Gjennomføring av forretningsmøter og konferanser. Hvordan organisere et møte og ta referat
Et møte er felles tilstedeværelse av en gruppe (kollektiv) av borgere på et bestemt sted for å diskutere ulike emner eller løse visse problemer.
Det er et annet konsept for et møte - dette er en samling av hele arbeidskollektivet til en bedrift eller organisasjon for å løse eventuelle presserende problemer og bringe informasjon til massene av ledelsesbeslutninger.
Et av de vanskeligste alternativene for forretningssamhandling er møter - spesielt hvis de holdes i en situasjon med konflikt eller krise i organisasjonen. For en rekke organisasjoner er møter det øverste styringsorganet. Derfor påvirker dokumentene som er opprettet som et resultat av arbeidet deres alltid de strategiske planene til organisasjonen og påvirker det psykologiske klimaet i teamet.
Hovedretningslinjene ved forberedelse av møter er forskrifts- og administrative dokumenter som regulerer virksomheten til selve organisasjonen som helhet og møtet som et kollegialt styringsorgan. Disse dokumentene inkluderer: stiftelsesdokument, charter for organisasjonen, rettsakter, spiller rollen som standardbestemmelser for slike institusjoner. Slike dokumenter inneholder ofte indikasjoner på omfanget av saker som kan sendes inn for kollegial diskusjon, inkludert i møtets agenda. I tillegg inneholder organisatoriske og administrative dokumenter ofte en beskrivelse av prosedyren for å forberede et møte, reglene for dette arbeidet, som bestemmer graden av relevans for visse teknologier for forretningsinteraksjon.
Praksis viser det i konfliktsituasjoner veldig viktig innhenter hvordan nøyaktig dagsorden for møtet er satt opp. Sannsynligheten for en konstruktiv konfliktløsning øker dersom dagsordenen kun inkluderer saker som direkte berører konfliktens essens, gjenstand for motsetningene som har oppstått. Hvis det i tillegg til selve konflikten gjøres et forsøk på å løse noen tilleggsspørsmål under møtet, så skaper en slik agenda en forutsetning for utviklingen av konflikten som et snøskred. Dette skyldes tiltrekningen til direkte interaksjon på samme tid et stort antall av folk. Deres divergerende interesser, kombinert med det gitte konfliktsituasjon holdninger til rivalisering kan provosere frem en ytterligere utvidelse av konfliktområdet, vekst og komplikasjon av motsetningene som har oppstått.
Mange forretningsmøter og konferanser holdes i form av diskusjoner. I en massediskusjon er alle deltakere, med unntak av formannen, i lik stilling. Spesielt forberedte foredragsholdere utnevnes ikke, samtidig er alle tilstede, ikke bare som lyttere. Spesielt spørsmål diskutert i viss rekkefølge, vanligvis i samsvar med strenge regler og ledet av en tjenestemann.
For dannelsen av møtet og beredskap for meningsfull kommunikasjon noen dager før det, kan de få et sertifikat om fordelene ved problemet under diskusjon. For å kompilere det, er det tilrådelig å opprette en gruppe eksperter som fokuserer på å gjennomføre en omfattende analyse av tingenes tilstand i organisasjonen.
Som regel utleveres materiell til møtet (agenda, sammendrag eller rapporttekster, utkast til vedtak osv.) til fremtidige deltakere på møtet senest tre til fire dager før det starter. Dette lar dem gjøre endringer i allerede utviklede dokumenter, og deretter umiddelbart sende inn forslagene sine under møtet.
Psykologisk sett gjør arbeidet med dokumenter allerede under selve møtet det mulig å redusere sannsynligheten for forverring av personlige antipatier mellom de motstridende partene. Appell til dokumentet, omgå direkte interaksjon med motstanderen, introduksjonen av dokumentet som en medierende kobling reduserer sannsynligheten for et utbrudd av affektive reaksjoner, konflikten fortsetter i henhold til scenariet for en eksplosjon.
Håndtering av konflikt under et møte spillscenario blir ofte mer håndterlig dersom det er mulig å vedta en felles forskrift. For å lette arbeidet med forskriftsutkastet kan du bruke følgende felles ordning for møteavholdelse som innledende arbeidsstykke:
- · introduksjon med en total varighet på 3 til 5 minutter, hvor generelle regler arbeidet med møtet, måten det holdes på, omtrentlig sluttid;
- hovedrapport som varer fra 25 til 30 minutter (hvis diametralt motsatte standpunkter fra de motstridende partene presenteres på møtet, bør alle gis lik tid til å komme med sine synspunkter, men det er ønskelig at den totalt sett ikke overstiger 30 minutter, ellers som et resultat av naturlig tretthet blir publikum rett og slett uoppmerksomme);
- · spørsmål til foredragsholderne og deres svar (hvert spørsmål og svar - ikke mer enn 2 minutter);
- · taler fra medtalere, tilleggsmeldinger (ikke mer enn 10-15 minutter for alle foredragsholdere med tilleggsmeldinger på grunn av grunnene nevnt i avsnitt 2);
- spørsmål til medtalerne (ikke mer enn 1 minutt for hvert spørsmål og svaret på det);
- · taler fra møtedeltakerne (5-7 minutter);
- · svar fra høyttalere (ikke mer enn 5 minutter hver);
- · svar fra medtalere (ikke mer enn 3 minutter hver);
- referanser under møtet (det bør ikke være mer enn tre til fem, for ikke å distrahere oppmerksomheten fra hovedemnet og ikke gi opphav til en følelse av dårlig forberedelse til møtet; én referanse bør ikke gis mer enn 3 minutter );
- Lese utkastet til møtebeslutning (ikke mer enn 5 minutter);
- Forslag til utkast til vedtak (ikke mer enn 1-3 minutter for hver);
- Oppsummering av resultatene fra møtet (ikke mer enn 10 minutter).
Er det 50-75 deltakere anses det som optimalt å ha pauser på 10 minutter hver time. Ved et større antall deltakere er det lurt å ta en pause etter 1,5-2 timers arbeid og gjøre den 15-20 minutter lang.
Det gitte opplegget for å strukturere møtet etter innhold og tid er omtrentlig. Men uansett hvor usikkert hva som skjer under møtet, må arrangørene først tenke seg om og utvikle sitt eget utkast til regelverk. Hvis det i forbindelse med en konflikt begynner en diskusjon av en fullstendig uforberedt forskrift under møtet, kan dette arbeidsproblemet i seg selv bli en ekstra grunn til å aktivere konfliktinnstillinger, et ubrukelig «oppgjør».
Økt emosjonell opphisselse, karakteristisk for enhver offentlig tale, og enda mer for å snakke på et møte i forbindelse med en konfliktsituasjon, krever at hver taler seriøst studerer både strukturen og innholdet i budskapet sitt. Enhver tale må nødvendigvis inneholde konstruktive forslag til løsning av problemet som ble diskutert på møtet. I en konfliktsituasjon på et møte er emosjonelle bemerkninger som støter de tilstedeværende spesielt farlige. Derfor bør følelsesmessige angrep utelukkes fra offentlige taler.
Hvis talen har karakter av en rapport, må den inneholde:
- en kort definisjon av formålet med meldingen;
- en erklæring om hovedfakta;
- en kortfattet, klar beskrivelse av de foreslåtte måtene å løse problemet på;
- · En kort oppsummering.
Foredragsholdere som er planlagt i henhold til regelverket bør forberede teksten til talen på forhånd. Materialet for presentasjonen kan være data innhentet som følge av analyse av saker i organisasjonen. I tillegg bør rapporten være avstemt med agendaen og eksisterende rapporteringsdata for organisasjonen. Rapporten bør ikke overbelastes med digitalt materiale: bare nøkkelindikatorer skal brukes for å hjelpe publikum med å vurdere den nåværende situasjonen og forstå meningen med de foreslåtte løsningene.
Når en foredragsholder skal forberedes til en tale, kan det anbefales å lese rapportens tekst høyt i den rytmen og måten han skal gjøre det på på møtet. Dette lar deg for det første bestemme og justere tidsrammen for forestillingen. For det andre bidrar det til raskere orientering i teksten. En slik orientering er veldig nyttig i den følelsesladede atmosfæren i møtet, når taleren kan bli avbrutt, han selv kan gå på avveie, eller hvis han igjen trenger å gå tilbake til et fragment av talen. Siden forsamlingen er et kostbart kollegialt organ strategisk ledelse, da er tiden brukt av taleren på det foreløpige arbeidet med talen sin ganske berettiget.
Ved løsning av konfliktspørsmål av arrangørene av generalforsamlinger bør det legges stor vekt på utarbeidelse av referater, som er et viktig organisatorisk og administrativt dokument. Denne protokollen skal registrere forløpet av diskusjonen av de spørsmål som tas opp, beslutningsprosedyren og beslutningene fra selve møtet.
I moderne forhold Det blir ofte utarbeidet referater ikke under møtet, men på grunnlag av video- eller lydopptak. Med tanke på hurtighet og enkel behandling og dokumentasjon er et digitalt opptak av møtet å foretrekke. Men selv ved bruk av digital teknologi, for ikke å gå glipp av viktige øyeblikk av møtet, anbefales det fortsatt å følge lyd- eller videoopptaket av hva som skjer med utarbeidelsen av et utkast til håndskrevet protokoll som indikerer tidspunktet for viktige hendelser . En slik protokoll hjelper i fremtiden med å tyde hva som ble tatt opp på båndet og kvalitativt reflektere det i innholdet i hovedprotokollen.
Av stor betydning for protokollen som for et offisielt dokument er overholdelse av reglene for utførelse. Referatet er datert dagen for møtet, og ikke tidspunktet for undertegning. Hvis møtet fant sted over flere dager, dateres referatet med dagen for begynnelsen og sluttdagen, som er angitt med bindestrek. I tillegg angir protokollen dets løpenummer, som tilsvarer løpenummeret til møtet. Navnet på lokaliteten der møtet ble holdt er også angitt.
Ved utarbeidelse av protokollen bør det tas i betraktning at slike dokumenter, i henhold til fullstendigheten av dekningen av sakene som diskuteres, er delt inn i fullstendige og korte. I den korte protokollen angi navnet på foredragsholderen, emnet for rapporten, navnene på foredragsholderne. Innholdet i talene gjenspeiles ikke i sammendragsprotokollen. Hvis møtet er dedikert til konfliktløsning, kan slike protokoller bare lages dersom det finnes midler for å fikse innholdet i rapporter og taler (utskrifter, bekreftede tekster av rapporter og taler, lyd- eller videoopptak). I dette tilfellet legges det inn i protokollen at de tilsvarende detaljerte opptakene av taler er knyttet til den. Hvis dette ikke er mulig, bør det utarbeides en detaljert protokoll som fullt ut gjenspeiler forløpet av diskusjonen, de foreslåtte og vedtatte vedtak.
