Tillsyn av sortimentet av varor i butik. Vem och hur styr sortimentet i din butik
|
Om tjänsten Revision av försäljningsställen och Retail Monitoring |
|
Kommentar från experter "Consulting Growth": Syftet med den här tjänsten är att genomföra en studie av lämplig tillgänglighet av varor i detaljhandelskedjor och butiker, jämföra priser och prispolicyer med konkurrenter, kontrollera kvaliteten på produktvisning, varuexponering och kvaliteten på arbetet med din produkt av säljare. . Så kallade "Detaljhandelsrevision". Kontakten sker i form av ett personligt besök (detaljhandelsrevisor, detaljhandelsrevisor) En av typerna av revisionsriter är den sk. Retail Monitoring (detaljhandelsövervakning, övervakning av handelsnätverk, övervakning av distributionskanaler). Service Retail Monitoring (detaljhandelsövervakning, detaljhandelsnätverksövervakning, distributionskanalövervakning) inkluderar att genomföra en inventering av produkter (handelskategori eller grupp av kategorier för alla SKU:er som presenteras på hyllorna) baserat på ett i förväg utarbetat frågeformulär. Inspelad information: produktnamn, tillverkarnamn, förpackning, pris, specialpris och rabatter, tillgång till ytterligare reklammaterial vid försäljningsstället, produktplacering på hyllan (varuexponering) etc. |
Enligt intelligens (övervaka konkurrenters priser)
Ett av de mest effektiva affärsverktygen är prishantering. Ofta är det prispolitiken som gör att företaget kan överleva inför en hård kamp om köparen. Resultaten av marknadsundersökningar visar att bland de konsumenter som är redo att byta leverantör av industriell utrustning och verktyg ringer en tredjedel låga priser som en avgörande faktor vid valet av ny leverantör. Praxis visar att ett flertusendelskontrakts öde kan avgöras på enklaste sätt – genom att sänka priset.
För att försäkra sig mot det oväntade använder många företag övervakning av konkurrentpriser. Övervakning låter dig spåra prissituationen på marknaden, identifiera de deltagare som försöker öka försäljningen genom att sänka utrustningspriserna, samt de leverantörer som höjer priserna, vilket innebär att de har effektiva icke-prismetoder för säljfrämjande åtgärder i sin arsenal .
Listan över standardprisövervakningsinformation innehåller följande information:
1. Prisalternativ beroende på ordervolymen.
2. Storlek på lagerlager.
3. Leveranstid.
4. Villkor för att erhålla ytterligare rabatter.
Öva insamling av prisinformation visar att den största svårigheten vanligtvis är jämförelsen av priser för utrustning med olika tekniska parametrar och egenskaper. Ibland kan säljarna själva inte ta med all tillgänglig information i ett enda system. Därför är huvuduppgiften för prisövervakning inte så mycket insamling av prisinformation som en tydlig och korrekt klassificering av den information som tas emot. En enkel lösning på problemet med utrustningsklassificering var konstruktionen av en sortimentskarta. Presentationen av data baseras på gruppering av utrustning enligt en eller två viktiga tekniska parametrar (kraft, produktivitet, styrka, etc.), å ena sidan, och tillverkarnas varumärken, å andra sidan. Priser, som skrivs mitt emot motsvarande kolumner och rader i olika typsnitt beroende på rabattalternativ, är en slags "tredje dimension" av sortimentskortet. Sortimentkartans analytiska funktion kan stärkas genom att införa ytterligare information, till exempel lagertillgänglighet eller utrustningsleveranstider1. Information om alla leverantörer, sammanfattad i en tabell, är lätt att visuellt analysera. Bredden, djupet eller specialiseringen av företagets produktsortiment blir uppenbart. Övervägande av förändringar i kartan över tid gör att du kan dra objektiva slutsatser om framgångarna och problemen med att marknadsföra vissa varumärken av produkter.
En stor mängd information, förändringar i marknadsförhållanden, eventuell opålitlighet eller brist på prislistor överhuvudtaget skapar problem för anställda i företag att upprätthålla relevansen och tillförlitligheten av data. Uppgifternas relevans bestäms av övervakningsfrekvensen. Och tillförlitligheten beror på tekniken för att samla in information.
Omfattande erfarenhet av övervakning har gjort det möjligt att identifiera både möjlig taktik för "informationssökning" och lämpliga skyddsåtgärder.
Nedan är de tre vanligaste övervakningsscenarierna av företagsspecialister, de så kallade "forskarna" ("kunderna") och möjliga motåtgärder från de så kallade "respondenterna" ("specialisterna", "säljarna"):
1) "Boss" taktik;
2) taktik "Lilla dåren";
3) "Specialistens ("Nahala") taktik.
BOSS TAKTIK
För att uppnå en atmosfär av förtroende och intresse från respondentens sida, erbjuder forskaren en specifik, men fiktiv situation angående behovet av att slutföra en stor, dyr order, ibland på uppdrag av ett företag med ett välkänt namn , till exempel: ”Jag behöver göra skyltar och designa våra butiker i olika delar av staden. Kan du uppfylla en sådan order?
