Supervisão do sortimento de mercadorias na loja. Quem e como controla o sortimento em sua loja

Sobre o serviço Auditoria de Pontos de Venda e Monitoramento de Varejo

Comentário dos especialistas "Consulting Growth": O objetivo deste serviço é realizar um estudo da disponibilidade adequada de mercadorias em redes de varejo e lojas, comparar preços e políticas de preços com os concorrentes, verificar a qualidade da exibição do produto, merchandising e a qualidade do trabalho com seu produto pela equipe de vendas . Assim chamado "Auditoria de Varejo". O contato é realizado na modalidade de visita pessoal (auditor de varejo, auditor de varejo) Um dos tipos de ritos de auditoria é o chamado. Monitoramento de varejo (monitoramento de varejo, monitoramento de rede comercial, monitoramento de canal de distribuição). Serviço Monitoramento de varejo (monitoramento de varejo, monitoramento de rede de varejo, monitoramento de canal de distribuição) inclui a realização de um censo de produtos (categoria comercial ou grupo de categorias para todos os SKUs apresentados nas gôndolas) com base em um questionário pré-elaborado. Informações gravadas: nome do produto, nome do fabricante, embalagem, preço, preço especial e descontos, disponibilidade de materiais promocionais adicionais no ponto de venda, localização do produto na gôndola (merchandising), etc.

De acordo com a inteligência (monitoramento de preços dos concorrentes)

Uma das ferramentas de negócios mais eficazes é o gerenciamento de preços. Muitas vezes, é a política de preços que permite à empresa sobreviver diante de uma luta acirrada pelo comprador. Os resultados da pesquisa de marketing mostram que, entre os consumidores que estão dispostos a mudar de fornecedor de equipamentos e ferramentas industriais, um terço chama preços baixos como fator decisivo na seleção de um novo fornecedor. A prática mostra que o destino de um contrato multimilésimo pode ser decidido da maneira mais simples - baixando o preço.

Para garantir contra o inesperado, muitas empresas usam monitoramento de preço da concorrência. O monitoramento permite rastrear a situação dos preços no mercado, identificar os participantes que buscam aumentar as vendas reduzindo os preços dos equipamentos, bem como os fornecedores que aumentam os preços, o que significa que eles têm métodos eficazes de promoção de vendas sem preço em seu arsenal .

A lista de informações padrão de monitoramento de preços inclui as seguintes informações:

1. Opções de preço dependendo do volume do pedido.
2. Tamanho dos estoques dos armazéns.
3. Tempo de entrega.
4. Condições para obtenção de descontos adicionais.

Prática coleta de informações de preço mostra que a principal dificuldade costuma ser a comparação de preços de equipamentos com parâmetros e características técnicas diferentes. Às vezes, os próprios vendedores não conseguem reunir todas as informações disponíveis em um único sistema. Portanto, a principal tarefa do monitoramento de preços não é tanto a coleta de informações de preços, mas uma classificação clara e correta das informações recebidas. Uma solução simples para o problema de classificação de equipamentos foi a construção de um mapa de sortimento. A apresentação dos dados baseia-se no agrupamento de equipamentos de acordo com um ou dois parâmetros técnicos principais (potência, produtividade, resistência, etc.), por um lado, e marcas registradas de fabricantes, por outro. Os preços, que são escritos em frente às colunas e linhas correspondentes em fontes diferentes, dependendo da opção de desconto, são uma espécie de "terceira dimensão" do cartão de sortimento. A função analítica do mapa de sortimento pode ser fortalecida pela introdução de informações adicionais, por exemplo, disponibilidade de estoque ou prazos de entrega de equipamentos1. As informações sobre todos os fornecedores, resumidas em uma tabela, são fáceis de analisar visualmente. A amplitude, profundidade ou especialização da gama de produtos da empresa torna-se óbvia. A consideração das mudanças no mapa ao longo do tempo permite tirar conclusões objetivas sobre os sucessos e problemas da promoção de determinadas marcas de produtos.

Uma grande quantidade de informações, mudanças nas condições de mercado, possível falta de confiabilidade ou falta de listas de preços criam problemas para os funcionários das empresas em manter a relevância e a confiabilidade dos dados. A relevância dos dados é determinada pela frequência do monitoramento. E a confiabilidade depende da técnica de coleta de informações.

A extensa experiência de monitoramento tornou possível identificar as possíveis táticas de "recuperação de informações" e medidas de proteção apropriadas.

Abaixo estão os três cenários de monitoramento mais comuns pelos especialistas da empresa, os chamados “pesquisadores” (“clientes”), e possíveis contramedidas pelos chamados “respondentes” (“especialistas”, “vendedores”):

1) Táticas de "chefe";

2) tática "Pequeno tolo";

3) as táticas do "Especialista ("Nahala")".

TÁTICAS DO CHEFE

Para criar um clima de confiança e interesse por parte do Respondente, o Pesquisador oferece uma situação específica, mas fictícia, sobre a necessidade de concluir um pedido grande e caro, às vezes falando em nome de uma empresa de nome conhecido , por exemplo: “Preciso fazer sinalização e projetar nossas lojas localizadas em vários pontos da cidade. Você pode cumprir tal ordem?

O cenário então se desenrola da seguinte maneira. O Pesquisador convida o Especialista para uma conversa, supostamente para discutir e esclarecer alguns pontos da ordem, embora não tenha conhecimento profissional profundo, pode usar terminologia específica e operar com parâmetros e características técnicas para “conversar” com o Especialista. Um especialista geralmente é apaixonado por sua profissão e pode facilmente se deixar levar pelo conteúdo da conversa ...

Quando o Respondente tenta obter esclarecimentos, detalhes ou as características técnicas pretendidas do equipamento “encomendado”, o Investigador vê-se obrigado a recuar, uma vez que nem sempre as competências de um “contactado” profissional são acompanhadas de um conhecimento profundo do assunto da conversa : “Quero ouvir todos esses pontos de você, porque você é o especialista! Seja gentil, ofereça-me suas opções, faça os cálculos necessários e ficarei feliz em conhecê-lo.

O entrevistado, claro, procura apresentar o máximo de informações possível, demonstrar sua competência e fidelizar um potencial comprador.

Nesse sentido, muitas vezes o Pesquisador se depara com os seguintes problemas, involuntariamente criados pelo Respondente, mas que devem ser levados em consideração por quem quer manter um segredo comercial e reconhecer o “verdadeiro” Cliente:

* são estabelecidas as interações do “Cliente” com possíveis concorrentes: você já trabalhou com alguém antes, já encaminhou esta proposta para alguém;
* é proposta uma reunião para uma discussão mais específica da tarefa, conhecimento dos catálogos de obras ou equipamentos da empresa, propostas de condições especiais de trabalho (descontos, etc.);
* números e pessoas de contato solicitados, o nome exato da empresa;
* são especificadas informações sobre os endereços das filiais, escritórios, pontos de venda da empresa;
* eles estão interessados ​​​​no nome do chefe da empresa ou nos nomes de um dos funcionários com quem o contato foi estabelecido anteriormente (essa situação é frequentemente encontrada).

Nos casos mais comuns, quando o Respondente está interessado em números de contacto, o Investigador recorre aos seguintes truques:

* refere-se ao volume muito grande de trabalho, à falta de telefone dos funcionários, às linhas telefônicas “ocupadas” e à impossibilidade de atendimento: “Ah, o que é você! Sinto muito pelo seu tempo! Nosso telefone está constantemente ocupado, é quase impossível atender. Eu mesmo te ligo";
* cria-se uma atmosfera de algum mistério, e faz-se entender ao Respondente que existem muitas pessoas como ele, “agarram-se” constantemente e incomodam-se: “Não gostaria de deixar ainda as minhas coordenadas. Nossa conversa é preliminar. Você vai me dizer, por favor, as informações que me interessam, e então eu resolvo esse problema”;
* o número de telefone é deixado, mas acontece que ele está constantemente funcionando no modo de fax automático.

As situações listadas podem (mas não necessariamente!) indicar a artificialidade do pedido e, consequentemente, o fato do monitoramento. Um sinal de um apelo realmente interessado pode ser a prontidão do Cliente para uma comunicação bidirecional e uma discussão real das propostas feitas.

TÁTICAS "PARA O TOLO"

O pesquisador se posiciona como um ignorante nessa área, pede desculpas por sua incompetência e pede ajuda para resolver ou lidar com uma tarefa difícil para ele.

Muitas vezes o início da conversa é baseado no tipo de consulta preliminar e um tour pelas capacidades técnicas do equipamento proposto. Nesse caso, são utilizadas aproximadamente as seguintes voltas: “Meu marido me pediu para saber: você tem o 9º modelo Zhiguli? Quanto custa isso? Que cor é esta? E eles vêm com alguns sistemas diferentes, o que é? Há algo mais barato? ..."; “Gostaria de instalar ar condicionado no apartamento. É verdade que não os entendo, mas disseram-me que o modelo ZZZ é bom.... ”; “Em nossa associação de jardinagem, gostaríamos de instalar telefones. Consegues fazê-lo? Não sei exatamente do que você precisa, mas..."

Em seguida, o Pesquisador, dependendo da complexidade e especificidade da tarefa, solicita o envio de uma tabela de preços de equipamentos, serviços ou o cálculo do custo de uma configuração específica.

Apesar de o Pesquisador ter criado uma situação "concreta", ela é claramente substituta. O Pesquisador não pode antecipar todas as nuances, até porque não é um especialista na área em discussão.

Portanto, os fatores que dificultam o trabalho de tal Pesquisador podem ser os seguintes:

* a proposta do gerente para se familiarizar com a situação no território do cliente (inspecionar a oficina, apartamento, área da parceria do jardim, etc.);
* perguntas sobre especificações;
* propósito de uso do equipamento;
* uma proposta de envio de uma solicitação comercial (pedido) para o equipamento necessário com uma declaração de tarefas;
* referência à falta de tabela de preços e proposta para discussão de necessidades específicas;
* bem como todos os métodos indicados acima nas Táticas do "Chefe".

