Elemen apa dalam budaya organisasi yang utama. Budaya perusahaan dalam bisnis modern: jenis, level, dan contoh terbaik
Inti dari budaya organisasi: konsep dasar dan komponen. Definisi konsep budaya organisasi. Fungsi dan sifat budaya organisasi
Dalam arti sempit, budaya adalah kehidupan spiritual manusia, seperangkat norma etika, aturan, adat istiadat, dan tradisi yang diperoleh dalam proses pengasuhan dan pendidikan. Dalam pengertian ini, seseorang berbicara tentang budaya moral, estetika, politik, sehari-hari, profesional, kemanusiaan, ilmiah dan teknis.
Dalam arti luas, kebudayaan mencakup hasil kegiatan masyarakat berupa bangunan, teknologi, perundang-undangan, nilai-nilai universal dan pranata sosial. Dalam kamus itu adalah: “sistem sosial dari bentuk kegiatan yang berguna secara fungsional yang diorganisir dengan bantuan norma dan nilai, tertanam dalam praktik sosial dan kesadaran masyarakat. Kebudayaan dalam masyarakat diwakili oleh benda-benda material, pranata sosial (institusi, tradisi), dan nilai-nilai spiritual.
Organisasi - (dari bahasa Latin akhir organisator - saya mengkomunikasikan penampilan yang ramping, saya mengatur) - 1) sejenis sistem sosial, asosiasi orang yang bersama-sama melaksanakan program (tujuan) tertentu dan bertindak berdasarkan prinsip dan aturan tertentu ( misalnya, layanan ketenagakerjaan); 2) tatanan internal, konsistensi interaksi sehubungan dengan bagian otonom dari sistem, karena strukturnya; 3) salah satu fungsi manajemen umum, serangkaian proses dan (atau) tindakan yang mengarah pada pembentukan dan peningkatan hubungan antara bagian-bagian dari keseluruhan (elemen struktural dari sistem).
Budaya organisasi:
Budaya organisasi adalah seperangkat keyakinan, sikap, norma perilaku, dan nilai-nilai yang berlaku umum bagi semua karyawan organisasi. Mereka mungkin tidak selalu diungkapkan dengan jelas, tetapi dengan tidak adanya instruksi langsung, mereka menentukan cara orang bertindak dan berinteraksi dan secara signifikan mempengaruhi kemajuan pekerjaan (Michael Armstrong);
Budaya organisasi - seperangkat keyakinan inti, dibentuk sendiri, dipelajari atau dikembangkan oleh kelompok tertentu saat belajar memecahkan masalah adaptasi terhadap lingkungan eksternal dan integrasi internal, yang ternyata cukup efektif untuk dianggap berharga, dan oleh karena itu ditransfer ke anggota baru sebagai persepsi citra, pemikiran dan sikap yang tepat terhadap masalah tertentu (Edgar Shane);
Budaya organisasi adalah seperangkat asumsi terpenting yang diterima oleh anggota organisasi dan dinyatakan dalam nilai-nilai yang dinyatakan organisasi yang memberikan pedoman kepada orang-orang untuk perilaku dan tindakan mereka. Orientasi nilai ini ditransmisikan ke individu melalui sarana "simbolis" dari lingkungan intraorganisasi spiritual dan material (O.S. Vikhansky dan A.I. Naumov);
Budaya organisasi adalah ruang sosial ekonomi yang merupakan bagian dari ruang sosial masyarakat yang terletak di dalam perusahaan, di mana interaksi karyawan dilakukan atas dasar kesamaan ide, gagasan dan nilai yang menentukan karakteristik pekerjaan mereka. hidup dan menentukan keunikan filosofi, ideologi dan praktik pengelolaan perusahaan ini.
Pentingnya budaya organisasi untuk keberhasilan fungsi perusahaan secara umum diakui di seluruh dunia yang beradab. Tanpa kecuali, semua perusahaan yang sukses telah menciptakan dan memelihara budaya organisasi yang kuat yang paling konsisten dengan tujuan dan nilai perusahaan dan dengan jelas membedakan satu perusahaan dari yang lain. Budaya yang kuat membantu proses pembentukan perusahaan besar.
Ciri-ciri utama budaya organisasi:
Budaya organisasi- seperangkat nilai material, spiritual, sosial yang diciptakan dan diciptakan oleh karyawan perusahaan selama bekerja dan mencerminkan keunikan, individualitas organisasi ini.
Bergantung pada tahap perkembangan perusahaan, nilai dapat muncul dalam berbagai bentuk: dalam bentuk asumsi (pada tahap pencarian aktif budaya seseorang), keyakinan, sikap, dan orientasi nilai (ketika budaya telah berkembang di utama), norma perilaku, aturan komunikasi dan standar kerja (ketika budaya berkembang sepenuhnya).
Elemen budaya yang paling signifikan diakui: nilai-nilai, misi, tujuan perusahaan, kode dan norma perilaku, tradisi dan ritual.
Nilai dan unsur budaya tidak memerlukan pembuktian, diterima begitu saja, diwariskan dari generasi ke generasi, membentuk semangat korporasi perusahaan, sesuai dengan cita-citanya.
Sebagian besar interpretasi didasarkan pada pemahaman tentang budaya dalam arti kata yang luas.
Budaya perusahaan- sistem nilai material dan spiritual, manifestasi yang berinteraksi satu sama lain, melekat pada korporasi tertentu, mencerminkan individualitas dan persepsi tentang dirinya sendiri dan orang lain dalam lingkungan sosial dan material, terwujud dalam perilaku, interaksi, persepsi tentang diri sendiri dan lingkungan (A.V. Spivak).
Konsep budaya organisasi lebih masuk akal ketika kita berbicara tentang perusahaan, perusahaan, organisasi. Lagi pula, tidak setiap organisasi adalah korporasi. Artinya, konsep “budaya organisasi” lebih luas daripada konsep “budaya perusahaan”.
Fungsi oke:
Fungsi keamanan adalah untuk menciptakan penghalang yang melindungi organisasi dari pengaruh eksternal yang tidak diinginkan. Itu diimplementasikan melalui berbagai larangan, "tabu", norma yang membatasi.
Mengintegrasikan fungsi membentuk rasa memiliki terhadap organisasi, kebanggaan terhadapnya, keinginan orang luar untuk bergabung dengannya. Hal ini membuat lebih mudah untuk memecahkan masalah kepegawaian.
Fungsi pengatur mendukung aturan dan norma perilaku anggota organisasi yang diperlukan, hubungan mereka, kontak dengan dunia luar, yang merupakan jaminan stabilitasnya, mengurangi kemungkinan konflik yang tidak diinginkan.
fungsi adaptif memfasilitasi saling adaptasi orang satu sama lain dan organisasi. Itu diimplementasikan melalui norma-norma umum perilaku, ritual, ritual, yang melaluinya pendidikan karyawan juga dilakukan. Dengan berpartisipasi dalam kegiatan bersama, berpegang pada perilaku yang sama, dll., Orang lebih mudah menemukan kontak satu sama lain.
Fungsi orientasi budaya mengarahkan aktivitas organisasi dan pesertanya ke arah yang benar.
Fungsi motivasi menciptakan insentif yang diperlukan untuk ini.
Fungsi pencitraan organisasi, yaitu citranya di mata orang lain. Citra ini adalah hasil dari sintesis paksa elemen individu dari budaya organisasi menjadi satu kesatuan yang sulit dipahami, yang, bagaimanapun, berdampak besar pada sikap emosional dan rasional terhadapnya.
Properti oke:
Dinamisme. Dalam pergerakannya, budaya melewati tahapan asal, pembentukan, pemeliharaan, pengembangan dan peningkatan, penghentian (penggantian). Setiap tahap memiliki "masalah pertumbuhan" sendiri, yang wajar untuk sistem dinamis. Budaya organisasi yang berbeda memilih cara mereka sendiri untuk menyelesaikannya, lebih atau kurang efektif. Properti budaya organisasi ini dalam pembentukan budaya diperhitungkan oleh prinsip kesejarahan.
Konsistensi adalah properti terpenting kedua, yang menunjukkan bahwa budaya organisasi adalah sistem yang agak kompleks yang menggabungkan elemen-elemen individu menjadi satu kesatuan, dipandu oleh misi tertentu dalam masyarakat dan prioritasnya. Properti budaya organisasi ini dalam pembentukan budaya diperhitungkan oleh prinsip konsistensi.
Penataan elemen penyusun. Unsur-unsur yang membentuk budaya organisasi sangat terstruktur, tersubordinasi secara hierarkis dan memiliki tingkat relevansi dan prioritasnya sendiri.
Oke punya sifat relativitas, karena itu bukan "benda itu sendiri", tetapi terus-menerus mengkorelasikan elemen-elemennya, baik dengan tujuannya sendiri maupun dengan realitas sekitarnya, budaya organisasi lain, sambil mencatat kekuatan dan kelemahannya, meninjau dan meningkatkan parameter tertentu.
Heterogenitas. Dalam budaya organisasi, mungkin ada banyak budaya lokal, yang mencerminkan diferensiasi budaya di seluruh tingkatan, departemen, divisi, kelompok umur, kelompok nasional, dan sebagainya. disebut subkultur.
Sifat dpt dipisahkan adalah fitur penting lain dari budaya organisasi. Setiap budaya organisasi ada dan berkembang secara efektif hanya karena fakta bahwa postulat, norma, dan nilai-nilainya dimiliki bersama oleh staf. Tingkat keterpisahan menentukan kekuatan dampak budaya pada pekerja. Semakin tinggi tingkat keterpisahan, semakin signifikan dan kuat pengaruhnya terhadap perilaku personel dalam organisasi yang memiliki norma dan nilai, tujuan, kode etik, dan elemen struktural budaya organisasi lainnya.
sifat adaptif budaya organisasi terletak pada kemampuannya untuk tetap stabil dan menolak pengaruh negatif di satu sisi dan secara organik menyatu perubahan positif tanpa kehilangan efektivitasnya, di sisi lain.
Tanda-tanda budaya organisasi perusahaan:
budaya organisasi bersifat sosial, karena banyak karyawan perusahaan memengaruhi pembentukannya;
budaya organisasi mengatur perilaku anggota tim, sehingga memengaruhi hubungan antar rekan kerja;
budaya organisasi diciptakan oleh orang-orang, yaitu hasil dari tindakan, pemikiran, keinginan manusia;
budaya organisasi yang secara sadar atau tidak sadar diterima oleh seluruh karyawan;
budaya organisasi sarat dengan tradisi, karena mengalami proses perkembangan sejarah tertentu;
budaya organisasi dapat diketahui;
budaya organisasi dapat berubah;
budaya organisasi tidak dapat dipahami dengan bantuan satu pendekatan apa pun, karena memiliki banyak segi dan, bergantung pada metode yang digunakan, diungkapkan dengan cara baru setiap saat;
budaya perusahaan adalah hasil dan proses, terus berkembang.
Metode mempelajari budaya organisasi perusahaan (studi strategi):
strategi holistik - metode lapangan untuk mempelajari situasi dengan pencelupan nyata di dalamnya;
strategi metaforis (linguistik) strategi - strategi yang melibatkan studi tentang gudang komunikasi dan komunikasi dokumenter-linguistik karyawan, pahlawan mereka dan anti-pahlawan perusahaan;
strategi kuantitatif melibatkan penggunaan survei, kuesioner, wawancara, dan metode lain yang mengukur manifestasi budaya tertentu.
UNIVERSITAS MEDIS NEGERI SIBERIA
Departemen Organisasi Keperawatan dan Manajemen Kesehatan
dalam "Psikologi manajemen"
"BUDAYA ORGANISASI ADALAH KUNCI KEBERHASILANNYA"
Diselesaikan oleh mahasiswa tahun ke-4
Grup ZFVMSO 59-04
Slesareva S.V.
1. PERKENALAN
2. APA ITU ORGANISASI
3. KONSEP “BUDAYA ORGANISASI”
4. PENDEKATAN ANALIS BUDAYA ORGANISASI
5. STRUKTUR BUDAYA ORGANISASI
7. MEMBENTUK BUDAYA ORGANISASI
8. DAMPAK BUDAYA TERHADAP EFISIENSI ORGANISASI
9. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI BUDAYA ORGANISASI
10. INTERAKSI ANTAR BUDAYA
11. PERUBAHAN BUDAYA ORGANISASI
12. KESIMPULAN
13. DAFTAR PUSTAKA YANG DIGUNAKAN
PERKENALAN
Waktu di mana kita hidup adalah era perubahan. Masyarakat kita sedang melakukan restrukturisasi yang sangat sulit, sebagian besar kontradiktif, tetapi secara historis tak terhindarkan dan tidak dapat diubah. Dalam kehidupan sosial-politik - ini adalah transisi dari totalitarianisme ke demokrasi, dalam ekonomi - dari sistem administrasi-perintah ke pasar. Perubahan dalam masyarakat, dalam ekonomi, dalam seluruh cara hidup kita seperti itu sulit karena membutuhkan perubahan dalam diri kita sendiri. Perubahan dalam organisasi ini sangat penting. Organisasi adalah dasar dari dunia manajer yang membentuk budayanya.
Subyek penelitian dalam karya ini adalah budaya organisasi. Istilah "budaya" sering dikaitkan dengan musik, lukisan, peradaban kuno, tetapi dalam kehidupan modern istilah ini digunakan lebih luas. Pada tahun 1980-an, banyak yang dibicarakan tentang perlunya mengembangkan gerakan di bidang ekonomi dan sosial, dari "budaya ketergantungan" menjadi "budaya usaha bersama".
Ketika kami menerapkan konsep "budaya" ini ke organisasi, kami kembali membangun ide, keyakinan, tradisi, dan nilai-nilai yang diekspresikan, misalnya, dalam gaya manajemen yang berlaku, dalam metode memotivasi karyawan, dalam citra organisasi itu sendiri. Siapa pun yang mengenal berbagai organisasi tahu bahwa mereka berbeda dalam suasana, metode melakukan pekerjaan, tingkat aktivitas, tujuan individu - dan semua faktor ini bergantung pada sejarah organisasi, tradisinya, posisinya saat ini, teknologi produksi, dll. Dalam pengertian ini, budaya toko eceran berbeda dengan budaya pabrik pembuat mesin dan budaya klub sepak bola. Perbedaan inilah yang akan menjadi bahan pertimbangan dalam karya ini. Di bawah ini kami akan mempertimbangkan konsep-konsep seperti "budaya organisasi" dan "budaya organisasi", yang didefinisikan oleh beberapa penulis sebagai berbeda, namun, mengingat kekhususan esai ini, saya akan membiarkan diri saya menggabungkan kedua konsep ini.
APA ITU ORGANISASI
Organisasi adalah dasar dari dunia manajer, sebab itulah yang menentukan keberadaan manajemen. Sebuah grup harus memenuhi beberapa persyaratan wajib untuk dianggap sebagai sebuah organisasi. Ini termasuk:
1. Kehadiran minimal dua orang yang menganggap dirinya bagian dari kelompok ini.
2. Memiliki setidaknya satu tujuan (yaitu keadaan akhir atau hasil yang diinginkan) yang diterima secara umum oleh semua anggota kelompok.
3. Adanya anggota kelompok yang dengan sengaja bekerja sama untuk mencapai suatu tujuan yang berarti bagi semua.
Menggabungkan karakteristik penting ini menjadi satu, kami mendapatkan definisi penting:
Organisasi- sekelompok orang yang aktivitasnya dikoordinasikan secara sadar untuk mencapai tujuan atau sasaran bersama.
Definisi di atas berlaku tidak hanya untuk sebuah organisasi, tetapi untuk resmi organisasi. ada juga informal organisasi, kelompok yang muncul secara spontan, tetapi di mana orang berinteraksi satu sama lain secara teratur. Organisasi informal ada di semua organisasi formal, kecuali mungkin yang sangat kecil. Dan meskipun mereka tidak memiliki pemimpin, organisasi informal sangatlah penting. Jadi, ketika kata organisasi digunakan, yang dimaksud adalah organisasi formal.
Ini mengikuti dari definisi bahwa organisasi selalu memiliki setidaknya satu tujuan bersama, yang dimiliki bersama dan diakui oleh semua anggotanya. Tetapi manajemen formal jarang berurusan dengan organisasi yang hanya memiliki satu tujuan. Manajemen adalah pengelolaan organisasi yang kompleks. Organisasi yang kompleks memiliki seperangkat saling berhubungan sasaran .
Salah satu contoh sederhana: McDonald's adalah organisasi dengan lebih dari 7.000 bisnis mandiri yang didukung oleh sejumlah besar organisasi yang bekerja di belakang layar, membangun toko dan toko, mengiklankan, membeli produk, mengembangkan jenis produk baru, melakukan kontrol kualitas. Setiap pendirian McDonald's memiliki rencana penjualan dan keuntungannya sendiri. Setiap unit pendukung juga memiliki tujuannya masing-masing, seperti misalnya pembelian daging sapi dengan harga bersaing. Tujuan-tujuan ini saling terkait dan saling bergantung.
Misalnya, sebuah restoran dapat mencapai tujuannya, mencapai laba yang direncanakan, hanya jika departemen pembelian mencapai tujuannya dengan menyediakan roti yang cukup dengan harga yang tepat, jika departemen pemasaran menyediakan masuknya pelanggan yang cukup, ahli teknologi akan menemukan cara untuk secara efisien mempersiapkan dan. dll. Alasan utama yang memungkinkan McDonald's menjadi perusahaan terbesar dalam bisnisnya di dunia adalah bahwa perusahaan mengelola tidak hanya untuk mencapai semua tujuan di atas, tetapi juga untuk menghubungkannya secara efektif dengan biaya terendah.
KONSEP “BUDAYA ORGANISASI”
Selama beberapa tahun terakhir, dan kurang jelas selama lima puluh tahun terakhir, pertanyaan tentang budaya, dan terutama budaya dalam organisasi besar, semakin menarik perhatian para ahli teori dan peneliti. Memang, kita hidup di masa ketika ribuan orang mengetahui ciri lingkungan budaya dalam organisasi, dan suka berspekulasi tentangnya.
Ada banyak definisi tentang budaya. Kami secara intuitif merasa bahwa konsep seperti "kepribadian" atau "komunikasi" mendekati sesuatu yang sangat penting dalam mendefinisikan budaya, tetapi "sesuatu" ini sangat kabur sehingga definisinya sama banyaknya dengan gambar dalam kaleidoskop. Dan semakin banyak definisi budaya, semakin bebas setiap penulis baru memunculkan versinya sendiri.
Berikut adalah refleksi A.N. Zankovsky tentang topik ini: “Budaya organisasi adalah sistem semantik yang diperoleh yang ditransmisikan melalui bahasa alami dan lainnya sarana simbolik yang melakukan fungsi representatif, direktif dan afektif serta mampu menciptakan ruang budaya dan rasa realitas yang khusus.
Budaya organisasi adalah sistem makna yang diperoleh, ditransmisikan melalui bahasa alami dan sarana simbolik lainnya, yang melakukan fungsi perwakilan, direktif dan afektif dan mampu menciptakan ruang budaya dan rasa realitas khusus. Pembelian individu dan pengalaman pribadi, karyawan membentuk, memelihara, dan mengubah sistem semantik mereka, yang mencerminkan sikap mereka terhadap berbagai fenomena - misi organisasi, perencanaan, kebijakan motivasi, produktivitas, kualitas tenaga kerja, dll. Sistem koordinat semacam itu tidak jelas dan jarang sepenuhnya sesuai dengan tujuan yang dinyatakan, namun, sangat sering mereka menentukan perilaku lebih dari sekadar persyaratan dan aturan formal. Apa yang dilakukan seorang manajer atau anggota organisasi mana pun sebagian besar merupakan fungsi dari totalitas gagasannya tentang dunia di sekitarnya. Dalam kasus ekstrim, sistem koordinat ini bertentangan dengan tujuan organisasi dan, dengan memperluas atau membatasi jangkauan kemampuan perilaku dan kognitif pekerja, mengurangi efektivitas aktivitas kolektif.
Dengan demikian, budaya organisasi mendefinisikan sistem koordinat tertentu yang menjelaskan mengapa organisasi berfungsi dengan cara ini dan bukan sebaliknya. Budaya organisasi sebagian besar dapat memuluskan masalah menyelaraskan tujuan individu dengan tujuan keseluruhan organisasi, membentuk tujuan bersama ruang budaya, yang mencakup nilai, norma, dan model perilaku yang dianut oleh seluruh karyawan.
Dalam arti luas, kebudayaan adalah suatu mekanisme reproduksi pengalaman sosial yang membantu manusia hidup dan berkembang dalam lingkungan iklim, geografis atau sosial tertentu, dengan tetap menjaga kesatuan dan keutuhan komunitasnya. Tentu saja, kebutuhan untuk mereproduksi pengalaman sosial yang diperoleh dan dipinjam juga relevan bagi organisasi. Namun hingga saat ini, proses pembentukan budaya organisasi berlangsung secara spontan, tanpa menarik perhatian baik dari subjek kekuasaan organisasi maupun peneliti.
Budaya organisasi tidak hanya mencakup norma dan aturan global, tetapi juga peraturan aktivitas saat ini. Ini mungkin memiliki karakteristiknya sendiri, tergantung pada jenis kegiatan, bentuk kepemilikan, posisi di pasar atau di masyarakat. Dalam konteks ini, kita dapat berbicara tentang keberadaan budaya organisasi birokrasi, kewirausahaan, organik dan lainnya, serta budaya organisasi di bidang kegiatan tertentu, misalnya ketika bekerja dengan klien, staf, dan sebagainya.
Misalnya, budaya organisasi IBM Corporation dalam bekerja dengan personel paling jelas dimanifestasikan dalam prinsip-prinsip berikut:
Mentransfer ke spesialis serangkaian kekuatan (daya) maksimum yang diperlukan untuk menjalankan fungsi yang ditugaskan kepada mereka. Mereka memikul tanggung jawab penuh atas tindakan mereka untuk mengimplementasikannya;
Keterlibatan spesialis kelas tinggi dengan pola pikir yang cukup mandiri dan mandiri;
Penciptaan oleh administrasi prioritas kepercayaan dan dukungan spesialis atas kontrol kegiatan mereka;
Pembagian ke dalam sel, yang fungsinya masing-masing dapat disediakan secara mandiri oleh satu orang;
Melakukan perubahan struktural permanen;
Survei reguler;
Insentif keuangan berdasarkan indikator kinerja individu dan hasil organisasi secara keseluruhan;
Melaksanakan kebijakan jaminan ketenagakerjaan, dimana dalam kondisi ekonomi yang terpuruk sekalipun, organisasi berupaya semaksimal mungkin untuk mempertahankan jumlah pegawai;
Stimulasi inisiatif pribadi karyawan dalam memecahkan tugas umum dan keteguhan aturan perilaku di perusahaan;
Kepercayaan pada individu karyawan perusahaan di pihak manajer;
Pengembangan metode kolektif pemecahan masalah;
Perencanaan karir, di mana pemilihan manajer untuk posisi baru atau kosong berasal dari kalangan karyawan perusahaan;
Menyediakan karyawan dengan berbagai layanan sosial.
Orang adalah pembawa budaya organisasi. Namun, dalam organisasi dengan budaya organisasi yang mapan, tampaknya terpisah dari orang-orang dan menjadi atribut organisasi, bagian darinya yang berdampak aktif pada karyawan, mengubah perilaku mereka sesuai dengan norma dan nilai yang menjadi dasarnya.
Dan inilah versi budaya dalam pemahaman P.B. Weill: "Budaya adalah sistem hubungan, tindakan, dan artefak yang bertahan dalam ujian waktu dan membentuk psikologi umum yang agak unik bagi anggota masyarakat budaya tertentu."
Yang sangat penting di sini adalah psikologi umum (UOP) yang unik. Dialah yang memberi makna pada berbagai hubungan, tindakan, dan artefak budaya, dan berbagai SOP dapat mengarah pada fakta bahwa hubungan yang identik secara objektif memiliki arti yang sama sekali berbeda. Melalui OOP, kami mengenali orang-orang yang memiliki budaya yang sama - kami melihat apa yang menyatukan mereka semua, meskipun orang-orang ini sendiri mungkin tidak menyadarinya. Jika budaya tidak memiliki "ciri unik" mereka sendiri, kita tidak akan dapat menarik batasan antara budaya yang berbeda. Budaya masuk ke kedalaman jiwa, jika tidak, itu bukan budaya. Komunitas psikologislah yang memungkinkan anggota budaya yang sama merasa lebih dekat satu sama lain daripada dengan mereka yang bukan anggota budaya ini.
Mari kita beri juga konsep budaya, yang diberikan oleh M.Kh.Meskon: "Suasana atau iklim dalam suatu organisasi disebut budayanya. Budaya mencerminkan kebiasaan, adat istiadat dan refleksi yang berlaku dalam suatu organisasi."
Manajemen menggunakan budaya ini untuk menarik jenis karyawan tertentu dan mendorong jenis perilaku tertentu. Budaya, bentuk citra diperkuat atau dilemahkan oleh reputasi perusahaan. Apakah perusahaan memiliki rekam jejak yang baik dalam mencapai tujuan? Bagaimana perusahaan ini dibandingkan dengan perusahaan lain dalam industri ini? Apakah itu menarik orang baik? Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini akan menunjukkan seberapa sukses budaya dan citra perusahaan.
