan eksternal level tinggi kompetisi. Di sisi lain, budaya di negara bagian ini merupakan hambatan yang signifikan terhadap implementasi perubahan yang terlambat dalam organisasi. Pasalnya, inovasi pada tahap awal implementasinya belum mengakar dan perlu didukung. Dalam hal ini, OK menolak semua perubahan, dan karenanya inovasi yang diperlukan. Situasi ini mengarah pada rekomendasi pembentukan budaya yang cukup kuat dalam organisasi. Dengan demikian, OK tidak akan berubah menjadi lingkungan yang stabil tetapi konservatif.

Budaya yang lemah, sebagai aturan, ada di mana pembentukannya yang bertujuan tidak dianggap penting. Organisasi dengan budaya yang lemah harus bergantung pada proses dan struktur formal untuk mengoordinasikan perilaku organisasi karena kurangnya norma nilai bersama.

Jenis budaya. Untuk mengatasi masalah pengelolaan proses pembentukan OC, berbagai fitur klasifikasi digunakan untuk mengisolasi (mengidentifikasi) jenis tanaman. Untuk tugas-tugas praktis, fitur yang paling umum digunakan adalah sebagai berikut.

  • 1. Dengan gaya manajemen (otoriter, liberal-demokratis dan demokratis, termasuk banyak opsi perantara).
  • 2. Dengan usia organisasi (muda (membentuk), dewasa, merendahkan).
  • 3. Berdasarkan kekuatan benturan (kuat, lemah).
  • 4. Dengan tingkat inovasi (inovatif, tradisional, kuno).
  • 5. Menurut tingkat kegunaan dampak (fungsional atau disfungsional).
  • 6. Dengan efisiensi (efisiensi tinggi, sedang dan rendah). Kriteria utama untuk mengklasifikasikan tanaman sebagai jenis tertentu

adalah:

  • asumsi yang beralasan tentang karakteristik karyawan (orang malas, berfokus terutama pada pemenuhan kebutuhan sosial, bertujuan untuk mencapai tujuan individu, berfokus untuk tetap berada dalam komunitas yang terlindungi);
  • motif utama aktivitas karyawan (kepentingan ekonomi (pribadi) egois); hubungan sosial; tantangan yang memungkinkan Anda menyadari potensi Anda; berada dalam tim yang terdiri dari orang-orang yang berpikiran sama; menempati ceruk yang nyaman);
  • kemunculan dan fungsi dalam kerangka struktur organisasi tertentu (birokrasi; fleksibel (mobile); fleksibel adaptif; organik, komando-sentris; jaringan-sentris, dll);
  • suatu bentuk kontrol atas pembentukan dan pengembangan (kontrol eksternal yang konstan dan ketat oleh manajemen; pengaruh kelompok; persaingan; kontrol diri korektif yang lembut);
  • gaya manajemen (otoriter; liberal-demokratis; otoriter-inisiatif; demokratis).

Menurut kriteria di atas, adalah mungkin untuk menentukan sampai batas tertentu jenis budaya organisasi yang dominan: sesuai, itu akan menjadi birokratis, organik, kewirausahaan, partisipatif, dll.

Analisis budaya organisasi. Isi OK ditentukan oleh nilai-nilai, norma perilaku, ide, tradisi, pola tindakan, mitos yang secara historis berkembang dan mengakar dalam organisasi. Fitur konten budaya organisasi mengkristal terutama selama pembentukan (kelahiran) organisasi, serta dalam proses penggunaan alat-alat tertentu untuk mengatasi krisis. Dengan kata lain, OC dibentuk dengan kecepatan yang dipercepat dalam kondisi kebutuhan untuk bertahan hidup dan adaptasi (ketika faktor-faktor keberadaan organisasi berubah) dan, karenanya, kebutuhan untuk mengintegrasikan proses internal yang memastikan kemungkinan siklus seperti itu. untuk bertahan hidup dan adaptasi.

Saat mempertimbangkan OK sebagai objek kontrol, muncul pertanyaan tentang parameter dan karakteristik budaya yang harus dianalisis. Ilmuwan Belanda G. Hofstede mengusulkan sejumlah parameter untuk analisis budaya organisasi (sesuai dengan karakteristik "individualisme - kolektivisme", jarak kekuasaan, dll.).

Dalam praktiknya, untuk analisis dan evaluasi QA, minimal tujuh indikator berikut digunakan:

  • sikap terhadap inovasi (termasuk organisasi), risiko dan inisiatif;
  • tingkat orientasi terhadap stabilitas atau perubahan yang dibenarkan;
  • frekuensi penyesuaian unsur utama budaya organisasi;
  • sikap terhadap konflik dan tingkat intensitasnya, tingkat pengelolaan konflik;
  • bagaimana budaya organisasi berkontribusi pada pengembangan bisnis, kualitas profesional karyawan yang diperlukan untuk mencapai tujuan, pertumbuhan potensi nilai organisasi;
  • tingkat kesiapan mobilisasi organisasi dalam situasi kritis, fenomena krisis;
  • tingkat kohesi dan integrasi upaya dalam memecahkan masalah strategis.

