การระบุปัญหาเชิงกลยุทธ์ของ CJSC ER-Telecom การระบุปัญหาเชิงกลยุทธ์

ที่สามารถขัดขวางเธอจากการประสบความสำเร็จ การค้นหาปัญหาเกี่ยวข้องกับการสรุปผลการวิเคราะห์และการตรวจสอบก่อนหน้านี้ คำถามต่อไปนี้:

• กลยุทธ์ที่ใช้โดยองค์กรนั้นสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ในการเสริมสร้างและปรับปรุงตำแหน่งทางการตลาดหรือไม่โดยคำนึงถึงอิทธิพลของปัจจัยห้าประการของการแข่งขันและประการแรกปัจจัยเหล่านั้นมีอิทธิพลเพิ่มขึ้น
• ตำแหน่งของ บริษัท มีความเสี่ยงต่อการกระทำของคู่แข่งหรือไม่
• จำเป็นต้องปรับกลยุทธ์ขององค์กรในปัจจุบันให้สะท้อนหรือไม่ แรงผลักดันอุตสาหกรรม
• กลยุทธ์ปัจจุบันของบริษัทสอดคล้องกับปัจจัยสำคัญของความสำเร็จของอุตสาหกรรมในอนาคตหรือไม่
• มีโอกาสที่จะใช้จุดแข็งและความสามารถขององค์กรในการดำเนินการตามกลยุทธ์ในปัจจุบันหรือไม่
• อะไรคือลำดับความสำคัญและความสามารถรองของบริษัท และอะไรคือโอกาสในการดำเนินการด้วยทรัพยากรและความสามารถที่มีอยู่
• ไม่ว่าจะมีโอกาสป้องกันภัยคุกคามจากภายนอกหรือไม่
• องค์กรมีความได้เปรียบในการแข่งขันหรือไม่?
• จำเป็นต้องเอาชนะข้อบกพร่องเฉพาะหรือไม่
• ข้อดีและข้อเสียของกลยุทธ์ (ปัจจุบัน) ที่นำมาใช้คืออะไร

การตรวจสอบประเด็นเหล่านี้บ่งชี้ว่าองค์กรควรใช้กลยุทธ์ที่มีอยู่ต่อไปโดยมีการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยหากจำเป็น หรือกลยุทธ์จำเป็นต้องมีการยกเครื่องครั้งใหญ่

ข้อสรุปในหัวข้อ

การวิเคราะห์การปฏิบัติตามกลยุทธ์รวมถึง ห้าขั้นตอน:

1) การวิเคราะห์ประสิทธิผลของกลยุทธ์ที่มีอยู่ขององค์กร

2) การวิเคราะห์ SWOT;

3) การประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในด้านราคาและต้นทุน

4) การประเมินความมั่นคงของตำแหน่งการแข่งขันขององค์กร

5) การวิเคราะห์ ประเด็นเชิงกลยุทธ์องค์กร

การวิเคราะห์ SWOTเป็นการประเมินจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร โอกาสภายนอก และภัยคุกคาม วัตถุประสงค์ของการดำเนินการคือเพื่อศึกษาตำแหน่งที่แท้จริงและโอกาสเชิงกลยุทธ์ของบริษัท โดยพิจารณาจากการศึกษาจุดแข็งและจุดอ่อน โอกาสทางการตลาด และปัจจัยเสี่ยง

วิธีที่มีประโยชน์ในการวิเคราะห์ทรัพยากรในแผนกลยุทธ์คือวิธีการก่อสร้าง ห่วงโซ่คุณค่า. วิธีการที่เสนอโดย M. Porter ถือว่ามีความแตกต่างระหว่างกิจกรรมหลักและกิจกรรมเสริม กิจกรรมหลักจัดกลุ่มมาจาก ห้าภูมิภาค:

1) การส่งมอบขาเข้า;

2) การดำเนินงาน (การผลิต);

3) การส่งมอบขาออก;

4) การตลาดและการขาย

5) บริการ

กิจกรรมเสริม- นี้:

1) การจัดหาวัสดุและเทคนิค

2) การพัฒนาด้านเทคนิค

3) การบริหารทรัพยากรมนุษย์

4) โครงสร้างพื้นฐานของ บริษัท

การประเมินความมั่นคงของตำแหน่งการแข่งขันของบริษัทโดยเปรียบเทียบกับคู่แข่งหลักดำเนินการโดยใช้ วิธีการประเมินความแข็งแกร่งทางการแข่งขันขององค์กร .

งานวิเคราะห์ขั้นสุดท้ายซึ่งได้รับการแก้ไขในกรอบของการศึกษาทรัพยากรและความสามารถขององค์กรคือ การวิเคราะห์ปัญหาเชิงกลยุทธ์ที่อาจทำให้เธอไม่ประสบความสำเร็จ

คำถามสำหรับการตรวจสอบตนเอง

1. ระบุขั้นตอนในการวิเคราะห์ความเหมาะสมของกลยุทธ์

2. ปัจจัยใดบ้างที่ควรพิจารณาเมื่อรวบรวมการวิเคราะห์ SWOT

3. ข้อสรุปที่ได้จากการวิเคราะห์ SWOT คืออะไร?

4. อะไรคือตัวบ่งชี้หลักที่ใช้ในการวิเคราะห์ประสิทธิภาพของกลยุทธ์ที่มีอยู่

5. เหตุใดจึงต้องสร้างห่วงโซ่คุณค่าขององค์กร?

6. สาระสำคัญของวิธีการประเมินความแข็งแกร่งทางการแข่งขันขององค์กรคืออะไร?

7. คำถามใดที่ควรตรวจสอบในการวิเคราะห์ปัญหาเชิงกลยุทธ์?

วรรณกรรม

1. Barinov V.A. , Kharchenko V.L. การจัดการเชิงกลยุทธ์: กวดวิชา. - ม.: Infra-M, 2549.

2. Vikhansky O.S. การจัดการเชิงกลยุทธ์: หนังสือเรียน. - แก้ไขครั้งที่ 2 และเพิ่มเติม - ม.: นักเศรษฐศาสตร์, 2547.

3. Porter M. กลยุทธ์การแข่งขัน: วิธีวิเคราะห์อุตสาหกรรมและคู่แข่ง: ต่อ. จากอังกฤษ. - อ.: Alpina Business Books, 2548.

การวิเคราะห์กลุ่มอิทธิพล

บทคัดย่อ

“ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย” คืออะไร? กลุ่มอิทธิพลในกระบวนการยุทธศาสตร์มีอะไรบ้าง? คำนึงถึงผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอย่างไร? ผลประโยชน์ของกลุ่มกดดันสามารถนำมาใช้ในกระบวนการเชิงกลยุทธ์ได้อย่างไร? จะจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอย่างไร?

ความหมายของกลุ่มอิทธิพล

มีคำจำกัดความมากมาย ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย(กลุ่มอิทธิพล) หรือที่บางครั้งเรียกว่า "สมาชิกแนวร่วม" แต่เราจะกำหนดให้เป็นกลุ่มหรือบุคคลที่สามารถมีอิทธิพลต่อกิจกรรมขององค์กร ทฤษฎีผู้มีส่วนได้ส่วนเสียระบุว่าเป้าหมายขององค์กรควรคำนึงถึงผลประโยชน์ที่หลากหลายของฝ่ายต่างๆ ซึ่งจะเป็นตัวแทนของแนวร่วมที่ไม่เป็นทางการบางประเภท อำนาจสัมพัทธ์ของกลุ่มอิทธิพลต่างๆ เป็นกุญแจสำคัญในการประเมินความสำคัญของกลุ่มเหล่านี้ และองค์กรต่างๆ มักจะจัดอันดับกลุ่มอิทธิพลเหล่านี้ให้สัมพันธ์กัน ทำให้เกิดลำดับชั้นของความสำคัญที่สัมพันธ์กัน นอกจากนี้ยังอาจมีความสัมพันธ์บางอย่างระหว่างผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ซึ่งมักจะไม่ร่วมมือกันโดยธรรมชาติ แต่อาจมีการแข่งขันกัน อย่างไรก็ตาม ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดสามารถถูกพิจารณาว่าเป็นองค์รวมที่ขัดแย้งกันซึ่งเป็นผลมาจากผลประโยชน์ของส่วนต่างๆ ซึ่งจะเป็นตัวกำหนดวิถีของวิวัฒนาการขององค์กร ทั้งหมดนี้เรียกว่า แนวร่วมของอิทธิพลหรือ แนวร่วมของผู้เข้าร่วมธุรกิจองค์กร

การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียรวมถึงการระบุและการจัดระบบของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก การประเมินเป้าหมาย การรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับพวกเขา การใช้ข้อมูลนี้ในกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์และการประยุกต์ใช้กลยุทธ์ที่นำมาใช้ การจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเกี่ยวข้องกับการสื่อสาร การเจรจา การติดต่อและความสัมพันธ์กับพวกเขา การจูงใจพฤติกรรมของพวกเขาเพื่อกำหนดผลประโยชน์สูงสุดสำหรับองค์กร

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสามารถแบ่งออกเป็น สี่ประเภทหลัก:

1) กลุ่มอิทธิพลที่จัดหาเงินทุนให้กับองค์กร

2) ผู้จัดการที่เป็นผู้นำ;

3) พนักงานที่ทำงานในองค์กร

4) หุ้นส่วนทางเศรษฐกิจ

ประเภทสุดท้ายมีทั้งผู้ซื้อและซัพพลายเออร์ ตลอดจนหน่วยงานทางเศรษฐกิจอื่นๆ แต่ละกลุ่มมีพารามิเตอร์ที่แตกต่างกันสำหรับการวัดประสิทธิภาพ ซึ่งจะส่งผลต่อระดับของงานที่ตั้งไว้

ผู้บริหารระดับสูง . มุมมองที่ทันสมัยแนะนำว่าไม่ใช่เจ้าของ แต่ผู้บริหารระดับสูงมีน้ำหนักมากที่สุด การจัดการเชิงกลยุทธ์องค์กร. ความเป็นเจ้าของและการจัดการไม่ได้ไปด้วยกัน บ่อยครั้งที่เจ้าของไม่เข้าร่วมการประชุมสามัญประจำปีและผู้บริหารระดับสูงมีอิสระที่จะแสวงหาผลประโยชน์ของตน ดังนั้นผู้จัดการระดับสูงสามารถดำเนินการได้อย่างอิสระ ตามขั้นตอนที่สำคัญ:

• รับเงินเดือนจำนวนมากจ่ายเป็นโบนัสต่าง ๆ และเปลี่ยนโครงสร้างขององค์กรตามความสนใจของตนเอง
• เปิดตัวโครงการที่ได้รับอนุมัติจากพวกเขา
• ได้รับประโยชน์จาก ชนิดต่างๆกิจกรรม.