PENDEKATAN ANALIS BUDAYA ORGANISASI
Semakin banyak makna yang kita temukan dalam budaya, semakin kita memahami bahwa tujuan budaya adalah untuk membantu kita menyadari diri kita sendiri dan satu sama lain. Lebih tepatnya, bukan konsep budaya abstrak yang membantu kita dalam hal ini, tetapi semua "hubungan, tindakan, dan artefak" konkret yang membentuk budaya. Semua manifestasi budaya yang akrab ini dalam proses kehidupan kita membentuk kombinasi dan kelompok yang tak terbatas. Manifestasi sehari-hari yang paling umum, diterima begitu saja, ada dalam kerangka budaya kita, dan kita tidak memperhatikan hal ini sampai hal itu mulai membelenggu kita, misalnya saat bepergian ke negara lain atau saat berkomunikasi di negara kita sendiri dengan kelompok. orang yang OOP-nya berbeda dari kita. Kelompok semacam itu dalam suatu masyarakat - kelompok menurut profesi, hobi, kelompok politik - dapat sangat dibedakan, seperti budaya nasional yang berbeda. Setiap organisasi juga dapat mewakili budayanya sendiri. Dalam semua situasi ini, kami merasakan perbedaan tajam antara budaya perspektif kami sendiri dan budaya kelompok orang mana pun dengan SPD yang berbeda.
Ketika sekelompok pemimpin berbicara tentang budaya organisasi, mereka dipandu oleh OOP mereka sendiri dan norma yang diadopsi dalam organisasi ini. Dengan melakukan itu, mereka mengacu pada norma-norma budaya manajemen yang lebih luas yang melintasi segala sesuatu yang membantu para pemimpin lebih memahami dan mengendalikan organisasi mereka. Selanjutnya, mereka mengandalkan norma budaya kelas terpelajar yang lebih luas, yang mencakup gagasan analisis rasional tentang situasi di mana kita berada; menentukan standar pemikiran dan kosa kata yang akan digunakan saat membahas masalah tertentu; dan menetapkan kriteria untuk nilai-nilai. Pembicaraan budaya tercermin dalam norma-norma budaya nasional yang lebih luas lagi, yang mengatakan bahwa kita memiliki kewajiban untuk memimpin dan mengelola organisasi kita dengan efisiensi maksimal, apalagi sekarang, di masa persaingan global. Tentu saja, ini tidak terbatas pada daftar budaya di bawah pengaruh kita, dan semua ini memberi makna pada pembahasan masalah budaya organisasi, menegaskan rasionalitasnya.
Sangat penting untuk tidak melupakan bahwa gagasan pemimpin tentang keefektifan organisasi itu sendiri terbentuk di bawah pengaruh norma dan nilai budaya tertentu. Segala sesuatu yang dapat dikomunikasikan oleh seorang pemimpin tentang rencana mereka untuk budaya organisasi sangat dipengaruhi oleh budaya itu sendiri. Ini adalah poin yang terus-menerus kita lupakan ketika kita berbicara ringan tentang perlunya perubahan dalam budaya organisasi.
Tidak mungkin untuk hanya duduk di meja dan menggambarkan dengan bersih seperti apa seharusnya budaya organisasi. Bahkan mereka yang bukan anggota kelompok budaya tertentu melihat dunia melalui kacamata budaya mereka sendiri dan melihat sesuai dengan apa yang dapat mereka lihat dalam organisasi dan perubahan yang dapat mereka bayangkan. Selanjutnya, ketika berbicara tentang perubahan budaya suatu organisasi, perlu diketahui bahwa hal itu memerlukan perubahan perilaku setiap anggota organisasi dan OPD-nya.
Benar, biasanya kelompok kepemimpinan berarti bahwa ini akan mempengaruhi mereka secara pribadi, tetapi dalam kaitannya dengan diri mereka sendiri yang mereka maksud hanya frasa umum, seperti "memberi lebih banyak kekuatan kepada bawahan", "lebih memperhatikan inovasi", dll. Perubahan ini tidak dimaksudkan oleh para pemimpin sebagai perubahan sistemik dan, tentu saja, mereka menghalangi campur tangan terhadap BOP mereka sendiri. Terkadang konsultan atau pengamat luar dapat menyimpulkan bahwa SPD perlu diubah dalam sistem tata kelola tertentu. Tetapi memahami adalah satu hal, tetapi memberikan nasihat seperti itu adalah hal lain. Sangat sedikit konsultan saat ini yang memiliki kompetensi dan keberanian untuk melakukannya.
Fungsi budaya adalah untuk menciptakan dan memelihara bingkai di mana siklus berikut terjadi:
1) kami ditawari tindakan tertentu;
2) kita dapat memilih dari mereka yang menarik bagi kita;
3) setelah itu kita bertindak, yakin bahwa apa yang kita lakukan akan dipahami oleh orang lain, begitu juga sebaliknya
4) bahwa budaya tertentu akan menawarkan seperangkat perilaku tertentu
5) bahwa orang lain ini akan dapat menjawab kita dengan itu
6) apa yang akan menjadi jelas dan
7) bahwa budaya yang sama ini kemudian akan menawarkan kita tindakan baru...
Siklus seperti ini beroperasi dalam budaya untuk setiap kesempatan—mereka mendikte cara memesan makan siang, cara melamar kekasih, cara mendapatkan taksi, dan cara menulis buku. Inti dari budaya adalah membiarkan kita, tanpa ragu, mereproduksi ratusan siklus ini setiap hari. Tetapi dalam lingkungan organisasi modern yang berubah dengan cepat, semakin banyak "aturan perilaku" yang tidak memiliki keteguhan, kesegeraan, dan proses berulang menjadi semakin terfragmentasi. Dan semakin cepat hal ini terjadi, semakin sulit bagi kita untuk mengetahui tindakan apa yang tepat dalam situasi ini dan bagaimana orang yang berhubungan dengan kita akan bereaksi terhadapnya. Dalam mempelajari situasi ini, kami menggunakan literatur teoretis dan penelitian - ratusan ton konsep dan proposal. Dalam mempelajari situasi ini, kami menggunakan layanan dari semua jenis pakar yang akan membantu kami memikirkan semuanya. Paling-paling, studi semacam itu bisa disebut "perencanaan" dan "pemikiran". Paling buruk - "obsesi". Ada garis yang sangat tipis antara "perencanaan" dan "obsesi", begitu tipis sehingga seorang pemimpin modern yang gelisah dan kewalahan dapat melewatinya bahkan tanpa menyadarinya. Perbedaan utama antara kedua konsep tersebut adalah bahwa perencanaan dilakukan dalam hubungan yang erat dengan tujuan dan sasaran, yang nilainya dipahami dengan baik, dan obsesi adalah kemenangan bentuk analisis atas isinya. Ide obsesif membuat Anda "berputar-putar" lagi dan lagi. Dan seiring dengan obsesi datang pendampingnya - "paksaan". Jika yang pertama berkaitan dengan pemikiran, maka yang kedua berkaitan dengan tindakan. Paksaan adalah kembali terus-menerus untuk bertindak, yang tujuan utamanya bukan untuk melakukan pekerjaan tertentu di dunia luar, melainkan untuk menenangkan dunia batin yang mendidih. Di semua organisasi ada situasi krisis yang membutuhkan gaya kepemimpinan khusus. Tetapi ketika kita dihadapkan pada gaya kepemimpinan tertentu di mana sejumlah masalah ditangani seolah-olah situasinya adalah krisis, ini berarti bahwa dalam pengertian ini paksaan kepemimpinan berkuasa, dan perencanaan serta pengambilan keputusan telah memudar ke latar belakang.
Singkatnya, semua perilaku dan siklus perilaku yang memungkinkan kita untuk menggunakan budaya saat ini tanpa berpikir, semakin jarang kita terapkan, karena perubahan di dunia terjadi terlalu cepat. Untuk mengatasi situasi seperti itu, kami mulai menggunakan sesuatu seperti analisis intelektual, tetapi itu dapat mengarah pada gerakan dalam lingkaran.
Dan sekarang pertimbangkan model yang akan membantu menganalisis konsep ini lebih dalam dan memungkinkan untuk menggunakan konsep budaya dalam praktik. Model ini dikembangkan oleh Profesor Charles Handy. Dia membedakan empat "ideologi" budaya, yang didefinisikan oleh Roger Harrison: OTORITAS, PERAN, TUJUAN, dan KEPRIBADIAN individu.
Pendekatan ini mengakui bahwa kekurangan teori manajemen sebelumnya adalah bahwa, dalam mencari obat universal untuk semua, mereka mencoba mendefinisikan budaya organisasi bersama, yaitu. memiliki "satu cara terbaik" untuk memimpin atau seperangkat prinsip universal yang berlaku untuk semua organisasi dalam segala situasi.
Sekarang mari kita lihat masing-masing dari empat kemungkinan budaya dalam model kita, budaya kekuatan, peran, tugas, dan kepribadian, secara bergantian, dan lihat bagaimana mereka membantu mengklasifikasikan organisasi yang berbeda ke dalam budaya dan struktur manusia.
Budaya kekuasaan. Contoh budaya kekuasaan seringkali dapat ditemukan di organisasi wirausaha kecil, di perusahaan yang bergerak di bidang properti, perdagangan, keuangan. Struktur seperti itu paling baik direpresentasikan sebagai web. Itu tergantung pada sumber pusat kekuatan, kekuatan berasal dari pusat, dan menyebar dalam bentuk gelombang pusat. Kontrol dilakukan secara terpusat melalui orang-orang yang dipilih untuk tujuan ini, dengan mempertimbangkan aturan dan teknik tertentu dan sedikit birokrasi; masalah diselesaikan, sebagian besar, atas dasar keseimbangan pengaruh, dan bukan atas dasar prosedural atau sebagian logis. Organisasi dengan jenis budaya ini dapat bereaksi dengan cepat terhadap peristiwa, tetapi sangat bergantung pada pengambilan keputusan oleh orang-orang dari pusat. Mereka akan berusaha menarik orang-orang yang cenderung politis, berorientasi pada kekuasaan, menghindari risiko, dan mereka yang tidak mengutamakan keamanan. Kekuasaan sumber daya adalah dasar kekuasaan dalam budaya ini, dengan beberapa unsur kekuasaan pribadi sebagai pusatnya. Ukuran adalah masalah bagi budaya kekuasaan: sulit menyatukan terlalu banyak aktivitas dan tetap mempertahankan kendali. Organisasi semacam itu berhasil menciptakan organisasi dengan tingkat kemandirian yang lebih tinggi sambil mempertahankan kendali atas keuangan.
Budaya ini didasarkan pada individu, bukan dewan. Kinerja tugas dievaluasi oleh hasil, dan sarana ditoleransi. Mereka bisa kejam dan berduri, dan kesuksesan mereka bisa disertai dengan semangat rendah dan pergolakan besar. Budaya ini bisa seburuk yang efektif.
Agar dapat menyesuaikan diri dengan budaya kekuasaan, seorang karyawan harus berorientasi pada kekuasaan (kekuatan), tertarik pada politik, dan tidak takut mengambil risiko dalam situasi yang tidak aman. Dia harus percaya diri pada dirinya sendiri, dan bukan pada anggota tim lain, fokus pada hasil, cukup berkulit tebal untuk bertahan dalam persaingan yang ketat. Singkatnya, ini bukanlah budaya bagi seorang manajer yang menyukai kehidupan yang tenang.
Budaya peran. Lambang budaya peran adalah organisasi klasik yang direncanakan secara ketat (lebih dikenal dengan birokrasi), yang dapat direpresentasikan sebagai kuil. Jenis organisasi ini dicirikan oleh area fungsional dan khusus yang ketat, seperti departemen keuangan dan
departemen perdagangan (kolomnya), yang dikoordinasikan oleh tautan sempit manajemen dari atas. Tingkat formalisasi dan standardisasi tinggi; kegiatan bidang fungsional dan interaksinya diatur menurut aturan dan prosedur tertentu yang menentukan pembagian kerja dan kekuasaan, metode komunikasi dan penyelesaian konflik antar bidang fungsional. Dalam budaya peran, sumber kekuatan utama adalah kekuatan posisi. Individu dipilih untuk mengisi peran, kekuatan pribadi tidak disukai, dan kekuatan spesialis dihargai hanya pada tempatnya yang tepat. Pengaruh diatur oleh aturan dan prosedur. Keefektifan budaya ini bergantung pada distribusi kerja dan tanggung jawab yang rasional, dan bukan pada individu. Jenis organisasi ini cenderung berkembang dalam lingkungan yang stabil, dengan pasar yang stabil yang dapat diprediksi dan dikendalikan, dan di mana "kehidupan" produknya panjang. Dan sebaliknya, budaya peran beradaptasi dengan buruk terhadap perubahan, dengan buruk "menyadari" perlunya perubahan dan bereaksi lambat terhadapnya. Organisasi berbasis peran ditemukan di mana stabilitas produksi lebih penting daripada fleksibilitas, atau di mana keahlian teknis dan kedalaman spesialisasi lebih penting daripada pengenalan produk baru atau biaya pemeliharaan.
Bagi seorang karyawan individu, budaya peran memberikan keamanan dan kesempatan untuk menjadi spesialis yang kompeten; Kinerja dalam batas tertentu dihargai dengan skala gaji yang sesuai dan kemungkinan promosi dalam area fungsional. Tetapi budaya ini merusak bagi individu yang ambisius dan berorientasi pada kekuasaan yang berusaha mengendalikan pekerjaan mereka, bagi mereka yang lebih tertarik pada hasil daripada metode. Orang-orang seperti itu hanya akan puas dengan berada dalam kelompok manajer senior. Budaya peran tampaknya cocok untuk manajer yang menyukai keamanan dan prediktabilitas, yang ingin mencapai tujuan mereka dengan memainkan peran daripada memberikan kontribusi pribadi yang luar biasa, dan bagi mereka yang tertarik untuk dapat menerapkan metodologi yang diterima dengan terampil, daripada metode akhir. hasil.
Budaya tugas. Budaya ini berorientasi pada proyek atau pekerjaan, strukturnya paling baik direpresentasikan sebagai kisi-kisi, beberapa helai lebih tebal dan lebih kuat dari yang lain, dengan kekuatan dan pengaruh terletak di persimpangan kisi ini, di simpul. Organisasi "struktur matriks" adalah salah satu contoh budaya tugas. Fokus budaya ini adalah menyelesaikan pekerjaan dengan cepat. Sebuah organisasi dengan budaya ini berusaha mengumpulkan sumber daya yang tepat dan orang yang tepat pada tingkat yang tepat dan memungkinkan mereka melakukan pekerjaan dengan baik. Budaya tugas bergantung pada kemampuan tim untuk meningkatkan efisiensi kerja dan menggabungkan tujuan pribadi karyawan dengan tujuan organisasi. Ini adalah budaya tim di mana kinerja tim lebih penting daripada tujuan individu, posisi, dan perbedaan gaya. Pengaruh lebih didasarkan pada kekuatan ahli, spesialis, dan bukan pada kekuatan, posisi atau kekuatan individu. Pengaruh di sini menyebar lebih luas daripada di budaya lain.
Budaya tugas beradaptasi dengan baik. Grup, tim proyek, atau komisi khusus dibuat untuk tujuan tertentu dan dapat direformasi, dibubarkan, atau ditinggalkan. Sebuah organisasi dapat merespon dengan cepat karena setiap kelompok idealnya berisi semua elemen yang diperlukan untuk membuat keputusan. Individu menemukan bahwa budaya ini ditandai dengan tingkat otonomi yang tinggi, evaluasi berbasis kinerja, dan hubungan kerja yang mudah dalam kelompok, dengan saling menghormati berdasarkan kemampuan daripada usia atau posisi. Oleh karena itu, budaya tugas cocok di mana ada pasar, di mana masa pakai produk bersifat sementara, dan di mana kecepatan reaksi itu penting. Keunggulan ini ditentang oleh kesulitan mengelola organisasi seluler yang besar, kesulitan yang terkait dengan penciptaan struktur yang rasional, kesulitan mencapai profesionalisme. Manajemen dalam organisasi ini sulit. Kontrol utama tetap berada pada manajemen puncak, yang mengalokasikan proyek, orang dan sumber daya, dan mempertahankan sedikit kontrol sehari-hari atas pekerjaan tanpa melanggar norma budaya. Ini bekerja dengan baik di lingkungan blogging dan ketika sumber daya tersedia bagi siapa saja yang membutuhkannya. Namun, jika mereka kurang tersedia, manajemen senior mulai merasa perlu untuk mengontrol pekerjaan dan hasil, dan pemimpin kelompok mungkin mulai bersaing untuk mendapatkan sumber daya ini, dengan menggunakan pengaruh politik. Moral kelompok turun, pekerjaan kurang memuaskan, dan karyawan mulai bertindak untuk kepentingan mereka sendiri. Ini membuatnya perlu untuk menetapkan aturan dan prosedur tertentu untuk bekerja. Manajer terpaksa menggunakan eksekusi kerja. Dengan demikian, budaya tugas cenderung bergeser ke budaya peran atau budaya kekuasaan ketika sumber daya terbatas atau perusahaan berkinerja buruk.
Sebagian besar manajer, tentu saja, di tingkat menengah atau bawah, lebih suka bekerja dalam organisasi dengan budaya tugas yang menekankan tim, kemampuan spesialis (ahli), penghargaan berbasis kinerja, dan integrasi tujuan individu dan kelompok. Ini sangat cocok dengan tren saat ini menuju perubahan dan adaptasi, kebebasan individu dan perbedaan status yang rendah, tetapi budaya ini tidak cocok untuk semua situasi. Seorang manajer dalam budaya seperti itu harus fleksibel dan percaya diri dalam menghadapi yang tidak stabil dan mungkin. kerja jangka pendek. Dia harus siap untuk dinilai berdasarkan hasil dan merasa paling baik ketika mengoordinasikan pekerjaan rekan kerja, yang masing-masing mungkin lebih kompeten daripada manajer dalam aspek tugas tertentu. Setiap orang dalam kelompok dapat mengharapkan kendali atas aktivitas mereka. Diasumsikan bahwa jenis budaya ini lebih disukai oleh sebagian besar manajer rata-rata.
budaya kepribadian. Jenis budaya keempat tidak biasa. Itu tidak ditemukan di mana-mana, namun, banyak orang yang menganut beberapa prinsipnya. Dalam budaya ini, individu menjadi pusat; jika ada beberapa struktur dan organisasi, itu ada hanya untuk melayani dan membantu individu dalam organisasi itu, untuk mempromosikan pemenuhan kepentingan mereka sendiri tanpa tujuan apa pun. Budaya ini paling baik dianggap sebagai segerombolan lebah atau "galaksi bintang". Jelas, hanya sedikit organisasi yang dapat eksis dengan budaya semacam ini. organisasi cenderung memiliki beberapa tujuan perusahaan yang melebihi tujuan pribadi para anggota organisasi. Selain itu, untuk budaya ini, kontrol atau bahkan hierarki kontrol tidak mungkin dilakukan kecuali dengan persetujuan bersama. Organisasi berada di bawah individu dan berutang keberadaannya kepada individu ini. Individu dapat meninggalkan organisasi ini, tetapi organisasi jarang memiliki kekuatan untuk "mengusir" individu tersebut. Pengaruh didistribusikan secara merata, dan dasar kekuasaan, jika perlu, biasanya adalah kekuatan seorang spesialis: seseorang melakukan apa yang dia kuasai, jadi mereka mendengarkannya.
Firma hukum, serikat arsitek, dan firma konsultan kecil seringkali berorientasi "individual". Sebuah koperasi mungkin bercita-cita untuk budaya kepribadian dalam bentuk organisasi, tetapi seiring perkembangannya, paling-paling ia akan menjadi budaya tugas, tetapi lebih sering menjadi budaya peran atau budaya kekuasaan. Meskipun jarang ada organisasi dengan budaya kepribadian, Anda akan sering menjumpai individu yang menyukai kepentingan pribadi dan sesuai dengan jenis budaya ini, tetapi bekerja di organisasi yang lebih tipikal (konsultan rumah sakit, arsitek di dewan lokal, profesor universitas). Mereka memiliki sedikit komitmen terhadap organisasi mereka dan melihatnya sebagai tempat untuk melakukan bisnis mereka sendiri dengan beberapa manfaat bagi pemberi kerja. Kepribadian seperti itu tidak mudah diatur. Menjadi spesialis, mudah untuk mencari pekerjaan lain; kekuatan posisi, tidak didukung oleh kekuatan sumber daya, tidak bekerja. Orang-orang ini tidak mengakui kekuatan ahli dan tidak tunduk pada kekuatan paksaan. Hanya kekuatan kepribadian yang tersisa, tetapi orang seperti itu umumnya sulit untuk dipengaruhi. Selain itu, mereka biasanya tidak terpengaruh oleh norma kelompok dan hubungan dengan rekan kerja, yang dapat memoderasi ambisi pribadi mereka.
Mungkin tidak ada manajer yang senang bekerja di organisasi dengan budaya kepribadian. "Kepribadian" ini tampaknya benar-benar tidak dapat dikendalikan, dan tidak ada sumber kekuatan pada yang terakhir, tetapi bahkan dalam budaya kepribadian, orang membutuhkan sarana untuk mencapai tujuan mereka, dan orang yang mengontrol akses ke sarana ini dapat memberikan tekanan dan tekanan. bersikeras pada kepercayaan untuk penggunaan sumber daya ini.
Tetapi harus ditekankan kembali bahwa dua atau lebih dari budaya ini dapat eksis dalam organisasi yang sama bersama dengan subkultur, yang semuanya memperumit kehidupan organisasi, menjadi sumber kecemasan, kegembiraan, frustrasi, dan peluang bagi mereka yang bekerja di sana.
Kita hidup di zaman dengan tekanan yang terus meningkat dari luar - tekanan dari krisis sosial-ekonomi, politik dan ekonomi global, dan dari dalam - tekanan dari krisis spiritual. Keduanya berdampak pada kehidupan organisasi. Bagi mereka di mana kehidupan telah memasuki masa krisis, budaya terpecah-pecah dan sebagian besar didiskreditkan, itu tidak dapat lagi berfungsi sebagai penghubung yang dapat diandalkan antara orang-orang yang perlu berpikir dan bertindak bersama.
STRUKTUR BUDAYA ORGANISASI
Menganalisis struktur budaya organisasi, E. Shein membedakan tiga tingkatannya: dangkal, internal dan dalam. Pengenalan budaya organisasi dimulai pada tingkat yang dangkal, termasuk karakteristik organisasi eksternal seperti produk atau layanan yang disediakan oleh organisasi, teknologi yang digunakan, arsitektur fasilitas produksi dan kantor, perilaku karyawan yang diamati, komunikasi bahasa formal, slogan, dll. . Pada level ini, hal-hal dan fenomena mudah dideteksi, tetapi tidak selalu dapat diuraikan dan diinterpretasikan dalam budaya organisasi.
Mereka yang mencoba memahami budaya organisasi lebih dalam mempengaruhi level kedua, internal. Pada level ini, nilai-nilai dan keyakinan yang dianut oleh para anggota organisasi diperiksa sesuai dengan sejauh mana nilai-nilai tersebut tercermin dalam simbol dan bahasa. Persepsi nilai dan keyakinan bersifat sadar dan bergantung pada keinginan orang. Peneliti sering membatasi diri pada level ini, karena level berikutnya hampir tidak dapat diatasi.
Ketiga, level mendalam mencakup asumsi dasar yang sulit dipahami bahkan oleh anggota organisasi tanpa fokus khusus pada masalah ini. Asumsi yang tersembunyi dan diterima begitu saja ini memandu perilaku orang, membantu mereka memahami atribut yang menjadi ciri budaya organisasi.
Beberapa peneliti menawarkan struktur budaya organisasi yang lebih rinci, menyoroti komponen berikut:
1 .Worldview - gagasan tentang dunia di sekitar kita, sifat manusia dan masyarakat, yang memandu perilaku anggota organisasi dan menentukan sifat hubungan mereka dengan karyawan lain, pelanggan, pesaing, dll. Pandangan dunia terkait erat dengan ciri-ciri sosialisasi individu, budaya etnisnya, dan keyakinan agamanya. Perbedaan signifikan dalam pandangan dunia pekerja sangat menghambat kerja sama mereka. Dalam hal ini, ada dasar untuk kontradiksi dan konflik intra-organisasi yang signifikan. Pada saat yang sama, sangat penting untuk dipahami bahwa sangat sulit untuk mengubah pandangan dunia orang secara radikal, dan diperlukan upaya yang signifikan untuk mencapai semacam saling pengertian dan penerimaan posisi orang-orang dengan pandangan dunia yang berbeda. Pandangan dunia individu sulit diungkapkan dalam formulasi verbal yang jelas, dan tidak semua orang mampu menjelaskan prinsip dasar yang mendasari perilakunya. Dan untuk memahami pandangan dunia seseorang, terkadang dibutuhkan banyak usaha dan waktu untuk membantu seseorang menjelaskan koordinat dasar dari visinya tentang dunia.
2 .Nilai organisasi, mis. objek dan fenomena kehidupan organisasi, penting, penting bagi kehidupan spiritual para pekerja. Nilai bertindak sebagai penghubung antara budaya organisasi dan dunia spiritual individu, antara organisasi dan individu. Nilai-nilai pribadi tercermin dalam kesadaran dalam bentuk orientasi nilai, yang juga mencakup berbagai nilai sosial yang diakui seseorang, tetapi tidak selalu diterima olehnya sebagai tujuan dan prinsipnya sendiri. Oleh karena itu, mungkin saja refleksi nilai-nilai pribadi yang tidak lengkap dan tidak memadai dalam kesadaran, dan orientasi dalam kesadaran pada nilai-nilai yang bukan merupakan motif perilaku yang nyata. Nilai dapat dipertahankan bahkan jika ada perubahan personel yang signifikan dalam organisasi. Pada saat yang sama, perubahan nilai tertentu dapat dilakukan, yang juga akan mempengaruhi perilaku anggota organisasi. Nilai-nilai organisasi terkait erat dengan mitologi organisasi, yang diekspresikan dalam sistem cerita, mitos, dan bahkan anekdot, yang mengandung beberapa karakteristik terhormat dari setiap anggota organisasi yang membedakannya dari banyak anggota lainnya.
