Monitoraggio del rispetto dell'assortimento di merci nel negozio. Chi controlla l'assortimento nel tuo negozio e come?

Informazioni sul servizio Audit dei punti vendita e Monitoraggio Retail

Commento degli esperti di Growth Consulting: Lo scopo di questo servizio è condurre uno studio sulla disponibilità adeguata delle merci nelle catene di vendita al dettaglio e nei negozi, confrontare i prezzi e le politiche dei prezzi con i concorrenti, verificare la qualità dell'esposizione dei prodotti, del merchandising e la qualità del lavoro con il prodotto da parte del personale di vendita . Cosiddetto "Audit al dettaglio". Il contatto avviene in modalità visita personale (retail auditor, retail auditor) Uno dei tipi di audit al dettaglio è il cosiddetto. Monitoraggio Retail (monitoraggio retail, monitoraggio rete distributiva, monitoraggio canali distributivi). Servizio Monitoraggio Retail (monitoraggio retail, monitoraggio rete distributiva, monitoraggio canali distributivi) prevede l'esecuzione di un censimento dei prodotti (categoria commerciale o gruppo di categorie per tutte le referenze presentate sugli scaffali) sulla base di un questionario pre-preparato. Informazioni registrate: nome del prodotto, nome del produttore, confezione, prezzo, prezzo speciale e sconti, disponibilità di materiale pubblicitario aggiuntivo nel punto vendita, posizione del prodotto sullo scaffale (merchandising), ecc.

Secondo i dati dell'intelligence (monitoraggio dei prezzi dei concorrenti)

Uno degli strumenti aziendali più efficaci è la gestione dei prezzi. Spesso è la politica dei prezzi che consente all'impresa di sopravvivere in condizioni di feroce concorrenza per i clienti. I risultati delle ricerche di mercato mostrano che tra i consumatori pronti a cambiare fornitore di attrezzature e strumenti industriali, un terzo chiama prezzi bassi come fattore decisivo nella scelta di un nuovo fornitore. La pratica dimostra che il destino di un contratto multimilionario può essere deciso nel modo più semplice: riducendo il prezzo.

Per assicurarsi contro eventi imprevisti, molte aziende utilizzano monitoraggio dei prezzi della concorrenza. Il monitoraggio consente di monitorare la situazione dei prezzi sul mercato, identificare quei partecipanti al mercato che si sforzano di aumentare le vendite riducendo i prezzi delle attrezzature, nonché quei fornitori che aumentano i prezzi, il che significa che hanno nel loro arsenale efficaci metodi non di prezzo di promozione delle vendite .

L'elenco delle informazioni standard sul monitoraggio dei prezzi include le seguenti informazioni:

1. Opzioni di prezzo a seconda del volume dell'ordine.
2. Entità delle scorte di magazzino.
3. Tempi di consegna.
4. Condizioni per ricevere ulteriori sconti.

Pratica raccolta di informazioni sui prezzi mostra che la difficoltà principale di solito deriva dal confronto dei prezzi delle apparecchiature con vari parametri e caratteristiche tecniche. A volte i venditori stessi non riescono a combinare tutte le informazioni disponibili in un unico sistema. Pertanto, il compito principale del monitoraggio dei prezzi non è tanto la raccolta di informazioni sui prezzi, ma piuttosto una classificazione chiara e corretta delle informazioni ricevute. Una soluzione semplice al problema della classificazione delle attrezzature è stata la costruzione di una mappa dell'assortimento. La base per la presentazione dei dati è il raggruppamento delle apparecchiature in base a uno o due parametri tecnici chiave (potenza, prestazioni, resistenza, ecc.), da un lato, e i marchi delle aziende produttrici, dall'altro. I prezzi, scritti di fronte alle colonne e alle righe corrispondenti in caratteri diversi a seconda dell'opzione di sconto, sono una sorta di "terza dimensione" della mappa dell'assortimento. La funzione analitica della mappa dell'assortimento può essere rafforzata introducendo informazioni aggiuntive, ad esempio la disponibilità delle scorte di magazzino o i tempi di consegna delle attrezzature1. Le informazioni su tutti i fornitori, riepilogate in un'unica tabella, sono facili da analizzare visivamente. L'ampiezza, la profondità o la specializzazione della gamma di prodotti dell'azienda diventa evidente. L'esame dei cambiamenti della mappa nel tempo ci consente di trarre conclusioni oggettive sui successi e sui problemi della promozione di determinati marchi di prodotti.

Un grande volume di informazioni, cambiamenti nelle condizioni di mercato, possibile inaffidabilità o addirittura assenza di listini prezzi creano problemi per i dipendenti aziendali nel mantenere la pertinenza e l'affidabilità dei dati. La rilevanza dei dati è determinata dalla frequenza del monitoraggio. E l'affidabilità dipende dalla tecnica di raccolta delle informazioni.

La vasta esperienza nella conduzione del monitoraggio ha permesso di identificare sia possibili tattiche di “raccolta di informazioni” sia adeguate misure di protezione.

Di seguito sono riportati i tre scenari più comuni per la conduzione del monitoraggio da parte di specialisti aziendali, i cosiddetti “ricercatori” (“clienti”) e le possibili contromisure da parte dei cosiddetti “intervistati” (“specialisti”, “venditori”):

1) Tattiche del "boss";

2) Tattica “Alla ricerca del pazzo”;

3) tattica dello “Specialista (“Sassy”).”

TATTICHE DEL "BOSS".

Al fine di creare un clima di fiducia e interesse da parte del Rispondente, il Ricercatore offre una situazione specifica, ma fittizia, riguardante la necessità di evadere un ordine importante e costoso, a volte parlando per conto di un'azienda dal nome noto , ad esempio: “Ho bisogno di realizzare segnaletica e progettare una rete di nostri negozi dislocati in varie zone della città. Puoi evadere un ordine del genere?

Lo scenario quindi si svolge come segue. Il ricercatore invita lo Specialista ad una conversazione, presumibilmente per discutere e chiarire alcuni aspetti dell'ordine, pur non avendo una profonda conoscenza professionale, può utilizzare terminologie specifiche e operare con parametri e caratteristiche tecniche per “parlare” con lo Specialista. Uno specialista è solitamente appassionato della sua professione e può facilmente lasciarsi trasportare dal contenuto della conversazione...

Quando il Rispondente tenta di ottenere chiarimenti, dettagli o le caratteristiche tecniche desiderate dell'attrezzatura “ordinata”, il Ricercatore è costretto a ritirarsi, poiché non sempre le competenze di un “contattato” professionista sono accompagnate da una profonda conoscenza dell'oggetto della conversazione : “Voglio sentire tutti questi punti da te, perché sei lo specialista! Sii così gentile da offrirmi le tue opzioni, fai i calcoli necessari e sarò felice di dargli un'occhiata.

L'intervistato, ovviamente, cerca di fornire quante più informazioni possibili, dimostrare la propria competenza e fidelizzare il potenziale acquirente.

A questo proposito, molto spesso il Ricercatore si trova a fronteggiare i seguenti problemi, creati involontariamente dal Convenuto, ma di cui dovrebbe tenere conto chiunque voglia mantenere un segreto commerciale e riconoscere il “vero” Cliente:

* vengono stabilite le interazioni del “Cliente” con i possibili concorrenti: hanno già lavorato con qualcuno, hanno già avvicinato qualcuno con questa proposta;
* viene proposto un incontro per una discussione più specifica dell'incarico, la conoscenza dei cataloghi dei lavori o delle attrezzature dell'azienda, le offerte di condizioni di lavoro speciali (sconti, ecc.);
* sono richiesti numeri e persone di contatto, il nome esatto dell'azienda;
* sono specificati gli indirizzi delle filiali, degli uffici e dei punti vendita della società;
* sono interessati al nome del capo dell'azienda o al nome di uno dei dipendenti con cui è stato precedentemente stabilito un contatto (questa situazione si verifica spesso).

Nei casi più comuni, quando il Rispondente è interessato ai numeri di contatto, il Ricercatore ricorre ai seguenti trucchi:

* si riferisce a un volume di lavoro molto elevato, alla mancanza di numeri di telefono per i dipendenti, a linee telefoniche “occupate” e all'incapacità di mettersi in contatto: “Oh, di cosa stai parlando! Mi dispiace per il tuo tempo! Il nostro telefono è costantemente occupato, è quasi impossibile rispondere. Ti richiamo io stesso”;
* si crea un'atmosfera di mistero e si fa capire al convenuto che ci sono molte persone come lui che vogliono, si “aggrappano” costantemente e si preoccupano: “Non vorrei lasciare ancora le mie coordinate. La nostra conversazione è preliminare. Per favore dimmi le informazioni che mi interessano e poi risolverò questo problema”;
* è stato lasciato il numero di telefono, ma risulta che funziona sempre in modalità fax automatico.

Le situazioni elencate possono (ma non necessariamente!) indicare l'artificiosità della richiesta e, di conseguenza, il fatto del monitoraggio. Segno di una richiesta veramente interessata può essere la disponibilità del Cliente alla comunicazione bidirezionale e ad una reale discussione delle proposte avanzate.

TATTICA "Come un pazzo"

Il ricercatore assume la posizione di una persona ignorante in questo settore, si scusa per la sua incompetenza e chiede aiuto per risolvere o comprendere un problema per lui difficile.

Spesso l'inizio di una conversazione è strutturato come una consultazione preliminare e un'escursione nelle capacità tecniche dell'attrezzatura proposta. In questo caso vengono utilizzate approssimativamente le seguenti frasi: "Mio marito mi ha chiesto di scoprire: hai il nono modello di Zhiguli?" Quanto costa? Che colore è questo? E accadono con alcuni sistemi diversi, cos'è questo? C'è qualcosa di più economico? ..."; “Vorrei installare un condizionatore nell'appartamento. È vero, non li capisco, ma mi hanno detto che va bene il modello “ZZZ”….”; “Nella nostra partnership di giardinaggio vorremmo installare dei telefoni. Puoi farlo? Non so esattamente cosa serva, ma...”

