Yrket til en leder og hans rolle i å nå de overordnede målene for organisasjonen er en test. Hvordan lage en plan for å nå målet ditt

En organisasjon er per definisjon en gruppe mennesker med bevisste felles mål. Organisasjon kan sees på som et middel til et mål som gjør mennesker i stand til å gjøre det de ikke kan gjøre individuelt.

Mål- dette er de siste tilstandene til systemet (i dette tilfellet organisasjonen og dens elementer), som gruppen streber etter å oppnå ved å jobbe sammen. I planleggingsprosessen utvikler ledelsen mål og kommuniserer dem til medlemmene i organisasjonen. Denne prosessen er en kraftig koordineringsmekanisme fordi den gjør det mulig for medlemmene av organisasjonen å vite hva de bør strebe etter.

En organisasjon kan ha en rekke mål; dette gjelder spesielt for organisasjoner av ulike typer. For eksempel er organisasjoner som driver forretning primært fokusert på å skape bestemte varer eller tjenester innenfor spesifikke begrensninger - når det gjelder kostnader og fortjeneste. Denne oppgaven deres gjenspeiles i slike mål som lønnsomhet (lønnsomhet) og produktivitet. Offentlige etater, non-profit utdanningsinstitusjoner og vitenskapelige institusjoner, sykehus søker ikke å tjene penger. Men de er bekymret for kostnadene. Og dette gjenspeiles i et sett med mål formulert som levering av spesifikke tjenester innenfor visse budsjettmessige begrensninger. Imidlertid deres underliggende etiske begreper i kombinasjon med skarp følelse Sosialt ansvar er ofte mer filosofien til bestemte organisasjoner enn deres natur som for-profit eller non-profit organisasjoner.

Dette mangfoldet av aktiviteter strekker seg lenger ettersom store organisasjoner har mange mål. For å tjene penger, for eksempel, må en virksomhet formulere mål innen områder som markedsandeler, utvikling av nye produkter, tjenestekvalitet, ledertrening og utvelgelse, og til og med sosialt ansvar - det vil si innen hvert funksjonsområde nevnt ovenfor. . Non-profit organisasjoner har også ulike mål, men de vil sannsynligvis legge mer vekt på samfunnsansvar. Målstyrt orientering gjennomsyrer alle påfølgende ledelsesbeslutninger.

Dermed setter enhver organisasjon seg selv et sett med mål, forskjellige i betydning, tidspunktet for oppnåelsen og omfanget av personellet som er involvert i oppnåelsen. Noen mål er satt for hele organisasjonen som helhet og nesten alle tilgjengelige ressurser brukes på å oppnå dem. Andre er definert kun for et funksjonsområde, andre - for en bestemt person eller en bestemt gruppe mennesker.

Derfor er hele mangfoldet av mål som regel delt inn i fire kategorier i henhold til graden av dekning av målet til organisasjonens personell og horisonten som disse målene er bestemt for.

Den første kategorien inkluderer bare ett mål, kalt organisasjonens oppdrag. Oppdrag– Dette er det overordnede hovedmålet for organisasjonen, en klart uttrykt grunn til dens eksistens. Alle andre mål er utviklet for gjennomføringen av dette oppdraget.

Betydningen av et oppdrag som er formelt uttrykt og effektivt presentert for folket i en organisasjon kan ikke overvurderes. Målene som er utviklet på grunnlag av den fungerer som kriterier for hele den påfølgende prosessen med å ta ledelsesbeslutninger. Hvis ledere ikke vet hva organisasjonens primære formål er, vil den ikke ha et logisk utgangspunkt for å velge det beste alternativet.

Uten å definere oppdraget som en rettesnor, ville ledere kun ha sine individuelle verdier som grunnlag for å ta beslutninger. Resultatet kan være en enorm spredning av innsats snarere enn enhet av formål som er avgjørende for suksessen til organisasjonen. Det er ingen overraskelse at eksepsjonelt vellykkede organisasjoner som IBM, Ford, Delta Air Lines, McDonalds, Sony Corporation, Kodak og Harvard University har en formell, artikulert misjonserklæring.

Et eksempel på dette er oppdragserklæringen til en av de største finansinstitusjonene i USA, Son Banks: «Oppgaven til Son Banks er å fremme den økonomiske utviklingen og velværet til samfunnene det tjener ved å gi borgere og bedrifter kvalitetsbanktjenester på en måte og i en slik grad at de oppfyller høye faglige og etiske standarder, gir en rettferdig og passende avkastning til selskapets aksjonærer, og behandler selskapets ansatte rettferdig."

Oppdraget til det velkjente japanske selskapet Sony Corporation er å, gjennom høyteknologisk utvikling, innovasjonsaktiviteter innen produksjon og organisering av et sammensveiset arbeidskollektiv for å møte behovene til kunder på global skala.

Ved å se firmaets misjon i form av å identifisere grunnleggende kundebehov og møte dem effektivt, skaper ledelsen faktisk kunder for å opprettholde organisasjonen inn i fremtiden. Hvis en bedrift tar på seg oppdraget med å skape kunder, vil den også tjene fortjenesten den trenger for å overleve, forutsatt at dårlig styring av det oppdraget er utelukket. Tilsvarende, hvis en ideell eller offentlig organisasjon konsekvent arbeider for å møte behovene til sin kundebase, må den være sikker på å motta støtten den trenger for å fortsette sine aktiviteter.

Så, som allerede nevnt, er oppdraget det overordnede målet for organisasjonen. For implementeringen eksisterer faktisk selve organisasjonen. Aktiviteten til hvert medlem av organisasjonen er først og fremst rettet mot å realisere sitt oppdrag.

Annen felles mål, med unntak av oppdraget, utgjør den andre kategorien mål. I motsetning til oppdraget har målene for denne kategorien, selv om de er utviklet for organisasjonen som helhet, et uttalt funksjonelt fokus. Akkurat som oppdraget er de utviklet for langsiktig, men samtidig er de nødvendigvis knyttet til de tilgjengelige ressursene og har en klar orientering i tid, prognosehorisonten (det vil si at for hvert mål må det bestemmes av hvilken tidsperiode, innen datoen da dette målet skal nås).

Det er satt generelle mål for hvert funksjonsområde, men listen over slike funksjonsområder kan være forskjellig. Derfor danner hver spesifikk organisasjon sitt eget sett med generelle mål. De er utviklet for hver aktivitet som bedriften mener er viktig og ytelsen den ønsker å observere og måle.

Vanlige markedsføringsmål kan for eksempel være å øke markedsandelen til en viss prosentandel innen en viss periode, å selge en viss mengde av et produkt, å nå et bestemt forbrukerpublikum (igjen, innen en klart definert tidsperiode), etc. . Generelle mål i personalledelse kan uttrykkes i slike kvantitative indikatorer som antall fravær fra jobb, sene ankomster, antall timer faglig opplæring, størrelse lønn etc.

Den tredje kategorien mål er spesifikke mål, som utvikles etter hovedtyper og virksomhetsområder innenfor rammen av de overordnede målene for hvert funksjonsområde. Det er en rekke anvendte forskjeller mellom generelle og spesifikke mål, som førte til at de ble tildelt en egen kategori. For det første utvikles spesifikke mål, som regel, for en kortere periode enn generelle. For det andre, innenfor rammen av hvert overordnede mål, utvikles det flere spesifikke, og hvis det settes felles mål for hvert funksjonsområde som helhet, og ofte flere funksjonsområder er involvert i oppnåelsen, så engasjeres individuelle enheter innenfor ett funksjonsområde. i gjennomføringen av spesifikke mål. Oppnåelsen av spesifikke mål av alle funksjonelle enheter sikrer oppnåelse av et felles mål.

Spesifikke mål kan være av to typer. Noen er detaljer om generelle mål (eller andre spesifikke mål mer høy level), mens andre er likeverdige kriterier for å nå disse målene. For eksempel, innenfor rammen av et så felles mål som å øke selskapets andel i markedet for kosmetiske produkter i Ukraina ved begynnelsen neste år, kan følgende spesifikke mål utvikles: "Øke selskapets andel i markedet for kosmetiske produkter i Luhansk-regionen med 8 % innen 1. oktober i år" og Øke sendetiden for annonsering av selskapets produkter på ukrainsk nasjonal TV med 20 % frem til 1. september i år. I det første tilfellet er det spesifikke målet en detalj av det generelle målet, og i det andre tilfellet er det et av kriteriene for å oppnå det.

Målene til avdelinger i ulike organisasjoner som har lignende aktiviteter vil være nærmere hverandre enn målene til avdelinger i samme organisasjon som driver med forskjellige typer aktiviteter. For eksempel vil målene til Sonys markedsavdeling være nærmere målene til Proctor & Gambles markedsavdeling enn til Sonys egen produksjonsavdeling, og kan for eksempel være en 15 % økning i forbrukerpublikum neste år.

På grunn av forskjellene i enhetenes konkrete mål, må ledelsen arbeide for å samordne disse. Det viktigste ledende øyeblikket i dette tilfellet bør betraktes som de overordnede målene for organisasjonen. Avdelingenes mål skal gi et konkret bidrag til å nå målene for hele organisasjonen, og ikke komme i konflikt med andre avdelingers mål.

Den fjerde og siste kategorien av mål er mål. Oppgave er et kortsiktig mål som er strengt begrenset i tid og andre ressurser og utføres av ett eller flere spesifikke medlemmer av organisasjonen på en forhåndsbestemt måte. Fremveksten av oppgaver er forbundet med utdyping av arbeidsdelingen i organisasjonen og fremveksten av spesialisering av individuelle arbeidere innenfor samme enhet. Fra et historisk synspunkt har endringer i oppgavenes art og innhold vært nært knyttet til utviklingen av spesialisering. Oppgavespesialisering øker fortjenesten fordi økt produktivitet reduserer produksjonskostnadene. Fra et teknisk synspunkt er oppgaver ikke tildelt den ansatte, men til hans stilling. I samsvar med den aksepterte strukturen i organisasjonen, inkluderer hver stilling en rekke oppgaver som anses som et nødvendig bidrag til å nå organisasjonens mål (mer om dette nedenfor).

Alle oppgaver i organisasjonen er rettet mot å arbeide med ressurser og er i samsvar med dette delt inn i flere kategorier. Dette er arbeid med mennesker (menneskelige ressurser), kapital (finansielle ressurser), objekter (materielle ressurser) og informasjon (informasjonsressurser). For eksempel, på en vanlig fabrikk samlebånd, består arbeidet til mennesker av å jobbe med gjenstander. Mesterens oppgave er hovedsakelig å jobbe med mennesker.

For bedre å forstå forskjellene mellom oppdraget, generelle, spesifikke mål og mål, viser Tabell 2 hovedtrekkene deres.

Tabell 1 Kjennetegn på organisasjonens mål

• Hvordan sette SMART-mål på riktig måte.
• Hvordan bruke SMART-målteknikken i en bedrift.
• Hvordan implementere SMART-mål i en bedrift.

SMARTE mål Dette er den vanligste målsettingsmetoden i målsetting. Det er imidlertid ikke alle som vet hvordan de skal bruke det i praksis.

SMART-metodikken foreslått av Peter Drucker er oppkalt etter de første bokstavene i de engelske ordene spesifikk (spesifikk), målbar (målbar), oppnåelig (oppnåelig), relevant (kompatibel) og tidsbestemt (definert i tid).

Konseptet med målstyring (MBO), der SMART-prinsippene dukket opp, har allerede blitt en klassiker innen internasjonal ledelse. Det er basert på lederens evne til å sette "smarte" (eng. smart - smart) mål for underordnede og seg selv (strategisk ledelse innebærer på sin side et blikk ovenfra, når hele bildet er viktigere enn individuelle tall. Et verktøy lar deg bygge et helhetlig bilde - selskapets strategiske kart Verktøyet ble utviklet innenfor rammen av teorien om et balansert målkort, du kan lære å tegne et slikt kart og bruke det etter å ha bestått ved School of General Director) .

SMART:

S- spesifikk, betydelig, strekk - spesifikk, betydelig. Det betyr at målsettingen skal være konkret og tydelig. «Åpenhet» er definert av en entydig oppfatning av alle parter. Hvis du setter deg mål, bør de være tydelige og uttrykt så presist som mulig. Når man setter mål kan ikke globalitet og usikkerhet brukes. Spesifikke mål vil fortelle din ansatte:

• dine forventninger fra aktiviteten;
• frister for å fullføre oppgavene;
• eksakt resultat.

