Vad är organisationskultur. Företagets organisationskultur

Organisationskulturen är grunden för organisationens vitala potential. Funktioner av relationer mellan människor, stabila normer och principer för livet och verksamheten i organisationen, mönster av positivt och negativt beteende, och mycket mer som relaterar till värderingar och normer, är viktiga för effektiv förvaltning. Om vi ​​kan säga att en organisation har en "själ", så är denna själ organisationskulturen.

Människor är bärare av organisationskultur. Men i organisationer med en etablerad organisationskultur separerar den sig från människor och blir en faktor i organisationen, en del av den som har ett aktivt inflytande på medlemmarna i organisationen, modifierar deras beteende i enlighet med normer och värderingar som utgör dess grund.

Eftersom organisationskultur inte har en uttalad manifestation har dess studie en viss specificitet. Det spelar en mycket viktig roll i organisationens liv och bör vara föremål för stor uppmärksamhet från ledningen.

I modern litteratur finns det en hel del definitioner av organisationskultur. Organisationskultur tolkas ofta som ledningens filosofi och ideologi som accepteras av större delen av organisationen,värdeinriktningar, föreställningar, förväntningar, läggningar och normer underliggande relationer och interaktioner både inom och utanför organisationen.

Organisationskultur är en uppsättning av de viktigaste antagandena som accepteras av medlemmarna i organisationen och uttrycks i de värderingar som deklarerats av organisationen som ger människor riktlinjer för deras beteende och handlingar. Dessa värdeorienteringar överförs till individer genom den andliga och materiella intraorganisatoriska miljöns "symboliska" medel.

När man studerar erfarenheten av ledande organisationer kan följande särskiljas huvuddragen i en utvecklad organisationskultur , som bildar en viss uppsättning huvudmål som de står inför:

organisationens uppdrag (allmän filosofi och policy”);

grundläggande mål för organisationen;

Uppförandekod.

Dessa tre obligatoriska element i organisationskulturen i olika organisationer kan presenteras på olika sätt.

I den allmänna organisationskulturen särskiljs subjektiv organisationskultur och objektiv organisationskultur.

Subjektiv organisationskultur kommer från de mönster av antaganden, föreställningar och förväntningar som delas av anställda, samt från gruppens uppfattning om den organisatoriska miljön med dess värderingar, normer och roller som finns utanför individen. Detta inkluderar ett antal element av "symbolism", särskilt dess "andliga" del: organisationens hjältar, myter, berättelser om organisationen och dess ledare, organisatoriska tabun, riter och ritualer, uppfattning om kommunikationsspråket och slogans.

Subjektiv organisationskultur ligger till grund för bildningen ledningskultur, de där. ledarskapsstilar och problemlösning av ledare, deras beteende i allmänhet. Detta skapar en distinktion mellan till synes likartade organisationskulturer.

Objektiv organisationskultur vanligtvis förknippas med den fysiska miljö som skapas av organisationen: själva byggnaden och dess design, placering, utrustning och möbler, färger och mängd utrymme, bekvämligheter, cafeteria, mottagningsrum, parkeringsplatser och själva bilarna. Allt detta speglar till viss del de värderingar som denna organisation följer.

Även om båda aspekterna av organisationskulturen är viktiga, skapar den subjektiva aspekten dock fler möjligheter att hitta både likheter och skillnader mellan människor och mellan organisationer.

Det finns många sätt att identifiera olika attribut som kännetecknar och identifierar en viss kultur, både på makro- och mikronivå. Så föreslår F. Harris och R. Moran (1991). överväga en specifik organisationskultur utifrån tioegenskaper :

medvetenhet om sig själv och sin plats i organisationen (vissa kulturer värdesätter att den anställde döljer sina interna sinnesstämningar, andra uppmuntrar deras yttre manifestation; i vissa fall manifesteras oberoende och kreativitet genom samarbete, och i andra - genom individualism);

kommunikationssystem och kommunikationsspråk (användningen av muntlig, skriftlig, icke-verbal kommunikation varierar från grupp till grupp, från organisation till organisation; jargong, förkortningar, gester varierar beroende på organisationers bransch, funktionella och territoriella tillhörighet);

utseende, klädsel och presentation av sig själv på jobbet de där(en mängd olika uniformer och overaller, affärsstilar, prydlighet, kosmetika, frisyr, etc. bekräftar närvaron av många mikrokulturer);

vad och hur människor äter, vanor och traditioner i detta sist(organisering av måltider för anställda, inklusive närvaro eller frånvaro av sådana platser i företaget; människor tar med sig mat eller besöker cafeterian inom eller utanför organisationen; matstöd; måltidernas frekvens och varaktighet; om anställda på olika nivåer äter tillsammans eller separat, etc.);

medvetenhet om tid, inställning till den och dess användning (graden av noggrannhet och relativitet av tid bland anställda; överensstämmelse med tidsschemat och uppmuntran för det; monokron eller polykron användning av tid);

relationer mellan människor (efter ålder och kön, status och makt, visdom och intelligens, erfarenhet och kunskap, rang och protokoll, religion och medborgarskap, etc.; graden av formalisering av relationer, mottagna stöd, sätt att lösa konflikter);

värden (som en uppsättning riktlinjer för vad som är Bra och så Dåligt) Och normer (som en uppsättning antaganden och förväntningar angående en viss typ av beteende) - vad människor värderar i sitt organisatoriska liv (deras position, titlar eller arbete i sig, etc.) och hur dessa värden upprätthålls;

tro på något och attityd eller läggning mot något (tro på ledarskap, framgång, på egen styrka, på ömsesidig hjälp, på etiskt beteende, på rättvisa etc.; attityd till kollegor, klienter och konkurrenter, mot ondska och våld, aggression etc.; religionens och moralens inflytande );

arbetsmoral och motivation (attityd till arbete och ansvar på arbetet; uppdelning och ersättning av arbete; renlighet på arbetsplatsen; arbetskvalitet; arbetsvanor; arbetsutvärdering och ersättning; människa-maskin-relationer; individuellt eller grupparbete; befordran på arbetet). Ovanstående egenskaper organisationskultur tillsammans reflektera och ge mening åt begreppet organisationskultur.

Bildandet av organisationskultur, dess innehåll och dess individuella parametrar påverkas av ett antal faktorer i den yttre och inre miljön. Den interna miljön i en organisation är den del av den yttre miljön som finns inom organisationen. Det har en permanent och mest direkt inverkan på hur organisationen fungerar. Den inre miljön är så att säga helt genomsyrad av organisationskultur

I alla stadier av utvecklingen av en organisation kan ledarkulturen för dess ledare (hans personliga tro, värderingar och stil) till stor del avgöra organisationens kultur.(Tabell 1.1).

Tabell 1.1

Två förhållningssätt till ledares bildande av organisationskultur

Administrativ kultur	Organisatoriska variabler	Entreprenörskultur
Från utsidan	Kontrollsystem	Inifrån
Processägare	Fastighetsförhållanden	Fastighetsägare
Väntar på ögonblicket	Möjlighet attityd	Leder sökandet
Rationellt-logiskt	Prioriterad problemlösning	intuitiv
Centralisering	Delegering av befogenheter	Decentralisering
Hierarkisk	Organisationsstruktur	Nätverk
"vuxen" - "barn"	Underordningsförhållanden	"vuxen" - "barn"
Per organisation	Organisatoriskt fokus	per person
Kostnadsminskning	Produktionsstrategi	Produktionsdifferentiering
Prestanda	Främsta mål	Effektivitet
Systemisk	Management strategi	situationella
Integrationer	Arbetet utformas utifrån positionerna	autonomi
Enligt reglerna	Slutförande av arbetet	Kreativ
Modifiering	Pågående förändringar	Radikal
Gör det rätta	Grundläggande handling	Gör det rätta

I mycket stor utsträckning manifesteras ledarens inflytande på kulturbildningen om han är en stark (uttalad chefskultur) personlighet.

Ledarskap - en viktig komponent i ledarskap, det vill säga förmågan att påverka människor, uppmuntra dem att agera för att nå målet. Att vara chef betyder inte automatiskt ledarskap. På en vetenskaplig avdelning är ofta ledaren en anställd som föreslår nya idéer och koncept, och ledaren sysslar främst med organisatoriska frågor. Ledarens uppgift är att inte bli en formell, utan en sann ledare. Detta ökar enhetens informella organisatoriska kvaliteter, effektiviteten i dess arbete. Den mest framgångsrika kombinationen: ledaren är både en ledare och en bra chef.

En chef har ett antal professionella krav. . Bland dem:

konceptualitet (han måste känna till verksamheten i sin enhet som helhet, ha färdigheter i strategisk planering);

full medvetenhet (han måste känna till förmågan hos sin enhet, högre och lägre organ, relaterade organisationer, såväl som nivån på professionalism och affärsegenskaper hos sina anställda);

analyticitet (förmågan att diagnostisera ett problem och tillämpa olika analysmetoder för att lösa det);

uthållighet och metodik för att uppnå målet;

effektivitet;

förmågan att tydligt uttrycka och förmedla sina idéer;

sällskaplighet (förmågan att korrekt bygga relationer inom organisationen och utanför);

en viss kunskapsnivå inte bara i sitt yrke, utan även i relaterade frågor.

Grunden för vilken organisation som helst är kultur, som inte bara skiljer en organisation från en annan, utan som också avsevärt bestämmer framgången för dess funktion och överlevnad. I de senaste årens litteratur kan man hitta många olika definitioner av organisationskultur. R. Rüttinger använder det allmänna kulturbegreppet som ett slags system som syftar till produktion av materiella värden och uppfattning om händelser, känslor av känslor och beteendemönster. R. L. Krichevsky definierar organisationens kultur utifrån att ta hänsyn till de värderingar som den bygger på. V.V.Glukhov definierar kultur som en uppsättning normer, villkor och värderingar som valts, skapats och delas av teamet för intern integration och anpassning till yttre förhållanden.

I rysk praxis betraktas organisationskultur som ett allomfattande fenomen som direkt påverkar organisationens liv som helhet och utför ett antal funktionella värden i det inom området för personalledning och inom området för att bilda företagets relationer med den yttre miljön.

Det finns två huvudfunktioner för organisationskultur: 1) anpassning eller överlevnad i den yttre miljön; 2) intern integration. Organisationskultur spelar en nyckelroll i dessa funktioner. Processen med extern anpassning och överlevnad är förknippad med organisationens sökande efter och hitta sin nisch på marknaden och anpassning till den ständigt föränderliga yttre miljön. I denna process löses frågor relaterade till utförda uppgifter, metoder för beslutsfattande, reaktioner på framgångar och misslyckanden etc.. Genom att övervinna svårigheterna med extern anpassning lär sig organisationen att överleva.