A pesquisadora reage da seguinte forma: “Não tenho competência para resolver essas questões, meu orientador me orientou a buscar as informações iniciais e nada mais”; “Desconheço as perspectivas de uso desse equipamento. É disso que nossos parceiros nas regiões precisam. Pediram mais informações”; “Eu deveria discutir isso com meu marido”, etc.

Acontece que o Respondente prestou as informações necessárias ao Pesquisador, até recebeu um telefone de contato, mas ao tentar saber a situação sobre as intenções do “Cliente”, via de regra, ouve a resposta: “Eu dei tudo para o gerente. A decisão é tomada apenas por ele, nada depende de mim. Se estivermos interessados ​​em algo, ligaremos de volta.” Tal comportamento indica uma falta de intenções sérias.

Para ser justo, deve-se dizer que o uso das táticas descritas pelo Pesquisador pode levar a resultados desfavoráveis, pois ele mesmo se limita aos limites da incompetência e, portanto, não pode mais influenciar e mudar a situação de forma independente. A falta de iniciativa e mobilidade só precisa ser aproveitada pelo Vendedor, ou seja, não fornecer ao Cliente toda a informação em tais circunstâncias. O cliente, que está essencialmente interessado, certamente tomará a iniciativa e tentará discutir uma série de questões adicionais e possíveis opções para uma futura compra.

TÁTICAS DO "ESPECIALISTA" ("NAHALA")

Sobre atualmente esta é talvez a tática de monitoramento mais produtiva e facilmente aplicada, que, à primeira vista, é difícil de combater.

O pesquisador está bem ciente de que a tarefa de qualquer vendedor é vender a mercadoria, não importa para quem. Esta circunstância permite ao Investigador agir com a máxima confiança e desde as primeiras palavras “invadir” a solução de um determinado problema.

O modelo de referência para monitoramento, por exemplo, fica assim: “Você vende compressores? Estou interessado em modelos completamente diferentes. Envie, por favor, a tabela de preços"; “Diga-me, por favor, você tem aquecedores de água? Preciso de fluxo e armazenamento, diferentes. Envie uma tabela de preços com esta informação"; “Tenho interesse em máquinas de solda. Tens alguma coisa? Envie-me uma lista de preços, por favor”, etc.

Ao analisar o conteúdo semântico das frases propostas como exemplos, um objetivo pode ser claramente traçado - obter apenas uma lista de preços. O “cliente” não está interessado na opinião de um especialista e nas suas recomendações, não procura contacto, caso contrário seria feita a pergunta: “Com quem posso discutir ...”; "Quem pode dizer..."

Também nesta situação, o Vendedor deve definitivamente prestar atenção ausência completa ou a imprecisão da tarefa, a imprecisão dos desejos e necessidades do "Cliente".

Nesse caso, obviamente, a melhor maneira seria convidá-lo para uma conversa mais detalhada. Poderá falar com o Cliente esclarecendo as características técnicas ou a necessidade de escolha entre várias marcas semelhantes em parâmetros. Você pode provocar uma conversa com o Cliente questão simples: “O que você quer, mais barato ou mais caro?”. Depois de conversar com o cliente, você pode verificar sua consistência usando todos os métodos listados acima.

Conclusão

Em condições em que o orçamento ou o tempo de um especialista em marketing é limitado, o monitoramento é praticamente o único método de coleta e análise de informações de marketing. Os especialistas gastam muito tempo e recursos coletando informações de seus colegas, parceiros, contratados ou concorrentes. Assim, os profissionais de marketing das empresas baseiam suas atividades na análise de informações secundárias. Tal abordagem se justifica se a empresa precisar alcançar ou seguir o líder e houver algo a aprender com os concorrentes.

Os líderes de mercado sempre têm informações que os concorrentes não têm. A fonte de informação para o líder é o consumidor. O próprio princípio de dividir as informações de marketing em “primárias” e “secundárias” já dá motivos para pensar qual é a base da vantagem - informações de primeira mão ou informações processadas.

O sortimento de qualquer loja pode ser caracterizado por um sistema de indicadores. Isso permitirá realizar o processo de gestão do sortimento comercial com base científica, ou seja, planejar, organizar sua formação, controlar e regular o sortimento, melhorar a motivação dos vendedores e a promoção de vendas. Vamos dar uma olhada nessas métricas.

Amplitude do sortimento - o número de grupos e subgrupos de mercadorias incluídos no sortimento da loja. De acordo com sua participação no volume de negócios e estoques, a estrutura de sortimento de lojas especializadas e de departamento é diferenciada.

Profundidade do sortimento - o número de tipos e variedades (nomes) de mercadorias dentro de grupos e subgrupos no sortimento da loja.

A estrutura do sortimento é a proporção de grupos, subgrupos, tipos e variedades de mercadorias no sortimento da loja. É caracterizada pela latitude e profundidade. A estrutura do sortimento tem importância decisiva na organização de sua formação na loja.

Distinguir os conceitos de macro e microestrutura do sortimento de mercadorias na loja.

A macroestrutura é entendida como a relação entre os grupos de mercadorias no sortimento geral, e sob a microestrutura - a relação de espécies e variedades em cada grupo de produtos.

Ao manter o sortimento de mercadorias de acordo com a demanda da população, a integridade e a estabilidade do sortimento de mercadorias na loja desempenham um papel importante.

A integridade do sortimento é a correspondência da disponibilidade real de mercadorias na loja com a lista de sortimento aprovada.

A completude do sortimento de mercadorias é caracterizada pelo coeficiente de completude (Kp) e é calculada pela fórmula:

Kp = Rf / Rn, (1,1)

Onde Kp é o coeficiente de completude do sortimento da loja em uma data específica;

Rf -- o número real de variedades de mercadorias no momento da verificação;

Рн - o número de variedades de mercadorias previstas na lista de sortimento obrigatória.

O valor do coeficiente pode variar de 0 a 1. Mas em casos individuais pode ser maior que 1 quando o sortimento da loja for mais completo do que o fornecido pela lista de sortimentos.

Para uma avaliação mais objetiva da gama de produtos, é aconselhável determinar a sua integridade para determinados períodos de acordo com várias verificações do sortimento da loja. Para fazer isso, calcule o coeficiente de estabilidade do sortimento de acordo com a seguinte fórmula:

Bush \u003d (P1 + P2 + P3 + ... + Pn) / (Pn * n), (1,2)

Onde Kust é o coeficiente de estabilidade do sortimento de mercadorias na loja para o período (mês, trimestre, ano);

P1, P2, P3, Pn -- o número real de variedades de mercadorias no momento das verificações individuais;

Рн - o número de variedades de mercadorias fornecidas pela lista de sortimento;

n é o número de cheques.

Assim, a estabilidade (estabilidade) do sortimento é a disponibilidade ininterrupta de mercadorias para venda de acordo com seus tipos e variedades, declaradas na lista de sortimento.

O sortimento comercial não deve apenas atender aos requisitos da satisfação mais completa da demanda, mas também influenciá-la ativamente para formar necessidades razoáveis ​​​​e gostos estéticos da população. Por isso, é importante introduzir novos produtos no sortimento da loja, apresentados por produtores de commodities que atendam não só às necessidades dos clientes, mas também formem sua demanda. Isso é especialmente importante em relação aos produtos domésticos ecologicamente corretos e saudáveis. Nesse caso, estamos falando da renovação do sortimento.

Renovação do sortimento - reposição do sortimento com novas variedades de mercadorias de acordo com a política de sortimento da empresa. Até 10% do sortimento da loja por ano é aceitável.

Um lugar especial entre os indicadores do estado do sortimento é ocupado pelo indicador de sua lucratividade. A lucratividade do sortimento comercial é entendida como um conjunto de sortimentos, que em sua totalidade garante que as entidades de negócios recebam o valor planejado do lucro líquido, ou seja, um certo excesso de receita sobre os custos de venda de mercadorias e pagamentos de impostos e não impostos. Refira-se que uma avaliação positiva do estado do sortido da loja para todos os indicadores apontados garante, em muitos aspetos, a atividade comercial economicamente viável de uma entidade económica no mercado retalhista.

O controle sobre a integridade e estabilidade do sortimento pode ser realizado tanto no nível da própria empresa quanto por órgãos reguladores superiores e organizações que têm o direito de fazê-lo.

Várias inconsistências de mix de produtos estão relacionadas a violações grosseiras legislação sobre comércio e quando são estabelecidas, uma entidade empresarial pode ser privada de uma licença. Tais violações incluem o seguinte: venda de mercadorias sem certificado de qualidade e certificado de conformidade (para mercadorias sujeitas a certificação), que levaram à ameaça de morte do comprador ou danos à saúde; não adoção de providências para apuração de infrações anteriores durante a suspensão da habilitação; venda de mercadorias sem documentos que comprovem seu recebimento; venda repetida de mercadorias vencidas; violação do procedimento de aplicação e formação de preços; falta de passaporte técnico para produtos técnicos complexos vendidos; a ausência de detalhes sobre as mercadorias acondicionadas na loja: nomes, variedades, pesos, preços por unidade de custo de um fio de prumo; ausência repetida na venda de mercadorias previstas na lista de sortimento.

Os funcionários que têm o direito de fazê-lo realizam inspeções de objetos de comércio mediante a apresentação de um documento de identificação oficial e uma ordem para realizar uma inspeção. Na prática do controle sobre as atividades dos sujeitos atividade empreendedora inspeções programadas e não programadas são realizadas.

No processo de monitoramento do estado do sortimento, deve-se ter em mente que o controle não é um fim em si mesmo. Objetivo estratégico o controle é a regulação oportuna do sortimento em total conformidade com a demanda dos compradores, a fim de aumentar o volume e a velocidade das vendas, estabelecer uma imagem sustentável para a organização do comércio. Portanto, é necessário desenvolver e estabelecer na prática do comércio um sistema de gestão eficaz, incluindo controle interno constante e regulamentação do sortimento. Para isso, está sendo desenvolvido um sistema adequado de motivação para vendedores e gerentes com uma escala de coeficientes crescentes e decrescentes. Eficaz nessa direção é o trabalho dos gerentes operacionais pregão.

