У чомусь проявляється організаційна культура. Організаційна культура підприємства

Організаційна культура є основою життєвого потенціалу організації. Особливості відносин між людьми, стійкі норми та принципи життя та діяльності організації, зразки позитивної та негативної поведінки та багато іншого, що відноситься до цінностей та норм, мають важливе значення для ефективного управління. Якщо можна говорити, що організація має душу, то цією душею є організаційна культура.

Носіями організаційної культури є люди. Однак в організаціях з усталеною організаційною культурою вона ніби відокремлюється від людей і стає фактором організації, її частиною, що надає активний вплив на членів організації, що модифікує їх поведінку відповідно до тих норм і цінностей, які становлять її основу.

Оскільки організаційна культура немає явно вираженого прояви, її вивчення має певну специфіку. Вона відіграє дуже важливу роль у житті організації і має бути предметом пильної уваги з боку керівництва.

У сучасній літературі існує чимало визначень організаційної культури. Часто організаційна культура трактується як прийняті переважно організації філософія та ідеологія управління,ціннісні орієнтації, вірування, очікування, розташування та норми , що лежать в основі відносин та взаємодій як усередині організації, так і за її межами.

Організаційна культура – це набір найважливіших припущень, прийнятих членами організації та одержують вираз у цінностях, що заявляються організацією, що задають людям орієнтири їх поведінки та дій. Ці ціннісні орієнтації передаються індивідам через «символічні» засоби духовного та матеріального внутріорганізаційного оточення.

При вивченні досвіду передових організацій можна виділити такі основні ознаки розвиненої організаційної культури , які формують деяку сукупність основних цілей, що стоять перед ними:

місія організації (загальна філософія та політика»;

базові цілі організації;

кодекс поведінки.

Ці три обов'язкові елементи організаційної культури у різних організаціях може бути представлені по-різному.

У загальній організаційній культурі виділяють суб'єктивну організаційну культуру та об'єктивну організаційну культуру

Суб'єктивна організаційна культура виходить із поділюваних працівниками зразків припущень, віри та очікувань, і навіть із групового сприйняття організаційного оточення з його цінностями, нормами і ролями, існуючими поза особистості. Сюди включають низку елементів «символіки», особливо її «духовної» частини: герої організації, міфи, історії про організацію та її лідерів, організаційні табу, обряди та ритуали, сприйняття мови спілкування та гасел.

Суб'єктивна організаційна культура є основою формування управлінської культури,тобто. стилів керівництва та вирішення керівниками проблем, їх поведінки загалом. Це створює різницю між схожими на вигляд організаційними культурами.

Об'єктивну організаційну культуру зазвичай пов'язують із фізичним оточенням, створюваним у створенні: саму будівлю та її дизайн, місце розташування, устаткування й меблі, кольори й обсяг простору, зручності, кафетерій, кімнати прийому, стоянки автомобілів і самі автомобілі. Все це тією чи іншою мірою відображає цінності, яких дотримується ця організація.

Хоча обидва аспекти організаційної культури є важливими, проте суб'єктивний аспект створює більше можливостей для знаходження як спільного, так і відмінностей між людьми та між організаціями.

Існує багато підходів до виділення різних атрибутів, що характеризують та ідентифікують ту чи іншу культуру як на макро-, так і мікрорівні. Так, Ф. Харріс і Р. Моран (1991) пропонують розглядати конкретну організаційну культуру на основі десятихарактеристик :

усвідомлення себе та свого місця в організації (одні культури цінують приховування працівником своїх внутрішніх настроїв, інші - заохочують їх зовнішній прояв; в одних випадках незалежність та творчість проявляється через співпрацю, а в інших – через індивідуалізм);

комунікаційна система та мова спілкування (використання усної, письмової, невербальної комунікації відрізняється від групи до групи, від організації до організації; жаргон, абревіатури, жестикуляції варіюються залежно від галузевої, функціональної та територіальної приналежності організацій);

зовнішній вигляд, одяг та уявлення себе на роботі ті(різноманітність уніформ та спецодягу, ділових стилів, охайність, косметика, зачіска тощо підтверджують наявність безлічі мікрокультур);

що і як їдять люди, звички та традиції в цій ласті(організація харчування працівників, включаючи наявність чи відсутність таких місць на підприємстві; люди приносять із собою їжу або відвідують кафетерій усередині або поза організацією; дотація харчування; періодичність і тривалість харчування; чи їдять працівники різних рівнів разом чи окремо тощо);

усвідомлення часу, ставлення до нього та його використання (ступінь точності та відносності часу у працівників; дотримання тимчасового розпорядку та заохочення за це; монохронічне або поліхронічне використання часу);

взаємини між людьми (за віком і статтю, статусом і владою, мудрістю та інтелектом, досвідом і знаннями, рангом і протоколом, релігією та громадянством тощо; ступінь формалізації відносин, одержуваної підтримки, шляхи вирішення конфліктів);

цінності (як набір орієнтирів у тому, що таке добреі таке погано)і норми (як набір припущень та очікувань щодо певного типу поведінки) - що люди цінують у своєму організаційному житті (своє становище, титули чи саму роботу тощо) і як ці цінності зберігаються;

віра у щось і ставлення чи прихильність до чогось (віра в керівництво, успіх, у свої сили, у взаємодопомогу, в етичну поведінку, у справедливість тощо; ставлення до колег, клієнтів та конкурентів, до зла та насильства, агресії тощо; вплив релігії та моралі );

трудова етика та мотивування (ставлення до роботи та відповідальність по роботі; поділ та заміщення роботи; чистота робочого місця; якість роботи; звички по роботі; оцінка роботи та винагорода; відносини «людина - машина»; індивідуальна або групова робота; просування по роботі). Вищезазначені характеристики культури організації, взяті разом, відображають і надають сенсу концепції організаційної культури.

На формування організаційної культури, її зміст та окремі її параметри впливають ряд факторів зовнішнього та внутрішнього оточення. Внутрішнє середовище організації – це частина зовнішнього середовища, що у рамках організації. Вона надає постійний і безпосередній вплив на функціонування організації. Внутрішнє середовище як би повністю пронизується організаційною культурою

На всіх стадіях розвитку організації управлінська культура її лідера (його особиста віра, цінності та стиль) багато в чому може визначати культуру організації(Табл. 1.1).

Таблиця 1.1

Два підходи до формування лідерами організаційної культури

Адміністративна культура	Організаційні змінні	Підприємницька культура
Ззовні	Система контролю	Зсередини
Власник процесу	Відносини власності	Власник майна
Чекаємо на момент	Ставлення до можливостей	Веде пошук
Раціонально-логічне	Переважне вирішення проблем	Інтуїтивне
Централізація	Делегування повноважень	Децентралізація
Ієрархічна	Організаційна структура	Мережева
«Дорослий» - «дитина»	Відносини субординації	«Дорослий» - «дитина»
На організацію	Організаційний фокус	На людину
Зниження вартості	Виробнича стратегія	Диференціація виробництва
Продуктивність	Головні цілі	Ефективність
Системний	Підхід до управління	Ситуаційний
Інтеграція	Робота проектується з позицій	Автономії
За правилами	Виконання роботи	Творче
Модифікація	Зміни, що проводяться	Радикальні
Робити справу правильно	Основний курс дій	Робити правильну справу

Дуже великою мірою вплив лідера формування культури проявляється, якщо він є сильною (яскраво виражена управлінська культура) особистістю.

Лідерство – важливий компонент керівництва, т. е. здатність проводити людей, спонукати їх діяти до виконання мети. Посада керівника означає автоматичного лідерства. У науковому підрозділі нерідко лідером є співробітник, який пропонує нові ідеї та концепції, а керівник займається переважно організаційними питаннями. Завдання керівника – стати не формальним, а справжнім лідером. Це підвищує неформальні організаційні якості підрозділу, ефективність роботи. Найбільш вдале поєднання: керівник одночасно і лідер, і добрий керуючий.

До керівника висувається низка професійних вимог . В тому числі:

концептуальність (він повинен добре знати діяльність свого підрозділу в цілому, мати навички стратегічного планування);

повна поінформованість (він повинен знати можливості свого підрозділу, вищих та нижчих органів, суміжних організацій, а також рівень професіоналізму та ділові якості своїх співробітників);

аналітичність (здатність діагностувати проблему та застосовувати різні методи аналізу для її вирішення);

наполегливість та методичність у досягненні мети;

оперативність;

вміння виразно викласти та передати свої ідеї;

комунікабельність (уміння правильно будувати відносини всередині організації та за її межами);

певний рівень знань не лише за своєю професією, а й із суміжних питань.

Основою будь-якої організації є культура, яка не тільки відрізняє одну організацію від іншої, а й суттєво визначає успіх її функціонування та виживання. У літературі останніх років можна знайти безліч різних визначень організаційної культури. Р. Рюттінгер користується загальним поняттям культури як своєрідної системи, спрямованої на виробництво матеріальних цінностей та сприйняття подій, образів почуттів та моделей поведінки. Р. Л. Кричевський визначає культуру організації на основі обліку тих цінностей, на яких вона базується. В.В.Глухов визначає культуру як сукупність норм, умов і цінностей, обраних, створених та поділяються колективом з метою внутрішньої інтеграції та адаптації до зовнішніх умов.

У російській практиці організаційна культура сприймається як явище всеохоплююче, безпосередньо що впливає життя організації загалом і виконує у ній ряд функціональних значень у сфері управління персоналом й у сфері формування відносин фірми із довкіллям .

Виділяють дві основні функції організаційної культури: 1) адаптацію, або виживання у зовнішньому середовищі; 2) внутрішню інтеграцію. Організаційна культураграє ключову роль виконанні цих функций. Процес зовнішньої адаптації і виживання пов'язаний з пошуком і знаходженням організацією своєї ніші на ринку і пристосуванням до зовнішнього оточення, що постійно змінюється. У цьому процесі вирішуються питання, що стосуються виконуваних завдань, методів прийняття рішення, реакцій на успіхи та невдачі тощо. Подолаючи проблеми зовнішньої адаптації, організація вчиться виживати.

