Was ist Organisationskultur. Organisationskultur des Unternehmens

Organisationskultur ist die Grundlage für das vitale Potenzial der Organisation. Merkmale der Beziehungen zwischen Menschen, stabile Normen und Prinzipien des Lebens und der Aktivitäten der Organisation, positive und negative Verhaltensmuster und vieles mehr, was sich auf Werte und Normen bezieht, sind wichtig für ein effektives Management. Wenn wir sagen können, dass eine Organisation eine „Seele“ hat, dann ist diese Seele die Organisationskultur.

Menschen sind die Träger der Organisationskultur. In Organisationen mit einer etablierten Organisationskultur trennt sie sich jedoch gewissermaßen von den Menschen und wird zu einem Faktor in der Organisation, zu einem Teil davon, der einen aktiven Einfluss auf die Mitglieder der Organisation hat und ihr Verhalten in Übereinstimmung mit den Normen und Werten ändert die seine Grundlage bilden.

Da die Organisationskultur keine ausgeprägte Manifestation hat, hat ihre Untersuchung eine gewisse Besonderheit. Es spielt eine sehr wichtige Rolle im Leben der Organisation und sollte Gegenstand der genauen Aufmerksamkeit des Managements sein.

In der modernen Literatur gibt es eine ganze Reihe von Definitionen der Organisationskultur. Organisationskultur wird oft als Philosophie und Ideologie des Managements interpretiert, die von den meisten Organisationen akzeptiert wird,Wertorientierungen, Überzeugungen, Erwartungen, Dispositionen und Normen zugrunde liegenden Beziehungen und Interaktionen innerhalb und außerhalb der Organisation.

Unternehmenskultur ist eine Reihe der wichtigsten Annahmen, die von den Mitgliedern der Organisation akzeptiert und in den von der Organisation erklärten Werten ausgedrückt werden, die den Menschen Richtlinien für ihr Verhalten und Handeln geben. Diese Wertorientierungen werden den Individuen durch die "symbolischen" Mittel der spirituellen und materiellen intraorganisatorischen Umgebung übermittelt.

Bei der Untersuchung der Erfahrung führender Organisationen kann Folgendes unterschieden werden die Hauptmerkmale einer entwickelten Organisationskultur , die eine Reihe von Hauptzielen bilden, denen sie gegenüberstehen:

die Mission der Organisation (allgemeine Philosophie und Politik“;

grundlegende Ziele der Organisation;

Verhaltenskodex.

Diese drei obligatorischen Elemente der Organisationskultur in verschiedenen Organisationen können auf unterschiedliche Weise dargestellt werden.

Bei der allgemeinen Organisationskultur wird zwischen subjektiver Organisationskultur und objektiver Organisationskultur unterschieden.

Subjektive Organisationskultur ergibt sich aus den Mustern der Annahmen, Überzeugungen und Erwartungen, die von den Mitarbeitern geteilt werden, sowie aus der Gruppenwahrnehmung des organisatorischen Umfelds mit seinen Werten, Normen und Rollen, die außerhalb des Individuums existieren. Dazu gehören eine Reihe von Elementen der „Symbolik“, insbesondere ihres „spirituellen“ Teils: Helden der Organisation, Mythen, Geschichten über die Organisation und ihre Führer, organisatorische Tabus, Riten und Rituale, Wahrnehmung der Kommunikationssprache und Slogans.

Subjektive Organisationskultur dient als Grundlage für die Gestaltung Führungskultur, diese. Führungsstile und Problemlösungen von Führungskräften, ihr Verhalten im Allgemeinen. Dies schafft eine Unterscheidung zwischen scheinbar ähnlichen Organisationskulturen.

Objektive Organisationskultur in der Regel mit der von der Organisation geschaffenen physischen Umgebung verbunden: das Gebäude selbst und sein Design, Standort, Ausstattung und Möbel, Farben und Platzangebot, Einrichtungen, Cafeteria, Empfangsräume, Parkplätze und Autos selbst. All dies spiegelt in gewissem Maße die Werte wider, an denen diese Organisation festhält.

Obwohl beide Aspekte der Organisationskultur wichtig sind, schafft der subjektive Aspekt mehr Möglichkeiten, sowohl Ähnlichkeiten als auch Unterschiede zwischen Menschen und zwischen Organisationen zu finden.

Es gibt viele Ansätze zur Identifizierung verschiedener Attribute, die eine bestimmte Kultur charakterisieren und identifizieren, sowohl auf der Makro- als auch auf der Mikroebene. So schlagen F. Harris und R. Moran (1991) vor Betrachten Sie eine spezifische Organisationskultur auf der Grundlage von zehnEigenschaften :

Bewusstsein für sich selbst und seinen Platz in der Organisation (Einige Kulturen schätzen die Verschleierung ihrer inneren Stimmungen durch den Mitarbeiter, andere fördern ihre äußere Manifestation; in einigen Fällen manifestiert sich Unabhängigkeit und Kreativität durch Zusammenarbeit und in anderen - durch Individualismus);

Kommunikationssystem und Kommunikationssprache (die Verwendung mündlicher, schriftlicher und nonverbaler Kommunikation variiert von Gruppe zu Gruppe, von Organisation zu Organisation; Jargon, Abkürzungen, Gesten variieren je nach Branche, funktionaler und territorialer Zugehörigkeit von Organisationen);

Aussehen, Kleidung und Selbstdarstellung bei der Arbeit diese(eine Vielzahl von Uniformen und Overalls, Geschäftsstilen, Ordentlichkeit, Kosmetik, Frisur usw. bestätigen das Vorhandensein vieler Mikrokulturen);

was und wie die Menschen essen, Gewohnheiten und Traditionen dabei zuletzt(Organisation von Mahlzeiten für Mitarbeiter, einschließlich des Vorhandenseins oder Fehlens solcher Orte im Unternehmen; Personen bringen Essen mit oder besuchen die Kantine innerhalb oder außerhalb der Organisation; Essenszuschüsse; Häufigkeit und Dauer der Mahlzeiten; ob Mitarbeiter verschiedener Ebenen zusammen essen oder separat usw.);

Zeitbewusstsein, Einstellung zu ihr und deren Nutzung (Grad der Genauigkeit und Relativität der Zeit bei den Mitarbeitern; Einhaltung des Zeitplans und Ermutigung dazu; monochroner oder polychroner Umgang mit der Zeit);

Beziehungen zwischen Menschen (nach Alter und Geschlecht, Status und Macht, Weisheit und Intelligenz, Erfahrung und Wissen, Rang und Protokoll, Religion und Staatsbürgerschaft usw.; Grad der Formalisierung von Beziehungen, erhaltene Unterstützung, Wege zur Konfliktlösung);

Werte (als eine Reihe von Richtlinien in dem, was ist Bußgeld und derartige Schlecht) Und Normen (als eine Reihe von Annahmen und Erwartungen in Bezug auf eine bestimmte Art von Verhalten) - was Menschen in ihrem Organisationsleben schätzen (ihre Position, Titel oder Arbeit selbst usw.) und wie diese Werte aufrechterhalten werden;

Glaube an etwas und Einstellung oder Einstellung zu etwas (Glaube an Führung, Erfolg, an die eigene Stärke, an gegenseitige Unterstützung, an ethisches Verhalten, an Gerechtigkeit usw.; Einstellung gegenüber Kollegen, Kunden und Konkurrenten, gegenüber Bösem und Gewalt, Aggression usw.; der Einfluss von Religion und Moral );

Arbeitsmoral und Motivation (Einstellung zur Arbeit und Verantwortung bei der Arbeit; Arbeitsteilung und -vertretung; Sauberkeit des Arbeitsplatzes; Qualität der Arbeit; Arbeitsgewohnheiten; Arbeitsbewertung und Entlohnung; Mensch-Maschine-Beziehungen; Einzel- oder Gruppenarbeit; Beförderung am Arbeitsplatz). Die oben genannten Eigenschaften Unternehmenskultur zusammengenommen das Konzept der Organisationskultur widerspiegeln und ihm Bedeutung verleihen.

Die Bildung der Organisationskultur, ihr Inhalt und ihre individuellen Parameter werden von einer Reihe von Faktoren des externen und internen Umfelds beeinflusst. Die interne Umgebung einer Organisation ist der Teil der externen Umgebung, der sich innerhalb der Organisation befindet. Es hat einen dauerhaften und unmittelbaren Einfluss auf das Funktionieren der Organisation. Die interne Umgebung ist sozusagen vollständig von der Organisationskultur durchdrungen

In allen Phasen der Entwicklung einer Organisation kann die Führungskultur ihres Leiters (sein persönlicher Glaube, seine Werte und sein Stil) die Kultur der Organisation weitgehend bestimmen.(Tabelle 1.1).

Tabelle 1.1

Zwei Ansätze zur Gestaltung der Organisationskultur durch Führungskräfte

Verwaltungskultur	Organisationsvariablen	Unternehmerische Kultur
Von außen	Kontrollsystem	Von innen
Prozesseigentümer	Eigentumsverhältnisse	Eigentümer
Warten auf den Augenblick	Gelegenheitshaltung	Führt die Suche
Rational-logisch	Priorität Problemlösung	intuitiv
Zentralisierung	Delegation von Befugnissen	Dezentralisierung
Hierarchisch	Organisatorische Struktur	Netzwerk
"Erwachsener" - "Kind"	Unterordnungsverhältnisse	"Erwachsener" - "Kind"
Pro Organisation	Organisatorischer Fokus	pro Person
Kostenreduzierung	Produktionsstrategie	Produktionsdifferenzierung
Leistung	Hauptziele	Effizienz
Systemisch	Management-Ansatz	situativ
Integrationen	Die Arbeit wird aus den Positionen gestaltet	Autonomie
Nach den Regeln	Abschluss der Arbeiten	Kreativ
Änderung	Laufende Änderungen	Radikale
Tue das Richtige	Grundlegende Vorgehensweise	Tue das Richtige

Der Einfluss der Führungskraft auf die Kulturbildung manifestiert sich in sehr hohem Maße, wenn sie eine starke (ausgeprägte Führungskultur-)Persönlichkeit ist.

Führung - eine wichtige Komponente der Führung, dh die Fähigkeit, Menschen zu beeinflussen, sie zu ermutigen, zu handeln, um das Ziel zu erreichen. Führungskraft zu sein bedeutet nicht automatisch Führung. In einer wissenschaftlichen Abteilung ist der Leiter oft ein Mitarbeiter, der neue Ideen und Konzepte vorschlägt, und der Leiter befasst sich hauptsächlich mit organisatorischen Fragen. Die Aufgabe des Leiters besteht darin, kein formeller, sondern ein wahrer Leiter zu werden. Dies erhöht die informellen Organisationsqualitäten der Einheit, die Effizienz ihrer Arbeit. Die erfolgreichste Kombination: Der Leader ist zugleich Leader und guter Manager.

Eine Führungskraft hat eine Reihe von beruflichen Anforderungen. . Darunter:

Konzeptionalität (er muss die Aktivitäten seiner Einheit als Ganzes gut kennen und über die Fähigkeiten der strategischen Planung verfügen);

volles Bewusstsein (er muss die Fähigkeiten seiner Einheit, höherer und niedrigerer Stellen, verwandter Organisationen sowie das Maß an Professionalität und Geschäftsqualitäten seiner Mitarbeiter kennen);

Analytizität (die Fähigkeit, ein Problem zu diagnostizieren und verschiedene Analysemethoden anzuwenden, um es zu lösen);

Ausdauer und Methodik bei der Erreichung des Ziels;

Effizienz;

die Fähigkeit, ihre Ideen klar zu formulieren und zu vermitteln;

Geselligkeit (die Fähigkeit, Beziehungen innerhalb der Organisation und darüber hinaus richtig aufzubauen);

ein gewisses Maß an Wissen nicht nur in ihrem Beruf, sondern auch in verwandten Themen.

Die Grundlage jeder Organisation ist die Kultur, die nicht nur eine Organisation von der anderen unterscheidet, sondern auch maßgeblich den Erfolg ihres Funktionierens und Überlebens bestimmt. In der Literatur der letzten Jahre finden sich viele unterschiedliche Definitionen von Organisationskultur. R. Rüttinger verwendet den allgemeinen Kulturbegriff als eine Art System, das auf die Produktion materieller Werte und die Wahrnehmung von Ereignissen, Gefühlsbildern und Verhaltensmustern abzielt. R. L. Krichevsky definiert die Kultur der Organisation auf der Grundlage der Berücksichtigung der Werte, auf denen sie basiert. V.V.Glukhov definiert Kultur als eine Reihe von Normen, Bedingungen und Werten, die vom Team zum Zwecke der internen Integration und Anpassung an externe Bedingungen ausgewählt, geschaffen und geteilt werden.

In der russischen Praxis wird die Organisationskultur als ein allumfassendes Phänomen betrachtet, das sich direkt auf das Leben der Organisation als Ganzes auswirkt und darin eine Reihe von funktionalen Werten im Bereich des Personalmanagements und im Bereich der Unternehmensbildung erfüllt Beziehungen zur äußeren Umgebung.

Es gibt zwei Hauptfunktionen der Organisationskultur: 1) Anpassung oder Überleben in der externen Umgebung; 2) interne Integration. Unternehmenskultur spielt in diesen Funktionen eine Schlüsselrolle. Der Prozess der externen Anpassung und des Überlebens ist mit der Suche und dem Finden der Nische der Organisation auf dem Markt und der Anpassung an das sich ständig verändernde externe Umfeld verbunden. In diesem Prozess werden Probleme im Zusammenhang mit den durchgeführten Aufgaben, Methoden der Entscheidungsfindung, Reaktionen auf Erfolge und Misserfolge usw. gelöst. Durch die Überwindung der Schwierigkeiten der externen Anpassung lernt die Organisation zu überleben.

