Problemi affrontati dai nuovi imprenditori. Otto problemi delle organizzazioni russe o come sbarazzarsi delle patologie tipiche

Le organizzazioni cercano di ottenere informazioni sulle condizioni incerte attraverso l'analisi, tentando di ridurre i molteplici fattori dell'ambiente in un modello che sia comprensibile e su cui si possa agire.

Gli ambienti affrontati dalle organizzazioni non sono gli stessi, quindi ci sono vari livelli incertezze che possono essere classificate sulla base dell'analisi di due caratteristiche:

il grado di semplicità o complessità della situazione;

Gradi di stabilità o instabilità (dinamismo) degli eventi.

L'incertezza della situazione esterna aumenta con l'aumentare del dinamismo o con il complicarsi delle sue condizioni. Grado di dinamismo ambiente esterno determinato dal ritmo e dalla frequenza del cambiamento.

Misura dell'incertezza dell'ambiente esterno secondo il principio del "semplice-complesso". si riferisce al numero e alla diversità degli elementi esterni associati alle attività dell'organizzazione: in un ambiente esterno complesso, interagiscono molti elementi esterni diversi che influenzano l'organizzazione.

La complessità può derivare dalle differenze negli elementi ambientali affrontati da un'organizzazione (ad esempio, un'organizzazione internazionale che opera in molti paesi) nonché dalla quantità di conoscenze necessarie per far fronte all'impatto dell'ambiente (ad esempio, un requisito per un'azienda aerospaziale).

Non è difficile fornire esempi di organizzazioni che operano in un ambiente semplice. Questo potrebbe essere, ad esempio, un negozio di alimentari o un corso di lingua straniera. In questi casi, gli unici elementi esterni veramente importanti sono pochi concorrenti, fornitori e clienti. La regolamentazione del governo è minima e i cambiamenti culturali hanno scarso impatto.

Misura dell'incertezza dell'ambiente esterno secondo il principio "stabile-instabile". Questa caratteristica è correlata al tasso di cambiamento nell'ambiente esterno. Le organizzazioni possono operare in situazioni in cui uno o più fattori cambiano lentamente o molto rapidamente. Ad esempio, le aziende di elettronica operano in ambienti altamente volatili o dinamici, mentre molte istituzioni comunali(ad esempio scuole pubbliche o servizi di pulizia) operano in un ambiente stabile.

Stato "ambiente semplice-stabile"

Ha il più basso livello di incertezza. L'organizzazione si trova di fronte a un ambiente facile da capire e che non cambia in modo significativo. Gli unici elementi esterni veramente importanti sono pochi concorrenti, fornitori e clienti. La regolamentazione del governo è minima e i cambiamenti culturali hanno scarso impatto. Gli esempi includono, forse, fornitori di materie prime e alcune aziende di produzione di massa. In questo caso, i processi tecnici sono relativamente semplici, con solo pochi elementi esterni da affrontare. Le questioni relative alla concorrenza e al mercato potrebbero non cambiare nel tempo ed è probabile che siano poche.

Lo stato di "ambiente esterno complesso-stabile" rappresenta un livello di incertezza leggermente superiore. Nell'audit esterno, è necessario tenere conto di un gran numero di fattori, analizzare e valutare il loro impatto sull'efficacia dell'organizzazione. Tuttavia, in un tale ambiente, i fattori esterni non cambiano rapidamente o inaspettatamente. Le attività di università, aziende di materiale elettrico, compagnie assicurative si svolgono proprio in un ambiente stabile così complesso. Ci sono un gran numero di elementi esterni, ma sebbene cambino, i cambiamenti sono relativamente graduali e prevedibili.

Lo stato è "semplice-instabile". In un tale ambiente esterno, c'è un ulteriore aumento del livello di incertezza. Mentre un'organizzazione può avere solo poche influenze esterne, questi cambiamenti sono difficili da prevedere e reagiscono in modo imprevisto alle iniziative dell'organizzazione. Esempi di organizzazioni che operano in questo tipo di ambiente esterno sono i produttori di abbigliamento alla moda, i personal computer e lo spettacolo. Le organizzazioni che operano in questo settore devono affrontare domanda e offerta in continua evoluzione.

Lo stato di "difficile-instabile". Il più alto livello di incertezza si verifica in un ambiente complesso-instabile. L'organizzazione è influenzata da un gran numero di fattori esterni, spesso cambiano e reagiscono bruscamente alle iniziative dell'organizzazione. Quando diversi fattori cambiano contemporaneamente, l'ambiente esterno diventa "ribollente" o, come viene chiamato, turbolento. Un tale ambiente è affrontato, ad esempio, dalle aziende elettroniche e dalle compagnie aeree. Quindi, nel caso delle compagnie aeree: entro pochi anni recenti hanno dovuto fare i conti con la crescita delle compagnie aeree regionali, la deregolamentazione, le guerre dei prezzi, l'aumento dei prezzi del carburante, gli aeroporti affollati, il cambiamento della domanda dei consumatori e così via. Società aerospaziali, società di comunicazioni, aziende farmaceutiche e molte altre si trovano ad affrontare situazioni simili.

Gli indicatori della complessità e dell'instabilità dell'ambiente esterno influenzano in modi diversi il comportamento organizzativo delle singole unità funzionali dell'organizzazione. Si consideri, ad esempio, l'impatto di questi indicatori sul dipartimento del personale di un'organizzazione.

Ambiente semplice e stabile- il più semplice per il lavoro del dipartimento del personale. La previsione del fabbisogno di personale è relativamente semplice in quanto può basarsi sulle tendenze passate. La necessità di cambiare i metodi di stimolazione e motivazione del lavoro è insignificante a causa dei bassi livelli di concorrenza. È probabile che i ricavi delle vendite e i livelli di profitto rimangano costanti, quindi il libro paga non cambia. Vengono applicate procedure ordinarie per la ricerca e la selezione del personale. È relativamente facile valutare le informazioni sull'ambiente esterno, poiché il numero di elementi inclusi è ridotto.

Ambiente complesso e stabile.Dal punto di vista della gestione del personale, anche questo caso non presenta seri problemi. Prevedere la necessità di manodopera aggiuntiva è relativamente facile a causa dell'elevato livello di stabilità e del mercato del lavoro relativamente stabile. La valutazione delle informazioni è molto più difficile a causa del numero significativo di elementi coinvolti. Tuttavia, non vi è alcuna seria necessità di modificare la politica relativa al lavoro con il personale, poiché i metodi di lavoro utilizzati sono piuttosto efficaci.

Ambiente semplice e instabile.Questo caso presenta problemi più significativi. A causa dell'alto livello di dinamismo della situazione del mercato, la previsione dei risultati del lavoro è complicata. I problemi di valutazione sono meno significativi a causa del numero ridotto di elementi operativi. Tuttavia, potrebbe essere necessario rivedere e migliorare le modalità di selezione del personale, il sistema dei premi e la motivazione.

Ambiente complesso e instabile.Questo è lo stato meno favorevole dell'ambiente esterno per le attività del servizio del personale. Rende estremamente difficile il processo di pianificazione della forza lavoro. Prevedere i cambiamenti del personale è difficile a causa dell'elevato livello di complessità delle questioni, della difficoltà di raccogliere informazioni e dell'incapacità di basarsi sulle tendenze passate. Gestione del personale, la sua pianificazione è estremamente complicata a causa dei cambiamenti ciclici del fabbisogno di personale dovuti all'instabilità del mercato. È molto difficile valutare le informazioni a causa dell'elevato numero di variabili incluse. Probabilmente dovrai utilizzare i servizi delle agenzie di reclutamento in modo più ampio.

Il lavoro autonomo implica la capacità degli imprenditori di risolvere determinati problemi. Vediamo quali difficoltà incontriamo lungo la strada.

1. Tasse

Non è vero che il compito principale di un uomo d'affari è fare soldi in tutti i modi giusti e sbagliati. Calcolare le tasse è compito di un contabile. Ma non conosco nessun aspirante imprenditore che sarebbe in grado di assumere una persona del genere. Questa è pura follia.

Di conseguenza, l'imprenditore diventa vittima di una situazione del genere: l'incompetenza finanziaria + la mancanza di denaro extra fanno sì che il nuovo arrivato paghi più del dovuto le tasse dove può risparmiare, commette errori, il che porta a multe significative.

E alla fine si avvolge in una rete di debiti, rapporti non presentati, che è più facile per lui reincarnarsi in un nuovo imprenditore individuale piuttosto che risolvere spontaneamente questi problemi.

2. Salario

Più precisamente, non il fatto stesso della presenza della forza lavoro, ma lo sforzo per impiegarla. Perché senza una persona come un contabile semplicemente non si può fare. E se aggiungiamo il costo di un lavoratore (tasse, contributi a vari fondi), allora diventa assolutamente chiaro perché nel nostro Paese nessuno è desideroso di lavorare "all'aperto".

3. Legare gli appaltatori

Se fornisci servizi tramite appaltatori, incontrerai sicuramente una tendenza: il 95% dei consumatori che hai perso, l'hai perso a causa degli intermediari.

E puoi provare a sostenere il cliente che non sei colpevole del fatto che l'aereo non è partito all'ora specificata, ma la compagnia aerea è responsabile di tutto, o, ad esempio, il regalo non è stato portato per un compleanno, ma il il giorno dopo, ma tutto perché la compagnia "Holiday-holiday" non avrebbe collaborato con te.

Il consumatore non tornerà da te, non scoprirà chi ha ragione e chi no. E non scapperai dalla società Prazdnik-Prazdnik, perché ci sono solo 3 stabilimenti in città che forniscono servizi e funzionano tutti male.

4. Mancanza di capitale circolante

Lascia che LLC "Horns and Hooves" venda secchi blu ai rivenditori all'ingrosso. È solo all'ingrosso: da 5000 rubli e hai 3000 rubli disponibili. E almeno impiccati. Ma la domanda di secchi blu è aumentata e se li comprassi ora per 3.000 rubli, domani otterresti 5.000 rubli.

Ma no, non funzionerà, LLC "Horns and Hooves" si è appoggiato al corno, scusate, non ci sono sconti. Quindi ovunque. O subisci delle perdite, o piangi, implori, ti umili, implori.

5. Significativi costi di supporto alle imprese

Ogni giorno, una cosa, poi un'altra: o il computer è rotto e la stampante non stampa, oppure la macchina modernizzata non funziona con la nostra elettricità. O paghi per la pubblicità della tua azienda, per la riparazione di un PC, per il caricamento di mobili o per la pulizia dei locali.

Tali costi di solito non sono grandi o una tantum. Ma ce ne sono parecchi e si ripetono periodicamente. Sarebbe fantastico fare tutto da solo, ma come acquisire talento e abilità.

Sulla base del modello di sviluppo dell'organizzazione per fasi di un organismo vivente, formuliamo brevemente tratti caratteriali tutte le fasi dello sviluppo organizzativo. Man mano che le organizzazioni crescono, incontrano alcune insidie ​​che devono essere evitate per continuare a crescere.

Gli affari russi sono molto giovani. Un gran numero di aziende molto giovani è uno dei fattori più importanti che determinano lo stile attuale e gli attuali problemi del management russo. Nel processo di sviluppo, le organizzazioni attraversano una serie di fasi e affrontano alcune "trappole" evolutive che devono essere evitate per continuare a crescere.

I cambiamenti nell'organizzazione non avvengono secondo schemi logici formali, dipendono da molti fattori esterni. Un'organizzazione può essere paragonata a un organismo vivente. La modellazione del suo sviluppo può essere effettuata utilizzando la teoria dei cicli di vita. Sono stati proposti diversi modelli di questo tipo: il modello Dawson (considerando i cicli di vita dei comitati statali), il modello Lippit e Schmidt (che descrive lo sviluppo di un'organizzazione aziendale), il modello Torbet (basato sulle mentalità individuali dei membri dell'organizzazione) , così come i modelli di Katz e Kann, Greisner, Kimberley, Adizes e così via.

Uno dei più adeguati può essere considerato il modello del ciclo di vita di Adizes. A differenza di altri, si concentra non solo sulla crescita, ma anche sulla regressione, sul declino organizzativo e sulla morte. Adizes considera il processo di declino organizzativo coerente e prevedibile.

