Der Beruf eines Managers und seine Rolle bei der Erreichung der Gesamtziele der Organisation sind eine Prüfung. So erstellen Sie einen Plan, um Ihr Ziel zu erreichen

Eine Organisation ist per Definition eine Gruppe von Menschen mit bewussten gemeinsamen Zielen. Organisation kann als Mittel zum Zweck angesehen werden, das es Menschen ermöglicht, das zu tun, was sie einzeln nicht tun können.

Ziele- Dies sind die Endzustände des Systems (in diesem Fall der Organisation und ihrer Elemente), die die Gruppe durch Zusammenarbeit erreichen möchte. Im Planungsprozess entwickelt das Management Ziele und kommuniziert diese an die Mitglieder der Organisation. Dieser Prozess ist ein leistungsstarker Koordinierungsmechanismus, da er es den Mitgliedern der Organisation ermöglicht, zu wissen, wonach sie streben sollten.

Eine Organisation kann unterschiedliche Ziele haben; Dies gilt insbesondere für Organisationen unterschiedlicher Art. Unternehmen, die Geschäfte tätigen, konzentrieren sich beispielsweise in erster Linie auf die Schaffung bestimmter Waren oder Dienstleistungen innerhalb bestimmter Grenzen – im Hinblick auf Kosten und Gewinn. Diese Aufgabe spiegelt sich in Zielen wie Rentabilität (Profitabilität) und Produktivität wider. Regierungsbehörden, gemeinnützige Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen sowie Krankenhäuser streben nicht nach Gewinn. Aber sie haben Angst vor den Kosten. Und dies spiegelt sich in einer Reihe von Zielen wider, die als Bereitstellung spezifischer Dienstleistungen innerhalb bestimmter Budgetbeschränkungen formuliert sind. Allerdings sind ihre zugrunde liegenden ethische Konzepte in Kombination mit scharfes Gefühl Soziale Verantwortung ist oft eher die Philosophie bestimmter Organisationen als ihr Wesen als gewinnorientierte oder gemeinnützige Organisationen.

Diese Vielfalt an Aktivitäten geht noch weiter, da große Organisationen viele Ziele haben. Um beispielsweise Gewinne zu erzielen, muss ein Unternehmen Ziele in Bereichen wie Marktanteil, Entwicklung neuer Produkte, Servicequalität, Managementschulung und -auswahl und sogar sozialer Verantwortung formulieren – also in jedem oben genannten Funktionsbereich. Gemeinnützige Organisationen haben ebenfalls unterschiedliche Ziele, legen aber wahrscheinlich mehr Wert auf soziale Verantwortung. Die Zielorientierung durchdringt alle weiteren Managemententscheidungen.

Daher setzt sich jede Organisation eine Reihe von Zielen, die sich in ihrer Bedeutung, dem Zeitpunkt ihrer Erreichung und dem Umfang des an ihrer Erreichung beteiligten Personals unterscheiden. Einige Ziele werden für die gesamte Organisation als Ganzes festgelegt und fast alle verfügbaren Ressourcen werden für deren Erreichung aufgewendet. Andere sind nur für einen bestimmten Funktionsbereich definiert, andere – für eine bestimmte Person oder eine bestimmte Personengruppe.

Daher wird die gesamte Zielvielfalt in der Regel in vier Kategorien eingeteilt, je nach dem Grad der Zielabdeckung durch das Personal der Organisation und dem Horizont, für den diese Ziele festgelegt werden.

Die erste Kategorie umfasst nur ein Ziel, die sogenannte Mission der Organisation. Mission- Dies ist das Hauptziel der Organisation, ein klar formulierter Grund für ihre Existenz. Alle weiteren Ziele werden für die Umsetzung dieser Mission entwickelt.

Die Bedeutung einer Mission, die formell ausgedrückt und den Mitarbeitern einer Organisation effektiv präsentiert wird, kann nicht genug betont werden. Die darauf basierenden Ziele dienen als Kriterien für den gesamten weiteren Prozess der Führungsentscheidung. Wenn Führungskräfte den Hauptzweck ihrer Organisation nicht kennen, gibt es keinen logischen Ausgangspunkt für die Auswahl der besten Alternative.

Ohne die Definition der Mission als Leitlinie hätten Führungskräfte nur ihre individuellen Werte als Entscheidungsgrundlage. Das Ergebnis könnte eine enorme Streuung der Anstrengungen sein und nicht die einheitliche Zielsetzung, die für den Erfolg der Organisation unerlässlich ist. Es ist keine Überraschung, dass außergewöhnlich erfolgreiche Organisationen wie IBM, Ford, Delta Air Lines, McDonalds, Sony Corporation, Kodak und die Harvard University ein formelles, klar formuliertes Leitbild haben.

Ein Beispiel hierfür ist das Leitbild eines der größten Finanzinstitute in den Vereinigten Staaten, Son Banks: „Die Mission von Son Banks besteht darin, die wirtschaftliche Entwicklung und das Wohlergehen der Gemeinden zu fördern, denen es dient, indem es Bürgern und Unternehmen Unterstützung bietet.“ qualitativ hochwertige Bankdienstleistungen in einer Art und Weise und in einem Umfang zu erbringen, die hohen professionellen und ethischen Standards genügen, den Aktionären des Unternehmens eine faire und angemessene Rendite bieten und die Mitarbeiter des Unternehmens fair behandeln.“

Die Mission des bekannten japanischen Unternehmens Sony Corporation besteht darin, durch High-Tech-Entwicklungen Innovationsaktivitäten im Bereich der Produktion und Organisation eines engmaschigen Arbeitskollektivs, um den Bedürfnissen der Kunden auf globaler Ebene gerecht zu werden.

Indem das Management die Mission des Unternehmens darin sieht, grundlegende Kundenbedürfnisse zu identifizieren und diese effektiv zu erfüllen, schafft es tatsächlich Kunden, um das Unternehmen auch in Zukunft zu unterstützen. Übernimmt ein Unternehmen die Mission, Kunden zu gewinnen, erwirtschaftet es auch die Gewinne, die es zum Überleben braucht, sofern ein schlechtes Management dieser Mission ausgeschlossen ist. Ebenso, wenn eine gemeinnützige oder öffentliche Organisation Da das Unternehmen konsequent daran arbeitet, die Bedürfnisse seines Kundenstamms zu erfüllen, muss es sicher sein, dass es die Unterstützung erhält, die es für die Fortführung seiner Aktivitäten benötigt.

Wie bereits erwähnt, ist die Mission das wichtigste Gesamtziel der Organisation. Für seine Umsetzung existiert tatsächlich die Organisation selbst. Die Tätigkeit jedes Mitglieds der Organisation ist in erster Linie auf die Verwirklichung seines Auftrags ausgerichtet.

Andere gemeinsame Ziele bilden mit Ausnahme der Mission die zweite Kategorie von Zielen. Im Gegensatz zur Mission sind die Ziele dieser Kategorie zwar für die Organisation als Ganzes entwickelt, haben aber einen ausgeprägten funktionalen Fokus. Sie sind ebenso wie die Mission langfristig angelegt, gleichzeitig aber notwendigerweise an die verfügbaren Ressourcen gebunden und haben eine klare zeitliche Ausrichtung, den Prognosehorizont (d. h. für jedes Ziel muss dieser bestimmt werden). in welchem ​​Zeitraum bis zu welchem ​​Datum dieses Ziel erreicht werden soll).

Für jeden Funktionsbereich werden allgemeine Ziele festgelegt, die Liste dieser Funktionsbereiche kann jedoch unterschiedlich sein. Daher formuliert jede spezifische Organisation ihre eigenen allgemeinen Ziele. Sie werden für jede Aktivität entwickelt, die das Unternehmen für wichtig hält und deren Leistung es beobachten und messen möchte.

Gängige Marketingziele könnten beispielsweise darin bestehen, den Marktanteil innerhalb eines bestimmten Zeitraums auf einen bestimmten Prozentsatz zu steigern, eine bestimmte Menge eines Produkts zu verkaufen, ein bestimmtes Verbraucherpublikum zu erreichen (ebenfalls innerhalb eines klar definierten Zeitraums) usw. . Allgemeine Ziele im Personalmanagement lassen sich in quantitativen Indikatoren wie der Zahl der Abwesenheiten vom Arbeitsplatz, Verspätungen, der Zahl der Berufsausbildungsstunden und der Größe ausdrücken Löhne usw.

Die dritte Kategorie von Zielen ist spezielle Ziele, die nach den Haupttätigkeitsarten und -bereichen im Rahmen der allgemeinen Ziele für jeden Funktionsbereich entwickelt werden. Es gibt eine Reihe angewandter Unterschiede zwischen allgemeinen und spezifischen Zielen, die zu ihrer Zuordnung in eine eigene Kategorie führten. Erstens werden konkrete Ziele in der Regel für einen kürzeren Zeitraum entwickelt als allgemeine. Zweitens werden im Rahmen jedes allgemeinen Ziels mehrere spezifische Ziele entwickelt, und wenn für jeden Funktionsbereich als Ganzes gemeinsame Ziele festgelegt werden und an deren Erreichung oft mehrere Funktionsbereiche beteiligt sind, dann werden einzelne Einheiten innerhalb eines Funktionsbereichs einbezogen bei der Umsetzung konkreter Ziele. Die Erreichung konkreter Ziele durch alle Funktionseinheiten stellt die Erreichung eines gemeinsamen Ziels sicher.

Spezifische Ziele können zweierlei Art sein. Bei einigen handelt es sich um Einzelheiten allgemeiner Ziele (oder um weitere spezifische Ziele). hohes Level), während andere gleichwertige Kriterien zur Erreichung dieser Ziele sind. Zum Beispiel im Rahmen eines solchen gemeinsamen Ziels, den Anteil des Unternehmens am Markt für Kosmetikprodukte in der Ukraine von Anfang an zu erhöhen nächstes Jahr, können folgende konkrete Ziele entwickelt werden: „Erhöhung des Anteils des Unternehmens am Markt für Kosmetikprodukte in der Region Luhansk um 8 % bis zum 1. Oktober dieses Jahres“ und Erhöhung der Sendezeit der Werbung für die Produkte des Unternehmens im ukrainischen Staatsfernsehen um 20 % bis zum 1. September dieses Jahres. Im ersten Fall ist das konkrete Ziel ein Detail des allgemeinen Ziels, im zweiten Fall ist es eines der Kriterien für dessen Erreichung.

Die Ziele von Abteilungen verschiedener Organisationen, die ähnliche Aktivitäten durchführen, liegen näher beieinander als die Ziele von Abteilungen derselben Organisation, die an ähnlichen Aktivitäten beteiligt sind verschiedene Arten Aktivitäten. Beispielsweise werden die Ziele der Marketingabteilung von Sony denen der Marketingabteilung von Procter & Gamble ähnlicher sein als denen der eigenen Produktionsabteilung von Sony und könnten beispielsweise eine Steigerung des Verbraucherpublikums um 15 % im nächsten Jahr sein.

Aufgrund der unterschiedlichen spezifischen Ziele der Einheiten muss sich das Management um deren Koordinierung bemühen. Als wichtigster Leitpunkt sollten in diesem Fall die Gesamtziele der Organisation betrachtet werden. Die Ziele der Abteilungen sollen einen konkreten Beitrag zur Erreichung der Ziele der gesamten Organisation leisten und nicht im Widerspruch zu den Zielen anderer Abteilungen stehen.

Die vierte und letzte Kategorie von Zielen sind Ziele. Aufgabe ist ein kurzfristiges Ziel, das in Bezug auf Zeit und andere Ressourcen streng begrenzt ist und von einem oder mehreren bestimmten Mitgliedern der Organisation auf eine vorher festgelegte Weise umgesetzt wird. Die Entstehung von Aufgaben ist mit der Vertiefung der Arbeitsteilung in der Organisation und der Entstehung einer Spezialisierung einzelner Arbeitnehmer innerhalb derselben Einheit verbunden. Aus historischer Sicht stehen Veränderungen in Art und Inhalt der Aufgaben in engem Zusammenhang mit der Entwicklung der Spezialisierung. Die Aufgabenspezialisierung steigert den Gewinn, da eine höhere Produktivität die Produktionskosten senkt. Aus technischer Sicht werden Aufgaben nicht dem Mitarbeiter, sondern seiner Position zugewiesen. Gemäß der akzeptierten Struktur der Organisation umfasst jede Position eine Reihe von Aufgaben, die als notwendiger Beitrag zur Erreichung der Ziele der Organisation angesehen werden (mehr dazu weiter unten).

Alle Aufgaben der Organisation sind auf den Umgang mit Ressourcen ausgerichtet und dementsprechend in mehrere Kategorien unterteilt. Dabei handelt es sich um die Arbeit mit Menschen (Humanressourcen), Kapital (finanzielle Ressourcen), Objekten (materielle Ressourcen) und Informationen (Informationsressourcen). In einem gewöhnlichen Fließband einer Fabrik besteht die Arbeit der Menschen beispielsweise darin, mit Objekten zu arbeiten. Die Aufgabe des Meisters besteht hauptsächlich darin, mit Menschen zu arbeiten.

Um die Unterschiede zwischen Mission, allgemeinen und spezifischen Zielen besser zu verstehen, zeigt Tabelle 2 deren Hauptmerkmale.

Tabelle 1 Merkmale der Ziele der Organisation

• Wie man SMART-Ziele richtig setzt.
• Wie man die SMART-Zieltechnik in einem Unternehmen anwendet.
• Wie man SMART-Ziele in einem Unternehmen umsetzt.

SMARTe Ziele Dies ist die gebräuchlichste Zielsetzungsmethode bei der Zielsetzung. Allerdings weiß nicht jeder, wie man es in der Praxis anwendet.

Die von Peter Drucker vorgeschlagene SMART-Methodik ist nach den Anfangsbuchstaben der englischen Wörter „specific“ (spezifisch), „measurable“ (messbar), „achievable“ (erreichbar), „relevant“ (kompatibel) und „time-bound“ (in der Zeit definiert) benannt.

Das Konzept des Management by Objectives (MBO), in dessen Rahmen SMART-Prinzipien entstanden sind, ist bereits zu einem Klassiker des internationalen Managements geworden. Es basiert auf der Fähigkeit des Managers, „intelligente“ (dt. smart – smart) Ziele für Untergebene und sich selbst zu setzen (strategisches Management wiederum beinhaltet einen Blick von oben, wenn das Gesamtbild wichtiger ist als einzelne Zahlen. Ein Werkzeug ermöglicht es Ihnen, ein ganzheitliches Bild zu erstellen - die strategische Karte des Unternehmens. Das Tool wurde im Rahmen der Theorie einer Balanced Scorecard entwickelt. Sie können lernen, wie Sie eine solche Karte erstellen und verwenden, nachdem Sie die Schule des Generaldirektors bestanden haben.) .

SCHLAU:

S- spezifisch, bedeutsam, dehnend - spezifisch, bedeutsam. Das bedeutet, dass die Zielsetzung konkret und klar sein muss. „Transparenz“ definiert sich durch eine eindeutige Wahrnehmung aller Beteiligten. Wenn Sie sich Ziele setzen, sollten diese klar und möglichst präzise formuliert sein. Bei der Zielsetzung können Globalität und Unsicherheit nicht genutzt werden. Konkrete Ziele verraten Ihrem Mitarbeiter Folgendes:

• Ihre Erwartungen an seine Tätigkeit;
• Fristen für die Erledigung der Aufgaben;
• genaues Ergebnis.