Praktik penerapan metode G. Hofstede menunjukkan bahwa tidak ada indikator referensi budaya organisasi yang ditetapkan secara normatif. Setiap organisasi berkewajiban untuk membentuk sendiri, profil budaya asli dan seperangkat parameter dan indikator yang sesuai dengan spesifikasinya. Pada saat yang sama, tugas dan proyek pembentukan (reformasi) budaya organisasi semacam itu jarang dilaksanakan.

Berbagai pendekatan digunakan untuk mengevaluasi QA dan dampaknya terhadap kinerja perusahaan. Kesulitan utama di sini adalah menentukan parameter OK spesifik tersebut, yang perubahannya akan mengarah pada peningkatan efisiensi.

Untuk menilai OK, dapat digunakan berbagai jenis efek yang muncul sebagai akibat dari penerapan langkah-langkah untuk mengembangkan budaya organisasi (efek ekonomi; efek sumber daya terkait dengan pelepasan sumber daya; efek teknis, dinyatakan dalam penampilan teknologi baru dan teknologi, penemuan, penemuan, pengetahuan dan inovasi lainnya; sosial, diwujudkan, khususnya, dalam meningkatkan kondisi kerja, meningkatkan standar hidup material dan budaya, dll.).

Elemen utama (parameter) QA sebagai objek penilaian dibedakan oleh spesialis dan praktisi:

  • tingkat kebetulan nilai (pada saat yang sama, kekuatan budaya berbanding lurus dengan tingkat kebetulan ini);
  • tingkat kesesuaian, yaitu sejauh mana karyawan organisasi berperilaku sesuai dengan norma dan aturan formal dan informal yang diterima;
  • tingkat pengembangan dan penggunaan sistem informasi;
  • pengembangan sistem transfer pengalaman budaya;
  • keadaan iklim sosio-psikologis.

Opsi penilaian yang dapat diterima (tetapi juga cacat).

budaya organisasi dapat berupa sistem indikator kinerja yang diberikan dalam tabel. 10.1.

Manajemen budaya organisasi di tingkat intraorganisasi. Manajemen QA pada level ini melibatkan mempertimbangkan dan mengatasi sejumlah kekurangan tipikal:

  • budaya difokuskan terutama pada hubungan antar karyawan, dan bukan pada pencapaian tujuan dan hasil tertentu;
  • adanya beberapa subkultur yang berlawanan yang menimbulkan kontradiksi antar karyawan;
  • budaya organisasi tertinggal dari elemen manajemen lainnya karena mengabaikan pentingnya budaya bagi organisasi.

Contoh pengelolaan budaya organisasi yang berhasil dalam praktik Rusia dan asing dapat dikelompokkan ke dalam bidang-bidang berikut.

Tabel 10.1

Indikator yang digunakan untuk menilai efektivitas budaya organisasi

No p / p

Nama indikator

Tingkat pergantian staf

Jika perputaran lebih dari 20%, maka organisasi kemungkinan besar bergerak menuju kehancuran.

Indikator disiplin kerja

Melebihi tingkat pelanggaran yang terdokumentasi sebesar 10% dari jumlah pegawai akan menunjukkan budaya yang tidak efektif

Rasio efisiensi berdasarkan tingkat konflik

Itu diukur dari 1 sampai 10. Karyawan organisasi memberikan penilaian tingkat konflik

Tingkat kepercayaan staf terhadap manajemen

Itu ditentukan oleh karyawan dalam dua bidang: tingkat kompetensi dan tingkat kesopanan. Peringkat rata-rata (dari 0 hingga 10) menunjukkan tingkat kepercayaan staf terhadap manajemen

Tingkat kualifikasi pekerja

Ini didefinisikan sebagai perbedaan antara nilai rata-rata tingkat keterampilan untuk periode tertentu (atau dianggap sebagai tingkat keterampilan standar) dan tingkat keterampilan aktual karyawan saat ini (dari 0 hingga 1)

