Nadzor nad asortimanom robe u trgovini. Tko i kako kontrolira asortiman u vašoj trgovini
|
O usluzi Revizija prodajnih mjesta i nadzor maloprodaje |
|
Komentar stručnjaka "Consulting Growth": Svrha ove usluge je provođenje studije primjerene dostupnosti robe u trgovačkim lancima i trgovinama, usporedba cijena i cjenovne politike s konkurencijom, provjera kvalitete izlaganja proizvoda, merchandisinga te kvalitete rada prodajnog osoblja s vašim proizvodom. . Takozvani "Revizija maloprodaje". Kontakt se odvija u načinu osobnog posjeta (maloprodajni revizor, maloprodajni revizor) Jedna od vrsta revizijskih obreda je tzv. Retail Monitoring (nadzor maloprodaje, nadzor trgovačke mreže, nadzor kanala distribucije). Servis Retail Monitoring (nadzor maloprodaje, nadzor maloprodajne mreže, nadzor kanala distribucije) uključuje provođenje popisa proizvoda (trgovačka kategorija ili grupa kategorija za sve SKU-ove predstavljene na policama) na temelju unaprijed pripremljenog upitnika. Snimljene informacije: naziv proizvoda, naziv proizvođača, pakiranje, cijena, akcijska cijena i popusti, dostupnost dodatnih promotivnih materijala na prodajnom mjestu, položaj proizvoda na polici (merchandising) itd. |
Prema obavještajnim podacima (praćenje cijena konkurenata)
Jedan od najučinkovitijih poslovnih alata je upravljanje cijenama. Često je politika cijena ta koja omogućuje tvrtki da preživi u žestokoj borbi za kupca. Rezultati marketinških istraživanja pokazuju da među onim potrošačima koji su spremni promijeniti dobavljača industrijske opreme i alata trećina poziva niske cijene kao odlučujući čimbenik pri izboru novog dobavljača. Praksa pokazuje da se sudbina višetisućitog ugovora može riješiti na najjednostavniji način - snižavanjem cijene.
Kako bi se osigurali od neočekivanog, mnoge tvrtke koriste praćenje cijena konkurenata. Praćenje vam omogućuje praćenje cjenovne situacije na tržištu, identificiranje onih sudionika koji žele povećati prodaju smanjenjem cijena opreme, kao i onih dobavljača koji podižu cijene, što znači da u svom arsenalu imaju učinkovite necjenovne metode promicanja prodaje .
Popis standardnih informacija o praćenju cijena uključuje sljedeće informacije:
1. Mogućnosti cijene ovisno o količini narudžbe.
2. Veličina skladišnih zaliha.
3. Vrijeme isporuke.
4. Uvjeti za ostvarivanje dodatnih popusta.
Praksa prikupljanje informacija o cijenama pokazuje da je glavna poteškoća obično usporedba cijena opreme s različitim tehničkim parametrima i karakteristikama. Ponekad sami prodavači ne mogu sve dostupne informacije dovesti u jedinstveni sustav. Stoga glavna zadaća praćenja cijena nije toliko prikupljanje informacija o cijenama koliko jasna i točna klasifikacija primljenih informacija. Jednostavno rješenje problema klasifikacije opreme bila je izrada mape asortimana. Prikaz podataka temelji se na grupiranju opreme prema jednom ili dva ključna tehnička parametra (snaga, produktivnost, čvrstoća itd.), s jedne strane, i robnim markama proizvođača, s druge strane. Cijene, koje su ispisane nasuprot odgovarajućih stupaca i redaka različitim fontovima ovisno o opciji popusta, svojevrsna su "treća dimenzija" kartice asortimana. Analitička funkcija mape asortimana može se ojačati uvođenjem dodatnih informacija, na primjer, dostupnosti zaliha ili vremena isporuke opreme1. Podatke o svim dobavljačima, sažete u jednu tablicu, lako je vizualno analizirati. Širina, dubina ili specijalizacija asortimana proizvoda tvrtke postaje očita. Razmatranje promjena na karti tijekom vremena omogućuje vam izvlačenje objektivnih zaključaka o uspjesima i problemima promicanja određenih marki proizvoda.
Velika količina informacija, promjene tržišnih uvjeta, moguća nepouzdanost ili uopće nepostojanje cjenika stvaraju probleme zaposlenicima poduzeća u održavanju relevantnosti i pouzdanosti podataka. Relevantnost podataka određena je učestalošću praćenja. A pouzdanost ovisi o tehnici prikupljanja informacija.
Opsežno iskustvo praćenja omogućilo je identificiranje i mogućih taktika "potraživanja informacija" i odgovarajućih zaštitnih mjera.
U nastavku su tri najčešća scenarija praćenja od strane stručnjaka poduzeća, takozvanih "istraživača" ("klijenti") i moguće protumjere od strane takozvanih "ispitanika" ("stručnjaka", "prodavača"):
1) taktika "šefa";
2) taktika "Mala budala";
3) taktika "Specijalista ("Nahala")".
TAKTIKA ŠEFA
U cilju postizanja atmosfere povjerenja i interesa od strane Ispitanika, Istraživač nudi konkretnu, ali fiktivnu situaciju u vezi s potrebom izvršenja velike, skupe narudžbe, ponekad govoreći u ime tvrtke poznatog imena. , na primjer: „Moram izraditi natpise i dizajnirati naše trgovine koje se nalaze u raznim dijelovima grada. Možete li ispuniti takvu narudžbu?
Scenarij se tada odvija na sljedeći način. Istraživač poziva Specijalista na razgovor, navodno radi rasprave i razjašnjenja nekih točaka narudžbe, dok nema dubokog stručnog znanja, može koristiti specifičnu terminologiju i operirati tehničkim parametrima i karakteristikama kako bi „razgovarao“ sa Specijalistom. Stručnjak je obično strastven prema svojoj profesiji i lako se može zanijeti sadržajem razgovora ...
Kada Ispitanik pokuša dobiti pojašnjenja, detalje ili željene tehničke karakteristike „naručene“ opreme, Istraživač je prisiljen povući se, budući da vještine profesionalnog „kontaktera“ nisu uvijek popraćene dubokim poznavanjem predmeta razgovora. : “Želim čuti sve ove točke od vas, jer ste vi stručnjak! Budite ljubazni, ponudite mi svoje mogućnosti, napravite potrebne izračune i rado ću se upoznati s ovim.
Ispitanik, naravno, nastoji iznijeti što više informacija, pokazati svoju kompetentnost i zadržati potencijalnog kupca.
S tim u vezi, Istraživač se vrlo često suočava sa sljedećim problemima, koje je nenamjerno stvorio Ispitanik, ali koje bi trebao uzeti u obzir svatko tko želi sačuvati poslovnu tajnu i prepoznati „pravog“ Klijenta:
* uspostavljaju se interakcije „Klijenta“ s mogućim konkurentima: jeste li s nekim već radili, jeste li već nekome uputili ovaj prijedlog;
* predlaže se sastanak za konkretniju raspravu o zadatku, upoznavanje s katalozima radova ili opreme poduzeća, prijedlozima posebnih uvjeta rada (popusti i sl.);
* traženi kontakt brojevi i osobe, točan naziv tvrtke;
* navedeni su podaci o adresama podružnica, ureda, maloprodajnih mjesta tvrtke;
* zanima ih ime čelnika tvrtke ili imena jednog od zaposlenika s kojima je prethodno uspostavljen kontakt (ova situacija se često susreće).
U najčešćim slučajevima, kada Ispitanika zanimaju kontakt brojevi, Istraživač pribjegava sljedećim trikovima:
* odnosi se na jako veliki obim posla, nedostatak telefonskih brojeva za djelatnike, „zauzete“ telefonske linije i nemogućnost javljanja: „Ma, što si ti! Žao mi je zbog vašeg vremena! Telefon nam je stalno zauzet, gotovo je nemoguće dobiti. Sam ću te nazvati";
* stvara se atmosfera neke tajanstvenosti, a Ispitaniku se daje do znanja da ima mnogo ljudi poput njega, stalno se „lijepe“ i smetaju: „Ne bih još htio ostaviti svoje koordinate. Naš razgovor je preliminaran. Recite mi, molim vas, podatke koji me zanimaju, a onda ću ja riješiti ovo pitanje”;
* telefonski broj je ostavljen, ali ispada da stalno radi u autofax modu.
Navedene situacije mogu (ali ne moraju!) ukazivati na artificijelnost zahtjeva, a time i na činjenicu praćenja. Znak stvarno zainteresirane žalbe može biti spremnost Naručitelja na dvosmjernu komunikaciju i stvarnu raspravu o iznesenim prijedlozima.
TAKTIKA "ZA BUDALU"
Istraživač zauzima poziciju neupućene osobe u ovom području, ispričava se zbog svoje nesposobnosti i traži pomoć u rješavanju ili rješavanju za njega teškog zadatka.
Često se početak razgovora temelji na vrsti preliminarnih konzultacija i obilaska tehničkih mogućnosti predložene opreme. U ovom slučaju koriste se otprilike sljedeći zaokreti: "Muž me zamolio da saznam: imate li 9. model Zhiguli? Koliko to kosta? Koje je ovo boje? I dolaze s nekima različitim sustavima, što je? Imate li nešto jeftinije? ..."; “Želio bih ugraditi klimu u stan. Istina, ne razumijem ih, ali rekli su mi da je model ZZZ dobar .... ”; “U našoj vrtnoj zadruzi htjeli bismo postaviti telefone. Možete li to učiniti? Ne znam točno što ti treba, ali..."
Nakon toga, Istraživač, ovisno o složenosti i specifičnostima zadatka, traži ili slanje cjenika opreme, usluga ili izračun cijene određene konfiguracije.
Unatoč činjenici da je Istraživač stvorio "konkretnu" situaciju, ona je očito surogat. Istraživač ne može unaprijed predvidjeti sve nijanse, pogotovo jer nije stručnjak za područje o kojem se raspravlja.
Stoga čimbenici koji kompliciraju rad takvog istraživača mogu biti sljedeći:
* prijedlog upravitelja da se upozna sa situacijom na teritoriju kupca (pregleda radionicu, stan, područje vrtnog partnerstva itd.);
* pitanja o tehnički podaci;
* svrha korištenja opreme;
* prijedlog slanja komercijalne prijave (zahtjeva) za potrebnu opremu sa zadatkom;
* pozivanje na nepostojanje cjenika i prijedloga za raspravu o specifičnim potrebama;
* kao i sve gore navedene metode u taktici "Šef".
Istraživač uzvraća: „Nisam kompetentan za rješavanje ovih pitanja, moj me nadređeni zadužio da saznam početne informacije i ništa više“; “Nisam upoznat s izgledima za korištenje ove opreme. To je ono što naši partneri u regijama trebaju. Tražili su više informacija”; "Trebala bih o tome razgovarati sa svojim mužem" itd.
Dešava se da je Ispitanik dao podatke potrebne Istraživaču, čak dobio i kontakt telefon, ali kada pokuša saznati situaciju o namjerama „Klijenta“, u pravilu čuje odgovor: „Dao sam sve upravitelju. Odluku donosi samo on, ništa ne ovisi o meni. Ako nas nešto bude zanimalo, nazvat ćemo vas.” Takvo ponašanje ukazuje na nedostatak ozbiljnih namjera.
Iskreno radi, mora se reći da korištenje taktike koju je opisao Istraživač može dovesti do nepovoljnih rezultata, budući da se on sam ograničava na granice nesposobnosti, pa stoga više ne može samostalno utjecati i promijeniti situaciju. Nedostatak inicijative i mobilnosti Prodavatelj samo treba iskoristiti, odnosno ne pružiti Klijentu punu količinu informacija u takvim okolnostima. Klijent, koji je suštinski zainteresiran, svakako će preuzeti inicijativu i pokušati razgovarati o nizu dodatnih pitanja i mogućih opcija za buduću kupnju.
TAKTIKA "SPECIJALISTA" ("NAHALA")
Na trenutno ovo je možda najproduktivnija i najlakše primjenjiva taktika praćenja, kojoj se na prvi pogled teško suprotstaviti.
Istraživač je sasvim jasno svjestan da je zadaća svakog prodavača prodati robu, a nije bitno kome. Ova okolnost omogućuje Istraživaču da djeluje s maksimalnim povjerenjem i od prvih riječi "juriša" na rješenje određenog pitanja.
Referentni model za praćenje, primjerice, izgleda ovako: „Prodajete li kompresore? Zanimaju me potpuno drugi modeli. Pošaljite, molim, cjenik"; “Recite mi, molim vas, imate li bojlere? Trebam i protok i skladištenje, drugačije. Pošaljite cjenik s ovim podacima"; “Zanimaju me aparati za zavarivanje. imaš li što Pošaljite mi cjenik, molim”, itd.
Prilikom analize semantičkog sadržaja fraza predloženih kao primjera, jasno se može pratiti jedan cilj - dobiti samo cjenik. “Klijenta” ne zanima mišljenje stručnjaka i njegove preporuke, ne traži kontakt, inače bi se postavilo pitanje: “S kim bih mogao razgovarati...”; "Tko može reći..."
I u ovoj situaciji Prodavatelj svakako treba obratiti pozornost potpuna odsutnost ili nedorečenost zadatka, neodređenost želja i potreba „Naručitelja“.
U tom bi slučaju očito najbolje bilo pozvati ga na detaljniji razgovor. Možete razgovarati s klijentom razjašnjavanjem tehničkih karakteristika ili potrebom odabira između nekoliko marki sličnih parametara. Možete izazvati razgovor s Klijentom jednostavno pitanje: “Što hoćete, jeftinije ili skuplje?”. Nakon razgovora s Klijentom možete provjeriti njegovu dosljednost koristeći sve gore navedene metode.
Zaključak
U uvjetima kada su budžet ili vrijeme marketinškog stručnjaka ograničeni, praćenje je praktički jedina metoda prikupljanja i analize marketinških informacija. Stručnjaci troše puno vremena i resursa prikupljajući informacije od svojih kolega, partnera, izvođača ili konkurenata. Stoga trgovci u poduzećima temelje svoje aktivnosti na analizi sekundarnih informacija. Takav je pristup opravdan ako tvrtka treba sustići ili slijediti lidera, a ima što naučiti od konkurenata.
Tržišni lideri uvijek imaju informacije koje nemaju konkurenti. Izvor informacija za lidera je potrošač. Već sam princip podjele marketinških informacija na „primarne“ i „sekundarne“ daje razlog za razmišljanje o tome što je temelj prednosti - informacije iz prve ruke ili obrađene informacije.
Asortiman bilo koje trgovine može se okarakterizirati sustavom pokazatelja. To će omogućiti provedbu procesa upravljanja trgovačkim asortimanom na znanstvenoj osnovi, odnosno planiranje, organiziranje njegovog formiranja, kontrolu i reguliranje asortimana, poboljšati motivaciju prodavača i unapređenje prodaje. Pogledajmo ove metrike.
Širina asortimana - broj grupa i podskupina robe uključenih u asortiman trgovine. Prema udjelu u prometu i zalihama razlikuju se asortimanska struktura specijaliziranih i robnih kuća.
Dubina asortimana - broj vrsta i sorti (imena) robe unutar grupa i podskupina u asortimanu trgovine.
Struktura asortimana je omjer grupa, podskupina, vrsta i sorti robe u asortimanu trgovine. Karakterizira ga geografska širina i dubina. Struktura asortimana je od odlučujućeg značaja u organizaciji njegovog formiranja u trgovini.
Razlikovati pojmove makro- i mikrostrukture asortimana robe u trgovini.
Makrostruktura se podrazumijeva kao omjer između grupa robe u općem asortimanu, a pod mikrostrukturom - omjer vrsta i sorti u svakoj grupi proizvoda.
U održavanju asortimana robe u skladu s potražnjom stanovništva važnu ulogu ima cjelovitost i stabilnost asortimana robe u trgovini.
Cjelovitost asortimana je usklađenost stvarne dostupnosti robe u trgovini s odobrenim popisom asortimana.
Cjelovitost asortimana robe karakterizira koeficijent potpunosti (Kp) i izračunava se po formuli:
Kp = Rf / Rn, (1.1)
Gdje je Kp koeficijent potpunosti asortimana trgovine na određeni datum;
Rf -- stvarni broj sorti robe u vrijeme provjere;
Rn - broj sorti robe predviđen popisom obveznog asortimana.
Vrijednost koeficijenta može varirati od 0 do 1. Ali u pojedinačni slučajevi može biti veći od 1 kada je asortiman u prodavaonici potpuniji od onoga predviđenog popisom asortimana.
Za objektivniju ocjenu asortimana proizvoda, preporučljivo je utvrditi njegovu kompletnost za određena razdoblja prema nekoliko provjera asortimana trgovine. Da biste to učinili, izračunajte koeficijent stabilnosti asortimana prema sljedećoj formuli:
Bush \u003d (P1 + P2 + P3 + ... + Pn) / (Pn * n), (1.2)
Gdje je Kust koeficijent stabilnosti asortimana robe u trgovini za razdoblje (mjesec, kvartal, godina);
P1, P2, P3, Pn -- stvarni broj vrsta robe u vrijeme pojedinačnih provjera;
Rn - broj sorti robe predviđene popisom asortimana;
n je broj provjera.
Dakle, stabilnost (stabilnost) asortimana je nesmetana dostupnost robe za prodaju prema njihovim vrstama i sortama, deklariranim u popisu asortimana.
Trgovački asortiman ne samo da treba zadovoljiti zahtjeve najpotpunijeg zadovoljenja potražnje, već i aktivno utjecati na njega kako bi se formirale razumne potrebe i estetski ukus stanovništva. Stoga je važno uvesti nove proizvode u asortiman trgovine, predstavljene od strane proizvođača robe koji zadovoljavaju ne samo potrebe kupaca, već i formiraju njihovu potražnju. To je posebno važno u odnosu na ekološki prihvatljive i zdrave domaće proizvode. U ovom slučaju govorimo o obnovi asortimana.
Obnovljivost asortimana - nadopunjavanje asortimana novim vrstama robe u skladu s politikom asortimana poduzeća. Prihvatljivo je do 10% asortimana trgovine godišnje.
Posebno mjesto među pokazateljima stanja asortimana zauzima pokazatelj njegove isplativosti. Pod rentabilnosti trgovačkog asortimana podrazumijeva se takav asortiman asortimana koji u svojoj ukupnosti osigurava poslovnim subjektima ostvarenje planiranog iznosa neto dobiti, tj. određeni višak prihoda nad troškovima prodaje robe te poreznih i neporeznih plaćanja. Treba napomenuti da pozitivna ocjena stanja asortimana prodavaonice za sve navedene pokazatelje u mnogočemu osigurava ekonomski održivu trgovačku djelatnost gospodarskog subjekta na maloprodajnom tržištu.
Kontrola nad cjelovitošću i stabilnošću asortimana može se provoditi kako na razini samog poduzeća tako i od strane viših regulatornih tijela i organizacija koje na to imaju pravo.
Određeni broj nedosljednosti u kombinaciji proizvoda odnosi se na teška kršenja zakonodavstvo o trgovini, a kada se osnuju, poslovnom subjektu se može oduzeti dozvola. Takva kršenja uključuju sljedeće: prodaju robe bez potvrde o kvaliteti i potvrde o sukladnosti (za robu koja podliježe certificiranju), što je dovelo do prijetnje smrću kupca ili oštećenja zdravlja; nepoduzimanje mjera za utvrđivanje prethodnih povreda tijekom suspenzije dozvole; prodaja robe bez dokumenata koji potvrđuju njihov primitak; ponovljena prodaja robe kojoj je istekao rok trajanja; povreda postupka prijave i formiranja cijena; nedostatak tehničke putovnice za prodanu složenu tehničku robu; nedostatak pojedinosti o robi pakiranoj u trgovini: nazivi, sorte, težine, cijene po jediničnom trošku viska; ponovljeni izostanak u prodaji robe predviđene asortimanskom listom.
Službene osobe koje na to imaju pravo obavljaju pregled predmeta prometa uz predočenje službene iskaznice i naloga za obavljanje pregleda. U praksi kontrole nad aktivnostima subjekata poduzetničke aktivnosti provode se planirani i izvanredni pregledi.
U procesu praćenja stanja sortimenta mora se imati na umu da kontrola nije sama sebi svrha. strateški cilj kontrola je pravovremeno reguliranje asortimana u potpunosti u skladu sa zahtjevima kupaca u cilju povećanja obujma i brzine prodaje, uspostavljanja održivog imidža organizacije trgovine. Stoga je potrebno razviti i uspostaviti u trgovačkoj praksi učinkovit sustav upravljanja, uključujući stalnu internu kontrolu i regulaciju asortimana. Za to se razvija odgovarajući sustav motivacije prodajnog osoblja i menadžera s ljestvicom rastućih i padajućih koeficijenata. Djelotvoran u tom smjeru je rad operativnih menadžera trgovački podij.
Zaključujući prvo poglavlje, napominjemo sljedeće.
Ekonomski gledano, asortiman je odraz međusektorskih i sektorskih omjera u sastavu ponude proizvoda. Asortiman proizvoda je skup proizvoda koji su objedinjeni ili kombinirani prema određenom svojstvu ili skupu obilježja (vrsta, boja, veličina i sl.). Proizvodni asortiman robe je popis robe (nomenklatura) koju proizvode pojedinačna poduzeća, udruženja, industrije ili Poljoprivreda. Trgovački asortiman - popis robe odabrane za prodaju u maloprodajnoj mreži.
Formiranje asortimana je proces određivanja skupa grupa proizvoda, tipova i sorti koji su najpoželjniji za uspješan rad na tržištu i osigurati ekonomsku učinkovitost organizacije. Formiranje asortimana provodi se stalno u svim karikama robnog prometa - od proizvodnje do potrošnje.
maloprodajni asortiman
Karina Oleinik Poglavlje iz knjige “Sve o upravljanju prodajom Što je sljedeće? Teorija inovacije kao alat za predviđanje promjena u industriji”
Izdavačka kuća "Alpina Publishers"
Počevši od druge godine rada na teritoriju, upravitelj već može prilično precizno planirati svoje aktivnosti za razvoj ovog teritorija. Zaključci o tome kojim putem se kretati i kako odrediti prioritete pomažu u stalnom praćenju dinamike promjena koje se odvijaju na općem i lokalnom tržištu. Načelo monitoringa (stalnog praćenja stanja) danas je osnova planiranja poslovnih procesa poduzeća po teritorijama.
Zadaci redovite analize (monitoringa) teritorija
1. Kontrola promjena potencijala lokalnog tržišta nakon početne procjene.
2. Procjena dinamike i tempa razvoja tržišta, uzimajući u obzir promjene vanjskih čimbenika utjecaja.
3 Procjena novih poslovnih prilika na lokalnom tržištu.
4. Procjena potencijalnih prijetnji i rizika za poslovanje na lokalnom tržištu.
5. Procjena položaja na tržištu i resursa samog poduzeća u svakom vremenskom razdoblju.
Zaključci u obliku:
- specifični taktički ciljevi i ciljevi za područje;
- detaljan plan prodaje po sezonama po teritorijima;
- detaljan plan marketinških aktivnosti za područje;
- dobar plan za potrebne resurse, uključujući proračun.
Kako bi učinkovito upravljao situacijom na odgovornom području, upravitelj mora biti prilično vješt u vrstama analiza koje su opisane u nastavku.
Procjena potencijala teritorija
Kapacitet teritorija
"Zašto menadžer mora znati kapacitet svog lokalnog tržišta?" - Ovo pitanje vrlo često čujem od regionalnih predstavnika. Čime je to uzrokovano? A evo i odgovora: “Prvo, plan će ionako biti spušten odozgo. I drugo, ako se potencijal pokaže prevelikim, onda će plan biti precijenjen tako da ga nikad neću ispuniti. Štoviše, reći će da sam sam napravio procjenu, što znači da sam preuzeo odgovornost za dobivene podatke. A koliko grešaka u ovoj procjeni! Jao, tako je. Kod planiranja "odozgo" brojke se pokažu znatno većim nego kod planiranja "odozdo". To je jedan od neekonomskih zakona postojanja organizacije, a njegova priroda je razumljiva i nepromijenjena. Dakle, u planovima će uvijek biti visoka izvedba, a menadžeri će uvijek imati razloga za žalbu. Ali, začudo, većina tih planova obično se provodi! Što to znači? Pravo. Da će ciljevi u sljedećim planovima biti još veći. Osim toga, tvrtka procjenjuje potencijal teritorija čak i prije nego što upravitelj počne raditi na njemu - zapravo, sama činjenica njegove prisutnosti na teritoriju već znači da postoji dobar potencijal na ovom tržištu. Stoga su brojke u ovom slučaju općenito samo statistika. Ipak, potrebno je procijeniti kapacitet tržišta! Ovo je potrebno kako bi upravitelj i njegova tvrtka razumjeli koliko dugo mogu raditi na ovom tržištu koristeći uobičajene metode i kada te metode treba promijeniti. To je osobito istinito u razdoblju promjene faza životnog ciklusa kako same tvrtke tako i industrije u cjelini.
Primjer
Jedan od najjasnijih primjera kako tvrtke moraju radikalno promijeniti način rada na tržištu je primjer tvrtki koje prodaju mobitele.
Čak i prije 13-15 godina, kada su se mobiteli prvi put pojavili na tržištu, koštali su puno novca i težili gotovo koliko i koštaju, glavni zadatak tvrtki bio je uvjeriti potrošače da im je ovaj proizvod potreban. Prodaja je bila pojedinačna, pojedinačna, ponekad su bili potrebni sati da se opsluži jedan klijent. Zaposlenici uslužnih ureda znali su sve kupce gotovo po imenu.
Ali već prije 5-6 godina prodaja mobitela postala je masovna. Zadaća tvrtki bila je brzina opsluživanja protoka kupaca, često nauštrb kvalitete. Prodavači su bili prisiljeni prihvatiti nove standarde servis nakon prodaje a od posebne je važnosti bilo brzo i pravilno popunjavanje potrebne dokumentacije.
2006. godinu obilježila je stopostotna zasićenost dvaju regionalnih tržišta — Moskve i Sankt Peterburga. Od tog trenutka dva najveća tržišta su se pretvorila u tržišta otkupa. Situacija je natjerala tvrtke da ponovno mijenjaju tehnologiju rada. Tvrtke su se potpuno udaljile od prodaje samo telefona na prodaju značajki i slike. Prodavateljima su postale od vitalnog značaja tehnike prilagodbe klijentu, sposobnost točnog prepoznavanja potreba i želja kupca. Danas, ako uđete u "mobilni" salon i zatvorite oči, čini vam se da ste u trgovini elektronike - prodaju se video kamere, slušalice, MP3 playeri... Sve što se ugrađuje u telefone, ali ne i sami telefoni kao sredstva komunikacije.
Sada dolazi do još jedne promjene metoda rada. Mobilni operateri praktički nemaju odakle dobiti nove pretplatnike, njihova glavna strategija je zadržati postojeće i otimati pretplatnike konkurenata. A novi model mobilnog telefona može djelovati kao "besplatan" atribut dvogodišnjeg ugovora s određenim telekom operaterom i jamac redovitog protoka novca od vlasnika "slušalice" do ovog operatera.
Odredite maksimalni tržišni kapacitet, potencijalni tržišni kapacitet i trenutni tržišni kapacitet.
Maksimalni tržišni kapacitet kategorije proizvoda- ovo je maksimalni obujam prodaje određene kategorije proizvoda na određenom tržištu, pod uvjetom da su kupci 100% potencijalni ciljanu publiku.
Potencijalni kapacitet tržišta- ovo je maksimalni obujam prodaje određene kategorije proizvoda na određenom tržištu, pod uvjetom da su kupci 100% ciljne publike koja ima priliku i može trebati kupiti ovaj proizvod.
Trenutačni tržišni kapacitet kategorije proizvoda- ovo su sve dosadašnje prodaje ove kategorije proizvoda (slika 1).
Riža. 1. Procjena tržišnog kapaciteta kategorije proizvoda
Kapacitet tržišta može se izraziti iu jedinicama proizvodnje (u naravi) iu novčanom iznosu.
Potonja opcija omogućuje usporednu analizu tržišta zahvaljujući jednom sustavu. Proizvodi FMCG kategorije najčešće se približavaju maksimalnom kapacitetu tržišta. Za ostale kategorije potencijalni kapacitet je od većeg interesa. Razlika između trenutnog i potencijalnog/maksimalnog tržišnog kapaciteta daje tvrtki ideju o zasićenosti tržišta i prilikama za rast poslovanja.
Na primjer, ako autor želi prodati svoju knjigu u gradu Samari, tada su potencijalni kupci te knjige svi stanovnici grada Samare koji znaju čitati. Sukladno tome, maksimalni kapacitet tržišta knjiga bit će izražen u njegovoj vrijednosti pomnoženoj s brojem stanovnika Samare koji je čitaju. Potencijalna veličina tržišta bit će jednaka vrijednosti knjige pomnoženoj s brojem stanovnika Samare koji si mogu priuštiti kupnju knjige i koji možda imaju razloga kupiti je. U tom će slučaju trenutni tržišni kapacitet ove knjige biti jednak trošku svih prodanih knjiga.
Procjena maksimalne veličine tržišta je relativno jednostavna, uz poznavanje početnih podataka o proizvodu i procjenu veličine potencijalne ciljne publike. Međutim, kao što smo već primijetili, za mnoge tvrtke dobiveni podaci su vrlo apstraktni i ne dopuštaju realnu procjenu tržišnih prilika. Mnogo više praktična vrijednost imaju potencijalni tržišni kapacitet i trenutni tržišni kapacitet, ali teško je doći do tih podataka u uvjetima zatvorenosti ruskih tvrtki.
Navodimo glavne podatke potrebne za procjenu potencijala i trenutnog kapaciteta tržišta:
2) razinu mjesečnog prihoda na kojoj će potencijalni potrošač moći kupiti proizvod tvrtke (procijenjen anketiranjem potrošača na masovnom tržištu, korištenjem CRM sustava ili jednostavno održavanjem baze kupaca na korporativnom tržištu);
3) obujam ciljne publike s odgovarajućom razinom prihoda mjesečno (procijenjeno prema službenoj statistici ili podacima regionalnog praćenja);
4) preporučena učestalost potrošnje proizvoda mjesečno/godišnje i stvarna prosječna učestalost potrošnje proizvoda mjesečno/godišnje (stvarna prosječna učestalost potrošnje procjenjuje se ispitivanjem na masovnom tržištu, korištenjem CRM sustava ili jednostavno održavanjem baza kupaca na korporativnom tržištu i specijaliziranim tržištima);
5) prosječna prodajna cijena tvrtki koje nude ovaj proizvod (ako trebate procijeniti kapacitet u novcu prodavatelja, a ne maloprodaju).
Trenutačni kapacitet tržišta (u maloprodajnim cijenama) = opseg ciljne publike s odgovarajućom razinom prihoda mjesečno× Prosječna učestalost potrošnje proizvoda mjesečno/godišnje × Prosječna cijena proizvod za krajnjeg korisnika.
Trenutni kapacitet tržišta (u prodajnim cijenama prodavatelja) = Opseg ciljne publike s odgovarajućom razinom prihoda mjesečno × Prosječna učestalost potrošnje proizvoda mjesečno / godišnje × Prosječna prodajna cijena tvrtki za proizvod.
Potencijalni kapacitet teritorija (u maloprodajnim cijenama) = Opseg ciljne publike s odgovarajućom razinom prihoda mjesečno × Preporučena učestalost potrošnje proizvoda mjesečno/godišnje × Preporučeni trošak proizvoda za krajnjeg potrošača.
Potencijalni kapacitet teritorija (u prodajnim cijenama prodavača) = Volumen ciljne publike s odgovarajućom razinom prihoda mjesečno × Preporučena učestalost potrošnje proizvoda mjesečno/godišnje × Prosječna prodajna cijena tvrtki za proizvod.
Drugi način koji se koristi za procjenu trenutnog kapaciteta tržišta je procjena proizvodnje kategorije proizvoda.
Ovakav pristup može dati mnogo točnije rezultate ako je poslovanje proizvodnih tvrtki transparentno (on rusko tržište ovo je tipično uglavnom za velike uvozne korporacije ili tvrtke koje proizvode proizvode velikih dimenzija). Stoga je ova metoda primjenjiva samo u pojedinačnim industrijama, na primjer, na nekim farmaceutskim tržištima, tržištu automobila itd. Inače, brojke prema procjenama stručnjaka mogu se razlikovati za red veličine.
U nedostatku podataka za mnoge industrije, mora se koristiti ekstrapolacija—tj. projektirati podatke s relativno pouzdano vrednovanog tržišta (obično zapadnog) na slično ili usporedivo zapadno rusko tržište.
Izvori informacija za procjenu kapaciteta tržišta:
- CRM sustavi i interne baze podataka;
- vlastite službe i djelatnici tvrtke - prodajni predstavnici i servisne potpore (cijene, relativna visina prihoda);
- maloprodajna mjesta;
- marketinško istraživanje za praćenje industrije (ako postoji);
- vlastita marketinška istraživanja (upitnici);
- službena statistika itd.
Dinamika promjene (rasta) lokalnog tržišta
Dinamika promjene (rasta) tržišta omogućuje nam da razumijemo trendove njegovog razvoja i uvjetno pretpostavimo u kojoj se fazi životnog ciklusa nalazi. Dinamika se prati godišnje najmanje 3-5 godina. Tek tada možemo govoriti o trendovima. Paralelno je potrebno procijeniti dinamiku promjene (rasta) prodaje poduzeća kako bi se usporedili vanjski i interni trendovi te procijenila promjena tržišnog udjela poduzeća. Očito, ako tvrtka raste više od brzo nego na tržištu, povećava svoj udio na ovom tržištu; ako stope rasta poduzeća zaostaju za tržišnim, poduzeće gubi tržišni udio (sl. 2, 3).
Izvori informacija o dinamici tržišta: stručne procjene, istraživanje tržišta (monitoring), podaci o internoj prodaji, službena statistika.
Riža. 2. Dinamika rasta tržišta kozmetičkih salona (broj salona)
Izvor: Marketinška agencija Step by Step.
Riža. 3. Obim i dinamika proizvodnje konditorskih proizvoda od brašna u Rusiji (1990–2006)
Izvor: prema Državnom odboru za statistiku Ruske Federacije.
Razina vanjskih ulaganja
Za planiranje aktivnosti na teritoriju, menadžer mora razumjeti strukturu ulaganja u industriji i regiji. Time se određuju područja rada, proračunske stavke, promidžbena djelatnost te broj regionalnih zaposlenika. Prisutnost značajnih vanjskih proračuna na tržištu uzrokuje povećanu natječajnu aktivnost, što zahtijeva od menadžera odgovarajuće vještine. Menadžera uglavnom zanimaju sljedeći pokazatelji:
- razina ulaganja proračunskih sredstava izravno u industriju i regiju (savezni proračun, uključujući dostupnost saveznih programa specifičnih za industriju;
- regionalni proračun;
- stupanj ulaganja u razvoj regije;
- bankovne investicije;
- Osiguravajuća društva;
- izvanproračunski fondovi;
- Strana investicija.
Primjer na sl. Slika 4. jasno prikazuje dinamiku (uključujući i očekivanu) raspodjele izvora financiranja farmaceutske industrije i odnos tih izvora s načinom rada farmaceutskih tvrtki. Ovdje uvijek glavni izvor financiranja ostaju sredstva građana. To znači da je potrebno veliko osoblje prodajnih predstavnika koji rade izravno s krajnjim korisnicima i liječnicima/drugim zdravstvenim radnicima, jer oni utječu na izbor pacijenata. U isto vrijeme, 1997. godine, 25% subvencija industriji dolazilo je iz regionalnih proračuna, što je zahtijevalo prisutnost visoko profesionalnih menadžera koji su mogli izgraditi i održavati bliske odnose s VIP i KOL kategorijama, prvenstveno s administracijom oblasti/ regija/teritorij. Rast fondova obveznog zdravstvenog osiguranja omogućuje suradnju s osiguravajućim društvima. A rastuća preraspodjela proračuna do 2005. godine u smjeru federalnih programa prisilila je farmaceutske tvrtke da uvedu mjesto menadžera za rad s državnim strukturama u osoblju.
Izvori informacija o vanjskom financiranju: službene vladine i industrijske web stranice, industrijski i državni tisak, investicijske organizacije, VIP osobe iz industrije i KOL-ovi.
Riža. 4. Dinamika raspodjele izvora financiranja farmaceutske industrije Ruske Federacije
Izvor: Goskomstat, BCG analiza.
Struktura tržišta
Pod strukturom tržišta podrazumijevaju glavne subjekte tržišta koji tvore njegov trenutni kapacitet, s procjenom udjela sudjelovanja (tržišnog udjela) svakoga od njih. Tržišni udjeli mogu se izraziti iu jedinicama proizvodnje iu novčanom obliku, budući da kod značajnog raspona cijena proizvoda konkurenata, razlika u tržišnim udjelima može jako varirati ovisno o odabranim mjernim jedinicama. Iz istog razloga, utvrđeni strateški ciljevi poduzeća za stjecanje tržišnog udjela trebaju imati jasnu referencu na mjerne jedinice (Tablica 1).
Izvori: Moskalenko L. Uzbudite se // Expert, 2003, broj 31; Glagol F. Zhemchuzhina "Otoci ljepote" // Tvrtka, 2004, broj 9; Werb F. Prestižna revolucija "Arbata" // Tvrtka, 2004, br. 2; Glagol F. Luksuzna restauracija // Tvrtka, 2004., br. 2; Shumilina M. Buket aroma // Company, 2004, br. 32, //www.retail.ru; Ivanov A. "United Europe Holding" zapliće Rusiju s trgovinama Ile de Beaute // fg.ru, 04/09/2005; //www.eau.ru; podaci tvrtke.
Koncept tržišne strukture također uključuje distribuciju asortimana na teritoriju proizvoda analizirane kategorije i strukturu kanala distribucije (tablice 2, 3).
Izvori informacija o strukturi tržišta: marketinško istraživanje o praćenju tržišta (ako postoji), stručne procjene, službene web stranice tvrtke, informacije od distributera i partnera, službena statistika.
|
Zaštitni znak |
Broj jedinica |
Promet, $ |
Udio u ukupnom prometu |
|
Zaštitni znak |
Broj jedinica |
Promet, $ |
Udio u ukupnom prometu |
Izvor: podaci Arbat Prestige, 2005.
|
Prodajno mjesto |
Udio u ukupnom broju ispitanika, % |
|
Moskva |
|
|
Supermarket | |
|
Minimarket | |
|
trgovina parfemima | |
|
Željezarija | |
|
otvoreno tržište | |
|
Rusija |
|
|
mješovita trgovina | |
|
trgovina parfemima | |
|
otvoreno tržište | |
Izvor: podaci KOMKON-a, 2005.
Analiza konkurentskog okruženja
Analizu konkurentskog okruženja treba podijeliti u dvije komponente:
- analiza provedena za potrebe poslovnog planiranja (tržišni udio, portfelj proizvoda, SWOT analiza itd.);
- analiza konkurentske aktivnosti, koja se mora provoditi stalno, neovisno o izvještajnim razdobljima ili poslovnom planiranju.
Zadaci konkurentske analize
- Identificirajte glavne konkurente.
- Odredite njihovu strategiju.
- Provedite komparativnu analizu konkurencije (benchmarking):
- identificirati prednosti i nedostatke konkurenata u odnosu na našu tvrtku;
- prepoznati njihove prednosti i nedostatke u odnosu na konkurente.
- Odaberite prioritetna područja rada prema dva principa:
- korištenje i razvoj vlastitih prednosti;
- ispravljanje vlastitih značajnih nedostataka.
Ciljevi analize konkurencije
Potrebno je utvrditi kriterije na kojima će se temeljiti CSF (ključni faktori uspjeha) proizvoda ili tvrtke, ocijeniti i prilagoditi njihovu konkurentsku strategiju te zacrtati taktičke korake za njezinu provedbu. Očito, uz mali broj konkurenata na tržištu i nepostojanje izravnog sukoba među njima, analiza konkurencije prvenstveno je alat za kontrolu situacije, a ne za donošenje temeljnih odluka.
Glavni pokazatelji konkurentske analize
Identifikacija glavnih konkurenata
U situaciji kada na tržištu postoje stotine konkurentskih struktura, nije preporučljivo identificirati i analizirati sve konkurente. Dovoljno je ocijeniti glavne igrače - lidere koji diktiraju "pravila igre" na tržištu, te izravne konkurente (one tvrtke s kojima se natječemo teritorijalno, prodajnim mjestima, kupcima), ako oni (i naša tvrtka) nisu vođe. Najčešće, tvrtka ima nekoliko glavnih konkurenata. Ne treba zaboraviti da, osim izravnih, tvrtka ima neizravne konkurente - konkurente za "novčanik" potrošača. U pravilu se radi o tvrtkama iz drugih djelatnosti, no važno je da se potrošač pri planiranju budućih kupnji vodi načelom “što je danas važnije”. I često, kada se analiziraju prilike za rast, ustanovi se da se posrednom konkurencijom može značajno povećati prodaja.
Primjer
Sport nije jeftin. U Moskvi cijene pretplate na dobar sportski klub dosežu prosječno 50.000–60.000 rubalja godišnje, što je oko 5000 rubalja mjesečno. No, te su cijene prilično pristupačne za Moskovljane koji u kafićima, klubovima i diskotekama ostavljaju iznos koji je u prosjeku tri puta veći od mjesečnog troška sportske pretplate. Pitanje je kako uvjeriti stanovnika grada da dio mjesečnog budžeta preraspodijeli u korist sporta. S ove točke gledišta, kafići i restorani su konkurenti sportski klubovi u borbi za novčanik potrošača. Promocija sporta i zdravog načina života u takvoj situaciji je alat za privlačenje posjetitelja u sportske klubove. I ovdje izravni konkurenti već rade u tandemu jedni s drugima, budući da su svi klubovi zainteresirani za širenje ciljane publike.
Opseg marketinškog proračuna konkurenata, po mogućnosti u dinamici
Takvi se podaci mogu dobiti samo neizravno, procjenom što potpunije marketinške aktivnosti konkurenta u svim regijama - reklamne kampanje, sudjelovanje i samostalno provođenje marketinških događanja - konferencije, izložbe, kongresi, simpoziji itd., distribucija besplatnih proizvoda uzorci, marketinška istraživanja, sponzorstva itd. Rezultati ovih podataka zanimljivi su u usporedbi sa sličnim podacima njihove tvrtke pri usporedbi trendova rasta tvrtki i njihovih strategija. Ako uopće nije moguće provesti financijsku procjenu, onda biste trebali barem saznati koliko puta aktivnost konkurenta premašuje djelatnost vaše tvrtke. Da biste to učinili, svakom području aktivnosti dodijeljen je odgovarajući koeficijent. Sada, na temelju svog proračuna, možete "izračunati" konkurentov marketinški proračun (Tablica 4).
|
Proračunska stavka |
Omjer aktivnosti natjecatelja |
$ od strane konkurenta |
|
|
POS materijali | |||
|
izložbe | |||
|
Simpoziji | |||
|
Primjeri proizvoda | |||
|
Ukupno |
Jasno je da takva tehnika daje samo približnu sliku o stvarnom proračunu, ali pokazuje redovne razlike i služi kao jedan od izvora podataka za benchmarking.
Izvori informacija: masovni mediji, web stranice konkurentskih tvrtki, informacije prodajnih predstavnika, distributera, VIP osoba, POS materijali, vlastiti podaci o proračunskim stavkama, stručne (vlastite) procjene itd.
Usporedba kadrovske strukture konkurentskih tvrtki
Ovisno o industriji i poslovnoj strategiji, razlike u strukturi poduzeća mogu biti značajne. Dakle, ako se glavna prodajna strategija temelji na aktivnosti prodajnih predstavnika i temeljitom razvoju njihovog teritorija, tada veća prodajna snaga može dovesti do boljih poslovnih rezultata uz jednaku razinu profesionalnosti ljudi. Važno je i kompetentno upravljanje teritorijama - od raspodjele teritorijalnih područja odgovornosti između zaposlenika do uspostavljanja korporativnih standarda za kvalitetu rada, uključujući stope posjeta, sustav izvještavanja, shemu upravljanja klijentima itd. Sve je to, s izuzetkom internog sustava izvješćivanja, prilično lako osigurati uz pomoć prodajnih predstavnika i distributera, ako tvrtka nije jako velika (do 40-50 ljudi) (slika 5).
Izvori informacija: prodajni predstavnici, distributeri, partneri, rezultati promatranja na zajedničkim događanjima, PR članci u tisku (primjerice, godišnja izvješća ili intervjui).
Riža. 5. Usporedna analiza konkurencije prema tri kriterija: obujam prodaje, marketinški proračun, kadrovska struktura prodavača
Usporedba asortimana proizvoda
Analiza konkurentskog asortimana proizvoda omogućuje vam da usporedite kvalitetu i modernost portfelja proizvoda tvrtke i njenih konkurenata, procijenite i usporedite njihove izglede i ponudu strateške odluke za promociju proizvoda (Tablica 5).
|
Naziv indikatora |
Karakteristika prema GOST 2077-84 |
Karakteristike JSC Khlebodar |
Karakteristike izvanrednog stanja "Belov" |
|
Površinski |
Sa sjajem bez većih pukotina i potkopavanja; uz prisustvo korijandera, kumina ili anisa; dopuštena je prisutnost šava iz razdjelnika-slagača |
Sa sjajem bez većih pukotina i potkopavanja. Sadrži korijander |
Sa sjajem. Čuju se velike eksplozije. Sadrži korijander |
|
Tamno smeđa |
Tamno smeđa |
Tamno smeđa |
|
|
Poroznost |
Razvijen, bez šupljina i pečata |
Na cijeloj površini mrvice nalaze se brtve |
|
|
Slatkasto, karakteristično za ovu vrstu proizvoda |
Slatkasto, karakteristično za ovu vrstu proizvoda |
||
|
anis ili kumin |
Tipično za ovu vrstu proizvoda, s blagom aromom korijandera |
Tipično za ovu vrstu proizvoda, s blagom aromom korijandera |
Proizvodi se uspoređuju i po tehničkim karakteristikama, veleprodajnim i maloprodajnim cijenama, zastupljenosti na svim relevantnim prodajnim mjestima, kao i stalnoj dostupnosti na istima.
Izvori informacija: službene web stranice tvrtki, objave u tisku, upute za konkurentne proizvode, opažanja prodajnih predstavnika, cjenici maloprodajna mjesta i veletrgovci, prodavači, istraživanje tržišta (ankete krajnjih korisnika, intervjui), recenzije kolega itd.
Usporedba usluge
Prije nego što krenemo u usporednu analizu usluga konkurentskih tvrtki, potrebno je odgovoriti na dva osnovna pitanja:
- pružaju li se usluge?
- što mislimo pod uslugama?
Inače, pristup je sličan usporednoj analizi asortimana proizvoda: procjena asortimana i kvalitete pruženih usluga. Štoviše, ovisno o proizvodu, kvaliteta usluge podrazumijeva različite parametre - od brzine do načina izvršenja usluge. To također treba uključiti kvalifikacije i individualne karakteristike osoblja koje pruža uslugu. Potrebno je jasno definirati ključne kriterije kvalitete usluge za kupce i potrošače. Nerijetko tvrtka, boreći se za vjernost distributera, daje mu dodatne popuste, ali distributer ipak radi sa skupljim konkurentskim proizvodom, jer ga stalno ima na zalihama i isporučuje na zahtjev.
Takva usporedba omogućuje poduzeću da prepozna svoje nedostatke i da ih pravovremeno ispravi, kao i da iskoristi nedostatke konkurenata. To je posebno važno u situaciji kada proizvodi konkurenata nisu ni na koji način inferiorni od naših, a konkurentski rat se odvija na razini usluge. Iako treba napomenuti da se ne možete dugo boriti isključivo na servisnoj podršci. Usluge se mogu vrlo jednostavno i brzo reproducirati.
Izvori informacija: službene web stranice tvrtki, objave u tisku, upute za proizvode tvrtke i konkurenata, rezultati promatranja prodajnih predstavnika, prodavača, marketinška istraživanja (ankete krajnjih korisnika, intervjui), stručne procjene i sl.
Usporedba natjecateljskih strategija i taktičkih radnji
Usporedba konkurentskih strategija i taktika jedna je od najvažnijih vrsta analize na visoko konkurentnom tržištu, gdje je borba za mjesto pod suncem na razini detalja. Prilično je lako procijeniti konkurentsku strategiju nakon činjenice, uključujući i njezinu učinkovitost. Često se učinkovitost može ocijeniti prema promjeni u našoj prodaji. Lakše je predvidjeti buduću strategiju (za Rusiju - maksimalno godinu dana unaprijed) u odnosu na stabilnog konkurenta, kao i za stranu tvrtku koja posluje pod vodstvom glavnog ureda. Također je moguće napraviti prognozu ako ekonomske, političke i zakonodavne promjene na tržištu diktiraju očitu strategiju ponašanja njegovih sudionika.
S taktikom predviđanja sve je puno gore. Vrlo je, vrlo teško predvidjeti kreativnog ili impulzivnog protivnika. Da biste to učinili, morate ga pratiti s iznimnom budnošću, hvatajući i najmanje pokazatelje - od povećane proizvodne aktivnosti i promjena u intenzitetu zapošljavanja do promjena u učestalosti posjećivanja VIP osoba i partnera. Osim toga, morate obratiti posebnu pozornost na glasine na tržištu. Često to može biti važan izvor informacija, jer sakriti bilo što dok radite s istim klijentima gotovo je nemoguće. A s konkurentima, ako je moguće, također morate komunicirati. To vam omogućuje da procijenite inteligenciju neprijatelja, njegove obrasce ponašanja, kreativnost, što će neizravno pomoći u procjeni taktike ponašanja. Također možete dobiti zanimljive informacije o uobičajenim protivnicima i partnerima od konkurencije.
Objektivno procijenite natjecatelja, nemojte ga a priori smatrati kratkovidnim - on vas analizira isto kao i vi njega. Jaki konkurenti uvijek imaju što naučiti.
Izvori informacija : službene ruske i zapadne web stranice, masovni mediji, rezultati promatranja prodajnih predstavnika, prodavača, marketinška istraživanja (upitnici krajnjih korisnika, intervjui), procjene stručnjaka, drugih konkurenata itd.
Benchmarking tehnologija
1. Definiranje i postavljanje cilja komparativne analize.
2. Provođenje komparativne SWOT analize vlastitog i konkurentsko poduzeće i identificiranje područja temeljnih razlika.
3. Evaluacija rezultata u smislu "težina" preferencija potrošača.
4. Identifikacija točaka primjene napora (relativne prednosti), samopoboljšanja (prevladavanje relativnih nedostataka) i određivanja prioriteta (gdje uopće početi).
Definiranje i postavljanje cilja benchmarkinga
Važno je zapamtiti da svaka analiza nema smisla bez unaprijed postavljenog cilja, a posebno SWOT analiza, jer ovisno o cilju, isti faktor može se pokazati i jakim i slaba strana tvrtke.
Upravljanje teritorijem povjereno je pametnom mladom energičnom menadžeru s malo iskustva u industriji. Je li malo iskustva menadžerova snaga ili slabost? Sve ovisi o kriterijima pristupa ovom pitanju. U svrhu razvoja teritorija, potreba za generiranjem svježih nestandardnih ideja, spremnost za preuzimanje rizika nedvojbeno je jaka. Za potrebe poslovne stabilnosti, opreza i nepromjenjivosti kursa svakako je slab.
Relativno visoka cijena proizvoda. Sa stajališta krajnjeg potrošača koji želi platiti manje, to je slaba točka. Sa stajališta krajnjeg potrošača, koji cijeni kvalitetu proizvoda i spreman je platiti za to, ovo je jaka strana. Sa stajališta atraktivnosti proizvoda za distributera, koji će zaraditi više po jedinici proizvoda, to je također jača strana. Međutim, ako isti distributer ima robu na zalihi i ne odlazi zbog visoke cijene, to je slaba točka.
Usporedna SWOT analiza vlastite i konkurentske tvrtke te identifikacija područja temeljnih razlika
Glavna stvar u ovoj fazi je sama tehnologija SWOT analize. Uz svu njegovu slavu i, čini se, jednostavnost, samo ga rijetki mogu koristiti s dobrobiti.
Izraz "SWOT analiza" je skraćenica od engleskih riječi ( S smjer, W eknesses, O prilike, T hreats), što se u odnosu na tvrtku prevodi kao "snage", "slabosti", "prilike" i "prijetnje".
Snage- to su interni faktori/resursi koje poduzeće ima u trenutku analize i koji mogu pridonijeti ostvarenju cilja.
Slabe strane— to su unutarnji čimbenici/resursi ili nedostatak istih u vrijeme analize, koji mogu spriječiti postizanje cilja.
Mogućnosti su faktori koji su prisutni u vanjsko okruženje ili očekivani u analiziranom razdoblju, koji se mogu iskoristiti za postizanje cilja.
Prijetnje- to su čimbenici prisutni u vanjskom okruženju ili očekivani u analiziranom razdoblju, a koji mogu ometati postizanje cilja.
Prikupite informacije za SWOT analizu što je pažljivije moguće. Što je više informacija prikupljeno, to je lakše razviti taktički akcijski plan (Tablica 6).
|
Snage |
Slabosti |
|
Jaka marka. Dostupnost prodajnih ureda. KASKO kako dobar proizvod u odnosu cijene i kvalitete. Stabilan financijski položaj. administrativni resurs. Odnosi s VIP klijentima. Akreditacija banke. Prisutnost federalne mreže. Razvijene IT tehnologije (informacijski sustavi). Posebni programi i promocije. Kvalificirano osoblje. Socijalni paket za zaposlene. Bliski odnos između direktora podružnice i sjedišta tvrtke. Reprezentativni troškovi. Granice poravnanja |
Nedostatak jedinstvenog sustavnog strateškog pristupa u sjedištu i podružnici. Neusklađenost ovlasti ispostave s dodijeljenim poslovima. Nedovoljno delegiranje ovlasti unutar podružnice. Dugotrajan proces odobravanja. Nezadovoljavajuća politika depozita. Ograničenja hipotekarnog rizika. Neučinkovit sustav motivacije menadžera. Ne postoji opsežan program (alati, tehnologije, resursi) za pripremu i edukaciju agenata. Niska razina obuke za vodstvo. Niske agencijske provizije. Neučinkovit sustav motivacije prodavača. Ne postoje regulirani standardi usluga. Nedovoljna kvalificiranost prodavača u podružnicama. Ne postoji sustav produljenja prodaje. Ne postoji 24-satni pozivni centar. Ne postoji sustav unakrsne prodaje. Gubitak novca i klijenata zbog propusta u radu procjenitelja i izvanrednih povjerenika. Gubitak kupaca pri raskidu ugovora (u slučaju kašnjenja plaćanja u obrocima). Nema vlastite web stranice |
|
Mogućnosti |
Prijetnje |
|
Povećanje blagostanja potrošača. Novi proizvodi na tržištu / federalni programi. Rast kreditiranja. Povećanje tarifa za OSAGO. Razvoj malog i srednjeg poduzetništva. Razvoj interneta (za prodaju OSAGO, CASCO itd.) |
Nelojalna konkurencija. Visoka razina konkurencije u salonima automobila. Ulazak novih konkurenata / agresivna dampinška politika. Povećanje tarife. Nesavršenost zakonodavstva. Loš rad prometne policije |
Evaluacija rezultata u smislu pondera preferencija potrošača
Podaci prikupljeni u koraku 2 samo su priprema za samu analizu. Analiza uključuje procjenu važnosti čimbenika (tablica 7) za postizanje ovog cilja i kasniju izradu plana taktičkih mjera. Ako govorimo o komparativnoj analizi konkurencije, tada se značaj faktora podudara s preferencijama potrošača. Procjena se provodi na temelju stručnih procjena. Korisno je kada nekoliko kategorija dionika sudjeluje u stručnoj reviziji. Na primjer, područni upravitelj(i), voditelj(i), partner(i) (ako je relevantno), kupci (ako je relevantno), itd. Ako postoji više stručnih ocjena, konačna ocjena postaje prosjek.
Tablica 7. Primjer procjene značajnosti faktora
Snage
|
Čimbenici |
|
|
Dostupnost prodajnih ureda | |
|
KASKO kao dobar proizvod u omjeru cijene i kvalitete | |
|
Jaka financijska pozicija | |
|
Administrativni resurs | |
|
Osobne veze s VIP klijentima | |
|
Akreditacija u bankama | |
|
Prisutnost federalne mreže | |
|
IT tehnologije (informacijski sustavi, informacije) | |
|
Posebni programi i promocije |
Snage
Mogućnosti
|
Čimbenici |
Ponderirani prosječni doprinos faktora prodaji, % |
|
Rast prosperiteta: | |
|
| |
|
| |
|
| |
|
Novi proizvodi / posebni programi | |
|
Rast obujma kreditiranja (predviđeno povećanje ~20%) | |
|
Prelazak na 24-satni rad prodajnih ureda | |
|
Povećanje tarifa OSAGO | |
|
Razvoj malog i srednjeg poduzetništva | |
|
Razvoj interneta (za prodaju OSAGO i CASCO itd.) |
Slabe strane
|
Čimbenici |
Gubici prodaje, % |
|
Nedostatak sustavnog jedinstvenog strateškog pristupa u sjedištu i podružnici | |
|
Neusklađenost ovlasti s dodijeljenim poslovima: ovlasti) | |
|
Nedovoljno delegiranje ovlasti unutar podružnice | |
|
Proces odobravanja Trajanje / Učinkovitost | |
|
Nezadovoljavajuća politika depozita | |
|
Ograničenja hipotekarnog rizika | |
|
Niska obučenost menadžera | |
|
Ne postoji opsežan program (alati, tehnologije, resursi) za pripremu i edukaciju agenata | |
|
Neučinkovit sustav motivacije menadžera | |
|
Neučinkovit sustav motivacije prodavača | |
|
Nedovoljna kvalificiranost prodavača u podružnicama | |
|
Nema reguliranih standarda usluge | |
|
Niske agencijske provizije | |
|
Nema sustava proširenja prodaje | |
|
Nema pozivnog centra 24/7 | |
|
Nema sustava unakrsne prodaje | |
|
Gubitak novca i klijenata zbog propusta u radu procjenitelja i izvanrednih povjerenika | |
|
Gubitak kupaca pri raskidu ugovora (u slučaju kašnjenja plaćanja u ratama) | |
|
Podružnice nemaju svoju web stranicu |
Prijetnje
* Faktor kritičnosti procjenjuje se na skali od tri stupnja, gdje:
1 - faktor koji ne sprječava postizanje cilja, ali utječe na način postizanja;
2 - faktor koji može spriječiti postizanje cilja;
3 - čimbenik čija će pojava onemogućiti postizanje cilja, a cilj će se morati promijeniti. Na temelju faktora s ocjenom 1 i 2 razvijaju se preventivne mjere.
Na temelju faktora s ocjenom 3 razvijaju se antikrizni scenariji.
Podatke o konkurentima treba prikupljati ne manje pažljivo, jer će na temelju komparativne analize upravitelj donijeti zaključke. U takvoj situaciji natjecatelja je bolje precijeniti nego podcijeniti.
Prikladan alat za vizualizaciju benchmarkinga preko skupa pokazatelja je takozvana web metoda (vidi sliku 6).
Sjekire na sl. 6 su analizirani (usporedni) pokazatelji. Svaki pokazatelj ima ljestvicu ocjenjivanja (na primjer, 100%). U skladu s ovom ljestvicom procjenjuje se ozbiljnost pokazatelja u uspoređivanim poduzećima, a dobivena relativna vrijednost nanosi se na os.
Riža. 6. Web metoda za komparativnu analizu pokazatelja
Točke svih osi međusobno su povezane kako bi se pokazale prednosti i nedostaci poduzeća u odnosu na konkurenta. Treba imati na umu da postoje uzlazni pokazatelji (na primjer, što je veća pokrivenost maloprodajnih mjesta, to bolje), i silazni progresivni pokazatelji (što je niža cijena proizvoda, to bolje). U prisutnosti i onih i drugih, potonjem se dodjeljuje inverzni koeficijent.
Određivanje točaka primjene napora (naše relativne prednosti) i samopoboljšanje (naši relativni nedostaci); određivanje prioriteta (gdje prvo početi)
Nakon što smo identificirali razlike između poduzeća i konkurenata, dajući tim razlikama status prednosti ili nedostataka, potrebno je predložiti taktičke korake/aktivnosti za korištenje naših prednosti i otklanjanje nedostataka.
Akcijski plan temeljit će se na informacijama dobivenim "kombiniranjem" blokova SWOT analize.
- Na temelju blokova "snage" I "Mogućnosti" propisati mjere za korištenje snage implementirati što više vanjskih značajki.
- Na temelju blokova "snage", "Slabe strane" I "Mogućnosti" propisati mjere za korištenje snaga i vanjskih prilika za ispravljanje glavnih slabosti.
- Na temelju blokova "Snage", "Mogućnosti" I "prijetnje" propisuje mjere za korištenje prednosti i vanjskih prilika za minimiziranje ili sprječavanje vanjskih rizika, kao i za razvoj antikriznih scenarija u situacijama u kojima je nemoguće izbjeći rizike.
Dakle, ako smo kao prioritete distribucijske mreže procijenili stalnu dostupnost robe u skladištu i pogodan sustav dostave konkurenta, te elemente moramo što brže prilagoditi.
Ili, na primjer, otkrijemo da je konkurent postavio besplatnu telefonsku liniju za potencijalne kupce i učinkovito je koristi kao još jedan aktivni kanal prodaje. Stoga bismo trebali razmisliti o stvaranju sličnog komunikacijskog resursa.
Proračun ne dopušta uvijek provedbu svih ideja proizašlih iz rezultata analize, stoga je potrebno odrediti prioritete i procijeniti raspoloživa sredstva. Nedostatak dovoljnog proračuna mijenja taktiku, ali ne mijenja smjer napora. Na primjer, ako vrlo učinkovit konkurent troši stotine tisuća dolara na reklamnu kampanju kako bi podigao svijest javnosti o svom proizvodu, a mi nemamo takva sredstva, to ne znači da trebamo čekati dok nas konkurent ne istjera iz Trgovina. Možete se, na primjer, usredotočiti na pomoćne prodavače na strateškim prodajnim mjestima i preusmjeriti protok kupaca generiranih oglašavanjem konkurencije na kupnju vaših proizvoda. Pritom je potrebno usporedno pronaći nedostajuće resurse.
Primjer
Glavna područja rada za postizanje cilja
1. Aktivan razvoj i promicanje CASCO proizvoda.
2. Otvaranje i razvoj prodajnih ureda.
3. Razvoj, razvoj postojećih autokuća i ulazak u nove.
4. Održavanje imidža tvrtke i ugleda podružnice.
5. Formiranje liderskih kvaliteta direktora podružnice.
6. Izgradnja odnosa između ravnatelja podružnice i uprave središnjice.
7. Usavršavanje najvišeg menadžmenta podružnice.
8. Razvoj agentske mreže:
a) aktivacija sustava obuke za prodavače i agente;
b) provođenje posebnih akcija i programa u autokućama.
Predložene aktivnosti za iskorištavanje snaga za realizaciju prilika, kompenziranje slabosti i minimiziranje prijetnji
1. Marketinške aktivnosti za promicanje ideje (na primjer, "Brand bogatima").
2. Kreiranje prodajnih mjesta u salonima novih automobila (opremanje ureda informatičkim programima).
3. Razvoj prodajnih ureda:
a) povećati način rada;
b) razvoj novih proizvoda.
4. Izrada zajedničkih programa s bankama.
5. Program za djelatnike srednjeg poduzetništva.
6. Nadoknada nedostatka kvalifikacija povećanjem obujma tržišnog kreditiranja.
7. Usklađivanje posebnih programa proširenja ovlasti ravnatelja podružnica.
8. Stvaranje upravnih odbora podružnica za razmjenu mišljenja i razvoj sustavnih promjena za proširenje ovlasti direktora. Za to je potrebno razviti kriterije kompetencija ravnatelja transparentnim sustavom “stjecanje kompetencija – stjecanje ovlasti”.
9. Provođenje posebnih edukacija (facilitacija) s voditeljima središnjice, čija je svrha pružanje učinkovite povratne informacije.
10. Razvoj adekvatnog kadrovska politika. Uklanjanje nepotrebnih malih razina koordinacije odluka i projekata.
11. Praćenje i analiza implementacije sustava (npr. motivacijskih sustava) s naknadnim ispravljanjem grešaka.
12. Razvoj sustava redovitih povratnih informacija uprave Središnjice s direktorima podružnica.
13. Osnaživanje regionalnih centara (barem administrativnih – za najam, gospodarske ugovore i sl.).
14. Ažuriranje zastarjelog sustava obuke prodavača unutar poslovnice:
a) pružanje mogućnosti prodajne obuke na licu mjesta;
b) priprema mehanizma (materijala) za brzu adaptaciju novog prodajnog djelatnika;
c) razvoj programa obuke proizvoda;
e) osposobljavanje iskusnih prodavača kao trenera za nove prodavače, razvoj sustava njihove motivacije.
15. Sustav osposobljavanja menadžmenta podružnica u menadžmentu (primjerice, vanjski treninzi s trenerima-praktičarima).
16. Prilagodba depozitne politike interesima podružnica.
17. Razvoj sustava pozivnih centara, uzimajući u obzir interese regija. Potrebno je osigurati mogućnost telefonskog kontakta s osobljem na terenu.
18. Uvođenje HR pozicija u poslovnice.
Analiza asortimana proizvoda
Asortiman koji tvrtke predstavljaju na tržištu ne mijenja se tako često kao marketinški programi, pa se planirana analiza kategorije proizvoda provodi ne više od 1-2 puta godišnje. Međutim, neke vrste istraživanja, kao što je usporedna analiza maloprodajnih cijena, potrebno je provoditi kontinuirano, jer se ti podaci mogu prilagoditi svakodnevnim aktivnostima upravitelja.
Zadaci analize proizvodnog asortimana na tržištu i proizvodnog portfelja poduzeća
- Identificirajte glavne i potencijalne konkurentske proizvode.
- Identificirati i procijeniti prednosti i nedostatke proizvoda tvrtke i njenih konkurenata.
- Ocijenite strategije za promicanje proizvoda tvrtke i njezine konkurencije.
- Ocijenite poziciju proizvoda tvrtke na tržištu.
Ciljevi analize
- Odredite strategiju za promociju novog proizvoda.
- Prilagodite strategiju promocije za postojeće proizvode.
- Razvijte prodajne smjernice za prodajno osoblje.
- Dajte prijedloge za proizvodnju za poboljšanje asortimana.
Glavni pokazatelji analize asortimana proizvoda na tržištu i proizvodnog portfelja poduzeća
Struktura asortimana proizvoda na tržištu
U ovoj fazi analiziraju se svi proizvodi određene kategorije proizvoda prisutni na tržištu uz procjenu tržišnog udjela. Načela analize slična su analizi strukture tržišta. Podatke je potrebno prikazati u dvije dimenzije - broj proizvoda i novčani ekvivalent kako bi se mogla provesti adekvatna komparativna analiza (tablica 8, slika 7). Tablica 8 daje primjer analize primarnog stambenog tržišta u Moskvi početkom 2007.
|
Okruzi |
Volumen ponude |
|
|
jedinice | ||
Za donošenje učinkovitih odluka u području prodaje potrebno je pribaviti i sistematizirati sve potrebne informacije. Ovo doprinosi praćenje prodaje. Posebnu ulogu ovdje igra baza podataka klijenata tvrtke koji su ili su ikada imali s tvrtkom Poslovni odnos. Praksa pokazuje da je preporučljivo kupce poduzeća podijeliti u šest tipova:
Postojanje postojećih poslovnih odnosa - aktivni kupci; potencijalni kupci; neaktivni klijenti; drugi izvođači;
Obujam prosječne mjesečne nabave proizvoda – veliki kupci; prosječni klijenti; manji klijenti;
Učestalost kupnje proizvoda - redovita kupnja - 2-3 puta mjesečno; stalna kupnja - 1 puta mjesečno; relativno stalna kupnja - manje od jednom mjesečno; povremena kupnja - 1 put u 2-3 mjeseca;
Regija lokacije tvrtke - prema regiji lokacije tvrtke, prema sveruskom klasifikatoru regija, klasifikacija je moguća uzimajući u obzir indeks perspektive regije za ovaj određeni proizvod ili grupu proizvoda;
Vrsta glavne nabavljene robe - grupa robe A; skupina proizvoda B; skupina proizvoda B; skupina proizvoda D, itd.;
Specifičnosti distribucije naručitelja – veleprodajne tvrtke; tvrtke koje vrše distribuciju u trgovine i druge točke maloprodaja; poduzeća s mješovitom distribucijom; trgovački lanci.
Kako bi procijenili situaciju, menadžment odjela prodaje mora prije svega znati koji se proizvod i gdje prodaje: kojoj regiji, kojoj tvrtki. U tu svrhu generiraju se relevantna izvješća, primjerice, po regijama (tablica 10.6).
Tablica 10.6. Obim prodaje voditelja prodaje po regijama
Iz podataka izvješća možete vidjeti koja je prodaja robe prevladavala u pojedinoj regiji, koje su regije bile vodeće u prodaji općenito i za pojedine grupe roba. Ako imate podatke o tržišnom kapacitetu pojedine regije za grupu roba, lako možete izračunati tržišni udjel tvrtke u regiji. U pravilu se na kraju izvješća navode još dva pokazatelja, plan za mjesec i postotak njegove provedbe. Ovi podaci omogućuju da se, ako se plan ne ispuni, na temelju analize prodaje po regijama shvati gdje je podbacila opskrba, koja je regija problematična, a zatim i zašto.
Svaki voditelj prodaje trebao bi imati informacije o mogućnostima prodaje u regiji – njezinim potencijalima. Potencijal regije treba usporediti s razinom prosječne mjesečne prodaje, što će odrediti postotak iskorištenosti potencijala regije i izvući potrebne zaključke (tablica 10.7).
Kako bi se povećala razina iskorištenosti potencijala regije, voditelji prodaje moraju posjećivati regije dodijeljene upravitelju, u kojima: uopće nema prodaje; zabilježen je pad prodaje za više od 20%; postoje potencijalni veliki kupci; postoji veliki prodajni potencijal.
Sposobnost pravovremenog dobivanja ažurnih informacija o stanju stvari u regiji ovisi o aktivnosti upravitelja, učestalosti i učestalosti kontakata s klijentima. Broj kontakata menadžera određuje se prema važnosti klijenta za tvrtku: za velike - najmanje četiri kontakta mjesečno; za srednje - najmanje tri; za male - najmanje dva; za maloljetne - najmanje jedan kontakt mjesečno.
Tablica 10.7. Korištenje prodajnog potencijala u regijama
Uz uspješan i planiran rad s klijentom, učestalost kontakata može regulirati voditelj koji nadzire rad s ovom tvrtkom. Mnoge tvrtke naglašavaju primjenu načela "4: 2: 1" - u velikim tvrtkama menadžer bi trebao zvati četiri puta češće nego u malim, u srednjim - dva puta češće.
Prava učestalost komunikacije s klijentom omogućuje vam da „držite korak“ s regionalnim problemima, budete u toku s događanjima i brzo odgovorite na promjenjive tržišne uvjete. Ovo je posebno važno na današnjim konkurentnim tržištima, gdje postoje mnoge dinamične tvrtke koje su sposobne aktivno i učinkovito djelovati.
Utvrđivanje kriterija učinkovitosti prodaje pojedinih robnih artikala obično se provodi na temelju posebne studije o određenim podacima poduzeća. U ovom slučaju obično se uzima u obzir udio ove grupe proizvoda u ukupnom obujmu prodaje, stopa prodaje zaliha i vrijednost rentabilnosti prodaje. Kriterijem uspješnosti rada u određenoj regiji može se smatrati postizanje određenog tržišnog udjela u određenoj robne grupe. Istodobno, za točniju procjenu stanja treba koristiti nekoliko pokazatelja, uključujući dinamiku prometa u određenoj regiji i udio poduzeća u ukupnoj prodaji tih proizvoda u ovoj regiji, prisutnost proizvoda u najpoznatija i najposjećenija maloprodajna mjesta i dr.
Ugovor o privatnosti
i obrada osobnih podataka
1. Opće odredbe
1.1. Ovaj ugovor o povjerljivosti i obradi osobnih podataka (u daljnjem tekstu Ugovor) prihvaća se slobodno i svojom voljom, primjenjuje se na sve informacije koje Insales Rus LLC i / ili njegova povezana društva, uključujući sve osobe koje pripadaju istoj grupi s LLC "Insales Rus" (uključujući "EKAM Service" LLC) može dobiti informacije o korisniku tijekom korištenja bilo koje stranice, usluge, servisa, računalnih programa, proizvoda ili usluga "Insales Rus" LLC (u daljnjem tekstu: "Usluge") i tijekom izvršavanja bilo kakvih sporazuma i ugovora s Korisnikom od strane Insales Rus LLC. Suglasnost Korisnika s Ugovorom koju je korisnik iskazao u okviru odnosa s jednom od navedenih osoba odnosi se na sve ostale navedene osobe.
1.2. Korištenje Usluga znači pristanak Korisnika na ovaj Ugovor i uvjete navedene u njemu; u slučaju neslaganja s ovim uvjetima, Korisnik se mora suzdržati od korištenja Usluga.
"U prodaji"- Društvo s ograničenom odgovornošću "Insales Rus", PSRN 1117746506514, TIN 7714843760, KPP 771401001, registrirano na adresi: 125319, Moskva, ulica Akademika Ilyushin, 4, zgrada 1, ured 11 (u daljnjem tekstu "Insales"), na s jedne strane, i
"Korisnik" -
ili pojedinac koji ima pravnu sposobnost i priznat je kao sudionik u građanskim pravnim odnosima u skladu sa zakonodavstvom Ruske Federacije;
ili entitet, registriran u skladu sa zakonima države čiji je rezident takva osoba;
ili individualni poduzetnik, registriran u skladu sa zakonima države čiji je rezident takva osoba;
koja je prihvatila uvjete ovog Ugovora.
1.4. Za potrebe ovog Ugovora, stranke su utvrdile da su povjerljive informacije informacije bilo koje prirode (proizvodne, tehničke, ekonomske, organizacijske i druge), uključujući rezultate intelektualne aktivnosti, kao i informacije o metodama provedbe profesionalna djelatnost(uključujući, ali ne ograničavajući se na: informacije o proizvodima, radovima i uslugama; informacije o tehnologijama i istraživačkim radovima; podatke o tehničkim sustavima i opremi, uključujući softverske elemente; poslovne prognoze i informacije o predloženim kupnjama; zahtjeve i specifikacije određenih partnera i potencijalnih partneri; informacije u vezi s intelektualnim vlasništvom, kao i planovi i tehnologije u vezi sa svim gore navedenim) koje je jedna strana priopćila drugoj strani u pisanom i/ili elektroničkom obliku, koji je Strana izričito označila kao svoje povjerljive informacije.
1.5. Svrha ovog Ugovora je zaštititi povjerljive informacije koje će strane razmjenjivati tijekom pregovora, sklapanja ugovora i ispunjavanja obveza, kao i bilo koje druge interakcije (uključujući, ali ne ograničavajući se na, savjetovanje, traženje i pružanje informacija, i obavljanje drugih poslova).
2. Obveze ugovornih strana
2.1. Strane su suglasne čuvati tajne sve povjerljive informacije koje je jedna Strana primila od druge Strane tijekom interakcije Strana, da neće otkrivati, otkrivati, javno objavljivati ili na drugi način davati takve informacije bilo kojoj trećoj strani bez prethodnog pisanog dopuštenja od strane druge stranke, osim u slučajevima navedenim u važećem zakonodavstvu, kada je pružanje takvih informacija odgovornost stranaka.
2.2. Svaka će stranka poduzeti sve potrebne mjere za zaštitu povjerljivih informacija barem istim mjerama koje stranka primjenjuje za zaštitu vlastitih povjerljivih informacija. Pristup povjerljivim informacijama omogućen je samo onim zaposlenicima svake od stranaka kojima su oni opravdano potrebni za obavljanje službenih dužnosti za izvršenje ovog Ugovora.
2.3. Obveza čuvanja tajne povjerljivih podataka vrijedi u roku trajanja ovog Ugovora, Ugovora o licenci za računalne programe od 01.12.2016., Ugovora o pristupanju Ugovoru o licenci za računalne programe, agencijskih i drugih ugovora te u roku od pet godina nakon prestanka svojih radnji, osim ako se strane drugačije ne dogovore.
(a) ako su pružene informacije postale javno dostupne bez kršenja obveza jedne od stranaka;
(b) ako je pružena informacija postala poznata stranci kao rezultat njezinog vlastitog istraživanja, sustavnog promatranja ili drugih aktivnosti provedenih bez korištenja povjerljivih informacija primljenih od druge stranke;
(c) ako su pružene informacije zakonito dobivene od treće strane bez obveze čuvanja tajnosti dok ih ne dostavi jedna od stranaka;
(d) ako su informacije dane na pismeni zahtjev tijela javne vlasti, drugog državnog tijela ili lokalne samouprave u svrhu obavljanja njihovih funkcija, a njihovo otkrivanje tim tijelima je obvezno za Stranu. U tom slučaju, Strana mora odmah obavijestiti drugu Stranu o primljenom zahtjevu;
(e) ako se podaci daju trećoj strani uz pristanak Strane o kojoj se podaci prenose.
2.5 Insales ne provjerava točnost podataka koje daje Korisnik, te nije u mogućnosti procijeniti njegovu pravnu sposobnost.
2.6. Podaci koje Korisnik daje Insalesu prilikom registracije na Usluge nisu osobni podaci, kako je definirano u savezni zakon RF br. 152-FZ od 27. srpnja 2006. "O osobnim podacima".
2.7. Insales ima pravo mijenjati ovaj Ugovor. Prilikom izmjena u trenutnoj verziji naveden je datum posljednjeg ažuriranja. Nova verzija Ugovora stupa na snagu od trenutka postavljanja, osim ako novom verzijom Ugovora nije drugačije određeno.
2.8. Prihvaćanjem ovog Ugovora, Korisnik potvrđuje i suglasan je da Insales može slati personalizirane poruke i informacije Korisniku (uključujući, ali ne ograničavajući se na) za poboljšanje kvalitete Usluga, razvoj novih proizvoda, stvaranje i slanje osobnih ponuda Korisniku, za obavještavanje Korisnika o promjenama u Tarifnim planovima i ažuriranjima, za slanje marketinških materijala Korisniku na temu Usluga, za zaštitu Usluga i Korisnika i u druge svrhe.
Korisnik ima pravo odbiti primitak gore navedenih podataka pisanom obavijesti na e-mail adresu Insales - .
2.9. Prihvaćanjem ovog Ugovora, Korisnik potvrđuje i suglasan je da usluge Insales mogu koristiti kolačiće, brojače, druge tehnologije kako bi osigurale rad usluga općenito ili posebno njihovih pojedinačnih funkcija, a korisnik nema nikakvih potraživanja od Insalesa u vezi s tim s ovim.
2.10. Korisnik je svjestan da oprema i softver koji koristi za posjet stranicama na Internetu može imati funkciju zabrane rada s kolačićima (za bilo koje stranice ili za određene stranice), kao i brisanje prethodno primljenih kolačića.
Insales ima pravo utvrditi da je pružanje određene Usluge moguće samo ako prihvaćanje i primanje kolačića dopušta Korisnik.
2.11. Korisnik je isključivo odgovoran za sigurnost sredstava koje je odabrao za pristup računu, a također samostalno osigurava njihovu povjerljivost. Korisnik je isključivo odgovoran za sve radnje (kao i njihove posljedice) unutar ili korištenjem Usluga pod korisničkim računom, uključujući slučajeve dobrovoljnog prijenosa podataka od strane Korisnika za pristup korisničkom računu trećim stranama pod bilo kojim uvjetima (uključujući prema ugovorima ili sporazumi). Istodobno, smatra se da je sve radnje unutar ili korištenjem Usluga pod korisničkim računom izvršio sam Korisnik, osim u slučajevima kada je Korisnik obavijestio Insales o neovlaštenom pristupu Uslugama korištenjem Korisničkog računa i/ili bilo kakvom kršenju ( sumnje na kršenje) povjerljivosti pristupa njihovom računu.
2.12. Korisnik je dužan odmah obavijestiti Insales o svakom slučaju neovlaštenog (neovlaštenog od strane Korisnika) pristupa uslugama korištenjem korisničkog računa i/ili bilo kakvog kršenja (sumnje na kršenje) povjerljivosti njihovih načina pristupa račun. Iz sigurnosnih razloga, Korisnik je dužan samostalno izvršiti sigurno isključivanje rada pod svojim računom na kraju svake sesije rada sa Uslugama. Insales nije odgovoran za mogući gubitak ili oštećenje podataka, kao ni za druge posljedice bilo koje prirode koje mogu nastati zbog Korisnika kršenjem odredbi ovog dijela Ugovora.
3. Odgovornost stranaka
3.1. Strana koja je prekršila obveze utvrđene Ugovorom u vezi sa zaštitom povjerljivih informacija prenesenih temeljem Ugovora obvezna je na zahtjev pogođene Strane nadoknaditi stvarnu štetu prouzročenu takvim kršenjem uvjeta Ugovora u u skladu s važećim zakonodavstvom Ruske Federacije.
3.2. Naknada štete ne prekida obveze Strane koja je prekršila ugovor za ispravno izvršavanje obveza iz Ugovora.
4.Ostale odredbe
4.1. Sve obavijesti, zahtjevi, zahtjevi i druga korespondencija prema ovom Ugovoru, uključujući one koje uključuju povjerljive informacije, moraju se poslati u pisanje i dostaviti osobno ili kurirskom službom, ili poslati do e-pošta na adrese navedene u ugovoru o licenci za računalne programe od 01. prosinca 2016., ugovoru o pristupanju ugovoru o licenci za računalne programe iu ovom Ugovoru ili na druge adrese koje Ugovorna strana u budućnosti može pisanim putem navesti.
4.2. Ako jedna ili više odredbi (uvjeta) ovog Ugovora jesu ili postanu nevažeće, to ne može poslužiti kao razlog za raskid ostalih odredbi (uvjeta).
4.3. Zakon Ruske Federacije primjenjivat će se na ovaj Ugovor i odnos između Korisnika i Insalesa koji nastaje u vezi s primjenom Ugovora.
4.3. Korisnik ima pravo poslati sve prijedloge ili pitanja u vezi s ovim Ugovorom Insales korisničkoj službi za podršku ili na poštansku adresu: 107078, Moskva, ul. Novoryazanskaya, 18, str. 11-12 BC "Stendhal" LLC "Insales Rus".
Datum objave: 01.12.2016
Puno ime na ruskom:
Društvo s ograničenom odgovornošću "Insales Rus"
Skraćeni naziv na ruskom:
Insales Rus LLC
Ime na engleskom:
InSales Rus društvo s ograničenom odgovornošću (InSales Rus LLC)
Pravna adresa:
125319, Moskva, ul. Akademik Ilyushin, 4, zgrada 1, ured 11
Poštanska adresa:
107078, Moskva, ul. Novoryazanskaya, 18, zgrada 11-12, BC "Stendhal"
OIB: 7714843760 KPP: 771401001
Bankovni detalji:
