Grundsätze, Phasen der Sortimentsbildung und Kontrolle über deren Zustand in Einzelhandelsorganisationen. Überwachung der Einhaltung des Warensortiments im Laden
Datenschutzvereinbarung
und Verarbeitung personenbezogener Daten
1. Allgemeine Bestimmungen
1.1. Diese Vereinbarung über die Vertraulichkeit und Verarbeitung personenbezogener Daten (im Folgenden als Vereinbarung bezeichnet) wird freiwillig und freiwillig angenommen und gilt für alle Informationen, die Insales Rus LLC und / oder seine verbundenen Unternehmen, einschließlich aller Personen, die derselben Gruppe angehören, erhalten mit LLC „Insales Rus“ (einschließlich „EKAM Service“ LLC) kann über den Benutzer während der Nutzung von Websites, Diensten, Diensten, Computerprogrammen, Produkten oder Dienstleistungen von „Insales Rus“ LLC (im Folgenden als bezeichnet) Informationen erhalten „Dienste“) und während der Ausführung von Vereinbarungen und Verträgen mit dem Benutzer durch Insales Rus LLC. Die Zustimmung des Nutzers zum Vertrag, die er im Rahmen der Beziehungen mit einer der aufgeführten Personen zum Ausdruck bringt, gilt auch für alle anderen aufgeführten Personen.
1.2. Die Nutzung der Dienste bedeutet die Zustimmung des Nutzers zu dieser Vereinbarung und den darin festgelegten Bedingungen; Im Falle einer Nichteinhaltung dieser Bedingungen muss der Nutzer die Nutzung der Dienste unterlassen.
"Im Verkauf"- Gesellschaft mit beschränkter Haftung „Insales Rus“, PSRN 1117746506514, TIN 7714843760, KPP 771401001, registriert unter der Adresse: 125319, Moskau, Akademika Ilyushin St., 4, Gebäude 1, Büro 11 (im Folgenden „Insales“ genannt), am einerseits und
"Benutzer" -
oder eine natürliche Person, die rechtsfähig ist und gemäß den Rechtsvorschriften der Russischen Föderation als Teilnehmer an zivilrechtlichen Beziehungen anerkannt ist;
oder eine juristische Person, die gemäß den Gesetzen des Staates registriert ist, in dem diese Person ansässig ist;
oder Einzelunternehmer, gemäß den Gesetzen des Staates registriert, in dem diese Person ihren Wohnsitz hat;
der die Bedingungen dieser Vereinbarung akzeptiert hat.
1.4. Für die Zwecke dieser Vereinbarung haben die Parteien festgelegt, dass vertrauliche Informationen Informationen jeglicher Art (produktionstechnisch, technisch, wirtschaftlich, organisatorisch und andere) sind, einschließlich der Ergebnisse geistiger Tätigkeit sowie Informationen über die Methoden der Durchführung Professionelle Aktivitäten (einschließlich, aber nicht beschränkt auf: Informationen über Produkte, Arbeiten und Dienstleistungen; Informationen über Technologien und Forschungsarbeiten; Daten über technische Systeme und Geräte, einschließlich Softwareelemente; Geschäftsprognosen und Informationen über geplante Einkäufe; Anforderungen und Spezifikationen bestimmter Partner und potenzielle Partner; Informationen in Bezug auf geistiges Eigentum sowie Pläne und Technologien im Zusammenhang mit allen oben genannten), die von einer Partei der anderen Partei in schriftlicher und/oder elektronischer Form mitgeteilt werden und von der Partei ausdrücklich als ihre vertraulichen Informationen bezeichnet werden.
1.5. Der Zweck dieser Vereinbarung besteht darin, vertrauliche Informationen zu schützen, die die Parteien bei Verhandlungen, Vertragsabschlüssen und Erfüllung von Verpflichtungen sowie bei jeder anderen Interaktion (einschließlich, aber nicht beschränkt auf Beratung, Anforderung und Bereitstellung von Informationen usw.) austauschen andere Aufgaben erledigen).
2. Pflichten der Parteien
2.1. Die Parteien vereinbaren, alle vertraulichen Informationen, die eine Partei von der anderen Partei während der Interaktion der Parteien erhalten hat, geheim zu halten und diese Informationen nicht ohne vorherige schriftliche Genehmigung der Parteien an Dritte weiterzugeben, offenzulegen, zu veröffentlichen oder anderweitig zur Verfügung zu stellen anderen Vertragspartei, mit Ausnahme der in der geltenden Gesetzgebung genannten Fälle, in denen die Bereitstellung dieser Informationen in der Verantwortung der Vertragsparteien liegt.
2.2. Jede Partei wird alle erforderlichen Maßnahmen ergreifen, um vertrauliche Informationen zu schützen, mindestens mit den gleichen Maßnahmen, die die Partei zum Schutz ihrer eigenen vertraulichen Informationen ergreift. Der Zugang zu vertraulichen Informationen wird nur denjenigen Mitarbeitern jeder Vertragspartei gewährt, die diese vernünftigerweise zur Erfüllung ihrer offiziellen Pflichten zur Umsetzung dieser Vereinbarung benötigen.
2.3. Die Verpflichtung zur Geheimhaltung vertraulicher Informationen gilt innerhalb der Laufzeit dieses Vertrages, des Lizenzvertrages für Computerprogramme vom 01.12.2016, der Beitrittsvereinbarung zum Lizenzvertrag für Computerprogramme, Agentur- und sonstigen Verträgen und innerhalb von fünf Jahre nach Beendigung ihrer Tätigkeit, sofern die Parteien nichts anderes vereinbart haben.
(a) wenn die bereitgestellten Informationen öffentlich zugänglich geworden sind, ohne die Verpflichtungen einer der Parteien zu verletzen;
(b) wenn die bereitgestellten Informationen der Vertragspartei durch eigene Recherchen, systematische Beobachtungen oder andere Aktivitäten bekannt wurden, die ohne Verwendung vertraulicher Informationen der anderen Vertragspartei durchgeführt wurden;
(c) wenn die bereitgestellten Informationen rechtmäßig von einem Dritten erhalten wurden und keine Verpflichtung zur Geheimhaltung besteht, bis sie von einer der Parteien bereitgestellt werden;
(d) wenn die Informationen auf schriftlichen Antrag einer Behörde, einer anderen staatlichen Behörde oder einer lokalen Regierung zur Erfüllung ihrer Aufgaben bereitgestellt werden und ihre Offenlegung gegenüber diesen Behörden für die Vertragspartei obligatorisch ist. In diesem Fall muss die Vertragspartei die andere Vertragspartei unverzüglich über den Eingang des Antrags informieren;
(e) wenn die Informationen mit Zustimmung der Partei, über die die Informationen übermittelt werden, an Dritte weitergegeben werden.
2.5. Insales überprüft nicht die Richtigkeit der vom Nutzer bereitgestellten Informationen und ist nicht in der Lage, deren Rechtsfähigkeit zu beurteilen.
2.6. Die Informationen, die der Benutzer Insales bei der Registrierung für die Dienste zur Verfügung stellt, sind keine personenbezogenen Daten im Sinne des Bundesgesetzes der Russischen Föderation Nr. 152-FZ vom 27. Juli 2006. „Über personenbezogene Daten“.
2.7. Insales hat das Recht, Änderungen an dieser Vereinbarung vorzunehmen. Bei Änderungen in der aktuellen Version wird das Datum der letzten Aktualisierung angezeigt. Die neue Fassung der Vereinbarung tritt ab dem Zeitpunkt ihrer Veröffentlichung in Kraft, sofern in der neuen Fassung der Vereinbarung nichts anderes vorgesehen ist.
2.8. Durch die Annahme dieser Vereinbarung erkennt der Benutzer an und stimmt zu, dass Insales dem Benutzer personalisierte Nachrichten und Informationen senden kann (einschließlich, aber nicht beschränkt auf), um die Qualität der Dienste zu verbessern, neue Produkte zu entwickeln, persönliche Angebote zu erstellen und zu versenden an den Benutzer, um den Benutzer über Änderungen in den Tarifplänen und Aktualisierungen zu informieren, um dem Benutzer Marketingmaterialien zum Thema der Dienste zuzusenden, um die Dienste und Benutzer zu schützen und für andere Zwecke.
Der Benutzer hat das Recht, den Erhalt der oben genannten Informationen durch schriftliche Mitteilung an die E-Mail-Adresse Insales - zu verweigern.
2.9. Durch die Annahme dieser Vereinbarung erkennt der Benutzer an und stimmt zu, dass die Insales-Dienste Cookies, Zähler und andere Technologien verwenden können, um den Betrieb der Dienste im Allgemeinen oder ihrer einzelnen Funktionen im Besonderen sicherzustellen, und der Benutzer hat in diesem Zusammenhang keine Ansprüche gegen Insales mit diesem.
2.10. Der Benutzer ist sich bewusst, dass die von ihm zum Besuch von Websites im Internet verwendeten Geräte und Software möglicherweise die Funktion haben, den Betrieb mit Cookies (für beliebige Websites oder für bestimmte Websites) zu verhindern und zuvor empfangene Cookies zu löschen.
Insales hat das Recht zu bestimmen, dass die Bereitstellung eines bestimmten Dienstes nur möglich ist, wenn der Benutzer die Annahme und den Empfang von Cookies zulässt.
2.11. Der Nutzer trägt die alleinige Verantwortung für die Sicherheit der von ihm für den Zugriff auf das Konto gewählten Mittel und sorgt auch selbständig für deren Vertraulichkeit. Der Benutzer trägt die alleinige Verantwortung für alle Handlungen (sowie deren Folgen) innerhalb oder bei der Nutzung der Dienste unter dem Benutzerkonto, einschließlich der Fälle der freiwilligen Übermittlung von Daten durch den Benutzer für den Zugriff auf das Benutzerkonto an Dritte unter allen Bedingungen (einschließlich im Rahmen von Verträgen). oder Vereinbarungen). Gleichzeitig gelten alle Aktionen innerhalb oder unter Nutzung der Dienste unter dem Konto des Benutzers als vom Benutzer selbst ausgeführt, außer in Fällen, in denen der Benutzer Insales über einen unbefugten Zugriff auf die Dienste unter Verwendung des Benutzerkontos und/oder einen Verstoß informiert hat ( Verdacht auf Verletzung) der Vertraulichkeit ihres Kontozugriffs.
2.12. Der Benutzer ist verpflichtet, Insales unverzüglich über jeden Fall eines unbefugten (nicht vom Benutzer autorisierten) Zugriffs auf die Dienste unter Verwendung des Benutzerkontos und/oder einer Verletzung (Verdacht einer Verletzung) der Vertraulichkeit seiner Zugangswege zu informieren Konto. Aus Sicherheitsgründen ist der Benutzer verpflichtet, am Ende jeder Arbeitssitzung mit den Diensten selbständig eine sichere Unterbrechung der Arbeit unter seinem Konto durchzuführen. Insales ist nicht verantwortlich für den möglichen Verlust oder die Beschädigung von Daten sowie für andere Folgen jeglicher Art, die aufgrund der Verletzung der Bestimmungen dieses Teils der Vereinbarung durch den Benutzer entstehen können.
3. Verantwortung der Parteien
3.1. Die Partei, die gegen die im Vertrag festgelegten Verpflichtungen zum Schutz der im Rahmen des Vertrags übermittelten vertraulichen Informationen verstoßen hat, ist auf Verlangen der betroffenen Partei verpflichtet, den tatsächlichen Schaden zu ersetzen, der durch einen solchen Verstoß gegen die Vertragsbedingungen entstanden ist in Übereinstimmung mit der geltenden Gesetzgebung der Russischen Föderation.
3.2. Der Schadensersatz beendet nicht die Verpflichtungen der verletzenden Partei zur ordnungsgemäßen Erfüllung der Verpflichtungen aus dem Vertrag.
4. Sonstige Bestimmungen
4.1. Alle Mitteilungen, Anfragen, Forderungen und sonstige Korrespondenz im Rahmen dieser Vereinbarung, einschließlich solcher, die vertrauliche Informationen enthalten, müssen schriftlich erfolgen und persönlich oder per Kurier zugestellt oder per E-Mail an die in der Lizenzvereinbarung für Computer angegebenen Adressen gesendet werden Programme vom 01.12.2016, der Beitrittsvereinbarung zum Lizenzvertrag für Computerprogramme und in diesem Vertrag oder anderen Adressen, die von der Partei schriftlich näher spezifiziert werden können.
4.2. Sollten eine oder mehrere Bestimmungen (Bedingungen) dieser Vereinbarung unwirksam sein oder werden, so kann dies nicht als Grund für die Aufhebung der übrigen Bestimmungen (Bedingungen) dienen.
4.3. Für diese Vereinbarung und die Beziehung zwischen dem Nutzer und Insales, die im Zusammenhang mit der Anwendung der Vereinbarung entsteht, gilt das Recht der Russischen Föderation.
4.3. Der Benutzer hat das Recht, alle Vorschläge oder Fragen zu dieser Vereinbarung an den Insales User Support Service oder an die Postadresse: 107078, Moskau, st. Novoryazanskaya, 18, S. 11-12 v. Chr. „Stendhal“ LLC „Insales Rus“.
Erscheinungsdatum: 01.12.2016
Vollständiger Name auf Russisch:
Gesellschaft mit beschränkter Haftung „Insales Rus“
Abgekürzter Name auf Russisch:
Insales Rus LLC
Name auf Englisch:
InSales Rus Gesellschaft mit beschränkter Haftung (InSales Rus LLC)
Juristische Adresse:
125319, Moskau, st. Akademiker Iljuschin, 4, Gebäude 1, Büro 11
Postanschrift:
107078, Moskau, st. Novoryazanskaya, 18, Gebäude 11-12, BC „Stendhal“
TIN: 7714843760 KPP: 771401001
Bankdaten:
Um effektive Entscheidungen im Vertriebsbereich zu treffen, ist es notwendig, alle notwendigen Informationen zu beschaffen und zu systematisieren. Dies trägt dazu bei Verkaufsüberwachung. Eine besondere Rolle kommt dabei der Datenbank der Kunden des Unternehmens zu, die bereits bei dem Unternehmen tätig waren oder waren Geschäftsbeziehung. Die Praxis zeigt, dass es ratsam ist, die Käufer des Unternehmens in sechs Typen einzuteilen:
Bestehen bestehender Geschäftsbeziehungen – berufstätige Käufer; potentielle Käufer; untätige Kunden; andere Auftragnehmer;
Das Volumen der durchschnittlichen monatlichen Produktkäufe – Großkunden; durchschnittliche Kunden; kleinere Kunden;
Häufigkeit des Produktkaufs – regelmäßiger Kauf – 2-3 mal im Monat; ständig einkaufen - 1 Mal pro Monat; relativ ständig einkaufen – weniger als einmal im Monat; periodischer Kauf - 1 Mal in 2-3 Monaten;
Region des Unternehmensstandorts – nach der Region des Unternehmensstandorts ist nach dem gesamtrussischen Regionenklassifikator eine Klassifizierung unter Berücksichtigung des Index der Aussichten der Region für dieses bestimmte Produkt oder diese Produktgruppe möglich;
Art der Haupteinkaufsware - Warengruppe A; Produktgruppe B; Produktgruppe B; Produktgruppe D usw.;
Die Besonderheiten des Vertriebs des Kunden – Großhandelsunternehmen; Unternehmen, die den Vertrieb an Geschäfte und andere Punkte durchführen Einzelhandel; Unternehmen mit gemischtem Vertrieb; Einzelhandelsketten.
Um die Situation beurteilen zu können, muss die Vertriebsleitung zunächst wissen, welches Produkt wo verkauft wird: in welche Region, an welches Unternehmen. Zu diesem Zweck werden entsprechende Berichte erstellt, beispielsweise nach Regionen (Tabelle 10.6).
Tabelle 10.6. Umsatzvolumen eines Vertriebsleiters nach Region
Anhand der Berichtsdaten können Sie sehen, welche Warenverkäufe in einer bestimmten Region vorherrschten, welche Regionen im Allgemeinen und für einzelne Warengruppen umsatzstärkste waren. Wenn Sie über Daten zur Marktkapazität einer bestimmten Region für eine Warengruppe verfügen, können Sie den Marktanteil des Unternehmens in der Region leicht berechnen. In der Regel werden am Ende des Berichts zwei weitere Indikatoren angegeben, der Plan für den Monat und der Prozentsatz seiner Umsetzung. Diese Daten ermöglichen es, wenn der Plan nicht erfüllt wird, anhand der Analyse der Verkäufe in den Regionen zu verstehen, wo die Lieferung ausgefallen ist, welche Region problematisch ist, und dann herauszufinden, warum.
Jeder Vertriebsleiter sollte Informationen über die Vertriebsmöglichkeiten in der Region – ihr Potenzial – haben. Das Potenzial der Region sollte mit der Höhe des durchschnittlichen monatlichen Umsatzes verglichen werden, um den Prozentsatz der Nutzung des Potenzials der Region zu ermitteln und die notwendigen Schlussfolgerungen zu ziehen (Tabelle 10.7).
Um den Grad der Nutzung des Potenzials der Region zu erhöhen, müssen Vertriebsleiter die dem Manager zugewiesenen Regionen besuchen, in denen: es überhaupt keine Verkäufe gibt; es kam zu einem Umsatzrückgang von über 20 %; es gibt potenzielle Großkunden; Es besteht ein hohes Umsatzpotenzial.
Die Möglichkeit, zeitnah aktuelle Informationen über den Stand der Dinge in der Region zu erhalten, hängt von der Tätigkeit des Managers, der Häufigkeit und Häufigkeit der Kundenkontakte ab. Die Anzahl der Managerkontakte richtet sich nach der Bedeutung des Kunden für das Unternehmen: bei Großkunden mindestens vier Kontakte pro Monat; für mittel - mindestens drei; für die Kleinen - mindestens zwei; für Minderjährige - mindestens ein Kontakt pro Monat.
Tabelle 10.7. Das Umsatzpotenzial in den Regionen nutzen
Bei erfolgreicher und geplanter Zusammenarbeit mit einem Kunden kann die Häufigkeit der Kontakte durch den Manager geregelt werden, der die Zusammenarbeit mit diesem Unternehmen überwacht. Viele Unternehmen legen Wert auf die Anwendung des „4:2:1“-Prinzips – in großen Unternehmen soll der Manager viermal häufiger anrufen als in kleinen, in mittleren – doppelt so oft.
Die richtige Häufigkeit der Kommunikation mit dem Kunden ermöglicht es Ihnen, über regionale Probleme „auf dem Laufenden zu bleiben“, sich über Ereignisse auf dem Laufenden zu halten und schnell auf sich ändernde Marktbedingungen zu reagieren. Dies ist besonders wichtig in den heutigen Wettbewerbsmärkten, in denen es viele dynamische Unternehmen gibt, die zu aktivem und effektivem Handeln fähig sind.
Die Bestimmung der Kriterien für die Wirksamkeit des Verkaufs bestimmter Warenartikel erfolgt in der Regel auf der Grundlage einer gesonderten Studie zu spezifischen Unternehmensdaten. Dabei werden in der Regel der Anteil dieser Produktgruppe am Gesamtumsatz, die Verkaufsrate des Lagerbestands und der Wert der Umsatzrentabilität berücksichtigt. Das Erreichen eines bestimmten Marktanteils in bestimmten Produktgruppen kann als Kriterium für den Erfolg der Arbeit in einer bestimmten Region angesehen werden. Gleichzeitig sollten für eine genauere Einschätzung der Sachlage mehrere Indikatoren herangezogen werden, darunter die Umsatzdynamik in einer bestimmten Region und der Anteil des Unternehmens am Gesamtumsatz dieser Produkte in dieser Region sowie die Präsenz von Produkten in die bekanntesten und meistbesuchten Einzelhandelsgeschäfte usw.
Karina Oleinik Kapitel aus dem Buch „All About Sales Management What's Next?“ Innovationstheorie als Werkzeug zur Vorhersage von Branchenveränderungen“
Verlag „Alpina Publishers“
Ab dem zweiten Arbeitsjahr im Gebiet kann der Manager seine Aktivitäten zur Entwicklung dieses Gebiets bereits recht genau planen. Schlussfolgerungen darüber, welche Vorgehensweise und welche Prioritäten zu setzen sind, tragen dazu bei, die Dynamik der Veränderungen auf dem allgemeinen und lokalen Markt ständig zu überwachen. Das Prinzip des Monitorings (ständige Überwachung der Lage) ist heute die Grundlage für die Planung der Geschäftsprozesse von Unternehmen nach Gebieten.
Aufgaben der regelmäßigen Analyse (Überwachung) des Territoriums
1. Kontrolle der Veränderungen des Potenzials des lokalen Marktes nach der Erstbewertung.
2. Bewertung der Dynamik und Geschwindigkeit der Marktentwicklung unter Berücksichtigung von Veränderungen externer Einflussfaktoren.
3 Bewertung neuer Geschäftsmöglichkeiten auf dem lokalen Markt.
4. Bewertung potenzieller Bedrohungen und Risiken für Unternehmen auf dem lokalen Markt.
5. Einschätzung der Marktposition und der Ressourcen des Unternehmens selbst in jedem Zeitraum.
Schlussfolgerungen im Formular:
- spezifische taktische Ziele und Vorgaben für das Territorium;
- detaillierter Verkaufsplan nach Saison und Gebiet;
- ein detaillierter Plan der Marketingaktivitäten für das Gebiet;
- einen fundierten Plan für die notwendigen Ressourcen, einschließlich eines Budgets.
Um die Situation im verantwortlichen Gebiet effektiv bewältigen zu können, muss der Manager die unten beschriebenen Analysearten ausreichend beherrschen.
Bewertung des Gebietspotenzials
Gebietskapazität
„Warum muss ein Manager die Kapazität seines lokalen Marktes kennen?“ - Ich höre diese Frage sehr oft von regionalen Vertretern. Wodurch wird es verursacht? Und hier ist die Antwort: „Erstens wird der Plan sowieso von oben herabgesenkt.“ Und zweitens, wenn sich herausstellt, dass das Potenzial zu groß ist, wird der Plan überschätzt, sodass ich ihn nie verwirklichen werde. Darüber hinaus wird gesagt, dass ich die Bewertung selbst vorgenommen habe, was bedeutet, dass ich die Verantwortung für die erhaltenen Daten übernommen habe. Und wie viele Fehler gibt es in dieser Einschätzung! Leider ist es so. Bei der Planung „von oben“ fallen die Werte deutlich höher aus als bei der Planung „von unten“. Dies ist eines der nichtökonomischen Gesetze der Existenz einer Organisation, und seine Natur ist verständlich und unverändert. Die Pläne werden also immer eine hohe Leistung aufweisen und die Manager haben immer einen Grund, sich zu beschweren. Aber seltsamerweise werden die meisten dieser Pläne normalerweise ausgeführt! Was bedeutet das? Rechts. Dass die Ziele in den nächsten Plänen noch höher sein werden. Darüber hinaus bewertet das Unternehmen das Potenzial des Gebiets, noch bevor der Manager mit der Arbeit daran beginnt – tatsächlich bedeutet die Tatsache, dass er in dem Gebiet präsent ist, bereits, dass in diesem Markt ein gutes Potenzial besteht. Daher handelt es sich bei den Zahlen in diesem Fall im Allgemeinen nur um Statistiken. Dennoch ist es notwendig, die Marktkapazität zu bewerten! Dies ist notwendig, damit der Manager und sein Unternehmen verstehen, wie lange sie mit den üblichen Methoden in diesem Markt arbeiten können und wann diese Methoden geändert werden sollten. Dies gilt insbesondere in Zeiten wechselnder Lebenszyklusphasen sowohl des Unternehmens selbst als auch der Branche insgesamt.
Beispiel
Eines der deutlichsten Beispiele dafür, wie Unternehmen ihre Arbeitsweise auf dem Markt radikal ändern müssen, sind Unternehmen, die Mobiltelefone verkaufen.
Noch vor 13 bis 15 Jahren, als erstmals Mobiltelefone auf den Markt kamen, die viel Geld kosteten und fast so viel wogen, wie sie kosteten, bestand die Hauptaufgabe der Unternehmen darin, die Verbraucher davon zu überzeugen, dass sie dieses Produkt brauchten. Der Verkauf erfolgte einzeln, individuell, es dauerte manchmal Stunden, einen Kunden zu bedienen. Die Mitarbeiter der Servicebüros kannten alle Kunden nahezu mit Namen.
Aber schon vor 5-6 Jahren kam es zu einem massiven Verkauf von Mobiltelefonen. Die Aufgabe der Unternehmen bestand darin, den Kundenstrom schnell zu bedienen, oft auf Kosten der Qualität. Verkäufer waren gezwungen, neue Servicestandards zu akzeptieren, und eine schnelle und korrekte Ausfüllung der erforderlichen Dokumentation war von besonderer Bedeutung.
