Identificazione dei problemi strategici di CJSC ER-Telecom. Individuazione dei problemi strategici

Il che può impedirle di raggiungere il successo. Trovare problemi implica riassumere i risultati di analisi ed esami precedenti domande seguenti:

• se la strategia applicata dall'organizzazione corrisponde agli obiettivi di rafforzamento e miglioramento della propria posizione di mercato, tenendo conto dell'influenza dei cinque fattori di concorrenza e, prima di tutto, di quelli la cui influenza è in aumento;
• se la posizione dell'azienda è vulnerabile alle azioni dei concorrenti;
• se l'attuale strategia dell'organizzazione deve essere adattata per riflettere forze motrici industrie;
• se l'attuale strategia dell'azienda corrisponde ai fattori chiave per il successo del settore in futuro;
• se esiste l'opportunità di utilizzare i punti di forza e le capacità dell'organizzazione nell'attuazione della strategia odierna;
• quali sono le capacità prioritarie e secondarie dell'azienda e quali sono le prospettive per la loro attuazione con le risorse e le capacità disponibili;
• se ci sono opportunità per proteggersi da minacce esterne;
• L'organizzazione ha un vantaggio competitivo?
• se è necessario superare carenze specifiche;
• quali sono i vantaggi e gli svantaggi della strategia implementata (di oggi).

Un esame di questi problemi indica se l'organizzazione dovrebbe continuare ad attuare la strategia esistente con piccole modifiche, se necessario, o se la strategia richiede una profonda revisione.

Conclusioni sul tema

Analisi della conformità della strategia include cinque tappe:

1) analisi dell'efficacia della strategia esistente dell'organizzazione;

2) Analisi SWOT;

3) valutazione della competitività dell'organizzazione in termini di prezzi e costi;

4) valutazione della stabilità della posizione competitiva dell'organizzazione;

5) analisi questioni strategiche organizzazioni.

Analisi SWOTè una valutazione dei punti di forza e di debolezza dell'organizzazione, delle sue opportunità e minacce esterne. Lo scopo della sua implementazione è studiare la posizione effettiva e le prospettive strategiche dell'azienda sulla base dello studio dei suoi punti di forza e di debolezza, delle opportunità di mercato e dei fattori di rischio.

Un metodo utile per analizzare le risorse in un piano strategico è il metodo di costruzione. catene del valore. Il metodo proposto da M. Porter presuppone una distinzione tra attività principali e ausiliarie. Attività primaria raggruppato da cinque regioni:

1) consegne in entrata;

2) operazioni (produzione);

3) consegne in uscita;

4) marketing e vendite;

5) servizio.

Attività accessorie- Questo:

1) fornitura materiale e tecnica;

2) sviluppi tecnici;

3) gestione delle risorse umane;

4) l'infrastruttura dell'impresa.

Viene effettuata una valutazione della stabilità della posizione competitiva dell'azienda rispetto ai suoi principali concorrenti metodo per valutare la forza competitiva di un'organizzazione .

Il compito analitico finale, che viene risolto nel quadro dello studio delle risorse e delle capacità dell'organizzazione, è analisi dei problemi strategici che potrebbero impedirle di raggiungere il successo.

Domande per l'autoesame

1. Elenca i passaggi di un'analisi di adattamento della strategia.

2. Quali fattori dovrebbero essere considerati quando si compila un'analisi SWOT?

3. Quali conclusioni si possono trarre dall'analisi SWOT?

4. Quali sono i principali indicatori utilizzati nell'analisi dell'efficacia della strategia esistente.

5. Perché è necessario costruire la catena del valore di un'organizzazione?

6. Qual è l'essenza del metodo per valutare la forza competitiva di un'organizzazione?

7. Quali domande dovrebbero essere indagate nell'analisi dei problemi strategici?

Letteratura

1. Barinov V.A., Kharchenko V.L. Gestione strategica: Esercitazione. - M.: Infra-M, 2006.

2. Vikhansky O.S. Gestione strategica: libro di testo. - 2a ed., rivista. e aggiuntivi - M.: Economista, 2004.

3. Porter M. Strategia competitiva: metodi di analisi delle industrie e dei concorrenti: per. dall'inglese. - M.: Alpina Business Books, 2005.

Analisi dei gruppi di influenza

Astratti

Cosa sono gli "stakeholder"? Quali sono i gruppi di influenza nel processo strategico? Come tenere conto degli interessi delle parti interessate? Come possono essere utilizzati gli interessi dei gruppi di pressione nel processo strategico? Come gestire gli stakeholder?

Definizione di gruppi di influenza

Ci sono molte definizioni parti interessate(gruppi di influenza), o, come vengono talvolta chiamati, "membri della coalizione", ma li definiremo come qualsiasi gruppo o individuo che può influenzare le attività dell'organizzazione. La teoria degli stakeholder sostiene che gli obiettivi delle organizzazioni dovrebbero tenere conto dei diversi interessi delle varie parti, che rappresenteranno un qualche tipo di coalizione informale. Il potere relativo dei diversi gruppi di influenza è fondamentale per valutare la loro importanza e le organizzazioni spesso li classificano in relazione tra loro, creando una gerarchia di importanza relativa. Potrebbero esserci anche alcune relazioni tra le parti interessate, che non sono sempre di natura cooperativa, ma possono essere competitive. Tuttavia, tutti gli stakeholder possono essere considerati come un unico insieme contraddittorio, la risultante degli interessi delle parti di cui determinerà la traiettoria dell'evoluzione dell'organizzazione. Un tale insieme è chiamato coalizione di influenza O coalizione di partecipanti alle imprese organizzazioni.

L'analisi degli stakeholder comprende l'identificazione e la sistematizzazione dei principali stakeholder, la valutazione dei loro obiettivi, la raccolta di informazioni su di essi, l'utilizzo di questi dati nel processo di gestione strategica e l'applicazione della strategia adottata. La gestione degli stakeholder implica la comunicazione, la negoziazione, i contatti e le relazioni con loro, motivando il loro comportamento al fine di determinare il massimo beneficio per l'organizzazione.

Le parti interessate possono essere suddivise in quattro categorie principali:

1) gruppi di influenza che finanziano l'impresa;

2) i dirigenti che lo guidano;

3) dipendenti che lavorano nell'impresa;

4) partner economici.

L'ultima categoria comprende sia acquirenti che fornitori, nonché altri soggetti economici. Ciascuno di questi gruppi ha parametri diversi per misurare le prestazioni, che influiranno sul livello delle attività impostate.

Alta dirigenza . Viste moderne suggeriscono che non i proprietari, ma il top management ha il peso maggiore gestione strategica organizzazione. Proprietà e gestione non vanno di pari passo. Accade spesso che i proprietari non partecipino alle assemblee generali annuali e il top management ha la libertà di perseguire i propri interessi. Pertanto, i top manager possono svolgere autonomamente seguendo passaggi importanti:

• ricevere un grande stipendio, pagamenti sotto forma di vari bonus e modificare la struttura dell'organizzazione in base ai propri interessi;
• lanciare progetti da loro approvati;
• benefici da vari tipi attività.

