Quale elemento nella cultura dell'organizzazione è il principale. La cultura aziendale nell'impresa moderna: tipi, livelli e migliori esempi

L'essenza della cultura organizzativa: concetti e componenti di base. Definizione del concetto di cultura organizzativa. Funzioni e proprietà della cultura organizzativa

Nel senso stretto del termine, la cultura è la vita spirituale delle persone, un insieme di norme etiche, regole, costumi e tradizioni ottenute nel processo di educazione e istruzione. In questo senso si parla di cultura morale, estetica, politica, quotidiana, professionale, umanitaria, scientifica e tecnica.

Nel senso ampio del termine, la cultura include i risultati delle attività delle persone sotto forma di edifici, tecnologia, legislazione, valori universali e istituzioni sociali. Nel dizionario è: “un sistema sociale di forme di attività funzionalmente utili organizzate con l'aiuto di norme e valori, radicate nella pratica sociale e nella coscienza della società. La cultura nella società è rappresentata da oggetti materiali, istituzioni sociali (istituzioni, tradizioni) e valori spirituali.

Organizzazione - (dal tardo latino organizzare - comunico un aspetto snello, organizzo) - 1) una sorta di sistemi sociali, un'associazione di persone che attuano congiuntamente un determinato programma (obiettivo) e agiscono sulla base di determinati principi e regole ( ad esempio, un servizio per l'impiego); 2) ordine interno, coerenza di interazione rispetto a parti autonome del sistema, per la sua struttura; 3) una delle funzioni generali di gestione, un insieme di processi e (o) azioni che portano alla formazione e al miglioramento del rapporto tra le parti del tutto (elementi strutturali del sistema).

Cultura organizzativa:

La cultura organizzativa è un insieme di credenze, atteggiamenti, norme di comportamento e valori comuni a tutti i dipendenti dell'organizzazione. Possono non essere sempre chiaramente espressi, ma in assenza di istruzioni dirette, determinano il modo in cui le persone agiscono e interagiscono e influenzano in modo significativo l'avanzamento dei lavori (Michael Armstrong);

Cultura organizzativa - un insieme di credenze fondamentali, auto-formate, apprese o sviluppate da un particolare gruppo mentre impara a risolvere i problemi di adattamento all'ambiente esterno e integrazione interna, che si sono rivelate abbastanza efficaci da essere considerate preziose, e quindi trasferito ai nuovi membri come le giuste percezioni dell'immagine, il pensiero e gli atteggiamenti verso problemi specifici (Edgar Shane);

La cultura organizzativa è un insieme dei presupposti più importanti accettati dai membri dell'organizzazione ed espressi nei valori dichiarati dell'organizzazione che forniscono alle persone linee guida per il loro comportamento e le loro azioni. Questi orientamenti di valore vengono trasmessi agli individui attraverso i mezzi "simbolici" dell'ambiente intraorganizzativo spirituale e materiale (O.S. Vikhansky e A.I. Naumov);

La cultura organizzativa è uno spazio socio-economico che fa parte dello spazio sociale della società situato all'interno dell'azienda, all'interno del quale si svolge l'interazione dei dipendenti sulla base di idee, idee e valori comuni che determinano le caratteristiche del loro lavoro vita e determinano l'unicità della filosofia, dell'ideologia e della pratica della gestione di questa azienda.

L'importanza della cultura organizzativa per il buon funzionamento dell'azienda è generalmente riconosciuta in tutto il mondo civilizzato. Senza eccezioni, tutte le aziende di successo hanno creato e mantengono forti culture organizzative che sono più coerenti con gli obiettivi e i valori dell'azienda e distinguono chiaramente un'azienda dall'altra. Una forte cultura aiuta il processo di formazione di grandi aziende.

Le principali caratteristiche della cultura organizzativa:

Cultura organizzativa- un insieme di valori materiali, spirituali, sociali creati e creati dai dipendenti dell'azienda nel corso del loro lavoro e che riflettono l'unicità, l'individualità di questa organizzazione.

A seconda dello stadio di sviluppo dell'azienda, i valori possono esistere in varie forme: sotto forma di presupposti (nella fase di una ricerca attiva della propria cultura), credenze, atteggiamenti e orientamenti di valore (quando la cultura si è sviluppata in il principale), norme di comportamento, regole di comunicazione e standard di lavoro (quando la cultura è completamente sviluppata).

Gli elementi più significativi della cultura sono riconosciuti: valori, mission, obiettivi aziendali, codici e norme di comportamento, tradizioni e rituali.

Valori ed elementi di cultura non richiedono prove, sono dati per scontati, tramandati di generazione in generazione, formando lo spirito aziendale dell'azienda, corrispondente alle sue aspirazioni ideali.

La maggior parte delle interpretazioni si basa sulla comprensione della cultura nel senso ampio del termine.

Cultura aziendale- un sistema di valori materiali e spirituali, manifestazioni che interagiscono tra loro, inerenti a una data società, che riflettono la sua individualità e percezione di se stessa e degli altri nell'ambiente sociale e materiale, manifestate nel comportamento, nell'interazione, nella percezione di se stessi e dell'ambiente (AV Spivak).

Il concetto di cultura organizzativa ha più senso quando si parla di azienda, ditta, organizzazione. Dopotutto, non tutte le organizzazioni sono una società. Cioè, il concetto di "cultura organizzativa" è più ampio del concetto di "cultura aziendale".

Funzioni OK:

Funzione di sicurezzaè quello di creare una barriera che protegga l'organizzazione da influenze esterne indesiderate. È implementato attraverso vari divieti, "tabù", norme restrittive.

Funzione integrativa forma un senso di appartenenza all'organizzazione, orgoglio in essa, il desiderio degli estranei di aderirvi. Questo rende più facile risolvere i problemi di personale.

Funzione regolatrice sostiene le necessarie regole e norme di comportamento dei membri dell'organizzazione, le loro relazioni, i contatti con il mondo esterno, che è garanzia della sua stabilità, riduce la possibilità di conflitti indesiderati.

funzione adattativa facilita l'adattamento reciproco delle persone tra loro e all'organizzazione. Viene attuato attraverso norme generali di comportamento, rituali, rituali, attraverso i quali viene svolta anche l'educazione dei dipendenti. Partecipando ad attività congiunte, aderendo agli stessi modi di comportamento, ecc., Le persone trovano più facilmente contatti tra loro.

Funzione di orientamento la cultura dirige le attività dell'organizzazione e dei suoi partecipanti nella giusta direzione.

Funzione motivazionale crea gli incentivi necessari per questo.

Funzione di imaging organizzazione, cioè la sua immagine agli occhi degli altri. Questa immagine è il risultato della sintesi involontaria da parte delle persone di singoli elementi della cultura dell'organizzazione in un insieme sfuggente, che, tuttavia, ha un enorme impatto sugli atteggiamenti sia emotivi che razionali nei suoi confronti.

Proprietà OK:

Dinamismo. Nel suo movimento, la cultura attraversa le fasi di origine, formazione, mantenimento, sviluppo e miglioramento, cessazione (sostituzione). Ogni fase ha i suoi "problemi di crescita", che è naturale per i sistemi dinamici. Diverse culture organizzative scelgono i propri modi per risolverli, più o meno efficaci. Questa proprietà della cultura organizzativa nella formazione della cultura è presa in considerazione dal principio di storicità.

Consistenzaè la seconda proprietà più importante, indicando che la cultura organizzativa è un sistema piuttosto complesso che combina singoli elementi in un unico insieme, guidato da una missione specifica nella società e dalle sue priorità. Questa proprietà della cultura organizzativa nella formazione della cultura è presa in considerazione dal principio di coerenza.

Strutturazione degli elementi costitutivi. Gli elementi che compongono la cultura organizzativa sono rigorosamente strutturati, gerarchicamente subordinati e hanno un proprio grado di rilevanza e priorità.

OK ha proprietà della relatività, poiché non è una "cosa in sé", ma correla costantemente i suoi elementi, sia con i propri obiettivi che con la realtà circostante, altre culture organizzative, rilevandone i punti di forza e di debolezza, rivedendo e migliorando alcuni parametri.

Eterogeneità. All'interno di una cultura organizzativa, possono esserci molte culture locali, che riflettono la differenziazione della cultura tra livelli, dipartimenti, divisioni, gruppi di età, gruppi nazionali e così via. chiamate sottoculture.

Separabilitàè un'altra importante caratteristica della cultura organizzativa. Qualsiasi cultura organizzativa esiste e si sviluppa efficacemente solo grazie al fatto che i suoi postulati, norme e valori sono condivisi dal personale. Il grado di separabilità determina la forza dell'impatto della cultura sui lavoratori. Maggiore è il grado di separabilità, maggiore è l'influenza significativa e forte sul comportamento del personale nell'organizzazione che ha norme e valori, obiettivi, codici e altri elementi strutturali della cultura organizzativa.

proprietà di adattabilità la cultura organizzativa risiede nella sua capacità di rimanere stabile e resistere alle influenze negative da un lato e fondersi organicamente cambiamenti positivi senza perdere la sua efficacia, d'altra parte.

Segni della cultura organizzativa dell'azienda:

la cultura dell'organizzazione è sociale, poiché molti dipendenti dell'impresa ne influenzano la formazione;

la cultura dell'organizzazione regola il comportamento dei membri del team, influenzando così il rapporto tra colleghi;

la cultura dell'organizzazione è creata dalle persone, cioè è il risultato di azioni, pensieri, desideri umani;

la cultura dell'organizzazione è accettata consapevolmente o inconsapevolmente da tutti i dipendenti;

la cultura dell'organizzazione è ricca di tradizioni, poiché subisce un certo processo di sviluppo storico;

la cultura dell'organizzazione è conoscibile;

la cultura dell'organizzazione può cambiare;

la cultura dell'organizzazione non può essere compresa con l'ausilio di un approccio unico, poiché è multiforme e, a seconda del metodo utilizzato, si rivela ogni volta in modo nuovo;

la cultura aziendale è un risultato e un processo, è in costante sviluppo.

Metodi di studio della cultura organizzativa di un'impresa (strategie di studio):

strategia olistica - metodi sul campo per studiare la situazione mediante una vera immersione in essa;

strategia metaforica strategia (linguistica) - una strategia che prevede lo studio dell'arsenale documentario-linguistico della comunicazione e delle comunicazioni dei dipendenti, dei loro eroi e antieroi dell'azienda;

la strategia quantitativa prevede l'uso di sondaggi, questionari, interviste e altri metodi che quantificano specifiche manifestazioni della cultura.

UNIVERSITÀ MEDICA STATALE SIBERIANA

Dipartimento di Organizzazione dell'Infermieristica e Gestione dell'Assistenza Sanitaria

in "Psicologia del management"

"LA CULTURA DELL'ORGANIZZAZIONE È LA CHIAVE DEL SUO SUCCESSO"

Completato da uno studente del 4° anno

Gruppo ZFVMSO 59-04

Slesareva S.V.

1. INTRODUZIONE

2. COS'È L'ORGANIZZAZIONE

3. IL CONCETTO DI "CULTURA DELL'ORGANIZZAZIONE"

4. APPROCCIO ANALITICO ALLA CULTURA ORGANIZZATIVA

5. STRUTTURA DELLA CULTURA ORGANIZZATIVA

7. FORMARE LA CULTURA ORGANIZZATIVA

8. IMPATTO DELLA CULTURA SULL'EFFICIENZA ORGANIZZATIVA

9. FATTORI CHE INFLUENZANO LA CULTURA DELL'ORGANIZZAZIONE

10. INTERAZIONE TRA LE CULTURE

11. CAMBIARE LA CULTURA ORGANIZZATIVA

12. CONCLUSIONE

13. ELENCO DELLA LETTERATURA UTILIZZATA

INTRODUZIONE

Il tempo in cui viviamo è l'era del cambiamento. La nostra società sta portando avanti una ristrutturazione eccezionalmente difficile, in gran parte contraddittoria, ma storicamente inevitabile e irreversibile. Nella vita socio-politica - questo è il passaggio dal totalitarismo alla democrazia, nell'economia - dal sistema di comando amministrativo al mercato. Tali cambiamenti nella società, nell'economia, in tutto il nostro stile di vita sono difficili perché richiedono cambiamenti in noi stessi. Questi cambiamenti nell'organizzazione sono molto importanti. L'organizzazione è la base del mondo dei manager che ne plasmano la cultura.

L'oggetto della ricerca in questo lavoro è la cultura dell'organizzazione. Il termine "cultura" è spesso associato alla musica, alla pittura, alle antiche civiltà, ma nella vita moderna questo termine è usato molto più ampiamente. Negli anni '80 si è parlato molto della necessità di sviluppare un movimento in ambito economico e sociale, da una "cultura della dipendenza" a una "cultura dell'impresa comune".

Quando applichiamo questo concetto di "cultura" alle organizzazioni, stiamo nuovamente costruendo su idee, credenze, tradizioni e valori che si esprimono, ad esempio, nello stile di gestione prevalente, nei metodi di motivazione dei dipendenti, nell'immagine di l'organizzazione stessa. Chiunque abbia familiarità con varie organizzazioni sa che differiscono per atmosfera, metodi di lavoro, grado di attività, obiettivi individuali - e tutti questi fattori dipendono dalla storia dell'organizzazione, dalla sua tradizione, dalla sua posizione attuale, dalla tecnologia di produzione, ecc. In questo senso, la cultura di un negozio al dettaglio è diversa dalla cultura di un impianto di costruzione di macchine e dalla cultura di una società di calcio. Sono queste differenze che saranno oggetto di considerazione in questo lavoro. Di seguito considereremo concetti come "cultura organizzativa" e "cultura organizzativa", che sono definiti da alcuni autori come diversi, tuttavia, date le specificità di questo saggio, mi permetterò di combinare questi due concetti.

COS'E' L'ORGANIZZAZIONE

L'organizzazione è la base del mondo dei manager, è la causa che determina l'esistenza del management. Un gruppo deve soddisfare diversi requisiti obbligatori per essere considerato un'organizzazione. Questi includono:

1. La presenza di almeno due persone che si considerano parte di questo gruppo.

2. Avere almeno un obiettivo (cioè uno stato finale o un risultato desiderato) accettato come comune da tutti i membri del gruppo.

3. La presenza di membri del gruppo che lavorano deliberatamente insieme per raggiungere un obiettivo significativo per tutti.

Combinando queste caratteristiche essenziali in una, otteniamo una definizione importante:

Organizzazione- un gruppo di persone le cui attività sono consapevolmente coordinate per raggiungere uno o più obiettivi comuni.

La definizione di cui sopra è vera non solo per un'organizzazione, ma per formale organizzazioni. Ci sono anche informale organizzazioni, gruppi che nascono spontaneamente, ma dove le persone interagiscono tra loro abbastanza regolarmente. Le organizzazioni informali esistono in tutte le organizzazioni formali, tranne forse in quelle molto piccole. E sebbene non abbiano leader, le organizzazioni informali sono molto importanti. Pertanto, quando si usa la parola organizzazione, si intende organizzazione formale.

Dalla definizione consegue che un'organizzazione ha sempre almeno un obiettivo comune, condiviso e riconosciuto come tale da tutti i suoi membri. Ma la gestione formale raramente si occupa di organizzazioni che hanno un solo scopo. Il management è la gestione di organizzazioni complesse. Le organizzazioni complesse hanno un set interconnesso obiettivi .

Un semplice esempio: McDonald's è un'organizzazione di oltre 7.000 aziende autosufficienti supportate da un gran numero di organizzazioni che lavorano dietro le quinte, costruendo negozi e negozi, pubblicizzando, acquistando prodotti, sviluppando nuovi tipi di prodotti, eseguendo controlli di qualità. Ogni stabilimento di McDonald's ha i propri piani di vendita e di profitto. Ogni unità ausiliaria ha anche i propri obiettivi, come, ad esempio, l'acquisto di carne bovina a prezzi competitivi. Questi obiettivi sono correlati e interdipendenti.

Ad esempio, un ristorante può raggiungere i suoi obiettivi, ottenendo il profitto pianificato, solo se l'ufficio acquisti raggiunge i suoi obiettivi fornendo abbastanza panini al giusto prezzo, se l'ufficio marketing fornisce un afflusso sufficiente di clienti, i tecnologi troveranno un modo efficiente preparare e. eccetera. Il motivo principale che ha permesso a McDonald's di diventare la più grande impresa al mondo nel suo settore è che l'azienda riesce non solo a raggiungere tutti gli obiettivi di cui sopra, ma anche a interconnetterli efficacemente al minor costo.

IL CONCETTO DI "CULTURA DELL'ORGANIZZAZIONE"

Negli ultimi anni, e meno distintamente negli ultimi cinquant'anni, le questioni della cultura, e in particolare della cultura nelle grandi organizzazioni, hanno attirato sempre più l'attenzione di teorici e ricercatori. In effetti, viviamo in un'epoca in cui migliaia di persone sanno cosa caratterizza l'ambiente culturale all'interno dell'organizzazione e amano speculare su di esso.

Ci sono molte definizioni di cultura. Sentiamo intuitivamente che concetti come "personalità" o "comunicazione" si avvicinano a qualcosa di molto importante nella definizione di cultura, ma questo "qualcosa" è così vago che le sue definizioni sono numerose come immagini in un caleidoscopio. E più definizioni di cultura, più libero ogni nuovo autore presenta la sua versione.

Ecco i pensieri di AN Zankovsky su questo argomento: "La cultura organizzativa è un sistema semantico acquisito trasmesso attraverso il linguaggio naturale e altri mezzi simbolici che svolgono funzioni rappresentative, direttive e affettive e sono in grado di creare uno spazio culturale e uno speciale senso della realtà.

La cultura organizzativa è un sistema di significati acquisiti, trasmessi attraverso il linguaggio naturale e altri mezzi simbolici, che svolgono funzioni rappresentative, direttive e affettive e sono in grado di creare uno spazio culturale e un senso speciale della realtà. Acquisto individuale e esperienza personale, i dipendenti formano, mantengono e modificano i loro sistemi semantici, che riflettono il loro atteggiamento nei confronti di vari fenomeni: missione dell'organizzazione, pianificazione, politica motivazionale, produttività, qualità del lavoro, ecc. Tali sistemi di coordinate non sono ovvi e raramente coincidono completamente con gli obiettivi dichiarati, tuttavia, molto spesso determinano il comportamento in misura maggiore rispetto ai requisiti e alle regole formali. Ciò che fa un manager o qualsiasi membro di un'organizzazione è in gran parte una funzione della totalità delle sue idee sul mondo che lo circonda. In casi estremi, questi sistemi di coordinate funzionano contro gli obiettivi organizzativi e, ampliando o limitando la gamma delle capacità comportamentali e cognitive dei lavoratori, riducono l'efficacia dell'attività collettiva.

Pertanto, la cultura organizzativa definisce un certo sistema di coordinate che spiega perché l'organizzazione funziona in questo modo e non altrimenti. La cultura organizzativa può in gran parte appianare il problema di armonizzare gli obiettivi individuali con l'obiettivo generale dell'organizzazione, formando un comune spazio culturale, che racchiude valori, norme e modelli comportamentali condivisi da tutti i dipendenti.

In senso lato, la cultura è un meccanismo per riprodurre l'esperienza sociale che aiuta le persone a vivere e svilupparsi in un determinato ambiente climatico, geografico o sociale, pur mantenendo l'unità e l'integrità della loro comunità. Naturalmente, anche la necessità di riprodurre l'esperienza sociale acquisita e presa in prestito è rilevante per l'organizzazione. Tuttavia, fino a poco tempo fa, i processi di formazione della cultura organizzativa procedevano spontaneamente, senza attirare l'attenzione né del soggetto del potere organizzativo né dei ricercatori.

La cultura organizzativa include non solo norme e regole globali, ma anche le attuali normative di attività. Può avere caratteristiche proprie, a seconda del tipo di attività, della forma di proprietà, della posizione nel mercato o nella società. In questo contesto, possiamo parlare dell'esistenza di culture organizzative burocratiche, imprenditoriali, organiche e di altro tipo, nonché di cultura organizzativa in determinate aree di attività, ad esempio quando si lavora con clienti, personale e così via.

Ad esempio, la cultura organizzativa di IBM Corporation nel lavoro con il personale si manifesta più chiaramente nei seguenti principi:

Trasferire agli specialisti il ​​massimo dei poteri (poteri) necessari per svolgere le funzioni loro assegnate. Hanno la piena responsabilità delle loro azioni per attuarli;

Coinvolgimento di specialisti di alta classe con una mentalità abbastanza indipendente e indipendente;

Creazione da parte dell'amministrazione della priorità di fiducia e supporto di specialisti rispetto al controllo delle loro attività;

Divisione in celle, il funzionamento di ciascuna delle quali può essere provveduto autonomamente da una sola persona;

Effettuare modifiche strutturali permanenti;

Sondaggi regolari;

Incentivi finanziari basati sia su indicatori di performance individuali che sui risultati dell'organizzazione nel suo complesso;

Attuazione di una politica di occupazione garantita, in cui anche in condizioni di recessione economica, l'organizzazione compie ogni sforzo per mantenere il numero del personale;

Stimolazione dell'iniziativa personale dei dipendenti nella risoluzione compiti comuni e costanza delle regole di comportamento in azienda;

Affidarsi a un singolo dipendente dell'azienda da parte dei dirigenti;

Sviluppo di metodi collettivi di problem solving;

Pianificazione della carriera, in cui la selezione dei dirigenti per posizioni nuove o vacanti avviene tra i dipendenti dell'azienda;

Fornire ai dipendenti una vasta gamma di servizi sociali.

Le persone sono portatrici della cultura organizzativa. Tuttavia, nelle organizzazioni con una cultura organizzativa consolidata, sembra essere separato dalle persone e diventa un attributo dell'organizzazione, una parte di essa che ha un impatto attivo sui dipendenti, modificando il loro comportamento in conformità con le norme e i valori ​che ne costituiscono la base.

Ed ecco la versione della cultura nella comprensione di P.B. Weill: "La cultura è un sistema di relazioni, azioni e artefatti che resiste alla prova del tempo e forma una psicologia comune piuttosto unica per i membri di una data società culturale".

Particolarmente importante qui è la psicologia generale unica (UOP). È lei che dà significato a varie relazioni, azioni e artefatti della cultura, e varie SOP possono portare al fatto che relazioni oggettivamente identiche hanno significati completamente diversi. Con OOP, riconosciamo persone appartenenti alla stessa cultura: vediamo cosa le unisce tutte, anche se queste stesse persone potrebbero non accorgersene. Se le culture non avessero le loro "caratteristiche uniche", non saremmo in grado di tracciare confini tra culture diverse. La cultura va nel profondo della psiche, altrimenti non è cultura. È la comunità psicologica che consente ai membri della stessa cultura di sentirsi più vicini gli uni agli altri rispetto a coloro che non sono membri di questa cultura.

Diamo anche il concetto di cultura, che è dato da M.Kh Meskon: "L'atmosfera o il clima in un'organizzazione è chiamata la sua cultura. La cultura riflette i costumi, i costumi e le riflessioni prevalenti in un'organizzazione".

La direzione utilizza questa cultura per attrarre determinati tipi di dipendenti e incoraggiare determinati tipi di comportamento. La cultura, l'immagine della forma sono rafforzate o indebolite dalla reputazione dell'azienda. L'azienda ha una buona esperienza nel raggiungimento degli obiettivi? Come si confronta questa azienda con le altre del settore? Attrae persone buone? Le risposte a queste domande mostreranno quanto successo hanno la cultura e l'immagine dell'azienda.