Konkretisering vil være i stand til nøyaktig å vurdere mellomsuksessene som bringer oppnåelsen av de endelige målene nærmere. Fortsettelsen av hvert endelige mål er en superoppgave. Hvis det ikke er noen superoppgave, vil selv det nærmeste målet være uoppnåelig. Faktisk er dette et tilleggsmotiv.

M- målbar, meningsfull, motiverende - målbar, meningsfull, motiverende. Resultatet av å nå målet må være målbart, dessuten må målbarhet brukes ikke bare på det endelige resultatet, men også på det mellomliggende. Hva er nytten av et mål hvis det ikke er noen måte å evaluere det på? Hvis målet er umålelig, er det umulig å evaluere oppnåelsen. Og de ansatte? De vil ikke bli motivert til å gå videre med mindre de har et konkret mål på suksessen.

EN- oppnåelig, avtalt, oppnåelig, akseptabel, handlingsorientert - oppnåelig, avtalt, handlingsorientert. Det er viktig å ikke glemme tilstrekkeligheten til målsettingen og være sikker på at dette målet er nøyaktig oppnåelig ved å evaluere ressurser og ulike påvirkningsfaktorer. Hvert mål bør være oppnåelig for enhver ansatt og, som et resultat, hele selskapet. De mest optimale er målene som kreves når man utfører innsats, men som ikke er uoverkommelige. For høye og for enkle mål mister sin verdi og ansatte vil neglisjere dem.

R- realistisk, relevant, rimelig, givende, resultatorientert - realistisk, relevant, nyttig og resultatorientert. Mål skal alltid være relevante og ikke stride mot andre mål og prioriteringer i organisasjonen. Validity of purpose er et av nøkkelverktøyene for å gjøre din bedrifts misjon til virkelighet. Alle kjenner til Pareto-loven, som sier at 80 % av resultatene oppnås med 20 % av innsatsen, og de resterende 20 % av resultatet vil kreve 80 % av innsatsen. Tilsvarende kan vi si at 20 % av varene gir 80 % av inntektene, og det viktigste her er å se disse 20 % av produktene.

T- tidsbasert, rettidig, håndgripelig, sporbar - for en viss periode, rettidig, sporbar. Fristen for å nå målet er en nøkkelkomponent i målsettingen. Begrepet kan defineres av en bestemt dato eller periode. Hvert mål er som et tog, det har sin egen tid for avgang, ankomst og varighet på turen. Å sette en tidsbegrensning på målet ditt vil hjelpe deg med å fokusere på å overholde tidsfrister. Mål uten tidsfrister vil oftest mislykkes, på grunn av hverdagsrush.

Hvordan bruke SMART til å forbedre forretningsprosesser

SMART-metoden lar deg identifisere flaskehalser i forretningsprosesser, forbedre operasjonell effektivitet og velge effektive analysemetoder. Hvordan bygge en strategi etter SMART-prinsippet, les artikkelen elektronisk journal"ADMINISTRERENDE DIREKTØR".

Eksempler på personlige SMART-mål

1. Begynn å tjene 200 000 rubler månedlig på din nåværende jobb innen 1. mars 2018.
2. Skriv inn budsjettet ved Moskva statsuniversitet ved Filologisk fakultet i 2018.
3. Bestå førerkortprøven i kategori B innen 31. mai 2018.
4. Gå ned 10 kg innen 1. juli 2018.
5. Tilbring 3 uker i Roma, på et 5-stjerners hotell i sentrum fra 1. mai til 20. mai 2018.
6. Fullfør en gratis personlig veksttrening innen 31. august 2018.
7. Lær 100 engelske ord på 30 dager.
8. Les alle CEO-artikler innen 20. november 2018.

Dette er omtrentlige mål som er riktig satt og oppfyller alle kriteriene ovenfor.

Hvordan formulere et mål ved hjelp av SMART-teknikken

1. For å oppnå ethvert mål er det viktig å først danne en intensjon. Gjerne skriftlig. For å formulere målet riktig, bruk SMART-metoden til intensjonen din. Dermed vil du umiddelbart se de skjulte problemene som kan forhindre at intensjonen din blir oppfylt.
2. SMART målformulering - Den beste måten fokus på intensjonen din. Det vil si at du automatisk vil stille inn på ønsket bølge. Som et resultat vil du ikke bare komme opp med en måte å oppnå målet på, men også "trekke" alle nødvendige hendelser, og i noen tilfeller oppnå målene uten å gjøre noe for å oppnå.
3. Ved å anvende konkretisering og en måte å måle prestasjon på, vil du utvikle en bedre forståelse av hva du egentlig ønsker. Denne tilnærmingen vil hjelpe deg med å identifisere målene dine og bli kvitt de pålagte.
4. Ved å sjekke målet ditt for realisme, vil du helt sikkert innse og forstå sammenhengen mellom dette målet med dine andre mål, målene til dine kjære, etc.
5. SMART-metoden kan også brukes til råd fra andre mennesker, til eventuelle anbefalinger, forslag osv. (for eksempel i et møte)
6. Når det er mange mål vil SMART bidra til å luke ut de "dårlige" målene og kun jobbe med de "gode".

Ekspertuttalelse

Vladimir Larionov, Administrerende direktør, Audi Center Varshavka, Moskva

Når vi setter mål, bruker selskapet SMART-metodikken. La meg dvele ved hovedkomponentene i denne teknikken:

Bokstav S. Målet vårt er å tjene.

Bokstav M. For hvert resultatsenter definerer vi tydelig hvor mye penger det skal gi til felles sparegris og hva som må gjøres for dette. For eksempel er målet for salgsavdelingen å tjene et visst beløp ved å selge et visst antall biler. Det er divisjoner som ikke selger noe selv, men uten dem er forretningsprosessen utenkelig (for eksempel kundeavdelingen). De ansatte ved slike enheter har sitt eget mål – også uttrykt i tall. For eksempel måler vi kundetilfredshet ved å gjennomføre undersøkelser, så målet for kundeavdelingen er å oppnå det planlagte tilfredshetsnivået.

Bokstav A. Mål må være oppnåelige. Oppnåelig betyr ikke undervurdert - det er bedre å heve baren. Jeg har et ordtak: «Hvis du går på matten mot en tyngre motstander, kan du legge ham ned, eller kanskje ikke. Og hvis du ikke går ut, vil du aldri legge det fra deg." Det er svært viktig å overvåke oppnåelsen av mellomliggende indikatorer. Hvis vi ser at noen ikke følger planen, er oppgaven til alle avdelinger å hjelpe ham. For noen år siden hadde vi for eksempel en trussel om forstyrrelse av salgsplanen på grunn av mangelen på nye maskiner av visse modeller i produsentens varehus. Ikke desto mindre fant selskapet en vei ut: vi begynte å styre etterspørselen, prøve å selge biler av de modellene som var på lager og stimulere produksjonsrekkefølgen til knappe modeller. Generelt å gjøre alt for ikke å miste våre dyrebare kunder på grunn av problemene som har oppstått.

Bokstav R. Målene til spesifikke avdelinger bør være relatert til virksomhetens overordnede mål. For eksempel er hovedoppgaven til transportavdelingen å holde en flåte av test- og erstatningskjøretøy i god stand. På den annen side er erstatningsbiler med på å tjene penger – er det ledige biler tilbyr vi dem til utleie til kundene.

Bokstav T. Oppnåelse av målet bør begrenses av tidsrammer (måned, kvartal, år osv.).

Når er SMART-mål passende og når er de ikke?

1. Datoen for oppnåelse av resultatet må oppdateres. Det er ingen vits i langsiktig SMART-planlegging, da situasjonen kan endre seg dramatisk dersom man setter seg irrelevante mål før fristene overholdes. Som et eksempel, tilfellet når en person har "sju fredager i uken."

2. Hvis resultatet i din tilstand ikke er viktig, men bare bevegelsesvektoren og dens retning er viktig, blir full bruk av SMART umulig.

3. SMART-metoden er alltid rettet mot å ta noen grep for å nå de fastsatte målene. Hvis du forstår at ingen tiltak vil bli iverksatt for å oppnå målet, mister metoden sin effektivitet.

4. Spontan planlegging er mye mer egnet for mange ansatte. Vi vil diskutere hvordan SMART-mål bidrar til å forhindre konflikter i selskaper nedenfor.​

14 tips om hvordan du setter og når mål

SMART-tilnærmingen brukes først og fremst av store og teknologiske selskaper. Jo større organisasjonen er, desto vanskeligere er det å holde oversikt over arbeidet til en enkelt ansatt. SMART lar deg også kontrollere arbeidet til selv et stort team. Hvis ansatte må utføre samme type oppgaver, er det fornuftig å sette en handlingsalgoritme ved hjelp av SMART-prinsipper, for ikke å forklare alt på nytt hver gang. Det er bare én begrensning: det er fornuftig å skrive en algoritme bare for ganske enkle oppgaver med et klart resultat på forhånd.

SMART vil tillate deg å ærlig evaluere resultatet til hver ansatt på nettet. Å oppnå spesifikke mål er det mest forståelige kriteriet ved beregning av godtgjørelse. Gjennomsnittlig ytelse av oppgavene satt i henhold til SMART-metodikken varierer vanligvis fra 80–90 %; hvis det synker til 50% eller faller enda lavere, bør arbeidstakerens arbeid anerkjennes som ineffektivt. I samsvar med den beregnes belønningen.

Effekten av implementeringen av SMART-metodikken sammenlignes med å slå på lyset i et mørkt rom: på et øyeblikk blir det klart hvem som gjør hva og hvordan hver ansatt er nyttig for bedriften.

SMART-mål for underordnede hjalp til med å løse tvister med overordnede

Kirill Goncharov, salgssjef i Oy-li, Moskva

La meg fortelle deg min praktiske sak. Jeg hadde stillingen som visedirektør for utvikling i forvaltningsselskapet til et bank- og byggekonsern. Lederen for markedsavdelingen kranglet stadig med meg. For eksempel sa jeg: «Forleden hørte jeg om lanseringen av en ny kampanje fra våre konkurrenter (partnere osv.). Kanskje vi kan implementere denne erfaringen i vårt land også?» Som svar fikk jeg oftest indignasjon og protester. Selvfølgelig innså jeg at de kampanjene som for eksempel holdes av rørleggerbutikker, ikke er egnet for vår virksomhet, men jeg var ikke enig i markedsføringsplanen, der de samme arrangementene ble holdt fra måned til måned - utstillinger og publikasjoner . Jeg begynte å bruke en annen tilnærming, og satte oppgaver i et direktiv: «Jeg ber deg utarbeide et sett med tiltak som tar sikte på å øke salget. Jeg venter på en handlingsplan og en budsjettkalkyle etter et og annet tall. Jeg forstår at du tror at alt ikke fungerer, så gi meg noe som vil fungere. Markedssjefen likte ikke slike oppgaver og jeg måtte erstatte henne.

Da en lignende situasjon oppsto i praksisen min for første gang, ble jeg bekymret og tenkte på hvor feilen min var. Men så fant jeg en løsning på dette problemet. Jeg sjekker hver av oppgavene mine i henhold til SMART og sørger for at utøveren forstår.

Hvordan implementere SMART-mål i en bedrift

SMART kan kjøpes som et produkt – et dataprogram som installeres på ansattes PC-er. I dette tilfellet har hver ansatt en personlig plan med frister for å fullføre individuelle oppgaver og kostnadene deres. Når som helst kan lederen sjekke graden av beredskap for et bestemt arbeid, beregne antall ansattes arbeidstimer, antall forsinkelser, feil. Hvis det er flere utøvere, kan du for eksempel kontrollere hvor lenge et dokument var med hver deltaker i prosessen, som forsinket arbeidet. Når du kjøper et slikt program, vær forberedt på at du må bruke mye tid og krefter på å beskrive målene for arbeidet til hver ansatt. Instruer HR-fagfolk til å gjøre dette basert på stillingsbeskrivelser.

SMART som ledelsesteknologi kan brukes av enhver leder uten begrensninger: når du gir neste oppgave til en underordnet, sjekk med prinsippene for å sette mål beskrevet ovenfor. Husk at arbeidet organiseres mest effektivt hvis den ansatte setter oppgaver for seg selv, og du kun godkjenner dem.