Si presume che i top manager possano perseguire i propri obiettivi attraverso l'obiettivo dell'azienda di massimizzare i ricavi delle vendite. L'argomento è che un aumento delle vendite significa più prestigio, salari più alti, una migliore posizione nelle transazioni con le istituzioni finanziarie e personale più facile da gestire.

Dipendenti. L'azienda stabilisce obiettivi e agisce in risposta all'influenza e alle azioni esercitate dal personale dirigente.

Acquirenti. I clienti si aspettano prodotti o servizi da un'organizzazione che rappresentino un buon rapporto qualità-prezzo. Sono interessati al fatto che i prodotti (servizi) che acquistano aumentino il loro tenore di vita in proporzione al prezzo pagato.

Fornitori. Il problema del rapporto "organizzazione - fornitore" non è sufficientemente sviluppato a livello teorico. Tuttavia, M. Porter sottolinea che i fornitori si preoccupano del loro potere sull'organizzazione. Tengono conto del livello di sostituibilità dei prodotti di diversi fornitori, della loro concentrazione, dell'esistenza di costi per il cambio di fornitore e della creazione di un rapporto di dipendenza (i costi associati al passaggio da un fornitore all'altro).

Cause dei problemi manageriali

Il problema di gestione è una questione complessa, un compito che richiede la sua comprensione, studio, valutazione e soluzione.

I problemi di gestione sono classificati secondo i seguenti criteri:

• grado di importanza e di urgenza. Di regola, i problemi più importanti sono anche i più urgenti;
• l'entità delle conseguenze, nei casi in cui le decisioni vengono prese o meno, e il numero di organizzazioni e individui interessati da questi problemi;
• la capacità di risolvere il problema al minor costo e nei tempi ottimali;
• il grado di rischio associato alla soluzione di questo problema e la possibilità che nuovi problemi sorgano su questa base;
• il grado di strutturazione e formalizzazione, la capacità di esprimere il problema in termini quantitativi e qualitativi, ecc.

Inoltre, i problemi possono differire nel modo in cui vengono sviluppati:

• non alternativo, quando c'è un solo modo per risolvere i problemi, non ci sono altre soluzioni;
• binario e multivariato, quando il problema può essere risolto in due o più modi;
• nei casi in cui nessuno dei metodi può dare una risposta positiva alla domanda su come risolvere il problema, qui viene utilizzato il metodo combinato. Sta nel fatto che viene eseguita una combinazione di singole parti e metodi di risoluzione dei problemi che non si contraddicono a vicenda. In generale, questa è la base per la successiva soluzione graduale del problema.

Separatamente, viene considerata la questione dei tempi di risoluzione dei problemi.

Le tipologie di problemi sono considerate secondo i seguenti criteri:

• strategico, finalizzato alla formazione di un database di dati strategici, alla loro comprensione, studio, valutazione e utilizzo pratico;
• tattico, la cui risoluzione avviene in tempi più brevi rispetto a quelli strategici;
• lungo, medio e breve termine, corrente;
• per livelli di gestione - livelli di gestione superiore, medio e inferiore.

Ogni manager in qualsiasi organizzazione deve affrontare molti problemi. I problemi di gestione sorgono a seguito di fenomeni indesiderati di natura interna o esterna (ottenimento di risultati di lavoro) che differiscono dalle azioni pianificate ed errate della direzione e degli esecutori ordinari. Le principali cause dei problemi di gestione includono:

• obiettivi inizialmente errati dell'organizzazione, modi e tempi del loro raggiungimento;
• principi e metodi di lavoro errati dei dipendenti;
• criteri errati per valutare le capacità dell'impresa e dei dipendenti;
• violazioni intenzionali in ingegneria, tecnologia, finanza, forniture, ecc.;
• cambiamenti nella politica e nell'economia dello stato;
• calamità naturali e calamità naturali (incendi, inondazioni, ecc.).

Soluzione- questa è l'influenza volontaria di una persona sull'oggetto del controllo per risolvere il problema, la scelta di un'alternativa per raggiungere l'obiettivo. I tipi di soluzioni, di regola, coincidono con i tipi di problemi. Se il problema è di natura strategica, allora la soluzione dovrebbe essere strategica, se il problema è attuale, a breve termine, allora la soluzione dovrebbe essere simile.

La soluzione dei problemi strategici appartiene alla categoria dell'iniziativa, proveniente dal top management agli esecutori dei livelli inferiori di gestione. In questo caso, il top management assume l'iniziativa e la responsabilità delle decisioni strategiche prese. Un esempio è la direzione degli investimenti (investimenti di capitale) per lo sviluppo a lungo termine della produzione di un nuovo tipo di prodotto, la decisione di espandere la produzione o, al contrario, di ridurre gli affari, ecc.

La soluzione dei problemi tattici è compito del middle management; sulla base di prescrizioni "dall'alto" pianificano soluzioni ai problemi in piani a medio termine ed eseguono compiti a breve termine. I livelli inferiori di gestione risolvono i problemi sulla base di ordini orali, istruzioni o ordini scritti.

I problemi attuali di natura quotidiana, il cosiddetto lavoro di routine, occupano la maggior parte del tempo dei livelli inferiori di gestione. Dalla soluzione di questi problemi dovrebbero essere svincolati, se possibile, i quadri intermedi e soprattutto i top manager.

La risoluzione dei problemi è classificata in base a una serie di criteri:

• il grado di esecuzione obbligatoria;
• scopo funzionale;
• modalità di accettazione;
• ambito di attuazione.

Secondo il livello di obbligo le decisioni possono essere direttive; sono accettati dall'alta direzione e sono vincolanti per le strutture dirigenziali inferiori. Le decisioni consultive sono sviluppate da organi consultivi. La loro implementazione è auspicabile, ma non richiesta. Le decisioni di orientamento sono prese dal management per coordinare il lavoro delle strutture dirigenziali inferiori che operano in autonomia.

Per funzione deputare all'organizzazione, al coordinamento, alla regolamentazione, all'attivazione e al controllo dell'andamento della decisione. Ad esempio, prescrivere una linea d'azione e metodi per risolvere i problemi; distribuire il lavoro tra esecutori, per condurre controlli, ispezioni, preparare documenti normativi, ecc.

A titolo di accettazione si distinguono soluzioni selettive e sistematiche. I primi includono soluzioni a uno o più problemi di un determinato problema, i secondi - soluzioni che coprono l'intero problema in tutta la sua complessità e interrelazione.

Le decisioni sono anche classificate come prese individualmente o collettivamente, generali e speciali, programmate e non programmate, chiuse e per uso generale, ecc.