Resultatet av denna inlärning är konsekventa representationer:

om uppdraget och strategin (definiera organisationens uppdrag och dess huvuduppgifter, välja en strategi för att uppfylla detta uppdrag);

mål (sätta upp specifika mål, uppnå enighet om mål);

medel (metoder som används för att uppnå mål, nå enighet om de använda metoderna, beslut om organisationsstruktur, incitament och underordningssystem);

kontroll (fastställande av kriterier för att mäta de resultat som uppnåtts av en individ och grupper, skapande av ett informationssystem);

korrigeringar (typer av åtgärder som krävs i förhållande till individer och grupper som inte har slutfört uppgifter).

Organisationskultur inkluderar följande komponenter:

1) världsbild som styr verksamheten hos medlemmar i organisationen i förhållande till andra anställda och dess kunder och konkurrenter;

2) kulturella värden som dominerar organisationen, såsom "produktkvalitet" eller "mervärdesledarskap", symboler och mytologi;

3) beteendenormer som återspeglar dominerande värderingar i en förbjudande, rekommenderande eller föreskrivande form;

4) egenskaper hos människors beteende i organisationen, uttryckt i ritualer och ceremonier, språket som används i kommunikation, såväl som i specifika beteenden.

Många komponenter i organisationskulturen är svåra att upptäcka för en utomstående, men var och en ny anställd går igenom proceduren för att bekanta sig med de normer som antagits i organisationen. Ofta bekantar en mer erfaren anställd honom i detalj vad och hur man gör, vem man ska kontakta med vissa frågor, hur man framgångsrikt slutför en viss uppgift.

De listade kulturkomponenterna är fördelade på nivåer. Nedan följer en beskrivning av var och en av dem:

1. Den minst detekterbara och djupaste nivån är världsbäraren vision, det vill säga en uppsättning idéer om världen omkring oss, samhällets natur. Det är förknippat med etniskt religiös kultur. För närvarande har begreppet protestantisk affärsetik, enligt vilket en person är skyldig att arbeta hårt och vara blygsam i vardagen, personligen ta ansvar för alla sina framgångar och misslyckanden, etc., fast etablerat i omlopp och håller på att aktivt studerat.

Kontrasterande åsikter är utmärkande för affärskulturen hos vissa asiatiska länder, där huvudsaken inte är personlig effektivitet, utan ställningen.

2. Nästa nivå är de kulturella värden som accepteras medlemmar i organisationen. I vissa organisationer är anställda främst inriktade på att tjäna pengar, i andra anses tekniska innovationer och utvecklingen av organisationen vara viktigare. En organisations kulturella värden inkluderar att säga symboler, konstverk, fysiska föremål och organisatorisk mytologi.

3. Nästa nivå är normerna. De är mer varierande än priserna värden, delvis för att de är lättare att registrera och förstå än värden. Det finns tre huvudformer av organisationskulturnormer: oöverkomliga, vilket indikerar oacceptabelt beteende hos anställda i organisationen; rekommendativt, definiera det önskade beteendet hos anställda och föreskrivande, exakt karakterisera de obligatoriska beteendena i organisationen.

Efterlevnaden av organisationslivets normer regleras av olika sanktioner.

4. Överensstämmelse eller bristande efterlevnad av intern organisation normer reflekteras och beskrivs i form av vissa beteendemönster i olika situationer som är viktiga för organisationen. För att analysera denna nivå av kultur är det viktigt att notera följande egenskaper hos ledarna i organisationen: -element av situationen som uppmärksammas och kontrolleras av ledarna. Detta är mycket viktigt för bildandet av organisationens kultur. Att systematiskt uppmärksamma något är en kraftfull signal till underordnade om vad som är viktigt och vad som förväntas av dem;

Metoder för svar från chefen på incidenter;

Metoder för att träna underordnade, samråd med dem;

Kriterier för befordran och befordran. kampanjer;

De kanske är förtjänta eller inte. Att visa det privilegium en anställd förtjänar kan gå långt i att forma anställdas beteende. Vissa författare anser att systemet med belöningar och straff är det viktigaste för bildandet av organisationskultur; \

Kriterier för urval, anställning, befordran och uppsägning från organisationen. Chefernas idéer om kriterierna] anställdas värderingar påverkar urvalet av personal, eftersom: | organisationen är mer benägen att få nya medarbetare som uppfyller de utvecklade kriterierna. Oftare än andra lämnar anställda som avviker från de kulturella mönster som accepteras i organisationen organisationen;

Ledarnas deltagande i ceremonier tillåter underordnade att subjektivt rangordna dessa händelser efter betydelse. ";

Varje organisationskultur kännetecknas av en specifik uppsättning grundläggande teman som återspeglas i världsbilden och efterföljande komponenter.

Det finns många sätt att lyfta fram de grundläggande teman som kännetecknar och identifierar en viss organisationskultur. Så, F. Harris och R. Moran föreslår att överväga; organisationskultur baserad på tio egenskaper:

Medvetenhet om sig själv och sin plats i organisationen. Vissa kulturer värdesätter arbetarnas döljande av sina inre känslor, andra

Uppmuntra deras yttre manifestation;

Kommunikationssystem och kommunikationsspråk: muntlig, skriftlig, icke-verbal kommunikation är olika i olika grupper; jargong, förkortningar, gester varierar beroende på organisationers bransch, funktionella och territoriella tillhörighet;

Utseende, klädsel och presentation på jobbet: olika uniformer, affärsstilar, renlighet, kosmetika, frisyr, etc. bekräfta närvaron av flera mikrokulturer;

Vad och hur människor äter, vanor och traditioner i detta område;

Medvetenhet om tid, attityd till den och dess användning: graden av noggrannhet och relativitet av tid bland anställda, överensstämmelse med tidsschemat och uppmuntran för detta;

Relationer mellan människor efter ålder, kön, maktstatus, intelligens, erfarenhet och kunskap, graden av formalisering av relationer, sätt att lösa konflikter;

Värderingar som en uppsättning riktlinjer för vad som är bra och vad som är dåligt, normer som en uppsättning antaganden och förväntningar avseende en viss typ av beteende;

Tro på något och attityd eller läggning mot något: tro på ledarskap, framgång, den egna styrkan, på ömsesidig hjälp, på etiskt beteende, rättvisa, inställning till kollegor och konkurrenter, mot ondska och våld, aggression, religionens och moralens inflytande;

Processen för medarbetarutveckling och lärande;

Arbetsmoral och motivation.

Likert anser att nyckelämnena för att förstå organisationskulturens särdrag är följande ämnen: ledarskap, relationer, motivation (metoder och former för att motivera anställda), kommunikation (grundläggande system för vertikal eller horisontell spridning av information i en organisation), interaktion (egenskaper hos medarbetarrelationer), beslutsfattande (föredragen beslutsstil), mål (ett sätt att sätta och manifestera organisationens mål), kontroll (kontrollfunktioner).

Som ett resultat av att mäta dessa parametrar, föreslår Likert att tillskriva organisationskultur till en eller annan typ, definierad genom begreppen makt. Därmed kommer makttemat i förgrunden i betydelse i organisationslivet.

Slogans, även om de är utsökt förenklade, ger ofta en ganska bra uppfattning om vilka kärnvärden en organisation lägger fram eller vilket intryck den försöker imponera på andra.

Legender speglar organisationens historia. De är baserade på de förändringar som sker i företaget, överför nedärvda värdeinriktningar i kodad form och bidrar till utvecklingen av nya kulturer. Berättelserna som överförs från den ena till den andra, ofta i en dold form, återspeglar den spänning som uppstår vid kollisionen mellan olika värderingsinriktningar och icke namngivna grundläggande attityder.

Generellt sett informerar legender och berättelser inte bara om livssituationer som har ägt rum, utan fungerar också som en ventil för att minska spänningen, vilket är nästan omöjligt att klara sig utan utan att förändra de grundläggande förutsättningarna.

Ibland är undertexten av affärsprocesser kanske inte en riktig lösning på problem, utan spel och manövrar som ibland genomförs i åratal och med fullt engagemang både mellan enskilda medarbetare och mellan avdelningar och hela divisioner i organisationen. Sådana spel, spelade nästan omedvetet, har vid närmare granskning ofta en enkel betydelse. Syftet med dessa spel är ofta att klargöra maktförhållandet. Ur en psykologisk synvinkel finns det i alla dessa spel tre förutbestämda roller, nämligen "offer", "förföljare" och "frälsare".

Destruktiva spel är praktiskt taget en mekanism som låter dig inse undermedvetna psykologiska roller, etablera dig själv och stärka dig själv. För att identifiera förekomsten av spel krävs en gedigen psykologisk insikt, som anställda i en viss organisation som regel inte besitter i tillräcklig utsträckning. Dessutom handlar det inte bara om att erkänna själva spelets faktum, utan också om att bedöma vilken plats dessa manövrar intar i den totala volymen av samarbete, vilka inofficiella normer, vilket koncept för själva organisationen de uttrycker och samtidigt bildar.

I Vardagsliv organisationsritualer fyller en dubbel funktion: de kan stärka företagets struktur och å andra sidan genom att skymma sann mening engagerade handlingar - att försvaga. I positiva fall är ritualerna scenframföranden av verk av grundläggande betydelse. Ritualer symboliserar trosspel väsentlig roll på företaget. I kombination med enastående händelser lyfter ritualer direkt och indirekt fram bilden av företaget och de värdeinriktningar som dominerar det.

Erkännanderitualer visar vad organisationens intressen är, vad som belönas och vad som högtidligt firas. I det negativa fallet går relationen mellan ritualer och värdeorientering förlorad. Ritualer förvandlas till en onödig, primitiv och löjlig formalitet, med vars hjälp de försöker döda tiden, undvika att fatta beslut, undvika konflikter och konfrontationer, skildra något inför varandra.

Språk är en viktig egenskap i en organisations kultur. I slutändan är det med dess hjälp som kultur överförs och formas. För att analysera språkliga manifestationer är det viktigt att svara på följande frågor: vad verkar viktigt, vad driver en individ; hur samtalet förs, vilken ton som läggs; vilka begrepp dyker upp regelbundet; vilka repetitiva fraser som används; vad som inte sägs, vilka är tabun, vilka snedvridningar i verklighetsuppfattningen som döljer sig bakom dem; i vilka situationer utförs generaliseringar; när verkligheten tolkas fel, vad vill de uppnå eller undvika genom att göra det; med vilken outtalad modell av världen de arbetar i denna organisation; vilka föreställningar om sig själv och om andra som döljer sig bakom vissa påståenden.

