Princípios, etapas de formação de sortimento e controle sobre sua condição em organizações de comércio varejista. Monitoramento da conformidade com o sortimento de mercadorias na loja
Acordo de privacidade
e tratamento de dados pessoais
1. Disposições Gerais
1.1. Este acordo de confidencialidade e processamento de dados pessoais (doravante denominado Acordo) é aceito livremente e por sua própria vontade, aplica-se a todas as informações que Insales Rus LLC e / ou suas afiliadas, incluindo todas as pessoas pertencentes ao mesmo grupo com LLC "Insales Rus" (incluindo "EKAM Service" LLC) pode obter sobre o usuário durante o uso de qualquer um dos sites, serviços, serviços, programas de computador, produtos ou serviços de "Insales Rus" LLC (doravante referido como o "Serviços") e durante a execução da Insales Rus LLC de quaisquer acordos e contratos com o Usuário. O consentimento do Usuário ao Acordo, expresso por ele no âmbito das relações com uma das pessoas listadas, aplica-se a todas as outras pessoas listadas.
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"Do utilizador" -
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ou pessoa jurídica registrada de acordo com as leis do estado do qual essa entidade é residente;
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1.4. Para os fins deste Contrato, as Partes determinaram que informação confidencial é informação de qualquer natureza (produtiva, técnica, econômica, organizacional e outras), incluindo os resultados da atividade intelectual, bem como informações sobre os métodos de realização atividades profissionais (incluindo, mas não limitado a: informações sobre produtos, obras e serviços; informações sobre tecnologias e trabalhos de pesquisa; dados sobre sistemas e equipamentos técnicos, incluindo elementos de software; previsões de negócios e informações sobre propostas de compras; requisitos e especificações de parceiros específicos e potenciais parceiros; informações relativas à propriedade intelectual, bem como planos e tecnologias relacionados a todos os itens acima) comunicados por uma parte à outra parte por escrito e/ou em formato eletrônico, expressamente designado pela Parte como sua informação confidencial.
1.5. O objetivo deste Contrato é proteger as informações confidenciais que as Partes trocarão durante as negociações, celebração de contratos e cumprimento de obrigações, bem como qualquer outra interação (incluindo, mas não se limitando a, consulta, solicitação e fornecimento de informações, e executar outras tarefas).
2. Obrigações das Partes
2.1. As Partes concordam em manter em segredo todas as informações confidenciais recebidas por uma Parte da outra Parte durante a interação das Partes, não divulgar, divulgar, tornar público ou fornecer tais informações a terceiros sem a permissão prévia por escrito das Partes outra Parte, ressalvados os casos previstos na legislação vigente, quando a prestação dessas informações for de responsabilidade das Partes.
2.2. Cada Parte tomará todas as medidas necessárias para proteger as informações confidenciais, pelo menos com as mesmas medidas que a Parte aplica para proteger suas próprias informações confidenciais. O acesso a informações confidenciais é fornecido apenas aos funcionários de cada uma das Partes que precisam razoavelmente delas para desempenhar suas funções oficiais para a execução deste Contrato.
2.3. A obrigação de manter sigilo das informações confidenciais é válida no prazo deste Contrato, no contrato de licença para programas de computador datado de 01/12/2016, no contrato de adesão ao contrato de licença para programas de computador, agência e outros contratos e dentro de cinco anos após o término de suas ações, salvo acordo em contrário entre as Partes.
(a) se as informações fornecidas se tornaram publicamente disponíveis sem violar as obrigações de uma das Partes;
(b) se as informações prestadas tiverem chegado ao conhecimento da Parte como resultado de suas próprias pesquisas, observações sistemáticas ou outras atividades realizadas sem o uso de informações confidenciais recebidas da outra Parte;
(c) se as informações fornecidas forem obtidas legalmente de um terceiro sem obrigação de mantê-las secretas até que sejam fornecidas por uma das Partes;
(d) se a informação for prestada mediante solicitação por escrito de uma autoridade pública, outra autoridade estadual ou governo local para o desempenho de suas funções, sendo sua divulgação a essas autoridades obrigatória para a Parte. Nesse caso, a Parte deverá notificar imediatamente a outra Parte sobre a solicitação recebida;
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3. Responsabilidade das Partes
3.1. A Parte que violou as obrigações estipuladas pelo Acordo em relação à proteção de informações confidenciais transmitidas sob o Acordo é obrigada a indenizar, a pedido da Parte afetada, o dano real causado por tal violação dos termos do Acordo em de acordo com a legislação atual da Federação Russa.
3.2. A compensação por danos não extingue as obrigações da Parte infratora para o cumprimento adequado das obrigações decorrentes do Contrato.
4. Outras disposições
4.1. Todas as notificações, solicitações, demandas e outras correspondências sob este Contrato, incluindo as que incluem informações confidenciais, devem ser feitas por escrito e entregues pessoalmente ou por correio, ou enviadas por e-mail para os endereços especificados no contrato de licença para computador programas datados de 01/12/2016, o acordo de adesão ao contrato de licença para programas de computador e neste Contrato ou outros endereços que possam ser especificados por escrito pela Parte.
4.2. Se uma ou mais disposições (condições) deste Contrato forem ou se tornarem inválidas, isso não poderá servir como motivo para a rescisão de outras disposições (condições).
4.3 A lei da Federação Russa será aplicada a este Contrato e à relação entre o Usuário e a Invendas decorrente da aplicação do Contrato.
4.3 O usuário tem o direito de enviar todas as sugestões ou perguntas sobre este acordo para o serviço de suporte ao usuário Insales ou para o endereço postal: 107078, Moscow, st. Novoryazanskaya, 18, pp. 11-12 aC "Stendhal" LLC "Insales Rus".
Data de publicação: 01.12.2016
Nome completo em russo:
Sociedade de Responsabilidade Limitada "Insales Rus"
Nome abreviado em russo:
Insales Rus LLC
Nome em inglês:
Empresa de responsabilidade limitada InSales Rus (InSales Rus LLC)
Endereço legal:
125319, Moscou, st. Acadêmico Ilyushin, 4, prédio 1, escritório 11
Endereço para correspondência:
107078, Moscou, rua. Novoryazanskaya, 18, edifício 11-12, BC "Stendhal"
NIF: 7714843760 KPP: 771401001
Detalhes bancários:
Para tomar decisões eficazes na área de vendas, é necessário obter e sistematizar todas as informações necessárias. Isso contribui acompanhamento de vendas. Um papel especial aqui é desempenhado pelo banco de dados dos clientes da empresa que têm ou já tiveram com a empresa relacionamento comercial. A prática mostra que é aconselhável dividir os compradores da empresa em seis tipos:
Existência de relações comerciais existentes - compradores em funcionamento; potenciais compradores; clientes ociosos; outros contratantes;
O volume de compras mensais médias de produtos - grandes clientes; clientes médios; clientes menores;
Frequência de compra de produtos - compra regular - 2 a 3 vezes por mês; comprando constantemente - 1 vez por mês; compra relativamente constante - menos de uma vez por mês; comprando periodicamente - 1 vez em 2-3 meses;
Região de localização da empresa - de acordo com a região de localização da empresa, de acordo com o classificador de regiões totalmente russo, a classificação é possível levando em consideração o índice de perspectivas da região para este determinado produto ou grupo de produtos;
Tipo dos principais bens adquiridos - grupo de bens A; grupo de produtos B; grupo de produtos B; grupo de produtos D, etc.;
As especificidades da distribuição do cliente - empresas atacadistas; empresas que realizam distribuição para lojas e outros pontos varejo; empresas com distribuição mista; redes de varejo.
Para avaliar a situação, a direção do departamento comercial deve, antes de mais nada, saber qual produto e onde é vendido: para qual região, para qual empresa. Para isso, são gerados relatórios relevantes, por exemplo, por região (Tabela 10.6).
Tabela 10.6. Volume de vendas de um gerente de vendas por região
Os dados do relatório permitem que você veja quais vendas de mercadorias prevaleceram em uma determinada região, quais regiões foram líderes em termos de vendas em geral e para grupos individuais de mercadorias. Se você tiver dados sobre a capacidade de mercado de uma determinada região para um grupo de mercadorias, poderá facilmente calcular a participação de mercado da empresa na região. Via de regra, ao final do relatório são indicados mais dois indicadores, o plano do mês e o percentual de sua execução. Esses dados permitem, caso o plano não seja cumprido, a partir da análise das vendas nas regiões, entender onde faltou o abastecimento, qual região é problemática e, então, saber o porquê.
Cada gerente de vendas deve ter informações sobre as oportunidades de vendas na região - seu potencial. O potencial da região deve ser comparado com o nível de vendas médias mensais, que determinará o percentual de aproveitamento do potencial da região e tirará as devidas conclusões (Tabela 10.7).
Para aumentar o nível de aproveitamento do potencial da região, os gerentes de vendas devem visitar as regiões atribuídas ao gerente, nas quais: não há vendas; houve queda nas vendas em mais de 20%; existem grandes clientes em potencial; existe um grande potencial de vendas.
A capacidade de receber informações atualizadas em tempo hábil sobre a situação na região depende da atividade do gerente, da frequência e frequência dos contatos com os clientes. O número de contatos do gerente é determinado pela importância do cliente para a empresa: para grandes - no mínimo quatro contatos por mês; para médio - pelo menos três; para os pequenos - pelo menos dois; para os menores - pelo menos um contato por mês.
Tabela 10.7. Aproveitar o potencial de vendas nas regiões
Com um trabalho bem-sucedido e planejado com um cliente, a frequência dos contatos pode ser regulada pelo gerente que supervisiona o trabalho com esta empresa. Muitas empresas enfatizam a aplicação do princípio “4: 2: 1” - nas grandes empresas, o gerente deve ligar quatro vezes mais do que nas pequenas, nas médias - duas vezes mais.
A frequência certa de comunicação com o cliente permite que você "mantenha-se a par" dos problemas regionais, acompanhe os eventos e responda rapidamente às mudanças nas condições do mercado. Isto é especialmente importante nos mercados competitivos de hoje, onde existem muitas empresas dinâmicas e capazes de uma atuação ativa e eficaz.
A determinação dos critérios para a eficácia das vendas de determinados itens de commodities geralmente é realizada com base em um estudo separado sobre dados específicos da empresa. Nesse caso, costuma-se levar em consideração a participação desse grupo de produtos no volume total de vendas, o índice de vendas do estoque e o valor da lucratividade das vendas. A conquista de uma determinada participação de mercado em determinados grupos de produtos pode ser considerada um critério para o sucesso do trabalho em uma determinada região. Ao mesmo tempo, para uma avaliação mais precisa da situação, vários indicadores devem ser usados, incluindo a dinâmica do faturamento em uma determinada região e a participação da empresa nas vendas totais desses produtos nessa região, a presença de produtos em os pontos de venda mais famosos e visitados, etc.
Karina Oleinik Capítulo do livro “All About Sales Management What's Next? Teoria da inovação como uma ferramenta para prever mudanças na indústria”
Editora "Alpina Publishers"
A partir do segundo ano de atuação no território, o gestor já consegue planejar com bastante precisão suas atividades para o desenvolvimento deste território. As conclusões sobre que caminho seguir e como priorizar ajudam a fazer um acompanhamento constante da dinâmica das mudanças que ocorrem no mercado geral e local. O princípio da monitorização (acompanhamento constante da situação) é hoje a base para o planeamento dos processos de negócio das empresas por território.
Tarefas de análise regular (monitorização) do território
1. Controle das mudanças no potencial do mercado local após a avaliação inicial.
2. Avaliação da dinâmica e ritmo de desenvolvimento do mercado, tendo em conta a evolução dos fatores externos de influência.
3 Avaliação de novas oportunidades de negócios no mercado local.
4. Avaliação de potenciais ameaças e riscos para os negócios no mercado local.
5. Avaliação da posição no mercado e dos recursos da própria empresa em cada período de tempo.
Conclusões na forma:
- metas e objetivos táticos específicos para o território;
- plano de vendas detalhado por temporadas por território;
- um plano detalhado da atividade de marketing para o território;
- um plano sólido para os recursos necessários, incluindo um orçamento.
Para administrar efetivamente a situação no território responsável, o gerente deve ser bastante proficiente nos tipos de análise descritos abaixo.
Avaliação do potencial do território
Capacidade do território
“Por que um gestor precisa saber a capacidade de seu mercado local?” - Eu ouço essa pergunta de representantes regionais com muita frequência. O que é causado por? E aqui está a resposta: “Em primeiro lugar, o plano será rebaixado de qualquer maneira. E em segundo lugar, se o potencial for muito grande, o plano será superestimado para que eu nunca o cumpra. Além disso, dirão que eu mesmo fiz a avaliação, o que significa que assumi a responsabilidade pelos dados recebidos. E quantos erros nessa avaliação! Infelizmente, é. Ao planejar "de cima", os números são significativamente maiores do que ao planejar "de baixo". Esta é uma das leis não econômicas da existência da organização, e sua natureza é compreensível e inalterada. Assim sempre haverá alta performance nos planos, e os gestores sempre terão motivos para reclamar. Mas, curiosamente, a maioria desses planos geralmente é executada! O que isto significa? Certo. Que as metas nos próximos planos sejam ainda maiores. Além disso, a empresa avalia o potencial do território antes mesmo de o gestor começar a trabalhar nele - aliás, o próprio fato de ele estar no território já significa que existe um bom potencial nesse mercado. Portanto, os números neste caso são, em geral, apenas estatísticas. No entanto, é preciso avaliar a capacidade do mercado! Isso é necessário para que o Gestor e sua empresa entendam por quanto tempo podem atuar neste mercado utilizando os métodos usuais, e quando estes métodos devem ser alterados. Isso é especialmente verdadeiro durante o período de mudança de estágio do ciclo de vida da própria empresa e da indústria como um todo.
Exemplo
Um dos exemplos mais claros de como as empresas têm que mudar radicalmente a forma como atuam no mercado é o exemplo das empresas que vendem celulares.
Mesmo 13-15 anos atrás, quando os telefones celulares apareceram no mercado, custando muito dinheiro e pesando quase tanto quanto custam, a principal tarefa das empresas era convencer os consumidores de que precisavam desse produto. As vendas eram únicas, individuais, às vezes demorava horas para atender um cliente. Os funcionários dos escritórios de atendimento conheciam quase todos os clientes pelo nome.
Mas já 5-6 anos atrás, as vendas de telefones celulares tornaram-se massivas. A tarefa das empresas era a rapidez no atendimento ao fluxo de clientes, muitas vezes em detrimento da qualidade. Os vendedores foram forçados a aceitar novos padrões de serviço, e o preenchimento rápido e correto da documentação exigida foi de particular importância.
O ano de 2006 foi marcado por 100% de saturação de dois mercados regionais - Moscou e São Petersburgo. Desde então, os dois maiores mercados se transformaram em mercados de recompra. A situação obrigou as empresas a mudar novamente a tecnologia de trabalho. As empresas deixaram completamente de vender apenas um telefone para vender recursos e imagem. Os vendedores tornaram-se técnicas de vital importância para se ajustar ao cliente, a capacidade de identificar com precisão as necessidades e desejos do comprador. Hoje, se você entrar em um salão "móvel" e fechar os olhos, parece que está em uma loja de eletrônicos - eles vendem câmeras de vídeo, fones de ouvido, MP3 players ... Qualquer coisa embutida nos telefones, mas não os próprios telefones como um meios de comunicação.
Agora há outra mudança de métodos de trabalho. As operadoras móveis praticamente não têm onde conseguir novos assinantes, sua principal estratégia é reter os existentes e roubar assinantes dos concorrentes. E um novo modelo de telefone celular pode atuar como um atributo “gratuito” de um contrato de dois anos com uma operadora de telecomunicações específica e um fiador de um fluxo regular de dinheiro do dono do “aparelho” para essa operadora.
Alocar a capacidade máxima de mercado, capacidade de mercado potencial e capacidade de mercado atual.
Capacidade máxima de mercado de uma categoria de produto- é o volume máximo de vendas de uma determinada categoria de produto em um determinado mercado, desde que os compradores sejam 100% do público-alvo potencial.
Capacidade de mercado potencial- é o volume máximo de vendas de uma determinada categoria de produto em um determinado mercado, desde que os compradores sejam 100% do público-alvo que tem a oportunidade e pode precisar adquirir esse produto.
Capacidade de mercado atual da categoria de produto- estas são todas as vendas desta categoria de produto até o momento (Fig. 1).
Arroz. 1. Estimativa da capacidade de mercado da categoria de produto
A capacidade de mercado pode ser expressa tanto em unidades de produção (em espécie) quanto em termos monetários.
A última opção permite uma análise comparativa dos mercados graças a um único sistema. Os produtos da categoria FMCG na maioria das vezes se aproximam da capacidade máxima do mercado. Para outras categorias, a capacidade potencial é de maior interesse. A diferença entre a capacidade de mercado atual e potencial/máxima dá à empresa uma ideia da saturação do mercado e das oportunidades de crescimento do negócio.
Por exemplo, se um autor deseja vender seu livro na cidade de Samara, os potenciais compradores deste livro são todos os residentes da cidade de Samara que sabem ler. Assim, a capacidade máxima do mercado de livros será expressa em seu valor multiplicado pelo número de moradores de Samara que o leram. O tamanho potencial do mercado será igual ao valor do livro multiplicado pelo número de residentes de Samara que podem pagar para comprar o livro e que podem ter motivos para comprá-lo. Nesse caso, a capacidade atual de mercado desse livro será igual ao custo de todos os livros vendidos.
Estimar o tamanho máximo do mercado é relativamente simples, conhecendo os dados iniciais do produto e estimando o tamanho do público-alvo potencial. Porém, como já observamos, para muitas empresas os dados obtidos são muito abstratos e não permitem uma avaliação realista das oportunidades de mercado. A capacidade de mercado potencial e a capacidade de mercado atual são de importância prática muito maior, mas é difícil obter esses dados nas condições de natureza fechada das empresas russas.
Listamos os principais dados necessários para avaliar a capacidade potencial e atual do mercado:
2) o nível de renda mensal em que um consumidor potencial poderá adquirir o produto da empresa (estimado por meio de pesquisa com consumidores no mercado de massa, usando sistemas de CRM ou simplesmente mantendo uma base de clientes no mercado corporativo);
3) o volume do público-alvo com o nível de renda correspondente por mês (estimado de acordo com estatísticas oficiais ou dados de monitoramento regional);
4) a frequência recomendada de consumo do produto por mês/ano e a frequência média real de consumo do produto por mês/ano (a frequência média real de consumo é estimada por meio de questionamentos no mercado de massa, usando sistemas de CRM ou simplesmente mantendo uma base de clientes no mercado corporativo e mercados especializados);
5) o preço médio de venda das empresas que oferecem esse produto (caso precise avaliar a capacidade em dinheiro do vendedor, e não no varejo).
Capacidade de mercado atual (em preços de varejo) = O volume do público-alvo com o nível de renda correspondente por mês× Frequência média de consumo do produto por mês/ano × Custo médio do produto para o consumidor final.
Capacidade de mercado atual (em preços de venda do vendedor) = O volume do público-alvo com o correspondente nível de renda por mês × Frequência média de consumo do produto por mês / ano × Preço médio de venda das empresas para o produto.