สันนิษฐานว่าผู้จัดการระดับสูงสามารถบรรลุเป้าหมายของตนผ่านเป้าหมายของบริษัทในการเพิ่มรายได้จากการขายให้สูงสุด ข้อโต้แย้งคือยอดขายที่เพิ่มขึ้นหมายถึงชื่อเสียงที่มากขึ้น เงินเดือนที่สูงขึ้น ตำแหน่งที่ดีขึ้นในการทำธุรกรรมกับสถาบันการเงิน และพนักงานที่จัดการได้ง่ายขึ้น

พนักงาน. บริษัทกำหนดเป้าหมายและดำเนินการเพื่อตอบสนองต่ออิทธิพลและการกระทำที่กระทำโดยผู้บริหาร

ผู้ซื้อ. ลูกค้าคาดหวังผลิตภัณฑ์หรือบริการจากองค์กรที่แสดงถึงคุณค่าต่อเงินของพวกเขา พวกเขาสนใจในความจริงที่ว่าผลิตภัณฑ์ (บริการ) ที่พวกเขาซื้อยกระดับมาตรฐานการครองชีพตามสัดส่วนของราคาที่จ่ายไป

ซัพพลายเออร์. ปัญหาของความสัมพันธ์ "องค์กร - ซัพพลายเออร์" ไม่ได้รับการพัฒนาที่ดีพอในทางทฤษฎี อย่างไรก็ตาม M. Porter ชี้ให้เห็นว่าซัพพลายเออร์ให้ความสำคัญกับอำนาจเหนือองค์กร โดยคำนึงถึงระดับของความสามารถในการทดแทนของผลิตภัณฑ์ของซัพพลายเออร์ที่แตกต่างกัน ความเข้มข้น การมีอยู่ของต้นทุนสำหรับการเปลี่ยนซัพพลายเออร์ และการสร้างความสัมพันธ์แบบพึ่งพา (ต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนจากซัพพลายเออร์รายหนึ่งไปยังอีกราย)

สาเหตุของปัญหาการจัดการ

ปัญหาการจัดการเป็นปัญหาที่ซับซ้อน เป็นงานที่ต้องใช้ความเข้าใจ การศึกษา การประเมินและการแก้ปัญหา

ปัญหาการจัดการจำแนกตามเกณฑ์ต่อไปนี้:

• ระดับความสำคัญและความเร่งด่วน ตามกฎแล้ว ปัญหาที่สำคัญที่สุดก็คือปัญหาเร่งด่วนที่สุดเช่นกัน
• ขนาดของผลที่ตามมา ในกรณีที่มีการตัดสินใจหรือไม่ และจำนวนองค์กรและบุคคลที่ได้รับผลกระทบจากปัญหาเหล่านี้
• ความสามารถในการแก้ปัญหาด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุดและในกรอบเวลาที่เหมาะสม
• ระดับความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหานี้ และความเป็นไปได้ของปัญหาใหม่ที่เกิดขึ้นบนพื้นฐานนี้
• ระดับของโครงสร้างและพิธีการความสามารถในการแสดงปัญหาในแง่ปริมาณและคุณภาพ ฯลฯ

นอกจากนี้ ปัญหาอาจแตกต่างกันไปตามวิธีการพัฒนา:

• ไม่ใช่ทางเลือก เมื่อมีวิธีเดียวในการแก้ปัญหา ไม่มีวิธีอื่น
• ไบนารีและหลายตัวแปรเมื่อปัญหาสามารถแก้ไขได้สองวิธีขึ้นไป
• ในกรณีที่ไม่มีวิธีการใดที่สามารถให้คำตอบเชิงบวกสำหรับคำถามเกี่ยวกับวิธีแก้ปัญหาได้ จะใช้วิธีการรวมกันที่นี่ มันอยู่ในความจริงที่ว่ามีการผสมผสานระหว่างแต่ละส่วนและวิธีการแก้ปัญหาที่ไม่ขัดแย้งกัน โดยทั่วไปนี่เป็นพื้นฐานสำหรับการแก้ปัญหาแบบค่อยเป็นค่อยไป

ประเด็นของระยะเวลาในการแก้ปัญหาจะพิจารณาแยกกัน

ประเภทของปัญหาพิจารณาตามเกณฑ์ต่อไปนี้:

• เชิงกลยุทธ์ที่มุ่งจัดทำฐานข้อมูลเชิงกลยุทธ์ ความเข้าใจ ศึกษา ประเมินผล และนำไปใช้จริง
• ยุทธวิธีการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นในเวลาอันสั้นกว่ายุทธศาสตร์
• ระยะยาว ระยะกลาง และระยะสั้น ปัจจุบัน;
• ตามระดับการจัดการ - ผู้บริหารระดับสูงระดับกลางและระดับล่าง

ผู้จัดการทุกคนในองค์กรใด ๆ ประสบปัญหามากมาย ปัญหาการจัดการเกิดขึ้นอันเป็นผลมาจากปรากฏการณ์ที่ไม่พึงประสงค์ของธรรมชาติภายในหรือภายนอก (การได้รับผลงาน) ซึ่งแตกต่างจากการวางแผน การกระทำที่ผิดพลาดของผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงานทั่วไป สาเหตุหลักของปัญหาการจัดการ ได้แก่ :

• เป้าหมายที่ผิดพลาดขององค์กรในขั้นต้น วิธีการ และระยะเวลาของความสำเร็จ
• หลักการและวิธีการทำงานของพนักงานไม่ถูกต้อง
• เกณฑ์ที่ผิดพลาดในการประเมินความสามารถขององค์กรและพนักงาน
• การละเมิดโดยเจตนาในด้านวิศวกรรม เทคโนโลยี การเงิน วัสดุสิ้นเปลือง ฯลฯ
• การเปลี่ยนแปลงทางการเมืองและเศรษฐกิจของรัฐ
• ภัยธรรมชาติและภัยธรรมชาติ (ไฟไหม้ น้ำท่วม ฯลฯ)

สารละลาย- นี่คืออิทธิพลโดยเจตนาของบุคคลที่มีต่อเป้าหมายของการควบคุมเพื่อแก้ปัญหาการเลือกทางเลือกอื่นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ประเภทของการแก้ปัญหาตามกฎแล้วตรงกับประเภทของปัญหา หากปัญหามีลักษณะเชิงกลยุทธ์ การแก้ปัญหาควรเป็นเชิงกลยุทธ์ หากเป็นปัญหาที่เกิดขึ้นในระยะสั้น การแก้ปัญหาควรคล้ายกัน

การแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์อยู่ในประเภทของความคิดริเริ่มซึ่งมาจากผู้บริหารระดับสูงไปจนถึงผู้ปฏิบัติงานในระดับล่างของการจัดการ ในกรณีนี้ ผู้บริหารระดับสูงจะเป็นผู้ริเริ่มและรับผิดชอบต่อการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ ตัวอย่างคือทิศทางของการลงทุน (การลงทุนด้านทุน) สำหรับการพัฒนาระยะยาวของการผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ การตัดสินใจที่จะขยายการผลิตหรือตรงกันข้ามเพื่อลดธุรกิจ ฯลฯ

การแก้ปัญหาทางยุทธวิธีคือธุรกิจของผู้บริหารระดับกลาง บนพื้นฐานของใบสั่งยา "จากด้านบน" พวกเขาวางแผนแก้ปัญหาในแผนระยะกลางและปฏิบัติงานระยะสั้น ผู้บริหารระดับล่างแก้ปัญหาตามคำสั่งปากเปล่า คำสั่ง หรือคำสั่งเป็นลายลักษณ์อักษร

ปัญหาที่เกิดขึ้นในชีวิตประจำวันที่เรียกว่างานประจำนั้นกินเวลาส่วนใหญ่ของผู้บริหารระดับล่าง จากการแก้ปัญหาเหล่านี้ควรปลดผู้บริหารระดับกลางและโดยเฉพาะผู้บริหารระดับสูง

การแก้ปัญหาจำแนกตามเกณฑ์หลายประการ:

• ระดับของการดำเนินการบังคับ;
• วัตถุประสงค์การทำงาน
• วิธีการรับ;
• ขอบเขตของการดำเนินการ

ตามระดับภาระหน้าที่การตัดสินใจสามารถเป็นคำสั่งได้ ได้รับการยอมรับจากผู้บริหารระดับสูงและมีผลผูกพันกับโครงสร้างการจัดการระดับล่าง การตัดสินใจให้คำปรึกษาได้รับการพัฒนาโดยหน่วยงานที่ปรึกษา การนำไปปฏิบัติเป็นสิ่งที่พึงปรารถนา แต่ไม่จำเป็น ฝ่ายบริหารเป็นผู้กำหนดทิศทางการตัดสินใจเพื่อประสานการทำงานของโครงสร้างการจัดการระดับล่างที่ทำงานโดยอิสระ

ตามหน้าที่จัดสรรองค์กร ประสานงาน ควบคุม เปิดใช้งาน และควบคุมความคืบหน้าของการตัดสินใจ เช่น กำหนดแนวทางปฏิบัติและวิธีการแก้ปัญหา กระจายงานระหว่างนักแสดง ควบคุม ตรวจสอบ จัดทำเอกสารกำกับดูแล ฯลฯ

โดยวิธีการยอมรับโซลูชั่นที่เลือกสรรและเป็นระบบมีความโดดเด่น วิธีแรกรวมถึงวิธีแก้ปัญหาหนึ่งประเด็นขึ้นไปของปัญหาที่กำหนด วิธีหลัง - วิธีแก้ปัญหาที่ครอบคลุมปัญหาทั้งหมดในความซับซ้อนและความสัมพันธ์ทั้งหมด