1. Att betrakta organisationer som gemenskaper med gemensam förståelse deras mål, betydelser och platser, deras värderingar och beteende, väckte begreppet organisationskultur till liv. Organisationskultur - dessa är "filosofiska och ideologiska idéer, värderingar, övertygelser, förväntningar, attityder och normer som binder organisationen till en enda helhet och som delas av dess medlemmar." Detta är den dominerande atmosfären som råder i organisationen.

Kultur ger mening åt människors handlingar. Därför är det möjligt att förändra något i människors liv endast om man tar hänsyn till detta betydande fenomen. Kulturen bildas över år och decennier, så den är trög och konservativ. Och många innovationer slår inte rot bara för att de motsäger de kulturella normer och värderingar som människor behärskar.

Organisationskultur är ett förvärvat meningssystem som överförs genom naturligt språk och annat symboliska medel, som fyller representativa, styrande och affektiva funktioner och förmår skapa ett kulturellt rum och en speciell verklighetskänsla.

Genom att skaffa sig individuell och personlig erfarenhet formar, underhåller och förändrar medarbetarna sina semantiska system, som speglar deras attityder till olika fenomen – organisationens uppdrag, planering, motivationspolicy, produktivitet, arbetskvalitet osv. Sådana koordinatsystem är inte självklara och sammanfaller sällan helt med de deklarerade målen, men mycket ofta bestämmer de beteendet i större utsträckning än formella krav och regler. Vad en chef eller någon medlem i en organisation gör är till stor del en funktion av helheten av hans idéer om världen omkring honom. I extrema fall arbetar dessa koordinatsystem mot organisatoriska mål och, genom att utöka eller begränsa utbudet av beteendemässiga och kognitiva förmågor hos anställda, minskar effektiviteten av kollektiv aktivitet.

Organisationskulturen definierar alltså ett visst system av koordinater som förklarar varför organisationen fungerar på detta sätt och inte på annat sätt. Organisationskultur kan i stort sett utjämna problemet med att harmonisera individuella mål med organisationens övergripande mål, och bilda ett gemensamt kulturellt utrymme, som inkluderar de värderingar, normer och beteendemodeller som delas av alla anställda.

I vid mening är kultur en mekanism för att reproducera sociala erfarenheter som hjälper människor att leva och utvecklas i en viss klimatisk, geografisk eller social miljö, samtidigt som enheten och integriteten i deras samhälle bibehålls. Behovet av att återskapa den förvärvade och inlånade sociala erfarenheten är naturligtvis också relevant för organisationen. Men fram till nyligen fortskred processerna för bildning av organisationskultur spontant, utan att väcka uppmärksamhet från vare sig organisationsmaktssubjektet eller forskare.

Som redan nämnts förstås organisationskultur som en uppsättning normer, regler, seder och traditioner som delas och accepteras av de anställda i organisationen. Det är ganska uppenbart att om en organisations kultur är förenlig med dess övergripande syfte, så kan den bli det en viktig faktor organisatorisk effektivitet. Därför ser moderna organisationer kultur som ett kraftfullt strategiskt verktyg för att orientera alla avdelningar och individer mot gemensamma mål, mobilisera medarbetarinitiativ och säkerställa produktiv interaktion. Med andra ord kan vi bara prata om organisationskultur när högsta ledningen demonstrerar och godkänner ett visst system av åsikter, normer och värderingar som direkt eller indirekt bidrar till implementeringen strategiska mål organisationer. Oftare än inte utvecklar företag en kultur som förkroppsligar sina ledares värderingar och beteenden. I detta sammanhang organisationskultur kan definieras som en uppsättning normer, regler, seder och traditioner som stöds av ämnet organisationsmakt och sätter den allmänna ramen för de anställdas beteende, i överensstämmelse med organisationens strategi.

Organisationskultur omfattar inte bara globala normer och regler, utan även de nuvarande reglerna för verksamhet. Det kan ha sina egna egenskaper, beroende på typ av verksamhet, ägarform, position på marknaden eller i samhället. I det här sammanhanget kan vi tala om förekomsten av byråkratiska, entreprenöriella, organiska och andra organisationskulturer, samt organisationskultur inom vissa verksamhetsområden, till exempel när man arbetar med kunder, personal och så vidare.

Människor är bärare av organisationskultur. Men i organisationer med en väletablerad organisationskultur verkar den vara separerad från människor och blir en egenskap hos organisationen, en del av den som har en aktiv inverkan på medarbetarna, modifierar deras beteende i enlighet med normer och värderingar som utgör dess grund.

Eftersom kultur spelar en mycket viktig roll i en organisations liv bör den vara föremål för extra uppmärksamhet från ledningen. Ledningen i stora organisationer har tillräckligt med resurser och medel för att påverka bildandet och utvecklingen av organisationskultur, men de har inte alltid tillräcklig kunskap om hur man analyserar och förändrar den i önskad riktning.

2. Genom att analysera organisationskulturens struktur, särskiljer E. Shein dess tre nivåer: ytlig, intern och djup. Att lära sig om organisationskultur börjar med ytlig nivå, inklusive sådana externa organisatoriska egenskaper som de produkter eller tjänster som tillhandahålls av organisationen, den teknik som används, produktionsanläggningarnas och kontorens arkitektur, arbetarnas observerade beteende, formell språkkommunikation, slogans, etc. På den här nivån är saker och fenomen lätta att upptäcka, men inte alltid dechiffrerbara och tolkbara i termer av organisationskultur.

De som försöker förstå organisationskultur djupare påverkar dess andra, interna nivå. På denna nivå undersöks de värderingar och övertygelser som delas av medlemmarna i organisationen i enlighet med i vilken utsträckning dessa värderingar återspeglas i symboler och språk. Uppfattningen av värderingar och övertygelser är medveten och beror på människors önskan. Forskare begränsar sig ofta till denna nivå, eftersom nästa nivå är nästan oöverstiglig.

Den tredje, djupa nivån innehåller grundläggande antaganden som är svåra att förstå även för medlemmarna i organisationen utan särskilt fokus på denna fråga. Dessa dolda och för givet antaganden styr människors beteende och hjälper dem att uppfatta de egenskaper som kännetecknar organisationskultur.

Vissa forskare erbjuder en mer detaljerad struktur av organisationskulturen, och lyfter fram följande komponenter:

1. Världsbild - idéer om världen omkring oss, människans och samhällets natur, som styr beteendet hos medlemmar i organisationen och bestämmer arten av deras relationer med andra anställda, kunder, konkurrenter, etc. Världsbilden är nära besläktad med egenskaperna hos individens socialisering, hans etniska kultur och religiösa övertygelser.

Betydande skillnader i arbetstagarnas världsbild hindrar allvarligt deras samarbete. I detta fall finns det grund för betydande intraorganisatoriska motsättningar och konflikter. Samtidigt är det mycket viktigt att förstå att det är mycket svårt att radikalt förändra människors världsbild, och det krävs betydande ansträngningar för att uppnå viss ömsesidig förståelse och acceptans för positioner för människor med olika världsuppfattningar. En individs världsbild är svår att uttrycka i tydliga verbala formuleringar och alla kan inte förklara de grundläggande principerna bakom hans beteende. Och för att förstå någons världsbild tar det ibland mycket ansträngning och tid att hjälpa en person att förklara de grundläggande koordinaterna för hans vision av världen.

2. organisatoriska värderingar, de där. föremål och fenomen i organisationslivet, väsentliga, betydelsefulla för arbetarnas andliga liv. Värderingar fungerar som en länk mellan organisationens kultur och individens andliga värld, mellan organisatorisk och individuell varelse. Personliga värderingar återspeglas i medvetandet i form av värdeorientering, som även omfattar ett brett spektrum av sociala värderingar erkänd av en person, men inte alltid accepterad av henne som hennes egna mål och principer. Därför är det möjligt både en ofullständig, otillräcklig återspegling av personliga värderingar i medvetandet, och en orientering i termer av medvetande till värderingar som inte är verkliga motiv för beteende. Värderingar kan bibehållas även om det sker betydande personalförändringar i organisationen. Samtidigt kan en viss förändring av värderingar genomföras, vilket också kommer att påverka beteendet hos medlemmarna i organisationen. Organisatoriska värderingar är nära besläktade med organisatorisk mytologi, uttryckt i ett system av berättelser, myter och till och med anekdoter, som innehåller någon respektabel egenskap hos någon medlem i organisationen, vilket skiljer honom från många andra.

3. beteendestilar, kännetecknar anställda i en viss organisation. Det inkluderar också specifika ritualer och ceremonier, språket som används i kommunikation och symboler, som har en speciell betydelse för medlemmarna i denna organisation, Ett viktigt inslag kan vara vilken karaktär som helst med egenskaper, i högsta graden värdefull för denna kultur och fungerar som en förebild för beteenden för anställda. Medarbetarnas beteende korrigeras framgångsrikt genom en mängd olika utbildnings- och kontrollåtgärder, men bara om de nya beteendemönstren inte står i konflikt med komponenterna i organisationskulturen som beskrivs ovan.

4. Normer - en uppsättning formella och informella krav som ställs av organisationen i förhållande till sina anställda. De kan vara universella och privata, imperativa och vägledande, och syftar till att upprätthålla och utveckla organisationens struktur och funktioner. Normerna omfattar de så kallade spelreglerna, som nykomlingen måste behärska i processen att bli medlem i organisationen.

5. Psykologiskt klimat i en organisation som en person möter när han interagerar med sina anställda. Det psykologiska klimatet är den dominerande och relativt stabila andliga atmosfären som bestämmer teammedlemmarnas relation till varandra och till arbetet.

Ingen av dessa komponenter ensam kan identifieras med organisationens kultur. Men tillsammans kan de ge en ganska komplett bild av organisationskulturen.

Många delar av kulturen är svåra att upptäcka för en utomstående. Du kan tillbringa flera veckor i en organisation och fortfarande inte förstå de grundläggande principerna för den kultur som styr människors handlingar. Varje anställd som kommer till organisationen går igenom en viss process för organisatorisk socialisering, under vilken han månad efter månad förstår alla de minsta nyanser som tillsammans bildar organisationskulturen.

