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회의 조직 및 개최. 회의 및 회의, 일반 및 특수 표지판

§1. 그룹의 비즈니스 커뮤니케이션 조직 유형으로서의 회의

비즈니스 미팅 (회의)- 한 그룹의 사람들(집단)의 구두 의사 소통 상호 작용. 이러한 유형의 커뮤니케이션은 다음과 같은 다양한 장르를 결합합니다. 최종 단어발표자, 참가자 연설, 보고서), 대화(정보 교환, 브레인스토밍 중 아이디어 홍보 및 토론), 토론.

회의의 효과는 주최자의 재능, 즉 그의 연설 능력과 관리 능력에 크게 좌우됩니다. 종종 회의는 리더 자신이 주도합니다.

비즈니스 미팅의 주요 작업은 다음과 같습니다.

1) 상황을 파악하고 분석합니다 (계획이 어떻게 수행되고 있는지, 팀에서 무슨 일이 일어나고 있는지 ...) 토론 중인 문제에 대한 정보를 교환하고 노력을 조정하며 조직적인 결론을 도출합니다. 이러한 작업은 정보 수집 유형에 해당합니다.

2) 추구하는 경제 정책의 정확성을 직원들에게 확신시키기 위해 문제 해결 탐색, 새로운 경험 및 구현 가능성에 대해 팀에 알립니다. 이러한 문제를 해결하기 위해 설명회 또는 회의-브리핑이 예정되어 있습니다.

3) 문제에 대한 집단적 해결책을 찾고 아이디어를 생산하고 수집합니다. 이것은 문제가 있거나 "브레인 스토밍"하는 일종의 회의입니다.

4) 선택하고 건설적인 결정을 내립니다. 이것이 의사 결정자 인 회의의 임무입니다.

5) 참가자에게 필요한 지식을 제공하고 기술을 향상시킵니다. 이러한 유형을 회의 또는 교육 회의라고 합니다.

리더가 팀과의 지속적인 접촉에 관심이 있다면 정기적인 회의를 조직합니다. 회의 빈도에 따라 일회성 및 주기적이 될 수도 있습니다.

§2. 회의 준비 및 개최 단계

회의는 관리되고 조직되는 그룹 커뮤니케이션입니다. 그것의 성공은 의사 소통 단계의 구조적 요소에 대한 준비, 성찰, 후속 평가 및 자기 평가에 90% 의존합니다.

의사소통 전 단계	커뮤니케이션 단계	의사 소통 후
1. 회의의 필요성을 파악합니다.	1. 회장의 소개말.	어셈블리 분석.
2.Formulirovka 테마 및 목표.	2. 문제에 대한 토론(메시지, 대화 또는 토론).
3. 의제 개발, 초안 결정.	3. 의사 결정(선택 사항).
4. 참가자 식별 및 준비.	4. 의장의 마지막 독백.
5. 회의 일시 및 장소의 지정

회의 준비는 회의의 필요성을 결정하는 것으로 시작됩니다. 예를 들어 대화, 고위 경영진의 결정, 다른 회의와의 연결과 같은 대안이없는 경우 이러한 복잡한 유형의 작업을 사용하는 것이 좋습니다. 집단 토론 과정을 구성하기로 결정한 후에는 그 주제와 목적이 명확해집니다. 문제를 강조 표시하고 그룹화하여 의제가 개발됩니다. 질문 고려 순서를 선택하고 심리적 근거에서 진행하십시오. 확장된 토론과 정교함이 필요한 가장 "어려운" 항목은 그룹의 신체적, 정신적 성과가 최고조에 도달하는 회의의 2/3에 배치하는 것이 가장 좋습니다. 많은 시간이 필요하지 않은 현재 또는 긴급한 문제를 먼저 처리하고 가장 "간단한" 항목이나 가장 흥미로운 항목을 마지막에 남길 수 있습니다.

일반적으로 이러한 목적을 위해 위원회를 소집하여 초안 결정을 준비하는 것이 필요합니다. 회의 중에 참가자가 특정 답변을 제공하는 각 항목에 대한 "설문지"로 구성되는 경우가 많습니다.

다음 단계는 청중의 양적, 질적 구성을 결정하고 참가자를 준비하는 것입니다.

모든 회의에 모든 부서의 책임자를 초대할 필요는 없습니다. 논의 중인 문제에 대해 가장 유능한 관리들이 일반적으로 관여합니다. 커뮤니케이터들이 폭넓은 의견을 대변하는지 아니면 같은 의견을 가진 응집력 있는 집단을 형성하는지 판단할 필요가 있다. 참가자 수에 따라 회의는 좁게(최대 5명), 확장(최대 20명), 대표(20명 이상)할 수 있습니다. 소그룹은 응집력 있고 생산성이 높지만 대화를 시작하기 어렵고 신뢰할 수 없는 결정을 내릴 위험이 있습니다. 일반적으로 큰 사람은 여러 관점을 바탕으로 신중한 결정을 내리지 만 합의에 도달하기 어렵고 통제 강화가 필요하며 그룹 출현의 위험이 있으며 "에 대한 압력이 있습니다. 파괴자". 내부 업무 회의의 이상적인 참가자 수는 6~9명입니다. 모든 직원은 주제, 목적, 의제 및 필요한 자료와 문서를 사전에 숙지해야 합니다.

인체 공학 연구에 따르면 회의를 여는 가장 좋은 시간은 늦은 아침(수요일 또는 목요일 오전 11시)입니다. 정기 회의를 위해 특정 요일을 따로 지정합니다.

장소는 원칙적으로 조직 책임자의 사무실입니다. 그러나 특별히 준비된 방에서 회의를 소집하는 것이 좋습니다. 좋은 음향, 방음, 환기, 정상 기온 (+ 19 ° C), 편안한 작업 가구가 있어야합니다. 가장 최적의 참가자 배치는 사다리꼴 테이블에서 서로 팔 길이입니다.

공동 정신 활동의 적절한 기간 큰 수사람들 - 40 - 45분. 상황에 따라 더 많은 시간이 필요한 경우 40분 후 10분 휴식이 발표됩니다. 규칙은 회의 초기에 설정됩니다. 보통 사회자의 개회사와 폐회사는 물론이고 모든 연설은 10분으로 예정되어 있다. ~ 안에 서론논의된 문제를 명확하고 매우 구체적으로 간략하게 설명하고 회의의 궁극적인 목표에 대해 참석자들의 관심을 다시 한 번 끌 필요가 있습니다. 토론을 위한 자극을 만들기 위해 질문의 실질적인 중요성을 강조하고 청중을 위한 여러 특정 작업을 설정할 수 있습니다. 회의 의장에게 가장 중요한 요구 사항 중 하나는 처음부터 다른 참가자에게 자신의 입장을 강요하지 않는 것입니다. 직책은 관리자의 말에 특별한 비중을 두며 반대 의견을 가진 직원은 당국에 모순되지 않도록 감히 표현하지 못할 수도 있습니다. 우리는 중립적인 입장을 취하려고 노력해야 하고, 제3자로부터 우리의 의견을 표현하거나 질문으로 공식화해야 합니다. 예상치 못한 흥미로운 발언과 농담으로 가장 진지한 회의를 시작하는 것이 적절합니다. 모임을 여는 생각, 문구를 결론에 사용하면 매우 효과적입니다. 주소를 지정하면 리더는 참가자를 이름으로 부릅니다. 가능한 경우 후원자는 관련 문제에 대한 경험과 능력을 강조합니다. 의장은 연설의 본질뿐만 아니라 각각이 전체 구조에 어떻게 부합하는지, 의도한 목표를 달성하기 위해 어떻게 작동하는지에 대해 극도로 주의를 기울여야 합니다. 옆으로 이어지나요. 주최자는 규칙을 따르고 각 문제를 고려하는 동안과 후에 공연을 간략하게 요약합니다. 이를 통해 참석한 모든 사람이 무엇을 명확하게 이해할 수 있는지 확인할 수 있습니다. 문제의토론에서 약간의 진전이 있었다는 것입니다. 화자가 질문의 범위를 벗어나면 외교적으로 그를 막으십시오. 제안에 대한 비판적 평가는 연설 직후 또는 브레인스토밍 방법을 사용하는 경우 모든 아이디어가 표현된 후에 제공됩니다.

회의의 다음 가능한 단계는 의사 결정입니다. 미리 준비된 초안 결정을 읽고 회의 참가자는 투표 결과에 따라 자체적으로 조정하고 채택합니다. 결정이 내려진 후 실행 및 통제를 수행하는 사람이 결정됩니다.

회의가 끝나면 리더는 결국 도달 한 목표를 달성하기 위해 이러한 계획과 프로그램을 구현하도록 모든 사람에게 요청할 수 있습니다. 토론을 간략하게 요약합니다. 가장 성공적인 아이디어, 비즈니스 성과를 칭찬합니다. 모두 생산적인 작업에 감사드립니다.

영어 회의 연구원 Elan Barker는 진행 중인 집단 토론에 대한 지속적인 분석이 이익으로 이어진다고 올바르게 믿고 있습니다. 평가는 객관적이어야 하며, 회의 이외의 별도 회의에서 전체 그룹이 공식화해야 합니다. 참가자들에게 소위 슬라이딩 척도를 사용하여 설문지를 작성하도록 요청할 수 있습니다. (아니요) 1 2 3 4 5 6 (예):

회의가 필요했나요?

목적이 명확한가?

목적에 부합했는가?

기간과 시기가 편리했다는 데 동의하십니까?

위치에 만족하셨습니까?

의제와 문서를 제시간에 받았습니까?

모든 의제가 설정되었습니까?

참석한 사람들이 유능했습니까?

의장이 적절한 통제를 행사했는가?

의사 결정 과정에 만족하십니까?

독립적인 전문가가 참여하면 어셈블리 분석을 보다 효과적으로 수행할 수 있습니다. 그는 잘 진행되고 있는 것과 변경해야 할 것이 무엇인지 공정하게 평가할 수 있을 것입니다.

초보 관리자는 다음 체계에 따라 집단 커뮤니케이션을 독립적으로 분석할 수 있습니다.

1. 목적에 따른 모임의 종류는?

2. 주제와 부주제(의제)가 잘 짜여져 있습니까?

3. 가장 어려운 문제는 언제 고려될 예정입니까?

4. 장소, 시간, 인원, 참가자 구성이 적절한가?

5. 진행자가 개회사에서 뭐라고 말합니까?

6. 채택된 규정은 무엇입니까?

7. 대화 중 지도자의 조직화 행동은 무엇입니까?

8. 모든 참석자가 토론에 참여합니까?

9. 어떤 결정이 내려졌습니까?

10.주최자는 회의를 어떻게 끝냈습니까?

11. 프로토콜이 올바르게 작성되었습니까?

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소개
1.1. "회의"와 "세션"의 개념
1.2. 회의 조직
1.3. 회의의 종류와 진행
1.4. 회의 및 세션의 효율성 향상
결론

소개

주제 제어 작업"회의 및 회의, 일반 및 특수 표시."

중에 다른 유형가장 많은 시간의 머리 활동과 나머지 작업과 분리하여 회의를 흡수합니다.

제어 작업의 목적은 회의 및 세션의 일반 및 특수 기능을 고려하는 것입니다.

이 목표에 따라 다음 작업이 정의되었습니다.

1. 회의와 회의의 개념을 고려하십시오.

2. 회의 및 회의 조직을 고려하십시오.

3. 회의 및 세션의 효율성을 개선할 수 있는 주요 기회를 고려하십시오.

개체는 집단적 의사 결정의 한 형태입니다.

제목 - 회의 및 회의.

제외하고 비즈니스 대화및 상업적 협상, 비즈니스 대화를 수행하는 특별한 형태가 비즈니스 관행에 널리 퍼져 있습니다. 회의는 특정 문제에 대한 공개 집단 토론 방법입니다.

관리자의 업무 스타일은 근무 시간의 상당 부분을 차지하고 직접적인 관리 기능과 관련된 다양한 종류의 회의 및 회의를 개최하는 "지혜"의 소유에 의해 크게 결정됩니다.

이러한 활동에 대한 책임 있는 태도는 다음에 미치는 영향의 효율성 또는 비효율성에 의해서만 결정되는 것이 아닙니다. 추가 활동기관, 조직뿐만 아니라 회의에 참석하는 많은 참가자가 보낸 시간도 포함합니다.

형식으로서의 집단 토론 비즈니스 대화긍정적인 측면이 많다. 첫째, 생각의 효율성을 높인다. 러시아 속담 "마음은 좋지만 둘이 더 낫다"는 처음부터 나온 것이 아닙니다. 깊은 의미. 실제로 인간 사고의 독창성은 지적 결과가 합산되지 않고 배가되기 때문에 공동 지적 활동 조건에서 특히 효과적이라는 사실에 있습니다. 유익한 아이디어의 대부분은 집단적 생각의 교환에서 탄생한 것으로 알려져 있습니다.

둘째, 회의 중에 근로자의 창의적인 커뮤니티가 강화되고 개별 근로자의 이익이 단일 공동 작업 시스템에 포함되며 참가자의 비즈니스 기술도 향상됩니다. 셋째, 공동 정신 작업에서 밝혀졌습니다. 창조적 잠재력그들 각각. Kuzin F. A. 비즈니스 커뮤니케이션 문화: 실용 가이드. -- 6판, 개정. 추가 - M.: Os-89, 2002.- p. 195

작품을 쓸 때 사용 교육 자료 F. A. Kuzin, V. M. Chizhikov 등과 같은 저자.

1. 회의 및 회의, 일반 및 특집

1.1 "미팅"과 "세션"의 개념

회의는 기관이나 조직의 삶에서 가장 중요한 문제에 대한 집단적 결정을 개발하는 형태입니다. 회의에는 의제에 대한 문제를 해결하는 데 관심이 있는 기관의 여러 부서 대표가 참석합니다. 회의는 확장(참가자 수에 따라) 및 제한(좁은 회의 참가자 범위)이 가능합니다.

회의는 문제에 대한 집단적 토론 및 해결의 한 형태이기도 하지만 주로 한 기관 내에서 또는 다른 기관 및 조직과의 기업 조건으로 만들어진 영구 단체(단체)의 작업을 가리킵니다.

예를 들어 대학, 이사회, 플레넘, 국가두마, 연방이사회, 안전보장이사회 등이 언급될 수 있습니다. 회의의 특정 빈도.

다른 기관 및 조직의 책임자 및 전문가, 행정부 대표, 공공 기관한 기관의 능력을 넘어서는 문제가 해결될 때 도시.

회의 - 주로 조직 문제를 다루기 위한 전문적인 회의입니다(예: 노동 조합 위원회 회의, 상임위원회 회의 등). Smirnov E.A. 관리 결정 개발: 대학 교과서. 남: UNITY-DANA, 2002. p. 20

회의는 일반적으로 다음과 같은 상황에서 필요합니다.

복잡한 문제와 관련하여 공통 입장 형성

사적 의견의 토의 및 결정의 준비

설명이 필요하고 많은 사람들이 우려하는 이러한 유형의 정보 전송

새로운 작업의 형성;

유망한 중요한 솔루션 개발

독특하고 문제가 있는 상황을 해결합니다.

조정;

긴급한 문제 해결 기존 분업을 바꾸는 문제 해결.

회의는 이미 기본적으로 적절하지 않으므로 참가자의 불만에 대한 이유가 됩니다.

개별 작업의 약점;

분업의 불확실성;

공적 관계의 부적절한 구조,

독재적 리더십 스타일;

뿌리깊은 전통;

조직의 협력에 대한 약한 욕구;

눈에 띄고 싶은 일부 직원의 욕구;

상황이 회의를 요구할 때까지 문제 해결을 연기합니다.

지침 배포의 불확실성

소위 규제된 회의(상위 경영진의 요청 시)

사무국은 회의 자료 준비 담당자에게 편지를 작성합니다. 동시에 각 의제 항목에 대해 모든 실행자가 표시되고 책임 실행자(목록의 첫 번째)가 할당됩니다. 편지는 시스템에서 등록 번호를 받습니다. 편지의 주요 목적은 회의 의제 항목의 내용과 회의에 필요한 자료 준비 마감일을 담당 집행자에게 전달하는 것입니다. 편지는 책임자가 인쇄하고 서명합니다. 그 후 사무국은 시스템을 사용하여 모든 책임 집행자에게 보내는 편지를 준비하고 서명된 편지 사본에 책임 집행자의 직책과 이름을 인쇄합니다. 각 담당 집행자는 회의를 위한 자료를 준비하며, 그 중 회의의 특정 항목에 대한 결정 초안은 필수입니다.

초안 결정에는 다음이 포함됩니다. 필수 속성, 어떻게:

- 결정 초안을 준비 중인 회의

- 결정 초안을 준비 중인 의제 항목

- 항목 이름의 반복;

- 초안 결정을 준비하는 사람

회의 의제는 의제가 서명되면 승인됩니다. 그 후, 사무국은 승인된 의제, 초안 결정 및 참조가 포함된 회의 초대장과 회의 자료 패키지를 발송합니다.

회의 시작 직전에 아직받지 못한 참가자들에게 문서 패키지가 배포됩니다. 회의 결과에 따라 프로토콜이 작성됩니다. 다음 정보가 프로토콜에 입력됩니다.

- 날짜;

- 의장;

- 위치별로 그룹화된 참석자

- 문제 이름(의제 항목)

- 화자의 이름;

- 서문(생략 가능)

- 번호가 매겨진 목록 형식의 문제에 대한 결정.

1.3 회의의 종류와 진행

비즈니스 미팅은 매우 다양합니다. 일반적으로 다음 유형이 있습니다.

-독재적 (수장은 투표권이 있고 나머지는 조용히 듣고 종종 상사로부터 꾸짖음)

-- 독단적(인터랙티브 모드로 진행되며, 리더가 각 참가자에게 질문을 하고 그에 대한 답변을 받을 때)

- 분리 (머리의보고와 그에 의해 임명 된 부하의 연설이 계획된 경우);

- 논쟁의 여지가 있음(이들은 무료 교환의견, 참가자의 투표로 결정이 내려지고 머리가 승인합니다.)

- 무료(명확한 의제와 의장이 없는 회의입니다. 대부분의 경우 중요한 부분어떤 문제에 대한 논의가 교착 상태에 이르렀을 때의 회의. 이 경우 회의 의장은 비하인드 회의가 자발적으로 발생하는 긴 휴식을 발표합니다.

우리나라의 행정명령체제 하에서 상무회의는 처음 세 가지 형태가 주로 사용되었는데, 그 주된 의미는 그 자리에 있는 지도자들이 당과 상급기관의 결정이나 지시를 초청받은 사람들에게만 알렸다는 것이다. , 비즈니스 미팅의 본질은 자유로운 토론을 보장하고 행정부의 관점과 일치하지 않는 의견을 포함하여 광범위한 의견을 바탕으로 공통 솔루션을 개발하는 것입니다.

대부분의 경우 다음과 같은 이유로 비즈니스 미팅이 열립니다. 둘째, 문제의 해결이 조직 또는 회사의 여러 구조적 부서의 이익에 동시에 영향을 미친다면; 셋째, 문제를 해결하기 위해 다양한 근로자 그룹의 의견을 사용할 필요가 있는 경우.

비즈니스 생활의 관행은 비즈니스 회의가 좁은 범위의 관리자의 관리 결정보다 더 효과적이라는 것을 보여줍니다. 그러나 준비가 미흡하고 부실하게 진행되는 회의는 수시로 소집되어 사람들의 귀중한 시간을 빼앗고 본업에서 멀어지게 하여 큰 피해를 초래합니다. 따라서 이러한 회의를 소집하기 전에 그러한 조치의 필요성에 대해 고려해야 합니다. 고려하도록 제안된 문제는 즉각적인 해결책이 전혀 필요하지 않을 가능성이 높습니다. 또한 예를 들어 관리자는 직원에게 무언가를 알리고 싶어합니다. 이 경우 회의 없이도 쉽게 할 수 있습니다.

그러나 그럼에도 불구하고 회의를 여는 것이 적절하다고 인정된다면 우선 신중하게 준비해야합니다. 이 교육 및 실행 절차는 다음과 같은 방식으로 설계되어야 합니다. 가장 좋은 방법회의 자체가 개최되는 주요 작업이 해결되었습니다.

회의 시작 시간을 결정할 때 작업 리듬을 고려해야 합니다. 사람들이 낮 동안 한 유형의 작업에서 다른 유형의 작업으로 끝없이 전환하도록 강요하지 않으려면 작업 시작 또는 종료 또는 점심 시간 후에 회의를 개최하는 것이 좋습니다. 총 소요 시간, 즉 회의 자체뿐만 아니라 수거, 이전, 반환 및 작업에 포함되는 데 필요한 시간을 고려하여 회의 시작과 끝을 계획해야 합니다. "빈" 세그먼트 시간: 점심 시간 15분 전에 종료되면 시간이 손실될 것입니다.

회의 참석자에게 사전에 통지하고 의제를 숙지하고 모든 올바른 재료그들의 공연이 미리 생각되도록. Kuzin F. A. 비즈니스 커뮤니케이션 문화: 실용 가이드. -- 6판, 개정. 추가 - M.: Os-89, 2002.- p. 197

경험에서 알 수 있듯이 많은 관리자가 조직 및 행동의 기술을 명확하게 상상하지 못하기 때문에 비즈니스 미팅이 항상 원하는 효과를 가져오는 것은 아닙니다. 많은 경우 비즈니스 회의가 너무 자주 소집되고 준비가 제대로 이루어지지 않습니다. 너무 많은 사람들이 구현에 참여하고 있으며 확실히 "첫 번째" 리더입니다. 불합리한 회의 시간은 효율성을 감소시킵니다. 마지막으로, 비즈니스 회의에서 내리는 결정은 구현 과정에서 공식화되지 않고 제대로 제어되지 않는 경우가 많기 때문에 효과가 크게 감소하여 동일한 문제에 대해 다시 회의를 해야 합니다.

비즈니스 회의 - 개발에 집단적 마음을 참여시키는 방법 최적의 솔루션기업에서 발생하는 시사적이고 가장 복잡한 문제에 대해 이와 관련하여 관리 프로세스는 세 가지 주요 단계로 축소됩니다.

- 정보 수집 및 처리

- 회사의 모든 부서와 모든 직원의 활동 조정

- 의사 결정.

당신을 제외하고 직접 목적지, 각각 합리적 조직된 회의또한 중요한 교육 문제를 해결합니다. 회의에서 직원들은 팀에서 일하는 법을 배우고 솔루션에 대한 포괄적인 접근 방식을 취합니다. 일반적인 작업타협에 도달하고 의사 소통 문화를 습득하는 등 일부 직원에게는 비즈니스 회의 참석이 리더를 보고 들을 수 있는 유일한 기회입니다. 더 높은 수준관리. 또한 비즈니스 미팅에서 관리자는 자신의 관리 능력을 보여줄 기회가 주어집니다. Kabushkin N.I. 관광 관리: Proc. 용돈. - 민스크: BSEU, 2000. - p. 437

1.4 회의 및 세션의 효율성 향상

사회 문화 영역과 관련된 기관 및 조직에서는 특별히 만들어진 관리 기관을 찾을 수 없는 경우가 많습니다. 이러한 기관에서 공공 자치 단체는 역사 및 문화 기념물의 보존 및 복원, 개발을 위해 공공 협의회 형태로 가장 자주 만들어집니다. 민속 예술및 공예, 어린이 및 청소년과의 작업 조직 등

예를 들어 일부 관리자는 많은 회의의 숨겨진 목적이 인기가 없고 위험하며 어렵거나 잘못된 결정을 내리는 데 대한 책임을 공유하려는 관리자의 욕구에 있다고 적절하게 그리고 아이러니가 없는 것은 아니라고 말합니다. 진지하게 말해서 회의는 리더가 스스로 결정을 내릴 수 없거나 원하지 않기 때문에 열리는 것이 아닙니다.

회의의 목적은 직원의 노력을 조정하고주고받는 것입니다. 필요한 정보, 필요한 결정을 내리십시오 (회의 자체를 위해 회의가 열리는 경우, 명확한 목표, 특정 의제가 없지만 의사 소통에 대한 욕구, "함께 모여 논의"하려는 욕구가있는 경우 생략) .

리더가 참가자의 구성을 미리 결정하지 않으면 회의가 생산적이지 않습니다. 대규모 회의 경향, 가능한 한 많은 사람을 초대하려는 욕구가 항상 원하는 결과를 제공하는 것은 아닙니다. 회의 회의

회의 의제 항목과 직접적인 관련이 없는 전문가는 자격을 상실합니다. 근무 시간헛되이. 또한 초대 대상자의 수가 증가하면 회의 참가자 간의 의사 소통이 복잡해지고 명시된 문제에 대한 논의에서 이탈이 발생하며 모든 참가자의 능력을 사용하는 능력이 감소하고 의사 결정이 어려워집니다.

연습에 따르면 회의의 성공 여부는 개최 시간과 장소의 정확한 선택에 따라 결정됩니다. 회의 시간은 잠재적 참가자의 수용 능력에 따라 설정되어야 합니다. 점심 시간 30분 전 또는 근무일이 끝나기 전에 회의를 정하는 것이 가장 합리적입니다.

회의 종료의 숨겨진 규칙은 참가자가 시간을 추적하기 위해 장황하지 않고 부수적인 질문에 산만하지 않도록 할 것입니다. 각 리더는 회의에 소요되는 시간을 결정합니다. 대부분의 사람들은 모든 회의에 1시간이면 충분하다고 생각하지만 질문의 수와 중요도에 따라 시간 프레임이 다를 수 있습니다.

그리고 숙련 된 리더는 항상 회의 종료 시간, 연설 시간을 설정하고 각 문제를 논의하기위한 규칙을 결정합니다.

원칙적으로 엄격한 시간 프레임이 없으면 회의 참가자의 관심이 집중되지 않으며 사용 가능한 시간에 비례하여 단어 수가 증가합니다.

적절한 시간에 문제에 대한 토론을 완료하면 사람들이 올바른 솔루션과 규율을 신속하게 찾을 수 있으며 동시에 회의가 언제 끝날지 정확히 알고 시간을 계획할 수 있는 기회를 얻을 수 있습니다.

확인된 문제는 효과적인 회의를 위해 극복하기에 충분하지 않은 외부 제한 사항으로만 간주되어야 합니다.

깊은 문제는 리더 자신, 그의 지식, 경험, 기술, 검증된 리더십 스타일 및 명확하게 정의된 목표의 존재에 내재되어 있습니다.

사실 일부 회의의 물질적 비용은 3 배 이상입니다 (준비 작업, 참가자 급여, 간접비, 여행 비용, 잃어버린 시간왕복 여행 및 회의 자체)가 그들의 결정으로 인해 발생할 수 있는 절감액보다 훨씬 적습니다. 회의를 개최하려는 관리자는 예상 비용이 최소한 예상 이점을 초과하지 않는지 확인해야 합니다.

회의에서 헛되이 보낸 시간은 정당하지 않은 기간뿐만 아니라 여러 측면에서 의장이 정시에 시작하지 못하는 것과 관련이 있습니다.

각 직원은 회의가 지정된 시간보다 15-20분 늦게 시작된 많은 예를 들 것입니다. 모두가 정시에 시작하는 것을 알고 있지만 항상 조금 기다려야 할 이유가 있습니다. 리더는 모든 사람이 모일 때까지 기다리며 늦은 참가자를 기쁘게합니다.

그런 사람은 거의 없지만 나머지 사람들에게 자신의 조건을 지시하는 것 같습니다. 다음과 그 이후에는 동일한 문자로 플롯이 반복되어 점차 나머지 부분에 익숙해집니다. 대기 시간을 채우고 의장은 참석자 중 한 명과 중요하지 않은 사실이나 최근 사건에 대해 대화를 시작하고 다른 모든 사람을 비생산적인 대화에 참여시킵니다.

따라서 회의 참석자 개인의 무질서로 인한 무의미한 시간 낭비는 리더가 막아야 하며, 회의를 시작할 시간이 되면 말을 멈추겠다는 각오만 있으면 된다. 첫 번째와 두 번째로 지각하는 사람들은 "불이 켜지고"소수에 속할 것이며 세 번째로 그들은 제 시간에 오거나 불필요한 것으로 초대받지 못할 것입니다.

사람들이 정시에 모여 정시에 회의를 시작하게 하는 것은 쉬운 일이 아니지만 문제의 일부일 뿐입니다. 리더(주재)로서의 진정한 리더의 역할은 회의를 진행하는 과정에서 나타납니다.

그의 기술, 사람들의 심리에 대한 지식, 경영 과학의 미묘함은 회의 참가자의 의견과 희망 사항을 경청하는 능력, 최적의 유연성 및 회의 수행 스타일과 방식을 수정하는 능력에서 나타납니다. , 특정 상황에 따라.

그러한 회의의 근본적인 힘은 항상 분명하지만 회의 참가자가 의사 결정을 방해하지 않고 촉진하는 역할을 맡을 수 있도록 미묘하고 숙련된 리더십이 필요합니다. Chizhikov V. M., Chizhikov V. V. 사회 문화 관리 소개. - M.: MGUKI, 2003. - p. 282

결론

따라서 위의 자료를 바탕으로 다음과 같은 결론을 내릴 수 있습니다.

회의와 회의는 모호하지 않은 개념이 아닙니다.

행동을 조정하고, 정보를 교환하고, 문제를 해결하고, 의사 결정 (또는 법률)을 내리는 공통된 자연 기반을 갖지만 참가자의 형식, 내용, 구성 및 권한이 크게 다릅니다.

회의는 기관이나 조직의 삶에서 가장 중요한 문제에 대한 집단적 결정을 개발하는 형태입니다.

회의 - 주로 조직 문제를 다루기 위한 전문적인 회의입니다(예: 노동 조합 위원회 회의, 상임위원회 회의 등).

회의 준비 - 회의의 수명 주기는 다음 단계로 나눌 수 있습니다.

준비;

보유;

실행 제어.

각 담당 집행자는 회의를 위한 자료를 준비하며, 그 중 회의의 특정 항목에 대한 결정 초안은 필수입니다.

비즈니스 회의는 다음과 같은 이유로 가장 자주 개최됩니다. 첫째, 모든 사람이 자신의 의견을 표현하고 정당화할 동등한 권리를 기반으로 집단적 결정을 내릴 필요가 있는 경우; 둘째, 문제의 해결이 조직 또는 회사의 여러 구조적 부서의 이익에 동시에 영향을 미친다면; 셋째, 문제를 해결하기 위해 다양한 근로자 그룹의 의견을 사용할 필요가 있는 경우.

회의 시작 시간을 결정할 때 작업 리듬을 고려해야 합니다. 사전에 회의 참가자에게 알리고 의제와 필요한 모든 자료를 숙지하여 연설을 미리 숙고해야합니다.

회의의 목적은 직원들의 노력을 조정하고 필요한 정보를 주고받으며 필요한 결정을 내리는 것입니다.

리더가 참가자의 구성을 미리 결정하지 않으면 회의가 생산적이지 않습니다.

연습에 따르면 회의의 성공 여부는 개최 시간과 장소의 정확한 선택에 따라 결정됩니다. 회의 시간은 잠재적 참가자의 수용 능력에 따라 설정되어야 합니다.

회의 장소는 참가자의 주요 구성 위치에서 멀리 떨어져 있거나 전시회, 그림 자료의 전시 등을 구성할 수 없는 방이어야 합니다.

사용된 소스 목록

1. Zadorkin V. I. 관리자 작업 구성. 전자교과서.

2. Kabushkin N.I. 관광 관리: Proc. 용돈. - 민스크: BSEU, 2000. - 644p.

3. Kuzin F. A. 비즈니스 커뮤니케이션 문화: 실용적인 가이드. -- 6판, 개정. 추가 -M.: Os-89, 2002.- 320p.

4. Smirnov E.A. 관리 결정 개발: 대학 교과서. 남: UNITI-DANA, 2002. 271p.

5. Chizhikov V. M., Chizhikov V. V. 사회 문화 관리 소개. - M.: MGUKI, 2003. - 382p.

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연방교육청

마그니토고르스크 주립대학교그들을. G.I.Nosova

심리학과

비즈니스 커뮤니케이션 에세이

주제: "비즈니스 회의 및 회의"

완성자: FFK 그룹 06-1 학생

Grebenshchikova V.I.

확인자: Orinina L.V.

비즈니스 대화 및 상업적 협상 외에도 특정 문제에 대한 공개 집단 토론의 방법 인 회의와 같은 특별한 형태의 비즈니스 대화가 비즈니스 관행에 널리 퍼져 있습니다. 그러한 논의의 형태는 매우 다양하다. 회의, 회의, 심포지엄, 회의, 세션, 세미나입니다. 이러한 행사에서 내린 결정은 일반적으로 좁은 범위의 관리자가 내린 결정보다 더 효과적입니다.

비즈니스 미팅의 목적은 자유로운 토론을 허용하고 광범위한 의견을 바탕으로 공통된 솔루션에 도달하는 것입니다.

비즈니스 대화의 한 형태인 브레인스토밍은 다음과 같은 긍정적인 측면이 많기 때문에 "회의 구성"이라는 주제를 선택했습니다.

첫째, 생각의 효율성을 높인다. 러시아 속담 "마음은 좋지만 둘이 낫다"는 처음부터 나온 것이 아니라 깊은 의미가 있습니다. 실제로 인간 사고의 독창성은 지적 결과가 합산되지 않고 배가되기 때문에 공동 지적 활동 조건에서 특히 효과적이라는 사실에 있습니다. 유익한 아이디어의 대부분은 집단적 생각의 교환에서 탄생한 것으로 알려져 있습니다.

둘째, 회의 중에 근로자의 창의적인 커뮤니티가 강화되고 개별 근로자의 이익이 단일 공동 작업 시스템에 포함되며 참가자의 비즈니스 기술도 향상됩니다.

셋째, 공동 정신 작업에서 각자의 창의적 잠재력이 드러납니다.

불충분하게 준비되고 열악하게 진행되는 회의는 모든 경우에 소집되어 귀중한 시간을 "소진"하고 사람들을 주요 업무에서 떼어 놓기 때문에 큰 해를 끼칩니다.

안에 일반적인 견해회의 준비에는 주제 정의, 의제 설정, 회의 목표 및 총 기간 정의, 시작 날짜 및 시간, 참가자 구성, 대략적인 작업 일정 등의 작업이 포함됩니다.

회의 시작 시간을 결정할 때 작업 리듬을 고려해야 합니다. 사람들이 낮 동안 한 유형의 작업에서 다른 유형의 작업으로 끝없이 전환하도록 강요하지 않으려면 작업 시작 또는 종료 또는 점심 시간 후에 회의를 개최하는 것이 좋습니다. 소요된 총 시간(직접적인 회의뿐만 아니라 수수료, 전환, 반환 및 작업 포함)을 고려하여 빈 시간 슬롯이 없도록 회의의 시작과 끝을 계획해야 합니다. 점심 시간 15분 전에 종료되면 이 시간은 손실된 것으로 간주될 수 있습니다.

회의 참가자들에게 회의 개최에 대해 미리 알리고 의제와 필요한 모든 자료를 숙지하여 그들의 연설이 미리 고려되도록 해야 합니다.

정시에 회의를 시작하고 예를 들어 연설 시간 제한 또는 결정 방법과 같은 협력 규칙에 대해 참가자와 즉시 동의해야 합니다. 그 후 참가자 중 한 명에게 프로토콜 보관을 위임해야 합니다.

이러한 질문 및 기타 질문 공통 조직비즈니스 회의 및 회의가 자세히 살펴 봅니다.

비즈니스 회의 (회의) - 한 그룹의 사람들 (팀)의 구두 의사 소통 상호 작용. 이러한 유형의 의사 소통은 연설 독백 (주최자의 소개 및 마무리 발언, 참가자의 연설, 보고서), 대화 (정보 교환, 브레인 스토밍 중 아이디어 홍보 및 토론), 토론 등 다양한 장르를 결합합니다.

회의의 효과는 주로 주최자의 재능, 즉 연설 능력과 관리 능력, 그리고 올바른 선택회의 유형 및 기능에 대한 지식.

비즈니스 회의는 다음과 같습니다.

1. 이벤트 형식:

1.1. 회의

1.2. 회의

1.3. 회의

1.4. 세미나, 심포지엄

2. 위원장이 회의를 진행하는 형식에 따라:

2.1. 독재

2.2. 독재적인

2.3. 집합적 - 먼저 보고, 토론, 그 사람들만 참여하는 것,

리더가 임명합니다.

2.4. 논쟁의 여지가 있는

2.5. 무료

3. 공적 생활 영역에 속함으로써:

3.1. 파티

3.2. 노동 조합

3.3. 비즈니스(행정)

3.4. 과학적

3.5. 연합

4. 규모별:

4.1. 국제적인

4.2. 전 러시아인

4.3. 공화주의자

4.4. 산업

4.5. 지역

4.6. 지역

4.7. 도시의

4.8. 지역

4.9. 내부

5. 장소별:

5.1. 현지의

5.2. 방문

6. 빈도별:

6.1. 정기적인

6.2. 영구적인

6.3. 한 번

6.4. 정기 간행물

7. 참가자 수에 따라:

7.1. 좁은 팀(최대 5명)

7.2. 확장 직원(최대 20명)

7.3. 대표자 (20명 이상)

8. 참가자 구성의 안정성에 따라:

8.1. 정해진 구성으로

8.2. 게스트 캐스트와 함께

8.3. 특정 회의 목록으로

8.4. 결합

9. 질문 주제별:

9.1 관리

9.2 기술

9.3 인원

9.4 재정

9.5 기술

10. 작업별:

10.1 문제가 있는

10.2 유익한

10.3 운영

11. 예약:

11.1 의사결정

11.2 작업 명확화

11.3 요약

주요 비즈니스 회의의 주요 임무 중 하나는 논의 중인 문제의 복잡성을 보다 충분히 이해하고 문제 해결 과정에 참석한 사람들을 참여시키기 위해 가능한 한 많은 사실을 가져오는 것입니다. 물론 리더는 현 상황에 대한 자신의 관점을 가지고 있어야 하지만 문제를 이해하는 데 있어서 그들이 옳은지 아닌지를 이해하기 위해서는 다른 사람들의 관점을 아는 것도 필요합니다. 다른 사람의 관점이 옳다면 회의 리더는 상황에 대한 자신의 관점을 바꿀 수 있습니다. 동료가 틀렸거나 중요한 사항이 누락된 경우 누락된 사실을 제공할 수 있습니다. 올바른 질문은 회의를 올바른 방향으로 이끄는 훌륭한 도구입니다.

회의의 효과는 주최자의 재능, 즉 그의 연설 능력과 관리 능력에 크게 좌우됩니다. 종종 회의는 리더 자신이 주도합니다.

비즈니스 미팅의 주요 작업은 다음과 같습니다.

2) 추구하는 경제 정책의 정확성을 직원들에게 확신시키기 위해 문제 해결 탐색, 새로운 경험 및 구현 가능성에 대해 직원에게 알립니다. 이러한 문제를 해결하기 위해 설명회 또는 회의-브리핑이 예정되어 있습니다.

3) 문제에 대한 집단적 해결책을 찾고 아이디어를 생산하고 수집합니다. 이것은 문제가 있거나 "브레인 스토밍"하는 일종의 회의입니다.

4) 선택하고 건설적인 결정을 내립니다. 이것이 의사 결정자 인 회의의 임무입니다.

5) 참가자에게 필요한 지식을 제공하고 기술을 향상시킵니다. 이러한 유형을 회의 또는 교육 회의라고 합니다.

리더가 팀과의 지속적인 접촉에 관심이 있다면 정기적인 회의를 조직합니다. 회의 빈도에 따라 일회성 및 주기적이 될 수도 있습니다.

회의 참가자 중 누군가가 논쟁에 대한 저항할 수 없는 갈망을 느낀다면, 리더는 평정을 유지하면서 그룹이 토론자의 주장을 반박하도록 허용해야 합니다. 불필요하게 수다스러운 토론자들은 그들의 연설을 끝까지 듣지 않고 재치 있게 중단되어야 하며, 원칙적으로 그러한 연설의 이점은 거의 없습니다. 부정주의자(즉, 모순을 좋아하는 사람)를 상대해야 한다면 그의 지식과 경험을 인정하고 감사해야 합니다. 수줍음이 많은 참가자는 자신감을 강화하기 위해 간단한 질문을 하도록 권장됩니다. 논쟁자가 제안을 하는 대신 끊임없이 질문을 한다면 그의 질문은 그룹에 전달되어야 합니다.

비즈니스 회의가 결실을 맺으려면 의장이 토론을 진행하는 기술을 익혀야 합니다. 우선, 우리는 문명화 된 방식으로 그룹 토론을 진행하도록 노력해야 합니다. 이것은 분쟁 당사자의 관계에 섬세함이 있음을 의미하므로 조롱, 상대방의 방해, 그들에 대한 날카로운 공격과 같은 자신의 관점을 주장하는 수단의 사용을 배제합니다. 참가자 간의 비즈니스 분쟁이 명확하고 시간 제한이 있는지 확인하고 개인적인 충돌을 피하기 위해 특별한 주의를 기울여야 합니다. 분쟁의 용어는 참석한 모든 사람에게 명확해야 합니다.

토론을 준비할 때 적어도 가장 전반적인 계획진실을 위해 투쟁하고 가장 중요한 주장을 선택하십시오. 특히 반박할 수 없는 정확한 수치가 인상적이다.

실제로 업무와 목표에 따라 회의를 나누는 공통 분과가 있습니다. 여기에서 문제가 있고 유익하고 운영적인 회의가 구별됩니다. 개인 관리: 교과서 / S.D. Reznik 및 기타 - 2nd ed., 개정. 추가 -M.: INFRA-M, 2004. - 622p.

문제 회의의 목적은 논의 중인 문제에 대한 최상의 관리 솔루션을 찾는 것입니다. 그러한 회의에서의 결정은 일반적으로 토론의 결과로 공식화되고 투표 후에 내려집니다. 이러한 회의는 계획에 따라 개최됩니다. 보고서; 연사를 위한 질문; 논의; 의사 결정.

브리핑 회의의 임무는 명령을 전달하고 필요한 정보보다 빠르고 효율적인 실행을 위해 제어 체계를 통해 위에서 아래로. 그러한 회의에서 지도자는 취해진 행정 결정을 회의에 알립니다.

운영 회의는 소위 계획 회의, 여름 회의, 5분 회의입니다. 그들은 머뭇거리지 않습니다. 그러한 회의의 임무는 현재 생산 상황에 대한 정보를 얻는 것입니다. 브리핑과 달리 운영 회의는 제어 체계를 따라 상향식 정보 전송을 보장합니다. 회의 참가자로부터 최신 정보를받은 관리자는 "병목 현상"의 존재, 백 로그 및 실패 이유를 식별하고 여기에서 필요한 결정을 내리고 지침을 제공하며 구현 기한을 결정합니다. 운영 회의에서는 보고하지 않습니다. 주요 목표는 팀의 주요 노력이 지시되어야 하는 솔루션에 대한 생산 문제를 식별하는 것입니다.

그러나 어떤 회의나 집회를 여는 주된 목적은 집단적 정보 교환 후에 공동의 결정을 내리는 것, 즉 어떤 결과를 달성하는 것입니다.

회의 및 회의의 분류

회의 및 회의는 공식적이고 비공식적입니다. 행사를 성공적으로 진행하기 위해서는 먼저 행사의 성격을 파악하는 것이 필요합니다.

회의 유형은 관리 기능에 따라 분류할 수 있습니다.

1. 조직의 전략 및 전술 문제, 계획 실행에 필요한 자원을 논의하는 기획 회의

2. 생산성 및 품질 문제, 직원 만족도, 동기 부여가 낮은 이유, 변경 가능성, 도덕적 및 물질적 인센티브 문제를 논의하는 노동 동기 회의;

3. 조직의 구조화, 구조 단위의 조치 조정, 권한 위임 등의 문제가 논의되는 내부 조직에 관한 회의

4. 직원의 활동을 모니터링하는 회의는 활동 결과, 목표 달성, 중단 문제, 낮은 생산성을 논의하는 데 전념합니다.

5. 조직의 상황, 혁신 및 구현 가능성, 생존 문제, 경쟁력, 이미지, 스타일과 관련하여 관리의 운영 문제가 논의되는 조직 고유의 회의.

개최 스타일에 따른 회의 분류도 있습니다.

1. 리더만이 말하고 결정을 내릴 수 있는 독재적인 회의. 이 모임에 참석하는 사람들은 지도자가 묻는 질문에 귀를 기울이고 응답해야 합니다. 이러한 회의는 관리자가 부하 직원에게 알리거나 지시를 내릴 필요가 있을 때 개최됩니다.

2. 자유 회의에는 의제가 없습니다. 위원장 없이 개최할 수 있습니다. 이러한 회의는 고정되지 않은 결정인 의견 교환으로 축소됩니다. 그러한 만남은 대화나 대화의 형태로 이루어진다.

3. 토론 회의 - 특정 규칙에 따라 개최되는 회의에서 집단 작업의 결과로 새로운 아이디어를 생성하고 제안된 솔루션을 분석하여 문제에 대한 결정을 내리는 방법입니다. 특징이 방법은 표현된 아이디어에 대한 비판과 평가가 부족합니다.

공식 행사는 명확하게 정의된 상태를 가지며 정해진 규칙에 따라 개최됩니다. 특별히 초대받은 사람들은 그러한 회의에 항상 참석합니다. 이벤트의 주요 구성 요소:

1. 의제(토의 대상 목록)

2. 보고서(문제의 본질을 기술한 것)

3. 연설(의제 논의)

4. 수정안(토의에 제안된 변경 사항에 대한 논의)

5. 토론(토론 개최)

7. 프로토콜 작성(사건에 대한 서면 진술)

8. 기타(의제에 포함되지 않은 문제에 대한 논의).

비공식적인 모임에서 사람들은 더 편안함을 느끼지만 그러한 행사에 대비해야 합니다. 비공식 회의에는 다음이 필요합니다.

1. 토론 주제 목록

2. 행사의 주최자

3. 도달한 합의 프로토콜.

비공식 행사는 차분한 환경, 그러나 여전히 잘 조직된 회의 또는 회의만이 긍정적인 결과를 가져온다는 것을 기억해야 합니다.

모든 회의에는 사전에 계획해야 하는 의제가 있어야 합니다. 의제는 시간을 절약하고 부차적인 문제에 오랫동안 연연하지 않는 데 도움이 됩니다.

잘 준비된 의제는 다음과 같이 구성됩니다.

* 회의 목적, 날짜, 시간 및 장소

* 초대받은 사람 목록;

* 논의된 문제 목록;

* 주요 주제;

* 기타;

* 다음 회의 날짜.

사업회의 - 결정의 개발 및 채택을 위한 의견 교환을 통해 관심 있는 사람들 그룹의 조직적이고 의도적인 상호 작용의 한 형태입니다.

1. 작성자 공적 생활의 영역에 속하는할당: 행정, 과학 또는 과학 및 기술, 정치, 노동 조합 및 합동 회의.

2. 작성자 참가자 유치 규모:국제, 공화당, 지부, 지역, 지역, 도시, 지구, 내부.

3. 작성자 장소:로컬 및 아웃바운드.

4. 작성자 보유 빈도:일회성, 영구적, 주기적.

5. 작성자 참가자 수:좁은 구성(최대 5명), 확장 구성(최대 20명), 대표(20명 이상).

6. 작성자 주요 업무:유익하고 운영 (계획), 문제가 있습니다.

8. 작성자 참가자 거리:대면 및 인터콤 (작업장에 위치한 회의 참가자와 머리를 연결하는 자동 전화 교환 사용).

관리 이론은 목적에 따라 다음과 같은 회의 및 회의 분류를 제안합니다.

■ 유익한 인터뷰.각 참가자는 서면 보고서 제출을 피하고 모든 사람이 기관의 상황에 대한 아이디어를 얻을 수있는 기회를 제공하는 상황에 대해 머리에 간략하게보고합니다.

■ 결정을 내리기 위한 회의.다양한 부서를 대표하는 참가자들의 의견 조정,

특정 문제에 대한 결정을 내리기 위해 조직을 분할합니다. ■ 창의적인 회의.새로운 아이디어의 사용, 유망한 활동 영역 개발. 모든 회의 및 회의는 비즈니스 의사 소통 과정에서 윤리적 인간 행동 기준을 준수하는 경우에만 유효합니다. M. 브라임토론에서 언뜻보기에 터무니없는 것처럼 보이더라도 다른 사람의 의견을 존중할 필요가 있다고 지적합니다.

비즈니스 회의는 7-9명, 최대 12명이 참석할 수 있으며 많은 참가자는 이미 업무 효율성을 저하시킬 수 있습니다. 토론 주제는 참가자가 전문적으로 준비하고 제안을 생각하고 관련 보고서를 준비할 수 있도록 미리 결정되어야 합니다. "원탁" 형태의 참가자들의 공간 배치는 상호 작용을 강화하는 데 중요합니다. 회의의 리더는 먼저 회의가 업무적이고 건설적일 것이라는 희망을 표현해야 하며, 회의 중에 규칙을 따르고, 토론 중인 주제의 틀 내에서 연사를 "유지"하고, "비활성"을 포함하고, "대화를 중지"합니다. ”, 단어의 순서 결정, 필요한 질문 , 의역 수행 및 중간 결과 요약, 회의에 대한 최종 논평 제공. 비즈니스 회의는 그것을 표현한 사람의 개인적인 특성이 아니라 주제 위치를 비판 할 가능성을 의미하며 규칙을 따르는 것이 좋습니다. 먼저 위치의 일치를 확인한 다음 차이점을 논의하십시오. 문제 해결을 위한 서로 다른 입장과 접근 방식 사이에서 각 대안의 장단점을 설득력 있게 주장합니다. 불이 붙은 경우 자신에 대한 공격을 문제에 대한 공격으로 바꾸는 것이 유용합니다. 가장 중요한 것은 분쟁에서 이기는 것이 아니라 문제 해결을 위해 앞으로 나아가는 것입니다. 자신의 입장을 유일하게 가능하고 유일하게 참된 것으로 취급하는 것이 아니라, 다른 의견을 이해하고 수용할 수 있고, 다른 의견에 스며들 수 있도록 하는 것이 중요합니다. 참가자의 수동성을 제거하기 위해 다음을 사용할 수 있습니다. 1) 원 안에 진술 또는 2) 브레인 스토밍 방법. 의견 충돌은 두 가지 형태를 띨 수 있습니다. 경쟁력 있는또는 가두어 놓다-협력. 의견 경쟁에서 적대감을 줄이기 위해 반대 의견을 가진 참가자를 포함하여 조정 위원회 또는 그룹을 만들 수 있습니다. 이 위원회는 자신의 의견이 수렴되는 지점을 결정하고 다른 사람의 입장에서 좋아하거나 유용할 수 있는 지점을 찾아야 합니다. 문제를 최적으로 해결합니다.

비즈니스 회의는 "부모"의 위치에 있는 리더가 문제에 대한 유일한 해결책으로 자신의 의견을 표시하고 "자녀"의 위치에 있는 다른 참가자가 실행을 위해 이 결정을 수락할 때 본질적으로 지시적인 경우가 많습니다. 가장 효과적인 것은 "성인-성인"의 입장에서 동등한 상호 작용의 성격을 지닌 공동 비즈니스 회의입니다. 그러나 겉으로는 "성인-성인"으로 상호 작용이 수행되지만 실제로는 "부모-자식"인 조작이 있습니다. 리더는 모든 사람, 심지어 침묵하는 사람까지 말하도록 요청하는 것처럼 보이지만 모든 사람이 말한 후 리더는 모든 사람을 의역하고 필요한 악센트를 배치하고 결과적으로 필요한 결정을 내리고 참가자가이 결정을 실행하도록합니다. 사실 "어린이"의 위치에서.