Результатом цього навчання стають узгоджені уявлення:

· Про місію та стратегію (визначення місії організації та її головних завдань, вибір стратегії на виконання цієї місії);

· Цілях (встановлення специфічних цілей, досягнення згоди щодо цілей);

· Засобах (методи, що використовуються для досягнення цілей, досягнення згоди за використовуваними методами, рішення щодо організаційної структури, систем стимулювання та підпорядкованості);

· Контролі (встановлення критеріїв вимірювання досягнутих індивідом та групами результатів, створення інформаційної системи);

· Корекції (типи дій, необхідні щодо індивідів та груп, які не виконали завдання).

Організаційна культура включає такі компоненти:

1) світогляд, що спрямовує дії членів організації щодо інших співробітників та її клієнтів та конкурентів;

2) культурні цінності, що домінують в організації, такі як «якість продукції» або «оцінюване лідерство», символи та міфологія;

3) норми поведінки, що відображають у заборонному, рекомендаційному або приписному вигляді домінуючі цінності;

4) Показники поведінки людей організації, що виражаються у ритуалах і церемоніях, мові, використовуваному під час спілкування, соціальній та конкретних моделях поведінки.

Багато компонентів організаційної культури важко виявити сторонній людині, але кожен новий співробітникпроходить через процедуру ознайомлення з нормами, які у організації. Часто досвідченіший співробітник детально знайомить його з тим, що і як слід робити, до кого звертатися з тими чи іншими питаннями, як успішно виконати те чи інше завдання.

Перелічені культурні компоненти розподіляються за рівнями. Нижче надається опис кожного з них:

1. Найменш виявлений і глибинний рівень -світовоззір, тобто сукупність уявлень про навколишній світ, природу суспільства. Воно пов'язане з етнічною і релігійною культурою. В даний час на Заході міцно увійшло в обіг і ктивно досліджується поняття протестантської ділової етики, відповідно до якої людина зобов'язана багато працювати і бути скромною в побуті, особисто брати відповідальність за всі свої успіхи та невдачі і т.д.

Протилежні уявлення характерні для ділової культури деяких азіатських країн, де головною є особиста ефективність, а займаний пост.

2. Наступний рівень - культурні цінності, прийнятічленами організації. В одних організаціях співробітники орієнтовані переважно на заробляння грошей, в інших найважливішими вважаються технологічні інновації, розвиток організації. Культурні цінності організації включають символи -висловлювання, витвори мистецтва, фізичні об'єкти, а також організаційну міфологію.

3. Наступний рівень – норми. Вони більш мінливі, ніж ціничастково через те, що їх простіше, ніж цінності, зареєструвати та усвідомити. Виділяють три основні форми норм організаційної культури: заборонні, що вказують на неприпустиму поведінку працівників організації; рекомендаційні, визначальні бажане поведінка співробітників, і приписують, точно характеризують обов'язкові моделі поведінки у організації.

Дотримання норм організаційного життя регулюється різними санкціями.

4. Дотримання чи недотримання внутрішньоорганізаційнихнорм відбивається і описується як певних моделей поведінки у різних, важливих в організацію ситуаціях. Для аналізу цього рівня культури важливо відзначити такі характеристики поведінки керівників організації: -елементи ситуації, куди звертають увагу і які контролюють керівники. Це дуже важливо для формування культури організації. Систематичне звернення уваги на щось - потужний сигнал для підлеглих про те, що є важливим і що від них очікується;

способи реагування керівником на інциденти;

Способи навчання підлеглих, консультування із нею;

Критерії для заохочення та посадового зростання. Заохочення;

Можуть бути заслужені чи ні. Демонстрація заслужених співробітником привілеїв може мати величезне значення для формування поведінки працівників. Деякі автори вважають саме систему заохочень та покарань найважливішою для формування організаційної культури; \

Критерії підбору, найму, просування та звільнення з організації. Наявні у керівників ставлення до критеріях] цінності співробітників позначаються підборі персоналу, оскільки:| до організації частіше потрапляють нові співробітники, відповідні виробленим критеріям. Найчастіше організацію залишають співробітники, що відхиляються від прийнятих в організації культурних зразків;

Участь керівників у церемоніях дозволяє підлеглим суб'єктивно ранжирувати ці заходи за рівнем важливості. ";

Кожна організаційна культура характеризується специфічним набором базових тем, які знаходять свій відбиток у світогляді та наступних складових.

Існує багато підходів до виділення базових тем, що характеризують та ідентифікують ту чи іншу організаційну культуру. Так, Ф.Харріс та Р.Моран пропонують розглядати; організаційну культуру на основі десяти характеристик:

Усвідомлення себе та свого місця в організації. Одні культури цінують приховування працівником своїх внутрішніх настроїв, інші

Заохочують їх зовнішній прояв;

Комунікаційна система та мова спілкування: усна, письмова, невербальна комунікації різні у різних групах; жаргон, абревіатури, жестикуляції варіюються залежно від галузевої, функціональної та територіальної власності організацій;

Зовнішній вигляд, одяг та уявлення себе на роботі: різноманітність уніформ, ділових стилів, охайність, косметика, зачіска тощо. підтверджують наявність безлічі мікрокультур;

Що і як їдять люди, звички та традиції у цій галузі;

Усвідомлення часу, ставлення до нього та його використання: ступінь точності та відносності часу у працівників, дотримання тимчасового розпорядку та заохочення за це;

Взаємини між людьми за віком, статтю, статусом влади, інтелектом, досвідом і знаннями, ступінь формалізації відносин, шляхи вирішення конфліктів;

Цінності як набір орієнтирів у тому, що таке добре і що таке погано, норми як набір припущень та очікувань щодо певного типу поведінки;

Віра у щось і ставлення чи прихильність до чогось: віра в керівництво, успіх, свої сили, у взаємодопомогу, в етичну поведінку, справедливість, ставлення до колег і конкурентів, до зла та насильства, агресії, вплив релігії та моралі;

Процес розвитку працівника та навчання;

Трудова етика та мотивування.

Лайкерт вважає, що ключовими в розумінні специфіки організаційної культури є наступні теми: управлінські, відносини, мотивація (методи та форми мотивації співробітників), комунікація (основні схеми вертикального або горизонтального поширення інформації в організації), інтеракція (характеристика взаємовідносин співробітників), прийняття рішень (належить) стиль прийняття рішень), цілі (спосіб постановки та прояви цілей організації), контроль (функції контролю).

В результаті виміру цих параметрів Лайкерт пропонує відносити організаційну культуру до того чи іншого типу, який визначається через поняття влади. Таким чином, тема влади виходить на перше місце за значимістю в організаційному житті.

Гасла, навіть якщо вони мають вишукану примітивність, часто дозволяють скласти досить повне уявлення про те, які основні цінності висуваються на перший план організацією, або про те, яке враження вона прагне справити на інших.

Легенди відбивають історію організації. Вони мають у своїй основі зміни, що відбуваються на підприємстві, у закодованій формі передають успадковані ціннісні орієнтації, сприяють розвитку нових культур. Передані від одного до іншого оповідання найчастіше у прихованій формі відображають напруженість, що виникає при зіткненні різних ціннісних орієнтації та неназваних принципових установок.

В цілому легенди та історії не тільки інформують про життєві ситуації, але й служать клапаном для зниження напруженості, без якої практично неможливо обійтися, не змінюючи принципових умов.

Іноді підтекстом ділових процесів можуть бути не реальне вирішення проблем, а ігри та маневри, які іноді ведуться роками та з повною віддачею як між окремими співробітниками, так і між відділеннями та цілими підрозділами в організації. Подібні ігри, що ведуться майже несвідомо, при більш уважному розгляді часто мають простий зміст. Метою цих ігор часто є з'ясування взаємин влади. З психологічної точки зору у всіх цих іграх є три заздалегідь певні ролі, а саме «жертва», «переслідувач» та «рятівник».

Деструктивні ігри є механізмом, що дозволяє втілити в життя підсвідомі психологічні ролі, утвердитися і зміцнитися. Щоб виявити наявність ігор, необхідна солідна психологічна проникливість, якої співробітники конкретної організації, як правило, достатньо не мають. Причому йдеться не лише про те, щоб розпізнати сам факт гри, а й про те, щоб дати оцінку тому, яке місце ці маневри посідають у загальному обсязі співпраці, які неофіційні норми, яку концепцію самої організації вони висловлюють та одночасно формують.

У повсякденному життіорганізації ритуали виконують подвійну функцію: можуть зміцнювати структуру підприємства, з другого боку, з допомогою загасування істинного сенсувчинених дій – послаблювати. У позитивних випадках ритуали є сценічними постановками творів, що мають основне значення. Ритуали символізують переконання, що грають істотну рольна підприємстві. У поєднанні з визначними подіями ритуали прямо і опосередковано висвічують образ підприємства та панівні у ньому ціннісні орієнтації.

Ритуали, які висловлюють зізнання, демонструють, у чому полягають інтереси організації, що винагороджується і що урочисто відзначається. У негативному випадку взаємозв'язок між ритуалами та ціннісними орієнтаціями втрачається. Ритуали перетворюються на зайву, манірну і смішну формальність, за допомогою якої намагаються вбити час, ухилитися від ухвалення рішення, уникнути конфліктів та конфронтації, зобразити щось один перед одним.

Важливою характеристикою культури організації є мова. Зрештою саме з його допомогою передається та формується культура. Для аналізу мовних проявів важливо відповісти на такі питання: що є важливим, що рухає окремою людиною; яким чином ведеться розмова, якою задається тон; які поняття регулярно спливають; які фрази, що повторюються, використовуються; про що не говориться, які є табу, які спотворення у сприйнятті реальності ховаються за ними; у яких ситуаціях проводяться узагальнення; коли реальність неправильно інтерпретується, чого хочуть цим досягти чи чогось уникнути; з якою негласною моделлю світу працюють у цій організації; які уявлення про себе та про інших ховаються за певними висловлюваннями.

1. Розгляд організацій як спільнот, які мають загальне розуміннясвоїх цілей, значення та місця, своїх цінностей та поведінки, викликало до життя поняття організаційної культури. Організаційна культура -це «філософські та ідеологічні уявлення, цінності, переконання, вірування, очікування, аттитюди та норми, які пов'язують організацію в єдине ціле та поділяються її членами». Це домінуюча атмосфера, що панує в організації.

Культура надає сенсу вчинкам людей. Тому міняти щось у житті людей можна, лише з огляду на це значне явище. Культура формується роками та десятиліттями, тому вона інерційна та консервативна. І багато нововведень не приживаються тільки тому, що суперечать освоєним культурним нормам і цінностям.

Організаційна культура є набутими смисловими системами, що передаються за допомогою природної мови та інших символічних засобів, які виконують репрезентативні, директивні та афективні функції та здатні створювати культуральний простір та особливе відчуття реальності.

Набуваючи індивідуального та особистого досвіду, працівники формують, зберігають та змінюють свої смислові системи, в яких відображені їхні стосунки до різних явищ - місії організації, планування, мотиваційної політики, продуктивності, якості праці тощо. Такі системи координат не очевидні і рідко повністю збігаються з декларованими цілями, проте дуже часто вони детермінують поведінку більшою мірою, ніж формальні вимоги та правила. Те, що робить менеджер або будь-який член організації, значною мірою є функцією сукупності його уявлень про навколишній світ. У екстремальних випадках - ці системи координат працюють проти організаційних цілей і, розширюючи чи обмежуючи діапазон поведінкових і когнітивних можливостей працівників, знижують ефективність колективної діяльності.

Таким чином, організаційна культура задає деяку систему координат, яка пояснює, чому організація функціонує саме таким, а чи не іншим чином. Організаційна культура дозволяє значною мірою згладити проблему узгодження індивідуальних цілей із метою організації, формуючи загальне культурний простір, Що включає цінності, норми та поведінкові моделі, що поділяються всіма працівниками.

У широкому сенсі культура є механізмом відтворення соціального досвіду, який допомагає людям жити і розвиватися у певному кліматогеографічному чи соціальному середовищі, зберігаючи єдність та цілісність своєї спільноти. Зрозуміло, потреба у відтворенні набутого та запозиченого соціального досвіду актуальна і для організації. Однак, аж донедавна процеси формування організаційної культури йшли стихійно, не привертаючи уваги ні суб'єкта організаційної влади, ні дослідників.

Як зазначалося, під організаційної культурою розуміється сукупність норм, правил, звичаїв і традицій, поділюваних і прийнятих працівниками організації. Цілком очевидно, що якщо культура організації узгоджується з її спільною метою, вона може стати важливим фактороморганізаційної ефективності. Тому сучасні організації розглядають культуру як потужний стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи та окремих осіб на спільні цілі, мобілізувати ініціативу співробітників та забезпечити продуктивну взаємодію. Іншими словами, про організаційну культуру можна говорити лише у випадку, коли вище керівництво демонструє та затверджує певну систему поглядів, норм і цінностей, які прямо чи опосередковано сприяють виконанню стратегічних завданьорганізації. Найчастіше у компаніях формується культура, у якій втілюються цінності та стиль поведінки їхніх лідерів. В цьому контексті організаційна культураможе бути визначена як сукупність норм, правил, звичаїв та традицій, що підтримуються суб'єктом організаційної влади та задають загальні рамки поведінки працівників, що узгоджуються зі стратегією організації.

Організаційна культура включає як глобальні норми і правила, а й поточний регламент діяльності. Вона може мати свої особливості, залежно від діяльності, форми власності, займаного становища над ринком чи суспільстві. У цьому контексті можна говорити про існування бюрократичної, підприємницької, органічної та інших організаційних культур, а також про організаційну культуру у певних сферах діяльності, наприклад, при роботі з клієнтами, персоналом та інше.

Носіями організаційної культури є люди. Однак в організаціях з усталеною організаційною культурою вона ніби відокремлюється від людей і стає атрибутом організації, її частиною, що надає активний вплив на працівників, що модифікує їх поведінку відповідно до тих норм і цінностей, які становлять її основу.

Так як культура відіграє дуже важливу роль у житті організації, то вона має бути предметом пильної увагиіз боку керівництва. У менеджменту великих організацій є достатньо ресурсів та коштів для того, щоб впливати на формування та розвиток організаційної культури, проте їм не завжди вистачає знання, як її аналізувати та змінювати у бажаному напрямку.

2. Аналізуючи структуру організаційної культури, Е. Шейн виділяє три її рівні: поверхневий, внутрішній та глибинний. Знайомство з організаційною культурою починається з поверхневогорівня, що включає такі зовнішні організаційні характеристики, як продукція чи послуги, що надаються організацією, використовувана технологія, архітектура виробничих приміщень та офісів, поведінка працівників, що спостерігається, формальне мовне спілкування, гасла тощо. На цьому рівні речі та явища легко виявити, але не завжди їх можна розшифрувати та інтерпретувати у термінах організаційної культури.

Ті, хто намагаються пізнати організаційну культуру глибше, торкаються її другого, внутрішнього рівня. На цьому рівні вивченню піддаються цінності та вірування, що поділяються членами організації, відповідно до того, наскільки ці цінності відображаються у символах та мові. Сприйняття цінностей та вірувань має свідомий характер і залежить від бажання людей. Дослідники часто обмежуються цим рівнем, тому що на наступному рівні виникають майже непереборні складнощі.

p align="justify"> Третій, глибинний рівень включає базові припущення, які важко усвідомити навіть самим членам організації без спеціального зосередження на цьому питанні. Ці приховані і прийняті віру припущення спрямовують поведінка людей, допомагаючи їм сприйняти атрибути, що характеризують організаційну культуру.

Деякі дослідники пропонують більш дрібну структуру організаційної культури, виділяючи її наступні компоненти:

1. Світоглядуявлення про навколишній світ, природу людини і суспільства, що спрямовують поведінку членів організації та визначають характер їхніх відносин з іншими співробітниками, клієнтами, конкурентами тощо. Світогляд тісно пов'язане з особливостями соціалізації індивіда, його етнічною культурою та релігійними уявленнями.

Значні відмінності у світоглядах працівників серйозно ускладнюють їхню співпрацю. І тут є грунт для значних виутриорганизационных протиріч та конфліктів. При цьому дуже важливо розуміти, що кардинально змінити світосприйняття людей дуже складно, і потрібні значні зусилля, щоб досягти певного порозуміння та прийняття позицій осіб з іншими світоглядами. Світогляд індивіда важко висловити в чітких словесних формулюваннях, і далеко не кожен може пояснити основні принципи, що лежать в основі його поведінки. І для розуміння чийогось світогляду часом потрібно багато зусиль і часу, щоб допомогти людині експлікувати базові координати її бачення світу.

2. Організаційні цінності,тобто. предмети та явища організаційного життя, істотно важливі, значущі для духовного життя працівників. Цінності виступають сполучною ланкою між культурою організації та духовним світом особистості, між організаційним та індивідуальним буттям. Особистісні цінності відображаються у свідомості у вигляді ціннісних орієнтації, які включають також широке коло соціальних цінностей, визнаних особистістю, але завжди приймаються нею як своїх цілей і принципів. Тому можливе як неповне, неадекватне відображення особистісних цінностей у свідомості, і орієнтація у плані свідомості цінності, які є реальними мотивами поведінки. Цінності можуть зберігатися, навіть у організації відбулися значні кадрові зміни. У той самий час може бути здійснено певну зміну цінностей, які позначаться і поведінці членів організації. Організаційні цінності тісно пов'язані з організаційною міфологією,що виражається у системі історій, міфів і навіть анекдотів, у яких полягає деяка гідна поваги характеристика будь-якого члена організації, вигідно що його від багатьох інших.

3. Стилі поведінки,що характеризують працівників конкретної організації. Сюди також відносяться специфічні ритуали та церемонії, мова, яка використовується при спілкуванні, а також символи,які володіють особливим змістом саме для членів даної організації, Важливим елементом може стати будь-який персонаж, що має характеристики, вищого ступеняцінними для цієї культури і службовець рольової моделлю поведінки співробітникам. Поведінка співробітників успішно коригується різноманітними тренінгами та заходами контролю, але тільки в тому випадку, якщо нові зразки поведінки не суперечать вищеописаним компонентам організаційної культури.

4. Норми -сукупність формальних та неформальних вимог, які пред'являються організацією стосовно своїх співробітників. Вони можуть бути універсальними та приватними, імперативними та орієнтовними та спрямовані на збереження та розвиток структури та функцій організації. До норм відносяться так звані правила гри, які новачок має освоїти у процесі становлення членом організації.

5. Психологічний кліматв організації, з якою стикається людина під час взаємодії з її співробітниками. Психологічний клімат є переважну і щодо стійку духовну атмосферу, визначальну відносини членів колективу друг до друга і до праці.

Жоден з цих компонентів окремо може бути ототожнений з культурою організації. Однак разом вони можуть дати досить повне уявлення про організаційну культуру.

Багато компонентів культури важко знайти сторонній людині. Можна кілька тижнів провести у організації, але не зрозуміти основних положень культури, управляючих вчинками людей. Кожен співробітник, приходячи в організацію, проходить через певну процедуру організаційної соціалізації, в ході якої він місяць за місяцем осягає всі ті найменші нюанси, які в сукупності й утворюють організаційну культуру.

