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La cultura organizzativa si riferisce alla cultura di un'organizzazione

Altre definizioni

“Un modo di pensare e di agire abituale, tradizionale, che è condiviso in misura maggiore o minore da tutti i dipendenti dell'impresa e che deve essere appreso e almeno parzialmente adottato dai nuovi arrivati affinché i nuovi membri del team diventino “loro” .

E.Jakus

"L'insieme di credenze e aspettative condivise dai membri di un'organizzazione, queste credenze e aspettative formano le norme che determinano in gran parte il comportamento degli individui e dei gruppi nell'organizzazione."

H. Schwartz e S. Davis

"Un sistema di relazioni, azioni e artefatti che resiste alla prova del tempo e forma all'interno dei membri di una data società culturale una psicologia condivisa piuttosto unica".

S. Michon e P. Stern

"Le caratteristiche uniche delle caratteristiche percepite di un'organizzazione, ciò che la distingue da tutte le altre del settore."

"Un insieme di presupposti di base inventati, scoperti o sviluppati da un gruppo per imparare a far fronte ai problemi di adattamento esterno dell'integrazione interna, che funziona abbastanza a lungo per dimostrarne la validità e viene trasmesso ai nuovi membri dell'organizzazione come l'unico corretto".

"Uno dei modi per svolgere attività organizzative attraverso l'uso del linguaggio, del folklore, delle tradizioni e di altri mezzi per trasmettere valori fondamentali, credenze, ideologie che indirizzano le attività dell'impresa nella giusta direzione".

Concetto fenomenologico di cultura organizzativa

Concetto razionale-pragmatico di cultura organizzativa

Nell'ambito di questo approccio, la condizionalità dello sviluppo futuro è postulata dall'esperienza passata dell'organizzazione. Ciò deriva dalla posizione secondo cui il comportamento dei membri dell'organizzazione è determinato dai valori e dalle idee di base sviluppate a seguito di sviluppo storico organizzazioni. Inoltre, un ruolo importante nella formazione e nel cambiamento cultura organizzativa dato alla direzione dell'organizzazione. Ecco perché questo concetto è chiamato razionale: la formazione della cultura organizzativa è vista come un processo consapevole e controllato.

L'emergere di concetti razionalistici di cultura organizzativa è associato al nome di Edgar Schein. Definisce la cultura organizzativa come "un modello di idee di base collettive acquisite da un gruppo nel risolvere i problemi di adattamento ai cambiamenti dell'ambiente esterno e di integrazione interna, la cui efficacia è sufficiente per essere considerata preziosa e trasferita ai nuovi membri del gruppo come il sistema corretto per percepire e considerare i problemi”.

Esistono due gruppi di problemi: 1) il problema della sopravvivenza e dell'adattamento quando cambiano le condizioni esterne per l'esistenza di un gruppo (leggi, organizzazioni) e 2) il problema dell'integrazione processi interni consentendo questa sopravvivenza e adattamento. Qualsiasi gruppo, dal momento del suo inizio fino a raggiungere la fase di maturità e declino, deve affrontare questi problemi. Quando questi problemi vengono risolti, si forma la cultura dell'organizzazione.

Il processo di formazione di una cultura è in un certo senso identico al processo di creazione del gruppo stesso, poiché l'"essenza" del gruppo, i pensieri, gli atteggiamenti, i sentimenti e i valori caratteristici dei suoi membri, che sono il risultato di una esperienza e apprendimento collettivo, si esprimono nel sistema di idee adottato dal gruppo, chiamato cultura.

I livelli di cultura di Shane

Edgar Schein ritiene che la cultura dovrebbe essere studiata a tre livelli: artefatti, valori proclamati e idee di base. Questi livelli caratterizzano essenzialmente la profondità dello studio.

Artefatti

Valori proclamati

Sotto valori proclamati si riferisce alle dichiarazioni e alle azioni dei membri dell'organizzazione che riflettono valori e credenze comuni. I valori proclamati sono fissati dalla direzione dell'azienda come parte della strategia o per qualche altro motivo. I dipendenti sono consapevoli di questi valori e fanno loro stessi la scelta di accettarli, fingere e adattarsi alla situazione o rifiutarli. Se il management è sufficientemente persistente nel perseguimento di determinati valori, se emergono artefatti che riflettono il significato di quei valori per l'organizzazione, allora i valori superano il test. Dopo un certo periodo di tempo, diventa chiaro se l'adesione ai valori proclamati porti a vittorie o sconfitte negli affari.

Nella prima opzione, se l'organizzazione non ha successo, il leader cambierà o l'ex leader riconsidererà la strategia e la politica. E poi i valori proclamati partiranno, saranno cambiati. Nella seconda opzione, se l'organizzazione raggiunge i propri obiettivi, i dipendenti acquisiranno fiducia di essere sulla strada giusta. Di conseguenza, l'atteggiamento nei confronti dei valori proclamati dell'azienda diventerà diverso. Questi valori passeranno a un livello più profondo: il livello delle idee di base.

Viste di base

Viste di base- è la base della cultura dell'organizzazione, che i suoi membri potrebbero non conoscere e considerare immutabile. È questa base che determina il comportamento delle persone nell'organizzazione, l'adozione di determinate decisioni.

Le idee di base, o presupposti, sono il livello "profondo" della cultura dell'organizzazione. Non sono espressi apertamente in artefatti e, cosa più importante, non possono essere descritti nemmeno dai membri dell'organizzazione. Queste rappresentazioni sono a livello subconscio dei dipendenti, sono date per scontate. Molto probabilmente, queste idee sono così potenti perché hanno portato l'azienda al successo. Se la soluzione trovata al problema si giustifica più e più volte, inizia a essere data per scontata. Quella che una volta era un'ipotesi, accettata solo intuitivamente o condizionatamente, si sta gradualmente trasformando in realtà. Le idee di base sembrano così ovvie ai membri del gruppo che la variazione del comportamento all'interno di una data unità culturale è ridotta al minimo. Infatti, se il gruppo aderisce a una visione di base, allora il comportamento basato su qualsiasi altra visione sembrerà incomprensibile ai membri del gruppo.