Periode rata-rata adaptasi tenaga kerja

Ini diukur dengan perbedaan: periode adaptasi normatif (normal) dikurangi rata-rata periode adaptasi organisasi cenderung maksimal (kurang lebih 0,5 tahun). Semakin besar perbedaannya, semakin efisien budaya tersebut. Perbedaan negatif berarti budaya yang tidak efisien
  • 1. Mengubah gaya manajemen (mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab yang lebih besar kepada karyawan; melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan manajerial; kontrol yang jelas atas hasil akhir pekerjaan).
  • 2. Mengubah sistem penghargaan.
  • 3. Pelatihan (melakukan pelatihan, seminar, program adaptasi dan pelatihan di tempat kerja, melalui pengenalan nilai-nilai baru dan standar perilaku).
  • 4. Optimalisasi strategi dan kebijakan personel dari sudut pandang pemilihan posisi kunci karyawan yang memiliki prinsip dan nilai organisasi yang sama atau pembawa nilai yang hilang di perusahaan dan mampu mentransfernya ke karyawan lain.
  • 5. Perhatian terhadap lingkungan kerja, perencanaan, perbaikan tempat kerja dan tempat umum, pengenalan seragam untuk kategori karyawan tertentu, dll.
  • 6. Membangun sistem internal PR(misalnya, membuat " Kode Etik manajer”, rantai komunikasi untuk menyiarkan tujuan, sasaran, prioritas berdasarkan tingkat hierarki manajemen dan mengadakan acara publik perusahaan).

Prinsip pembentukan budaya organisasi. Para ahli dan praktisi sepakat bahwa prinsip-prinsip (aturan dasar) berikut harus diikuti dalam proses pembentukan OK.

  • 1. Budaya yang diciptakan (direformasi) tidak boleh bertentangan dengan ide dasar keberadaan organisasi (untuk organisasi bisnis- konsisten dengan ide bisnis dan model bisnis yang dipilih).
  • 2. Perilaku manajemen (pertama-tama) dan karyawan tidak boleh bertentangan dengan nilai dan norma yang dicanangkan.
  • 3. Budaya yang terbentuk harus sesuai dengan jenis, ukuran dan kekhususan organisasi, serta kondisi keberadaannya.
  • 4. Pengalaman budaya sebelumnya harus dikumpulkan dengan hati-hati, dianalisis secara kritis dan digunakan sebagai dasar untuk mereformasi budaya organisasi.
  • 5. Gagasan dan norma yang tertanam dalam budaya harus membawa muatan emosional yang positif, sehingga menjadi latar belakang penerapan konsep modern "kepemimpinan emosional".
  • 6. Pembentukan OK dirancang untuk mendukung strategi pengembangan organisasi, meningkatkan efektivitasnya, dan memenuhi persyaratan manajemen perubahan.

Analisis praktik perusahaan Rusia dan asing menunjukkan bahwa cara manajemen puncak memengaruhi pembentukan OK yang efektif dapat direduksi menjadi tiga skema utama.

  • 1. Evaluasi OK oleh manajemen puncak, pemilik (jika mereka memiliki keyakinan yang tulus pada nilai-nilai, kesiapan untuk membaginya secara penuh, memenuhi kewajiban yang relevan). Keberhasilan opsi aksi ini karena adanya dukungan kontra dan antusiasme dari mayoritas anggota organisasi (“revolusi dari atas”).
  • 2. Skema yang didasarkan pada pergerakan karyawan biasa untuk mengubah keadaan OK menjadi lebih baik: dalam hal ini tugas manajer adalah menangkap dan memanfaatkan keinginan karyawan untuk mencapai perubahan positif dalam sistem nilai dan pada setidaknya tidak menentang proses ini. Di Rusia, karena beberapa alasan, ini jarang digunakan.
  • 3. Metode gabungan. Menggabungkan elemen individual dari opsi yang ditunjukkan di atas. Yang paling efektif, tetapi pada saat yang sama, paling berisiko, karena penerapannya pasti membutuhkan penyelesaian kontradiksi tentang tujuan dan metode inovasi yang dimasukkan ke dalam model budaya organisasi yang ada.

Seperti yang dibuktikan oleh pengalaman praktis, alat yang paling efektif untuk membantu mengimplementasikan budaya organisasi yang diinginkan adalah:

  • model dan skenario implementasi kualitas kepemimpinan manajer, kemampuan mereka untuk mempengaruhi perilaku karyawan secara positif dalam situasi kritis;
  • sistem insentif dan motivasi yang memperhatikan suku, mental, agama, kebangsaan, jenis kelamin dan karakteristik lainnya, nilai-nilai, norma, aturan perilaku yang menjadi ciri budaya organisasi perusahaan;
  • sistem kriteria seleksi yang dikembangkan dengan baik untuk organisasi;
  • metode pelatihan personel untuk mengkonsolidasikan sikap yang diinginkan terhadap bisnis, terhadap organisasi;
  • kepatuhan dengan prosedur untuk mengikuti tradisi yang ditetapkan dalam organisasi, prosedur dan skenario untuk mengadakan acara penting, dll.;
  • Trik pelatihan emosional(seruan yang sistematis dan terarah pada emosi, pada perasaan terbaik karyawan untuk mengkonsolidasikan (mempercepat) nilai-nilai dan pola perilaku kerja yang diinginkan);
  • simbol perusahaan yang bijaksana dan tersebar luas, penerapannya yang sistematis.

