Načela, faze formiranja asortimana i nadzor nad njegovim stanjem u maloprodajnim trgovačkim organizacijama. Praćenje usklađenosti s asortimanom robe u trgovini
Ugovor o privatnosti
i obrada osobnih podataka
1. Opće odredbe
1.1. Ovaj ugovor o povjerljivosti i obradi osobnih podataka (u daljnjem tekstu Ugovor) prihvaća se slobodno i svojom voljom, primjenjuje se na sve informacije koje Insales Rus LLC i / ili njegova povezana društva, uključujući sve osobe koje pripadaju istoj grupi s LLC "Insales Rus" (uključujući "EKAM Service" LLC) može dobiti informacije o korisniku tijekom korištenja bilo koje stranice, usluge, servisa, računalnih programa, proizvoda ili usluga "Insales Rus" LLC (u daljnjem tekstu: "Usluge") i tijekom izvršavanja bilo kojih sporazuma i ugovora s Korisnikom od strane Insales Rus LLC. Suglasnost Korisnika s Ugovorom koju je korisnik iskazao u okviru odnosa s jednom od navedenih osoba odnosi se na sve ostale navedene osobe.
1.2. Korištenje Usluga znači pristanak Korisnika na ovaj Ugovor i uvjete navedene u njemu; u slučaju neslaganja s ovim uvjetima, Korisnik se mora suzdržati od korištenja Usluga.
"U prodaji"- Društvo s ograničenom odgovornošću "Insales Rus", PSRN 1117746506514, TIN 7714843760, KPP 771401001, registrirano na adresi: 125319, Moskva, ulica Akademika Ilyushin, 4, zgrada 1, ured 11 (u daljnjem tekstu "Insales"), na s jedne strane, i
"Korisnik" -
ili pojedinac koji ima pravnu sposobnost i priznat je kao sudionik u građanskim pravnim odnosima u skladu sa zakonodavstvom Ruske Federacije;
ili pravna osoba registrirana u skladu sa zakonima države čiji je rezident takva osoba;
ili individualni poduzetnik, registriran u skladu sa zakonima države čiji je rezident takva osoba;
koja je prihvatila uvjete ovog Ugovora.
1.4. Za potrebe ovog Ugovora, stranke su utvrdile da su povjerljive informacije informacije bilo koje prirode (proizvodne, tehničke, ekonomske, organizacijske i druge), uključujući rezultate intelektualne aktivnosti, kao i informacije o metodama provedbe profesionalne aktivnosti (uključujući, ali ne ograničavajući se na: informacije o proizvodima, radovima i uslugama; informacije o tehnologijama i istraživačkim radovima; podatke o tehničkim sustavima i opremi, uključujući elemente softvera; poslovne prognoze i informacije o predloženim kupnjama; zahtjeve i specifikacije određenih partnera i potencijalni partneri; informacije koje se odnose na intelektualno vlasništvo, kao i planove i tehnologije povezane sa svim gore navedenim) koje je jedna strana priopćila drugoj strani u pisanom i/ili elektroničkom obliku, koje je Strana izričito označila kao svoje povjerljive informacije.
1.5. Svrha ovog Ugovora je zaštititi povjerljive informacije koje će strane razmjenjivati tijekom pregovora, sklapanja ugovora i ispunjavanja obveza, kao i bilo koje druge interakcije (uključujući, ali ne ograničavajući se na, savjetovanje, traženje i pružanje informacija, i obavljanje drugih poslova).
2. Obveze ugovornih strana
2.1. Strane su suglasne čuvati tajne sve povjerljive informacije koje je jedna Strana primila od druge Strane tijekom interakcije Strana, da neće otkrivati, otkrivati, javno objavljivati ili na drugi način davati takve informacije bilo kojoj trećoj strani bez prethodnog pisanog dopuštenja od strane druge stranke, osim u slučajevima navedenim u važećem zakonodavstvu, kada je pružanje takvih informacija odgovornost stranaka.
2.2. Svaka će stranka poduzeti sve potrebne mjere za zaštitu povjerljivih informacija barem istim mjerama koje stranka primjenjuje za zaštitu vlastitih povjerljivih informacija. Pristup povjerljivim informacijama omogućen je samo onim zaposlenicima svake od stranaka kojima su oni razumno potrebni za obavljanje službenih dužnosti za provedbu ovog Ugovora.
2.3. Obveza čuvanja tajne povjerljivih podataka vrijedi u roku trajanja ovog Ugovora, Ugovora o licenci za računalne programe od 01.12.2016., Ugovora o pristupanju Ugovoru o licenci za računalne programe, agencijskih i drugih ugovora te u roku od pet godina nakon prestanka svojih radnji, osim ako se strane drugačije ne dogovore.
(a) ako su pružene informacije postale javno dostupne bez kršenja obveza jedne od stranaka;
(b) ako je pružena informacija postala poznata stranci kao rezultat njezinog vlastitog istraživanja, sustavnog promatranja ili drugih aktivnosti provedenih bez korištenja povjerljivih informacija primljenih od druge stranke;
(c) ako su pružene informacije zakonito dobivene od treće strane bez obveze čuvanja tajnosti dok ih ne dostavi jedna od stranaka;
(d) ako su informacije dane na pismeni zahtjev tijela javne vlasti, drugog državnog tijela ili lokalne samouprave u svrhu obavljanja njihovih funkcija, a njihovo otkrivanje tim tijelima je obvezno za Stranu. U tom slučaju, Strana mora odmah obavijestiti drugu Stranu o primljenom zahtjevu;
(e) ako se podaci daju trećoj strani uz pristanak Strane o kojoj se podaci prenose.
2.5 Insales ne provjerava točnost podataka koje daje Korisnik, te nije u mogućnosti procijeniti njegovu pravnu sposobnost.
2.6. Podaci koje Korisnik daje Insalesu prilikom registracije na Usluge nisu osobni podaci, kako su definirani u Saveznom zakonu Ruske Federacije br. 152-FZ od 27. srpnja 2006. "O osobnim podacima".
2.7. Insales ima pravo mijenjati ovaj Ugovor. Prilikom izmjena u trenutnoj verziji naveden je datum posljednjeg ažuriranja. Nova verzija Ugovora stupa na snagu od trenutka postavljanja, osim ako novom verzijom Ugovora nije drugačije određeno.
2.8. Prihvaćanjem ovog Ugovora, Korisnik potvrđuje i suglasan je da Insales može slati personalizirane poruke i informacije Korisniku (uključujući, ali ne ograničavajući se na) za poboljšanje kvalitete Usluga, razvoj novih proizvoda, stvaranje i slanje osobnih ponuda Korisniku, za obavještavanje Korisnika o promjenama u Tarifnim planovima i ažuriranjima, za slanje marketinških materijala Korisniku na temu Usluga, za zaštitu Usluga i Korisnika i u druge svrhe.
Korisnik ima pravo odbiti primitak gore navedenih podataka pisanom obavijesti na e-mail adresu Insales - .
2.9. Prihvaćanjem ovog Ugovora, Korisnik potvrđuje i suglasan je da usluge Insales mogu koristiti kolačiće, brojače, druge tehnologije kako bi osigurale rad usluga općenito ili posebno njihovih pojedinačnih funkcija, a korisnik nema nikakvih potraživanja od Insalesa u vezi s tim s ovim.
2.10. Korisnik je svjestan da oprema i softver koji koristi za posjet stranicama na Internetu može imati funkciju zabrane rada s kolačićima (za bilo koje stranice ili za određene stranice), kao i brisanje prethodno primljenih kolačića.
Insales ima pravo utvrditi da je pružanje određene Usluge moguće samo ako prihvaćanje i primanje kolačića dopušta Korisnik.
2.11. Korisnik je isključivo odgovoran za sigurnost sredstava koje je odabrao za pristup računu, a također samostalno osigurava njihovu povjerljivost. Korisnik je isključivo odgovoran za sve radnje (kao i njihove posljedice) unutar ili korištenjem Usluga pod korisničkim računom, uključujući slučajeve dobrovoljnog prijenosa podataka od strane Korisnika za pristup korisničkom računu trećim stranama pod bilo kojim uvjetima (uključujući prema ugovorima ili sporazumi). Istodobno, smatra se da je sve radnje unutar ili korištenjem Usluga pod korisničkim računom izvršio sam Korisnik, osim u slučajevima kada je Korisnik obavijestio Insales o neovlaštenom pristupu Uslugama korištenjem Korisničkog računa i/ili bilo kakvom kršenju ( sumnje na kršenje) povjerljivosti pristupa njihovom računu.
2.12. Korisnik je dužan odmah obavijestiti Insales o svakom slučaju neovlaštenog (neovlaštenog od strane Korisnika) pristupa uslugama korištenjem korisničkog računa i/ili bilo kakvog kršenja (sumnje na kršenje) povjerljivosti njihovih načina pristupa račun. Iz sigurnosnih razloga, Korisnik je dužan samostalno izvršiti sigurno isključivanje rada pod svojim računom na kraju svake sesije rada sa Uslugama. Insales nije odgovoran za mogući gubitak ili oštećenje podataka, kao ni za druge posljedice bilo koje prirode koje mogu nastati zbog Korisnika kršenjem odredbi ovog dijela Ugovora.
3. Odgovornost stranaka
3.1. Strana koja je prekršila obveze utvrđene Ugovorom u vezi sa zaštitom povjerljivih informacija prenesenih temeljem Ugovora obvezna je na zahtjev pogođene Strane nadoknaditi stvarnu štetu prouzročenu takvim kršenjem uvjeta Ugovora u u skladu s važećim zakonodavstvom Ruske Federacije.
3.2. Naknada štete ne prekida obveze Strane koja je prekršila ugovor za ispravno izvršavanje obveza iz Ugovora.
4.Ostale odredbe
4.1. Sve obavijesti, zahtjevi, zahtjevi i druga korespondencija prema ovom Ugovoru, uključujući one koje uključuju povjerljive podatke, moraju biti u pisanom obliku i dostavljeni osobno ili putem kurira ili poslani e-poštom na adrese navedene u licencnom ugovoru za računalo programa od 01.12.2016., Ugovora o pristupanju Ugovoru o licenci za računalne programe iu ovom Ugovoru ili drugim adresama koje Ugovorna strana može dodatno navesti u pisanom obliku.
4.2. Ako jedna ili više odredbi (uvjeta) ovog Ugovora jesu ili postanu nevažeće, to ne može poslužiti kao razlog za raskid ostalih odredbi (uvjeta).
4.3. Zakon Ruske Federacije primjenjivat će se na ovaj Ugovor i odnos između Korisnika i Insalesa koji nastaje u vezi s primjenom Ugovora.
4.3. Korisnik ima pravo poslati sve prijedloge ili pitanja u vezi s ovim Ugovorom Insales korisničkoj službi za podršku ili na poštansku adresu: 107078, Moskva, ul. Novoryazanskaya, 18, str. 11-12 BC "Stendhal" LLC "Insales Rus".
Datum objave: 01.12.2016
Puno ime na ruskom:
Društvo s ograničenom odgovornošću "Insales Rus"
Skraćeni naziv na ruskom:
Insales Rus LLC
Ime na engleskom:
InSales Rus društvo s ograničenom odgovornošću (InSales Rus LLC)
Pravna adresa:
125319, Moskva, ul. Akademik Ilyushin, 4, zgrada 1, ured 11
Poštanska adresa:
107078, Moskva, ul. Novoryazanskaya, 18, zgrada 11-12, BC "Stendhal"
OIB: 7714843760 KPP: 771401001
Bankovni detalji:
Za donošenje učinkovitih odluka u području prodaje potrebno je pribaviti i sistematizirati sve potrebne informacije. Ovo doprinosi praćenje prodaje. Posebnu ulogu ovdje igra baza podataka klijenata tvrtke koji su ili su ikada imali s tvrtkom Poslovni odnos. Praksa pokazuje da je preporučljivo kupce poduzeća podijeliti u šest tipova:
Postojanje postojećih poslovnih odnosa - aktivni kupci; potencijalni kupci; neaktivni klijenti; drugi izvođači;
Obujam prosječne mjesečne nabave proizvoda – veliki kupci; prosječni klijenti; manji klijenti;
Učestalost kupnje proizvoda - redovita kupnja - 2-3 puta mjesečno; stalna kupnja - 1 puta mjesečno; relativno stalna kupnja - manje od jednom mjesečno; povremena kupnja - 1 put u 2-3 mjeseca;
Regija lokacije tvrtke - prema regiji lokacije tvrtke, prema sveruskom klasifikatoru regija, klasifikacija je moguća uzimajući u obzir indeks perspektive regije za ovaj određeni proizvod ili grupu proizvoda;
Vrsta glavne nabavljene robe - grupa robe A; skupina proizvoda B; skupina proizvoda B; skupina proizvoda D, itd.;
Specifičnosti distribucije naručitelja – veleprodajne tvrtke; tvrtke koje vrše distribuciju u trgovine i druge točke maloprodaja; poduzeća s mješovitom distribucijom; trgovački lanci.
Za procjenu situacije, menadžment odjela prodaje mora prije svega znati koji se proizvod prodaje i gdje: u koju regiju, kojoj tvrtki. U tu svrhu generiraju se relevantna izvješća, primjerice, po regijama (tablica 10.6).
Tablica 10.6. Obim prodaje voditelja prodaje po regijama
Iz podataka izvješća možete vidjeti koja je prodaja robe prevladavala u pojedinoj regiji, koje su regije bile vodeće u prodaji općenito i za pojedine grupe roba. Ako imate podatke o tržišnom kapacitetu pojedine regije za grupu roba, lako možete izračunati tržišni udjel tvrtke u regiji. U pravilu se na kraju izvješća navode još dva pokazatelja, plan za mjesec i postotak njegove provedbe. Ovi podaci omogućuju da se, ako se plan ne ispuni, na temelju analize prodaje po regijama shvati gdje je podbacila opskrba, koja je regija problematična, a zatim i zašto.
Svaki voditelj prodaje trebao bi imati informacije o mogućnostima prodaje u regiji – njezinim potencijalima. Potencijal regije treba usporediti s razinom prosječne mjesečne prodaje, što će odrediti postotak iskorištenosti potencijala regije i izvući potrebne zaključke (tablica 10.7).
Kako bi se povećala razina iskorištenosti potencijala regije, voditelji prodaje moraju posjećivati regije dodijeljene upravitelju, u kojima: uopće nema prodaje; zabilježen je pad prodaje za više od 20%; postoje potencijalni veliki kupci; postoji veliki prodajni potencijal.
Sposobnost pravovremenog dobivanja ažurnih informacija o stanju stvari u regiji ovisi o aktivnosti upravitelja, učestalosti i učestalosti kontakata s klijentima. Broj kontakata menadžera određuje se prema važnosti klijenta za tvrtku: za velike - najmanje četiri kontakta mjesečno; za srednje - najmanje tri; za male - najmanje dva; za maloljetne - najmanje jedan kontakt mjesečno.
Tablica 10.7. Korištenje prodajnog potencijala u regijama
Uz uspješan i planiran rad s klijentom, učestalost kontakata može regulirati voditelj koji nadzire rad s ovom tvrtkom. Mnoge tvrtke naglašavaju primjenu načela "4: 2: 1" - u velikim tvrtkama menadžer bi trebao zvati četiri puta češće nego u malim, u srednjim - dva puta češće.
Prava učestalost komunikacije s klijentom omogućuje vam da „držite korak“ s regionalnim problemima, budete u toku s događanjima i brzo odgovorite na promjenjive tržišne uvjete. Ovo je posebno važno na današnjim konkurentnim tržištima, gdje postoje mnoge dinamične tvrtke koje su sposobne aktivno i učinkovito djelovati.
Utvrđivanje kriterija učinkovitosti prodaje pojedinih robnih artikala obično se provodi na temelju posebne studije o određenim podacima poduzeća. U ovom slučaju obično se uzima u obzir udio ove grupe proizvoda u ukupnom obujmu prodaje, stopa prodaje zaliha i vrijednost rentabilnosti prodaje. Ostvarenje određenog tržišnog udjela u pojedinim grupama proizvoda može se smatrati kriterijem uspješnosti rada u pojedinoj regiji. Istodobno, za točniju procjenu stanja treba koristiti nekoliko pokazatelja, uključujući dinamiku prometa u određenoj regiji i udio poduzeća u ukupnoj prodaji tih proizvoda u ovoj regiji, prisutnost proizvoda u najpoznatija i najposjećenija maloprodajna mjesta i dr.
Karina Oleinik Poglavlje iz knjige “Sve o upravljanju prodajom Što je sljedeće? Teorija inovacije kao alat za predviđanje promjena u industriji”
Izdavačka kuća "Alpina Publishers"
Počevši od druge godine rada na teritoriju, upravitelj već može prilično precizno planirati svoje aktivnosti za razvoj ovog teritorija. Zaključci o tome kojim putem se kretati i kako odrediti prioritete pomažu u stalnom praćenju dinamike promjena koje se odvijaju na općem i lokalnom tržištu. Načelo monitoringa (stalnog praćenja stanja) danas je osnova planiranja poslovnih procesa poduzeća po teritorijama.
Zadaci redovite analize (monitoringa) teritorija
1. Kontrola promjena potencijala lokalnog tržišta nakon početne procjene.
2. Procjena dinamike i tempa razvoja tržišta, uzimajući u obzir promjene vanjskih čimbenika utjecaja.
3 Procjena novih poslovnih prilika na lokalnom tržištu.
4. Procjena potencijalnih prijetnji i rizika za poslovanje na lokalnom tržištu.
5. Procjena položaja na tržištu i resursa samog poduzeća u svakom vremenskom razdoblju.
Zaključci u obliku:
- specifični taktički ciljevi i ciljevi za područje;
- detaljan plan prodaje po sezonama po teritorijima;
- detaljan plan marketinških aktivnosti za područje;
- dobar plan za potrebne resurse, uključujući proračun.
Kako bi učinkovito upravljao situacijom na odgovornom području, upravitelj mora biti prilično vješt u vrstama analiza koje su opisane u nastavku.
Procjena potencijala teritorija
Kapacitet teritorija
"Zašto menadžer mora znati kapacitet svog lokalnog tržišta?" - Ovo pitanje vrlo često čujem od regionalnih predstavnika. Čime je to uzrokovano? A evo i odgovora: “Prvo, plan će ionako biti spušten odozgo. I drugo, ako se potencijal pokaže prevelikim, onda će plan biti precijenjen tako da ga nikad neću ispuniti. Štoviše, reći će da sam sam napravio procjenu, što znači da sam preuzeo odgovornost za dobivene podatke. A koliko grešaka u ovoj procjeni! Jao, tako je. Kod planiranja "odozgo" brojke se pokažu znatno većim nego kod planiranja "odozdo". To je jedan od neekonomskih zakona postojanja organizacije, a njegova priroda je razumljiva i nepromijenjena. Dakle, u planovima će uvijek biti visoka izvedba, a menadžeri će uvijek imati razloga za žalbu. Ali, začudo, većina tih planova obično se provodi! Što to znači? Pravo. Da će ciljevi u sljedećim planovima biti još veći. Osim toga, tvrtka procjenjuje potencijal teritorija čak i prije nego što upravitelj počne raditi na njemu - zapravo, sama činjenica njegove prisutnosti na teritoriju već znači da postoji dobar potencijal na ovom tržištu. Stoga su brojke u ovom slučaju općenito samo statistika. Ipak, potrebno je procijeniti kapacitet tržišta! Ovo je potrebno kako bi upravitelj i njegova tvrtka razumjeli koliko dugo mogu raditi na ovom tržištu koristeći uobičajene metode i kada te metode treba promijeniti. To je osobito istinito u razdoblju promjene faza životnog ciklusa kako same tvrtke tako i industrije u cjelini.
Primjer
Jedan od najjasnijih primjera kako tvrtke moraju radikalno promijeniti način rada na tržištu je primjer tvrtki koje prodaju mobitele.
Čak i prije 13-15 godina, kada su se mobiteli prvi put pojavili na tržištu, koštali su puno novca i težili gotovo koliko i koštaju, glavni zadatak tvrtki bio je uvjeriti potrošače da im je ovaj proizvod potreban. Prodaja je bila pojedinačna, pojedinačna, ponekad su bili potrebni sati da se opsluži jedan klijent. Zaposlenici uslužnih ureda znali su sve kupce gotovo po imenu.
Ali već prije 5-6 godina prodaja mobitela postala je masovna. Zadaća tvrtki bila je brzina opsluživanja protoka kupaca, često nauštrb kvalitete. Prodavači su bili prisiljeni prihvatiti nove standarde usluge, a od posebne je važnosti bilo brzo i pravilno popunjavanje potrebne dokumentacije.
2006. godinu obilježila je stopostotna zasićenost dvaju regionalnih tržišta — Moskve i Sankt Peterburga. Od tog trenutka dva najveća tržišta su se pretvorila u tržišta otkupa. Situacija je natjerala tvrtke da ponovno mijenjaju tehnologiju rada. Tvrtke su se potpuno udaljile od prodaje samo telefona na prodaju značajki i slike. Prodavateljima su postale od vitalnog značaja tehnike prilagodbe klijentu, sposobnost točnog prepoznavanja potreba i želja kupca. Danas, ako uđete u "mobilni" salon i zatvorite oči, čini vam se da ste u trgovini elektronike - prodaju se video kamere, slušalice, MP3 playeri... Sve što se ugrađuje u telefone, ali ne i sami telefoni kao sredstva komunikacije.