Das Ergebnis dieses Lernens sind konsistente Darstellungen:

über Mission und Strategie (Definition der Mission der Organisation und ihrer Hauptaufgaben, Auswahl einer Strategie zur Erfüllung dieser Mission);

Ziele (konkrete Ziele setzen, Zielvereinbarung erreichen);

Mittel (Methoden zur Zielerreichung, Verständigung über die Methoden, Entscheidungen zur Organisationsstruktur, Anreiz- und Unterordnungssysteme);

Kontrolle (Aufstellung von Kriterien zur Messung der von Einzelpersonen und Gruppen erzielten Ergebnisse, Aufbau eines Informationssystems);

Korrekturen (Arten von Maßnahmen, die in Bezug auf Einzelpersonen und Gruppen erforderlich sind, die Aufgaben nicht abgeschlossen haben).

Die Organisationskultur umfasst die folgenden Komponenten:

1) Weltanschauung, die die Handlungen der Mitglieder der Organisation in Bezug auf andere Mitarbeiter und ihre Kunden und Konkurrenten leitet;

2) kulturelle Werte, die die Organisation dominieren, wie „Produktqualität“ oder „Wertschöpfungsführerschaft“, Symbole und Mythologie;

3) Verhaltensnormen, die dominante Werte in einer verbotenen, empfehlenden oder vorschreibenden Form widerspiegeln;

4) Merkmale des Verhaltens von Menschen in der Organisation, ausgedrückt in Ritualen und Zeremonien, der in der Kommunikation verwendeten Sprache sowie in spezifischen Verhaltensweisen.

Viele Bestandteile der Organisationskultur sind für einen Außenstehenden schwer zu erkennen, aber jeder neuer Angestellter durchläuft das Verfahren, sich mit den in der Organisation angenommenen Normen vertraut zu machen. Oft macht ihn ein erfahrenerer Mitarbeiter ausführlich mit dem, was und wie zu tun ist, mit wem er sich bei bestimmten Fragen in Verbindung setzen kann, wie er eine bestimmte Aufgabe erfolgreich erledigt.

Die aufgeführten kulturellen Komponenten sind nach Ebenen verteilt. Nachfolgend finden Sie eine Beschreibung von jedem von ihnen:

1. Die am wenigsten erkennbare und tiefste Ebene ist der Weltträger Vision, d.h. eine Reihe von Vorstellungen über die Welt um uns herum, die Natur der Gesellschaft. Es ist mit ethnisch verbunden religiöse Kultur. Gegenwärtig ist das Konzept der evangelischen Wirtschaftsethik, wonach der Mensch verpflichtet ist, im Alltag hart und bescheiden zu sein, alle seine Erfolge und Misserfolge persönlich zu verantworten etc., fest im Umlauf und wird aktiv gelebt studiert.

Gegensätzliche Ansichten sind charakteristisch für die Geschäftskultur einiger asiatische Länder, wo es nicht auf die persönliche Leistungsfähigkeit, sondern auf die Position ankommt.

2. Die nächste Ebene sind die akzeptierten kulturellen Werte Mitglieder der Organisation. In einigen Organisationen konzentrieren sich die Mitarbeiter hauptsächlich auf das Geldverdienen, in anderen werden technologische Innovationen und die Entwicklung der Organisation als wichtiger angesehen. Zu den kulturellen Werten einer Organisation gehören Spruchsymbole, Kunstwerke, physische Objekte und Organisationsmythologie.

3. Die nächste Ebene sind die Normen. Sie sind variabler als die Preise Werte, zum Teil, weil sie leichter zu registrieren und zu verstehen sind als Werte. Es gibt drei Hauptformen von Organisationskulturnormen: Verbotene, die auf inakzeptables Verhalten von Mitarbeitern der Organisation hinweisen; empfehlend, das gewünschte Verhalten der Mitarbeiter definierend, und vorschreibend, das obligatorische Verhalten in der Organisation genau charakterisierend.

Die Einhaltung der Normen des Organisationslebens wird durch verschiedene Sanktionen geregelt.

4. Einhaltung oder Nichteinhaltung der internen Organisation Normen werden in Form von bestimmten Verhaltensmustern in verschiedenen Situationen, die für die Organisation wichtig sind, reflektiert und beschrieben. Um diese Kulturebene zu analysieren, ist es wichtig, die folgenden Merkmale des Verhaltens der Führungskräfte der Organisation zu beachten: -Elemente der Situation, die von den Führungskräften beachtet und kontrolliert werden. Dies ist sehr wichtig für die Bildung der Kultur der Organisation. Systematisch auf etwas zu achten, ist ein starkes Signal an Untergebene darüber, was wichtig ist und was von ihnen erwartet wird;

Methoden der Reaktion des Leiters auf Vorfälle;

Methoden der Ausbildung von Untergebenen, Beratung mit ihnen;

Kriterien für Beförderung und Beförderung. Werbeaktionen;

Sie können verdient sein oder auch nicht. Die Demonstration der Privilegien, die ein Mitarbeiter verdient, kann das Verhalten der Mitarbeiter maßgeblich beeinflussen. Einige Autoren betrachten das System der Belohnungen und Bestrafungen als das wichtigste für die Bildung der Organisationskultur; \

Kriterien für Auswahl, Einstellung, Beförderung und Entlassung aus der Organisation. Die Vorstellungen der Führungskräfte über die Kriterien] Die Werte der Mitarbeiter wirken sich auf die Personalauswahl aus, da: | Es ist wahrscheinlicher, dass die Organisation neue Mitarbeiter erhält, die die entwickelten Kriterien erfüllen. Mitarbeiter, die von den in der Organisation akzeptierten kulturellen Mustern abweichen, verlassen häufiger als andere die Organisation;

Die Teilnahme von Führungskräften an Zeremonien ermöglicht es Untergebenen, diese Ereignisse subjektiv nach Wichtigkeit zu ordnen. ";

Jede Organisationskultur ist durch ein spezifisches Set von Grundthemen gekennzeichnet, die sich in der Weltanschauung und den nachfolgenden Komponenten widerspiegeln.

Es gibt viele Ansätze, um die grundlegenden Themen hervorzuheben, die eine bestimmte Organisationskultur charakterisieren und identifizieren. Also schlagen F. Harris und R. Moran vor, darüber nachzudenken; Organisationskultur anhand von zehn Merkmalen:

Bewusstsein für sich selbst und seinen Platz in der Organisation. Manche Kulturen legen Wert darauf, dass Arbeiter ihre inneren Gefühle verbergen, andere

Ermutigen Sie ihre äußere Manifestation;

Kommunikationssystem und Kommunikationssprache: Mündliche, schriftliche, nonverbale Kommunikation ist in verschiedenen Gruppen unterschiedlich; Jargon, Abkürzungen, Gesten variieren je nach Branche, funktionaler und territorialer Zugehörigkeit von Organisationen;

Aussehen, Kleidung und Präsentation bei der Arbeit: verschiedene Uniformen, Geschäftsstile, Sauberkeit, Kosmetik, Frisur usw. das Vorhandensein mehrerer Mikrokulturen bestätigen;

Was und wie die Menschen essen, Gewohnheiten und Traditionen in diesem Bereich;

Zeitbewusstsein, Einstellung zu ihr und deren Nutzung: Grad der Genauigkeit und Relativität der Zeit bei den Mitarbeitern, Einhaltung des Zeitplans und Ermutigung dazu;

Beziehungen zwischen Menschen nach Alter, Geschlecht, Machtstatus, Intelligenz, Erfahrung und Wissen, Grad der Formalisierung von Beziehungen, Möglichkeiten zur Konfliktlösung;

Werte als eine Reihe von Richtlinien, was gut und was schlecht ist, Normen als eine Reihe von Annahmen und Erwartungen in Bezug auf eine bestimmte Art von Verhalten;

Glaube an etwas und Einstellung bzw. Einstellung zu etwas: Glaube an Führung, Erfolg, eigene Stärke, an gegenseitige Hilfeleistung, an ethisches Verhalten, Gerechtigkeit, Einstellung gegenüber Kollegen und Konkurrenten, gegenüber Bösem und Gewalt, Aggression, dem Einfluss von Religion und Moral;

Der Prozess der Mitarbeiterentwicklung und des Lernens;

Arbeitsmoral und Motivation.

Als Schlüsselthemen für das Verständnis der Besonderheiten der Organisationskultur sieht Likert folgende Themen: Führung, Beziehungen, Motivation (Methoden und Formen der Mitarbeitermotivation), Kommunikation (Grundschemata der vertikalen oder horizontalen Verbreitung von Informationen in einer Organisation), Interaktion (Merkmale von Mitarbeiterbeziehungen), Entscheidungsfindung (bevorzugter Entscheidungsstil), Ziele (eine Möglichkeit, die Ziele der Organisation festzulegen und zu manifestieren), Kontrolle (Kontrollfunktionen).

Als Ergebnis der Messung dieser Parameter schlägt Likert vor, die Organisationskultur dem einen oder anderen Typ zuzuordnen, der durch die Konzepte der Macht definiert wird. Somit rückt das Thema Macht im Organisationsleben in den Vordergrund.

Slogans, auch wenn sie exquisit simpel sind, geben oft eine ziemlich gute Vorstellung davon, welche Grundwerte eine Organisation vertritt oder welchen Eindruck sie auf andere beeindrucken möchte.

Legenden spiegeln die Geschichte der Organisation wider. Sie orientieren sich an den Veränderungen im Unternehmen, geben ererbte Wertorientierungen in verschlüsselter Form weiter und tragen zur Entwicklung neuer Kulturen bei. Die oft im Verborgenen weitergegebenen Geschichten spiegeln die Spannung wider, die aus dem Aufeinanderprallen unterschiedlicher Wertorientierungen und unbenannter Grundhaltungen entsteht.

Überhaupt informieren Sagen und Geschichten nicht nur über stattgefundene Lebenssituationen, sondern dienen auch als Ventil zum Abbau von Spannungen, auf die ohne Veränderung der Rahmenbedingungen kaum verzichtet werden kann.

Manchmal ist der Subtext von Geschäftsprozessen keine wirkliche Problemlösung, sondern Spiel und Manöver, die mitunter jahrelang und mit vollem Einsatz sowohl zwischen einzelnen Mitarbeitern als auch zwischen Abteilungen und ganzen Unternehmensbereichen durchgeführt werden. Solche fast unbewusst gespielten Spiele haben bei näherer Betrachtung oft eine einfache Bedeutung. Der Zweck dieser Spiele ist oft die Klärung der Machtverhältnisse. Aus psychologischer Sicht gibt es in all diesen Spielen drei vorgegebene Rollen, nämlich „Opfer“, „Verfolger“ und „Retter“.

Destruktive Spiele sind praktisch ein Mechanismus, der es Ihnen ermöglicht, unbewusste psychologische Rollen zu erkennen, sich zu etablieren und zu stärken. Um das Vorhandensein von Spielen zu erkennen, bedarf es einer soliden psychologischen Einsicht, die Mitarbeiter einer bestimmten Organisation in der Regel nicht in ausreichendem Maße besitzen. Darüber hinaus geht es nicht nur darum, die Tatsache des Spiels zu erkennen, sondern auch darum, zu beurteilen, welchen Platz diese Manöver im Gesamtvolumen der Zusammenarbeit einnehmen, welche inoffiziellen Normen, welches Konzept der Organisation selbst sie ausdrücken und gleichzeitig bilden.

IN Alltagsleben organisationsrituale erfüllen eine doppelte funktion: sie können einerseits die struktur des unternehmens stärken und andererseits verschleiern wahre Bedeutung engagierte Handlungen - zu schwächen. In positiven Fällen handelt es sich bei den Ritualen um Bühnenaufführungen von Werken von grundlegender Bedeutung. Rituale symbolisieren Glaubensspiele essentielle Rolle beim Unternehmen. In Kombination mit herausragenden Ereignissen unterstreichen Rituale direkt und indirekt das Image des Unternehmens und die darin dominierenden Wertorientierungen.

Anerkennungsrituale zeigen, was die Interessen der Organisation sind, was belohnt und was feierlich gefeiert wird. Im negativen Fall geht die Beziehung zwischen Ritualen und Wertorientierungen verloren. Rituale werden zu einer unnötigen, prüden und lächerlichen Formalität, mit deren Hilfe sie versuchen, Zeit totzuschlagen, Entscheidungen zu vermeiden, Konflikte und Konfrontationen zu vermeiden, etwas voreinander darzustellen.

Sprache ist ein wichtiges Merkmal der Kultur einer Organisation. Letztlich wird mit ihrer Hilfe Kultur weitergegeben und geformt. Um sprachliche Erscheinungen zu analysieren, ist es wichtig, die folgenden Fragen zu beantworten: Was erscheint wichtig, was treibt einen Menschen an; wie das Gespräch geführt wird, welcher Ton angeschlagen wird; welche Konzepte regelmäßig auftauchen; welche sich wiederholenden Sätze verwendet werden; was wird nicht gesagt, was sind die Tabus, welche Verzerrungen in der Wahrnehmung der Realität verbergen sich dahinter; in welchen Situationen Verallgemeinerungen durchgeführt werden; wenn die Realität falsch interpretiert wird, was wollen sie damit erreichen oder vermeiden; mit welchem ​​unausgesprochenen Weltbild sie in dieser Organisation arbeiten; welche Vorstellungen über sich selbst und über andere sich hinter bestimmten Aussagen verbergen.

