Problemi s kojima se susreću novi poduzetnici. Osam problema ruskih organizacija, ili kako se riješiti tipičnih patologija

Organizacije nastoje steći uvid u neizvjesne uvjete analizom, pokušavajući reducirati višestruke čimbenike okoline u model koji je razumljiv i na koji se može djelovati.

Okruženja s kojima se organizacije suočavaju nisu ista, pa postoje razne razine nesigurnosti koje se mogu klasificirati na temelju analize dviju karakteristika:

stupanj jednostavnosti ili složenosti situacije;

Stupnjevi stabilnosti ili nestabilnosti (dinamičnosti) događaja.

Neizvjesnost vanjske situacije raste s povećanjem dinamičnosti ili usložnjavanjem njezinih uvjeta. Stupanj dinamičnosti vanjsko okruženje određeno tempom i učestalošću promjena.

Mjerenje nesigurnosti vanjske okoline prema principu "jednostavno-složeno". odnosi se na broj i različitost vanjskih elemenata povezanih s aktivnostima organizacije: u složenom vanjskom okruženju, mnogi različiti vanjski elementi međusobno djeluju koji utječu na organizaciju.

Složenost može proizaći iz razlika u elementima okoliša s kojima se suočava organizacija (npr. međunarodna organizacija koja djeluje u mnogim zemljama), kao i količine znanja potrebnog za suočavanje s utjecajem okoliša (npr. zahtjev za zrakoplovnu tvrtku).

Nije teško navesti primjere organizacija koje djeluju u jednostavnom okruženju. To može biti, na primjer, trgovina mješovitom robom ili tečaj stranog jezika. U takvim slučajevima, jedini stvarno važni vanjski elementi su nekoliko konkurenata, dobavljača i kupaca. Državna je regulativa minimalna, a kulturne promjene imaju mali utjecaj.

Mjerenje nesigurnosti vanjske okoline prema principu "stabilno-nestabilno". Ova je karakteristika povezana s brzinom promjene u vanjskom okruženju. Organizacije mogu djelovati u situacijama u kojima se jedan ili više čimbenika mijenja sporo ili vrlo brzo. Na primjer, elektroničke tvrtke rade u vrlo nestabilnim ili dinamičnim okruženjima, dok mnoge općinske ustanove(npr. javne škole ili usluge čišćenja) rade u stabilnom okruženju.

Navedite "jednostavno-stabilno okruženje"

Ima najnižu razinu neizvjesnosti. Organizacija se suočava s okruženjem koje je lako razumjeti i koje se značajno ne mijenja. Jedini stvarno važni vanjski elementi su nekoliko konkurenata, dobavljača i kupaca. Državna je regulativa minimalna, a kulturne promjene imaju mali utjecaj. Primjeri uključuju, možda, dobavljače sirovina i neke tvrtke za masovnu proizvodnju. U ovom slučaju, tehnički procesi su relativno jednostavni, sa samo nekoliko vanjskih elemenata kojima se treba baviti. Problemi konkurencije i tržišta možda se neće promijeniti tijekom vremena i vjerojatno će ih biti malo.

Stanje "složeno-stabilnog vanjskog okruženja" predstavlja nešto višu razinu neizvjesnosti. U vanjskoj reviziji potrebno je uzeti u obzir velik broj čimbenika, analizirati i vrednovati njihov utjecaj na učinkovitost organizacije. Međutim, u takvom okruženju vanjski se čimbenici ne mijenjaju brzo ni neočekivano. Djelovanje sveučilišta, elektrotehničkih tvrtki, osiguravajućih društava odvija se upravo u takvom složenom stabilnom okruženju. Postoji velik broj vanjskih elemenata, ali iako se mijenjaju, promjene su relativno postupne i predvidljive.

Stanje je "jednostavno-nestabilno". U takvom vanjskom okruženju dolazi do daljnjeg povećanja razine neizvjesnosti. Iako organizacija može imati samo nekoliko vanjskih utjecaja, te je promjene teško predvidjeti i neočekivano reagirati na inicijative organizacije. Primjeri organizacija koje djeluju u ovoj vrsti vanjskog okruženja su proizvođači moderne odjeće, osobnih računala i show businessa. Organizacije koje djeluju u ovom sektoru suočavaju se s stalno promjenjivom ponudom i potražnjom.

Stanje "teško-nestabilno". Najviša razina neizvjesnosti javlja se u složeno-nestabilnom okruženju. Na organizaciju utječe velik broj vanjskih čimbenika, često se mijenjaju i oštro reagiraju na inicijative organizacije. Kada se više čimbenika mijenja istovremeno, vanjsko okruženje postaje "kipljivo", ili, kako se to kaže, turbulentno. S takvim se okruženjem suočavaju, primjerice, elektroničke tvrtke i zrakoplovne tvrtke. Dakle, u slučaju zrakoplovnih prijevoznika: unutar samo nekoliko zadnjih godina morali su se boriti s rastom regionalnih zračnih prijevoznika, deregulacijom, ratovima cijena, naglim porastom cijena goriva, prenapučenim zračnim lukama, promjenjivom potražnjom potrošača i tako dalje. Zrakoplovne korporacije, komunikacijske tvrtke, farmaceutske tvrtke i mnoge druge suočavaju se sa sličnim situacijama.

Pokazatelji složenosti i nestabilnosti vanjskog okruženja na različite načine utječu na organizacijsko ponašanje pojedinih funkcionalnih jedinica organizacije. Razmotrite, kao primjer, utjecaj ovih pokazatelja na kadrovski odjel organizacije.

Jednostavno i stabilno okruženje- najlakši za rad kadrovske službe. Predviđanje potreba za osobljem relativno je jednostavno jer se može temeljiti na prošlim trendovima. Potreba za promjenom metoda stimulacije i motivacije rada je neznatna zbog niske razine konkurencije. Prihodi od prodaje i razine dobiti vjerojatno će ostati konstantni, tako da se platni spisak ne mijenja. Primjenjuju se rutinske procedure traženja i odabira osoblja. Relativno je lako procijeniti informacije o vanjskom okruženju, budući da je broj uključenih elemenata mali.

Kompleksno i stabilno okruženje.Iz perspektive kadrovskog upravljanja ni ovaj slučaj ne predstavlja ozbiljne probleme. Predvidjeti potrebu za dodatnom radnom snagom relativno je jednostavno zbog visoke razine stabilnosti i relativno stabilnog tržišta rada. Ocjenjivanje informacija puno je teže zbog značajnog broja uključenih elemenata. No, nema ozbiljnije potrebe mijenjati politiku rada s kadrovima, jer su metode rada koje se koriste dosta učinkovite.

Jednostavno i nestabilno okruženje.Ovaj slučaj predstavlja značajnije probleme. Zbog visoke razine dinamičnosti tržišne situacije, predviđanje rezultata rada je komplicirano. Problemi evaluacije su manje značajni zbog malog broja operativnih elemenata. Međutim, možda će biti potrebno revidirati i poboljšati metode odabira osoblja, sustav bonusa i motivacije.

Kompleksno i nestabilno okruženje.Ovo je najnepovoljnije stanje vanjskog okruženja za djelovanje kadrovske službe. To izuzetno otežava proces planiranja radne snage. Teško je predvidjeti kadrovske promjene zbog visoke razine složenosti pitanja, poteškoća u prikupljanju informacija i nemogućnosti nadogradnje na trendove iz prošlosti. Upravljanje kadrovima, njegovo planiranje izuzetno je komplicirano zbog cikličkih promjena potreba za kadrovima uslijed nestabilnosti tržišta. Vrlo je teško procijeniti informacije zbog velikog broja uključenih varijabli. Vjerojatno ćete morati šire koristiti usluge agencija za zapošljavanje.

Samozapošljavanje uključuje sposobnost vlasnika poduzeća da riješi određene probleme. Pogledajmo na koje poteškoće nailazimo na tom putu.

1. Porezi

Nije li istina da je glavni zadatak poslovnog čovjeka zaraditi novac na sve ispravne i pogrešne načine. Obračun poreza je posao računovođe. Ali ne znam nijednog ambicioznog poduzetnika koji bi mogao zaposliti takvu osobu. Ovo je čista ludost.

Kao rezultat toga, poduzetnik postaje žrtva takve situacije: financijska nesposobnost + nedostatak dodatnog novca uzrokuju da pridošlica preplaćuje poreze gdje može uštedjeti, čini pogreške, što dovodi do značajnih novčanih kazni.

I na kraju se namota u spletu dugova, nepodnesenih izvješća, da mu je lakše reinkarnirati se u novog samostalnog poduzetnika nego spontano rješavati te probleme.

2. Plaća

Točnije, ne sama činjenica prisutnosti radne snage, nego nastojanje da se ona zaposli. Jer bez takve osobe kao što je računovođa jednostavno ne može. A ako tome dodamo i trošak jednog radnika (porezi, doprinosi raznim fondovima), onda postaje potpuno jasno zašto kod nas nitko nije željan rada “na otvorenom”.

3. Vezati izvođače

Ako pružate usluge preko izvođača, sigurno ćete naići na trend: 95% potrošača koje ste izgubili izgubili ste zbog posrednika.

I možete pokušati argumentirati klijentu da niste krivi što zrakoplov nije poletio u određeno vrijeme, već je za sve kriva zrakoplovna tvrtka ili, na primjer, dar nije donio za rođendan, već sljedeći dan, ali sve iz razloga što tvrtka "Holiday-holiday" nije htjela surađivati ​​s vama.

Potrošač vam se neće vraćati, neće saznati tko je u pravu, a tko nije. A od korporacije Prazdnik-Prazdnik nećete pobjeći, jer u gradu postoje samo 3 ustanove koje pružaju usluge i sve rade loše.

4. Nedostatak obrtnog kapitala

Neka LLC "Horns and Hooves" prodaje plave kante trgovcima na veliko. To je samo veleprodaja - od 5000 rubalja, a na raspolaganju imate 3000 rubalja. I barem se objesiti. Ali potražnja za plavim kantama je porasla, a ako ste ih sada kupili za 3000 rubalja, sutra biste dobili 5000 rubalja.

Ali ne, neće uspjeti, LLC "Horns and Hooves" naslonio se na rog, oprostite, nema popusta. Tako posvuda. Ili trpiš gubitke, ili plačeš, moliš, ponižavaš se, moliš.

5. Značajni troškovi poslovne podrške

Svaki dan jedno, pa drugo: ili je kompjuter pokvaren i printer ne tiska, ili modernizirani stroj ne radi na našu struju. Ili platite za oglašavanje svoje tvrtke, za popravak računala, za utovar namještaja ili za čišćenje prostorija.

Takvi troškovi obično nisu veliki niti jednokratni. Ali ima ih dosta i povremeno se ponavljaju. Bilo bi super sve raditi sam, ali kako steći talent i sposobnosti.

Na temelju modela razvoja organizacije po stadijima živog organizma, ukratko formuliramo karakterne osobine svim fazama organizacijskog razvoja. Kako organizacije rastu, nailaze na određene zamke koje se moraju izbjeći kako bi nastavile rasti.

Ruski posao je vrlo mlad. Velik broj vrlo mladih tvrtki jedan je od najvažnijih čimbenika koji određuju trenutni stil i trenutne probleme ruskog menadžmenta. U procesu razvoja organizacije prolaze kroz niz faza i suočavaju se s određenim evolucijskim „zamkama“ koje moraju izbjeći kako bi nastavile rasti.

Promjene u organizaciji ne događaju se prema shemama formalne logike, one ovise o mnogim vanjskim čimbenicima. Organizacija se može usporediti sa živim organizmom. Modeliranje njegovog razvoja može se provesti pomoću teorije životnih ciklusa. Predloženo je dosta takvih modela: Dawsonov model (uzimajući u obzir životne cikluse državnih odbora), Lippitov i Schmidtov model (opisuje razvoj poslovne organizacije), Torbetov model (temeljen na individualnim mentalitetima članova organizacije) , kao i modeli Katza i Kanna, Greisnera, Kimberleya, Adizesa i dr.

Jedan od najadekvatnijih može se smatrati Adizesovim modelom životnog ciklusa. Za razliku od drugih, ne fokusira se samo na rast, već i na nazadovanje, organizacijski pad i smrt. Adizes vidi proces organizacijskog pada kao dosljedan i predvidljiv.