APPROCCIO ANALITICO ALLA CULTURA ORGANIZZATIVA

Più significato troviamo nella cultura, più comprendiamo che lo scopo della cultura è quello di aiutarci a prendere coscienza di noi stessi e degli altri. Più precisamente, non è il concetto astratto di cultura che ci aiuta in questo, ma tutte le concrete "relazioni, azioni e artefatti" che compongono la cultura. Tutte queste manifestazioni familiari della cultura nel processo della nostra vita formano un'infinita varietà di combinazioni e gruppi. Le manifestazioni quotidiane più comuni, date per scontate, esistono nell'ambito della nostra cultura e non prestiamo attenzione a questo fino a quando non inizia a incatenarci, ad esempio, durante i viaggi in altri paesi o quando comunichiamo nel nostro paese con gruppi di persone la cui OOP è diversa dalla nostra. Tali gruppi all'interno di una società - gruppi secondo professioni, hobby, gruppi politici - possono essere fortemente differenziati, come le diverse culture nazionali. Ogni organizzazione può anche rappresentare la propria cultura. In tutte queste situazioni, avvertiamo una netta differenza tra la nostra cultura prospettica e la cultura di qualsiasi gruppo di persone con un diverso SPD.

Quando un gruppo di leader parla di cultura organizzativa, sono guidati dal proprio OOP e dalle norme adottate in questa organizzazione. In tal modo, attingono alle norme di una cultura manageriale più ampia che attraversa tutto ciò che aiuta i leader a comprendere e controllare meglio la propria organizzazione. Inoltre, si basano sulle norme di una cultura più ampia delle classi colte, che include l'idea di un'analisi razionale delle situazioni in cui ci troviamo; determinare gli standard di pensiero e il vocabolario da utilizzare quando si discutono determinati argomenti; e stabilire criteri per i valori. Il discorso sulla cultura si riflette nelle norme di una cultura nazionale ancora più ampia, che afferma che abbiamo il dovere di guidare e gestire le nostre organizzazioni con la massima efficienza, soprattutto ora, in un momento di competizione globale. Certo, questo non si limita all'elenco delle culture sotto la cui influenza siamo, e tutto ciò dà senso alla discussione dei problemi della cultura organizzativa, ne conferma la razionalità.

È molto importante non dimenticare che le idee del leader sull'efficacia dell'organizzazione si sono formate sotto l'influenza di determinate norme e valori culturali. Tutto ciò che un leader può comunicare sui propri piani per la cultura organizzativa è fortemente influenzato dalla cultura stessa. Questo è un punto che perdiamo costantemente di vista quando parliamo con leggerezza della necessità di un cambiamento nella cultura organizzativa.

È impossibile semplicemente sedersi al tavolo e rappresentare su una lavagna pulita quale dovrebbe essere la cultura dell'organizzazione. Anche coloro che non sono membri di un determinato gruppo culturale guardano il mondo attraverso la lente della propria cultura e vedono di conseguenza ciò che possono vedere nell'organizzazione ei cambiamenti che possono immaginare. Inoltre, quando si parla di cambiare la cultura di un'organizzazione, si dovrebbe essere consapevoli che ciò comporta un cambiamento nel comportamento di ciascun membro dell'organizzazione e del suo OPD.

È vero, di solito i gruppi dirigenti intendono che ciò li riguarderà personalmente, ma in relazione a se stessi intendono solo frasi generali, come "dare più potere ai subordinati", "prestare maggiore attenzione alle innovazioni", ecc. Questi cambiamenti non sono intesi dai leader come cambiamenti sistemici e, naturalmente, precludono qualsiasi interferenza con i propri BOP. A volte consulenti o osservatori esterni possono concludere che l'SPD deve essere modificato in un determinato sistema di governance. Ma capire è una cosa, ma dare un consiglio del genere è un'altra. Pochissimi consulenti oggi hanno la competenza e il coraggio per farlo.

La funzione della cultura è quella di creare e mantenere frame in cui si verificano i seguenti cicli:

1) ci vengono offerte determinate azioni;

2) possiamo scegliere tra loro quelli che ci piacciono;

3) dopo di che agiamo, fiduciosi che ciò che stiamo facendo sarà compreso dagli altri, e anche quello

4) che una data cultura offrirà un certo insieme di comportamenti

5) che questi altri potranno risponderci con quelli

6) cosa sarà chiaro e

7) che questa stessa cultura ci offra poi nuove azioni...

Cicli come questo operano all'interno della cultura per ogni occasione: dettano come ordinare il pranzo, come fare la proposta a una persona cara, come prendere un taxi e come scrivere un libro. L'essenza della cultura è permetterci, senza esitazione, di riprodurre centinaia di questi cicli ogni giorno. Ma nell'ambiente in rapida evoluzione delle organizzazioni moderne, ci sono sempre più "regole di condotta" che non hanno costanza, immediatezza e processi ripetuti diventano sempre più frammentati. E prima ciò accade, più difficile è per noi capire quale azione sarà appropriata in questa situazione e come reagiranno le persone con cui entriamo in contatto. Nello studio di queste situazioni, utilizziamo la letteratura teorica e di ricerca: centinaia di tonnellate di concetti e proposte. Nello studio di queste situazioni, utilizziamo i servizi di tutti i tipi di esperti che dovrebbero aiutarci a riflettere sulle cose. Nel migliore dei casi, tale studio può essere chiamato "pianificazione" e "pensiero". Nel peggiore dei casi - "ossessioni". C'è una linea molto sottile tra "pianificazione" e "ossessioni", così sottile che un leader moderno nervoso e sopraffatto può oltrepassarla senza nemmeno accorgersene. La principale differenza tra i due concetti è che la pianificazione viene effettuata in stretta connessione con scopi e obiettivi, il cui valore è ben compreso, e l'ossessione è il trionfo delle forme di analisi sul suo contenuto. Un'idea ossessiva ti fa "girare in tondo" ancora e ancora. E insieme all'ossessione arriva la sua compagna: la "compulsione". Se il primo riguarda il pensiero, il secondo riguarda l'azione. La costrizione è un costante ritorno all'azione, il cui scopo principale non è quello di eseguire un certo lavoro nel mondo esterno, ma piuttosto di calmare il ribollente mondo interiore. In tutte le organizzazioni ci sono situazioni di crisi che richiedono uno stile di leadership speciale. Ma quando ci troviamo di fronte a un certo stile di leadership in cui una serie di questioni viene gestita come se la situazione fosse una crisi, ciò significa che in questo senso di leadership regna la coercizione e la pianificazione e il processo decisionale sono passati in secondo piano.

Insomma, tutti i comportamenti e i cicli di comportamento che la cultura attuale ci permette di utilizzare senza pensare, riusciamo ad applicarli sempre meno, perché i cambiamenti nel mondo avvengono troppo velocemente. Per far fronte a una situazione del genere, iniziamo a utilizzare qualcosa come l'analisi intellettuale, ma può portare al movimento in cerchio.

E ora consideriamo un modello che aiuterà ad analizzare questo concetto più a fondo e consentirà di utilizzare nella pratica il concetto di cultura. Questo modello è stato sviluppato dal professor Charles Handy. Distingue quattro "ideologie" della cultura, definite da Roger Harrison: AUTORITÀ, RUOLI, OBIETTIVI e PERSONALITÀ dell'individuo.

Questo approccio riconosce che il difetto delle precedenti teorie del management era che, alla ricerca di un rimedio universale per tutti, cercavano di definire una cultura organizzativa comune, cioè avere "un modo migliore" per guidare o un insieme di principi universali che si applicano a tutte le organizzazioni in tutte le circostanze.

Ora diamo un'occhiata a ciascuna delle quattro possibili culture nel nostro modello, cultura del potere, ruoli, compiti e personalità, a turno, e vediamo come aiutano a classificare le diverse organizzazioni in culture e strutture umane.

Cultura del potere. Un esempio di cultura del potere si trova spesso nelle piccole organizzazioni imprenditoriali, nelle aziende che si occupano di proprietà, commercio, finanza. Una tale struttura è meglio rappresentata come una rete. Dipende dalla fonte centrale del potere, il potere viene dal centro e si diffonde sotto forma di onde centrali. Il controllo è svolto centralmente attraverso persone appositamente selezionate, tenendo conto di determinate regole e tecniche e di una piccola quantità di burocrazia; i problemi sono risolti, per la maggior parte, sulla base di un equilibrio di influenze, e non su basi procedurali o parzialmente logiche. Le organizzazioni con questo tipo di cultura possono reagire rapidamente agli eventi, ma dipendono fortemente dal processo decisionale delle persone del centro. Cercheranno di attrarre persone inclini alla politica, orientate al potere, avverse al rischio e coloro che non attribuiscono un valore elevato alla sicurezza. Il potere delle risorse è la base del potere in questa cultura, con al centro alcuni elementi del potere personale. La dimensione è un problema per le culture del potere: è difficile mettere insieme troppe attività e mantenere comunque il controllo. Tali organizzazioni riescono a creare organizzazioni con un maggior grado di indipendenza pur mantenendo il controllo sulle finanze.

Queste culture sono basate su individui, non su consigli. L'esecuzione dei compiti è valutata dai risultati e i mezzi sono tollerati. Possono essere crudeli e pungenti e il loro successo può essere accompagnato da morale basso e grandi sconvolgimenti. Queste culture possono essere tanto cattive quanto efficaci.

Per andare d'accordo con la cultura del potere, un dipendente deve essere orientato al potere (forza), essere interessato alla politica e non aver paura di correre rischi in situazioni non sicure. Deve essere fiducioso in se stesso, e non negli altri membri del team, concentrato sui risultati, avere la pelle abbastanza dura da resistere a una dura concorrenza. Insomma, non è questa la cultura per un manager che ama il quieto vivere.

Cultura del ruolo. L'epitome della cultura di ruolo è l'organizzazione classica, rigorosamente pianificata (meglio nota come burocrazia), che può essere rappresentata come un tempio. Questo tipo di organizzazione è caratterizzato da rigorose aree funzionali e specializzate, come il dipartimento finanziario e

il reparto commerciale (le sue colonne), che sono coordinate da uno stretto collegamento di gestione dall'alto. Il grado di formalizzazione e standardizzazione è elevato; l'attività delle aree funzionali e la loro interazione sono regolate secondo determinate regole e procedure che determinano la divisione del lavoro e del potere, le modalità di comunicazione e la risoluzione dei conflitti tra le aree funzionali. In una cultura del ruolo, la principale fonte di potere è il potere della posizione. Gli individui sono scelti per ricoprire un ruolo, la forza personale è disapprovata e la forza specialistica è valutata solo al posto giusto. L'influenza è regolata da regole e procedure. L'efficacia di questa cultura dipende dalla distribuzione razionale del lavoro e della responsabilità, e non dagli individui. È probabile che questo tipo di organizzazione prosperi in un ambiente stabile, con un mercato stabile, prevedibile e controllabile, e dove la "vita" del prodotto è lunga. E viceversa, la cultura del ruolo si adatta male ai cambiamenti, "realizza" male la necessità di cambiamenti e reagisce lentamente ad essi. L'organizzazione basata sui ruoli si trova dove la stabilità della produzione è più importante della flessibilità, o dove l'esperienza tecnica e la profondità della specializzazione sono più importanti dell'introduzione di nuovi prodotti o dei costi di manutenzione.

Per un singolo dipendente, una cultura del ruolo offre sicurezza e l'opportunità di diventare uno specialista competente; Le prestazioni entro certi limiti sono premiate con un'adeguata scala retributiva ed eventualmente una promozione all'interno di un'area funzionale. Ma questa cultura è distruttiva per individui ambiziosi e orientati al potere che cercano di controllare il proprio lavoro, per coloro che sono più interessati al risultato che ai metodi. Tali persone saranno soddisfatte solo dall'essere nel gruppo dei dirigenti senior. La cultura del ruolo sembra essere adatta ai manager che amano la sicurezza e la prevedibilità, che vogliono raggiungere i propri obiettivi svolgendo un ruolo piuttosto che dare un contributo personale eccezionale, e per coloro che sono interessati a poter applicare con competenza una metodologia accettata, piuttosto che il risultato finale risultato.

Cultura del compito. Questa cultura è orientata al progetto o al lavoro, la sua struttura è rappresentata al meglio come una griglia, alcuni fili più spessi e più forti di altri, con potere e influenza situati alle intersezioni di questa griglia, ai nodi. L'organizzazione della "struttura a matrice" è un esempio di cultura del compito. L'obiettivo di questa cultura è portare a termine il lavoro rapidamente. Un'organizzazione con questa cultura cerca di mettere insieme le risorse giuste e le persone giuste al giusto livello e consentire loro di fare un buon lavoro. La cultura del compito dipende dalla capacità del team di aumentare l'efficienza del lavoro e di combinare gli obiettivi personali del dipendente con gli obiettivi dell'organizzazione. Questa è una cultura di squadra in cui le prestazioni della squadra sono più importanti degli obiettivi individuali, della posizione e delle differenze di stile. L'influenza si basa più sulla forza dell'esperto, specialista, e non sulla forza, posizione o forza dell'individuo. L'influenza qui si diffonde più ampia che in altre culture.

La cultura del compito si adatta bene. Gruppi, team di progetto o commissioni speciali vengono creati per scopi specifici e possono essere riformati, sciolti o abbandonati. Un'organizzazione può rispondere rapidamente perché ogni gruppo contiene idealmente tutti gli elementi necessari per prendere decisioni. Gli individui scoprono che questa cultura è caratterizzata da un alto grado di autonomia, valutazione basata sulle prestazioni e rapporti di lavoro facili all'interno del gruppo, con rispetto reciproco basato sulle capacità piuttosto che sull'età o sulla posizione. Pertanto, la cultura del compito è adatta dove c'è un mercato, dove la vita del prodotto è transitoria e dove la velocità di reazione è importante. A questi vantaggi si contrappongono le difficoltà di gestire una grande organizzazione mobile, le difficoltà legate alla creazione di una struttura razionale, le difficoltà di raggiungere la professionalità. La gestione in queste organizzazioni è difficile. Il controllo principale resta al top management, che alloca progetti, persone e risorse, e mantiene un piccolo controllo quotidiano sul lavoro senza violare le norme della cultura. Funziona bene negli ambienti di blog e quando le risorse sono disponibili per chiunque ne abbia bisogno. Tuttavia, se sono meno disponibili, l'alta dirigenza inizia a sentire il bisogno di controllare il lavoro ei risultati ei capigruppo possono iniziare a competere per queste risorse, usando l'influenza politica. Il morale del gruppo cade, il lavoro porta meno soddisfazioni e i dipendenti iniziano ad agire nel proprio interesse. Ciò rende necessario stabilire determinate regole e procedure per il lavoro. Il manager è costretto a utilizzare l'esecuzione del lavoro. Pertanto, una cultura del compito tende a spostarsi verso una cultura del ruolo o una cultura del potere quando le risorse sono limitate o l'impresa sta funzionando male.

La maggior parte dei manager, ovviamente, ai livelli medio o inferiore, preferirebbe lavorare in un'organizzazione con una cultura del compito che enfatizzi i team, le capacità specialistiche (esperte), le ricompense basate sulle prestazioni e l'integrazione degli obiettivi individuali e di gruppo. Ciò si adatta bene alle tendenze attuali verso il cambiamento e l'adattamento, la libertà individuale e le basse differenze di status, ma questa cultura non si adatta a tutte le situazioni. Un manager in una tale cultura deve essere flessibile e fiducioso nell'affrontare l'instabile e possibilmente. lavoro a breve termine. Lui o lei deve essere preparato a essere giudicato dai risultati e sentirsi al meglio quando coordina il lavoro dei colleghi, ognuno dei quali può essere più competente del manager in particolari aspetti del compito. Tutti nel gruppo possono aspettarsi il controllo sulle proprie attività. Si presume che questo tipo di cultura sia preferito dalla maggior parte dei manager medi.

cultura della personalità. Il quarto tipo di cultura è insolito. Non si trova ovunque, tuttavia, molti individui aderiscono ad alcuni dei suoi principi. In questa cultura l'individuo è al centro; se c'è qualche struttura e organizzazione, esiste solo per servire e aiutare gli individui in quell'organizzazione, per promuovere la realizzazione dei propri interessi senza alcuno scopo. Questa cultura è meglio pensata come uno sciame di api o una "galassia di stelle". Ovviamente, poche organizzazioni possono esistere con questo tipo di cultura. le organizzazioni tendono ad avere alcuni obiettivi aziendali che superano gli obiettivi personali dei membri dell'organizzazione. Inoltre, per questa cultura, il controllo o anche una gerarchia di controllo è impossibile se non per mutuo consenso. L'organizzazione è subordinata all'individuo e deve la sua esistenza a questo individuo. L'individuo può lasciare questa organizzazione, ma l'organizzazione raramente ha il potere di "sfrattare" l'individuo. L'influenza è distribuita equamente e la base del potere, se necessario, è solitamente il potere di uno specialista: una persona fa ciò che è bravo a fare, quindi lo ascoltano.

Gli studi legali, i sindacati degli architetti e le piccole società di consulenza sono spesso "individuali". Una cooperativa può aspirare ad una cultura della personalità in forma organizzativa, ma man mano che si sviluppa, arriverà, nella migliore delle ipotesi, ad una cultura del compito, ma molto più spesso ad una cultura del ruolo o ad una cultura del potere. Sebbene le organizzazioni con una cultura della personalità siano rare, incontrerai spesso individui che favoriscono l'interesse personale e si adattano a questo tipo di cultura, ma che lavorano in organizzazioni più tipiche (consulenti ospedalieri, architetti nei consigli locali, professori universitari). Hanno poco impegno nei confronti della loro organizzazione e la considerano un luogo in cui svolgere la propria attività con qualche vantaggio per il datore di lavoro. Tali personalità non sono facili da gestire. Essendo uno specialista, è facile trovare un altro lavoro; il potere della posizione, non sostenuto dal potere delle risorse, non funziona. Questi individui non riconoscono il potere degli esperti e non si sottomettono al potere della coercizione. Rimane solo il potere della personalità, ma queste persone sono generalmente difficili da influenzare. Inoltre, di solito non sono influenzati dalle norme di gruppo e dai rapporti con i colleghi, che potrebbero moderare le loro ambizioni personali.

Forse nessun manager sarebbe felice di lavorare in un'organizzazione con una cultura della personalità. Queste "personalità" sembrerebbero essere letteralmente incontrollabili, e non vi è alcuna fonte di potere in queste ultime, ma anche nella cultura della personalità, le persone hanno bisogno di mezzi per raggiungere i propri obiettivi, e la persona che controlla l'accesso a questi mezzi può esercitare una certa pressione e insistere sulla fiducia per l'uso di queste risorse.

Ma va sottolineato ancora una volta che due o più di queste culture possono coesistere nella stessa organizzazione insieme a sottoculture, tutte cose che complicano la vita dell'organizzazione, sono fonte di ansia, gioia, frustrazione e opportunità per chi vi lavora.

Viviamo in un'epoca di sempre crescente pressione dall'esterno - la pressione di una crisi globale socio-economica, politica ed economica, e dall'interno - la pressione di una crisi spirituale. Entrambi hanno un impatto sulla vita di un'organizzazione. In quelli in cui la vita è entrata in un periodo di crisi, la cultura è frammentaria e largamente screditata, non può più servire da collegamento affidabile tra persone che hanno bisogno di pensare e agire insieme.

STRUTTURA DELLA CULTURA ORGANIZZATIVA

Analizzando la struttura della cultura organizzativa, E. Shein ne distingue tre livelli: superficiale, interno e profondo. L'introduzione alla cultura organizzativa inizia a un livello superficiale, comprese le caratteristiche organizzative esterne come i prodotti o servizi forniti dall'organizzazione, la tecnologia utilizzata, l'architettura degli impianti di produzione e degli uffici, il comportamento osservato dei dipendenti, il linguaggio formale della comunicazione, gli slogan, ecc. . A questo livello, le cose ei fenomeni sono facili da rilevare, ma non sempre possono essere decifrati e interpretati in termini di cultura organizzativa.

Coloro che cercano di comprendere più profondamente la cultura organizzativa influenzano il suo secondo livello interno. A questo livello, i valori e le convinzioni condivise dai membri dell'organizzazione vengono esaminati in base alla misura in cui questi valori si riflettono nei simboli e nel linguaggio. La percezione dei valori e delle credenze è consapevole e dipende dal desiderio delle persone. I ricercatori spesso si limitano a questo livello, poiché il livello successivo è quasi insormontabile.

Il terzo, profondo livello include presupposti di base che sono difficili da comprendere anche per i membri dell'organizzazione senza un'attenzione particolare a questo problema. Questi presupposti nascosti e dati per scontati guidano il comportamento delle persone, aiutandole a percepire gli attributi che caratterizzano la cultura organizzativa.

Alcuni ricercatori offrono una struttura più dettagliata della cultura organizzativa, evidenziandone le seguenti componenti:

1 .Worldview - idee sul mondo che ci circonda, sulla natura dell'uomo e della società, che guidano il comportamento dei membri dell'organizzazione e determinano la natura delle loro relazioni con altri dipendenti, clienti, concorrenti, ecc. La visione del mondo è strettamente correlata alle caratteristiche della socializzazione dell'individuo, alla sua cultura etnica e alle credenze religiose. Differenze significative nelle visioni del mondo dei lavoratori ostacolano seriamente la loro cooperazione. In questo caso, c'è motivo di significative contraddizioni e conflitti intra-organizzativi. Allo stesso tempo, è molto importante capire che è molto difficile cambiare radicalmente la visione del mondo delle persone e sono necessari sforzi significativi per raggiungere una comprensione e accettazione reciproche delle posizioni delle persone con visioni del mondo diverse. La visione del mondo di un individuo è difficile da esprimere in formulazioni verbali chiare e non tutti sono in grado di spiegare i principi di base alla base del suo comportamento. E per comprendere la visione del mondo di qualcuno, a volte ci vuole molto impegno e tempo per aiutare una persona a spiegare le coordinate di base della sua visione del mondo.

2 .Valori organizzativi, ad es. oggetti e fenomeni della vita organizzativa, essenziali, significativi per la vita spirituale dei lavoratori. I valori fungono da collegamento tra la cultura dell'organizzazione e il mondo spirituale dell'individuo, tra l'essere organizzativo e quello individuale. I valori personali si riflettono nella coscienza sotto forma di orientamenti di valore, che includono anche un'ampia gamma di valori sociali riconosciuti da una persona, ma non sempre accettati da lui come propri obiettivi e principi. Pertanto, è possibile sia un riflesso incompleto e inadeguato dei valori personali nella coscienza, sia un orientamento in termini di coscienza verso valori che non sono reali motivi di comportamento. I valori possono essere mantenuti anche se ci sono cambiamenti significativi del personale nell'organizzazione. Allo stesso tempo, può essere effettuato un certo cambiamento di valori, che influenzerà anche il comportamento dei membri dell'organizzazione. I valori organizzativi sono strettamente correlati alla mitologia organizzativa, espressa in un sistema di storie, miti e persino aneddoti, che contengono alcune caratteristiche rispettabili di qualsiasi membro dell'organizzazione che lo distingue da molti altri.