Sada dolazi do još jedne promjene metoda rada. Mobilni operateri praktički nemaju odakle dobiti nove pretplatnike, njihova glavna strategija je zadržati postojeće i otimati pretplatnike konkurenata. A novi model mobilnog telefona može djelovati kao "besplatan" atribut dvogodišnjeg ugovora s određenim telekom operaterom i jamac redovitog protoka novca od vlasnika "slušalice" do ovog operatera.
Odredite maksimalni tržišni kapacitet, potencijalni tržišni kapacitet i trenutni tržišni kapacitet.
Maksimalni tržišni kapacitet kategorije proizvoda- ovo je maksimalni obujam prodaje određene kategorije proizvoda na određenom tržištu, pod uvjetom da su kupci 100% potencijalne ciljane publike.
Potencijalni kapacitet tržišta- ovo je maksimalni obujam prodaje određene kategorije proizvoda na određenom tržištu, pod uvjetom da su kupci 100% ciljne publike koja ima priliku i može trebati kupiti ovaj proizvod.
Trenutačni tržišni kapacitet kategorije proizvoda- ovo su sve dosadašnje prodaje ove kategorije proizvoda (slika 1).
Riža. 1. Procjena tržišnog kapaciteta kategorije proizvoda
Kapacitet tržišta može se izraziti u jedinicama proizvodnje (u naravi) iu novčanom iznosu.
Potonja opcija omogućuje usporednu analizu tržišta zahvaljujući jednom sustavu. Proizvodi FMCG kategorije najčešće se približavaju maksimalnom kapacitetu tržišta. Za ostale kategorije potencijalni kapacitet je od većeg interesa. Razlika između trenutnog i potencijalnog/maksimalnog tržišnog kapaciteta daje tvrtki ideju o zasićenosti tržišta i prilikama za rast poslovanja.
Na primjer, ako autor želi prodati svoju knjigu u gradu Samari, tada su potencijalni kupci te knjige svi stanovnici grada Samare koji znaju čitati. Sukladno tome, maksimalni kapacitet tržišta knjiga bit će izražen u njegovoj vrijednosti pomnoženoj s brojem stanovnika Samare koji je čitaju. Potencijalna veličina tržišta bit će jednaka vrijednosti knjige pomnoženoj s brojem stanovnika Samare koji si mogu priuštiti kupnju knjige i koji možda imaju razloga kupiti je. U tom će slučaju trenutni tržišni kapacitet ove knjige biti jednak trošku svih prodanih knjiga.
Procjena maksimalne veličine tržišta je relativno jednostavna, uz poznavanje početnih podataka o proizvodu i procjenu veličine potencijalne ciljne publike. Međutim, kao što smo već primijetili, za mnoge tvrtke dobiveni podaci su vrlo apstraktni i ne dopuštaju realnu procjenu tržišnih prilika. Potencijalni kapacitet tržišta i trenutni kapacitet tržišta imaju mnogo veću praktičnu važnost, ali teško je doći do tih podataka u uvjetima zatvorenosti ruskih tvrtki.
Navodimo glavne podatke potrebne za procjenu potencijala i trenutnog kapaciteta tržišta:
2) razinu mjesečnog prihoda na kojoj će potencijalni potrošač moći kupiti proizvod tvrtke (procijenjen anketiranjem potrošača na masovnom tržištu, korištenjem CRM sustava ili jednostavno održavanjem baze kupaca na korporativnom tržištu);
3) obujam ciljne publike s odgovarajućom razinom prihoda mjesečno (procijenjeno prema službenoj statistici ili podacima regionalnog praćenja);
4) preporučena učestalost potrošnje proizvoda mjesečno/godišnje i stvarna prosječna učestalost potrošnje proizvoda mjesečno/godišnje (stvarna prosječna učestalost potrošnje procjenjuje se ispitivanjem na masovnom tržištu, korištenjem CRM sustava ili jednostavno održavanjem baza kupaca na korporativnom tržištu i specijaliziranim tržištima);
5) prosječna prodajna cijena tvrtki koje nude ovaj proizvod (ako trebate procijeniti kapacitet u novcu prodavatelja, a ne maloprodaju).
Trenutačni kapacitet tržišta (u maloprodajnim cijenama) = opseg ciljne publike s odgovarajućom razinom prihoda mjesečno× Prosječna učestalost potrošnje proizvoda mjesečno/godišnje × Prosječna cijena proizvoda za krajnjeg potrošača.
Trenutni kapacitet tržišta (u prodajnim cijenama prodavatelja) = Opseg ciljne publike s odgovarajućom razinom prihoda mjesečno × Prosječna učestalost potrošnje proizvoda mjesečno / godišnje × Prosječna prodajna cijena tvrtki za proizvod.
Potencijalni kapacitet teritorija (u maloprodajnim cijenama) = Opseg ciljne publike s odgovarajućom razinom prihoda mjesečno × Preporučena učestalost potrošnje proizvoda mjesečno/godišnje × Preporučeni trošak proizvoda za krajnjeg potrošača.
Potencijalni kapacitet teritorija (u prodajnim cijenama prodavača) = Volumen ciljne publike s odgovarajućom razinom prihoda mjesečno × Preporučena učestalost potrošnje proizvoda mjesečno/godišnje × Prosječna prodajna cijena tvrtki za proizvod.
Drugi način koji se koristi za procjenu trenutnog kapaciteta tržišta je procjena proizvodnje kategorije proizvoda.
Ovaj pristup može dati puno preciznije rezultate ako je poslovanje proizvodnih tvrtki transparentno (na ruskom tržištu to je tipično uglavnom za velike uvozne korporacije ili tvrtke koje proizvode proizvode velikih dimenzija). Stoga je ova metoda primjenjiva samo u pojedinačnim industrijama, na primjer, na nekim farmaceutskim tržištima, tržištu automobila itd. Inače, brojke prema procjenama stručnjaka mogu se razlikovati za red veličine.
U nedostatku podataka za mnoge industrije, mora se koristiti ekstrapolacija—tj. projektirati podatke s relativno pouzdano vrednovanog tržišta (obično zapadnog) na slično ili usporedivo zapadno rusko tržište.
Izvori informacija za procjenu kapaciteta tržišta:
- CRM sustavi i interne baze podataka;
- vlastite službe i djelatnici tvrtke - prodajni predstavnici i servisne potpore (cijene, relativna visina prihoda);
- maloprodajna mjesta;
- marketinško istraživanje za praćenje industrije (ako postoji);
- vlastita marketinška istraživanja (upitnici);
- službena statistika itd.
Dinamika promjene (rasta) lokalnog tržišta
Dinamika promjene (rasta) tržišta omogućuje nam da razumijemo trendove njegovog razvoja i uvjetno pretpostavimo u kojoj se fazi životnog ciklusa nalazi. Dinamika se prati godišnje najmanje 3-5 godina. Tek tada možemo govoriti o trendovima. Paralelno je potrebno procijeniti dinamiku promjene (rasta) prodaje poduzeća kako bi se usporedili vanjski i interni trendovi te procijenila promjena tržišnog udjela poduzeća. Očito, ako tvrtka raste više od brzo nego na tržištu, povećava svoj udio na ovom tržištu; ako stope rasta poduzeća zaostaju za tržišnim, poduzeće gubi tržišni udio (sl. 2, 3).
Izvori informacija o dinamici tržišta: stručne procjene, istraživanje tržišta (monitoring), podaci o internoj prodaji, službena statistika.
Riža. 2. Dinamika rasta tržišta kozmetičkih salona (broj salona)
Izvor: Marketinška agencija Step by Step.
Riža. 3. Obim i dinamika proizvodnje konditorskih proizvoda od brašna u Rusiji (1990–2006)
Izvor: prema Državnom odboru za statistiku Ruske Federacije.
Razina vanjskih ulaganja
Za planiranje aktivnosti na teritoriju, menadžer mora razumjeti strukturu ulaganja u industriji i regiji. Time se određuju područja rada, proračunske stavke, promidžbena djelatnost te broj regionalnih zaposlenika. Prisutnost značajnih vanjskih proračuna na tržištu uzrokuje povećanu natječajnu aktivnost, što zahtijeva od menadžera odgovarajuće vještine. Menadžera uglavnom zanimaju sljedeći pokazatelji:
- razina ulaganja proračunskih sredstava izravno u industriju i regiju (savezni proračun, uključujući dostupnost saveznih programa specifičnih za industriju;
- regionalni proračun;
- stupanj ulaganja u razvoj regije;
- bankovne investicije;
- Osiguravajuća društva;
- izvanproračunski fondovi;
- Strana investicija.
Primjer na sl. Slika 4. jasno prikazuje dinamiku (uključujući i očekivanu) raspodjele izvora financiranja farmaceutske industrije i odnos tih izvora s načinom rada farmaceutskih tvrtki. Ovdje uvijek glavni izvor financiranja ostaju sredstva građana. To znači da je potrebno veliko osoblje prodajnih predstavnika koji rade izravno s krajnjim korisnicima i liječnicima/drugim zdravstvenim radnicima, jer oni utječu na izbor pacijenata. U isto vrijeme, 1997. godine, 25% subvencija industriji dolazilo je iz regionalnih proračuna, što je zahtijevalo prisutnost visoko profesionalnih menadžera koji su mogli izgraditi i održavati bliske odnose s VIP i KOL kategorijama, prvenstveno s administracijom oblasti/ regija/teritorij. Rast fondova obveznog zdravstvenog osiguranja omogućuje suradnju s osiguravajućim društvima. A rastuća preraspodjela proračuna do 2005. godine u smjeru federalnih programa prisilila je farmaceutske tvrtke da uvedu mjesto menadžera za rad s državnim strukturama u osoblju.
Izvori informacija o vanjskom financiranju: službene vladine i industrijske web stranice, industrijski i državni tisak, investicijske organizacije, VIP osobe iz industrije i KOL-ovi.
Riža. 4. Dinamika raspodjele izvora financiranja farmaceutske industrije Ruske Federacije
Izvor: Goskomstat, BCG analiza.
Struktura tržišta
Pod strukturom tržišta podrazumijevaju glavne subjekte tržišta koji tvore njegov trenutni kapacitet, s procjenom udjela sudjelovanja (tržišnog udjela) svakoga od njih. Tržišni udjeli mogu se izraziti iu jedinicama proizvodnje iu novčanom obliku, budući da kod značajnog raspona cijena proizvoda konkurenata, razlika u tržišnim udjelima može jako varirati ovisno o odabranim mjernim jedinicama. Iz istog razloga, utvrđeni strateški ciljevi poduzeća za stjecanje tržišnog udjela trebaju imati jasnu referencu na mjerne jedinice (Tablica 1).
Izvori: Moskalenko L. Uzbudite se // Expert, 2003, broj 31; Glagol F. Zhemchuzhina "Otoci ljepote" // Tvrtka, 2004, broj 9; Werb F. Prestižna revolucija "Arbata" // Tvrtka, 2004, br. 2; Glagol F. Luksuzna restauracija // Tvrtka, 2004., br. 2; Shumilina M. Buket aroma // Company, 2004, br. 32, //www.retail.ru; Ivanov A. "United Europe Holding" zapliće Rusiju s trgovinama Ile de Beaute // fg.ru, 04/09/2005; //www.eau.ru; podaci tvrtke.
Koncept tržišne strukture također uključuje distribuciju asortimana na teritoriju proizvoda analizirane kategorije i strukturu kanala distribucije (tablice 2, 3).
Izvori informacija o strukturi tržišta: marketinško istraživanje o praćenju tržišta (ako postoji), stručne procjene, službene web stranice tvrtke, informacije od distributera i partnera, službena statistika.
|
Zaštitni znak |
Broj jedinica |
Promet, $ |
Udio u ukupnom prometu |
|
Zaštitni znak |
Broj jedinica |
Promet, $ |
Udio u ukupnom prometu |
Izvor: podaci Arbat Prestige, 2005.
|
Prodajno mjesto |
Dijeli od ukupni broj ispitanici, % |
|
Moskva |
|
|
Supermarket | |
|
Minimarket | |
|
trgovina parfemima | |
|
Željezarija | |
|
otvoreno tržište | |
|
Rusija |
|
|
mješovita trgovina | |
|
trgovina parfemima | |
|
otvoreno tržište | |
Izvor: podaci KOMKON-a, 2005.
Analiza konkurentskog okruženja
Analiza natjecateljsko okruženje treba podijeliti u dva dijela:
- analiza provedena za potrebe poslovnog planiranja (tržišni udio, portfelj proizvoda, SWOT analiza itd.);
- analiza konkurentske aktivnosti, koja se mora provoditi stalno, neovisno o izvještajnim razdobljima ili poslovnom planiranju.
Zadaci konkurentske analize
- Identificirajte glavne konkurente.
- Odredite njihovu strategiju.
- Provedite komparativnu analizu konkurencije (benchmarking):
- identificirati prednosti i nedostatke konkurenata u odnosu na našu tvrtku;
- prepoznati njihove prednosti i nedostatke u odnosu na konkurente.
- Odaberite prioritetna područja rada prema dva principa:
- korištenje i razvoj vlastitih prednosti;
- ispravljanje vlastitih značajnih nedostataka.
Ciljevi analize konkurencije
Potrebno je utvrditi kriterije na kojima će se temeljiti CSF (ključni faktori uspjeha) proizvoda ili tvrtke, ocijeniti i prilagoditi njihovu konkurentsku strategiju te zacrtati taktičke korake za njezinu provedbu. Očito, uz mali broj konkurenata na tržištu i nepostojanje izravnog sukoba među njima, analiza konkurencije prvenstveno je alat za kontrolu situacije, a ne za donošenje temeljnih odluka.
Glavni pokazatelji konkurentske analize
Identifikacija glavnih konkurenata
U situaciji kada na tržištu postoje stotine konkurentskih struktura, nije preporučljivo identificirati i analizirati sve konkurente. Dovoljno je ocijeniti glavne igrače - lidere koji diktiraju "pravila igre" na tržištu, te izravne konkurente (one tvrtke s kojima se natječemo teritorijalno, prodajnim mjestima, kupcima), ako oni (i naša tvrtka) nisu vođe. Najčešće, tvrtka ima nekoliko glavnih konkurenata. Ne treba zaboraviti da, osim izravnih, tvrtka ima neizravne konkurente - konkurente za "novčanik" potrošača. U pravilu se radi o tvrtkama iz drugih djelatnosti, no važno je da se potrošač pri planiranju budućih kupnji vodi načelom “što je danas važnije”. I često, kada se analiziraju prilike za rast, ustanovi se da se posrednom konkurencijom može značajno povećati prodaja.
Primjer
Sport nije jeftin. U Moskvi cijene pretplate na dobar sportski klub dosežu prosječno 50.000–60.000 rubalja godišnje, što je oko 5000 rubalja mjesečno. No, te su cijene prilično pristupačne za Moskovljane koji u kafićima, klubovima i diskotekama ostavljaju iznos koji je u prosjeku tri puta veći od mjesečnog troška sportske pretplate. Pitanje je kako uvjeriti stanovnika grada da dio mjesečnog budžeta preraspodijeli u korist sporta. Kafići i restorani s tog su gledišta konkurenti sportskim klubovima u borbi za novčanik potrošača. promicanje sporta i Zdrav stil životaživot u takvoj situaciji je alat za privlačenje posjetitelja u sportske klubove. I ovdje izravni konkurenti već rade u tandemu jedni s drugima, budući da su svi klubovi zainteresirani za širenje ciljane publike.
Opseg marketinškog proračuna konkurenata, po mogućnosti u dinamici
Takvi se podaci mogu dobiti samo neizravno, procjenom što potpunije marketinške aktivnosti konkurenta u svim regijama - reklamne kampanje, sudjelovanje i samostalno provođenje marketinških događanja - konferencije, izložbe, kongresi, simpoziji itd., distribucija besplatnih proizvoda uzorci, marketinška istraživanja, sponzorstva itd. Rezultati ovih podataka zanimljivi su u usporedbi sa sličnim podacima njihove tvrtke pri usporedbi trendova rasta tvrtki i njihovih strategija. Ako uopće nije moguće provesti financijsku procjenu, onda biste trebali barem saznati koliko puta aktivnost konkurenta premašuje djelatnost vaše tvrtke. Da biste to učinili, svakom području aktivnosti dodijeljen je odgovarajući koeficijent. Sada, na temelju svog proračuna, možete "izračunati" konkurentov marketinški proračun (Tablica 4).
|
Proračunska stavka |
Omjer aktivnosti natjecatelja |
$ od strane konkurenta |
|
|
POS materijali | |||
|
izložbe | |||
|
Simpoziji | |||
|
Primjeri proizvoda | |||
|
Ukupno |
Jasno je da takva tehnika daje samo približnu sliku o stvarnom proračunu, ali pokazuje redovne razlike i služi kao jedan od izvora podataka za benchmarking.
Izvori informacija: masovni mediji, web stranice konkurentskih tvrtki, informacije prodajnih predstavnika, distributera, VIP osoba, POS materijali, vlastiti podaci o proračunskim stavkama, stručne (vlastite) procjene itd.
Usporedba kadrovske strukture konkurentskih tvrtki
Ovisno o industriji i poslovnoj strategiji, razlike u strukturi poduzeća mogu biti značajne. Dakle, ako se glavna prodajna strategija temelji na aktivnosti prodajnih predstavnika i temeljitom razvoju njihovog teritorija, tada veća prodajna snaga može dovesti do boljih poslovnih rezultata uz jednaku razinu profesionalnosti ljudi. Važno je i kompetentno upravljanje teritorijama - od raspodjele teritorijalnih područja odgovornosti između zaposlenika do uspostavljanja korporativnih standarda za kvalitetu rada, uključujući stope posjeta, sustav izvještavanja, shemu upravljanja klijentima itd. Sve je to, s izuzetkom internog sustava izvješćivanja, prilično lako osigurati uz pomoć prodajnih predstavnika i distributera, ako tvrtka nije jako velika (do 40-50 ljudi) (slika 5).
Izvori informacija: prodajni predstavnici, distributeri, partneri, rezultati zapažanja na zajedničkim događanjima, PR članci u tisku (npr. godišnja izvješća ili intervju).
Riža. 5. Usporedna analiza konkurencije prema tri kriterija: obujam prodaje, marketinški proračun, kadrovska struktura prodavača
Usporedba asortimana proizvoda
Analiza konkurentskog asortimana proizvoda omogućuje vam da usporedite kvalitetu i modernost portfelja proizvoda tvrtke i njenih konkurenata, procijenite i usporedite njihove izglede i ponudu strateške odluke za promociju proizvoda (Tablica 5).
|
Naziv indikatora |
Karakteristika prema GOST 2077-84 |
Karakteristike JSC Khlebodar |
Karakteristike izvanrednog stanja "Belov" |
|
Površinski |
Sa sjajem bez većih pukotina i potkopavanja; uz prisustvo korijandera, kumina ili anisa; dopuštena je prisutnost šava iz razdjelnika-slagača |
Sa sjajem bez većih pukotina i potkopavanja. Sadrži korijander |
Sa sjajem. Čuju se velike eksplozije. Sadrži korijander |
|
Tamno smeđa |
Tamno smeđa |
Tamno smeđa |
|
|
Poroznost |
Razvijen, bez šupljina i pečata |
Na cijeloj površini mrvice nalaze se brtve |
|
|
Slatkasto, karakteristično za ovu vrstu proizvoda |
Slatkasto, karakteristično za ovu vrstu proizvoda |
||
|
anis ili kumin |
Tipično za ovu vrstu proizvoda, s blagom aromom korijandera |
Tipično za ovu vrstu proizvoda, s blagom aromom korijandera |
Proizvodi se također uspoređuju Tehničke specifikacije, veleprodajnim i maloprodajnim cijenama, prema zastupljenosti na svim relevantnim prodajnim mjestima, kao i stalnoj prisutnosti na istima.
Izvori informacija: službene web stranice poduzeća, objave u tisku, upute za konkurentne proizvode, zapažanja prodajnih predstavnika, cjenici maloprodajnih i veleprodajnih mjesta, prodavača, marketinška istraživanja (ankete krajnjih korisnika, intervjui), stručne procjene i sl.
Usporedba usluge
Prije nego što krenemo u usporednu analizu usluga konkurentskih tvrtki, potrebno je odgovoriti na dva osnovna pitanja:
- pružaju li se usluge?
- što mislimo pod uslugama?
Inače, pristup je sličan usporednoj analizi asortimana proizvoda: procjena asortimana i kvalitete pruženih usluga. Štoviše, ovisno o proizvodu, kvaliteta usluge podrazumijeva različite parametre - od brzine do načina izvršenja usluge. To također treba uključiti kvalifikacije i individualne karakteristike osoblja koje pruža uslugu. Potrebno je jasno definirati ključne kriterije kvalitete usluge za kupce i potrošače. Nerijetko tvrtka, boreći se za vjernost distributera, daje mu dodatne popuste, ali distributer ipak radi sa skupljim konkurentskim proizvodom, jer ga stalno ima na zalihama i isporučuje na zahtjev.