Metodi di risoluzione dei problemi

Il processo è uno dei punti centrali dell'attività di gestione. La ricerca scientifica e l'esperienza pratica dimostrano che la risoluzione razionale dei problemi è possibile quando i leader seguono metodi di lavoro generalmente accettati in questo settore. Questi includono, prima di tutto, il metodo scientifico, la cui essenza è, In primo luogo, in quanto osservando, raccogliendo e analizzando le informazioni, si formula un'ipotesi (assunto) sul problema stesso e sui possibili approcci per risolverlo.

In secondo luogo, il metodo scientifico fornisce un orientamento di sistema, cioè rivela la relazione di un dato problema con l'ambiente esterno e le variabili interne dell'organizzazione stessa. Le relazioni identificate ci consentono di presentare in modo più completo le cause del problema e di vederne le basi.

In terzo luogo, il metodo scientifico utilizza modelli matematici. È affrontato nella maggior parte dei casi casi difficili, che non consentono di diagnosticare il problema e preparare una soluzione senza un'ulteriore analisi quantitativa e qualitativa, solo sulla base di una valutazione causale. Il metodo della modellazione matematica viene utilizzato anche quando in realtà è impossibile condurre l'uno o l'altro esperimento sullo sviluppo di un evento o fenomeno.

Per i manager impegnati in attività economiche, il metodo dell'analisi economica è importante. Analisi economica comprende metodi di valutazione indicatori economici lavoro dell'impresa, costi, redditività, movimento Soldi, il livello della domanda, ecc. Un esempio è un modello basato sulla determinazione del punto di pareggio, l'analisi del lavoro di pareggio. Il metodo decisionale qui è associato alla determinazione del punto in cui il reddito totale è uguale alle spese totali, ad es. quando l'attività dell'impresa cessa di essere non redditizia e inizia a realizzare profitti.

Molti ricercatori ritengono che le decisioni razionali prese e attuate contribuiscano all'attività ottimale di un'impresa. Lo sviluppo di una soluzione razionale al problema si basa su un'analisi obiettiva e multilaterale delle condizioni in cui opera l'impresa in ciascun periodo di tempo, nonché delle tendenze che si verificheranno in futuro.

Questa analisi procede per fasi dall'inizio del problema fino alla completa eliminazione e all'ottenimento di un risultato positivo.

La prima fase contiene un'analisi della situazione in cui sono stati scoperti i sintomi o i segni del problema emergente. Il secondo passo è analizzare il problema stesso. La terza fase è l'identificazione dei fattori che limitano l'adozione di una soluzione razionale a questo problema. Questi fattori possono essere sia esterni che interni. Se l'ambiente esterno ha un'influenza insignificante sullo sviluppo e l'attuazione di una soluzione razionale, vengono prese in considerazione le possibilità interne. I limiti dell'ordine interno dovrebbero includere i mezzi limitati per risolvere il problema, il numero mancante di specialisti con le qualifiche necessarie, considerazioni etiche, ecc. Nella quarta fase dello sviluppo di una soluzione razionale, vengono effettuate l'identificazione, la valutazione e la selezione di un'alternativa tra le opzioni disponibili. Innanzitutto, vengono formulate tutte le possibili alternative in questo caso e da esse vengono selezionate quelle più realistiche. Se il problema è correttamente formulato, valutato, le opzioni alternative vengono scartate, il manager giunge finalmente alla conclusione che dovrebbe optare per questa soluzione razionale. Tale scelta non persegue necessariamente la massima utilità o addirittura un risultato non ottimale. La quinta fase è il coordinamento della decisione con gli artisti e tutti i dipendenti interessati. Viene eseguito firmando un documento (ordine) che prescrive l'esecuzione di una soluzione a questo problema. La sesta fase è l'approvazione della decisione da parte del top manager dell'impresa. Tale procedura è obbligatoria se l'attuazione della soluzione richiede il dispendio di risorse e riserve materiali, monetarie e umane. Successivamente, inizia l'implementazione di una soluzione razionale.

L'importanza di sviluppare e adottare una soluzione razionale al problema è innegabile. Ma la decisione deve ancora essere presa. L'attuazione della decisione viene effettuata con un maggior grado di probabilità, più veloce e con l'iniziativa, quando gli esecutori hanno partecipato al processo di sviluppo e adozione, soprattutto se hanno presentato le loro proposte e selezionato l'opzione più accettabile.

Il corso dell'attuazione di una decisione di gestione inizia con la pianificazione o la programmazione dei lavori di attuazione. Il piano attuativo per la risoluzione del problema prevede specifici esecutori responsabili per singole sezioni o ambiti di lavoro, i tempi e le modalità per il raggiungimento dei risultati desiderati, le risorse materiali e finanziarie necessarie. Il piano dovrebbe inoltre prevedere il monitoraggio dello stato di avanzamento dell'attuazione della soluzione e il monitoraggio finale dopo la rimozione del problema.

I metodi per risolvere i problemi dovrebbero includere, prima di tutto, l'opportunità pratica dell'intero complesso di opere. Devono essere economici, senza spese inutili, in modo che il reddito derivante dalla risoluzione del problema superi i costi sostenuti. I metodi di risoluzione dei problemi devono essere affidabili, privi di errori e accurati.

Durante l'implementazione della soluzione, è importante stabilire feedback tra gli esecutori e il manager responsabile della risoluzione del problema.

In generale, il processo di presa e attuazione di una decisione può essere tracciato come segue:

• il processo decisionale;
• messaggio sulla decisione;
• implementazione della soluzione;
• stabilire un feedback;
• valutazione dei risultati.

Durante l'implementazione della soluzione, a volte si verificano situazioni che modificano i piani originali. Quindi è necessario correggere le azioni, e talvolta la cancellazione di ordini obsoleti, se le circostanze sono cambiate radicalmente. Utilizzando il feedback, il leader può rispondere rapidamente ai cambiamenti che si sono verificati e prendere altre decisioni appropriate alla situazione.

Nel lavoro pratico dei manager ci sono circostanze in cui sono costretti a prendere decisioni non standard. La soluzione di problemi non standard è associata a un lavoro ampio, intenso e complesso di tutti i partecipanti, nonché a costanti modifiche, coordinamento e controllo.

Identificazione dei problemi strategici di ER-Telecom CJSC

L'identificazione dei problemi strategici che l'azienda deve affrontare è un prerequisito necessario per sviluppare una strategia efficace.

Per identificare tempestivamente i problemi, i manager devono rivedere le loro analisi e determinare esattamente dove devono concentrarsi per ottenere un successo finanziario e competitivo a lungo termine. È difficile sopravvalutare l'importanza di questo lavoro. Senza conoscere i problemi dell'azienda, non ha senso iniziare a sviluppare una strategia.

