Al centro della cultura organizzativa ci sono. Il concetto e le componenti della cultura organizzativa

Nel campo della conoscenza nella psicologia della personalità, la distinzione tra la vita di un individuo in conscio e inconscio non è stata a lungo una novità. Psicologia sociale sostiene anche una divisione simile. Scendendo specificamente al livello dell'organizzazione, è necessario individuare quelle aree di analisi che, non per la loro fissazione funzionale, ma come manifestazioni "inconsce", spontanee, incidono sulla riproduzione dell'organizzazione.

In molte pubblicazioni moderne compaiono definizioni come cultura aziendale e organizzativa. T. Yu Bazarov fornisce le seguenti definizioni:

« Cultura aziendale- un insieme complesso di presupposti, accettato senza evidenza da tutti i membri di una particolare organizzazione, e che definisce un quadro generale per il comportamento accettato dalla maggior parte dell'organizzazione. Manifestato nella filosofia e nell'ideologia della gestione, orientamenti di valore, credenze, aspettative, norme di comportamento. Regola il comportamento umano e consente di prevedere le sue reazioni in situazioni critiche.

Cultura organizzativa- una caratteristica integrale dell'organizzazione (i suoi valori, modelli di comportamento, modi di valutare le prestazioni), data nel linguaggio di una certa tipologia.

IN l'anno scorso le parole sulla formazione della cultura aziendale, dello spirito aziendale, dei valori aziendali si sentono sempre più spesso. Programmi di sviluppo culturale stanno emergendo in varie organizzazioni, che vanno da attività elementari (come confezionare bandiere, scrivere inni e introdurre uniformi) a programmi di ricerca e implementazione complessi, lunghi e costosi. Senza pretendere di essere la massima verità, offriamo il nostro punto di vista basato sul modello di E. Schein, che è abbastanza adeguato e ci consente di affrontare processi complessi e sfaccettati senza eccessive semplificazioni da un lato e eccessive mistificazioni dall'altro altro.

Nelle organizzazioni che hanno una certa storia, uno stile di vita speciale, si formano inevitabilmente le proprie tradizioni e rituali. Man mano che l'organizzazione si sviluppa, sviluppa il proprio sistema di valori, credenze, norme e regole di comportamento e attività. Ogni organizzazione ha caratteristiche uniche che le consentono di caratterizzarsi come una specifica comunità di persone, nasce una "psicologia generale unica".

La cultura organizzativa non giace in superficie, è difficile “sentirla”. Se possiamo dire che un'organizzazione ha un'"anima", allora quest'anima è la cultura organizzativa. Le persone sono portatrici della cultura organizzativa. Tuttavia, nelle organizzazioni con un OK consolidato, è, per così dire, "separato" dalle persone, diventa un attributo dell'organizzazione, una parte di essa, esercitando un'influenza attiva sui membri dell'organizzazione, modificandone il comportamento secondo le norme e i principi di convivenza che ne costituiscono il fondamento. Secondo Edgar Schein, la cultura organizzativa si forma nel processo di superamento congiunto delle difficoltà da parte delle persone che lavorano in questa organizzazione. adattamento esterno E integrazione interna .

Alle difficoltà adattamento esterno si applica tutto ciò che riguarda la sopravvivenza dell'organizzazione nell'ambiente esterno: definire la propria nicchia di mercato, stabilire contatti con partner e consumatori, costruire relazioni con le autorità, vincere la concorrenza con i concorrenti, ecc. Superando le difficoltà dell'adattamento esterno, l'organizzazione impara a sopravvivere. Il risultato di questo apprendimento è visioni concordate di :

missione dell'organizzazione;

obiettivi che riflettono questa missione;

mezzi per raggiungere gli obiettivi;

criteri per la valutazione dei risultati delle prestazioni;

strategie per adeguare le direzioni di sviluppo nel caso in cui gli obiettivi siano irraggiungibili per vari motivi.

Integrazione interna- questo è il processo di formazione del collettivo, la trasformazione dell '"io" individuale in un "NOI" comune. I compiti che ogni organizzazione deve inevitabilmente affrontare in termini di integrazione interna includono la distribuzione del potere, la delega di autorità e responsabilità, il superamento dei conflitti, gli stili di attività, comportamento, comunicazione, ecc.

Superando le difficoltà associate al riunire le persone in un unico team, l'organizzazione acquisisce conoscenze su come lavorare insieme. Formato comune a tutti:

la lingua della comunicazione;

criteri per determinare chi è “nostro” e chi “non è nostro”;

criteri e regole per la distribuzione del potere e dello status;

regole delle relazioni informali all'interno dell'organizzazione;

criteri per la distribuzione di premi e punizioni;

ideologia interna.

I leader e i manager di oggi vedono la loro cultura organizzativa come un potente strumento strategico per orientare tutti i reparti e gli individui verso obiettivi comuni, mobilitare l'iniziativa dei dipendenti, generare lealtà e facilitare la comunicazione. Si sforzano di creare la propria cultura per ogni organizzazione in modo che tutti i dipendenti la comprendano e la aderiscano.

Esistono molti approcci all'allocazione delle varie componenti che caratterizzano una particolare cultura organizzativa. Evidenziamone solo alcuni:

consapevolezza di sé e del proprio posto nell'organizzazione(Alcune culture apprezzano l'occultamento dei loro stati d'animo interni da parte dei dipendenti, altre incoraggiano la loro manifestazione esterna; in alcuni casi, l'indipendenza e la creatività si manifestano attraverso la cooperazione, in altri - attraverso l'individualismo);

sistema di comunicazione e linguaggio di comunicazione(uso primario di orale, scritto, comunicazione non verbale, la "legge sul telefono" in ogni particolare organizzazione è diversa; gergo, abbreviazioni, gesti variano a seconda del settore, dell'appartenenza funzionale e territoriale dell'organizzazione);

aspetto, abbigliamento e presentazione sul posto di lavoro(la varietà di uniformi, tute, accessori e simboli, stili di lavoro, ecc. conferma la presenza di molte microculture);

consapevolezza del tempo, attitudine ad esso e al suo utilizzo(orario di lavoro e sue caratteristiche, regolamentazione dei tempi, punizioni e incitamento al rispetto dell'orario temporaneo);

relazioni tra le persone(per età e genere, status e potere, saggezza e intelligenza, esperienza e conoscenza, rango e protocollo, religione e cittadinanza, ecc.; il grado di formalizzazione delle relazioni, modi e mezzi per risolvere i conflitti);

valori(come insieme di linee guida, cosa è "buono" e cosa è "cattivo") e norme (come insieme di presupposti e aspettative riguardo a un certo tipo di comportamento);

credenza in qualcosa e disposizione verso qualcosa(fiducia nel leader, successo, forza propria, professionalità, ecc.);

processo di sviluppo e apprendimento dei dipendenti(esecuzione formale o creativa del lavoro, metodi e tecniche per ottenere conoscenze, abilità, abilità ed esperienza di attività);

etica e motivazione del lavoro(attitudine al lavoro, accettazione di diritti, doveri e responsabilità; qualità del lavoro; valutazione del lavoro e sua motivazione; crescita professionale e lavorativa).

IN attualmente nella letteratura sul management si individuano le seguenti principali tipologie storiche di culture organizzative:

biologico (OOC);

imprenditoriale (ProK);

burocratico (BOK);

partecipativo (PartOK).

T. Yu Bazarov descrive i tipi di cultura organizzativa basati sugli indicatori che definiscono questa cultura: attività congiunte, tipo di personalità, forma di proprietà, meccanismo di distribuzione, ruolo manageriale, meccanismo di gestione, tipo di valutazione delle prestazioni.

Descrizione dei principali tipi di cultura organizzativa

OK indicatori	patriarcale	Imprenditoriale	burocratico	Partecipativo
tipo di attività congiunta (L. I. Umansky)	collaborativo	comune-individuo	sequenziale articolare	co-creativo
valori	valori collettivi	valori individuali	i valori sono dettati dalla tecnologia e dalla specializzazione	valori di crescita professionale
tipo di personalità	"obbediente"	"appassionato"	"tecnologicamente disciplinato"	"professionale"
tipo di proprietà	comunale		stato	cooperativa
meccanismo di distribuzione			razionamento	per contributo
ruolo manageriale emergente	supervisore	amministratore	organizzatore 1 -1

Come risultato dello studio del capitolo, lo studente deve:

Sapere

• l'essenza e il contenuto del concetto di "cultura organizzativa", i suoi elementi principali, i fattori esterni e interni che ne influenzano la formazione;
• tipi di culture organizzative, esperienza straniera e domestica della loro attuazione pratica;
• essenza e caratteristiche dei concetti "valore", "narrazione", "antropologia organizzativa", "motivazione", "leadership", loro ruolo nella cultura organizzativa;

essere in grado di

• definire e formulare valori organizzativi, regole, norme di comportamento in conformità con la missione e gli obiettivi strategici dell'organizzazione;
• scegliere e utilizzare diversi tipi antropologia organizzativa e storytelling per lo sviluppo della cultura organizzativa;
• identificare e sviluppare la motivazione dell'individuo nel processo di formazione, mantenimento e cambiamento della cultura organizzativa;

Proprio

• metodi moderni raccolta, elaborazione e analisi delle informazioni per l'interpretazione della base valoriale della cultura;
• metodi di analisi delle caratteristiche socio-culturali antropologiche dell'ambiente interno ed esterno dell'organizzazione;
• mezzi e metodi dello storytelling per la formazione della cultura organizzativa;
• competenze per sostanziare i metodi di motivazione di una persona necessari per l'attuazione dei valori organizzativi.

Cultura organizzativa: essenza, elementi, modelli, tipologie

L'importanza della cultura come una delle caratteristiche organizzative chiave che influenzano l'efficacia della gestione aziendale è in costante aumento. Mentre in gestione all'estero già negli anni '80. si è giunti alla consapevolezza che nella cultura si nasconde un enorme potere, in Russia la consapevolezza del ruolo significativo che la cultura organizzativa gioca nell'efficienza delle attività e nella competitività dell'impresa è cominciata a venire più tardi, a partire dalla fine degli anni '90.

La cultura organizzativa è un sistema di valori, convinzioni, principi e norme di comportamento accettati nell'organizzazione e condivisi dai suoi dipendenti. Una parte importante della cultura organizzativa è la cultura aziendale, che include regole e regolamenti aziendali, etica aziendale, etichetta aziendale e comunicazioni aziendali.

Come dimostra la pratica internazionale, le aziende che riescono a creare una forte cultura organizzativa ottengono una maggiore produttività ed efficienza nelle loro attività. Gli studi di scienziati americani mostrano che il rafforzamento della cultura organizzativa senza cambiare altre cose essendo pari condizioni di lavoro è spesso accompagnato da un aumento della produttività dei dipendenti del 15-25%. Molte aziende con culture deboli e conflittuali finiscono per avere prestazioni inferiori sul mercato e perdere terreno rispetto alla concorrenza.

Se fino a poco tempo fa si credeva che il più forte vincesse in una lotta competitiva, e gli sforzi dei manager erano diretti al divenire il migliore azienda, ora gli sforzi competitivi sono diretti a diventare unico azienda. Secondo la teoria delle risorse, la competitività unica di un'impresa nel piano strategico a lungo termine può essere fornita dalle caratteristiche distintive delle sue risorse. conosciuto quattro criteri proposto da D. Barney per valutare le risorse strategiche con le quali è possibile ottenere un vantaggio competitivo sostenibile nel lungo termine: devono esserlo prezioso, raro, unico, insostituibile.

Nel garantire la competitività unica dell'azienda, un ruolo speciale spetta alla cultura organizzativa, che appartiene alle risorse strategiche intangibili rare e più difficili da imitare. Ogni organizzazione ha il suo caratteristiche culturali che la distinguono dalle altre organizzazioni perché è il risultato dell'interazione persone uniche- dipendenti dell'azienda. L'influenza della personalità del manager, un leader forte sulla formazione di valori, regole, tradizioni e l'adozione di decisioni manageriali conferisce una certa unicità all'azienda.

La cultura organizzativa di ogni organizzazione è unica. Questo è ciò che distingue un'organizzazione da un'altra, anche se producono gli stessi prodotti, lavorano nello stesso settore, hanno dimensioni simili, utilizzano tecnologie standard. Non esistono due organizzazioni con la stessa cultura. La cultura organizzativa riflette la filosofia dell'azienda, crea una certa atmosfera unica, il cui impatto sull'attività è ambiguo, difficile da studiare e descrivere. Anche se i valori, le credenze e i costumi adottati in un'azienda, ad esempio dai concorrenti, sono comprensibili ai membri di un'altra organizzazione, i tentativi di adottarli sono associati a grandi difficoltà e resistenza da parte del personale.

Nel contesto della formazione di un'economia nuova o innovativa la cultura organizzativa è considerata parte del capitale intellettuale dell'impresa. T. Stewart, evidenziando il capitale umano, di consumo e organizzativo, rimanda a quest'ultimo la cultura organizzativa, considerandola come parte della conoscenza organizzativa, insieme a sistemi di gestione, hardware e software, brevetti, marchi, ecc. E. Brooking riferisce la cultura aziendale al capitale infrastrutturale come parte del capitale intellettuale dell'azienda. Forma l'ambiente in cui i dipendenti dell'azienda lavorano e comunicano.