L'idea principale del modello è correlare lo sviluppo di un'organizzazione con lo sviluppo di un organismo vivente. Pertanto, il ciclo di vita di un'organizzazione è diviso in due fasi: crescita e invecchiamento. La crescita inizia con l'inizio e termina con la fioritura, passando attraverso fasi come "allattamento", "infanzia", ​​"dai, dai", "giovinezza". L'invecchiamento inizia con la stabilizzazione e termina con la "morte" dell'organizzazione, passando attraverso le fasi di "aristocratismo", "prima burocratizzazione", "burocratizzazione". Il progresso da una fase all'altra si verifica come risultato della risoluzione dei problemi chiave di ciascuna fase.

Adizes distingue due parametri importanti della vita di un'organizzazione: flessibilità e controllabilità (gestibilità). Le giovani organizzazioni sono molto flessibili e mobili, ma scarsamente controllate. Man mano che un'organizzazione matura, l'equilibrio cambia: la controllabilità aumenta e la flessibilità diminuisce.

Ogni fase ha le sue difficoltà, che possono essere suddivise condizionatamente in due categorie: dolori della crescita e patologie organizzative. Il primo include problemi causati dall'immaturità dell'azienda, che sono molto difficili da evitare. In un certo senso ciò non va fatto, poiché il loro competente superamento contribuisce a una corretta maturazione organizzativa.

Con una strategia e una tattica competenti per lo sviluppo di un'organizzazione, può essere indefinitamente nel suo periodo di massimo splendore, generando costantemente nuove "curve" del ciclo di vita. Il compito chiave è concentrarsi sui problemi inerenti a questa fase del ciclo di vita dell'organizzazione, risolvendoli in modo che possa svilupparsi ulteriormente.

Sulla base del modello proposto da Adizes, si può tentare di formulare in forma concisa i tratti più caratteristici di tutte le fasi dello sviluppo di un'organizzazione.

Infermieristica (corteggiamento) - La nascita dell'organizzazione. In questa fase, l'imprenditore discute le idee di una nuova impresa e decide sulla sua creazione. Il successo richiede un'idea imprenditoriale e l'entusiasmo per essa, la volontà di assumersi il rischio di avviare una nuova attività e un alto livello di impegno, il sostegno finanziario per una nuova attività e la disponibilità del mercato ad accettare un nuovo prodotto/servizio.

Infanzia - l'inizio dell'attività della società. I tratti caratteristici dell'organizzazione in questa fase sono una struttura sfocata, un budget ridotto, la mancanza di processi aziendali consolidati, una cultura organizzativa democratica personalizzata, una subordinazione debole e l'assenza di un sistema per l'assunzione e la valutazione dell'esecuzione dei compiti . Il successo richiede un flusso di cassa costante e la dedizione di un fondatore alla costruzione di un'organizzazione sostenibile. Quando i flussi di cassa e le attività dell'organizzazione si stabilizzano, inizia la fase successiva del suo sviluppo.

"Dai, dai" (Go-go) - fase di rapida crescita. L'idea imprenditoriale inizia a dare i suoi primi frutti, la mancanza di fondi viene superata e le vendite aumentano. L'organizzazione sta lavorando in "modalità fuoco" per soddisfare le sempre più nuove richieste del mercato. In questo periodo possono comparire e “rivelarsi” in azienda molte personalità straordinarie. Di tanto in tanto, tra di loro possono sorgere un'ampia varietà di accese discussioni sui modi per un ulteriore sviluppo.

Uno dei tipi di patologia in questa fase di sviluppo può essere il desiderio di abbracciare l'immensità. Per sopravvivere, un'organizzazione deve definire chiaramente cosa non fare. C'è bisogno di un sottosistema amministrativo: il passaggio dalla gestione "per intuizione" ad azioni più professionali. Altrimenti, l'organizzazione potrebbe cadere in una trappola in cui le azioni del fondatore possono portare alla morte della sua stessa creazione. Superando i problemi descritti, l'organizzazione passa alla fase successiva: l'adolescenza.

Gioventù (adolescenza) - un periodo di rinascita spirituale dell'organizzazione. L'attività supera le capacità e le capacità individuali del fondatore. Si stanno formando una nuova struttura, stile di lavoro, cultura organizzativa, processi aziendali di base. Questo è un processo lungo e doloroso associato a conflitti e contraddizioni, ad esempio tra il vecchio e il nuovo team, tra imprenditori, manager e specialisti, tra il fondatore e l'organizzazione nel suo insieme, tra gli obiettivi dell'organizzazione e gli obiettivi dei suoi dipendenti. Un'organizzazione passa da una serie di problemi a un'altra.

In molti casi, è in questa fase che l'enfasi cambia: dallo sviluppo ad ogni costo al miglioramento della qualità del lavoro. Sono possibili conflitti tra le esigenze di autorealizzazione di personalità brillanti e la necessità di un'organizzazione tecnologica dei processi aziendali. Se la sistematizzazione e la tecnologizzazione dell'attività manageriale ha avuto successo, la leadership è stata istituzionalizzata e una gestione costruttivamente efficace ha messo radici, allora l'organizzazione passa alla fase successiva: fiorente.

Primo – il punto ottimale della “curva” del ciclo di vita, dove l'organizzazione raggiunge un equilibrio tra autocontrollo e flessibilità. L'organizzazione sa cosa sta facendo, dove sta andando e come raggiungere i suoi obiettivi. La fioritura non è un punto, dopo il quale segue immediatamente una caduta, ma un processo di crescita. È una misura della capacità di un'organizzazione di ottenere risultati efficaci a breve e lungo termine. L'azienda nella fase di massimo splendore è orientata ai risultati e ha una chiara struttura organizzativa e un sistema di responsabilità lavorative. Una pianificazione chiara è unita alla capacità di prevedere il futuro e seguire i piani, c'è un aumento delle vendite e dei profitti. Allo stesso tempo, si sta creando una rete di nuove organizzazioni "infantili". Se in questa fase l'organizzazione non viene reintegrata con nuove forze e non può trasformare questo punto in una "lunga fila", va alla stabilizzazione, che è la fine della crescita e l'inizio della caduta.

Stabilizzazione è la prima fase di invecchiamento nel ciclo di vita di un'organizzazione. Ancora forte in termini di organizzazione interna, l'azienda sta già iniziando a perdere flessibilità. Lo spirito della creatività si sta perdendo, l'innovazione viene ridotta e i cambiamenti che l'hanno portata a fiorire non sono incoraggiati. Non appena la flessibilità diminuisce, l'organizzazione diventa matura. È ancora orientato ai risultati, ben organizzato e gestito, ma c'è meno conflitto rispetto alle fasi precedenti. In tali organizzazioni, c'è un maggiore attaccamento e fiducia nel passato. Allo stesso tempo, l'organizzazione di solito raggiunge una posizione di mercato stabile.

In questa fase, amministratori e finanziatori salgono alla ribalta e iniziano a svolgere un ruolo più importante di quelli coinvolti nella produzione, nel marketing, nelle vendite e nella costruzione di relazioni con i consumatori. Il ruolo delle persone che lavorano direttamente con i clienti diventa secondario. Vari tipi di indicatori quantitativi stanno sostituendo il pensiero concettuale flessibile. L'organizzazione è ancora in crescita, come dimostra l'aumento delle vendite, ma sta già emergendo il motivo principale del futuro declino: lo spirito imprenditoriale è esaurito. Sempre più spesso, la mancanza di conflitti interni e la coerenza sono valutate al di sopra del lavoro efficace. Le conseguenze di questo processo iniziano a manifestarsi tutt'altro che immediatamente. Se la creatività è "inattiva" abbastanza a lungo, può influire sulla capacità dell'organizzazione di soddisfare le esigenze dei clienti. C'è uno scivolone sfuggente alla fase successiva: l'aristocrazia.

Aristocrazia - si rafforza il sistema di controllo e le vecchie tradizioni, cresce il formalismo nelle relazioni, nella cultura organizzativa predominano gli interessi personali a scapito degli obiettivi dell'organizzazione. Ci sono ulteriori cambiamenti nella distribuzione del potere: chi condivide denaro e altri beni detta le regole e gioca un ruolo più importante di chi fa affari e produce. Le posizioni dirigenziali vengono sempre più nominate sulla base della lealtà personale piuttosto che della professionalità. Le carriere nell'organizzazione iniziano ad essere realizzate con successo non da dipendenti brillanti, ma, al contrario, impercettibilmente "grigi", il cui vantaggio importante è la capacità di "mantenere un basso profilo". Le divisioni delle infrastrutture interne stanno diventando sempre più importanti: tutti i tipi di servizi economici, divisioni finanziarie e contabili, servizi legali e del personale, tutti i consigli immaginabili e impensabili in prima persona: "astrologo-narcologo-psicologo-figlie-madri-guardie-autisti" e altre "persone di fiducia". Di norma, tra loro ci sono sempre meno professionisti.

Tutto ciò avviene sullo sfondo di un eccesso di fondi, che vengono principalmente investiti non nello sviluppo di nuove aree, ma nel mantenimento dello "status quo" esistente. Molta attenzione è prestata a come le persone si vestono, a come si rivolgono a vicenda. Forma esterna tenere una riunione e la riunione prevale sul contenuto interno. La priorità della franchezza e dell'interesse nella discussione dei problemi viene gradualmente sostituita dal desiderio di osservare l'interesse personale. La maggior parte dei manager non si preoccupa più di risolvere problemi aziendali comuni, ma di espandere la propria influenza, senza collegare in alcun modo il proprio benessere a una causa comune. Di conseguenza, le riunioni perdono il loro significato, poiché in esse non si discute francamente di nulla. L'organizzazione aristocratica tende a negare il reale stato delle cose e si comporta come uno struzzo, bloccando la discussione dei problemi reali.

Una società può acquisire altre imprese nel tentativo di ottenere nuovi prodotti e mercati, o per "acquistare" imprenditorialità perché dispone di significative risorse di cassa. La diminuzione della flessibilità che inizia già nella fase di massimo splendore ha un effetto collaterale a lungo termine - alla fine diminuirà anche la capacità di ottenere risultati.

L'organizzazione cerca di mantenere i profitti esistenti aumentando i prezzi dei suoi prodotti, mentre la qualità dei prodotti può rimanere la stessa o iniziare a diminuire. Ma arriva un giorno in cui i prezzi non possono più essere aumentati. La vera posizione viene a galla all'improvviso.

La prima burocrazia - la fase in cui l'organizzazione "dimentica" cosa si sta facendo e come e si rivolge alla domanda "Di chi è la colpa?". La ricerca di colpevoli specifici nell'emersione dei problemi porta a frequenti conflitti e paranoie manageriali. Il consumatore è relegato in secondo piano. Piccoli dettagli, sottigliezze del servizio clienti scompaiono. In questa fase, l'efficienza del lavoro praticamente non ha più importanza. I responsabili dei problemi vengono semplicemente “nominati” per decisione del titolare o del gestore. La lotta per la sopravvivenza inizia non per la società, ma per tutti coloro che vi lavorano.

Gli imprenditori capaci di generare business se ne vanno o vengono messi da parte. ruoli minori. Ci sono sempre più amministratori in grado di dividere denaro e stabilire regole. L'azienda si trasforma in una roccaforte della burocrazia, senza un'evidente attenzione ai risultati e alla soddisfazione del cliente.

Burocratizzazione e morte (Burocrazia e morte) - nell'ultima fase del suo sviluppo, l'organizzazione non ha più un gruppo di lavoro, nessun orientamento ai risultati, nessuna propensione al cambiamento. Non crea le risorse necessarie per la sua autoconservazione ed è quindi condannato. Focalizzata su regole e procedure, su un controllo insensato, l'azienda ha pochi contatti con il mondo esterno ei clienti devono lavorare sodo per superare gli ostacoli burocratici esistenti nell'organizzazione. I clienti se ne vanno, e se lo stato o il proprietario, per qualche ragione, non vogliono prolungare questa agonia, l'organizzazione muore.

Nella vita reale è difficile individuare uno stato "chimicamente puro": nelle attività di quasi tutte le organizzazioni sono solitamente presenti tratti caratteristici di diversi stadi di sviluppo. In questo caso, di regola, si notano le caratteristiche di due o tre stadi vicini, ma in piccole "dosi" possono essere presenti elementi di quasi tutti gli stadi. Quindi, se un'organizzazione è nella fase di stabilizzazione, secondo alcuni parametri corrisponderà allo stadio di prosperità, secondo altri - allo stadio dell'aristocrazia, ma secondo la parte prevalente dei processi, sarà comunque in fase di stabilizzazione. Sebbene ciò non escluda singoli elementi, come la fase infantile.

Una definizione competente della fase del ciclo di vita di un'organizzazione consente di determinare con maggiore precisione la costruttività dell'utilizzo di varie tecnologie di gestione e le prospettive di attrarre determinati manager a lavorare in azienda.