Baru-baru ini, minat terhadap budaya organisasi telah meningkat secara dramatis. Hal ini disebabkan meningkatnya pemahaman tentang dampak fenomena budaya terhadap keberhasilan dan efektivitas organisasi. Sejumlah penelitian menunjukkan bahwa perusahaan yang berkembang pesat dicirikan oleh tingkat budaya yang tinggi, yang terbentuk sebagai hasil dari upaya yang disengaja untuk mengembangkan semangat korporasi, untuk kepentingan semua pihak yang berkepentingan dengan aktivitasnya.

Organisasi adalah organisme kompleks yang potensi hidupnya didasarkan pada budaya organisasi. Hal tersebut tidak hanya membedakan satu organisasi dengan organisasi lainnya, tetapi juga menentukan keberhasilan berfungsinya dan kelangsungan hidup organisasi dalam jangka panjang.

O. S. Vikhansky dan A. I. Naumov mendefinisikan budaya organisasi sebagai seperangkat asumsi terpenting yang diterima oleh anggota organisasi dan dinyatakan dalam nilai-nilai yang dinyatakan oleh organisasi, menetapkan pedoman orang untuk perilaku dan tindakan mereka.

Budaya organisasi mengacu pada sikap, sudut pandang dan perilaku yang mewujudkan nilai-nilai inti.

Budaya organisasi dapat dilihat dalam dua cara:

a) sebagai variabel independen, yaitu itu terbentuk dari kumpulan gagasan tentang nilai, norma, prinsip, dan perilaku yang dibawa orang ke dalam organisasi;

b) sebagai variabel dependen dan internal yang mengembangkan dinamikanya sendiri - positif dan negatif. Konsep "budaya" yang diakui sebagai variabel internal adalah cara hidup, pemikiran, tindakan, keberadaan. Misalnya, prosedur untuk membuat keputusan atau prosedur untuk memberi penghargaan dan menghukum karyawan, dll.

Budaya suatu organisasi dapat dilihat sebagai ekspresi dari nilai-nilai yang diwujudkan dalam, dan dipengaruhi oleh, struktur organisasi dan kebijakan personalia.

Budaya organisasi memiliki seperangkat elemen tertentu - simbol, nilai, kepercayaan, asumsi. E. Shine mengusulkan untuk mempertimbangkan budaya organisasi pada tiga tingkatan.

Tingkat pertama, atau superfisial, mencakup, di satu sisi, faktor eksternal yang terlihat seperti teknologi, arsitektur, perilaku yang diamati, bahasa, slogan, dll., Dan di sisi lain, segala sesuatu yang dapat dirasakan dan dirasakan dengan bantuan indra manusia. Pada level ini, hal-hal dan fenomena mudah dideteksi, tetapi tidak selalu dapat diuraikan dan diinterpretasikan dalam budaya organisasi.

Tingkat kedua, atau di bawah permukaan, melibatkan studi tentang nilai dan kepercayaan. Persepsi mereka sadar dan tergantung pada keinginan orang.

Tingkat ketiga, atau tingkat yang dalam, mencakup asumsi dasar yang menentukan perilaku manusia: sikap terhadap alam, pemahaman tentang realitas ruang dan waktu, sikap terhadap manusia, pekerjaan, dll. Tanpa konsentrasi khusus, asumsi tersebut sulit diwujudkan bahkan oleh anggota organisasi.

Peneliti budaya organisasi sering membatasi diri pada dua tingkat pertama, karena pada tingkat yang lebih dalam terdapat kesulitan yang hampir tidak dapat diatasi.

Sifat-sifat budaya organisasi didasarkan pada ciri-ciri penting berikut: universalitas, informalitas, stabilitas.

Keuniversalan budaya organisasi dinyatakan dalam kenyataan bahwa ia mencakup semua jenis kegiatan yang dilakukan dalam organisasi. Konsep universalitas memiliki makna ganda. Di satu sisi, budaya organisasi adalah bentuk tindakan ekonomi yang diselimuti.

Misalnya, budaya organisasi dapat menentukan urutannya isu-isu strategis atau prosedur untuk mempekerjakan karyawan baru. Di sisi lain, budaya bukan hanya cangkang kehidupan suatu organisasi, tetapi juga maknanya, elemen yang menentukan isi tindakan ekonomi. Budaya itu sendiri menjadi salah satu tujuan strategis organisasi. Prosedur perekrutan tertentu mungkin tunduk pada kebutuhan jalan terbaik menyesuaikan karyawan baru dengan budaya saat ini dalam organisasi.