Scenariot ser sedan ut enligt följande. Forskaren bjuder in specialisten till ett samtal, påstås för att diskutera och klargöra vissa punkter i ordningen, samtidigt som han inte har djup professionell kunskap, kan han använda specifik terminologi och arbeta med tekniska parametrar och egenskaper för att "prata" med specialisten. En specialist brinner vanligtvis för sitt yrke och kan lätt ryckas med av innehållet i samtalet ...
När respondenten försöker få förtydliganden, detaljer eller önskade tekniska egenskaper hos den "beställda" utrustningen, tvingas forskaren dra sig tillbaka, eftersom kompetensen hos en professionell "kontaktperson" inte alltid åtföljs av djup kunskap om samtalsämnet : “Jag vill höra alla dessa punkter från dig, eftersom du är specialisten! Var snäll, ge mig dina alternativ, gör nödvändiga beräkningar, och jag kommer gärna att bekanta mig med detta.
Respondenten försöker förstås presentera så mycket information som möjligt, visa sin kompetens och behålla en potentiell köpare.
I detta avseende ställs Forskaren ganska ofta inför följande problem, ofrivilligt skapade av Respondenten, men som bör tas i bruk av alla som vill behålla en affärshemlighet och känna igen den "riktiga" Kunden:
* "Kundens" interaktioner med möjliga konkurrenter är etablerade: har du arbetat med någon tidigare, har du redan riktat detta förslag till någon;
* ett möte föreslås för en mer specifik diskussion om uppgiften, bekantskap med katalogerna över företagets verk eller utrustning, förslag på speciella arbetsförhållanden (rabatter etc.);
* begärt kontaktnummer och personer, det exakta namnet på företaget;
* information om adresserna till företagets filialer, kontor, butiker specificeras;
* de är intresserade av namnet på företagets chef eller namnen på en av de anställda som kontakten tidigare upprättats med (denna situation uppstår ofta).
I de vanligaste fallen, när den tillfrågade är intresserad av kontaktnummer, tar forskaren till följande knep:
* syftar på den mycket stora arbetsvolymen, bristen på telefonnummer till anställda, de ”upptagna” telefonlinjerna och oförmågan att ta sig fram: ”Åh, vad är du! Jag är ledsen för din tid! Vår telefon är ständigt upptagen, det är nästan omöjligt att ta sig fram. Jag ska ringa dig själv";
* en atmosfär av något mysterium skapas, och den svarande fås att förstå att det finns många människor som honom, de "klamrar sig fast" hela tiden och stör: "Jag skulle inte vilja lämna mina koordinater ännu. Vårt samtal är preliminärt. Du kommer att berätta för mig, snälla, den information som intresserar mig, och sedan kommer jag att lösa det här problemet”;
* Telefonnumret finns kvar, men det visar sig att det hela tiden fungerar i autofaxläge.
De angivna situationerna kan (men inte nödvändigtvis!) indikera artificiellheten av begäran, och följaktligen övervakningen. Ett tecken på ett riktigt intresserad överklagande kan vara kundens beredskap för tvåvägskommunikation och en verklig diskussion om de förslag som lagts fram.
TAKTIK "FÖR NÅREN"
Forskaren tar ställning som en okunnig person på detta område, ber om ursäkt för sin inkompetens och ber om hjälp att lösa eller hantera en svår uppgift för honom.
Ofta är början av samtalet baserad på typen av preliminär konsultation och en rundtur i den föreslagna utrustningens tekniska kapacitet. I det här fallet används ungefär följande varv: "Min man bad mig ta reda på: har du den nionde Zhiguli-modellen? Hur mycket kostar det? Vilken färg är det här? Och de kommer med några olika system, Vad är det? Finns det något billigare? ..."; ”Jag skulle vilja installera luftkonditionering i lägenheten. Det är sant att jag inte förstår dem, men de sa till mig att ZZZ-modellen är bra .... ”; ”I vår trädgårdsförening vill vi gärna installera telefoner. Kan du göra det? Jag vet inte exakt vad du behöver, men..."
Därefter ber forskaren, beroende på uppgiftens komplexitet och specifika egenskaper, att antingen skicka en prislista för utrustning, tjänster eller att beräkna kostnaden för en specifik konfiguration.
Trots att Forskaren har skapat en "konkret" situation är det helt klart en surrogatsituation. Forskaren kan inte förutse alla nyanser i förväg, särskilt som han inte är expert på det område som diskuteras.
Därför kan de faktorer som komplicerar arbetet för en sådan forskare vara följande:
* chefens förslag att bekanta sig med situationen på kundens territorium (inspektera verkstaden, lägenheten, området för trädgårdspartnerskapet, etc.);
* frågor om specifikationer;
* syftet med att använda utrustningen;
* ett förslag om att skicka en kommersiell ansökan (förfrågan) för den nödvändiga utrustningen med en uppgiftsbeskrivning;
* hänvisning till avsaknaden av en prislista och ett förslag för att diskutera specifika behov;
* samt alla metoder som anges ovan i "Boss"-taktiken.