Concluindo o primeiro capítulo, observamos o seguinte.

Do ponto de vista econômico, o sortimento é reflexo das proporções intersetoriais e setoriais na composição da oferta de produtos. A gama de produtos é um conjunto de produtos que são combinados ou combinados de acordo com uma determinada característica ou conjunto de características (tipo, cor, tamanho, etc.). O sortimento de produção de bens é uma lista de bens (nomenclatura) produzidos por empresas individuais, associações, indústrias ou Agricultura. Variedade de negociação - uma lista de mercadorias selecionadas para venda em uma rede varejista.

A formação de sortimento é o processo de determinação de um conjunto de grupos de produtos, tipos e variedades que são mais preferíveis para trabalho de sucesso no mercado e garantir a eficiência econômica da organização. A formação do sortimento é realizada constantemente em todos os elos da circulação da mercadoria - da produção ao consumo.

variedade de varejo

Karina Oleinik Capítulo do livro “All About Sales Management What's Next? Teoria da inovação como uma ferramenta para prever mudanças na indústria”
Editora "Alpina Publishers"

A partir do segundo ano de atuação no território, o gestor já consegue planejar com bastante precisão suas atividades para o desenvolvimento deste território. As conclusões sobre que caminho seguir e como priorizar ajudam a fazer um acompanhamento constante da dinâmica das mudanças que ocorrem no mercado geral e local. O princípio da monitorização (acompanhamento constante da situação) é hoje a base para o planeamento dos processos de negócio das empresas por território.

Tarefas de análise regular (monitorização) do território

1. Controle das mudanças no potencial do mercado local após a avaliação inicial.

2. Avaliação da dinâmica e ritmo de desenvolvimento do mercado, tendo em conta a evolução dos fatores externos de influência.

3 Avaliação de novas oportunidades de negócios no mercado local.

4. Avaliação de potenciais ameaças e riscos para os negócios no mercado local.

5. Avaliação da posição no mercado e dos recursos da própria empresa em cada período de tempo.

Conclusões na forma:

• metas e objetivos táticos específicos para o território;
• plano de vendas detalhado por temporadas por território;
• um plano detalhado da atividade de marketing para o território;
• um plano sólido para os recursos necessários, incluindo um orçamento.

Para administrar efetivamente a situação no território responsável, o gerente deve ser bastante proficiente nos tipos de análise descritos abaixo.

Avaliação do potencial do território

Capacidade do território

“Por que um gestor precisa saber a capacidade de seu mercado local?” - Eu ouço essa pergunta de representantes regionais com muita frequência. O que é causado por? E aqui está a resposta: “Em primeiro lugar, o plano será rebaixado de qualquer maneira. E em segundo lugar, se o potencial for muito grande, o plano será superestimado para que eu nunca o cumpra. Além disso, dirão que eu mesmo fiz a avaliação, o que significa que assumi a responsabilidade pelos dados recebidos. E quantos erros nessa avaliação! Infelizmente, é. Ao planejar "de cima", os números são significativamente maiores do que ao planejar "de baixo". Esta é uma das leis não econômicas da existência da organização, e sua natureza é compreensível e inalterada. Assim sempre haverá alta performance nos planos, e os gestores sempre terão motivos para reclamar. Mas, curiosamente, a maioria desses planos geralmente é executada! O que isto significa? Certo. Que as metas nos próximos planos sejam ainda maiores. Além disso, a empresa avalia o potencial do território antes mesmo de o gestor começar a trabalhar nele - aliás, o próprio fato de ele estar no território já significa que existe um bom potencial nesse mercado. Portanto, os números neste caso são, em geral, apenas estatísticas. No entanto, é preciso avaliar a capacidade do mercado! Isso é necessário para que o Gestor e sua empresa entendam por quanto tempo podem atuar neste mercado utilizando os métodos usuais, e quando estes métodos devem ser alterados. Isso é especialmente verdadeiro durante o período de mudança de estágio do ciclo de vida da própria empresa e da indústria como um todo.

Exemplo

Um dos exemplos mais claros de como as empresas têm que mudar radicalmente a forma como atuam no mercado é o exemplo das empresas que vendem celulares.

Mesmo 13-15 anos atrás, quando os telefones celulares apareceram no mercado, custando muito dinheiro e pesando quase tanto quanto custam, a principal tarefa das empresas era convencer os consumidores de que precisavam desse produto. As vendas eram únicas, individuais, às vezes demorava horas para atender um cliente. Os funcionários dos escritórios de atendimento conheciam quase todos os clientes pelo nome.

Mas já 5-6 anos atrás, as vendas de telefones celulares tornaram-se massivas. A tarefa das empresas era a rapidez no atendimento ao fluxo de clientes, muitas vezes em detrimento da qualidade. Os vendedores foram forçados a aceitar novos padrões serviço pós-venda e o preenchimento rápido e correto da documentação exigida foi de particular importância.

O ano de 2006 foi marcado por 100% de saturação de dois mercados regionais - Moscou e São Petersburgo. Desde então, os dois maiores mercados se transformaram em mercados de recompra. A situação obrigou as empresas a mudar novamente a tecnologia de trabalho. As empresas deixaram completamente de vender apenas um telefone para vender recursos e imagem. Os vendedores tornaram-se técnicas de vital importância para se ajustar ao cliente, a capacidade de identificar com precisão as necessidades e desejos do comprador. Hoje, se você entrar em um salão "móvel" e fechar os olhos, parece que está em uma loja de eletrônicos - eles vendem câmeras de vídeo, fones de ouvido, MP3 players ... Qualquer coisa embutida nos telefones, mas não os próprios telefones como um meios de comunicação.

Agora há outra mudança de métodos de trabalho. As operadoras móveis praticamente não têm onde conseguir novos assinantes, sua principal estratégia é reter os existentes e roubar assinantes dos concorrentes. E um novo modelo de telefone celular pode atuar como um atributo “gratuito” de um contrato de dois anos com uma operadora de telecomunicações específica e um fiador de um fluxo regular de dinheiro do dono do “aparelho” para essa operadora.

Alocar a capacidade máxima de mercado, capacidade de mercado potencial e capacidade de mercado atual.

Capacidade máxima de mercado de uma categoria de produto- este é o volume máximo de vendas de uma determinada categoria de produto em um determinado mercado, desde que os compradores sejam 100% potencialmente público-alvo.

Capacidade de mercado potencial- é o volume máximo de vendas de uma determinada categoria de produto em um determinado mercado, desde que os compradores sejam 100% do público-alvo que tem a oportunidade e pode precisar adquirir esse produto.

Capacidade de mercado atual da categoria de produto- estas são todas as vendas desta categoria de produto até o momento (Fig. 1).

Arroz. 1. Estimativa da capacidade de mercado da categoria de produto

A capacidade de mercado pode ser expressa tanto em unidades de produção (em espécie) quanto em termos monetários.

A última opção permite uma análise comparativa dos mercados graças a um único sistema. Os produtos da categoria FMCG na maioria das vezes se aproximam da capacidade máxima do mercado. Para outras categorias, a capacidade potencial é de maior interesse. A diferença entre a capacidade de mercado atual e potencial/máxima dá à empresa uma ideia da saturação do mercado e das oportunidades de crescimento do negócio.

Por exemplo, se um autor deseja vender seu livro na cidade de Samara, os potenciais compradores deste livro são todos os residentes da cidade de Samara que sabem ler. Assim, a capacidade máxima do mercado de livros será expressa em seu valor multiplicado pelo número de moradores de Samara que o leram. O tamanho potencial do mercado será igual ao valor do livro multiplicado pelo número de residentes de Samara que podem pagar para comprar o livro e que podem ter motivos para comprá-lo. Nesse caso, a capacidade atual de mercado desse livro será igual ao custo de todos os livros vendidos.

Estimar o tamanho máximo do mercado é relativamente simples, conhecendo os dados iniciais do produto e estimando o tamanho do público-alvo potencial. Porém, como já observamos, para muitas empresas os dados obtidos são muito abstratos e não permitem uma avaliação realista das oportunidades de mercado. Muito mais valor prático têm capacidade de mercado potencial e capacidade de mercado atual, mas é difícil obter esses dados nas condições de natureza fechada das empresas russas.

Listamos os principais dados necessários para avaliar a capacidade potencial e atual do mercado:

2) o nível de renda mensal em que um consumidor potencial poderá adquirir o produto da empresa (estimado por meio de pesquisa com consumidores no mercado de massa, usando sistemas de CRM ou simplesmente mantendo uma base de clientes no mercado corporativo);

3) o volume do público-alvo com o nível de renda correspondente por mês (estimado de acordo com estatísticas oficiais ou dados de monitoramento regional);

4) a frequência recomendada de consumo do produto por mês/ano e a frequência média real de consumo do produto por mês/ano (a frequência média real de consumo é estimada por meio de questionamentos no mercado de massa, usando sistemas de CRM ou simplesmente mantendo uma base de clientes no mercado corporativo e mercados especializados);

5) o preço médio de venda das empresas que oferecem esse produto (caso precise avaliar a capacidade em dinheiro do vendedor, e não no varejo).

Capacidade de mercado atual (em preços de varejo) = O volume do público-alvo com o nível de renda correspondente por mês× Frequência média de consumo do produto por mês/ano × custo médio produto para o usuário final.

Capacidade de mercado atual (em preços de venda do vendedor) = O volume do público-alvo com o correspondente nível de renda por mês × Frequência média de consumo do produto por mês / ano × Preço médio de venda das empresas para o produto.

Capacidade potencial do território (em preços de varejo) = Volume do público-alvo com o nível de renda correspondente por mês × Frequência recomendada de consumo do produto por mês/ano × Custo recomendado do produto para o consumidor final.