Informalitas budaya organisasi ditentukan oleh fakta bahwa fungsinya secara praktis tidak terkait dengan aturan resmi kehidupan organisasi yang ditetapkan secara administratif. Budaya organisasi bertindak, seolah-olah, sejalan dengan mekanisme ekonomi formal organisasi. Ciri khas budaya organisasi dibandingkan dengan mekanisme formal adalah penggunaan bentuk komunikasi lisan dan verbal yang dominan, daripada dokumentasi dan instruksi tertulis, seperti kebiasaan dalam sistem formal.

Nilai kontak informal ditentukan oleh fakta bahwa lebih dari 90% keputusan bisnis di perusahaan modern tidak dibuat dalam suasana formal - pada rapat, rapat, dll., tetapi pada rapat informal, di luar tempat yang ditentukan secara khusus. Budaya organisasi tidak dapat diidentifikasi dengan kontak informal dalam organisasi. Budaya organisasi hanya mencakup kontak informal yang sesuai dengan nilai-nilai yang diterima dalam budaya tersebut. Informalitas budaya organisasi menjadi alasan mengapa parameter dan hasil dampak budaya hampir tidak mungkin diukur secara langsung dengan menggunakan indikator kuantitatif. Mereka hanya dapat diungkapkan dengan istilah kualitatif "lebih baik - lebih buruk".

Kestabilan budaya organisasi dikaitkan dengan sifat umum budaya seperti karakter tradisional dari norma dan institusinya. Pembentukan budaya organisasi apa pun membutuhkan upaya panjang dari pihak manajer. Namun begitu terbentuk, nilai-nilai budaya dan cara pelaksanaannya memperoleh karakter tradisi dan tetap lestari selama beberapa generasi bekerja dalam organisasi. Banyak budaya organisasi yang kuat mewarisi nilai-nilai yang diperkenalkan oleh para pemimpin dan pendiri perusahaan puluhan tahun yang lalu. Dengan demikian, fondasi budaya organisasi modern IBM diletakkan pada dekade pertama abad ke-20. oleh bapak pendirinya, T.J. Watson.

Ada beberapa ciri utama budaya organisasi, yang menurutnya berbeda satu sama lain. Kombinasi khusus dari fitur-fitur tersebut memberikan masing-masing budaya individualitasnya, memungkinkannya untuk diidentifikasi dengan satu atau lain cara.

Fitur utama dari budaya organisasi adalah:

  • refleksi dalam misi organisasi tujuan utamanya;
  • fokus pada penyelesaian tugas-tugas instrumental (yaitu produksi dalam arti luas) organisasi atau masalah pribadi para pesertanya;
  • tingkat risiko;
  • ukuran korelasi antara konformisme dan individualisme;
  • preferensi untuk bentuk pengambilan keputusan kelompok atau individu;
  • tingkat subordinasi terhadap rencana dan peraturan;
  • dominasi kerja sama atau persaingan di antara peserta;
  • loyalitas atau ketidakpedulian orang terhadap organisasi;
  • orientasi pada otonomi, kemandirian atau subordinasi:
  • sifat hubungan manajemen dengan staf;
  • orientasi pada kelompok atau individu organisasi tenaga kerja dan stimulasi;
  • orientasi terhadap stabilitas atau perubahan;
  • sumber dan peran kekuasaan;
  • sarana integrasi;
  • gaya manajemen, hubungan antara karyawan dan organisasi, cara menilai karyawan.

Budaya organisasi mengandung unsur subyektif dan obyektif.

Elemen subjektif dari budaya meliputi kepercayaan, nilai, citra, ritual, tabu, legenda dan mitos yang terkait dengan sejarah organisasi dan kehidupan pendirinya, adat istiadat, norma komunikasi yang diterima, slogan.

Nilai dipahami sebagai sifat dari objek, proses, dan fenomena tertentu yang secara emosional menarik bagi sebagian besar anggota organisasi, yang menjadikannya model, pedoman, dan ukuran perilaku.

Nilai-nilai terutama meliputi tujuan, sifat hubungan internal, orientasi perilaku orang, ketekunan, inovasi, inisiatif, tenaga kerja dan etika profesional dll.

Diyakini bahwa saat ini perlu tidak hanya mengandalkan nilai-nilai yang ada, tetapi juga secara aktif membentuk nilai-nilai baru. Oleh karena itu, penting untuk memantau dengan cermat segala sesuatu yang baru, berguna yang dimiliki orang lain di bidang ini, untuk mengevaluasinya secara adil dan tidak memihak. Pada saat yang sama, nilai-nilai lama tidak dapat sepenuhnya dihancurkan atau ditekan. Sebaliknya, mereka harus diperlakukan dengan hati-hati, digunakan sebagai dasar pembentukan nilai-nilai baru, termasuk mekanisme yang tepat, termasuk kreativitas bersama.