3. Det finns många tillvägagångssätt för analys av innehållssidan i en viss organisationskultur. F. Harris och R. Moran föreslog att identifiera tio meningsfulla egenskaper som är inneboende i varje organisationskultur:

1. Förstå dig själv och din plats i organisationen(i vissa kulturer värderas återhållsamhet och döljande av den anställde av deras inre sinnesstämningar och problem, i andra uppmuntras öppenhet, känslomässigt stöd och den yttre manifestationen av deras upplevelser; i vissa fall manifesteras kreativitet genom samarbete, och i andra - genom individualism).

2. Kommunikationssystem och kommunikationsspråk(användning av muntlig, skriftlig, icke-verbal kommunikation, "telefonrätt" och öppenhet i kommunikationen varierar från organisation till organisation:

professionell jargong, förkortningar, kroppsspråk är specifikt för organisationer inom olika branscher, funktionell och territoriell tillhörighet till organisationer).

3. Utseende, klädsel och självbild på jobbet(en mängd olika uniformer, affärsstilar, normer för användning av kosmetika, parfymer, deodoranter etc., vilket indikerar förekomsten av många mikrokulturer).

4. Vanor och traditioner förknippade med mottagning och sortiment av mat(hur måltiderna för anställda i organisationen är organiserade, inklusive närvaro eller frånvaro av matsalar och bufféer; organisationens deltagande i att betala för matkostnader; måltidernas frekvens och varaktighet; gemensamma eller separata måltider för anställda med olika organisatorisk status , etc.).

5. Medvetenhet om tid, inställning till den och dess användning(uppfattning om tid som den viktigaste resursen eller ett slöseri med tid, efterlevnad av eller konstant kränkning av tidsparametrar för organisatoriska aktiviteter).

6. Relationer mellan människor(Inflytande kl mellanmänskliga relationer sådana egenskaper som ålder, kön, nationalitet, status, mängd makt, utbildning, erfarenhet, kunskap, etc.; överensstämmelse med formella krav för etikett eller protokoll; graden av formalisering av relationer, det stöd som erhållits, de accepterade formerna för konfliktlösning).

7. Värderingar och normer(de förra är uppsättningar av idéer om vad som är bra och vad som är dåligt; de senare är en uppsättning antaganden och förväntningar om en viss typ av beteende).

8. syn(tro/brist på tro på: rättvisa, framgång, ens styrka, ledarskap; inställning till ömsesidig hjälp, mot etiskt eller ovärdigt beteende, tro på det ondas straffbarhet och det godas seger, etc.).

9. Utveckling och självförverkligande av en medarbetare(tänklöst eller medvetet utförande av arbete; beroende av intelligens eller styrka; fri eller begränsad cirkulation av information i organisationen; erkännande eller förkastande av rationaliteten i människors medvetande och beteende; kreativ miljö eller stel rutin; erkännande av begränsningar hos en person eller betoning på hans potential för tillväxt).

10. Arbetsmoral och motivation(attityd till arbete som ett värde eller skyldighet; ansvar eller likgiltighet för resultaten av ens arbete; attityd till sin arbetsplats; kvalitativa egenskaper arbetsaktivitet; värdig och dåliga vanor På jobbet; ett rättvist förhållande mellan den anställdes bidrag och dennes ersättning; planera professionell karriär anställd i organisationen).

Dessa egenskaper hos organisationskulturen återspeglar och ger mening åt begreppet organisationskultur. Innehållet i en organisationskultur bestäms inte av en enkel summa av förväntningar och det faktiska tillståndet för varje egenskap, utan av hur de är sammankopplade och hur de bildar profilerna för vissa kulturer. signum av en viss kultur är prioritet för dem som bildar den grundläggande egenskaper, som anger vilka principer som bör råda i händelse av en konflikt mellan dess olika komponenter. I detta sammanhang är det inte nödvändigt att tala om organisationskultur som ett homogent fenomen. I alla organisationer finns det potentiellt många subkulturer. Faktum är att vilken som helst av dessa subkulturer kan bli dominerande, d.v.s. den faktiska organisationskulturen, om den målmedvetet stöds och används av organisatoriska myndigheter som ett verktyg för att konsolidera individuella mål i riktning mot ett gemensamt organisationsmål.

Det kan också finnas en typ av subkultur inom en organisation som är ganska ihärdiga i att förkasta det som organisationen som helhet vill uppnå. Bland dessa organisatoriska motkulturer följande typer kan särskiljas:

(2) motstånd mot maktstrukturen inom organisationens dominerande kultur;

(3) motstånd mot mönster av relationer och interaktioner som stöds av den dominerande kulturen.

Motkulturer i en organisation uppstår vanligtvis när individer eller grupper befinner sig i förhållanden som de upplever att de inte kan ge dem den vanliga eller önskade behovstillfredsställelsen. I en viss mening är organisatoriska motkulturer uttryck för missnöje med hur organisationsmakt allokerar organisatoriska resurser. Särskilt ofta uppstår denna situation under organisatoriska kriser eller omorganisation. Under dessa förhållanden kan vissa "motkulturella" grupper bli ganska inflytelserika eller till och med dominerande.

4. Den yttre miljön har en betydande inverkan på organisationen, vilket naturligtvis påverkar dess kultur. Men som praxis visar kan två organisationer som verkar i samma miljö ha mycket olika kulturer. Detta för att medlemmarna i organisationen genom sin gemensamma erfarenhet hanterar två mycket viktiga problem på olika sätt. Den första är extern anpassning: vad som måste göras av organisationen för att överleva i hård extern konkurrens. Den andra är intern integration:

hur interna organisatoriska processer och relationer bidrar till dess externa anpassning.

Processen för extern anpassning och överlevnad är förknippad med sökandet efter och hitta genom organisationen av sin nisch på marknaden och dess anpassning till den ständigt föränderliga yttre miljön. Detta är den process genom vilken en organisation når sina mål och interagerar med representanter för den yttre miljön. Problemen med extern anpassning och överlevnad inkluderar följande:

1. Mission och strategi(definiera organisationens uppdrag och dess huvudsakliga uppgifter; välja en strategi för att uppfylla detta uppdrag).

2. Mål(sätta upp specifika mål och intern acceptans av dem av anställda).

3. Faciliteter(resurser som används för att uppnå mål; konsolidering av insatser för att uppnå det valda målet; anpassning av organisationsstrukturen, optimering av incitament och rapporteringssystem).

4. Kontrollera(upprättande av individuella och gruppkriterier för effektiv prestation; skapande av informationsinfrastruktur).

5. Beteendejustering(skapande av ett system av belöningar och bestraffningar kopplat till fullgörandet eller underlåtenheten att uppfylla de fastställda uppgifterna).

Medlemmar i organisationen måste vet det verkliga deras organisations uppdrag, och inte vad som ofta deklareras från höga tribuner till aktieägare och allmänheten. Detta kommer att hjälpa dem att utveckla en förståelse för hur de bidrar till organisationens uppdrag.

Nästa grupp frågor gäller etableringen mål och val medel deras prestationer. I vissa organisationer deltar medarbetarna i målsättningen och tar därmed ansvar för att de uppnås. I andra deltar medarbetarna endast i valet av metoder och medel för att nå mål, och i andra finns det kanske varken det ena eller det andra, eller båda.

I vilken organisation som helst måste anställda delta i följande processer: 1) skilja från den yttre miljön vad som är viktigt och oviktigt för organisationen; 2) utveckla sätt och medel för att mäta uppnådda resultat; 3) hitta förklaringar till framgång och misslyckande i att uppnå mål.

Processen med extern anpassning är oupplösligt förbunden med intern integration, d.v.s. etablera och upprätthålla effektiva arbetsrelationer mellan medlemmar i organisationen. Detta är processen att hitta det mesta effektiva sätt arbeta tillsammans i en organisation. Bland problemen med intern integration noterar vi följande.

1. Gemensamma språk och begreppskategorier(val av kommunikationsmetoder; fastställande av betydelsen av språket och begreppen som används).

2. Organisationens gränser och kriterierna för inträde och utträde ur den(fastställande av kriterier för medlemskap i organisationen och dess grupper).

3. Makt och status(fastställande av regler för anskaffning, underhåll och förlust av kraft; fastställande av statusfördelningen i organisationen).

4. personliga förhållanden(upprättande av formella och informella regler om arten av organisatoriska relationer mellan anställda, med hänsyn till deras ålder, kön, utbildning, erfarenhet etc.; fastställande av den acceptabla nivån av öppenhet på arbetet).

5. Belöningar och straff(fastställande av de grundläggande kriterierna för önskvärt och oönskat beteende och deras motsvarande konsekvenser).

6. Ideologi och religion(bestämning av betydelsen och rollen av dessa fenomen i organisationslivet).

Bildandet av organisationskultur, dess innehåll och individuella parametrar påverkas av ett antal faktorer i den yttre och interna miljön, men i alla stadier av organisationens utveckling personlig kultur dess ledare (hans personliga övertygelse, värderingar och beteendestil) bestämmer till stor del organisationens kultur. Ett sådant inflytande är särskilt starkt om organisationen är i sin linda och dess ledare har enastående personliga och professionella förmågor.

Bildandet av en viss kultur i en organisation är förknippad med särdragen i branschen där den verkar, med hastigheten på tekniska och andra förändringar, med egenskaperna hos marknaden, konsumenter etc. Det är känt att företag i branscher " högteknologi"Det är inneboende att ha en kultur som innehåller "innovativa" värderingar och en tro "på förändring." Denna egenskap kan dock yttra sig olika i företag i samma bransch, beroende på den nationella kulturen inom vilken organisationen verkar.

Organisationen växer genom att attrahera nya medlemmar som kommer från organisationer med en annan kultur. Nya medlemmar i organisationen, oavsett om de gillar det eller inte, tar med sig en mängd tidigare erfarenheter, där "virus" från andra kulturer ofta lurar. En organisations immunitet mot sådana "infektioner" beror på styrkan i dess kultur, som bestäms av tre punkter:

1) "djup";

2) i vilken utsträckning den delas av medlemmar i organisationen;

3) Tydlighet i prioriteringarna.

"Djupet" i organisationskulturen bestäms av antalet och beständigheten hos de viktigaste övertygelserna som delas av anställda. Kulturer med många nivåer av övertygelser och värderingar har ett starkt inflytande på beteendet i en organisation. I vissa kulturer är delade övertygelser, övertygelser och värderingar tydligt rankade. Deras relativa betydelse och inbördes förhållande minskar inte var och en av dems roll. I andra kulturer är relativa prioriteringar och kopplingar mellan delade värderingar suddiga. En tydlig prioritering av trosuppfattningar har större effekt på människors beteende, eftersom de med säkerhet vet vilket värde som ska råda vid en värdekonflikt.