I concetti di base sono legati agli aspetti fondamentali dell'esistenza, che possono essere: la natura del tempo e dello spazio; natura umana e attività umana; la natura della verità e i mezzi per ottenerla; corretto rapporto tra individuo e gruppo; l'importanza relativa del lavoro, della famiglia e dello sviluppo personale; trovare da parte di uomini e donne il loro vero ruolo e la natura della famiglia. Non otteniamo nuove intuizioni in ciascuna di queste aree unendoci a un nuovo gruppo o organizzazione. Ogni membro nuovo gruppo porta il suo "bagaglio" culturale, da lui acquisito nei gruppi precedenti; quando un nuovo gruppo sviluppa la propria storia, può cambiare parte o tutte queste idee associate alle aree più importanti della sua esperienza. È da queste nuove idee che si forma la cultura di questo particolare gruppo.

I dipendenti che non seguono le idee di base prima o poi saranno "in disgrazia", poiché tra loro ei loro colleghi sorgerà una "barriera culturale".

Cambiamento della cultura organizzativa

Le idee di base non provocano obiezioni o dubbi, e quindi è estremamente difficile cambiarle. Per imparare qualcosa di nuovo in questo campo, è necessario resuscitare, riesaminare e forse modificare alcuni degli elementi più duraturi della struttura cognitiva. Tale procedura è estremamente difficile, poiché il ricontrollo delle idee di base destabilizza per qualche tempo lo spazio cognitivo e lo spazio delle idee interpersonali, generando molta ansia.

Le persone non amano preoccuparsi e quindi preferiscono credere che ciò che sta accadendo corrisponda alle loro idee, anche nei casi in cui ciò porti a una percezione e interpretazione distorta, contraddittoria e falsificata degli eventi. In processi mentali di questo tipo, la cultura acquista un potere speciale. La cultura come insieme di idee di base determina a cosa dovremmo prestare attenzione, qual è il significato di determinati oggetti e fenomeni, quale dovrebbe essere la reazione emotiva a ciò che sta accadendo, quali azioni dovrebbero essere intraprese in una data situazione.

La mente umana ha bisogno di stabilità cognitiva. Per questo motivo, dubitare della validità dell'idea di base provoca sempre ansia e un senso di insicurezza in una persona. In questo senso, le credenze collettive di base che costituiscono l'essenza della cultura del gruppo possono essere considerate sia a livello individuale sia a livello di gruppo come meccanismi psicologici di difesa cognitiva che assicurano il funzionamento del gruppo. La consapevolezza di questa disposizione sembra essere particolarmente importante quando si considera la possibilità di cambiare alcuni aspetti della cultura di gruppo, perché questo problema non è meno complesso del problema di cambiare il sistema individuale dei meccanismi di difesa. In entrambi i casi, tutto è determinato dalla capacità di far fronte alle sensazioni disturbanti che sorgono durante le eventuali trasformazioni che interessano questo livello.

Cultura organizzativa- si tratta di norme e valori condivisi dalla maggioranza assoluta dei membri di un'organizzazione o impresa, nonché delle loro manifestazioni esterne (comportamento organizzativo).

Funzioni principali:

integrazione interna (dà un'idea a tutti i membri della struttura sulla forma della loro interazione reciproca);
adattamento esterno (adatta l'organizzazione a ambiente esterno).

Il processo di formazione di una cultura organizzativa è un tentativo di influenzare in modo costruttivo il comportamento del personale. Essere impegnati nella formazione di determinati atteggiamenti, sistemi di valori tra i dipendenti nell'ambito di determinata struttura organizzativaè possibile stimolare, pianificare e prevedere il comportamento desiderato, ma allo stesso tempo si dovrebbe tenere conto della cultura aziendale dell'organizzazione, che si è già sviluppata. Spesso i manager, cercando di formare la filosofia della loro organizzazione, dichiarando norme e valori progressisti, anche investendo del denaro in questo, non ottengono i risultati desiderati. Ciò è in parte dovuto al fatto che i valori e le norme della vita reale entrano in conflitto con le norme organizzative implementate. Pertanto, vengono respinti dalla maggioranza del collettivo.

Elementi di cultura organizzativa

Stereotipi comportamentali (slang, linguaggio reciproco, utilizzato dai membri dell'organizzazione; tradizioni e costumi da loro osservati; rituali eseguiti in determinate occasioni).
Norme di gruppo (modelli e standard che regolano il comportamento dei membri dell'organizzazione).
Valori proclamati (valori e principi ben noti e dichiarati nell'organizzazione che l'organizzazione aderisce e implementa. Ad esempio, "qualità del prodotto".).
Filosofia dell'organizzazione (principi ideologici generali e persino, possibilmente, politici che determinano le azioni dell'organizzazione nei confronti di dipendenti, clienti, intermediari).
Regole del gioco (regole di comportamento per i dipendenti al lavoro; restrizioni e tradizioni necessarie per l'assimilazione da parte di tutti i nuovi membri del team).
Clima organizzativo ("spirito dell'organizzazione", che è determinato dalla composizione del team e dal modo caratteristico di interazione tra i suoi membri, nonché con i clienti e altre persone, tazze di qualità).
Esistente esperienza pratica(tecniche e metodi che vengono utilizzati dai membri del team per raggiungere obiettivi specifici; la capacità di eseguire determinate azioni in determinate situazioni che vengono tramandate nel team di generazione in generazione e che non richiedono un'indispensabile fissazione scritta).

Tipi di culture organizzative

La tipologia più popolare è stata creata da K. Cameron e R. Quinn. Si basa su quattro gruppi di criteri che definiscono i valori fondamentali dell'organizzazione:

discrezione e flessibilità;
controllo e stabilità;
integrazione e focalizzazione interna;
differenziazione e focalizzazione esterna.

cultura organizzativa del clan. Implica una squadra molto amichevole, dove i suoi membri hanno molto in comune. Le unità organizzative sono simili a grandi famiglie. I leader dell'organizzazione sono percepiti dai suoi membri come educatori. L'organizzazione è inscindibile grazie alla tradizione e alla devozione, internamente attaccate Grande importanza morale e spirito di squadra. Il successo aziendale è definito come prendersi cura delle persone e bella sensazione ai consumatori. Con questo tipo di cultura organizzativa, il lavoro di squadra e l'accordo sono incoraggiati.