Durch die Konkretisierung können die Zwischenerfolge, die das Erreichen der Endziele näher bringen, genau eingeschätzt werden. Die Fortführung jedes Endziels ist eine Superaufgabe. Wenn es keine Superaufgabe gibt, wird selbst das nächste Ziel unerreichbar sein. Tatsächlich ist dies ein zusätzliches Motiv.

M- messbar, aussagekräftig, motivierend - messbar, aussagekräftig, motivierend. Das Ergebnis der Zielerreichung muss messbar sein, zudem muss die Messbarkeit nicht nur auf das Endergebnis, sondern auch auf das Zwischenergebnis angewendet werden. Was nützt ein Ziel, wenn es keine Möglichkeit gibt, es zu bewerten? Wenn das Ziel unermesslich ist, ist es unmöglich, seine Erreichung zu bewerten. Und die Mitarbeiter? Sie werden nicht motiviert sein, weiterzumachen, wenn sie keinen konkreten Maßstab für ihren Erfolg haben.

A- erreichbar, vereinbart, erreichbar, akzeptabel, handlungsorientiert - erreichbar, vereinbart, handlungsorientiert. Es ist wichtig, die Angemessenheit des gesetzten Ziels nicht zu vergessen und sicherzustellen, dass dieses Ziel durch die Bewertung von Ressourcen und verschiedenen Einflussfaktoren genau erreichbar ist. Jedes Ziel sollte für jeden Mitarbeiter und damit für das gesamte Unternehmen erreichbar sein. Am optimalsten sind die Ziele, die bei der Durchführung der Bemühungen erforderlich, aber nicht unerschwinglich sind. Zu hohe und zu einfache Ziele verlieren ihren Wert und die Mitarbeiter werden sie vernachlässigen.

R- realistisch, relevant, vernünftig, lohnend, ergebnisorientiert - realistisch, relevant, nützlich und ergebnisorientiert. Ziele sollten immer relevant sein und nicht im Widerspruch zu anderen Zielen und Prioritäten der Organisation stehen. Die Gültigkeit des Zwecks ist eines der wichtigsten Instrumente, um die Mission Ihres Unternehmens Wirklichkeit werden zu lassen. Jeder kennt das Pareto-Gesetz, das besagt, dass 80 % der Ergebnisse mit 20 % des Aufwands erreicht werden und die restlichen 20 % des Ergebnisses 80 % des Aufwands erfordern. Ebenso können wir sagen, dass 20 % der Waren 80 % des Umsatzes ausmachen, und hier kommt es vor allem darauf an, diese 20 % der Produkte zu sehen.

T- zeitbasiert, zeitnah, greifbar, nachverfolgbar – für einen bestimmten Zeitraum, zeitnah, nachverfolgbar. Die Frist zur Zielerreichung ist ein zentraler Bestandteil der Zielsetzung. Der Begriff kann durch ein bestimmtes Datum oder einen bestimmten Zeitraum definiert werden. Jedes Ziel ist wie ein Zug, es hat seine eigene Abfahrtszeit, Ankunft und Dauer der Reise. Das Festlegen eines Zeitlimits für Ihr Ziel hilft Ihnen, sich auf die Einhaltung von Fristen zu konzentrieren. Ziele ohne Deadlines scheitern meist an der alltäglichen Hektik.

Wie Sie mit SMART Geschäftsprozesse verbessern

Mit der SMART-Methode können Sie Engpässe in Geschäftsprozessen identifizieren, die betriebliche Effizienz verbessern und effektive Analysemethoden auswählen. Wie Sie eine Strategie nach dem SMART-Prinzip aufbauen, lesen Sie im Artikel elektronisches Journal"Generaldirektor".

Beispiele für persönliche SMART-Ziele

1. Verdienen Sie ab dem 1. März 2018 monatlich 200.000 Rubel an Ihrem aktuellen Arbeitsplatz.
2. Geben Sie das Budget der Moskauer Staatlichen Universität an der Fakultät für Philologie für 2018 ein.
3. Bestehen Sie bis zum 31. Mai 2018 die Führerscheinprüfung der Kategorie B.
4. Bis zum 1. Juli 2018 10 kg abnehmen.
5. Verbringen Sie vom 1. bis 20. Mai 2018 drei Wochen in Rom in einem 5-Sterne-Hotel im Stadtzentrum.
6. Absolvieren Sie bis zum 31. August 2018 ein kostenloses Personal Growth-Training.
7. Lernen Sie 100 englische Wörter in 30 Tagen.
8. Lesen Sie alle CEO-Artikel bis zum 20. November 2018.

Dabei handelt es sich um ungefähre Ziele, die richtig gesetzt sind und alle oben genannten Kriterien erfüllen.

So formulieren Sie ein Ziel mit der SMART-Technik

1. Um ein Ziel zu erreichen, ist es wichtig, zunächst eine Absicht zu formulieren. Am besten schriftlich. Um das Ziel richtig zu formulieren, wenden Sie die SMART-Methode auf Ihre Absicht an. So werden Sie sofort die versteckten Probleme erkennen, die die Verwirklichung Ihrer Absicht verhindern könnten.
2. SMARTe Zielformulierung - Der beste Weg Konzentrieren Sie sich auf Ihre Absicht. Das heißt, Sie stellen sich automatisch auf die gewünschte Welle ein. Als Ergebnis werden Sie nicht nur einen Weg finden, um das Ziel zu erreichen, sondern auch alle notwendigen Maßnahmen „durchziehen“ und in einigen Fällen die Ziele erreichen, ohne etwas dafür zu tun.
3. Durch die Anwendung von Konkretisierung und einer Methode zur Erfolgsmessung entwickeln Sie ein besseres Verständnis dafür, was Sie wirklich wollen. Dieser Ansatz wird Ihnen helfen, Ihre Ziele zu identifizieren und die auferlegten Ziele loszuwerden.
4. Indem Sie Ihr Ziel auf Realismus überprüfen, werden Sie sicherlich den Zusammenhang dieses Ziels mit Ihren anderen Zielen, den Zielen Ihrer Lieben usw. erkennen und verstehen.
5. Die SMART-Methode ist auch auf Ratschläge anderer Personen, auf Empfehlungen, Vorschläge usw. anwendbar. (zum Beispiel in einer Besprechung)
6. Wenn es viele Ziele gibt, hilft SMART dabei, die „schlechten“ Ziele auszusortieren und nur mit den „guten“ zu arbeiten.

Expertenmeinung

Wladimir Larionow, CEO, Audi Center Varshavka, Moskau

Bei der Zielsetzung nutzt unser Unternehmen die SMART-Methodik. Lassen Sie mich auf die Hauptkomponenten dieser Technik eingehen:

Buchstabe S. Unser Ziel ist es, Geld zu verdienen.

Buchstabe M. Für jedes Profitcenter legen wir klar fest, wie viel Geld es in das gemeinsame Sparschwein einbringen soll und was dafür zu tun ist. Das Ziel der Vertriebsabteilung besteht beispielsweise darin, durch den Verkauf einer bestimmten Anzahl von Autos einen bestimmten Betrag zu verdienen. Es gibt Abteilungen, die selbst nichts verkaufen, aber ohne sie ist der Geschäftsprozess undenkbar (zum Beispiel die Kundenabteilung). Die Mitarbeiter solcher Einheiten haben ihr eigenes Ziel – auch ausgedrückt in Zahlen. Wir messen beispielsweise die Kundenzufriedenheit durch die Durchführung von Umfragen, sodass das Ziel der Kundenabteilung darin besteht, die geplante Zufriedenheit zu erreichen.

Buchstabe A. Ziele müssen erreichbar sein. Erreichbar bedeutet nicht, dass man es unterschätzt – es ist besser, die Messlatte höher zu legen. Ich habe ein Sprichwort: „Wenn du gegen einen schwereren Gegner auf die Matte gehst, kannst du ihn niederschlagen, vielleicht aber auch nicht.“ Und wenn du nicht rausgehst, wirst du es nie wieder aus der Hand legen. Es ist sehr wichtig, das Erreichen der Zwischenindikatoren zu überwachen. Wenn wir feststellen, dass sich jemand nicht an den Plan hält, besteht die Aufgabe aller Abteilungen darin, ihm zu helfen. Beispielsweise drohten uns vor einigen Jahren Störungen des Verkaufsplans aufgrund des Mangels an neuen Maschinen bestimmter Modelle in den Lagern des Herstellers. Dennoch fand das Unternehmen einen Ausweg: Wir begannen, die Nachfrage zu steuern, indem wir versuchten, Autos der Modelle zu verkaufen, die auf Lager waren, und die Produktion knapper Modelle anzukurbeln. Generell gilt, alles zu tun, um unsere wertvollen Kunden nicht aufgrund der aufgetretenen Probleme zu verlieren.

Buchstabe R. Die Ziele bestimmter Abteilungen sollten mit dem Gesamtziel des Unternehmens in Zusammenhang stehen. Die Hauptaufgabe der Transportabteilung besteht beispielsweise darin, eine Flotte von Test- und Ersatzfahrzeugen in gutem Zustand zu halten. Andererseits helfen Ersatzwagen beim Geldverdienen – wenn freie Autos vorhanden sind, bieten wir diese den Kunden zur Miete an.

Buchstabe T. Das Erreichen des Ziels sollte durch Zeitrahmen (Monat, Quartal, Jahr usw.) begrenzt werden.

Wann sind SMART-Ziele angemessen und wann nicht?

1. Das Datum der Erreichung des Ergebnisses muss aktualisiert werden. Eine langfristige SMART-Planung hat keinen Sinn, da sich die Situation dramatisch ändern kann, wenn Sie sich vor Ablauf der Fristen irrelevante Ziele setzen. Als Beispiel sei der Fall genannt, wenn eine Person „sieben Freitage in der Woche“ hat.

2. Wenn in Ihrer Situation das Ergebnis nicht wichtig ist, sondern nur der Bewegungsvektor und seine Richtung wichtig sind, wird die vollständige Nutzung von SMART unmöglich.

3. Die SMART-Methode zielt immer darauf ab, Maßnahmen zu ergreifen, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Wenn Sie verstehen, dass keine Maßnahmen zur Erreichung des Ziels ergriffen werden, verliert die Methode ihre Wirksamkeit.

4. Für viele Mitarbeiter ist die spontane Planung viel besser geeignet. Im Folgenden besprechen wir, wie SMART-Ziele dabei helfen, Konflikte in Unternehmen zu verhindern.​

14 Tipps zum Setzen und Erreichen von Zielen

Der SMART-Ansatz wird vor allem von Groß- und Technologieunternehmen genutzt. Je größer die Organisation, desto schwieriger ist es, den Überblick über die Arbeit eines einzelnen Mitarbeiters zu behalten. Mit SMART können Sie auch die Arbeit eines großen Teams kontrollieren. Müssen Mitarbeiter gleichartige Aufgaben erledigen, ist es sinnvoll, einen Handlungsalgorithmus nach SMART-Prinzipien festzulegen, um nicht jedes Mal alles neu erklären zu müssen. Es gibt nur eine Einschränkung: Es ist sinnvoll, einen Algorithmus nur für relativ einfache Aufgaben zu schreiben, bei denen im Voraus ein klares Ergebnis vorliegt.

Mit SMART können Sie die Ergebnisse jedes Mitarbeiters online ehrlich bewerten. Das Erreichen bestimmter Ziele ist das nachvollziehbarste Kriterium bei der Berechnung der Vergütung. Die durchschnittliche Leistung der nach der SMART-Methodik gestellten Aufgaben liegt normalerweise zwischen 80 und 90 %; Sinkt sie auf 50 % oder sinkt sie sogar noch weiter, so ist die Arbeit des Arbeitnehmers als unwirksam anzuerkennen. Dementsprechend wird die Belohnung berechnet.

Die Wirkung der Implementierung der SMART-Methodik wird mit dem Einschalten des Lichts in einem dunklen Raum verglichen: Im Handumdrehen wird klar, wer was tut und wie jeder Mitarbeiter für das Unternehmen nützlich ist.

SMART-Ziele für Untergebene halfen dabei, Streitigkeiten mit Vorgesetzten zu lösen

Kirill Goncharov, Vertriebsleiter bei Oy-li, Moskau

Lassen Sie mich Ihnen meinen praktischen Fall erläutern. Ich hatte die Position des stellvertretenden Entwicklungsdirektors in der Verwaltungsgesellschaft eines Banken- und Baukonzerns inne. Der Leiter der Marketingabteilung geriet ständig in Streit mit mir. Ich sagte zum Beispiel: „Neulich habe ich von der Einführung einer neuen Aktion durch unsere Konkurrenten (Partner usw.) gehört.“ Vielleicht können wir diese Erfahrung auch in unserem Land umsetzen?“ Am häufigsten bekam ich als Reaktion Empörung und Proteste. Natürlich war mir klar, dass die Werbeaktionen, die beispielsweise von Sanitärfachgeschäften durchgeführt werden, für unser Geschäft nicht geeignet sind, aber ich war mit dem Marketingplan nicht einverstanden, bei dem von Monat zu Monat die gleichen Veranstaltungen stattfanden – Ausstellungen und Veröffentlichungen . Ich begann einen anderen Ansatz zu verfolgen und legte Aufgaben in einer Richtlinie fest: „Ich bitte Sie, eine Reihe von Maßnahmen zur Umsatzsteigerung vorzubereiten.“ Ich warte auf einen Aktionsplan und eine Budgetberechnung von dieser oder jener Nummer. Ich verstehe, dass Sie denken, dass nicht alles funktioniert, also bieten Sie mir etwas an, das funktioniert. Der Marketingleiterin gefielen solche Aufgaben nicht und ich musste sie ersetzen.

Als es in meiner Praxis zum ersten Mal zu einer ähnlichen Situation kam, machte ich mir Sorgen und dachte darüber nach, wo mein Fehler lag. Aber dann habe ich eine Lösung für dieses Problem gefunden. Ich überprüfe jede meiner Aufgaben nach SMART und stelle sicher, dass der Ausführende sie vollständig versteht.

Wie man SMART-Ziele in einem Unternehmen umsetzt

SMART kann als Produkt erworben werden – ein Computerprogramm, das auf den PCs der Mitarbeiter installiert wird. In diesem Fall hat jeder Mitarbeiter einen persönlichen Plan mit den Fristen für die Erledigung einzelner Aufgaben und deren Kosten. Der Manager kann jederzeit den Grad der Bereitschaft einer bestimmten Arbeit überprüfen, die Anzahl der Arbeitsstunden des Mitarbeiters sowie die Anzahl der Verzögerungen und Fehler berechnen. Wenn es mehrere Bearbeiter gibt, dann können Sie beispielsweise steuern, wie lange ein Dokument bei jedem Prozessbeteiligten lag, der die Arbeit verzögert hat. Seien Sie beim Kauf eines solchen Programms darauf vorbereitet, dass Sie viel Zeit und Mühe in die Beschreibung der Arbeitsziele jedes einzelnen Mitarbeiters investieren müssen. Weisen Sie HR-Experten anhand der Stellenbeschreibungen an, dies zu tun.

SMART als Managementtechnologie kann von jeder Führungskraft ohne Einschränkungen genutzt werden: Wenn Sie einem Untergebenen die nächste Aufgabe übertragen, beachten Sie die oben beschriebenen Grundsätze der Zielsetzung. Denken Sie daran, dass die Arbeit am effektivsten organisiert ist, wenn der Mitarbeiter sich selbst Aufgaben stellt und Sie diese nur genehmigen.

