관리자의 직업과 조직의 전반적인 목표 달성에 대한 그의 역할은 테스트입니다. 목표 달성을 위한 계획을 세우는 방법

정의상 조직은 의식적인 공통 목표를 가진 사람들의 그룹입니다. 조직은 사람들이 개별적으로는 할 수 없는 일을 할 수 있게 해주는 목적을 위한 수단으로 볼 수 있습니다.

목표- 그룹이 협력하여 달성하고자 하는 시스템의 최종 상태(이 경우 조직 및 해당 요소)입니다. 계획 프로세스에서 경영진은 목표를 개발하고 이를 조직 구성원에게 전달합니다. 이 프로세스는 조직 구성원이 무엇을 위해 노력해야 하는지 알 수 있게 해주기 때문에 강력한 조정 메커니즘입니다.

조직은 다양한 목표를 가질 수 있습니다. 이는 특히 다양한 유형의 조직에 해당됩니다. 예를 들어, 비즈니스를 수행하는 조직은 비용 및 이익 측면에서 특정 제약 조건 내에서 특정 상품 또는 서비스를 생성하는 데 주로 초점을 맞춥니다. 이 작업은 수익성 (수익성) 및 생산성과 같은 목표에 반영됩니다. 정부 기관, 비영리 교육 및 과학 기관, 병원은 이익을 추구하지 않습니다. 그러나 그들은 비용에 대해 우려하고 있습니다. 그리고 이것은 특정 예산 제약 내에서 특정 서비스의 제공으로 공식화된 일련의 목표에 반영됩니다. 그러나 그들의 근본적인 윤리적 개념와 함께 예리한 느낌사회적 책임은 종종 영리 또는 비영리 조직으로서의 특성보다 특정 조직의 철학에 더 가깝습니다.

이러한 활동의 ​​다양성은 대규모 조직이 많은 목표를 가지고 있기 때문에 더욱 확장됩니다. 예를 들어 기업이 이윤을 남기기 위해서는 시장 점유율, 신제품 개발, 서비스 품질, 경영 교육 및 선택, 심지어 사회적 책임과 같은 영역, 즉 위에서 언급한 각 기능 영역에서 목표를 수립해야 합니다. 비영리 단체다양한 목표를 가지고 있지만 사회적 책임을 더 강조할 가능성이 높습니다. 목표 중심의 오리엔테이션은 모든 후속 관리 결정에 퍼져 있습니다.

따라서 모든 조직은 중요성, 달성시기 및 달성에 관련된 직원의 범위가 다른 일련의 목표를 설정합니다. 일부 목표는 전체 조직 전체에 대해 설정되며 거의 모든 사용 가능한 리소스가 달성에 사용됩니다. 다른 것들은 일부 기능 영역에 대해서만 정의되고 다른 것들은 특정 사람 또는 특정 그룹의 사람들에 대해 정의됩니다.

따라서 일반적으로 다양한 목표는 조직 직원의 목표 및 이러한 목표가 결정되는 범위에 따라 네 가지 범주로 나뉩니다.

첫 번째 범주에는 조직의 사명이라는 하나의 목표만 포함됩니다. 사명-조직의 주요 전체 목표이며 조직의 존재 이유를 명확하게 표현합니다. 다른 모든 목표는 이 임무를 수행하기 위해 개발되었습니다.

조직의 사람들에게 공식적으로 표현되고 효과적으로 제시되는 사명의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 이를 기반으로 개발 된 목표는 관리 결정을 내리는 전체 후속 프로세스의 기준으로 사용됩니다. 리더가 조직의 주요 목적이 무엇인지 모른다면 최선의 대안을 선택하기 위한 논리적 출발점이 없을 것입니다.

미션을 가이드라인으로 정의하지 않으면 리더는 개인의 가치만을 의사 결정의 기준으로 삼을 것입니다. 그 결과는 조직의 성공에 필수적인 목적의 통일성보다는 엄청난 노력의 확산일 수 있습니다. IBM, Ford, Delta Air Lines, McDonalds, Sony Corporation, Kodak 및 Harvard University와 같이 예외적으로 성공적인 조직이 공식적이고 명료한 사명 선언문을 가지고 있다는 것은 놀라운 일이 아닙니다.

이에 대한 예는 미국 최대 금융 기관 중 하나인 Son Banks의 사명 선언문입니다. 높은 수준의 전문적이고 윤리적인 기준을 충족하고 회사 주주에게 공정하고 적절한 수익을 제공하며 회사 직원을 공정하게 대우하는 방식과 범위 내에서 양질의 은행 서비스를 제공합니다."

잘 알려진 일본 회사인 Sony Corporation의 사명은 하이테크 개발을 통해 혁신활동전 세계적으로 고객의 요구를 충족시키기 위해 긴밀한 노동 집단의 생산 및 조직 분야에서.

기본적인 고객의 요구를 식별하고 이를 효과적으로 충족시키는 측면에서 회사의 사명을 파악함으로써 경영진은 실제로 조직을 미래로 유지하기 위해 고객을 창출합니다. 기업이 고객 창출이라는 사명을 맡는다면 그 사명의 잘못된 관리가 배제된다면 생존에 필요한 이익도 얻을 것입니다. 마찬가지로 비영리단체나 공공기관고객 기반의 요구를 충족시키기 위해 지속적으로 노력하고 있기 때문에 활동을 계속하는 데 필요한 지원을 확실히 받아야 합니다.

따라서 이미 언급했듯이 임무는 조직의 주요 전체 목표입니다. 구현을 위해 실제로 조직 자체가 존재합니다. 조직의 각 구성원의 활동은 주로 사명 실현을 목표로 합니다.

다른 공동의 목표, 임무를 제외하고 목표의 두 번째 범주를 형성하십시오. 임무와 달리 이 범주의 목표는 조직 전체를 위해 개발되었지만 분명한 기능적 초점을 가지고 있습니다. 미션과 마찬가지로 장기적으로 개발되지만 동시에 사용 가능한 리소스와 연결되어 있어야 하며 시간에 대한 명확한 방향, 예측 범위(즉, 각 목표에 대해 결정해야 함)가 있습니다. 이 목표를 달성할 날짜까지의 기간).

각 기능 영역에 대한 일반적인 목표가 설정되지만 이러한 기능 영역 목록은 다를 수 있습니다. 따라서 각 특정 조직은 고유한 일반 목표 세트를 구성합니다. 회사가 중요하다고 생각하는 각 활동과 관찰 및 측정하려는 성과에 대해 개발됩니다.

예를 들어, 일반적인 마케팅 목표는 특정 기간 내에 시장 점유율을 특정 비율로 늘리고, 특정 양의 제품을 판매하고, 특정 소비자 청중에게 도달하는 것(다시 말하지만 명확하게 정의된 기간 내) 등일 수 있습니다. . 인사 관리의 일반적인 목표는 결근, 지각, 전문 교육 시간, 규모와 같은 정량적 지표로 표현할 수 있습니다. 임금등.

목표의 세 번째 범주는 구체적인 목표, 각 기능 영역에 대한 일반적인 목표의 틀 내에서 활동의 주요 유형 및 영역에 따라 개발됩니다. 일반 목표와 특정 목표 사이에는 적용되는 차이점이 많기 때문에 별도의 범주에 할당됩니다. 첫째, 구체적인 목표는 원칙적으로 일반 목표보다 짧은 기간 동안 개발됩니다. 둘째, 각 일반 목표의 틀 내에서 몇 가지 구체적인 목표가 개발되고 각 기능 영역 전체에 공통 목표가 설정되고 종종 여러 기능 영역이 달성에 관여하는 경우 한 기능 영역 내의 개별 단위가 참여합니다. 특정 목표의 구현에. 모든 기능 단위의 특정 목표 달성은 공통 목표 달성을 보장합니다.

특정 목표는 두 가지 유형이 될 수 있습니다. 일부는 일반적인 목표(또는 기타 특정 목표에 대한 세부 정보입니다. 높은 레벨), 다른 것들은 이러한 목표를 달성하기 위한 동등한 기준입니다. 예를 들어, 처음부터 우크라이나 화장품 시장에서 회사의 점유율을 높이는 것과 같은 공통 목표의 틀 내에서 내년, 다음과 같은 구체적인 목표를 개발할 수 있습니다. 올해 9월 1일까지 20%. 전자의 경우 구체적인 목표는 일반적인 목표의 세부 사항이고 후자의 경우 이를 달성하기 위한 기준 중 하나입니다.

유사한 활동을 하는 다른 조직의 부서 목표는 같은 조직의 부서 목표보다 서로 더 가깝습니다. 다양한 방식활동. 예를 들어, Sony 마케팅 부서의 목표는 Sony 자체 생산 부서의 목표보다 Proctor & Gamble 마케팅 부서의 목표에 더 가까울 것이며 내년에 소비자 청중의 15% 증가가 될 수 있습니다.

단위의 구체적인 목표가 다르기 때문에 경영진은 이를 조정하기 위해 노력해야 합니다. 이 경우 주요 안내 순간은 조직의 전반적인 목표로 간주되어야 합니다. 부서의 목표는 전체 조직의 목표 달성에 구체적으로 기여해야 하며 다른 부서의 목표와 충돌하지 않아야 합니다.

목표의 네 번째이자 마지막 범주는 목표입니다. 일시간 및 기타 자원이 엄격하게 제한되고 조직의 한 명 이상의 특정 구성원이 미리 결정된 방식으로 수행하는 단기 목표입니다. 작업의 출현은 조직의 분업 심화 및 동일한 단위 내 개별 근로자의 전문화 출현과 관련이 있습니다. 역사적 관점에서 업무의 성격과 내용의 변화는 전문화의 진화와 밀접한 관련이 있습니다. 작업 전문화는 생산성 증가로 인해 생산 비용이 감소하므로 이익이 증가합니다. 기술적인 관점에서 볼 때 작업은 직원이 아니라 직책에 할당됩니다. 조직의 허용된 구조에 따라 각 직책에는 조직의 목표 달성에 필요한 기여로 간주되는 여러 작업이 포함됩니다(자세한 내용은 아래 참조).

조직의 모든 작업은 리소스 작업을 목표로 하며 이에 따라 여러 범주로 나뉩니다. 이것은 사람(인적 자원), 자본(재정 자원), 객체(물적 자원) 및 정보(정보 자원)와 관련된 작업입니다. 예를 들어 일반 공장 조립 라인에서 사람의 작업은 물체 작업으로 구성됩니다. 주인의 임무는 주로 사람들과 함께 일하는 것입니다.

임무, 일반, 특정 목표 및 목표 간의 차이점을 더 잘 이해하기 위해 표 2에 주요 기능이 나와 있습니다.

표 1 조직 목표의 특성

• SMART 목표를 올바르게 설정하는 방법.
• SMART 목표 기술을 회사에 적용하는 방법.
• 회사에서 SMART 목표를 구현하는 방법.

스마트한 목표이것은 목표 설정에서 가장 일반적인 목표 설정 방법입니다. 그러나 모든 사람이 실제로 사용하는 방법을 아는 것은 아닙니다.

Peter Drucker가 제안한 SMART 방법론은 영어 단어 specific(특정), measurable(측정 가능), achievable(달성 가능), related(호환 가능) 및 time-bound(시간에 정의됨)의 첫 글자를 따서 명명되었습니다.

SMART 원칙이 등장한 목표 관리(MBO)의 개념은 이미 국제 경영의 고전이 되었습니다. 그것은 부하 직원과 자신을 위해 "스마트"(eng. 스마트-스마트) 목표를 설정하는 관리자의 능력을 기반으로합니다 (전략적 관리는 개별 숫자보다 전체 그림이 더 중요한 경우 위에서 본 관점을 포함합니다. 도구 전체 론적 그림을 구축 할 수 있습니다-회사의 전략 맵 도구는 균형 성과표 이론의 틀 내에서 개발되었으며 이러한 맵을 작성하는 방법을 배우고 총감독 학교에서 통과 한 후 사용할 수 있습니다) .

똑똑한:

에스- 특정, 중요, 스트레칭 - 특정, 중요. 이는 목표 설정이 구체적이고 명확해야 함을 의미합니다. "투명성"은 모든 당사자의 명확한 인식으로 정의됩니다. 목표를 설정했다면 가능한 한 명확하고 정확하게 표현해야 합니다. 목표를 설정할 때 전역성과 불확실성을 사용할 수 없습니다. 구체적인 목표는 직원에게 다음과 같이 알려줍니다.

• 그 활동에 대한 귀하의 기대;
• 작업 완료 기한;
• 정확한 결과.

구체화는 최종 목표 달성을 더 가깝게 만드는 중간 성공을 정확하게 평가할 수 있습니다. 각 최종 목표의 지속은 슈퍼 태스크입니다. 상위 작업이 없으면 가장 가까운 목표도 달성할 수 없습니다. 사실 이것은 추가적인 동기입니다.

중- 측정 가능, 의미, 동기 부여 - 측정 가능, 의미, 동기 부여. 목표 달성의 결과는 측정 가능해야 하며, 더 나아가 측정 가능성은 최종 결과뿐만 아니라 중간 결과에도 적용되어야 합니다. 목표를 평가할 방법이 없다면 목표가 무슨 소용이 있겠습니까? 목표가 헤아릴 수 없다면 그 성취도를 평가할 수 없습니다. 직원들은? 그들은 성공에 대한 구체적인 척도가 없으면 앞으로 나아갈 동기가 부여되지 않을 것입니다.