Under møtet siste versjon det er nesten umulig å utarbeide en fullstendig protokoll. Derfor utarbeides et utkast til protokoll. Når man bestemmer seg sensitive saker protokoll av denne typen kan ikke utarbeides av én, men av flere deltakere i møtet, som deretter utarbeider og utarbeider en endelig versjon av protokollen innen en femdagers periode.
Den ferdig utarbeidede protokollen undertegnes av møteleder og sekretær. De endelige beslutningene fra møtet blir kommunisert til deltakerne i form av uavhengige dokumenter - vedtak og beslutninger, som er opprettet på grunnlag av materialet i protokollen.
Overholdelse av disse prosedyrene, selv om det ikke garanterer en fullstendig løsning av motsetningene som har oppstått, skaper likevel forutsetningene for et konstruktivt og effektivt møtearbeid. På grunn av det store antallet deltakere, den ikke-standardiserte situasjonen under møter, folks evne til selvkontroll reduseres, forverres effektiviteten av prognoser. De beskrevne prosedyrene spiller rollen som orienteringsopplegg satt ned på papir i en ikke-standard situasjon. Ved å frigjøre sinnet til folk fra slike opplegg, gjør arrangørene av møtet det lettere for deltakerne å jobbe intensivt med essensen av problemet, og ikke med oppgaven med å gjennomføre selve møtet.
Generelt bør forberedelsene til møtet være rettet mot å legge til rette for maksimal konsentrasjon av deltakernes oppmerksomhet på essensen av motsetningene som blir løst. For å gjøre dette, bør løsningen av alle mulige prosedyrespørsmål organiseres, samt kontroll over utarbeidelsen av all nødvendig informasjon, i hovedsak sendt inn for diskusjon av problemet.
Både på forberedelsesstadiet til møtet og under gjennomføringen er det nødvendig å ta hensyn til de individuelle egenskapene til møtedeltakerne. Arrangørene er forpliktet til å sørge for at deltakerne forstår at det er på deres vilje og intensjoner at effektiviteten av aktivitetene til hele organisasjonen som helhet i stor grad avhenger.
Et møte er et obligatorisk arrangement der alle medlemmer av en organisasjon deltar, for eksempel et årlig aksjonærmøte eller en generalforsamling for medlemmer i et samvirke. Prosedyren for å holde et møte er regulert av vedtektene til den aktuelle organisasjonen, møtets gang og beslutninger tatt nedtegnet i et spesielt dokument - protokollen fra møtet.
I motsetning til møtet, deltar møtet av en viss fast krets av personer, som regel, som er representanter for ulike firmaer eller avdelinger i bedriften. Møter er vanligvis regelmessige, møtes strengt
delt tid, oftest en gang i uken, og er ment for å diskutere aktuelle saker, selv om det kan være uplanlagte møter forårsaket av produksjonsbehov. Møtereferater er ikke påkrevd, men vedtak fattes vanligvis på slutten av møtet.
Forretningsmøter er delt inn i forretningssamtaler og forhandlinger. Forretningssamtaler holdes i en fri form, designet for å diskutere eventuelle problemer som har oppstått og ikke nødvendigvis ender med en beslutning. Forhandlinger er ment å løse alvorlige spørsmål om felles virksomhet for bedrifter, avgrensning av aktivitetsområder, utvikling av prispolitikk, etc. De ender med vedtakelse av sluttdokumenter eller muntlige erklæringer.
På grunn av detaljene i arbeidet deres, må enhver kjøpmann ganske ofte delta i forskjellige møter, konferanser og forretningsmøter, samt organisere disse arrangementene selv. Det er nødvendig å følge den etablerte prosedyren for deres organisasjon og oppførsel, fordi ofte avhenger suksessen til alt kommersielt arbeid av det.
Når du forbereder et møte, møte eller forhandlinger, må du:
1. Velg og formuler tydelig en agenda. Det kan være to eller tre hovedsaker og tre eller fire mindre på dagsorden. Hvis det er få hovedspørsmål, vil møtet gå sakte og ta like lang tid som om det var nok av dem, og med et stort antall spørsmål vil diskusjonen bli overfladisk.
2. Bestem sammensetningen av deltakerne (for et møte, forhandlinger). Unntaket er produksjonsmøter, som avholdes regelmessig (vanligvis en gang i uken) med en konstant sammensetning av deltakere.
3. Velg dag og klokkeslett for hendelsen. Ved forhandlinger avtales dag og tidspunkt på forhånd med alle deltakere.
4. Gi deltakerne beskjed om dagen og tidspunktet for arrangementet. Ved møte er det ønskelig å gjøre dette 5-7 dager i forveien. Dag og tidspunkt for produksjonsmøtet varsles kun til personer som er invitert til det som ikke er faste deltakere i møtet.
5. Still inn forventet varighet av arrangementet og advar deltakerne om det. Erfaring viser at kunngjøring av slutttidspunktet for et møte eller møte reduserer varigheten med 10-15 %.
6. Forbered hovedrapporten eller meldingen og bestem de obligatoriske deltakerne i diskusjonen. Rapporten må være spesifikk, reflektere essensen av problemstillingen som vurderes, konklusjonene må være begrunnet. Omfattende og vaghet i rapporten eller meldingen forårsaker likegyldighet blant lytterne.
7. Velg og klargjør et rom. Det må tas hensyn til at rommet er komfortabelt nok til å romme alle deltakere. Det skal ikke mangle på stoler. Når du organiserer forhandlinger på bordene foran hver deltaker, er det lurt å sette et kort som angir etternavn, fornavn, patronym og navn på selskapet han representerer. Det skal også være papir og skrivemateriell på bordene, du kan sette brus. Det anses som gode manerer å servere te eller kaffe under forhandlinger med en liten mengde bakverk.
Du må begynne å jobbe til rett tid. Utsettelse av starten på et møte eller møte resulterer vanligvis i at deltakerne møtes veldig sent neste gang møtet holdes. Det er vanlig å observere starttidspunktet for forhandlinger strengt av alle parter; å komme for sent til forhandlinger anses som ekstrem respektløshet for partnere og kan føre til uønskede konsekvenser.
Atmosfæren under et møte (konferanse) eller forretningsmøte skal være vennlig. Personangrep i forhold til deltakerne, showdown er uakseptabelt.
En møteleder velges til å lede møtet. Lederens hovedoppgaver er:
Følg reglene;
kunngjøre talerens navn og stilling, navnet på organisasjonen han er representant for.
Møtelederen må oppfylle visse krav, hvor de viktigste er: kompetanse, upartiskhet, evne til å uttrykke klart og tydelig og toleranse for andres meninger. Formannen har ikke rett til å uttrykke sin preferanse for en eller annen mening eller deltaker i møtet, samt å pålegge sin mening. Han burde tross alt komme med forslagene sine.
En viktig milepæl enhver forsamling eller møte er vedtakelse av en beslutning. I slike øyeblikk blir møtet ofte hjelpeløst, som om man mister energi. Dette skjer fordi deltakerne ikke klarer å innse at det er på tide å ta en avgjørelse, eller nøle, ikke tør å ta et valg. I slike tilfeller er det best å velge ett forslag og fortsette å vurdere det. Det er viktig å ikke gå glipp av øyeblikket da debatten bør avsluttes – her trengs formannens erfaring og dyktighet. Riktig vei- mellomstemmegivning. Det oppsummerer neste fase av diskusjonen. Man bør imidlertid ikke forhaste seg med den endelige avstemningen, siden det er mulig å fatte et vedtak som avvises av et mindretall. I dette tilfellet kan medlemmer av minoriteten iverksette tiltak for å bevise at flertallet tar feil, noe som kan føre til gjenopptakelse av diskusjonen og tap av allerede oppnådde resultater.
En spesiell type møte er såkalt «brainstorming». Et slikt møte holdes når det er nødvendig å avgjøre vanskelig problem, finne en vei ut av en forvirrende situasjon, ta en ansvarlig avgjørelse.
For å holde et slikt møte, først av alt, er det nødvendig å tydelig formulere oppgaven - bare en, den vanskeligste eller den viktigste. Det er ønskelig at ikke flere enn 7-12 personer deltar i diskusjonen. Det er lurt å arrangere stolene i en sirkel slik at det ikke er noe "galleri" og "presidium". Det er nødvendig å strengt bestemme tidspunktet for diskusjonen. Mangel på tid skaper stress, stimulerende hjerneaktivitet. Den optimale tiden for et slikt møte er ca. 30 minutter. Ingen skal kritisere de foreslåtte forslagene. De fleste kan ikke jobbe kreativt under forhold med moralsk fare, hvis man blir trukket ned, vil andre bare tenke på hvordan man ikke kan virke dummere enn alle andre. I begynnelsen av diskusjonen fremsettes som regel banale, tomme ideer. Forbudet mot kritikk gjør det lettere å komme med ideer, blant annet kan det være svært verdifulle. Det anbefales å velge beste ideene i stedet for å forkaste det verste, kan det som virket ubrukelig nå komme til nytte senere. Ingen grunn til å etablere forfatterskapet til ideer - de beste ideene er alltid et produkt av kollektiv kreativitet.
Når en vei ut ser ut til å bli funnet vanskelig situasjon, er det tilrådelig å dele inn i to grupper - "supportere" og "motstandere" og prøve å finne svake punkter i den utviklede løsningen. Den endelige avgjørelsen skal være tydelig formulert og journalført.
Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor
Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.
Vert på http://www.allbest.ru/
MEDinnhold
- Introduksjon
- 1.1. Konseptet "møte" og "sesjon"
- 1.2. Organisering av møtet
- 1.3. Typer og gjennomføring av møter
- 1.4. Forbedre effektiviteten av møter og økter
- Konklusjon
Introduksjon
Emne kontrollarbeid"Møter og møter, generelle og spesielle skilt."
Blant forskjellige typer aktivitetene til lederen av den største mengden tid, og med en separasjon fra resten av arbeidet, absorbere møter.
Formålet med kontrollarbeidet er å gjennomgå det generelle og spesielle funksjoner møter og økter.
I samsvar med dette målet ble følgende oppgaver definert:
1. Vurder begrepene et møte og et møte.
2. Vurder å organisere møter og møter.
3. Vurder de viktigste mulighetene for å forbedre effektiviteten av møter og møter.
Objektet er en form for kollektiv beslutningstaking.