Uno dei fattori che consente di identificare i problemi strategici è studiare la possibilità di utilizzare i punti di forza e le capacità dell'azienda con la strategia attuale. A tal fine, è necessario condurre un'analisi SWOT che identificherà i vantaggi e gli svantaggi esistenti dell'impresa, nonché le minacce e le opportunità esterne. Le informazioni ottenute a seguito dell'analisi SWOT consentiranno all'azienda di scegliere di più strategia efficace corrispondente al suo scopo.

Lo indicano le attività svolte da ER-Telecom Holding CJSC questa impresa utilizza una strategia per rafforzare la propria posizione sul mercato, nonché una strategia di sviluppo del mercato. La manifestazione esterna dell'uso di queste strategie sono le azioni attive dell'azienda volte a conquistare le migliori posizioni sul mercato, nonché l'espansione geografica. Nell'ambito dell'attuazione della strategia, l'organizzazione svolge i seguenti compiti:

1. Creazione di una società federale costituita da un gruppo di leader regionali nel mercato delle telecomunicazioni, che fornisce una gamma completa di servizi di comunicazione di base;

2. Raggiungimento di una posizione di leader stabile in ogni città di presenza entro 3 anni dall'inizio delle operazioni grazie al miglior servizio al cliente e alla massima efficienza operativa raggiungibile.

Per ottenere i risultati più accurati e scegliere la strategia più efficace, è necessario condurre un'analisi SWOT per un mercato specifico. A tal fine, considereremo come oggetto la filiale di Tyumen di ER-Telecom Holding CJSC, limitandoci così al mercato della regione di Tyumen. I dati raccolti durante la raccolta di informazioni sui punti di forza e di debolezza dell'organizzazione, nonché il potenziale di minacce, si riflettono nella matrice SWOT presentata nella tabella 2.3.

Tabella 2.3. Matrice SWOT per la filiale di Tyumen di ER-Telecom Holding CJSC

Punti di forza: 1. Prezzo basso per i servizi forniti; 2. Alta qualità; 3. Efficace funzionamento del centro di consulenza; 4. Servizio clienti post-vendita di qualità; 5. Alto salario dei dipendenti; 6. Personale qualificato; 7. Attuazione tempestiva tecnologie innovative; 8. Disponibilità di risorse finanziarie; 9. Gestione sviluppata;	Lati deboli: 1. Impossibilità di ottenere tutti i servizi necessari da un unico operatore; 2. Immagine sfavorevole;
Possibilità: 1. Crescita del tenore di vita della popolazione, aumentando la solvibilità dei consumatori; 2. L'emergere di nuove tecnologie per la fornitura di servizi; 3. Crescente domanda di servizi di telecomunicazione tra la popolazione; 4. Sviluppo dell'infrastruttura di comunicazione delle città; 5. Potenziale di investimento; 6. Emersione di personale giovane qualificato;	1. La disponibilità di fondi (CC8) consente di utilizzare B2 per migliorare le caratteristiche qualitative dei prodotti. 2. Il pagamento di salari elevati (CC5) consente di attrarre personale giovane e qualificato (B6). 3. L'implementazione tempestiva di tecnologie innovative (CC7), la disponibilità di risorse finanziarie (CC8) e una gestione sviluppata (CC9) consentono di aumentare il potenziale di investimento del settore (B5). 4. CC1, CC2, CC3, CC4 e CC6 consentono di utilizzare B1, B3 e B4 (per aumentare le vendite, espandere la geografia)	1. Utilizzando B1, B2, B3 e B4, un'impresa può eliminare CC1 ampliando la gamma di servizi e offrendo ai clienti l'opportunità di ricevere tutti i servizi di telecomunicazione necessari da un unico operatore; 2. CC2 può essere un ostacolo all'uso di B5
1. Concorrenza nel mercato interno; 2. Basso livello di sviluppo delle infrastrutture di comunicazione della provincia; 3. Saturazione stimata del segmento di mercato esistente (Tyumen); 4. Criminalità informatica; 5. Nuove tecnologie dei concorrenti; 6. L'emergere di nuove esigenze dei clienti per servizi e tecnologie migliori.	1. CC1, CC2, CC4 e CC6 consentono all'azienda di eliminare U1; 2. CC6 e CC9 possono distruggere U4; 3. CC7 e CC8 consentono all'impresa di trattare con U5 e U6;	1. CC2 può aumentare il rischio di esposizione a U1; 2. CC1 può rendere l'azienda più vulnerabile a T5 e T6;

La matrice SWOT ti permette di vedere punti di forza organizzazione che può applicare per sfruttare le opportunità e mitigare le minacce e aiuta a identificare i punti deboli che aumentano la vulnerabilità dell'azienda alle minacce e ostacolano il pieno sfruttamento delle opportunità.

I campi della matrice "SIV", "SIS", "SLV" e "SLU" sono rappresentati da combinazioni, sulla base delle quali l'azienda deve sviluppare una strategia. Tuttavia, per l'efficace applicazione della metodologia SWOT, non è sufficiente identificare opportunità e minacce: la scelta della strategia richiede la loro valutazione in termini di importanza per l'organizzazione.

Per valutare le capacità dell'impresa, utilizziamo la matrice delle capacità presentata nella Tabella 2.4.

Tabella 2.4. Matrice di opportunità per la filiale di Tyumen di ER-Telecom Holding CJSC

Secondo la matrice, la probabilità che l'organizzazione sia in grado di sfruttare l'opportunità di sviluppare l'infrastruttura di comunicazione delle città è elevata e poiché il grado della sua influenza sulle attività dell'organizzazione è forte, si raccomanda che l'azienda consideri prima questo fatto durante lo sviluppo di una strategia. Allo stesso modo, possiamo trarre una conclusione sui restanti quadranti della matrice. Pertanto, sulla base dei risultati della tabella, la filiale Tyumen di ER-Telecom Holding CJSC è fortemente influenzata da opportunità come la crescita del tenore di vita della popolazione e l'emergere di nuove tecnologie per la fornitura di servizi con una probabilità media e bassa del loro utilizzo, rispettivamente. Per quanto riguarda l'aumento della domanda di servizi di telecomunicazione tra la popolazione, questa opportunità ha un impatto moderato sull'impresa, mentre la probabilità del suo utilizzo è elevata. Lo stesso grado di probabilità con minore impatto sulle attività dell'azienda ha la possibilità dell'emergere di personale giovane qualificato nel mercato del lavoro. L'impatto del potenziale di investimento del settore sul ramo è moderato con una probabilità di utilizzo media.

Le capacità di "VS", "VU" e "SS" hanno Grande importanza per l'organizzazione e devono essere utilizzati. Le opportunità che rientrano nei campi "SM", "NU" e "NM" praticamente non meritano l'attenzione dell'organizzazione. I restanti campi nel nostro caso sono stati lasciati vuoti, ma qualora contenessero opportunità, il loro utilizzo avverrebbe subordinatamente alla disponibilità di risorse adeguate ea discrezione del management.