La cultura organizzativa è il legame che unisce i dipendenti della società. Il risultato di questa interazione è effetto sinergico contribuendo al successo dell'azienda. La sinergia dei singoli gruppi e dell'organizzazione nel suo insieme non può essere copiata. La cultura organizzativa è un patrimonio intangibile insostituibile dell'azienda.

Una forte cultura può essere una preziosa risorsa strategica di un'organizzazione legata alla competitività dell'azienda, solo se corrisponde alle condizioni dell'ambiente esterno ed è in grado di adattarsi ai suoi cambiamenti. Così, la cultura organizzativa determina l'unicità, l'originalità e, in definitiva, la competitività di ciascuna organizzazione.

Una cultura unica, frutto dell'attività congiunta di persone legate da una missione, valori comuni, regole, esperienza acquisita, conoscenza organizzativa, è fonte di nuove idee, creazione di prodotti e servizi competitivi, che consente all'azienda di a lungo restare competitivo. Pertanto, la cultura organizzativa, essendo una delle risorse strategiche più importanti, fornisce un vantaggio competitivo sostenibile per l'azienda.

La cultura organizzativa come filosofia dell'azienda include valori che determinano il comportamento dei suoi dipendenti, l'attitudine al lavoro, influenzano le relazioni interpersonali. La cultura organizzativa può essere definita come un modo di svolgere attività congiunte all'interno di una particolare organizzazione. Ciò significa che i suoi dipendenti si assumono determinati obblighi per una proficua cooperazione e integrazione interna, per il successo dell'adattamento dell'azienda in ambiente esterno. Accettabile per tutte le regole di condotta sono determinate, che prescrivono ciò che corrisponde alle norme esistenti in un'organizzazione, ciò che è accettabile e inaccettabile. Sono in fase di sviluppo regole che determinano l'ordine delle relazioni tra i dipendenti, il rapporto dei dipendenti con clienti e partner, la cultura della partecipazione alla vita pubblica, ecc. Tutto ciò può essere formalizzato e presentato sotto forma di codice di governo societario, codice di condotta aziendale, codice sociale, credo aziendale e altri documenti.

Gli elementi fondamentali della cultura organizzativa (Fig. 1.1) sono:

• valori, norme, principi di attività, regole di condotta;
• simboli, tradizioni, cerimonie, riti;
• eroi, storie, miti, leggende;
• motivazione;
• comunicazioni, lingua della comunicazione;
• leadership, stile di leadership;
• design, simboli, aspetto del personale.

Riso. 1.1.

Il ruolo, l'essenza e il contenuto di ciascuno dei suddetti elementi della cultura organizzativa sono discussi in dettaglio nei paragrafi 1.2-1.5.

I ricercatori americani Ralph Kilman, Mary Saxton e Roy Serpa ne distinguono tre caratteristiche importanti cultura organizzativa:

• direzione dell'influenza della cultura: forza di contenimento o guida;
• profondità e uniformità: cultura e sottoculture comuni;
• forza d'impatto: cultura forte e cultura debole.

La cultura può essere una forza restrittiva nell'attuazione di una particolare decisione di gestione o, al contrario, contribuire alla sua attuazione di successo. Se la decisione non contraddice la cultura organizzativa, ne sostiene e facilita l'attuazione, porta al successo. Se la decisione non è conforme alle norme e alle regole accettate, contraddice i valori, causerà resistenza aperta o nascosta dei dipendenti dell'organizzazione.

Un'organizzazione è composta da persone e gruppi. Oltre alla cultura organizzativa comune a tutti i suoi dipendenti, ogni gruppo o divisione dell'azienda può avere una propria sottocultura. Se i gruppi e le divisioni che compongono l'organizzazione hanno valori divergenti, allora la cultura aziendale non può essere omogenea e profonda. Di conseguenza, l'impatto manageriale sull'organizzazione nel suo insieme sarà quasi impossibile.

La cultura organizzativa può essere forte o debole. La forza della cultura dipende da una leadership forte; sulla misura in cui i dipendenti condividono i valori fondamentali dell'azienda; dall'impegno dei dipendenti verso questi valori. Nelle organizzazioni con una forte cultura, i dipendenti rimangono fedeli alle idee e ai valori dell'azienda anche durante i periodi di crisi. Nelle organizzazioni con una cultura debole, i valori e le norme sono percepiti solo come raccomandazioni e spesso vengono ignorati.

La competitività di un'organizzazione è determinata dalla forza della sua cultura organizzativa. Una cultura forte può garantire l'adempimento della missione, della strategia, degli obiettivi e degli obiettivi di un'azienda. Ad esempio, la leadership di costo a lungo termine può essere raggiunta solo se esistono una cultura organizzativa e valori che supportano il vantaggio di costo dell'azienda. L'attuazione di una strategia di gestione della conoscenza è impossibile senza una certa cultura organizzativa finalizzata alla creazione, diffusione, scambio e utilizzo della conoscenza da parte dei dipendenti dell'azienda.

Una forte cultura organizzativa consente all'azienda di esistere nel suo insieme, il che contribuisce al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione, la aiuta a sopravvivere e svilupparsi. Tuttavia, può creare ulteriori difficoltà nell'effettuare i cambiamenti necessari, quando è necessario modificare le regole abituali esistenti, i modelli comportamentali, le forme di comunicazione e interazione, la motivazione, ecc. Tutto ciò provoca una forte resistenza al cambiamento e le organizzazioni sono costrette a fare molti sforzi per ridurne il livello (vedi paragrafo 6.2).

La cultura organizzativa è influenzata da fattori interni, tick ed esterni, e il loro cambiamento provoca la necessità di cambiamenti nella cultura organizzativa. Le caratteristiche della cultura organizzativa dell'azienda sono in gran parte dovute all'influenza di fattori quali la personalità del fondatore o del leader, la missione, la strategia, gli obiettivi dell'organizzazione, le sue caratteristiche del settore, la natura e il contenuto del lavoro. Un ruolo importante è svolto anche da genere, età, livello di competenze, qualifiche, istruzione, livello di sviluppo generale personale. La cultura organizzativa dipende dalla fase del ciclo di vita in cui si trova l'organizzazione, ecc. I fattori interni che influenzano la cultura organizzativa sono presentati in Fig. 1.2.

Missione, obiettivi e strategia determinano la direzione e la portata dell'organizzazione. Non può esistere con successo in un ambiente commerciale competitivo se non dispone di determinate linee guida che indicano a cosa aspira e cosa vuole ottenere. Tali punti di riferimento sono fissati con l'aiuto della missione.

Missione- questo è lo scopo dell'organizzazione, lo scopo principale della sua esistenza. Come dimostra la pratica, un'organizzazione in cui vi è una chiara comprensione del motivo della sua esistenza ha maggiori possibilità di successo rispetto a una in cui non esiste. La missione influisce sull'immagine dell'organizzazione, attrae consumatori, partner, azionisti, poiché informa su cosa è l'azienda, su cosa si impegna, da cosa è guidata nelle sue attività, quali mezzi è pronta per l'uso.

La mission conferisce all'organizzazione certezza e personalità. È la base per lo sviluppo degli obiettivi e della strategia dell'organizzazione, determina la sua struttura organizzativa. La missione ha un impatto sulla formazione della cultura organizzativa, poiché i dipendenti dell'organizzazione devono condividere l'obiettivo principale, esserne consapevoli e contribuire al suo raggiungimento, nonché condividere i valori e i principi che spesso si riflettono nella missione . Stabilisce inoltre i requisiti per i dipendenti, consente di selezionare un determinato tipo di dipendenti per lavorare nell'organizzazione.

Riso. 1.2.

Sulla base della missione, formulata in termini generali, viene elaborata una strategia e determinati gli obiettivi dell'organizzazione, che riflettono le diverse aree specifiche della sua attività con l'indicazione dei tempi della loro attuazione. Strategia(dal greco. stratega- l'arte del generale) è un piano globale progettato per raggiungere la missione e gli obiettivi dell'organizzazione, sviluppato a lungo termine. Bersaglio- lo stato futuro desiderato, il risultato specifico desiderato, il cui raggiungimento è finalizzato alla gestione dell'organizzazione.

L'attuazione della strategia e degli obiettivi richiede la formazione di un certo tipo di cultura organizzativa o il suo cambiamento. Ad esempio, mantenere la leadership di mercato a lungo termine richiede una cultura organizzativa che includa valori, regole e comportamenti incentrati sul cliente.

La leadership può avere un'influenza particolarmente forte sulla cultura organizzativa. Capo - Questa è una persona che ha la capacità di guidare. L'influenza della personalità del leader si riflette nella formazione di valori, regole, tradizioni, norme di comportamento e altri componenti importanti della cultura organizzativa. Alla fine, il fondatore o il leader dell'azienda può realizzarlo come immagina. Influenza la cultura organizzativa e lo stile di leadership, che è un tipo generalizzato di comportamento del leader nei rapporti con i subordinati, un insieme dei metodi e delle forme più caratteristici e sostenibili del suo lavoro con loro. Stili diversi la leadership forma una natura speciale di relazioni, connessioni, forme di interazione, stile di comunicazione e altre importanti caratteristiche comunicative della cultura organizzativa. Le modalità e le forme di motivazione e stimolo dipendono in gran parte dallo stile di leadership (vedi paragrafo 1.5).

Il campo di attività, le specifiche del settore, le tecnologie utilizzate, i prodotti e i servizi prodotti, la natura e il contenuto del lavoro determinano le caratteristiche delle norme di comportamento, il linguaggio della comunicazione, la motivazione dei dipendenti, il loro aspetto e altri elementi dell'organizzazione cultura. La cultura organizzativa negli istituti di ricerca, nelle società commerciali, nell'agricoltura, nell'edilizia, nel settore turistico presenterà differenze significative nei parametri selezionati.

Le caratteristiche di genere, l'età, le qualifiche, l'istruzione, il livello generale di sviluppo dei dipendenti influenzano anche le norme di comportamento adottate nell'organizzazione, lo stile di leadership, il linguaggio della comunicazione, la motivazione, l'aspetto, ecc. Questa influenza può estendersi sia alla cultura organizzativa che un tutto e alle singole divisioni della sottocultura.

Il ruolo della cultura organizzativa e il suo impatto sulle prestazioni dipende in gran parte dalla fase del ciclo di vita in cui si trova l'organizzazione. Nelle prime fasi, come l'infanzia, l'adolescenza, c'è un processo di formazione della cultura organizzativa. A poco a poco si definiscono norme, regole, si formano valori. Qui, il ruolo del leader, il fondatore dell'organizzazione, che è l'anello di congiunzione, unisce le persone, crea un insieme unico è particolarmente grande. Nella fase di prosperità e maturità dell'azienda, la cultura organizzativa diventa uno dei fattori chiave per il suo successo. Nella fase di invecchiamento, la cultura organizzativa può rallentare lo sviluppo dell'azienda, diventare una delle ragioni del suo declino. Tali questioni sono discusse in dettaglio nel paragrafo 6.3.

Un'organizzazione moderna non può essere considerata senza il suo ambiente esterno, con il quale è in stretta e inscindibile unità. Fattori economici, sociali, politici, nazionali e altri fattori ambientali influenzano il comportamento dell'organizzazione. I cambiamenti in atto nell'ambiente esterno, l'aumento della sua complessità, il dinamismo e l'incertezza aumentano ulteriormente il loro impatto sull'organizzazione. Possiamo distinguere due parti dell'ambiente esterno che influenzano l'organizzazione in modi diversi: il macroambiente e ambiente immediato(ambiente di business) .

Macro ambiente fa parte dell'ambiente esterno comune a tutte le organizzazioni. Il macro ambiente include fattori economici, politici, legali, sociali, tecnologici, geografici, internazionali e di altro tipo da cui l'organizzazione è influenzata.

Tra i fattori ambientali che influenzano la cultura organizzativa vanno individuati i fattori economici, politici, giuridici, socioculturali, tecnologici e ambientali (Fig. 1.3).

Riso. 1.3.

Economico i fattori macroambientali determinano il livello generale di sviluppo economico, le relazioni di mercato, la concorrenza, ad es. condizioni economiche in cui operano le organizzazioni. Determinando le capacità finanziarie dell'azienda, influenzano la motivazione, i metodi di incentivazione, la remunerazione, il pacchetto sociale.

Politico i fattori determinano gli obiettivi e le direzioni dello sviluppo dello stato, la sua ideologia, la politica statale estera e interna in vari campi, nonché i modi e i mezzi con cui il governo intende attuarlo. Influenzano la formazione di valori, principi, norme di comportamento nell'organizzazione.

Legale i fattori regolano le attività dell'organizzazione, stabiliscono standard accettabili per i suoi rapporti commerciali, diritti, responsabilità, doveri. Ciò si riflette nei valori, nelle norme, nei principi, nelle forme di interazione sia nell'ambiente interno che esterno dell'organizzazione.

Socioculturale i fattori determinano i processi sociali che si verificano nella società e che influenzano le attività dell'organizzazione. Includono tradizioni, valori, abitudini, standard etici, stile di vita, attitudine delle persone al lavoro, ecc., che si riflettono direttamente nella cultura organizzativa.

Tecnologico i fattori determinano il livello di ricerca e sviluppo, il cui sviluppo consente all'organizzazione di creare nuovi prodotti, migliorare e sviluppare processi tecnologici. Lo sviluppo delle tecnologie, il settore high-tech dell'economia influisce sul livello di competenze dei dipendenti, che non può che influenzare il sistema di valori, principi, regole, norme, ad es. sulla cultura organizzativa.

Ambientale i fattori sono legati alle condizioni climatiche, alle scorte risorse naturali, situazione ambientale. Disastri naturali, cambiamenti climatici, comparsa di buchi nell'ozono, aumento dell'attività solare, risorse naturali limitate, inquinamento ambientale e altro problemi globali hanno un impatto significativo sulle prestazioni dell'organizzazione. Tutto l'ego aumenta la responsabilità sociale dell'organizzazione e influenza il cambiamento dei suoi valori, principi, norme di comportamento nell'ambiente esterno.

La cultura organizzativa esiste nel contesto della cultura aziendale nazionale e ne è fortemente influenzata. ambiente di business, essendo parte dell'ambiente esterno, è l'ambiente immediato dell'organizzazione. Fornisce all'organizzazione le risorse finanziarie, lavorative e informative necessarie per le sue attività, fornisce servizi di trasporto, fornisce consulenza, audit, assicurazioni e altri servizi. Comprende numerose organizzazioni quali banche, borse, agenzie pubblicitarie e di reclutamento, società di consulenza e revisione contabile, società di leasing, agenzie di sicurezza, autorità statali e comunali, associazioni, associazioni e altri soggetti e organizzazioni interessate con le quali l'organizzazione instaura direttamente rapporti.

Sia nell'organizzazione stessa che nell'ambiente esterno ci sono gruppi e individui interessati, i cosiddetti parti interessate, con i propri obiettivi e interessi che possono avere una forte influenza sull'organizzazione: acquirenti, fornitori, azionisti, creditori, autorità, leader di organizzazioni politiche e di altro tipo, proprietari di grandi imprese, società locale, ecc.

A tavola. 1.1 rappresenta gli interessi di vari gruppi nelle attività di un'azienda di produzione alimentare.

Tabella 1.1

Interessi di vari gruppi nelle attività dell'azienda

	Interessi
Acquirenti	Produzione di prodotti di alta qualità e rispettosi dell'ambiente a prezzi accessibili
Fornitori	Mantenere legami con l'azienda per un lungo periodo, nonché accordi con essa a prezzi che forniscano un reddito sufficiente
Società	Sicuro per l'ambiente, la natura e le persone produzione di beni ai prezzi più bassi, aumento dei posti di lavoro, beneficenza
Dipendenti	Garantire buone condizioni di lavoro, eque salari e opportunità di promozione
Manager	Aumento della quota di mercato, capacità produttiva, produttività del lavoro
Prestatori	Mantenimento di una posizione finanziaria stabile dell'azienda e pagamento puntuale dei debiti
Distributori	Mantenere legami con l'azienda per lungo tempo e vendere loro beni a prezzi che forniscano un reddito sufficiente
Azionisti	Massimo ritorno sul loro investimento

A causa della diversità di questi interessi, la direzione delle aziende deve affrontare il difficile compito di cercare di soddisfare ciascuno dei gruppi di interesse, tenendo conto degli interessi dell'organizzazione. Le richieste contrastanti di vari gruppi interessati ai risultati del lavoro dell'organizzazione spesso portano alla necessità per i manager di prendere decisioni eticamente complesse che possono essere contrarie ai principi e alle norme della cultura organizzativa.

Le organizzazioni prestano grande attenzione alla cultura dell'interazione con l'ambiente esterno. Ciò si spiega con l'interesse dell'azienda a cogliere le opportunità emergenti, formarsi e mantenere un'immagine favorevole, mantenere il prestigio presso l'opinione pubblica e le autorità. Tenendo conto delle esigenze e dei desideri dei consumatori, dei partner commerciali, delle autorità statali e locali, il comportamento dei concorrenti determina la maggior parte delle norme di comportamento e dei principi nella cultura aziendale dell'azienda.

La cultura organizzativa si evolve con l'organizzazione. Il processo di sviluppo della cultura organizzativa comprende la sua formazione, manutenzione e cambiamento. Formazione della cultura organizzativa associato alla ricerca di modi per lavorare insieme e convivenza, stabilendo un certo tipo di relazione tra i membri dell'organizzazione, nonché con l'ambiente esterno. Questa fase comprende:

• diagnostica della cultura esistente;
• formazione del valore;
• stabilire standard di condotta;
• formazione di tradizioni, rituali;
• stabilire un sistema di comunicazione;
• sviluppo di un sistema di motivazione;
• sviluppo di simboli, design.

Mantenere la cultura organizzativa al livello richiesto richiede una forte leadership, dipende in gran parte dagli sforzi e dalle azioni dei leader. Il mantenimento della cultura comprende:

• selezione dei nuovi assunti secondo determinati criteri;
• socializzazione dei nuovi assunti;
• sviluppo di documenti interni che fissano valori e norme di comportamento (codice di condotta, credo aziendale, ecc.);
• rafforzare i valori e le regole stabiliti attraverso l'educazione, la formazione, il promemoria, la ripetizione;
• motivazione dei dipendenti a consolidare i valori aziendali e le norme di comportamento;
• rafforzare le tradizioni, creare la storia dell'azienda, onorare i veterani, ecc.

Socializzazioneè un processo di adattamento dell'individuo all'ambiente organizzativo. Questo processo è spesso accompagnato da problemi, difficoltà, incomprensioni, opposizioni e persino conflitti. La ragione principale di questo comportamento è la discrepanza tra le aspettative e le idee di una persona sull'organizzazione, da un lato, e le aspettative dell'organizzazione riguardo all'individuo, dall'altro.

Sia l'organizzazione che la persona stessa sono interessate al processo di adattamento e inclusione nell'ambiente organizzativo nel modo più rapido e meno doloroso possibile. Le fasi principali del processo di socializzazione sono mostrate in fig. 1.4.

Riso. 1.5.

Riso. 1.4.

La conoscenza della cultura organizzativa implica la familiarità con la storia dell'organizzazione, i suoi fondatori, le persone che hanno dato un contributo significativo al suo lavoro. Un nuovo dipendente dovrebbe avere un'idea della missione e degli obiettivi principali dell'organizzazione, quali sono i valori, i principi, le regole, le norme, gli standard di comportamento. Deve sapere di quale reputazione gode l'azienda, qual è la sua immagine e cosa stanno facendo l'azienda ei suoi dipendenti per mantenerla.

L'assunzione di una posizione è associata alla necessità di presentare un nuovo dipendente ai doveri, alle funzioni, ai compiti che deve svolgere, presentarlo ai colleghi, presentarlo al posto di lavoro, condizioni di lavoro, ecc.

Spesso la socializzazione dei lavoratori richiede formazione. Sulla fig. 1.5 presenta metodi di formazione che possono essere utilizzati in un'organizzazione per adattare i dipendenti.

Per mantenere la cultura aziendale, vengono sviluppati documenti formali che fissano valori, norme, regole di condotta, responsabilità e altri aspetti importanti della cultura organizzativa. Possono avere nomi diversi, differire per contenuto, volume, ecc. Molto spesso, le aziende sviluppano:

• – codice di autodisciplina;
• – codice di condotta aziendale;
• - codice sociale;
• - codice d'onore;
• - il credo dell'azienda.

Nel codice di condotta aziendale, insieme alla missione dell'azienda, alle aree di attività, è necessario riflettere i valori fondamentali e le regole di condotta, che includono il rapporto dei dipendenti con clienti e partner. È necessario sviluppare regole di condotta per i dipendenti dell'azienda, requisiti per il loro aspetto e altri regolamenti interni che riflettano i valori fondamentali dell'azienda nei confronti dei clienti (rispetto, cooperazione reciprocamente vantaggiosa, disponibilità a soddisfare le loro esigenze e richieste nel miglior modo possibile modo, ecc.). Il sistema di motivazione dovrebbe tenere conto della misura in cui i dipendenti dell'azienda rispettano gli standard di comportamento aziendali.

Lo sviluppo di un'organizzazione è impossibile senza cambiare la sua cultura. Cambiare la cultura organizzativa un processo molto difficile e spesso doloroso, poiché influisce su relazioni che si sono formate per un lungo periodo, norme di comportamento stabilite. L'esperienza dimostra che un tale cambiamento richiede una leadership e un tempo forti e la sua attuazione è uno dei compiti più difficili nel campo dell'organizzazione del lavoro in un'istituzione. Il cambiamento della cultura organizzativa include:

• definizione di nuovi punti di riferimento e valori;
• istituzione di nuove regole, norme di comportamento, sistema di relazioni;
• cambiamento nella motivazione;
• la formazione dei dipendenti.

Esistono numerose classificazioni di tipi o modelli di cultura organizzativa. Ampiamente nota è la classificazione di K. Cameron e R. Quinn, che distinguono quattro tipi di cultura: clan, adocrazia, burocratica e di mercato.

cultura del clan. Un'organizzazione è come una grande famiglia in cui le persone hanno molto in comune. I manager cercano di aiutare i propri dipendenti, di assisterli. Sono incoraggiate l'attività di gruppo, il coinvolgimento e la partecipazione attiva al lavoro di ciascuno. Le persone restano unite grazie a punti di vista comuni, coesione, fiducia reciproca, dedizione all'organizzazione. Il successo di un'organizzazione è associato allo sviluppo del personale, alla cura delle persone, alla fedeltà dei dipendenti.

cultura dell'adocrazia. Un'organizzazione dinamica e imprenditoriale in cui i leader sono innovatori disposti a correre dei rischi. L'organizzazione incoraggia l'iniziativa personale, la libertà di azione dei propri dipendenti, l'innovazione, la ricerca di nuove idee e la disponibilità ad assumersi dei rischi. A lungo termine, l'organizzazione si concentra sulla ricerca di nuove risorse e nuove opportunità. La chiave del successo è essere leader nella produzione di prodotti (servizi) unici e nuovi.

cultura burocratica. Un'organizzazione formalizzata e strutturata in cui le regole e le procedure contano molto. I leader sono organizzatori e coordinatori razionali i cui sforzi sono volti a garantire la stabilità e l'effettivo funzionamento dell'organizzazione. Il lavoro dei dipendenti è determinato da procedure formali, l'esecuzione del lavoro è rigorosamente controllata. I fattori chiave di successo sono la sicurezza dell'approvvigionamento ei costi contenuti.

cultura del mercato. L'organizzazione è focalizzata sull'ottenimento di risultati, quindi la definizione e il raggiungimento degli obiettivi è la cosa principale. I leader sono uomini d'affari, sono esigenti, irremovibili e perseguono una politica aggressiva. I dipendenti sono orientati agli obiettivi e competono tra loro. L'organizzazione è tenuta insieme dalla voglia di vincere. La reputazione e il successo sono una preoccupazione comune. La strategia è associata ad azioni competitive per raggiungere obiettivi prefissati. Le priorità sono aumentare la quota di mercato, superare i concorrenti e guidare il mercato.

Anche la classificazione della cultura organizzativa per aree di attività, sviluppata da T. Deal e A. Kennedy, è ampiamente nota. Hanno definito quattro tipi di cultura aziendale in funzione del grado di rischio e della velocità di ottenimento dei risultati (Tabella 1.2).

"Bravo ragazzo"- un tipo di cultura organizzativa tipica delle imprese impegnate nell'alta tecnologia, in quanto associata a un grado di rischio molto elevato e alla necessità di ottenere rapidamente risultati.

"Lavorare duramente"- cultura organizzativa comune nelle organizzazioni di vendita, dove vengono prese decisioni a basso rischio, finalizzate a ottenere risultati rapidi.

"Scommetti sulla tua azienda"- un tipo di cultura aziendale in cui il processo decisionale è associato a grandi investimenti, come, ad esempio, nell'industria petrolifera, e quindi ad un alto grado di rischio. Ci vuole molto tempo per ottenere risultati.

"Processi" come un tipo di cultura aziendale è tradizionalmente comune nelle organizzazioni governative, statali e municipali, poiché l'obiettivo principale nel processo decisionale è sulle procedure e sui processi. Tali organizzazioni sono caratterizzate ritmo lento risultati e basso rischio.

Tabella 1.2

Caratteristiche delle culture organizzative (T. Deal, A. Kennedy)

Opzioni	"Bravo ragazzo"	"Lavorare duramente"	"Scommettiamo sulla nostra azienda"	"Processi"
Grado di rischio
La velocità di ottenere risultati			lento	lento
Obiettivi di base	High tech	Acquirente	Investimento a lungo termine
Qualità dei dipendenti	Rischiosità, durezza	Capacità di commerciare	Affidabilità, competenza	Fedeltà al sistema
	Eseguire i propri rituali	Concorsi venditori	Incontri di lavoro	Reportage, eventi
Punti di forza	Il lato positivo del rischio, la velocità nell'ottenere risultati	Produzione di massa di merci	Invenzioni di alta qualità	Alto livello di organizzazione
Lati deboli	Pianificazione a breve termine	Aumentare la quantità a discapito della qualità	Processo lento, basso numero di giri	Mancata risposta rapida al cambiamento
	Sfera delle alte tecnologie	Organizzazioni di categoria	Aziende del settore minerario e petrolifero	Organizzazioni governative, statali, municipali

Negli ultimi due decenni, l'influenza della cultura è aumentata così tanto che si sono cominciati a distinguere nuovi tipi di organizzazioni a seconda del tipo di cultura: organizzazione imprenditoriale, organizzazione che apprende, organizzazione intellettuale. Un'organizzazione imprenditoriale si basa su una cultura imprenditoriale e un'organizzazione intellettuale e di apprendimento si basa su una cultura della conoscenza.