Glavna ideja modela je povezati razvoj organizacije s razvojem živog organizma. Stoga se životni ciklus organizacije dijeli na dvije faze – rast i starenje. Rast počinje s početkom i završava s cvjetanjem, prolazeći kroz faze kao što su "dojenje", "djetinjstvo", "hajde, hajde", "mladost". Starenje počinje stabilizacijom, a završava „smrću“ organizacije, prolazeći kroz faze „aristokratizma“, „rane birokratizacije“, „birokratizacije“. Napredak iz jedne faze u drugu događa se kao rezultat rješavanja ključnih problema svake faze.

Adizes razlikuje dva važna parametra života organizacije - fleksibilnost i mogućnost kontrole (upravljivost). Mlade organizacije su vrlo fleksibilne i mobilne, ali slabo kontrolirane. Kako organizacija sazrijeva, ravnoteža se mijenja: povećava se mogućnost kontrole, a smanjuje fleksibilnost.

Svaka faza ima svoje poteškoće, koje se mogu uvjetno podijeliti u dvije kategorije: bolovi rasta i organizacijske patologije. U prvu spadaju problemi uzrokovani nezrelošću poduzeća, koje je vrlo teško izbjeći. U određenom smislu to ne bi trebalo činiti, jer njihovo kompetentno prevladavanje doprinosi pravilnom organizacijskom sazrijevanju.

Uz kompetentnu strategiju i taktiku razvoja organizacije, ona može biti u svom procvatu neograničeno dugo, neprestano generirajući nove "krivulje" životnog ciklusa. Ključni zadatak je usredotočiti se na probleme svojstvene ovoj fazi životnog ciklusa organizacije, rješavati ih kako bi se mogla dalje razvijati.

Na temelju modela koji je predložio Adizes mogu se pokušati u sažetom obliku formulirati najkarakterističnija obilježja svih faza razvoja organizacije.

njega (udvaranje) - Rođenje organizacije. U ovoj fazi poduzetnik raspravlja o idejama novog posla i odlučuje o njegovom stvaranju. Za uspjeh je potrebna poslovna ideja i entuzijazam za nju, spremnost na preuzimanje rizika pokretanja novog posla i visoka razina predanosti, financijska potpora novom poslu i spremnost tržišta da prihvati novi proizvod/uslugu.

djetinjstvo - početak rada društva. Karakteristične značajke organizacije u ovoj fazi su nejasna struktura, mali proračun, nedostatak dobro uspostavljenih poslovnih procesa, demokratska personalizirana organizacijska kultura, slaba subordinacija te nepostojanje sustava zapošljavanja i ocjenjivanja izvršenja zadataka. . Uspjeh zahtijeva stalan protok novca i predanost osnivača izgradnji održive organizacije. Kada se novčani tokovi i aktivnosti organizacije stabiliziraju, počinje sljedeća faza njezina razvoja.

"Hajde, hajde" (Go-go) - faza brzog rasta. Poslovna ideja počinje davati prve plodove, nedostatak sredstava je prevladan, a prodaja raste. Organizacija radi u "vatrenom modu" kako bi zadovoljila sve više novih zahtjeva tržišta. Tijekom ovog razdoblja u tvrtki se mogu pojaviti i "otkriti" mnoge izvanredne ličnosti. S vremena na vrijeme među njima se mogu pojaviti najrazličitije žestoke rasprave o načinima daljnjeg razvoja.

Jedna od vrsta patologije u ovoj fazi razvoja može biti želja za prihvaćanjem neizmjernosti. Da bi preživjela, organizacija mora jasno definirati što ne smije raditi. Postoji potreba za administrativnim podsustavom - prijelaz s upravljanja "po intuiciji" na profesionalnije djelovanje. U suprotnom, organizacija može pasti u zamku u kojoj postupci osnivača mogu dovesti do smrti njegove vlastite kreacije. Prevladavajući opisane probleme, organizacija prelazi u sljedeću fazu - adolescenciju.

Mladost (adolescencija) - razdoblje duhovnog preporoda organizacije. Posao prerasta individualne sposobnosti i mogućnosti osnivača. Formira se nova struktura, stil rada, organizacijska kultura, osnovni poslovni procesi. To je dug i bolan proces povezan sa sukobima i proturječjima, na primjer, između starog i novog tima, između poduzetnika, menadžera i stručnjaka, između osnivača i organizacije u cjelini, između ciljeva organizacije i ciljeva svojih zaposlenika. Organizacija prelazi s jednog skupa problema na drugi.

U mnogim slučajevima upravo se u ovoj fazi mijenja naglasak - od razvoja pod svaku cijenu do poboljšanja kvalitete rada. Mogući su sukobi između potreba za samoostvarenjem bistrih osobnosti i potrebe za tehnološkom organizacijom poslovnih procesa. Ako je sistematizacija i tehnologizacija menadžerske djelatnosti bila uspješna, vodstvo je institucionalizirano i konstruktivno učinkovito upravljanje zaživjelo, tada organizacija prelazi u sljedeću fazu - procvat.

premijera – optimalna točka “krivulje” životnog ciklusa, gdje organizacija postiže ravnotežu između samokontrole i fleksibilnosti. Organizacija zna što radi, kamo ide i kako postići svoje ciljeve. Cvjetanje nije točka nakon koje odmah slijedi pad, već proces rasta. To je mjera sposobnosti organizacije da postigne učinkovite rezultate u kratkom i dugom roku. Tvrtka u fazi procvata orijentirana je na rezultate i ima jasnu organizacijsku strukturu i sustav radnih obaveza. Jasno planiranje u kombinaciji sa sposobnošću predviđanja budućnosti i slijeđenja planova, dolazi do povećanja prodaje i dobiti. Istodobno se stvara mreža novih "infant" organizacija. Ako se u ovoj fazi organizacija ne napuni novim snagama i ne može ovu točku pretvoriti u "dugu liniju", ide se u stabilizaciju, što je kraj rasta i početak pada.

Stabilizacija je prva faza starenja u životnom ciklusu organizacije. Još uvijek snažna u smislu unutarnje organizacije, tvrtka već počinje gubiti fleksibilnost. Gubi se duh kreativnosti, sužava se inovativnost, a ne potiču se promjene koje su je dovele do procvata. Čim se fleksibilnost smanji, organizacija postaje zrela. I dalje je usmjeren na rezultate, dobro je organiziran i upravljan, ali ima manje sukoba nego u prethodnim fazama. U takvim organizacijama postoji povećana privrženost i povjerenje u prošlost. Istodobno, organizacija obično postiže stabilnu tržišnu poziciju.

U ovoj fazi, administratori i financijeri postaju sve važniji i počinju igrati važniju ulogu od onih koji su uključeni u proizvodnju, marketing, prodaju i izgradnju odnosa s potrošačima. Uloga ljudi koji rade izravno s kupcima postaje sekundarna. Razne vrste kvantitativnih pokazatelja zamjenjuju fleksibilno konceptualno razmišljanje. Organizacija i dalje raste, što dokazuje porast prodaje, no glavni razlog budućeg pada već se nazire: iscrpljen je poduzetnički duh. Interna bezkonfliktnost i dosljednost sve se više vrednuju iznad učinkovitog rada. Posljedice ovog procesa počinju se očitovati daleko od odmah. Ako je kreativnost dovoljno dugo "u mirovanju", to može utjecati na sposobnost organizacije da zadovolji potrebe kupaca. Postoji neuhvatljivo skliznuće u sljedeću fazu – aristokraciju.

Aristokracija - jača sustav kontrole i stare tradicije, raste formalizam u odnosima, u organizacijskoj kulturi prevladavaju osobni interesi nauštrb ciljeva organizacije. Postoje daljnje promjene u raspodjeli moći: oni koji dijele novac i druga dobra postavljaju pravila i igraju važniju ulogu od ljudi koji razvijaju posao i proizvode. Vodeće pozicije se sve više imenuju na temelju osobne lojalnosti, a ne profesionalizma. Karijeru u organizaciji počinju uspješno stvarati ne svijetli, već, naprotiv, neprimjetno "sivi" zaposlenici, čija je važna prednost sposobnost "zadržavanja niskog profila". Interna infrastruktura postaje sve važnija - sve vrste ekonomskih službi, financijsko-računovodstvene službe, pravne i kadrovske službe, svi zamislivi i nezamislivi savjetnici prve osobe: "astrolog-narkolog-psiholog-kćeri-majke-zaštitari-vozači" i druge "osobe od povjerenja". Među njima je u pravilu sve manje profesionalaca.

Sve se to događa u pozadini viška sredstava, koja se uglavnom ne ulažu u razvoj novih područja, već u održavanje postojećeg "statusa quo". Mnogo se vodi računa o tome kako se ljudi oblače, kako se obraćaju jedni drugima. Vanjski oblik održavanje sastanka i sastanak prevladava nad internim sadržajem. Prioritet iskrenosti i interesa za raspravu o problemima postupno se zamjenjuje željom za promatranjem osobnog interesa. Većina menadžera više se ne bavi rješavanjem uobičajenih poslovnih problema, već širenjem vlastitog utjecaja, nikako ne povezujući svoju dobrobit sa zajedničkim ciljem. Time sastanci gube smisao, jer se na njima ni o čemu iskreno ne razgovara. Plemićka organizacija je sklona negiranju stvarnog stanja stvari i ponaša se kao noj, blokirajući raspravu o stvarnim problemima.

Poduzeće može steći druge tvrtke u nastojanju da stekne nove proizvode i tržišta ili da "kupi" poduzetništvo jer ima značajna novčana sredstva. Smanjena fleksibilnost koja počinje već u fazi vrhunca ima dugoročne posljedice - na kraju će se smanjiti i sposobnost postizanja rezultata.

Organizacija pokušava održati postojeću dobit povećanjem cijena svojih proizvoda, dok kvaliteta proizvoda može ostati ista ili početi opadati. Ali dođe dan kada se cijene više ne mogu dizati. Prava pozicija izbija na površinu odjednom.

Rana birokracija - faza kada organizacija "zaboravi" što se i kako radi i okreće se pitanju "Tko je kriv?". Traženje konkretnih krivaca za nastanak problema dovodi do čestih sukoba i menadžerske paranoje. Potrošač je potisnut u drugi plan. Mali detalji, suptilnosti korisničke službe nestaju. U ovoj fazi učinkovitost rada praktički više nije bitna. Oni koji su odgovorni za probleme jednostavno su “postavljeni” odlukom vlasnika ili upravitelja. Počinje borba za opstanak ne za korporaciju, već za sve koji u njoj rade.

Poduzetnici sposobni za generiranje posla odlaze ili su potisnuti. manje uloge. Sve je više administratora koji mogu dijeliti novac i postavljati pravila. Tvrtka se pretvara u utvrdu birokracije, bez vidljivog fokusa na rezultate i zadovoljstvo kupaca.

Birokratizacija i smrt (Birokracija i smrt) - u posljednjoj fazi razvoja organizacija više nema radni tim, nema usmjerenost na rezultate, nema sklonost promjenama. Ono ne stvara resurse potrebne za svoje samoodržanje i stoga je osuđeno na propast. Usmjerena na pravila i procedure, na besmislenu kontrolu, tvrtka ima malo kontakta s vanjskim svijetom, a klijenti moraju naporno raditi kako bi prošli kroz postojeće birokratske prepreke u organizaciji. Klijenti odlaze, a ako država ili vlasnik iz nekog razloga ne želi produžiti ovu agoniju, organizacija umire.

U stvarnom životu teško je izdvojiti "kemijski čisto" stanje: u aktivnostima gotovo svake organizacije obično postoje karakteristične značajke nekoliko faza razvoja. U ovom slučaju, u pravilu, uočljive su značajke dva ili tri susjedna stadija, ali u malim "dozama" mogu biti prisutni elementi gotovo svih stadija. Dakle, ako je organizacija u fazi stabilizacije, onda će prema nekim parametrima odgovarati fazi prosperiteta, prema drugima - fazi aristokracije, ali će prema prevladavajućem dijelu procesa i dalje biti u fazi stabilizacije. Iako to ne isključuje pojedinačne elemente, kao što je stadij dojenčadi.

Kompetentna definicija faze životnog ciklusa organizacije omogućuje vam da točnije odredite konstruktivnost korištenja različitih tehnologija upravljanja i izglede za privlačenje određenih menadžera za rad u tvrtki.