ㅏ- 달성 가능, 합의, 달성 가능, 수용 가능, 행동 지향 - 달성 가능, 동의, 행동 지향. 목표 설정의 적절성을 잊지 않고 리소스와 다양한 영향 요인을 평가하여 이 목표를 정확하게 달성할 수 있는지 확인하는 것이 중요합니다. 각 목표는 모든 직원과 결과적으로 회사 전체가 달성할 수 있어야 합니다. 가장 최적의 목표는 노력을 수행할 때 필요하지만 금지하지는 않는 목표입니다. 너무 높고 너무 쉬운 목표는 가치를 잃고 직원들은 이를 무시할 것입니다.

아르 자형- 현실적, 관련성, 합리적, 보람, 결과 지향적 - 현실적, 관련성, 유용성 및 결과 지향적. 목표는 항상 관련이 있어야 하며 조직의 다른 목표 및 우선 순위와 상충되어서는 안 됩니다. 목적의 타당성은 회사의 사명을 현실로 만드는 핵심 도구 중 하나입니다. 80%의 결과는 20%의 노력으로 달성되고 나머지 20%의 결과는 80%의 노력이 필요하다는 파레토 법칙은 누구나 알고 있습니다. 마찬가지로 상품의 20%가 수익의 80%를 제공한다고 말할 수 있으며 여기서 중요한 것은 이 20%의 상품을 보는 것입니다.

티- 시간 기반, 적시, 유형, 추적 가능 - 특정 기간 동안 적시에 추적 가능. 목표 달성을 위한 기한은 목표 설정의 핵심 요소입니다. 용어는 특정 날짜 또는 기간으로 정의할 수 있습니다. 각 목표는 기차와 같으며 자체 출발 시간, 도착 시간 및 여행 기간이 있습니다. 목표에 시간 제한을 설정하면 마감일에 집중하는 데 도움이 됩니다. 기한이 없는 목표는 매일의 성급함으로 인해 실패하는 경우가 가장 많습니다.

SMART를 사용하여 비즈니스 프로세스를 개선하는 방법

SMART 방법을 사용하면 비즈니스 프로세스의 병목 현상을 식별하고 운영 효율성을 개선하며 효과적인 분석 방법을 선택할 수 있습니다. SMART 원칙에 따라 전략을 수립하는 방법, 기사 읽기 전자저널"최고 경영자".

개인 SMART 목표의 예

1. 2018년 3월 1일까지 현재 직장에서 매달 200,000루블을 벌기 시작하십시오.
2. 2018년 모스크바 주립 대학 철학 학부의 예산을 입력하십시오.
3. 2018년 5월 31일까지 카테고리 B 운전 면허 시험에 합격하십시오.
4. 2018년 7월 1일까지 10kg 감량.
5. 2018년 5월 1일부터 5월 20일까지 로마 도심의 5성급 호텔에서 3주를 보내세요.
6. 2018년 8월 31일까지 무료 개인 성장 교육을 완료하십시오.
7. 30일 동안 영어 단어 100개를 배우세요.
8. 2018년 11월 20일까지 모든 CEO 기사를 읽으십시오.

이는 올바르게 설정되고 위의 모든 기준을 충족하는 대략적인 목표입니다.

SMART 기술을 사용하여 목표를 공식화하는 방법

1. 어떤 목표를 달성하기 위해서는 먼저 의도를 형성하는 것이 중요합니다. 가급적 서면으로. 목표를 올바르게 공식화하려면 의도에 SMART 방법을 적용하십시오. 따라서 당신은 당신의 의도가 성취되는 것을 방해할 수 있는 숨겨진 문제들을 즉시 보게 될 것입니다.
2. SMART 목표 공식화 - 가장 좋은 방법당신의 의도에 집중하십시오. 즉, 원하는 웨이브에 자동으로 맞춰집니다. 결과적으로 목표를 달성하는 방법을 제시할 뿐만 아니라 필요한 모든 이벤트를 "풀"하고 경우에 따라 달성하기 위해 아무것도 하지 않고 목표를 달성합니다.
3. 구체화와 성취도를 측정하는 방법을 적용함으로써 당신이 정말로 원하는 것이 무엇인지 더 잘 이해하게 될 것입니다. 이 접근 방식은 목표를 식별하고 부과된 목표를 제거하는 데 도움이 됩니다.
4. 현실주의 목표를 확인함으로써이 목표와 다른 목표, 사랑하는 사람의 목표 등과의 연결을 확실히 깨닫고 이해할 것입니다.
5. SMART 방법은 다른 사람의 조언, 권장 사항, 제안 등에 적용할 수도 있습니다. (예: 회의에서)
6. 많은 목표가 있을 때 SMART는 "나쁜" 목표를 걸러내고 "좋은" 목표로만 작업하는 데 도움이 됩니다.

전문가의 의견

블라디미르 라리오노프, CEO, Audi Center Varshavka, 모스크바

목표를 설정할 때 우리 회사는 SMART 방법론을 사용합니다. 이 기술의 주요 구성 요소에 대해 살펴보겠습니다.

Letter S. 우리의 목표는 돈을 버는 것입니다.

편지 M. 각 손익 센터에 대해 공통 돼지 저금통에 얼마나 많은 돈을 가져와야 하는지 그리고 이를 위해 무엇을 해야 하는지 명확하게 정의합니다. 예를 들어, 영업 부서의 목표는 일정 수의 자동차를 판매하여 일정 금액을 버는 것입니다. 자체적으로 아무것도 판매하지 않는 부서가 있지만 부서 없이는 비즈니스 프로세스를 생각할 수 없습니다(예: 클라이언트 부서). 그러한 부서의 직원은 자신의 목표를 가지고 있으며 숫자로도 표현됩니다. 예를 들어 설문 조사를 통해 고객 만족도를 측정하므로 고객 부서의 목표는 계획된 만족 수준을 달성하는 것입니다.

Letter A. 목표는 달성 가능해야 합니다. 달성 가능하다는 것은 과소 평가되었음을 의미하지 않습니다. 기준을 높이는 것이 좋습니다. 나는 이런 말이 있다. 그리고 나가지 않으면 절대 내려놓지 않을 거야." 중간 지표의 달성을 모니터링하는 것은 매우 중요합니다. 누군가가 계획을 따르지 않는 것을 보면 모든 부서의 임무는 그를 돕는 것입니다. 예를 들어 몇 년 전 제조업체 창고에 특정 모델의 새 기계가 부족하여 판매 계획이 중단될 위험이 있었습니다. 그럼에도 불구하고 회사는 탈출구를 찾았습니다. 재고가있는 모델의 자동차를 판매하고 희소 한 모델의 생산 주문을 자극하여 수요 관리를 시작했습니다. 일반적으로 발생한 문제로 인해 소중한 고객을 잃지 않도록 최선을 다합니다.

편지 R. 특정 부서의 목표는 회사의 전반적인 목표와 관련되어야 합니다. 예를 들어 운송 부서의 주요 임무는 테스트 및 교체 차량을 양호한 상태로 유지하는 것입니다. 반면에 교체 차량은 돈을 버는 데 도움이 됩니다. 무료 차량이 있는 경우 고객에게 임대할 수 있도록 제공합니다.

Letter T. 목표 달성은 시간 프레임(월, 분기, 연도 등)으로 제한되어야 합니다.

SMART 목표는 언제 적절하고 언제 적절하지 않습니까?

1. 결과 달성 날짜를 업데이트해야 합니다. 마감일을 맞추기 전에 관련 없는 목표를 설정하면 상황이 극적으로 바뀔 수 있으므로 장기 SMART 계획에는 아무런 의미가 없습니다. 예를 들어, 어떤 사람에게 "일주일에 7번의 금요일"이 있는 경우입니다.

2. 당신의 상황에서 결과가 중요하지 않고 움직임의 벡터와 방향만 중요하다면 SMART의 완전한 사용이 불가능합니다.

3. SMART 방법은 항상 설정된 목표를 달성하기 위해 어떤 조치를 취하는 것을 목표로 합니다. 목표를 달성하기 위해 어떤 조치도 취하지 않을 것임을 이해하면 방법의 효과가 사라집니다.

4. 자발적인 계획은 많은 직원에게 훨씬 더 적합합니다. 아래에서 SMART 목표가 회사의 갈등을 방지하는 데 어떻게 도움이 되는지 논의할 것입니다.

목표를 설정하고 달성하는 방법에 대한 14가지 팁

SMART 접근 방식은 주로 대기업 및 기술 회사에서 사용합니다. 조직이 클수록 개별 직원의 작업을 추적하기가 더 어렵습니다. SMART를 사용하면 대규모 팀의 작업도 제어할 수 있습니다. 직원이 동일한 유형의 작업을 수행해야 하는 경우 매번 모든 것을 새로 설명하지 않도록 SMART 원칙을 사용하여 작업 알고리즘을 설정하는 것이 좋습니다. 한 가지 제한 사항이 있습니다. 사전에 명확한 결과가 있는 상당히 간단한 작업에 대해서만 알고리즘을 작성하는 것이 좋습니다.

SMART를 사용하면 온라인에서 각 직원의 결과를 정직하게 평가할 수 있습니다. 보상을 계산할 때 특정 목표를 달성하는 것이 가장 이해하기 쉬운 기준입니다. SMART 방법론에 따라 설정된 작업의 평균 성능은 일반적으로 80–90%입니다. 50%로 떨어지거나 더 낮아지면 직원의 작업이 비효율적인 것으로 인식되어야 합니다. 그에 따라 보상이 계산됩니다.

SMART 방법론 구현의 효과는 어두운 방에서 불을 켜는 것과 비교됩니다. 즉, 누가 무엇을 하고 있고 각 직원이 회사에 어떻게 유용한지 즉시 명확해집니다.

부하 직원의 SMART 목표는 상사와의 분쟁 해결에 도움이 되었습니다.

Kirill Goncharov, 모스크바 Oy-li 영업 책임자

제 실제 사례를 말씀드리겠습니다. 저는 은행 및 건설 그룹의 관리 회사에서 개발 부국장 직책을 맡았습니다. 마케팅 부서장은 끊임없이 저와 논쟁을 벌였습니다. 예를 들어, 저는 다음과 같이 말했습니다. 우리나라에서도 이 경험을 구현할 수 있지 않을까요?” 대부분의 경우 이에 대한 응답으로 분노와 항의를 받았습니다. 물론 예를 들어 배관 상점에서 진행하는 프로모션이 우리 사업에 적합하지 않다는 것을 깨달았지만 전시회 및 출판물과 같이 매월 동일한 이벤트가 열리는 마케팅 계획에 동의하지 않았습니다. . 나는 다른 접근 방식을 적용하기 시작하여 지침에 작업을 설정했습니다. “매출 증대를 목표로 일련의 조치를 준비하도록 요청합니다. 이러저러한 숫자에 의한 실행 계획과 예산 계산을 기다리고 있습니다. 모든 것이 작동하지 않는다고 생각하는 것을 이해하므로 작동하는 것을 제공하십시오. 마케팅 책임자는 그런 일을 좋아하지 않았고 나는 그녀를 교체해야 했습니다.

처음으로 연습하면서 비슷한 상황이 발생했을 때, 나는 내 실수가 어디인지 걱정하고 생각했습니다. 그런데 이 문제에 대한 해결책을 찾았습니다. SMART에 따라 각 작업을 확인하고 수행자가 완전히 이해하는지 확인합니다.

회사에서 SMART 목표를 구현하는 방법

SMART는 직원의 PC에 설치되는 컴퓨터 프로그램인 제품으로 구입할 수 있습니다. 이 경우 각 직원은 개별 작업 완료 기한 및 비용이 포함된 개인 계획을 가지고 있습니다. 관리자는 언제든지 특정 작업의 준비 정도를 확인하고 직원의 근무 시간 수, 지연 수, 오류 수를 계산할 수 있습니다. 수행자가 여러 명인 경우 예를 들어 작업을 지연시킨 프로세스의 각 참가자와 문서가 함께 있는 시간을 제어할 수 있습니다. 이러한 프로그램을 구입할 때 각 직원의 작업 목표를 설명하는 데 많은 시간과 노력을 기울여야 한다는 사실에 대비하십시오. 직무 설명에 따라 HR 전문가에게 이를 수행하도록 지시하십시오.

관리 기술로서의 SMART는 모든 리더가 제한 없이 사용할 수 있습니다. 부하에게 다음 작업을 부여할 때 위에서 설명한 목표 설정 원칙을 확인하십시오. 직원이 자신을 위해 작업을 설정하고 승인만 하면 작업이 가장 효과적으로 구성된다는 점을 기억하십시오.

• 최상의 결과를 줄 인사 평가 기준

개업의가 말한다

루슬란 알리예프, 모스크바 ZAO Capital Reinsurance 총괄 이사

우리는 목표 관리의 개념을 기반으로 회사의 활동을 계획합니다. 우리는 글로벌 비즈니스 목표를 정의하고 이를 회사의 전략적 개발 계획에 고정시키는 것부터 시작합니다. 다음은 내년의 구체적인 목표 목록입니다. 운영계획에 반영됩니다.