Forskaren motarbetar följande: ”Jag är inte kompetent att lösa dessa frågor, min handledare instruerade mig att ta reda på den första informationen och inget mer”; "Jag är inte medveten om möjligheterna att använda den här utrustningen. Det är vad våra partners i regionerna behöver. De bad om mer information”; "Jag borde diskutera detta med min man" osv.
Det händer att den tillfrågade lämnade den information som var nödvändig för forskaren, till och med fick ett kontakttelefonnummer, men när han försöker ta reda på situationen om "klientens" avsikter, hör han som regel svaret: "Jag gav allt till chefen. Beslutet fattas bara av honom, ingenting beror på mig. Om vi är intresserade av något så ringer vi tillbaka." Sådant beteende tyder på brist på seriösa avsikter.
I rättvisans namn måste det sägas att användningen av den taktik som forskaren beskriver kan leda till ogynnsamma resultat, eftersom han själv begränsar sig till gränserna för inkompetens, och därför kan han inte längre självständigt påverka och förändra situationen. Bristen på initiativ och rörlighet behöver bara användas av Säljaren, det vill säga inte förse Kunden med en fullständig mängd information under sådana omständigheter. Kunden, som i huvudsak är intresserad, kommer definitivt att ta initiativet och försöka diskutera ett antal ytterligare frågor och möjliga alternativ för ett framtida köp.
"SPECIALISTENS" ("NAHALA") TAKTIK
På för närvarande detta är kanske den mest produktiva och lättanvända övervakningstaktiken, som vid första anblicken är svår att motverka.
Forskaren är helt klart medveten om att varje säljares uppgift är att sälja varorna, och det spelar ingen roll till vem. Denna omständighet gör det möjligt för forskaren att agera med maximalt förtroende och från de allra första orden "storma" lösningen av en viss fråga.
Referensmodellen för övervakning ser till exempel ut så här: ”Säljer ni kompressorer? Jag är intresserad av helt andra modeller. Skicka, snälla, prislistan"; "Säg mig, snälla, har du varmvattenberedare? Jag behöver både flytande och förvaring, annorlunda. Skicka en prislista med denna information"; ”Jag är intresserad av svetsmaskiner. Har du någonting? Skicka mig en prislista, tack” osv.
När man analyserar det semantiska innehållet i de fraser som föreslås som exempel kan ett mål tydligt spåras - att bara få en prislista. "Kunden" är inte intresserad av en specialists åsikt och hans rekommendationer, han söker inte kontakt, annars skulle frågan ställas: "Med vem skulle jag kunna diskutera ..."; "Vem kan säga..."
Även i denna situation bör säljaren definitivt vara uppmärksam på fullständig frånvaro eller vagheten i uppgiften, vagheten i "Kundens" önskningar och behov.
I ett sådant fall skulle det bästa sättet uppenbarligen vara att bjuda in honom till ett mer detaljerat samtal. Du kan prata med kunden genom att klargöra de tekniska egenskaperna eller behovet av att välja mellan flera märken som liknar parametrarna. Du kan provocera fram en konversation med kunden enkel fråga: "Vad vill du ha, billigare eller dyrare?". Efter att ha pratat med kunden kan du kontrollera hans konsistens med alla metoder som anges ovan.
Slutsats
I förhållanden där budgeten eller tiden för en marknadsföringsspecialist är begränsad är övervakning praktiskt taget den enda metoden för att samla in och analysera marknadsföringsinformation. Specialister lägger mycket tid och resurser på att samla in information från sina kollegor, partners, entreprenörer eller konkurrenter. Sålunda baserar marknadsförare på företag sin verksamhet på analys av sekundär information. Ett sådant tillvägagångssätt är motiverat om företaget behöver komma ikapp eller följa ledaren och det finns något att lära av konkurrenterna.
Marknadsledare har alltid information som konkurrenterna inte har. Informationskällan för ledaren är konsumenten. Själva principen att dela upp marknadsföringsinformation i "primär" och "sekundär" ger redan anledning att fundera över vad som ligger till grund för fördelen - förstahandsinformation eller bearbetad information.
Sortimentet av vilken butik som helst kan kännetecknas av ett system av indikatorer. Detta kommer att göra det möjligt att utföra processen för att hantera handelssortimentet på vetenskaplig grund, det vill säga att planera, organisera dess bildande, kontrollera och reglera sortimentet, förbättra säljarnas motivation och säljfrämjande åtgärder. Låt oss ta en titt på dessa mätvärden.
Bredd på sortiment - antalet grupper och undergrupper av varor som ingår i butikens sortiment. Beroende på deras andel i omsättning och lager särskiljs sortimentsstrukturen för specialiserade och varuhus.
Sortimentsdjup - antalet typer och varianter (namn) av varor inom grupper och undergrupper i butikens sortiment.
Sortimentets struktur är förhållandet mellan grupper, undergrupper, typer och varianter av varor i butikens sortiment. Det kännetecknas av latitud och djup. Sortimentets struktur är av avgörande betydelse för organisationen av dess bildande i butiken.