Općenito, u životu poduzeća uočavaju se dva suprotna trenda. S jedne strane, istraživanja su pokazala da su tvrtke koje su zauzele vodeće pozicije u prvoj polovici 20. stoljeća nastavile ih zauzimati sve do početka sljedećeg. Od 25 robnih marki koje su bile na vrhu američkog tržišta 1923. godine, 20 ih je još uvijek bilo na prvom mjestu 1999. godine. Četiri su se pomaknula na drugo mjesto, a jedna na peto. S druge strane, analiza objavljene liste 500 najvećih svjetskih kompanija pokazala je da je polovica kompanija s liste iz 1980. već deset godina kasnije prestala postojati. Istodobno, zapadni analitičari primijetili su da je prosječni životni vijek kompanija s popisa najvećih otprilike 40-50 godina. Studije dugovječnosti poduzeća u Japanu i Europi pokazale su da je prosječni životni vijek poduzeća 12,5 godina. Na temelju ovih trendova možemo zaključiti da je penjanje na planinu teže nego ostati na njoj. Ako postanete vođa, veća je vjerojatnost da ćete biti vođa dugo vremena ako preživite.

Svaka osoba koja ima vlastiti posao naići će na probleme prije ili kasnije. Netko će ih lako riješiti, steći iskustvo i ojačati, nekome će postati kap koja slamči čašu, a onda će im posao otići na dno. Mnogo ovisi o tome kako osoba doživljava nastale poteškoće.

Ispravan odnos prema poslovni problemi moći će u njima vidjeti posljedice vlastitih odluka. U svakom slučaju, svaka situacija ima razlog koji ju je uzrokovao. Uklonite uzrok i problem će nestati.

Ključna poslovna pitanja

Problem broj 1. Vlasnik tvrtke i njegovi zaposlenici vode posao bez zadovoljstva.

Ovaj se problem može riješiti na dva načina:

1. Uklonite zavist. Ne trebate se uspoređivati ​​s drugim ljudima i pokušavati biti nešto što niste. Zavist uništava posao, odnose i samu osobnost osobe. Zapamtite, izvana uvijek možete vidjeti tko je tko u stvarnosti.
2. Također, gubitak zadovoljstva signalizira da je izgubljena svrha i smisao posla. U tom slučaju obično samo poslovanje nema problema, to je poteškoća vlasnika i zaposlenika. Rješenje može biti prodati tvrtku, pronaći nove zadatke za sebe i tvrtku ili pronaći osobu i na nju prenijeti ovlasti upravljanja tvrtkom.

Problem broj 2. Nedostatak obrtnog kapitala ili mali protok novca.

Postoje tri načina za rješavanje ovog problema:

1. Potrebno je odrediti najmarginalnije proizvode i usmjeriti se na njihovu prodaju. U pravilu, vlasnici pokušavaju dobiti prihod od svih dobara predstavljenih u poslu, ali ovaj put je dugotrajan i ne jamči uspjeh. Mnogo je brže i isplativije pronaći kupca za gotovinski predmet. Dobit od ovih transakcija može se iskoristiti za razvoj vašeg poslovanja i proširenje baze klijenata.
2. Pokretanje u prodaju proizvoda lokomotive koji će biti interesantan kupcima. Usredotočujući se na promociju takvog proizvoda, možete smanjiti troškove njegovog lansiranja. Kada kupci počnu stalno kupovati robu za lokomotive, vrijedi početi širiti prodajnu liniju. Tako će se smanjiti troškovi oglašavanja i povećati prosječni ček.
3. Pronađite razlog za unovčavanje svojih kupaca. Odbijte zajmove i kredite, pokušajte ih natjerati da vam plate. Obično se u takvim pretragama pronađu odgovori i za druge probleme u poslovanju.

Problem broj 3. Ako su prihodi visoki, još uvijek postoji manjak sredstava.

Postoje dvije verzije ovog problema:

1. Jedan od ključnih razloga gubitka novca je neosnovna imovina. Oni čine do 80% curenja sredstava iz poslovanja. Ljudi ulažu u ona područja u koja su slabo upućeni ili ih uopće ne razumiju. Razlog za ovakva “ulaganja” leži ili u pohlepi i želji za brzom zaradom ili u praćenju savjeta prijatelja. Potrebno je ulagati samo u posao koji osobno poznajete. Na svakom polju ima dovoljno problema i samo nijansi.
2. Loše računovodstvo. Promet jedne osobe u tvrtki iznosio je više od 15 milijuna rubalja mjesečno, što mu je omogućilo da misli o sebi kao o bogatoj osobi. Istovremeno, potrošnja i stil života bili su primjereni. Međutim, tijekom revizije pokazalo se da su neuredna ulaganja, prisutnost kredita, čudne obveze prema bankama, potraživanja i banalna krađa zaposlenika pred tvrtkom postavili pitanje stečaja, a vlasnika učinili dužnikom. Morate vrlo pažljivo i skrupulozno voditi račune o svim prihodima i rashodima, a tek nakon toga procijeniti svoje bogatstvo.

Problem broj 4. Odnosi između zaposlenika poduzeća.

Nije tajna da su unutar posla raširene sve vrste intriga i intriga, ponekad ljudi skliznu u grubost i agresiju. Nezdrava klima unutar organizacije dodatno opterećuje zaposlenike. Radeći u neprijateljskom, neprijateljskom i konfliktnom okruženju, ljudi troše mnogo više energije.

Tri koraka pomoći će vam da riješite ovaj problem:

1. Potrebno je smanjiti razinu kritike na najmanju moguću mjeru. Njegova količina izravno utječe na odnose i probleme s ljudima. Mnogi ljudi radije daju plaće u kuvertama kako bi umanjili sukob zavisti.
2. Neka voditelji odjela budu odgovorni za mikroklimu u svom timu. Najproblematičnije su one tvrtke u kojima cijeli niz problema rješava samo jedna osoba – vlasnik tvrtke. Ova struktura se također naziva "sunce".
3. Ujedinite tim sa zajedničkim ciljem. Kada ljudi rade prema zajedničkom cilju, to uvelike povećava njihovu učinkovitost i smanjuje napetost u odnosima. Svatko zna što i za što radi. Istodobno, mogu postojati bilo koji ciljevi: tržišno vodstvo, uvođenje novog proizvoda, primjena novih standarda kvalitete itd. Jedino što je važno je prisutnost motivirajuće energije za tu svrhu.

Problem broj 5. Profesionalni razvoj zaposlenika.

Prije nego što osobi ponudite pohađanje tečajeva za napredno usavršavanje, vrijedi razmisliti je li za to prikladan. Prema razini prikladnosti za obuku zaposlenici se mogu podijeliti u tri kategorije:

1. Osoba "+" - ima želju za učenjem, pozitivna je.
2. Osoba s “-” nema želju za učenjem, dok je emocionalno neutralna.
3. Osoba "0" - ovaj tip, osim negativnih emocija, također nije prilagođen studiju.

Uzimajući u obzir ove tipove zaposlenika, nikada nećete naići na problem odabrati jednog od njih koji će najučinkovitije vratiti novac utrošen na njegovo školovanje.

Problem broj 6. Prisutnost visoke konkurencije.

Ovaj problem se može riješiti u tri koraka:

1. Otkrijte koji aspekt vašeg poslovanja treba razviti kako biste ostali ispred konkurencije. Bilo koji oskudni resurs s vjerojatnošću od 95% može se nadopuniti pravilnim vođenjem poslovnih pregovora. Morate ili postati dobar pregovarač ili ga pronaći.
2. Budući da tržište nije gumeno, povećanje vaše prodaje automatski dovodi do smanjenja broja vaših konkurenata. Vi samo trebate odrediti najatraktivniji proizvod ili uslugu za svoje sadašnje i potencijalne kupce.
3. Potrebno je osigurati da tržište bude zasićeno informacijama o vašoj ponudi. Idealno bi bilo da informacije o tome postoje iu tekstualnom obliku iu audio i video formatu. Što više znate o tome, veće su šanse za zaradu. Za takav informacijski napad proračun možda i nije velik.

Kako uspješni poslovni ljudi rješavaju probleme: studije slučaja poznatih tvrtki

Urednici časopisa Commercial Director intervjuirali su Yaroslava Glazunova, autora bestselera Anti-Titanic, koji surađuje s čelnicima najveće ruske i međunarodne organizacije. Na primjeru Alfa grupe, Sberbank, Severstal i drugih naučit ćete kako se menadžer treba ponašati u teškim okolnostima za tvrtku kako ne bi izgubio posao.

Koji problemi u poslovanju proizlaze iz nedostatka kontrole

Mnogo je problema s kojima se gospodarstvenici moraju suočiti. Ali njihov glavni razlog je upravo nedostatak posjedničke kontrole. Dobro i pravovremeno, često ne samo da rješava stvarni problem, ali i otklanja sam uzrok njenog nastanka.

Situacija 1. Propast poslovanja nakon što vlasnik prebaci kontrolu na vanjskog menadžera, a vlasnik napusti mjesto direktora.

Rješenje problema. Mnogi poduzetnici smatraju da je dovoljno kontrolirati samo imenovanog direktora, kako ispunjava plan i rješava razne probleme. No, to je potpuno nedovoljno, jer pravo upravljanje poslovanjem ima direktor, a ne vlasnik. Poduzetnik mora osobno provjeriti sve aspekte svog poslovanja. Da biste to učinili, morate imati ugrađen sustav koji vam omogućuje pravodobno primanje informacija o trenutnoj razini predmeta.

Situacija 2. Vlasnik poduzeća se boji da će izgubiti tvrtku ako njome upravlja angažirani direktor.

Rješenje problema. Prije preuzimanja vlasti potrebno je uspostaviti sustav kontrole od strane vlasnika. Ako je sve ispravno izgrađeno, tada će uspjeh tvrtke više ovisiti o vlasniku nego o direktoru.

Situacija 3. Ako u organizaciji postoji nekoliko vlasnika, bilo koji od njih može težiti zauzeti mjesto glavnog menadžera. Istovremeno, svaki vlasnik ima svoj stav, različit od ostalih, o nizu ključnih pitanja. Ovakvo stanje dovodi do usporavanja razvoja poduzeća.

Rješenje problema. Jedan od vlasnika mora djelovati kao vlasnik i razviti sustav kontrole za organizaciju. Da biste to učinili, možete povezati druge vlasnike, što će pozitivno utjecati na odnose i sposobnost donošenja zajedničkih odluka.

Situacija 4. Direktor poduzeća je njegov vlasnik. Istodobno, poslovni rezultati nisu u najboljem stanju, a pada i tempo razvoja. Ipak, vlasnik vjeruje da u potpunosti kontrolira razvoj poduzeća, ali zapravo se lavovski dio vremena troši na rješavanje menadžerskih problema.

Rješenje problema. Brzina razvoja poslovanja i njegova učinkovitost izravno ovise o kontroli poduzetnika. Ako vlasnik obavlja menadžerske funkcije, tada u pravilu ne ostaje vremena za direktorske poslove. U ovom slučaju potrebno je razdvojiti ove dvije uloge i dati vlasniku funkcije svo vrijeme potrebno za njihovo ispunjavanje.

Situacija 5. Vlasnik poduzeća je predsjednik upravnog odbora. Tako utječe na strateška pitanja svoje firme, ali do njega često ne dolaze operativne informacije. Ovakvo stanje dovodi do kašnjenja odluka vlasnika, a postojeće se provode neovisno o njemu, često u suprotnosti sa strateškim planovima upravitelja. Vlasnik je ograničen u mogućnosti utjecaja na ono što se događa u poduzeću.

Rješenje problema. U ovom slučaju postoje pogreške u konstrukciji posjedovne kontrole. Pravilno izgrađena struktura stvara temelj za operativni rad. Potrebno je pažljivo razraditi cjelokupni sustav upravljanja kako bi se aktivnosti poslovanja mogle usmjeravati prema zahtjevima vlasnika.

Situacija 6. Da bi kontrolirao nekoliko svojih poduzeća, njihov vlasnik stvorio je tvrtku za upravljanje. Međutim, to nije dovelo do primjetnih poboljšanja, zaposlenici organizacija postoje u određenom "vakuumu". Značajno vrijeme se troši na rješavanje administrativnih i pravnih pitanja.

Rješenje problema. Poduzeću je potrebna vlasnička kontrola, dok društvo za upravljanje osigurava upravljačku kontrolu. Čak će i dalje biti objekt koji zahtijeva posjedovnu kontrolu. U ovoj situaciji potreban je sustav koji će vlasniku omogućiti upravljanje svim svojim poduzećima i društvom za upravljanje koje ih nadzire.

Situacija 7. Vlasnik želi kupiti ili otvoriti novi posao. Istovremeno, sumnja u svoju sposobnost da ovaj posao učini uspješnim i pravilno izgradi svoj rad.