1. Betrachten von Organisationen als Gemeinschaften mit gemeinsames Verständnis Ihre Ziele, Bedeutungen und Orte, ihre Werte und Verhaltensweisen erweckten das Konzept der Organisationskultur zum Leben. Unternehmenskultur - Dies sind "philosophische und ideologische Ideen, Werte, Überzeugungen, Erwartungen, Einstellungen und Normen, die die Organisation zu einem einzigen Ganzen verbinden und von ihren Mitgliedern geteilt werden". Dies ist die vorherrschende Atmosphäre, die in der Organisation herrscht.

Kultur gibt dem Handeln der Menschen einen Sinn. Daher ist es nur möglich, etwas im Leben der Menschen zu verändern, wenn dieses bedeutende Phänomen berücksichtigt wird. Kultur entsteht über Jahre und Jahrzehnte, ist also träge und konservativ. Und viele Innovationen wurzeln nicht nur, weil sie den von Menschen beherrschten kulturellen Normen und Werten widersprechen.

Organisationskultur ist ein erworbenes Bedeutungssystem, das durch natürliche Sprache und andere übertragen wird symbolische Mittel, die repräsentative, dirigierende und affektive Funktionen erfüllen und in der Lage sind, einen kulturellen Raum und einen besonderen Realitätssinn zu schaffen.

Durch den Erwerb individueller und persönlicher Erfahrungen bilden, pflegen und verändern Mitarbeiter ihre semantischen Systeme, die ihre Einstellungen zu verschiedenen Phänomenen widerspiegeln - der Mission der Organisation, der Planung, der Motivationspolitik, der Produktivität, der Arbeitsqualität usw. Solche Koordinatensysteme liegen nicht auf der Hand und stimmen selten vollständig mit den erklärten Zielen überein, aber sehr oft bestimmen sie das Verhalten stärker als formale Vorgaben und Regeln. Was ein Manager oder ein Mitglied einer Organisation tut, hängt weitgehend von der Gesamtheit seiner Vorstellungen von der Welt um ihn herum ab. Im Extremfall wirken diese Koordinatensysteme den Organisationszielen entgegen und reduzieren durch die Erweiterung oder Einschränkung der Verhaltens- und kognitiven Fähigkeiten der Mitarbeiter die Effektivität kollektiven Handelns.

Die Organisationskultur definiert also ein bestimmtes Koordinatensystem, das erklärt, warum die Organisation so funktioniert und nicht anders. Die Organisationskultur kann das Problem, individuelle Ziele mit dem Gesamtziel der Organisation in Einklang zu bringen und ein gemeinsames zu bilden, weitgehend glätten kultureller Raum, der die von allen Mitarbeitern geteilten Werte, Normen und Verhaltensmuster umfasst.

Im weiteren Sinne ist Kultur ein Mechanismus zur Reproduktion sozialer Erfahrungen, der den Menschen hilft, in einem bestimmten klimatischen, geografischen oder sozialen Umfeld zu leben und sich zu entwickeln, während die Einheit und Integrität ihrer Gemeinschaft gewahrt bleibt. Natürlich ist auch die Notwendigkeit, die erworbenen und geliehenen sozialen Erfahrungen zu reproduzieren, für die Organisation relevant. Bis vor kurzem verliefen die Prozesse der Formierung der Organisationskultur jedoch spontan, ohne die Aufmerksamkeit des Subjekts der Organisationsmacht oder der Forschung auf sich zu ziehen.

Wie bereits erwähnt, wird Organisationskultur als eine Reihe von Normen, Regeln, Bräuchen und Traditionen verstanden, die von den Mitarbeitern der Organisation geteilt und akzeptiert werden. Es ist ziemlich offensichtlich, dass, wenn die Kultur einer Organisation mit ihrem Gesamtzweck übereinstimmt, sie werden kann ein wichtiger Faktor organisatorische Effizienz. Daher sehen moderne Organisationen Kultur als ein mächtiges strategisches Instrument, um alle Abteilungen und Einzelpersonen auf gemeinsame Ziele auszurichten, die Initiative der Mitarbeiter zu mobilisieren und ein produktives Miteinander zu gewährleisten. Mit anderen Worten, wir können nur dann über Organisationskultur sprechen, wenn das Top-Management ein bestimmtes System von Ansichten, Normen und Werten demonstriert und genehmigt, die direkt oder indirekt zur Umsetzung beitragen strategischen Ziele Organisationen. In den meisten Fällen entwickeln Unternehmen eine Kultur, die die Werte und Verhaltensweisen ihrer Führungskräfte verkörpert. In diesem Kontext Unternehmenskultur kann als eine Reihe von Normen, Regeln, Bräuchen und Traditionen definiert werden, die durch das Thema Organisationsmacht unterstützt werden und den allgemeinen Rahmen für das Verhalten von Mitarbeitern im Einklang mit der Strategie der Organisation festlegen.

Organisationskultur umfasst nicht nur globale Normen und Regeln, sondern auch die aktuellen Regelungen des Handelns. Je nach Art der Tätigkeit, Eigentumsform, Stellung auf dem Markt oder in der Gesellschaft kann sie ihre eigenen Merkmale haben. In diesem Zusammenhang können wir von der Existenz bürokratischer, unternehmerischer, organischer und anderer Organisationskulturen sowie von Organisationskulturen in bestimmten Tätigkeitsbereichen sprechen, beispielsweise bei der Arbeit mit Kunden, Mitarbeitern usw.

Menschen sind die Träger der Organisationskultur. In Organisationen mit einer gut etablierten Organisationskultur scheint es jedoch von den Menschen getrennt zu sein und wird zu einem Attribut der Organisation, einem Teil davon, der einen aktiven Einfluss auf die Mitarbeiter hat und ihr Verhalten in Übereinstimmung mit den Normen und Werten ändert die seine Grundlage bilden.

Da Kultur eine sehr wichtige Rolle im Leben einer Organisation spielt, sollte sie das Thema sein Aufmerksamkeit von der Führung. Das Management großer Organisationen verfügt über genügend Ressourcen und Mittel, um die Gestaltung und Entwicklung der Organisationskultur zu beeinflussen, aber nicht immer über ausreichende Kenntnisse, um diese zu analysieren und in die gewünschte Richtung zu verändern.

2. Bei der Analyse der Struktur der Organisationskultur unterscheidet E. Shein ihre drei Ebenen: oberflächlich, innerlich und tief. Das Lernen über Organisationskultur beginnt mit oberflächlich Ebene, einschließlich externer Organisationsmerkmale wie die von der Organisation bereitgestellten Produkte oder Dienstleistungen, die verwendete Technologie, die Architektur von Produktionsanlagen und Büros, das beobachtete Verhalten von Arbeitnehmern, formelle sprachliche Kommunikation, Slogans usw. Auf dieser Ebene sind Dinge und Phänomene leicht zu erkennen, aber nicht immer organisationskulturell entzifferbar und interpretierbar.

Wer versucht, die Organisationskultur tiefer zu verstehen, berührt deren zweite, innere Ebene. Auf dieser Ebene werden die von den Mitgliedern der Organisation geteilten Werte und Überzeugungen daraufhin untersucht, inwieweit sich diese Werte in Symbolen und Sprache widerspiegeln. Die Wahrnehmung von Werten und Überzeugungen ist bewusst und hängt vom Wunsch der Menschen ab. Forscher beschränken sich oft auf diese Ebene, da die nächste Ebene fast unüberwindbar ist.

Die dritte, tiefe Ebene umfasst grundlegende Annahmen, die selbst für die Mitglieder der Organisation ohne besonderen Fokus auf dieses Thema schwer zu verstehen sind. Diese verborgenen und für selbstverständlich gehaltenen Annahmen leiten das Verhalten der Menschen und helfen ihnen, die Attribute wahrzunehmen, die die Unternehmenskultur charakterisieren.

Einige Forscher bieten eine detailliertere Struktur der Organisationskultur an und heben die folgenden Komponenten hervor:

1. Weltanschauung - Vorstellungen über die Welt um uns herum, die Natur des Menschen und der Gesellschaft, die das Verhalten der Mitglieder der Organisation leiten und die Art ihrer Beziehungen zu anderen Mitarbeitern, Kunden, Konkurrenten usw. bestimmen. Das Weltbild ist eng mit den Merkmalen der Sozialisation des Individuums, seiner ethnischen Kultur und religiösen Überzeugungen verbunden.

Erhebliche Unterschiede in den Weltanschauungen der Arbeitnehmer behindern ernsthaft ihre Zusammenarbeit. In diesem Fall gibt es Anlass zu erheblichen innerbetrieblichen Widersprüchen und Konflikten. Gleichzeitig ist es sehr wichtig zu verstehen, dass es sehr schwierig ist, die Weltanschauung von Menschen radikal zu ändern, und dass erhebliche Anstrengungen erforderlich sind, um ein gewisses gegenseitiges Verständnis und eine gewisse Akzeptanz der Positionen von Menschen mit unterschiedlichen Weltanschauungen zu erreichen. Das Weltbild eines Menschen lässt sich nur schwer in klaren verbalen Formulierungen ausdrücken, und nicht jeder ist in der Lage, die Grundprinzipien seines Verhaltens zu erklären. Und um jemandes Weltanschauung zu verstehen, braucht es manchmal viel Mühe und Zeit, um einer Person zu helfen, die Grundkoordinaten ihrer Weltanschauung zu erklären.

2. organisatorische Werte, diese. Objekte und Phänomene des Organisationslebens, wesentlich, bedeutsam für das geistige Leben der Arbeiter. Werte wirken als Bindeglied zwischen der Kultur der Organisation und der geistigen Welt des Einzelnen, zwischen Organisation und individuellem Wesen. Persönliche Werte spiegeln sich im Bewusstsein in Form von Wertorientierungen wider, die auch ein breites Spektrum umfassen soziale Werte von einer Person anerkannt, aber nicht immer als ihre eigenen Ziele und Prinzipien akzeptiert. Daher ist sowohl eine unvollständige, unzureichende Reflexion persönlicher Werte im Bewusstsein möglich, als auch eine bewusstseinsmäßige Orientierung an Werten, die keine wirklichen Motive für Verhalten sind. Werte können auch bei wesentlichen personellen Veränderungen in der Organisation erhalten bleiben. Gleichzeitig kann ein gewisser Wertewandel vollzogen werden, der sich auch auf das Verhalten der Mitglieder der Organisation auswirkt. Organisationswerte sind eng miteinander verbunden Organisationsmythologie, ausgedrückt in einem System von Geschichten, Mythen und sogar Anekdoten, die ein respektables Merkmal jedes Mitglieds der Organisation enthalten, das es von vielen anderen unterscheidet.

3. Verhaltensstile, Charakterisierung der Mitarbeiter einer bestimmten Organisation. Es umfasst auch spezifische Rituale und Zeremonien, die in der Kommunikation verwendete Sprache und Symbole, die für die Mitglieder dieser Organisation eine besondere Bedeutung haben, Ein wichtiges Element kann jeder Charakter mit Eigenschaften sein, in der höchste Grad wertvoll für diese Kultur und als Verhaltensvorbild für die Mitarbeiter. Das Verhalten der Mitarbeiter wird durch vielfältige Schulungs- und Kontrollmaßnahmen erfolgreich korrigiert, aber nur dann, wenn die neuen Verhaltensmuster nicht im Widerspruch zu den oben beschriebenen Bestandteilen der Organisationskultur stehen.

4. Normen - eine Reihe formeller und informeller Anforderungen, die die Organisation ihren Mitarbeitern auferlegt. Sie können universell und privat, zwingend und indikativ sein und zielen darauf ab, die Struktur und die Funktionen der Organisation zu erhalten und weiterzuentwickeln. Zu den Normen gehören die sogenannten Spielregeln, die der Neuankömmling beherrschen muss, um Mitglied der Organisation zu werden.

5. Psychisches Klima in einer Organisation, denen eine Person begegnet, wenn sie mit ihren Mitarbeitern interagiert. Das psychologische Klima ist die vorherrschende und relativ stabile geistige Atmosphäre, die das Verhältnis der Teammitglieder zueinander und zur Arbeit bestimmt.

Keine dieser Komponenten allein kann mit der Kultur der Organisation identifiziert werden. Zusammengenommen können sie jedoch ein ziemlich vollständiges Bild der Organisationskultur vermitteln.

Viele Bestandteile der Kultur sind für einen Außenstehenden schwer zu erkennen. Sie können mehrere Wochen in einer Organisation verbringen und die grundlegenden Prinzipien der Kultur, die das Handeln der Menschen bestimmen, immer noch nicht verstehen. Jeder Mitarbeiter, der in die Organisation kommt, durchläuft ein bestimmtes Verfahren der organisatorischen Sozialisation, während dessen er Monat für Monat all die kleinsten Nuancen versteht, die zusammen die Organisationskultur bilden.

3. Es gibt viele Ansätze zur Analyse der inhaltlichen Seite einer bestimmten Organisationskultur. F. Harris und R. Moran schlugen vor, zehn bedeutungsvolle Merkmale zu identifizieren, die jeder Unternehmenskultur innewohnen:

1. Verstehen Sie sich selbst und Ihren Platz in der Organisation(In manchen Kulturen wird Zurückhaltung und Verschleierung der inneren Stimmungen und Probleme des Mitarbeiters geschätzt, in anderen werden Offenheit, emotionale Unterstützung und die äußere Manifestation seiner Erfahrungen gefördert; in manchen Fällen manifestiert sich Kreativität durch Zusammenarbeit, in anderen - durch Individualismus).