3. Існує багато підходів до аналізу змістовної сторони тієї чи іншої організаційної культури. Ф. Харріс і Р. Моран запропонували виділити десять змістовних характеристик, властивих будь-якій організаційній культурі:

1. Усвідомлення себе та свого місця в організації(в одних культурах цінується стриманість та приховування працівником своїх внутрішніх настроїв та проблем, в інших – заохочується відкритість, емоційна підтримка та зовнішній прояв своїх переживань; в одних випадках творчість проявляється через співпрацю, а в інших – через індивідуалізм).

2. Комунікаційна система та мова спілкування(використання усної, письмової, невербальної комунікації, "телефонного права" та відкритості комунікації варіюється від організації до організації:

професійний жаргон, абревіатури, мова жестів специфічний для організацій різної галузевої, функціональної та територіальної власності організацій).

3. Зовнішній вигляд, одяг та подання себе на роботі(Різноманітність уніформ, ділових стилів, норми використання косметики, парфумів, дезодорантів тощо, що свідчать про існування безлічі мікрокультур).

4. Звички та традиції, пов'язані з прийомом та асортиментом їжі(як організовано харчування працівників в організації, включаючи наявність або відсутність їдалень та буфетів; участь організації в оплаті витрат на харчування; періодичність та тривалість харчування; спільно або роздільне харчування працівників з різним організаційним статусом тощо).

5. Усвідомлення часу, ставлення до нього та його використання(Сприйняття часу як найважливішого ресурсу або марнування часу, дотримання або постійне порушення тимчасових параметрів організаційної діяльності).

6. Взаємини між людьми(вплив на МіжособистіснІ стосункитаких характеристик як вік, стать, національність, статус, обсяг влади, освіченість, досвід, знання тощо; дотримання формальних вимог етикету чи протоколу; ступінь формалізації відносин, одержуваної підтримки, прийняті форми вирішення конфліктів).

7. Цінності та норми(Перші є сукупністю уявлень про те, що добре, а що - погано; другі - набір припущень і очікувань щодо певного типу поведінки).

8. Світогляд(віра/відсутність віри в: справедливість, успіх, свої сили, керівництво; ставлення до взаємодопомоги, до етичної чи негідної поведінки, переконаність у караності зла та урочистості добра тощо).

9. Розвиток та самореалізація працівника(бездумне або усвідомлене виконання роботи; опора на інтелект чи силу; вільна або обмежена циркуляція інформації в організації; визнання або відмова від раціональності свідомості та поведінки людей; творча обстановка або жорстка рутина; визнання обмеженості людини або акцент на її потенції до зростання).

10. Трудова етика та мотивування(ставлення до роботи як цінності або повинності; відповідальність або байдужість до результатів своєї праці; ставлення до свого робочого місця; якісні характеристики трудової діяльності; гідні та шкідливі звичкина роботі; справедливий зв'язок між вкладом працівника та його винагородою; планування професійної кар'єрипрацівника в організації).

Зазначені властивості культури організації в сукупності відбивають і надають сенсу концепції організаційної культури. Зміст організаційної культури визначається не простою сумою очікувань та реального стану речей за кожною характеристикою, а тим, як вони пов'язані між собою та як вони формують профілі певних культур. відмінною рисоютієї чи іншої культури є пріоритетність її формуючих базових характеристик, що вказує на те, які принципи мають превалювати у разі виникнення конфлікту між її різними складовими. У цьому контексті говорити про організаційну культуру як однорідний феномен не доводиться. У будь-якій організації потенційно закладено безліч субкультур. Практично кожна з цих субкультур може стати домінуючою, тобто. власне організаційною культурою, якщо вона цілеспрямовано підтримується та використовується організаційною владою як інструмент консолідації індивідуальних цілей у напрямку загальної організаційної мети.

В організації може існувати і такий тип субкультур, які завзято відкидають те, чого організація загалом хоче досягти. Серед цих організаційних контркультурможуть бути виділені такі види:

(2) опозиція структурі влади в рамках домінуючої культури організації;

(3) опозиція до зразків відносин та взаємодії, що підтримуються домінуючою культурою.

Контркультури у створенні з'являються зазвичай тоді, коли індивіди чи групи перебувають у умовах, які, як вони відчувають, що неспроможні забезпечити їм звичного чи бажаного задоволення потреб. У певному сенсі організаційні контркультури є вираженням невдоволення тим, як організаційна влада розподіляє організаційні ресурси. Особливо часто подібна ситуація виникає у період організаційних криз чи реорганізації. У умовах деякі " контркультурні " групи можуть стати досить впливовими і навіть домінуючими.

4. Зовнішнє середовище значно впливає на організацію, що, природно, позначається на її культурі. Однак, як свідчить практика, дві організації, що функціонують в тому самому оточенні, можуть мати дуже різні культури. Це тому, що через свій спільний досвід члени організації по-різному вирішують дві дуже важливі проблеми. Перша – це зовнішня адаптація:що має бути зроблено організацією у тому, щоб вижити за умов жорсткої зовнішньої конкуренції. Друга – це внутрішня інтеграція:

як внутрішньоорганізаційні процеси та відносини сприяють її зовнішній адаптації.

Процес зовнішньої адаптації та виживання пов'язаний з пошуком і знаходженням організацією своєї ніші на ринку та її пристосуванням до зовнішнього оточення, що постійно змінюється. Це процес досягнення організацією своїх цілей та взаємодії з представниками зовнішнього середовища. До проблем зовнішньої адаптації та виживання належать такі:

1. Місія та стратегія(Визначення місії організації та її головних завдань; вибір стратегії виконання цієї місії).

2. Цілі(Встановлення специфічних цілей та внутрішнє прийняття їх працівниками).

3. Засоби(Ресурси, що використовуються для досягнення цілей; консолідація зусиль у досягненні обраної мети; адаптація організаційної структури, оптимізація систем стимулювання та звітності).

4. Контроль(Встановлення індивідуальних та групових критеріїв ефективної діяльності; створення інформаційної інфраструктури).

5. Коригування поведінки(Створення системи заохочення та покарання, пов'язаної з виконанням або невиконанням поставлених завдань).

Члени організації повинні знати реальнумісію своєї організації, а не те, що нерідко декларується з найвищих трибун для акціонерів та громадськості. Це допоможе їм сформувати розуміння власного внеску у виконання організацією своєї місії.

Наступна група питань належить до встановлення цілейта вибору коштівїх досягнення. В одних організаціях працівники беруть участь у встановленні цілей і, таким чином, беруть на себе відповідальність за їх досягнення. В інших - працівники беруть участь тільки у виборі методів та засобів досягнення цілей, а в третіх - може не бути ні того, ні іншого або бути і те, й інше.

У будь-якій організації працівники повинні брати участь у таких процесах: 1) виділяти із зовнішнього оточення важливе та неважливе для організації; 2) розробляти шляхи та способи вимірювання досягнутих результатів; 3) знаходити пояснення успіху та невдачі у досягненні цілей.

Процес зовнішньої адаптації нерозривно пов'язані з внутрішньої інтеграцією, тобто. встановленням, утриманням ефективних відносин щодо роботи між членами організації. Це процес пошуку найбільш ефективних способівсуміс роботи в організації. Серед проблем внутрішньої інтеграції зазначимо такі.

1. Загальна мова та концептуальні категорії(Вибір методів комунікації; визначення значення мови та концепцій).

2. Кордони організації та критерії входження та виходу з неї(Встановлення критеріїв членства в організації та її групах).

3. Влада та статус(Встановлення правил щодо придбання, підтримки та втрати влади; визначення розподілу статусів в організації).

4. Особистісні стосунки(Встановлення формальних та неформальних правил про характер організаційних відносин між працівниками, враховуючи їх вік, стать, освіту, досвід тощо; визначення допустимого рівня відкритості на роботі).

5. Нагородження та покарання(Визначення базових критеріїв бажаної та небажаної поведінки та відповідних їм наслідків).

6. Ідеологія та релігія(Визначення значення та ролі зазначених феноменів в організаційному житті).

На формування організаційної культури, її змісту та окремих параметрів впливає низка факторів зовнішнього та внутрішнього оточення, але на всіх стадіях розвитку організації особиста культураїї керівника (його особиста віра, цінності та стиль поведінки) багато в чому визначають культуру організації. Особливо сильним такий вплив буває у тому випадку, якщо організація перебуває в стадії становлення, а її керівник має визначні особистісні та професійні здібності.

Формування у створенні певної культури пов'язані з специфікою галузі, де вона діє, зі швидкістю технологічних та інших змін, з особливостями ринку, споживачів тощо. Відомо, що компаніям галузей високої технології" притаманна наявність культури, що містить " інноваційні " цінності і віру " у зміни " . Проте ця риса може по-різному виявлятися у компаніях однієї й тієї ж галузі залежно від національної культури, у межах якої організація функціонує.

Організація зростає з допомогою залучення нових членів, які з організацій з іншого культурою. Нові члени організації, хочуть вони цього чи ні, приносять із собою тягар минулого досвіду, в якому нерідко таяться "віруси" інших культур. Імунітет організації від подібних "інфекцій" залежить від сили її культури, що визначається трьома моментами:

1) "глибиною";

2) тим ступенем, у якому її поділяють члени організації;

3) ясністю пріоритетів.

"Глибина" організаційної культури визначається кількістю та стійкістю найважливіших переконань, що поділяються працівниками. Культури з багатьма рівнями переконань та цінностей мають сильний вплив на поведінку в організації. У деяких культурах переконання, вірування і цінності, що розділяються, чітко ранжовані. Їх відносна важливість і взаємозв'язок не зменшують ролі кожної з них. В інших культурах відносні пріоритети і зв'язки між цінностями, що розділяються, носять розмитий характер. Чітка пріоритетність переконань робить більший впливом геть поведінка людей, оскільки вони твердо знають, яка цінність має переважати у разі ціннісного конфлікту.

Таким чином, сильна культура має глибше коріння у свідомості людей, вона розділяється великою кількістю працівників і в ній чіткіше визначені пріоритети. Відповідно, така культура має більш глибоке впливом геть поведінка працівників у створенні.