3 . Gaya perilaku yang mencirikan karyawan organisasi tertentu. Ini juga mencakup ritual dan upacara khusus, bahasa yang digunakan
saat berkomunikasi, serta simbol-simbol yang mempunyai arti khusus bagi para anggota organisasi ini. Elemen penting dapat berupa karakter apa pun yang memiliki karakteristik yang sangat berharga untuk budaya ini dan menjadi panutan perilaku bagi karyawan. Perilaku karyawan berhasil diperbaiki dengan berbagai pelatihan dan tindakan pengendalian, tetapi hanya jika pola perilaku baru tidak bertentangan dengan komponen budaya organisasi yang dijelaskan di atas.
4. Norma - seperangkat persyaratan formal dan informal yang diberlakukan oleh organisasi sehubungan dengan karyawannya. Mereka dapat bersifat universal dan pribadi, imperatif dan indikatif, dan ditujukan untuk memelihara dan mengembangkan struktur dan fungsi organisasi. Norma tersebut mencakup apa yang disebut aturan permainan, yang harus dikuasai pendatang baru dalam proses menjadi anggota organisasi.
5 . Iklim psikologis dalam suatu organisasi yang ditemui seseorang ketika berinteraksi dengan karyawannya. Iklim psikologis adalah suasana spiritual yang dominan dan relatif stabil yang menentukan hubungan anggota tim satu sama lain dan untuk bekerja.
Tak satu pun dari komponen ini saja yang dapat diidentifikasi dengan budaya organisasi. Namun, secara bersama-sama, mereka dapat memberikan gambaran yang cukup lengkap tentang budaya organisasi. Banyak komponen budaya yang sulit dideteksi oleh orang luar. Anda dapat menghabiskan beberapa minggu di sebuah organisasi dan masih belum memahami prinsip dasar budaya yang mengatur tindakan orang. Setiap karyawan, yang datang ke organisasi, menjalani prosedur sosialisasi organisasi tertentu, di mana, bulan demi bulan, ia memahami semua nuansa terkecil yang bersama-sama membentuk budaya organisasi.
Ada banyak pendekatan untuk menganalisis sisi konten dari budaya organisasi tertentu. F. Harris dan R. Moran mengusulkan untuk mengidentifikasi sepuluh karakteristik bermakna yang melekat dalam setiap budaya organisasi:
1. Kesadaran diri dan tempat seseorang dalam organisasi (dalam beberapa
budaya nilai pengekangan dan penyembunyian karyawan
suasana hati dan masalah batin mereka, pada orang lain -
mendorong keterbukaan, dukungan emosional dan eksternal
manifestasi dari pengalaman mereka; dalam beberapa kasus kreativitas
memanifestasikan dirinya melalui kerja sama, dan pada orang lain - melalui
individualisme).
2. Sistem komunikasi dan bahasa komunikasi
(penggunaan lisan, tertulis, non-verbal
komunikasi, "hukum telepon" dan keterbukaan
komunikasi bervariasi dari organisasi ke organisasi;
jargon, singkatan, bahasa isyarat
khusus untuk organisasi dari berbagai industri,
afiliasi fungsional dan teritorial
organisasi).
3. Penampilan, pakaian dan representasi di tempat kerja
(bermacam-macam seragam, gaya bisnis, norma
penggunaan kosmetik, parfum, deodoran, dll.,
menunjukkan keberadaan banyak
mikrokultur).
4. Kebiasaan dan tradisi yang berhubungan dengan penyambutan dan
bermacam-macam makanan (bagaimana makanan diatur untuk pekerja
dalam organisasi, termasuk ada tidaknya kantin dan
prasmanan; partisipasi organisasi dalam membayar biaya
nutrisi; frekuensi dan durasi nutrisi;
makanan bersama atau terpisah untuk pekerja dengan perbedaan
status organisasi, dll).
5. Kesadaran akan waktu, sikap terhadapnya dan waktu
penggunaan (persepsi waktu sebagai sumber daya yang paling penting
atau buang-buang waktu, kepatuhan atau konstan
pelanggaran parameter waktu organisasi
kegiatan).
6. Hubungan antar manusia (pengaruh terhadap
hubungan interpersonal karakteristik seperti usia,
jenis kelamin, kebangsaan, status, kekuasaan,
pendidikan, pengalaman, pengetahuan, dll.; kepatuhan
persyaratan formal etiket atau protokol; derajat
formalisasi hubungan, mendapat dukungan, diterima
bentuk resolusi konflik).
7. Nilai dan norma (yang pertama adalah
sekumpulan ide tentang apa yang baik dan apa yang baik
Dengan buruk; yang kedua adalah seperangkat asumsi dan harapan dalam
untuk jenis perilaku tertentu).
8. Pandangan Dunia (kepercayaan/kurangnya kepercayaan pada:
keadilan, kesuksesan, kekuatan sendiri, kepemimpinan; sikap
untuk saling membantu, untuk perilaku etis atau tidak layak,
keyakinan pada kejahatan yang dapat dihukum dan kemenangan kebaikan dan
9. Pengembangan dan realisasi diri seorang karyawan (tanpa berpikir atau
kinerja sadar kerja; mengandalkan kecerdasan atau
kekuatan; sirkulasi informasi yang bebas atau terbatas di
organisasi; pengakuan atau penolakan rasionalitas
kesadaran dan perilaku orang; lingkungan kreatif atau
rutinitas yang sulit; pengakuan keterbatasan seseorang atau
penekanan pada potensi pertumbuhannya).
10. Etos kerja dan motivasi (sikap terhadap pekerjaan
sebagai nilai atau kewajiban; kewajiban atau
ketidakpedulian terhadap hasil pekerjaannya; sikap untuk
tempat kerja Anda; karakteristik kualitas
aktivitas tenaga kerja (kualitas kehidupan kerja);
kebiasaan yang layak dan buruk di tempat kerja; adil
hubungan antara kontribusi karyawan dan remunerasinya;
perencanaan karir bagi seorang karyawan
organisasi).
Karakteristik budaya organisasi ini bersama-sama mencerminkan dan memberi makna pada konsep budaya organisasi. Isi dari budaya organisasi tidak ditentukan oleh sejumlah harapan sederhana dan keadaan sebenarnya dari setiap karakteristik, tetapi oleh bagaimana mereka saling berhubungan dan bagaimana mereka membentuk profil budaya tertentu. Ciri khas budaya ini atau itu adalah prioritas bagi mereka yang membentuknya. karakteristik dasar, menunjukkan prinsip mana yang harus berlaku jika terjadi konflik antara berbagai komponennya. Dalam konteks ini, tidak perlu membicarakan budaya organisasi sebagai fenomena yang homogen. Di organisasi mana pun, ada banyak subkultur yang berpotensi. Faktanya, salah satu dari subkultur ini bisa menjadi dominan, yaitu. budaya organisasi yang sebenarnya, jika sengaja didukung dan digunakan oleh otoritas organisasi sebagai alat untuk mengkonsolidasikan tujuan individu ke arah tujuan organisasi bersama.
Mungkin juga ada jenis subkultur dalam organisasi yang cukup gigih menolak apa yang ingin dicapai oleh organisasi secara keseluruhan. Di antara budaya tandingan organisasi ini, jenis-jenis berikut dapat dibedakan:
budaya organisasi;
(2) oposisi terhadap struktur kekuasaan dalam dominan
budaya organisasi;
(3) oposisi terhadap pola hubungan dan interaksi,
didukung oleh budaya yang dominan.
Budaya tandingan dalam suatu organisasi biasanya muncul ketika individu atau kelompok berada dalam kondisi yang mereka rasa tidak dapat memberi mereka kepuasan kebutuhan yang biasa atau yang diinginkan. Dalam arti tertentu, budaya tandingan organisasi adalah ekspresi ketidakpuasan dengan cara kekuatan organisasi mengalokasikan sumber daya organisasi. Terutama sering situasi ini terjadi selama krisis organisasi atau reorganisasi. Dalam kondisi ini, beberapa kelompok "kontra budaya" mungkin menjadi sangat berpengaruh atau bahkan dominan.
MEMBENTUK BUDAYA ORGANISASI
Lingkungan eksternal memiliki dampak signifikan pada organisasi, yang secara alami memengaruhi budayanya. Namun, seperti yang diperlihatkan oleh praktik, dua organisasi yang beroperasi di lingkungan yang sama dapat memiliki budaya yang sangat berbeda. Ini karena, melalui pengalaman bersama mereka, para anggota organisasi menangani dua masalah yang sangat penting dengan cara yang berbeda. Yang pertama adalah eksternal adaptasi: apa yang harus dilakukan oleh suatu organisasi untuk bertahan hidup dalam menghadapi persaingan eksternal yang ketat. Yang kedua adalah integrasi internal: bagaimana proses dan hubungan internal organisasi berkontribusi pada adaptasi eksternalnya.
Proses adaptasi dan kelangsungan hidup eksternal dikaitkan dengan pencarian dan penemuan oleh pengorganisasian ceruknya di pasar dan adaptasinya terhadap lingkungan eksternal yang terus berubah. Ini adalah proses dimana organisasi mencapai tujuannya dan berinteraksi dengan perwakilan dari lingkungan eksternal. Masalah adaptasi eksternal dan kelangsungan hidup meliputi yang berikut:
Misi dan strategi (menentukan misi organisasi dan tugas utamanya; memilih strategi untuk memenuhi misi ini).
Sasaran (menetapkan sasaran spesifik dan penerimaan internal terhadapnya oleh karyawan).
Sarana (sumber daya yang digunakan untuk mencapai tujuan; konsolidasi upaya untuk mencapai tujuan yang dipilih; adaptasi struktur organisasi, optimalisasi sistem insentif dan pelaporan).
Kontrol (pembentukan kriteria individu dan kelompok untuk kinerja yang efektif; penciptaan infrastruktur informasi).
Koreksi perilaku (penciptaan sistem penghargaan dan hukuman terkait dengan pemenuhan atau tidak terpenuhinya tugas).
Anggota organisasi harus mengetahui misi sebenarnya dari organisasi mereka, dan bukan apa yang sering dinyatakan dari tribun tinggi kepada pemegang saham dan publik. Ini akan membantu mereka mengembangkan pemahaman tentang bagaimana mereka berkontribusi pada misi organisasi.
Kelompok pertanyaan berikutnya berkaitan dengan penetapan tujuan dan pilihan cara untuk mencapainya. Di beberapa organisasi, karyawan berpartisipasi dalam penetapan tujuan dan dengan demikian bertanggung jawab untuk mencapainya. Di tempat lain, karyawan hanya berpartisipasi dalam pemilihan metode dan sarana untuk mencapai tujuan, dan di tempat lain, mungkin tidak ada satu atau yang lain, atau keduanya.
Dalam organisasi mana pun, karyawan harus berpartisipasi dalam proses berikut: 1) membedakan dari lingkungan eksternal apa yang penting dan tidak penting bagi organisasi; 2) mengembangkan cara dan sarana untuk mengukur hasil yang dicapai; 3) menemukan penjelasan untuk keberhasilan dan kegagalan dalam mencapai tujuan.
Proses adaptasi eksternal terkait erat dengan integrasi internal, yaitu membangun dan memelihara hubungan kerja yang efektif di antara anggota organisasi Ini adalah proses menemukan yang terbaik cara-cara yang efektif kerjasama dalam suatu organisasi. Di antara masalah integrasi internal, kami mencatat hal-hal berikut:
Bahasa umum dan kategori konseptual (pemilihan metode komunikasi; penentuan makna bahasa dan konsep yang digunakan).
Batas-batas organisasi dan kriteria untuk masuk dan keluar darinya (penetapan kriteria keanggotaan dalam organisasi dan kelompoknya).
Kekuasaan dan status (penetapan aturan untuk perolehan, pemeliharaan, dan kehilangan kekuasaan; definisi dan distribusi status dalam organisasi).
Hubungan pribadi (menetapkan aturan formal dan informal tentang sifat hubungan organisasi antara karyawan, dengan mempertimbangkan usia, jenis kelamin, pendidikan, pengalaman, dll.; menentukan tingkat keterbukaan yang dapat diterima di tempat kerja).
Hadiah dan hukuman (penentuan kriteria dasar untuk perilaku yang diinginkan dan tidak diinginkan dan konsekuensi yang sesuai).
Ideologi dan agama (menentukan makna dan peran fenomena tersebut dalam kehidupan organisasi).
Pembentukan budaya organisasi, isinya dan parameter individu dipengaruhi oleh sejumlah faktor lingkungan eksternal dan internal, tetapi pada semua tahap perkembangan organisasi, budaya pribadi pemimpinnya (keyakinan pribadinya, nilai-nilai dan gaya perilaku) sangat menentukan budaya organisasi. Pengaruh seperti itu sangat kuat jika organisasi masih dalam masa pertumbuhan, dan pemimpinnya memiliki kemampuan pribadi dan profesional yang luar biasa.
Pembentukan budaya tertentu dalam suatu organisasi dikaitkan dengan kekhasan industri tempatnya beroperasi, dengan kecepatan perubahan teknologi dan lainnya, dengan karakteristik pasar, konsumen, dll. Diketahui bahwa perusahaan-perusahaan dalam industri “teknologi tinggi” memiliki budaya yang mengandung nilai-nilai “inovatif” dan keyakinan akan “perubahan”. Namun, sifat ini dapat memanifestasikan dirinya secara berbeda di perusahaan dalam industri yang sama tergantung pada budaya nasional di mana organisasi beroperasi.
Organisasi tumbuh dengan menarik anggota baru yang berasal dari organisasi dengan budaya yang berbeda. Anggota baru organisasi, suka atau tidak suka, membawa beban pengalaman masa lalu, di mana "virus" budaya lain sering mengintai. Kekebalan organisasi dari "infeksi" semacam itu bergantung pada kekuatan budayanya, yang ditentukan oleh tiga poin:
1) "kedalaman";
2) sejauh mana itu dibagi oleh anggota organisasi;
3) kejelasan prioritas.
"Kedalaman" budaya organisasi ditentukan oleh jumlah dan kegigihan keyakinan paling penting yang dianut oleh karyawan. Budaya dengan banyak tingkat keyakinan dan nilai memiliki pengaruh yang kuat terhadap perilaku dalam suatu organisasi. Dalam beberapa budaya, keyakinan, keyakinan, dan nilai bersama jelas diurutkan. Kepentingan relatif dan keterkaitannya tidak mengurangi peran masing-masing. Dalam budaya lain, prioritas relatif dan hubungan antara nilai-nilai bersama Prioritas keyakinan yang jelas memiliki efek yang lebih besar pada perilaku orang, karena mereka tahu dengan pasti nilai mana yang harus menang jika terjadi konflik nilai.
Dengan demikian, budaya yang kuat berakar lebih dalam di benak orang, dimiliki oleh lebih banyak pekerja, dan lebih jelas diprioritaskan. Dengan demikian, budaya seperti itu berdampak lebih dalam pada perilaku karyawan dalam organisasi.
Budaya yang kuat tidak hanya menciptakan manfaat bagi organisasi, tetapi juga dapat bertindak sebagai penghalang utama perubahan organisasi. Yang "baru" dalam budaya selalu lebih lemah pada awalnya. Oleh karena itu, budaya organisasi yang cukup kuat tampaknya optimal untuk reorganisasi.
Di antara metode pemeliharaan budaya organisasi, hal-hal berikut harus diperhatikan:
1 .Slogan yang dideklarasikan oleh manajemen, termasuk misi, tujuan, aturan dan prinsip organisasi yang menentukan sikapnya terhadap anggota dan masyarakatnya.
2. Teladan peran, diekspresikan dalam perilaku sehari-hari manajer, sikap dan komunikasi mereka dengan bawahan. Secara pribadi mendemonstrasikan norma-norma perilaku kepada bawahan dan memusatkan perhatian mereka pada perilaku ini, misalnya, pada sikap tertentu terhadap pelanggan atau kemampuan untuk mendengarkan orang lain, manajer membantu membentuk aspek-aspek tertentu dari budaya organisasi.
3. Simbol eksternal, termasuk sistem penghargaan, simbol status, kriteria yang mendasari keputusan personel. Budaya dalam suatu organisasi dapat memanifestasikan dirinya melalui sistem penghargaan dan hak istimewa. Yang terakhir biasanya terikat pada pola perilaku tertentu dan dengan demikian menetapkan prioritas bagi karyawan dan menunjukkan nilai-nilai yang lebih penting bagi manajer individu dan organisasi secara keseluruhan. Sistem posisi status dalam organisasi bekerja ke arah yang sama. Dengan demikian, distribusi hak istimewa ( kabinet yang baik, sekretaris, mobil, dll.) menunjukkan peran dan perilaku yang lebih dihargai oleh organisasi.
4. Cerita, legenda, mitos, dan ritual yang terkait dengan kemunculan organisasi, pendiri, atau anggota terkemukanya. Banyak kepercayaan dan nilai-nilai yang mendasari budaya suatu organisasi diungkapkan tidak hanya melalui legenda dan mitos yang menjadi bagian dari cerita rakyat organisasi, tetapi juga melalui berbagai ritual, ritus, tradisi, dan upacara. Ritual termasuk acara tim standar dan berulang yang diadakan pada waktu yang ditentukan dan pada acara khusus untuk memengaruhi perilaku dan pemahaman karyawan tentang lingkungan organisasi. Ritual adalah sistem ritual; bahkan keputusan manajerial tertentu dapat menjadi ritual organisasi yang ditafsirkan karyawan sebagai bagian dari budaya organisasi. Upacara semacam itu bertindak sebagai tindakan terorganisir dan terencana yang memiliki makna "budaya" yang penting, ketaatannya memengaruhi penentuan nasib sendiri dan loyalitas karyawan terhadap organisasinya.
5. Apa (tugas, fungsi, indikator, dll.) yang selalu menjadi perhatian manajemen. Apa yang diperhatikan pemimpin dan apa yang dikomentarinya sangat penting untuk pembentukan budaya organisasi. Ini adalah salah satu metode paling ampuh untuk mempertahankan budaya dalam organisasi, karena manajer memberi tahu karyawan apa yang penting dan apa yang diharapkan dari mereka melalui tindakan berulang. Tingkat partisipasi pemimpin dalam upacara-upacara tertentu memungkinkan bawahan untuk secara subyektif mengurutkan acara-acara ini berdasarkan kepentingannya. Alat ini (ukuran partisipasi) dapat dengan mudah digunakan untuk memelihara dan mengubah tradisi dalam organisasi.
6. Perilaku manajemen senior dalam situasi krisis. Dalam situasi ini, manajer dan bawahan mereka menemukan budaya organisasi ke tingkat yang tidak pernah mereka bayangkan. Kedalaman dan ruang lingkup krisis mungkin mengharuskan organisasi untuk memperkuat budaya yang ada atau memperkenalkan nilai dan norma baru yang mengubahnya sampai batas tertentu. Misalnya, jika terjadi penurunan tajam dalam permintaan produk manufaktur, organisasi memiliki dua alternatif: memberhentikan sebagian karyawan atau mengurangi sebagian waktu kerja dengan jumlah karyawan yang sama. Dalam organisasi di mana seseorang dinyatakan sebagai nilai "nomor satu", tampaknya mereka akan menerima opsi kedua. Tindakan manajemen seperti itu seiring waktu akan berubah menjadi cerita rakyat organisasi, yang niscaya akan memperkuat aspek budaya ini di perusahaan.
7. Kebijakan personalia organisasi. Kebijakan kepegawaian, termasuk pengangkatan, promosi, dan pemberhentian karyawan, merupakan salah satu cara utama untuk mempertahankan budaya dalam suatu organisasi. Atas dasar prinsip apa manajemen mengatur seluruh proses personalia, segera menjadi jelas dari pergerakan karyawan dalam organisasi. Kriteria keputusan personel dapat membantu atau menghambat penguatan budaya organisasi yang ada. Dengan demikian, pergantian personel yang melekat pada jalur perakitan dalam produksi konveyor telah mendorong banyak perusahaan untuk beralih ke pendekatan kelompok untuk bekerja, atau ke transisi ke metode kerja kelompok yang menjadi ciri khas manajemen Jepang. Peran penting dimainkan oleh kriteria penghargaan dan promosi. Terus-menerus menunjukkan bahwa organisasi secara konsisten menghubungkan penghargaan dan promosi karyawan dengan ketekunan dan kinerja mereka dapat sangat membantu dalam membentuk perilaku karyawan. Beberapa peneliti menganggap sistem reward and punishment merupakan hal yang paling penting dalam pembentukan budaya organisasi.
Tentu saja, ini bukan daftar lengkap faktor-faktor yang membentuk budaya organisasi, tetapi memberikan gambaran umum tentang peran manajemen dalam penciptaannya, serta fakta bahwa budaya suatu organisasi adalah fungsi dari manajemen yang bertujuan. tindakan manajemen puncak.
Tindakan manajer puncak memiliki pengaruh yang menentukan pada budaya organisasi. Perilaku mereka, slogan dan norma yang diproklamirkan oleh mereka, dan yang terpenting, sumber daya organisasi yang ditujukan untuk implementasi dan persetujuan mereka di benak anggota organisasi, menjadi pedoman terpenting bagi perilaku karyawan, yang seringkali berfungsi sebagai faktor yang lebih penting dalam mengatur perilaku daripada aturan dan persyaratan yang diformalkan.
Terlepas dari pentingnya budaya organisasi untuk berfungsinya perusahaan secara efektif, studi, pengukuran, dan evaluasinya merupakan kesulitan yang cukup besar. Biasanya, studi dan generalisasi manifestasi spesifik budaya organisasi adalah proses yang panjang dan melelahkan, yang mencakup analisis ketujuh faktor di atas. Seringkali, budaya organisasi diidentikkan dengan nilai-nilai, dengan asumsi bahwa nilai-nilai yang berlaku dalam pikiran individu, bersama-sama menciptakan suasana nilai bersama dalam organisasi. Pendekatan ini memungkinkan Anda mendapatkan gambaran kuantitatif tentang pandangan yang mendominasi organisasi. Memang, nilai-nilai secara langsung terkait dengan budaya organisasi, tetapi hampir tidak sah untuk membubarkannya di kemudian hari orientasi nilai Pertama-tama, mereka adalah elemen terpenting dari struktur internal kepribadian. Oleh karena itu, pertimbangan nilai lebih berkaitan dengan tataran individu.
Ada sejumlah metode lain untuk mempelajari budaya organisasi. Dengan demikian, penulis buku ini mengusulkan suatu pendekatan berdasarkan teori konstruksi kepribadian dan memungkinkan untuk menentukan beberapa karakteristik kuantitatifnya. Menggunakan pendekatan ini untuk menganalisis koordinat utama budaya organisasi dalam bahasa Jepang dan organisasi Rusia, berhasil mengungkap "dimensi" tersembunyi dari kesuksesan manajemen Jepang dan memberikan beberapa penjelasan atas masalah transformasi organisasi di Rusia.
DAMPAK BUDAYA TERHADAP EFISIENSI ORGANISASI
Pengaruh budaya terhadap kinerja organisasi ditentukan terutama oleh kesesuaiannya dengan keseluruhan strategi organisasi. Ada empat pendekatan utama untuk menyelesaikan masalah ketidaksesuaian strategi dan budaya dalam organisasi:
A. budaya diabaikan yang secara serius menghambat implementasi efektif dari strategi yang dipilih;
B. sistem manajemen menyesuaikan dengan budaya yang ada dalam organisasi; pendekatan ini didasarkan pada pengakuan hambatan budaya yang ada untuk pelaksanaan strategi yang diinginkan, dan pengembangan alternatif untuk "melewati" hambatan tersebut tanpa membuat perubahan besar pada strategi itu sendiri. Jadi, selama transisi dari skema organisasi mekanistik ke organik di banyak perusahaan manufaktur, untuk waktu yang lama tidak mungkin mengubah budaya organisasi di lokasi perakitan. Dalam hal ini, pendekatan ini dapat membantu memecahkan masalah;
C. upaya dilakukan untuk mengubah budaya sehingga cocok untuk strategi yang dipilih. Ini adalah pendekatan yang paling kompleks, memakan banyak waktu dan membutuhkan sumber daya yang signifikan. Namun, ada situasi di mana hal itu dapat menjadi pusat kesuksesan jangka panjang perusahaan;
D. strategi diubah agar menyesuaikan dengan budaya yang ada.
Secara umum, ada dua cara di mana budaya organisasi mempengaruhi kehidupan organisasi.
Pertama, seperti yang ditunjukkan di atas, budaya dan perilaku saling mempengaruhi satu sama lain.Kedua, budaya tidak begitu banyak mempengaruhi apa yang dilakukan orang melainkan bagaimana mereka melakukannya.
Ada berbagai pendekatan untuk mengidentifikasi sekumpulan variabel yang melaluinya pengaruh budaya pada organisasi dapat ditelusuri. Biasanya, variabel-variabel ini menjadi dasar kuesioner dan kuesioner yang digunakan untuk menggambarkan budaya suatu organisasi.
Himpunan variabel yang dipilih oleh manajemen untuk menganalisis organisasi dapat secara langsung berhubungan dengan tingkat interaksi organisasi: organisasi - lingkungan eksternal; grup - grup; individu - organisasi. Pada saat yang sama, untuk setiap level (individu, kelompok, organisasi), efektivitas fungsinya dari sudut pandang kepentingan organisasi dan kepuasan dapat diukur. Selain itu, masing-masing kelompok variabel ini dapat dipertimbangkan dalam hal waktu, yaitu. berorientasi jangka pendek atau jangka panjang.
Model V.Kate. V. Sathe mengidentifikasi tujuh proses di mana budaya memengaruhi aktivitas organisasi:
1) kerjasama antara individu dan bagian organisasi;
2) pengambilan keputusan;
3) kontrol;
4) komunikasi;
5) loyalitas kepada organisasi;
6) persepsi terhadap lingkungan organisasi;
7) membenarkan perilaku mereka.
Pada saat yang sama, tiga proses pertama sesuai dengan tingkat budaya organisasi atau pola perilaku organisasi yang pertama dan dangkal, dan empat proses berikutnya dengan tingkat internal kedua, yang memiliki dasar "nilai". Bagaimana proses ini berlangsung tergantung pada efektivitas fungsi organisasi.