Capacidade potencial do território (em preços de varejo) = Volume do público-alvo com o nível de renda correspondente por mês × Frequência recomendada de consumo do produto por mês/ano × Custo recomendado do produto para o consumidor final.
Capacidade potencial do território (nos preços de venda do vendedor) = Volume do público-alvo com o correspondente nível de renda por mês × Frequência recomendada de consumo do produto por mês/ano × Preço médio de venda das empresas para o produto.
Outra forma utilizada para estimar a capacidade atual do mercado é estimar a produção de uma categoria de produto.
Essa abordagem pode fornecer resultados muito mais precisos se os negócios das empresas de manufatura forem transparentes (no mercado russo, isso é típico principalmente para grandes corporações importadoras ou empresas que produzem produtos de grande porte). Assim, este método é aplicável apenas em indústrias individuais, por exemplo, em alguns mercados farmacêuticos, mercado automotivo, etc. Caso contrário, os números de acordo com estimativas de especialistas podem diferir em uma ordem de grandeza.
Na ausência de dados para muitos setores, a extrapolação deve ser usada, ou seja, projetar dados de um mercado de valor relativamente confiável (geralmente ocidental) em um mercado russo ocidental semelhante ou comparável.
Fontes de informação para avaliar a capacidade do mercado:
- Sistemas de CRM e bases de dados internas;
- serviços próprios e funcionários da empresa - representantes de vendas e serviços de suporte a serviços (preços, nível de renda relativo);
- pontos de venda;
- pesquisa de marketing para monitorar a indústria (se houver);
- própria pesquisa de marketing (questionários);
- estatísticas oficiais, etc.
Dinâmica de mudança (crescimento) do mercado local
A dinâmica de mudança (crescimento) do mercado permite-nos compreender as tendências do seu desenvolvimento e assumir condicionalmente em que fase do ciclo de vida se encontra. A dinâmica é monitorada anualmente por pelo menos 3-5 anos. Só então podemos falar sobre tendências. Paralelamente, é necessário avaliar a dinâmica de mudança (crescimento) nas vendas da empresa para comparar as tendências externas e internas e avaliar a mudança na participação de mercado da empresa. Obviamente, se uma empresa cresce mais do que rapidamente que o mercado, aumenta sua participação neste mercado; se as taxas de crescimento da empresa ficam atrás das do mercado, a empresa perde sua participação no mercado (Fig. 2, 3).
Fontes de informação sobre a dinâmica do mercado: avaliações de especialistas, pesquisas de mercado (monitoramento), dados de vendas internas, estatísticas oficiais.
Arroz. 2. Dinâmica de crescimento do mercado de salões de beleza (número de salões)
Fonte: Agência Passo a Passo Marketing.
Arroz. 3. Volumes e dinâmica de produção de produtos de confeitaria de farinha na Rússia (1990–2006)
Fonte: de acordo com o Comitê Estatal de Estatística da Federação Russa.
Nível de investimento externo
Para planejar as atividades no território, o gestor precisa entender a estrutura de investimentos do setor e da região. Isso determina as áreas de trabalho, itens de orçamento, atividade de publicidade e o número de funcionários regionais. A presença de orçamentos externos significativos no mercado provoca o aumento da atividade licitatória, o que exige do gestor as competências adequadas. O gerente está interessado principalmente nos seguintes indicadores:
- o nível de investimentos de recursos orçamentários diretamente na indústria e na região (orçamento federal, incluindo a disponibilidade de programas federais específicos da indústria;
- orçamento regional;
- o nível de investimento no desenvolvimento da região;
- investimentos bancários;
- Companhias de seguros;
- fundos fora do orçamento;
- investimento estrangeiro.
Um exemplo na fig. A Figura 4 mostra claramente a dinâmica (incluindo a esperada) da distribuição das fontes de financiamento para a indústria farmacêutica e a relação dessas fontes com os métodos de trabalho das empresas farmacêuticas. Aqui, os fundos dos cidadãos continuam a ser sempre a principal fonte de financiamento. Isso significa que é necessária uma grande equipe de representantes de vendas, trabalhando diretamente com usuários finais e médicos/outros profissionais de saúde, pois eles influenciam a escolha dos pacientes. Ao mesmo tempo, em 1997, 25% dos subsídios ao setor vinham de orçamentos regionais, o que exigia a presença de gestores altamente profissionais que pudessem construir e manter relações estreitas com as categorias VIP e KOL, principalmente com a administração do oblast/ região/território. O crescimento dos fundos obrigatórios de seguro de saúde possibilita a cooperação com as seguradoras. E a crescente redistribuição de orçamentos até 2005 na direção de programas federais obrigou as empresas farmacêuticas a introduzir o cargo de gerente para trabalhar com estruturas estaduais no quadro de funcionários.
Fontes de informação sobre financiamento externo: sites oficiais do governo e do setor, imprensa do setor e do governo, organizações de investimento, VIPs e KOLs do setor.
Arroz. 4. Dinâmica da distribuição de fontes de financiamento para a indústria farmacêutica da Federação Russa
Fonte: Goskomstat, análise BCG.
Estrutura de mercado
Por estrutura de mercado, entendem-se os principais sujeitos do mercado que formam sua capacidade atual, com avaliação do share de participação (market share) de cada um. As quotas de mercado podem ser expressas tanto em unidades de produção como em termos monetários, uma vez que com uma significativa dispersão dos preços dos produtos dos concorrentes, a diferença nas quotas de mercado pode variar muito em função das unidades de medida escolhidas. Pelo mesmo motivo, os objetivos estratégicos estabelecidos pela empresa para ganhar participação de mercado devem ter uma referência clara às unidades de medida (Tabela 1).
Fontes: Moskalenko L. Fique animado // Expert, 2003, nº 31; Verbo F. Zhemchuzhina "Ilhas de Beleza" // Company, 2004, nº 9; Werb F. Revolução de prestígio de "Arbat" // Company, 2004, nº 2; Verbo F. Restauração de Luxo // Empresa, 2004, nº 2; Shumilina M. Um buquê de aromas // Company, 2004, nº 32, //www.retail.ru; Ivanov A. "United Europe Holding" envolve a Rússia com as lojas Ile de Beaute // fg.ru, 04/09/2005; //www.eau.ru; dados da empresa.
O conceito de estrutura de mercado inclui também a distribuição do sortido no território dos produtos da categoria analisada e a estrutura dos canais de distribuição (Tabelas 2, 3).
Fontes de informação sobre a estrutura do mercado: pesquisa de marketing sobre monitoramento de mercado (se houver), avaliações de especialistas, sites oficiais da empresa, informações de distribuidores e parceiros, estatísticas oficiais.
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Marca comercial |
Número de unidades |
Faturamento, $ |
Participação no faturamento total |
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Marca comercial |
Número de unidades |
Faturamento, $ |
Participação no faturamento total |
Fonte: dados Arbat Prestige, 2005.
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Local de venda |
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Moscou |
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Supermercado | |
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Mini-mercado | |
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loja de perfumes | |
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loja de ferragens | |
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mercado Aberto | |
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Rússia |
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loja mista | |
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loja de perfumes | |
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mercado Aberto | |
Fonte: dados KOMKON, 2005.
Análise do ambiente competitivo
Análise ambiente competitivo deve ser dividido em duas partes:
- análises realizadas para fins de planejamento de negócios (participação de mercado, portfólio de produtos, análise SWOT, etc.);
- análise da atividade competitiva, que deve ser realizada constantemente, independentemente de períodos de reporte ou planejamento de negócios.
Tarefas de Análise Competitiva
- Identificar os principais concorrentes.
- Determine sua estratégia.
- Realize uma análise competitiva comparativa (benchmarking):
- identificar as vantagens e desvantagens dos concorrentes em relação à nossa empresa;
- identificar suas vantagens e desvantagens em relação aos concorrentes.
- Escolha áreas prioritárias de trabalho de acordo com dois princípios:
- aproveitamento e desenvolvimento de vantagens próprias;
- correção de suas próprias deficiências significativas.
Objetivos da Análise Competitiva
É preciso determinar os critérios que vão formar a base dos FCS (fatores-chave de sucesso) de um produto ou empresa, avaliar e ajustar sua estratégia competitiva e traçar passos táticos para sua implementação. Obviamente, com um pequeno número de concorrentes no mercado e a ausência de choque direto entre eles, a análise competitiva é principalmente uma ferramenta para controlar a situação, ao invés de tomar decisões fundamentais.
Principais indicadores de análise competitiva
Identificação dos principais concorrentes
Numa situação em que existem centenas de estruturas concorrentes no mercado, não é aconselhável identificar e analisar todos os concorrentes. Basta avaliar os principais players - os líderes que ditam as "regras do jogo" no mercado, e os concorrentes diretos (aquelas empresas com as quais competimos em território, pontos de venda, clientes), se eles (e nossa empresa) não são líderes. Na maioria das vezes, a empresa tem poucos concorrentes principais. Não devemos esquecer que, além dos diretos, a empresa possui concorrentes indiretos - concorrentes pela “carteira” do consumidor. Via de regra, são empresas de outros setores, mas é importante que, ao planejar compras futuras, o consumidor se oriente pelo princípio “o que é mais importante hoje”. E muitas vezes, ao analisar oportunidades de crescimento, verifica-se que é por meio da concorrência indireta que se pode aumentar significativamente as vendas.
Exemplo
Os esportes não são baratos. Em Moscou, os preços de assinatura de um bom clube esportivo atingem uma média de 50.000 a 60.000 rublos por ano, o que equivale a cerca de 5.000 rublos por mês. No entanto, esses preços são bastante acessíveis para os moscovitas, que deixam em cafés, clubes e discotecas um valor que, em média, é três vezes maior que o custo mensal de uma assinatura esportiva. A questão é como convencer o morador da cidade a redistribuir parte do orçamento mensal em favor do esporte. Deste ponto de vista, os cafés e restaurantes são concorrentes dos clubes desportivos na luta pela carteira do consumidor. promoção esportiva e estilo de vida saudável a vida em tal situação é uma ferramenta para atrair visitantes para clubes esportivos. E aqui os concorrentes diretos já estão trabalhando em conjunto, pois todos os clubes têm interesse em ampliar o público-alvo.
O volume do orçamento de marketing dos concorrentes, preferencialmente em dinâmica
Tais dados só podem ser obtidos indiretamente, avaliando-se tanto quanto possível a atividade de marketing de um concorrente em todas as regiões - campanhas publicitárias, participação e condução independente de eventos de marketing - conferências, exposições, congressos, simpósios, etc., distribuição de produtos gratuitos amostras, pesquisa de marketing, patrocínio, etc. Os resultados desses dados são interessantes em comparação com dados semelhantes de sua empresa ao comparar as tendências de crescimento das empresas e suas estratégias. Se não for possível realizar uma avaliação financeira, você deve pelo menos descobrir quantas vezes a atividade de um concorrente excede a atividade de sua empresa. Para fazer isso, cada área de atividade recebe um coeficiente apropriado. Agora, com base no seu orçamento, você pode "calcular" o orçamento de marketing do concorrente (Tabela 4).
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Item de orçamento |
Índice de Atividade do Concorrente |
$ por concorrente |
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materiais de PDV | |||
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Exposições | |||
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simpósios | |||
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Exemplos de produtos | |||
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Total |
É claro que tal técnica dá apenas uma ideia aproximada do orçamento real, mas demonstra diferenças ordinais e serve como uma das fontes de dados para benchmarking.
Fontes de informação: mídia de massa, sites de empresas concorrentes, informações de representantes de vendas, distribuidores, VIPs, materiais de PDV, dados próprios sobre itens orçamentários, estimativas de especialistas (próprios), etc.
Comparação da estrutura de pessoal de empresas concorrentes
Dependendo do setor e da estratégia de negócios, as diferenças na estrutura da empresa podem ser significativas. Assim, se a principal estratégia de vendas assenta na atividade dos representantes comerciais e no rigor do seu desenvolvimento no seu território, então ter uma maior força de vendas pode conduzir a melhores resultados comerciais com igual nível de profissionalismo das pessoas. A gestão competente dos territórios também é importante - desde a distribuição das áreas territoriais de responsabilidade entre os funcionários até o estabelecimento de padrões corporativos para a qualidade do trabalho, incluindo taxas de visitas, sistema de relatórios, esquema de gerenciamento de clientes, etc. Tudo isso, com exceção do sistema interno de relatórios, é bastante fácil de fornecer com a ajuda de representantes de vendas e distribuidores, se a empresa não for muito grande (até 40-50 pessoas) (Fig. 5).
Fontes de informação: representantes de vendas, distribuidores, parceiros, resultados de observações em eventos conjuntos, artigos de relações públicas na imprensa (por exemplo, relatórios anuais ou entrevista).
Arroz. 5. Análise competitiva comparativa de acordo com três critérios: volume de vendas, orçamento de marketing, estrutura de pessoal dos vendedores
Comparação da gama de produtos
A análise da gama de produtos do concorrente permite comparar a qualidade e a modernidade dos portfólios de produtos da empresa e de seus concorrentes, avaliar e comparar suas perspectivas e ofertas decisões estratégicas para promoção de produtos (Tabela 5).
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Nome do indicador |
Característica de acordo com GOST 2077-84 |
Características do JSC Khlebodar |
Características do estado de emergência "Belov" |
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Superfície |
Com brilho sem grandes fissuras e descamações; com a presença de coentros, cominhos ou erva-doce; a presença de uma costura do divisor-empilhador é permitida |
Com brilho sem grandes fissuras e descamações. Tem coentro |
Com brilho. Há grandes explosões. Tem coentro |
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Marrom escuro |
Marrom escuro |
Marrom escuro |
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Porosidade |
Desenvolvido, sem vazios e vedações |
Existem selos em toda a superfície da migalha |
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Adocicado, característico deste tipo de produto |
Adocicado, característico deste tipo de produto |
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anis ou cominho |
Típico deste tipo de produto, com um ligeiro aroma a coentros |
Típico deste tipo de produto, com um ligeiro aroma a coentros |
Os produtos também são comparados especificações técnicas, grossista e retalhista, consoante a sua prevalência em todos os pontos de venda relevantes, bem como a sua presença constante nos mesmos.
Fontes de informação: sites oficiais de empresas, publicações na imprensa, instruções para produtos concorrentes, observações de representantes de vendas, listas de preços de pontos de venda e atacadistas, vendedores, pesquisas de marketing (pesquisas com usuários finais, entrevistas), avaliações de especialistas, etc.
Comparação de serviços
Antes de iniciar uma análise comparativa dos serviços de empresas concorrentes, é necessário responder a duas perguntas básicas:
- são prestados serviços?
- o que queremos dizer com serviços?
De resto, a abordagem assemelha-se a uma análise comparativa da gama de produtos: avaliação da gama e qualidade dos serviços prestados. Além disso, dependendo do produto, a qualidade do serviço significa diferentes parâmetros - desde a rapidez até a forma como o serviço é realizado. Isso também deve incluir as qualificações e características individuais do pessoal que presta o serviço. É necessário definir claramente os critérios-chave para a qualidade de serviço para clientes e consumidores. Não é raro uma empresa, lutando pela fidelização de um distribuidor, conceder-lhe descontos adicionais, mas o distribuidor ainda trabalha com um produto competitivo mais caro, porque está constantemente em estoque e é entregue sob demanda.
Tal comparação permite à empresa identificar suas deficiências e corrigi-las em tempo hábil, bem como aproveitar as deficiências dos concorrentes. Isso é especialmente importante em uma situação em que os produtos dos concorrentes não são inferiores aos nossos e a guerra competitiva está acontecendo no nível do serviço. Embora deva ser notado que você não pode lutar por muito tempo exclusivamente no suporte de serviço. Os serviços podem ser reproduzidos com bastante facilidade e rapidez.
Fontes de informação: sites oficiais de empresas, publicações na imprensa, instruções para produtos da empresa e concorrentes, resultados de observações de representantes de vendas, vendedores, pesquisas de marketing (pesquisas com usuários finais, entrevistas), avaliações de especialistas, etc.
Comparação de estratégias competitivas e ações táticas
A comparação de estratégias e táticas competitivas é um dos tipos de análise mais importantes em um mercado altamente competitivo, onde a batalha por um lugar ao sol está no nível do detalhe. É muito fácil avaliar uma estratégia competitiva após o fato, incluindo sua eficácia. Freqüentemente, a eficiência pode ser julgada pela mudança em nossas vendas. É mais fácil prever a estratégia futura (para a Rússia - no máximo com um ano de antecedência) em relação a um concorrente estável, bem como para uma empresa estrangeira que opera sob a liderança da matriz. Também é possível fazer uma previsão se as mudanças econômicas, políticas e legislativas do mercado ditarem uma estratégia óbvia de comportamento para seus participantes.
Com táticas de previsão, tudo é muito pior. É muito, muito difícil prever um oponente criativo ou impulsivo. Para isso, é necessário monitorá-lo com extrema vigilância, captando os menores indicadores - desde o aumento da atividade produtiva e mudanças na intensidade do recrutamento até mudanças na frequência de atendimento de VIPs e parceiros. Além disso, você precisa prestar atenção especial aos rumores do mercado. Freqüentemente, isso pode ser uma fonte importante de informações, porque é quase impossível ocultar qualquer coisa enquanto se trabalha com os mesmos clientes. E com os concorrentes, se possível, você também precisa se comunicar. Isso permite avaliar a inteligência do inimigo, seus padrões de comportamento, criatividade, o que ajudará indiretamente a avaliar as táticas de comportamento. Você também pode obter informações interessantes sobre oponentes e parceiros comuns de um concorrente.
Avalie um concorrente objetivamente, não o considere míope a priori - ele analisa você assim como você o analisa. Concorrentes fortes sempre têm algo a aprender.
Fontes de informação : sites oficiais russos e ocidentais, mídia de massa, resultados de observações de representantes de vendas, vendedores, pesquisa de marketing (questionários de usuários finais, entrevistas), avaliações de especialistas, outros concorrentes, etc.
Tecnologia de benchmarking
1. Definir e estabelecer o objetivo da análise comparativa.
2. Conduzindo uma análise SWOT comparativa de sua própria empresa e de uma empresa competitiva e identificando áreas de diferenças fundamentais.
3. Avaliação dos resultados em termos de “pesos” das preferências dos consumidores.
4. Identificação de pontos de aplicação de esforços (vantagens relativas), autoaperfeiçoamento (superação de desvantagens relativas) e priorização (por onde começar).
Definindo e estabelecendo o objetivo do benchmarking
É importante lembrar que qualquer análise não faz sentido sem um objetivo pré-estabelecido, principalmente uma análise SWOT, pois dependendo do objetivo, o mesmo fator pode se mostrar forte e lado fraco empresas.
A gestão do território é confiada a um jovem e inteligente gestor enérgico com pouca experiência na indústria. Pouca experiência é a força ou a fraqueza de um gerente? Tudo depende de quais critérios abordar essa questão. Para efeitos de desenvolvimento do território, a necessidade de gerar novas ideias fora do padrão, a vontade de arriscar é, sem dúvida, forte. Para fins de estabilidade do negócio, cautela e invariabilidade do curso, é definitivamente fraco.