Сильна культура не тільки створює переваги для організації, але може також бути серйозною перешкодою на шляху проведення організаційних змін. "Нове" в культурі спочатку завжди слабше. Тому оптимальною для реорганізації, мабуть, є помірно сильна організаційна культура.

Серед методів підтримки організаційної культури слід зазначити такі:

1. Декларовані менеджментом гасла,що включають місію, цілі, правила та принципи організації, що визначають її ставлення до своїх членів та суспільства.

2. Рольове моделювання,що виражається у щоденній поведінці менеджерів, їх відношенні та спілкуванні з підлеглими. Особисто демонструючи підлеглим поведінкові норми та концентруючи їхню увагу на цій поведінці, наприклад, на певному ставленні до клієнтів чи вмінні слухати інших, менеджер допомагає формувати певні аспекти організаційної культури.

3. Зовнішні символи,що включають систему заохочення, статусні символи, критерії, що у основі кадрових рішень. Культура в організації може виявлятися через систему нагород та привілеїв. Останні зазвичай прив'язані до певних зразків поведінки і, таким чином, розставляють для працівників пріоритети і вказують на цінності, що мають більше значення для окремих менеджерів та організації загалом. У цьому ж напрямі працює система статусних позицій в організації. Так, розподіл привілеїв ( гарний кабінет, секретар, автомобіль тощо) вказує на ролі та поведінку, що більш цінуються організацією.

4. Історії, легенди, міфи та обряди,пов'язані з виникненням організації, її засновниками чи визначними членами. Багато вірування та цінності, що лежать в основі культури організації, виражаються не лише через легенди та міфи, що стають частиною організаційного фольклору, а й через різні ритуали, обряди, традиції та церемонії. До обрядіввідносяться стандартні та повторювані заходи колективу, що проводяться у встановлений час та за спеціальним приводом для надання впливу на поведінку та розуміння працівниками організаційного оточення. Ритуалиє системою обрядів; навіть певні управлінські рішення можуть ставати організаційними обрядами, які працівники інтерпретують як частину організаційної культури. Такі обряди виступають як організовані та сплановані дії, що мають важливе "культурне" значення, їх дотримання впливає на самовизначення та лояльність працівників своєї організації.

5. Що (які завдання, функції, показники тощо) є предметом постійної уваги менеджменту.Те, на що керівник звертає увагу і що він коментує, є дуже важливим для формування організаційної культури. Це один з найбільш сильних методів підтримки культури в організації, оскільки своїми діями, що повторюються, менеджер дає знати працівникам, що є важливим і що очікується від них. Міра участі керівників у тих чи інших церемоніях дозволяє підлеглим суб'єктивно ранжувати ці заходи за рівнем важливості. Цей інструмент (захід участі) легко може бути використаний як для підтримки, так і для зміни традицій в організації.

6. Поведінка вищого керівництва у кризових ситуаціях.У цих ситуаціях менеджери та його підлеглі розкривають собі організаційну культуру такою мірою, у якій вони собі її й не уявляли. Глибина та розмах кризи можуть вимагати від організації або посилення існуючої культури, або запровадження нових цінностей та норм. що змінюють її до певної міри. Наприклад, у разі різкого скорочення попиту на вироблену продукцію організація має дві альтернативи: звільнити частину працівників або частково скоротити робочий часпри тому числі зайнятих. У організаціях, де людина заявлено як цінність " номер один " , мабуть, приймуть другий варіант. Такий вчинок керівництва перетвориться згодом на організаційний фольклор, що, безперечно, посилить даний аспект культури в компанії.

7. Кадрова політикаорганізації.Кадрова політика, що включає прийняття на роботу, просування та звільнення працівників є одним із основних способів підтримки культури в організації. За підсумками яких принципів керівництво регулює весь кадровий процес, відразу стає видно з руху співробітників усередині організації. Критерії кадрових рішень можуть допомогти, а можуть перешкодити зміцненню існуючої в організації культури. Так, властива конвеєрному виробництву плинність кадрів на складальних лініях спонукала багато компаній перейти або до групового підходу в роботі, або до переходу до методів групової роботи, властивих японському менеджменту. Важливу роль відіграють критерії заохочень і посадового зростання. Постійна демонстрація того, що організація незмінно пов'язує заохочення та посадове зростання працівників з їх старанністю та ефективністю, може мати велике значення для формування поведінки працівників. Деякі дослідники вважають саме систему заохочень та покарань найважливішою у формуванні організаційної культури.

Вочевидь, це повний перелік чинників, формують організаційну культуру, проте він дає загальне уявлення про роль менеджменту у її створенні, і навіть у тому, що культура організації - функція цілеспрямованих управлінських дій вищого керівництва.

Визначальне впливом геть організаційну культуру надають дії вищих керівників. Їх поведінка, проголошені ними гасла і норми, а головне - організаційні ресурси, створені задля їх реалізацію і затвердження у свідомості членів організації, стають найважливішими орієнтирами поведінки працівників, які нерідко є важливішим чинником організації поведінки, ніж формалізовані правила і вимоги.

При всій важливості організаційної культури для ефективного функціонування підприємства, її вивчення, вимірювання та оцінка становлять значну складність. Як правило, вивчення та узагальнення конкретних проявів організаційної культури є довгим та трудомістким процесом, який включає аналіз усіх семи зазначених вище факторів.

Нерідко організаційну культуру ототожнюють із цінностями, припускаючи, що цінності, які превалюють в індивідуальному свідомості, у сукупності створюють загальну ціннісну атмосферу у створенні. Цей підхід дозволяє отримати кількісну характеристику уявлень, що домінують в організації. Дійсно, цінності мають безпосереднє відношення до організаційної культури, проте розчиняти їх в останній навряд чи правомірно, оскільки ціннісні орієнтації насамперед є найважливішими елементами внутрішньої структури особистості. Тому розгляд цінностей більшою мірою належить до індивідуального рівня.

Існує й низка інших методів вивчення організаційної культури. Так, автором цієї книги було запропоновано підхід, що ґрунтується на теорії особистісних конструктів і що дозволяє визначати її деякі кількісні характеристики. Використовуючи цей підхід для аналізу основних координат організаційних культур в японських та російських організаціях, Вдалось виявити приховані "вимірювання" успішності японського менеджменту і дати деякі пояснення проблемам організаційних перетворень в Росії.

5. Вплив культури на організаційну ефективність визначається насамперед її відповідністю загальної стратегії організації. Виділяються чотири основні підходи до вирішення проблеми несумісності стратегії та культури в організації:

1) ігноруєтьсякультура, що серйозно перешкоджає ефективному проведенню в життя обраної стратегії;

2) система управління підлаштовуєтьсяпід існуючу в організації культуру: цей підхід будується на визнанні наявних бар'єрів, створюваних культурою для виконання бажаної стратегії, та виробленні альтернатив щодо «обходу» цих перешкод без внесення серйозних змін до самої стратегії. Так, при переході від механістичної до органічної схеми організації на багатьох виробничих підприємствах довгий часне вдається змінити організаційну культуру на складальних ділянках. У цьому випадку у вирішенні проблеми може допомогти цей підхід;

3) робляться спроби змінитикультуру в такий спосіб, щоб вона підходила для обраної стратегії. Це найбільш складний підхід, що займає багато часу і потребує значних ресурсів. Проте бувають такі ситуації, що він може бути основним задля досягнення довгострокового успіху фірми;

4) змінюєтьсястратегія з її підлаштовування під існуючу культуру.

У цілому нині можна назвати два шляхи впливу організаційної культури життя організації.

Перший,як це було показано вище, - культура та поведінка взаємно впливають одна на одну.

Другий -культура впливає не так на те, що люди роблять, як на те, як вони це роблять.

Існують різні підходи до виділення набору змінних, з яких простежується вплив культури на організацію. Зазвичай ці змінні є основою анкет і запитань, які використовуються для опису культури тієї чи іншої організації.

Набір змінних, що обираються керівництвом для аналізу організації, може бути пов'язаний безпосередньо з рівнем організаційної взаємодії:організація – зовнішнє середовище; група – група; індивід – організація. При цьому кожного рівня (індивід, група, організація) можуть вимірюватися як ефективністьїх функціонування з погляду інтересів організації, а також задоволеність.З іншого боку, кожна із зазначених груп змінних можна розглядати в часовому аспекті, тобто. бути переважно орієнтованою на короткостроковуабо довгостроковуперспективу.

Модель В.Сіте.В. Сате виділив сім процесів, за допомогою яких культура впливає на організаційну діяльність:

1) кооперація між індивідами та частинами організації;

2) прийняття рішень;

3) контроль;

4) комунікації;

5) лояльність організації;

6) сприйняття організаційного середовища;

7) виправдання своєї поведінки.

При цьому перші три процеси кореспондують з першим, поверховим рівнем організаційної культури або зразками організаційної поведінки, а наступні чотири - з другим, внутрішнім рівнем, що має «ціннісну» основу. Від цього процеси протікають, залежить ефективність функціонування організації.

Коопераціюяк зразок поведінки у створенні не можна встановити лише з допомогою формальних управлінських заходів, оскільки не можна передбачити всі можливі випадки. Наскільки дійсно люди кооперуються в організації, залежить від поділених ними припущень у цій галузі. В одних організаціях найвищою цінністю є групова робота, в інших – внутрішня конкуренція. Іншими словами, все залежить від того, яка філософія переважає: індивідуалістська чи колективістська.

Вплив культури на прийняття рішеньздійснюється через вірування і цінності, що розділяються, що формують у членів організації стійкий набір базових припущень і переваг. Оскільки організаційна культура може сприяти зведенню до мінімуму розбіжностей, процес прийняття рішень стає більш ефективним

Сутність процесу контролюполягає у стимулюванні дії у напрямку досягнення поставлених цілей. У природі управління є три механізми контролю: ринок, адміністрування, клановість. Зазвичай в організаціях присутні всі три механізми одночасно, але по-різному.