En stark kultur är alltså djupare rotad i människors sinnen, delas av fler arbetare och prioriteras tydligare. Följaktligen har en sådan kultur en djupare inverkan på de anställdas beteende i organisationen.

En stark kultur skapar inte bara fördelar för en organisation, utan kan också fungera som ett stort hinder för organisationsförändringar. Det "nya" i kulturen är alltid svagare i början. Därför verkar en måttligt stark organisationskultur vara optimal för omorganisation.

Bland metoderna för att upprätthålla organisationskultur bör följande noteras:

1. slogans deklarerade av ledningen, inklusive uppdrag, mål, regler och principer för organisationen som bestämmer dess relation till dess medlemmar och samhället.

2. förebild, uttrycks i chefers dagliga beteende, deras attityd och kommunikation med underordnade. Genom att personligen visa beteendenormer för underordnade och fokusera deras uppmärksamhet på detta beteende, till exempel på en viss inställning till kunder eller förmågan att lyssna på andra, hjälper chefen att forma vissa aspekter av organisationskulturen.

3. yttre symboler, inklusive ett belöningssystem, statussymboler, kriterier som ligger till grund för personalbeslut. Kultur i en organisation kan manifestera sig genom ett system av belöningar och privilegier. De senare är vanligtvis knutna till vissa beteendemönster och sätter därmed prioriteringar för medarbetarna och indikerar värderingar som är viktigare för enskilda chefer och organisationen som helhet. Systemet med statuspositioner i organisationen fungerar i samma riktning. Således fördelningen av privilegier ( bra skåp, sekreterare, bil, etc.) indikerar roller och beteenden som värderas mer av organisationen.

4. Berättelser, legender, myter och ritualer, i samband med uppkomsten av organisationen, dess grundare eller framstående medlemmar. Många övertygelser och värderingar som ligger till grund för en organisations kultur uttrycks inte bara genom legender och myter som blir en del av organisatorisk folklore, utan också genom olika ritualer, riter, traditioner och ceremonier. TILL ritualer inkluderar standard- och repetitiva lagaktiviteter som hålls vid en bestämd tidpunkt och vid ett speciellt tillfälle för att påverka beteendet och förståelsen hos anställda i den organisatoriska miljön. ritualerär ett system av ritualer; även vissa chefsbeslut kan bli organisatoriska ritualer som anställda tolkar som en del av organisationskulturen. Sådana ceremonier fungerar som organiserade och planerade handlingar som har en viktig "kulturell" betydelse, deras efterlevnad påverkar de anställdas självbestämmande och lojalitet till sin organisation.

5. Vad (vilka uppgifter, funktioner, indikatorer etc.) är föremål för ständig uppmärksamhet från ledningen. Vad ledaren uppmärksammar och vad han kommenterar är mycket viktigt för bildandet av organisationskultur. Detta är en av de mest kraftfulla metoderna för att upprätthålla kulturen i en organisation, eftersom chefen låter medarbetarna veta vad som är viktigt och vad som förväntas av dem genom upprepade handlingar. Graden av deltagande av ledare i vissa ceremonier tillåter underordnade att subjektivt rangordna dessa händelser i ordningsföljd. Detta verktyg (mått på delaktighet) kan enkelt användas för att både upprätthålla och förändra traditioner i organisationen.

6. Företagsledningens beteende i krissituationer. I dessa situationer upptäcker chefer och deras underordnade organisationskultur i en grad som de aldrig föreställt sig. Krisens djup och omfattning kan kräva att en organisation antingen förstärker en befintlig kultur eller inför nya värderingar och normer. ändrar det till viss del. Till exempel, vid en kraftig minskning av efterfrågan på tillverkade produkter har organisationen två alternativ: att säga upp några anställda eller delvis minska arbetstid med samma antal anställda. I organisationer där en person deklareras som värdet "nummer ett", kommer de tydligen att acceptera det andra alternativet. En sådan ledningshandling kommer med tiden att förvandlas till organisatorisk folklore, vilket utan tvekan kommer att stärka denna aspekt av kulturen i företaget.

7. Personalpolitik organisationer. Personalpolicy, inklusive anställning, befordran och uppsägning av anställda, är ett av de viktigaste sätten att upprätthålla en kultur i en organisation. Utifrån vilka principer ledningen reglerar hela personalprocessen blir det omedelbart tydligt av de anställdas rörelser inom organisationen. Kriterier för personalbeslut kan hjälpa eller hindra stärkandet av en organisations befintliga kultur. Sålunda har den inneboende personalomsättningen på löpande band inom tillverkning av transportband fått många företag att gå antingen till en gruppinställning till arbetet eller till övergången till grupparbetsmetoder som är karakteristiska för japansk ledning. En viktig roll spelar kriterierna för belöningar och erbjudanden. Att ständigt visa att en organisation konsekvent kopplar anställdas belöningar och befordran till deras flit och prestation kan gå långt i att forma anställdas beteende. Vissa forskare anser att systemet med belöningar och straff är det viktigaste i bildandet av organisationskultur.

Naturligtvis är detta inte en komplett lista över faktorer som formar organisationskulturen, men det ger en allmän uppfattning om ledningens roll i dess skapande, liksom det faktum att en organisations kultur är en funktion av målmedveten ledning högsta ledningens åtgärder.

De högsta chefernas agerande har ett avgörande inflytande på organisationskulturen. Deras beteende, de slagord och normer som de proklamerar, och viktigast av allt, de organisatoriska resurser som syftar till att implementera och godkänna dem i organisationens medlemmar, blir de viktigaste riktlinjerna för de anställdas beteende, som ofta fungerar som en viktigare faktor för att organisera beteendet än formaliserade regler och krav.

Trots betydelsen av organisationskultur för att ett företag ska fungera effektivt är det avsevärt svårt att studera, mäta och utvärdera det. Som regel är studiet och generaliseringen av specifika manifestationer av organisationskultur en lång och mödosam process, som inkluderar en analys av alla sju av ovanstående faktorer.

Ofta identifieras organisationskultur med värderingar, förutsatt att de värderingar som råder i det individuella sinnet tillsammans skapar en gemensam värdeatmosfär i organisationen. Detta tillvägagångssätt låter dig få en kvantitativ beskrivning av de synpunkter som dominerar organisationen. Visserligen är värderingar direkt relaterade till organisationskultur, men det är knappast legitimt att lösa upp dem i den senare, eftersom värdeorienteringar främst är de viktigaste delarna av individens interna struktur. Därför är hänsyn till värderingar mer relaterat till individnivå.

Det finns ett antal andra metoder för att studera organisationskultur. Därför föreslog författaren till denna bok ett tillvägagångssätt baserat på teorin om personlighetskonstruktioner och som gör det möjligt att bestämma några av dess kvantitativa egenskaper. Att använda detta tillvägagångssätt för att analysera de viktigaste koordinaterna för organisationskulturer på japanska och ryska organisationer, lyckades avslöja de dolda "dimensionerna" av framgången för japansk ledning och ge några förklaringar till problemen med organisatoriska omvandlingar i Ryssland.

5. Kulturens inflytande på organisationens resultat bestäms främst av dess överensstämmelse med organisationens övergripande strategi. Det finns fyra huvudsakliga tillvägagångssätt för att lösa problemet med inkompatibilitet mellan strategi och kultur i organisationen:

1) ignoreras en kultur som allvarligt hindrar ett effektivt genomförande av den valda strategin;

2) styrsystem justerar till den befintliga kulturen i organisationen: detta tillvägagångssätt är baserat på erkännandet av de befintliga hinder som skapas av kulturen för genomförandet av den önskade strategin, och utvecklingen av alternativ för att "förbigå" dessa hinder utan att göra större förändringar i själva strategin. . Således, under övergången från ett mekanistiskt till ett organiskt organisationssystem i många tillverkningsföretag under en lång tid misslyckas med att förändra organisationskulturen i samlingsområdena. I det här fallet kan detta tillvägagångssätt hjälpa till att lösa problemet;

3) försök görs att förändra kultur på ett sådant sätt att den passar för den valda strategin. Detta är det mest komplexa tillvägagångssättet, som tar mycket tid och kräver betydande resurser. Det finns dock situationer där det kan vara centralt för företagets långsiktiga framgång;

4) ändringar strategi för att anpassa den till den befintliga kulturen.

Generellt sett finns det två sätt på vilka organisationskultur påverkar en organisations liv.

Först, som visats ovan påverkar kultur och beteende varandra ömsesidigt.

andra - kultur påverkar inte så mycket vad människor gör som hur de gör det.

Det finns olika tillvägagångssätt för att identifiera en uppsättning variabler genom vilka kulturens inflytande på organisationen kan spåras. Vanligtvis utgör dessa variabler basen för frågeformulär och frågeformulär som används för att beskriva kulturen i en organisation.

Den uppsättning variabler som ledningen väljer att analysera en organisation kan kopplas direkt till nivå av organisatorisk interaktion: organisation - yttre miljö; grupp - grupp; individ - organisation. Samtidigt kan för varje nivå (individ, grupp, organisation) mätas som effektivitet deras funktion utifrån organisationens intressen, och tillfredsställelse. Dessutom kan var och en av dessa grupper av variabler betraktas i termer av tid, d.v.s. övervägande fokusera på kortsiktigt eller långsiktigt perspektiv.

Modell V.Site. V. Sathe identifierade sju processer genom vilka kultur påverkar organisationsaktivitet:

1) samarbete mellan individer och delar av organisationen;

2) beslutsfattande;

3) kontroll;

4) kommunikation;

5) lojalitet mot organisationen;

6) uppfattning om den organisatoriska miljön;

7) motivera sitt beteende.

Samtidigt motsvarar de tre första processerna den första, ytliga nivån av organisationskultur eller mönster av organisationsbeteende, och de nästa fyra motsvarar den andra, interna nivån, som har en "värde"-bas. Hur dessa processer fortskrider beror på effektiviteten i hur organisationen fungerar.

samarbete som en modell för beteende i en organisation kan inte etableras endast med hjälp av formella förvaltningsåtgärder, eftersom det är omöjligt att förutse alla möjliga fall. Hur mycket människor faktiskt samarbetar i en organisation beror på vilka antaganden de delar inom detta område. I vissa organisationer är lagarbete det högsta värdet, i andra intern konkurrens. Allt beror med andra ord på vilken filosofi som råder: individualistisk eller kollektivistisk.

Kulturens inflytande på ta beslut Det genomförs genom delade övertygelser och värderingar som bildar en stabil uppsättning grundläggande antaganden och preferenser bland medlemmarna i organisationen. Eftersom organisationskultur kan bidra till att minimera oenighet, blir beslutsprocessen mer effektiv.