Emne - møte og møte.
I tillegg til forretningssamtaler og kommersielle forhandlinger, er spesielle former for forretningssamtaler utbredt i forretningspraksis – møter, som er en måte for åpen kollektiv diskusjon av enkelte problemstillinger.
Arbeidsstilen til lederen bestemmes i stor grad av besittelsen av "visdommen" til å holde ulike typer møter og møter, som opptar en betydelig del av arbeidstiden og er knyttet til direkte ledelsesfunksjoner.
En ansvarlig holdning til disse aktivitetene er ikke bare diktert av effektiviteten eller ineffektiviteten av deres innvirkning på videre aktiviteter institusjoner, organisasjoner, men også hvor mye tid som brukes av et stort antall deltakere på møtet.
Gruppediskusjon som form for forretningssamtale har mange positive sider. For det første øker det effektiviteten av tenkningen. Det russiske ordtaket "sinnet er bra, men to er bedre" oppsto ikke fra bunnen av, det har en dyp betydning. Faktisk ligger originaliteten til menneskelig tenkning i det faktum at den er spesielt effektiv under betingelsene for felles intellektuell aktivitet, siden intellektuelle resultater ikke summerer seg, men multipliserer. Det er kjent at flertallet av fruktbare ideer ble født under den kollektive utvekslingen av tanker.
For det andre, under møtet, styrkes det kreative fellesskapet av arbeidere, interessene til individuelle arbeidere er inkludert i et enkelt system med kollektive oppgaver, og deltakernes forretningsferdigheter forbedres også. For det tredje, i felles mentalt arbeid, avsløres det kreative potensialet til hver av dem. Kuzin F. A. Culture of business communication: En praktisk guide. -- 6. utgave, revidert. og tillegg - M.: Os-89, 2002.- s. 195
Ved skriving ble arbeidet brukt undervisningsmateriell slike forfattere som F. A. Kuzin, V. M. Chizhikov og andre.
1. Møter og møter, generelle og spesielle skilt
1.1 Konseptet "møte" og "sesjon"
Et møte er en form for å utvikle kollektive beslutninger om de viktigste spørsmålene i livet til en institusjon eller organisasjon. På møtene deltar representanter for ulike avdelinger ved institusjonen som er interessert i å løse saker på dagsorden. Møter kan utvides (i henhold til antall deltakere) og begrenses (en smal krets av møtedeltakere).
Et møte er også en form for kollektiv diskusjon og løsning av saker, men det refererer først og fremst til arbeidet til permanente enheter (organer) opprettet innenfor en institusjon eller på bedriftsvilkår med andre institusjoner og organisasjoner.
Som eksempel kan nevnes: kollegier, styrer, plenum, Statsdumaen, Forbundsrådet, Sikkerhetsrådet osv. Disse organene har en relativt konstant sammensetning av sine medlemmer, arbeider løpende, med en viss frekvens av møtene deres.
Ledere og spesialister for andre institusjoner og organisasjoner, representanter for administrasjonen, offentlige organisasjoner byer, når problemer løses som går utover kompetansen til én institusjon.
Møter - snevert faglige møter for å ta opp i hovedsak organisatoriske spørsmål (for eksempel møte i fagkomiteen, møte i presidium osv.). Smirnov E.A. Utvikling av ledelsesbeslutninger: Lærebok for universiteter. M: UNITY-DANA, 2002. s. 20
Et møte er vanligvis nødvendig under følgende omstendigheter:
Dannelse av en felles posisjon i forhold til et komplekst problem;
Drøfting av private meninger og utarbeidelse av vedtak;
Overføring av denne typen informasjon som krever avklaring og angår mange;
Dannelse av nye oppgaver;
Utvikling av lovende betydelige løsninger;
Løse unike, problematiske situasjoner;
Koordinasjon;
Løse akutte problemer; løse problemer som endrer eksisterende arbeidsdeling.
Det hender at møtet ikke er hensiktsmessig allerede i dets grunnleggende og derfor tjener som en grunn til misnøyen til deltakerne:
Svakhet ved individuelt arbeid;
Usikkerhet i arbeidsfordelingen;
Upassende struktur av offisielle forhold;
Autokratisk lederstil;
Rotfestede tradisjoner;
Svak ønske om samarbeid i organisasjonen;
Ønsket til noen ansatte om å skille seg ut;
å utsette løsningen av problemet til situasjonen krever et møte;
Usikkerhet i distribusjon av instrukser;
Det såkalte regulerte møtet (på forespørsel fra høyere ledelse);
Sekretariatet danner brev til de ansvarlige for å utarbeide materiell til møtet. Samtidig angis for hvert sakslistepunkt alle bobestyrere og ansvarlig bobestyrer (den første på listen) tildeles. Brevet får et registreringsnummer i systemet. Hovedformålet med brevet er å formidle til de ansvarlige utførerne innholdet i møtets saksliste og fristen for å utarbeide nødvendig materiale for møtet. Brevet skrives ut og undertegnes av ansvarlig person. Deretter utarbeider sekretariatet, ved hjelp av systemet, brev til alle ansvarlige eksekutører, skriver ut på kopier av det signerte brevet stilling og navn på ansvarlig eksekutør. Hver av de ansvarlige utførerne utarbeider materiell til møtet, blant annet er et utkast til beslutning om et bestemt punkt på møtet obligatorisk.
Utkastet til vedtak omfatter nødvendige attributter, Hvordan:
- for hvilket møte utkastet til vedtak er under utarbeidelse;
- for hvilket agendapunkt utkastet til vedtak er under utarbeidelse;
- repetisjon av navnet på elementet;
- hvem som utarbeider utkastet til vedtak;
Sakslisten for møtet godkjennes når sakslisten er signert. Deretter sender sekretariatet ut invitasjon til møtet og en pakke med materiell til møtet, som er godkjent dagsorden, utkast til vedtak og referanser.
Umiddelbart før møtet starter, blir en pakke med dokumenter til det distribuert til de av deltakerne som ennå ikke har mottatt den. Etter møtets resultat utarbeides det en protokoll. Følgende informasjon legges inn i protokollen:
- dato;
- formann;
- de tilstedeværende, gruppert etter posisjon;
- navn på saken (agendapunkt);
- navn på høyttalere;
- ingress (kan utelates);
- vedtak i saker i form av en nummerert liste.
1.3 Typer og gjennomføring av møter
Forretningsmøter er svært varierte. Vanligvis er det følgende typer:
- diktatorisk (hodet har stemmerett, resten lytter stille, ofte får sjefen skjenn);
- autokratisk (gjennomført i en interaktiv modus, når lederen stiller spørsmål til hver deltaker og mottar svar på dem);
- segregativ (når rapporten fra lederen og talene til de underordnede utnevnt av ham er planlagt);
- diskutable (de er preget av gratis bytte meninger, en beslutning tas, som tas ved avstemning av deltakerne, etterfulgt av godkjenning av lederen);
- gratis (dette er møter uten klar agenda og uten møteleder. Som oftest er de det integrert del møter når diskusjonen om et problem har havnet i en blindgate. I dette tilfellet kunngjør møtelederen en lang pause, hvor det spontant oppstår møter bak kulissene).
Under forholdene til det administrative kommandosystemet i vårt land ble de tre første typene forretningsmøter vanligvis brukt, hvis hovedbetydning var at lederne ved dem bare gjorde de inviterte kjent med deres beslutninger eller instruksjoner fra partiet og høyere organisasjoner , mens essensen forretningsmøte er å sikre en fri diskusjon og utvikle en felles løsning basert på en bred vurdering av meninger, også de som ikke samsvarer med forvaltningens synspunkt.
Oftest holdes forretningsmøter av følgende grunner: for det første, hvis det er nødvendig å ta en kollektiv beslutning basert på like rett for alle til å uttrykke og begrunne sin mening; for det andre, forutsatt at løsningen av problemet påvirker interessene til flere strukturelle divisjoner i organisasjonen eller firmaet på samme tid; for det tredje i tilfelle det for å løse problemet er nødvendig å bruke meningene til ulike grupper av arbeidere.
Næringslivets praksis viser at forretningsmøter er mer effektive enn bare administrative beslutninger fra en smal krets av ledere. Imidlertid forårsaker utilstrekkelig godt forberedte og dårlig gjennomførte møter, innkalt ved enhver anledning, stor skade, da de sluker menneskers verdifulle tid og river dem vekk fra hovedarbeidet. Før innkalling til slike møter bør man derfor vurdere behovet for et slikt skritt. Det er sannsynlig at spørsmålet som foreslås til behandling ikke krever en umiddelbar løsning i det hele tatt. Dessuten ønsker for eksempel lederen kun å informere ansatte om noe. I dette tilfellet kan du enkelt klare deg uten et møte.
Men hvis det å holde et møte likevel anerkjennes som hensiktsmessig, er det først og fremst nødvendig å forberede det nøye. Denne opplæringen og prosedyren for dens gjennomføring bør utformes på en slik måte at den beste måten hovedoppgaven ble løst, og selve møtet avholdes for dennes skyld.
Når du bestemmer starttidspunktet for møtet, bør du ta hensyn til arbeidsrytmen. For ikke å tvinge folk til uendelig å bytte fra en type arbeid til en annen i løpet av dagen, er det lurt å holde møter i begynnelsen eller slutten av arbeidsdagen eller etter lunsjpausen. Tatt i betraktning den totale tidsbruken - det vil si tiden som kreves ikke bare for selve møtet, men også for innsamling, overføringer, retur og inkludering i arbeid - bør begynnelsen og slutten av møtet planlegges slik at det ikke er noen "blanke" segmenter tid: hvis det slutter 15 minutter før lunsjpausen, vil det garantert være tapte minutter.
Det er påkrevd å varsle møtedeltakerne på forhånd og gjøre dem kjent med agendaen, med alt nødvendig materiale, slik at deres taler er gjennomtenkt på forhånd. Kuzin F. A. Culture of business communication: En praktisk guide. -- 6. utgave, revidert. og tillegg - M.: Os-89, 2002.- s. 197
Som erfaring viser, gir forretningsmøter ikke alltid den ønskede effekten på grunn av det faktum at mange ledere ikke klart forestiller seg teknologien til organisasjonen og oppførselen deres. I en rekke tilfeller er det innkalt til forretningsmøter for ofte og dårlig forberedt; for mange mennesker er involvert i implementeringen, og absolutt de "første" lederne; urimelig lengde på møter reduserer deres effektivitet; Til slutt er beslutningene som tas på forretningsmøter ofte dårlig formaliserte og dårlig kontrollert i implementeringsprosessen, noe som reduserer effektiviteten betydelig, noe som gjør det nødvendig å møtes på nytt om de samme sakene.