2. Kommunikationssystem und Kommunikationssprache(Verwendung mündlicher, schriftlicher, nonverbale Kommunikation, „Telefonrecht“ und Offenheit der Kommunikation sind von Organisation zu Organisation unterschiedlich:

Fachjargon, Abkürzungen, Körpersprache ist spezifisch für Organisationen verschiedener Branchen, funktionale und territoriale Zugehörigkeit von Organisationen).

3. Aussehen, Kleidung und Selbstverständnis bei der Arbeit(eine Vielzahl von Uniformen, Geschäftsstilen, Normen für die Verwendung von Kosmetika, Parfums, Deodorants usw., die auf die Existenz vieler Mikrokulturen hinweisen).

4. Gewohnheiten und Traditionen, die mit dem Empfang und der Auswahl von Speisen verbunden sind(wie die Mahlzeiten der Mitarbeiter in der Organisation organisiert sind, einschließlich des Vorhandenseins oder Fehlens von Kantinen und Buffets; die Beteiligung der Organisation an der Zahlung der Essenskosten; die Häufigkeit und Dauer der Mahlzeiten; gemeinsame oder getrennte Mahlzeiten für Mitarbeiter mit unterschiedlichem Organisationsstatus , usw.).

5. Zeitbewusstsein, Einstellung zu ihr und deren Nutzung(Wahrnehmung von Zeit als wichtigste Ressource oder Zeitverschwendung, Einhaltung oder ständige Verletzung der Zeitparameter organisatorischer Aktivitäten).

6. Beziehungen zwischen Menschen(Einfluss auf zwischenmenschliche Beziehungen Merkmale wie Alter, Geschlecht, Nationalität, Status, Macht, Bildung, Erfahrung, Wissen usw.; Einhaltung formeller Anforderungen der Etikette oder des Protokolls; der Grad der Formalisierung der Beziehungen, die erhaltene Unterstützung, die akzeptierten Formen der Konfliktlösung).

7. Werte und Normen(Erstere sind eine Reihe von Vorstellungen darüber, was gut und was schlecht ist; letztere sind eine Reihe von Annahmen und Erwartungen in Bezug auf eine bestimmte Art von Verhalten).

8. Ausblick(Glaube/Mangel an: Gerechtigkeit, Erfolg, eigene Stärke, Führung; Einstellung zur gegenseitigen Hilfeleistung, zu ethischem oder unwürdigem Verhalten, Glaube an die Strafbarkeit des Bösen und den Sieg des Guten etc.).

9. Entwicklung und Selbstverwirklichung eines Mitarbeiters(gedankenlose oder bewusste Arbeitsausführung; Vertrauen auf Intelligenz oder Kraft; freier oder eingeschränkter Informationsfluss in der Organisation; Anerkennung oder Ablehnung der Rationalität des Bewusstseins und Verhaltens von Menschen; kreatives Umfeld oder starre Routine; Anerkennung der Grenzen einer Person bzw Betonung seines Wachstumspotenzials).

10. Arbeitsmoral und Motivation(Einstellung zur Arbeit als Wert oder Verpflichtung; Verantwortung oder Gleichgültigkeit gegenüber den Ergebnissen der eigenen Arbeit; Einstellung zum eigenen Arbeitsplatz; qualitative Merkmale Arbeitstätigkeit; würdig und Schlechte Gewohnheiten bei der Arbeit; ein faires Verhältnis zwischen dem Beitrag des Arbeitnehmers und seiner Vergütung; Planung Professionelle Karriere Mitarbeiter in der Organisation).

Diese Merkmale der Kultur der Organisation spiegeln zusammen das Konzept der Organisationskultur wider und verleihen ihm Bedeutung. Der Inhalt einer Organisationskultur wird nicht durch eine einfache Summe von Erwartungen und dem Ist-Zustand für jedes Merkmal bestimmt, sondern dadurch, wie sie miteinander verbunden sind und wie sie das Profil bestimmter Kulturen bilden. Kennzeichen einer bestimmten Kultur ist die Priorität derer, die sie bilden grundlegende Eigenschaften, die angibt, welche Grundsätze im Falle eines Konflikts zwischen den verschiedenen Komponenten Vorrang haben sollten. In diesem Zusammenhang ist es nicht notwendig, von Organisationskultur als homogenem Phänomen zu sprechen. In jeder Organisation gibt es potenziell viele Subkulturen. Tatsächlich kann jede dieser Subkulturen dominant werden, d.h. die eigentliche Organisationskultur, wenn sie von Organisationsinstanzen gezielt unterstützt und als Instrument zur Konsolidierung individueller Ziele in Richtung eines gemeinsamen Organisationsziels eingesetzt wird.

Es kann auch eine Art Subkultur innerhalb einer Organisation geben, die ziemlich beharrlich ablehnt, was die Organisation als Ganzes erreichen möchte. Unter diesen organisatorischen Gegenkulturen Folgende Typen können unterschieden werden:

(2) Widerstand gegen die Machtstruktur innerhalb der dominanten Kultur der Organisation;

(3) Widerstand gegen Beziehungs- und Interaktionsmuster, die von der vorherrschenden Kultur unterstützt werden.

Gegenkulturen in einer Organisation treten normalerweise auf, wenn sich Einzelpersonen oder Gruppen in Bedingungen befinden, von denen sie glauben, dass sie ihnen nicht die übliche oder gewünschte Befriedigung ihrer Bedürfnisse bieten können. Organisatorische Gegenkulturen sind in gewisser Weise Ausdruck der Unzufriedenheit mit der Art und Weise, wie organisatorische Macht organisatorische Ressourcen zuweist. Besonders häufig tritt diese Situation während organisatorischer Krisen oder Reorganisationen auf. Unter diesen Bedingungen können einige "gegenkulturelle" Gruppen ziemlich einflussreich oder sogar dominant werden.

4. Das externe Umfeld hat einen erheblichen Einfluss auf die Organisation, was sich natürlich auf ihre Kultur auswirkt. Wie die Praxis jedoch zeigt, können zwei Organisationen, die in derselben Umgebung tätig sind, sehr viele Probleme haben unterschiedliche Kulturen. Dies liegt daran, dass die Mitglieder der Organisation aufgrund ihrer gemeinsamen Erfahrung zwei sehr wichtige Probleme auf unterschiedliche Weise angehen. Der erste ist externe Anpassung: was die Organisation tun muss, um im harten externen Wettbewerb bestehen zu können. Der zweite ist Interne Integration:

wie interne organisatorische Prozesse und Beziehungen zu ihrer externen Anpassung beitragen.

Der Prozess der äußeren Anpassung und des Überlebens ist mit der Suche und dem Finden der Marktnische durch die Organisation und ihrer Anpassung an die sich ständig ändernde äußere Umgebung verbunden. Dies ist der Prozess, durch den eine Organisation ihre Ziele erreicht und mit Vertretern des externen Umfelds interagiert. Zu den Problemen der externen Anpassung und des Überlebens gehören:

1. Auftrag und Strategie(Definition der Mission der Organisation und ihrer Hauptaufgaben; Auswahl einer Strategie zur Erfüllung dieser Mission).

2. Ziele(Festlegen konkreter Ziele und deren interne Akzeptanz durch die Mitarbeiter).

3. Einrichtungen(Ressourceneinsatz zur Zielerreichung; Bündelung der Bemühungen zur Zielerreichung; Anpassung der Organisationsstruktur, Optimierung von Anreiz- und Berichtssystemen).

4. Kontrolle(Aufstellung von Einzel- und Gruppenkriterien für effektive Leistung; Aufbau einer Informationsinfrastruktur).

5. Verhaltensanpassung(Schaffung eines Systems von Belohnungen und Bestrafungen, die mit der Erfüllung oder Nichterfüllung der gestellten Aufgaben verbunden sind).

Mitglieder der Organisation müssen kenne das wahre die Mission ihrer Organisation und nicht das, was oft von hohen Tribünen gegenüber Aktionären und der Öffentlichkeit erklärt wird. Dies wird ihnen helfen, ein Verständnis dafür zu entwickeln, wie sie zur Mission der Organisation beitragen.

Die nächste Gruppe von Fragen bezieht sich auf die Einrichtung Ziele und Wahl Mittel ihre Leistungen. In einigen Organisationen beteiligen sich die Mitarbeiter an der Zielsetzung und übernehmen somit die Verantwortung für deren Erreichung. In anderen beteiligen sich die Mitarbeiter nur an der Wahl der Methoden und Mittel, um Ziele zu erreichen, und in anderen gibt es möglicherweise weder das eine noch das andere oder beides.

In jeder Organisation müssen Mitarbeiter an den folgenden Prozessen teilnehmen: 1) von der externen Umgebung unterscheiden, was für die Organisation wichtig und unwichtig ist; 2) Entwicklung von Wegen und Mitteln zur Messung der erzielten Ergebnisse; 3) Erklärungen für Erfolg und Misserfolg beim Erreichen von Zielen finden.

Der Prozess der externen Anpassung ist untrennbar mit der internen Integration verbunden, d.h. Aufbau und Aufrechterhaltung effektiver Arbeitsbeziehungen zwischen Mitgliedern der Organisation. Dies ist der Prozess, am meisten zu finden effektive Wege in einer Organisation zusammenarbeiten. Unter den Problemen der internen Integration stellen wir Folgendes fest.

1. Gemeinsame Sprache und begriffliche Kategorien(Auswahl der Kommunikationsmethoden; Bestimmung der Bedeutung der verwendeten Sprache und Begriffe).

2. Die Grenzen der Organisation und die Kriterien für den Eintritt und Austritt aus ihr(Aufstellung von Kriterien für die Mitgliedschaft in der Organisation und ihren Gruppen).

3. Macht und Status(Aufstellen von Regeln für Erwerb, Aufrechterhaltung und Verlust von Macht; Bestimmung der Statusverteilung in der Organisation).

4. persönliche Beziehungen(Festlegung formeller und informeller Regeln zur Art der organisatorischen Beziehungen zwischen Arbeitnehmern unter Berücksichtigung ihres Alters, Geschlechts, ihrer Ausbildung, Erfahrung usw.; Bestimmung des akzeptablen Grads an Offenheit bei der Arbeit).

5. Belohnungen und Strafen(Bestimmung der Grundkriterien für erwünschtes und unerwünschtes Verhalten und deren entsprechende Folgen).

6. Ideologie und Religion(Bestimmung der Bedeutung und Rolle dieser Phänomene im Organisationsleben).

Die Bildung der Organisationskultur, ihres Inhalts und ihrer individuellen Parameter wird von einer Reihe von Faktoren des externen und internen Umfelds beeinflusst, jedoch in allen Phasen der Entwicklung der Organisation persönliche Kultur sein Führer (sein persönlicher Glaube, seine Werte und sein Verhaltensstil) bestimmen weitgehend die Kultur der Organisation. Ein solcher Einfluss ist besonders stark, wenn die Organisation noch in den Kinderschuhen steckt und ihr Leiter über herausragende persönliche und fachliche Fähigkeiten verfügt.

Die Bildung einer bestimmten Kultur in einer Organisation hängt mit den Besonderheiten der Branche zusammen, in der sie tätig ist, mit der Geschwindigkeit technologischer und anderer Veränderungen, mit den Merkmalen des Marktes, der Verbraucher usw. Es ist bekannt, dass Unternehmen in Branchen " hohe Technologie„Es ist inhärent, eine Kultur zu haben, die „innovative“ Werte und einen Glauben „an den Wandel“ enthält.“ Diese Eigenschaft kann sich jedoch in Unternehmen derselben Branche unterschiedlich manifestieren, je nach nationaler Kultur, in der die Organisation tätig ist.

Die Organisation wächst, indem sie neue Mitglieder aus Organisationen mit einer anderen Kultur anzieht. Neue Mitglieder der Organisation bringen, ob sie wollen oder nicht, eine Menge an Erfahrungen aus der Vergangenheit mit, in denen oft die „Viren“ anderer Kulturen lauern. Die Immunität einer Organisation gegen solche „Infektionen“ hängt von der Stärke ihrer Kultur ab, die durch drei Punkte bestimmt wird:

1) "Tiefe";

2) das Ausmaß, in dem es von Mitgliedern der Organisation geteilt wird;

3) Klarheit der Prioritäten.

Die "Tiefe" der Organisationskultur wird durch die Anzahl und Beständigkeit der wichtigsten Überzeugungen bestimmt, die von den Mitarbeitern geteilt werden. Kulturen mit vielen Glaubens- und Werteebenen haben einen starken Einfluss auf das Verhalten in einer Organisation. In manchen Kulturen werden gemeinsame Überzeugungen, Überzeugungen und Werte klar in eine Rangfolge gebracht. Ihre relative Bedeutung und Wechselbeziehung schmälert nicht die Rolle jedes einzelnen von ihnen. In anderen Kulturen sind relative Prioritäten und Verbindungen zwischen gemeinsamen Werten verschwommen. Eine klare Priorität der Überzeugungen wirkt sich stärker auf das Verhalten der Menschen aus, da sie sicher wissen, welcher Wert im Falle eines Wertekonflikts überwiegen soll.

Somit ist eine starke Kultur tiefer in den Köpfen der Menschen verwurzelt, wird von mehr Mitarbeitern geteilt und klarer priorisiert. Dementsprechend hat eine solche Kultur einen tieferen Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter in der Organisation.