Data yang diperoleh G. Hofstede pada pengukuran variabel di atas untuk sepuluh negara ditunjukkan pada Tabel. 13.1. Harus ditekankan bahwa tidak semua orang di setiap negara yang disurvei merasakan dan bertindak persis sesuai dengan skor mereka.

Model yang dipertimbangkan dapat digunakan dalam mengevaluasi pekerjaan organisasi, serta untuk analisis komparatif organisasi, negara, wilayah.

Berbicara tentang kekhasan budaya di berbagai negara dan di berbagai organisasi, harus diingat bahwa di Rusia terdapat perbedaan berdasarkan wilayah. Jadi, penelitian menunjukkan bahwa, misalnya, model Swedia (pada dasarnya) lebih dapat diterima untuk wilayah Barat Laut Rusia dan, pertama-tama, untuk St. Petersburg, Novgorod, dan Pskov, serta untuk masing-masing wilayah. Siberia Barat, yang budaya ekonomi dan organisasinya agak mirip. Prioritas dalam budaya seperti itu diberikan pada kualitas hidup dan kepedulian terhadap yang lemah, yang menurut teori peneliti Belanda Hofstede, menunjukkan permulaannya yang "feminin". Pembawa budaya seperti itu dicirikan oleh individualisme tingkat tinggi, mereka tetap dekat dengan pemimpinnya, mereka diliputi oleh rasa tidak aman, dan sebagainya. Dan dalam hal ini mereka berbeda, khususnya, dari orang Amerika.

Yang terakhir juga individualis, tetapi mereka jauh dari pemimpin mereka, mereka membutuhkan struktur yang kaku untuk mengelola mereka, mereka enggan untuk merasakan ketidakpastian, tegas dalam mencapai tujuan mereka, menjadi pembawa prinsip "laki-laki" dalam budaya ekonomi. Kesamaan tertentu dalam hal ini adalah karakteristik budaya ekonomi dan organisasi di wilayah negara kita seperti wilayah Moskow, pusat Ural, Transbaikalia, dan lainnya yang lebih dekat dengan model ekonomi Amerika atau Jerman. Akibatnya, model bisnis yang dapat diterima untuk wilayah Barat Laut mungkin tidak dapat dipertahankan dan tidak efektif di wilayah Tengah. Wilayah Volga Tengah atau Kaukasus, jika hanya karena perbedaan manifestasi faktor budaya.

Keadaan ini sepenuhnya berlaku untuk masing-masing organisasi yang berlokasi di wilayah masing-masing. Ini berarti bahwa setiap organisasi harus mengembangkan dan mengadopsi kode budaya bisnisnya sendiri, yang harus mencerminkan sikap karakteristiknya terhadap legalitas, kualitas produk, kewajiban keuangan dan produksi, distribusi informasi bisnis, karyawan, dll.

Dengan demikian, peran mendasar budaya ekonomi dan organisasi dalam model sistem organisasi dimanifestasikan baik dalam penciptaan sistem manajemen yang sesuai di dalamnya maupun dalam pembentukan budaya organisasi. Jika, misalnya, suatu sistem memiliki budaya organisasi dengan awal yang "feminin", maka gaya manajemen di dalamnya harus lebih demokratis, dibedakan dengan kolegialitas dalam pengambilan keputusan manajerial. Sehubungan dengan hal tersebut, perlu dibangun struktur organisasi dari sistem ini, yang paling sesuai adalah staf linier, matriks, atau jenis struktur manajemen serupa lainnya.

Dalam kondisi budaya organisasi dengan awal yang “laki-laki”, gaya manajemen dalam suatu organisasi harus dibedakan dengan otoritarianisme, kekakuan dan manajemen satu orang dalam pengambilan keputusan manajerial, yang juga tercermin dalam struktur organisasi yang seharusnya paling mungkin linier atau linier-fungsional.

Menurut tempat organisasi dan tingkat pengaruhnya, beberapa jenis budaya dibedakan.

Budaya yang tak terbantahkan dicirikan oleh sejumlah kecil nilai dan norma inti, tetapi persyaratan untuk orientasi terhadapnya sangat ketat. Tidak memungkinkan pengaruh spontan baik dari luar maupun dari dalam, tertutup (ketertutupan budaya adalah keengganan untuk melihat kekurangan, mencuci linen kotor di depan umum, keinginan untuk menjaga persatuan yang mencolok). Budaya tertutup menguasai staf dan menjadi momen motivasi yang menentukan. Tetapi nilai dan norma itu sendiri, jika perlu, disesuaikan secara sadar.

Budaya yang lemah praktis tidak mengandung nilai dan norma perusahaan. Setiap elemen organisasi memiliki elemennya sendiri, dan seringkali bertentangan dengan yang lain. Norma dan nilai budaya yang lemah mudah menerima internal dan pengaruh eksternal dan berubah di bawah pengaruhnya. Budaya seperti itu memisahkan para peserta dalam organisasi, menentang mereka satu sama lain, mempersulit proses manajemen dan pada akhirnya mengarah pada pelemahannya.