• Personalbewertungskriterien, die das beste Ergebnis liefern

Praktiker erzählt

Ruslan Aliev, Generaldirektor von ZAO Capital Reinsurance, Moskau

Wir planen die Aktivitäten des Unternehmens nach dem Konzept des Zielmanagements. Wir beginnen mit der Definition globaler Geschäftsziele und deren Festlegung im strategischen Entwicklungsplan des Unternehmens. Im Folgenden finden Sie eine Liste konkreter Ziele für das kommende Jahr. Sie spiegeln sich im Einsatzplan wider.

Die operative Planung ist ein ernstes Unterfangen: Alle Aktivitäten des Unternehmens, einschließlich Budgetindikatoren und Motivationssystem, hängen von der Qualität ihrer Umsetzung ab.

Die Fähigkeit, Ziele richtig zu setzen, betrachten wir als Schlüsselkompetenz einer Führungskraft. Um bei Untergebenen das gewünschte Ergebnis zu erzielen, sollten vage Aufgaben mit der Formulierung „etwas verbessern“ oder „etwas verbessern“ vermieden werden. Es ist sehr wichtig, gemeinsam mit dem Mitarbeiter Ziele zu definieren und ihm die Möglichkeit zu geben, auf Basis der geleisteten Arbeit mit dem Management zu kommunizieren. Schließlich sollten Ziele „für Wachstum“ festgelegt werden. Eine hohe Messlatte steigert die Motivation nur dann, wenn der Mitarbeiter natürlich auch intern dazu bereit ist.

Um die Wirksamkeit der Arbeit der Mitarbeiter möglichst objektiv beurteilen zu können, haben wir für alle Positionen Key Performance Indicators (KPI) entwickelt. Das erforderliche Niveau kann nur erreicht werden, wenn der Mitarbeiter die Aufgaben des Einsatzplans gut erfüllt. Zu den Schlüsselindikatoren zählen sowohl quantitative (monetäre) als auch qualitative (nichtmonetäre) Indikatoren. Jede Mitarbeiterkategorie hat ihre eigenen vorrangigen Arbeitsbereiche. Entsprechende Indikatoren sind für die Leistungsbeurteilung von größerer Bedeutung und spiegeln sich stärker im Einkommen wider. Für Vertriebsabteilungen sind also Finanzkennzahlen und monetäre KPIs am wichtigsten, für unterstützende Abteilungen (Personalabteilung, Anwälte, Finanziers) sind sie qualitativ, bezogen auf die Organisation und Unterstützung von Geschäftsprozessen.

BUNDESAGENTUR FÜR BILDUNG

STAATLICHE BILDUNGSEINRICHTUNG

Höhere Berufsausbildung

STAATLICHE UNIVERSITÄT TSCHELJABINSK

Zentrum für Korrespondenz und Fernunterricht

Prüfung

in der Disziplin „Einführung in die Fachrichtung „GMU““

Tscheljabinsk 2009

Aufgaben

Übung 1.

Vor neunzig Jahren schrieb Henri Fayol: „Der Manager muss ein Anführer sein, mit gutem Beispiel vorangehen, seine Untergebenen führen, sie mit Begeisterung begeistern und sie dazu inspirieren, die Gesamtziele der Organisation zu erreichen. Ein breites Sachwissen und eine breite Vision.“ des Geschehens ist notwendig. Ein Manager ist eine erstaunliche Kombination aus intellektueller Kraft und emotionaler Wirkung.“

Was hat sich in 90 Jahren verändert?

Mit der Entwicklung einer Marktwirtschaft, insbesondere in unserem Land, sind die Begriffe „Management“, „Manager“ schnell und fest in unser Leben und unseren Wortschatz eingedrungen und haben Begriffe wie „Management“, „Führungstätigkeit“, „Führer“ ersetzt. , „Direktor“. Obwohl alle diese Wörter synonym zueinander sind, hat der Begriff „Management“ eine breitere Bedeutung. Im Allgemeinen ist „Management“ die Auswirkung des Kontrollsystems (Kontrollgegenstand) auf das kontrollierte System (Kontrollgegenstand). Steuerung), um das gesteuerte System in den erforderlichen Zustand zu überführen. Die Rolle des Kontrollsubjekts ist insbesondere der Manager.

Darüber hinaus muss ein guter Manager ein Organisator, ein Freund, ein Lehrer, ein Experte für das Setzen von Zielen, ein Anführer und eine Person sein, die weiß, wie man anderen zuhört, und das ist erst der Anfang. Er muss seine direkten Untergebenen, ihre Fähigkeiten und die Fähigkeit, die ihnen übertragenen spezifischen Arbeiten auszuführen, genau kennen.

Damit ist die Definition eines Managers von Henri Fayol nach wie vor aktuell, die allgemeine Bedeutung ist gleich geblieben, bisher werden im Prozess des Lernmanagements Fayols Theorien zugrunde gelegt.

Aufgabe 2.

Berufliches und persönliches Leitbild einer Führungskraft.

Übung.

1. Beschreiben Sie das Diagramm.

2. Was meinen Sie mit „effektiver Manager“?

Nennen Sie Beispiele aus der Praxis des russischen Managements.

Jeder Mensch verfügt über einen bestimmten Wissensstand und einige persönliche Fähigkeiten. Im Prozess des Lernmanagements erwirbt eine Person die Fähigkeiten, Organisation und Motivation zu analysieren, während sie ihre persönliche Kultur verbessert und Fähigkeiten entwickelt. Dadurch kann er ein guter Manager sein.

Ein Manager, der Führungstätigkeiten leitet und Karriere anstrebt, entwickelt Willen, Ethik, Führungsqualitäten und Charakter, weiß Situationen zu sehen, die Zielerreichung sicherzustellen und ständige Selbstverwaltung auszuüben und wird dadurch zu einem effektiver Manager.

Effektiver Manager - Dies ist eine Führungskraft, die nur im positiven Sinne für die Organisation arbeitet. Er kann das gesamte Team auf den richtigen Weg bringen, um das Beste daraus zu machen. Er ist auch in der Lage, die Initiative seiner Untergebenen zu entwickeln und ihnen die Möglichkeit zu geben, ihre Position und Fähigkeiten auf Kosten voll auszuschöpfen einzelne Fehler, deren Schwere bei richtiger Kontrolle erheblich reduziert werden kann. Genau diese Art der Kontrolle ist von einem effektiven Manager erforderlich, da er nur die Arbeit richtig organisieren muss.

Aufgabe 3.

Finden Sie die folgenden Definitionen der folgenden Konzepte in verschiedenen Nachschlagewerken, Wörterbüchern und Lehrbüchern: Macht, Einfluss, Delegation, demokratischer Führungsstil, Information, Wettbewerb, Kommunikation, liberaler Führungsstil, Führungskraft, Marketing, Management, Mission, Motivation, Organisation, Autorität , Anreiz, Führungsstil, Management.

Leistung - es ist das Recht und die Möglichkeit, über jemanden oder etwas zu verfügen, es seinem Willen unterzuordnen. In ihrer Form kann Macht von totaler (fast vollständiger Unterdrückung der Freiheit) bis liberaler (teilweise Einschränkung der Freiheit) reichen.

Beeinflussen - eine Aktion, die jemand (etwas) auf jemanden (etwas) ausübt – etwas, eine Wirkung

Liberaler Führungsstil - sanfte Führung, die das Handeln nicht einschränkt, die Initiative der Untergebenen, ihnen die Möglichkeit gibt, Unabhängigkeit zu zeigen, ihr kreatives Potenzial zu offenbaren; basiert auf Respekt gegenüber dem beaufsichtigten Personal, den Menschen.

Führer - Kopf, Leiter einer politischen Partei, einer gesellschaftspolitischen Organisation oder allgemein einer Personengruppe; eine Person, die in einer Gruppe Ansehen und Einfluss genießt.

Marketing - ein System zur Organisation der Wirtschaftstätigkeit, das auf der Untersuchung der Marktnachfrage, der Verkaufschancen für Produkte und Dienstleistungen basiert.

Management - Management sozioökonomischer Systeme.

Mission - die Rolle, die eine Organisation sich selbst in der Gesellschaft zuweist (oder die eine einzelne Person sich selbst zuschreibt).

Befugnisse - Rechte und Pflichten, die einem Beamten in einem bestimmten Tätigkeitsbereich offiziell gewährt werden.

Anreiz - Motiv, Anstoß; Interesse, etwas zu tun.

Führungsstil - verallgemeinerte Verhaltensweisen von Führungskräften im Umgang mit Untergebenen im Prozess der Zielerreichung.

Management - die Funktion organisierter Systeme unterschiedlicher Art (biologisch, sozial, technisch), die die Erhaltung ihrer spezifischen Struktur, die Aufrechterhaltung der Tätigkeitsweise, die Umsetzung ihrer Programme und Ziele gewährleistet.

Aufgabe 4.

Runder Tisch „Ratschläge geben“.

Nach einer Pause wegen der Kinderbetreuung kehrte Natasha zur Arbeit zurück. Nach drei Jahren Abwesenheit fühlt sie sich unsicher, obwohl sie eine fähige und qualifizierte Arbeitskraft ist. Was würden Sie ihr raten?

Natasha muss zunächst neue Anweisungen und in der Vergangenheit veröffentlichte Regulierungsdokumente studieren, Computerprogramme in ihrem Arbeitsbereich beherrschen und sich nicht scheuen, Arbeitskollegen um Hilfe zu bitten, nachdem sie die erste unabhängige Aufgabe erledigt hat. Selbstvertrauen wird entstehen.

Aufgabe 5.

Listen Sie die Faktoren auf, die den effizienten Betrieb einer Schuhfabrik (Bekleidung, Süßwaren) in der Stadt beeinflussen. Welche der folgenden Faktoren lassen sich auf die Faktoren der nahen (fernen) Umgebung zurückführen?

Faktoren, die einen effizienten Betrieb beeinflussen Nähen Fabriken
Interne Faktoren	Externe Faktoren
Professionelles Niveau der Arbeitnehmer	Die Qualität der eingekauften Rohstoffe
Qualitätskontrolle der fertigen Produkte	Versorgungssicherheit
Verfügbarkeit moderner Ausrüstung	Marktwettbewerb
Produktionskosten	Kreditgeber
Einsatz moderner Technologien	Wirtschafts- und Finanzstabilität im Land
Werbekosten	Steuerrecht
Abschreibung der Ausrüstung

Aufgabe 6.

Finden Sie Definitionen der folgenden Konzepte in verschiedenen Wörterbüchern, Nachschlagewerken und Lehrbüchern: Konsortium, Holding, Kapitalgesellschaft, Konzern, offene Aktiengesellschaft, geschlossene Aktiengesellschaft, Gesellschaft mit beschränkter Haftung .

Konsortium - vorübergehender vertraglicher Zusammenschluss von Firmen oder Firmen und Regierungen von Ländern zur Umsetzung spezifischer Wirtschaftsprojekte; eine Vereinbarung zwischen Banken oder Industrieunternehmen zur gemeinsamen Durchführung von Finanztransaktionen.

Halten - eine Kapitalgesellschaft oder Aktiengesellschaft, die die Aktivitäten eines oder mehrerer rechtlich getrennter Unternehmen durch eine Mehrheitsbeteiligung an den kontrollierten Unternehmen, die sie besitzt, verwaltet oder kontrolliert. Unter einer Mehrheitsbeteiligung wird dabei jede Form der Beteiligung am Kapital eines Unternehmens verstanden, die ein unbedingtes Recht einräumt, in einer Hauptversammlung seiner Teilnehmer (Aktionäre, Gesellschafter) und in seinen Leitungsorganen bestimmte Entscheidungen zu treffen oder abzulehnen.

Konzern - eine juristische Person, die als Zusammenschluss von Einzelpersonen von diesen unabhängig (also selbstverwaltend) ist.

Anliegen - eine Form der Vereinigung von Industrie-, Handels-, Verkehrsunternehmen, Finanz- und Forschungseinrichtungen, gekennzeichnet durch die Einheit von Eigentum und Kontrolle, das Vorhandensein technologischer und industrieller Verbindungen zwischen den beteiligten Unternehmen und eine geringere Diversifizierung.

Aktiengesellschaft offener Form - nach der Gesetzgebung der Russischen Föderation eine Vereinigung mehrerer Bürger und (oder) Rechtspersonen Bei gemeinschaftlicher wirtschaftlicher Tätigkeit haften die Gesellschafter für die Verbindlichkeiten der Gesellschaft im Rahmen ihrer Einlage (ihnen zugehöriges Aktienpaket).

Geschlossene Aktiengesellschaft - nach der Gesetzgebung der Russischen Föderation eine Vereinigung von Bürgern und (oder) juristischen Personen für gemeinsame wirtschaftliche Aktivitäten. Der gesetzliche Fonds wird nur auf Kosten der Anteile der Gründer gebildet. Alle Teilnehmer haften für die Verbindlichkeiten der Gesellschaft im Rahmen ihrer Einlagen in das genehmigte Kapital.

Gesellschaft mit beschränkter Haftung - nach der Zivilgesetzgebung der Russischen Föderation eine von einer oder mehreren Personen gegründete Gesellschaft, deren genehmigtes Kapital in durch die Gründungsurkunden festgelegte Anteile aufgeteilt ist. Die Teilnehmer haften nicht für ihre Verpflichtungen und tragen das mit der Tätigkeit des Unternehmens verbundene Verlustrisiko in Höhe des Wertes ihrer Beiträge. Eine der Organisations- und Rechtsformen einer juristischen Person.

Übung 7.

Übungsaufgabe zum Thema Kommunalwirtschaft.

Fayol Manager-Managementlösung

Die Jugendpolitikabteilung des Leninsky-Bezirks der Stadt Tscheljabinsk hat der Jugendabteilung der Stadt einen Arbeitsplan für das laufende Jahr zur Genehmigung vorgelegt, der aus einer Liste der laufenden Aktivitäten, der Finanzierung und der Ernennung von Personen besteht, die für die Umsetzung verantwortlich sind jedes Element des Plans. Warum hat das Ministerium den Plan nicht genehmigt?

Möglicherweise lag der Grund darin, dass der erstellte Plan Mittel für Aktivitäten vorsieht, die deutlich über den im Budget des laufenden Jahres vorgesehenen liegen.

Aufgabe 8 .

Modellieren Sie eine spezifische Managementsituation, die die Entscheidungsfindung eines Spezialisten in der Landes- und Kommunalverwaltung erfordert (einzeln oder kollegial).

Die Landesorganisation führt einen Wettbewerb zur Besetzung der vakanten Stelle des Landesbeamtentums (Oberspezialist 2. Kategorie) durch.

Der Leiter der Organisation setzte eine sechsköpfige Kommission zur Durchführung des Wettbewerbs ein. Der Kommission gehören zwei unabhängige Experten (Fachleute externer Organisationen) an. Im Rahmen des Wettbewerbs stellte sich heraus, dass eines der Kommissionsmitglieder (ein unabhängiger Sachverständiger) ein Verwandter eines der Bewerber für die vakante Stelle ist, d.h. Es liegt eine Situation vor, in der das persönliche Interesse eines Mitglieds der Wettbewerbskommission die objektive Entscheidung über den Gewinner des Wettbewerbs um eine vakante Stelle beeinflusst oder beeinflussen kann (Interessenkonflikt).

Welche Maßnahmen sollte der Leiter der Wettbewerbskommission ergreifen, um Interessenkonflikte zu verhindern oder zu lösen?

Übung 9 .

Wählen Sie die Antwort aus, die Sie für richtig halten.

1. Das Kriterium für die Entwicklung der Gesellschaft ist nicht:

1) der Entwicklungsstand der Wissenschaft;

2) der Grad der Befriedigung seiner Bedürfnisse durch den Einzelnen;

3) religiöse Vorlieben der Gesellschaft;

4) die Wirtschaftslage.