Analoga matrice compilata per le minacce della società in esame è presentata nella Tabella 2.5.

Tabella 2.5. Matrice delle minacce per la filiale di Tyumen di ER-Telecom Holding CJSC

Queste matrici indicano che la minaccia di nuove esigenze dei clienti per servizi e tecnologie migliori, nonché l'emergere di nuove tecnologie da parte dei concorrenti, è molto grande pericolo per l'organizzazione e richiedono l'eliminazione immediata e obbligatoria. La minaccia della concorrenza nel mercato interno deve anche essere sul radar dell'alta dirigenza in modo che possa essere prevenuta in via prioritaria. Per quanto riguarda la minaccia della criminalità informatica e la prevista saturazione del segmento di mercato esistente, è necessario un approccio attento e responsabile per eliminarli. Il problema del basso livello di sviluppo dell'infrastruttura di comunicazione della provincia per la filiale di Tyumen di ER-Telecom Holding CJSC, secondo la tabella, non rappresenta un pericolo.

Dopo aver analizzato i punti di forza e di debolezza dell'impresa, le sue opportunità e minacce esterne, nonché aver valutato la forza dell'influenza e il grado di probabilità di utilizzo degli ultimi due, possiamo concludere che i problemi strategici che possono impedire all'azienda di raggiungere il successo sono il mancato utilizzo delle opportunità, che possono successivamente trasformarsi in una minaccia se i concorrenti sfruttano questa opportunità, nonché la mancanza di azioni per eliminare le minacce e le debolezze che influenzano negativamente il destino dell'azienda. Insieme all'espansione geografica e all'acquisizione di una posizione di leadership nel mercato, che costituiscono la vera strategia dell'organizzazione, l'impresa dovrebbe prestare la dovuta attenzione all'ampliamento della gamma di servizi in modo che il cliente possa acquistare tutto ciò di cui ha bisogno da un unico operatore, migliorare la propria qualità, introdurre innovazioni e anche creare un'immagine favorevole delle aziende.

Il processo di formazione della strategia si compone di tre fasi.

1. Sul palco sviluppo vi è una valutazione delle opportunità di mercato e delle risorse dell'organizzazione; formulazione dell'obiettivo strategico; creazione di un concetto generale, strategia e, all'interno del suo quadro, una serie di opzioni che servono come base per la creazione di progetti, programmi e l'allocazione delle risorse. Inoltre, le opzioni iniziali possono essere sviluppate indipendentemente dall'analisi della situazione.

2. Sul palco ritocchi le opzioni vengono regolate e finalizzate alla condizione desiderata.

3. Sul palco scelta strategica vengono analizzati e valutati, a seguito dei quali l'opzione migliore viene accettata come piano strategico di base. Serve come base per la creazione di strategie speciali e funzionali, la preparazione di piani operativi e budget.

Lo sviluppo e l'implementazione delle strategie è un processo incrementale singolo e interconnesso (passo dopo passo), che viene eseguito come un insieme di iterazioni (transizione da una soluzione a un'altra, qualcosa di meglio).

Oggi si basa su un approccio imprenditoriale alla gestione, secondo il quale gli eventi che si svolgono nell'ambiente dell'azienda sono in prima linea, e non la soluzione dei problemi interni, per quanto importanti possano sembrare a prima vista.

La formazione della strategia si basa principalmente non sull'intuizione o sull'esperienza empirica precedente, ma su un'analisi obiettiva del potenziale dell'azienda (punti di forza e di debolezza) e delle condizioni (opportunità e minacce) in cui opera al momento e che si prevede avvenire in futuro.

Prima basato su analisi della situazione generale e i suoi fattori chiave, il cosiddetto campo problematico si rivela sotto forma di una matrice non ordinata di informazioni generali. Il suo studio lo rende possibile vista generale articolare problema strategico(la situazione in generale deve essere analizzata e valutata regolarmente).

Farlo subito spesso non è meno difficile che determinare come risolverlo. È necessario stabilire i confini del sistema all'interno del quale si considera il problema, descriverlo in modo completo, valutarne l'importanza per l'azienda e le sue singole divisioni. Allo stesso tempo, è necessario separare i problemi reali da quelli immaginari, importanti da quelli secondari, chiaramente individuati da quelli debolmente espressi. Ciò facilita la ricerca di strategie costruttive che garantiscano sia l'eliminazione del problema stesso sia l'ulteriore sviluppo dell'azienda.

I problemi strategici hanno sempre un certo contenuto (cosa?); associato a un luogo specifico (dove?); tempo di accadimento e risoluzione, frequenza di accadimento (quando?) Parametri quantitativi (quanto?); cerchia di persone, in un modo o nell'altro coinvolte in esse (chi?). Questi ultimi possono essere i colpevoli del problema, iniziatori o partecipanti alla risoluzione, mostrare interesse per la sua conservazione.

Quindi vengono identificate le cause del problema strategico, che in termini generali sono più spesso:

in primo luogo, i principi sbagliati su cui sono stati sviluppati strategie esistenti e sulla base delle attività correnti della società;

in secondo luogo, criteri errati per valutare questa attività, il suo risultato e la sua situazione. Quelli sopravvalutati mostreranno la presenza del pericolo dove in realtà non esiste, e quelli sottovalutati, al contrario, ne diminuiranno il significato reale;

in terzo luogo, vari tipi di violazioni, errori accidentali e intenzionali;

in quarto luogo, circostanze impreviste, come i disastri naturali; disastri causati dall'uomo; cataclismi politici ed economici, a volte difficili da prevedere;

in quinto luogo, l'incompletezza della conoscenza della situazione che dà origine al problema. Di solito è causato da diversi fattori, di cui si conosce solo una parte.

Le questioni strategiche sono diverse:

1) importanza per l'azienda, l'impatto sulla sua posizione futura;

2) scala, un gran numero di persone che influenzano in un modo o nell'altro o che devono risolverli;

3) l'entità del rischio generato dall'esistenza di problemi, che è misurato dalla probabilità che si verifichino e dall'entità delle conseguenze indesiderabili.

I problemi strategici devono essere distinti dalle debolezze. Questi ultimi sono determinati sulla base di un confronto dell'impresa con i concorrenti nelle principali aree di attività e prodotti, e sorgono problemi quando viene determinata una discrepanza tra l'obiettivo economico e il grado del suo raggiungimento.

Analisi strategico il problema finisce:

Individuazione dei fattori che l'hanno provocata;

Formazione del concetto di azioni;

Dichiarazione dei compiti principali e determinazione del contenuto del lavoro finalizzato alla loro soluzione.

Di conseguenza, si forma un "focus strategico" e si delineano le principali direzioni strategiche della produzione e dell'attività economica e si stimano i fondi necessari per la loro attuazione.