Preço relativamente alto do produto. Do ponto de vista do consumidor final que quer pagar menos, esse é um ponto fraco. Do ponto de vista do consumidor final, que valoriza a qualidade do produto e está disposto a pagar por ele, esse é um ponto forte. Do ponto de vista da atratividade do produto para o distribuidor, que ganhará mais por unidade de produto, esse também é um ponto forte. Porém, se o mesmo distribuidor tem mercadoria em estoque e não sai por causa do preço alto, esse é um ponto fraco.
Comparativo Análise SWOT sua e de uma empresa competitiva e identificação de áreas de diferenças fundamentais
O principal nesta fase é a tecnologia da própria análise SWOT. Apesar de toda a sua fama e, ao que parece, simplicidade, apenas alguns são capazes de usá-lo com proveito.
A expressão "análise SWOT" é uma abreviatura palavras inglesas (S direção, C fraquezas, O oportunidades, T chreats), que em relação à empresa se traduzem como " forças», « lados fracos", "oportunidades e ameaças".
Forças- são fatores/recursos internos que a empresa dispõe no momento da análise e que podem contribuir para o alcance do objetivo.
Lados fracos— são fatores/recursos internos ou a falta deles no momento da análise, que podem dificultar o alcance do objetivo.
possibilidades- são fatores presentes no ambiente externo ou esperados no período analisado, que podem ser utilizados para atingir o objetivo.
Ameaças- são fatores presentes no ambiente externo ou esperados no período analisado, que podem interferir no alcance da meta.
Reúna informações para análise SWOT com o máximo de cuidado possível. Quanto mais informações coletadas, mais fácil é desenvolver um plano de ação tático (Tabela 6).
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Forças |
Fraquezas |
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Marca forte. Disponibilidade de escritórios de vendas. CASCO como um bom produto em termos de relação preço-qualidade. Situação financeira estável. recurso administrativo. Relacionamento com clientes VIP. Credenciamento bancário. A presença de uma rede federal. Desenvolvi tecnologias de TI (sistemas de informação). Programas e promoções especiais. Pessoal qualificado. Pacote social para funcionários. Relacionamento estreito entre o diretor da filial e a matriz da empresa. Despesas representativas. Limites de liquidação |
Falta de uma abordagem estratégica sistemática unificada na matriz e na filial. Inconsistência dos poderes do ramo com as tarefas atribuídas. Delegação insuficiente de autoridade dentro do ramo. Processo de aprovação demorado. Política de depósito insatisfatória. Restrições de risco de hipoteca. Sistema ineficaz de motivação dos gestores. Não programa integrado(ferramentas, tecnologias, recursos) para preparação e treinamento de agentes. Baixo nível de treinamento de liderança. Baixas taxas de agência. Sistema ineficaz de motivação dos vendedores. Não há padrões de serviço regulamentados. Qualificação insuficiente dos vendedores das agências. Não existe qualquer sistema de prolongamento das vendas. Não existe call center 24 horas. Não há sistema de venda cruzada. Perda de dinheiro e clientes devido a deficiências nas atividades de avaliadores e comissários de emergência. Perda de clientes por rescisão de contrato (em caso de parcelamento em atraso). Nenhuma página da web própria |
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oportunidades |
Ameaças |
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Aumentar o bem-estar do consumidor. Novos produtos no mercado/programas federais. Crescimento dos empréstimos. Aumento de tarifas para a OSAGO. Desenvolvimento de pequenos e médios negócios. Desenvolvimento da Internet (para a venda de OSAGO, CASCO, etc.) |
Competição injusta. Alto nível de competição nas concessionárias de automóveis. Entrada de novos concorrentes / política agressiva de dumping. Aumento de tarifa. Imperfeição da legislação. Mau trabalho da polícia de trânsito |
Avaliação dos resultados em termos de pesos de preferência do consumidor
As informações coletadas na etapa 2 são apenas uma preparação para a própria análise. A análise envolve uma avaliação da significância dos fatores (Tabela 7) para atingir esse objetivo e o posterior desenvolvimento de um plano de medidas táticas. Se estamos falando de uma análise competitiva comparativa, a importância do fator coincide com as preferências do consumidor. A avaliação é realizada com base em avaliações de especialistas. É útil quando várias categorias de partes interessadas participam da revisão por pares. Por exemplo, gerente(s) de área, líder(es), parceiro(s) (se relevante), clientes (se relevante), etc. Se houver várias avaliações periciais, a avaliação final passa a ser a média.
Tabela 7. Um exemplo de avaliação da significância de um fator
Forças
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Fatores |
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Disponibilidade de escritórios de vendas | |
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CASCO como um bom produto em termos de relação preço-qualidade | |
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Forte posição financeira | |
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recurso administrativo | |
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Conexões pessoais com clientes VIP | |
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Credenciamento em bancos | |
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A presença de uma rede federal | |
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tecnologias de TI (sistemas de informação, informação) | |
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Programas especiais e promoções |
Forças
possibilidades
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Fatores |
Contribuição média ponderada do fator para as vendas, % |
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Crescimento da prosperidade: | |
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Novos produtos / programas especiais | |
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Crescimento nos volumes de empréstimos (aumento previsto de ~20%) | |
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Transição para o trabalho 24 horas dos escritórios de vendas | |
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Aumento das tarifas da OSAGO | |
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Desenvolvimento de pequenos e médios negócios | |
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Desenvolvimento da Internet (para a venda de OSAGO e CASCO, etc.) |
Lados fracos
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Fatores |
Perdas de vendas, % |
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Falta de uma abordagem estratégica unificada sistemática na matriz e na filial | |
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Inconsistência de poderes com as tarefas atribuídas: autoridade) | |
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Delegação insuficiente de autoridade dentro da filial | |
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Processo de Aprovação Duração / Eficiência | |
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Política de depósito insatisfatória | |
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Restrições de risco de hipoteca | |
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Baixo nível de treinamento dos gerentes | |
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Não existe um programa abrangente (ferramentas, tecnologias, recursos) para preparar e educar os agentes | |
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Um sistema ineficaz de motivação para os gerentes | |
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Sistema de motivação do vendedor ineficaz | |
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Qualificação insuficiente dos vendedores das filiais | |
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Sem padrões de serviço regulamentados | |
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Baixas taxas de agência | |
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Nenhum sistema de extensão de vendas | |
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Nenhum call center 24/7 | |
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Sem sistema de venda cruzada | |
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Perda de dinheiro e clientes devido a deficiências nas atividades de avaliadores e comissários de emergência | |
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Perda de clientes por rescisão de contrato (em caso de parcelamento em atraso) | |
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As sucursais não têm página web própria |
Ameaças
* O fator de criticidade é estimado em uma escala de três pontos, onde:
1 - um fator que não impede o alcance da meta, mas afeta o método de realização;
2 - um fator que pode dificultar o alcance da meta;
3 - um fator cujo início impossibilitará o alcance da meta, e a meta terá que ser alterada. Com base nos fatores com avaliação 1 e 2, são desenvolvidas medidas preventivas.
Com base em fatores com pontuação 3, são desenvolvidos cenários anticrise.
As informações sobre os concorrentes não devem ser coletadas com menos cuidado, pois com base em uma análise comparativa, o gerente tirará conclusões. Em tal situação, é melhor superestimar um concorrente do que subestimá-lo.
Uma ferramenta conveniente para visualizar o benchmarking em um conjunto de indicadores é o chamado método da web (consulte a Figura 6).
Os eixos na fig. 6 são os indicadores analisados (comparáveis). Cada indicador tem uma escala de classificação (por exemplo, 100%). De acordo com essa escala, avalia-se a severidade do indicador nas empresas comparadas, e o valor relativo resultante é plotado no eixo.
Arroz. 6. Método web para análise comparativa de indicadores
Os pontos de todos os eixos são interligados para mostrar as vantagens e desvantagens da empresa em relação ao seu concorrente. Deve-se lembrar que existem indicadores progressivos ascendentes (por exemplo, quanto maior a cobertura dos pontos de venda, melhor) e indicadores progressivos descendentes (quanto menor o custo do produto, melhor). Na presença de ambos e de outros, a este último é atribuído um coeficiente inverso.
Determinação de pontos de aplicação de esforços (nossas vantagens relativas) e auto-aperfeiçoamento (nossas deficiências relativas); priorização (por onde começar primeiro)
Depois de identificarmos as diferenças entre a empresa e os concorrentes, dando a essas diferenças o status de vantagens ou desvantagens, é necessário propor etapas/atividades táticas para aproveitar nossas vantagens e eliminar desvantagens.
O plano de ação será baseado nas informações obtidas pela “combinação” dos blocos da análise SWOT.
- baseado em bloco "Forças" E "Possibilidades" prescrever medidas para usar os pontos fortes para realizar tantas oportunidades externas quanto possível.
- baseado em bloco "Forças", "Lados fracos" E "Possibilidades" prescrever medidas para usar os pontos fortes e as oportunidades externas para corrigir os principais pontos fracos.
- baseado em bloco "Pontos fortes", "Oportunidades" E "Ameaças" prescrever medidas para utilizar forças e oportunidades externas para minimizar ou prevenir riscos externos, bem como para desenvolver cenários anticrise em situações onde é impossível evitar riscos.
Assim, se avaliamos a disponibilidade constante de mercadorias no armazém e o conveniente sistema de entrega de um concorrente como prioridades para a rede de distribuição, precisamos ajustar esses elementos o mais rápido possível.
Ou, por exemplo, descobrimos que um concorrente criou uma linha telefônica gratuita para clientes em potencial e a está usando efetivamente como outro canal de vendas ativo. Portanto, devemos pensar em criar um recurso de comunicação semelhante.
Nem sempre o orçamento permite concretizar todas as ideias decorrentes dos resultados da análise, pelo que é necessário priorizar e avaliar os recursos disponíveis. A falta de orçamento suficiente muda as táticas, mas não muda a direção dos esforços. Por exemplo, se um concorrente altamente eficaz gasta centenas de milhares de dólares em uma campanha publicitária para aumentar a conscientização pública sobre seu produto, e nós não temos tais recursos, isso não significa que devemos esperar até que o concorrente nos force a sair do mercado. mercado. Você pode, por exemplo, focar em vendedores em pontos de venda estratégicos e redirecionar o fluxo de clientes gerados pela propaganda de um concorrente para comprar seus produtos. Ao mesmo tempo, é necessário encontrar os recursos que faltam em paralelo.
Exemplo
As principais áreas de trabalho para atingir o objetivo
1. Desenvolvimento e promoção ativos de produtos CASCO.
2. Abertura e desenvolvimento de escritórios de vendas.
3. Desenvolvimento, desenvolvimento de concessionárias de automóveis existentes e entrada em novas.
4. Manutenção da imagem da empresa e da reputação da filial.
5. Formação das qualidades de liderança do diretor da filial.
6. Construindo relacionamentos entre o diretor da filial e a gestão da matriz.
7. Formação avançada da gestão de topo da sucursal.
8. Desenvolvimento da rede de agentes:
a) ativação do sistema de treinamento para vendedores e agentes;
b) realização de promoções e programas especiais em concessionárias de automóveis.
Atividades sugeridas para alavancar pontos fortes para perceber oportunidades, compensar pontos fracos e minimizar ameaças
1. Atividades de marketing para promover a ideia (por exemplo, “Marca para os ricos”).
2. Criação de pontos de venda em concessionárias de veículos novos (equipamento de escritórios com programas de informática).
3. Desenvolvimento de escritórios de vendas:
a) aumentar o modo de operação;
b) desenvolvimento de novos produtos.
4. Criação de programas conjuntos com bancos.
5. Programa para funcionários de média empresa.
6. Compensar a falta de qualificação aumentando o volume de empréstimos no mercado.
7. Coordenação de programas especiais para ampliar os poderes dos diretores de filial.
8. Criação do conselho de administração das agências para trocar opiniões e desenvolver mudanças sistêmicas para ampliar os poderes dos diretores. Para isso, é necessário desenvolver critérios para as competências dos administradores com um sistema transparente “alcançar competências - adquirir poderes”.
9. Realização de treinamentos especiais (facilitação) com os chefes da matriz, cujo objetivo é garantir a eficácia opinião.
10. Desenvolvimento de uma política de pessoal adequada. Eliminação de pequenos níveis desnecessários de coordenação de decisões e projetos.
11. Acompanhamento e análise da implementação de sistemas (por exemplo, sistemas de motivação) com posterior correção de erros.
12. Desenvolvimento de um sistema de feedback regular da gestão da sede com os diretores das filiais.
13. Capacitação de centros regionais (pelo menos administrativos - para aluguel, contratos econômicos, etc.).
14. Atualização do ultrapassado sistema de treinamento de vendedores da agência:
a) fornecer oportunidades de treinamento de vendas no local;
b) preparação de um mecanismo (materiais) para a rápida adaptação de um novo vendedor;
c) desenvolvimento de programas de treinamento de produtos;
e) formação de vendedores experientes como treinadores de novos vendedores, desenvolvimento de um sistema de motivação dos mesmos.
15. O sistema de formação da gestão dos balcões em gestão (por exemplo, formações externas com formadores-praticantes).
16. Adequação da política de depósitos aos interesses das agências.
17. Desenvolvimento de um sistema de call-centers, atendendo aos interesses das regiões. É necessário assegurar a possibilidade de contactos telefónicos com o pessoal no terreno.
18. Introdução de cargos de RH nas agências.
Análise da gama de produtos
O sortimento apresentado pelas empresas no mercado não muda com tanta frequência quanto os programas de marketing; portanto, uma análise planejada de uma categoria de produto é realizada no máximo 1 a 2 vezes por ano. No entanto, alguns tipos de pesquisa, como a análise comparativa de preços no varejo, precisam ser realizados de forma contínua, pois esses dados podem fazer ajustes no dia a dia do gestor.
As tarefas de analisar a gama de produtos no mercado e o portfólio de produtos da empresa
- Identificar os principais e potenciais produtos concorrentes.
- Identificar e avaliar as vantagens e desvantagens dos produtos da empresa e de seus concorrentes.
- Avalie as estratégias de promoção dos produtos da empresa e de seus concorrentes.
- Avalie a posição dos produtos da empresa no mercado.
Objetivos da análise
- Determine uma estratégia para promover um novo produto.
- Ajuste a estratégia de promoção para produtos existentes.
- Desenvolver diretrizes de vendas para a equipe de vendas.
- Faça sugestões de produção para melhorar a gama.
Os principais indicadores da análise da gama de produtos no mercado e portfólio de produtos da empresa
A estrutura da gama de produtos no mercado
Nesta fase, todos os produtos de uma determinada categoria de produtos presentes no mercado são analisados com uma avaliação da sua quota de mercado. Os princípios de análise são semelhantes aos da análise da estrutura do mercado. Os dados devem ser apresentados em duas dimensões - o número de produtos e o equivalente monetário para permitir uma análise comparativa adequada (Tabela 8, Fig. 7). A Tabela 8 dá um exemplo de análise do mercado imobiliário primário em Moscou no início de 2007.
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distritos |
Volume de fornecimento |
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unidades | ||
Faculdade de Economia e Gestão
TRABALHO DO CURSO
Análise da formação do sortimento de mercadorias e sua otimização no exemplo da rede comercial "Magnit"
anotação
o tema deste trabalho de conclusão de cursoé "Análise da formação de uma variedade de mercadorias em empresas de varejo e sua otimização no exemplo de uma empresa."
A obra contém 68 páginas, 19 gráficos, 16 tabelas, 15 referências, 8 aplicações.
A parte teórica contém informações sobre a gama de produtos, classificação da gama de bens e serviços de uma empresa varejista; sobre os indicadores do sortimento e os fatores que os influenciam, bem como sobre os princípios, etapas de formação do sortimento e acompanhamento de seu estado nas organizações do comércio varejista.
O segundo capítulo do trabalho analisa a eficácia das atividades comerciais na formação do sortimento de mercadorias das empresas varejistas, incluindo a natureza organizacional e econômica do empreendimento, análise das atividades de marketing da rede de lojas Magnit e análise da formação do sortimento de mercadorias da rede de lojas Magnit.
No terceiro capítulo deste trabalho são dadas recomendações e medidas para melhorar o sortido de produtos da cadeia de lojas Magnit, nomeadamente: melhorar o sortido, utilizar novos tipos de suportes publicitários, utilizar tecnologias publicitárias e multimédia no comércio chão.
Introdução
1 Base teórica formação do sortimento de mercadorias de uma empresa varejista
1. 1 O conceito de gama de produtos, classificação da gama de bens e serviços de uma empresa de varejo
Conclusão
Anexo A
Anexo B
Anexo B
Anexo D
Anexo D
Apêndice E
Anexo G
Apêndice I
Introdução
Os últimos quinze anos foram revolucionários para o varejo na Rússia. A era da distribuição evoluiu para uma era de negócios varejistas competitivos e livres do governo. O comércio nessa época passou por mudanças estruturais muito sérias e, devido ao seu impacto no padrão de vida da população e sua escala, passou a desempenhar um papel crucial na economia do país.
Na Rússia, a produção está aumentando a cada ano bens de consumo. O volume de negócios do varejo, tanto da cooperativa quanto do comércio estadual, também está crescendo.
Um aumento no consumo de produtos, bem como um aumento no faturamento, torna necessário estudar a demanda do consumidor. O seu estudo deve antes de mais “obedecer” à tarefa de satisfazer mais plenamente as diversas solicitações dos compradores. Este problema é resolvido melhorando o desempenho do intervalo.
Atualmente, em uma economia de mercado, a gama de todos os tipos de bens aumentou muitas vezes. Uma parte significativa do sortimento consiste em produtos de qualidade insuficiente, bem como produtos que não atendem aos requisitos do mundo moderno.
A avaliação incorreta da qualidade do produto, o desconhecimento das propriedades do produto, suas características, bem como erros na sua seleção podem levar a grandes perdas e prejuízos, tanto para grandes empresários quanto para compradores comuns. Para evitar as situações descritas acima, é necessário ter uma compreensão básica da ciência de commodities de vários grupos de mercadorias.
O principal critério pelo qual podemos avaliar se a atividade de uma empresa nacional é bem-sucedida é o sucesso no mercado. As oportunidades de mercado dependem em grande parte de uma política de commodities corretamente desenvolvida e implementada de forma consistente.
Graças ao estudo do mercado, bem como das perspetivas para o seu desenvolvimento, uma empresa pode obter a informação de que necessita, que posteriormente servirá para resolver algumas questões diretamente relacionadas com a melhoria, gestão, bem como a formação de um conjunto de bens e serviços.
A abordagem estratégica, em nosso tempo, é um conceito necessário para resolver os problemas da política de commodities. Qualquer decisão que uma empresa precise tomar, não apenas olhando para os interesses atuais, mas também analisando como essa decisão “funcionará” no futuro. Essa abordagem requer algum esforço.
O tema do nosso trabalho de curso é "Análise da formação de uma variedade de mercadorias em empresas de varejo e sua otimização no exemplo de uma empresa".
Neste trabalho de curso, vamos nos concentrar na formação do sortimento no exemplo da rede de lojas Magnit.
A variedade de bens, serviços, bem como indicadores como integridade, amplitude, estrutura, estabilidade, renovação, influenciam muito a demanda dos compradores e determinam se a operação de um determinado empreendimento é eficaz.