Capacidade potencial do território (nos preços de venda do vendedor) = Volume do público-alvo com o correspondente nível de renda por mês × Frequência recomendada de consumo do produto por mês/ano × Preço médio de venda das empresas para o produto.

Outra forma utilizada para estimar a capacidade atual do mercado é estimar a produção de uma categoria de produto.

Esta abordagem pode dar resultados muito mais precisos se o negócio das empresas manufatureiras for transparente (em mercado russo isso é típico principalmente para grandes corporações importadoras ou empresas que fabricam produtos de grande porte). Assim, este método é aplicável apenas em indústrias individuais, por exemplo, em alguns mercados farmacêuticos, mercado automotivo, etc. Caso contrário, os números de acordo com estimativas de especialistas podem diferir em uma ordem de grandeza.

Na ausência de dados para muitos setores, a extrapolação deve ser usada - ou seja, projetar dados de um mercado de valor relativamente confiável (geralmente ocidental) em um mercado russo ocidental semelhante ou comparável.

Fontes de informação para avaliar a capacidade do mercado:

• Sistemas de CRM e bases de dados internas;
• serviços próprios e funcionários da empresa - representantes de vendas e serviços de suporte a serviços (preços, nível de renda relativo);
• pontos de venda;
• pesquisa de marketing para monitorar a indústria (se houver);
• própria pesquisa de marketing (questionários);
• estatísticas oficiais, etc.

Dinâmica de mudança (crescimento) do mercado local

A dinâmica de mudança (crescimento) do mercado permite-nos compreender as tendências do seu desenvolvimento e assumir condicionalmente em que fase do ciclo de vida se encontra. A dinâmica é monitorada anualmente por pelo menos 3-5 anos. Só então podemos falar sobre tendências. Paralelamente, é necessário avaliar a dinâmica de mudança (crescimento) nas vendas da empresa para comparar as tendências externas e internas e avaliar a mudança na participação de mercado da empresa. Obviamente, se uma empresa cresce mais do que rapidamente que o mercado, aumenta sua participação neste mercado; se as taxas de crescimento da empresa ficam atrás das do mercado, a empresa perde sua participação no mercado (Fig. 2, 3).

Fontes de informação sobre a dinâmica do mercado: avaliações de especialistas, pesquisas de mercado (monitoramento), dados de vendas internas, estatísticas oficiais.

Arroz. 2. Dinâmica de crescimento do mercado de salões de beleza (número de salões)
Fonte: Agência Passo a Passo Marketing.

Arroz. 3. Volumes e dinâmica de produção de produtos de confeitaria de farinha na Rússia (1990–2006)
Fonte: de acordo com o Comitê Estatal de Estatística da Federação Russa.

Nível de investimento externo

Para planejar as atividades no território, o gestor precisa entender a estrutura de investimentos do setor e da região. Isso determina as áreas de trabalho, itens de orçamento, atividade de publicidade e o número de funcionários regionais. A presença de orçamentos externos significativos no mercado provoca o aumento da atividade licitatória, o que exige do gestor as competências adequadas. O gerente está interessado principalmente nos seguintes indicadores:

• o nível de investimentos de recursos orçamentários diretamente na indústria e na região (orçamento federal, incluindo a disponibilidade de programas federais específicos da indústria;
• orçamento regional;
• o nível de investimento no desenvolvimento da região;
• investimentos bancários;
• Companhias de seguros;
• fundos fora do orçamento;
• investimento estrangeiro.

Um exemplo na fig. A Figura 4 mostra claramente a dinâmica (incluindo a esperada) da distribuição das fontes de financiamento para a indústria farmacêutica e a relação dessas fontes com os métodos de trabalho das empresas farmacêuticas. Aqui, os fundos dos cidadãos continuam a ser sempre a principal fonte de financiamento. Isso significa que é necessária uma grande equipe de representantes de vendas, trabalhando diretamente com usuários finais e médicos/outros profissionais de saúde, pois eles influenciam a escolha dos pacientes. Ao mesmo tempo, em 1997, 25% dos subsídios ao setor vinham de orçamentos regionais, o que exigia a presença de gestores altamente profissionais que pudessem construir e manter relações estreitas com as categorias VIP e KOL, principalmente com a administração do oblast/ região/território. O crescimento dos fundos obrigatórios de seguro de saúde permite a cooperação com as seguradoras. E a crescente redistribuição de orçamentos até 2005 na direção de programas federais obrigou as empresas farmacêuticas a introduzir o cargo de gerente para trabalhar com estruturas estaduais no quadro de funcionários.

Fontes de informação sobre financiamento externo: sites oficiais do governo e do setor, imprensa do setor e do governo, organizações de investimento, VIPs e KOLs do setor.

Arroz. 4. Dinâmica da distribuição de fontes de financiamento para a indústria farmacêutica da Federação Russa
Fonte: Goskomstat, análise BCG.

Estrutura de mercado

Por estrutura de mercado, entendem-se os principais sujeitos do mercado que formam sua capacidade atual, com avaliação do share de participação (market share) de cada um. As quotas de mercado podem ser expressas tanto em unidades de produção como em termos monetários, uma vez que com uma significativa dispersão dos preços dos produtos dos concorrentes, a diferença nas quotas de mercado pode variar muito em função das unidades de medida escolhidas. Pelo mesmo motivo, os objetivos estratégicos estabelecidos pela empresa para ganhar participação de mercado devem ter uma referência clara às unidades de medida (Tabela 1).

Fontes: Moskalenko L. Fique animado // Expert, 2003, nº 31; Verbo F. Zhemchuzhina "Ilhas de Beleza" // Company, 2004, nº 9; Werb F. Revolução de prestígio de "Arbat" // Company, 2004, nº 2; Verbo F. Restauração de Luxo // Empresa, 2004, nº 2; Shumilina M. Um buquê de aromas // Company, 2004, nº 32, //www.retail.ru; Ivanov A. "United Europe Holding" envolve a Rússia com as lojas Ile de Beaute // fg.ru, 04/09/2005; //www.eau.ru; dados da empresa.

O conceito de estrutura de mercado inclui também a distribuição do sortido no território dos produtos da categoria analisada e a estrutura dos canais de distribuição (Tabelas 2, 3).

Fontes de informação sobre a estrutura do mercado: pesquisa de marketing sobre monitoramento de mercado (se houver), avaliações de especialistas, sites oficiais da empresa, informações de distribuidores e parceiros, estatísticas oficiais.

Tabela 2. Volume de vendas das principais marcas de perfumaria e cosméticos em valor e em termos físicos

Marca comercial	Número de unidades	Faturamento, $	Participação no faturamento total
Marca comercial	Número de unidades	Faturamento, $	Participação no faturamento total

Fonte: dados Arbat Prestige, 2005.

Tabela 3. Onde os consumidores compram cosméticos e perfumes

Local de venda	Parcela do número total de entrevistados, %
Moscou
Supermercado
Mini-mercado
loja de perfumes
loja de ferragens
mercado Aberto
Rússia
loja mista
loja de perfumes
mercado Aberto

Fonte: dados KOMKON, 2005.

Análise do ambiente competitivo

A análise do ambiente competitivo deve ser dividida em dois componentes:

• análises realizadas para fins de planejamento de negócios (participação de mercado, portfólio de produtos, análise SWOT, etc.);
• análise da atividade competitiva, que deve ser realizada constantemente, independentemente de períodos de reporte ou planejamento de negócios.

Tarefas de Análise Competitiva

• Identificar os principais concorrentes.
• Determine sua estratégia.
• Realize uma análise competitiva comparativa (benchmarking):
  • identificar as vantagens e desvantagens dos concorrentes em relação à nossa empresa;
  • identificar suas vantagens e desvantagens em relação aos concorrentes.
• Escolha áreas prioritárias de trabalho de acordo com dois princípios:
  • aproveitamento e desenvolvimento de vantagens próprias;
  • correção de suas próprias deficiências significativas.

Objetivos da Análise Competitiva

É preciso determinar os critérios que vão formar a base dos FCS (fatores-chave de sucesso) de um produto ou empresa, avaliar e ajustar sua estratégia competitiva e traçar passos táticos para sua implementação. Obviamente, com um pequeno número de concorrentes no mercado e a ausência de choque direto entre eles, a análise competitiva é principalmente uma ferramenta para controlar a situação, ao invés de tomar decisões fundamentais.

Principais indicadores de análise competitiva

Identificação dos principais concorrentes

Numa situação em que existem centenas de estruturas concorrentes no mercado, não é aconselhável identificar e analisar todos os concorrentes. Basta avaliar os principais players - os líderes que ditam as "regras do jogo" no mercado, e os concorrentes diretos (aquelas empresas com as quais competimos em território, pontos de venda, clientes), se eles (e nossa empresa) não são líderes. Na maioria das vezes, a empresa tem poucos concorrentes principais. Não devemos esquecer que, além dos diretos, a empresa possui concorrentes indiretos - concorrentes pela “carteira” do consumidor. Via de regra, são empresas de outros setores, mas é importante que, ao planejar compras futuras, o consumidor se oriente pelo princípio “o que é mais importante hoje”. E muitas vezes, ao analisar oportunidades de crescimento, verifica-se que é por meio da concorrência indireta que se pode aumentar significativamente as vendas.

Exemplo

Os esportes não são baratos. Em Moscou, os preços de assinatura de um bom clube esportivo atingem uma média de 50.000 a 60.000 rublos por ano, o que equivale a cerca de 5.000 rublos por mês. No entanto, esses preços são bastante acessíveis para os moscovitas, que deixam em cafés, clubes e discotecas um valor que, em média, é três vezes maior que o custo mensal de uma assinatura esportiva. A questão é como convencer o morador da cidade a redistribuir parte do orçamento mensal em favor do esporte. Deste ponto de vista, cafés e restaurantes são concorrentes clubes desportivos na luta pelo bolso do consumidor. A promoção do esporte e de um estilo de vida saudável em tal situação é uma ferramenta para atrair visitantes aos clubes esportivos. E aqui os concorrentes diretos já estão trabalhando em conjunto, pois todos os clubes têm interesse em ampliar o público-alvo.