Cultura imprenditoriale. Secondo Peter Drucker, "l'imprenditorialità è più un tipo di comportamento che una caratteristica della personalità". Va notato che nonostante più di 200 anni di storia, non c'è ancora unità di vedute sui concetti di "imprenditorialità" e "imprenditore". Tra gli approcci esistenti, se ne possono distinguere due principali. Il primo, tradizionale, collega l'imprenditorialità con il business. Si basa sul fatto che la parola "imprenditore" deriva dal verbo francese imprenditore, che significa intraprendere, intraprendere, intraprendere, tentare. Pertanto, l'imprenditorialità è intesa come la creazione di una nuova impresa, molto spesso piccola. Un imprenditore è una persona che crea la propria impresa e la gestisce nelle prime fasi dell'esistenza dell'organizzazione o nelle fasi della sua trasformazione e sviluppo.

Successivamente queste opinioni sono cambiate. Un nuovo approccio non tradizionale, che ha cominciato a prendere forma negli anni '80, è più ampio della tradizionale comprensione dell'imprenditorialità.

L'imprenditorialità è diventata un modo di pensare, uno stile di comportamento, un modo di agire. L'imprenditorialità in senso così ampio si estende non solo alle imprese, ma anche ad altre aree di attività, come l'istruzione, la scienza, la cultura, la sanità, ecc. Imprenditoriale può essere qualsiasi organizzazione, sia commerciale che non commerciale: università, organizzazioni pubbliche, agenzie governative, autorità statali e municipali, ecc. Può essere un'organizzazione di nuova creazione e già esistente di qualsiasi dimensione: piccola, media, grande.

Negli ultimi 20-30 anni, le grandi società commerciali straniere, come IBM, Jonson & Jonson, Microsoft, ecc., sono passate dall'imprenditorialità tradizionale (imprenditorialità) all'imprenditoria domestica (intrapreneurship) e, infine, alla creazione di organizzazioni imprenditoriali .

La caratteristica principale di un'organizzazione imprenditoriale è la cultura aziendale. che determina il tipo di comportamento, i valori, le regole, lo stile di leadership, la motivazione e altre azioni svolte per sostenere l'imprenditorialità.

La base di un'organizzazione imprenditoriale è il processo imprenditoriale dall'identificazione delle opportunità alla loro attuazione, che deve essere svolto a tutti i livelli della gerarchia. Tutto il resto: strategie, strutture organizzative, risorse, decisioni, ecc. sono in continua evoluzione, in quanto servono a sostenere il processo imprenditoriale.

I tratti caratteristici di un'organizzazione imprenditoriale sono: la ricerca di nuove opportunità, la flessibilità, l'adattabilità, la capacità di cambiare e aggiornarsi continuamente, l'attenzione all'innovazione.

La cosa principale che distingue un'organizzazione imprenditoriale – è una ricerca di nuove opportunità. Le opportunità vanno e vengono, portano ad altre opportunità e il processo si ripete. Pertanto, un'organizzazione imprenditoriale deve costantemente rispondere, cambiare e adattarsi, essere più flessibile e mobile di altre per avere il tempo di implementarle.

Questo ricorda l'autoadattamento dei sistemi biologici. Il processo imprenditoriale viene costantemente ricreato, diffuso in tutta l'organizzazione, ripetendosi come se fosse automatico. Questo è possibile solo a condizione che il pensiero imprenditoriale diventa la base per la gestione dell'organizzazione e l'imprenditorialità diventa la filosofia di gestione. Questo autoadattamento distingue un'organizzazione imprenditoriale da altri tipi di organizzazioni e le consente di funzionare efficacemente in un ambiente aziendale in rapido cambiamento e incerto per lungo tempo. La struttura organizzativa di un'organizzazione imprenditoriale dovrebbe essere flessibile, con un numero ridotto di livelli gerarchici, decentramento e un basso grado di formalizzazione.

La filosofia di gestione di un'organizzazione imprenditoriale è meno gestione, più imprenditorialità. In un'organizzazione imprenditoriale, i manager considerano ogni persona, indipendentemente dalla posizione che occupano, come un imprenditore. Ciò significa che tutti dovrebbero essere consapevoli e condividere gli obiettivi dell'organizzazione, avere il diritto di prendere decisioni in modo indipendente, gestire le risorse e le informazioni necessarie. Questo approccio richiede un cambiamento fondamentale nel pensiero di tutti i dipendenti e in particolare dei dirigenti.

In un'organizzazione aziendale sta emergendo un nuovo tipo di manager – manager-imprenditore invece che manager-amministratore. Il manager intraprendente cerca attivamente opportunità e assume deliberatamente rischi per ottenere il cambiamento. L'imprenditorialità è necessaria a tutti i livelli se l'organizzazione nel suo insieme deve operare come imprenditore. L'organizzazione è vista come una comunità di imprenditori. Le persone che lavorano in un'organizzazione imprenditoriale dovrebbero sentirsi membri della comunità imprenditoriale, provare un senso di appartenenza. Per questo, sono incoraggiati varie forme cooperazione, sono supportati vari tipi di associazioni intra-organizzative, ad esempio piccoli gruppi. Il loro uso di successo nel noto mercato dei personal computer Mela ha spinto IBM a creare la propria versione di piccoli team (team di lavoro autonomi).

Per non perdere opportunità, le decisioni dovrebbero essere prese non appena vengono identificate. Questo di solito accade ai livelli inferiori o medi della gestione. Pertanto, è qui che il diritto di prendere decisioni e la responsabilità della loro attuazione viene trasferito nelle organizzazioni imprenditoriali. I leader senior contribuiscono decentramento decisioni, supportare i manager che contribuiscono a questo, dare la preferenza a persone che mostrano iniziativa e indipendenza, fornendo loro l'accesso a risorse e informazioni.

Le persone, non le procedure formali, determinano il successo di un'organizzazione imprenditoriale, quindi il processo decisionale è spesso secondo regole informali. Le conoscenze professionali ei contatti personali all'interno dell'organizzazione sono di grande importanza. Le decisioni sono spesso basate sull'intuizione piuttosto che su calcoli razionali e comportano rischi.

Un'organizzazione imprenditoriale è caratterizzata da un'atmosfera di indipendenza e creatività, incoraggiamento all'iniziativa, innovazione, imprenditorialità. Tra le aziende che prestano particolare attenzione alla formazione di tale cultura ci sono Hewlett-Packard, IBM, 3M. "Siamo interessati all'indipendenza di giudizio dei dipendenti e al loro spirito imprenditoriale. Questo non è uno degli approcci al business, ma il più importante, l'unico", affermano i vertici dell'azienda ZM.

Un ruolo importante è svolto dal leader: l'imprenditore, che guida l'organizzazione, assumendo una posizione attiva. La sua leadership ispiratrice mira a sviluppare la creatività nelle persone che lavorano nell'organizzazione. Il leader di un'organizzazione imprenditoriale deve avere la capacità non solo di vedere le cose da un punto di vista nuovo, non convenzionale, ma anche di fare in modo che gli altri le vedano da questo lato. Deve essere in grado di riconoscere prospettive e opportunità dove gli altri vedono caos e contraddizione. Per lui è importante trovare, distribuire e controllare le risorse, spesso di proprietà di altri.

Le relazioni tra le persone si basano sulla fiducia e sul rispetto. L'imprenditorialità è sempre associata al rischio, e quindi agli errori e ai fallimenti. Pertanto, nelle organizzazioni imprenditoriali, la fiducia e il rispetto per le persone devono essere supportati da una tolleranza per il fallimento. Il fallimento non dovrebbe minacciare "l'appartenenza" all'organizzazione. Il sistema di controllo deve inoltre mantenere un elevato grado di fiducia nei dipendenti.

La ricerca di nuove opportunità, che è al centro di un'organizzazione imprenditoriale, richiede autogestione. La sua essenza non è nello sviluppo di forme tradizionali di partecipazione alla gestione, ma nel trasferimento dei poteri imprenditoriali, garantendo a ciascun dipendente il diritto di prendere e attuare autonomamente le decisioni di propria competenza. Il controllo di gestione è limitato e focalizzato sui risultati. La preferenza è data all'autodisciplina e all'autocontrollo.

Per individuare nuove opportunità è necessario disporre di informazioni tempestive e pertinenti. Lo sviluppo dell'autogestione significa la possibilità di ottenerlo e uno scambio intenso tra tutti i dipendenti, l'accesso alle informazioni necessarie, comunicazioni efficaci tra il top management e gli altri membri dell'organizzazione.

A tal fine, Microsoft, leader mondiale nello sviluppo di prodotti software, ha creato e ha iniziato a utilizzare con successo un sistema di posta elettronica all'interno dell'organizzazione, attraverso il quale qualsiasi dipendente poteva contattare direttamente il capo dell'azienda, Bill Gates.

Poiché le decisioni vengono spesso prese al livello in cui vengono implementate, l'autogestione implica non solo il movimento delle informazioni, ma anche il movimento delle risorse all'interno dell'organizzazione, fornendole ai dipendenti per un uso indipendente.

Cultura della conoscenza. La cultura della conoscenza è una certa filosofia aziendale, che comprende i principi e i valori di base dell'azienda, corrispondenti agli obiettivi strategici, alle priorità, alla strategia di gestione della conoscenza, che è guidata nelle loro attività e condivisa da tutti i dipendenti dell'azienda. Dovrebbe garantire la creazione di tale atmosfera e ambiente per i dipendenti dell'azienda che contribuisca al coinvolgimento nel processo di accumulazione sistematica, ampia diffusione e scambio regolare di conoscenze di tutti i dipendenti dell'azienda. La cultura della conoscenza, i suoi valori fondamentali, i metodi di motivazione sono discussi in dettaglio nel cap. 5.

Comporre T., Kennedy A. Culture aziendali: i riti e i rituali della vita aziendale. Addison-Wesley Publishing Company, 1998.

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La cultura organizzativa (OC) è una delle categorie chiave del management, in comprensione comune rappresenta un sistema di valori, convinzioni e norme di comportamento che si sono sviluppati in azienda e sono condivisi dai dipendenti.

Una cultura organizzativa formata spontaneamente può ostacolare lo sviluppo organizzativo, il raggiungimento di obiettivi strategici e tattici. A questo proposito, la creazione di un management efficace comporta un monitoraggio costante e cambiamenti mirati nella cultura aziendale.

Un OK forte può essere uno dei fondamenti della competitività dell'azienda, un fattore di attrattiva degli investimenti, il superamento delle crisi e la garanzia di una crescita sostenibile.

La formazione della cultura organizzativa è influenzata da condizioni sia esterne che interne. Tra questi, i più importanti sono:

• l'identità dei primi capi e proprietari;
• il modello di business e la strategia dell'azienda;
• campo di attività;
• fase del ciclo di vita dell'organizzazione;
• le risorse dell'azienda, in primo luogo le risorse umane, ecc.

I risultati attesi delle attività per lo sviluppo della cultura organizzativa si manifestano sotto forma di:

• crescita dell'efficienza produttiva e gestionale;
• aumentare la fidelizzazione dei dipendenti;
• creare un'immagine positiva e accrescere il cosiddetto patrimonio reputazionale;
• aumentare l'attrattiva dell'azienda come datore di lavoro;
• stimolare e trattenere i dipendenti più preziosi;
• garantire un clima socio-psicologico favorevole nella squadra.

Il ruolo decisivo nel raggiungimento di questi risultati è chiamato a svolgere la gestione dei livelli più alti e medi di gestione dell'organizzazione.

Quindi, le principali fonti della formazione della cultura sono le attività dei fondatori e dei leader dell'organizzazione, l'idea imprenditoriale proclamata, la storia stessa della creazione dell'organizzazione.

Ruolo e compiti della cultura organizzativa. Tra scienziati e professionisti, esiste una comprensione comune degli obiettivi del QA in azienda, che si riducono a quanto segue:

• forma una certa immagine dell'azienda, che la distingue da qualsiasi altra e ne influenza la reputazione, mantiene la fedeltà di clienti e partner;
• predetermina il grado di coinvolgimento in una causa comune, mobilitando i dipendenti, crea le condizioni per l'emergere di un senso di comunità di tutti i membri dell'organizzazione nel raggiungimento degli obiettivi strategici;
• assicura il mantenimento degli standard di comportamento insiti (stabiliti) nell'organizzazione;
• aiuta i dipendenti a comprendere l'identità organizzativa;
• influisce sul livello di coinvolgimento dei dipendenti nelle attività dell'azienda e sulla devozione (lealtà) ad essa;
• stimola la responsabilità dei dipendenti;
• crea un senso di fiducia e orgoglio per l'azienda tra i dipendenti;
• è un'importante fonte di stabilità e continuità, rafforza il sentimento di relativa sicurezza tra i lavoratori in relazione ai rischi del mercato del lavoro;
• per i nuovi assunti, è una linea guida per l'integrazione degli eventi nell'organizzazione, un mezzo per assimilare le norme di comportamento adottate in questa organizzazione;
• stabilisce standard di qualità e criteri di autovalutazione nel lavoro;
• rafforza vantaggi competitivi e crea un bene immateriale di valore;
• aiuta a ridurre i costi di transazione, sulla base della razionalizzazione dei rapporti con l'ambiente esterno.