운영 계획은 진지한 작업입니다. 예산 지표 및 동기 부여 시스템을 포함한 회사의 모든 활동은 구현 품질에 달려 있습니다.

우리는 목표를 올바르게 설정하는 능력을 관리자의 핵심 기술로 간주합니다. 부하로부터 원하는 결과를 얻으려면 무엇인가를 "개선하다" 또는 "개선하다"라는 문구가 있는 모호한 작업을 피해야 합니다. 직원과 함께 목표를 정의하고 수행한 작업을 기반으로 경영진과 소통할 수 있는 기회를 제공하는 것이 매우 중요합니다. 마지막으로 "성장을 위한" 목표를 설정해야 합니다. 높은 기준은 물론 직원이 내부적으로 달성할 준비가 된 경우에만 동기 부여를 증가시킵니다.

가능한 한 객관적으로 직원 업무의 효율성을 평가할 수 있도록 모든 직책에 대한 핵심 성과 지표(KPI)를 개발했습니다. 필요한 수준은 직원이 운영 계획의 작업을 잘 수행하는 경우에만 달성할 수 있습니다. 주요 지표에는 양적(금전적) 및 질적(비금전적)이 모두 포함됩니다. 직원의 각 범주에는 고유한 우선 순위 작업 영역이 있습니다. 해당 지표는 성과를 평가하는 데 더 중요하며 소득에 더 많이 반영됩니다. 따라서 판매 부서의 경우 가장 중요한 것은 재무 지표 및 금전적 KPI, 지원 부서(인사 부서, 변호사, 금융가)-질적, 비즈니스 프로세스의 조직 및 지원과 관련이 있습니다.

교육을 위한 연방 기관

주립 교육 기관

고등 전문 교육

첼랴빈스크 주립 대학교

통신 및 원격 교육 센터

시험

"전문 분야 "GMU"소개

첼랴빈스크 2009

작업

연습 1.

90년 전 Henri Fayol은 다음과 같이 썼습니다. 관리자는 지적 능력과 정서적 영향력의 놀라운 조합입니다."

90년 동안 무엇이 바뀌었을까요?

특히 우리나라에서 시장 경제가 발전함에 따라 "관리", "관리자"라는 용어는 "관리", "관리 활동", "리더"와 같은 용어를 대체하여 우리 삶과 어휘에 빠르고 확고하게 들어 왔습니다. , "이사" 이 모든 단어는 서로에 대해 동의어이지만 관리라는 용어는 더 넓은 의미를 갖습니다. 일반적으로 "관리"는 제어 시스템(제어 대상)이 제어 시스템(제어 대상)에 미치는 영향입니다. 제어) 제어 대상 시스템을 필요한 상태로 전환하기 위해 특히 제어 주체의 역할은 관리자입니다.

또한 좋은 관리자는 조직자, 친구, 교사, 목표 설정 전문가, 리더, 다른 사람의 말을들을 줄 아는 사람이어야하며 이것은 시작에 불과합니다. 그는 자신의 직속 부하, 그들의 능력 및 그들에게 할당된 특정 작업을 수행할 수 있는 능력을 완벽하게 알고 있어야 합니다.

따라서 Henri Fayol의 관리자 정의는 여전히 관련이 있으며 일반적인 의미는 동일하게 유지되었으며 지금까지 학습 관리 과정에서 Fayol의 이론이 기초로 사용됩니다.

작업 2.

관리자의 전문적이고 개인적인 모델.

운동.

1. 다이어그램을 설명하십시오.

2. "효과적인 관리자"란 무엇을 의미합니까?

러시아 경영 관행의 예를 들어보십시오.

각 사람은 일정 수준의 지식과 약간의 개인적 능력을 가지고 있습니다. 학습 관리 과정에서 사람은 조직과 동기를 분석하는 기술을 습득하고 개인 문화를 개선하고 능력을 개발합니다. 결과적으로 그는 좋은 관리자가 될 수 있습니다.

경영활동을 주도하고 경력을 쌓기 위해 노력하는 관리자는 의지와 윤리, 리더십 자질과 인성을 함양하고 상황을 볼 줄 알고 목표 달성을 보장하며 끊임없는 자기관리를 실천하는 관리자가 된다. 효과적인 관리자.

효과적인 관리자 - 이것은 조직을 위해 긍정적인 방식으로만 일하는 리더입니다. 그는 그것을 최대한 활용하기 위해 전체 팀을 올바른 물결에 놓을 수 있습니다. 그는 또한 부하 직원의 이니셔티브를 개발하여 비용을 희생하면서 자신의 위치와 능력을 완전히 실현할 수 있는 기회를 제공할 수 있습니다. 개별 오류, 적절한 제어를 통해 심각도를 크게 줄일 수 있습니다. 효과적인 관리자에게 필요한 것은 이러한 종류의 통제입니다. 그는 작업을 올바르게 구성하기만 하면 되기 때문입니다.

작업 3.

다양한 참고서, 사전, 교과서에서 권력, 영향력, 위임, 민주적 관리 스타일, 정보, 경쟁, 커뮤니케이션, 자유주의적 관리 스타일, 리더, 마케팅, 관리, 사명, 동기 부여, 조직, 권위 등의 개념에 대한 정의를 찾아보세요. , 인센티브, 스타일 리더십, 관리.

힘 -누군가 또는 무언가를 처분하고 자신의 의지에 종속시키는 것은 권리이자 기회입니다. 그 형태에서 권력은 완전한 것(자유의 거의 완전한 억압)에서 자유주의(부분적으로 자유를 제한하는 것)까지 될 수 있습니다.

영향 -누군가 (무언가)에 대한 누군가 (무언가)의 행동 - 무언가, 영향

자유로운 경영 스타일 -행동을 제한하지 않는 부드러운 리더십, 부하 직원의 이니셔티브, 독립성을 보여줄 기회를 제공하고 창의적인 잠재력을 드러냅니다. 감독 대상 직원, 사람들에 대한 존중을 기반으로 합니다.

지도자 -수장, 정당 수장, 사회정치적 조직 또는 일반적으로 모든 집단의 수장; 집단에서 위신과 영향력을 누리는 사람.

마케팅 -시장 수요, 제품 판매 기회 및 서비스에 대한 연구를 기반으로 경제 활동을 조직하는 시스템입니다.

관리 -사회 경제적 시스템의 관리.

임무 -조직이 사회에서 자신에게 부여하는 역할(또는 개인이 스스로 설정하는 역할).

권한 -특정 활동 영역에서 공무원에게 공식적으로 부여된 권리와 의무.

자극제 -동기, 추진력; 무언가를 하는 것에 대한 관심.

리더십 스타일 -목표 달성 과정에서 부하 직원과의 관계에서 일반화 된 유형의 리더 행동.

관리 -특정 구조의 보존, 활동 방식의 유지, 프로그램 및 목표의 구현을 보장하는 다양한 성격(생물학적, 사회적, 기술적)의 조직화된 시스템의 기능.

작업 4.

라운드 테이블 "조언 제공".

나타샤는 육아로 인해 휴식을 취한 후 직장에 복귀했습니다. 3년 만에 그녀는 유능하고 숙련된 일꾼임에도 불구하고 불안감을 느낀다. 그녀에게 무엇을 조언하겠습니까?

Natasha는 새로운 지침, 과거에 나온 규제 문서, 작업 영역의 컴퓨터 프로그램 마스터, 첫 번째 독립 작업을 완료한 후 직장 동료에게 도움을 요청하는 것을 부끄러워하지 않고 공부하는 것으로 시작해야 합니다. 자신감이 나타날 것입니다.

작업 5.

도시에 있는 신발(의류, 제과) 공장의 효율적인 운영에 영향을 미치는 요인을 나열하십시오. 다음 중 근거리(먼) 환경의 요인에 기인할 수 있는 요인은 무엇입니까?

효율적인 운영에 영향을 미치는 요인 재봉공장
내부 요인	외부 요인
전문가 수준의 작업자	구입한 원료의 품질
완제품의 품질 관리	공급 보안
최신 장비의 가용성	시장 경쟁
생산 비용	대출 기관
현대 기술의 사용	국가의 경제 및 금융 안정성
광고비	세법
장비 감가 상각

작업 6.

다양한 사전, 참고 서적, 교과서에서 다음 개념의 정의를 찾으십시오. .

컨소시엄 -특정 경제 프로젝트를 수행하기 위한 회사 또는 회사와 국가 정부의 임시 계약 연합; 금융 거래의 공동 수행에 대한 은행 또는 산업 회사 간의 계약.

홀딩 -소유하고 있는 피지배 기업에 대한 지배 지분을 통해 하나 이상의 법적으로 분리된 회사의 활동을 관리하거나 통제하는 법인 또는 주식회사. 동시에 지배 지분은 참가자(주주, 주주)의 총회 및 경영진에서 특정 결정을 내리거나 거부할 수 있는 무조건적인 권리를 제공하는 기업 자본에 대한 모든 형태의 참여로 이해됩니다.

법인 -개인의 협회 인 법인체는 개인과 독립적입니다 (즉, 자치).

우려 -산업, 무역, 운송 기업, 금융 및 연구 기관의 연합 형태로 소유권과 통제의 통일성, 참여 기업 간의 기술 및 산업 관계의 존재, 덜 다각화를 특징으로 합니다.

개방형 주식회사 -러시아 연방 법률에 따라 여러 시민의 협회 및 (또는) 법인공동 경제 활동의 경우 주주는 기여 한도 내에서 회사의 의무에 대해 책임을 집니다.

폐쇄된 주식회사 -러시아 연방 법률에 따르면 공동 경제 활동을 위한 시민 및/또는 법인의 협회입니다. 법정 기금은 설립자의 주식을 희생해서만 구성됩니다. 모든 참가자는 승인된 자본에 대한 기여 한도 내에서 회사의 의무에 대한 책임이 있습니다.

유한 책임 회사 -러시아 연방 민법에 따라 한 명 이상의 사람이 설립한 회사로 승인된 자본은 구성 문서에 의해 결정된 주식으로 나뉩니다. 참가자는 의무에 대해 책임을 지지 않으며 기여 금액 내에서 회사 활동과 관련된 손실 위험을 부담합니다. 법인의 조직 및 법적 형식 중 하나입니다.

운동 7.

도시 경제에 대한 교육 과제.

fayol 관리자 관리 솔루션

첼랴빈스크 시 레닌스키 지역의 청소년 정책 부서는 현재 진행 중인 활동 목록으로 구성된 현재 연도의 작업 계획 승인을 위해 도시 청소년 담당 부서에 승인을 위해 제출했습니다. 계획의 각 항목. 부서에서 계획을 승인하지 않은 이유는 무엇입니까?

아마도 그 이유는 작성된 계획이 올해 예산에 포함된 것보다 훨씬 더 많은 활동에 대한 자금을 제공한다는 사실 때문일 것입니다.

작업 8 .

주 및 시 정부의 전문가가 결정을 내려야 하는 특정 관리 상황을 모델링합니다(단독 또는 공동).

주 조직은 주 공무원의 공석 (2 차 범주의 선임 전문가)을 채우기 위해 경쟁을 실시합니다.

조직의 책임자는 대회를 진행하기 위해 6명으로 구성된 위원회를 만들었습니다. 위원회에는 두 명의 독립적인 전문가(외부 조직의 전문가)가 포함됩니다. 대회 기간 동안 위원회 위원 중 한 명(독립 전문가)이 공석 지원자 중 한 명의 친척인 것으로 밝혀졌습니다. 경쟁 위원회 위원의 개인적 이익이 공석 경쟁의 승자에 대한 객관적인 결정에 영향을 미치거나 영향을 미칠 수 있는 상황이 발생합니다(이해 충돌).

경쟁위원회 위원장은 이해상충을 방지하거나 해결하기 위해 어떤 조치를 취해야 합니까?

운동 9 .

정답이라고 생각하는 답을 선택하세요.

1. 사회 발전의 기준은 다음과 같습니다.

1) 과학 발전 수준

2) 자신의 필요에 대한 개인의 만족 정도;

3) 사회의 종교적 선호;

4) 경제 상태.

2. 소비량은 다음에 따라 달라집니다.

1) 주에서 시행 중인 법률

2) 소비자의 취향과 선호도;

3) 생산 개발 수준

4) 소유권의 형태.

3. 국가의 수입 및 지출 목록은 다음과 같습니다.

1) 법에 의해

2) 지시;

3) 법령에 의해;

4) 예산.

4. 사회적 보호 조치에는 다음이 포함됩니다.

1) 인플레이션 방지 규제;

2) 주세 제도;

3) 반독점 정책;

4) 인구 소득의 색인화.

5. 국가의 경제 발전은 다음에 의해 결정됩니다.

1) 예산

2) GDP

3) 교육비

4) 기업의 수.

6. 사회를 그룹으로 나누는 것을 다음과 같이 부릅니다.

1) 사회적 이동;

2) 사회적 분화;

3) 사회적 적응;

4) 사회적 행동.