Rješenje problema. Ne biste trebali započeti posao ako njime ne možete upravljati. Ako ipak riskirate, kasnije ovaj posao može otići onima koji ga kontroliraju bolje od vas. Bolje je stvoriti poduzeće od samog početka pod učinkovitim sustavom posjedničke kontrole, kako ne bi gubili vrijeme na preradu.

Situacija 8. Vlasnik poduzeća želi ga se riješiti. Ne želi više trošiti sredstva na to i njime upravljati. Istodobno, želi dobiti solidnu nagradu za stvaranje i razvoj ovog posla.

Rješenje problema. Za isplativu prodaju poduzeća potrebno je maksimizirati njegov financijski učinak i dovesti tvrtku u stanje u kojem će najmanje ovisiti o trenutnom vlasniku. Potrebno je odvojiti funkcije vlasnika od funkcija upravitelja. To je moguće uz uspostavu operativnog sustava posjedovne kontrole.

Situacija 9. Poduzeće ima više osnivača ili dioničara, dok je direktoru zapravo povjerena funkcija vlasnika. Najviši menadžeri organizacije dobro obavljaju svoje dužnosti, ali njihovi postupci nisu u skladu s cjelokupnom strategijom razvoja.

Rješenje problema. Budući da su u ovom slučaju funkcije vlasnika raspršene među najvišim menadžerima poduzeća, njihova provedba praktički nije koordinirana. Ravnatelj treba formirati posebnu upravu za obavljanje ovih funkcija, organizirati i samostalno uspostaviti sustav posjedovne kontrole.

Situacija 10. Organizacija ima ogranke i podružnice. Njihov rad više odražava interese njihovih vođa nego njihovih vlasnika. Potrebno je kontrolirati te organizacije.

Rješenje problema. Kontrola nad podružnicama i podružnicama organizirana je prema vrsti vlasništva kroz sličan sustav. Strah od gubitka poduzeća tjera njegove vlasnike da djeluju kao menadžeri u vlastitoj tvrtki. U isto vrijeme žele zbaciti taj teret. U ljudskoj je prirodi da se boji gubitka onoga što ima, a što je njegov posao veći i uspješniji, to je veći strah od gubitka. A ponekad se dogodi da se taj strah ostvari i vlasnik stvarno izgubi posao.

• Redateljske pogreške: 10 pogrešaka koje su dovele do kraha

Mišljenje stručnjaka

Problemi u poslovanju u upravljanju kadrovima

Anna Safonova,

Korn Ferry Hay Group stručnjak, Moskva

Kroz 600 anketa koje je provela naša tvrtka u razdoblju 2012-14, dobili smo informacije od 400 organizacija i 5 milijuna zaposlenika diljem svijeta. Analiza ovih informacija omogućila nam je identificirati četiri glavna problema u području upravljanja osobljem, koji se javljaju neovisno o zemlji u kojoj se tvrtka nalazi.

U nastavku smo naveli podatke o najkarakterističnijim problemima u poslovanju u Rusiji. Prema tim informacijama, postoji problem dijametralno suprotnih stavova među direktorima i zaposlenicima tvrtki. Čelnici organizacija čvrsto su uvjereni u ispravnost odabrane politike, dok se zaposlenici svakodnevno suočavaju s suprotnom.

Ovu diskrepanciju označili smo kao izazov jer pokazuje put razvoja poslovanja. Zadane složenosti upravljanja kadrovima također negativno utječu na njegovo sudjelovanje u procesu rada. One tvrtke s najvećim angažmanom zaposlenika pokazuju gotovo peterostruki jaz u dobiti u usporedbi s organizacijama s niskim angažmanom zaposlenika. Uspješne tvrtke također imaju 54% manju fluktuaciju zaposlenika.

Problem broj 1. Suradnja.

Otprilike osam od deset menadžera (81%) klasificirano je kao jaka strana njihov radni tim prijateljski timski rad. U isto vrijeme, 38% zaposlenika navodi slabu podršku drugim odjelima organizacije. 32% ispitanika priznaje da su suradnja i rasprava o novim idejama potpuno neentuzijastični. Prognoza za ovaj problem nije baš povoljna: zbog prisutnosti ljudi različitih generacija u osoblju tvrtke, kao i onih koji su navikli raditi na daljinu, poteškoće u upravljanju osobljem samo će rasti.

Problem broj 2. Iskrenost i otvorenost.

Manje od polovice zaposlenih u poduzeću (46%) vidi odnos između rezultata svojih aktivnosti i plaća. 47% ispitanika uvjereno je da njihov rad nije adekvatno plaćen. U isto vrijeme, 41% pronalazi neočite načine razvoj karijere u organizaciji, a 36% čak navodi da menadžment tvrtke iskrivljuje informacije o promjenama.

Problem broj 3. Kultura inovacija.

39% ispitanih zaposlenika kaže da njihova tvrtka ne pozdravlja korištenje novih metoda i načina rada. Nešto manje od trećine zaposlenika (31%) govori o problemu nemogućnosti realizacije svojih ideja.

Problem broj 4. Izvođenje.

Prema 47% ispitanika, broj zaposlenih u njihovom odjelu ne odgovara obujmu posla, a 43% smatra da cijela struktura tvrtke nije izgrađena optimalno .

• Problemi poslovnog upravljanja: kako mentalitet utječe na rad

Glavni problemi srednjeg poduzetništva s kojima se susreće većina menadžera

Problem 1. Nedostatak planiranja poslovnog razvoja

Pokrenuti projekt zahtijevao je puno truda. Kupnja i instalacija opreme, traženje osoblja, pregovaranje s dobavljačima i potencijalnim kupcima, generalno otklanjanje grešaka u proizvodnji. I nakon svega ovoga - željeni uspjeh i prva zarada. I u redu je što je zarada ispala nešto manja od prvotno izračunate. U tijeku je priprema za pokretanje još jedne proizvodne linije, zapošljavanje osoblja i traženje novih tržišta. Kao rezultat toga, već postoji pet linija koje rade u više smjena, a dug je red ljudi koji žele kupiti proizvode. Ali dobit ne misli rasti, nego naprotiv, opada. Kao rezultat toga, sve snage tvrtke nisu usmjerene na razvoj, već na održavanje profitabilnosti. Uvođenje novih linija ne daje rezultate, a uvođenje posljednje od njih vodi u kolaps poslovanja.

Razlog problema leži u činjenici da svaki posao živi unutar strogo zadanih granica. I svaki vlasnik nakon nekog vremena naiđe na te granice, koje se mogu premostiti samo uz pomoć kvalitete, a ne kvantitativne promjene. I potrebno je pripremiti se za takve promjene prije nego što se poslovanje suoči s ovom potrebom. Da biste to učinili, morate odgovoriti na pet jednostavnih pitanja:

1. Koji je vaš poslovni cilj za iduću godinu ili dvije?
2. Koje prilike nudi ovaj cilj?
3. S obzirom na nove mogućnosti, koji će biti dugoročni cilj?
4. Je li dugoročni cilj dovoljno dobar da se na njega troši toliko vremena?
5. Što se trenutno poduzima, a što ne radi za postizanje dugoročnog cilja?

Problem 2: Nedostatak vremena za razmišljanje o strategiji

Sasvim je prirodno da tijekom 12-satnog radnog dana, u kojem treba riješiti stotine pitanja i problema i održati desetke sastanaka, nema vremena za strateško planiranje. A stvar možda i nije u nasumičnosti informacija, a ne u optimalno izgrađenom sustavu upravljanja. Ponekad vlasnik tvrtke upravlja radom desetak šefova odjela. I to unatoč činjenici da u svakom udžbeniku postoji takva stvar kao što je "norma kontrole", prema kojoj jedan menadžer ne bi trebao imati više od 7 podređenih. Ali ovaj razlog nije jedini koji utječe na vrijeme. Glavni razlog je kriza rasta.

Kada je posao u povojima, vlasnik je ujedno i top menadžer koji upravlja svime. Međutim, s vremenom posao počinje rasti, a sukladno tome i protok informacija raste s brojem problema koje je potrebno riješiti. Osim toga, postoje i drugi obećavajući pravci, poslovnice rastu, a mala tvrtka postaje ozbiljna tvrtka.

Kako ga u ovom trenutku ne bi izgubio, vlasnik mora postupno prijeći na korporativno upravljanje. Da biste to učinili, morate pronaći kvalificirane menadžere i stvoriti pravu motivaciju za njih. U isto vrijeme, vrhunski menadžeri ne bi trebali težiti samo rastu profita i postizanju kratkoročnog uspjeha, već bi trebali donositi vrijednost i dugoročno.

Još jedna nijansa je da iako posao nije velik, vlasnik upravlja procesom prodaje ili proizvodnje. Da bi se to postiglo, koriste se određeni alati i uvode se ključni pokazatelji. Ali kada se poduzeće širi, podružnice počinju rasti, pojavljuju se neovisni projekti, središnji ured mora se preorijentirati na strukturu financijskog upravljanja. Glavna briga takve strukture je investicijski portfelj i struktura kapitala umjesto proizvodnje i prodaje. A ako ste na početku svog puta trebali kvalificirane proizvodne radnike i prodavače, sada su vam potrebni i financijeri.

Problem 3. Nesređenost financijskih odnosa

Ponekad je vrlo primamljivo vidjeti vlastiti džep u svojim tvrtkama i njihovim računima. Poduzetnici koji posluju na ovaj način sigurno će se susresti s problemima. Nejasni financijski odnosi između podružnica, u kojima svatko svima duguje sve, a dobit jedne tvrtke ide za pokrivanje gubitaka druge, ne omogućavaju jasno razumijevanje razine učinkovitosti pojedine tvrtke ili odjela.

U ovoj situaciji stanje će se popraviti uvođenjem transparentnog i adekvatnog sustava računovodstva i sistematizacije internih korporativnih informacija. U takvom sustavu informacije će biti razumljive, relevantne, pouzdane i usporedive. Tek nakon ovih mjera bit će moguće razumjeti točne financijske pokazatelje tvrtki i projekata, što će omogućiti ispravnu procjenu njihove izvedivosti.

• Kako postići svoj cilj: Potpuni vodič

Problem 4. Zlouporaba vlastitih i posuđenih sredstava

Postoji niz zabluda, a jedna od njih zvuči kao “novac je i tvoj i tuđi”. I po toj logici tuđi novac treba davati, a svoj ne. Ako se obratite financijerima, oni će reći da svaki novac ima svoju cijenu. Cijena tuđeg novca, primjerice, kredita, je njihova kamata. Nečiji se novac može vrednovati u smislu dobiti koju može donijeti kada se položi u banku. Ovo je prilično jednostavno objašnjenje.

Ako je malo teže pristupiti, onda se to zove WACC (weight average cost of capital) i odredit će se posebnim formulama i koeficijentima. Općenito značenje ove sheme je da ako vaš posao, koji se vodi vlastitim novcem, ostvaruje profit manji od WACC vrijednosti, onda je neprofitabilan. Ako želite grubo procijeniti svoje poslovanje, zamislite da ste posudili novac od sebe uz 23% godišnje (što je prosječna WACC stopa). Donosi li to profit u takvim uvjetima?

Još jedna zabluda je ideja da je kredit uvijek loš. Evo jednog primjera iz prakse: vlasnik ruskog putničkog holdinga koristi samo vlastita sredstva. Zamoljen je da odgovori na tri pitanja:

1. "Koliko biste mogli uložiti u svoj posao uz zadržavanje trenutne razine prihoda?" "Oko milijun dolara."
2. "Kolika je prosječna godišnja dobit vašeg poslovanja?" - "Oko 30-35%".
3. “Koji postotak su zahtijevala posuđena sredstva” - “Ne više od 15%”.

Odgovarajući na posljednje pitanje, biznismen je shvatio da su stereotipi i zablude smanjile njegov godišnji profit za oko 150.000 dolara. Rasprava o financijama može biti beskrajna, ali mora se shvatiti da nije sav novac isti. Za kvalitativne transformacije potrebno je ispravno razumjeti prirodu novca.

Problem 5. Ulaganje u poduzeće koje posluje s gubitkom

Kako razumjeti isplati li se ulagati vrijeme i novac u posao? Za kompetentnog kapitalistu pokazatelj nije toliko profit, koliko rast cijene samog poslovanja. Naravno, profesionalna procjena vrijednosti tvrtke zahtijevat će značajna sredstva, međutim, morate imati barem okvirnu ideju o njenoj cijeni. U tome bi vam trebali pomoći financijeri o kojima smo gore govorili.