Kerja sama sebagai model perilaku dalam suatu organisasi tidak dapat dibangun hanya dengan bantuan langkah-langkah manajerial formal, karena tidak mungkin untuk meramalkan semua kasus yang mungkin terjadi. Berapa banyak orang yang benar-benar bekerja sama dalam suatu organisasi tergantung pada asumsi yang mereka bagikan di bidang ini. Di beberapa organisasi, nilai tertinggi adalah pekerjaan kelompok, pada orang lain - kompetisi internal. Dengan kata lain, itu semua tergantung pada filosofi mana yang berlaku: individualis atau kolektivis.
Pengaruh budaya terhadap pengambilan keputusan dilakukan melalui keyakinan dan nilai bersama yang membentuk seperangkat asumsi dan preferensi dasar yang stabil di antara anggota organisasi. Karena budaya organisasi dapat membantu meminimalkan perselisihan, proses pengambilan keputusan menjadi lebih efisien.
Inti dari proses pengendalian adalah untuk merangsang tindakan ke arah pencapaian tujuan. Dalam sifat pemerintahan, ada tiga mekanisme kontrol: pasar, administrasi, klan. Biasanya, organisasi memiliki ketiga mekanisme sekaligus, tetapi dengan derajat yang berbeda-beda.
Di bawah mekanisme kontrol pasar, mereka terutama bergantung pada harga. Asumsi yang mendasari adalah bahwa perubahan harga dan biaya harus merangsang perubahan yang diperlukan dalam organisasi. Mekanisme kontrol administratif didasarkan pada otoritas formal. Proses itu sendiri terdiri dari mengubah aturan dan prosedur dengan mengeluarkan arahan. Mekanisme kontrol klan sepenuhnya didasarkan pada kepercayaan dan nilai bersama. Dari merekalah anggota organisasi melanjutkan pelaksanaan tindakan mereka. Juga diasumsikan bahwa karyawan cukup berkomitmen pada organisasi, mereka tahu bagaimana bertindak dalam kerangka budaya ini. Ketika organisasi tumbuh dan berkembang, mekanisme klan digantikan oleh mekanisme administratif, dan kemudian mekanisme pasar.
Dampak budaya pada komunikasi terjadi dalam dua cara. Yang pertama adalah bahwa tidak perlu berkomunikasi jika ada asumsi bersama. Dalam hal ini, tindakan tertentu dilakukan seolah-olah tanpa kata-kata. Kedua, asumsi bersama memberikan arahan dan bantuan dalam menginterpretasikan pesan yang diterima. Jadi, jika di perusahaan karyawan tidak dianggap sebagai pelengkap mesin, maka berita tentang otomasi atau robotisasi yang akan datang tidak akan mengejutkannya.
Isi budaya juga mempengaruhi isi komunikasi. Beberapa organisasi menghargai komunikasi terbuka, sementara yang lain sebaliknya. Seorang individu merasa berkomitmen pada suatu organisasi ketika dia mengidentifikasi dengannya dan mengalami beberapa hubungan emosional dengannya. Budaya yang kuat memperkuat identifikasi dan perasaan individu terhadap organisasi. Juga, karyawan dapat meningkatkan tindakan mereka dalam upaya untuk membantu organisasi.
Persepsi individu tentang realitas organisasi, atau apa yang dia lihat, sebagian besar ditentukan oleh apa yang dikatakan rekan-rekannya yang berbagi pengalaman yang sama tentang apa yang mereka lihat. Budaya mempengaruhi proses ini dengan menyediakan anggota organisasi dengan interpretasi umum dari pengalaman mereka. Dalam organisasi yang menempatkan nilai tinggi pada layanan pelanggan tepat waktu, persepsi tentang kurangnya sumber daya untuk bekerja sama tidak akan ditafsirkan sebagai kebutuhan untuk mengubah disposisi pelanggan yang sudah mapan. Jika tidak, klien dapat dirugikan secara serius.
Budaya membantu orang-orang dalam organisasi bertindak secara bermakna dengan memberikan pembenaran atas perilaku mereka. Di perusahaan di mana risiko dihargai, seseorang mengambilnya, mengetahui bahwa jika terjadi kegagalan dia tidak akan dihukum dan bahwa pelajaran akan dipetik dari kegagalan untuk masa depan. Tindakan yang dibenarkan memperkuat perilaku yang ada, terutama bila sesuai dengan situasi. Proses ini merupakan sumber dana untuk mengubah budaya itu sendiri. Karena orang menggunakan budaya untuk membenarkan perilaku, adalah mungkin untuk mengubah budaya melalui perubahan perilaku. Namun, agar proses ini berhasil, harus dipastikan bahwa orang tidak dapat membenarkan perilaku baru mereka dengan budaya "lama".
Model T. Peters - R. Waterman. Penulis buku terlaris terkenal "In Search of Successful Management" T. Niger dan R. Waterman menemukan hubungan antara budaya dan kesuksesan dalam pekerjaan organisasi. Mengambil perusahaan Amerika yang sukses sebagai model dan menggambarkan praktik manajemen, mereka "menyimpulkan" seperangkat keyakinan dan nilai budaya organisasi yang membawa perusahaan ini menuju kesuksesan: 1) keyakinan dalam tindakan; 2) hubungan dengan konsumen; 3) dorongan dari otonomi dan kewirausahaan; 4) menganggap orang sebagai sumber utama produktivitas dan efisiensi; 5) mengetahui apa yang Anda kelola; 6) tidak melakukan apa yang tidak Anda ketahui; 7) struktur sederhana dan sejumlah kecil staf manajemen; 8) a kombinasi fleksibilitas dan kekakuan dalam organisasi.
Iman dalam tindakan. Menurut nilai ini, keputusan dibuat bahkan tanpa adanya informasi. Menunda keputusan sama saja dengan tidak membuat keputusan.
Komunikasi dengan konsumen. Untuk perusahaan yang sukses, konsumen mewakili fokus pekerjaan mereka, karena dari dialah informasi utama untuk organisasi datang. Kepuasan pelanggan adalah inti dari budaya organisasi perusahaan tersebut.
Otonomi dan kewirausahaan. Perusahaan yang berjuang dengan kurangnya inovasi dan birokrasi "dibagi" menjadi unit-unit yang lebih kecil yang dapat dikelola dan memberi mereka, dan individu, tingkat otonomi yang diperlukan untuk menjadi kreatif dan mengambil risiko. Norma budaya ini dipertahankan melalui penyebaran legenda dan cerita tentang pahlawan mereka sendiri di dalam organisasi.
Prestasi tergantung orangnya. Nilai ini memproklamirkan orang sebagai aset terpenting organisasi. Efektivitas organisasi diukur melalui kepuasan para anggotanya. Keyakinan bahwa memperlakukan orang dengan hormat mengarah pada kesuksesan adalah inti dari budaya organisasi ini.
Ketahuilah apa yang Anda kendalikan. Sesuai dengan norma budaya yang mengakar kuat ini, perusahaan yang sukses dipandang tidak dikelola dari balik pintu kantor eksekutif yang tertutup, tetapi melalui kunjungan manajer ke fasilitas yang mereka kelola dan melalui kontak langsung dengan bawahan di tempat kerja mereka.
Jangan lakukan apa yang tidak kamu ketahui. Posisi ini termasuk dalam kategori salah satu karakteristik penting dari budaya perusahaan yang sukses. Perusahaan-perusahaan ini tidak mengenali diversifikasi dari bisnis inti.
Struktur sederhana dan sedikit manajer. Khas untuk perusahaan yang sukses adalah adanya sejumlah kecil level manajemen dan staf manajerial yang relatif kecil, terutama di eselon atas. Posisi seorang manajer di perusahaan semacam itu ditentukan bukan oleh jumlah bawahannya, tetapi oleh pengaruhnya terhadap urusan organisasi dan, yang terpenting, pada hasil-hasilnya. Menurut nilai budaya ini, manajer lebih fokus pada tingkat kinerja bawahannya, bukan pada pertumbuhan stafnya.
Fleksibilitas dan kekakuan secara simultan dalam suatu organisasi. Paradoks atribut budaya organisasi perusahaan yang sukses ini diselesaikan sebagai berikut. Organisasi yang tinggi di dalamnya tercapai karena semua karyawan memahami dan percaya pada nilai-nilai perusahaan. Ini secara erat menghubungkan mereka dengan perusahaan dan mengintegrasikan mereka ke dalamnya. Fleksibilitas dipastikan dengan meminimalkan intervensi "manajemen" dan meminimalkan jumlah aturan dan prosedur regulasi. Inovasi dan pengambilan risiko didorong. Akibatnya, struktur nilai budaya bersama yang kaku memungkinkan struktur kontrol administratif yang fleksibel.
Model T. Parsons. Dalam bentuk yang lebih umum, hubungan antara budaya dan hasil kegiatan organisasi disajikan dalam model sosiolog Amerika T. Parsons. Model ini dikembangkan berdasarkan spesifikasi fungsi tertentu yang harus dijalankan oleh sistem sosial mana pun, termasuk organisasi, agar dapat bertahan dan berhasil. Huruf pertama dari nama bahasa Inggris dari fungsi ini dalam singkatan memberi nama model - AGIL: adaptasi (adaptasi); pencarian tujuan (mencapai tujuan); integrasi (integration) dan legimasi (legitimacy).
Inti dari model ini adalah bahwa untuk kelangsungan hidup dan kemakmurannya, setiap organisasi harus mampu beradaptasi dengan kondisi lingkungan yang terus berubah, mencapai tujuannya, mengintegrasikan bagian-bagiannya menjadi satu kesatuan, dan akhirnya diakui oleh orang dan organisasi lain.
Model ini berangkat dari fakta bahwa nilai-nilai budaya organisasi adalah sarana atau alat terpenting untuk menjalankan fungsi model ini. Jika keyakinan dan nilai-nilai yang dianut bersama dalam suatu organisasi membantunya beradaptasi, mencapai tujuannya, bersatu dan membuktikan kegunaannya bagi orang-orang dan organisasi lain, maka jelas budaya seperti itu akan memengaruhi organisasi menuju kesuksesan.
FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI BUDAYA ORGANISASI
Ada banyak faktor yang mempengaruhi organisasi dimana manajemen puncak bertanggung jawab secara langsung. Mereka mencakup isu-isu penting yang harus dihadapi manajemen untuk mempertahankan kondisi normal internal dan eksternal perusahaan. Ini adalah faktor ekonomi, politik, teknologi dan internasional, faktor persaingan dan perilaku sosial. Selain itu, ada juga faktor non-tradisional yang ternyata sangat menentukan keberhasilan organisasi dalam jangka panjang. Ini termasuk budaya korporasi dan citranya.
Organisasi memiliki pengaruh besar pada budaya perusahaan. Organisasi dipengaruhi oleh faktor internal dan eksternal. Variabel internal adalah faktor situasional dalam suatu organisasi. Karena mereka adalah sistem buatan manusia, variabel internal sepenuhnya dikendalikan oleh manajemen. Variabel utama dalam organisasi itu sendiri yang membutuhkan perhatian manajemen adalah TUJUAN, TUJUAN, STRUKTUR, TEKNOLOGI dan ORANG yang mempengaruhi budaya perusahaan. Salah satu karakteristik yang paling signifikan dari suatu organisasi adalah hubungannya dengan lingkungan eksternal. Tetapi satu organisasi tidak bisa menjadi sebuah pulau tersendiri. Organisasi sepenuhnya bergantung pada dunia luar - pada lingkungan eksternal - baik dalam kaitannya dengan sumber dayanya, maupun dalam kaitannya dengan konsumen, pengguna hasil mereka, yang ingin mereka capai. Istilah lingkungan eksternal mencakup kondisi ekonomi, konsumen, serikat pekerja, tindakan pemerintah, undang-undang, organisasi pesaing, sistem nilai dalam masyarakat, opini publik, teknologi dan teknologi, dan komponen lainnya. Faktor-faktor yang saling terkait ini mempengaruhi segala sesuatu yang terjadi dalam suatu organisasi, termasuk budayanya.
Area penting dari manajemen budaya adalah sistem personalia. Prosesnya dimulai dengan pemilihan orang, menilai mereka dengan hati-hati, dengan mempertimbangkan, pertama-tama, kesesuaian mereka dengan organisasi dan budaya yang berlaku. Sarana lain dalam bidang kepegawaian adalah cara pembinaan pegawai dan sosialisasinya. Organisasi yang secara aktif menggunakan sistem personalia untuk menciptakan budaya yang sesuai memberikan banyak perhatian dan dana untuk pelatihan dan pengembangan personel. Fokus utama dari proses ini adalah memperkenalkan orang pada nilai-nilai dominan organisasi. Akhirnya, manajemen bonus adalah alat potensial untuk menciptakan dan mengembangkan budaya organisasi. Ini mempromosikan dan memberi penghargaan kepada mereka yang paling sejalan dengan nilai-nilai organisasi yang berlaku.
Tugas pemimpin adalah memastikan bahwa organisasi sesuai dengan lingkungan eksternalnya. Perusahaan teladan cenderung membentuk rentang nilai yang luas. Banyak dari nilai-nilai mereka mengintegrasikan gagasan kesehatan ekonomi, pelayanan kepada konsumen, dan menciptakan makna bagi mereka yang berada di bawahnya. Di perusahaan-perusahaan di mana budaya berlaku, tingkat otonomi sejati tertinggi tercapai. Budaya secara kaku mengatur beberapa variabel penting dan mengisinya dengan makna. Uraian keempat jenis budaya menunjukkan beberapa faktor yang mempengaruhi pemilihan budaya dan struktur dalam suatu organisasi. Dalam organisasi yang mapan, budaya dan struktur biasanya berkembang dan terungkap selama masa perubahan, seringkali tanpa disadari - pengenalan teknologi baru dan penciptaan departemen spesialis, pengenalan atau level dalam hierarki. Namun, terlepas dari apakah budaya dan struktur adalah masalah pilihan yang hati-hati atau hanya terbentuk dari waktu ke waktu, ada enam faktor yang akan mempengaruhi proses ini. Pertimbangkan faktor utama:
Sejarah dan properti;
Teknologi;
Tujuan dan sasaran;
Lingkungan;
Sejarah dan properti. Jelas bahwa tidak ada hukum yang dengannya sejarah organisasi dan properti memengaruhi budayanya. Lima faktor lainnya juga mempengaruhi secara berbeda bahkan organisasi dengan sejarah dan kepemilikan yang sama. Organisasi baru harus agresif dan mandiri (kekuasaan), atau fleksibel, dapat beradaptasi dan peka (tugas), dan seringkali keduanya. Kepemilikan terpusat, biasanya dalam perusahaan keluarga atau dalam organisasi yang didominasi oleh pendirinya, akan cenderung mengarah pada budaya kekuasaan dengan kontrol dan pengelolaan sumber daya yang ketat, sedangkan kepemilikan tersebar menyebabkan difusi pengaruh yang didasarkan pada sumber kekuasaan lainnya.
Perubahan dalam organisasi - penggabungan atau pergantian kepemimpinan, generasi manajer baru - seringkali disertai dengan penolakan yang jelas terhadap budaya yang sebelumnya dominan.
Ukuran. Paling sering ternyata ukuran organisasi adalah satu-satunya variabel penting yang memengaruhi pilihan struktur dan budaya. Secara umum, organisasi besar lebih formal, cenderung membuat kelompok khusus yang memerlukan koordinasi sistematis, mengembangkan teknik khusus, prosedur, dan menciptakan otoritas khusus yang mendorong organisasi menuju budaya peran. Memang, jika sebuah organisasi, setelah mencapai ukuran tertentu, tidak dapat berubah ke arah budaya peran, maka itu tidak efektif. Sebagai contoh, tidak mungkin, dengan tidak adanya budaya peran, aliran informasi yang tepat mungkin dapat mengelola pekerjaan secara memadai. Tindakan khusus, seperti pembentukan anak perusahaan atau desentralisasi radikal, dapat membantu organisasi utama menciptakan budaya yang berbeda - banyak kelompok besar perusahaan akan memiliki beberapa bentuk budaya kekuasaan yang mencakup sejumlah budaya peran.
Teknologi. Pengaruh teknologi atau peralatan teknis suatu organisasi terhadap budaya dan strukturnya sudah diketahui dengan baik. Karya Joan Woodward tentang penelitian industri mengidentifikasi tiga kategori utama sistem produksi:
PRODUKSI SERI TUNGGAL DAN KECIL:
1) produksi unit (produk) atas permintaan konsumen;
2) produksi sampel;
3) produksi bertahap peralatan skala besar;
4) produksi batch kecil atas permintaan konsumen;
SERI BESAR DAN PRODUKSI MASAL:
5) produksi seri besar;
6) produksi seri besar di jalur perakitan;
7) produksi massal;
PRODUKSI ALIRAN:
8) produksi antara bahan kimia di pabrik serbaguna;
9) produksi cairan, gas, dan zat kristal secara terus menerus dan mengarah pada kesimpulan bahwa perubahan teknologi menyebabkan perubahan dalam organisasi.
Istilah "teknologi" mengacu tidak hanya pada industri, tetapi juga pada metode penyediaan layanan lainnya. Teknologi tidak selalu dengan jelas menunjukkan budaya tertentu, tetapi korespondensi utama tetap dapat dicantumkan:
Operasi rutin yang dapat diprogram lebih cocok untuk budaya peran daripada yang lain;
Teknologi mahal, ketika biaya kegagalan tinggi, membutuhkan kontrol, pengawasan, dan kompetensi yang cermat. Ini lebih merupakan budaya peran;
Teknologi yang menghasilkan penghematan pekerjaan melalui produksi massal atau investasi modal besar mempromosikan ukuran besar dan budaya peran;
Operasi terpisah dan terputus-putus—produksi satu kali dan pekerjaan satu kali—cocok untuk budaya kekuasaan atau budaya tugas;
Teknologi yang berubah dengan cepat membutuhkan budaya tugas atau kekuatan (di sini mereka lebih efektif);
Tugas dengan tingkat ketidakpastian yang tinggi membutuhkan koordinasi yang sistematis dan menyarankan budaya peran.
Di pasar di mana koordinasi dan pendekatan yang seragam lebih penting daripada adaptasi, budaya peran akan berhasil.
Tujuan dan sasaran. Di sini perlu dilakukan pembedaan antara tujuan strategis organisasi, dalam hal aspirasi, rancangan, maksud, dan tugas yang ditetapkan dari waktu ke waktu untuk mencapai tujuan tersebut. Tentu saja, dalam praktiknya pembedaan ini tidak selalu mudah dilakukan. Item apa pun dari daftar di bawah ini dapat menjadi tujuan dan sasaran, tergantung pada situasi organisasi pada waktu tertentu. Efektivitas organisasi tergantung pada pemahaman yang bermakna dan penggunaan konsep: tujuan dan tugas. Banyak manajer yang tidak memiliki pemahaman yang jelas tentang prioritas organisasi, sehingga mereka tidak memiliki gambaran yang jelas tentang arti aktivitas sehari-harinya. Berikut adalah beberapa tujuan dan sasaran berbeda yang dapat dimiliki organisasi:
Laba,
Kualitas produk atau layanan,
Bertahan hidup,
Tempat yang bagus untuk bekerja
Sumber pekerjaan,
Tempatkan di pasar
prestise nasional,
Reputasi.
Sasaran seperti kualitas produk paling mudah dikendalikan dalam budaya peran. Sasaran pertumbuhan paling baik dicapai dengan adanya budaya kekuasaan atau budaya tugas, tetapi tidak dalam semua kasus. Sulit untuk memilih budaya untuk setiap tujuan yang mungkin, tetapi sebenarnya ada umpan balik di antara mereka - tujuan dan sasaran tidak hanya memengaruhi budaya, tetapi juga dipengaruhi olehnya setelah beberapa waktu.
Ada faktor lain yang mempengaruhi realisasi tujuan dan pemenuhan tugas. Menemukan keuntungan maksimal untuk organisasi komersial diperumit oleh kondisi yang menyertainya - risiko, kendala lingkungan, tekanan pada orang, masalah etika - dan bagi banyak orang, produk atau layanan yang dihasilkan adalah yang terpenting, dan bukan hanya menghasilkan uang.
Lingkungan. Teori manajemen tradisional menyiratkan organisasi "tertutup", yang beroperasi di lingkungan yang relatif stabil, yang merupakan pasar untuk produk mereka, namun memiliki pengaruh yang kecil terhadap mereka. Banyak manajer terus mengambil pendekatan ini dan mengelola ketika "ada" sesuatu terjadi. Saat ini, ciri utama lingkungan - ekonomi, keuangan, persaingan, hukum, sosial, politik, teknologi - adalah sifatnya yang bergejolak, dan perubahan lingkungan membutuhkan budaya yang sensitif, dapat beradaptasi, dan responsif.
Burns dan Stalker, dalam studi mereka tentang industri elektronik di Skotlandia, menemukan bahwa perusahaan dengan struktur yang lebih fleksibel, yang mereka sebut "struktur organik", mampu mengatasi perubahan teknologi dan pasar secara lebih efektif daripada perusahaan dengan "mekanistik" yang lebih kaku. " struktur. Struktur yang mereka beri nama sesuai dengan budaya tugas dan budaya peran.
Agar lebih efektif, budaya dan struktur harus sesuai dengan produk atau jasa yang diproduksi, lokasi geografis, jenis distribusi, dan pelanggan. Sementara budaya peran dan organisasi fungsional mungkin berhubungan dengan pasar khusus dan produk (barang atau jasa) dengan waktu yang lama lingkaran kehidupan, keragaman dalam lingkungan membutuhkan keragaman struktur dan budaya tugas.
Ancaman (atau, sebaliknya, peluang) di lingkungan eksternal, yang dicirikan oleh kondisi, perubahan kepemimpinan, atau perubahan iklim ekonomi, paling baik ditangani oleh budaya kekuasaan, di mana tokoh-tokoh terkemuka dapat bertindak cepat dan tegas. Bagian keuangan surat kabar penuh dengan bukti akan hal ini, mereka berfokus pada individu-individu di garis depan. Selain itu, hal ini menjadi isu yang membara saat membahas permasalahan di sektor publik. Privatisasi perusahaan publik besar dan lembaga layanan sipil membutuhkan budaya kekuasaan untuk melakukan perubahan, tetapi kemudian budaya tugas diperlukan untuk mengirimkan barang dan jasa dalam lingkungan yang kompetitif, dan budaya peran kemungkinan akan dikaitkan dengan produksi tunggal. produk atau jasa (listrik, air, mobil), lisensi).
Rakyat. Kategori terakhir dalam daftar faktor yang mempengaruhi ini mungkin yang paling penting karena oranglah yang beroperasi dalam organisasi. Telah dicatat bahwa budaya yang berbeda sesuai dengan kontak psikologis yang berbeda, bahwa tipe orang tertentu akan bahagia dan sukses di satu budaya, tetapi tidak di budaya lain; itu adalah titik awal yang penting untuk manajemen yang efektif. Mengembangkan topik ini, hipotesis berikut dapat dibedakan:
1) Individu yang tidak membiarkan ketidakpastian akan lebih menyukai aturan peran budaya peran yang lebih kaku.
2) 2. Kebutuhan rasa aman yang besar akan dipenuhi oleh budaya peran.
3) Kebutuhan untuk menegaskan identitas seseorang akan dipenuhi oleh budaya kekuasaan atau tugas. Dalam budaya peran, ini akan memanifestasikan dirinya dalam orientasi terhadap "kepribadian" dan detasemen pemikiran.
4) 4. Keterampilan dan bakat individu akan lebih terlihat dalam budaya kekuasaan dan tugas. Oleh karena itu, lebih banyak perhatian harus diberikan pada pemilihan dan evaluasi individu dalam budaya ini.
5) 5. Kebutuhan orang-orang dengan kualitas rendah dalam hal kecerdasan dan keterampilan mendorong organisasi menuju budaya peran, dimana tingkat pekerjaan digariskan oleh tingkat tenaga kerja yang tersedia. Sebaliknya, kebutuhan orang-orang dengan kualitas tinggi akan mengarah pada budaya tugas atau kekuasaan.
Tesis ini didukung oleh banyak studi dan pengamatan dari berbagai jenis organisasi dan menekankan pentingnya memahami faktor budaya dalam perekrutan. Itu tergantung pada apakah tujuannya untuk memperkuat budaya dan struktur yang ada untuk mempertahankan status quo, atau apakah tujuannya untuk menyebabkan perubahan budaya dan struktur.
Terakhir, karyawan "kunci" dalam suatu organisasi, atau "koalisi dominan", dianggap sebagai penentu penting budayanya.
Konsep teoretis budaya organisasi yang telah kami pertimbangkan memungkinkan kami untuk menarik kesimpulan utama berikut:
1. Budaya organisasi adalah cara kerja dilakukan dan sifat sikap terhadap orang-orang dalam organisasi.
2. Jenis organisasi yang berbeda memiliki gagasan, kepercayaan, dan tradisi yang berbeda; mereka berbeda penampilan, suasana dan metode kerja.
3. Faktor-faktor berikut mempengaruhi budaya suatu organisasi: asal, jenis kepemilikan, teknologi, peristiwa cerah.
4. Banyak ide inti, keyakinan, dan tradisi yang membentuk budaya organisasi agak implisit, diterima tanpa bukti, dan jarang dipertanyakan.