In generale, nella vita delle aziende si osservano due tendenze opposte. Da un lato, gli studi hanno dimostrato che le aziende che hanno assunto posizioni di leadership nella prima metà del XX secolo hanno continuato ad occuparle fino all'inizio del successivo. Dei 25 marchi che erano al vertice del mercato statunitense nel 1923, 20 erano ancora al primo posto nel 1999. Quattro passarono al secondo posto e uno al quinto. D'altra parte, un'analisi dell'elenco pubblicato delle 500 più grandi società del mondo ha mostrato che la metà delle società dell'elenco del 1980 aveva già cessato di esistere dieci anni dopo. Allo stesso tempo, gli analisti occidentali hanno notato che l'aspettativa di vita media delle aziende dagli elenchi dei più grandi è di circa 40-50 anni. Studi sulla longevità delle aziende in Giappone e in Europa hanno dimostrato che la vita media delle aziende è di 12,5 anni. Sulla base di queste tendenze, possiamo concludere che scalare una montagna è più difficile che restarci sopra. Se diventi un leader, è più probabile che lo sarai per molto tempo se sopravvivi.

Qualsiasi persona che ha in proprio incontrerà problemi prima o poi. Qualcuno li risolverà facilmente, acquisirà esperienza e diventerà più forte, per qualcuno diventeranno una goccia che fa traboccare il vaso, e poi i loro affari andranno a fondo. Molto dipende da come una persona percepisce le difficoltà che sono sorte.

Giusto atteggiamento nei confronti problemi aziendali potranno vedere in loro le conseguenze delle proprie decisioni. In ogni caso, ogni situazione ha una ragione che l'ha provocata. Rimuovi la causa e il problema scomparirà.

Questioni aziendali chiave

Problema numero 1. Il titolare dell'azienda ei suoi dipendenti gestiscono l'attività senza piacere.

Questo problema può essere risolto in due modi:

1. Elimina l'invidia. Non hai bisogno di confrontarti con altre persone e cercare di essere qualcosa che non sei. L'invidia porta distruzione negli affari, nelle relazioni e nella personalità stessa di una persona. Ricorda, dall'esterno puoi sempre vedere chi è chi nella realtà.
2. Inoltre, la perdita del piacere segnala che lo scopo e il significato dell'attività sono andati perduti. In questo caso, di solito l'attività in sé non ha problemi, è la difficoltà del titolare e dei dipendenti. La soluzione potrebbe essere vendere l'attività, trovare nuovi compiti per te stesso e per l'azienda, oppure trovare una persona e trasferirgli l'autorità per gestire l'attività.

Problema numero 2. Mancanza di capitale circolante o un piccolo flusso di denaro.

Ci sono tre modi per risolvere questo problema:

1. È necessario determinare i prodotti più marginali e concentrarsi sulla loro vendita. Di norma, i proprietari cercano di ottenere entrate da tutti i beni presentati nell'attività, ma questo percorso richiede tempo e non garantisce il successo. È molto più veloce e più redditizio trovare un acquirente per un oggetto in contanti. I profitti derivanti da queste transazioni possono essere utilizzati per far crescere la tua attività ed espandere la tua base di clienti.
2. Lancio della vendita di un prodotto locomotore che sarà di interesse per i clienti. Concentrandoti sulla promozione di un tale prodotto, puoi abbattere i costi del suo lancio. Quando gli acquirenti iniziano ad acquistare costantemente merci per locomotive, vale la pena iniziare ad espandere la linea di vendita. Pertanto, i costi pubblicitari saranno ridotti e il controllo medio sarà aumentato.
3. Trova un motivo per monetizzare i tuoi clienti. Rifiuta prestiti e crediti, cerca di farti pagare. Di solito durante tali ricerche si trovano risposte per altri problemi nel business.

Problema numero 3. Se c'è un reddito elevato, c'è ancora una carenza di fondi.

Esistono due versioni di questo problema:

1. Uno dei motivi principali per perdere denaro sono gli asset non fondamentali. Rappresentano fino all'80% della perdita di fondi dall'azienda. Le persone investono in quelle aree in cui sono poco esperte o non capiscono affatto. La ragione di tali "investimenti" risiede nell'avidità e nel desiderio di guadagnare soldi velocemente, o seguendo i consigli degli amici. È necessario investire solo nell'attività che conosci personalmente. Ci sono abbastanza problemi e solo sfumature in qualsiasi campo.
2. Cattiva contabilità. Il fatturato di una persona in azienda era di oltre 15 milioni di rubli al mese, il che gli permetteva di considerarsi una persona ricca. Allo stesso tempo, la spesa e lo stile di vita erano appropriati. Tuttavia, durante l'audit, è emerso che investimenti disordinati, presenza di prestiti, strani obblighi verso banche, crediti e banali furti di dipendenti hanno sollevato la questione del fallimento davanti all'azienda e hanno reso il proprietario un debitore. Devi tenere un conto molto attento e scrupoloso di tutte le entrate e le spese, e solo dopo valutare la tua ricchezza.

Problema numero 4. Rapporti tra i dipendenti dell'azienda.

Non è un segreto che all'interno dell'azienda siano diffusi tutti i tipi di intrighi e intrighi, a volte le persone scivolano nella maleducazione e nell'aggressività. Un clima malsano all'interno di un'organizzazione pone un onere maggiore sui suoi dipendenti. Lavorando in un ambiente ostile, ostile e conflittuale, le persone spendono molta più energia.

Tre passaggi ti aiuteranno a risolvere questo problema:

1. È necessario ridurre al minimo possibile il livello di critica. La quantità di esso influisce direttamente sulle relazioni e sui problemi con le persone. Molte persone preferiscono dare buste paga in buste per ridurre al minimo il conflitto di invidia.
2. Rendi i capi dei dipartimenti responsabili del microclima nella loro squadra. Le più problematiche sono quelle aziende in cui l'intera gamma di problemi è risolta da una sola persona: il titolare dell'azienda. Questa struttura è anche chiamata "sole".
3. Unisci la squadra con una causa comune. Quando le persone lavorano per un obiettivo comune, aumenta notevolmente la loro efficacia e riduce la tensione nelle relazioni. Tutti sanno cosa e per cosa fa. Allo stesso tempo, gli obiettivi possono essere qualsiasi: leadership di mercato, introduzione di un nuovo prodotto, applicazione di nuovi standard di qualità, ecc. L'unica cosa che conta è la presenza di energia motivante per questo scopo.

Problema numero 5. Sviluppo professionale dei dipendenti.

Prima di offrire a una persona di seguire corsi di formazione avanzati, vale la pena considerare se è adatto a questo. In base al livello di idoneità alla formazione, i dipendenti possono essere suddivisi in tre categorie:

1. Persona "+" - ha voglia di imparare, è positiva.
2. Una persona "-" non ha alcun desiderio di imparare, pur essendo emotivamente neutrale.
3. Una persona "0" - questo tipo, oltre alle emozioni negative, non è adatta allo studio.

Considerando questi tipi di dipendenti, non avrai mai problemi a scegliere uno di loro che recupererà nel modo più efficace i soldi spesi per la sua istruzione.

Problema numero 6. La presenza di alta concorrenza.

Questo problema può essere risolto utilizzando tre passaggi:

1. Scopri quale aspetto della tua attività deve essere sviluppato per stare al passo con la concorrenza. Qualsiasi risorsa scarsa con una probabilità del 95% può essere reintegrata conducendo correttamente trattative commerciali. Devi diventare un buon negoziatore o trovarne uno.
2. Poiché il mercato non è di gomma, un aumento delle tue vendite porta automaticamente a una diminuzione dei tuoi concorrenti. Devi solo determinare il prodotto o il servizio più interessante per i tuoi clienti attuali e potenziali.
3. È necessario garantire che il mercato sia saturo di informazioni sulla tua offerta. Idealmente, dovrebbero esserci informazioni al riguardo sia nel testo che nei formati audio e video. Più ne sai, maggiori sono le possibilità di realizzare un profitto. Per un tale attacco di informazioni, il budget potrebbe non essere molto elevato.

In che modo gli uomini d'affari di successo risolvono i problemi: casi di studio di aziende note

I redattori della rivista Commercial Director hanno intervistato Yaroslav Glazunov, l'autore del bestseller Anti-Titanic, che collabora con i leader delle più grandi compagnie russe e organizzazioni internazionali. Utilizzando l'esempio di Alfa Group, Sberbank, Severstal e altri, imparerai come un manager dovrebbe agire in circostanze difficili per l'azienda per non perdere affari.

Quali problemi negli affari derivano da una mancanza di controllo

Ci sono molti problemi che gli uomini d'affari devono affrontare. Ma la loro ragione principale è proprio la mancanza di controllo possessorio. Buono e tempestivo, spesso non solo risolve problema reale, ma rimuove anche la causa stessa del suo verificarsi.

Situazione 1. Il crollo dell'attività dopo che il proprietario ha trasferito il controllo a un gestore esterno e il proprietario ha lasciato il posto di direttore.

Soluzione al problema. Molti imprenditori ritengono che sia sufficiente controllare solo il direttore nominato, come realizza il piano e risolve vari problemi. Tuttavia, questo è del tutto insufficiente, poiché la vera gestione dell'azienda spetta al direttore e non al proprietario. Un imprenditore deve ispezionare personalmente tutti gli aspetti della propria attività. Per fare ciò, è necessario disporre di un sistema integrato che consenta di ricevere informazioni tempestive sul livello attuale dei casi.

Situazione 2. Il titolare dell'azienda teme di perdere la sua azienda se la gestisce un direttore assunto.

Soluzione al problema. Prima di cedere le redini del governo, è necessario istituire un sistema di controllo da parte del proprietario. Se tutto è costruito correttamente, il successo dell'azienda dipenderà più dal proprietario che dal direttore.

Situazione 3. Se ci sono più proprietari nell'organizzazione, ognuno di loro può aspirare a ricoprire la carica di top manager. Allo stesso tempo, ogni proprietario ha la propria posizione, diversa dagli altri, su una serie di questioni chiave. Questo stato di cose porta a un rallentamento nello sviluppo dell'azienda.

Soluzione al problema. Uno dei proprietari deve agire come proprietario e sviluppare un sistema di controllo per l'organizzazione. Per fare ciò, puoi connettere altri proprietari, il che influenzerà positivamente le relazioni e la capacità di prendere decisioni congiunte.

Situazione 4. L'amministratore delegato di un'azienda è il suo proprietario. Allo stesso tempo, i risultati aziendali non sono nelle migliori condizioni e anche il ritmo di sviluppo sta diminuendo. Tuttavia, il proprietario ritiene di controllare completamente lo sviluppo dell'impresa, ma in realtà la maggior parte del tempo viene spesa per risolvere problemi gestionali.

Soluzione al problema. La velocità di sviluppo del business e la sua efficienza dipendono direttamente dal controllo dell'imprenditore. Se il proprietario svolge funzioni manageriali, di norma non rimane tempo per le attività di direzione. In questo caso è necessario separare questi due ruoli e dare alle funzioni titolari tutto il tempo necessario per assolverli.

Situazione 5. L'imprenditore è il presidente del consiglio di amministrazione. Pertanto, influenza le questioni strategiche della sua azienda, ma le informazioni operative spesso non lo raggiungono. Questo stato di cose comporta un ritardo nelle decisioni del titolare, e quelle attuali vengono svolte indipendentemente da lui, andando spesso contro i piani strategici del gestore. Il proprietario è limitato nella sua capacità di influenzare ciò che sta accadendo in azienda.

Soluzione al problema. In questo caso, ci sono errori nella costruzione del controllo possessorio. Una struttura adeguatamente costruita crea le basi per il lavoro operativo. È necessario elaborare attentamente l'intero sistema di gestione per poter dirigere le attività dell'azienda secondo le esigenze del proprietario.

Situazione 6. Per controllare molte delle sue imprese, il loro proprietario ha creato una società di gestione. Tuttavia, ciò non ha portato a miglioramenti evidenti, i dipendenti delle organizzazioni esistono in un certo "vuoto". Viene dedicato molto tempo alla risoluzione di problemi amministrativi e legali.

Soluzione al problema. Un'azienda ha bisogno del controllo della proprietà, mentre una società di gestione fornisce il controllo manageriale. E anche sarà ancora un oggetto che richiede il controllo del possesso. In questa situazione è necessario un sistema che permetta al titolare di gestire sia tutte le sue imprese sia la società di gestione che le sovrintende.