In altre parole, la cultura organizzativa è un sistema (non

necessariamente formalizzati) postulati culturali, etici, morali e di altra natura generalmente accettati nell'organizzazione e tutelati dai suoi membri (non sempre consapevolmente) riguardanti gli obiettivi, l'organizzazione, le relazioni intra-aziendali e l'interazione con l'ambiente (clienti, partner, concorrenti, agenzie governative, società nel suo insieme).

I postulati considerati trovano la loro espressione nei valori e nelle credenze che si sono sviluppate spontaneamente o consapevolmente dichiarate dall'organizzazione e dai suoi membri, norme, principi, regole, procedure, standard, nonché in costumi, tradizioni, maniere, rituali.

La cultura è un fenomeno complesso, è sempre individuale in relazione all'organizzazione.

Segnali di una cultura organizzativa efficace. Come caratteristiche principali, gli esperti identificano il grado di coerenza con i seguenti parametri dell'ambiente esterno e interno dell'organizzazione:

• postulati culturali, etici e morali generalmente accettati nella società;
• caratteristiche dell'attività (campo di attività) di questa organizzazione;
• stadio di sviluppo dell'organizzazione;
• il modello stabilito o desiderato di comportamento organizzativo, missione, visione, obiettivi strategici, stile di comportamento dominante, natura del potere e dell'influenza, interessi degli individui, dei gruppi e dell'organizzazione nel suo complesso.

Il parametro chiave è la coerenza con i documenti normativi interni.

Il rapido sviluppo del concetto di OK come strumento per aumentare la competitività dell'azienda inizia nella prima metà degli anni '80. La moderna teoria e pratica del business identifica tre principali aree complementari di analisi della cultura organizzativa.

In primo luogo, OK è un ambiente di gestione specifico in cui interagiscono elementi del sistema di gestione e si svolgono i processi organizzativi. Determina in gran parte i modelli di comportamento dei dipendenti dell'organizzazione in risposta ai cambiamenti nell'ambiente esterno e interno.

In secondo luogo, OK è attualmente utilizzato come uno speciale strumento di gestione ("asset psicologico" - G. Hofstede; asset immateriale) che può aumentare il valore di altri asset e dare slancio alla crescita dell'efficienza dell'organizzazione.

In terzo luogo, OK funge da oggetto di controllo indipendente.

Un'analisi di OK da tali posizioni mostra che non esistono culture cattive e buone, esistono solo culture adeguate e non adeguate alla situazione attuale, sia nell'ambiente esterno che interno dell'organizzazione.

Richard Barrett ha elaborato una classificazione che comprende sette tipi di società, basata sul criterio del livello di sviluppo dell'azienda come entità economica nel mercato in un ambiente competitivo. I principali parametri di valutazione sono il tipo di leadership ei valori.

Per le aziende di primo livello (inferiore), il valore principale è la stabilità finanziaria e la sopravvivenza. Il secondo livello sono i valori associati alla presenza o all'assenza di comunicazioni con i consumatori, alla loro soddisfazione. Il terzo livello sono quelle organizzazioni che si concentrano su efficienza e risultati.

L'analisi di Barrett ha concluso che la maggior parte delle organizzazioni si ferma a questi livelli. Solo pochi continuano a passare alla quarta o quinta fase, dove l'attenzione è rivolta all'innovazione, alla formazione e allo sviluppo del personale ea una visione comune.

Ai livelli più alti della piramide dei valori, l'azienda ha bisogno di un pensiero globale, di una pianificazione degli scenari per il futuro, di un autentico comportamento socialmente responsabile; cittadinanza aziendale, coaching di altre organizzazioni.

Particolare attenzione è rivolta a come ridurre il livello della cosiddetta "entropia culturale", che si manifesta nello spreco di parte dell '"energia" su conflitti, intrighi, risentimenti, ad es. serraggio nella morsa dei "valori negativi".

È stata creata e testata con successo una metodologia per la trasformazione culturale basata sull'identificazione dei valori mancanti e la corrispondente correzione del comportamento organizzativo. È stata rilevata una stretta relazione tra la soddisfazione dei dipendenti per il lavoro, la loro comprensione dei valori dell'azienda e un aumento della redditività aziendale, un aumento del valore delle aziende.

Sono i leader che, prima di tutto, dovrebbero concentrarsi sull'intera gamma di valori, cioè passare alla gestione, chiamata "leadership di squadra".

Un approccio sistematico allo studio della cultura. Nella gestione moderna come scienza e attività pratiche approccio sistematico efficace nell'analisi della cultura organizzativa.

La composizione degli elementi della cultura organizzativa è ampia. Molto spesso, è consuetudine includere in questo elenco i valori condivisi dalla maggioranza dei membri dell'organizzazione o dai suoi dipendenti chiave; codice di comportamento; regole e procedure che assicurano (supportano) la riproduzione dei valori fondamentali; strumenti e tecniche per trasferire (trasmettere) questi valori e norme ad altre generazioni di lavoratori; background informativo emotivo (simboli, linguaggio, rituali, costumi, pratiche gestionali); sistema informativo nell'organizzazione; clima sociale e psicologico.

Gli esperti ritengono che la base di qualsiasi cultura organizzativa sia principalmente valori e norme di comportamento.

I valori sono oggetti e fenomeni più importanti dal punto di vista del soggetto, che fungono da obiettivi e linee guida per la sua attività.

Valori-concetti includere entrambi aspetto sociale associato al mantenimento dell'integrità dell'organizzazione sociale e manageriale. In quest'ultimo caso, stiamo parlando dei valori espressi negli obiettivi strategici dell'esistenza dell'organizzazione, dei valori-mezzi e delle risorse che ne assicurano il funzionamento e lo sviluppo (ad esempio, caratteristiche qualitative del personale come preziose per l'organizzazione come disciplina, iniziativa e creatività, resistenza allo stress, decenza e onestà, ecc. .d.) e i parametri e le proprietà dell'ambiente interno (ad esempio, spirito di squadra, volontà manageriale), che consentono il raggiungimento del valore-obiettivo .

Valori obiettivo con l'implementazione delle esigenze organizzative, di gruppo (all'interno dell'organizzazione) e individuali (personali) dei dipendenti, di solito si formano nelle fasi iniziali del ciclo posizionale dell'organizzazione. In questo caso il ruolo decisivo lo giocano i proprietari e i gestori, la loro proprietà, il livello di competenza, lo stile gestionale, il carattere, ecc. In definitiva, i valori-obiettivi sono combinati nell'obiettivo principale dell'attività dell'organizzazione: la missione, la cui attuazione è possibile soddisfacendo le esigenze dei soggetti dell'ambiente esterno.

Valori-mezzi e strumenti(valori che consentono il raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione, nonché principi di gestione, qualità del personale, ecc.) possono formarsi sia spontaneamente, per caso, per coincidenza, sia coltivati ​​​​e attuati consapevolmente, intenzionalmente. Di norma esiste una relazione stabile e regolare tra valori-mete e mete-mezzi. Questi ultimi dipendono in gran parte dalle attività di tutti i membri dell'organizzazione. Ad esempio, la conoscenza e l'adesione ai principi di gestione in un'organizzazione aiutano i dipendenti di questa organizzazione a scegliere le forme del loro comportamento nel processo di attività, agendo così con grande successo nel raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione (ovvero, mostrare diligenza, iniziativa, disciplina, ecc.) Valori: i fondi supportano (migliorano) l'immagine dell'organizzazione.

In pratica, c'è spesso una contraddizione tra i valori-obiettivi dichiarati dal top management, formalmente riflessi nella missione, e gli obiettivi di gruppo ristretto o personali del management (compresi quelli egoistici) che vengono effettivamente implementati. Spesso i valori-obiettivi sono assenti nelle organizzazioni o sono noti solo ai titolari e/o al top management. In altre parole, si sottovaluta l'importanza di informare i dipendenti sugli orientamenti di valore dello sviluppo dell'organizzazione. In queste condizioni, il ruolo di mobilitazione di questo fattore si indebolisce.

I valori possono essere sia positivi che negativi; nelle aree di influenza sull'efficienza delle attività e sulla gestione dell'organizzazione.

Norme organizzative di comportamento, regole e procedure. Questo

una sorta di standard di comportamento e attività adottati nell'organizzazione. La loro osservanza è una condizione per l'inclusione dei singoli lavoratori o di un gruppo di lavoratori nell'organizzazione come sistema sociale sulla base dell'accettazione (riconoscimento) del sistema di valori qui prevalente. Queste norme servono a descrivere situazioni o circostanze in cui vengono seguite determinate regole. Includono le aspettative di ciò che le persone pensano in una data situazione.

Nel modello gestionale russo, la maggior parte delle norme viene applicata, anche attraverso un sistema di sanzioni applicate dal management e/o attraverso l'assimilazione volontaria e l'adozione di regole. In pratica è consigliabile combinare entrambi i metodi, a seconda della situazione specifica, ma il secondo è sicuramente più preferibile per garantire il compito di condivisione dei valori con la parte predominante della squadra.

Lo scopo delle norme è, in primo luogo, quello di regolare il comportamento dei dipendenti, che facilita la previsione del loro comportamento e il coordinamento delle azioni congiunte, in secondo luogo, il rispetto delle norme consente di non commettere errori tipici di una data situazione e, infine, , contengono elementi prescrittivi (rispettivamente motivanti).

Le regole sono strettamente correlate alle regole. Esistono regole per svolgere determinati compiti o per motivi sociali, incoraggiano a regolare, controllare varie forme di interazione aziendale nel sistema di gestione. Si ritiene che le regole siano legate a una situazione specifica e si riferiscano a un gruppo specifico di lavoratori. Norme e regole: i parametri sono variabili, dinamici, richiedono aggiustamenti e revisioni se avvantaggiano l'organizzazione, il gruppo o anche i singoli dipendenti (di solito chiave).

Il modo (metodo) principale per padroneggiare valori e norme è dimostrare la loro importanza da parte del top management, consolidarli e formalizzarli in vari interni documenti normativi, armonizzazione dei principi di gestione implementati nell'organizzazione (soprattutto a livello di politica del personale) con valori e norme accettati e desiderati. È il più alto livello di gestione che è responsabile dell'organizzazione delle attività per sviluppare un progetto di cultura aziendale, le sue caratteristiche principali. In condizioni russe, l'attuazione diretta di misure per formare e sviluppare una cultura aziendale, nella migliore delle ipotesi, diventa servizi di gestione del personale, mentre la migliore pratica mondiale in questo settore indica l'opportunità di coinvolgere tutte le categorie di dirigenti in questa attività, basandosi sui principali parte della squadra. Questo approccio corrisponde anche alla mentalità dei russi.

Un elemento essenziale che garantisce l'efficace gestione dell'OC è il background storico-informativo emotivo. Questo è lo strumento più difficile da usare per influenzare la cultura organizzativa. Il compito dei soggetti della gestione della cultura organizzativa (dirigenti, consulenti coinvolti) comprende lo sviluppo e la diffusione tra i dipendenti dell'organizzazione di forme culturali che portano determinati obiettivi e convinzioni. Tra le forme culturali spiccano: i simboli; lingua; miti; leggende e storie, usanze e riti delle attività aziendali e sociali interne (inclusi riti, cerimonie, divieti).

Il sottosistema informativo può essere considerato come un elemento del sistema di controllo OK. Nell'ambito di questo sottosistema, il trasferimento e lo scambio di informazioni nell'organizzazione viene effettuato utilizzando mezzi e canali culturali formali e informali per informare i membri dell'organizzazione. Allo stesso tempo, viene risolto un insieme di compiti, tra cui: fornire ai dipendenti informazioni sulle regole, i requisiti, la struttura e i meccanismi stabiliti della sua gestione e le modifiche apportate qui, informare su risultati, successi e fallimenti, filtrare e correggere informazioni esterne, determinare l'ordine di assimilazione delle informazioni formative, principalmente dirigenti e dipendenti chiave (gestione della conoscenza, acquisizione di abilità per assimilare le competenze organizzative dell'azienda); creazione e aggiornamento di una base informativa per prendere decisioni manageriali, informando inizialmente i nuovi assunti per accelerare il loro adattamento all'ambiente interno; creazione di nuove condizioni per l'attuazione delle funzioni di coordinamento (informare su compiti strategici e attuali, metodi preferiti e modi per risolverli); informare su premi e sanzioni nel contesto dell'attuazione della funzione motivazionale.

Il clima socio-psicologico è un sistema stabile di relazioni interne al gruppo, manifestato in stato d'animo emotivo, opinione pubblica e performance. Queste connessioni si manifestano nello stato socio-psicologico del team, nella natura degli orientamenti di valore, nelle relazioni interpersonali e nelle aspettative reciproche. Il clima socio-psicologico, che può essere favorevole a seconda del suo impatto sulle prestazioni del team, è predeterminato dall'ambiente e dal livello di sviluppo del team, influenza direttamente le attività dei suoi membri, l'attuazione delle sue funzioni di base.

Per un manager è estremamente importante prevenire o mitigare le manifestazioni di un clima socio-psicologico malsano (ad esempio, soppressione della creatività e dell'iniziativa, litigi, pettegolezzi, alzarsi, protezione reciproca, ovvero responsabilità reciproca, mancanza di rispetto per i colleghi, egoismo , egoismo, ecc.)

Lo studio dello stato del clima socio-psicologico aiuta a valutare l'impatto dell'OK sulle attività dell'azienda, positivo o negativo.

La comprensione della struttura della cultura organizzativa non si è ancora stabilizzata, ci sono idee diverse sul significato di questo termine.