5. Budaya merupakan faktor penting dalam mencapai efektivitas organisasi.
INTERAKSI ANTAR BUDAYA
Diketahui bahwa metode manajemen Jepang yang terkenal belum dikembangkan di Eropa dan Amerika Serikat. Sebagai elemen budaya organisasi, mereka benar-benar menunjukkan efisiensinya yang tinggi di Jepang dan berkontribusi pada peningkatan kepuasan karyawan di perusahaan Jepang. Namun, ketika mencoba mentransfer pengalaman ini ke perusahaan Amerika dan Eropa Barat, apa yang terjadi di Jepang tidak berhasil. Ini menunjukkan bahwa apa yang diperoleh dalam kerangka budaya nasional didukung dan dikembangkan olehnya, dan ketika dipindahkan ke "tanah" lain, ia mungkin kehilangan dukungan ini dan akhirnya gagal. Namun demikian, globalisasi ekonomi, dengan relevansi khusus, menimbulkan pertanyaan tentang transfer ("transfer") metode aktivitas organisasi yang paling efektif ke lingkungan budaya yang berbeda.
Bagaimana seseorang dapat "menanamkan" unsur-unsur efektif dari satu budaya ke budaya lain? Studi yang dilakukan oleh G. Hofstede dan W. Ouchi membantu menjawab pertanyaan ini.
Model G. Hofstede. Pendekatan untuk mempelajari budaya organisasi nasional, yang dikembangkan oleh G. Hofstede dan berdasarkan lima variabel, sangat populer: 1) jarak kekuasaan; 2) individualisme; 3) maskulinitas; 4) keinginan untuk menghindari ketidakpastian; 5) orientasi jangka panjang.
Di bawah variabel pertama, disebut jarak kekuasaan, mengacu pada tingkat ketidaksetaraan antara orang-orang yang dianggap dapat diterima atau normal oleh penduduk suatu negara tertentu. Pada saat yang sama, derajat yang rendah dicirikan oleh kesetaraan relatif dalam masyarakat, dan derajat yang tinggi sebaliknya.
Variabel kedua dicirikan oleh individualisme, atau sejauh mana orang-orang dari suatu negara tertentu lebih suka bertindak sebagai individu daripada sebagai anggota kelompok mana pun. Derajat yang tinggi dari variabel ini menunjukkan bahwa seseorang, yang berada dalam kondisi ikatan sosial bebas dalam masyarakat, menjaga dirinya sendiri dan orang yang dicintainya dalam keluarga, dan bertanggung jawab penuh atas semua tindakannya. Kutub lain dari variabel ini adalah kolektivisme atau individualisme tingkat rendah). Dalam masyarakat kolektivis, orang ditanamkan sejak masa kanak-kanak sehubungan dengan kelompok tempat mereka berada, biasanya keluarga, klan, klan, atau organisasi. Tidak ada perbedaan antara anggota kelompok dan orang-orang di luar kelompok. Anggota kelompok mengharapkan kelompok untuk melindungi mereka dan bertanggung jawab atas mereka jika mendapat masalah. Untuk ini, mereka wajib membayar kesetiaan kepada kelompok mereka sepanjang hidup mereka. Masyarakat individualis diajari sejak masa kanak-kanak untuk menganggap diri mereka sendiri sebagai "aku" dan bukan bagian dari "Kita". Diharapkan setelah berdiri, individu tersebut tidak lagi mendapat perlindungan dari kelompoknya, dan dia tidak akan bertanggung jawab atas dirinya. Oleh karena itu, dia tidak boleh menunjukkan kesetiaan yang mendalam kepada kelompoknya.
Variabel ketiga juga memiliki dua kutub: maskulinitas dan femininitas, yang mencerminkan bagaimana orang-orang dari budaya ini berhubungan dengan nilai-nilai seperti "ketekunan" dan "kepercayaan diri", "kerja tingkat tinggi", "kesuksesan dan persaingan", yang diasosiasikan hampir di mana-mana untuk tingkat yang lebih besar dengan peran seorang pria. Nilai-nilai tersebut berbeda dengan nilai-nilai yang “lembut” seperti “kenyamanan hidup”, “menjaga hubungan pribadi yang hangat”, “merawat yang lemah dan solidaritas” yang diasosiasikan secara dominan dengan peran perempuan. Kita berbicara tentang dominasi pola perilaku yang melekat pada laki-laki atau perempuan dalam masyarakat. Peran wanita berbeda dengan peran pria di semua negara, tetapi dalam masyarakat yang "tangguh" perbedaan ini lebih besar daripada di masyarakat yang "lembut".
Variabel keempat telah disebut "penghindaran ketidakpastian" dan dapat didefinisikan sebagai sejauh mana orang-orang dari suatu negara tertentu lebih memilih situasi terstruktur daripada yang tidak terstruktur. Situasi terstruktur adalah situasi dengan aturan yang jelas dan tepat tentang bagaimana berperilaku. Aturan-aturan ini dapat diformalkan, atau didukung oleh tradisi. Di negara-negara dengan tingkat penghindaran ketidakpastian yang tinggi, orang cenderung sangat gelisah dan gelisah, demam di tempat kerja, atau "mendadak". Sebaliknya, orang berperilaku dan bekerja lebih tenang dan sistematis. Di negara-negara dengan keinginan tinggi untuk menghindari ketidakpastian, pendapat umum adalah bahwa segala sesuatu yang "bukan milik kita dan tidak biasa" itu berbahaya. Dengan tingkat keinginan yang rendah untuk menghindari ketidakpastian, segala sesuatu yang "bukan milik sendiri dan tidak biasa" menyebabkan keingintahuan kognitif.
Variabel kelima diukur dengan orientasi jangka panjang atau jangka pendek dalam perilaku anggota masyarakat. Orientasi jangka panjang ditandai dengan pandangan ke masa depan dan diwujudkan dalam keinginan untuk menabung dan berakumulasi, dalam ketekunan dan ketekunan dalam mencapai tujuan. Orientasi jangka pendek ditandai dengan melihat ke masa lalu dan masa kini dan dimanifestasikan melalui penghormatan terhadap tradisi dan warisan, melalui pemenuhan kewajiban sosial.
Model W. Ouchi. W. Ouchi adalah penulis konsep terkenal dari organisasi tipe-Z, yang merupakan upaya untuk menggabungkan keunggulan dari dua budaya yang sangat berbeda (Jepang dan Amerika). Sintesis semacam itu, menurutnya, memungkinkan terciptanya versi baru budaya organisasi yang sangat efisien yang harus diikuti oleh organisasi bisnis Amerika. U. Ouchi membangun penelitiannya berdasarkan analisis komparatif terhadap tujuh variabel budaya organisasi: 1) kewajiban organisasi terhadap anggotanya; 2) evaluasi kinerja; 3) perencanaan karir; 4) sistem kendali; 5) pengambilan keputusan; 6) tingkat tanggung jawab; 7) minat pada seseorang.
Kewajiban terhadap karyawan. Menurut W. Ouchi, ketiga jenis organisasi menghargai perputaran karyawan yang rendah. Pemberhentian hanya berlaku dalam keadaan buntu. Namun, bagaimana nilai budaya ini dipertahankan berbeda antara ketiga jenis organisasi tersebut. Sementara di Jepang sistem pekerjaan seumur hidup lebih sering digunakan untuk tujuan ini, perusahaan Amerika secara tradisional berfokus pada pekerjaan jangka pendek, memberikan kebebasan memilih kepada individu. Meskipun dalam praktiknya, sebagian besar pekerja dan karyawan Amerika membangun karier seumur hidup mereka dengan mengubah sejumlah kecil perusahaan.
Evaluasi kinerja. Ketiga jenis organisasi melakukan pekerjaan ini dengan menggunakan ukuran kuantitatif dan kualitatif. Namun, jeda waktu dan dampaknya pada. karir berbeda. Jadi, di perusahaan Amerika yang "murni", kemajuan pesat dinilai berdasarkan evaluasi pekerjaan menggunakan berbagai ukuran kuantitatif.
Rencana karir. Jumlah fungsi yang dilakukan dalam proses melewati karier secara signifikan membedakan manajer Jepang dan Amerika. Jalur "ketiga" mengusulkan untuk mendiversifikasi karier manajer dalam kerangka tiga lima fungsi.
Sistem pengaturan. Tidak ada organisasi yang tidak memiliki kendali. Namun, setiap organisasi menangani ini secara berbeda. Jika tipikal perusahaan Amerika memiliki sistem pelaporan yang jelas, jelas, dan cukup formal, maka untuk model "ideal" diusulkan pendekatan yang sebagian besar berasal dari Jepang, ketika kontrol dilakukan melalui mekanisme informal dan kurang terstruktur. Salah satu mekanisme yang paling efektif adalah budaya organisasi.
Membuat keputusan. Preferensi diberikan pada versi Jepang, ketika keputusan dalam organisasi dibuat di tingkat kelompok dan berdasarkan konsensus (setiap orang pada dasarnya setuju dan membuat keputusan untuk dieksekusi).
Tingkat tanggung jawab. Terlepas dari keuntungan dari keputusan konsensus kelompok, model W. Ouchi menunjukkan bahwa perusahaan tipe-Z Amerika mempertahankan tanggung jawab pada tingkat individu. Dalam hal ini diasumsikan bahwa dua nilai budaya yang berbeda (keputusan kelompok dan tanggung jawab individu) harus "berhubungan" satu sama lain. Ini diselesaikan dalam banyak kasus melalui mekanisme partisipasi dalam manajemen, yang secara tradisional menyimpan kata terakhir dalam keputusan manajer. Individualitas Amerika seharusnya tidak menderita.
Ketertarikan pada seseorang. Mengikuti pendekatan Jepang, U. Ouchi mengusulkan dalam opsi "Z" untuk menganggap seseorang dalam suatu organisasi lebih dari sekadar karyawan, untuk menunjukkan minat pada kehidupan rumahnya, hobi, keyakinan, keinginan, ketakutan, dan inspirasi. Pendekatan khas Amerika untuk melihat seseorang hanya sebagai karyawan membatasi kemampuan untuk mengelola seseorang dalam suatu organisasi.
Model U. Ouchi dipraktikkan di sejumlah pabrik mobil Jepang dari perusahaan Toyota dan Nissan di AS. Di mana perusahaan secara sistematis berinvestasi pada orang-orang mereka dan pekerjaan mereka dalam jangka waktu yang lama, ada peningkatan bertahap dan signifikan."
PERUBAHAN BUDAYA ORGANISASI
Seiring waktu dan di bawah pengaruh keadaan, budaya dapat mengalami perubahan. Oleh karena itu, penting untuk mengetahui bagaimana melakukan perubahan semacam ini. Metode untuk mengubah budaya suatu organisasi sejalan dengan metode pemeliharaan budaya yang dibahas di atas. Ini adalah: 1) mengubah objek dan objek perhatian di pihak manajer; 2) mengubah gaya manajemen krisis atau konflik; 3) mendesain ulang peran dan mengubah fokus dalam program pelatihan; 4) perubahan kriteria insentif, 5) perubahan penekanan kebijakan kepegawaian; 6) perubahan simbol organisasi dan ritual.
Perlu dicatat bahwa perubahan perilaku dapat menyebabkan perubahan budaya, dan sebaliknya. Namun, ini tidak terjadi secara pasti atau otomatis. Ini karena peran yang dimainkan dalam proses ini oleh "transmisi" budaya dan pembenaran perilaku. Bergantung pada situasinya, hubungan antara perubahan perilaku dan budaya dalam satu arah atau lainnya dapat ditemukan selama periode yang diukur dari beberapa bulan hingga beberapa tahun. Oleh karena itu, penting bagi analisis untuk membedakan antara perubahan budaya dan perubahan organisasi lainnya dan memeriksanya secara bersamaan.
Ada tiga kemungkinan kombinasi perubahan perilaku dan budaya dalam suatu organisasi. Kapan kombinasi pertama ada perubahan budaya tanpa perubahan perilaku. Dalam hal ini, pekerja dapat mengubah satu atau lebih keyakinan atau nilai, tetapi mereka tidak dapat mengubah perilakunya masing-masing. Beberapa orang percaya bahwa merokok itu buruk, tetapi mereka tidak bisa berhenti merokok. Dalam organisasi komersial, orang mengubah asumsi dasar mereka tentang pengaruh lingkungan eksternal, tetapi mereka kekurangan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang sesuai untuk mengubah perilaku.
Dalam semua ini dan kasus serupa masalah utama Apakah itu. bahwa orang-orang dalam organisasi tidak memiliki kemampuan dan pelatihan yang diperlukan untuk mengubah perilaku dalam lingkungan tertentu. Seperti yang diperlihatkan oleh praktik, masalah ini dapat diselesaikan lebih cepat dengan belajar di dalam organisasi (belajar dari kesalahan Anda) daripada di luarnya.
Kombinasi kedua adalah perubahan perilaku tanpa perubahan budaya. Dalam hal ini, satu atau lebih anggota organisasi, dan bahkan mungkin sekelompok atau sekelompok karyawan, dapat diyakinkan bahwa perubahan organisasi harus terjadi, meskipun karyawan individu mungkin tidak menginginkannya. Bergantung pada status dan pengaruh pendukung perubahan dalam organisasi, transformasi bisa lebih atau kurang berhasil. Penentang perubahan secara formal akan dipaksa untuk mengikuti arah perubahan yang dipilih dan bahkan menerima simbol baru, tetapi ketidaksepakatan internal akan mencegah penerjemahan yang baru ke dalam istilah dasar budaya organisasi (asumsi, keyakinan, dan nilai). Jadi, sekarang di banyak organisasi komersial orang-orang dari "jadul" bekerja, dengan teliti melakukan pekerjaan mereka pada tingkat profesional dalam kondisi baru, tetapi pada saat yang sama mempertahankan pandangan dunia lama.
Masalah utama dalam situasi seperti itu adalah kurangnya komitmen dan konsistensi dalam menerjemahkan perilaku formal seseorang ke dalam budaya baru, secara kiasan, menjadi kebiasaan. Orang mengubah perilaku formal mereka baik karena mereka takut kehilangan kompensasi yang mereka terima, atau mereka mendapatkan kepuasan dari kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan keadaan baru, dan bukan karena mereka sangat percaya dan menghargai apa yang diminta untuk mereka lakukan.
Kombinasi ketiga- perubahan terjadi baik di bidang perilaku maupun di bidang budaya. Ini adalah situasi perubahan terus-menerus dalam arti bahwa orang benar-benar dan dengan tulus menghargai bahwa mereka melakukan pekerjaan mereka dengan cara baru. Keberlanjutan perubahan dalam hal ini dipastikan dengan kenyataan bahwa kedua belah pihak (perilaku dan budaya) saling menguatkan dan mendukung satu sama lain. Hal ini, pada gilirannya, meningkatkan kepuasan batin karena fakta bahwa orang lebih percaya pada perubahan dan menghargainya, mengubah perilaku mereka lebih jauh. Diketahui secara luas bahwa banyak kelompok dan organisasi kreatif dalam sains, pendidikan dan seni, yang beroperasi secara komersial bebas, sebagian besar telah mencapai kesuksesan mereka karena keadaan di atas, percaya pada kemampuan mereka untuk melakukan sesuatu dengan cara baru dan meraih diri mereka sendiri. kesepakatan internal dengan ini, melalui adopsi budaya baru.
Ada sejumlah tantangan dalam mengubah budaya organisasi. Secara khusus, kesulitan-kesulitan ini ditimbulkan oleh penolakan terhadap perubahan budaya. Ini menjadi jelas terlihat ketika perubahan mulai mempengaruhi isi yang mendalam dari budaya organisasi (asumsi dasar, keyakinan dan nilai). Perlu dicatat bahwa penerapan perubahan radikal dan cepat dalam isi budaya organisasi terjadi dengan sangat sulit dan lebih menyakitkan daripada perubahan yang lambat. Hubungan serupa ditemukan ketika melakukan perubahan dalam organisasi dengan budaya organisasi yang kuat dan lemah. Secara umum, tingkat resistensi terhadap perubahan budaya organisasi sebanding dengan besarnya perubahan konten, yaitu. tingkat radikalisme mereka dan kekuatan budaya yang berlaku dalam organisasi.
Perubahan budaya dapat mendahului perubahan perilaku atau mengikutinya. Yang pertama terjadi ketika ada bukti tegas keuntungan yang signifikan dari asumsi baru yang mendasari atas yang sudah ada. Dalam hal ini, satu hal yang dibutuhkan orang - perolehan pengetahuan, kompetensi, dan keterampilan baru yang diperlukan untuk mengembangkan pola perilaku yang sesuai.
Dalam kasus di mana tidak ada bukti yang jelas tentang manfaat asumsi baru, perubahan budaya lebih cenderung mengikuti perubahan perilaku. Mungkin juga ada situasi di mana perubahan budaya dapat terjadi lebih lama setelah perubahan perilaku atau tidak pernah terjadi sama sekali. Para ahli merekomendasikan agar manajer yang berada dalam situasi serupa "memanfaatkan momen". Jika manajer tidak dapat melakukannya sendiri, maka jasa konsultan harus digunakan. Dalam kedua kasus tersebut, seorang “agen” perubahan diperlukan untuk campur tangan dalam proses mempengaruhi perubahan budaya yang diinginkan. Dalam hal ini, dua pendekatan berikut dimungkinkan:
1) membuat orang-orang dalam organisasi menerima yang baru
keyakinan dan nilai (proses 1, 2 dan 3);
2) inklusi dan sosialisasi orang baru dalam organisasi dan
pemberhentian mantan karyawan (proses 4 dan 5).
Sangat sulit untuk menentukan fakta perubahan budaya. Ketika ada perubahan perilaku anggota organisasi, mereka dapat dilihat dengan mata "telanjang". Adapun perubahan budaya masyarakat, penataan kembali sikap dan nilai mereka, tidak selalu terlihat dan tidak terletak di permukaan. Tanda pasti perubahan budaya organisasi adalah kenyataan bahwa bahkan setelah kepergian seorang pemimpin inovatif dari organisasi, karyawan masih mengikuti pandangan yang dia perkenalkan tentang pekerjaan, organisasi, dan kehidupan secara umum.
Perubahan budaya sangat penting ketika budaya yang ada dalam organisasi tidak berkontribusi pada pencapaian tingkat kinerja yang dibutuhkan oleh organisasi. Ini biasanya terjadi dalam kondisi berikut: 1) Kebutuhan untuk meningkatkan efisiensi dan moral organisasi; 2) perubahan mendasar dalam misi organisasi; meningkatnya persaingan internasional; 4) perubahan teknologi yang signifikan; 5) perubahan penting di pasar; akuisisi, merger, usaha patungan; 7) pertumbuhan organisasi yang cepat.
Salah satu masalah terpenting yang dihadapi sistem organisasi apa pun adalah bahwa pada titik waktu tertentu ia tidak dapat mengatasi perubahan lingkungan eksternal dan, karenanya, terpaksa mencari cara untuk berubah yang dapat meningkatkan efisiensi dan dinamismenya.
Bekerja untuk membawa perubahan dalam budaya organisasi berarti: kreativitas, persiapan yang matang, perencanaan yang baik, memilih jalan yang benar, melakukan hal yang benar, dan seterusnya. Artinya dengan persiapan yang matang, risiko dan resistensi diminimalkan. Manajemen dituntut untuk berdiri teguh pada keputusan, berhasil mengatasi penolakan, dan memimpin proses perubahan.
Jika manajemen perusahaan tiba-tiba menemukan bahwa pelaksanaan proyek menghadapi penolakan yang kuat atau bertentangan dengan rencananya sendiri, maka ia dapat tiba-tiba berhenti mengerjakan proyek tersebut. Dapat dimengerti bahwa karyawan di departemen yang terpengaruh oleh proses perubahan khawatir dan menolak ketika perubahan tidak menguntungkan mereka atau ketika mereka kehilangan pekerjaan dalam kasus terburuk. Selama perubahan tidak terkait dengan pengurangan jumlah karyawan atau dapat diimplementasikan dengan arus keluar tenaga kerja yang alami, proyek ini adalah solusi yang baik. Benar, syarat penting selalu komunikasi teratur antara manajemen dan karyawan dan informasi mereka tentang kemajuan perubahan. Jika dapat diramalkan sebelumnya bahwa reformasi yang diinginkan atau diperlukan akan menyebabkan pemutusan hubungan kerja sejumlah besar karyawan atau kewajiban keuangan yang sulit diperkirakan, maka lebih baik dilakukan studi pendahuluan tentang kelayakan perubahan.
Pada awal atau selama pelaksanaan perubahan yang mempengaruhi budaya perusahaan, perlu untuk membandingkan dengan perusahaan lain yang telah menerapkan perubahan serupa. Dengan demikian, tidak perlu menemukan kembali roda.
Tim proyek dan kelompok kerja membutuhkan kondisi yang menguntungkan bagi mereka sehingga mereka dapat bekerja secara efektif dan berhasil. Pedoman perencanaan perubahan budaya organisasi ini mendorong adopsi proses baru, mendorong orang untuk meningkatkan posisi mereka, meningkatkan kreativitas, menghasilkan produk yang lebih baik, dan mencapai keuntungan yang lebih tinggi.
Implementasi perencanaan program yang sukses untuk perubahan budaya organisasi membutuhkan:
1. Penciptaan kepemimpinan pusat tertentu dengan kekuatan pengambilan keputusan yang memadai, mampu bertindak dengan penuh semangat dan terarah.
2. Definisi dan rumusan tujuan yang jelas, menonjolkan perbedaan antara yang lama dan yang baru, menggambarkan perubahannya.
3. Perkiraan penghematan yang akan dicapai.
4. Pelatihan tepat waktu bagi orang-orang yang ditugaskan untuk mengerjakan proyek perubahan, disarankan untuk melakukan pelatihan sebelum dimulainya proyek.
5. Alokasi sumber daya manusia dan keuangan yang diperlukan untuk pelaksanaan perubahan yang direncanakan (lebih baik dari spesialis).
6. Kehati-hatian harus dilakukan untuk memastikan bahwa perubahan yang dilakukan adalah untuk kepentingan mayoritas.
7. Memastikan bahwa proyek memiliki aspek-aspek yang menarik bagi seluruh organisasi.
8. Menjaga agar tim selalu mengetahui perkembangan proyek melalui informasi yang cukup rinci (pengumuman berkala, kampanye visual, hubungan masyarakat, media massa).
9. Memastikan adanya jaringan konsultasi dan informasi dengan demarkasi yang jelas dan kemampuan untuk menyelesaikan situasi konflik (tidak mengabaikan sinyal sekecil apapun).
10. Pemantauan konstan kemacetan dalam proyek dan respons cepat terhadap kesulitan yang muncul.
11. Koreksi konstan atas kemajuan proyek (perencanaan, koordinasi, informasi dan pelatihan).
12. Koreksi jadwal waktu; proyek yang dirancang untuk jangka waktu yang lama seringkali menjadi usang.
13. Pemantauan berkelanjutan atas hasil yang diperoleh, penilaian sistematis terhadap penerapan perubahan budaya perusahaan.
Banyak organisasi membuat perubahan besar pada struktur organisasi, prosedur persetujuan, dan seterusnya setiap beberapa tahun. Pada saat yang sama, keuntungan diberikan kepada organisasi yang tidak menunggu munculnya tren negatif yang tidak dapat diubah, tetapi secara bertahap mengubah dan mengoptimalkan fungsi dan divisi individu, mengubah perubahan menjadi proses pengembangan yang berkelanjutan. Praktik reorganisasi terus-menerus, misalnya di IBM, menunjukkan bahwa manfaat yang terkait dengan sistem ini sangat besar. Sistem ini memungkinkan Anda untuk mengatur ulang struktur organisasi, memperkuatnya atau menghilangkan yang tidak perlu, serta memberikan kesempatan bagi banyak orang untuk memperluas pengalaman profesional mereka. Yang paling penting adalah kami berhasil menyingkirkan pemberat yang pasti terakumulasi di organisasi mana pun.
KESIMPULAN
Dalam makalah ini, analisis komprehensif tentang konsep "budaya organisasi" dilakukan. Model yang digunakan, dikembangkan, dan didefinisikan oleh Roger Harrison, yang membedakan empat "ideologi" budaya: kekuatan, peran, tugas, dan kepribadian, memungkinkan kami mempelajari makna budaya organisasi dengan cara yang agak dalam dan beragam. Ternyata proses pembentukan budaya organisasi ditentukan oleh enam faktor: sejarah dan properti; ukuran; teknologi; tujuan dan sasaran; lingkungan; Rakyat. Dengan bantuan kuesioner, budaya dominan dalam organisasi yang dipertimbangkan ditentukan - budaya peran. Masalah pembentukan budaya organisasi dan cara penyelesaiannya juga menjadi sorotan. Prinsip-prinsip budaya organisasi dipertimbangkan berdasarkan perusahaan terkenal yang ada (IBM, "McDonald's"); ketika menganalisis struktur budaya organisasi, tiga levelnya diidentifikasi, serta komponen dan karakteristik lainnya. Saat membaca bab tentang pengaruh budaya terhadap aktivitas organisasi, berbagai modelnya dipertimbangkan (V. Sathe, T. Peters - R. Waterman, Model T. Parsons), serta faktor utama yang mempengaruhi budaya organisasi. .
Sebagai kesimpulan, ditemukan jawaban untuk pertanyaan "Bagaimana seseorang dapat "menanamkan" unsur-unsur efektif dari satu budaya ke budaya lain?" menggunakan model G. Hofstede dan W. Ouchi; dan mengidentifikasi metode untuk mengubah budaya organisasi.
Namun, perlu dicatat bahwa bahkan dalam satu perusahaan, kelompok yang berbeda memiliki budaya khusus mereka sendiri.
Budaya adalah konsep yang sangat luas dan beragam. Konsep-konsep seperti gagasan, kepercayaan, tradisi, dan nilai berlaku untuk itu, yang diekspresikan dalam gaya manajemen yang berlaku.
Penting untuk dipahami bahwa proses perubahan budaya suatu organisasi membutuhkan persiapan yang matang. Semua perubahan yang direncanakan disarankan untuk memulai dengan rencana. Pada saat yang sama, pastikan bahwa pelaku percaya pada keberhasilan kasus dan memiliki pengetahuan yang diperlukan. Perubahan struktur organisasi dan cara pengelolaan selalu mempengaruhi kondisi kehidupan dan aktivitas manusia. Perubahan selalu menimbulkan rasa tidak aman. Kemampuan manajer dan seluruh tim, yang harus fleksibel dan inventif, bergantung pada seberapa mudah perubahan ini dirasakan dan dialami.