Processens väsen kontrolleraär att stimulera till handling i riktning mot att nå målen. I styrningens natur finns det tre kontrollmekanismer: marknaden, administration, klan. Typiskt har organisationer alla tre mekanismerna samtidigt, men i varierande grad.

På marknadsföra kontroller bygger i första hand på priser.Det underliggande antagandet är att ändrade priser och avgifter bör stimulera nödvändiga förändringar i organisationen. Administrativ kontrollmekanismen bygger på formell auktoritet. Själva processen består av att ändra regler och förfaranden genom att utfärda direktiv. klan kontrollmekanismen är helt baserad på gemensamma övertygelser och värderingar. Det är från dem som medlemmarna i organisationen fortsätter i genomförandet av sina handlingar. Det förutsätts också att medarbetarna är tillräckligt engagerade i organisationen, de vet hur de ska agera inom ramen för denna kultur. När organisationen växer och utvecklas ersätts klanmekanismen av en administrativ och sedan av en marknadsmekanism.

Kulturens inflytande på kommunikation sker i två riktningar. Den första är att det inte finns något behov av att kommunicera i de fall det finns gemensamma antaganden. I det här fallet utförs vissa åtgärder som utan ord. För det andra ger delade antaganden vägledning och hjälp med att tolka mottagna meddelanden. Så om den anställde i företaget inte anses vara ett bihang till maskinen, kommer inte nyheterna om den kommande automatiseringen eller robotiseringen att orsaka chock hos honom.

Individen känner tillägnad organisationen när han identifierar sig med den senare och upplever någon känslomässig koppling till henne. En stark kultur stärker individens identifikation och känslor gentemot organisationen. Medarbetarna kan också öka sina handlingar i ett försök att hjälpa organisationen.

Uppfattning organisatorisk verklighet eller vad han ser bestäms till stor del av vad hans kollegor säger om vad han ser och delar samma upplevelse med honom. Kultur påverkar denna process genom att ge organisationsmedlemmar en gemensam tolkning av sina erfarenheter. I organisationer som sätter högt värde på snabb kundservice kommer uppfattningen om brist på resurser att arbeta med inte att tolkas som ett behov av att förändra en etablerad kunddisposition. Annars kan klienten skadas allvarligt.

Kultur hjälper människor i en organisation att agera meningsfullt genom att tillhandahålla motivering för deras kommando. I företag där risk värderas tar en person den, med vetskapen om att han inte kommer att straffas vid misslyckande och att lärdomar kommer att dras av misslyckandet för framtiden. Åtgärder som sålunda är motiverade förstärker existerande beteende, särskilt när det passar in i situationen. Denna process är en källa till medel för att förändra själva kulturen. Eftersom människor använder kultur för att rättfärdiga beteenden är det möjligt att förändra kultur genom beteendeförändring. Men för att denna process ska bli framgångsrik måste det säkerställas att människor inte kan motivera sitt nya beteende med den "gamla" kulturen.

Modell T. Peters-R. Watermin. Författarna till den berömda bestsellern "In Search of Successful Management" T. Peters och R. Waterman fann ett samband mellan kultur och framgång i organisationens arbete. Genom att ta framgångsrika amerikanska företag som modell och beskriva ledningsmetoder, "deducerade" de ett antal föreställningar och värderingar av organisationskultur som ledde företag till framgång: 1) tro på handling; 2) kommunikation med konsumenten; 3) uppmuntran av autonomi och entreprenörskap; 4) hänsyn till människor som den främsta källan till produktivitet och effektivitet; 5) att veta vad du hanterar; 6) gör inte det du inte vet; 7) enkel struktur och få ledningspersonal; 8) den samtidiga kombinationen av flexibilitet och stelhet i organisationen.

Tro i handling. Enligt detta värde fattas beslut även i frånvaro av information. Att skjuta upp beslut är detsamma som att inte fatta dem.

Kommunikation med konsumenten. För framgångsrika företag representerar konsumenten fokus för deras arbete, eftersom det är från honom som huvudinformationen för organisationen kommer. Kundnöjdhet är kärnan i sådana företags organisationskultur.

Autonomi och entreprenörskap. Företag som kämpar med bristande innovation och byråkrati "delar upp" sig i mindre hanterbara enheter och ger dem, och individer, den grad av autonomi som behövs för att vara kreativa och ta risker. Denna kulturella norm upprätthålls genom spridning av legender och berättelser om sina egna hjältar inom organisationen.

Prestanda beror på personen. Detta värde utropar personen till organisationens viktigaste tillgång. Organisationens effektivitet mäts genom dess medlemmars tillfredsställelse. Tron på att behandla människor med respekt leder till framgång är kärnan i kulturen i dessa organisationer.

Vet vad du har kontroll över. I enlighet med denna djupt rotade kulturella norm, anses framgångsrika företag inte styras bakom stängda dörrar på verkställande kontor, utan genom besök av chefer på de anläggningar de förvaltar och genom direktkontakt med underordnade på deras arbetsplatser.

Gör inte det du inte vet. Denna bestämmelse är en av de viktiga egenskaper framgångsrika företags kultur. Dessa företag känner inte igen diversifiering bort från kärnverksamheten.

Enkla strukturer och få chefer. Typiskt för framgångsrika företag är närvaron av ett litet antal ledningsnivåer och en relativt liten personalstyrka av chefsanställda, särskilt i det övre skiktet. En chefs position i sådana företag bestäms inte av antalet underordnade, utan av hans inflytande på organisationens angelägenheter och, viktigast av allt, på dess resultat. Enligt detta kulturella värde är chefer mer fokuserade på prestationsnivån hos sina underordnade, snarare än på personalens tillväxt.

Samtidig flexibilitet och stelhet i organisationen. Paradoxen med detta attribut av organisationskulturen hos framgångsrika företag löses enligt följande. Hög organisation i dem uppnås på grund av det faktum att alla anställda förstår och tror på företagets värderingar. Detta förbinder dem tätt med företaget och integrerar dem i det. Flexibilitet säkerställs genom att minimera "förvaltnings"-ingripanden och minimera antalet reglerande regler och förfaranden. Innovation och risktagande uppmuntras. Som ett resultat, en stel struktur av delad kulturegendom möjliggör en flexibel struktur för administrativ kontroll.

Modell T. Parsons. I en mer allmän form presenteras förhållandet mellan kultur och resultaten av organisationens verksamhet i den amerikanske sociologen T. Parsons modell. Modellen är utvecklad utifrån specifikation av vissa funktioner som alla sociala system, inklusive en organisation, måste utföra för att överleva och lyckas. De första bokstäverna i de engelska namnen på dessa funktioner i förkortningen gav namnet på modellen - AGIL: anpassning (anpassning); målsökande (att uppnå mål); integration (integration) och itgiacy (legitimitet).

Kärnan i modellen är att för sin överlevnad och välstånd måste varje organisation kunna anpassa sig till ständigt föränderliga miljöförhållanden, uppnå sina mål, integrera dess delar till en enda helhet och slutligen bli erkänd av människor och andra organisationer.

Den här modellen utgår från det faktum att organisationskulturens värderingar är de viktigaste medlen eller verktygen för att utföra funktionerna i denna modell. Om övertygelserna och värderingarna som delas i en organisation hjälper den att anpassa sig, uppnå sina mål, förenas och bevisa sin användbarhet för människor och andra organisationer, då är det uppenbart att en sådan kultur kommer att påverka organisationen i riktning mot framgång.

8.1. Organisationskulturens koncept, element och funktioner

8.2. Principer för bildande, underhåll och förändring av organisationskultur

8.3. Typologi av organisationskulturer

Nyckeltermer och begrepp : organisationskultur, hierarki, nivå av organisationskultur, subkultur, dominerande kultur, element av organisationskultur, subjektiva och objektiva delar av organisationskultur, typ av organisationskultur.

I modern förvaltningspraxis är problemet med organisationskultur (företags)kultur, särskilt i stora organisationer, extremt relevant. Många studier visar att framgångsrika företag kännetecknas av hög nivå företagskultur. Inte konstigt att kärnvärdena och uppdraget för världsberömda företag som Procter och Gamble, Sony, Motorola och andra förblir oförändrade, medan deras strategi och affärstaktik ständigt anpassar sig till den föränderliga yttre miljön. Om organisationskultur som en faktor för en organisations framgång talade en av de mest kända managementteoretiker Ch. Barnard för första gången redan 1938. Och uppkomsten av begreppet "företagskultur" förknippas med Ford. Grundaren, Henry Ford, var den första som skakade hand med arbetarna för att hälsa dem välkomna med semestern, och tog hand om arbetarnas gynnsamma atmosfär och hängivenhet.

Organisationskulturens koncept, element och funktioner

En organisation är en ganska komplex organism, vars grund för livspotentialen är organisationskultur. Vi kan säga att organisationskulturen är organisationens "själ".

I vetenskaplig litteratur Det finns olika tolkningar av begreppet "organisationskultur", som i allmänhet inte motsäger, utan bara kompletterar varandra.

I en allmän mening förstås organisationskultur som de viktigaste antagandena för medlemmarna i organisationen, vilket återspeglas i de värderingar som bestämmer riktlinjerna för människors beteende och handlingar.

Organisationskultur (företags)kultur - detta är en uppsättning metoder och regler som har utvecklats genom organisationens historia för dess anpassning till kraven i den yttre miljön och bildandet av interna relationer mellan grupper av arbetare.

Organisationskultur koncentrerar politiken och ideologin för organisationens liv, systemet med dess prioriteringar, kriterierna för motivation och maktfördelning, egenskaperna hos sociala värderingar och beteendenormer. Delar av organisationskultur är en riktlinje för att fatta ledningsbeslut av ledningen för organisationen, etablera kontroll över beteendet och relationerna hos anställda i processen att analysera produktion, ekonomiska och sociala situationer.

Det övergripande målet med organisationskultur är att skapa ett hälsosamt psykologiskt klimat i organisationer för att förena anställda i ett enda team som bekänner sig till vissa etiska, moraliska och kulturella värderingar.

Forskare visar att högeffektiva företag kännetecknas av en utvecklad organisationskultur. Som regel har de flesta mycket lönsamma företag specialiserade divisioner som är direkt ansvariga för att ingjuta moraliska värderingar i organisationen, utveckla speciella program för kulturellt arbete bland personalen och skapa en gynnsam vänlig atmosfär.

Specialister lyfter fram två viktiga funktioner organisationskultur: multilevel (dess element bildar vissa hierarkiska nivåer) och mångsidighet, multidimensionalitet (kulturen i en organisation består av kulturerna i dess individuella enheter eller grupper av anställda).