การตัดสินใจยังจัดประเภทเป็นรายบุคคลหรือโดยรวม ทั่วไปและพิเศษ ตั้งโปรแกรมและไม่ได้ตั้งโปรแกรม ปิดและสำหรับการใช้งานทั่วไป ฯลฯ

วิธีการแก้ปัญหา

กระบวนการนี้เป็นหนึ่งในจุดศูนย์กลางของกิจกรรมการจัดการ การวิจัยทางวิทยาศาสตร์และประสบการณ์เชิงปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าการแก้ปัญหาอย่างมีเหตุมีผลเป็นไปได้เมื่อผู้นำปฏิบัติตามวิธีการทำงานที่ยอมรับโดยทั่วไปในด้านนี้ ประการแรก ได้แก่ วิธีการทางวิทยาศาสตร์ ซึ่งมีสาระสำคัญคือ ประการแรกในการสังเกต รวบรวม และวิเคราะห์ข้อมูล สมมติฐาน (สมมติฐาน) ถูกกำหนดขึ้นเกี่ยวกับปัญหาและแนวทางที่เป็นไปได้ในการแก้ปัญหา

ประการที่สอง วิธีการทางวิทยาศาสตร์ให้การวางแนวระบบ เช่น เปิดเผยความสัมพันธ์ของปัญหาที่กำหนดกับสภาพแวดล้อมภายนอกและตัวแปรภายในขององค์กรเอง ความสัมพันธ์ที่ระบุช่วยให้เราสามารถนำเสนอสาเหตุของปัญหาได้อย่างเต็มที่และเห็นพื้นฐานของปัญหา

ประการที่สาม วิธีการทางวิทยาศาสตร์ใช้แบบจำลองทางคณิตศาสตร์ เขาได้รับการกล่าวถึงมากที่สุด กรณีที่ยากซึ่งไม่อนุญาตให้วินิจฉัยปัญหาและเตรียมวิธีแก้ปัญหาโดยไม่มีการวิเคราะห์เชิงปริมาณและคุณภาพเพิ่มเติม เฉพาะบนพื้นฐานของการประเมินเชิงสาเหตุเท่านั้น วิธีการสร้างแบบจำลองทางคณิตศาสตร์ยังใช้เมื่อในความเป็นจริงมันเป็นไปไม่ได้ที่จะทำการทดลองอย่างใดอย่างหนึ่งเพื่อพัฒนาเหตุการณ์หรือปรากฏการณ์

สำหรับผู้จัดการที่มีส่วนร่วมในกิจกรรมทางเศรษฐกิจ วิธีการวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์มีความสำคัญ การวิเคราะห์เศรษฐกิจรวมถึงวิธีการประเมิน ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจงานขององค์กร ต้นทุน การทำกำไร การเคลื่อนไหว เงิน, ระดับความต้องการ เป็นต้น ตัวอย่างคือแบบจำลองที่อ้างอิงจากการกำหนดจุดคุ้มทุน, การวิเคราะห์งานจุดคุ้มทุน วิธีการตัดสินใจที่นี่เกี่ยวข้องกับการกำหนดจุดที่รายได้รวมเท่ากับค่าใช้จ่ายทั้งหมด เช่น เมื่อการดำเนินงานขององค์กรหยุดทำกำไรและเริ่มทำกำไร

นักวิจัยหลายคนเชื่อว่าการตัดสินใจอย่างมีเหตุผลและการดำเนินการนั้นมีส่วนช่วยในกิจกรรมที่เหมาะสมที่สุดขององค์กร การพัฒนาวิธีแก้ปัญหาอย่างมีเหตุผลขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์วัตถุประสงค์และพหุภาคีของเงื่อนไขที่องค์กรดำเนินการในแต่ละช่วงเวลาตลอดจนแนวโน้มที่จะเกิดขึ้นในอนาคต

การวิเคราะห์นี้ดำเนินการเป็นขั้นตอนตั้งแต่จุดเริ่มต้นของปัญหาจนถึงการกำจัดที่สมบูรณ์และได้ผลลัพธ์ที่เป็นบวก

ขั้นตอนแรกประกอบด้วยการวิเคราะห์สถานการณ์ที่พบอาการหรือสัญญาณของปัญหาที่เกิดขึ้น ขั้นตอนที่สองคือการวิเคราะห์ปัญหาเอง ขั้นตอนที่สามคือการระบุปัจจัยที่จำกัดการยอมรับวิธีแก้ปัญหาอย่างมีเหตุผลสำหรับปัญหานี้ ปัจจัยเหล่านี้สามารถเป็นได้ทั้งภายนอกและภายใน หากสภาพแวดล้อมภายนอกมีอิทธิพลเล็กน้อยต่อการพัฒนาและการนำวิธีแก้ปัญหาที่มีเหตุผลไปใช้ ก็จะพิจารณาถึงความเป็นไปได้ภายใน ข้อ จำกัด ของคำสั่งภายในควรรวมถึงวิธีการที่ จำกัด ในการแก้ปัญหา จำนวนผู้เชี่ยวชาญที่ขาดหายไปพร้อมคุณสมบัติที่จำเป็น การพิจารณาด้านจริยธรรม ฯลฯ ในขั้นตอนที่สี่ของการพัฒนาวิธีแก้ปัญหาที่มีเหตุผล การระบุ การประเมิน และการเลือกทางเลือกอื่น จากตัวเลือกที่มีอยู่จะดำเนินการ ประการแรก ทางเลือกที่เป็นไปได้ทั้งหมดในกรณีนี้ได้รับการกำหนดขึ้นและเลือกจากตัวเลือกที่เหมือนจริงที่สุด หากปัญหาได้รับการกำหนด ประเมิน ทางเลือกอื่นอย่างถูกต้อง ผู้จัดการก็จะสรุปว่าเขาควรเลือกวิธีแก้ปัญหาที่มีเหตุผลนี้ ทางเลือกดังกล่าวไม่จำเป็นต้องแสวงหาประโยชน์สูงสุดหรือแม้แต่ผลลัพธ์ที่ไม่เหมาะสมเสมอไป ขั้นตอนที่ห้าคือการประสานงานของการตัดสินใจกับนักแสดงและพนักงานทุกคนที่สนใจ ดำเนินการโดยการลงนามในเอกสาร (คำสั่ง) ที่กำหนดให้ดำเนินการแก้ไขปัญหานี้ ขั้นตอนที่หกคือการอนุมัติการตัดสินใจของผู้จัดการระดับสูงขององค์กร ขั้นตอนดังกล่าวเป็นข้อบังคับหากการดำเนินการแก้ปัญหาต้องใช้ค่าใช้จ่ายด้านวัสดุ การเงินและทรัพยากรบุคคลและเงินสำรอง หลังจากนั้นจะเริ่มดำเนินการแก้ปัญหาอย่างมีเหตุผล

ความสำคัญของการพัฒนาและการนำวิธีแก้ปัญหาอย่างมีเหตุผลมาใช้เป็นสิ่งที่ไม่อาจปฏิเสธได้ แต่การตัดสินใจยังคงต้องทำ การดำเนินการตามการตัดสินใจนั้นดำเนินการด้วยความน่าจะเป็นในระดับที่สูงขึ้น เร็วขึ้น และมีความคิดริเริ่ม เมื่อนักแสดงเข้าร่วมในกระบวนการพัฒนาและนำไปใช้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากพวกเขาทำข้อเสนอและเลือกตัวเลือกที่ยอมรับได้มากที่สุด

หลักสูตรของการดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเริ่มต้นด้วยการวางแผนหรือกำหนดตารางเวลาของงานในการดำเนินการ แผนการดำเนินงานสำหรับการแก้ปัญหามีไว้สำหรับผู้ดำเนินการเฉพาะที่รับผิดชอบในแต่ละส่วนหรือขอบเขตของงาน ระยะเวลาและวิธีการเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ วัสดุและทรัพยากรทางการเงินที่จำเป็น แผนควรจัดให้มีการติดตามความคืบหน้าของการดำเนินการตามโซลูชันและการตรวจสอบขั้นสุดท้ายหลังจากการกำจัดปัญหา

วิธีการแก้ปัญหาควรรวมถึงประการแรกคือความได้เปรียบเชิงปฏิบัติของงานที่ซับซ้อนทั้งหมด จะต้องประหยัดโดยไม่มีค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นเพื่อให้รายได้จากการแก้ปัญหาเกินค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้น วิธีการแก้ปัญหาต้องเชื่อถือได้ ปราศจากข้อผิดพลาด และถูกต้อง

ในระหว่างการดำเนินการแก้ปัญหา สิ่งสำคัญคือต้องสร้าง ข้อเสนอแนะระหว่างนักแสดงกับผู้จัดการที่รับผิดชอบในการแก้ปัญหา

โดยทั่วไป กระบวนการตัดสินใจและดำเนินการตัดสินใจสามารถติดตามได้ดังนี้:

• การตัดสินใจ;
• ข้อความเกี่ยวกับการตัดสินใจ
• การดำเนินการแก้ปัญหา
• สร้างข้อเสนอแนะ;
• การประเมินผล

ในระหว่างการดำเนินการแก้ปัญหา บางครั้งสถานการณ์ก็เปลี่ยนแผนเดิม จากนั้นจำเป็นต้องแก้ไขการกระทำและบางครั้งต้องยกเลิกคำสั่งซื้อที่ล้าสมัย หากสถานการณ์มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรง การใช้คำติชม ผู้นำสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วและทำการตัดสินใจอื่น ๆ ที่เหมาะสมกับสถานการณ์

ในการทำงานจริงของผู้จัดการ มีสถานการณ์ที่พวกเขาถูกบังคับให้ตัดสินใจที่ไม่ได้มาตรฐาน การแก้ปัญหาที่ไม่ได้มาตรฐานนั้นเกี่ยวข้องกับงานขนาดใหญ่ เข้มข้น และซับซ้อนของผู้เข้าร่วมทั้งหมด เช่นเดียวกับการแก้ไข การประสานงาน และการควบคุมอย่างต่อเนื่อง

การระบุปัญหาเชิงกลยุทธ์ของ ER-Telecom CJSC

การระบุปัญหาเชิงกลยุทธ์ที่บริษัทเผชิญอยู่เป็นข้อกำหนดเบื้องต้นที่จำเป็นสำหรับการพัฒนากลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ

ในการระบุปัญหาตั้งแต่เนิ่นๆ ผู้จัดการจำเป็นต้องทบทวนการวิเคราะห์ของตนและกำหนดจุดที่ต้องมุ่งเน้นเพื่อให้บรรลุผลสำเร็จทางการเงินและการแข่งขันในระยะยาว เป็นการยากที่จะประเมินค่าความสำคัญของงานนี้สูงเกินไป หากไม่รู้ปัญหาของบริษัท การเริ่มต้นพัฒนากลยุทธ์ก็ไม่สมเหตุสมผล

ปัจจัยหนึ่งที่ช่วยให้คุณสามารถระบุปัญหาเชิงกลยุทธ์คือการศึกษาความเป็นไปได้ในการใช้จุดแข็งและความสามารถของบริษัทกับกลยุทธ์ปัจจุบัน ด้วยเหตุนี้จึงจำเป็นต้องทำการวิเคราะห์ SWOT ที่จะระบุข้อดีและข้อเสียที่มีอยู่ขององค์กร ตลอดจนระบุภัยคุกคามและโอกาสจากภายนอก ข้อมูลที่ได้จากการวิเคราะห์ SWOT จะทำให้บริษัทสามารถเลือกได้มากที่สุด กลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพตรงตามวัตถุประสงค์

กิจกรรมที่ดำเนินการโดย ER-Telecom Holding CJSC ระบุว่า องค์กรนี้ใช้กลยุทธ์เพื่อเสริมสร้างตำแหน่งในตลาดตลอดจนกลยุทธ์การพัฒนาตลาด การแสดงภายนอกของการใช้กลยุทธ์เหล่านี้คือการดำเนินการอย่างแข็งขันของ บริษัท ที่มีเป้าหมายเพื่อให้ได้ตำแหน่งที่ดีที่สุดในตลาดรวมถึงการขยายตัวทางภูมิศาสตร์ ส่วนหนึ่งของการนำกลยุทธ์ไปใช้ องค์กรจะดำเนินงานดังต่อไปนี้:

1. การสร้างบริษัทของรัฐบาลกลางที่ประกอบด้วยกลุ่มผู้นำระดับภูมิภาคในตลาดโทรคมนาคม โดยให้บริการด้านการสื่อสารพื้นฐานอย่างเต็มรูปแบบ

2. บรรลุตำแหน่งผู้นำที่มั่นคงในแต่ละเมืองภายใน 3 ปีนับจากเริ่มดำเนินการเนื่องจากการบริการลูกค้าที่ดีที่สุดและประสิทธิภาพการดำเนินงานสูงสุดที่ทำได้

เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่แม่นยำที่สุดและเลือกกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพที่สุด จำเป็นต้องทำการวิเคราะห์ SWOT สำหรับตลาดเฉพาะ เพื่อจุดประสงค์นี้ เราจะถือว่าสาขา Tyumen ของ ER-Telecom Holding CJSC เป็นวัตถุ ดังนั้นจึงจำกัดตัวเราไว้ที่ตลาดของภูมิภาค Tyumen ข้อมูลที่รวบรวมระหว่างการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร ตลอดจนศักยภาพของภัยคุกคาม สะท้อนให้เห็นในเมทริกซ์ SWOT ที่แสดงในตาราง 2.3

ตารางที่ 2.3 เมทริกซ์ SWOT สำหรับสาขา Tyumen ของ ER-Telecom Holding CJSC

จุดแข็ง: 1. ราคาถูกสำหรับการให้บริการ; 2. คุณภาพสูง; 3. การดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพของศูนย์ให้คำปรึกษา 4. การบริการลูกค้าหลังการขายที่มีคุณภาพ 5. เงินเดือนพนักงานสูง 6. บุคลากรที่มีคุณภาพ 7. การดำเนินการทันเวลา เทคโนโลยีที่เป็นนวัตกรรมใหม่; 8. ความพร้อมของทรัพยากรทางการเงิน 9. พัฒนาการบริหารจัดการ	ด้านที่อ่อนแอ: 1. ไม่สามารถรับบริการที่จำเป็นทั้งหมดจากผู้ให้บริการรายเดียว 2. ภาพลักษณ์ที่ไม่เอื้ออำนวย
ความเป็นไปได้: 1. การเติบโตของมาตรฐานการครองชีพของประชากรเพิ่มความสามารถในการละลายของผู้บริโภค 2. การเกิดขึ้นของเทคโนโลยีใหม่ในการให้บริการ 3. ความต้องการใช้บริการโทรคมนาคมที่เพิ่มขึ้นของประชากร 4. การพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานด้านการสื่อสารของเมือง 5. ศักยภาพการลงทุน 6. การเกิดขึ้นของบุคลากรที่มีคุณภาพรุ่นใหม่	1. ความพร้อมใช้งานของเงินทุน (CC8) ทำให้สามารถใช้ B2 เพื่อปรับปรุงลักษณะคุณภาพของผลิตภัณฑ์ได้ 2. การจ่ายค่าจ้างสูง (CC5) ช่วยให้คุณดึงดูดบุคลากรที่มีคุณสมบัติอายุน้อย (B6) 3. การแนะนำเทคโนโลยีที่เป็นนวัตกรรมอย่างทันท่วงที (CC7) ความพร้อมใช้งานของทรัพยากรทางการเงิน (CC8) และการจัดการที่พัฒนาแล้ว (CC9) ทำให้สามารถเพิ่มศักยภาพการลงทุนของอุตสาหกรรม (B5) 4. CC1, CC2, CC3, CC4 และ CC6 ให้คุณใช้ B1, B3 และ B4 (เพื่อเพิ่มยอดขาย ขยายพื้นที่)	1. การใช้ B1, B2, B3 และ B4 องค์กรสามารถกำจัด CC1 ได้โดยการขยายช่วงของบริการและมอบโอกาสให้ลูกค้าได้รับบริการโทรคมนาคมที่จำเป็นทั้งหมดจากผู้ให้บริการรายเดียว 2. CC2 อาจเป็นอุปสรรคต่อการใช้ B5
1. การแข่งขันในตลาดภายในประเทศ 2. การพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานด้านการสื่อสารของจังหวัดอยู่ในระดับต่ำ 3. ความอิ่มตัวโดยประมาณของส่วนตลาดที่มีอยู่ (Tyumen); 4. อาชญากรรมคอมพิวเตอร์ 5. เทคโนโลยีใหม่ของคู่แข่ง 6. การเกิดขึ้นของความต้องการของลูกค้าใหม่สำหรับบริการและเทคโนโลยีที่ดีขึ้น	1. CC1, CC2, CC4 และ CC6 อนุญาตให้บริษัทกำจัด U1 ได้ 2. CC6 และ CC9 สามารถทำลาย U4 ได้ 3. CC7 และ CC8 อนุญาตให้องค์กรจัดการกับ U5 และ U6	1. CC2 อาจเพิ่มความเสี่ยงต่อการสัมผัสกับ U1; 2. CC1 สามารถทำให้องค์กรมีความเสี่ยงต่อ T5 และ T6 มากขึ้น

เมทริกซ์ SWOT ช่วยให้คุณเห็น จุดแข็งองค์กรที่สามารถประยุกต์ใช้เพื่อใช้ประโยชน์จากโอกาสและบรรเทาภัยคุกคาม และช่วยระบุจุดอ่อนที่เพิ่มความเปราะบางของบริษัทต่อภัยคุกคามและขัดขวางการใช้ประโยชน์จากโอกาสอย่างเต็มที่

ฟิลด์ของเมทริกซ์ "SIV", "SIS", "SLV" และ "SLU" จะแสดงด้วยชุดค่าผสม ซึ่งบริษัทจำเป็นต้องพัฒนากลยุทธ์ อย่างไรก็ตาม สำหรับการนำวิธีการ SWOT ไปใช้อย่างมีประสิทธิภาพนั้นยังไม่เพียงพอในการระบุโอกาสและภัยคุกคาม - การเลือกกลยุทธ์จำเป็นต้องมีการประเมินในแง่ของความสำคัญต่อองค์กร

เพื่อประเมินความสามารถขององค์กร เราใช้เมทริกซ์ความสามารถที่แสดงไว้ในตารางที่ 2.4

ตารางที่ 2.4 เมทริกซ์โอกาสสำหรับสาขา Tyumen ของ ER-Telecom Holding CJSC

ตามเมทริกซ์ โอกาสที่องค์กรจะสามารถใช้ประโยชน์จากโอกาสในการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานด้านการสื่อสารของเมืองนั้นมีสูง และเนื่องจากระดับของอิทธิพลต่อกิจกรรมขององค์กรนั้นแข็งแกร่ง จึงแนะนำให้บริษัทพิจารณา ข้อเท็จจริงนี้เป็นอันดับแรกในการพัฒนากลยุทธ์ ในทำนองเดียวกัน เราสามารถสรุปผลในส่วนที่เหลือของเมทริกซ์ได้ ดังนั้น จากผลของตาราง สาขา Tyumen ของ ER-Telecom Holding CJSC จึงได้รับอิทธิพลอย่างมากจากโอกาสต่างๆ เช่น การเติบโตของมาตรฐานการครองชีพของประชากร และการเกิดขึ้นของเทคโนโลยีใหม่สำหรับการให้บริการโดยเฉลี่ยและ ความน่าจะเป็นในการใช้งานต่ำตามลำดับ สำหรับความต้องการบริการโทรคมนาคมที่เพิ่มขึ้นของประชากร โอกาสนี้มีผลกระทบปานกลางต่อองค์กร ในขณะที่โอกาสในการใช้งานสูง ความน่าจะเป็นในระดับเดียวกันที่มีผลกระทบน้อยกว่าต่อกิจกรรมของ บริษัท มีความเป็นไปได้ที่จะมีบุคลากรที่มีคุณสมบัติรุ่นใหม่ในตลาดแรงงาน ผลกระทบของศักยภาพการลงทุนของอุตสาหกรรมในสาขานั้นอยู่ในระดับปานกลางโดยมีความเป็นไปได้ในการใช้งานโดยเฉลี่ย