3 . Stili di comportamento che caratterizzano i dipendenti di una particolare organizzazione. Include anche rituali e cerimonie specifici, la lingua usata

durante la comunicazione, nonché simboli che hanno un significato speciale per i membri di questa organizzazione. Un elemento importante può essere qualsiasi personaggio che abbia caratteristiche di grande valore per questa cultura e serva da modello di comportamento per i dipendenti. Il comportamento dei dipendenti viene corretto con successo da una varietà di misure di formazione e controllo, ma solo se i nuovi modelli di comportamento non sono in conflitto con le componenti della cultura organizzativa sopra descritte.

4. Norme: un insieme di requisiti formali e informali imposti dall'organizzazione in relazione ai propri dipendenti. Possono essere universali e privati, imperativi e indicativi e mirano a mantenere e sviluppare la struttura e le funzioni dell'organizzazione. Le norme includono le cosiddette regole del gioco, che il nuovo arrivato deve padroneggiare nel processo per diventare membro dell'organizzazione.

5 . Il clima psicologico in un'organizzazione che una persona incontra quando interagisce con i suoi dipendenti. Il clima psicologico è l'atmosfera spirituale predominante e relativamente stabile che determina il rapporto dei membri del team tra loro e con il lavoro.

Nessuno di questi componenti da solo può essere identificato con la cultura dell'organizzazione. Tuttavia, presi insieme, possono fornire un quadro abbastanza completo della cultura organizzativa. Molte componenti della cultura sono difficili da rilevare per un estraneo. Puoi trascorrere diverse settimane in un'organizzazione e ancora non comprendere i principi fondamentali della cultura che governano le azioni delle persone. Ogni dipendente, entrando nell'organizzazione, attraversa una certa procedura di socializzazione organizzativa, durante la quale, mese dopo mese, comprende tutte quelle più piccole sfumature che insieme formano la cultura organizzativa.

Esistono molti approcci all'analisi del lato contenuto di una particolare cultura organizzativa. F. Harris e R. Moran hanno proposto di identificare dieci caratteristiche significative inerenti a qualsiasi cultura organizzativa:

1. Consapevolezza di sé e del proprio posto nell'organizzazione (in alcuni

le culture apprezzano la moderazione e l'occultamento dei dipendenti

i loro umori e problemi interiori, negli altri -

incoraggiando l'apertura, il sostegno emotivo ed esterno

manifestazione delle loro esperienze; in alcuni casi creatività

si manifesta attraverso la cooperazione e negli altri attraverso

individualismo).

2. Sistema di comunicazione e linguaggio di comunicazione

(uso di orali, scritti, non verbali

comunicazione, "diritto del telefono" e trasparenza

la comunicazione varia da organizzazione a organizzazione;

gergo, abbreviazioni, lingua dei segni

specifico per le organizzazioni di vari settori,

appartenenza funzionale e territoriale

organizzazioni).

3. Aspetto, abbigliamento e rappresentanza sul lavoro

(varietà di uniformi, stili di affari, norme

uso di cosmetici, profumi, deodoranti, ecc.,

indicando l'esistenza di molti

microcolture).

4. Abitudini e tradizioni legate all'accoglienza e

assortimento di cibo (come è organizzato il cibo per i lavoratori

nell'organizzazione, compresa la presenza o l'assenza di mense e

buffet; partecipazione dell'organizzazione al pagamento delle spese di

nutrizione; frequenza e durata della nutrizione;

pasti congiunti o separati per i lavoratori diversamente abili

stato organizzativo, ecc.).

5. Consapevolezza del tempo, atteggiamento nei suoi confronti e nei suoi confronti

uso (percezione del tempo come risorsa più importante

o una perdita di tempo, conformità o costante

violazione dei parametri temporali dell'organizzazione

attività).

6. Relazioni tra persone (influenza su

relazioni interpersonali di caratteristiche quali l'età,

genere, nazionalità, status, potere,

istruzione, esperienza, conoscenza, ecc.; conformità

requisiti formali di etichetta o protocollo; grado

formalizzazione delle relazioni, sostegno ricevuto, accettazione

forme di risoluzione dei conflitti).

7. Valori e norme (i primi sono

insieme di idee su ciò che è buono e ciò che è

Male; il secondo è un insieme di ipotesi e aspettative in

per un certo tipo di comportamento).

8. Visione del mondo (credenza/mancanza di fede in:

giustizia, successo, forza propria, leadership; atteggiamento

al mutuo soccorso, a comportamenti etici o indegni,

fede nella punibilità del male e nel trionfo del bene e

9. Sviluppo e autorealizzazione di un dipendente (sconsiderato o

esecuzione consapevole del lavoro; affidamento sull'intelletto o

forza; circolazione libera o limitata delle informazioni in

organizzazioni; riconoscimento o rifiuto della razionalità

coscienza e comportamento delle persone; ambiente creativo o

routine dura; riconoscimento dei limiti di una persona o

enfasi sul suo potenziale di crescita).

10. Etica del lavoro e motivazione (atteggiamento nei confronti del lavoro

come valori o doveri; responsabilità o

indifferenza per i risultati del loro lavoro; atteggiamento verso

il tuo posto di lavoro; caratteristiche qualitative

attività lavorativa (qualità della vita lavorativa);

abitudini degne e cattive sul lavoro; Giusto

il rapporto tra il contributo del dipendente e la sua retribuzione;

pianificazione della carriera per un dipendente

organizzazioni).

Queste caratteristiche della cultura dell'organizzazione insieme riflettono e danno significato al concetto di cultura organizzativa. Il contenuto di una cultura organizzativa è determinato non da una semplice somma di aspettative e dall'effettivo stato di cose per ciascuna caratteristica, ma da come sono interconnesse e da come formano i profili di determinate culture. Una caratteristica distintiva di questa o quella cultura è la priorità di coloro che la formano. caratteristiche di base, indicando quali principi dovrebbero prevalere in caso di conflitto tra le sue diverse componenti. In questo contesto, non è necessario parlare di cultura organizzativa come fenomeno omogeneo. In qualsiasi organizzazione, ci sono potenzialmente molte sottoculture. In effetti, ognuna di queste sottoculture può diventare dominante, ad es. l'effettiva cultura organizzativa, se è volutamente supportata e utilizzata dalle autorità organizzative come strumento per consolidare obiettivi individuali nella direzione di un obiettivo organizzativo comune.

Potrebbe anche esserci un tipo di sottocultura all'interno di un'organizzazione che è abbastanza persistente nel rifiutare ciò che l'organizzazione nel suo insieme vuole ottenere. Tra queste controculture organizzative si possono distinguere i seguenti tipi:

cultura organizzativa;

(2) opposizione alla struttura di potere all'interno del dominante

la cultura dell'organizzazione;

(3) opposizione ai modelli di relazioni e interazioni,

sostenuta dalla cultura dominante.

Le controculture in un'organizzazione di solito compaiono quando individui o gruppi si trovano in condizioni che ritengono non possano fornire loro la soddisfazione abituale o desiderata dei bisogni. In un certo senso, le controculture organizzative sono espressioni di insoddisfazione per il modo in cui il potere organizzativo alloca le risorse organizzative. Soprattutto spesso questa situazione si verifica durante le crisi organizzative o la riorganizzazione. In queste condizioni, alcuni gruppi "controculturali" possono diventare piuttosto influenti o addirittura dominanti.

FORMARE LA CULTURA ORGANIZZATIVA

L'ambiente esterno ha un impatto significativo sull'organizzazione, che naturalmente influisce sulla sua cultura. Tuttavia, come dimostra la pratica, due organizzazioni che operano nello stesso ambiente possono avere culture molto diverse. Questo perché, attraverso la loro esperienza condivisa, i membri dell'organizzazione affrontano due problemi molto importanti in modi diversi. Il primo è l'adattamento esterno: ciò che deve essere fatto da un'organizzazione per sopravvivere di fronte a una feroce concorrenza esterna. Il secondo è l'integrazione interna: come i processi e le relazioni organizzative interne contribuiscono al suo adattamento esterno.

Il processo di adattamento esterno e sopravvivenza è associato alla ricerca e alla ricerca da parte dell'organizzazione della sua nicchia nel mercato e al suo adattamento all'ambiente esterno in continua evoluzione. Questo è il processo attraverso il quale un'organizzazione raggiunge i propri obiettivi e interagisce con i rappresentanti dell'ambiente esterno. I problemi di adattamento esterno e sopravvivenza includono quanto segue:

Missione e strategia (determinazione della missione dell'organizzazione e dei suoi compiti principali; scelta di una strategia per adempiere a questa missione).

Obiettivi (fissazione di obiettivi specifici e loro accettazione interna da parte dei dipendenti).

Mezzi (risorse impiegate per il raggiungimento degli obiettivi; consolidamento degli sforzi per il raggiungimento dell'obiettivo prescelto; adeguamento della struttura organizzativa, ottimizzazione dei sistemi di incentivazione e rendicontazione).

Controllo (stabilimento di criteri individuali e di gruppo per prestazioni efficaci; creazione di infrastrutture informative).

Correzione del comportamento (creazione di un sistema di premi e punizioni legati all'adempimento o al mancato adempimento di compiti).

I membri dell'organizzazione dovrebbero conoscere la vera missione della loro organizzazione, e non ciò che viene spesso dichiarato dagli alti tribuni agli azionisti e al pubblico. Questo li aiuterà a sviluppare una comprensione di come contribuiscono alla missione dell'organizzazione.

Il prossimo gruppo di domande riguarda la definizione degli obiettivi e la scelta dei mezzi per raggiungerli. In alcune organizzazioni, i dipendenti partecipano alla definizione degli obiettivi e quindi si assumono la responsabilità del loro raggiungimento. In altri, i dipendenti partecipano solo alla scelta dei metodi e dei mezzi per raggiungere gli obiettivi, e in altri potrebbero non esserci né l'uno né l'altro, o entrambi.

In qualsiasi organizzazione, i dipendenti devono partecipare ai seguenti processi: 1) distinguere dall'ambiente esterno ciò che è importante e non importante per l'organizzazione; 2) sviluppare modalità e mezzi di misurazione dei risultati raggiunti; 3) trovare spiegazioni per il successo e il fallimento nel raggiungimento degli obiettivi.

Il processo di adattamento esterno è indissolubilmente legato all'integrazione interna, vale a dire stabilire e mantenere rapporti di lavoro efficaci tra i membri di un'organizzazione Questo è il processo per trovare il meglio modi efficaci collaborazione in un'organizzazione. Tra i problemi di integrazione interna, si segnalano i seguenti:

Linguaggio comune e categorie concettuali (selezione dei metodi di comunicazione; determinazione del significato del linguaggio e dei concetti utilizzati).

I confini dell'organizzazione e i criteri per l'ingresso e l'uscita da essa (la definizione dei criteri per l'appartenenza all'organizzazione e ai suoi gruppi).

Potere e status (fissazione di regole per l'acquisizione, il mantenimento e la perdita del potere; definizione e distribuzione degli status nell'organizzazione).

Relazioni personali (stabilire regole formali e informali sulla natura delle relazioni organizzative tra dipendenti, tenendo conto della loro età, sesso, istruzione, esperienza, ecc.; determinare il livello accettabile di apertura sul lavoro).

Premi e punizioni (determinazione dei criteri di base per comportamenti desiderabili e indesiderabili e le loro corrispondenti conseguenze).

Ideologia e religione (determinando il significato e il ruolo di questi fenomeni nella vita organizzativa).

La formazione della cultura organizzativa, il suo contenuto e i parametri individuali sono influenzati da una serie di fattori dell'ambiente esterno e interno, ma in tutte le fasi dello sviluppo di un'organizzazione, la cultura personale del suo leader (la sua fede personale, i valori e lo stile comportamentale) determina in gran parte la cultura dell'organizzazione. Tale influenza è particolarmente forte se l'organizzazione è agli inizi e il suo leader ha eccezionali capacità personali e professionali.

La formazione di una certa cultura in un'organizzazione è associata alle specificità del settore in cui opera, alla velocità dei cambiamenti tecnologici e di altro tipo, alle caratteristiche del mercato, dei consumatori, ecc. È noto che le aziende dei settori "ad alta tecnologia" hanno una cultura contenente valori "innovativi" e una fede nel "cambiamento". Tuttavia, questo tratto può manifestarsi in modo diverso nelle aziende dello stesso settore a seconda della cultura nazionale all'interno della quale opera l'organizzazione.

L'organizzazione cresce attraendo nuovi membri provenienti da organizzazioni con una cultura diversa. I nuovi membri dell'organizzazione, che lo vogliano o no, portano con sé un carico di esperienze passate, in cui spesso si annidano i "virus" di altre culture. L'immunità di un'organizzazione da tali "infezioni" dipende dalla forza della sua cultura, che è determinata da tre punti:

1) "profondità";

2) la misura in cui è condivisa dai membri dell'organizzazione;

3) chiarezza delle priorità.

La "profondità" della cultura organizzativa è determinata dal numero e dalla persistenza delle convinzioni più importanti condivise dai dipendenti. Le culture con molti livelli di credenze e valori hanno una forte influenza sul comportamento in un'organizzazione.In alcune culture, credenze, credenze e valori condivisi sono chiaramente classificati.La loro importanza relativa e interrelazione non diminuisce il ruolo di ciascuno. In altre culture, le priorità relative e le connessioni tra valori condivisi Una chiara definizione delle priorità delle convinzioni ha un effetto maggiore sul comportamento delle persone, poiché sanno fermamente quale valore dovrebbe prevalere in caso di conflitto di valori.

Pertanto, una cultura forte è più profondamente radicata nelle menti delle persone, condivisa da più lavoratori e con priorità più chiare. Di conseguenza, tale cultura ha un impatto più profondo sul comportamento dei dipendenti nell'organizzazione.

Una cultura forte non solo crea vantaggi per un'organizzazione, ma può anche fungere da ostacolo principale al cambiamento organizzativo. Il "nuovo" nella cultura è sempre più debole all'inizio. Pertanto, una cultura organizzativa moderatamente forte sembra essere ottimale per la riorganizzazione.

Tra i metodi per mantenere la cultura organizzativa, va notato quanto segue:

1 .Slogan dichiarati dalla direzione, compresa la missione, gli obiettivi, le regole ei principi dell'organizzazione che determinano il suo atteggiamento nei confronti dei suoi membri e della società.

2. Modellazione dei ruoli, espressa nel comportamento quotidiano dei manager, nel loro atteggiamento e nella comunicazione con i subordinati. Dimostrando personalmente le norme comportamentali ai subordinati e focalizzando la loro attenzione su questo comportamento, ad esempio su un certo atteggiamento nei confronti dei clienti o sulla capacità di ascoltare gli altri, il manager aiuta a plasmare alcuni aspetti della cultura organizzativa.

3. Simboli esterni, incluso il sistema di ricompensa, simboli di stato, criteri alla base delle decisioni del personale. La cultura in un'organizzazione può manifestarsi attraverso un sistema di ricompense e privilegi. Questi ultimi sono solitamente legati a determinati modelli di comportamento e quindi stabiliscono priorità per i dipendenti e indicano valori più importanti per i singoli manager e l'organizzazione nel suo insieme. Il sistema delle posizioni di status nell'organizzazione funziona nella stessa direzione. Pertanto, la distribuzione dei privilegi ( buon gabinetto, segretaria, macchina, ecc.) indica ruoli e comportamenti maggiormente valorizzati dall'organizzazione.

4. Storie, leggende, miti e rituali associati all'emergere dell'organizzazione, dei suoi fondatori o membri di spicco. Molte credenze e valori che sono alla base della cultura di un'organizzazione sono espressi non solo attraverso leggende e miti che entrano a far parte del folklore organizzativo, ma anche attraverso vari rituali, riti, tradizioni e cerimonie. I rituali includono eventi di squadra standard e ripetitivi tenuti in un momento prestabilito e in un'occasione speciale per influenzare il comportamento e la comprensione dei dipendenti dell'ambiente organizzativo. I rituali sono un sistema di rituali; anche certe decisioni manageriali possono diventare rituali organizzativi che i dipendenti interpretano come parte della cultura organizzativa. Tali cerimonie fungono da azioni organizzate e pianificate che hanno un importante significato "culturale", la loro osservanza influisce sull'autodeterminazione e sulla fedeltà dei dipendenti alla loro organizzazione.

5. Cosa (quali compiti, funzioni, indicatori, ecc.) è oggetto di costante attenzione da parte del management. Ciò a cui il leader presta attenzione e ciò su cui commenta è molto importante per la formazione della cultura organizzativa. Questo è uno dei metodi più potenti per mantenere la cultura in un'organizzazione, poiché il manager fa sapere ai dipendenti cosa è importante e cosa ci si aspetta da loro attraverso azioni ripetute. Il grado di partecipazione dei leader a determinate cerimonie consente ai subordinati di classificare soggettivamente questi eventi in ordine di importanza. Questo strumento (misura della partecipazione) può essere facilmente utilizzato sia per mantenere che per cambiare le tradizioni nell'organizzazione.

6. Comportamento dell'alta dirigenza in situazioni di crisi. In queste situazioni, i manager ei loro subordinati scoprono la cultura organizzativa a un livello che non avrebbero mai immaginato. La profondità e la portata della crisi possono richiedere all'organizzazione di rafforzare la cultura esistente o di introdurre nuovi valori e norme che la cambino in una certa misura. Ad esempio, in caso di forte diminuzione della domanda di prodotti fabbricati, l'organizzazione ha due alternative: licenziare alcuni dipendenti o ridurre parzialmente tempo di lavoro con lo stesso numero di dipendenti. Nelle organizzazioni in cui una persona è dichiarata come valore "numero uno", apparentemente accetteranno la seconda opzione. Un tale atto di gestione si trasformerà nel tempo in folklore organizzativo, che senza dubbio rafforzerà questo aspetto della cultura in azienda.

7. Politica del personale dell'organizzazione. La politica del personale, compresa l'assunzione, la promozione e il licenziamento dei dipendenti, è uno dei modi principali per mantenere una cultura in un'organizzazione. Sulla base di quali principi la direzione regola l'intero processo del personale, diventa immediatamente chiaro dal movimento dei dipendenti all'interno dell'organizzazione. I criteri decisionali del personale possono aiutare o ostacolare il rafforzamento della cultura esistente di un'organizzazione. Pertanto, il turnover intrinseco del personale sulle linee di assemblaggio nella produzione di nastri trasportatori ha spinto molte aziende a passare a un approccio di gruppo al lavoro o al passaggio a metodi di lavoro di gruppo caratteristici della gestione giapponese. Un ruolo importante è svolto dai criteri per i premi e le promozioni. Dimostrare costantemente che un'organizzazione collega costantemente i premi e le promozioni dei dipendenti alla loro diligenza e alle loro prestazioni può fare molto per plasmare il comportamento dei dipendenti. Alcuni ricercatori considerano il sistema di premi e punizioni il più importante nella formazione della cultura organizzativa.

Naturalmente, questo non è un elenco completo dei fattori che modellano la cultura organizzativa, ma dà un'idea generale del ruolo del management nella sua creazione, nonché del fatto che la cultura di un'organizzazione è una funzione di una gestione mirata azioni dei vertici aziendali.

Le azioni dei top manager hanno un'influenza decisiva sulla cultura organizzativa. Il loro comportamento, gli slogan e le norme da loro proclamati e, soprattutto, le risorse organizzative finalizzate alla loro attuazione e approvazione nella mente dei membri dell'organizzazione, diventano le linee guida più importanti per il comportamento dei dipendenti, che spesso fungono da fattore più importante nell'organizzazione del comportamento rispetto a regole e requisiti formalizzati.

Nonostante l'importanza della cultura organizzativa per l'efficace funzionamento di un'impresa, il suo studio, misurazione e valutazione sono di notevole difficoltà. Di norma, lo studio e la generalizzazione di manifestazioni specifiche della cultura organizzativa è un processo lungo e laborioso, che include un'analisi di tutti e sette i fattori di cui sopra. Spesso la cultura organizzativa si identifica con i valori, assumendo che quei valori che prevalgono nella mente individuale, insieme creino un'atmosfera di valore comune nell'organizzazione. Questo approccio consente di ottenere una descrizione quantitativa delle opinioni che dominano l'organizzazione. In effetti, i valori sono direttamente correlati alla cultura organizzativa, ma difficilmente è legittimo dissolverli in quest'ultima, poiché orientamenti di valore Prima di tutto, sono gli elementi più importanti della struttura interna della personalità. Pertanto, la considerazione dei valori è più correlata al livello individuale.

Esistono numerosi altri metodi per studiare la cultura organizzativa. Pertanto, l'autore di questo libro ha proposto un approccio basato sulla teoria dei costrutti della personalità e che consente di determinare alcune delle sue caratteristiche quantitative. Utilizzando questo approccio per analizzare le principali coordinate delle culture organizzative in giapponese e organizzazioni russe, è riuscito a svelare le "dimensioni" nascoste del successo del management giapponese ea dare alcune spiegazioni ai problemi delle trasformazioni organizzative in Russia.

IMPATTO DELLA CULTURA SULL'EFFICIENZA ORGANIZZATIVA

L'influenza della cultura sulle prestazioni organizzative è determinata principalmente dalla sua conformità con la strategia generale dell'organizzazione. Esistono quattro approcci principali per risolvere il problema dell'incompatibilità di strategia e cultura nell'organizzazione:

UN. si ignora una cultura che ostacola seriamente l'effettiva attuazione della strategia prescelta;

B. il sistema di gestione si adegua alla cultura esistente nell'organizzazione; questo approccio si basa sul riconoscimento delle barriere culturali esistenti all'attuazione della strategia desiderata e sullo sviluppo di alternative per "aggirare" questi ostacoli senza apportare modifiche sostanziali alla strategia stessa. Pertanto, durante il passaggio da uno schema organizzativo meccanicistico a uno organico in molte imprese manifatturiere, per lungo tempo non è stato possibile modificare la cultura organizzativa nei siti di assemblaggio. In questo caso, questo approccio può aiutare a risolvere il problema;

C. si tenta di cambiare la cultura in modo che sia adatta alla strategia scelta. Questo è l'approccio più complesso, richiede molto tempo e risorse significative. Tuttavia, ci sono situazioni in cui può essere fondamentale per il successo a lungo termine dell'azienda;

D. la strategia viene cambiata per adeguarla alla cultura esistente.

In generale, ci sono due modi in cui la cultura organizzativa influenza la vita di un'organizzazione.

In primo luogo, come mostrato in precedenza, la cultura e il comportamento si influenzano reciprocamente.In secondo luogo, la cultura non influisce tanto su ciò che le persone fanno quanto su come lo fanno.

Esistono vari approcci per identificare un insieme di variabili attraverso le quali è possibile rintracciare l'influenza della cultura sull'organizzazione. In genere, queste variabili costituiscono la base di questionari e questionari utilizzati per descrivere la cultura di un'organizzazione.

L'insieme delle variabili scelte dal management per l'analisi dell'organizzazione può essere direttamente correlato al livello di interazione organizzativa: organizzazione - ambiente esterno; gruppo - gruppo; individuo - organizzazione. Allo stesso tempo, per ogni livello (individuo, gruppo, organizzazione), è possibile misurare sia l'efficacia del loro funzionamento dal punto di vista degli interessi dell'organizzazione che la soddisfazione. Inoltre, ognuno di questi gruppi di variabili può essere considerato in termini di tempo, cioè essere prevalentemente orientati al breve o al lungo termine.