Das Jahr 2006 war durch eine 100-prozentige Sättigung zweier regionaler Märkte – Moskau und St. Petersburg – gekennzeichnet. Seitdem haben sich die beiden größten Märkte zu Rückkaufmärkten entwickelt. Die Situation zwang die Unternehmen, die Arbeitstechnologie erneut zu ändern. Unternehmen haben sich völlig vom Verkauf eines Telefons zum Verkauf von Funktionen und Image verlagert. Für Verkäufer sind Techniken von entscheidender Bedeutung, um sich an den Kunden anzupassen und die Bedürfnisse und Wünsche des Käufers genau zu erkennen. Wenn Sie heute in einen „mobilen“ Salon gehen und die Augen schließen, scheint es, als wären Sie in einem Elektronikgeschäft – dort werden Videokameras, Kopfhörer, MP3-Player ... verkauft, alles, was in Telefone eingebaut ist, aber nicht die Telefone selbst als Kommunikationsmittel.
Jetzt gibt es eine weitere Änderung der Arbeitsmethoden. Mobilfunkbetreiber haben praktisch keine Möglichkeit, neue Abonnenten zu gewinnen. Ihre Hauptstrategie besteht darin, bestehende zu halten und Abonnenten von Konkurrenten abzuwerben. Und ein neues Mobiltelefonmodell kann als „kostenloses“ Attribut eines Zweijahresvertrags mit einem bestimmten Telekommunikationsbetreiber und als Garant für einen regelmäßigen Geldfluss vom Besitzer des „Mobilteils“ zu diesem Betreiber dienen.
Weisen Sie die maximale Marktkapazität, die potenzielle Marktkapazität und die aktuelle Marktkapazität zu.
Maximale Marktkapazität einer Produktkategorie- Dies ist das maximale Verkaufsvolumen einer bestimmten Produktkategorie in einem bestimmten Markt, vorausgesetzt, die Käufer sind 100 % der potenziellen Zielgruppe.
Potenzielle Marktkapazität- Dies ist das maximale Verkaufsvolumen einer bestimmten Produktkategorie in einem bestimmten Markt, vorausgesetzt, dass die Käufer 100 % der Zielgruppe sind, die die Möglichkeit hat und möglicherweise dieses Produkt kaufen muss.
Aktuelle Marktkapazität der Produktkategorie- Dies sind alle bisherigen Verkäufe dieser Produktkategorie (Abb. 1).
Reis. 1. Schätzung der Marktkapazität der Produktkategorie
Die Marktkapazität kann sowohl in Produktionseinheiten (in Form von Sachleistungen) als auch in Geld ausgedrückt werden.
Letztere Option ermöglicht eine vergleichende Analyse der Märkte dank eines einzigen Systems. Die Produkte der FMCG-Kategorie erreichen am häufigsten die maximale Marktkapazität. Für andere Kategorien ist die potenzielle Kapazität von größerem Interesse. Der Unterschied zwischen aktueller und potenzieller/maximaler Marktkapazität gibt einem Unternehmen eine Vorstellung von der Marktsättigung und den Geschäftswachstumschancen.
Wenn beispielsweise ein Autor sein Buch in der Stadt Samara verkaufen möchte, dann sind die potenziellen Käufer dieses Buches alle Einwohner der Stadt Samara, die lesen können. Dementsprechend wird die maximale Kapazität des Buchmarktes in seinem Wert multipliziert mit der Anzahl der Einwohner von Samara ausgedrückt, die ihn lesen. Die potenzielle Marktgröße entspricht dem Wert des Buches multipliziert mit der Anzahl der Einwohner von Samara, die sich den Kauf des Buches leisten können und möglicherweise Gründe haben, es zu kaufen. In diesem Fall entspricht die aktuelle Marktkapazität dieses Buches den Kosten aller verkauften Bücher.
Die Schätzung der maximalen Marktgröße ist relativ einfach, wenn man die Ausgangsdaten zum Produkt kennt und die Größe der potenziellen Zielgruppe abschätzt. Allerdings sind die gewonnenen Daten, wie bereits erwähnt, für viele Unternehmen sehr abstrakt und erlauben keine realistische Einschätzung der Marktchancen. Die potenzielle Marktkapazität und die aktuelle Marktkapazität sind von viel größerer praktischer Bedeutung, es ist jedoch schwierig, diese Daten unter den Bedingungen der geschlossenen Natur russischer Unternehmen zu erhalten.
Wir listen die wichtigsten Daten auf, die zur Beurteilung des Potenzials und der aktuellen Marktkapazität erforderlich sind:
2) die Höhe des monatlichen Einkommens, zu dem ein potenzieller Verbraucher das Produkt des Unternehmens kaufen kann (geschätzt durch Befragung von Verbrauchern auf dem Massenmarkt, Verwendung von CRM-Systemen oder einfach durch Pflege eines Kundenstamms auf dem Unternehmensmarkt);
3) das Volumen der Zielgruppe mit dem entsprechenden Einkommensniveau pro Monat (geschätzt anhand amtlicher Statistiken oder regionaler Überwachungsdaten);
4) die empfohlene Konsumhäufigkeit des Produkts pro Monat/Jahr und die tatsächliche durchschnittliche Konsumhäufigkeit des Produkts pro Monat/Jahr (die tatsächliche durchschnittliche Konsumhäufigkeit wird durch Befragung im Massenmarkt, mithilfe von CRM-Systemen oder einfach durch Pflege geschätzt). ein Kundenstamm im Unternehmensmarkt und in spezialisierten Märkten);
5) der durchschnittliche Verkaufspreis von Unternehmen, die dieses Produkt anbieten (wenn Sie die finanzielle Leistungsfähigkeit des Verkäufers und nicht den Einzelhandel bewerten müssen).
Aktuelle Marktkapazität (in Einzelhandelspreisen) = Das Volumen der Zielgruppe mit dem entsprechenden Einkommensniveau pro Monat× Durchschnittliche Konsumhäufigkeit des Produkts pro Monat/Jahr × Durchschnittliche Kosten des Produkts für den Endverbraucher.
Aktuelle Marktkapazität (in Verkaufspreisen des Verkäufers) = Das Volumen der Zielgruppe mit dem entsprechenden Einkommensniveau pro Monat × Durchschnittliche Häufigkeit des Produktkonsums pro Monat / Jahr × Durchschnittlicher Verkaufspreis der Unternehmen für das Produkt.
Potenzielle Kapazität des Gebiets (in Einzelhandelspreisen) = Volumen der Zielgruppe mit dem entsprechenden Einkommensniveau pro Monat × Empfohlene Häufigkeit des Produktkonsums pro Monat/Jahr × Empfohlene Kosten des Produkts für den Endverbraucher.
Potenzielle Kapazität des Gebiets (in Verkaufspreisen des Verkäufers) = Volumen der Zielgruppe mit dem entsprechenden Einkommensniveau pro Monat × Empfohlene Häufigkeit des Produktkonsums pro Monat/Jahr × Durchschnittlicher Verkaufspreis der Unternehmen für das Produkt.
Eine andere Methode zur Schätzung der aktuellen Marktkapazität ist die Schätzung der Produktion einer Produktkategorie.
Dieser Ansatz kann viel genauere Ergebnisse liefern, wenn die Geschäfte der produzierenden Unternehmen transparent sind (auf dem russischen Markt ist dies hauptsächlich für große Importunternehmen oder Unternehmen, die große Produkte herstellen, typisch). Daher ist diese Methode nur in einzelnen Branchen anwendbar, beispielsweise in einigen Pharmamärkten, dem Automobilmarkt usw. Ansonsten können die Zahlen nach Expertenschätzungen um eine Größenordnung abweichen.
Da für viele Branchen keine Daten vorliegen, muss auf Hochrechnungen zurückgegriffen werden, d. h. Projektdaten von einem relativ zuverlässig bewerteten Markt (normalerweise westlich) auf einen ähnlichen oder vergleichbaren westrussischen Markt.
Informationsquellen zur Beurteilung der Marktkapazität:
- CRM-Systeme und interne Datenbanken;
- eigene Dienstleistungen und Mitarbeiter des Unternehmens – Handelsvertreter und Serviceunterstützungsdienste (Preise, relatives Einkommensniveau);
- Einzelhandelsgeschäfte;
- Marktforschung zur Überwachung der Branche (falls vorhanden);
- eigene Marktforschung (Fragebögen);
- amtliche Statistiken usw.
Dynamik der Veränderung (Wachstum) des lokalen Marktes
Die Dynamik der Veränderung (Wachstum) des Marktes ermöglicht es uns, die Trends seiner Entwicklung zu verstehen und bedingt anzunehmen, in welcher Phase des Lebenszyklus er sich befindet. Die Dynamik wird jährlich für mindestens 3-5 Jahre überwacht. Erst dann können wir über Trends sprechen. Parallel dazu ist es notwendig, die Dynamik der Veränderung (Wachstum) des Unternehmensumsatzes zu bewerten, um externe und interne Trends zu vergleichen und die Veränderung des Marktanteils des Unternehmens zu bewerten. Natürlich, wenn ein Unternehmen mehr wächst als schnell als der Markt, erhöht es seinen Anteil an diesem Markt; Bleiben die Wachstumsraten des Unternehmens hinter denen des Marktes zurück, verliert das Unternehmen Marktanteile (Abb. 2, 3).
Informationsquellen zur Marktdynamik: Gutachten, Marktforschung (Monitoring), interne Vertriebsdaten, amtliche Statistiken.
Reis. 2. Wachstumsdynamik des Schönheitssalonmarktes (Anzahl der Salons)
Quelle: Step by Step Marketingagentur.
Reis. 3. Volumen und Dynamik der Produktion von Mehlsüßwaren in Russland (1990–2006)
Quelle: nach Angaben des Staatlichen Statistikausschusses der Russischen Föderation.
Höhe der externen Investitionen
Um Aktivitäten in der Region zu planen, muss der Manager die Struktur der Investitionen in der Branche und der Region verstehen. Daraus werden die Arbeitsbereiche, Budgetpositionen, Werbeaktivitäten und die Anzahl der regionalen Mitarbeiter bestimmt. Das Vorhandensein erheblicher externer Budgets auf dem Markt führt zu einer erhöhten Ausschreibungsaktivität, was erfordert, dass der Manager über die entsprechenden Fähigkeiten verfügt. Den Manager interessieren vor allem folgende Indikatoren:
- die Höhe der Investitionen von Haushaltsmitteln direkt in die Branche und die Region (Bundeshaushalt, einschließlich der Verfügbarkeit branchenspezifischer Bundesprogramme);
- Regionalhaushalt;
- die Höhe der Investitionen in die Entwicklung der Region;
- Bankinvestitionen;
- Versicherungsgesellschaften;
- außerbudgetäre Mittel;
- Auslandsinvestition.
Ein Beispiel in Abb. Abbildung 4 zeigt deutlich die Dynamik (einschließlich der erwarteten) der Verteilung der Finanzierungsquellen für die Pharmaindustrie und die Beziehung dieser Quellen zu den Arbeitsmethoden der Pharmaunternehmen. Dabei bleiben Bürgergelder stets die Hauptfinanzierungsquelle. Dies bedeutet, dass ein großer Stab an Vertriebsmitarbeitern erforderlich ist, die direkt mit Endverbrauchern und Ärzten/anderen medizinischen Fachkräften zusammenarbeiten, da diese die Auswahl der Patienten beeinflussen. Gleichzeitig stammten 1997 25 % der Subventionen für die Branche aus regionalen Haushalten, was die Anwesenheit hochprofessioneller Manager erforderte, die enge Beziehungen zu den VIP- und KOL-Kategorien aufbauen und pflegen konnten, vor allem zur Verwaltung des Gebiets/ Region/Gebiet. Das Wachstum der gesetzlichen Krankenkassen ermöglicht die Zusammenarbeit mit Versicherungsunternehmen. Und die bis 2005 zunehmende Umverteilung der Budgets in Richtung Bundesprogramme zwang Pharmaunternehmen dazu, die Position des Managers für die Zusammenarbeit mit staatlichen Strukturen in das Personal einzuführen.
Informationsquellen zur externen Finanzierung: offizielle Regierungs- und Branchenwebsites, Branchen- und Regierungspresse, Investmentorganisationen, Branchen-VIPs und KOLs.
Reis. 4. Dynamik der Verteilung der Finanzierungsquellen für die Pharmaindustrie der Russischen Föderation
Quelle: Goskomstat, BCG-Analyse.
Marktstruktur
Mit der Struktur des Marktes sind die Hauptsubjekte des Marktes gemeint, die seine aktuelle Kapazität bilden, mit einer Bewertung des jeweiligen Beteiligungsanteils (Marktanteils). Marktanteile können sowohl in Produktionseinheiten als auch in Geld ausgedrückt werden, da bei einer erheblichen Preisspanne für Wettbewerbsprodukte die Differenz der Marktanteile je nach gewählten Maßeinheiten stark variieren kann. Aus dem gleichen Grund sollten die festgelegten strategischen Ziele des Unternehmens zur Gewinnung von Marktanteilen einen klaren Bezug zu den Maßeinheiten haben (Tabelle 1).
Quellen: Moskalenko L. Get aufgeregt // Experte, 2003, Nr. 31; Verb F. Zhemchuzhina „Inseln der Schönheit“ // Company, 2004, Nr. 9; Werb F. Prestigeträchtige Revolution von „Arbat“ // Company, 2004, Nr. 2; Verb F. Luxusrestaurierung // Unternehmen, 2004, Nr. 2; Shumilina M. Ein Strauß voller Aromen // Company, 2004, Nr. 32, //www.retail.ru; Ivanov A. „United Europe Holding“ verwickelt Russland mit Geschäften auf der Ile de Beaute // fg.ru, 04.09.2005; //www.eau.ru; Firmen Daten.
Der Begriff der Marktstruktur umfasst auch die Sortimentsverteilung im Gebiet der Produkte der analysierten Kategorie und die Struktur der Vertriebskanäle (Tabellen 2, 3).
Informationsquellen zur Marktstruktur: Marketingforschung zur Marktüberwachung (falls vorhanden), Expertenbewertungen, offizielle Websites des Unternehmens, Informationen von Händlern und Partnern, offizielle Statistiken.
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Warenzeichen |
Anzahl der Einheiten |
Umsatz, $ |
Anteil am Gesamtumsatz |
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Warenzeichen |
Anzahl der Einheiten |
Umsatz, $ |
Anteil am Gesamtumsatz |
Quelle: Arbat Prestige-Daten, 2005.
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Verkaufsort |
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Moskau |
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Supermarkt | |
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Kleiner Markt | |
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offener Markt | |
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Russland |
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Gemischter Laden | |
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Parfümerie | |
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offener Markt | |
Quelle: KOMKON-Daten, 2005.
Analyse des Wettbewerbsumfelds
Analyse Wettbewerbsumfeld sollte in zwei Teile gegliedert werden:
- Analyse zu Zwecken der Geschäftsplanung (Marktanteil, Produktportfolio, SWOT-Analyse usw.);
- Analyse der Wettbewerbsaktivität, die unabhängig von Berichtszeiträumen oder Geschäftsplanung ständig durchgeführt werden muss.
Aufgaben zur Wettbewerbsanalyse
- Identifizieren Sie die Hauptkonkurrenten.
- Bestimmen Sie ihre Strategie.
- Führen Sie eine vergleichende Wettbewerbsanalyse (Benchmarking) durch:
- die Vor- und Nachteile der Wettbewerber gegenüber unserem Unternehmen ermitteln;
- Identifizieren Sie ihre Vor- und Nachteile im Vergleich zu Wettbewerbern.
- Wählen Sie vorrangige Arbeitsbereiche nach zwei Grundsätzen:
- Nutzung und Entwicklung eigener Vorteile;
- Korrektur eigener erheblicher Mängel.
Ziele der Wettbewerbsanalyse
Es ist notwendig, die Kriterien festzulegen, die die Grundlage für den CSF (Key Success Factors) eines Produkts oder Unternehmens bilden, seine Wettbewerbsstrategie zu bewerten und anzupassen sowie taktische Schritte für seine Umsetzung zu skizzieren. Angesichts der geringen Anzahl von Wettbewerbern auf dem Markt und des Fehlens eines direkten Konflikts zwischen ihnen ist die Wettbewerbsanalyse offensichtlich in erster Linie ein Instrument zur Kontrolle der Situation und nicht zum Treffen grundlegender Entscheidungen.
Hauptindikatoren der Wettbewerbsanalyse
Identifizierung der Hauptkonkurrenten
In einer Situation, in der es Hunderte konkurrierender Strukturen auf dem Markt gibt, ist es nicht ratsam, alle Wettbewerber zu identifizieren und zu analysieren. Es reicht aus, die Hauptakteure zu bewerten – die Marktführer, die die „Spielregeln“ auf dem Markt diktieren, und die direkten Konkurrenten (die Unternehmen, mit denen wir in Bezug auf Territorium, Verkaufsstellen, Kunden konkurrieren), wenn sie (und unser Unternehmen) sind keine Anführer. Meistens hat das Unternehmen nur wenige Hauptkonkurrenten. Wir dürfen nicht vergessen, dass das Unternehmen neben direkten auch indirekte Konkurrenten hat – Konkurrenten um den „Geldbeutel“ des Verbrauchers. In der Regel handelt es sich dabei um Unternehmen aus anderen Branchen, allerdings ist es wichtig, dass sich der Verbraucher bei der Planung zukünftiger Einkäufe an dem Grundsatz „Was ist heute wichtiger“ orientiert. Und oft stellt sich bei der Analyse von Wachstumschancen heraus, dass man den Umsatz durch indirekten Wettbewerb deutlich steigern könnte.
Beispiel
Sport ist nicht billig. In Moskau belaufen sich die Preise für ein Abonnement eines guten Sportvereins auf durchschnittlich 50.000–60.000 Rubel pro Jahr, was etwa 5.000 Rubel pro Monat entspricht. Allerdings sind diese Preise für Moskauer recht erschwinglich, die in Cafés, Clubs und Diskotheken einen Betrag hinterlassen, der im Durchschnitt dreimal so hoch ist wie die monatlichen Kosten eines Sportabonnements. Die Frage ist, wie man den Stadtbewohner davon überzeugen kann, einen Teil des monatlichen Budgets zugunsten des Sports umzuverteilen. Aus dieser Sicht sind Cafés und Restaurants Konkurrenten von Sportvereinen im Kampf um den Geldbeutel der Verbraucher. Sportförderung und gesunder Lebensstil Das Leben in einer solchen Situation ist ein Instrument, um Besucher in Sportvereine zu locken. Und hier arbeiten bereits direkte Konkurrenten zusammen, da alle Vereine an einer Erweiterung der Zielgruppe interessiert sind.
Das Volumen des Marketingbudgets der Wettbewerber, vorzugsweise in Dynamik
Solche Daten können nur indirekt gewonnen werden, indem die Marketingaktivitäten eines Wettbewerbers in allen Regionen möglichst vollständig ausgewertet werden – Werbekampagnen, Teilnahme und eigenständige Durchführung von Marketingveranstaltungen – Konferenzen, Ausstellungen, Kongresse, Symposien usw., Verteilung kostenloser Produkte Muster, Marktforschung, Sponsoring usw. Die Ergebnisse dieser Daten sind im Vergleich mit ähnlichen Daten ihres Unternehmens interessant und beim Vergleich der Wachstumstrends von Unternehmen und ihrer Strategien. Wenn eine finanzielle Bewertung überhaupt nicht möglich ist, sollten Sie zumindest herausfinden, um wie viel die Aktivität eines Konkurrenten die Aktivität Ihres Unternehmens übersteigt. Dazu wird jedem Tätigkeitsbereich ein entsprechender Koeffizient zugeordnet. Nun können Sie anhand Ihres Budgets das Marketingbudget des Mitbewerbers „errechnen“ (Tabelle 4).
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Budgetposten |
Aktivitätsverhältnis der Wettbewerber |
$ pro Wettbewerber |
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POS-Materialien | |||
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Ausstellungen | |||
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Symposien | |||
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Produktbeispiele | |||
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Gesamt |
Es ist klar, dass eine solche Technik nur eine ungefähre Vorstellung vom tatsächlichen Budget gibt, sie zeigt jedoch ordinale Unterschiede auf und dient als eine der Datenquellen für das Benchmarking.
Informationsquellen: Massenmedien, Websites konkurrierender Unternehmen, Informationen von Handelsvertretern, Händlern, VIPs, POS-Materialien, eigene Daten zu Budgetposten, Expertenschätzungen (eigene) usw.
Vergleich der Personalstruktur konkurrierender Unternehmen
Je nach Branche und Geschäftsstrategie können die Unterschiede in der Unternehmensstruktur erheblich sein. Wenn also die Hauptverkaufsstrategie auf der Aktivität der Vertriebsmitarbeiter und der Gründlichkeit ihrer Erschließung ihres Territoriums basiert, kann ein größerer Vertriebsmitarbeiter bei gleichem Maß an Professionalität der Mitarbeiter zu besseren Geschäftsergebnissen führen. Wichtig ist auch eine kompetente Verwaltung der Territorien – von der Verteilung der territorialen Verantwortungsbereiche zwischen den Mitarbeitern bis hin zur Festlegung von Unternehmensstandards für die Qualität der Arbeit, einschließlich Besuchsraten, einem Berichtssystem, einem Kundenmanagementsystem usw. All dies ist, mit Ausnahme des internen Berichtssystems, mit Hilfe von Handelsvertretern und Distributoren recht einfach zu realisieren, wenn das Unternehmen nicht sehr groß ist (bis zu 40-50 Personen) (Abb. 5).
Informationsquellen: Handelsvertreter, Distributoren, Partner, Beobachtungsergebnisse bei gemeinsamen Veranstaltungen, PR-Artikel in der Presse (z.B. Jahresberichte oder Vorstellungsgespräch).
Reis. 5. Vergleichende Wettbewerbsanalyse nach drei Kriterien: Umsatzvolumen, Marketingbudget, Personalstruktur der Verkäufer
Vergleich der Produktpalette
Die Analyse der Produktpalette des Wettbewerbers ermöglicht es Ihnen, die Qualität und Modernität der Produktportfolios des Unternehmens und seiner Wettbewerber zu vergleichen, deren Aussichten und Angebote zu bewerten und zu vergleichen strategische Entscheidungen zur Produktwerbung (Tabelle 5).
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Name des Indikators |
Charakteristik gemäß GOST 2077-84 |
Eigenschaften von JSC Khlebodar |
Merkmale des Ausnahmezustands „Belov“ |
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Oberfläche |
Mit Glanz ohne größere Risse und Unterminierungen; mit Koriander, Kreuzkümmel oder Anis; Das Vorhandensein einer Naht vom Teiler-Stapler ist zulässig |
Mit Glanz ohne größere Risse und Unterminierungen. Hat Koriander |
Mit Glanz. Es gibt große Explosionen. Hat Koriander |
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Dunkelbraun |
Dunkelbraun |
Dunkelbraun |
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Porosität |
Entwickelt, ohne Hohlräume und Dichtungen |
Auf der gesamten Oberfläche der Krume befinden sich Versiegelungen |
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Süßlich, charakteristisch für diese Art von Produkt |
Süßlich, charakteristisch für diese Art von Produkt |
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Anis oder Kreuzkümmel |
Typisch für diese Art von Produkt, mit einem leichten Korianderaroma |
Typisch für diese Art von Produkt, mit einem leichten Korianderaroma |
Auch Produkte werden verglichen technische Spezifikationen, Groß- und Einzelhandelspreise, entsprechend seiner Verbreitung in allen relevanten Verkaufsstellen sowie seiner ständigen Präsenz dort.
Informationsquellen: offizielle Websites von Unternehmen, Veröffentlichungen in der Presse, Anleitungen zu Wettbewerbsprodukten, Beobachtungen von Handelsvertretern, Preislisten von Einzel- und Großhändlern, Verkäufern, Marktforschung (Endverbraucherbefragungen, Interviews), Expertenbewertungen usw.
Servicevergleich
Bevor mit einer vergleichenden Analyse der Dienstleistungen konkurrierender Unternehmen begonnen wird, müssen zwei grundlegende Fragen beantwortet werden:
- werden Dienstleistungen erbracht?
- Was verstehen wir unter Dienstleistungen?
Ansonsten ähnelt die Vorgehensweise einer vergleichenden Analyse des Produktangebots: Bewertung des Angebots und der Qualität der erbrachten Dienstleistungen. Darüber hinaus bedeutet die Qualität der Dienstleistung je nach Produkt unterschiedliche Parameter – von der Geschwindigkeit bis zur Art und Weise der Leistungserbringung. Dazu gehören auch die Qualifikationen und individuellen Eigenschaften des die Dienstleistung erbringenden Personals. Es ist notwendig, die zentralen Kriterien für die Servicequalität für Kunden und Verbraucher klar zu definieren. Es ist nicht ungewöhnlich, dass ein Unternehmen, das um die Loyalität eines Händlers kämpft, ihm zusätzliche Rabatte gewährt, der Händler aber dennoch mit einem teureren Konkurrenzprodukt arbeitet, da dieses ständig auf Lager ist und auf Abruf geliefert wird.
Ein solcher Vergleich ermöglicht es dem Unternehmen, seine Mängel zu erkennen und rechtzeitig zu beheben sowie die Mängel der Wettbewerber auszunutzen. Dies ist besonders wichtig in einer Situation, in der die Produkte der Wettbewerber unseren in nichts nachstehen und der Konkurrenzkampf auf der Serviceebene tobt. Allerdings ist zu beachten, dass man nicht lange ausschließlich mit Serviceunterstützung kämpfen kann. Dienste können ganz einfach und schnell reproduziert werden.