Eine starke Kultur schafft nicht nur Vorteile für eine Organisation, sondern kann auch ein großes Hindernis für organisatorische Veränderungen darstellen. Das „Neue“ in der Kultur ist am Anfang immer schwächer. Daher scheint eine mäßig starke Organisationskultur optimal für die Reorganisation zu sein.

Unter den Methoden zur Aufrechterhaltung der Organisationskultur ist Folgendes zu beachten:

1. von der Geschäftsleitung verkündete Slogans, einschließlich der Mission, Ziele, Regeln und Prinzipien der Organisation, die ihre Beziehung zu ihren Mitgliedern und der Gesellschaft bestimmen.

2. Vorbildfunktion, Ausdruck im täglichen Verhalten von Managern, ihrer Einstellung und Kommunikation mit Untergebenen. Indem die Führungskraft den Mitarbeitern persönlich Verhaltensnormen aufzeigt und ihre Aufmerksamkeit auf dieses Verhalten richtet, beispielsweise auf eine bestimmte Einstellung gegenüber Kunden oder die Fähigkeit, anderen zuzuhören, trägt die Führungskraft dazu bei, bestimmte Aspekte der Organisationskultur zu prägen.

3. äußere Symbole, einschließlich Belohnungssystem, Statussymbole, Kriterien für Personalentscheidungen. Kultur in einer Organisation kann sich durch ein System von Belohnungen und Privilegien manifestieren. Letztere sind meist an bestimmte Verhaltensmuster gebunden und setzen damit Prioritäten für Mitarbeiter und weisen auf Werte hin, die für einzelne Führungskräfte und die Organisation insgesamt wichtiger sind. Das System der Statuspositionen in der Organisation arbeitet in die gleiche Richtung. Somit ist die Verteilung von Privilegien ( guter Schrank, Sekretärin, Auto usw.) weist auf Rollen und Verhaltensweisen hin, die von der Organisation mehr geschätzt werden.

4. Geschichten, Legenden, Mythen und Rituale, im Zusammenhang mit der Entstehung der Organisation, ihren Gründern oder prominenten Mitgliedern. Viele Überzeugungen und Werte, die der Kultur einer Organisation zugrunde liegen, werden nicht nur durch Legenden und Mythen ausgedrückt, die Teil der Folklore der Organisation werden, sondern auch durch verschiedene Rituale, Riten, Traditionen und Zeremonien. ZU Rituale umfasst standardmäßige und sich wiederholende Teamaktivitäten, die zu einer festgelegten Zeit und zu besonderen Anlässen durchgeführt werden, um das Verhalten und Verständnis der Mitarbeiter des organisatorischen Umfelds zu beeinflussen. Rituale sind ein System von Ritualen; Sogar bestimmte Managemententscheidungen können zu Organisationsritualen werden, die Mitarbeiter als Teil der Organisationskultur interpretieren. Solche Zeremonien fungieren als organisierte und geplante Aktionen, die eine wichtige "kulturelle" Bedeutung haben, ihre Einhaltung wirkt sich auf die Selbstbestimmung und Bindung der Mitarbeiter an ihre Organisation aus.

5. Was (welche Aufgaben, Funktionen, Indikatoren usw.) ist Gegenstand der ständigen Aufmerksamkeit des Managements. Worauf die Führungskraft achtet und was sie kommentiert, ist sehr wichtig für die Bildung der Organisationskultur. Dies ist eine der wirksamsten Methoden zur Aufrechterhaltung der Kultur in einer Organisation, da der Manager den Mitarbeitern durch wiederholte Aktionen mitteilt, was wichtig ist und was von ihnen erwartet wird. Der Grad der Teilnahme von Führungskräften an bestimmten Zeremonien ermöglicht es Untergebenen, diese Ereignisse subjektiv nach Wichtigkeit zu ordnen. Dieses Instrument (Maßnahme der Partizipation) kann leicht verwendet werden, um Traditionen in der Organisation sowohl zu erhalten als auch zu ändern.

6. Verhalten der Geschäftsleitung in Krisensituationen. In diesen Situationen entdecken Manager und ihre Untergebenen die Unternehmenskultur in einem Ausmaß, das sie sich nie hätten vorstellen können. Die Tiefe und das Ausmaß der Krise können es erforderlich machen, dass eine Organisation entweder eine bestehende Kultur stärkt oder neue Werte und Normen einführt. etwas ändern. Im Falle eines starken Rückgangs der Nachfrage nach Fertigprodukten hat die Organisation beispielsweise zwei Alternativen: einige Mitarbeiter zu entlassen oder teilweise zu reduzieren Arbeitszeit bei gleicher Mitarbeiterzahl. In Organisationen, in denen eine Person als Wert "Nummer eins" deklariert wird, wird offenbar die zweite Option akzeptiert. Ein solcher Managementakt wird sich im Laufe der Zeit zu einer organisatorischen Folklore entwickeln, die diesen Aspekt der Kultur im Unternehmen zweifellos stärken wird.

7. Personalpolitik Organisationen. Die Personalpolitik, einschließlich der Einstellung, Beförderung und Entlassung von Mitarbeitern, ist eine der wichtigsten Möglichkeiten, um eine Kultur in einer Organisation aufrechtzuerhalten. Nach welchen Grundsätzen das Management den gesamten Personalprozess regelt, wird unmittelbar an der Bewegung der Mitarbeiter innerhalb der Organisation deutlich. Personalentscheidungskriterien können die Stärkung der bestehenden Kultur einer Organisation unterstützen oder behindern. Daher hat die inhärente Fluktuation des Personals an Fließbändern in der Förderbandproduktion viele Unternehmen veranlasst, entweder zu einem Gruppenarbeitsansatz oder zu einem Übergang zu Gruppenarbeitsmethoden überzugehen, die für das japanische Management charakteristisch sind. Eine wichtige Rolle spielen die Kriterien für Prämien und Beförderungen. Ständig zu demonstrieren, dass eine Organisation Belohnungen und Beförderungen von Mitarbeitern konsequent mit ihrem Fleiß und ihrer Leistung verknüpft, kann einen großen Beitrag zur Gestaltung des Mitarbeiterverhaltens leisten. Einige Forscher betrachten das System der Belohnungen und Bestrafungen als das wichtigste bei der Bildung der Organisationskultur.

Natürlich ist dies keine vollständige Liste von Faktoren, die die Organisationskultur prägen, aber sie gibt eine allgemeine Vorstellung von der Rolle des Managements bei ihrer Entstehung sowie der Tatsache, dass die Kultur einer Organisation eine Funktion des zielgerichteten Managements ist Maßnahmen des Top-Managements.

Das Handeln von Top-Managern hat einen entscheidenden Einfluss auf die Organisationskultur. Ihr Verhalten, die von ihnen proklamierten Slogans und Normen und vor allem die organisatorischen Ressourcen, die auf ihre Umsetzung und Zustimmung in den Köpfen der Organisationsmitglieder abzielen, werden zu den wichtigsten Richtlinien für das Verhalten der Mitarbeiter, die oft als Orientierungshilfe dienen wichtiger Faktor bei der Organisation des Verhaltens als formalisierte Regeln und Anforderungen.

Trotz der Bedeutung der Organisationskultur für das effektive Funktionieren eines Unternehmens sind ihre Untersuchung, Messung und Bewertung mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden. In der Regel ist das Studium und die Verallgemeinerung spezifischer Erscheinungsformen der Organisationskultur ein langwieriger und mühsamer Prozess, der eine Analyse aller sieben der oben genannten Faktoren beinhaltet.

Oft wird Organisationskultur mit Werten identifiziert, in der Annahme, dass diese Werte, die im individuellen Bewusstsein vorherrschen, zusammen eine gemeinsame Werteatmosphäre in der Organisation schaffen. Dieser Ansatz ermöglicht es Ihnen, eine quantitative Beschreibung der Ansichten zu erhalten, die die Organisation dominieren. Werte stehen zwar in direktem Zusammenhang mit der Organisationskultur, aber es ist kaum legitim, sie in letzterer aufzulösen, da Wertorientierungen in erster Linie die wichtigsten Elemente der inneren Struktur des Individuums sind. Daher ist die Betrachtung von Werten eher auf die individuelle Ebene bezogen.

Es gibt eine Reihe anderer Methoden zum Studium der Organisationskultur. Daher schlug der Autor dieses Buches einen Ansatz vor, der auf der Theorie der Persönlichkeitskonstrukte basiert und es ermöglicht, einige ihrer quantitativen Merkmale zu bestimmen. Unter Verwendung dieses Ansatzes zur Analyse der Hauptkoordinaten von Organisationskulturen in Japanisch und Russische Organisationen, gelang es, die verborgenen "Dimensionen" des Erfolgs des japanischen Managements aufzudecken und einige Erklärungen für die Probleme organisatorischer Transformationen in Russland zu geben.

5. Der Einfluss der Kultur auf die Organisationsleistung wird in erster Linie durch ihre Übereinstimmung mit der Gesamtstrategie der Organisation bestimmt. Es gibt vier Hauptansätze, um das Problem der Inkompatibilität von Strategie und Kultur in der Organisation zu lösen:

1) ignoriert eine Kultur, die die effektive Umsetzung der gewählten Strategie ernsthaft behindert;

2) Kontrollsystem passt sich an auf die bestehende Kultur in der Organisation: Dieser Ansatz basiert auf der Erkennung der bestehenden Hindernisse, die durch die Kultur für die Umsetzung der gewünschten Strategie geschaffen wurden, und der Entwicklung von Alternativen, um diese Hindernisse zu "umgehen", ohne größere Änderungen an der Strategie selbst vorzunehmen . So beim Übergang von einem mechanistischen zu einem organischen Organisationsschema in vielen produzierenden Unternehmen lange Zeitändert die Organisationskultur in den Versammlungsstätten nicht. In diesem Fall kann dieser Ansatz helfen, das Problem zu lösen;

3) Es wird versucht, etwas zu ändern Kultur so anpassen, dass sie für die gewählte Strategie geeignet ist. Dies ist der komplexeste Ansatz, der viel Zeit in Anspruch nimmt und erhebliche Ressourcen erfordert. Es gibt jedoch Situationen, in denen dies für den langfristigen Erfolg des Unternehmens von zentraler Bedeutung sein kann;

4) Änderungen Strategie, um sie an die bestehende Kultur anzupassen.

Im Allgemeinen gibt es zwei Möglichkeiten, wie die Organisationskultur das Leben einer Organisation beeinflusst.

Erste, Wie oben gezeigt, beeinflussen sich Kultur und Verhalten gegenseitig.

Zweite - Kultur beeinflusst nicht so sehr, was Menschen tun, sondern wie sie es tun.

Es gibt verschiedene Ansätze, um eine Reihe von Variablen zu identifizieren, anhand derer der Einfluss der Kultur auf die Organisation nachvollzogen werden kann. Typischerweise bilden diese Variablen die Grundlage für Fragebögen und Fragebögen, die zur Beschreibung der Kultur einer Organisation verwendet werden.

Der Satz von Variablen, den das Management zur Analyse einer Organisation auswählt, kann direkt verknüpft werden Ebene der organisatorischen Interaktion: Organisation - äußere Umgebung; Gruppe - Gruppe; Individuum - Organisation. Gleichzeitig kann für jede Ebene (Individuum, Gruppe, Organisation) gemessen werden Effizienz ihr Funktionieren unter dem Gesichtspunkt der Interessen der Organisation und Zufriedenheit. Außerdem kann jede dieser Variablengruppen zeitlich betrachtet werden, d.h. überwiegend fokussiert werden kurzfristig oder langfristig Perspektive.

Modell V.Site. V. Sathe identifizierte sieben Prozesse, durch die Kultur die Organisationstätigkeit beeinflusst:

1) Zusammenarbeit zwischen Einzelpersonen und Teilen der Organisation;

2) Entscheidungsfindung;

3) Kontrolle;

4) Kommunikation;

5) Loyalität gegenüber der Organisation;

6) Wahrnehmung des organisatorischen Umfelds;

7) Rechtfertigung ihres Verhaltens.

Gleichzeitig entsprechen die ersten drei Prozesse der ersten, oberflächlichen Ebene der Organisationskultur oder den Verhaltensmustern der Organisation, und die nächsten vier der zweiten, internen Ebene, die eine „Wert“-Basis hat. Wie diese Prozesse ablaufen, hängt von der Effektivität des Funktionierens der Organisation ab.

Zusammenarbeit als Verhaltensmodell in einer Organisation kann nicht nur mit Hilfe formaler Managementmaßnahmen etabliert werden, da es unmöglich ist, alle möglichen Fälle vorherzusehen. Wie viel Menschen tatsächlich in einer Organisation zusammenarbeiten, hängt von den Annahmen ab, die sie in diesem Bereich teilen. In manchen Organisationen ist Teamwork der höchste Wert, in anderen interner Wettbewerb. Mit anderen Worten, alles hängt davon ab, welche Philosophie vorherrscht: individualistisch oder kollektivistisch.

Einfluss der Kultur auf Entscheidungen treffen Es wird durch gemeinsame Überzeugungen und Werte durchgeführt, die eine stabile Reihe von Grundannahmen und Präferenzen unter den Mitgliedern der Organisation bilden. Da die Organisationskultur dazu beitragen kann, Meinungsverschiedenheiten zu minimieren, wird der Entscheidungsprozess effizienter.

Essenz verarbeiten Kontrolle ist es, Maßnahmen zur Erreichung der Ziele anzuregen. In der Natur der Governance gibt es drei Kontrollmechanismen: den Markt, die Verwaltung, den Clan. Typischerweise verfügen Organisationen über alle drei Mechanismen gleichzeitig, jedoch in unterschiedlichem Maße.