Cultura organizzativa dell'adocrazia. Implica imprenditorialità attiva e lavoro creativo. Per raggiungere il successo comune, i dipendenti sono disposti a correre rischi e fare sacrifici personali. I leader di una tale organizzazione sono considerati innovatori e amanti del rischio. L'elemento vincolante dell'organizzazione è l'impegno per l'innovazione e la sperimentazione. Viene sottolineato l'obbligo di lavorare in prima linea. A lungo termine, l'organizzazione si concentra sull'acquisizione di nuove risorse e sulla crescita. Il successo è la produzione di prodotti unici o la fornitura di nuovi servizi. Allo stesso tempo, la leadership nel mercato dei servizi o dei prodotti è importante. L'organizzazione incoraggia la creatività, la libertà e l'iniziativa personale.

Cultura organizzativa gerarchica. Questo tipo di cultura organizzativa ha luogo in organizzazioni formalizzate e strutturate. Le procedure disciplinano tutte le attività dei lavoratori. I leader sono organizzatori e coordinatori razionali. L'organizzazione apprezza il mantenimento del corso principale delle sue attività. Il fatto unificante in esso è la politica ufficiale e le regole formali.

Cultura organizzativa del mercato. Questo tipo è dominante nelle organizzazioni che si concentrano sul raggiungimento dei risultati. Il compito principale è raggiungere gli obiettivi prefissati. I dipendenti di una tale organizzazione sono sempre propositivi e competono costantemente tra loro. I leader sono concorrenti duri e amministratori duri. Sono sempre esigenti e incrollabili. L'organizzazione è unita dall'obiettivo di vincere sempre, poiché il successo e la reputazione sono i valori principali.

IN Ultimamente l'interesse per la cultura organizzativa è salito alle stelle. Ciò è dovuto alla maggiore comprensione dell'impatto che il fenomeno della cultura ha sul successo e sull'efficacia dell'organizzazione. Numerosi studi dimostrano che le aziende fiorenti differiscono alto livello cultura, che si forma come risultato di sforzi deliberati volti a sviluppare lo spirito della società, a beneficio di tutti coloro che sono interessati alle sue attività.

Un'organizzazione è un organismo complesso il cui potenziale di vita si basa sulla cultura organizzativa. Non solo distingue un'organizzazione da un'altra, ma determina anche il successo del funzionamento e la sopravvivenza dell'organizzazione a lungo termine.

O. S. Vikhansky e A. I. Naumov definiscono la cultura organizzativa come un insieme dei presupposti più importanti accettati dai membri dell'organizzazione ed espressi nei valori dichiarati dall'organizzazione, stabilendo le linee guida delle persone per il loro comportamento e le loro azioni.

La cultura organizzativa si riferisce agli atteggiamenti, ai punti di vista e ai comportamenti che incarnano i valori fondamentali.

La cultura organizzativa può essere vista in due modi:

a) come variabile indipendente, cioè è formato dalla somma delle idee sui valori, le norme, i principi ei comportamenti che le persone apportano all'organizzazione;

b) come variabile dipendente e interna che sviluppa le proprie dinamiche - positive e negative. Il concetto riconosciuto di "cultura" come variabile interna è un modo di vivere, pensare, agire, esistere. Può essere, ad esempio, la procedura per prendere decisioni o la procedura per premiare e punire i dipendenti, ecc.

La cultura di un'organizzazione può essere vista come un'espressione dei valori in cui si incarna struttura organizzativa E politica del personale e influenzarli.

La cultura organizzativa ha un certo insieme di elementi: simboli, valori, credenze, presupposti. E. Shine ha proposto di considerare la cultura organizzativa a tre livelli.

Il primo livello, o superficiale, include, da un lato, fattori esterni visibili come la tecnologia, l'architettura, il comportamento osservato, il linguaggio, gli slogan, ecc., e dall'altro tutto ciò che può essere sentito e percepito con l'aiuto di sensi umani. A questo livello, le cose ei fenomeni sono facili da rilevare, ma non sempre possono essere decifrati e interpretati in termini di cultura organizzativa.

Il secondo livello, o sottosuolo, prevede lo studio dei valori e delle credenze. La loro percezione è consapevole e dipende dal desiderio delle persone.

Il terzo livello, o livello profondo, include i presupposti di base che determinano il comportamento delle persone: atteggiamento nei confronti della natura, comprensione della realtà del tempo e dello spazio, atteggiamento nei confronti dell'uomo, lavoro, ecc. Senza una concentrazione speciale, questi presupposti sono difficili da realizzare anche da parte del membri dell'organizzazione.

I ricercatori di cultura organizzativa spesso si limitano ai primi due livelli, perché a livello profondo ci sono difficoltà quasi insormontabili.

Le proprietà della cultura organizzativa si basano sulle seguenti caratteristiche essenziali: universalità, informalità, stabilità.

L'universalità della cultura organizzativa si esprime nel fatto che copre tutti i tipi di attività svolte nell'organizzazione. Il concetto di universalità ha un duplice significato. Da un lato, la cultura organizzativa è la forma in cui sono rivestiti gli atti economici.

Ad esempio, la cultura organizzativa può determinare l'ordine in cui questioni strategiche o procedure per l'assunzione di nuovi dipendenti. D'altra parte, la cultura non è solo un involucro della vita di un'organizzazione, ma anche il suo significato, un elemento che determina il contenuto degli atti economici. La cultura stessa diventa uno degli obiettivi strategici dell'organizzazione. Un certo ordine l'occupazione può essere subordinata alla necessità il modo migliore adattare i nuovi dipendenti alla cultura attuale dell'organizzazione.