Modello V. Cate. V. Sathe ha identificato sette processi attraverso i quali la cultura influenza l'attività organizzativa:

1) cooperazione tra individui e parti dell'organizzazione;

2) processo decisionale;

3) controllo;

4) comunicazioni;

5) fedeltà all'organizzazione;

6) percezione dell'ambiente organizzativo;

7) giustificare il proprio comportamento.

Allo stesso tempo, i primi tre processi corrispondono al primo livello superficiale di cultura organizzativa o modelli di comportamento organizzativo, e i successivi quattro al secondo livello interno, che ha una base di "valore". Il modo in cui questi processi procedono dipende dall'efficacia del funzionamento dell'organizzazione.

La cooperazione come modello di comportamento in un'organizzazione non può essere stabilita solo con l'ausilio di misure manageriali formali, poiché è impossibile prevedere tutti i casi possibili. Quante persone collaborano effettivamente in un'organizzazione dipende dai presupposti che condividono in quest'area. In alcune organizzazioni, il valore più alto è lavoro di gruppo, in altri - concorrenza interna. In altre parole, tutto dipende da quale filosofia prevale: individualista o collettivista.

L'influenza della cultura sul processo decisionale viene effettuata attraverso credenze e valori condivisi che formano un insieme stabile di presupposti e preferenze di base tra i membri dell'organizzazione. Poiché la cultura organizzativa può aiutare a ridurre al minimo il disaccordo, il processo decisionale diventa più efficiente.

L'essenza del processo di controllo è stimolare azioni nella direzione del raggiungimento degli obiettivi. Nella natura del governo esistono tre meccanismi di controllo: il mercato, l'amministrazione, il clan. In genere, le organizzazioni dispongono di tutti e tre i meccanismi contemporaneamente, ma a vari livelli.

Sotto il meccanismo di controllo del mercato, si basano principalmente sui prezzi. L'assunto di base è che la modifica dei prezzi e delle tariffe dovrebbe stimolare i cambiamenti necessari nell'organizzazione. Il meccanismo di controllo amministrativo si basa sull'autorità formale. Il processo stesso consiste nel modificare le regole e le procedure mediante l'emissione di direttive. Il meccanismo di controllo del clan è interamente basato su credenze e valori condivisi. È da loro che i membri dell'organizzazione procedono nell'attuazione delle loro azioni. Si presume inoltre che i dipendenti siano sufficientemente impegnati nell'organizzazione, sappiano come agire nel quadro di questa cultura. Man mano che l'organizzazione cresce e si sviluppa, il meccanismo del clan viene sostituito da quello amministrativo e poi da quello di mercato.

L'impatto della cultura sulla comunicazione avviene in due modi. La prima è che non c'è bisogno di comunicare nei casi in cui ci sono presupposti condivisi. In questo caso, alcune azioni vengono eseguite come senza parole. In secondo luogo, le ipotesi condivise forniscono indicazioni e aiutano nell'interpretazione dei messaggi ricevuti. Quindi, se in azienda il dipendente non è considerato un'appendice della macchina, allora la notizia dell'imminente automazione o robotizzazione non gli causerà shock.

Il contenuto della cultura influenza anche il contenuto della comunicazione. Alcune organizzazioni apprezzano la comunicazione aperta, mentre altre la apprezzano al contrario. Un individuo si sente impegnato in un'organizzazione quando si identifica con essa e sperimenta una connessione emotiva con essa. Una cultura forte rende forti l'identificazione ei sentimenti dell'individuo nei confronti dell'organizzazione. Inoltre, i dipendenti possono intensificare le loro azioni nel tentativo di aiutare l'organizzazione.

La percezione di un individuo della realtà organizzativa, o di ciò che vede, è determinata in larga misura da ciò che i suoi colleghi che condividono la stessa esperienza dicono di ciò che vedono. La cultura influenza questo processo fornendo ai membri dell'organizzazione un'interpretazione comune delle loro esperienze. Nelle organizzazioni che attribuiscono un valore elevato al servizio clienti tempestivo, la percezione di una mancanza di risorse con cui lavorare non sarà interpretata come la necessità di modificare una disposizione del cliente consolidata. In caso contrario, il cliente potrebbe subire gravi danni.

La cultura aiuta le persone in un'organizzazione ad agire in modo significativo fornendo una giustificazione per il loro comportamento. Nelle aziende in cui il rischio è valutato, una persona lo assume, sapendo che in caso di fallimento non sarà punito e che dal fallimento si trarranno lezioni per il futuro. Le azioni così giustificate rafforzano il comportamento esistente, soprattutto quando si adatta alla situazione. Questo processo è una fonte di fondi per cambiare la cultura stessa. Poiché le persone usano la cultura per giustificare il comportamento, è possibile cambiare la cultura attraverso il cambiamento del comportamento. Tuttavia, affinché questo processo abbia successo, è necessario garantire che le persone non possano giustificare il loro nuovo comportamento con la "vecchia" cultura.

Modello T. Peters - R. Waterman. Gli autori del noto bestseller "In Search of Successful Management" T. Niger e R. Waterman hanno scoperto la connessione tra cultura e successo nel lavoro dell'organizzazione. Prendendo come modello le aziende americane di successo e descrivendo le pratiche di gestione, hanno "dedotto" un insieme di credenze e valori della cultura organizzativa che hanno portato queste aziende al successo: 1) convinzione nell'azione; 2) connessione con il consumatore; 3) incoraggiamento di autonomia e imprenditorialità; 4) considerare le persone come la principale fonte di produttività ed efficienza; 5) sapere cosa si gestisce; 6) non fare ciò che non si sa; 7) una struttura semplice e un numero ridotto di personale dirigente; 8) un combinazione di flessibilità e rigidità nell'organizzazione.

Fede in azione. Secondo questo valore, le decisioni vengono prese anche in assenza di informazioni. Rimandare le decisioni equivale a non prenderle.

Comunicazione con il consumatore. Per le aziende di successo, il consumatore rappresenta il fulcro del proprio lavoro, poiché è da lui che provengono le informazioni principali per l'organizzazione. La soddisfazione del cliente è al centro della cultura organizzativa di tali aziende.

Autonomia e imprenditorialità. Le aziende alle prese con la mancanza di innovazione e la burocrazia si "dividono" in unità gestibili più piccole e danno loro, e ai singoli, il grado di autonomia necessario per essere creativi e assumersi dei rischi. Questa norma culturale viene mantenuta attraverso la diffusione di leggende e storie sui propri eroi all'interno dell'organizzazione.

Le prestazioni dipendono dalla persona. Questo valore proclama la persona la risorsa più importante dell'organizzazione. L'efficacia dell'organizzazione si misura attraverso la soddisfazione dei suoi membri. La convinzione che trattare le persone con rispetto porti al successo è al centro della cultura di queste organizzazioni.

Sapere cosa controlli. In linea con questa radicata norma culturale, le aziende di successo si vedono gestite non dietro le porte chiuse degli uffici direzionali, ma attraverso le visite dei dirigenti alle strutture che gestiscono e attraverso il contatto diretto con i subordinati nei luoghi di lavoro.

Non fare quello che non sai. Questa posizione appartiene alla categoria di una delle caratteristiche importanti della cultura delle imprese di successo. Queste aziende non riconoscono la diversificazione rispetto al core business.

Strutture semplici e pochi gestori. Tipico per le aziende di successo è la presenza di un piccolo numero di livelli di gestione e uno staff relativamente piccolo di impiegati manageriali, specialmente nel livello superiore. La posizione di un manager in tali società è determinata non dal numero dei suoi subordinati, ma dalla sua influenza sugli affari dell'organizzazione e, soprattutto, sui suoi risultati. Secondo questo valore culturale, i manager sono più concentrati sul livello delle prestazioni dei loro subordinati, piuttosto che sulla crescita del loro personale.

Flessibilità e rigidità simultanee in un'organizzazione. Il paradosso di questo attributo della cultura organizzativa delle aziende di successo si risolve come segue. L'elevata organizzazione in essi si ottiene grazie al fatto che tutti i dipendenti comprendono e credono nei valori dell'azienda. Questo li collega strettamente con l'azienda e li integra in essa. La flessibilità è assicurata minimizzando gli interventi "gestionali" e riducendo al minimo il numero di regole e procedure normative. L'innovazione e l'assunzione di rischi sono incoraggiate. Di conseguenza, una struttura rigida di valori culturali condivisi rende possibile una struttura flessibile di controllo amministrativo.

Modello T. Parsons. In una forma più generale, il rapporto tra cultura e risultati delle attività dell'organizzazione è presentato nel modello del sociologo americano T. Parsons. Il modello è sviluppato sulla base della specificazione di alcune funzioni che ogni sistema sociale, inclusa un'organizzazione, deve svolgere per sopravvivere e avere successo. Le prime lettere dei nomi inglesi di queste funzioni nell'abbreviazione hanno dato il nome del modello - AGIL: adattamento (adattamento); ricerca di obiettivi (raggiungimento di obiettivi); integrazione (integrazione) e eredità (legittimità).

L'essenza del modello è che per la sua sopravvivenza e prosperità, qualsiasi organizzazione deve essere in grado di adattarsi a condizioni ambientali in costante cambiamento, raggiungere i propri obiettivi, integrare le sue parti in un unico insieme e, infine, essere riconosciuta dalle persone e da altre organizzazioni.

Questo modello procede dal fatto che i valori della cultura organizzativa sono i mezzi o gli strumenti più importanti per svolgere le funzioni di questo modello. Se le credenze ei valori condivisi in un'organizzazione la aiutano ad adattarsi, raggiungere i suoi obiettivi, unire e dimostrare la sua utilità alle persone e ad altre organizzazioni, allora è ovvio che tale cultura influenzerà l'organizzazione nella direzione del successo.

FATTORI CHE INFLUENZANO LA CULTURA DELL'ORGANIZZAZIONE

Ci sono molti fattori che influenzano un'organizzazione di cui il top management è direttamente responsabile. Coprono questioni importanti che la direzione deve affrontare per mantenere la normale condizione interna ed esterna dell'azienda. Questi sono fattori economici, politici, tecnologici e internazionali, fattori di concorrenza e comportamento sociale. Oltre a questi, ci sono anche fattori non tradizionali, che, a quanto pare, sono cruciali per il successo dell'organizzazione a lungo termine. Questi includono la cultura della società e la sua immagine.

L'organizzazione ha una grande influenza sulla cultura dell'impresa. L'organizzazione è influenzata da fattori interni ed esterni. Le variabili interne sono fattori situazionali all'interno di un'organizzazione. Poiché sono sistemi creati dall'uomo, le variabili interne sono completamente controllate dal management. Le principali variabili dell'organizzazione stessa che richiedono attenzione da parte del management sono gli OBIETTIVI, LA STRUTTURA, LA TECNOLOGIA e LE PERSONE che influenzano la cultura dell'impresa. Una delle caratteristiche più significative di un'organizzazione è il suo rapporto con l'ambiente esterno. Ma un'organizzazione non può essere un'isola in sé. L'organizzazione dipende completamente dal mondo esterno - dall'ambiente esterno - sia in relazione alle sue risorse, sia in relazione ai consumatori, utilizzatori dei loro risultati, che cercano di ottenere. Il termine ambiente esterno include condizioni economiche, consumatori, sindacati, atti governativi, legislazione, organizzazioni concorrenti, sistema di valori nella società, opinione pubblica, tecnologia e tecnologia e altri componenti. Questi fattori correlati influenzano tutto ciò che accade all'interno di un'organizzazione, inclusa la sua cultura.

Un'area importante della gestione culturale è il sistema del personale. Il processo inizia con la selezione delle persone, valutandole attentamente, tenendo conto, in primo luogo, della loro idoneità all'organizzazione e alla sua cultura prevalente. Un altro strumento nel campo del lavoro del personale è la via dello sviluppo del personale e della sua socializzazione. Le organizzazioni che utilizzano attivamente i sistemi del personale per creare una cultura adeguata prestano molta attenzione e fondi alla formazione e allo sviluppo del personale. L'obiettivo principale di questo processo è introdurre le persone ai valori dominanti dell'organizzazione. Infine, la gestione dei bonus è un potenziale strumento per creare e sviluppare la cultura organizzativa. Questo promuove e premia coloro che sono maggiormente in linea con i valori prevalenti dell'organizzazione.

Il compito del leader è garantire che l'organizzazione sia conforme al suo ambiente esterno. Le aziende esemplari tendono a formare un'ampia gamma di valori. Molti dei loro valori integrano la nozione di salute economica, servizio al consumatore e creazione di significato per coloro che stanno sotto. Proprio in quelle aziende in cui prevale la cultura si raggiunge il massimo livello di vera autonomia. La cultura regola rigidamente diverse variabili importanti e le riempie di significato. La descrizione dei quattro tipi di culture ha mostrato alcuni dei fattori che influenzano la scelta della cultura e della struttura in un'organizzazione. Nelle organizzazioni consolidate, la cultura e la struttura di solito si sono sviluppate e sono venute alla luce durante i periodi di cambiamento, spesso inconsapevolmente: l'introduzione di nuove tecnologie e la creazione di un dipartimento di specialisti, l'introduzione o il livello in una gerarchia. Tuttavia, indipendentemente dal fatto che la cultura e la struttura siano una questione di scelta accurata o semplicemente formatesi nel tempo, ci sono sei fattori che influenzeranno questo processo. Considera i fattori principali:

Storia e proprietà;

Tecnologia;

Traguardi e obbiettivi;

Ambiente;

Storia e proprietà. È chiaro che non esistono leggi in base alle quali la storia di un'organizzazione e la proprietà ne influenzino la cultura. I restanti cinque fattori influenzano in modo diverso anche le organizzazioni con una storia e una proprietà simili. Le nuove organizzazioni devono essere aggressive e indipendenti (potere), o flessibili, adattabili e sensibili (compito), e spesso entrambe le cose. La proprietà centralizzata, di solito nelle imprese familiari o nelle organizzazioni dominate dal suo fondatore, tenderà verso una cultura del potere con stretto controllo e gestione delle risorse, mentre la proprietà dispersa provoca una diffusione dell'influenza che si basa su altre fonti di potere.

I cambiamenti nelle organizzazioni - una fusione o un cambio di leadership, una nuova generazione di manager - sono spesso accompagnati da un chiaro rifiuto della cultura precedentemente dominante.

Misurare. Molto spesso si scopre che la dimensione dell'organizzazione è l'unica variabile importante che influenza la scelta della struttura e della cultura. In generale, le grandi organizzazioni sono più formalizzate, tendono a creare gruppi specializzati che richiedono un coordinamento sistematico, sviluppano tecniche e procedure specializzate e creano un'autorità specializzata che spinge le organizzazioni verso una cultura del ruolo. Infatti, se un'organizzazione, raggiunta una certa dimensione, non può cambiare nella direzione di una cultura di ruolo, allora è inefficace. Ad esempio, è improbabile che, in assenza di una cultura del ruolo, sia possibile un adeguato flusso di informazioni per gestire adeguatamente il lavoro. Azioni speciali, come la creazione di filiali o il decentramento radicale, possono aiutare l'organizzazione principale a creare una cultura diversa: molti grandi gruppi di aziende avranno una qualche forma di cultura del potere che include una serie di culture di ruolo.

Tecnologia. L'influenza della tecnologia o dell'attrezzatura tecnica di un'organizzazione sulla sua cultura e struttura è ben nota. Il lavoro di Joan Woodward sulla ricerca industriale ha identificato tre categorie principali di sistemi di produzione:

PRODUZIONE SINGOLA E PICCOLA SERIE:

1) produzione di unità (prodotti) su richiesta del consumatore;

2) produzione di campioni;

3) produzione graduale di attrezzature su larga scala;

4) produzione di piccoli lotti su richiesta del consumatore;

GRANDI SERIE E PRODUZIONI IN SERIE:

5) produzione di grandi serie;

6) produzione di grandi serie su linee di montaggio;

7) produzione di massa;

PRODUZIONE DI FLUSSO:

8) produzione intermedia di prodotti chimici in impianto polivalente;

9) continua produzione in linea di liquidi, gas e sostanze cristalline e porta alla conclusione che un cambiamento nella tecnologia provoca cambiamenti nell'organizzazione.

Il termine "tecnologia" si riferisce non solo all'industria, ma anche ai metodi di fornitura di altri servizi. La tecnologia non sempre indica chiaramente una particolare cultura, ma si possono comunque elencare le principali corrispondenze:

Le operazioni programmabili di routine sono più adatte a una cultura di ruolo che a qualsiasi altra;

Una tecnologia costosa, quando il costo del fallimento è elevato, richiede un attento controllo, supervisione e competenza. È più una cultura del ruolo;

Le tecnologie che generano risparmi di posti di lavoro attraverso la produzione di massa o grandi investimenti di capitale promuovono le grandi dimensioni e quindi la cultura del ruolo;

Operazioni discontinue e separate - produzione una tantum e lavoro una tantum - sono appropriate per una cultura del potere o una cultura del compito;

Le tecnologie in rapida evoluzione richiedono una cultura del compito o del potere (qui sono più efficaci);

Compiti con un alto grado di incertezza richiedono un coordinamento sistematico e suggeriscono una cultura del ruolo.

Nei mercati in cui il coordinamento e un approccio uniforme sono più importanti dell'adattamento, una cultura del ruolo andrà bene.

Traguardi e obbiettivi. Qui è necessario fare una distinzione tra gli obiettivi strategici dell'organizzazione, in termini di aspirazioni, progetti, scopi e compiti che vengono fissati di volta in volta per raggiungere gli obiettivi. Naturalmente, in pratica questa distinzione non è sempre facile da fare. Qualsiasi elemento dall'elenco seguente può essere sia un obiettivo che un obiettivo, a seconda della situazione nell'organizzazione in un determinato momento. L'efficacia di un'organizzazione dipende da una comprensione significativa e dall'uso dei concetti: obiettivo e compito. Molti manager non hanno una chiara comprensione delle priorità dell'organizzazione, quindi non hanno un'idea chiara del significato delle loro attività quotidiane. Ecco alcuni diversi scopi e obiettivi che un'organizzazione potrebbe avere:

Profitto,

La qualità del prodotto o del servizio,

Sopravvivenza,

Buon posto dove lavorare

fonte di lavoro,

Posto nel mercato

prestigio nazionale,

Reputazione.

Obiettivi come la qualità del prodotto sono più facilmente controllabili nelle culture dei ruoli. Gli obiettivi di crescita si raggiungono meglio in presenza di una cultura del potere o di una cultura del compito, ma non in tutti i casi. È difficile scegliere una cultura per ciascuno dei possibili obiettivi, ma in realtà c'è un feedback tra di loro: gli obiettivi e gli obiettivi non solo influenzano la cultura, ma ne sono essi stessi influenzati dopo un certo periodo di tempo.

Ci sono altri fattori che influenzano la realizzazione degli obiettivi e l'adempimento dei compiti. Trovare il massimo profitto per le organizzazioni commerciali è complicato dalle condizioni che ne derivano - rischio, vincoli ambientali, pressione sulle persone, questioni etiche - e per molti il ​​prodotto o il servizio prodotto è di fondamentale importanza, e non solo per fare soldi.

Ambiente. Le tradizionali teorie di gestione implicavano un'organizzazione "chiusa", operante in un ambiente relativamente stabile, che era il mercato per i loro prodotti, ma che tuttavia aveva poca influenza su di essi. Molti manager continuano ad adottare questo approccio e gestiscono quando "là" succede qualcosa. Oggi, la principale caratteristica dell'ambiente - economico, finanziario, competitivo, giuridico, sociale, politico, tecnologico - è la sua natura turbolenta, ei cambiamenti dell'ambiente richiedono una cultura sensibile, adattabile e reattiva.

Burns e Stalker, nel loro studio sull'industria elettronica in Scozia, hanno scoperto che le imprese con una struttura più flessibile, che chiamavano "struttura organica", erano in grado di far fronte in modo più efficace ai cambiamenti tecnologici e di mercato rispetto alle imprese con una "struttura meccanica" più rigida. " struttura. Le strutture da loro nominate corrispondono alla cultura del compito e alla cultura del ruolo.

Per essere più efficaci, la cultura e la struttura devono corrispondere al prodotto o servizio prodotto, all'ubicazione geografica, al tipo di distribuzione e al cliente. Mentre la cultura del ruolo e l'organizzazione funzionale possono corrispondere a mercati specializzati e prodotti (beni o servizi) con una lunga ciclo vitale, la diversità nell'ambiente richiede diversità di strutture e cultura del compito.

La minaccia (o, al contrario, l'opportunità) nell'ambiente esterno, caratterizzato da condizioni, cambiamenti di leadership o cambiamenti nel clima economico, viene affrontata al meglio da una cultura del potere, in cui le personalità di spicco possono agire rapidamente e con decisione. Le sezioni finanziarie dei giornali ne sono piene di testimonianze, si concentrano sugli individui in prima linea. Inoltre, questo è un problema scottante quando si discute di problemi nel settore pubblico. La privatizzazione delle grandi aziende pubbliche e delle agenzie di servizio civile richiede una cultura del potere per effettuare il cambiamento, ma poi è necessaria una cultura del compito per fornire beni e servizi in un ambiente competitivo, ed è probabile che una cultura del ruolo sia associata alla produzione di un singolo prodotto o servizio (elettricità, acqua, automobili).

Persone. Quest'ultima categoria nella lista dei fattori influenti è forse la più importante perché sono le persone che operano nelle organizzazioni. È già stato notato che culture diverse corrispondono a diversi contatti psicologici, che certi tipi di persone saranno felici e di successo in una cultura, ma non in un'altra; è un importante punto di partenza per una gestione efficace. Sviluppando questo argomento, si possono distinguere le seguenti ipotesi:

1) Gli individui che non consentono l'incertezza preferiranno le regole di ruolo più rigide della cultura del ruolo.

2) 2. Un grande bisogno di sicurezza sarà soddisfatto da una cultura del ruolo.

3) Il bisogno di affermare la propria identità sarà soddisfatto da una cultura del potere o del compito. In una cultura di ruolo, ciò si manifesterà in un orientamento alla "personalità" e in un distacco di pensiero.

4) 4. Le abilità ei talenti dell'individuo saranno più visibili in una cultura del potere e del compito. Pertanto, si dovrebbe prestare maggiore attenzione alla selezione e alla valutazione degli individui in queste culture.

5) 5. I bisogni di persone con scarse qualità in termini di intelligenza e competenze spingono l'organizzazione verso una cultura del ruolo, dove il livello di lavoro è delineato dal livello della forza lavoro disponibile. Al contrario, i bisogni delle persone con elevate qualità porterebbero a una cultura del compito o del potere.

Questa tesi è supportata da molti studi e osservazioni di vari tipi di organizzazioni e sottolinea l'importanza di comprendere i fattori culturali nelle assunzioni. Dipende se l'obiettivo è rafforzare la cultura e la struttura esistenti per mantenere lo status quo o se l'obiettivo è causare cambiamenti nella cultura e nella struttura.

Infine, i dipendenti "chiave" di un'organizzazione, o la "coalizione dominante", sono considerati un importante fattore determinante della sua cultura.

I concetti teorici di cultura organizzativa che abbiamo considerato ci consentono di trarre le seguenti conclusioni principali:

1. La cultura di un'organizzazione è il modo in cui viene svolto il lavoro e la natura dell'atteggiamento nei confronti delle persone nell'organizzazione.

2. Diversi tipi di organizzazioni hanno idee, credenze e tradizioni diverse; differiscono aspetto, atmosfera e metodi di lavoro.