Skilj mellan begreppen makro- och mikrostruktur av sortimentet av varor i butiken.
Makrostrukturen förstås som förhållandet mellan grupper av varor i det allmänna sortimentet, och under mikrostrukturen - förhållandet mellan arter och sorter i varje produktgrupp.
För att upprätthålla sortimentet av varor i enlighet med befolkningens efterfrågan spelar fullständigheten och stabiliteten i sortimentet av varor i butiken en viktig roll.
Sortimentets fullständighet är överensstämmelsen mellan den faktiska tillgängligheten av varor i butiken och den godkända sortimentslistan.
Fullständigheten av sortimentet av varor kännetecknas av fullständighetskoefficienten (Kp) och beräknas med formeln:
Kp = Rf/Rn, (1,1)
Där Kp är fullständighetskoefficienten för butikens sortiment vid ett specifikt datum;
Rf -- det faktiska antalet varianter av varor vid tidpunkten för verifiering;
Рн - antalet varianter av varor enligt den obligatoriska sortimentslistan.
Värdet på koefficienten kan variera från 0 till 1. Men i enskilda fall det kan vara större än 1 när sortimentet i butiken är mer komplett än det som tillhandahålls av sortimentslistan.
För en mer objektiv bedömning av produktsortimentet är det lämpligt att fastställa dess fullständighet under vissa perioder enligt flera kontroller av butikens sortiment. För att göra detta, beräkna stabilitetskoefficienten för sortimentet enligt följande formel:
Bush \u003d (P1 + P2 + P3 + ... + Pn) / (Pn * n), (1.2)
Där Kust är stabilitetskoefficienten för sortimentet av varor i butiken för perioden (månad, kvartal, år);
P1, P2, P3, Pn -- det faktiska antalet varuvarianter vid tidpunkten för individuella kontroller;
Рн - antalet varianter av varor som tillhandahålls av sortimentslistan;
n är antalet kontroller.
Sålunda är sortimentets stabilitet (stabilitet) den oavbrutna tillgängligheten av varor till försäljning enligt deras typer och sorter, deklarerade i sortimentslistan.
Handelssortimentet bör inte bara uppfylla kraven för den mest fullständiga tillfredsställelsen av efterfrågan, utan också aktivt påverka det för att bilda rimliga behov och estetiska smaker hos befolkningen. Därför är det viktigt att introducera nya produkter i butikens sortiment, presenterade av råvaruproducenter som inte bara möter kundernas behov utan också bildar deras efterfrågan. Detta är särskilt viktigt i förhållande till miljövänliga och hälsosamma inhemska produkter. I det här fallet talar vi om förnyelse av sortimentet.
Förnybarhet av sortimentet - påfyllning av sortimentet med nya sorter av varor i enlighet med företagets sortimentspolicy. Upp till 10 % av butikens sortiment per år är acceptabelt.
En speciell plats bland indikatorerna för sortimentets tillstånd upptas av indikatorn på dess lönsamhet. Lönsamheten för handelssortimentet förstås som en sådan sortimentsuppsättning, som i sin helhet säkerställer att affärsenheter får det planerade beloppet av nettovinsten, d.v.s. ett visst inkomstöverskott över kostnaderna för att sälja varor samt skatte- och icke-skattebetalningar. Det bör noteras att en positiv bedömning av tillståndet för butikens sortiment för alla noterade indikatorer säkerställer i många avseenden den ekonomiskt lönsamma kommersiella verksamheten för en ekonomisk enhet på detaljhandelsmarknaden.
Kontroll över sortimentets fullständighet och stabilitet kan utföras både på företagets nivå och av högre tillsynsorgan och organisationer som har rätt att göra det.
Ett antal inkonsekvenser i produktmixen hänför sig till grova överträdelser lagstiftning om handel och när de etableras kan en affärsenhet fråntas tillstånd. Sådana överträdelser inkluderar följande: försäljning av varor utan ett kvalitetscertifikat och ett intyg om överensstämmelse (för varor som omfattas av certifiering), vilket ledde till hot om köparens död eller skada på hälsan; underlåtenhet att vidta åtgärder för att fastställa tidigare överträdelser under upphävandet av licensen; försäljning av varor utan dokument som bekräftar deras mottagande; upprepad försäljning av utgångna varor; överträdelse av förfarandet för att tillämpa och bilda priser; avsaknad av ett tekniskt pass för de sålda komplexa tekniska varorna; frånvaron av detaljer om varorna som är förpackade i butiken: namn, sorter, vikter, priser per enhetskostnad för en lodlinje; upprepad frånvaro vid försäljning av varor enligt sortimentsförteckningen.
Tjänstemän som har rätt att göra det genomför inspektioner av handelsföremål mot uppvisande av officiell legitimation och föreläggande om besiktning. I praktiken av kontroll över ämnens verksamhet entreprenöriell verksamhet planerade och oplanerade inspektioner utförs.