L'informalità della cultura organizzativa è determinata dal fatto che il suo funzionamento non è praticamente collegato alle regole ufficiali e amministrative della vita organizzativa. La cultura organizzativa agisce, per così dire, in parallelo con il meccanismo economico formale dell'organizzazione. segno distintivo la cultura organizzativa rispetto al meccanismo formale è l'uso predominante di forme di comunicazione orali e vocali, piuttosto che di documentazione e istruzioni scritte, come è consuetudine in un sistema formale.

Il valore dei contatti informali è determinato dal fatto che oltre il 90% delle decisioni aziendali nelle società moderne non vengono prese in un contesto formale - durante riunioni, riunioni, ecc., Ma in riunioni informali, al di fuori di luoghi appositamente designati. La cultura organizzativa non può essere identificata con contatti informali nell'organizzazione. La cultura organizzativa include solo quei contatti informali che corrispondono ai valori accettati all'interno della cultura. L'informalità della cultura organizzativa è la ragione per cui i parametri ei risultati dell'impatto della cultura sono quasi impossibili da misurare direttamente utilizzando indicatori quantitativi. Possono essere espressi solo dal termine qualitativo "meglio - peggio".

La stabilità della cultura organizzativa è associata a una proprietà così generale della cultura come il carattere tradizionale delle sue norme e istituzioni. La formazione di qualsiasi cultura organizzativa richiede un lungo sforzo da parte dei manager. Tuttavia, una volta formati, i valori della cultura e le modalità della loro attuazione acquisiscono il carattere delle tradizioni e rimangono stabili per diverse generazioni che lavorano nell'organizzazione. Molte culture organizzative forti hanno ereditato i valori introdotti da leader e fondatori di aziende decenni fa. Pertanto, le basi della moderna cultura organizzativa di IBM sono state poste nei primi decenni del XX secolo. dal suo padre fondatore, TJ Watson.

Esistono diverse caratteristiche principali delle culture organizzative, in base alle quali differiscono l'una dall'altra. Una combinazione speciale di tali caratteristiche conferisce a ciascuna cultura la sua individualità, consente di identificarla in un modo o nell'altro.

Le caratteristiche principali della cultura organizzativa sono:

riflessione nella missione dell'organizzazione dei suoi obiettivi principali;
concentrarsi sulla risoluzione di compiti strumentali (cioè di produzione in senso lato) dell'organizzazione o problemi personali dei suoi partecipanti;
grado di rischio;
misura della correlazione tra conformismo e individualismo;
preferenza per forme decisionali di gruppo o individuali;
grado di subordinazione a piani e regolamenti;
la predominanza della cooperazione o della rivalità tra i partecipanti;
lealtà o indifferenza delle persone nei confronti dell'organizzazione;
orientamento all'autonomia, all'indipendenza o alla subordinazione:
la natura del rapporto tra la direzione e il personale;
orientamento di gruppo o organizzazione individuale lavoro e incentivi;
orientamento alla stabilità o al cambiamento;
fonte e ruolo del potere;
mezzi di integrazione;
stili di gestione, rapporti tra i dipendenti e l'organizzazione, modalità di valutazione dei dipendenti.

La cultura di un'organizzazione contiene elementi sia soggettivi che oggettivi.

Gli elementi soggettivi della cultura includono credenze, valori, immagini, rituali, tabù, leggende e miti associati alla storia dell'organizzazione e alla vita dei suoi fondatori, usanze, norme di comunicazione accettate, slogan.

I valori sono intesi come le proprietà di determinati oggetti, processi e fenomeni che sono emotivamente attraenti per la maggior parte dei membri dell'organizzazione, il che li rende modelli, linee guida e una misura del comportamento.

I valori includono principalmente gli obiettivi, la natura delle relazioni interne, l'orientamento del comportamento delle persone, la diligenza, l'innovazione, l'iniziativa, il lavoro e etica professionale eccetera.

Si ritiene che oggi sia necessario non solo fare affidamento sui valori esistenti, ma anche formarne attivamente di nuovi. Pertanto, è importante monitorare attentamente tutto ciò che è nuovo, utile che altri hanno in questo settore, per valutarlo in modo equo e imparziale. Allo stesso tempo, i vecchi valori non possono essere completamente distrutti o soppressi. Al contrario, devono essere trattati con cura, utilizzati come base per la formazione di nuovi valori, compresi i meccanismi appropriati, compresa la creatività congiunta.

I dati ottenuti da G. Hofstede sulla misurazione delle suddette variabili per dieci paesi sono riportati in Tabella. 13.1. Va sottolineato che non tutte le persone in ogni paese intervistato si sentono e agiscono esattamente in base ai loro punteggi.

Il modello considerato può essere utilizzato per valutare il lavoro dell'organizzazione, nonché per un'analisi comparativa di organizzazioni, paesi, regioni.

Parlando delle peculiarità della cultura in diversi paesi e in varie organizzazioni, va tenuto presente che in Russia ci sono differenze per regione. Pertanto, gli studi dimostrano che, ad esempio, il modello svedese (fondamentalmente) è più accettabile per la regione nord-occidentale della Russia e, prima di tutto, per San Pietroburgo, Novgorod e Pskov, nonché per singole regioni Siberia occidentale, la cui cultura economica e organizzativa è in qualche modo simile. La priorità in una tale cultura è data alla qualità della vita e alla cura dei deboli, che, secondo la teoria del ricercatore olandese Hofstede, indica il suo inizio "femminile". I portatori di una tale cultura sono caratterizzati da un alto grado di individualismo, si attaccano ai loro leader, sono sopraffatti da un senso di insicurezza, e così via. E in questo differiscono, in particolare, dagli americani.

Anche questi ultimi sono individualisti, ma sono molto più lontani dai loro leader, hanno bisogno di strutture rigide per gestirli, sono restii a percepire l'incertezza, assertivi nel raggiungere i loro obiettivi, essendo portatori del principio “maschile” nella cultura economica. Una certa somiglianza in questo senso è caratteristica della cultura economica e organizzativa di regioni del nostro paese come la regione di Mosca, il centro degli Urali, la Transbaikalia e altre, che sono più vicine ai modelli economici americani o tedeschi. Di conseguenza, un modello economico accettabile per la regione del Nord-Ovest può rivelarsi insostenibile e inefficace nella regione del Centro. Regione del Medio Volga o Caucaso, se non altro a causa delle differenze nella manifestazione del fattore culturale.