• Personalvurderingskriterier som vil gi best resultat

Utøver forteller

Ruslan Aliev, daglig leder for ZAO Capital Reinsurance, Moskva

Vi planlegger virksomhetens virksomhet ut fra begrepet målstyring. Vi starter med å definere globale forretningsmål, og fikser dem i selskapets strategiske utviklingsplan. Følgende er en liste over spesifikke mål for det kommende året. De gjenspeiles i driftsplanen.

Operativ planlegging er et seriøst foretak: alle selskapets aktiviteter, inkludert budsjettindikatorer og motivasjonssystemet, avhenger av kvaliteten på implementeringen.

Vi anser evnen til å sette mål riktig som en nøkkelferdighet for en leder. For å oppnå ønsket resultat fra underordnede, bør vage oppgaver med ordlyden "forbedre" eller "forbedre" noe unngås. Det er svært viktig å definere mål sammen med den ansatte og gi ham muligheten til å kommunisere med ledelsen på grunnlag av arbeidet som er utført. Til slutt bør det settes mål «for vekst». En høy bar øker bare motivasjonen, hvis selvfølgelig den ansatte er internt klar for å oppnå det.

For å kunne vurdere effektiviteten av stabens arbeid så objektivt som mulig, har vi utviklet nøkkelindikatorer (KPI) for alle stillinger. Det nødvendige nivået kan bare oppnås hvis den ansatte klarer seg godt med oppgavene i driftsplanen. Nøkkelindikatorer inkluderer både kvantitative (monetære) og kvalitative (ikke-monetære). Hver kategori ansatte har sine egne prioriterte arbeidsområder. Tilsvarende indikatorer er av større betydning for å vurdere deres prestasjoner og reflekteres mer i inntekt. Så, for salgsavdelinger, er de viktigste økonomiske indikatorer og monetære KPI, for støtteavdelinger (personellavdeling, advokater, finansfolk) - kvalitativ, relatert til organisering og støtte av forretningsprosesser.

FORBUNDSBYRÅ FOR UTDANNING

STATS UTDANNINGSINSTITUTION

HØYERE PROFESJONELL UTDANNING

CHELYABINSK STATE UNIVERSITY

Senter for korrespondanse og fjernundervisning

Test

i disiplinen "Introduksjon til spesialiteten "GMU"

Chelyabinsk 2009

Oppgaver

Øvelse 1.

For nitti år siden skrev Henri Fayol: "Lederen må være en leder, gå foran som et godt eksempel, lede sine underordnede, inspirere dem med entusiasme og inspirere dem til å nå organisasjonens overordnede mål. En bred kunnskap om saken og en bred visjon av hva som skjer er nødvendig. En leder er en fantastisk kombinasjon av intellektuell kraft og emosjonell påvirkning."

Hva har endret seg på 90 år?

Med utviklingen av en markedsøkonomi, spesielt i vårt land, kom begrepene "ledelse", "leder", raskt og fast inn i livene våre og vokabularet vårt, og erstattet slike begreper som "ledelse", "lederaktivitet", "leder" , "direktør". Selv om alle disse ordene er synonyme med hensyn til hverandre, har begrepet ledelse en bredere betydning. Generelt er "ledelse" virkningen av kontrollsystemet (kontrollobjektet) på det kontrollerte systemet (objekt av kontroll) for å overføre det kontrollerte systemet til nødvendig tilstand. Spesielt rollen til kontrollobjektet er lederen.

I tillegg må en god leder være en organisator, og en venn, og en lærer, og en ekspert på å sette seg mål, og en leder, og en person som vet å lytte til andre, og dette er bare begynnelsen. Han må kjenne sine direkte underordnede perfekt, deres evner og evnen til å utføre det spesifikke arbeidet som er tildelt dem.

Dermed er definisjonen av en leder av Henri Fayol fortsatt relevant, den generelle betydningen har forblitt den samme, så langt, i prosessen med å lære ledelse, er Fayols teorier lagt til grunn.

Oppgave 2.

Profesjonell og personlig modell av en leder.

Trening.

1. Beskriv diagrammet.

2. Hva mener du med "effektiv leder".

Gi eksempler fra praksisen med russisk ledelse.

Hver person har et visst nivå av kunnskap og noen personlige evner. I prosessen med læringsledelse får en person ferdigheter til å analysere organisasjon og motivasjon, mens han forbedrer sin personlige kultur, utvikler evner. Som et resultat kan han bli en god manager.

En leder som leder lederaktiviteter og streber etter å gjøre en karriere utvikler vilje, etikk, lederegenskaper og karakter, og vet også hvordan han skal se situasjoner, sikre måloppnåelse og utøver konstant selvledelse, som et resultat, blir en effektiv leder.

Effektiv leder - dette er en leder som kun jobber positivt for organisasjonen. Han kan sette hele laget på rett bølge for å få mest mulig ut av det. Han er også i stand til å utvikle initiativet til underordnede, og gi dem muligheten til fullt ut å realisere sin posisjon og evner, på bekostning av individuelle feil, hvis alvorlighetsgrad kan reduseres betydelig med riktig kontroll. Det er denne typen kontroll som kreves av en effektiv leder, siden han bare må organisere arbeidet riktig.

Oppgave 3.

Finn følgende definisjoner av følgende begreper i ulike oppslagsverk, ordbøker, lærebøker: makt, innflytelse, delegering, demokratisk ledelsesstil, informasjon, konkurranse, kommunikasjon, liberal ledelsesstil, leder, markedsføring, ledelse, misjon, motivasjon, organisasjon, autoritet , insentiv, stil lederskap, ledelse.

Makt - det er retten og muligheten til å disponere over noen eller noe, å underordne det sin vilje. I sin form kan makt være fra total (nesten fullstendig undertrykkelse av frihet) til liberal (delvis begrensende frihet).

Innflytelse - en handling utført av noen (noe) på noen (noe) - noe, en påvirkning

Liberal lederstil - myk ledelse som ikke begrenser handlinger, initiativ fra underordnede, som gir dem muligheten til å vise uavhengighet, avsløre deres kreative potensial; er basert på respekt for veiledet personell, mennesker.

Leder - leder, leder for et politisk parti, sosiopolitisk organisasjon eller generelt en gruppe mennesker; en person som nyter prestisje og innflytelse i en gruppe.

Markedsføring - et system for organisering av økonomisk aktivitet basert på studiet av markedsetterspørsel, salgsmuligheter for produkter og tjenester.

Ledelse - styring av sosioøkonomiske systemer.

Oppdrag - rollen som en organisasjon tildeler seg selv i samfunnet (eller en individuell person setter for seg selv).

Krafter - rettigheter og plikter offisielt gitt til en tjenestemann i et bestemt aktivitetsområde.

Stimulus - motiv, drivkraft; interesse for å gjøre noe.

Lederstil - generaliserte typer leders atferd i forhold til underordnede i prosessen med å oppnå mål.

Ledelse - funksjonen til organiserte systemer av forskjellig natur (biologisk, sosial, teknisk), som sikrer bevaring av deres spesifikke struktur, opprettholdelse av aktivitetsmåten, implementering av deres programmer og mål.

Oppgave 4.

Rundt bord "Gi råd".

Natasha kom tilbake på jobb etter en pause på grunn av barnepass. Etter tre års fravær føler hun seg utrygg til tross for at hun er en dyktig og dyktig arbeider. Hva vil du råde henne til?

Natasha må begynne med å studere nye instruksjoner, regulatoriske dokumenter som har kommet ut siden fortiden, mestre dataprogrammer i hennes arbeidsområde, ikke vær sjenert for å be om hjelp fra kolleger på jobben, etter å ha fullført den første uavhengige oppgaven, selvtillit vil dukke opp.

Oppgave 5.

List opp faktorene som påvirker effektiv drift av en skofabrikk (klær, godteri) i byen. Hvilke av de følgende faktorene kan tilskrives faktorene i det nære (fjerne) miljøet?

Faktorer som påvirker effektiv drift sying fabrikker
Interne faktorer	Eksterne faktorer
Faglig nivå av arbeidere	Kvaliteten på innkjøpte råvarer
Kvalitetskontroll av ferdige produkter	Forsyningssikkerhet
Tilgjengelighet av moderne utstyr	Markedskonkurranse
Produksjonskostnad	Långivere
Bruk av moderne teknologi	Økonomisk og finansiell stabilitet i landet
Annonsekostnader	Skattelov
Avskrivning av utstyr

Oppgave 6.

Finn definisjoner av følgende begreper i ulike ordbøker, oppslagsverk, lærebøker: konsortium, holding, aksjeselskap, konsern, åpent aksjeselskap, lukket aksjeselskap, aksjeselskap .

Konsortium - midlertidig kontraktsmessig sammenslutning av firmaer eller firmaer og regjeringer i land for gjennomføring av spesifikke økonomiske prosjekter; en avtale mellom banker eller industribedrifter om felles gjennomføring av finansielle transaksjoner.

Holder - et aksjeselskap eller aksjeselskap som administrerer eller kontrollerer virksomheten til ett eller flere juridisk adskilte selskaper gjennom en kontrollerende eierandel i de kontrollerte foretakene det eier. Samtidig forstås en kontrollerende eierandel som enhver form for deltakelse i kapitalen i et foretak som gir en ubetinget rett til å fatte eller avvise bestemte beslutninger på en generalforsamling av deltakerne (aksjonærer, aksjonærer) og i dets styringsorganer.

Corporation - en juridisk enhet, som, som en sammenslutning av individer, er uavhengig av dem (det vil si selvstyre).

Bekymring - en form for sammenslutning av industri-, handels-, transportbedrifter, finans- og forskningsinstitusjoner, preget av enhet av eierskap og kontroll, tilstedeværelsen av teknologiske og industrielle bånd mellom deltakende bedrifter, mindre diversifisering.

Aksjeselskap av åpen type - under lovgivningen til den russiske føderasjonen, en sammenslutning av flere borgere og (eller) juridiske enheter for felles økonomisk virksomhet er aksjonærene ansvarlige for selskapets forpliktelser innenfor rammen av deres bidrag (aksjer som tilhører dem).

Lukket aksjeselskap - i henhold til lovgivningen til den russiske føderasjonen, en sammenslutning av borgere og (eller) juridiske enheter for felles økonomiske aktiviteter. Det lovfestede fondet dannes kun på bekostning av grunnleggernes aksjer. Alle deltakere er ansvarlige for selskapets forpliktelser innenfor rammen av deres innskudd til dets autoriserte kapital.

Selskap med begrenset ansvar - i henhold til den russiske føderasjonens sivile lovgivning, et selskap stiftet av en eller flere personer, hvis autoriserte kapital er delt inn i aksjer bestemt av de konstituerende dokumentene. Deltakerne er ikke ansvarlige for sine forpliktelser og bærer risikoen for tap knyttet til virksomheten til selskapet, innenfor verdien av deres bidrag. En av de organisatoriske og juridiske formene til en juridisk enhet.

Trening 7.

Opplæringsoppgave om kommunal økonomi.

fayol manager management løsning

Ungdomspolitisk avdeling i Leninsky-distriktet i byen Chelyabinsk sendte for godkjenning til ungdomsavdelingen i byen en arbeidsplan for inneværende år, bestående av en liste over pågående aktiviteter, som krever finansiering og utnevne personer som er ansvarlige for gjennomføringen av hvert element i planen. Hvorfor godkjente ikke departementet planen?

Årsaken var kanskje det faktum at den utarbeidede planen legger opp til midler til aktiviteter som er vesentlig større enn de som er inkludert i budsjettet for inneværende år.

Oppgave 8 .

Modellere en spesifikk ledelsessituasjon som krever at en spesialist i statlig og kommunal forvaltning tar en beslutning (enkelt eller kollegialt).

Den statlige organisasjonen gjennomfører en konkurranse for å fylle den ledige stillingen til statstjenesten (seniorspesialist i 2. kategori).

Lederen av organisasjonen opprettet en kommisjon på 6 personer for å gjennomføre konkurransen. Kommisjonen inkluderer to uavhengige eksperter (spesialister fra eksterne organisasjoner). Under konkurransen viste det seg at et av medlemmene i kommisjonen (en uavhengig sakkyndig) er pårørende til en av søkerne til den ledige stillingen, d.v.s. det oppstår en situasjon der den personlige interessen til et medlem av konkurransekommisjonen påvirker eller kan påvirke den objektive avgjørelsen om vinneren av konkurransen om en ledig stilling (interessekonflikt).

Hvilke tiltak bør lederen av konkurransekommisjonen iverksette for å forhindre eller løse interessekonflikter?