Informationsquellen: offizielle Websites von Unternehmen, Veröffentlichungen in der Presse, Anleitungen zu den Produkten des Unternehmens und der Wettbewerber, Ergebnisse von Beobachtungen von Handelsvertretern, Verkäufern, Marktforschung (Endverbraucherbefragungen, Interviews), Expertenbewertungen usw.
Vergleich von Wettbewerbsstrategien und taktischen Aktionen
Der Vergleich von Wettbewerbsstrategien und -taktiken ist eine der wichtigsten Analysearten in einem hart umkämpften Markt, in dem der Kampf um einen Platz an der Sonne auf der Detailebene ausgetragen wird. Es ist ziemlich einfach, eine Wettbewerbsstrategie im Nachhinein zu bewerten, einschließlich ihrer Wirksamkeit. Effizienz lässt sich oft anhand der Veränderung unserer Umsätze beurteilen. Es ist einfacher, die zukünftige Strategie (für Russland - maximal ein Jahr im Voraus) im Vergleich zu einem stabilen Konkurrenten sowie für ein ausländisches Unternehmen, das unter der Führung der Zentrale operiert, vorherzusagen. Es ist auch möglich, eine Prognose zu erstellen, wenn wirtschaftliche, politische und gesetzliche Veränderungen im Markt seinen Teilnehmern eine offensichtliche Verhaltensstrategie vorgeben.
Bei Prognosetaktiken ist alles viel schlimmer. Es ist sehr, sehr schwierig, einen kreativen oder impulsiven Gegner vorherzusagen. Dazu müssen Sie es mit äußerster Wachsamkeit überwachen und die kleinsten Indikatoren erfassen – von erhöhter Produktionsaktivität und Änderungen in der Rekrutierungsintensität bis hin zu Änderungen in der Anwesenheitshäufigkeit von VIPs und Partnern. Darüber hinaus müssen Sie den Gerüchten auf dem Markt besondere Aufmerksamkeit schenken. Dies kann oft eine wichtige Informationsquelle sein, da es nahezu unmöglich ist, etwas zu verbergen, während man mit denselben Kunden arbeitet. Und wenn möglich, müssen Sie auch mit Wettbewerbern kommunizieren. Auf diese Weise können Sie die Intelligenz des Feindes, seine Verhaltensmuster und seine Kreativität beurteilen, was indirekt dazu beiträgt, die Verhaltenstaktiken zu bewerten. Interessante Informationen über gemeinsame Gegner und Partner erhalten Sie auch von einem Konkurrenten.
Bewerten Sie einen Konkurrenten objektiv, halten Sie ihn nicht von vornherein für kurzsichtig – er analysiert Sie genauso, wie Sie ihn analysieren. Starke Konkurrenten haben immer etwas zu lernen.
Informationsquellen : offizielle russische und westliche Websites, Massenmedien, Beobachtungsergebnisse von Handelsvertretern, Verkäufern, Marktforschung (Fragebögen von Endverbrauchern, Interviews), Expertenbewertungen, andere Wettbewerber usw.
Benchmarking-Technologie
1. Definieren und Festlegen des Ziels der vergleichenden Analyse.
2. Durchführung einer vergleichenden SWOT-Analyse Ihres eigenen und eines Konkurrenzunternehmens und Identifizierung von Bereichen mit grundlegenden Unterschieden.
3. Auswertung der Ergebnisse im Hinblick auf „Gewichte“ der Verbraucherpräferenzen.
4. Identifizierung der Einsatzpunkte von Anstrengungen (relative Vorteile), Selbstverbesserung (Überwindung relativer Nachteile) und Priorisierung (wo man überhaupt anfangen soll).
Definieren und Festlegen des Ziels des Benchmarkings
Es ist wichtig zu bedenken, dass jede Analyse, insbesondere eine SWOT-Analyse, ohne ein vorab festgelegtes Ziel keinen Sinn ergibt, da sich je nach Ziel herausstellen kann, dass derselbe Faktor sowohl stark als auch stark ist Schwache Seite Firmen.
Die Gebietsverwaltung wird einem klugen jungen, tatkräftigen Manager mit wenig Erfahrung in der Branche anvertraut. Ist wenig Erfahrung die Stärke oder Schwäche eines Managers? Es hängt alles davon ab, nach welchen Kriterien dieses Problem angegangen werden soll. Im Hinblick auf die Entwicklung des Territoriums ist die Notwendigkeit, neue, nicht standardmäßige Ideen hervorzubringen, und die Bereitschaft, Risiken einzugehen, zweifellos groß. Im Hinblick auf die Stabilität des Geschäfts, die Vorsicht und die Unveränderlichkeit des Kurses ist es definitiv schwach.
Relativ hoher Preis des Produkts. Aus Sicht des Endverbrauchers, der weniger zahlen möchte, ist dies ein Schwachpunkt. Aus Sicht des Endverbrauchers, der die Qualität des Produkts schätzt und bereit ist, dafür zu zahlen, ist dies ein Pluspunkt. Auch im Hinblick auf die Attraktivität des Produkts für den Händler, der pro Produkteinheit mehr verdient, ist dies ein Pluspunkt. Wenn jedoch derselbe Händler Waren auf Lager hat und wegen des hohen Preises nicht abreist, ist das eine Schwachstelle.
Vergleichend SWOT-Analyse Ihres eigenen und eines Konkurrenzunternehmens und Identifizierung von Bereichen mit grundlegenden Unterschieden
Das Wichtigste in dieser Phase ist die Technologie der SWOT-Analyse selbst. Trotz seines Ruhms und seiner scheinbaren Einfachheit sind nur wenige in der Lage, es nutzbringend zu nutzen.
Der Ausdruck „SWOT-Analyse“ ist eine Abkürzung englische Wörter (S Richtung, W Schwächen, Ö Möglichkeiten, T Bedrohungen), die in Bezug auf das Unternehmen übersetzt werden als „ Starke Seiten», « schwache Seiten", "Chancen und Risiken".
Starke Seiten- Hierbei handelt es sich um interne Faktoren/Ressourcen, über die das Unternehmen zum Zeitpunkt der Analyse verfügt und die zur Zielerreichung beitragen können.
Schwache Seiten— Hierbei handelt es sich um interne Faktoren/Ressourcen oder deren Fehlen zum Zeitpunkt der Analyse, die das Erreichen des Ziels behindern können.
Möglichkeiten- Hierbei handelt es sich um Faktoren, die im externen Umfeld vorhanden sind oder im analysierten Zeitraum erwartet werden und zur Zielerreichung genutzt werden können.
Bedrohungen- Hierbei handelt es sich um Faktoren, die im externen Umfeld vorhanden sind oder im analysierten Zeitraum erwartet werden und die Zielerreichung beeinträchtigen können.
Sammeln Sie Informationen für die SWOT-Analyse so sorgfältig wie möglich. Je mehr Informationen gesammelt werden, desto einfacher ist es, einen taktischen Aktionsplan zu entwickeln (Tabelle 6).
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Stärken |
Schwächen |
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Starke Marke. Verfügbarkeit von Verkaufsbüros. CASCO wie ein gutes Produkt im Hinblick auf das Preis-Leistungs-Verhältnis. Stabile Finanzlage. Verwaltungsressource. Beziehungen zu VIP-Kunden. Bankakkreditierung. Das Vorhandensein eines föderalen Netzwerks. Entwickelte IT-Technologien (Informationssysteme). Sonderprogramme und Aktionen. Qualifiziertes Personal. Sozialpaket für Mitarbeiter. Enge Beziehung zwischen dem Leiter der Niederlassung und der Zentrale des Unternehmens. Repräsentative Ausgaben. Abrechnungsgrenzen |
Fehlen eines einheitlichen systematischen strategischen Ansatzes in der Zentrale und in der Niederlassung. Widersprüchlichkeit der Befugnisse der Zweigstelle mit den übertragenen Aufgaben. Unzureichende Befugnisübertragung innerhalb der Zweigstelle. Langwieriger Genehmigungsprozess. Unbefriedigende Einzahlungspolitik. Beschränkungen des Hypothekenrisikos. Ineffektives Motivationssystem für Manager. Nein integriertes Programm(Tools, Technologien, Ressourcen) zur Vorbereitung und Schulung von Agenten. Geringer Grad an Führungsausbildung. Niedrige Agenturgebühren. Ineffektives Motivationssystem für Verkäufer. Es gibt keine geregelten Servicestandards. Unzureichende Qualifikation der Filialverkäufer. Es gibt kein System zur Verkaufsverlängerung. Es gibt kein 24-Stunden-Callcenter. Es gibt kein Cross-Selling-System. Geld- und Kundenverluste aufgrund von Mängeln in der Tätigkeit von Gutachtern und Notfallbeauftragten. Verlust von Kunden bei Vertragsbeendigung (bei verspäteter Ratenzahlung). Keine eigene Webseite |
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Gelegenheiten |
Bedrohungen |
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Steigerung des Verbraucherwohls. Neue Produkte auf dem Markt / Bundesprogramme. Wachstum der Kreditvergabe. Erhöhung der Tarife für OSAGO. Entwicklung kleiner und mittlerer Unternehmen. Entwicklung des Internets (für den Verkauf von OSAGO, CASCO usw.) |
Unfairer Wettbewerb. Hoher Wettbewerb im Autohaus. Eintritt neuer Wettbewerber / aggressive Dumpingpolitik. Tariferhöhung. Unvollkommenheit der Gesetzgebung. Schlechte Arbeit der Verkehrspolizei |
Auswertung der Ergebnisse im Hinblick auf Verbraucherpräferenzgewichte
Die in Schritt 2 gesammelten Informationen dienen lediglich der Vorbereitung für die eigentliche Analyse. Die Analyse beinhaltet eine Bewertung der Bedeutung von Faktoren (Tabelle 7) zur Erreichung dieses Ziels und die anschließende Entwicklung eines taktischen Maßnahmenplans. Wenn es sich um eine vergleichende Wettbewerbsanalyse handelt, dann stimmt die Bedeutung des Faktors mit den Verbraucherpräferenzen überein. Die Begutachtung erfolgt auf Basis von Gutachten. Es ist sinnvoll, wenn mehrere Kategorien von Stakeholdern an der Peer-Review teilnehmen. Zum Beispiel Gebietsleiter, Leiter, Partner (falls relevant), Kunden (falls relevant) usw. Liegen mehrere Gutachten vor, ergibt sich als Endbewertung der Durchschnitt.
Tabelle 7. Ein Beispiel für die Bewertung der Bedeutung eines Faktors
Starke Seiten
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Faktoren |
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Verfügbarkeit von Verkaufsbüros | |
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CASCO als gutes Produkt im Hinblick auf das Preis-Leistungs-Verhältnis | |
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Starke Finanzlage | |
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Verwaltungsressource | |
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Persönliche Kontakte zu VIP-Kunden | |
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Akkreditierung bei Banken | |
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Das Vorhandensein eines föderalen Netzwerks | |
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IT-Technologien (Informationssysteme, Information) | |
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Sonderprogramme und Aktionen |
Starke Seiten
Möglichkeiten
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Faktoren |
Gewichteter durchschnittlicher Faktorbeitrag zum Umsatz, % |
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Wohlstandswachstum: | |
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Neue Produkte / Sonderprogramme | |
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Wachstum des Kreditvolumens (prognostizierter Anstieg ~20 %) | |
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Übergang zum 24-Stunden-Betrieb der Vertriebsbüros | |
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Erhöhung der OSAGO-Tarife | |
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Entwicklung kleiner und mittlerer Unternehmen | |
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Entwicklung des Internets (für den Verkauf von OSAGO und CASCO usw.) |
Schwache Seiten
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Faktoren |
Umsatzverluste, % |
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Fehlen eines systematischen einheitlichen strategischen Ansatzes in der Zentrale und der Niederlassung | |
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Widersprüchlichkeit der Befugnisse mit den übertragenen Aufgaben: Befugnisse) | |
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Unzureichende Befugnisübertragung innerhalb der Zweigstelle | |
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Dauer/Effizienz des Genehmigungsprozesses | |
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Unbefriedigende Einzahlungspolitik | |
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Beschränkungen des Hypothekenrisikos | |
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Geringer Ausbildungsstand der Führungskräfte | |
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Es gibt kein umfassendes Programm (Tools, Technologien, Ressourcen) zur Vorbereitung und Schulung von Agenten | |
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Ein ineffektives Motivationssystem für Führungskräfte | |
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Ineffektives Verkäufermotivationssystem | |
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Unzureichende Qualifikation der Filialverkäufer | |
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Keine regulierten Servicestandards | |
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Niedrige Agenturgebühren | |
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Kein Vertriebserweiterungssystem | |
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Kein 24/7-Callcenter | |
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Kein Cross-Selling-System | |
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Geld- und Kundenverluste aufgrund von Mängeln in der Tätigkeit von Gutachtern und Notfallbeauftragten | |
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Verlust von Kunden bei Vertragsbeendigung (bei verspäteter Ratenzahlung) | |
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Filialen haben keine eigene Webseite |
Bedrohungen
* Der Kritikalitätsfaktor wird auf einer dreistufigen Skala geschätzt, wobei:
1 – ein Faktor, der das Erreichen des Ziels nicht verhindert, aber die Art und Weise des Erreichens beeinflusst;
2 – ein Faktor, der das Erreichen des Ziels behindern kann;
3 - ein Faktor, dessen Eintreten das Erreichen des Ziels unmöglich macht und das Ziel geändert werden muss. Auf Basis der Faktoren mit der Bewertung 1 und 2 werden präventive Maßnahmen entwickelt.
Auf Basis von Faktoren mit einem Score von 3 werden Anti-Krisen-Szenarien entwickelt.
Informationen über Wettbewerber sollten nicht weniger sorgfältig gesammelt werden, da der Manager auf der Grundlage einer vergleichenden Analyse Schlussfolgerungen zieht. In einer solchen Situation ist es besser, einen Konkurrenten zu überschätzen, als ihn zu unterschätzen.
Ein praktisches Tool zur Visualisierung des Benchmarking über eine Reihe von Indikatoren hinweg ist die sogenannte Web-Methode (siehe Abbildung 6).
Achsen in Abb. 6 sind die analysierten (vergleichbaren) Indikatoren. Jeder Indikator verfügt über eine Bewertungsskala (z. B. 100 %). Anhand dieser Skala wird die Ausprägung des Indikators in den verglichenen Unternehmen beurteilt und der resultierende relative Wert auf der Achse aufgetragen.
Reis. 6. Webmethode zur vergleichenden Analyse von Indikatoren
Die Punkte aller Achsen werden miteinander verbunden, um die Vor- und Nachteile des Unternehmens gegenüber seinem Konkurrenten aufzuzeigen. Es ist zu bedenken, dass es Indikatoren gibt, die nach oben verlaufen (z. B. je höher die Abdeckung der Einzelhandelsgeschäfte, desto besser), und Indikatoren, die nach unten verlaufen (je niedriger die Kosten des Produkts, desto besser). Wenn sowohl diese als auch andere vorhanden sind, wird letzterem ein inverser Koeffizient zugewiesen.
Bestimmung der Einsatzpunkte der Anstrengungen (unsere relativen Vorteile) und Selbstverbesserung (unsere relativen Mängel); Priorisierung (wo man zuerst anfangen soll)
Nachdem wir die Unterschiede zwischen dem Unternehmen und den Wettbewerbern identifiziert und diesen Unterschieden den Status von Vor- oder Nachteilen gegeben haben, ist es notwendig, taktische Schritte/Aktivitäten vorzuschlagen, um unsere Vorteile zu nutzen und Nachteile zu beseitigen.
Der Aktionsplan basiert auf den Informationen, die durch die „Kombination“ der Blöcke der SWOT-Analyse gewonnen werden.
- Blockbasiert "Starke Seiten" Und "Möglichkeiten" Maßnahmen vorschreiben, um Stärken zu nutzen, um möglichst viele externe Chancen zu realisieren.
- Blockbasiert "Starke Seiten", „Schwache Seiten“ Und "Möglichkeiten" Maßnahmen vorschreiben, um Stärken und externe Chancen zu nutzen, um große Schwächen zu beheben.
- Blockbasiert „Stärken“, „Chancen“ Und "Bedrohungen" Maßnahmen vorschreiben, um Stärken und externe Chancen zu nutzen, um externe Risiken zu minimieren oder zu verhindern, sowie Anti-Krisen-Szenarien für Situationen zu entwickeln, in denen Risiken nicht vermieden werden können.
Wenn wir also die ständige Warenverfügbarkeit im Lager und das bequeme Liefersystem eines Wettbewerbers als Prioritäten für das Vertriebsnetz eingeschätzt haben, müssen wir diese Elemente so schnell wie möglich anpassen.
Oder wir stellen beispielsweise fest, dass ein Wettbewerber einen kostenlosen Telefonanschluss für potenzielle Kunden eingerichtet hat und diesen effektiv als weiteren aktiven Vertriebskanal nutzt. Daher sollten wir darüber nachdenken, eine ähnliche Kommunikationsressource zu schaffen.
Nicht immer erlaubt das Budget die Umsetzung aller Ideen, die sich aus den Ergebnissen der Analyse ergeben, daher ist es notwendig, die verfügbaren Ressourcen zu priorisieren und zu bewerten. Das Fehlen eines ausreichenden Budgets ändert die Taktik, ändert jedoch nicht die Richtung der Bemühungen. Wenn beispielsweise ein sehr erfolgreicher Konkurrent Hunderttausende Dollar für eine Werbekampagne ausgibt, um die Öffentlichkeit auf sein Produkt aufmerksam zu machen, und wir nicht über solche Ressourcen verfügen, bedeutet das nicht, dass wir warten sollten, bis der Konkurrent uns dazu drängt der Markt. Sie können sich beispielsweise auf Verkaufsassistenten an strategischen Verkaufspunkten konzentrieren und den durch die Werbung eines Wettbewerbers generierten Kundenstrom auf den Kauf Ihrer Produkte umlenken. Gleichzeitig ist es notwendig, parallel die fehlenden Ressourcen zu finden.
Beispiel
Die Hauptarbeitsbereiche zur Erreichung des Ziels
1. Aktive Entwicklung und Förderung von CASCO-Produkten.
2. Eröffnung und Ausbau von Vertriebsbüros.
3. Entwicklung, Ausbau bestehender Autohäuser und Eintritt in neue.
4. Pflege des Images des Unternehmens und des Rufs der Branche.
5. Ausbildung der Führungsqualitäten des Filialleiters.
6. Aufbau von Beziehungen zwischen dem Leiter der Zweigstelle und der Leitung der Zentrale.
7. Fortbildung des Top-Managements der Branche.
8. Aufbau des Agentennetzwerks:
a) Aktivierung des Schulungssystems für Verkäufer und Agenten;
b) Durchführung von Sonderaktionen und Programmen in Autohäusern.
Vorgeschlagene Aktivitäten zur Nutzung von Stärken, um Chancen zu nutzen, Schwächen auszugleichen und Bedrohungen zu minimieren
1. Marketingaktivitäten zur Förderung der Idee (z. B. „Brand to the rich“).
2. Schaffung von Verkaufsstellen in Neuwagenhäusern (Ausstattung von Büros mit IT-Programmen).
3. Aufbau von Vertriebsbüros:
a) die Betriebsart erhöhen;
b) Entwicklung neuer Produkte.
4. Erstellung gemeinsamer Programme mit Banken.
5. Programm für Mitarbeiter mittelständischer Unternehmen.
6. Ausgleich mangelnder Qualifikation durch Erhöhung des Marktkreditvolumens.
7. Koordinierung von Sonderprogrammen zur Erweiterung der Befugnisse der Zweigstellenleiter.
8. Bildung des Vorstands der Zweigniederlassungen, um Meinungen auszutauschen und systemische Änderungen zu entwickeln, um die Befugnisse der Direktoren zu erweitern. Dazu ist es notwendig, Kriterien für die Kompetenzen von Geschäftsführern mit einem transparenten System „Kompetenz erlangen – Befugnisse erwerben“ zu entwickeln.
9. Durchführung spezieller Schulungen (Moderation) mit den Leitern der Zentrale, deren Zweck darin besteht, die Wirksamkeit sicherzustellen Rückmeldung.
10. Entwicklung einer angemessenen Personalpolitik. Eliminierung unnötig kleiner Koordinationsebenen bei Entscheidungen und Projekten.
11. Überwachung und Analyse der Implementierung von Systemen (z. B. Motivationssystemen) mit anschließender Fehlerkorrektur.
12. Entwicklung eines Systems des regelmäßigen Feedbacks der Zentrale mit den Filialleitern.
13. Stärkung regionaler Zentren (zumindest administrativ – für Miete, Wirtschaftsverträge usw.).
14. Aktualisierung des veralteten Schulungssystems für Verkäufer in der Filiale:
a) Bereitstellung von Verkaufsschulungsmöglichkeiten vor Ort;
b) Vorbereitung eines Mechanismus (Materialien) zur schnellen Eingewöhnung eines neuen Vertriebsmitarbeiters;
c) Entwicklung von Produktschulungsprogrammen;
e) Ausbildung erfahrener Verkäufer als Coaches für neue Verkäufer, Entwicklung eines Systems ihrer Motivation.
15. Das System der Schulung der Filialleitung im Management (z. B. externe Schulungen mit Ausbildern und Praktikern).
16. Anpassung der Einlagenpolitik an die Interessen der Zweigstellen.
17. Entwicklung eines Callcenter-Systems unter Berücksichtigung der Interessen der Regionen. Es ist sicherzustellen, dass die Möglichkeit telefonischer Kontakte mit den Mitarbeitern vor Ort besteht.
18. Einführung von HR-Positionen in Filialen.
Analyse der Produktpalette
Das von Unternehmen auf dem Markt präsentierte Sortiment ändert sich nicht so oft wie Marketingprogramme, daher wird eine geplante Analyse einer Produktkategorie höchstens 1-2 Mal im Jahr durchgeführt. Einige Arten von Untersuchungen, beispielsweise eine vergleichende Analyse der Einzelhandelspreise, müssen jedoch fortlaufend durchgeführt werden, da diese Daten Anpassungen an den täglichen Aktivitäten des Managers vornehmen können.
Die Aufgabe besteht darin, die Produktpalette im Markt und das Produktportfolio des Unternehmens zu analysieren
- Identifizieren Sie die wichtigsten und potenziellen Wettbewerbsprodukte.
- Identifizieren und bewerten Sie die Vor- und Nachteile der Produkte des Unternehmens und seiner Wettbewerber.
- Bewerten Sie die Strategien zur Förderung der Produkte des Unternehmens und seiner Konkurrenten.
- Bewerten Sie die Position der Produkte des Unternehmens auf dem Markt.
Ziele der Analyse
- Legen Sie eine Strategie zur Förderung eines neuen Produkts fest.
- Passen Sie die Werbestrategie für bestehende Produkte an.
- Entwickeln Sie Vertriebsrichtlinien für Vertriebsmitarbeiter.
- Machen Sie Vorschläge für die Produktion, um das Sortiment zu verbessern.
Die Hauptindikatoren der Analyse der Produktpalette auf dem Markt und des Produktportfolios des Unternehmens
Die Struktur der Produktpalette auf dem Markt
In dieser Phase werden alle auf dem Markt befindlichen Produkte einer bestimmten Produktkategorie analysiert und deren Marktanteil ermittelt. Die Analyseprinzipien ähneln der Analyse der Marktstruktur. Die Daten sollten in zwei Dimensionen dargestellt werden – der Anzahl der Produkte und dem Geldäquivalent, um eine adäquate vergleichende Analyse durchführen zu können (Tabelle 8, Abb. 7). Tabelle 8 zeigt ein Beispiel für eine Analyse des primären Wohnungsmarktes in Moskau zu Beginn des Jahres 2007.
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Bezirke |
Liefermenge |
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Einheiten | ||
Fakultät für Wirtschaftswissenschaften und Management
KURSARBEIT
Analyse der Sortimentsbildung und deren Optimierung am Beispiel des Handelsnetzwerks „Magnit“
Anmerkung
Das Thema dazu Seminararbeit ist „Analyse der Sortimentsbildung bei Einzelhandelsunternehmen und deren Optimierung am Beispiel eines Unternehmens.“
Das Werk umfasst 68 Seiten, 19 Grafiken, 16 Tabellen, 15 Referenzen, 8 Anwendungen.
Der theoretische Teil enthält Informationen über das Produktsortiment, die Einordnung des Waren- und Dienstleistungsangebots eines Einzelhandelsunternehmens; zu den Indikatoren des Sortiments und den sie beeinflussenden Faktoren sowie zu den Grundsätzen, Stadien der Sortimentsbildung und der Überwachung seines Zustandes in Einzelhandelsorganisationen.
Das zweite Kapitel der Arbeit analysiert die Wirksamkeit kommerzieller Aktivitäten bei der Bildung des Warensortiments von Einzelhandelsunternehmen, einschließlich der organisatorischen und wirtschaftlichen Natur des Unternehmens, der Analyse der Marketingaktivitäten der Magnit-Handelskette und der Analyse der Bildung des Warensortiments der Magnit-Handelskette.
Im dritten Kapitel dieser Arbeit werden Empfehlungen und Maßnahmen zur Verbesserung des Warensortiments der Magnit-Handelskette gegeben, nämlich: Verbesserung des Sortiments, Einsatz neuer Werbemitteltypen, Einsatz von Werbe- und Multimediatechnologien im Handel Boden.