Questa circostanza vale pienamente per le singole organizzazioni situate nelle rispettive regioni. Ciò significa che ogni organizzazione deve sviluppare e adottare il proprio codice di cultura aziendale, che dovrebbe riflettere il suo atteggiamento caratteristico nei confronti della legalità, della qualità del prodotto, degli obblighi finanziari e di produzione, della distribuzione di informazioni commerciali, dei dipendenti, ecc.

Pertanto, il ruolo fondamentale della cultura economica e organizzativa nei modelli dei sistemi organizzativi si manifesta sia nella creazione di un adeguato sistema di gestione in essi sia nella formazione della cultura organizzativa. Se, ad esempio, un sistema ha una cultura organizzativa con un inizio "femminile", allora lo stile di gestione in esso dovrebbe essere più democratico, contraddistinto dalla collegialità nel prendere decisioni manageriali. In accordo con ciò, è necessario costruire la struttura organizzativa di questo sistema, per la quale la più appropriata sarebbe una struttura di gestione lineare, a matrice o di altro tipo simile.

Nelle condizioni di una cultura organizzativa con un inizio "maschile", lo stile di gestione in un'organizzazione dovrebbe essere caratterizzato da autoritarismo, rigidità e gestione individuale nel prendere decisioni manageriali, che si riflette anche nella struttura organizzativa, che dovrebbe maggiormente essere lineare o lineare-funzionale.

A seconda del luogo di organizzazione e del grado di influenza su di esso, si distinguono diversi tipi di culture.

Una cultura indiscutibile è caratterizzata da un piccolo numero di valori e norme fondamentali, ma i requisiti per orientarsi verso di essi sono rigorosi. Non consente l'influenza spontanea sia dall'esterno che dall'interno, è chiusa (la chiusura della cultura è riluttanza a vedere i difetti, lavare i panni sporchi in pubblico, desiderio di mantenere un'ostentata unità). Una cultura chiusa travolge il personale e diventa un momento decisivo di motivazione. Ma i valori e le norme stesse, se necessario, vengono deliberatamente adattati.

Una cultura debole non contiene praticamente valori e norme aziendali. Ogni elemento dell'organizzazione ha il suo e spesso contraddittorio con gli altri. Le norme e i valori di una cultura debole sono facilmente suscettibili di interni e influenza esterna e cambiare sotto la sua influenza. Una tale cultura separa i partecipanti all'organizzazione, li contrappone l'un l'altro, complica il processo di gestione e alla fine porta al suo indebolimento.

Una cultura forte è aperta all'influenza sia dall'interno che dall'esterno. L'apertura implica l'apertura e il dialogo tra tutti i partecipanti, le organizzazioni e gli estranei. Assimila attivamente tutto il meglio, non importa da dove provenga, e di conseguenza diventa solo più forte.

Va tenuto presente che una cultura forte, come una debole, può essere efficace in una e inefficace in un'altra.

Diamo un'occhiata ad alcuni dei tipi più noti di culture organizzative.

W. Hall offre l'ABC (ABC) cultura aziendale, Dove:

A - artefatti ed etichetta (livello superficiale). Elementi visibili specifici della cultura, come la lingua, la forma di saluto, l'abbigliamento, l'ubicazione fisica (spazi aperti o chiusi);

B - comportamento e azioni (livello più profondo). Modelli stabili e stereotipi di comportamento, compresi i metodi decisionali individuali, l'organizzazione del lavoro di squadra e l'atteggiamento nei confronti dei problemi;

C. Handy ha sviluppato una tipologia di culture manageriali. Ha assegnato a ciascuno dei tipi il nome del corrispondente dio dell'Olimpo.

La cultura del potere, o Zeus. Il suo punto essenziale è il potere personale, la cui fonte è il possesso delle risorse. Le organizzazioni che professano una tale cultura hanno una struttura rigida, un alto grado centralizzazione della gestione, poche regole e procedure, sopprimere l'iniziativa dei lavoratori, esercitare uno stretto controllo su tutto. Il successo qui è predeterminato dalle qualifiche del manager e dall'identificazione tempestiva dei problemi, che consente di prendere e attuare rapidamente decisioni. Questa cultura è tipica delle giovani strutture commerciali.

Cultura di ruolo, o cultura di Apollo. È una cultura burocratica basata su un sistema di regole e regolamenti. È caratterizzato da una chiara distribuzione di ruoli, diritti, doveri e responsabilità tra i dipendenti della direzione. È inflessibile e rende difficile innovare, quindi è inefficace di fronte al cambiamento. La fonte del potere qui è la posizione, non le qualità personali del leader. Una tale cultura manageriale è inerente alle grandi aziende e alle agenzie governative.

La cultura del compito, ovvero la cultura di Atena. Questa cultura è adattata alla gestione in condizioni estreme e situazioni in continua evoluzione, quindi l'attenzione qui è sulla velocità della risoluzione dei problemi. Si basa sulla cooperazione, lo sviluppo collettivo di idee e valori condivisi. Il fondamento del potere è la conoscenza, la competenza, la professionalità e il possesso di informazioni. Questo è un tipo transitorio di cultura manageriale che può svilupparsi in uno dei precedenti. È caratteristico delle organizzazioni di progettazione o di venture capital.

Allo stesso tempo, molte idee pratiche per sviluppare la cultura di un'organizzazione e creare un clima favorevole in essa sono abbastanza semplici ed efficaci. Pertanto, l'inimicizia interna che sta lacerando i collettivi di lavoro è, ahimè, un problema internazionale. È associato a controversie, stress. Dove si è insediato il microbo della guerra civile, di regola, il microclima non è lo stesso, la produttività del lavoro non è la stessa.