Il noto specialista E. Shine distingue tali termini della struttura che si trovano a livelli diversi, come valori dichiarati e reali supportati, artefatti (sono facili da notare, ma è difficile riconoscere il vero significato), presupposti di base ( credenze, giudizi e atteggiamenti percepiti a livello inconscio). Ci si può imbattere in affermazioni secondo cui OK come sistema ha una pluralità di strutture intersecanti: valore-normativo, organizzativo (compresa la struttura formale e informale di potere e leadership, norme scritte e non scritte e regole di ordine interno (comportamento sul posto di lavoro); comunicazione strutture (l'indirizzo dei flussi informativi formalizzati e non, la qualità delle comunicazioni dal punto di vista della perdita e trasformazione delle informazioni, azioni mirate per costruire un sistema interno PR); la struttura delle relazioni socio-psicologiche che determinano il comportamento dei dipendenti nell'organizzazione (nei confronti del management, dei colleghi, dei clienti, ecc.); strutture di reciproca simpatia, elezioni, preferenze, distribuzione dei ruoli nell'organizzazione (costruttiva, distruttiva, ecc.), posizionamento interno dei dipendenti, conflitto, atteggiamento nei confronti dei leader dell'organizzazione (autorità), gioco e strutture mitologiche (leggende aziendali e storie, miti e leggende sull'organizzazione, sui suoi dipendenti e manager, eroi e antieroi, giochi di dipendenti e capi ("buoni" e "cattivi", ecc.), l'immagine esterna dell'organizzazione, la percezione reale di l'azienda e i suoi prodotti (servizi) nella società, attributi pubblicitari: logo, slogan, ecc.

Componenti della cultura organizzativa. Specialisti e professionisti distinguono i seguenti componenti principali di OK: cultura manageriale, cultura della produzione, cultura delle relazioni esterne (in particolare con clienti e investitori), cultura imprenditoriale, cultura delle relazioni con azionisti e altri stakeholder.

A sua volta, la cultura manageriale comprende segmenti come la cultura delle negoziazioni, degli incontri di lavoro, delle riunioni, la cultura del lavoro d'ufficio e della comunicazione, la cultura della pubblicità e delle pubbliche relazioni.

La cultura organizzativa può essere percepita in modo diverso da diverse categorie di persone in base al loro status, profilo psicologico, esperienza, qualifiche, carattere, situazione finanziaria, ecc. Quindi, di fronte a un nuovo dipendente assunto

OK appare nella forma del comportamento degli altri, soggetto a schemi ancora sconosciuti, coerente con valori sconosciuti. Se l'organizzazione ha avviato un lavoro di adattamento, il nuovo arrivato assume le responsabilità in modo relativamente rapido e indolore, apprende l'ambiente interno, che è facilitato portando e spiegando le regole e le norme da cui dovrebbe essere guidato, i valori che avrà concentrarsi.

La cultura organizzativa è in grado di influenzare la visione del mondo di una persona attraverso la trasformazione dei valori organizzativi in ​​valori individuali e collettivi, o entrare in relazioni conflittuali con essi.

Pertanto, OK per i dipendenti svolge una serie di funzioni: valutativa-normativa, definizione degli obiettivi, strumentale, motivante (o demotivante), protezione sociale e psicologica.

Per i dirigenti l'OK funge da regolatore del comportamento dei dipendenti, leva per stimolare (o scoraggiare) l'attività del personale, indicatore della sua capacità di formare un normale clima socio-psicologico.

Per i proprietari di OK, è una misura della disponibilità del management e del personale a realizzare gli interessi dei proprietari, la competitività, una risorsa di sviluppo e un fattore che aumenta la valutazione del valore aziendale (per le organizzazioni commerciali).

Cambiamento nella cultura aziendale. La pratica dimostra che il fattore chiave nella formazione e nello sviluppo di una cultura organizzativa, la formazione di un clima favorevole sono le qualità di leadership dei manager, associate alla loro consapevolezza dei valori e una chiara idea di cosa sia un'azienda competitiva e innovativa dovrebbe essere come.

La posizione dei titolari e dei dirigenti dell'azienda è spesso decisiva, poiché le norme e le regole di condotta aziendale, scritte e non, che essi si sono originariamente fissati, diventano per lungo tempo quelle di riferimento, sebbene non siano immuni da probabili erosioni e deformazioni.

Altro il fattore più importante cambia OK è l'ambiente dell'ambiente vicino dell'azienda. Il modello di business scelto dall'azienda, a seconda dello stato dell'ambiente esterno, rende necessario che l'azienda condivida determinati valori. Così, ad esempio, un'azienda può acquisire e radicare un profondo impegno condiviso per l'alta qualità, l'unicità dei suoi prodotti (servizi). Un'altra azienda è caratterizzata dalla vendita di prodotti di qualità media, ma a prezzi relativamente bassi. Di conseguenza, la direzione incentrata sulla leadership di prezzo diventa dominante. Di conseguenza, in una crisi, sono di particolare importanza gli adeguamenti apportati alla cultura organizzativa, che propone leader-mobilitatori per lottare contro il superamento di difficoltà finanziarie e di altro tipo.

Importanti per la formazione di un'OC efficace sono le misure per mantenere rapporti di lavoro efficaci. La letteratura specialistica rileva che aspettative e valori diversi possono svilupparsi a seconda della natura dell'attività e delle caratteristiche di personalità richieste per il lavoro. Se, ad esempio, un'azienda ha bisogno di comunicazioni aperte e dinamiche tra i suoi dipendenti, oltre che informali rapporti commerciali, quindi, probabilmente, apprezzerà la libera espressione dei punti di vista, la soluzione collettiva dei problemi emergenti. Al contrario, valori, natura e stili di comunicazione molto diversi domineranno nelle aziende guidate da leader autoritari. Struttura forza lavoro, la sua composizione sociale, di genere, di età, di istruzione e di qualifica ha anche un grave impatto sullo stato della cultura organizzativa dell'azienda.

Le tradizioni nazionali, le caratteristiche culturali, i modi di posizionare la posizione di status dei manager (utilizzando attributi K / P), le tecnologie per prendere decisioni strategiche (in una cerchia ristretta o coinvolgendo specialisti di spicco, anche allo scopo di motivarli) hanno un enorme impatto su la formazione della cultura organizzativa e la gestione del sistema dell'organizzazione nel suo insieme.

Criteri per evidenziare una forte cultura organizzativa. Nelle pubblicazioni scientifiche e pratiche, la forza della cultura è determinata da una serie di criteri. Innanzitutto, l'ampiezza della copertura e della percezione dei valori fondamentali dell'organizzazione da parte dei suoi dipendenti. In secondo luogo, la profondità di penetrazione di OK, ad es. il grado di accettazione da parte dei dipendenti di tali valori.

In pratica, le organizzazioni con una forte cultura pronunciata hanno un insieme di valori e norme che, vincolando i membri del team, contribuiscono al loro coinvolgimento nel processo di raggiungimento degli obiettivi organizzativi. Ciò fornisce un importante vantaggio competitivo.

Raggiungere una cultura forte non è facile. Da un lato, nelle organizzazioni di nuova formazione non c'è ancora esperienza nella formazione di valori condivisi. D'altra parte, in molte organizzazioni mature, a causa della mancanza di un lavoro mirato per mantenere i valori fondamentali, OK rimane in uno stato "indebolito".

Tieni presente che una cultura forte può essere più di un semplice vantaggio per un'organizzazione. Strong OK crea i prerequisiti per attività di successo di fronte al rischio, cambiamenti dinamici nell'ambiente esterno con alto livello concorrenza. D'altra parte, la cultura in questo stato è un ostacolo significativo all'attuazione dei cambiamenti in ritardo nell'organizzazione. Questo perché le innovazioni nelle fasi iniziali della loro attuazione non hanno ancora attecchito e devono essere sostenute. In questo caso, OK rifiuta tutte le modifiche, e quindi le innovazioni necessarie. Questa situazione porta a raccomandazioni per la formazione di una cultura moderatamente forte nell'organizzazione. In quanto tale, OK non si trasformerà in un ambiente stabile ma conservativo.

La cultura debole, di regola, esiste dove non viene data importanza alla sua formazione mirata. Le organizzazioni con una cultura debole devono fare affidamento su processi e strutture formalizzate per coordinare il comportamento organizzativo a causa della mancanza di norme di valori condivise.

Tipi di culture. Per risolvere i problemi di gestione dei processi di formazione di OC, vengono utilizzate varie caratteristiche di classificazione per isolare (identificare) i tipi di colture. Per le attività pratiche, le funzionalità più comunemente utilizzate sono le seguenti.

• 1. Per stile di gestione (autoritario, liberal-democratico e democratico, comprese numerose opzioni intermedie).
• 2. Dall'età dell'organizzazione (giovane (formante), maturo, degradante).
• 3. Dalla forza dell'impatto (forte, debole).
• 4. Dal grado di innovazione (innovativo, tradizionale, arcaico).
• 5. Secondo il grado di utilità dell'impatto (funzionale o disfunzionale).
• 6. Per efficienza (alta, media e bassa efficienza). I criteri principali per classificare le colture come un particolare tipo

Sono:

• ipotesi ragionate sulle caratteristiche dei dipendenti (persone pigre, orientate principalmente al soddisfacimento di bisogni sociali, finalizzate al raggiungimento di obiettivi individuali, orientate alla permanenza in una comunità protetta);
• i motivi principali dell'attività del dipendente (interesse economico egoistico (personale); relazioni sociali; una sfida che ti permette di realizzare il tuo potenziale; essere in una squadra di persone che la pensano allo stesso modo; occupazione di una comoda nicchia);
• l'emergere e il funzionamento nel quadro di una particolare struttura organizzativa (burocratica; flessibile (mobile); flessibile adattativa; organica, incentrata sul comando; incentrata sulla rete, ecc.);
• una forma di controllo sulla formazione e sullo sviluppo (controllo esterno costante e rigoroso da parte del management; influenza del gruppo; competizione; autocontrollo correttivo morbido);
• stile di gestione (autoritario; liberal-democratico; autoritario-di iniziativa; democratico).

Secondo i criteri di cui sopra, è possibile determinare in una certa misura il tipo di cultura organizzativa dominante: di conseguenza, sarà burocratica, organica, imprenditoriale, partecipativa, ecc.

Analisi della cultura organizzativa. Il contenuto di OK è determinato da quei valori, norme comportamentali, idee, tradizioni, modelli di azione, miti che si sono storicamente sviluppati e radicati nell'organizzazione. Le caratteristiche del contenuto della cultura organizzativa si cristallizzano principalmente durante la formazione (nascita) dell'organizzazione, nonché nel processo di utilizzo di determinati strumenti per superare le crisi. In altre parole, l'OC si sta formando a un ritmo accelerato nelle condizioni della necessità di sopravvivenza e adattamento (quando i fattori dell'esistenza dell'organizzazione cambiano) e, di conseguenza, la necessità di integrare processi interni che assicurino la possibilità di un tale ciclo di sopravvivenza e adattamento.

Quando si considera l'OK come un oggetto di controllo, si pone la questione dei parametri e delle caratteristiche in base ai quali la cultura dovrebbe essere analizzata. Lo scienziato olandese G. Hofstede ha proposto una serie di parametri per l'analisi della cultura organizzativa (secondo le caratteristiche di "individualismo - collettivismo", distanza di potere, ecc.).

In pratica, per l'analisi e la valutazione della qualità, viene utilizzato un insieme minimo dei seguenti sette indicatori:

• attitudine all'innovazione (anche organizzativa), al rischio e all'iniziativa;
• grado di orientamento alla stabilità o al cambiamento giustificato;
• la frequenza degli adeguamenti ai principali elementi della cultura organizzativa;
• attitudine ai conflitti e livello della loro intensità, grado di gestione dei conflitti;
• come la cultura organizzativa contribuisce allo sviluppo del business, alle qualità professionali dei dipendenti necessarie per raggiungere gli obiettivi, alla crescita del potenziale di valore dell'organizzazione;
• il grado di prontezza alla mobilitazione dell'organizzazione in situazioni critiche, fenomeni di crisi;
• il grado di coesione e integrazione degli sforzi nella risoluzione dei problemi strategici.

La pratica dell'applicazione dei metodi di G. Hofstede mostra che non esistono indicatori di riferimento normativi della cultura organizzativa. Ogni organizzazione è obbligata a formare il proprio profilo culturale originale e una serie di parametri e indicatori che soddisfano le sue specificità. Allo stesso tempo, tali compiti e progetti per la formazione (riforma) della cultura organizzativa vengono attuati abbastanza raramente.

Vengono utilizzati vari approcci per valutare il QA e il suo impatto sulle prestazioni dell'azienda. La principale difficoltà qui è determinare quei parametri OK specifici, la cui modifica porterà ad un aumento dell'efficienza.

Per valutare OK, è possibile utilizzare vari tipi di effetti che derivano dall'attuazione di misure per sviluppare la cultura organizzativa (effetto economico; effetto risorsa associato al rilascio di risorse; effetto tecnico, espresso nell'aspetto nuova tecnologia e tecnologia, scoperte, invenzioni, know-how e altre innovazioni; sociale, manifestato, in particolare, nel miglioramento delle condizioni di lavoro, nell'innalzamento del tenore di vita materiale e culturale, ecc.).