Najčešće korištena metoda vrednovanja u nedostatku sekundarnog tržišta dionica je metoda diskontiranih novčanih tokova koje generira tvrtka. Postoje situacije kada povećanje dobiti ne isključuje smanjenje vrijednosti poslovanja u cjelini. Na primjer, pojava profitabilnijih i manje rizičnih projekata koji dovode do povećanja vrijednosti vašeg novca.

Nekoliko opcija ponašanja s padom vrijednosti tvrtke:

• prodaja imovine i likvidacija;
• poslovna prodaja;
• spajanja i preuzimanja;
• ulaganja.

Razgovarajmo zasebno o spajanjima i akvizicijama. Zanimljiva točka: posao vrijedan milijarde dolara prati tri četvrtine propalih M&A ugovora. Kao rezultat takvih transakcija, kombinirana tvrtka ima nižu vrijednost od zajedničke vrijednosti pojedinačnih tvrtki prije spajanja. U poslu s prometom do 100 milijuna dolara godišnje slika je upravo suprotna – samo jedna od četiri transakcije propadne. Razlog za ovu razliku je u tome što dvije srednje velike tvrtke, kada se spoje, dobivaju višu razinu od konkurenata, a realizacija otvorenih perspektiva nadoknađuje troškove spajanja i organizacijska pitanja. Ponekad je to toliko isplativo da se preuzimanje poslovanja izvede uz pomoć kredita.

Problem 6. Nedovoljna investicijska atraktivnost poslovanja

U ovom slučaju uočava se zanimljiv paradoks: u prisustvu poduzeća kojima su potrebna sredstva, banke ne mogu uložiti svoj novac u profitabilne i zanimljive projekte. Sve je u atraktivnosti ulaganja.

Pravilno organiziran investicijski proces čini ruske projekte vrlo atraktivnim ne samo za lokalne ulagače, već i za strane investitore. Različiti financijski instrumenti pomoći će u pravilnoj izgradnji optimalne strukture kapitala za vaš projekt, ali potrebno ih je pravilno koristiti, uzimajući u obzir individualne karakteristike. Opišimo nekoliko jednostavnih stvari.

Prilikom izrade investicijskog memoranduma (koji je temelj za prikupljanje sredstava) zamislite vrstu investitora koja će najvjerojatnije biti zainteresirana za vaš projekt. Industrija i financijski investitori imat će različite interese. Zauzmite njihovo mjesto i procijenite atraktivnost svog projekta s njihove točke gledišta.

7 glavnih izazova za mala poduzeća

Problemi razvoja malih poduzeća mogu se podijeliti u nekoliko skupina:

1. Organizacijske, koje su povezane s registracijom, registracijom, otvaranjem računa itd.
2. Logistički: nedostatak opreme, nedostatak odgovarajućih prostorija za proizvodnju, nekvalificirano osoblje itd.
3. Financijski, kao i problemi kapitalizacije štednje: teško je formirati početni kapital ili ga legalizirati za pokretanje posla, teškoće u popisu dobavljača.
4. Kreditna nesigurnost.

Za zdravo poslovanje potrebno je optimalno spojiti interese potrošača, države i poslovnih subjekata. Da bi se to postiglo, treba uspostaviti učinkovit regulatorni okvir za mala poduzeća koji će stimulirati rast poslovanja i stvoriti povoljno okruženje za one koji žele započeti ili nastaviti poslovanje.

Glavni problemi malih poduzeća:

1. Nedovoljno financiranje

Nedostatak sredstava je ozbiljan problem modernog poslovanja. Istodobno, vrsta tih sredstava - vlastita ili posuđena - ne igra značajnu ulogu. Stručnjaci govore o samo djelomičnom (do 30%) zadovoljstva kreditima za male poduzetnike, a ako pogledate mikrokredite, situacija će biti još gora - zadovoljstvo će biti samo 10%. Najteže je dobiti kredit za poduzetnika početnika.

Glavni problem malog poduzetništva u Rusiji je što veliki dio poduzetnika ne koristi posuđena sredstva i kredite zbog loše sigurnosti. Drugi razlog su visoki rizici kreditiranja malih poduzeća, dok se troškovi banke praktički neće razlikovati u slučaju malog ili velikog kredita.

No, treba napomenuti da s porastom iskustva u kreditiranju malih poduzetnika banke počinju pravilnije procjenjivati ​​rizike i općenito graditi lojalniji sustav kreditiranja malog i srednjeg poduzetništva. Procedure za dobivanje kredita su pojednostavljene, uvjeti, uključujući kamate, uvjete i provizije, postaju blaži.

1. Pretjerana državna regulacija

Jedan od najznačajnijih problema organizacije poslovanja o kojem govore poduzetnici je pretjerano uplitanje države u poslovanje. Vlasnici bilježe veliki broj administrativnih prepreka - inspekcije nadzornih i regulatornih organizacija, dugotrajne procedure za dobivanje suglasnosti i dozvola.

I sami poduzetnici i stručnjaci ističu izravnu povezanost stanja poslovnog okruženja i otvaranja novih radnih mjesta. Poslovna udobnost, kao i učinkovitost otvaranja novih radnih mjesta, izravno su povezani s brojem prepreka u stvaranju nove tvrtke, dobivanju licenci, kredita, vlasničkih prava, traženju osoblja itd. Ako se uklone dosadašnje zabrane i ograničenja, onda mala poduzeća pokazat će značajan rast i učinkovitost, uključujući otvaranje radnih mjesta.

1. Visoka razina oporezivanja

Drugi značajan problem razvoja poslovanja u Rusiji je razina trenutnog oporezivanja. Također, mnogo negativnih recenzija prikuplja porezni i računovodstveni sustav izvješćivanja.

Međutim, vrijedno je napomenuti značajno smanjenje poreznog opterećenja nakon uvođenja posebnog režima plaćanja UTII i pojednostavljenog sustava oporezivanja. Većina poduzetnika iskoristila je ove inovacije, iako nova shema ima svojih ograničenja i nedostataka. Ali ne treba očekivati ​​da će se u bliskoj budućnosti poduzeti bilo kakvi koraci za dodatno olakšanje malog poduzetništva u obliku, na primjer, podizanja praga dohotka, dopuštajući korištenje pojednostavljenog sustava oporezivanja.

1. Nedostatak odgovarajućih prostorija

Nerijetko se vlasnik tvrtke suočava s problemom pristupa određenim nekretninama. Na tržištu postoji nedostatak nestambenih prostora pogodnih za poslovanje.

Ovaj problem u poslovanju snažno utječe na razvoj inovativnih i produktivnih organizacija. Istodobno, problem nedostatka nestambenih prostora imaju ne samo početnici, već i uspješne tvrtke koje žele proširiti svoje aktivnosti.

1. Problem marketinga roba i usluga

Često se poduzetnici suočavaju s takvim problemom razvoja poslovanja kao što je prodaja proizvoda, poteškoće s oglašavanjem i promocijom proizvoda, nedostatak kupaca i poteškoće u pronalaženju dobavljača. Šanse za donošenje pogrešne odluke i, kao rezultat toga, financijske gubitke, su pod utjecajem slabog širenja istraživanja tržišta među privatnim poduzetnicima.

Organizacija, u pravilu, nema financijsku sposobnost za provedbu potpunog oglašavanja svojih usluga. Jedino mjesto gdje možete razgovarati o svojim proizvodima i ostvariti korisne kontakte su izložbena i sajamska događanja. Posljedično, gospodarstvenici su vrlo zainteresirani za držanje takvih.

1. Potreba za pouzdanim informacijama

zalog ispravne odluke a normalan rad organizacije kao cjeline je dobivanje ažurnih i najpotpunijih informacija o nijansama poslovanja.

U ovom trenutku količina informacija potrebnih za poduzetništvo na internetu neprestano raste. Zahvaljujući tome, poduzetnici mogu koristiti ažurne podatke o širokom spektru pitanja. Internet također omogućuje traženje partnera i usavršavanje vlastitih vještina putem učenja na daljinu i online savjetovanja.

1. Nedovoljna razina osposobljenosti osoblja

Nedostatak kvalificiranog osoblja čest je problem upravljanja poslovanjem. Na konkurentnom tržištu najbolji stručnjaci odlaze radi povoljnijih financijskih uvjeta. Informacijsko okruženje oko poslovanja neprestano se mijenja, stoga bi menadžer trebao biti svjestan najnovijih trendova u svom području, trebao bi biti dobar profesionalac. Za to se mora stalno usavršavati i svoje zaposlenike dovoditi na višu razinu.

Otprilike polovica ispitanih poduzetnika, koji su morali zatvoriti svoje tvrtke, glavnim razlogom za to nazvala je ne samo utjecaj vanjskih čimbenika, već i nisku razinu kvalifikacija svojih zaposlenika i vlastitu.

Dakle, povećanje razine znanja zaposlenika - moderni problem mali posao. Rješenje ovog poslovnog problema je provođenje seminara, edukacija, učenja na daljinu i na daljinu, konzultacija i okruglih stolova.

• Trening prodaje: što trebate znati prije početka

Problemi malog i srednjeg poduzetništva u proizvodnom sektoru

1. Problemi s prodajom proizvoda.

Naravno, mala proizvodna tvrtka bez mogućnosti prodaje svojih proizvoda neizbježno će ići na dno. Ona poduzeća koja nemaju poteškoća s prodajom, u pravilu imaju poteškoća s ispravnom procjenom prodajnog tržišta u drugim regijama. Takve tvrtke dobro poznaju svoje ugovorne strane, ali nemaju pojma o općim trendovima. Dakle, stvari idu dobro dok se na tržištu ne pojave slični proizvodi ili konkurenti.

Ozbiljniji problem u poslovanju je što organizacijama često nedostaje stručnjak zadužen za prodaju proizvoda. A kada se ovako važno pitanje svima malo po malo daje na milost i nemilost, čini se da to nitko ne radi. Rezultati takvih aktivnosti bit će daleko od idealnih.

Proizvodne tvrtke imaju tendenciju da se više izravno koncentriraju na proizvodni proces, jer je on tehnički najsloženiji. Ali suvremene stvarnosti su takve da bez razumnog komercijalni direktor uspjeh poduzeća bit će kratkotrajan.

1. Problemi s financiranjem.

Rijetke su tvrtke koje nemaju problema s obrtnim kapitalom i kreditnim opterećenjem. Ovakvo stanje otežava razvoj poslovanja, usporava njegovu modernizaciju, au najtežim slučajevima može dovesti i do nedostatka sredstava za nabavu sirovina. Razlog ovakvim poslovnim problemima tvrtke nije samo i ne toliko u lošem upravljanju sredstvima, koliko u nedostatku prihoda. A to ukazuje na marketinške probleme i složenost prodaje.

1. Kadrovski problemi.

Financijski - ovo su glavni problemi malih poduzeća koji izravno utječu na plaće zaposlenika i, kao rezultat toga, ograničavaju tvrtku u odabiru stručnjaka. Niske plaće obeshrabruju najkvalificiranije kandidate i radnike.

To ne znači da mala poduzeća zapošljavaju potpuno nekvalificirano osoblje. Nije neuobičajeno pronaći stručnjake koji svojim tvrtkama donose velike prihode. Ovi ljudi znaju i vole svoj posao.

No ono što je tipično za mala poduzeća je da su takvi stručnjaci obično blizu ili su već prešli dobnu granicu za umirovljenje. Poduzeće mora biti spremno zamijeniti ih uz minimalne gubitke, što znači da morate unaprijed razmišljati o obuci ili pronalaženju pravog stručnjaka. I po ovom pitanju mnoge tvrtke pokazuju malo uspjeha. Njihova kadrovska rezerva je na niskoj razini, jer su za njeno osposobljavanje potrebna znatna sredstva.

Štoviše, u nizu tvrtki postoji nedostatak menadžerskih vještina među višim menadžerima, a neki od njih to i sami priznaju. Tako, ovaj problem povlači niz drugih.

1. Problemi upravljanja.

Na samom početku djelovanja, kada tvrtku čini uska grupa ljudi ujedinjenih jednim ciljem, nema potrebe razgraničavati područja odgovornosti, pisati jasna pravila interakcije i sl. Svaki problem može se riješiti u raspravi i to dobro funkcionira. Ali čim tvrtka naraste i svi problemi poslovnih procesa se rješavaju prema utvrđenim pravilima, ta pravila treba dokumentirati. U ovoj fazi menadžment tvrtke više neće moći posvetiti vrijeme svakom problemu i držati ga pod kontrolom. Čim broj zaposlenih prijeđe 50 ljudi, vrijedi odvojiti vrijeme za opisivanje pravila rada.