Com base nisso, podemos dizer que o tema escolhido é bastante relevante nas atuais condições de uma economia de mercado.
O objetivo deste trabalho de curso é: o desenvolvimento de medidas e recomendações para melhorar a oferta de produtos nos pontos de venda.
Os objetivos do trabalho de curso são:
1) estudar o conceito de "sortimento de produtos, seus indicadores e fatores que os influenciam;
2) estudar a classificação da gama de bens e serviços da empresa de varejo "Magnit"
1 Fundamentos teóricos da análise da formação do sortimento de mercadorias de uma empresa varejista
1. 1 O conceito de gama de produtos, classificação da gama de produtos e serviços de uma empresa de varejo
Um conjunto de bens que se apresentam no mercado, bem como classificados por meio de um signo de destinação consumidora ou origem industrial, é chamado de sortimento.
O sortimento pode refletir as diferenças existentes entre serviços e mercadorias. O sortimento é uma distribuição lógica de qualquer conjunto formado de acordo com várias características em categorias de vários níveis ou em links separados. Além do sortimento de mercadorias, há também um sortimento de serviços, um sortimento de ideias, etc.
A palavra "sortimento" é uma palavra descendência francesa. Cada autor interpreta de forma diferente. Por exemplo, o significado da palavra sortimento de acordo com Efremova: um sortimento é um conjunto de diferentes variedades e tipos de mercadorias em uma instituição comercial ou um conjunto de produtos em uma organização de manufatura. O significado da palavra sortimento de acordo com Ozhegov: sortimento é a presença, seleção de quaisquer mercadorias, objetos ou suas variedades. O significado da palavra sortimento segundo Sysoeva: sortimento é uma lista de mercadorias vendidas em uma loja, compilada por variedades, tipos, tipos, tamanhos e marcas. O significado da palavra sortimento segundo Snigereva: um sortimento é um conjunto de mercadorias que se combinam de acordo com uma ou mais características. O significado da palavra sortimento segundo Vinogradova: o sortimento é um reflexo das proporções intersetoriais e setoriais que fazem parte da oferta de produtos.
O sortimento pode caracterizar de forma mais completa os resultados das atividades da organização, bem como as indústrias produtoras de bens de consumo, e o comércio na organização da produção desses bens, devendo ser considerado como um dos fatores mais importantes que determinam tais conceitos como o grau de equilíbrio entre a oferta e a demanda de um determinado mercado de commodities.
Uma gama de produtos é um conjunto de produtos que são combinados ou combinados de acordo com uma determinada característica ou conjunto de características, que podem ser: cor, tipo, tamanho e assim por diante.
Dependendo dos bens de consumo, dois tipos de sortimento de bens podem ser distinguidos: comercial e industrial.
A gama de produção de bens é uma lista de bens que são produzidos por certas empresas que estão unidas por indústrias ou agricultura.
O sortimento comercial é uma lista de mercadorias que foram selecionadas para venda em lojas de varejo. Esse sortimento inclui muitos itens diferentes, bem como variedades de produtos produzidos diretamente por organizações de vários setores, além da agricultura.
A participação de todos os tipos de mercadorias na estrutura do sortimento de uma empresa comercial é determinada pela especialização da empresa, sua demanda do consumidor, material e base técnica e outros fatores. Por esse motivo, acredita-se que o sortimento comercial seja um conjunto de mercadorias que são formadas de acordo com determinadas características e são projetadas para atender a demanda em um determinado momento.
Garantir o nível adequado de atendimento ao cliente, bem como o crescimento do desempenho econômico de uma trading, depende muito da correta formação do sortimento.
As abordagens de marketing destinadas a formar a política de sortimento de uma organização comercial varejista devem ser baseadas nas preferências dos consumidores e também precisam garantir um nível suficiente de lucratividade da empresa, que tem a oportunidade de escolher entre uma ampla gama de produtos oferecidos tanto pelo fabricante quanto por pequenos e grandes atacadistas.
A política de sortimento é a formação de um sortimento de mercadorias dependendo da condição financeira da organização, de seus objetivos estratégicos, bem como das necessidades do mercado. A política de sortimento geralmente persegue objetivos de longo prazo.
A formação de uma política de sortimento e sua implementação são necessárias para administrar o valor do lucro, determinar as condições para o funcionamento do ponto de equilíbrio da empresa e também para prever os próprios investimentos no desenvolvimento do negócio.
A formação da política de sortimento e sua implementação passam a ter particular importância quando há liberdade para escolher determinada atividade. A política de sortimento implica a disponibilidade de informações sobre a dinâmica dos preços, sobre as características dos bens, segmentos de mercado, sobre o nível das relações econômicas estrangeiras com países estrangeiros e sobre as tendências macroeconômicas. Todos esses fatores são necessários para determinar as condições para a gestão do ponto de equilíbrio da massa de lucros e trabalhar o ponto de equilíbrio com o objetivo de otimizar os impostos, prevendo possíveis investimentos de recursos próprios para o desenvolvimento do negócio.
A análise operacional, que é uma análise de equilíbrio, é uma das ferramentas com as quais você pode resolver esse problema. Essa análise é baseada em ações que visam determinar indicadores intermediários que permitem separar gradativamente a receita de vendas e os custos da empresa entre si.
O próximo passo é remover também os custos semifixos.
Esse indicador é chamado de "limiar de lucratividade" - é a receita que cobre totalmente todos os custos. Aqui o lucro é zero.
A capacidade de encontrar o limiar de lucratividade de toda a empresa e de um determinado tipo de bens e serviços existe como parte da implementação da análise operacional. É a capacidade de cada produto "responsável" por condição financeira formou a base para a formação da política de sortimento da empresa.
Os sinais da classificação do sortimento são fatores como a localização das mercadorias no comércio ou na indústria, a amplitude da cobertura das mercadorias, bem como o grau de satisfação das necessidades e assim por diante.
É necessário distinguir entre o sortimento comercial, o sortimento de mercadorias e a nomenclatura do produto. Em sentido amplo, a nomenclatura é entendida como uma lista de termos, nomes ou categorias que são utilizadas em qualquer ramo da tecnologia ou ciência, e assim por diante.
A classificação da gama de produtos é a seguinte:
1) no local da mercadoria:
a) o sortimento industrial é o conjunto de mercadorias que são produzidas pelo fabricante de acordo com suas capacidades de produção;
b) o sortimento comercial é o conjunto de mercadorias formado pelas empresas comerciais, levando em consideração sua demanda de consumo, especialização e base material e técnica;
c) a gama de serviços é um conjunto de serviços oferecidos aos consumidores. De acordo com o grau de detalhamento, esse tipo de sortimento, assim como o sortimento de mercadorias, divide-se em três tipos: específico, grupal e intraespecífico.
2) por amplitude de cobertura dos bens:
a) um sortimento simples é um conjunto de bens representados por um pequeno número de espécies, grupos e também nomes que satisfazem um número limitado de necessidades;
b) um sortimento complexo é um conjunto de mercadorias representado por um número significativo de tipos, grupos, variedades e nomes de mercadorias que diferem em design, materiais de origem, bem como outras características e satisfazem todos os tipos de necessidades humanas;
c) um sortimento expandido é um conjunto de mercadorias, incluindo um grande número de tipos, subgrupos, variedades, bem como nomes que pertencem a um grupo homogêneo, mas diferem em certas características individuais;
d) um sortimento misto é um conjunto de diferentes tipos, grupos, nomes, que se distinguem por uma ampla variedade de finalidades funcionais.
3) de acordo com o grau de satisfação das necessidades:
a) um sortimento racional é um conjunto de bens que satisfazem mais plenamente as necessidades justificadas de forma realista, garantindo a máxima qualidade de vida em um determinado nível de desenvolvimento da ciência e tecnologia;
b) o sortimento ótimo é um conjunto de produtos que atendem às necessidades reais com o máximo efeito benéfico para o consumidor ao menor custo para o desenvolvimento da produção, design e entrega ao consumidor.
4) a partir de um determinado ponto no tempo:
a) o sortimento real é um conjunto de mercadorias disponíveis em uma determinada empresa do vendedor ou fabricante;
b) o sortimento previsto é um conjunto de bens que precisarão satisfazer as necessidades esperadas.
5) pela natureza das necessidades atendidas:
a) o sortido principal é um conjunto de bens centrado nas necessidades habituais dos principais grupos de consumidores;
6) o sortimento acompanhante é um conjunto de mercadorias que desempenha funções auxiliares e não está relacionada às principais deste empreendimento.
b) de acordo com a estrutura do sortimento:
a) o sortimento grupal de mercadorias consiste em uma lista de grupos de produtos, que são formulados com base na homogeneidade das matérias-primas de que foram feitos, também de acordo com o método de produção e a finalidade do consumidor;
b) o sortimento do grupo consiste em uma lista de tipos de serviços individuais grandes agregados: saúde, educação, habitação e serviços comunitários, instituições pré-escolares, comunicações, transporte, serviços pessoais e assim por diante;
c) dentro do sortimento do grupo está um conjunto de bens homogêneos que são unidos por uma característica comum e satisfazem necessidades semelhantes. Este é o detalhamento do sortimento do grupo;
d) o sortimento específico de mercadorias é um conjunto de mercadorias de vários nomes e tipos que satisfazem necessidades semelhantes;
e) a gama específica de serviços é um detalhe
tipos de serviços de grande agregação;
f) sortimento intraespecífico de bens é aquele que inclui variedades de bens dentro de tipos individuais;
g) o sortimento intraespecífico de serviços consiste em uma lista de trabalhos específicos executados no âmbito de um determinado tipo de serviço.
1. 2 Indicadores de alcance e fatores que os influenciam
O sortimento de qualquer empresa, qualquer loja de varejo ou atacado, pode ser caracterizado por meio de um sistema de indicadores. Esta abordagem é necessária para a implementação do processo de gestão do sortido com base científica, nomeadamente, para organizar a sua formação, planear, e ainda regular o sortido, estimular as vendas e motivar os vendedores.
Vamos listar esses indicadores.
A amplitude do intervalo é o número de grupos e subgrupos de produtos incluídos no sortimento da loja. No comércio, de acordo com a participação nos estoques, destaca-se a estrutura de sortimento das lojas de departamentos, bem como das lojas especializadas.
A profundidade do sortimento é o número de tipos e variedades, bem como os nomes dessas mercadorias dentro de determinados grupos e subgrupos do sortimento da loja.
A profundidade e amplitude do sortimento são necessárias para moldar a oferta e a distribuição do grau de risco. Isso é mostrado na tabela 1.
Tabela 1 - Alternativas de sortimento de comércio por amplitude e profundidade
Com uma ampla gama de produtos, os clientes têm a impressão de uma variedade de produtos. Isso é o que atrai várias categorias de consumidores. Com esse sortimento, a empresa pode se adaptar melhor às constantes mudanças na demanda do mercado. No entanto, é difícil administrar isso, pois produtos com baixa demanda podem passar despercebidos.
Simplicidade é a principal vantagem de um intervalo estreito.
Tanto a amplitude quanto a profundidade do sortimento devem ser escolhidas levando em consideração as metas e objetivos definidos pelo varejista.
Em média, o consumidor russo compra cerca de 150 produtos, no entanto, ele deseja escolher esses produtos entre um grande número de diferentes produtos relacionados e espera que surjam produtos novos e melhores. Se a loja tiver todos os grupos de produtos, cria-se a impressão de abundância, mas isso não garante vendas altas.
A profundidade da faixa de negociação pode ser redundante. Às vezes, a abundância de itens em um grupo de produtos pode complicar a decisão de compra.
A estabilidade do sortimento também pertence aos indicadores do sortimento.
Um sortimento estável de produtos na loja leva à redução do tempo gasto pelos clientes na busca de produtos, auxilia na padronização de todos os processos e operações comerciais e tecnológicas. A estabilidade pode ser determinada pela seguinte fórmula:
Ku \u003d 1 - On / n * a,
onde Ku é o coeficiente de uma variedade estável de mercadorias em um determinado período;
O1, O2, ... On - o número de variedades de mercadorias que não estão à venda no momento das verificações;
a - o número de variedades de mercadorias, fornecido pela lista de sortimento desenvolvida; n é o número de cheques.
O valor ótimo do coeficiente de estabilidade do sortimento de mercadorias na loja durante o trimestre não deve ser inferior a:
0,90 para supermercados e mercearias;
0,80 lojas de departamento;
0,75 sapatarias e confecções;
0, 85 armarinhos, casa e artigos esportivos.
Esse indicador pode ser chamado de condicional, visto que em muitas lojas com uma gama de produtos de vários milhares de itens, muitas vezes é simplesmente impossível verificar a quantidade de produtos ausentes.
Outro indicador do alcance é o seu comprimento. Devido ao fato de o espaço nas prateleiras da loja ser limitado, é sempre necessário manter a quantidade ideal de mercadorias. O sortimento é considerado curto se o lucro aumenta com a adição de novas unidades de commodities. O sortimento é considerado muito longo se, ao retirar itens comerciais, o lucro aumenta.
Até o momento, não existem normas que regulem os indicadores do sortimento (exceto o indicador de estabilidade), ou seja, os indicadores não refletem o sucesso do sortimento, mas apenas caracterizam sua estrutura real. Portanto, na formação do sortimento, costuma-se utilizar a experiência de outras empresas.
A estrutura do sortimento é a proporção de tipos, grupos e variedades, bem como subgrupos de mercadorias que compõem o sortimento da loja. A estrutura é caracterizada tanto pela profundidade quanto pela largura. É de importância decisiva no processo de organização de sua formação em uma determinada loja.
Existem dois conceitos de macro e microestrutura do sortimento de mercadorias tanto na empresa quanto na loja.
A macroestrutura é a proporção entre grupos de mercadorias diretamente no sortimento geral. Microestrutura é a proporção de espécies, bem como variedades dentro de cada grupo de commodities.
Para manter a gama de produtos de acordo com a demanda da população, conceitos como estabilidade do sortimento de mercadorias na loja e sua completude desempenham um papel importante.
A completude do sortimento é a correspondência da disponibilidade real dos produtos na loja, que é aprovada de acordo com a lista de sortimento.
A completude do sortimento de mercadorias é caracterizada pelo coeficiente de completude e é calculada pela fórmula:
Kp \u003d Rf / Rn,
onde Kp - o coeficiente de completude do sortimento da loja em uma data específica;
Rf - o número real de variedades de mercadorias no momento da verificação;
Рн - o número de variedades de mercadorias, fornecido pela lista de sortimento obrigatória.
Para uma avaliação mais objetiva da linha de produtos, sua integridade deve ser determinada em períodos separados com base nos dados obtidos em várias verificações do sortimento da loja. Para fazer isso, calcule o coeficiente de estabilidade do sortimento de acordo com a seguinte fórmula:
Bush \u003d P1 + P2 + Pz + ... + Pn / Pn * n,
onde Kust é o coeficiente de estabilidade do sortimento de mercadorias na loja no período (mês, trimestre, ano);
P1, P2, Ps, Pn - o número real de variedades de mercadorias no momento das verificações individuais;
Рн é o número de variedades de mercadorias fornecidas pela lista de sortimento;
n é o número de cheques.
Assim, a estabilidade, ou seja, a estabilidade do sortimento é a disponibilidade ininterrupta de mercadorias à venda por suas variedades, bem como por seus tipos, que foram declarados na lista de sortimento.
A renovação do sortimento é a reposição do sortimento com os mais novos tipos de produtos de acordo com a política de sortimento da empresa. A renovação do sortimento da loja deve ser de até 10% ao ano.
Um lugar especial entre os indicadores que caracterizam o estado da gama, é o indicador da sua rentabilidade.
A rentabilidade do sortimento de negociação é um conjunto de sortimento que, em sua totalidade, garante que as entidades empresariais recebam um valor pré-planejado de lucro líquido, ou seja, um certo excesso de receita sobre os custos de venda de mercadorias e pagamentos de impostos e não impostos .
Refira-se que uma avaliação positiva do estado do sortido de uma empresa ou loja de acordo com todos os indicadores anteriores garante, em muitos aspectos, do ponto de vista económico, a atividade comercial expedita de uma empresa no mercado retalhista.
Os indicadores que caracterizam o sortimento de uma determinada empresa ou loja são influenciados por muitos fatores.
O estudo da influência dos fatores acima é realizado no processo de pesquisa de mercado por especialistas de marketing, bem como por especialistas do departamento comercial de uma trading. Todos os fatores são geralmente divididos em específicos gerais.
Os fatores gerais não dependem das condições específicas da empresa. Os fatores gerais são divididos em:
1) social. Estes incluem a composição social da população, o nível de cultura, a segurança social da população, a natureza da atividade laboral;
2) econômico. Isso inclui o desenvolvimento da produção de bens, o nível de renda da população e as fontes de sua formação, o desenvolvimento da economia da área de atividade, o preço dos bens e muito mais;
3) demográfica. Estes incluem a composição etária e sexual, o número e a estrutura das famílias, a composição ocupacional da população e muito mais;
4) família nacional. Estes incluem a composição nacional da população, tradições, costumes e costumes;
5) naturais e climáticas. Isso inclui localização geográfica (cidades, vilas), clima, recursos naturais e muito mais.
Fatores específicos refletem as condições operacionais específicas da empresa.
Levado em consideração ao determinar a largura do intervalo:
1) o papel desta loja no sistema de serviços comerciais;
2) a presença de outras lojas na área de atuação e sua especialização;
3) tipo e capacidade da firma;
4) características dos segmentos;
5) ligações de transporte.
Levado em consideração ao determinar a profundidade do sortimento:
1) nível de renda por segmentos;
2) as especificidades da demanda dentro dos segmentos;
3) o tamanho da área de vendas e características, parâmetros do equipamento.
Além disso, um fator como a demanda também tem sua influência. Mas primeiro, o aparato comercial precisa decidir em quais segmentos essa organização comercial vai atuar. Esse trabalho é realizado por especialistas do departamento de marketing, bem como por especialistas de comerciantes no processo de pesquisa de marketing com base nos resultados de um estudo abrangente de empresas varejistas de uma determinada região.
É por isso que é necessário, ao formar o sortimento de mercadorias no mercado varejista, ter informações confiáveis \u200b\u200bsobre a estrutura da demanda, seu volume, a dinâmica de seu desenvolvimento, as características e a natureza da demanda por mercadorias individuais e por vários contingentes de compradores.
Também é necessário monitorar periodicamente o ambiente do empreendimento, bem como sua organização comercial. Isso é necessário para fazer alterações oportunas ou alguns ajustes no processo de formação do sortimento de uma determinada empresa ou loja de varejo ou atacado.
1. 3 Princípios, estágios de formação de sortimento e controle sobre sua condição em organizações de comércio varejista
A formação do sortimento é o processo de seleção de grupos, tipos e variedades de mercadorias.
A formação do sortimento da loja deve ser coerente com os objetivos estratégicos da empresa, bem como com sua política de sortimento.
Ao formar um sortimento no comércio varejista, é necessário levar em consideração vários fatores. Esse:
1) o volume, estrutura e conteúdo da demanda dos consumidores-alvo;
2) perfil de sortimento da loja;
3) lucratividade da empresa e grupos de produtos individuais;
4) a base material e técnica da empresa, sua provisão de instalações e equipamentos de armazenamento;
O serviço comercial da organização do comércio varejista, após resumir as informações sobre os fatores que influenciam o sortimento comercial, forma o sortimento levando em consideração as principais disposições que têm o mesmo significado e conteúdo, ou seja, levando em consideração os princípios de construção do sortimento comercial. Esses princípios são descritos na Tabela 2.