Vanligtvis inkluderar delarna av organisationskultur:

Organisatoriska värderingar, som är riktlinjer för beteendet hos medlemmar i organisationen;

Mission (huvudsyftet med tillvaron, syftet med organisationen) och slagord;

Organisationens filosofi (ett system av kärnvärden som speglar dess självuppfattning)

Ceremonier och ritualer - standardevenemang som syftar till att betona betydelsen av vissa händelser, riktad psykologisk påverkan på anställda för att förena dem, bilda deras hängivenhet till företaget, nödvändiga övertygelser och värderingar;

Seder och traditioner;

Normer och beteendestil för anställda med varandra och med ämnena i den yttre miljön;

Berättelser, berättelser, legender, myter om stora evenemang och människor i organisationen;

Symboler - emblem, varumärken, uniformer och andra attribut för personalens utseende, design av lokaler och liknande.

Till exempel är elementen i McDonalds företagskultur symbolik (bokstaven M och seriefiguren McDuck), inredning (med gula och röda färger), tilldelning av ett personligt nummer till varje anställd, se till att le och tilltala kunden med ord: "Gratis utcheckning".

Organisationskultur som en flerdimensionell formation är hierarkisk. Det finns tre nivåer av organisationskultur.

Första nivån, eller yta, inklusive dess synliga yttre element, det vill säga allt som kan kännas och uppfattas med hjälp av mänskliga sinnen: arkitektur och utformning av lokaler, företagssymboler, beteende, medarbetarnas tal, filosofi och slogans och liknande. På denna nivå är delarna av företagskulturen lätta att identifiera, men de kan inte alltid tolkas korrekt.

Andra nivån, mellanliggande eller under ytan bildas av systemet med värderingar och övertygelser hos de anställda i organisationen. deras uppfattning är medveten och beror på människors önskan.

tredje nivån, eller djup, inklusive de grundläggande antaganden som bestämmer människors beteende: attityd till naturen, andra människor, arbete och fritid, förståelse av tid och rums verklighet, attityd till andra människor, till arbete. Utan särskild koncentration är dessa antaganden svåra att realisera även för medlemmar i organisationen.

Forskare av organisationskultur är ofta begränsade till dess ytliga och underjordiska nivåer, eftersom elementen i den djupa är ganska svåra att identifiera och karakterisera.

Vilken organisationskultur som helst kan beskrivas med vissa parametrar. De viktigaste är: attityd till förändring; riskaptit; graden av centralisering "i beslutsfattande; avståndet mellan ledning och underordnade; graden av formalisering och reglering; förhållandet mellan kollektivism och individualism; arten av relationen mellan anställda och organisationen (orientering mot oberoende, oberoende eller konformitet, lojalitet) ledarstil, källa till undergång, principer för att utvärdera arbete och belöningar.

Stefan Robin lyfter fram nyckelfunktioner organisationskultur:

Individuell autonomi - nivån av ansvar, oberoende, möjligheten att visa de anställdas initiativ;

Strukturerad aktivitet - nivån på reglering av arbetsprocessen (närvaron av alla typer av regler, instruktioner, föreskrifter), nivån av direkt kontroll över anställdas arbetsbeteende;

Orientering - nivån på bildandet av organisationens mål och framtidsutsikter;

Integration - nivån på stödet i syfte att samordna aktiviteter;

Ledningsstöd och stöd - nivån på chefers tillhandahållande av tydliga kommunikationslänkar, nivån på assistans och stöd från ledare för underordnade, och arten av deras relation;

Stimulering - nivån på ersättningens beroende av resultatet av arbetet;

Identifiering - graden av identifiering av anställda med organisationen som helhet, graden av deltagande i uppnåendet av företagets mål;

Konflikt - konfliktnivån i organisationen, sätt att lösa dem, tolerans för olika åsikter och synpunkter;

Risk - graden av stimulans av anställda för uthållighet, initiativ, innovation, risktagande för att lösa organisatoriska problem.

Dessa egenskaper kan användas för att beskriva varje organisation.

Organisationskulturens egenskaper är : generalitet, informalitet, stabilitet.

Universalitet organisationskulturen ligger i att den omfattar alla typer av aktiviteter i organisationen. Till exempel definierar organisationskultur en specifik ordning i vilken strategiska frågor utvecklas eller rutiner för att anställa nya medarbetare.

informell karaktär Organisationskultur innebär att dess funktion praktiskt taget inte är kopplad till de officiella uppföranderegler som fastställts genom order. Organisationskulturen agerar så att säga parallellt med den formella mekanismen för strukturens verksamhet. Skillnaden mellan organisationskultur och en formell mekanism är den övervägande användningen av muntliga, verbala former av kommunikation, snarare än skriftlig dokumentation och instruktioner, som är brukligt i ett formellt system.

Vikten av organisationskultur bestäms av det faktum att mer än 90 % av affärsbeslut i moderna organisationer inte fattas i en formell miljö (vid möten, möten), utan vid informella möten.

Hållbarhet Organisationskultur förknippas med en sådan allmän egenskap hos kultur som den traditionella karaktären hos dess normer och institutioner. Bildandet av en organisationskultur kräver långsiktiga ansträngningar från ledarnas sida. Men när de väl har bildats får kulturens värderingar och sätten att genomföra dem karaktären av traditioner och förblir stabila för flera generationer av anställda i organisationen. Många starka organisationskulturer har ärvt de värderingar som introducerades av ledare och grundare av företag för många decennier sedan. Således lades grunden till IBMs moderna organisationskultur under de första decennierna av 1900-talet. T.J. Watson.

En organisations kultur innefattar både subjektiva och objektiva element.

TILL subjektiva inslag av kultur inkluderar övertygelser, värderingar, bilder, ritualer, tabun, legender och myter förknippade med organisationens historia och livet för dess grundare, seder, accepterade kommunikationsnormer, slogans.

Under värden egenskaper hos vissa objekt, processer och fenomen som är emotionellt attraktiva för de flesta medlemmar i organisationen förstås, vilket gör dem till modeller, riktlinjer, ett mått på beteende. Värderingar inkluderar i första hand mål, arten av interna relationer, orienteringen av människors beteende, flit, innovation, initiativ, arbete och yrkesetik.

Nyckelvärden, som kombineras till ett system, bildas organisationsfilosofi. Filosofi speglar organisationens uppfattning om sig själv och dess uppdrag, de huvudsakliga verksamhetsområdena, skapar grunden för att utveckla tillvägagångssätt för ledning, organiserar personalens verksamhet på grundval av allmänna principer, underlättar utvecklingen av förvaltningens krav, bildar allmänna universella uppföranderegler.

rit– Det här är ett standardmässigt, återkommande evenemang, som hålls vid en viss tidpunkt och på en speciell körning. Sådana ritualer som att hedra veteraner, avstå från pensionering och invigning i organisationens medlemmar är ganska vanliga.

Ritualär en uppsättning speciella evenemang (ceremonier) som har en psykologisk inverkan på medlemmarna i organisationen för att stärka lojalitet till den, dölja den sanna innebörden av vissa aspekter av dess verksamhet, lära ut organisatoriska värderingar och bilda de nödvändiga attityderna. Anställda på många japanska företag börjar till exempel sin arbetsdag med att sjunga företagets hymn.

Legender och myter reflektera i rätt ljus och i kodad form organisationens historia, nedärvda värderingar, utsmyckade porträtt av dess berömda figurer.

Beställningsär en form av social reglering av människors aktiviteter och deras relationer, genomsyrad av det förflutna utan förändring.

Hur element av kultur också kan anses accepterade i organisationen normer Och beteendestil dess medlemmar - deras inställning till varandra och externa entreprenörer, genomförandet av ledningsåtgärder, problemlösning.

Slutligen är ett element av organisationskultur slagord, det vill säga överklaganden, i kort form, återspeglar dess ledande uppgifter, idéer eller uppdrag för organisationen (tabell 8.1.)

Tabell 8.1 *

Slogans från några världsberömda företag

Savchuk L. Utveckling av företagskultur i Ukraina / L. Savchuk, A. Burlakova // Personal. - 2005. - Nr 5. - S. 86-89.

Objektiva inslag av kultur återspeglar den materiella sidan av organisationers liv. Dessa är till exempel symboliken för färg, bekvämlighet och inredning, utseende byggnader, utrustning, möbler.

Värderingar, seder, ceremonier, ritualer, beteendenormer för medlemmar i organisationen, förda från det förflutna till nuet, kallas traditioner. De senare är både positiva och negativa. Som en positiv tradition kan man betrakta en välvillig inställning till alla nyanställda som kommer till organisationen, och som en negativ sådan - mobbning i armén.

Sättet att tänka hos medlemmarna i organisationen, bestämt av traditioner, värderingar, kulturnivå, medlemmarnas medvetande kallas mentalitet.

Organisationskultur utför olika funktioner .

skyddande funktion. Företagskultur är ett slags barriär för penetration av oönskade tendenser och negativa värderingar i den yttre miljön. Det utgör det unika med organisationen och gör att du kan skilja den från andra företag, den yttre miljön som helhet.

integrerande funktion. Organisationskultur skapar en känsla av identitet hos medarbetarna. Detta gör att varje ämne inom det intraorganisatoriska livet kan bilda sig en positiv uppfattning om organisationen, bättre förstå dess mål, känna sig som en del av ett enda system och bestämma graden av deras ansvar för det.

reglerande funktion. Organisationskultur innefattar informella, oskrivna regler som anger hur människor ska bete sig i arbetet. Dessa regler definierar de vanliga handlingssätten i organisationen: arbetssekvensen, arten av arbetskontakter, former för informationsutbyte. Företagskulturen bildar således entydigheten och ordningen i de huvudsakliga verksamhetsformerna.

Att integrera och reglera funktioner bidrar till tillväxten av arbetsproduktiviteten i organisationen, eftersom: en känsla av identitet och uppfattning om organisationens värderingar kan öka fokus och uthållighet hos organisationens deltagare i utförandet av sina uppgifter; förekomsten av informella regler som effektiviserar organisatoriska aktiviteter och åtgärder som eliminerar inkonsekvenser skapar tidsbesparingar i varje situation.