7. 허용 오차는 다음과 같습니다.

1) 다른 사람의 의견, 다른 사람의 신념에 대한 관용;

2) 다른 민족에 대한 적대감;

3) 국가의 존엄을 높이는 것;

1) 개인의 교육 수준

2) 사회에서 개인의 영향력 정도;

3) 전문 교육 수준

4) 재능의 존재.

9. 국가보증 사회적 권리인간,

라고 불리는:

1) 합법적인;

2) 민주적;

3) 고도로 발달된 것;

4) 사회적.

10. 인간의 적응 사회적 환경라고 불리는:

1) 사회적 타락

2) 사회적 적응;

3) 사회 발전;

4) 사회적 행동.

11. 정치는 다음과 관련된 활동입니다.

1) 문화와 함께;

2) 권위를 가지고;

3) 생산과 함께;

4) 도덕성과 함께.

12. 이 정책은 다음에 의해 수행됩니다.

1) 국가

2) 시민 단체;

3) 당국;

4) 개인.

13. 권력은 다음에 의존한다:

2) 강도를 위해;

3) 오른쪽으로 ;

4) 위의 모든 것에 .

14. 정책 보유자는 다음이 아닙니다.

1) 개인

2) 스포츠 클럽;

3) 파티

4) 상태.

15. 특정 영토와 관련하여 국가가 추구하는 정책을 다음과 같이 부릅니다.

1) 내부;

2) 유망하다.

3) 사회적;

4) 지역.

16. "관료"라는 단어는 다음과 같이 번역됩니다.

1) 국민의 힘

2) 테이블 파워;

3) 엘리트의 힘;

4) 무정부 상태.

17. 행정부, 입법부 및 사법부로의 권한 분할은 다음을 위해 수행됩니다.

1) 관리 개선;

2) 한 손에 힘의 집중;

3) 상호 통제의 실행;

4) 새로운 사회 건설.

18. 상태 표시는 다음과 같습니다.

1) 제어 장치의 존재

2) 경계의 존재

3) 법 체계;

4) 국가 구성.

19. 국가의 기능에는 다음이 포함되지 않습니다.

1) 정치적 관리;

2) 국경 보호

3) 개인 생활에 대한 통제;

4) 문화의 발전.

20. 국가가 다음과 같이 해야 한다는 것이 사실입니까?

A. 사회의 갈등을 부드럽게 한다.

B. 지배 엘리트만 지원한다.

답변 옵션:

1) A만 참입니다.

2) B만이 참이다.

3) A와 B가 맞다.

4) 둘 다 맞습니다.

관리자의 전문 자원에는 축적된 실무 경험과 전문 지식이 포함됩니다.

관리자의 심리적 자원에는 스타일이 포함됩니다. 사업 행위그리고 사고방식. 이 자원의 원천은 능력, 기질, 성격, 의지, 감정 및 동기를 포함한 기본 구성 요소의 구조에 의해 주어진 성격 자체입니다.

임무가 조직의 기능에 대한 일반적인 지침, 방향을 설정하고 존재의 의미를 표현하면 조직이 매 순간 노력하는 특정 최종 상태가 목표의 형태로 고정됩니다. 다시 말해서,

전략적 목표 - 시간이 지남에 따라 배포되는 특정 결과 및 성과는 미션에서 공식화된 구현에 필요합니다.

목표는 조직의 개별 특성에 대한 특정 상태이며, 달성이 바람직하고 활동이 지시되는 것입니다.

조직에 대한 목표의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다.

목표는 계획 활동의 출발점이며, 목표는 조직 관계 구축의 기초가 되며, 조직에서 사용되는 동기 부여 시스템은 목표를 기반으로 하며, 마지막으로 목표는 결과를 모니터링하고 평가하는 과정의 출발점입니다. 개별 직원, 부서 및 조직 전체의 작업.

이를 달성하는 데 필요한 기간에 따라 목표는 다음과 같이 나뉩니다. 장기간그리고 단기.

원칙적으로 목표를 이 두 가지 유형으로 구분하는 것은 생산 주기 기간과 관련된 기간을 기반으로 합니다.

생산 주기가 끝날 때까지 달성할 것으로 예상되는 목표는 장기적입니다. 다른 산업에서는 장기 목표를 달성하기 위해 다른 기간이 있어야 합니다. 그러나 실제로는 1~2년 이내에 달성한 목표를 단기로 보고, 따라서 3~5년 안에 달성한 목표를 장기로 본다.

목표를 장기 및 단기로 구분하는 것은 이러한 목표의 내용이 크게 다르기 때문에 근본적으로 중요합니다. 단기 목표는 장기 목표보다 훨씬 더 세부적인 사항(누가, 무엇을, 언제 수행해야 하는지)이 특징입니다. 경우에 따라 필요에 따라 장기 목표와 단기 목표 사이에 중간 목표를 설정하기도 합니다. 중기.

목표 요구 사항

목표는 조직의 성공적인 운영과 장기적인 생존에 필수적입니다. 그러나 목표가 부정확하거나 잘못 정의된 경우 조직에 매우 심각한 부정적인 결과를 초래할 수 있습니다.

조직의 목적은 미래의 원하는 상태이며 직원의 행동과 행동의 동기입니다. 사명과 달리 목표는 기업의 보다 구체적인 방향을 나타냅니다.

Doran은 목표 설정에 매우 유용한 SMART GOAL 체크리스트(표 2.1 참조)를 만들었습니다.

표 2.1 - 목표의 특성

각 단계의 목표는 전체적인 목표를 반영하며, 단계가 낮을수록 세부적인 목표입니다.

조직의 목표는 최고 경영진이 안내하는 전반적인 사명과 특정 가치 및 목표를 기반으로 공식화되고 수립됩니다. 조직의 성공에 진정으로 기여하려면 목표에는 여러 가지 특성이 있어야 합니다.

첫째, 목표는 구체적이고 측정 가능해야 합니다.구체적이고 측정 가능한 용어로 목표를 표현함으로써 경영진은 미래의 결정과 진행을 위한 명확한 기준선을 만듭니다. 조직이 목표를 달성하기 위해 얼마나 잘 노력하고 있는지 확인하는 것이 더 쉬울 것입니다.

둘째, 목표는 다음과 같아야 합니다. 시간 지향적. 조직은 조직이 달성하고자 하는 바를 정확히 지정해야 할 뿐만 아니라 결과를 달성할 시기도 지정해야 합니다. 목표는 일반적으로 길거나 짧은 기간 동안 설정됩니다. 장기 목표는 약 5년의 계획 기간을 가지며 때로는 기술적으로 진보한 회사의 경우 더 오래 걸릴 수 있습니다. 대부분의 경우 단기 목표는 1년 이내에 완료해야 하는 조직의 계획 중 하나를 나타냅니다. 중기 목표에는 1년에서 5년의 계획 기간이 있습니다.

셋째, 목표는 다음과 같아야 합니다. 달성 가능조직의 효율성을 향상시키는 역할을 합니다. 자원 부족이나 외부 요인으로 인해 조직의 역량을 낮추는 목표를 설정하는 것은 재앙이 될 수 있습니다. 목표를 달성할 수 없다면 직원의 성공 욕구가 차단되고 동기가 약해집니다. 때문에 일상 생활보상과 승진을 목표 달성과 연관시키는 것이 일반적이며, 달성할 수 없는 목표는 조직에서 직원에게 동기를 부여하는 데 사용되는 수단을 덜 효율적으로 만들 수 있습니다.

넷째, 될 효율적이고 조직의 여러 목표는 상호 지원적이어야 합니다., 즉. 하나의 목표를 달성하는 데 필요한 행동과 결정이 다른 목표의 달성을 방해해서는 안 됩니다.

목표 설정 방향

산업의 세부 사항, 환경 상태의 특성, 임무의 성격 및 내용에 따라 각 조직은 고유한 목표를 설정합니다. 조직의 목표 및 이러한 매개변수의 정량적 평가 역할을 합니다.

목표는 최고 경영진이 목표를 올바르게 설정한 다음 조직의 모든 사람에게 전달하고 실행을 장려하는 경우에만 전략적 계획 및 관리 프로세스의 의미 있는 부분이 될 것입니다. 전략 계획 및 관리 프로세스는 고위 경영진이 목표 수립에 관여하는 정도와 이러한 목표가 경영진의 가치와 회사의 실제 능력을 어느 정도 반영하는지에 따라 성공할 것입니다.

조직의 목표를 정의하기 위한 핵심 공간은 표 9.1에 제시되어 있습니다.

전략 기획자들은 재무 목표가 가장 중요하다는 데 합의했습니다. 이익은 상업 조직의 목표 계층에서 선두 위치를 차지합니다.

목표는 항상 조직 자체에서 설정하고 외부에서 행동할 수 있는 특정 제한 사항에 따라 달성됩니다.

내부 제약은 회사의 원칙, 비용 수준, 생산 능력, 재정 자원, 마케팅 상태, 관리 능력 등일 수 있습니다.

외부 제한은 입법 규범, 인플레이션, 경쟁자, 경제 상황 및 인구 소득 수준의 변화, 주요 파트너 및 채무자의 재정 상태 등이 될 수 있습니다.

그러나 일련의 목표를 설정하는 데 있어 상황에 따라 다르지만 조직에서 목표를 설정하는 네 가지 영역이 있습니다.

1) 조직의 수입

2) 고객과 함께 일합니다.

3) 직원의 필요와 복지;

4) 사회적 책임.

보시다시피, 이 네 가지 영역은 조직의 활동에 영향을 미치는 모든 주체의 이익과 관련이 있으며, 이는 앞서 조직의 사명을 논의할 때 논의되었습니다.

비즈니스 조직에서 목표를 설정하는 가장 일반적인 영역은 다음과 같습니다.

1. 소득 영역에서:

이익 마진, ​​수익성, 주당 순이익 등과 같은 지표에 반영된 수익성;

시장 점유율, 판매량, 경쟁자 대비 시장 점유율, 총 판매에서 개별 제품의 점유율 등과 같은 지표로 설명되는 시장 위치

생산 단위당 비용, 재료 소비, 생산 능력 단위당 수익, 단위 시간당 생산되는 제품의 양 등으로 표현되는 생산성

자본 구조, 조직 내 자금 이동, 가치를 특징 짓는 지표로 설명되는 재무 자원 유동 자산등등.;

사용된 용량의 크기, 장비의 수 등과 관련하여 목표 지표로 표현된 조직의 용량

연구 프로젝트 구현 비용, 새로운 장비 도입시기, 제품 생산시기 및 양, 가져 오는시기와 같은 지표로 설명되는 제품 개발, 제품 생산 및 기술 업데이트 시장에 출시된 신제품, 제품의 품질 등

2. 클라이언트 작업 분야:

고객 서비스 속도, 고객 불만 건수 등으로 표현되는 고객 서비스

3. 직원과 함께 일하는 분야에서:

2. 조직변경시기 등의 목표를 설정하는 지표에 반영된 조직 및 경영상의 변경

결근 횟수, 직원 이직률, 직원 교육 등을 반영하는 지표를 사용하여 설명하는 인적 자원

4. 사회적 책임 분야:

자선 금액, 자선 행사 시기 등과 같은 지표로 설명되는 사회 지원 제공

주요 아이디어와 기업 철학은 조직 소유자, 관리자, 직원의 전략적 목표를 설정하고 고객 및 기타 이해 관계자의 이해 관계가 충돌하지 않도록 신뢰를 얻는 데 필요합니다. 목표의 정확한 정의는 모든 수준에서 관리 전략을 성공적으로 개발하기 위한 글로벌 전제 조건입니다.

메시지, 기업 철학 및 주요 아이디어는 전략적 목표를 형성하는 데 사용됩니다. 매우 중요한 정보 출처는 내부 및 외부 환경, 예상되는 시장 역학, 경쟁 및 기타 요인에 대한 데이터입니다(그림 2.2 참조).

그림 2.2 - 전략적 목표 수립 및 모니터링 프로세스

목표 계층("목표 트리")

여러 구조 단위와 여러 수준의 관리가 있는 대규모 조직에서는 목표 계층, 상위 수준 목표를 하위 수준 목표로 분해하는 것입니다. 조직의 계층적 목표 구성의 세부 사항은 다음과 같은 사실 때문입니다.

더 높은 수준의 목표는 본질적으로 항상 더 광범위하고 달성하는 데 더 긴 시간 프레임을 갖습니다.

낮은 수준의 목표는 높은 수준의 목표를 달성하기 위한 일종의 수단으로 작용합니다.

예를 들어, 단기 목표는 장기 목표에서 파생되며 구체화되고 상세하며 "종속"되어 단기적으로 조직의 활동을 결정합니다. 단기 목표는 장기 목표를 달성하는 과정에서 이정표를 설정합니다. 조직이 장기 목표를 달성하기 위해 단계적으로 이동하는 것은 단기 목표 달성을 통해서입니다.

많은 기업 목표, 개별 특성 및 복잡한 관계를 기반으로 이를 분석하는 데 특수 모델인 목표 트리 모델이 사용됩니다.

이러한 모델을 구축하려면 목표 선언문이 다음 요소로 구성되어야 합니다.