Budaya yang kuat terbuka untuk pengaruh baik dari dalam maupun dari luar. Keterbukaan menyiratkan keterbukaan dan dialog antara semua peserta, organisasi dan pihak luar. Dia secara aktif mengasimilasi semua yang terbaik, tidak peduli dari mana asalnya, dan sebagai hasilnya hanya menjadi lebih kuat.

Harus diingat bahwa budaya yang kuat, seperti yang lemah, dapat efektif dalam satu hal dan tidak efektif dalam hal lain.

Mari kita lihat beberapa jenis budaya organisasi yang paling terkenal.

W. Hall menawarkan alfabet (ABC) budaya perusahaan, di mana:

A - artefak dan etiket (tingkat dangkal). Unsur-unsur budaya tertentu yang terlihat, seperti bahasa, bentuk sapaan, pakaian, lokasi fisik (ruang terbuka atau tertutup);

B - perilaku dan tindakan (tingkat yang lebih dalam). Pola dan stereotip perilaku yang stabil, termasuk metode pengambilan keputusan oleh individu, organisasi kerja tim, dan sikap terhadap masalah;

C. Handy mengembangkan tipologi budaya manajerial. Dia menugaskan masing-masing jenis nama dewa Olympian yang sesuai.

Budaya kekuasaan, atau Zeus. Poin esensialnya adalah kekuatan pribadi, yang sumbernya adalah kepemilikan sumber daya. Organisasi yang menganut budaya seperti itu memiliki struktur yang kaku, tingkat sentralisasi manajemen yang tinggi, sedikit aturan dan prosedur, menekan inisiatif karyawan, melakukan kontrol ketat atas segalanya. Sukses di sini ditentukan sebelumnya oleh kualifikasi manajer dan identifikasi masalah secara tepat waktu, yang memungkinkan Anda membuat dan mengimplementasikan keputusan dengan cepat. Budaya ini tipikal untuk struktur komersial muda.

Budaya peran, atau budaya Apollo. Ini adalah budaya birokrasi berdasarkan sistem aturan dan peraturan. Hal ini ditandai dengan pembagian peran, hak, tugas dan tanggung jawab yang jelas antara karyawan manajemen. Itu tidak fleksibel dan membuat sulit untuk berinovasi, sehingga tidak efektif dalam menghadapi perubahan. Sumber kekuatan di sini adalah posisi, bukan kualitas pribadi pemimpin. Budaya manajemen seperti itu melekat pada perusahaan besar dan lembaga pemerintah.

Budaya tugas, atau budaya Athena. Budaya ini disesuaikan dengan manajemen di kondisi ekstrim dan situasi yang terus berubah, jadi fokusnya di sini adalah pada kecepatan pemecahan masalah. Itu didasarkan pada kerja sama, pengembangan ide secara kolektif dan nilai-nilai bersama. Fondasi kekuasaan adalah pengetahuan, kompetensi, profesionalisme, dan kepemilikan informasi. Ini adalah jenis budaya manajemen transisi yang dapat berkembang menjadi salah satu budaya sebelumnya. Ini adalah karakteristik dari organisasi desain atau usaha.

Pada saat yang sama, banyak ide praktis untuk mengembangkan budaya organisasi dan menciptakan iklim yang kondusif di dalamnya cukup sederhana dan efektif. Jadi, permusuhan internal yang mengobrak-abrik kolektif buruh, sayangnya, adalah masalah internasional. Itu terkait dengan perselisihan, stres. Di mana mikroba perselisihan sipil telah menetap, sebagai suatu peraturan, iklim mikro tidak sama, produktivitas tenaga kerja tidak sama.

Apa yang tidak digunakan oleh psikolog Jepang untuk menyingkirkan hasrat yang tidak perlu dari tim! Tetapi semua metode yang digunakan (musik klasik yang tenang, wallpaper dicat dengan warna ceria, memasok udara dengan bahan tambahan aromatik yang menyenangkan ke ruang kerja) ternyata tidak berdaya: ketegangan dalam tim tidak sepenuhnya dihilangkan. Dan kemudian sebuah ide sederhana lahir - untuk menempatkan anjing berbulu lembut yang ramah di antara meja. Perselisihan seakan disingkirkan dengan tangan, orang seakan tergantikan.

Permintaan tanpa penawaran tidak terpikirkan di Jepang. Jenis layanan berbayar baru segera dibentuk di negara tersebut - persewaan hewan peliharaan. Selain anjing, Anda bisa memesan kucing, burung beo, atau bahkan babi di tempat persewaan. Faktor waktu tidak masalah: bawa hewan minimal sehari, minimal sebulan, yang utama bayar. Namun, tarif sewanya cukup tinggi – untuk seekor anjing yang dipinjam selama tiga hari, Anda harus membayar 300.000 yen (sekitar $3.000). Namun, orang Jepang sama sekali tidak menganggap bahwa mereka diduga dirampok, menyadari bahwa tidak mudah memelihara anjing yang suka bermain dan suka bergaul yang akan dengan rela dan tanpa kemauan menjalankan perintah orang asing. Dan ya, sulit untuk dipertahankan. Oleh karena itu, sebelum menyewakan hewan ke tenaga kerja, perwakilan perusahaan memastikan bahwa anjing atau kucing di tempat baru akan dirawat dengan baik.

Pada saat yang sama, budaya organisasi berubah menjadi semacam utopia, ketika ide-ide yang diinginkan disajikan sebagai kenyataan, yang pada kenyataannya sama sekali berbeda. Jauh dari biasanya budaya organisasi dapat dianggap sebagai faktor fundamental dalam manajemen, dan makna yang diasosiasikan manajer dengan kata "budaya" tidak dapat dimasukkan ke dalamnya.

Alasan kesalahpahaman tentang budaya organisasi terletak di permukaan. Selalu tersanjung untuk menganggap organisasi Anda sebagai perusahaan terbuka dan berorientasi pelanggan, percaya bahwa dua kualitas positif ini adalah karakteristiknya. Seringkali ide-ide seperti itu tidak realistis, tidak mencerminkan keadaan sebenarnya. Rupanya, manajer tidak mengetahui dengan baik apa yang dipikirkan karyawannya, dan mungkin mereka tidak ingin tahu.

Dalam istilah fungsional, budaya organisasi membantu menyelesaikan tugas-tugas berikut:

  • koordinasi melalui prosedur dan aturan perilaku yang ditetapkan;
  • motivasi, dilaksanakan dengan menjelaskan kepada karyawan arti dari pekerjaan yang dilakukan;
  • pembuatan profil, yang memungkinkan Anda mendapatkan perbedaan karakteristik dari organisasi lain;
  • menarik staf dengan mempromosikan keunggulan organisasi mereka.

Pada prinsipnya, budaya organisasi mampu mengimplementasikan fungsi-fungsi yang terdaftar dan lainnya, tetapi tidak semua orang memiliki potensi yang sesuai. Banyak perusahaan memiliki budaya perusahaan yang tidak hanya menghambat pencapaian kesuksesan ekonomi, tetapi juga tidak memungkinkan mereka untuk mengenali diri mereka sendiri dan menggunakan kemampuan mereka untuk kepentingan perusahaan.

Untuk menilai keefektifan sistem manajemen (dan karenanya keefektifan budaya organisasi), yang tujuan utamanya adalah penciptaan dan penjualan produk (pekerjaan, layanan) di pasar, indikator efisiensi sumber daya dapat digunakan sepenuhnya. Ini adalah indikator produktivitas sumber daya yang dimodifikasi, yang memperhitungkan, bersama dengan faktor-faktor lain, hubungan keuangan dan kredit pasar dan proses inflasi.

Selain indikator kinerja generalisasi utama, untuk penilaian budaya organisasi yang lebih lengkap, sejumlah indikator tambahan harus digunakan, seperti tingkat hubungan industrial, standar manajemen, tingkat stabilitas personel, dll.

Populer dalam kategori:
Penyebab memar di bawah mata Memar abadi di bawah mata
Penyebab memar di bawah mata Memar abadi di bawah mata
membaca
Penyebab pemberontakan: Reformasi dan transformasi Peter I dilakukan dengan paksa, (perubahan cara dan laju kehidupan) Baru
Penyebab pemberontakan: Reformasi dan transformasi Peter I dilakukan ...
membaca
Sekolah Tinggi Komando Militer Kazan Sekolah Tank Komando Militer Tinggi Kazan
Sekolah Tinggi Komando Militer Kazan Kazan Higher...
membaca
Tahapan utama dalam sejarah negara-negara Baltik: pembentukan tradisi politik Apa yang berlaku untuk Baltik
Tahapan utama dalam sejarah Negara Baltik: pembentukan politik...
membaca

artikel Terbaru
Nama pemilik buku. Apa itu exlibris? Apa yang terjadi...
membaca
Konsep, manajemen, reformasi hukum dan...
membaca
Jalan dari Varangian ke Yunani dan "dari Yunani ke Varangian
membaca
Komite rahasia Alexander I
membaca
Perjanjian Rusia-Bizantium Perjanjian dengan Yunani...
membaca
Arti dan asal kata
membaca
Waktu pengerasan adukan semen
membaca
Armada Pasifik dan Armada Amur di...
membaca
Atas