O volume do orçamento de marketing dos concorrentes, preferencialmente em dinâmica

Tais dados só podem ser obtidos indiretamente, avaliando-se tanto quanto possível a atividade de marketing de um concorrente em todas as regiões - campanhas publicitárias, participação e condução independente de eventos de marketing - conferências, exposições, congressos, simpósios, etc., distribuição de produtos gratuitos amostras, pesquisa de marketing, patrocínio, etc. Os resultados desses dados são interessantes em comparação com dados semelhantes de sua empresa ao comparar as tendências de crescimento das empresas e suas estratégias. Se não for possível realizar uma avaliação financeira, você deve pelo menos descobrir quantas vezes a atividade de um concorrente excede a atividade de sua empresa. Para fazer isso, cada área de atividade recebe um coeficiente apropriado. Agora, com base no seu orçamento, você pode "calcular" o orçamento de marketing do concorrente (Tabela 4).

Tabela 4. Comparação dos orçamentos de marketing de uma empresa e de um concorrente

Item de orçamento		Índice de Atividade do Concorrente	$ por concorrente
materiais de PDV
Exposições
simpósios
Exemplos de produtos
Total

É claro que tal técnica dá apenas uma ideia aproximada do orçamento real, mas demonstra diferenças ordinais e serve como uma das fontes de dados para benchmarking.

Fontes de informação: mídia de massa, sites de empresas concorrentes, informações de representantes de vendas, distribuidores, VIPs, materiais de PDV, dados próprios sobre itens orçamentários, estimativas de especialistas (próprios), etc.

Comparação da estrutura de pessoal de empresas concorrentes

Dependendo do setor e da estratégia de negócios, as diferenças na estrutura da empresa podem ser significativas. Assim, se a principal estratégia de vendas assenta na atividade dos representantes comerciais e no rigor do seu desenvolvimento no seu território, então ter uma maior força de vendas pode conduzir a melhores resultados comerciais com igual nível de profissionalismo das pessoas. A gestão competente dos territórios também é importante - desde a distribuição das áreas territoriais de responsabilidade entre os funcionários até o estabelecimento de padrões corporativos para a qualidade do trabalho, incluindo taxas de visitas, sistema de relatórios, esquema de gerenciamento de clientes, etc. Tudo isso, com exceção do sistema interno de relatórios, é bastante fácil de fornecer com a ajuda de representantes de vendas e distribuidores, se a empresa não for muito grande (até 40-50 pessoas) (Fig. 5).

Fontes de informação: representantes de vendas, distribuidores, parceiros, resultados de observações em eventos conjuntos, artigos de relações públicas na imprensa (por exemplo, relatórios anuais ou entrevistas).

Arroz. 5. Análise competitiva comparativa de acordo com três critérios: volume de vendas, orçamento de marketing, estrutura de pessoal dos vendedores

Comparação da gama de produtos

A análise da gama de produtos do concorrente permite comparar a qualidade e a modernidade dos portfólios de produtos da empresa e de seus concorrentes, avaliar e comparar suas perspectivas e ofertas decisões estratégicas para a promoção do produto (Tabela 5).

mesa 5

Nome do indicador	Característica de acordo com GOST 2077-84	Características do JSC Khlebodar	Características do estado de emergência "Belov"
Superfície	Com brilho sem grandes fissuras e descamações; com a presença de coentros, cominhos ou erva-doce; a presença de uma costura do divisor-empilhador é permitida	Com brilho sem grandes fissuras e descamações. Tem coentro	Com brilho. Há grandes explosões. Tem coentro
	Marrom escuro	Marrom escuro	Marrom escuro
Porosidade		Desenvolvido, sem vazios e vedações	Existem selos em toda a superfície da migalha
		Adocicado, característico deste tipo de produto	Adocicado, característico deste tipo de produto
	anis ou cominho	Típico deste tipo de produto, com um ligeiro aroma a coentros	Típico deste tipo de produto, com um ligeiro aroma a coentros

Os produtos são também comparados em termos de características técnicas, preços grossistas e retalhistas, a sua prevalência em todos os pontos de venda relevantes, bem como a sua constante disponibilidade nos mesmos.

Fontes de informação: sites oficiais de empresas, publicações na imprensa, instruções de produtos concorrentes, observações de representantes de vendas, listas de preços pontos de venda e atacadistas, vendedores, pesquisa de mercado (pesquisas com usuários finais, entrevistas), avaliações de pares, etc.

Comparação de serviços

Antes de iniciar uma análise comparativa dos serviços de empresas concorrentes, é necessário responder a duas perguntas básicas:

• são prestados serviços?
• o que queremos dizer com serviços?

De resto, a abordagem assemelha-se a uma análise comparativa da gama de produtos: avaliação da gama e qualidade dos serviços prestados. Além disso, dependendo do produto, a qualidade do serviço significa diferentes parâmetros - desde a rapidez até a forma como o serviço é realizado. Isso também deve incluir as qualificações e características individuais do pessoal que presta o serviço. É necessário definir claramente os critérios-chave para a qualidade de serviço para clientes e consumidores. Não é raro uma empresa, lutando pela fidelização de um distribuidor, conceder-lhe descontos adicionais, mas o distribuidor ainda trabalha com um produto competitivo mais caro, porque está constantemente em estoque e é entregue sob demanda.

Tal comparação permite à empresa identificar suas deficiências e corrigi-las em tempo hábil, bem como aproveitar as deficiências dos concorrentes. Isso é especialmente importante em uma situação em que os produtos dos concorrentes não são inferiores aos nossos e a guerra competitiva está acontecendo no nível do serviço. Embora deva ser notado que você não pode lutar por muito tempo exclusivamente no suporte de serviço. Os serviços podem ser reproduzidos com bastante facilidade e rapidez.

Fontes de informação: sites oficiais de empresas, publicações na imprensa, instruções para produtos da empresa e concorrentes, resultados de observações de representantes de vendas, vendedores, pesquisas de marketing (pesquisas com usuários finais, entrevistas), avaliações de especialistas, etc.

Comparação de estratégias competitivas e ações táticas

A comparação de estratégias e táticas competitivas é um dos tipos de análise mais importantes em um mercado altamente competitivo, onde a batalha por um lugar ao sol está no nível do detalhe. É muito fácil avaliar uma estratégia competitiva após o fato, incluindo sua eficácia. Freqüentemente, a eficiência pode ser julgada pela mudança em nossas vendas. É mais fácil prever a estratégia futura (para a Rússia - no máximo com um ano de antecedência) em relação a um concorrente estável, bem como para uma empresa estrangeira que opera sob a liderança da matriz. Também é possível fazer uma previsão se as mudanças econômicas, políticas e legislativas do mercado ditarem uma estratégia óbvia de comportamento para seus participantes.

Com táticas de previsão, tudo é muito pior. É muito, muito difícil prever um oponente criativo ou impulsivo. Para isso, é necessário monitorá-lo com extrema vigilância, captando os menores indicadores - desde o aumento da atividade produtiva e mudanças na intensidade do recrutamento até mudanças na frequência de atendimento de VIPs e parceiros. Além disso, você precisa prestar atenção especial aos rumores do mercado. Muitas vezes, isso pode ser uma importante fonte de informação, porque é quase impossível esconder qualquer coisa enquanto se trabalha com os mesmos clientes. E com os concorrentes, se possível, você também precisa se comunicar. Isso permite avaliar a inteligência do inimigo, seus padrões de comportamento, criatividade, o que ajudará indiretamente a avaliar as táticas de comportamento. Você também pode obter informações interessantes sobre oponentes e parceiros comuns de um concorrente.

Avalie um concorrente objetivamente, não o considere míope a priori - ele analisa você assim como você o analisa. Concorrentes fortes sempre têm algo a aprender.

Fontes de informação : sites oficiais russos e ocidentais, mídia de massa, resultados de observações de representantes de vendas, vendedores, pesquisa de marketing (questionários de usuários finais, entrevistas), avaliações de especialistas, outros concorrentes, etc.

Tecnologia de benchmarking

1. Definir e estabelecer o objetivo da análise comparativa.

2. Realizar uma análise SWOT comparativa própria e empresa competitiva e identificação de áreas de diferenças fundamentais.

3. Avaliação dos resultados em termos de “pesos” das preferências dos consumidores.

4. Identificação de pontos de aplicação de esforços (vantagens relativas), autoaperfeiçoamento (superação de desvantagens relativas) e priorização (por onde começar).

Definindo e estabelecendo o objetivo do benchmarking

É importante lembrar que qualquer análise não faz sentido sem um objetivo pré-estabelecido, principalmente uma análise SWOT, pois dependendo do objetivo, o mesmo fator pode se mostrar forte e lado fraco empresas.

A gestão do território é confiada a um jovem e inteligente gestor enérgico com pouca experiência na indústria. Pouca experiência é a força ou a fraqueza de um gerente? Tudo depende de quais critérios abordar essa questão. Para efeitos de desenvolvimento do território, a necessidade de gerar novas ideias fora do padrão, a vontade de arriscar é, sem dúvida, forte. Para fins de estabilidade do negócio, cautela e invariabilidade do curso, é definitivamente fraco.

Preço relativamente alto do produto. Do ponto de vista do consumidor final que quer pagar menos, esse é um ponto fraco. Do ponto de vista do consumidor final, que valoriza a qualidade do produto e está disposto a pagar por ele, esse é um ponto forte. Do ponto de vista da atratividade do produto para o distribuidor, que ganhará mais por unidade de produto, esse também é um ponto forte. Porém, se o mesmo distribuidor tem mercadoria em estoque e não sai por causa do preço alto, esse é um ponto fraco.

Comparativo Análise SWOT sua e de uma empresa competitiva e identificação de áreas de diferenças fundamentais

O principal nesta fase é a tecnologia da própria análise SWOT. Apesar de toda a sua fama e, ao que parece, simplicidade, apenas alguns são capazes de usá-lo com proveito.