Tabela 2 - Princípios de formação da faixa de negociação
A formação do sortimento é realizada em várias etapas:
1) é necessário determinar o perfil do sortido, bem como o direcionamento da especialização das lojas de acordo com a estratégia comercial pré-selecionada no mercado retalhista, tendo em conta a especialização da rede retalhista existente na área e a estratégia de sortimento dos concorrentes;
2) é necessário estabelecer a estrutura do sortimento na loja. Nesta fase, é necessário determinar a proporção quantitativa de grupos individuais de mercadorias. Também aqui há uma ligação de dados com os indicadores planejados da loja e a rentabilidade de grupos e subgrupos de mercadorias;
3) é necessário determinar a distribuição de grupos individuais, bem como subgrupos de bens na quantidade de complexos e microcomplexos de consumo;
4) é necessário realizar a seleção de um sortimento intragrupo de acordo com características distintivas, vinculando-o a uma área de comercialização específica, rentabilidade de mercadorias.
No comércio cooperativo, um grupo de sortimento de produtos por lojas é estabelecido no primeiro estágio. Este trabalho deve normalmente ser efectuada através da distribuição da gama de produtos por todos os retalhistas que se situem na zona de actividade da sociedade de consumo do distrito.
A distribuição da gama de produtos entre as organizações comerciais do comércio cooperativo é realizada de acordo com os princípios da política de sortimento, ou seja, o sortimento de produtos do dia a dia na maioria das vezes tem concentração nas lojas "Universam", "Produtos", "Consumidor Mercadorias", bem como em lojas especializadas que vendem produtos alimentícios , e produtos não alimentícios de sortimento complexo estão concentrados em lojas de departamentos e lojas especializadas.
O estabelecimento de uma variedade de produtos para vários tipos de empresas permite determinar o papel e o local de cada tipo e o sistema geral de serviços comerciais para a população.
Na segunda etapa da formação do sortimento, devem ser feitos cálculos da estrutura do sortimento do grupo para cada empresa comercial específica, ou seja, são determinadas as proporções quantitativas de grupos de produtos individuais. A estrutura do sortimento do grupo é estabelecida levando em consideração o tamanho padrão da loja, sua localização, indicadores planejados e outros fatores.
Com base no exposto, as etapas de formação do sortimento comercial podem ser representadas na forma da Figura 1.
Uma tarefa importante é o desenvolvimento de uma estrutura de sortimento ordenada. Para determinar a proporção ideal de diferentes grupos de bens incluídos em determinadas categorias, é necessário usar a matriz BCG e a análise ABC.
As fases do ciclo de vida das mercadorias devem ser levadas em consideração na estrutura do sortimento comercial. A análise de sortimento usando a matriz BCG é realizada colocando os produtos que estão em diferentes estágios do ciclo de vida em um dos quatro campos da matriz. Eles são mostrados na Figura 2.
Produto - "perguntas" ocupam uma pequena fatia do mercado. Eles devem atingir altas taxas de crescimento de vendas. Este produto está em fase de introdução no mercado, por isso, são necessários esforços de marketing. Mais destino deste item é previsto com base em vendas experientes. Um produto - uma "pergunta" pode se tornar um produto - uma "estrela" ou pode deixar de ser procurado e se transformar em um produto - um "cachorro" ou sair imediatamente do mercado.
Figura 1 - Etapas de formação da faixa de negociação
O sucesso deste produto depende se ele será comprado novamente. “Estrelas” são os produtos da loja, que superam significativamente os produtos da loja concorrente em termos de vendas e possuem um mercado que cresce no ritmo mais acelerado. Os produtos estrela exigem muito esforço de marketing. Como a tarefa da empresa de comércio varejista é maximizar os lucros, duas opções podem ser aplicadas à estratégia de mercadorias - "estrelas".
A primeira opção é usar a estratégia de creme desnatado se não houver produtos similares de empresas concorrentes. Na segunda opção, a empresa busca aumentar as vendas de produtos para acompanhar o ritmo de crescimento do mercado e maximizar o faturamento.
Figura 2 - Matriz “Crescimento – market share” (BCG)
Com o tempo, mercadorias - "estrelas" vão para a categoria de "vacas leiteiras". As vacas leiteiras ocupam uma fatia de mercado relativamente grande com uma taxa de crescimento baixa. Tais produtos estão na fase de maturidade ou na fase de saturação. Esses produtos são conhecidos pelos clientes, estão em demanda e, portanto, não requerem esforços significativos de marketing. Muitos produtos “vacas leiteiras” podem passar para a próxima fase de seu ciclo de vida ao longo do tempo. Nesse caso, vão se transformar em mercadoria - “cachorros”, ocupando uma pequena fatia do mercado.
Uma ferramenta clássica destinada a estudar a estrutura do sortimento é a "análise ABC". Este método é usado para analisar a eficácia da introdução de diferentes grupos de sortimento e comparar a eficácia de produtos individuais dentro do mesmo grupo de sortimento. Se, ao analisar a profundidade de um sortimento de vendas que contém 20 itens de mercadorias, os quatro primeiros fornecem 80% das vendas, os quatro seguintes fornecem 10% e todo o restante representa os 10% restantes, então esse é um caso bastante típico. quadro que caracteriza os blocos de sortimento A, B e C. Mas a utilização desse modelo tem uma contradição: se um varejista introduzir no sortimento do comércio apenas produtos que representem a maior parcela de custos e lucros, ou seja, os blocos A e B, então haverá uma restrição da liberdade de escolha do cliente, o que, por sua vez, pode levar a lucros gerais mais baixos. Os varejistas chamam a atenção do cliente para os produtos por meio de merchandising e elementos de serviço, mas um sortimento restrito pode ter um impacto negativo nas vendas em geral.
A aplicação de métodos matemáticos para a análise da faixa de negociação ocorre com o uso de programas padronizados. Existem também programas de computador padronizados para métodos simplex. Eles ajudam a analisar o valor das posições individuais, que visam formar o sortimento de vendas ideal que dá o maior lucro ao varejista. esta análise realizadas para otimizar a profundidade da faixa de negociação. Com a ajuda de análises especializadas, eles obtêm dados sobre o lucro obtido com a venda de cada produto. Se você sabe qual lucro total a empresa planeja receber com a venda de um determinado grupo de sortimento, é necessário introduzir limites máximos e mínimos permitidos para o lucro desejado. É necessário avaliar o quanto a exclusão de unidades individuais de commodities da lista de sortimento geral afetará o lucro geral. Em geral, a possibilidade de utilização de métodos matemáticos na gestão do sortimento comercial é objeto de um estudo especial.
No processo de monitoramento do estado do sortimento, deve-se ter em mente que o controle não pode ser um fim em si mesmo. A tarefa estratégica de controle é a regulação oportuna do sortimento em total conformidade com a demanda dos clientes, a fim de aumentar o volume e a velocidade das vendas, para estabelecer uma imagem estável para o comércio. Para isso, é necessário desenvolver e instalar um sistema de gestão eficaz no comércio, que inclua um controle interno constante e regule o sortimento. Para isso, está sendo desenvolvido um sistema de motivação para o pessoal de vendas. Eficaz nessa direção é o trabalho dos gerentes operacionais do pregão.
2 Análise da eficácia das atividades comerciais na formação do sortimento de mercadorias das empresas varejistas
2.1 Natureza organizacional e econômica da rede de lojas Magnit
Características organizacionais e econômicas das empresas é a descrição de uma determinada empresa, seu tipo de atividade, por exemplo, em que segmento de mercado essa empresa atua, o que ela produz, quais equipamentos são utilizados e também qual empresa fornece, capacidades, se houver plantas ou divisões, quais são e afins, também quando foram abertas, construídas, forma de propriedade, participantes ou acionistas de empresas, nome, bem como descrição dos bens que esta empresa produz, o tamanho do capital autorizado, o valor das ações e seu número, e assim por diante.
Como objeto de estudo neste trabalho de curso, é escolhida a rede de lojas “Magnit”.
Esta empresa está crescendo rapidamente. Tudo isto graças ao profissionalismo dos colaboradores, a uma estratégia de marketing ativa, bem como à expansão da gama, que aumenta constantemente a quota no mercado russo em geral, bem como no mercado da cidade de Omsk e do Omsk região. A empresa dedica especial atenção aos programas de promoção de produtos, utilizando todas as ferramentas necessárias para isso, que incluem: outdoors, jornais, revistas, eventos de relações públicas. Em suas atividades, a Magnit foca nos interesses de seus consumidores, funcionários da empresa, parceiros e, claro, da sociedade.
Valores da rede de lojas Magnit:
1) honestidade;
2) franqueza;
3) devoção à causa da empresa;
4) foco no desenvolvimento e crescimento do pessoal dentro da empresa;
5) melhoria contínua do profissionalismo;
6) melhoria do nível de serviço aos clientes;
7) fornecendo produtos excepcionalmente de alta qualidade.
No momento era uma sociedade anônima fechada "Magnit", em 10 de janeiro de 2006 o nome da empresa foi completamente alterado para uma sociedade anônima aberta "Magnit". A empresa é atualmente uma pessoa jurídica que atua com base no estatuto, bem como na legislação da Federação Russa.
Fazer lucro é o principal objetivo de uma sociedade anônima aberta.
TS "Magnit" é:
Líder de mercado em número de estabelecimentos de varejo e sua área de cobertura na Rússia;
O tráfego médio por dia é de mais de 10 milhões de pessoas.
O público alvo:
Cerca de 50% dos consumidores acreditam que sua renda familiar é média;
Um grande número de clientes do TS "Magnit" são pessoas com idade entre 25 e 45 anos;
Um terço dos clientes regulares dirigem seu próprio carro;
Quase metade das famílias que são clientes regulares tem carro.
A Open Joint Stock Company "Magnit" desenvolve atividades para:
Arrendamento de imóveis;
Comércio atacadista de laticínios;
Comércio por grosso de carnes, que inclui carne de aves, produtos cárneos e conservas;
Comércio atacadista de refrigerantes;
Comércio atacadista de óleos e gorduras comestíveis;
Comércio atacadista de bebidas alcoólicas, exceto cerveja;
Comércio atacadista de açúcar;
Comércio atacadista de cerveja;
Comércio atacadista de confeitaria;
Comércio atacadista de peixes e frutos do mar;
Comércio por grosso de chá, café, cacau e especiarias;
Comércio atacadista de produtos de farinha de confeitaria;
Comércio por grosso de produtos alimentares preparados;
Comércio atacadista de farinhas e massas;
Comércio por grosso de sal;
Comércio por grosso de cereais;
Comércio atacadista de produtos de limpeza;
Comércio atacadista de sabonetes e sabonetes;
Comércio atacadista de produtos cosméticos e de perfumaria, exceto sabonetes;
Outro comércio a retalho em estabelecimentos não especializados;
Comércio varejista em estabelecimentos não especializados, principalmente alimentos, bebidas e produtos de tabaco;
Coordenar as atividades das subsidiárias;
Implementação de todos os tipos de atividade econômica estrangeira;
Outros tipos de atividades que não contrariem a lei.
TS "Magnit" é uma das principais cadeias de varejo que comercializam produtos alimentícios na Rússia.
A TS "Magnit" trabalha para melhorar o bem-estar de seus consumidores, oferecendo-lhes produtos de qualidade a preços acessíveis para a demanda do dia a dia. A rede de vendas está focada em clientes com Niveis diferentes renda. É por isso que a rede de lojas opera em 4 formatos: hipermercado, loja de conveniência, loja de cosméticos e Família Magnit.
A TS "Magnit" é líder em número de lojas e na área onde estão localizadas essas lojas de alimentos. Em 31.12.2012 Eram 6.884 lojas, sendo: 126 hipermercados, 6.046 lojas de conveniência, 692 lojas Magnit Cosmetic e 20 lojas Magnit Family.
Existem lojas TS "Magnit" em 1605 assentamentos da Federação Russa. Lojas TS Magnit abrem em principais cidades, e em pequenos.
Com a ajuda de um poderoso sistema de logística, é possível a entrega rápida de mercadorias às lojas da rede de distribuição. Para garantir que a armazenagem dos produtos, bem como o seu abastecimento, seja de elevada qualidade, a empresa dispõe de uma rede de distribuição, que inclui 18 centros de distribuição. A frota automóvel própria, com cerca de quatro mil e quinhentos veículos, permite a entrega atempada das mercadorias nas lojas da rede de distribuição.
A TS Magnit é uma das principais empresas de varejo da Rússia em termos de vendas. A receita para 2012 foi de 448.661,13 milhões de rublos.
Além disso, a TS Magnit é um dos maiores empregadores da Rússia. Hoje, o número de funcionários é de mais de 180 mil pessoas. A TC "Magnit" foi premiada várias vezes com o título de "Melhor Empregador do Ano".
A estrutura organizacional da gestão consiste em estabelecer uma vertical de poder. Além disso, implica o estabelecimento de poder pela gestão da empresa sobre a empresa.A estrutura organizacional do TS "Magnit" é linear-funcional. Em que o conselho de administração exerce liderança sobre todos os funcionários da rede comercial. A Figura 3 mostra um diagrama da estrutura organizacional da TS "Magnit".
Figura 3 - Estrutura organizacional da TS "Magnit"
A estratégia de desenvolvimento é:
Abrir aproximadamente 50 hipermercados e pelo menos 500 lojas de conveniência por ano;
Expandir a rede, desenvolvê-la em regiões subdesenvolvidas, bem como aumentar o número de pontos de venda na Sibéria e nos Urais;
Melhorar os processos logísticos para uma gestão mais eficiente dos fluxos de tráfego;
Desenvolver nossas próprias importações, aumentar a participação de suprimentos diretos de frutas e vegetais frescos;
Desenvolver um modelo de negócio multiformato para atender às necessidades de clientes com diferentes faixas de renda.
Cada empresa mantém relatórios anuais ou trimestrais. Existem várias formas de relatórios. Por exemplo:
Formulário nº 1 - balanço;
Formulário nº 2 - declaração de renda.
Foram esses documentos que foram usados para analisar a posição financeira da TS Magnit.
No Formulário 1, podemos ver como indicadores como ativos de curto e longo prazo, passivos de curto e longo prazo e capital mudam a cada ano.
O Formulário nº 2 apresenta indicadores como receita, custo, lucro, despesas e assim por diante. Graças a esses indicadores, é possível analisar se as atividades da empresa são lucrativas ou não lucrativas no período reportado ou anterior. Esses indicadores dos últimos 3 anos são mostrados com mais detalhes na Tabela 3.
Os principais fatores de crescimento do lucro são um aumento nas receitas de vendas, bem como uma diminuição no custo das mercadorias vendidas de acordo com os termos dos contratos de fornecimento. A receita é afetada pelo volume de mercadorias vendidas e seus preços. Se o primeiro fator dependerá da empresa, o segundo fator dependerá de muitas circunstâncias.
Com base na tabela abaixo, podemos concluir que a receita da TS "Magnit" na forma de receita nos últimos 3 períodos de relatório aumentou. Em 2010, a receita foi de 2.810,6 mil rublos, e em 2012 quase dobrou em relação a 2010. Além da receita da parceria, o lucro do ano também aumentou. Em 2010, era de 409,4 mil rublos, mas depois de 2 anos aumentou 4 vezes. Além disso, o lucro bruto também aumentou. No terceiro período do relatório, seu tamanho era de 4.947,2. A dinâmica desses indicadores é mostrada na Figura 4.
Tabela 3 - Dinâmica dos indicadores de formação de lucro para 2010-2012
Figura 4 – Dinâmica dos indicadores para 3 períodos de reporte no TS “Magnit”
Além do crescimento da receita e dos lucros, em qualquer empreendimento, os custos estão em constante crescimento.
O valor das despesas está associado à venda, alienação e outras baixas de ativos fixos e outros ativos que não sejam dinheiro, mercadorias, produtos.
No TS Magnit, são despesas com vendas, despesas administrativas, despesas com imposto de renda, bem como o custo dos produtos e serviços vendidos.
Os custos de venda, que determinam o custo, incluem o custo dos recursos naturais utilizados na produção dos bens, matérias básicas e auxiliares, matérias-primas, energia, combustível, mão-de-obra, imobilizado e outros custos operacionais e não produtivos.
As despesas administrativas são despesas que não são classificadas como custos de produção ou de distribuição.
Despesas com imposto de renda - o valor total das despesas correntes e diferidas (poupança) com imposto de renda, consideradas no cálculo do lucro (prejuízo) líquido do período de relatório.
Custo - todos os custos (custos) incorridos pela empresa para a produção e venda (venda) de produtos ou serviços.
Tabela 4 - Custos do TS “Magnit”
A dinâmica das despesas é claramente mostrada na Figura 5.
A principal tarefa de analisar a formação, bem como a distribuição dos lucros, é identificar as tendências, bem como as proporções que se desenvolveram, na distribuição dos lucros do ano de referência em comparação com o ano anterior. Com base nos resultados da análise, serão desenvolvidas recomendações visando alterar as proporções na distribuição dos lucros e seu uso mais racional.
Figura 5 – Dinâmica das despesas no TS “Magnit”
Com a ajuda da Figura 5, podemos visualizar visualmente o aumento de custos a cada ano. O indicador de custo mais alto é o custo de implementação. Em 2012, totalizou 2.814,8 mil rublos. o segundo maior indicador são as despesas administrativas. Em comparação com os custos de implementação em 2012, o valor das despesas administrativas no mesmo período de relatório é 30 vezes menor que o primeiro. A menor quantia de dinheiro é deduzida para despesas de imposto de renda. O preço de custo aumentou acentuadamente no terceiro período do relatório e atingiu 495,6 mil rublos.
A TS "Magnit" realiza o comércio a retalho através de uma rede de lojas próprias. A empresa se esforça para garantir que apenas funcionários competentes, responsáveis e benevolentes sejam incluídos em sua composição. A rede de lojas Magnit não apenas trabalha com os melhores fornecedores e dá preferência aos fabricantes locais, mas também desenvolve com sucesso sua própria produção.
2. 2 Análise das atividades de marketing e comerciais da rede de lojas Magnit
O ambiente de marketing de uma empresa é um conjunto que inclui atores e forças que operam fora da empresa e influenciam a capacidade da empresa de estabelecer e manter relacionamentos bem-sucedidos com os consumidores.
A gestão dentro de uma empresa, bem como a gestão empresarial como uma entidade de mercado, são dois passos na hierarquia de gestão. Eles estão em estreita ligação uns com os outros. A comunicação se reflete na unidade dialética do ambiente interno e externo da empresa.
O ambiente externo de uma empresa é algo que está dado. O ambiente interno da empresa é uma reação ao ambiente externo.
A composição do ambiente externo inclui todos os fatores que têm impacto direto nas atividades da empresa. O ambiente externo é uma combinação de fatores, que incluem fatores econômicos, demográficos, políticos, naturais, culturais e técnicos. Isso é mostrado na Figura 6.