Bahkan bangunan paling modern pun, megah proyek organisasi dieksekusi dengan baik Deskripsi pekerjaan dan ketentuan - semua ini akan tetap di atas kertas jika tidak menjadi cara berpikir dan dasar aktivitas organisasi profesional karyawan perusahaan. Persyaratan untuk pengetahuan profesional, keterampilan dan kualitas manajer dan spesialis, serta karyawan lainnya, harus dibentuk berdasarkan ideologi perilaku organisasi yang dianut di perusahaan. Dengan demikian, budaya organisasi terbentuk.
BIBLIOGRAFI
1. A.N.Chaplina, T.A.Vashko "Budaya Organisasi": Buku Teks - Krasnoyarsk: Institut Komersial Krasnoyarsk, 1996.
2. A.N.Zankovskiy "Budaya organisasi" - http://www.socioego.ru/teoriya/istoch/zanc/
3. Reiss M. "Kompleksitas struktur manajemen yang optimal" // Masalah teori dan praktik manajemen. - 1994. - No.5
4. A.M. Smolkin "Manajemen: dasar-dasar organisasi." Buku pelajaran. - M.: INFRA-M, 2001
5. "Manajemen organisasi". Buku Teks / Diedit oleh Z.P. Rumyantseva dan N.A. Salomatina. - M.: Infra-M, 1995.
6. Sumber daya internet:
http://marketing.spb.ru/read/m8/index.htm
http://www.romic.ru/referats/inf/
http://projects.databyte.ru/referats
http://www.ou.ru/prog/ou/book
http://student.militarist.ru
Ini menceritakan kembali definisi Chester Barnard, salah satu manajemen klasik di tahun 30-an dan 40-an.
Selama beberapa tahun terakhir, dan kurang jelas selama lima puluh tahun terakhir, pertanyaan tentang budaya, dan terutama budaya dalam organisasi besar, semakin menarik perhatian para ahli teori dan peneliti. Memang, kita hidup di masa ketika ribuan orang mengetahui ciri lingkungan budaya dalam organisasi, dan suka berspekulasi tentangnya.
Ada banyak definisi tentang budaya. Kami secara intuitif merasa bahwa konsep seperti "kepribadian" atau "komunikasi" mendekati sesuatu yang sangat penting dalam mendefinisikan budaya, tetapi "sesuatu" ini sangat kabur sehingga definisinya sama banyaknya dengan gambar dalam kaleidoskop. Dan semakin banyak definisi budaya, semakin bebas setiap penulis baru memunculkan versinya sendiri.
Berikut adalah refleksi A.N. Zankovsky tentang topik ini: "Budaya organisasi adalah sistem semantik yang diperoleh yang ditransmisikan melalui bahasa alami dan sarana simbolis lainnya yang melakukan fungsi perwakilan, direktif dan afektif dan mampu menciptakan ruang budaya dan rasa realitas yang khusus."
Budaya organisasi adalah sistem makna yang diperoleh, ditransmisikan melalui bahasa alami dan sarana simbolik lainnya, yang melakukan fungsi perwakilan, direktif dan afektif dan mampu menciptakan ruang budaya dan rasa realitas khusus. Dengan memperoleh pengalaman individu dan pribadi, karyawan membentuk, mempertahankan, dan mengubah sistem semantik mereka, yang mencerminkan sikap mereka terhadap berbagai fenomena - misi organisasi, perencanaan, kebijakan motivasi, produktivitas, kualitas tenaga kerja, dll. Sistem koordinat seperti itu tidak jelas dan jarang sepenuhnya sesuai dengan tujuan yang dinyatakan, tetapi sangat sering mereka menentukan perilaku lebih dari persyaratan dan aturan formal. Apa yang dilakukan seorang manajer atau anggota organisasi mana pun sebagian besar merupakan fungsi dari totalitas gagasannya tentang dunia di sekitarnya. Dalam kasus ekstrim, sistem koordinat ini bertentangan dengan tujuan organisasi dan, dengan memperluas atau membatasi jangkauan kemampuan perilaku dan kognitif pekerja, mengurangi efektivitas aktivitas kolektif.
Dengan demikian, budaya organisasi mendefinisikan sistem koordinat tertentu yang menjelaskan mengapa organisasi berfungsi dengan cara ini dan bukan sebaliknya. Budaya organisasi sebagian besar dapat memuluskan masalah menyelaraskan tujuan individu dengan tujuan keseluruhan organisasi, membentuk ruang budaya bersama yang mencakup nilai, norma, dan model perilaku yang dimiliki bersama oleh semua karyawan.
Dalam arti luas, kebudayaan adalah suatu mekanisme reproduksi pengalaman sosial yang membantu manusia hidup dan berkembang dalam lingkungan iklim, geografis atau sosial tertentu, dengan tetap menjaga kesatuan dan keutuhan komunitasnya. Tentu saja, kebutuhan untuk mereproduksi pengalaman sosial yang diperoleh dan dipinjam juga relevan bagi organisasi. Namun hingga saat ini, proses pembentukan budaya organisasi berlangsung secara spontan, tanpa menarik perhatian baik dari subjek kekuasaan organisasi maupun peneliti.
Budaya organisasi tidak hanya mencakup norma dan aturan global, tetapi juga peraturan aktivitas saat ini. Ini mungkin memiliki karakteristiknya sendiri, tergantung pada jenis kegiatan, bentuk kepemilikan, posisi di pasar atau di masyarakat. Dalam konteks ini, kita dapat berbicara tentang keberadaan budaya organisasi birokrasi, kewirausahaan, organik dan lainnya, serta budaya organisasi di bidang kegiatan tertentu, misalnya ketika bekerja dengan klien, staf, dan sebagainya.
Misalnya, budaya organisasi IBM Corporation dalam bekerja dengan personel paling jelas dimanifestasikan dalam prinsip-prinsip berikut:
Mentransfer ke spesialis serangkaian kekuatan (daya) maksimum yang diperlukan untuk menjalankan fungsi yang ditugaskan kepada mereka. Mereka memikul tanggung jawab penuh atas tindakan mereka untuk mengimplementasikannya;
Keterlibatan spesialis kelas tinggi dengan pola pikir yang cukup mandiri dan mandiri;
Penciptaan oleh administrasi prioritas kepercayaan dan dukungan spesialis atas kontrol kegiatan mereka;
Pembagian ke dalam sel, yang fungsinya masing-masing dapat disediakan secara mandiri oleh satu orang;
Melakukan perubahan struktural permanen;
Survei reguler;
Insentif keuangan berdasarkan indikator kinerja individu dan hasil organisasi secara keseluruhan;
Melaksanakan kebijakan jaminan ketenagakerjaan, dimana dalam kondisi ekonomi yang terpuruk sekalipun, organisasi berupaya semaksimal mungkin untuk mempertahankan jumlah pegawai;
Merangsang inisiatif pribadi karyawan dalam memecahkan masalah bersama dan keteguhan aturan perilaku di perusahaan;
Kepercayaan pada individu karyawan perusahaan di pihak manajer;
Pengembangan metode kolektif pemecahan masalah;
Perencanaan karir, di mana pemilihan manajer untuk posisi baru atau kosong berasal dari kalangan karyawan perusahaan;
Menyediakan karyawan dengan berbagai layanan sosial.
Budaya organisasi- sifat, fitur, gaya fungsi organisasi, yang dimanifestasikan dalam perilaku dan reaksi individu dan kelompok sosial karyawannya, dalam penilaian, sikap, cara memecahkan masalah organisasi tenaga kerja dan produksi, dalam peralatan dan estetika internal, teknik dan teknologi yang digunakan.
Gaya ini adalah komponen dari budaya peradaban umum, suatu bentuk penggunaan nilai-nilai budaya universal oleh organisasi.
Terkadang budaya suatu organisasi diidentikkan dengan budaya organisasi. Konsep \"budaya organisasi\" mencerminkan tingkat perampingan organisasi dari proses produksi dan proses manajemen organisasinya dan hanya merupakan salah satu elemen dari budaya organisasi." , \"sedang\", \"rendah\", \"memiliki\", \"tidak ada\", dll.) Budaya organisasi tidak bisa begitu cepat, karena ada di balik budaya organisasi level manapun Juga tidak sesuai untuk mengidentifikasi fenomena organisasi budaya dengan budaya perusahaan, yang pengusungnya adalah perusahaan - salah satu bentuk manajemen organisasi dan hukum dalam ekonomi pasar.
Pada saat yang sama, budaya perusahaan merupakan perwujudan nyata dari budaya organisasi yang bersatu, yang menyatukan berbagai jenis orang (pemegang saham, manajer, personel produksi).Budaya organisasi dibentuk oleh dua kelompok elemen: material dan cerdas secara spiritual (Gbr. 92) 2),
Elemen Berwujud Budaya Organisasi mencerminkan budaya produksi dan budaya manajemen: manifestasi nyata mereka adalah budaya teknologi, budaya proses tenaga kerja dan budaya lingkungan kerja anggota organisasi
Unsur spiritual dan ideologis adalah kompleks fitur dasar yang membedakan organisasi dan karyawannya dari yang lain.Ini mengkristal dan bekerja oleh karyawan untuk memecahkan masalah kekuatan (integrasi internal) dan elastisitas (adaptasi eksternal) organisasi.Keberadaan elemen spiritual dan ideologis memiliki telah diverifikasi oleh pengalaman sosial, sehingga dapat ditransfer ke karyawan baru sebagai satu-satunya sistem pandangan dunia yang benar Elemen spiritual dan ideologis yang menentukan perilaku orang dalam proses aktivitas kerja individu dan kelompok (kolektif).
Pekerjaan individu terdiri dari pelaksanaan tugas tertentu oleh karyawan Pada saat yang sama, ia secara mandiri memecahkan masalah produksi (tergantung pada tingkat otonomi yang diberikan oleh manajer, bentuk kontrol dan bantuan yang digunakan) Jelaslah bahwa pekerjaan individu adalah tidak diterapkan secara terpisah Membutuhkan kontak (formal dan informal) dengan karyawan lain atau orang yang mewakili di luar organisasi Pemecahan masalah individu tidak dapat bertentangan dengan pendekatan umum, aturan dan prinsip yang dikembangkan oleh organisasi Oleh karena itu, bahkan ketika bekerja secara individu, karyawan harus sesuai dengan pendekatan yang diadopsi oleh organisasi.
Kerja kolektif melibatkan kinerja bersama dari beberapa individu atau tim yang dibuat khusus untuk tugas-tugas tertentu untuk sementara waktu.Pada saat yang sama, ada hubungan yang biasa-biasa saja antara faktor-faktor yang menentukan tugas, dan ketergantungan yang erat serta kontak antar pekerja.tim khusus Dalam segala hal situasi ini, perlu untuk mengamati aturan perilaku tertentu yang dikembangkan oleh lingkungan budaya organisasi untuk mencapai saling pengertian.
Dalam ilmu manajemen modern, konsepnya budaya organisasi didefinisikan sebagai:
Sistem nilai yang dimiliki oleh karyawan perusahaan (seperangkat aturan perilaku, ritual, mitos);
Cara dan sarana penciptaan dan pengembangan perusahaan;
Teknologi kontrol khusus.
Budaya organisasi selalu dan di mana-mana di mana organisasi berada. Budaya organisasi didasarkan pada nilai-nilai kehidupan karyawan perusahaan, dan tidak dapat dibentuk untuk itu waktu singkat dengan menulis dokumen yang relevan, peraturan dan instruksi.
Perlu dicatat bahwa buku ini tidak membedakan konsep "budaya organisasi", "budaya organisasi" dan "budaya perusahaan".
Budaya organisasi adalah komposisi kompleks dari asumsi-asumsi penting, seringkali tidak diartikulasikan, diterima secara tidak berdasar dan dibagikan oleh anggota tim. Budaya organisasi sering diartikan sebagai filosofi dan ideologi manajemen yang diterima oleh sebagian besar perusahaan, asumsi, orientasi nilai, keyakinan, harapan, perintah dan norma yang mendasari hubungan dan interaksi baik di dalam organisasi maupun di luarnya.
Studi tentang budaya organisasi di perusahaan dimulai pada awal abad ke-20. Seperti yang dicatat oleh Profesor Harrison Trice dari Cornell University (AS), upaya pertama untuk mempelajari budaya organisasi manajemen dianggap sebagai karya ilmuwan Amerika yang dipimpin oleh E. Mayo pada awal tahun 1930-an. Perusahaan Amerika Western Electric di Chicago melakukan percobaan untuk pertama kalinya selama 1927-1932. untuk memperjelas dampak budaya manajemen organisasi terhadap produktivitas tenaga kerja. Dengan demikian, sekelompok ilmuwan yang dipimpin oleh E. Mayo dianggap sebagai pendiri penelitian di bidang budaya manajemen organisasi.
Di tahun 1950-an ilmuwan Amerika terkenal M. Dalton melakukan penelitian pada perusahaan menengah dan besar di Amerika Serikat dan Kanada tentang pembentukan budaya organisasi dan subkulturnya berdasarkan kebutuhan karyawan yang berbeda. Pada periode yang sama, sekelompok sosiolog Inggris dari Institut Tavistock melakukan studi yang cukup rinci tentang budaya organisasi.
Pada tahun 1969, sebuah buku oleh sekelompok ilmuwan yang dipimpin oleh H. Treiss diterbitkan di Amerika Serikat, yang membahas berbagai tradisi dan ritual produksi. Pada pergantian tahun 1980-90an. dalam tulisan Peters dan Waterman terdapat tesis bahwa budaya organisasi manajemen merupakan faktor penting dalam efisiensi ekonomi perusahaan.
Pada tahun 1982, Deal dan Kennedy's Boston Consulting Group menerbitkan Corporate Cultures. Hanya pada tahun 1983-84. lima konferensi internasional tentang budaya organisasi telah diselenggarakan di Kanada dan Eropa. Menurut sebuah studi yang dilakukan oleh Institut Batell pada tahun 1984, budaya organisasi meliputi penentuan nasib sendiri, partisipasi, kerja tim, belajar tentang kebutuhan, mengungkapkan kepribadian dan kreativitas, kemampuan untuk berkompromi dan desentralisasi. Belakangan, dua buku oleh E. Shain dan V. Sate muncul, sepenuhnya membahas masalah budaya organisasi.
Ketertarikan pada penelitian teoretis dan kegiatan praktis untuk meningkatkan budaya organisasi disebabkan oleh keadaan berikut:
Meningkatnya persaingan di pasar global dan nasional dan kebutuhan yang muncul untuk mencari cara baru untuk meningkatkan aktivitas pasar;
Dengan terbentuknya pasar dunia di pasar nasional, mereka mulai membeli barang dengan kualitas lebih baik, lebih dapat diandalkan, dan oleh karena itu perlu menyesuaikan perusahaan dengan perubahan pasar;
Sistem manajemen birokrasi lama menjadi seperti mesin yang terprogram, sedikit rentan terhadap perubahan dinamis di lingkungan eksternal. Pada saat yang sama, ternyata faktor manusia dan teknologi "lunak" manajemen personalia, yang sebelumnya dianggap kurang efektif, ternyata lebih menguntungkan. Pada saat yang sama, lebih banyak perhatian mulai diberikan untuk menciptakan iklim psikologis yang sehat di perusahaan, yang menghubungkan karyawan ke dalam tim sejati yang memiliki nilai-nilai etika, estetika, dan budaya tertentu;
Akibat perubahan situasi tersebut, kerja yang sebelumnya merupakan sarana bertahan hidup, telah menjadi kebutuhan manusia yang lebih tinggi derajatnya. Fungsi vital baru telah muncul terkait dengan realisasi banyak kebutuhan manusia, seperti menjadi bagian dari tim, ekspresi diri, harga diri, dan lain-lain;
Pemasaran yang bijaksana atas ide-ide produksi, pemasaran barang dan penyediaan berbagai layanan, konsultasi manajemen telah menjadi cara untuk meningkatkan posisi pasar mereka dalam melawan pesaing dan memperbaiki kondisi keuangan perusahaan Ada banyak definisi budaya perusahaan. , urutan kronologis penyajiannya memungkinkan kita untuk melacak pendalaman pengetahuan di bidang ini dari waktu ke waktu (Tabel 1.1).
Tabel 1.1 - Definisi dasar dari konsep "budaya organisasi"
|
Definisi |
||
|
E. Jakus |
Budaya suatu perusahaan adalah kebiasaan cara berpikir dan cara bertindak yang telah menjadi tradisi, yang sebagian besar atau lebih kecil dimiliki oleh semua karyawan perusahaan dan yang harus dipelajari dan setidaknya sebagian diadopsi oleh pendatang baru di agar anggota baru tim menjadi "milik mereka". |
|
|
D. Eldridge dan A. Crombie |
Budaya organisasi harus dipahami sebagai seperangkat norma, nilai, kepercayaan, pola perilaku, dll. yang unik, yang menentukan cara kelompok dan individu disatukan dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. |
|
|
H. Schwartz dan S. Davis |
Budaya ... adalah seperangkat keyakinan dan harapan yang dimiliki bersama oleh anggota organisasi. Keyakinan dan harapan ini membentuk norma-norma yang sangat menentukan perilaku individu dan kelompok dalam organisasi. |
|
|
Budaya perusahaan adalah karakteristik unik dari karakteristik organisasi yang dirasakan, yang membedakannya dari yang lain dalam industri. |
||
|
M. Pakanovsky dan N. O'Donnell-Trujillio |
Budaya organisasi bukan hanya salah satu komponen masalah, melainkan masalah itu sendiri secara keseluruhan. Menurut pendapat kami, budaya bukanlah apa yang dimiliki organisasi, tetapi apa adanya. |
|
|
Budaya adalah seperangkat sikap penting (seringkali tidak dirumuskan) yang dianut oleh anggota masyarakat tertentu. |
||
|
Budaya organisasi adalah seperangkat asumsi dasar yang ditemukan, ditemukan atau dikembangkan oleh suatu kelompok untuk belajar bagaimana mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal. Fungsi kompleks ini perlu untuk waktu yang lama, mengkonfirmasi kelangsungan hidupnya, dan oleh karena itu harus ditransfer ke anggota baru organisasi sebagai cara berpikir dan perasaan yang benar sehubungan dengan masalah yang disebutkan. |
||
|
G. Morgan |
"Budaya" dalam arti metaforis adalah salah satu cara menjalankan aktivitas organisasi melalui penggunaan bahasa, cerita rakyat, tradisi, dan cara lain untuk menyampaikan nilai-nilai inti, kepercayaan, dan ideologi yang mengarahkan aktivitas perusahaan ke arah yang benar. |
|
|
Budaya perusahaan adalah kesadaran implisit, tidak terlihat dan informal dari organisasi yang mengatur perilaku orang-orang dan, pada gilirannya, dibentuk oleh perilaku mereka. |
||
|
D.Drennan |
Budaya suatu organisasi adalah segala sesuatu yang khas untuk yang terakhir: itu sifat karakter, sikap yang berlaku, membentuk pola norma perilaku yang diterima. |
|
|
P. Dobson, A. Williams, M. Walters |
Budaya adalah kepercayaan, sikap, dan nilai yang umum dan relatif stabil yang ada dalam suatu organisasi. |
|
|
Budaya organisasi adalah seperangkat keyakinan, nilai-nilai, dan cara-cara yang dipelajari untuk memecahkan masalah nyata yang telah terbentuk selama kehidupan organisasi dan cenderung memanifestasikan dirinya dalam berbagai bentuk material dan dalam perilaku anggota organisasi. |
||
|
D.Oldham (LINC) |
Untuk memahami apa itu budaya organisasi, perlu mempertimbangkan cara kerja dilakukan dan bagaimana orang diperlakukan dalam organisasi itu. |
|
|
M.Kh. Mescon |
Suasana atau iklim dalam suatu organisasi disebut budayanya. Budaya mencerminkan kebiasaan dan adat istiadat yang berlaku dalam suatu organisasi. |
|
|
S. Michon dan P. Stern |
Budaya organisasi adalah seperangkat perilaku, simbol, ritual, dan mitos yang sesuai dengan nilai-nilai bersama yang melekat pada perusahaan dan diteruskan ke setiap anggota dari mulut ke mulut sebagai pengalaman hidup. |
|
|
P.B. Yah |
Budaya adalah sistem hubungan, tindakan, dan artefak yang bertahan dalam ujian waktu dan membentuk anggota masyarakat budaya tertentu menjadi psikologi umum yang agak unik. |
|
|
E.N. Matte |
Budaya organisasi adalah seperangkat teknik dan aturan untuk memecahkan masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal karyawan, aturan yang telah membenarkan dirinya sendiri di masa lalu dan menegaskan relevansinya. |
|
|
N. Lemaitre |
Budaya suatu perusahaan adalah sistem ide, simbol, nilai, dan pola perilaku yang dimiliki bersama oleh semua anggotanya. |
Terlepas dari keragaman definisi dan interpretasi budaya organisasi, mereka memiliki sejumlah kesamaan.
Pertama, penulis merujuk pada pola dasar perilaku dan tindakan yang dianut anggota organisasi. Pola-pola ini sering dikaitkan dengan visi lingkungan (kelompok, organisasi, masyarakat, dunia) dan variabel yang mengaturnya (alam, ruang, waktu, pekerjaan, hubungan, dll).
Kedua, nilai-nilai yang dapat dianut oleh staf juga merupakan kategori umum yang dimasukkan oleh penulis dalam definisi budaya organisasi. Nilai memandu staf dalam perilaku apa yang harus dianggap dapat diterima atau tidak dapat diterima. Misalnya, di beberapa organisasi, diyakini bahwa "klien selalu benar", sehingga menyalahkan klien atas kegagalan anggota organisasi tidak dapat diterima. Di tempat lain mungkin sebaliknya. Namun, dalam kedua kasus tersebut, nilai yang diterima membantu individu memahami bagaimana dia harus bertindak dalam situasi tertentu.
Atribut umum ketiga dari konsep budaya organisasi adalah "simbolisme", yang melaluinya orientasi nilai ditransmisikan ke anggota organisasi. Banyak perusahaan memiliki dokumen khusus yang ditujukan untuk semua, di mana mereka menjelaskan secara rinci orientasi nilai mereka. Namun, isi dan makna yang terakhir diungkapkan sepenuhnya kepada para pekerja melalui cerita, legenda, dan mitos yang diceritakan, diceritakan kembali, dan ditafsirkan.
Psikologi bersama yang unik memberi makna berbagai hubungan, tindakan dan artefak budaya, dan psikologi umum unik yang berbeda dapat menyebabkan hubungan yang identik secara objektif memiliki arti yang sama sekali berbeda.
Menurut definisi yang diberikan dalam kamus ekonomi modern, budaya organisasi adalah:
1) nilai-nilai, norma perilaku yang menjadi ciri khas organisasi ini. Budaya organisasi menunjukkan pendekatan khas untuk memecahkan masalah bagi anggota organisasi ini. Terwujud dalam filosofi dan ideologi manajemen, orientasi nilai, keyakinan, harapan, norma perilaku;
2) sistem nilai, yang tidak terbukti dimiliki oleh personel perusahaan tertentu, terkait dengan tujuan akhir pengembangannya, yang menentukan keputusan, tindakan, dan semua aktivitas personel.
Budaya organisasi memiliki institusi atau organisasi apa pun, terlepas dari ruang lingkup operasi dan ukurannya. Pada saat yang sama, budaya mereka bagi anggota organisasi tampaknya benar-benar alami dan seringkali satu-satunya yang mungkin.
Perubahan budaya merupakan perubahan sistemik pada tataran psikologis yang mendalam, mempengaruhi sikap, tindakan, dan artefak yang telah terbentuk dalam suatu organisasi dalam kurun waktu yang cukup lama. Perubahan yang dilakukan di sebagian besar organisasi berada pada tingkat yang lebih dangkal daripada perubahan budaya yang sebenarnya, dan diasumsikan bahwa intervensi tersebut akan mengubah psikologi umum yang unik dari anggota organisasi, dan ke arah yang benar. Namun, seringkali tidak ada perubahan psikologis. Sebaliknya, psikologi umum yang unik masih menentukan aktivitas anggota organisasi, hanya sekarang tunduk pada perubahan organisasi tertentu. Secara umum, organisasi akan mengabaikan sebagian besar perubahan, mengakomodasi hanya yang terlihat mudah, dan menolak segala sesuatu yang bertentangan dengan dirinya sendiri.
Dengan demikian, kita dapat menyimpulkan bahwa psikologi umum yang unik dari semua budaya dan subkultur sedang mengalami perubahan, tetapi tidak ada yang dapat mengontrol dan mengarahkan proses perkembangan budaya ini.
Hal ini menimbulkan pertanyaan tentang fungsi budaya. Kami percaya bahwa fungsi budaya dalam suatu organisasi adalah untuk menciptakan dan memelihara kerangka kerja yang berfungsi dalam urutan tertentu:
1) staf ditawari sejumlah tindakan khusus;
2) staf dapat memilih dari mereka yang paling cocok untuknya;
3) orang lain ini akan dapat menanggapi staf dengan cara yang mereka pahami;
4) budaya yang sama kemudian akan menyarankan kegiatan baru, dll.
Perusahaan membentuk citranya sendiri, yang didasarkan pada kualitas produk dan layanan tertentu yang diberikan, aturan perilaku dan prinsip moral karyawan, reputasi dalam dunia bisnis, dll. mencapai hasil yang membedakan organisasi ini dari yang lainnya
Dalam buku ini, organisasi dianggap sebagai sistem sosial, yaitu organisasi terdiri dari elemen-elemen yang dibangun dengan cara tertentu dan saling berhubungan. Objek pengaruh manajerial dalam suatu organisasi adalah struktur formalnya, yang meliputi unsur-unsur berikut:
1. Tingkat sentralisasi(tingkat pendelegasian wewenang) adalah jawaban atas pertanyaan tentang keputusan apa yang dibuat oleh pemimpin secara pribadi dan keputusan apa yang berhak diambil oleh bawahan.