Einführung
1 Theoretische Basis Zusammenstellung des Warensortiments eines Einzelhandelsunternehmens
1. 1 Der Begriff des Produktsortiments, Klassifizierung des Waren- und Dienstleistungsangebots eines Einzelhandelsunternehmens
Abschluss
Anhang A
Anhang B
Anhang B
Anhang D
Anhang D
Anhang E
Anhang G
Anhang I
Einführung
Die letzten fünfzehn Jahre waren für den Einzelhandel in Russland revolutionär. Die Ära des Vertriebs hat sich zu einer Ära des wettbewerbsorientierten und regierungsfreien Einzelhandelsgeschäfts entwickelt. Der Handel erlebte damals sehr gravierende strukturelle Veränderungen und begann aufgrund seiner Auswirkungen auf den Lebensstandard der Bevölkerung und seines Umfangs eine entscheidende Rolle in der Wirtschaft des Landes zu spielen.
In Russland steigt die Produktion jedes Jahr Konsumgüter. Auch der Einzelhandelsumsatz sowohl des Genossenschafts- als auch des Staatshandels wächst.
Eine Steigerung des Produktverbrauchs sowie eine Steigerung des Umsatzes machen eine Untersuchung der Verbrauchernachfrage erforderlich. Sein Studium sollte in erster Linie der Aufgabe „gehorchen“, den unterschiedlichen Wünschen der Käufer besser gerecht zu werden. Dieses Problem wird durch eine Verbesserung der Leistung des Sortiments gelöst.
Heutzutage hat sich in einer Marktwirtschaft das Angebot an Waren aller Art um ein Vielfaches vergrößert. Ein erheblicher Teil des Sortiments besteht aus Waren von unzureichender Qualität sowie aus Produkten, die nicht den Anforderungen der modernen Welt entsprechen.
Eine falsche Einschätzung der Produktqualität, Unkenntnis der Eigenschaften des Produkts, seiner Eigenschaften sowie Fehler bei seiner Auswahl können sowohl für Großunternehmer als auch für normale Käufer zu großen Verlusten und Verlusten führen. Um die oben beschriebenen Situationen zu verhindern, ist ein grundlegendes Verständnis der Warenkunde verschiedener Warengruppen erforderlich.
Das Hauptkriterium, anhand dessen wir beurteilen können, ob die Tätigkeit eines inländischen Unternehmens erfolgreich ist, ist der Markterfolg. Marktchancen hängen maßgeblich von einer richtig entwickelten und konsequent umgesetzten Rohstoffpolitik ab.
Dank der Untersuchung des Marktes sowie der Aussichten für seine Entwicklung kann ein Unternehmen die benötigten Informationen erhalten, die später zur Lösung einiger Probleme dienen, die in direktem Zusammenhang mit der Verbesserung, dem Management sowie der Bildung einer Reihe stehen Waren und Dienstleistungen.
Der strategische Ansatz ist in unserer Zeit ein notwendiges Konzept zur Lösung der Probleme der Rohstoffpolitik. Jede Entscheidung, die ein Unternehmen treffen muss, berücksichtigt nicht nur aktuelle Interessen, sondern analysiert auch, wie diese Entscheidung in der Zukunft „funktionieren“ wird. Dieser Ansatz erfordert einige Anstrengungen.
Das Thema unserer Studienarbeit ist „Analyse der Sortimentsbildung bei Handelsunternehmen und deren Optimierung am Beispiel eines Unternehmens“.
In dieser Kursarbeit konzentrieren wir uns auf die Sortimentsbildung am Beispiel der Filialkette Magnit.
Das Angebot an Waren und Dienstleistungen sowie Indikatoren wie Vollständigkeit, Breite, Struktur, Stabilität und Erneuerung haben großen Einfluss auf die Nachfrage der Käufer und bestimmen, ob der Betrieb eines bestimmten Unternehmens effektiv ist.
Auf dieser Grundlage können wir sagen, dass das gewählte Thema unter den gegenwärtigen Bedingungen einer Marktwirtschaft durchaus relevant ist.
Ziel dieser Studienarbeit ist: die Entwicklung von Maßnahmen und Empfehlungen zur Verbesserung des Warenangebots im Einzelhandel.
Die Ziele der Studienarbeit sind:
1) das Konzept des „Produktsortiments, seiner Indikatoren und sie beeinflussenden Faktoren“ zu untersuchen;
2) Untersuchung der Klassifizierung des Waren- und Dienstleistungsangebots des Einzelhandelsunternehmens „Magnit“
1 Theoretische Grundlagen der Analyse der Sortimentsbildung eines Einzelhandelsunternehmens
1. 1 Das Konzept des Produktsortiments, Klassifizierung des Waren- und Dienstleistungsangebots eines Einzelhandelsunternehmens
Als Sortiment wird eine Menge von Waren bezeichnet, die auf dem Markt präsentiert und anhand eines Verbraucherbestimmungszeichens oder einer industriellen Herkunft klassifiziert werden.
Das Sortiment kann die Unterschiede widerspiegeln, die zwischen Dienstleistungen und Waren bestehen. Das Sortiment ist eine logische Aufteilung einer nach verschiedenen Merkmalen gebildeten Menge in Kategorien unterschiedlicher Ebenen oder in einzelne Verknüpfungen. Neben dem Warensortiment gibt es auch ein Dienstleistungssortiment, ein Ideensortiment etc.
Das Wort „Sortiment“ ist ein Wort Französischer Abstammung. Jeder Autor interpretiert es anders. Zum Beispiel die Bedeutung des Wortes Sortiment nach Efremova: Ein Sortiment ist eine Menge verschiedener Sorten und Arten von Waren in einer Handelsinstitution oder eine Menge von Produkten in einer Produktionsorganisation. Die Bedeutung des Wortes Sortiment nach Ozhegov: Sortiment ist das Vorhandensein, die Auswahl von Waren, Gegenständen oder deren Sorten. Die Bedeutung des Wortes Sortiment nach Sysoeva: Das Sortiment ist eine Liste der in einem Geschäft verkauften Waren, zusammengestellt nach Sorten, Typen, Typen, Größen und Marken. Die Bedeutung des Wortes Sortiment nach Snigereva: Ein Sortiment ist eine Menge von Waren, die nach einem oder mehreren Merkmalen zusammengestellt werden. Die Bedeutung des Wortes Sortiment nach Vinogradova: Das Sortiment spiegelt die intersektoralen und sektoralen Anteile wider, die Teil des Produktangebots sind.
Das Sortiment kann die Ergebnisse der Aktivitäten der Organisation sowie der Branchen, die Konsumgüter herstellen, und den Handel mit der Organisation der Produktion dieser Güter besser charakterisieren und muss als einer der wichtigsten Faktoren angesehen werden, die solche Konzepte bestimmen als Grad des Gleichgewichts zwischen Angebot und Nachfrage für einen bestimmten Rohstoffmarkt.
Eine Produktpalette ist eine Reihe von Produkten, die nach einem bestimmten Merkmal oder einer Reihe von Merkmalen kombiniert oder kombiniert werden. Dies können sein: Farbe, Typ, Größe usw.
Je nach Konsumgütern lassen sich zwei Arten von Warensortimenten unterscheiden: Gewerbe und Industrie.
Das Produktionssortiment ist eine Liste von Gütern, die von bestimmten Unternehmen hergestellt werden, die entweder durch Industrie oder Landwirtschaft vereint sind.
Das Handelssortiment ist eine Liste von Waren, die zum Verkauf in Einzelhandelsgeschäften ausgewählt wurden. Dieses Sortiment umfasst viele verschiedene Artikel sowie Produktvarianten, die direkt von Organisationen verschiedener Branchen sowie der Landwirtschaft hergestellt werden.
Der Anteil von Waren aller Art an der Sortimentsstruktur eines Handelsunternehmens wird durch die Spezialisierung des Unternehmens, seine Verbrauchernachfrage, die materielle und technische Basis und andere Faktoren bestimmt. Aus diesem Grund geht man davon aus, dass das Handelssortiment eine Menge von Waren ist, die nach bestimmten Merkmalen zusammengestellt werden und darauf ausgelegt sind, die Nachfrage zu einem bestimmten Zeitpunkt zu befriedigen.
Die Gewährleistung eines angemessenen Kundendienstniveaus sowie das Wachstum der Wirtschaftsleistung eines Handelsunternehmens hängen maßgeblich von der richtigen Sortimentsgestaltung ab.
Marketingansätze, die darauf abzielen, die Sortimentspolitik einer Einzelhandelsorganisation zu gestalten, sollten sich an den Präferenzen der Verbraucher orientieren und gleichzeitig eine ausreichende Rentabilität des Unternehmens gewährleisten, das die Möglichkeit hat, aus einem breiten Angebot an Produkten auszuwählen sowohl vom Hersteller als auch von kleinen und großen Großhändlern.
Sortimentspolitik ist die Zusammenstellung eines Warensortiments in Abhängigkeit von der Finanzlage der Organisation, ihren strategischen Zielen sowie den Bedürfnissen des Marktes. Die Sortimentspolitik verfolgt in der Regel langfristige Ziele.
Die Gestaltung einer Sortimentspolitik und deren Umsetzung sind notwendig, um die Höhe des Gewinns zu steuern, die Bedingungen für den Break-Even-Betrieb des Unternehmens festzulegen und auch um die eigenen Investitionen in die Geschäftsentwicklung vorherzusagen.
Der Gestaltung der Sortimentspolitik und ihrer Umsetzung kommt dann eine besondere Bedeutung zu, wenn die Freiheit besteht, eine bestimmte Tätigkeit zu wählen. Die Sortimentspolitik setzt die Verfügbarkeit von Informationen über die Preisdynamik, über die Eigenschaften von Waren, Marktsegmenten, über den Grad der Außenwirtschaftsbeziehungen mit dem Ausland und makroökonomische Trends voraus. Alle diese Faktoren sind notwendig, um die Bedingungen für das Break-Even-Management der Gewinnmasse und die Break-Even-Arbeit mit einem Ziel wie der Steueroptimierung und der Prognose möglicher Eigenmittelinvestitionen für die Geschäftsentwicklung zu bestimmen.
Die Betriebsanalyse, also eine Break-Even-Analyse, ist eines der Werkzeuge, mit denen Sie dieses Problem lösen können. Diese Analyse basiert auf Maßnahmen, die darauf abzielen, Zwischenindikatoren zu ermitteln, die es ermöglichen, den Umsatzerlös und die Kosten des Unternehmens schrittweise voneinander zu trennen.
Der nächste Schritt besteht darin, auch die halbfixen Kosten zu entfernen.
Dieser Indikator wird als „Rentabilitätsschwelle“ bezeichnet – dies ist der Umsatz, der alle Kosten vollständig abdeckt. Hier gibt es keinen Gewinn.
Im Rahmen der Durchführung einer Betriebsanalyse besteht die Möglichkeit, die Rentabilitätsschwelle des gesamten Unternehmens und einer bestimmten Art von Waren und Dienstleistungen zu ermitteln. Es ist die Fähigkeit jedes einzelnen Produkts, dafür „verantwortlich“ zu sein Finanzielle Situation bildete die Grundlage für die Gestaltung der Sortimentspolitik des Unternehmens.
Anzeichen für die Klassifizierung des Sortiments sind Faktoren wie der Standort der Waren im Handel oder der Industrie, die Breite der Warenabdeckung sowie der Grad der Bedarfsbefriedigung usw.
Es ist zwischen dem Handelssortiment, dem Warensortiment und der Produktnomenklatur zu unterscheiden. Im weitesten Sinne wird unter der Nomenklatur eine Liste von Begriffen, Namen oder Kategorien verstanden, die in jedem Zweig der Technik oder Wissenschaft usw. verwendet werden.
Die Einteilung des Produktsortiments ist wie folgt:
1) am Ort der Ware:
a) Das Industriesortiment ist eine Menge von Waren, die vom Hersteller entsprechend seinen Produktionsmöglichkeiten hergestellt werden;
b) Das Handelssortiment ist eine von Handelsunternehmen unter Berücksichtigung ihrer Verbrauchernachfrage, Spezialisierung sowie materieller und technischer Basis zusammengestellte Warenmenge;
c) Das Dienstleistungsangebot ist eine Reihe von Dienstleistungen, die Verbrauchern angeboten werden. Je nach Detaillierungsgrad wird diese Art des Sortiments ebenso wie das Warensortiment in drei Typen unterteilt: spezifisch, gruppenspezifisch und intraspezifisch.
2) nach Breite der Warenabdeckung:
a) ein einfaches Sortiment ist eine Menge von Waren, die durch eine kleine Anzahl von Arten, Gruppen und auch Namen repräsentiert werden und eine begrenzte Anzahl von Bedürfnissen befriedigen;
b) ein komplexes Sortiment ist eine Menge von Waren, die durch eine beträchtliche Anzahl von Arten, Gruppen, Sorten und Namen von Waren repräsentiert werden, die sich in Design, Ausgangsmaterialien sowie anderen Merkmalen unterscheiden und alle Arten menschlicher Bedürfnisse befriedigen;
c) ein erweitertes Sortiment ist eine Menge von Waren, die eine große Anzahl von Typen, Untergruppen, Sorten sowie Namen umfasst, die zu einer Gruppe von Homogenen gehören, sich aber in bestimmten individuellen Merkmalen unterscheiden;
d) Ein gemischtes Sortiment ist eine Menge verschiedener Typen, Gruppen und Namen, die sich durch eine Vielzahl funktionaler Zwecke auszeichnen.
3) je nach Grad der Bedürfnisbefriedigung:
a) ein rationales Sortiment ist eine Reihe von Gütern, die realistisch begründete Bedürfnisse am besten befriedigen und auf einem bestimmten Entwicklungsstand von Wissenschaft und Technik ein Höchstmaß an Lebensqualität gewährleisten;
b) Das optimale Sortiment ist eine Reihe von Produkten, die den tatsächlichen Bedarf mit der größtmöglichen positiven Wirkung für den Verbraucher bei den niedrigsten Kosten für die Entwicklung von Produktion, Design und Bereitstellung für den Verbraucher decken.
4) zu einem bestimmten Zeitpunkt:
a) Das reale Sortiment ist eine Reihe von Waren, die in einem bestimmten Unternehmen des Verkäufers oder Herstellers erhältlich sind;
b) Das prognostizierte Sortiment ist eine Menge von Gütern, die den erwarteten Bedarf decken müssen.
5) nach der Art der erfüllten Bedürfnisse:
a) das Hauptsortiment ist eine Warengruppe, die auf die üblichen Bedürfnisse der Hauptverbrauchergruppen ausgerichtet ist;
6) Das Begleitsortiment ist eine Reihe von Waren, die Hilfsfunktionen erfüllen und nicht mit den Hauptfunktionen dieses Unternehmens zusammenhängen.
b) je nach Sortimentsstruktur:
a) Das Gruppenwarensortiment besteht aus einer Liste von Produktgruppen, die auf der Grundlage der Homogenität der Rohstoffe, aus denen sie hergestellt wurden, sowie nach der Produktionsweise und dem Verbraucherzweck formuliert werden;
b) das Gruppensortiment besteht aus einer Liste einzelner, groß aggregierter Arten von Dienstleistungen: Gesundheitswesen, Bildung, Wohnen und kommunale Dienstleistungen, Vorschuleinrichtungen, Kommunikation, Transport, persönliche Dienstleistungen usw.;
c) innerhalb des Gruppensortiments handelt es sich um eine Menge homogener Güter, die durch ein gemeinsames Merkmal verbunden sind und ähnliche Bedürfnisse befriedigen. Dies ist die Detaillierung des Gruppensortiments;
d) das spezifische Warensortiment ist eine Menge von Waren unterschiedlicher Bezeichnung und Art, die ähnliche Bedürfnisse befriedigen;
e) Auf das konkrete Leistungsspektrum wird näher eingegangen
große aggregierte Arten von Dienstleistungen;
f) ein intraspezifisches Warensortiment ist ein Sortiment, das Warensorten innerhalb einzelner Typen umfasst;
g) Das intraspezifische Leistungsangebot besteht aus einer Liste konkreter Arbeiten, die im Rahmen einer bestimmten Dienstleistungsart erbracht werden.
1. 2 Reichweitenindikatoren und sie beeinflussende Faktoren
Das Sortiment eines jeden Unternehmens, jedes Einzel- oder Großhandelsgeschäfts kann anhand eines Indikatorensystems charakterisiert werden. Dieser Ansatz ist notwendig, um den Sortimentsmanagementprozess auf wissenschaftlicher Grundlage umzusetzen, nämlich seine Gestaltung zu organisieren, das Sortiment zu planen und auch zu regulieren, den Verkauf anzuregen und Verkäufer zu motivieren.
Lassen Sie uns diese Indikatoren auflisten.
Unter Sortimentsbreite versteht man die Anzahl der Produktgruppen und Untergruppen, die im Sortiment des Shops enthalten sind. Im Handel wird nach ihrem Anteil an den Lagerbeständen die Sortimentsstruktur von Kaufhäusern sowie Fachgeschäften unterschieden.
Die Sortimentstiefe ist die Anzahl der Arten und Sorten sowie die Bezeichnung dieser Waren innerhalb bestimmter Gruppen und Untergruppen im Sortiment des Ladens.
Die Tiefe und Breite des Sortiments ist notwendig, um das Angebot und die Risikogradverteilung zu gestalten. Dies ist in Tabelle 1 dargestellt.
Tabelle 1 – Handelssortimentsalternativen nach Breite und Tiefe
Durch ein breites Produktsortiment erhalten Kunden einen Eindruck von einer Vielzahl zahlreicher Produkte. Dies ist es, was verschiedene Kategorien von Verbrauchern anzieht. Mit einem solchen Sortiment kann sich das Unternehmen besser an die ständigen Veränderungen der Marktnachfrage anpassen. Allerdings ist dies schwierig zu bewältigen, da Produkte mit geringer Nachfrage unbemerkt bleiben können.
Einfachheit ist der Hauptvorteil eines schmalen Bereichs.
Sowohl die Breite als auch die Tiefe des Sortiments sollten unter Berücksichtigung der vom Händler vorgegebenen Ziele und Zielsetzungen gewählt werden.
Im Durchschnitt kauft der russische Verbraucher etwa 150 Produkte, er möchte diese jedoch aus einer Vielzahl verschiedener verwandter Produkte auswählen und hofft, dass neue, bessere Produkte auf den Markt kommen. Verfügt der Laden über alle Produktgruppen, entsteht zwar der Eindruck von Fülle, ein Garant für hohe Umsätze ist das aber nicht.
Die Tiefe der Handelsspanne kann überflüssig sein. Manchmal kann die Fülle an Artikeln in einer Produktgruppe die Kaufentscheidung erschweren.
Zu den Indikatoren des Sortiments gehört auch die Stabilität des Sortiments.
Ein stabiles Produktsortiment im Geschäft führt zu einer Reduzierung des Zeitaufwands der Kunden für die Produktsuche und hilft bei der Standardisierung aller Handels- und Technologieprozesse und -abläufe. Die Stabilität kann durch die folgende Formel bestimmt werden:
Ku \u003d 1 - On / n * a,
wobei Ku der Koeffizient eines stabilen Warensortiments in einem bestimmten Zeitraum ist;
O1, O2, ... On – die Anzahl der Warensorten, die zum Zeitpunkt der Kontrollen nicht im Angebot sind;
a - die Anzahl der Warensorten, die in der entwickelten Sortimentsliste vorgesehen ist; n ist die Anzahl der Schecks.
Der optimale Wert des Stabilitätskoeffizienten des Warensortiments im Geschäft während des Quartals sollte nicht niedriger sein als:
0,90 für Supermärkte und Lebensmittelgeschäfte;
0,80 Kaufhäuser;
0,75 Schuh- und Bekleidungsgeschäfte;
0, 85 Kurzwaren-, Haushalts- und Sportartikelgeschäfte.
Dieser Indikator kann als bedingt bezeichnet werden, da es in vielen Geschäften mit einem Sortiment von mehreren tausend Artikeln oft schlicht unmöglich ist, die Anzahl der nicht vorrätigen Artikel zu überprüfen.
Ein weiterer Indikator für die Reichweite ist ihre Länge. Da der Platz in den Regalen des Ladens begrenzt ist, ist es immer notwendig, die optimale Warenmenge vorzuhalten. Das Sortiment gilt als kurz, wenn der Gewinn durch die Hinzufügung neuer Wareneinheiten steigt. Das Sortiment gilt als zu lang, wenn durch die Entnahme von Handelsartikeln der Gewinn steigt.
Bisher gibt es keine Standards, die die Indikatoren des Sortiments regeln (mit Ausnahme des Stabilitätsindikators), d. h. die Indikatoren spiegeln nicht den Erfolg des Sortiments wider, sondern charakterisieren lediglich dessen tatsächliche Struktur. Daher wird bei der Sortimentsgestaltung häufig auf die Erfahrungen anderer Unternehmen zurückgegriffen.
Die Struktur des Sortiments ist das Verhältnis von Arten, Gruppen und Sorten sowie Untergruppen von Waren, aus denen das Sortiment des Geschäfts besteht. Die Struktur zeichnet sich durch Tiefe und Breite aus. Es ist von entscheidender Bedeutung bei der Organisation seiner Entstehung in einem bestimmten Geschäft.
Es gibt zwei Konzepte der Makro- und Mikrostruktur des Warensortiments sowohl im Unternehmen als auch im Laden.
Die Makrostruktur ist das Verhältnis zwischen Warengruppen direkt im Gesamtsortiment. Die Mikrostruktur ist das Verhältnis von Arten und Sorten innerhalb jeder Warengruppe.
Um das Produktsortiment entsprechend der Nachfrage der Bevölkerung zu halten, spielen Konzepte wie die Stabilität des Warensortiments im Geschäft und seine Vollständigkeit eine wichtige Rolle.
Die Vollständigkeit des Sortiments ist die Übereinstimmung mit der tatsächlichen Verfügbarkeit der Produkte im Geschäft, die anhand der Sortimentsliste genehmigt wird.
Die Vollständigkeit des Warensortiments wird durch den Vollständigkeitskoeffizienten charakterisiert und nach folgender Formel berechnet:
Kp \u003d Rf / Rn,
wobei Kp der Vollständigkeitskoeffizient des Sortiments des Geschäfts zu einem bestimmten Datum ist;
Rf – die tatsächliche Anzahl der Warensorten zum Zeitpunkt der Überprüfung;
Рн – die Anzahl der Warensorten, die in der obligatorischen Sortimentsliste vorgesehen ist.
Für eine möglichst objektive Beurteilung des Produktsortiments muss dessen Vollständigkeit für einzelne Zeiträume anhand von Daten ermittelt werden, die aus mehreren Überprüfungen des Sortiments des Geschäfts stammen. Berechnen Sie dazu den Stabilitätskoeffizienten des Sortiments nach folgender Formel:
Bush \u003d P1 + P2 + Pz + ... + Pn / Pn * n,
wobei Kust der Stabilitätskoeffizient des Warensortiments im Geschäft für den Zeitraum (Monat, Quartal, Jahr) ist;
P1, P2, Ps, Pn – die tatsächliche Anzahl der Warensorten zum Zeitpunkt der Einzelkontrollen;
Рн ist die Anzahl der in der Sortimentsliste vorgesehenen Warensorten;
n ist die Anzahl der Schecks.
Die Stabilität oder mit anderen Worten die Stabilität des Sortiments ist also die ununterbrochene Verfügbarkeit der zum Verkauf stehenden Waren sowohl nach ihren Sorten als auch nach ihren Typen, die in der Sortimentsliste deklariert wurden.
Unter Sortimentserneuerung versteht man die Auffüllung des Sortiments mit den neuesten Produkttypen gemäß der Sortimentspolitik des Unternehmens. Die Erneuerung des Filialsortiments soll bis zu 10 % pro Jahr betragen.
Unter den Indikatoren, die den Zustand des Sortiments charakterisieren, nimmt der Indikator seiner Rentabilität einen besonderen Platz ein.
Die Rentabilität des Handelssortiments ist ein Sortimentssatz, der in seiner Gesamtheit sicherstellt, dass Unternehmen einen vorab geplanten Nettogewinn erzielen, nämlich einen gewissen Einkommensüberschuss über die Kosten für den Verkauf von Waren sowie steuerliche und nichtsteuerliche Zahlungen .
Dabei ist zu beachten, dass eine positive Beurteilung des Sortimentszustands eines Unternehmens oder Ladens nach allen oben genannten Indikatoren in vielerlei Hinsicht aus wirtschaftlicher Sicht eine sinnvolle Geschäftstätigkeit eines Unternehmens im Einzelhandel sicherstellt.
Die Indikatoren, die das Sortiment eines bestimmten Unternehmens oder Geschäfts charakterisieren, werden von vielen Faktoren beeinflusst.
Die Untersuchung des Einflusses der oben genannten Faktoren erfolgt im Rahmen der Marktforschung durch Marketingspezialisten sowie Spezialisten aus der kaufmännischen Abteilung eines Handelsunternehmens. Alle Faktoren werden normalerweise in allgemeine spezifische Faktoren unterteilt.