3. I seguenti fattori influenzano la cultura di un'organizzazione: origine, tipo di proprietà, tecnologia, eventi luminosi.

4. Molte delle idee, credenze e tradizioni fondamentali che costituiscono la cultura di un'organizzazione sono piuttosto implicite, accettate senza prove e raramente messe in discussione.

5. La cultura è un fattore importante per raggiungere l'efficacia organizzativa.

INTERAZIONE TRA LE CULTURE

È noto che i famosi metodi di gestione giapponese non sono stati sviluppati in Europa e negli Stati Uniti. Come elemento della cultura organizzativa, hanno davvero mostrato la loro elevata efficienza in Giappone e hanno contribuito all'aumento della soddisfazione dei dipendenti nelle aziende giapponesi. Tuttavia, quando si è cercato di trasferire questa esperienza alle imprese americane e dell'Europa occidentale, ciò che è accaduto in Giappone non ha funzionato. Ciò suggerisce che ciò che viene acquisito nell'ambito della cultura nazionale è sia supportato che sviluppato da essa, e quando viene trasferito su un altro "suolo", può perdere questo supporto e alla fine fallire. Tuttavia, la globalizzazione dell'economia, con particolare rilevanza, solleva la questione del trasferimento ("trasferimento") dei metodi più efficaci di attività organizzativa in un diverso ambiente culturale.

Come si possono "impiantare" gli elementi effettivi di una cultura in un'altra? Gli studi condotti da G. Hofstede e W. Ouchi aiutano a rispondere a questa domanda.

Modello G. Hofstede. L'approccio allo studio del nazionale nella cultura organizzativa, sviluppato da G. Hofstede e basato su cinque variabili, è molto popolare: 1) distanza dal potere; 2) individualismo; 3) mascolinità; 4) il desiderio di evitare l'incertezza; 5) orientamento a lungo termine.

Sotto prima variabile, chiamata distanza di potere, si riferisce al grado di disuguaglianza tra le persone che la popolazione di un dato paese considera accettabile o normale. Allo stesso tempo, un grado basso è caratterizzato da una relativa uguaglianza nella società e un grado alto è viceversa.

Seconda variabile caratterizzato dall'individualismo, o dal grado in cui le persone di un dato paese preferiscono agire come individui piuttosto che come membri di qualsiasi gruppo. Un alto grado di questa variabile suggerisce che una persona, essendo in condizioni di legami sociali liberi nella società, si prende cura di se stessa e dei suoi cari in famiglia ed è pienamente responsabile di tutte le sue azioni. L'altro polo di questa variabile è il collettivismo o un basso grado di individualismo). Nelle società collettiviste, le persone vengono instillate fin dall'infanzia rispetto per i gruppi a cui appartengono, di solito famiglia, clan, clan o organizzazione. Non c'è distinzione tra i membri del gruppo e quelli al di fuori del gruppo. I membri del gruppo si aspettano che il gruppo li protegga e sia responsabile per loro se si mettono nei guai. Per questo, sono obbligati a prestare lealtà al loro gruppo per tutta la vita. Alle società individualiste viene insegnato fin dall'infanzia a pensare a se stesse in termini di "io" e non di parte del "noi". Si prevede che una volta in piedi, l'individuo non riceverà più protezione dal suo gruppo e lei non sarà responsabile per lui. Pertanto, non dovrebbe mostrare una profonda lealtà al gruppo.

Terza variabile ha anche due poli: mascolinità e femminilità, che riflettono il modo in cui le persone di questa cultura si relazionano a valori come "perseveranza" e "fiducia in se stessi", "alto livello di lavoro", "successo e competizione", che sono associati quasi ovunque in misura maggiore con il ruolo di un uomo . Questi valori differiscono dai valori "gentili" come "comodità della vita", "mantenimento di relazioni personali affettuose", "cura dei deboli e solidarietà" associati prevalentemente al ruolo di una donna. Stiamo parlando della predominanza nella società di modelli di comportamento inerenti sia ai maschi che alle femmine. Il ruolo della donna è diverso da quello dell'uomo in tutti i paesi, ma nelle società "dure" questa differenza è maggiore che in quelle "gentili".

Quarta variabileè stato definito "evitamento dell'incertezza" e può essere definito come il grado in cui le persone di un dato paese preferiscono situazioni strutturate rispetto a quelle non strutturate. Le situazioni strutturate sono situazioni con regole chiare e precise su come comportarsi. Queste regole possono essere formalizzate o possono essere supportate da tradizioni. Nei paesi con un alto grado di evitamento dell'incertezza, le persone tendono ad essere molto agitate e irrequiete, febbricitanti al lavoro o "fretta". Nel caso opposto, le persone si comportano e lavorano in modo più calmo e sistematico. Nei paesi con un alto grado di desiderio di evitare l'incertezza, l'opinione prevalente è che tutto ciò che è "non nostro e insolito" sia pericoloso. Con un basso grado di desiderio di evitare l'incertezza, tutto "non proprio e insolito" provoca curiosità cognitiva.

Quinta variabile misurato dall'orientamento a lungo o breve termine nel comportamento dei membri della società. L'orientamento a lungo termine è caratterizzato da uno sguardo al futuro e si manifesta nel desiderio di risparmio e accumulo, nella perseveranza e perseveranza nel raggiungimento degli obiettivi. L'orientamento a breve termine è caratterizzato da uno sguardo al passato e al presente e si manifesta attraverso il rispetto delle tradizioni e del patrimonio, attraverso l'adempimento degli obblighi sociali.

Modello W. Ouchi. W. Ouchi è l'autore del noto concetto di organizzazione di tipo Z, che è un tentativo di combinare i vantaggi di due culture abbastanza diverse (giapponese e americana). Tale sintesi, a suo avviso, consente di creare una nuova versione super efficiente della cultura organizzativa che l'organizzazione aziendale americana dovrebbe seguire. U. Ouchi ha costruito la sua ricerca su un'analisi comparativa di sette variabili della cultura organizzativa: 1) gli obblighi dell'organizzazione nei confronti dei suoi membri; 2) valutazione delle prestazioni; 3) pianificazione della carriera; 4) sistema di controllo; 5) processo decisionale; 6) il livello di responsabilità; 7) interesse per una persona.

Obblighi nei confronti dei dipendenti. Secondo W. Ouchi, tutti e tre i tipi di organizzazioni apprezzano il basso turnover dei dipendenti. I licenziamenti si applicano solo in caso di stallo. Tuttavia, il modo in cui questo valore culturale viene mantenuto differisce tra i tre tipi di organizzazioni. Mentre in Giappone il sistema dell'occupazione a vita è più spesso utilizzato per questo scopo, le aziende americane tradizionalmente si concentrano sull'occupazione a breve termine, lasciando all'individuo la libertà di scelta. Sebbene in pratica, la maggior parte dei lavoratori e dei dipendenti americani costruisca la propria carriera cambiando un piccolo numero di aziende.

Valutazione delle prestazioni. Tutti e tre i tipi di organizzazioni conducono questo lavoro utilizzando misure sia quantitative che qualitative. Tuttavia, il ritardo e il suo impatto su. le carriere sono diverse. Pertanto, in un'azienda "puramente" americana, viene valutato il progresso rapido, basato sulla valutazione del lavoro utilizzando una varietà di metri quantitativi.

Pianificazione della carriera. Il numero di funzioni svolte nel processo di superamento di una carriera distingue in modo significativo i manager giapponesi e americani. Il "terzo" percorso propone di diversificare la carriera del manager nell'ambito di tre cinque funzioni.

Sistema di controllo. Nessuna organizzazione è senza controllo. Tuttavia, ogni organizzazione lo gestisce in modo diverso. Se una tipica azienda americana ha un sistema di reporting chiaro, chiaro e abbastanza formale, allora per il modello "ideale" si propone un approccio prevalentemente giapponese, quando il controllo viene esercitato attraverso meccanismi informali e meno strutturati. Uno dei meccanismi più efficaci è la cultura organizzativa.

Prendere decisioni. Viene data preferenza alla versione giapponese, quando le decisioni nell'organizzazione vengono prese a livello di gruppo e sulla base del consenso (tutti sono sostanzialmente d'accordo e prendono decisioni per l'esecuzione).

Livello di responsabilità. Nonostante i vantaggi di una decisione basata sul consenso di gruppo, il modello di W. Ouchi suggerisce che un'azienda americana di tipo Z mantenga la responsabilità a livello individuale. In questo caso, si presume che due diversi valori culturali (decisione di gruppo e responsabilità individuale) debbano "andare d'accordo" tra loro. Ciò viene risolto in molti casi attraverso il meccanismo della partecipazione alla gestione, che tradizionalmente mantiene l'ultima parola nella decisione per il manager. L'individualità americana non dovrebbe soffrire.

Interesse per una persona. Seguendo l'approccio giapponese, U. Ouchi propone nell'opzione "Z" di considerare una persona in un'organizzazione più di un semplice dipendente, per mostrare interesse per la sua vita familiare, hobby, fede, desideri, paure e ispirazione. Il tipico approccio americano a vedere un individuo solo come un dipendente limita la capacità di gestire una persona in un'organizzazione.

Il modello di U. Ouchi è stato messo in pratica in un certo numero di fabbriche automobilistiche giapponesi delle aziende Toyota e Nissan negli Stati Uniti. Laddove le aziende hanno sistematicamente investito nelle loro persone e nel loro lavoro per un lungo periodo di tempo, ci sono stati miglioramenti graduali e significativi."

CAMBIARE LA CULTURA ORGANIZZATIVA

Nel tempo e sotto l'influenza delle circostanze, la cultura può subire cambiamenti. Pertanto, è importante sapere come apportare modifiche di questo tipo. I metodi per cambiare la cultura di un'organizzazione sono in sintonia con i metodi per mantenere la cultura discussi sopra. Questi sono: 1) cambiare gli oggetti e gli oggetti di attenzione da parte del manager; 2) cambiare lo stile di gestione delle crisi o dei conflitti; 3) ridisegnare i ruoli e cambiare focus nei percorsi formativi; 4) modifica del criterio di incentivazione, 5) modifica dell'enfasi sulla politica del personale; 6) cambiamento di simboli organizzativi e rituali.

Va notato che i cambiamenti nel comportamento possono portare a cambiamenti nella cultura e viceversa. Tuttavia, ciò non accade inevitabilmente o automaticamente. Ciò è dovuto al ruolo svolto in questo processo dalla "trasmissione" della cultura e dalla giustificazione del comportamento. A seconda della situazione, è possibile trovare un legame tra i cambiamenti nel comportamento e nella cultura in una direzione o nell'altra in un periodo che va da alcuni mesi a diversi anni. Pertanto, è importante per l'analisi distinguere tra cambiamento culturale e altri cambiamenti organizzativi ed esaminarli simultaneamente.

Ci sono tre possibili combinazioni di cambiamento comportamentale e culturale in un'organizzazione. Quando prima combinazione ci sono cambiamenti nella cultura senza cambiamenti nel comportamento. In questo caso, i lavoratori possono modificare una o più convinzioni o valori, ma non sono in grado di modificare i rispettivi comportamenti. Alcune persone credono che il fumo faccia male, ma non riescono a smettere di fumare. Nelle organizzazioni commerciali, le persone cambiano il loro presupposto di base sull'influenza dell'ambiente esterno, ma mancano delle conoscenze, delle abilità e delle capacità appropriate per cambiare il comportamento.

In tutti questi e simili casi problema principaleè questo. che le persone nell'organizzazione non hanno la capacità e la formazione necessarie per modificare il comportamento in un dato ambiente. Come dimostra la pratica, questo problema può essere risolto più rapidamente imparando nell'organizzazione (imparando dai propri errori) piuttosto che al di fuori di essa.

Seconda combinazione sono cambiamenti nel comportamento senza cambiamenti nella cultura. In questo caso, uno o più membri dell'organizzazione, e forse anche un gruppo o gruppi di dipendenti, possono essere convinti che il cambiamento organizzativo debba avvenire, anche se i singoli dipendenti potrebbero non volerlo. A seconda dello status e dell'influenza dei sostenitori del cambiamento nell'organizzazione, le trasformazioni possono avere più o meno successo. Gli oppositori del cambiamento saranno formalmente costretti a seguire il corso prescelto del cambiamento e persino ad accettare nuovi simboli, ma il disaccordo interno impedirà la traduzione del nuovo nei termini di base della cultura organizzativa (presupposti, credenze e valori). Così, ora in molte organizzazioni commerciali lavorano persone della "vecchia scuola", svolgendo coscienziosamente il proprio lavoro a livello professionale nelle nuove condizioni, ma allo stesso tempo mantenendo la vecchia visione del mondo.

Il problema principale in una situazione del genere è la mancanza di impegno e coerenza nel tradurre il proprio comportamento formale in termini di una nuova cultura, in senso figurato, in un'abitudine. Le persone cambiano il loro comportamento formale o perché hanno paura di perdere il compenso che ricevono, o traggono soddisfazione dalla capacità di adattarsi al nuovo stato di cose, e non perché credono davvero profondamente e apprezzano ciò che viene loro chiesto di fare.

Terza combinazione- i cambiamenti si verificano sia nel campo del comportamento che nel campo della cultura. Questa è una situazione di costante cambiamento, nel senso che le persone apprezzano veramente e sinceramente che stanno facendo il loro lavoro in un modo nuovo. La sostenibilità del cambiamento in questo caso è assicurata dal fatto che entrambe le parti (comportamento e cultura) si rafforzano e si sostengono reciprocamente. Questo, a sua volta, aumenta la soddisfazione interiore dovuta al fatto che le persone credono davvero di più nei cambiamenti e li apprezzano, modificando ulteriormente il loro comportamento. È risaputo che molti gruppi creativi e organizzazioni nel campo della scienza, dell'istruzione e dell'arte, che operano su base commerciale gratuita, hanno ampiamente raggiunto il loro successo grazie alle circostanze di cui sopra, credendo nella loro capacità di fare le cose in un modo nuovo e raggiungendo se stessi un accordo interno con questo attraverso l'adozione di una nuova cultura.

Ci sono una serie di sfide quando si tratta di cambiare la cultura di un'organizzazione. In particolare, queste difficoltà sono generate dalla resistenza al cambiamento culturale. Ciò diventa chiaramente visibile quando i cambiamenti iniziano a influenzare il contenuto profondo della cultura organizzativa (presupposti di base, credenze e valori). Si noti che l'attuazione di cambiamenti radicali e rapidi nel contenuto della cultura organizzativa avviene con grande difficoltà e più dolorosa dei cambiamenti lenti. Una relazione simile si trova quando si effettuano cambiamenti in organizzazioni con una cultura organizzativa forte e debole. In generale, il grado di resistenza ai cambiamenti nella cultura dell'organizzazione è proporzionale all'entità del cambiamento nel contenuto, ad es. il grado del loro radicalismo e la forza della cultura prevalente nell'organizzazione.

I cambiamenti nella cultura possono precedere i cambiamenti nel comportamento o seguirli. La prima si verifica quando vi è evidenza inequivocabile di un vantaggio significativo delle nuove assunzioni sottostanti rispetto a quelle esistenti. In questo caso, una cosa è richiesta alle persone: l'acquisizione di nuove conoscenze, competenze e abilità necessarie per sviluppare modelli di comportamento appropriati.

Nel caso in cui non vi sia una chiara evidenza dei benefici di nuove assunzioni, è più probabile che i cambiamenti culturali seguano i cambiamenti comportamentali. Potrebbe anche esserci una situazione in cui i cambiamenti culturali possono verificarsi molto più tardi dopo i cambiamenti comportamentali o non aver luogo affatto. Gli esperti raccomandano ai manager che si trovano in una situazione simile di "cogliere l'attimo". Se i manager non possono farlo da soli, dovrebbero essere utilizzati i servizi di consulenti. In entrambi i casi, è necessario che un "agente" di cambiamento intervenga nel processo di influenzare il cambiamento culturale desiderato. In questo caso, sono possibili i seguenti due approcci:

1) convincere le persone nell'organizzazione ad accettare nuove

credenze e valori (processi 1, 2 e 3);

2) inclusione e socializzazione di nuove persone nell'organizzazione e

licenziamento di ex dipendenti (processi 4 e 5).

È molto difficile determinare il fatto di un cambiamento culturale. Quando ci sono cambiamenti nel comportamento dei membri dell'organizzazione, possono essere visti ad occhio "nudo". Per quanto riguarda i cambiamenti nella cultura delle persone, la ristrutturazione dei loro atteggiamenti e valori, non sono sempre evidenti e non giacciono in superficie. Un segno sicuro dei cambiamenti nella cultura organizzativa è il fatto che anche dopo la partenza di un leader innovativo dall'organizzazione, i dipendenti seguono ancora le opinioni che ha introdotto sul lavoro, sull'organizzazione e sulla vita in generale.

I cambiamenti nella cultura sono particolarmente importanti quando la cultura esistente nell'organizzazione non contribuisce al raggiungimento del livello richiesto di prestazioni da parte dell'organizzazione. Ciò si verifica solitamente nelle seguenti condizioni: 1) La necessità di migliorare l'efficienza organizzativa e il morale; 2) un cambiamento fondamentale nella missione dell'organizzazione; aumento della concorrenza internazionale; 4) cambiamenti tecnologici significativi; 5) importanti cambiamenti del mercato; acquisizioni, fusioni, joint venture; 7) la rapida crescita dell'organizzazione.

Uno dei problemi più importanti che qualsiasi sistema organizzativo deve affrontare è che a un certo punto nel tempo non è in grado di far fronte ai cambiamenti dell'ambiente esterno e, di conseguenza, è costretto a cercare modi per cambiare che possano aumentare la sua efficienza e dinamismo.

Lavorare per portare un cambiamento nella cultura di un'organizzazione significa: creatività, preparazione attenta, buona pianificazione, scegliere la strada giusta, fare la cosa giusta e così via. Ciò significa che con un'attenta preparazione, il rischio e la resistenza sono ridotti al minimo. Il management è tenuto a mantenere ferme le decisioni, superare con successo le resistenze e guidare il processo di cambiamento.

Se la direzione dell'impresa scopre improvvisamente che l'attuazione del progetto incontra una forte resistenza o contraddice i propri piani, può interrompere bruscamente il lavoro sul progetto. È comprensibile che i dipendenti dei reparti interessati dal processo di cambiamento siano preoccupati e resistano quando i cambiamenti non sono a loro favore o quando perdono il lavoro nel peggiore dei casi. Finché le modifiche non sono associate a una riduzione del numero di dipendenti o possono essere implementate con un naturale deflusso di manodopera, il progetto è una buona soluzione. È vero, una condizione importante è sempre la comunicazione regolare tra la direzione e i dipendenti e le loro informazioni sullo stato di avanzamento dei cambiamenti. Se si può prevedere in anticipo che le riforme desiderate o necessarie porteranno al licenziamento di un numero significativo di dipendenti oa obblighi finanziari difficili da stimare, allora è meglio condurre uno studio preliminare sulla fattibilità dei cambiamenti.

All'inizio o nel corso del lavoro sull'attuazione dei cambiamenti che interessano la cultura dell'impresa, è necessario confrontarsi con altre imprese che hanno già implementato cambiamenti simili. Pertanto, non sarà necessario reinventare la ruota.

Il team di progetto ei gruppi di lavoro hanno bisogno di condizioni favorevoli per poter lavorare in modo efficace e con successo. Queste linee guida per la pianificazione del cambiamento della cultura organizzativa incoraggiano l'adozione di nuovi processi, incoraggiano le persone a migliorare la propria posizione, aumentare la creatività, produrre prodotti migliori e ottenere maggiori profitti.

L'implementazione di successo della pianificazione programmatica per il cambiamento della cultura organizzativa richiede:

1. Creazione di una certa leadership centrale con poteri decisionali sufficienti, in grado di agire con energia e determinazione.

2. Definizione e formulazione chiara degli obiettivi, evidenziando le differenze tra il vecchio e il nuovo, descrivendo i cambiamenti.

3. Risparmi stimati da realizzare.

4. Formazione tempestiva delle persone incaricate di lavorare al progetto di cambiamento, è auspicabile condurre la formazione prima dell'inizio del progetto.

5. Assegnazione delle risorse umane e finanziarie necessarie per l'attuazione dei cambiamenti pianificati (meglio degli specialisti).

6. Occorre prestare attenzione affinché le modifiche apportate siano nell'interesse della maggioranza.

7. Garantire che il progetto abbia aspetti che potrebbero interessare l'intera organizzazione.

8. Mantenere aggiornato il team sullo stato di avanzamento del progetto attraverso informazioni sufficientemente dettagliate (annunci periodici, campagne visive, pubbliche relazioni, mass media).

9. Garantire l'esistenza di una rete di consulenza e informazione con demarcazioni chiare e la capacità di risolvere situazioni di conflitto (non ignorare i minimi segnali).

10. Monitoraggio costante dei colli di bottiglia nel progetto e risposta rapida alle difficoltà emergenti.

11. Correzione costante dello stato di avanzamento del progetto (pianificazione, coordinamento, informazione e formazione).

12. Correzione del cronoprogramma; i progetti progettati per un lungo periodo di tempo diventano spesso obsoleti.

13. Monitoraggio continuo dei risultati ottenuti, valutazione sistematica dell'attuazione dei cambiamenti nella cultura dell'impresa.

Molte organizzazioni apportano importanti modifiche alla propria struttura organizzativa, alle procedure di approvazione e così via ogni pochi anni. Allo stesso tempo, il vantaggio è dato a quelle organizzazioni che non aspettano l'emergere di tendenze negative irreversibili, ma cambiano e ottimizzano gradualmente le singole funzioni e divisioni, trasformando i cambiamenti in un processo di sviluppo continuo. La pratica della costante riorganizzazione, ad esempio, presso IBM, dimostra che i vantaggi associati a questo sistema sono enormi. Il sistema consente di riorganizzare la struttura dell'organizzazione, rafforzandola o eliminando il superfluo da essa, oltre a fornire l'opportunità a molte persone di espandere la propria esperienza professionale. La cosa più importante è che riusciamo a sbarazzarci della zavorra che inevitabilmente si accumula in qualsiasi organizzazione.

CONCLUSIONE

In questo lavoro viene svolta un'analisi completa del concetto di "cultura organizzativa". Il modello utilizzato, sviluppato e definito da Roger Harrison, distinguendo quattro "ideologie" della cultura: poteri, ruoli, compiti e personalità, ha permesso di studiare il significato della cultura dell'organizzazione in modo piuttosto profondo e diversificato. È stato possibile scoprire che il processo di formazione della cultura dell'organizzazione è determinato da sei fattori: storia e proprietà; misurare; tecnologia; traguardi e obbiettivi; ambiente; Persone. Con l'aiuto del questionario viene determinata la cultura dominante nell'organizzazione in esame: la cultura del ruolo. Sono stati inoltre evidenziati i problemi di formazione della cultura organizzativa e le modalità per risolverli. I principi della cultura organizzativa sono stati considerati sulla base di aziende ben note esistenti (IBM, "McDonald's"); analizzando la struttura della cultura organizzativa, sono stati identificati tre dei suoi livelli, così come le sue altre componenti e caratteristiche. Durante la lettura del capitolo sull'influenza della cultura sull'attività organizzativa, sono stati considerati vari modelli (V. Sathe, T. Peters - R. Waterman, T. Parsons Model), nonché i principali fattori che influenzano la cultura dell'organizzazione .