Vid övervakning av sortimentets tillstånd måste man komma ihåg att kontroll inte är ett mål i sig. strategiska mål kontroll är en snabb reglering av sortimentet i full överensstämmelse med efterfrågan från köpare för att öka försäljningsvolymen och hastigheten, skapa en hållbar image för organisationen av handeln. Därför är det nödvändigt att utveckla och etablera i praktiken av handeln ett effektivt ledningssystem, inklusive konstant intern kontroll och reglering av sortimentet. För detta utvecklas ett lämpligt motivationssystem för säljare och chefer med en skala av ökande och minskande koefficienter. Effektivt i denna riktning är operativa chefers arbete handelsgolvet.
Avslutningsvis det första kapitlet noterar vi följande.
Ur ekonomisk synvinkel är sortimentet en återspegling av intersektoriella och sektoriella proportioner i produktutbudets sammansättning. Produktsortimentet är en uppsättning produkter som kombineras eller kombineras enligt en viss egenskap eller uppsättning egenskaper (typ, färg, storlek, etc.). Produktionssortimentet av varor är en lista över varor (nomenklatur) som produceras av enskilda företag, föreningar, industrier eller Lantbruk. Handelssortiment - en lista över varor som valts ut för försäljning i ett detaljhandelsnätverk.
Sortimentbildning är processen att bestämma en uppsättning produktgrupper, typer och sorter som är mest att föredra för framgångsrikt arbete på marknaden och säkerställa organisationens ekonomiska effektivitet. Bildandet av sortimentet utförs ständigt i alla länkar av varucirkulation - från produktion till konsumtion.
detaljhandelssortiment
Karina Oleinik Kapitel ur boken "Allt om säljledning Vad händer härnäst? Innovationsteori som ett verktyg för att förutsäga branschförändringar”
Förlaget "Alpina Publishers"
Från och med det andra året av arbetet i territoriet kan chefen redan ganska exakt planera sina aktiviteter för utvecklingen av detta territorium. Slutsatser om vilken väg man ska gå och hur man prioriterar hjälper till att göra en ständig övervakning av dynamiken i förändringar som sker på den allmänna och lokala marknaden. Principen om övervakning (kontinuerlig övervakning av situationen) är idag grunden för planering av företags affärsprocesser per territorium.
Uppgifter med regelbunden analys (övervakning) av territoriet
1. Kontroll av förändringar i potentialen på den lokala marknaden efter den första bedömningen.
2. Utvärdering av dynamiken och takten i marknadsutvecklingen, med hänsyn tagen till förändringar i yttre påverkansfaktorer.
3 Utvärdering av nya affärsmöjligheter på den lokala marknaden.
4. Bedömning av potentiella hot och risker för affärer på den lokala marknaden.
5. Bedömning av positionen på marknaden och företagets resurser under varje tidsperiod.
Slutsatser i formuläret:
- specifika taktiska mål och mål för territoriet;
- detaljerad försäljningsplan per säsong per territorium;
- en detaljerad plan för marknadsföringsaktiviteter för territoriet;
- en sund plan för de nödvändiga resurserna, inklusive en budget.
För att effektivt hantera situationen i det ansvariga territoriet måste chefen vara ganska skicklig i de typer av analyser som beskrivs nedan.
Bedömning av territoriumpotential
Territoriets kapacitet
"Varför behöver en chef känna till kapaciteten på sin lokala marknad?" – Jag hör den här frågan från regionala företrädare väldigt ofta. Vad beror det på? Och här är svaret: ”För det första kommer planen att sänkas uppifrån ändå. Och för det andra, om potentialen visar sig vara för stor, så kommer planen att överskattas så att jag aldrig kommer att uppfylla den. Dessutom kommer de att säga att jag själv gjorde bedömningen, vilket innebär att jag tog ansvar för den data som mottogs. Och hur många fel i denna bedömning! Ack, det är det. Vid planering "uppifrån" visar sig siffrorna vara betydligt högre än vid planering "underifrån". Detta är en av de icke-ekonomiska lagarna för organisationens existens, och dess natur är förståelig och oförändrad. Så det kommer alltid att vara hög prestation i planerna, och chefer kommer alltid att ha en anledning att klaga. Men konstigt nog genomförs de flesta av dessa planer vanligtvis! Vad betyder det här? Höger. Att målen i nästa planer blir ännu högre. Dessutom utvärderar företaget potentialen i territoriet redan innan chefen börjar arbeta på det - faktiskt, själva faktumet av hans närvaro i territoriet betyder redan att det finns en god potential på denna marknad. Därför är siffrorna i det här fallet i allmänhet bara statistik. Ändå är det nödvändigt att utvärdera marknadskapaciteten! Detta är nödvändigt för att chefen och hans företag ska förstå hur länge de kan arbeta på denna marknad med de vanliga metoderna, och när dessa metoder bör ändras. Detta gäller särskilt under perioden av förändrade skeden av livscykeln för både företaget och branschen som helhet.
Exempel
Ett av de tydligaste exemplen på hur företag måste radikalt förändra sitt sätt att arbeta på marknaden är exemplet med företag som säljer mobiltelefoner.