Bei Markt Kontrollen beruhen in erster Linie auf Preisen.Die zugrunde liegende Annahme ist, dass sich ändernde Preise und Gebühren die notwendigen Veränderungen in der Organisation anregen sollten. Verwaltung der Kontrollmechanismus basiert auf formaler Autorität. Der Prozess selbst besteht darin, die Regeln und Verfahren durch den Erlass von Anweisungen zu ändern. Clan Der Kontrollmechanismus basiert vollständig auf gemeinsamen Überzeugungen und Werten. Von ihnen gehen die Mitglieder der Organisation bei der Umsetzung ihrer Maßnahmen aus. Es wird auch vorausgesetzt, dass sich die Mitarbeiter ausreichend für die Organisation engagieren, sie wissen, wie sie sich im Rahmen dieser Kultur zu verhalten haben. Wenn die Organisation wächst und sich entwickelt, wird der Clanmechanismus durch einen Verwaltungsmechanismus und dann durch einen Marktmechanismus ersetzt.

Einfluss der Kultur auf Kommunikation geschieht in zwei Richtungen. Der erste ist, dass in Fällen, in denen gemeinsame Annahmen bestehen, keine Kommunikation erforderlich ist. In diesem Fall werden bestimmte Aktionen wie ohne Worte ausgeführt. Zweitens bieten gemeinsame Annahmen Richtung und Hilfe bei der Interpretation empfangener Botschaften. Wenn also der Mitarbeiter im Unternehmen nicht als Anhängsel der Maschine betrachtet wird, wird die Nachricht von der bevorstehenden Automatisierung oder Robotisierung bei ihm keinen Schock auslösen.

Das Individuum fühlt der Organisation gewidmet wenn er sich mit letzterem identifiziert und eine emotionale Verbindung zu ihr erfährt. Eine starke Kultur stärkt die Identifikation und die Gefühle des Einzelnen gegenüber der Organisation. Außerdem können Mitarbeiter ihre Maßnahmen verstärken, um der Organisation zu helfen.

Wahrnehmung Die organisatorische Realität oder das, was er sieht, wird zu einem großen Teil davon bestimmt, was seine Kollegen über das sagen, was er sieht, und dieselbe Erfahrung mit ihm teilen. Die Kultur beeinflusst diesen Prozess, indem sie den Organisationsmitgliedern eine gemeinsame Interpretation ihrer Erfahrungen ermöglicht. In Organisationen, die großen Wert auf zeitnahen Kundenservice legen, wird die Wahrnehmung eines Mangels an Ressourcen, mit denen gearbeitet werden kann, nicht als Notwendigkeit interpretiert, eine etablierte Kundendisposition zu ändern. Andernfalls kann der Kunde ernsthaft geschädigt werden.

Kultur hilft Menschen in einer Organisation sinnvoll zu handeln, indem sie etwas bereitstellt Rechtfertigung für ihren Befehl. In Unternehmen, in denen das Risiko geschätzt wird, nimmt eine Person es in dem Wissen auf sich, dass sie im Falle eines Scheiterns nicht bestraft wird und aus dem Scheitern Lehren für die Zukunft ziehen werden. So begründete Handlungen verstärken bestehendes Verhalten, insbesondere wenn es in die Situation passt. Dieser Prozess ist eine Geldquelle für die Veränderung der Kultur selbst. Da Menschen Kultur verwenden, um Verhalten zu rechtfertigen, ist es möglich, Kultur durch Verhaltensänderungen zu ändern. Damit dieser Prozess gelingt, muss jedoch sichergestellt werden, dass Menschen ihr neues Verhalten nicht mit der „alten“ Kultur begründen können.

Modell T. Peters-R. Wassermin. Die Autoren des berühmten Bestsellers „Auf der Suche nach erfolgreichem Management“ T. Peters und R. Waterman fanden in der Arbeit der Organisation einen Zusammenhang zwischen Kultur und Erfolg. Anhand erfolgreicher amerikanischer Firmen als Vorbild und der Beschreibung von Managementpraktiken „leiteten“ sie eine Reihe von Überzeugungen und Werten der Organisationskultur ab, die Unternehmen zum Erfolg führten: 1) Glaube an das Handeln; 2) Kommunikation mit dem Verbraucher; 3) Förderung von Autonomie und Unternehmertum; 4) Berücksichtigung des Menschen als Hauptquelle von Produktivität und Effizienz; 5) wissen, was Sie verwalten; 6) tue nichts, was du nicht weißt; 7) einfache Struktur und wenige Führungskräfte; 8) die gleichzeitige Kombination von Flexibilität und Starrheit in der Organisation.

Glaube an die Tat. Nach diesem Wert werden Entscheidungen auch ohne Informationen getroffen. Entscheidungen aufzuschieben ist gleichbedeutend damit, sie nicht zu treffen.

Kommunikation mit dem Verbraucher. Für erfolgreiche Unternehmen steht der Konsument im Mittelpunkt ihrer Arbeit, da von ihm die wesentlichen Informationen für die Organisation stammen. Die Kundenzufriedenheit steht im Mittelpunkt der Organisationskultur solcher Unternehmen.

Autonomie und Unternehmertum. Unternehmen, die mit Innovationsmangel und Bürokratie zu kämpfen haben, „teilen“ sich in kleinere überschaubare Einheiten auf und geben ihnen und Einzelpersonen das Maß an Autonomie, das sie brauchen, um kreativ zu sein und Risiken einzugehen. Diese kulturelle Norm wird durch die Verbreitung von Legenden und Geschichten über die eigenen Helden innerhalb der Organisation aufrechterhalten.

Die Leistung hängt von der Person ab. Dieser Wert proklamiert den Menschen zum wichtigsten Kapital der Organisation. Die Effektivität der Organisation wird an der Zufriedenheit ihrer Mitglieder gemessen. Die Überzeugung, dass ein respektvoller Umgang mit Menschen zum Erfolg führt, ist das Herzstück der Kultur dieser Organisationen.

Wissen, was Sie unter Kontrolle haben. In Übereinstimmung mit dieser tief verwurzelten kulturellen Norm wird davon ausgegangen, dass erfolgreiche Unternehmen nicht hinter den verschlossenen Türen von Vorstandsbüros geführt werden, sondern durch Besuche von Managern in den von ihnen verwalteten Einrichtungen und durch direkten Kontakt mit Untergebenen an ihren Arbeitsplätzen.

Tu nichts, was du nicht weißt. Diese Bestimmung ist eine der wichtige Funktionen Kultur erfolgreicher Unternehmen. Diese Unternehmen erkennen keine Diversifizierung weg vom Kerngeschäft.

Einfache Strukturen und wenige Manager. Typisch für erfolgreiche Unternehmen ist das Vorhandensein von wenigen Führungsebenen und einem relativ kleinen Kader von Führungskräften, insbesondere in der oberen Ebene. Die Position eines Managers in solchen Unternehmen wird nicht durch die Anzahl seiner Untergebenen bestimmt, sondern durch seinen Einfluss auf die Angelegenheiten der Organisation und vor allem auf ihre Ergebnisse. Gemäß diesem kulturellen Wert konzentrieren sich Manager mehr auf das Leistungsniveau ihrer Untergebenen als auf das Wachstum ihrer Mitarbeiter.

Gleichzeitige Flexibilität und Starrheit in der Organisation. Das Paradox dieses Attributs der Organisationskultur erfolgreicher Unternehmen wird wie folgt aufgelöst. Eine hohe Organisation in ihnen wird dadurch erreicht, dass alle Mitarbeiter die Werte des Unternehmens verstehen und an sie glauben. Das bindet sie eng an das Unternehmen und integriert sie darin. Die Flexibilität wird durch die Minimierung von „Verwaltungs“-Eingriffen und die Minimierung der Anzahl von Regulierungsregeln und -verfahren gewährleistet. Innovation und Risikobereitschaft werden gefördert. Als Ergebnis wird eine starre Struktur von Shared Kulturgut ermöglicht eine flexible Struktur der Verwaltungskontrolle.

Modell T. Parsons. In einer allgemeineren Form wird die Beziehung zwischen Kultur und den Ergebnissen der Aktivitäten der Organisation im Modell des amerikanischen Soziologen T. Parsons dargestellt. Das Modell wird auf der Grundlage der Spezifikation bestimmter Funktionen entwickelt, die jedes soziale System, einschließlich einer Organisation, erfüllen muss, um zu überleben und erfolgreich zu sein. Die Anfangsbuchstaben der englischen Namen dieser Funktionen in der Abkürzung gaben den Namen des Modells - AGIL: Anpassung (Anpassung); Zielstreben (Ziele erreichen); Integration (Integration) und Itgiacy (Legitimität).

Die Essenz des Modells besteht darin, dass jede Organisation für ihr Überleben und ihren Wohlstand in der Lage sein muss, sich an sich ständig ändernde Umweltbedingungen anzupassen, ihre Ziele zu erreichen, ihre Teile zu einem Ganzen zu integrieren und schließlich von Menschen und anderen Organisationen anerkannt zu werden.

Dieses Model geht davon aus, dass die Werte der Organisationskultur die wichtigsten Mittel oder Werkzeuge sind, um die Funktionen dieses Modells zu erfüllen. Wenn die in einer Organisation geteilten Überzeugungen und Werte ihr helfen, sich anzupassen, ihre Ziele zu erreichen, sich zu vereinen und ihre Nützlichkeit für Menschen und andere Organisationen zu beweisen, dann ist es offensichtlich, dass eine solche Kultur die Organisation in Richtung Erfolg beeinflussen wird.

8.1. Das Konzept, Elemente und Funktionen der Organisationskultur

8.2. Prinzipien der Bildung, Aufrechterhaltung und Veränderung der Organisationskultur

8.3. Typologie von Organisationskulturen

Schlüsselbegriffe und Konzepte : Organisationskultur, Hierarchie, Ebene der Organisationskultur, Subkultur, dominante Kultur, Element der Organisationskultur, subjektive und objektive Elemente der Organisationskultur, Art der Organisationskultur.

In der modernen Managementpraxis ist das Problem der Organisations-(Unternehmens-)Kultur, insbesondere in großen Organisationen, äußerst relevant. Zahlreiche Studien belegen, dass sich erfolgreiche Unternehmen auszeichnen durch hohes Level Unternehmenskultur. Kein Wunder, dass die Grundwerte und die Mission weltberühmter Unternehmen wie Procter and Gamble, Sony, Motorola und anderer unverändert bleiben, während sich ihre Strategie und Geschäftstaktik ständig an das sich ändernde externe Umfeld anpassen. Über Organisationskultur als Erfolgsfaktor einer Organisation sprach einer der bekanntesten Managementtheoretiker Ch. Barnard erstmals 1938. Und die Entstehung des Begriffs „Unternehmenskultur“ ist mit Ford verbunden. Der Gründer, Henry Ford, war der erste, der den Arbeitern die Hand schüttelte, um sie mit den Feiertagen zu begrüßen, und sich um die günstige Atmosphäre und Hingabe der Arbeiter kümmerte.

Das Konzept, Elemente und Funktionen der Organisationskultur

Eine Organisation ist ein ziemlich komplexer Organismus, dessen Lebenspotential die Organisationskultur ist. Wir können sagen, dass die Organisationskultur die „Seele“ der Organisation ist.

IN Wissenschaftliche Literatur Es gibt unterschiedliche Interpretationen des Begriffs „Organisationskultur“, die sich im Allgemeinen nicht widersprechen, sondern nur ergänzen.

Unter Organisationskultur werden im allgemeinen Sinne die wichtigsten Annahmen der Mitglieder der Organisation verstanden, die sich in den Werten widerspiegeln, die die Leitlinien für das Verhalten und Handeln von Menschen bestimmen.

Organisations-(Unternehmens-)Kultur - Dies ist eine Reihe von Methoden und Regeln, die sich im Laufe der Geschichte der Organisation entwickelt haben, um sie an die Anforderungen des externen Umfelds und die Bildung interner Beziehungen zwischen Gruppen von Arbeitnehmern anzupassen.

Die Organisationskultur konzentriert die Politik und Ideologie des Lebens der Organisation, das System ihrer Prioritäten, die Kriterien für Motivation und Machtverteilung, die Merkmale sozialer Werte und Verhaltensnormen. Elemente der Organisationskultur sind eine Richtlinie für das Treffen von Managemententscheidungen durch das Management der Organisation, die Kontrolle über das Verhalten und die Beziehungen der Mitarbeiter im Prozess der Analyse von Produktions-, Wirtschafts- und Sozialsituationen.

Das übergeordnete Ziel der Organisationskultur besteht darin, ein gesundes psychologisches Klima in Organisationen zu schaffen, um Mitarbeiter in einem einzigen Team zu vereinen, das sich zu bestimmten ethischen, moralischen und kulturellen Werten bekennt.

Forscher zeigen, dass sich hocheffiziente Unternehmen durch eine entwickelte Organisationskultur auszeichnen. In der Regel verfügen die meisten hochprofitablen Unternehmen über spezialisierte Abteilungen, die direkt dafür verantwortlich sind, moralische Werte in der Organisation zu vermitteln, spezielle Programme für die kulturelle Arbeit unter den Mitarbeitern zu entwickeln und eine günstige freundliche Atmosphäre zu schaffen.

Spezialisten hervorheben zwei wichtige Funktionen Unternehmenskultur: Multilevel (ihre Elemente bilden bestimmte hierarchische Ebenen) und Vielseitigkeit, Multidimensionalität (die Kultur einer Organisation besteht aus den Kulturen ihrer einzelnen Einheiten oder Mitarbeitergruppen).