Trening 9 .

Velg svaret du mener er riktig.

1. Kriteriet for samfunnsutviklingen er ikke:

1) vitenskapens utviklingsnivå;

2) graden av tilfredsstillelse av individet av hans behov;

3) samfunnets religiøse preferanser;

4) tilstanden til økonomien.

2. Forbruket avhenger av:

1) gjeldende lover i staten;

2) forbrukernes smak og preferanser;

3) nivået på utviklingen av produksjonen;

4) eierformer.

3. Listen over statens inntekter og utgifter kalles:

1) ved lov;

2) direktiv;

3) ved dekret;

4) budsjett.

4. Tiltak for sosial beskyttelse inkluderer:

1) anti-inflasjonsregulering;

2) det statlige skattesystemet;

3) antimonopolpolitikk;

4) indeksering av inntektene til befolkningen.

5. Den økonomiske utviklingen i landet bestemmes av:

1) budsjettet;

2) BNP

3) utdanningsutgifter;

4) antall foretak.

6. Inndelingen av samfunnet i grupper kalles:

1) sosial forskyvning;

2) sosial differensiering;

3) sosial tilpasning;

4) sosial atferd.

7. Toleranse er:

1) toleranse for andres meninger, andres tro;

2) fiendtlighet mot andre folkeslag;

3) opphøyelse av nasjonens verdighet;

1) utdanningsnivået til en person;

2) graden av innflytelse fra individet i samfunnet;

3) nivå av profesjonell opplæring;

4) tilstedeværelsen av talent.

9. Statsgaranti sosiale rettigheter menneskelig,

kalt:

1) lovlig;

2) demokratisk;

3) høyt utviklet;

4) sosialt.

10. Menneskelig tilpasning til sosialt miljø kalt:

1) sosial degradering;

2) sosial tilpasning;

3) sosial utvikling;

4) sosial atferd.

11. Politikk er en aktivitet knyttet til:

1) med kultur;

2) med autoritet;

3) med produksjon;

4) med moral.

12. Politikken utføres av:

1) staten;

2) sammenslutninger av borgere;

3) autoriteter;

4) enkeltpersoner.

13. Strøm er avhengig av:

2) for styrke;

3) til høyre ;

4) til alle de ovennevnte .

14. Bæreren av forsikringen er ikke:

1) et individ;

2) Sportsklubb;

3) part;

4) staten.

15. Politikken som føres av staten i forhold til et bestemt territorium kalles:

1) intern;

2) lovende;

3) sosial;

4) regional.

16. Ordet "byråkrati" er oversatt som:

1) folkets makt;

2) tabellen makt;

3) elitens makt;

4) anarki.

17. Maktdelingen i utøvende, lovgivende og dømmende utføres for:

1) ledelsesforbedringer;

2) konsentrasjon av makt i én hånd;

3) implementering av gjensidig kontroll;

4) bygge et nytt samfunn.

18. Et tegn på staten er ikke:

1) tilstedeværelsen av et kontrollapparat;

2) tilstedeværelsen av grenser;

3) rettssystem;

4) Nasjonal sammensetning.

19. Statens funksjoner inkluderer ikke;

1) politisk ledelse;

2) grensebeskyttelse;

3) kontroll over personlig liv;

4) utvikling av kultur.

20. Er det sant at staten bør:

A. Jevn ut konflikter i samfunnet.

B. Støtt kun den regjerende eliten.

Svaralternativer:

1) bare A er sann;

2) bare B er sann;

3) A og B er riktige;

4) begge er riktige.

En leders faglige ressurser inkluderer akkumulert praktisk ledererfaring og spesialisert kunnskap.

De psykologiske ressursene til en leder inkluderer stil forretningsadferd og måte å tenke på. Kilden til denne ressursen er personligheten i seg selv, gitt av strukturen til de grunnleggende komponentene, inkludert evner, temperament, karakter, viljeegenskaper, følelser og motivasjon.

Hvis oppdraget setter generelle retningslinjer, instruksjoner for hvordan organisasjonen fungerer, uttrykker meningen med dens eksistens, så er den spesifikke slutttilstanden som organisasjonen streber etter i hvert øyeblikk av tid, fast i form av dens mål. Med andre ord,

Strategiske mål - spesifikke resultater og prestasjoner, fordelt over tid, som er nødvendige for gjennomføringen formulert i oppdraget.

Mål er en spesifikk tilstand av individuelle egenskaper ved organisasjonen, hvis oppnåelse er ønskelig for den og som dens aktiviteter er rettet mot.

Betydningen av mål for en organisasjon kan ikke overvurderes.

Målene er utgangspunktet for planlegging av aktiviteter, målene ligger til grunn for konstruksjonen av organisasjonsrelasjoner, motivasjonssystemet som brukes i organisasjonen er basert på målene, og til slutt er målene utgangspunktet i prosessen med å overvåke og evaluere resultatene. av arbeidet til den enkelte ansatte, avdelinger og organisasjonen som helhet.

Avhengig av hvor lang tid det tar å nå dem, er målene delt inn i langsiktig Og kortsiktig.

I prinsippet er inndelingen av mål i disse to typene basert på tidsperioden knyttet til varigheten av produksjonssyklusen.

Målene, som forventes nådd ved slutten av produksjonssyklusen, er langsiktige. Det følger at i ulike bransjer bør det være ulike tidsperioder for å nå langsiktige mål. Men i praksis regnes mål som oppnås innen ett til to år vanligvis som kortsiktige, og følgelig anses mål som nås på tre til fem år som langsiktige.

Inndelingen av mål i langsiktig og kortsiktig er av grunnleggende betydning, siden disse målene er vesentlig forskjellige i innhold. Kortsiktige mål kjennetegnes av en mye større spesifikasjon og detaljer (hvem, hva og når skal utføre) enn langsiktige mål. Noen ganger, hvis behovet oppstår, settes det også delmål mellom langsiktige og kortsiktige mål, som kalles mellomlang sikt.

Målkrav

Mål er avgjørende for vellykket drift og langsiktig overlevelse av en organisasjon. Men hvis målene er feil eller dårlig definert, kan dette føre til svært alvorlige negative konsekvenser for organisasjonen.

Formålet med organisasjonen er dens fremtidige ønskede tilstand, motivet for de ansattes atferd og handlinger. I motsetning til oppdraget uttrykker målene mer spesifikke retninger for virksomheten.

Doran laget SMART MÅL-sjekklisten (se tabell 2.1) som er svært nyttig for å sette mål.

Tabell 2.1 - KARAKTERISTIKK FOR MÅL

Målene for hvert nivå gjenspeiler det overordnede målet, og jo lavere nivå, jo mer detaljerte mål.

Organisasjonens mål er formulert og etablert på grunnlag av det overordnede oppdraget og visse verdier og mål som toppledelsen ledes av. For å virkelig bidra til en organisasjons suksess, må mål ha en rekke egenskaper.

Først bør mål være spesifikke og målbare. Ved å uttrykke sine mål i spesifikke, målbare termer, skaper ledelsen en klar baseline for fremtidige beslutninger og fremgang. Det vil være lettere å fastslå hvor godt organisasjonen jobber for å nå sine mål.

For det andre må målene være tidsorientert. Ikke bare må organisasjonen spesifisere nøyaktig hva organisasjonen ønsker å oppnå, men også når resultatet skal oppnås. Mål settes vanligvis for lange eller korte tidsperioder. Langsiktig mål, har en planleggingshorisont på omtrent fem år, noen ganger mer for teknologisk avanserte bedrifter. Det kortsiktige målet representerer i de fleste tilfeller en av planene til organisasjonen, som bør fullføres innen et år. Middels langsiktige mål har en planleggingshorisont på ett til fem år.

For det tredje bør målene være oppnåeligå tjene til å forbedre effektiviteten i organisasjonen. Å sette et mål som senker en organisasjons evner på grunn av mangel på ressurser eller eksterne faktorer kan være katastrofalt. Hvis målene er uoppnåelige, vil de ansattes ønske om å lykkes blokkeres og motivasjonen svekkes. Fordi i Hverdagen Det er vanlig å assosiere belønninger og forfremmelser med oppnåelse av mål, uoppnåelige mål kan gjøre midlene som brukes i en organisasjon for å motivere ansatte mindre effektive.

For det fjerde, å være effektiv, må organisasjonens flere mål være gjensidig støttende, dvs. handlinger og beslutninger som er nødvendige for å nå ett mål, bør ikke forstyrre oppnåelsen av andre mål.

Målsetting retninger

Avhengig av spesifikasjonene til bransjen, egenskapene til miljøtilstanden, arten og innholdet i oppdraget, setter hver organisasjon sine egne mål, som er spesielle både når det gjelder et sett med organisasjonsparametere, den ønskede tilstanden som fungerer som målene for organisasjonen, og i den kvantitative vurderingen av disse parameterne.

Mål vil bare være en meningsfull del av den strategiske planleggings- og ledelsesprosessen hvis toppledelsen setter dem riktig, for så å kommunisere dem til alle i organisasjonen og oppmuntrer til implementering. Den strategiske planleggings- og ledelsesprosessen vil være vellykket i den grad toppledelsen er involvert i formuleringen av mål, og i hvilken grad disse målene reflekterer ledelsens verdier og bedriftens reelle evner.

Nøkkelrom for å definere organisatoriske mål er presentert i tabell 9.1.

Strategiske planleggere har kommet til enighet om at økonomiske mål er det viktigste. Profit inntar en ledende posisjon i hierarkiet av mål for en kommersiell organisasjon.

Mål oppnås alltid under visse begrensninger, som kan settes av organisasjonen selv og handle utenfra.

Interne begrensninger kan være firmaets prinsipper, kostnadsnivå, produksjonskapasitet, økonomiske ressurser, markedsstatus, ledelseskapasitet, etc.

Eksterne begrensninger kan være lovgivningsnormer, inflasjon, konkurrenter, endringer i den økonomiske situasjonen og inntektsnivået til befolkningen, den økonomiske tilstanden til hovedpartnerne og skyldnere, etc.

Til tross for at det er situasjonsbestemt når det gjelder å fastsette et sett med mål, er det fire områder der organisasjoner setter sine mål:

1) organisasjonens inntekt;

2) arbeid med kunder;

3) ansattes behov og velferd;

4) samfunnsansvar.

Som man kan se, er disse fire områdene knyttet til interessene til alle enheter som påvirker virksomheten til organisasjonen, som ble diskutert tidligere da man diskuterte organisasjonens oppdrag.

De vanligste områdene det settes mål for i næringsorganisasjoner er som følger.

1. I inntektsområdet:

Lønnsomhet gjenspeiles i indikatorer som fortjenestemargin, lønnsomhet, fortjeneste per aksje, etc.;

Markedsposisjon, beskrevet av indikatorer som markedsandel, salgsvolum, markedsandel i forhold til en konkurrent, andelen enkeltprodukter i totalt salg, etc.;

Produktivitet, uttrykt i kostnader per produksjonsenhet, materialforbruk, i avkastning per enhet produksjonskapasitet, volumet av produkter produsert per tidsenhet, etc.;

Finansielle ressurser, beskrevet av indikatorer som karakteriserer kapitalstrukturen, bevegelsen av penger i organisasjonen, verdien arbeidskapital og så videre.;

Kapasiteten til organisasjonen, uttrykt i form av målindikatorer angående størrelsen på kapasiteten som brukes, antall utstyrsdeler, etc.;

Utvikling, produksjon av et produkt og oppdatering av teknologi, beskrevet i form av slike indikatorer som mengden av kostnader for gjennomføring av forskningsprosjekter, tidspunktet for introduksjonen av nytt utstyr, tidspunktet og volumet av produktproduksjonen, tidspunktet for å bringe et nytt produkt på markedet, kvaliteten på produktet osv.

2. I feltet arbeid med kunder:

Kundeservice uttrykt i form av hastighet på kundeservice, antall klager fra kunder, etc.

3. I arbeidsfeltet med ansatte:

Endringer i organisasjonen og ledelsen, reflektert i indikatorer som setter mål for tidspunktet for organisatoriske endringer, etc.;

Menneskelige ressurser, beskrevet ved hjelp av indikatorer som gjenspeiler antall arbeidsfravær, personalskifte, opplæring av ansatte mv.

4. Innenfor samfunnsansvar:

Å gi bistand til samfunnet, beskrevet av slike indikatorer som mengden veldedighet, tidspunktet for veldedighetsarrangementer, etc.