2. Der Verbrauch ist abhängig von:

1) im Staat geltende Gesetze;

2) Geschmack und Vorlieben der Verbraucher;

3) der Entwicklungsstand der Produktion;

4) Eigentumsformen.

3. Die Liste der Einnahmen und Ausgaben des Staates heißt:

1) gesetzlich;

2) Richtlinie;

3) per Dekret;

4) Budget.

4. Zu den Maßnahmen des Sozialschutzes gehören:

1) Antiinflationsregulierung;

2) das staatliche Steuersystem;

3) Antimonopolpolitik;

4) Indexierung der Einkommen der Bevölkerung.

5. Die wirtschaftliche Entwicklung des Landes wird bestimmt durch:

1) sein Budget;

2) BIP

3) Bildungsausgaben;

4) die Anzahl der Unternehmen.

6. Die Einteilung der Gesellschaft in Gruppen heißt:

1) soziale Vertreibung;

2) soziale Differenzierung;

3) soziale Anpassung;

4) Sozialverhalten.

7. Toleranz ist:

1) Toleranz gegenüber der Meinung und dem Glauben anderer Menschen;

2) Feindseligkeit gegenüber anderen Völkern;

3) die Erhöhung der Würde ihrer Nation;

1) das Bildungsniveau einer Person;

2) der Grad des Einflusses des Einzelnen in der Gesellschaft;

3) Niveau der Berufsausbildung;

4) das Vorhandensein von Talent.

9. Staatliche Garantie soziale Rechte menschlich,

genannt:

1) legal;

2) demokratisch;

3) hoch entwickelt;

4) sozial.

10. Menschliche Anpassung an soziales Umfeld genannt:

1) soziale Degradierung;

2) soziale Anpassung;

3) soziale Entwicklung;

4) Sozialverhalten.

11. Politik ist eine Tätigkeit im Zusammenhang mit:

1) mit Kultur;

2) mit Autorität;

3) mit Produktion;

4) mit Moral.

12. Die Police wird durchgeführt von:

1) der Staat;

2) Bürgervereinigungen;

3) Behörden;

4) Einzelpersonen.

13. Macht beruht auf:

2) für Stärke;

3) Nach rechts ;

4) zu all dem .

14. Inhaber der Police ist nicht:

1) eine Einzelperson;

2) Sportverein;

3) Partei;

4) der Staat.

15. Die vom Staat in Bezug auf ein bestimmtes Territorium verfolgte Politik heißt:

1) intern;

2) vielversprechend;

3) sozial;

4) regional.

16. Das Wort „Bürokratie“ wird übersetzt als:

1) die Macht des Volkes;

2) Tischleistung;

3) die Macht der Elite;

4) Anarchie.

17. Die Gewaltenteilung in Exekutive, Legislative und Judikative erfolgt für:

1) Managementverbesserungen;

2) Machtkonzentration in einer Hand;

3) Umsetzung der gegenseitigen Kontrolle;

4) Aufbau einer neuen Gesellschaft.

18. Ein Zeichen des Staates ist nicht:

1) das Vorhandensein eines Steuergeräts;

2) das Vorhandensein von Grenzen;

3) Rechtssystem;

4) Nationale Zusammensetzung.

19. Zu den Aufgaben des Staates gehören nicht:

1) politisches Management;

2) Grenzschutz;

3) Kontrolle über das Privatleben;

4) Entwicklung der Kultur.

20. Stimmt es, dass der Staat:

A. Konflikte in der Gesellschaft glätten.

B. Nur die herrschende Elite unterstützen.

Antwortmöglichkeiten:

1) nur A ist wahr;

2) nur B ist wahr;

3) A und B sind richtig;

4) Beide sind richtig.

Zu den beruflichen Ressourcen eines Managers gehören gesammelte praktische Führungserfahrung und Fachwissen.

Zu den psychologischen Ressourcen einer Führungskraft gehört Stil Geschäftsgebaren und Denkweise. Die Quelle dieser Ressource ist die Persönlichkeit selbst, gegeben durch die Struktur der Grundkomponenten, einschließlich Fähigkeiten, Temperament, Charakter, Willensqualitäten, Emotionen und Motivation.

Wenn die Mission allgemeine Richtlinien und Anweisungen für das Funktionieren der Organisation festlegt und den Sinn ihrer Existenz zum Ausdruck bringt, wird der spezifische Endzustand, den die Organisation zu jedem Zeitpunkt anstrebt, in Form ihrer Ziele festgelegt. Mit anderen Worten,

Strategische Ziele – konkrete, über die Zeit verteilte Ergebnisse und Erfolge, die für die in der Mission formulierte Umsetzung notwendig sind.

Ziele sind ein spezifischer Zustand individueller Merkmale einer Organisation, deren Erreichung für sie wünschenswert ist und auf die ihre Aktivitäten ausgerichtet sind.

Die Bedeutung von Zielen für eine Organisation kann nicht hoch genug eingeschätzt werden.

Die Ziele sind der Ausgangspunkt für die Planung von Aktivitäten, die Ziele liegen dem Aufbau organisatorischer Beziehungen zugrunde, das in der Organisation verwendete Motivationssystem basiert auf den Zielen und schließlich sind die Ziele der Ausgangspunkt im Prozess der Überwachung und Bewertung der Ergebnisse der Arbeit einzelner Mitarbeiter, Abteilungen und der gesamten Organisation.

Je nachdem, wie lange es dauert, sie zu erreichen, werden die Ziele unterteilt langfristig Und kurzfristig.

Grundsätzlich basiert die Einteilung der Ziele in diese beiden Arten auf dem Zeitraum, der mit der Dauer des Produktionszyklus verbunden ist.

Die Ziele, die bis zum Ende des Produktionszyklus erreicht werden sollen, sind langfristig angelegt. Daraus folgt, dass es in verschiedenen Branchen unterschiedliche Zeiträume geben sollte, um langfristige Ziele zu erreichen. Allerdings gelten in der Praxis meist Ziele, die innerhalb von ein bis zwei Jahren erreicht werden, als kurzfristig und dementsprechend gelten Ziele, die in drei bis fünf Jahren erreicht werden, als langfristig.

Die Unterteilung der Ziele in langfristige und kurzfristige Ziele ist von grundlegender Bedeutung, da sich diese Ziele inhaltlich erheblich unterscheiden. Kurzfristige Ziele zeichnen sich durch eine viel größere Spezifizierung und Detailliertheit aus (wer, was und wann leisten soll) als langfristige. Manchmal werden bei Bedarf auch Zwischenziele zwischen Langfrist- und Kurzfristzielen festgelegt, die als „Zwischenziele“ bezeichnet werden mittelfristig.

Zielanforderungen

Ziele sind für den erfolgreichen Betrieb und das langfristige Überleben einer Organisation von entscheidender Bedeutung. Wenn die Ziele jedoch falsch oder schlecht definiert sind, kann dies sehr schwerwiegende negative Folgen für die Organisation haben.

Der Zweck der Organisation ist ihr künftiger Wunschzustand, das Motiv für das Verhalten und Handeln ihrer Mitarbeiter. Im Gegensatz zur Mission drücken die Ziele spezifischere Richtungen des Unternehmens aus.

Doran hat die SMART GOAL-Checkliste erstellt (siehe Tabelle 2.1), die beim Setzen von Zielen sehr hilfreich ist.

Tabelle 2.1 – EIGENSCHAFTEN DER ZIELE

Die Ziele jeder Ebene spiegeln das Gesamtziel wider. Je niedriger die Ebene, desto detaillierter sind die Ziele.

Die Ziele der Organisation werden auf der Grundlage der Gesamtmission und bestimmter Werte und Ziele, an denen sich das Top-Management orientiert, formuliert und festgelegt. Um wirklich zum Erfolg einer Organisation beizutragen, müssen Ziele eine Reihe von Merkmalen aufweisen.

Erstens sollten Ziele sein spezifisch und messbar sein. Indem das Management seine Ziele in konkreten, messbaren Begriffen zum Ausdruck bringt, schafft es eine klare Grundlage für zukünftige Entscheidungen und Fortschritte. Es wird einfacher zu bestimmen, wie gut die Organisation auf die Erreichung ihrer Ziele hinarbeitet.

Zweitens müssen Ziele vorhanden sein zeitorientiert. Die Organisation muss nicht nur genau angeben, was sie erreichen möchte, sondern auch, wann das Ergebnis erreicht werden soll. Ziele werden normalerweise für lange oder kurze Zeiträume festgelegt. Langfristiges Ziel, hat einen Planungshorizont von etwa fünf Jahren, bei technologisch fortgeschrittenen Unternehmen manchmal auch länger. Das kurzfristige Ziel stellt in den meisten Fällen einen der Pläne der Organisation dar, der innerhalb eines Jahres abgeschlossen werden soll. Mittelfristige Ziele haben einen Planungshorizont von einem bis fünf Jahren.

Drittens sollten Ziele vorhanden sein erreichbar dazu dienen, die Effizienz der Organisation zu verbessern. Das Setzen eines Ziels, das die Leistungsfähigkeit einer Organisation aufgrund mangelnder Ressourcen oder externer Faktoren beeinträchtigt, kann katastrophal sein. Sind die Ziele unerreichbar, wird der Erfolgswille der Mitarbeiter blockiert und ihre Motivation geschwächt. Weil in Alltagsleben Es ist üblich, Belohnungen und Beförderungen mit dem Erreichen von Zielen zu verbinden. Unerreichbare Ziele können dazu führen, dass die in einer Organisation eingesetzten Mittel zur Mitarbeitermotivation weniger effektiv sind.

Viertens: sein Um effektiv zu sein, müssen sich die vielfältigen Ziele der Organisation gegenseitig unterstützen, d.h. Maßnahmen und Entscheidungen, die zur Erreichung eines Ziels erforderlich sind, dürfen die Erreichung anderer Ziele nicht beeinträchtigen.

Anweisungen zur Zielsetzung

Abhängig von den Besonderheiten der Branche, den Merkmalen des Umweltzustands, der Art und dem Inhalt der Mission legt jede Organisation ihre eigenen Ziele fest, die sowohl im Hinblick auf eine Reihe von Organisationsparametern als auch auf den gewünschten Zustand besonders sind fungiert als Ziele der Organisation und bei der quantitativen Bewertung dieser Parameter.

Ziele werden nur dann ein sinnvoller Bestandteil des strategischen Planungs- und Managementprozesses sein, wenn das Top-Management sie richtig formuliert, sie dann allen in der Organisation kommuniziert und ihre Umsetzung fördert. Der strategische Planungs- und Managementprozess wird in dem Maße erfolgreich sein, in dem die Geschäftsleitung in die Formulierung von Zielen eingebunden wird und inwieweit diese Ziele die Werte des Managements und die tatsächlichen Fähigkeiten des Unternehmens widerspiegeln.

Die wichtigsten Bereiche zur Definition organisatorischer Ziele sind in Tabelle 9.1 dargestellt.

Strategische Planer sind sich einig, dass finanzielle Ziele am wichtigsten sind. Der Gewinn nimmt eine führende Position in der Zielhierarchie einer kommerziellen Organisation ein.

Ziele werden immer unter gewissen Einschränkungen erreicht, die von der Organisation selbst gesetzt und von außen agiert werden können.

Interne Einschränkungen können die Grundsätze des Unternehmens, die Höhe der Kosten, die Produktionskapazität, die finanziellen Ressourcen, der Stand des Marketings, die Managementkapazität usw. sein.

Äußere Beschränkungen können gesetzliche Normen, Inflation, Wettbewerber, Veränderungen der wirtschaftlichen Lage und des Einkommensniveaus der Bevölkerung, die finanzielle Lage der Hauptpartner und Schuldner usw. sein.

Obwohl Organisationen bei der Festlegung von Zielen situativ vorgehen, gibt es vier Bereiche, in denen Organisationen ihre Ziele festlegen:

1) Einkommen der Organisation;

2) mit Kunden arbeiten;

3) die Bedürfnisse und das Wohlergehen der Mitarbeiter;

4) soziale Verantwortung.

Wie man sieht, beziehen sich diese vier Bereiche auf die Interessen aller Einheiten, die Einfluss auf die Aktivitäten der Organisation haben und die bereits bei der Erörterung der Mission der Organisation erörtert wurden.

Die häufigsten Bereiche, für die in Unternehmensorganisationen Ziele festgelegt werden, sind folgende.

1. Im Bereich Einkommen:

Rentabilität spiegelt sich in Indikatoren wie Gewinnspanne, Rentabilität, Gewinn pro Aktie usw. wider;

Marktposition, beschrieben durch Indikatoren wie Marktanteil, Verkaufsvolumen, Marktanteil im Vergleich zu einem Wettbewerber, Anteil einzelner Produkte am Gesamtumsatz usw.;

Produktivität, ausgedrückt in Kosten pro Produktionseinheit, Materialverbrauch, in der Rendite pro Einheit Produktionskapazität, der Menge der pro Zeiteinheit produzierten Produkte usw.;

Finanzielle Ressourcen, beschrieben durch Indikatoren, die die Kapitalstruktur, die Geldbewegung in der Organisation und den Wert charakterisieren Betriebskapital usw.;

Die Kapazität der Organisation, ausgedrückt in Zielindikatoren hinsichtlich der Größe der genutzten Kapazität, der Anzahl der Ausrüstungsgegenstände usw.;

Entwicklung, Herstellung eines Produkts und Aktualisierung der Technologie, beschrieben anhand von Indikatoren wie der Höhe der Kosten für die Durchführung von Forschungsprojekten, dem Zeitpunkt der Einführung neuer Geräte, dem Zeitpunkt und dem Volumen der Produktproduktion sowie dem Zeitpunkt der Markteinführung ein neues Produkt auf den Markt, die Qualität des Produkts usw.

2. Im Bereich der Arbeit mit Kunden:

Kundenservice ausgedrückt in Form der Geschwindigkeit des Kundenservices, der Anzahl der Kundenbeschwerden usw.

3. Im Bereich der Arbeit mit Mitarbeitern:

Veränderungen in der Organisation und im Management, die sich in Indikatoren widerspiegeln, die Ziele für den Zeitpunkt organisatorischer Veränderungen usw. festlegen;

Personalressourcen, beschrieben anhand von Indikatoren, die die Anzahl der Arbeitsausfälle, die Personalfluktuation, die Mitarbeiterschulung usw. widerspiegeln.

4. Im Bereich der sozialen Verantwortung:

Bereitstellung von Hilfe für die Gesellschaft, beschrieben durch Indikatoren wie die Höhe der Wohltätigkeitsleistungen, den Zeitpunkt von Wohltätigkeitsveranstaltungen usw.

Die Grundidee und die unternehmerische Philosophie sind notwendig, um die strategischen Ziele der Eigentümer der Organisation, ihrer Manager und Mitarbeiter festzulegen und das Vertrauen von Kunden und anderen Stakeholdern zu gewinnen, damit es nicht zu Interessenkonflikten kommt. Die richtige Zieldefinition ist eine globale Voraussetzung für die erfolgreiche Entwicklung einer Managementstrategie auf jeder Ebene.

Nicht nur die Botschaft, die Unternehmensphilosophie und die Leitidee werden zur Bildung strategischer Ziele herangezogen. Äußerst wichtige Informationsquellen sind Daten über das interne und externe Umfeld, die erwartete Marktdynamik, den Wettbewerb und andere Faktoren (siehe Abbildung 2.2).