2. Konfigurasi- jumlah level hierarkis: siapa, kepada siapa, pada masalah apa yang menjadi bawahan.
3. Tingkat kecanduan atau keterhubungan bagian-bagian organisasi - adanya hubungan vertikal dan horizontal dalam organisasi, yang mencerminkan hubungan pekerjaan divisi strukturalnya (anak perusahaan, cabang).
4. . Tingkat formalisasi- kepastian oleh kepala prosedur yang dianggapnya perlu untuk dikonsolidasikan dalam kegiatan organisasinya (rapat, seminar, rapat, dewan, metode kegiatan, dll.).
5. Tingkat standardisasi- pengulangan prosedur, yaitu penyelesaian semua masalah dalam organisasi hanya dengan cara tertentu.
Keistimewaan organisasi menjadi objek kajian hanya jika memperhatikan “sosialitas” sistem yang menimbulkan masalah utama dalam kepemimpinan. Dalam "sosialitas" inilah struktur informal organisasi (kelompok dan kelompok), suka dan tidak suka, kepercayaan, nilai-nilai profesional, norma perilaku tidak tertulis, model perilaku organisasi yang diterima, dll.) Tersembunyi), yaitu, segala sesuatu yang dipahami sebagai manajemen budaya organisasi di perusahaan.
Memahami budaya organisasi sebagai sistem sosial memungkinkan Anda membuat "diagnosis" organisasi, memahami apa yang mungkin dan apa yang tidak pantas dilakukan, menilai sumber daya manusia dan potensinya secara umum. Hal ini memungkinkan untuk memprediksi efektivitas kegiatan manajemen dengan lebih baik, untuk membuat keputusan yang memadai untuk keadaan organisasi.
Di bawah budaya organisasi, kami juga memahami program budaya tertentu yang melekat pada orang. Program budaya mendikte perilaku manusia dalam situasi yang familiar dan membuatnya lebih mudah untuk memilih perilaku dalam situasi yang tidak familiar. Program budaya adalah seperangkat aturan, instruksi, kriteria internal yang dikembangkan dengan pengalaman dan dipilih sebagai yang berhasil dari pengalaman ini. Proses serupa terjadi di organisasi. Itu selalu memiliki norma perilaku yang tidak tertulis, tetapi diakui secara universal, kepercayaan bersama.
Kesadaran akan budaya organisasi, unsur-unsurnya adalah awal dari pengelolaannya. Ini adalah objek manajemen baru yang menentukan keadaan sebenarnya dari organisasi. Satu-satunya kelemahan dari objek kontrol ini adalah kerumitannya. (hal.67).
William Ouchi berpendapat bahwa budaya organisasi terdiri dari upacara, kumpulan simbol dan mitos, di mana anggota organisasi diberi tahu tentang nilai dan kepercayaan yang terjadi dalam organisasi ini.
Dengan demikian, gagasan tentang nilai membantu untuk memahami apa yang penting bagi organisasi, dan keyakinan - untuk menjawab pertanyaan tentang bagaimana seharusnya berfungsi. Sebagian besar organisasi didorong oleh rasa takut, tabu, dan sebagian lagi oleh mekanisme irasional yang hampir tidak disadari oleh karyawan. Yang lama menghilang, muncul ketakutan baru, larangan, mitos, dll.
Saat ini, ada pendapat bahwa budaya organisasi terlalu mencirikan perilaku anggotanya, cara mereka memecahkan masalah dan situasi konflik yang muncul sebelum organisasi, sikap mereka terhadap pengaruh eksternal, kecepatan dan cara menanggapi keadaan yang berubah. Kesadaran akan gagasan pemimpin tentang budaya organisasi memungkinkannya untuk menentukan strategi perilaku dalam keadaan tertentu.
Terlepas dari kenyataan bahwa budaya organisasi adalah subjek seleksi yang cermat atau hanya dibentuk dari waktu ke waktu, berikut ini dapat dibedakan: enam faktor pembentukan budaya organisasi: sejarah dan properti, ukuran, teknologi, maksud dan tujuan, lingkungan, personil.
1. Faktor pertama pembentukan budaya organisasi adalah sejarah organisasi dan kepemilikan. Struktur bisnis baru harus agresif dan mandiri, atau fleksibel, beradaptasi dengan lingkungan eksternal dan perubahan pasar. Kepemilikan terpusat—biasanya dalam perusahaan keluarga atau organisasi yang didominasi oleh pendiri—akan cenderung ke arah budaya kekuasaan dengan kontrol dan pengelolaan sumber daya yang ketat, sementara kepemilikan yang tersebar menyebabkan difusi pengaruh yang didasarkan pada sumber kekuasaan lainnya. Perubahan sifat organisasi - penggabungan organisasi atau perubahan kepemimpinan, generasi baru manajer - dalam banyak kasus berdampak negatif pada budaya organisasi manajemen.
2. Faktor kedua yang mempengaruhi budaya organisasi adalah ukuran organisasi - satu-satunya variabel penting yang mempengaruhi pemilihan struktur dan budaya. Struktur perusahaan khusus yang memerlukan koordinasi sistematis mengembangkan metodologi khusus, prosedur, dan menciptakan otoritas khusus yang mendorong organisasi menuju budaya peran.
Memang, jika sebuah organisasi, setelah mencapai ukuran tertentu, tidak dapat berubah ke arah budaya peran, maka itu tidak efektif. Dengan tidak adanya budaya peran, aliran informasi yang tepat dimungkinkan untuk mengelola pekerjaan secara memadai. Tindakan khusus (seperti pembentukan anak perusahaan atau desentralisasi radikal) dapat membantu organisasi induk menciptakan budaya manajemen organisasi yang berbeda.
3. Faktor ketiga yang mempengaruhi pembentukan budaya organisasi adalah teknologi.
Studi tentang perusahaan industri mengidentifikasi tiga kategori utama sistem produksi:
Potongan dan produksi skala kecil;
Seri besar dan produksi massal;
Aliran produksi (Gbr. 1.2).
Gambar 1.2 - Kategori utama sistem produksi dalam pembentukan budaya organisasi
Teknologi tidak selalu dengan jelas menunjukkan budaya organisasi tertentu, namun korespondensi utama dapat dicantumkan:
Operasi terprogram rutin lebih cocok untuk budaya bermain peran daripada yang lain;
Teknologi mahal, ketika biaya kegagalan tinggi, membutuhkan kontrol, pengawasan, dan kompetensi yang cermat; itu lebih sesuai dengan budaya bermain peran;
Teknologi yang memberikan penghematan pekerjaan melalui produksi massal atau investasi modal besar mempromosikan ukuran besar dan karenanya budaya peran;
Operasi terpisah dan terputus-putus—produksi satu kali dan pekerjaan satu kali—cocok untuk budaya kekuasaan atau budaya tugas;
Teknologi yang berubah dengan cepat membutuhkan budaya tugas atau budaya kekuasaan (mereka lebih efektif di sini);
Tugas dengan tingkat ketidakpastian yang tinggi memerlukan koordinasi yang sistematis dan melibatkan budaya bermain peran;
Pasar di mana koordinasi dan pendekatan seragam lebih penting daripada adaptasi akan mendapat manfaat dari budaya bermain peran.
4. Faktor penting keempat dalam pembentukan budaya organisasi adalah tujuan strategis dalam artian aspirasi, rencana, misi dan tugas. Dalam praktiknya, pembedaan ini tidak selalu mudah dilakukan. Item apa pun dari daftar di bawah ini dapat menjadi tujuan dan sasaran, tergantung pada situasi organisasi pada waktu tertentu. Efektivitas organisasi tergantung pada pemahaman konsep "tujuan" dan "tugas". Banyak manajer tidak memiliki pemahaman yang jelas tentang prioritas organisasi, sehingga mereka tidak memiliki pemahaman yang jelas tentang arti dari kegiatan sehari-hari mereka. Saat membentuk budaya organisasi, tujuan dapat berupa: laba, kualitas produk atau layanan, kelangsungan hidup, tempat kerja yang baik, pertumbuhan, sumber pekerjaan, tempat di pasar, prestise nasional, reputasi, dll.
Jaminan kualitas produk paling mudah dikendalikan dalam budaya peran, dan tujuan pertumbuhan paling baik dicapai dalam budaya kekuatan, tetapi tidak dalam semua kasus. Untuk setiap kemungkinan tujuan, sulit untuk memilih budaya organisasi. Ada juga hubungan terbalik antara tujuan dan sasaran dan budaya organisasi.
Faktor-faktor lain yang mempengaruhi implementasi tujuan dan sasaran mungkin pencarian keuntungan maksimal dari organisasi komersial, dengan mempertimbangkan risiko, batasan lingkungan, tekanan pada orang, dan masalah etika.
5. Faktor kelima yang mempengaruhi budaya organisasi adalah lingkungan yang stabil, yaitu pasar untuk produk organisasi, namun pengaruhnya kecil terhadapnya. Pada tahap sekarang, ciri utama lingkungan - ekonomi, keuangan, persaingan, hukum, sosial, politik, teknologi - adalah sifatnya yang bergejolak. Perubahan lingkungan membutuhkan budaya yang peka, adaptif dan tanggap terhadap berbagai perubahan pasar dan lingkungan eksternal.
Agar budaya organisasi menjadi lebih efektif, unit organisasi harus sesuai dengan produk atau jasa yang dihasilkan, lokasi geografis, jenis distribusi, dan pelanggan, sedangkan budaya peran dan organisasi fungsional mungkin sesuai dengan pasar khusus dan produk dengan siklus hidup yang panjang.
6. Faktor keenam yang mempengaruhi budaya organisasi adalah personel organisasi:
Individu yang menolak ketidakpastian akan lebih memilih aturan peran yang lebih ketat dari budaya peran;
Kebutuhan keamanan yang lebih besar akan dipenuhi oleh budaya bermain peran;
Kebutuhan untuk menegaskan identitas seseorang akan dipenuhi oleh budaya kekuasaan atau tugas. Dalam budaya bermain peran, ini akan memanifestasikan dirinya dalam orientasi terhadap "kepribadian" dan pemisahan pemikiran;
Lebih banyak perhatian harus diberikan tidak hanya pada pemilihan dan evaluasi individu, tetapi juga pada masalah mengelola orang-orang yang kreatif dan berbakat.
Semua faktor yang mempengaruhi budaya organisasi perusahaan dikelompokkan oleh kami menjadi dua kelompok:
Faktor non-organisasi - karakteristik nasional, tradisi, realitas ekonomi, budaya dominan di lingkungan.
Faktor intra-organisasi - kepribadian pemimpin, misi, tujuan dan sasaran organisasi, kualifikasi, pendidikan, tingkat staf secara umum.
Poin penting di sini adalah bahwa budaya organisasi berubah secara perlahan dan tidak dapat diubah oleh satu pidato pun, bahkan pidato yang cerah dan persuasif.
Untuk aktivitas manajerial, fakta mendasarnya adalah bahwa pemimpin yang memiliki kekuasaan dan kebebasan terbesar memiliki peluang sebesar-besarnya untuk mempengaruhi budaya organisasi yang dipimpinnya. Namun, ia juga tunduk pada penyimpangan profesional maksimum, yaitu, ketika menganalisis keadaan organisasi, ia lebih sering menganalisis keadaan yang diinginkan daripada keadaan sebenarnya.
Stabilitas budaya organisasi (dinamisme rendah) dapat menimbulkan beberapa masalah bagi pemimpin, terutama pada awal aktivitasnya di organisasi ini. Penelitian menunjukkan bahwa masalah dan konflik yang terjadi dalam kasus tersebut sangat sering diartikan oleh manajer sebagai masalah pribadi dan konflik dengan individu yang perilaku dan reaksinya tidak sesuai dengan harapannya.
Namun nyatanya dalam hal ini ia dihadapkan bukan pada kekhasan perilaku pribadi individu anggota organisasi, melainkan pada fenomena perilaku kelompok, dengan budaya organisasi. Upaya untuk mengubah budaya organisasi secara drastis mengarah pada fakta bahwa anggota organisasi kehilangan rasa struktur mereka, dan pusat kekuasaan tradisional menghilang.
Ciri-ciri utama budaya organisasi adalah:
Otonomi individu - tingkat tanggung jawab, kemandirian, dan kemampuan untuk mengekspresikan inisiatif dalam organisasi;
Struktur - interaksi badan dan orang, aturan operasi, kepemimpinan dan kontrol langsung;
Arah - tingkat pembentukan tujuan dan prospek organisasi;
Integrasi - sejauh mana bagian (subjek) dalam organisasi didukung untuk kepentingan melaksanakan kegiatan terkoordinasi;
Dukungan manajemen - sejauh mana manajer memberikan hubungan komunikasi yang jelas, bantuan dan dukungan kepada bawahan mereka;
Dukungan - tingkat bantuan yang diberikan oleh manajer kepada bawahannya;
Stimulasi - tingkat ketergantungan remunerasi pada hasil kerja;
Identifikasi - tingkat identifikasi karyawan dengan organisasi secara keseluruhan;
Manajemen konflik - tingkat resolusi konflik;
Manajemen risiko adalah sejauh mana karyawan didorong untuk berinovasi dan mengambil risiko.
Karakteristik ini mencakup dimensi struktural dan perilaku, dan oleh karena itu setiap organisasi dapat dianalisis dan dijelaskan secara rinci berdasarkan parameter dan properti yang tercantum di atas.
Merangkum semua yang telah dikatakan, kami akan memberikan definisi budaya organisasi yang lebih umum. Budaya organisasi adalah sistem aturan dan norma aktivitas formal dan informal yang progresif secara sosial, kebiasaan dan tradisi, minat individu dan kelompok, karakteristik perilaku personel struktur organisasi tertentu, gaya kepemimpinan, indikator kepuasan karyawan dengan kondisi kerja, tingkat kerjasama timbal balik dan kompatibilitas karyawan satu sama lain dan dengan organisasi, prospek pengembangan.
Buku ini mendefinisikan dan mensistematisasikan komponen utama budaya organisasi:
iklim organisasi;
orientasi nilai;
Gaya manajemen;
Harapan dan asumsi yang mendasarinya;
Karakteristik pribadi staf;
budaya ekonomi;
Secara konstan mereproduksi bentuk perilaku personel (Gbr. 1.3).
Gambar 1.3 - Komponen utama budaya organisasi
Organisasi dapat dibagi menjadi budaya dominan dan subkultur. Budaya dominan mengungkapkan nilai-nilai inti atau sentral yang diterima oleh mayoritas anggota organisasi. Ini adalah pendekatan makro terhadap budaya yang mengekspresikan karakteristik khas dari suatu organisasi.
Subkultur dikembangkan dalam organisasi besar dan mencerminkan masalah umum, situasi yang dihadapi karyawan, atau pengalaman dalam menyelesaikannya. Mereka berkembang secara geografis atau dalam divisi terpisah, vertikal atau horizontal.
Ketika satu unit struktural (anak perusahaan) dari sebuah perusahaan besar memiliki budaya unik yang berbeda dari departemen lain dalam organisasi, maka terdapat subkultur vertikal. Ketika departemen spesialis fungsional tertentu (misalnya, akuntansi atau penjualan) memiliki sekumpulan konsep yang diterima secara umum, maka subkultur horizontal terbentuk.
Setiap kelompok dalam organisasi dapat membuat subkultur, tetapi sebagian besar subkultur ditentukan oleh struktur departemen atau divisi geografis. Itu akan mencakup nilai-nilai inti dari budaya dominan ditambah nilai-nilai tambahan yang unik untuk anggota departemen itu.
Organisasi yang sukses memiliki budaya mereka sendiri yang mengarahkan mereka untuk mencapai hasil yang positif. Budaya organisasi memungkinkan untuk membedakan satu organisasi dari yang lain, menciptakan suasana identifikasi bagi para anggota organisasi, membangkitkan komitmen terhadap tujuan organisasi, memperkuat stabilitas sosial, mengarahkan dan membentuk sikap dan perilaku karyawan.
Harus diingat bahwa budaya organisasi secara signifikan mempengaruhi efektivitas perusahaan. Efektivitas mensyaratkan bahwa budaya organisasi, strateginya, lingkungan eksternal dan internal diselaraskan. Strategi organisasi berdasarkan tuntutan pasar dan lebih tepat dalam lingkungan yang dinamis menunjukkan budaya berdasarkan inisiatif individu, pengambilan risiko, integrasi yang tinggi, persepsi konflik yang normal, dan komunikasi horizontal yang luas. Strategi, ditentukan oleh prospek pengembangan pengembangan produk, berfokus pada efisiensi, kinerja yang lebih baik dalam lingkungan yang stabil. Akan lebih berhasil bila budaya organisasi memberikan kontrol yang bertanggung jawab, meminimalkan risiko dan konflik.
Penelitian telah menunjukkan bahwa berbagai organisasi condong ke arah prioritas tertentu dalam budaya organisasi. Budaya organisasi dapat memiliki ciri-ciri tergantung pada jenis aktivitas, bentuk kepemilikan, posisi di pasar atau di masyarakat.
Organisasi akan selalu mencapai kestabilan dan kinerja jika budaya organisasi tersebut memadai dengan teknologi yang diterapkan. Alur kerja formal yang teratur memastikan stabilitas dan efisiensi organisasi ketika budaya organisasi menekankan sentralisasi dalam pengambilan keputusan dan menghambat inisiatif individu. Teknologi yang tidak teratur (non-rutin) efektif bila diisi dengan budaya organisasi yang mendorong inisiatif individu dan melonggarkan kendali.
Sejumlah peneliti menganggap budaya organisasi sebagai turunan dari dua komponen:
1) asumsi dan preferensi dari mereka yang menciptakannya;
2) pengalaman yang dibawa oleh pengikut mereka. Pemeliharaannya pada tingkat yang diperlukan secara langsung bergantung pada pemilihan karyawan, tindakan manajer puncak, dan metode sosialisasi.
Tujuan rekrutmen adalah untuk mengidentifikasi dan merekrut orang-orang dengan pengetahuan dan keterampilan untuk berhasil melakukan pekerjaan yang relevan. Pilihan akhir seorang kandidat ditentukan oleh penilaian subyektif dari orang yang memutuskan bagaimana kandidat ini akan memenuhi persyaratan organisasi. Penilaian subyektif ini sering ditentukan sebelumnya oleh budaya yang ada dalam organisasi. Tindakan pemimpin senior memiliki dampak yang signifikan terhadap budaya organisasi. Perilaku mereka dan strategi organisasi yang mereka nyatakan menetapkan norma-norma tertentu, yang kemudian dirasakan oleh seluruh organisasi.
Penting untuk membedakan antara budaya yang kuat dan lemah. Kekuatan budaya organisasi ditentukan oleh tiga hal:
- "ketebalan" budaya;
Tingkat berbagi budaya oleh anggota organisasi;
Kejelasan prioritas budaya.
Budaya yang kuat menciptakan manfaat bagi organisasi, tetapi pada saat yang sama merupakan hambatan serius untuk perubahan dalam organisasi. Apa yang baru dalam suatu budaya selalu lebih lemah pada awalnya, jadi yang terbaik adalah memiliki budaya yang cukup kuat.
Budaya yang kuat, jika langsung dapat dikenali, tidak dapat disangkal, terbuka, hidup. Mereka dapat dikenali dari fakta bahwa organisasi telah mengadopsi sejumlah kecil nilai yang dipahami, disetujui, dan dipupuk oleh semua anggotanya.
Dalam isi nilai-nilai inti ini, dua tren terus diekspresikan - kebanggaan dan gaya, karena dalam banyak kasus nilai-nilai inti adalah program dari apa yang ingin mereka capai di lingkungan eksternal (misalnya, di pasar , dalam masyarakat). Di sisi lain, nilai-nilai inti ini mengarah jauh ke pertanyaan tentang hubungan seperti apa yang diinginkan dalam suatu organisasi. Budaya yang tidak dapat disangkal adalah elemen motivasi yang menentukan: kebanggaan pada organisasinya sendiri dan perasaan bahwa, berdasarkan gaya komunikasi yang dipraktikkan, pemimpin berada pada level yang tinggi.
Aspek produktif diekspresikan, terlepas dari semua kegagalan, kegagalan dan proklamasi, dalam tujuan yang terus dikejar, keinginan untuk menjadi yang pertama menguasai pasar, di area tertentu, ceruk pasar, atau sekadar keinginan untuk memperluas dan mempertahankan posisi ini. .
Budaya organisasi dipertimbangkan lemah jika mereka sangat terfragmentasi dan tidak diikat oleh nilai dan kepercayaan bersama. Sebuah perusahaan dapat menderita jika subkultur yang mencirikan berbagai divisinya tidak berhubungan atau bertentangan satu sama lain. Menyalin norma perilaku dalam kelompok informal dapat memainkan peran penting dalam perkembangan berbagai subkultur. Perusahaan di mana perbuatan, pernyataan, peristiwa, dan perasaan umum tidak jelas sama sekali tidak memiliki budaya yang jelas.
Budaya yang lemah dicirikan oleh ciri-ciri berikut:
1) Tidak ada nilai dan keyakinan umum yang jelas tentang bagaimana mencapai kesuksesan dalam industri, situasi, atau bisnis tertentu. Ketidakberdayaan tersebar luas, keselamatan dicari dalam menetapkan tujuan kinerja jangka pendek, tujuan jangka panjang hilang, dan menemukan filosofi organisasi yang komprehensif dipandang sebagai kemewahan.
2) Pada umumnya ada gagasan tentang nilai dan keyakinan, tetapi tidak ada kesepakatan tentang apa yang benar, penting dan efektif saat ini. Keadaan ini berubah menjadi masalah ketika kurangnya tekad datang dari pimpinan organisasi. Kontradiksi menumpuk dan berlanjut di tingkat organisasi yang lebih rendah.
3) Bagian-bagian tertentu dari organisasi tidak dapat mencapai kesepakatan di antara mereka sendiri: sebagian besar sudut pandang yang berbeda disajikan, tidak ada gambaran lengkap.
4) Tokoh terkemuka muncul dan bertindak agak menurunkan motivasi, tidak melakukan apa pun untuk membantu mengembangkan pemahaman bersama tentang apa yang penting.
Sukses dan andal adalah perusahaan bersama yang dibentuk dengan mempertimbangkan budaya ekonomi dan organisasi dari produksi dan sistem ekonomi yang menjadi dasar pembuatannya (usaha patungan Rusia-Jepang, Cina atau Korea di Timur Jauh dan Siberia Timur, Rusia-Swedia , Perusahaan patungan Finlandia, Belanda di wilayah Barat Laut Rusia, dll.). Pendekatan konseptual seperti itu dalam pembentukan model ekonomi produksi dan sistem ekonomi menunjukkan perlunya mempertimbangkan orientasi pemasaran sebagai dasarnya.
Dengan demikian, model ekonomi produksi dan sistem ekonomi tidak boleh diterima sekali dan untuk selamanya dalam bentuk akhirnya. Ini harus dianalisis secara berkala sehubungan dengan keberhasilan atau kegagalan dalam proses implementasi praktisnya dan, jika perlu, dibangun kembali sesuai dengan perubahan persyaratan untuk kegiatan produksi dan sistem ekonomi tertentu.
Untuk memastikan hubungan karyawan dalam budaya organisasi dalam proses pelaksanaan tugasnya, untuk menyelaraskan aktivitas dan interaksi berbagai bagian organisasi, manajer menganut gaya manajemen tertentu. Gaya adalah seperangkat teknik manajemen, cara perilaku pemimpin dalam hubungannya dengan bawahan, memaksa mereka untuk melakukan apa yang ada di dalamnya. saat ini diperlukan untuk mencapai hasil tertentu.
Dalam kondisi modern, yang paling sederhana adalah tiga gaya: otoriter, demokratis, dan liberal. Untuk menilai gaya mana yang terjadi dalam organisasi, metode pertanyaan kontrol digunakan.
Setiap gaya dicirikan oleh tingkat formalisasi tertentu. Itu harus berubah dengan pertumbuhan keterampilan profesional, pengalaman bawahan, dengan perubahan budaya organisasi dan situasi spesifik di mana perusahaan berada. Saat merancang dan meningkatkan budaya organisasi manajemen, basis informasi awal dapat disajikan dalam bentuk berikut (Tabel 1.2).