Hovedideen og gründerfilosofien er nødvendig for å etablere de strategiske målene til eierne av organisasjonen, dens ledere, ansatte, samt for å vinne tilliten til kunder og andre interessenter slik at det ikke oppstår interessekonflikter. Riktig definisjon av mål er en global forutsetning for vellykket utvikling av en ledelsesstrategi på ethvert nivå.

Ikke bare budskapet, gründerfilosofien og hovedideen brukes til å danne strategiske mål. Ekstremt viktige informasjonskilder er data om det interne og eksterne miljøet, forventet markedsdynamikk, konkurranse og andre faktorer (se figur 2.2).

Figur 2.2 - Prosessen med å formulere og overvåke strategiske mål

Hierarki av mål ("måltre")

I enhver stor organisasjon som har flere ulike strukturelle enheter og flere ledelsesnivåer, utvikler det seg hierarki av mål, som er en dekomponering av mål på høyere nivå til mål på lavere nivå. Spesifikasjonene til den hierarkiske konstruksjonen av mål i organisasjonen skyldes det faktum at:

Mål på høyere nivå er alltid bredere og har en lengre tidsramme å oppnå;

Mål på lavere nivå fungerer som et slags middel for å oppnå mål på høyere nivå.

For eksempel er kortsiktige mål utledet fra langsiktige, de er konkretiserte og detaljerte, "underordnet" dem og bestemmer organisasjonens aktiviteter på kort sikt. Kortsiktige mål setter så å si milepæler på veien mot å nå langsiktige mål. Det er gjennom å nå kortsiktige mål at organisasjonen beveger seg steg for steg mot å nå sine langsiktige mål.

Basert på et stort antall bedriftsmål, deres individuelle natur og komplekse relasjoner, brukes en spesiell modell for å analysere dem - måltremodellen.

For å bygge en slik modell bør målsetninger bestå av følgende elementer:

Omfanget av målet (i hvilken grad skal målet nås?);

Måltidsfrist (Hvor lang tid tar det å nå målet?).

Målstruktureringsmetoden sørger for kvantitative og kvalitativ beskrivelse, tidspunkt for oppnåelse og analyse av hierarkisk distribuerte sammenhengende og gjensidig avhengige mål for strategisk ledelse.

Strukturerte mål presenteres ofte grafisk i form av et "tre" av mål, som viser koblingene mellom dem og midlene for å oppnå dem.

Konstruksjonen av et slikt "tre" utføres på grunnlag av deduktiv logikk ved bruk av heuristiske prosedyrer. Den består av mål på flere nivåer: generell mål - hovedmål (delmål på 1. nivå) - mål på 2. nivå - delmål på 3. nivå, og så videre opp til det nødvendige nivået.

For å oppnå det generelle målet er det nødvendig å realisere hovedmålene (i hovedsak fungerer disse målene som et middel i forhold til det høyere målet); for å oppnå hvert av hovedmålene, er det nødvendig å implementere henholdsvis deres mer spesifikke mål på 2. nivå, etc.

Vanligvis brukes prosedyrer for klassifisering, dekomponering og rangering for å bygge et "tre" av mål. Hvert delmål bør være preget av en koeffisient av relativ betydning. Summen av disse koeffisientene for delmål til ett mål skal være lik ett.

Hvert nivå av mål (delmål) bør dannes i henhold til et visst tegn på dekomponeringen av prosessen for å oppnå dem, og ethvert mål (delmål) bør fortrinnsvis tilskrives en organisatorisk separat enhet eller utfører.

Målhierarkiet spiller en veldig viktig rolle, da det etablerer "tilkoblingen" til organisasjonen og sikrer orienteringen av aktivitetene til alle avdelinger mot å nå målene for det øvre nivået. Hvis hierarkiet av mål er bygget riktig, gir hver avdeling, når de oppnår sine mål, det nødvendige bidraget til å oppnå målene til organisasjonen som helhet.

Avslutningsvis kan de viktigste forskjellene mellom organisasjonens oppdrag og mål bemerkes (tabell 9.2).

Målene som settes skal ha status som lov for organisasjonen, for alle dens divisjoner og for alle medlemmer. Uforanderlighet følger imidlertid ikke av kravet om obligatoriske mål. Det ble allerede nevnt tidligere at målene kan endres på grunn av dynamikken i miljøet. Det er mulig å nærme seg problemet med å endre mål på følgende måte: mål justeres når omstendighetene krever det. I dette tilfellet er prosessen med å endre mål rent situasjonsbestemt.

Men en annen tilnærming er mulig. Mange organisasjoner gjennomfører en systematisk, proaktiv målendring. Med denne tilnærmingen setter organisasjonen langsiktige mål. Basert på disse langsiktige målene utvikles detaljerte kortsiktige mål (vanligvis årlige). Når disse målene er oppnådd, utvikles nye langsiktige mål. Samtidig tar de hensyn til endringene som skjer i miljøet, og de endringene som skjer i settet og nivået på krav som stilles i forhold til organisasjonen av påvirkningssubjektene. På grunnlag av nye langsiktige mål fastsettes kortsiktige mål, når de nås, utvikles nye langsiktige mål igjen. Med denne tilnærmingen oppnås ikke langsiktige mål, da de endres regelmessig. Imidlertid er det alltid en langsiktig målorientering i aktivitetene til organisasjonen, og kurset justeres jevnlig under hensyntagen til nye omstendigheter og muligheter.

Et av de viktigste punktene som bestemmer prosessen med å sette mål i organisasjonen er graden av delegering av beslutningsmakt på mål til de lavere nivåene i organisasjonen. Som kjennskap til reell praksis viser, foregår prosessen med å sette mål i ulike organisasjoner på ulike måter. I noen organisasjoner er målsettingen helt eller i stor grad sentralisert, mens det i andre organisasjoner kan være fullstendig eller nesten fullstendig desentralisering. Det er organisasjoner der målsettingsprosessen ligger mellom full sentralisering og full desentralisering.

Hver av disse tilnærmingene har sine egne detaljer, fordeler og ulemper. Så, i tilfelle fullstendig sentralisering i å sette mål, bestemmes alle mål av det høyeste nivået av ledelse i organisasjonen. Med denne tilnærmingen er alle mål underlagt en enkelt orientering. Og dette er en klar fordel. Samtidig har denne tilnærmingen betydelige ulemper. Så essensen av en av disse manglene er at på lavere nivåer av organisasjoner kan det være avvisning av disse målene og til og med motstand mot oppnåelse av dem.

I tilfelle av desentralisering, i prosessen med å sette mål, deltar de øverste og lavere nivåene i organisasjonen. Det er to ordninger for desentralisert målsetting. I den ene er målsettingsprosessen ovenfra og ned. Dekomponeringen av mål skjer som følger: hvert av de lavere nivåene i organisasjonen bestemmer sine mål basert på hvilke mål som ble satt for et høyere nivå. Den andre ordningen antyder at målsettingsprosessen fortsetter fra bunnen og opp. I dette tilfellet setter de nedre leddene mål for seg selv, som tjener som grunnlag for å sette mål for et påfølgende, høyere nivå.

Som man kan se, er forskjellige tilnærminger til å sette mål betydelig forskjellig. Det er imidlertid vanlig at den avgjørende rollen i alle saker skal tilhøre toppledelsen.

Strategiske mål

Skillet mellom mål og mål er basert på hvilket nivå de opererer på i organisasjonen. Oppgaver er også relevante for individuelle divisjoner i organisasjonen eller dens grener.

Det er også mulig tilstedeværelsen av oppgaver i målene, men på avdelingsnivå, hvis de er inkludert i prosessen med å nå målene. I dette tilfellet er oppgavene en omformulering av de generelle målene, i den delen av oppnåelsen som er tildelt individuelle avdelinger (for eksempel kan selskapets mål om å få en viss prosentandel av salgsveksten omformuleres som spesifikke oppgaver for produksjonen avdeling, markedsavdeling, transportavdeling, finanstjeneste osv.) d.).

Mål er mer kortsiktige enn mål, da de er knyttet til planlegging av pågående aktiviteter. Dette fører ofte til at oppgavene iboende er flere, da de er operative og kan variere avhengig av selskapets retning.

Målet og hovedmålene gir bakgrunnen for de foreslåtte strategiene, samt kriteriene som de evalueres etter.

Nøkkelmål fastsetter hva organisasjonen har til hensikt å oppnå på mellomlang og lang sikt for å nå målet.

Bedriftskulturen i selskapet bør inkludere riktig organisering og effektiv oppnåelse av selskapets mål. Dette er nødvendig for å bestemme utviklingsretningen og sikre implementeringen av selskapets strategiske plan for nær fremtid.

Du vil lære:

• Hva er metodene for å nå målene til organisasjonen.
• Hva er den mest effektive strategien for å nå dine mål?
• Hvordan nå dine mål ved hjelp av en høy bedriftskultur i bedriften.
• Hvordan visualisering kan bidra til å nå bedriftens mål.
• Hvordan oppnå målene dine gjennom å praktisere kaizen.

Mål skal være klart definert for hvert nivå i organisasjonen, hver av dens avdelinger og divisjoner, samt for hver enkelt ansatt. Og ikke bare nåværende, men også langsiktig. Først da vil de ansatte være bevisste på hva de gjør og hvilket resultat de skal få, og vil kunne gi en mer nøyaktig vurdering av aktivitetene sine i forhold til å nærme seg målet.

Hvordan forstå at målet er nådd?

Et visst resultat må oppnås. Det er dette du bør strebe etter. Når en person oppnår et mål, er det nødvendig å sette en ny oppgave og spesifisere hvilket resultat som forventes. Imidlertid er bruken av denne tilnærmingen tilrådelig ikke i forhold til en eller flere ansatte, men for hele organisasjonens ansatte.

Den strategiske planleggingsprosesssyklusen (infografisk)

Det er nødvendig å bygge videre på selskapets mål, formulert i kvalitetspolitikk. Du må fokusere på det når du setter oppgaver for avdelinger. Og allerede på grunnlag av dem utføres dannelsen av målene for hver sektor, hvis oppnåelse er mulig ved hjelp av spesifikke handlinger. Prosessen er lik for neste trinn: oppgavene til det lavere nivået dannes under hensyntagen til målene til det høyere. Det laveste trinnet er en enkelt ansatt, for hvem mål, oppgaver og aktiviteter dermed fastsettes. Formulering av individuelle mål for hver ansatt er ikke nødvendig, du kan definere teammål.

Å sette mål krever å ta hensyn til en rekke faktorer:

• mål bør være optimale, ingen grunn til å overvurdere eller undervurdere dem;
• det skal være mulig å objektivt måle mål med spesifikke tallverdier;
• det er nødvendig å tydelig definere tidsfristene for å nå målene;
• det må være behov for å nå mål, de må være nyttige.

Ansatte bør også være med på å sette mål. Men valget av måter å oppnå dem på er den ansattes privilegium direkte. Det er på ledernes skuldre å skape de nødvendige forutsetningene for å nå målet (tid, ansatte, midler). Lederhjelp (råd) kan også være nødvendig i løpet av arbeidet. I tillegg skal den overvåke aktualiteten i gjennomføringen av oppgaver og om nødvendig justere målene. Et annet ansvar for ledere er å sammenligne målene til ulike avdelinger og unngå konkurranse og motsetninger mellom dem.

Lederens oppgave er å kontrollere utførelsen av oppgaver, arbeidsprosessen, gripe inn i den om nødvendig. Hvis "målorientert ledelse" er organisert riktig, vil det motivere personalet perfekt, siden suksess kan måles, og resultatene i prestasjoner vil bli åpenbare. Organisasjonen skal forbedre kommunikasjonen – både når det gjelder personlig suksess og resultatene til hele enheten. Koordinering av individuelle mål og mål med organisasjonens overordnede mål vil bli reell. Og hvis en ansatt ser at han er med på å nå et felles mål, så henger han seg ikke opp i sine egne interesser. I tillegg forstår han andres arbeid bedre.

Eksempel

I 2009 tok ledelsen i én organisasjon tiltak for å oppnå planlagte omsetningsindikatorer. Målet var å selge varer for 7 millioner dollar på 5 måneder. Konsernsjefen utviklet en plan hvor oppgaven til 20 ansatte de neste 2 månedene var å ringe potensielle kunder og kommunisere med de som allerede hadde kjøpt varer fra selskapet.