Međutim, nekoliko tvrtki, koje dosegnu ovu brojku, troše svoje vrijeme na to. Većina njih ne izrađuje pravila za provedbu procesa, planova i činjenica gospodarske djelatnosti.

Jedno od pravila teorije menadžmenta kaže: "Ne možemo upravljati onim što ne možemo mjeriti." Ako ne popravite i ne analizirate, na primjer, kvarove opreme, tada će se svaki sljedeći kvar dogoditi iznenada i uzrokovati više gubitaka nego vremena utrošenog na pravovremeno održavanje i popravak.

Dakle, ako se određene činjenice nigdje ne evidentiraju, onda se o njima ne vodi statistika, te je u budućnosti nemoguće analizirati i identificirati trendove problema. Bez takve dokumentacije upravljanje tvrtkom postaje gotovo nemoguće.

Nedostatak sustava upravljanja ozbiljan je problem za razvoj malog i srednjeg poduzetništva. Istodobno, mnogi poduzetnici ne vide potrebu za "uzgonom takve birokracije". Međutim, pritužbe na menadžere koji rade u "vatrogasnom" režimu siguran su znak da tvrtka treba održavati određene procedure koje će automatski provoditi zaposlenici, umjesto da problem prebaci na pleća uprave.

1. Problemi s automatizacijom.

Mnoge tvrtke pokazuju nisku razinu automatizacije računovodstvenih operacija. I pričamo ne o računovodstvu, već više o računovodstvu kretanja sirovina, proizvodnih procesa itd.

Kakvu štetu nanosi poduzeću? Nemoguće je iz papirnatih dokumenata generirati valjana izvješća koja će vam omogućiti da razumijete trenutno stanje stvari u organizaciji. Ako koristite obični Excel, pa čak i više posebni programi, tada se takva izvješća izrađuju za nekoliko sekundi. Time je riješen jedan od glavnih problema malog gospodarstva, a menadžeri su uvijek upoznati s aktualnostima u poduzeću i imaju potrebne informacije za kvalitetno upravljanje.

• Sustav upravljanja organizacijom u suvremenim uvjetima poslovanja

Socijalni problemi u poslovanju u Rusiji

Na Zapadu se biznis također doživljava kao institucija odnosi s javnošću, dakle, ima određenu društvenu odgovornost. U Ruskoj Federaciji problem društvene odgovornosti poslovanja nije toliko raširen, ali već se osjeća određeni smjer. One tvrtke koje nisu ravnodušne prema ugledu i važnim izgledima počinju usvajati zapadna iskustva na ovom području. U radu ovih organizacija postoji društvena odgovornost, objavljuju javna izvješća o poduzetim radnjama. Takve aktivnosti bi u budućnosti trebale dati poticaj rješavanju brojnih poslovnih problema u Rusiji kroz razvoj zakonodavstva u ovom području.

Upute za promicanje društvenih izvješća u Rusiji:

1. Vodeće pozicije velikih organizacija u kreiranju i objavljivanju otvorenog izvještavanja.
2. Glatka implementacija međunarodnim standardima te postupni prijelaz s povremenog na organizirano izvještavanje.
3. Prijelaz s izvješća o okolišu na sveobuhvatno izvješćivanje o održivosti.

Ako se malo bolje pogleda domaće poslovanje, vidi se da velike korporacije pokazuju društveni teret, formalno nefinancijsko izvještavanje koje zadovoljava međunarodne standarde. Ovim organizacijama ne nedostaje sredstava, one imaju želju stvoriti određenu sliku o sebi pred zapadnim partnerima, investitorima i klijentima.

Dobročinstvo i pokroviteljstvo kao vrsta društvene odgovornosti poslovanja tipični su za sve regije Ruske Federacije. No samo polovica poduzetnika odluči se otkriti informacije o takvim aktivnostima. Stoga možemo zaključiti da poslovni subjekti u Rusiji pozitivno gledaju na društvenu odgovornost u svom radu. Međutim, nerazvijeni gospodarski uvjeti, slaba zakonska regulativa u ovom području i nedostatak mogućnosti za razvoj društvene odgovornosti sprječavaju domaći biznis da napravi kvalitativni iskorak i postigne punu usklađenost sa zapadnim standardima.

U nastavku donosimo popis nekih poslovnih problema i načina za njihovo rješavanje, zahvaljujući kojima je moguće postići približavanje svjetskim standardima u području društvene odgovornosti poslovanja:

Državna radnja:

• Stvaranje povoljnog okruženja za djelovanje neprofitnih organizacija u društvenoj sferi.
• Razvoj zakonskog okvira za sferu društvene odgovornosti poslovanja, kao i za povoljan razvoj samog poslovanja.
• Poticanje pozitivnim načinima društveno usmjerenog poslovanja.
• Usvajanje i prilagodba međunarodne prakse u području društvene odgovornosti i poslovnog izvještavanja.

Akcije organizacija:

• Kvaliteta i ekološka sigurnost robe i same proizvodnje.
• Otvorenost prema svakom sudioniku poslovnog procesa.
• Objavljivanje korporativnih izvješća; transparentnije poslovanje općenito.
• Korištenje domaće i međunarodne prakse u području društvene odgovornosti; vođenje nefinancijskog izvještavanja.
• Stvaranje pristojnih radnih uvjeta za zaposlenike tvrtke; otvaranje novih radnih mjesta.
• Sudjelovanje poduzeća u dobrotvornoj i društvenoj sferi.

Provedba gore navedenih točaka rješenje je jednog od problema ruskog poslovanja, a također će pomoći vašem poslovanju da razvije vlastitu praksu društvene odgovornosti i stvori pozitivan imidž.

• Pozitivan imidž organizacije je konkurentska prednost i stimulator prodaje

Mišljenje stručnjaka

Nedostatak društvene odgovornosti ne dopušta poduzeću sklapanje profitabilnih ugovora

Vadim Medvedev,

direktor tvrtke«Pressto Public Communications», Moskva

Naša tvrtka može odbiti isplativ posao samo zbog neslaganja između uvjeta ponude i naših koncepata društvene odgovornosti.

Budući da je područje naše djelatnosti farmaceutika, trudimo se što širem krugu ljudi približiti svojstva našeg proizvoda. Uostalom, lijekovi izravno utječu na zdravlje i život ljudi. U našem radu često smo se susretali s takvim slučajevima kada je naša odgovornost utjecala na razvojni put. U jednoj od situacija bili smo prisiljeni odbiti suradnju s jednim od proizvođača lijekova, jer je naša studija otkrila neslaganje između tvrdih farmakoloških svojstava lijeka ove tvrtke i stvarnih. Kako naše klijente ne bismo izložili dezinformacijama, odbili smo suradnju.

Jedno od naših strogih načela je da ne surađujemo s proizvođačima dodataka prehrani. U ovom trenutku ne postoji strogi okvir za testiranje proizvoda ove vrste, što znači da se ne može imati povjerenja u kvalitetu i sigurnost ovih proizvoda. Također, uvjeti za registraciju dodataka prehrani puno su jednostavniji nego za lijekove. Beskrupulozni proizvođač ima mnogo načina da svoj lijek stavi na tržište. U tim uvjetima naša je tvrtka donijela tako radikalnu odluku, iako smo uvjereni da postoji dobar udio visokokvalitetnih i sigurnih dodataka prehrani.

Informacije o stručnjacima

Vladimir Medvedev, generalni direktor Pressto Public Communications, Moskva. Pressto Public Communications. Područje djelovanja: odnosi s javnošću. Oblik organizacije: CJSC. Mjesto: Moskva. Broj zaposlenih: 30. Glavni klijenti: Microgen, Egis, GSK, Roche.

Anna Safonova, stručnjak Korn Ferry Hay Group, Moskva. Korn Ferry Hay Group globalna je konzultantska tvrtka koja pomaže organizacijama u osiguravanju kvalitete i učinkovitosti ljudskog kapitala. Grupa Korn Ferry Hay ima više od 70 godina iskustva u analizi organizacija, uloga i nagrada u kontekstu poslovnih prioriteta. Tvrtka prati svoju povijest od 1943. godine i ima informacije o praksama upravljanja u 144 zemlje diljem svijeta.

Yulia Khachaturyan, generalna direktorica NIKA-e, PLAN RIZIKA

Priručnik ekonomista broj 12 2015.; broj 1 2016

Naziv publikacija u časopisu "Rizici poduzeća i načini njihovog minimiziranja", "Rizici poduzeća: analiza i minimizacija"

Mnogo je rizika s kojima se tvrtka može suočiti. To je rizik da proizvodi tvrtke neće biti traženi; rizici povezani s konkurencijom; rizici povezani s mogućim počinjenjem prijevare u poduzeću; rizici gubitka skupe imovine; porezni rizici; rizici povezani s osobljem i ugovornim stranama itd. Teško je nabrojati sve moguće poslovne rizike. Njihova analiza i minimizacija temeljna je količina posla koji bi se trebao obaviti u poduzeću. U ovom ćemo se članku usredotočiti samo na neke od njih (nemoguće je shvatiti golemost), prije svega obratit ćemo pozornost na neke općenite točke vezane uz rad s rizicima.

Svaki rizik ima kvalitativnu i kvantitativnu procjenu. Drugim riječima, morate procijeniti vjerojatnost njegove pojave i točno koju potencijalnu financijsku štetu može donijeti sa sobom. Kako bi se takav rad sistematizirao, u pravilu se sastavlja mapa (matrica) rizika. Oni opisuju vrstu rizika, njegove kvalitativne i kvantitativne karakteristike. Kako se kvalitativni i kvantitativni rizici ne bi opisali riječima, mogu se koristiti numeričke vrijednosti. Na primjer, vrijednost 10 bit će najveća vjerojatnost nekog rizika, a vrijednost 1 najmanja. Isto je i s financijskom štetom koja može nastati kao posljedica realizacije rizika. Na primjer, rizik zbog kojeg mogu nastati gubici u iznosu od 50-60 milijuna godišnje imat će ocjenu 10, 40-50 - ocjenu 9 itd. Postoji i nešto poput "tolerancije" na rizik. Kada su svi rizici identificirani i opisani, potrebno je utvrditi kojim je od njih uprava poduzeća lojalna, a koje samo poslovanje može bez problema preživjeti. Što se tiče ostalih rizika, bit će potrebno unaprijed predvidjeti mjere za njihovo izbjegavanje ili minimiziranje. Osim toga, treba imati na umu da usvajanje mjera za minimiziranje rizika uključuje stvaranje određenih troškova. A ako su ti troškovi veći od financijskih gubitaka od mogućih rizika, onda je bolje suzdržati se od njihovog minimiziranja. Dakle, vrlo često poduzeća ne razvijaju protumjere protiv krađe predmeta male vrijednosti ili mjere za uštedu tiskaničkog materijala. Postoje različite metode analize rizika koje im omogućuju davanje kvalitativnih i kvantitativnih karakteristika.

Fragment matrice rizika mogao bi izgledati ovako.

Rizik Kvalitativne i kvantitativne karakteristike

1 Korištenje korupcijskih shema,

vezano uz nabavu 5/5

2 Porezni rizici 7/1

3 Rizici gubitka dugotrajne imovine 9/2

Ovaj isječak je dat kao primjer. Ako je poduzeće veliko, vrste rizika se mogu proširiti na podvrste ili se u tablici mogu navesti razlozi za pojavu pojedinog rizika.

Na primjer, porezni rizici su rizici povezani s mogućim priznavanjem neopravdane primljene porezne olakšice; rizik od priznavanja transakcije kao nevaljane od strane poreznih vlasti; rizici priznavanja troškova kao nerazumnih itd.

Rizici gubitka dugotrajne imovine također se mogu podijeliti na gubitke zbog izricanja kazni na njih u građanskopravnim zahtjevima; zbog nametanja kazne na njih u vezi s poreznim dugovanjima; nanošenje štete od strane zaposlenika poduzeća ili trećih osoba itd. U ovom ćemo članku opisati neke od rizika poduzeća i mjere za njihovo suzbijanje.

Rizici povezani s prijevarom

Prijevara je moguća u svakom poslu. Uzmimo tipičnu situaciju – prijevaru u vezi s nabavom. Kad je riječ o nabavama koje provodi državna organizacija, manje je mogućnosti za prijevare, jer postoji prilično širok pravni okvir koji regulira proces njihove provedbe. A onda, provedba korupcije i tu je moguća. U privatnoj organizaciji postoji mnogo više mogućnosti za prevaru vlasnika. Bit sheme je da za određenu naknadu koju voditelju nabave plaćaju druge ugovorne strane, on kupuje njihovu robu, iako bi drugi dobavljači mogli ponuditi povoljnije radne uvjete za poduzeće (povraćaj novca).