Situazione 7. Il proprietario desidera acquistare o creare una nuova attività. Allo stesso tempo, dubita della sua capacità di portare a termine questa attività con successo e di costruire adeguatamente il suo lavoro.

Soluzione al problema. Non dovresti avviare un'impresa se non sai gestirla. Se corri ancora il rischio, in seguito questa attività potrebbe andare a coloro che la controllano meglio di te. È meglio creare un'impresa fin dall'inizio sotto un efficace sistema di controllo del possesso, in modo da non perdere tempo a rielaborare.

Situazione 8. L'imprenditore vuole liberarsene. Non vuole più spendere risorse su di esso e gestirlo. Allo stesso tempo, vuole ricevere una solida ricompensa per la creazione e lo sviluppo di questa attività.

Soluzione al problema. Per una vendita redditizia di un'azienda, è necessario massimizzare la sua performance finanziaria e portare l'azienda a uno stato di cose in cui sarà meno dipendente dal suo attuale proprietario. È necessario separare le funzioni del titolare da quelle del responsabile. Ciò è possibile con l'istituzione di un sistema funzionante di controllo possessorio.

Situazione 9. L'impresa ha più soci fondatori o soci, mentre al direttore sono di fatto affidate le funzioni del titolare. I top manager dell'organizzazione svolgono bene i loro compiti, ma le loro azioni non sono coerenti con la strategia di sviluppo generale.

Soluzione al problema. Poiché in questo caso le funzioni del titolare sono disperse tra i vertici dell'azienda, la loro attuazione è praticamente non coordinata. Il direttore deve creare una direzione separata per svolgere queste funzioni, organizzare e stabilire autonomamente un sistema di controllo del possesso.

Situazione 10. L'organizzazione ha filiali e filiali. Il loro lavoro riflette gli interessi dei loro leader più che dei loro proprietari. È necessario controllare queste organizzazioni.

Soluzione al problema. Il controllo sulle società controllate e succursali è organizzato per tipo di proprietà attraverso un sistema simile. La paura di perdere un'azienda costringe i suoi titolari ad agire come manager nella propria azienda. Allo stesso tempo, vogliono liberarsi di questo fardello. È nella natura umana aver paura di perdere ciò che ha, e più grande e di successo è la sua attività, maggiore può essere la paura di perderla. E a volte capita che questa paura si materializzi e il titolare perda davvero la sua attività.

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Opinione di un esperto

Problemi in azienda nella gestione del personale

Anna Safonova,

Esperto Korn Ferry Hay Group, Mosca

Attraverso 600 sondaggi condotti dalla nostra azienda nel 2012-14, abbiamo ricevuto informazioni da 400 organizzazioni e 5 milioni di dipendenti in tutto il mondo. L'analisi di queste informazioni ha permesso di identificare quattro problemi principali nel campo della gestione del personale, che si verificano indipendentemente dal paese in cui si trova l'azienda.

Di seguito abbiamo fornito i dati dei problemi più caratteristici negli affari in Russia. Secondo queste informazioni, c'è un problema di opinioni diametralmente opposte tra amministratori e dipendenti dell'azienda. I leader delle organizzazioni sono fermamente convinti della correttezza della politica scelta, mentre i dipendenti affrontano ogni giorno il contrario.

Abbiamo etichettato questa discrepanza come una sfida, in quanto mostra la strada per lo sviluppo del business. Le date complessità della gestione del personale influiscono negativamente anche sulla sua partecipazione al processo lavorativo. Le aziende con il più alto coinvolgimento dei dipendenti mostrano un divario di profitto quasi quintuplicato rispetto alle organizzazioni con un basso coinvolgimento dei dipendenti. Le aziende di successo hanno anche un turnover dei dipendenti inferiore del 54%.

Problema numero 1. Cooperazione.

Circa otto manager su dieci (81%) sono classificati come lato forte il loro lavoro di squadra amichevole. Allo stesso tempo, il 38% dei dipendenti segnala uno scarso supporto per altri dipartimenti dell'organizzazione. Il 32% degli intervistati ammette che la cooperazione e la discussione di nuove idee sono del tutto prive di entusiasmo. La previsione per questo problema non è molto favorevole: a causa della presenza di persone di diverse generazioni nell'organico dell'azienda, oltre a coloro che sono abituati a lavorare da remoto, le difficoltà nella gestione del personale non potranno che crescere.

Problema numero 2. Onestà e apertura.

Meno della metà dei dipendenti in azienda (46%) vede la relazione tra i risultati delle proprie attività e la retribuzione. Il 47% degli intervistati è convinto che il proprio lavoro non sia adeguatamente retribuito. Allo stesso tempo, il 41% trova modi non ovvi sviluppo della carriera nell'organizzazione e il 36% afferma addirittura che la direzione dell'azienda distorce le informazioni sui cambiamenti.

Problema numero 3. Cultura dell'innovazione.

Il 39% dei dipendenti intervistati afferma che la propria azienda non gradisce l'uso di nuovi metodi e modi di lavorare. Poco meno di un terzo dei dipendenti (31%) parla del problema dell'impossibilità di realizzare le proprie idee.

Problema numero 4. Prestazione.

Secondo il 47% degli intervistati, il numero di dipendenti nel proprio dipartimento non corrisponde al volume di lavoro e il 43% ritiene che l'intera struttura dell'azienda non sia costruita in modo ottimale .

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I principali problemi delle medie imprese che la maggior parte dei manager deve affrontare

Problema 1. Mancanza di pianificazione dello sviluppo aziendale

Il progetto avviato ha richiesto molto impegno. Acquisto e installazione di attrezzature, ricerca del personale, negoziazione con fornitori e potenziali clienti, messa a punto generale della produzione. E dopo tutto questo: il successo desiderato e il primo profitto. E va bene che il reddito si sia rivelato leggermente inferiore a quello originariamente calcolato. Si sta preparando un'altra linea di produzione per il lancio, si sta reclutando personale e si cercano nuovi mercati. Di conseguenza, ci sono già cinque linee che operano su più turni e c'è una lunga fila di persone che desiderano acquistare prodotti. Ma il profitto non pensa di crescere, anzi, sta diminuendo. Di conseguenza, tutte le forze dell'azienda non sono concentrate sullo sviluppo, ma sul mantenimento della redditività. L'introduzione di nuove linee non dà risultati e l'introduzione dell'ultima porta al crollo dell'attività.

La ragione del problema risiede nel fatto che ogni azienda vive all'interno di confini rigorosamente assegnati. E ogni proprietario, dopo qualche tempo, si imbatte in questi confini, che possono essere superati solo con l'aiuto della qualità, e non cambiamenti quantitativi. Ed è necessario prepararsi a tali cambiamenti prima che l'azienda si trovi di fronte a questa esigenza. Per fare ciò, devi rispondere a cinque semplici domande:

1. Qual è il tuo obiettivo aziendale per il prossimo anno o due?
2. Quali opportunità offre questo obiettivo?
3. Date le nuove opportunità, quale sarà l'obiettivo a lungo termine?
4. Un obiettivo a lungo termine è abbastanza buono da dedicarci così tanto tempo?
5. Cosa si sta facendo attualmente e cosa non si sta facendo per raggiungere l'obiettivo a lungo termine?

Problema 2: Mancanza di tempo per pensare alla strategia

È del tutto naturale che durante una giornata lavorativa di 12 ore, in cui si devono risolvere centinaia di questioni e problemi e tenere dozzine di riunioni, non ci sia tempo per la pianificazione strategica. E il punto potrebbe non essere nella casualità delle informazioni e non in un sistema di controllo costruito in modo ottimale. A volte l'imprenditore gestisce il lavoro di una dozzina di capi dipartimento. E questo nonostante il fatto che in ogni libro di testo esista una "norma di controllabilità", secondo la quale un manager non dovrebbe avere più di 7 subordinati. Ma questo motivo non è l'unico che influisce sul tempo. Il motivo principale è la crisi della crescita.

Quando un'impresa è agli inizi, il titolare è anche il top manager che gestisce tutto. Tuttavia, nel tempo, l'attività inizia a crescere e, di conseguenza, il flusso di informazioni aumenta con il numero di problemi da risolvere. Inoltre, ce ne sono altri indicazioni promettenti, i rami crescono e una piccola impresa si trasforma in un'azienda seria.

Per non perderlo in questo momento, il titolare deve passare gradualmente alla gestione aziendale. Per fare questo, è necessario trovare manager qualificati e creare loro la giusta motivazione. Allo stesso tempo, i top manager non dovrebbero solo cercare la crescita degli utili e raggiungere il successo a breve termine, ma dovrebbero anche portare valore a lungo termine.

Un'altra sfumatura è che mentre l'attività non è molto grande, il proprietario gestisce il processo di vendita o produzione. Per fare ciò, vengono utilizzati alcuni strumenti e vengono introdotti indicatori chiave. Ma quando l'impresa si espande, le filiali iniziano a crescere, compaiono progetti indipendenti, l'ufficio centrale deve riorientarsi verso la struttura di gestione finanziaria. La preoccupazione principale di una tale struttura è il portafoglio di investimenti e la struttura del capitale invece della produzione e delle vendite. E se all'inizio del tuo percorso avevi bisogno di addetti alla produzione e venditori qualificati, ora hai bisogno anche di finanziatori.

Problema 3. Mancanza di ordine nelle relazioni finanziarie

A volte è molto allettante vedere le proprie tasche nelle proprie attività e nei propri conti. Gli imprenditori che fanno affari in questo modo sono destinati a incontrare problemi. Oscuri rapporti finanziari tra filiali, in cui tutti devono tutto a tutti, e gli utili di un'azienda vanno a coprire le perdite di un'altra, non consentono di comprendere chiaramente il livello di efficienza di una singola azienda o divisione.

In questa situazione, la situazione sarà migliorata dall'introduzione di un sistema trasparente e adeguato di contabilità e sistematizzazione delle informazioni aziendali interne. In un tale sistema, le informazioni saranno comprensibili, pertinenti, affidabili e comparabili. Solo dopo queste misure sarà possibile comprendere gli esatti indicatori finanziari di imprese e progetti, consentendo di valutarne correttamente la fattibilità.

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Problema 4. Uso improprio di fondi propri e presi in prestito

Ci sono una serie di idee sbagliate, una delle quali suona come "i soldi sono tuoi e di qualcun altro". E secondo questa logica, i soldi degli altri dovrebbero essere dati via, ma non i tuoi. Se ti rivolgi ai finanzieri, diranno che ogni denaro ha il suo prezzo. Il prezzo del denaro di altre persone, ad esempio i prestiti, è il loro interesse. Il proprio denaro può essere valutato in termini di profitto che può portare quando viene depositato in una banca. Questa è una spiegazione abbastanza semplice.

Se è un po' più difficile da avvicinare, allora questo si chiama WACC (costo medio ponderato del capitale) e sarà determinato attraverso formule e coefficienti speciali. Il significato generale di questo schema è che se la tua attività, che è gestita con i tuoi soldi, realizza un profitto inferiore al valore WACC, allora non è redditizia. Se vuoi stimare approssimativamente la tua attività, immagina di aver preso in prestito denaro da te stesso al 23% annuo (che è il tasso medio WACC). Porta profitto in tali condizioni?

Un altro malinteso è l'idea che il credito sia sempre un male. Ecco un esempio pratico: il proprietario di una holding di viaggi russa utilizza solo i propri fondi. Gli è stato chiesto di rispondere a tre domande:

1. "Quanto potresti investire nella tua attività mantenendo il tuo attuale livello di reddito?" "Circa un milione di dollari".
2. "Qual è il profitto medio annuo della tua attività?" - "Circa il 30-35%".
3. "Quale percentuale è stata richiesta dai fondi presi in prestito" - "Non più del 15%".

Rispondendo all'ultima domanda, l'uomo d'affari si rese conto che gli stereotipi e le idee sbagliate avevano ridotto il suo profitto annuale di circa $ 150.000. La discussione sulla finanza può essere infinita, ma bisogna capire che non tutti i soldi sono uguali. Per le trasformazioni qualitative, è necessario comprendere correttamente la natura del denaro.

Problema 5. Investire in un'impresa in perdita

Come capire se vale la pena investire tempo e denaro in un'impresa? Per un capitalista competente, non tanto il profitto è un indicatore, ma la crescita del prezzo dell'attività stessa. Naturalmente, una valutazione professionale dell'azienda richiederà fondi significativi, tuttavia è necessario avere almeno un'idea approssimativa del suo prezzo. I finanzieri di cui abbiamo parlato sopra dovrebbero aiutarti in questo.