Ansatte måtte finne ut om kundene skulle oppgradere eller utvide dataparken og kjøpe programvare. Samtalen viste at klientene ikke er imot samarbeid. Det estimerte antallet transaksjoner var mer enn 22 millioner dollar.

De som ringte potensielle kjøpere sørget for å registrere deres behov dersom kundene i det minste var litt interessert i selskapets produkter. Denne informasjonen ble sendt til avdelingen som samhandlet med kunder. De ansatte i telefonsalgsavdelingen var fast bestemt på å nå sine mål med alle midler, og de lyktes. Men som det viste seg senere, var salget bare 2,5 millioner dollar.

Hva forårsaket feilen? En analyse av oppnåelsen av organisasjonens mål viste at for å oppfylle planen, slettet ansatte gamle poster og opprettet nye, mens de var for optimistiske med hensyn til sannsynligheten for salg. For eksempel, etter å ha ringt en klient i Jekaterinburg, fant ansatte ut at han ønsker å kjøpe produkter verdt 20 millioner dollar innen 3 måneder, og planlegger å kjøpe 600 millioner dollar om 2-3 år.

Og systemet indikerte at mengden transaksjoner med denne klienten i 3 måneder vil være 600 millioner dollar. Det vil si at det var en erstatning av nøkkelmålet (salg) med et sekundært (fylle systemet med data om forventet mengde transaksjoner i fremtiden).

Hvordan oppnå mål i henhold til "Ivan the Fools strategi"

Et økonomisk miljø i endring, nye teknologier og konkurrenter utfordrer toppledere og ansatte i bedrifter. Tidligere erfaring, løsninger som allerede er testet i praksis gir ikke ønsket effekt. Jakten på nye alternativer er forbundet med risiko, så det er en følelse av blindgate.

For å forlate gårsdagens handlinger og løse problemet, bruk strategien "Ivanushka the Fool". Hvordan denne teknologien fungerer, lær av artikkelen til det elektroniske magasinet "Commercial Director".

Utøver forteller

For å oppnå mål, følg formelen "mål - oppdrag - politikk"

Eric Blondeau,

administrerende direktør Russisk nettverk Mosmart hypermarkeder, Moskva

Grunnlaget for en organisasjons strategi er bedriftens ressurser. Når du bygger den, anbefaler jeg å følge formelen "mål - oppdrag - politikk".

Formålet med organisasjonen må spesifiseres. Alle ansatte bør vite det. Vårt mål er å øke kapitaliseringen av selskapet. Målet er basert på oppdraget, og at man er basert på de fire postulatene til selskapet:

1. Multi-format nettverksklienter detaljhandel Mosmart mottar tjenesten av høyeste kvalitet som oppfyller de mest krevende kravene.
2. Målet med selskapet er å tilfredsstille alle behovene til kundene.
3. Organisasjonen vår bruker innovative måter å jobbe med forbrukere på og forbedrer dem hele tiden.
4. Vi har gode forutsetninger for medarbeidere til å vokse og utvikle seg faglig.

Oppdraget er et slags fundament. Ledelsens prioriteringer er basert på selskapets politikk. Fokuset er mennesker, eiendeler, økonomi og produkter. Alle ansatte som har blitt opplært av selskapet er kjent med retningslinjene. Ledelsen er helt bestemt av det. Det avslører til og med evnen til organisasjonens personell til å nå de utpekte målene, selskapets arkitektur osv.

Metoder for å nå organisasjonens mål

Måten å nå målet (hvordan oppnå det) vurderes i generell forstand, nemlig hvilke aktiviteter organisasjonen driver. For å unngå forvirring og misforståelser i prosessen med å utføre oppgaver, bør ledere utvikle ytterligere planer og spesifikke instruksjoner for å oppnå mål. Prosessen med å implementere alle punkter i strategien bør feilsøkes.

Formell planlegging har følgende nøkkelkomponenter: taktikk, retningslinjer, prosedyrer og regler.

Taktikk. For å implementere langsiktige planer er det nødvendig å lage kortsiktige planer som er i samsvar med dem. Kortsiktig strategi er en taktikk. La oss karakterisere de taktiske planene:

• Utvikling av taktikk gjennomføres i utviklingen av strategien.
• Toppledelsen er vanligvis med på å utvikle strategien, og det er mellomledernes ansvar å bygge taktikk.
• En taktikk er en handlingsplan for en kort periode, i motsetning til en strategi, som er langsiktig.
• Full avsløring av strategiske resultater er kanskje ikke mulig innen få år, mens resultatene av implementeringen av taktikk kan oppdages ganske raskt. De er enkle å relatere til spesifikke handlinger.

Politikk. Når strategien og taktikken er utviklet, må ledere definere ytterligere retningslinjer slik at personalet ikke blir desorientert og feiltolker selskapets planer. Det vil si at vi må utvikle en politikk.

Politikk er en generell veiledning for handling og beslutningstaking. Dens oppgave er å legge til rette for oppnåelse av mål.

Som regel blir utformingen av politikk utført av toppledere. Det er under utvikling i lang tid. Den styrer handling mot å oppnå et mål eller å fullføre en oppgave. Den forklarer hvilke metoder som bør brukes for å nå de oppgitte målene. Politikk bidrar til å holde målene stabile og unngå å ta kortsiktige beslutninger.

Prosedyrer. Det skal mer til enn bare politikk for å lede handlingen. Utvikling av prosedyrer av ledere er også obligatorisk. Å bruke erfaringene til å ta beslutninger i fremtiden kan være svært nyttig for organisasjonen. Påminnelser om fortiden bidrar til å forhindre feil handlinger. Ved hyppig gjentakelse av situasjonen når de utvikler en beslutning, prøver ledere som regel å bruke et bevist handlingsforløp, og vurderer det som det rette.

En prosedyre er en beskrivelse av handlingene som skal iverksettes i en bestemt situasjon.

Regler. Hvis planen bare kan gjennomføres vellykket hvis oppgaven er fullført nøyaktig, kan ledelsen bestemme at det ikke skal være valgfrihet. Det kan utelukkes helt selv når det er en mulighet for slik oppførsel fra ansatte som kan forårsake uønskede konsekvenser. Regler kan utvikles av ledelsen for å begrense handlingene til personell for å sikre at spesifikke oppgaver utføres på bestemte måter.

Regelen foreskriver en bestemt handlingsmåte i en bestemt enkeltsituasjon.

Forskjellen mellom regler og prosedyrer er at de regulerer løsningen av et spesifikt og begrenset problem, mens prosedyrer er retningslinjer for handling i situasjoner der flere sekvensielle operasjoner henger sammen.

• Hvordan lede et team: utvikle en handlingsplan

En effektiv strategi for å nå organisasjonens mål

En strategi er et sett med regler og teknikker for å oppnå hovedmålet for en organisasjons utvikling.

Når du utvikler en bedriftsutviklingsstrategi, må følgende krav overholdes:

• valget av en strategi kan være basert på ledelsens intuisjon og erfaring, men hvor gjennomførbar og høy kvalitet den vil være, avhenger hovedsakelig av metodikken for utviklingen, analyse av situasjonen og trender i endringen, tatt i betraktning de viktigste faktorer for vellykket utvikling;
• hvis utviklingsstrategien ikke er basert på et spesifikt, forståelig og realistisk mål, vil suksess ikke oppnås; dette målet bør bli målet for ledelsen, en refleksjon av potensialet til organisasjonen;
• folk er involvert i implementeringen av strategien, og husk derfor behovet for å ta hensyn til den menneskelige faktoren når du utvikler den. Uansett hva den ideelle strategien kan være, kan den bare implementeres hvis personalet er interessert i implementeringen;
• strategi er ikke bare et sett og sekvens av sannsynlige resultater av aktivitet, men også evnen til å fordele stadiene i tid. Utviklingen av en strategi krever riktig beregning av timingen, og implementeringen av den krever effektiv bruk av tid.

En organisasjons strategi er et program som gir mulighet for fremtidsrettet ledelse. I denne forbindelse må ledelsesteknologier, nivået på personellopplæring, den sosiopsykologiske situasjonen i selskapet samsvare med innholdet i strategien.

Et selskap kan ha mer enn én strategi. Vurder det viktigste - økonomisk. Den gir svar på spørsmålene "Hva og hvor mye skal produseres?", "Hvilke metoder og midler skal brukes til produksjon?", "For hvem og når skal produseres?"

Disse spørsmålene vil bli avslørt hvis den økonomiske strategien tydelig regulerer:

• hvordan utforske betingelsene for konkurransefortrinn;
• hvordan studere markedene for potensielle varer og tjenester og velge slike aktivitetsområder som vil tillate selskapet å være fleksibel i endrede markedsforhold, det vil si å omorientere seg for å jobbe i de mest gunstige økonomiske, juridiske og sosiale sonene;
• hvordan danne en organisasjons sortimentsportefølje slik at den er relevant og tilfredsstiller individuelle og produksjonsbehov til potensielle kunder (både innenlandske og utenlandske), og sikrer også på dette grunnlaget at selskapet regelmessig mottar økonomisk fortjeneste, det vil si en som gjør det mulig å implementere et utvidet reproduksjonsprogram;
• hvordan å fordele organisasjonens egne midler og tillegg (tiltrukket utenfra) mellom ulike aktivitetsområder, slik at produktiviteten av bruken deres (lønnsomhet) er høyest;
• hvordan man samhandler med markedene for produksjonsfaktorer, verdifulle papirer, valutamarkeder, for å kunne støtte det strategiske potensialet til selskapet i økonomiske termer på et nivå som sikrer besittelse av et konkurransefortrinn gjennom hele livssyklusen;
• hva bør være prispolitikken slik at den kan sikre organisasjonens bærekraft i fremtiden, både når man opererer i tradisjonelle markedssegmenter og når man utvikler nye;
• hvordan man på et tidlig tidspunkt oppdager forutsetningene for krisefenomener både i landets økonomi og dets næringer, og innad i organisasjonen; hvordan å forhindre insolvens av foretaket, dets kollaps.

Å etablere reglene og teknikkene for å effektivt implementere disse aktivitetsområdene, den økonomiske strategien til selskapet fra det øyeblikket produksjonsprofilen begynner å ta form, og hele den påfølgende tiden mens den er i drift, bør være rettet mot å opprettholde et konkurransefortrinn , forhindrer konkurs, sikrer god fortjeneste under stadig skiftende forhold.

En analyse av aspektene ved økonomisk strategi diskutert ovenfor gjør det mulig å forstå at det er mulig å utvikle effektive strategiske beslutninger kun ved å behandle store mengder informasjon av en annen karakter, som først må samles inn. Dette er hovedaktivitetene til organisasjonen når man utvikler en strategi:

• forhandle med ulike grupper av strategisk innflytelse, potensielle leverandører av råvarer og forsyninger, kjøpere, kunder, etc.;
• direkte utvikling av strategiske beslutninger.

Komponenter i økonomisk strategi: varestrategi; pris strategi; interaksjon med markedene for ressurser, penger, verdipapirer, reduksjon av transaksjons- og produksjonskostnader; utenlandske økonomiske og investeringsaktiviteter; ansatte insentiver; forebygging av konkurs.

Det som forener alle disse komponentene i økonomisk strategi er at de danner motivene som oppmuntrer til å ta i bruk en eller annen strategisk beslutning, og sikre effektiviteten av å nå organisasjonens mål.

5 gylne regler for å nå organisatoriske mål

Å oppnå en organisasjons langsiktige mål kan sammenlignes med å løpe et maraton. Dette er en test på hvor hardfør du er, disiplinert og i stand til å fokusere på det viktigste. Følgende regler vil hjelpe deg å nå målstreken med verdighet:

Regel 1. Målet må være ett

En bedrift bør ha ett langsiktig mål. Ellers er en konflikt mellom mål uunngåelig, full av spredning av innsats og oppmerksomhet i flere retninger.

Last ned materiale:

Utøver forteller

Ikke prøv å oppnå to langsiktige mål samtidig

Mikhail Nikolaev,

En gang i tiden gjorde vi en feil da vi begynte å løse to langsiktige oppgaver samtidig: å bli leder for vinprodusenter i Russland og å nå selvforsyning. Etter kort tid ble det åpenbart at disse målene motsier hverandre. Det er umulig å tjene store penger ved å produsere vin av høy kvalitet. I utgangspunktet tjener de som lager vin i store mengder på grunnlag av importerte vinmaterialer formuer. Selvdyrking av druer for vår produksjon (som vi gjør) krever mye penger, krefter og tid. Etter å ha forstått dette og tenkt godt over det, diversifiserte vi virksomheten vår og begynte å produsere drikker med høy margin - konjakk og champagne. Selv om hovedmålet forble produksjonen av russisk vin Høy kvalitet.