Et forretningsmøte er en måte å involvere det kollektive sinnet i å utvikle optimale løsninger på de mest presserende og mest komplekse problemene som oppstår i bedriften. Ledelsesprosessen i denne forbindelse er redusert til tre hovedtrinn:
- innsamling og behandling av informasjon;
- koordinering av aktivitetene til alle avdelinger i selskapet og alle ansatte;
- beslutningstaking.
Bortsett fra din direkte destinasjon, løser hvert rasjonelt organisert møte også et viktig pedagogisk problem. På møtet lærer ansatte å jobbe i team, å ta en helhetlig tilnærming til løsningen vanlige oppgaver inngå kompromisser, tilegne seg en kommunikasjonskultur osv. For noen ansatte er det å være på et forretningsmøte den eneste muligheten til å se og høre lederne på de høyeste ledelsesnivåene. I tillegg får lederen på et forretningsmøte muligheten til å vise sitt ledertalent. Kabushkin N.I. Reiselivsledelse: Proc. godtgjørelse. - Minsk: BSEU, 2000. - s. 437
1.4 Effektivisering av møter og møter
I institusjoner og organisasjoner knyttet til den sosiokulturelle sfæren er det ikke ofte mulig å finne spesielt opprettede styringsorganer. I disse institusjonene opprettes oftest offentlige selvstyreorganer i form av offentlige råd for bevaring og restaurering av historiske og kulturminner, for utvikling folkekunst og håndverk, organisering av arbeid med barn og unge m.m.
Noen ledere, treffende og ikke uten ironi, sier for eksempel at den skjulte hensikten med mange møter ligger i lederens ønske om å dele ansvaret for å ta en upopulær, risikabel, vanskelig eller feilaktig beslutning. Seriøst sett holdes møter ikke bare fordi lederen ikke kan eller vil ta avgjørelser på egen hånd.
Formålet med møtene er å koordinere innsatsen til ansatte, gi og motta nødvendig informasjon, ta de nødvendige avgjørelsene (utelate tilfellene når møter holdes av hensyn til selve møtene, når det ikke er noe klart mål, en spesifikk agenda, men det er et ønske om kommunikasjon, et ønske om å "komme sammen og diskutere") .
Møtet vil ikke være produktivt dersom lederen ikke bestemmer sammensetningen av deltakerne på forhånd. Tendensen til store møter, ønsket om å invitere så mange som mulig til dem gir ikke alltid ønsket resultat. møte møte
Spesialister som ikke er direkte relatert til møtets agendapunkter mister sine arbeidstid forgjeves. Dessuten kompliserer en økning i antall inviterte kommunikasjonen mellom møtedeltakerne, provoserer avvik fra diskusjonen om de uttalte problemene, reduserer muligheten til å bruke evnene til alle deltakerne og gjør det vanskelig å ta beslutninger.
Praksis viser at suksessen til møtet bestemmes av det nøyaktige valget av tid og sted for dets avholdelse. Tidspunktet for møtet bør settes i henhold til kapasiteten til de potensielle deltakerne. Det er mest rimelig å avtale et møte en halvtime før lunsjpausen eller før arbeidsdagens slutt.
De skjulte reglene for slutten av møtet vil tvinge deltakerne til ikke å la seg distrahere av sidespørsmål, ikke være detaljerte, for å holde styr på tiden. Hver leder bestemmer hvor lang tid møtet skal ta. De fleste tror at én time er nok for ethvert møte, men avhengig av antall spørsmål og deres betydning, kan tidsrammen variere.
Og en erfaren leder vil alltid sette slutttidspunktet for møtet, varigheten av talene, bestemme reglene for å diskutere hver sak.
Fraværet av en stiv tidsramme fører som regel ikke til konsentrasjonen av oppmerksomheten til møtedeltakerne, og antall ord øker proporsjonalt med tilgjengelig tid.
Å fullføre diskusjonen om sakene til rett tid lærer folk å raskt finne de riktige løsningene, disiplinene og gir dem samtidig muligheten til å planlegge tiden sin, og vite nøyaktig når møtet vil avsluttes.
De identifiserte problemene bør kun betraktes som ytre begrensninger, hvis overvinnelse ikke er nok for effektive møter.
Dype problemer er iboende i lederen selv, hans kunnskap, erfaring, dyktighet, verifiserte lederstil og tilstedeværelsen av et klart definert mål.
Faktum er at kostnadene i materielle termer for noen møter er tre ganger høyere (forberedende arbeid, lønn til deltakere, overhead, reisekostnader, Tapt tid tur-returreiser og selve møtet) enn besparelsene som kan følge av deres beslutninger. For å holde et møte, må leder sørge for at de forventede kostnadene i det minste ikke overstiger de forventede fordelene.
Tid brukt forgjeves på møter er ikke bare forbundet med deres uberettigede varighet, men også i mange henseender styrelederens manglende evne til å starte dem i tide.
Hver ansatt vil nevne mange eksempler når møter startet 15-20 minutter senere enn avtalt tid. Alle vet å starte i tide, men det er alltid grunner til å vente litt. Lederen venter på at alle skal samles, og hengir seg til sene deltakere.
Det er få slike mennesker, men de ser ut til å diktere forholdene til resten. De neste og påfølgende gangene gjentas plottet med de samme karakterene, og resten blir gradvis vant til dette. For å fylle ventetiden starter formannen en samtale med en av de tilstedeværende om et ubetydelig faktum eller nylige hendelser, og involverer alle andre i en uproduktiv samtale.
Så det meningsløse sløsing med tid på grunn av indisiplinen til individuelle deltakere i møtet må stoppes av lederen, og dette krever bare viljen til å slutte å snakke når det er på tide å starte møtet. De som kommer for sent for første og andre gang vil «lyse opp» og finne seg i minoritet, og tredje gang kommer de i tide eller vil være uoppfordret som unødvendige.
Å få folk til å komme sammen i tide og starte møtet i tide er ikke en lett oppgave, men det er bare en del av problemet. Den sanne rollen til lederen (presiderer) som leder manifesteres i prosessen med å gjennomføre et møte.
Hans dyktighet, kunnskap om menneskers psykologi, finessene i ledelsesvitenskapen manifesteres i evnen til å lytte til møtedeltakernes meninger og ønsker, i optimal fleksibilitet og evnen til å endre stilen og måten å gjennomføre et møte på. , basert på en bestemt situasjon.
De underliggende kreftene på slike møter er alltid åpenbare, men krever subtilt og dyktig lederskap, slik at deltakerne i møtet kan påta seg de rollene som vil lette, ikke hindre, beslutningstaking. Chizhikov V. M., Chizhikov V. V. Introduksjon til sosiokulturell ledelse. - M.: MGUKI, 2003. - s. 282
Konklusjon
Basert på materialet ovenfor kan følgende konklusjoner trekkes.
Møte og møte er ikke entydige begreper.
Med et felles naturlig grunnlag - å koordinere handlinger, utveksle informasjon, løse problemer og ta beslutninger (eller lover), er de imidlertid vesentlig forskjellige i form, innhold, sammensetning og krefter til deltakerne.
Et møte er en form for å utvikle kollektive beslutninger om de viktigste spørsmålene i livet til en institusjon eller organisasjon.
Møter - snevert faglige møter for å ta opp i hovedsak organisatoriske spørsmål (for eksempel møte i fagkomiteen, møte i presidium osv.).
Forberede et møte – Et møtes livssyklus kan deles inn i følgende trinn:
Forberedelse;
holding;
Utførelseskontroll.
Hver av de ansvarlige utførerne utarbeider materiell til møtet, blant annet er et utkast til beslutning om et bestemt punkt på møtet obligatorisk.
Forretningsmøter holdes oftest av følgende grunner: for det første, hvis det er nødvendig å ta en kollektiv beslutning basert på like rett for alle til å uttrykke og begrunne sin mening; for det andre, forutsatt at løsningen av problemet påvirker interessene til flere strukturelle divisjoner i organisasjonen eller firmaet på samme tid; for det tredje i tilfelle det for å løse problemet er nødvendig å bruke meningene til ulike grupper av arbeidere.
Når du bestemmer starttidspunktet for møtet, bør du ta hensyn til arbeidsrytmen. Det er påkrevd å varsle møtedeltakerne på forhånd og gjøre dem kjent med agendaen, med alt nødvendig materiale, slik at deres taler er gjennomtenkt på forhånd.
Formålet med møtene er å koordinere innsatsen til ansatte, gi og motta nødvendig informasjon, ta nødvendige beslutninger.
Møtet vil ikke være produktivt dersom lederen ikke bestemmer sammensetningen av deltakerne på forhånd.
Praksis viser at suksessen til møtet bestemmes av det nøyaktige valget av tid og sted for dets avholdelse. Tidspunktet for møtet bør settes i henhold til kapasiteten til de potensielle deltakerne.
Stedet for møtet bør ikke være langt fra plasseringen av hovedsammensetningen til deltakerne eller i et rom der det er umulig å organisere en utstilling, visning av illustrert materiale, etc.
Liste over kilder som er brukt
1. Zadorkin V. I. Organisering av lederens arbeid. Elektronisk lærebok.
2. Kabushkin N.I. Reiselivsledelse: Proc. godtgjørelse. - Minsk: BSEU, 2000. - 644 s.
3. Kuzin F. A. Culture of business communication: En praktisk guide. -- 6. utgave, revidert. og tillegg - M.: Os-89, 2002.- 320 s.