Sustav za suzbijanje takvog rizika sastoji se u pravilu od dva dijela.

Prvi dio je razviti postupak za odabir dobavljača za poduzeće i popraviti ga u lokalnom regulatornom aktu. Ukoliko se takva procedura prekrši, to će biti razlog za provjeru radi li voditelj nabave koruptivne radnje.

Drugi dio mjera je periodična rotacija osoblja odjela nabave (kako bi rotacija bila zakonita kadrovska dokumentacija mora biti pravilno sastavljena). Zašto je rotacija učinkovita kao mjera za borbu protiv korupcijskih shema u području nabave? Da, jer stari partneri nemaju nikakve ugovore sa zaposlenikom koji će, kao rezultat preraspodjele zaposlenika, nadzirati rad s njima i, eventualno, radi povećanja učinkovitosti rada, odabrati nove dobavljače. Sankcioniranje se također može koristiti kao protumjera protiv ovog rizika. Provjera valjanosti uključuje odobravanje kupnji od strane nekoga drugoga osim upravitelja koji ih vrši. Drugi primjer je prijevara čelnika organizacije.

Uslužna tvrtka 1 zaposlila je angažiranog direktora. Potonji je registrirao tvrtku 2 koja pruža slične usluge, ali uz nešto nižu naknadu. Svakom potencijalnom klijentu koji je nakon oglasa došao u tvrtku 1 ponuđeno je sklapanje ugovora s tvrtkom 2.

Slažete se, vrlo je zgodno, ne morate trošiti novac na oglašavanje, unajmiti sobu itd., Samo trebate sjediti kao ribar s mrežama na obali i uzeti svu ribu za sebe. Jednog dana dioničarima se učinilo sumnjivim da im je, unatoč trudu, posao nerentabilan, pa su razotkrili cijelu shemu. Prisutnost ovog rizika također se može unaprijed izračunati i minimizirati. Konkretno, direktor poduzeća mogao bi se provjeriti radi prisutnosti vlastitog poslovanja i opsega tog poslovanja; osim toga, pravovremena kontrola situacije (vlasnici su se trebali ranije zapitati zašto njihov posao ne donosi prihod) bi pomogla da se izbjegnu takve negativne posljedice. Pri analizi rizika povezanih s potencijalnim prijevarnim radnjama potrebno je uzeti u obzir njihove specifičnosti.

Prvo, proračun poduzeća trebao bi uključivati ​​sredstva za istragu prijevara; znakovi prijevare moraju biti jasno identificirani.

Također je potrebno razumjeti da u prijevarne sheme vrlo često su uključeni visoki dužnosnici organizacije, pa osoba koja identificira takve sheme i provodi internu istragu mora imati određeni stupanj neovisnosti i ovlasti koje joj je vlasnik dao (u suprotnom može doći do situacije da osoba provođenje takve procjene rizika i istrage jednostavno će biti otpušteno iz organizacije). Značajni rizici poduzeća povezani su s nedostatkom učinkovitog sustava financijske kontrole. Primjer Prilikom zakazivanja godišnjeg odmora mnogi ne razmišljaju o tome je li godišnji odmor plaćen unaprijed ili ne. (Istina, računovođe su u pravilu više zabrinuti zbog ove situacije od kadrovskih službenika, i to s dobrim razlogom). Uostalom, neki sudovi smatraju da se unaprijed isplaćeni iznos godišnjeg odmora ne vraća. Ili izdavanje viška novca za troškove reprezentacije, itd.

Naravno, potrebno je analizirati koliko velika takva preplaćivanja mogu biti, isplati li se minimizirati rizike povezane s njima. Tako, primjerice, obveza davanja dopusta nakon ili prije isteka 6 mjeseci rada u određenim slučajevima proizlazi iz poslodavca. Zaposlenici koji rade u drugoj tvrtki i sljedećih godina, dobiti godišnji odmor, prema rasporedu godišnjih odmora. Kako biste smanjili rizike povezane s isplatom dodatnog godišnjeg odmora, možete sastaviti raspored prema kojem će minimalni broj godišnjih odmora biti osiguran unaprijed. Rizici povezani s pogrešno izgrađenim sustavom motivacije i povezani s netočnim cijenama unutar tvrtke

Najčešća pogreška koju poslodavci rade kada pokušavaju smanjiti troškove je rezanje plaća na vrlo niske razine.

Kao rezultat toga, troškovi poduzeća, naprotiv, mogu postati pretjerano veliki.

Prvo, to je zbog činjenice da su netržišne plaće razlog za bijeg osoblja (kao rezultat toga, povećava se trošak pronalaska novog).

Drugo, kako bi zadržali osoblje, voditelji odjela često su prisiljeni dodati pokazatelje za koje se zaposlenicima isplaćuju bonusi, bonusi itd.

Treće, nedostatak motivacije za ostanak na poslu dovodi do počinjenja prijevare i krađe. Ovisno o specifičnostima poduzeća i radu određenog zaposlenika, to može biti krađa gotovih proizvoda iz proizvodnje; krađa benzina; prodaja neevidentirane robe; posluživanje gostiju restorana bez izdavanja čeka, itd., itd.

Još jedna uobičajena pogreška pri izgradnji sustava motivacije je netočno planiranje proračuna od strane centara financijske odgovornosti.

Podsjetimo se da svaki odjel organizacije može biti ili centar prihoda (na primjer, odjel prodaje), ili centar troškova, ili profitni centar, ili investicijski centar. Ponekad se iu provedbi proračuna za Središnji federalni okrug koristi izraz kao "centar graničnog dohotka". Što ovaj pojam znači? U ekonomiji postoji koncept "granične dobiti". Na temelju tog pojma u literaturi i praksi proračunskog rada počinje se koristiti pojam "centar graničnog dohotka". Pa ipak, sadržajna komponenta ovog pojma ponešto je drugačija ovisno o tome na kojeg stručnjaka naiđete s objašnjenjem. Postoje stručnjaci koji smatraju da su granični dohodovni centri podjedinice koje se stvaraju pri onim poduzećima koja obavljaju više vrsta djelatnosti, au kojima su podjedinice uska područja za proizvodnju i prodaju proizvoda (usluga) određenog asortimana. U drugoj literaturi možete naići na nešto drugačije shvaćanje pojma „centar graničnog dohotka“, kao centra koji ne samo da je odgovoran za prihode od svojih aktivnosti, već ima i mogućnost izravnog utjecaja na trošak proizvoda (usluge ) koje prodaje (odabire dobavljače, nabavne cijene i sl.). Ako to nije moguće, onda to neće biti središte marginalnog dohotka, nego će jednostavno biti središte dohotka. No, bez obzira na terminologiju i formulacije, smisao izgradnje sustava motivacije, ovisno o tome kojem centru odgovornosti pojedina jedinica pripada, je jednostavan. Ako je odjel odgovoran za stvaranje prihoda, njegove plaće moraju ovisiti o tom prihodu; ako troškovi ovise o odjelu, tada se, sukladno tome, mogu isplatiti dodatni bonusi za uštedu troškova. Ako i prihodi i rashodi ovise o jedinici, onda se materijalna motivacija zaposlenika takvog odjela mora graditi na temelju dobiti. Ipak, nije sve tako jednostavno kako izgleda na prvi pogled. A pogreške u proračunu po centrima odgovornosti često su značajne. Kao rezultat toga, sustav motivacije postaje neučinkovit, što u konačnici dovodi do financijskih gubitaka.

Mreža je imala nekoliko neovisnih maloprodajne trgovine. Prilikom izgradnje sustava motivacije, svakoj trgovini dodijeljen je status "profitnog centra". Međutim, u praksi trgovine nisu bile. Asortiman prodanih proizvoda utvrđivan je centralno, u glavnom uredu. Uprava trgovine obavljala je samo administrativne funkcije, tako da dobit trgovine praktički nije ovisila o njoj. Primjer Materijalna naknada zaposlenicima odjela nabave ovisna je o iznosu ušteđenog novca na kupnji. Kao rezultat toga, kvaliteta kupljenih proizvoda je značajno pogoršana, a kupci su odbili surađivati ​​s dobavljačem. Zapravo, bilo je ispravno uputiti odjel nabave na mjesto troška u proračunu po centrima odgovornosti. Međutim, takva frontalna odluka u izgradnji sustava motivacije nije bila razumna. Bilo bi ispravnije izgraditi sustav motivacije ovisno o učinkovitosti poštivanja omjera cijene i kvalitete od strane zaposlenika odjela nabave. Naravno, izgraditi sustav motivacije na ovaj način je teže, ali i učinkovitije.

Autor ovog članka naveo je samo dva primjera pogrešnog proračuniranja po centrima odgovornosti. Može biti mnogo više grešaka. Do čega mogu dovesti? Na činjenicu da odjeli odgovorni za de facto prihod neće biti motivirani zarađivati ​​novac za poduzeće; odjele odgovorne za potrošnju - motivaciju da ih učinkovito provedu; za investicijske centre poduzeća - za kompetentna ulaganja, za proizvodne odjele (bez obzira kojem centru odgovornosti pripadaju) za proizvodnju kvalitetnijih proizvoda. Kao rezultat toga, to dovodi do financijskih gubitaka za organizaciju. Pitanja cijena unutar poduzeća usko su povezana s pitanjima proračuna u Središnjem saveznom okrugu. Govorimo o nagodbama unutar poduzeća, koje se ponekad provode samo na papiru, a ne između nagodbi između trećih strana.

Navedimo konkretan primjer određivanja cijena unutar poduzeća i njegove veze s proračunom u Središnjem saveznom okrugu.

Recimo da tvrtka ima odjel broj 1, koji se bavi proizvodnjom dijelova. Materijal za izradu ovih dijelova nabavlja voditelj ove službe, bez korištenja usluga nabavne službe (sukladno tome, on ima ovlasti odabira dobavljača i gleda kako nabavnu cijenu tako i kvalitetu materijala). Dijelovi koje proizvodi radionica 1 mogu se prodavati na tržištu kao samostalni proizvod ili se mogu "prodati" proizvodnji drugog odjela organizacije, koji će od tih dijelova sastaviti ionako skuplji proizvod, na primjer opremu . Prodajnu cijenu za krajnjeg kupca i pododjel njegove organizacije koji se bavi montažom određuje pododjel br. 1 neovisno (naravno, u ovom slučaju stvarni postupak kupnje robe iz jednog pododjeljka drugom neće biti formaliziran. Izračuni će se provoditi samo na papiru). Za izgradnju motivacijskog sustava u praksi važno nam je da budući da odjel br.1 ima mogućnost utvrđivanja iznosa materijalnih nabavki i tržišne cijene proizvoda, zatim iznos njegovog dodatnog nagrađivanja (bonusi, bonusi ) može se povezati s razlikom među njima. Ako radionici br. 1 oduzmemo mogućnost da sama odredi dobavljača materijala, onda ne možemo visinu njegove dodatne naknade vezati uz tu razliku, jer radionica 1 ne utječe na nabavne cijene. On može utjecati samo na prodaju i, polazeći od njih, ovdje će izgraditi sustav motivacije (iako u praksi sve također nije tako shematično, sirovine se mogu pokazati tako loše kvalitete da će trgovina br. 1 imati malo utjecaja na konačni iznos prodaje, jer će se cijena proizvoda smanjiti, ali može utjecati samo na količinu proizvedenih proizvoda). Što se tiče određivanja cijena unutar poduzeća u ovom procesu - s obzirom na to da primanja zaposlenika ovise o prodaji - kod prodaje proizvoda trgovine 1 trgovini 2, koja sastavlja složeniji proizvod, uprava trgovine 1 trebala bi moći odrediti prodajnu cijenu. U ovom slučaju, učinkovito je voditi se sljedećim pravilima - ako odjel 1 nema slobodnih proizvodnih kapaciteta, tada se pri prodaji robe odjelu 2 trebaju postaviti tržišne cijene. To je zbog činjenice da će se inače zaposlenici proizvodne jedinice, čije plaće ovise, između ostalog, o cijeni prodanih proizvoda, osjećati nepovoljnijim ako, umjesto da dobiju tržišnu cijenu za svoju robu od treće strane kupac, oni “prodaju u interesu proizvodnje” » on je jeftiniji od susjednog odjela i kao rezultat toga njegova će se plaća smanjiti. Financijski rizik u ovom slučaju je da će zaposlenici poduzeća nesvjesno sabotirati proizvodnju proizvoda za koje na kraju neće dobiti dostojnu nagradu.