Abbildung 2.2 – Der Prozess der Formulierung und Überwachung strategischer Ziele

Hierarchie der Ziele („Zielbaum“)

In jeder großen Organisation, die über mehrere unterschiedliche Struktureinheiten und mehrere Führungsebenen verfügt, entwickelt es sich Hierarchie der Ziele Dies ist eine Zerlegung von Zielen höherer Ebene in Ziele niedrigerer Ebene. Die Besonderheit der hierarchischen Zielkonstruktion in der Organisation liegt darin begründet, dass:

Ziele auf höherer Ebene sind immer umfassenderer Natur und müssen über einen längeren Zeitrahmen erreicht werden;

Ziele auf niedrigerer Ebene dienen als eine Art Mittel, um Ziele auf höherer Ebene zu erreichen.

Kurzfristige Ziele werden beispielsweise aus langfristigen Zielen abgeleitet, konkretisiert und detailliert, diesen „untergeordnet“ und bestimmen kurzfristig die Aktivitäten der Organisation. Kurzfristige Ziele setzen gewissermaßen Meilensteine ​​auf dem Weg zur Erreichung langfristiger Ziele. Durch das Erreichen kurzfristiger Ziele nähert sich die Organisation Schritt für Schritt ihren langfristigen Zielen.

Basierend auf einer Vielzahl von Unternehmenszielen, ihrer individuellen Natur und komplexen Zusammenhänge wird zu deren Analyse ein spezielles Modell verwendet – das Zielbaummodell.

Um ein solches Modell aufzubauen, sollten Zielaussagen aus den folgenden Elementen bestehen:

Der Umfang des Ziels (inwieweit soll das Ziel erreicht werden?);

Zieltermin (Wie lange dauert es, bis das Ziel erreicht ist?).

Die Zielstrukturierungsmethode sorgt für quantitative und qualitative Beschreibung, Zeitpunkt der Erreichung und Analyse hierarchisch verteilter, miteinander verbundener und voneinander abhängiger Ziele des strategischen Managements.

Strukturierte Ziele werden häufig grafisch in Form eines „Zielbaums“ dargestellt, der die Verbindungen zwischen ihnen und die Mittel zu ihrer Erreichung zeigt.

Der Aufbau eines solchen „Baums“ erfolgt auf Basis deduktiver Logik unter Verwendung heuristischer Verfahren. Es besteht aus Zielen mehrerer Ebenen: allgemeines Ziel – Hauptziele (Unterziele der 1. Ebene) – Ziele der 2. Ebene – Unterziele der 3. Ebene usw. bis zur erforderlichen Ebene.

Um das allgemeine Ziel zu erreichen, ist es notwendig, die Hauptziele zu verwirklichen (im Wesentlichen fungieren diese Ziele als Mittel in Bezug auf das höhere Ziel); Um jedes der Hauptziele zu erreichen, ist es erforderlich, ihre spezifischeren Ziele der 2. Ebene usw. umzusetzen.

Normalerweise werden Klassifikations-, Zerlegungs- und Rankingverfahren verwendet, um einen „Baum“ von Zielen zu erstellen. Jedes Unterziel sollte durch einen Koeffizienten relativer Wichtigkeit gekennzeichnet sein. Die Summe dieser Koeffizienten für Teilziele eines Ziels sollte gleich eins sein.

Jede Ebene von Zielen (Unterzielen) sollte nach einem bestimmten Zeichen der Zerlegung des Prozesses zu ihrer Erreichung gebildet werden, und jedes Ziel (Unterziel) sollte vorzugsweise einer organisatorisch getrennten Einheit oder einem Ausführenden zugeordnet werden.

Die Zielhierarchie spielt eine sehr wichtige Rolle, da sie die „Konnektivität“ der Organisation herstellt und die Ausrichtung der Aktivitäten aller Abteilungen auf die Erreichung der Ziele der oberen Ebene sicherstellt. Wenn die Zielhierarchie richtig aufgebaut ist, leistet jede Abteilung durch die Erreichung ihrer Ziele den notwendigen Beitrag zur Erreichung der Ziele der gesamten Organisation.

Zusammenfassend lassen sich die wesentlichen Unterschiede zwischen der Mission und den Zielen der Organisation feststellen (Tabelle 9.2).

Die gesetzten Ziele müssen für die Organisation, für alle ihre Bereiche und für alle Mitglieder Gesetzescharakter haben. Unveränderlichkeit folgt jedoch nicht aus dem Erfordernis verbindlicher Ziele. Es wurde bereits zuvor erwähnt, dass sich Ziele aufgrund der Dynamik des Umfelds ändern können. Das Problem der Zielveränderung lässt sich folgendermaßen angehen: Ziele werden immer dann angepasst, wenn die Umstände es erfordern. In diesem Fall ist der Prozess der Zieländerung rein situativ.

Aber auch ein anderer Ansatz ist möglich. Viele Organisationen führen eine systematische, proaktive Zieländerung durch. Mit diesem Ansatz legt die Organisation langfristige Ziele fest. Basierend auf diesen langfristigen Zielen werden detaillierte kurzfristige Ziele (in der Regel jährlich) entwickelt. Sobald diese Ziele erreicht sind, werden neue langfristige Ziele entwickelt. Gleichzeitig berücksichtigen sie die Veränderungen, die in der Umgebung auftreten, und diejenigen Veränderungen, die in der Menge und dem Niveau der Anforderungen auftreten, die von den Einflusssubjekten an die Organisation gestellt werden. Auf der Grundlage neuer langfristiger Ziele werden kurzfristige Ziele festgelegt, bei deren Erreichen wiederum neue langfristige Ziele entwickelt werden. Langfristige Ziele werden mit diesem Ansatz nicht erreicht, da sie sich regelmäßig ändern. Die Aktivitäten der Organisation sind jedoch stets auf eine langfristige Zielorientierung ausgerichtet und der Kurs wird regelmäßig unter Berücksichtigung sich abzeichnender neuer Umstände und Möglichkeiten angepasst.

Einer der wichtigsten Punkte, die den Prozess der Zielsetzung in der Organisation bestimmen, ist der Grad der Delegation der Entscheidungsbefugnis über Ziele an die unteren Ebenen der Organisation. Wie die Vertrautheit mit der Praxis zeigt, verläuft der Prozess der Zielsetzung in verschiedenen Organisationen auf unterschiedliche Weise. In einigen Organisationen ist die Zielsetzung vollständig oder weitgehend zentralisiert, während in anderen Organisationen eine vollständige oder fast vollständige Dezentralisierung vorliegen kann. Es gibt Organisationen, in denen der Zielsetzungsprozess zwischen vollständiger Zentralisierung und vollständiger Dezentralisierung liegt.

Jeder dieser Ansätze hat seine eigenen Besonderheiten, Vor- und Nachteile. Bei einer vollständigen Zentralisierung der Zielsetzung werden also alle Ziele von der höchsten Führungsebene der Organisation festgelegt. Bei diesem Ansatz unterliegen alle Ziele einer einzigen Ausrichtung. Und das ist definitiv ein Vorteil. Gleichzeitig weist dieser Ansatz erhebliche Nachteile auf. Der Kern eines dieser Mängel besteht also darin, dass es auf den unteren Ebenen von Organisationen zu einer Ablehnung dieser Ziele und sogar zu Widerstand gegen deren Verwirklichung kommen kann.

Im Falle der Dezentralisierung beteiligen sich am Prozess der Zielsetzung die obersten und unteren Ebenen der Organisation. Es gibt zwei Schemata für die dezentrale Zielsetzung. In einem Fall erfolgt der Zielsetzungsprozess von oben nach unten. Die Zerlegung der Ziele erfolgt wie folgt: Jede der unteren Ebenen der Organisation bestimmt ihre Ziele auf der Grundlage der Ziele, die für eine höhere Ebene festgelegt wurden. Das zweite Schema legt nahe, dass der Zielsetzungsprozess von unten nach oben verläuft. In diesem Fall setzen sich die unteren Glieder Ziele, die als Grundlage für die Festlegung von Zielen für eine nachfolgende, höhere Ebene dienen.

Wie man sieht, unterscheiden sich die verschiedenen Ansätze zur Zielsetzung deutlich. Allerdings ist es üblich, dass die entscheidende Rolle in jedem Fall dem Top-Management zukommt.

Strategischen Ziele

Die Unterscheidung zwischen Zielen und Zielsetzungen basiert auf der Ebene, auf der sie in der Organisation agieren. Aufgaben sind auch für einzelne Abteilungen der Organisation oder ihrer Niederlassungen relevant.

Es ist auch möglich, dass Aufgaben in den Zielen vorhanden sind, jedoch auf der Ebene der Abteilungen, sofern diese in den Prozess der Zielerreichung einbezogen werden. In diesem Fall handelt es sich bei den Aufgaben um eine Neuformulierung der allgemeinen Ziele, wobei der Teil ihrer Erreichung, der einzelnen Abteilungen zugeordnet ist (z. B. das Ziel des Unternehmens, einen bestimmten Prozentsatz des Umsatzwachstums zu erreichen, als spezifische Aufgaben für die Produktion umformuliert werden kann). Abteilung, Marketingabteilung, Transportabteilung, Finanzdienstleistung usw.). d.).

Ziele sind kurzfristiger als Ziele, da sie sich auf die Planung aktueller Aktivitäten beziehen. Dies führt häufig dazu, dass die Aufgaben von Natur aus vielfältig sind, da sie operativer Natur sind und je nach Ausrichtung des Unternehmens variieren können.

Das Ziel und die Hauptziele bilden den Hintergrund, vor dem die vorgeschlagenen Strategien formuliert werden, sowie die Kriterien, nach denen sie bewertet werden.

Zentrale Ziele legen fest, was die Organisation mittel- und langfristig erreichen will, um das Ziel zu erreichen.

Die Unternehmenskultur des Unternehmens sollte die ordnungsgemäße Organisation und effektive Erreichung der Unternehmensziele umfassen. Dies ist notwendig, um die Entwicklungsrichtung festzulegen und die Umsetzung des strategischen Plans des Unternehmens für die nahe Zukunft sicherzustellen.

Du wirst es lernen:

• Welche Methoden gibt es, um die Ziele der Organisation zu erreichen?
• Was ist die effektivste Strategie, um Ihre Ziele zu erreichen?
• Wie Sie mit Hilfe einer hohen Unternehmenskultur im Unternehmen Ihre Ziele erreichen.
• Wie Visualisierung dabei helfen kann, Unternehmensziele zu erreichen.
• Wie Sie Ihre Ziele durch die Praxis von Kaizen erreichen.

Ziele müssen für jede Ebene der Organisation, jede ihrer Abteilungen und Bereiche sowie für jeden einzelnen Mitarbeiter klar definiert sein. Und das nicht nur aktuell, sondern auch langfristig. Nur dann wissen die Mitarbeiter, was sie tun und welches Ergebnis sie erzielen sollen, und können ihre Aktivitäten im Hinblick auf die Zielerreichung genauer einschätzen.

Wie kann man verstehen, dass das Ziel erreicht wurde?

Es muss ein bestimmtes Ergebnis erreicht werden. Das sollten Sie anstreben. Wenn eine Person ein Ziel erreicht, ist es notwendig, eine neue Aufgabe zu stellen und festzulegen, welches Ergebnis erwartet wird. Allerdings empfiehlt sich die Anwendung dieses Ansatzes nicht in Bezug auf einen oder mehrere Mitarbeiter, sondern auf die gesamte Belegschaft der Organisation.

Der Prozesszyklus der strategischen Planung (Infografik)

Es ist notwendig, auf dem in formulierten Ziel des Unternehmens aufzubauen Qualitätsrichtlinie. Sie müssen sich darauf konzentrieren, wenn Sie Aufgaben für Abteilungen festlegen. Und bereits auf ihrer Grundlage erfolgt die Bildung der Ziele jedes Sektors, deren Erreichung mit Hilfe konkreter Maßnahmen möglich ist. Für die nächste Stufe ist der Ablauf ähnlich: Die Aufgaben der unteren Ebene werden unter Berücksichtigung der Ziele der höheren Ebene gebildet. Die unterste Stufe ist ein einzelner Mitarbeiter, für den somit Ziele, Aufgaben und Aktivitäten festgelegt werden. Die Formulierung individueller Ziele für jeden Mitarbeiter ist nicht erforderlich, Sie können Teamziele definieren.

Bei der Festlegung von Zielen müssen mehrere Faktoren berücksichtigt werden:

• Ziele sollten optimal sein, es besteht kein Grund, sie zu über- oder zu unterschätzen;
• es sollte möglich sein, Ziele mit spezifischen numerischen Werten objektiv zu messen;
• es ist notwendig, die Fristen zur Erreichung der Ziele klar zu definieren;
• Es muss ein Bedürfnis bestehen, Ziele zu erreichen, sie müssen nützlich sein.

Auch die Mitarbeiter sollten in die Zielsetzung einbezogen werden. Die Wahl der Wege zur Erreichung dieser Ziele liegt jedoch direkt beim Arbeitnehmer. Es liegt auf den Schultern der Führungskräfte, die notwendigen Voraussetzungen für die Zielerreichung zu schaffen (Zeit, Personal, Mittel). Im Rahmen der Arbeit kann auch Managementassistenz (Beratung) erforderlich sein. Darüber hinaus muss es die Rechtzeitigkeit der Aufgabenumsetzung überwachen und gegebenenfalls die Ziele anpassen. Eine weitere Aufgabe von Führungskräften besteht darin, die Ziele verschiedener Abteilungen zu vergleichen und Konkurrenz und Widersprüche zwischen ihnen zu vermeiden.

Die Aufgabe der Führungskraft besteht darin, die Ausführung von Aufgaben, den Arbeitsprozess zu kontrollieren und gegebenenfalls einzugreifen. Wenn „zielorientiertes Management“ richtig organisiert ist, motiviert es die Mitarbeiter perfekt, da der Erfolg messbar ist und die Ergebnisse in Erfolgen sichtbar werden. Die Organisation wird die Kommunikation verbessern – sowohl hinsichtlich des persönlichen Erfolgs als auch der Ergebnisse der gesamten Einheit. Die Abstimmung individueller Ziele und Vorgaben mit den Gesamtzielen der Organisation wird real. Und wenn ein Mitarbeiter sieht, dass er an der Erreichung eines gemeinsamen Ziels beteiligt ist, dann bleibt er nicht auf seinen eigenen Interessen hängen. Darüber hinaus versteht er die Arbeit anderer besser.

Beispiel

Im Jahr 2009 ergriff die Geschäftsführung einer Organisation Maßnahmen, um die geplanten Umsatzkennzahlen zu erreichen. Das Ziel bestand darin, innerhalb von fünf Monaten Waren im Wert von 7 Millionen US-Dollar zu verkaufen. Der CEO entwickelte einen Plan, nach dem die Aufgabe von 20 Mitarbeitern für die nächsten 2 Monate darin bestand, potenzielle Kunden anzurufen und mit denen zu kommunizieren, die bereits Waren vom Unternehmen gekauft hatten.

Die Mitarbeiter mussten herausfinden, ob Kunden ihre Computerflotte aktualisieren oder erweitern und Software kaufen würden. Der Anruf zeigte, dass die Kunden nicht gegen eine Zusammenarbeit sind. Das geschätzte Transaktionsvolumen betrug mehr als 22 Millionen Dollar.

Diejenigen, die potenzielle Käufer anriefen, achteten darauf, ihre Bedürfnisse zu erfassen, wenn die Kunden zumindest ein wenig Interesse an den Produkten des Unternehmens hatten. Diese Informationen wurden an die Abteilung gesendet, die mit Kunden interagiert. Die Mitarbeiter des Telefonvertriebs waren entschlossen, ihre Ziele mit allen Mitteln zu erreichen, und das gelang ihnen auch. Wie sich später herausstellte, betrug der Umsatz jedoch nur 2,5 Millionen Dollar.

