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비즈니스 토론의 조직 및 수행. 토론은 민주적인 형태의 비즈니스 대화입니다.

일반적으로 모든 비즈니스 및 작업의 필수적인 부분입니다. 그리고 그 과정에서 토론 또는 더 간단하게는 양측이 자신의 관점을 옹호하고 원하는 대화 결과를 얻으려고 노력하는 분쟁이 있을 수 있습니다.

대부분의 경우 토론은 비즈니스 파트너, 동료 또는 상사/부하 간에 매우 유용한 상호 작용 형식입니다. 진실은 분쟁에서 태어난다고 말하는 것은 당연합니다. 참으로 합리적이고 이성적으로 토론을 이끌어 가면 현재의 문제 상황에 대한 가장 정확한 해결책을 찾을 수 있습니다. 그러나 비즈니스 분쟁 중에 진실이 "태어나기" 위해서는 토론을 수행하기 위한 몇 가지 규칙을 알아야 합니다. 귀하와 귀하의 대담자가 이를 준수하고 불필요한 감정을 받아들이지 않는다면 그러한 토론은 건설적이고 유익한 것으로 간주될 수 있습니다.

비즈니스 논의 단계

비즈니스 커뮤니케이션에 관한 모든 책에서 모든 비즈니스 분쟁이 거치는 단계에 대한 설명을 찾을 수 있습니다. 물론 직접적인 라이브 상호 작용 중에 이러한 단계를 기억하고 명확하게 구분하는 사람은 거의 없습니다. 하지만, 일반적인 이해토론이 가져야 할 구조는 대화를 올바르게 구축하고 "이것과 저것에 관한"대화가 아니라 토론으로 만드는 데 도움이 될 것입니다. 적어도 하나의 단계를 건너뛰면 토론이 건설적인 결과로 이어질 수 없는 통제되지 않은 감정적 논쟁으로 바뀔 위험이 있습니다.

1. 연락하기.

대부분의 경우 이 단계에는 인사가 포함되며 그 형식은 특정 상황에 따라 결정됩니다(제한된 대우 또는 친근한 따뜻함, 악수 등). 대담자가 이전에 서로를 알지 못했고 그러한 토론도 발생하는 경우 인사말 후에 서로에 대한 소개가 따라야합니다. 이름, 직책 및이 상황에서 필요하고 적절한 기타 정보.

2. 토론 목적 결정.

쌍방은 어떤 문제로 인해 논의가 필요한지, 그 결과 어떤 목표를 달성해야 하는지 명확하게 이해해야 합니다. 그러나 이러한 목표가 정확히 어떻게 달성 될지는 원칙적으로 대담자가 비즈니스 분쟁 과정에서 결정합니다. 상황에 따라 필요한 경우 작업 완료 기한, 사용 가능한 리소스 또는 문제 해결을 위한 특정 조건을 표시해야 합니다.

3. 토론 참가자의 의견 확인.

토론의 각 참가자는 기존 문제에 대한 초기 입장을 미리 형성하고 다른 사람에게 표현해야 합니다. 초기 의견 교환은 추가 논란의 토대가 될 것입니다.

4. 직접 토론 과정.

참가자는 논의된 문제를 해결하는 다양한 대안을 제공하고, 각각의 장단점을 논의하고, 가장 최적이라고 생각하는 솔루션의 정확성을 서로 확신시키고 건전한 주장으로 뒷받침합니다.

5. 문제 해결을 위한 대안 평가.

직접 토론하는 동안 원칙적으로 일부 대안은 완전히 폐기되고 일부는 의심의 여지가 있으며 일부는 전면에 나와 기초로 간주됩니다. 문제 해결을 위한 3-4개의 옵션을 선택한 후 다시 한 번 논의, 비교, 평가합니다. 다른 점비전.

6. 최적의 솔루션 선택.

모든 토론의 목적은 주어진 상황에서 가장 최적의 공통된 객관적 의견에 도달하는 것입니다. 특히 문제가 단순하지 않고 토론에 많은 참가자가 있는 경우에는 매우 어렵습니다. 최적의 솔루션을 쉽게 선택하는 열쇠는 분쟁 참가자가 각 옵션을 객관적인 측면에서 평가하는 능력과 다른 화자를 듣고 듣는 능력입니다.

비즈니스 토론 규칙

토론을 효과적으로 만들고 토론을 단일 결정으로 이끄는 데 도움이 되는 몇 가지 규칙:

1. 직접 토론을 시작하기 전에 문제의 초기 데이터와 토론 중 모든 참가자에 대한 특정 행동 규칙을 표시해야 합니다. 회의 주최자는 참가자들에게 문제의 본질을 알리고 토론 과정의 몇 가지 요점을 설명합니다. 예를 들어, 참가자들이 서로에게 어떻게 말해야 하는지; 어떻게 질문하고 대답해야 하는지 등 이러한 교육은 잘못된 대우, 중단, 폭력적인 감정의 표현 및 토론을 희극으로 만들 수 있는 기타 현상을 피하기 위해 필요합니다.

2. 분쟁 당사자가 제안한 문제 해결을 위한 모든 대안은 추가 고려의 편의를 위해 기록되어야 합니다. 이상적으로는 의견과 해결책을 모든 참석자가 동등하게 볼 수 있는 게시판에 작성해야 합니다.

3. 오랜 시간 동안 어떤 질문에 대한 합리적인 답을 찾지 못하거나 적어도 그 대안을 식별하지 못했다면 그것에 매달리지 말아야 합니다. 이전 질문은 열린 상태로 두고 다음 질문으로 넘어갑니다. 토론이 끝나면 해결되지 않은 모든 문제로 돌아가서 다른 각도에서 고려하십시오.

4. 토론에 초청된 모든 사람은 발언권을 가지며 이 권리를 적극적으로 행사하여야 한다. 그러한 참가자는 문제를 해결하는 데 절대적으로 쓸모가 없으며이 경우 토론에서 할 일이 없기 때문에 그러한 행사에 조용하거나 무관심하거나 동의하는 사람들이 있어서는 안됩니다.

5. 기본적인 예절은 지켜야 합니다. 각 참가자는 이전 참가자가 연설을 마칠 때만 말을 시작해야 합니다. 토론에 참여하는 사람들은 서로를 방해하거나 개인적으로 대하거나 더 나아가 모욕하는 일이 있어서는 안 됩니다. 그러한 순간은 일상적인 분쟁에서 종종 발견되지만 비즈니스 토론에 관해서는 대담 자의 행동을 억제해야합니다.

6. 표현된 다른 의견에 반대되는 모든 판단은 객관적인 주장에 의해 뒷받침되어야 합니다. "내가 그렇게 생각하니까 틀렸어", "그럴 리가 없지, 마침표" 같은 말은 쓰면 안 된다.

7. 일반적이고 매우 위험한 토론의 적은 고정관념과 일반화입니다. 어떤 현상이나 전문 집단에 대해 어떤 고정관념적인 판단을 허용할 수 없듯이 하나의 사실만으로 결론을 내릴 수는 없다.

8. 가능할 때마다 통계 및 데이터로 주장을 뒷받침하십시오. 과학적 연구. 첫째, 논의중인 문제에 대한 객관적인 그림을 만드는 데 도움이 될 것이며 둘째, 그러한 주장은 항상 개인적인 결론보다 대화 상대를 더 잘 설득합니다.

9. 토론 중에는 다른 참가자의 의견에 대한 비판에 적절하게 대응할 필요가 있습니다. "당신이 틀렸다"는 말을 들었고 이에 대해 합리적으로 주장했다면, 당신이 들은 의견을 고려하여 그것에 대해 생각하고 당신의 의견을 재고해야 합니다. 질문을 받았을 때 대답이 뻔한 것 같으면 질문한 사람을 비웃거나 조롱하지 말고 가능한 한 정중하고 명확하게 대답하십시오. 아마도 그 사람은 당신과 같은이 분야의 전문가가 아니며 그가 묻는 질문은 그에게 정말 이해하기 어렵고 복잡합니다.

10. 토론에 참여하는 모든 참가자는 검증된 데이터와 사실만으로 운영되어야 하며, 자신에게 유리하게 왜곡되어서는 안 됩니다. 다른 사람의 성공적인 생각과 성취를 자신의 것으로 사칭하여 다른 참가자의 눈에 자신의 권위를 높이려는 것도 좋은 생각이 아닙니다.

11. 토론 중에 건전한 유머를 나누는 것은 허용되지만 공유만 가능합니다. 드문 경우 가벼운 유머는 긴장된 상황을 약간 완화하는 데 도움이되지만 "농담"으로 과도하게 사용하지 마십시오. 결국 이것은 KVN 게임이 아니라 비즈니스 대화입니다.

효과적인 비즈니스 토론을 진행하는 것은 기술이지만 거의 모든 사람이 마스터할 수 있습니다. 다가오는 토론을 신중하게 준비하고, 자신의 의견을 형성하고, 다른 사람에게 묻고 싶은 질문과 질문을 받을 수 있는 질문 목록을 만들고, 다른 사람의 아이디어와 생각을 공개적으로 받아들이도록 조정하십시오. 그리고 나서 토론이 시작된 문제는 확실히 평화롭게 해결될 것입니다.

비즈니스 토론

비즈니스 토론은 어느 정도 특정 절차 규칙에 따라 참가자 전체 또는 일부가 참여하여 문제에 대한 견해를 교환하는 것입니다. 많은 업무 회의회의도 토론 형식으로 진행됩니다. 대중 토론에서 의장을 제외한 모든 참가자는 동등한 위치에 있습니다. 특별히 준비된 연사가 임명되지 않고 동시에 청취자뿐만 아니라 모두가 참석합니다. 특별 질문에서 논의 특정 순서, 일반적으로 엄격한 규정에 따라 관리가 주재합니다.

그룹 토론은 특별히 훈련된 그룹이 문제를 토론하고 청중 앞에서 토론한다는 점에서 다릅니다. 이 토론의 목적은 제시하는 것입니다. 가능한 해결책문제, 논란이 되는 문제에 대한 반대 의견 토론, 발표 새로운 정보. 일반적으로 분쟁에 대한 이러한 종류의 토론은 청중을 해결하거나 행동의 통일성에 기울이지 않습니다. 토론 참가자가 잘 준비하고 통계 데이터와 필요한 자료를 가지고 있는 것이 매우 중요합니다. 큰 중요성또한 말하는 방식, 음성 커뮤니케이션의 문화, 시연 스타일이 있습니다. 편안하고 생동감있게 질문을 정확하게 공식화하고 답변이나 간단한 설명에 대해 간결하게 설명합니다. 참가자들은 이름과 중간 이름으로 서로를 부르는 것이 좋습니다. 토론을 보는 청중은 지속적으로 연사의 관심의 중심에 있어야하며 비언어적 접촉뿐만 아니라 언어 적 접촉도 유지해야합니다. 토론의 리더는 과정과 모든 절차를 규정하고, 주제와 발표자를 소개하고, 시간 제한을 모니터링하고, 의견 교환을 지시하고, 최종 발언을 전달합니다.

논의 중인 사안에 대한 합의가 이루어지지 않은 상황에서 의견 불일치를 논의할 때 커뮤니케이션의 한 유형인 비즈니스 분쟁이 널리 사용됩니다. 논쟁의 특징은 자신의 논문의 진실성을 증명하는 것이 아니라 모든 사람이 특정 논란이되는 문제에 대해 자신의 관점을 옹호하는 구두 경쟁입니다. 실제로 분쟁은 일반적으로 허용되는 규칙과 원칙을 준수하지 않고 무질서하고 조직화되지 않은 형태로 진행되는 경우가 많습니다.

대중 연설

대중 연설은 비즈니스 상호 작용 및 예술의 한 형태로, "훌륭한 연설자는 거의 없지만 세계에서 그들의 말을 들을 수 있는 사람은 얼마나 되는가"(J. La Bruyère)라고 합니다.

구성 요소로서의 대중 연설 비즈니스 커뮤니케이션좋은 인터뷰의 자질을 가져야 하며 동시에 설득력이 있을 뿐만 아니라 설득력 있고 실증적이며 논리적이고 사려 깊고 아름다워야 합니다.

대중 연설 요건:

연설은 처음부터 끝까지 흥미롭고 유용해야 합니다. 프랑스 속담에 "좋은 화자는 목이 아니라 머리가 있어야 한다!"라는 말이 있습니다.

서론, 본론, 결론을 포함하는 구성으로 정확하게 구성되어야 한다.

대중 연설은 경험 많은 연사에게도 철저한 준비가 필요하며 초보 비즈니스맨에게는 필수 요구 사항입니다. 연설 준비는 작성자에게 기쁨과 즉흥적인 열정을 가져다주는 창의적인 작업입니다.

연설을 통한 효과적인 연설을 위해서는 사업가가 주제를 선택하는 것만으로는 충분하지 않으며 연설의 목적에 대해서도 생각할 필요가 있습니다. 청중에게 적합한 주제를 선택하십시오. 주제는 청취자가 흥미롭고 중요하며 이해할 수 있어야 합니다. 주로 다음 요인에 따라 달라집니다.

청중의 주요 관심사;

집단 이익;

화제의 관심사;

특정 관심사;

주제의 참신함;

극지 의견의 주제에 포함되었습니다.

연설 주제를 선택할 때 다음을 수행해야 합니다.

1) 주제가 청취자에게 충분한 관심을 불러일으킬 수 있는지 확인하십시오. 청취자를 흥분시키고 관심을 불러 일으키고 연사를 지원할 필요성을 불러 일으키는 주제를 선택하는 것이 필요합니다. 이는 화자가 청자로 하여금 그 질문이 시급하고 유용하며 바람직한 행동에 관한 것이라고 느끼게 만들 수 있는지 여부에 달려 있습니다.

2) 청취자가 조치를 취할 수 있는지 알아보십시오. 이 질문에 답하려면 청중의 관심사뿐만 아니라 그 특성도 연관시킬 필요가 있습니다.

3) 다음을 고려하여 논리적으로 완벽한 논거를 사용하십시오. 감성문화청취자와 그들의 신념.

적절한 주제를 선택하십시오. 주제의 선택은 특정 순간의 관련성에 따라 대중의 장소, 시간 및 분위기에 따라 다릅니다. 공식 행사는 선택한 주제를 개발하기 위한 출발점으로 사용되어야 하며, 그러면 더 흥미롭고 중요해질 수 있습니다.
3. 기업에서 효과적인 비즈니스 커뮤니케이션 방법.
아래에서 논의할 기술은 다재다능함으로 구별됩니다. 적용은 모든 유형의 활동에서 성공할 것입니다. 관리자의 행동 기술은 노동 활동의 효율성을 극대화하는 비즈니스 커뮤니케이션 방법과 기술을 사용하는 능력입니다.

이러한 방법 및 기술에는 다음과 같은 기능이 포함됩니다.

비즈니스 대화를 위한 유리한 심리적 분위기를 조성합니다.

대화 상대에게 좋은 인상을 남깁니다.

기술을 사용하여 부정적인 감정과 안일함을 배출하십시오.

잘못된 대담 자 및 파트너로부터 자신을 보호하십시오.

질문하고 대답하십시오.

당신의 진술을 논증하고 증명하십시오.

상대방의 주장을 반박하고 그의 말을 능숙하게 들어라.

많이 알려져 있다 효과적인 기술, 비즈니스 대화의 맨 처음에 파트너를 신속하게 이기고 필요한 경우 자부심을 위해 원하는 관점으로 그를 설득 할 수 있습니다. 성공적인 비즈니스 커뮤니케이션의 핵심은 비즈니스 커뮤니케이션 참여자들의 상호 호의입니다.

대화나 협상에서 파트너를 설득하기 위해서는 몇 가지 심리적 트릭을 사용해야 합니다.

대화를 시작할 때 대담자가 당신이 그에게 진심으로 관심이 있고 그가 대표하는 조직의 권위와 중요성을 알고 있음을 느끼게해야합니다.

동안 비즈니스 대화파트너에게 특별한 관심을 기울여야 합니다. 파트너의 관심사에 대해 자주 이야기하고 그가 기꺼이 대답할 질문을 해야 합니다. 우리는 당신의 파트너가 그의 회사의 성과에 대해 이야기하도록 노력해야 합니다.

비즈니스 의사소통에서 사람의 이름을 가능한 한 부담 없이 부르는 것이 매우 중요하며, 그의 이름이 당신에게 큰 의미가 있음을 분명히 해야 합니다. 파트너가 틀렸을 때 제스처, 표정 또는 억양으로 그에게 명확하게 알릴 수 있습니다. 그러나 그가 틀렸다고 직접 말하면 그의 자존심과 자존감에 직접적인 타격을 줄 것입니다. 이것은 그가 그 반대를 증명하기 위해 자신을 방어하고 싶게 만들지 만 결코 그의 관점을 바꾸지는 않습니다. 동시에 "당신이 틀렸다는 것을 증명할 것입니다"라는 문구 대신 다음과 같이 말할 수 있습니다. 함께 사실관계를 확인하자"고 말했다. 귀하의 실수 가능성을 허용함으로써 귀하는 곤경을 피할 수 있습니다.

비즈니스 대화 또는 협상을 수행하기 위한 일반적인 권장 사항은 참가자가 논쟁할 기분이 아니어야 한다는 것입니다. 당신은 논쟁에서 이길 수 있지만, 이 승리로 당신은 결코 당신의 파트너의 위치를 얻지 못할 것입니다. 파트너가 명백히 잘못되었다고 주장하는 경우, 즉시 그를 유죄 판결하는 즐거움을 거부하고 특정 조건 및 특정 상황에서 그의 의견이 옳을 것이지만 이 특별한 경우에는 상황이 다르다는 말로 답변을 시작해야 합니다. . 자신의 의견을 가능한 한 겸손하게 표현하는 방식은 항상 덜 불쾌합니다. 당신이 틀렸다는 것이 밝혀지면 슬픔이 덜할 것입니다. 당신이 옳다는 것이 밝혀지면 파트너가 당신의 관점에 동참하도록 설득하는 것이 더 쉬울 것입니다. 여전히 의견 충돌의 위험에 처해 있을 때는 주도권을 잡고 상대보다 앞서는 것이 현명합니다. 다른 사람의 입술에서 비난을 듣는 것보다 자신을 비판하는 것이 훨씬 더 유익합니다.

모든 사람들이 자신의 중요성을 의식하고 싶어하는 것으로 알려져 있으므로 파트너가 옳고 틀렸다고 말하면 상대방의 허영심이 아첨하고 그 자신이 당신의 죄책감을 완화하기 시작할 것입니다. 파트너에게 모욕적인 말을 해서는 안 됩니다. 분쟁의 심리학은 "감정의 거울"의 법칙을 따릅니다. 한 사람의 긴장은 다른 사람의 긴장을 일으키고 분노는 분노를 낳습니다. 당신의 말이 효과를 발휘하려면 기분 나쁘게 하지 않고 섬세하게 표현해야 합니다.

다른 사람을 비판하기 전에 자신의 잘못을 지적해야 합니다. 비평가가 자신이 완벽하지 않다는 것을 인정하는 것으로 시작한다면 당신의 실수 목록을 듣는 것이 훨씬 더 쉽습니다. 일반적으로 양 당사자는 문제와 갈등에 대한 책임이 있습니다. 따라서 정상적인 상태를 유지하기 위해서는 학습이 필요합니다. 비즈니스 관계책임을 공유하고 항상 일어난 일에 대해 책임을 져야 합니다.

실시 심리 연구모든 사람에게 좋은 심리적 웰빙을 제공하는 요인을 식별할 수 있게 했습니다. 이러한 연구 결과는 다음과 같이 공식화할 수 있습니다. 파트너와의 협상에서 긍정적인 결과를 얻으려면 간단한 규칙을 따라야 합니다.

웃다;

대화 상대의 눈을 바라보십시오.

그것에 모든 주의를 집중하십시오.

얼굴 표정과 몸짓을 통해 그와 긍정적인 접촉을 하십시오.

대담자와 같은 속도로 말하십시오.

대담자의 성격, 그의 행동 및
위치;

동료와 회사를 존중한다는 것을 보여주십시오.

침착하고 편안하십시오.

깔끔하고 쉬어 보세요.

비즈니스 의사 소통 과정에서 좋은 인상을 남기려면 해당 비즈니스에서 일반적으로 허용되는 행동 규칙 준수를 기억해야합니다. 우선 긴장하거나 억지로 하지 말고 자연스럽게 행동해야 합니다. 동시에 느슨함의 증가와 친숙함도 좋지 않습니다. 다른 사람에게 끊임없이 관심을 보여야 하지만, 어느 정도 선을 넘어 아첨꾼이 되어서는 안 된다. 리더와 부하들과 소통할 때 절제와 재치가 필요하다. 관계는 일반적인 관심사와 애정을 기반으로 하는 것이 가장 좋습니다. 맞잡다. 사람은 누구나 칭찬받기를 좋아합니다. 모든 상황에서 지식, 기술, 모습, 훌륭하고 정시 작업 완료 등 사람들의 행동에서 유쾌한 모든 것을 알아 차리고 진심으로 승인하는 것이 필요합니다. 대부분의 사람들은 자신의 관심사, 생각, 필요에 더 관심이 있기 때문에 남의 말을 듣기를 좋아합니다. 잘 듣는 사람이 되기 위해 노력해야 합니다. 모든 사람은 자신의 일에 아무리 열정적이더라도 자신만의 "개인 생활"을 가지고 있습니다. 개인적인 관심사에 따라 대담 자와 대화를 나누면 원칙적으로 그에게 긍정적 인 반응을 일으키고 그러한 대화를하는 당신은 대담자가 민감하고 세심한 사람으로 간주됩니다 .

성공적인 관리자는 부정적인 감정을 방출하고 자기 진정 기술을 습득할 수 있어야 합니다. 특히 분노, 공격성 및 짜증과 같은 부정적인 감정은 많은 심리적 힘을 필요로하므로 가능한 한 드물게 그러한 상태에 빠지는 것이 바람직하며 이는 생산 활동을 심각하게 방해하고 그것을 만들지 않습니다. 긍정적인 비즈니스 이미지를 창출할 수 있습니다. 항상 사람과 문제를 분리하는 것이 필요합니다. 이를 통해 감정 수준에서 이성 수준으로 전환할 수 있으며 모순을 해결하는 것이 더 쉽고 쉽습니다. 비즈니스 커뮤니케이션에서 유리한 심리적 분위기를 조성하기 위해 다음을 권장할 수 있습니다.

대담자를 이름, 후원으로 부르고 친근한 미소와 강한 악수로 그를 만나고 회의 내내 대담자를 눈으로 바라보십시오.

긍정적인 특성에만 집중
파트너, 관계 발전에 진심 어린 관심을 보여주십시오.

대담 자의 감정 상태에주의를 기울이고 감정을 표현할 때 고려하십시오.

주의 깊게 듣고 공감한다는 것을 행동으로 보여주십시오.

파트너의 연설 내용뿐만 아니라
그리고 그녀의 속도와 시끄러움 뒤에서 같은 속도와 같은 속도로 말하려고 노력하십시오.

대화 상대에게 당신이 사람들을 긍정적으로 대한다는 것을 분명히 하십시오.
사고 유형: 동료, 대담 자의 성격 등에 대해 긍정적으로 말하십시오.

침착하고 자연스럽게 행동하도록 노력하면 대담자가 집중하고 자신감과 사업적인 태도를 얻는 데 도움이 될 것입니다.

모든 수준의 관리자는 사람들을 이기는 법을 배워야 하며 이를 위해 그는 사람들에게 좋은 인상을 주어야 합니다. 이 인상은 부하 직원, 직업적 성장, 가족 상황 등에 성실하고 재치있게 관심을 보이는 관리자가 생성합니다. 관리자가 수행한 작업의 품질, 상호 지원 제공, 높은 도덕적 자질의 표현에 대해 부하 직원에게 승인을 표명해야 합니다.

부하를 이기는 방법은 칭찬하는 능력이지만, 당신의 말이 아첨으로 바뀌지 않도록 비례감을 관찰하는 것이 매우 중요합니다. 부하 직원을 연구함으로써 관리자는 다른 사람들과 관련하여 다양한 상황에서 사용할 수있는 몇 가지 칭찬을 생각할 수 있습니다. 주목 긍정적인 품질칭찬에는 약간의 과장만 주어져야 합니다.

관리자가 부하 직원 및 동료와 신뢰하고 신뢰할 수 있는 관계를 구축한 경우 복잡한 문제를 해결하는 것이 훨씬 쉽습니다. 사람들은 자신과 같은 세계관을 가진 사람들과 공감하고 소통하며 논쟁하지 않는 경향이 있습니다. 대담자는 당신의 시끄러운 어조에 기분이 상할 수 있습니다. 문제의 본질에 대한 오해는 빠른 말의 결과일 수 있습니다. 자기 의심은 귀하가 이해할 수 없는 전문 용어를 사용했기 때문일 수 있습니다. 따라서 대담 자의 연설 특성에주의를 기울이고 적응하십시오. 듣는 과정에서 우리는 많은 문제들로 인해 정신적으로 산만해질 수 있고, 어려운 감정 상태에 빠질 수 있습니다. 따라서 능동적 및 수동적 청취를 내부적으로 조정하는 기능이 매우 중요합니다. 수동적 듣기(즉, 대화를 방해하지 않음)는 다음과 같이 사용할 수도 있습니다. 심리적 수용갈등 상황 또는 참가자 중 한 사람의 감정적 의사 소통 톤이 증가한 경우. 당신은 당신의 파트너를 방해해서는 안되며 그에게 말할 기회를 주어야합니다. 대담 자의 연설을 사용하여 그를 더 잘 알게되고 아마도 그의 기업의 상황을 알 수 있습니다. 능동적 청취는 다음 규칙을 기반으로 합니다.

다른 문제로 정신이 산만해지지 말고 자신의 문제에 대해 생각하지 마십시오.
질문 및 가능한 주장;

대담 자의 연설 중에 비판적 분석을 수행해야합니다.
듣고 결론을 내립니다.

듣는 동안 대담 자와 지속적으로 눈을 맞추고 미소를 짓고 고개를 끄덕이며 진술 된 사실을 알고 있음을 이해합시다.

듣는 사람에게 정보를 제공하거나 감정을 불러일으키거나 무언가를 하도록 유도하는 것을 목표로 하는 모든 대화에서 언어를 사용하는 방법이 중요합니다. 이 경우 다음 규칙이 적용됩니다. 관리자는 연설 주제, 대담 자 및 연설을 할 때 추구하는 목표에 따라 문구를 선택해야합니다. 연설 문구를 선택할 때 관리자는 구두 연설의 특성을 고려해야 합니다. 자신의 생각을 구체적이고 명확하고 설득력 있게 표현해야 합니다.

연설의 설득력은 주제에 대한 화자의 지식뿐만 아니라 상황을 잘 "잡았다"는 사실로도 설명되며 청중에게 자신의 생각을 전달할 수있었습니다. 가장 좋은 방법, 명확하고 이해하기 쉬운 방식으로. 관리자는 연설을 다양 화하고 청취자의 관심을 유지하기 위해 노력해야합니다. 당신은 진술의 명료성을 관찰할 필요가 있습니다. 너무 많거나 너무 적은 특수 지정 및 약어를 사용하지 마십시오. 언어에 처음 도입된 용어를 의도적으로 반복합니다.
결론
비즈니스 커뮤니케이션은 필요한 부분입니다. 인간의 삶, 다른 사람과의 관계에서 가장 중요한 유형입니다. 위에서 우리는 비즈니스 커뮤니케이션 문화가 일부 공통 비즈니스의 성공을 보장하는 커뮤니케이션을 의미하며 사람들이 중요한 목표를 달성하기 위해 협력할 수 있는 조건을 만든다는 결론을 내릴 수 있습니다. 비즈니스 의사 소통은 동료, 관리자 및 부하 직원, 파트너, 라이벌 및 경쟁자 간의 협력 및 파트너십 관계를 구축하고 발전시키는 데 기여합니다. 그것은 배제하지 않을뿐만 아니라 반대로 개인적으로 중요한 목표 달성, 개인적 이익 만족을 의미하는 공통 목표를 달성하는 방법을 포함합니다. 비즈니스 커뮤니케이션 기술을 습득하는 것은 다음을 위한 전제 조건입니다. 성공적인 경영사무.

관리자는 전문 의사 소통 자입니다. 말하기 활동이 전문 활동의 가장 중요한 구성 요소 인 사람. 관리자 활동의 의사 소통은 근무 시간의 60 % 이상을 차지합니다. 따라서 충분한 의사 소통 능력은 모든 방향의 관리자의 성공적인 활동에 필요한 조건입니다. 또한 우리는 통제된 의사 소통에 관한 특별한 유형의 의사 소통에 대해 이야기하고 있습니다.

이 에세이에 설명된 원칙, 방법 및 기술에 따라 관리자는 회사 직원과 외부 파트너인 경쟁자 간의 비즈니스 커뮤니케이션의 효율성을 설정할 수 있습니다. 엔터프라이즈 관리자의 전체 활동 분야는 비즈니스 커뮤니케이션 조직과 불가분의 관계가 있습니다. 비즈니스 미팅이든 전화 대화이든- 비즈니스 의사 소통 기술의 능숙한 운영은 기업가 성공의 열쇠입니다.

서지:
1. 라브리넨코 V.N. 비즈니스 커뮤니케이션의 심리학과 윤리. - M .: Unity, 2009.

2. 볼코바 E.G. 비즈니스 커뮤니케이션의 윤리. – M.: MGUP, 2008.

3. Snell F. 비즈니스 커뮤니케이션의 기술. - M.: 진행, 2009.

4. Shelamova G.M. 비즈니스 문화와 커뮤니케이션의 심리학. -M.: IT 아카데미, 2009.

가문비 통신-이것은 의사 소통 과정의 기본에 대한 이해, 상대방의 대표자에게 최적의 영향력 또는 압력을 행사할 수있는 능력, 그리고 그들의 압력에 굴복하지 않고 협상에서 다른 사람들의 조작을 인식하는 능력입니다.

전문적인 의무는 관리자가 많은 사회적 상황에서 벗어날 방법을 찾도록 강요합니다. 고객과의 역할 관계는 그의 업무와 마찬가지로 복잡하고 다양합니다. 그렇기 때문에 비즈니스 상호 작용 분야에서 관리자의 의사 소통 능력과 전문성에 대한 요구가 높습니다.

"힘든 협상"

"회의, 원탁 및 토론의 조직 및 개최"

"효과적인 비즈니스 커뮤니케이션"

또한 Elena Lopukhina의 지도 하에 비즈니스 커뮤니케이션의 기초인 5가지 교육으로 구성된 고유한 제품인 "열린 교육 주기 효과적인 비즈니스 커뮤니케이션"을 제공합니다. 이 프로그램은 현대 비즈니스 환경에서 복잡한 상호 작용 문제를 빠르고 효과적으로 해결하는 방법을 배울 수 있는 고유한 시스템 제품입니다. 파트너, 동료, 관리자, 부하 직원, 국가 기관 대표와의 상호 작용 - 항상 목표를 달성하기 위해 배울 수있는 것입니다. 이 프로그램을 완전히 이수하면 협상, 프레젠테이션, 분쟁, 비즈니스 토론, 업무 갈등 중에 가장 어려운 커뮤니케이션 상황에서 승리하게 될 것입니다.

"비즈니스 커뮤니케이션의 생산적 영향 기술"

"비즈니스 협상의 효과적인 기술"

"비즈니스 커뮤니케이션의 조작적 영향력 및 조작에 대응하는 기술"

"효과적인 프레젠테이션의 핵심 요소"

"조직 내 갈등 관리"

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비즈니스 커뮤니케이션

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비즈니스 커뮤니케이션 : 무엇입니까

1.1. 커뮤니케이션, 유형

1.2. 개인 및 대중 커뮤니케이션

1.3. 우리는 우리가 쓰는 방식으로 말합니까?

1.4. 독백과 대화

1.5. 대면 및 장거리 통신

1.6. 소통의 말과 말 없는 소통

1.7. 상징과 전달된 의미

1.8. 소통과 소통

1.9. 비즈니스 커뮤니케이션이란 무엇입니까?

1.10. 리더 활동의 의사 소통 공공 기관

1.11. 비즈니스 커뮤니케이션의 가정("좋은 형식"의 규칙)

토론은 참여자들의 주체적 입장(해결하고자 하는 문제의 본질에 대한 참여자들의 의견)을 비교, 충돌, 동화, 상호 보완함으로써 문제를 촉진하고 해결하는 과정이다. 비즈니스 토론에는 다음과 같은 단계가 있습니다.

1) 접촉하기
2) 문제에 대한 설명(무엇이 논의되고 있는지, 왜, 문제를 해결하는 데 어느 정도 필요한지, 토론의 목적은 무엇인지)
3) 의사소통의 주제와 참여자의 입장(의견)에 대한 설명;
4) 대체 옵션의 홍보;
5) 참가자의 대결;
6) 대안에 대한 토론 및 평가, 유사성 요소 검색
7) 가장 수용 가능하거나 최적의 솔루션을 선택하여 합의를 도출합니다.

비효율적 인 토론은 공동 문제 해결 수준에 도달하지 못한 채 대안 입장을 제시하고 참가자의 대결 단계에서 끝나는 경우가 많습니다. 가능한 다양한 방법접촉하기: "위로부터의 부착" - "아래로부터" - "동등한 입장에서"(자세, 시선, 말의 속도, 이니셔티브를 통해). 예를 들어, 턱이 땅과 평행하고 단단하고 깜박이지 않는 시선 또는 눈을 마주하지 않는 곧은 자세, 일시 중지가있는 느린 말은 "위로부터의 지배"를 나타내며 반대로 자세를 낮추고 지속적인 안구 운동을 위로 그리고 아래로, 빠른 속도연설은 "아래에서 제출"하는 입장의 특징입니다. 이완, 근육 이완, 말 템포의 동기화, 음량의 평등은 "동일한 기반에서"의사 소통을 보여줍니다.

비즈니스 토론의 경우 의사 소통의 주제와 참가자의 태도가 매우 중요합니다. 파트너의 객관적인 입장(즉, 상황, 문제에 대한 아이디어)과 자신의 객관적인 입장을 이해하는 능력은 비즈니스 커뮤니케이션의 성공을 위한 필수 조건입니다. 리더는 토론에서 중요한 역할을 합니다. 그는 다음을 수행해야 합니다.

1 - 토론의 목적과 주제를 공식화합니다(토론되는 내용, 토론이 필요한 이유, 문제를 어느 정도 해결해야 하는지).

토론의 목적은 다음과 같습니다. 1) 논의 중인 문제에 대한 정보 수집 및 정렬; 2) 문제를 해결하기 위한 대안적 접근 방식, 그 정당성을 찾는다. 3) 최적 대안의 선택.

2 -- 토론 시간을 설정합니다(20--30--40분 이상).
3 - 토론 참가자의 관심을 끌기 위해 (어떤 모순의 형태로 문제를 진술하십시오);
4 -- 제어 질문으로 이를 확인하거나 참가자에게 질문을 요청하여 모든 참가자가 문제를 명확하게 이해하도록 합니다.
5 - 의견 교환을 조직하십시오 (희망 또는 원으로).
6 - 패시브를 활성화하십시오 (질문으로 침묵으로 돌아가 도움을 요청하십시오).
7 - 토론 중인 문제를 해결하기 위한 최대 제안을 수집합니다(모든 참가자의 의견을 들은 후 귀하의 제안을 표현합니다).
8 - 주제에서 벗어나는 것을 피하십시오 (재치있게 멈추고 토론의 목표를 상기 시키십시오).
9 - 모호한 조항을 명확히 하고 참가자의 성격에 대한 가치 판단을 억제합니다.
10 - 그룹이 합의된 의견에 도달하도록 돕습니다.
11 - 마지막에 - 명확한 요약, 결론 공식화, 결정 범위, 토론 목표와 얻은 결과 비교 전체 결과에 대한 각자의 기여를 강조하고 칭찬하고 참가자들에게 감사해야합니다.

대중 연설에서 발생할 수 있는 일반적인 문제는 다음과 같습니다.

1 - 비논리성 (본질 제시의 불일치, 제시된 자료의 모호한 주장, 목표 달성의 명확성 및 명확성 부족)
2 - 자기 표현의 문제 (불충분 한 감정, 압박감, 말의 단조 로움, 내부 상태와 외부 징후 간의 불일치);
3 - 자기 중심주의 (의견의 다원주의는 고려되지 않음, 다른 사람, 다른 사람의 의견을 이해할 수 없음);
4 - 무능력(정보 부족, 특정 문제에 대한 무능력)
5 - 접촉의 문제(청중과의 접촉의 어려움, 설득으로 청취자를 배치할 수 없음 등);
6 - 자제력 문제 (흥분, 행동 불능 등을 극복하기 어렵다);
7 - 연락이 끊기는 문제(연설의 혼란과 불완전성, 나쁜 결말 및 대화에서 실패한 종료).

자신의 의견을 공개적으로 옹호하는 사람에게 권장하는 것은 사전에 생각한다면 직접 토론하는 것입니다. 가능한 질문당신을 혼란스럽게 할 수 있는 어려운 상황을 예상하려고 노력하십시오. 화자가 다음과 같이 전달될 때 어려운 상황이 발생합니다.

1) 논의 중인 문제에 대한 전문가가 아닌 권위 있는 사람들의 순진한 질문과 비판(어려움은 이러한 비판을 자명한 사실, 당신은 이것에 고통스럽게 반응하는 유서 깊은 상대를 불편한 위치에 놓았습니다);
2) 젊음의 "속임수"에 대한 아이러니한 질문 명랑한 사람들청중을 즐겁게 해주고 싶은 사람들
3) 화자에게 거의 알려지지 않은 관련 영역에 영향을 미치고 화자의 학식과 수완을 "조사"하기 위해 묻는 복잡한 질문(대답하는 것이 더 낫습니다: "당신은 광대함을 파악할 수 없습니다" 또는 "이 문제에 대한 해결책 문제는 우리 연구에서 제공되지 않았습니다.”);
4) 화자가 이미 답변한 질문은 물론, 부주의하게 듣고 논의 중인 문제의 본질을 오해한 사람들의 황당한 질문과 비판(여기서 상대의 발언에 충격에 빠지지 않고 선언하지 않는 것이 중요) 격렬하게 : "나는 이미 이것을 설명했습니다!", 그러나 "이미 언급했듯이 ..."이라는 문구를 사용하여 침착하고 짧게 대답을 반복합니다.);
5) 이름이 때때로 아무에게도 말하지 않는 일부 권위자의 의견과 화자의 결론의 불일치에 대한 질문-설명 (대답은 도움이 될 수 있습니다. 수정 중");
6) 문제의 중요성이나 얻은 결과를 경시하는 질문 (이러한 상황에서 화자의 자존심이 상하기 때문에 감정적 폭발로 응답하지 않는 것이 중요하지만 질문의 도발 정도를 평가하여 다음과 같이 대답하십시오. 미리 생각한 문구).

대화 상대를 설득하는 데 도움이 되는 규칙

첫 번째 규칙(호머의 규칙)

주장이 제시되는 순서는 설득력에 영향을 미칩니다. 다음 인수 순서가 가장 설득력이 있습니다. 강함 - 중간 - 가장 강함(약한 인수를 전혀 사용하지 마십시오. 해를 끼치고 좋지 않습니다). 논거의 강점(약점)은 화자의 입장이 아니라 의사결정자의 입장에서 판단해야 한다.

주장은 사람들의 마음과 감정에 영향을 미치는 정도에 따라 1) 강하고, 2) 약하고, 3) 지지할 수 없습니다. 반론(counterarguments)은 같은 등급을 갖는다.

1. 강력한 주장

그들은 비판을 일으키지 않으며 반박하거나 파괴하거나 고려하지 않을 수 없습니다. 우선:

- 정확히 확립되고 상호 연결된 사실과 그로부터 발생하는 판단
-- 시행되고 실생활에 해당하는 법률, 법령, 준거 문서
-- 실험적으로 검증된 결론;
-- 전문가 의견;
-- 공개 성명에서 인용, 이 분야에서 인정된 권위자들의 책;
- 사건의 증인 및 목격자의 증언
-- 전문 통계학자가 수집, 처리 및 일반화하는 경우 통계 정보.
2. 약한 주장

그들은 상대방, 고객, 직원을 의심하게 만듭니다. 이러한 인수에는 다음이 포함됩니다.

- 두 개 이상의 개별 사실에 근거한 추론, 그 사이의 연결은 제3의 사실 없이는 불분명합니다.
-비논리에 기반한 속임수와 판단 (비유는 사고의 논리를 파괴하는 기술로 유머에서 가장 자주 사용됩니다. 예 : "물? 한 번 마 셨습니다. 갈증이 풀리지 않습니다.");
- 청취자에게 알려지지 않았거나 거의 알려지지 않은 권위에 대한 참조(인용);
-- 유추 및 암시적 예;
- 상황에서 발생하거나 동기, 욕망에 의해 지시되는 개인적인 성격의 주장
-- 편향된 여담, 격언, 속담;
- 추측, 가정, 감각에 근거한 주장, 버전 또는 일반화
-- 불완전한 통계 데이터로부터의 추론. 3. 잘못된 주장

그들은 당신이 그것을 사용한 상대방을 폭로하고 불신하게 할 수 있습니다. 그들은:

-- 조작된 사실에 근거한 판단,
-- 의심스럽고 확인되지 않은 출처에 대한 참조;
- 만료된 결정;
- 추측, 추측, 가정, 날조;
- 편견, 무지에 대해 계산된 인수;
-- 가상의 문서에서 도출된 결론
- 사전 약속 및 약속;
- 거짓 진술 및 증언
- 말한 내용의 위조 및 위조. 따라서 연설을 더 설득력있게 만드는 데 도움이 되는 몇 가지 팁이 있습니다.
- 1. 논쟁 중에 당신과 당신의 상대방이 같은 방식으로 이해하는 주장만을 사용하십시오.
- 2. 주장이 받아들여지지 않으면 그 이유를 찾고 대화에서 더 이상 주장하지 마십시오.
- 3. 상대방의 강력한 주장의 중요성을 과소평가하지 말고, 반대로 그 중요성과 올바른 이해를 강조하는 것이 좋습니다.
- 4. 상대방이나 파트너의 주장에 답한 후 상대방이나 파트너가 말한 것과 관련되지 않은 주장을 가져오십시오.
- 5. 상대방 기질의 특성으로 논쟁의 속도를 정확하게 측정한다.
- 6. 분쟁에서 파트너의 우월성은 항상 모욕적이기 때문에 과도한 설득력은 항상 거부감을 유발합니다.
- 7. 하나 또는 두 개의 놀라운 주장을 제시하고 원하는 효과가 달성되면 이것으로 제한하십시오.

논증과 설득의 법칙

1. 임베딩(embedding)의 법칙

인수는 파트너의 추론 논리에 포함되어야 하며 병렬로 진술되지 않고 망치질(파괴)되지 않아야 합니다.

2. 사고의 공통 언어의 법칙

듣고 싶다면 상대방의 주요 정보 및 표현 시스템의 언어로 말하십시오.

3. 인수 최소화의 법칙

제한 사항에 유의하십시오. 인간의 지각(인수 5~7개)이므로 인수 수를 제한하십시오. 3 ~ 4 개 이하이면 더 좋습니다.

4. 객관성과 증거의 법칙. 상대방이 수락한 것만 인수로 사용하십시오. 사실과 의견을 혼동하지 마십시오.
5. 변증법(대극의 합일)

증거나 가정의 장점뿐만 아니라 단점에 대해서도 이야기하십시오. 이렇게 함으로써 양면적인 검토(장단점)가 가벼움을 박탈하고 상대방을 무장 해제하기 때문에 주장에 더 많은 무게를 부여합니다.

6. 평등과 존중의 법칙 상대와 그의 입장을 존중하는 주장을 제시하십시오. "친구"가 "적"보다 설득하기 더 쉽다는 것을 기억하십시오.
7. 권위의 법칙

8. 재구성의 법칙

파트너의 주장을 거부하지 말고 합법성을 인정하고 그 힘과 중요성을 과대 평가하십시오. 자신의 직책을 수락하는 경우 손실의 중요성을 강화하거나 파트너가 기대하는 혜택의 중요성을 줄이십시오.

9. 점진적 법칙

상대를 섣불리 설득하려 하지 말고 점진적이지만 일관된 단계를 밟아가는 것이 좋다.

10. 법률 피드백

감정 상태에 대한 설명 인 상대방의 상태 평가 형태로 피드백을 제공하십시오. 오해와 오해에 대해 개인적인 책임을 지십시오.

11. 윤리의 법칙

논쟁의 과정에서 비윤리적 행동(공격성, 기만, 오만, 조작 등)을 허용하지 말고, 상대방의 "아픈 곳"을 건드리지 마십시오.

회의 및 회의, 협상 및 파트너와의 대화에서 행동에 대한 9 가지 진단 및 레시피가 있습니다.

진단 1. 상대는 문제를 부풀리고 토론(대화, 분쟁)의 경계를 넘어 문제를 "번짐"하고 새싹을 죽입니다.

레시피. 토론의 범위와 목적에 대해 상기시킵니다. 그의 대조를 다시 명확히 하고 대화를 다시 시작하도록 요청하십시오.

진단 2. 주요 논문에 영향을 주지 않고 작은 것(사소한 사실)을 다룹니다. 레시피. 그가 대화의 목적, 자신의 목적을 잊었는지 물어보십시오. 논란의 여지가 있는 문제로 다시 가져오십시오.

진단 3. 상대방은 대화 주제를 선택할 때 주도권을 잡으려고 시도합니다. a) 근본적인 질문을 사소한 것으로 대체합니다. b) 문제의 본질에 관한 것이 아닌 논문을 제시합니다. 인수.

레시피. 상대방의 이의 제기를 미리 예상하고 동기, 위치를 연구하여 다음을 수행하십시오. a) 대담 자에게 그가 떠나고 있음을 나타냅니다. 논쟁 적 이슈, b) 그에게 그가 증명하고 있는 생각을 물어보십시오. c) 당신의 주장에 대한 그의 태도를 표현하도록 그에게 요청하십시오.

진단 4. 적은 당신을 타협하는 힌트를 허용합니다. 따라서 그는 당신의 생각이나 제안에 의문을 제기합니다. 그것의 목표는 a) 비판을 당신, 당신의 성격으로 옮기는 것, b) 분명히 우스꽝스러운 진술을 당신에게 돌리는 것입니다.

레시피. 상대방에 대한 칭찬을 배제하지 말고, 선의로 이기고, 객관성을 발휘하십시오. 이를 위해 : a) 어두운 방에서도 똑똑한 생각이 빛날 수 있다고 말하고 b) 자신을 정당화하려고하지 말고 c) 날카로운 감정을 나타내지 말고 d) 도발에 굴복하지 마십시오.

진단 5. 그는 의도적으로 당신을 잘못된 결론으로 이끌고 사실을 조작하여 문맹과 아마추어주의를 유죄 판결합니다.

레시피. 의견 교환을 중단하고 분석의 깊이에 대해 대담자를 칭찬하고 일반화 결론을 내리도록 요청하십시오.

진단 6. 상대는 당신의 입장이나 호의를 가장하여 당신에 대해 날카롭게 부정적인 태도를 숨 깁니다.

레시피. 위티는 자신의 가면을 찢고, 이전의 그러한 "선의"의 사실과 그 결과를 회상하고, 참석한 모든 사람들에게 자신의 계획을 공개합니다.

진단 7. 그는 당신의 무능함을 비난하고, 당신의 실수와 결점을 이용하고, "for"와 "against"라는 사실을 무시하고, 당신의 말을 경향적으로 해석합니다.

레시피. 지나치게 민감하지 마십시오. 정확히 무엇인지 물어보세요 문제의, 무엇을 위해. 어려움에서 벗어나는 방법에 대한 생각을 표현하도록 요청하십시오.

진단 8. 적이 끊임없이 위치를 바꾸고 덤불 주위를 돌며 제 3의 것을 찾으려고합니다.

레시피. 귀하의 제안에 대한 인정, 동의 및 지원을 주장하지 마십시오. 그는 누군가의 꼭두각시입니다. 어차피 아무것도 통하지 않을 대화는 끊어라.

진단 9. 대화 중에 무례하게 뒤로 물러납니다(말, 추론).

레시피. 당신의 감정에 굴복하지 마십시오. 이것은 상대방이 당신을 균형에서 떨어뜨리려는 시도입니다. 가능하면 그에게 풍자적이고 아이러니하며 냉소적이며 그의 행동을 패러디하십시오 (패러디 재생).

두 번째 규칙(소크라테스 규칙)

당신에게 중요한 문제에 대해 긍정적인 결정을 내리려면 대담자를 위한 두 개의 짧고 간단한 질문을 접두사로 붙여서 3위에 올려놓으십시오. 그러면 그는 아마도 어려움 없이 "예"라고 대답할 것입니다. 이 규칙은 2400년 동안 존재했으며 실제로 테스트되었습니다. 대담자가 호의적으로 설정되어 있고 그가 "아니오"보다 "예"라고 말하는 것이 심리적으로 더 쉽습니다).

세 번째 규칙(파스칼의 규칙)

대담자를 구석으로 몰지 마십시오. 그에게 존엄성을 보존하기 위해 "체면을 구하는"기회를주십시오. "명예로운 항복 조건보다 더 무장을 해제하는 것은 없습니다." (제공하는 것이 대담 자의 요구 사항 중 일부를 충족한다는 것을 보여주십시오.)

네 번째 규칙

주장의 설득력은 주로 설득자의 이미지와 지위에 달려 있습니다. 높은 공식적 또는 사회적 지위, 능력, 권위, 팀의 지원은 사람의 지위와 주장의 설득력을 높입니다.

다섯 번째 규칙

자신을 구석으로 몰지 말고 불안의 징후를 보임으로써 지위를 낮추지 말고 과도한 사과를하십시오 (문구 : "방해했다면 죄송합니다", "내 말을들을 시간이 있으시면 ..."상태를 낮추십시오) .

여섯 번째 규칙

대담 자에 대한 경멸의 표현이 부정적인 반응을 일으키기 때문에 대담 자의 지위를 무시하지 마십시오.

일곱 번째 규칙

우리는 유쾌한 대담자의 주장을 호의적으로 대하고 불쾌한 대담자의 주장을 편견으로 대합니다. 좋은 인상은 여러 요인에 의해 만들어집니다. 공손한 태도, 듣는 능력, 유능한 연설, 상냥한 매너, 외모 등

여덟 번째 규칙

설득하고 싶다면 당신을 갈라놓는 순간이 아니라 당신이 상대방과 동의하는 것부터 시작하라.

아홉 번째 규칙

공감을 보여주고, 다른 사람의 감정 상태를 이해하려고 노력하고, 그의 생각의 과정을 상상하고, 자신을 그의 자리에 놓고, 그와 공감하십시오.

열 번째 규칙

대담 자의 생각을 이해하기 위해 좋은 경청자가 되십시오.

열한 번째 규칙

대담자를 올바르게 이해했는지 확인하십시오.

규칙 12

갈등을 일으킬 수 있는 말과 행동을 피하십시오.

열세 번째 규칙

얼굴 표정, 몸짓, 자세를 관찰하십시오 - 당신과 대화 상대.

대담 자의 상호 작용 및 이해의 효율성을 높이려면 일반적인 상황 및 협상에 대해 적시에 신체 신호를 인식하고 고려할 수 있는 것이 중요합니다.

1. 참여, 관심.

기본 규칙은 다음과 같습니다. 몸이 더 많이 "열릴수록" 파트너의 머리와 몸통이 당신을 향해 기울어질수록 그가 더 많이 참여하고 그 반대도 마찬가지입니다.

이 방향으로 파트너 및 정신 활동에 대한 관심 증가: 머리와 상체의 전방 움직임, 즉 파트너 쪽으로 기울이기, 머리를 완전히 펴고 얼굴을 파트너 쪽으로 완전히 향한 직접적인 시선, 증가하는 움직임 속도, 말하자면, 의자 가장자리에 "능동적"으로 앉는 것, 팔, 다리, 발의 율동적인 움직임의 갑작스러운 중단, 팔과 손의 열린 몸짓(미소), 빠른 말, 팔과 손의 몸짓 소유.

다소 무비판적인 태도, 완전한 동의, 신뢰, 상대방에 대한 인정: 편안한 머리 위치, 종종 뒤로 기울임, 머리를 옆으로 기울임(다리를 꼬고 있음), 넓고 편안한 자세, 차분하고 확고하며 개방적이며 직접 시선 파트너의 눈, 개방적이고 자유로운 미소, 잠시 동안 눈을 감고 약간 고개를 끄덕입니다.

적극적인 행동을 위한 준비의 시작, 정신 활동에 대한 의지: 머리를 날카롭게 던지고, 이전에 상대적으로 이완된 신체는 뚜렷한 긴장 징후를 얻습니다. 무료로 직접 착륙합니다.

2. 관심 감소로 인한 산만함.

기본 규칙은 다음과 같습니다. 파트너가 몸의 일부를 더 많이 "가리거나" "숨길"수록 더 많이 뒤로 기대거나 외면할수록 거절이나 보호가 아니라면 산만 함이 더 커집니다!

목표가없고 수동적 인 상태 : 뒤로 이동, 상체의 이탈, 머리, 팔과 손의 "닫힌"자세, 느린 움직임 속도, 팔의 리드미컬 한 플레이에 의한 대화에 대한 적극적인 참여의 변화, 다리, 발, 동일-도전적으로 게으른 자세, 예를 들어 파트너가 테이블에 손가락을 두드리고 머리와 (또는) 상체를 옆으로 기울이고 불분명하고 모호한 단어 밑줄 또는 강조; 말과 몸짓의 속도를 늦춥니다.

3. 내부 불안, 불확실성, 의심, 불신.

내부 안절부절, 신경과민의 시작, 신경 긴장: 종종 매우 작은 진폭으로 손가락, 다리, 발 또는 손의 지속적인 리드미컬한 움직임(불안과 긴장은 여전히 부정적인 종류임), 반복적인 성격의 리드미컬하게 방해된 움직임( 좌석에서 앞뒤로 안절부절 못함, 고르지 않은 손가락 두드리기, 담뱃갑 돌리기 등, 곁눈질).

4. 반성, 반성, 상세한 반성.

일정한 이완으로 거리를 바라보고 손을 등 뒤로 눕히고 지우는 동작으로 천천히 이마를 문지르고 갈라진 손가락이 입을 만지고 무한한 공간을 바라보며 잠시 눈을 감고 혀를 따라 끌어 당깁니다. 입술 가장자리, 비활성이지만 비활성 설치로 상대적으로 풍부한 표정.

5. 산만함, 혐오감, 능동적 또는 수동적 종류의 보호 증가.

일반: 파트너에게서 얼굴을 돌리고 몸을 뒤로 기울이면서 손바닥으로 팔을 앞으로 뻗습니다.

놀람, 거부감, 흥분, 분노, 분노: 다소 강렬한 긴장, 탁자 위의 손바닥이나 손가락 관절로 세게 때리기, 이마의 수직 주름, 이빨 드러내기, "항의의 얼굴을 찡 그리기, 기절", 턱을 꽉 쥐는 것, 부적절하고 강하고 단조로운 움직임, 발적 , 음성 볼륨을 높입니다.

결단력, 싸울 준비, 공격성 : 강한 긴장 (서기-들어 올리기, 앉기-점프 할 긴장된 준비 상태), 손을 주머니에 날카 롭고 긴장하게 밀어 넣은 다음 어깨 띠에 긴장, 손을 주먹으로 꽉 쥐고 수직 이마의 주름, 눈썹 아래에서 바라보는 시선, 파트너를 굳게 바라보는 시선, 뾰족하게 다물거나 꽉 다문 입.

빨리 걷고, 팔을 휘두르며, 명확한 목표를 가지고 즉시 실현할 준비가 된 사람, 따뜻한 날씨에도 평소 주머니에 손을 넣고 다니는 사람은 비판적이고 자기 비판적일 가능성이 더 큽니다. 우울한 사람들은 또한 종종 손을 주머니에 넣고 발을 질질 끌며 거의 위나 걷는 방향을 보지 않고 걷습니다.

문제 해결에 바쁜 사람들은 종종 명상적인 자세로 걷습니다. 머리를 낮추고 손을 등 뒤로 움켜 잡습니다.

자기 만족적이고 거만하기 쉬운 사람들은 걸음 걸이로 알아볼 수 있습니다. 턱이 들리고 손이 격렬하게 움직이며 다리는 나무처럼 보입니다. 걸음 걸이는 감동을 주도록 설계된 것 같습니다.

작업장

테스트 "선도 대표 시스템

각 사람은 자신의 주요 대표 시스템을 가지고 있으며, 이를 통해 가장 많은 양의 정보를 받고 주변 세계에서 방향을 잡고 생각, 말, 감정 및 행동에서 일어나는 일에 대한 태도를 보여줍니다. 대담자가 대표 시스템을 조화시키고 "동일한 언어"로 의사 소통 할 수 있다면 의사 소통이 성공적입니다. 이 테스트를 통해 어떤 대표 시스템이 귀하를 이끌고 있는지 보다 명확하게 결정할 수 있습니다.

지침. 예를 들어, 자신을 가장 잘 설명한다고 생각하는 문장 앞에 1등급을 지정한 다음(자신에게 가장 적합함), 2등급을 첫 번째 문장 다음에 가장 적합한 문장 앞에 랭크합니다. 그래서 4개까지.

질문 답변/순위

1. 나는 다음과 같이 말할 것입니다.

나 - 중요한 결정은 내 감정의 문제이며,

II -- 중요한 결정은 기분에 달려 있습니다.

III -- 중요한 결정은 나의 관점에 달려 있습니다.

IV - 중요한 결정은 논리와 마음의 문제입니다.

2. 그는 나에게 영향을 미칠 가능성이 더 큽니다.

II - 잘 생긴 사람,

III - 합리적인 생각을 말하는 사람,

IV -- 나를 기분 좋게 만드는 사람.

3. 당신이 어떤지 알고 싶다면:
1차 너의 모습을 볼게, 2차 너의 기분을 체크할게,
1. 111

IV -- 나는 당신이 말하는 것에 주의를 기울일 것입니다. 4. 나에게 쉬운:

I - 스테레오 시스템에서 사운드의 충만도를 조절합니다.

II - 나에게 관심있는 문제의 중요한 문제에 대한 결론을 도출하기 위해,

III -- 매우 편안한 가구 선택,

IV - 풍부한 색상 조합을 찾습니다.

5. 나 -- 새로운 사실과 데이터의 의미를 이해하는 것이 매우 쉽습니다.

II -- 내 귀는 항상 현실의 소리에 맞춰져 있습니다.

III -- 내 몸에 맞는 옷을 입는 것이 기분이 좋다.

IV - 나는 방을 볼 때 밝은 색으로 묘사한다.

6. 사람들이 내가 어떻게 지내고 있는지 알고 싶다면:

나 - 그들은 내 감정에 대해 알아야 합니다.

II - 그들은 내가 어떻게 옷을 입었는지 봐야 합니다.

III - 그들은 내 말을 들어야 한다.

IV - 그들은 내 목소리의 억양을 들어야 한다.

7. 나는 다음을 선호합니다:

나는 -- 당신이 알고 있는 사실을 듣습니다.

II -- 자신이 그린 그림을 보고,

III - 당신의 감정에 대해 배우고,

8. 나 -- 내가 무언가를 볼 때, 나는 그것을 믿는다.

II - 사실을 들을 때 나는 그것을 믿는다.

III - 나는 무언가를 느낄 때 믿는다.

IV -- 내가 들은 것에 따라 믿거나 말거나.

9. 나 - 평소에는 가족들의 기분을 잘 느낀다.

II -- 가족에 대한 얼굴, 옷, 눈에 보이는 작은 세부 사항을 그릴 수 있습니다.

III - 나는 가족들이 가장 중요한 문제에 대해 어떻게 생각하는지 정확히 알고 있습니다.

10. 1-나는 몇 가지를 이해하는 법을 배우고 있습니다. II -- 몇 가지 일을 배우고 있습니다.

III - 나는 새로운 것을 듣는 법을 배우고 있습니다.

IV -- 나는 새로운 가능성을 보는 법을 배우고 있습니다.

11. 나는 중요한 결정을 내릴 때 다음과 같은 경향이 있습니다.

나 -- 중요한 결정은 감정의 도움으로 이루어진다는 결론에 도달했습니다.

II - 내 기분에 따라,

III - 나는 내가 가장 분명하게 보는 것을 받아들이고,

IV - 논리와 이성의 도움으로 받아들일 것입니다.

12. 나 -- 친구의 목소리가 어떤지 기억하기 쉽습니다.

II -- 나는 내 친구가 어떻게 생겼는지 기억하기 쉽다.

III -- 좋은 생각내 친구가 한 말을 기억해.

IV -- 내 친구에 대한 감정을 기억하기가 쉽습니다.

결과 처리

A - 청각 표현 시스템; B - 시각적 표현 시스템; K - 운동 감각 표현 시스템; D - "사고, 분석, 논리적 컴퓨터 유형."

가장 적은 계급의 합을 얻게 될 그 대의제도가 한 사람에게 있어서 가장 중요하고 주도적인 제도가 될 것입니다. 순위 합계가 가장 큰 대표 시스템(종종 중요도 측면에서 3위, 4위)은 약하게 표현되고 사람에게는 거의 중요하지 않습니다.

대담자 양식 시스템 결정

1. 쌍으로 나눕니다. 정보 추출을 담당하는 주요 시스템의 양식은 대담 자에게 질문하여 결정할 수 있습니다.
- a) 시각적 방향(예: "어머니의 눈은 무슨 색입니까?", "기관 간판의 글자 모양은 무엇입니까?" 등)
- b) 청각 방향(예: "아파트의 문을 쾅 닫으면 어느 문이 더 크게 닫힐까요?", "매우 가까운 사람이 특히 신나는 목소리로 당신의 이름을 발음하는 방법을 들어보십시오." 등) );
- c) 운동 감각 방향(예: "샤워할 때 피부에 닿는 물의 느낌을 기억하십니까? 고양이, 개를 쓰다듬을 때 어떤 감각을 경험하십니까?").
2. 대담 자에게 "당신의 인생에서 가장 흥미롭거나 최고라고 생각하는 사건은 무엇입니까? "라고 질문하십시오. 대담자가 귀하의 질문에 대답하는 동안 그의 눈의 움직임을 관찰하고 그의 "좋아하는"표현 시스템을 결정하십시오. 오른쪽 및 아래로 낮아짐-운동 감각, 왼쪽 또는 오른쪽 중앙선의 눈 또는 왼쪽으로 낮아짐-청각 표현 시스템을 가진 사람의 눈.

수신된 정보를 인간의 마음에 제공하는 책임이 있는 표현 시스템의 양상은 말에서 사용되는 단어에 의해 결정될 수 있습니다. 단어는 시각적 표현 수준에 있을 수 있습니다(참조, 밝음, 선명함, 흐릿함, 뚜렷함, 흐릿함, 깜박임, 원근감 등). 청각 지각(듣기, 소리, 큰 소리, 조율, 조정, 삐걱 거리는 소리, 귀머거리) 또는 감각적 감각, 운동 감각적 방향 (느낌, 촉감, 따뜻함, 부드러움, 단단함, 잡기 등).

원하는 결과를 확인하는 기준 시스템의 양식도 안구 운동으로 결정할 수 있습니다. 대담 자의 사고 과정 전략에는 먼저 선행 시스템, 대표 시스템, 마지막으로 두 번째 참조 시스템의 순차적 연결이 있습니다. 대담 자와 동일한 양식의 "파동에 맞춰"그와 필요한 수준의 이해를 달성하는 것이 더 쉽습니다. 자신의 인식 방식을 대담 자의 언어로 번역하여 직접 의사 소통을 시작하십시오.

작업 "감각 예민"

가장 잘 알지 못하는 파트너를 선택하십시오. 먼저 그에게 "네"라고 대답할 질문을 하고 파트너가 어떻게 대답할지 생각하는 동안 무의식적인 얼굴과 자세의 차이를 관찰합니다. 그런 다음 그에게 질문을 해보세요. 그 사람은 "아니오"라고 대답할 것이고, 그 사람이 "아니오"라고 대답할 때 호흡, 얼굴, 아랫입술의 변화를 관찰할 것입니다. "예"라고 대답할 때와 "아니오"라고 대답할 때 사람의 얼굴, 호흡, 자세의 차이를 구별할 수 있다고 느낄 때까지 계속 질문하십시오. 그 사람이 어떻게 대답할지 알고 있다고 확신할 때, 예를 들면: 긴 머리 14살때? 어머니가 아버지보다 나이가 많습니까? - 큰 소리로 답을 표현하기 전에 비언어적 표현으로 답을 추측해 보십시오. 그런 운동에 일주일을 보낸다면 다른 사람들, 당신은 그 사람이 대답하기 전에 당신이 그 사람의 대답을 알고 있다는 것을 알게 될 것입니다.

작업 "터치 감도"

쌍으로 나누십시오. 쌍의 첫 번째 구성원은 자신이 매우 좋아하는 친구에 대해 생각해야 합니다(아무 말도 필요 없이 생각하게 하십시오). 쌍의 두 번째 멤버는 첫 번째 멤버의 표정, 자세, 근육 긴장, 호흡의 변화를 관찰합니다. 그렇다면 1st는 불쾌한 지인에 대해 생각해야합니다. 두 번째 멤버는 그의 외모 변화를 관찰한다. 번갈아 3-4 번 반복하십시오. 유쾌하고 불쾌한 지인에 대해 생각하십시오. 그런 다음 쌍의 두 번째 구성원은 몇 가지 비교 질문을 합니다. “이 사람들 중 키가 더 큰 사람은 누구입니까? 풀러? 당신과 더 가까이 살고 있습니까? 어느 쪽이 더 어두운 머리를 가지고 있습니까? 누가 목소리가 더 좋은가요? 쌍 중 두 번째 멤버는 첫 번째의 외모 변화를 관찰하고 유쾌한 사람과 불쾌한 사람이 나이, 키 등을 판단하고 그의 "진단"에 대해 이야기하고 첫 번째 멤버는 그들이 "추측"했는지 여부를 나타냅니다. 정확하거나 부정확한 그의 정신적 반응. 그런 다음 역할을 변경하고 연습을 반복합니다.

퀘스트 "숨과 함께 확장"

쌍으로 나누십시오. 커플의 두 번째 멤버는 파트너의 어깨, 가슴을 따라 호흡의 리듬을 추적하면서 포즈를 반복하고 첫 번째 멤버의 호흡 리듬으로 호흡을 시작해야 합니다. '호흡 가산' 후 2~3분이 지나면 2번째 멤버는 이 후 파트너의 호흡이 느려지는지 지켜보며 자신도 모르게 호흡을 늦추려고 노력한다. 파트너가 그를 "따라오지 않았다면", 두 번째 멤버는 파트너의 호흡에 다시 "부착"합니다.

시험을 들을 수 있습니까?

친구, 동료, 상사 또는 평범한 대화 상대와 대화할 때 불만, 성가심 또는 짜증을 유발하는 상황을 표시하십시오.

1. 대담자는 내가 말하는 것을 허용하지 않고 대화 중에 끊임없이 나를 방해합니다.
2. 대화 상대는 대화 중에 절대 나를 쳐다보지 않는다.
3. 대담자는 끊임없이 소란 스럽습니다. 내 말보다 연필과 종이가 그를 더 많이 차지합니다.
4. 대화 상대는 절대 웃지 않는다.
5. 대담자는 항상 질문과 의견으로 나를 산만하게합니다.
6. 대화 상대가 나를 반박하려고 합니다.
7. 대화 상대가 내 말에 다른 내용을 집어넣는다.
8. 대담자는 내 질문에 대한 반대 질문을 제기합니다.
9. 때때로 대담자가 못들은 척 다시 묻습니다.
0. 대담자는 끝까지 듣지 않고 동의하기 위해서만 방해합니다.
11. 대화 중에 대담자는 외부인에게 집중됩니다. 그는 담배를 피우고 안경을 닦는 등 그가 동시에 부주의하다고 굳게 확신합니다.
12. 대담자가 나를 위해 결론을 내립니다.
13. 대담자는 항상 내 이야기에 단어를 삽입하려고 노력합니다.
14. 대화 상대는 눈도 깜빡이지 않고 나를 주의 깊게 바라본다.
15. 대담자가 나를 평가하듯 쳐다본다. 걱정된다.
16. 내가 새로운 것을 제안하면 상대방도 같은 생각을 하고 있다고 말한다.
17. 대담자가 과장되어 대화에 관심이 있음을 보여주고 너무 자주 고개를 끄덕이며 헐떡이며 동의합니다.
18. 내가 진지한 얘기를 하면 대담자가 끼어든다. 재미있는 이야기, 농담, 일화.
19. 대화 상대는 대화 중에 시계를 자주 본다.
20. 대화 상대는 모든 사람이 동의할 것을 요구합니다. 그의 진술은 "당신도 그렇게 생각합니까? "라는 질문으로 끝납니다. 또는 "동의하지 않습니까?"

요약해보자. 따라서 성가심과 짜증을 유발하는 상황의 수는 다음과 같습니다.

14--20-- 당신은 나쁜 대화가이며 스스로 열심히 노력하고 듣는 법을 배워야 합니다.
8-14-- 당신은 약간의 결점이 있고, 진술에 비판적이지만, 여전히 좋은 대담자의 미덕이 부족하고, 성급한 결론을 피하고, 말하는 방식에 집중하지 않고, 가장하지 않고, 찾는다. 숨겨진 의미하지만 대화를 독점하지 마십시오.
2--8 - 당신은 좋은 대화가입니다. 그러나 때때로 당신은 당신의 파트너를 완전히 이해하기를 거부합니다. 그의 말을 정중하게 반복하고, 당신의 생각을 완전히 표현할 시간을 주고, 그의 연설에 당신의 생각 속도를 맞추면 당신과의 의사 소통이 훨씬 더 즐거울 것이라고 확신할 수 있습니다.
0--2 - 당신은 훌륭한 대화가입니다. 당신은 듣는 방법을 알고 있습니다. 귀하의 커뮤니케이션 스타일은 다른 사람들에게 본보기가 될 수 있습니다.

제어 질문

1. 커뮤니케이션 프로세스란 무엇이며 주요 기능은 무엇입니까?
2. 기업 환경에서 정보 교환의 주요 단계는 무엇입니까?
3. 의사소통이 잘 되지 않는 주된 이유는 무엇입니까?
4. 주요 커뮤니케이션 유형의 이름을 지정하십시오.
5. 말로 설명하고 비언어적 수단의사소통.
6. 의사소통의 동조적 모델은 무엇입니까?
7. 관리자는 회사 직원과 어떻게 적절하게 상호 작용할 수 있습니까?
8. 경청의 유형과 기술은 무엇입니까?
9. 비즈니스 대화 상대 유형을 분류하는 주요 기준을 설명하십시오.
10. 커뮤니케이션의 트랜잭션 분석이란 무엇입니까?
11. 의사소통 과정에서 조작으로부터 자신을 보호하는 방법은 무엇입니까?
12. 비즈니스 대화의 구조는 무엇입니까?
13. 비즈니스 토론을 적절하게 협상하고 조직하는 방법은 무엇입니까?
14. 대중 연설을 준비하는 방법은 무엇입니까?

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원칙적으로 비즈니스 대화는 미리 계획됩니다. 준비 과정에서 대화 주제, 논의해야 할 문제의 범위, 구현해야 할 주요 의도가 결정됩니다. 인터뷰를 할 때 다양한 문서와 자료를 사용하는 경우가 많으며 사전에 준비해야 합니다. 대화 과정을 해결하는 데 특별한주의를 기울여야합니다. 대담 자에게 물어봐야 할 질문에 대해 생각하십시오. 원하는 최종 결과를 결정합니다. 대화의 규칙과 장소를 정하십시오. 전략과 전술을 결정합니다. 반면에 대담 자의 연설을 중단하는 것은 불가능합니다. 그의 진술을 부정적으로 평가합니다. 자신과 파트너의 차이점을 강조하십시오. 대화 속도를 크게 높입니다. 파트너의 개인 영역에 침입합니다. 파트너가 흥분한다는 사실에주의를 기울이지 않고 문제를 논의하십시오. 인터뷰 당시 파트너의 정신 상태를 이해하고 싶지 않습니다.

비즈니스 대화를 올바르게 수행하면 노동 생산성이 20-30% 증가합니다. 해외의 일부 회사에는 비즈니스 대화 기술을 완벽하게 마스터하는 직원 전문가가 있습니다.

비즈니스 대화의 구조

비즈니스 대화는 5단계로 구성됩니다.

대화의 시작;
정보 전송;
입론;
대담 자의 주장에 대한 반박;
결정하기.

대화의 매우 중요한 부분은 시작입니다. 대화의 시작은 비즈니스 커뮤니케이션에서 파트너 간의 "다리"이기 때문에 대화의 시작자는 대담 자에 대한 정확하고 올바른 태도를 개발해야합니다. 대화의 첫 번째 단계 작업 : 대담 자와의 연락 설정; 즐거운 대화 분위기 조성; 인터뷰 주제에 대한 관심 끌기; 대화에 대한 관심 깨우기; 이니셔티브 확보 (필요한 경우).

연구원들은 성공적인 비즈니스 대화를 가능하게 하는 요인을 확인했습니다.

전문 지식을 통해 높은 객관성, 신뢰성 및 정보 표현의 깊이를 실현하고 상황을 마스터할 수 있습니다.

Clarity를 사용하면 사실과 세부 사항을 연결하고 모호함, 혼란, 과소 표현을 피할 수 있습니다.

시각화 - 설명 자료(문서, 정보 출처, 표, 다이어그램 등), 잘 알려진 연관성 및 유사점의 최대 사용 - 정보 표시의 추상성을 줄입니다.

끊임없는 집중 - 대화의 주요 작업을 지속적으로 염두에두고 대담 자에게 어느 정도 소개해야합니다.

리듬 - 대화가 끝날 때 대화의 강도를 높입니다.

반복 - 주요 조항과 생각의 반복은 대담자가 정보를 인식하는 데 도움이됩니다.

놀라움의 요소는 사려 깊지만 세부 사항과 사실을 연결하는 대담 자에게는 예상치 못한 것입니다.

- 추리의 "포화" - 대화 중에 대담자가 최대 집중을 요구할 때 "업"이 번갈아 가며 대담 자의 생각과 연관성을 일시 중지하고 통합하는 데 사용되는 "다운"을 보장해야합니다.

정보 전달을 위한 프레임워크 - 프랑스의 작가이자 사상가인 Voltaire는 "지루해지기 위한 비결은 모든 것을 말하는 것"이라고 말했습니다.

유머와 아이러니 - 특정 복용량과 상황에 따라 대담 자의 정신, 대화의 불쾌한 측면까지도 인식 할 준비가되어 있습니다.

따라서 비즈니스 커뮤니케이션의 성공 여부는 학습뿐만 아니라 개발해야 하는 커뮤니케이션 기술에 달려 있습니다.

2. 비즈니스 커뮤니케이션 상황에서의 논의

2.1. 비즈니스 토론의 개념

비즈니스 토론은 어느 정도 특정 절차 규칙에 따라 참가자 전체 또는 일부가 참여하여 문제에 대한 견해를 교환하는 것입니다. 거의 모든 기업이나 회사는 그룹 회의나 위원회에서 비즈니스 문제를 논의합니다. 많은 비즈니스 미팅과 회의도 토론의 형태로 열립니다. 대중 토론에서 의장을 제외한 모든 참가자는 동등한 위치에 있습니다. 특별히 준비된 연사가 임명되지 않고 동시에 청취자뿐만 아니라 모두가 참석합니다. 특별한 문제는 일반적으로 엄격한 규칙에 따라 공무원의 주재하에 특정 순서로 논의됩니다.

그룹 토론은 특별히 훈련된 그룹이 문제를 토론하고 청중 앞에서 토론한다는 점에서 다릅니다. 이러한 토론의 목적은 문제에 대한 가능한 해결책을 제시하고 논란이 되는 문제에 대해 반대되는 관점을 논의하며 새로운 정보를 제시하는 것입니다. 일반적으로 분쟁에 대한 이러한 종류의 토론은 청중을 해결하거나 행동의 통일성에 기울이지 않습니다. 그룹 토론에서 리더를 세지 않고 3-8-10 명이 반대자로 참여할 수 있습니다. 기본 의사소통 매체- 매번 두 명의 참가자만 수행하는 대화. 그룹 토론의 참가자 수는 시간 여유, 문제의 복잡성 및 관련성, 토론에 참여할 수 있는 유능한 전문가의 가용성에 따라 한 방향 또는 다른 방향으로 달라질 수 있습니다.

토론에 초청된 전문가들은 청중을 향하여 반원형으로 앉고 리더는 중앙에 앉습니다. 이러한 공간 환경 구성을 통해 그룹 토론의 각 참가자는 가능한 한 서로를 보고 들을 수 있습니다.

토론 참가자가 잘 준비하고 통계 데이터와 필요한 자료를 가지고 있는 것이 매우 중요합니다. 매우 중요한 것은 그들의 말하는 방식, 음성 커뮤니케이션의 문화 및 시연 스타일입니다. 편안하고 생동감있게 질문을 정확하게 공식화하고 답변이나 간단한 설명에 대해 간결하게 설명합니다. 참가자들은 이름과 중간 이름으로 서로를 부르는 것이 좋습니다. 토론을 지켜보는 청중은 끊임없이 화자의 관심의 중심에 있어야 하며, 비언어적 표현뿐만 아니라언어 적 연락하다. 토론의 리더는 과정과 모든 절차를 규정하고, 주제와 발표자를 소개하고, 시간 제한을 모니터링하고, 의견 교환을 지시하고, 최종 발언을 전달합니다.

논의 중인 사안에 대한 합의가 이루어지지 않은 상황에서 의견 불일치를 논의할 때 커뮤니케이션의 한 유형인 비즈니스 분쟁이 널리 사용됩니다. 의사 소통에 관한 문헌에서 "논쟁"이라는 용어에 대한 일반적인 이해는 없지만 대부분의 전문가는 일부 생각이 사실임을 증명하고 다른 생각이 틀렸다는 것을 증명하는 절차로 자격을 부여합니다. 그리고. "비즈니스 성공 전략"이라는 책에서 Kurbatov는 분쟁의 특징이 자신의 논문의 진실성에 대한 증거가 아니라 모든 사람이 특정 논란이되는 문제에 대한 자신의 관점을 옹호하는 구두 경쟁이라고 믿습니다. 실제로 분쟁은 일반적으로 허용되는 규칙과 원칙을 준수하지 않고 무질서하고 조직화되지 않은 형태로 진행되는 경우가 많습니다. 비즈니스 커뮤니케이션 유형으로서의 분쟁은 다음과 같은 특징이 있습니다.

1) 분쟁에는 적어도 두 명의 주제가 존재하며 그 중 하나는 제안자라고 부르는 것이 더 적절하고 다른 하나는 상대방입니다.

2) 분쟁 당사자는 의견을 교환하는 과정에서 활동 정도, 유형 및 형식에 따라 서로 의견을 주고받는 동일한 권리를 가집니다.

3) 분쟁의 주제는 각 당사자가 가지고 있는 조항입니다. 자신의 의견, 위치 또는 논문이라고 함;

4) 당사자의 입장 차이는 분쟁을 본질 수준이 아닌 현상 수준에서 토론하게 만듭니다. 따라서 모든 분쟁은 논란이 되는 조항에 대한 다소 피상적인 논의입니다.

5) 당사자들의 입장은 서로 모순되며 대부분 공개적으로 부정적인 성격을 띤다.

6) 논문의 상호 배타적 특성에 따른 의견 교환 절차는 의견 투쟁으로 표현됩니다.

7) 분쟁에서 의견의 투쟁은 종종 가장 높은 형태에 도달합니다. 즉, 양측이 자신의 논문의 진실과 상대방의 논문의 허위를 주장할 때 의견의 갈등 또는 투쟁입니다. 이러한 유형의 논증에서 각 논증은 상대방 논증의 부정입니다. 토론의 성격은 반박, 거부, 거부, 거부, 제거의 형태를 취합니다.

8) 논란이 되는 문제에 대한 논의의 주제 분야는 일반적으로 명확하게 정의되지 않습니다. 그것의 모호함은 논쟁이 본질에 관한 것이 아니라 주제의 표면적 특성에 관한 것이라는 사실에도 기인합니다.

9) 비즈니스 커뮤니케이션의 한 유형으로서의 분쟁은 절차적, 공간적 또는 시간적 측면에서 규제되지 않습니다.

따라서 의사 소통의 주제와 이에 대한 참가자의 태도는 비즈니스 토론에서 매우 중요합니다. 파트너의 주체 위치 (즉, 상황, 문제에 대한 아이디어)와 자신의 주체 위치를 이해하는 능력은 필요 조건입니다.성공 비즈니스 커뮤니케이션.

2.2. 토론의 조직 및 수행

비즈니스 회의가 유익하고 익살스럽지 않기 위해서는 주재 관리자가 토론을 조직하고 진행하는 기술을 숙달해야 합니다. 그들의 조직은 주최자와 무엇보다도 회장 자신의 노력이 필요합니다. 가장 중요한 것은 문명화 된 방식으로 그룹 토론을 진행하기 위해 노력하는 것입니다. 이것은 토론자들의 관계에 섬세함이 있음을 의미하므로 조롱, 상대방의 방해, 그들에 대한 날카로운 공격, 때로는 명백한 무례함의 형태로 자신의 관점을 주장하는 반대 수단의 사용을 배제합니다. 즉, 국내 국회의원의 토론으로 유명한 모든 것) 그러나 토론이 진정으로 문명화 된 성격을 갖기 위해서는 토론 참가자 간의 비즈니스 분쟁이 확실하고 시간이 있는지주의 깊게 모니터링해야합니다 제한하고 개인화되는 것을 방지합니다. 참가자 중 하나로 분쟁에 참여하는 것은 무엇보다도 정당화되거나 거부되는 입장을 명확하게 공식화하고 완전히 다른 것에 대해 논쟁하지 않도록 기본 개념을 정확하게 정의합니다. 분쟁의 용어는 참석한 모든 사람에게 명확해야 합니다.

비즈니스 토론을 진행하는 과정에서 상대방의 주장을 신중하고 완전하게 듣고 냉정하게 평가하고 평가할 필요가 있습니다. 처음에는 강한 논거만 제시되고 약한 논거는 나중에, 말하자면 지나갈 때 이야기됩니다. 분쟁 과정에서 상대를 찌르지 말고 설득하려고 노력해야합니다. 상대방의 주장이 명확하고 명백하다면 계속해서 부인할 필요가 없습니다.

또한 준비되지 않은 상태에서 토론과 분쟁을 시작하는 것은 바람직하지 않습니다. 그들을 미리 준비하고, 적어도 진리를 위한 투쟁을 위한 가장 일반적인 계획을 세우고, 아무도 의심하지 않는 가장 중요하고 분명한 주장을 선택해야 합니다. 특히 반박할 수 없는 정확한 수치가 인상적이다.

회의를 진행할 때 토론에서 동일한 유형의 참가자를 자주 다루어야 한다는 사실에서 출발해야 합니다. 다음은 그것들을 다루는 방법 또는 그것들을 무력화하는 방법에 대한 팁입니다.

1 번 테이블

비즈니스 토론 참가자의 심리적 유형

사이코타입	토론 전술
랭글러	평정심을 유지하십시오. 그의 주장을 반박하기 위해 그룹을 떠나십시오.
실증주의자	그에게 요약을 제공하고 의도적으로 그를 토론에 끌어들입니다.
모든 것을 아는	그의 진술에 대해 입장을 취하도록 그룹을 요청하십시오.
말이 많은	재치있게 방해하십시오. 규칙을 상기시켜주세요.
수줍은	간단한 질문을 하고 자신의 능력에 대한 자신감을 강화하십시오.
부정주의자	그의 지식과 경험을 인정하고 평가하십시오. 1. 비즈니스 커뮤니케이션의 특이성 4 1.1. 비즈니스 커뮤니케이션 문화: 일반적 특성및 특정 기능 4 1.2. 비즈니스 커뮤니케이션의 형식과 문화 7 2. 비즈니스 상황에서의 논의 12 2.1. 비즈니스 논의의 개념 12 2.2. 토론 조직 및 주도 15 결론 22 참고 문헌 25

그룹 토론은 특별히 훈련된 그룹이 문제를 토론하고 청중 앞에서 토론한다는 점에서 다릅니다. 이러한 토론의 목적은 문제에 대한 가능한 해결책을 제시하고 논란이 되는 문제에 대해 반대되는 관점을 논의하며 새로운 정보를 제시하는 것입니다. 일반적으로 분쟁에 대한 이러한 종류의 토론은 청중을 해결하거나 행동의 통일성에 기울이지 않습니다. 그룹 토론에서 리더를 세지 않고 3-8-10 명이 반대자로 참여할 수 있습니다. 주요 의사 소통 수단은 매번 두 명의 참가자 만 수행하는 대화입니다. 그룹 토론의 참가자 수는 시간 여유, 문제의 복잡성 및 관련성, 토론에 참여할 수 있는 유능한 전문가의 가용성에 따라 한 방향 또는 다른 방향으로 달라질 수 있습니다.

토론 참가자가 잘 준비하고 통계 데이터와 필요한 자료를 가지고 있는 것이 매우 중요합니다. 매우 중요한 것은 그들의 말하는 방식, 음성 커뮤니케이션의 문화 및 시연 스타일입니다. 편안하고 생동감있게 질문을 정확하게 공식화하고 답변이나 간단한 설명에 대해 간결하게 설명합니다. 참가자들은 이름과 중간 이름으로 서로를 부르는 것이 좋습니다. 토론을 보는 청중은 지속적으로 연사의 관심의 중심에 있어야하며 비언어적 접촉뿐만 아니라 언어 적 접촉도 유지해야합니다. 토론의 리더는 과정과 모든 절차를 규정하고, 주제와 발표자를 소개하고, 시간 제한을 모니터링하고, 의견 교환을 지시하고, 최종 발언을 전달합니다.

논의 중인 사안에 대한 합의가 이루어지지 않은 상황에서 의견 불일치를 논의할 때 커뮤니케이션의 한 유형인 비즈니스 분쟁이 널리 사용됩니다. 의사 소통에 관한 문헌에서 "논쟁"이라는 용어에 대한 일반적인 이해는 없지만 대부분의 전문가는 일부 생각이 사실임을 증명하고 다른 생각이 틀렸다는 것을 증명하는 절차로 자격을 부여합니다. V. I. Kurbatov는 "비즈니스 성공 전략"이라는 책에서 분쟁의 특징이 자신의 논문의 진실성을 증명하는 것이 아니라 모든 사람이 특정 논란이되는 문제에 대한 자신의 관점을 옹호하는 구두 경쟁이라고 믿습니다. 실제로 분쟁은 일반적으로 허용되는 규칙과 원칙을 준수하지 않고 무질서하고 조직화되지 않은 형태로 진행되는 경우가 많습니다. 비즈니스 커뮤니케이션 유형으로서의 분쟁은 다음과 같은 특징이 있습니다.

1) 분쟁에는 적어도 두 명의 주제가 존재하며 그 중 하나는 제안자라고 부르는 것이 더 적절하고 다른 하나는 상대방입니다.
2) 분쟁 당사자는 의견을 교환하는 과정에서 활동 정도, 유형 및 형식에 따라 서로 의견을 주고받는 동일한 권리를 가집니다.
3) 분쟁의 주제는 각 당사자가 입장 또는 논문이라고하는 자체 의견을 가진 조항입니다.
4) 당사자의 입장 차이는 분쟁을 본질 수준이 아닌 현상 수준에서 토론하게 만듭니다. 따라서 모든 분쟁은 논란이 되는 조항에 대한 다소 피상적인 논의입니다.
5) 당사자들의 입장은 서로 모순되며 대부분 공개적으로 부정적인 성격을 띤다.
6) 논문의 상호 배타적 특성에 따른 의견 교환 절차는 의견 투쟁으로 표현됩니다.
7) 분쟁에서 의견의 투쟁은 종종 가장 높은 형태에 도달합니다. 즉, 양측이 자신의 논문의 진실과 상대방의 논문의 허위를 주장할 때 의견의 갈등 또는 투쟁입니다. 이러한 유형의 논증에서 각 논증은 상대방 논증의 부정입니다. 토론의 성격은 반박, 거부, 거부, 거부, 제거의 형태를 취합니다.
8) 논란이 되는 문제에 대한 논의의 주제 분야는 일반적으로 명확하게 정의되지 않습니다. 그것의 모호함은 논쟁이 본질에 관한 것이 아니라 주제의 표면적 특성에 관한 것이라는 사실에도 기인합니다.
9) 비즈니스 커뮤니케이션의 한 유형으로서의 분쟁은 절차적, 공간적 또는 시간적 측면에서 규제되지 않습니다.