Redan för 13-15 år sedan, när mobiltelefoner först dök upp på marknaden, kostade mycket pengar och vägde nästan lika mycket som de kostar, var företagens huvuduppgift att övertyga konsumenterna om att de behövde den här produkten. Försäljningen var enskild, individuell, det tog ibland timmar att betjäna en kund. Anställda på servicekontoren kände alla kunder nästan vid namn.
Men redan för 5-6 år sedan blev försäljningen av mobiltelefoner massiv. Företagens uppgift var snabbheten att serva flödet av kunder, ofta på bekostnad av kvaliteten. Säljare tvingades acceptera nya standarder eftermarknadsservice och det snabba och korrekta ifyllandet av den nödvändiga dokumentationen var av särskild vikt.
2006 präglades av 100 % mättnad av två regionala marknader – Moskva och St. Petersburg. Sedan dess har de två största marknaderna förvandlats till återköpsmarknader. Situationen tvingade företagen att ändra arbetstekniken igen. Företag har helt gått bort från att bara sälja en telefon till att sälja funktioner och bild. Säljare har blivit mycket viktiga tekniker för att anpassa sig till kunden, förmågan att exakt identifiera köparens behov och önskemål. Idag, om du går in i en "mobil" salong och blundar, verkar det som att du befinner dig i en elektronikaffär - de säljer videokameror, hörlurar, MP3-spelare ... Allt som är inbyggt i telefoner, men inte själva telefonerna som en kommunikationsmedel.
Nu sker ytterligare en förändring av arbetssätt. Mobiloperatörer har praktiskt taget ingenstans att få nya abonnenter, deras huvudstrategi är att behålla befintliga och tjuvjaga konkurrenters abonnenter. Och en ny modell av en mobiltelefon kan fungera som ett "gratis" attribut för ett tvåårskontrakt med en specifik telekomoperatör och en garant för ett regelbundet flöde av pengar från ägaren av "telefonen" till denna operatör.
Tilldela maximal marknadskapacitet, potentiell marknadskapacitet och nuvarande marknadskapacitet.
Maximal marknadskapacitet för en produktkategori- detta är den maximala försäljningsvolymen för en viss produktkategori på en given marknad, förutsatt att köparna är 100 % potentiellt målgrupp.
Potentiell marknadskapacitet- detta är den maximala försäljningsvolymen för en viss produktkategori på en given marknad, förutsatt att köparna är 100 % av den målgrupp som har möjlighet och kan behöva köpa denna produkt.
Aktuell marknadskapacitet för produktkategorin- detta är all försäljning av denna produktkategori hittills (Fig. 1).
Ris. 1. Uppskattning av produktkategorins marknadskapacitet
Marknadskapaciteten kan uttryckas både i produktionsenheter (in natura) och i monetära termer.
Det senare alternativet möjliggör en jämförande analys av marknader tack vare ett enda system. Produkterna i FMCG-kategorin närmar sig oftast den maximala marknadskapaciteten. För andra kategorier är potentiell kapacitet av större intresse. Skillnaden mellan nuvarande och potentiell/maximal marknadskapacitet ger ett företag en uppfattning om marknadsmättnad och affärstillväxtmöjligheter.
Till exempel, om en författare vill sälja sin bok i staden Samara, är de potentiella köparna av den här boken alla invånare i staden Samara som kan läsa. Följaktligen kommer den maximala kapaciteten på bokmarknaden att uttryckas i dess värde multiplicerat med antalet Samara-invånare som läser den. Den potentiella marknadsstorleken kommer att vara lika med bokens värde multiplicerat med antalet Samara-bor som har råd att köpa boken och som kan ha skäl att köpa den. I det här fallet kommer den aktuella marknadskapaciteten för denna bok att vara lika med kostnaden för alla sålda böcker.
Att uppskatta den maximala marknadsstorleken är relativt enkelt, att känna till de första uppgifterna om produkten och uppskatta storleken på den potentiella målgruppen. Men som vi redan har noterat är de erhållna uppgifterna för många företag mycket abstrakta och tillåter inte en realistisk bedömning av marknadsmöjligheter. Mycket mer praktiskt värde har potentiell marknadskapacitet och nuvarande marknadskapacitet, men det är svårt att få tag på dessa uppgifter i förhållande till ryska företags stängda karaktär.
Vi listar de viktigaste uppgifterna som behövs för att bedöma den potentiella och nuvarande marknadskapaciteten:
2) nivån på månadsinkomsten vid vilken en potentiell konsument kommer att kunna köpa företagets produkt (uppskattad genom att kartlägga konsumenter på massmarknaden, använda CRM-system eller helt enkelt behålla en kundbas på företagsmarknaden);
3) volymen för målgruppen med motsvarande inkomstnivå per månad (uppskattad enligt officiell statistik eller regional övervakningsdata);
4) den rekommenderade konsumtionsfrekvensen av produkten per månad / år och den faktiska genomsnittliga konsumtionsfrekvensen av produkten per månad / år (den faktiska genomsnittliga konsumtionsfrekvensen uppskattas genom att ifrågasätta på massmarknaden, använda CRM-system eller helt enkelt underhålla en kundbas på företagsmarknaden och specialiserade marknader);
5) det genomsnittliga försäljningspriset för företag som erbjuder denna produkt (om du behöver utvärdera säljarens kapacitet i pengar och inte detaljhandeln).