Allgemeine Faktoren hängen nicht von den spezifischen Bedingungen des Unternehmens ab. Allgemeine Faktoren werden unterteilt in:
1) sozial. Dazu gehören die soziale Zusammensetzung der Bevölkerung, das Kulturniveau, die soziale Sicherheit der Bevölkerung, die Art der Arbeitstätigkeit;
2) wirtschaftlich. Dazu gehören die Entwicklung der Güterproduktion, das Einkommensniveau der Bevölkerung und die Quellen ihrer Bildung, die Entwicklung der Wirtschaft des Tätigkeitsbereichs, der Güterpreis und mehr;
3) demografisch. Dazu gehören die Alters- und Geschlechtszusammensetzung, die Anzahl und Struktur der Familien, die berufliche Zusammensetzung der Bevölkerung und mehr;
4) nationaler Haushalt. Dazu gehören die nationale Zusammensetzung der Bevölkerung, Traditionen, Sitten und Bräuche;
5) natürlich und klimatisch. Dazu gehören die geografische Lage (Städte, Dörfer), das Klima, natürliche Ressourcen und mehr.
Spezifische Faktoren spiegeln die spezifischen Betriebsbedingungen des Unternehmens wider.
Bei der Bestimmung der Sortimentsbreite berücksichtigt:
1) die Rolle dieses Geschäfts im Handelsdienstleistungssystem;
2) die Präsenz anderer Geschäfte im Tätigkeitsbereich und deren Spezialisierung;
3) Art und Kapazität des Unternehmens;
4) Eigenschaften der Segmente;
5) Verkehrsanbindung.
Bei der Bestimmung der Sortimentstiefe berücksichtigt:
1) Einkommensniveau nach Segmenten;
2) die Besonderheiten der Nachfrage innerhalb der Segmente;
3) die Größe der Verkaufsfläche und deren Eigenschaften, Ausstattungsparameter.
Auch ein Faktor wie die Nachfrage hat seinen Einfluss. Doch zunächst muss der Handelsapparat entscheiden, in welchen Segmenten diese Handelsorganisation tätig sein wird. Diese Arbeiten werden von Spezialisten der Marketingabteilung sowie von Spezialisten von Händlern im Prozess der Marktforschung auf der Grundlage der Ergebnisse einer umfassenden Untersuchung von Einzelhandelsunternehmen in einer bestimmten Region durchgeführt.
Deshalb ist es bei der Sortimentsgestaltung im Einzelhandel erforderlich, verlässliche Informationen über die Struktur der Nachfrage, ihr Volumen, die Dynamik ihrer Entwicklung, die Merkmale und die Art der Nachfrage nach einzelnen Waren und nach verschiedenen Kontingenten zu haben der Käufer.
Es ist auch notwendig, das Umfeld des Unternehmens sowie seine Handelsorganisation regelmäßig zu überwachen. Dies ist notwendig, um rechtzeitig Änderungen oder Anpassungen im Sortimentsbildungsprozess eines bestimmten Unternehmens oder Einzel- oder Großhandelsgeschäfts vorzunehmen.
1. 3 Prinzipien, Phasen der Sortimentsbildung und Kontrolle über ihren Zustand in Einzelhandelsorganisationen
Bei der Sortimentsbildung handelt es sich um den Prozess der Auswahl von Warengruppen, -arten und -sorten.
Die Sortimentsgestaltung des Ladens sollte im Einklang mit den strategischen Zielen des Unternehmens sowie seiner Sortimentspolitik stehen.
Bei der Sortimentsgestaltung im Einzelhandel müssen verschiedene Faktoren berücksichtigt werden. Das:
1) Umfang, Struktur und Inhalt der Nachfrage der Zielverbraucher;
2) Sortimentsprofil des Geschäfts;
3) Rentabilität des Unternehmens und einzelner Produktgruppen;
4) die materielle und technische Basis des Unternehmens, seine Ausstattung mit Lagereinrichtungen und Ausrüstung;
Der kaufmännische Dienst der Einzelhandelsorganisation bildet nach einer Zusammenfassung der Informationen über die Einflussfaktoren auf das Handelssortiment das Sortiment unter Berücksichtigung der wesentlichen Bestimmungen mit gleicher Bedeutung und Inhalt, d. h. unter Berücksichtigung der Grundsätze des Aufbaus des Handelssortiments. Diese Prinzipien sind in Tabelle 2 dargestellt.
Tabelle 2 – Grundsätze der Bildung der Handelsspanne
Die Sortimentsbildung erfolgt in mehreren Schritten:
1) Es ist notwendig, das Sortimentsprofil sowie die Richtung der Filialspezialisierung gemäß der vorgewählten Handelsstrategie auf dem Einzelhandelsmarkt zu bestimmen und dabei die Spezialisierung des bestehenden Einzelhandelsnetzes in der Region zu berücksichtigen Sortimentsstrategie der Wettbewerber;
2) Es ist notwendig, die Struktur des Sortiments im Geschäft festzulegen. In dieser Phase ist es notwendig, das Mengenverhältnis einzelner Warengruppen zu bestimmen. Auch hier erfolgt eine Verknüpfung der Daten mit den geplanten Kennzahlen des Ladens und der Rentabilität von Warengruppen und Untergruppen;
3) Es ist notwendig, die Verteilung einzelner Gütergruppen sowie Untergruppen von Gütern in Bezug auf Konsumkomplexe und Mikrokomplexe zu bestimmen;
4) Es ist notwendig, die Auswahl eines gruppeninternen Sortiments nach Besonderheiten durchzuführen, es mit einem bestimmten Handelsgebiet und der Rentabilität der Waren zu verknüpfen.
Im genossenschaftlichen Handel wird in der ersten Phase ein Gruppensortiment von Produkten nach Geschäften erstellt. diese Arbeit sollte in der Regel durch eine Verteilung des Warensortiments auf alle Einzelhändler erfolgen, die im Wirkungsgebiet der Bezirksverbrauchergesellschaft ansässig sind.
Die Verteilung des Warensortiments auf Handelsorganisationen im genossenschaftlichen Handel erfolgt nach den Grundsätzen der Sortimentspolitik, d Waren“ sowie in Fachgeschäften, in denen Lebensmittel verkauft werden, und Non-Food-Produkte mit einem komplexen Sortiment sind in Kaufhäusern und Fachgeschäften konzentriert.
Die Erstellung eines Gruppensortiments von Produkten für verschiedene Arten von Unternehmen ermöglicht es, die Rolle und den Platz jedes Typs sowie das allgemeine System der Handelsdienstleistungen für die Bevölkerung zu bestimmen.
In der zweiten Stufe der Sortimentsbildung sollten Berechnungen der Gruppensortimentsstruktur für jedes einzelne Handelsunternehmen durchgeführt werden, also die Mengenverhältnisse einzelner Produktgruppen ermittelt werden. Die Struktur des Gruppensortiments wird unter Berücksichtigung der Standardgröße des Geschäfts, seines Standorts, geplanter Indikatoren und anderer Faktoren festgelegt.
Basierend auf dem Vorstehenden können die Stadien der Bildung des Handelssortiments in Form von Abbildung 1 dargestellt werden.
Eine wichtige Aufgabe ist die Entwicklung einer geordneten Sortimentsstruktur. Um das optimale Verhältnis verschiedener Warengruppen, die in bestimmte Kategorien eingeordnet werden, zu ermitteln, ist der Einsatz der BCG-Matrix und der ABC-Analyse erforderlich.
Bei der Strukturierung des Handelssortiments sollten die Phasen des Lebenszyklus von Waren berücksichtigt werden. Die Sortimentsanalyse anhand der BCG-Matrix erfolgt, indem Produkte, die sich in unterschiedlichen Phasen des Lebenszyklus befinden, in eines der vier Felder der Matrix eingeordnet werden. Sie sind in Abbildung 2 dargestellt.
Produkt-"Fragen" nehmen einen kleinen Marktanteil ein. Sie müssen hohe Umsatzwachstumsraten erzielen. Dieses Produkt befindet sich in der Phase der Markteinführung, weshalb Marketinganstrengungen erforderlich sind. Weiteres Schicksal Die Höhe dieses Artikels wird auf der Grundlage erfahrener Verkäufe prognostiziert. Ein Produkt – eine „Frage“ kann zu einem Produkt – einem „Star“ werden, oder es kann nicht mehr gefragt sein und sich in ein Produkt – ein „Hund“ verwandeln oder sofort den Markt verlassen.
Abbildung 1 – Stadien der Bildung der Handelsspanne
Der Erfolg dieses Produkts hängt davon ab, ob es erneut gekauft wird. „Stars“ sind die Produkte des Ladens, die die Produkte des Konkurrenzladens im Umsatz deutlich übertreffen und über einen Markt verfügen, der am schnellsten wächst. Star-Produkte erfordern einen hohen Marketingaufwand. Da es die Aufgabe eines Einzelhandelsunternehmens ist, den Gewinn zu maximieren, können zwei Varianten der Warenstrategie – „Stars“ – angewendet werden.
Die erste Möglichkeit besteht darin, die Cream-Skimming-Strategie anzuwenden, wenn es keine ähnlichen Produkte von Konkurrenzfirmen gibt. Bei der zweiten Option versucht das Unternehmen, den Produktabsatz zu steigern, um mit dem Marktwachstum Schritt zu halten und den Umsatz zu maximieren.
Abbildung 2 – Matrix „Wachstum – Marktanteil“ (BCG)
Mit der Zeit fallen Waren – „Stars“ – in die Kategorie „Cash Cows“. Cash Cows nehmen einen relativ großen Marktanteil mit geringer Wachstumsrate ein. Solche Produkte befinden sich in der Reifephase oder in der Sättigungsphase. Diese Produkte sind den Kunden bekannt, gefragt und erfordern daher keinen großen Marketingaufwand. Viele „Cash Cow“-Produkte können im Laufe der Zeit in die nächste Phase ihres Lebenszyklus übergehen. In diesem Fall werden sie zu Waren – „Hunden“, die einen kleinen Marktanteil einnehmen.
Ein klassisches Instrument zur Untersuchung der Sortimentsstruktur ist die „ABC-Analyse“. Mit dieser Methode wird die Wirksamkeit der Einführung verschiedener Sortimentsgruppen analysiert und die Wirksamkeit einzelner Produkte innerhalb derselben Sortimentsgruppe verglichen. Wenn bei der Analyse der Tiefe eines Verkaufssortiments, das 20 Waren umfasst, die ersten vier 80 % des Umsatzes ausmachen, die nächsten vier 10 % und alle anderen die restlichen 10 % ausmachen, dann ist dies ein ziemlich typischer Fall Bild, das die Sortimentsblöcke A, B und C charakterisiert. Die Verwendung dieses Modells hat jedoch einen Widerspruch: Wenn ein Einzelhändler nur Produkte in das Handelssortiment aufnimmt, die den größten Kosten- und Gewinnanteil ausmachen, also die Blöcke A und B, Dann kommt es zu einer Einschränkung der Wahlfreiheit des Kunden, was wiederum zu geringeren Gesamtgewinnen führen kann. Einzelhändler lenken die Aufmerksamkeit der Kunden auf Produkte durch Merchandising- und Serviceelemente, doch ein enges Sortiment kann sich negativ auf den Gesamtumsatz auswirken.
Die Anwendung mathematischer Methoden zur Analyse der Handelsspanne erfolgt unter Verwendung standardisierter Programme. Es gibt auch standardisierte Computerprogramme für Simplex-Methoden. Sie helfen dabei, den Wert einzelner Positionen zu analysieren, die darauf abzielen, das optimale Verkaufssortiment zu bilden, das dem Einzelhändler den größten Gewinn bringt. Diese Analyse durchgeführt, um die Tiefe der Handelsspanne zu optimieren. Mit Hilfe einer Expertenanalyse erhalten sie Daten über den Gewinn, der aus dem Verkauf jedes Produkts erzielt wurde. Wenn Sie wissen, welchen Gesamtgewinn das Unternehmen aus dem Verkauf einer bestimmten Sortimentsgruppe erzielen möchte, müssen Ober- und Untergrenzen für den gewünschten Gewinn festgelegt werden. Es ist abzuschätzen, wie stark sich der Ausschluss einzelner Wareneinheiten aus dem Gesamtsortiment auf den Gesamtgewinn auswirkt. Generell ist die Möglichkeit des Einsatzes mathematischer Methoden bei der Steuerung des Handelssortiments Gegenstand einer Sonderstudie.
Bei der Überwachung des Sortimentszustandes ist zu berücksichtigen, dass Kontrolle kein Selbstzweck sein kann. Die strategische Aufgabe der Steuerung besteht darin, das Sortiment rechtzeitig entsprechend der Nachfrage der Kunden zu regulieren, um das Verkaufsvolumen und die Verkaufsgeschwindigkeit zu erhöhen und ein stabiles Image für den Handel zu schaffen. Dazu ist es notwendig, ein wirksames Managementsystem im Handel zu entwickeln und zu installieren, das eine ständige interne Kontrolle beinhaltet und das Sortiment reguliert. Hierzu wird ein Motivationssystem für Vertriebsmitarbeiter entwickelt. In dieser Richtung wirksam ist die Arbeit der operativen Manager des Handelssaals.
2 Analyse der Wirksamkeit kommerzieller Aktivitäten bei der Sortimentsgestaltung von Einzelhandelsunternehmen
2. 1 Organisatorischer und wirtschaftlicher Charakter der Magnit-Filialkette
Organisatorische und wirtschaftliche Merkmale von Unternehmen sind eine Beschreibung eines bestimmten Unternehmens, seiner Tätigkeitsart, zum Beispiel, in welchem Marktsegment dieses Unternehmen tätig ist, was es produziert, welche Ausrüstung verwendet wird und auch, welches Unternehmen es liefert, Kapazitäten, wenn es Anlagen oder Abteilungen gibt, was diese sind und dergleichen, auch wann sie eröffnet, gebaut wurden, Eigentumsform, Teilnehmer oder Gesellschafter von Unternehmen, Name sowie eine Beschreibung der Waren, die dieses Unternehmen produziert, die Größe des genehmigten Kapitals, den Wert der Aktien und deren Anzahl usw.
Als Studiengegenstand dieser Studienarbeit wird die Filialkette „Magnit“ gewählt.
Dieses Unternehmen wächst schnell. All dies geschieht dank der Professionalität der Mitarbeiter, einer aktiven Marketingstrategie sowie der Erweiterung des Sortiments, wodurch der Anteil am russischen Markt im Allgemeinen sowie am Markt der Stadt Omsk und der Stadt Omsk ständig steigt Region. Besonderes Augenmerk legt das Unternehmen auf Produktförderungsprogramme und nutzt alle dafür notwendigen Instrumente, darunter Außenwerbung, Zeitungen, Zeitschriften, PR-Events. Bei seinen Aktivitäten stellt Magnit die Interessen seiner Verbraucher, Unternehmensmitarbeiter, Partner und natürlich der Gesellschaft in den Mittelpunkt.
Werte der Magnit-Handelskette:
1) Ehrlichkeit;
2) Offenheit;
3) Hingabe an die Sache des Unternehmens;
4) Fokus auf die Entwicklung und das Wachstum des Personals innerhalb des Unternehmens;
5) kontinuierliche Verbesserung der Professionalität;
6) Verbesserung des Serviceniveaus für Kunden;
7) Bereitstellung außergewöhnlich hochwertiger Produkte.
Damals war es eine geschlossene Aktiengesellschaft „Magnit“, am 10. Januar 2006 wurde der Firmenname vollständig in eine offene Aktiengesellschaft „Magnit“ geändert. Das Unternehmen ist derzeit eine juristische Person, die auf der Grundlage der Satzung sowie der Gesetzgebung der Russischen Föderation handelt.
Gewinn zu erwirtschaften ist das Hauptziel einer offenen Aktiengesellschaft.
TS „Magnit“ ist:
Marktführer in Bezug auf die Anzahl der Einzelhandelseinrichtungen und deren Abdeckungsgebiet in Russland;
Der durchschnittliche Verkehr pro Tag beträgt mehr als 10 Millionen Menschen.
Zielgruppe:
Etwa 50 % der Verbraucher glauben, dass ihr Familieneinkommen durchschnittlich ist;
Eine große Anzahl von Kunden des TS „Magnit“ sind Menschen im Alter von 25 bis 45 Jahren;
Ein Drittel der Stammkunden fährt mit dem eigenen Auto;
Fast die Hälfte der Familien, die Stammkunden sind, besitzt ein Auto.
Die offene Aktiengesellschaft „Magnit“ führt Tätigkeiten aus für:
Vermietung von Immobilien;
Großhandel mit Milchprodukten;
Großhandel mit Fleisch, einschließlich Geflügelfleisch, Fleischwaren und Konserven;
Großhandel mit Erfrischungsgetränken;
Großhandel mit Speiseölen und -fetten;
Großhandel mit alkoholischen Getränken, ausgenommen Bier;
Großhandel mit Zucker;
Großhandel mit Bier;
Großhandel mit Süßwaren;
Großhandel mit Fisch und Meeresfrüchten;
Großhandel mit Tee, Kaffee, Kakao und Gewürzen;
Großhandel mit Mehlsüßwaren;
Großhandel mit Fertignahrungsmitteln;
Großhandel mit Mehl und Teigwaren;
Großhandel mit Salz;
Großhandel mit Getreide;
Großhandel mit Reinigungsprodukten;
Großhandel mit Toiletten- und Waschseife;
Großhandel mit Kosmetik- und Parfümerieprodukten, ausgenommen Seife;
Sonstiger Einzelhandel in nicht spezialisierten Geschäften;
Einzelhandel in nicht spezialisierten Geschäften, hauptsächlich mit Lebensmitteln, Getränken und Tabakwaren;
Koordinierung der Aktivitäten von Tochtergesellschaften;
Durchführung aller Arten von Außenwirtschaftstätigkeiten;
Andere Arten von Aktivitäten, die nicht im Widerspruch zum Gesetz stehen.
TS „Magnit“ ist eine der führenden Einzelhandelsketten, die in Russland mit Lebensmitteln handeln.
TS „Magnit“ arbeitet daran, das Wohlbefinden seiner Verbraucher zu verbessern, indem es ihnen Qualitätsprodukte zu erschwinglichen Preisen für den täglichen Bedarf anbietet. Das Vertriebsnetz konzentriert sich auf Kunden mit verschiedene Level Einkommen. Aus diesem Grund ist die Filialkette in vier Formaten tätig: einem Hypermarkt, einem Convenience-Store, einem Kosmetikgeschäft und Magnit Family.
TS „Magnit“ ist führend in Bezug auf die Anzahl der Filialen und die Fläche, in der sich diese Lebensmittelgeschäfte befinden. Am 31.12.2012 Es gab 6884 Geschäfte, darunter 126 Verbrauchermärkte, 6046 Convenience-Stores, 692 Magnit Cosmetic-Läden und 20 Magnit Family-Läden.
TS „Magnit“-Filialen gibt es in 1605 Siedlungen der Russischen Föderation. TS Magnit-Filialen eröffnen in Großstädte, und in kleinen.
Mit Hilfe eines leistungsstarken Logistiksystems ist eine schnelle Warenlieferung an die Filialen des Vertriebsnetzes möglich. Um sicherzustellen, dass die Lagerung der Produkte sowie deren Lieferung von hoher Qualität sind, verfügt das Unternehmen über ein Vertriebsnetz, das 18 Vertriebszentren umfasst. Der eigene Fuhrpark mit rund viereinhalbtausend Fahrzeugen ermöglicht eine pünktliche Lieferung der Waren an die Filialen des Vertriebsnetzes.
TS Magnit ist gemessen am Umsatz eines der führenden Einzelhandelsunternehmen in Russland. Der Umsatz für 2012 belief sich auf 448.661,13 Millionen Rubel.
Darüber hinaus ist TS Magnit einer der größten Arbeitgeber in Russland. Heute beträgt die Zahl der Mitarbeiter mehr als 180.000 Menschen. TC „Magnit“ wurde mehrfach mit dem Titel „Bester Arbeitgeber des Jahres“ ausgezeichnet.
Die Organisationsstruktur des Managements besteht aus der Etablierung einer Machtvertikale. Darüber hinaus impliziert es die Errichtung von Macht durch die Unternehmensleitung über das Unternehmen. Die Organisationsstruktur des TS „Magnit“ ist linear-funktional. Dabei übt der Vorstand die Führung über alle Mitarbeiter des Handelsnetzwerks aus. Abbildung 3 zeigt ein Diagramm der Organisationsstruktur von TS „Magnit“.
Abbildung 3 - Organisationsstruktur von TS „Magnit“
Die Entwicklungsstrategie lautet:
Jedes Jahr etwa 50 Hypermärkte und mindestens 500 Convenience-Stores eröffnen;
Erweitern Sie das Netzwerk, entwickeln Sie es in unterentwickelten Regionen und erhöhen Sie die Anzahl der Filialen in Sibirien und im Ural.
Verbessern Sie die Logistikprozesse für eine möglichst effiziente Steuerung der Verkehrsströme.
Eigene Importe ausbauen, Anteil der Direktlieferungen an frischem Obst und Gemüse erhöhen;
Entwickeln Sie ein Multiformat-Geschäftsmodell, um den Bedürfnissen von Kunden mit unterschiedlichem Einkommensniveau gerecht zu werden.
Jedes Unternehmen führt jährliche oder vierteljährliche Berichte. Es gibt verschiedene Formen der Berichterstattung. Zum Beispiel:
Formular Nr. 1 - Bilanz;
Formular Nr. 2 – Gewinn- und Verlustrechnung.
Anhand dieser Dokumente wurde die Finanzlage von TS Magnit analysiert.
In Formular 1 können wir sehen, wie sich Indikatoren wie kurz- und langfristige Vermögenswerte, kurz- und langfristige Verbindlichkeiten und Kapital jedes Jahr ändern.
Formular Nr. 2 enthält Indikatoren wie Einnahmen, Kosten, Gewinn, Ausgaben usw. Dank dieser Indikatoren ist es möglich zu analysieren, ob die Aktivitäten des Unternehmens im Berichtszeitraum oder in der Vorperiode profitabel oder unrentabel waren. Diese Indikatoren für die letzten 3 Jahre sind in Tabelle 3 detaillierter dargestellt.
Die Hauptfaktoren für das Gewinnwachstum sind eine Steigerung des Verkaufserlöses sowie eine Senkung der Kosten der Waren, die gemäß den Bedingungen der Lieferverträge verkauft werden. Der Umsatz wird durch die Menge der verkauften Waren und deren Preise beeinflusst. Während der erste Faktor vom Unternehmen abhängt, hängt der zweite Faktor von vielen Umständen ab.
Anhand der folgenden Tabelle können wir schließen, dass die Einnahmen von TS „Magnit“ in Form von Einnahmen in den letzten drei Berichtsperioden gestiegen sind. Im Jahr 2010 betrug der Umsatz 2810,6 Tausend Rubel und im Jahr 2012 hat er sich im Vergleich zu 2010 fast verdoppelt. Neben den Einnahmen der Partnerschaft stieg auch der Jahresgewinn. Im Jahr 2010 betrug es 409,4 Tausend Rubel, aber nach zwei Jahren stieg es um das Vierfache. Darüber hinaus stieg auch der Rohertrag. Im dritten Berichtszeitraum betrug seine Größe 4947,2. Die Dynamik dieser Indikatoren ist in Abbildung 4 dargestellt.
Tabelle 3 – Dynamik der Gewinnbildungsindikatoren für 2010-2012
Abbildung 4 – Dynamik der Indikatoren für 3 Berichtszeiträume im TS „Magnit“
Zusätzlich zum Umsatz- und Gewinnwachstum steigen in jedem Unternehmen auch die Kosten ständig.
Die Höhe der Aufwendungen steht im Zusammenhang mit dem Verkauf, der Veräußerung und sonstigen Abschreibungen von Anlagevermögen und anderen Vermögenswerten außer Bargeld, Waren und Produkten.
In TS Magnit sind dies Vertriebskosten, Verwaltungskosten, Einkommensteueraufwendungen sowie die Kosten der verkauften Waren und Dienstleistungen.
Zu den Verkaufskosten, die die Kosten bestimmen, gehören die Kosten für natürliche Ressourcen, die bei der Herstellung von Gütern, Grund- und Hilfsstoffen, Rohstoffen, Energie, Brennstoffen, Arbeitskräften, Anlagevermögen und anderen Betriebs- und Nichtproduktionskosten verwendet werden.
Verwaltungskosten sind Aufwendungen, die weder den Produktions- noch den Vertriebskosten zuzuordnen sind.
Einkommensteueraufwand – der Gesamtbetrag der laufenden und abgegrenzten Aufwendungen (Einsparungen) der Einkommensteuer, der bei der Berechnung des Nettogewinns (-verlusts) des Berichtszeitraums berücksichtigt wird.
Kosten – alle Kosten (Kosten), die dem Unternehmen für die Herstellung und den Verkauf (Verkauf) von Produkten oder Dienstleistungen entstehen.
Tabelle 4 – Kosten des TS „Magnit“
Die Dynamik der Ausgaben ist in Abbildung 5 deutlich dargestellt.
Die Hauptaufgabe der Analyse der Gewinnbildung sowie der Gewinnverteilung besteht darin, Trends sowie sich ergebende Anteile der Gewinnverteilung des Berichtsjahres im Vergleich zum Vorjahr zu erkennen. Basierend auf den Ergebnissen der Analyse werden Empfehlungen entwickelt, die darauf abzielen, die Anteile der Gewinnverteilung und deren möglichst rationelle Verwendung zu ändern.