Dopodiché il Ricercatore, a seconda della complessità e della specificità del compito, chiede di inviare un listino prezzi per attrezzature e servizi, oppure di calcolare il costo di una configurazione specifica.

Nonostante il Ricercatore abbia creato una situazione “specifica”, si tratta chiaramente di una situazione surrogata. Il Ricercatore non può prevederne in anticipo tutte le sfumature, soprattutto perché non è un esperto della materia in discussione.

Pertanto, i fattori che complicano il lavoro di tale Ricercatore possono essere i seguenti:

* la proposta del gestore di familiarizzare con la situazione sul territorio del cliente (ispezionare l'officina, l'appartamento, l'area della società di giardinaggio, ecc.);
* domande a proposito di specifiche tecniche;
* finalità di utilizzo dell'attrezzatura;
* proposta per inviare una domanda commerciale (richiesta) per l'attrezzatura richiesta delineando i compiti;
* riferimento alla mancanza di un listino prezzi e di una proposta per discutere esigenze specifiche;
* nonché tutti i metodi sopra indicati nelle Tattiche “Boss”.

Il ricercatore ribatte così: “Non ho le competenze per risolvere questi problemi, il mio responsabile mi ha incaricato di scoprire le informazioni iniziali e niente più”; “Non sono a conoscenza delle prospettive di utilizzo di questa attrezzatura. I nostri partner nelle regioni ne hanno bisogno. Hanno chiesto chiarimenti sulle informazioni”; "Dovrei discuterne con mio marito", ecc.

Succede che il convenuto ha fornito le informazioni necessarie al ricercatore, ha persino ricevuto un numero di telefono di contatto, ma quando cerca di chiarire ulteriormente la situazione sulle intenzioni del "cliente", di regola, sente la risposta: "Ho comunicato tutto al manager. Solo lui prende la decisione, niente dipende da me. Se siamo interessati a qualcosa, ti richiameremo.” Questo comportamento indica una mancanza di intenzioni serie.

In tutta onestà, va detto che l'uso delle tattiche descritte da parte del Ricercatore può portare a risultati sfavorevoli, poiché si limita al quadro dell'incompetenza e quindi non può più influenzare e cambiare autonomamente la situazione. È proprio questa la mancanza di iniziativa e mobilità di cui il Venditore dovrebbe trarre vantaggio, ovvero non fornire al Cliente l'intera quantità di informazioni in tali circostanze. Un cliente interessato essenzialmente prenderà sicuramente l'iniziativa e proverà a discutere una serie di questioni aggiuntive e possibili opzioni per un acquisto futuro.

TATTICA DELLO “SPECIALISTA” (“SFACCATO”)

SU attualmente Questa è forse la tattica di monitoraggio più produttiva e facilmente applicabile, che, a prima vista, è difficile da contrastare.

Il ricercatore è abbastanza chiaramente consapevole che il compito di qualsiasi venditore è vendere un prodotto e non importa a chi. Questa circostanza consente al Ricercatore di agire con la massima sicurezza e, fin dalle prime parole, “prendere d'assalto” una soluzione a un problema specifico.

Il modello di chiamata per il monitoraggio, ad esempio, è questo: “Vendete compressori? Sono interessato a modelli completamente diversi. Per favore inviatemi il listino prezzi"; “Per favore dimmi, hai gli scaldabagni? Ho bisogno sia di flusso che di spazio di archiviazione, diversi. Invia un listino prezzi con queste informazioni"; “Sono interessato alle saldatrici. Hai qualcosa? Mandami un listino prezzi, per favore", ecc.

Analizzando il contenuto semantico delle frasi offerte come esempio, un obiettivo è assolutamente chiaro: ottenere solo un listino prezzi. Il “cliente” non è interessato al parere dello specialista e alle sue raccomandazioni, non cerca il contatto, altrimenti gli verrebbe posta la domanda: “Con chi potrei discutere...”; "Con chi posso verificare..."

Anche in questa situazione il Venditore dovrebbe assolutamente prestare attenzione completa assenza oppure l'indeterminatezza del compito, l'indeterminatezza dei desideri e dei bisogni del “Cliente”.

In questo caso, la soluzione migliore è ovviamente invitarlo ad un dialogo più approfondito. Puoi parlare con il Cliente chiarendo le caratteristiche tecniche o la necessità di scegliere tra più marchi con parametri simili. Puoi provocare una conversazione con il Cliente una semplice domanda: "Cosa vuoi, più economico o più costoso?" Dopo aver parlato con il Cliente, potrai verificarne il valore utilizzando tutti i metodi sopra elencati.

Conclusione

In condizioni in cui il budget o il tempo di uno specialista di marketing sono limitati, il monitoraggio è praticamente l'unico metodo per raccogliere e analizzare le informazioni di marketing. Gli specialisti dedicano molto tempo e risorse alla raccolta di informazioni dai loro colleghi, partner, appaltatori o concorrenti. Pertanto, gli esperti di marketing delle imprese basano le loro attività sull'analisi delle informazioni secondarie. Questo approccio è giustificato se l’azienda ha bisogno di raggiungere o seguire il leader e ha qualcosa da imparare dai concorrenti.

I leader di mercato dispongono sempre di informazioni che i concorrenti non hanno. La fonte di informazione per il leader è il consumatore. Il principio stesso di dividere le informazioni di marketing in “primarie” e “secondarie” dà già motivo di pensare su quale sia la base del vantaggio: informazioni di prima mano o informazioni elaborate.

L'assortimento di qualsiasi negozio può essere caratterizzato da un sistema di indicatori. Ciò consentirà di svolgere il processo di gestione dell'assortimento commerciale su base scientifica, ovvero di pianificare, organizzare la sua formazione, controllare e regolare l'assortimento, migliorare la motivazione dei venditori e la promozione delle vendite. Diamo un'occhiata a questi indicatori.

Ampiezza dell'assortimento: il numero di gruppi e sottogruppi di merci inclusi nell'assortimento del negozio. In base alla quota del fatturato e delle scorte si distingue la struttura dell'assortimento dei grandi magazzini specializzati e dei grandi magazzini.

La profondità dell'assortimento è il numero di tipi e varietà (nomi) di prodotti all'interno di gruppi e sottogruppi nell'assortimento del negozio.

La struttura dell'assortimento è il rapporto tra gruppi, sottogruppi, tipologie e varietà di prodotti nell'assortimento del negozio. È caratterizzato da indicatori di ampiezza e profondità. La struttura dell'assortimento è di importanza decisiva quando si organizza la sua formazione nel negozio.

Esistono concetti di macro e microstruttura della gamma di prodotti del negozio.

La macrostruttura è intesa come la relazione tra gruppi di beni nell'assortimento generale e la microstruttura è la relazione tra tipi e varietà in ciascun gruppo di prodotti.

Nel mantenere l'assortimento di merci in conformità con la domanda della popolazione, la completezza e la stabilità dell'assortimento di merci nel negozio svolgono un ruolo importante.

La completezza dell'assortimento è la corrispondenza dell'effettiva disponibilità della merce in negozio alla lista di assortimento approvata.

La completezza della gamma prodotti è caratterizzata dal coefficiente di completezza (Kp) e si calcola utilizzando la formula:

Kp = Рф / Рн, (1.1)

Dove Kp è il coefficiente di completezza dell'assortimento del negozio per una data specifica;

RF: il numero effettivo di varietà di merci al momento dell'ispezione;

Рн - il numero di varietà di merci previste nell'elenco di assortimento obbligatorio.

Il valore del coefficiente può variare da 0 a 1. Ma in in alcuni casi può essere maggiore di 1 quando l'assortimento del negozio è più completo di quello previsto nella lista di assortimento.

Per una valutazione più obiettiva dell'assortimento dei prodotti, è consigliabile determinarne la completezza per periodi separati sulla base dei dati provenienti da diversi controlli dell'assortimento del negozio. Per fare ciò, calcola il coefficiente di stabilità dell'assortimento utilizzando la seguente formula:

Boccola = (P1 + P2 + P3 + ... + Pn) / (Pn * n), (1.2)

Dove Bush è il coefficiente di stabilità dell'assortimento di beni presenti nel negozio per un periodo (mese, trimestre, anno);

P1, P2, P3, Pn: il numero effettivo di varietà di merci al momento dei singoli controlli;

Рн - il numero di varietà di merci previste nell'elenco dell'assortimento;

n - numero di controlli.

Pertanto, la sostenibilità (stabilità) dell'assortimento è la disponibilità ininterrotta dei beni in vendita in base alle tipologie e varietà indicate nell'elenco dell'assortimento.

L'assortimento al dettaglio non deve solo soddisfare i requisiti della più completa soddisfazione della domanda, ma anche influenzarla attivamente al fine di formare bisogni ragionevoli e gusti estetici della popolazione. Pertanto, è importante introdurre nuovi prodotti nell'assortimento del negozio, presentati dai produttori di materie prime, che soddisfino non solo le esigenze dei clienti, ma anche la loro domanda. Ciò è particolarmente importante in relazione ai prodotti domestici rispettosi dell'ambiente e sani. In questo caso si tratta di aggiornare l'assortimento.

Rinnovo dell'assortimento: rifornimento dell'assortimento con nuove varietà di prodotti in conformità con la politica di assortimento dell'impresa. È accettabile aggiornare fino al 10% dell'assortimento del negozio all'anno.

Un posto speciale tra gli indicatori dello stato dell'assortimento è occupato dal suo indicatore di redditività. La redditività di un assortimento commerciale è intesa come un insieme di assortimenti che, nel loro insieme, garantiscono che le entità aziendali ricevano l'importo pianificato dell'utile netto, ad es. un certo eccesso di reddito rispetto ai costi di vendita di beni e ai pagamenti fiscali e non fiscali. Va notato che una valutazione positiva dello stato dell'assortimento del negozio secondo tutti gli indicatori indicati garantisce, per molti aspetti, attività commerciali economicamente fattibili di un'entità economica nel mercato al dettaglio.

Il controllo sulla completezza e stabilità dell'assortimento può essere effettuato sia a livello dell'impresa stessa che da parte delle autorità e organizzazioni di regolamentazione superiori che hanno il diritto di farlo.

Si riferiscono a una serie di incongruenze riguardanti l'assortimento di merci gravi violazioni legislazione sul commercio e quando vengono istituiti, un'entità commerciale può essere privata della sua licenza. Tali violazioni includono quanto segue: vendita di beni senza certificato di qualità e certificato di conformità (per beni soggetti a certificazione), che ha comportato la minaccia di morte dell'acquirente o danni alla salute; mancata adozione di misure volte ad accertare precedenti violazioni in sede di sospensione della licenza; vendita di beni senza documenti attestanti la loro ricezione; vendita ripetuta di beni scaduti; violazione dell'ordine di applicazione e formazione dei prezzi; mancanza di passaporto tecnico per beni tecnici complessi venduti; assenza di dettagli sulla merce imballata nel negozio: nomi, qualità, pesi, prezzi per costo unitario del filo a piombo; assenza ripetuta per la vendita di beni inclusi nell'elenco dell'assortimento.

I funzionari aventi diritto effettuano l'ispezione delle strutture commerciali dietro presentazione di un documento d'identità ufficiale e dell'ordine di effettuare l'ispezione. Nella pratica del monitoraggio delle attività dei soggetti attività imprenditoriale Vengono effettuati controlli programmati e non programmati.

Nel processo di monitoraggio dello stato dell'assortimento, è necessario tenere conto del fatto che il controllo non è fine a se stesso. Compito strategico il controllo è la regolamentazione tempestiva dell'assortimento nel pieno rispetto della domanda dei clienti al fine di aumentare il volume e la velocità delle vendite, stabilendo un'immagine sostenibile per l'organizzazione commerciale. Pertanto, è necessario sviluppare e installare un sistema di gestione efficace nella pratica commerciale, comprendente un controllo interno costante e una regolamentazione dell'assortimento. A questo scopo è in fase di sviluppo un apposito sistema di motivazione del personale di vendita e dei dirigenti con una scala di coefficienti crescenti e decrescenti. Il lavoro dei responsabili operativi è efficace in questa direzione. piano commerciale.

Concludendo il primo capitolo notiamo quanto segue.

Da un punto di vista economico, l’assortimento riflette le proporzioni intersettoriali e settoriali nella composizione dell’offerta di prodotti. Una gamma di prodotti è un insieme di beni uniti o combinati secondo una determinata caratteristica o insieme di caratteristiche (tipo, colore, dimensione, ecc.). La gamma di produzione di beni è un elenco di beni (nomenclatura) prodotti da singole imprese, associazioni, industrie o agricoltura. L'assortimento commerciale è un elenco di beni selezionati per la vendita in una catena di vendita al dettaglio.

La formazione dell'assortimento è il processo di determinazione dell'insieme di gruppi di prodotti, tipologie e varietà che sono più preferibili lavoro di successo sul mercato e garantire l’efficienza economica delle attività dell’organizzazione. La formazione dell'assortimento viene effettuata costantemente a tutti i livelli di distribuzione del prodotto, dalla produzione al consumo.

assortimento al dettaglio

Karina Oleynik Capitolo dal libro "Tutto sulla gestione delle vendite. Qual è il prossimo passo?" La teoria dell’innovazione come strumento per prevedere i cambiamenti del settore”
Casa editrice "Alpina Editori"

A partire dal secondo anno di lavoro sul territorio, il manager può già pianificare in modo abbastanza accurato le sue attività per lo sviluppo di questo territorio. Le conclusioni su quale direzione muoversi e come stabilire le priorità sono aiutate dal monitoraggio costante delle dinamiche dei cambiamenti in atto nel mercato generale e locale. Il principio del monitoraggio (monitoraggio costante della situazione) è oggi la base per pianificare i processi aziendali delle aziende per territorio.

Compiti di analisi (monitoraggio) periodica del territorio

1. Monitorare i cambiamenti nel potenziale del mercato locale dopo la valutazione iniziale.

2. Valutazione delle dinamiche e del ritmo di sviluppo del mercato, tenendo conto dei cambiamenti nei fattori di influenza esterni.

3 Valutazione di nuove opportunità di business nel mercato locale.

4. Valutare potenziali minacce e rischi per le imprese nel mercato locale.

5. Valutazione della posizione di mercato e delle risorse dell'azienda stessa in ogni periodo di tempo.

Conclusioni sotto forma di:

• scopi e obiettivi tattici specifici per il territorio;
• piano di vendita dettagliato per stagione per territorio;
• un piano dettagliato delle attività di marketing del territorio;
• un piano ragionevole delle risorse richieste, compreso il budget.

Per gestire efficacemente la situazione nel territorio segnalante, il responsabile deve avere una discreta padronanza delle tipologie di analisi di seguito descritte.

Valutazione delle potenzialità del territorio

Capacità del territorio

“Perché un manager ha bisogno di conoscere la capacità del suo mercato locale?” — Sento molto spesso questa domanda dai rappresentanti regionali. Cosa lo ha causato? Ed ecco la risposta: “In primo luogo, il piano verrà comunque inviato dall’alto. E in secondo luogo, se il potenziale si rivela troppo grande, il piano verrà elevato a tal punto che non lo realizzerò mai. Inoltre diranno che ho effettuato io stesso la valutazione, il che significa che mi sono assunto la responsabilità dei dati ricevuti. E quanti errori ci sono in questa valutazione!” Ahimè, questo è vero. Quando si pianifica dall’alto, i numeri risultano significativamente più alti rispetto a quando si pianifica dal basso. Questa è una delle leggi non economiche dell'esistenza di un'organizzazione e la sua natura è chiara e immutabile. Quindi ci saranno sempre prestazioni elevate nei piani e i manager avranno sempre motivo di lamentarsi. Ma, stranamente, questi piani vengono solitamente realizzati per la maggior parte! Cosa significa questo? Giusto. Il fatto che gli indicatori target nei prossimi piani saranno ancora più alti. Inoltre l'azienda valuta le potenzialità del territorio ancor prima che il manager inizi a lavorarci, infatti il ​​fatto stesso della sua presenza sul territorio significa già la presenza di buone potenzialità in questo mercato. Pertanto, i numeri in questo caso sono, in generale, solo statistiche. Tuttavia, è necessario valutare la capacità del mercato! Il Manager e la sua azienda ne hanno bisogno per capire quanto ancora potranno lavorare in questo mercato con i loro metodi abituali e quando questi metodi dovrebbero essere cambiati. Ciò è particolarmente vero durante il periodo di cambiamento delle fasi del ciclo di vita sia dell'azienda stessa che del settore nel suo complesso.

Esempio

Uno degli esempi più eclatanti di come le aziende debbano cambiare radicalmente le tecnologie per operare sul mercato è l'esempio delle aziende che vendono telefoni cellulari.

Anche 13-15 anni fa, quando i telefoni cellulari apparvero per la prima volta sul mercato, costavano molti soldi e pesavano quasi quanto costavano, il compito principale delle aziende era convincere i consumatori che avevano bisogno di questo prodotto. Le vendite erano sporadiche, individuali e l'assistenza a un cliente a volte richiedeva ore. I dipendenti dell'ufficio servizi conoscevano tutti i clienti quasi per nome.

Ma già 5-6 anni fa le vendite di telefoni cellulari si sono diffuse. La sfida per le aziende è diventata la velocità nel servire il flusso dei clienti, spesso a scapito della qualità. I venditori furono costretti ad accettare nuovi standard servizio, e la tempestiva e corretta compilazione della documentazione richiesta è diventata particolarmente importante.

L'anno 2006 è stato caratterizzato dalla saturazione del 100% di due mercati regionali: Mosca e San Pietroburgo. Da questo momento in poi, i due mercati più grandi divennero mercati di acquisto secondari. La situazione ha costretto le aziende a cambiare nuovamente la propria tecnologia operativa. Le aziende si sono completamente allontanate dalla semplice vendita di un telefono per vendere funzionalità e immagine. I venditori sono diventati di vitale importanza nella tecnica di personalizzazione del cliente, la capacità di identificare con precisione le esigenze e i desideri dell'acquirente. Oggi, se entri in un negozio di “mobile” e chiudi gli occhi, ti sembra di essere in un negozio di elettronica: vendono videocamere, cuffie, lettori MP3... Tutto ciò che è integrato nei telefoni, ma non i telefoni stessi come mezzi di comunicazione.

Ora c’è un altro cambiamento nei metodi di lavoro. Gli operatori di telefonia mobile non hanno praticamente nessun posto dove trovare nuovi abbonati; la loro strategia principale è quella di mantenere quelli esistenti e attirare gli abbonati della concorrenza. E un nuovo modello di telefono cellulare può fungere da attributo “gratuito” di un contratto biennale con uno specifico operatore di telecomunicazioni e garante di un flusso regolare di denaro dal proprietario del “telefono” a questo operatore.

Esistono capacità di mercato massima, capacità di mercato potenziale e capacità di mercato attuale.

Massima capacità di mercato di una categoria di prodotto- questo è il volume massimo di vendita di una specifica categoria di prodotto in un dato mercato, a condizione che gli acquirenti siano potenzialmente al 100%. pubblico di destinazione.

Capacità potenziale del mercato- questo è il volume massimo di vendita di una specifica categoria di prodotto in un dato mercato, a condizione che gli acquirenti costituiscano il 100% del pubblico target che ha la capacità e potrebbe avere la necessità di acquistare questo prodotto.

Attuale capacità di mercato della categoria di prodotto— si tratta di tutte le vendite di questa categoria di prodotti fino ad oggi (Fig. 1).

Riso. 1. Valutazione della capacità di mercato di una categoria di prodotto

La capacità di mercato può essere espressa sia in unità di produzione (in termini fisici) che in termini monetari.

Quest'ultima opzione consente l'analisi comparativa dei mercati grazie ad un unico sistema. I prodotti della categoria FMCG molto spesso si avvicinano alla capacità massima del mercato. Per altre categorie, la capacità potenziale è di maggiore interesse. La differenza tra la capacità di mercato attuale e quella potenziale/massima dà all’azienda un’idea della saturazione del mercato e delle opportunità di crescita del business.

Ad esempio, se un autore vuole vendere il suo libro nella città di Samara, i potenziali acquirenti di questo libro sono tutti i residenti della città di Samara che sanno leggere. Di conseguenza, la capacità massima del mercato del libro sarà espressa nel suo costo moltiplicato per il numero dei residenti di Samara che leggono. La potenziale capacità del mercato sarà pari al costo del libro moltiplicato per il numero di residenti di Samara che possono permettersi di acquistare questo libro e che potrebbero avere motivi per acquistarlo. In questo caso, l'attuale capacità di mercato di questo libro sarà pari al costo di tutti i libri venduti.

È relativamente semplice stimare la capacità massima del mercato, conoscendo i dati iniziali sul prodotto e valutando la dimensione del potenziale pubblico target. Tuttavia, come abbiamo già notato, per molte aziende i dati ottenuti sono molto astratti e non consentono una valutazione realistica delle opportunità di mercato. Molto di piu significato pratico hanno una capacità di mercato potenziale e una capacità di mercato attuale, ma è difficile ottenere questi dati nelle condizioni chiuse delle società russe.

Elenchiamo i dati fondamentali necessari per valutare la capacità potenziale e attuale del mercato:

2) il livello di reddito mensile al quale un potenziale consumatore avrà l'opportunità di acquistare il prodotto dell'azienda (valutato sondando i consumatori nel mercato di massa, utilizzando sistemi CRM o semplicemente mantenendo una base clienti nel mercato aziendale);

3) il volume del pubblico target con il corrispondente livello di reddito mensile (stimato secondo le statistiche ufficiali o il monitoraggio regionale);

4) frequenza consigliata di consumo del prodotto per mese/anno e frequenza media reale di consumo del prodotto per mese/anno (la frequenza media reale di consumo viene valutata attraverso questionari nel mercato di massa, utilizzando sistemi di CRM o semplicemente mantenendo una base clienti nel mercato corporate e mercati specializzati);

5) il prezzo di vendita medio delle aziende che offrono questo prodotto (se è necessario stimare la capacità in denaro del venditore, non in denaro al dettaglio).

Capacità attuale del mercato (in prezzi al dettaglio) = volume del pubblico target con il corrispondente livello di reddito mensile× Frequenza media di consumo del prodotto per mese/anno × costo medio prodotto per il consumatore finale.

Attuale capacità di mercato (nei prezzi di vendita del venditore) = Volume del pubblico target con il corrispondente livello di reddito al mese × Frequenza media di consumo del prodotto al mese/anno × Prezzo di vendita medio delle aziende per il prodotto.

Capacità potenziale del territorio (in prezzi al dettaglio) = Volume del pubblico target con il corrispondente livello di reddito al mese × Frequenza consigliata di consumo del prodotto al mese/anno × Costo consigliato del prodotto per il consumatore finale.

Capacità potenziale del territorio (nei prezzi di vendita del venditore) = Volume del pubblico target con il corrispondente livello di reddito al mese × Frequenza consigliata di consumo del prodotto al mese/anno × Prezzo di vendita medio delle aziende per il prodotto.

Un altro metodo utilizzato per valutare l’attuale capacità del mercato è stimare la produzione di una categoria di prodotto.

Questo approccio può fornire risultati significativamente più accurati se l’attività delle aziende manifatturiere è trasparente (at Mercato russo Questo è tipico soprattutto delle grandi società importatrici o delle aziende produttrici di prodotti di grandi dimensioni). Pertanto, questo metodo è applicabile solo in determinati settori, ad esempio in alcuni mercati farmaceutici, nel mercato automobilistico, ecc. Altrimenti, le cifre secondo le stime degli esperti potrebbero differire di un ordine di grandezza.

In assenza di dati per molti settori, è necessario utilizzare il metodo dell'estrapolazione, ovvero proiettare i dati su un mercato valutato in modo affidabile (solitamente occidentale) su un mercato russo simile o comparabile.

Fonti di informazione per valutare la capacità del mercato:

• Sistemi CRM e database interni;
• i servizi propri e i dipendenti dell'azienda - rappresentanti di vendita e servizi di supporto al servizio (prezzi, relativo livello di reddito);
• punti vendita al dettaglio;
• ricerche di mercato per monitorare il settore (se effettuate);
• proprie ricerche di mercato (domande);
• statistiche ufficiali, ecc.

Dinamiche di cambiamento (crescita) del mercato locale

La dinamica del cambiamento (crescita) del mercato ci consente di comprendere le tendenze nel suo sviluppo e di assumere condizionatamente in quale fase del ciclo di vita si trova. La dinamica viene monitorata annualmente per almeno 3-5 anni. Solo allora potremo parlare di tendenze. Allo stesso tempo, è necessario valutare le dinamiche di cambiamento (crescita) del volume delle vendite dell’azienda al fine di confrontare le tendenze esterne ed interne e valutare i cambiamenti nella quota di mercato dell’azienda. Ovviamente, se un'azienda cresce più di ad un ritmo veloce rispetto al mercato, quindi aumenta la sua quota in questo mercato; se il tasso di crescita dell’azienda è inferiore al tasso di mercato, l’azienda perde quote di mercato (Fig. 2, 3).

Fonti di informazione sulle dinamiche di mercato: valutazioni di esperti, ricerche di mercato (monitoraggio), dati di vendita interni, statistiche ufficiali.

Riso. 2. Dinamiche di crescita del mercato dei saloni di bellezza (numero di saloni)
Fonte: Agenzia di marketing passo dopo passo.

Riso. 3. Volumi e dinamiche della produzione di prodotti dolciari a base di farina in Russia (1990-2006)
Fonte: secondo il Comitato statistico statale della Federazione Russa.

Livello di investimenti esterni

Per pianificare le attività sul territorio, il manager deve comprendere la struttura degli investimenti nel settore e nella regione. Ciò determina le aree di lavoro, le voci di budget, l'attività pubblicitaria e il numero dei dipendenti regionali. La presenza di budget esterni significativi nel mercato provoca un aumento dell'attività di gara, che richiede che il manager abbia competenze adeguate. Il manager è principalmente interessato ai seguenti indicatori:

• il livello di investimento dei fondi di bilancio direttamente nell’industria e nella regione (bilancio federale, compresa la presenza di programmi federali settoriali;
• bilancio regionale;
• livello di investimenti nello sviluppo della regione;
• investimenti bancari;
• Compagnie di assicurazione;
• fondi fuori bilancio;
• investimento straniero.

Esempio nella fig. La Figura 4 mostra chiaramente la dinamica (anche attesa) della distribuzione delle fonti di finanziamento per l'industria farmaceutica e il collegamento di tali fonti con le modalità operative delle aziende farmaceutiche. Qui i fondi dei cittadini rimangono sempre la principale fonte di finanziamento. Ciò significa che è necessario un ampio staff di rappresentanti di vendita, che lavori direttamente con i consumatori finali e con i medici/altri operatori sanitari, poiché influenzano la scelta del paziente. Allo stesso tempo, nel 1997, il 25% dei sussidi al settore proveniva dai bilanci regionali, che richiedevano manager altamente professionali che sapessero costruire e mantenere stretti rapporti con le categorie VIP e KOL, principalmente con l'amministrazione della regione/regione. /territorio. La crescita delle casse malattia obbligatorie rende possibile una collaborazione importante con le compagnie di assicurazione. E nel 2005, la crescente ridistribuzione dei budget verso i programmi federali ha costretto le aziende farmaceutiche a introdurre la posizione di manager per lavorare con le agenzie governative.

Fonti di informazione sui finanziamenti esterni: siti web ufficiali del governo e del settore, stampa governativa e del settore, organizzazioni di investimento, VIP e KOL del settore.

Riso. 4. Dinamica della distribuzione delle fonti di finanziamento per l'industria farmaceutica della Federazione Russa
Fonte: Comitato statistico statale, analisi BCG.

Struttura del mercato

La struttura del mercato si riferisce ai principali attori del mercato che ne costituiscono la capacità attuale, con una valutazione della quota di partecipazione (quota di mercato) di ciascuno. Le quote di mercato possono essere espresse sia in unità di produzione che in termini monetari, poiché se esiste uno spread significativo nei prezzi dei prodotti della concorrenza, la differenza nelle quote di mercato può variare notevolmente a seconda delle unità di misura scelte. Per lo stesso motivo, gli obiettivi strategici dell'azienda per conquistare quote di mercato devono avere un chiaro riferimento alle unità di misura (Tabella 1).

Fonti: Moskalenko L. Entusiasmati // Esperto, 2003, n. 31; Verbo F. Pearl “Isole di bellezza” // Azienda, 2004, n. 9; Verbo F. La prestigiosa rivoluzione di “Arbat” // Compagnia, 2004, n. 2; Verbo F. Restauro del lusso // Azienda, 2004, n. 2; Shumilina M. Bouquet di aromi // Azienda, 2004, n. 32, //www.retail.ru; Ivanov A. La “United Europe Holding” intrappola la Russia con i negozi dell'Ile de Beaute // fg.ru, 09/04/2005; //www.eau.ru; dati aziendali.

Il concetto di struttura del mercato comprende anche la distribuzione in assortimento dei prodotti della categoria analizzata nel territorio e la struttura dei canali di vendita (Tabelle 2, 3).

Fonti di informazioni sulla struttura del mercato: ricerche di mercato sul monitoraggio del mercato (se effettuate), valutazioni di esperti, siti Web ufficiali delle aziende, informazioni da distributori e partner, statistiche ufficiali.

Tabella 2. Volume delle vendite dei principali marchi di profumi e cosmetici in termini di valore e fisici

Marchio	Numero di unità	Fatturato commerciale, $	Quota del fatturato commerciale totale
Marchio	Numero di unità	Fatturato commerciale, $	Quota del fatturato commerciale totale

Fonte: dati aziendali Arbat Prestige, 2005.

Tabella 3. Dove i consumatori acquistano cosmetici e profumi

Luogo di vendita	Quota sul numero totale degli intervistati, %
Mosca
Supermercato
Minimarket
Profumeria
negozio hardware
Mercato aperto
Russia
Negozio misto
Profumeria
Mercato aperto

Fonte: dati aziendali COMCON, 2005.

Analisi dell'ambiente competitivo

L’analisi del contesto competitivo dovrebbe essere divisa in due componenti:

• analisi effettuate ai fini della pianificazione aziendale (quota di mercato, portafoglio prodotti, analisi SWOT, ecc.);
• analisi dell’attività competitiva, che deve essere svolta costantemente, indipendentemente dai periodi di rendicontazione o dalla pianificazione aziendale.

Compiti di analisi competitiva

• Identifica i tuoi principali concorrenti.
• Determinare la loro strategia.
• Condurre un'analisi competitiva comparativa (benchmarking):
  • identificare i vantaggi e gli svantaggi dei concorrenti rispetto alla nostra azienda;
  • identificare i vantaggi e gli svantaggi rispetto ai concorrenti.
• Selezionare le aree di lavoro prioritarie secondo due principi:
  • utilizzo e sviluppo dei propri vantaggi;
  • correzione dei propri difetti significativi.

Obiettivi dell'analisi competitiva

È necessario determinare i criteri che costituiranno la base dei KSF (fattori chiave di successo) di un prodotto o di un'azienda, valutare e adattare la strategia competitiva e delineare i passaggi tattici per la sua attuazione. È ovvio che con un numero limitato di concorrenti sul mercato e in assenza di conflitti diretti tra loro, l'analisi competitiva è principalmente uno strumento per monitorare la situazione, piuttosto che per prendere decisioni fondamentali.

Indicatori chiave dell'analisi competitiva

Individuazione dei principali concorrenti

In una situazione in cui sul mercato sono presenti centinaia di strutture concorrenti, identificare e analizzare tutti i concorrenti è poco pratico. È sufficiente valutare gli attori principali: i leader che dettano le “regole del gioco” sul mercato e i concorrenti diretti (quelle aziende con cui competiamo sul territorio, punti vendita, clienti), se loro (e la nostra azienda) non sono leader. Molto spesso, un'azienda ha pochi concorrenti principali. Non dobbiamo dimenticare che, oltre a quelli diretti, l'azienda ha concorrenti indiretti - concorrenti per il "portafoglio" del consumatore. Di norma, si tratta di aziende di altri settori, ma è importante che, quando pianifica i prossimi acquisti, il consumatore sia guidato dal principio "ciò che è più importante oggi". E spesso, analizzando le opportunità di crescita, si scopre che è attraverso la concorrenza indiretta che le vendite potrebbero aumentare in modo significativo.

Esempio

Lo sport non è un piacere economico. A Mosca, il prezzo per l'iscrizione a un buon club sportivo è in media di 50.000-60.000 rubli all'anno, ovvero circa 5.000 rubli al mese. Tuttavia, questi prezzi sono abbastanza convenienti per i moscoviti, che spendono in bar, club e discoteche un importo in media tre volte superiore al costo mensile di un abbonamento sportivo. La domanda è come convincere un cittadino a ridistribuire parte del budget mensile a favore dello sport. Da questo punto di vista bar e ristoranti sono concorrenti società sportive nella lotta per il portafoglio del consumatore. La promozione dello sport e di uno stile di vita sano in una situazione del genere è uno strumento per attirare visitatori nelle società sportive. E qui i concorrenti diretti lavorano in tandem tra loro, poiché tutti i club sono interessati ad ampliare il pubblico target.

Il volume del budget di marketing dei concorrenti, preferibilmente in dinamica

Tali dati possono essere ottenuti solo indirettamente, valutando nel modo più completo possibile l'attività di marketing di un concorrente in tutte le regioni - campagne pubblicitarie, partecipazione e svolgimento indipendente di eventi di marketing - conferenze, mostre, congressi, simposi, ecc., distribuzione di prodotti gratuiti campioni, conduzione di ricerche di mercato, attività di sponsorizzazione, ecc. I risultati di questi dati sono interessanti se confrontati con dati aziendali simili e contemporaneamente vengono confrontati i trend di crescita delle aziende e le loro strategie. Se non sei completamente in grado di condurre una valutazione finanziaria, dovresti almeno scoprire quante volte l'attività del concorrente supera l'attività della tua azienda. Per fare ciò, a ciascuna area di attività viene assegnato un coefficiente corrispondente. Ora, in base al tuo budget, puoi “calcolare” il budget di marketing del tuo concorrente (Tabella 4).

Tabella 4. Confronto tra i budget di marketing dell'azienda e della concorrenza

Voce di bilancio		Tasso di attività del concorrente	$ per concorrente
Materiali POS
Mostre
Simposi
Esempi di prodotti
Totale

È chiaro che tale tecnica fornisce solo un'idea approssimativa del budget reale, ma dimostra differenze ordinali e funge da una delle fonti di dati per il benchmarking.

Fonti di informazione: media, siti web di aziende concorrenti, informazioni da rappresentanti di vendita, distributori, VIP, materiali POS, dati propri su voci di budget, valutazioni (proprie) di esperti, ecc.

Confronto della struttura del personale di aziende concorrenti

A seconda del settore e della strategia aziendale, le differenze nella struttura aziendale possono fare una differenza significativa. Quindi, se la principale strategia di vendita si basa sulle attività dei rappresentanti di vendita e sulla copertura approfondita del territorio, allora avere uno staff di vendita più numeroso può portare a migliori risultati aziendali con lo stesso livello di professionalità delle persone. Anche la gestione competente del territorio è importante: dalla distribuzione delle aree territoriali di responsabilità tra i dipendenti alla definizione di standard aziendali per la qualità del lavoro, comprese le norme sulle visite, un sistema di reporting, uno schema di gestione dei clienti, ecc. Tutto ciò, ad eccezione del sistema di reporting interno, è abbastanza facile da ottenere con l'aiuto di rappresentanti di vendita e distributori, se l'azienda non è molto grande (fino a 40-50 persone) (Fig. 5).

Fonti di informazione: rappresentanti di vendita, distributori, partner, risultati di osservazione in occasione di eventi congiunti, articoli di PR sulla stampa (ad esempio rapporti annuali o interviste).

Riso. 5. Analisi competitiva comparativa basata su tre criteri: volume delle vendite, budget di marketing, struttura del personale dei venditori

Confronto della gamma di prodotti

L'analisi della gamma di prodotti di un concorrente consente di confrontare la qualità e la modernità del portafoglio di prodotti dell'azienda e dei suoi concorrenti, valutare e confrontare le loro prospettive e offerte decisioni strategiche sulla promozione dei prodotti (Tabella 5).

Tabella 5. Caratteristiche comparative degli indicatori di qualità organolettica del pane di stagno Borodino dei produttori OJSC Khlebodar e PE Belov con GOST 2077-84

Nome dell'indicatore	Caratteristiche secondo GOST 2077-84	Caratteristiche della JSC "Khlebodar"	Caratteristiche dell'impresa privata "Belov"
Superficie	Con finitura lucida senza grosse crepe o strappi; con presenza di coriandolo, cumino o anice; è consentita una cucitura dal divisore-impilatore	Con lucentezza senza grandi crepe o strappi. C'è presenza di coriandolo	Con lucentezza. Ci sono grandi esplosioni. C'è presenza di coriandolo
	Marrone scuro	Marrone scuro	Marrone scuro
Porosità		Sviluppato, senza vuoti e compattazioni	Ci sono sigilli su tutta la superficie della mollica
		Dolcificante, caratteristico di questa tipologia di prodotti	Dolcificante, caratteristico di questa tipologia di prodotti
	Anice o cumino	Caratteristico di questa tipologia di prodotti, con un leggero aroma di coriandolo	Caratteristico di questa tipologia di prodotti, con un leggero aroma di coriandolo

I prodotti vengono confrontati anche per caratteristiche tecniche, prezzi all'ingrosso e al dettaglio, per la loro prevalenza in tutti i punti vendita rilevanti, nonché per la loro costante disponibilità in essi.

Fonti di informazione: siti web ufficiali delle aziende, pubblicazioni stampa, istruzioni per prodotti competitivi, osservazioni dei rappresentanti di vendita, listini prezzi punti vendita e grossisti, venditori, ricerche di mercato (sondaggi sugli utenti finali, interviste), valutazioni di esperti, ecc.

Confronto dei servizi

Prima di iniziare un’analisi comparativa dei servizi delle aziende concorrenti è necessario rispondere a due domande fondamentali:

• sono forniti i servizi?
• Cosa intendiamo per servizi?

Per il resto, l'approccio è simile ad un'analisi comparativa della gamma di prodotti: valutazione della gamma e della qualità dei servizi forniti. Inoltre, a seconda del prodotto, la qualità del servizio si riferisce a parametri diversi, dalla velocità al metodo di esecuzione del servizio. Ciò dovrebbe includere anche le qualifiche e le caratteristiche individuali del personale che fornisce il servizio. È necessario definire chiaramente i criteri chiave per la qualità del servizio ai clienti e ai consumatori. Non è raro che un'azienda, lottando per la fedeltà di un distributore, gli offra sconti aggiuntivi, ma il distributore lavora comunque con un prodotto competitivo più costoso, perché è sempre disponibile in magazzino e viene consegnato su richiesta.

Tale confronto consente all'azienda di identificare le proprie carenze e correggerle in modo tempestivo, nonché di sfruttare le carenze dei concorrenti. Ciò è particolarmente importante in una situazione in cui i prodotti della concorrenza non sono in alcun modo inferiori ai nostri e la guerra competitiva si svolge a livello di servizio. Anche se va notato che non puoi combattere a lungo esclusivamente sul supporto del servizio. I servizi possono essere riprodotti abbastanza facilmente e rapidamente.

Fonti di informazione: siti web ufficiali delle aziende, pubblicazioni sulla stampa, istruzioni per i prodotti dell'azienda e della concorrenza, risultati delle osservazioni di rappresentanti di vendita, venditori, ricerche di mercato (sondaggi tra gli utenti finali, interviste), valutazioni di esperti, ecc.

Confronto tra strategie competitive e azioni tattiche

Il confronto di strategie e tattiche competitive è uno dei tipi di analisi più importanti in un mercato altamente competitivo, dove la battaglia per il posto al sole si svolge a livello di dettaglio. È abbastanza semplice valutare una strategia competitiva a posteriori, compresa la sua efficacia. Spesso la performance può essere giudicata in base ai cambiamenti nelle nostre vendite. È più facile prevedere la strategia futura (per la Russia - massimo un anno in anticipo) rispetto a un concorrente stabile, così come per una società straniera che opera sotto la direzione della sede centrale. Si può fare una previsione anche se i cambiamenti economici, politici e legislativi nel mercato dettano un'ovvia strategia di comportamento per i suoi partecipanti.

Quando si tratta di prevedere le tattiche, le cose vanno molto peggio. È molto, molto difficile prevedere un avversario creativo o impulsivo. Per fare ciò, è necessario monitorarlo con particolare vigilanza, cogliendo i più piccoli indicatori: dall'aumento dell'attività produttiva e dai cambiamenti nell'intensità del reclutamento ai cambiamenti nella frequenza di presenza di VIP e partner. Inoltre, è necessario prestare particolare attenzione alle voci sul mercato. Spesso questa può diventare un'importante fonte di informazioni, perché è quasi impossibile nascondere qualcosa quando si lavora con gli stessi clienti. E se possibile, devi anche comunicare con i tuoi concorrenti. Ciò consente di valutare l’intelligenza del nemico, i suoi modelli di comportamento e la creatività, il che aiuta indirettamente a valutare le tattiche comportamentali. Puoi anche ottenere informazioni interessanti su avversari e partner comuni da un concorrente.

Valuta oggettivamente il tuo concorrente, non considerarlo miope a priori: ti analizza nello stesso modo in cui tu lo analizzi. C’è sempre qualcosa da imparare dai concorrenti forti.

Fonti di informazione : siti Web ufficiali russi e occidentali, media, risultati delle osservazioni di rappresentanti di vendita, venditori, ricerche di mercato (sondaggi sugli utenti finali, interviste), valutazioni di esperti, altri concorrenti, ecc.

Tecnologia di benchmarking

1. Definire e fissare l'obiettivo dell'analisi comparativa.

2. Condurre un'analisi SWOT comparativa del tuo e azienda competitiva e l’identificazione delle aree di differenze fondamentali.

3. Valutazione dei risultati dal punto di vista delle “scale” delle preferenze dei consumatori.

4. Determinare i punti di impegno (vantaggi relativi), auto-miglioramento (superamento degli svantaggi relativi) e stabilire le priorità (da dove iniziare prima).

Definire e fissare l'obiettivo del benchmarking

È importante ricordare che qualsiasi analisi non ha senso senza un obiettivo prefissato, soprattutto un’analisi SWOT, perché a seconda dell’obiettivo, lo stesso fattore può essere sia forte che lato debole aziende.

La gestione del territorio è affidata ad un manager intelligente, giovane, energico e con poca esperienza nel settore. L'esperienza limitata è la forza o la debolezza di un manager? Tutto dipende da quali criteri usi per affrontare questo problema. In un’ottica di sviluppo del territorio è indubbiamente forte l’esigenza di generare idee nuove e non standard, la volontà di rischiare. Ai fini della stabilità aziendale, della cautela e del tasso di cambio costante, è decisamente debole.

Prezzo relativamente alto per il prodotto. Dal punto di vista del consumatore finale che vuole pagare meno, questo è un punto debole. Dal punto di vista del consumatore finale, che apprezza la qualità del prodotto ed è disposto a pagare per averlo, questo è un punto di forza. Anche questo è un punto di forza dal punto di vista dell'attrattiva del prodotto per il distributore, che guadagnerà di più per unità di prodotto. Tuttavia, se lo stesso distributore ha un prodotto in magazzino e non viene spedito a causa del prezzo elevato, ciò costituisce un punto debole.

Effettuare comparativi Analisi SWOT della propria azienda e di quella competitiva e identificazione delle aree di differenze fondamentali

La cosa principale in questa fase è la tecnologia dell'analisi SWOT stessa. Nonostante tutta la sua popolarità e l'apparente semplicità, solo pochi sanno come usarlo in modo utile.

L'espressione "analisi SWOT" è un'abbreviazione delle parole inglesi ( S forza, W debolezze, O opportunità, T minacce), che in relazione ad un’azienda si traducono come “punti di forza”, “debolezze”, “opportunità” e “minacce”.

Punti di forza- si tratta di fattori/risorse interni di cui dispone l'azienda al momento dell'analisi e che possono aiutare a raggiungere il suo obiettivo.

Lati deboli- si tratta di fattori/risorse interni o della loro mancanza al momento dell'analisi che possono ostacolare il raggiungimento dell'obiettivo.

Possibilità sono fattori presenti in ambiente esterno o attesi durante il periodo analizzato, che possono essere utilizzati per raggiungere l'obiettivo.

Minacce- si tratta di fattori presenti nell'ambiente esterno o attesi durante il periodo analizzato che possono interferire con il raggiungimento dell'obiettivo.

È necessario raccogliere le informazioni per un'analisi SWOT il più attentamente possibile. Più informazioni vengono raccolte, più facile sarà sviluppare un piano d'azione tattico (Tabella 6).

Tabella 6. Esempio di analisi SWOT parziale di un ramo di una compagnia assicurativa ai fini dello sviluppo attivo del business (piano +50% rispetto all'anno precedente)

Punti di forza	Punti deboli
Marchio forte. Disponibilità di uffici commerciali. CASCO as un buon prodotto in termini di rapporto qualità prezzo. Posizione finanziaria stabile. Risorsa amministrativa. Collegamenti con clienti VIP. Accreditamento nelle banche. Disponibilità di una rete federale. Tecnologie IT sviluppate (sistemi informativi). Programmi speciali e promozioni. Personale qualificato. Pacchetto sociale per i dipendenti. Stretto rapporto tra il direttore della filiale e la sede centrale dell'azienda. Spese di rappresentanza. Limiti di regolamento	Mancanza di un approccio strategico sistemico unificato presso la sede centrale e la filiale. Incoerenza tra i poteri della filiale ed i compiti assegnati. Delega insufficiente dei poteri all'interno della filiale. Processo di approvazione lungo. Politica di deposito insoddisfacente. Restrizioni all'accettazione dei rischi ipotecari. Sistema inefficace per motivare i manager. Non esiste un programma completo (strumenti, tecnologie, risorse) per la preparazione e la formazione degli agenti. Basso livello di formazione dei manager. Basso livello di commissioni di agenzia. Sistema di motivazione alle vendite inefficace. Non esistono standard di servizio regolamentati. Qualifiche insufficienti dei venditori delle filiali. Non esiste un sistema per prolungare le vendite. Non esiste un call center attivo 24 ore su 24, 7 giorni su 7. Non esiste un sistema di cross-selling. Perdita di denaro e clienti a causa di carenze nell'attività dei periti e dei commissari infortunistici. Perdita di clienti per risoluzione del contratto (in caso di ritardato pagamento a rate). Nessuna propria pagina web
Opportunità	Minacce
Maggiore benessere dei consumatori. Nuovi prodotti sul mercato/programmi federali. Crescita dei volumi dei prestiti. Aumento delle tariffe per l'assicurazione obbligatoria rc auto. Sviluppo delle piccole e medie imprese. Sviluppo di Internet (per la vendita di OSAGO, CASCO, ecc.)	Concorrenza sleale. Alto livello di concorrenti nei concessionari di automobili. Ingresso di nuovi concorrenti/politica aggressiva di dumping. Aumento delle tariffe. Imperfezione della legislazione. Pessimo lavoro della polizia stradale

Valutazione dei risultati in termini di scale di preferenza del consumatore

Le informazioni raccolte nella fase 2 sono solo la preparazione per l'analisi stessa. L'analisi prevede la valutazione dell'importanza dei fattori (Tabella 7) per il raggiungimento di questo obiettivo e il successivo sviluppo di un piano d'azione tattico. Se parliamo di analisi competitiva comparativa, il significato del fattore coincide con le preferenze dei consumatori. La valutazione viene effettuata sulla base di perizie di esperti. È utile quando diverse categorie di stakeholder partecipano alla peer review. Ad esempio, responsabile/i del territorio, supervisore/i, partner (se pertinente), clienti (se pertinente), ecc. Se sono presenti più valutazioni di esperti, la valutazione finale diventa la media.

Tabella 7. Esempio di valutazione della significatività di un fattore

Punti di forza

Fattori
Disponibilità di uffici commerciali
CASCO come un buon prodotto in termini di rapporto qualità-prezzo
Posizione finanziaria stabile
Risorsa amministrativa
Collegamenti personali con clienti VIP
Accreditamento nelle banche
Disponibilità di una rete federale
Tecnologie informatiche (sistemi informativi, informazioni)
Programmi speciali e promozioni

Punti di forza

Possibilità

Fattori	Indicatore medio ponderato del contributo del fattore alle vendite, %
Crescita del benessere:
Apertura di nuove concessionarie di automobili Incremento del mercato automobilistico
Mutuo
Turismo
Nuovi prodotti/programmi speciali
Crescita dei volumi di prestito (aumento previsto del ~20%)
Passaggio al funzionamento 24 ore su 24 degli uffici vendite
Aumento delle tariffe per l'assicurazione obbligatoria rc auto
Sviluppo delle piccole e medie imprese
Sviluppo di Internet (per la vendita di assicurazioni OSAGO e CASCO, ecc.)

Lati deboli

Fattori	Perdita di vendite, %
Mancanza di un approccio strategico sistematico e unificato nella sede centrale e nella filiale
Incoerenza dei poteri con i compiti assegnati: Efficienza nella conclusione dei contratti. Finanziario: gestendo i fondi per le necessità delle famiglie, le immobilizzazioni, il budget di mercato eccetera. Amministrativo: nel prendere decisioni sull'assunzione/trasferimento di dipendenti e sul trasferimento dei dipendenti ad altre posizioni. Stipula di contratti con controparti (agenzia poteri)
Delega insufficiente dei poteri all'interno della filiale
Durata/Efficienza del processo di approvazione
Politica di deposito insoddisfacente
Restrizioni all'accettazione dei rischi ipotecari
Basso livello di formazione dei manager
Non esiste un programma completo (strumenti, tecnologie, risorse) per la formazione e l'istruzione degli agenti
Sistema inefficace per motivare i manager
Sistema di motivazione alle vendite inefficace
Qualifiche insufficienti dei venditori delle filiali
Non esistono standard di servizio regolamentati
Basso livello di commissioni di agenzia
Nessun sistema di estensione delle vendite
Nessun call center attivo 24 ore su 24, 7 giorni su 7
Nessun sistema di cross-selling
Perdita di denaro e di clienti per carenze nell'attività dei periti e dei commissari d'emergenza
Perdita di clienti per risoluzione del contratto (in caso di ritardato pagamento a rate)
Le filiali non hanno una propria pagina web

Minacce

* Il fattore di criticità è valutato su una scala a tre punti, dove:

1 - un fattore che non interferisce con il raggiungimento dell'obiettivo, ma influenza il metodo di raggiungimento;

2 - un fattore che può ostacolare il raggiungimento dell'obiettivo;

3 - un fattore il cui verificarsi renderà impossibile il raggiungimento dell'obiettivo e l'obiettivo dovrà essere modificato. Sulla base dei fattori classificati 1 e 2, vengono sviluppate misure preventive.

Sulla base di fattori con rating pari a 3 vengono sviluppati scenari anticrisi.

Le informazioni sui concorrenti dovrebbero essere raccolte con non meno attenzione, poiché il manager trarrà conclusioni sulla base di un'analisi comparativa. In una situazione del genere è meglio sopravvalutare un concorrente piuttosto che sottovalutarlo.

Uno strumento utile per presentare visivamente un'analisi comparativa di una serie di indicatori è il cosiddetto metodo della ragnatela (vedere Fig. 6).

Assi in Fig. 6 rappresentano gli indicatori analizzati (confrontati). Ciascun indicatore ha una scala di valutazione (ad esempio, 100%). Secondo questa scala, viene valutata la gravità dell'indicatore nelle aziende confrontate e il valore relativo risultante viene tracciato sull'asse.

Riso. 6. Metodo della ragnatela per l'analisi comparativa degli indicatori

I punti di tutti gli assi sono collegati tra loro per visualizzare i vantaggi e gli svantaggi dell’azienda rispetto alla concorrenza. Dobbiamo ricordare che ci sono indicatori che progrediscono verso l'alto (ad esempio, maggiore è la copertura del prodotto nei punti vendita, meglio è), e indicatori che progrediscono verso il basso (minore è il costo del prodotto, meglio è). Se sono presenti entrambi, a questi ultimi viene assegnato il coefficiente inverso.

Determinazione dei punti di applicazione della forza (il nostro vantaggio relativo) e auto-miglioramento (i nostri relativi svantaggi); priorità (da dove iniziare prima)

Dopo aver identificato le differenze tra l'azienda e i concorrenti, dato a queste differenze lo status di vantaggi o svantaggi, è necessario proporre passi/misure tattiche per utilizzare i nostri vantaggi ed eliminare gli svantaggi.

Il piano d'azione si baserà sulle informazioni ottenute “combinando” i blocchi di analisi SWOT.

• Basato su blocchi "Forze" E "Possibilità" prescrivere misure per l'uso punti di forza per implementare quante più opportunità esterne possibili.
• Basato su blocchi "Forze", "Lati deboli" E "Possibilità" prescrivere misure per utilizzare i punti di forza e le opportunità esterne per correggere le principali debolezze.
• Basato su blocchi "Punti di forza", "Opportunità" E "Minacce" prescrivere misure per utilizzare i punti di forza e le opportunità esterne per ridurre al minimo o prevenire i rischi esterni, nonché per sviluppare scenari anticrisi in situazioni in cui è impossibile evitare i rischi.

Quindi, se abbiamo valutato come compiti prioritari per la rete di distribuzione la costante disponibilità della merce in magazzino e il comodo sistema di consegna di un concorrente, dobbiamo adeguare questi elementi il ​​più rapidamente possibile.

Oppure, ad esempio, scopriamo che un concorrente ha attivato una linea telefonica gratuita per potenziali clienti e la utilizza effettivamente come un altro canale di vendita attivo. Ciò significa che dovremmo pensare a creare una risorsa di comunicazione simile.

Non sempre il budget consente di realizzare tutte le idee che nascono dai risultati dell'analisi, quindi è necessario stabilire le priorità e valutare le risorse disponibili. La mancanza di budget sufficiente cambia la tattica, ma non cambia la direzione degli sforzi. Ad esempio, se un concorrente molto efficace spende centinaia di migliaia di dollari in una campagna pubblicitaria per aumentare la consapevolezza del pubblico sul suo prodotto, e noi non disponiamo di tali risorse, ciò non significa che dovremmo aspettare finché il concorrente non ci eliminerà dalla concorrenza. mercato. Puoi, ad esempio, concentrare i tuoi sforzi sugli addetti alle vendite al dettaglio nei punti vendita strategici e reindirizzare il traffico generato dalla pubblicità di un concorrente verso l'acquisto dei tuoi prodotti. Allo stesso tempo, è necessario trovare contemporaneamente le risorse mancanti.

Esempio

Principali aree di lavoro per raggiungere l'obiettivo

1. Sviluppo e promozione attivi dei prodotti CASCO.

2. Apertura e sviluppo di uffici commerciali.

3. Sviluppo, sviluppo dei concessionari di automobili esistenti e ingresso in nuovi.

4. Mantenimento dell’immagine dell’azienda e della reputazione della filiale.

5. Formazione delle qualità di leadership del direttore della filiale.

6. Costruire rapporti tra il direttore della filiale e la direzione della sede centrale.

7. Formazione avanzata del top management della filiale.

8. Sviluppo di una rete di agenti:

a) attivazione del sistema di formazione per venditori e agenti;

b) realizzazione di promozioni e programmi speciali nei concessionari di automobili.

Attività suggerite per utilizzare i punti di forza per realizzare opportunità, compensare le debolezze e ridurre al minimo le minacce

1. Attività di marketing per promuovere l'idea (ad esempio, “Brand for the rich”).

2. Creazione di punti vendita nelle nuove concessionarie di automobili (dotando gli uffici di programmi informatici).

3. Sviluppo degli uffici commerciali:

a) aumentare la modalità operativa;

b) sviluppo di nuovi prodotti.

4. Creazione di programmi congiunti con le banche.

5. Programma per i dipendenti delle medie imprese.

6. Compensazione per la mancanza di qualifiche aumentando il volume dei prestiti sul mercato.

7. Coordinamento di programmi speciali per espandere i poteri dei direttori delle filiali.

8. Creazione di un consiglio di amministrazione delle filiali per scambiare opinioni e sviluppare cambiamenti sistemici per espandere i poteri degli amministratori. Per fare ciò è necessario elaborare criteri di competenza degli amministratori con un sistema trasparente di “acquisizione di competenze – acquisizione di poteri”.

9. Condurre corsi di formazione speciali (facilitazione) con i responsabili delle sedi centrali, il cui scopo è fornire un feedback efficace.

10. Sviluppo di adeguate politica del personale. Eliminare i livelli di coordinamento granulare non necessari tra decisioni e progetti.

11. Monitoraggio e analisi dell'implementazione dei sistemi (ad esempio, sistemi di motivazione) con successiva correzione degli errori.

12. Sviluppo di un sistema di feedback periodico dalla direzione della sede centrale ai direttori delle filiali.

13. Attribuire poteri ai centri regionali (almeno amministrativi - in materia di locazioni, contratti commerciali, ecc.).

14. Aggiornamento del sistema formativo ormai obsoleto per i venditori all'interno della filiale:

a) fornire formazione in loco ai venditori;

b) preparare un meccanismo (materiali) per il rapido adattamento di un nuovo addetto alle vendite;

c) sviluppo di programmi di formazione sui prodotti;

e) formare venditori esperti come coach per nuovi venditori, sviluppando un sistema per la loro motivazione.

15. Sistema di formazione manageriale per la direzione delle filiali (ad esempio, corsi di formazione esterni con formatori pratici).

16. Adeguamento della politica dei depositi agli interessi delle filiali.

17. Sviluppo di un sistema di call center che tenga conto degli interessi delle regioni. È necessario assicurare la possibilità di contatti telefonici con il personale locale.