Figura 6- Ambiente interno e externo da empresa O potencial da empresa, assim como suas capacidades, caracteriza o ambiente interno.
A adaptação da empresa à constante mudança das condições externas, apesar de existirem oportunidades internas - esta é a essência da gestão de marketing da empresa.
A composição do ambiente de endomarketing inclui características e elementos que estão dentro da própria empresa. Esse:
1) qualificação do pessoal e sua composição;
2) possibilidades financeiras;
3) habilidades e competências de liderança;
4) uso de tecnologia;
5) a imagem da empresa;
6) experiência da empresa no mercado.
A caracterização das oportunidades de marketing é uma das partes mais importantes do ambiente interno.
O ambiente interno do TS "Magnit":
1) qualificação do pessoal e sua composição:
Periodicamente, os especialistas passam por requalificação profissional.
2) oportunidades financeiras:
A receita para 2012 foi de 448.661,13 milhões de rublos.
3) experiência da empresa no mercado:
A empresa existe e se desenvolve há quase 20 anos.
Ambiente externo do TS "Magnit":
O mercado de TS "Magnit" é o principal ambiente externo. É composto por concorrentes e clientes, produtos, por isso a empresa adotou alguns princípios:
1) fornecer serviços que atendam às necessidades e expectativas do mercado;
2) foco nos diálogos com o cliente;
3) é necessário estudar constantemente os concorrentes;
4) é necessário se adaptar constantemente ao ambiente em mudança.
Necessidades potenciais do cliente:
1) qualidade do serviço;
2) a qualidade dos produtos;
3) tratamento decente e compreensivo dos funcionários;
4) preços razoáveis.
Depois de considerar o ambiente externo e interno da empresa, é necessário elaborar uma análise SWOT que ajude a identificar os pontos fortes e fracos da empresa. É apresentado na tabela 5.
Hoje, o marketing exige muito mais do que apenas criar um produto que satisfaça todas as necessidades do cliente, precificar adequadamente a oferta e disponibilizá-la aos consumidores-alvo. As empresas se comunicam com seus consumidores e clientes, ou melhor, não perdem contato com eles. Ao mesmo tempo, tudo no conteúdo de todas as comunicações de uma determinada empresa não deve ser nada supérfluo e acidental, porque, caso contrário, a empresa pode correr o risco de reduzir os lucros devido aos altos custos de comunicação, devido aos danos que causou causados à imagem da empresa.
Tabela 5- Análise SWOT de TS "Magnit"
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possibilidades |
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Adição de novos produtos; Fama suficiente, bem como alta qualificação do pessoal da empresa; Controle de qualidade, comportamento malsucedido de empresas competitivas pode possibilitar acompanhar o crescimento do mercado. |
A política do governo, o aumento da concorrência, a inflação e os aumentos de impostos podem afetar a implementação da estratégia; A fama pode agregar vantagem competitiva; Mudando os gostos do cliente. |
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Não participação do pessoal na tomada de decisões; Reduzir o nível de preços, impostos e taxas, mantendo o nível médio de preços. Isso permitirá que você receba uma renda extra. |
O surgimento de novos concorrentes e preços altos piorará a posição competitiva; Política de estado desfavorável; Não participação do pessoal na tomada de decisões. |
Como a rede comercial opera em um mercado com forte concorrência, a melhor opção para ela é uma estratégia combinada que visa a realização de suas próprias vantagens e visa a penetração profunda e o desenvolvimento geográfico do mercado.
A análise PEST é uma ferramenta útil para entender a posição da empresa, o mercado e o potencial da empresa. A análise PEST pode ajudar o chefe da empresa a analisar a posição do ambiente externo da empresa e também ajudar a destacar os fatores mais importantes. A Tabela 6 mostra a análise PEST de TS "Magnit".
Atualmente, as empresas interessadas em obter lucro, um lugar especial na organização das atividades é atribuído ao marketing. O departamento de marketing da TS "Magnit" prevê um determinado conjunto de medidas, cujo objetivo é aumentar a rentabilidade desta empresa.
Tabela 6 - Análise PEST de TS "Magnit"
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político jurídico |
Econômico |
socialmente cultural |
Fatores tecnológicos |
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1) legislação trabalhista; 2) sistema tributário; estado regulamento |
1) o custo de produção; 2) taxa de inflação; 3) taxa de câmbio; 4) a taxa de desemprego. |
1) mudanças demográficas; 2) mudanças no estilo de vida; 3) mudança de gosto e preferência dos clientes; 4) mobilidade social dos consumidores; 5) nível de escolaridade. |
1) o surgimento de novos produtos; 2) a tecnologia mais recente; 3) automação do controle de qualidade; 4) métodos tecnológicos progressivos de processamento. |
O complexo de comunicações de marketing consiste em quatro principais meios de influência:
2) propaganda;
3) promoção de vendas;
4) venda pessoal.
Cada elemento tem suas próprias técnicas de comunicação específicas.
É necessário considerar cada um dos principais meios de influência incluídos no complexo das comunicações de marketing, a exemplo das lojas Magnit.
A primeira é a publicidade. Esta cadeia de lojas utiliza-o ativamente na sua política de comunicação. Existem vários meios pelos quais a Magnit distribui publicidade. Isso inclui mídia impressa e publicidade externa.
1) a formação de certo nível de conhecimento sobre os produtos oferecidos pelo consumidor;
2) formação da imagem de uma rede dessas lojas;
3) formação de uma atitude favorável em relação à rede Magnit;
4) incentivo do consumidor a se recadastrar nessa rede;
5) incentivar os clientes a comprar os produtos oferecidos pela rede de lojas Magnit;
6) promoção de vendas, tanto dos bens fornecidos quanto dos bens de produção própria;
7) aceleração da rotatividade da rede;
8) o desejo de tornar esse cliente permanente.
TS "Magnit" usa vários meios de distribuição de publicidade, tais como: publicidade exterior, mídia impressa.
A publicidade exterior desempenha um papel importante no processo de promoção de vendas. Atualmente, as ruas da cidade se tornaram um campo de batalha, uma batalha feroz está sendo travada pela atenção de todos os transeuntes. O vencedor desta batalha só pode sair se a abordagem do desenvolvimento, bem como o design do cartaz publicitário, for moderno e criativo o suficiente. Esta informação é mostrada na Figura 7.
Os cartazes publicitários do TS "Magnit" são bastante memoráveis, concisos, facilmente percebidos e também projetados para público-alvo. Seu design e cores aplicadas atraem o olhar de quem passa, o que afeta constantemente o atendimento das lojas dessa rede.
Os clientes que entrarem na loja TS Magnit certamente verão informações publicitárias afixadas nas portas de vidro dos saguões. Este tipo de posicionamento publicitário será 100% percebido, pois estará visível tanto na entrada quanto na saída da loja da rede varejista. Isso é mostrado na Figura 8.
Os adesivos também serão 100% percebidos por todos os clientes da loja, tanto os que saem quanto os que entram na loja. Este tipo de publicidade será sempre relevante. Isso é mostrado na Figura 9.
A publicidade exterior é uma das formas mais eficazes de atrair a atenção dos clientes, sendo também uma forma de transmitir novas informações. Devido à localização dos hipermercados TS "Magnit" não muito longe das principais rodovias da cidade, o raio de cobertura aumenta muitas vezes. Isso é mostrado na Figura 10.
O formato da cidade é o segundo meio de publicidade mais popular depois da publicidade externa. Como há uma luz de fundo no interior, este suporte pode ser usado tanto durante o dia quanto à noite. Assim, você consegue atrair mais a atenção de potenciais consumidores. Isso é mostrado na Figura 11.
Figura 11 – Formato de cidade TS “Magnit”
Stella geralmente está localizada na entrada dos hipermercados do TS "Magnit". Esta é uma grande estrutura publicitária maciça em um poste de metal, que se eleva 16 metros acima do solo. Este meio de publicidade atrai muita atenção. Isso é mostrado na Figura 12.
Figura 12 - Stella TS "Magnit"
"Vídeo interno" é um novo formato de publicidade promissor. Atrai involuntariamente a atenção do cliente. Os painéis de plasma estão localizados em locais com maior tráfego. Isso é mostrado na Figura 13.
Figura 13 - "Vídeo interno" no TS "Magnit"
Além disso, uma empresa precisa de um site para ter sucesso. TS Magnit tem um site assim. Ele é apresentado no Apêndice G.
Com a ajuda deste site, é possível obter informações tanto para compradores quanto para parceiros, conhecer sua própria produção da rede, saber quais vagas estão sendo apresentadas no momento e também ter a oportunidade de deixar seu próprio feedback sobre esta rede.
A propaganda atua como o segundo meio incluído no complexo das comunicações de marketing. Segundo Philip Kotler, propaganda é a promoção de vendas, que não são pessoais, de um produto ou serviço, bem como um movimento social, que se baseia na divulgação de informações comercialmente importantes sobre eles, tanto na mídia impressa quanto na eletrônica. .
Até o momento, o objetivo das atividades de RP é estabelecer uma comunicação mútua bidirecional, destinada a identificar ideias e interesses comuns. Não é responsabilidade do escritório manter relacionamento com a imprensa. Se o público está interessado nas atividades da TS "Magnit", então, neste caso, manter relações com a imprensa é uma parte necessária da política de sucesso da empresa e atua como elemento constitutivo de toda a lista de responsabilidades da organização. A mídia publicará constantemente matérias e mensagens sobre esta rede de lojas. Será possível reduzir significativamente a probabilidade de distorções, bem como de imprecisões nas reportagens, somente quando o atendimento também for prestado à própria imprensa. Além disso, esses relacionamentos também são usados para fins publicitários. O principal meio de comunicação da TS "Magnit", como qualquer outra organização, com seus clientes é a palavra impressa. Nesse sentido, a “cara própria” no sistema da palavra impressa assume o papel de um dos mais poderosos meios de comunicação mercadológica. A TS "Magnit" desenvolveu sua própria identidade corporativa, que os moradores da cidade de Omsk e de outras cidades da Federação Russa, nas quais também estão localizadas as lojas TS "Magnit", reconhecerão facilmente à primeira vista. O seu estilo próprio reside num emblema especial, na forma, bem como no tipo de letra que foi utilizada para escrever o nome desta organização, e também as cores deste emblema têm aqui um significado especial, pois a sua combinação atrai os olhos de um transeunte. O emblema desta organização é mostrado na Figura 14.
Figura 14 - Emblema do TS "Magnit"
A promoção de vendas é a terceira ferramenta. A promoção de vendas é uma atividade de marketing distinta da propaganda, venda pessoal e propaganda. Estimula as compras dos clientes e a eficiência do revendedor, por exemplo, exposições, várias demonstrações. A realização de atividades de promoção de vendas está cada vez mais desenvolvida nas lojas da rede Magnit e é uma forma eficaz e económica de atrair potenciais clientes. Esta rede utiliza a promoção de vendas para:
1) aumentar as vendas no curto prazo;
2) apoiar o compromisso do consumidor com esta rede de lojas;
3) trazer para o mercado russo e para o mercado da região de Omsk qualquer novo produto, incluindo produtos de produção própria e produtos fornecidos;
4) apoiar várias ferramentas de promoção.
Além disso, TS "Magnit" se concentra em incentivos devido a:
1) a possibilidade de contato pessoal com clientes em potencial;
2) uma grande variedade de ferramentas de promoção de vendas;
3) a possibilidade de obter algo valioso para o comprador, bem como obter uma grande quantidade de informações sobre a empresa;
4) oportunidades para aumentar a probabilidade de uma compra não planejada.
E, finalmente, o último elemento é a venda pessoal. De acordo com
Segundo Philip Kotler, venda pessoal é uma apresentação oral de um produto que ocorre durante uma conversa com um ou mais potenciais consumidores com o objetivo de realizar uma venda.
Esta forma de negociação torna-se mais eficaz nas seguintes fases:
Formação de crenças e preferências do consumidor;
A realização de tal ato como um ato de venda.
No TC "Magnit" cada vendedor sabe que é uma espécie de intermediário entre a empresa e o consumidor. Neste caso, o vendedor joga
o papel de fonte de informação sobre a qualidade dos produtos, sobre os desejos dos clientes, sobre quais produtos, e por que eles são ou não bem-sucedidos, e assim por diante. Com a ajuda dessas informações, a política dessa rede é ajustada, bem como o sistema de promoção dos bens oferecidos como um todo.
Além disso, todos os vendedores do TS "Magnit" têm uma ideia clara da estrutura da empresa, quais objetivos ela estabelece para si mesma.
Paralelamente, também é realizada uma avaliação qualitativa do vendedor, ou seja, é feita uma avaliação de suas qualificações, profundidade de conhecimento sobre o produto, a empresa, seus clientes, concorrentes e assim por diante.
De referir que os gestores desta rede estão continuamente a trabalhar para melhorar o funcionamento do vending machine, pois é muito eficaz na resolução de algumas tarefas de marketing, e também contribui enormemente para o lucro da empresa.
2. 3 Análise da formação do sortimento de mercadorias da rede de lojas Magnit
A formação de uma variedade de mercadorias atua como o fator mais importante na vida de uma empresa comercial moderna.
A formação do sortimento de mercadorias tem impacto nas vendas. Isso permite gerenciar a parcela da receita marginal, bem como o lucro líquido.
A matriz de sortimento é um método eficaz de selecionar entre uma variedade de fatores e elementos de particular importância. Eles fazem isso para atingir seus objetivos. Os principais fatores na formação da gama de mercadorias:
Determinar os clientes-alvo;
Determinar a faixa de preço;
Criar um classificador de sortimento;
Determinar a amplitude e profundidade do sortimento por categorias de produtos;
Determinar o número de marcas/fornecedores representados;
Definir os conceitos e formato da divisão de vendas.
Também é preciso levar em consideração:
Tempo de presença dos produtos no mercado;
Análise deste produto dos concorrentes;
Tendências de mercado existentes.
A gama de TC "Magnit" neste trabalho de curso será analisada de acordo com o catálogo de produtos "Magnit Family Hypermarket" (válido de 13 a 26 de março), é apresentado no Apêndice E.
A amplitude do sortimento é o número de espécies, variedades, bem como os nomes de grupos homogêneos e heterogêneos.
A latitude real é o número real de espécies, variedades e nomes de produtos disponíveis.
A latitude base é a latitude tomada como base para a comparação.
O coeficiente de latitude é a razão entre o número real de espécies, variedades, bem como os nomes de bens de grupos homogêneos e heterogêneos para o de base.
A amplitude do alcance do TS "Magnit" é apresentada na tabela 7.
Tabela 7 - A amplitude do alcance do TS "Magnit"
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Nome |
Latitude real, pçs. |
Largura básica de tudo no mercado, pcs. |
Coeficiente de latitude, % |
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ter Produção |
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Produtos |
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Cosméticos/domésticos |
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Usando a amplitude do sortimento, pode-se concluir que o sortimento de TS "Magnit" se apresenta acima da barreira de 50% em relação aos concorrentes. Isso permite uma competição bem-sucedida no mercado. Mas a expansão das posições do sortimento é de 20 itens. Isso permite que a rede comercial aumente a oferta possível. A completude do sortimento é a capacidade de um conjunto de mercadorias de um grupo homogêneo de atender às mesmas necessidades. O indicador de completude real pode ser caracterizado pelo número real de espécies, variedades, bem como pelos nomes de mercadorias de um grupo homogêneo. O indicador básico de completude pode ser caracterizado pela quantidade regulada ou planejada de bens de um grupo homogêneo. A taxa de integridade é a proporção do indicador de integridade real para o de base. A completude do intervalo é apresentada na tabela 8.
Tabela 8 - Completude da gama de TS "Magnit"
É muito difícil estabelecer a possibilidade de que uma variedade possa substituir outra. Mas o indicador de integridade do sortimento mostra que quase 54% dos produtos de produção própria atendem às necessidades dessa forma, quase 68% atendem às necessidades de produtos e quase 64% atendem às necessidades de cosméticos e produtos químicos domésticos. O sortimento nesse caso é racional, pois o número de itens do produto é grande o suficiente para atender qualquer necessidade do cliente com um número super grande de itens. A estabilidade de alcance é a capacidade de um conjunto de produtos atender à demanda pelos mesmos produtos. Uma característica de tais produtos é a presença de uma demanda constante por eles. A estabilidade do sortimento pode ser caracterizada pelo coeficiente de estabilidade. O coeficiente de estabilidade é a relação entre o número de tipos, variedades e nomes de produtos que estão em demanda constante entre os clientes para total espécies, variedades e nomes de produtos dos mesmos grupos homogêneos. A estabilidade do sortimento é apresentada na tabela 9.
Tabela 9 - Estabilidade do sortimento de TS "Magnit"
Quase metade dos produtos apresentados está em demanda constante, apesar da diferença nas preferências dos clientes.
O produto tem uma demanda constante, de certa forma não só pelo sabor, mas também pelo "conveniente" preço baixo.
A novidade da linha é a capacidade de um conjunto de produtos atender às necessidades em constante mudança por meio de novos produtos.
A novidade do sortimento pode ser caracterizada por dois indicadores. São eles: a renovação real e o grau de renovação.
A taxa de renovação ou grau de renovação é a relação entre o número de novos produtos e o número total de itens. A atualização do sortimento é apresentada na Tabela 10.
A atualização não atua como um dos principais direcionadores da política de sortimento da rede varejista. Muito pelo contrário - a ênfase está nas preferências permanentes dos consumidores. No entanto, a TS Magnit está tentando introduzir novos produtos, nos quais eles são bastante bem-sucedidos.
Tabela 10 – Atualização do alcance do TS “Magnit”
A ideia da análise ABC é baseada no conhecido princípio de Pareto: “Um número relativamente pequeno de causas é responsável pela maioria dos resultados possíveis”, atualmente mais conhecido como “regra 20:80”. Exemplos vívidos desta regra: “20% dos produtos trazem 80% do lucro”; "20% dos clientes trazem 80% das vendas." A análise ABC de TS "Magnit" é apresentada na tabela 11.
Tabela 11 - Análise ABC do TS "Magnit"
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pretzel "Vyborgsky" |
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bolinhos de fígado |
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pão com farelo |
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Biscoitos de manteiga "Kurabiye" |
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Batatas fritas com cogumelos e cebola |
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Salada "Vitamina" |
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Produtos |
Queijo "Pigtail fumado" |
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Café "cartão preto" |
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Queijo fundido "Viola" |
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Aveia"Milagre" |
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Néctar "Minha família" |
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Fichas "Layz" |
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Trigo mourisco "Uvelka" |
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Lecho "Pikanta" |
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chá verde |
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Manteiga 72, 5% Prostokvashino |
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Margarina "Rama" |
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Creme azedo 25% Prostokvashino |
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Kvass "presente russo" |
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Leite 3,5% Prostokvashino |
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Kefir 3, 2% Prostokvashino |
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Choque. doces "Engolir correio" |
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Queijo cottage granulado "101 grãos + creme" |
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Café da manhã seco "Dansonia" |
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Chocolate "Doce" |
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Feijão Branco "Globo" |
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Maionese "Sr. Ricco" |
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cosméticos |
Fraldas "Haggis" |
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Shampoo "Cabeça e Ombros" |
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escova de dentes oral bi |
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Antitranspirante Dove |
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Sabão em pó "Bee-Max" |
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Creme dental com mel |
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Limpa-vidros "Mr. Muscle" |
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Banho de bebê Johnson |
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Detergente líquido "Sorti" |
Assim, podemos concluir que a análise ABC realizada mostrou que a maior parte do faturamento da loja TS "Magnit" é fornecida por produtos como laticínios, produtos de panificação, chá, manteiga, pertencentes ao grupo B. Mercadorias - queijo , café, panquecas pertencentes ao grupo A são necessários no desenvolvimento e ações adicionais de promoção de vendas são necessárias, por exemplo, na forma de redução de preços ou expansão do sortimento.