4. Smirnov E.A. Utvikling av ledelsesbeslutninger: Lærebok for universiteter. M: UNITI-DANA, 2002. 271 s.
5. Chizhikov V. M., Chizhikov V. V. Introduksjon til sosiokulturell ledelse. - M.: MGUKI, 2003. - 382 s.
Vert på Allbest.ru
Lignende dokumenter
Problemet med å gjennomføre forretningsmøter som en nøkkel til å oppnå organisatorisk effektivitet og oppmuntre folk til å oppnå felles mål. Bedriftskommunikasjon i prosessen med møter og møter. Forberedelse til møtet, fremdrift og analyse etter avslutning.
abstrakt, lagt til 18.12.2013
Løse problemet med misnøye med arbeidet i teamet til brigaden, avdelingen. Motivasjon og anerkjennelse av de ansattes fortjenester. Kvalitetskontroll av lederen av arbeidet utført av hans ansatte. Typer og formål med møter. Funksjoner ved organisering og gjennomføring av møtet.
test, lagt til 03.10.2015
Konseptet med et forretningsmøte, klassifiseringen av møter i henhold til målene og metodene for å gjennomføre. Regler for forberedelse til et forretningsmøte. Organisering og gjennomføring av diskusjonen. Psykologiske typer diskusjonsdeltakere. Regler for utarbeidelse av møteprotokoll.
abstrakt, lagt til 19.12.2009
Klassifisering og møtetyper, agendasetting, sammensetning og deltakere. Utarbeidelse av dokumenter til møtet (rapporter, informasjonsmateriell, visuelle hjelpemidler). Registrering av møtedokumenter: utskrift, fonogram, protokoll.
semesteroppgave, lagt til 09.04.2009
Møter som viktig verktøy styring av organisasjonssystemer. Hovedmålene for møtet som en måte for offisiell kommunikasjon. Funksjoner ved å holde konferanser, møter, møter, seminarer osv. Prosedyren for å forberede og holde et møte.
sammendrag, lagt til 30.09.2010
Fordeler med beslutninger tatt av små grupper: kvalitet, avtale, utførelse og status. Klassifisering av forretningsmøter. Møtelederens ansvar: sette tema og agenda; utnevnelse av arrangementet og deltakere; klargjøring av rommet.
semesteroppgave, lagt til 23.02.2014
Konsept med konferanse og møte. Formelle og uformelle møter. Nøkkelpunkter for implementering og gjennomføring. Spørsmål som ikke blir brakt til ham. Organisering av en effektiv diskusjon. Prinsipper for å føre en tvist med samtalepartnere og fremsette argumenter.
presentasjon, lagt til 06.03.2015
Forbereder et forretningsmøte. Diplomatisk eller autoritær oppførsel. Organisering av diskusjoner og psykologiske typer deltakere i forretningsdiskusjoner. Stadier av beslutningstaking. Gjennomføring av forretningsmøtet og utarbeidelse av referat.
sammendrag, lagt til 06.06.2010
Konseptet med et forretningsmøte og prinsippene for dets organisering, klassifisering og typer, funksjonelle funksjoner, prosedyre og spesifikasjoner for bedriften. Analyse av prosessen med å holde et forretningsmøte i selskapet OOO "Antipozh", stilene til lederens oppførsel på det.
semesteroppgave, lagt til 20.11.2013
Konseptet med et forretningsmøte. Funksjoner ved forberedelse av et servicemøte. Prosessen med å holde et møte. Stil av forretningsforbindelser. Drøfting av strategiske og operasjonelle problemstillinger. Oppgjør på møter av spørsmål om bedriftsrelasjoner.
Det er flere typer arrangementer som holdes for en bestemt gruppe mennesker, på et bestemt sted, hvor ulike emner eller det tas avgjørelser om spesifikke spørsmål. For eksempel et kvartalsvis aksjonærmøte eller en generalforsamling. Disse aktivitetene er delt inn i flere typer:
ü Møte
ü møte
ü Et forretningsmøte:
Ø Bedriftssamtale
Ø Forhandlinger
Møte utføres etter visse regler møteprosedyre), som er stavet i organisasjonens charter. Avholdelsen av møtet og de vedtak som treffes på det nedtegnes i et særskilt dokument kalt møtereferat.
møte skiller seg fra et møte ved at en smal krets av mennesker vanligvis inviteres til et møte. For eksempel personer som representerer ulike avdelinger i samme organisasjon eller representanter for ulike selskaper og firmaer.
Møter er ofte mer regelmessige enn møter. De innkalles til et fast tidspunkt, vanligvis en gang i uken. Det er møter for å tenke på aktuelle problemer og problemstillinger. Slike møter kan også ha en ikke-planlagt karakter dersom de er begrunnet i et presserende behov. Det føres vanligvis ikke protokoll på møtene, men det utstedes absolutt en resolusjon basert på resultatene.
Forretningsmøter delt inn i forretningssamtaler Og forhandling.
forretningssamtaleforegår i form av en fri samtale og holdes for å diskutere ulike presserende øyeblikksoppgaver, men til slutt faller det nødvendigvis en dom.
Forhandlingsørge for løsning av mer grunnleggende spørsmål og oppgaver for felles aktiviteter til selskaper, organisasjoner eller virksomheter, for eksempel: å bestemme omfanget av samhandling, begrense innflytelsessfærer og så videre. Forhandlingene avsluttes med signering av en endelig avtale eller en muntlig erklæring.
Hver entreprenør, forretningsmann, kjøpmann, av arten av hans aktivitet, trenger ofte å fungere som en deltaker eller organisere ulike møter, konferanser og forretningsmøter selv. Det er en etablert prosedyre for gjennomføring av disse aktivitetene, som må følges, da det direkte påvirker suksessen og utviklingen av virksomheten.
Hvilke vilkår må være oppfylt for å forberede og gjennomføre disse arrangementene på en kvalitetsmessig måte?
1. Det er viktig å tydelig definere temaet og skissere agendaen.
Agendaen bør inneholde 2-3 viktige saker og 3-4 sekundære. Hvorfor et slikt forhold? I tilfelle det er få hovedsaker, kan du bruke mer tid på dem for å vurdere dem og utrede dem mer i dybden. Hvis det er mange av dem, vil hovedproblemene bli vurdert overfladisk, i lys av den begrensede tiden, og mange nyanser vil bli savnet.
2. Lag en liste over bestemte personer som er invitert til møtet, møtet, forhandlinger.
Unntaket er produksjonsmøte. Det holdes jevnlig og med uendret liste over de fremmøtte.
3. Angi en dato og et bestemt klokkeslett for arrangementet.
Dato og tidspunkt for forhandlingene må avtales med alle parter.
4. Obligatorisk melding til alle potensielle personer om dato og klokkeslett for arrangementet.
For å gjennomføre møtet må dette gjøres minst en uke i forveien. Kun de som ikke er faste deltakere blir varslet om det kommende produksjonsmøtet.
5. Bestem tidsrammen som denne begivenheten skal finne sted, og informer alle deltakere om dem.
Som erfaring viser, disiplinerer advarselen om slutttidspunktet for arrangementet alle de tilstedeværende og reduserer tiden for arrangementet med 10 til 15 %.
6. Det er nødvendig å forberede hovedtalen. Det kan være en rapport eller en kort melding. Utpek de nødvendige deltakerne for diskusjonen.
Talen bør holdes strengt på emnet og avsløre problemet under vurdering. Argumenter og konklusjoner må underbygges og støttes av fakta. Tom prat og vaghet vil føre til at lyttere bare er uoppmerksom og likegyldig.
7. Bestem deg for lokalene og klargjør det til arrangementet.
Rommet eller hallen skal være komfortabelt og av en slik størrelse at det kan romme alle de tiltenkte deltakerne. Vurder på forhånd antall plasser - det skal være nok stoler til alle. Sørg for at du har en reserve for nødsituasjoner. For forhandlinger er det nyttig å sette et kort foran hver deltaker med hele initialer. Angi navnet på organisasjonen eller selskapet som denne personen er til stede på vegne av. Legg et stykke papir/notisbok og noen penner på bordene til hver deltaker. Tilstedeværelsen av drinker (mineralvann med og uten brus) og glass er velkommen. Høflighetsreglene sørger for servering av te og kaffe under forhandlinger.
Arbeidet skal starte stivt til avtalt tid. Forsinkelser vil kun resultere i ytterligere forsinkelser i påfølgende hendelser. Ved organisering av forhandlinger bestemte alle parter - deltakerne seg for å ubetinget observere tidspunktet for oppstart av arbeidet. Din urimelige forsinkelse i forhandlinger fra partnere vil bli betraktet som den ultimate graden av forsømmelse, og det vil være vanskelig å forutsi ytterligere resultater.
Sørg for at den generelle atmosfæren under arrangementet er vennlig. Overganger til personligheter, oppgjør, fornærmelser og provokasjoner er uakseptable.
For å holde et møte du må velge en styreleder. Dette gjøres gjennom en generell åpen eller lukket avstemning. Dette stadiet må registreres i protokollen.
Ordstyreren er forpliktet til å kontrollere reglene og kunngjøre navn og etternavn på hver taler, hans stilling og navnet på selskapet som deltakeren uttaler seg på.
Den valgte foredragsholderen må være en person med visse egenskaper. For det første må styrelederen være en kompetent og upartisk person. Må kunne uttrykke seg klart og tydelig, være tolerant for motstridende meninger. Han har ingen rett til å gi preferanse til noen og påtvinge sin mening. Dersom han har egne forslag under møtet, har møtelederen rett til å uttale seg først etter alle som har tatt ordet.
Det viktigste øyeblikket av enhver hendelse er å oppsummere og ta en avgjørelse. Oftest er det i dette øyeblikket en form for tap av energi og hjelpeløshet. Grunnen til dette er psykologisk aspekt: Deltakerne er ikke i stand til å innse at tiden er i ferd med å renne ut og noen avgjørelser må tas. De begynner å tvile, nøle, nøle med å ta et valg. Hvis en slik situasjon oppstår, er den beste veien ut av det å ta ett forslag og vurdere det. Det er veldig viktig å ikke gå glipp av øyeblikket når du bør stoppe diskusjonen. Det avhenger helt av formannens erfaring. Det er også praksis med mellomstemme, når resultatene av hvert trinn i diskusjonen oppsummeres. Men det er heller ikke verdt å forhaste seg med den endelige avgjørelsen dersom dette vedtaket blir avvist av mindretallet. I dette tilfellet er det nødvendig å fortsette diskusjonen for å komme til en avgjørelse som tilfredsstiller alle sider av diskusjonen.
3.10.1. Definisjon av begrepene "virksomhet
møte, forsamling.
Forretningsmøte, møte er en form
kollektiv hensyn til virksomheten
produksjonssituasjoner,
økonomisk, vitenskapelig og teknisk,
politiske og andre spørsmål
3.10.2. Forskjellen mellom konferanser og møter.
Navnet på forskjellen.
Etter antall deltakere.
Å regissere arbeidet hans.
problemstillinger under diskusjon
Møte
Presidium velges
Spørsmål blir diskutert
koordinering vedr
hele laget
møte
Utført av lederen
Individuelle problemer
spesielle former
teamarbeid bortsett fra
møter og forsamlinger.
Konferanser
Seminarer
Symposier
Rallyer
xxx
Hovedhensikt
møter, samlinger.
Hjelp til forberedelse og gjennomføring
ledelsesbeslutninger.
Fordeler med møter
forsamlinger.