Abbildung 5 – Dynamik der Ausgaben im TS „Magnit“
Mithilfe von Abbildung 5 können wir den jährlichen Kostenanstieg visuell erkennen. Der höchste Kostenindikator sind die Implementierungskosten. Im Jahr 2012 betrug es 2814,8 Tausend Rubel. Der nächstgrößere Indikator sind die Verwaltungskosten. Im Vergleich zu den Implementierungskosten im Jahr 2012 ist der Verwaltungsaufwand im gleichen Berichtszeitraum 30-mal geringer als im ersten. Der kleinste Betrag wird als Einkommensteueraufwand abgezogen. Der Selbstkostenpreis stieg im dritten Berichtszeitraum stark an und erreichte 495,6 Tausend Rubel.
TS „Magnit“ betreibt Einzelhandel über ein Netz eigener Filialen. Das Unternehmen ist bestrebt, sicherzustellen, dass nur kompetente, verantwortungsbewusste und wohlwollende Mitarbeiter in seine Zusammensetzung aufgenommen werden. Die Filialkette Magnit arbeitet nicht nur mit den besten Lieferanten zusammen und bevorzugt lokale Hersteller, sondern entwickelt auch erfolgreich eine eigene Produktion.
2. 2 Analyse der Marketing- und Handelsaktivitäten der Magnit-Handelskette
Das Marketingumfeld eines Unternehmens ist eine Ansammlung von Akteuren und Kräften, die außerhalb des Unternehmens agieren und die Fähigkeit des Unternehmens beeinflussen, erfolgreiche Beziehungen zu Verbrauchern aufzubauen und aufrechtzuerhalten.
Das Management innerhalb eines Unternehmens sowie das Unternehmensmanagement als Markteinheit sind zwei Stufen in der Managementhierarchie. Sie stehen in enger Verbindung zueinander. Kommunikation spiegelt sich in der dialektischen Einheit der internen und externen Umgebung des Unternehmens wider.
Das äußere Umfeld eines Unternehmens ist etwas Gegebenes. Die interne Umgebung des Unternehmens ist eine Reaktion auf die externe Umgebung.
Die Zusammensetzung des externen Umfelds umfasst alle Faktoren, die einen direkten Einfluss auf die Aktivitäten des Unternehmens haben. Das äußere Umfeld ist eine Kombination von Faktoren, zu denen wirtschaftliche, demografische, politische, natürliche, kulturelle und technische Faktoren gehören. Dies ist in Abbildung 6 dargestellt.
Abbildung 6 – Internes und externes Umfeld des Unternehmens Das Potenzial des Unternehmens sowie seine Fähigkeiten prägen das interne Umfeld.
Die Anpassung des Unternehmens an die sich ständig ändernden äußeren Bedingungen trotz vorhandener interner Möglichkeiten ist das Wesentliche des Marketingmanagements des Unternehmens.
Die Zusammensetzung des internen Marketingumfelds umfasst Merkmale und Elemente, die innerhalb des Unternehmens selbst vorhanden sind. Das:
1) Qualifikation des Personals und seine Zusammensetzung;
2) finanzielle Möglichkeiten;
3) Führungsqualitäten und -kompetenz;
4) Einsatz von Technologie;
5) das Image des Unternehmens;
6) Erfahrung des Unternehmens auf dem Markt.
Die Charakterisierung von Marketingmöglichkeiten ist einer der wichtigsten Teile des internen Umfelds.
Die interne Umgebung des TS „Magnit“:
1) Qualifikation des Personals und seine Zusammensetzung:
In regelmäßigen Abständen werden Fachkräfte beruflich umgeschult.
2) finanzielle Möglichkeiten:
Der Umsatz für 2012 belief sich auf 448.661,13 Millionen Rubel.
3) Erfahrung des Unternehmens auf dem Markt:
Das Unternehmen existiert und entwickelt sich seit fast 20 Jahren.
Äußere Umgebung des TS „Magnit“:
Der Markt für TS „Magnit“ ist das wichtigste externe Umfeld. Es besteht aus Wettbewerbern und Kunden, Produkten, daher hat das Unternehmen bestimmte Grundsätze übernommen:
1) Dienstleistungen anbieten, die den Bedürfnissen und Erwartungen des Marktes entsprechen;
2) Fokus auf Dialoge mit dem Kunden;
3) es ist notwendig, die Konkurrenten ständig zu studieren;
4) Es ist notwendig, sich ständig an die sich ändernde Umgebung anzupassen.
Mögliche Kundenbedürfnisse:
1) Servicequalität;
2) die Qualität der Ware;
3) anständiger und verständnisvoller Umgang mit den Mitarbeitern;
4) angemessene Preise.
Nach Betrachtung des externen und internen Umfelds des Unternehmens ist es notwendig, eine SWOT-Analyse zu erstellen, die dabei hilft, sowohl die Stärken als auch die Schwächen des Unternehmens zu identifizieren. Es ist in Tabelle 5 dargestellt.
Heutzutage erfordert Marketing viel mehr als nur die Schaffung eines Produkts, das alle Bedürfnisse des Kunden erfüllt, die angemessene Preisgestaltung des Angebots und die Bereitstellung für die Zielgruppe. Unternehmen kommunizieren mit ihren Verbrauchern und Kunden bzw. verlieren den Kontakt zu ihnen nicht. Gleichzeitig sollte nicht alles im Inhalt der gesamten Kommunikation eines bestimmten Unternehmens überflüssig und zufällig sein, da das Unternehmen sonst aufgrund der hohen Kommunikationskosten und des damit verbundenen Schadens Gefahr läuft, seinen Gewinn zu schmälern dem Image des Unternehmens geschadet hat.
Tabelle 5 – SWOT-Analyse von TS „Magnit“
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Möglichkeiten |
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Hinzufügen neuer Produkte; Ausreichender Bekanntheitsgrad sowie hohe Qualifikation des Personals des Unternehmens; Qualitätskontrolle und erfolgloses Verhalten konkurrierender Unternehmen können es ermöglichen, mit dem Wachstum des Marktes Schritt zu halten. |
Regierungspolitik, verstärkter Wettbewerb, Inflation und Steuererhöhungen können die Umsetzung der Strategie beeinträchtigen; Ruhm kann einen Wettbewerbsvorteil schaffen; Veränderter Kundengeschmack. |
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Nichtbeteiligung des Personals an der Entscheidungsfindung; Reduzieren Sie das Preisniveau, die Steuern und Abgaben bei gleichzeitiger Beibehaltung des durchschnittlichen Preisniveaus. Dies ermöglicht Ihnen ein zusätzliches Einkommen. |
Das Aufkommen neuer Wettbewerber und hohe Preise werden die Wettbewerbsposition verschlechtern; Ungünstige Staatspolitik; Nichtbeteiligung des Personals an der Entscheidungsfindung. |
Da das Handelsnetzwerk in einem Markt mit starkem Wettbewerb tätig ist, ist die beste Option dafür eine kombinierte Strategie, die auf die Realisierung der eigenen Vorteile abzielt und auf eine tiefe Durchdringung und geografische Entwicklung des Marktes abzielt.
Die PEST-Analyse ist ein nützliches Instrument, um die Position des Unternehmens, den Markt und das Potenzial des Unternehmens zu verstehen. Die PEST-Analyse kann dem Unternehmensleiter dabei helfen, die Situation der externen Umgebung des Unternehmens zu analysieren und die wichtigsten Faktoren hervorzuheben. Tabelle 6 zeigt die PEST-Analyse von TS „Magnit“.
Derzeit wird dem Marketing bei gewinnorientierten Unternehmen ein besonderer Platz in der Organisation der Aktivitäten eingeräumt. Die Marketingabteilung von TS „Magnit“ sieht eine Reihe von Maßnahmen vor, deren Ziel es ist, die Rentabilität dieses Unternehmens zu steigern.
Tabelle 6 – PEST-Analyse von TS „Magnit“
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Politisch legal |
Wirtschaftlich |
sozial kulturell |
Technologische Faktoren |
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1) Arbeitsrecht; 2) Steuersystem; Zustand Verordnung |
1) die Produktionskosten; 2) Inflationsrate; 3) Wechselkurs; 4) die Arbeitslosenquote. |
1) demografische Veränderungen; 2) Veränderungen im Lebensstil; 3) Veränderung des Geschmacks und der Vorlieben der Kunden; 4) soziale Mobilität der Verbraucher; 5) Bildungsniveau. |
1) die Entstehung neuer Produkte; 2) die neueste Technologie; 3) Automatisierung der Qualitätskontrolle; 4) fortschrittliche technologische Verarbeitungsmethoden. |
Der Komplex der Marketingkommunikation besteht aus vier Haupteinflussmitteln:
2) Propaganda;
3) Verkaufsförderung;
4) Persönlicher Verkauf.
Jedes Element hat seine eigenen spezifischen Kommunikationstechniken.
Am Beispiel der Magnit-Filialen müssen die wichtigsten Einflussmöglichkeiten im Komplex der Marketingkommunikation betrachtet werden.
Das erste ist Werbung. Diese Filialkette nutzt es aktiv in ihrer Kommunikationspolitik. Es gibt verschiedene Mittel, mit denen Magnit Werbung verbreitet. Hierzu zählen sowohl Printmedien als auch Außenwerbung.
1) die Bildung eines bestimmten Wissensstandes über die vom Verbraucher angebotenen Produkte;
2) Bildung eines Bildes eines Netzwerks dieser Geschäfte;
3) Bildung einer positiven Einstellung gegenüber dem Magnit-Netzwerk;
4) Ermutigung des Verbrauchers, sich erneut bei diesem Netzwerk zu bewerben;
5) Ermutigung der Kunden zum Kauf der von der Magnit-Ladenkette angebotenen Waren;
6) Verkaufsförderung sowohl der gelieferten Waren als auch der Waren aus eigener Produktion;
7) Beschleunigung des Netzwerkumsatzes;
8) der Wunsch, diesen Kunden dauerhaft zu machen.
TS „Magnit“ nutzt verschiedene Mittel der Werbeverbreitung, wie zum Beispiel: Außenwerbung, Printmedien.
Außenwerbung spielt bei der Verkaufsförderung eine große Rolle. Gegenwärtig sind die Straßen der Stadt zu einem Schlachtfeld geworden, es wird ein erbitterter Kampf um die Aufmerksamkeit jedes Passanten ausgetragen. Der Sieger aus diesem Kampf kann nur dann hervorgehen, wenn die Herangehensweise an die Entwicklung sowie die Gestaltung des Werbeplakats modern und kreativ genug ist. Diese Informationen sind in Abbildung 7 dargestellt.
Werbeplakate des TS „Magnit“ sind sehr einprägsam, prägnant, leicht erkennbar und auch für konzipiert Zielgruppe. Ihr Design und die angewandten Farben ziehen die Blicke der Passanten auf sich, was sich ständig auf die Besucherzahl der Geschäfte dieser Kette auswirkt.
Kunden, die den TS Magnit Store betreten, werden sicherlich Werbeinformationen an den Glastüren in den Lobbys sehen. Diese Art der Werbeplatzierung wird zu 100 % wahrgenommen, da sie sowohl beim Betreten als auch beim Verlassen des Ladens der Einzelhandelskette sichtbar ist. Dies ist in Abbildung 8 dargestellt.
Außerdem werden die Aufkleber zu 100 % von allen Kunden des Ladens wahrgenommen, sowohl von denen, die den Laden verlassen, als auch von denen, die ihn betreten. Diese Art von Werbung wird immer relevant sein. Dies ist in Abbildung 9 dargestellt.
Außenwerbung ist eine der effektivsten Möglichkeiten, die Aufmerksamkeit der Kunden zu erregen und gleichzeitig neue Informationen zu vermitteln. Aufgrund der Lage der Hypermärkte von TS „Magnit“ unweit der großen Stadtautobahnen vergrößert sich der Abdeckungsradius um ein Vielfaches. Dies ist in Abbildung 10 dargestellt.
Das City-Format ist nach der Außenwerbung das zweitbeliebteste Werbemittel. Da sich im Inneren eine Hintergrundbeleuchtung befindet, kann dieser Träger sowohl tagsüber als auch nachts verwendet werden. So können Sie mehr Aufmerksamkeit bei potenziellen Verbrauchern erregen. Dies ist in Abbildung 11 dargestellt.
Abbildung 11 – Stadtformat TS „Magnit“
Stella befindet sich normalerweise am Eingang zu den SB-Warenhäusern der TS „Magnit“. Hierbei handelt es sich um eine große massive Werbekonstruktion auf einem Metallmast, die 16 Meter über dem Boden ragt. Dieses Werbemittel erregt große Aufmerksamkeit. Dies ist in Abbildung 12 dargestellt.
Abbildung 12 – Stella TS „Magnit“
„Indoor Video“ ist ein neues vielversprechendes Werbeformat. Es erregt unwillkürlich die Aufmerksamkeit des Kunden. Plasmapanels befinden sich an Orten mit dem höchsten Verkehrsaufkommen. Dies ist in Abbildung 13 dargestellt.
Abbildung 13 – „Indoor Video“ im TS „Magnit“
Außerdem braucht ein Unternehmen eine Website, um erfolgreich zu sein. TS Magnit hat eine solche Seite. Es ist in Anhang G dargestellt.
Mit Hilfe dieser Website ist es möglich, sich sowohl für Käufer als auch für Partner zu informieren, sich über die eigene Produktion des Netzwerks zu informieren, herauszufinden, welche Stellenangebote derzeit offen sind, und es besteht auch die Möglichkeit, eigene Rückmeldungen zu hinterlassen dieses Netzwerk.
Propaganda ist das zweite Mittel im Komplex der Marketingkommunikation. Laut Philip Kotler ist Propaganda die nicht-persönliche Verkaufsförderung für ein Produkt oder eine Dienstleistung sowie eine soziale Bewegung, die auf der Verbreitung kommerziell wichtiger Informationen darüber sowohl in gedruckten als auch in elektronischen Medien basiert .
Der Zweck von PR-Aktivitäten besteht bislang darin, eine wechselseitige Kommunikation zu etablieren, die darauf abzielt, gemeinsame Ideen und gemeinsame Interessen zu identifizieren. Es liegt nicht in der Verantwortung des Unternehmens, Beziehungen zur Presse zu pflegen. Wenn die Öffentlichkeit an den Aktivitäten von TS „Magnit“ interessiert ist, dann ist in diesem Fall die Pflege der Beziehungen zur Presse ein notwendiger Bestandteil der erfolgreichen Unternehmenspolitik und bildet einen Bestandteil des gesamten Aufgabenspektrums der Organisation. Die Medien werden ständig Material und Nachrichten über diese Ladenkette veröffentlichen. Nur wenn auch die Presse selbst unterstützt wird, lässt sich die Wahrscheinlichkeit von Verzerrungen und Ungenauigkeiten in der Berichterstattung deutlich reduzieren. Darüber hinaus werden diese Beziehungen auch zu Werbezwecken genutzt. Das Hauptkommunikationsmittel von TS „Magnit“, wie auch jeder anderen Organisation, mit seinen Kunden ist das gedruckte Wort. Dabei spielt das „eigene Gesicht“ im System des gedruckten Wortes die Rolle eines der mächtigsten Mittel der Marketingkommunikation. TS „Magnit“ hat eine eigene Corporate Identity entwickelt, die Bewohner sowohl der Stadt Omsk als auch anderer Städte der Russischen Föderation, in denen sich auch TS „Magnit“-Filialen befinden, auf den ersten Blick leicht erkennen werden. Ihr eigener Stil liegt in einem besonderen Emblem, in der Form sowie in der Schriftart, mit der der Name dieser Organisation geschrieben wurde, und auch die Farben dieses Emblems haben hier eine besondere Bedeutung, da ihre Kombination die Blicke auf sich zieht eines Passanten. Das Emblem dieser Organisation ist in Abbildung 14 dargestellt.
Abbildung 14 – Emblem des TS „Magnit“
Verkaufsförderung ist das dritte Instrument. Verkaufsförderung ist eine Marketingaktivität, die sich von Werbung, persönlichem Verkauf und Propaganda unterscheidet. Es stimuliert Kundenkäufe und die Effizienz der Händler, zum Beispiel durch Ausstellungen und verschiedene Vorführungen. Die Durchführung verkaufsfördernder Maßnahmen findet in den Filialen des Magnit-Netzwerks derzeit immer mehr Verbreitung und ist eine effektive und kostengünstige Möglichkeit, potenzielle Kunden anzulocken. Dieses Netzwerk nutzt Verkaufsförderung, um:
1) den Umsatz kurzfristig steigern;
2) das Engagement des Verbrauchers für diese bestimmte Ladenkette zu unterstützen;
3) jedes neue Produkt auf den russischen Markt und den Markt der Region Omsk zu bringen, dazu gehören sowohl Waren aus eigener Produktion als auch gelieferte Produkte;
4) Unterstützung verschiedener Werbetools.
Außerdem konzentriert sich TS „Magnit“ auf Anreize aufgrund von:
1) die Möglichkeit des persönlichen Kontakts mit potenziellen Kunden;
2) eine große Auswahl an Verkaufsförderungstools;
3) die Möglichkeit, für den Käufer etwas Wertvolles zu erwerben und zahlreiche Informationen über das Unternehmen zu erhalten;
4) Möglichkeiten, die Wahrscheinlichkeit eines ungeplanten Kaufs zu erhöhen.
Und schließlich ist das letzte Element der persönliche Verkauf. Entsprechend
Laut Philip Kotler ist ein persönlicher Verkauf eine mündliche Präsentation eines Produkts, die im Rahmen eines Gesprächs mit einem oder mehreren potenziellen Verbrauchern mit dem Ziel eines Verkaufs stattfindet.
Diese Handelsform ist in den folgenden Phasen am effektivsten:
Bildung von Verbraucherüberzeugungen und -präferenzen;
Die Durchführung einer solchen Handlung gilt als Verkaufshandlung.
Im TC „Magnit“ weiß jeder Verkäufer, dass er eine Art Vermittler zwischen dem Unternehmen und dem Verbraucher ist. In diesem Fall spielt der Verkäufer
die Rolle einer Informationsquelle über die Qualität von Produkten, über die Wünsche der Kunden, darüber, welche Produkte und warum sie erfolgreich sind oder nicht und so weiter. Mit Hilfe dieser Informationen wird die Politik dieses Netzwerks sowie das System zur Förderung der angebotenen Waren insgesamt angepasst.
Außerdem haben alle Verkäufer des TS „Magnit“ eine klare Vorstellung von der Struktur des Unternehmens und welchen Zielen es sich setzt.
Daneben erfolgt auch eine qualitative Beurteilung des Verkäufers, nämlich eine Beurteilung seiner Qualifikationen, der Tiefe seiner Kenntnisse über das Produkt, das Unternehmen, seine Kunden, Wettbewerber usw.
Es sei darauf hingewiesen, dass die Manager dieses Netzwerks kontinuierlich daran arbeiten, den Betrieb des Verkaufsautomaten zu verbessern, da dieser bei der Lösung einiger Marketingaufgaben sehr effektiv ist und auch einen großen Beitrag zum Gewinn des Unternehmens leistet.
2. 3 Analyse der Sortimentsbildung der Magnit-Handelskette
Die Zusammenstellung eines Warensortiments ist der wichtigste Faktor im Leben eines modernen Handelsunternehmens.
Die Sortimentsgestaltung hat Einfluss auf den Umsatz. Dadurch ist es möglich, den Anteil des Grenzeinkommens sowie des Nettogewinns zu verwalten.
Die Sortimentsmatrix ist eine effektive Methode, aus einer Vielzahl von Faktoren und Elementen auszuwählen, die von besonderer Bedeutung sind. Sie tun dies, um ihre Ziele zu erreichen. Die Hauptfaktoren bei der Gestaltung des Warensortiments:
Zielkunden bestimmen;
Bestimmen Sie die Preisspanne;
Erstellen Sie einen Sortimentsklassifikator;
Bestimmen Sie die Breite und Tiefe des Sortiments nach Produktkategorien;
Bestimmen Sie die Anzahl der vertretenen Marken/Lieferanten;
Definieren Sie die Konzepte und das Format der Vertriebsabteilung.
Es ist außerdem zu berücksichtigen:
Zeitpunkt der Präsenz von Produkten auf dem Markt;
Analyse dieses Produkts von Wettbewerbern;
Bestehende Markttrends.
Das Sortiment von TC „Magnit“ in dieser Kursarbeit wird anhand des Produktkatalogs „Magnit Family Hypermarket“ (gültig vom 13. bis 26. März) analysiert und ist in Anhang E dargestellt.
Die Breite des Sortiments ergibt sich aus der Anzahl der Arten, Sorten sowie den Namen homogener und heterogener Gruppen.
Der tatsächliche Breitengrad ist die tatsächliche Anzahl der verfügbaren Arten, Sorten und Produktnamen.
Der Basis-Breitengrad ist der Breitengrad, der dem Vergleich zugrunde gelegt wird.
Der Breitengradkoeffizient ist das Verhältnis der tatsächlichen Anzahl von Arten, Sorten sowie Güternamen homogener und heterogener Gruppen zur Basiszahl.
Die Breite des TS-Sortiments „Magnit“ ist in Tabelle 7 dargestellt.
Tabelle 7 – Die Breite des TS-Sortiments „Magnit“
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Name |
Tatsächlicher Breitengrad, Stk. |
Grundumfang von allem auf dem Markt, Stk. |
Breitengradkoeffizient, % |
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eigen Produktion |
|||
|
Produkte |
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Kosmetik/Haushalt |
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Anhand der Sortimentsbreite lässt sich schlussfolgern, dass das Sortiment von TS „Magnit“ im Vergleich zu Mitbewerbern über der 50 %-Grenze liegt. Dies ermöglicht einen erfolgreichen Wettbewerb am Markt. Die Erweiterung der Sortimentspositionen beträgt jedoch 20 Artikel. Dadurch kann das Handelsnetzwerk das mögliche Angebot erhöhen. Die Vollständigkeit des Sortiments ist die Fähigkeit einer Warenmenge einer homogenen Gruppe, die gleichen Bedürfnisse zu befriedigen. Der tatsächliche Vollständigkeitsindikator kann durch die tatsächliche Anzahl von Arten, Sorten sowie die Namen von Gütern einer homogenen Gruppe charakterisiert werden. Der Basisindikator der Vollständigkeit kann durch die regulierte oder geplante Gütermenge einer homogenen Gruppe charakterisiert werden. Das Vollständigkeitsverhältnis ist das Verhältnis des tatsächlichen Vollständigkeitsindikators zum Basisindikator. Die Vollständigkeit des Sortiments ist in Tabelle 8 dargestellt.
Tabelle 8 – Vollständigkeit des TS-Sortiments „Magnit“
Es ist sehr schwierig festzustellen, ob eine Sorte eine andere ersetzen kann. Der Indikator für die Vollständigkeit des Sortiments zeigt jedoch, dass fast 54 % der Waren aus eigener Produktion den Bedarf in dieser Form decken, fast 68 % den Bedarf an Produkten und fast 64 % den Bedarf an Kosmetika und Haushaltschemikalien. Das Sortiment ist in diesem Fall rational, da die Anzahl der Produktartikel groß genug ist, um alle Kundenbedürfnisse mit einer sehr großen Anzahl von Artikeln zu befriedigen. Sortimentsstabilität ist die Fähigkeit einer Reihe von Produkten, die Nachfrage nach denselben Produkten zu decken. Ein Merkmal solcher Produkte ist die stetige Nachfrage nach ihnen. Die Stabilität des Sortiments kann durch den Stabilitätskoeffizienten charakterisiert werden. Der Stabilitätskoeffizient ist das Verhältnis der Anzahl der Typen, Sorten und Namen von Produkten, die bei den Kunden ständig nachgefragt werden gesamt Arten, Sorten und Namen von Produkten derselben homogenen Gruppen. Die Stabilität des Sortiments ist in Tabelle 9 dargestellt.
Tabelle 9 – Stabilität des Sortiments von TS „Magnit“
Fast die Hälfte der präsentierten Produkte erfreut sich trotz unterschiedlicher Kundenpräferenzen einer stetigen Nachfrage.
Das Produkt erfreut sich einer stetigen Nachfrage, nicht nur wegen des Geschmacks, sondern auch wegen des „günstigen“ niedrigen Preises.
Die Neuheit des Sortiments ist die Fähigkeit einer Produktreihe, sich ändernden Bedürfnissen durch neue Produkte gerecht zu werden.
Die Neuheit des Sortiments lässt sich durch zwei Indikatoren charakterisieren. Dies sind: die tatsächliche Erneuerung und der Grad der Erneuerung.
Die Erneuerungsrate bzw. der Erneuerungsgrad ist das Verhältnis der Anzahl neuer Produkte zur Gesamtzahl der Artikel. Die Sortimentsaktualisierung ist in Tabelle 10 dargestellt.
Das Update stellt keine der Hauptrichtungen der Sortimentspolitik der Handelskette dar. Im Gegenteil: Im Vordergrund stehen die permanenten Vorlieben der Konsumenten. TS Magnit versucht jedoch, neue Produkte einzuführen, was ihnen recht erfolgreich gelingt.