Gli elementi principali (parametri) del QA come oggetto di valutazione sono distinti da specialisti e professionisti:

• il grado di coincidenza dei valori (allo stesso tempo, la forza della cultura è direttamente proporzionale al grado di questa coincidenza);
• grado di conformità, ad es. in che misura i dipendenti dell'organizzazione si comportano in conformità con le norme e le regole formali e informali accettate;
• il livello di sviluppo e utilizzo del sistema informativo;
• sviluppo del sistema di trasferimento dell'esperienza culturale;
• lo stato del clima socio-psicologico.

Opzione di valutazione accettabile (ma anche imperfetta).

la cultura organizzativa può essere un sistema di indicatori di prestazione riportati nella tabella. 10.1.

Gestione della cultura organizzativa a livello intraorganizzativo. La gestione della qualità a questo livello comporta la presa in considerazione e il superamento di una serie di carenze tipiche:

• la cultura è incentrata principalmente sul rapporto tra i dipendenti, e non sul raggiungimento di obiettivi e risultati specifici;
• la presenza di diverse sottoculture opposte che danno luogo a contraddizioni tra i dipendenti;
• cultura organizzativa in ritardo rispetto ad altri elementi di gestione a causa dell'ignoranza dell'importanza della cultura per l'organizzazione.

Esempi di gestione di successo della cultura organizzativa nella pratica russa e straniera possono essere raggruppati nelle seguenti aree.

Tabella 10.1

Indicatori adottati per valutare l'efficacia della cultura organizzativa

N. p / p	Nome dell'indicatore
	Tasso di turnover del personale	Se il fatturato è superiore al 20%, molto probabilmente l'organizzazione si sta muovendo verso la distruzione.
	Indicatore della disciplina del lavoro	Il superamento del livello di violazioni documentate del 10% del numero dei dipendenti indicherà una cultura inefficace
	Indice di efficienza per livello di conflitto	Viene misurato da 1 a 10. I dipendenti dell'organizzazione danno una valutazione del livello di conflitto
	Il grado di fiducia del personale nella direzione	È determinato dai dipendenti su due piani: il livello di competenza e il livello di decenza. Il voto medio (da 0 a 10) indica il grado di fiducia del personale nel management
	Il livello di qualificazione dei lavoratori	È definito come la differenza tra il valore medio del livello di abilità per un certo periodo (o assunto come livello di abilità standard) e il livello di abilità effettivo dei dipendenti al momento (da 0 a 1)
	Periodo medio di adattamento al lavoro	È misurato dalla differenza: il periodo di adattamento normativo (normale) meno il periodo di adattamento medio per l'organizzazione tende a un massimo (circa 0,5 anni). Maggiore è la differenza, più efficiente è la cultura. Differenza negativa significa cultura inefficiente

• 1. Modifica dello stile di gestione (delega di maggiori poteri e responsabilità ai dipendenti; coinvolgimento dei dipendenti nelle decisioni manageriali; chiaro controllo dei risultati finali del lavoro).
• 2. Modifica del sistema di ricompensa.
• 3. Formazione (conduzione di corsi di formazione, seminari, programmi di adattamento e formazione sul posto di lavoro, attraverso i quali avviene l'introduzione di nuovi valori e standard di comportamento).
• 4. Ottimizzazione della strategia e della politica del personale dal punto di vista della selezione per posizioni chiave di dipendenti che condividano principi e valori organizzativi o che siano portatori di valori mancanti in azienda e capaci di trasferirli ad altri dipendenti.
• 5. Attenzione all'ambiente di lavoro, progettazione, sistemazione dei luoghi di lavoro e dei luoghi pubblici, introduzione della divisa per alcune categorie di dipendenti, ecc.
• 6. Costruire un sistema di interni PR(ad esempio, creando " Codice Etico manager”, catene di comunicazione per la trasmissione di scopi, obiettivi, priorità per livelli della gerarchia dirigenziale e lo svolgimento di eventi pubblici aziendali).

Principi di formazione della cultura organizzativa. Esperti e professionisti concordano sul fatto che i seguenti principi (regole di base) dovrebbero essere seguiti nel processo di formazione dell'OK.

• 1. La cultura creata (riformata) non dovrebbe contraddire l'idea di base dell'esistenza dell'organizzazione (per organizzazioni imprenditoriali- essere coerente con l'idea imprenditoriale e il modello di business prescelto).
• 2. Il comportamento della direzione (prima di tutto) e dei dipendenti non deve contraddire i valori e le norme proclamati.
• 3. La cultura formata dovrebbe corrispondere al tipo, alle dimensioni e alle specificità dell'organizzazione, nonché alle condizioni della sua esistenza.
• 4. L'esperienza culturale precedente deve essere accuratamente accumulata, analizzata criticamente e utilizzata come base per riformare la cultura organizzativa.
• 5. Le idee e le norme incorporate nella cultura dovrebbero portare una carica emotiva positiva, creando così uno sfondo per l'applicazione del concetto moderno di "leadership emotiva".
• 6. La formazione di OK è progettata per supportare la strategia di sviluppo dell'organizzazione, aumentarne l'efficacia e soddisfare i requisiti della gestione del cambiamento.

Un'analisi della pratica delle società russe e straniere mostra che i modi in cui il top management influenza la formazione di un efficace OK può essere ridotto a tre schemi principali.

• 1. Valutazione di OK da parte del top management, proprietari (se hanno una sincera convinzione nei valori, disponibilità a condividerli integralmente, adempiere ai relativi obblighi). Il successo di questa opzione di azione è dovuto alla presenza di controsupporto ed entusiasmo da parte della maggioranza dei membri dell'organizzazione ("rivoluzione dall'alto").
• 2. Uno schema basato sul movimento dei dipendenti ordinari per cambiare in meglio lo stato di OK: in questo caso, il compito dei manager è cogliere e sfruttare il desiderio dei dipendenti di ottenere cambiamenti positivi nel sistema di valori e a almeno non opporsi a questo processo. In Russia, per una serie di motivi, è usato abbastanza raramente.
• 3. Metodo combinato. Combina i singoli elementi delle opzioni sopra indicate. Il più efficace, ma allo stesso tempo il più rischioso, poiché la sua applicazione richiederà inevitabilmente la risoluzione di contraddizioni sugli obiettivi e sui metodi delle innovazioni introdotte nel modello esistente di cultura organizzativa.

Come evidenziato da esperienza pratica, gli strumenti più efficaci per aiutare a implementare la cultura organizzativa desiderata sono:

• modelli e scenari per l'implementazione delle qualità di leadership dei manager, la loro capacità di influenzare positivamente il comportamento dei dipendenti in situazioni critiche;
• un sistema di incentivazione e motivazione che tenga conto delle caratteristiche etniche, mentali, religiose, nazionali, di genere e di altro tipo, quei valori, norme, regole di condotta che caratterizzano la cultura organizzativa dell'azienda;
• un sistema ben sviluppato di criteri di selezione per l'organizzazione;
• metodi di formazione del personale per consolidare l'attitudine desiderata al business, all'organizzazione;
• rispetto delle procedure per seguire le tradizioni stabilite nell'organizzazione, procedure e scenari per lo svolgimento di eventi significativi, ecc.;
• trucchi formazione emotiva(appello sistematico e mirato alle emozioni, ai migliori sentimenti dei dipendenti per consolidare (accelerare) valori lavorativi desiderabili e modelli di comportamento);
• simboli aziendali ponderati e diffusi, la sua applicazione sistematica.

Di recente, l'interesse per la cultura delle organizzazioni è aumentato notevolmente. Ciò è dovuto alla maggiore comprensione dell'impatto che il fenomeno della cultura ha sul successo e sull'efficacia dell'organizzazione. Numerosi studi dimostrano che le aziende fiorenti sono caratterizzate da un alto livello di cultura, formata come risultato di sforzi deliberati volti a sviluppare lo spirito della società, a beneficio di tutti coloro che sono interessati alle sue attività.

Un'organizzazione è un organismo complesso il cui potenziale di vita si basa sulla cultura organizzativa. Non solo distingue un'organizzazione da un'altra, ma determina anche il successo del funzionamento e la sopravvivenza dell'organizzazione a lungo termine.

O. S. Vikhansky e A. I. Naumov definiscono la cultura organizzativa come un insieme dei presupposti più importanti accettati dai membri dell'organizzazione ed espressi nei valori dichiarati dall'organizzazione, stabilendo le linee guida delle persone per il loro comportamento e le loro azioni.

La cultura organizzativa si riferisce agli atteggiamenti, ai punti di vista e ai comportamenti che incarnano i valori fondamentali.

La cultura organizzativa può essere vista in due modi:

a) come variabile indipendente, cioè è formato dalla somma delle idee sui valori, le norme, i principi ei comportamenti che le persone apportano all'organizzazione;

b) come variabile dipendente e interna che sviluppa le proprie dinamiche - positive e negative. Il concetto riconosciuto di "cultura" come variabile interna è un modo di vivere, pensare, agire, esistere. Può essere, ad esempio, la procedura per prendere decisioni o la procedura per premiare e punire i dipendenti, ecc.

La cultura di un'organizzazione può essere vista come un'espressione dei valori incarnati e influenzati dalla struttura organizzativa e dalle politiche del personale.

La cultura organizzativa ha un certo insieme di elementi: simboli, valori, credenze, presupposti. E. Shine ha proposto di considerare la cultura organizzativa a tre livelli.

Il primo livello, o superficiale, include, da un lato, fattori esterni visibili come tecnologia, architettura, comportamento osservato, linguaggio, slogan, ecc., e dall'altro tutto ciò che può essere sentito e percepito con l'aiuto di sensi umani. A questo livello, le cose ei fenomeni sono facili da rilevare, ma non sempre possono essere decifrati e interpretati in termini di cultura organizzativa.

Il secondo livello, o sottosuolo, prevede lo studio dei valori e delle credenze. La loro percezione è consapevole e dipende dal desiderio delle persone.

Il terzo livello, o livello profondo, include i presupposti di base che determinano il comportamento delle persone: atteggiamento nei confronti della natura, comprensione della realtà del tempo e dello spazio, atteggiamento nei confronti dell'uomo, lavoro, ecc. Senza una concentrazione speciale, questi presupposti sono difficili da realizzare anche da parte del membri dell'organizzazione.

I ricercatori di cultura organizzativa spesso si limitano ai primi due livelli, perché a livello profondo ci sono difficoltà quasi insormontabili.

Le proprietà della cultura organizzativa si basano sulle seguenti caratteristiche essenziali: universalità, informalità, stabilità.

L'universalità della cultura organizzativa si esprime nel fatto che copre tutti i tipi di attività svolte nell'organizzazione. Il concetto di universalità ha un duplice significato. Da un lato, la cultura organizzativa è la forma in cui sono rivestiti gli atti economici.

Ad esempio, la cultura organizzativa può determinare l'ordine in cui questioni strategiche o procedure per l'assunzione di nuovi dipendenti. D'altra parte, la cultura non è solo un involucro della vita di un'organizzazione, ma anche il suo significato, un elemento che determina il contenuto degli atti economici. La cultura stessa diventa uno degli obiettivi strategici dell'organizzazione. Alcune procedure di assunzione possono essere soggette a necessità il modo migliore adattare i nuovi dipendenti alla cultura attuale dell'organizzazione.

L'informalità della cultura organizzativa è determinata dal fatto che il suo funzionamento non è praticamente collegato alle regole ufficiali e amministrative della vita organizzativa. La cultura organizzativa agisce, per così dire, in parallelo con il meccanismo economico formale dell'organizzazione. Una caratteristica distintiva della cultura organizzativa rispetto a un meccanismo formale è l'uso predominante di forme di comunicazione orali e verbali, piuttosto che documentazione e istruzioni scritte, come è consuetudine in un sistema formale.

Il valore dei contatti informali è determinato dal fatto che oltre il 90% delle decisioni aziendali nelle società moderne non vengono prese in un contesto formale - durante riunioni, riunioni, ecc., Ma in riunioni informali, al di fuori di luoghi appositamente designati. La cultura organizzativa non può essere identificata con contatti informali nell'organizzazione. La cultura organizzativa include solo quei contatti informali che corrispondono ai valori accettati all'interno della cultura. L'informalità della cultura organizzativa è la ragione per cui i parametri ei risultati dell'impatto della cultura sono quasi impossibili da misurare direttamente utilizzando indicatori quantitativi. Possono essere espressi solo dal termine qualitativo "meglio - peggio".

La stabilità della cultura organizzativa è associata a una proprietà così generale della cultura come il carattere tradizionale delle sue norme e istituzioni. La formazione di qualsiasi cultura organizzativa richiede un lungo sforzo da parte dei manager. Tuttavia, una volta formati, i valori della cultura e le modalità della loro attuazione acquisiscono il carattere delle tradizioni e rimangono stabili per diverse generazioni che lavorano nell'organizzazione. Molte culture organizzative forti hanno ereditato i valori introdotti da leader e fondatori di aziende decenni fa. Pertanto, le basi della moderna cultura organizzativa di IBM sono state poste nei primi decenni del XX secolo. dal suo padre fondatore, TJ Watson.

Esistono diverse caratteristiche principali delle culture organizzative, in base alle quali differiscono l'una dall'altra. Una combinazione speciale di tali caratteristiche conferisce a ciascuna cultura la sua individualità, consente di identificarla in un modo o nell'altro.