Was hat den Fehler verursacht?? Eine Analyse der Erreichung der Unternehmensziele ergab, dass die Mitarbeiter zur Erfüllung des Plans alte Datensätze löschten und neue erstellten, während sie hinsichtlich der Verkaufswahrscheinlichkeit zu optimistisch waren. Als Mitarbeiter beispielsweise einen Kunden in Jekaterinburg anriefen, erfuhren sie, dass er innerhalb von drei Monaten Produkte im Wert von 20 Millionen US-Dollar kaufen möchte und plant, in zwei bis drei Jahren Produkte im Wert von 600 Millionen US-Dollar zu kaufen.

Und das System gab an, dass der Betrag der Transaktionen mit diesem Kunden für drei Monate 600 Millionen Dollar betragen wird. Das heißt, das Hauptziel (Umsatz) wurde durch ein sekundäres Ziel (Füllen des Systems mit Daten über die erwartete Menge an Transaktionen in der Zukunft) ersetzt.

So erreichen Sie Ziele nach der „Strategie von Iwan dem Narren“

Ein sich veränderndes wirtschaftliches Umfeld, neue Technologien und Wettbewerber stellen Topmanager und Mitarbeiter von Unternehmen vor große Herausforderungen. Vergangene Erfahrung Bereits in der Praxis erprobte Lösungen bringen nicht den gewünschten Effekt. Die Suche nach neuen Optionen ist mit Risiken verbunden, daher herrscht ein Gefühl der Sackgasse.

Um die Handlungen von gestern aufzugeben und das Problem zu lösen, verwenden Sie die Strategie „Ivanushka der Narr“. Wie diese Technologie funktioniert, erfahren Sie im Artikel des elektronischen Magazins „Commercial Director“.

Praktiker erzählt

Um Ziele zu erreichen, folgen Sie der Formel „Ziel – Mission – Politik“.

Eric Blondeau,

Generaldirektor Russisches Netzwerk Mosmart-Hypermärkte, Moskau

Die Grundlage der Strategie einer Organisation sind Unternehmensressourcen. Beim Aufbau empfehle ich, sich an die Formel „Ziel – Mission – Politik“ zu halten.

Der Zweck der Organisation muss angegeben werden. Jeder Mitarbeiter sollte es wissen. Unser Ziel ist es, die Kapitalisierung des Unternehmens zu erhöhen. Dem Ziel liegt die Mission zugrunde, und diese basiert auf den vier Postulaten des Unternehmens:

1. Netzwerk-Clients mit mehreren Formaten Einzelhandel Mosmart erhält den hochwertigsten Service, der den anspruchsvollsten Anforderungen gerecht wird.
2. Das Ziel des Unternehmens ist es, alle Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen.
3. Unsere Organisation nutzt innovative Methoden der Zusammenarbeit mit Verbrauchern und verbessert diese ständig.
4. Wir bieten den Mitarbeitern hervorragende Bedingungen, sich beruflich weiterzuentwickeln.

Die Mission ist eine Art Fundament. Die Managementprioritäten basieren auf der Unternehmenspolitik. Der Fokus liegt auf Menschen, Vermögenswerten, Finanzen und Produkten. Jeder Mitarbeiter, der vom Unternehmen geschult wurde, ist mit dessen Richtlinien vertraut. Das Management wird vollständig von ihr bestimmt. Es offenbart sogar die Fähigkeit des Personals der Organisation, die festgelegten Ziele, die Architektur des Unternehmens usw. zu erreichen.

Methoden zur Erreichung der Ziele der Organisation

Der Weg zum Erreichen des Ziels (wie man es erreicht) wird im Allgemeinen betrachtet, nämlich welche Aktivitäten die Organisation durchführt. Um Verwirrung und Missverständnisse bei der Aufgabenerfüllung zu vermeiden, sollten Führungskräfte zusätzliche Pläne und konkrete Anweisungen zur Zielerreichung entwickeln. Der Prozess der Umsetzung aller Punkte der Strategie sollte debuggt werden.

Die formelle Planung besteht aus den folgenden Schlüsselkomponenten: Taktiken, Richtlinien, Verfahren und Regeln.

Taktik. Um langfristige Pläne umzusetzen, ist es notwendig, kurzfristige Pläne zu erstellen, die mit ihnen im Einklang stehen. Kurzfristige Strategie ist eine Taktik. Lassen Sie uns die taktischen Pläne charakterisieren:

• Die Entwicklung der Taktik erfolgt im Rahmen der Strategieentwicklung.
• Das Top-Management ist in der Regel an der Entwicklung der Strategie beteiligt, und die Entwicklung der Taktik liegt in der Verantwortung des mittleren Managements.
• Eine Taktik ist ein Aktionsplan für einen kurzen Zeitraum, im Gegensatz zu einer langfristigen Strategie.
• Eine vollständige Offenlegung strategischer Ergebnisse ist möglicherweise nicht innerhalb weniger Jahre möglich, während die Ergebnisse der Umsetzung von Taktiken relativ schnell erkannt werden können. Sie lassen sich leicht auf bestimmte Aktionen beziehen.

Politik. Sobald die Strategie und Taktik entwickelt ist, müssen die Führungskräfte zusätzliche Richtlinien definieren, damit die Mitarbeiter nicht die Orientierung verlieren und die Pläne des Unternehmens falsch interpretieren. Das heißt, wir müssen eine Politik entwickeln.

Politik ist ein allgemeiner Leitfaden für das Handeln und die Entscheidungsfindung. Seine Aufgabe ist es, das Erreichen von Zielen zu erleichtern.

Die Gestaltung der Politik wird in der Regel von Topmanagern durchgeführt. Es wird seit langem entwickelt. Es lenkt das Handeln auf das Erreichen eines Ziels oder die Erfüllung einer Aufgabe. Es erläutert, mit welchen Methoden die genannten Ziele erreicht werden sollen. Politik hilft, Ziele stabil zu halten und kurzsichtige Entscheidungen zu vermeiden.

Verfahren. Es braucht mehr als nur die Politik, um das Handeln zu steuern. Auch die Entwicklung von Verfahren durch Führungskräfte ist verpflichtend. Die gewonnenen Erkenntnisse für zukünftige Entscheidungen zu nutzen, kann für die Organisation sehr nützlich sein. Erinnerungen an die Vergangenheit helfen, falsches Handeln zu verhindern. Bei häufiger Wiederholung der Situation bei der Entscheidungsfindung versuchen Führungskräfte in der Regel, eine bewährte Vorgehensweise anzuwenden und halten diese für richtig.

Ein Verfahren ist eine Beschreibung der Maßnahmen, die in einer bestimmten Situation ergriffen werden müssen.

Regeln. Wenn der Plan nur dann erfolgreich umgesetzt werden kann, wenn die Aufgabe korrekt erledigt wird, kann das Management entscheiden, dass es keine Entscheidungsfreiheit geben sollte. Es kann vollständig ausgeschlossen werden, auch wenn die Möglichkeit eines solchen Verhaltens von Mitarbeitern besteht, das unerwünschte Folgen haben kann. Das Management kann Regeln entwickeln, um die Handlungen des Personals einzuschränken und sicherzustellen, dass bestimmte Aufgaben auf bestimmte Weise ausgeführt werden.

Die Regel schreibt eine bestimmte Vorgehensweise in einer bestimmten Einzelsituation vor.

Der Unterschied zwischen Regeln und Verfahren besteht darin, dass sie die Lösung eines bestimmten und begrenzten Problems regeln, während Verfahren Leitlinien für das Handeln in Situationen sind, in denen mehrere aufeinanderfolgende Vorgänge miteinander verbunden sind.

• So führen Sie ein Team: Entwickeln Sie einen Aktionsplan

Eine wirksame Strategie, um die Ziele der Organisation zu erreichen

Eine Strategie ist eine Reihe von Regeln und Techniken, die es Ihnen ermöglichen, das wichtigste langfristige Ziel der Entwicklung einer Organisation zu erreichen.

Bei der Entwicklung einer Usind folgende Anforderungen zu beachten:

• Die Wahl einer Strategie kann auf der Intuition und Erfahrung des Managements basieren, aber wie realisierbar und qualitativ hochwertig sie sein wird, hängt hauptsächlich von der Methodik ihrer Entwicklung, der Analyse der Situation und den Trends ihrer Veränderung unter Berücksichtigung der wichtigsten Faktoren ab Faktoren erfolgreicher Entwicklung;
• Wenn die Entwicklungsstrategie nicht auf einem konkreten, verständlichen und realistischen Ziel basiert, wird der Erfolg nicht erzielt; dieses Ziel sollte zum Ziel des Managements werden, ein Spiegelbild des Potenzials der Organisation;
• An der Umsetzung der Strategie sind Menschen beteiligt. Denken Sie daher bei der Entwicklung daran, den menschlichen Faktor zu berücksichtigen. Was auch immer die ideale Strategie sein mag, sie kann nur umgesetzt werden, wenn die Mitarbeiter an ihrer Umsetzung interessiert sind;
• Strategie ist nicht nur eine Menge und Abfolge wahrscheinlicher Ergebnisse einer Aktivität, sondern auch die Fähigkeit, ihre Phasen zeitlich zu verteilen. Die Entwicklung einer Strategie erfordert die richtige Kalkulation des Timings, und ihre Umsetzung erfordert die effektive Nutzung der Zeit.

Die Strategie einer Organisation ist ein Programm, das eine zukunftsorientierte Führung ermöglicht. Dabei müssen Managementtechnologien, der Ausbildungsstand des Personals, die sozialpsychologische Situation im Unternehmen dem Inhalt der Strategie entsprechen.

Ein Unternehmen kann mehr als eine Strategie haben. Betrachten Sie das Wichtigste – das Wirtschaftliche. Es gibt Antworten auf die Fragen „Was und wie viel soll produziert werden?“, „Welche Methoden und Mittel sollen für die Produktion eingesetzt werden?“, „Für wen und wann soll produziert werden?“

Diese Fragen werden geklärt, wenn die Wirtschaftsstrategie klar regelt:

• wie man die Bedingungen für Wettbewerbsvorteile untersucht;
• wie man die Märkte potenzieller Waren und Dienstleistungen untersucht und solche Tätigkeitsbereiche auswählt, die es dem Unternehmen ermöglichen, flexibel auf veränderte Marktbedingungen zu reagieren, d. h. sich neu auszurichten, um in den günstigsten wirtschaftlichen, rechtlichen und sozialen Zonen zu arbeiten;
• wie man das Sortimentsportfolio einer Organisation so gestaltet, dass es relevant ist und die individuellen und Produktionsbedürfnisse potenzieller Kunden (sowohl im In- als auch im Ausland) befriedigt und auf dieser Grundlage auch sicherstellt, dass das Unternehmen regelmäßig einen wirtschaftlichen Gewinn erzielt, d ermöglicht die Umsetzung eines erweiterten Reproduktionsprogramms;
• wie man die eigenen Mittel der Organisation und zusätzliche (von außen eingeworbene) Mittel auf verschiedene Tätigkeitsbereiche verteilt, so dass die Produktivität ihrer Verwendung (Rentabilität) am höchsten ist;
• wie man mit den Märkten für Produktionsfaktoren interagiert, wertvolle Papiere, Devisenmärkte, um das strategische Potenzial des Unternehmens wirtschaftlich auf einem Niveau unterstützen zu können, das den Besitz eines Wettbewerbsvorteils über den gesamten Lebenszyklus sichert;
• Wie sollte die Preispolitik aussehen, damit sie die Zukunftsfähigkeit der Organisation sowohl bei der Tätigkeit in traditionellen Marktsegmenten als auch bei der Entwicklung neuer Marktsegmente gewährleisten kann?
• Wie erkennt man frühzeitig die Voraussetzungen für Krisenphänomene sowohl in der Wirtschaft und Industrie des Landes als auch innerhalb der Organisation? wie man die Insolvenz des Unternehmens und seinen Zusammenbruch verhindert.

Durch die Festlegung von Regeln und Techniken zur effektiven Umsetzung dieser Tätigkeitsbereiche sollte die Wirtschaftsstrategie des Unternehmens ab dem Moment, in dem sein Produktionsprofil Gestalt annimmt, und in der gesamten weiteren Zeit während seiner Geschäftstätigkeit darauf abzielen, einen Wettbewerbsvorteil aufrechtzuerhalten , Insolvenz verhindern, einen guten Gewinn unter sich ständig ändernden Bedingungen sicherstellen.

Eine Analyse der oben diskutierten Aspekte der Wirtschaftsstrategie macht es möglich zu verstehen, dass es nur möglich ist, wirksame strategische Entscheidungen zu entwickeln, indem große Mengen an Informationen unterschiedlicher Art verarbeitet werden, die zunächst gesammelt werden müssen. Dies sind die Hauptaktivitäten der Organisation bei der Entwicklung einer Strategie:

• Verhandlungen mit verschiedenen strategischen Einflussgruppen, potenziellen Lieferanten von Rohstoffen und Lieferungen, Käufern, Kunden usw.;
• direkte Entwicklung strategischer Entscheidungen.

Bestandteile der Wirtschaftsstrategie: Rohstoffstrategie; Preisstrategie; Interaktion mit den Märkten für Ressourcen, Geld, Wertpapiere, Reduzierung der Transaktions- und Produktionskosten; ausländische Wirtschafts- und Investitionsaktivitäten; Personalanreize; Insolvenzprävention.

Was all diese Komponenten der Wirtschaftsstrategie eint, ist, dass sie die Motive bilden, die die Annahme des einen oder anderen fördern strategische Entscheidung und stellen Sie sicher, dass die Ziele der Organisation effektiv erreicht werden.

5 goldene Regeln zum Erreichen organisatorischer Ziele

Das Erreichen des langfristigen Ziels einer Organisation kann mit dem Laufen eines Marathons verglichen werden. Dies ist ein Test dafür, wie belastbar, diszipliniert und in der Lage Sie sind, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Das Befolgen der folgenden Regeln wird Ihnen helfen, die Ziellinie würdevoll zu erreichen:

Regel 1. Das Ziel muss eins sein

Ein Unternehmen sollte ein langfristiges Ziel haben. Andernfalls ist ein Zielkonflikt unvermeidlich, der mit einer Streuung der Anstrengungen und Aufmerksamkeit in mehrere Richtungen verbunden ist.

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Praktiker erzählt

Versuchen Sie nicht, zwei langfristige Ziele gleichzeitig zu erreichen

Michail Nikolajew,

Es war einmal, als wir einen Fehler machten, als wir begannen, gleichzeitig zwei langfristige Aufgaben zu lösen: die Führung der Weinproduzenten in Russland zu übernehmen und die Selbstversorgung zu erreichen. Schon nach kurzer Zeit wurde klar, dass diese Ziele im Widerspruch zueinander standen. Es ist unmöglich, mit der Produktion von Wein höchster Qualität große Gewinne zu erzielen. Im Grunde ist es so, dass diejenigen, die Wein in großen Mengen auf Basis importierter Weinrohstoffe herstellen, ihr Glück machen. Der Eigenanbau der Trauben für unsere Produktion (was wir tun) erfordert viel Geld, Mühe und Zeit. Nachdem wir dies verstanden und gut überlegt hatten, diversifizierten wir unser Geschäft und begannen mit der Produktion von margenstarken Getränken – Cognac und Champagner. Das Hauptziel blieb jedoch die Produktion russischen Weins Gute Qualität.

Regel 2. Das Ziel sollte so konkret wie möglich sein.