Takva usporedba omogućuje poduzeću da prepozna svoje nedostatke i da ih pravovremeno ispravi, kao i da iskoristi nedostatke konkurenata. Ovo je posebno važno u situaciji kada proizvodi konkurenata nisu ni na koji način inferiorni od naših, a konkurentski rat se odvija na razini usluge. Iako treba napomenuti da se ne možete dugo boriti isključivo na servisnoj podršci. Usluge se mogu vrlo jednostavno i brzo reproducirati.
Izvori informacija: službene web stranice tvrtki, objave u tisku, upute za proizvode tvrtke i konkurenata, rezultati promatranja prodajnih predstavnika, prodavača, marketinška istraživanja (ankete krajnjih korisnika, intervjui), stručne procjene itd.
Usporedba natjecateljskih strategija i taktičkih radnji
Usporedba konkurentskih strategija i taktika jedna je od najvažnijih vrsta analize na visoko konkurentnom tržištu, gdje je borba za mjesto pod suncem na razini detalja. Prilično je lako procijeniti konkurentsku strategiju nakon činjenice, uključujući i njezinu učinkovitost. Često se učinkovitost može ocijeniti prema promjeni u našoj prodaji. Lakše je predvidjeti buduću strategiju (za Rusiju - najviše godinu dana unaprijed) u odnosu na stabilnog konkurenta, kao i za stranu tvrtku koja posluje pod vodstvom glavnog ureda. Također je moguće napraviti prognozu ako ekonomske, političke i zakonodavne promjene na tržištu diktiraju očitu strategiju ponašanja njegovih sudionika.
S taktikom predviđanja sve je puno gore. Vrlo je, vrlo teško predvidjeti kreativnog ili impulzivnog protivnika. Da biste to učinili, morate ga pratiti s iznimnom budnošću, hvatajući i najmanje pokazatelje - od povećane proizvodne aktivnosti i promjena u intenzitetu zapošljavanja do promjena u učestalosti posjećivanja VIP osoba i partnera. Osim toga, morate obratiti posebnu pozornost na glasine na tržištu. Često to može biti važan izvor informacija, jer sakriti bilo što dok radite s istim klijentima gotovo je nemoguće. A s konkurentima, ako je moguće, također morate komunicirati. To vam omogućuje da procijenite inteligenciju neprijatelja, njegove obrasce ponašanja, kreativnost, što će neizravno pomoći u procjeni taktike ponašanja. Također možete dobiti zanimljive informacije o uobičajenim protivnicima i partnerima od konkurencije.
Objektivno procijenite natjecatelja, nemojte ga a priori smatrati kratkovidnim - on vas analizira isto kao i vi njega. Jaki konkurenti uvijek imaju što naučiti.
Izvori informacija : službene ruske i zapadne web stranice, masovni mediji, rezultati promatranja prodajnih predstavnika, prodavača, marketinška istraživanja (upitnici krajnjih korisnika, intervjui), procjene stručnjaka, drugih konkurenata itd.
Benchmarking tehnologija
1. Definiranje i postavljanje cilja komparativne analize.
2. Provođenje komparativne SWOT analize vlastitog i konkurentskog poduzeća te utvrđivanje područja temeljnih razlika.
3. Evaluacija rezultata u smislu "težina" preferencija potrošača.
4. Identifikacija točaka primjene napora (relativne prednosti), samopoboljšanja (prevladavanje relativnih nedostataka) i određivanja prioriteta (gdje uopće početi).
Definiranje i postavljanje cilja benchmarkinga
Važno je zapamtiti da svaka analiza nema smisla bez unaprijed postavljenog cilja, a posebno SWOT analiza, jer ovisno o cilju, isti faktor može se pokazati i jakim i slaba strana tvrtke.
Upravljanje teritorijem povjereno je pametnom mladom energičnom menadžeru s malo iskustva u industriji. Je li malo iskustva menadžerova snaga ili slabost? Sve ovisi o kriterijima pristupa ovom pitanju. U svrhu razvoja teritorija, potreba za generiranjem svježih nestandardnih ideja, spremnost za preuzimanje rizika nedvojbeno je jaka. Za potrebe poslovne stabilnosti, opreza i nepromjenjivosti kursa svakako je slab.
Relativno visoka cijena proizvoda. Sa stajališta krajnjeg potrošača koji želi platiti manje, to je slaba točka. Sa stajališta krajnjeg potrošača, koji cijeni kvalitetu proizvoda i spreman je platiti za to, ovo je jaka strana. Sa stajališta atraktivnosti proizvoda za distributera, koji će zaraditi više po jedinici proizvoda, to je također jača strana. Međutim, ako isti distributer ima robu na zalihi i ne odlazi zbog visoke cijene, to je slaba točka.
Usporedna SWOT analiza vlastite i konkurentske tvrtke te identifikacija područja temeljnih razlika
Glavna stvar u ovoj fazi je sama tehnologija SWOT analize. Uz svu njegovu slavu i, čini se, jednostavnost, samo ga rijetki mogu koristiti s dobrobiti.
Izraz "SWOT analiza" je skraćenica engleske riječi (S smjer, W eknesses, O prilike, T hreats), što se u odnosu na tvrtku prevodi kao " snage», « slabe strane“, „prilike” i „prijetnje”.
Snage- to su interni faktori/resursi koje poduzeće ima u trenutku analize i koji mogu pridonijeti ostvarenju cilja.
Slabe strane— to su unutarnji čimbenici/resursi ili nedostatak istih u vrijeme analize, koji mogu spriječiti postizanje cilja.
Mogućnosti- to su čimbenici prisutni u vanjskom okruženju ili očekivani u analiziranom razdoblju, a koji se mogu koristiti za postizanje cilja.
Prijetnje- to su čimbenici prisutni u vanjskom okruženju ili očekivani u analiziranom razdoblju, a koji mogu ometati postizanje cilja.
Prikupite informacije za SWOT analizu što je pažljivije moguće. Što je više informacija prikupljeno, to je lakše razviti taktički akcijski plan (Tablica 6).
|
Snage |
Slabosti |
|
Jaka marka. Dostupnost prodajnih ureda. KASKO kako dobar proizvod u odnosu cijene i kvalitete. Stabilan financijski položaj. administrativni resurs. Odnosi s VIP klijentima. Akreditacija banke. Prisutnost federalne mreže. Razvijene IT tehnologije (informacijski sustavi). Posebni programi i promocije. Kvalificirano osoblje. Socijalni paket za zaposlene. Bliski odnos između direktora podružnice i sjedišta tvrtke. Reprezentativni troškovi. Granice poravnanja |
Nedostatak jedinstvenog sustavnog strateškog pristupa u sjedištu i podružnici. Neusklađenost ovlasti ispostave s dodijeljenim poslovima. Nedovoljno delegiranje ovlasti unutar podružnice. Dugotrajan proces odobravanja. Nezadovoljavajuća politika depozita. Ograničenja hipotekarnog rizika. Neučinkovit sustav motivacije menadžera. Ne integrirani program(alati, tehnologije, resursi) za pripremu i obuku agenata. Niska razina obuke za vodstvo. Niske agencijske provizije. Neučinkovit sustav motivacije prodavača. Ne postoje regulirani standardi usluga. Nedovoljna kvalificiranost prodavača u podružnicama. Ne postoji sustav produljenja prodaje. Ne postoji 24-satni pozivni centar. Ne postoji sustav unakrsne prodaje. Gubitak novca i klijenata zbog propusta u radu procjenitelja i izvanrednih povjerenika. Gubitak kupaca pri raskidu ugovora (u slučaju kašnjenja plaćanja u obrocima). Nema vlastite web stranice |
|
Mogućnosti |
Prijetnje |
|
Povećanje blagostanja potrošača. Novi proizvodi na tržištu / federalni programi. Rast kreditiranja. Povećanje tarifa za OSAGO. Razvoj malog i srednjeg poduzetništva. Razvoj interneta (za prodaju OSAGO, CASCO itd.) |
Nelojalna konkurencija. Visoka razina konkurencije u salonima automobila. Ulazak novih konkurenata / agresivna dampinška politika. Povećanje tarife. Nesavršenost zakonodavstva. Loš rad prometne policije |
Evaluacija rezultata u smislu pondera preferencija potrošača
Podaci prikupljeni u koraku 2 samo su priprema za samu analizu. Analiza uključuje procjenu važnosti čimbenika (tablica 7) za postizanje ovog cilja i kasniju izradu plana taktičkih mjera. Ako govorimo o komparativnoj analizi konkurencije, tada se značaj faktora podudara s preferencijama potrošača. Procjena se provodi na temelju stručnih procjena. Korisno je kada nekoliko kategorija dionika sudjeluje u stručnoj reviziji. Na primjer, područni upravitelj(i), voditelj(i), partner(i) (ako je relevantno), kupci (ako je relevantno), itd. Ako postoji više stručnih ocjena, konačna ocjena postaje prosjek.
Tablica 7. Primjer procjene značajnosti faktora
Snage
|
Čimbenici |
|
|
Dostupnost prodajnih ureda | |
|
KASKO kao dobar proizvod u omjeru cijene i kvalitete | |
|
Jaka financijska pozicija | |
|
Administrativni resurs | |
|
Osobne veze s VIP klijentima | |
|
Akreditacija u bankama | |
|
Prisutnost federalne mreže | |
|
IT tehnologije (informacijski sustavi, informacije) | |
|
Posebni programi i promocije |
Snage
Mogućnosti
|
Čimbenici |
Ponderirani prosječni doprinos faktora prodaji, % |
|
Rast prosperiteta: | |
|
| |
|
| |
|
| |
|
Novi proizvodi / posebni programi | |
|
Rast obujma kreditiranja (predviđeno povećanje ~20%) | |
|
Prelazak na 24-satni rad prodajnih ureda | |
|
Povećanje tarifa OSAGO | |
|
Razvoj malog i srednjeg poduzetništva | |
|
Razvoj interneta (za prodaju OSAGO i CASCO itd.) |
Slabe strane
|
Čimbenici |
Gubici prodaje, % |
|
Nedostatak sustavnog jedinstvenog strateškog pristupa u sjedištu i podružnici | |
|
Neusklađenost ovlasti s dodijeljenim poslovima: autoritet) | |
|
Nedovoljno delegiranje ovlasti unutar podružnice | |
|
Proces odobravanja Trajanje / Učinkovitost | |
|
Nezadovoljavajuća politika depozita | |
|
Ograničenja hipotekarnog rizika | |
|
Niska obučenost menadžera | |
|
Ne postoji opsežan program (alati, tehnologije, resursi) za pripremu i edukaciju agenata | |
|
Neučinkovit sustav motivacije menadžera | |
|
Neučinkovit sustav motivacije prodavača | |
|
Nedovoljna kvalificiranost prodavača u podružnicama | |
|
Nema reguliranih standarda usluge | |
|
Niske agencijske provizije | |
|
Nema sustava proširenja prodaje | |
|
Nema pozivnog centra 24/7 | |
|
Nema sustava unakrsne prodaje | |
|
Gubitak novca i klijenata zbog propusta u radu procjenitelja i izvanrednih povjerenika | |
|
Gubitak kupaca pri raskidu ugovora (u slučaju kašnjenja plaćanja u ratama) | |
|
Podružnice nemaju svoju web stranicu |
Prijetnje
* Faktor kritičnosti procjenjuje se na skali od tri stupnja, gdje je:
1 - faktor koji ne sprječava postizanje cilja, ali utječe na način postizanja;
2 - faktor koji može spriječiti postizanje cilja;
3 - čimbenik čija će pojava onemogućiti postizanje cilja, a cilj će se morati promijeniti. Na temelju faktora s ocjenom 1 i 2 razvijaju se preventivne mjere.
Na temelju faktora s ocjenom 3 razvijaju se antikrizni scenariji.
Podatke o konkurentima treba prikupljati ne manje pažljivo, jer će na temelju komparativne analize upravitelj donijeti zaključke. U takvoj situaciji natjecatelja je bolje precijeniti nego podcijeniti.
Prikladan alat za vizualizaciju benchmarkinga preko skupa pokazatelja je takozvana web metoda (vidi sliku 6).
Sjekire na sl. 6 su analizirani (usporedni) pokazatelji. Svaki pokazatelj ima ljestvicu ocjenjivanja (na primjer, 100%). U skladu s ovom ljestvicom procjenjuje se ozbiljnost pokazatelja u uspoređivanim poduzećima, a dobivena relativna vrijednost nanosi se na os.
Riža. 6. Web metoda za komparativnu analizu pokazatelja
Točke svih osi međusobno su povezane kako bi se pokazale prednosti i nedostaci poduzeća u odnosu na konkurenta. Treba imati na umu da postoje pokazatelji koji napreduju prema gore (na primjer, što je veća pokrivenost maloprodajnih mjesta, to bolje), i pokazatelji koji napreduju prema dolje (što je niža cijena proizvoda, to bolje). U prisutnosti i onih i drugih, potonjem se dodjeljuje inverzni koeficijent.
Određivanje točaka primjene napora (naše relativne prednosti) i samopoboljšanje (naši relativni nedostaci); određivanje prioriteta (gdje prvo početi)
Nakon što smo identificirali razlike između poduzeća i konkurenata, dajući tim razlikama status prednosti ili nedostataka, potrebno je predložiti taktičke korake/aktivnosti za korištenje naših prednosti i otklanjanje nedostataka.
Akcijski plan temeljit će se na informacijama dobivenim "kombiniranjem" blokova SWOT analize.
- Na temelju blokova "snage" I "Mogućnosti" propisati mjere za korištenje snaga za realizaciju što više vanjskih prilika.
- Na temelju blokova "snage", "Slabe strane" I "Mogućnosti" propisati mjere za korištenje snaga i vanjskih prilika za ispravljanje glavnih slabosti.
- Na temelju blokova "Snage", "Mogućnosti" I "prijetnje" propisuje mjere za korištenje prednosti i vanjskih prilika za minimiziranje ili sprječavanje vanjskih rizika, kao i za razvoj antikriznih scenarija u situacijama u kojima je nemoguće izbjeći rizike.
Dakle, ako smo kao prioritete distribucijske mreže procijenili stalnu dostupnost robe u skladištu i pogodan sustav dostave konkurenta, te elemente moramo što brže prilagoditi.
Ili, na primjer, otkrijemo da je konkurent postavio besplatnu telefonsku liniju za potencijalne kupce i učinkovito je koristi kao još jedan aktivni kanal prodaje. Stoga bismo trebali razmisliti o stvaranju sličnog komunikacijskog resursa.
Proračun ne dopušta uvijek provedbu svih ideja proizašlih iz rezultata analize, stoga je potrebno odrediti prioritete i procijeniti raspoloživa sredstva. Nedostatak dovoljnog proračuna mijenja taktiku, ali ne mijenja smjer napora. Na primjer, ako vrlo učinkovit konkurent potroši stotine tisuća dolara na reklamnu kampanju kako bi podigao svijest javnosti o svom proizvodu, a mi nemamo takva sredstva, to ne znači da trebamo čekati dok nas konkurent ne istjera iz tržište. Možete se, na primjer, usredotočiti na pomoćne prodavače na strateškim prodajnim mjestima i preusmjeriti protok kupaca generiranih oglašavanjem konkurencije na kupnju vaših proizvoda. Pritom je potrebno usporedno pronaći nedostajuće resurse.
Primjer
Glavna područja rada za postizanje cilja
1. Aktivan razvoj i promicanje CASCO proizvoda.
2. Otvaranje i razvoj prodajnih ureda.
3. Razvoj, razvoj postojećih autokuća i ulazak u nove.
4. Održavanje imidža tvrtke i ugleda podružnice.
5. Formiranje liderskih kvaliteta direktora podružnice.
6. Izgradnja odnosa između ravnatelja podružnice i uprave središnjice.
7. Usavršavanje najvišeg menadžmenta podružnice.
8. Razvoj agentske mreže:
a) aktivacija sustava obuke za prodavače i agente;
b) provođenje posebnih akcija i programa u autokućama.
Predložene aktivnosti za iskorištavanje snaga za realizaciju prilika, kompenziranje slabosti i minimiziranje prijetnji
1. Marketinške aktivnosti za promicanje ideje (na primjer, "Brand bogatima").
2. Kreiranje prodajnih mjesta u salonima novih automobila (opremanje ureda informatičkim programima).
3. Razvoj prodajnih ureda:
a) povećati način rada;
b) razvoj novih proizvoda.
4. Izrada zajedničkih programa s bankama.
5. Program za djelatnike srednjeg poduzetništva.
6. Nadoknada nedostatka kvalifikacija povećanjem obujma tržišnog kreditiranja.
7. Usklađivanje posebnih programa proširenja ovlasti ravnatelja podružnica.
8. Stvaranje upravnih odbora podružnica za razmjenu mišljenja i razvoj sustavnih promjena za proširenje ovlasti direktora. Za to je potrebno razviti kriterije kompetencija ravnatelja transparentnim sustavom “stjecanje kompetencija – stjecanje ovlasti”.
9. Provođenje posebnih edukacija (facilitacija) s voditeljima središnjice, čija je svrha osigurati učinkovitu Povratne informacije.
10. Izrada odgovarajuće kadrovske politike. Uklanjanje nepotrebnih malih razina koordinacije odluka i projekata.
11. Praćenje i analiza implementacije sustava (npr. motivacijskih sustava) s naknadnim ispravljanjem grešaka.
12. Razvoj sustava redovitih povratnih informacija uprave Središnjice s direktorima podružnica.
13. Osnaživanje regionalnih centara (barem administrativnih – za najam, gospodarske ugovore i sl.).
14. Ažuriranje zastarjelog sustava obuke prodavača unutar poslovnice:
a) pružanje mogućnosti prodajne obuke na licu mjesta;
b) priprema mehanizma (materijala) za brzu adaptaciju novog prodajnog djelatnika;
c) razvoj programa obuke proizvoda;
e) osposobljavanje iskusnih prodavača kao trenera za nove prodavače, razvoj sustava njihove motivacije.
15. Sustav osposobljavanja menadžmenta podružnica u menadžmentu (primjerice, vanjski treninzi s trenerima-praktičarima).
16. Prilagodba depozitne politike interesima podružnica.
17. Razvoj sustava pozivnih centara, uzimajući u obzir interese regija. Potrebno je osigurati mogućnost telefonskog kontakta s osobljem na terenu.
18. Uvođenje HR pozicija u poslovnice.
Analiza asortimana proizvoda
Asortiman koji tvrtke predstavljaju na tržištu ne mijenja se tako često kao marketinški programi, pa se planirana analiza kategorije proizvoda provodi ne više od 1-2 puta godišnje. Međutim, neke vrste istraživanja, kao što je usporedna analiza maloprodajnih cijena, potrebno je provoditi kontinuirano, jer se ti podaci mogu prilagoditi svakodnevnim aktivnostima upravitelja.
Zadaci analize proizvodnog asortimana na tržištu i proizvodnog portfelja poduzeća
- Identificirajte glavne i potencijalne konkurentske proizvode.
- Identificirati i procijeniti prednosti i nedostatke proizvoda tvrtke i njenih konkurenata.
- Ocijenite strategije za promicanje proizvoda tvrtke i njezine konkurencije.
- Ocijenite poziciju proizvoda tvrtke na tržištu.
Ciljevi analize
- Odredite strategiju za promociju novog proizvoda.
- Prilagodite strategiju promocije za postojeće proizvode.
- Razviti prodajne smjernice za prodajno osoblje.
- Dajte prijedloge za proizvodnju za poboljšanje asortimana.
Glavni pokazatelji analize asortimana proizvoda na tržištu i proizvodnog portfelja poduzeća
Struktura asortimana proizvoda na tržištu
U ovoj fazi analiziraju se svi proizvodi određene kategorije proizvoda prisutni na tržištu uz procjenu tržišnog udjela. Načela analize slična su analizi strukture tržišta. Podatke je potrebno prikazati u dvije dimenzije - broj proizvoda i novčani ekvivalent kako bi se mogla provesti adekvatna komparativna analiza (tablica 8, slika 7). Tablica 8 daje primjer analize primarnog stambenog tržišta u Moskvi početkom 2007.
|
Okruzi |
Volumen ponude |
|
|
jedinice | ||
Fakultet za ekonomiju i menadžment
NASTAVNI RAD
Analiza formiranja asortimana robe i njegova optimizacija na primjeru trgovačke mreže "Magnit"
anotacija
Tema ovoga seminarski rad je "Analiza formiranja asortimana robe u maloprodajnim poduzećima i njegova optimizacija na primjeru poduzeća."
Rad sadrži 68 stranica, 19 grafičkih prikaza, 16 tablica, 15 referenci, 8 prijava.
Teorijski dio sadrži informacije o proizvodnom asortimanu, klasifikaciji asortimana roba i usluga maloprodajnog poduzeća; o pokazateljima asortimana i čimbenicima koji na njih utječu, kao io principima, fazama formiranja asortimana i praćenju njegovog stanja u maloprodajnim trgovačkim organizacijama.
U drugom poglavlju rada analizira se učinkovitost komercijalnih aktivnosti u formiranju asortimana robe maloprodajnih poduzeća, uključujući organizacijsku i ekonomsku prirodu poduzeća, analiza marketinških aktivnosti lanca trgovina Magnit i analiza formiranja asortimana robe trgovačkog lanca Magnit.