Le caratteristiche principali della cultura organizzativa sono:

• riflessione nella missione dell'organizzazione dei suoi obiettivi principali;
• concentrarsi sulla risoluzione di compiti strumentali (cioè di produzione in senso lato) dell'organizzazione o problemi personali dei suoi partecipanti;
• grado di rischio;
• misura della correlazione tra conformismo e individualismo;
• preferenza per forme decisionali di gruppo o individuali;
• grado di subordinazione a piani e regolamenti;
• la predominanza della cooperazione o della rivalità tra i partecipanti;
• lealtà o indifferenza delle persone nei confronti dell'organizzazione;
• orientamento all'autonomia, all'indipendenza o alla subordinazione:
• la natura del rapporto tra la direzione e il personale;
• orientamento all'organizzazione di gruppo o individuale del lavoro e stimolazione;
• orientamento alla stabilità o al cambiamento;
• fonte e ruolo del potere;
• mezzi di integrazione;
• stili di gestione, rapporti tra i dipendenti e l'organizzazione, modalità di valutazione dei dipendenti.

La cultura di un'organizzazione contiene elementi sia soggettivi che oggettivi.

Gli elementi soggettivi della cultura includono credenze, valori, immagini, rituali, tabù, leggende e miti associati alla storia dell'organizzazione e alla vita dei suoi fondatori, usanze, norme di comunicazione accettate, slogan.

I valori sono intesi come le proprietà di determinati oggetti, processi e fenomeni che sono emotivamente attraenti per la maggior parte dei membri dell'organizzazione, il che li rende modelli, linee guida e una misura del comportamento.

I valori includono principalmente gli obiettivi, la natura delle relazioni interne, l'orientamento del comportamento delle persone, la diligenza, l'innovazione, l'iniziativa, il lavoro e etica professionale eccetera.

Si ritiene che oggi sia necessario non solo fare affidamento sui valori esistenti, ma anche formarne attivamente di nuovi. Pertanto, è importante monitorare attentamente tutto ciò che è nuovo, utile che altri hanno in questo settore, per valutarlo in modo equo e imparziale. Allo stesso tempo, i vecchi valori non possono essere completamente distrutti o soppressi. Al contrario, devono essere trattati con cura, utilizzati come base per la formazione di nuovi valori, compresi i meccanismi appropriati, compresa la creatività congiunta.

I dati ottenuti da G. Hofstede sulla misurazione delle suddette variabili per dieci paesi sono riportati in Tabella. 13.1. Va sottolineato che non tutte le persone in ogni paese intervistato si sentono e agiscono esattamente in base ai loro punteggi.

Il modello considerato può essere utilizzato per valutare il lavoro dell'organizzazione, nonché per un'analisi comparativa di organizzazioni, paesi, regioni.

Parlando delle peculiarità della cultura in diversi paesi e in varie organizzazioni, va tenuto presente che in Russia ci sono differenze per regione. Pertanto, gli studi dimostrano che, ad esempio, il modello svedese (fondamentalmente) è più accettabile per la regione nord-occidentale della Russia e, prima di tutto, per San Pietroburgo, Novgorod e Pskov, nonché per singole regioni Siberia occidentale, la cui cultura economica e organizzativa è in qualche modo simile. La priorità in una tale cultura è data alla qualità della vita e alla cura dei deboli, che, secondo la teoria del ricercatore olandese Hofstede, indica il suo inizio "femminile". I portatori di una tale cultura sono caratterizzati da un alto grado di individualismo, si attaccano ai loro leader, sono sopraffatti da un senso di insicurezza, e così via. E in questo differiscono, in particolare, dagli americani.

Anche questi ultimi sono individualisti, ma sono molto più lontani dai loro leader, hanno bisogno di strutture rigide per gestirli, sono restii a percepire l'incertezza, assertivi nel raggiungere i loro obiettivi, essendo portatori del principio “maschile” nella cultura economica. Una certa somiglianza in questo senso è caratteristica della cultura economica e organizzativa di regioni del nostro paese come la regione di Mosca, il centro degli Urali, la Transbaikalia e altre più vicine ai modelli economici americani o tedeschi. Di conseguenza, un modello di business accettabile per la regione del Nord-Ovest può rivelarsi insostenibile e inefficace nella regione del Centro. Regione del Medio Volga o Caucaso, se non altro a causa delle differenze nella manifestazione del fattore culturale.

Questa circostanza vale pienamente per le singole organizzazioni situate nelle rispettive regioni. Ciò significa che ogni organizzazione deve sviluppare e adottare il proprio codice di cultura aziendale, che dovrebbe riflettere il suo atteggiamento caratteristico nei confronti della legalità, della qualità del prodotto, degli obblighi finanziari e di produzione, della distribuzione di informazioni commerciali, dei dipendenti, ecc.

Pertanto, il ruolo fondamentale della cultura economica e organizzativa nei modelli dei sistemi organizzativi si manifesta sia nella creazione di un adeguato sistema di gestione in essi sia nella formazione della cultura organizzativa. Se, ad esempio, un sistema ha una cultura organizzativa con un inizio "femminile", allora lo stile di gestione in esso dovrebbe essere più democratico, contraddistinto dalla collegialità nel prendere decisioni manageriali. In accordo con ciò, è necessario costruire la struttura organizzativa di questo sistema, per la quale la più appropriata sarebbe una struttura di gestione lineare, a matrice o di altro tipo simile.

Nelle condizioni di una cultura organizzativa con un inizio "maschile", lo stile di gestione in un'organizzazione dovrebbe essere caratterizzato da autoritarismo, rigidità e gestione individuale nel prendere decisioni manageriali, che si riflette anche nella struttura organizzativa, che dovrebbe maggiormente essere lineare o lineare-funzionale.

A seconda del luogo di organizzazione e del grado di influenza su di esso, si distinguono diversi tipi di culture.

Una cultura indiscutibile è caratterizzata da un piccolo numero di valori e norme fondamentali, ma i requisiti per orientarsi verso di essi sono rigorosi. Non consente l'influenza spontanea sia dall'esterno che dall'interno, è chiusa (la chiusura della cultura è riluttanza a vedere i difetti, lavare i panni sporchi in pubblico, desiderio di mantenere un'ostentata unità). Una cultura chiusa travolge il personale e diventa un momento decisivo di motivazione. Ma i valori e le norme stesse, se necessario, vengono deliberatamente adattati.

Una cultura debole non contiene praticamente valori e norme aziendali. Ogni elemento dell'organizzazione ha il suo e spesso contraddittorio con gli altri. Le norme e i valori di una cultura debole sono facilmente suscettibili di interni e influenza esterna e cambiare sotto la sua influenza. Una tale cultura separa i partecipanti all'organizzazione, li contrappone l'un l'altro, complica il processo di gestione e alla fine porta al suo indebolimento.

Una cultura forte è aperta all'influenza sia dall'interno che dall'esterno. L'apertura implica l'apertura e il dialogo tra tutti i partecipanti, le organizzazioni e gli estranei. Assimila attivamente tutto il meglio, non importa da dove provenga, e di conseguenza diventa solo più forte.

Va tenuto presente che una cultura forte, come una debole, può essere efficace in una e inefficiente in un'altra.

Diamo un'occhiata ad alcuni dei tipi più noti di culture organizzative.

W. Hall offre l'alfabeto (ABC) della cultura aziendale, dove:

A - artefatti ed etichetta (livello superficiale). Elementi visibili specifici della cultura, come la lingua, la forma di saluto, l'abbigliamento, l'ubicazione fisica (spazi aperti o chiusi);

B - comportamento e azioni (livello più profondo). Modelli stabili e stereotipi di comportamento, compresi i metodi decisionali individuali, l'organizzazione del lavoro di squadra e l'atteggiamento nei confronti dei problemi;

C. Handy ha sviluppato una tipologia di culture manageriali. Ha assegnato a ciascuno dei tipi il nome del corrispondente dio dell'Olimpo.

La cultura del potere, o Zeus. Il suo punto essenziale è il potere personale, la cui fonte è il possesso delle risorse. Le organizzazioni che professano una tale cultura hanno una struttura rigida, un alto grado di centralizzazione della gestione, poche regole e procedure, sopprimono l'iniziativa dei dipendenti, esercitano uno stretto controllo su tutto. Il successo qui è predeterminato dalle qualifiche del manager e dall'identificazione tempestiva dei problemi, che consente di prendere e attuare rapidamente decisioni. Questa cultura è tipica delle giovani strutture commerciali.

Cultura di ruolo, o cultura di Apollo. È una cultura burocratica basata su un sistema di regole e regolamenti. È caratterizzato da una chiara distribuzione di ruoli, diritti, doveri e responsabilità tra i dipendenti della direzione. È inflessibile e rende difficile innovare, quindi è inefficace di fronte al cambiamento. La fonte del potere qui è la posizione, non le qualità personali del leader. Una tale cultura manageriale è inerente alle grandi aziende e alle agenzie governative.

La cultura del compito, ovvero la cultura di Atena. Questa cultura è adattata alla gestione in condizioni estreme e situazioni in continua evoluzione, quindi l'attenzione qui è sulla velocità della risoluzione dei problemi. Si basa sulla cooperazione, lo sviluppo collettivo di idee e valori condivisi. Il fondamento del potere è la conoscenza, la competenza, la professionalità e il possesso di informazioni. Questo è un tipo transitorio di cultura manageriale che può svilupparsi in uno dei precedenti. È caratteristico delle organizzazioni di progettazione o di venture capital.

Allo stesso tempo, molte idee pratiche per sviluppare la cultura di un'organizzazione e creare un clima favorevole in essa sono abbastanza semplici ed efficaci. Pertanto, l'inimicizia interna che sta lacerando i collettivi di lavoro è, ahimè, un problema internazionale. È associato a controversie, stress. Dove si è insediato il microbo della guerra civile, di regola, il microclima non è lo stesso, la produttività del lavoro non è la stessa.

Cosa non hanno usato gli psicologi giapponesi per liberare le squadre da passioni inutili! Ma tutti i metodi utilizzati (musica classica calma, carte da parati dipinte con colori allegri, fornitura di aria con piacevoli additivi aromatici ai locali di lavoro) si sono rivelati impotenti: la tensione nelle squadre non è stata completamente eliminata. E poi è nata un'idea semplice: mettere un cane birichino amichevole e affettuoso tra i tavoli. Controversie come se fossero state rimosse a mano, le persone sembravano essere state sostituite.

La domanda senza offerta è impensabile in Giappone. Nel paese si è subito formato un nuovo tipo di servizi a pagamento: il noleggio di animali domestici. Oltre al cane, nei punti di noleggio puoi ordinare un gatto, un pappagallo o persino un maiale. Il fattore tempo non ha importanza: prendi l'animale almeno per un giorno, almeno per un mese, l'importante è pagare. Le tariffe di noleggio sono piuttosto alte, tuttavia: per un cane preso in prestito per tre giorni, devi sborsare 300.000 yen (circa $ 3.000). Tuttavia, i giapponesi non considerano affatto di essere stati presumibilmente derubati, rendendosi conto che non è così facile allevare un cane giocherellone e socievole che eseguirà volentieri e senza capricci i comandi di estranei. E sì, è difficile da mantenere. Pertanto, prima di affittare un animale alla forza lavoro, il rappresentante dell'azienda si assicura che il cane o il gatto nella nuova sede sia adeguatamente curato.

Allo stesso tempo, la cultura organizzativa si trasforma in una sorta di utopia, quando le idee desiderabili vengono presentate come realtà, che in realtà è completamente diversa. Non sempre la cultura organizzativa può essere considerata un fattore fondamentale nella gestione, e il significato che i manager associano alla parola “cultura” non può essere inserito in essa.

La ragione delle idee sbagliate sulla cultura organizzativa sta in superficie. È sempre lusinghiero considerare la propria organizzazione un'impresa aperta e orientata al cliente, ritenendo che queste due qualità positive la caratterizzino. Spesso tali idee non sono realistiche, non riflettono lo stato attuale delle cose. A quanto pare, i manager non sanno bene cosa pensano i loro dipendenti, e forse non vogliono saperlo.

In termini funzionali, la cultura organizzativa aiuta a risolvere i seguenti compiti:

• coordinamento attraverso procedure e regole di condotta stabilite;
• motivazione, attuata spiegando ai dipendenti il ​​significato del lavoro svolto;
• profilazione, che consente di ottenere una differenza caratteristica rispetto ad altre organizzazioni;
• attrarre personale promuovendo i vantaggi della loro organizzazione.

In linea di principio, la cultura organizzativa è in grado di implementare le funzioni elencate e altre, ma non tutti hanno il potenziale appropriato. Molte imprese hanno una cultura aziendale che non solo ostacola il raggiungimento del successo economico, ma non consente loro di riconoscersi e utilizzare le proprie capacità nell'interesse dell'azienda.

Per valutare l'efficacia del sistema di gestione (e quindi l'efficacia della cultura organizzativa), il cui fine ultimo è la creazione e la vendita di prodotti (lavori, servizi) sul mercato, può essere pienamente utilizzato l'indicatore di efficienza delle risorse. Si tratta di un indicatore modificato della produttività delle risorse, che tiene conto, insieme ad altri fattori, delle relazioni finanziarie e creditizie del mercato e dei processi inflazionistici.

Oltre al principale indicatore di prestazione generalizzante, per una valutazione più completa della cultura organizzativa, è necessario utilizzare una serie di indicatori ausiliari, come il livello delle relazioni industriali, il livello di gestione, il grado di stabilità del personale, ecc.