ความสามารถของ "VS", "VU" และ "SS" มี ความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับองค์กรและต้องใช้ โอกาสที่อยู่ในฟิลด์ "SM", "NU" และ "NM" นั้นไม่สมควรได้รับความสนใจจากองค์กร ฟิลด์ที่เหลือในกรณีของเราเว้นว่างไว้ แต่ถ้ามีโอกาส การใช้งานจะเกิดขึ้นโดยขึ้นอยู่กับความพร้อมของทรัพยากรที่เหมาะสมและขึ้นอยู่กับดุลยพินิจของฝ่ายบริหาร

เมทริกซ์ที่คล้ายกันที่รวบรวมสำหรับภัยคุกคามของบริษัทภายใต้การพิจารณาแสดงในตารางที่ 2.5

ตารางที่ 2.5 เมทริกซ์ภัยคุกคามสำหรับสาขา Tyumen ของ ER-Telecom Holding CJSC

เมทริกซ์เหล่านี้บ่งชี้ว่าภัยคุกคามจากความต้องการของลูกค้าใหม่สำหรับบริการและเทคโนโลยีที่ดีขึ้น ตลอดจนการเกิดขึ้นของเทคโนโลยีใหม่จากคู่แข่ง อันตรายมากสำหรับองค์กรและจำเป็นต้องกำจัดทันทีและบังคับ ภัยคุกคามของการแข่งขันในตลาดภายในประเทศจะต้องอยู่ในเรดาร์ของผู้บริหารระดับสูงเช่นกัน เพื่อให้สามารถป้องกันได้ตามลำดับความสำคัญ สำหรับภัยคุกคามของอาชญากรรมทางคอมพิวเตอร์และความอิ่มตัวของส่วนตลาดที่มีอยู่นั้น จำเป็นต้องมีแนวทางที่ระมัดระวังและมีความรับผิดชอบในการกำจัดสิ่งเหล่านี้ ปัญหาการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานด้านการสื่อสารของจังหวัดในระดับต่ำสำหรับสาขา Tyumen ของ ER-Telecom Holding CJSC ตามตารางไม่ก่อให้เกิดอันตราย

หลังจากวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร โอกาสและภัยคุกคามจากภายนอก ตลอดจนการประเมินความแข็งแกร่งของอิทธิพลและระดับความน่าจะเป็นของการใช้สองข้อหลัง เราสามารถสรุปได้ว่าปัญหาเชิงกลยุทธ์ที่ขัดขวางไม่ให้บริษัทประสบความสำเร็จ คือความล้มเหลวในการใช้โอกาส ซึ่งต่อมาสามารถเติบโตกลายเป็นภัยคุกคามได้หากคู่แข่งใช้ประโยชน์จากโอกาสนี้ เช่นเดียวกับการขาดการดำเนินการเพื่อกำจัดภัยคุกคามและจุดอ่อนที่ส่งผลเสียต่อชะตากรรมของบริษัท องค์กรพร้อมกับการขยายตัวทางภูมิศาสตร์และการได้รับตำแหน่งผู้นำในตลาดซึ่งเป็นกลยุทธ์ที่แท้จริงขององค์กรควรให้ความสนใจกับการขยายขอบเขตของบริการเพื่อให้ลูกค้าสามารถซื้อทุกสิ่งที่ต้องการจากผู้ให้บริการรายเดียว ปรับปรุง คุณภาพของพวกเขา แนะนำนวัตกรรม และสร้างภาพลักษณ์ที่ดีให้กับบริษัท

กระบวนการสร้างกลยุทธ์ประกอบด้วยสามขั้นตอน

1. บนเวที การพัฒนามีการประเมินโอกาสทางการตลาดและทรัพยากรขององค์กร การกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ การสร้างแนวคิดทั่วไป กลยุทธ์ และชุดตัวเลือกที่ทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการสร้างโครงการ โปรแกรม และการจัดสรรทรัพยากรภายในกรอบการทำงาน ยิ่งไปกว่านั้น ตัวเลือกเริ่มต้นสามารถพัฒนาได้อย่างอิสระจากการวิเคราะห์สถานการณ์

2. บนเวที ปรับจูนตัวเลือกได้รับการปรับและสิ้นสุดตามเงื่อนไขที่ต้องการ

3. บนเวที ทางเลือกเชิงกลยุทธ์พวกเขาได้รับการวิเคราะห์และประเมินผลซึ่งเป็นผลมาจากตัวเลือกที่ดีที่สุดที่ได้รับการยอมรับเป็นแผนกลยุทธ์พื้นฐาน ทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการสร้างกลยุทธ์พิเศษและการทำงาน การจัดทำแผนการดำเนินงานและงบประมาณ

การพัฒนาและการนำกลยุทธ์ไปใช้เป็นกระบวนการส่วนเพิ่ม (ทีละขั้นตอน) แบบเดี่ยวและเชื่อมโยงกัน ซึ่งดำเนินการเป็นชุดของการวนซ้ำ (การเปลี่ยนจากโซลูชันหนึ่งไปยังอีกวิธีหนึ่ง

วันนี้มันขึ้นอยู่กับแนวทางของผู้ประกอบการในการจัดการตามเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมของ บริษัท อยู่ในระดับแนวหน้าและไม่ใช่วิธีแก้ปัญหาภายในไม่ว่าพวกเขาจะดูสำคัญแค่ไหนในแวบแรก

การก่อตัวของกลยุทธ์ไม่ได้ขึ้นอยู่กับสัญชาตญาณหรือประสบการณ์เชิงประจักษ์ก่อนหน้านี้ แต่ขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์วัตถุประสงค์ของศักยภาพของบริษัท (จุดแข็งและจุดอ่อน) และเงื่อนไข (โอกาสและภัยคุกคาม) ที่บริษัทดำเนินการอยู่ในขณะนี้ และที่คาดว่าจะ เกิดขึ้นในอนาคต

อันดับแรกขึ้นอยู่กับ การวิเคราะห์สถานการณ์ทั่วไปและปัจจัยสำคัญที่เรียกว่าฟิลด์ปัญหาจะถูกเปิดเผยในรูปแบบของอาร์เรย์ของข้อมูลทั่วไปที่ไม่มีลำดับ การศึกษาทำให้สามารถ ปริทัศน์พูดชัดถ้อยชัดคำ ปัญหาเชิงกลยุทธ์(สถานการณ์โดยทั่วไปต้องมีการวิเคราะห์และประเมินอย่างสม่ำเสมอ)

การทำเช่นนี้ทันทีมักไม่ยากไปกว่าการกำหนดวิธีแก้ปัญหา มีความจำเป็นต้องกำหนดขอบเขตของระบบที่พิจารณาปัญหา เพื่ออธิบายอย่างครอบคลุม เพื่อประเมินความสำคัญสำหรับบริษัทและหน่วยงานแต่ละแห่ง ในขณะเดียวกันก็จำเป็นต้องแยกปัญหาจริงออกจากปัญหาในจินตนาการ ที่สำคัญจากปัญหารอง ระบุอย่างชัดเจนจากปัญหาที่แสดงออกมาอย่างอ่อนแอ สิ่งนี้ช่วยอำนวยความสะดวกในการค้นหากลยุทธ์ที่สร้างสรรค์ซึ่งรับประกันทั้งการกำจัดปัญหาและการพัฒนาต่อไปของบริษัท

ปัญหาเชิงกลยุทธ์มักมีเนื้อหาบางอย่างเสมอ (อะไรนะ); เกี่ยวข้องกับสถานที่เฉพาะ (ที่ไหน?); เวลาที่เกิดขึ้นและความละเอียด ความถี่ของการเกิด (เมื่อไหร่) พารามิเตอร์เชิงปริมาณ (เท่าไหร่?); กลุ่มบุคคลไม่ทางใดก็ทางหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับพวกเขา (ใคร?) หลังสามารถเป็นตัวการของปัญหา ผู้ริเริ่ม หรือผู้เข้าร่วมในการแก้ปัญหา แสดงความสนใจในการอนุรักษ์

จากนั้นจะมีการระบุสาเหตุของปัญหาเชิงกลยุทธ์ซึ่งโดยทั่วไปมักจะ:

ประการแรก หลักการที่ไม่ถูกต้องที่พวกเขาได้รับการพัฒนา กลยุทธ์ที่มีอยู่และขึ้นอยู่กับกิจกรรมปัจจุบันของบริษัท

ประการที่สอง เกณฑ์ที่ผิดพลาดในการประเมินกิจกรรมนี้ ผลลัพธ์ และสถานการณ์ สิ่งที่ประเมินค่าสูงเกินไปจะแสดงถึงอันตรายที่ไม่มีอยู่จริง และสิ่งที่ประเมินค่าต่ำเกินไปจะลดความสำคัญที่แท้จริงของมันลง

ประการที่สาม การละเมิดประเภทต่าง ๆ ข้อผิดพลาดโดยไม่ได้ตั้งใจและโดยเจตนา

ประการที่สี่ สถานการณ์ที่ไม่คาดฝัน เช่น ภัยพิบัติทางธรรมชาติ ภัยพิบัติที่มนุษย์สร้างขึ้น ความหายนะทางการเมืองและเศรษฐกิจซึ่งบางครั้งยากจะคาดเดา

ประการที่ห้าความรู้ไม่ครบถ้วนเกี่ยวกับสถานการณ์ที่ก่อให้เกิดปัญหา มักเกิดจากหลายปัจจัยซึ่งทราบเพียงบางส่วนเท่านั้น

ประเด็นเชิงกลยุทธ์นั้นแตกต่างกัน:

1) ความสำคัญสำหรับบริษัท ผลกระทบต่อตำแหน่งในอนาคต

2) มาตราส่วน, บุคคลจำนวนมากที่ได้รับผลกระทบในระดับหนึ่งหรืออีกระดับหนึ่งหรือต้องแก้ไข;

3) ขนาดของความเสี่ยงเกิดจากการมีอยู่ของปัญหาซึ่งวัดจากโอกาสที่จะเกิดขึ้นและขนาดของผลที่ไม่พึงประสงค์

ปัญหาเชิงกลยุทธ์จำเป็นต้องแยกแยะออกจากจุดอ่อน หลังถูกกำหนดบนพื้นฐานของการเปรียบเทียบองค์กรกับคู่แข่งในด้านหลักของกิจกรรมและผลิตภัณฑ์และปัญหาเกิดขึ้นเมื่อกำหนดความแตกต่างระหว่างเป้าหมายทางเศรษฐกิจและระดับของความสำเร็จ