Regel 2. Målet bør være så spesifikt som mulig.

Det er nødvendig at graden av oppnåelse av målet kan måles. For eksempel er oppgaven "utvid produksjonen" vag, den må spesifiseres: "doble produksjonen på 3 år ved å lansere et nytt verksted." I tillegg er en ekstern vurdering viktig – uttalelsen fra uavhengige markedseksperter og ratingbyråer. Derfor er en annen formulering av oppgaven "å oppnå utgivelse av produkter av høyere kvalitet" mulig: "å motta en høy vurdering av eksperter".

Anmeldelser, ønsker og anbefalinger fra klienter, samt ekspertvurderinger bidrar til å nå målet uten å gå på avveie og uten å være bundet til midlertidig profitt. Du ønsker alltid å gi ut et enklere produkt, fordi det ikke vil påvirke salgsmarkedet. Og tilbakemeldinger forårsaker et ønske om å investere i å forbedre produktet.

Regel 3. Du må bryte veien til målet i håndterbare stadier

Utvikle en steg-for-steg taktisk plan, under gjennomføringen av hvilken du må:

• redusere produksjonskostnadene ved å kvitte seg med eiendeler som ikke er en kilde til stabil inntekt og ikke har potensial for salg;
• endre sortimentsporteføljen til organisasjonen, som vil posisjonere seg mer spesifikt. Det er tilrådelig å dele inn produktlinjen din i segmenter (premium, økonomi);
• øke marginkomponenten i virksomheten.

Denne planen bør gjennomføres innen 3 år. Det første året er nok til å redusere kostnadene, det andre - å starte linjen på nytt. For det tredje året må du nå selvforsyning.

Regel 4

Selv med riktig planlegging og nøyaktig bestemmelse av tidspunktet for oppgaver, er det en mulighet for objektive omstendigheter som krever en midlertidig stans av handlinger eller justeringer av planen. Det er imidlertid obligatorisk å gå tilbake til den opprinnelige bestillingen. Jo før det skjer, jo bedre. Det er umulig å slå av den valgte banen og la de gamle oppgavene være uoppfylte, og ta på seg løsningen av nye.

Regel 5. Planer må justeres

På vei mot målet vil du sannsynligvis støte på uforutsette vanskeligheter. Vær forberedt på å endre planer i henhold til nye omstendigheter.

Utøver forteller

Planer stemmer ikke alltid overens med virkeligheten

Mikhail Nikolaev,

administrerende direktør og medeier i selskapet "Nikolaev og sønner", s. Moldavanskoe (Krim-regionen, Krasnodar-territoriet)

Vi planla ikke å avle merkevarer etter pris, men etter å ha jobbet i et år og analysert dataene, så vi at salget av premiumviner går like bra som salget av rimelige vindrikker. Da vi økte prisen på premiumvin, som produseres i små partier og har høye kostnader, møtte vi mangel på forståelse blant kjøpere: de mente at en innenlandsk drink ikke kunne være dyr. Likevel økte marginen – som et resultat økte tilbakebetalingen av prosjektet. Når det gjelder økonomisegmentet, måtte vi finne en kompromissløsning med distributører, som gjorde det mulig å tilpasse salgsprisen til den lave kostnaden på sokkelen.

Tilbakebetalingen av dette merket ble mulig på grunn av veksten i salget. Som et resultat har premiumlinjen blitt selskapets ansikt utad, og salget av rimelige drinker har akselerert bevegelsen mot selvforsyning og samlet inn midler til utviklingen av et premiummerke.

Hvordan kan ansatte hjelpe en organisasjon med å nå sine mål?

Du har for eksempel satt deg et mål. Det neste trinnet er å involvere personell i implementeringen og vurdere dens evne til å nå slutten. Det er best å ha en målpresentasjon etterfulgt av en idédugnad. Ikke mist humøret hvis du får kritikk. Lytt til hver enkelt ansatts mening. Evnen til å nå mål ved hjelp av dine ansatte indikerer utmerkede lederegenskaper.

I en av organisasjonene gikk salget ned i 2003-2004. En del av personalet falt under reduksjonen, andre arbeidere var i en tilstand av usikkerhet. De trengte å utvikle et nytt marked. Omtrent 20 mennesker ble igjen i staten. De arrangerte et møte, rapporterte om selskapets nåværende situasjon og skisserte hovedmålet.

Hver ansatt skal tilby sin egen måte å nå målene og målene på og fortelle hvordan han ville løse problemet i en presentasjon.

En uke senere var 20 prosjekter klare med en beskrivelse av spesifikasjonene til et bestemt arbeidsområde. På generalforsamlingen ble det identifisert forslag av størst verdi. På grunnlag av dem ble det utviklet en masterplan, hvoretter individuelle mål ble fastsatt for hver ansatt. Av stor betydning var det faktum at de praktisk talt satte dem for seg selv og derfor var klare til å begynne å implementere dem.

Den nye strategien hadde en sterk innvirkning på salget: i de første 3 månedene falt selskapets inntekter betydelig. Personalet forsto imidlertid hva som skjedde og fortsatte å jobbe hardt. Ledelsen, som vurderte omstendighetene de ansatte befant seg i, bevilget midler til deres materielle insentiver. Ved utgangen av året hadde organisasjonen en økning på 35 % i salget.

Utøver forteller

Sett mål basert på oppnådde resultater

Vladimir Mosjenkov,

Administrerende direktør, Audi Center Taganka, Moskva

Når du setter mål for både deg selv og ansatte, må du legge de allerede oppnådde resultatene til grunn. Eksempelvis utgjorde salgsinntektene i fjor et visst beløp. Det betyr at du i år bør oppnå litt høyere indikatorer, men på ingen måte lavere. Du må sette deg mål, ta hensyn til de tilgjengelige ressursene.

Hvis kreditten til organisasjonen er lik 100% av egenkapitalen, bør dette tas i betraktning ved planlegging. Bare deres ambisjoner kan tas i betraktning.

Målet må være kvantifiserbart. Du må betjene så mange kunder, selge så mange vareenheter. Spesifiser målene dine. For eksempel er målet å selge 2000 biler innen utgangen av året. Du trenger konstant sporing av salg for å forstå om du nærmer deg målet. Hvis det formuleres på ubestemt tid, vil implementering være umulig. Etter å ha satt hovedmålet, bør du dele det opp i mindre.

Hvis selskapet utvikler seg gradvis, indikerer dette en kompetent ledelse av det. La oss forklare med samme eksempel. Målet ditt er å selge 2000 biler per år. Totalt ble det solgt 10.000 biler i hovedstaden. Det vil si at du opptar 20 % av markedsvolumet. To nyanser bør tas i betraktning.

Først– du må selge 2000 biler, selv om det bare selges 2500.

Sekund nyanse - en obligatorisk analyse av situasjonen etter å ha oppnådd målet. Du har for eksempel solgt 2000 biler, men Total biler solgt i Moskva - 12 000. Det vil si at konkurrenter solgte 10 000, noe som indikerer behovet for å avgrense strategien din. For å oppnå de strategiske målene for organisasjonen var mulig, er det nødvendig å stadig heve baren.

I tillegg er oppnåelse av målene du har skissert kun mulig hvis organisasjonens ansatte er motivert for dette, og selskapets prioriteringer sammenfaller med deres. Dette kan oppnås ved å utvikle en bedriftskultur, utvikle et belønningssystem på riktig måte, skape en tillitsfull atmosfære, gi mulighet for personlig kommunikasjon mellom ansatte og ledelse.

Det er svært viktig for lederen å vurdere potensialet til den ansatte korrekt og bestemme prioriteringene hans. Personalet bør se sjefen sin som et forbilde.

Hvordan visualisering bidrar til å nå organisatoriske mål

Utsiktene for visualisering som et HR-verktøy for å nå organisasjonens mål er mangfoldige og store.

For å kunne administrere ansatte effektivt, må du påvirke dem ved å bruke ulike metoder målrettet og dosert for dette:

• stimulere dem (basert på tilfredsstillelse av visse behov og krav);
• informere (gi informasjon som er nødvendig for uavhengig planlegging og organisering av arbeidsprosessen, samt utvikling);
• å overbevise (hvorfor påvirke ansattes personlige verdier);
• å tvinge (å treffe administrative tiltak for å tvinge dem til å oppfylle sine plikter).

Oppfatningen av de fleste av disse teknikkene er lettere hvis de presenteres visuelt.

Visualisering i generell forstand er et sett med teknikker og metoder som lar deg konvertere numerisk informasjon (statiske og dynamiske prosesser) til et visuelt spekter som er praktisk å oppfatte.

Visualisering gjør det mulig visuelt og enkelt å demonstrere nesten enhver prosess, fra de personlige resultatene til hver enkelt ansatt til de overordnede prestasjonene og strategiske planer for lang sikt.

Den høye betydningen av visualiseringsverktøy skyldes flere årsaker:

1. Visualiseringsverktøy lar deg presentere strategien på en tilgjengelig måte og beskrive bedriftens forretningsprosesser for ansatte i en grafisk form.
2. I utformingen av bildet av organisasjonen spiller visuelle objekter en viktig rolle - videoer om utviklingshistorien, prestasjoner, grandiose planer, et symbol og en logo.
3. En av beste verktøy er infografikk, ved hjelp av hvilken en enkel og visuell representasjon av resultatene av aktiviteter for en viss tid er mulig.
4. Individuelle diagrammer over hver ansatt med indikatorer på deres vellykkede prosjekter (avtaler, salg, profesjonelle prestasjoner) - riktig vei personalets motivasjon.
5. Bruk av videomateriell, infografikk, lytting til webinarer i løpet av profesjonell opplæring er en effektiv måte å forbedre kvalifikasjonsnivået og tilegne seg ny kunnskap og ferdigheter.
6. For å skape et optimalt mikroklima i teamet og fremkalle en følelse av tilhørighet til en felles sak blant ansatte, danner og formidler mange markedsledere bedrifts- og kollektivverdier.
7. En måte å motivere ansatte på er gamification. Det innebærer å involvere dem i et bedriftsspill eller konkurranse.

Dette er ikke alle visualiseringsmuligheter. Med tanke på at alle nå bruker mobile enheter og har konstant tilgang til Internett, har programmerere utviklet mange verktøy som gir uavbrutt kommunikasjon med hver av de ansatte i organisasjonen.

Her er eksempler på bare noe programvare som hjelper til med å administrere et team, i stand til å motivere og informere ansatte ved å sikre deres konstante forhold:

1. Organisasjonsvisualisering av Nakisa- et program som visualiserer organisasjonsstrukturen. I den kan du se data om alle ansatte, analytiske indikatorer (for HR-spesialister og ledere). Sosialt nettverk er integrert i programvaren.
2. Datakvalitetskonsoll- Dette programmet lar deg finne feil og analysere personell og organisasjonsdata. Bruken sikrer rettidig oppdagelse av ulike feil. Deres grafiske visning er gitt.
3. suksessplanlegging er et talentstyringsverktøy. Med dens hjelp anbefales det å velge personell i henhold til nøkkelindikatorer, samt opprette en pool av etterfølgere.

Kaizen som en effektiv metode for å nå organisasjonens mål

Det er en enkel metode for å oppnå et vanskelig mål: bevegelsen mot det må være sakte, men sikker. Navnet på denne metoden er "kaizen".