목표의 범위(목표를 어느 정도까지 달성해야 하는가?)

목표 기한(목표에 도달하는 데 얼마나 걸립니까?).

목표 구조화 방법은 양적 및 질적 설명, 계층 적으로 분산 된 상호 관련 및 상호 의존적 인 전략 관리 목표의 달성 및 분석시기.

구조화된 목표는 종종 목표의 "트리" 형태로 그래픽으로 표시되어 목표와 이를 달성하기 위한 수단 사이의 연결을 보여줍니다.

이러한 "트리"의 구성은 휴리스틱 절차를 사용하는 연역적 논리를 기반으로 수행됩니다. 일반 목표 - 주요 목표(1단계 하위 목표) - 2단계 목표 - 3단계 하위 목표 등 여러 수준의 목표로 구성됩니다.

일반적인 목표를 달성하려면 주요 목표를 실현해야합니다 (본질적으로 이러한 목표는 더 높은 목표와 관련하여 수단으로 작용합니다). 각각의 주요 목표를 달성하려면 2단계 등의 보다 구체적인 목표를 각각 구현해야 합니다.

일반적으로 분류, 분해 및 순위 지정 절차는 목표의 "트리"를 구축하는 데 사용됩니다. 각 하위 목표는 상대적 중요도 계수로 특징지어져야 합니다. 한 목표의 하위 목표에 대한 이러한 계수의 합은 1과 같아야 합니다.

각 수준의 목표(하위 목표)는 이를 달성하는 프로세스 분해의 특정 기호에 따라 형성되어야 하며 모든 목표(하위 목표)는 바람직하게는 조직적으로 분리된 단위 또는 실행자에게 귀속되어야 합니다.

목표의 계층 구조는 조직의 "연결성"을 설정하고 상위 수준의 목표 달성을 향한 모든 부서의 활동 방향을 보장하기 때문에 매우 중요한 역할을 합니다. 목표 계층 구조가 올바르게 구축되면 목표를 달성하는 각 부서는 조직 전체의 목표 달성에 필요한 기여를 합니다.

결론적으로 조직의 사명과 목표 사이의 주요 차이점을 확인할 수 있습니다(표 9.2).

설정된 목표는 조직, 모든 부서 및 모든 구성원에 대해 법적 지위를 가져야 합니다. 그러나 불변성은 필수 목표의 요구 사항을 따르지 않습니다. 환경의 역동성으로 인해 목표가 변경될 수 있다는 것은 앞에서 이미 언급한 바 있습니다. 목표 변경 문제는 다음과 같은 방식으로 접근할 수 있습니다. 목표는 상황에 따라 필요할 때마다 조정됩니다. 이 경우 목표를 변경하는 과정은 순전히 상황에 따라 다릅니다.

그러나 다른 접근 방식이 가능합니다. 많은 조직이 체계적이고 사전 예방적인 목표 변경을 구현합니다. 이 접근 방식을 통해 조직은 장기 목표를 설정합니다. 이러한 장기 목표를 기반으로 상세한 단기 목표(보통 연간)가 개발됩니다. 이러한 목표가 달성되면 새로운 장기 목표가 개발됩니다. 동시에 그들은 환경에서 발생하는 변화와 영향을 받는 주체가 조직과 관련하여 제시하는 요구 사항의 집합 및 수준에서 발생하는 변화를 고려합니다. 새로운 장기 목표를 기반으로 단기 목표가 결정되고 도달하면 새로운 장기 목표가 다시 개발됩니다. 이 접근 방식을 사용하면 장기 목표가 정기적으로 변경되므로 달성되지 않습니다. 그러나 조직의 활동에는 항상 장기적인 목표 지향성이 있으며 과정은 새로운 상황과 기회를 고려하여 정기적으로 조정됩니다.

조직에서 목표 설정 프로세스를 결정하는 가장 중요한 포인트 중 하나는 목표에 대한 의사 결정 권한을 조직의 하위 수준에 위임하는 정도입니다. 실제 실습에 대한 친숙 함에서 알 수 있듯이 조직마다 목표를 설정하는 프로세스는 서로 다른 방식으로 진행됩니다. 일부 조직에서는 목표 설정이 완전히 또는 대부분 중앙 집중화되는 반면 다른 조직에서는 완전히 또는 거의 완전한 분산화가 있을 수 있습니다. 목표 설정 프로세스가 완전한 중앙 집중화와 완전한 분산화 사이의 중간에 있는 조직이 있습니다.

이러한 각 접근 방식에는 고유한 특성, 장점 및 단점이 있습니다. 따라서 목표 설정에서 완전한 중앙 집중화의 경우 모든 목표는 조직의 최고 수준의 관리에 의해 결정됩니다. 이 접근 방식을 사용하면 모든 목표에 단일 방향이 적용됩니다. 그리고 이것은 확실한 이점입니다. 동시에 이 접근 방식에는 상당한 단점이 있습니다. 따라서 이러한 결점 중 하나의 본질은 조직의 하위 수준에서 이러한 목표를 거부하고 심지어 달성에 대한 저항이 있을 수 있다는 것입니다.

탈 중앙화의 경우 목표 설정 과정에서 조직의 상위 및 하위 수준과 함께 참여합니다. 분산된 목표 설정에는 두 가지 체계가 있습니다. 하나는 목표 설정 프로세스가 하향식입니다. 목표의 분해는 다음과 같이 발생합니다. 조직의 각 하위 수준은 상위 수준에 설정된 목표에 따라 목표를 결정합니다. 두 번째 계획은 목표 설정 프로세스가 상향식으로 진행되는 것을 제안합니다. 이 경우 하위 링크는 자체 목표를 설정하며 이는 후속 상위 수준의 목표 설정을 위한 기초 역할을 합니다.

보시다시피 목표 설정에 대한 접근 방식이 크게 다릅니다. 그러나 모든 경우에 결정적인 역할은 최고 경영진에게 있는 것이 일반적입니다.

전략적 목표

목표와 목표의 구별은 조직에서 작동하는 수준을 기반으로 합니다. 작업은 조직 또는 해당 지점의 개별 부서와도 관련이 있습니다.

목표에 작업이 있을 수도 있지만 목표 달성 프로세스에 포함되는 경우 부서 수준에서 가능합니다. 이 경우 작업은 개별 부서에 할당된 달성 부분에서 일반 목표의 재구성입니다(예: 일정 비율의 판매 성장을 달성하려는 회사의 목표는 생산을 위한 특정 작업으로 재구성될 수 있음). 부서, 마케팅 부서, 운송 부서, 금융 서비스 등) d.).

목표는 현재 활동 계획과 관련되어 있으므로 목표보다 단기적입니다. 이는 본질적으로 작업이 본질적으로 운영되고 회사의 방향에 따라 달라질 수 있기 때문에 종종 작업이 본질적으로 여러 개라는 사실로 이어집니다.

목표 및 주요 목표는 제안된 전략이 공식화되는 배경과 전략이 평가되는 기준을 제공합니다.

주요 목표는 조직이 목표를 달성하기 위해 중장기적으로 달성하려는 것을 설정합니다.

회사의 기업 문화에는 적절한 조직과 회사 목표의 효과적인 달성이 포함되어야 합니다. 이는 개발 방향을 결정하고 가까운 장래에 회사의 전략 계획을 구현하는 데 필요합니다.

당신은 배울 것이다:

• 조직의 목표를 달성하기 위한 방법은 무엇입니까?
• 목표를 달성하기 위한 가장 효과적인 전략은 무엇입니까?
• 회사의 높은 기업 문화의 도움으로 목표를 달성하는 방법.
• 시각화가 회사 목표 달성에 어떻게 도움이 되는지.
• 카이젠 수행을 통해 목표를 달성하는 방법.

목표는 조직의 각 수준, 각 부서 및 사업부 및 개별 직원에 대해 명확하게 정의되어야 합니다. 현재뿐만 아니라 장기적입니다. 그래야 직원들이 자신이 무엇을 하고 있는지, 어떤 결과를 얻어야 하는지를 알게 되고 목표에 접근하는 측면에서 자신의 활동을 보다 정확하게 평가할 수 있게 됩니다.

목표가 달성되었음을 이해하는 방법은 무엇입니까?

일정한 결과를 얻어야 합니다. 이것이 당신이 노력해야 할 것입니다. 사람이 목표를 달성하면 새로운 작업을 설정하고 예상되는 결과를 지정해야 합니다. 그러나이 접근 방식은 한 명 또는 여러 직원과 관련하여 적용하는 것이 아니라 조직의 전체 직원에게 적용하는 것이 좋습니다.

전략 계획 프로세스 주기(인포그래픽)

공식화 된 회사의 목표를 기반으로 구축해야합니다. 품질 정책. 부서별 업무를 정할 때 집중해야 합니다. 그리고 이미 그것들을 기반으로 각 부문의 목표 형성이 수행되며 특정 조치의 도움으로 달성이 가능합니다. 프로세스는 다음 단계와 유사합니다. 하위 수준의 작업은 상위 수준의 목표를 고려하여 구성됩니다. 가장 낮은 단계는 목표, 작업 및 활동이 결정되는 개인 직원입니다. 각 직원에 대한 개별 목표 공식화는 필요하지 않으며 팀 목표를 정의할 수 있습니다.

목표를 설정하려면 다음과 같은 여러 요인을 고려해야 합니다.

• 목표는 최적이어야 하며 과대 평가하거나 과소 평가할 필요가 없습니다.
• 특정 수치로 대상을 객관적으로 측정할 수 있어야 한다.
• 목표 달성을 위한 기한을 명확하게 정의할 필요가 있습니다.
• 목표를 달성할 필요성이 있어야 하고 유용해야 합니다.

직원들도 목표 설정에 참여해야 합니다. 그러나 이를 달성하는 방법의 선택은 직원의 특권입니다. 목표 달성에 필요한 조건(시간, 직원, 자금)을 만드는 것은 관리자의 몫입니다. 작업 과정에서 관리 지원(조언)이 필요할 수도 있습니다. 또한 작업 구현의 적시성을 모니터링하고 필요한 경우 목표를 조정해야 합니다. 관리자의 또 다른 책임은 서로 다른 부서의 목표를 비교하고 그들 사이의 경쟁과 모순을 피하는 것입니다.

관리자의 임무는 작업 실행, 작업 프로세스를 제어하고 필요한 경우 개입하는 것입니다. "목표 지향적 관리"가 올바르게 구성되면 성공을 측정할 수 있고 성과 결과가 분명해지기 때문에 직원에게 완벽하게 동기를 부여할 것입니다. 조직은 개인의 성공과 전체 부서의 결과에 관한 커뮤니케이션을 향상시킬 것입니다. 조직의 전체 목표와 개인 목표 및 목표의 조정이 현실이 될 것입니다. 그리고 직원이 공통 목표 달성에 관여하고 있음을 알게되면 자신의 이익에 매달리지 않습니다. 또한 그는 다른 사람의 작업을 더 잘 이해합니다.

예

2009년 한 조직의 경영진은 계획된 이직 지표를 달성하기 위한 조치를 취했습니다. 목표는 5개월 동안 700만 달러 상당의 상품을 판매하는 것이었습니다. CEO는 향후 2개월 동안 직원 20명의 임무가 잠재 고객에게 전화를 걸어 회사에서 이미 상품을 구매한 사람들과 소통하는 계획을 세웠습니다.

직원들은 고객이 컴퓨터 제품군을 업그레이드하거나 확장하고 소프트웨어를 구매할지 여부를 알아내야 했습니다. 전화는 고객이 협력에 반대하지 않는다는 것을 보여주었습니다. 예상 거래 금액은 2,200 만 달러 이상이었습니다.

잠재 구매자에게 전화를 건 사람들은 고객이 회사 제품에 최소한 조금이라도 관심이 있다면 그들의 요구 사항을 기록했습니다. 이 정보는 고객과 상호 작용하는 부서로 전송되었습니다. 전화판매부 직원들은 반드시 목표를 달성하기로 결심했고 성공했습니다. 그러나 나중에 알고 보니 판매 금액은 250만 달러에 불과했다.

실패의 원인? 조직의 목표 달성에 대한 분석에 따르면 직원들은 계획을 이행하기 위해 오래된 기록을 삭제하고 새 기록을 만들었지 만 판매 가능성에 대해 너무 낙관적이었습니다. 예를 들어 직원들은 예카테린부르크에 있는 고객에게 전화를 걸어 3개월 안에 2000만 달러 상당의 제품을 구매하고 싶어하고 2~3년 안에 6억 달러를 구매할 계획이라는 사실을 알게 되었습니다.

그리고 시스템은 이 고객과의 3개월 동안의 거래 금액이 6억 달러가 될 것이라고 표시했습니다. 즉, 주요 목표(매출)를 보조 목표(미래에 예상되는 거래량에 대한 데이터로 시스템을 채우는 것)로 대체했습니다.

"바보 이반의 전략"에 따라 목표를 달성하는 방법

변화하는 경제 환경, 새로운 기술 및 경쟁자는 회사의 최고 관리자와 직원에게 도전하고 있습니다. 과거의 경험, 실제로 이미 테스트된 솔루션은 원하는 효과를 제공하지 않습니다. 새로운 옵션을 찾는 것은 위험과 관련되어 있으므로 교착 상태가 있습니다.