Cosa non hanno usato gli psicologi giapponesi per liberare le squadre da passioni inutili! Ma tutte le tecniche utilizzate (calma musica classica, carte da parati dipinte con colori allegri, che forniscono aria con piacevoli additivi aromatici agli ambienti di lavoro) si sono rivelate impotenti: la tensione nelle squadre non è stata completamente eliminata. E poi è nata un'idea semplice: mettere un cane birichino amichevole e affettuoso tra i tavoli. Controversie come se fossero state rimosse a mano, le persone sembravano essere state sostituite.

La domanda senza offerta è impensabile in Giappone. Nel paese si è subito formato un nuovo tipo di servizi a pagamento: il noleggio di animali domestici. Oltre al cane, nei punti di noleggio puoi ordinare un gatto, un pappagallo o persino un maiale. Il fattore tempo non ha importanza: prendi l'animale almeno per un giorno, almeno per un mese, l'importante è pagare. Le tariffe di noleggio sono piuttosto alte, tuttavia: per un cane preso in prestito per tre giorni, devi sborsare 300.000 yen (circa $ 3.000). Tuttavia, i giapponesi non considerano affatto di essere stati presumibilmente derubati, rendendosi conto che non è così facile allevare un cane giocherellone e socievole che eseguirà volentieri e senza capricci i comandi di estranei. E sì, è difficile da mantenere. Pertanto, prima di affittare un animale alla forza lavoro, il rappresentante dell'azienda si assicura che il cane o il gatto nella nuova sede sia adeguatamente curato.

Allo stesso tempo, la cultura organizzativa si trasforma in una sorta di utopia, quando le idee desiderabili vengono presentate come realtà, che in realtà è completamente diversa. Non sempre la cultura organizzativa può essere considerata un fattore fondamentale nella gestione, e il significato che i manager associano alla parola “cultura” non può essere inserito in essa.

La ragione delle idee sbagliate sulla cultura organizzativa sta in superficie. È sempre lusinghiero considerare la propria organizzazione un'impresa aperta e orientata al cliente, ritenendo che queste due qualità positive la caratterizzino. Spesso tali idee non sono realistiche, non riflettono lo stato attuale delle cose. A quanto pare, i manager non sanno bene cosa pensano i loro dipendenti, e forse non vogliono saperlo.

In termini funzionali, la cultura organizzativa aiuta a risolvere i seguenti compiti:

coordinamento attraverso procedure e regole di condotta stabilite;
motivazione, attuata spiegando ai dipendenti il significato del lavoro svolto;
profilazione, che consente di ottenere una differenza caratteristica rispetto ad altre organizzazioni;
attrarre personale promuovendo i vantaggi della loro organizzazione.

In linea di principio, la cultura organizzativa è in grado di implementare le funzioni elencate e altre, ma non tutti hanno il potenziale appropriato. Molte imprese hanno una cultura aziendale che non solo ostacola il raggiungimento del successo economico, ma non consente loro di riconoscersi e utilizzare le proprie capacità nell'interesse dell'azienda.

Per valutare l'efficacia del sistema di gestione (e quindi l'efficacia della cultura organizzativa), il cui fine ultimo è la creazione e la vendita di prodotti (lavori, servizi) sul mercato, può essere pienamente utilizzato l'indicatore di efficienza delle risorse. Si tratta di un indicatore modificato della produttività delle risorse, che tiene conto, insieme ad altri fattori, delle relazioni finanziarie e creditizie del mercato e dei processi inflazionistici.

Oltre al principale indicatore di prestazione generalizzante, per una valutazione più completa della cultura organizzativa, è necessario utilizzare una serie di indicatori ausiliari, come il livello delle relazioni industriali, il livello di gestione, il grado di stabilità del personale, ecc.

Altre definizioni

“Un modo di pensare e di agire abituale, tradizionale, che è condiviso in misura maggiore o minore da tutti i dipendenti dell'impresa e che deve essere appreso e almeno parzialmente adottato dai nuovi arrivati affinché i nuovi membri del team diventino “loro” .

E.Jakus

"L'insieme di credenze e aspettative condivise dai membri di un'organizzazione, queste credenze e aspettative formano le norme che determinano in gran parte il comportamento degli individui e dei gruppi nell'organizzazione."

H. Schwartz e S. Davis

"Un sistema di relazioni, azioni e artefatti che resiste alla prova del tempo e forma all'interno dei membri di una data società culturale una psicologia condivisa piuttosto unica".

S. Michon e P. Stern

"Le caratteristiche uniche delle caratteristiche percepite di un'organizzazione, ciò che la distingue da tutte le altre del settore."

"Un insieme di presupposti di base inventati, scoperti o sviluppati da un gruppo per imparare a far fronte ai problemi di adattamento esterno dell'integrazione interna, che funziona abbastanza a lungo per dimostrarne la validità e viene trasmesso ai nuovi membri dell'organizzazione come l'unico corretto".

"Uno dei modi per svolgere attività organizzative attraverso l'uso del linguaggio, del folklore, delle tradizioni e di altri mezzi per trasmettere valori fondamentali, credenze, ideologie che indirizzano le attività dell'impresa nella giusta direzione".

Concetto fenomenologico di cultura organizzativa

Concetto razionale-pragmatico di cultura organizzativa

Nell'ambito di questo approccio, la condizionalità dello sviluppo futuro è postulata dall'esperienza passata dell'organizzazione. Ciò deriva dalla posizione secondo cui il comportamento dei membri dell'organizzazione è determinato dai valori e dalle idee di base sviluppate a seguito dello sviluppo storico dell'organizzazione. Inoltre, un ruolo importante nella formazione e nel cambiamento della cultura organizzativa è assegnato alla leadership dell'organizzazione. Ecco perché questo concetto è chiamato razionale: la formazione della cultura organizzativa è vista come un processo consapevole e controllato.

Esistono due gruppi di problemi: 1) il problema della sopravvivenza e dell'adattamento quando cambiano le condizioni esterne per l'esistenza di un gruppo (leggi, organizzazioni) e 2) il problema dell'integrazione dei processi interni che assicurano la possibilità di questa sopravvivenza e adattamento. Qualsiasi gruppo, dal momento del suo inizio fino a raggiungere la fase di maturità e declino, deve affrontare questi problemi. Quando questi problemi vengono risolti, si forma la cultura dell'organizzazione.