1. Still små spørsmål. Ofte er spørsmålene som ledelsen stiller til underordnede for vanskelige: "Hva er dine daglige handlinger som vil hjelpe selskapet til å bli ledende i markedet?" Spørsmål som disse gjør ansatte nervøse. En bedre måte å spørre på er: "Hvilke aktiviteter kan du foreslå for å forbedre produksjonsprosessen eller produktet?" For eksempel la en flyvertinne fra American Airlines merke til at de fleste passasjerene la oliven i salater uspist, noe hun rapporterte til ledelsen. Etter å ha fått vite at prisene for retter levert av flyselskapet avhenger av antall ingredienser i dem (de er høyere for komplekse retter med flere ingredienser), bestemte ledelsen seg for å bestille en salat uten oliven. Dette tillot oss å spare 400 tusen amerikanske dollar.
2. Ta små skritt. Handlinger som ikke endrer det vanlige forløpet til arbeidsflyten, varsler ikke ansatte. Legesenteret mistet kunder: de måtte vente for lenge på tur, og de gikk videre til konkurrenter. Det var ikke mulig å ansette ekstra personell eller begrense varigheten av ansettelsen for å løse problemet. Men ledelsen fant en vei ut: sykepleieren ba personlig om unnskyldning til hver pasient som måtte vente lenge, og legen takket ham oppriktig for at han valgte klinikken da han ble avskjed. Tiltakene som ble tatt førte til en reduksjon i utstrømmingen av pasienter med 60 % på få måneder.
3. Løs små problemer. En Toyota-sjef endret hovedmonteringsregelen: tidligere, da transportøren beveget seg, utførte arbeideren bare én operasjon, og kvalitetskontroll av produksjonen var inspektørens oppgave. Etter endringene ble det festet snorer langs hele linjen, ved hjelp av hvilke arbeideren kunne stoppe transportbåndet når som helst hvis et ekteskap ble oppdaget. Dette gjorde det mulig å forbedre kvaliteten på produktene betydelig. Rettidig identifisering og eliminering av små problemer bør prioriteres. Det vil bidra til å forhindre at de utvikler seg til en systemfeil.
4. Gi ut små belønninger. Det amerikanske selskapet Southwest Airlines belønner ansatte for utmerket ytelse ved å dele ut kuponger for produkter (for $ 5). Denne praksisen viser at slike insentiver ikke er mindre effektive enn dyre gaver og store bonuser. Det er lett å forklare: store belønninger gir økt ansvarsfølelse, den kreative impulsen kan gå ut. Ved å motta små gaver blir folk inspirert til å jobbe enda mer produktivt.

• Effektiv produksjon og Kaizen: applikasjoner og resultater

Utøver forteller

Hvorfor du trenger å hjelpe konkurrentene dine

Michael Roach,

ekspert på anvendelse av tibetanske teknikker, New York

Blant metodene jeg liker å bruke, er det verdt å trekke frem 4-trinns måloppnåelsesteknikk. Deres tibetanske navn er Shi, Samba, Sherpa og Tartuk.

Trinn 1. Bestem deg for dine ønsker. Tanken må være klar. For eksempel er du leder for et selskap eller ønsket er å øke fortjenesten med 30 %.

Steg 2 Finn noen som har samme ønske og hjelp ham. Det vil si at du må finne en eier eller leder av en virksomhet som du kan hjelpe til med å vokse. Dette er ikke lett fordi vi vanligvis ser på andre som konkurrenter og ikke ønsker å bruke tid og penger på å hjelpe dem (tenk på at The Coca-Cola Company hjelper PepsiCo). Men dette er kravet til denne teknikken: du må gi gratis hjelp til en kollega som ønsker å øke inntekten. Forklar ham ditt initiativ til å hjelpe uinteressert med ønsket om å plante et mentalt frø. Gjør andres forretninger en time i uken, for eksempel fredag ​​kveld. Jeg vet ikke hvordan det er i Russland, men i USA er det ikke vanlig å jobbe på fredag ​​ettermiddag. Derfor vil ikke timen brukt på å hjelpe andre påvirke dine saker negativt. Hva kan du gjøre for andre? Du kan hjelpe til med nettside, markedsføring, utvikling av et nytt produkt.

Trinn 3 Hjelp i aksjon. For eksempel, mens jeg allerede gjorde treningsaktiviteter, fant jeg en meksikansk konkurrent-treningsorganisasjon som hadde som mål å lansere sitt eget treningskurs. Jeg foreslo at hun skulle utvikle et felles program. Som et resultat ble foredraget deltatt av flere tusen tilhørere.

Trinn 4 Vær glad du hjalp noen andre. I løpet av de foregående trinnene vil du plante et frø i tankene dine. Det kan imidlertid hende at den ikke spirer hvis den ikke blir vannet og gjødslet. Hvordan gjøre det? Før du legger deg, tenk på hvordan du hjalp kollegene dine. Hvis tanken gjør deg glad, så vær sikker på at den vil virke på frøet som vann og gjødsel. Regelmessig "vanning" vil sikre raske skudd, og fra dem vil vokse det du vil.

10 vanlige feil som hindrer deg i å nå dine mål

Feil 1. Det er ingen motivasjon, og du fortsetter å jobbe med målet.

For ting kan ikke stå uferdig.

Det er virkelig. Og feilen er ikke at du ikke slutter med det du startet, men at du jobber uten entusiasme.

Og det er ikke det at når du jobber motvillig, samler all viljestyrken din i en knyttneve, bruker du mye tid og energi på å tune inn på hver handling i lang tid. Og det faktum at du gjør mindre og mindre effektivt, og selv om du oppnår det utpekte målet, vil du (eller kunden din) ikke være fornøyd med resultatet.

Motivasjonen kan forsvinne, ingen er immun mot dette. Men for å oppnå utmerkede resultater, er tilstedeværelsen obligatorisk til slutten av oppgaven.

Feil 2. Målet er feil formulert

Unøyaktig formulering av mål eller å definere dem som ønsker fører til at de blir uoppnåelige fysisk. Og å jobbe med dem ligner på å skyte mot et mål som ikke er synlig.

Hvis målet er riktig formulert, vil det høres ut som et spesifikt resultat som kan måles, ses eller føles. Det er forskjellige metoder som foreslår å bruke fra 5 til 14 kriterier for å bestemme målet for å sikre effektiviteten til formuleringen.

Feil 3. Målet samsvarer ikke med verdiene dine eller er ikke ditt i det hele tatt.

Et eksempel er ønsket til en ærlig person med de riktige verdiene om å tjene en rask penge ved å bruke uærlige midler. Og han lykkes ikke i det hele tatt.

Et annet eksempel: en persons mål er å skrive en avhandling, selv om han ikke trenger det i det hele tatt, men faren hans insisterer. Eller han vil kjøpe en dyr bil for å heve verdien i kollegenes øyne.

Hvis målet ikke er ditt, vil det å oppnå det enten være umulig eller vil ikke gi deg glede, en følelse av tilfredshet og følelsen av at du ikke prøvde forgjeves.

Sørg derfor for å analysere målet for samsvar med dine verdier. I tilfelle du tviler på at den er din, er transformasjonen nødvendig.

Feil 4. Planen er skrevet i form av handlinger. Du tenker som en "prosessor"

Denne feilen er ikke så lett å legge merke til for folk med prosessmetaprogrammet. Ifølge «resultaterne», som representerer verden i form av resultater, prestasjoner og sjekklister, ligger «behandlerne» etter tiden. Men dette er ikke tilfelle, de er ganske enkelt preget av "streaming". For dem er full fordypning i prosessen og endeløs forbedring normalt, siden det ikke er noen spesifikke utgangskriterier.

Hvis planen inneholder en liste over hva som bør gjøres, er forfatteren definitivt en "behandler". Og effektiviteten til denne typen planer er den laveste. De tar for lang tid å fullføre og i de fleste tilfeller kan de ikke fullføres i det hele tatt.

Hvis du ser på deg selv som en "prosessor", ikke gi opp. Ikke prøv å forvandle deg til en "resultant", fordi du har dine egne fordeler. Bare bruk malene utviklet av "resultaterne" når du utarbeider planer. Da blir du effektiv.

Feil 5. Noen trinn i planen avhenger av omstendigheter og andre personer.

Hvis dette er tilfelle, ikke utelukk muligheten for at du vil falle bak planen hele tiden uten egen skyld.

I utgangspunktet tas dette for gitt av folk: «Hvordan kunne det være annerledes? Til og med butikker har åpningstider!» Men å bruke denne tilnærmingen innebærer avhengighet av andre. Selvfølgelig er det umulig å fullstendig utelukke påvirkningen av faktorer utenfor din kontroll, men planen bør definitivt ikke avhenge av dem.

Feil 6. Det er ikke noe system i målene dine, du tar tak i én ting, så en annen

Tenk deg at oppgaven din er å samle en bøtte med vann. For å fylle den tar du vann fra innsjøen i et krus. Bøtten er målet ditt og kruset er ditt daglige volum. Etter planen skal bøtta være helt fylt, for eksempel om 20 dager.

Tenk deg nå at det er 5 bøtter (eller flere, hvor mange mål du har) og at du hele tiden heller vann fra et krus i forskjellige bøtter. Og om 20 dager vil ingen av dem være komplette. Som i 40 og 60 dager.

Målet vil nås om ca 80-100 dager. Passer det deg? Mest sannsynlig, i dette tilfellet, må du gi opp noen mål. Eller du vil ta på deg alt på en gang, men du vil ikke få de ønskede resultatene.

Men å fokusere på bare ett mål er også uønsket. Det kan sammenlignes med å spise den samme maten i 20 dager – det blir fort lei. Utvikle overordnet plan og et prioriteringssystem.

Feil 7. Målet er enten for stort og du vet ikke hvor du skal begynne, eller for lite og tenner deg ikke.

For ikke å være umotivert setter folk seg ofte for ambisiøse mål og vet ikke hvor de skal begynne å nå dem. Eller omvendt, de er redde for store mål og motivasjonen går tapt. Det kan virke som om veien ut er å finne en mellomting, men dette er ikke den rette løsningen.

Du må sette et mål slik at omfanget er tilstrekkelig for inspirasjonen din. Men samtidig må det være oppnåelig og realistisk. Ikke se på målene flat, bruk hekkende dukkeprinsippet.

Feil 8. Du er konstant distrahert, ikke hold fokus på målet.

Dette er faktisk ikke en indikator på hvor godt du kan konsentrere deg. Tross alt, hvis en person er interessert i det han gjør, er det ingen problemer med konsentrasjon. Vanskeligheten ligger i å gjøre prosessen med å nå målet til en rutine.

For å løse det, må du være i stand til å gjøre en rutine til en interessant prosess.

Feil 9. Du lyser raskt opp nytt mål, og så forsvinner interessen din like raskt og du slipper målet

Suksessen til handlingene dine er garantert hvis du er trofast mot det angitte målet. Det er ikke noe komplisert her: hvis du ikke er klar til å jobbe før du oppnår de ønskede resultatene, så er ikke målet ditt og du trenger det ikke.

Mål er vanskelig å jobbe med. Den største vanskeligheten er å definere målet DITT. Hvis du kan håndtere dette, vil resten være enkelt. Det er som å finne kjærligheten din.

Det er imidlertid ikke alle som følger kvaliteten på målet. I utgangspunktet streber alle etter å raskt "krysse" og score så mange av dem som mulig. Som om det er det viktigste...

Feil 10. Du utsetter hele tiden å starte handlinger og starter dem når det ikke er nok tid og energi igjen til kvalitetsarbeid.

Effektiviteten av fristmotivasjon er absolutt den høyeste, men dette alternativet er "hulemann". Det er på tide å omfavne moderne teknologi.

Informasjon om eksperter

Mikhail Nikolaev uteksaminert fra fakultetet humaniora University of Pennsylvania, hvor han studerte spesielt fransk og spansk, og fikk en Bachelor of Art-grad. I tillegg tok han kurs i regnskap, økonomi, markedsføring og reklame ved Wharton School, og gjennomførte også en rekke praksisplasser, blant annet i Deutsche Bank og i markedsavdelingen i FC Barcelona. I 2012 utviklet han oppstartsprosjektet ExpoPromoter i Kiev, og etter fullføringen ble han med i TicketForEvent-teamet som salgssjef og markedsfører. I januar 2013 ble han sjefsmarkedsfører for Lefkadia-selskapet, og i september ble han daglig leder for handelshuset Nikolaev and Sons.

LLC "Nikolaev og sønner" Aktivitetsområde: vingård. Antall ansatte: 150. Areal med vingårder: 80 hektar. Antall kultiverte druesorter: 24. Produksjonsvolum: 180 tusen flasker vin av forskjellige varianter per år.

Michael Roach– En av grunnleggerne av Andin International, kjøpt i 2009 av Warren Buffett Foundation for 250 millioner dollar. Han er forfatteren av boken "Diamond Cutter" (M.: "Open World", 2005), der han snakket om historien til selskapet sitt og systematiserte de tibetanske prinsippene som gjorde at det kunne lykkes. Mer enn 3 millioner eksemplarer av denne boken er solgt over hele verden. De siste ti årene har han holdt seminarer og lært tibetanske teknikker til forretningsmenn.