어제의 행동을 포기하고 문제를 해결하려면 "Ivanushka the Fool"전략을 사용하십시오. 이 기술의 작동 방식은 전자 잡지 "Commercial Director"의 기사에서 배우십시오.

개업의가 말한다

목표를 달성하려면 "목표 - 사명 - 정책"이라는 공식을 따르십시오.

에릭 블론도,

최고 경영자 러시아 네트워크 Mosmart 대형 슈퍼마켓, 모스크바

조직 전략의 기초는 기업 자원입니다. 구축할 때 "목표 - 임무 - 정책"이라는 공식을 준수하는 것이 좋습니다.

조직의 목적을 명시해야 합니다. 직원이라면 누구나 알고 있어야 합니다. 우리의 목표는 회사의 자본화를 늘리는 것입니다. 목표는 미션을 기반으로 하며, 그 중 하나는 회사의 네 가지 가정을 기반으로 합니다.

1. 다중 형식 네트워크 클라이언트 소매 Mosmart는 가장 까다로운 요구 사항을 충족하는 최고 품질의 서비스를 받습니다.
2. 회사의 목표는 고객의 모든 요구를 충족시키는 것입니다.
3. 우리 조직은 소비자와 함께 일하는 혁신적인 방법을 사용하고 지속적으로 개선합니다.
4. 우리는 직원들이 전문적으로 성장하고 발전할 수 있는 훌륭한 조건을 갖추고 있습니다.

사명은 일종의 기초입니다. 관리 우선 순위는 회사 정책을 기반으로 합니다. 초점은 사람, 자산, 금융 및 제품입니다. 회사에서 교육을 받은 직원은 회사 정책을 잘 알고 있습니다. 관리는 전적으로 그것에 의해 결정됩니다. 지정된 목표, 회사의 아키텍처 등을 달성하기 위한 조직 직원의 능력까지 드러냅니다.

조직의 목표를 달성하기 위한 방법

목표를 달성하는 방식(어떻게 달성할 것인가)은 일반적인 의미, 즉 조직이 어떤 활동을 하는지를 고려한다. 작업 수행 과정에서 혼란과 오해를 피하기 위해 관리자는 목표 달성을 위한 추가 계획과 구체적인 지침을 개발해야 합니다. 전략의 모든 지점을 구현하는 프로세스를 디버깅해야 합니다.

공식적인 계획에는 전술, 정책, 절차 및 규칙과 같은 핵심 구성 요소가 있습니다.

전술.장기 계획을 실행하려면 그에 부합하는 단기 계획을 수립해야 합니다. 단기 전략은 전술입니다. 전술 계획을 특성화합시다.

• 전술 개발은 전략 개발에서 수행됩니다.
• 최고 경영진은 일반적으로 전략 개발에 참여하고 전술 구축은 중간 관리자의 책임입니다.
• 전술은 장기적인 전략과 달리 짧은 기간 동안의 행동 계획입니다.
• 전략적 결과의 전체 공개는 몇 년 내에 가능하지 않을 수 있지만 전술 구현 결과는 상당히 빠르게 감지할 수 있습니다. 특정 작업과 쉽게 관련됩니다.

정책.전략과 전술이 개발되면 관리자는 직원이 방향 감각을 잃고 회사의 계획을 잘못 해석하지 않도록 추가 지침을 정의해야 합니다. 즉, 우리는 정책을 개발해야 합니다.

정치는 행동과 의사 결정을 위한 일반적인 지침입니다. 그 임무는 목표 달성을 촉진하는 것입니다.

원칙적으로 정책 형성은 최고 관리자가 수행합니다. 오랫동안 개발되고 있습니다. 그것은 목표를 달성하거나 작업을 달성하기 위한 행동을 지시합니다. 명시된 목표를 달성하기 위해 어떤 방법을 사용해야 하는지 설명합니다. 정치는 목표를 안정적으로 유지하고 근시안적인 결정을 피하는 데 도움이 됩니다.

절차.행동을 유도하려면 정치 이상의 것이 필요합니다. 관리자의 절차 개발도 필수입니다. 미래에 결정을 내리기 위해 배운 교훈을 사용하는 것은 조직에 매우 유용할 수 있습니다. 과거를 생각나게 하면 잘못된 행동을 방지하는 데 도움이 됩니다. 결정을 내릴 때 상황이 자주 반복되는 경우 관리자는 원칙적으로 입증 된 행동 방침을 올바른 것으로 간주하여 사용하려고합니다.

절차는 특정 상황에서 취해야 할 조치에 대한 설명입니다.

규칙.작업이 정확하게 완료되어야만 계획을 성공적으로 구현할 수 있다면 경영진은 선택의 자유가 없어야 한다고 결정할 수 있습니다. 바람직하지 않은 결과를 초래할 수 있는 직원의 그러한 행동의 가능성이 있는 경우에도 완전히 배제될 수 있습니다. 특정 작업이 특정 방식으로 수행되도록 직원의 행동을 제한하는 규칙을 경영진이 개발할 수 있습니다.

이 규칙은 특정 단일 상황에서 특정 행동 과정을 규정합니다.

규칙과 절차의 차이점은 특정하고 제한된 문제의 해결을 규제하는 반면 절차는 여러 순차적 작업이 상호 연결되는 상황에서 행동 지침이 된다는 것입니다.

• 팀을 이끄는 방법: 실행 계획 개발

조직의 목표를 달성하기 위한 효과적인 전략

전략은 조직 개발의 주요 장기 목표를 달성하기 위한 일련의 규칙과 기술입니다.

회사 개발 전략을 개발할 때 다음 요구 사항을 준수해야 합니다.

• 전략의 선택은 관리의 직감과 경험을 기반으로 할 수 있지만 실현 가능성과 품질은 주로 개발 방법론, 상황 분석 및 변화 추세에 따라 달라집니다. 성공적인 개발 요인;
• 개발 전략이 구체적이고 이해하기 쉽고 현실적인 목표를 기반으로 하지 않으면 성공하지 못할 것입니다. 이 목표는 조직의 잠재력을 반영하는 관리의 목표가 되어야 합니다.
• 사람들은 전략 구현에 관여하므로 전략을 개발할 때 인적 요소를 고려해야 할 필요성을 기억하십시오. 이상적인 전략이 무엇이든 직원이 구현에 관심이 있는 경우에만 구현될 수 있습니다.
• 전략은 일련의 가능한 활동 결과일 뿐만 아니라 그 단계를 시간에 따라 분배하는 능력이기도 합니다. 전략 개발에는 정확한 타이밍 계산이 필요하며 실행에는 효과적인 시간 사용이 필요합니다.

조직의 전략은 미래 지향적인 관리를 가능하게 하는 프로그램입니다. 이와 관련하여 관리 기술, 인력 교육 수준, 회사의 사회 심리적 상황은 전략의 내용과 일치해야합니다.

회사는 하나 이상의 전략을 가질 수 있습니다. 가장 중요한 경제적 요소를 고려하십시오. "무엇을 얼마나 생산할 것인가?", "생산을 위해 어떤 방법과 수단을 사용할 것인가?", "누구를 위해 언제 생산할 것인가?"라는 질문에 대한 답을 제공합니다.

이러한 질문은 경제 전략이 다음을 명확하게 규제하는 경우 드러날 것입니다.

• 경쟁 우위의 조건을 탐색하는 방법;
• 잠재적 상품 및 서비스 시장을 연구하고 회사가 변화하는 시장 상황에서 유연하게 대처할 수 있는 활동 영역을 선택하는 방법, 즉 가장 유리한 경제, 법적 및 사회적 영역에서 작업 방향을 전환하는 방법
• 잠재 고객(국내 및 해외 모두)의 개인 및 생산 요구를 관련성 있게 충족시키고 이를 기반으로 회사가 정기적으로 경제적 이익을 얻도록 조직의 구색 포트폴리오를 구성하는 방법, 즉 다음과 같은 것입니다. 확장된 재생산 프로그램을 실행할 수 있게 합니다.
• 사용 생산성 (수익성)이 가장 높도록 조직 자체 자금과 추가 (외부에서 끌어온) 자금을 다른 활동 영역에 분배하는 방법;
• 생산 요소 시장과 상호 작용하는 방법, 귀중한 서류, 외환 시장은 전체 수명 주기 동안 경쟁 우위를 확보할 수 있는 수준에서 경제적 측면에서 회사의 전략적 잠재력을 지원할 수 있습니다.
• 전통적인 시장 부문에서 운영할 때와 새로운 시장 부문을 개발할 때 미래에 조직의 지속 가능성을 보장할 수 있도록 가격 정책은 무엇이어야 합니까?
• 국가 경제와 산업, 조직 내에서 위기 현상의 전제 조건을 조기에 감지하는 방법; 기업의 파산, 붕괴를 방지하는 방법.

이러한 활동 영역을 효과적으로 구현하기 위한 규칙과 기술을 설정하고, 생산 프로필이 형성되기 시작하는 순간부터 회사가 운영되는 모든 후속 시간부터 회사의 경제 전략은 경쟁 우위를 유지하는 데 목표를 두어야 합니다. , 파산 방지, 끊임없이 변화하는 조건에서 좋은 이익 보장.

위에서 논의한 경제 전략의 측면을 분석하면 먼저 수집해야 하는 다른 성격의 많은 양의 정보를 처리해야만 효과적인 전략적 결정을 개발할 수 있다는 것을 이해할 수 있습니다. 전략을 개발할 때 조직의 주요 활동은 다음과 같습니다.

• 다양한 전략적 영향력 그룹, 원자재 및 소모품의 잠재적 공급 업체, 구매자, 고객 등과 협상;
• 전략적 결정의 직접적인 개발.

경제 전략의 구성 요소: 상품 전략; 가격 전략; 자원, 화폐, 증권 시장과의 상호 작용, 거래 및 생산 비용 절감; 대외 경제 및 투자 활동; 직원 인센티브; 파산방지.

경제 전략의 이러한 모든 구성 요소를 하나로 묶는 것은 그것들이 하나 또는 다른 전략의 채택을 장려하는 동기를 형성한다는 것입니다. 전략적 결정, 그리고 조직의 목표 달성의 효율성을 보장합니다.

조직 목표 달성을 위한 5가지 황금률

조직의 장기 목표를 달성하는 것은 마라톤에 비유할 수 있습니다. 이것은 당신이 얼마나 강인하고, 규율이 있고, 중요한 일에 집중할 수 있는지에 대한 테스트입니다. 다음 규칙을 따르면 품위 있게 결승선에 도달하는 데 도움이 됩니다.

규칙 1. 목표는 하나여야 합니다.

비즈니스에는 하나의 장기적인 목표가 있어야 합니다. 그렇지 않으면 노력과 관심이 여러 방향으로 분산되어 목표 간의 충돌이 불가피합니다.

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개업의가 말한다

한 번에 두 가지 장기 목표를 달성하려고 하지 마십시오.

미하일 니콜라예프,

옛날 옛적에 우리는 러시아 와인 생산자의 리더가 되고 자급 자족하는 두 가지 장기 과제를 동시에 해결하기 시작했을 때 실수를 저질렀습니다. 짧은 시간이 지난 후 이러한 목표가 서로 모순된다는 것이 명백해졌습니다. 프리미엄 품질의 와인을 생산하여 막대한 이익을 얻는 것은 불가능합니다. 기본적으로 수입된 와인 재료를 바탕으로 대량으로 와인을 만드는 사람들이 돈을 번다. 생산을 위한 포도 자체 재배(우리가 하는 일)에는 많은 돈, 노력 및 시간이 필요합니다. 이것을 이해하고 잘 생각한 후 우리는 사업을 다각화하고 코냑과 샴페인과 같은 고수익 음료를 생산하기 시작했습니다. 주요 목표는 러시아 와인 생산에 남아 있었지만 고품질.

규칙 2. 목표는 가능한 한 구체적이어야 합니다.

목표 달성 정도를 측정할 수 있어야 합니다. 예를 들어, "생산 확장"이라는 작업은 모호하며 "새 작업장을 시작하여 3년 안에 생산량을 두 배로"라고 지정해야 합니다. 또한 독립 시장 전문가 및 평가 기관의 의견과 같은 외부 평가가 중요합니다. 따라서 "높은 품질의 제품 출시"라는 또 다른 작업 공식이 가능합니다. "전문가의 높은 평가를 받는 것"입니다.

고객의 리뷰, 희망 사항 및 권장 사항, 전문가 평가는 길을 잃지 않고 순간적인 이익에 얽매이지 않고 목표를 달성하는 데 도움이 됩니다. 판매 시장에 영향을 미치지 않기 때문에 항상 더 단순한 제품을 출시하기를 원합니다. 그리고 피드백은 제품 개선에 투자하려는 욕구를 불러일으킵니다.

규칙 3. 목표를 향한 길을 관리 가능한 단계로 나누어야 합니다.

구현하는 동안 다음을 수행해야 하는 단계별 전술 계획을 개발합니다.