Dopo che diventa chiaro cosa deve essere fatto esattamente e quali costi saranno richiesti, viene valutata la possibilità e l'opportunità di sviluppare una strategia in queste condizioni.

Se esistono, vengono create opzioni strategiche specifiche, tenendo conto del grado della loro conformità con la politica del top management dell'azienda, le sue tradizioni, i valori etici, le risorse, l'esperienza, ecc.

Il passo successivo nel ciclo decisionale strategico è scelta finale dell'opzione migliore(scelta strategica), che funge da base per l'elaborazione di piani e programmi specifici.

Quando si determina l'attrattiva di una particolare strategia, i punti importanti da considerare sono:

1. La struttura del potenziale strategico dell'azienda (non tutti i suoi elementi possono influenzare ugualmente la situazione).

2. La capacità della direzione dell'azienda di fornire:

Sviluppo e implementazione di strategie competitive;

Flessibilità interna ed esterna, indipendenza dell'azienda;

La necessaria competitività di beni e servizi;

Volume di uscita richiesto;

Target di efficienza del sistema produttivo;

Sviluppo e attuazione del programma di sviluppo;

Attrazione di risorse aggiuntive.

3. Caratteristiche del settore.

4. La possibilità di entrare nel mercato o di uscire dalle grandi imprese.

5. Effetti collaterali; vittorie e sconfitte, nuove opportunità e sfide, ecc.

La scelta finale di un'opzione strategica si verifica quando qualsiasi informazione aggiuntiva non può migliorare significativamente la sua qualità.

Va tenuto presente che è praticamente impossibile scegliere una strategia che non abbia conseguenze negative e si adatti a tutti allo stesso modo.

Le persone di solito non hanno abbastanza tempo, informazioni, conoscenza e comprensione del problema per formulare e valutare tutte le possibili alternative; Trovare la strategia migliore può richiedere troppo tempo e fatica e considerare un gran numero di opzioni può creare confusione.

Il più delle volte, un'azienda può rispondere solo a piccoli cambiamenti nell'ambiente e ignorare il resto. Pertanto, in pratica, si sceglie solitamente la prima strategia, che soddisfa i requisiti minimi e consente di ottenere un risultato accettabile, anche se molto lontano dalla razionalità.

Poiché lo stesso problema può essere risolto in modi diversi, di solito vengono create diverse opzioni strategiche e si pone il compito di scegliere quella più adatta. Per fare questo, è necessario disporre di criteri ragionevoli. selezione. Tali criteri dipendono dalla natura dei compiti e possono essere necessari o sufficienti.

Necessario criteri hanno il carattere di rigide restrizioni, che è inaccettabile superare. Ti consentono di separare le opzioni strategiche accettabili da quelle inaccettabili.

In genere, tali criteri si basano su norme e regolamenti tecnici, ambientali e altri simili, come i requisiti legali.

Auspicabile i criteri consentono di scegliere la migliore opzione strategica tra le rimanenti. I requisiti principali qui sono economico(livello di costo, redditività, ecc.).

Criteri per la scelta di un'alternativa strategica.

1. Equilibrio secondo la matrice SWOT (opportunità e minacce nell'ambiente esterno dell'azienda; punti di forza e di debolezza del suo potenziale).

2. Disponibilità delle risorse strategiche necessarie, possibilità di raggiungere gli obiettivi prefissati sulla base.

3. Coerenza con altre strategie.

4. Ricezione garantita del reddito necessario.

5. Livello di rischio accettabile.

6. Reazione favorevole delle parti interessate, soddisfazione dei bisogni pubblici.

7. La capacità di garantire l'indipendenza esterna e la flessibilità interna (tecnologica) dell'azienda, di modificare la struttura organizzativa e il sistema di gestione in conformità con la nuova strategia.

8. Raggiungimento di un'elevata efficienza di funzionamento e sviluppo del sistema produttivo, del volume di produzione richiesto e del livello di competitività di beni e servizi.

9. Garantire un forte status competitivo, ecc.

Infine, la strategia finale concordato con gli esecutori e le parti interessate all'interno e all'esterno dell'azienda, cioè con i soggetti direttamente interessati. Ciò consente loro di interagire in modo efficace.

Nell'azienda e nel suo ambiente tutto è interconnesso ei cambiamenti nelle attività di un'unità si ripercuotono sulle altre. Poiché ognuno di loro ha i propri interessi, possono sorgere conflitti tra di loro, poiché tutti cercheranno di massimizzare i propri benefici e spostare i problemi sugli altri.

Pertanto, ciascun soggetto deve essere consapevole delle decisioni prese dagli altri e determinare in anticipo se sono vantaggiose o svantaggiose per se stesso. Inoltre, la soluzione potrebbe richiedere un nuovo tipo di comportamento, abilità, riqualificazione e più energia da parte degli artisti.

Uno degli aspetti più cruciali della leadership sono le decisioni strategiche. Determinano a lungo la direzione dello sviluppo dell'impresa. Come vengono prese le decisioni e quali sono le "insidie" incontrate lungo il percorso?

Caratteristiche delle decisioni strategiche

Le decisioni strategiche sono decisioni di gestione che sono caratterizzate da tale caratteristiche chiave:

• Concentrati e getta le basi per il processo decisionale operativo e le attività tattiche.
• Associato all'incertezza associata all'imprevedibilità dei cambiamenti nell'ambiente esterno e interno.
• Richiedono il coinvolgimento di una grande quantità di risorse (finanziarie, intellettuali e lavorative).
• Riflettere la visione del top management del futuro dell'impresa.
• Aiutare l'organizzazione a interagire con l'ambiente esterno.
• Contribuire all'allineamento delle attività dell'organizzazione con le risorse disponibili.
• Danno un'idea dei cambiamenti pianificati nel lavoro dell'impresa.
• Sono caratterizzati un alto grado incertezza e il contenuto di un gran numero di ipotesi.
• Richiedono un approccio globale integrato all'organizzazione della gestione dell'organizzazione.
• Influenzano la formazione della base delle risorse e l'organizzazione delle attività operative.

Tipi di decisioni strategiche

Esistono tali tipi di decisioni strategiche dell'impresa:

• Finanziario: determinazione dei metodi per attrarre, accumulare e spendere risorse materiali.
• Tecnologico: determinare il metodo di produzione di prodotti o fornire servizi.
• Mercato delle materie prime: determinazione della strategia di comportamento nel mercato, volumi di produzione e vendita di prodotti (servizi di rendering).
• Sociale: determinazione della composizione quantitativa e qualitativa del personale, caratteristiche dell'interazione e premi materiali.
• Gestione: metodi e mezzi di gestione aziendale.
• Aziendale: la formazione di un sistema di valori, nonché i modi per muoversi verso un globale
• Ristrutturazione - portare la produzione e la base delle risorse in linea con la strategia in evoluzione e la situazione del mercato.