Bruk av kollektiv intelligens etter prinsippet
"ett hode er bra, men flere er bedre",
Et mer helhetlig syn på problemene
tiltrekke seg spesialister med ulike profiler
aktiviteter,
Raskere beslutningstaking
direkte hensyn i deres forberedelse selv
utøvere
Mulighet for ledelsen til å møtes
personlige og forretningsmessige egenskaper til underordnede
o deres intelligens
Det er et slags produksjonsmiddel
trening og moralsk utdanning
En effektiv form for aktivitetskontroll
leder
Steam bleed mekanisme - ansatte kan
uttrykke sine meninger, misfornøyd,
kritisere ledelsen osv.
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Ulemper ved dirigering
møter, konferanser.
Bortkastet tid på grunn av distraksjon
ansatte fra å utføre sine direkte
offisielle oppgaver;
På grunn av utilstrekkelig forarbeid til
gjenforsikring eller så bare vanlig de har
hakeeffekt;
Ofte er ikke resultatene av arbeidet til kollektive organer det
brakt til henrettelse;
- "glemmer"
vedtatt kl
Manglende kontroll med gjennomføring av vedtak og
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Hovedtyper
møter.
Nedtrykt
Instruksjonsmessig
Operativ (utsendelse)
Møtestruktur.
Rapport (informasjon)
Spørsmål til foredragsholderen
Å ta en avgjørelse
Oppgavene til "problemet
møter".
Finn det optimale gjennom diskusjon
ledelse, produksjon,
sosial osv. Problemer
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
"Forretningskommunikasjon"
en spesiell type møte.
I utenlandsk praksis brukes en spesiell type
møter: " forretningssamtale". Dens funksjoner:
Fast sammensetning av deltakere, fastsatt
etter ordre fra hodet
Systematiske gebyrer på fastsatte dager og
Det er ingen enkelt leder, de leder møtet
alle deltakere etter tur
Dommer valgt
forretningsdiskusjon på
overholdelse av regelverket
forretningsdiskusjoner
Utviklet
"mekanisme" av vanlig
informasjon om fremdriften i gjennomføringen av vedtak
forretningsdiskusjon
Det er et slags stående råd
under en leder for en viss
bransje
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Oppgavene til undervisningen
møter.
Forutsetter overføring av ordre fra topp til bunn
i henhold til kontrollskjemaet for deres raskeste
opptreden
Diskusjon om måter og virkemidler for å implementere løsninger
Kjennskap til styringsdokumenter
Kan erstattes av håndheving
vedtak skriftlig
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Operasjonell
(kontroll) møte.
(de såkalte planleggingsmøtene, fem minutter,
Forutsetter informasjon fra bunnen og opp
(på møtet rapporterer ansatte
leder om tingenes tilstand på bakken)
Lederen prøver på sin side på bakgrunn av
mottatt informasjon for å løse det oppståtte
Problemer
Den vanligste formen for møter i Russland,
men de varer vanligvis lenge og ofte
bli til en "mellomrom" av underordnede, til
krangel mellom avdelinger og tjenester mv.
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
forbedre effektiviteten
møter.
Organisatorisk:
Definer tydelig agenda, saker og
Velg nøyaktig de deltakerne fra hvem
problemløsning avhenger
Informer deltakerne på forhånd
møtets tema og det nødvendige
materialer relatert til problemet
Tenk på de beste tidene og tidene på dagen
møte
Bestem den optimale romstørrelsen
ønsket temperatur, ventilasjon,
audiovisuelle midler
Godkjenne regelverket
Psykologisk:
Vurder de enklere først
spørsmål som krever mindre tid og
mental energi
Prøv å bli kvitt "skravlingen" av rapporter
om suksesser, konstatering av mangler, bravur
beredskapserklæringer mv.
Det bør bli en regel som uten konstruktiv
setninger ingenting å ta ord
Møtedeltakernes forretningsånd avhenger av
dets begynnelse, fra lederens oppførsel i begynnelsen
(separasjonen av underordnede i begynnelsen er en garanti for at
diskusjon vil ikke fungere)
Bruk offentlig kritikk dyktig:
«Dårlig utført arbeid blir kritisert, ikke
Menneskelig"
Lys interessant fakta mobiliserer publikum
Reduserer effekten av ytelsen
fraværende blikk, uttrykker ingenting
Publikums oppmerksomhet holdes av bevegelser
snakker
Etisk:
– «ytelse på et stykke papir» reduserer inntrykket
fra tale og reduserer dens innvirkning på
publikum
Til en foredragsholder som er usikker på argumentene sine, ikke
overbevist om sannheten i det som står, er det vanskelig
overbevise andre om at du har rett
Ikke snakk mens du ser over hodet eller inn
Lytterne irriterer seg på feil måte
talte ord feilplassert
stress, repetisjon av de samme ordene og frasene
Inntrykket av forestillingen kan være
Negativ påvirkning utseende og oppførsel
Under presentasjonen skal du ikke fikle
klær, berør ansiktet ditt, vri på en knapp,
svaie til venstre og høyre, snurre i hendene
varer osv.
3.10.7. xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Etiske normer for diskusjoner i
under et møte eller møte.
I enhver diskusjon, respektfull
holdning til andres mening, selv om det er det i begynnelsen
utseende er absurd
Vi må strebe etter å forstå andres meninger, og for
Først av alt må du være tålmodig,
mobilisere oppmerksomhet for å lytte til ham
Må holde seg til ett emne
spore. Ikke tillat situasjonen uttrykt i
folk som sier: «den ene handler om Thomas, den andre handler om
Unngå å gjøre diskusjonen til
konflikt. I enhver tvist må du se etter poeng
konvergens av meninger og vurderinger, og streber etter å finne
generelle løsninger. Diskusjonen bør føre til
samarbeid, ikke konfrontasjon. Det er på ingen måte
sak betyr ikke å gi opp sin egen mening når
selvrettferdighet, men å stille spørsmål
din mening er nyttig. Husk det kloke ordtaket
Sokrates: "Jeg vet bare at jeg ikke vet noe"
Selv den skarpeste diskusjonen med uforsonlige
synspunkter bør ikke inneholde banneord,
tvingende utsagn som dette er ikke sant, dette
tull, snakk tull osv. De forkortes ikke
vei til sannhet. ironi, sarkasme
vær tilstede. Men de må brukes
dyktig, uten å fornærme eller ydmyke motstandere
Hovedvåpenet i diskusjonen kan være
bare fakta, deres samvittighetsfulle tolkning
Innrøm at du tar feil. edelt
behandle motstanderne dine hvis de led
nederlag i debatten. Gi dem en sjanse til å spare
deres rykte, og legger merke til de positive sidene ved deres
stillinger. Ikke gled over deres nederlag.
Ansvar
presiderer
diskusjoner.
lederen av diskusjonen (møtet) skal være
kompetent i problemløsning
Har diskusjonsevner
Selvfølgelig å være en veloppdragen person
Han må ikke bare gi ordet
ønsker å snakke og følge reglene,
men også å styre diskusjonen på en konstruktiv måte.
Begrens følelsene til deltakerne
når det gjelder utsagn som går utover anstendighetens grenser
ta bort ordene deres
Start en diskusjon
du kan si:
Jeg ber om din oppmerksomhet.
Skal vi starte?
La oss komme på jobb?
La meg åpne (begynn)...
Jeg åpner gjerne
(starter)...
Eksempler på former for taleetikett i
under møtet.
La oss diskutere...
Det første vi må diskutere...
Er det noen kommentarer (tilføyelser, spørsmål)? ..
Vær så snill, kamerat (sir) ... Spørsmålet ditt ...
La meg ta opp dette spørsmålet...
Jeg tror ikke dette spørsmålet kan besvares
umiddelbar respons...
Jeg tror dette spørsmålet kan stilles senere
individuelt...
La oss fortsette diskusjonen...
Den neste tok ordet
kamerat (mester) ...
Kamerat (Mr.) snakker...
Snakk i mikrofonen (litt
høyere fra setet ditt).
La meg gå videre til å diskutere følgende
sak på dagsorden.
Jeg vil at talerne skal snakke kort
(Følg reglene).
Dessverre. Tiden din er over...
Vennligst ikke avvik fra emnet...
La oss gå tilbake til emnet (problem, spørsmål) ...
Dette spørsmålet vil bli diskutert i det neste
møte...
Jeg beklager, men tiden vår er ute og vi
tvunget til å stoppe
Diskusjon...
Diskusjonen vil fortsette...
På slutten av møtet vårt vil jeg gjerne lage
kommentar...
Jeg håper vi alle har hatt nytte av å delta
denne diskusjonen.
La meg avslutte møtet (sesjonen).
Møtet (sesjonen) erklæres avsluttet.
Etiske former
formulering av spørsmål.
Tillat meg å stille et spørsmål...
Jeg har et spørsmål til...
Jeg vil gjerne stille et spørsmål...
Jeg er interessert i...
Kan du forklare...
Svare på spørsmål kan
setninger eller begynnelsen av setninger:
Dette er en veldig interessant (vanskelig, kontroversiell)
Jeg takker (takknemlig) for dette spørsmålet.
Den lar deg avklare (forklar,
detalj) mitt (vårt) poeng
Jeg ville svare på spørsmålet ditt
på følgende måte...
Jeg skjønte ikke helt spørsmålet ditt...
Gjenta, vær så snill. Ditt spørsmål...
La meg starte med å svare på det siste
Hvis du ikke har noe imot, vil jeg gjerne
synes at...
Jeg kan ikke svare
spørsmålet ditt er fordi
Jeg er redd jeg ikke kan svare på dette
spørsmål umiddelbart, men så diskuterer vi med deg
dette problemet etter diskusjonen (møtet).
Så vidt jeg vet…
Kilder til gode eller
dårlig møte
er i tre områder:
1. i deltakernes personlige egenskaper.
2. i samspillet mellom deltakerne seg imellom
3. i organiseringen av selve møteprosessen.
Oppskrifter for å nøytralisere mennesker i blokkerende roller.
1. "Oggressor".
Kritiserer alle på rekke og rad, bagatelliserer statusen til deltakere, er ikke enig i det
tilbys.
Still spørsmålet "Hva foreslår du?" til noen av hans uttalelser og tilbakevisning.
2. Minn ham på at overdreven kritikk demper konstruktive ideer.
2. "Blokker".
Er hardnakket uenig med noen, gir eksempler fra personlig erfaring, går tilbake til
problemer som allerede er løst.
1. Minn om formålet og emnet for diskusjonen. Still ham spørsmål som: "Hva er du
Snakker du om målet vårt eller denne diskusjonen?” 2. Minn forsiktig
"blokker" at han går til siden.
3. "Pensjonert".
Ønsker ikke å delta, distrahert, snakker om personlige temaer.
Inviter ham til å snakke og komme med forslag: "Hva tenker du på
om...?" eller "Hvilke forslag har du?".
4. "Søker anerkjennelse."
Han skryter, snakker mye, hevder sin status.
Still spørsmål som viser at utsagnene hans er utsagn om seg selv, og
ikke om saken: «Det du fortalte oss, kan det brukes til å løse det diskuterte
spørsmål?"
5. "Hoppe fra emne til emne."
Endrer hele tiden samtaleemnet.
Stopp med spørsmål som: "Er vi ferdige med å vurdere problemet?" eller:
"Det du sier gjelder møtet vårt?".
6. "Dominerende".
Prøver å gripe makten og manipulere de tilstedeværende.
Avslutt uttalelsene hans rolig og trygt med kontra:
"Din gjetning er bare ett av de mulige alternativene. La oss lytte
og andre forslag.
7. "Rivet".
Bruker publikums tid på å fordype seg, fortelle underholdende historier,
uforsiktig, kynisk.
Spør om hans uttalelser samsvarer med temaet for møtet.
8. "Djevelens advokat".
Han stiller spesifikt bevisst skarpe spørsmål som fører til en blindvei, til mislykket møte.
1. Vurder skarpheten i spørsmålene hans: «Ditt nye spørsmål skjerper ikke det analyserte
problemet, men tar oss vekk fra det."
2. Fokuser på hans uberettigede polemikk eller provoserende
uttalelser for den nåværende situasjonen.
3. Videresend spørsmålet til ham for svar: "Og hva synes du om dette
spørsmål?" eller "Vi vil gjerne høre svaret ditt på ditt eget spørsmål."
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Åtte situasjoner som truer et vellykket møte, og psykologisk kompetent
lederadferd.
Mange mennesker har en tendens til å bruke uærlig eller
uetiske virkemidler og metoder.
Din oppgave som leder:
a) å identifisere disse metodene og midlene,
b) nøytralisere deres skadelige effekter.
Situasjon 1.
Blatant bedrag, forvrengning, uærlige forsikringer.
Psykologisk kompetent tilnærming:
1. Du bør ikke frekt anklage for bedrag, og hvis du bestemmer deg for å avsløre, så gjør det subtilt.
2. Krev begrunnelse og fakta for å støtte hans forsikringer: «Du ville ikke selge
bekrefte".
3. Anta høyt at motstanderens handlinger er diktert av obskure men,
sannsynligvis mer fordelaktig for ham.
4. Inviter ham til å identifisere sin egen taktikk og vurdere den.
5. Tilby å lekefullt utveksle lignende taktikker etter tur. «Fortell meg først
lover og ikke selg, da jeg."
Situasjon 2.
Noen gikk for blakk.
1. Ikke gi etter for press.
2. Ikke fokuser på taktikken hans, som om du ikke legger vekt på den. Så til ham
det vil være lettere å trekke seg tilbake.
3. Gi i en harmløs form en beskrivelse av hans generelt barnslige posisjon.
4. Sammenlign fordelene og tapene for ham i tilfelle fortsettelse av spillet, all-in og i tilfelle av
kompromiss.
Situasjon 3.
Noen sitter fast i å forklare årsakene eller identifisere gjerningsmennene.
Si at det er viktig å forstå årsakene, men å finne veier ut av situasjonen er enda viktigere,
så la oss ikke kaste bort tid på ting som er mindre viktige.
Situasjon 4.
Initiativet er monopolbeslaglagt.
Tilby å vurdere hva som er best: ett __________ sinn eller flere. "La oss lytte til andre."
Situasjon 5.
Lav kritikalitet og konformitet i å akseptere alt som tilbys av deg.
1. Spør: "Er det noen feil i disse forslagene?"
2. Skriv inn spesifikt rollen til den "svarte motstanderen".
3. Spør: "Hvilke negative konsekvenser er mulige?" eller:
"Kan disse forslagene tilbakevises?"
Situasjon 6.
En av deltakerne i møtet bruker teknikkene «psykologisk krigføring»
(angrep, trusler og anklager).
1. Avslør taktikken hans, fordi han kanskje ikke forstår at han «slåsser» og er aggressiv.
2. Tegn mulige konsekvenser, advar, men ikke truer.
3. Ikke gi vurderinger av oppførselen hans, men beskriv kun taktikken hans, reflekter hvordan
4. Formidle følelsene dine fra deg selv personlig: "Etter angrepene dine har jeg reist meg
press og jeg føler meg veldig dårlig."
5. Tilby å bruke taktikken hans etter tur: "Først angriper du, så jeg."
6. Prøv å snakke i en rolig tone og vær i en selvsikker holdning.
7. La "overgriperen" si fra.
8. Nøytraliser oppførselen hans med positive følelser: "Du er enda vakrere når du er rasende."
(for en kvinne)" eller: "Du er en intelligent og balansert person, og det er sannsynligvis seriøse
grunner for deg til å gå i kamp."
9. Skift oppmerksomheten hans til råd eller hjelp til deg: "Det du sier er veldig
viktig. Du ser sikkert hva som er skjult for oss. Og det blir tydeligere hvis du
forklar rolig hva du ikke liker."
10. Innrøm eventuelle feil.
Situasjon 7.
Møtet blir til en samtale om andre temaer, noen vitser begynte og
historier som ikke er relatert til problemet.
Alle utsagn som leder bort og ikke er relatert til scenen eller emnet,
stopp med et spørsmål: "Det du sier har med samtalen vår (emne) eller
stadiet av den vedtatte strategien?" eller "Fordi dette fortjener en spesiell diskusjon
("Fortjener"!), og jeg verdsetter din og min tid, så la oss avslutte først
snakker om..."
Situasjon 8.
Det forsøkes å tilbakevise det _________ som blir sagt på møtet.
1. Ikke godta motbevisninger uten bevis. Krev klare motargumenter.
2. Det gir ingen mening å argumentere og tilbakevise, det er bedre å gjenkjenne hans argumenter, men gi en annen
snu, skyggelegge den negative siden av hans uttalelse, avhandling (teknikk "Ja, men ...").
3. Bruk teknikken til "Sokratisk dialog": still spørsmål som du
forventer et "ja" svar.
4. Ikke bli irritert, ikke reager på små injeksjoner og ikke kom med unnskyldninger.
Hjelp til å lindre situasjonen
unngå konfrontasjon
følgende uttrykksformer
uenigheter:
Jeg kan være enig i din mening, men bare med
reservasjon...
Jeg er enig i mange punkter, men jeg tror
nødvendig...
Jeg vil gjerne støtte... men...
Jeg har noen tvil...
Jeg er ikke sikker på at denne tilnærmingen er berettiget...
Jeg ville vært veldig forsiktig...
Dette er en attraktiv idé...
Beklager, men jeg må være uenig...
Jeg kan ikke dele oppfatningen ... om dette
spørsmål...
Jeg vil ikke høres kritisk ut
innstilt, men min holdning generelt
negativ...
Jeg har noen kommentarer...
Jeg vil gjøre deg oppmerksom på...
Etter min mening bør vi diskutere dette
spør mer nøye...
i talen til en kamerat (mester) ... var
aktuelle spørsmål ble tatt opp (berørt,
problemer vurderes), interessant
tilbud. Med tanke på det som er sagt, har jeg
noter det…
Hvordan blir materialet fra møter og møter registrert?
Forløpet av møter og møter, som regel, registreres
Protokollen består av:
Innledende del
Protokollnummer
Dato, sted for møtet
Type kollegium
Navn
kollegialt organ
Formannens navn
sekretær og medlemmer
kollegialt organ
Dagsorden
Navn på foredragsholdere og
ute av kontoret
Hoveddel:
Høyttalere
Besluttet
Godkjent handling
Dens utøvere
Tidsfrister
Stenografi eller tekster
taler
Protokollen undertegnes av møteleder og sekretær
hhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhh
3.10.10. 27 "bevegelser" av lederen for å styre møtet.
Før møtet
Under møtet
12. Start rett i tide.
20. Ta status.
Etter møtet
Spørsmål for selvransakelse av kunnskap.
3.10.1. I definisjonen av begrepet "forretningsmøte, møte" mangler ord:
form, omtanke, situasjoner
Forretningsmøte, møte er en form for kollektiv vurdering av forretningssituasjoner
på industrielle, økonomiske, vitenskapelige og tekniske, politiske og andre
problemer.
3.10.2. . Følgende tabell sammenligner ytelsen til sammenstillinger og
møter
Navnet på forskjellen.
Etter antall deltakere.
Å regissere arbeidet hans.
problemstillinger under diskusjon
Møte
Presidium velges
Spørsmål blir diskutert
koordinering vedr
hele laget
møte
Utført av lederen
Individuelle problemer
Fyll bordet.
Bytt ut spørsmålene med ordene "møte" og "møte".
3.10.3. Nedenfor er fordelene med møter og samlinger
Fordeler med møter.
Bruken av kollektiv intelligens på prinsippet om "ett hode er bra, men
noen få er bedre,
Mer allsidig vurdering av problemer når du tiltrekker spesialister
ulike aktivitetsprofiler,
Mer effektiv utarbeidelse av en løsning med direkte hensyn i deres
forberedelse av utøverne selv,
Mulighet for ledelsen til å bli kjent med personlige og forretningsmessige egenskaper
underordnede
o deres intelligens
o evne til å analysere forretningssituasjoner
o evne til å finne optimale løsninger
Dette er et slags middel for industriell trening og moral
utdanning
En effektiv form for kontroll over hodets aktiviteter
Mekanismen for å "slippe damp" - ansatte kan uttrykke sine synspunkter,
misfornøyd, kritisere ledelsen osv.
Tror du de fullt ut gjenspeiler verdigheten til kollegiale organer?
3.10.4. I tillegg til de tre møtetypene som er oppført nedenfor:
Nedtrykt
Instruksjonsmessig
Operativ (utsendelse)
finnes det andre typer?
3.10.5. Hva er funksjonene i "business diskusjon" som spesiell type møter?
Den permanente sammensetningen av deltakerne, bestemt av rekkefølgen til hodet;
Systematiske gebyrer på faste dager og timer;
Det er ingen enkelt leder, alle deltakerne bytter på å lede møtet;
Valgt ... virksomhet ... for overholdelse av regelverket i forretningsdiskusjoner;
Det utvikles en "mekanisme" for regelmessig informasjon om fremdriften i implementeringen av beslutninger
i en forretningsdiskusjon;
Dette er et slags fast råd under leder for en viss
retning av aktivitet;
Under diskusjonen får de informasjon «nedenfra» og «horisontalt»;
På møtet løses problemer raskt;
Diskuter måter og måter å implementere løsninger på.