A expressão "análise SWOT" é uma abreviação de palavras em inglês ( S direção, C fraquezas, O oportunidades, T ameaças), que em relação à empresa se traduzem como “forças”, “fraquezas”, “oportunidades” e “ameaças”.

Forças- são fatores/recursos internos que a empresa dispõe no momento da análise e que podem contribuir para o alcance do objetivo.

Lados fracos— são fatores/recursos internos ou a falta deles no momento da análise, que podem dificultar o alcance do objetivo.

possibilidades são fatores que estão presentes ambiente externo ou esperado no período analisado, que pode ser utilizado para atingir o objetivo.

Ameaças- são fatores presentes no ambiente externo ou esperados no período analisado, que podem interferir no alcance da meta.

Reúna informações para análise SWOT com o máximo de cuidado possível. Quanto mais informações coletadas, mais fácil é desenvolver um plano de ação tático (Tabela 6).

Tabela 6. Exemplo de análise SWOT parcial de um ramo de seguradora para efeitos de desenvolvimento ativo do negócio (plano + 50% ao ano anterior)

Forças	Fraquezas
Marca forte. Disponibilidade de escritórios de vendas. CASCO como um bom produto em termos de relação preço-qualidade. Situação financeira estável. recurso administrativo. Relacionamento com clientes VIP. Credenciamento bancário. A presença de uma rede federal. Desenvolvi tecnologias de TI (sistemas de informação). Programas e promoções especiais. Pessoal qualificado. Pacote social para funcionários. Relacionamento estreito entre o diretor da filial e a matriz da empresa. Despesas representativas. Limites de liquidação	Falta de uma abordagem estratégica sistemática unificada na matriz e na filial. Inconsistência dos poderes do ramo com as tarefas atribuídas. Delegação insuficiente de autoridade dentro do ramo. Processo de aprovação demorado. Política de depósito insatisfatória. Restrições de risco de hipoteca. Sistema ineficaz de motivação dos gestores. Não existe um programa abrangente (ferramentas, tecnologias, recursos) para preparar e educar os agentes. Baixo nível de treinamento de liderança. Baixas taxas de agência. Sistema ineficaz de motivação dos vendedores. Não há padrões de serviço regulamentados. Qualificação insuficiente dos vendedores das agências. Não existe qualquer sistema de prolongamento das vendas. Não existe call center 24 horas. Não há sistema de venda cruzada. Perda de dinheiro e clientes devido a deficiências nas atividades de avaliadores e comissários de emergência. Perda de clientes por rescisão de contrato (em caso de parcelamento em atraso). Nenhuma página da web própria
oportunidades	Ameaças
Aumentar o bem-estar do consumidor. Novos produtos no mercado/programas federais. Crescimento dos empréstimos. Aumento de tarifas para a OSAGO. Desenvolvimento de pequenos e médios negócios. Desenvolvimento da Internet (para a venda de OSAGO, CASCO, etc.)	Competição injusta. Alto nível de competição nas concessionárias de automóveis. Entrada de novos concorrentes / política agressiva de dumping. Aumento de tarifa. Imperfeição da legislação. Mau trabalho da polícia de trânsito

Avaliação dos resultados em termos de pesos de preferência do consumidor

As informações coletadas na etapa 2 são apenas uma preparação para a própria análise. A análise envolve uma avaliação da significância dos fatores (Tabela 7) para atingir esse objetivo e o posterior desenvolvimento de um plano de medidas táticas. Se estamos falando de uma análise competitiva comparativa, a importância do fator coincide com as preferências do consumidor. A avaliação é realizada com base em avaliações de especialistas. É útil quando várias categorias de partes interessadas participam da revisão por pares. Por exemplo, gerente(s) de área, líder(es), parceiro(s) (se relevante), clientes (se relevante), etc. Se houver várias avaliações periciais, a avaliação final passa a ser a média.

Tabela 7. Um exemplo de avaliação da significância de um fator

Forças

Fatores
Disponibilidade de escritórios de vendas
CASCO como um bom produto em termos de relação preço-qualidade
Forte posição financeira
recurso administrativo
Conexões pessoais com clientes VIP
Credenciamento em bancos
A presença de uma rede federal
tecnologias de TI (sistemas de informação, informação)
Programas especiais e promoções

Forças

possibilidades

Fatores	Contribuição média ponderada do fator para as vendas, %
Crescimento da prosperidade:
Abertura de novas concessionárias de carros Aumento do mercado de carros
Hipoteca
Turismo
Novos produtos / programas especiais
Crescimento nos volumes de empréstimos (aumento previsto de ~20%)
Transição para o trabalho 24 horas dos escritórios de vendas
Aumento das tarifas da OSAGO
Desenvolvimento de pequenos e médios negócios
Desenvolvimento da Internet (para a venda de OSAGO e CASCO, etc.)

Lados fracos

Fatores	Perdas de vendas, %
Falta de uma abordagem estratégica unificada sistemática na matriz e na filial
Inconsistência de poderes com as tarefas atribuídas: Eficiência na celebração de contratos. Financeiro - pela disposição de fundos para necessidades domésticas, ativos fixos, orçamento de marketing etc. Administrativo - na tomada de decisões sobre a admissão de funcionários / deslocamento para o trabalho e transferência de funcionários para outros cargos. Assinatura de contratos com empreiteiros (agência autoridade)
Delegação insuficiente de autoridade dentro da filial
Processo de Aprovação Duração / Eficiência
Política de depósito insatisfatória
Restrições de risco de hipoteca
Baixo nível de treinamento dos gerentes
Não existe um programa abrangente (ferramentas, tecnologias, recursos) para preparar e educar os agentes
Um sistema ineficaz de motivação para os gerentes
Sistema de motivação do vendedor ineficaz
Qualificação insuficiente dos vendedores das filiais
Sem padrões de serviço regulamentados
Baixas taxas de agência
Nenhum sistema de extensão de vendas
Nenhum call center 24/7
Sem sistema de venda cruzada
Perda de dinheiro e clientes devido a deficiências nas atividades de avaliadores e comissários de emergência
Perda de clientes por rescisão de contrato (em caso de parcelamento em atraso)
As sucursais não têm página web própria

Ameaças

* O fator de criticidade é estimado em uma escala de três pontos, onde:

1 - um fator que não impede o alcance da meta, mas afeta o método de realização;

2 - um fator que pode dificultar o alcance da meta;

3 - um fator cujo início impossibilitará o alcance da meta, e a meta terá que ser alterada. Com base nos fatores com avaliação 1 e 2, são desenvolvidas medidas preventivas.

Com base em fatores com pontuação 3, são desenvolvidos cenários anticrise.

As informações sobre os concorrentes não devem ser coletadas com menos cuidado, pois com base em uma análise comparativa, o gerente tirará conclusões. Em tal situação, é melhor superestimar um concorrente do que subestimá-lo.

Uma ferramenta conveniente para visualizar o benchmarking em um conjunto de indicadores é o chamado método da web (consulte a Figura 6).

Os eixos na fig. 6 são os indicadores analisados ​​(comparáveis). Cada indicador tem uma escala de classificação (por exemplo, 100%). De acordo com essa escala, avalia-se a severidade do indicador nas empresas comparadas, e o valor relativo resultante é plotado no eixo.

Arroz. 6. Método web para análise comparativa de indicadores

Os pontos de todos os eixos são interligados para mostrar as vantagens e desvantagens da empresa em relação ao seu concorrente. Deve-se lembrar que existem indicadores progressivos ascendentes (por exemplo, quanto maior a cobertura dos pontos de venda, melhor) e indicadores progressivos descendentes (quanto menor o custo do produto, melhor). Na presença de ambos e de outros, a este último é atribuído um coeficiente inverso.

Determinação de pontos de aplicação de esforços (nossas vantagens relativas) e auto-aperfeiçoamento (nossas deficiências relativas); priorização (por onde começar primeiro)

Depois de termos identificado as diferenças entre a empresa e os concorrentes, dado a essas diferenças o estatuto de vantagens ou desvantagens, é necessário propor ações/atividades tácticas para aproveitar as nossas vantagens e eliminar as desvantagens.

O plano de ação será baseado nas informações obtidas pela “combinação” dos blocos da análise SWOT.

• baseado em bloco "Forças" E "Possibilidades" prescrever medidas para o uso forças para implementar tantos recursos externos quanto possível.
• baseado em bloco "Forças", "Lados fracos" E "Possibilidades" prescrever medidas para usar os pontos fortes e as oportunidades externas para corrigir os principais pontos fracos.
• baseado em bloco "Pontos fortes", "Oportunidades" E "Ameaças" prescrever medidas para utilizar forças e oportunidades externas para minimizar ou prevenir riscos externos, bem como para desenvolver cenários anticrise em situações onde é impossível evitar riscos.

Assim, se avaliamos a disponibilidade constante de mercadorias no armazém e o conveniente sistema de entrega de um concorrente como prioridades para a rede de distribuição, precisamos ajustar esses elementos o mais rápido possível.

Ou, por exemplo, descobrimos que um concorrente criou uma linha telefônica gratuita para clientes em potencial e a está usando efetivamente como outro canal de vendas ativo. Portanto, devemos pensar em criar um recurso de comunicação semelhante.

Nem sempre o orçamento permite concretizar todas as ideias decorrentes dos resultados da análise, pelo que é necessário priorizar e avaliar os recursos disponíveis. A falta de orçamento suficiente muda as táticas, mas não muda a direção dos esforços. Por exemplo, se um concorrente altamente eficaz está gastando centenas de milhares de dólares em uma campanha publicitária para aumentar a conscientização pública sobre seu produto, e nós não temos tais recursos, isso não significa que devemos esperar até que o concorrente nos force a sair do mercado. o mercado. Você pode, por exemplo, focar em vendedores em pontos de venda estratégicos e redirecionar o fluxo de clientes gerados pela propaganda de um concorrente para comprar seus produtos. Ao mesmo tempo, é necessário encontrar os recursos que faltam em paralelo.