Obiettivi decisionali chiave

Si possono distinguere i seguenti obiettivi principali delle decisioni strategiche:

• Raggiungere la massima redditività del lavoro con un insieme invariato di attività. In questo caso, gli indicatori sono volumi di vendita, margini di profitto, tassi di crescita di questi indicatori, ricavi da titoli, copertura del mercato, importo dei pagamenti ai dipendenti, miglioramento della qualità dei prodotti o dei servizi forniti.
• Garantire la sostenibilità delle politiche globali nei settori della spesa in R&S, sviluppo di nuovi prodotti e servizi, competitività, investimenti, risorse umane, responsabilità sociale.
• Cerca nuove direzioni di sviluppo, nuovi tipi di prodotti e servizi. Ciò comporta lo sviluppo nuova politica riguardante i cambiamenti strutturali nell'organizzazione.

I principi

L'adozione di decisioni strategiche nell'impresa viene effettuata in conformità con i seguenti principi:

• Scienza e creatività. Nel processo decisionale, il manager deve essere guidato dai risultati della ricerca scientifica e dai risultati moderni del settore. Tuttavia, deve esserci spazio per l'improvvisazione e la creatività, che definiscono approccio individuale ad una decisione questione problematica.
• Intenzionalità. La decisione strategica dovrebbe essere finalizzata al raggiungimento dell'obiettivo globale dell'impresa.
• Flessibilità. Dovrebbe essere possibile apportare modifiche relative ai cambiamenti nell'ambiente interno ed esterno.
• Unità di piani e programmi. Le decisioni prese a diversi livelli di gestione devono essere coerenti e avere un'unica direzione.
• Creazione di condizioni per l'attuazione. Il processo decisionale deve essere accompagnato dalla creazione di condizioni favorevoli all'attuazione dei piani.

Requisiti per le decisioni strategiche

Le decisioni strategiche della società devono soddisfare i seguenti requisiti:

• Validità. Le decisioni dovrebbero essere prese sulla base di dati affidabili ben studiati sia sull'impresa stessa che sull'ambiente esterno. Ciò riduce il rischio di credenze errate.
• Autorità. Una decisione strategica può essere presa solo dalla persona che ha il diritto di farlo. Inoltre, il manager dovrebbe supervisionare l'attuazione del piano in futuro ed esserne responsabile questa edizione.
• Direttività. Decisioneè obbligatorio.
• Assenza di contraddizioni. Le decisioni strategiche e tattiche, così come gli obiettivi dell'impresa precedentemente definiti, devono essere pienamente coordinati, perché non funzioneranno in modo isolato l'uno dall'altro.
• Tempestività. Dal momento in cui la situazione cambia alla decisione, dovrebbe trascorrere il periodo di tempo più breve. Altrimenti, a causa di nuovi eventi, l'idea potrebbe rivelarsi irrilevante e non necessaria.
• Chiarezza e sintesi. La formulazione dovrebbe essere tale da escludere completamente l'ambiguità.
• Ottimalità. La strategia dovrebbe risolvere completamente il problema esistente e contribuire al raggiungimento degli obiettivi. Allo stesso tempo, la sua attuazione dovrebbe essere accompagnata da tempi e costi materiali minimi.
• Complessità. La decisione deve essere presa tenendo conto di tutti i fattori e le condizioni specifiche dell'interno e ambiente esterno.

Processo decisionale di vari piani

Prendere decisioni strategiche comporta il passaggio attraverso le seguenti fasi principali:

• Studio del problema. Il manager deve raccogliere informazioni sullo stato dell'organizzazione e sulla situazione nell'ambiente esterno. Dovresti anche identificare i problemi e riconoscere le cause del loro verificarsi.
• Impostazione degli obiettivi. Il manager deve avere un'idea chiara di quale posizione dovrebbe raggiungere l'organizzazione in un determinato periodo. Dovrebbero anche essere definiti i criteri in base ai quali verrà giudicato il successo della strategia.
• Formulazione delle idee. È necessario formulare diverse opzioni per la strategia, che successivamente dovranno essere confrontate e scelta quella più competitiva.
• Prendere una decisione di gestione strategica. Prodotto sulla base di un confronto di idee precedentemente formulate.
• Pianificazione dettagliata e attuazione del programma pianificato.
• Valutazione dei risultati. Trascorso un po' di tempo dall'adozione della strategia, viene analizzata la conformità degli indicatori attuali con quelli pianificati.

Difficoltà nel prendere decisioni strategiche

L'attività imprenditoriale è associata a un gran numero di difficoltà, ostacoli e rischi. Questo è particolarmente vero quando noi stiamo parlando circa il lungo termine. In particolare, l'adozione di decisioni di gestione strategica è accompagnata da tali difficoltà:

• Un ambiente esterno che cambia dinamicamente può vanificare i piani aziendali. Soprattutto se non sono formulati in in termini generali, ma dettagliato.
• È praticamente impossibile ottenere informazioni sull'ambiente esterno nella quantità e qualità necessarie per un'analisi completa e completa.
• Quando prendono decisioni, i manager tendono a semplificare il problema, il che può causare alcune difficoltà nel tradurre le idee in realtà.
• L'abitudine a utilizzare procedure formalizzate restringe notevolmente il ventaglio delle possibilità.
• I dipendenti operativi non prendono parte alla formazione delle decisioni strategiche del livello più alto. Pertanto, i dipendenti non sono sempre soddisfatti dell'andamento dell'impresa, il che può influire sulla qualità del lavoro.
• Quando prendono una decisione, i manager prestano poca attenzione ai metodi della sua attuazione.

Soluzione di compiti strategici

Un obiettivo strategico è una situazione futura all'interno o all'esterno di un'organizzazione che può avere un impatto sul raggiungimento degli obiettivi. Potrebbe rappresentare una minaccia esterna o lato debole l'impresa stessa. Soluzione obbiettivi strategici rappresenta un uso vantaggioso dell'opportunità di stabilizzare la situazione.

Il concetto è stato formulato mentre si sviluppava la pianificazione strategica. Inizialmente, si intendeva che la strategia sarebbe stata rivista e adattata ogni anno. Ma l'esperienza ha dimostrato che questo è accompagnato da grandi costi di tempo e materiale, e quindi poco pratico. Inoltre, ciò comporta una mancanza di risolutezza da parte dell'alta dirigenza e un approccio insufficientemente responsabile alle questioni di pianificazione. Pertanto, la revisione delle strategie ha iniziato a essere effettuata ogni pochi anni al fine di identificare obiettivi strategici. E nel tempo, questo problema è stato separato dalla pianificazione.