การวิเคราะห์ เชิงกลยุทธ์จบปัญหา:

การระบุปัจจัยที่ทำให้เกิด

การก่อตัวของแนวคิดของการกระทำ

คำชี้แจงของภารกิจหลักและการกำหนดเนื้อหาของงานที่มุ่งแก้ปัญหา

เป็นผลให้เกิด "การมุ่งเน้นเชิงกลยุทธ์" และกำหนดทิศทางเชิงกลยุทธ์หลักของการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจและประมาณการเงินทุนที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการ

หลังจากมีความชัดเจนว่าต้องทำอะไรและต้องใช้ต้นทุนเท่าใด ความเป็นไปได้และความได้เปรียบในการพัฒนากลยุทธ์ในเงื่อนไขเหล่านี้จะได้รับการประเมิน

หากมีอยู่ ตัวเลือกกลยุทธ์เฉพาะจะถูกสร้างขึ้นโดยคำนึงถึงระดับของการปฏิบัติตามนโยบายของผู้บริหารระดับสูงของบริษัท ประเพณี คุณค่าทางจริยธรรม ทรัพยากร ประสบการณ์ ฯลฯ

ขั้นตอนต่อไปในวงจรการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์คือ ตัวเลือกสุดท้ายของตัวเลือกที่ดีที่สุด(ทางเลือกเชิงกลยุทธ์) ซึ่งทำหน้าที่เป็นพื้นฐานในการร่างแผนและโปรแกรมเฉพาะ

เมื่อพิจารณาความน่าดึงดูดใจของกลยุทธ์เฉพาะ ประเด็นสำคัญที่ต้องพิจารณาคือ:

1. โครงสร้างของศักยภาพเชิงกลยุทธ์ของบริษัท (ไม่ใช่องค์ประกอบทั้งหมดที่สามารถส่งผลกระทบต่อสถานการณ์ได้อย่างเท่าเทียมกัน)

2. ความสามารถของผู้บริหารของบริษัทในการจัดหา:

การพัฒนาและการใช้กลยุทธ์การแข่งขัน

ความยืดหยุ่นทั้งภายในและภายนอก ความเป็นอิสระของบริษัท

ความสามารถในการแข่งขันที่จำเป็นของสินค้าและบริการ

ปริมาณเอาต์พุตที่ต้องการ

เป้าหมายประสิทธิภาพของระบบการผลิต

การพัฒนาและการดำเนินโครงการพัฒนา

การดึงดูดแหล่งข้อมูลเพิ่มเติม

3. คุณสมบัติของอุตสาหกรรม

4. ความเป็นไปได้ในการเข้าสู่ตลาดหรือออกจากบริษัทขนาดใหญ่

5. ผลข้างเคียง; ชัยชนะและการสูญเสีย โอกาสและความท้าทายใหม่ๆ เป็นต้น

ตัวเลือกสุดท้ายของตัวเลือกกลยุทธ์เกิดขึ้นเมื่อข้อมูลเพิ่มเติมใด ๆ ไม่สามารถปรับปรุงคุณภาพได้อย่างมีนัยสำคัญ

ควรระลึกไว้เสมอว่าเป็นไปไม่ได้เลยที่จะเลือกกลยุทธ์ที่ไม่มีผลกระทบด้านลบและเหมาะสมกับทุกคนอย่างเท่าเทียมกัน

ผู้คนมักไม่มีเวลา ข้อมูล ความรู้ และความเข้าใจในปัญหาเพียงพอที่จะกำหนดและประเมินทางเลือกที่เป็นไปได้ทั้งหมด การค้นหากลยุทธ์ที่ดีที่สุดอาจใช้เวลาและความพยายามมากเกินไป และการพิจารณาตัวเลือกจำนวนมากอาจทำให้เกิดความสับสนได้

บ่อยกว่านั้น บริษัทสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงเพียงเล็กน้อยในสภาพแวดล้อมและไม่สนใจส่วนที่เหลือ ดังนั้นในทางปฏิบัติ กลยุทธ์แรกมักจะถูกเลือก ซึ่งเป็นไปตามข้อกำหนดขั้นต่ำและอนุญาตให้ได้รับผลลัพธ์ที่ยอมรับได้ แม้ว่าจะห่างไกลจากเหตุผลก็ตาม

เนื่องจากปัญหาเดียวกันสามารถแก้ไขได้ด้วยวิธีต่างๆ กัน จึงมีการสร้างตัวเลือกกลยุทธ์หลายตัวและงานที่ต้องเลือกตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุดจึงเกิดขึ้น ในการทำเช่นนี้จำเป็นต้องมีหลักเกณฑ์ที่สมเหตุสมผล การเลือก. เกณฑ์ดังกล่าวขึ้นอยู่กับลักษณะงานและอาจจำเป็นหรือเพียงพอ

ที่จำเป็นเกณฑ์มีลักษณะของข้อ จำกัด ที่เข้มงวดซึ่งไม่สามารถข้ามได้ ช่วยให้คุณแยกตัวเลือกกลยุทธ์ที่ยอมรับได้ออกจากตัวเลือกที่ยอมรับไม่ได้

โดยทั่วไปแล้ว เกณฑ์ดังกล่าวจะขึ้นอยู่กับมาตรฐานทางเทคนิค สิ่งแวดล้อม และข้อกำหนดอื่นๆ ที่คล้ายคลึงกัน เช่น ข้อกำหนดทางกฎหมาย

เป็นที่น่าพอใจเกณฑ์ทำให้สามารถเลือกตัวเลือกกลยุทธ์ที่ดีที่สุดจากตัวเลือกที่เหลือได้ ข้อกำหนดหลักที่นี่คือ ทางเศรษฐกิจ(ระดับต้นทุน ความสามารถในการทำกำไร ฯลฯ)

หลักเกณฑ์ในการเลือกทางเลือกเชิงกลยุทธ์

1. ปรับสมดุลตาม SWOT matrix (โอกาสและภัยคุกคามในสภาพแวดล้อมภายนอกของบริษัท จุดแข็งและจุดอ่อนของศักยภาพของบริษัท)

2. ความพร้อมใช้งานของทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ที่จำเป็น ความเป็นไปได้ในการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้บนพื้นฐานของพวกเขา

3. ความสอดคล้องกับกลยุทธ์อื่นๆ

4. รับประกันการรับรายได้ที่จำเป็น

5. ระดับความเสี่ยงที่ยอมรับได้

6. ปฏิกิริยาตอบรับที่ดีจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ความพึงพอใจต่อความต้องการของส่วนรวม

7. ความสามารถในการรับประกันความเป็นอิสระจากภายนอกและความยืดหยุ่นภายใน (เทคโนโลยี) ของ บริษัท ในการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรและระบบการจัดการให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ใหม่

8. ความสำเร็จของการทำงานที่มีประสิทธิภาพสูงและการพัฒนาระบบการผลิตปริมาณผลผลิตที่ต้องการและระดับความสามารถในการแข่งขันของสินค้าและบริการ

9. การรักษาสถานะการแข่งขันที่แข็งแกร่ง ฯลฯ

ในที่สุดกลยุทธ์สุดท้าย ตกลงกับนักแสดงและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งภายในและภายนอกบริษัท นั่นคือ กับผู้ได้รับผลกระทบโดยตรง สิ่งนี้ทำให้พวกเขาสามารถโต้ตอบได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ในบริษัทและสภาพแวดล้อม ทุกสิ่งเชื่อมโยงกัน และการเปลี่ยนแปลงในกิจกรรมของหน่วยหนึ่งส่งผลกระทบต่อหน่วยอื่นๆ เนื่องจากแต่ละคนมีผลประโยชน์ของตัวเอง ความขัดแย้งสามารถเกิดขึ้นได้ระหว่างพวกเขา เนื่องจากทุกคนจะแสวงหาผลประโยชน์สูงสุดและส่งต่อปัญหาให้กับผู้อื่น

ดังนั้นแต่ละเรื่องจึงต้องรู้เท่าทันการตัดสินใจของผู้อื่นและตัดสินใจล่วงหน้าว่าจะเป็นประโยชน์หรือผลเสียต่อตนเอง นอกจากนี้ วิธีแก้ปัญหาอาจต้องใช้พฤติกรรม ทักษะ การฝึกซ้ำ และพลังงานที่มากขึ้นจากนักแสดง

หนึ่งในแง่มุมที่สำคัญที่สุดของการเป็นผู้นำคือการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ พวกเขากำหนดทิศทางการพัฒนาขององค์กรมาเป็นเวลานาน มีการตัดสินใจอย่างไร และอะไรคือ "หลุมพราง" ระหว่างทาง?

ลักษณะของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์คือการตัดสินใจด้านการจัดการที่มีลักษณะดังกล่าว คุณสมบัติที่สำคัญ:

• มุ่งเน้นและวางรากฐานสำหรับการตัดสินใจในการปฏิบัติการและกิจกรรมทางยุทธวิธี
• เกี่ยวข้องกับความไม่แน่นอนที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงที่คาดเดาไม่ได้ในสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน
• พวกเขาต้องการการมีส่วนร่วมของทรัพยากรจำนวนมาก (การเงิน สติปัญญา และแรงงาน)
• สะท้อนวิสัยทัศน์ของผู้บริหารระดับสูงเกี่ยวกับอนาคตขององค์กร
• ช่วยให้องค์กรมีปฏิสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอก
• มีส่วนร่วมในการจัดแนวกิจกรรมขององค์กรด้วยทรัพยากรที่มีอยู่
• พวกเขาให้แนวคิดเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่วางแผนไว้ในการทำงานขององค์กร
• มีลักษณะ ระดับสูงความไม่แน่นอนและเนื้อหาของสมมติฐานจำนวนมาก
• พวกเขาต้องการวิธีการแบบบูรณาการที่ครอบคลุมเพื่อจัดระเบียบการจัดการขององค์กร
• พวกเขามีอิทธิพลต่อการก่อตัวของฐานทรัพยากรและการจัดกิจกรรมการดำเนินงาน

ประเภทของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ขององค์กรมีหลายประเภท:

• การเงิน - การกำหนดวิธีการดึงดูด สะสม และใช้ทรัพยากรวัสดุ
• เทคโนโลยี - การกำหนดวิธีการผลิตสินค้าหรือการให้บริการ
• ตลาดสินค้าโภคภัณฑ์ - การกำหนดกลยุทธ์ของพฤติกรรมในตลาด ปริมาณการผลิต และการขายผลิตภัณฑ์ (บริการแสดงผล)
• สังคม - การกำหนดองค์ประกอบเชิงปริมาณและคุณภาพของพนักงาน คุณลักษณะของการมีปฏิสัมพันธ์และรางวัลวัสดุ
• การจัดการ - วิธีการและวิธีการจัดการองค์กร
• องค์กร - การก่อตัวของระบบค่านิยมตลอดจนวิธีการก้าวไปสู่ระดับโลก
• การปรับโครงสร้าง - นำฐานการผลิตและทรัพยากรให้สอดคล้องกับกลยุทธ์และสถานการณ์ตลาดที่เปลี่ยนแปลงไป

เป้าหมายการตัดสินใจที่สำคัญ

เป้าหมายหลักของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์สามารถแยกแยะได้ดังต่อไปนี้:

• บรรลุผลกำไรสูงสุดของงานด้วยชุดกิจกรรมที่ไม่เปลี่ยนแปลง ในกรณีนี้ ตัวบ่งชี้คือปริมาณการขาย อัตรากำไร อัตราการเติบโตของตัวบ่งชี้เหล่านี้ รายได้จาก หลักทรัพย์ความครอบคลุมของตลาด จำนวนเงินที่จ่ายให้กับพนักงาน การปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีให้
• สร้างความมั่นใจในความยั่งยืนของนโยบายระดับโลกในด้านการใช้จ่ายด้านการวิจัยและพัฒนา การพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ ความสามารถในการแข่งขัน การลงทุน ทรัพยากรมนุษย์ ความรับผิดชอบต่อสังคม
• ค้นหาทิศทางการพัฒนาใหม่ ผลิตภัณฑ์และบริการประเภทใหม่ สิ่งนี้เกี่ยวข้องกับการพัฒนา นโยบายใหม่เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กร

หลักการ

การนำการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์มาใช้ในองค์กรนั้นดำเนินการตามหลักการดังต่อไปนี้:

• วิทยาศาสตร์และความคิดสร้างสรรค์ ในกระบวนการตัดสินใจ ผู้จัดการจะต้องได้รับคำแนะนำจากผลการวิจัยทางวิทยาศาสตร์และความสำเร็จที่ทันสมัยในอุตสาหกรรม อย่างไรก็ตาม ต้องมีที่ว่างสำหรับการแสดงด้นสดและความคิดสร้างสรรค์ซึ่งเป็นตัวกำหนด วิธีการของแต่ละคนเพื่อการตัดสินใจ ปัญหา.
• ความเด็ดเดี่ยว การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ควรมีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายระดับโลกขององค์กร
• ความยืดหยุ่น มันควรจะเป็นไปได้ที่จะทำการปรับเปลี่ยนที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก
• ความสามัคคีของแผนและโปรแกรม การตัดสินใจของผู้บริหารระดับต่าง ๆ จะต้องสอดคล้องและมีทิศทางเดียว
• การสร้างเงื่อนไขสำหรับการดำเนินการ การตัดสินใจต้องควบคู่ไปกับการสร้างเงื่อนไขที่เอื้อต่อการดำเนินการตามแผน

ข้อกำหนดสำหรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ของบริษัทต้องเป็นไปตามข้อกำหนดดังต่อไปนี้:

• ความถูกต้อง การตัดสินใจควรทำบนพื้นฐานของข้อมูลที่เชื่อถือได้ซึ่งได้รับการศึกษาอย่างดีทั้งเกี่ยวกับตัวองค์กรเองและเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายนอก สิ่งนี้จะช่วยลดความเสี่ยงของความเชื่อผิดๆ
• อำนาจ. การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์สามารถทำได้โดยบุคคลที่มีสิทธิ์ในการตัดสินใจเท่านั้น นอกจากนี้ผู้จัดการควรดูแลการดำเนินการตามแผนในอนาคตและรับผิดชอบ ปัญหานี้.
• ทิศทาง การตัดสินใจเป็นข้อบังคับ
• ไม่มีความขัดแย้ง การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี ตลอดจนเป้าหมายที่กำหนดไว้ก่อนหน้านี้ขององค์กร จะต้องได้รับการประสานงานอย่างเต็มที่ เนื่องจากพวกเขาจะไม่ทำงานโดยแยกจากกัน
• ความตรงต่อเวลา จากช่วงเวลาที่สถานการณ์เปลี่ยนแปลงไปสู่การตัดสินใจ ช่วงเวลาที่สั้นที่สุดควรจะผ่านไป มิฉะนั้น เนื่องจากเหตุการณ์ใหม่ แนวคิดอาจไม่เกี่ยวข้องและไม่จำเป็น
• ความชัดเจนและความรัดกุม ถ้อยคำควรมีลักษณะที่ตัดความกำกวมโดยสิ้นเชิง
• การเพิ่มประสิทธิภาพ กลยุทธ์ควรแก้ปัญหาที่มีอยู่อย่างเต็มที่และนำไปสู่การบรรลุเป้าหมาย ในขณะเดียวกันการนำไปใช้งานควรมาพร้อมกับเวลาและต้นทุนวัสดุที่น้อยที่สุด
• ความซับซ้อน การตัดสินใจจะต้องคำนึงถึงปัจจัยและเงื่อนไขทั้งหมดที่เฉพาะเจาะจงสำหรับภายในและ สภาพแวดล้อมภายนอก.

กระบวนการตัดสินใจของแผนต่างๆ

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับขั้นตอนหลักต่อไปนี้:

• ศึกษาปัญหา. ผู้จัดการต้องรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับสถานะขององค์กรและสถานการณ์ในสภาพแวดล้อมภายนอก คุณควรระบุปัญหาและรับรู้สาเหตุของการเกิดขึ้น
• ตั้งเป้าหมาย. ผู้จัดการต้องมีแนวคิดที่ชัดเจนว่าองค์กรควรไปถึงตำแหน่งใดในช่วงเวลาหนึ่ง ควรกำหนดเกณฑ์ที่จะตัดสินความสำเร็จของกลยุทธ์ด้วย
• การกำหนดความคิด มีความจำเป็นต้องกำหนดตัวเลือกหลายตัวสำหรับกลยุทธ์ซึ่งจะต้องมีการเปรียบเทียบในภายหลังและเลือกตัวเลือกที่มีการแข่งขันมากที่สุด
• การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในการจัดการ ผลิตขึ้นจากการเปรียบเทียบแนวคิดที่กำหนดไว้ก่อนหน้านี้
• การวางแผนโดยละเอียดและการดำเนินการตามโปรแกรมที่วางแผนไว้
• การประเมินผล หลังจากเวลาผ่านไประยะหนึ่งตั้งแต่เริ่มใช้กลยุทธ์ การวิเคราะห์ความสอดคล้องของตัวบ่งชี้ปัจจุบันกับตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้จะถูกวิเคราะห์

ความยากลำบากในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

กิจกรรมของผู้ประกอบการเกี่ยวข้องกับความยากลำบาก อุปสรรค และความเสี่ยงจำนวนมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อ เรากำลังพูดถึงเกี่ยวกับระยะยาว โดยเฉพาะอย่างยิ่งการยอมรับการตัดสินใจด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์นั้นมาพร้อมกับปัญหาดังกล่าว:

• สภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงแบบไดนามิกสามารถทำให้แผนขององค์กรเป็นโมฆะได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากไม่ได้จัดทำขึ้น ในแง่ทั่วไปแต่มีรายละเอียด
• เป็นไปไม่ได้ในทางปฏิบัติที่จะได้รับข้อมูลเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายนอกในปริมาณและคุณภาพที่จำเป็นสำหรับการวิเคราะห์ที่ครอบคลุมอย่างสมบูรณ์
• เมื่อทำการตัดสินใจ ผู้จัดการมักจะทำให้ปัญหาง่ายขึ้น ซึ่งอาจทำให้เกิดความยุ่งยากในการแปลความคิดให้เป็นจริง
• นิสัยของการใช้ขั้นตอนที่เป็นทางการทำให้ช่วงของความเป็นไปได้แคบลงอย่างมาก
• พนักงานระดับปฏิบัติการไม่ได้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในระดับสูงสุด ดังนั้นพนักงานมักไม่พึงพอใจกับการดำเนินงานขององค์กร ซึ่งอาจส่งผลต่อคุณภาพงาน
• เมื่อทำการตัดสินใจ ผู้จัดการจะให้ความสนใจเพียงเล็กน้อยกับวิธีดำเนินการ

การแก้ปัญหางานเชิงกลยุทธ์

วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์คือสถานการณ์ในอนาคตภายในหรือภายนอกองค์กรที่อาจมีผลกระทบต่อการบรรลุวัตถุประสงค์ อาจเป็นตัวแทนของภัยคุกคามภายนอกหรือ ด้านที่อ่อนแอองค์กรนั่นเอง สารละลาย วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์แสดงถึงการใช้โอกาสให้เป็นประโยชน์เพื่อทำให้สถานการณ์มีเสถียรภาพ

แนวคิดนี้ถูกกำหนดขึ้นตามการพัฒนาการวางแผนเชิงกลยุทธ์ เริ่มแรกตั้งใจว่าจะมีการทบทวนและปรับกลยุทธ์เป็นประจำทุกปี แต่ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าสิ่งนี้มาพร้อมกับเวลาและต้นทุนวัสดุจำนวนมาก ดังนั้นจึงไม่สามารถทำได้ นอกจากนี้ยังนำไปสู่การขาดความเด็ดขาดในส่วนของผู้บริหารระดับสูงและแนวทางการวางแผนที่มีความรับผิดชอบไม่เพียงพอ ดังนั้น การแก้ไขกลยุทธ์จึงเริ่มดำเนินการทุกสองสามปีเพื่อระบุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ และเมื่อเวลาผ่านไป ปัญหานี้ถูกแยกออกจากการวางแผน

วิธีการวิเคราะห์

การตัดสินใจสามารถทำได้ด้วยวิธีการดังต่อไปนี้:

• การเปรียบเทียบ - การเปรียบเทียบค่าของตัวบ่งชี้หลักเพื่อระบุการเบี่ยงเบนจากพารามิเตอร์ที่วางแผนไว้
• การวิเคราะห์ปัจจัย - กำหนดระดับของอิทธิพลของปัจจัยต่าง ๆ ที่มีต่อลักษณะผลลัพธ์ การจัดอันดับของปัจจัยช่วยให้คุณสามารถจัดทำแผนมาตรการเพื่อปรับปรุงสถานการณ์
• - การคำนวณตัวบ่งชี้ดัชนีเพื่อศึกษาสถานะของปรากฏการณ์หรือองค์ประกอบในพลวัต ใช้ได้กับการศึกษากระบวนการที่ซับซ้อนซึ่งไม่สามารถวัดผลได้เสมอไป
• วิธีสมดุลคือการเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพเพื่อศึกษาการเปลี่ยนแปลงตลอดจนระบุอิทธิพลร่วมกัน การเชื่อมต่อระหว่างวัตถุนั้นแสดงออกมาในความเท่าเทียมกันของตัวบ่งชี้
• วิธีการทดแทนเชน - รับค่าที่แก้ไขโดยการแทนที่ตัวบ่งชี้ฐาน (ตามแผน) ด้วยค่าจริง
• วิธีการกำจัด - เน้นผลกระทบของปัจจัยเฉพาะต่อตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ ในกรณีนี้จะไม่รวมอิทธิพลของปัจจัยอื่นๆ ทั้งหมด
• วิธีการแบบกราฟิก - การเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้หรือพื้นฐานและการรายงานโดยใช้แผนภูมิและกราฟ ให้คุณเห็นภาพองศา
• การวิเคราะห์ต้นทุนตามหน้าที่เป็นการศึกษาอย่างเป็นระบบที่ใช้เพื่อเพิ่มผลตอบแทนต่อหน่วยต้นทุนสำหรับแต่ละวัตถุ ความได้เปรียบของฟังก์ชั่นที่ดำเนินการโดยวัตถุนั้นถูกสร้างขึ้น

งาน

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เป็นส่วนสำคัญของการจัดการองค์กร พวกเขากำหนดทิศทางของกิจกรรมสำหรับหลายช่วงเวลาข้างหน้า ดังนั้นจึงจำเป็นต้องวิเคราะห์อย่างรอบคอบ งานของการวิเคราะห์มีดังนี้:

การประเมินแผนการผลิต

การเพิ่มประสิทธิภาพโปรแกรมเศรษฐกิจสำหรับแต่ละร้านค้า

การเพิ่มประสิทธิภาพการจัดสรรทรัพยากร

การเพิ่มประสิทธิภาพของอุปกรณ์ทางเทคนิค

การกำหนดขนาดที่เหมาะสมขององค์กรโดยรวมและหน่วยโครงสร้าง

การกำหนดช่วงที่เหมาะสมของผลิตภัณฑ์หรือรายการบริการที่มีให้

การกำหนดเส้นทางโลจิสติกส์ที่เหมาะสมที่สุด

การกำหนดความเป็นไปได้ของการซ่อมแซม การสร้างใหม่ และการปรับปรุงให้ทันสมัย

เปรียบเทียบประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรแต่ละหน่วย

การกำหนดความสูญเสียทางเศรษฐกิจซึ่งการตัดสินใจอาจนำไปสู่การ

ระดับ

การวางแผนการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ดำเนินการในสามระดับ เนื้อหาของพวกเขาอธิบายไว้ในตารางด้านล่าง

ระดับ	เนื้อหา
ขององค์กร	การกระจายทรัพยากรระหว่างหน่วยงาน กระจายกิจกรรมเพื่อลดความเสี่ยงทางเศรษฐกิจ การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กร การตัดสินใจเข้าร่วมโครงสร้างบูรณาการใดๆ สร้างการวางแนวรวมของหน่วย
ธุรกิจ	ความปลอดภัย ความได้เปรียบทางการแข่งขันในระยะยาว การจัดทำนโยบายการกำหนดราคา การพัฒนาแผนการตลาด
การทำงาน	ค้นหารูปแบบพฤติกรรมที่มีประสิทธิภาพ หาวิธีเพิ่มยอดขาย

โมเดลทั่วไป

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ขององค์กรสามารถทำได้ตามแบบจำลองทั่วไปดังต่อไปนี้:

• ผู้ประกอบการ. ผู้มีอำนาจคนหนึ่งมีส่วนร่วมในการพัฒนาและยอมรับการตัดสินใจ ในเวลาเดียวกัน การเน้นหลักอยู่ที่โอกาสที่เป็นไปได้ และปัญหาต่างๆ สิ่งสำคัญคือผู้จัดการต้องตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ตามวิธีที่เขาหรือผู้ก่อตั้งองค์กรเห็นทิศทางการพัฒนาเป็นการส่วนตัว
• ปรับตัว แบบจำลองนี้มีลักษณะเป็นการดำเนินการเชิงโต้ตอบกับปัญหาที่เกิดขึ้นใหม่ มากกว่าการค้นหาโอกาสในการจัดการใหม่ ปัญหาหลักของแนวทางนี้อยู่ที่ข้อเท็จจริงที่ว่าผู้มีส่วนได้ส่วนเสียส่งเสริมวิสัยทัศน์ของตนเองเกี่ยวกับทางออกของสถานการณ์ เป็นผลให้กลยุทธ์แยกส่วนและการนำไปใช้มีความซับซ้อนมากขึ้น
• การวางแผน. แบบจำลองนี้เกี่ยวข้องกับการรวบรวมข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการวิเคราะห์เชิงลึกของสถานการณ์เพื่อสร้างแนวคิดและทางเลือกอื่น กลยุทธ์ที่ดีที่สุด. กำลังหาทางแก้ไขสำหรับปัญหาที่เกิดขึ้นใหม่
• ตรรกะ แม้ว่าผู้จัดการจะตระหนักถึงภารกิจขององค์กร แต่เมื่อทำการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ พวกเขาชอบกระบวนการโต้ตอบในระหว่างที่ดำเนินการทดลอง

ประเภทของกลยุทธ์ทางการเงิน

การพัฒนาการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ส่วนใหญ่ส่งผลกระทบต่อปัญหาทางการเงิน ความสำเร็จของกิจกรรมส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับการสนับสนุนด้านวัตถุ ในเรื่องนี้ ควรเน้นกลยุทธ์ทางการเงินประเภทหลักดังต่อไปนี้:

• การสนับสนุนทางการเงินเพื่อการเติบโตอย่างรวดเร็ว กลยุทธ์นี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้แน่ใจว่าการปฏิบัติงานเป็นไปอย่างรวดเร็ว ก่อนอื่น เรากำลังพูดถึงการผลิตและการตลาดของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ตามกฎแล้วการใช้กลยุทธ์ดังกล่าวเกี่ยวข้องกับความต้องการทรัพยากรทางการเงินที่สูงรวมถึงความต้องการที่เพิ่มขึ้น สินทรัพย์หมุนเวียน.
• การสนับสนุนทางการเงินเพื่อการเติบโตอย่างยั่งยืนขององค์กร เป้าหมายหลักคือการบรรลุความสมดุลระหว่างการเติบโตที่จำกัดในการดำเนินงานและระดับความมั่นคงทางการเงิน เป็นการสนับสนุนความเสถียรของพารามิเตอร์เหล่านี้ซึ่งทำให้สามารถแจกจ่ายและใช้ทรัพยากรวัสดุได้อย่างมีประสิทธิภาพ
• กลยุทธ์ทางการเงินต่อต้านวิกฤต - รับประกันความมั่นคงขององค์กรในเวลาที่เอาชนะวิกฤตการดำเนินงาน ภารกิจหลักคือการสร้างระดับความปลอดภัยทางการเงินที่ไม่จำเป็นต้องลดปริมาณการผลิต

ระบบประเมินผลการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เป็นปัจจัยที่ซับซ้อนซึ่งจำเป็นต้องได้รับการประเมินอย่างรอบคอบเพื่อยืนยันความเป็นไปได้และประสิทธิผล ระบบนี้มีสี่องค์ประกอบหลัก:

1. แรงจูงใจ. ก่อนอื่น หัวหน้าองค์กร (หรือผู้จัดการที่รับผิดชอบ) ควรสนใจการประเมิน ตามกฎแล้วความปรารถนานั้นเกิดจากความจริงที่ว่าควรมีการเชื่อมต่อที่ชัดเจนระหว่างกลยุทธ์ที่เสนอและปรัชญาขององค์กร ปัจจัยกระตุ้นอีกประการหนึ่งคือผลลัพธ์ทางการเงินที่จะตามมาหลังจากการใช้กลยุทธ์ที่มีความสามารถประสบความสำเร็จ
2. แหล่งข้อมูล. เพื่อให้การประเมินเป็นไปตามวัตถุประสงค์และเชื่อถือได้ จำเป็นต้องมีข้อมูลที่ทันสมัยนำเสนอในรูปแบบที่เข้าใจง่าย สิ่งสำคัญคือต้องจัดระบบที่มีประสิทธิภาพสำหรับการรวบรวมและประมวลผลข้อมูลการจัดการที่องค์กร สิ่งสำคัญคือต้องมีระบบในการทำนายผลลัพธ์ที่เป็นไปได้จากการดำเนินการและการดำเนินการตามการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์
3. เกณฑ์. การประเมินการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ดำเนินการตามระบบเกณฑ์ นี่คือลำดับของการดำเนินการและการดำเนินการ ความสอดคล้องของกลยุทธ์กับข้อกำหนดของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก นอกจากนี้ยังควรประเมินความเป็นไปได้ของแผนกลยุทธ์และข้อได้เปรียบหลักอย่างเป็นกลางเมื่อเปรียบเทียบกับองค์กรคู่แข่ง
4. การตัดสินใจเกี่ยวกับผลการประเมิน บนพื้นฐานของข้อมูลที่ได้รับและผลการศึกษาที่ดำเนินการ หัวหน้าหรือผู้จัดการที่ได้รับอนุญาตจะต้องสรุปเกี่ยวกับการแนะนำหรือดำเนินการต่อเพื่อดำเนินการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่พิจารณาแล้ว

เราวิเคราะห์ความสำคัญและเป้าหมายของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในองค์กร