18. Introduzione di posizioni HR nelle filiali.

Analisi della gamma prodotti

L'assortimento presentato dalle aziende sul mercato non cambia così spesso come i programmi di marketing, quindi un'analisi pianificata di una categoria di prodotto viene effettuata non più di 1-2 volte l'anno. Tuttavia, alcuni tipi di ricerca, come l'analisi comparativa dei prezzi al dettaglio, devono essere condotti su base continuativa, poiché questi dati possono apportare modifiche alle attività quotidiane del gestore.

Compiti di analisi della gamma di prodotti sul mercato e del portafoglio prodotti dell’azienda

• Identificare i principali e potenziali prodotti competitivi.
• Identificare e valutare i vantaggi e gli svantaggi dei prodotti dell’azienda e dei suoi concorrenti.
• Valutare le strategie di promozione dei prodotti dell'azienda e dei suoi concorrenti.
• Valutare la posizione dei prodotti dell'azienda sul mercato.

Obiettivi dell'analisi

• Determinare una strategia di promozione per un nuovo prodotto.
• Modificare la strategia di promozione per i prodotti esistenti.
• Sviluppare raccomandazioni di vendita per il personale di vendita.
• Fornire suggerimenti per la produzione per migliorare la gamma.

Principali indicatori di analisi della gamma prodotti sul mercato e del portafoglio prodotti dell’azienda

Struttura della gamma di prodotti sul mercato

In questa fase, tutti i prodotti di una determinata categoria merceologica presenti sul mercato vengono analizzati con una valutazione della sua quota di mercato. I principi dell’analisi sono simili all’analisi della struttura del mercato. I dati devono essere presentati in due dimensioni: quantità di prodotti ed equivalente monetario in modo da poter effettuare un'adeguata analisi comparativa (Tabella 8, Fig. 7). La tabella 8 fornisce un esempio di analisi del mercato immobiliare primario a Mosca all’inizio del 2007.

Tabella 8. Volume dell'offerta nel mercato primario di Mosca per distretto amministrativo

Quartieri	Volume di fornitura
	unità

Per prendere decisioni di vendita efficaci è necessario ottenere e sistematizzare tutte le informazioni necessarie. Ciò è facilitato da monitoraggio delle vendite. Un ruolo speciale qui è svolto dal database dei clienti dell’azienda che hanno o hanno mai avuto con l’azienda relazione d'affari. La pratica dimostra che è consigliabile dividere i clienti di un’azienda in sei tipologie:

Disponibilità di rapporti commerciali esistenti - acquirenti funzionanti; potenziali acquirenti; clienti non lavorativi; altre controparti;

Volume degli acquisti medi mensili di prodotti - grandi clienti; clienti medi; clienti minori;

Frequenza degli acquisti di prodotti - acquirenti abituali - 2-3 volte al mese; Acquistando costantemente - una volta al mese; coloro che acquistano in modo relativamente costante - meno di una volta al mese; acquisto periodico - una volta ogni 2-3 mesi;

Regione di ubicazione dell'azienda - in base alla regione di ubicazione dell'azienda secondo il classificatore delle regioni tutto russo, la classificazione è possibile tenendo conto dell'indice delle prospettive della regione per un determinato prodotto o gruppo di prodotti;

Tipologia dei principali beni acquistati - gruppo di beni A; gruppo di prodotti B; gruppo di prodotti B; gruppo di prodotti G, ecc.;

Specifiche della distribuzione dei clienti - aziende all'ingrosso; aziende che effettuano consegne a negozi e altri punti vedere al dettaglio; aziende a distribuzione mista; catene di negozi al dettaglio.

Per valutare la situazione, la direzione del reparto vendite deve, prima di tutto, sapere quale prodotto viene venduto e dove: in quale regione, a quale azienda. A questi fini vengono generati appositi report, ad esempio, per regione (Tabella 10.6).

Tabella 10.6. Volume delle vendite del responsabile delle vendite per regione

I dati del report consentono di vedere quali vendite di prodotti hanno prevalso in una particolare regione, quali regioni erano leader nel volume delle vendite in generale e per i singoli gruppi di prodotti. Se disponi di dati sulla capacità di mercato di una particolare regione per un gruppo di prodotti, puoi facilmente calcolare la quota dell’azienda nel mercato della regione. Di norma, alla fine del rapporto vengono indicati altri due indicatori: il piano per il mese e la percentuale del suo completamento. Questi dati permettono, in caso di mancato rispetto del piano, sulla base dell'analisi delle vendite nelle regioni, di capire dove si è verificata la mancata fornitura, quale regione è problematica e quindi di scoprirne il motivo.

Ogni responsabile delle vendite dovrebbe avere informazioni sulle opportunità di vendita nella regione: il suo potenziale. Le potenziali capacità della regione dovrebbero essere confrontate con il livello delle vendite mensili medie, che consentirà di determinare la percentuale di utilizzo del potenziale della regione e trarre le conclusioni necessarie (Tabella 10.7).

Per aumentare il livello di utilizzo del potenziale della regione, i responsabili delle vendite devono visitare le regioni assegnate al responsabile, in cui: non ci sono vendite; si è registrata una flessione dei volumi di vendita superiore al 20%; ci sono potenziali grandi clienti; c'è un alto potenziale di vendita.

La capacità di ricevere tempestivamente informazioni operative sullo stato delle cose nella regione dipende dall'attività, dalla frequenza e dalla frequenza dei contatti del gestore con i clienti. Il numero di contatti del manager è determinato dall'importanza del cliente per l'azienda: per quelli grandi - almeno quattro contatti al mese; per quelli di medie dimensioni - almeno tre; per i piccoli - almeno due; per i minori - almeno un contatto al mese.

Tabella 10.7. Sfruttare il potenziale di vendita nelle regioni

Se il lavoro con un cliente ha successo e viene pianificato, la frequenza dei contatti può essere regolata dal manager che supervisiona il lavoro con questa azienda. Molte aziende si concentrano sull'applicazione del principio "4: 2: 1": un manager dovrebbe chiamare le grandi aziende quattro volte più spesso di quelle piccole e due volte più spesso a quelle di medie dimensioni.

La frequenza di comunicazione scelta correttamente con il cliente consente di "tenere il polso" dei problemi regionali, restare al passo con gli eventi e rispondere rapidamente ai cambiamenti della situazione del mercato. Ciò è particolarmente importante nei mercati competitivi di oggi, dove ci sono molte aziende dinamiche capaci di agire attivamente ed efficacemente.

La determinazione dei criteri per l'efficacia delle vendite di determinati articoli di prodotto viene solitamente effettuata sulla base di uno studio separato utilizzando dati aziendali specifici. In questo caso, vengono solitamente presi in considerazione la quota di un determinato gruppo di prodotti nelle vendite totali, il tasso di vendita delle scorte e il valore della redditività delle vendite. Il criterio per un lavoro di successo in una particolare regione può essere considerato il raggiungimento certo di una determinata quota di mercato gruppi di prodotti. Allo stesso tempo, per una valutazione più accurata della situazione, si dovrebbe operare con diversi indicatori, tra cui la dinamica del fatturato in una determinata regione e la quota dell'azienda nelle vendite totali di questi prodotti in una determinata regione, la presenza di prodotti nei punti vendita più famosi e visitati, ecc.

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1. Disposizioni generali

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O imprenditore individuale registrato in conformità con le leggi dello stato di cui tale persona è residente;

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1.5. Lo scopo del presente Accordo è quello di proteggere le informazioni riservate che le Parti si scambieranno durante le trattative, la conclusione di contratti e l'adempimento di obblighi, nonché qualsiasi altra interazione (inclusi, ma non limitati a, consultazione, richiesta e fornitura di informazioni e esecuzione di altre Istruzioni).

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(a) se le informazioni fornite sono diventate pubbliche senza violazione degli obblighi di una delle Parti;

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3. Responsabilità delle Parti

3.1 La Parte che ha violato gli obblighi previsti dall'Accordo in merito alla protezione delle informazioni riservate trasferite ai sensi dell'Accordo è tenuta, su richiesta della Parte lesa, a risarcire il danno effettivo causato da tale violazione dei termini dell'Accordo in conformità con la legislazione attuale della Federazione Russa.

3.2. Il risarcimento del danno non pone fine agli obblighi della Parte inadempiente di adempiere correttamente ai propri obblighi ai sensi del Contratto.

4.Altre disposizioni

4.1. Tutte le comunicazioni, richieste, richieste e altra corrispondenza ai sensi del presente Contratto, comprese quelle contenenti informazioni riservate, devono essere inviate a scrivere e essere consegnato di persona o tramite corriere o spedito tramite e-mail agli indirizzi indicati nel contratto di licenza per programmi informatici del 1° dicembre 2016, nell'accordo di adesione al contratto di licenza per programmi informatici e nel presente Contratto o altri indirizzi che potranno essere successivamente indicati per iscritto dalla Parte.

4.2 Se una o più disposizioni (condizioni) del presente Contratto sono o diventano non valide, ciò non può fungere da motivo per la risoluzione delle altre disposizioni (condizioni).

4.3 Il presente Contratto e il rapporto tra l'Utente e Insales derivante dall'applicazione del Contratto sono soggetti alla legge della Federazione Russa.

4.3 L'Utente ha il diritto di inviare tutti i suggerimenti o domande riguardanti il ​​presente Accordo al Servizio di Assistenza Utenti Insales o all'indirizzo postale: 107078, Mosca, st. Novoryazanskaya, 18 anni, edificio 11-12 a.C. “Stendhal” LLC “Insales Rus”.

Data di pubblicazione: 01/12/2016

Nome completo in russo:

Società a responsabilità limitata "Insales Rus"

Nome abbreviato in russo:

LLC "Insales Rus"

Nome in inglese:

Società a responsabilità limitata InSales Rus (InSales Rus LLC)

Indirizzo legale:

125319, Mosca, st. Akademika Ilyushina, 4, edificio 1, ufficio 11

Indirizzo di posta:

107078, Mosca, st. Novoryazanskaya, 18, edificio 11-12, a.C. “Stendhal”

LOCANDA: 7714843760 Punto di controllo: 771401001

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