Il metodo di valutazione più comunemente utilizzato in assenza di un mercato secondario per le azioni è il metodo dell'attualizzazione dei flussi di cassa generati dalla società. Ci sono situazioni in cui un aumento dei profitti non esclude una diminuzione del valore dell'azienda nel suo complesso. Ad esempio, l'emergere di progetti più redditizi e meno rischiosi che portano ad un aumento del valore del tuo denaro.

Diverse opzioni di comportamento con una diminuzione del valore dell'azienda:

• vendita di proprietà e liquidazione;
• vendita di affari;
• fusioni e acquisizioni;
• investimenti.

Parliamo separatamente di fusioni e acquisizioni. Un punto interessante: il business da miliardi di dollari vede tre quarti dei contratti di fusione e acquisizione falliti. Come risultato di tali transazioni, l'impresa combinata ha un valore inferiore al valore combinato delle singole imprese prima della fusione. In un'azienda con un fatturato fino a $ 100 milioni all'anno, il quadro è esattamente l'opposto: solo una transazione su quattro fallisce. La ragione di questa differenza è che due società di medie dimensioni, se combinate, ricevono un livello superiore rispetto ai concorrenti e la realizzazione delle prospettive aperte compensa i costi della fusione e le questioni organizzative. A volte è così redditizio che l'acquisizione di un'azienda viene effettuata con l'aiuto di prestiti.

Problema 6. Insufficiente attrattiva per gli investimenti dell'azienda

In questo caso si osserva un interessante paradosso: in presenza di imprese bisognose di fondi, le banche non possono investire il proprio denaro in progetti redditizi e interessanti. Riguarda l'attrattiva degli investimenti.

Un processo di investimento adeguatamente organizzato rende i progetti russi piuttosto attraenti non solo per gli investitori locali, ma anche per quelli stranieri. Una varietà di strumenti finanziari aiuterà a costruire correttamente la struttura del capitale ottimale per il tuo progetto, ma è necessario utilizzarli correttamente, tenendo conto delle caratteristiche individuali. Descriviamo alcune semplici cose.

Quando crei un memorandum di investimento (che è la base per raccogliere fondi), immagina il tipo di investitore che è più probabile che sia interessato al tuo progetto. L'industria e gli investitori finanziari avranno interessi diversi. Prendi il loro posto e valuta l'attrattiva del tuo progetto dal loro punto di vista.

7 grandi sfide per le piccole imprese

I problemi di sviluppo delle piccole imprese possono essere suddivisi in diversi gruppi:

1. Organizzativo, che sono associati alla registrazione, registrazione, apertura di un account, ecc.
2. Logistica: carenza di attrezzature, mancanza di locali idonei per la produzione, personale non specializzato, ecc.
3. Problemi finanziari, oltre che di capitalizzazione del risparmio: difficoltà a costituire un capitale iniziale oa regolarizzarlo per avviare un'impresa, difficoltà a quotare i fornitori.
4. Insicurezza del credito.

Per una sana attività commerciale, è necessario combinare in modo ottimale gli interessi dei consumatori, dello Stato e delle entità aziendali. Per fare ciò, dovrebbe essere in atto un quadro normativo efficace per le piccole imprese che stimoli la crescita aziendale e crei un ambiente favorevole per coloro che desiderano avviare o continuare un'attività.

I principali problemi delle piccole imprese:

1. Finanziamento insufficiente

La mancanza di fondi è un grave problema del business moderno. Allo stesso tempo, il tipo di questi fondi - propri o presi in prestito - non gioca Ruolo significativo. Gli esperti parlano di soddisfazione solo parziale (fino al 30%) per i prestiti alle piccole imprese e, se si guarda ai microcrediti, la situazione sarà ancora peggiore: la soddisfazione sarà solo del 10%. La cosa più difficile è ottenere un prestito per un uomo d'affari alle prime armi.

Il problema principale delle piccole imprese in Russia è che un'ampia percentuale di imprenditori non utilizza fondi presi in prestito e prestiti a causa della scarsa sicurezza. Un altro motivo sono gli alti rischi dei prestiti alle piccole imprese, mentre i costi della banca praticamente non differiranno nel caso di un prestito piccolo o grande.

Tuttavia, va notato che con la crescita dell'esperienza nel prestito ai piccoli imprenditori, le banche iniziano a valutare i rischi in modo più corretto e, in generale, costruiscono un sistema di prestito più fedele alle piccole e medie imprese. Le procedure per ottenere un prestito sono semplificate, le condizioni, compresi i tassi di interesse, i termini e le commissioni, diventano più morbide.

1. Regolamentazione governativa eccessiva

Uno dei problemi più significativi dell'organizzazione aziendale, di cui parlano gli imprenditori, è l'eccessiva interferenza del governo nel fare affari. I proprietari notano un gran numero di barriere amministrative: ispezioni da parte di organizzazioni di vigilanza e regolamentazione, lunghe procedure per l'approvazione e l'ottenimento di permessi.

Sia gli stessi imprenditori che gli esperti indicano una relazione diretta tra lo stato dell'ambiente imprenditoriale e l'emergere di nuovi posti di lavoro. Il comfort aziendale, così come l'efficienza della creazione di posti di lavoro, sono direttamente correlati al numero di ostacoli nella creazione di una nuova società, nell'ottenimento di licenze, prestiti, diritti di proprietà, ricerca di personale, ecc. Se gli attuali divieti e restrizioni vengono rimossi, allora le piccole imprese mostreranno una crescita e un'efficienza significative, compresa la creazione di posti di lavoro.

1. Alto livello di tassazione

Un altro problema significativo dello sviluppo del business in Russia è il livello della tassazione attuale. Inoltre, molte recensioni negative vengono raccolte dal sistema di rendicontazione fiscale e contabile.

Si segnala, tuttavia, una significativa riduzione del carico fiscale a seguito dell'introduzione di un regime speciale per il pagamento dell'UTII e di un sistema di tassazione semplificato. La maggior parte degli imprenditori ha approfittato di queste innovazioni, sebbene il nuovo schema abbia i suoi limiti e svantaggi. Ma non ci si dovrebbe aspettare che nel prossimo futuro vengano prese misure per facilitare ulteriormente le piccole imprese sotto forma, ad esempio, di innalzare la soglia di reddito, consentendo l'uso di un sistema fiscale semplificato.

1. Mancanza di locali adeguati

Molto spesso, un imprenditore deve affrontare il problema dell'accesso a determinati immobili. C'è una carenza di locali non residenziali adatti per fare affari sul mercato.

Questo problema nel mondo degli affari ha un forte impatto sullo sviluppo di organizzazioni innovative e produttive. Allo stesso tempo, il problema della carenza di locali non residenziali è vissuto non solo da imprenditori alle prime armi, ma anche da aziende di successo che vogliono espandere le proprie attività.

1. Il problema della commercializzazione di beni e servizi

Spesso gli imprenditori affrontano un problema di sviluppo aziendale come la vendita dei loro prodotti, difficoltà con la pubblicità e la promozione del loro prodotto, mancanza di clienti e difficoltà nel trovare fornitori. Le possibilità di prendere la decisione sbagliata e, di conseguenza, di incorrere in perdite finanziarie, sono influenzate dalla scarsa diffusione delle ricerche di mercato tra gli imprenditori privati.

L'organizzazione, di norma, non ha la capacità finanziaria di effettuare una pubblicità a tutti gli effetti dei suoi servizi. L'unico luogo dove puoi parlare dei tuoi prodotti e stabilire contatti utili sono gli eventi fieristici e fieristici. Di conseguenza, gli uomini d'affari sono molto interessati a tenerlo.

1. La necessità di informazioni affidabili

impegno decisioni giuste e il normale funzionamento dell'organizzazione nel suo insieme consiste nell'ottenere informazioni aggiornate e complete sulle sfumature del fare affari.

Al momento, la quantità di informazioni necessarie per l'imprenditorialità è in costante crescita su Internet. Grazie a ciò, gli imprenditori possono utilizzare dati aggiornati su una vasta gamma di questioni. Internet consente inoltre di cercare partner e migliorare le proprie competenze attraverso l'apprendimento a distanza e la consulenza online.

1. Livello insufficiente di qualificazione del personale

La mancanza di personale qualificato è un problema comune nella gestione aziendale. In un mercato competitivo, i migliori specialisti partono per condizioni finanziarie più favorevoli. L'ambiente informativo intorno all'azienda è in continua evoluzione, quindi il manager dovrebbe essere consapevole delle ultime tendenze nel suo campo, dovrebbe esserlo un buon professionista. Per fare questo, ha bisogno di migliorarsi costantemente e portare i suoi dipendenti a un livello superiore.

Circa la metà degli uomini d'affari intervistati, che hanno dovuto chiudere la propria azienda, ha definito la ragione principale di ciò non solo l'influenza di fattori esterni, ma anche il basso livello di qualificazione dei propri dipendenti e del proprio.

Pertanto, aumentando il livello di conoscenza dei dipendenti - problema moderno piccola impresa. La soluzione a questo problema aziendale è condurre seminari, corsi di formazione, apprendimento a distanza ea distanza, consultazioni e tavole rotonde.

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Problemi delle piccole e medie imprese del settore produttivo

1. Problemi con la vendita dei prodotti.

Naturalmente, una piccola azienda manifatturiera senza l'opportunità di vendere i propri prodotti andrà inevitabilmente a fondo. Quelle imprese che non hanno difficoltà con le vendite, di norma, hanno difficoltà con la corretta valutazione del mercato di vendita in altre regioni. Tali aziende conoscono bene le loro controparti, ma hanno poca idea delle tendenze generali. Pertanto, le cose stanno andando bene fino a quando sul mercato non compaiono prodotti simili o concorrenti.

Un problema più serio nel mondo degli affari è che le organizzazioni molto spesso mancano di uno specialista responsabile della vendita dei prodotti. E quando una questione così importante viene data alla mercé di tutti a poco a poco, sembra che nessuno lo faccia. I risultati di tali attività saranno tutt'altro che ideali.

Le aziende manifatturiere tendono a concentrarsi più direttamente sul processo produttivo, in quanto tecnicamente più complesso. Ma le realtà moderne sono tali che senza ragionevole direttore commerciale il successo dell'azienda sarà di breve durata.

1. Problemi di finanziamento.

Ci sono pochissime aziende che non hanno problemi con il capitale circolante e l'onere del credito. Questa situazione ostacola lo sviluppo delle imprese, ne rallenta la modernizzazione e nei casi più gravi può portare ad una carenza di fondi per l'acquisto delle materie prime. La ragione di tali problemi di business dell'azienda non è solo e non tanto nella cattiva gestione dei fondi, ma nella mancanza di entrate. E questo indica problemi di marketing e complessità delle vendite.

1. Problemi di personale.

Finanziario: questi sono i principali problemi delle piccole imprese che incidono direttamente sugli stipendi dei dipendenti e, di conseguenza, limitano l'azienda nella scelta degli specialisti. I salari bassi scoraggiano i candidati ei lavoratori più qualificati.

Ciò non significa che le piccole imprese impieghino personale del tutto non qualificato. Non è raro trovare specialisti che portano molto reddito alle loro aziende. Queste persone conoscono e amano il loro lavoro.

Ma ciò che è tipico delle piccole imprese è che tali specialisti sono generalmente vicini o hanno già superato l'età pensionabile. L'impresa deve essere pronta a sostituirli con perdite minime, il che significa che è necessario pensare in anticipo alla formazione o alla ricerca dello specialista giusto. E in questa materia, molte aziende mostrano scarso successo. La loro riserva di personale è a un livello basso, poiché la sua formazione richiede fondi ingenti.

Inoltre, in un certo numero di aziende mancano le capacità manageriali tra i dirigenti, e alcuni di loro stessi lo ammettono. Così, questo problema tira un numero di altri.

1. Problemi di gestione.

All'inizio dell'attività, quando un'azienda è composta da un gruppo ristretto di persone unite da un unico obiettivo, non è necessario delineare aree di responsabilità, scrivere regole chiare per l'interazione, ecc. Qualsiasi problema può essere risolto in una discussione e funziona bene. Ma non appena l'azienda è cresciuta e tutti i problemi dei processi aziendali sono stati risolti secondo le regole stabilite, allora queste regole dovrebbero essere documentate. In questa fase, il management dell'azienda non potrà più dedicare tempo a ogni problema e tenerlo sotto controllo. Non appena il numero dei dipendenti supera le 50 persone, vale la pena dedicare del tempo a descrivere le regole del lavoro.