Tabelle 10 – Aktualisierung des TS-Bereichs „Magnit“
Die Idee der ABC-Analyse basiert auf dem bekannten Pareto-Prinzip: „Eine relativ kleine Anzahl von Ursachen ist für die Mehrheit der möglichen Ergebnisse verantwortlich“, derzeit besser bekannt als „20:80-Regel“. Anschauliche Beispiele für diese Regel: „20 % der Produkte bringen 80 % des Gewinns“; „20 % der Kunden erwirtschaften 80 % des Umsatzes.“ Die ABC-Analyse von TS „Magnit“ ist in Tabelle 11 dargestellt.
Tabelle 11 – ABC-Analyse von TS „Magnit“
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Brezel „Wyborgski“ |
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Leberstückchen |
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Brot mit Kleie |
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Butterkekse „Kurabiye“ |
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Bratkartoffeln mit Pilzen und Zwiebeln |
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Salat "Vitamin" |
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Produkte |
Käse „Pigtail geräuchert“ |
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Kaffee „Schwarze Karte“ |
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Schmelzkäse „Viola“ |
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Haferflocken"Wunder" |
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Nektar „Meine Familie“ |
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Chips „Layz“ |
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Buchweizen „Uvelka“ |
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Lecho „Pikanta“ |
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Greenfield-Tee |
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Butter 72, 5% Prostokvashino |
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Margarine „Rama“ |
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Sauerrahm 25 % Prostokvashino |
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Kwas „Russisches Geschenk“ |
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Milch 3,5 % Prostokwaschino |
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Kefir 3, 2% Prostokvashino |
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Schock. Süßigkeiten „Post schlucken“ |
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Hüttenkäse gemasert „101 Körner + Sahne“ |
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Frühstück trocken „Dansonia“ |
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Schokolade „Süß“ |
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Weiße Bohnen „Globe“ |
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Mayonnaise „Mr. Ricco“ |
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Kosmetika |
Windeln „Haggis“ |
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Shampoo „Kopf und Schultern“ |
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Oral-Bi-Zahnbürste |
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Antitranspirant Taube |
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Waschpulver „Bee-Max“ |
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Blend-a-Honig-Zahnpasta |
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Glasreiniger „Mr. Muscle“ |
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Johnsons Babybadewanne |
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Spülmittel „Sorti“ |
Daraus können wir schließen, dass die durchgeführte ABC-Analyse gezeigt hat, dass der Hauptanteil des Umsatzes des Ladens TS „Magnit“ auf Waren wie Milchprodukte, Backwaren, Tee, Butter entfällt, die zur Warengruppe B gehören – Käse , Kaffee, Pfannkuchen der Gruppe A sind in der Entwicklung erforderlich und es sind zusätzliche verkaufsfördernde Maßnahmen erforderlich, beispielsweise in Form von Preissenkungen oder Sortimentserweiterungen.
Auch hier können Sie die BCG-Matrix nutzen. Die Essenz des Modells: Die BCG-Matrix legt nahe, dass ein Unternehmen, um ein produktives und profitables langfristiges Wachstum zu gewährleisten, Bargeld aus erfolgreichen Unternehmen in reifen Märkten generieren und abschöpfen und es in schnell wachsende, attraktive neue Segmente investieren muss, um seine Position zu stärken seiner Produkte und Dienstleistungen in ihnen, um eine nachhaltige Zukunft zu erhalten. Einkommensniveau. Ziele des Modells: Die BCG-Analyse dient der Priorisierung der Entwicklung der Sortimentseinheiten des Unternehmens, ermöglicht die Festlegung der Richtungen für zukünftige Investitionen und die Entwicklung langfristiger Strategien für die Entwicklung jeder Sortimentseinheit.
Um dieses Modell zu entwickeln, habe ich Produkte aus der Produktgruppe „Produkte“ ausgewählt. Nämlich: Schmelzkäse „Viola“, Tee „Greenfield“, Milch 3,5 % „Prostokvashino“, Schokolade „Sweet“, Mayonnaise „Mr. Ricco“.
Die Daten sind in Tabelle 12 und in Tabelle 13 dargestellt.
Tabelle 12 – Berechnung des Marktanteils der Waren
Tabelle 13 – Aufbau der BCG-Matrix in Bezug auf den Gewinn
Folgende Schlussfolgerungen lassen sich ziehen:
1) Der erste Schritt des Unternehmens besteht darin, über das Schicksal des Produkts „Schokolade“ Sladko zu entscheiden. Dieses Produkt muss aus dem Sortiment ausgeschlossen werden. Wenn die Marktkapazität groß ist, können Sie versuchen, aus diesem Produkt eine „Cash Cow“ zu machen. Dies erfordert Produktverbesserungsprogramme.
2) Dem Unternehmen fehlen „Stars“. Es ist notwendig, die Möglichkeit der Produktentwicklung „Mr. Ricco Mayonnaise“ in Betracht zu ziehen (Wettbewerbsvorteile stärken, Produktwissen entwickeln). Wenn es unmöglich ist, die bestehenden „Problemkinder“ zu „Stars“ zu entwickeln, denken Sie über die Schaffung neuer Produkte nach, die diesen Platz einnehmen können.
3) Den Schwerpunkt der Unterstützung auf die Produkte „Milch 3,5 % Prostokvashino“ und „Greenfield Tea“ zu legen, da diese den Großteil des Umsatzes ausmachen. Das Ziel wird hier sein, die Position zu halten.
4) Bei einem geringen Anteil dieses Produkts ist es notwendig, die Anzahl neuer Produkte und Entwicklungen zu erhöhen. Das bestehende Produkt „Mayonnaise „Mr. Ricco““ weiterzuentwickeln, um Wettbewerbsvorteile zu schaffen.
3 Empfehlungen und Maßnahmen zur Verbesserung des Warensortiments der Magnit-Filialen
Nach der Analyse der Aktivitäten des TS „Magnit“ können einige seiner Mängel identifiziert werden:
Enges Warensortiment;
Das Handelsnetzwerk schenkt der Gestaltung des Handelssaals wenig Aufmerksamkeit.
Betrachten Sie die Lösung für jedes Problem separat.
Das Produktportfoliomanagement ist eine der Hauptaktivitäten jedes Unternehmens. Diese Richtung ist besonders wichtig im Kontext des Übergangs zur Marktwirtschaft, wenn der Kunde mehr Wert auf Qualität und Sortiment der Produkte legt. Von der Effizienz der Arbeit mit hergestellten Produkten hängen eine Vielzahl unterschiedlicher Wirtschaftsindikatoren des Unternehmens und des Marktanteils ab. Aus der Analyse der Welterfahrung können wir schließen, dass die Führung im Wettbewerb demjenigen übertragen wird, der das Sortiment am kompetentesten verwaltet und auch über die Methoden seiner Umsetzung verfügt.
Die Planung und Verwaltung des Produktsortiments von TS „Magnit“ ist ein integraler Bestandteil der Marketingabteilung. Auch gut durchdachte Verkaufs- und Werbepläne können die Folgen von Fehlern, die schon viel früher bei der Sortimentsplanung gemacht wurden, nicht beseitigen.
Der Sortimentsbildung geht die Entwicklung des Sortimentskonzepts voraus. Hierbei handelt es sich um einen gezielten Aufbau eines optimalen Produktangebots, den Aufbau einer verbesserten Sortimentsstruktur, dabei sollen die Anforderungen der Kunden zugrunde gelegt werden, sowie die Notwendigkeit, einen möglichst effizienten Einsatz finanzieller, technologischer, und andere Ressourcen des Unternehmens, um Waren zu geringen Kosten produzieren und verkaufen zu können. .
Das Sortimentskonzept von TS „Magnit“ ist ein System von Indikatoren, die die Möglichkeiten zur besseren Entwicklung des Sortiments verschiedener Produkte charakterisieren. Zu diesen Indikatoren gehören: die Häufigkeit und der Grad der Aktualisierung des Sortiments, die Vielfalt der Produkttypen, die Höhe und das Preisverhältnis für Produkte dieser Art und mehr. Ziel des Sortimentskonzepts von TS „Magnit“ ist die Ausrichtung des Unternehmens auf die Produktion und den Verkauf von Produkten, die der Struktur sowie der Vielfalt der Kundennachfrage besser entsprechen.
Wenn es notwendig ist, ein System zur Zusammenstellung des Warensortiments des TS „Magnit“ zu entwickeln, dann besteht dieses aus folgenden Hauptpunkten:
1) die aktuellen und zukünftigen Bedürfnisse der Kunden ermitteln, die Art und Weise der Verwendung bestimmter Produkte und die Merkmale des Kundenverhaltens analysieren, die vom Vertriebsnetz verkauften und produzierten Waren im gleichen Sortiment aus Sicht des Kunden kritisch bewerten;
2) bestehende Analoga von Wettbewerbern in denselben Bereichen bewerten;
3) entscheiden, welche Produkte dem Sortiment hinzugefügt und welche aufgrund von Änderungen im Wettbewerbsniveau daraus ausgeschlossen werden sollen; ob die Produkte mit anderen Produktionslinien des Unternehmens diversifiziert werden sollen, die außerhalb seines etablierten Profils liegen;
4) Vorschläge für die Entwicklung neuer Produkte, die Verbesserung bestehender Produkte sowie neue Wege und Anwendungsbereiche von Produkten prüfen;
5) die Waren unter Berücksichtigung potenzieller Kunden zu testen, um die Konformität in Bezug auf Qualität, Stil, Preis, Name, Verpackung, Service usw. festzustellen.
Lassen Sie uns jeden Punkt bezüglich der Waren des TS „Magnit“ im Detail betrachten.
Das erste, was ein Handelsnetzwerk bzw. seine Spezialisten leisten können, ist die Ermittlung der Bedürfnisse seiner Kunden. Diese Veranstaltung kann durch Marktforschung durchgeführt werden. Beispielsweise werden Kunden beim Kauf gebeten, einen Fragebogen auszufüllen, in dem sie Fragen zu bestimmten Produktgruppen beantworten: Entspricht dieses Produkt ihren Bedürfnissen? Passt der Preis? Glauben Sie, dass dieses Produkt von guter Qualität ist oder nicht? Diese Umfrage sollte mindestens einmal im Monat durchgeführt werden. Dies liegt daran, dass sich die Geschmäcker und Interessen der Kunden ständig ändern. Das Unternehmen muss sich dieser Veränderungen ständig bewusst sein und versuchen, den Bedürfnissen jedes Kunden gerecht zu werden. Diese Art von Forschung kann von Studierenden durchgeführt werden, die eine Stelle als Promoter angenommen haben, und im Sommer kann diese Art von Tätigkeit einem Werkstudenten anvertraut werden. Die Umfrage muss innerhalb von drei Tagen in einer Filiale des TC „Magnit“ von 15:00 bis 20:00 Uhr durchgeführt werden. Die Kosten dieser Veranstaltung (für drei Tage) beinhalten:
Ausdruck von Fragebögen;
Gehalt als Promoter.
Für drei Tage der Befragung ist es notwendig, Fragebögen in einer Menge von 100 Stück auszudrucken. Die Kosten betragen in diesem Fall 100 Rubel. (1 Rubel x 100 Stück = 100 Rubel). Ein Beispiel für den Fragebogen finden Sie in Anhang G. Die Dienste eines Projektträgers sind ebenfalls erforderlich. Für eine Stunde beträgt sein Gehalt 80 Rubel. Die Kosten betragen in diesem Fall 1200 Rubel. (80 Rubel * 5 Stunden = = 400 Rubel und 400 Rubel * 3 Tage = 1200 Rubel). Insgesamt belaufen sich die Kosten für drei Tage dieser Veranstaltung auf 1300 Rubel. (100 Rubel + 1200 Rubel = 1300 Rubel). Daraus lässt sich schließen, dass es ratsam ist, eine solche Veranstaltung durchzuführen, da in diesem Fall nur ein geringer Geldbetrag ausgegeben wird. Nach Durchführung der Umfrage muss der Projektträger die ausgefüllten Fragebögen an die Marketingabteilung des Unternehmens liefern, wo Marketingspezialisten und Marketingassistenten die erhaltenen Daten analysieren und Schlussfolgerungen für die Zukunft ziehen können. Aus diesen Schlussfolgerungen wird es möglich sein, die ungefähren Bedürfnisse ihrer Verbraucher zu ermitteln und die Punkte zu berücksichtigen, die ihnen nicht passen.
Die zweite ist eine Analyse Ihrer Konkurrenten. In der Stadt Omsk ist der Hauptkonkurrent des TS „Magnit“ die Ladenkette „Soseddushka“. Hier können Sie eine vergleichende Analyse durchführen. In gewisser Weise kann ein Konkurrent TS Magnit übertreffen. Dies muss berücksichtigt werden, da diese Momente die Wettbewerbsfähigkeit dieser Filialkette beeinträchtigen können. Die Vergleichsparameter können völlig unterschiedlich sein. Dies können sein: das Preisniveau, die Servicequalität, die Gestaltung des Handelssaals, die Anordnung der Waren usw. Es ist auch möglich, eine vergleichende Analyse mithilfe einer Umfrage durchzuführen. Die Methodik zur Durchführung der Umfrage ähnelt der im ersten Fall beschriebenen Methodik, allerdings werden die Fragen hier anderer Natur sein. Die Kosten betragen auch in diesem Fall 1300 Rubel. Ein Beispiel für diesen Fragebogen finden Sie in Anhang I.
Der dritte Punkt ist die Lösung von Problemen im Zusammenhang mit der Hinzufügung oder dem Ausschluss bestimmter Waren aus dem Sortiment des Vertriebsnetzes. In diesem Fall besteht die Möglichkeit, eine Expertengruppe zu bilden, die aus Spezialisten der Marketingabteilung besteht.
Viertens – hier geht es darum, Vorschläge entweder zur Schaffung neuer Produkte oder zur Verbesserung bestehender Produkte zu prüfen. Beispielsweise können Sie am Ausgang einer Einzelhandelskette eine Box „Ihre Vorschläge und Ansprüche“ installieren, in die eingehende Kunden Flugblätter werfen. Ein Beispiel ist in Abbildung 15 dargestellt.
Abbildung 15 – Ein Beispiel für die Box „Ihre Vorschläge und Ansprüche“ in den Shops des TC „Magnit“
Fünftens ist es in diesem Fall möglich, bestehende Waren zu untersuchen oder die Möglichkeiten der eigenen Produktion neuer Produkte zu untersuchen. Hier gilt es die Frage zu beantworten: „Ist die eigene Produktion für das Handelsnetzwerk rentabel?“ » In diesem Fall besteht die Möglichkeit, die Produkte zu testen. Zur Durchführung einer solchen Veranstaltung ist es notwendig, Warenproben an das Labor zu senden. Ein ähnliches Labor gibt es seit vielen Jahren in Rjasan. Heute ist die Bundeshaushaltsinstitution „Ryazan CSM“ eine moderne Organisation mit hochqualifizierten Fachkräften und modernster Ausrüstung. Das Labor führt Lebensmitteltests anhand der folgenden Sicherheitsindikatoren durch:
Giftige Elemente: Blei, Cadmium, Arsen, Quecksilber, Kupfer, Eisen, Zinn, Zink;
Mykotoxine: Aflatoxin B1, Aflatoxin M., Zearalenon, T-
2 Toxin, Patulin, Deoxynivalenol, Ochratoxin A;
Pestizide: Hexachlorcyclohexan (Alpha-, Beta-, Gamma-Isomere), DDT und seine Metaboliten, 2,4-D-Säure, ihre Salze, Ester, Organoquecksilber-Pestizide, Heptachlor, Hexachlorbenzol;
Antibiotika: Grisin, Bacitracin, Tetracyclin-Gruppe,
Levomycetin, Streptomycin;
Benz(a)pyren;
Radionuklide (Cäsium-137, Strontium-90) werden in Lebensmitteln und Wasser bestimmt;
Mikrobiologische Indikatoren: gesundheitsschädliche Mikroorganismen, bedingt pathogene Mikroorganismen, pathogene Mikroorganismen, einschließlich Salmonellen, verderbniserregende Mikroorganismen.
Melamin in Milch, Milchpulver, Produkten Babynahrung auf Milchbasis, Eipulver, Joghurt, Schokolade, Laktose und Tiernahrung.
In diesem Fall wird vorgeschlagen, Muster von Backwaren aus eigener Produktion zu versenden. Die Kosten sind in Tabelle 14 dargestellt.
Tabelle 14 – Kosten für Produkttests
Die Gesamtkosten der Analyse betrugen 1.187 Rubel. Es müssen auch die Kosten für den Transport dieser Proben berücksichtigt werden. Bei einem geringen Ladungsgewicht dauert der Versand ab dem Datum der Freigabe des Fahrzeugs etwa 5 bis 7 Tage. Die Kosten betragen 5600 Rubel. Insgesamt wird das Unternehmen 6.787 Rubel für die Prüfung der Waren aus eigener Produktion ausgeben. (1187 Rubel +5600 Rubel = 6787 Rubel).
Auch die Verkostung bestimmter Lebensmittel kann als Warenprüfung dienen. Als Verkoster fungieren die Kunden der TS Magnit-Filialen selbst. Gleichzeitig erhält jeder Kunde eine Karte, auf der er für einen bestimmten Indikator einen Punkt (nach einem 5-Punkte-System) einträgt. Ein Beispiel für eine Karte ist in Abbildung 16 dargestellt.
Abbildung 16 – Karte zur Produktbewertung Anschließend wird auch die Analyse durchgeführt und Schlussfolgerungen gezogen.
Daraus lässt sich schließen, dass der Kern der Zusammenstellung und Verwaltung des Warensortiments der TS „Magnit“ darin bestehen wird, dass die Filialkette zeitnah eine bestimmte Warengruppe anbietet, die den Anforderungen bestimmter Kategorien am besten gerecht wird der Kunden.
Da TS „Magnit“ Defizite im Werbeeinsatz aufweist, ist der Einsatz neuartiger Werbemittel erforderlich.
Der Begriff „Werbemittel“ umfasst eine Vielzahl unterschiedlicher Möglichkeiten, die darauf abzielen, eine Werbebotschaft vom Werbetreibenden an den Verbraucher zu übermitteln. Heutzutage gibt es eine Vielzahl von Werbemitteln, was zur Entstehung verschiedener Klassifizierungen nach bestimmten Merkmalen geführt hat, beispielsweise nach der Größe der Kommunikation, ihrer Richtung, ihrem Zweck sowie der Art der Informationsverbreitung und dergleichen.
Damit der Verbraucher über die Erweiterung des Sortiments und über das Erscheinen neuer Produkte im TS „Magnit“ informiert wird, ist es notwendig, die Werbemittel voll auszuschöpfen, da dies der wichtigste Weg ist, diese Informationen an ihn weiterzugeben Verbraucher. Wenn ein Verbraucher auf einem Banner oder beispielsweise im Fernsehen Werbung für ein neues Produkt sieht, kann er diese im TS Magnit-Store erwerben. Dank Werbetools können wir uns über die Ankunft eines neuen Produkts und in einigen Fällen über dessen Preis, Rabatte und neue Werbeaktionen im Geschäft informieren.
Bei der Planung des Einsatzes der Hauptmittel der Werbeverbreitung muss ein Spezialist auf diesem Gebiet genau verstehen, welche Indikatoren für Stärke, Besonderheit und Wirkungsreichweite jedes dieser Mittel bietet. Diese Fonds sind in der folgenden Reihenfolge angeordnet: Zeitungen und Fernsehen, Radio, Zeitschriften, Außenwerbung, Direktwerbung.
Jedes dieser Tools hat seine eigenen Vorteile und Einschränkungen.
Das Handelsnetzwerk „Magnit“ nutzt verschiedene Wege der Werbeverbreitung. Einige davon blieben jedoch unberührt. Dazu gehören Außenwerbung (in Form von Bannern), Werbung im und im Verkehr, Internetwerbung sowie Direktwerbung.
In der Rolle eines Massenmittels zur Beeinflussung des Publikums potenzieller Kunden, die verschiedene Verkehrsmittel nutzen, ist ein Werbeträger wie die Werbung im Verkehr unverzichtbar. Täglich nutzen Tausende von Menschen die Dienste von Bussen und Trolleybussen. Werbung im Transportwesen kann in drei Arten unterteilt werden. Das:
3) Plakate an Bahnhöfen, Bushaltestellen, Bus- und Trolleybushaltestellen sowie an Tankstellen.
Außenwerbung, die auf den Straßen der Stadt verteilt wird, wird schnell die Aufmerksamkeit der Passanten auf sich ziehen. Das Banner kann sowohl das Logo dieses Netzwerks als auch Informationen über bevorstehende Werbeaktionen oder Feiertage enthalten. Ein Beispiel ist in Abbildung 17 dargestellt.
Abbildung 17 – Ein Beispiel für ein Banner des TS „Magnit“
Betrachtet man die zweite Art der Werbung im Transportwesen, ist dies möglich diese Option Darstellung von Werbeinformationen zum TS „Magnit“, diese ist ebenfalls in Anhang B dargestellt. Und schließlich ist diese Möglichkeit der Darstellung von Werbeinformationen zum TS „Magnit“ möglich, sie ist in Abbildung 18 dargestellt.
Internet-Werbung richtet sich an den Massenkundenkreis und hat Überzeugungscharakter. Im Fall des TC „Magnit“ gibt es einen Platz für Medienwerbung. Es ist die Platzierung von Text- und Grafikwerbematerialien auf verschiedenen Websites, die eine Werbeplattform darstellen. Ein Beispiel für die Präsentation von Informationen über den TS „Magnit“ mithilfe von Internetwerbung ist in Abbildung 19 dargestellt.
Die letzte Form aller Werbeverbreitungsformen ist die Direktwerbung. Direktwerbung richtet sich auf bestimmte Weise an eine bestimmte Zielgruppe. Zum Beispiel die Verteilung von Broschüren über ein bestimmtes Handelsnetzwerk. Ein Beispiel für eine Broschüre finden Sie in Anhang D.
Die Kosten der aufgeführten Aktivitäten sind in Tabelle 15 aufgeführt.
Tabelle 15 – Kosten des TS „Magnit“
Diese Kosten sind notwendig, um die Anzahl der Anzeigenaufrufe dieses Netzwerks zu erhöhen.
Jedes der oben genannten Werbemittel, das Informationen an ein breites Spektrum von Verbrauchern übermittelt, hat seine eigenen Besonderheiten und erfüllt auch auf seine eigene Weise die ultimative Werbeaufgabe. Daher kann eine spontane Wahl der Mittel zu einer Verringerung der Wirksamkeit einer Werbeveranstaltung führen.
3. 3 Empfehlungen für den Einsatz von Werbe- und Multimediatechnologien auf dem Börsenparkett
Und der letzte Nachteil ist die Tatsache, dass das Handelsnetzwerk der Gestaltung des Handelssaals wenig Aufmerksamkeit schenkt. Daher werden Empfehlungen zum Einsatz von Werbe- und Multimediatechnologien im Handelssaal gegeben.
Derzeit ist nicht nur wichtig, aus welchen Produkten das Sortiment des Ladens besteht, sondern auch, wie sie dem Kunden präsentiert werden. Heute gibt es eine große Anzahl die neuesten Technologien, die neue, positive Veränderungen in die Arbeit der Geschäfte bringen.
Multimedia-Technologien sind eine Reihe moderner Audio-, Video-, virtueller und visueller Kommunikation, die bei der Organisation, Planung und Verwaltung verschiedener Aktivitäten eingesetzt werden. Multimedia-Technologien werden häufig bei Werbeaktivitäten, bei der Organisation des Marketingmanagements von Mitteln und Methoden zur Förderung von Waren und Dienstleistungen sowie bei Bildungs- und Freizeitaktivitäten eingesetzt. Es ist möglich, Informationen über die Auffüllung des Sortiments von TS „Magnit“ nicht nur mit Hilfe von Werbemitteln zu verbreiten, die sich außerhalb der Filialen des Vertriebsnetzes befinden, sondern auch innerhalb der Handelsräume selbst.
Die Filialkette Magnit nutzt sowohl Werbung als auch Multimedia-Technologien nicht aktiv. Auf dem Handelsplatz können wir Audio-Werbung platzieren und Videos ansehen, die über die Herstellung unserer eigenen Produkte „erzählen“. Diese Videos können auf Monitoren übertragen werden, die am Ausgang des Geschäfts bzw. gegenüber der Kasse aufgestellt werden. Während der Verbraucher in der Schlange steht und sich diese Videos seiner eigenen Produkte ansieht, kann er problemlos zurückgehen und sie kaufen.
Außerdem ist es notwendig, im gesamten Handelssaal und in jeder Abteilung Monitore aufzustellen, auf denen Käufer auch verschiedene Videos zu den Produkten des TC „Magnit“ ansehen können.
Es besteht auch die Möglichkeit, einen virtuellen Promoter einzusetzen.
Bei der Durchführung verschiedener Arten von Werbeaktionen oder Ausstellungen ist ein virtueller Promoter erforderlich. Er ist
eine wirksame Form, die das Verhalten einer vorbeikommenden Person beeinflusst. Der virtuelle Promoter führt den Kunden immer erfolgreich zum Kauf des beworbenen Produkts. Sein Bild kann völlig unterschiedlich sein und von der lebensgroßen Projektion einer Person bis zum Bild eines Unternehmens oder Produkts reichen.