При ринковомуМеханізм контролю покладаються в основному на ціни Припущення, що лежить в основі цього полягає в тому, що змінюються ціни і платежі повинні стимулювати необхідні зміни в організації. Адміністративниймеханізм контролю будується на офіційному авторитеті. Сам процес полягає у зміні правил та процедур за допомогою видання директив. Клановиймеханізм контролю повністю заснований на віруваннях і цінностях, що розділяються. Саме їх виходять члени організації під час здійснення своїх дій. Передбачається також, що працівники досить віддані організації, знають, як діяти у межах цієї культури. У міру зростання та розвитку організації клановий механізм замінюється адміністративним, а за тим і ринковим.

Вплив культури на комунікаціївідбувається за двома напрямками. Перше - це відсутність необхідності комунікувати у справах, за якими є припущення, що розділяються. І тут певні дії відбуваються хіба що без слів. Друге - припущення, що розділяються, забезпечують спрямованість і надають допомогу в інтерпретації одержуваних повідомлень. Так, якщо в компанії працівник не вважається придатком машини, то і звістка про майбутню автоматизацію чи роботизацію не викличе в ньому шоку.

Індивід почувається присвяченим організаціїтоді, коли він ототожнює себе з останньою і відчуває деяку емоційну зв'язок із нею. Сильна культура робить сильним ототожнення та почуття індивіда щодо організації. Також працівники можуть активізувати свої дії у прагненні допомогти організації.

Сприйняттяіндивідом організаційної реальності або те, що він бачить, обумовлено значною мірою тим, що говорять про побачене його колеги, що поділяють з ним один і той самий досвід. Культура впливає цей процес, забезпечуючи членів організації загальної інтерпретацією їх досвіду. У організаціях, де високо цінується своєчасне обслуговування споживача, сприйняття нестачі ресурсів для роботи не буде інтерпретовано як необхідність зміни виробленого прихильності до клієнта. Інакше клієнт може серйозно постраждати.

Культура допомагає людям в організації діяти осмислено, забезпечуючи виправдання їх наказу.У компаніях, де цінується ризик, людина йде на нього, знаючи, що у разі невдачі вона не буде покарана і що з невдачі будуть викладені уроки на майбутнє. Дія, що виправдовуються таким чином, посилюють існуючу поведінку, особливо коли вона вписується в ситуацію. Цей процес є джерелом коштів на зміни самої культури. Оскільки люди використовують культуру для виправдання поведінки, можна змінювати культуру через зміну у поведінці. Однак для успіху цього процесу необхідно забезпечити, щоб люди не могли б виправдовувати свою нову поведінку "старою" культурою.

Модель Т. Пітерса-Р. Уотерміна.Автори відомого бестселера "У пошуках успішного управління" Т. Пітер і Р. Уотермен виявили зв'язок між культурою та успіхом у роботі організації. Взявши за зразок успішні американські фірми і описавши управлінську практику, вони "вивели" ряд вірувань та цінностей організаційної культури, що призвели зги компанії до успіху: 1) віра у дії; 2) зв'язок із споживачем; 3) заохочення автономії та підприємливості; 4) розгляд людей як головною джерела продуктивності та ефективності; 5) знання того, чим керуєш; 6) не займатися тим, чого не знаєш; 7) проста структура та нечисленний штат управління; 8) одночасне поєднання гнучкості та жорсткості в організації.

Віра у дії.Відповідно до цієї цінності рішення приймаються навіть в умовах нестачі інформації. Відкладення рішень рівносильне їх неприйняттю.

Зв'язок із споживачем.Для успішно діючих компаній споживач представляє фокус у роботі, оскільки саме від нього надходить головна інформація в організацію. Задоволеність споживача становить серцевину організаційної культури таких фірм.

Автономія та підприємливість.Компанії, що борються з нестачею нововведень та бюрократією, "діляться" на більш дрібні керовані частини та надають їм, а також окремим індивідам певний ступінь самостійності, необхідної для прояву творчості та ризику. Ця культурна норма підтримується через поширення в організації легенд та історій про своїх героїв.

Продуктивність залежить від людини.Ця цінність проголошує людину найважливішим активом організації. При цьому ефективність організації вимірюється задоволеністю її членів. Віра в те, що ставлення до людей з повагою веде до успіху, є основою культури подібних організацій.

Знай те, чим керуєш.Відповідно до цієї культурної норми успішних компаній, що глибоко укорінилася, вважається, що вони управляються не через закриті двері кабінетів керівників, а через відвідування керівниками керованих ними об'єктів і через безпосередні контакти з підлеглими на місцях їх роботи.

Не займайся тим, чого не знаєш.Дане положення відноситься до розряду однієї з важливих характеристиккультури успішно діючих фірм Ці фірми не визнають диверсифікації від основного бізнесу.

Прості структури та мало управлінців.Типовим для успішно діючих компаній є наявність небагатьох рівнів управління та порівняно невеликого штату управлінських працівників, особливо у вищому ешелоні. Положення менеджера в таких компаніях визначається не кількістю його підлеглих, яке впливом на відносини організації і, головне, на її результати. Відповідно до цієї культурної цінності менеджери більше орієнтуються на рівень виконання підлеглими своєї роботи, а не на нарощування своїх штатів.

Одночасна гнучкість та жорсткість в організації.Парадокс цього атрибуту організаційної культури успішних компаній дозволяється так. Висока організованість у яких досягається за рахунок того, що всі працівники розуміють та вірять у цінності компанії. Це їх жорстко пов'язує з компанією та інтегрує до неї. Гнучкість забезпечується за допомогою мінімізації "керівних" втручань і мінімізації числа регламентуючих правил і процедур. Заохочується новаторство і прагнення брати він ризик. У результаті жорстка структура поділюваних культурних цінностейуможливлює гнучку структуру адміністративного контролю.

Модель Т. Парсонс.У більш загальному вигляді зв'язок між культурою та результатами діяльності організації представлений у моделі американського соціолога Т. Парсонса. Модель розроблена на основі специфікації певних функцій, які будь-яка соціальна система, у тому числі організація, повинна виконувати, щоб вижити та досягти успіху. Перші літери англійських назв цих функцій в абревіатурі дали назву моделі – AGIL: adaptation (адаптація); goal-seeking (досягнення цілей); integration (інтеграція) та itgiacy (легітимність).

Суть моделі полягає в тому, що для свого виживання і процвітання будь-яка організація повинна бути здатною адаптуватися до умов навколишнього середовища, що постійно змінюються, домагатися виконання поставлених нею цілей, інтегрувати свої частини в єдине ціле, і, нарешті, бути визнаною людьми та іншими організаціями.

Ця модельвиходить із того, що цінності організаційної культури є найважливішими засобами чи інструментами виконання функцій цієї моделі. Якщо поділені в організації вірування та цінності допомагають їй адаптуватися, досягти цілей, об'єднатися та довести свою корисність людям та іншим організаціям, то очевидно, що така культура впливатиме на організацію у напрямку успіху.

8.1. Поняття, елементи та функції організаційної культури

8.2. Принципи формування, підтримки та зміни організаційної культури

8.3. Типологія організаційних культур

Ключові терміни та поняття : організаційна культура, ієрархія, рівень організаційної культури, субкультура, домінуюча культура, елемент організаційної культури, суб'єктивні та об'єктивні елементи організаційної культури, типу організаційної культури.

У практиці господарювання проблема організаційної (корпоративної) культури, особливо у великих організаціях, є надзвичайно актуальною. Численні дослідження доводять, що успішні підприємства характеризуються високим рівнемкорпоративної культури Недарма головні цінності та місія всесвітньо відомих компаній, таких як Procter and Gamble, Sony, Motorola та інших залишаються незмінними, тоді як їх стратегія та тактика ведення бізнесу постійно адаптуються до зовнішнього середовища, що змінюється. Про організаційну культуру як чинник успіху організації, вперше висловився одне із найвідоміших теоретиків менеджменту Ч. Барнард ще 1938г. А появу поняття "корпоративна культура" пов'язують із компанією Ford. Засновник, Генрі Форд першим почав вітатися з робітниками за руку вітати їх зі святами, дбаючи про сприятливу атмосферу та відданість працівників.

Поняття, елементи та функції організаційної культури

Організація – це досить складний організм, основою життєвого потенціалу якого є організаційна культура. Можна сміливо сказати, що організаційна культура - це " душа " організації.

У науковій літературіІснують різні тлумачення поняття " організаційна культура " , які загалом не суперечать, лише доповнюють одне одного.

Загалом, під організаційною культурою розуміють найважливіші припущення членів організації, які відбиваються у цінностях, визначальних орієнтири поведінки й людей.

Організаційна (корпоративна) культура - це сформована протягом усієї історії організації сукупність прийомів і її адаптації до вимог довкілля та формування внутрішніх відносин між групами працівників.

Організаційна культура концентрує політику та ідеологію життєдіяльності організації, систему її пріоритетів, критерії мотивації та розподілу влади, характеристику соціальних цінностей та норм поведінки. Елементи організаційної культури є орієнтиром у прийнятті керівництвом організації управлінських рішень, налагодженні контролю над поведінкою та взаємовідносинами співробітників у процесі аналізу виробничих, господарських та соціальних ситуацій.

Загальна мета організаційної культури - створення організаціях здорового психологічного клімату для об'єднання працівників у єдиний колектив, який сповідує певні етичні, моральні та культурні цінності.

Дослідження вчених показують, що високоефективні підприємства характеризуються розвиненою організаційною культурою. Як правило, більшість високоприбуткових фірм мають спеціалізовані підрозділи, які відповідають безпосередньо за впровадження моральних цінностей в організації, розробляють спеціальні програми культурної роботи серед персоналу та створення сприятливої ​​дружньої атмосфери.