Exemplo

As principais áreas de trabalho para atingir o objetivo

1. Desenvolvimento e promoção ativos de produtos CASCO.

2. Abertura e desenvolvimento de escritórios de vendas.

3. Desenvolvimento, desenvolvimento de concessionárias de automóveis existentes e entrada em novas.

4. Manutenção da imagem da empresa e da reputação da filial.

5. Formação das qualidades de liderança do diretor da filial.

6. Construindo relacionamentos entre o diretor da filial e a gestão da matriz.

7. Formação avançada da gestão de topo da sucursal.

8. Desenvolvimento da rede de agentes:

a) ativação do sistema de treinamento para vendedores e agentes;

b) realização de promoções e programas especiais em concessionárias de automóveis.

Atividades sugeridas para alavancar pontos fortes para perceber oportunidades, compensar pontos fracos e minimizar ameaças

1. Atividades de marketing para promover a ideia (por exemplo, “Marca para os ricos”).

2. Criação de pontos de venda em concessionárias de veículos novos (equipamento de escritórios com programas de informática).

3. Desenvolvimento de escritórios de vendas:

a) aumentar o modo de operação;

b) desenvolvimento de novos produtos.

4. Criação de programas conjuntos com bancos.

5. Programa para funcionários de média empresa.

6. Compensar a falta de qualificação aumentando o volume de empréstimos no mercado.

7. Coordenação de programas especiais para ampliar os poderes dos diretores de filial.

8. Criação do conselho de administração das agências para trocar opiniões e desenvolver mudanças sistêmicas para ampliar os poderes dos diretores. Para isso, é necessário desenvolver critérios para as competências dos administradores com um sistema transparente “alcançar competências - adquirir poderes”.

9. Realização de treinamentos especiais (facilitação) com os chefes da matriz, cujo objetivo é fornecer feedback efetivo.

10. Desenvolvimento de um adequado política de pessoal. Eliminação de pequenos níveis desnecessários de coordenação de decisões e projetos.

11. Acompanhamento e análise da implementação de sistemas (por exemplo, sistemas de motivação) com posterior correção de erros.

12. Desenvolvimento de um sistema de feedback regular da gestão da sede com os diretores das filiais.

13. Capacitação de centros regionais (pelo menos administrativos - para aluguel, contratos econômicos, etc.).

14. Atualização do ultrapassado sistema de treinamento de vendedores da agência:

a) fornecer oportunidades de treinamento de vendas no local;

b) preparação de um mecanismo (materiais) para a rápida adaptação de um novo vendedor;

c) desenvolvimento de programas de treinamento de produtos;

e) formação de vendedores experientes como treinadores de novos vendedores, desenvolvimento de um sistema de motivação dos mesmos.

15. O sistema de formação da gestão dos balcões em gestão (por exemplo, formações externas com formadores-praticantes).

16. Adequação da política de depósitos aos interesses das agências.

17. Desenvolvimento de um sistema de call-centers, atendendo aos interesses das regiões. É necessário assegurar a possibilidade de contactos telefónicos com o pessoal no terreno.

18. Introdução de cargos de RH nas agências.

Análise da gama de produtos

O sortimento apresentado pelas empresas no mercado não muda com tanta frequência quanto os programas de marketing; portanto, uma análise planejada de uma categoria de produto é realizada no máximo 1 a 2 vezes por ano. No entanto, alguns tipos de pesquisa, como a análise comparativa de preços no varejo, precisam ser realizados de forma contínua, pois esses dados podem fazer ajustes no dia a dia do gestor.

As tarefas de analisar a gama de produtos no mercado e o portfólio de produtos da empresa

• Identificar os principais e potenciais produtos concorrentes.
• Identificar e avaliar as vantagens e desvantagens dos produtos da empresa e de seus concorrentes.
• Avalie as estratégias de promoção dos produtos da empresa e de seus concorrentes.
• Avalie a posição dos produtos da empresa no mercado.

Objetivos da análise

• Determine uma estratégia para promover um novo produto.
• Ajuste a estratégia de promoção para produtos existentes.
• Desenvolver diretrizes de vendas para a equipe de vendas.
• Faça sugestões de produção para melhorar a gama.

Os principais indicadores da análise da gama de produtos no mercado e portfólio de produtos da empresa

A estrutura da gama de produtos no mercado

Nesta fase, todos os produtos de uma determinada categoria de produtos presentes no mercado são analisados ​​com uma avaliação da sua quota de mercado. Os princípios de análise são semelhantes aos da análise da estrutura do mercado. Os dados devem ser apresentados em duas dimensões - o número de produtos e o equivalente monetário para permitir uma análise comparativa adequada (Tabela 8, Fig. 7). A Tabela 8 dá um exemplo de análise do mercado imobiliário primário em Moscou no início de 2007.

Tabela 8. Volume de oferta no mercado primário de Moscou por distritos administrativos

distritos	Volume de fornecimento
	unidades

Para tomar decisões eficazes na área de vendas, é necessário obter e sistematizar todas as informações necessárias. Isso contribui acompanhamento de vendas. Um papel especial aqui é desempenhado pelo banco de dados dos clientes da empresa que têm ou já tiveram com a empresa relacionamento comercial. A prática mostra que é aconselhável dividir os compradores da empresa em seis tipos:

Existência de relações comerciais existentes - compradores em funcionamento; potenciais compradores; clientes ociosos; outros contratantes;

O volume de compras mensais médias de produtos - grandes clientes; clientes médios; clientes menores;

Frequência de compra de produtos - compra regular - 2 a 3 vezes por mês; comprando constantemente - 1 vez por mês; compra relativamente constante - menos de uma vez por mês; comprando periodicamente - 1 vez em 2-3 meses;

Região de localização da empresa - de acordo com a região de localização da empresa, de acordo com o classificador de regiões totalmente russo, a classificação é possível levando em consideração o índice de perspectivas da região para este determinado produto ou grupo de produtos;

Tipo dos principais bens adquiridos - grupo de bens A; grupo de produtos B; grupo de produtos B; grupo de produtos D, etc.;

As especificidades da distribuição do cliente - empresas atacadistas; empresas que realizam distribuição para lojas e outros pontos varejo; empresas com distribuição mista; redes de varejo.

Para avaliar a situação, a direção do departamento comercial deve, antes de mais nada, saber qual produto e onde é vendido: para qual região, para qual empresa. Para isso, são gerados relatórios relevantes, por exemplo, por região (Tabela 10.6).

Tabela 10.6. Volume de vendas de um gerente de vendas por regiões

Os dados do relatório permitem que você veja quais vendas de mercadorias prevaleceram em uma determinada região, quais regiões foram líderes em termos de vendas em geral e para grupos individuais de mercadorias. Se você tiver dados sobre a capacidade de mercado de uma determinada região para um grupo de mercadorias, poderá facilmente calcular a participação de mercado da empresa na região. Via de regra, ao final do relatório são indicados mais dois indicadores, o plano do mês e o percentual de sua execução. Esses dados permitem, caso o plano não seja cumprido, a partir da análise das vendas nas regiões, entender onde faltou o abastecimento, qual região é problemática e, então, saber o porquê.

Cada gerente de vendas deve ter informações sobre as oportunidades de vendas na região - seu potencial. O potencial da região deve ser comparado com o nível de vendas médias mensais, que determinará o percentual de aproveitamento do potencial da região e tirará as devidas conclusões (Tabela 10.7).

Para aumentar o nível de aproveitamento do potencial da região, os gerentes de vendas devem visitar as regiões atribuídas ao gerente, nas quais: não há vendas; houve queda nas vendas em mais de 20%; existem grandes clientes em potencial; existe um grande potencial de vendas.

A capacidade de receber informações atualizadas em tempo hábil sobre a situação na região depende da atividade do gerente, da frequência e frequência dos contatos com os clientes. O número de contatos do gerente é determinado pela importância do cliente para a empresa: para grandes - pelo menos quatro contatos por mês; para médio - pelo menos três; para os pequenos - pelo menos dois; para os menores - pelo menos um contato por mês.

Tabela 10.7. Aproveitar o potencial de vendas nas regiões

Com um trabalho bem-sucedido e planejado com um cliente, a frequência dos contatos pode ser regulada pelo gerente que supervisiona o trabalho com esta empresa. Muitas empresas enfatizam a aplicação do princípio “4: 2: 1” - nas grandes empresas, o gerente deve ligar quatro vezes mais do que nas pequenas, nas médias - duas vezes mais.

A frequência certa de comunicação com o cliente permite que você "mantenha-se a par" dos problemas regionais, acompanhe os eventos e responda rapidamente às mudanças nas condições do mercado. Isto é especialmente importante nos mercados competitivos de hoje, onde existem muitas empresas dinâmicas e capazes de uma atuação ativa e eficaz.

A determinação dos critérios para a eficácia das vendas de determinados itens de commodities geralmente é realizada com base em um estudo separado sobre dados específicos da empresa. Nesse caso, costuma-se levar em consideração a participação desse grupo de produtos no volume total de vendas, o índice de vendas do estoque e o valor da lucratividade das vendas. O critério para o sucesso do trabalho em uma determinada região pode ser considerado a conquista de uma determinada participação de mercado em determinado grupos de mercadorias. Ao mesmo tempo, para uma avaliação mais precisa da situação, vários indicadores devem ser usados, incluindo a dinâmica do faturamento em uma determinada região e a participação da empresa nas vendas totais desses produtos nessa região, a presença de produtos em os pontos de venda mais famosos e visitados, etc.