Es ist notwendig, dass der Grad der Zielerreichung messbar ist. Beispielsweise ist die Aufgabe „Produktion erweitern“ vage, sie muss konkretisiert werden: „Verdoppelung der Produktion in 3 Jahren durch Eröffnung einer neuen Werkstatt.“ Darüber hinaus ist eine externe Beurteilung wichtig – die Meinung unabhängiger Marktexperten und Ratingagenturen. Daher ist eine andere Formulierung der Aufgabe „die Freigabe qualitativ hochwertigerer Produkte zu erreichen“ möglich: „eine hohe Expertenbewertung erhalten“.

Bewertungen, Wünsche und Empfehlungen von Kunden sowie Experteneinschätzungen helfen dabei, das Ziel zu erreichen, ohne vom Weg abzukommen und ohne an einen momentanen Gewinn gebunden zu sein. Sie möchten immer ein einfacheres Produkt auf den Markt bringen, da es den Absatzmarkt nicht beeinträchtigt. Und Feedback weckt den Wunsch, in die Verbesserung des Produkts zu investieren.

Regel 3. Sie müssen den Weg zum Ziel in überschaubare Etappen unterteilen

Entwickeln Sie einen schrittweisen taktischen Plan, bei dessen Umsetzung Sie Folgendes tun müssen:

• Reduzieren Sie die Produktionskosten, indem Sie Vermögenswerte loswerden, die keine stabile Einkommensquelle darstellen und kein Verkaufspotenzial haben;
• Ändern Sie das Sortimentsportfolio der Organisation, die sich spezifischer positionieren wird. Es empfiehlt sich, Ihr Produktsortiment in Segmente (Premium, Economy) zu unterteilen;
• die Margenkomponente des Geschäfts erhöhen.

Dieser Plan sollte innerhalb von 3 Jahren umgesetzt werden. Das erste Jahr reicht aus, um die Kosten zu senken, das zweite Jahr reicht aus, um die Linie wieder in Betrieb zu nehmen. Im dritten Jahr müssen Sie die Selbstständigkeit erreichen.

Regel 4

Auch bei ordnungsgemäßer Planung und genauer Festlegung des Zeitpunkts der Aufgaben besteht die Möglichkeit objektiver Umstände, die eine vorübergehende Aussetzung von Maßnahmen oder Anpassungen des Plans erfordern. Eine Rückkehr zur ursprünglichen Bestellung ist jedoch zwingend erforderlich. Je früher es passiert, desto besser. Es ist unmöglich, den eingeschlagenen Weg abzubrechen, alte Aufgaben unerfüllt zu lassen und sich der Lösung neuer Aufgaben zu widmen.

Regel 5. Pläne müssen angepasst werden

Auf dem Weg zum Ziel werden Sie wahrscheinlich auf unvorhergesehene Schwierigkeiten stoßen. Seien Sie bereit, Pläne entsprechend neuen Umständen zu ändern.

Praktiker erzählt

Pläne stimmen nicht immer mit der Realität überein

Michail Nikolajew,

Geschäftsführer und Miteigentümer der Firma „Nikolaev and Sons“, S. Moldavanskoe (Region Krim, Region Krasnodar)

Wir hatten nicht vor, Marken nach Preis zu züchten, aber nachdem wir ein Jahr lang gearbeitet und die Daten analysiert hatten, stellten wir fest, dass sich der Verkauf von Premiumweinen genauso gut entwickelt wie der Verkauf von preiswerten Weingetränken. Als wir den Preis für Premiumwein erhöhten, der in kleinen Mengen hergestellt wird und hohe Kosten verursacht, stießen wir auf Unverständnis bei den Käufern: Sie glaubten, dass ein heimisches Getränk nicht teuer sein könne. Dennoch stieg die Marge – in der Folge erhöhte sich auch die Amortisation des Projekts. Im Economy-Segment mussten wir mit den Händlern eine Kompromisslösung erarbeiten, die es ermöglichte, den Verkaufspreis an die günstigen Preise im Regal anzupassen.

Die Amortisation dieser Marke wurde durch das Umsatzwachstum möglich. Dadurch wurde die Premium-Linie zum Aushängeschild des Unternehmens, der Verkauf preisgünstiger Getränke beschleunigte den Trend zur Selbstversorgung und sammelte Mittel für den Aufbau einer Premium-Marke.

Wie können Mitarbeiter einer Organisation helfen, ihre Ziele zu erreichen?

Sie haben sich zum Beispiel ein Ziel gesetzt. Der nächste Schritt besteht darin, das Personal in die Umsetzung einzubeziehen und zu bewerten, ob es in der Lage ist, das Ziel zu erreichen. Am besten ist eine Zielpräsentation mit anschließender Brainstorming-Sitzung. Verlieren Sie nicht die Beherrschung, wenn Sie kritisiert werden. Hören Sie sich die Meinung jedes Mitarbeiters an. Die Fähigkeit, mit der Hilfe Ihrer Mitarbeiter Ziele zu erreichen, zeugt von exzellenten Managementfähigkeiten.

In einer der Organisationen gingen die Umsätze zwischen 2003 und 2004 zurück. Ein Teil des Personals fiel unter die Kürzung, andere Arbeitnehmer befanden sich in einem Zustand der Unsicherheit. Sie mussten einen neuen Markt erschließen. Ungefähr 20 Menschen blieben im Staat. Sie organisierten ein Treffen, berichteten über die aktuelle Situation des Unternehmens und skizzierten das Hauptziel.

Jeder Mitarbeiter sollte seinen eigenen Weg zur Zielerreichung darlegen und in einer Präsentation darlegen, wie er das Problem lösen würde.

Eine Woche später waren 20 Projekte mit einer Beschreibung der Besonderheiten eines bestimmten Arbeitsbereichs fertig. Auf der Hauptversammlung wurden die Vorschläge mit dem größten Wert ermittelt. Auf dieser Grundlage wurde ein Masterplan entwickelt und anschließend individuelle Ziele für jeden Mitarbeiter festgelegt. Von großer Bedeutung war die Tatsache, dass sie sich diese praktisch selbst gesetzt hatten und daher bereit waren, mit der Umsetzung zu beginnen.

Die neue Strategie hatte starke Auswirkungen auf den Umsatz: In den ersten drei Monaten sank der Umsatz des Unternehmens deutlich. Die Mitarbeiter verstanden jedoch, was vor sich ging, und arbeiteten weiterhin hart. Das Management stellte nach Beurteilung der Umstände, in denen sich die Mitarbeiter befanden, Mittel für ihre materiellen Anreize bereit. Bis zum Jahresende konnte die Organisation einen Umsatzanstieg von 35 % verzeichnen.

Praktiker erzählt

Setzen Sie Ziele basierend auf den erzielten Ergebnissen

Wladimir Moschenkow,

CEO, Audi Center Taganka, Moskau

Bei der Festlegung von Zielen für sich selbst und Ihre Mitarbeiter müssen Sie die bereits erzielten Ergebnisse als Grundlage nehmen. Beispielsweise beliefen sich die Umsatzerlöse im letzten Jahr auf einen bestimmten Betrag. Das bedeutet, dass Sie in diesem Jahr etwas höhere, aber keinesfalls niedrigere Indikatoren erreichen sollten. Sie müssen Ziele festlegen und dabei die verfügbaren Ressourcen berücksichtigen.

Wenn die Bonität der Organisation 100 % des Eigenkapitals beträgt, sollte dies bei der Planung berücksichtigt werden. Nur ihre Ambitionen können berücksichtigt werden.

Das Ziel muss quantifizierbar sein. Man muss so viele Kunden bedienen, so viele Wareneinheiten verkaufen. Geben Sie Ihre Ziele an. Ziel ist es beispielsweise, bis Ende des Jahres 2.000 Autos zu verkaufen. Sie müssen die Verkäufe ständig verfolgen, um zu verstehen, ob Sie Ihrem Ziel näher kommen. Wenn es auf unbestimmte Zeit formuliert wird, ist eine Umsetzung unmöglich. Nachdem Sie das Hauptziel festgelegt haben, sollten Sie es in kleinere Ziele aufteilen.

Wenn sich das Unternehmen progressiv entwickelt, deutet dies auf eine kompetente Führung hin. Lassen Sie es uns anhand desselben Beispiels erklären. Ihr Ziel ist es, 2000 Autos pro Jahr zu verkaufen. Insgesamt wurden in der Hauptstadt 10.000 Autos verkauft. Das heißt, Sie besetzen 20 % des Marktvolumens. Zwei Nuancen sollten berücksichtigt werden.

Erste- Sie müssen 2000 Autos verkaufen, auch wenn nur 2500 verkauft werden.

Zweite Nuance - eine obligatorische Analyse der Situation nach Erreichen des Ziels. Sie haben zum Beispiel 2000 Autos verkauft, aber gesamt In Moskau verkaufte Autos - 12.000. Das heißt, die Konkurrenz hat 10.000 verkauft, was darauf hindeutet, dass Sie Ihre Strategie verfeinern müssen. Um die strategischen Ziele der Organisation zu erreichen, ist es notwendig, die Messlatte ständig höher zu legen.

Darüber hinaus ist die Erreichung der von Ihnen skizzierten Ziele nur möglich, wenn die Mitarbeiter der Organisation dafür motiviert sind und die Prioritäten des Unternehmens mit ihren übereinstimmen. Dies kann durch die Entwicklung einer Unternehmenskultur, die richtige Entwicklung eines Belohnungssystems, die Schaffung einer vertrauensvollen Atmosphäre und die Möglichkeit zur persönlichen Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Management erreicht werden.

Für die Führungskraft ist es sehr wichtig, das Potenzial des Mitarbeiters richtig einzuschätzen und seine Prioritäten festzulegen. Mitarbeiter sollten ihren Chef als Vorbild sehen.

Wie Visualisierung zur Erreichung organisatorischer Ziele beiträgt

Die Perspektiven für die Visualisierung als HR-Tool zur Erreichung der Unternehmensziele sind vielfältig und umfangreich.

Um Mitarbeiter effektiv zu führen, müssen Sie auf sie Einfluss nehmen und dazu verschiedene Methoden gezielt und dosiert einsetzen:

• sie stimulieren (basierend auf der Befriedigung bestimmter Bedürfnisse und Anforderungen);
• informieren (Informationen bereitstellen, die für die unabhängige Planung und Organisation des Arbeitsprozesses sowie der Entwicklung erforderlich sind);
• überzeugen (warum die persönlichen Werte des Mitarbeiters beeinflussen);
• zu zwingen (verwaltungstechnische Maßnahmen zu ergreifen, um sie zur Erfüllung ihrer Pflichten zu zwingen).

Die Wahrnehmung der meisten dieser Techniken ist einfacher, wenn sie visuell dargestellt werden.

Visualisierung im allgemeinen Sinne ist eine Reihe von Techniken und Methoden, mit denen Sie numerische Informationen (statische und dynamische Prozesse) in ein visuell gut wahrnehmbares Spektrum umwandeln können.

Durch die Visualisierung ist es möglich, nahezu jeden Prozess visuell und einfach darzustellen, von den persönlichen Ergebnissen jedes einzelnen Mitarbeiters bis hin zu Gesamterfolgen und strategischen Plänen auf lange Sicht.

Die hohe Bedeutung von Visualisierungstools hat mehrere Gründe:

1. Mithilfe von Visualisierungstools können Sie die Strategie verständlich darstellen und die Geschäftsprozesse des Unternehmens für die Mitarbeiter grafisch darstellen.
2. Bei der Gestaltung des Bildes der Organisation spielen visuelle Objekte eine wichtige Rolle – Videos über die Entwicklungsgeschichte, Erfolge, grandiose Pläne, ein Symbol und ein Logo.
3. Einer von beste Werkzeuge ist eine Infografik, mit deren Hilfe eine einfache und visuelle Darstellung der Ergebnisse von Aktivitäten für einen bestimmten Zeitraum möglich ist.
4. Individuelle Diagramme jedes Mitarbeiters mit Indikatoren seiner erfolgreichen Projekte (Abschlüsse, Verkäufe, professionelle Errungenschaften) - gute Möglichkeit Mitarbeitermotivation.
5. Der Einsatz von Videomaterialien, Infografiken und das Anhören von Webinaren im Rahmen der Berufsausbildung ist ein wirksames Mittel, um das Qualifikationsniveau zu verbessern und neue Kenntnisse und Fähigkeiten zu erwerben.
6. Um ein optimales Mikroklima im Team zu schaffen und bei den Mitarbeitern das Zugehörigkeitsgefühl zu einer gemeinsamen Sache zu wecken, formulieren und verbreiten viele Marktführer Unternehmens- und Kollektivwerte.
7. Eine Möglichkeit, Mitarbeiter zu motivieren, ist Gamification. Dabei werden sie in ein Firmenspiel oder einen Wettbewerb einbezogen.

Dies sind nicht alle Visualisierungsmöglichkeiten. Unter Berücksichtigung der Tatsache, dass mittlerweile jeder mobile Geräte nutzt und ständigen Zugang zum Internet hat, haben Programmierer viele Tools entwickelt, die eine unterbrechungsfreie Kommunikation mit jedem Mitarbeiter der Organisation ermöglichen.

Hier sind einige Beispiele für Software, die bei der Führung eines Teams hilft und in der Lage ist, Mitarbeiter zu motivieren und zu informieren, indem sie ihre ständige Beziehung sicherstellt:

1. Organisationsvisualisierung von Nakisa- ein Programm, das die Organisationsstruktur visualisiert. Darin können Sie Daten zu allen Mitarbeitern sowie analytische Indikatoren (für HR-Spezialisten und Manager) einsehen. Soziales Netzwerk ist in die Software integriert.
2. Datenqualitätskonsole- Mit diesem Programm können Sie Fehler finden und Personal- und Organisationsdaten analysieren. Sein Einsatz gewährleistet die rechtzeitige Erkennung verschiedener Fehler. Ihre grafische Darstellung erfolgt.
3. Erfolgsplanung ist ein Talentmanagement-Tool. Mit seiner Hilfe empfiehlt es sich, Personal nach Kennzahlen auszuwählen sowie einen Pool an Nachfolgern zu schaffen.

Kaizen als wirksame Methode zur Erreichung der Unternehmensziele

Es gibt eine einfache Methode, ein schwieriges Ziel zu erreichen: Der Weg dorthin muss langsam, aber sicher erfolgen. Der Name dieser Methode ist „Kaizen“.