In conclusione, è stata trovata una risposta alla domanda "Come si possono "impiantare" elementi efficaci di una cultura in un'altra?" utilizzando i modelli di G. Hofstede e W. Ouchi; e metodi identificati per cambiare la cultura organizzativa.

Tuttavia, va notato che anche all'interno di un'impresa, diversi gruppi hanno la propria cultura speciale.

La cultura è un concetto molto ampio e sfaccettato. Ad esso sono applicabili concetti come idee, credenze, tradizioni e valori, che si esprimono nello stile di gestione prevalente.

È importante capire che il processo di cambiamento della cultura di un'organizzazione richiede un'attenta preparazione. Si consiglia di iniziare tutte le modifiche pianificate con un piano. Allo stesso tempo, assicurati che gli esecutori credano nel successo del caso e abbiano le conoscenze necessarie. I cambiamenti nella struttura organizzativa e nei metodi di gestione influenzano sempre le condizioni di vita e le attività delle persone. Il cambiamento crea sempre un senso di insicurezza. L'abilità dei manager e dell'intero team, che deve essere flessibile e inventivo, dipende da quanto questi cambiamenti saranno percepiti e vissuti in modo indolore.

Anche le strutture più moderne, magnifiche progetti organizzativi ben eseguito descrizione del lavoro e disposizioni - tutto questo rimarrà sulla carta se non diventa un modo di pensare e la base dell'attività organizzativa professionale dei dipendenti dell'impresa. I requisiti per le conoscenze professionali, le capacità e le qualità di manager e specialisti, nonché di altri dipendenti, dovrebbero essere formati sulla base dell'ideologia del comportamento organizzativo adottato nell'impresa. Pertanto, si forma la cultura organizzativa.

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Questa è una rivisitazione della definizione di Chester Barnard, uno dei classici del management degli anni '30 e '40.

Negli ultimi anni, e meno distintamente negli ultimi cinquant'anni, le questioni della cultura, e in particolare della cultura nelle grandi organizzazioni, hanno attirato sempre più l'attenzione di teorici e ricercatori. In effetti, viviamo in un'epoca in cui migliaia di persone sanno cosa caratterizza l'ambiente culturale all'interno dell'organizzazione e amano speculare su di esso.

Ci sono molte definizioni di cultura. Sentiamo intuitivamente che concetti come "personalità" o "comunicazione" si avvicinano a qualcosa di molto importante nella definizione di cultura, ma questo "qualcosa" è così vago che le sue definizioni sono numerose come immagini in un caleidoscopio. E più definizioni di cultura, più libero ogni nuovo autore presenta la sua versione.

Ecco le riflessioni di A.N. Zankovsky su questo argomento: "La cultura organizzativa è un sistema semantico acquisito trasmesso attraverso il linguaggio naturale e altri mezzi simbolici che svolgono funzioni rappresentative, direttive e affettive e sono in grado di creare uno spazio culturale e un senso speciale della realtà".

La cultura organizzativa è un sistema di significati acquisiti, trasmessi attraverso il linguaggio naturale e altri mezzi simbolici, che svolgono funzioni rappresentative, direttive e affettive e sono in grado di creare uno spazio culturale e un senso speciale della realtà. Acquisendo esperienza individuale e personale, i dipendenti formano, mantengono e modificano i loro sistemi semantici, che riflettono il loro atteggiamento nei confronti di vari fenomeni: la missione dell'organizzazione, la pianificazione, la politica motivazionale, la produttività, la qualità del lavoro, ecc. Tali sistemi di coordinate non sono ovvi e raramente coincidono completamente con gli obiettivi dichiarati, ma molto spesso determinano il comportamento in misura maggiore rispetto ai requisiti e alle regole formali. Ciò che fa un manager o qualsiasi membro di un'organizzazione è in gran parte una funzione della totalità delle sue idee sul mondo che lo circonda. In casi estremi, questi sistemi di coordinate funzionano contro gli obiettivi organizzativi e, ampliando o limitando la gamma delle capacità comportamentali e cognitive dei lavoratori, riducono l'efficacia dell'attività collettiva.

Pertanto, la cultura organizzativa definisce un certo sistema di coordinate che spiega perché l'organizzazione funziona in questo modo e non altrimenti. La cultura organizzativa può in gran parte appianare il problema di armonizzare gli obiettivi individuali con l'obiettivo generale dell'organizzazione, formando uno spazio culturale comune che include valori, norme e modelli comportamentali condivisi da tutti i dipendenti.

In senso lato, la cultura è un meccanismo per riprodurre l'esperienza sociale che aiuta le persone a vivere e svilupparsi in un determinato ambiente climatico, geografico o sociale, pur mantenendo l'unità e l'integrità della loro comunità. Naturalmente, anche la necessità di riprodurre l'esperienza sociale acquisita e presa in prestito è rilevante per l'organizzazione. Tuttavia, fino a poco tempo fa, i processi di formazione della cultura organizzativa procedevano spontaneamente, senza attirare l'attenzione né del soggetto del potere organizzativo né dei ricercatori.

La cultura organizzativa include non solo norme e regole globali, ma anche le attuali normative di attività. Può avere caratteristiche proprie, a seconda del tipo di attività, della forma di proprietà, della posizione nel mercato o nella società. In questo contesto, possiamo parlare dell'esistenza di culture organizzative burocratiche, imprenditoriali, organiche e di altro tipo, nonché di cultura organizzativa in determinate aree di attività, ad esempio quando si lavora con clienti, personale e così via.

Ad esempio, la cultura organizzativa di IBM Corporation nel lavoro con il personale si manifesta più chiaramente nei seguenti principi:

Trasferire agli specialisti il ​​massimo dei poteri (poteri) necessari per svolgere le funzioni loro assegnate. Hanno la piena responsabilità delle loro azioni per attuarli;

Coinvolgimento di specialisti di alta classe con una mentalità abbastanza indipendente e indipendente;

Creazione da parte dell'amministrazione della priorità di fiducia e supporto di specialisti rispetto al controllo delle loro attività;

Divisione in celle, il funzionamento di ciascuna delle quali può essere provveduto autonomamente da una sola persona;

Effettuare modifiche strutturali permanenti;

Sondaggi regolari;

Incentivi finanziari basati sia su indicatori di performance individuali che sui risultati dell'organizzazione nel suo complesso;

Attuazione di una politica di occupazione garantita, in cui anche in condizioni di recessione economica, l'organizzazione compie ogni sforzo per mantenere il numero del personale;

Stimolazione dell'iniziativa personale dei dipendenti nella risoluzione dei problemi comuni e della costanza delle regole di comportamento in azienda;

Affidarsi a un singolo dipendente dell'azienda da parte dei dirigenti;

Sviluppo di metodi collettivi di problem solving;

Pianificazione della carriera, in cui la selezione dei dirigenti per posizioni nuove o vacanti avviene tra i dipendenti dell'azienda;

Fornire ai dipendenti una vasta gamma di servizi sociali.

Cultura organizzativa- la natura, le caratteristiche, lo stile di funzionamento dell'organizzazione, che si manifestano nel comportamento e nelle reazioni degli individui e gruppi sociali i suoi dipendenti, nei loro giudizi, atteggiamenti, modi di risolvere i problemi dell'organizzazione del lavoro e della produzione, nelle attrezzature e nell'estetica interna, nelle tecniche e nelle tecnologie utilizzate.

Questo stile è una componente di una cultura di civiltà comune, una forma di utilizzo da parte dell'organizzazione di valori culturali universali.

A volte la cultura di un'organizzazione viene identificata con la cultura organizzativa.Il concetto di \"cultura organizzativa\" riflette il grado di razionalizzazione organizzativa del processo produttivo e del processo di gestione della sua organizzazione ed è solo uno degli elementi della cultura dell'organizzazione." , \"medio\", \"basso\", \"ha\", \"assente\", ecc.) La cultura dell'organizzazione non può così rapidamente, perché esiste dietro qualsiasi livello di cultura organizzativa È anche inappropriata identificare il fenomeno delle organizzazioni culturali con una cultura aziendale, i cui portatori sono le società - una delle forme organizzative e legali di gestione in un'economia di mercato.

Allo stesso tempo, la cultura aziendale è una vivida manifestazione della cultura unificata dell'organizzazione, che unisce diversi tipi di persone (azionisti, dirigenti, personale di produzione).La cultura dell'organizzazione è formata da due gruppi di elementi: materiale e spiritualmente esperto (Fig. 92) 2),

Elementi tangibili della cultura organizzativa riflettono la cultura della produzione e la cultura della gestione: la loro vera manifestazione è la cultura tecnologica, la cultura dei processi lavorativi e la cultura dell'ambiente di lavoro dei membri dell'organizzazione

Elementi spirituali e ideologiciè un complesso di caratteristiche di base che distinguono le organizzazioni e i suoi dipendenti dalle altre.Si cristallizza e si elabora dai dipendenti per risolvere i problemi di forza (integrazione interna) ed elasticità (adattamento esterno) dell'organizzazione.L'esistenza di elementi spirituali e ideologici ha sono stati verificati dall'esperienza sociale, in modo che possano essere trasferiti a nuovi dipendenti come unico sistema corretto di visione del mondo Elementi spirituali e ideologici che determinano il comportamento delle persone nei processi dell'attività lavorativa individuale e di gruppo (collettiva).

Il lavoro individuale consiste nell'esecuzione di un determinato compito da parte del dipendente Allo stesso tempo, risolve autonomamente i problemi di produzione (a seconda del grado di autonomia fornito dal manager, della forma di controllo e dell'assistenza utilizzata) È ovvio che il lavoro individuale è non implementato in isolamento Richiede contatti (formali e informali) con altri dipendenti o persone che rappresentano l'esterno dell'organizzazione La risoluzione individuale dei problemi non può contraddire gli approcci generali, le regole e i principi sviluppati dall'organizzazione Pertanto, anche quando si lavora individualmente, il dipendente deve rispettare gli approcci adottati dall'organizzazione.

Il lavoro collettivo comporta lo svolgimento congiunto di più individui o di un team appositamente creato di determinati compiti per un certo periodo, allo stesso tempo, ci sono connessioni mediocri tra i fattori che determinano il compito e strette dipendenze e contatti tra i lavoratori. queste situazioni, è necessario osservare alcune regole di comportamento sviluppate dall'ambiente culturale dell'organizzazione al fine di raggiungere la comprensione reciproca.

Nella moderna scienza gestionale, il concetto cultura organizzativa definito come:

Il sistema di valori condiviso dai dipendenti dell'azienda (un insieme di regole di comportamento, rituali, miti);

Modo e mezzi di creazione e sviluppo dell'impresa;

Tecnologia di controllo speciale.

La cultura organizzativa è sempre e ovunque dove esistono organizzazioni. La cultura organizzativa si basa sui valori della vita dei dipendenti dell'azienda e non può essere formata poco tempo scrivendo documenti, regolamenti e istruzioni pertinenti.

Va notato che questo libro non distingue tra i concetti "cultura organizzativa", "cultura organizzativa" e "cultura aziendale".

La cultura di un'organizzazione è una composizione complessa di presupposti importanti, spesso inarticolati, accettati in modo infondato e condivisi dai membri del team. La cultura organizzativa è spesso interpretata come la filosofia e l'ideologia del management accettate dalla maggior parte dell'azienda, presupposti, orientamenti di valore, convinzioni, aspettative, ordini e norme che sono alla base delle relazioni e delle interazioni sia all'interno che all'esterno dell'organizzazione.

Lo studio della cultura organizzativa nelle imprese è iniziato all'inizio del XX secolo. Come osserva il professor Harrison Trice della Cornell University (USA), il primo tentativo di studiare la cultura organizzativa del management è considerato il lavoro degli scienziati americani guidati da E. Mayo nei primi anni '30. La compagnia americana Western Electric di Chicago condusse l'esperimento per la prima volta nel 1927-1932. al fine di chiarire l'impatto della cultura di gestione organizzativa sulla produttività del lavoro. Pertanto, un gruppo di scienziati guidati da E. Mayo è considerato i fondatori della ricerca nel campo della cultura della gestione organizzativa.

Negli anni '50 il famoso scienziato americano M. Dalton ha condotto ricerche su medie e grandi imprese negli Stati Uniti e in Canada sulla formazione della cultura organizzativa e delle loro sottoculture basate sulle diverse esigenze dei dipendenti. Nello stesso periodo, un gruppo di sociologi inglesi del Tavistock Institute condusse uno studio abbastanza approfondito sulla cultura organizzativa.

Nel 1969 fu pubblicato negli Stati Uniti un libro di un gruppo di scienziati guidato da H. Treiss, dedicato a varie tradizioni e rituali di produzione. A cavallo tra gli anni '80 e '90. negli scritti di Peters e Waterman c'erano tesi secondo cui la cultura organizzativa del management è un fattore importante nell'efficienza economica dell'azienda.

Nel 1982, il Boston Consulting Group di Deal e Kennedy pubblicò Corporate Cultures. Solo nel 1983-84. cinque conferenze internazionali sulla cultura organizzativa si sono svolte in Canada e in Europa. Secondo uno studio condotto dal Batell Institute nel 1984, la cultura organizzativa include l'autodeterminazione, la partecipazione, il lavoro di squadra, l'apprendimento dei bisogni, la rivelazione di personalità e creatività, la capacità di scendere a compromessi e il decentramento. Successivamente apparvero due libri di E. Shain e V. Sate, completamente dedicati ai problemi della cultura organizzativa.

L'interesse per la ricerca teorica e le attività pratiche per migliorare la cultura organizzativa è causato dalle seguenti circostanze:

L'aumento della concorrenza nei mercati globali e nazionali e la necessità emergente di cercare nuovi modi per aumentare l'attività del mercato;

Con la formazione del mercato mondiale nei mercati nazionali, iniziarono ad acquistare beni di migliore qualità, più affidabili, e quindi divenne necessario adattare le imprese ai cambiamenti del mercato;

Il vecchio sistema di gestione burocratica è diventato come una macchina programmata, poco suscettibile ai cambiamenti dinamici dell'ambiente esterno. Allo stesso tempo, si è scoperto che il fattore umano e le tecnologie "soft" di gestione del personale, precedentemente considerate insufficientemente efficaci, si sono rivelate più redditizie. Allo stesso tempo, è iniziata una maggiore attenzione alla creazione di un clima psicologico sano in azienda, che collega i dipendenti in una vera squadra che condivide alcuni valori etici, estetici e culturali;

Per effetto della mutata situazione, il lavoro, che prima era un mezzo di sopravvivenza, è divenuto un bisogno umano di ordine superiore. È apparsa una nuova funzione vitale associata alla realizzazione di molti bisogni umani, come l'appartenenza a una squadra, l'espressione di sé, il rispetto di sé e altri;

Il marketing ponderato delle idee di produzione, la commercializzazione dei beni e la fornitura di vari servizi, la consulenza gestionale è diventata un modo per migliorare la propria posizione di mercato nella lotta contro i concorrenti e migliorare le condizioni finanziarie dell'azienda.Ci sono molte definizioni di cultura aziendale , la cui sequenza cronologica di presentazione consente di tracciare nel tempo l'approfondimento delle conoscenze in quest'area (Tabella 1.1).

Tabella 1.1 - Definizioni di base del concetto di "cultura organizzativa"

		Definizione
E.Jakus		La cultura di un'impresa è un modo abituale di pensare e di agire che è diventato una tradizione, che è condiviso in misura maggiore o minore da tutti i dipendenti dell'impresa e che deve essere appreso e almeno parzialmente adottato dai nuovi arrivati ​​in ordine per i nuovi membri del team di diventare "loro".
D. Eldridge e A. Crombie		La cultura di un'organizzazione dovrebbe essere intesa come un insieme unico di norme, valori, credenze, modelli di comportamento, ecc., che determinano il modo in cui i gruppi e gli individui sono riuniti in un'organizzazione per raggiungere i propri obiettivi.
H. Schwartz e S. Davis		La cultura... è un insieme di credenze e aspettative condivise dai membri di un'organizzazione. Queste credenze e aspettative formano le norme che determinano in gran parte il comportamento degli individui e dei gruppi all'interno dell'organizzazione.
		Cultura aziendale sono le caratteristiche uniche delle caratteristiche percepite dell'organizzazione, ciò che la distingue da tutte le altre nel settore.
M. Pakanovsky e N. O'Donnell-Trujillio		La cultura organizzativa non è solo una delle componenti del problema, è il problema stesso nel suo insieme. A nostro avviso, la cultura non è ciò che ha un'organizzazione, ma ciò che è.
		La cultura è un insieme di atteggiamenti importanti (spesso non formulati) condivisi dai membri di una particolare società.
		La cultura organizzativa è un insieme di presupposti di base inventati, scoperti o sviluppati da un gruppo per imparare a far fronte ai problemi dell'adattamento esterno e dell'integrazione interna. È necessario che questa complessa funzione per lungo tempo confermi la sua fattibilità, e quindi deve essere trasferita ai nuovi membri dell'organizzazione come il modo corretto di pensare e sentire in relazione ai problemi citati.
G.Morgan		La "cultura" in senso metaforico è uno dei modi di svolgere attività organizzative attraverso l'uso del linguaggio, del folklore, delle tradizioni e di altri mezzi per trasmettere valori fondamentali, credenze e ideologie che dirigono le attività dell'impresa nella giusta direzione.
		La cultura aziendale è la coscienza implicita, invisibile e informale dell'organizzazione che governa il comportamento delle persone e, a sua volta, è essa stessa plasmata dal loro comportamento.
D. Drennan		La cultura di un'organizzazione è tutto ciò che è tipico di quest'ultima: la sua tratti caratteriali, atteggiamenti prevalenti, modelli formati di norme di comportamento accettate.
P. Dobson, A. Williams, M. Walters		La cultura è le credenze, gli atteggiamenti e i valori comuni e relativamente stabili che esistono all'interno di un'organizzazione.
		La cultura organizzativa è un insieme di credenze, valori e modi appresi per risolvere problemi reali che si è formato durante la vita di un'organizzazione e tende a manifestarsi in varie forme materiali e nel comportamento dei membri dell'organizzazione.
D. Oldham (LINC)		Per capire cos'è la cultura di un'organizzazione, è necessario considerare il modo in cui il lavoro viene svolto e come le persone vengono trattate in quell'organizzazione.
M.Kh. Mescon		L'atmosfera o il clima in un'organizzazione è chiamata la sua cultura. La cultura riflette i costumi e i costumi prevalenti in un'organizzazione.
S. Michon e P. Stern		La cultura organizzativa è un insieme di comportamenti, simboli, riti e miti che corrispondono ai valori condivisi insiti nell'impresa e vengono trasmessi a ciascun membro oralmente come esperienza di vita.
PB Weill		La cultura è un sistema di relazioni, azioni e artefatti che resiste alla prova del tempo e modella i membri di una data società culturale a una psicologia comune piuttosto unica.
IT Opaco		La cultura organizzativa è un insieme di tecniche e regole per risolvere i problemi di adattamento esterno e integrazione interna dei dipendenti, regole che si sono giustificate in passato e hanno confermato la loro rilevanza.
N. Lemaitre		La cultura di un'impresa è un sistema di idee, simboli, valori e modelli di comportamento condivisi da tutti i suoi membri.

Nonostante la varietà di definizioni e interpretazioni della cultura organizzativa, hanno una serie di punti in comune.

In primo luogo, gli autori fanno riferimento ai modelli di base di comportamento e azioni a cui aderiscono i membri dell'organizzazione. Questi pattern sono spesso associati alla visione dell'ambiente (gruppi, organizzazioni, società, mondo) e alle variabili che lo regolano (natura, spazio, tempo, lavoro, relazioni, ecc.).

In secondo luogo, i valori a cui il personale può aderire sono anche una categoria generale inclusa dagli autori nella definizione di cultura organizzativa. I valori guidano il personale in quale comportamento dovrebbe essere considerato accettabile o inaccettabile. Ad esempio, in alcune organizzazioni si ritiene che "il cliente abbia sempre ragione", quindi è inaccettabile incolpare il cliente per il fallimento dei membri dell'organizzazione. In altri potrebbe essere il contrario. Tuttavia, in entrambi i casi, il valore accettato aiuta l'individuo a capire come dovrebbe agire in una situazione particolare.

Il terzo attributo comune del concetto di cultura organizzativa è il "simbolismo", attraverso il quale gli orientamenti di valore vengono trasmessi ai membri dell'organizzazione. Molte aziende hanno documenti speciali destinati a tutti, in cui descrivono in dettaglio i loro orientamenti di valore. Tuttavia, il contenuto e il significato di questi ultimi vengono rivelati in modo più completo ai lavoratori attraverso storie, leggende e miti che raccontano, raccontano e interpretano.

Unica psicologia condivisa dà significato varie relazioni, azioni e artefatti culturali e diverse psicologie comuni uniche possono far sì che relazioni oggettivamente identiche abbiano significati completamente diversi.

Secondo la definizione data nel dizionario economico moderno, la cultura organizzativa è:

1) valori, norme comportamentali caratteristiche di questa organizzazione. La cultura organizzativa mostra l'approccio tipico alla risoluzione dei problemi per i membri di questa organizzazione. Manifestato nella filosofia e nell'ideologia della gestione, orientamenti di valore, credenze, aspettative, norme di comportamento;

2) un sistema di valori, condiviso in modo non comprovato dal personale di una particolare impresa, relativo agli obiettivi ultimi del suo sviluppo, che determina le decisioni, le azioni e tutte le attività del personale.

La cultura organizzativa ha qualsiasi istituzione o organizzazione, indipendentemente dall'ambito di attività e dalle dimensioni. Allo stesso tempo, la loro cultura sembra ai membri dell'organizzazione assolutamente naturale e spesso l'unica possibile.

Un cambiamento nella cultura è un cambiamento sistemico a un livello psicologico profondo, che influenza gli atteggiamenti, le azioni e gli artefatti che si sono formati in un'organizzazione in un periodo di tempo abbastanza lungo. I cambiamenti che vengono apportati nella maggior parte delle organizzazioni sono a un livello più superficiale rispetto agli effettivi cambiamenti culturali, e si presume che l'intervento cambierà la psicologia generale unica dei membri dell'organizzazione, e nella giusta direzione. Tuttavia, spesso non vi è alcun cambiamento psicologico. Invece, l'unicità della psicologia generale determina ancora le attività dei membri dell'organizzazione, solo ora soggetta a determinati cambiamenti organizzativi. In generale, l'organizzazione ignorerà la maggior parte dei cambiamenti, accoglierà solo quelli che sembrano facili e resisterà a tutto ciò che è contrario a se stessa.

Pertanto, possiamo concludere che l'unica psicologia generale di tutte le culture e sottoculture sta subendo dei cambiamenti, ma nessuno è in grado di controllare e dirigere questo processo di sviluppo culturale.

Ciò solleva la questione delle funzioni della cultura. Riteniamo che la funzione della cultura in un'organizzazione sia quella di creare e mantenere una struttura che funzioni in una certa sequenza:

1) al personale viene offerta una serie di azioni specifiche;

2) lo staff può scegliere tra loro quelli che gli si addicono meglio;

3) questi altri saranno in grado di rispondere al personale in un modo a loro comprensibile;

4) la stessa cultura suggerirà poi nuove attività, ecc.