Фахівці виділяють дві важливі особливостіорганізаційної культури:багаторівневість (її елементи формують певні ієрархічні рівні) та багатогранність, багатоаспектність (культура організації складається з культур її окремих підрозділів чи груп працівників).

Зазвичай, до елементів організаційної культури відносяться:

Організаційні цінності, що є орієнтирами поведінки членів організації;

Місію (головні мета існування, призначення організації) та гасла;

Філософію організації (систему ключових цінностей, що відображають її самосприйняття)

Обряди і ритуали - стандартні заходи, створені задля підкреслення значимості певних подій, цілеспрямованого психологічного на працівників з метою їх згуртування, формування вони відданості підприємства, необхідних переконань і цінностей;

Звичаї та традиції;

Норми та стиль поведінки працівників один з одним та з суб'єктами зовнішнього середовища;

Історії, оповідання, легенди, міфи про найважливіших подіяхта людей організації;

Символіку – емблеми, товарні знаки, уніформу та інші атрибути зовнішнього вигляду персоналу, дизайн приміщень тощо.

Наприклад, елементами корпоративної культури компанії Макдоналдс символіка (літера М та персонаж з мультфільмів Макдак), дизайн приміщень (з використанням жовтого та червоного кольорів), присвоєння кожному працівнику персонального номера, обов'язково посмішка та звернення до клієнта зі словами: "Вільна каса".

Організаційна культура як багатовимірна освіта є ієрархічною. Виділяють три рівні організаційної культури.

Перший рівень,або поверхневий,включаючи її видимі зовнішні елементи, тобто все те, що можна відчути та сприйняти за допомогою почуттів людини: архітектура та дизайн приміщень, символіка компанії, поведінка, мова працівників, філософія та гасла тощо. На цьому рівні елементи корпоративної культури легко виявити, але не завжди їх можна правильно трактувати.

Другий рівень, проміжнийабо підповерхневийформується системою цінностей та вірувань працівників організації. їхнє сприйняття має свідомий характер і залежить від бажання людей.

Третій рівень,або глибинний,включаючи базові припущення, визначальні поведінка людей: ставлення до природи, іншим людям, праці та відпочинку, розуміння реальності часу та простору, ставлення до інших людей, до роботи. Без спеціального зосередження ці припущення важко зрозуміти навіть членам організації.

Дослідники організаційної культури часто обмежуються її поверхневим та підповерхневим рівнем, оскільки елементи глибинного досить важко виявити та охарактеризувати.

Будь-яку організаційну культуру можна описати певними параметрами. Головними є: ставлення до змін; схильність до ризику; ступінь централізації "у прийнятті рішень; дистанція між керівництвом та підлеглими; ступінь формалізації та регламентації; співвідношення колективізму та індивідуалізму; характер відносин між працівниками та організацією (орієнтація на самостійність, незалежність або конформізм, лояльність) стиль керівництва; джерело упади; принципи оцінки роботи та винагороди.

Стефан Робін виділяє ключові характеристикиорганізаційної культури:

Індивідуальна автономія – рівень відповідальності, самостійності, можливості прояву ініціативи працівників;

Структурованість діяльності - рівень регламентації трудового процесу (наявність усіляких правил, інструкцій, положень), рівень прямого контролю за трудовою поведінкою працівників;

Спрямованість - рівень сформованості цілей та перспектив діяльності організації;

Інтеграція – рівень підтримки на користь координації діяльності;

Управлінське забезпечення та підтримка - рівень забезпечення менеджерами чітких комунікаційних зв'язків, рівень допомоги та підтримки керівників підлеглих та характер їх взаємовідносин;

Стимулювання – рівень залежності винагороди від результатів праці;

Ідентифікація - рівень ототожнення працівників з організацією загалом, ступінь брати участь у досягненні загальноорганізаційних цілей;

Конфліктність - рівень конфліктності в організації, способи їх вирішення, толерантність до різних поглядів та точок зору;

Ризикованість – рівень стимулювання працівників до наполегливості, ініціативи, інновацій, прийняття ризику у вирішенні організаційних завдань.

З допомогою цих показників можна описати кожну організацію.

Властивості організаційної культури є : загальність, неформальність, стійкість.

ЗагальністьОрганізаційна культура полягає в тому, що вона охоплює всі види дій в організації. Наприклад, організаційна культура визначає певний порядок розробки стратегічних проблем чи процедури найму нових працівників.

Неформальністьорганізаційної культури означає, що її функціонування мало пов'язані з офіційними, встановленими в наказному порядку правилами поведінки. Організаційна культура діє хіба що паралельно з формальним механізмом діяльності структури. Відмінністю організаційної культури порівняно з формальним механізмом є переважне використання усних, мовленнєвих форм комунікацій, а не письмової документації та інструкцій, як це заведено у формальній системі.

Важливість організаційної культури залежить від того, що понад 90% ділових рішень на сучасних організаціях приймаються над формальній обстановці (на нарадах, зборах), але в неофіційних зустрічах.

СтійкістьОрганізаційна культура пов'язана з таким загальним властивістю культури, як традиційність її і інститутів. Становлення будь-якої організаційної культури потребує тривалих зусиль з боку керівників. Однак, будучи сформованими, цінності культури та способи їх реалізації набувають характеру традицій і зберігають стійкість протягом декількох поколінь працівників організації. Багато сильних організаційних культур успадкували цінності, запроваджені лідерами та засновниками компаній багато десятиліть тому. Так, основи сучасної організаційної культури IBM були закладені у перші десятиліття XX ст. Т. Дж. Вотсоном.

Культура організації включає як суб'єктивні, і об'єктивні елементи.

До суб'єктивних елементів культури відносяться вірування, цінності, образи, ритуали, табу, легенди та міфи, пов'язані з історією організації та життям її засновників, звичаї, прийняті норми спілкування, гасла.

Під цінностямирозуміються властивості тих чи інших предметів, процесів та явищ, емоційно привабливі більшості членів організації, що робить їх зразками, орієнтирами, мірилом поведінки. До цінностей відносяться насамперед цілі, характер внутрішніх взаємин, орієнтованість поведінки людей, старанність, новаторство, ініціатива, трудова та професійна етика.

Ключові цінності, об'єднані в систему, утворюють філософію організації.Філософія відображає сприйняття організацією себе та свого призначення, головні напрямки діяльності, створює основу вироблення підходів до управління, упорядковує діяльність персоналу на основі загальних принципів, полегшує освоєння вимог адміністрації, формує загальні універсальні правила поведінки.

Обряд- це стандартний захід, що проводиться у певний час і за спеціальним приводом. Достатньо поширені такі обряди, як вшанування ветеранів, проводи на пенсію, посвята у члени організації.

Ритуалє сукупність спеціальних заходів (обрядів), що надають психологічний вплив на членів організації з метою зміцнення відданості їй, загасування істинного сенсу певних сторін її діяльності, навчання організаційним цінностям та формування необхідних установок. Працівники багатьох японських компаній, наприклад, починають трудовий день зі співу гімну фірми.

Легенди та міфивідображають у потрібному світлі та в закодованій формі історію організації, успадковані цінності, прикрашені портрети її відомих діячів.

Звичайє формою соціального регулювання діяльності людей та їх відносин, пройнята з минулого без змін.

Як елементи культури можуть розглядатися також прийняті організації нормиі стиль поведінкиїї членів - їхнє ставлення один до одного та зовнішніх контрагентів, здійснення управлінських дій, вирішення проблем.

Зрештою, елементом організаційної культури є гасла,тобто заклики, що в короткій формі відображають її керівні завдання, ідеї чи місії організації (табл. 8.1.)

Таблиця 8.1*

Гасла деяких всесвітньо відомих компаній

Савчук Л. Розвиток корпоративної культури в Україні / Л. Савчук, О. Бурлакова // Персонал. – 2005. – № 5. – С. 86-89.

Об'єктивні елементи культури відбивають матеріальну бік життя організацій. Це, наприклад, символіка кольору, зручність та оформлення інтер'єрів, зовнішній виглядбудівель, обладнання, меблі.

Цінності, звичаї, обряди, ритуали, норми поведінки членів організації, привнесені з минулого до теперішнього часу, отримали назву традицій.Останні бувають як позитивними, і негативними. Як позитивну традицію можна розглядати доброзичливе ставлення до всіх нових співробітників, які приходять в організацію, а як негативну – дідівщину в армії.

Спосіб мислення членів організації, визначається традиціями, цінностями, рівнем культури, свідомістю її членів називається менталітетом.

Організаційна культура виконує різні функції .

Охоронна функція.Корпоративна культура є своєрідним бар'єром для проникнення небажаних тенденцій та негативних цінностей довкілля. Вона формує неповторність організації та дозволяє відрізняти її від інших компаній, довкілля в цілому.

Інтегруюча функція.Організаційна культура створює відчуття ідентичності у її працівників. Це дозволяє кожному суб'єкту внутрішньоорганізаційного життя сформувати позитивне уявлення про організацію, краще зрозуміти її цілі, відчути себе частиною єдиної системи та визначити ступінь своєї відповідальності перед нею.

Регулююча функція.Організаційна культура включає неформальні, неписані правила, які вказують на те, як люди повинні поводитися в процесі роботи. Ці правила визначають звичні методи дій у організації: послідовність здійснення робіт, характер робочих контактів, форми обміну. Таким чином, корпоративна культура формує однозначність та впорядкованість основних форм діяльності.

Інтегруюча та регулюючі функції сприяють зростанню продуктивності праці в організації, оскільки: почуття ідентичності та сприйняття цінностей організації дозволяють підвищити цілеспрямованість та наполегливість учасників організації у виконанні своїх завдань; наявність неформальних правил, що впорядковують організаційну діяльність та дій, що усувають неузгодженість, створює економію часу у кожній ситуації.

Функція заміщення.Сильна організаційна культура, здатна до ефективного заміщення формальних, офіційних механізмів, дозволяє організації не вдаватися до надмірного ускладнення формальної структури та збільшення потоку офіційної інформації та розпоряджень. Отже, відбувається економія на витратах управління організації.