Zu den Elementen der Organisationskultur gehören typischerweise:

Organisationswerte, die Richtlinien für das Verhalten der Mitglieder der Organisation sind;

Mission (Hauptzweck der Existenz, Zweck der Organisation) und Slogans;

Philosophie der Organisation (ein System von Grundwerten, die ihr Selbstverständnis widerspiegeln)

Zeremonien und Rituale - Standardveranstaltungen, die darauf abzielen, die Bedeutung bestimmter Ereignisse hervorzuheben, gezielte psychologische Wirkung auf die Mitarbeiter, um sie zu vereinen, ihre Hingabe an das Unternehmen, die notwendigen Überzeugungen und Werte zu formen;

Bräuche und Traditionen;

Normen und Verhaltensstil der Mitarbeiter untereinander und mit den Themen der externen Umgebung;

Geschichten, Geschichten, Legenden, Mythen über Großveranstaltungen und Personen der Organisation;

Symbole - Embleme, Marken, Uniformen und andere Attribute des Erscheinungsbildes des Personals, der Gestaltung von Räumlichkeiten und dergleichen.

Die Elemente der Unternehmenskultur von McDonald's sind beispielsweise Symbolik (der Buchstabe M und die Zeichentrickfigur McDuck), Innenarchitektur (unter Verwendung gelber und roter Farben), die Zuweisung einer persönlichen Nummer für jeden Mitarbeiter, ein Lächeln und die Ansprache des Kunden Worte: "Kostenlose Kasse".

Organisationskultur als mehrdimensionales Gebilde ist hierarchisch. Es gibt drei Ebenen der Organisationskultur.

Erste Ebene, oder Oberfläche, einschließlich seiner sichtbaren äußeren Elemente, also alles, was mit Hilfe der menschlichen Sinne gefühlt und wahrgenommen werden kann: Architektur und Gestaltung von Räumlichkeiten, Firmensymbole, Verhalten, Sprache der Mitarbeiter, Philosophie und Slogans und dergleichen. Auf dieser Ebene sind die Elemente der Unternehmenskultur leicht zu identifizieren, aber nicht immer richtig zu interpretieren.

Zweite Stufe, Mittelstufe oder Untergrund wird durch das Werte- und Überzeugungssystem der Mitarbeiter der Organisation gebildet. Ihre Wahrnehmung ist bewusst und hängt vom Wunsch der Menschen ab.

drittes Level, oder tief, einschließlich der Grundannahmen, die das Verhalten von Menschen bestimmen: Einstellung zur Natur, zu anderen Menschen, zu Arbeit und Freizeit, Verständnis der Realität von Zeit und Raum, Einstellung zu anderen Menschen, zur Arbeit. Ohne besondere Konzentration sind diese Annahmen selbst für Mitglieder der Organisation schwer zu realisieren.

Die Erforschung der Organisationskultur ist oft auf ihre oberflächlichen und unterirdischen Ebenen beschränkt, da die Elemente der tiefen Ebene ziemlich schwer zu identifizieren und zu charakterisieren sind.

Jede Organisationskultur kann durch bestimmte Parameter beschrieben werden. Die wichtigsten sind: Einstellung zur Veränderung; Risikoappetit; der Grad der Zentralisierung "bei der Entscheidungsfindung; die Distanz zwischen Management und Untergebenen; der Grad der Formalisierung und Regulierung; das Verhältnis von Kollektivismus und Individualismus; die Art der Beziehung zwischen Mitarbeitern und der Organisation (Orientierung an Unabhängigkeit, Unabhängigkeit oder Konformität, Loyalität) Führungsstil; Quelle des Untergangs; Grundsätze für die Bewertung von Arbeit und Belohnung.

Stefan Robin-Highlights Hauptmerkmale Unternehmenskultur:

Individuelle Autonomie - das Maß an Verantwortung, Unabhängigkeit, die Möglichkeit, die Initiative der Mitarbeiter zu zeigen;

Strukturierte Tätigkeit - das Regulierungsniveau des Arbeitsprozesses (das Vorhandensein aller Arten von Regeln, Anweisungen, Vorschriften), das Maß der direkten Kontrolle über das Arbeitsverhalten der Arbeitnehmer;

Orientierung - der Grad der Bildung der Ziele und Perspektiven der Organisation;

Integration - das Maß an Unterstützung im Interesse der Koordinierung von Aktivitäten;

Managementunterstützung und -unterstützung – das Ausmaß der Bereitstellung klarer Kommunikationsverbindungen durch Manager, das Ausmaß der Unterstützung und Unterstützung der Führungskräfte von Untergebenen und die Art ihrer Beziehung;

Stimulation - der Grad der Abhängigkeit der Vergütung von den Arbeitsergebnissen;

Identifikation - der Grad der Identifikation der Mitarbeiter mit der gesamten Organisation, der Grad der Beteiligung an der Erreichung der Unternehmensziele;

Konflikt - das Ausmaß des Konflikts in der Organisation, Wege zu seiner Lösung, Toleranz gegenüber unterschiedlichen Ansichten und Standpunkten;

Risikobereitschaft - das Niveau der Motivation der Mitarbeiter für Ausdauer, Initiative, Innovation, Risikobereitschaft bei der Lösung organisatorischer Probleme.

Diese Merkmale können verwendet werden, um jede Organisation zu beschreiben.

Die Eigenschaften der Organisationskultur sind : Allgemeinheit, Informalität, Stabilität.

Universalität Organisationskultur besteht darin, dass sie alle Arten von Aktivitäten in der Organisation abdeckt. Die Organisationskultur definiert beispielsweise eine bestimmte Reihenfolge, in der strategische Themen entwickelt werden, oder Verfahren zur Einstellung neuer Mitarbeiter.

Ungezwungenheit Organisationskultur bedeutet, dass ihr Funktionieren praktisch nicht mit den auf Anordnung festgelegten offiziellen Verhaltensregeln verbunden ist. Die Organisationskultur wirkt sozusagen parallel zum formalen Mechanismus der Aktivität der Struktur. Der Unterschied zwischen Organisationskultur und einem formalen Mechanismus besteht in der überwiegenden Verwendung mündlicher, verbaler Kommunikationsformen anstelle von schriftlichen Dokumentationen und Anweisungen, wie es in einem formalen System üblich ist.

Die Bedeutung der Organisationskultur wird durch die Tatsache bestimmt, dass mehr als 90% der Geschäftsentscheidungen in modernen Organisationen nicht in einem formellen Rahmen (bei Meetings, Meetings), sondern bei informellen Meetings getroffen werden.

Nachhaltigkeit Organisationskultur wird mit einer so allgemeinen Eigenschaft der Kultur wie dem traditionellen Charakter ihrer Normen und Institutionen in Verbindung gebracht. Die Bildung einer jeden Organisationskultur erfordert langfristige Bemühungen seitens der Führungskräfte. Einmal gebildet, erhalten die Werte der Kultur und die Art und Weise ihrer Umsetzung jedoch den Charakter von Traditionen und bleiben für mehrere Generationen von Mitarbeitern der Organisation stabil. Viele starke Organisationskulturen haben die Werte geerbt, die vor vielen Jahrzehnten von Führungskräften und Gründern von Unternehmen eingeführt wurden. Damit wurden in den ersten Jahrzehnten des 20. Jahrhunderts die Grundlagen der modernen Organisationskultur von IBM gelegt. T. J. Watson.

Die Kultur einer Organisation umfasst sowohl subjektive als auch objektive Elemente.

ZU Subjektive Elemente der Kultur Dazu gehören Überzeugungen, Werte, Bilder, Rituale, Tabus, Legenden und Mythen, die mit der Geschichte der Organisation und dem Leben ihrer Gründer, Bräuche, akzeptierten Kommunikationsnormen und Slogans verbunden sind.

Unter Werte Eigenschaften bestimmter Objekte, Prozesse und Phänomene, die für die meisten Mitglieder der Organisation emotional anziehend sind, werden verstanden, was sie zu Modellen, Richtlinien, einem Maßstab für Verhalten macht. Zu den Werten gehören in erster Linie Ziele, die Art innerer Beziehungen, die Ausrichtung des Verhaltens der Menschen, Fleiß, Innovation, Eigeninitiative, Arbeits- und Berufsethik.

Schlüsselwerte, die zu einem System kombiniert werden, bilden sich Organisationsphilosophie. Die Philosophie spiegelt das Selbstverständnis und die Mission der Organisation wider, die Haupttätigkeitsbereiche, schafft die Grundlage für die Entwicklung von Managementansätzen, organisiert die Aktivitäten des Personals auf der Grundlage allgemeiner Prinzipien, erleichtert die Entwicklung der Anforderungen der Verwaltung, bildet allgemein universelle Verhaltensregeln.

Ritus- Dies ist eine standardmäßige, wiederkehrende Veranstaltung, die zu einem bestimmten Zeitpunkt und auf einer speziellen Fahrt stattfindet. Solche Rituale wie die Ehrung von Veteranen, die Verabschiedung des Ruhestands und die Einweihung in Mitglieder der Organisation sind weit verbreitet.

Ritual ist eine Reihe von besonderen Ereignissen (Zeremonien), die eine psychologische Wirkung auf die Mitglieder der Organisation haben, um die Loyalität zu ihr zu stärken, die wahre Bedeutung bestimmter Aspekte ihrer Aktivitäten zu verschleiern, organisatorische Werte zu lehren und die notwendigen Einstellungen zu bilden. Mitarbeiter vieler japanischer Unternehmen beginnen beispielsweise ihren Arbeitstag mit dem Singen der Firmenhymne.

Legenden und Mythen spiegeln im richtigen Licht und in verschlüsselter Form die Geschichte der Organisation, ererbte Werte, ausgeschmückte Porträts ihrer berühmten Persönlichkeiten wider.

Brauch ist eine Form der sozialen Regulierung der Aktivitäten der Menschen und ihrer Beziehungen, die unverändert aus der Vergangenheit durchdrungen ist.

Wie Elemente der Kultur auch in der Organisation als akzeptiert angesehen werden können Normen Und Stil des Verhaltens seine Mitglieder - ihre Einstellung zueinander und zu externen Auftragnehmern, die Umsetzung von Managementmaßnahmen, Problemlösung.

Schließlich ist ein Element der Organisationskultur Slogans, das heißt, Aufrufe spiegeln in Kurzform ihre leitenden Aufgaben, Ideen oder Missionen der Organisation wider (Tabelle 8.1.)

Tabelle 8.1 *

Slogans einiger weltberühmter Unternehmen

Savchuk L. Entwicklung der Unternehmenskultur in der Ukraine / L. Savchuk, A. Burlakova // Personal. - 2005. - Nr. 5. - S. 86-89.

Objektive Elemente der Kultur spiegeln die materielle Seite des Lebens von Organisationen wider. Dies sind zum Beispiel die Symbolik von Farbe, Komfort und Innenarchitektur, Aussehen Gebäude, Geräte, Möbel.

Werte, Bräuche, Zeremonien, Rituale, Verhaltensnormen von Mitgliedern der Organisation, die aus der Vergangenheit in die Gegenwart gebracht wurden, werden genannt Traditionen. Letztere sind sowohl positiv als auch negativ. Als positive Tradition kann man eine wohlwollende Haltung gegenüber allen neuen Mitarbeitern betrachten, die in die Organisation kommen, und als negative - Mobbing in der Armee.

Die Denkweise der Mitglieder der Organisation, bestimmt durch Traditionen, Werte, Kulturniveau, Bewusstsein ihrer Mitglieder wird genannt Mentalität.

Organisationskultur führt verschiedene Funktionen .

Schutzfunktion. Die Unternehmenskultur ist eine Art Barriere gegen das Eindringen unerwünschter Tendenzen und negativer Werte der äußeren Umgebung. Es bildet die Einzigartigkeit der Organisation und ermöglicht es Ihnen, sie von anderen Unternehmen, dem externen Umfeld als Ganzes zu unterscheiden.

integrierende Funktion. Organisationskultur schafft Identität bei ihren Mitarbeitern. Dies ermöglicht es jedem Subjekt des intraorganisationalen Lebens, sich ein positives Bild von der Organisation zu machen, ihre Ziele besser zu verstehen, sich als Teil eines einzigen Systems zu fühlen und den Grad ihrer Verantwortung dafür zu bestimmen.

regulatorische Funktion. Organisationskultur umfasst informelle, ungeschriebene Regeln, die angeben, wie sich Menschen im Arbeitsprozess verhalten sollen. Diese Regeln definieren die üblichen Handlungsweisen in der Organisation: Arbeitsablauf, Art der Arbeitskontakte, Formen des Informationsaustauschs. So bildet die Unternehmenskultur die Eindeutigkeit und Ordnung der wesentlichen Tätigkeitsformen.

Integrations- und Regulierungsfunktionen tragen zum Wachstum der Arbeitsproduktivität in der Organisation bei, da: ein Identitätsgefühl und die Wahrnehmung der Werte der Organisation den Fokus und die Ausdauer der Teilnehmer der Organisation bei der Erfüllung ihrer Aufgaben erhöhen können; Das Vorhandensein von informellen Regeln, die organisatorische Aktivitäten und Aktionen rationalisieren, die Inkonsistenzen beseitigen, spart in jeder Situation Zeit.