Acordo de privacidade

e tratamento de dados pessoais

1. Disposições Gerais

1.1. Este acordo de confidencialidade e processamento de dados pessoais (doravante denominado Acordo) é aceito livremente e por sua própria vontade, aplica-se a todas as informações que Insales Rus LLC e / ou suas afiliadas, incluindo todas as pessoas pertencentes ao mesmo grupo com LLC "Insales Rus" (incluindo "EKAM Service" LLC) pode obter sobre o usuário durante o uso de qualquer um dos sites, serviços, serviços, programas de computador, produtos ou serviços de "Insales Rus" LLC (doravante referido como o "Serviços") e durante a execução da Insales Rus LLC de quaisquer acordos e contratos com o Usuário. O consentimento do Usuário ao Acordo, expresso por ele no âmbito das relações com uma das pessoas listadas, aplica-se a todas as outras pessoas listadas.

1.2 O uso dos Serviços significa o consentimento do Usuário a este Contrato e às condições nele especificadas; em caso de desacordo com estas condições, o Utilizador deverá abster-se de utilizar os Serviços.

"À venda"- Sociedade de Responsabilidade Limitada "Insales Rus", PSRN 1117746506514, TIN 7714843760, KPP 771401001, registrada no endereço: 125319, Moscou, Akademika Ilyushin St., 4, prédio 1, escritório 11 (doravante denominada "Invendas" ), em por um lado, e

"Do utilizador" -

ou um indivíduo que tenha capacidade jurídica e seja reconhecido como participante de relações jurídicas civis de acordo com a legislação da Federação Russa;

ou entidade, registrado de acordo com as leis do estado do qual essa pessoa é residente;

ou empreendedor individual, registrado de acordo com as leis do estado do qual essa pessoa é residente;

que aceitou os termos deste Acordo.

1.4. Para os fins deste Contrato, as Partes determinaram que informação confidencial é informação de qualquer natureza (produtiva, técnica, econômica, organizacional e outras), incluindo os resultados da atividade intelectual, bem como informações sobre os métodos de implementação atividade profissional(incluindo, mas não limitado a: informações sobre produtos, trabalhos e serviços; informações sobre tecnologias e trabalhos de pesquisa; dados sobre sistemas e equipamentos técnicos, incluindo elementos de software; previsões de negócios e informações sobre propostas de compras; requisitos e especificações de parceiros específicos e potenciais parceiros; informações relacionadas à propriedade intelectual, bem como planos e tecnologias relacionados a todos os itens acima) comunicados por uma parte à outra parte por escrito e/ou em formato eletrônico, expressamente designado pela Parte como sua informação confidencial.

1.5. O objetivo deste Contrato é proteger as informações confidenciais que as Partes trocarão durante as negociações, celebração de contratos e cumprimento de obrigações, bem como qualquer outra interação (incluindo, mas não se limitando a, consulta, solicitação e fornecimento de informações, e executar outras tarefas).

2. Obrigações das Partes

2.1. As Partes concordam em manter em segredo todas as informações confidenciais recebidas por uma Parte da outra Parte durante a interação das Partes, não divulgar, divulgar, tornar público ou fornecer tais informações a terceiros sem a permissão prévia por escrito das Partes outra Parte, ressalvados os casos previstos na legislação vigente, quando a prestação de tais informações for de responsabilidade das Partes.

2.2. Cada Parte tomará todas as medidas necessárias para proteger as informações confidenciais, pelo menos com as mesmas medidas que a Parte aplica para proteger suas próprias informações confidenciais. O acesso a informações confidenciais é fornecido apenas aos funcionários de cada uma das Partes que delas necessitem razoavelmente para desempenhar suas funções oficiais para a execução deste Contrato.

2.3. A obrigação de manter sigilo das informações confidenciais é válida no prazo deste Contrato, no contrato de licença para programas de computador datado de 01/12/2016, no contrato de adesão ao contrato de licença para programas de computador, agência e outros contratos e dentro de cinco anos após o término de suas ações, salvo acordo em contrário entre as Partes.

(a) se as informações fornecidas se tornaram publicamente disponíveis sem violar as obrigações de uma das Partes;

(b) se as informações prestadas tiverem chegado ao conhecimento da Parte como resultado de suas próprias pesquisas, observações sistemáticas ou outras atividades realizadas sem o uso de informações confidenciais recebidas da outra Parte;

(c) se as informações fornecidas forem obtidas legalmente de um terceiro sem obrigação de mantê-las secretas até que sejam fornecidas por uma das Partes;

(d) se a informação for prestada mediante solicitação por escrito de uma autoridade pública, outra autoridade estadual ou governo local para o desempenho de suas funções, sendo sua divulgação a essas autoridades obrigatória para a Parte. Nesse caso, a Parte deverá notificar imediatamente a outra Parte sobre a solicitação recebida;

(e) se as informações forem fornecidas a terceiros com o consentimento da Parte sobre a qual as informações estão sendo transferidas.

2.5 A Insales não verifica a veracidade das informações prestadas pelo Usuário, não podendo avaliar sua capacidade jurídica.

2.6. As informações que o Usuário fornece ao Insales ao se registrar nos Serviços não são dados pessoais, conforme definido no lei federal RF nº 152-FZ de 27 de julho de 2006. "Sobre dados pessoais".

2.7. A Insales tem o direito de fazer alterações neste Contrato. Ao fazer alterações na versão atual, a data da última atualização é indicada. A nova versão do Acordo entra em vigor a partir do momento da sua colocação, salvo disposição em contrário da nova versão do Acordo.

2.8. Ao aceitar este Contrato, o Usuário reconhece e concorda que Insales pode enviar mensagens e informações personalizadas ao Usuário (incluindo, mas não limitado a) para melhorar a qualidade dos Serviços, desenvolver novos produtos, criar e enviar ofertas pessoais ao Usuário, para informar o Usuário sobre alterações nos planos tarifários e atualizações, para enviar materiais de marketing ao Usuário sobre o assunto dos Serviços, para proteger os Serviços e Usuários e para outros fins.

O usuário tem o direito de recusar o recebimento das informações acima mediante notificação por escrito para o endereço de e-mail Invendas - .

2.9. Ao aceitar este Contrato, o Usuário reconhece e concorda que os Serviços Invendas podem usar cookies, contadores, outras tecnologias para garantir a operação dos Serviços em geral ou suas funções individuais em particular, e o Usuário não tem reclamações contra a Invendas em relação com isso.

2.10 O usuário está ciente de que os equipamentos e softwares por ele utilizados para visitar sites na Internet podem ter a função de proibir operações com cookies (para quaisquer sites ou para determinados sites), bem como excluir cookies recebidos anteriormente.

A Insales reserva-se o direito de determinar que a prestação de um determinado Serviço só é possível se a aceitação e receção de cookies for permitida pelo Utilizador.

2.11 O usuário é o único responsável pela segurança dos meios por ele escolhidos para acessar a conta, e também zela de forma independente pela confidencialidade dos mesmos. O Usuário é o único responsável por todas as ações (bem como suas consequências) dentro ou usando os Serviços sob a conta do Usuário, incluindo casos de transferência voluntária pelo Usuário de dados para acessar a conta do Usuário a terceiros sob quaisquer condições (incluindo sob contratos ou acordos). Ao mesmo tempo, todas as ações dentro ou usando os Serviços na conta do Usuário são consideradas realizadas pelo próprio Usuário, exceto nos casos em que o Usuário notificou a Insales sobre acesso não autorizado aos Serviços usando a conta do Usuário e / ou qualquer violação ( suspeitas de violação) da confidencialidade do acesso à sua conta.

2.12. O Usuário obriga-se a notificar imediatamente a Insales sobre qualquer caso de acesso não autorizado (não autorizado pelo Usuário) aos Serviços utilizando a conta do Usuário e/ou qualquer violação (suspeita de violação) da confidencialidade de seus meios de acesso ao conta. Por motivos de segurança, o Usuário é obrigado a realizar de forma independente um desligamento seguro do trabalho em sua conta no final de cada sessão de trabalho com os Serviços. A Insales não se responsabiliza pela eventual perda ou corrupção de dados, bem como por outras consequências de qualquer natureza que possam advir da violação pelo Usuário do disposto nesta parte do Contrato.

3. Responsabilidade das Partes

3.1. A Parte que violou as obrigações estipuladas pelo Acordo em relação à proteção de informações confidenciais transmitidas sob o Acordo é obrigada a indenizar, a pedido da Parte afetada, o dano real causado por tal violação dos termos do Acordo em de acordo com a legislação atual da Federação Russa.

3.2. A compensação por danos não extingue as obrigações da Parte infratora para o cumprimento adequado das obrigações decorrentes do Contrato.

4. Outras disposições

4.1. Todas as notificações, solicitações, demandas e outras correspondências sob este Contrato, incluindo aquelas que incluem informações confidenciais, devem ser feitas em escrita e ser entregue pessoalmente ou por correio, ou enviado por e-mail para os endereços especificados no contrato de licença de programas de computador datado de 01 de dezembro de 2016, no contrato de adesão ao contrato de licença de programas de computador e neste Contrato ou em outros endereços que venham a ser especificados por escrito pela Parte no futuro.

4.2. Se uma ou mais disposições (condições) deste Contrato forem ou se tornarem inválidas, isso não poderá servir como motivo para a rescisão de outras disposições (condições).

4.3 A lei da Federação Russa será aplicada a este Contrato e à relação entre o Usuário e a Invendas decorrente da aplicação do Contrato.

4.3 O usuário tem o direito de enviar todas as sugestões ou perguntas sobre este acordo para o serviço de suporte ao usuário Insales ou para o endereço postal: 107078, Moscow, st. Novoryazanskaya, 18, pp. 11-12 aC "Stendhal" LLC "Insales Rus".

Data de publicação: 01.12.2016

Nome completo em russo:

Sociedade de Responsabilidade Limitada "Insales Rus"

Nome abreviado em russo:

Insales Rus LLC

Nome em inglês:

Empresa de responsabilidade limitada InSales Rus (InSales Rus LLC)

Endereço legal:

125319, Moscou, st. Acadêmico Ilyushin, 4, prédio 1, escritório 11

Endereço para correspondência:

107078, Moscou, rua. Novoryazanskaya, 18, edifício 11-12, BC "Stendhal"

NIF: 7714843760 KPP: 771401001

Detalhes bancários: