비즈니스 미팅 및 컨퍼런스 진행. 회의를 조직하고 의사록을 작성하는 방법
회의는 다양한 주제를 논의하거나 특정 문제를 해결하기 위해 특정 장소에 시민 그룹(집합)이 공동으로 존재하는 것입니다.
회의의 또 다른 개념이 있습니다. 이것은 긴급한 문제를 해결하고 정보를 관리 결정의 대중에게 제공하기 위해 기업 또는 조직의 전체 노동 집단을 모으는 것입니다.
비즈니스 상호 작용에서 가장 어려운 옵션 중 하나는 회의입니다. 특히 조직의 갈등이나 위기 상황에서 개최되는 경우에는 더욱 그렇습니다. 많은 조직에서 회의는 최고의 치리회입니다. 따라서 작업 결과로 작성된 문서는 항상 조직의 전략 계획에 영향을 미치고 팀의 심리적 분위기에 영향을 미칩니다.
회의 준비의 주요 지침은 조직 자체의 활동과 공동 관리 기관으로서의 회의를 규제하는 규제 및 행정 문서입니다. 이러한 문서에는 협회 각서, 조직 헌장, 입법 행위, 그러한 기관의 표준 조항 역할을합니다. 이러한 문서에는 종종 회의 의제에 포함된 대학 토론을 위해 제출할 수 있는 문제 범위에 대한 표시가 포함되어 있습니다. 또한 조직 및 관리 문서에는 특정 비즈니스 상호 작용 기술의 관련성 정도를 결정하는 회의 준비 절차, 이 작업의 규칙에 대한 설명이 포함되는 경우가 많습니다.
연습은 갈등 상황에서 큰 중요성회의 안건이 정확히 어떻게 작성되었는지 파악합니다. 발생한 모순의 주제 인 갈등의 본질에 직접적인 영향을 미치는 문제만 의제에 포함되면 건설적인 갈등 해결의 가능성이 높아집니다. 갈등 자체 외에도 회의 중에 몇 가지 추가 문제를 해결하기 위해 시도하는 경우 그러한 의제는 갈등을 눈사태로 발전시키기 위한 전제 조건을 만듭니다. 이것은 동시에 직접적인 상호 작용에 대한 매력 때문입니다. 큰 수사람들의. 주어진 것과 결합된 서로 다른 관심사 갈등 상황경쟁에 대한 태도는 갈등 영역의 추가 확장, 발생한 모순의 성장 및 합병증을 유발할 수 있습니다.
많은 비즈니스 회의 및 회의가 토론 형식으로 개최됩니다. 대중 토론에서 의장을 제외한 모든 참가자는 동등한 위치에 있습니다. 특별히 준비된 연사가 임명되지 않고 동시에 청취자뿐만 아니라 모두가 참석합니다. 특별 질문에서 논의 특정 순서, 일반적으로 엄격한 규정에 따라 관리가 주재합니다.
며칠 전에 회의를 구성하고 의미있는 의사 소통을 준비하기 위해 논의중인 문제의 장점에 대한 인증서를 제공받을 수 있습니다. 그것을 편집하려면 조직의 상황에 대한 포괄적인 분석을 수행하는 데 중점을 둔 전문가 그룹을 만드는 것이 좋습니다.
회의 자료(안건, 보고서 초록 또는 본문, 의결안 등)는 회의 시작 3~4일 전까지 향후 회의 참석자에게 제공하는 것을 원칙으로 합니다. 이를 통해 이미 개발된 문서를 변경한 다음 회의 중에 제안을 즉시 제출할 수 있습니다.
심리적으로 회의 중에 이미 문서로 작업하면 갈등 당사자 간의 개인적인 반감이 악화될 가능성을 줄일 수 있습니다. 상대방과의 직접적인 상호 작용을 우회하여 문서에 호소하고 중재 링크로 문서를 도입하면 폭발 시나리오에 따라 충돌이 진행되는 정서적 반응의 발생 가능성이 줄어 듭니다.
회의 중 갈등 다루기 게임 시나리오공통 규정을 채택할 수 있는 경우 관리가 더 쉬워지는 경우가 많습니다. 규정 초안에 대한 작업을 용이하게 하기 위해 다음과 같은 일반적인 계획을 사용하여 회의를 초기 작업물로 할 수 있습니다.
- · 소개총 3분에서 5분 동안 진행되며, 일반 규칙회의 작업, 개최 방식, 대략적인 종료 시간;
- 25분에서 30분 동안 지속되는 주요 보고서(충돌 당사자의 정반대의 입장이 회의에서 제시되는 경우 모든 사람에게 자신의 견해를 제시할 동등한 시간이 주어져야 하지만 총 30분을 초과하지 않는 것이 바람직합니다. 그렇지 않은 경우 자연스러운 피로의 결과 청중은 단순히 부주의 해집니다.)
- · 연사에 대한 질문 및 답변(각 질문 및 답변 - 2분 이내);
- · 공동 연사의 연설, 추가 메시지(2항에 명시된 이유로 인해 추가 메시지가 있는 모든 연사에 대해 10-15분 이내)
- 공동 연사에 대한 질문(각 질문과 답변에 대해 1분 이내)
- · 회의 참석자들의 연설(5-7분);
- · 발표자의 답변(각각 5분 이내);
- · 공동 연사의 답변(각각 3분 이내)
- 회의 중 참조 (주요 주제에서주의를 분산시키지 않고 회의 준비가 좋지 않은 느낌을주지 않도록 3 ~ 5 개를 넘지 않아야합니다. 하나의 참조는 3 분을 넘지 않아야합니다. );
- 회의 결정 초안 읽기(5분 이내)
- 초안 결정에 대한 제안(각각 1~3분 이내)
- 회의 결과 요약(10분 이내)
참가자가 50-75명인 경우 매 시간마다 10분의 휴식 시간을 갖는 것이 최적인 것으로 간주됩니다. 참가자 수가 많으면 1.5-2 시간 작업 후 휴식을 취하고 15-20 분 길이로 만드는 것이 좋습니다.
내용과 시간에 따라 회의를 구성하는 주어진 계획은 대략적인 것입니다. 그러나 회의 중에 어떤 일이 일어날지 불확실하더라도 주최측은 먼저 생각하고 자체 규정 초안을 개발해야 합니다. 갈등의 맥락에서 회의 중에 완전히 준비되지 않은 규정에 대한 논의가 시작되면 이 작업 문제 자체가 갈등 설정을 활성화하는 추가 이유, 쓸모없는 "대결"이 될 수 있습니다.
모든 대중 연설의 특징 인 감정적 각성 증가, 갈등 상황과 관련된 회의에서 연설하는 경우 각 연사는 메시지의 구조와 내용을 모두 진지하게 연구해야합니다. 모든 연설에는 반드시 회의에서 논의된 문제를 해결하기 위한 건설적인 제안이 포함되어야 합니다. 회의에서 갈등이 있는 상황에서 참석한 사람들을 불쾌하게 하는 감정적인 발언은 특히 위험합니다. 따라서 감정적 공격은 대중 연설에서 제외되어야 합니다.
연설이 보고서의 성격을 띠는 경우 다음을 포함해야 합니다.
- 메시지 목적에 대한 간략한 정의
- 주요 사실에 대한 진술;
- 문제를 해결하기 위해 제안된 방법에 대한 간결하고 명확한 설명
- · 간략한 요약.
규정에 따라 예정된 연사는 미리 연설문을 준비해야 합니다. 프레젠테이션 자료는 조직의 사례 분석 결과 얻은 데이터가 될 수 있습니다. 또한 보고서는 조직의 의제 및 기존 보고 데이터와 조화를 이루어야 합니다. 보고서는 디지털 자료로 가득 차서는 안 됩니다. 청중이 현재 상황을 평가하고 제안된 솔루션의 의미를 이해하는 데 도움이 되는 핵심 지표만 사용해야 합니다.
연사가 연설을 준비할 때 회의에서 할 리듬과 방식으로 보고서의 텍스트를 큰 소리로 읽는 것이 좋습니다. 이를 통해 먼저 공연 시간을 결정하고 조정할 수 있습니다. 둘째, 텍스트의 빠른 방향 설정에 기여합니다. 이러한 오리엔테이션은 감정적으로 충만한 회의 분위기에서 매우 유용합니다. 연사가 방해를 받거나 자신이 길을 잃거나 다시 연설의 일부로 돌아 가야 할 때입니다. 총회는 고가의 단체이기 때문에 전략적 관리, 연설의 예비 작업에 연사가 보낸 시간은 상당히 정당합니다.
총회를 주최하는 주체는 갈등 문제를 해결할 때 중요한 조직 및 행정 문서인 의사록 작성에 많은 주의를 기울여야 합니다. 이 프로토콜은 제기된 문제의 논의 과정, 의사 결정 절차 및 회의 자체의 결정을 기록해야 합니다.
안에 현대적 조건회의록은 종종 회의 중에 작성되지 않고 비디오 또는 오디오 녹음을 기반으로 작성됩니다. 속도와 처리 및 문서화의 용이성 측면에서 회의의 디지털 녹음이 선호됩니다. 그러나 디지털 기술을 사용하는 경우에도 회의의 중요한 순간을 놓치지 않기 위해 주요 이벤트 시간을 나타내는 수기 프로토콜 초안을 준비하여 무슨 일이 일어나고 있는지에 대한 오디오 또는 비디오 녹음을 동반하는 것이 좋습니다. . 이러한 프로토콜은 향후 테이프에 기록된 내용을 해독하고 기본 프로토콜의 내용에 정성적으로 반영하는 데 도움이 됩니다.
공식 문서와 마찬가지로 의정서에서 가장 중요한 것은 실행 규칙을 준수하는 것입니다. 회의록은 회의 날짜가 아닌 서명 날짜로 기록됩니다. 회의가 며칠에 걸쳐 진행된 경우 회의록은 시작일과 종료일로 날짜가 지정되며 하이픈으로 표시됩니다. 또한 의사록은 회의의 일련번호에 해당하는 일련번호를 나타냅니다. 회의가 개최된 지역의 이름도 표시됩니다.
프로토콜을 작성할 때 논의중인 문제의 완전성에 따라 해당 문서가 전체 문서와 짧은 문서로 구분된다는 점을 고려해야합니다. 짧은 프로토콜에는 연사 이름, 보고서 주제, 연사 이름이 표시됩니다. 연설 내용은 요약 프로토콜에 반영되지 않습니다. 회의가 갈등 해결에 전념하는 경우 보고서 및 연설의 내용을 수정하는 수단이 있는 경우에만 그러한 회의록을 작성할 수 있습니다(대본, 보고 및 연설의 인증된 텍스트, 오디오 또는 비디오 녹음). 이 경우 해당 세부 연설 녹음이 첨부되는 프로토콜에 항목이 작성됩니다. 이것이 가능하지 않다면 토론 과정, 제안 및 채택된 결정을 완전히 반영하는 상세한 프로토콜을 준비해야 합니다.
회의 중 최종 버전완전한 프로토콜을 작성하는 것은 거의 불가능합니다. 따라서 초안 프로토콜이 작성됩니다. 결정할 때 민감한 문제이런 종류의 의사록은 한 사람이 작성하는 것이 아니라 회의에 참석한 여러 참가자가 작성한 다음 5일 이내에 의사록의 최종 버전을 작성하고 작성합니다.
완전히 준비된 의사록은 회의 의장과 총무가 서명합니다. 회의의 최종 결정은 회의록에 포함된 자료를 기반으로 작성된 결의안 및 결정과 같은 독립적인 문서의 형태로 참가자들에게 전달됩니다.
이러한 절차의 준수는 발생한 모순의 완전한 해결을 보장하지는 않지만 건설적이고 효율적인 회의 작업을 위한 전제 조건을 만듭니다. 참가자 수가 많고 회의 중 비표준 상황으로 인해 사람들의 자제력이 떨어지고 예측 효율성이 떨어집니다. 설명된 절차는 비표준 상황에서 종이에 적힌 오리엔테이션 체계의 역할을 합니다. 그러한 계획에서 사람들의 마음을 해방함으로써 회의 주최자는 참가자들이 회의 자체를 수행하는 작업이 아니라 문제의 본질에 집중적으로 작업하는 것을 더 쉽게 만듭니다.
일반적으로 회의 준비는 해결되는 모순의 본질에 대한 참가자의 관심을 최대한 집중시키는 것을 목표로해야합니다. 이를 위해 가능한 모든 절차상의 문제에 대한 솔루션을 구성하고 본질적으로 문제 논의를 위해 제출된 모든 필요한 정보의 준비를 제어해야 합니다.
회의 준비 단계와 진행 중에 회의 참가자의 개별 특성을 고려해야 합니다. 주최자는 전체 조직 활동의 효과가 크게 좌우되는 것이 자신의 의지와 의도에 있음을 참가자가 이해하도록 할 의무가 있습니다.
회의는 조직의 모든 구성원이 참여하는 필수 이벤트입니다. 예를 들어 연례 주주 총회 또는 협동 조합 구성원 총회입니다. 회의 개최 절차는 해당 조직의 정관, 회의 과정 및 내린 결정특별 문서에 기록-회의록.
회의와 달리 회의에는 일반적으로 기업의 다양한 회사 또는 부서를 대표하는 특정 고정 인원이 참석합니다. 회의는 일반적으로 정기적이며 엄격하게 만납니다.
주로 일주일에 한 번 시간을 나누어 현재 문제를 논의하기 위한 것이지만 프로덕션 요구로 인해 예정되지 않은 회의가 있을 수 있습니다. 회의록은 필요하지 않지만 일반적으로 회의가 끝날 때 결정이 내려집니다.
비즈니스 미팅은 다음과 같이 나뉩니다. 비즈니스 대화그리고 협상. 비즈니스 대화는 발생한 모든 문제를 논의하도록 설계된 자유 형식으로 진행되며 반드시 결정으로 끝나지는 않습니다. 협상은 기업의 공동 활동, 활동 영역의 구분, 가격 정책 개발 등의 심각한 문제를 해결하기 위한 것입니다. 그들은 최종 문서 또는 구두 선언의 채택으로 끝납니다.
작업의 특성으로 인해 모든 상인은 종종 다양한 회의, 회의 및 비즈니스 회의에 참여하고 이러한 이벤트를 직접 조직해야 합니다. 조직 및 행동에 대해 확립된 절차를 따라야 합니다. 종종 모든 상업 작업의 성공은 그것에 달려 있습니다.
회의, 회의 또는 협상을 준비할 때 다음을 수행해야 합니다.
1. 의제를 선택하고 명확하게 공식화하십시오. 의제에는 2~3개의 주요 쟁점이 있고 3~4개의 사소한 문제가 있을 수 있습니다. 주요 질문이 적 으면 회의가 천천히 진행되고 충분한 시간이 걸리며 질문이 많으면 토론이 피상적입니다.
2. 참가자 구성을 결정합니다(회의, 협상). 예외는 지속적인 참가자 구성으로 정기적으로 (보통 일주일에 한 번) 개최되는 생산 회의입니다.
3. 이벤트 날짜와 시간을 선택합니다. 협상 중에 날짜와 시간은 모든 참가자와 사전에 합의됩니다.
4. 이벤트 날짜와 시간을 참가자에게 알립니다. 회의를 할 때는 5~7일 전에 하는 것이 바람직하다. 제작 회의의 날짜와 시간은 회의에 영구적으로 참여하지 않는 초대받은 사람에게만 통지됩니다.
5. 이벤트의 예상 기간을 설정하고 참가자에게 경고합니다. 경험에 따르면 회의 또는 회의의 종료 시간을 알리면 지속 시간이 10-15% 단축됩니다.
6. 주요 보고서 또는 메시지를 준비하고 토론의 필수 참가자를 결정합니다. 보고서는 구체적이어야 하고 고려 중인 문제의 본질을 반영해야 하며 결론은 입증되어야 합니다. 보고서 또는 메시지의 장황함과 모호함은 청취자 사이에 무관심을 유발합니다.
7. 방을 선택하고 준비한다. 방이 모든 참가자를 수용할 수 있을 만큼 충분히 편안하도록 주의를 기울여야 합니다. 의자가 부족해서는 안됩니다. 각 참가자 앞의 테이블에서 협상을 조직 할 때 그가 대표하는 회사의 성, 이름, 후원 및 이름을 나타내는 카드를 넣는 것이 좋습니다. 테이블에는 종이와 필기구도 있어야하며 청량 음료를 넣을 수 있습니다. 소량의 페이스트리와 협상 중에 차나 커피를 제공하는 것이 좋은 매너로 간주됩니다.
적시에 작업을 시작해야 합니다. 회의 또는 회의 시작을 지연하면 일반적으로 다음에 회의가 열릴 때 참가자 회의가 매우 늦게 발생합니다. 모든 당사자가 협상 시작 시간을 엄격히 준수하는 것이 관례이며, 협상에 늦는 것은 파트너에 대한 극도의 무례로 간주되며 바람직하지 않은 결과를 초래할 수 있습니다.
회의(컨퍼런스)나 비즈니스 미팅의 분위기는 화기애애해야 한다. 참가자에 대한 인신공격, 대결은 용납되지 않습니다.
의장은 회의를 진행하기 위해 선출된다. 회장의 주요 임무는 다음과 같다.
규칙을 따라;
연사의 이름과 직책, 그가 대표하는 조직의 이름을 발표하십시오.
회의 의장은 능력, 공평성, 명확하고 명확하게 표현하는 능력, 다른 사람들의 의견에 대한 관용과 같은 특정 요구 사항을 충족해야 합니다. 의장은 자신의 의견을 강요할 뿐만 아니라 회의에서 특정 의견이나 참가자에 대한 선호도를 표명할 권리가 없습니다. 그는 결국 그의 제안을 진술해야 한다.
중요한 이정표모든 회의 또는 회의는 결정의 채택입니다. 그런 순간에 회의는 힘이 빠지는 듯 무기력해지기 일쑤다. 이것은 참가자들이 결정을 내릴 때임을 깨닫지 못하거나 감히 선택하지 않고 주저하기 때문에 발생합니다. 그런 경우 하나의 제안을 선택하고 계속 고려하는 것이 가장 좋습니다. 토론을 끝내야 할 순간을 놓치지 않는 것이 중요합니다. 여기서 의장의 경험과 기술이 필요합니다. 좋은 방법- 중간 투표. 토론의 다음 단계를 요약합니다. 그러나 최종 투표를 너무 서두르면 안 됩니다. 소수에 의해 거부되는 결정을 내리는 것이 가능합니다. 이 경우 소수의 구성원은 다수가 틀렸다는 것을 증명하기 위해 조치를 취할 수 있으며, 이는 논의를 재개하고 이미 달성한 결과의 손실로 이어질 수 있습니다.
특별한 유형의 회의는 소위 "브레인스토밍"입니다. 이러한 회의는 결정이 필요할 때 개최됩니다. 어려운 문제, 혼란스러운 상황에서 벗어날 방법을 찾고 책임있는 결정을 내립니다.
그러한 회의를 개최하려면 먼저 가장 어렵거나 가장 중요한 작업을 명확하게 공식화해야합니다. 7-12명 이하가 토론에 참여하는 것이 바람직합니다. "갤러리"와 "상임위원회"가 없도록 의자를 원형으로 배치하는 것이 좋습니다. 토론 시간을 엄격하게 결정할 필요가 있습니다. 시간 부족은 스트레스를 유발하고 자극적입니다. 뇌 활동. 그러한 회의를 위한 최적의 시간은 약 30분입니다. 아무도 제안된 제안을 비판해서는 안 됩니다. 대부분의 사람들은 도덕적 해이가 있는 상황에서 창의적으로 일할 수 없습니다. 한 사람이 무너지면 다른 사람들은 다른 사람들보다 어리석게 보이지 않는 방법만 생각할 것입니다. 토론이 시작될 때 원칙적으로 진부하고 공허한 아이디어가 제시됩니다. 비판 금지는 매우 가치 있는 아이디어가 있을 수 있는 모든 아이디어를 제시하는 것을 더 쉽게 만듭니다. 선택하는 것이 좋습니다 최고의 아이디어최악의 것을 버리기보다는 지금 사용할 수 없는 것처럼 보였던 것이 나중에 유용할 수 있습니다. 아이디어의 저작권을 확립할 필요가 없습니다. 최고의 아이디어는 항상 집단적 창의성의 산물입니다.
탈출구를 찾은 것 같을 때 어려운 상황, "서포터"와 "상대"의 두 그룹으로 나누고 찾으려고 노력하는 것이 좋습니다 약점개발된 솔루션에서 최종 결정은 명확하게 공식화되고 기록되어야 합니다.
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와 함께콘텐츠
- 소개
- 1.1. "회의"와 "세션"의 개념
- 1.2. 회의 조직
- 1.3. 회의의 종류와 진행
- 1.4. 회의 및 세션의 효율성 향상
- 결론
소개
주제 제어 작업"회의 및 회의, 일반 및 특수 표시."
중에 다른 유형가장 많은 시간의 머리 활동과 나머지 작업과 분리하여 회의를 흡수합니다.
제어 작업의 목적은 일반 및 특수 기능회의 및 세션.
이 목표에 따라 다음 작업이 정의되었습니다.
1. 회의와 회의의 개념을 고려하십시오.
2. 회의 및 회의 조직을 고려하십시오.
3. 회의 및 회의의 효율성을 향상시키는 주요 기회를 고려하십시오.
개체는 집단적 의사 결정의 한 형태입니다.
제목 - 회의 및 회의.
비즈니스 대화 및 상업적 협상 외에도 특정 문제에 대한 공개 집단 토론의 방법 인 회의 인 비즈니스 관행에서 특별한 형태의 비즈니스 대화가 널리 퍼져 있습니다.
관리자의 업무 스타일은 근무 시간의 상당 부분을 차지하고 직접적인 관리 기능과 관련된 다양한 종류의 회의 및 회의를 개최하는 "지혜"의 소유에 의해 크게 결정됩니다.
이러한 활동에 대한 책임 있는 태도는 다음에 미치는 영향의 효율성 또는 비효율성에 의해서만 결정되는 것이 아닙니다. 추가 활동기관, 조직뿐만 아니라 회의에 참석하는 많은 참가자가 보낸 시간도 포함합니다.
비즈니스 대화의 한 형태인 그룹 토론에는 많은 긍정적인 측면이 있습니다. 첫째, 생각의 효율성을 높인다. 러시아 속담 "마음은 좋지만 둘이 낫다"는 처음부터 나온 것이 아니라 깊은 의미가 있습니다. 실제로 인간 사고의 독창성은 지적 결과가 합산되지 않고 배가되기 때문에 공동 지적 활동 조건에서 특히 효과적이라는 사실에 있습니다. 유익한 아이디어의 대부분은 집단적 생각의 교환에서 탄생한 것으로 알려져 있습니다.
둘째, 회의 중에 근로자의 창의적인 커뮤니티가 강화되고 개별 근로자의 이익이 단일 공동 작업 시스템에 포함되며 참가자의 비즈니스 기술도 향상됩니다. 셋째, 공동 정신 작업에서 각자의 창의적 잠재력이 드러납니다. Kuzin F. A. 비즈니스 커뮤니케이션 문화: 실용 가이드. -- 6판, 개정. 추가 - M.: Os-89, 2002.- p. 195
작품을 쓸 때 사용 교육 자료 F. A. Kuzin, V. M. Chizhikov 등과 같은 저자.
1. 회의 및 회의, 일반 및 특집
1.1 "미팅"과 "세션"의 개념
회의는 기관이나 조직의 삶에서 가장 중요한 문제에 대한 집단적 결정을 개발하는 형태입니다. 회의에는 의제에 대한 문제를 해결하는 데 관심이 있는 기관의 여러 부서 대표가 참석합니다. 회의는 확장(참가자 수에 따라) 및 제한(좁은 회의 참가자 범위)이 가능합니다.
회의는 문제에 대한 집단적 토론 및 해결의 한 형태이기도 하지만 주로 한 기관 내에서 또는 다른 기관 및 조직과의 기업 조건으로 만들어진 영구 단체(단체)의 작업을 가리킵니다.
예를 들어 대학, 이사회, 플레넘, 국가두마, 연방이사회, 안전보장이사회 등이 언급될 수 있습니다. 회의의 특정 빈도.
다른 기관 및 조직의 책임자 및 전문가, 행정부 대표, 공공 기관한 기관의 능력을 넘어서는 문제가 해결될 때 도시.
회의 - 주로 조직 문제를 다루기 위한 전문적인 회의입니다(예: 노동 조합 위원회 회의, 상임위원회 회의 등). Smirnov E.A. 관리 결정 개발: 대학 교과서. 남: UNITY-DANA, 2002. p. 20
회의는 일반적으로 다음과 같은 상황에서 필요합니다.
복잡한 문제와 관련하여 공통 입장 형성
사적 의견의 토의 및 결정의 준비
설명이 필요하고 많은 사람들이 우려하는 이러한 유형의 정보 전송
새로운 작업의 형성;
유망한 중요한 솔루션 개발
독특하고 문제가 있는 상황을 해결합니다.
조정;
긴급한 문제 해결 기존 분업을 바꾸는 문제 해결.
회의는 이미 기본적으로 적절하지 않으므로 참가자의 불만에 대한 이유가 됩니다.
개별 작업의 약점;
분업의 불확실성;
공적 관계의 부적절한 구조,
독재적 리더십 스타일;
뿌리깊은 전통;
조직의 협력에 대한 약한 욕구;
눈에 띄고 싶은 일부 직원의 욕구;
상황이 회의를 요구할 때까지 문제 해결을 연기합니다.
지침 배포의 불확실성
소위 규제된 회의(상위 경영진의 요청 시)
사무국은 회의 자료 준비 담당자에게 편지를 작성합니다. 동시에 각 의제 항목에 대해 모든 실행자가 표시되고 책임 실행자(목록의 첫 번째)가 할당됩니다. 편지는 시스템에서 등록 번호를 받습니다. 편지의 주요 목적은 회의 의제 항목의 내용과 회의에 필요한 자료 준비 마감일을 담당 집행자에게 전달하는 것입니다. 편지는 책임자가 인쇄하고 서명합니다. 그 후 사무국은 시스템을 사용하여 모든 책임 집행자에게 보내는 편지를 준비하고 서명된 편지 사본에 책임 집행자의 직책과 이름을 인쇄합니다. 각 담당 집행자는 회의를 위한 자료를 준비하며, 그 중 회의의 특정 항목에 대한 결정 초안은 필수입니다.
초안 결정에는 다음이 포함됩니다. 필수 속성, 어떻게:
- 결정 초안을 준비 중인 회의
- 결정 초안을 준비 중인 의제 항목
- 항목 이름의 반복;
- 초안 결정을 준비하는 사람
회의 의제는 의제가 서명되면 승인됩니다. 그 후, 사무국은 승인된 의제, 초안 결정 및 참조가 포함된 회의 초대장과 회의 자료 패키지를 발송합니다.
회의 시작 직전에 아직받지 못한 참가자들에게 문서 패키지가 배포됩니다. 회의 결과에 따라 프로토콜이 작성됩니다. 다음 정보가 프로토콜에 입력됩니다.
- 날짜;
- 의장;
- 위치별로 그룹화된 참석자
- 문제 이름(의제 항목)
- 화자의 이름;
- 서문(생략 가능)
- 번호가 매겨진 목록 형식의 문제에 대한 결정.
1.3 회의의 종류와 진행
비즈니스 미팅은 매우 다양합니다. 일반적으로 다음 유형이 있습니다.
-독재적 (수장은 투표권이 있고 나머지는 조용히 듣고 종종 상사로부터 꾸짖음)
-- 독단적(인터랙티브 모드로 진행되며, 리더가 각 참가자에게 질문을 하고 그에 대한 답변을 받을 때)
- 분리 (머리의보고와 그에 의해 임명 된 부하의 연설이 계획된 경우);
- 논쟁의 여지가 있음(이들은 무료 교환의견, 참가자의 투표로 결정이 내려지고 머리가 승인합니다.)
- 무료(명확한 의제와 의장이 없는 회의입니다. 대부분의 경우 중요한 부분어떤 문제에 대한 논의가 교착 상태에 이르렀을 때의 회의. 이 경우 회의 의장은 비하인드 회의가 자발적으로 발생하는 긴 휴식을 발표합니다.
우리나라의 행정명령체제 하에서 상무회의는 처음 세 가지 형태가 주로 사용되었는데, 그 주된 의미는 그 자리에 있는 지도자들이 당과 상급기관의 결정이나 지시를 초청받은 사람들에게만 알렸다는 것이다. , 반면 본질 비즈니스 미팅행정부의 관점과 맞지 않는 의견을 포함하여 폭넓은 의견을 바탕으로 자유로운 논의를 보장하고 공동의 해결책을 마련하는 것입니다.
대부분의 경우 다음과 같은 이유로 비즈니스 미팅이 열립니다. 둘째, 문제의 해결이 조직 또는 회사의 여러 구조적 부서의 이익에 동시에 영향을 미친다면; 셋째, 문제를 해결하기 위해 다양한 근로자 그룹의 의견을 사용할 필요가 있는 경우.
비즈니스 생활의 관행은 비즈니스 회의가 좁은 범위의 관리자의 관리 결정보다 더 효과적이라는 것을 보여줍니다. 그러나 준비가 미흡하고 부실하게 진행되는 회의는 수시로 소집되어 사람들의 귀중한 시간을 빼앗고 본업에서 멀어지게 하여 큰 피해를 초래합니다. 따라서 이러한 회의를 소집하기 전에 그러한 조치의 필요성에 대해 고려해야 합니다. 고려하도록 제안된 문제는 즉각적인 해결책이 전혀 필요하지 않을 가능성이 높습니다. 또한 예를 들어 관리자는 직원에게 무언가를 알리고 싶어합니다. 이 경우 회의 없이도 쉽게 할 수 있습니다.
그러나 그럼에도 불구하고 회의를 여는 것이 적절하다고 인정된다면 우선 신중하게 준비해야합니다. 이 교육 및 실행 절차는 다음과 같은 방식으로 설계되어야 합니다. 가장 좋은 방법회의 자체가 개최되는 주요 작업이 해결되었습니다.
회의 시작 시간을 결정할 때 작업 리듬을 고려해야 합니다. 사람들이 낮 동안 한 유형의 작업에서 다른 유형의 작업으로 끝없이 전환하도록 강요하지 않으려면 작업 시작 또는 종료 또는 점심 시간 후에 회의를 개최하는 것이 좋습니다. 총 소요 시간, 즉 회의 자체뿐만 아니라 수거, 이전, 반환 및 작업에 포함되는 데 필요한 시간을 고려하여 회의 시작과 끝을 계획해야 합니다. "빈" 세그먼트 시간: 점심 시간 15분 전에 종료되면 시간이 손실될 것입니다.
사전에 회의 참가자에게 알리고 의제와 필요한 모든 자료를 숙지하여 연설을 미리 숙고해야합니다. Kuzin F. A. 비즈니스 커뮤니케이션 문화: 실용 가이드. -- 6판, 개정. 추가 - M.: Os-89, 2002.- p. 197
경험에서 알 수 있듯이 많은 관리자가 조직 및 행동의 기술을 명확하게 상상하지 못하기 때문에 비즈니스 미팅이 항상 원하는 효과를 가져오는 것은 아닙니다. 많은 경우 비즈니스 회의가 너무 자주 소집되고 준비가 제대로 이루어지지 않습니다. 너무 많은 사람들이 구현에 참여하고 있으며 확실히 "첫 번째" 리더입니다. 불합리한 회의 시간은 효율성을 감소시킵니다. 마지막으로, 비즈니스 회의에서 내리는 결정은 구현 과정에서 공식화되지 않고 제대로 제어되지 않는 경우가 많기 때문에 효과가 크게 감소하여 동일한 문제에 대해 다시 회의를 해야 합니다.
비즈니스 회의는 기업에서 발생하는 가장 시급하고 복잡한 문제에 대한 최적의 솔루션을 개발하는 데 집단적 사고를 참여시키는 방법입니다. 이와 관련하여 관리 프로세스는 세 가지 주요 단계로 축소됩니다.
- 정보 수집 및 처리
- 회사의 모든 부서와 모든 직원의 활동 조정
- 의사 결정.
당신을 제외하고 직접 목적지, 합리적으로 조직 된 각 회의는 중요한 교육 문제도 해결합니다. 회의에서 직원들은 팀에서 일하는 법을 배우고 솔루션에 대한 포괄적인 접근 방식을 취합니다. 일반적인 작업타협에 도달하고 의사 소통 문화를 습득하는 등 일부 직원의 경우 비즈니스 회의에 참석하는 것이 최고 경영진의 리더를 보고 들을 수 있는 유일한 기회입니다. 또한 비즈니스 미팅에서 관리자는 자신의 관리 능력을 보여줄 기회가 주어집니다. Kabushkin N.I. 관광 관리: Proc. 용돈. - 민스크: BSEU, 2000. - p. 437
1.4 회의 및 회의의 효율성 향상
사회 문화 영역과 관련된 기관 및 조직에서는 특별히 만들어진 관리 기관을 찾을 수 없는 경우가 많습니다. 이러한 기관에서 공공 자치 단체는 역사 및 문화 기념물의 보존 및 복원, 개발을 위해 공공 협의회 형태로 가장 자주 만들어집니다. 민속 예술및 공예, 어린이 및 청소년과의 작업 조직 등
예를 들어 일부 관리자는 많은 회의의 숨겨진 목적이 인기가 없고 위험하며 어렵거나 잘못된 결정을 내리는 데 대한 책임을 공유하려는 관리자의 욕구에 있다고 적절하게 그리고 아이러니가 없는 것은 아니라고 말합니다. 진지하게 말해서 회의는 리더가 스스로 결정을 내릴 수 없거나 원하지 않기 때문에 열리는 것이 아닙니다.
회의의 목적은 직원의 노력을 조정하고주고받는 것입니다. 필요한 정보, 필요한 결정을 내리십시오 (회의 자체를 위해 회의가 열리는 경우, 명확한 목표, 특정 의제가 없지만 의사 소통에 대한 욕구, "함께 모여 논의"하려는 욕구가있는 경우 생략) .
리더가 참가자의 구성을 미리 결정하지 않으면 회의가 생산적이지 않습니다. 대규모 회의 경향, 가능한 한 많은 사람을 초대하려는 욕구가 항상 원하는 결과를 제공하는 것은 아닙니다. 회의 회의
회의 의제 항목과 직접적인 관련이 없는 전문가는 자격을 상실합니다. 근무 시간헛되이. 또한 초대 대상자의 수가 증가하면 회의 참가자 간의 의사 소통이 복잡해지고 명시된 문제에 대한 논의에서 이탈이 발생하며 모든 참가자의 능력을 사용하는 능력이 감소하고 의사 결정이 어려워집니다.
연습에 따르면 회의의 성공 여부는 개최 시간과 장소의 정확한 선택에 따라 결정됩니다. 회의 시간은 잠재적 참가자의 수용 능력에 따라 설정되어야 합니다. 점심 시간 30분 전 또는 근무일이 끝나기 전에 회의를 정하는 것이 가장 합리적입니다.
회의 종료의 숨겨진 규칙은 참가자가 시간을 추적하기 위해 장황하지 않고 부수적인 질문에 산만하지 않도록 할 것입니다. 각 관리자는 회의에 소요되는 시간을 결정합니다. 대부분의 사람들은 모든 회의에 1시간이면 충분하다고 생각하지만 질문의 수와 중요도에 따라 시간 프레임이 다를 수 있습니다.
그리고 숙련 된 리더는 항상 회의 종료 시간, 연설 시간을 설정하고 각 문제를 논의하기위한 규칙을 결정합니다.
원칙적으로 엄격한 시간 프레임이 없으면 회의 참가자의 관심이 집중되지 않으며 사용 가능한 시간에 비례하여 단어 수가 증가합니다.
적절한 시간에 문제에 대한 토론을 완료하면 사람들이 올바른 솔루션과 규율을 신속하게 찾을 수 있으며 동시에 회의가 언제 끝날지 정확히 알고 시간을 계획할 수 있는 기회를 얻을 수 있습니다.
확인된 문제는 효과적인 회의를 위해 극복하기에 충분하지 않은 외부 제한 사항으로만 간주되어야 합니다.
깊은 문제는 리더 자신, 그의 지식, 경험, 기술, 검증된 리더십 스타일 및 명확하게 정의된 목표의 존재에 내재되어 있습니다.
사실 일부 회의의 물질적 비용은 3 배 이상입니다 (준비 작업, 참가자 급여, 간접비, 여행 비용, 잃어버린 시간왕복 여행 및 회의 자체)가 그들의 결정으로 인해 발생할 수 있는 절감액보다 훨씬 적습니다. 회의를 개최하려는 관리자는 예상 비용이 최소한 예상 이점을 초과하지 않는지 확인해야 합니다.
회의에서 헛되이 보낸 시간은 정당하지 않은 기간뿐만 아니라 여러 측면에서 의장이 정시에 시작하지 못하는 것과 관련이 있습니다.
각 직원은 회의가 지정된 시간보다 15-20분 늦게 시작된 많은 예를 들 것입니다. 모두가 정시에 시작하는 것을 알고 있지만 항상 조금 기다려야 할 이유가 있습니다. 리더는 모든 사람이 모일 때까지 기다리며 늦은 참가자를 기쁘게합니다.
그런 사람은 거의 없지만 나머지 사람들에게 자신의 조건을 지시하는 것 같습니다. 다음과 그 이후에는 동일한 문자로 플롯이 반복되어 점차 나머지 부분에 익숙해집니다. 대기 시간을 채우고 의장은 참석자 중 한 명과 중요하지 않은 사실이나 최근 사건에 대해 대화를 시작하고 다른 모든 사람을 비생산적인 대화에 참여시킵니다.
따라서 회의 참석자 개인의 무질서로 인한 무의미한 시간 낭비는 리더가 막아야 하며, 회의를 시작할 시간이 되면 말을 멈추겠다는 각오만 있으면 된다. 첫 번째와 두 번째로 지각하는 사람들은 "불이 켜지고"소수에 속할 것이며 세 번째로 그들은 제 시간에 오거나 불필요한 것으로 초대받지 못할 것입니다.
사람들이 정시에 모여 정시에 회의를 시작하게 하는 것은 쉬운 일이 아니지만 문제의 일부일 뿐입니다. 리더(주재)로서의 진정한 리더의 역할은 회의를 진행하는 과정에서 나타납니다.
그의 기술, 사람들의 심리에 대한 지식, 경영 과학의 미묘함은 회의 참가자의 의견과 희망 사항을 경청하는 능력, 최적의 유연성 및 회의 수행 스타일과 방식을 수정하는 능력에서 나타납니다. , 특정 상황에 따라.
그러한 회의의 근본적인 힘은 항상 분명하지만 회의 참가자가 의사 결정을 방해하지 않고 촉진하는 역할을 맡을 수 있도록 미묘하고 숙련된 리더십이 필요합니다. Chizhikov V. M., Chizhikov V. V. 사회 문화 관리 소개. - M.: MGUKI, 2003. - p. 282
결론
따라서 위의 자료를 바탕으로 다음과 같은 결론을 내릴 수 있습니다.
회의와 회의는 모호하지 않은 개념이 아닙니다.
행동을 조정하고, 정보를 교환하고, 문제를 해결하고, 의사 결정 (또는 법률)을 내리는 공통된 자연 기반을 갖지만 참가자의 형식, 내용, 구성 및 권한이 크게 다릅니다.
회의는 기관이나 조직의 삶에서 가장 중요한 문제에 대한 집단적 결정을 개발하는 형태입니다.
회의 - 주로 조직 문제를 다루기 위한 전문적인 회의입니다(예: 노동 조합 위원회 회의, 상임위원회 회의 등).
회의 준비 - 회의의 수명 주기는 다음 단계로 나눌 수 있습니다.
준비;
보유;
실행 제어.
각 담당 집행자는 회의를 위한 자료를 준비하며, 그 중 회의의 특정 항목에 대한 결정 초안은 필수입니다.
비즈니스 회의는 다음과 같은 이유로 가장 자주 개최됩니다. 첫째, 모든 사람이 자신의 의견을 표현하고 정당화할 동등한 권리를 기반으로 집단적 결정을 내릴 필요가 있는 경우; 둘째, 문제의 해결이 조직 또는 회사의 여러 구조적 부서의 이익에 동시에 영향을 미친다면; 셋째, 문제를 해결하기 위해 다양한 근로자 그룹의 의견을 사용할 필요가 있는 경우.
회의 시작 시간을 결정할 때 작업 리듬을 고려해야 합니다. 사전에 회의 참가자에게 알리고 의제와 필요한 모든 자료를 숙지하여 연설을 미리 숙고해야합니다.
회의의 목적은 직원들의 노력을 조정하고 필요한 정보를 주고받으며 필요한 결정을 내리는 것입니다.
리더가 참가자의 구성을 미리 결정하지 않으면 회의가 생산적이지 않습니다.
연습에 따르면 회의의 성공 여부는 개최 시간과 장소의 정확한 선택에 따라 결정됩니다. 회의 시간은 잠재적 참가자의 수용 능력에 따라 설정되어야 합니다.
회의 장소는 참가자의 주요 구성 위치에서 멀리 떨어져 있거나 전시회, 그림 자료의 전시 등을 구성할 수 없는 방이어야 합니다.
사용된 소스 목록
1. Zadorkin V. I. 관리자 작업 구성. 전자교과서.
2. Kabushkin N.I. 관광 관리: Proc. 용돈. - 민스크: BSEU, 2000. - 644p.
3. Kuzin F. A. 비즈니스 커뮤니케이션 문화: 실용적인 가이드. -- 6판, 개정. 추가 -M.: Os-89, 2002.- 320p.
4. Smirnov E.A. 관리 결정 개발: 대학 교과서. 남: UNITI-DANA, 2002. 271p.
5. Chizhikov V. M., Chizhikov V. V. 사회 문화 관리 소개. - M.: MGUKI, 2003. - 382p.
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ü 회의
ü 회의
ü 비즈니스 미팅:
Ø 비즈니스 대화
Ø 협상
회의 특정 규칙에 따라 수행 회의 절차) 조직 헌장에 명시되어 있습니다. 회의 개최 및 결정 사항은 특별 문서에 기록됩니다. 회의록.
회의 좁은 범위의 사람들이 일반적으로 회의에 초대된다는 점에서 회의와 다릅니다. 예를 들어, 같은 조직의 다른 부서를 대표하거나 다른 회사 및 기업의 대표를 대표하는 사람들입니다.
회의는 종종 회의보다 더 정기적입니다. 그들은 보통 일주일에 한 번 정해진 시간에 소집됩니다. 회의는 시사 문제와 문제에 대해 생각하기 위해 존재합니다. 이러한 회의는 긴급한 필요에 의해 정당화되는 경우 예정되지 않은 성격을 가질 수도 있습니다. 회의록은 일반적으로 회의에서 보관되지 않지만 결과에 따라 확실히 결의안이 발행됩니다.
업무 회의 로 세분화 비즈니스 대화그리고 협상.
비즈니스 대화자유로운 대화의 형태로 진행되며 다양한 긴급한 순간 작업을 논의하기 위해 열리지만 결국 평결은 반드시 내려집니다.
협상상호 작용 범위 결정, 영향 영역 제한 등과 같은 회사, 조직 또는 기업의 공동 활동에 대한보다 근본적인 문제 및 작업의 솔루션을 제공합니다. 협상은 최종 합의 또는 구두 진술에 서명하는 것으로 끝납니다.
활동의 특성상 각 기업가, 사업가, 상인은 종종 참가자로 활동하거나 다양한 회의, 회의 및 비즈니스 회의를 직접 조직해야 합니다. 비즈니스의 성공과 발전에 직접적인 영향을 미치기 때문에 따라야 하는 이러한 활동을 수행하기 위한 확립된 절차가 있습니다.
이러한 행사를 양질의 방식으로 준비하고 진행하려면 어떤 조건이 충족되어야 합니까?
1. 주제를 명확하게 정의하고 의제를 요약하는 것이 중요합니다.
의제는 2-3개의 중요 이슈와 3-4개의 보조 이슈를 포함해야 합니다. 왜 그런 비율입니까? 주요 문제가 거의 없는 경우에는 더 많은 시간을 할애하여 고려하고 더 깊이 해결할 수 있습니다. 그것들이 많으면 제한된 시간을 고려할 때 주요 문제가 피상적으로 고려되고 많은 뉘앙스가 누락됩니다.
2. 회의, 회의, 협상에 초대된 특정인의 목록을 작성하십시오.
예외는 생산 회의.정기적으로 개최되며 참석자 명단은 변경되지 않습니다.
3. 이벤트 날짜와 특정 시간을 설정합니다.
협상 날짜와 시간은 모든 당사자와 합의해야 합니다.
4. 행사 날짜 및 시간에 대한 모든 예상자에 대한 의무적 통지.
회의를 진행하려면 최소 일주일 전에는 완료해야 합니다. 상시 참가자가 아닌 사람들에게만 예정된 제작 회의에 대한 경고가 표시됩니다.
5. 이 이벤트가 열리는 시간 프레임을 결정하고 모든 참가자에게 이를 알립니다.
경험에서 알 수 있듯이 행사 종료 시간에 대한 경고는 참석한 모든 사람들을 규율하고 행사 시간을 10~15% 단축합니다.
6. 메인 스피치 준비가 필요합니다. 보고서 또는 짧은 메시지가 될 수 있습니다. 토론에 필요한 참가자를 지정합니다.
연설은 주제에 대해 엄격하게 이루어져야 하며 고려 중인 문제를 밝혀야 합니다. 주장과 결론은 사실에 의해 입증되고 뒷받침되어야 합니다. 공허한 말과 모호함은 듣는 사람에게 부주의와 무관심만을 유발할 것입니다.
7. 행사장을 결정하고 준비한다.
방이나 홀은 편안하고 의도한 모든 참석자를 수용할 수 있는 크기여야 합니다. 좌석 수를 미리 고려하십시오. 모든 사람에게 충분한 의자가 있어야합니다. 만일의 경우를 대비해 여분이 있는지 확인하십시오. 협상을 위해 전체 이니셜이 있는 각 참가자 앞에 카드를 설정하는 것이 유용합니다. 이 사람이 대신하는 조직 또는 회사의 이름을 표시하십시오. 각 참가자를 위해 종이/공책 한 장과 펜 몇 개를 테이블 위에 놓습니다. 음료수 (소다 포함 및 미포함 미네랄 워터) 및 안경의 존재를 환영합니다. 예의 규칙은 협상 중에 차와 커피를 제공합니다.
작업은 합의된 시간에 엄격하게 시작해야 합니다. 지연은 후속 이벤트에서 추가 지연만 발생합니다. 협상을 조직 할 때 모든 당사자-참가자는 작업 시작 순간을 무조건 준수하기로 결정했습니다. 파트너와의 협상에서 귀하의 부당한 지연은 궁극적인 방치로 간주되며 향후 결과를 예측하기 어렵습니다.
이벤트 기간 동안 일반적인 분위기가 친근한지 확인하십시오. 성격 전환, 대결, 모욕 및 도발은 용납되지 않습니다.
회의를 하기 위해서는 회장을 선택해야 합니다.이것은 일반 공개 또는 비공개 투표를 통해 이루어집니다. 이 단계는 프로토콜에 기록되어야 합니다.
의장은 규칙을 통제하고 각 발언자의 이름과 성, 직위 및 참가자가 발언하는 회사 이름을 발표할 의무가 있습니다.
선택된 연사는 특정한 자질을 가진 사람이어야 합니다. 첫째, 의장은 유능하고 공정한 사람이어야 합니다. 자신을 명확하고 명확하게 표현할 수 있어야 하며 반대 의견에 관대해야 합니다. 그는 누구에게나 우선권을 부여하고 자신의 의견을 강요할 권리가 없습니다. 회의 중에 자신의 제안이 있는 경우 의장은 발언한 모든 사람 후에만 발언할 권리가 있습니다.
모든 이벤트의 가장 중요한 순간은 요약하고 결정을 내리는 것입니다. 대부분의 경우 현재로서는 일종의 에너지 손실과 무력감이 있습니다. 그 이유는 심리적 측면: 참가자들은 시간이 얼마 남지 않았고 어떤 결정을 내려야 한다는 것을 깨닫지 못합니다. 그들은 의심하기 시작하고 주저하고 선택을 주저합니다. 그러한 상황이 발생하면 가장 좋은 방법은 하나의 제안을 받아 고려하는 것입니다. 토론을 중단해야 할 순간을 놓치지 않는 것이 매우 중요합니다. 그것은 전적으로 회장의 경험에 달려 있습니다. 토론의 각 단계의 결과를 요약하는 중간 투표 관행도 있습니다. 그러나이 결정이 소수에 의해 거부된다면 최종 결정을 서두르는 것도 가치가 없습니다. 이 경우 논의의 모든 측면을 만족시키는 결정을 내리기 위해서는 논의를 계속할 필요가 있습니다.
3.10.1 "비즈니스"의 개념 정의
회의, 집회.
비즈니스 미팅, 미팅은 양식
비즈니스의 공동 고려
생산 상황,
경제, 과학 및 기술,
정치 및 기타 문제
3.10.2. 회의와 회의의 차이점.
차이점의 이름입니다.
참가자 수에 따라.
그의 작업을 지시합니다.
논의중인 문제
회의
상임위원회가 선출됨
질문이 논의 중입니다.
에 관한 조정
전체 팀
회의
리더가 진행
개별 문제
특별한 모양
제외한 팀워크
회의 및 집회.
컨퍼런스
세미나
심포지엄
집회
트리플 엑스
주목적
회의, 모임.
준비 및 구현에 도움
관리 결정.
회의의 장점
어셈블리.
원칙에 따른 집단지성 활용
"한 머리도 좋지만 여럿이 더 좋다",
문제에 대한 보다 포괄적인 관점
다양한 프로필의 전문가 유치
활동,
더 빠른 의사 결정
준비 자체에 대한 직접적인 고려
공연자
경영진이 만날 기회
부하 직원의 개인 및 비즈니스 자질
o 그들의 지능
일종의 생산수단이다.
훈련과 도덕 교육
활동 제어의 효과적인 형태
지도자
스팀 블리드 메커니즘 - 직원이 할 수 있는 작업
자신의 의견을 표현, 불만,
경영 등을 비판한다.
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
지휘의 단점
회의, 회의.
산만함으로 인한 시간 낭비
직원들이 직접 수행하지 못하도록
공무;
미흡한 준비작업으로 인해
재보험 또는 그냥 정기적으로 가지고 있습니다.
확인 표시 효과;
종종 집단적 기관의 작업 결과는 그렇지 않습니다.
처형당했습니다.
- "잊어버리다"
채택
결정 이행에 대한 통제력 부족
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
주요 유형
회의.
고민
교육용
운영(파견 중)
회의 구조.
신고(정보)
연사에게 질문
결정하기
"문제의 작업
회의".
토론을 통해 최적의
관리, 생산,
사회적 등 문제
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
"비즈니스 커뮤니케이션"
특별한 종류의 만남.
외국에서는 특별한 유형이 사용됩니다.
회의: " 비즈니스 대화". 그것의 특징:
참가자의 영구 구성, 결정됨
머리의 명령으로
정해진 요일에 체계적인 수수료와
의장은 한 명도 없고 그들이 회의를 이끈다.
모든 참가자가 차례로
심판 선출
에 대한 비즈니스 논의
규정 준수
비즈니스 토론
개발
정규의 "메카니즘"
결정 이행 진행 상황에 대한 정보
비즈니스 토론
그것은 일종의 서 있는 조언입니다.
특정 지도자 아래
비즈니스 라인
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
교육의 임무
회의.
위에서 아래로 주문 전송을 가정합니다.
가장 빠른 제어 방식에 따라
성능
솔루션 구현 방법 및 수단에 대한 논의
관리 문서에 대한 지식
집행으로 대체 가능
서면 결정
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
운영
(통제) 회의.
(소위 계획 회의, 5분,
정보를 아래에서 위로 가정합니다.
(회의에서 직원 보고
현장 상황에 대한 관리자)
리더는 차례로 다음을 기반으로 시도합니다.
발생한 문제를 해결하기 위해 정보를 받았습니다.
문제
러시아에서 가장 흔한 형태의 회의,
그러나 그들은 일반적으로 오래 지속되며 종종
부하 직원의 "간격"으로 바뀌고
부서 간, 서비스 간 다툼 등
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
효율성 향상
회의.
조직:
의제, 문제 및
참가자를 정확히 선택하십시오.
문제 해결은 달려있다
참가자들에게 사전에 알리기
회의의 주제와 필요한
문제와 관련된 자료
하루 중 가장 좋은 시간과 시간을 고려하십시오
회의
최적의 방 크기 결정
원하는 온도, 환기,
시청각 수단
규정 승인
심리적:
간단한 것을 먼저 고려하십시오.
시간이 적게 걸리는 질문과
정신 에너지
보고서의 "잡담"을 제거하십시오.
성공에 대해, 결점 확인, bravura
준비성 진술서 등
건설적이지 않은 규칙이 되어야 합니다.
문장 아무것도 걸릴 단어
회의 참가자의 비즈니스 정신은
그 시작, 처음에 리더의 행동에서
(처음에 부하 직원을 분리하는 것은
토론은 작동하지 않습니다)
공개 비판을 능숙하게 사용:
"잘못된 작업은 비판을 받는 것이 아니라
인간"
밝은 흥미로운 사실관객을 동원한다
성능의 영향을 줄입니다.
멍한 시선, 아무것도 표현하지 않는
몸짓으로 관객의 시선을 사로잡다
말하기
윤리적:
- "종이 한 장의 성능"은 인상을 줄입니다.
연설에서 그것의 충격을 감소시킵니다
청중
자신의 주장에 확신이 없는 연사에게
진술된 내용의 진실성을 확신하는 것은 어렵습니다.
당신이 옳다는 것을 다른 사람들에게 납득시키십시오.
머리 위나 속을 들여다보면서 말하지 마십시오.
청취자는 잘못된 방식으로 짜증이납니다.
잘못된 단어
스트레스, 같은 단어와 구의 반복
공연의 인상은
부정적인 영향 모습그리고 행동
공연 중에는 만지작거리면 안 된다.
옷, 얼굴 만지기, 단추 돌리기,
좌우로 흔들기, 손으로 돌리기
항목 등
3.10.7. xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
토론의 윤리적 규범
회의 또는 회의 중에.
모든 토론에서 존중
처음에는 다른 사람의 의견에 대한 태도
외모가 황당하다
우리는 다른 사람의 의견을 이해하기 위해 노력해야 하며,
우선 인내심이 필요하고,
그의 말을 듣기 위해 주의를 끌다
한 과목에 충실해야 한다
아포. 에 표현된 상황을 허용하지 마십시오.
속담: “하나는 토마스에 관한 것이고, 다른 하나는
토론을
갈등. 모든 분쟁에서 포인트를 찾아야 합니다.
의견과 판단을 수렴하고 찾기 위해 노력합니다.
일반 솔루션. 토론은 다음으로 이어져야 합니다.
대립이 아닌 협력. 절대 안돼
케이스는 자신의 의견을 포기하는 것을 의미하지 않습니다.
독선, 그러나 질문
당신의 의견이 도움이 됩니다. 현명한 말을 기억하십시오
소크라테스: "나는 내가 아무것도 모른다는 것만 알고 있다"
화해할 수 없는 첨예한 토론도
관점에는 욕설이 포함되어서는 안 됩니다.
이와 같은 강압적인 진술은 사실이 아닙니다.
말도 안되는 소리, 말도 안되는 소리 등 그들은 단축하지 않습니다
진실로 가는 길. 아이러니, 빈정거림
참석하십시오. 그러나 그들은 사용해야합니다
상대방을 모욕하거나 모욕하지 않고 능숙하게
토론의 주요 무기는 다음과 같습니다.
오직 사실, 그들의 양심적인 해석
당신이 틀렸다는 것을 인정하십시오. 고상하게
상대방이 고통을 당하면 치료하십시오.
논쟁에서 패배. 그들에게 구할 기회를 줘
그들의 평판, 그들의 긍정적인 측면에 주목
위치. 그들의 패배를 기뻐하지 마십시오.
책임
주재하다
토론.
토론(모임)의 리더는
문제 해결 능력이 있는
토론 능력 보유
물론 예의 바른 사람이 되려면
그는 바닥을 제공해야합니다
말하고 규칙을 따르기를 원하며,
뿐만 아니라 건설적인 방식으로 토론을 이끌어야 합니다.
참가자의 감정을 억제
품위의 범위를 넘는 진술의 경우
그들의 말을 빼앗아
토론 시작
다음과 같이 말할 수 있습니다.
많은 관심 부탁드립니다.
시작 할까?
일하러 가자?
시작하겠습니다(시작)...
열게되어 기쁩니다
(시작)...
말하기 에티켓의 예
회의 중.
상의하자...
가장 먼저 논의해야 할 것은...
의견 (추가, 질문)이 있습니까? ..
제발, 동지 ... 귀하의 질문 ...
이 질문을 해결하겠습니다 ...
나는 이 질문에 대답할 수 없다고 생각한다
즉각적인 반응...
이 질문은 나중에 할 수 있을 것 같아요
개별적으로...
토론을 계속하자...
다음 사람이 바닥을 차지했습니다.
동지 (주인) ...
동지(씨)가 말한다...
마이크에 대고 말하십시오(약간
좌석에서 더 크게).
다음 논의로 넘어가겠습니다.
의제 항목.
연사님들이 짧게 말씀해 주셨으면 합니다
(규칙을 따라).
안타깝게도. 너의 시간이 다됐다...
주제에서 벗어나지 말아주세요...
주제(문제, 질문)로 돌아가자...
이 문제는 다음에서 다루겠습니다.
회의...
미안하지만 우리 시간이 다 됐어
강제로 중지
논의...
논의 재개…
회의가 끝나면 만들고 싶습니다.
논평...
우리 모두가 참여하여 혜택을 받았으면 합니다.
이 토론.
회의(세션)를 마치겠습니다.
회의(세션)가 종료된 것으로 선언됩니다.
윤리적 양식
질문 문구.
내가 질문을 할 수 있게 해주세요...
에 대한 질문이 있습니다...
질문을 드리고 싶습니다...
관심이 있어요...
설명해 주시겠습니까...
질문에 답할 수 있습니다.
구 또는 구의 시작:
이것은 매우 흥미로운(어렵고 논쟁의 여지가 있는)
이 질문에 감사드립니다.
그것은 당신이 명확히 할 수 있습니다 (설명,
상세) 나의(우리의) 포인트
나는 당신의 질문에 답할 것입니다
다음과 같은 방법으로...
나는 당신의 질문을 잘 이해하지 못했습니다 ...
반복해주세요. 당신의 질문...
마지막 답변부터 시작하겠습니다
괜찮으시다면, 하고 싶습니다.
생각하다...
나는 대답할 수 없다
당신의 질문은
유감스럽게도 답변을 드릴 수 없습니다.
즉시 질문하십시오. 그러면 귀하와 논의하겠습니다.
토론 (회의) 후이 문제.
내가 아는 한…
좋은 소스 또는
나쁜 만남
세 가지 영역에 있습니다.
1. 참가자의 개인적 특성.
2. 참가자들 간의 상호 작용
3. 회의 프로세스 자체의 조직에서.
차단 역할을 하는 사람들을 무력화시키는 방법.
1. "공격자".
연속으로 모든 사람을 비판하고 참가자의 지위를 비하하며 동의하지 않습니다.
제공됩니다.
그의 진술과 반박에 대해 "무엇을 제안합니까? "라는 질문을하십시오.
2. 지나친 비판은 건설적인 생각을 약화시킨다는 것을 그에게 상기시킨다.
2. "차단제".
완고하게 누구에게도 동의하지 않고 개인적인 경험, 로 돌아간다
이미 해결된 문제.
1. 토론의 목적과 주제를 상기시킨다. 그에게 다음과 같은 질문을 하십시오: "당신은 무엇입니까?
우리의 목표에 대해 말하는 건가요, 아니면 이 논의에 대해 말하는 건가요?” 2. 부드럽게 상기시켜주세요.
그가 옆으로가는 "차단제".
3. "은퇴".
참여하고 싶지 않고 산만하며 개인적인 주제에 대해 이야기합니다.
그에게 말하고 그의 제안을하도록 초대하십시오. "당신은 어떻게 생각하십니까?
...에 대해?" 또는 "어떤 제안이 있습니까?".
4. "인정을 구합니다."
그는 자랑하고, 말을 많이 하고, 자신의 지위를 주장한다.
그의 진술이 자신에 대한 진술임을 보여주는 질문을 하고,
사건에 관한 것이 아닙니다.
질문?"
5. "주제에서 주제로 건너뛰기."
끊임없이 대화 주제를 바꿉니다.
"문제에 대한 고려를 마쳤습니까?"와 같은 질문으로 중지하십시오. 또는:
"당신이 말하는 것이 우리 회의에 적용됩니까?"
6. "지배적".
권력을 장악하고 존재하는 사람들을 조종하려고 합니다.
침착하고 자신있게 반박으로 그의 진술을 중단하십시오.
"당신의 추측은 가능한 대안 중 하나일 뿐입니다. 들어봅시다.
및 기타 제안.
7. "갈퀴".
재미있는 이야기를 들려주면서 청중의 시간을 보낸다.
부주의하고 냉소적입니다.
그의 진술이 회의 주제와 일치하는지 물어보십시오.
8. "악마의 옹호자".
그는 구체적으로 막 다른 길, 회의 실패로 이어지는 의도적으로 날카로운 질문을합니다.
1. 그의 질문의 날카로움을 평가하십시오: "당신의 새로운 질문은 분석된 질문을 날카롭게 하지 않습니다.
문제가 있지만 우리를 그것에서 멀어지게 합니다."
2. 그의 정당하지 않은 논쟁이나 도발에 초점을 맞추십시오.
현재 상황에 대한 진술.
3. 대답을 위해 그의 질문을 그에게 전달하십시오. "그리고 이것에 대해 어떻게 생각하십니까?
질문?" 또는 "귀하의 질문에 대한 답변을 듣고 싶습니다."
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
성공적인 만남을 위협하는 8가지 상황과 심리적 유능함
리더 행동.
많은 사람들이 부정직하거나 부정직하게 사용하는 경향이 있습니다.
비윤리적인 수단과 방법.
리더로서의 임무:
a) 이러한 방법과 수단을 식별하기 위해
b) 유해한 영향을 중화하십시오.
상황 1.
노골적인 속임수, 왜곡, 부정직한 보증.
심리적으로 유능한 접근법:
1. 무례하게 사기를 쳐서는 안되며 폭로하기로 결정했다면 교묘하게하십시오.
2. 자신의 확신을 뒷받침할 정당성과 사실을 요구합니다. "당신은 팔지 않을 것입니다.
확인하다".
3. 상대방의 행동이 애매하게 지시된다고 큰 소리로 가정하지만,
아마도 그에게 더 유익할 것입니다.
4. 그에게 자신의 전술을 식별하고 평가하도록 권유하십시오.
5. 비슷한 전술을 번갈아 장난스럽게 교환하자고 제안하십시오. "먼저 말해봐.
약속하고 안 팔면 내가."
상황 2.
누군가 파산했습니다.
1. 압력에 굴복하지 마십시오.
2. 중요성을 부여하지 않는 것처럼 그의 전술에 집중하지 마십시오. 그럼 그에게
후퇴하기가 더 쉬울 것입니다.
3. 일반적으로 유치한 위치에 대한 설명을 무해한 형태로 제공하십시오.
4. 게임이 계속되는 경우, 올인하는 경우와
타협.
상황 3.
누군가는 이유를 설명하거나 가해자를 식별하는 데 "고착"되어 있습니다.
이유를 이해하는 것도 중요하지만 상황에서 벗어날 방법을 찾는 것이 더 중요하다고 말하면서,
그러니 덜 중요한 일에 시간을 낭비하지 맙시다.
상황 4.
이니셔티브는 독점입니다.
어느 것이 더 나은지 평가할 것을 제안하십시오: 하나의 __________ 마음 또는 여러 개. "다른 사람들의 말을 듣자."
상황 5.
귀하가 제공하는 모든 것을 받아들이는 데 있어 낮은 중요도와 적합성.
1. 질문: "이 제안서에 결함이 있습니까?"
2. "검은 상대"의 역할을 구체적으로 입력합니다.
3. "어떤 부정적인 결과가 발생할 수 있습니까?"라고 질문하십시오. 또는:
"이 제안을 반박할 수 있습니까?"
상황 6.
회의 참가자 중 한 명이 "심리전"기술을 사용합니다.
(공격, 위협 및 고발).
1. 그가 "싸우고" 공격적이라는 것을 이해하지 못할 수 있기 때문에 그의 전술을 공개하십시오.
2. 가능한 결과를 도출하고 경고하되 위협하지 마십시오.
3. 그의 행동에 대한 평가를 제공하지 말고 그의 전술만 설명하고 어떻게
4. 자신의 감정을 개인적으로 전달하십시오. "당신의 공격 후에 나는 일어났습니다.
압박감과 기분이 정말 나쁩니다."
5. 그의 전술을 차례로 사용하겠다고 제안하십시오. "먼저 공격하고 다음으로 공격하십시오."
6. 차분한 어조로 말하고 자신감 있는 자세를 취하십시오.
7. "공격자"가 말하게 하십시오.
8. 긍정적인 감정으로 그의 행동을 중화시켜라.
(여성의 경우)" 또는: "당신은 총명하고 균형 잡힌 사람입니다.
당신이 전장에 나가야 하는 이유."
9. 그의 관심을 조언이나 도움으로 바꾸십시오: "당신이 말하는 것은 매우
중요한. 당신은 아마 우리에게 숨겨진 것을 볼 것입니다. 그리고 당신이하면 더 명확해질 것입니다
마음에 들지 않는 부분은 침착하게 설명하세요."
10. 실수가 있다면 인정하십시오.
상황 7.
회의는 다른 주제에 대한 대화로 바뀌고 일부 농담이 시작되었고
문제와 관련 없는 이야기.
무대나 주제와 관련이 없고 멀리 이끌어가는 모든 진술,
질문으로 중지: "당신이 말하는 것은 우리의 대화(주제) 또는
채택된 전략의 단계?" 또는 "특별히 논의할 가치가 있기 때문입니다.
("가치가 있다"!) 그리고 나는 당신과 나의 시간을 소중하게 생각합니다. 그럼 먼저 끝냅시다.
에 대해 말하다..."
상황 8.
회의에서 _________이(가) 말하고 있는 것을 반박하려는 시도가 있습니다.
1. 증거 없는 반박은 받아들이지 말라. 명확한 반론을 요구하십시오.
2. 논쟁하고 반박하는 것은 말이되지 않습니다. 그의 주장을 인정하는 것이 낫지 만 다른
그의 진술, 논문의 부정적인 측면을 음영 처리합니다 (기술 "예,하지만 ...").
3. "소크라테스식 대화" 기법을 적용합니다.
"예" 대답을 기대합니다.
4. 초조해하지 말고 작은 주사에도 반응하지 말고 변명하지 마십시오.
상황을 완화하는 데 도움
대립을 피하다
다음과 같은 표현 형태
불일치:
나는 당신의 의견에 동의할 수 있지만
예약...
많은 부분에 동의하지만
필요한...
응원하고 싶지만...
의심이 좀 가네요...
이 접근 방식이 정당한지 잘 모르겠습니다 ...
정말 조심할 텐데...
매력적인 아이디어네요...
미안하지만 동의할 수 없어...
의견을 나눌 수 없습니다 ... 이것에
질문...
나는 비판적으로 들리고 싶지 않다
조정했지만 일반적으로 내 태도
부정적인...
몇 가지 의견이 있습니다 ...
나는 당신의 관심을 끌고 싶습니다 ...
제 생각에는 이 문제에 대해 논의해야 합니다.
더 신중하게 질문...
동지 (주인)의 연설에서 ...
주제별 문제가 제기되었습니다(영향을 받음,
문제가 고려됨), 흥미 롭습니다.
제공합니다. 말씀해주신 점을 감안하여
참고…
회의 및 회의 자료는 어떻게 기록됩니까?
회의 및 회의 과정은 원칙적으로 기록됩니다.
프로토콜은 다음으로 구성됩니다.
소개 부분
프로토콜 번호
날짜, 모임장소
대학의 종류
이름
대학 단체
회장의 이름
총무 및 회원
대학 단체
의제
연사 이름 및
사무실 중
주요 부분:
스피커
결정했다
승인된 작업
공연자
마감일
속기 또는 텍스트
연설
의사록은 회의 의장과 서기가 서명합니다.
허허허허허허허허허허허허허허허허허허허허허허허허
3.10.10. 회의를 관리하는 리더의 27가지 "움직임".
회의 전에
회의 중
12. 정시에 시작하십시오.
20. 재고를 확보하십시오.
회의 후
지식의 자기 검토를 위한 질문.
3.10.1. "비즈니스 회의, 회의"의 개념 정의에서 누락된 단어:
형태, 고려, 상황
비즈니스 회의, 회의는 비즈니스 상황에 대한 집단적 고려의 한 형태입니다
산업, 경제, 과학 및 기술, 정치 및 기타
문제.
3.10.2. .다음 표는 어셈블리의 성능과
회의
차이점의 이름입니다.
참가자 수에 따라.
그의 작업을 지시합니다.
논의중인 문제
회의
상임위원회가 선출됨
질문이 논의 중입니다.
에 관한 조정
전체 팀
회의
리더가 진행
개별 문제
테이블을 채우십시오.
질문을 "회의"와 "회의"라는 단어로 바꾸십시오.
3.10.3. 다음은 모임 및 모임의 이점입니다.
회의의 이점.
"한 머리도 좋지만,
몇 개가 낫고,
전문가 유치 시 문제에 대한 보다 다각적인 고려
다양한 활동 프로필,
직접 고려하여 보다 효율적인 솔루션 준비
연주자 자신의 준비,
경영진이 개인 및 비즈니스 자질을 알 수 있는 기회
부하
o 그들의 지능
o 비즈니스 상황을 분석하는 능력
o 최적의 솔루션을 찾는 능력
이것은 일종의 산업 훈련과 도덕적 수단입니다.
교육
머리의 활동에 대한 효과적인 통제 형태
"힘을 빼는" 메커니즘 - 직원은 자신의 견해를 표현할 수 있습니다.
불만족, 경영진 비판 등
대학 단체의 존엄성을 충분히 반영하고 있다고 생각하십니까?
3.10.4. 아래 나열된 세 가지 유형의 회의 외에도:
고민
교육용
운영(파견 중)
다른 유형이 있습니까?
3.10.5. "비즈니스 토론"의 기능은 무엇입니까? 특별한 종류회의?
머리의 순서에 따라 결정되는 참가자의 영구 구성
고정된 요일 및 시간에 대한 체계적 수수료;
의장은 한 사람이 아니며 모든 참가자가 번갈아 가며 회의를 주도합니다.
비즈니스 토론에서 규정 준수를 위해 선출된 ... 비즈니스 ...
결정 이행 진행 상황에 대한 정기적인 정보를 제공하기 위해 "메커니즘"이 개발되고 있습니다.
비즈니스 토론에서;
이것은 특정 지도자 아래의 일종의 상설 협의회입니다.
활동 방향;
토론하는 동안 그들은 "아래에서" 그리고 "수평적으로" 정보를 받습니다.
회의에서 문제는 신속하게 해결됩니다.
솔루션을 구현하는 방법과 수단에 대해 논의합니다.
세 가지 거짓 진술을 제거하십시오.
조직적;
합법적인;
심리적;
윤리적;
민속(전통);
미적인.
본문에 언급된 세 가지 유형을 그대로 둡니다.
3.10.7 회의 및 회의 중 토론에 대한 다음 윤리 기준에서
별도의 단어가 누락됨: 존중, 이해, 분쟁, 변형, 단축,
잘못된
그것들을 펼치십시오.
모든 토론에서 다른 사람의 의견에 대한 존중은 필요합니다.
언뜻보기에 터무니없는 것처럼 보인다면;
다른 사람의 의견을 이해하려는 노력이 필요하며 이를 위해서는 우선
인내심을 갖고 그의 말을 듣기 위해 주의를 기울이십시오.
분쟁의 한 주제를 고수하는 것이 필요합니다. 상황을 방치하지 마세요
"하나는 Thomas에 관한 것이고 다른 하나는 Yerema에 관한 것입니다"라는 속담으로 표현됩니다.
토론을 갈등으로 만들지 마십시오. 모든 분쟁에서 다음을 찾아야 합니다.
의견과 판단의 수렴점을 파악하고 공통의 해결책을 찾기 위해 노력합니다. 논의
대립이 아닌 협력으로 이끌어야 한다. 이것은 결코
배제 자신의 의견당신이 옳다고 확신하지만 주제가 될 때
귀하의 의견이 유용합니다. 소크라테스의 현명한 말을 기억합시다.
나는 아무것도 모른다";
화해할 수 없는 관점을 가진 가장 열띤 토론조차도
헛소리 등 그들은 진리로 가는 길을 단축시키지 않습니다. 아이러니, 빈정거림
참석하십시오. 그러나 그들은 모욕하거나 모욕하지 않고 매우 능숙하게 사용해야 합니다.
상대;
토론의 주요 무기는 사실, 양심적 일 수 있습니다.
해석
당신이 틀렸다는 것을 인정하십시오. 상대가 있다면 친절하게 대하십시오.
토론에서 패배했다. 그들에게 명성을 구할 기회를 주십시오.
자신의 위치의 긍정적인 측면을 강조합니다. 욕하지마
패배시키다.
3.10.8. 성공적인 이동을 차단하는 섹션에 이름이 지정된 유형의 사람들은 몇 명입니까?
토론?
회의의 리더가 텍스트에 나와 있습니까?
3.10.10. 다음은 회의 관리자의 27가지 "움직임"입니다.
세 가지 범주로 분류합니다.
회의 전에
회의 중에
회의 후
회의 전에
1. 회의가 꼭 필요한가요?
2. 회의의 대안은 무엇입니까?
3. 직접 참여해야 하나요?
4. 아니면 참여를 최소한으로 줄이시겠습니까?
5. 참가자 수를 최소한으로 줄입니까?
6. 시간이 편리한가요 아니면 일정을 변경해야 합니까?
7. 방은 낯선 사람에게 폐쇄되어 있습니까?
8. 시각 정보를 이용할 수 있습니까?
9. 개별 의제의 목표는 무엇입니까?
10. 개별 토론 주제에 대한 시간이 주어집니까?
회의 중에
12. 정시에 시작하십시오.
13. 분당 비용을 보고합니다.
14. 작업 규칙에 동의합니다.
15. 규정 및 의전 책임자를 임명한다.
16. 불필요한 일시 중지와 "킬러" 문구를 제거하십시오.
17. 토론에서 중요한 점을 놓치지 마십시오.
18. 설정된 목표를 향한 움직임을 제어하십시오.
19. 취해야 할 결정과 조치를 반복합니다.
20. 재고를 확보하십시오.
21. 정해진 시간에 정확히 끝내고,
22. 최종 단어긍정적인 면에서.
회의 후
23. 회의 진행 상황과 결과를 재확인한다.
24. 결과 프로토콜을 작성하십시오.
25. 요약 프로토콜을 복사하여 배포합니다.
26. 결정 이행을 모니터링합니다.
27. 차기 회의에서 제시될 이행되지 않는 항목.
퀴즈: 당신은 사업 협상을 잘합니까?
대부분의 경영진은 회의를 가장 큰 이유 중 하나로 꼽습니다.
시간 부족, 기한을 지키지 못함, 그리고 마지막으로 피곤함,
근무일 종료. 한편 회의를 능숙하게 조직하고 진행하면
지도자의 일에 큰 도움이 될 수 있습니다. 불행히도 거의 아무데도
미래의 지도자들은 회의 진행 기술의 기초조차 배우지 않습니다.
우리는 귀하의 행동 라인을 분석하는 데 도움이 될 테스트를 제공합니다.
회의.
1에서 5까지 자신에게 점수를 매기고 각 질문 옆에 적으십시오(필요합니다.
정확하고 객관적으로 수행하십시오). 극단적인 추정을 두려워하지 마십시오.
등급은 다음을 의미합니다. 1 - 아니요, 발생하지 않습니다. 2 - 아니오, 원칙적으로 이것은 발생하지 않습니다. 삼-
불확실한 추정; 4 - 예, 일반적으로 발생합니다. 5 - 예, 항상 발생합니다.
1. 나는 부하에게 위험이 있어도 지시를 한다.
그들이 성취되지 않으면 그들은 나를 비판할 것입니다.
2. 나는 항상 아이디어와 계획이 많다.
3. 다른 사람의 의견을 경청합니다.
4. 나는 주로 논리적이고 정확한 주장을 할 수 있다.
토론.
5. 직원들이 문제를 해결하도록 설정합니다.
스스로.
6. 비판을 받으면 무슨 일이 있어도 방어한다.
7. 다른 사람들이 이유를 대면 나는 항상 경청한다.
8. 어떤 행사를 하기 위해서는
미리 계획하십시오.
9. 나는 대부분 실수를 인정한다.
10. 나는 다른 사람의 제안에 대안을 제시한다.
11. 나는 어려움이 있는 사람을 지킨다.
12. 나는 내 생각을 최대한 설득력 있게 표현한다.
13. 나의 열정은 전염성이 있다.
14. 나는 다른 사람의 입장을 고려하고
초안 결정에 반영합니다.
15. 보통 나는 내 관점과 내 가설을 주장한다.
16. 나는 이해심 있게 듣고 적극적으로 말한다.
반론.
17. 나는 내 생각을 명확하게 표현한다.
18. 나는 항상 내가 무언가를 모른다는 것을 인정한다.
19. 나는 내 견해를 강력하게 옹호한다.
20. 나는 다른 사람의 아이디어를 마치 내 아이디어인 것처럼 발전시키려고 노력한다.
21. 나는 항상 이것 저것을 대답할 수 있는 것에 대해 생각한다.
다른 사람들과 논쟁을 찾고 있습니다.
22. 나는 사람들이 일을 정리하는 방법에 대한 조언을 돕습니다.
23. 내 프로젝트, 미래에 대한 내 작업 계획에 휩쓸려
나는 보통 다른 사람들의 계획에 대해 신경쓰지 않는다.
24. 나는 관점이 있는 사람들의 말에 귀를 기울이고,
나와 다르다.
25. 누군가 내 프로젝트에 동의하지 않으면 새로운 방법을 찾습니다.
26. 나는 사람들이 나에게 동의하도록 강요하기 위해 모든 수단을 사용합니다.
27. 나는 나의 희망, 두려움, 개인적인 어려움에 대해 공개적으로 이야기합니다.
28. 나는 항상 내 프로젝트에 대한 지원을 조직할 기회를 찾습니다.
29. 나는 다른 사람의 감정을 이해한다.
30. 나는 다른 사람의 말을 듣기보다 내 생각을 표현하려고 노력한다.
31. 나는 내 자신을 변호하기 전에 비판을 주의 깊게 듣는다.
32. 나는 내 생각을 체계적으로 표현한다.
33. 나는 다른 사람들에게 자신의 관점을 표현할 기회를 준다.
34. 나는 다른 사람의 모순된 추론을 주의 깊게 따른다.
35. 나는 내가 그 과정을 따르고 있다는 것을 다른 사람들에게 보여주기 위해 나의 관점을 바꾼다.
그들의 생각.
36. 원칙적으로 나는 누구에게도 방해하지 않습니다.
37. 나는 내 관점이 아니라면 확신하는 척하지 않는다.
38. 나는 다른 사람들이 어떻게 해야 하는지를 설득하는 데 많은 에너지를 소비합니다.
옳은 일을 하십시오.
39. 나는 사람들이 일하도록 영감을 주기 위해 감정적으로 말한다.
40. 나는 거의
말을 묻습니다.
요약하다.
진술에 대해 부여한 점수를 합산하십시오.
1, 3, 5, 7, 9, 11, 14, 16, 18, 20, 22, 24, 27, 29, 31, 33, 35, 36, 37, 40, 그리고 금액을 적으세요.
A를 통해 (20에서 100까지의 범위에 있음). 합계 B를 얻으려면 다음을 추가하십시오.
진술 2, 4,6,8, 10,12, 13, 15, 17,19,21,23,25,26, 28, 30, 32, 34, 38 및 39를 가리킨다.
이 값도 20에서 100 사이여야 합니다.
테스트 결과는 회의에서 귀하의 행동이
합계 A가 합계 B보다 적어도 10포인트 이상 높으면 당신은 좋은 사람입니다.
외교관.
합계 B가 합계 A보다 10포인트 이상 높으면
두 금액의 차이가 10포인트 미만이면 귀하의 행동은 잘못된 것입니다.
팀에서 명확한 평가를 받습니다. 긍정적일 수도 있고
부정적인 - 상황에 따라.
이 테스트를 사용하여 귀하의 행동 스타일이 고유하게 결정되었다고 가정해 보겠습니다. 등의
외교 스타일은 다른 사람의 의견을 고려하고
귀하의 아이디어가 다른 직원의 아이디어와 일치하는지 확인하십시오. 여기서
타협은 불가피하지만 회의 참가자들은
리더로서 당신이 그들의 협력에 관심을 갖기로 결정합니다.
회의의 일부 참가자는 자신의 프로젝트를 "추진"하기 위해 노력하고 있습니다.
단호하게. 회의 파트너는 거의 말할 기회가 없습니다. ~에
이사회, 많은 제안서 제출, 정보 제공 새로운 정보, 공식화
구현에 필요한 지원을 구합니다.
행동의 선택은 설정된 목표와 구체적인
특정 회의나 대화를 진행하게 될 상황. 외교
의사소통에 적합한 다음과 같은 경우:
─ 모든 주장을 논의하기에 충분한 시간;
솔루션은 모든 사람이 수용할 때만 성공적으로 구현됩니다.
토론 참가자;
─ 회의 참가자는 문제를 이해하고 해결 방법을 알고 있습니다.
─ 큰 이견이 있고, 의견이 다른 사람들을 설득해야 합니다.
결정의 정확성.
창의적인 토론,이 문제에 대한 고려 또는
후속 결정시. 필요할 때 발생합니다.
더 빨리 결정을 내립니다.
기업에서 일하는 심리학자들은 두 가지 행동 스타일이
회의 진행은 바람직하지 않은 예외로 간주되어야 합니다.
어떤 외교도 도움이 되지 않습니다.