L'azienda forma la propria immagine, che si basa sulla qualità specifica dei prodotti e dei servizi forniti, le regole di condotta e i principi morali dei dipendenti, la reputazione nel mondo degli affari, ecc. raggiungere risultati che distinguono questa organizzazione da tutte le altre

In questo libro l'organizzazione è considerata come un sistema sociale, cioè l'organizzazione è costituita da elementi costruiti in un certo modo e interconnessi. L'oggetto delle influenze manageriali in un'organizzazione è la sua struttura formale, che comprende i seguenti elementi:

1. Livello di centralizzazione(il grado di delega dell'autorità) è la risposta alla domanda su quali decisioni il leader prende personalmente e quali decisioni hanno il diritto di prendere i subordinati.

2. Configurazione- il numero di livelli gerarchici: chi, a chi, su quali questioni è subordinato.

3. Livello di dipendenza o connessione di parti dell'organizzazione - la presenza nell'organizzazione di collegamenti verticali e orizzontali, che riflettono la relazione del lavoro delle sue divisioni strutturali (filiali, filiali).

4. . Livello di formalizzazione- fissità da parte del capo delle procedure che ritiene necessarie per consolidare nelle attività della sua organizzazione (riunioni, seminari, riunioni, consigli, metodi di attività, ecc.).

5. Livello di standardizzazione- ripetibilità delle procedure, ovvero la soluzione di tutti i problemi nell'organizzazione solo in un certo modo.

Le caratteristiche dell'organizzazione diventano oggetto di studio solo quando prestano attenzione alla "socialità" del sistema, che crea i principali problemi nella leadership. È in questa "socialità" che si nascondono la struttura informale dell'organizzazione (gruppi e gruppi, simpatie e antipatie, credenze, valori professionali, norme di comportamento non scritte, modelli accettati di comportamento organizzativo, ecc.), Cioè, tutto ciò che è inteso come gestione della cultura organizzativa in azienda.

Comprendere la cultura organizzativa come sistema sociale consente di fare una "diagnosi" dell'organizzazione, di capire cosa è possibile e cosa non è opportuno fare, di valutarne le risorse umane e le potenzialità in generale. Ciò consente di prevedere meglio l'efficacia delle attività di gestione, di prendere decisioni adeguate allo stato dell'organizzazione.

Sotto la cultura dell'organizzazione, comprendiamo anche alcuni programmi culturali incorporati nelle persone. I programmi culturali dettano il comportamento umano in situazioni familiari e gli facilitano la scelta del comportamento in situazioni non familiari. Un programma culturale è un insieme interno di regole, istruzioni, criteri che vengono sviluppati con l'esperienza e selezionati come di successo da questa esperienza. Processi simili hanno luogo nell'organizzazione. Ha sempre norme di comportamento non scritte, ma universalmente riconosciute, credenze condivise.

La consapevolezza della cultura dell'organizzazione, dei suoi elementi è l'inizio della sua gestione. Questo è un nuovo oggetto di gestione che determina lo stato reale dell'organizzazione. L'unico svantaggio di questo oggetto di controllo è la sua complessità. (pag. 67).

William Ouchi sostiene che la cultura organizzativa consiste in cerimonie, una raccolta di simboli e miti, attraverso i quali i membri dell'organizzazione vengono informati sui valori e le credenze che hanno luogo in questa organizzazione.

Pertanto, le idee sui valori aiutano a capire cosa è importante per l'organizzazione e le convinzioni - per rispondere alla domanda su come dovrebbe funzionare. La maggior parte delle organizzazioni è guidata dalla paura, dai tabù e in parte da meccanismi irrazionali di cui i dipendenti sono a malapena consapevoli. I vecchi scompaiono, sorgono nuove paure, divieti, miti, ecc.

Allo stato attuale, si ritiene che la cultura organizzativa caratterizzi in modo troppo inequivocabile il comportamento dei suoi membri, il modo in cui risolvono problemi e situazioni di conflitto che sorgono davanti all'organizzazione, il loro atteggiamento nei confronti delle influenze esterne, la velocità e il modo di rispondere alle mutevoli circostanze. La consapevolezza delle idee del leader sulla cultura dell'organizzazione gli consente di determinare la strategia di comportamento in determinate circostanze.

Nonostante la cultura organizzativa sia oggetto di attenta selezione o semplicemente formata nel tempo, si possono distinguere: sei fattori di formazione della cultura organizzativa: storia e proprietà, dimensioni, tecnologia, scopi e obiettivi, ambiente, personale.

1. Il primo fattore nella formazione della cultura organizzativa è la storia dell'organizzazione e della proprietà. Le nuove strutture aziendali dovrebbero essere aggressive e indipendenti o flessibili, adattandosi all'ambiente esterno e ai cambiamenti del mercato. La proprietà centralizzata, di solito nelle aziende familiari o nelle organizzazioni dominate dai fondatori, tenderà verso una cultura del potere con stretto controllo e gestione delle risorse, mentre la proprietà dispersa provoca una diffusione dell'influenza basata su altre fonti di potere. I cambiamenti di natura organizzativa - una fusione di organizzazioni o un cambio di leadership, una nuova generazione di manager - in molti casi influiscono negativamente sulla cultura organizzativa del management.

2. Il secondo fattore che influenza la cultura organizzativa è la dimensione dell'organizzazione - l'unica variabile importante che influenza la scelta della struttura e della cultura. Strutture aziendali specializzate che richiedono un coordinamento sistematico sviluppano metodologie e procedure specializzate e creano un'autorità specializzata che spinge le organizzazioni verso una cultura del ruolo.

Infatti, se un'organizzazione, raggiunta una certa dimensione, non può cambiare nella direzione di una cultura di ruolo, allora è inefficace. In assenza di una cultura del ruolo, è possibile un adeguato flusso di informazioni per gestire adeguatamente il lavoro. Azioni speciali (come la creazione di filiali o il decentramento radicale) possono aiutare l'organizzazione madre a creare una diversa cultura di gestione organizzativa.

3. Il terzo fattore che influenza la formazione della cultura organizzativa è la tecnologia.

Lo studio delle imprese industriali ha individuato tre principali categorie di sistemi di produzione:

Produzione al pezzo e su piccola scala;

Grandi serie e produzione di massa;

Produzione di flusso (Fig. 1.2).

Figura 1.2 - Le principali categorie del sistema produttivo nella formazione della cultura organizzativa

La tecnologia non sempre indica chiaramente una certa cultura organizzativa, tuttavia si possono elencare le principali corrispondenze:

Le operazioni programmate di routine sono più adatte a una cultura del gioco di ruolo che a qualsiasi altra;

La tecnologia costosa, quando il costo del fallimento è elevato, richiede un attento controllo, supervisione e competenza; si adatta di più alla cultura del gioco di ruolo;

Le tecnologie che consentono di risparmiare posti di lavoro attraverso la produzione di massa o grandi investimenti di capitale promuovono le grandi dimensioni e quindi la cultura del ruolo;

Operazioni discontinue e separate - produzione una tantum e lavoro una tantum - sono appropriate per una cultura del potere o una cultura del compito;

Le tecnologie in rapida evoluzione richiedono una cultura del compito o una cultura del potere (qui sono più efficaci);

I compiti con un alto grado di incertezza richiedono un coordinamento sistematizzato e implicano una cultura del gioco di ruolo;

I mercati in cui il coordinamento e un approccio uniforme sono più importanti dell'adattamento trarrebbero vantaggio da una cultura del gioco di ruolo.

4. Il quarto fattore importante nella formazione della cultura organizzativa sono gli obiettivi strategici nel senso di aspirazioni, piani, missioni e compiti. In pratica, questa distinzione non è sempre facile da fare. Qualsiasi elemento dall'elenco seguente può essere sia un obiettivo che un obiettivo, a seconda della situazione nell'organizzazione in un determinato momento. L'efficacia dell'organizzazione dipende dalla comprensione dei concetti di "obiettivo" e "compito". Molti manager non hanno una chiara comprensione delle priorità dell'organizzazione, quindi non hanno una chiara comprensione del significato delle loro attività quotidiane. Quando si forma una cultura organizzativa, gli obiettivi possono essere i seguenti: profitto, qualità del prodotto o del servizio, sopravvivenza, buon posto di lavoro, crescita, fonte di lavoro, posizione nel mercato, prestigio nazionale, reputazione, ecc.

La garanzia della qualità del prodotto è controllata più facilmente nelle culture di ruolo e gli obiettivi di crescita vengono raggiunti meglio in una cultura del potere, ma non in tutti i casi. Per ciascuno dei possibili obiettivi, è difficile scegliere una cultura organizzativa. Esiste anche una relazione inversa tra scopi e obiettivi e cultura organizzativa.

Altri fattori che influenzano l'attuazione di scopi e obiettivi possono essere la ricerca del massimo profitto delle organizzazioni commerciali, tenendo conto del rischio, delle restrizioni ambientali, della pressione sulle persone e delle questioni etiche.

5. Il quinto fattore che influenza la cultura organizzativa è un ambiente stabile, che era il mercato per i prodotti dell'organizzazione, ma, tuttavia, ha avuto poca influenza su di esso. Allo stato attuale, la principale caratteristica dell'ambiente - economico, finanziario, competitivo, legale, sociale, politico, tecnologico - è la sua natura turbolenta. I cambiamenti nell'ambiente richiedono una cultura sensibile, adattabile e reattiva ai vari cambiamenti del mercato e dell'ambiente esterno.

Affinché la cultura organizzativa sia più efficace, le unità organizzative dovrebbero essere appropriate al prodotto o servizio prodotto, all'ubicazione geografica, al tipo di distribuzione e al cliente, mentre la cultura del ruolo e l'organizzazione funzionale possono essere appropriate per mercati e prodotti specializzati con un lungo ciclo di vita.

6. Il sesto fattore che influenza la cultura organizzativa è il personale dell'organizzazione:

Gli individui avversi all'incertezza preferiranno le regole di ruolo più rigide della cultura del ruolo;

Una maggiore esigenza di sicurezza sarà soddisfatta da una cultura del gioco di ruolo;

La necessità di affermare la propria identità sarà soddisfatta da una cultura del potere o del compito. In una cultura del gioco di ruolo, ciò si manifesterà in un orientamento alla "personalità" e al distacco del pensiero;

Si dovrebbe prestare maggiore attenzione non solo alla selezione e alla valutazione delle persone, ma anche ai problemi della gestione di persone creative e di talento.

Tutti i fattori che influenzano la cultura organizzativa dell'azienda sono raggruppati da noi in due gruppi:

Fattori non organizzativi: caratteristiche nazionali, tradizioni, realtà economiche, cultura dominante nell'ambiente.

Fattori intra-organizzativi: la personalità del leader, la missione, gli scopi e gli obiettivi dell'organizzazione, le qualifiche, l'istruzione, il livello generale del personale.

Il punto importante qui è che la cultura di un'organizzazione cambia lentamente e non può essere cambiata da un solo discorso, nemmeno brillante e persuasivo.

Per l'attività manageriale, il fatto fondamentale è che il leader, avendo il massimo potere e libertà, ha la massima opportunità di influenzare la cultura dell'organizzazione che guida. Tuttavia, è anche soggetto alle massime aberrazioni professionali, ovvero, quando analizza lo stato organizzativo, analizza più spesso lo stato di cose desiderato, piuttosto che quello effettivo.

La stabilità della cultura organizzativa (scarso dinamismo) può porre una serie di problemi al leader, soprattutto all'inizio della sua attività in questa organizzazione. La ricerca mostra che i problemi ei conflitti che si verificano in questi casi sono molto spesso interpretati dal manager come problemi personali e conflitti con individui i cui comportamenti e reazioni non soddisfano le sue aspettative.

Tuttavia, infatti, in questo caso, non si trova di fronte alle peculiarità del comportamento personale dei singoli membri dell'organizzazione, ma al fenomeno del comportamento di gruppo, alla cultura dell'organizzazione. Un tentativo di cambiare drasticamente la cultura organizzativa porta al fatto che i membri dell'organizzazione perdono il senso della struttura e i tradizionali centri di potere scompaiono.

Le principali caratteristiche della cultura organizzativa sono:

Autonomia individuale - il grado di responsabilità, indipendenza e capacità di esprimere iniziativa nell'organizzazione;

Struttura - l'interazione di organi e persone, regole operative, leadership diretta e controllo;

Direzione: il grado di formazione degli obiettivi e delle prospettive dell'organizzazione;

Integrazione - il grado in cui le parti (soggetti) all'interno dell'organizzazione sono supportate nell'interesse dello svolgimento di attività coordinate;

Supporto alla gestione - il grado in cui i manager forniscono chiari collegamenti di comunicazione, assistenza e supporto ai loro subordinati;

Supporto: il livello di assistenza fornito dai dirigenti ai loro subordinati;

Stimolazione: il grado di dipendenza della remunerazione dai risultati del lavoro;

Identificazione: il grado di identificazione dei dipendenti con l'organizzazione nel suo insieme;

Gestione dei conflitti: il grado di risoluzione dei conflitti;

La gestione del rischio è il grado in cui i dipendenti sono incoraggiati a innovare e ad assumersi dei rischi.

Queste caratteristiche includono sia dimensioni strutturali che comportamentali, e quindi qualsiasi organizzazione può essere analizzata e descritta in dettaglio sulla base dei parametri e delle proprietà sopra elencate.

Riassumendo quanto detto, daremo una definizione più generale di cultura organizzativa. La cultura organizzativa è un sistema di regole e norme di attività formali e informali socialmente progressiste, costumi e tradizioni, interessi individuali e di gruppo, caratteristiche comportamentali del personale di una data struttura organizzativa, stile di leadership, indicatori di soddisfazione dei dipendenti per le condizioni di lavoro, livello di reciproca collaborazione e compatibilità dei dipendenti tra loro e con l'organizzazione, le prospettive di sviluppo.

Questo libro definisce e sistematizza le componenti principali della cultura organizzativa:

clima organizzativo;

Orientamenti di valore;

Stile di gestione;

Aspettative e presupposti sottostanti;

Caratteristiche personali del personale;

cultura economica;

Riproducendo costantemente forme di comportamento del personale (Fig. 1.3).

Figura 1.3 - Le principali componenti della cultura organizzativa

Le organizzazioni possono essere suddivise in culture e sottoculture dominanti. Cultura dominante esprime valori fondamentali o centrali accettati dalla maggioranza dei membri dell'organizzazione. È un macro approccio alla cultura che esprime una caratteristica distintiva di un'organizzazione.

Sottoculture sono sviluppati in grandi organizzazioni e riflettono problemi comuni, situazioni affrontate dai dipendenti o esperienza nella loro risoluzione. Si sviluppano geograficamente o in divisioni separate, verticalmente o orizzontalmente.

Quando un'unità strutturale (filiale) di una grande azienda ha una cultura unica che differisce dagli altri dipartimenti dell'organizzazione, allora c'è una sottocultura verticale. Quando un dipartimento specifico di specialisti funzionali (ad esempio, contabilità o vendite) ha una serie di concetti generalmente accettati, si forma una sottocultura orizzontale.

Qualsiasi gruppo in un'organizzazione può creare una sottocultura, ma la maggior parte delle sottoculture è definita dalla struttura dipartimentale o dalle divisioni geografiche. Comprenderà i valori fondamentali della cultura dominante oltre a valori aggiuntivi unici per i membri di quel dipartimento.

Le organizzazioni di successo hanno una propria cultura che le porta a ottenere risultati positivi. La cultura organizzativa consente di distinguere un'organizzazione da un'altra, crea un'atmosfera di identificazione per i membri dell'organizzazione, genera impegno per gli obiettivi dell'organizzazione, rafforza la stabilità sociale, dirige e modella gli atteggiamenti e il comportamento dei dipendenti.

Va tenuto presente che la cultura organizzativa influisce in modo significativo sull'efficacia dell'azienda. L'efficacia richiede che la cultura dell'organizzazione, la sua strategia, l'ambiente esterno e interno siano allineati. Una strategia organizzativa basata sulle richieste del mercato e più appropriata in un ambiente dinamico suggerisce una cultura basata sull'iniziativa individuale, l'assunzione di rischi, un'elevata integrazione, una normale percezione del conflitto e un'ampia comunicazione orizzontale. La strategia, dettata dalle prospettive di sviluppo dello sviluppo del prodotto, si concentra sull'efficienza, migliori prestazioni in un ambiente stabile. Ha più successo quando la cultura dell'organizzazione prevede un controllo responsabile, riduce al minimo i rischi ei conflitti.

La ricerca lo ha dimostrato varie organizzazioni gravitano verso determinate priorità nella cultura organizzativa. La cultura organizzativa può avere caratteristiche che dipendono dal tipo di attività, dalla forma di proprietà, dalla posizione nel mercato o nella società.

Le organizzazioni raggiungeranno sempre stabilità e prestazioni se la cultura dell'organizzazione è adeguata alla tecnologia applicata. Flussi di lavoro formalizzati regolari assicurano la stabilità e l'efficienza di un'organizzazione quando la cultura dell'organizzazione enfatizza la centralizzazione nel processo decisionale e inibisce l'iniziativa individuale. Le tecnologie irregolari (non di routine) sono efficaci se integrate con una cultura organizzativa che incoraggia l'iniziativa individuale e allenta il controllo.

Un certo numero di ricercatori considera la cultura dell'organizzazione come un derivato di due componenti:

1) ipotesi e preferenze di chi lo ha creato;

2) esperienza portata dai loro seguaci. Il suo mantenimento al livello richiesto dipende direttamente dalla selezione dei dipendenti, dalle azioni dei top manager e dai metodi di socializzazione.

Lo scopo del reclutamento è identificare e reclutare persone con le conoscenze e le competenze per svolgere con successo il lavoro in questione. La scelta finale di un candidato è determinata dalla valutazione soggettiva di colui che decide in che modo questo candidato soddisferà i requisiti dell'organizzazione. Questa valutazione soggettiva è spesso predeterminata dalla cultura esistente nell'organizzazione. Le azioni dei dirigenti senior hanno un impatto significativo sulla cultura organizzativa. Il loro comportamento e la strategia dell'organizzazione che proclamano stabiliscono determinate norme, che vengono poi percepite dall'intera organizzazione.

È necessario distinguere tra culture forti e deboli. La forza della cultura di un'organizzazione è determinata da tre cose:

- "spessore" della cultura;

Il grado di condivisione della cultura da parte dei membri dell'organizzazione;

Chiarezza delle priorità culturali.

Cultura forte crea benefici per l'organizzazione, ma allo stesso tempo è un serio ostacolo al cambiamento nell'organizzazione. Le novità in una cultura sono sempre più deboli all'inizio, quindi è meglio avere una cultura moderatamente forte.

Le culture forti, se immediatamente riconoscibili, sono innegabili, aperte, vive. Possono essere riconosciuti dal fatto che l'organizzazione ha adottato un piccolo numero di valori che sono compresi, approvati e nutriti da tutti i suoi membri.

Nel contenuto di questi valori fondamentali si esprimono costantemente due tendenze: orgoglio e stile, poiché in molti casi i valori fondamentali sono un programma di ciò che si desidera ottenere nella sfera esterna (ad esempio, nel mercato , nella società). D'altra parte, questi valori fondamentali contribuiscono notevolmente alla questione di quale tipo di relazioni siano desiderabili all'interno di un'organizzazione. Un'innegabile cultura è un elemento decisivo di motivazione: l'orgoglio della propria organizzazione e la sensazione che, in base allo stile di comunicazione praticato, il leader sia di alto livello.

L'aspetto produttivo si esprime, nonostante tutti i fallimenti, fallimenti e proclami, in un obiettivo costantemente perseguito, il desiderio di essere i primi a dominare il mercato, in una determinata area, nicchia di mercato, o semplicemente il desiderio di espandere e mantenere queste posizioni .

Vengono prese in considerazione le culture organizzative Debole se sono molto frammentati e non legati tra loro da valori e credenze condivisi. Un'azienda può soffrire se le sottoculture che caratterizzano le sue diverse divisioni sono slegate o in conflitto tra loro. La copia delle norme di comportamento nei gruppi informali può svolgere un ruolo importante nello sviluppo di varie sottoculture. Un'azienda in cui azioni, dichiarazioni, eventi e sentimenti comuni non sono evidenti non ha affatto una cultura chiara.

La cultura debole è caratterizzata dalle seguenti caratteristiche:

1) Non ci sono valori chiari e credenze comuni su come raggiungere il successo in un particolare settore, situazione o attività. L'impotenza è pervasiva, la salvezza è ricercata nella definizione di obiettivi di performance a breve termine, mancano obiettivi a lungo termine e capire una filosofia organizzativa completa è visto come un lusso.

2) In generale, ci sono idee su valori e credenze, ma non c'è accordo su ciò che è giusto, importante ed efficace al momento. Questo stato si trasforma in un problema quando la mancanza di determinazione arriva dalla leadership dell'organizzazione. Le contraddizioni si accumulano e continuano ai livelli inferiori dell'organizzazione.

3) Parti separate dell'organizzazione non riescono a mettersi d'accordo tra loro: vengono presentati principalmente punti di vista diversi, non esiste un quadro completo.

4) Le figure di spicco emergono e agiscono in modo piuttosto demotivante, senza fare nulla per aiutare a sviluppare una comprensione comune di ciò che è importante.

Di successo e affidabili sono le società miste formate tenendo conto delle culture economiche e organizzative di quei sistemi produttivi ed economici sulla base dei quali vengono create (joint venture russo-giapponesi, cinesi o coreane in Estremo Oriente e Siberia orientale, russo-svedese , finlandesi, joint venture olandesi nella regione nord-occidentale della Russia, ecc.). Un tale approccio concettuale nella formazione di un modello economico di produzione e di sistemi economici suggerisce la necessità di tenere conto dell'orientamento al marketing nella sua base.

Pertanto, il modello economico del sistema produttivo ed economico non dovrebbe essere accettato una volta per tutte nella sua forma definitiva. Dovrebbe essere periodicamente analizzato in relazione a successi o fallimenti nel processo della sua attuazione pratica e, se necessario, ricostruito in conformità con le mutevoli esigenze delle attività di un particolare sistema produttivo ed economico.

Per garantire la connessione dei dipendenti all'interno della cultura organizzativa nel processo di esecuzione dei propri compiti, al fine di sincronizzare le attività e l'interazione delle varie parti dell'organizzazione, i manager aderiscono a un certo stile di gestione. Lo stile è un insieme di tecniche di gestione, il modo di comportarsi del leader nei confronti dei subordinati, costringendoli a fare ciò che è in questo momento necessario per ottenere un determinato risultato.

Nelle condizioni moderne, i più semplici sono tre stili: autoritario, democratico e liberale. Per valutare quale degli stili ha luogo nell'organizzazione, viene utilizzato il metodo delle domande di controllo.

Ciascuno degli stili è caratterizzato da un certo grado di formalizzazione. Dovrebbe cambiare con la crescita delle capacità professionali, l'esperienza dei subordinati, con un cambiamento nella cultura organizzativa e nella situazione specifica in cui si trova l'impresa. Quando si progetta e si migliora la cultura organizzativa del management, la base informativa iniziale può essere presentata nella seguente forma (Tabella 1.2).