Tuttavia, poche aziende, raggiungendo questo numero, dedicano il loro tempo a questo. La maggior parte di loro non elabora le regole per l'attuazione di processi, piani e fatti di attività economica.

Una delle regole della teoria del management dice: "Non possiamo gestire ciò che non possiamo misurare". Se non si correggono e si analizzano, ad esempio, i guasti alle apparecchiature, ogni guasto successivo si verificherà improvvisamente e causerà più perdite rispetto al tempo impiegato per la manutenzione e la riparazione tempestive.

Pertanto, se determinati fatti non vengono registrati da nessuna parte, le statistiche non vengono conservate su di essi e in futuro è impossibile analizzare e identificare le tendenze dei problemi. Senza questo tipo di documentazione, la gestione di un'azienda diventa quasi impossibile.

La mancanza di un sistema di gestione è un grave problema per lo sviluppo delle piccole e medie imprese. Allo stesso tempo, molti imprenditori non vedono la necessità di "allevare una tale burocrazia". Tuttavia, le lamentele sui dirigenti che lavorano in modalità "antincendio" sono un segno sicuro che l'azienda ha bisogno di mantenere determinate procedure che verranno eseguite automaticamente dai dipendenti, invece di scaricare il problema sulle spalle del management.

1. Problemi con l'automazione.

Molte aziende mostrano un basso livello di automazione delle operazioni contabili. E noi stiamo parlando non sulla contabilità, ma più sulla contabilità per il movimento delle materie prime, i processi di produzione, ecc.

Che danno provoca all'azienda? È impossibile generare report validi da documenti cartacei che consentano di comprendere lo stato attuale delle cose nell'organizzazione. Se usi il semplice Excel, e ancora di più programmi speciali, tali segnalazioni vengono effettuate in pochi secondi. Pertanto, uno dei principali problemi delle piccole imprese è risolto ei manager sono sempre consapevoli dell'attualità dell'impresa e dispongono delle informazioni necessarie per la gestione della qualità.

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Problemi sociali negli affari in Russia

In Occidente anche il business è percepito come un'istituzione relazioni pubbliche, quindi, ha una certa responsabilità sociale. Nella Federazione Russa il problema della responsabilità sociale delle imprese è lungi dall'essere così diffuso, ma già si avverte una certa direzione. Quelle aziende che non sono indifferenti alla reputazione e alle prospettive importanti stanno iniziando ad adottare l'esperienza occidentale in questo settore. C'è responsabilità sociale nel lavoro di queste organizzazioni, pubblicano rapporti pubblici sulle azioni intraprese. Tali attività in futuro dovrebbero dare slancio alla risoluzione di molti problemi aziendali in Russia attraverso lo sviluppo della legislazione in questo settore.

Indicazioni per la promozione dei bilanci sociali in Russia:

1. Posizioni di primo piano di grandi organizzazioni nella creazione e pubblicazione di open reporting.
2. Implementazione regolare standard internazionali e un passaggio graduale dalla segnalazione occasionale a quella organizzata.
3. Transizione dai rapporti ambientali ai rapporti di sostenibilità completi.

Se osservi da vicino il business domestico, puoi vedere che le grandi aziende mostrano un onere sociale, rendicontazione formale non finanziaria che soddisfa gli standard internazionali. Queste organizzazioni non mancano di fondi, hanno il desiderio di crearsi una certa immagine di fronte a partner, investitori e clienti occidentali.

La carità e il patrocinio come tipo di responsabilità sociale delle imprese sono tipiche di tutte le regioni della Federazione Russa. Ma solo la metà degli uomini d'affari decide di divulgare informazioni su tali attività. Pertanto, possiamo concludere che le imprese in Russia hanno una visione positiva della responsabilità sociale nel loro lavoro. Tuttavia, le condizioni economiche sottosviluppate, la legislazione debole in questo settore e la mancanza di opportunità per lo sviluppo della responsabilità sociale impediscono alle imprese nazionali di fare un salto di qualità e raggiungere il pieno rispetto degli standard occidentali.

Di seguito è riportato un elenco di alcuni problemi aziendali e dei modi per risolverli, grazie ai quali è possibile avvicinarsi agli standard mondiali nel campo della responsabilità sociale delle imprese:

Azione statale:

• Creazione di un ambiente favorevole per le attività delle organizzazioni non profit in ambito sociale.
• Sviluppo di un quadro legislativo per la sfera della responsabilità sociale delle imprese, nonché per lo sviluppo favorevole dell'impresa stessa.
• Stimolazione attraverso modi positivi di fare affari socialmente orientati.
• Adozione e adeguamento delle prassi internazionali in materia di responsabilità sociale e rendicontazione aziendale.

Azioni delle organizzazioni:

• Qualità e sicurezza ambientale delle merci e della produzione stessa.
• Apertura verso ogni partecipante del processo aziendale.
• Pubblicazione di relazioni societarie; attività commerciali più trasparenti in generale.
• Utilizzo di pratiche sia locali che internazionali nel campo della responsabilità sociale; mantenimento della rendicontazione non finanziaria.
• Creazione di condizioni di lavoro dignitose per i dipendenti dell'azienda; apertura di nuovi posti di lavoro.
• Partecipazione delle imprese in ambito benefico e sociale.

L'attuazione dei punti di cui sopra è una soluzione a uno dei problemi del business russo e aiuterà anche la tua azienda a sviluppare la propria pratica di responsabilità sociale ea formare un'immagine positiva.

• Un'immagine positiva dell'organizzazione è un vantaggio competitivo e uno stimolatore delle vendite

Opinione di un esperto

La mancanza di responsabilità sociale non consente all'azienda di stipulare contratti redditizi

Vadim Medvedev,

Amministratore delegato«Pressto Comunicazioni pubbliche», Mosca

La nostra azienda può rifiutare un affare redditizio solo a causa della discrepanza tra i termini dell'offerta e i nostri concetti di responsabilità sociale.

Poiché lo scopo della nostra attività è la farmaceutica, cerchiamo di informare il più ampio numero possibile di persone sulle proprietà del nostro prodotto. Dopotutto, le droghe influenzano direttamente la salute e la vita delle persone. Nel nostro lavoro, ci siamo spesso imbattuti in casi del genere in cui la nostra responsabilità ha influenzato il percorso di sviluppo. In una delle situazioni, siamo stati costretti a rifiutare la collaborazione con uno dei produttori di farmaci, poiché il nostro studio ha rivelato una discrepanza tra le proprietà farmacologiche dichiarate del farmaco di questa azienda e quelle reali. Per non esporre i nostri clienti alla disinformazione, ci siamo rifiutati di lavorare insieme.

Uno dei nostri severi principi è quello di non cooperare con i produttori di integratori alimentari. Al momento, non esiste un quadro rigoroso per testare prodotti di questo tipo, il che significa che non ci può essere fiducia nella qualità e sicurezza di questi prodotti. Inoltre, le condizioni per la registrazione degli integratori alimentari sono molto più semplici che per i farmaci. Un produttore senza scrupoli ha molti modi per immettere il suo farmaco sul mercato. In queste condizioni, la nostra azienda ha preso una decisione così radicale, anche se siamo convinti che ci sia una buona quota di integratori alimentari sicuri e di alta qualità.

Informazioni sugli esperti

Vladimir Medvedev, Direttore Generale di Pressto Comunicazioni Pubbliche, Mosca. Pressa Comunicazioni Pubbliche. Campo di attività: pubbliche relazioni. Forma dell'organizzazione: CJSC. Luogo: Mosca. Numero dipendenti: 30. Principali clienti: Microgen, Egis, GSK, Roche.

Anna Safonova, Esperto di Korn Ferry Hay Group, Mosca. Korn Ferry Hay Group è una società di consulenza globale che aiuta le organizzazioni a garantire la qualità e l'efficacia del capitale umano. Il Korn Ferry Hay Group ha oltre 70 anni di esperienza nell'analisi di organizzazioni, ruoli e premi nel contesto delle priorità aziendali. L'azienda fa risalire la sua storia al 1943 e dispone di informazioni sulle pratiche di gestione in 144 paesi in tutto il mondo.

Yulia Khachaturyan, Direttore Generale di NIKA, PIANO DI RISCHIO

Manuale dell'economista n. 12 2015; N. 1 2016

Nome delle pubblicazioni sulla rivista "Rischi d'impresa e modi per minimizzarli", "Rischi d'impresa: analisi e minimizzazione"

Ci sono molti rischi che un'azienda può affrontare. Questo è il rischio che i prodotti dell'azienda non siano richiesti; rischi connessi alla concorrenza; rischi connessi alla possibile commissione di frodi in azienda; rischi di perdita di beni costosi; rischi fiscali; rischi legati al personale e alle controparti, ecc. È difficile enumerare tutti i possibili rischi aziendali. La loro analisi e minimizzazione è una quantità fondamentale di lavoro che dovrebbe essere svolta in azienda. In questo articolo ci concentreremo solo su alcuni di essi (è impossibile coglierne l'immensità), prima di tutto presteremo attenzione ad alcuni punti generali relativi al lavoro con i rischi.

Ogni rischio ha una valutazione qualitativa e quantitativa. In altre parole, è necessario valutare la probabilità che si verifichi ed esattamente quale potenziale danno finanziario può portare con sé. Al fine di sistematizzare tale lavoro, di norma viene compilata una mappa (matrice) dei rischi. Descrivono la tipologia di rischio, le sue caratteristiche qualitative e quantitative. Per non descrivere a parole i rischi qualitativi e quantitativi, è possibile utilizzare valori numerici. Ad esempio, un valore di 10 sarà la probabilità più alta di qualche rischio e un valore di 1, rispettivamente, il più basso. Lo stesso vale per il danno finanziario che può verificarsi a seguito della realizzazione del rischio. Ad esempio, un rischio a causa del quale possono verificarsi perdite per un importo di 50-60 milioni all'anno avrà un punteggio di 10, 40-50 - un punteggio di 9, ecc. Esiste anche una cosa come la "tolleranza" al rischio. Quando tutti i rischi sono identificati e descritti, è necessario determinare a quale di essi è fedele la direzione dell'impresa e quale l'azienda stessa può facilmente sopravvivere. Per quanto riguarda gli altri rischi, sarà necessario prevedere preventivamente misure per evitarli o minimizzarli. Inoltre, va tenuto presente che l'adozione di misure per minimizzare i rischi comporta il sostenimento di alcuni costi. E se questi costi sono superiori alle perdite finanziarie dovute a possibili rischi, allora è meglio astenersi dal minimizzarli. Quindi, molto spesso le imprese non sviluppano contromisure contro il furto di oggetti di basso valore o misure per salvare la cancelleria. Esistono vari metodi di analisi dei rischi che consentono di attribuire loro caratteristiche qualitative e quantitative.

Un frammento della matrice del rischio potrebbe assomigliare a questo.

Rischio Caratteristiche qualitative e quantitative

1 Ricorso a schemi di corruzione,

relativo agli appalti 5/5

2 Rischi fiscali 7/1

3 Rischi di perdita di immobilizzazioni 9/2

Questo frammento è fornito come esempio. Se l'impresa è grande, i tipi di rischio possono essere espansi in sottotipi, oppure possono essere indicati nella tabella i motivi del verificarsi di un particolare rischio.

Ad esempio, i rischi fiscali sono i rischi connessi all'eventuale riconoscimento come ingiustificato del beneficio fiscale ricevuto; rischio di riconoscimento dell'operazione come nulla da parte delle autorità fiscali; rischi di riconoscimento di costi come irragionevoli, ecc.

I rischi di perdita di immobilizzazioni si possono anche suddividere in perdite per l'irrogazione di sanzioni in sede civile; a causa dell'imposizione di una sanzione nei loro confronti in relazione agli arretrati fiscali; causare danni da parte dei dipendenti dell'impresa o di terzi, ecc. In questo articolo descriveremo alcuni dei rischi dell'impresa e le misure per combatterli.

Rischi associati alla frode

La frode è possibile in qualsiasi attività commerciale. Prendiamo una situazione tipica: frode legata agli appalti. Quando si tratta di appalti effettuati da un'organizzazione statale, ci sono meno possibilità di frode, perché esiste un quadro giuridico abbastanza ampio che regola il processo della loro attuazione. E poi, l'attuazione della corruzione e c'è possibile. In un'organizzazione privata, ci sono molte più opportunità per ingannare il proprietario. L'essenza dello schema è che per una certa remunerazione pagata al responsabile dell'approvvigionamento dalle controparti, acquista i loro beni, sebbene altri fornitori potrebbero offrire condizioni di lavoro più favorevoli per l'impresa (tangente).