1. Stellen Sie kleine Fragen. Oftmals sind die Fragen, die das Management seinen Untergebenen stellt, zu schwierig: „Was sind Ihre täglichen Maßnahmen, die dem Unternehmen helfen, Marktführer zu werden?“ Fragen wie diese machen Mitarbeiter nervös. Eine bessere Möglichkeit zu fragen wäre: „Welche Aktivitäten können Sie vorschlagen, um den Herstellungsprozess oder das Produkt zu verbessern?“ Beispielsweise bemerkte eine Flugbegleiterin von American Airlines, dass die meisten Passagiere Oliven in Salaten nicht aßen, was sie dem Management meldete. Nachdem die Geschäftsleitung erfahren hatte, dass die Preise für von Fluggesellschaften gelieferte Gerichte von der Anzahl der darin enthaltenen Zutaten abhängen (bei komplexen Gerichten mit mehreren Zutaten sind sie höher), beschloss sie, einen Salat ohne Oliven zu bestellen. Dadurch konnten wir 400.000 US-Dollar einsparen.
2. Machen Sie kleine Schritte. Aktionen, die den üblichen Ablauf des Arbeitsablaufs nicht verändern, alarmieren die Mitarbeiter nicht. Das medizinische Zentrum verlor Kunden: Sie mussten zu lange warten, bis sie an die Reihe kamen, und wechselten zur Konkurrenz. Es war nicht möglich, zusätzliches Personal einzustellen oder die Dauer des Termins zu begrenzen, um das Problem zu lösen. Doch die Geschäftsführung fand einen Ausweg: Die Krankenschwester entschuldigte sich persönlich bei jedem Patienten, der lange warten musste, und der Arzt bedankte sich bei der Verabschiedung herzlich bei ihm für die Wahl der Klinik. Die ergriffenen Maßnahmen führten innerhalb weniger Monate zu einer Reduzierung der Patientenabwanderung um 60 %.
3. Kleine Probleme lösen. Ein Toyota-Manager änderte die Hauptmontageregel: Früher führte der Arbeiter beim Bewegen des Förderers nur einen Arbeitsgang aus, und die Qualitätskontrolle des Ergebnisses war die Aufgabe des Inspektors. Nach den Änderungen wurden entlang der gesamten Linie Schnüre angebracht, mit deren Hilfe der Arbeiter das Förderband jederzeit stoppen konnte, wenn eine Störung festgestellt wurde. Dadurch konnte die Qualität der Produkte deutlich verbessert werden. Die rechtzeitige Erkennung und Beseitigung kleinerer Probleme sollte Priorität haben. Dadurch wird verhindert, dass sie sich zu einem Systemfehler entwickeln.
4. Verteilen Sie kleine Belohnungen. Das amerikanische Unternehmen Southwest Airlines belohnt Mitarbeiter für hervorragende Leistungen mit der Ausgabe von Gutscheinen für Produkte (im Wert von 5 US-Dollar). Diese Praxis zeigt, dass solche Anreize nicht weniger wirksam sind als teure Geschenke und große Prämien. Das ist leicht zu erklären: Große Belohnungen bewirken ein gesteigertes Verantwortungsbewusstsein, der kreative Impuls kann ausgehen. Durch kleine Geschenke werden Menschen dazu inspiriert, noch produktiver zu arbeiten.

• Effiziente Fertigung und Kaizen: Anwendungen und Ergebnisse

Praktiker erzählt

Warum Sie Ihren Konkurrenten helfen müssen

Michael Roach,

Experte für die Anwendung tibetischer Techniken, New York

Unter den Methoden, die ich gerne verwende, ist die 4-Schritte-Zielerreichungstechnik hervorzuheben. Ihre tibetischen Namen sind Shi, Samba, Sherpa und Tartuk.

Schritt 1. Entscheiden Sie sich für Ihre Wünsche. Der Gedanke muss klar sein. Sie sind beispielsweise der Chef eines Unternehmens oder möchten den Gewinn um 30 % steigern.

Schritt 2 Finden Sie jemanden, der den gleichen Wunsch hat, und helfen Sie ihm. Das heißt, Sie müssen einen Eigentümer oder Manager eines Unternehmens finden, dem Sie beim Wachstum helfen können. Das ist nicht einfach, weil wir andere normalerweise als Konkurrenten sehen und weder Zeit noch Geld dafür aufwenden wollen, ihnen zu helfen (denken Sie an die Coca-Cola Company, die PepsiCo hilft). Aber das ist die Anforderung dieser Technik: Sie müssen einem Kollegen, der sein Einkommen erhöhen möchte, kostenlose Hilfe leisten. Erklären Sie ihm Ihre Initiative, uneigennützig mit dem Wunsch zu helfen, einen geistigen Samen zu pflanzen. Erledigen Sie eine Stunde pro Woche die Geschäfte eines anderen, beispielsweise am Freitagabend. Ich weiß nicht, wie es in Russland ist, aber in den USA ist es nicht üblich, freitagnachmittags zu arbeiten. Daher wird sich die Stunde, die Sie damit verbringen, anderen zu helfen, nicht negativ auf Ihre Angelegenheiten auswirken. Was können Sie für andere tun? Sie können bei der Website, beim Marketing und bei der Entwicklung eines neuen Produkts helfen.

Schritt 3 Hilfe im Einsatz. Während ich beispielsweise bereits Trainingsaktivitäten durchführte, stieß ich auf eine mexikanische Wettkampftrainingsorganisation, deren Ziel es war, einen eigenen Trainingskurs zu starten. Ich schlug ihr vor, ein gemeinsames Programm zu entwickeln. Dadurch wurde der Vortrag von mehreren tausend Zuhörern besucht.

Schritt 4 Sei froh, dass du jemand anderem geholfen hast. Im Laufe der vorherigen Schritte werden Sie einen Samen in Ihrem Kopf pflanzen. Es kann jedoch sein, dass es nicht keimt, wenn es nicht bewässert und gedüngt wird. Wie es geht? Denken Sie vor dem Schlafengehen darüber nach, wie Sie Ihren Kollegen geholfen haben. Wenn der Gedanke Sie glücklich macht, dann stellen Sie sicher, dass er auf den Samen wie Wasser und Dünger wirkt. Regelmäßiges „Bewässern“ sorgt für schnelle Triebe und daraus wächst, was Sie wollen.

10 häufige Fehler, die Sie daran hindern, Ihre Ziele zu erreichen

Fehler 1. Es fehlt die Motivation und Sie arbeiten weiter am Ziel.

Denn Dinge dürfen nicht unvollendet bleiben.

Das ist tatsächlich so. Und der Fehler besteht nicht darin, dass Sie nicht aufgeben, was Sie begonnen haben, sondern darin, dass Sie ohne Begeisterung arbeiten.

Und es ist nicht so, dass Sie, wenn Sie widerwillig arbeiten und Ihre ganze Willenskraft zur Faust bündeln, viel Zeit und Energie darauf verwenden, sich lange auf jede Aktion einzustimmen. Und die Tatsache, dass Sie immer weniger effizient arbeiten und selbst wenn Sie das festgelegte Ziel erreichen, werden Sie (oder Ihr Kunde) mit dem Ergebnis nicht zufrieden sein.

Die Motivation kann verschwinden, niemand ist davor gefeit. Um jedoch hervorragende Ergebnisse zu erzielen, ist seine Anwesenheit bis zum Ende der Aufgabe zwingend erforderlich.

Fehler 2. Das Ziel ist falsch formuliert

Eine ungenaue Formulierung von Zielen oder deren Definition als Wünsche führt dazu, dass diese körperlich unerreichbar werden. Und die Arbeit mit ihnen ähnelt dem Schießen auf ein nicht sichtbares Ziel.

Wenn das Ziel richtig formuliert ist, klingt es wie ein konkretes Ergebnis, das gemessen, gesehen oder gefühlt werden kann. Es gibt verschiedene Methoden, die die Verwendung von 5 bis 14 Kriterien zur Bestimmung des Ziels vorschlagen, um die Wirksamkeit der Formulierung sicherzustellen.

Fehler 3. Das Ziel entspricht nicht Ihren Werten oder ist überhaupt nicht Ihres.

Ein Beispiel ist der Wunsch einer ehrlichen Person mit den richtigen Werten, mit unehrlichen Mitteln schnell Geld zu verdienen. Und es gelingt ihm überhaupt nicht.

Ein weiteres Beispiel: Das Ziel eines Menschen ist es, eine Dissertation zu schreiben, obwohl er diese überhaupt nicht braucht, aber sein Vater besteht darauf. Oder er möchte ein teures Auto kaufen, um seinen Wert in den Augen seiner Kollegen zu steigern.

Wenn das Ziel nicht Ihr Ziel ist, wird es entweder unmöglich sein, es zu erreichen, oder es wird Ihnen keine Freude, kein Gefühl der Zufriedenheit und das Gefühl bringen, dass Sie es nicht umsonst versucht haben.

Analysieren Sie daher unbedingt das Ziel auf Übereinstimmung mit Ihren Werten. Falls Sie bezweifeln, dass es Ihnen gehört, ist seine Umwandlung notwendig.

Fehler 4. Der Plan wird in Form von Aktionen geschrieben. Du denkst wie ein „Prozessor“

Dieser Fehler ist für Leute mit dem Prozessmetaprogramm nicht so leicht zu bemerken. Den „Ergebnern“, die die Welt in Form von Ergebnissen, Erfolgen und Checklisten repräsentieren, zufolge sind die „Verarbeiter“ hinter der Zeit zurückgeblieben. Dies ist jedoch nicht der Fall, sie zeichnen sich lediglich durch „Streaming“ aus. Für sie ist das vollständige Eintauchen in den Prozess und die endlose Verbesserung normal, da es keine spezifischen Ausstiegskriterien gibt.

Enthält der Plan eine Liste dessen, was zu tun ist, handelt es sich bei seinem Autor definitiv um einen „Auftragsverarbeiter“. Und die Wirksamkeit dieser Art von Plänen ist am geringsten. Die Fertigstellung dauert zu lange und kann in den meisten Fällen überhaupt nicht abgeschlossen werden.

Wenn Sie sich als „Verarbeiter“ sehen, geben Sie nicht auf. Versuchen Sie nicht, sich in ein „Resultat“ zu verwandeln, denn Sie haben Ihre eigenen Vorteile. Nutzen Sie bei der Planung einfach die von den „Ergebnern“ entwickelten Vorlagen. Dann werden Sie effizient sein.

Fehler 5. Einige Schritte des Plans hängen von den Umständen und anderen Personen ab.

Wenn dies der Fall ist, schließen Sie nicht aus, dass Sie unverschuldet dauerhaft in Verzug geraten.

Im Grunde ist dies für die Menschen eine Selbstverständlichkeit: „Wie könnte es anders sein?“ Sogar Geschäfte haben Öffnungszeiten!“ Doch dieser Ansatz bringt die Abhängigkeit von anderen mit sich. Natürlich lässt sich der Einfluss von Faktoren, die außerhalb Ihrer Kontrolle liegen, nicht vollständig ausschließen, aber der Plan sollte auf keinen Fall davon abhängen.

Fehler 6. Es gibt kein System in Ihren Zielen, Sie klammern sich an eine Sache, dann an eine andere

Stellen Sie sich vor, Ihre Aufgabe besteht darin, einen Eimer Wasser zu sammeln. Zum Befüllen nimmt man in einem Becher Wasser aus dem See. Der Eimer ist Ihr Ziel und der Becher Ihr tägliches Volumen. Laut Plan soll der Eimer beispielsweise in 20 Tagen vollständig gefüllt sein.

Stellen Sie sich nun vor, dass es 5 Eimer gibt (oder mehr, wie viele Ziele Sie haben) und Sie ständig Wasser aus einem Becher in verschiedene Eimer gießen. Und in 20 Tagen wird keines davon vollständig sein. Wie in 40 und 60 Tagen.

Das Ziel wird in etwa 80-100 Tagen erreicht. Passt Ihnen das? Höchstwahrscheinlich müssen Sie in diesem Fall einige Ziele aufgeben. Oder Sie übernehmen alles auf einmal, erzielen aber nicht die gewünschten Ergebnisse.

Allerdings ist es auch unerwünscht, sich nur auf ein Ziel zu konzentrieren. Es ist vergleichbar damit, 20 Tage lang das gleiche Essen zu essen – es wird schnell langweilig. Entwickeln Gesamtplan und ein Prioritätssystem.

Fehler 7. Das Ziel ist entweder zu groß und Sie wissen nicht, wo Sie anfangen sollen, oder zu klein und macht Sie nicht an.

Um nicht unmotiviert zu sein, setzen sich Menschen oft zu ehrgeizige Ziele und wissen nicht, wo sie anfangen sollen, diese zu erreichen. Oder umgekehrt: Sie haben Angst vor großen Zielen und die Motivation geht verloren. Es mag den Anschein haben, dass der Ausweg darin besteht, einen Mittelweg zu finden, aber das ist nicht die richtige Lösung.

Sie müssen sich ein Ziel setzen, dessen Umfang für Ihre Inspiration ausreicht. Gleichzeitig muss es jedoch erreichbar und realistisch sein. Schauen Sie nicht auf die Ziele flach, verwenden Sie das Nesting-Puppen-Prinzip.

Fehler 8. Sie sind ständig abgelenkt und konzentrieren sich nicht auf das Ziel.

Tatsächlich ist dies kein Indikator dafür, wie gut Sie sich konzentrieren können. Denn wenn jemand an dem interessiert ist, was er tut, gibt es keine Probleme mit der Konzentration. Die Schwierigkeit besteht darin, den Prozess der Zielerreichung zur Routine zu machen.

Um es zu lösen, müssen Sie in der Lage sein, eine Routine in einen interessanten Prozess umzuwandeln.

Fehler 9. Du leuchtest schnell neues Ziel, und dann lässt Ihr Interesse genauso schnell nach und Sie lassen das Ziel fallen

Der Erfolg Ihres Handelns ist garantiert, wenn Sie dem gesetzten Ziel treu bleiben. Hier gibt es nichts Kompliziertes: Wenn Sie nicht bereit sind zu arbeiten, bis Sie die gewünschten Ergebnisse erzielt haben, dann liegt das Ziel nicht bei Ihnen und Sie brauchen es nicht.

Es ist schwierig, mit Zielen zu arbeiten. Die Hauptschwierigkeit besteht darin, IHR Ziel zu definieren. Wenn Sie damit umgehen können, wird der Rest einfach sein. Es ist, als würde man seine Liebe finden.

Allerdings verfolgt nicht jeder die Qualität des Ziels. Grundsätzlich ist jeder bestrebt, möglichst viele davon schnell zu „abhaken“ und zu punkten. Als wäre das das Wichtigste...

Fehler 10. Sie schieben Startaktionen ständig auf und starten sie dann, wenn nicht mehr genug Zeit und Energie für Qualitätsarbeit übrig ist.

Die Wirksamkeit der Terminmotivation ist sicherlich am höchsten, aber diese Option ist „Höhlenmensch“. Es ist Zeit, moderne Technologie zu nutzen.

Informationen zu Experten

Michail Nikolajew absolvierte die Fakultät Geisteswissenschaften Er studierte an der University of Pennsylvania insbesondere Französisch und Spanisch und erwarb einen Bachelor of Art. Darüber hinaus belegte er Kurse in Buchhaltung, Finanzen, Marketing und Werbung an der Wharton School und absolvierte zahlreiche Praktika, unter anderem bei der Deutschen Bank und in der Marketingabteilung des FC Barcelona. Im Jahr 2012 entwickelte er das Startup-Projekt ExpoPromoter in Kiew und trat nach dessen Abschluss dem TicketForEvent-Team als Vertriebsleiter und Vermarkter bei. Im Januar 2013 wurde er Chefvermarkter des Unternehmens Lefkadia und im September Generaldirektor des Handelshauses Nikolaev and Sons.

LLC „Nikolaev und Söhne“ Tätigkeitsbereich: Weingut. Anzahl der Mitarbeiter: 150. Rebfläche: 80 Hektar. Anzahl der angebauten Rebsorten: 24. Produktionsvolumen: 180.000 Flaschen Wein verschiedener Sorten pro Jahr.

Michael Roach– Einer der Gründer von Andin International, das 2009 von der Warren Buffett Foundation für 250 Millionen US-Dollar gekauft wurde. Er ist Autor des Buches „Diamond Cutter“ (M.: „Open World“, 2005), in dem er über die Geschichte seines Unternehmens sprach und die tibetischen Prinzipien systematisierte, die ihm den Erfolg ermöglichten. Weltweit wurden mehr als 3 Millionen Exemplare dieses Buches verkauft. Seit zehn Jahren hält er Seminare ab, in denen er Geschäftsleuten tibetische Techniken beibringt.