Metodi di analisi

Le decisioni possono essere prese attraverso i seguenti metodi:

• Confronto: confronto del valore degli indicatori chiave al fine di identificare le deviazioni dai parametri pianificati.
• Analisi fattoriale: stabilire il grado di influenza di vari fattori sul tratto risultante. La classifica dei fattori consente di elaborare un piano di misure per migliorare la situazione.
• - calcolo di indici indicatori per lo studio dello stato dei fenomeni o dei loro elementi in dinamica. Applicabile allo studio di processi complessi non sempre misurabili.
• Il metodo dell'equilibrio è un confronto degli indicatori di performance al fine di studiarne le dinamiche, nonché di identificare l'influenza reciproca. La connessione tra gli oggetti si manifesta nell'uguaglianza degli indicatori.
• Metodo di sostituzione della catena: ottenere valori corretti sostituendo gli indicatori di base (pianificati) con quelli effettivi.
• Metodo di eliminazione: evidenziare l'effetto di un particolare fattore sugli indicatori di prestazione. In questo caso, l'influenza di tutti gli altri fattori è esclusa.
• Metodo grafico - confronto degli indicatori pianificati o di base e di reporting mediante tabelle e grafici. Consente di visualizzare il grado
• L'analisi funzionale dei costi è uno studio sistematico che viene utilizzato per aumentare il rendimento per unità di costo per ciascun oggetto. Viene stabilita l'opportunità delle funzioni svolte dall'oggetto.

Compiti

Le decisioni strategiche sono parte integrante della gestione aziendale. Determinano la direzione dell'attività per diversi periodi a venire, quindi devono essere analizzati attentamente. I compiti dell'analisi sono i seguenti:

valutazione del piano di produzione;

ottimizzazione del programma economico per ogni punto vendita;

ottimizzazione dell'allocazione delle risorse;

ottimizzazione delle attrezzature tecniche;

determinazione della dimensione ottimale dell'impresa nel suo complesso e delle sue unità strutturali;

determinazione della gamma ottimale di prodotti o dell'elenco dei servizi forniti;

determinazione di percorsi logistici ottimali;

determinazione della fattibilità di riparazione, ricostruzione e ammodernamento;

confrontare l'efficienza dell'utilizzo di ciascuna unità della risorsa;

determinazione delle perdite economiche a cui le decisioni prese possono portare.

Livelli

La pianificazione delle decisioni strategiche si svolge a tre livelli. Il loro contenuto è descritto nella tabella sottostante.

Livelli	Contenuto
Aziendale	Distribuzione delle risorse tra i reparti; Diversificazione delle attività per ridurre i rischi economici; Modifica della struttura organizzativa; La decisione di aderire a eventuali strutture di integrazione; Stabilire un orientamento unificato delle unità
Attività commerciale	Sicurezza vantaggio competitivo a lungo termine; Formazione della politica dei prezzi; Sviluppo di un piano di marketing
Funzionale	Ricerca di un modello di comportamento efficace; Trovare modi per aumentare le vendite

Modelli tipici

Le decisioni strategiche di un'organizzazione possono essere prese secondo i seguenti modelli tipici:

• Imprenditoriale. Una persona autorizzata è impegnata nello sviluppo e nell'adozione della decisione. Allo stesso tempo, l'enfasi principale è posta sulle potenziali opportunità e i problemi sono relegati in secondo piano. È importante che il manager prenda una decisione strategica in base a come lui personalmente o il fondatore dell'impresa vede la direzione dello sviluppo.
• Adattivo. Il modello è caratterizzato da azioni reattive sui problemi emergenti, piuttosto che dalla ricerca di nuove opportunità di gestione. Il problema principale di questo approccio risiede nel fatto che le parti interessate promuovono la propria visione di una via d'uscita dalla situazione. Di conseguenza, la strategia è frammentata e la sua attuazione diventa molto più complicata.
• Pianificazione. Questo modello prevede la raccolta di informazioni necessarie per un'analisi approfondita della situazione al fine di generare idee e scelte alternative. strategia ottimale. Si cerca anche una soluzione per i problemi emergenti.
• Logico. Nonostante i manager siano consapevoli della missione dell'azienda, quando sviluppano decisioni strategiche preferiscono processi interattivi durante i quali vengono condotti esperimenti.

Tipi di strategie finanziarie

Lo sviluppo di decisioni strategiche influisce in gran parte sulle questioni finanziarie. Il successo dell'attività dipende in gran parte dal supporto materiale. A questo proposito, vale la pena evidenziare i seguenti tipi principali di strategie finanziarie:

• Sostegno finanziario per una crescita accelerata. La strategia mira a garantire un ritmo accelerato del lavoro operativo. Parliamo innanzitutto di produzione e commercializzazione di prodotti finiti. Di norma, l'applicazione di tale strategia è associata a un elevato fabbisogno di risorse finanziarie, nonché alla necessità di aumentare attività correnti.
• Supporto finanziario per la crescita sostenibile dell'organizzazione. L'obiettivo principale è raggiungere un equilibrio tra una crescita limitata delle operazioni e il livello di sicurezza finanziaria. È il supporto della stabilità di questi parametri che consente di distribuire e utilizzare efficacemente le risorse materiali.
• Strategia finanziaria anticrisi: garantisce la stabilità dell'impresa al momento del superamento della crisi delle operazioni. Il compito principale è creare un tale livello di sicurezza finanziaria che non sia necessario ridurre i volumi di produzione.

Sistema di valutazione delle decisioni strategiche

Le decisioni strategiche sono un fattore complesso che deve essere attentamente valutato per confermarne la fattibilità e l'efficacia. Questo sistema ha quattro elementi principali:

1. Motivazione. Prima di tutto, il capo dell'organizzazione (o il dirigente responsabile) dovrebbe essere interessato alla valutazione. Il desiderio, di regola, è dovuto al fatto che dovrebbe esserci una chiara connessione tra la strategia proposta e la filosofia dell'organizzazione. Un altro fattore motivante sono i risultati finanziari che seguiranno l'implementazione di successo di una strategia competente.
2. Risorse informative. Affinché la valutazione sia obiettiva e affidabile, è necessario disporre di informazioni aggiornate presentate in una forma facilmente comprensibile. È importante che in azienda sia organizzato un sistema efficace per la raccolta e l'elaborazione dei dati di gestione. È anche importante disporre di un sistema per prevedere i possibili risultati dall'attuazione e dall'attuazione di una decisione strategica.
3. Criteri. La valutazione delle decisioni strategiche viene effettuata secondo un sistema di criteri. Questa è la sequenza di implementazione e implementazione, la coerenza delle strategie con i requisiti dell'ambiente interno ed esterno. Vale anche la pena valutare oggettivamente la fattibilità dei piani strategici e i principali vantaggi rispetto alle organizzazioni concorrenti.
4. Prendere una decisione sui risultati della valutazione. Sulla base dei dati ottenuti e dei risultati degli studi effettuati, il capo o il dirigente delegato deve trarre una conclusione circa l'opportunità di introdurre o continuare ad attuare la decisione strategica considerata.

Abbiamo analizzato l'importanza e gli obiettivi delle decisioni strategiche nell'impresa.