Aktuell marknadskapacitet (i detaljhandelspriser) = Volymen av målgruppen med motsvarande inkomstnivå per månad× Genomsnittlig frekvens av produktkonsumtion per månad/år × genomsnittlig kostnad produkt för slutanvändaren.
Aktuell marknadskapacitet (i säljarens försäljningspriser) = Volymen av målgruppen med motsvarande inkomstnivå per månad × Genomsnittlig frekvens av produktkonsumtion per månad / år × Genomsnittligt försäljningspris för företag för produkten.
Områdets potentiella kapacitet (i detaljhandelspriser) = Volym av målgruppen med motsvarande inkomstnivå per månad × Rekommenderad frekvens av produktkonsumtion per månad/år × Rekommenderad kostnad för produkten för slutkonsumenten.
Potentiell kapacitet för territoriet (i säljarens försäljningspriser) = Volymen av målgruppen med motsvarande inkomstnivå per månad × Rekommenderad frekvens av produktkonsumtion per månad/år × Genomsnittligt försäljningspris för företag för produkten.
Ett annat sätt som används för att uppskatta den nuvarande marknadskapaciteten är att uppskatta produktionen av en produktkategori.
Detta tillvägagångssätt kan ge mycket mer exakta resultat om tillverkningsföretagens verksamhet är transparent (på ryska marknaden detta är typiskt främst för stora importerande företag eller företag som tillverkar stora produkter). Således är denna metod endast tillämpbar i enskilda branscher, till exempel på vissa läkemedelsmarknader, fordonsmarknaden, etc. Annars kan siffrorna enligt expertuppskattningar skilja sig åt med en storleksordning.
I avsaknad av data för många branscher måste extrapolering användas – dvs. projektera data från en relativt tillförlitligt värderad marknad (vanligtvis västerländsk) på en liknande eller jämförbar västrysk marknad.
Informationskällor för att bedöma marknadskapacitet:
- CRM-system och interna databaser;
- egna tjänster och anställda i företaget - försäljningsrepresentanter och servicestödtjänster (priser, relativ inkomstnivå);
- försäljningsställen;
- marknadsundersökningar för att övervaka branschen (om någon);
- egen marknadsundersökning (frågeformulär);
- officiell statistik m.m.
Dynamik för förändring (tillväxt) på den lokala marknaden
Marknadens förändringsdynamik (tillväxt) gör det möjligt för oss att förstå trenderna för dess utveckling och villkorligt anta i vilket skede av livscykeln det är. Dynamiken övervakas årligen i minst 3-5 år. Först då kan vi prata om trender. Parallellt är det nödvändigt att utvärdera förändringsdynamiken (tillväxten) i företagets försäljning för att jämföra externa och interna trender och utvärdera förändringen i företagets marknadsandel. Självklart, om ett företag växer mer än snabbtän marknaden ökar den sin andel på denna marknad; om företagets tillväxttakt släpar efter marknadstillväxten tappar företaget sin marknadsandel (fig. 2, 3).
Källor till information om marknadsdynamiken: expertbedömningar, marknadsundersökningar (övervakning), interna försäljningsdata, officiell statistik.
Ris. 2. Tillväxtdynamik för skönhetssalongsmarknaden (antal salonger)
Källa: Steg för steg Marketing Agency.
Ris. 3. Volymer och dynamik i produktionen av mjölkonfektyrprodukter i Ryssland (1990–2006)
Källa: enligt Ryska federationens statliga statistikkommitté.
Nivå på externa investeringar
För att planera aktiviteter i territoriet måste chefen förstå strukturen för investeringar i branschen och regionen. Detta bestämmer arbetsområdena, budgetposter, reklamaktivitet och antalet regionala anställda. Förekomsten av betydande externa budgetar på marknaden orsakar ökad anbudsaktivitet, vilket kräver att chefen har lämplig kompetens. Chefen är främst intresserad av följande indikatorer:
- nivån på investeringar av budgetmedel direkt i industrin och regionen (federal budget, inklusive tillgången till branschspecifika federala program;
- regional budget;
- nivån på investeringar i utvecklingen av regionen;
- bankinvesteringar;
- Försäkringsbolag;
- fonder utanför budgeten;
- utländska investeringar.
Ett exempel i fig. Figur 4 visar tydligt dynamiken (inklusive den förväntade) i fördelningen av finansieringskällor för läkemedelsindustrin och förhållandet mellan dessa källor och läkemedelsföretagens arbetsmetoder. Här förblir medborgarnas medel alltid den huvudsakliga finansieringskällan. Detta innebär att det behövs en stor stab av säljare som arbetar direkt med slutanvändare och läkare/övrig vårdpersonal, eftersom de påverkar valet av patienter. Samtidigt, 1997, kom 25 % av subventionerna till industrin från regionala budgetar, vilket krävde närvaron av mycket professionella chefer som kunde bygga och upprätthålla nära relationer med VIP- och KOL-kategorierna, i första hand med administrationen av oblasten/ region/territorium. Tillväxten av obligatoriska sjukkassor gör det möjligt att samarbeta med försäkringsbolag. Och den växande omfördelningen av budgetar till 2005 i riktning mot federala program tvingade läkemedelsföretagen att införa positionen som chef för att arbeta med statliga strukturer i personalen.