• 안정적인 수입원이 아니고 판매 가능성이 없는 자산을 제거하여 생산 비용을 줄입니다.
• 보다 구체적으로 포지셔닝할 조직의 구색 포트폴리오를 변경합니다. 제품 라인을 세그먼트(프리미엄, 이코노미)로 나누는 것이 좋습니다.
• 비즈니스의 마진 구성 요소를 높입니다.

이 계획은 3년 이내에 실행되어야 합니다. 첫해는 비용을 줄이기에 충분하고 두 번째 해는 라인을 다시 시작하는 데 충분합니다. 3년차에는 자급자족에 도달해야 합니다.

규칙 4

적절한 계획과 작업 타이밍의 정확한 결정에도 일시적인 조치 또는 계획 조정이 필요한 객관적인 상황이 발생할 가능성이 있습니다. 그러나 원래 주문으로의 반품은 필수입니다. 빨리 일어날수록 좋습니다. 선택한 경로를 끄고 ​​이전 작업을 수행하지 않고 새로운 작업을 수행하는 것은 불가능합니다.

규칙 5. 계획을 조정해야 합니다.

목표를 향해 가는 길에 예상치 못한 어려움에 직면할 가능성이 높습니다. 새로운 상황에 따라 계획을 변경할 준비를 하십시오.

개업의가 말한다

계획은 항상 현실과 일치하지 않습니다

미하일 니콜라예프,

회사 "Nikolaev and sons"의 전무 이사 및 공동 소유자, p. Moldavanskoe (크림 지역, 크라스노다르 준주)

가격으로 브랜드를 키울 계획은 없었지만, 1년 동안 작업하고 데이터를 분석한 결과 프리미엄 와인의 판매가 저렴한 와인 음료의 판매만큼 잘되고 있음을 확인했습니다. 소량으로 생산되고 비용이 많이 드는 프리미엄 와인의 가격을 인상했을 때 구매자들 사이에서 이해 부족이 발생했습니다. 그들은 국산 음료가 비쌀 수 없다고 믿었습니다. 그럼에도 불구하고 마진이 증가하여 결과적으로 프로젝트 회수가 증가했습니다. 이코노미 부문의 경우 판매 가격을 선반의 낮은 비용에 맞출 수 있도록 유통업체와 절충안을 찾아야 했습니다.

이 브랜드의 회수는 매출 증가로 가능해졌습니다. 그 결과 프리미엄 라인이 회사의 얼굴이 되었고, 저렴한 음료의 판매로 자급자족 움직임이 가속화되고 프리미엄 브랜드 발전을 위한 자금이 모금되었습니다.

직원은 조직의 목표 달성을 어떻게 도울 수 있습니까?

예를 들어 목표를 설정했습니다. 다음 단계는 구현에 인력을 참여시키고 끝까지 도달할 수 있는 능력을 평가하는 것입니다. 목표 발표 후 브레인스토밍 세션을 갖는 것이 가장 좋습니다. 비판을 받아도 화를 내지 마십시오. 각 직원의 의견을 경청하십시오. 직원의 도움으로 목표를 달성하는 능력은 뛰어난 관리 능력을 나타냅니다.

조직 중 하나에서 2003-2004년에 매출이 감소했습니다. 직원 중 일부는 감원에 빠졌고 다른 근로자는 불확실한 상태였습니다. 그들은 새로운 시장을 개발해야 했습니다. 약 20 명이 주에 남아있었습니다. 그들은 회의를 조직하고 회사의 현재 상황을 보고하고 주요 목표를 설명했습니다.

각 직원은 목표와 목표를 달성하는 자신만의 방법을 제시하고 프레젠테이션에서 문제를 해결하는 방법을 알려야 합니다.

일주일 후 특정 작업 영역의 세부 사항에 대한 설명과 함께 20개의 프로젝트가 준비되었습니다. 총회에서 가장 가치 있는 제안들이 확인되었다. 이를 바탕으로 마스터 플랜이 개발 된 후 각 직원에 대한 개별 목표가 결정되었습니다. 가장 중요한 것은 실제로 스스로 설정했기 때문에 구현을 시작할 준비가 되었다는 사실이었습니다.

새로운 전략은 판매에 큰 영향을 미쳤습니다. 처음 3개월 동안 회사의 수익이 크게 떨어졌습니다. 그러나 직원들은 무슨 일이 일어나고 있는지 이해하고 계속해서 열심히 일했습니다. 직원이 처한 상황을 평가하는 경영진은 물질적 인센티브를 위해 자금을 할당했습니다. 연말까지 조직의 매출이 35% 증가했습니다.

개업의가 말한다

달성한 결과에 따라 목표 설정

블라디미르 모젠코프,

CEO, Audi Center Taganka, 모스크바

자신과 직원 모두의 목표를 설정할 때 이미 얻은 결과를 기초로 삼아야 합니다. 예를 들어 작년에 판매 수익이 일정 금액에 달했습니다. 이것은 올해 당신이 약간 더 높은 지표를 달성해야 하지만 결코 더 낮아서는 안 된다는 것을 의미합니다. 사용 가능한 리소스를 고려하여 목표를 설정해야 합니다.

조직의 신용이 자기자본의 100%와 같다면 계획할 때 이를 고려해야 합니다. 그들의 야망 만 고려할 수 있습니다.

목표는 정량화할 수 있어야 합니다. 많은 고객에게 서비스를 제공하고 많은 상품을 판매해야 합니다. 목표를 지정하십시오. 예를 들어 연말까지 자동차 2,000대를 판매하는 것이 목표입니다. 목표에 가까워지고 있는지 이해하려면 지속적인 판매 추적이 필요합니다. 무기한 공식화하면 구현이 불가능합니다. 주요 목표를 설정한 후에는 더 작은 목표로 세분화해야 합니다.

회사가 점진적으로 발전한다면 이는 유능한 관리를 나타냅니다. 같은 예를 들어 설명해 보겠습니다. 귀하의 목표는 연간 2000대의 자동차를 판매하는 것입니다. 총 10,000대의 자동차가 수도에서 판매되었습니다. 즉, 당신은 시장 규모의 20%를 점유합니다. 두 가지 뉘앙스를 고려해야 합니다.

첫 번째- 2500대만 팔아도 2000대는 팔아야 합니다.

두번째뉘앙스 -목표 달성 후 상황에 대한 필수 분석. 예를 들어 자동차 2000대를 판매했지만 총모스크바에서 판매되는 자동차-12,000 즉, 경쟁사는 10,000 대를 판매하여 전략을 수정해야 함을 나타냅니다. 조직의 전략적 목표를 달성하려면 지속적으로 기준을 높일 필요가 있습니다.

또한 조직의 직원이 이에 대한 동기를 부여하고 회사의 우선 순위가 그들의 우선 순위와 일치하는 경우에만 설정 한 목표 달성이 가능합니다. 이는 기업 문화 개발, 적절한 보상 시스템 개발, 신뢰 분위기 조성, 직원과 경영진 간의 개인적인 의사 소통 기회 제공을 통해 달성할 수 있습니다.

관리자가 직원의 잠재력을 올바르게 평가하고 우선 순위를 결정하는 것은 매우 중요합니다. 직원은 상사를 롤모델로 삼아야 합니다.

시각화가 조직 목표 달성에 기여하는 방법

조직의 목표를 달성하기 위한 HR 도구로서의 시각화에 대한 전망은 다양하고 광범위합니다.

직원을 효과적으로 관리하려면 의도적으로 다양한 방법을 사용하여 직원에게 영향을 미치고 이를 위해 투여해야 합니다.

• (특정 필요 및 요구 사항의 만족에 따라) 그들을 자극;
• 정보 제공(업무 프로세스의 독립적인 계획 및 구성, 개발에 필요한 정보 제공)
• 설득하다 (직원의 개인적 가치에 영향을 미치는 이유);
• 강요하다(의무를 이행하도록 강제하기 위해 행정적 조치를 취하다).

이러한 기술의 대부분은 시각적으로 표현하면 더 쉽게 인식할 수 있습니다.

일반적인 의미의 시각화는 수치 정보(정적 및 동적 프로세스)를 인지하기 편리한 시각적 스펙트럼으로 변환할 수 있는 일련의 기술 및 방법입니다.

시각화를 통해 각 직원의 개인적인 결과부터 전반적인 성과 및 장기 전략 계획에 이르기까지 거의 모든 프로세스를 시각적으로 쉽게 보여줄 수 있습니다.

시각화 도구의 중요성은 다음과 같은 몇 가지 이유 때문입니다.

1. 시각화 도구를 사용하면 액세스 가능한 방식으로 전략을 제시하고 직원을 위한 회사의 비즈니스 프로세스를 그래픽 형식으로 설명할 수 있습니다.
2. 조직의 이미지를 형성할 때 시각적 개체는 중요한 역할을 합니다. 개발의 역사, 성과, 웅장한 계획, 상징 및 로고에 대한 비디오입니다.
3. 중 하나 최고의 도구특정 시간 동안의 활동 결과를 간단하고 시각적으로 표현할 수 있는 인포그래픽입니다.
4. 성공적인 프로젝트 지표(거래, 판매, 전문적인 업적) - 좋은 방법직원 동기 부여.
5. 전문 교육 과정에서 비디오 자료, 인포그래픽, 웨비나 청취는 자격 수준을 향상하고 새로운 지식과 기술을 습득하는 효과적인 방법입니다.
6. 팀에서 최적의 미기후를 만들고 직원들 사이에 공동의 원인에 대한 소속감을 불러 일으키기 위해 많은 시장 리더가 기업 및 집단 가치를 형성하고 방송합니다.
7. 직원들에게 동기를 부여하는 방법은 게임화입니다. 그것은 기업 게임이나 경쟁에 그들을 참여시키는 것을 포함합니다.

이것은 모든 시각화 가능성이 아닙니다. 이제 모든 사람이 모바일 장치를 사용하고 인터넷에 지속적으로 액세스할 수 있다는 사실을 고려하여 프로그래머는 조직의 각 직원과 중단 없는 통신을 제공하는 많은 도구를 개발했습니다.

다음은 팀 관리를 지원하고 지속적인 관계를 보장하여 직원에게 동기를 부여하고 정보를 제공할 수 있는 몇 가지 소프트웨어의 예입니다.

1. Nakisa의 조직 시각화- 조직 구조를 시각화하는 프로그램입니다. 여기에서 모든 직원, 분석 지표(HR 전문가 및 관리자용)에 대한 데이터를 볼 수 있습니다. 소셜 네트워크는 소프트웨어에 통합됩니다.
2. 데이터 품질 콘솔- 이 프로그램을 사용하면 오류를 찾고 인사 및 조직 데이터를 분석할 수 있습니다. 이를 사용하면 다양한 오류를 적시에 감지할 수 있습니다. 그래픽 디스플레이가 제공됩니다.
3. 성공 계획인재 관리 도구입니다. 그것의 도움으로 핵심 지표에 따라 직원을 선택하고 후계자 풀을 만드는 것이 좋습니다.

조직의 목표를 달성하는 효과적인 방법으로서의 Kaizen

어려운 목표를 달성하는 간단한 방법이 있습니다. 목표를 향한 움직임은 느리지만 확실해야 합니다. 이 방법의 이름은 "카이젠"입니다.

1. 작은 질문을 하십시오.종종 경영진이 부하직원에게 묻는 질문은 너무 어렵습니다. 이런 질문은 직원들을 불안하게 만듭니다. 더 나은 질문 방법은 "제조 공정이나 제품을 개선하기 위해 어떤 활동을 제안할 수 있습니까?"입니다. 예를 들어, 아메리칸 항공의 한 승무원은 대부분의 승객이 샐러드에 올리브를 넣지 않고 그대로 둔 것을 발견하고 경영진에 보고했습니다. 항공사에서 제공하는 요리의 가격이 재료의 수에 따라 달라진다는 사실을 알게 된 경영진은 올리브가 없는 샐러드를 주문하기로 결정했습니다. 이를 통해 미화 400,000달러를 절약할 수 있었습니다.
2. 작은 조치를 취하십시오.워크플로의 일반적인 과정을 변경하지 않는 작업은 직원에게 경고하지 않습니다. 의료 센터는 고객을 잃고 있었습니다. 차례를 너무 오래 기다려야 했고 경쟁업체로 이동했습니다. 문제를 해결하기 위해 추가 직원을 고용하거나 약속 기간을 제한하는 것은 불가능했습니다. 그러나 경영진은 탈출구를 찾았습니다. 간호사는 오랫동안 기다려야하는 각 환자에게 개인적으로 사과했고 의사는 그와 헤어질 때 클리닉을 선택해 주셔서 진심으로 감사했습니다. 조치를 취한 결과 몇 달 만에 환자 유출이 60% 감소했습니다.
3. 작은 문제를 해결하십시오.한 Toyota 관리자는 기본 조립 규칙을 변경했습니다. 이전에는 컨베이어가 움직일 때 작업자가 한 번만 작업을 수행했으며 출력 품질 관리는 검사관의 작업이었습니다. 변경 후 전체 라인을 따라 코드가 연결되어 결혼이 감지되면 작업자가 언제든지 컨베이어를 멈출 수 있습니다. 이를 통해 제품의 품질을 크게 향상시킬 수 있었습니다. 적시에 작은 문제를 식별하고 제거하는 것이 우선 순위여야 합니다. 시스템 오류로 발전하는 것을 방지하는 데 도움이 됩니다.
4. 작은 보상을 제공합니다.미국 회사인 Southwest Airlines는 우수한 성과를 낸 직원들에게 제품 쿠폰(5달러)을 나눠주는 방식으로 보상합니다. 이 관행은 그러한 인센티브가 값 비싼 선물과 큰 보너스보다 덜 효과적이지 않음을 보여줍니다. 설명하기 쉽습니다. 큰 보상은 책임감을 높이고 창의적인 충동이 사라질 수 있습니다. 사람들은 작은 선물을 받으면 더욱 생산적으로 일할 수 있습니다.