U trećem poglavlju ovog rada daju se preporuke i mjere za poboljšanje asortimana robe lanca trgovina Magnit, i to: poboljšanje asortimana, korištenje novih vrsta medija za oglašavanje, korištenje reklamnih i multimedijskih tehnologija u trgovini. kat.
Uvod
1 Teorijska osnova formiranje asortimana robe maloprodajnog poduzeća
1. 1 Pojam asortimana, klasifikacija asortimana roba i usluga maloprodajnog poduzeća
Zaključak
Dodatak A
Dodatak B
Dodatak B
Dodatak D
Dodatak D
Dodatak E
Dodatak G
Dodatak I
Uvod
Posljednjih petnaest godina bile su revolucionarne za maloprodaju u Rusiji. Era distribucije evoluirala je u eru konkurentnog maloprodajnog poslovanja bez vlasti. Trgovina je u to vrijeme doživjela vrlo ozbiljne strukturne promjene i zbog utjecaja na životni standard stanovništva i opsega počela igrati presudnu ulogu u gospodarstvu zemlje.
U Rusiji se proizvodnja svake godine povećava Potrošačka dobra. Raste i promet na malo kako zadružne tako i državne trgovine.
Povećanje potrošnje proizvoda, kao i povećanje prometa, nameće potrebu proučavanja potražnje potrošača. Njegova studija trebala bi prije svega "poslušati" zadaću potpunijeg zadovoljenja različitih zahtjeva kupaca. Ovaj problem je riješen poboljšanjem performansi asortimana.
Trenutno se u tržišnom gospodarstvu asortiman svih vrsta robe višestruko povećao. Značajan dio asortimana čini roba nedovoljne kvalitete, kao i proizvodi koji ne odgovaraju suvremenim svjetskim zahtjevima.
Pogrešna procjena kvalitete proizvoda, nepoznavanje svojstava proizvoda, njegovih karakteristika, kao i pogreške u njegovom odabiru mogu dovesti do velikih gubitaka i gubitaka, kako za velike poduzetnike, tako i za obične kupce. Da bi se spriječile gore opisane situacije, potrebno je imati osnovno poznavanje robne znanosti različitih grupa roba.
Glavni kriterij po kojemu možemo ocjenjivati uspješnost poslovanja domaćeg poduzeća je tržišni uspjeh. Tržišne prilike uvelike ovise o pravilno razvijenoj i dosljedno provedenoj robnoj politici.
Zahvaljujući proučavanju tržišta, kao i izgledima za njegov razvoj, poduzeće može dobiti potrebne informacije, koje će kasnije poslužiti za rješavanje nekih pitanja izravno povezanih s poboljšanjem, upravljanjem, kao i formiranjem niza dobra i usluge.
Strateški pristup, u naše vrijeme, nužan je koncept za rješavanje problema robne politike. Svaka odluka koju poduzeće treba donijeti, ne samo gledajući trenutne interese, već i analizirajući kako će ta odluka "raditi" u budućnosti. Ovaj pristup zahtijeva određeni napor.
Tema našeg kolegija je "Analiza formiranja asortimana robe u maloprodajnim poduzećima i njegova optimizacija na primjeru poduzeća."
U ovom kolegiju fokusirat ćemo se na formiranje asortimana na primjeru lanca trgovina Magnit.
Raspon robe, usluga, kao i pokazatelji kao što su cjelovitost, širina, struktura, stabilnost, obnavljanje, uvelike utječu na potražnju kupaca i određuju je li poslovanje određenog poduzeća učinkovito.
Na temelju toga možemo reći da je odabrana tema vrlo relevantna u trenutnim uvjetima tržišne ekonomije.
Svrha ovog kolegija je: razvoj mjera i preporuka za poboljšanje asortimana robe u maloprodajnim objektima.
Ciljevi kolegija su:
1) proučiti koncept "asortimana proizvoda, njegovih pokazatelja i čimbenika koji na njih utječu;
2) proučiti klasifikaciju asortimana roba i usluga maloprodajnog poduzeća "Magnit"
1 Teorijske osnove analize formiranja asortimana robe maloprodajnog poduzeća
1. 1 Pojam asortimana, klasifikacija asortimana roba i usluga maloprodajnog poduzeća
Skup robe koja je predstavljena na tržištu, kao i klasificirana pomoću oznake potrošačkog odredišta ili industrijskog podrijetla, naziva se asortiman.
Asortiman može odražavati razlike koje postoje između usluga i robe. Asortiman je logična raspodjela bilo kojeg skupa formiranog prema različitim karakteristikama u kategorije različitih razina ili u zasebne poveznice. Osim asortimana robe, tu je i asortiman usluga, asortiman ideja itd.
Riječ "asortiman" je riječ Francusko podrijetlo. Svaki autor to drugačije tumači. Na primjer, značenje riječi asortiman prema Efremovoj: asortiman je skup različitih sorti i vrsta robe u trgovačkom objektu ili skup proizvoda u proizvodnoj organizaciji. Značenje riječi asortiman prema Ozhegovu: asortiman je prisutnost, izbor bilo koje robe, predmeta ili njihovih sorti. Značenje riječi asortiman prema Sysoevi: asortiman je popis robe koja se prodaje u trgovini, sastavljen prema sortama, vrstama, vrstama, veličinama i markama. Značenje riječi asortiman prema Snigerevoj: asortiman je skup roba koje su objedinjene prema jednoj ili više karakteristika. Značenje riječi asortiman prema Vinogradovu: asortiman je odraz međusektorskih i sektorskih omjera koji su dio ponude proizvoda.
Asortiman može potpunije okarakterizirati rezultate aktivnosti organizacije, kao i djelatnosti koje proizvode široku potrošnju, te trgovine u organizaciji proizvodnje tih dobara, te se mora smatrati jednim od najvažnijih čimbenika koji određuju takve koncepte. kao stupanj ravnoteže između ponude i potražnje za određenim tržištem robe.
Asortiman proizvoda je skup proizvoda koji se kombiniraju ili kombiniraju prema određenom svojstvu ili skupu obilježja, a to mogu biti: boja, vrsta, veličina i sl.
Ovisno o robi široke potrošnje, razlikuju se dvije vrste asortimana robe: trgovački i industrijski.
Proizvodni asortiman robe je popis robe koju proizvode određena poduzeća koja su ujedinjena bilo po industriji ili poljoprivredi.
Trgovački asortiman je popis robe koja je odabrana za prodaju u maloprodajnim objektima. Ovaj asortiman uključuje mnogo različitih artikala, kao i sorti proizvoda koji se proizvode izravno od strane organizacija različitih industrija, kao i poljoprivrede.
Udio svih vrsta robe u strukturi asortimana trgovačkog poduzeća određen je specijalizacijom poduzeća, potražnjom potrošača, materijalno-tehničkom bazom i drugim čimbenicima. Zbog toga se smatra da je trgovački asortiman skup robe koja je formirana prema određenim karakteristikama i namijenjena je zadovoljenju potražnje u određenom trenutku.
O pravilnom formiranju asortimana uvelike ovisi osiguranje odgovarajuće razine usluge kupcima, kao i rast ekonomske uspješnosti trgovačkog poduzeća.
Marketinški pristupi usmjereni na formiranje asortimanske politike maloprodajne trgovačke organizacije trebaju se temeljiti na preferencijama potrošača, a također trebaju osigurati dovoljnu razinu profitabilnosti tvrtke, koja ima priliku birati iz široke palete proizvoda koje nude i proizvođač te male i velike veletrgovce.
Politika asortimana je formiranje asortimana robe ovisno o financijskom stanju organizacije, njenim strateškim ciljevima, kao io potrebama tržišta. Politika asortimana obično slijedi dugoročne ciljeve.
Formiranje politike asortimana i njezino provođenje potrebni su kako bi se upravljalo visinom dobiti, odredili uvjeti za pokriće poslovanja poduzeća, a također i kako bi se predvidjela vlastita ulaganja u razvoj poslovanja.
Formiranje asortimanske politike i njezina provedba počinju biti od posebne važnosti kada postoji sloboda izbora određene djelatnosti. Politika asortimana podrazumijeva dostupnost informacija o dinamici cijena, o karakteristikama robe, tržišnim segmentima, o razini vanjskoekonomskih odnosa s inozemstvom i makroekonomskim kretanjima. Svi ovi čimbenici su nužni za određivanje uvjeta za ravnomjerno upravljanje masom dobiti i rad na prelomu s takvim ciljem kao što je porezna optimizacija, predviđanje mogućih ulaganja vlastitih sredstava za razvoj poslovanja.
Operativna analiza, odnosno analiza praga rentabilnosti, jedan je od alata s kojim možete riješiti ovaj problem. Ova analiza temelji se na radnjama koje su usmjerene na određivanje srednjih pokazatelja koji vam omogućuju postupno odvajanje prihoda od prodaje i troškova tvrtke jedan od drugog.
Sljedeći korak je uklanjanje i polufiksnih troškova.
Taj se pokazatelj naziva "prag profitabilnosti" - to je prihod koji osigurava potpuno pokrivanje svih troškova. Ovdje nema profita.
Mogućnost iznalaženja praga profitabilnosti cjelokupnog poduzeća i pojedine vrste roba i usluga postoji u sklopu provedbe operativne analize. To je sposobnost svakog proizvoda da "odgovoran" za financijsko stanje osnova za formiranje asortimanske politike poduzeća.
Znakovi klasifikacije asortimana su čimbenici kao što su lokacija robe u trgovini ili industriji, širina pokrivenosti robe, kao i stupanj zadovoljenja potreba i tako dalje.
Potrebno je razlikovati trgovački asortiman, asortiman robe i nomenklaturu proizvoda. U širem smislu, nomenklatura se shvaća kao popis pojmova, imena ili kategorija koje se koriste u bilo kojoj grani tehnologije ili znanosti, i tako dalje.
Klasifikacija asortimana proizvoda je sljedeća:
1) na mjestu gdje se nalazi roba:
a) industrijski asortiman je skup robe koju proizvodi proizvođač prema svojim proizvodnim mogućnostima;
b) trgovački asortiman je skup robe koju formiraju trgovačka poduzeća, uzimajući u obzir njihovu potražnju potrošača, specijalizaciju i materijalno-tehničku bazu;
c) asortiman usluga je skup usluga koje se nude potrošačima. Prema stupnju detaljnosti, ovaj tip asortimana, kao i asortiman robe, dijeli se na tri vrste: specifični, grupni i unutarspecifični.
2) po širini obuhvata robe:
a) jednostavan asortiman je skup robe predstavljen malim brojem vrsta, skupina, ali i naziva koji zadovoljavaju ograničeni broj potreba;
b) složeni asortiman je skup robe predstavljen značajnim brojem vrsta, grupa, sorti i naziva robe koji se razlikuju po dizajnu, izvornim materijalima, kao i drugim svojstvima i zadovoljavaju sve vrste ljudskih potreba;
c) prošireni asortiman je skup robe, uključujući veliki broj tipova, podskupina, sorti, kao i naziva koji pripadaju grupi homogenih, ali se razlikuju po određenim pojedinačnim karakteristikama;
d) mješoviti asortiman je skup različitih vrsta, grupa, naziva, koji se razlikuju po širokoj funkcionalnoj namjeni.
3) prema stupnju zadovoljenja potreba:
a) racionalan asortiman je skup dobara koji najpotpunije zadovoljavaju realno opravdane potrebe, osiguravajući maksimalnu kvalitetu života na određenom stupnju razvoja znanosti i tehnologije;
b) optimalni asortiman je skup proizvoda koji zadovoljavaju stvarne potrebe s maksimalnim korisnim učinkom za potrošača uz najniže troškove za razvoj proizvodnje, dizajn i dovođenje do potrošača.
4) od određenog trenutka:
a) stvarni asortiman je skup robe dostupan u određenoj tvrtki prodavatelja ili proizvođača;
b) prognozirani asortiman je skup dobara koji će trebati zadovoljiti očekivane potrebe.
5) prema prirodi zadovoljenih potreba:
a) glavni asortiman je skup robe usmjeren na uobičajene potrebe glavnih potrošačkih skupina;
6) popratni asortiman je skup robe koji obavlja pomoćne funkcije i nije povezan s glavnim za ovo poduzeće.
b) prema strukturi asortimana:
a) grupni asortiman robe sastoji se od popisa grupa proizvoda, koje su formulirane na temelju homogenosti sirovina od kojih su izrađene, također prema načinu proizvodnje i potrošačkoj namjeni;
b) skupni asortiman sastoji se od popisa pojedinačnih velikih agregiranih vrsta usluga: zdravstvo, obrazovanje, stanovanje i komunalne usluge, predškolske ustanove, komunikacije, prijevoz, osobne usluge i tako dalje;
c) asortiman unutar grupe je skup istorodnih roba koje objedinjuje zajednička značajka i zadovoljavaju slične potrebe. Ovo je detaljan grupni asortiman;
d) određeni asortiman robe je skup robe različitih naziva i vrsta koje zadovoljavaju slične potrebe;
e) konkretan opseg usluga je detalj
velike agregirane vrste usluga;
f) unutarvrstni asortiman robe je asortiman koji uključuje sorte robe unutar pojedinih vrsta;
g) unutarvrstni asortiman usluga sastoji se od popisa specifičnih radova koji se izvode u okviru određene vrste usluge.
1. 2 Pokazatelji raspona i čimbenici koji utječu na njih
Asortiman bilo kojeg poduzeća, bilo koje maloprodajne ili veleprodajne trgovine može se karakterizirati pomoću sustava pokazatelja. Ovaj pristup je neophodan za provedbu procesa upravljanja asortimanom na znanstvenoj osnovi, naime, za organizaciju njegovog formiranja, planiranja, ali i reguliranja asortimana, poticanja prodaje i motiviranja prodavača.
Nabrojimo ove pokazatelje.
Širina asortimana je broj grupa i podskupina proizvoda koje su uključene u asortiman trgovine. U trgovini, prema udjelu u zalihama, razlikuje se asortimanska struktura robnih kuća, kao i specijaliziranih prodavaonica.
Dubina asortimana je broj vrsta i sorti, kao i nazivi ove robe unutar određenih grupa i podskupina u asortimanu trgovine.
Dubina i širina asortimana nužna je za oblikovanje ponude i raspodjelu stupnja rizika. To je prikazano u tablici 1.
Tablica 1 - Alternative trgovačkog asortimana po širini i dubini
Širokim asortimanom proizvoda kupci dobivaju dojam o raznovrsnosti brojnih proizvoda. To je ono što privlači različite kategorije potrošača. S ovakvim asortimanom poduzeće se može bolje prilagoditi stalnim promjenama potražnje na tržištu. Međutim, teško je upravljati time jer proizvodi za kojima je mala potražnja mogu proći nezapaženo.
Jednostavnost je glavna prednost uskog asortimana.
I širinu i dubinu asortimana treba odabrati uzimajući u obzir ciljeve i ciljeve koje je postavio trgovac.
Ruski potrošač u prosjeku kupuje oko 150 proizvoda, ali želi odabrati te proizvode iz velikog broja različitih srodnih proizvoda i nada se da će se pojaviti novi, bolji proizvodi. Ako trgovina ima sve grupe proizvoda, tada se stvara dojam obilja, ali to ne jamči visoku prodaju.
Dubina raspona trgovanja može biti suvišna. Ponekad obilje artikala u jednoj grupi proizvoda može zakomplicirati odluku o kupnji.
U pokazatelje asortimana spada i stabilnost sortimenta.
Stabilan asortiman proizvoda u trgovini dovodi do smanjenja vremena koje kupci troše na traženje proizvoda, pomaže u standardizaciji svih trgovačkih i tehnoloških procesa i operacija. Stabilnost se može odrediti sljedećom formulom:
Ku \u003d 1 - Uključeno / n * a,
gdje je Ku koeficijent stabilnog asortimana robe u određenom razdoblju;
O1, O2, ... On - broj sorti robe koje nisu na akciji u vrijeme provjera;
a - broj sorti robe, koji je predviđen razvijenim popisom asortimana; n je broj provjera.
Optimalna vrijednost koeficijenta stabilnosti asortimana robe u trgovini tijekom kvartala ne smije biti niža od:
0,90 za supermarkete i trgovine mješovitom robom;
0,80 robne kuće;
0,75 Prodavaonice obuće i odjeće;
0, 85 prodavaonice galanterije, kućanstva i sportske opreme.
Ovaj se pokazatelj može nazvati uvjetnim, s obzirom da je u mnogim trgovinama s asortimanom od nekoliko tisuća artikala često jednostavno nemoguće provjeriti broj proizvoda koji nedostaju.
Drugi pokazatelj raspona je njegova duljina. Zbog činjenice da je mjesto na policama trgovine ograničeno, uvijek je potrebno održavati optimalnu količinu robe. Asortiman se smatra kratkim ako se dobit povećava dodavanjem novih robnih jedinica. Asortiman se smatra predugim ako se prilikom uklanjanja trgovačkih jedinica dobit povećava.
Do sada ne postoje standardi koji bi regulirali pokazatelje asortimana (osim pokazatelja stabilnosti), odnosno pokazatelji ne odražavaju uspješnost asortimana, već samo karakteriziraju njegovu stvarnu strukturu. Stoga se pri formiranju asortimana često koriste iskustva drugih tvrtki.
Struktura asortimana je omjer vrsta, grupa i sorti, kao i podskupina robe koje čine asortiman trgovine. Struktura se odlikuje dubinom, ali i širinom. Od presudnog je značaja u procesu organiziranja njegovog formiranja u određenoj trgovini.
Postoje dva koncepta makro- i mikrostrukture asortimana robe u poduzeću iu trgovini.
Makrostruktura je omjer između grupa robe izravno u općem asortimanu. Mikrostruktura je omjer vrsta kao i sorti unutar svake robne skupine.
Za održavanje asortimana proizvoda u skladu s potražnjom stanovništva važnu ulogu igraju koncepti kao što su stabilnost asortimana robe u trgovini i njegova cjelovitost.
Cjelovitost asortimana je korespondencija stvarne dostupnosti proizvoda u trgovini, koja je odobrena prema popisu asortimana.
Cjelovitost asortimana robe karakterizira koeficijent potpunosti i izračunava se po formuli:
Kp \u003d Rf / Rn,
gdje je Kp - koeficijent potpunosti asortimana trgovine na određeni datum;
Rf - stvarni broj sorti robe u trenutku provjere;
Rn - broj sorti robe, koji je predviđen popisom obveznog asortimana.
Za najobjektivniju ocjenu asortimana proizvoda potrebno je utvrditi njegovu cjelovitost za pojedina razdoblja na temelju podataka dobivenih višestrukim provjerama asortimana trgovine. Da biste to učinili, izračunajte koeficijent stabilnosti asortimana prema sljedećoj formuli:
Grm \u003d P1 + P2 + Pz + ... + Pn / Pn * n,
gdje je Kust koeficijent stabilnosti asortimana robe u trgovini za razdoblje (mjesec, kvartal, godina);
P1, P2, Ps, Pn - stvarni broj vrsta robe u vrijeme pojedinačnih provjera;
Rn je broj sorti robe predviđene popisom asortimana;
n je broj provjera.
Dakle, stabilnost ili drugim riječima stabilnost asortimana je nesmetana dostupnost robe u prodaji po sortama, kao i po vrstama koje su deklarirane u asortimanskoj listi.
Obnavljanje asortimana je nadopunjavanje asortimana najnovijim vrstama proizvoda u skladu s asortimanskom politikom tvrtke. Obnavljanje prodajnog asortimana treba biti do 10% godišnje.
Posebno mjesto među pokazateljima koji karakteriziraju stanje asortimana zauzima pokazatelj njegove profitabilnosti.
Rentabilnost trgovačkog asortimana je skup asortimana koji u cjelini osigurava poslovnim subjektima ostvarivanje unaprijed planiranog iznosa neto dobiti, odnosno određenog viška prihoda nad troškovima prodaje robe i poreznih i neporeznih davanja. .
Treba napomenuti da pozitivna ocjena stanja asortimana poduzeća ili trgovine prema svim gore navedenim pokazateljima osigurava, u mnogočemu, s ekonomske strane, svrsishodnu komercijalnu aktivnost poduzeća na maloprodajnom tržištu.
Na pokazatelje koji karakteriziraju asortiman određenog poduzeća ili trgovine utječu mnogi čimbenici.
Proučavanje utjecaja navedenih čimbenika provode u procesu istraživanja tržišta marketinški stručnjaci, kao i stručnjaci komercijalnog odjela trgovačkog poduzeća. Svi čimbenici obično se dijele na opće specifične.
Opći faktori ne ovise o specifičnim uvjetima poduzeća. Opći čimbenici dijele se na:
1) društveni. To uključuje socijalni sastav stanovništva, razinu kulture, socijalnu sigurnost stanovništva, prirodu radne aktivnosti;
2) ekonomski. To uključuje razvoj proizvodnje dobara, razinu dohotka stanovništva i izvore njihova formiranja, razvoj gospodarstva područja djelovanja, cijene dobara i drugo;
3) demografski. Tu spadaju dobni i spolni sastav, broj i struktura obitelji, profesionalni sastav stanovništva i drugo;
4) narodno domaćinstvo. To uključuje nacionalni sastav stanovništva, tradiciju, običaje i običaje;
5) prirodne i klimatske. To uključuje geografski položaj (gradovi, sela), klimu, prirodne resurse i još mnogo toga.
Specifični faktori odražavaju specifične uvjete poslovanja poduzeća.
Uzima se u obzir pri određivanju širine raspona:
1) ulogu ove trgovine u sustavu trgovačkih usluga;
2) prisutnost drugih trgovina u području djelatnosti i njihova specijalizacija;
3) vrsta i kapacitet društva;
4) karakteristike segmenata;
5) prometne veze.
Uzima se u obzir pri određivanju dubine asortimana:
1) nivo prihoda po segmentima;
2) specifičnosti potražnje unutar segmenata;
3) veličina prodajnog prostora i karakteristike, parametri opreme.
Također, faktor poput potražnje također ima svoj utjecaj. Ali prvo komercijalni aparat treba odlučiti na kojim segmentima će ta trgovinska organizacija raditi. Takav rad provode stručnjaci odjela marketinga, kao i stručnjaci trgovaca u procesu marketinškog istraživanja na temelju rezultata sveobuhvatnog istraživanja maloprodajnih poduzeća u određenoj regiji.
Zato je potrebno pri formiranju asortimana robe na maloprodajnom tržištu raspolagati pouzdanim informacijama o strukturi potražnje, njezinom obimu, dinamici njezina razvoja, karakteristikama i prirodi potražnje za pojedinim robama i za različite kontingente. kupaca.
Također je potrebno povremeno pratiti okruženje poduzeća, kao i njegovu organizaciju trgovine. To je potrebno kako bi se pravovremeno izvršile promjene ili neke prilagodbe u procesu formiranja asortimana određenog poduzeća ili maloprodaje ili veleprodaje.
1. 3 Načela, faze formiranja asortimana i nadzor nad njegovim stanjem u maloprodajnim trgovačkim organizacijama
Formiranje asortimana je proces odabira grupa, vrsta i sorti robe.
Formiranje asortimana trgovine treba biti u skladu sa strateškim ciljevima poduzeća, kao i njegovom asortimanskom politikom.
Pri formiranju asortimana u trgovini na malo potrebno je uzeti u obzir različite čimbenike. Ovaj:
1) obujam, strukturu i sadržaj potražnje ciljnih potrošača;
2) asortimanski profil prodavaonice;
3) profitabilnost poduzeća i pojedinih grupa proizvoda;
4) materijalnu i tehničku bazu poduzeća, njegovu opskrbljenost skladišnim prostorom i opremom;
Komercijalna služba maloprodajne trgovačke organizacije, nakon sažimanja podataka o čimbenicima koji utječu na trgovački asortiman, formira asortiman uzimajući u obzir glavne odredbe koje imaju isto značenje i sadržaj, odnosno vodeći računa o načelima izgradnje trgovačkog asortimana. Ovi principi prikazani su u tablici 2.
Tablica 2 - Načela formiranja raspona trgovanja
Formiranje asortimana provodi se u nekoliko faza:
1) potrebno je utvrditi asortimanski profil, kao i smjer specijalizacije prodavaonice u skladu s unaprijed odabranom poslovnom strategijom na maloprodajnom tržištu, uzimajući u obzir specijalizaciju postojeće maloprodajne mreže u okruženju i strategija asortimana konkurenata;
2) potrebno je uspostaviti strukturu asortimana u trgovini. U ovoj fazi potrebno je utvrditi količinski odnos pojedinih grupa roba. Također ovdje postoji povezivanje podataka s planiranim pokazateljima trgovine i profitabilnosti grupa i podgrupa robe;
3) potrebno je utvrditi raspored pojedinih skupina, kao i podskupina dobara u iznosu potrošačkih kompleksa i mikrokompleksa;
4) potrebno je izvršiti odabir unutargrupnog asortimana prema posebnostima, povezujući ga s određenim trgovinskim područjem, profitabilnost robe.
U zadružnoj trgovini u prvom se stupnju uspostavlja skupni asortiman proizvoda po trgovinama. ovaj posao obično treba provoditi raspodjelom asortimana među svim trgovcima na malo koji se nalaze u zoni djelovanja područnog potrošačkog društva.
Raspodjela asortimana među trgovačkim organizacijama u zadružnoj trgovini provodi se prema načelima asortimanske politike, odnosno asortiman robe svakodnevne upotrebe najčešće ima koncentraciju u trgovinama "Universam", "Proizvodi", "Potrošač". Roba", kao iu specijaliziranim prodavaonicama za prodaju prehrambenih proizvoda, a neprehrambeni proizvodi složenog asortimana koncentrirani su u robnim kućama i specijaliziranim prodavaonicama.
Uspostava grupnog asortimana proizvoda za različite vrste poduzeća omogućuje određivanje uloge i mjesta svake vrste i općeg sustava trgovinskih usluga stanovništvu.
U drugoj fazi formiranja asortimana potrebno je izvršiti izračune strukture asortimana grupe za svako pojedino trgovačko poduzeće, odnosno odrediti kvantitativne omjere pojedinih grupa proizvoda. Struktura grupnog asortimana utvrđuje se uzimajući u obzir standardnu veličinu trgovine, njenu lokaciju, planirane pokazatelje i druge čimbenike.
Na temelju navedenog, faze formiranja trgovačkog asortimana mogu se prikazati u obliku slike 1.
Važan zadatak je razvoj uređene strukture asortimana. Kako bi se odredio optimalan omjer različitih grupa roba koje se nalaze u određenim kategorijama, potrebno je koristiti BCG matricu i ABC analizu.
U strukturi trgovačkog asortimana treba voditi računa o fazama životnog ciklusa robe. Analiza asortimana pomoću BCG matrice provodi se stavljanjem proizvoda koji su u različitim fazama životnog ciklusa u jedno od četiri polja matrice. Oni su prikazani na slici 2.
Proizvod - "pitanja" zauzimaju mali udio na tržištu. Moraju ostvariti visoke stope rasta prodaje. Ovaj proizvod je u fazi uvođenja na tržište, zbog čega su potrebni marketinški napori. Daljnja sudbina ovog artikla predviđeno je na temelju iskustva u prodaji. Proizvod - "pitanje" može postati proizvod - "zvijezda" ili može prestati biti tražen i pretvoriti se u proizvod - "pas", ili odmah otići s tržišta.
Slika 1 - Faze formiranja raspona trgovanja
Uspjeh ovog proizvoda ovisi o tome hoće li se ponovno kupiti. „Zvijezde“ su proizvodi trgovine koji po prodaji značajno nadmašuju proizvode konkurentske trgovine i imaju tržište koje najbrže raste. Zvjezdani proizvodi zahtijevaju mnogo marketinških napora. Budući da je zadaća maloprodajnog trgovačkog poduzeća maksimiziranje profita, na strategiju za robu - "zvjezdice" mogu se primijeniti dvije opcije.
Prva opcija je korištenje strategije skidanja vrhnja ako nema sličnih proizvoda konkurentskih tvrtki. U drugoj opciji, tvrtka nastoji povećati prodaju proizvoda kako bi održala korak s tempom rasta tržišta i maksimizirala promet.
Slika 2 - Matrica "Rast - tržišni udio" (BCG)
S vremenom roba - "zvijezde" prelazi u kategoriju "krava gotovine". Mozarne krave zauzimaju relativno velik tržišni udio s niskom stopom rasta. Takvi proizvodi su u fazi zrelosti ili u fazi zasićenja. Ovi su proizvodi poznati kupcima, traženi su i stoga ne zahtijevaju značajne marketinške napore. Mnogi proizvodi “krave muzare” mogu s vremenom prijeći u sljedeću fazu svog životnog ciklusa. U ovom slučaju, oni će se pretvoriti u robu - "pse", zauzimajući mali udio na tržištu.
Klasičan alat za proučavanje strukture asortimana je "ABC analiza". Ovom se metodom analizira učinkovitost uvođenja različitih asortimanskih skupina i uspoređuje učinkovitost pojedinih proizvoda unutar iste asortimanske skupine. Ako pri analizi dubine prodajnog asortimana koji sadrži 20 robnih artikala prva četiri ostvaruju 80% prodaje, sljedeća četiri 10%, a na sve ostale otpada 10% onda je to prilično tipičan slika koja karakterizira asortimanske blokove A, B i C. No uporaba ovog modela ima kontradikciju: ako trgovac u trgovinski asortiman uvodi samo proizvode koji čine najveći udio troškova i dobiti, odnosno blokove A i B, tada će doći do ograničenja kupčeve slobode izbora, a to zauzvrat može dovesti do nižeg ukupnog profita. Maloprodaja skreće pozornost kupaca na proizvode kroz merchandising i uslužne elemente, ali uzak asortiman može imati negativan utjecaj na ukupnu prodaju.
Primjena matematičkih metoda za analizu raspona trgovanja događa se korištenjem standardiziranih programa. Postoje i standardizirani računalni programi za simpleks metode. Pomažu u analizi vrijednosti pojedinih pozicija, koje su usmjerene na formiranje optimalnog prodajnog asortimana koji trgovcu daje najveću dobit. Ova analiza provodi se kako bi se optimizirala dubina raspona trgovanja. Uz pomoć stručne analize dobivaju podatke o dobiti koja je ostvarena prodajom svakog proizvoda. Ako znate koliku ukupnu dobit tvrtka planira ostvariti od prodaje određene asortimanske skupine, potrebno je uvesti gornje i donje dopuštene granice željene dobiti. Potrebno je procijeniti koliko će isključivanje pojedinih robnih jedinica iz općeg asortimana utjecati na ukupnu dobit. Općenito, mogućnost primjene matematičkih metoda u upravljanju trgovačkim asortimanom predmet je posebnog istraživanja.
U procesu praćenja stanja sortimenta mora se imati na umu da kontrola ne može biti sama sebi svrha. Strateška zadaća kontrole je pravovremeno reguliranje asortimana u potpunosti u skladu s potražnjom kupaca u cilju povećanja obima i brzine prodaje, uspostavljanja stabilnog imidža trgovine. Za to je potrebno razviti i instalirati učinkovit sustav upravljanja u trgovini, koji bi uključivao stalnu internu kontrolu i regulirao asortiman. Da bi se to postiglo, razvija se sustav motivacije za prodajno osoblje. Učinkovit u ovom smjeru je rad operativnih menadžera trgovačkog prostora.
2 Analiza učinkovitosti komercijalnih aktivnosti u formiranju asortimana robe maloprodajnih poduzeća
2. 1 Organizacijska i ekonomska priroda trgovačkog lanca Magnit
Organizacijske i ekonomske karakteristike poduzeća su opis određenog poduzeća, njegove vrste djelatnosti, na primjer, u kojem segmentu tržišta to poduzeće djeluje, što proizvodi, koja se oprema koristi, a također i koje poduzeće ga isporučuje, kapaciteti, ako postoje pogoni ili dijelovi, koji su i slično, te kada su otvoreni, izgrađeni, oblik vlasništva, sudionici ili dioničari društava, naziv, kao i opis robe koja ovo poduzeće proizvodi, veličina temeljnog kapitala, vrijednost dionica i njihov broj, i tako dalje.
Kao predmet proučavanja u ovom kolegiju odabran je lanac trgovina "Magnit".
Ova tvrtka brzo raste. Sve se to događa zahvaljujući profesionalnosti zaposlenika, aktivnoj marketinškoj strategiji, kao i širenju asortimana, čime se stalno povećava udio na ruskom tržištu općenito, kao i na tržištu grada Omska i Omska. regija. Tvrtka posebnu pozornost posvećuje programima promocije proizvoda, koristeći za to sve potrebne alate, koji uključuju: vanjsko oglašavanje, novine, časopise, PR događanja. Magnit se u svojim aktivnostima fokusira na interese svojih potrošača, zaposlenika tvrtke, partnera i, naravno, društva.
Vrijednosti lanca trgovina Magnit:
1) poštenje;
2) iskrenost;
3) odanost cilju društva;
4) usmjerenost na razvoj i rast osoblja unutar poduzeća;
5) stalno usavršavanje stručnosti;
6) poboljšanje razine usluge za kupce;
7) pružanje izuzetno kvalitetnih proizvoda.
Trenutno je to bilo zatvoreno dioničko društvo "Magnit", a 10. siječnja 2006. naziv tvrtke je potpuno promijenjen u otvoreno dioničko društvo "Magnit". Tvrtka je trenutno pravna osoba koja djeluje na temelju povelje, kao i zakonodavstva Ruske Federacije.
Ostvarivanje dobiti glavni je cilj otvorenog dioničkog društva.
TS "Magnit" je:
Tržišni lider u pogledu broja maloprodajnih objekata i područja njihove pokrivenosti u Rusiji;
Prosječan promet po danu je više od 10 milijuna ljudi.
Ciljana publika:
Oko 50% potrošača smatra da su njihovi obiteljski prihodi prosječni;
Veliki broj klijenata TS "Magnit" su ljudi u dobi od 25-45 godina;
Trećina stalnih kupaca vozi vlastiti automobil;
Gotovo polovica obitelji koje su stalne mušterije ima automobil.
Otvoreno dioničko društvo "Magnit" obavlja djelatnost za:
Iznajmljivanje nekretnina;
Trgovina na veliko mliječnim proizvodima;
Trgovina na veliko mesom, što uključuje meso peradi, mesne prerađevine i konzerviranu hranu;
Trgovina na veliko bezalkoholnim pićima;
Trgovina na veliko jestivim uljima i mastima;
Trgovina na veliko alkoholnim pićima, osim piva;
Trgovina na veliko šećerom;
Trgovina na veliko pivom;
Trgovina na veliko slastičarskim proizvodima;
Trgovina na veliko ribom i plodovima mora;
Trgovina na veliko čajem, kavom, kakaom i začinima;
Trgovina na veliko konditorskim proizvodima od brašna;
Trgovina na veliko gotovim prehrambenim proizvodima;
Trgovina na veliko brašnom i tjesteninom;
Trgovina na veliko solju;
Trgovina na veliko žitaricama;
Trgovina na veliko proizvodima za čišćenje;
Trgovina na veliko toaletnim sapunom i sapunom za pranje rublja;
Trgovina na veliko kozmetičkim i parfumerijskim proizvodima, osim sapuna;
Ostala trgovina na malo u nespecijaliziranim prodavaonicama;
Trgovina na malo u nespecijaliziranim prodavaonicama, pretežno hranom, pićima i duhanskim proizvodima;
Koordinacija aktivnosti podružnica;
Provođenje svih vrsta inozemnih gospodarskih aktivnosti;
Druge vrste djelatnosti koje nisu u suprotnosti sa zakonom.
TS "Magnit" jedan je od vodećih trgovačkih lanaca koji se bave trgovinom prehrambenim proizvodima u Rusiji.
TS "Magnit" radi na poboljšanju dobrobiti svojih potrošača nudeći im kvalitetne proizvode po pristupačnim cijenama za svakodnevnu potražnju. Prodajna mreža usmjerena je na kupce sa različite razine prihod. Zbog toga lanac trgovina posluje u 4 formata: hipermarket, trgovina, kozmetička trgovina i Magnit Family.
TS "Magnit" je lider po broju trgovina i površini na kojoj se te prehrambene trgovine nalaze. Dana 31.12.2012 Bilo je 6884 prodavaonica, uključujući: 126 hipermarketa, 6046 trgovina mješovitom robom, 692 trgovine Magnit Cosmetic i 20 trgovina Magnit Family.
Trgovine TS "Magnit" nalaze se u 1605 naselja Ruske Federacije. TS Magnit trgovine otvaraju se u veliki gradovi, i to u malim.
Uz pomoć snažnog logističkog sustava moguća je brza dostava robe u prodavaonice distribucijske mreže. Kako bi skladištenje proizvoda, kao i njihova opskrba bili kvalitetni, tvrtka ima distribucijsku mrežu koja obuhvaća 18 distribucijskih centara. Vlastiti vozni park koji broji oko četiri i pol tisuće vozila omogućuje pravovremenu dostavu robe u prodavaonice distributivne mreže.
TS Magnit jedna je od vodećih maloprodajnih tvrtki u Rusiji po prodaji. Prihodi za 2012. godinu iznosili su 448.661,13 milijuna rubalja.
Osim toga, TS Magnit jedan je od najvećih poslodavaca u Rusiji. Danas broj zaposlenih iznosi više od 180 tisuća ljudi. TC "Magnit" je nekoliko puta nagrađen titulom "Najbolji poslodavac godine".
Organizacijska struktura upravljanja sastoji se od uspostavljanja vertikale moći. Osim toga, podrazumijeva uspostavu vlasti uprave poduzeća nad poduzećem.Organizacijska struktura TS "Magnit" je linearno-funkcionalna. U kojoj upravni odbor vrši vodstvo nad svim zaposlenicima trgovačke mreže. Slika 3 prikazuje dijagram organizacijske strukture TS "Magnit".
Slika 3 - Organizacijska struktura TS "Magnit"
Strategija razvoja je:
Svake godine otvoriti približno 50 hipermarketa i najmanje 500 trgovina;
Proširiti mrežu, razviti je u nerazvijenim regijama, kao i povećati broj prodajnih mjesta u Sibiru i na Uralu;
Unaprijediti logističke procese za što učinkovitije upravljanje prometnim tokovima;
Razvijati vlastiti uvoz, povećavati udio izravnih nabava svježeg voća i povrća;
Razvijte poslovni model s više formata kako biste zadovoljili potrebe kupaca s različitim razinama prihoda.
Svaka tvrtka vodi godišnja ili tromjesečna izvješća. Postoje različiti oblici izvješćivanja. Na primjer:
Obrazac broj 1 - bilanca;
Obrazac broj 2 - bilans uspjeha.
Upravo su ti dokumenti korišteni za analizu financijskog položaja TS Magnita.
U obrascu 1 možemo vidjeti kako se svake godine mijenjaju pokazatelji kao što su kratkoročna i dugotrajna imovina, kratkoročne i dugoročne obveze te kapital.
Obrazac broj 2 prikazuje takve pokazatelje kao što su prihod, trošak, dobit, rashodi i tako dalje. Zahvaljujući ovim pokazateljima moguće je analizirati jesu li aktivnosti poduzeća profitabilne ili neprofitabilne u izvještajnom ili prethodnom razdoblju. Ovi pokazatelji za zadnje 3 godine detaljnije su prikazani u tablici 3.
Glavni faktori rasta dobiti su povećanje prihoda od prodaje, kao i smanjenje troška robe koja se prodaje u skladu s uvjetima ugovora o nabavi. Na prihod utječe količina prodane robe i njezina cijena. Ako će prvi faktor ovisiti o tvrtki, onda će drugi faktor ovisiti o mnogim okolnostima.
Na temelju donje tablice možemo zaključiti da su prihodi TS "Magnit" u obliku prihoda za posljednja 3 izvještajna razdoblja porasli. U 2010. godini prihod je iznosio 2810,6 tisuća rubalja, au 2012. godini gotovo se udvostručio u odnosu na 2010. godinu. Osim prihoda partnerstva, porasla je i dobit za godinu. U 2010. godini iznosio je 409,4 tisuća rubalja, ali nakon 2 godine porastao je 4 puta. Uz to, porasla je i bruto dobit. U trećem izvještajnom razdoblju njegova je veličina iznosila 4947,2 Dinamika ovih pokazatelja prikazana je na slici 4.
Tablica 3 - Dinamika pokazatelja formiranja dobiti za 2010.-2012
Slika 4 - Dinamika pokazatelja za 3 izvještajna razdoblja u TS "Magnit"
Osim rasta prihoda i dobiti, u svakom poduzeću konstantno rastu i troškovi.
Iznos rashoda povezan je s prodajom, otuđenjem i drugim otpisom dugotrajne imovine i druge imovine osim novca, robe, proizvoda.
U TS Magnit to su prodajni troškovi, administrativni troškovi, porez na dobit, kao i nabavna vrijednost prodanih dobara i usluga.
Troškovi prodaje koji određuju trošak čine trošak prirodnih resursa upotrijebljenih u proizvodnji robe, osnovnog i pomoćnog materijala, sirovina, energije, goriva, rada, dugotrajne imovine i ostale poslovne i neproizvodne troškove.
Administrativni troškovi su troškovi koji se ne klasificiraju ni kao troškovi proizvodnje ni kao troškovi distribucije.
Troškovi poreza na dobit - ukupni iznos tekućih i odgođenih troškova (ušteda) poreza na dobit, uzet u obzir pri izračunu neto dobiti (gubitka) izvještajnog razdoblja.
Trošak - svi troškovi (troškovi) koje poduzeće ima za proizvodnju i prodaju (prodaju) proizvoda ili usluga.
Tablica 4 - Troškovi TS "Magnit"
Dinamika troškova jasno je prikazana na slici 5.
Osnovna zadaća analize formiranja, kao i raspodjele dobiti je utvrđivanje kretanja, kao i omjera koji su se razvili u raspodjeli dobiti izvještajne godine u odnosu na prethodnu godinu. Na temelju rezultata analize izradit će se preporuke usmjerene na promjenu omjera raspodjele dobiti i njezino što racionalnije korištenje.
Slika 5 - Dinamika troškova u TS "Magnit"
Uz pomoć slike 5 možemo vizualno vidjeti porast troškova svake godine. Najveći troškovni pokazatelj je trošak implementacije. U 2012. godini iznosio je 2814,8 tisuća rubalja. sljedeći najveći pokazatelj su administrativni troškovi. U usporedbi s troškovima provedbe u 2012. godini, iznos administrativnih troškova u istom izvještajnom razdoblju je 30 puta manji od prvog. Najmanji iznos odbija se za troškove poreza na dobit. Cijena koštanja naglo je porasla u trećem izvještajnom razdoblju i dosegla 495,6 tisuća rubalja.
TS "Magnit" obavlja trgovinu na malo kroz mrežu vlastitih trgovina. Tvrtka nastoji osigurati da u njen sastav ulaze samo kompetentni, odgovorni, ali i dobronamjerni zaposlenici. Lanac trgovina Magnit ne samo da radi s najboljim dobavljačima i daje prednost domaćim proizvođačima, već i uspješno razvija vlastitu proizvodnju.
2. 2 Analiza marketinških i komercijalnih aktivnosti lanca trgovina Magnit
Marketinško okruženje poduzeća skup je koji uključuje aktere i sile koje djeluju izvan poduzeća i utječu na sposobnost poduzeća da uspostavi i održi uspješne odnose s potrošačima.
Upravljanje unutar poduzeća, kao i upravljanje poduzećem kao tržišnim subjektom, dvije su stepenice u hijerarhiji upravljanja. Međusobno su u bliskoj vezi. Komunikacija se ogleda u dijalektičkom jedinstvu unutarnjeg i vanjskog okruženja poduzeća.
Vanjsko okruženje poduzeća je nešto što je zadano. Interno okruženje poduzeća je reakcija na vanjsko okruženje.
Sastav vanjskog okruženja uključuje sve čimbenike koji imaju izravan utjecaj na aktivnosti poduzeća. Vanjsko okruženje kombinacija je čimbenika koji uključuju ekonomske, demografske, političke, prirodne, kulturne i tehničke čimbenike. Ovo je prikazano na slici 6.
Slika 6- Interno i eksterno okruženje poduzeća Potencijal poduzeća, kao i njegove sposobnosti, karakteriziraju unutarnje okruženje.
Prilagodba poduzeća stalnim promjenama vanjskih uvjeta, unatoč činjenici da postoje unutarnje mogućnosti - to je bit marketinškog upravljanja poduzećem.
Sastav internog marketinškog okruženja uključuje karakteristike i elemente koji su unutar same tvrtke. Ovaj:
1) osposobljenost osoblja i njegov sastav;
2) financijske mogućnosti;
3) vještine i kompetencije vođenja;
4) korištenje tehnologije;
5) imidž poduzeća;
6) iskustvo poduzeća na tržištu.
Karakterizacija marketinških prilika jedan je od najvažnijih dijelova internog okruženja.
Interno okruženje TS "Magnit":
1) osposobljenost osoblja i njegov sastav:
Povremeno stručnjaci prolaze kroz profesionalnu prekvalifikaciju.
2) financijske mogućnosti:
Prihodi za 2012. godinu iznosili su 448.661,13 milijuna rubalja.
3) iskustvo poduzeća na tržištu:
Tvrtka postoji i razvija se gotovo 20 godina.
Vanjsko okruženje TS "Magnit":
Tržište za TS "Magnit" glavno je vanjsko okruženje. Sastoji se od konkurenata i kupaca, proizvoda, pa je tvrtka usvojila određena načela:
1) pružati usluge koje zadovoljavaju potrebe i očekivanja tržišta;
2) usmjerenost na dijalog s kupcem;
3) potrebno je stalno proučavati natjecatelje;
4) potrebno je stalno prilagođavanje promjenjivoj okolini.
Potencijalne potrebe kupaca:
1) kvaliteta usluge;
2) kvalitetu robe;
3) pristojno i razumijevanje prema zaposlenicima;
4) razumne cijene.
Nakon razmatranja vanjskog i unutarnjeg okruženja poduzeća, potrebno je izraditi SWOT analizu koja će pomoći u identificiranju snaga i slabosti poduzeća. Prikazan je u tabeli 5.
Danas marketing zahtijeva puno više od pukog kreiranja proizvoda koji zadovoljava sve potrebe klijenta, odgovarajućeg cjenovnog određivanja ponude i njezine dostupnosti ciljanim potrošačima. Poduzeća komuniciraju sa svojim potrošačima i kupcima, odnosno ne gube kontakt s njima. Pritom, sve u sadržaju svih komunikacija određene tvrtke ne smije biti ništa suvišno i slučajno, jer se u protivnom tvrtka može suočiti s rizikom smanjenja dobiti zbog visokih troškova komunikacije, zbog štete koju ima uzrokovano imidžem tvrtke.
Tablica 5- SWOT analiza TS "Magnit"
|
Mogućnosti |
||
|
Dodavanje novih proizvoda; Dovoljna slava, kao i visoka kvalifikacija osoblja tvrtke; Kontrola kvalitete, neuspješno ponašanje konkurentskih poduzeća može omogućiti držanje koraka s rastom tržišta. |
Državna politika, povećana konkurencija, inflacija i povećanje poreza mogu utjecati na provedbu strategije; Slava može dodati konkurentsku prednost; Promjena ukusa kupaca. |
|
|
Nesudjelovanje osoblja u donošenju odluka; Smanjiti razinu cijena, poreze i pristojbe, a zadržati prosječnu razinu cijena. To će vam omogućiti dodatni prihod. |
Pojava novih konkurenata i visoke cijene pogoršat će konkurentski položaj; Nepovoljna državna politika; Nesudjelovanje osoblja u donošenju odluka. |
Budući da trgovačka mreža djeluje na tržištu s jakom konkurencijom, najbolja opcija za nju je kombinirana strategija koja je usmjerena na ostvarenje vlastitih prednosti i usmjerena je na duboki prodor i geografski razvoj tržišta.
PEST-analiza je koristan alat za razumijevanje položaja poduzeća, tržišta i potencijala poduzeća. PEST-analiza može pomoći voditelju poduzeća da analizira položaj vanjskog okruženja poduzeća, a također pomaže u isticanju najvažnijih čimbenika. Tablica 6 prikazuje PEST-analizu TS "Magnit".
Trenutno, poduzeća zainteresirana za stvaranje dobiti, posebno mjesto u organizaciji aktivnosti daju marketingu. Odjel marketinga TS "Magnit" predviđa određeni skup mjera, čija je svrha povećati profitabilnost ovog poduzeća.
Tablica 6 - PEST analiza TS "Magnit"
|
Političko pravni |
Ekonomski |
društveno kulturni |
Tehnološki čimbenici |
|
1) radno zakonodavstvo; 2) porezni sustav; država regulacija |
1) trošak proizvodnje; 2) stopa inflacije; 3) tečaj; 4) stopu nezaposlenosti. |
1) demografske promjene; 2) promjene u načinu života; 3) promjena ukusa i preferencija kupaca; 4) socijalna mobilnost potrošača; 5) stupanj obrazovanja. |
1) pojava novih proizvoda; 2) najnovija tehnologija; 3) automatizacija kontrole kvalitete; 4) progresivne tehnološke metode obrade. |
Kompleks marketinških komunikacija sastoji se od četiri glavna sredstva utjecaja:
2) propaganda;
3) unapređenje prodaje;
4) osobna prodaja.
Svaki element ima svoje specifične komunikacijske tehnike.
Potrebno je razmotriti svako od glavnih sredstava utjecaja uključenih u kompleks marketinških komunikacija na primjeru trgovina Magnit.
Prvi je oglašavanje. Ovaj lanac trgovina aktivno ga koristi u svojoj komunikacijskoj politici. Postoje različiti načini na koje Magnit distribuira oglašavanje. To uključuje i tiskane medije i vanjsko oglašavanje.
1) formiranje određene razine znanja o proizvodima koje nudi potrošač;
2) formiranje slike mreže tih prodavaonica;
3) formiranje povoljnog stava prema mreži Magnit;
4) poticanje potrošača da se ponovno prijavi ovoj mreži;
5) poticanje kupaca na kupnju robe iz ponude trgovačkog lanca Magnit;
6) poticanje prodaje, kako isporučene robe tako i robe vlastite proizvodnje;
7) ubrzanje mrežnog prometa;
8) želja da se ovaj klijent učini trajnim.
TS "Magnit" koristi različite načine distribucije oglašavanja, kao što su: vanjsko oglašavanje, tiskani mediji.
Vanjsko oglašavanje igra veliku ulogu u procesu unapređenja prodaje. Trenutno su ulice grada postale bojno polje, žestoka borba se vodi za pažnju svakog prolaznika. Pobjednik iz ove bitke može izaći samo ako pristup izradi, kao i dizajnu reklamnog plakata, bude dovoljno moderan i kreativan. Ove informacije prikazane su na slici 7.
Reklamni plakati TS "Magnit" prilično su pamtljivi, sažeti, lako uočljivi, a također su dizajnirani za ciljanu publiku. Njihov dizajn i primijenjene boje mame poglede prolaznika, što konstantno utječe na posjećenost trgovina ovog lanca.
Kupci koji uđu u trgovinu TS Magnit sigurno će vidjeti reklamne informacije istaknute na staklenim vratima u predvorjima. Ovakvo reklamno mjesto bit će 100% zapaženo, jer će biti vidljivo pri ulasku i izlasku iz trgovačkog lanca. Ovo je prikazano na slici 8.
Naljepnice će također 100% primijetiti svi kupci trgovine, kako oni koji izlaze tako i oni koji ulaze u trgovinu. Ova vrsta oglašavanja uvijek će biti relevantna. Ovo je prikazano na slici 9.
Vanjsko oglašavanje jedan je od najučinkovitijih načina privlačenja pažnje kupaca, a ujedno je i način prenošenja novih informacija. Zbog lokacije hipermarketa TS "Magnit" nedaleko od glavnih gradskih autocesta, radijus pokrivenosti se višestruko povećava. Ovo je prikazano na slici 10.
City format drugi je najpopularniji oglasni medij nakon vanjskog oglašavanja. S obzirom na to da unutra postoji pozadinsko osvjetljenje, ovaj nosač se može koristiti i danju i noću. Tako možete privući više pozornosti potencijalnih potrošača. Ovo je prikazano na slici 11.
Slika 11 - Gradski format TS "Magnit"
Stella se obično nalazi na ulazu u hipermarkete TS "Magnit". Ovo je velika masivna reklamna konstrukcija na metalnom stupu, koja se uzdiže 16 metara iznad tla. Ovaj oglasni medij privlači veliku pozornost. Ovo je prikazano na slici 12.
Slika 12 - Stella TS "Magnit"
"Indoor Video" novi je obećavajući format oglašavanja. Nehotice privlači pažnju klijenta. Plazma paneli se nalaze na mjestima s najvećim prometom. Ovo je prikazano na slici 13.
Slika 13 - "Indoor Video" u TS "Magnit"
Također, tvrtka treba web stranicu da bi bila uspješna. TS Magnit ima takvu stranicu. Prikazan je u Dodatku G.
Uz pomoć ove stranice moguće je dobiti informacije za kupce i partnere, saznati o vlastitoj proizvodnji mreže, možete saznati koja su slobodna radna mjesta trenutno predstavljena, a postoji i mogućnost da ostavite svoje povratne informacije o ovu mrežu.
Promidžba je drugo sredstvo uključeno u kompleks marketinških komunikacija. Prema Philipu Kotleru, propaganda je poticanje prodaje, koja nije osobna, za proizvod ili uslugu, kao i društveni pokret koji se temelji na širenju komercijalno važnih informacija o njima, kako u tiskanim tako i u elektroničkim medijima. .
Dosadašnja svrha PR aktivnosti je uspostavljanje dvosmjerne, međusobne komunikacije, koja je usmjerena na prepoznavanje zajedničkih ideja i zajedničkih interesa. Nije odgovornost tvrtke održavati odnose s tiskom. Ako je javnost zainteresirana za aktivnosti TS "Magnit", onda je u ovom slučaju održavanje odnosa s tiskom neophodan dio uspješne politike tvrtke i djeluje kao sastavni element cjelokupnog popisa odgovornosti organizacije. Mediji će stalno objavljivati materijale i poruke o ovom lancu trgovina. Bit će moguće značajno smanjiti vjerojatnost iskrivljenja, kao i netočnosti u izvješćima, samo kada se pruži pomoć i samom tisku. Osim toga, ti se odnosi također koriste u reklamne svrhe. Glavno sredstvo komunikacije TS "Magnit", kao i svaka druga organizacija, sa svojim kupcima je tiskana riječ. U tom pogledu „vlastito lice“ u sustavu tiskane riječi ima ulogu jednog od najmoćnijih sredstava tržišnog komuniciranja. TS "Magnit" je razvio vlastiti korporativni identitet, koji će stanovnici grada Omska i drugih gradova Ruske Federacije, u kojima se također nalaze trgovine TS "Magnit", lako prepoznati na prvi pogled. Njihov vlastiti stil leži u posebnom amblemu, u formi, kao i vrsti slova kojim je ispisano ime ove organizacije, a posebno značenje ovdje imaju i boje ovog amblema, jer njihova kombinacija privlači poglede. prolaznika. Amblem ove organizacije prikazan je na slici 14.
Slika 14 - Amblem TS "Magnit"
Promocija prodaje treći je alat. Unapređenje prodaje je marketinška aktivnost koja se razlikuje od oglašavanja, osobne prodaje i propagande. Potiče kupnju kupaca i učinkovitost trgovaca, na primjer, izložbe, razne demonstracije. Provođenje aktivnosti usmjerenih na unapređenje prodaje trenutno dobiva sve veći razvoj u trgovinama Magnit mreže i učinkovit je, ali i jeftin način privlačenja potencijalnih kupaca. Ova mreža koristi unapređenje prodaje za:
1) povećanje prodaje u kratkom roku;
2) podržati predanost potrošača ovom lancu trgovina;
3) donijeti na rusko tržište i tržište Omske regije sve nove proizvode, uključujući robu vlastite proizvodnje i isporučene proizvode;
4) podržavaju različite alate za promociju.
Također, TS "Magnit" se fokusira na poticaje zbog:
1) mogućnost osobnog kontakta s potencijalnim kupcima;
2) veliki izbor alata za unapređenje prodaje;
3) mogućnost dobivanja nečega vrijednog za kupca, kao i dobivanje velike količine informacija o tvrtki;
4) prilike za povećanje vjerojatnosti neplanirane kupnje.
I na kraju, posljednji element je osobna prodaja. Prema
Prema Philipu Kotleru, osobna prodaja je usmena prezentacija proizvoda koja se odvija tijekom razgovora s jednim ili više potencijalnih potrošača s ciljem ostvarivanja prodaje.
Ovaj oblik trgovanja postaje najučinkovitiji u sljedećim fazama:
Formiranje uvjerenja i preferencija potrošača;
Izvođenje takve radnje kao radnje prodaje.
U TC "Magnit" svaki prodavač zna da je neka vrsta posrednika između tvrtke i potrošača. U ovom slučaju igra prodavač
uloga izvora informacija o kvaliteti proizvoda, o željama kupaca, o tome koji proizvodi, zašto su ili nisu uspješni i sl. Uz pomoć ovih informacija prilagođava se politika ove mreže, kao i sustav promocije ponuđene robe u cjelini.
Također, svi prodavači TS "Magnit" imaju jasnu predodžbu o strukturi poduzeća, koje ciljeve postavlja za sebe.
Uz to se provodi i kvalitativna procjena prodavača, odnosno daje se ocjena njegovih kvalifikacija, dubine znanja o proizvodu, tvrtki, kupcima, konkurenciji i sl.
Treba napomenuti da upravitelji ove mreže kontinuirano rade na poboljšanju rada automata, jer je vrlo učinkovit u rješavanju nekih marketinških zadataka, a također daje ogroman doprinos dobiti poduzeća.
2. 3 Analiza formiranja asortimana robe lanca trgovina Magnit
Formiranje asortimana robe je najvažniji čimbenik u životu modernog trgovačkog poduzeća.
Formiranje asortimana robe utječe na prodaju. Time je moguće upravljati udjelom graničnog prihoda, kao i neto dobiti.
Matrica asortimana učinkovita je metoda odabira iz niza čimbenika i elemenata koji su od posebne važnosti. Oni to čine kako bi postigli svoje ciljeve. Glavni čimbenici u formiranju asortimana robe:
Odredite ciljne kupce;
Odredite raspon cijena;
Napravite klasifikator asortimana;
Odrediti širinu i dubinu asortimana po kategorijama proizvoda;
Odredite broj zastupljenih marki/dobavljača;
Definirajte koncepte i format odjela prodaje.
Također je potrebno uzeti u obzir:
Vrijeme prisutnosti proizvoda na tržištu;
Analiza ovog proizvoda od konkurenata;
Postojeći tržišni trendovi.
Asortiman TC "Magnit" u ovom kolegiju će se analizirati prema katalogu proizvoda "Magnit Family Hypermarket" (vrijedi od 13. ožujka do 26. ožujka), prikazan je u Dodatku E.
Širina asortimana je broj vrsta, sorti, kao i nazivi homogenih i heterogenih skupina.
Stvarna geografska širina je stvarni broj vrsta, sorti i naziva proizvoda koji su dostupni.
Osnovna geografska širina je geografska širina koja se uzima kao osnova za usporedbu.
Koeficijent geografske širine je omjer stvarnog broja vrsta, sorti, kao i naziva robe homogenih i heterogenih skupina prema osnovnom.
Širina asortimana TS "Magnit" prikazana je u tablici 7.
Tablica 7 - Širina asortimana TS "Magnit"
|
Ime |
Stvarna geografska širina, kom. |
Osnovna širina svega na tržištu, kom. |
Koeficijent geografske širine, % |
|
vlastiti proizvodnja |
|||
|
Proizvodi |
|||
|
Kozmetika/Kućanstvo |
|||
Koristeći širinu asortimana, može se zaključiti da je asortiman TS "Magnit" predstavljen iznad granice od 50% u odnosu na konkurente. To omogućuje uspješnu konkurenciju na tržištu. Ali proširenje asortimana je 20 artikala. To omogućuje trgovačkoj mreži povećanje moguće ponude. Cjelovitost asortimana je sposobnost skupa proizvoda homogene grupe da zadovolji iste potrebe. Indikator stvarne cjelovitosti može se karakterizirati stvarnim brojem vrsta, sorti, kao i nazivima robe homogene skupine. Osnovni pokazatelj kompletnosti može se okarakterizirati propisanom ili planiranom količinom robe homogene skupine. Omjer potpunosti je omjer stvarnog pokazatelja potpunosti prema osnovnom. Kompletnost raspona prikazana je u tablici 8.
Tablica 8 - Cjelovitost asortimana TS "Magnit"
Vrlo je teško utvrditi mogućnost da jedna sorta može zamijeniti drugu. Ali pokazatelj kompletnosti asortimana pokazuje da gotovo 54% robe vlastite proizvodnje zadovoljava potrebe u ovom obliku, gotovo 68% zadovoljava potrebe proizvoda, a gotovo 64% zadovoljava potrebe kozmetike i kućanske kemikalije. Asortiman je u ovom slučaju racionalan, jer je broj artikala dovoljno velik da super velikim brojem artikala može zadovoljiti sve potrebe kupaca. Stabilnost asortimana je sposobnost skupa proizvoda da zadovolji potražnju za istim proizvodima. Značajka takvih proizvoda je prisutnost stalne potražnje za njima. Stabilnost asortimana može se karakterizirati koeficijentom stabilnosti. Koeficijent stabilnosti je omjer broja vrsta, sorti i naziva proizvoda koji imaju stalnu potražnju među kupcima prema ukupno vrste, sorte i nazivi proizvoda istih homogenih skupina. Stabilnost asortimana prikazana je u tablici 9.
Tablica 9 - Stabilnost asortimana TS "Magnit"
Gotovo polovica predstavljenih proizvoda ima stalnu potražnju, unatoč razlici u preferencijama kupaca.
Proizvod ima stalnu potražnju, na neki način ne samo zbog okusa, već i zbog "zgodne" niske cijene.
Novost asortimana je sposobnost skupa proizvoda da kroz nove proizvode zadovolji promjenjive potrebe.
Novost asortimana može se okarakterizirati s dva pokazatelja. To su: stvarna obnova i stupanj obnove.
Omjer obnavljanja ili stupanj obnavljanja je omjer broja novih proizvoda prema ukupnom broju artikala. Ažuriranje asortimana prikazano je u tablici 10.
Ažuriranje ne djeluje kao jedan od glavnih smjerova politike asortimana trgovačkog lanca. Upravo suprotno – naglasak je na stalnim preferencijama potrošača. No, TS Magnit nastoji uvesti nove proizvode, u čemu prilično uspijeva.
Tablica 10 - Ažuriranje asortimana TS "Magnit"
Ideja ABC analize temelji se na dobro poznatom Paretovom principu: “Relativno mali broj uzroka odgovoran je za većinu mogućih ishoda”, trenutno poznatijem kao “pravilo 20:80”. Živopisni primjeri ovog pravila: "20% proizvoda donosi 80% profita"; "20% kupaca donosi 80% prodaje." ABC-analiza TS "Magnit" prikazana je u tablici 11.
Tablica 11 - ABC-analiza TS "Magnit"
|
pereca "Vyborgsky" |
||||||
|
Jetrene popečke |
||||||
|
Kruh s mekinjama |
||||||
|
Keksi s maslacem "Kurabiye" |
||||||
|
Prženi krumpir s gljivama i lukom |
||||||
|
Salata "Vitamin" |
||||||
|
Proizvodi |
Sir "Pigtail dimljeni" |
|||||
|
Kava "Crna karta" |
||||||
|
Topljeni sir "Viola" |
||||||
|
Zobena kaša"Čudo" |
||||||
|
Nektar "Moja obitelj" |
||||||
|
Čips "Layz" |
||||||
|
Heljda "Uvelka" |
||||||
|
Lecho "Pikanta" |
||||||
|
Greenfield čaj |
||||||
|
Maslac 72, 5% Prostokvashino |
||||||
|
Margarin "Rama" |
||||||
|
Kiselo vrhnje 25% Prostokvashino |
||||||
|
Kvas "Ruski dar" |
||||||
|
Mlijeko 3,5% Prostokvashino |
||||||
|
Kefir 3, 2% Prostokvashino |
||||||
|
Šok. slatkiši "Gutaj poštu" |
||||||
|
Svježi sir u zrnu "101 zrno + vrhnje" |
||||||
|
Suhi doručak "Dansonia" |
|
Čokolada "Slatka" |
||||||
|
Bijeli grah "Globus" |
||||||
|
Majoneza "Mr. Ricco" |
||||||
|
Kozmetika |
Pelene "Haggis" |
|||||
|
Šampon "Head and Shoulders" |
||||||
|
Oral bi četkica za zube |
||||||
|
Antiperspirant Dove |
||||||
|
Prašak za pranje "Bee-Max" |
||||||
|
Blend-a-honey pasta za zube |
||||||
|
Sredstvo za čišćenje stakla "Mr. Muscle" |
||||||
|
Johnsonova kupka za bebe |
||||||
|
Sredstvo za pranje posuđa "Sorti" |
Dakle, možemo zaključiti da je provedena ABC analiza pokazala da glavni udio prometa trgovine TS "Magnit" osigurava takva roba kao što su mliječni proizvodi, pekarski proizvodi, čaj, maslac, koji pripadaju skupini B. Roba - sir , kava, palačinke iz skupine A potrebne su u razvoju te su potrebne dodatne akcije unapređenja prodaje, primjerice u vidu sniženja cijena ili proširenja asortimana.
Ovdje također možete koristiti BCG matricu. Bit modela: BCG matrica sugerira da, kako bi se osigurao produktivan, profitabilan dugoročni rast, tvrtka mora generirati i izvući novac iz uspješnih poslova na zrelim tržištima i uložiti ga u brzo rastuće atraktivne nove segmente, jačajući poziciju svojih proizvoda i usluga u njima kako bi se postigla održiva budućnost.razina prihoda. Ciljevi modela: BCG analiza koristi se za određivanje prioriteta razvoja asortimanskih jedinica tvrtke, omogućuje određivanje smjerova budućih ulaganja i razvoj dugoročnih strategija za razvoj svake asortimanske jedinice.
Za razvoj ovog modela odabrao sam proizvode iz grupe proizvoda "Proizvodi". Naime: topljeni sir "Viola", čaj "Greenfield", mlijeko 3,5% "Prostokvashino", čokolada "Sweet", majoneza "Mr. Ricco".
Podaci su prikazani u tablici 12 i tablici 13.
Tablica 12 - Izračun tržišnog udjela robe
Tablica 13 - Konstrukcija BCG matrice u smislu dobiti
Mogu se izvući sljedeći zaključci:
1) prvi korak poduzeća je odlučiti o sudbini proizvoda "Čokolada" Sladko "". Ovaj proizvod treba isključiti iz asortimana. Ako je kapacitet tržišta velik, onda možete pokušati napraviti "Cash Cow" od ovog proizvoda. To zahtijeva programe poboljšanja proizvoda.
2) poduzeću nedostaju "zvjezdice". Potrebno je razmotriti mogućnost razvoja proizvoda "Mr. Ricco majoneza" (jačati konkurentske prednosti, razvijati poznavanje proizvoda). Ako je nemoguće razviti postojeću "Problematičnu djecu" u "Zvijezde" - razmislite o stvaranju novih proizvoda koji mogu zauzeti ovo mjesto.
3) staviti glavni naglasak u podršci na proizvode "Mlijeko 3,5% Prostokvashino" i "Greenfield Tea", jer oni ostvaruju najveći dio prodaje. Ovdje će cilj biti zadržati poziciju.
4) nizak udio ovog proizvoda, potrebno je povećati broj novih proizvoda i razvoja. Postojeći proizvod "Majoneza "Mr. Ricco"" razvijati, stvarati konkurentske prednosti.
3 Preporuke i mjere za poboljšanje asortimana robe u lancu trgovina Magnit
Nakon analize aktivnosti TS "Magnit", mogu se identificirati neki od njegovih nedostataka:
Uski asortiman robe;
Trgovačka mreža posvećuje malo pažnje dizajnu trgovačkog prostora.
Razmotrite rješenje svakog problema zasebno.
Upravljanje portfeljem proizvoda jedna je od glavnih aktivnosti svake tvrtke. Ovaj smjer je posebno važan u kontekstu prijelaza na tržišno gospodarstvo, kada klijent posvećuje više pozornosti kvaliteti i asortimanu proizvoda. Veliki broj različitih ekonomskih pokazatelja poduzeća i tržišnog udjela ovisi o učinkovitosti rada s proizvedenim proizvodima. Analizirajući svjetska iskustva, možemo zaključiti da će vodstvo u konkurenciji imati onaj tko je najsposobniji za upravljanje asortimanom, a također posjeduje metode njegove provedbe.
Planiranje i upravljanje proizvodnim asortimanom TS "Magnit" sastavni je dio marketinške službe. Čak ni dobro promišljeni planovi prodaje i oglašavanja ne mogu otkloniti posljedice učinjenih pogrešaka koje su učinjene puno ranije, čak i pri planiranju asortimana.
Formiranju sortimenta prethodi razvoj koncepcije asortimana. Riječ je o ciljanoj izgradnji optimalne ponude proizvoda, izgradnji poboljšane strukture asortimana, pri čemu se kao temelj trebaju uzeti zahtjevi kupaca, kao i potreba da se osigura što učinkovitije korištenje financijskih, tehnoloških, i druge resurse tvrtke kako bi proizvela i prodala robu po niskim troškovima.
Koncept asortimana TS "Magnit" je sustav pokazatelja koji karakteriziraju mogućnosti boljeg razvoja asortimana različitih proizvoda. Ovi pokazatelji uključuju: učestalost i razinu ažuriranja asortimana, raznolikost vrsta proizvoda, razinu i omjer cijena za proizvode ove vrste i još mnogo toga. Svrha asortimanskog koncepta TS "Magnit" je usmjerenost tvrtke na proizvodnju i prodaju proizvoda koji bi bili što više usklađeni sa strukturom, kao i raznovrsnošću potražnje kupaca.
Ako je potrebno razviti sustav za formiranje asortimana robe TS "Magnit", tada će se sastojati od sljedećih glavnih točaka:
1) utvrđivati sadašnje i buduće potrebe kupaca, analizirati načine korištenja pojedinih proizvoda i karakteristike ponašanja kupaca, kritički ocjenjivati robu koju prodaje i proizvodi distribucijska mreža u istom asortimanu sa stajališta klijenta;
2) ocijeniti postojeće analoge konkurenata u istim područjima;
3) odlučuje koje proizvode treba dodati asortimanu, a koje iz njega isključiti zbog promjena u razini konkurentnosti; hoće li diverzificirati proizvode s drugim linijama proizvodnje tvrtke koje su izvan njezinog utvrđenog profila;
4) razmatra prijedloge za stvaranje novih proizvoda, unapređenje postojećih, kao i nove načine i područja primjene proizvoda;
5) testirati robu uzimajući u obzir potencijalne kupce kako bi se utvrdila usklađenost s obzirom na kvalitetu, stil, cijenu, naziv, pakiranje, uslugu itd.
Razmotrimo detaljno svaku točku u vezi s robom TS "Magnit".
Prva stvar koju trgovačka mreža, odnosno njezini stručnjaci, mogu proizvesti jest odrediti potrebe svojih kupaca. Ovaj događaj može se provesti kroz marketinško istraživanje. Primjerice, prilikom kupnje od kupaca će se tražiti da ispune upitnik u kojem će odgovoriti na pitanja vezana uz pojedine grupe proizvoda: Zadovoljava li ovaj proizvod njihove potrebe? Odgovara li cijena? Mislite li da je ovaj proizvod kvalitetan ili ne? Ovu anketu treba provoditi najmanje jednom mjesečno. To je zbog činjenice da se ukusi i interesi kupaca stalno mijenjaju. Tvrtka mora stalno biti svjesna ovih promjena i nastojati izaći u susret svakom klijentu. Ovu vrstu istraživanja mogu provoditi studenti koji su se zaposlili kao promotori, a ljeti se ova vrsta aktivnosti može povjeriti studentu pripravniku. Anketa se mora provesti u roku od tri dana u jednoj trgovini TC "Magnit" od 15:00 do 20:00. Troškovi ovog događaja (za tri dana) uključivat će:
Ispis upitnika;
Promotorska plaća.
Za tri dana anketiranja potrebno je isprintati upitnike u količini od 100 komada. Trošak u ovom slučaju bit će 100 rubalja. (1 rub. x 100 komada = 100 rub.). Primjer upitnika nalazi se u Dodatku G. Također su potrebne usluge promotora. Za jedan sat njegova će plaća biti 80 rubalja. Trošak u ovom slučaju bit će 1200 rubalja. (80 rubalja * 5 sati = = 400 rubalja i 400 rubalja * 3 dana = 1200 rubalja). Ukupno, za tri dana ovog događaja, troškovi će iznositi 1300 rubalja. (100 rubalja + 1200 rubalja = 1300 rubalja). Može se zaključiti da je uputno provesti ovakvu vrstu događaja, jer se u ovom slučaju troši mala količina novca. Nakon provedbe ankete, promotor mora predati ispunjene upitnike marketinškom odjelu poduzeća, gdje će marketinški stručnjaci i marketinški asistenti analizirati dobivene podatke i moći donositi zaključke u budućnosti. Iz ovih zaključaka bit će moguće utvrditi približne potrebe njihovih potrošača i uzeti u obzir one točke koje im ne odgovaraju.
Drugi je analiza vaših konkurenata. U gradu Omsk, glavni konkurent TS "Magnit" je lanac trgovina "Soseddushka". Ovdje možete napraviti komparativnu analizu. Na neki način konkurent može nadmašiti TS Magnit, to se mora uzeti u obzir, jer upravo ti momenti mogu utjecati na konkurentnost ovog lanca trgovina. Parametri za usporedbu mogu biti potpuno različiti. To mogu biti: razina cijena, kvaliteta usluge, dizajn trgovačkog prostora, raspored robe i tako dalje. Također je moguće provesti komparativnu analizu pomoću ankete. Metodologija provođenja ankete bit će slična metodologiji opisanoj u prvom slučaju, međutim pitanja će ovdje biti drugačije prirode. Troškovi će također biti u ovom slučaju 1300 rubalja. Primjer ovog upitnika nalazi se u Dodatku I.
Treće je rješavanje pitanja vezanih uz dodavanje ili isključivanje određene robe iz asortimana distributivne mreže. U tom slučaju moguće je formirati stručnu skupinu koja će se sastojati od stručnjaka iz marketinškog odjela.
Četvrto - ovdje se misli na razmatranje prijedloga za stvaranje novih proizvoda ili poboljšanje postojećih. Na primjer, na izlazu iz trgovačkog lanca možete instalirati kutiju "Vaši prijedlozi i tvrdnje", gdje će dolazni kupci bacati letke. Primjer je prikazan na slici 15.
Slika 15 - Primjer kutije "Vaši prijedlozi i zahtjevi" u trgovinama TS "Magnit"
Peto, u ovom slučaju moguće je proučavati postojeću robu ili proučavati mogućnosti vlastite proizvodnje novih proizvoda. Ovdje će biti potrebno odgovoriti na pitanje: „Je li vlastita proizvodnja isplativa za trgovačku mrežu? » U tom slučaju moguće je testirati proizvode. Za izvođenje takvog događaja potrebno je poslati uzorke robe u laboratorij. Sličan laboratorij već dugi niz godina postoji u Ryazanu. Danas - Savezna proračunska ustanova "Ryazan CSM" - moderna organizacija, u kojoj rade visokokvalificirani stručnjaci i opremljena najpreciznijom opremom. Laboratorij provodi ispitivanja prehrambenih proizvoda prema sljedećim pokazateljima sigurnosti:
Otrovni elementi: olovo, kadmij, arsen, živa, bakar, željezo, kositar, cink;
Mikotoksini: aflatoksin B1, aflatoksin M., zearalenon, T-
2 toksin, patulin, deoksinivalenol, ohratoksin A;
Pesticidi: heksaklorocikloheksan (alfa, beta, gama izomeri), DDT i njegovi metaboliti, 2, 4-D kiselina, njene soli, esteri, organoživini pesticidi, heptaklor, heksaklorobenzen;
Antibiotici: grisin, bacitracin, grupa tetraciklina,
levomicetin, streptomicin;
benz(a)piren;
Radionuklidi (cezij-137, stroncij-90) određuju se u hrani i vodi;
Mikrobiološki pokazatelji: sanitarni indikativni mikroorganizmi, uvjetno patogeni mikroorganizmi, patogeni mikroorganizmi uključujući salmonelu, mikroorganizmi kvarenja.
Melamin u mlijeku, mlijeku u prahu, proizvodima dječja hrana na bazi mlijeka, jaja u prahu, jogurta, čokolade, laktoze i hrane za kućne ljubimce.
U tom slučaju predlaže se slanje uzoraka pekarskih proizvoda vlastite proizvodnje. Troškovi su prikazani u tablici 14.
Tablica 14 - Troškovi ispitivanja proizvoda
Ukupni trošak analize bio je 1.187 rubalja. Također je potrebno uzeti u obzir troškove transporta ovih uzoraka. S malom težinom tereta, isporuka će trajati oko 5-7 dana od datuma puštanja vozila. Trošak će biti 5600 rubalja. Ukupno će poduzeće potrošiti 6.787 rubalja na provođenje pregleda robe vlastite proizvodnje. (1187 rubalja +5600 rubalja = 6787 rubalja).
Također, kušanje određenih prehrambenih proizvoda može djelovati kao pregled robe. U ulozi kušača nastupit će sami kupci trgovina TS Magnit. Istodobno, svaki će klijent dobiti karticu na kojoj će staviti bod (prema sustavu od 5 bodova) za određeni pokazatelj. Primjer kartice prikazan je na slici 16.
Slika 16 - Kartica za ocjenu proizvoda Nakon toga će se također izvršiti analiza i donijeti zaključci.
Može se zaključiti da će bit formiranja i upravljanja asortimanom robe TS "Magnit" biti da lanac trgovina pravodobno ponudi određeni skup robe koji bi u najvećoj mjeri zadovoljio zahtjeve određenih kategorija. kupaca.
Budući da TS "Magnit" ima nedostatke u korištenju oglašavanja, potrebno je primijeniti nove vrste medija za oglašavanje.
Pojam "medij za oglašavanje" uključuje širok raspon različitih mogućnosti koje imaju za cilj prenijeti oglasnu poruku od oglašivača do potrošača. Danas postoji ogroman broj medija za oglašavanje, što je dovelo do pojave različitih klasifikacija prema određenim karakteristikama, primjerice, veličini komunikacije, njezinu usmjerenju, namjeni, kao i načinu širenja informacija i slično.
Kako bi potrošač saznao o proširenju asortimana, o pojavi novih proizvoda u TS "Magnit", potrebno je u potpunosti iskoristiti alate za oglašavanje, jer je to glavni način da se te informacije dovedu do njihovih potrošači. Ako potrošač vidi reklamu za novi proizvod na banneru ili, primjerice, na TV-u, tada može otići u trgovinu TS Magnit po nju. Upravo zahvaljujući alatima za oglašavanje možemo doznati o dolasku novog proizvoda, au nekim slučajevima io njegovoj cijeni, popustima i novim akcijama u trgovini.
Prilikom planiranja korištenja glavnog sredstva distribucije oglašavanja, stručnjak u ovom području mora točno razumjeti koje pokazatelje snage, posebnosti i pokrivenosti utjecaja pruža svako od ovih sredstava. Ta su sredstva raspoređena sljedećim redom: novine i televizija, radio, časopisi, vanjsko oglašavanje, izravno oglašavanje.
Svaki od ovih alata ima svoje prednosti i ograničenja.
Trgovačka mreža "Magnit" koristi različite načine distribucije oglašavanja. Ali neki od njih ostali su netaknuti. Među njima su vanjsko oglašavanje (u obliku bannera), oglašavanje u prometu i unutar njega, internetsko oglašavanje, kao i izravno oglašavanje.
U ulozi masovnog sredstva utjecaja na publiku potencijalnih kupaca koji koriste različite vrste prijevoza, takav oglasni medij kao što je oglašavanje u prometu nezaobilazan je. Svaki dan tisuće ljudi koriste usluge autobusa i trolejbusa. Oglašavanje u prometu možemo podijeliti u tri vrste. Ovaj:
3) plakate istaknute na željezničkim kolodvorima, autobusnim stanicama, autobuskim i trolejbuskim stajalištima, kao i na benzinskim postajama.
Vanjska reklama, koja će biti raspoređena na ulicama grada, brzo će privući pažnju prolaznika. Banner može sadržavati i logo ove mreže i informacije o nadolazećim promocijama ili praznicima. Primjer je prikazan na slici 17.
Slika 17 - Primjer bannera TS "Magnit"
S obzirom na drugu vrstu oglašavanja u prometu, to je moguće ovu opciju prezentacija reklamnih informacija o TS "Magnit", također je prikazana u Dodatku B. I, konačno, ova opcija za prezentaciju reklamnih informacija o TS "Magnit" je moguća, prikazana je na slici 18.
Internet - oglašavanje je upućeno masovnom klijentu i ima karakter uvjeravanja. U slučaju TC "Magnit" postoji mjesto za medijsko oglašavanje. To je postavljanje tekstualnih i grafičkih reklamnih materijala na različite stranice koje su platforma za oglašavanje. Primjer predstavljanja informacija o TS "Magnit" korištenjem internetskog oglašavanja prikazan je na slici 19.
Posljednji oblik svih sredstava distribucije oglašavanja je izravno oglašavanje. Izravno oglašavanje usmjereno je na određenu publiku na neki način. Na primjer, distribucija brošura o određenoj trgovačkoj mreži. Primjer knjižice prikazan je u Dodatku D.
Troškovi navedenih aktivnosti prikazani su u tablici 15.
Tablica 15 - Troškovi TS "Magnit"
Ovi su troškovi nužni za povećanje broja pregleda oglasa ove mreže.
Svako od navedenih sredstava oglašavanja, prenoseći informacije širokom krugu potrošača, ima svoje specifičnosti, a također na svoj način obavlja krajnju zadaću oglašavanja. Stoga spontani izbor sredstava može dovesti do smanjenja učinkovitosti promotivnog događaja.
3. 3 Preporuke za korištenje reklamnih i multimedijskih tehnologija na trgovačkom prostoru
I posljednji nedostatak je činjenica da trgovačka mreža posvećuje malo pozornosti dizajnu trgovačkog poda. Stoga će se ponuditi preporuke o korištenju reklamnih i multimedijskih tehnologija u trgovačkom prostoru.
Trenutačno je važno ne samo koji proizvodi čine asortiman trgovine, već je važna i činjenica kako se prezentiraju klijentu. Danas ih ima veliki broj najnovije tehnologije, koji donose nove, pozitivne promjene u radu trgovina.
Multimedijske tehnologije su skup suvremenih audio, video, virtualnih i vizualnih komunikacija koje se koriste u procesu organiziranja, planiranja i upravljanja različitim aktivnostima. Multimedijske tehnologije naširoko se koriste u reklamnim aktivnostima, u organizaciji marketinškog upravljanja sredstvima i metodama za promicanje roba i usluga, u obrazovanju i aktivnostima u slobodno vrijeme. Moguće je širiti informacije o nadopunjavanju asortimana TS "Magnit" ne samo uz pomoć alata za oglašavanje koji se nalaze izvan prodavaonica distribucijske mreže, već i unutar samih trgovačkih podova.
Lanac trgovina Magnit ne koristi aktivno reklamne i multimedijske tehnologije. Na trgovačkom podiju možemo postaviti audio reklame, kao i gledati video zapise koji će "pričati" o pripremi vlastitih proizvoda. Ovi videi mogu se emitirati na monitorima koji će se nalaziti na izlazu iz trgovine, odnosno nasuprot blagajne. Dok stoje u redu i gledaju te videozapise vlastitih proizvoda, potrošač se lako može vratiti i kupiti ih.
Također je potrebno postaviti monitore po cijelom trgovačkom prostoru, u svakom odjelu, na kojima će kupci također moći gledati različite video zapise o proizvodima TC "Magnit".
Također je moguće koristiti virtualnog promotora.
Virtualni promotor je ono što je potrebno za provođenje raznih promocija ili izložbi. On je
djelotvoran oblik koji utječe na ponašanje osobe u prolazu. Virtualni promotor uvijek uspješno navodi klijenta na kupnju oglašenog proizvoda. Njegova slika može biti potpuno različita, od projekcije osobe u prirodnoj veličini do slike tvrtke ili proizvoda.
Na zahtjev kupca, ovaj uređaj može biti opremljen interaktivnim sustavom koji će omogućiti prepoznavanje osobe kojoj se prilazi, a zatim uključiti odgovarajući video. Dinamična slika interaktivnog promotora, kao i zvučna pratnja s nestandardnom prezentacijom informacija, ne ostavljaju ravnodušnima ni obične prolaznike ni oglašivačke stručnjake. Primjer virtualnog promotora nalazi se u Dodatku E.
Trenutno se sve trgovine bore za pozornost prolaznika, kako međusobno, tako i tisućama različitih pokretnih reklamnih objekata. Danas plastične figure, koliko god bile lijepe i savršene, više ne mogu privući pozornost kao prije. Interaktivni izlozi mogu pomoći u ovoj borbi. Forbes ih je nazvao jednim od trendova koji najviše obećavaju.
Interaktivni izlozi sastoje se od prednosti koje imaju standardni videozasloni, ali također imaju i brojne mogućnosti uključivanja prolaznika u izravan kontakt. To uključuje kako testiranje mogućnosti predloženog proizvoda, tako i razne ugodne igre koje utječu na jačanje emocionalne veze s određenim proizvodom. Uz sve to, budući da ova tehnologija još nije industrijski standard, za većinu tvrtki ona igra ulogu prilike da se naglasi razumijevanje aktualnih trendova od strane same tvrtke, a također je i vrlo dobra informativna prilika koja učinkovito širi putem mreže.
Interaktivna vitrina omogućit će tvrtki (u našem slučaju TS Magnit) da vizualno prikaže asortiman trgovine i otvori joj pristup, čak i ako je sama trgovina zatvorena. Primjer interaktivnog izloga nalazi se u Dodatku E.
Korištenje novih tehnologija u politici CU "Magnit" podrazumijevat će određene troškove. Izraženi su u tablici 16.
Tablica 16 - Troškovi za nove tehnologije TS "Magnit"
Na temelju podataka prikazanih u tablici 2, može se izračunati da je ukupna cijena novih tehnologija 247 000 rubalja.
Korištenje ovih tehnologija dovest će do povećanja broja kupaca ove mreže i, posljedično, povećati dobit poduzeća, što će pozitivno utjecati na položaj mreže ovih trgovina na tržištu Omska.
Zaključak
Jedna od najvažnijih robnih karakteristika robe je karakteristika asortimana, koja određuje temeljne razlike između robe različitih vrsta i naziva. Asortiman roba je popis roba koje su objedinjene po nekoj osnovi i zadovoljavaju ljudske potrebe.
Razlikuju se asortiman usluga, asortiman proizvoda i trgovački asortiman:
Raspon usluga je skup usluga koje nudi klijent. U pogledu detalja, raspon usluga uključuje tri glavne vrste: grupne, specifične i intraspecifične;
Asortiman proizvoda je sastav, omjer određenih vrsta proizvoda u robi tvrtke, industrije, grupe proizvoda, uzimajući u obzir njihovu kvalitetu i ocjenu;
U marketingu karakteristike sortimenta su: širina, dubina, stabilnost i visina sortimenta.
Širina asortimana je broj asortimanskih grupa u ukupnosti utrživih proizvoda.
Dubina asortimana je broj proizvoda u jednoj asortimanskoj skupini.
Visina asortimana je prosječna cijena asortimanske skupine.
Asortiman proizvoda je skupina proizvoda koji su međusobno povezani ili zbog sličnosti opsega djelovanja ili unutar istog cjenovnog razreda.
Asortiman robe - prema GOST R 51303-99 je skup robe koja se kombinira prema bilo kojem ili skupu karakteristika.
Prilikom pisanja ovog kolegija razmatrana je aktivnost trgovačke mreže Magnit.
Proučavani su koncepti kao što su "asortiman", "formiranje asortimana". Također je razmotrena klasifikacija asortimana robe i usluga maloprodajnog poduzeća, pokazatelji asortimana i čimbenici koji utječu na njih, načela, kao i faze formiranja asortimana i praćenja njegovog stanja u maloprodajnim trgovačkim organizacijama.
Također su analizirane organizacijske i ekonomske karakteristike prodavaonica ove mreže. Nakon toga analizirane su marketinške aktivnosti TS "Magnit", kao i formiranje asortimana robe lanca trgovina "Magnit".
I na kraju su date preporuke i mjere za poboljšanje asortimana robe u maloprodajnim poduzećima. Gdje možete uključiti: preporuke za poboljšanje asortimana, korištenje novih vrsta medija za oglašavanje, kao i korištenje novih tehnologija za oglašavanje i multimediju na trgovačkom podu.
Tijekom izrade ovog kolegija došlo se do saznanja da je trgovački lanac Magnit vrlo uspješan u svom djelovanju. To potvrđuje širok raspon potrošača robe ove trgovačke mreže.
Postavljeni zadaci su izvršeni, a cilj ostvaren.
Popis korištenih izvora
1 Snegireva, V. Trgovina na malo: pr. asortiman po kategorijama proizvoda / V. Snegireva. - St. Petersburg: Peter, 2007. - 416 str.: ilustr. - Bibliografija: str. 403. - ISBN 5-469-00398-1.
2 Vinogradova, S. N. Komercijalna djelatnost: udžbenik / S. N. Vinogradova, O. V. Pigunova. - 2. izd., ispravljeno. - Minsk: Najviši. škola, 2006. -351 str. - (Sveučilište. Studenti viših obrazovne ustanove) - ISBN 985-06-1255-X.
3 Paramonova T. N., Krasyuk I. N. Marketing u trgovini na malo: Edukativni i praktični vodič / Pod općim uredništvom profesora T. N. Paramonova. - M.: ID FBK-PRESS, 2004. - 224 str.
4 Sidorov D. V. Maloprodajni lanci
5 Zhukova, T. N. Komercijalna djelatnost: udžbenik. dodatak / T. N. Žukova. - St. Petersburg: Vector, 2006. - 256 str. - (Najbolje varalice). - Bibliografija: str. 251-252 (prikaz, ostalo). - ISBN 5-9684-0282-2.
7 Sysoeva, S. V. Standard trgovine na malo: razvoj uputa i propisa / S. V. Sysoeva. - St. Petersburg: Peter, 2007. - 176 str.: ilustr. - (Knjižnica direktora trgovine). - Prim.: str. 145-169 (prikaz, ostalo). - Bibliografija: str. 170. -ISBN 978-5-91180-126-7.
8 Maloprodajne trgovačke mreže: strategije, ekonomija, menadžment: udžbenik. dodatak / ur. A. A. Jesjutina, E. V. Karpova. - M.: KnoRus, 2007. - 424 str. - ISBN 978-5-85971-705-7.
9 Knjiga direktora trgovine: prakt. preporuke / VV Gorlov [et al.]; izd. S. V. Sysoeva. - 2. izd., poboljšano. i dodatni - St. Petersburg: Peter, 2007. - 368 str.: ilustr. - aut. naveden na poleđini tit. l. - Bibliografija. na kraju pogl. - ISBN 5-469-01306-5. - ISBN 978-5-469-01306-8.
11 Surkova, E. V. Osnove marketinga: studijski vodič / E. V. Surkova. - Uljanovsk: UlGTU, 2007. - 152 str. - ISBN 978-5-9795-0138-3.
12 Povelja JSC "Magnit" od 05. 06. 2012 - Način pristupa: http: //www. informacije o magnetu. ru/.
13 Službena stranica mreže Magnit. - Način pristupa: http: //www. informacije o magnetu. ru/.
14 Metode prikupljanja informacija i alati za analizu Kislyak M. - Način pristupa: http: //www. antema. hr
15 Ponašanje kupaca: metode prikupljanja podataka Smirnov V. - Način pristupa: http: //www. antema. hr
Dodatak A
Dodatak B
Dodatak B
Slika B. 1 - Primjer knjižice za robu TS "Magnit"
Dodatak D
Slika D. 1 - Virtualni promotor
Dodatak D
Slika E. 1 - Interaktivna vitrina
Dodatak E
Slika E. 1 - Katalog proizvoda hipermarketa "Magnit"
Dodatak G
1. Što utječe na izbor mjesta kupnje?
□ cijena robe;
□ kvaliteta robe;
□ kvaliteta usluge;
□ blizina doma ili radnog mjesta;
□ prepoznatljivost trgovačke mreže;
2. Koliko ste zadovoljni radom TC "Magnit" (na ljestvici od 5 stupnjeva)?
3. Koje proizvode najčešće kupujete?4. Imate li pritužbi na robu predstavljenu u trgovini TS Magnit? (ako da, koje)
5. Koji proizvod biste željeli vidjeti na policama trgovine TC "Magnit"?
Volio bih vidjeti_.
6. Navedite svoj spol:
□ muškarac;
□ žensko.
7. Unesite svoju dob:
□ ispod 18 godina;
□ 18 - 25 godina;
□ 26 - 40 godina;
□ 41 - 55 godina;
□ Starost 56 ili više godina.
8. Navedite vrstu svoje aktivnosti:
□ student;
□ student;
□ radno;
□ umirovljenik;
□ drugo_.
Hvala vam na sudjelovanju u anketi!
Dodatak I
Molimo odgovorite na sljedeća pitanja:
9. Gdje najčešće kupujete namirnice?
□ na tržištu;
□ u trgovačkim lancima;
□ u trgovinama;
10. U kojem od trgovačkih lanaca najčešće kupujete?
□ "Magnet";
□ "Susjed Duška";
□ Traka;
□ drugo_.
11. Koliko ste zadovoljni radom TC "Magnit" (na ljestvici od 5 stupnjeva)?
12. Koliko ste zadovoljni radom trgovačkog centra SoseDDushka (prema sustavu od 5 bodova)?13. Koliko ste zadovoljni radom TC "Lenta" (na ljestvici od 5 stupnjeva)?
14. Koju robu i gdje najčešće kupujete?
|
Koliko često? |
TS "Magnit" |
TS "SoseDDushka" |
TS "Lenta" |
U tržišnom gospodarstvu konkurencija je neophodan poticaj razvoju. Da bi ušla na tržište, nova tvrtka mora procijeniti svoje izglede i mogućnosti. Već postojeća organizacija redovito provodi praćenje natjecatelja da razvijete svoju strategiju. Za izvođenje takvog postupka koristi se nekoliko različitih tehnika.
Svrha praćenja
Praćenje tržišta (konkurenti u određenoj industriji) proizvodi se za određenu svrhu. Jasno je navedeno na početku studije. To vam omogućuje prikupljanje informacija na ciljani način. Da bi to učinio, u prvoj fazi rada, analitičar određuje krug glavnih konkurenata, kao i opseg njihovih aktivnosti na tržištu.
Provođenje analize glavnih igrača omogućuje vam prikupljanje i obradu informacija o njihovim snagama i slabostima, kao i o smjeru razvoja u budućnosti. Procjenjuju se stvarne mogućnosti i postojeći ciljevi konkurenata. Takav rad vam omogućuje povećanje učinkovitosti vaše tvrtke.
Upute
Može biti potrebno da odredite svoje trenutne ili strateške ciljeve. Ovaj proces se provodi prilikom pozicioniranja vlastitog proizvoda na tržištu, predviđanja količine prodaje. 
Također, takve se radnje provode prilikom razvoja nove linije roba ili usluga, provedbe politike implementacije. Na temelju dobivenih podataka postavljaju se cijene, odabiru primarne karakteristike robe. To vam omogućuje povećanje prihoda od prodaje i dobiti.
Osobitosti
To je proces prikupljanja i analize informacija o poslovnom okruženju poduzeća. Pritom se razmatra ponašanje ne samo konkurenata, već i potrošača, dobavljača, trgovaca, znanstvenih razvijatelja, kao i mehanizama regulacije tržišta. 
Prikupljanje informacija o glavnim subjektima industrije počelo se aktivno razvijati krajem prošlog stoljeća. Glavne odredbe koje su u to vrijeme razvili ekonomisti relevantne su i danas. Količina informacija koju analitičari trebaju obraditi da bi razumjeli situaciju u poslovnom okruženju se promijenila. Automatizacija ovog procesa donekle je pojednostavila rad analitičke službe. Međutim, ljudski faktor za ovaj proces ostaje vrlo važan. To vam omogućuje dobivanje pouzdanih informacija, povećavajući učinkovitost istraživanja i razvoja strategije općenito.
Problemi
U modernom svijetu Praćenje internetske konkurencije postaje široko rasprostranjena. Međutim, kvalitativna analiza ne može se temeljiti samo na podacima s raznih stranica i publikacija. Postoji nekoliko glavnih problema s praćenjem. Prije svega, potrebno je uočiti veliki protok informacija. Filtriranje postaje teško. 
Također, na kvalitetu praćenja može utjecati irelevantnost dolaznih podataka, nemogućnost postavljanja vlastite strategije na temelju primljenih informacija. Ponekad dolazi u vrlo proširenom ili nejasnom obliku. U nekim slučajevima praćenje tržišta ne može odražavati stvarne razvojne procese glavnih igrača u industriji. Također negativan čimbenik je tajnost važnih informacija. Konkurenti pažljivo prate curenje informacija u ključnim strateškim područjima.
Postojeće metode prikupljanja podataka mogu smanjiti utjecaj negativnih čimbenika. Na njegovu kvalitetu više utječe nerazumijevanje veze između primljenih informacija i razvoja prave strategije.
Strategija upravljanja
Prema određenoj shemi, proizvodi se u velikim tvrtkama praćenje. Analiza konkurenata proizvedeno po razvijenom i ispitanom sustavu. Velike tvrtke s vremenom razvijaju vlastite jedinstvene metode provođenja takvog procesa. Ako je pristup koji je razvila organizacija za prikupljanje podataka o poslovnom okruženju učinkovit, koristi se dugo vremena. Međutim, prilično je teško jasno artikulirati njegove specifične prednosti. U procesu istraživanja važno je razumjeti odnos između strategije upravljanja i odabranog pristupa analizi. 
Menadžer provodi proces postavljanja strategije u dva glavna koraka. U prvoj fazi formulira se smjer razvoja, daje se procjena vlastitih mogućnosti i analiziraju alternative u budućnosti. Istodobno se postavljaju ciljevi, utvrđuje misija poduzeća.
U drugoj fazi provodi se razvijeni akcijski plan. Upravo proces praćenja poslovnog okruženja omogućuje formuliranje i provedbu strateških ciljeva. U početku bi analitičari trebali uspostaviti proces prikupljanja podataka kako bi formulirali obećavajući smjer razvoja. Nakon toga se cijeli sustav proširuje i može se implementirati.
Duboko skeniranje
Mogu se težiti različitim ciljevima praćenje natjecatelja. Program razvija se uzimajući u obzir interese tvrtke i karakteristike tržišta. Za globalnu, temeljitu analizu koristi se metoda M. Portera. Podrazumijeva prikupljanje podataka svakih 3-5 godina. Ovo je naporna, ali prilično učinkovita tehnika. Podijeljen je u pet faza. 
U početku se studija provodi u smjeru procjene snaga i slabosti glavnih tržišnih igrača. U drugoj fazi utvrđuju se njihovi ciljevi i motivacija. Treća faza uključuje određivanje trenutnih strategija konkurenata. Proučava se njegova trenutna pozicija na tržištu, kao i trenutne akcije usmjerene na povećanje dobiti.
Četvrta faza dalje produbljuje analitičara u bit strukture konkurentskog okruženja. U ovoj fazi potrebno je proučiti igračevo razumijevanje svoje pozicije u industriji, njegovo zadovoljstvo svojom pozicijom. U petoj fazi predviđaju se akcije igrača. Ovo je najodgovorniji proces, koji uključuje korištenje svih ranije primljenih informacija.
Godišnja analiza
Praćenje konkurentskih tvrtki treba obaviti ne samo svakih nekoliko godina. Stalna kontrola omogućuje vam da na vrijeme odgovorite na promjene tržišnih trendova. Za to se koristi jednostavnija tehnika. Studija se provodi jednom godišnje.
Tijekom ove analize daje se opći opis konkurencije industrije, predviđa se njen razvoj. Da bi to učinili, stručnjaci izrađuju posebnu kartu poslovnog okruženja. Određeni su izravni, ključni i neizravni konkurenti. Uspoređuju vlastitu ponudu robe, cijene, distribuciju, imidž. Također se analiziraju kanali promocije proizvoda.
Kada provode godišnju analizu, proučavaju predanost potrošača, njihovu svijest o proizvodima tvrtke. Tehnologije koje koriste konkurenti uspoređuju se s vlastitim razvojem te se radi SWOT analiza. Ocjenjuje se kvaliteta vlastitih resursa. Na temelju provedenog istraživanja utvrđuju se prednosti i slabosti vlastite organizacije i glavnih sudionika na tržištu.
Izvori informacija
Uključuje prikupljanje informacija iz različitih izvora. Ne preporuča se koristiti samo jedan smjer prikupljanja podataka. U tom slučaju rezultat studije može biti nepotpun ili nepouzdan. 
Ankete potrošača glavni su izvor informacija. Kvalitativno i kvantitativno se proučavaju mišljenja različitih ciljnih skupina. Analitičari dobivaju podatke s prodajnih mjesta. Ovdje se određuje kvaliteta izlaganja robe, promocije, asortiman i cijene.
Na internetu možete dobiti i neke informacije o natjecateljima. Ankete stručnjaka iz industrije također omogućuju izvođenje određenih zaključaka o stanju poslovnog okruženja. Dobivanje informacija od voditelja prodaje također je jedna od prilično pouzdanih metoda. Osobe odgovorne za promociju robe u trgovinama mogu pružiti potpune informacije o razvoju konkurenata.
Pregledi industrije pružaju izvješća o financijskim rezultatima, ocjene tvrtki u industriji. Ovo su ključne karakteristike poslovnog okruženja industrije. Posjet tematskim izložbama, seminarima pomaže u razumijevanju komunikacijske strategije glavnih tržišnih igrača.
Tržišni signali
Može koristiti informacije različitim stupnjevima sigurnost. M. Porter uveo je u proces upravljanja takav koncept kao što su tržišni signali. To znači svaku radnju u poslovnom okruženju koju poduzimaju konkurenti. Može izravno ili neizravno ukazivati na namjere tržišnog sudionika, njegovu unutarnju situaciju.
Tržišni signali također se mogu odrediti djelovanjem kupaca, dobavljača ili drugih sudionika. Svaki događaj daje svoj odjek u poslovnom okruženju. Praćenje bilježi te signale. Oni se obrađuju, procjenjuje se vjerojatnost određenog događaja i prenose menadžmentu tvrtke za donošenje strateških odluka.
Ovisno o ciljevima praćenja, analitičari mogu raditi s događajima koji su se već dogodili ili razmatrati signale koji ukazuju na moguće akcije konkurenata u budućnosti. Glavni konkurenti donose odluke na temelju podataka koje još nitko u industriji nema. To vam omogućuje da preuzmete veliki udio na tržištu prije nego što to učine konkurenti.
Praćenje cijena
Mnoge današnje tvrtke odlučuju pratiti svoje cijene iz različitih strategija za prikupljanje podataka o konkurentima. To vam omogućuje procjenu situacije na tržištu. Ovaj pristup vam omogućuje da identificirate sudionike koji žele povećati prodaju uz smanjenje cijena ili, obrnuto, stimulirati profit prodajom skupih proizvoda. Neki sudionici imaju necjenovne metode širenja prodaje. Za to se proizvodi praćenje trgovine konkurenta i prodajna mjesta za svoje proizvode.
Ovo praćenje uključuje razmatranje cjenovnih opcija pri promjeni količine narudžbe (veleprodajna, maloprodajna cijena), kao i procjenu zaliha. Na primjer, grupa tvrtki Rettig posluje preko 200 godina. Djelatnost obuhvaća različita područja (od logistike do proizvodnje grijača). Takva raznolika struktura prijeko je potrebna točna definicija strateška pitanja i trendove u poslovnom okruženju. Da bi to učinili, grupa tvrtki stalno proučava cijene sirovina, uvjete opskrbe, preferencije potrošača. Na temelju praćenja cijena i drugih metoda moguće je predvidjeti razvoj događaja u budućnosti.
Scenariji
Kako bi pratila cijene konkurenata, tvrtka može odabrati korištenje jednog od scenarija prikupljanja podataka. U skladu s odabranom metodologijom, zaposlenik uči potrebne informacije izravno u trgovini.
Različite razine svijesti zahtijevaju od istraživača da praćenje natjecatelja. Primjer takav bi scenarij mogao biti sljedeći. Zaposlenik tvrtke dolazi u trgovinu konkurenta. Izjavljuje da želi napraviti veliku narudžbu. Na temelju prosječne razine znanja u ovom području saznaje informacije od interesa.
Drugi scenarij definira ulogu istraživača kao neiskusnog kupca. Ovo je manje učinkovit način. Omogućuje vam da naučite o cjenovnim i necjenovnim načinima širenja prodajnog tržišta konkurenta.
Ako se istraživač okrene konkurentu kao upućenoj osobi, moći će saznati dublje, detaljnije informacije.
S obzirom na to kako se to događa praćenje natjecatelja, tvrtka može formirati i provoditi svoju strategiju razvoja, osvojiti veliki tržišni udio.