Tabel 1.2 - Parameter untuk menggunakan gaya manajemen dalam budaya manajemen organisasi
|
Opsi Perilaku |
||||
|
Demokratis |
Liberal |
|||
|
Pengambilan keputusan |
Untuk tugas mendesak atau mendesak; dalam kasus berulang, solusi tradisional |
Collegiate, pertimbangan rinci dari semua alternatif yang diusulkan, dengan pengecualian solusi sederhana dan rutin |
Hanya keputusan yang didelegasikan yang berada dalam kekuatan pengalaman, kualifikasi, dan tingkat intelektual karyawan |
|
|
Penentuan tujuan |
Pada tahap awal pembentukan organisasi, kerja kolektif, pembangunan tim; dengan kualifikasi pekerja yang rendah; dalam kasus ketidaksepakatan kategoris dalam tim mengenai definisi tujuan utama |
Keterlibatan semua anggota tim dalam pembahasan tujuan dengan tugas mencapai pemahaman dan pemahaman mereka |
Pemimpin menentukan tujuan utama, sementara tim secara mandiri memahaminya dan mengubahnya menjadi tugas-tugas tertentu, sesuai dengan aktivitas yang terkoordinasi dengan baik. |
|
|
Pembagian tugas |
Pada tahap awal pembentukan organisasi, pembentukan tim; dalam situasi di mana sangat mendesak untuk melakukan penataan ulang kekuatan |
Manajer, bersama dengan karyawan, menentukan peran mereka dalam pekerjaan bersama, menguraikan tujuan pribadi |
Dengan koherensi tim yang tinggi, dia diberi hak untuk mendistribusikan secara mandiri siapa dan apa yang harus dilakukan |
|
|
Penggunaan waktu kerja |
Dalam situasi sulit atau ekstrim, pada tahap awal pembentukan kolektif buruh |
Manajer menyetujui volume pekerjaan tambahan, kerja lembur, waktu dan jumlah liburan |
Dalam hal tim telah mencapai tingkat manajemen diri, itu didelegasikan hak untuk mengkoordinasikan waktu kerja karyawan secara mandiri |
|
|
Motivasi |
Pada tahap awal pembentukan organisasi, kerja kolektif, pembangunan tim; dalam kasus upaya anggota tim untuk memenuhi kebutuhan pribadi dengan mengorbankan kebutuhan kolektif; dalam kasus penyimpangan yang jelas dalam produktivitas dan kualitas kerja |
Pemimpin menggunakan segala bentuk penghargaan materi dan moral, memberikan penilaian yang adil atas kerja pribadi dan kolektif; memastikan perlunya pelatihan lanjutan |
Pendelegasian dilakukan hanya kepada orang-orang yang ingin bekerja dan memiliki motif yang sesuai; tim kerja efektif (departemen), subdivisi didelegasikan hak untuk menentukan sendiri bentuk remunerasi material |
|
|
Kontrol |
Pada tahap awal kerja tim, hingga aturan “semua orang mengontrol dan dikendalikan”; dalam kasus penyimpangan karyawan dari standar kualitas yang ditetapkan |
Manajer mengoordinasikan standar kualitas dengan bawahan, mencapai pemahaman tentang kebutuhan karyawan untuk mengikutinya; berkontribusi pada percepatan aturan "setiap orang mengontrol dan dikendalikan" |
Pemimpin dapat mendelegasikan fungsi kontrol kepada tim jika prinsip “setiap orang mengendalikan dan dikendalikan” beroperasi secara efektif di dalamnya. |
|
|
Fungsi tetap pemimpin |
Membahas pemecatan dengan tim, mendorong pengembangan pendampingan, merencanakan bersama dan mendukung rotasi staf |
Kepada tim yang terkoordinasi dengan baik, manajer dapat mentransfer hak untuk merotasi personel, menentukan ketentuan untuk pelatihan lanjutan karyawan |
||
|
Distribusi investasi |
Pada tahap awal pembentukan organisasi kolektif buruh; dalam hal kolektif membuat keputusan untuk kepentingan pribadi dan merugikan kolektif |
Berkonsultasi dengan bawahan dan membentuk konsensus tentang investasi |
Untuk tim yang sangat efisien, manajer dapat mendelegasikan hak untuk membuat keputusan konsensus di bidang investasi |
|
Jadi apa itu budaya organisasi? Survei kuesioner yang dilakukan oleh Association of Managers of Russia menunjukkan bahwa setiap organisasi memiliki budaya organisasi, yang berfungsi sebagai sarana untuk mengatur hubungan antara manajemen dan bawahan, serta hubungan antar karyawan perusahaan. Antara lain, konsep ini harus mencakup komponen seperti motivasi dan loyalitas karyawan.
Pengusaha menengah dan kecil terutama melihat budaya sebagai semacam bahan pengikat yang tidak memungkinkan organisasi mereka berantakan, dan budaya itu sendiri bertindak sebagai alat rekrutmen yang memberikan saling pengertian antara karyawan dan suasana yang diperlukan untuk kegiatan bersama. Artinya, di satu sisi, ini adalah seperangkat aturan tertentu yang dapat ditawarkan perusahaan kepada karyawannya, dan di sisi lain, serangkaian tindakan yang bertujuan untuk meningkatkan kompetensi personel dan stabilitas psikologis mereka. Dalam arti yang lebih luas, budaya organisasi dianggap sebagai ekspresi ideologis dari semua proses non-material, filosofi perusahaan.
Kita dapat mengatakan dengan lebih jelas: budaya organisasi adalah sistem nilai dan praktik yang dominan, mediator sosial yang melaluinya strategi korporat perusahaan diterapkan. Artinya, melalui budaya perusahaan, perusahaan tersebut, atau menampilkan dirinya kepada dunia.
Krasovsky Yu.D. Manajemen perilaku di perusahaan: efek dan paradoks (pada materi 120 perusahaan Rusia): Panduan praktis. -M.: INFRA-M, 1997.
Perilaku Organisasi / Ed. EM. Korotkov. Tyumen, 1998.
Bazarov T.Yu.Manajemen personalia dari organisasi yang sedang berkembang: tutorial. - M.: IPK PNS, 1996.- 176s.
Perilaku organisasi. buku teks untuk universitas. A.N.Silin, S.D. Reznik, A.N. Chaplin, N.G. Khairullina, E.B. Voronov / Ed. Prof. E.M. Korotkova dan prof. A.N.Silina. - TyumenVektor Buk, 1998.- 308s.
Materi seminar “Budaya perusahaan dan PR intra-perusahaan dalam konteks strategi abad ke-21. - Modus akses: http://www. sovetnik.ru. - Zagl. dari layar.
Tomilov VV Budaya organisasi bisnis: buku teks. tunjangan / Universitas Ekonomi dan Keuangan St.Petersburg - St.Petersburg, 1993. - 187 hal.
Krasovsky Yu. D. Manajemen perilaku di perusahaan: efek dan paradoks (berdasarkan materi dari 120 perusahaan Rusia): panduan praktis. - M.: INFRA-M, 1997.
| Sebelumnya |
Jika kita dapat mengatakan bahwa organisasi memiliki “jiwa”, maka jiwa tersebut adalah budaya organisasi.
Budaya melekat dalam segala bentuk keberadaan manusia sebagai atribut yang diperlukan dari masyarakat mana pun. Budaya bertindak sebagai cara khusus untuk mengatur dan mengembangkan kehidupan manusia, yang direpresentasikan dalam produk kerja material dan spiritual, dalam sistem nilai spiritual, dalam totalitas hubungan manusia dengan alam, satu sama lain, dan dengan diri mereka sendiri.
Sehubungan dengan organisasi, istilah "budaya organisasi" mencakup area yang luas dari fenomena spiritual dan kehidupan materi tim :
Norma dan nilai moral mendominasi di dalamnya;
Kode etik yang diterima dan ritual dan tradisi yang mendarah daging, keyakinan dan harapan yang berorientasi fungsional;
Menetapkan standar kualitas untuk produk (jasa);
Simbolisme, melalui mana orientasi nilai ditransmisikan ke anggota organisasi, dll.
Serangkaian keyakinan dan nilai yang dibentuk oleh manajer berasal dari nilai filosofis umum dan realistis manajer, dan dari gagasan peserta dalam kegiatan perusahaan (karyawan, pemegang saham, mitra pasar, dll.).
Pembawa budaya organisasi adalah orang, tetapi dalam organisasi dengan budaya yang mapan, tampaknya dipisahkan dari orang dan menjadi atribut organisasi, bagian darinya yang memiliki dampak aktif pada anggota organisasi, mengubah perilaku mereka. sesuai dengan norma dan nilai yang menjadi dasarnya.
Secara harfiah setiap perusahaan yang berkembang memiliki budaya yang mapan. Dalam beberapa kasus, itu ditetapkan oleh pendiri perusahaan (misalnya, Walt Disney), kadang-kadang dibentuk secara bertahap, karena organisasi mengatasi hambatan (misalnya, Sosa So l A). Budaya beberapa perusahaan telah dikembangkan secara konsisten oleh tim manajemen yang menetapkan sendiri tugas untuk meningkatkan kinerja perusahaan mereka secara sistematis (misalnya, perusahaan Jepang). Dalam upaya mengubah strategi, memperluas kehadiran mereka di pasar, perusahaan tidak hanya meningkatkan teknologi, tetapi juga mengembangkan keunggulan pasar.
Budaya organisasi mampu mengurangi tingkat ketidakpastian kolektif, menciptakan tatanan sosial, memastikan integritas melalui nilai dan norma yang dirasakan oleh semua dan ditransmisikan ke generasi baru, menciptakan rasa memiliki terhadap organisasi dan pengabdian pada tujuan bersama. dengan menyatukan anggota kelompok menjadi satu kesatuan. Budaya organisasi memengaruhi individu, seperti karakter moral, dedikasi, produktivitas kerja, kesehatan fisik, dan kesejahteraan emosional mereka.
Dengan demikian, budaya organisasi merupakan komposisi kompleks dari asumsi-asumsi penting (seringkali tidak sesuai dengan formulasi), diterima dan dibagikan oleh anggota kelompok tanpa bukti.
Budaya memengaruhi anggota organisasi dengan berbagai cara, tergantung pada pekerjaan mereka, posisi di tangga perusahaan, status, kualifikasi, tingkat gaji, dll. Bagaimana orang mengalami dampak ini bergantung pada biografi pribadi mereka: keyakinan, harapan, aspirasi, dll. yang mereka bawa ke dalam organisasi. Faktor-faktor ini membentuk kerangka acuan yang memungkinkan Anda menafsirkan pengalaman ini atau itu dan menciptakan serangkaian prioritas pribadi.
Budaya perusahaan dan iklim organisasi
Dalam literatur manajemen, konsep "" dan "iklim organisasi" sering digunakan secara bergantian, namun keduanya sama sekali berbeda.
Konsep "iklim" berakar pada psikologi sosial. K. Argyris, berdasarkan penelitiannya tentang iklim di bank, memberikan definisi sebagai berikut: “kebijakan resmi organisasi, kebutuhan karyawan, nilai dan kepribadian yang beroperasi dalam kompleks yang mempertahankan diri, hidup dan sistem yang terus berkembang.” Sekarang konsep "iklim" dipahami sebagai pengaruh organisasi terhadap motivasi dan perilaku karyawan, yaitu. itu mencakup aspek-aspek seperti struktur organisasi, sistem penghargaan, dan dukungan nyata serta partisipasi ramah dari manajer dan kolega Iklim melibatkan pandangan umum tim tentang kebijakan, kegiatan, dan acara organisasi, baik formal maupun informal. Selain itu, iklim adalah tujuan organisasi yang jelas dan sarana yang digunakan untuk mencapainya.
Pertanyaan berikut disarankan untuk menggambarkan lingkungan kerja yang efektif. .
1. Apakah saya mengetahui apa yang diharapkan dari pekerjaan saya?
2. Apakah saya memiliki sumber daya dan peralatan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan itu?
3. Apakah saya dapat melakukan yang terbaik setiap hari di tempat kerja?
4. Apakah saya menerima pengakuan atau pujian untuk pekerjaan yang dilakukan dengan baik dalam tujuh hari terakhir?
5. Apakah manajer saya atau orang lain memedulikan saya sebagai pribadi?
6. Apakah ada orang yang mendorong perkembangan saya?
7. Apakah pendapat saya dihormati di tempat kerja?
8. Apakah misi (tujuan) perusahaan memberi saya pemahaman tentang pentingnya pekerjaan saya?
9. Apakah rekan kerja saya menganggapnya sebagai tugas mereka untuk melakukan pekerjaan yang berkualitas?
10. Apakah saya memiliki sahabat di tempat kerja?
11. Apakah ada yang berbicara kepada saya tentang kemajuan saya dalam enam bulan terakhir?
12. Apakah saya memiliki kesempatan untuk belajar dan berkembang secara profesional dalam satu tahun terakhir?
Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini adalah penilaian iklim organisasi yang sehat.
Budaya berasal dari antropologi. Ini mewujudkan simbol, mitos, cerita dan ritual yang telah menyusup ke dalam kesadaran organisasi (alam bawah sadar). Budaya mencoba untuk memperbaiki sistem konsep umum, asumsi dan nilai-nilai perusahaan. Budaya umumnya bersifat deskriptif, sedangkan iklim adalah konstruksi berdasarkan pendekatan yang dikembangkan oleh para psikolog untuk menjelaskan mengapa beberapa organisasi lebih berhasil daripada yang lain.
Sementara kedua konsep memiliki hubungan yang jelas, iklim lebih tentang kebijakan perusahaan dan aturan perilaku sehari-hari sebagaimana dipahami oleh karyawan. Budaya adalah pemahaman bersama oleh semua personel tentang tujuan, masalah, dan kegiatan organisasi.
Struktur dan karakteristik budaya organisasi
Budaya organisasi memiliki struktur tertentu. Pengetahuan tentang budaya organisasi dimulai dengan tingkat "superfisial" atau "simbolis" pertama, termasuk fakta eksternal yang terlihat seperti teknologi terapan dan arsitektur proses, penggunaan ruang dan waktu, perilaku yang diamati, bahasa, slogan, dll., atau apapun. yang dapat dirasakan dan dirasakan melalui panca indra manusia. Pada level ini, fenomena mudah untuk dideteksi, tetapi tidak selalu dapat diuraikan dan diinterpretasikan dalam kerangka budaya organisasi.
Pada tingkat kedua, nilai-nilai dan keyakinan yang dianut oleh para anggota organisasi dipelajari sesuai dengan sejauh mana nilai-nilai tersebut tercermin dalam simbol dan bahasa. Persepsi nilai dan keyakinan bersifat sadar dan bergantung pada keinginan orang.
Tingkat ketiga, "dalam", mencakup asumsi dasar yang sulit dipahami bahkan oleh anggota organisasi, tetapi asumsi yang tersembunyi dan diterima ini tetap memandu perilaku orang.
Karakteristik budaya organisasi
Diusulkan untuk mempertimbangkan budaya organisasi tertentu berdasarkan sepuluh karakteristik.
Saat mendeskripsikan budaya organisasi, seseorang harus mencoba mengevaluasi bukan nilai, tetapi sikap dan perilaku tertentu dan mengelolanya.
Alat penilaian budaya organisasi adalah apa yang disebut profil budaya organisasi, yang berisi seperangkat pernyataan yang menggambarkan nilai-nilai organisasi yang dirasakan.
Jika Anda meminta karyawan untuk mengurutkan 54 nilai menurut kepentingan dan kebutuhannya bagi perusahaan, maka delapan faktor independen dapat diidentifikasi. :
1) inovasi dan pengambilan risiko;
2) perhatian terhadap detail;
3) orientasi hasil;
4) agresivitas dan daya saing;
5) dukungan;
6) pengembangan dan penghargaan;
7) kolaborasi dan kerja tim;
8) ketegasan.
Ketentuan profil budaya organisasi didasarkan pada norma, harapan masyarakat mengenai sikap dan perilaku tertentu. Mereka menuntut setiap orang untuk menjawab pertanyaan: apa yang benar-benar dibutuhkan untuk mencapainya; Apa aturan tidak tertulis di organisasi Anda? Kesamaan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini dalam unit tertentu atau seluruh perusahaan mencerminkan budayanya. Suatu organisasi dapat mengevaluasi apakah budaya sejalan dengan strateginya.
Ada banyak budaya "lokal" dalam suatu organisasi. Ini mengacu pada satu budaya yang berlaku di seluruh organisasi dan budaya bagian-bagiannya. Subkultur yang berbeda dapat hidup berdampingan di bawah atap satu budaya yang sama, tetapi ada juga budaya tandingan yang menolak apa yang ingin dicapai oleh organisasi secara keseluruhan.
Pembentukan dan perubahan budaya organisasi terjadi di bawah pengaruh banyak faktor, di antaranya menonjol :
Titik fokus manajemen puncak;
Tanggapan manajemen terhadap situasi kritis;
Sikap terhadap pekerjaan dan gaya perilaku manajer;
Dasar kriteria untuk mendorong karyawan;
Dasar kriteria seleksi, pengangkatan, promosi dan karyawan dari organisasi;
Struktur organisasi;
sistem transfer informasi dan transfer organisasi;
Mitos dan cerita tentang peristiwa penting dan orang-orang yang memainkan dan masih memainkan peran kunci dalam kehidupan organisasi;
Desain eksternal dan internal tempat di mana organisasi berada.
Jenis budaya organisasi
Ada banyak pendekatan untuk mengidentifikasi jenis budaya organisasi dan, karenanya, metode untuk mendiagnosisnya.
Menurut model Kerangka Nilai Bersaing (VCA). L) definisi jenis budaya organisasi yang dominan dilakukan atas dasar dua dimensi (kriteria ):
1) Satu dimensi memisahkan kriteria kinerja yang menekankan fleksibilitas, keleluasaan, dan dinamisme suatu organisasi dari kriteria yang menekankan stabilitas, keteraturan, dan kontrol. Dengan demikian, beberapa organisasi dianggap efektif jika rentan terhadap perubahan, adaptif, dan integritas organik (budaya modern Pusat hiburan), bisnis lain dikatakan efisien jika stabil, dapat diprediksi, dan konsisten secara mekanis (misalnya universitas);
2) Dimensi kedua memisahkan kriteria kinerja yang menekankan orientasi ke dalam dan kesatuan dari kriteria yang terkait dengan orientasi ke luar, diferensiasi dan persaingan. Batasan dimensi ini berkisar dari kohesi dan koherensi organisasi di satu sisi hingga perpecahan organisasi di sisi lain. Misalnya, Disneyland di Prancis dan Beijing, saat menerapkan satu konsep, mempertimbangkan spesifikasi pasar nasional.
Indikator kinerja menentukan apa sebenarnya yang dihargai orang dalam karakteristik dan indikator kinerja perusahaan, menurut nilai inti organisasi mana yang dinilai.
Analisis budaya organisasi menurut teknik ini dilakukan dengan menggunakan alat penilaian 0CA1, yang memungkinkan Anda mendiagnosis aspek-aspek organisasi yang menentukan fondasi budayanya:
Karakteristik dominan organisasi, atau definisi seperti apa organisasi itu secara keseluruhan;
Gaya kepemimpinan yang menembus seluruh organisasi;
Manajemen karyawan, atau gaya yang mencirikan sikap terhadap karyawan dan menentukan kondisi kerja apa itu;
Esensi yang mengikat dari suatu organisasi, atau mekanisme yang membuat organisasi tetap bersama;
Penekanan strategis, yang menentukan area mana yang mendorong strategi organisasi;
Kriteria keberhasilan yang menunjukkan bagaimana kemenangan ditentukan dan apa sebenarnya yang dihadiahkan.
Evaluasi untuk setiap area perusahaan tidak menyiratkan pemilihan hanya satu jenis budaya organisasi, sehingga perlu untuk mengevaluasi bagian masing-masing. Selanjutnya, profil budaya organisasi dibangun baik secara umum (menurut perkiraan rata-rata) maupun untuk setiap blok.
Seperti dapat dilihat dari contoh bersyarat, jenis budaya organisasi birokrasi berlaku dalam organisasi, dan penerapan strategi yang dipilih membutuhkan penguatan budaya klan, adhocracy dan pasar.
Analisis budaya organisasi menurut metode ini juga dilakukan berdasarkan kuesioner. Penilaian jenis budaya organisasi yang ada dan disukai dilakukan serupa dengan model "kerangka kerja nilai bersaing" (0CA L).
Ada juga klasifikasi budaya tergantung pada karakteristik nasional.
Perubahan budaya organisasi
Budaya organisasi mencerminkan sikap dan perilaku yang berlaku yang menjadi ciri kegiatan suatu kelompok atau organisasi. “Membangun budaya” adalah prioritas yang paling sering dikutip untuk komponen pembelajaran dan pengembangan perusahaan.
Manajer biasanya percaya bahwa:
Pertama, strategi membutuhkan perubahan mendasar dalam cara bisnis dilakukan;
Kedua, strategi tersebut harus diterapkan oleh masing-masing karyawan pada levelnya;
Ketiga, ada kebutuhan mendesak akan sikap dan tipe perilaku (budaya) baru karyawan sebagai prasyarat perubahan tersebut.
Budaya dapat menjadi penghalang atau penolong. Studi telah menemukan bahwa kegilaan M&A tidak efektif karena ketidakmampuan untuk menciptakan sinergi karena ketidakcocokan budaya. Dan inilah perusahaannya Cisco dikenal karena kemampuannya untuk mengintegrasikan perusahaan yang diakuisisi ke dalam budayanya. Perusahaan Layanan IMB dan EDS dan menciptakan bisnis besar yang sukses di area tersebut dengan mengasimilasi personel unit bisnis pihak ketiga ke dalam budaya mereka.
Budaya menentukan strategi atau strategi menentukan budaya? Secara umum diterima bahwa strategi menentukan budaya. Dalam contoh seperti ini, kemampuan untuk mengintegrasikan organisasi baru ke dalam budaya perusahaan jelas merupakan aset untuk implementasi. Namun, dalam banyak kasus, untuk berhasil menerapkan strategi, diperlukan perubahan mendasar dalam sikap dan keterampilan perilaku semua karyawan organisasi.
Dalam organisasi yang mapan, budaya dan struktur biasanya berkembang tanpa keputusan dan tindakan khusus.
Namun saat menerapkan strategi inovatif, perlu juga dipastikan laju perubahan yang diperlukan dalam budaya organisasi, mengingat ada sejumlah faktor yang menentukan pembentukan satu atau beberapa jenis budaya.
1. Sejarah dan properti. Organisasi baru harus agresif dan mandiri (budaya kekuasaan), atau fleksibel, mudah beradaptasi dan sensitif (budaya tugas), dan seringkali keduanya. Kepemilikan terpusat yang didominasi oleh pendiri akan cenderung pada budaya kekuasaan dengan kontrol dan pengelolaan sumber daya yang ketat, sedangkan kepemilikan yang terfragmentasi menyebabkan difusi pengaruh yang didasarkan pada sumber kekuasaan lain.
ukuran 2. Paling sering ternyata ukuran organisasi adalah satu-satunya variabel penting yang mempengaruhi pilihan struktur dan budaya. Pada umumnya organisasi besar lebih bersifat formal dan cenderung pada role culture (budaya birokrasi).
3. Teknologi. Perubahan teknologi menyebabkan perubahan dalam organisasi.
Untuk budaya bermain peran (birokrasi), lebih cocok :
Operasi rutin yang dapat diprogram;
Teknologi mahal, ketika biaya situasi darurat tinggi, membutuhkan kontrol, pengawasan, dan kompetensi yang cermat;
Teknologi yang memberikan penghematan;
Tugas dengan tingkat kemandirian yang tinggi membutuhkan koordinasi yang sistematis;
Di pasar di mana koordinasi dan pendekatan yang seragam lebih penting daripada adaptasi.
Diskrit, operasi tunggal, layanan yang dipersonalisasi, atau pekerjaan satu kali sesuai untuk budaya kekuasaan atau budaya tugas. Teknologi yang berubah dengan cepat juga membutuhkan budaya kekuasaan atau budaya tugas.
4. Tujuan dan sasaran. Suatu organisasi dapat memiliki tujuan dan sasaran yang berbeda-beda. Penting untuk membedakan antara tugas-tugas yang ditetapkan dari waktu ke waktu untuk mencapai tujuan. Misalnya, tujuan-tujuan berikut dimungkinkan: kualitas produk dan layanan, kelangsungan hidup, pertumbuhan, prestise nasional, reputasi, sumber pekerjaan, tempat di pasar, keuntungan. Pada saat yang sama, tujuan pertumbuhan membutuhkan budaya kekuasaan, dan tujuan peningkatan kualitas layanan membutuhkan budaya peran.
5. Lingkungan. Saat ini, ciri utama lingkungan - sosial, ekonomi, lingkungan, keuangan, persaingan, hukum, politik, teknologi - adalah pertumbuhan dan perubahannya yang cepat. Perubahan membutuhkan budaya yang sensitif, adaptif dan responsif.
6. Orang. Ini adalah salah satu faktor terpenting yang menentukan jenis budaya organisasi, karena berbagai jenis orang beradaptasi secara berbeda dalam budaya tertentu. Individu yang tidak membiarkan ketidakpastian akan lebih menyukai aturan yang kaku. Kebutuhan yang lebih besar akan keamanan dipenuhi oleh budaya bermain peran. Kebutuhan untuk menegaskan identitas seseorang sesuai dengan budaya kekuasaan. Keterampilan dan bakat individu akan lebih terlihat dalam budaya kekuasaan dan tugas. Kebutuhan orang-orang dengan kecerdasan rendah dan keterampilan rendah mendorong organisasi menuju budaya peran.
Perubahan faktor kunci (properti, orang, ukuran, dll.) menciptakan kondisi yang memerlukan adaptasi budaya dan struktural dari setiap perusahaan.
Ada tiga cara untuk beradaptasi :
1) adaptasi melalui pertimbangan yang hati-hati sering digunakan oleh budaya peran yang memperkuat struktur formal yang ada bahkan dengan struktur yang lebih formal, membuat tim spesialis, komite, tim proyek yang membentuk kembali divisi organisasi dan menciptakan awal dari struktur matriks. Ini adalah proses mahal yang membutuhkan keterlibatan spesialis berkualifikasi tinggi;
2) adaptasi melalui reproduksi melibatkan desentralisasi, atau pembagian ke dalam pembagian di mana budaya dan struktur dibentuk sesuai dengan perbedaan lingkungan eksternal;
3) adaptasi dengan diferensiasi adalah konsekuensi dari fakta bahwa untuk semua organisasi, terlepas dari ukuran atau tujuannya, keadaan aktivitas mereka dapat dicirikan oleh empat kategori, yang masing-masing sesuai dengan budaya tertentu:
a) keadaan mapan, yang melibatkan aktivitas terprogram rutin;
b) periode inovasi atau pengembangan;
c) gangguan atau krisis yang berkaitan dengan suatu organisasi (atau bagian darinya) yang harus mengatasi hal-hal yang tidak terduga;
d) periode penentuan kebijakan atau arah, yang meliputi periode pergantian kepemimpinan dan arah kegiatan, menentukan urutan dan prioritas, menetapkan standar, mengalokasikan sumber daya, memprakarsai tindakan.