• 효율적인 제조 및 카이젠: 적용 및 결과

개업의가 말한다

경쟁자를 도와야 하는 이유

마이클 로치,

티베트 기술 적용 전문가, 뉴욕

제가 즐겨 사용하는 방법 중 4단계 목표 달성 기법을 강조할 가치가 있습니다. 그들의 티베트 이름은 Shi, Samba, Sherpa 및 Tartuk입니다.

1 단계.당신의 욕망을 결정하십시오. 생각이 분명해야 합니다. 예를 들어, 당신이 회사의 대표이거나 당신의 욕망이 이익을 30% 증가시키는 것입니다.

2 단계같은 욕망을 가진 사람을 찾아 그를 도와주세요. 즉, 성장을 도울 수 있는 사업체의 소유자 또는 관리자를 찾아야 합니다. 우리는 일반적으로 다른 사람들을 경쟁자로 보고 그들을 돕는 데 시간과 돈을 쓰고 싶지 않기 때문에 이것은 쉽지 않습니다(The Coca-Cola Company가 PepsiCo를 돕는 것을 생각해 보십시오). 그러나이 기술의 요구 사항입니다. 수입을 늘리고 싶은 동료에게 무료 지원을 제공해야합니다. 그에게 정신적 씨앗을 심고자 하는 열망을 사심 없이 돕기 위한 당신의 이니셔티브를 설명하십시오. 금요일 밤과 같이 일주일에 한 시간 동안 다른 사람의 일을 하십시오. 러시아에서는 어떤지 모르겠지만 미국에서는 금요일 오후에 일하는 것이 관례가 아닙니다. 따라서 다른 사람을 돕는 데 보낸 시간은 귀하의 업무에 부정적인 영향을 미치지 않습니다. 다른 사람을 위해 무엇을 할 수 있습니까? 웹 사이트, 마케팅, 신제품 개발을 도울 수 있습니다.

3단계행동에 도움이 됩니다. 예를 들어, 이미 교육 활동을 하고 있는 동안, 저는 자체 교육 과정을 시작하는 것이 목표인 멕시코 경쟁사 교육 기관을 발견했습니다. 나는 그녀에게 공동 프로그램을 개발할 것을 제안했습니다. 그 결과 강의에는 수천 명의 청취자가 참석했습니다.

4단계다른 사람을 도운 것을 기뻐하십시오. 이전 단계에서 마음에 씨앗을 심을 것입니다. 그러나 물을 주고 비료를 주지 않으면 싹이 나지 않을 수 있습니다. 그것을하는 방법? 잠자리에 들기 전에 동료를 어떻게 도왔는지 생각해보십시오. 그 생각이 당신을 행복하게 한다면 그것이 물과 비료처럼 씨앗에 작용할 것인지 확인하십시오. 정기적 인 "급수"는 빠른 촬영을 보장하고 원하는 것을 자랄 것입니다.

목표 달성을 방해하는 10가지 일반적인 실수

실수 1. 의욕이 없고 목표를 향해 계속 노력한다.

일을 미완성 상태로 둘 수 없기 때문입니다.

정말 그렇습니다. 그리고 실수는 시작한 일을 그만두지 않는 것이 아니라 열정없이 일하는 것입니다.

그리고 마지 못해 일하고 모든 의지력을 주먹으로 모으고 많은 시간과 에너지를 소비하여 각 행동에 오랫동안 동조하는 것이 아닙니다. 그리고 당신이 점점 덜 효율적으로 일하고 있다는 사실과 지정된 목표를 달성하더라도 당신(또는 당신의 고객)은 그 결과에 만족하지 못할 것입니다.

동기 부여가 사라질 수 있으며 아무도 이것으로부터 면역되지 않습니다. 그러나 우수한 결과를 얻으려면 작업이 끝날 때까지 그 존재가 필수입니다.

실수 2. 목표가 잘못 공식화됨

목표를 부정확하게 공식화하거나 욕구로 정의하면 물리적으로 달성할 수 없게 됩니다. 그리고 그들과 함께 일하는 것은 보이지 않는 목표물을 쏘는 것과 비슷합니다.

목표가 올바르게 공식화되면 측정, 보거나 느낄 수 있는 특정 결과처럼 들릴 것입니다. 제제의 효과를 보장하기 위한 목표를 결정할 때 5~14개의 기준을 사용하도록 제안하는 다양한 방법이 있습니다.

실수 3. 목표가 당신의 가치와 일치하지 않거나 전혀 당신의 것이 아닙니다.

예를 들어 올바른 가치관을 가진 정직한 사람이 부정직한 수단을 사용하여 빠르게 돈을 벌고자 하는 욕구가 있습니다. 그리고 그는 전혀 성공하지 못합니다.

또 다른 예 : 사람의 목표는 전혀 필요하지 않지만 논문을 작성하는 것이지만 아버지는 주장합니다. 또는 동료들 눈에 자신의 가치를 높이기 위해 비싼 차를 사고 싶어한다.

목표가 당신의 것이 아니라면 그것을 달성하는 것이 불가능하거나 당신에게 기쁨, 만족감, 당신이 헛되이 시도하지 않았다는 느낌을 가져다주지 않을 것입니다.

따라서 귀하의 가치를 준수하기 위해 목표를 분석하십시오. 그것이 당신의 것이라고 의심되는 경우 변형이 필요합니다.

실수 4. 계획은 행동의 형태로 쓰여진다. 당신은 "프로세서"처럼 생각

이 오류는 프로세스 메타 프로그램을 사용하는 사람들이 알아차리기 쉽지 않습니다. 결과, 성과, 체크리스트의 형태로 세상을 대표하는 '결과자'에 따르면 '프로세서'는 시대에 뒤처진 존재다. 그러나 이것은 사실이 아니며 단순히 "스트리밍"이라는 특징이 있습니다. 그들에게는 특정 종료 기준이 없기 때문에 프로세스에 완전히 몰입하고 끝없는 개선이 정상입니다.

계획에 수행해야 할 작업 목록이 포함되어 있으면 작성자는 확실히 "프로세서"입니다. 그리고 이러한 유형의 계획의 효과는 가장 낮습니다. 완료하는 데 시간이 너무 오래 걸리고 대부분의 경우 전혀 완료할 수 없습니다.

자신을 "프로세서"로 생각한다면 포기하지 마십시오. 당신은 자신의 장점이 있기 때문에 "결과"로 변환하려고하지 마십시오. 계획을 세울 때 "resulters"가 개발한 템플릿을 사용하기만 하면 됩니다. 그러면 당신은 효율적일 것입니다.

실수 5. 계획의 일부 단계는 상황과 다른 사람에 따라 다릅니다.

이 경우 자신의 잘못이 아닌 이유로 항상 계획을 뒤처지게 될 가능성을 배제하지 마십시오.

기본적으로 이것은 사람들이 당연하게 여기는 것입니다. “그렇지 않으면 어떻게 될까요? 상점에도 영업시간이 있습니다!” 그러나 이 접근 방식을 사용하려면 다른 사람에게 의존해야 합니다. 물론 통제할 수 없는 요인의 영향을 완전히 배제하는 것은 불가능하지만, 계획은 반드시 그러한 요소에 의존해서는 안 됩니다.

실수 6. 목표에 시스템이 없습니다. 한 가지를 붙잡고 다른 것을 붙잡습니다.

당신의 임무가 물통을 모으는 것이라고 상상해보십시오. 그것을 채우기 위해 머그잔에 호수에서 물을 가져옵니다. 양동이는 당신의 목표이고 머그는 당신의 일일 볼륨입니다. 계획에 따르면 양동이는 예를 들어 20일 안에 완전히 채워질 것입니다.

이제 5개의 양동이(또는 그 이상, 얼마나 많은 목표를 가지고 있는지)가 있고 머그에서 다른 양동이로 물을 계속 붓는다고 상상해 보십시오. 그리고 20일 안에 그것들 중 어느 것도 완성되지 않을 것입니다. 40일과 60일처럼.

목표는 약 80-100일 안에 도달할 것입니다. 당신에게 적합합니까? 대부분의 경우 이 경우 몇 가지 목표를 포기해야 합니다. 또는 한 번에 모든 작업을 수행하지만 원하는 결과를 얻지 못할 것입니다.

그러나 하나의 목표에만 집중하는 것도 바람직하지 않습니다. 20일 동안 같은 음식을 먹는 것과 비교할 수 있습니다. 곧 지루해질 것입니다. 개발하다 전반적인 계획그리고 우선순위 시스템.

실수 7. 목표가 너무 커서 어디서부터 시작해야 할지 모르거나 너무 작아서 흥분하지 않습니다.

동기 부여가 되지 않기 위해 사람들은 종종 너무 야심찬 목표를 설정하고 어디서부터 달성해야 할지 모릅니다. 또는 그 반대의 경우 큰 목표를 두려워하고 동기를 상실합니다. 탈출구는 중간 지점을 찾는 것처럼 보일 수 있지만 이것은 올바른 해결책이 아닙니다.

영감을 얻기에 충분한 범위가 되도록 목표를 설정해야 합니다. 그러나 동시에 달성 가능하고 현실적이어야 합니다. 목표물을 보지 마세요 평평하고 중첩 인형 원리를 사용합니다..

실수 8. 당신은 끊임없이 산만하고 목표에 집중하지 마십시오.

사실 이것은 당신이 얼마나 집중할 수 있는지를 나타내는 지표가 아닙니다. 결국 사람이 자신이하는 일에 관심이 있다면 집중력에 문제가 없습니다. 어려움은 목표를 달성하는 과정을 일상으로 만드는 데 있습니다.

이를 해결하려면 루틴을 흥미로운 프로세스로 전환할 수 있어야 합니다.

실수 9. 빨리 불이 붙는다 새로운 목표, 그런 다음 관심이 빠르게 사라지고 목표를 떨어 뜨립니다.

지정된 목표에 충실하면 행동의 성공이 보장됩니다. 여기에는 복잡한 것이 없습니다. 원하는 결과를 얻을 때까지 일할 준비가 되지 않았다면 목표는 당신의 것이 아니며 필요하지 않습니다.

목표는 작업하기 어렵습니다. 주요 어려움은 목표를 정의하는 것입니다. 이것을 다룰 수 있다면 나머지는 쉬울 것입니다. 그것은 당신의 사랑을 찾는 것과 같습니다.

그러나 모든 사람이 목표의 품질을 따르는 것은 아닙니다. 기본적으로 모든 사람은 가능한 한 많은 점수를 빠르게 "틱"하고 점수를 매기기 위해 노력합니다. 그게 제일 중요한듯...

실수 10. 시작 작업을 계속 미루고 양질의 작업을 위한 시간과 에너지가 충분하지 않을 때 작업을 시작합니다.

마감 동기 부여의 효과는 확실히 가장 높지만 이 옵션은 "원시인"입니다. 현대 기술을 받아들일 때입니다.

전문가 정보

미하일 니콜라예프학부 졸업 인문학 University of Pennsylvania에서 특히 프랑스어와 스페인어를 공부하고 학사 학위를 받았습니다. 또한 그는 Wharton School에서 회계, 재무, 마케팅 및 광고 과정을 수강했으며 Deutsche Bank 및 FC Barcelona의 마케팅 부서를 포함하여 여러 인턴십을 마쳤습니다. 2012년에 그는 Kyiv에서 스타트업 프로젝트인 ExpoPromoter를 개발했으며 완료 후 TicketForEvent 팀에 영업 관리자 및 마케팅 담당자로 합류했습니다. 2013년 1월에는 Lefkadia 회사의 수석 마케팅 담당자가 되었고, 9월에는 Nikolaev and Sons 트레이딩 하우스의 총책임자가 되었습니다.

LLC "니콜라예프와 아들들"활동 분야: 와이너리. 직원 수: 150. 포도밭 면적: 80헥타르. 재배되는 포도 품종의 수: 24. 생산량: 연간 다양한 품종의 와인 180,000병.

마이클 로치- 2009년 워렌 버핏 재단이 2억 5천만 달러에 인수한 Andin International의 창립자 중 한 명. 그는 "Diamond Cutter"(M.: "Open World", 2005)라는 책의 저자이기도 합니다. 이 책에서 그는 회사의 역사에 대해 이야기하고 성공을 가능하게 한 티베트 원칙을 체계화했습니다. 이 책은 전 세계적으로 3백만 부 이상 판매되었습니다. 지난 10년 동안 그는 세미나를 열고 사업가들에게 티베트 기술을 가르쳤습니다.