Substitutionsfunktion. Eine starke Organisationskultur, die in der Lage ist, formale, formale Mechanismen effektiv zu ersetzen, ermöglicht es der Organisation, nicht auf eine übermäßige Komplexität der formalen Struktur zurückzugreifen und den Fluss offizieller Informationen und Anweisungen zu erhöhen. Somit werden Verwaltungskosten in der Organisation eingespart.

adaptive Funktion. Die Organisationskultur erleichtert die Anpassung der Mitarbeiter an die Organisation und umgekehrt. Die Anpassung erfolgt mit Hilfe einer Reihe von Aktivitäten, die als Sozialisation bezeichnet werden. Der umgekehrte Prozess ist wiederum möglich - Individualisierung, wenn die Organisation ihre Aktivitäten so ausführt, dass die Nutzung des persönlichen Potenzials und der Fähigkeiten des Einzelnen zur Lösung seiner eigenen Probleme maximiert wird.

Bildungs- und Entwicklungsfunktion. Unternehmenskultur ist immer erzieherisch, erzieherisch wirksam. Die Führungskräfte der Organisation sollten sich um die Aus- und Weiterbildung ihrer Mitarbeiter kümmern. Das Ergebnis solcher Bemühungen ist eine Steigerung des Wissens und der Fähigkeiten der Mitarbeiter, die die Organisation nutzen kann, um ihr Ziel zu erreichen. Dadurch erweitert es die Quantität und Qualität der wirtschaftlichen Ressourcen, die es besitzt.

Funktion Qualitätsmanagement. Da die Unternehmenskultur letztlich in den Ergebnissen der wirtschaftlichen Tätigkeit verkörpert ist - wirtschaftlicher Nutzen -, stimuliert sie somit eine aufmerksame Einstellung zur Arbeit und verbessert die Qualität der von einer wirtschaftlichen Organisation angebotenen Waren und Dienstleistungen.

Orientierungsfunktion lenkt die Aktivitäten der Organisation und ihrer Mitglieder in die richtige Richtung.

Motivationsfunktion schafft die notwendigen Anreize für effektives Arbeiten und Erreichen der Organisationsziele.

Die Funktion, das Image der Organisation zu formen, das heißt, ihr Bild in den Augen derer um ihn herum. Dieses Bild ist das Ergebnis der unfreiwilligen Synthese einzelner Elemente der Unternehmenskultur durch die Menschen zu einer Art schwer fassbarem Ganzen und hat einen enormen Einfluss sowohl auf die emotionale als auch auf die rationale Einstellung dazu.

Kultur durchdringt den Managementprozess von Anfang bis Ende, spielt eine wichtige Rolle bei der Organisation der Kommunikation, bestimmt die Denklogik, Wahrnehmung und Interpretation (Bereitstellen individueller Inhalte durch Beobachtung und Herstellen einer Verbindung zwischen ihnen) von verbalen und insbesondere nonverbalen Informationen.

Funktion zur Verbraucherorientierung. Die Berücksichtigung der Ziele, Wünsche und Interessen der Verbraucher, die sich in den Kulturelementen widerspiegeln, trägt zum Aufbau starker und beständiger Beziehungen zwischen der Organisation und ihren Kunden und Auftraggebern bei. Viele moderne Organisationen betrachten die Kundenbetreuung als den wichtigsten Wert.

Die Funktion der Regulierung von Partnerschaften. Die Organisationskultur entwickelt Regeln für die Beziehungen zu Partnern und impliziert ihnen gegenüber moralische Verantwortung. In diesem Sinne entwickelt und ergänzt Organisationskultur die im Rahmen einer marktwirtschaftlichen Kultur entwickelten Normen und Verhaltensregeln.

Die Funktion, eine Wirtschaftsorganisation an die Bedürfnisse der Gesellschaft anzupassen. Die Tätigkeit dieser Funktion schafft die günstigsten äußeren Bedingungen für die Aktivitäten der Organisation. Seine Wirkung besteht darin, Barrieren und Hindernisse zu beseitigen, Handlungen zu neutralisieren, die mit einer Verletzung oder Missachtung der Organisation der Regeln des sozialen Spiels verbunden sind. Das heißt, der Nutzen der Organisation liegt in der Beseitigung wirtschaftlicher Nachteile - Verluste.

Einzelne Elemente der Organisationskultur sind im sogenannten Corporate Code oder Code of Corporate Culture verankert (siehe Anhang, S. 338).

Analysten der Wirtschaftspraxis identifizieren zwei Hauptansätze zur Erstellung dieses Dokuments, das das Verhalten der Mitarbeiter des Unternehmens regelt.

Gemäß dem ersten Ansatz wird ein kleines (3-5 Seiten) Dokument entwickelt, das die grundlegenden Unternehmensregeln für die Beziehung zwischen dem Unternehmen und den Mitarbeitern festlegt und auch eine Liste der Verbote enthält. Alles was nicht verboten ist, ist erlaubt.

Ein anderer Ansatz schlägt vor detaillierte Beschreibung mögliche Situationen, die im Laufe der Arbeit auftreten können (30-60 Seiten).

IN kleine Unternehmen Der Corporate Culture Code wird vom Personalleiter zusammen mit dem Präsidenten oder Direktor entwickelt. Große Unternehmen vertrauen solche Arbeiten eher Beratungsfirmen an.

Das Dokument muss dem Mitarbeiter an seinem ersten Arbeitstag ausgestellt werden, und sein Vorgesetzter muss sich sein Wissen anrechnen lassen.

Es ist üblich, schöne Broschüren mit Unternehmensregeln zu erstellen. Aber Organisationen ändern sich und Unternehmensregeln werden alt und müssen geändert werden. Und das Geld, das für den Druck ausgegeben wird, veranlasst das Management, sie nicht zu ändern. So sind die Arbeiter "auf der Hand" schön gemacht, aber keine Regeln mehr gültig. Daher ist es besser, Unternehmensvorschriften auf betriebsbereiten Druckgeräten in einer begrenzten Auflage zu drucken.

Neben der Erstellung von Unternehmensregeln müssen die Bedingungen für deren Umsetzung geschaffen und ein Mechanismus zur Überwachung der Umsetzung entwickelt werden.

Es empfiehlt sich, folgende Informationen in den Unternehmenskodex (Grundregeln für Mitarbeiter) aufzunehmen:

1. Allgemeine Merkmale des Unternehmens (seine Geschichte, Spezialisierung, Mission, Philosophie, Organisationsstruktur, Daten zu Schlüsselabteilungen und deren Funktionen).

2. Arbeitsgrundlagen (Arbeitszeitplan, mögliche Abwesenheits- und Verspätungsgründe, technische Pausen und Mittagspausen, Mehrarbeit, Feiertage, Betriebsferien, Urlaub, vorübergehende Behinderung, Aussehen und Verhalten, Rauchen und Alkohol, Verhaltensregeln in den Räumlichkeiten, Disziplinarhaftung für Dokumente und Informationen, finanzielle Haftung, Belästigungsrichtlinie am Arbeitsplatz, Beilegung von Arbeitsstreitigkeiten, Personalakten von Mitarbeitern, Hauptversammlung, Ausrüstung und Transport, Nutzung von Computern und Email, Bürokosten, Beziehungen zwischen Mitarbeitern und Kunden).

3. Auswahl und Einstellung von Personal (Verfahren und Kriterien für die Einstellung, Einstellung von Angehörigen, Probezeit, Beendigung des Arbeitsvertrags oder Vertragsbeendigung).

4. Vergütungssystem (Vergütungspolitik, Garantien und Entschädigungen).

5. Aus- und Weiterbildung des Personals (Schulung, Zertifizierung, Weiterbildung, Karriereentwicklung).

6. Unternehmensregeln (Erscheinen und Verhalten des Personals, Grundsätze der Kommunikation zwischen Mitarbeitern, mit Kunden oder Geschäftspartnern, Firmentraditionen und Feiertage, Haftung für Verstöße gegen diese Regeln, Vorschläge zu den Regeln).

Unternehmenskultur- Dies sind Normen und Werte, die von der absoluten Mehrheit der Mitglieder einer Organisation oder eines Unternehmens geteilt werden, sowie deren äußere Manifestationen (Organisationsverhalten).

Hauptfunktionen:

• interne Integration (gibt allen Mitgliedern der Struktur eine Vorstellung über die Form ihrer Interaktion untereinander);
• externe Anpassung (passt die Organisation an die externe Umgebung an).

Der Prozess der Organisationskulturbildung ist ein Versuch, das Verhalten der Mitarbeiter konstruktiv zu beeinflussen. Beteiligt sein an der Bildung bestimmter Einstellungen, Wertesysteme unter den Mitarbeitern im Rahmen von bestimmte Organisationsstruktur Das gewünschte Verhalten kann angeregt, geplant und vorhergesagt werden, gleichzeitig sollte jedoch die bereits entwickelte Unternehmenskultur der Organisation berücksichtigt werden. Oft erzielen Manager, die versuchen, die Philosophie ihrer Organisation zu formen, fortschrittliche Normen und Werte zu erklären und sogar etwas Geld dafür zu investieren, nicht die gewünschten Ergebnisse. Dies liegt zum Teil daran, dass reale Werte und Normen mit den implementierten Organisationsnormen in Konflikt geraten. Daher werden sie von der Mehrheit des Kollektivs abgelehnt.

Elemente der Organisationskultur

• Verhaltensstereotypen (Slang, Gemeinsame Sprache, das von Mitgliedern der Organisation verwendet wird; von ihnen beobachtete Traditionen und Bräuche; Rituale zu bestimmten Anlässen).
• Gruppennormen (Modelle und Standards, die das Verhalten der Mitglieder der Organisation regeln).
• Proklamierte Werte (bekannte und erklärte Werte und Prinzipien in der Organisation, die die Organisation einhält und umsetzt. Zum Beispiel „Produktqualität“.).
• Philosophie der Organisation (allgemeine ideologische und möglicherweise sogar politische Prinzipien, die das Handeln der Organisation in Bezug auf Mitarbeiter, Kunden, Vermittler bestimmen).
• Spielregeln (Verhaltensregeln für Mitarbeiter bei der Arbeit; Einschränkungen und Traditionen, die für die Assimilation von allen neuen Teammitgliedern notwendig sind).
• Organisationsklima („Spirit of the Organization“, das durch die Zusammensetzung des Teams und die charakteristische Art der Interaktion zwischen seinen Mitgliedern sowie mit Kunden und anderen Personen bestimmt wird, hochwertige Tassen).
• Vorhandene praktische Erfahrung (Techniken und Methoden, die von Teammitgliedern eingesetzt werden, um vorgegebene Ziele zu erreichen; die Fähigkeit, bestimmte Handlungen in bestimmten Situationen auszuführen, die im Team von Generation zu Generation weitergegeben werden und die keiner zwingenden schriftlichen Fixierung bedürfen).

Arten von Organisationskulturen

Die beliebteste Typologie wurde von K. Cameron und R. Quinn erstellt. Es basiert auf vier Gruppen von Kriterien, die die Kernwerte der Organisation definieren:

• Diskretion und Flexibilität;
• Kontrolle und Stabilität;
• Integration und interner Fokus;
• Differenzierung und Außenorientierung.

Clan-Organisationskultur. Es impliziert ein sehr freundliches Team, dessen Mitglieder viel gemeinsam haben. Organisationseinheiten sind ähnlich wie große Familien. Die Leiter der Organisation werden von ihren Mitgliedern als Erzieher wahrgenommen. Die Organisation ist dank Tradition und Hingabe unzertrennlich, innerlich verbunden sehr wichtig Moral und Teamgeist. Geschäftserfolg wird definiert als die Fürsorge für Menschen und gutes Gefühl an Verbraucher. Mit dieser Art von Organisationskultur werden Teamwork und Übereinstimmung gefördert.

Adhocracy-Organisationskultur. Impliziert aktives unternehmerisches und kreative Arbeit. Für den gemeinsamen Erfolg sind die Mitarbeiter bereit, Risiken einzugehen und persönliche Opfer zu bringen. Die Führungskräfte einer solchen Organisation gelten als Innovatoren und Risikoträger. Das verbindende Element der Organisation ist das Bekenntnis zu Innovation und Experimentierfreudigkeit. Die Verpflichtung zur Arbeit an der Front wird betont. Langfristig konzentriert sich die Organisation darauf, neue Ressourcen zu erwerben und zu wachsen. Erfolg ist die Herstellung einzigartiger Produkte oder die Bereitstellung neuer Dienstleistungen. Gleichzeitig ist die Führung auf dem Markt für Dienstleistungen oder Produkte wichtig. Die Organisation fördert Kreativität, Freiheit und Eigeninitiative.

Hierarchische Organisationskultur. Diese Art von Organisationskultur findet in formalisierten und strukturierten Organisationen statt. Verfahren regeln alle Aktivitäten der Arbeitnehmer. Führungskräfte sind rationale Organisatoren und Koordinatoren. Die Organisation legt Wert darauf, den Hauptkurs ihrer Aktivitäten beizubehalten. Die einigende Tatsache darin ist die offizielle Politik und formale Regeln.

Marktorganisationskultur. Dieser Typ ist in Organisationen dominant, die sich auf das Erzielen von Ergebnissen konzentrieren. Die Hauptaufgabe besteht darin, die beabsichtigten Ziele zu erreichen. Mitarbeiter einer solchen Organisation sind immer zielstrebig und konkurrieren ständig miteinander. Führungskräfte sind harte Konkurrenten und harte Administratoren. Sie sind immer anspruchsvoll und unerschütterlich. Die Organisation eint das Ziel, immer zu gewinnen, denn Erfolg und Ansehen sind die wichtigsten Werte.