Você também pode usar a matriz BCG aqui. A essência do modelo: a matriz BCG sugere que, para garantir um crescimento produtivo e lucrativo a longo prazo, uma empresa deve gerar e extrair caixa de negócios bem-sucedidos em mercados maduros e investi-lo em novos segmentos atraentes de rápido crescimento, fortalecendo a posição de seus produtos e serviços neles, a fim de obter um futuro sustentável. nível de renda. Objetivos do modelo: A análise BCG é utilizada para priorizar o desenvolvimento das unidades de sortimento da empresa, permite determinar as direções para investimentos futuros e desenvolver estratégias de longo prazo para o desenvolvimento de cada unidade de sortimento.
Para desenvolver este modelo, escolhi produtos do grupo de produtos "Produtos". A saber: queijo processado "Viola", chá "Greenfield", leite 3,5% "Prostokvashino", chocolate "Sweet", maionese "Mr. Ricco".
Os dados são apresentados na tabela 12 e na tabela 13.
Tabela 12 - Cálculo da participação de mercado das mercadorias
Tabela 13 - Construção da matriz BCG em termos de lucro
As seguintes conclusões podem ser desenhadas:
1) o primeiro passo da empresa é decidir o destino do produto "Chocolate" Sladko "". Este produto deve ser excluído da gama. Se a capacidade do mercado for grande, você pode tentar fazer uma "vaca leiteira" com este produto. Isso requer programas de melhoria do produto.
2) a empresa carece de "Estrelas". É necessário considerar a possibilidade de desenvolvimento do produto "Mr. Ricco Maionese" (reforçar vantagens competitivas, desenvolver conhecimento do produto). Se for impossível transformar as "Crianças Problemáticas" existentes em "Estrelas" - considere a criação de novos produtos que possam ocupar esse lugar.
3) colocar a ênfase principal no suporte aos produtos “Milk 3,5% Prostokvashino” e “Greenfield Tea”, pois fornecem a maior parte das vendas. O objetivo aqui será manter a posição.
4) uma baixa participação deste produto, é necessário aumentar o número de novos produtos e desenvolvimentos. O produto existente "Maionese "Mr. Ricco"" para desenvolver, para criar vantagens competitivas.
3 Recomendações e medidas para melhorar a variedade de produtos na rede de lojas Magnit
Depois de analisar as atividades do TS "Magnit", algumas de suas deficiências podem ser identificadas:
Variedade limitada de mercadorias;
A rede de negociação presta pouca atenção ao design do pregão.
Considere a solução para cada problema separadamente.
A gestão do portfólio de produtos é uma das principais atividades de cada empresa. Este direcionamento é especialmente importante no contexto da transição para uma economia de mercado, quando o cliente presta mais atenção à qualidade e variedade de produtos. Um grande número de diferentes indicadores econômicos da empresa e da participação no mercado dependem da eficiência do trabalho com produtos manufaturados. Analisando a experiência mundial, podemos concluir que a liderança da competição será dada a quem for mais competente na gestão do sortimento, e também dono dos métodos de sua implementação.
O planejamento e gerenciamento da gama de produtos da TS "Magnit" é parte integrante do departamento de marketing. Mesmo planos de vendas e publicidade bem pensados não são capazes de eliminar as consequências de erros cometidos muito antes, mesmo no planejamento da linha de produtos.
O desenvolvimento do conceito de sortimento precede a formação do sortimento. Trata-se de uma construção direccionada de uma oferta óptima de produtos, a construção de uma estrutura de sortido melhorada, neste caso, devem ser tomadas como base as exigências dos clientes, bem como a necessidade de garantir a utilização mais eficiente dos recursos financeiros, tecnológicos, e outros recursos da empresa para produzir e vender mercadorias a baixo custo.
O conceito de sortimento da TS "Magnit" é um sistema de indicadores que caracterizam as possibilidades de melhor desenvolvimento da gama de diversos produtos. Esses indicadores incluem: a frequência e o nível de atualização do sortimento, a variedade de tipos de produtos, o nível e a proporção de preços para produtos desse tipo e muito mais. O objetivo do conceito de sortimento da TS "Magnit" é a orientação da empresa para a produção e venda de produtos que estejam mais alinhados com a estrutura, bem como com a diversidade da demanda do cliente.
Se for necessário desenvolver um sistema para formar o sortimento de mercadorias do TS "Magnit", ele consistirá nos seguintes pontos principais:
1) determinar as necessidades atuais e futuras dos clientes, analisar as formas de utilização de determinados produtos e as características do comportamento do cliente, avaliar criticamente as mercadorias vendidas e produzidas pela rede de distribuição no mesmo sortimento do ponto de vista do cliente;
2) avaliar análogos existentes de concorrentes nas mesmas áreas;
3) decidir quais produtos devem ser adicionados ao sortimento e quais devem ser excluídos devido a mudanças no nível de competitividade; diversificar os produtos com outras linhas de produção da empresa que estejam fora do perfil estabelecido;
4) considerar propostas de criação de novos produtos, melhoria dos existentes, bem como novas formas e áreas de aplicação dos produtos;
5) testar as mercadorias levando em consideração os clientes potenciais, a fim de verificar a conformidade com relação à qualidade, estilo, preço, nome, embalagem, serviço, etc.
Vamos considerar em detalhes cada ponto sobre os bens do TS "Magnit".
A primeira coisa que uma rede comercial, ou melhor, seus especialistas, pode produzir é determinar as necessidades de seus clientes. Este evento pode ser realizado através de pesquisa de marketing. Por exemplo, no momento da compra, os clientes serão solicitados a preencher um questionário onde responderão a perguntas relacionadas a determinados grupos de produtos: Este produto atende às suas necessidades? O preço atende? Você acha que este produto é de boa qualidade ou não? Esta pesquisa deve ser realizada pelo menos uma vez por mês. Isso se deve ao fato de que os gostos e interesses dos clientes estão em constante mudança. A empresa precisa estar constantemente atenta a essas mudanças e buscar atender às necessidades de cada cliente. Este tipo de investigação pode ser realizado por alunos que tenham aceite um trabalho de promotor, podendo no verão este tipo de atividade ser confiada a um aluno estagiário. A pesquisa deve ser realizada no prazo de três dias em uma loja do TC "Magnit" das 15:00 às 20:00. O custo deste evento (para três dias) incluirá:
Impressão de questionários;
Salário do promotor.
Durante três dias de pesquisa, é necessário imprimir questionários no valor de 100 peças. O custo neste caso será de 100 rublos. (1 esfregar. x 100 peças = 100 esfregar.). Um exemplo do questionário é dado no Apêndice G. Os serviços de um promotor também são necessários. Por uma hora, seu salário será de 80 rublos. O custo neste caso será de 1200 rublos. (80 rublos * 5 horas = = 400 rublos e 400 rublos * 3 dias = 1200 rublos). No total, durante três dias deste evento, os custos serão de 1300 rublos. (100 rublos + 1200 rublos = 1300 rublos). Pode-se concluir que é aconselhável a realização deste tipo de evento, pois gasta-se pouco dinheiro neste caso. Após a realização do inquérito, o promotor deverá entregar os questionários preenchidos ao departamento de marketing da empresa, onde os especialistas e assistentes de marketing irão analisar os dados recebidos e poder tirar conclusões no futuro. A partir dessas conclusões, será possível determinar as necessidades aproximadas de seus consumidores e levar em consideração os pontos que não os atendem.
A segunda é uma análise de seus concorrentes. Na cidade de Omsk, o principal concorrente do TS "Magnit" é a rede de lojas "Soseddushka". Aqui você pode fazer uma análise comparativa. De certa forma, um concorrente pode superar o TS Magnit, isso deve ser levado em consideração, pois são esses momentos que podem afetar a competitividade dessa rede de lojas. Os parâmetros para comparação podem ser completamente diferentes. Podem ser: o nível de preços, a qualidade do serviço, o design do pregão, o layout das mercadorias e assim por diante. Também é possível realizar uma análise comparativa usando uma pesquisa. A metodologia de realização da pesquisa será semelhante à metodologia descrita no primeiro caso, porém, as perguntas aqui serão de natureza diferente. Os custos também serão, neste caso, 1300 rublos. Um exemplo deste questionário é dado no Anexo I.
A terceira é a solução de questões relacionadas à adição ou exclusão de determinadas mercadorias do sortimento da rede de distribuição. Nesse caso, é possível criar um grupo de especialistas, que será formado por especialistas do departamento de marketing.
Quarto - aqui se trata de considerar propostas para criar novos produtos ou para melhorar os já existentes. Por exemplo, na saída de uma rede de lojas de varejo, você pode instalar uma caixa “Suas sugestões e reclamações”, onde os clientes que chegam lançam folhetos. Um exemplo é mostrado na Figura 15.
Figura 15 – Exemplo da caixa “Suas sugestões e reclamações” nas lojas do TC “Magnit”
Quinto, neste caso, é possível estudar bens existentes ou estudar as possibilidades de produção própria de novos produtos. Aqui será necessário responder à pergunta: “A produção própria é lucrativa para a rede comercial? » Neste caso, é possível testar os produtos. Para realizar tal evento, é necessário enviar amostras da mercadoria ao laboratório. Um laboratório semelhante existe em Ryazan há muitos anos. Hoje - a Instituição Orçamentária Federal "Ryazan CSM" - uma organização moderna, composta por especialistas altamente qualificados e equipada com os equipamentos mais precisos. O laboratório realiza testes de produtos alimentícios de acordo com os seguintes indicadores de segurança:
Elementos tóxicos: chumbo, cádmio, arsênico, mercúrio, cobre, ferro, estanho, zinco;
Micotoxinas: aflatoxina B1, aflatoxina M., zearalenona, T-
2 toxina, patulina, desoxinivalenol, ocratoxina A;
Pesticidas: Hexaclorociclohexano (isômeros alfa, beta, gama), DDT e seus metabólitos, ácido 2,4-D, seus sais, ésteres, pesticidas organomercúricos, heptacloro, hexaclorobenzeno;
Antibióticos: grisina, bacitracina, grupo tetraciclina,
levomicetina, estreptomicina;
Benz(a)pireno;
Radionuclídeos (césio-137, estrôncio-90) são determinados em alimentos e água;
Indicadores microbiológicos: microrganismos indicativos sanitários, microrganismos condicionalmente patogênicos, microrganismos patogênicos, incluindo salmonela, microrganismos deteriorantes.
Melamina em leite, leite em pó, produtos comida de bêbeà base de leite, ovo em pó, iogurte, achocolatado, lactose e ração animal.
Neste caso, propõe-se o envio de amostras de produtos de panificação de produção própria. Os custos são apresentados na tabela 14.
Tabela 14 - Custos para testes de produtos
O custo total da análise foi de 1.187 rublos. Também é necessário levar em consideração o custo de transporte dessas amostras. Com pouco peso da carga, o embarque levará cerca de 5 a 7 dias a partir da data de liberação do veículo. O custo será de 5600 rublos. No total, a empresa gastará 6.787 rublos na realização de um exame de mercadorias de sua própria produção. (1187 rublos +5600 rublos = 6787 rublos).
Além disso, a degustação de certos produtos alimentícios pode funcionar como um exame de mercadorias. Os próprios clientes das lojas TS Magnit atuarão como provadores. Ao mesmo tempo, cada cliente receberá um cartão, onde colocará um ponto (de acordo com um sistema de 5 pontos) para um determinado indicador. Um exemplo de cartão é mostrado na Figura 16.
Figura 16 - Ficha para avaliação do produto Em seguida, também será feita a análise e tiradas as conclusões.
Pode-se concluir que a essência da formação e gestão do sortimento de mercadorias do TS "Magnit" será que a rede de lojas oferece um determinado conjunto de mercadorias em tempo hábil que satisfaça plenamente os requisitos de certas categorias de clientes.
Como o TS "Magnit" apresenta deficiências no uso de publicidade, é necessário aplicar novos tipos de mídia publicitária.
O conceito de "mídia publicitária" inclui uma ampla gama de diferentes possibilidades que visam transmitir uma mensagem publicitária do anunciante ao consumidor. Hoje, existe um grande número de meios de publicidade, o que levou ao surgimento de várias classificações de acordo com certas características, por exemplo, o tamanho da comunicação, sua direção, finalidade, bem como o método de divulgação de informações e afins.
Para que o consumidor saiba sobre a expansão da gama, sobre o aparecimento de novos produtos no TS “Magnit”, é necessário fazer pleno uso das ferramentas publicitárias, pois esta é a principal forma de levar esta informação aos seus consumidores. Se um consumidor vir um anúncio de um novo produto em um banner ou, por exemplo, na TV, ele poderá ir à loja TS Magnit para obtê-lo. É graças às ferramentas publicitárias que podemos saber sobre a chegada de um novo produto e, em alguns casos, sobre seu preço, descontos e novas promoções na loja.
Ao planejar a utilização dos principais meios de distribuição publicitária, o especialista nessa área deve entender com precisão quais indicadores de força, particularidade e abrangência de impacto cada um desses meios oferece. Esses fundos são organizados na seguinte ordem: jornais e televisão, rádio, revistas, outdoors, publicidade direta.
Cada uma dessas ferramentas tem suas próprias vantagens e limitações.
A rede comercial "Magnit" utiliza vários meios de distribuição de publicidade. Mas alguns deles permaneceram intocados. Entre eles estão a publicidade externa (na forma de banners), a publicidade no transporte e dentro dele, a publicidade na Internet e a publicidade direta.
No papel de um meio de massa para influenciar o público de clientes em potencial usando vários modos de transporte, um meio de publicidade como a publicidade no transporte é indispensável. Todos os dias, milhares de pessoas utilizam os serviços de ônibus e trólebus. A publicidade no transporte pode ser dividida em três tipos. Esse:
3) cartazes afixados em estações ferroviárias, rodoviárias, paradas de ônibus e trólebus, bem como em postos de gasolina.
A publicidade ao ar livre, que será distribuída nas ruas da cidade, atrairá rapidamente a atenção dos transeuntes. O banner pode conter o logotipo desta rede e informações sobre as próximas promoções ou feriados. Um exemplo é mostrado na Figura 17.
Figura 17 – Exemplo de banner do TS “Magnit”
Considerando o segundo tipo de publicidade no transporte, é possível esta opção apresentação de informações publicitárias sobre o TS "Magnit", também é mostrada no Apêndice B. E, finalmente, esta opção de apresentação de informações publicitárias sobre o TS "Magnit" é possível, conforme mostrado na Figura 18.
Internet - a publicidade é dirigida ao cliente de massa e tem caráter de persuasão. No caso do TC "Magnet" existe um local para ser publicidade na mídia. É a colocação de materiais publicitários de texto e gráficos em vários sites que são uma plataforma de publicidade. Um exemplo de apresentação de informações sobre o TS "Magnit" usando publicidade na Internet é mostrado na Figura 19.
A última forma de todos os meios de distribuição de publicidade é a publicidade direta. A publicidade direta é direcionada a um público específico por meio de alguns meios. Por exemplo, distribuição de folhetos sobre uma determinada rede comercial. Um exemplo de livreto é mostrado no Apêndice D.
Os custos das atividades listadas são mostrados na Tabela 15.
Tabela 15 – Custos do TS “Magnit”
Esses custos são necessários para aumentar o número de exibições de anúncios dessa rede.
Cada um dos meios de publicidade acima, transmitindo informações a uma ampla gama de consumidores, possui suas especificidades e também realiza à sua maneira a tarefa final da publicidade. Portanto, uma escolha espontânea de fundos pode levar à diminuição da eficácia de um evento promocional.
3. 3 Recomendações para o uso de tecnologias de publicidade e multimídia no pregão
E a última desvantagem é o fato de que a rede de negociação presta pouca atenção ao design do pregão. Portanto, serão oferecidas recomendações sobre o uso de tecnologias de publicidade e multimídia no pregão.
Atualmente, é importante não apenas quais produtos compõem o sortimento da loja, mas também o fato de como são apresentados ao cliente. Hoje há um grande número as últimas tecnologias, que trazem mudanças novas e positivas para o funcionamento das lojas.
As tecnologias multimídia são um conjunto moderno de comunicações de áudio, vídeo, virtual e visual que são utilizadas no processo de organização, planejamento e gerenciamento de diversas atividades. As tecnologias multimédia são amplamente utilizadas nas atividades publicitárias, na organização da gestão de marketing dos meios e métodos de promoção de bens e serviços, nas atividades de educação e lazer. É possível divulgar informações sobre a reposição do sortimento de TS "Magnit" não apenas com o auxílio de ferramentas de publicidade localizadas fora das lojas da rede de distribuição, mas também dentro dos próprios pregões.
A rede de lojas Magnit não usa ativamente tecnologias de publicidade e multimídia. No pregão, podemos colocar anúncios em áudio, bem como assistir a vídeos que irão “contar” sobre a preparação de nossos próprios produtos. Esses vídeos podem ser transmitidos em monitores que estarão localizados na saída da loja, ou melhor, em frente ao caixa. Enquanto fica na fila e assiste a esses vídeos de seus próprios produtos, o consumidor pode facilmente voltar e comprá-los.
Também é necessário colocar monitores em todo o pregão, em cada departamento, nos quais os compradores também poderão assistir a vários vídeos sobre os produtos do TC "Magnit".
Também é possível usar um promotor virtual.
Um promotor virtual é o que é necessário ao realizar vários tipos de promoções ou exposições. Ele é
uma forma eficaz que influencia o comportamento de uma pessoa que passa. O promotor virtual sempre leva com sucesso o cliente a comprar o produto anunciado. Sua imagem pode ser completamente diferente, indo desde a projeção em tamanho real de uma pessoa até a imagem de uma empresa ou produto.
A pedido do cliente, este dispositivo pode ser equipado com um sistema interativo que permitirá reconhecer a pessoa abordada e, em seguida, ativar o vídeo correspondente. A imagem dinâmica do promotor interativo, bem como o acompanhamento sonoro com a apresentação não padronizada de informações, não deixa indiferentes nem os transeuntes comuns nem os profissionais de publicidade. Um exemplo de um promotor virtual é fornecido no Apêndice E.
Atualmente, todas as lojas lutam pela atenção dos transeuntes, tanto diretamente umas com as outras quanto com milhares de diferentes objetos publicitários em movimento. Hoje, as figuras de plástico, por mais belas e perfeitas que sejam, não conseguem mais atrair tanta atenção quanto antes. Vitrines interativas podem ajudar nessa luta. A Forbes os chamou de uma das tendências mais promissoras.
