Principi, fasi della formazione dell'assortimento e controllo delle sue condizioni nelle organizzazioni del commercio al dettaglio. Monitoraggio della conformità con l'assortimento di merci nel negozio
Accordo sulla riservatezza
e trattamento dei dati personali
1. Disposizioni generali
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1.5. Lo scopo del presente Accordo è proteggere le informazioni riservate che le Parti si scambieranno durante le negoziazioni, la conclusione di contratti e l'adempimento di obblighi, nonché qualsiasi altra interazione (incluse, a titolo esemplificativo ma non esaustivo, consulenza, richiesta e fornitura di informazioni e svolgere altri incarichi).
2. Obblighi delle Parti
2.1. Le Parti concordano di mantenere segrete tutte le informazioni riservate ricevute da una Parte dall'altra Parte durante l'interazione delle Parti, di non divulgare, divulgare, rendere pubbliche o fornire in altro modo tali informazioni a terzi senza la previa autorizzazione scritta delle Parti altra Parte, ad eccezione dei casi previsti dalla normativa vigente, quando la fornitura di tali informazioni è di competenza delle Parti.
2.2 Ciascuna Parte adotterà tutte le misure necessarie per proteggere le informazioni riservate almeno con le stesse misure che la Parte applica per proteggere le proprie informazioni riservate. L'accesso alle informazioni riservate è fornito solo a quei dipendenti di ciascuna delle Parti che ne hanno ragionevolmente bisogno per svolgere i loro doveri ufficiali per l'attuazione del presente Accordo.
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(b) se le informazioni fornite sono diventate note alla Parte a seguito delle proprie ricerche, osservazioni sistematiche o altre attività svolte senza l'uso di informazioni riservate ricevute dall'altra Parte;
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2.12 L'Utente è tenuto a notificare immediatamente a Insales qualsiasi caso di accesso non autorizzato (non autorizzato dall'Utente) ai Servizi utilizzando l'account dell'Utente e/o qualsiasi violazione (sospetto di violazione) della riservatezza dei propri mezzi di accesso al account. Per motivi di sicurezza, l'Utente è obbligato ad eseguire autonomamente una chiusura sicura del lavoro sul proprio account al termine di ogni sessione di lavoro con i Servizi. Insales non è responsabile per l'eventuale perdita o danneggiamento dei dati, nonché per altre conseguenze di qualsiasi natura che potrebbero verificarsi a causa della violazione da parte dell'Utente delle disposizioni di questa parte dell'Accordo.
3. Responsabilità delle Parti
3.1. La Parte che ha violato gli obblighi previsti dal Contratto in merito alla protezione delle informazioni riservate trasmesse ai sensi del Contratto è tenuta a risarcire, su richiesta della Parte interessata, il danno reale causato da tale violazione dei termini del Contratto in in conformità con l'attuale legislazione della Federazione Russa.
3.2. Il risarcimento dei danni non estingue gli obblighi della Parte inadempiente per il corretto adempimento degli obblighi previsti dal Contratto.
4.Altre disposizioni
4.1. Tutti gli avvisi, le richieste, le richieste e altra corrispondenza ai sensi del presente Accordo, comprese quelle che includono informazioni riservate, devono essere effettuate per iscritto e consegnate personalmente o tramite un corriere, o inviate via e-mail agli indirizzi specificati nel contratto di licenza per computer programmi datata 12/01/2016, l'accordo di adesione al contratto di licenza per programmi per elaboratore e nel presente Accordo o altri indirizzi che potranno essere ulteriormente specificati per iscritto dalla Parte.
4.2 Se una o più disposizioni (condizioni) del presente Accordo sono o diventano non valide, ciò non può servire come motivo per la risoluzione di altre disposizioni (condizioni).
4.3. La legge della Federazione Russa si applica al presente Accordo e al rapporto tra l'Utente e Insales derivante dall'applicazione dell'Accordo.
4.3 L'Utente ha il diritto di inviare tutti i suggerimenti o le domande relative al presente Accordo al Servizio di assistenza utenti Insales o all'indirizzo postale: 107078, Mosca, st. Novoryazanskaya, 18, pp. 11-12 a.C. "Stendhal" LLC "Insales Rus".
Data di pubblicazione: 01.12.2016
Nome completo in russo:
Società a responsabilità limitata "Insales Rus"
Nome abbreviato in russo:
Insales Rus LLC
Nome in inglese:
InSales Rus Società a responsabilità limitata (InSales Rus LLC)
Indirizzo legale:
125319, Mosca, st. Accademico Ilyushin, 4, edificio 1, ufficio 11
Indirizzo di posta:
107078, Mosca, st. Novoryazanskaya, 18, edificio 11-12, BC "Stendhal"
TIN: 7714843760 KPP: 771401001
Coordinate bancarie:
Per prendere decisioni efficaci nel campo delle vendite, è necessario ottenere e sistematizzare tutte le informazioni necessarie. Questo contribuisce monitoraggio delle vendite. Un ruolo speciale qui è svolto dal database dei clienti dell'azienda che hanno o hanno avuto con l'azienda relazione d'affari. La pratica dimostra che è consigliabile dividere gli acquirenti dell'azienda in sei tipi:
Esistenza di rapporti commerciali esistenti - acquirenti che lavorano; potenziali acquirenti; clienti inattivi; altri appaltatori;
Il volume degli acquisti mensili medi di prodotti - grandi clienti; clienti medi; clienti minori;
Frequenza degli acquisti di prodotti - acquisti regolari - 2-3 volte al mese; acquisto costante - 1 volta al mese; acquisto relativamente costante - meno di una volta al mese; acquisto periodico - 1 volta in 2-3 mesi;
Regione dell'ubicazione dell'azienda - in base alla regione dell'ubicazione dell'azienda, secondo il classificatore di regioni tutto russo, è possibile classificare tenendo conto dell'indice delle prospettive della regione per questo particolare prodotto o gruppo di prodotti;
Tipologia dei principali beni acquistati - gruppo di beni A; gruppo di prodotti B; gruppo di prodotti B; gruppo di prodotti D, ecc.;
Le specifiche della distribuzione del cliente - società all'ingrosso; aziende che effettuano la distribuzione ai negozi e altri punti vedere al dettaglio; società a distribuzione mista; catene di vendita al dettaglio.
Per valutare la situazione, la direzione del reparto vendite deve prima di tutto sapere quale prodotto viene venduto e dove: in quale regione, a quale azienda. A tal fine, vengono generati report pertinenti, ad esempio, per regione (Tabella 10.6).
Tabella 10.6. Volume delle vendite di un responsabile delle vendite per regione
I dati del report consentono di vedere quali vendite di merci hanno prevalso in una determinata regione, quali regioni erano leader in termini di vendite in generale e per singoli gruppi di merci. Se disponi di dati sulla capacità di mercato di una determinata regione per un gruppo di merci, puoi facilmente calcolare la quota di mercato dell'azienda nella regione. Di norma, alla fine del rapporto vengono indicati altri due indicatori, il piano per il mese e la percentuale della sua attuazione. Questi dati consentono, se il piano non viene rispettato, sulla base dell'analisi delle vendite nelle regioni, di capire dove è fallita la fornitura, quale regione è problematica e quindi scoprire perché.
Ogni responsabile delle vendite dovrebbe avere informazioni sulle opportunità di vendita nella regione - il suo potenziale. Il potenziale della regione dovrebbe essere confrontato con il livello delle vendite mensili medie, che determinerà la percentuale di utilizzo del potenziale della regione e trarrà le dovute conclusioni (tabella 10.7).
Per aumentare il livello di utilizzo del potenziale della regione, i responsabili delle vendite devono visitare le regioni assegnate al gestore, in cui: non ci sono vendite; si è registrato un calo delle vendite di oltre il 20%; ci sono potenziali grandi clienti; c'è un alto potenziale di vendita.
La capacità di ricevere tempestivamente informazioni aggiornate sullo stato delle cose nella regione dipende dall'attività del gestore, dalla frequenza e dalla frequenza dei contatti con i clienti. Il numero di contatti del manager è determinato dall'importanza del cliente per l'azienda: per grandi - almeno quattro contatti al mese; per medio - almeno tre; per i piccoli - almeno due; per i minori - almeno un contatto al mese.
Tabella 10.7. Utilizzando il potenziale di vendita nelle regioni
Con un lavoro riuscito e pianificato con un cliente, la frequenza dei contatti può essere regolata dal manager che supervisiona il lavoro con questa azienda. Molte aziende sottolineano l'applicazione del principio "4: 2: 1": nelle grandi aziende, il manager dovrebbe chiamare quattro volte più spesso che in quelle piccole, in quelle medie - due volte più spesso.
La giusta frequenza di comunicazione con il cliente consente di "stare al passo" con i problemi regionali, tenere il passo con gli eventi e rispondere rapidamente alle mutevoli condizioni del mercato. Questo è particolarmente importante nei mercati competitivi di oggi, dove ci sono molte aziende dinamiche che sono in grado di agire in modo attivo ed efficace.
La determinazione dei criteri per l'efficacia delle vendite di determinati articoli merceologici viene solitamente effettuata sulla base di uno studio separato su dati aziendali specifici. In questo caso, vengono solitamente presi in considerazione la quota di questo gruppo di prodotti nel volume totale delle vendite, il tasso di vendita dell'inventario e il valore della redditività delle vendite. Il raggiungimento di una certa quota di mercato in determinati gruppi di prodotti può essere considerato un criterio per il successo del lavoro in una determinata regione. Allo stesso tempo, per una valutazione più accurata della situazione, dovrebbero essere utilizzati diversi indicatori, tra cui la dinamica del fatturato in una determinata regione e la quota dell'azienda nelle vendite totali di questi prodotti in questa regione, la presenza di prodotti in i punti vendita più famosi e visitati, ecc.
Karina Olenik Capitolo del libro “Tutto sulla gestione delle vendite Cosa c'è dopo? La teoria dell'innovazione come strumento per prevedere i cambiamenti del settore"
Casa editrice "Alpina Editori"
A partire dal secondo anno di lavoro sul territorio, il manager può già pianificare in modo abbastanza accurato le sue attività per lo sviluppo di questo territorio. Le conclusioni su come muoversi e come stabilire le priorità aiutano a monitorare costantemente le dinamiche dei cambiamenti in atto nel mercato generale e locale. Il principio del monitoraggio (monitoraggio costante della situazione) è oggi alla base della pianificazione dei processi aziendali delle aziende per territorio.
Compiti di analisi periodica (monitoraggio) del territorio
1. Controllo dei cambiamenti nel potenziale del mercato locale dopo la valutazione iniziale.
2. Valutazione delle dinamiche e del ritmo di sviluppo del mercato, tenendo conto dei cambiamenti nei fattori di influenza esterni.
3 Valutazione di nuove opportunità di business nel mercato locale.
4. Valutazione delle potenziali minacce e rischi per il business nel mercato locale.
5. Valutazione della posizione nel mercato e delle risorse dell'azienda stessa in ciascun periodo di tempo.
Conclusioni in forma:
- scopi e obiettivi tattici specifici per il territorio;
- piano di vendita dettagliato per stagioni per territorio;
- un piano dettagliato dell'attività di marketing per il territorio;
- un solido piano per le risorse necessarie, compreso un budget.
Per gestire efficacemente la situazione nel territorio responsabile, il manager deve essere abbastanza abile nei tipi di analisi descritti di seguito.
Valutazione del potenziale del territorio
Capacità del territorio
"Perché un manager deve conoscere la capacità del suo mercato locale?" - Sento molto spesso questa domanda dai rappresentanti regionali. Da cosa è causato? Ed ecco la risposta: “In primo luogo, il piano verrà comunque abbassato dall'alto. E in secondo luogo, se il potenziale risulta essere troppo grande, il piano sarà sopravvalutato in modo che non lo realizzerò mai. Inoltre, diranno che io stesso ho effettuato la valutazione, il che significa che mi sono assunto la responsabilità dei dati ricevuti. E quanti errori in questa valutazione! Ahimè, lo è. Quando si pianifica "dall'alto", le cifre risultano essere significativamente più alte rispetto a quando si pianifica "dal basso". Questa è una delle leggi non economiche dell'esistenza dell'organizzazione e la sua natura è comprensibile e immutata. Quindi ci saranno sempre prestazioni elevate nei piani e i manager avranno sempre motivo di lamentarsi. Ma, stranamente, la maggior parte di questi piani viene solitamente eseguita! Cosa significa questo? Giusto. Che gli obiettivi nei prossimi piani saranno ancora più alti. Inoltre, l'azienda valuta le potenzialità del territorio ancor prima che il gestore inizi a lavorarci, infatti già il fatto stesso della sua presenza sul territorio significa che c'è un buon potenziale in questo mercato. Pertanto, i numeri in questo caso sono, in generale, solo statistiche. Tuttavia, è necessario valutare la capacità del mercato! Ciò è necessario affinché il Gestore e la sua azienda capiscano per quanto tempo possono lavorare in questo mercato utilizzando i metodi abituali e quando questi metodi dovrebbero essere modificati. Ciò è particolarmente vero durante il periodo di cambiamento delle fasi del ciclo di vita sia dell'azienda stessa che dell'industria nel suo insieme.
Esempio
Uno degli esempi più chiari di come le aziende debbano cambiare radicalmente il modo in cui lavorano sul mercato è l'esempio delle aziende che vendono telefoni cellulari.
Anche 13-15 anni fa, quando i telefoni cellulari apparvero per la prima volta sul mercato, costando un sacco di soldi e pesando quasi quanto costano, il compito principale delle aziende era convincere i consumatori che avevano bisogno di questo prodotto. Le vendite erano singole, individuali, a volte ci volevano ore per servire un cliente. I dipendenti degli uffici di servizio conoscevano tutti i clienti quasi per nome.
Ma già 5-6 anni fa, le vendite di telefoni cellulari sono diventate massicce. Il compito delle aziende era la velocità nel servire il flusso dei clienti, spesso a scapito della qualità. I venditori sono stati costretti ad accettare nuovi standard di servizio e di particolare importanza è stata la tempestiva e corretta compilazione della documentazione richiesta.
Il 2006 è stato caratterizzato dalla saturazione del 100% di due mercati regionali: Mosca e San Pietroburgo. Da quel momento, i due maggiori mercati si sono trasformati in mercati di riacquisto. La situazione ha costretto le aziende a cambiare nuovamente la tecnologia del lavoro. Le aziende si sono completamente spostate dalla vendita di un semplice telefono alla vendita di funzionalità e immagine. I venditori sono diventati tecniche di vitale importanza per adattarsi al cliente, la capacità di identificare con precisione i bisogni ei desideri dell'acquirente. Oggi, se entri in un salone "mobile" e chiudi gli occhi, sembra di essere in un negozio di elettronica: vendono videocamere, cuffie, lettori MP3 ... Qualsiasi cosa integrata nei telefoni, ma non i telefoni stessi come mezzi di comunicazione.
Ora c'è un altro cambio di metodi di lavoro. Gli operatori di telefonia mobile non hanno praticamente nessun posto dove ottenere nuovi abbonati, la loro strategia principale è mantenere quelli esistenti e catturare gli abbonati dei concorrenti. E un nuovo modello di telefono cellulare può fungere da attributo "gratuito" di un contratto biennale con uno specifico operatore di telecomunicazioni e garante di un regolare flusso di denaro dal proprietario del "telefono" a questo operatore.
Allocare la capacità di mercato massima, la capacità di mercato potenziale e la capacità di mercato attuale.
Massima capacità di mercato di una categoria di prodotti- questo è il volume massimo di vendita di una particolare categoria di prodotti in un determinato mercato, a condizione che gli acquirenti siano il 100% del potenziale pubblico di destinazione.
Potenziale capacità di mercato- questo è il volume massimo di vendita di una particolare categoria di prodotto in un determinato mercato, a condizione che gli acquirenti siano il 100% del pubblico target che ha l'opportunità e potrebbe aver bisogno di acquistare questo prodotto.
Attuale capacità di mercato della categoria di prodotto- queste sono tutte le vendite di questa categoria di prodotti fino ad oggi (Fig. 1).
Riso. 1. Stima della capacità di mercato della categoria merceologica
La capacità di mercato può essere espressa sia in unità di produzione (in natura) sia in termini monetari.
Quest'ultima opzione consente un'analisi comparativa dei mercati grazie ad un unico sistema. I prodotti della categoria FMCG si avvicinano molto spesso alla massima capacità di mercato. Per le altre categorie, la capacità potenziale è di maggiore interesse. La differenza tra la capacità di mercato attuale e quella potenziale/massima dà a un'azienda un'idea della saturazione del mercato e delle opportunità di crescita del business.
Ad esempio, se un autore vuole vendere il suo libro nella città di Samara, i potenziali acquirenti di questo libro sono tutti residenti nella città di Samara che sanno leggere. Di conseguenza, la capacità massima del mercato del libro sarà espressa nel suo valore moltiplicato per il numero di residenti di Samara che lo leggono. La potenziale dimensione del mercato sarà pari al valore del libro moltiplicato per il numero di residenti di Samara che possono permettersi di acquistare il libro e che potrebbero avere motivi per acquistarlo. In questo caso, l'attuale capacità di mercato di questo libro sarà pari al costo di tutti i libri venduti.
Stimare la dimensione massima del mercato è relativamente semplice, conoscendo i dati iniziali sul prodotto e stimando la dimensione del potenziale target di riferimento. Tuttavia, come abbiamo già notato, per molte aziende i dati ottenuti sono molto astratti e non consentono una valutazione realistica delle opportunità di mercato. La potenziale capacità di mercato e l'attuale capacità di mercato hanno un'importanza pratica molto maggiore, ma è difficile ottenere questi dati nelle condizioni di natura chiusa delle società russe.
Elenchiamo i principali dati necessari per valutare la potenziale e attuale capacità di mercato:
2) il livello di reddito mensile al quale un potenziale consumatore potrà acquistare il prodotto dell'azienda (stimato rilevando i consumatori nel mercato di massa, utilizzando sistemi CRM o semplicemente mantenendo una base di clienti nel mercato aziendale);
3) il volume del target di riferimento con il corrispondente livello di reddito mensile (stimato in base a statistiche ufficiali o dati di monitoraggio regionali);
4) la frequenza consigliata di consumo del prodotto per mese/anno e l'effettiva frequenza media di consumo del prodotto per mese/anno (l'effettiva frequenza media di consumo viene stimata interrogando nel mercato di massa, utilizzando sistemi CRM o semplicemente mantenendo una base clienti nel mercato corporate e nei mercati specializzati);
5) il prezzo medio di vendita delle aziende che offrono questo prodotto (se è necessario valutare la capacità in denaro del venditore e non al dettaglio).
Capacità di mercato attuale (in prezzi al dettaglio) = Il volume del pubblico target con il livello di reddito corrispondente al mese× Frequenza media di consumo del prodotto per mese/anno × Costo medio del prodotto per il consumatore finale.
Attuale capacità di mercato (nei prezzi di vendita del venditore) = Il volume del pubblico target con il corrispondente livello di reddito mensile × Frequenza media del consumo del prodotto al mese/anno × Prezzo medio di vendita delle aziende per il prodotto.
Capacità potenziale del territorio (in prezzi al dettaglio) = Volume del pubblico target con il corrispondente livello di reddito mensile × Frequenza raccomandata di consumo del prodotto per mese/anno × Costo consigliato del prodotto per il consumatore finale.
Capacità potenziale del territorio (in prezzi di vendita del venditore) = Volume del pubblico target con il corrispondente livello di reddito mensile × Frequenza consigliata di consumo del prodotto per mese/anno × Prezzo medio di vendita delle aziende per il prodotto.
Un altro modo utilizzato per stimare l'attuale capacità di mercato è stimare la produzione di una categoria di prodotti.
Questo approccio può dare risultati molto più accurati se l'attività delle aziende manifatturiere è trasparente (nel mercato russo, questo è tipico principalmente per le grandi società importatrici o per le aziende che producono prodotti di grandi dimensioni). Pertanto, questo metodo è applicabile solo in singoli settori, ad esempio in alcuni mercati farmaceutici, nel mercato automobilistico, ecc. In caso contrario, le cifre secondo le stime degli esperti potrebbero differire di un ordine di grandezza.
In assenza di dati per molti settori, è necessario utilizzare l'estrapolazione, ad es. proiettare i dati da un mercato valutato in modo relativamente affidabile (di solito occidentale) su un mercato russo occidentale simile o comparabile.
Fonti di informazione per valutare la capacità del mercato:
- sistemi CRM e database interni;
- servizi propri e dipendenti dell'azienda - rappresentanti di vendita e servizi di supporto al servizio (prezzi, relativo livello di reddito);
- punti vendita al dettaglio;
- ricerche di mercato per monitorare il settore (se presenti);
- proprie ricerche di mercato (questionari);
- statistiche ufficiali, ecc.
Dinamiche di cambiamento (crescita) del mercato locale
La dinamica del cambiamento (crescita) del mercato ci consente di comprendere le tendenze del suo sviluppo e assumere condizionatamente in quale fase del ciclo di vita si trova. La dinamica viene monitorata annualmente per almeno 3-5 anni. Solo allora possiamo parlare di tendenze. Parallelamente, è necessario valutare le dinamiche di cambiamento (crescita) delle vendite dell'azienda per confrontare le tendenze esterne e interne e valutare la variazione della quota di mercato dell'azienda. Ovviamente, se un'azienda cresce più di rapidamente rispetto al mercato, aumenta la sua quota in questo mercato; se i tassi di crescita dell'azienda sono inferiori a quelli di mercato, l'azienda perde la sua quota di mercato (Fig. 2, 3).
Fonti di informazione sulle dinamiche di mercato: perizie, ricerche di mercato (monitoraggio), dati di vendita interni, statistiche ufficiali.
Riso. 2. Dinamiche di crescita del mercato dei saloni di bellezza (numero di saloni)
Fonte: Agenzia di marketing passo dopo passo.
Riso. 3. Volumi e dinamica della produzione di prodotti dolciari a base di farina in Russia (1990-2006)
Fonte: secondo il Comitato statistico statale della Federazione Russa.
Livello di investimenti esterni
Per pianificare le attività sul territorio, il manager deve comprendere la struttura degli investimenti nel settore e nella regione. Ciò determina le aree di lavoro, le voci di budget, l'attività pubblicitaria e il numero di dipendenti regionali. La presenza di significativi budget esterni sul mercato provoca un aumento dell'attività di gara, che richiede al gestore competenze adeguate. Il manager è principalmente interessato ai seguenti indicatori:
- il livello degli investimenti dei fondi di bilancio direttamente nell'industria e nella regione (bilancio federale, compresa la disponibilità di programmi federali specifici del settore;
- bilancio regionale;
- il livello degli investimenti nello sviluppo della regione;
- investimenti bancari;
- Compagnie di assicurazione;
- fondi fuori bilancio;
- investimento straniero.
Un esempio in fig. La figura 4 mostra chiaramente la dinamica (compresa quella attesa) della distribuzione delle fonti di finanziamento per l'industria farmaceutica e il rapporto di queste fonti con le modalità di lavoro delle aziende farmaceutiche. Qui i fondi dei cittadini rimangono sempre la principale fonte di finanziamento. Ciò significa che è necessario un ampio staff di rappresentanti di vendita, che lavori direttamente con gli utenti finali e i medici/altri operatori sanitari, in quanto influenzano la scelta dei pazienti. Allo stesso tempo, nel 1997, il 25% dei sussidi all'industria proveniva dai bilanci regionali, che richiedevano la presenza di manager altamente professionali che potessero costruire e mantenere stretti rapporti con le categorie VIP e KOL, in primo luogo con l'amministrazione dell'oblast/ regione/territorio. La crescita dei fondi di assicurazione sanitaria obbligatoria consente di collaborare con le compagnie di assicurazione. E la crescente ridistribuzione dei budget entro il 2005 in direzione dei programmi federali ha costretto le aziende farmaceutiche a introdurre nel personale la posizione di manager per lavorare con strutture statali.
Fonti di informazione sui finanziamenti esterni: siti web ufficiali del governo e del settore, stampa del settore e del governo, organizzazioni di investimento, VIP e KOL del settore.
Riso. 4. Dinamica della distribuzione delle fonti di finanziamento per l'industria farmaceutica della Federazione Russa
Fonte: Goskomstat, analisi BCG.
Struttura del mercato
Per struttura del mercato si intendono i principali soggetti del mercato che ne costituiscono l'attuale capacità, con valutazione della quota di partecipazione (market share) di ciascuno. Le quote di mercato possono essere espresse sia in unità di produzione che in termini monetari, poiché con una significativa diffusione dei prezzi per i prodotti della concorrenza, la differenza nelle quote di mercato può variare notevolmente a seconda delle unità di misura scelte. Per lo stesso motivo, gli obiettivi strategici stabiliti dall'azienda per conquistare quote di mercato dovrebbero avere un chiaro riferimento alle unità di misura (Tabella 1).
Fonti: Moskalenko L. Entusiasmati // Esperto, 2003, n. 31; Verbo F. Zhemchuzhina "Isole della bellezza" // Compagnia, 2004, n. 9; Werb F. Prestigiosa rivoluzione di "Arbat" // Company, 2004, n. 2; Verbo F. Restauro di lusso // Azienda, 2004, n. 2; Shumilina M. Un bouquet di aromi // Azienda, 2004, n. 32, //www.retail.ru; Ivanov A. "United Europe Holding" coinvolge la Russia con i negozi dell'Ile de Beaute // fg.ru, 04/09/2005; //www.eau.ru; dati aziendali.
Il concetto di struttura del mercato comprende anche la distribuzione dell'assortimento nel territorio dei prodotti della categoria analizzata e la struttura dei canali distributivi (Tabelle 2, 3).
Fonti di informazioni sulla struttura del mercato: ricerche di mercato sul monitoraggio del mercato (se presenti), valutazioni di esperti, siti Web ufficiali dell'azienda, informazioni da distributori e partner, statistiche ufficiali.
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Marchio |
Numero di unità |
Fatturato, $ |
Quota del fatturato totale |
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Marchio |
Numero di unità |
Fatturato, $ |
Quota del fatturato totale |
Fonte: dati Arbat Prestige, 2005.
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Luogo di vendita |
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Mosca |
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negozio hardware | |
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mercato aperto | |
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Russia |
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negozio misto | |
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profumeria | |
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mercato aperto | |
Fonte: dati KOMKON, 2005.
Analisi del contesto competitivo
Analisi ambiente competitivo dovrebbe essere diviso in due parti:
- analisi effettuate ai fini della pianificazione aziendale (quota di mercato, portafoglio prodotti, analisi SWOT, ecc.);
- analisi dell'attività competitiva, che deve essere svolta costantemente, indipendentemente dai periodi di rendicontazione o dalla pianificazione aziendale.
Attività di analisi competitiva
- Identificare i principali concorrenti.
- Determina la loro strategia.
- Condurre un'analisi competitiva comparativa (benchmarking):
- identificare i vantaggi e gli svantaggi dei concorrenti rispetto alla nostra azienda;
- identificare i loro vantaggi e svantaggi rispetto ai concorrenti.
- Scegli le aree di lavoro prioritarie secondo due principi:
- utilizzo e sviluppo dei propri vantaggi;
- correzione delle proprie carenze significative.
Obiettivi dell'analisi competitiva
È necessario determinare i criteri che costituiranno la base del CSF (fattori chiave di successo) di un prodotto o di un'azienda, valutare e adeguare la sua strategia competitiva e delineare le fasi tattiche per la sua attuazione. Ovviamente, con un numero ridotto di concorrenti sul mercato e l'assenza di uno scontro diretto tra di loro, l'analisi competitiva è principalmente uno strumento per controllare la situazione, piuttosto che prendere decisioni fondamentali.
Principali indicatori dell'analisi competitiva
Individuazione dei principali concorrenti
In una situazione in cui ci sono centinaia di strutture concorrenti sul mercato, non è consigliabile identificare e analizzare tutti i concorrenti. Basta valutare i principali attori - i leader che dettano le "regole del gioco" nel mercato e i concorrenti diretti (quelle aziende con cui competiamo sul territorio, punti vendita, clienti), se loro (e la nostra azienda) non sono leader. Molto spesso, l'azienda ha pochi concorrenti principali. Non dobbiamo dimenticare che, oltre a quelli diretti, l'azienda ha concorrenti indiretti, concorrenti per il "portafoglio" del consumatore. Di norma si tratta di aziende di altri settori, ma è importante che nella pianificazione degli acquisti futuri il consumatore sia guidato dal principio "ciò che è più importante oggi". E spesso, analizzando le opportunità di crescita, si scopre che è attraverso la concorrenza indiretta che si potrebbero aumentare significativamente le vendite.
Esempio
Lo sport non è economico. A Mosca, i prezzi per un abbonamento a un buon club sportivo raggiungono una media di 50.000-60.000 rubli all'anno, ovvero circa 5.000 rubli al mese. Tuttavia, questi prezzi sono abbastanza convenienti per i moscoviti, che lasciano nei caffè, nei club e nelle discoteche un importo che, in media, è tre volte superiore al costo mensile di un abbonamento sportivo. La domanda è come convincere il cittadino a ridistribuire parte del budget mensile a favore dello sport. Da questo punto di vista, bar e ristoranti sono concorrenti delle società sportive nella lotta per il portafoglio del consumatore. promozione sportiva e uno stile di vita sano la vita in una situazione del genere è uno strumento per attirare visitatori nei club sportivi. E qui i concorrenti diretti stanno già lavorando in tandem tra loro, poiché tutti i club sono interessati ad ampliare il pubblico di destinazione.
Il volume del budget di marketing dei concorrenti, preferibilmente in dinamica
Tali dati possono essere ottenuti solo indirettamente, valutando nel modo più completo possibile l'attività di marketing di un concorrente in tutte le regioni - campagne pubblicitarie, partecipazione e svolgimento autonomo di eventi di marketing - conferenze, mostre, congressi, simposi, ecc., distribuzione di prodotti gratuiti campioni, ricerche di mercato, sponsorizzazioni, ecc. I risultati di questi dati sono interessanti rispetto a dati simili della loro azienda confrontando i trend di crescita delle aziende e le loro strategie. Se non è affatto possibile condurre una valutazione finanziaria, dovresti almeno scoprire quante volte l'attività di un concorrente supera l'attività della tua azienda. Per fare ciò, ad ogni area di attività viene assegnato un coefficiente appropriato. Ora, in base al tuo budget, puoi "calcolare" il budget di marketing del concorrente (Tabella 4).
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Voce di bilancio |
Rapporto di attività del concorrente |
$ per concorrente |
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Materiali per punti vendita | |||
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Mostre | |||
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Simposi | |||
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Esempi di prodotti | |||
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Totale |
È chiaro che una tale tecnica fornisce solo un'idea approssimativa del budget reale, ma dimostra differenze ordinali e funge da fonte di dati per il benchmarking.
Fonti di informazione: mass media, siti Web di aziende concorrenti, informazioni da rappresentanti di vendita, distributori, VIP, materiali POS, dati propri su voci di budget, stime (proprie) di esperti, ecc.
Confronto della struttura del personale delle aziende concorrenti
A seconda del settore e della strategia aziendale, le differenze nella struttura aziendale possono essere significative. Quindi, se la principale strategia di vendita si basa sull'attività degli agenti di vendita e sulla completezza del loro sviluppo del territorio, allora avere una forza vendita più ampia può portare a migliori risultati di business a parità di professionalità delle persone. Anche la gestione competente dei territori è importante: dalla distribuzione delle aree territoriali di responsabilità tra i dipendenti alla definizione di standard aziendali per la qualità del lavoro, compresi i tassi di visita, un sistema di segnalazione, uno schema di gestione dei clienti, ecc. Tutto questo, ad eccezione del sistema di reporting interno, è abbastanza facile da fornire con l'aiuto di rappresentanti di vendita e distributori, se l'azienda non è molto grande (fino a 40-50 persone) (Fig. 5).
Fonti informative: rappresentanti di vendita, distributori, partner, risultati di osservazioni in occasione di eventi congiunti, articoli di pubbliche relazioni sulla stampa (ad esempio, relazione annuale o intervista).
Riso. 5. Analisi competitiva comparativa secondo tre criteri: volume delle vendite, budget di marketing, struttura del personale dei venditori
Confronto della gamma di prodotti
L'analisi della gamma di prodotti del concorrente consente di confrontare la qualità e la modernità dei portafogli di prodotti dell'azienda e dei suoi concorrenti, valutare e confrontare le loro prospettive e offerte decisioni strategiche per la promozione dei prodotti (Tabella 5).
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Nome dell'indicatore |
Caratteristico secondo GOST 2077-84 |
Caratteristiche di JSC Khlebodar |
Caratteristiche dello stato di emergenza "Belov" |
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Superficie |
Con lucentezza senza grosse crepe e indebolimenti; con la presenza di coriandolo, cumino o anice; è consentita la presenza di una cucitura dal divisore-impilatore |
Con lucentezza senza grandi crepe e indebolimento. Ha coriandolo |
Con lucentezza. Ci sono grandi esplosioni. Ha coriandolo |
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Marrone scuro |
Marrone scuro |
Marrone scuro |
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Porosità |
Sviluppato, senza vuoti e sigilli |
Ci sono sigilli su tutta la superficie della mollica |
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Dolciastro, caratteristico di questo tipo di prodotto |
Dolciastro, caratteristico di questo tipo di prodotto |
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anice o cumino |
Tipico per questo tipo di prodotto, con un leggero aroma di coriandolo |
Tipico per questo tipo di prodotto, con un leggero aroma di coriandolo |
Anche i prodotti vengono confrontati specifiche tecniche, prezzi all'ingrosso e al dettaglio, in base alla sua prevalenza in tutti i punti vendita interessati, nonché alla sua presenza costante in essi.
Fonti di informazione: siti Web ufficiali delle aziende, pubblicazioni sulla stampa, istruzioni per prodotti concorrenti, osservazioni di rappresentanti di vendita, listini prezzi di punti vendita al dettaglio e grossisti, venditori, ricerche di mercato (sondaggi degli utenti finali, interviste), valutazioni di esperti, ecc.
Confronto dei servizi
Prima di iniziare un'analisi comparativa dei servizi delle aziende concorrenti, è necessario rispondere a due domande fondamentali:
- i servizi sono forniti?
- cosa intendiamo per servizi?
Altrimenti, l'approccio è simile a un'analisi comparativa della gamma di prodotti: valutazione della gamma e della qualità dei servizi forniti. Inoltre, a seconda del prodotto, la qualità del servizio implica diversi parametri, dalla velocità al modo in cui viene svolto il servizio. Ciò dovrebbe includere anche le qualifiche e le caratteristiche individuali del personale che fornisce il servizio. È necessario definire chiaramente i criteri chiave per la qualità del servizio per i clienti ei consumatori. Non è raro che un'azienda, in lotta per la lealtà di un distributore, gli fornisca ulteriori sconti, ma il distributore lavora ancora con un prodotto competitivo più costoso, perché è costantemente disponibile e consegnato su richiesta.
Tale confronto consente all'azienda di identificare tempestivamente le proprie carenze e correggerle, nonché di sfruttare le carenze dei concorrenti. Ciò è particolarmente importante in una situazione in cui i prodotti della concorrenza non sono in alcun modo inferiori ai nostri e la guerra competitiva è in corso a livello di servizio. Anche se va notato che non puoi combattere a lungo esclusivamente sul supporto del servizio. I servizi possono essere riprodotti abbastanza facilmente e rapidamente.
Fonti informative: siti Web ufficiali di aziende, pubblicazioni sulla stampa, istruzioni per i prodotti dell'azienda e dei concorrenti, risultati di osservazioni di rappresentanti di vendita, venditori, ricerche di mercato (sondaggi degli utenti finali, interviste), valutazioni di esperti, ecc.
Confronto tra strategie competitive e azioni tattiche
Il confronto di strategie e tattiche competitive è uno dei tipi di analisi più importanti in un mercato altamente competitivo, dove la battaglia per un posto al sole è a livello di dettaglio. È abbastanza facile valutare una strategia competitiva a posteriori, inclusa la sua efficacia. Spesso l'efficienza può essere giudicata dal cambiamento delle nostre vendite. È più facile prevedere la strategia futura (per la Russia - massimo un anno prima) rispetto a un concorrente stabile, nonché a una società straniera che opera sotto la guida della sede centrale. È anche possibile fare una previsione se i cambiamenti economici, politici e legislativi nel mercato dettano un'ovvia strategia di comportamento ai suoi partecipanti.
Con le tattiche di previsione, tutto è molto peggio. È molto, molto difficile prevedere un avversario creativo o impulsivo. Per fare ciò, è necessario monitorarlo con estrema vigilanza, catturando i minimi indicatori: dall'aumento dell'attività produttiva e dai cambiamenti nell'intensità del reclutamento ai cambiamenti nella frequenza di partecipazione di VIP e partner. Inoltre, è necessario prestare particolare attenzione alle voci di mercato. Spesso questa può essere un'importante fonte di informazioni, perché nascondere qualcosa mentre si lavora con gli stessi clienti è quasi impossibile. E con i concorrenti, se possibile, devi anche comunicare. Ciò ti consente di valutare l'intelligenza del nemico, i suoi modelli di comportamento, la creatività, che indirettamente aiuteranno a valutare le tattiche di comportamento. Puoi anche ottenere informazioni interessanti su avversari e partner comuni da un concorrente.
Valuta obiettivamente un concorrente, non considerarlo miope a priori: ti analizza proprio come lo analizzi. I forti concorrenti hanno sempre qualcosa da imparare.
Fonti informative : siti Web ufficiali russi e occidentali, mass media, risultati delle osservazioni di rappresentanti di vendita, venditori, ricerche di mercato (questionari degli utenti finali, interviste), valutazioni di esperti, altri concorrenti, ecc.
Tecnologia di riferimento
1. Definire e fissare l'obiettivo dell'analisi comparativa.
2. Condurre un'analisi comparativa SWOT della propria azienda e di un'azienda competitiva e identificare le aree di differenze fondamentali.
3. Valutazione dei risultati in termini di "pesi" delle preferenze dei consumatori.
4. Identificazione dei punti di applicazione degli sforzi (vantaggi relativi), auto-miglioramento (superamento degli svantaggi relativi) e definizione delle priorità (da dove iniziare in primo luogo).
Definire e fissare l'obiettivo del benchmarking
È importante ricordare che qualsiasi analisi non ha senso senza un obiettivo prefissato, in particolare un'analisi SWOT, perché a seconda dell'obiettivo, lo stesso fattore può rivelarsi sia forte che lato debole aziende.
La gestione del territorio è affidata ad un manager giovane ed energico con poca esperienza nel settore. La poca esperienza è la forza o la debolezza di un manager? Tutto dipende da quali criteri affrontare questo problema. Ai fini dello sviluppo del territorio, è indubbiamente forte l'esigenza di generare nuove idee non standard, la propensione al rischio. Ai fini della stabilità aziendale, della prudenza e dell'invariabilità del corso, è decisamente debole.
Prezzo relativamente alto del prodotto. Dal punto di vista del consumatore finale che vuole pagare di meno, questo è un punto debole. Dal punto di vista del consumatore finale, che apprezza la qualità del prodotto ed è disposto a pagarlo, questo è un punto di forza. Dal punto di vista dell'attrattività del prodotto per il distributore, che guadagnerà di più per unità di prodotto, anche questo è un punto di forza. Tuttavia, se lo stesso distributore ha merce in magazzino e non parte a causa del prezzo elevato, questo è un punto debole.
Comparativo Analisi SWOT della tua azienda e di un'azienda competitiva e identificazione delle aree di differenze fondamentali
La cosa principale in questa fase è la tecnologia dell'analisi SWOT stessa. Nonostante tutta la sua fama e, a quanto pare, la semplicità, solo pochi riescono a usarlo con beneficio.
L'espressione "analisi SWOT" è un'abbreviazione parole inglesi (S direzione, W difetti, O portunità, T hreats), che in relazione alla società si traducono come " punti di forza», « lati deboli”, “opportunità” e “minacce”.
Punti di forza- si tratta di fattori/risorse interne di cui l'azienda dispone al momento dell'analisi e che possono contribuire al raggiungimento dell'obiettivo.
Lati deboli— si tratta di fattori/risorse interne o della loro mancanza al momento dell'analisi, che possono ostacolare il raggiungimento dell'obiettivo.
Possibilità- si tratta di fattori presenti nell'ambiente esterno o attesi nel periodo analizzato, che possono essere utilizzati per raggiungere l'obiettivo.
Minacce- si tratta di fattori presenti nell'ambiente esterno o previsti nel periodo analizzato, che possono interferire con il raggiungimento dell'obiettivo.
Raccogli le informazioni per l'analisi SWOT il più attentamente possibile. Più informazioni vengono raccolte, più facile è sviluppare un piano d'azione tattico (Tabella 6).
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Punti di forza |
Debolezze |
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Marchio forte. Disponibilità di uffici commerciali. CASCO come un buon prodotto in termini di rapporto qualità prezzo. Posizione finanziaria stabile. risorsa amministrativa. Rapporti con clienti VIP. Accredito bancario. La presenza di una rete federale. Tecnologie informatiche sviluppate (sistemi informativi). Programmi speciali e promozioni. Personale qualificato. Pacchetto sociale per i dipendenti. Stretto rapporto tra il direttore della filiale e la sede centrale dell'azienda. Spese di rappresentanza. Limiti di liquidazione |
Mancanza di un approccio strategico sistematico unitario in sede e in filiale. Incoerenza dei poteri della succursale con i compiti assegnati. Delega di autorità insufficiente all'interno della succursale. Lungo processo di approvazione. Politica di deposito insoddisfacente. Restrizioni sul rischio ipotecario. Sistema inefficace di motivazione dei dirigenti. NO programma integrato(strumenti, tecnologie, risorse) per la preparazione e la formazione degli agenti. Basso livello di formazione alla leadership. Spese di agenzia basse. Sistema inefficace di motivazione dei venditori. Non ci sono standard di servizio regolamentati. Qualifica insufficiente dei venditori di filiale. Non esiste un sistema di proroga delle vendite. Non esiste un call center attivo 24 ore su 24. Non esiste un sistema di vendita incrociata. Perdita di denaro e clienti a causa di carenze nelle attività di periti e commissari di emergenza. Perdita di clienti per risoluzione del contratto (in caso di ritardato pagamento rateale). Nessuna propria pagina web |
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Opportunità |
Minacce |
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Aumentare il benessere dei consumatori. Nuovi prodotti sul mercato / Programmi federali. Crescita dei prestiti. Aumento delle tariffe per OSAGO. Sviluppo della piccola e media impresa. Sviluppo di Internet (per la vendita di OSAGO, CASCO, ecc.) |
Concorrenza sleale. Elevato livello di concorrenza nei concessionari di automobili. Ingresso di nuovi concorrenti / politica di dumping aggressiva. Aumento tariffario. Imperfezione della legislazione. Pessimo lavoro della polizia stradale |
Valutazione dei risultati in termini di peso delle preferenze dei consumatori
Le informazioni raccolte nel passaggio 2 sono solo una preparazione per l'analisi stessa. L'analisi comporta una valutazione dell'importanza dei fattori (Tabella 7) per raggiungere questo obiettivo e il successivo sviluppo di un piano di misure tattiche. Se si tratta di un'analisi competitiva comparativa, l'importanza del fattore coincide con le preferenze dei consumatori. La valutazione viene effettuata sulla base di valutazioni di esperti. È utile quando diverse categorie di stakeholder prendono parte alla peer review. Ad esempio, area manager/i, leader/i, partner (se pertinente), clienti (se pertinente), ecc. Se ci sono più valutazioni di esperti, la valutazione finale diventa la media.
Tabella 7. Un esempio di valutazione della significatività di un fattore
Punti di forza
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Fattori |
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Disponibilità di uffici commerciali | |
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CASCO come un buon prodotto in termini di rapporto qualità-prezzo | |
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Forte posizione finanziaria | |
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Risorsa amministrativa | |
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Connessioni personali con clienti VIP | |
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Accreditamento nelle banche | |
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La presenza di una rete federale | |
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Tecnologie informatiche (sistemi informativi, informazioni) | |
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Programmi speciali e promozioni |
Punti di forza
Possibilità
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Fattori |
Contributo medio ponderato del fattore alle vendite, % |
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Crescita della prosperità: | |
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Nuovi prodotti / programmi speciali | |
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Crescita dei volumi di prestito (aumento previsto ~20%) | |
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Transizione al lavoro 24 ore su 24 degli uffici commerciali | |
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Aumento delle tariffe OSAGO | |
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Sviluppo della piccola e media impresa | |
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Sviluppo di Internet (per la vendita di OSAGO e CASCO, ecc.) |
Lati deboli
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Fattori |
Perdite di vendita, % |
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Mancanza di un approccio strategico sistematico unificato presso la sede centrale e le filiali | |
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Incoerenza dei poteri con i compiti assegnati: autorità) | |
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Delega di autorità insufficiente all'interno della succursale | |
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Processo di approvazione Durata / Efficienza | |
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Politica di deposito insoddisfacente | |
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Restrizioni sul rischio ipotecario | |
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Basso livello di formazione dei dirigenti | |
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Non esiste un programma completo (strumenti, tecnologie, risorse) per preparare ed educare gli agenti | |
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Un sistema di motivazione inefficace per i manager | |
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Sistema di motivazione del venditore inefficace | |
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Qualifica insufficiente dei venditori di filiali | |
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Nessuno standard di servizio regolamentato | |
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Spese di agenzia basse | |
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Nessun sistema di estensione delle vendite | |
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Nessun call center 24 ore su 24, 7 giorni su 7 | |
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Nessun sistema di vendita incrociata | |
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Perdita di denaro e clienti a causa di carenze nelle attività di periti e commissari di emergenza | |
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Perdita di clienti per risoluzione del contratto (in caso di ritardato pagamento rateale) | |
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Le filiali non hanno una propria pagina web |
Minacce
* Il fattore di criticità è stimato su una scala a tre punti, dove:
1 - un fattore che non impedisce il raggiungimento dell'obiettivo, ma influisce sul metodo di raggiungimento;
2 - un fattore che può ostacolare il raggiungimento dell'obiettivo;
3 - un fattore, il cui insorgere renderà impossibile il raggiungimento dell'obiettivo, e l'obiettivo dovrà essere cambiato. Sulla base di fattori con una valutazione di 1 e 2, vengono sviluppate misure preventive.
Sulla base di fattori con punteggio 3 vengono sviluppati scenari anticrisi.
Le informazioni sui concorrenti dovrebbero essere raccolte non meno attentamente, poiché sulla base di un'analisi comparativa, il manager trarrà conclusioni. In una situazione del genere, è meglio sopravvalutare un concorrente piuttosto che sottovalutarlo.
Uno strumento utile per visualizzare il benchmarking attraverso una serie di indicatori è il cosiddetto metodo web (vedi Figura 6).
Assi in fig. 6 sono gli indicatori analizzati (comparabili). Ogni indicatore ha una scala di valutazione (ad esempio, 100%). In base a questa scala, viene valutata la gravità dell'indicatore nelle società confrontate e il valore relativo risultante viene tracciato sull'asse.
Riso. 6. Metodo web per l'analisi comparativa degli indicatori
I punti di tutti gli assi sono interconnessi per mostrare i vantaggi e gli svantaggi dell'azienda rispetto al suo concorrente. Va ricordato che ci sono indicatori che progrediscono verso l'alto (ad esempio, maggiore è la copertura dei punti vendita, meglio è) e indicatori che progrediscono verso il basso (più basso è il costo del prodotto, meglio è). In presenza sia di quelli che di altri, a quest'ultimo viene assegnato un coefficiente inverso.
Determinazione dei punti di applicazione degli sforzi (i nostri vantaggi relativi) e auto-miglioramento (i nostri relativi difetti); priorità (da dove iniziare prima)
Dopo aver identificato le differenze tra azienda e concorrenti, dato a queste differenze lo status di vantaggi o svantaggi, è necessario proporre passaggi/attività tattiche per utilizzare i nostri vantaggi ed eliminare gli svantaggi.
Il piano d'azione si baserà sulle informazioni ottenute "combinando" i blocchi dell'analisi SWOT.
- Basato su blocco "Forze" E "Possibilità" prescrivere misure per utilizzare i punti di forza per realizzare quante più opportunità esterne possibili.
- Basato su blocco "Forze", "Lati deboli" E "Possibilità" prescrivere misure per utilizzare i punti di forza e le opportunità esterne per correggere le principali debolezze.
- Basato su blocco "Punti di forza", "Opportunità" E "Minacce" prescrivere misure per utilizzare i punti di forza e le opportunità esterne per ridurre al minimo o prevenire i rischi esterni, nonché per sviluppare scenari anticrisi in situazioni in cui è impossibile evitare i rischi.
Quindi, se abbiamo valutato come priorità per la rete distributiva la costante disponibilità di merce a magazzino e la convenienza del sistema di consegna di un concorrente, occorre adeguare questi elementi il più rapidamente possibile.
Oppure, ad esempio, scopriamo che un concorrente ha predisposto una linea telefonica gratuita per potenziali clienti e la sta utilizzando efficacemente come un altro canale di vendita attivo. Quindi dovremmo pensare a creare una risorsa di comunicazione simile.
Non sempre il budget consente di realizzare tutte le idee scaturite dai risultati dell'analisi, quindi è necessario dare priorità e valutare le risorse disponibili. La mancanza di un budget sufficiente cambia tattica, ma non cambia la direzione degli sforzi. Ad esempio, se un concorrente molto efficace spende centinaia di migliaia di dollari in una campagna pubblicitaria per sensibilizzare il pubblico sul proprio prodotto e noi non disponiamo di tali risorse, ciò non significa che dobbiamo aspettare fino a quando il concorrente ci costringe a uscire dal mercato mercato. Puoi, ad esempio, concentrarti sugli assistenti alle vendite nei punti vendita strategici e reindirizzare il flusso di clienti generato dalla pubblicità di un concorrente per acquistare i tuoi prodotti. Allo stesso tempo, è necessario trovare parallelamente le risorse mancanti.
Esempio
Le principali aree di lavoro per raggiungere l'obiettivo
1. Sviluppo attivo e promozione dei prodotti CASCO.
2. Apertura e sviluppo di uffici commerciali.
3. Sviluppo, sviluppo delle concessionarie auto esistenti e ingresso in nuove.
4. Mantenere l'immagine dell'azienda e la reputazione della filiale.
5. Formazione delle qualità di leadership del direttore di filiale.
6. Costruire relazioni tra il direttore della filiale e la direzione della sede centrale.
7. Formazione avanzata del top management della filiale.
8. Sviluppo della rete agenti:
a) attivazione del sistema di formazione per venditori e agenti;
b) condurre promozioni e programmi speciali nei concessionari di automobili.
Attività suggerite per sfruttare i punti di forza per realizzare opportunità, compensare le debolezze e ridurre al minimo le minacce
1. Attività di marketing per promuovere l'idea (ad esempio, "Brand to the rich").
2. Creazione di punti vendita in concessionarie auto nuove (dotazione uffici con programmi informatici).
3. Sviluppo degli uffici commerciali:
a) aumentare la modalità di funzionamento;
b) sviluppo di nuovi prodotti.
4. Creazione di programmi congiunti con le banche.
5. Programma per dipendenti di medie imprese.
6. Compensazione per la mancanza di qualifiche aumentando il volume dei prestiti sul mercato.
7. Coordinamento di programmi speciali per ampliare i poteri dei direttori di filiale.
8. Creazione del consiglio di amministrazione delle succursali per lo scambio di opinioni e lo sviluppo di cambiamenti sistemici per ampliare i poteri degli amministratori. Per fare ciò, è necessario elaborare criteri per le competenze degli amministratori con un sistema trasparente “acquisizione di competenze - acquisizione di poteri”.
9. Svolgimento di corsi di formazione speciali (facilitazione) con i responsabili della sede centrale, il cui scopo è garantire un'efficace feedback.
10. Sviluppo di un'adeguata politica del personale. Eliminazione di inutili piccoli livelli di coordinamento delle decisioni e dei progetti.
11. Monitoraggio e analisi dell'implementazione dei sistemi (ad esempio, sistemi di motivazione) con successiva correzione degli errori.
12. Sviluppo di un sistema di feedback periodico della direzione della sede centrale con i direttori delle filiali.
13. Potenziamento dei centri regionali (almeno amministrativo - per affitto, contratti economici, ecc.).
14. Aggiornamento del sistema di formazione obsoleto per i venditori all'interno della filiale:
a) fornire opportunità di formazione alla vendita in loco;
b) preparazione di un meccanismo (materiali) per il rapido adattamento di un nuovo addetto alle vendite;
c) sviluppo di programmi di formazione sui prodotti;
e) formazione di venditori esperti come coach per nuovi venditori, sviluppo di un sistema della loro motivazione.
15. Il sistema di formazione della direzione delle filiali nella gestione (ad esempio, formazione esterna con formatori-professionisti).
16. Adeguamento della politica di deposito agli interessi delle succursali.
17. Sviluppo di un sistema di call center, tenendo conto degli interessi delle regioni. È necessario garantire la possibilità di contatti telefonici con il personale sul campo.
18. Introduzione di posizioni HR nelle filiali.
Analisi della gamma di prodotti
L'assortimento presentato dalle aziende sul mercato non cambia così spesso come i programmi di marketing, quindi un'analisi pianificata di una categoria di prodotti viene eseguita non più di 1-2 volte l'anno. Tuttavia, alcuni tipi di ricerca, come un'analisi comparativa dei prezzi al dettaglio, devono essere effettuati su base continuativa, in quanto questi dati possono apportare modifiche alle attività quotidiane del gestore.
I compiti di analizzare la gamma di prodotti sul mercato e il portafoglio prodotti dell'azienda
- Identificare i prodotti concorrenti principali e potenziali.
- Identificare e valutare i vantaggi e gli svantaggi dei prodotti dell'azienda e dei suoi concorrenti.
- Valutare le strategie per promuovere i prodotti dell'azienda e dei suoi concorrenti.
- Valutare la posizione dei prodotti dell'azienda sul mercato.
Obiettivi dell'analisi
- Determinare una strategia per promuovere un nuovo prodotto.
- Modifica la strategia di promozione per i prodotti esistenti.
- Sviluppare linee guida di vendita per il personale di vendita.
- Dare suggerimenti per la produzione per migliorare la gamma.
I principali indicatori dell'analisi della gamma di prodotti sul mercato e del portafoglio prodotti dell'azienda
La struttura della gamma di prodotti sul mercato
In questa fase vengono analizzati tutti i prodotti di una determinata categoria merceologica presenti sul mercato con una valutazione della sua quota di mercato. I principi di analisi sono simili all'analisi della struttura del mercato. I dati dovrebbero essere presentati in due dimensioni: il numero di prodotti e l'equivalente monetario per poter condurre un'analisi comparativa adeguata (Tabella 8, Fig. 7). La tabella 8 fornisce un esempio di un'analisi del mercato immobiliare primario a Mosca all'inizio del 2007.
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Quartieri |
Volume di fornitura |
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unità | ||
Facoltà di Economia e Management
CORSO DI LAVORO
Analisi della formazione dell'assortimento di merci e sua ottimizzazione sull'esempio della rete commerciale "Magnit"
annotazione
L'argomento di questo tesinaè "Analisi della formazione di un assortimento di merci presso le imprese di vendita al dettaglio e della sua ottimizzazione sull'esempio di un'impresa".
L'opera contiene 68 pagine, 19 grafici, 16 tabelle, 15 riferimenti, 8 applicazioni.
La parte teorica contiene informazioni sulla gamma di prodotti, classificazione della gamma di beni e servizi di un'impresa di vendita al dettaglio; sugli indicatori dell'assortimento e sui fattori che li influenzano, nonché sui principi, le fasi di formazione dell'assortimento e il monitoraggio delle sue condizioni nelle organizzazioni del commercio al dettaglio.
Il secondo capitolo del lavoro analizza l'efficacia delle attività commerciali nella formazione dell'assortimento di beni delle imprese di vendita al dettaglio, compresa la natura organizzativa ed economica dell'impresa, l'analisi delle attività di marketing della catena di negozi Magnit e l'analisi della formazione dell'assortimento merceologico della catena di negozi Magnit.
Nel terzo capitolo di questo lavoro vengono fornite raccomandazioni e misure per migliorare l'assortimento di prodotti della catena di negozi Magnit, vale a dire: migliorare l'assortimento, utilizzare nuovi tipi di mezzi pubblicitari, utilizzare tecnologie pubblicitarie e multimediali sul trading pavimento.
introduzione
1 Base teorica formazione dell'assortimento di merci di un'impresa di vendita al dettaglio
1. 1 Il concetto di gamma di prodotti, classificazione della gamma di beni e servizi di un'impresa di vendita al dettaglio
Conclusione
Annesso A
Allegato B
Allegato B
Allegato D
Allegato D
Allegato E
Allegato G
Allegato I
introduzione
Gli ultimi quindici anni sono stati rivoluzionari per la vendita al dettaglio in Russia. L'era della distribuzione si è evoluta in un'era di attività al dettaglio competitive e libere dal governo. Il commercio a quel tempo subì cambiamenti strutturali molto seri e, a causa del suo impatto sul tenore di vita della popolazione e delle sue dimensioni, iniziò a svolgere un ruolo cruciale nell'economia del Paese.
In Russia, la produzione aumenta ogni anno beni di consumo. Cresce anche il fatturato al dettaglio del commercio cooperativo e statale.
Un aumento del consumo di prodotti, così come un aumento del fatturato, rende necessario studiare la domanda dei consumatori. Il suo studio dovrebbe prima di tutto "obbedire" al compito di soddisfare più pienamente le varie richieste degli acquirenti. Questo problema viene risolto migliorando le prestazioni della gamma.
Attualmente, in un'economia di mercato, la gamma di tutti i tipi di merci è aumentata molte volte. Una parte significativa dell'assortimento è costituita da merci di qualità insufficiente, nonché da prodotti che non soddisfano i requisiti del mondo moderno.
Una valutazione errata della qualità del prodotto, l'ignoranza delle proprietà del prodotto, delle sue caratteristiche, nonché errori nella sua selezione possono portare a grandi perdite e perdite, sia per i grandi imprenditori che per i normali acquirenti. Per prevenire le situazioni sopra descritte, è necessario avere una conoscenza di base della scienza delle merci di vari gruppi di merci.
Il criterio principale con cui possiamo valutare se l'attività di un'impresa domestica ha successo è il successo di mercato. Le opportunità di mercato dipendono in gran parte da una politica delle materie prime correttamente sviluppata e attuata in modo coerente.
Grazie allo studio del mercato, nonché alle prospettive del suo sviluppo, un'impresa può ottenere le informazioni di cui ha bisogno, che in seguito serviranno a risolvere alcuni problemi direttamente legati al miglioramento, alla gestione, nonché alla formazione di una gamma di beni e servizi.
L'approccio strategico, nel nostro tempo, è un concetto necessario per risolvere i problemi della politica delle merci. Qualsiasi decisione che un'impresa deve prendere, non solo guardando agli interessi attuali, ma anche analizzando come questa decisione "funzionerà" in futuro. Questo approccio richiede un certo sforzo.
L'argomento del nostro corso è "Analisi della formazione di un assortimento di merci presso le imprese di vendita al dettaglio e sua ottimizzazione sull'esempio di un'impresa".
In questo lavoro del corso, ci concentreremo sulla formazione dell'assortimento sull'esempio della catena di negozi Magnit.
La gamma di beni, servizi, nonché indicatori quali completezza, ampiezza, struttura, stabilità, rinnovamento, influenzano notevolmente la domanda degli acquirenti e determinano se il funzionamento di una determinata impresa è efficace.
Sulla base di ciò, possiamo dire che l'argomento scelto è abbastanza rilevante nelle attuali condizioni di un'economia di mercato.
Lo scopo di questo lavoro del corso è: lo sviluppo di misure e raccomandazioni per migliorare la gamma di prodotti nei punti vendita al dettaglio.
Gli obiettivi del lavoro del corso sono:
1) studiare il concetto di "assortimento di prodotti, i suoi indicatori e fattori che li influenzano;
2) studiare la classificazione della gamma di beni e servizi dell'impresa di vendita al dettaglio "Magnit"
1 Fondamenti teorici dell'analisi della formazione dell'assortimento di merci di un'impresa di vendita al dettaglio
1. 1 Il concetto di gamma di prodotti, classificazione della gamma di beni e servizi di un'impresa di vendita al dettaglio
Un insieme di beni che vengono presentati sul mercato, nonché classificati mediante un segno di destinazione del consumatore o di origine industriale, è chiamato assortimento.
L'assortimento può riflettere le differenze esistenti tra servizi e beni. L'assortimento è una distribuzione logica di qualsiasi insieme formato secondo varie caratteristiche in categorie di vari livelli o in collegamenti separati. Oltre all'assortimento di merci, c'è anche un assortimento di servizi, un assortimento di idee, ecc.
La parola "assortimento" è una parola Discendenza francese. Ogni autore lo interpreta in modo diverso. Ad esempio, il significato della parola assortimento secondo Efremova: un assortimento è un insieme di diverse varietà e tipi di merci in un'istituzione commerciale o un insieme di prodotti in un'organizzazione manifatturiera. Il significato della parola assortimento secondo Ozhegov: l'assortimento è la presenza, la selezione di qualsiasi merce, oggetto o loro varietà. Il significato della parola assortimento secondo Sysoeva: l'assortimento è un elenco di prodotti venduti in un negozio, compilato per varietà, tipi, tipi, dimensioni e marchi. Il significato della parola assortimento secondo Snigereva: un assortimento è un insieme di beni che vengono combinati secondo una o più caratteristiche. Il significato della parola assortimento secondo Vinogradova: l'assortimento è un riflesso delle proporzioni intersettoriali e settoriali che fanno parte dell'offerta di prodotti.
L'assortimento può caratterizzare in modo più completo i risultati delle attività dell'organizzazione, nonché le industrie che producono beni di consumo e il commercio nell'organizzazione della produzione di questi beni, e deve essere considerato come uno dei fattori più importanti che determinano tali concetti come il grado di equilibrio tra domanda e offerta per un determinato mercato delle materie prime.
Una gamma di prodotti è un insieme di prodotti che vengono combinati o combinati in base a una determinata caratteristica o insieme di caratteristiche, queste possono essere: colore, tipo, dimensione e così via.
A seconda dei beni di consumo, si possono distinguere due tipi di assortimento di beni: commerciale e industriale.
La gamma di produzione dei beni è un elenco di beni prodotti da determinate imprese che sono unite da industrie o agricoltura.
L'assortimento commerciale è un elenco di prodotti che sono stati selezionati per la vendita nei negozi al dettaglio. Questo assortimento comprende molti articoli diversi, nonché varietà di prodotti prodotti direttamente da organizzazioni di vari settori, nonché dall'agricoltura.
La quota di tutti i tipi di merci nella struttura dell'assortimento di un'impresa commerciale è determinata dalla specializzazione dell'azienda, dalla domanda dei consumatori, dalla base materiale e tecnica e da altri fattori. Per questo motivo si ritiene che l'assortimento commerciale sia un insieme di beni che si formano secondo determinate caratteristiche e sono progettati per soddisfare la domanda in un determinato momento.
Garantire il corretto livello di servizio al cliente, nonché la crescita della performance economica di una società commerciale, dipende in gran parte dalla corretta formazione dell'assortimento.
Gli approcci di marketing volti a formare la politica di assortimento di un'organizzazione di commercio al dettaglio dovrebbero essere basati sulle preferenze dei consumatori e devono anche garantire un livello sufficiente di redditività dell'azienda, che ha l'opportunità di scegliere tra un'ampia gamma di prodotti offerti sia dal produttore che da piccoli e grandi grossisti.
La politica di assortimento è la formazione di un assortimento di merci a seconda delle condizioni finanziarie dell'organizzazione, dei suoi obiettivi strategici, nonché delle esigenze del mercato. La politica di assortimento di solito persegue obiettivi a lungo termine.
La formazione di una politica di assortimento e la sua attuazione sono necessarie per gestire l'ammontare del profitto, determinare le condizioni per il funzionamento in pareggio dell'azienda, nonché per prevedere i propri investimenti nello sviluppo del business.
La formazione della politica di assortimento e la sua attuazione iniziano ad essere di particolare importanza quando c'è libertà di scegliere una determinata attività. La politica di assortimento implica la disponibilità di informazioni sulla dinamica dei prezzi, sulle caratteristiche dei beni, sui segmenti di mercato, sul livello delle relazioni economiche estere con l'estero e sugli andamenti macroeconomici. Tutti questi fattori sono necessari per determinare le condizioni per la gestione in pareggio della massa degli utili e il lavoro in pareggio con un obiettivo come l'ottimizzazione fiscale, prevedendo possibili investimenti di fondi propri per lo sviluppo del business.
L'analisi operativa, che è un'analisi di pareggio, è uno degli strumenti con cui è possibile risolvere questo problema. Questa analisi si basa su azioni volte a determinare indicatori intermedi che consentano di separare gradualmente i ricavi delle vendite ei costi dell'azienda l'uno dall'altro.
Il passo successivo è rimuovere anche i costi semifissi.
Questo indicatore è chiamato "soglia di redditività": si tratta delle entrate che forniscono la copertura completa di tutti i costi. Non c'è profitto qui.
La capacità di trovare la soglia di redditività dell'intera impresa e di un particolare tipo di beni e servizi esiste come parte dell'implementazione dell'analisi operativa. È la capacità di ogni prodotto di "responsabile". condizione finanziaria ha costituito la base per la formazione della politica di assortimento dell'impresa.
I segni della classificazione dell'assortimento sono fattori quali l'ubicazione delle merci nel commercio o nell'industria, l'ampiezza della copertura delle merci, nonché il grado di soddisfazione dei bisogni e così via.
È necessario distinguere tra l'assortimento commerciale, l'assortimento di merci e la nomenclatura del prodotto. In senso lato, la nomenclatura è intesa come un elenco di termini, nomi o categorie che vengono utilizzati in qualsiasi branca della tecnologia o della scienza, e così via.
La classificazione della gamma di prodotti è la seguente:
1) nel luogo della merce:
a) l'assortimento industriale è un insieme di beni prodotti dal produttore secondo le sue capacità produttive;
b) l'assortimento commerciale è un insieme di beni formato da imprese commerciali, tenendo conto della domanda dei consumatori, della specializzazione e della base materiale e tecnica;
c) la gamma di servizi è un insieme di servizi offerti ai consumatori. In base al grado di dettaglio, questo tipo di assortimento, come l'assortimento di merci, è suddiviso in tre tipologie: specifico, di gruppo e intraspecifico.
2) per ampiezza di copertura dei beni:
a) un assortimento semplice è un insieme di beni rappresentato da un numero ridotto di specie, gruppi e anche nomi che soddisfano un numero limitato di bisogni;
b) un assortimento complesso è un insieme di beni rappresentato da un numero significativo di tipi, gruppi, varietà e nomi di beni che differiscono per design, materiali di partenza, nonché altre caratteristiche e soddisfano tutti i tipi di bisogni umani;
c) un assortimento ampliato è un insieme di merci, comprendente un gran numero di tipi, sottogruppi, varietà, nonché nomi che appartengono a un gruppo omogeneo, ma differiscono per alcune caratteristiche individuali;
d) un assortimento misto è un insieme di diversi tipi, gruppi, nomi, che si distinguono per un'ampia varietà di scopi funzionali.
3) in base al grado di soddisfazione dei bisogni:
a) un assortimento razionale è un insieme di beni che soddisfano pienamente bisogni realisticamente giustificati, garantendo la massima qualità della vita a un certo livello di sviluppo della scienza e della tecnologia;
b) l'assortimento ottimale è un insieme di prodotti che soddisfano bisogni reali con il massimo beneficio per il consumatore al minor costo per lo sviluppo della produzione, progettazione e consegna al consumatore.
4) a partire da un determinato momento:
a) l'assortimento reale è un insieme di beni disponibili in una determinata azienda del venditore o del produttore;
b) l'assortimento previsto è un insieme di beni che dovranno soddisfare i bisogni previsti.
5) dalla natura dei bisogni soddisfatti:
a) l'assortimento principale è un insieme di beni incentrato sulle solite esigenze dei principali gruppi di consumatori;
6) l'assortimento di accompagnamento è un insieme di beni che svolge funzioni ausiliarie e non è correlato a quelli principali per questa impresa.
b) secondo la struttura dell'assortimento:
a) l'assortimento di gruppo delle merci è costituito da un elenco di gruppi di prodotti, che sono formulati sulla base dell'omogeneità delle materie prime da cui sono stati realizzati, anche secondo il metodo di produzione e la destinazione del consumatore;
b) l'assortimento di gruppo è costituito da un elenco di singoli tipi di servizi aggregati di grandi dimensioni: assistenza sanitaria, istruzione, servizi abitativi e comunali, istituti prescolari, comunicazioni, trasporti, servizi personali e così via;
c) all'interno dell'assortimento di gruppo è un insieme di beni omogenei che sono uniti da una caratteristica comune e soddisfano esigenze simili. Questo è il dettaglio dell'assortimento del gruppo;
d) l'assortimento specifico di beni è un insieme di beni di diversa denominazione e tipologia che soddisfano esigenze simili;
e) la specifica gamma di servizi è un dettaglio
tipi di servizi a grande aggregazione;
f) un assortimento intraspecifico di merci è un assortimento che include varietà di merci all'interno di singoli tipi;
g) l'assortimento intraspecifico di servizi consiste in un elenco di lavori specifici eseguiti nell'ambito di un determinato tipo di servizio.
1. 2 Indicatori di portata e fattori che li influenzano
L'assortimento di qualsiasi impresa, qualsiasi negozio al dettaglio o all'ingrosso, può essere caratterizzato utilizzando un sistema di indicatori. Questo approccio è necessario per l'attuazione del processo di gestione dell'assortimento su base scientifica, ovvero per organizzare la sua formazione, pianificare e anche regolare l'assortimento, stimolare le vendite e motivare i venditori.
Elenchiamo questi indicatori.
L'ampiezza della gamma è il numero di gruppi e sottogruppi di prodotti inclusi nell'assortimento del negozio. Nel commercio, in base alla loro quota di scorte, si distingue la struttura dell'assortimento dei grandi magazzini, nonché dei negozi specializzati.
La profondità dell'assortimento è il numero di tipi e varietà, nonché i nomi di questi prodotti all'interno di determinati gruppi e sottogruppi nell'assortimento del negozio.
La profondità e l'ampiezza dell'assortimento è necessaria per modellare l'offerta e la distribuzione del grado di rischio. Questo è mostrato nella tabella 1.
Tabella 1 - Alternative di assortimento commerciale per ampiezza e profondità
Con una vasta gamma di prodotti, i clienti hanno l'impressione di una varietà di numerosi prodotti. Questo è ciò che attrae varie categorie di consumatori. Con un tale assortimento, l'azienda può adattarsi meglio ai continui cambiamenti della domanda del mercato. Tuttavia, è difficile gestirlo, poiché i prodotti poco richiesti possono passare inosservati.
La semplicità è il vantaggio principale di una gamma ristretta.
Sia l'ampiezza che la profondità dell'assortimento dovrebbero essere scelte tenendo conto degli obiettivi e degli obiettivi fissati dal rivenditore.
In media, il consumatore russo acquista circa 150 prodotti, tuttavia desidera scegliere questi prodotti tra un gran numero di diversi prodotti correlati e spera che appaiano nuovi prodotti migliori. Se il negozio ha tutti i gruppi di prodotti, viene creata l'impressione di abbondanza, ma ciò non garantisce vendite elevate.
La profondità del trading range può essere ridondante. A volte l'abbondanza di articoli in un gruppo di prodotti può complicare la decisione di acquisto.
La stabilità dell'assortimento appartiene anche agli indicatori dell'assortimento.
Un assortimento stabile di prodotti nel negozio porta a una riduzione del tempo impiegato dai clienti nella ricerca dei prodotti, aiuta con la standardizzazione di tutti i processi e le operazioni commerciali e tecnologiche. La stabilità può essere determinata dalla seguente formula:
Ku \u003d 1 - On / n * a,
dove Ku è il coefficiente di un assortimento stabile di merci in un certo periodo;
O1, O2, ... On - il numero di varietà di merci che non sono in vendita al momento dei controlli;
a - il numero di varietà di merci, previsto dall'elenco di assortimento sviluppato; n è il numero di controlli.
Il valore ottimale del coefficiente di stabilità dell'assortimento di merci nel negozio durante il trimestre non dovrebbe essere inferiore a:
0,90 per supermercati e negozi di alimentari;
0,80 grandi magazzini;
0,75 negozi di scarpe e abbigliamento;
0, 85 negozi di merceria, casalinghi e articoli sportivi.
Questo indicatore può essere definito condizionale, dato che in molti negozi con una gamma di prodotti di diverse migliaia di articoli, spesso è semplicemente impossibile controllare il numero di prodotti mancanti.
Un altro indicatore della gamma è la sua lunghezza. A causa del fatto che il posto sugli scaffali del negozio è limitato, è sempre necessario mantenere la quantità ottimale di merce. L'assortimento è considerato corto se il profitto aumenta con l'aggiunta di nuove unità merceologiche. L'assortimento è considerato troppo lungo se, rimuovendo le unità commerciali, il profitto aumenta.
Fino ad ora non esistono standard che regolino gli indicatori dell'assortimento (ad eccezione dell'indicatore di stabilità), ovvero gli indicatori non riflettono il successo dell'assortimento, ma ne caratterizzano solo la struttura effettiva. Pertanto, quando si forma l'assortimento, viene spesso utilizzata l'esperienza di altre società.
La struttura dell'assortimento è il rapporto tra tipi, gruppi e varietà, nonché sottogruppi di merci che compongono l'assortimento del negozio. La struttura è caratterizzata da profondità oltre che ampiezza. È di importanza decisiva nel processo di organizzazione della sua formazione in un particolare negozio.
Esistono due concetti di macro e microstruttura dell'assortimento di merci sia in azienda che in negozio.
La macrostruttura è il rapporto tra gruppi di merci direttamente nell'assortimento generale. La microstruttura è il rapporto tra specie e varietà all'interno di ciascun gruppo di prodotti.
Per mantenere la gamma di prodotti in linea con la domanda della popolazione, concetti come la stabilità dell'assortimento di merci nel negozio e la sua completezza giocano un ruolo importante.
La completezza dell'assortimento è la corrispondenza dell'effettiva disponibilità dei prodotti nel negozio, che è approvata in base all'elenco dell'assortimento.
La completezza dell'assortimento di merci è caratterizzata dal coefficiente di completezza ed è calcolata dalla formula:
Kp \u003d Rf / Rn,
dove Kp - il coefficiente di completezza dell'assortimento del negozio in una data specifica;
Rf - il numero effettivo di varietà di merci al momento della verifica;
Рн - il numero di varietà di merci, previsto dall'elenco di assortimento obbligatorio.
Per la valutazione più obiettiva della gamma di prodotti, la sua completezza deve essere determinata per periodi separati sulla base dei dati ottenuti da diversi controlli dell'assortimento del negozio. Per fare ciò, calcolare il coefficiente di stabilità dell'assortimento secondo la seguente formula:
Boccola \u003d P1 + P2 + Pz + ... + Pn / Pn * n,
dove Kust è il coefficiente di stabilità dell'assortimento di merci nel negozio per il periodo (mese, trimestre, anno);
P1, P2, Ps, Pn - il numero effettivo di varietà di merci al momento dei singoli controlli;
Рн è il numero di varietà di merci previste dall'elenco di assortimento;
n è il numero di controlli.
Pertanto, la stabilità o in altre parole la stabilità dell'assortimento è la disponibilità ininterrotta di merci per la vendita per le loro varietà, nonché per i loro tipi, che sono stati dichiarati nell'elenco dell'assortimento.
Il rinnovo dell'assortimento è il rifornimento dell'assortimento con gli ultimi tipi di prodotti in conformità con la politica di assortimento dell'azienda. Il rinnovo dell'assortimento del negozio dovrebbe arrivare fino al 10% all'anno.
Un posto speciale tra gli indicatori che caratterizzano lo stato della gamma, è l'indicatore della sua redditività.
La redditività dell'assortimento commerciale è un insieme di assortimento che, nella sua interezza, garantisce che le entità aziendali ricevano un importo prestabilito di utile netto, vale a dire un certo eccesso di reddito rispetto ai costi di vendita di beni e pagamenti fiscali e non fiscali .
Va notato che una valutazione positiva dello stato dell'assortimento di un'impresa o di un negozio secondo tutti gli indicatori di cui sopra garantisce, in molti modi, dal punto di vista economico, l'opportuna attività commerciale di un'impresa nel mercato al dettaglio.
Gli indicatori che caratterizzano l'assortimento di una particolare impresa o negozio sono influenzati da molti fattori.
Lo studio dell'influenza dei suddetti fattori viene effettuato nel processo di ricerca di mercato da specialisti di marketing, nonché da specialisti del dipartimento commerciale di una società commerciale. Tutti i fattori sono generalmente suddivisi in specifici generali.
I fattori generali non dipendono dalle condizioni specifiche dell'impresa. I fattori generali sono suddivisi in:
1) sociale. Questi includono la composizione sociale della popolazione, il livello di cultura, la sicurezza sociale della popolazione, la natura dell'attività lavorativa;
2) economico. Questi includono lo sviluppo della produzione di beni, il livello di reddito della popolazione e le fonti della loro formazione, lo sviluppo dell'economia dell'area di attività, il prezzo dei beni e altro;
3) demografico. Questi includono la composizione per età e sesso, il numero e la struttura delle famiglie, la composizione occupazionale della popolazione e altro ancora;
4) famiglia nazionale. Questi includono la composizione nazionale della popolazione, le tradizioni, i costumi e i costumi;
5) naturale e climatico. Questi includono la posizione geografica (città, villaggi), il clima, le risorse naturali e altro ancora.
I fattori specifici riflettono le condizioni operative specifiche dell'azienda.
Presi in considerazione per determinare l'ampiezza dell'intervallo:
1) il ruolo di questo negozio nel sistema dei servizi commerciali;
2) la presenza di altri negozi nell'area di attività e la loro specializzazione;
3) tipo e capacità dell'impresa;
4) caratteristiche dei segmenti;
5) collegamenti di trasporto.
Preso in considerazione per determinare la profondità dell'assortimento:
1) livello reddituale per segmenti;
2) le specificità della domanda all'interno dei segmenti;
3) la dimensione dell'area di vendita e le caratteristiche, i parametri delle attrezzature.
Inoltre, anche un fattore come la domanda ha la sua influenza. Ma prima, l'apparato commerciale deve decidere su quali segmenti funzionerà questa organizzazione commerciale. Tale lavoro viene svolto da specialisti del dipartimento marketing, nonché da specialisti di commercianti nel processo di ricerche di mercato basate sui risultati di uno studio completo delle imprese di vendita al dettaglio in una determinata regione.
Ecco perché è necessario, quando si forma l'assortimento di merci nel mercato al dettaglio, disporre di informazioni affidabili sulla struttura della domanda, sul suo volume, sulla dinamica del suo sviluppo, sulle caratteristiche e sulla natura della domanda di singoli beni e di vari contingenti degli acquirenti.
È inoltre necessario monitorare periodicamente l'ambiente dell'impresa, nonché la sua organizzazione commerciale. Ciò è necessario per apportare modifiche tempestive o alcuni aggiustamenti nel processo di formazione dell'assortimento di una particolare impresa o negozio al dettaglio o all'ingrosso.
1. 3 Principi, fasi della formazione dell'assortimento e controllo delle sue condizioni nelle organizzazioni del commercio al dettaglio
La formazione dell'assortimento è il processo di selezione di gruppi, tipi e varietà di merci.
La formazione dell'assortimento del negozio dovrebbe essere coerente con gli obiettivi strategici dell'azienda, nonché con la sua politica di assortimento.
Quando si forma un assortimento nel commercio al dettaglio, è necessario tenere conto di vari fattori. Questo:
1) il volume, la struttura e il contenuto della domanda dei consumatori target;
2) profilo dell'assortimento del punto vendita;
3) redditività dell'impresa e dei singoli gruppi di prodotti;
4) la base materiale e tecnica dell'impresa, la sua fornitura di strutture e attrezzature di stoccaggio;
Il servizio commerciale dell'organizzazione del commercio al dettaglio, dopo aver riassunto le informazioni sui fattori che influenzano l'assortimento commerciale, forma l'assortimento tenendo conto delle principali disposizioni che hanno lo stesso significato e contenuto, ovvero tenendo conto dei principi di costruzione dell'assortimento commerciale. Questi principi sono illustrati nella Tabella 2.
Tabella 2 - Principi di formazione del trading range
La formazione dell'assortimento viene effettuata in più fasi:
1) è necessario determinare il profilo dell'assortimento, nonché la direzione della specializzazione del negozio in conformità con la strategia commerciale preselezionata nel mercato al dettaglio, tenendo conto della specializzazione della rete di vendita esistente nell'area e del strategia di assortimento dei concorrenti;
2) è necessario stabilire la struttura dell'assortimento in negozio. In questa fase, è necessario determinare il rapporto quantitativo dei singoli gruppi di merci. Anche qui c'è un collegamento di dati con gli indicatori pianificati del negozio e la redditività di gruppi e sottogruppi di merci;
3) è necessario determinare la distribuzione di singoli gruppi, nonché sottogruppi di beni nella quantità di complessi di consumo e microcomplessi;
4) è necessario effettuare la selezione di un assortimento infragruppo in base a caratteristiche distintive, collegandolo a una specifica area commerciale, redditività delle merci.
Nel commercio cooperativo, nella prima fase viene stabilito un assortimento di prodotti di gruppo da parte dei negozi. questo lavoro di norma dovrebbe essere effettuato distribuendo l'assortimento di prodotti tra tutti i rivenditori che si trovano nella zona di attività della società dei consumi distrettuale.
La distribuzione della gamma di prodotti tra le organizzazioni di categoria nel commercio cooperativo viene effettuata secondo i principi della politica dell'assortimento, ovvero l'assortimento di prodotti di uso quotidiano ha spesso una concentrazione nei negozi "Universam", "Prodotti", "Consumatore Goods", così come nei negozi specializzati che vendono prodotti alimentari e i prodotti non alimentari di un assortimento complesso sono concentrati nei grandi magazzini e nei negozi specializzati.
L'istituzione di un assortimento di prodotti di gruppo per vari tipi di aziende consente di determinare il ruolo e il posto di ciascun tipo e il sistema generale dei servizi commerciali per la popolazione.
Nella seconda fase della formazione dell'assortimento, dovrebbero essere effettuati i calcoli della struttura dell'assortimento di gruppo per ciascuna specifica società commerciale, ovvero vengono determinati i rapporti quantitativi dei singoli gruppi di prodotti. Viene stabilita la struttura dell'assortimento di gruppo, tenendo conto delle dimensioni standard del negozio, della sua ubicazione, degli indicatori pianificati e di altri fattori.
Sulla base di quanto precede, le fasi di formazione dell'assortimento commerciale possono essere rappresentate sotto forma di Figura 1.
Un compito importante è lo sviluppo di una struttura di assortimento ordinata. Per determinare il rapporto ottimale tra diversi gruppi di merci inclusi in determinate categorie, è necessario utilizzare la matrice BCG e l'analisi ABC.
Le fasi del ciclo di vita delle merci dovrebbero essere prese in considerazione nella struttura dell'assortimento commerciale. L'analisi dell'assortimento utilizzando la matrice BCG viene eseguita posizionando i prodotti che si trovano in diverse fasi del ciclo di vita in uno dei quattro campi della matrice. Sono mostrati in Figura 2.
Prodotto: le "domande" occupano una piccola quota di mercato. Devono raggiungere elevati tassi di crescita delle vendite. Questo prodotto è in fase di introduzione sul mercato, per questo motivo sono necessari sforzi di marketing. Ulteriore destino di questo articolo è previsto in base alle vendite con esperienza. Un prodotto - una "domanda" può diventare un prodotto - una "stella" oppure può cessare di essere richiesto e trasformarsi in un prodotto - un "cane", oppure uscire immediatamente dal mercato.
Figura 1 - Fasi di formazione del trading range
Il successo di questo prodotto dipende dal fatto che verrà acquistato di nuovo. Le "stelle" sono i prodotti del negozio, che superano notevolmente i prodotti del negozio concorrente in termini di vendite e hanno un mercato che sta crescendo al ritmo più veloce. I prodotti Star richiedono un grande sforzo di marketing. Poiché il compito della società di commercio al dettaglio è massimizzare i profitti, è possibile applicare due opzioni alla strategia per le merci: le "stelle".
La prima opzione è utilizzare la strategia di scrematura della panna se non ci sono prodotti simili di aziende concorrenti. Nella seconda opzione, l'azienda cerca di aumentare le vendite dei prodotti per stare al passo con la crescita del mercato e massimizzare il fatturato.
Figura 2 - Matrice "Crescita - quota di mercato" (BCG)
Nel tempo, le merci - le "stelle" entrano nella categoria delle "vacche da mungere". Le vacche da mungere occupano una quota di mercato relativamente ampia con un basso tasso di crescita. Tali prodotti sono in fase di maturità o in fase di saturazione. Questi prodotti sono noti ai clienti, sono richiesti e pertanto non richiedono sforzi di marketing significativi. Molti prodotti "cash cow" possono passare alla fase successiva del loro ciclo di vita nel tempo. In questo caso si trasformeranno in merci - "cani", che occupano una piccola quota di mercato.
Uno strumento classico volto a studiare la struttura dell'assortimento è "l'analisi ABC". Questo metodo viene utilizzato per analizzare l'efficacia dell'introduzione di diversi gruppi di assortimento e confrontare l'efficacia dei singoli prodotti all'interno dello stesso gruppo di assortimento. Se, analizzando la profondità di un assortimento di vendita che contiene 20 articoli di merce, i primi quattro forniscono l'80% delle vendite, i successivi quattro forniscono il 10% e tutti gli altri rappresentano il restante 10%, allora questo è un caso abbastanza tipico immagine che caratterizza i blocchi di assortimento A, B e C. Ma l'uso di questo modello ha una contraddizione: se un rivenditore introduce nell'assortimento commerciale solo i prodotti che rappresentano la quota maggiore di costi e profitti, cioè i blocchi A e B, allora ci sarà una restrizione della libertà di scelta del cliente, e questo può a sua volta portare a minori profitti complessivi. I rivenditori attirano l'attenzione dei clienti sui prodotti attraverso il merchandising e gli elementi di servizio, ma un assortimento ristretto può avere un impatto negativo sulle vendite complessive.
L'applicazione di metodi matematici per l'analisi del trading range avviene con l'utilizzo di programmi standardizzati. Esistono anche programmi per computer standardizzati per metodi simplex. Aiutano ad analizzare il valore delle singole posizioni, che mirano a formare l'assortimento di vendita ottimale che dia al rivenditore il massimo profitto. Questa analisi effettuato al fine di ottimizzare la profondità del trading range. Con l'aiuto di analisi esperte, ottengono dati sul profitto ricevuto dalla vendita di ciascun prodotto. Se sai quale profitto totale l'azienda prevede di ricevere dalla vendita di un determinato gruppo di assortimento, è necessario introdurre limiti massimi e inferiori consentiti sul profitto desiderato. È necessario valutare quanto l'esclusione delle singole unità merceologiche dall'elenco generale dell'assortimento influirà sul profitto complessivo. In generale, la possibilità di utilizzare metodi matematici nella gestione dell'assortimento commerciale è oggetto di uno studio specifico.
Nel processo di monitoraggio dello stato dell'assortimento, è necessario tenere presente che il controllo non può essere fine a se stesso. Il compito strategico del controllo è la regolamentazione tempestiva dell'assortimento nel pieno rispetto della domanda dei clienti al fine di aumentare il volume e la velocità delle vendite, per stabilire un'immagine stabile per il commercio. Per fare ciò, è necessario sviluppare e installare un sistema di gestione efficace nel commercio, che includa un controllo interno costante e regoli l'assortimento. Per fare questo, è in fase di sviluppo un sistema di motivazione per il personale di vendita. Efficace in questa direzione è il lavoro dei gestori operativi del trading floor.
2 Analisi dell'efficacia delle attività commerciali nella formazione dell'assortimento di beni delle imprese al dettaglio
2.1 Natura organizzativa ed economica della catena di negozi Magnit
Le caratteristiche organizzative ed economiche delle imprese sono una descrizione di una particolare impresa, del suo tipo di attività, ad esempio, in quale segmento di mercato opera questa azienda, cosa produce, quali attrezzature vengono utilizzate e anche quale azienda la fornisce, capacità, se esistono impianti o frazionamenti, cosa sono e simili, anche quando sono stati aperti, costruiti, forma di proprietà, partecipanti o soci di società, denominazione, nonché descrizione dei beni che questa impresa produce, la dimensione del capitale sociale, il valore delle azioni e il loro numero, e così via.
Come oggetto di studio in questo corso viene scelta la catena di negozi "Magnit".
Questa azienda sta crescendo rapidamente. Tutto ciò avviene grazie alla professionalità dei dipendenti, a un'attiva strategia di marketing, nonché all'ampliamento della gamma, che aumenta costantemente la quota nel mercato russo in generale, nonché nel mercato della città di Omsk e dell'Omsk regione. L'azienda presta particolare attenzione ai programmi di promozione dei prodotti, utilizzando tutti gli strumenti necessari per questo, che includono: pubblicità esterna, giornali, riviste, eventi di PR. Nelle sue attività, Magnit si concentra sugli interessi dei suoi consumatori, dipendenti dell'azienda, partner e, naturalmente, della società.
Valori della catena di negozi Magnit:
1) onestà;
2) franchezza;
3) devozione alla causa della società;
4) attenzione allo sviluppo e alla crescita del personale all'interno dell'azienda;
5) miglioramento continuo della professionalità;
6) migliorare il livello di servizio per i clienti;
7) fornire prodotti di altissima qualità.
Al momento era una società per azioni chiusa "Magnit", il 10 gennaio 2006 la ragione sociale è stata completamente cambiata in una società per azioni aperta "Magnit". La società è attualmente una persona giuridica che agisce sulla base dello statuto, nonché della legislazione della Federazione Russa.
Fare profitto è l'obiettivo principale di una società per azioni aperta.
TS "Magnit" è:
Leader di mercato per numero di punti vendita e area di copertura in Russia;
Il traffico medio giornaliero è di oltre 10 milioni di persone.
Il pubblico di destinazione:
Circa il 50% dei consumatori ritiene che il proprio reddito familiare sia nella media;
Un gran numero di clienti di TS "Magnit" sono persone la cui età è di 25-45 anni;
Un terzo dei clienti abituali guida la propria auto;
Quasi la metà delle famiglie clienti abituali possiede un'auto.
Società per Azioni Aperta "Magnit" svolge attività per:
Affitto di beni immobili;
Commercio all'ingrosso di prodotti lattiero-caseari;
Commercio all'ingrosso di carne, che comprende carne di pollame, prodotti a base di carne e cibo in scatola;
Commercio all'ingrosso di bibite;
Commercio all'ingrosso di oli e grassi commestibili;
Commercio all'ingrosso di bevande alcoliche, escluse le birre;
Commercio all'ingrosso di zucchero;
Commercio all'ingrosso di birra;
Commercio all'ingrosso di prodotti dolciari;
Commercio all'ingrosso di pesce e frutti di mare;
Commercio all'ingrosso di tè, caffè, cacao e spezie;
Commercio all'ingrosso di prodotti dolciari a base di farina;
Commercio all'ingrosso di alimenti preparati;
Commercio all'ingrosso di farine e paste alimentari;
Commercio all'ingrosso di sale;
Commercio all'ingrosso di cereali;
Commercio all'ingrosso di prodotti per la pulizia;
Commercio all'ingrosso di sapone da toeletta e da bucato;
Commercio all'ingrosso di prodotti cosmetici e di profumeria, esclusi i saponi;
Altro commercio al dettaglio in esercizi non specializzati;
Commercio al dettaglio in esercizi non specializzati, principalmente prodotti alimentari, bevande e tabacchi;
Coordinare le attività delle società controllate;
Attuazione di tutti i tipi di attività economica estera;
Altri tipi di attività che non contraddicono la legge.
TS "Magnit" è una delle principali catene di vendita al dettaglio che commerciano prodotti alimentari in Russia.
TS "Magnit" lavora per migliorare il benessere dei suoi consumatori offrendo loro prodotti di qualità a prezzi accessibili per la domanda quotidiana. La rete di vendita è focalizzata sui clienti con diversi livelli reddito. È per questo che la catena di negozi opera in 4 formati: un ipermercato, un minimarket, un negozio di cosmetici e Magnit Family.
TS "Magnit" è leader in termini di numero di negozi e area in cui si trovano questi negozi di alimentari. Il 31.12.2012 C'erano 6884 negozi, tra cui: 126 ipermercati, 6046 minimarket, 692 negozi Magnit Cosmetic e 20 negozi Magnit Family.
Ci sono negozi TS "Magnit" in 1605 insediamenti della Federazione Russa. I negozi TS Magnit aprono a principali città, e in quelli piccoli.
Con l'aiuto di un potente sistema logistico, è possibile la consegna rapida delle merci ai negozi della rete di distribuzione. Al fine di garantire che lo stoccaggio dei prodotti, così come la loro fornitura, sia di alta qualità, l'azienda dispone di una rete di distribuzione, che comprende 18 centri di distribuzione. La propria flotta di veicoli, che conta circa quattromila e mezzo di veicoli, consente la consegna tempestiva delle merci ai negozi della rete di distribuzione.
TS Magnit è una delle principali società di vendita al dettaglio in Russia in termini di vendite. Le entrate per il 2012 sono state pari a 448.661,13 milioni di rubli.
Inoltre, TS Magnit è uno dei maggiori datori di lavoro in Russia. Oggi il numero dei dipendenti supera le 180mila persone. TC "Magnit" è stato insignito più volte del titolo di "Miglior datore di lavoro dell'anno".
La struttura organizzativa della gestione consiste nello stabilire una verticale di potere. Inoltre, implica l'istituzione del potere da parte del management dell'azienda sull'azienda La struttura organizzativa del TS "Magnit" è lineare-funzionale. In cui il consiglio di amministrazione esercita la leadership su tutti i dipendenti della rete commerciale. La figura 3 mostra uno schema della struttura organizzativa di TS "Magnit".
Figura 3 - Struttura organizzativa di TS "Magnit"
La strategia di sviluppo è:
Aprire circa 50 ipermercati e almeno 500 minimarket ogni anno;
Espandere la rete, svilupparla nelle regioni sottosviluppate, nonché aumentare il numero di punti vendita in Siberia e negli Urali;
Migliorare i processi logistici per la gestione più efficiente dei flussi di traffico;
Sviluppare le nostre importazioni, aumentare la quota di forniture dirette di frutta e verdura fresca;
Sviluppare un modello di business multiformato per soddisfare le esigenze dei clienti con diversi livelli di reddito.
Ogni azienda mantiene relazioni annuali o trimestrali. Esistono varie forme di segnalazione. Per esempio:
Modulo n. 1 - bilancio;
Modulo n. 2 - conto economico.
Sono stati questi documenti che sono stati utilizzati per analizzare la posizione finanziaria di TS Magnit.
Nel Modulo 1, possiamo vedere come indicatori come attività a breve e lungo termine, passività a breve e lungo termine e capitale cambiano ogni anno.
Il modulo n. 2 presenta indicatori come entrate, costi, profitti, spese e così via. Grazie a questi indicatori, è possibile analizzare se le attività dell'azienda sono redditizie o non redditizie nel periodo di rendicontazione o precedente. Questi indicatori per gli ultimi 3 anni sono mostrati più dettagliatamente nella Tabella 3.
I principali fattori di crescita degli utili sono un aumento dei proventi delle vendite, nonché una diminuzione del costo delle merci vendute in conformità con i termini dei contratti di fornitura. Le entrate sono influenzate dal volume delle merci vendute e dai loro prezzi. Se il primo fattore dipenderà dall'azienda, il secondo dipenderà da molte circostanze.
Sulla base della tabella seguente, possiamo concludere che le entrate di TS "Magnit" sotto forma di entrate negli ultimi 3 periodi di riferimento sono aumentate. Nel 2010 le entrate ammontavano a 2810,6 mila rubli e nel 2012 sono quasi raddoppiate rispetto al 2010. Inoltre, oltre al reddito della partnership, è aumentato anche l'utile dell'anno. Nel 2010 ammontava a 409,4 mila rubli, ma dopo 2 anni è aumentato di 4 volte. Inoltre, anche l'utile lordo è aumentato. Nel terzo periodo di riferimento, la sua dimensione era 4947.2 La dinamica di questi indicatori è mostrata nella Figura 4.
Tabella 3 - Dinamica degli indicatori di formazione degli utili per il periodo 2010-2012
Figura 4 - Dinamica degli indicatori per 3 periodi di rendicontazione nel TS "Magnit"
Oltre alla crescita dei ricavi e dei profitti, in qualsiasi impresa, i costi sono in costante crescita.
L'importo delle spese associate alla vendita, allo smaltimento e ad altre cancellazioni di immobilizzazioni e altre attività diverse da contanti, merci, prodotti.
In TS Magnit si tratta delle spese di vendita, delle spese amministrative, delle imposte sul reddito, nonché del costo dei beni e servizi venduti.
I costi di vendita, che ne determinano il costo, comprendono il costo delle risorse naturali utilizzate nella produzione dei beni, delle materie prime e ausiliarie, delle materie prime, dell'energia, dei combustibili, della manodopera, delle immobilizzazioni e degli altri costi operativi e non produttivi.
Le spese amministrative sono spese che non sono classificate né come costi di produzione né come costi di distribuzione.
Spese per imposte sul reddito - l'importo totale delle spese correnti e differite (risparmi) sull'imposta sul reddito, preso in considerazione nel calcolo dell'utile (perdita) netto del periodo di riferimento.
Costo - tutti i costi (costi) sostenuti dall'impresa per la produzione e la vendita (vendita) di prodotti o servizi.
Tabella 4 - Costi TS "Magnit"
La dinamica delle spese è chiaramente mostrata nella Figura 5.
Il compito principale dell'analisi della formazione, nonché della distribuzione degli utili, è identificare le tendenze, nonché le proporzioni che si sono sviluppate, nella distribuzione degli utili per l'anno di riferimento rispetto all'anno precedente. Sulla base dei risultati dell'analisi, verranno sviluppate raccomandazioni volte a modificare le proporzioni nella distribuzione degli utili e il suo utilizzo più razionale.
Figura 5 - Dinamica delle spese nel TS "Magnit"
Con l'aiuto della Figura 5, possiamo vedere visivamente l'aumento dei costi ogni anno. L'indicatore di costo più alto è il costo di implementazione. Nel 2012 ammontava a 2814,8 mila rubli. il secondo indicatore più importante sono le spese amministrative. Rispetto ai costi di attuazione nel 2012, l'importo dei costi amministrativi nello stesso periodo di riferimento è 30 volte inferiore al primo. La più piccola somma di denaro viene detratta per le spese fiscali sul reddito. Il prezzo di costo è aumentato notevolmente nel terzo periodo di riferimento e ha raggiunto 495,6 mila rubli.
TS "Magnit" svolge attività di commercio al dettaglio attraverso una rete di propri negozi. L'azienda si impegna a garantire che nella sua composizione siano inclusi solo dipendenti competenti, responsabili e benevoli. La catena di negozi Magnit non solo lavora con i migliori fornitori e privilegia i produttori locali, ma sviluppa anche con successo la propria produzione.
2. 2 Analisi delle attività di marketing e commerciali della catena di negozi Magnit
L'ambiente di marketing di un'impresa è un insieme che include attori e forze che operano al di fuori dell'azienda e influenzano la capacità dell'azienda di stabilire e mantenere relazioni di successo con i consumatori.
La gestione all'interno di un'impresa, così come la gestione aziendale come entità di mercato, sono due gradini nella gerarchia gestionale. Sono in stretta connessione tra loro. La comunicazione si riflette nell'unità dialettica dell'ambiente interno ed esterno dell'impresa.
L'ambiente esterno di un'impresa è qualcosa che viene dato. L'ambiente interno dell'impresa è una reazione all'ambiente esterno.
La composizione dell'ambiente esterno include tutti i fattori che hanno un impatto diretto sulle attività dell'azienda. L'ambiente esterno è una combinazione di fattori, che includono fattori economici, demografici, politici, naturali, culturali e tecnici. Questo è mostrato nella Figura 6.
Figura 6- Ambiente interno ed esterno all'azienda Le potenzialità dell'azienda, così come le sue capacità, caratterizzano l'ambiente interno.
L'adattamento dell'impresa al costante cambiamento delle condizioni esterne, nonostante ci siano opportunità interne: questa è l'essenza della gestione del marketing dell'azienda.
La composizione dell'ambiente di marketing interno include caratteristiche ed elementi che sono all'interno dell'azienda stessa. Questo:
1) qualificazione del personale e sua composizione;
2) possibilità finanziarie;
3) capacità e competenza di leadership;
4) uso della tecnologia;
5) l'immagine dell'impresa;
6) esperienza dell'azienda nel mercato.
La caratterizzazione delle opportunità di marketing è una delle parti più importanti dell'ambiente interno.
L'ambiente interno della TS "Magnit":
1) qualificazione del personale e sua composizione:
Periodicamente, gli specialisti vengono sottoposti a riqualificazione professionale.
2) opportunità finanziarie:
Le entrate per il 2012 sono state pari a 448.661,13 milioni di rubli.
3) esperienza dell'azienda nel mercato:
L'azienda esiste e si sviluppa da quasi 20 anni.
Ambiente esterno del TS "Magnit":
Il mercato di TS "Magnit" è il principale ambiente esterno. È costituito da concorrenti e clienti, prodotti, quindi l'azienda ha adottato alcuni principi:
1) fornire servizi che soddisfino le esigenze e le aspettative del mercato;
2) attenzione al dialogo con il cliente;
3) è necessario studiare costantemente i concorrenti;
4) è necessario adattarsi costantemente al cambiamento dell'ambiente.
Potenziali esigenze del cliente:
1) qualità del servizio;
2) la qualità della merce;
3) trattamento dignitoso e comprensivo dei dipendenti;
4) prezzi ragionevoli.
Dopo aver considerato l'ambiente esterno e interno dell'azienda, è necessario redigere un'analisi SWOT che aiuterà a identificare sia i punti di forza che quelli di debolezza dell'azienda. È presentato nella tabella 5.
Oggi il marketing richiede molto di più che creare un prodotto che soddisfi tutte le esigenze del cliente, valutare adeguatamente l'offerta e renderla disponibile ai consumatori target. Le imprese comunicano con i propri consumatori e clienti, o meglio non perdono il contatto con loro. Allo stesso tempo, tutto nel contenuto di tutte le comunicazioni di una determinata azienda non dovrebbe essere nulla di superfluo e accidentale, perché altrimenti l'azienda potrebbe correre il rischio di ridurre i profitti a causa degli alti costi di comunicazione, a causa del danno che ha all'immagine dell'azienda.
Tabella 5- Analisi SWOT di TS "Magnit"
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Possibilità |
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Aggiunta di nuovi prodotti; Sufficiente fama, nonché elevata qualificazione del personale dell'azienda; Il controllo di qualità, il comportamento infruttuoso delle imprese competitive possono consentire di tenere il passo con la crescita del mercato. |
La politica del governo, l'aumento della concorrenza, l'inflazione e l'aumento delle tasse possono influenzare l'attuazione della strategia; La fama può aggiungere un vantaggio competitivo; Cambiare i gusti dei clienti. |
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Mancata partecipazione del personale al processo decisionale; Ridurre il livello dei prezzi, tasse e dazi, mantenendo il livello medio dei prezzi. Questo ti permetterà di ricevere entrate extra. |
L'emergere di nuovi concorrenti e prezzi elevati peggioreranno la posizione competitiva; Politica statale sfavorevole; Mancata partecipazione del personale al processo decisionale. |
Poiché la rete commerciale opera in un mercato con una forte concorrenza, l'opzione migliore per essa è una strategia combinata che mira a realizzare i propri vantaggi e mira alla profonda penetrazione e allo sviluppo geografico del mercato.
L'analisi PEST è uno strumento utile per comprendere la posizione dell'impresa, il mercato e il potenziale dell'azienda. L'analisi PEST può aiutare il capo dell'impresa ad analizzare la posizione dell'ambiente esterno dell'azienda e anche aiutare a evidenziare i fattori più importanti. La tabella 6 mostra l'analisi PEST di TS "Magnit".
Attualmente, le imprese interessate a realizzare un profitto, un posto speciale nell'organizzazione delle attività è dato al marketing. Il dipartimento marketing di TS "Magnit" prevede un certo insieme di misure, il cui scopo è aumentare la redditività di questa impresa.
Tabella 6 - Analisi PEST di TS "Magnit"
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Politico legale |
Economico |
socialmente culturale |
Fattori tecnologici |
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1) legislazione del lavoro; 2) sistema fiscale; stato regolamento |
1) il costo di produzione; 2) tasso di inflazione; 3) tasso di cambio; 4) il tasso di disoccupazione. |
1) cambiamenti demografici; 2) cambiamenti nello stile di vita; 3) cambiamento di gusto e preferenza dei clienti; 4) mobilità sociale dei consumatori; 5) livello di istruzione. |
1) l'emergere di nuovi prodotti; 2) l'ultima tecnologia; 3) automazione del controllo qualità; 4) modalità tecnologiche avanzate di elaborazione. |
Il complesso delle comunicazioni di marketing è costituito da quattro principali mezzi di influenza:
2) propaganda;
3) promozione delle vendite;
4) vendita personale.
Ogni elemento ha le sue specifiche tecniche di comunicazione.
È necessario considerare ciascuno dei principali mezzi di influenza inclusi nel complesso delle comunicazioni di marketing, utilizzando l'esempio dei negozi Magnit.
Il primo è la pubblicità. Questa catena di negozi lo utilizza attivamente nella sua politica di comunicazione. Esistono vari mezzi con cui Magnit distribuisce la pubblicità. Questi includono sia la carta stampata che la pubblicità esterna.
1) la formazione di un certo livello di conoscenza dei prodotti offerti dal consumatore;
2) formazione di un'immagine di una rete di questi negozi;
3) formazione di un atteggiamento favorevole nei confronti della rete Magnit;
4) incoraggiamento del consumatore a riapplicare a questa rete;
5) incoraggiare i clienti ad acquistare i beni offerti dalla catena di negozi Magnit;
6) promozione delle vendite, sia di beni forniti che di produzione propria;
7) accelerazione del turnover della rete;
8) il desiderio di rendere permanente questo cliente.
TS "Magnit" utilizza vari mezzi di distribuzione pubblicitaria, come: pubblicità esterna, carta stampata.
La pubblicità esterna gioca un ruolo enorme nel processo di promozione delle vendite. Al momento le strade della città sono diventate un campo di battaglia, si sta svolgendo una feroce battaglia per attirare l'attenzione di ogni passante. Il vincitore di questa battaglia può uscire solo se l'approccio allo sviluppo, così come il design del manifesto pubblicitario, è sufficientemente moderno e creativo. Queste informazioni sono mostrate nella Figura 7.
I manifesti pubblicitari del TS "Magnit" sono abbastanza memorabili, concisi, facilmente percepibili e progettati anche per pubblico di destinazione. Il loro design e i colori applicati attirano gli occhi dei passanti, il che influisce costantemente sulla frequentazione dei negozi di questa catena.
I clienti che entrano nel negozio TS Magnit vedranno sicuramente informazioni pubblicitarie affisse sulle porte a vetri delle lobby. Questo tipo di posizionamento pubblicitario sarà notato al 100%, in quanto sarà visibile sia entrando che uscendo dal negozio della catena di vendita al dettaglio. Questo è mostrato nella Figura 8.
Gli adesivi saranno inoltre notati al 100% da tutti i clienti del negozio, sia quelli che escono sia quelli che entrano nel negozio. Questo tipo di pubblicità sarà sempre rilevante. Questo è mostrato nella Figura 9.
La pubblicità esterna è uno dei modi più efficaci per attirare l'attenzione dei clienti ed è anche un modo per trasmettere nuove informazioni. A causa della posizione degli ipermercati di TS "Magnit" non lontano dalle principali autostrade cittadine, il raggio di copertura aumenta molte volte. Questo è mostrato nella Figura 10.
Il formato della città è il secondo mezzo pubblicitario più popolare dopo la pubblicità esterna. Poiché all'interno è presente una retroilluminazione, questo marsupio può essere utilizzato sia di giorno che di notte. Pertanto, puoi attirare più attenzione da parte dei potenziali consumatori. Questo è mostrato nella Figura 11.
Figura 11 - Formato città TS "Magnit"
Stella si trova solitamente all'ingresso degli ipermercati della TS "Magnit". Questa è una grande struttura pubblicitaria massiccia su un palo di metallo, che si erge a 16 metri dal suolo. Questo mezzo pubblicitario attira molta attenzione. Questo è mostrato nella Figura 12.
Figura 12 - Stella TS "Magnit"
"Indoor Video" è un nuovo formato pubblicitario promettente. Attira involontariamente l'attenzione del cliente. I pannelli al plasma si trovano nei luoghi con il traffico più elevato. Questo è mostrato nella Figura 13.
Figura 13 - "Indoor Video" nel TS "Magnit"
Inoltre, un'azienda ha bisogno di un sito Web per avere successo. TS Magnit ha un sito del genere. È presentato in Appendice G.
Con l'aiuto di questo sito è possibile ottenere informazioni sia per gli acquirenti che per i partner, conoscere la propria produzione della rete, è possibile scoprire quali offerte di lavoro sono attualmente presentate e c'è anche l'opportunità di lasciare il proprio feedback su questa rete.
La propaganda funge da secondo mezzo incluso nel complesso delle comunicazioni di marketing. Secondo Philip Kotler, la propaganda è la promozione delle vendite, che è non personale, per un prodotto o servizio, nonché un movimento sociale, che si basa sulla diffusione di informazioni commercialmente importanti su di loro, sia sulla stampa che sui media elettronici .
Ad oggi, lo scopo delle attività di PR è stabilire una comunicazione reciproca bidirezionale, volta a identificare idee comuni e interessi comuni. Non è responsabilità dell'azienda mantenere i rapporti con la stampa. Se il pubblico è interessato alle attività di TC "Magnit", in questo caso il mantenimento dei rapporti con la stampa è una parte necessaria della politica di successo dell'azienda e funge da elemento costitutivo dell'intero elenco delle responsabilità dell'organizzazione. I media pubblicheranno costantemente materiale e messaggi su questa catena di negozi. Sarà possibile ridurre in modo significativo la probabilità di distorsioni, nonché inesattezze nei rapporti, solo quando verrà fornita assistenza anche alla stampa stessa. Inoltre, queste relazioni vengono utilizzate anche per scopi pubblicitari. Il principale mezzo di comunicazione di TS "Magnit", come qualsiasi altra organizzazione, con i propri clienti è la parola stampata. A questo proposito, il "proprio volto" nel sistema della parola stampata svolge il ruolo di uno dei più potenti mezzi di comunicazione di marketing. TS "Magnit" ha sviluppato una propria identità aziendale, che i residenti sia della città di Omsk che di altre città della Federazione Russa, in cui si trovano anche i negozi TS "Magnit", riconosceranno facilmente a colpo d'occhio. Il loro stile risiede in un emblema speciale, nella forma, così come nel tipo di carattere utilizzato per scrivere il nome di questa organizzazione, e anche i colori di questo emblema hanno qui un significato speciale, poiché la loro combinazione attira gli occhi di un passante. L'emblema di questa organizzazione è mostrato nella Figura 14.
Figura 14 - Stemma della ST "Magnit"
La promozione delle vendite è il terzo strumento. La promozione delle vendite è un'attività di marketing distinta dalla pubblicità, dalla vendita personale e dalla propaganda. Stimola gli acquisti dei clienti e l'efficienza dei rivenditori, ad esempio mostre, dimostrazioni varie. Lo svolgimento di attività finalizzate alla promozione delle vendite si sta sempre più sviluppando nei punti vendita della rete Magnit ed è un modo efficace, oltre che economico, per attrarre potenziali clienti. Questa rete utilizza la promozione delle vendite per:
1) aumentare le vendite a breve termine;
2) sostenere l'impegno del consumatore verso questa particolare catena di negozi;
3) introdurre sul mercato russo e sul mercato della regione di Omsk qualsiasi nuovo prodotto, inclusi sia i beni di produzione propria che i prodotti forniti;
4) supportare vari strumenti di promozione.
Inoltre, TS "Magnit" si concentra sugli incentivi dovuti a:
1) la possibilità di contatto personale con potenziali clienti;
2) un'ampia selezione di strumenti di promozione delle vendite;
3) la possibilità di ottenere qualcosa di prezioso per l'acquirente, oltre a ottenere una grande quantità di informazioni sull'azienda;
4) opportunità per aumentare la probabilità di un acquisto non pianificato.
E infine, l'ultimo elemento è la vendita personale. Secondo
Secondo Philip Kotler, una vendita personale è una presentazione orale di un prodotto che avviene durante una conversazione con uno o più potenziali consumatori con l'obiettivo di effettuare una vendita.
Questa forma di trading diventa più efficace nelle seguenti fasi:
Formazione delle convinzioni e delle preferenze dei consumatori;
L'esecuzione di tale atto come un atto di vendita.
Nel TC "Magnit" ogni venditore sa di essere una sorta di intermediario tra l'azienda e il consumatore. In questo caso, il venditore gioca
il ruolo di una fonte di informazioni sulla qualità dei prodotti, sui desideri dei clienti, su quali prodotti, e perché hanno o non hanno successo, e così via. Con l'aiuto di queste informazioni, la politica di questa rete viene adattata, così come il sistema di promozione dei beni offerti nel suo complesso.
Inoltre, tutti i venditori di TS "Magnit" hanno un'idea chiara della struttura dell'impresa, quali obiettivi si prefigge.
Insieme a questo, viene effettuata anche una valutazione qualitativa del venditore, vale a dire una valutazione delle sue qualifiche, della conoscenza approfondita del prodotto, dell'azienda, dei suoi clienti, concorrenti e così via.
Va notato che i gestori di questa rete lavorano continuamente per migliorare il funzionamento del distributore automatico, perché è molto efficace nel risolvere alcune attività di marketing e contribuisce anche enormemente al profitto dell'impresa.
2. 3 Analisi della formazione dell'assortimento merceologico della catena di negozi Magnit
La formazione di un assortimento di merci funge da fattore più importante nella vita di una moderna impresa commerciale.
La formazione dell'assortimento di merci ha un impatto sulle vendite. Ciò consente di gestire la quota di reddito marginale, nonché l'utile netto.
La matrice dell'assortimento è un metodo efficace per selezionare tra una varietà di fattori ed elementi di particolare importanza. Lo fanno per raggiungere i loro obiettivi. I principali fattori nella formazione della gamma di prodotti:
Determinare i clienti target;
Determinare la fascia di prezzo;
Creare un classificatore di assortimento;
Determinare l'ampiezza e la profondità dell'assortimento per categorie di prodotti;
Determinare il numero di marchi/fornitori rappresentati;
Definire i concetti e il formato della divisione commerciale.
È inoltre necessario tenere conto di:
Tempo di presenza dei prodotti sul mercato;
Analisi di questo prodotto dai concorrenti;
Tendenze di mercato esistenti.
La gamma di TC "Magnit" in questo lavoro del corso sarà analizzata in base al catalogo prodotti "Magnit Family Hypermarket" (valido dal 13 marzo al 26 marzo), è presentato in Appendice E.
L'ampiezza dell'assortimento è il numero di specie, varietà, nonché i nomi di gruppi omogenei ed eterogenei.
La latitudine effettiva è il numero effettivo di specie, varietà e nomi di prodotti disponibili.
La latitudine di base è la latitudine presa come base per il confronto.
Il coefficiente di latitudine è il rapporto tra il numero effettivo di specie, varietà, nonché i nomi dei beni di gruppi omogenei ed eterogenei rispetto a quello di base.
L'ampiezza della gamma di TS "Magnit" è presentata nella tabella 7.
Tabella 7 - L'ampiezza della gamma di TS "Magnit"
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Nome |
Latitudine effettiva, pz. |
Ampiezza di base di tutto sul mercato, pz. |
Coefficiente di latitudine, % |
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Proprio produzione |
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Prodotti |
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Cosmetici/Casa |
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Utilizzando l'ampiezza dell'assortimento, si può concludere che l'assortimento di TS "Magnit" è presentato al di sopra della barriera del 50% rispetto ai concorrenti. Ciò consente una concorrenza di successo sul mercato. Ma l'espansione delle posizioni dell'assortimento è di 20 articoli. Ciò consente alla rete commerciale di aumentare l'offerta possibile. La completezza dell'assortimento è la capacità di un insieme di beni di un gruppo omogeneo di soddisfare le stesse esigenze. L'indicatore di completezza effettiva può essere caratterizzato dal numero effettivo di specie, varietà, nonché dai nomi delle merci di un gruppo omogeneo. L'indicatore fondamentale di completezza può essere caratterizzato dalla quantità regolata o pianificata di beni di un gruppo omogeneo. Il rapporto di completezza è il rapporto tra l'indicatore di completezza effettivo e quello di base. La completezza della gamma è presentata nella tabella 8.
Tabella 8 - Completezza della gamma di TS "Magnit"
È molto difficile stabilire la possibilità che una varietà possa sostituirne un'altra. Ma l'indicatore di completezza dell'assortimento mostra che quasi il 54% dei beni di propria produzione soddisfa i bisogni in questa forma, quasi il 68% soddisfa i bisogni dei prodotti e quasi il 64% soddisfa i bisogni dei cosmetici e dei prodotti chimici per la casa. L'assortimento in questo caso è razionale, perché il numero di articoli del prodotto è sufficientemente ampio da soddisfare qualsiasi esigenza del cliente con un numero di articoli molto elevato. La stabilità della gamma è la capacità di un insieme di prodotti di soddisfare la domanda degli stessi prodotti. Una caratteristica di tali prodotti è la presenza di una domanda costante per loro. La stabilità dell'assortimento può essere caratterizzata dal coefficiente di stabilità. Il coefficiente di stabilità è il rapporto tra il numero di tipi, varietà e nomi di prodotti che sono costantemente richiesti dai clienti totale specie, varietà e nomi di prodotti degli stessi gruppi omogenei. La stabilità dell'assortimento è presentata nella tabella 9.
Tabella 9 - Stabilità dell'assortimento di TS "Magnit"
Quasi la metà dei prodotti presentati è in costante domanda, nonostante la differenza nelle preferenze dei clienti.
Il prodotto ha una domanda costante, in qualche modo non solo per il gusto, ma anche per il "conveniente" prezzo basso.
La novità della gamma è la capacità di un insieme di prodotti di rispondere a esigenze mutevoli attraverso nuovi prodotti.
La novità dell'assortimento può essere caratterizzata da due indicatori. Questi sono: il rinnovo effettivo e il grado di rinnovamento.
Il rapporto di rinnovo o grado di rinnovo è il rapporto tra il numero di nuovi prodotti e il numero totale di articoli. L'aggiornamento dell'assortimento è presentato nella Tabella 10.
L'aggiornamento non rappresenta una delle direzioni principali della politica di assortimento della catena di vendita al dettaglio. Al contrario, l'accento è posto sulle preferenze permanenti dei consumatori. Tuttavia, TS Magnit sta cercando di introdurre nuovi prodotti, in cui hanno un discreto successo.
Tabella 10 - Aggiornamento gamma TS "Magnit"
L'idea dell'analisi ABC si basa sul noto principio di Pareto: "Un numero relativamente piccolo di cause è responsabile della maggior parte dei possibili esiti", oggi meglio noto come "regola del 20:80". Esempi vividi di questa regola: "Il 20% dei prodotti porta l'80% del profitto"; "Il 20% dei clienti genera l'80% delle vendite." L'analisi ABC di TS "Magnit" è presentata nella tabella 11.
Tabella 11 - Analisi ABC di TS "Magnit"
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pretzel "Vyborgsky" |
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Frittelle di fegato |
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Pane con crusca |
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Biscotti al burro "Kurabiye" |
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Patate fritte con funghi e cipolle |
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Insalata "Vitamina" |
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Prodotti |
Formaggio "Treccia affumicata" |
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Caffè "carta nera" |
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Formaggio fuso "Viola" |
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Fiocchi d'avena"Miracolo" |
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Nettare "La mia famiglia" |
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Patatine "Layz" |
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Grano saraceno "Uvelka" |
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Lecho "Pikanta" |
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Tè verde |
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Burro 72, 5% Prostokvashino |
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Margarina "Rama" |
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Panna acida 25% Prostokvashino |
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Kvas "regalo russo" |
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Latte 3,5% Prostokvashino |
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Kefir 3, 2% Prostokvashino |
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Shock. dolci "Swallow mail" |
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Ricotta granella "101 grani + panna" |
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Colazione secca "Dansonia" |
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Cioccolato "dolce" |
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Fagioli bianchi "Globo" |
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Maionese "Mr. Ricco" |
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Cosmetici |
Pannolini "Haggis" |
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Shampoo "Testa e spalle" |
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Spazzolino da denti bi orale |
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Colomba antitraspirante |
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Detersivo in polvere "Bee-Max" |
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Dentifricio Blend-a-honey |
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Detergente per vetri "Mr. Muscle" |
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Il bagnetto di Johnson |
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Detersivo per piatti "Sorti" |
Pertanto, possiamo concludere che l'analisi ABC condotta ha mostrato che la quota principale del fatturato del negozio TS "Magnit" è fornita da prodotti come latticini, prodotti da forno, tè, burro, che appartengono al gruppo B. Merci - formaggio , caffè, pancake appartenenti al gruppo A sono necessari per lo sviluppo e sono necessarie ulteriori azioni di promozione delle vendite, ad esempio sotto forma di riduzioni di prezzo o espansione dell'assortimento.
Puoi anche usare la matrice BCG qui. L'essenza del modello: la matrice BCG suggerisce che, al fine di garantire una crescita produttiva e redditizia a lungo termine, un'azienda deve generare ed estrarre liquidità da attività di successo in mercati maturi e investirla in nuovi segmenti attraenti in rapida crescita, rafforzando la posizione dei suoi prodotti e servizi in essi al fine di ottenere un livello di reddito futuro sostenibile. Obiettivi del modello: l'analisi BCG viene utilizzata per dare priorità allo sviluppo delle unità di assortimento dell'azienda, consente di determinare le direzioni per gli investimenti futuri e sviluppare strategie a lungo termine per lo sviluppo di ciascuna unità di assortimento.
Per sviluppare questo modello, ho scelto i prodotti del gruppo di prodotti "Prodotti". Vale a dire: formaggio fuso "Viola", tè "Greenfield", latte 3,5% "Prostokvashino", cioccolato "Sweet", maionese "Mr. Ricco".
I dati sono presentati nella tabella 12 e nella tabella 13.
Tabella 12 - Calcolo della quota di mercato delle merci
Tabella 13 - Costruzione della matrice BCG in termini di profitto
Si possono trarre le seguenti conclusioni:
1) il primo passo dell'impresa è decidere il destino del prodotto "Chocolate" Sladko "". Questo prodotto deve essere escluso dalla gamma. Se la capacità del mercato è ampia, puoi provare a creare una "Cash Cow" da questo prodotto. Ciò richiede programmi di miglioramento del prodotto.
2) l'impresa manca di "Stelle". È necessario considerare la possibilità di sviluppo del prodotto "Mr. Ricco Mayonnaise" (rafforzare i vantaggi competitivi, sviluppare la conoscenza del prodotto). Se è impossibile trasformare i "Bambini problematici" esistenti in "Stelle", considera la creazione di nuovi prodotti che possano prendere questo posto.
3) porre l'accento principale sul sostegno ai prodotti "Latte 3,5% Prostokvashino" e "Greenfield Tea", in quanto forniscono la maggior parte delle vendite. L'obiettivo qui sarà mantenere la posizione.
4) una quota bassa di questo prodotto, è necessario aumentare il numero di nuovi prodotti e sviluppi. L'attuale prodotto "Maionese "Mr. Ricco"" da sviluppare, per creare vantaggi competitivi.
3 Raccomandazioni e misure per migliorare l'assortimento merceologico della catena di negozi Magnit
Dopo aver analizzato le attività del TS "Magnit", è possibile identificare alcune delle sue carenze:
Ristretto assortimento di merci;
La rete di trading presta poca attenzione al design del trading floor.
Considera la soluzione di ciascun problema separatamente.
La gestione del portafoglio prodotti è una delle attività principali di ogni azienda. Questa direzione è particolarmente importante nel contesto della transizione verso un'economia di mercato, quando il cliente presta maggiore attenzione alla qualità e all'assortimento dei prodotti. Un gran numero di diversi indicatori economici dell'azienda e della quota di mercato dipendono dall'efficienza del lavoro con i prodotti fabbricati. Analizzando l'esperienza mondiale, possiamo concludere che la leadership nella competizione sarà data a chi è più competente nella gestione dell'assortimento e possiede anche i metodi della sua attuazione.
La pianificazione e la gestione della gamma di prodotti di TS "Magnit" è parte integrante dell'ufficio marketing. Anche i piani di vendita e pubblicitari ben ponderati non sono in grado di eliminare le conseguenze di errori commessi molto prima, anche durante la pianificazione della gamma di prodotti.
Lo sviluppo del concetto di assortimento precede la formazione dell'assortimento. Si tratta di una costruzione mirata di un'offerta di prodotti ottimale, la costruzione di una migliore struttura dell'assortimento, in questo caso, dovrebbero essere prese come base le esigenze dei clienti, nonché la necessità di garantire l'uso più efficiente delle risorse finanziarie, tecnologiche, e altre risorse da parte dell'azienda al fine di produrre e vendere merci a basso costo.
Il concetto di assortimento di TS "Magnit" è un sistema di indicatori che caratterizzano le possibilità per un migliore sviluppo della gamma di vari prodotti. Questi indicatori includono: la frequenza e il livello di aggiornamento dell'assortimento, la varietà di tipi di prodotti, il livello e il rapporto dei prezzi per prodotti di questo tipo e altro ancora. Lo scopo del concetto di assortimento di TS "Magnit" è l'orientamento dell'azienda verso la produzione e la vendita di prodotti che sarebbero più in linea con la struttura, nonché la diversità della domanda dei clienti.
Se è necessario sviluppare un sistema per formare l'assortimento di merci del TS "Magnit", allora sarà costituito dai seguenti punti principali:
1) determinare le esigenze attuali e future dei clienti, analizzare le modalità di utilizzo di determinati prodotti e le caratteristiche del comportamento dei clienti, valutare criticamente i beni venduti e prodotti dalla rete di distribuzione nello stesso assortimento dal punto di vista del cliente;
2) valutare analoghi esistenti di concorrenti nelle stesse aree;
3) decidere quali prodotti dovrebbero essere aggiunti all'assortimento e quali dovrebbero essere esclusi da esso a causa di cambiamenti nel livello di competitività; se diversificare i prodotti con altre linee di produzione dell'azienda che sono al di fuori del suo profilo stabilito;
4) prendere in considerazione proposte per la creazione di nuovi prodotti, il miglioramento di quelli esistenti, nonché nuovi modi e aree di applicazione dei prodotti;
5) testare la merce tenendo conto dei potenziali clienti al fine di accertarne la conformità rispetto a qualità, stile, prezzo, nome, confezione, servizio, ecc.
Consideriamo in dettaglio ogni punto relativo ai beni della TS "Magnit".
La prima cosa che può produrre una rete commerciale, o meglio i suoi specialisti, è determinare le esigenze dei propri clienti. Questo evento può essere realizzato attraverso ricerche di mercato. Ad esempio, quando effettuano acquisti, ai clienti verrà chiesto di compilare un questionario in cui risponderanno a domande relative a determinati gruppi di prodotti: questo prodotto soddisfa le loro esigenze? Il prezzo è adatto? Pensi che questo prodotto sia di buona qualità o no? Questo sondaggio dovrebbe essere condotto almeno una volta al mese. Ciò è dovuto al fatto che i gusti e gli interessi dei clienti cambiano costantemente. L'azienda deve essere costantemente consapevole di questi cambiamenti e cercare di soddisfare le esigenze di ogni cliente. Questo tipo di ricerca può essere svolto da studenti che hanno assunto un lavoro come promotore, e nel periodo estivo questo tipo di attività può essere affidato ad uno studente tirocinante. Il sondaggio deve essere condotto entro tre giorni in un negozio del TC "Magnit" dalle 15:00 alle 20:00 Il costo di questo evento (per tre giorni) includerà:
Stampa dei questionari;
Stipendio da promotore.
Per tre giorni del sondaggio, è necessario stampare questionari per un importo di 100 pezzi. Il costo in questo caso sarà di 100 rubli. (1 sfregamento x 100 pezzi = 100 sfregamenti). Un esempio del questionario è riportato nell'Appendice G. Sono richiesti anche i servizi di un promotore. Per un'ora, il suo stipendio sarà di 80 rubli. Il costo in questo caso sarà di 1200 rubli. (80 rubli * 5 ore = = 400 rubli e 400 rubli * 3 giorni = 1200 rubli). In totale, per tre giorni di questo evento, i costi ammonteranno a 1300 rubli. (100 rubli + 1200 rubli = 1300 rubli). Si può concludere che è consigliabile realizzare questo tipo di evento, poiché in questo caso viene spesa una piccola somma di denaro. Dopo aver condotto il sondaggio, il promotore deve consegnare i questionari compilati all'ufficio marketing dell'impresa, dove specialisti di marketing e assistenti di marketing analizzeranno i dati ricevuti e potranno trarre conclusioni in futuro. Da queste conclusioni sarà possibile determinare i bisogni approssimativi dei propri consumatori e tenere conto di quei punti che non li soddisfano.
Il secondo è un'analisi dei tuoi concorrenti. Nella città di Omsk, il principale concorrente del TS "Magnit" è la catena di negozi "Soseddushka". Qui puoi fare un'analisi comparativa. In un certo senso, un concorrente può superare TS Magnit, questo deve essere preso in considerazione, perché sono questi momenti che possono influenzare la competitività di questa catena di negozi. I parametri per il confronto possono essere completamente diversi. Questi possono essere: il livello dei prezzi, la qualità del servizio, il design del trading floor, la disposizione delle merci e così via. È anche possibile condurre un'analisi comparativa utilizzando un sondaggio. La metodologia per condurre il sondaggio sarà simile alla metodologia descritta nel primo caso, tuttavia le domande qui saranno di natura diversa. I costi saranno anche in questo caso di 1300 rubli. Un esempio di questo questionario è riportato nell'Appendice I.
Il terzo è la soluzione di problemi relativi all'aggiunta o all'esclusione di determinati beni dall'assortimento della rete di distribuzione. In questo caso, è possibile creare un gruppo di esperti, composto da specialisti del reparto marketing.
Quarto: qui si intende prendere in considerazione proposte per creare nuovi prodotti o per migliorare quelli esistenti. Ad esempio, all'uscita di una catena di negozi al dettaglio, puoi installare una scatola "I tuoi suggerimenti e reclami", dove i clienti in arrivo lanceranno volantini. Un esempio è mostrato in Figura 15.
Figura 15 - Un esempio del box "I tuoi suggerimenti e reclami" nei negozi del TC "Magnit"
In quinto luogo, in questo caso, è possibile studiare i beni esistenti o studiare le possibilità di produzione propria di nuovi prodotti. Qui sarà necessario rispondere alla domanda: “La propria produzione è redditizia per la rete commerciale? » In questo caso è possibile testare i prodotti. Per realizzare un tale evento, è necessario inviare campioni della merce al laboratorio. Un laboratorio simile esiste a Ryazan da molti anni. Oggi - l'Istituto federale di bilancio "Ryazan CSM" - un'organizzazione moderna, composta da specialisti altamente qualificati e dotata delle attrezzature più accurate. Il laboratorio esegue test sui prodotti alimentari secondo i seguenti indicatori di sicurezza:
Elementi tossici: piombo, cadmio, arsenico, mercurio, rame, ferro, stagno, zinco;
Micotossine: aflatossina B1, aflatossina M., zearalenone, T-
2 tossina, patulina, deossinivalenolo, ocratossina A;
Pesticidi: esaclorocicloesano (isomeri alfa, beta, gamma), DDT e suoi metaboliti, acido 2, 4-D, suoi sali, esteri, pesticidi organomercurici, eptacloro, esaclorobenzene;
Antibiotici: grisina, bacitracina, gruppo delle tetracicline,
levomicetina, streptomicina;
Benz(a)pirene;
I radionuclidi (cesio-137, stronzio-90) sono determinati nel cibo e nell'acqua;
Indicatori microbiologici: microrganismi indicativi sanitari, microrganismi condizionatamente patogeni, microrganismi patogeni, tra cui salmonella, microrganismi deterioranti.
Melamina nel latte, latte in polvere, prodotti cibo per bambini a base di latte, uova in polvere, yogurt, cioccolato, lattosio e pet food.
In questo caso si propone l'invio di campioni di prodotti da forno di nostra produzione. I costi sono presentati nella tabella 14.
Tabella 14 - Costi per test di prodotto
Il costo totale dell'analisi è stato di 1.187 rubli. È inoltre necessario tenere conto del costo del trasporto di questi campioni. Con un peso ridotto del carico, la spedizione richiederà circa 5-7 giorni dalla data di rilascio del veicolo. Il costo sarà di 5600 rubli. In totale, l'impresa spenderà 6.787 rubli per condurre un esame dei beni di propria produzione. (1187 rubli +5600 rubli = 6787 rubli).
Inoltre, l'assaggio di determinati prodotti alimentari può fungere da esame delle merci. Gli stessi clienti dei negozi TS Magnit faranno da assaggiatori. Allo stesso tempo, ad ogni cliente verrà consegnata una carta, dove metterà un punto (secondo un sistema a 5 punti) per un particolare indicatore. Un esempio di scheda è mostrato in Figura 16.
Figura 16 - Scheda per la valutazione del prodotto Successivamente, verrà effettuata anche l'analisi e si trarranno le conclusioni.
Si può concludere che l'essenza della formazione e della gestione dell'assortimento di merci della TS "Magnit" sarà che la catena di negozi offra tempestivamente un determinato insieme di merci che soddisfi pienamente i requisiti di determinate categorie dei clienti.
Poiché TS "Magnit" presenta carenze nell'uso della pubblicità, è necessario applicare nuovi tipi di mezzi pubblicitari.
Il concetto di "mezzo pubblicitario" comprende un'ampia gamma di possibilità diverse volte a trasmettere un messaggio pubblicitario dall'inserzionista al consumatore. Oggi esiste un numero enorme di mezzi pubblicitari, che ha portato all'emergere di varie classificazioni in base a determinate caratteristiche, ad esempio la dimensione della comunicazione, la sua direzione, lo scopo, nonché il metodo di diffusione delle informazioni e simili.
Affinché il consumatore possa conoscere l'ampliamento della gamma, la comparsa di nuovi prodotti nel TS "Magnit", è necessario utilizzare appieno gli strumenti pubblicitari, poiché questo è il modo principale per portare queste informazioni al proprio consumatori. Se un consumatore vede la pubblicità di un nuovo prodotto su un banner o, ad esempio, in TV, può recarsi presso il negozio TS Magnit per ottenerlo. È grazie agli strumenti pubblicitari che possiamo conoscere l'arrivo di un nuovo prodotto e, in alcuni casi, il suo prezzo, sconti e nuove promozioni in negozio.
Quando si pianifica l'utilizzo dei principali mezzi di distribuzione pubblicitaria, uno specialista in questo settore deve comprendere accuratamente quali indicatori di forza, particolarità e copertura dell'impatto fornisce ciascuno di questi mezzi. Questi fondi sono ordinati nel seguente ordine: giornali e televisione, radio, riviste, pubblicità esterna, pubblicità diretta.
Ognuno di questi strumenti ha i suoi vantaggi e limiti.
La rete commerciale "Magnit" utilizza vari mezzi di distribuzione pubblicitaria. Ma alcuni di loro sono rimasti intatti. Tra questi vi sono la pubblicità esterna (sotto forma di banner), la pubblicità sui trasporti e al suo interno, la pubblicità su Internet e la pubblicità diretta.
Nel ruolo di mezzo di massa per influenzare il pubblico di potenziali clienti che utilizzano vari modi di trasporto, è indispensabile un mezzo pubblicitario come la pubblicità sui trasporti. Ogni giorno migliaia di persone utilizzano i servizi di autobus e filobus. La pubblicità sui trasporti può essere suddivisa in tre tipi. Questo:
3) manifesti affissi presso stazioni ferroviarie, autostazioni, fermate di autobus e filobus, nonché distributori di benzina.
La pubblicità esterna, che sarà distribuita per le strade della città, attirerà rapidamente l'attenzione dei passanti. Il banner può contenere sia il logo di questa rete che informazioni sulle prossime promozioni o festività. Un esempio è mostrato in Figura 17.
Figura 17 - Un esempio di banner della ST "Magnit"
Considerando il secondo tipo di pubblicità sui trasporti, è possibile questa opzione presentazione di informazioni pubblicitarie su TS "Magnit", è mostrata anche nell'Appendice B. E, infine, questa opzione per presentare informazioni pubblicitarie su TS "Magnit" è possibile, è mostrata in Figura 18.
Internet: la pubblicità è rivolta al cliente di massa e ha carattere di persuasione. Nel caso del TC "Magnit" c'è spazio per la pubblicità sui media. È il posizionamento di materiale pubblicitario testuale e grafico su vari siti che costituiscono una piattaforma pubblicitaria. Un esempio di presentazione di informazioni su TS "Magnit" utilizzando la pubblicità su Internet è mostrato nella Figura 19.
L'ultima forma di tutti i mezzi di distribuzione della pubblicità è la pubblicità diretta. La pubblicità diretta è rivolta a un pubblico specifico attraverso alcuni mezzi. Ad esempio, la distribuzione di opuscoli su una determinata rete commerciale. Un esempio di opuscolo è riportato nell'Appendice D.
I costi delle attività elencate sono riportati nella Tabella 15.
Tabella 15 - Costi TS "Magnit"
Questi costi sono necessari per aumentare il numero di visualizzazioni di annunci di questa rete.
Ciascuno dei suddetti mezzi di pubblicità, che trasmette informazioni a un'ampia gamma di consumatori, ha le sue specificità e svolge anche a modo suo il compito ultimo della pubblicità. Pertanto, una scelta spontanea dei fondi può portare a una diminuzione dell'efficacia di un evento promozionale.
3. 3 Raccomandazioni per l'uso delle tecnologie pubblicitarie e multimediali nell'area di negoziazione
E l'ultimo inconveniente è il fatto che la rete commerciale presta poca attenzione al design del trading floor. Pertanto, verranno offerte raccomandazioni sull'uso della pubblicità e delle tecnologie multimediali nel trading floor.
Al momento, è importante non solo quali prodotti compongono l'assortimento del negozio, ma anche il modo in cui vengono presentati al cliente. Oggi ce ne sono un gran numero le ultime tecnologie, che apportano cambiamenti nuovi e positivi al lavoro dei negozi.
Le tecnologie multimediali sono un insieme di moderne comunicazioni audio, video, virtuali e visive che vengono utilizzate nel processo di organizzazione, pianificazione e gestione di varie attività. Le tecnologie multimediali trovano largo impiego nelle attività pubblicitarie, nell'organizzazione del marketing, nella gestione di mezzi e metodi per la promozione di beni e servizi, nell'educazione e nelle attività del tempo libero. È possibile diffondere informazioni sul rifornimento dell'assortimento di TS "Magnit" non solo con l'ausilio di strumenti pubblicitari che si trovano all'esterno dei punti vendita della rete di distribuzione, ma anche all'interno delle stesse sale commerciali.
La catena di negozi Magnit non utilizza attivamente sia la pubblicità che le tecnologie multimediali. Nell'area commerciale possiamo inserire annunci audio e guardare video che "racconteranno" la preparazione dei nostri prodotti. Questi video potranno essere trasmessi sui monitor che saranno posizionati all'uscita dal negozio, ovvero di fronte alla cassa. Mentre sta in fila e guarda questi video dei propri prodotti, il consumatore può facilmente tornare indietro e acquistarli.
È inoltre necessario posizionare monitor in tutto il trading floor, in ogni reparto, sui quali gli acquirenti potranno anche guardare vari video sui prodotti del TC "Magnit".
È anche possibile utilizzare un promotore virtuale.
Un promotore virtuale è ciò che serve quando si conducono vari tipi di promozioni o mostre. Lui è
una forma efficace che influenza il comportamento di una persona che passa. Il promotore virtuale conduce sempre con successo il cliente all'acquisto del prodotto pubblicizzato. La sua immagine può essere completamente diversa, dalla proiezione a grandezza naturale di una persona all'immagine di un'azienda o di un prodotto.
Su richiesta del cliente, questo dispositivo può essere dotato di un sistema interattivo che consentirà di riconoscere la persona avvicinata, e quindi accendere il video corrispondente. L'immagine dinamica del promotore interattivo, così come l'accompagnamento sonoro con la presentazione non standard delle informazioni, non lascia indifferenti né i normali passanti né i professionisti della pubblicità. Un esempio di promotore virtuale è fornito nell'Appendice E.
Attualmente tutti i negozi si battono per l'attenzione dei passanti, sia direttamente tra loro, sia con migliaia di diversi oggetti pubblicitari in movimento. Oggi le figure di plastica, per quanto belle e perfette siano, non possono più attirare l'attenzione di prima. Le vetrine interattive possono aiutare in questa lotta. Forbes li ha definiti una delle tendenze più promettenti.
Le vetrine interattive consistono nei vantaggi che hanno gli schermi video standard, ma hanno anche ampie opportunità di coinvolgere i passanti in contatto diretto. Ciò include sia il test delle capacità del prodotto proposto, sia vari giochi piacevoli che influenzano il rafforzamento della connessione emotiva con un particolare prodotto. Oltre a tutto ciò, poiché questa tecnologia non è ancora uno standard del settore, per la maggior parte delle aziende svolge il ruolo di un'opportunità per sottolineare la comprensione delle tendenze attuali da parte dell'azienda stessa, ed è anche un'ottima occasione informativa che diffonde efficacemente attraverso la rete.
Una vetrina interattiva consentirà a un'azienda (nel nostro caso TS Magnit) di mostrare visivamente l'assortimento del negozio e di aprirne l'accesso, anche se il negozio stesso è chiuso. Un esempio di vetrina interattiva è fornito nell'Appendice E.
L'uso di nuove tecnologie nella politica della CU "Magnit" comporterà alcuni costi. Sono espressi nella Tabella 16.
Tabella 16 - Costi per nuove tecnologie TS "Magnit"
Sulla base delle informazioni presentate nella Tabella 2, si può calcolare che il costo totale delle nuove tecnologie è di 247.000 rubli.
L'uso di queste tecnologie porterà ad un aumento del numero di clienti di questa rete e, di conseguenza, aumenterà il profitto dell'impresa, che influenzerà positivamente la posizione della rete di questi negozi nel mercato di Omsk.
Conclusione
Una delle caratteristiche merceologiche più importanti delle merci è la caratteristica dell'assortimento, che determina le differenze fondamentali tra merci di tipi e nomi diversi. L'assortimento di merci è un elenco di merci che sono unite secondo alcuni attributi e soddisfano i bisogni umani.
Viene fatta una distinzione tra la gamma di servizi, la gamma di prodotti e la gamma commerciale:
La gamma di servizi è un insieme di servizi offerti dal cliente. In dettaglio, l'offerta dei servizi comprende tre tipologie principali: di gruppo, specifici e intraspecifici;
La gamma di prodotti è la composizione, il rapporto di alcuni tipi di prodotti nei prodotti dell'azienda, dell'industria, del gruppo di prodotti, tenendo conto della loro qualità e grado;
Nel marketing, le caratteristiche dell'assortimento sono: l'ampiezza, la profondità, la stabilità e l'altezza dell'assortimento.
L'ampiezza dell'assortimento è il numero di gruppi di assortimento nella totalità dei prodotti commercializzabili.
La profondità dell'assortimento è il numero di prodotti in un gruppo di assortimento.
L'altezza dell'assortimento è il prezzo medio del gruppo di assortimento.
Una gamma di prodotti è un gruppo di prodotti correlati tra loro a causa della somiglianza del loro ambito di attività o all'interno della stessa fascia di prezzo.
La gamma di merci - secondo GOST R 51303-99 è un insieme di merci che vengono combinate in base a una o più caratteristiche.
Durante la stesura di questo corso, è stata considerata l'attività della rete commerciale Magnit.
Sono stati studiati concetti come "assortimento", "formazione dell'assortimento". Sono stati inoltre considerati la classificazione dell'assortimento di beni e servizi di un'impresa di vendita al dettaglio, gli indicatori dell'assortimento e i fattori che li influenzano, i principi, nonché le fasi di formazione dell'assortimento e il monitoraggio delle sue condizioni nelle organizzazioni del commercio al dettaglio.
Sono state inoltre analizzate le caratteristiche organizzative ed economiche dei negozi di tale rete. Successivamente sono state analizzate le attività di marketing della TS "Magnit", nonché la formazione dell'assortimento di merci della catena di negozi "Magnit".
E alla fine, sono state fornite raccomandazioni e misure per migliorare la gamma di prodotti nelle imprese al dettaglio. Dove puoi includere: consigli per migliorare la gamma, l'uso di nuovi tipi di mezzi pubblicitari, nonché l'uso di nuove tecnologie pubblicitarie e multimediali nella sala di negoziazione.
Nel corso della stesura di questo corso, si è scoperto che la catena di vendita al dettaglio Magnit ha molto successo nelle sue attività. Ciò è confermato da un'ampia gamma di consumatori dei prodotti di questa rete commerciale.
I compiti fissati sono stati completati e l'obiettivo raggiunto.
Elenco delle fonti utilizzate
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2 Vinogradova, S. N. Attività commerciale: libro di testo / S. N. Vinogradova, O. V. Pigunova. - 2a ed., corretta. - Minsk: il più alto. scuola, 2006. -351 p. - (Università. Studenti superiori istituzioni educative) - ISBN 985-06-1255-X.
3 Paramonova T. N., Krasyuk I. N. Marketing nel commercio al dettaglio: guida educativa e pratica / Sotto la direzione generale del professor T. N. Paramonova. - M.: ID FBK-PRESS, 2004. - 224 p.
4 Sidorov D. V. Catene di vendita al dettaglio
5 Zhukova, T. N. Attività commerciale: libro di testo. indennità / T. N. Zhukova. - San Pietroburgo: Vector, 2006. - 256 p. - (I migliori cheat sheet). - Bibliografia: pag. 251-252. -ISBN 5-9684-0282-2.
7 Sysoeva, S. V. Standard del negozio al dettaglio: sviluppo di istruzioni e regolamenti / S. V. Sysoeva. - San Pietroburgo: Peter, 2007. - 176 p.: riprod. - (Biblioteca del direttore del negozio). - App.: pag. 145-169. - Bibliografia: pag. 170. -ISBN 978-5-91180-126-7.
8 Reti commerciali al dettaglio: strategie, economia, management: libro di testo. indennità / ed. A. A. Yesyutina, E. V. Karpova. - M.: KnoRus, 2007. - 424 p. -ISBN 978-5-85971-705-7.
9 Il libro del direttore del negozio: pratica. raccomandazioni / VV Gorlov [et al.]; ed. SV Sysoeva. - 2a ed., migliorata. e aggiuntivi - San Pietroburgo: Peter, 2007. - 368 p.: riprod. - Aut. elencato sul retro di tit. l. - Bibliografia. alla fine del cap. -ISBN 5-469-01306-5. -ISBN 978-5-469-01306-8.
11 Surkova, E. V. Fondamenti di marketing: guida allo studio / E. V. Surkova. - Ulyanovsk: UlGTU, 2007. - 152 p. -ISBN 978-5-9795-0138-3.
12 Carta di JSC "Magnit" del 05. 06. 2012 - Modalità di accesso: http: //www. informazioni di magnit. ru/.
13 Sito ufficiale della rete Magnit. - Modalità di accesso: http: //www. informazioni di magnit. ru/.
14 Metodi di raccolta delle informazioni e strumenti di analisi Kislyak M. - Modalità di accesso: http: //www. antema. it
15 Comportamento del cliente: modalità di raccolta dei dati Smirnov V. - Modalità di accesso: http: //www. antema. it
Annesso A
Allegato B
Allegato B
Figura B. 1 - Un esempio di libretto per i beni della ST "Magnit"
Allegato D
Figura D. 1 - Promotore virtuale
Allegato D
Figura E. 1 - Vetrina interattiva
Allegato E
Figura E. 1 - Catalogo prodotti dell'ipermercato "Magnit"
Allegato G
1. Cosa influenza la scelta del luogo di acquisto?
□ prezzo dei beni;
□ qualità della merce;
□ qualità del servizio;
□ vicino a casa o luogo di lavoro;
□ riconoscimento della rete commerciale;
2. Quanto sei soddisfatto delle attività del TC "Magnit" (su una scala a 5 punti)?
3. Quali prodotti acquisti più frequentemente?4. Hai reclami sulla merce presentata nel negozio TS Magnit? (se sì, quali)
5. Quale prodotto vorresti vedere sugli scaffali del negozio TC "Magnit"?
Vorrei vedere_.
6. Specifica il tuo sesso:
□ maschio;
□ femmina.
7. Inserisci la tua età:
□ minori di 18 anni;
□ 18 - 25 anni;
□ 26 - 40 anni;
□ 41 - 55 anni;
□ Età pari o superiore a 56 anni.
8. Specifica il tipo di attività:
□ studente;
□ studente;
□ funzionante;
□ pensionato;
□ altro_.
Grazie per aver partecipato al sondaggio!
Allegato I
Per favore, rispondi alle seguenti domande:
9. Dove fai più spesso la spesa?
□ sul mercato;
□ nelle catene di negozi;
□ nei minimarket;
10. In quale delle catene di vendita al dettaglio acquisti più spesso?
□ "Magnete";
□ "NeighbourDushka";
□ Nastro;
□ altro_.
11. Quanto sei soddisfatto delle attività del TC "Magnit" (su una scala a 5 punti)?
12. Quanto sei soddisfatto delle attività del centro commerciale SoseDDushka (secondo un sistema a 5 punti)?13. Quanto sei soddisfatto delle attività del TC "Lenta" (su una scala a 5 punti)?
14. Quali beni e dove acquisti più spesso?
|
Quante volte? |
TS "Magnit" |
TS "SoseDDushka" |
TS "Lenta" |
In un'economia di mercato, la concorrenza è uno stimolo necessario per lo sviluppo. Per entrare nel mercato, una nuova impresa deve valutare le proprie prospettive e opportunità. Un'organizzazione già esistente conduce regolarmente monitoraggio della concorrenza per sviluppare la tua strategia. Per eseguire un tale processo, vengono utilizzate diverse tecniche.
Scopo del monitoraggio
Monitoraggio del mercato (concorrenti in un settore specifico) è prodotto per uno scopo specifico. È chiaramente affermato all'inizio dello studio. Ciò consente di raccogliere informazioni in modo mirato. Per fare ciò, nella prima fase del lavoro, l'analista determina la cerchia dei principali concorrenti, nonché l'ambito delle loro attività nel mercato.
Condurre un'analisi dei principali attori consente di accumulare ed elaborare informazioni sui loro punti di forza e di debolezza, nonché sulla direzione dello sviluppo futuro. Vengono valutate le reali opportunità e gli obiettivi esistenti dei concorrenti. Tale lavoro ti consente di aumentare l'efficienza della tua azienda.
Indicazioni
Potrebbe essere necessario determinare i propri obiettivi attuali o strategici. Questo processo viene effettuato quando si posiziona il proprio prodotto sul mercato, prevedendo il volume delle vendite. 
Inoltre, tali azioni vengono eseguite durante lo sviluppo di una nuova linea di beni o servizi, attuando una politica di attuazione. Sulla base dei dati ottenuti, vengono fissati i prezzi, vengono selezionate le caratteristiche primarie della merce. Ciò consente di aumentare i ricavi delle vendite e il profitto.
Peculiarità
È un processo di raccolta e analisi delle informazioni sull'ambiente aziendale dell'azienda. Allo stesso tempo, viene considerato il comportamento non solo dei concorrenti, ma anche dei consumatori, fornitori, rivenditori, sviluppatori scientifici, nonché dei meccanismi di regolamentazione del mercato. 
La raccolta di informazioni sui principali argomenti del settore ha iniziato a svilupparsi attivamente alla fine del secolo scorso. Le principali disposizioni sviluppate dagli economisti in quel momento sono rilevanti oggi. La quantità di informazioni che gli analisti devono elaborare per comprendere la situazione dell'ambiente aziendale è cambiata. L'automazione di questo processo ha in qualche modo semplificato il lavoro del servizio analitico. Tuttavia, il fattore umano per questo processo rimane molto importante. Ciò consente di ottenere informazioni affidabili, aumentando l'efficacia della ricerca e dello sviluppo della strategia in generale.
I problemi
Nel mondo moderno Monitoraggio della concorrenza su Internet sta diventando molto diffuso. Tuttavia, l'analisi qualitativa non può basarsi esclusivamente sui dati provenienti da vari siti e pubblicazioni. Ci sono diversi problemi principali con il monitoraggio. Prima di tutto, è necessario notare il grande flusso di informazioni. Il filtraggio diventa difficile. 
Inoltre, la qualità del monitoraggio può risentire dell'irrilevanza dei dati in arrivo, dell'impossibilità di impostare la propria strategia sulla base delle informazioni ricevute. A volte si presenta in una forma molto espansa o sfocata. In alcuni casi, il monitoraggio del mercato non può riflettere i reali processi di sviluppo dei principali attori del settore. Anche un fattore negativo è la segretezza di informazioni importanti. I concorrenti monitorano attentamente la fuga di informazioni in aree strategiche chiave.
I metodi di raccolta dei dati esistenti possono ridurre l'impatto dei fattori negativi. La sua qualità è maggiormente influenzata dalla mancanza di comprensione della connessione tra le informazioni ricevute e lo sviluppo della giusta strategia.
Strategia di gestione
Secondo un certo schema, viene prodotto in grandi aziende monitoraggio. Analisi dei concorrenti prodotto secondo un sistema sviluppato e testato. Le grandi aziende sviluppano nel tempo i propri metodi unici per condurre tale processo. Se l'approccio sviluppato da un'organizzazione per raccogliere dati sull'ambiente aziendale è efficace, viene utilizzato per molto tempo. Tuttavia, è piuttosto difficile articolare chiaramente i suoi vantaggi specifici. Nel processo di ricerca, è importante comprendere la relazione tra la strategia di gestione e l'approccio scelto all'analisi. 
Il manager conduce il processo di definizione della strategia in due fasi principali. Nella prima fase viene formulata la direzione dello sviluppo, viene fornita una valutazione delle proprie capacità e vengono analizzate le alternative in futuro. Allo stesso tempo, vengono fissati gli obiettivi, viene determinata la missione dell'azienda.
Nella seconda fase, viene implementato il piano d'azione sviluppato. È il processo di monitoraggio dell'ambiente aziendale che consente di formulare e attuare obiettivi strategici. Inizialmente, gli analisti dovrebbero impostare un processo di raccolta dati per formulare una direzione promettente per lo sviluppo. Successivamente, l'intero sistema viene ampliato e può essere implementato.
Scansione profonda
Si possono perseguire vari obiettivi monitoraggio della concorrenza. Programmaè sviluppato tenendo conto degli interessi dell'azienda e delle caratteristiche del mercato. Per un'analisi globale e approfondita, viene utilizzato il metodo di M. Porter. Implica la raccolta dei dati una volta ogni 3-5 anni. Questa è una tecnica laboriosa, ma abbastanza efficace. È diviso in cinque fasi. 
Inizialmente, lo studio viene condotto nella direzione di valutare i punti di forza e di debolezza dei principali attori del mercato. Nella seconda fase, vengono determinati i loro obiettivi e la loro motivazione. La terza fase prevede la designazione delle attuali strategie dei concorrenti. La sua attuale posizione nel mercato è allo studio, così come le azioni in corso volte ad aumentare i profitti.
La quarta fase approfondisce ulteriormente l'analista nell'essenza della struttura dell'ambiente competitivo. In questa fase, è necessario studiare la comprensione del giocatore della sua posizione nel settore, la sua soddisfazione per la sua posizione. Nella quinta fase, vengono previste le azioni dei giocatori. Questo è il processo più responsabile, che prevede l'utilizzo di tutte le informazioni ricevute in precedenza.
Revisione annuale
Monitoraggio delle aziende concorrenti dovrebbe essere fatto non solo ogni pochi anni. Il controllo costante consente di rispondere in tempo alle mutevoli tendenze del mercato. Per questo, viene utilizzata una tecnica più semplice. Lo studio viene effettuato una volta all'anno.
Durante questa analisi, viene fornita una descrizione generale della concorrenza del settore, viene previsto il suo sviluppo. Per fare ciò, gli specialisti elaborano una mappa speciale dell'ambiente aziendale. Sono designati concorrenti diretti, principali e indiretti. Confrontano la propria gamma di prodotti, prezzi, distribuzione, immagine. Vengono analizzati anche i canali di promozione dei prodotti.
Quando conducono un'analisi annuale, studiano l'impegno dei consumatori, la loro consapevolezza dei prodotti dell'azienda. Le tecnologie utilizzate dai concorrenti vengono confrontate con i propri sviluppi e viene effettuata un'analisi SWOT. Viene valutata la qualità delle risorse proprie. Sulla base della ricerca condotta, vengono stabiliti i punti di forza e di debolezza della propria organizzazione e dei principali partecipanti al mercato.
Fonti informative
Si tratta di raccogliere informazioni da varie fonti. Non è consigliabile utilizzare una sola direzione di acquisizione dei dati. In questo caso, il risultato dello studio potrebbe essere incompleto o inaffidabile. 
Le indagini sui consumatori sono le principali fonti di informazione. Le opinioni dei vari gruppi target vengono studiate qualitativamente e quantitativamente. Gli analisti ottengono i dati dai punti vendita. Qui vengono determinate la qualità dell'esposizione di merci, promozioni, assortimento e prezzi.
Su Internet, puoi anche ottenere alcune informazioni sui concorrenti. I sondaggi di esperti del settore consentono inoltre di trarre alcune conclusioni sullo stato del contesto imprenditoriale. Ottenere informazioni dai responsabili delle vendite è anche uno dei metodi abbastanza affidabili. Le persone responsabili della promozione delle merci nei negozi possono fornire informazioni complete sugli sviluppi dei concorrenti.
Le revisioni del settore forniscono rapporti sulla performance finanziaria, valutazioni delle aziende del settore. Queste sono le caratteristiche chiave dell'ambiente imprenditoriale del settore. Visitare mostre tematiche, seminari aiuta a comprendere la strategia di comunicazione dei principali attori del mercato.
Segnali di mercato
Può utilizzare le informazioni vari gradi certezza. M. Porter ha introdotto nel processo di gestione un concetto come segnali di mercato. Significa qualsiasi azione nell'ambiente aziendale intrapresa dai concorrenti. Può indicare direttamente o indirettamente le intenzioni di un operatore di mercato, la sua situazione interna.
I segnali di mercato possono anche essere determinati dalle azioni di acquirenti, fornitori o altri partecipanti. Ogni evento dà la sua risonanza nell'ambiente aziendale. Il monitoraggio cattura questi segnali. Vengono elaborati, viene stimata la probabilità di un determinato evento e trasferita alla direzione dell'azienda per prendere decisioni strategiche.
A seconda degli obiettivi del monitoraggio, gli analisti possono lavorare con eventi che si sono già verificati o prendere in considerazione segnali che indicano le possibili azioni dei concorrenti in futuro. I principali concorrenti prendono decisioni sulla base di dati che nessun altro nel settore ha ancora. Questo ti permette di prendere una grande quota di mercato prima che lo facciano i concorrenti.
Monitoraggio dei prezzi
Molte aziende oggi scelgono di monitorare i loro prezzi da una varietà di strategie per la raccolta di dati sui concorrenti. Ciò consente di valutare la situazione del mercato. Questo approccio consente di identificare i partecipanti che cercano di aumentare le vendite riducendo i prezzi o, al contrario, stimolare i profitti vendendo prodotti costosi. Alcuni partecipanti hanno metodi non di prezzo per espandere le vendite. Per questo, è prodotto monitoraggio del negozio della concorrenza e sbocchi per i loro prodotti.
Questo monitoraggio comporta la considerazione delle opzioni di prezzo quando il volume dell'ordine cambia (prezzo all'ingrosso, al dettaglio), nonché una valutazione delle scorte. Ad esempio, il gruppo di società Rettig opera da oltre 200 anni. Il suo raggio d'azione comprende diversi ambiti (dalla logistica alla produzione di caloriferi). Una struttura così diversificata ha un disperato bisogno di definizione esatta questioni strategiche e tendenze nel contesto imprenditoriale. Per fare ciò, il gruppo di società studia costantemente i prezzi delle materie prime, i termini di fornitura, le preferenze dei consumatori. Sulla base del monitoraggio dei prezzi e di altri metodi, è possibile prevedere lo sviluppo degli eventi in futuro.
Scenari
Per monitorare i prezzi dei concorrenti, un'azienda può scegliere di utilizzare uno degli scenari di raccolta dati. In conformità con la metodologia scelta, il dipendente apprende informazione necessaria direttamente in negozio.
Diversi livelli di consapevolezza richiedono al ricercatore di farlo monitoraggio della concorrenza. Esempio uno scenario del genere potrebbe essere il seguente. Un dipendente dell'azienda entra nel negozio di un concorrente. Segnala il desiderio di fare un grosso ordine. Sulla base del livello medio di conoscenza in questo settore, apprende le informazioni di interesse.
Un altro scenario definisce il ruolo del ricercatore come cliente inesperto. Questo è un modo meno efficiente. Ti consente di conoscere i modi di prezzo e non di prezzo per espandere il mercato di vendita del concorrente.
Se il ricercatore si rivolge a un concorrente come persona esperta, sarà in grado di scoprire informazioni più approfondite e dettagliate.
Considerando come accade monitoraggio della concorrenza, l'azienda può formare e attuare la sua strategia di sviluppo, conquistando un'ampia quota di mercato.