Адаптивна функція.Організаційна культура полегшує пристосування працівників до організації та навпаки. Адаптація здійснюється за допомогою сукупності заходів, які називаються соціалізацією. У свою чергу, можливий протилежний процес - індивідуалізація, коли організація здійснює свою діяльність так, щоб максимально використовувати особистий потенціал та можливості індивіда для вирішення власних завдань.

Освітня та розвиваюча функція.Корпоративна культура завжди є освітнім, виховним ефектом. Керівники організації повинні дбати про підготовку та освіту своїх працівників. Результатом таких зусиль є приріст знань та навичок працівників, яких організація може використати для досягнення своєї мети. Таким чином, вона розширює кількість та якість економічних ресурсів, якими володіє.

Функція керування якістю.Оскільки корпоративна культура, зрештою, втілюється у результатах господарську діяльність - економічних благах, вона, в такий спосіб стимулює уважне ставлення до роботи, сприяє підвищенню якості товарів та послуг, запропонованих економічної організацією.

Орієнтовна функціяспрямовує діяльність організації та її учасників у необхідне русло.

Мотиваційна функціястворює необхідні стимули для ефективної роботи та досягнення цілей організації.

Функція формування іміджу організації,тобто її образ в очах тих, хто його оточує. Цей образ є результатом мимовільного синтезу людьми окремих елементів культури організації у якесь невловиме ціле, здійснює величезний вплив як у емоційне, і на раціональне ставлення до неї.

Культура пронизує процес управління від початку остаточно, грає важливу роль організації спілкування, обумовлюючи логіку мислення, сприйняття й інтерпретацію (надання індивідуального змісту спостереженням і встановлення зв'язку з-поміж них) вербальної і особливо невербальної інформації.

Функція орієнтації споживача.Облік цілей, запитів, інтересів споживачів, відбитий у елементах культури, сприяє встановленню міцних і несуперечливих відносин організації зі своїми покупцями та клієнтами. Багато сучасних організацій позиціонують турботу про споживачів як найбільше значення.

Функція регулювання партнерських відносин.Організаційна культура виробляє правила взаємовідносин із партнерами, передбачає моральну відповідальність їх. У цьому сенсі організаційна культура розвиває та доповнює норми та правила поведінки, вироблені в рамках ринкової економічної культури.

Функція пристосування економічної організації потреб суспільства.Дія цієї функції створює найбільш сприятливі зовнішні умови для діяльності організації. Її ефект полягає в усуненні бар'єрів, перешкод, нейтралізації дій, пов'язаних із порушенням чи ігноруванням організацією правил громадської гри. Тобто вигода організації полягає у усуненні економічних мінусів – збитки.

Окремі елементи організаційної культури закріплюються у так званому Корпоративному кодексі або кодексі корпоративної культури (додаток див. С. 338).

Аналітики господарської практики виділяють два основні підходи до створення цього документа, що регламентує поведінку співробітників компанії.

За першим підходом розробляється невеликий за обсягом (3-5 сторінок) документ, що встановлює основні корпоративні правила взаємин компанії та співробітників, а також включає перелік того, що забороняється. Все, що не забороняється – дозволяється.

Інший підхід передбачає детальний описможливих ситуацій, які можуть виникнути у процесі роботи (30-60 сторінок).

У невеликих компаніяхКодекс корпоративної культури розробляється менеджером з персоналу разом із президентом чи директором. Великі компанії, як правило, довіряють таку роботу консалтинговим фірмам.

Документ повинен видаватися працівникові у його перший робочий день, а його керівник повинен прийняти залік щодо його знань.

Існує практика виготовлення гарних буклетів із корпоративними правилами. Але організації змінюються, і корпоративні правила старіють і вимагають зміни. І витрачені на поліграфію гроші змушують керівництво не змінювати їх. Таким чином, у працівників "на руках" виявляються красиво виготовлені, але правила, що вже не діють. Тому краще друкувати корпоративні правила на обладнанні оперативної поліграфії обмеженим тиражем.

Крім створення корпоративних правил необхідно сформувати умови для їх виконання, а також розробити механізм контролю за виконанням.

До Корпоративного кодексу (основні правила для працівників) доцільно включати таку інформацію:

1. Загальну характеристику компанії (її історію, спеціалізацію, місію, філософію, організаційну структуру, дані про ключові підрозділи та їх функції).

2. Основні принципи роботи (графік роботи, можливі причини відсутності та запізнень, технічні та обідні перерви, понаднормову роботу, святкові дні, корпоративні свята, відпустка, тимчасова непрацездатність, зовнішній вигляд та поведінка, куріння та спиртні напої, правила поведінки у приміщеннях, дисциплінарну відповідальність за документи та інформацію, матеріальну відповідальність, політику у разі утисків на робочому місці, вирішення трудових спорів, особисті справи працівників, загальне зібрання, обладнання та транспорт, використання комп'ютерів та електронної пошти, службові витрати, взаємини працівників між собою та клієнтами) .

3. Відбір та наймання персоналу (порядок та критерії прийому на роботу, найму на роботу родичів, випробувальний термін, припинення трудового договору або розірвання контракту).

4. Система оплати праці (політика оплати праці, гарантії та компенсації).

5. Навчання та розвиток персоналу (навчання, атестація, підвищення кваліфікації, кар'єрне зростання).

6. Корпоративні правила (зовнішній вигляд та поведінка персоналу, принципи спілкування між працівниками, з клієнтами або діловими партнерами, корпоративні традиції та свята, відповідальність за порушення цих правил, внесення пропозицій до правил).

Організаційна культура- це норми та цінності, які поділяються абсолютною більшістю членів організації або підприємства, а також зовнішні їх прояви (організаційна поведінка).

Основні функції:

• внутрішня інтеграція (дає поняття всім членам структури про форму їх взаємодії друг з одним);
• зовнішня адаптація (адаптує організацію до довкілля).

Процес формування організаційної культури є спробою конструктивного впливу поведінка персоналу. Займаючись формуванням певних установок, системи цінностей у співробітників у рамках певної організаційної структуриможна стимулювати, планувати та прогнозувати бажану поведінку, але при цьому слід враховувати корпоративну культуру організації, яка вже склалася. Найчастіше керівники, намагаючись сформувати філософію своєї організації, декларуючи прогресивні норми та цінності, навіть вкладаючи в це деякі кошти, не одержують бажаних результатів. Почасти це відбувається через те, що реально існуючі цінності та норми вступають у конфлікт із організаційними нормами, що впроваджуються. Тому вони відкидаються більшістю колективу.

Елементи оргкультури

• Поведінкові стереотипи (Сленг, спільну мову, який використовують члени організації; традиції та звичаї, що дотримуються ними; ритуали, що здійснюються у певних випадках).
• Групові норми (зразки та стандарти, що регламентують поведінку членів організації).
• Проголошені цінності (загальновідомі та декларовані в організації цінності та принципи, яких дотримується і які реалізує організація. Наприклад, «якість продукції, що випускається».).
• Філософія організації (загальні ідеологічні і, можливо, політичні принципи, які визначають дії організації щодо службовців, клієнтів, посередників).
• Правила гри (правила поведінки працівників на роботі; обмеження та традиції, необхідні для засвоєння всіма новими членами колективу).
• Організаційний клімат («дух організації», який визначається складом колективу та характерним чином взаємодії між його членами, а також з клієнтами та іншими особами, гуртки якості).
• Існуючий практичний досвід (технічні прийоми та методи, які використовуються членами колективу для досягнення заданих цілей; здатність здійснення певних дій у певних ситуаціях, що передаються в колективі з покоління в покоління та які не вимагають неодмінної письмової фіксації).

Типи організаційних культур

Найбільш популярна типологія створена К. Камероном та Р. Куїном. Вона ґрунтується на чотирьох групах критеріїв, які визначаю основні цінності організації:

• дискретність та гнучкість;
• контроль та стабільність;
• інтеграція та внутрішній фокус;
• диференціація та зовнішній фокус.

Кланова організаційна культура.Вона має на увазі дуже дружній колектив, де у його членів багато спільного. Підрозділи організації мають схожість з великими сім'ями. Керівники організації сприймаються її членами як вихователі. Організація нероздільна завдяки традиції та відданості, всередині надається велике значенняморального клімату та згуртованості колективу. Успіх у діяльності визначається як турбота про людей та добре почуттядо споживачів. При цьому типі організаційної культури заохочується бригадна робота, згоду.

Адхократична організаційна культура.Має на увазі активну підприємницьку та творчу роботу. Для досягнення загального успіху співробітники готові йти на ризик та особисті жертви. Керівників такої організації вважають новаторами та ризиковими людьми. Сполучним елементом організації є відданість новаторству та експериментуванню. Наголошується на обов'язковості роботи на передніх рубежах. У довгостроковому періоді організація акцентується на придбанні нових ресурсів та зростанні. Успіх – це виробництво унікальних продуктів чи надання нових послуг. При цьому важливим є лідерство на ринку послуг чи продукції. Організацією заохочується творчість, свобода та особиста ініціатива.

Ієрархічна організаційна культура.Даний тип організаційної культури має місце у формалізованих та структурованих організаціях. Усією діяльністю працівників керують процедури. Керівники - раціонально мислячі організатори та координатори. В організації цінується підтримка головного ходу її діяльності. Об'єднуючим фактом у ній є офіційна політика та формальні правила.

Ринкова організаційна культура.Цей тип є домінуючим в організаціях, спрямованих на досягнення результату. Головне завдання – виконання намічених цілей. Співробітники такої організації завжди цілеспрямовані та постійно змагаються між собою. Керівники – суворі конкуренти та тверді адміністратори. Вони завжди вимогливі та непохитні. Організація об'єднується метою завжди перемагати, для неї успіх та репутація – головні цінності.