Substitutionsfunktion. En stark organisationskultur, som effektivt kan ersätta formella, formella mekanismer, tillåter organisationen att inte ta till överdriven komplexitet i den formella strukturen och öka flödet av officiell information och order. Därmed finns en besparing på förvaltningskostnader i organisationen.

adaptiv funktion. Organisationskultur underlättar medarbetarnas anpassning till organisationen och vice versa. Anpassning utförs med hjälp av en uppsättning aktiviteter som kallas socialisering. I sin tur är den motsatta processen möjlig - individualisering, när organisationen utför sina aktiviteter på ett sådant sätt att man maximerar användningen av individens personliga potential och förmåga att lösa sina egna problem.

Utbildnings- och utvecklingsfunktion. Företagskultur är alltid pedagogisk, pedagogisk effekt. Organisationens ledare bör ta hand om utbildning och utbildning av sina anställda. Resultatet av sådana ansträngningar är en ökning av medarbetarnas kunskaper och färdigheter som organisationen kan använda för att nå sitt mål. Således utökar den kvantiteten och kvaliteten på de ekonomiska resurser den besitter.

Kvalitetsledningsfunktion. Eftersom företagskulturen i slutändan är förkroppsligad i resultaten av ekonomisk aktivitet - ekonomiska fördelar, stimulerar den således en uppmärksam inställning till arbete, förbättrar kvaliteten på varor och tjänster som erbjuds av en ekonomisk organisation.

Orienterande funktion styr organisationens och dess medlemmars verksamhet i rätt riktning.

Motiverande funktion skapar nödvändiga incitament för effektivt arbete och uppnående av organisationens mål.

Funktionen att forma bilden av organisationen, det vill säga hennes bild i ögonen på omgivningen. Denna bild är resultatet av människors ofrivilliga syntes av enskilda delar av organisationens kultur till en sorts svårfångad helhet, den har en enorm inverkan på både den känslomässiga och rationella attityden till den.

Kultur genomsyrar förvaltningsprocessen från början till slut, spelar en viktig roll för att organisera kommunikation, bestämma logiken i tänkande, uppfattning och tolkning (tillhandahålla individuellt innehåll genom observation och upprätta en koppling mellan dem) av verbal och särskilt icke-verbal information.

Konsumentorienteringsfunktion. Att ta hänsyn till konsumenternas mål, önskemål, intressen, som återspeglas i kulturelementen, bidrar till upprättandet av starka och konsekventa relationer mellan organisationen och dess kunder och klienter. Många moderna organisationer positionerar kundvård som det viktigaste värdet.

Funktionen att reglera partnerskap. Organisationskultur utvecklar regler för relationer med partners, innebär moraliskt ansvar för dem. I denna mening utvecklar och kompletterar organisationskultur de normer och uppföranderegler som utvecklats inom ramen för en marknadsekonomisk kultur.

Funktionen att anpassa en ekonomisk organisation till samhällets behov. Handlingen av denna funktion skapar de mest gynnsamma yttre förutsättningarna för verksamheten i organisationen. Dess effekt är att ta bort barriärer, hinder, neutralisera handlingar som är förknippade med kränkning eller ignorera organisationen av reglerna för det sociala spelet. Det vill säga, fördelen med organisationen ligger i elimineringen av ekonomiska nackdelar - förluster.

Separata delar av organisationskulturen finns inskrivna i den så kallade Corporate Code eller Code of Corporate Culture (se bilaga, s. 338).

Analytiker av ekonomisk praxis identifierar två huvudsakliga tillvägagångssätt för skapandet av detta dokument, som reglerar företagets anställdas beteende.

Enligt det första tillvägagångssättet utvecklas ett litet (3-5 sidor) dokument som fastställer de grundläggande företagsreglerna för relationen mellan företaget och anställda, och som även innehåller en lista över vad som är förbjudet. Allt som inte är förbjudet är tillåtet.

Ett annat tillvägagångssätt föreslår detaljerad beskrivning möjliga situationer som kan uppstå under arbetets gång (30-60 sidor).

I små företag Företagskulturkoden tas fram av HR-chefen tillsammans med VD eller direktör. Stora företag tenderar att anförtro sådant arbete åt konsultföretag.

Dokumentet ska utfärdas till den anställde på dennes första arbetsdag, och hans chef ska ta åt sig äran för sina kunskaper.

Det finns en praxis att göra vackra häften med företagsregler. Men organisationer förändras och företagsregler blir gamla och måste ändras. Och pengarna som spenderas på tryckning gör att ledningen inte ändrar dem. Således är arbetarna "till hands" vackert gjorda, men inte längre giltiga regler. Därför är det bättre att skriva ut företagsregler om operativ tryckutrustning i en begränsad upplaga.

Förutom att skapa företagsregler är det nödvändigt att skapa förutsättningar för deras genomförande, samt utveckla en mekanism för att övervaka genomförandet.

Det är tillrådligt att inkludera följande information i företagskoden (grundläggande regler för anställda):

1. Allmänna egenskaper hos företaget (dess historia, specialisering, uppdrag, filosofi, organisationsstruktur, uppgifter om nyckeldivisioner och deras funktioner).

2. Grundläggande arbetsprinciper (arbetsschema, möjliga orsaker till frånvaro och försening, tekniska raster och lunchrast, övertidsarbete, högtider, företagshelger, semestrar, tillfällig funktionsnedsättning, utseende och beteende, rökning och alkohol, uppföranderegler i lokalerna, disciplinärt ansvar för dokument och information, ekonomiskt ansvar, policy för trakasserier på arbetsplatsen, lösning av arbetstvister, personliga akter för anställda, bolagsstämma, utrustning och transport, användning av datorer och E-post, kontorskostnader, relationer mellan anställda och kunder).

3. Urval och anställning av personal (förfarande och kriterier för anställning, anställning av anhöriga, provanställning, uppsägning av anställningskontrakt eller uppsägning av kontrakt).

4. Ersättningssystem (ersättningspolicy, garantier och ersättningar).

5. Utbildning och utveckling av personal (utbildning, certifiering, avancerad utbildning, karriärtillväxt).

6. Företagsregler (personalens utseende och beteende, principer för kommunikation mellan anställda, med kunder eller affärspartners, företagstraditioner och helgdagar, ansvar för överträdelse av dessa regler, att lägga förslag till reglerna).

Organisationskultur- dessa är normer och värderingar som delas av den absoluta majoriteten av medlemmarna i en organisation eller ett företag, såväl som deras yttre manifestationer (organisatoriskt beteende).

Huvud funktioner:

• intern integration (ger en uppfattning till alla medlemmar av strukturen om formen av deras interaktion med varandra);
• extern anpassning (anpassar organisationen till den yttre miljön).

Processen att bilda en organisationskultur är ett försök att konstruktivt påverka personalens beteende. Att vara engagerad i bildandet av vissa attityder, värdesystem bland anställda inom ramen för viss organisationsstruktur det är möjligt att stimulera, planera och förutsäga det önskade beteendet, men samtidigt bör organisationens företagskultur, som redan har utvecklats, beaktas. Ofta får chefer, som försöker bilda sin organisations filosofi, deklarerar progressiva normer och värderingar, till och med investera lite pengar i detta, inte de önskade resultaten. Detta beror delvis på att verkliga värderingar och normer kommer i konflikt med de implementerade organisationsnormerna. Därför avvisas de av majoriteten av kollektivet.

Inslag av organisationskultur

• Beteendestereotyper (slang, ömsesidigt språk, som används av medlemmar i organisationen; traditioner och seder som de iakttagit; ritualer som utförs vid vissa tillfällen).
• Gruppnormer (modeller och standarder som reglerar beteendet hos medlemmar i organisationen).
• Proklamerade värderingar (välkända och deklarerade värderingar och principer i organisationen som organisationen följer och implementerar. Till exempel ”produktkvalitet”.).
• Organisationens filosofi (allmänna ideologiska och till och med, möjligen, politiska principer som bestämmer organisationens agerande i förhållande till anställda, kunder, mellanhänder).
• Spelregler (beteenderegler för anställda på jobbet; restriktioner och traditioner som är nödvändiga för assimilering av alla nya medlemmar i laget).
• Organisationsklimat ("organisationens anda", som bestäms av teamets sammansättning och det karakteristiska sättet för interaktion mellan dess medlemmar, såväl som med kunder och andra personer, kvalitetsmuggar).
• Befintlig praktisk erfarenhet (tekniker och metoder som används av teammedlemmar för att uppnå specificerade mål; förmågan att utföra vissa handlingar i vissa situationer som går i arv i teamet från generation till generation och som inte kräver oumbärlig skriftlig fixering).

Typer av organisationskulturer

Den mest populära typologin skapades av K. Cameron och R. Quinn. Den är baserad på fyra grupper av kriterier som definierar organisationens kärnvärden:

• diskretion och flexibilitet;
• kontroll och stabilitet;
• integration och internt fokus;
• differentiering och yttre fokus.

klanorganisationskultur. Det innebär ett mycket vänligt team, där dess medlemmar har mycket gemensamt. Organisatoriska enheter liknar stora familjer. Organisationens ledare uppfattas av dess medlemmar som utbildare. Organisationen är oskiljaktig tack vare tradition och hängivenhet, internt knuten stor betydelse moral och laganda. Affärsframgång definieras som att ta hand om människor och bra känsla till konsumenterna. Med denna typ av organisationskultur uppmuntras lagarbete och enighet.

Adhokrati organisationskultur. Innebär aktivt företagande och kreativt arbete. För att nå gemensam framgång är anställda villiga att ta risker och göra personliga uppoffringar. Ledarna för en sådan organisation anses vara innovatörer och risktagare. Det bindande elementet i organisationen är ett engagemang för innovation och experimenterande. Skyldigheten att arbeta vid frontlinjen betonas. På sikt fokuserar organisationen på att skaffa nya resurser och växa. Framgång är produktion av unika produkter eller tillhandahållande av nya tjänster. Samtidigt är ledarskapet på marknaden för tjänster eller produkter viktigt. Organisationen uppmuntrar kreativitet, frihet och personligt initiativ.

Hierarkisk organisationskultur. Denna typ av organisationskultur sker i formaliserade och strukturerade organisationer. Rutiner styr all verksamhet för arbetare. Ledare är rationella organisatörer och samordnare. Organisationen värdesätter att behålla huvudförloppet i sin verksamhet. Det förenande faktumet i den är officiell policy och formella regler.

Marknadens organisationskultur. Denna typ är dominerande i organisationer som är fokuserade på att uppnå resultat. Huvuduppgiften är att uppfylla de avsedda målen. Anställda i en sådan organisation är alltid målmedvetna och konkurrerar ständigt med varandra. Ledare är tuffa konkurrenter och tuffa administratörer. De är alltid krävande och orubbliga. Organisationen förenas av målet att alltid vinna, för det är framgång och rykte som är de viktigaste värdena.