Il sistema per contrastare tale rischio si compone, di norma, di due parti.

La prima parte è sviluppare una procedura per la selezione dei fornitori per l'impresa e fissarla in un atto normativo locale. Se tale procedura viene violata, questo sarà un motivo per verificare se il responsabile dell'approvvigionamento sta commettendo atti di corruzione.

La seconda parte delle misure è la rotazione periodica del personale del dipartimento acquisti (affinché la rotazione sia legale, i documenti del personale devono essere redatti correttamente). Perché la rotazione è efficace come misura per combattere i regimi di corruzione nel settore degli appalti? Sì, perché i vecchi soci non hanno accordi con il dipendente che, a seguito del rimpasto dei dipendenti, supervisionerà il lavoro con loro ed, eventualmente, per aumentare l'efficienza lavorativa, selezionerà nuovi fornitori. Anche le sanzioni possono essere utilizzate come contromisura contro questo rischio. La convalida comporta l'approvazione degli acquisti da parte di un soggetto diverso dal gestore che li effettua. Un altro esempio è la frode del capo dell'organizzazione.

La società di servizi 1 ha assunto un direttore assunto. Quest'ultimo ha registrato un'impresa 2 che fornisce servizi simili, ma a un prezzo leggermente inferiore. Ad ogni potenziale cliente che si è rivolto all'azienda 1 in seguito a un annuncio è stato offerto di concludere un accordo con l'azienda 2.

D'accordo, è molto conveniente, non devi spendere soldi in pubblicità, affittare una stanza, ecc., Devi solo sederti come un pescatore con le reti sulla riva e prendere tutto il pesce per te. Un giorno, agli azionisti sembrò sospetto che, nonostante i loro migliori sforzi, la loro attività non fosse redditizia e smascherarono l'intero piano. La presenza di questo rischio potrebbe anche essere precalcolata e minimizzata. In particolare, il direttore dell'impresa potrebbe essere controllato per la presenza della propria attività e l'ambito di tale attività; inoltre, un tempestivo controllo della situazione (i proprietari avrebbero dovuto chiedersi prima perché la loro attività non genera reddito) aiuterebbe ad evitare tali conseguenze negative. Quando si analizzano i rischi associati a potenziali attività fraudolente, è necessario tener conto delle loro specificità.

In primo luogo, il budget dell'impresa dovrebbe includere fondi per le indagini sulle frodi; i segni di frode devono essere chiaramente identificati.

È anche necessario capire che in schemi fraudolenti molto spesso sono coinvolti funzionari di alto rango dell'organizzazione, quindi la persona che identifica tali schemi e conduce un'indagine interna deve avere un certo grado di indipendenza e poteri che il proprietario gli ha conferito (altrimenti, potrebbe verificarsi una situazione in cui la persona condurre tale valutazione e indagine del rischio sarà semplicemente licenziato dall'organizzazione). Rischi significativi dell'impresa sono associati alla mancanza di un efficace sistema di controllo finanziario. Esempio Quando si programmano le ferie, molte persone non pensano se la retribuzione delle ferie viene pagata in anticipo o meno. (È vero, i contabili sono più preoccupati per questa situazione, di regola, rispetto agli ufficiali del personale, e per una buona ragione). Dopotutto, alcuni tribunali ritengono che l'importo delle ferie pagate in anticipo non sia rimborsabile. O l'emissione di denaro in eccesso per spese di rappresentanza, ecc.

Naturalmente, è necessario analizzare quanto possono essere grandi tali pagamenti in eccesso, se vale la pena ridurre al minimo i rischi ad essi associati. Quindi, ad esempio, l'obbligo di concedere un congedo dopo o prima della scadenza di 6 mesi di lavoro sorge dal datore di lavoro in determinati casi. I dipendenti che lavorano nel secondo e i prossimi anni, ricevere ferie, secondo il programma ferie. Per ridurre al minimo i rischi associati al pagamento delle ferie extra, è possibile elaborare un programma in base al quale verrà fornito in anticipo il numero minimo di ferie. Rischi associati a un sistema di motivazione costruito in modo errato e associati a prezzi intraaziendali errati

L'errore più comune che fanno i datori di lavoro quando cercano di tagliare i costi è tagliare i salari a livelli molto bassi.

Di conseguenza, i costi dell'impresa, al contrario, possono diventare eccessivamente elevati.

In primo luogo, ciò è dovuto al fatto che i salari non di mercato sono la ragione della fuga del personale (di conseguenza, aumenta il costo per trovarne uno nuovo).

In secondo luogo, per mantenere il personale, i capi dipartimento sono spesso costretti ad aggiungere indicatori per i quali vengono pagati bonus, bonus, ecc.

In terzo luogo, la mancanza di motivazione a continuare a lavorare porta alla commissione di frode e furto. A seconda delle specificità dell'impresa e del lavoro di un determinato dipendente, potrebbe trattarsi di furto di prodotti finiti dalla produzione; furto di benzina; vendita di merci non registrate; servire i clienti del ristorante senza emettere un assegno, ecc., ecc.

Un altro errore comune quando si costruisce un sistema di motivazione è il budget errato da parte dei centri di responsabilità finanziaria.

Ricorda che qualsiasi divisione di un'organizzazione può essere un centro di entrate (ad esempio, un reparto vendite), un centro di costo, un centro di profitto o un centro di investimento. A volte anche nell'attuazione del bilancio per il Distretto Federale Centrale si usa un termine come "centro di reddito marginale". Cosa significa questo termine? In economia esiste il concetto di "profitto marginale". Sulla base di questo termine, il termine "centro di reddito marginale" iniziò ad essere utilizzato nella letteratura e nella pratica del lavoro di budgeting. Eppure, la componente di contenuto di questo termine è leggermente diversa a seconda dello specialista che incontrerai con una spiegazione. Ci sono esperti che ritengono che i centri di reddito marginali siano suddivisioni che vengono create presso quelle aziende che svolgono diversi tipi di attività e in cui le suddivisioni sono aree ristrette per la produzione e la vendita di prodotti (servizi) di una certa gamma. In altra letteratura, potresti imbatterti in una comprensione leggermente diversa del termine "centro di reddito marginale", come un centro che non è solo responsabile del reddito derivante dalle sue attività, ma ha anche la capacità di influenzare direttamente il costo del prodotto (servizio ) che vende (scelta dei fornitori, prezzi di acquisto, ecc.). Se ciò non è possibile, allora non sarà il centro del reddito marginale, ma sarà semplicemente il centro del reddito. Tuttavia, indipendentemente dalla terminologia e dalle formulazioni, il significato di costruire un sistema di motivazione, a seconda di quale particolare centro di responsabilità appartiene a una particolare unità, è semplice. Se un dipartimento è responsabile della generazione di reddito, i suoi salari devono e dipendono da quel reddito; se i costi dipendono dal dipartimento, di conseguenza possono essere pagati bonus aggiuntivi per il risparmio sui costi. Se sia le entrate che le spese dipendono dall'unità, la motivazione materiale dei dipendenti di tale dipartimento deve essere costruita sulla base del profitto. Tuttavia, non tutto è così semplice come sembra a prima vista. E gli errori nella definizione del budget per centri di responsabilità sono spesso significativi. Di conseguenza, il sistema di motivazione diventa inefficace, il che alla fine porta a perdite finanziarie.

La rete aveva diversi indipendenti negozi al dettaglio. Durante la creazione di un sistema di motivazione, a ciascun negozio è stato assegnato lo status di "centro di profitto". Tuttavia, in pratica, i negozi non lo erano. La gamma di prodotti venduti è stata determinata centralmente, presso la sede principale. La gestione del negozio svolgeva solo funzioni amministrative, quindi il profitto del negozio praticamente non dipendeva da esso. Esempio La remunerazione materiale dei dipendenti dell'ufficio acquisti è stata subordinata alla quantità di denaro risparmiata sugli acquisti. Di conseguenza, la qualità dei prodotti acquistati è notevolmente peggiorata e gli acquirenti si sono rifiutati di collaborare con il fornitore. Infatti, era corretto riferire l'ufficio acquisti al centro di costo nella definizione del budget per centri di responsabilità. Tuttavia, una decisione così frontale nella costruzione di un sistema di motivazione non era ragionevole. Sarebbe più corretto costruire un sistema di motivazione in funzione dell'efficacia del rispetto da parte di un addetto dell'ufficio acquisti del rapporto qualità-prezzo. Certo, costruire un sistema di motivazione in questo modo è più difficile, ma anche più efficace.

L'autore di questo articolo ha fornito solo due esempi di budgeting errato da parte dei centri di responsabilità. Potrebbero esserci molti più errori. A cosa possono portare? Al fatto che i dipartimenti responsabili del reddito di fatto non saranno motivati ​​a guadagnare denaro per l'impresa; i dipartimenti preposti alla spesa - la motivazione per realizzarla in modo efficace; per i centri di investimento dell'impresa - per effettuare investimenti competenti, per i reparti di produzione (indipendentemente dal centro di responsabilità a cui appartengono) per produrre più prodotti di qualità. Di conseguenza, ciò comporta perdite finanziarie per l'organizzazione. Le questioni relative ai prezzi all'interno dell'azienda sono strettamente correlate alle questioni relative al budget nel Distretto Federale Centrale. Parliamo di transazioni all'interno dell'impresa, a volte effettuate solo sulla carta, e non tra transazioni tra terzi.

Facciamo un esempio specifico di prezzi intraaziendali e della sua connessione con il budget nel Distretto Federale Centrale.

Supponiamo che l'azienda abbia una divisione numero 1, che si occupa della produzione di parti. Il materiale per la produzione di queste parti viene acquistato dal capo di questo dipartimento, senza utilizzare i servizi dell'ufficio acquisti (di conseguenza, ha l'autorità di selezionare i fornitori e controlla sia i prezzi di acquisto che la qualità del materiale). Le parti prodotte dal negozio 1 possono essere vendute sul mercato come prodotto indipendente, oppure possono essere "vendute" alla produzione di un'altra divisione dell'organizzazione, che assemblerà un prodotto già più costoso da queste parti, ad esempio attrezzature . Il prezzo di vendita sia per l'acquirente finale che per la suddivisione della sua organizzazione che si occupa del montaggio è fissato dalla suddivisione n. 1 in modo indipendente (naturalmente, in questo caso, il processo effettivo di acquisto di merci da una suddivisione all'altra non sarà formalizzato. I calcoli saranno effettuati solo su carta). Per costruire in pratica un sistema di motivazione, è importante per noi che, poiché il dipartimento n. 1 ha la capacità di determinare l'importo degli acquisti di materiale e il prezzo di mercato del prodotto, l'importo della sua remunerazione aggiuntiva (bonus, bonus ) può essere legato alla differenza tra loro. Se priviamo l'officina n. 1 dell'opportunità di determinare il fornitore del materiale stesso, allora non possiamo legare l'importo della sua remunerazione aggiuntiva a questa differenza, perché l'officina 1 non influisce sui prezzi di acquisto. Può solo influenzare le vendite e, partendo da esse, costruirà qui un sistema di motivazione (sebbene in pratica anche tutto non sia così schematico, le materie prime potrebbero rivelarsi di così scarsa qualità che il negozio n. 1 avrà poca influenza sull'importo finale delle vendite, poiché il prezzo dei prodotti diminuirà, ma può influire solo sulla quantità di prodotti prodotti). Per quanto riguarda i prezzi intraaziendali in questo processo - dato che la retribuzione dei dipendenti dipende dalle vendite - quando si vendono i prodotti del negozio 1 al negozio 2, che assembla un prodotto più complesso, la direzione del negozio 1 dovrebbe essere in grado di determinare il prezzo di vendita. In questo caso, è efficace essere guidati dalle seguenti regole: se la divisione 1 non dispone di capacità di produzione libera, quando si vendono merci alla divisione 2, è necessario fissare i prezzi di mercato. Ciò è dovuto al fatto che, diversamente, i dipendenti dell'unità produttiva, la cui retribuzione dipende, tra l'altro, dal prezzo dei prodotti venduti, si sentiranno svantaggiati se, invece di ricevere un prezzo di mercato per i propri beni da un terzo acquirente, “vendono nell'interesse della produzione” » costa meno del dipartimento vicino e di conseguenza il suo stipendio diminuirà. Il rischio finanziario in questo caso è che i dipendenti dell'impresa saboteranno inconsapevolmente la produzione di prodotti per i quali alla fine non riceveranno una degna ricompensa.