Tabella 1.2 - Parametri per l'utilizzo degli stili di gestione nella cultura di gestione organizzativa

Opzioni di comportamento
			Democratico	Liberale
Il processo decisionale		Per compiti urgenti o urgenti; in caso di soluzioni ripetitive e tradizionali	Considerazione collegiale e dettagliata di tutte le alternative proposte, ad eccezione delle soluzioni semplici e di routine	Vengono delegate solo quelle decisioni che rientrano nel potere dell'esperienza, delle qualifiche e del livello intellettuale dei dipendenti
Determinazione degli obiettivi		SU stato iniziale formazione dell'organizzazione, collettivo di lavoro, team building; con bassa qualificazione dei lavoratori; in caso di disaccordi categorici nel team in merito alle definizioni degli obiettivi principali	Coinvolgimento di tutti i membri del team nella discussione degli obiettivi con il compito di raggiungere la loro comprensione e comprensione	Il leader determina l'obiettivo principale, mentre il team lo comprende autonomamente e lo trasforma in compiti specifici, soggetti ad attività ben coordinate.
Distribuzione dei compiti	Nella fase iniziale della formazione dell'organizzazione, team building; in una situazione in cui è urgente operare un riassetto delle forze		Il manager, insieme ai dipendenti, determina i loro ruoli nel lavoro comune, delinea gli obiettivi personali	Con un'elevata coerenza del team, gli viene delegato il diritto di distribuire autonomamente chi e cosa dovrebbe fare
Uso dell'orario di lavoro	In situazioni difficili o estreme, nella fase iniziale della formazione dei collettivi di lavoro		Il manager si accorda su volumi di lavoro aggiuntivi, lavoro straordinario, tempo e quantità di ferie	Nel caso in cui il team abbia raggiunto il livello di autogestione, è delegato il diritto di coordinare autonomamente l'orario di lavoro dei dipendenti
Motivazione	Nella fase iniziale di formazione dell'organizzazione, collettivo di lavoro, team building; in caso di tentativo da parte dei membri del team di soddisfare le esigenze personali a scapito di quelle collettive; in caso di evidenti deviazioni nella produttività e nella qualità del lavoro		Il leader utilizza tutte le forme di ricompense materiali e morali, fornisce un'equa valutazione del lavoro personale e collettivo; accerta la necessità di una formazione avanzata	La delega viene effettuata solo a coloro che vogliono lavorare e hanno le opportune motivazioni; gruppo di lavoro effettivo (dipartimento), alla suddivisione è delegato il diritto di determinare le proprie forme di remunerazione materiale
Controllo	Nella fase iniziale del lavoro della squadra, fino alla regola "tutti controllano ed sono controllati"; in caso di deviazione dei dipendenti dagli standard di qualità stabiliti		Il manager coordina gli standard di qualità con i subordinati, raggiunge la comprensione della necessità che i dipendenti li seguano; contribuisce all'accelerazione della regola "ognuno controlla ed è controllato"	Il leader può delegare la funzione di controllo al team se in esso opera effettivamente il principio “tutti controllano ed sono controllati”.
	Funzione permanente del leader		Discute il licenziamento con il team, incoraggia lo sviluppo del mentoring, pianifica congiuntamente e supporta la rotazione del personale	A un team ben coordinato, il manager può trasferire il diritto di ruotare il personale, determinare i termini per la formazione avanzata dei dipendenti
Distribuzione degli investimenti	Nella fase iniziale della formazione dell'organizzazione del collettivo di lavoro; nel caso in cui il collettivo prenda una decisione a favore degli interessi personali e del danno collettivo		Si consulta con i subordinati e forma un consenso sugli investimenti	Per i team altamente efficienti, il manager può delegare il diritto di prendere decisioni consensuali nel campo degli investimenti

Quindi cos'è la cultura organizzativa? Un sondaggio del questionario condotto dall'Associazione dei manager della Russia ha mostrato che ogni organizzazione ha una cultura organizzativa, funge da mezzo per regolare i rapporti tra dirigenza e subordinati, nonché i rapporti tra i dipendenti dell'azienda. Tra le altre cose, questo concetto include necessariamente componenti come motivazione e lealtà dei dipendenti.

Gli imprenditori medi e piccoli vedono principalmente la cultura come una sorta di materiale vincolante che non consente alla loro organizzazione di disgregarsi, e funge essa stessa da strumento di reclutamento che fornisce la comprensione reciproca tra i dipendenti e l'atmosfera necessaria per le attività congiunte. Cioè, da un lato, si tratta di un certo insieme di regole che un'azienda può offrire ai propri dipendenti e, dall'altro, di un insieme di misure volte ad aumentare la competenza del personale e la sua stabilità psicologica. In un senso più ampio, la cultura organizzativa è considerata come l'espressione ideologica di tutti i processi immateriali, la filosofia dell'azienda.

Possiamo dire ancora più chiaramente: la cultura organizzativa è il sistema dominante di valori e pratiche, un mediatore sociale attraverso il quale viene attuata la strategia aziendale dell'azienda. Cioè, attraverso la cultura aziendale, l'azienda è, o si presenta al mondo.

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Precedente

Se possiamo dire che l'organizzazione ha un'"anima", allora quest'anima è la cultura organizzativa.

La cultura è insita in ogni forma di esistenza umana come attributo necessario di ogni società. La cultura agisce come un modo specifico di organizzare e sviluppare la vita umana, rappresentata nei prodotti del lavoro materiale e spirituale, in un sistema di valori spirituali, nella totalità delle relazioni delle persone con la natura, tra loro e con se stesse.

In relazione alle organizzazioni, il termine "cultura organizzativa" copre una vasta area di fenomeni spirituali e vita materiale squadra :

Norme e valori morali che dominano in esso;

Un codice di condotta accettato e rituali e tradizioni radicati, credenze e aspettative orientate in modo funzionale;

Standard di qualità stabiliti per i prodotti (servizi);

Simbolismo, attraverso il quale gli orientamenti di valore vengono trasmessi ai membri dell'organizzazione, ecc.

L'insieme di credenze e valori formati dai manager deriva sia dai valori filosofici e realistici generali dei manager, sia dalle idee dei partecipanti alle attività delle imprese (dipendenti, azionisti, partner di mercato, ecc.).

I portatori della cultura organizzativa sono le persone, ma nelle organizzazioni con una cultura consolidata sembra essere separato dalle persone e diventa un attributo dell'organizzazione, una parte di essa che ha un impatto attivo sui membri dell'organizzazione, modificandone il comportamento in conformità con le norme e i valori che ne costituiscono la base.

Letteralmente ogni fiorente azienda ha una cultura consolidata. In alcuni casi, è stabilito dal fondatore dell'azienda (ad esempio, Walt Disney), a volte si forma gradualmente, man mano che l'organizzazione supera gli ostacoli (ad esempio, Sosa So l UN). La cultura di alcune aziende è stata costantemente sviluppata dai team di gestione che si sono posti il ​​​​compito di migliorare sistematicamente le prestazioni della propria azienda (ad esempio, le aziende giapponesi). Nel tentativo di cambiare strategia, espandere la propria presenza sul mercato, le aziende non solo hanno migliorato la tecnologia, ma hanno anche sviluppato vantaggi di mercato.

La cultura organizzativa è in grado di ridurre il grado di incertezza collettiva, creare ordine sociale, garantire integrità attraverso valori e norme percepiti da tutti e trasmessi alla nuova generazione, creare senso di appartenenza all'organizzazione e devozione a una causa comune unendo i membri del gruppo in un insieme. La cultura organizzativa influisce sugli individui, come il loro carattere morale, la dedizione, la produttività lavorativa, la salute fisica e il benessere emotivo.

Pertanto, la cultura di un'organizzazione è una composizione complessa di presupposti importanti (spesso non suscettibili di formulazione), accettati e condivisi dai membri del gruppo senza prove.

La cultura influenza i membri dell'organizzazione in modi diversi, a seconda del loro lavoro, posizione nella scala aziendale, status, qualifiche, livello di retribuzione, ecc. Il modo in cui le persone sperimentano questo impatto dipende dalle loro biografie personali: le convinzioni, le aspettative, le aspirazioni, ecc. che portano con sé nell'organizzazione. Questi fattori formano un quadro di riferimento che permette di interpretare questa o quell'esperienza e crea una serie di priorità personali.

Cultura aziendale e clima organizzativo

Nella letteratura manageriale, i concetti "" e "clima organizzativo" sono spesso usati in modo intercambiabile, tuttavia sono completamente diversi.

Il concetto di "clima" ha le sue radici nella psicologia sociale. K. Argyris, sulla base delle sue ricerche sul clima in banca, ne ha dato la seguente definizione: “la politica ufficiale dell'organizzazione, i bisogni dei dipendenti, i valori e le personalità che operano in un complesso autoconservativo, vivente e sistema in continua evoluzione.” Ora il concetto di "clima" è inteso come un'influenza organizzativa sulla motivazione e sul comportamento dei dipendenti, ad es. include aspetti come la struttura organizzativa, il sistema di ricompensa e il supporto tangibile e la partecipazione amichevole di manager e colleghi. Il clima implica una visione comune del team sulle politiche organizzative, le attività e gli eventi, sia formali che informali. Inoltre, il clima rappresenta gli obiettivi chiari dell'organizzazione e i mezzi utilizzati per raggiungerli.

Le seguenti domande sono suggerite per descrivere un ambiente di lavoro efficace. .

1. So cosa ci si aspetta dal mio lavoro?

2. Ho le risorse e le attrezzature necessarie per svolgere il lavoro?

3. Sono in grado di fare ciò che so fare meglio ogni giorno al lavoro?

4. Ho ricevuto riconoscimenti o elogi per un lavoro ben svolto negli ultimi sette giorni?

5. Il mio manager o qualcun altro si preoccupa per me come persona?

6. C'è qualcuno che incoraggia il mio sviluppo?

7. Le mie opinioni sono rispettate al lavoro?

8. La missione (obiettivo) dell'azienda mi dà un'idea dell'importanza del mio lavoro?

9. I miei colleghi considerano loro dovere svolgere un lavoro di qualità?

10. Ho un migliore amico al lavoro?

11. Qualcuno mi ha parlato dei miei progressi negli ultimi sei mesi?

12. Ho avuto l'opportunità di imparare e crescere professionalmente nell'ultimo anno?

Le risposte a queste domande sono la valutazione di un sano clima organizzativo.

La cultura ha avuto origine dall'antropologia. Incarna i simboli, i miti, le storie ei rituali che si sono infiltrati nella coscienza organizzativa (subconscio). La cultura cerca di aggiustare i sistemi concetti generali, presupposti e valori dell'azienda. La cultura è generalmente descrittiva, mentre il clima è un costrutto basato su un approccio sviluppato dagli psicologi per spiegare perché alcune organizzazioni hanno più successo di altre.

Mentre entrambi i concetti hanno un'ovvia relazione, il clima riguarda più politica aziendale e le regole di condotta quotidiana come comprese dai dipendenti. La cultura è una comprensione comune da parte di tutto il personale degli obiettivi, dei problemi e delle attività dell'organizzazione.

Struttura e caratteristiche della cultura organizzativa

La cultura organizzativa ha una certa struttura. La conoscenza della cultura organizzativa inizia con il primo livello "superficiale" o "simbolico", includendo fatti esterni visibili come la tecnologia applicata e l'architettura dei processi, l'uso dello spazio e del tempo, il comportamento osservato, il linguaggio, gli slogan, ecc. che può essere sentito e percepito attraverso i sensi umani. A questo livello i fenomeni sono facilmente rilevabili, ma non sempre decifrabili e interpretabili in termini di cultura organizzativa.

Al secondo livello, i valori e le credenze condivise dai membri dell'organizzazione sono studiati in base alla misura in cui questi valori si riflettono nei simboli e nel linguaggio. La percezione dei valori e delle credenze è consapevole e dipende dal desiderio delle persone.

Il terzo livello, "profondo", include presupposti di base difficili da comprendere anche per i membri dell'organizzazione, ma questi presupposti nascosti e accettati guidano comunque il comportamento delle persone.

Caratteristiche della cultura organizzativa

Si propone di considerare una specifica cultura organizzativa basata su dieci caratteristiche.

Quando si descrive la cultura organizzativa, si dovrebbe cercare di valutare non valori, ma atteggiamenti e comportamenti specifici e gestirli.

Lo strumento per valutare la cultura organizzativa è il cosiddetto profilo della cultura organizzativa, che contiene un insieme di affermazioni che descrivono i valori organizzativi percepiti.

Se chiedi ai dipendenti di classificare 54 valori in base alla loro importanza e necessità per l'azienda, è possibile identificare otto fattori indipendenti. :

1) innovazione e assunzione di rischi;

2) attenzione ai dettagli;

3) orientamento al risultato;

4) aggressività e competitività;

5) supporto;

6) sviluppo e ricompensa;

7) collaborazione e lavoro di squadra;

8) risolutezza.

Le disposizioni del profilo della cultura organizzativa si basano su norme, aspettative delle persone riguardo ad atteggiamenti e comportamenti specifici. Richiedono a tutti di rispondere alle domande: cosa è veramente necessario per ottenere; Quali sono le regole non scritte nella tua organizzazione? La somiglianza delle risposte a queste domande all'interno di una particolare unità o dell'intera impresa ne riflette la cultura. Un'organizzazione può valutare se la cultura è in linea con la sua strategia.

Ci possono essere molte culture "locali" in un'organizzazione. Questo si riferisce a una cultura prevalente nell'intera organizzazione e alla cultura delle sue parti. Diverse sottoculture possono coesistere sotto il tetto di una cultura comune, ma può esserci anche una controcultura che rifiuta ciò che l'organizzazione nel suo insieme vuole ottenere.

La formazione e il cambiamento della cultura organizzativa avviene sotto l'influenza di molti fattori, tra i quali spiccano :

Punti focali del top management;

Gestione della risposta alle situazioni critiche;

Attitudine al lavoro e stile di comportamento dei dirigenti;

Base di criteri per incoraggiare i dipendenti;

Base dei criteri per la selezione, la nomina, la promozione e i dipendenti dell'organizzazione;

Struttura organizzativa;

Sistema di trasferimento delle informazioni e trasferimenti organizzativi;

Miti e storie su eventi importanti e persone che hanno giocato e giocano ancora un ruolo fondamentale nella vita dell'organizzazione;

Progettazione esterna ed interna dei locali in cui si trova l'organizzazione.

Tipi di cultura organizzativa

Esistono molti approcci per identificare i tipi di cultura organizzativa e, di conseguenza, i metodi per diagnosticarli.

Secondo il modello Competing Values ​​Framework (VCA). l), la definizione del tipo dominante di cultura organizzativa viene effettuata sulla base di due dimensioni (criteri ):

1) Una dimensione separa i criteri di prestazione che enfatizzano la flessibilità, la discrezione e il dinamismo di un'organizzazione da quelli che enfatizzano la stabilità, l'ordine e il controllo. Pertanto, alcune organizzazioni sono considerate efficaci se sono inclini al cambiamento, sono adattabili e hanno un'integrità organica (cultura moderna Centro di intrattenimento), altre imprese sono efficienti se sono stabili, prevedibili e meccanicamente coerenti (ad esempio, le università);

2) La seconda dimensione separa i criteri di prestazione che enfatizzano l'orientamento verso l'interno e l'unità dai criteri associati all'orientamento verso l'esterno, alla differenziazione e alla rivalità. I confini di questa dimensione vanno dalla coesione e coerenza organizzativa da un lato alla disunione organizzativa dall'altro. Ad esempio, Disneyland in Francia e Pechino, quando implementano un unico concetto, tengono conto delle specificità del mercato nazionale.

Gli indicatori di prestazione determinano cosa apprezzano esattamente le persone nelle caratteristiche e negli indicatori di prestazione dell'impresa, in base a quali valori fondamentali viene giudicata l'organizzazione.

L'analisi della cultura organizzativa secondo questa tecnica viene effettuata utilizzando lo strumento di valutazione 0CA1, che consente di diagnosticare quegli aspetti dell'organizzazione che determinano il fondamento della sua cultura:

Caratteristiche dominanti dell'organizzazione o una definizione di come è l'organizzazione nel suo insieme;

Uno stile di leadership che permea l'intera organizzazione;

Gestione dei dipendenti, ovvero uno stile che caratterizza l'atteggiamento nei confronti dei dipendenti e definisce quali sono le condizioni di lavoro;

L'essenza vincolante di un'organizzazione, oi meccanismi che tengono unita un'organizzazione;

Enfasi strategiche, che determinano quali aree guidano la strategia dell'organizzazione;

Criteri di successo che mostrano come viene determinata la vittoria e cosa viene premiato esattamente.

La valutazione per ciascuna area dell'impresa non implica la scelta di un solo tipo di cultura organizzativa, quindi è necessario valutare la quota di ciascuna. Successivamente, viene costruito un profilo della cultura organizzativa sia in termini generali (secondo stime medie) sia per ciascun blocco.

Come si può vedere dall'esempio condizionale, nell'organizzazione prevale il tipo burocratico della cultura organizzativa e l'attuazione della strategia scelta richiede il rafforzamento delle culture del clan, dell'adocrazia e del mercato.

L'analisi della cultura organizzativa secondo questo metodo viene effettuata anche sulla base di un questionario. La valutazione dei tipi esistenti e preferiti di culture organizzative viene effettuata in modo analogo al modello del "quadro dei valori concorrenti" (0CA L).

Esiste anche una classificazione delle culture in base alle caratteristiche nazionali.

Cambiamento della cultura organizzativa

La cultura organizzativa riflette gli atteggiamenti e i comportamenti prevalenti che caratterizzano le attività di un gruppo o di un'organizzazione. “Costruire una cultura” è la priorità citata più di frequente per la componente di apprendimento e sviluppo di un'azienda.

I manager di solito credono che:

In primo luogo, la strategia richiede cambiamenti fondamentali nel modo in cui si svolgono gli affari;

In secondo luogo, la strategia deve essere attuata da ogni singolo dipendente al suo livello;

In terzo luogo, c'è un urgente bisogno di nuovi atteggiamenti e tipi di comportamento dei dipendenti (cultura) come prerequisito per questi cambiamenti.

La cultura può essere un ostacolo o un aiuto. Gli studi hanno rilevato che la mania di fusioni e acquisizioni è stata inefficace a causa dell'incapacità di creare sinergie dovute all'incompatibilità delle culture. Ed ecco la compagnia Cisco nota per la sua capacità di integrare le aziende acquisite nella sua cultura. Società Servizi IMB e EDS e ha creato una grande impresa di successo sul territorio assimilando nella propria cultura il personale delle unità aziendali terze.

La cultura determina la strategia o la strategia determina la cultura? È generalmente accettato che la strategia determini la cultura. In esempi come questi, la capacità di integrare nuove organizzazioni nella cultura aziendale dell'azienda è chiaramente una risorsa per l'implementazione. Tuttavia, nella maggior parte dei casi, per attuare con successo una strategia, è necessario un cambiamento fondamentale negli atteggiamenti e nelle capacità comportamentali di tutti i dipendenti dell'organizzazione.

Nelle organizzazioni consolidate, la cultura e la struttura si sono generalmente sviluppate senza decisioni e azioni speciali.

Ma quando si implementano strategie innovative, è anche necessario garantire il ritmo necessario dei cambiamenti nella cultura organizzativa, dato che ci sono una serie di fattori che determinano la formazione dell'uno o dell'altro tipo di cultura.

1. Storia e proprietà. Le nuove organizzazioni devono essere aggressive e indipendenti (cultura del potere) o flessibili, adattabili e sensibili (cultura del compito) e spesso entrambe le cose. La proprietà centralizzata dominata dal fondatore tenderà verso una cultura del potere con stretto controllo e gestione delle risorse, mentre la proprietà frammentata provoca una diffusione dell'influenza che si basa su altre fonti di potere.

taglia 2. Molto spesso risulta che la dimensione dell'organizzazione è l'unica variabile importante che influenza la scelta della struttura e della cultura. In generale, le grandi organizzazioni sono più formalizzate e tendono a una cultura di ruolo (cultura burocratica).

3. Tecnologia. Il cambiamento della tecnologia provoca cambiamenti nell'organizzazione.

Per una cultura del gioco di ruolo (burocratica), più adatta :

Operazioni programmabili di routine;

La tecnologia costosa, quando il costo delle situazioni di emergenza è elevato, richiede un attento controllo, supervisione e competenza;

Tecnologie che garantiscono risparmio;

Compiti con un alto grado di indipendenza richiedono un coordinamento sistematico;

Nei mercati in cui il coordinamento e un approccio uniforme sono più importanti dell'adattamento.

Le singole operazioni discrete, il servizio personalizzato o il lavoro una tantum sono appropriati per una cultura del potere o una cultura del compito. Le tecnologie in rapida evoluzione richiedono anche una cultura del potere o una cultura del compito.

4. Scopi e obiettivi. Un'organizzazione può avere diversi tipi di scopi e obiettivi. È necessario distinguere tra i compiti che vengono impostati di volta in volta per raggiungere l'obiettivo. Ad esempio, sono possibili i seguenti obiettivi: la qualità del prodotto e del servizio, la sopravvivenza, la crescita, il prestigio nazionale, la reputazione, la fonte di lavoro, il posto nel mercato, il profitto. Allo stesso tempo, gli obiettivi di crescita richiedono una cultura del potere e gli obiettivi di miglioramento della qualità del servizio richiedono una cultura del ruolo.

5. Ambiente. Oggi, la principale caratteristica dell'ambiente - sociale, economico, ambientale, finanziario, competitivo, legale, politico, tecnologico - è la sua rapida crescita e trasformazione. Il cambiamento richiede una cultura sensibile, adattabile e reattiva.

6. Persone. Questo è uno dei fattori più importanti che determinano il tipo di cultura organizzativa, poiché diversi tipi di persone si adattano in modo diverso in una particolare cultura. Gli individui che non consentono l'incertezza preferiranno regole rigide. Una maggiore esigenza di sicurezza è soddisfatta da una cultura del gioco di ruolo. La necessità di affermare la propria identità corrisponde alla cultura del potere. Le capacità e i talenti individuali saranno più visibili in una cultura del potere e del compito. I bisogni delle persone poco intelligenti e poco qualificate spingono l'organizzazione verso una cultura del ruolo.

I cambiamenti nei fattori chiave (proprietà, persone, dimensioni, ecc.) creano condizioni che richiedono un adattamento culturale e strutturale di qualsiasi impresa.

Ci sono tre modi per adattarsi :

1) l'adattamento attraverso un'attenta deliberazione è spesso utilizzato da una cultura di ruolo che rafforza la struttura formale esistente con strutture ancora più formali, creando team di specialisti, comitati, team di progetto che rimodellano la divisione organizzativa e creano l'inizio di una struttura a matrice. Questo è un processo costoso che richiede il coinvolgimento di specialisti altamente qualificati;

2) l'adattamento attraverso la riproduzione implica il decentramento, o la divisione in divisioni in cui la cultura e le strutture si formano in accordo con le differenze nell'ambiente esterno;

3) l'adattamento per differenziazione è una conseguenza del fatto che per tutte le organizzazioni, indipendentemente dalla loro dimensione o scopo, lo stato delle loro attività può essere caratterizzato da quattro categorie, ciascuna delle quali corrisponde a una certa cultura:

a) uno stato stazionario, che implica un'attività programmata di routine;

b) un periodo di innovazione o sviluppo;

c) disservizi o crisi relative ad un'organizzazione (o parte di essa) che deve far fronte all'imprevisto;

d) un periodo di impostazione della politica o della direzione, che include un periodo di cambio di leadership e direzione dell'attività, determinazione dell'ordine e priorità, definizione degli standard, allocazione delle risorse, avvio delle azioni.