Fjern tre falske utsagn.
Organisatorisk;
lovlig;
Psykologisk;
etisk;
Folk (tradisjoner);
Estetisk.
La de tre typene som er nevnt i teksten.
3.10.7 I følgende etiske standarder for diskusjoner under møter og møter
separate ord mangler: respektfull, forstå, bestride, transformasjon, forkorte,
feil
Spre dem ut.
I enhver diskusjon er det til og med nødvendig med respekt for andres meninger
hvis det ved første øyekast virker absurd;
Det er nødvendig å strebe etter å forstå andres mening, og for dette bør man først og fremst
vær tålmodig, mobiliser oppmerksomhet for å lytte til ham;
Det er nødvendig å holde seg til ett tema i tvisten. Ikke la situasjonen
uttrykt i et folkeordtak: "den ene handler om Thomas, den andre handler om Yerema";
Unngå å gjøre diskusjonen til en konflikt. I enhver tvist må du se etter
punkter for konvergens av meninger og vurderinger, og streber etter å finne felles løsninger. Diskusjon
skal føre til samarbeid, ikke konfrontasjon. Dette på ingen måte
avslag egen mening når du er sikker på at du har rett, men underlagt
stiller spørsmål ved din mening nyttig. La oss huske det kloke ordtaket til Sokrates: «Jeg vet bare det
at jeg ikke vet noe";
Selv den mest opphetede diskusjon med uforsonlige synspunkter bør ikke
snakke tull osv. De forkorter ikke veien til sannheten. ironi, sarkasme
vær tilstede. Men de bør brukes veldig dyktig, uten å fornærme eller ydmyke
motstandere;
Hovedvåpenet i diskusjonen kan bare være fakta, deres samvittighetsfulle
tolkning
Innrøm at du tar feil. Vær snill mot motstanderne hvis de
ble beseiret i debatten. Gi dem en sjanse til å redde ryktet deres
fremheve de positive sidene ved deres stilling. Ikke glem deg over dem
nederlag.
3.10.8. Hvor mange typer mennesker er navngitt i delen som blokkerer et vellykket trekk
diskusjoner?
leder på møtet er gitt i teksten?
3.10.10. Nedenfor er de 27 "trekkene" til en møteleder.
Sorter dem i tre kategorier:
før møtet
under møtet
etter møtet
før møtet
1. Er det i det hele tatt nødvendig med et møte?
2. Hva er alternativet til møtet?
3. Må jeg personlig ta del i det?
4. Eller kanskje redusere din deltakelse til et minimum?
5. Redusere antall deltakere til et minimum?
6. Er tidspunktet passende eller bør det legges om?
7. Er rommet stengt for fremmede?
8. Er visuell informasjon tilgjengelig?
9. Hva er målene for de enkelte agendapunktene?
10. Er det gitt tider for individuelle diskusjonstemaer?
under møtet
12. Start rett i tide.
13. Rapporter kostnaden per minutt.
14. Bli enige om arbeidsreglene.
15. Oppnevne en ansvarlig for reglement og protokoll.
16. Eliminer unødvendige pauser og "killer" fraser.
17. Ikke gå glipp av kritiske punkter i diskusjonen.
18. Kontroller bevegelsen mot de fastsatte målene.
19. Gjenta beslutninger og handlinger som skal iverksettes.
20. Ta status.
21. Fullfør til nøyaktig avtalt tid,
22. Siste ord på en positiv tone.
etter møtet
23. Sjekk fremdriften og resultatene av møtet på nytt.
24. Lag en resultatprotokoll.
25. Kopier og distribuer sammendragsprotokollen.
26. Overvåke gjennomføringen av vedtak.
27. Saker som ikke gjennomføres legges opp til neste møte.
Quiz: Er du god til å forhandle forretninger?
De fleste ledere nevner møter som en av de viktigste årsakene
mangel på tid, manglende overholdelse av tidsfrister og til slutt bare tretthet, lener seg mot
slutt på arbeidsdagen. I mellomtiden, hvis du dyktig organiserer og gjennomfører et møte, så er det
kan være til stor hjelp i lederens arbeid. Dessverre nesten ingen steder
fremtidige ledere læres ikke engang det grunnleggende om kunsten å gjennomføre møter.
Vi tilbyr deg en test som vil hjelpe deg med å analysere linjen i oppførselen din
møter.
Gi deg selv poeng fra 1 til 5 og skriv dem ned ved siden av hvert spørsmål (dette er nødvendig
gjør det riktig og objektivt). Ikke vær redd for å sette ekstreme estimater.
Karakterer betyr: 1 - nei, det skjer ikke; 2 - nei, som regel skjer dette ikke; 3-
usikkert estimat; 4 - ja, som regel skjer det; 5 - ja, det skjer alltid.
1. Jeg gir instruksjoner til underordnede selv om det er fare for at
hvis de ikke blir oppfylt, vil de kritisere meg.
2. Jeg har alltid mange ideer og planer.
3. Jeg lytter til andres kommentarer.
4. Jeg er stort sett i stand til å gi logiske og riktige argumenter når
diskusjoner.
5. Jeg setter opp ansatte for å løse problemene deres
på egenhånd.
6. Blir jeg kritisert, så forsvarer jeg meg, uansett.
7. Når andre oppgir sine grunner, lytter jeg alltid.
8. For å holde et slags arrangement må jeg bygge
planer på forhånd.
9. Jeg innrømmer stort sett mine feil.
10. Jeg tilbyr alternativer til andres forslag.
11. Jeg beskytter de som har det vanskelig.
12. Jeg uttrykker mine tanker med maksimal overtalelsesevne.
13. Min entusiasme er smittsom.
14. Jeg tar hensyn til andre menneskers synspunkt og prøver å
reflektere det i utkastet til vedtak.
15. Vanligvis insisterer jeg på mitt synspunkt og på mine hypoteser.
16. Jeg lytter med forståelse og snakker aggressivt.
motargumenter.
17. Jeg uttrykker mine tanker tydelig.
18. Jeg innrømmer alltid at jeg ikke vet noe.
19. Jeg forsvarer mine synspunkter kraftig.
20. Jeg prøver å utvikle andres ideer som om de var mine.
21. Jeg tenker alltid over hva jeg kan svare på dette eller det spørsmålet
andre, og leter etter argumenter.
22. Jeg hjelper folk med råd om hvordan de kan organisere arbeidet sitt.
23. Blir revet med av prosjektene mine, arbeidsplanene mine for fremtiden, jeg
Jeg bryr meg vanligvis ikke om andres planer.
24. Jeg lytter til de menneskene som har et synspunkt,
annerledes enn min.
25. Hvis noen er uenige i prosjektet mitt, ser jeg etter nye måter.
26. Jeg bruker alle midler for å tvinge folk til å være enige med meg.
27. Jeg snakker åpent om mine håp, frykt og personlige vanskeligheter.
28. Jeg finner alltid en mulighet til å organisere støtte til prosjektene mine.
29. Jeg forstår andres følelser.
30. Jeg prøver å uttrykke tankene mine mer enn å lytte til andre.
31. Før jeg forsvarer meg, lytter jeg nøye til kritikk.
32. Jeg uttrykker mine tanker systematisk.
33. Jeg gir andre muligheten til å uttrykke sine synspunkter.
34. Jeg følger nøye med på motsetningene i andres resonnement.
35. Jeg endrer synspunkt for å vise andre at jeg følger kurset.
deres tanker.
36. Som regel avbryter jeg ingen.
37. Jeg later ikke til å være sikker på mitt synspunkt hvis jeg ikke er det.
38. Jeg bruker mye energi på å prøve å overbevise andre om hvordan de må.
gjør det rette.
39. Jeg snakker følelsesmessig for å inspirere folk til å jobbe.
40. Jeg streber etter å sikre at de som sjelden
ber om ord.
Oppsummer.
Sum poengsummene du ga mot utsagnene
1, 3, 5, 7, 9, 11, 14, 16, 18, 20, 22, 24, 27, 29, 31, 33, 35, 36, 37 og 40, og skriv ned beløpet
til A (det er i området fra 20 til 100). For å få summen B, legg til
peker på påstandene 2, 4,6,8, 10,12, 13, 15, 17,19,21,23,25,26, 28, 30, 32, 34, 38 og 39.
Denne verdien må også være mellom 20 og 100.
Testresultatene viser om oppførselen din i møter er det
Hvis sum A er minst ti poeng høyere enn sum B, så er du en god
diplomat.
Hvis sum B er minst ti poeng høyere enn sum A, så du
Hvis begge beløpene avviker med mindre enn ti poeng, er oppførselen din det ikke
får en entydig vurdering i teamet. Det kan enten være positivt eller
negativ - avhengig av omstendighetene.
La oss si at atferdsstilen din er unikt bestemt ved hjelp av denne testen. I slike
diplomatisk stil betyr at du har et ønske om å ta hensyn til andres meninger og
sørg for at ideene dine stemmer overens med ideene til andre ansatte. Hvori
kompromisser er uunngåelige, men deltakerne på møtet er overbevist om at det er deres bidrag til
Bestem deg for at du som leder bryr deg om samarbeidet deres.
Noen deltakere på møtet streber etter å "presse gjennom" sine prosjekter, handle
selvsikker. Møtepartnere får sjelden en sjanse til å snakke. På
styre, fremmer mange forslag, informerer ny informasjon, formulerer
søker støtten som trengs for å implementere den.
Valget av atferd avhenger av målene som er satt, så vel som av de spesifikke
situasjonen der du skal gjennomføre et bestemt møte eller samtale. Diplomati
passende i kommunikasjon følgende tilfeller:
─ nok tid til å diskutere alle argumentene;
En løsning vil bare bli vellykket implementert når den er akseptert av alle
deltakere i diskusjonen;
─ Møtedeltakere forstår problemet og kjenner til alternativene for å løse det;
─ Det er store uenigheter, og det er nødvendig å overbevise de som er uenige i
riktigheten av avgjørelsen.
hjelp fra partnere verken i en kreativ diskusjon, vurdering av dette spørsmålet, eller
ved senere vedtak. Dette skjer når det er nødvendig
ta en avgjørelse raskere.
Psykologer som jobber i bedrifter bekrefter at begge atferdsstiler -
gjennomføringen av møtet bør betraktes som et uønsket unntak, spesielt hvis med sin
ingen grad av diplomati vil hjelpe.