Costruire un sistema di motivazione in modo tale che ogni divisione dell'impresa lavori per raggiungere un obiettivo comune è una cosa piuttosto complicata. A volte, affinché questo sistema sia efficace, si trovano soluzioni completamente non standard. Esempio Il reparto commissioning della fabbrica di Henry Ford veniva pagato solo per il tempo in cui i lavoratori erano nella sala ristoro. Il tempo impiegato per riparare la macchina non è stato pagato. Questo sistema ha motivato i regolatori a svolgere meglio il proprio lavoro. Rischi connessi direttamente alle controparti In questa parte dell'articolo, ci concentreremo sui rischi di diritto civile associati alle controparti (è chiaro che una controparte dubbia può anche essere una fonte di rischi fiscali). Per comprendere quali sono i principali rischi associati alla controparte, è necessario comprendere che tutte le transazioni dell'impresa possono essere suddivise condizionatamente in "redditizie", cioè quelle per le quali l'azienda realizza un profitto e "spese", quelli che vanno a spese. A volte lo stesso contratto può essere reddito-spesa. Se parliamo di contratti di spesa, allora dovrebbe essere inteso che sono condizionatamente suddivisi in due tipi, "contratti a prezzo fisso" e "contratti a costo maggiorato", ovvero contratti in cui è prevista una parte fissa o variabile della remunerazione ricevuto dall'appaltatore e i costi compensati. Molto spesso, le azioni fraudolente della controparte consistono nel gonfiare artificialmente i costi. Ciò può essere fatto in diversi modi: dal fatto che i materiali compensati saranno forniti all'appaltatore, ad esempio, da persone a lui legate; o terze parti che danno una tangente per un ordine costoso, ecc. Al fine di motivare la controparte a risparmiare denaro, di norma, nel contratto è inclusa una clausola in base alla quale riceve una remunerazione per il risparmio dei costi nell'ambito della parte regolamentata del contratto . Un altro rischio dei contratti di spesa è il rischio di un aumento significativo del prezzo dei beni, ovvero, appunto, delle tue spese rispetto al suo costo. Non è un segreto che spesso per un servizio, un prodotto, ecc., L'acquirente paga un prezzo molte volte superiore al suo costo. Un attento studio del mercato dei beni e dei servizi può aiutare a evitare tali rischi. Sembrerebbe che i contratti redditizi siano meno rischiosi di quelli redditizi. Tuttavia, non lo è. Tali contratti possono prevedere il pagamento di importi elevati di indennizzo in caso di inadeguato adempimento delle obbligazioni da parte della controparte. Ad esempio, hai ritardato la consegna della merce di 1 giorno e le penali per tale ritardo ammontano alla metà del suo valore ai sensi del contratto. Pertanto, i contratti a reddito devono essere studiati con molta attenzione per la presenza di ingenti perdite finanziarie in caso di inadempimento del contratto. Resta inteso che in ogni caso sarai responsabile per inadempimento alle tue obbligazioni (anche se le norme sulla responsabilità sono del tutto escluse dal contratto) in forza di inderogabili disposizioni di legge. Pertanto, non ha senso insistere per concludere un contratto "irresponsabile" con te, è un'altra questione che le sanzioni per il mancato adempimento (di scarsa qualità, prematuro) degli obblighi dovrebbero essere commisurate al danno causato da tali azioni.

Rischi fiscali

La società ha molti rischi fiscali. Si tratta dei rischi connessi all'eventuale riconoscimento come irragionevole del beneficio fiscale ricevuto, nonché dei rischi connessi alla riqualificazione delle operazioni e del regime fiscale in cui opera la società, nonché dei rischi connessi all'eventuale riconoscimento dell'operazione come invalido al reclamo delle autorità fiscali, e i rischi connessi all'eventuale riconoscimento di spese come irragionevoli; rischi di contratti redditizi e gratuiti, ecc. La minimizzazione dei rischi fiscali dovrebbe occupare una parte significativa delle attività di un'impresa moderna nel lavoro complessivo per minimizzare i rischi. E prima di tutto, l'azienda deve passare ai metodi bianchi per ottimizzare i pagamenti delle tasse. Soffermiamoci su alcuni tipi di rischi fiscali. Il rischio di riconoscimento del beneficio fiscale ricevuto come ingiustificato. Segni di un vantaggio fiscale ingiustificato, nominato nella Risoluzione del Plenum della Corte Suprema di Arbitrato della Federazione Russa del 12 ottobre 2006 N 53. Periodicamente, i dipartimenti rilasciano varie spiegazioni che descrivono schemi per ottenere benefici fiscali ingiustificati che gli ispettori identificheranno. Ad esempio, dal 21.08.2015 N AS-4-2 / [e-mail protetta]È stata emessa una lettera del Servizio fiscale federale della Russia "Sulla collocazione sul sito web di un nuovo modo di condurre attività finanziarie ed economiche ad alto rischio fiscale". Descrive un modo tipico per ottenere un vantaggio fiscale irragionevole sotto forma di evasione dell'IVA nelle transazioni con metalli preziosi in lingotti.

Opzione 1 Da parte dei soggetti aderenti al regime: Banca; Preside - un'organizzazione che ha le caratteristiche di un'impresa di un giorno, proprietaria del metallo prezioso, che lo trasferisce alla Banca per la vendita; Acquirente - una persona interessata all'acquisto di metalli preziosi.

L'essenza dello schema: tra l'Acquirente e la Banca viene concluso un contratto per la vendita di metalli preziosi, mentre la vendita del metallo viene effettuata con IVA. Successivamente, i fondi ricevuti in pagamento del metallo prezioso vengono trasferiti dalla Banca al Committente, il quale, a sua volta, destina parte dell'importo ricevuto all'acquisto del metallo prezioso in regime di assicurazione medica obbligatoria senza pagare l'IVA, l'importo dell'IVA non pagata viene prelevato all'estero o incassato.

Opzione 2 Da parte dei soggetti aderenti al regime: Banca; mutuatari - organizzazioni che ricevono il metallo prezioso dal caveau della Banca, hanno segni di imprese "di un giorno"; l'acquirente effettivo è una persona interessata all'acquisizione di metalli preziosi da utilizzare a fini produttivi.

L'essenza dello schema: la banca stipula accordi con i mutuatari per il prestito di metallo prezioso. In questo caso il metallo viene rimosso fisicamente dal caveau della Banca. Poiché l'operazione è regolata da un contratto di finanziamento, il metallo prelevato dal caveau della Banca non è soggetto ad IVA. Il prestito viene rimborsato compensando le contro obbligazioni del mutuatario senza l'effettiva restituzione del metallo al caveau della Banca. Successivamente, il metallo ricevuto in comodato d'uso viene venduto attraverso una catena di società “un giorno”, mentre il metallo viene venduto con IVA, senza il relativo pagamento dell'imposta. L'importo dell'IVA non pagata viene incassato o prelevato all'estero. Il metallo viene consegnato direttamente dal caveau della Banca all'indirizzo dell'Acquirente Effettivo. Un altro esempio di documento in cui i dipartimenti descrivono schemi per ottenere vantaggi fiscali ingiustificati è una lettera del Ministero delle finanze e del Servizio fiscale federale del 31.10. 2013 N СА-4-9/19592. Sulla base del suo contenuto, le autorità fiscali dovrebbero cercare di identificare i seguenti schemi:

1) creazione di un “regime” volto ad aumentare il costo dei beni al fine di gonfiare artificialmente gli importi delle ritenute IVA e aumentare le spese che riducono la base imponibile IRES, in presenza di reali operazioni economiche e finanziarie per l'acquisto di beni;

2) l'utilizzo nell'attività del contribuente di società che non svolgono effettiva attività economico-finanziaria, al fine di sopravvalutare gli importi delle ritenute fiscali per l'IVA e aumentare le spese che riducono la base imponibile dell'IRPEF, mediante la conclusione di convenzioni con le aziende;

3) "frammentazione" dell'impresa al fine di applicare un regime di tassazione agevolata (UTII);

4) compimento di operazioni commerciali formalmente conformi ai requisiti della normativa fiscale vigente, ma prive di un ragionevole scopo imprenditoriale, salvo l'ottenimento di un irragionevole vantaggio fiscale.

Questi sono solo due esempi. In effetti, ci sono molte più lettere e spiegazioni in merito a vantaggi fiscali ingiustificati. Naturalmente, per poter analizzare i propri rischi, è necessario almeno conoscere a fondo queste spiegazioni, la pratica giudiziaria relativa a vantaggi fiscali ingiustificati, ecc. grosso errore minimizzare i rischi è la sostituzione di tali schemi neri con quelli apparentemente bianchi, chiaramente inverosimili in termini di affidabilità. Esempio Un'azienda che ha ridotto al minimo le tasse lavorando con ditte di un giorno ha deciso di abbandonare questo percorso e concludere un contratto di spesa per la fornitura di servizi di consulenza con un singolo imprenditore per l'ottimizzazione. Allo stesso tempo, il costo dei servizi per l'anno è pari al limite per l'applicazione del sistema fiscale semplificato sulle entrate e questo singolo imprenditore non fornisce servizi così preziosi a nessun altro. Il rischio di riclassifica è strettamente correlato al rischio che il beneficio fiscale ricevuto venga riconosciuto come ingiustificato. Si possono riclassificare i regimi fiscali (UTII in OSNO, USN in OSNO, ecc.), l'oggetto dell'operazione (da operazione di compravendita di quote societarie, ad esempio, a operazione di compravendita di un immobile, ecc. .) Attualmente, un gran numero di tentativi di riqualificazione è associato a contratti di diritto civile che l'FSS sta cercando di riqualificare nel lavoro per ricevere contributi sottopagati. La valutazione di tali rischi aziendali consiste nell'individuare la presenza di segnali che possono essere utilizzati per riqualificare le vostre transazioni, modalità, ecc., ed eliminarli.

Esiste un'ampia pratica giudiziaria sulla riqualificazione del regime UTII in OSNO. I motivi per la riqualificazione sono identici in quasi tutti i casi giudiziari. C'è una stanza con venditori e cataloghi di merci, in base alla quale l'acquirente può sceglierle, dopodiché la merce verrà portata da un corriere. Tuttavia, le merci stesse nel luogo in cui si trovano i venditori non sono disponibili. Se hai una situazione simile, può valere la pena spostare la merce direttamente nel luogo di vendita, evitando così il rischio di riclassificazione. Il rischio fiscale di invalidazione delle transazioni risiede nel fatto che le autorità fiscali dimostreranno che alcuni beni sono stati rimossi artificialmente dall'organizzazione al fine di proteggere tali beni dalla possibilità di imporre una sanzione per arretrati fiscali. Un'altra opzione è riconoscere la transazione come non valida e riclassificarla in un'altra, il che implica il verificarsi di altre conseguenze fiscali. Il rischio di riconoscimento di spese come irragionevoli può essere causato dalla mancanza di documenti primari sufficienti; imputazione delle spese, sempre coperte dall'utile al prezzo di costo; irrealtà delle transazioni, ecc. Esistono rischi fiscali e contratti redditizi, ad esempio l'accantonamento dell'imposta sul reddito su transazioni gratuite (parzialmente gratuite). Naturalmente, questi non sono tutti rischi fiscali (ce ne sono molti di più). Se l'impresa è di grandi dimensioni, è consigliabile compilare una matrice separata per i rischi fiscali, analizzarli e sviluppare misure per minimizzarli. Altri rischi (compresi i rischi di diritto civile) A seconda delle specificità, ogni azienda può avere altri rischi (ad esempio, il rischio che si investa in una campagna pubblicitaria e non si ripaghi; il rischio di produrre prodotti difettosi; il rischio di perdere fornitori (acquirenti) a seguito dell'introduzione di sanzioni aggiuntive, ecc.) Le modalità della loro valutazione e minimizzazione saranno diverse in ciascun caso. Per prevenire il rischio di spendere soldi in pubblicità, è necessario analizzare vari strumenti pubblicitari; il rischio di prodotti difettosi viene eliminato aumentando l'efficienza del controllo di qualità delle materie prime per l'approvvigionamento e la produzione; Il rischio di perdere fornitori può essere prevenuto analizzando il mercato e trovando sostituti adeguati in caso di situazione critica. In ogni caso, valutare i rischi di un'impresa e minimizzarli è un grosso problema lavoro scrupoloso, che, con un approccio competente, darà sicuramente risultati efficaci. Il materiale è presentato in forma abbreviata. Leggi il testo completo sulla rivista.