I livelli di cultura di Shane

Edgar Schein ritiene che la cultura dovrebbe essere studiata a tre livelli: artefatti, valori proclamati e idee di base. Questi livelli caratterizzano essenzialmente la profondità dello studio.

Artefatti

Valori proclamati

Viste di base

I concetti di base sono legati agli aspetti fondamentali dell'esistenza, che possono essere: la natura del tempo e dello spazio; natura umana e attività umana; la natura della verità e i mezzi per ottenerla; corretto rapporto tra individuo e gruppo; l'importanza relativa del lavoro, della famiglia e dello sviluppo personale; trovare da parte di uomini e donne il loro vero ruolo e la natura della famiglia. Non otteniamo nuove intuizioni in ciascuna di queste aree unendoci a un nuovo gruppo o organizzazione. Ogni membro del nuovo gruppo porta il proprio "bagaglio" culturale, da lui acquisito nei gruppi precedenti; quando un nuovo gruppo sviluppa la propria storia, può cambiare parte o tutte queste idee associate alle aree più importanti della sua esperienza. È da queste nuove idee che si forma la cultura di questo particolare gruppo.

I dipendenti che non seguono le idee di base prima o poi saranno "in disgrazia", poiché tra loro ei loro colleghi sorgerà una "barriera culturale".

Cambiamento della cultura organizzativa

L'essenza della cultura organizzativa: concetti e componenti di base. Definizione del concetto di cultura organizzativa. Funzioni e proprietà della cultura organizzativa

Nel senso stretto del termine, la cultura è la vita spirituale delle persone, un insieme di norme etiche, regole, costumi e tradizioni ottenute nel processo di educazione e istruzione. In questo senso si parla di cultura morale, estetica, politica, quotidiana, professionale, umanitaria, scientifica e tecnica.

Nel senso ampio del termine, la cultura include i risultati delle attività delle persone sotto forma di edifici, tecnologia, legislazione, valori universali e istituzioni sociali. Nel dizionario è: “un sistema sociale di forme di attività funzionalmente utili organizzate con l'aiuto di norme e valori, radicate nella pratica sociale e nella coscienza della società. La cultura nella società è rappresentata da oggetti materiali, istituzioni sociali (istituzioni, tradizioni) e valori spirituali.

Organizzazione - (dal tardo latino organizzare - comunico un aspetto snello, organizzo) - 1) una sorta di sistemi sociali, un'associazione di persone che attuano congiuntamente un determinato programma (obiettivo) e agiscono sulla base di determinati principi e regole ( ad esempio, un servizio per l'impiego); 2) ordine interno, coerenza di interazione rispetto a parti autonome del sistema, per la sua struttura; 3) una delle funzioni generali di gestione, un insieme di processi e (o) azioni che portano alla formazione e al miglioramento del rapporto tra le parti del tutto (elementi strutturali del sistema).

Cultura organizzativa:

La cultura organizzativa è un insieme di credenze, atteggiamenti, norme di comportamento e valori comuni a tutti i dipendenti dell'organizzazione. Possono non essere sempre chiaramente espressi, ma in assenza di istruzioni dirette, determinano il modo in cui le persone agiscono e interagiscono e influenzano in modo significativo l'avanzamento dei lavori (Michael Armstrong);

Cultura organizzativa - un insieme di credenze fondamentali, auto-formate, apprese o sviluppate da un particolare gruppo mentre impara a risolvere i problemi di adattamento all'ambiente esterno e integrazione interna, che si sono rivelate abbastanza efficaci da essere considerate preziose, e quindi trasferito ai nuovi membri come le giuste percezioni dell'immagine, il pensiero e gli atteggiamenti verso problemi specifici (Edgar Shane);

La cultura organizzativa è un insieme dei presupposti più importanti accettati dai membri dell'organizzazione ed espressi nei valori dichiarati dell'organizzazione che forniscono alle persone linee guida per il loro comportamento e le loro azioni. Questi orientamenti di valore vengono trasmessi agli individui attraverso i mezzi "simbolici" dell'ambiente intraorganizzativo spirituale e materiale (O.S. Vikhansky e A.I. Naumov);

La cultura organizzativa è uno spazio socio-economico che fa parte dello spazio sociale della società situato all'interno dell'azienda, all'interno del quale si svolge l'interazione dei dipendenti sulla base di idee, idee e valori comuni che determinano le caratteristiche del loro lavoro vita e determinano l'unicità della filosofia, dell'ideologia e della pratica della gestione di questa azienda.

L'importanza della cultura organizzativa per il buon funzionamento dell'azienda è generalmente riconosciuta in tutto il mondo civilizzato. Senza eccezioni, tutte le aziende di successo hanno creato e mantengono forti culture organizzative che sono più coerenti con gli obiettivi e i valori dell'azienda e distinguono chiaramente un'azienda dall'altra. Una forte cultura aiuta il processo di formazione di grandi aziende.

Le principali caratteristiche della cultura organizzativa:

Cultura organizzativa- un insieme di valori materiali, spirituali, sociali creati e creati dai dipendenti dell'azienda nel processo attività lavorativa e riflettendo l'unicità, l'individualità di questa organizzazione.

A seconda dello stadio di sviluppo dell'azienda, i valori possono esistere in varie forme: sotto forma di presupposti (nella fase di una ricerca attiva della propria cultura), credenze, atteggiamenti e orientamenti di valore (quando la cultura si è sviluppata in il principale), norme di comportamento, regole di comunicazione e standard di lavoro (quando la cultura è completamente sviluppata).

Gli elementi più significativi della cultura sono riconosciuti: valori, mission, obiettivi aziendali, codici e codice di comportamento, tradizioni e riti.

Valori ed elementi di cultura non richiedono prove, sono dati per scontati, tramandati di generazione in generazione, formando lo spirito aziendale dell'azienda, corrispondente alle sue aspirazioni ideali.