Auf Wunsch des Kunden kann dieses Gerät mit einem interaktiven System ausgestattet werden, das es ermöglicht, die angesprochene Person zu erkennen und dann das entsprechende Video einzuschalten. Das dynamische Image des interaktiven Promoters sowie die Tonuntermalung mit der nicht standardmäßigen Präsentation von Informationen lassen weder normale Passanten noch Werbeprofis gleichgültig. Ein Beispiel für einen virtuellen Promoter finden Sie in Anhang E.
Derzeit kämpfen alle Geschäfte um die Aufmerksamkeit der Passanten, sowohl direkt untereinander, als auch mit tausenden unterschiedlichen, beweglichen Werbeobjekten. Heutzutage können Plastikfiguren, so schön und perfekt sie auch sein mögen, nicht mehr so viel Aufmerksamkeit erregen wie früher. Interaktive Schaufenster können in diesem Kampf helfen. Forbes nannte sie einen der vielversprechendsten Trends.
Interaktive Schaufenster bieten nicht nur die Vorteile herkömmlicher Videobildschirme, sie bieten aber auch zahlreiche Möglichkeiten, Passanten in direkten Kontakt zu bringen. Dazu gehört sowohl das Testen der Leistungsfähigkeit des vorgeschlagenen Produkts als auch verschiedene angenehme Spiele, die die Stärkung der emotionalen Bindung zu einem bestimmten Produkt beeinflussen. Darüber hinaus stellt diese Technologie, da sie noch kein Industriestandard ist, für die meisten Unternehmen eine Möglichkeit dar, das Verständnis für aktuelle Trends durch das Unternehmen selbst hervorzuheben, und es ist auch ein sehr guter Informationsanlass, der sich effektiv verbreitet über das Netzwerk.
Eine interaktive Vitrine ermöglicht es einem Unternehmen (in unserem Fall TS Magnit), das Sortiment des Ladens visuell darzustellen und den Zugang dazu zu ermöglichen, auch wenn der Laden selbst geschlossen ist. Ein Beispiel für einen interaktiven Showcase finden Sie in Anhang E.
Der Einsatz neuer Technologien in der Politik der CU „Magnit“ wird einige Kosten mit sich bringen. Sie sind in Tabelle 16 aufgeführt.
Tabelle 16 – Kosten für neue Technologien TS „Magnit“
Basierend auf den in Tabelle 2 dargestellten Informationen kann berechnet werden, dass die Gesamtkosten neuer Technologien 247.000 Rubel betragen.
Der Einsatz dieser Technologien wird zu einer Erhöhung der Kundenzahl dieses Netzwerks und damit zu einer Steigerung des Gewinns des Unternehmens führen, was sich positiv auf die Position des Netzwerks dieser Geschäfte auf dem Omsker Markt auswirken wird.
Abschluss
Eines der wichtigsten Warenmerkmale von Waren ist das Sortimentsmerkmal, das die grundsätzlichen Unterschiede zwischen Waren unterschiedlicher Art und Bezeichnung bestimmt. Das Warensortiment ist eine Liste von Waren, die nach einem bestimmten Merkmal zusammengefasst sind und menschliche Bedürfnisse befriedigen.
Man unterscheidet zwischen dem Dienstleistungsangebot, dem Produktsortiment und dem Handelssortiment:
Das Leistungsspektrum ist eine Reihe von Dienstleistungen, die vom Kunden angeboten werden. Im Detail umfasst das Leistungsspektrum drei Haupttypen: gruppenspezifisch, spezifisch und intraspezifisch;
Die Produktpalette ist die Zusammensetzung, das Verhältnis einzelner Produktarten in den Waren des Unternehmens, der Branche, der Produktgruppe unter Berücksichtigung ihrer Qualität und Qualität;
Im Marketing sind die Merkmale des Sortiments: Breite, Tiefe, Stabilität und Höhe des Sortiments.
Die Sortimentsbreite ist die Anzahl der Sortimentsgruppen in der Gesamtheit der marktfähigen Produkte.
Unter Sortimentstiefe versteht man die Anzahl der Produkte in einer Sortimentsgruppe.
Die Sortimentshöhe ist der Durchschnittspreis der Sortimentsgruppe.
Eine Produktpalette ist eine Gruppe von Produkten, die entweder aufgrund der Ähnlichkeit ihres Funktionsumfangs oder innerhalb derselben Preisspanne miteinander verwandt sind.
Das Warensortiment - gemäß GOST R 51303-99 - ist eine Reihe von Waren, die nach einem oder mehreren Merkmalen kombiniert werden.
Beim Verfassen dieser Kursarbeit wurde die Aktivität des Magnit-Handelsnetzwerks berücksichtigt.
Es wurden Konzepte wie „Sortiment“, „Sortimentsbildung“ untersucht. Berücksichtigt wurden auch die Klassifizierung des Waren- und Dienstleistungssortiments eines Einzelhandelsunternehmens, die Indikatoren des Sortiments und die sie beeinflussenden Faktoren, die Grundsätze sowie die Phasen der Sortimentsbildung und Überwachung seines Zustands in Einzelhandelsorganisationen.
Die organisatorischen und wirtschaftlichen Merkmale der Filialen dieses Netzwerks wurden ebenfalls analysiert. Anschließend wurden die Marketingaktivitäten des TS „Magnit“ analysiert, sowie die Sortimentsgestaltung der Filialkette „Magnit“ analysiert.
Und am Ende wurden Empfehlungen und Maßnahmen zur Verbesserung des Warenangebots in Einzelhandelsunternehmen gegeben. Dazu gehören: Empfehlungen zur Sortimentsverbesserung, zum Einsatz neuartiger Werbemittel sowie zum Einsatz neuer Werbe- und Multimediatechnologien auf dem Börsenparkett.
Im Zuge der Erstellung dieser Studienarbeit wurde festgestellt, dass die Handelskette Magnit mit ihren Aktivitäten sehr erfolgreich ist. Dies wird durch eine breite Palette von Verbrauchern der Waren dieses Handelsnetzwerks bestätigt.
Die gestellten Aufgaben wurden erledigt und das Ziel erreicht.
Liste der verwendeten Quellen
1 Snegireva, V. Einzelhandelsgeschäft: ex. Sortiment nach Produktkategorien / V. Snegireva. - St. Petersburg: Peter, 2007. - 416 S.: Abb. - Bibliographie: S. 403. - ISBN 5-469-00398-1.
2 Vinogradova, S. N. Kommerzielle Tätigkeit: Lehrbuch / S. N. Vinogradova, O. V. Pigunova. - 2. Aufl., korrigiert. - Minsk: Höchste. Schule, 2006. -351 S. - (Universität. Studierende höherer Bildungsinstitutionen) – ISBN 985-06-1255-X.
3 Paramonova T. N., Krasyuk I. N. Marketing im Einzelhandel: Bildungs- und Praxisleitfaden / Unter der allgemeinen Herausgeberschaft von Professor T. N. Paramonova. - M.: ID FBK-PRESS, 2004. - 224 S.
4 Sidorov D. V. Einzelhandelsketten
5 Zhukova, T. N. Kommerzielle Tätigkeit: Lehrbuch. Zulage / T. N. Zhukova. - St. Petersburg: Vector, 2006. - 256 S. - (Die besten Spickzettel). - Bibliographie: S. 251-252. - ISBN 5-9684-0282-2.
7 Sysoeva, S. V. Standard für Einzelhandelsgeschäfte: Entwicklung von Anweisungen und Vorschriften / S. V. Sysoeva. - St. Petersburg: Peter, 2007. - 176 S.: Abb. - (Bibliothek des Filialleiters). - App.: S. 145-169. - Bibliographie: S. 170. -ISBN 978-5-91180-126-7.
8 Einzelhandelsnetzwerke: Strategien, Wirtschaft, Management: Lehrbuch. Zulage / Hrsg. A. A. Yesyutina, E. V. Karpova. - M.: KnoRus, 2007. - 424 S. - ISBN 978-5-85971-705-7.
9 Das Buch des Filialleiters: Praxis. Empfehlungen / VV Gorlov [et al.]; Hrsg. S. V. Sysoeva. - 2. Aufl., verbessert. und zusätzlich - St. Petersburg: Peter, 2007. - 368 S.: Abb. - Aut. auf der Rückseite der Meise aufgeführt. l. - Literaturverzeichnis. am Ende von Kap. - ISBN 5-469-01306-5. - ISBN 978-5-469-01306-8.
11 Surkova, E. V. Grundlagen des Marketings: Studienführer / E. V. Surkova. - Uljanowsk: UlGTU, 2007. - 152 S. - ISBN 978-5-9795-0138-3.
12 Satzung der JSC „Magnit“ vom 05.06.2012 – Zugriffsmodus: http://www. Magnit-Info. ru/.
13 Offizielle Website des Magnit-Netzwerks. - Zugriffsmodus: http://www. Magnit-Info. ru/.
14 Informationserfassungsmethoden und Analysetools Kislyak M. - Zugriffsmodus: http://www. antema. de
15 Kundenverhalten: Datenerfassungsmethoden Smirnov V. - Zugriffsmodus: http://www. antema. de
Anhang A
Anhang B
Anhang B
Abbildung B. 1 - Ein Beispiel für ein Heft für die Waren des TS „Magnit“
Anhang D
Abbildung D. 1 – Virtueller Promoter
Anhang D
Abbildung E. 1 – Interaktive Vitrine
Anhang E
Abbildung E. 1 – Produktkatalog des SB-Warenhauses „Magnit“
Anhang G
1. Was beeinflusst die Wahl des Kaufortes?
□ Warenpreis;
□ Qualität der Ware;
□ Servicequalität;
□ Nähe zum Wohnort oder Arbeitsplatz;
□ Anerkennung des Handelsnetzwerks;
2. Wie zufrieden sind Sie mit den Aktivitäten des TC „Magnit“ (auf einer 5-Punkte-Skala)?
3. Welche Produkte kaufen Sie am häufigsten?4. Haben Sie Beschwerden über die im TS Magnit-Shop präsentierten Waren? (Wenn ja, welche)
5. Welches Produkt würden Sie gerne in den Regalen des TC „Magnit“-Stores sehen?
Ich würde gerne ... sehen_.
6. Geben Sie Ihr Geschlecht an:
□ männlich;
□ weiblich.
7. Geben Sie Ihr Alter ein:
□ unter 18;
□ 18 - 25 Jahre alt;
□ 26 - 40 Jahre;
□ 41 - 55 Jahre;
□ Alter 56 Jahre oder älter.
8. Geben Sie die Art Ihrer Aktivität an:
□ Student;
□ Student;
□ arbeitend;
□ Rentner;
□ andere_.
Vielen Dank für Ihre Teilnahme an der Umfrage!
Anhang I
Bitte beantworten Sie die folgenden Fragen:
9. Wo kaufen Sie am häufigsten Lebensmittel ein?
□ auf dem Markt;
□ in Filialisten;
□ in Convenience-Stores;
10. In welcher Einzelhandelskette kaufen Sie am häufigsten ein?
□ „Magnet“;
□ „NachbarDushka“;
□ Band;
□ andere_.
11. Wie zufrieden sind Sie mit den Aktivitäten des TC „Magnit“ (auf einer 5-Punkte-Skala)?
12. Wie zufrieden sind Sie mit den Aktivitäten des Einkaufszentrums SoseDDushka (nach einem 5-Punkte-System)?13. Wie zufrieden sind Sie mit den Aktivitäten des TC „Lenta“ (auf einer 5-Punkte-Skala)?
14. Welche Waren und wo kaufen Sie am häufigsten ein?
|
Wie oft? |
TS „Magnit“ |
TS „SoseDDushka“ |
TS „Lenta“ |
In einer Marktwirtschaft ist Wettbewerb ein notwendiger Entwicklungsimpuls. Um in den Markt einzutreten, muss ein neues Unternehmen seine Aussichten und Chancen bewerten. Eine bereits bestehende Organisation führt regelmäßig durch Konkurrenzüberwachung um Ihre Strategie zu entwickeln. Um einen solchen Prozess durchzuführen, werden verschiedene Techniken verwendet.
Zweck der Überwachung
Marktbeobachtung (Wettbewerber in einer bestimmten Branche) für einen bestimmten Zweck hergestellt wird. Dies wird zu Beginn der Studie klar dargelegt. Dadurch können Sie gezielt Informationen sammeln. Dazu ermittelt der Analyst in der ersten Arbeitsphase den Kreis der Hauptkonkurrenten sowie den Umfang ihrer Aktivitäten auf dem Markt.
Durch die Analyse der Hauptakteure können Sie Informationen über deren Stärken und Schwächen sowie über die zukünftige Entwicklungsrichtung sammeln und verarbeiten. Dabei werden die realen Chancen und bestehenden Ziele der Wettbewerber bewertet. Durch diese Arbeit können Sie die Effizienz Ihres Unternehmens steigern.
Richtungen
Kann erforderlich sein, um Ihre eigenen aktuellen oder strategischen Ziele festzulegen. Dieser Prozess wird bei der Positionierung des eigenen Produkts auf dem Markt und der Prognose des Verkaufsvolumens durchgeführt. 
Solche Maßnahmen werden auch bei der Entwicklung einer neuen Waren- oder Dienstleistungslinie und der Umsetzung einer Umsetzungsrichtlinie durchgeführt. Basierend auf den erhaltenen Daten werden Preise festgelegt und die Hauptmerkmale der Waren ausgewählt. Dadurch können Sie Umsatz und Gewinn steigern.
Besonderheiten
Dabei handelt es sich um einen Prozess zum Sammeln und Analysieren von Informationen über das Geschäftsumfeld des Unternehmens. Dabei wird nicht nur das Verhalten von Wettbewerbern, sondern auch Verbrauchern, Lieferanten, Händlern, wissenschaftlichen Entwicklern sowie Marktregulierungsmechanismen berücksichtigt. 
Die Sammlung von Informationen zu den Hauptthemen der Branche begann sich Ende des letzten Jahrhunderts aktiv zu entwickeln. Die wichtigsten Bestimmungen, die damals von Ökonomen entwickelt wurden, sind heute relevant. Die Menge an Informationen, die Analysten verarbeiten müssen, um die Situation des Geschäftsumfelds zu verstehen, hat sich verändert. Die Automatisierung dieses Prozesses hat die Arbeit des Analysedienstes etwas vereinfacht. Der menschliche Faktor bleibt für diesen Prozess jedoch sehr wichtig. Dadurch erhalten Sie verlässliche Informationen und steigern so die Effektivität der Forschung und Strategieentwicklung im Allgemeinen.
Probleme
In der modernen Welt Überwachung der Internet-Konkurrenz verbreitet sich zunehmend. Eine qualitative Analyse kann jedoch nicht ausschließlich auf Daten verschiedener Websites und Veröffentlichungen basieren. Es gibt mehrere Hauptprobleme bei der Überwachung. Zunächst ist der große Informationsfluss zu beachten. Das Filtern wird schwierig. 
Außerdem kann die Qualität der Überwachung durch die Irrelevanz der eingehenden Daten und die Unmöglichkeit, eine Strategie auf der Grundlage der erhaltenen Informationen festzulegen, beeinträchtigt werden. Es kommt manchmal in einer sehr erweiterten oder unscharfen Form vor. In einigen Fällen kann die Marktbeobachtung nicht die tatsächlichen Entwicklungsprozesse der Hauptakteure der Branche widerspiegeln. Ein negativer Faktor ist auch die Geheimhaltung wichtiger Informationen. Wettbewerber überwachen sorgfältig den Informationsverlust in wichtigen strategischen Bereichen.
Bestehende Datenerfassungsmethoden können die Auswirkungen negativer Faktoren reduzieren. Seine Qualität wird stärker durch das mangelnde Verständnis des Zusammenhangs zwischen den erhaltenen Informationen und der Entwicklung der richtigen Strategie beeinträchtigt.
Management Strategie
Nach einem bestimmten Schema wird es in großen Unternehmen hergestellt Überwachung. Wettbewerbsanalyse nach einem entwickelten und erprobten System hergestellt. Große Unternehmen entwickeln im Laufe der Zeit ihre eigenen, einzigartigen Methoden zur Durchführung eines solchen Prozesses. Wenn der von einer Organisation entwickelte Ansatz zur Erhebung von Daten über das Geschäftsumfeld effektiv ist, wird er über einen langen Zeitraum hinweg verwendet. Es ist jedoch ziemlich schwierig, die spezifischen Vorteile klar zu formulieren. Im Rahmen der Forschung ist es wichtig, den Zusammenhang zwischen der Managementstrategie und dem gewählten Analyseansatz zu verstehen. 
Der Manager führt den Strategiefindungsprozess in zwei Hauptschritten durch. Im ersten Schritt wird die Entwicklungsrichtung formuliert, eine Einschätzung der eigenen Fähigkeiten abgegeben und Alternativen für die Zukunft analysiert. Gleichzeitig werden Ziele festgelegt, die Mission des Unternehmens festgelegt.
Im zweiten Schritt wird der entwickelte Aktionsplan umgesetzt. Es ist der Prozess der Überwachung des Geschäftsumfelds, der es ermöglicht, strategische Ziele zu formulieren und umzusetzen. Zunächst sollten Analysten einen Datenerfassungsprozess einrichten, um eine vielversprechende Entwicklungsrichtung zu formulieren. Danach ist das Gesamtsystem erweitert und kann implementiert werden.
Tiefen-Scan
Es können verschiedene Ziele verfolgt werden Konkurrenzüberwachung. Programm wird unter Berücksichtigung der Interessen des Unternehmens und der Besonderheiten des Marktes entwickelt. Für eine umfassende, gründliche Analyse wird die Methode von M. Porter verwendet. Die Datenerhebung erfolgt alle 3–5 Jahre. Dies ist eine mühsame, aber sehr effektive Technik. Es ist in fünf Stufen unterteilt. 
Die Studie zielt zunächst darauf ab, die Stärken und Schwächen der wichtigsten Marktteilnehmer zu bewerten. Im zweiten Schritt werden ihre Ziele und Motivation festgelegt. Im dritten Schritt erfolgt die Benennung der aktuellen Strategien der Wettbewerber. Die aktuelle Marktposition wird untersucht, ebenso wie aktuelle Maßnahmen zur Gewinnsteigerung.
Die vierte Stufe vertieft den Analysten noch tiefer in die Essenz der Struktur des Wettbewerbsumfelds. In dieser Phase ist es notwendig, das Verständnis des Spielers über seine Position in der Branche und seine Zufriedenheit mit seiner Position zu untersuchen. In der fünften Phase werden die Aktionen der Spieler vorhergesagt. Dies ist der verantwortungsvollste Prozess, bei dem alle zuvor erhaltenen Informationen verwendet werden.
Jahresrückblick
Überwachung konkurrierender Unternehmen sollte nicht nur alle paar Jahre durchgeführt werden. Durch die ständige Kontrolle können Sie rechtzeitig auf sich ändernde Markttrends reagieren. Hierzu wird eine einfachere Technik verwendet. Die Studie wird einmal im Jahr durchgeführt.
Im Rahmen dieser Analyse wird eine allgemeine Beschreibung des Wettbewerbs der Branche gegeben und ihre Entwicklung vorhergesagt. Dazu erstellen Spezialisten eine spezielle Karte des Geschäftsumfelds. Es werden direkte, wichtige und indirekte Wettbewerber benannt. Sie vergleichen das eigene Warenangebot, die Preise, den Vertrieb, das Image. Auch die Kanäle der Produktwerbung werden analysiert.
Im Rahmen einer jährlichen Analyse untersuchen sie das Engagement der Verbraucher und ihr Bewusstsein für die Produkte des Unternehmens. Die von Wettbewerbern eingesetzten Technologien werden mit eigenen Entwicklungen verglichen und eine SWOT-Analyse durchgeführt. Die Qualität der Eigenmittel wird beurteilt. Auf Basis der durchgeführten Untersuchungen werden die Stärken und Schwächen der eigenen Organisation und der wichtigsten Marktteilnehmer ermittelt.
Informationsquellen
Dabei werden Informationen aus verschiedenen Quellen gesammelt. Es wird nicht empfohlen, nur eine Richtung der Datenerfassung zu verwenden. In diesem Fall kann das Ergebnis der Studie unvollständig oder unzuverlässig sein. 
Verbraucherbefragungen sind die Hauptinformationsquelle. Die Meinungen verschiedener Zielgruppen werden qualitativ und quantitativ untersucht. Analysten erhalten Daten von Verkaufsstellen. Hier wird die Qualität der Warenpräsentation, der Aktionen, des Sortiments und der Preise bestimmt.
Im Internet können Sie sich auch über Mitbewerber informieren. Befragungen von Branchenexperten ermöglichen zudem gewisse Rückschlüsse auf die Lage des Geschäftsumfelds. Auch das Einholen von Informationen von Vertriebsleitern gehört zu den recht zuverlässigen Methoden. Verantwortliche für die Warenförderung in den Filialen können umfassende Informationen über die Entwicklungen der Wettbewerber liefern.
Branchenberichte liefern Berichte über die finanzielle Leistung und Bewertungen von Unternehmen in der Branche. Dies sind wesentliche Merkmale des Geschäftsumfelds der Branche. Der Besuch thematischer Ausstellungen und Seminare hilft, die Kommunikationsstrategie der wichtigsten Marktteilnehmer zu verstehen.
Marktsignale
Kann Informationen nutzen unterschiedliche Grade Sicherheit. M. Porter führte in den Managementprozess ein Konzept wie Marktsignale ein. Damit sind alle Maßnahmen gemeint, die Wettbewerber im Geschäftsumfeld ergreifen. Es kann direkt oder indirekt auf die Absichten eines Marktteilnehmers, seine innere Situation hinweisen.
Marktsignale können auch durch die Handlungen von Käufern, Lieferanten oder anderen Teilnehmern bestimmt werden. Jede Veranstaltung gibt ihre Resonanz im Geschäftsumfeld. Die Überwachung erfasst diese Signale. Sie werden aufbereitet, die Wahrscheinlichkeit eines bestimmten Ereignisses abgeschätzt und an die Unternehmensleitung zur strategischen Entscheidungsfindung übermittelt.
Abhängig von den Überwachungszielen können Analysten mit bereits eingetretenen Ereignissen arbeiten oder Signale berücksichtigen, die auf mögliche zukünftige Aktionen von Wettbewerbern hinweisen. Große Wettbewerber treffen Entscheidungen auf der Grundlage von Daten, über die sonst niemand in der Branche verfügt. Dies ermöglicht es Ihnen, einen großen Marktanteil zu erobern, bevor es die Konkurrenz tut.
Preisüberwachung
Heutzutage entscheiden sich viele Unternehmen dafür, ihre Preise anhand verschiedener Strategien zu überwachen, um Daten über Wettbewerber zu sammeln. Dadurch können Sie die Marktsituation einschätzen. Mit diesem Ansatz können Sie Teilnehmer identifizieren, die den Umsatz steigern und gleichzeitig die Preise senken oder umgekehrt den Gewinn durch den Verkauf teurer Produkte steigern möchten. Einige Teilnehmer verfügen über nicht-preisliche Methoden zur Umsatzsteigerung. Dafür wird es produziert Überwachung der Konkurrenzgeschäfte und Absatzmärkte für ihre Produkte.
Diese Überwachung umfasst die Berücksichtigung von Preisoptionen bei Änderungen des Auftragsvolumens (Großhandels-, Einzelhandelspreis) sowie eine Bewertung der Lagerbestände. So besteht beispielsweise die Rettig-Firmengruppe bereits seit über 200 Jahren. Das Tätigkeitsspektrum umfasst verschiedene Bereiche (von der Logistik bis zur Produktion von Heizgeräten). Eine solch diversifizierte Struktur ist dringend erforderlich genaue Definition strategische Fragestellungen und Trends im Geschäftsumfeld. Zu diesem Zweck untersucht die Unternehmensgruppe ständig die Rohstoffpreise, Lieferbedingungen und Verbraucherpräferenzen. Basierend auf der Überwachung von Preisen und anderen Methoden ist es möglich, die Entwicklung zukünftiger Ereignisse vorherzusagen.
Szenarien
Um die Preise der Wettbewerber zu überwachen, kann sich ein Unternehmen für eines der Datenerfassungsszenarien entscheiden. Entsprechend der gewählten Methodik lernt der Mitarbeiter notwendige Informationen direkt im Laden.
Unterschiedliche Bewusstseinsebenen erfordern dies vom Forscher Konkurrenzüberwachung. Beispiel Ein solches Szenario könnte wie folgt aussehen. Ein Mitarbeiter eines Unternehmens kommt in den Laden eines Konkurrenten. Er berichtet von dem Wunsch, eine Großbestellung aufzugeben. Basierend auf dem durchschnittlichen Wissensstand in diesem Bereich erfährt er die für ihn interessanten Informationen.
Ein anderes Szenario definiert die Rolle des Forschers als unerfahrenen Kunden. Dies ist eine weniger effiziente Methode. Es ermöglicht Ihnen, preisliche und nicht preisliche Möglichkeiten kennenzulernen, um den Absatzmarkt des Wettbewerbers zu erweitern.
Wenn sich der Forscher als sachkundige Person an einen Konkurrenten wendet, kann er tiefere und detailliertere Informationen herausfinden.
Wenn man bedenkt, wie es passiert Konkurrenzüberwachung, Das Unternehmen kann seine Entwicklungsstrategie formulieren und umsetzen und einen großen Marktanteil gewinnen.