Izgradnja sustava motivacije na takav način da svaki odjel poduzeća radi na postizanju zajedničkog cilja prilično je komplicirana stvar. Ponekad se, kako bi ovaj sustav bio učinkovit, pronađu potpuno nestandardna rješenja. Primjer Odjel za puštanje u pogon u tvornici Henryja Forda bio je plaćen samo za vrijeme koje su radnici proveli u sobi za odmor. Vrijeme utrošeno na popravak stroja nije plaćeno. Ovaj sustav je motivirao regulatore da bolje rade svoj posao. Rizici povezani izravno s protustrankama U ovom dijelu članka fokusirat ćemo se na građanskopravne rizike povezane s protustrankama (jasno je da sumnjiva druga ugovorna strana također može biti izvor poreznih rizika). Da bismo razumjeli koji su glavni rizici povezani s drugom ugovornom stranom, potrebno je razumjeti da se sve transakcije poduzeća mogu uvjetno podijeliti na "profitabilne", odnosno one za koje tvrtka ostvaruje dobit i "troškove", one koje idu u trošak. Ponekad isti ugovor može biti prihod-rashod. Ako govorimo o troškovnim ugovorima, onda treba razumjeti da se oni uvjetno dijele na dvije vrste, “ugovore s fiksnom cijenom” i “cost plus ugovore”, odnosno ugovore u kojima postoji fiksni ili prilagodljivi dio naknade. primio izvođač i nadoknadio troškove. Vrlo često se lažne radnje druge ugovorne strane sastoje u umjetnom napuhavanju troškova. To se može učiniti na različite načine: činjenicom da će izvođaču kompenzirani materijal isporučiti, na primjer, s njime povezane osobe; ili trećim osobama koje daju mitu za skupu narudžbu i sl. Kako bi se druga ugovorna strana motivirala na uštedu, u pravilu se u ugovor stavlja klauzula prema kojoj dobiva naknadu za troškove uštede prema reguliranom dijelu ugovora. . Drugi rizik troškovnih ugovora je rizik značajnog povećanja cijene robe, odnosno vaših troškova u odnosu na njezinu cijenu. Nije tajna da često za uslugu, proizvod itd. kupac plaća cijenu nekoliko puta veću od njezine cijene. Pažljivo proučavanje tržišta dobara i usluga može pomoći u izbjegavanju takvih rizika. Čini se da su profitabilni ugovori manje rizični od profitabilnih. Međutim, nije. Takvi ugovori mogu predviđati isplatu visokih iznosa naknade u slučaju nepravilnog izvršavanja obveza od strane druge ugovorne strane. Na primjer, odgodili ste isporuku robe za 1 dan, a sankcije za takvo kašnjenje iznose polovicu njezine vrijednosti prema ugovoru. Stoga se ugovori o dohotku moraju pažljivo proučiti zbog prisutnosti velikih financijskih gubitaka u slučaju neispunjenja ugovora. Jasno je da ćete u svakom slučaju biti odgovorni za neispunjenje svojih obveza (čak i ako su pravila o odgovornosti potpuno isključena iz ugovora) temeljem imperativnih zakonskih odredbi. Stoga nema smisla inzistirati na sklapanju “neodgovornog” ugovora s Vama, druga je stvar da bi sankcije za neispunjenje (nekvalitetno, nepravovremeno) ispunjenje obveza trebale biti razmjerne šteti uzrokovanoj takvim radnjama.

Porezni rizici

Tvrtka ima puno poreznih rizika. To su rizici povezani s mogućim priznavanjem primljene porezne olakšice kao neopravdane, te rizici povezani s prekvalifikacijom transakcija i režima oporezivanja u kojem društvo posluje, te rizici povezani s mogućim priznavanjem transakcije kao nevažeći na zahtjev poreznih vlasti, te rizike povezane s mogućim priznavanjem troškova kao neopravdanih; rizici profitabilnih i besplatnih ugovora itd. Minimizacija poreznih rizika trebala bi zauzimati značajan dio aktivnosti suvremenog poduzeća u ukupnom radu na minimiziranju rizika. I prije svega, tvrtka mora prijeći na bijele metode optimizacije plaćanja poreza. Zadržimo se na nekim vrstama poreznih rizika. Rizik priznavanja primljene porezne olakšice kao neopravdane. Znakovi neopravdane porezne olakšice, imenovani u Odluci Plenuma Vrhovnog arbitražnog suda Ruske Federacije od 12. listopada 2006. N 53. Povremeno, odjeli izdaju različita objašnjenja koja opisuju sheme za dobivanje neopravdanih poreznih olakšica koje će inspektori identificirati. Na primjer, od 21.08.2015 N AS-4-2 / [e-mail zaštićen] Izdano je pismo Federalne porezne službe Rusije „O postavljanju na web stranicu novog načina vođenja financijskih i gospodarskih aktivnosti s visokim poreznim rizikom“. Opisuje tipičan način dobivanja nerazumne porezne olakšice u obliku utaje PDV-a u transakcijama s plemenitim metalima u polugama.

Opcija 1 Od strane osoba koje sudjeluju u shemi: Banka; Nalogodavac - organizacija koja ima karakteristike jednodnevne firme, vlasnik plemenitog metala, prenosi ga Banci na prodaju; Kupac - osoba zainteresirana za kupnju plemenitih metala.

Suština sheme: između Kupca i Banke sklapa se ugovor o prodaji plemenitih metala, dok se prodaja metala vrši s PDV-om. Naknadno, sredstva primljena kao plaćanje za plemeniti metal Banka prenosi Nalogodavcu, koji zauzvrat dio primljenog iznosa usmjerava za kupnju plemenitog metala po ugovorima o obveznom zdravstvenom osiguranju bez plaćanja PDV-a, iznos neplaćenog PDV-a. podiže se u inozemstvu ili unovčava.

Opcija 2 Od strane osoba koje sudjeluju u shemi: Banka; zajmoprimci - organizacije koje primaju plemeniti metal iz trezora banke, imaju znakove "jednodnevnih" tvrtki; stvarni kupac je osoba zainteresirana za nabavu plemenitih metala za korištenje u proizvodne svrhe.

Bit sheme: Banka sklapa ugovore s Zajmoprimcima za zajam plemenitih metala. U tom slučaju metal se fizički uklanja iz trezora Banke. Budući da je transakcija uokvirena ugovorom o kreditu, metal koji se povlači iz trezora Banke ne podliježe PDV-u. Kredit se otplaćuje prebijanjem dužnikovih protuobveza bez stvarnog povrata metala u trezor Banke. Naknadno se metal dobiven temeljem ugovora o zajmu prodaje preko lanca tvrtki “jednodnevnica”, pri čemu se metal prodaje s PDV-om, bez plaćanja pripadajućeg poreza. Iznos neplaćenog PDV-a isplaćuje se ili podiže u inozemstvu. Metal se isporučuje izravno iz trezora Banke na adresu Stvarnog kupca. Drugi primjer dokumenta u kojem odjeli opisuju sheme za dobivanje neopravdanih poreznih olakšica je pismo Ministarstva financija i Federalne porezne službe od 31.10. 2013 N SA-4-9/19592. Na temelju njegovog sadržaja, porezna bi tijela trebala nastojati identificirati sljedeće sheme:

1) stvaranje "sheme" usmjerene na povećanje troškova robe kako bi se umjetno napuhali iznosi odbitaka PDV-a i povećali troškovi koji smanjuju oporezivu osnovicu poreza na dobit, uz postojanje stvarnih ekonomskih i financijskih transakcija za kupnju robe;

2) korištenje u djelatnosti poreznog obveznika trgovačkih društava koja ne obavljaju stvarnu financijsku i gospodarsku djelatnost, kako bi sklapanjem ugovora precijenili iznose poreznih odbitaka za PDV i povećali izdatke koji umanjuju poreznu osnovicu poreza na dobit. s tvrtkama;

3) "fragmentacija" poslovanja radi primjene povlaštenog režima oporezivanja (UTII);

4) obavljanje poslovnih transakcija koje su formalno u skladu sa zahtjevima važećeg poreznog zakonodavstva, ali nemaju razumnu poslovnu svrhu, osim stjecanja nerazumne porezne koristi.

Ovo su samo dva primjera. Naime, mnogo je više dopisa i objašnjenja o neopravdanim poreznim olakšicama. Naravno, da biste mogli analizirati vlastite rizike, morate barem u potpunosti poznavati ta objašnjenja, sudsku praksu u vezi neopravdanih poreznih olakšica itd. Danas, kada se crne šeme automatski otkrivaju, najviše velika pogreška minimiziranje rizika je zamjena takvih crnih shema s navodno bijelim shemama, koje su očito nevjerojatne u smislu pouzdanosti. Primjer Tvrtka koja je minimizirala poreze radeći s tvrtkama jednodnevnicama odlučila je odustati od tog puta i sklopiti troškovni ugovor za pružanje konzultantskih usluga s pojedinačnim poduzetnikom radi optimizacije. Istodobno, trošak usluga za godinu jednak je granici za primjenu pojednostavljenog poreznog sustava na prihod, a ovaj pojedinačni poduzetnik ne pruža tako vrijedne usluge nikome drugom. Rizik reklasifikacije usko je povezan s rizikom da će se primljena porezna olakšica priznati kao neopravdana. Porezni režimi mogu se reklasificirati (UTII u OSNO, USN u OSNO itd.), Predmet transakcije (iz transakcije prodaje dionica poduzeća, na primjer, u transakciju kupnje i prodaje zgrade itd. .) Trenutačno je velik broj pokušaja prekvalifikacije vezan uz građanskopravne ugovore koje FSS pokušava prekvalificirati u radne kako bi primali premalo plaćene doprinose. Procjena takvih rizika poduzeća sastoji se od utvrđivanja prisutnosti znakova koji se mogu koristiti za ponovno osposobljavanje za vaše transakcije, načine itd., te njihovo uklanjanje.

Postoji opsežna sudska praksa o prekvalifikaciji UTII režima u OSNO. Razlozi za prekvalifikaciju identični su u gotovo svim sudskim sporovima. Postoji prostorija s prodavačima i katalozima robe, prema kojima ih kupac može izabrati, nakon čega će robu donijeti kurir. Međutim, sama roba u mjestu gdje se nalaze prodavači nije dostupna. Ako imate sličnu situaciju, možda bi bilo vrijedno premjestiti robu izravno na mjesto prodaje, čime se izbjegava rizik reklasifikacije. Porezni rizik poništenja transakcija leži u činjenici da će porezna tijela ili dokazati da je neka imovina umjetno uklonjena iz organizacije kako bi se ta imovina zaštitila od mogućnosti nametanja kazne za neplaćeni porez. Druga je mogućnost priznati transakciju nevaljanom i prekvalificirati je u drugu, što podrazumijeva nastanak drugih poreznih posljedica. Rizik priznavanja troškova kao neopravdanih može biti uzrokovan nedostatkom dostatnih primarnih dokumenata; pripisivanje troškova, koji su uvijek pokriveni dobiti, na cijenu koštanja; nestvarnost transakcija itd. Postoje porezni rizici i profitabilni ugovori, npr. obračun poreza na dohodak od besplatnih (djelomično besplatnih) transakcija. Naravno, to nisu svi porezni rizici (ima ih puno više). Ako je poduzeće veliko, preporučljivo je sastaviti zasebnu matricu za porezne rizike, analizirati ih i razviti mjere za njihovo smanjenje. Ostali rizici (uključujući građansko-pravne rizike) Ovisno o specifičnostima, svaka tvrtka može imati i druge rizike (primjerice, rizik da uložite u reklamnu kampanju i ona vam se ne isplati; rizik proizvodnje neispravnih proizvoda; rizik gubitka dobavljača (kupaca) kao rezultat uvođenja dodatnih sankcija itd.) Metode njihove procjene i minimiziranja bit će različite u svakom slučaju. Kako bi se spriječio rizik trošenja novca na oglašavanje, potrebno je analizirati različite oglašivačke alate; rizik od neispravnih proizvoda eliminiran je povećanjem učinkovitosti kontrole kvalitete sirovina za nabavu i proizvodnju; Rizik od gubitka dobavljača može se spriječiti analizom tržišta i pronalaženjem odgovarajućih zamjena u slučaju kritične situacije. U svakom slučaju, procijeniti rizike poduzeća i minimizirati ih je velika stvar mukotrpan rad, koji će, uz kompetentan pristup, sigurno dati učinkovite rezultate. Materijal je prikazan u skraćenom obliku. Cijeli tekst pročitajte u časopisu.