La maggior parte delle interpretazioni si basa sulla comprensione della cultura nel senso ampio del termine.

Cultura aziendale- un sistema di valori materiali e spirituali, manifestazioni che interagiscono tra loro, inerenti a una data società, che riflettono la sua individualità e percezione di se stessa e degli altri nell'ambiente sociale e materiale, manifestate nel comportamento, nell'interazione, nella percezione di se stessi e ambiente(AV Spivak).

Il concetto di cultura organizzativa ha più senso quando si parla di azienda, ditta, organizzazione. Dopotutto, non tutte le organizzazioni sono una società. Cioè, il concetto di "cultura organizzativa" è più ampio del concetto di "cultura aziendale".

Funzioni OK:

Funzione di sicurezzaè quello di creare una barriera che protegga l'organizzazione da influenze esterne indesiderate. È implementato attraverso vari divieti, "tabù", norme restrittive.

Funzione integrativa forma un senso di appartenenza all'organizzazione, orgoglio in essa, il desiderio degli estranei di aderirvi. Questo rende più facile risolvere i problemi di personale.

Funzione regolatrice sostiene le necessarie regole e norme di comportamento dei membri dell'organizzazione, le loro relazioni, i contatti con il mondo esterno, che è garanzia della sua stabilità, riduce la possibilità di conflitti indesiderati.

funzione adattativa facilita l'adattamento reciproco delle persone tra loro e all'organizzazione. Viene attuato attraverso norme generali di comportamento, rituali, rituali, attraverso i quali viene svolta anche l'educazione dei dipendenti. Partecipando ad attività congiunte, aderendo agli stessi modi di comportamento, ecc., Le persone trovano più facilmente contatti tra loro.

Funzione di orientamento la cultura dirige le attività dell'organizzazione e dei suoi partecipanti nella giusta direzione.

Funzione motivazionale crea gli incentivi necessari per questo.

Funzione di imaging organizzazione, cioè la sua immagine agli occhi degli altri. Questa immagine è il risultato della sintesi involontaria da parte delle persone di singoli elementi della cultura dell'organizzazione in un insieme sfuggente, che, tuttavia, ha un enorme impatto sugli atteggiamenti sia emotivi che razionali nei suoi confronti.

Proprietà OK:

Dinamismo. Nel suo movimento, la cultura attraversa le fasi di origine, formazione, mantenimento, sviluppo e miglioramento, cessazione (sostituzione). Ogni fase ha i suoi "problemi di crescita", che è naturale per i sistemi dinamici. Diverse culture organizzative scelgono i propri modi per risolverli, più o meno efficaci. Questa proprietà della cultura organizzativa nella formazione della cultura è presa in considerazione dal principio di storicità.

Consistenzaè la seconda proprietà più importante, indicando che la cultura organizzativa è un sistema piuttosto complesso che combina singoli elementi in un unico insieme, guidato da una missione specifica nella società e dalle sue priorità. Questa proprietà della cultura organizzativa nella formazione della cultura è presa in considerazione dal principio di coerenza.

Strutturazione degli elementi costitutivi. Gli elementi che compongono la cultura organizzativa sono rigorosamente strutturati, gerarchicamente subordinati e hanno un proprio grado di rilevanza e priorità.

OK ha proprietà della relatività, poiché non è una "cosa in sé", ma correla costantemente i suoi elementi, sia con i propri obiettivi che con la realtà circostante, altre culture organizzative, rilevandone i punti di forza e di debolezza, rivedendo e migliorando alcuni parametri.

Eterogeneità. All'interno di una cultura organizzativa, possono esserci molte culture locali, che riflettono la differenziazione della cultura tra livelli, dipartimenti, divisioni, gruppi di età, gruppi nazionali e così via. chiamate sottoculture.

Separabilitàè un'altra importante caratteristica della cultura organizzativa. Qualsiasi cultura organizzativa esiste e si sviluppa efficacemente solo grazie al fatto che i suoi postulati, norme e valori sono condivisi dal personale. Il grado di separabilità determina la forza dell'impatto della cultura sui lavoratori. Maggiore è il grado di separabilità, maggiore è l'influenza significativa e forte sul comportamento del personale nell'organizzazione che ha norme e valori, obiettivi, codici e altro. elementi strutturali cultura organizzativa.

proprietà di adattabilità la cultura organizzativa risiede nella sua capacità di rimanere stabile e resistere alle influenze negative da un lato e fondersi organicamente cambiamenti positivi senza perdere la sua efficacia, d'altra parte.

Segni della cultura organizzativa dell'azienda:

la cultura dell'organizzazione è sociale, poiché molti dipendenti dell'impresa ne influenzano la formazione;

la cultura dell'organizzazione regola il comportamento dei membri del team, influenzando così il rapporto tra colleghi;

la cultura dell'organizzazione è creata dalle persone, cioè è il risultato di azioni, pensieri, desideri umani;

la cultura dell'organizzazione è accettata consapevolmente o inconsapevolmente da tutti i dipendenti;

la cultura dell'organizzazione è ricca di tradizioni, poiché subisce un certo processo di sviluppo storico;

la cultura dell'organizzazione è conoscibile;

la cultura dell'organizzazione può cambiare;

la cultura dell'organizzazione non può essere compresa con l'ausilio di un approccio unico, poiché è multiforme e, a seconda del metodo utilizzato, si rivela ogni volta in modo nuovo;

la cultura aziendale è un risultato e un processo, è in costante sviluppo.

Metodi di studio della cultura organizzativa di un'impresa (strategie di studio):

strategia olistica - metodi sul campo per studiare la situazione mediante una vera immersione in essa;

strategia metaforica strategia (linguistica) - una strategia che prevede lo studio dell'arsenale documentario-linguistico della comunicazione e delle comunicazioni dei dipendenti, dei loro eroi e antieroi dell'azienda;

la strategia quantitativa prevede l'uso di sondaggi, questionari, interviste e altri metodi che quantificano specifiche manifestazioni della cultura.

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