As vitrines interativas consistem nas vantagens que as telas de vídeo padrão têm, mas também têm amplas oportunidades de envolver os transeuntes em contato direto. Isso inclui testar os recursos do produto proposto e vários jogos agradáveis \u200b\u200bque afetam o fortalecimento da conexão emocional com um determinado produto. Além de tudo isso, como essa tecnologia ainda não é um padrão do setor, para a maioria das empresas ela desempenha o papel de uma oportunidade de enfatizar o entendimento das tendências atuais pela própria empresa, além de ser uma ótima ocasião informativa que divulga efetivamente através da rede.
Uma vitrine interativa permitirá que uma empresa (no nosso caso, TS Magnit) mostre visualmente o sortimento da loja e abra o acesso a ela, mesmo que a própria loja esteja fechada. Um exemplo de uma vitrine interativa é fornecido no Apêndice E.
A utilização de novas tecnologias na política da UC “Magnit” acarretará alguns custos. Eles são expressos na Tabela 16.
Tabela 16 - Custos para novas tecnologias TS "Magnit"
Com base nas informações apresentadas na Tabela 2, pode-se calcular que o custo total das novas tecnologias é de 247.000 rublos.
O uso dessas tecnologias levará ao aumento do número de clientes dessa rede e, conseqüentemente, aumentará o lucro do empreendimento, o que afetará positivamente a posição da rede dessas lojas no mercado Omsk.
Conclusão
Uma das características de mercadoria mais importantes das mercadorias é a característica de sortimento, que determina as diferenças fundamentais entre mercadorias de diferentes tipos e nomes. A variedade de bens é uma lista de bens que estão unidos em alguma base e satisfazem as necessidades humanas.
É feita uma distinção entre a gama de serviços, a gama de produtos e a gama comercial:
A gama de serviços é um conjunto de serviços que são oferecidos pelo cliente. Em termos de detalhe, o leque de serviços inclui três tipos principais: grupais, específicos e intraespecíficos;
A gama de produtos é a composição, a proporção de tipos individuais de produtos nas mercadorias da empresa, indústria, grupo de produtos, levando em consideração sua qualidade e grau;
No marketing, as características do sortimento são: largura, profundidade, estabilidade e altura do sortimento.
A largura do sortimento é o número de grupos de sortimento na totalidade dos produtos comercializáveis.
A profundidade do sortimento é o número de produtos em um grupo de sortimento.
A altura do sortimento é o preço médio do grupo de sortimento.
Uma linha de produtos é um grupo de produtos relacionados entre si devido à semelhança de seu escopo de operação ou dentro da mesma faixa de preço.
A gama de produtos - de acordo com GOST R 51303-99 é um conjunto de produtos que são combinados de acordo com qualquer um ou conjunto de características.
Ao escrever este trabalho de curso, a atividade da rede de negociação Magnit foi considerada.
Foram estudados conceitos como "sortimento", "formação de sortimento". Também foram considerados a classificação do sortimento de bens e serviços de uma empresa varejista, os indicadores do sortimento e os fatores que os afetam, os princípios, bem como as etapas de formação do sortimento e acompanhamento de seu estado nas organizações de comércio varejista.
Também foram analisadas as características organizacionais e econômicas das lojas dessa rede. Em seguida, foram analisadas as atividades de marketing da TS “Magnit”, bem como foi analisada a formação do sortimento de mercadorias da rede de lojas “Magnit”.
E, no final, foram dadas recomendações e medidas para melhorar a gama de produtos nas empresas de varejo. Onde você pode incluir: recomendações para melhorar o alcance, o uso de novos tipos de mídia publicitária, bem como o uso de novas tecnologias de publicidade e multimídia no pregão.
Ao escrever este trabalho de curso, descobriu-se que a rede de varejo Magnit é muito bem-sucedida em suas atividades. Isso é confirmado por uma ampla gama de consumidores de mercadorias desta rede comercial.
As tarefas definidas foram concluídas e o objetivo alcançado.
Lista de fontes usadas
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2 Vinogradova, S. N. Atividade comercial: livro didático / S. N. Vinogradova, O. V. Pigunova. - 2ª ed., corrigida. - Minsk: Mais alto. escola, 2006. -351 p. - (Universidade. Alunos do ensino superior instituições educacionais) - ISBN 985-06-1255-X.
3 Paramonova T. N., Krasyuk I. N. Marketing no comércio varejista: Guia educacional e prático / Sob a direção geral do Professor T. N. Paramonova. - M.: ID FBK-PRESS, 2004. - 224 p.
4 Sidorov D. V. Cadeias de varejo
5 Zhukova, T. N. Atividade comercial: livro didático. mesada / T. N. Zhukova. - São Petersburgo: Vector, 2006. - 256 p. - (As melhores folhas de dicas). - Bibliografia: pág. 251-252. - ISBN 5-9684-0282-2.
7 Sysoeva, S. V. Padrão de loja de varejo: desenvolvimento de instruções e regulamentos / S. V. Sysoeva. - São Petersburgo: Peter, 2007. - 176 p.: il. - (Biblioteca do diretor da loja). - Ap.: pág. 145-169. - Bibliografia: pág. 170. -ISBN 978-5-91180-126-7.
8 Redes de comércio varejista: estratégias, economia, gestão: livro didático. subsídio / ed. A. A. Yesyutina, E. V. Karpova. - M.: KnoRus, 2007. - 424 p. - ISBN 978-5-85971-705-7.
9 O livro do diretor de loja: prática. recomendações / VV Gorlov [et al.]; ed. S. V. Sysoeva. - 2ª ed., melhorada. e adicional - São Petersburgo: Peter, 2007. - 368 p.: il. - Aut. listado na parte de trás do tit. eu. - Bibliografia. no final do cap. - ISBN 5-469-01306-5. - ISBN 978-5-469-01306-8.
11 Surkova, E. V. Fundamentos de marketing: guia de estudo / E. V. Surkova. - Ulyanovsk: UlGTU, 2007. - 152 p. - ISBN 978-5-9795-0138-3.
12 Carta da JSC "Magnit" datada de 05. 06. 2012 - Modo de acesso: http: //www. magnit info. ru/.
13 Site oficial da rede Magnit. - Modo de acesso: http: //www. magnit info. ru/.
14 Métodos de coleta de informações e ferramentas de análise Kislyak M. - Modo de acesso: http: //www. antema. pt
15 Comportamento do cliente: métodos de coleta de dados Smirnov V. - Modo de acesso: http: //www. antema. pt
Anexo A
Anexo B
Anexo B
Figura B. 1 - Exemplo de caderneta de mercadorias do TS “Magnit”
Anexo D
Figura D. 1 - Promotora Virtual
Anexo D
Figura E. 1 - Vitrine interativa
Apêndice E
Figura E. 1 - Catálogo de produtos do hipermercado “Magnit”
Anexo G
1. O que influencia a escolha do local de compra?
□ preço dos bens;
□ qualidade dos produtos;
□ qualidade do serviço;
□ localização próxima de casa ou local de trabalho;
□ reconhecimento da rede comercial;
2. Quão satisfeito você está com as atividades do TC "Magnit" (numa escala de 5 pontos)?
3. Quais produtos você compra com mais frequência?4. Você tem alguma reclamação sobre os produtos apresentados na loja TS Magnit? (se sim, quais)
5. Que produto você gostaria de ver nas prateleiras da loja TC "Magnit"?
Gostaria de ver_.
6. Especifique seu gênero:
□ masculino;
□ feminino.
7. Digite sua idade:
□ menores de 18 anos;
□ 18 - 25 anos;
□ 26 - 40 anos;
□ 41 - 55 anos;
□ 56 anos ou mais.
8. Especifique o tipo de sua atividade:
□ estudante;
□ estudante;
□ trabalhando;
□ pensionista;
□ outro_.
Obrigado por participar da pesquisa!
Apêndice I
Por favor responda as seguintes questões:
9. Onde você compra mantimentos com mais frequência?
□ no mercado;
□ em cadeias de lojas;
□ em lojas de conveniência;
10. Em qual rede varejista você costuma comprar?
□ "Ímã";
□ "VizinhoDushka";
□ Fita;
□ outro_.
11. Quão satisfeito você está com as atividades do TC "Magnit" (numa escala de 5 pontos)?
12. Quão satisfeito você está com as atividades do shopping center SoseDDushka (de acordo com um sistema de 5 pontos)?13. Quão satisfeito você está com as atividades do TC "Lenta" (numa escala de 5 pontos)?
14. Quais produtos e onde você compra com mais frequência?
|
Com que frequência? |
TS "Magnit" |
TS "SoseDDushka" |
TS "Lenta" |
Numa economia de mercado, a competição é um estímulo necessário para o desenvolvimento. Para entrar no mercado, uma nova empresa deve avaliar suas perspectivas e oportunidades. Uma organização já existente realiza regularmente monitoramento da concorrência para desenvolver sua estratégia. Para realizar tal processo, várias técnicas diferentes são usadas.
Finalidade do monitoramento
Acompanhamento de mercado (concorrentes em uma indústria específica) é produzido para uma finalidade específica. Isso é claramente declarado no início do estudo. Isso permite que você colete informações de maneira direcionada. Para isso, na primeira etapa do trabalho, o analista determina o círculo dos principais concorrentes, bem como o escopo de suas atividades no mercado.
A realização de uma análise dos principais players permite acumular e processar informações sobre seus pontos fortes e fracos, bem como sobre a direção do desenvolvimento no futuro. As oportunidades reais e os objetivos existentes dos concorrentes são avaliados. Esse trabalho permite aumentar a eficiência da sua empresa.
instruções
Pode ser necessário determinar seus próprios objetivos atuais ou estratégicos. Esse processo é realizado no momento de posicionar seu próprio produto no mercado, prevendo o volume de vendas. 
Além disso, tais ações são realizadas ao desenvolver uma nova linha de produtos ou serviços, implementando uma política de implementação. Com base nos dados obtidos, os preços são definidos, as principais características das mercadorias são selecionadas. Isso permite que você aumente a receita de vendas e o lucro.
Peculiaridades
É um processo de coleta e análise de informações sobre o ambiente de negócios da empresa. Ao mesmo tempo, é considerado o comportamento não apenas dos concorrentes, mas também dos consumidores, fornecedores, revendedores, desenvolvedores científicos, bem como dos mecanismos de regulação do mercado. 
A coleta de informações sobre os principais assuntos da indústria começou a se desenvolver ativamente no final do século passado. As principais disposições desenvolvidas pelos economistas da época são relevantes hoje. A quantidade de informações que os analistas precisam processar para entender a situação do ambiente de negócios mudou. A automação desse processo simplificou um pouco o trabalho do serviço analítico. No entanto, o fator humano para este processo continua sendo muito importante. Isso permite obter informações confiáveis, aumentando a eficácia da pesquisa e desenvolvimento de estratégias em geral.
problemas
No mundo moderno Monitoramento de concorrentes na Internet está se generalizando. No entanto, a análise qualitativa não pode ser baseada apenas em dados de vários sites e publicações. Existem vários problemas principais com o monitoramento. Em primeiro lugar, é preciso observar o grande fluxo de informações. A filtragem torna-se difícil. 
Além disso, a qualidade do monitoramento pode ser afetada pela irrelevância dos dados recebidos, pela impossibilidade de definir uma estratégia com base nas informações recebidas. Às vezes, vem de uma forma muito expandida ou difusa. Em alguns casos, o acompanhamento do mercado pode não refletir os reais processos de desenvolvimento dos principais players do setor. Também um fator negativo é o sigilo de informações importantes. Os concorrentes monitoram cuidadosamente o vazamento de informações em áreas estratégicas importantes.
Os métodos de coleta de dados existentes podem reduzir o impacto de fatores negativos. Sua qualidade é mais afetada pela falta de compreensão da conexão entre as informações recebidas e o desenvolvimento da estratégia correta.
estratégia de gestão
De acordo com um determinado esquema, é produzido em grandes empresas monitoramento. Análise da concorrência produzidos de acordo com um sistema desenvolvido e testado. As grandes empresas desenvolvem seus próprios métodos exclusivos de conduzir esse processo ao longo do tempo. Se a abordagem desenvolvida por uma organização para coletar dados sobre o ambiente de negócios for eficaz, ela será utilizada por muito tempo. No entanto, é bastante difícil articular claramente seus benefícios específicos. No processo de fazer pesquisa, é importante entender a relação entre a estratégia de gestão e a abordagem de análise escolhida. 
O gerente conduz o processo de definição da estratégia em duas etapas principais. No primeiro estágio, a direção do desenvolvimento é formulada, uma avaliação das próprias capacidades é feita e as alternativas são analisadas no futuro. Ao mesmo tempo, as metas são definidas, a missão da empresa é determinada.
Na segunda etapa, o plano de ação desenvolvido é implementado. É o processo de monitoramento do ambiente de negócios que permite formular e implementar objetivos estratégicos. Inicialmente, os analistas devem estabelecer um processo de coleta de dados para formular uma direção promissora para o desenvolvimento. Depois disso, todo o sistema é expandido e pode ser implementado.
Varredura profunda
Vários objetivos podem ser perseguidos monitoramento do concorrente. Programaé desenvolvido levando em consideração os interesses da empresa e as características do mercado. Para uma análise global e completa, o método de M. Porter é usado. Envolve a coleta de dados uma vez a cada 3-5 anos. Esta é uma técnica trabalhosa, mas bastante eficaz. É dividido em cinco etapas. 
Inicialmente, o estudo é realizado no sentido de avaliar os pontos fortes e fracos dos principais players do mercado. No segundo estágio, seus objetivos e motivação são determinados. A terceira etapa envolve a designação das estratégias atuais dos concorrentes. Sua posição atual no mercado está sendo estudada, bem como as ações atuais que visam aumentar os lucros.
O quarto estágio aprofunda ainda mais o analista na essência da estrutura do ambiente competitivo. Nesta fase, é necessário estudar a compreensão do jogador sobre sua posição na indústria, sua satisfação com sua posição. Na quinta etapa, as ações dos jogadores são previstas. Este é o processo mais responsável, que envolve o uso de todas as informações recebidas anteriormente.
Revisão anual
Acompanhamento de empresas concorrentes deve ser feito não apenas a cada poucos anos. O controle constante permite que você responda a tempo às mudanças nas tendências do mercado. Para isso, uma técnica mais simples é utilizada. O estudo é realizado uma vez por ano.
Durante esta análise, é dada uma descrição geral da concorrência da indústria, seu desenvolvimento é previsto. Para fazer isso, os especialistas elaboram um mapa especial do ambiente de negócios. Concorrentes diretos, principais e indiretos são designados. Eles comparam sua própria gama de produtos, preços, distribuição, imagem. Os canais de promoção de produtos também são analisados.
Ao fazer uma análise anual, eles estudam o comprometimento dos consumidores, seu conhecimento sobre os produtos da empresa. As tecnologias utilizadas pelos concorrentes são comparadas com seus próprios desenvolvimentos, e é feita uma análise SWOT. A qualidade dos recursos próprios é avaliada. Com base na pesquisa realizada, são estabelecidos os pontos fortes e fracos de sua própria organização e os principais participantes do mercado.
Fontes de informação
Envolve a coleta de informações de várias fontes. Não é recomendado usar apenas uma direção de aquisição de dados. Nesse caso, o resultado do estudo pode ser incompleto ou não confiável. 
Os inquéritos aos consumidores são as principais fontes de informação. As opiniões dos vários grupos-alvo são estudadas qualitativa e quantitativamente. Os analistas obtêm dados dos pontos de venda. Aqui a qualidade da exibição de mercadorias, promoções, sortimento e preços são determinados.
Na Internet, você também pode obter algumas informações sobre os concorrentes. Pesquisas com especialistas do setor também permitem tirar certas conclusões sobre o estado do ambiente de negócios. A obtenção de informações dos gerentes de vendas também é um dos métodos bastante confiáveis. As pessoas responsáveis pela promoção de mercadorias nas lojas podem fornecer informações completas sobre os desenvolvimentos dos concorrentes.
As revisões da indústria fornecem relatórios sobre o desempenho financeiro, classificações de empresas do setor. Essas são as principais características do ambiente de negócios do setor. Visitar exposições temáticas, seminários ajuda a entender a estratégia de comunicação dos principais players do mercado.
Sinais de mercado
Pode usar informações graus variantes certeza. M. Porter introduziu no processo de gerenciamento um conceito como sinais de mercado. Significa qualquer ação no ambiente de negócios que os concorrentes realizam. Pode indicar direta ou indiretamente as intenções de um participante do mercado, sua situação interna.
Os sinais do mercado também podem ser determinados pelas ações dos compradores, fornecedores ou outros participantes. Cada evento dá sua ressonância no ambiente de negócios. O monitoramento captura esses sinais. Eles são processados, a probabilidade de um determinado evento é estimada e repassada à administração da empresa para a tomada de decisões estratégicas.
Dependendo dos objetivos do monitoramento, os analistas podem trabalhar com eventos já ocorridos ou considerar sinais que indiquem possíveis ações dos concorrentes no futuro. Os principais concorrentes tomam decisões com base em dados que ninguém mais no setor ainda possui. Isso permite que você conquiste uma grande fatia do mercado antes que os concorrentes o façam.
Monitoramento de preço
Muitas empresas hoje optam por monitorar seus preços a partir de uma variedade de estratégias para coletar dados sobre os concorrentes. Isso permite que você avalie a situação no mercado. Essa abordagem permite identificar os participantes que buscam aumentar as vendas reduzindo os preços ou, ao contrário, estimular os lucros com a venda de produtos caros. Alguns participantes têm métodos sem preço para expandir as vendas. Para isso, é produzido monitoramento de loja concorrente e pontos de venda para seus produtos.
Esse monitoramento envolve a consideração de opções de preço quando o volume do pedido muda (preço de atacado, preço de varejo), bem como uma avaliação dos estoques. Por exemplo, o grupo de empresas Rettig opera há mais de 200 anos. O seu leque de atividades abrange várias áreas (desde a logística à produção de aquecedores). Uma estrutura tão diversificada precisa urgentemente de definição exata questões estratégicas e tendências no ambiente de negócios. Para isso, o grupo de empresas estuda constantemente os preços das matérias-primas, as condições de fornecimento, as preferências do consumidor. Com base no monitoramento de preços e outros métodos, é possível prever o desenvolvimento de eventos no futuro.
Cenários
Para monitorar os preços dos concorrentes, uma empresa pode optar por usar um dos cenários de coleta de dados. De acordo com a metodologia escolhida, o colaborador aprende informação necessária diretamente na loja.
Diferentes níveis de consciência exigem que o pesquisador monitoramento do concorrente. Exemplo tal cenário poderia ser o seguinte. Um funcionário da empresa vai à loja de um concorrente. Ele relata o desejo de fazer um grande pedido. Com base no nível médio de conhecimento nessa área, ele aprende as informações de interesse.
Outro cenário define o papel do pesquisador como um cliente inexperiente. Esta é uma forma menos eficiente. Ele permite que você aprenda sobre preços e maneiras não relacionadas a preços de expandir o mercado de vendas do concorrente.
Se o pesquisador recorrer a um concorrente como uma pessoa experiente, ele poderá obter informações mais profundas e detalhadas.
Considerando como isso acontece monitoramento de concorrentes, a empresa pode formar e implementar sua estratégia de desenvolvimento, ganhar uma grande quota de mercado.