Informationskällor om extern finansiering: officiella regerings- och industriwebbplatser, industri- och regeringspress, investeringsorganisationer, industri-VIP:er och KOL:er.
Ris. 4. Dynamiken i distributionen av finansieringskällor för den ryska federationens läkemedelsindustri
Källa: Goskomstat, BCG-analys.
Marknadsstruktur
Under marknadens struktur avser de de viktigaste ämnena på marknaden som utgör dess nuvarande kapacitet, med en bedömning av andelen deltagande (marknadsandel) för var och en. Marknadsandelar kan uttryckas både i produktionsenheter och i monetära termer, eftersom med en betydande prisspridning på konkurrenters produkter kan skillnaden i marknadsandelar variera mycket beroende på de valda måttenheterna. Av samma anledning bör företagets fastställda strategiska mål att ta marknadsandelar ha en tydlig hänvisning till måttenheterna (tabell 1).
Källor: Moskalenko L. Bli upphetsad // Expert, 2003, nr 31; Verb F. Zhemchuzhina "Skönhetens öar" // Företag, 2004, nr 9; Werb F. Prestigefylld revolution av "Arbat" // Company, 2004, nr 2; Verb F. Luxury Restoration // Company, 2004, nr 2; Shumilina M. En bukett av aromer // Företag, 2004, nr 32, //www.retail.ru; Ivanov A. "United Europe Holding" trasslar in Ryssland med Ile de Beaute-butikerna // fg.ru, 04/09/2005; //www.eau.ru; företagsdata.
Begreppet marknadsstruktur inkluderar också sortimentsdistributionen inom territoriet för produkterna i den analyserade kategorin och strukturen för distributionskanaler (tabellerna 2, 3).
Informationskällor om marknadsstrukturen: marknadsundersökningar om marknadsövervakning (om någon), expertbedömningar, officiella webbplatser för företaget, information från distributörer och partners, officiell statistik.
|
Varumärke |
Antal enheter |
Omsättning, $ |
Andel av total omsättning |
|
Varumärke |
Antal enheter |
Omsättning, $ |
Andel av total omsättning |
Källa: Arbat Prestige data, 2005.
|
Försäljningsställe |
Andel av det totala antalet svarande, % |
|
Moskva |
|
|
Mataffär | |
|
Minilivs | |
|
parfymbutik | |
|
järnaffär | |
|
öppen marknad | |
|
Ryssland |
|
|
blandad butik | |
|
parfymbutik | |
|
öppen marknad | |
Källa: KOMKON data, 2005.
Analys av konkurrensmiljön
Analysen av konkurrensmiljön bör delas upp i två komponenter:
- analys utförd för affärsplaneringsändamål (marknadsandelar, produktportfölj, SWOT-analys, etc.);
- analys av konkurrensutsatt aktivitet, som måste utföras kontinuerligt, oavsett rapporteringsperioder eller affärsplanering.
Konkurrensanalysuppgifter
- Identifiera de viktigaste konkurrenterna.
- Bestäm deras strategi.
- Genomför en jämförande konkurrensanalys (benchmarking):
- identifiera fördelar och nackdelar med konkurrenter i förhållande till vårt företag;
- identifiera deras fördelar och nackdelar i förhållande till konkurrenterna.
- Välj prioriterade arbetsområden enligt två principer:
- användning och utveckling av egna fördelar;
- korrigera sina egna betydande brister.
Mål för konkurrensanalys
Det är nödvändigt att fastställa de kriterier som kommer att ligga till grund för CSF (nyckelframgångsfaktorer) för en produkt eller ett företag, utvärdera och justera dess konkurrensstrategi och beskriva taktiska steg för dess implementering. Uppenbarligen, med ett litet antal konkurrenter på marknaden och frånvaron av en direkt konflikt mellan dem, är konkurrensanalys i första hand ett verktyg för att kontrollera situationen, snarare än att fatta grundläggande beslut.
Huvudindikatorer för konkurrensanalys
Identifiering av huvudkonkurrenter
I en situation där det finns hundratals konkurrerande strukturer på marknaden är det inte tillrådligt att identifiera och analysera alla konkurrenter. Det räcker med att utvärdera huvudaktörerna - ledarna som dikterar "spelreglerna" på marknaden och direkta konkurrenter (de företag som vi konkurrerar med i territorium, försäljningsställen, kunder), om de (och vårt företag) är inte ledare. Oftast har företaget få huvudkonkurrenter. Vi bör inte glömma att företaget, förutom direkta, har indirekta konkurrenter - konkurrenter om konsumentens "plånbok". I regel handlar det om företag från andra branscher, men det är viktigt att konsumenten vid planering av framtida köp vägleds av principen ”vad är viktigare idag”. Och ofta, när man analyserar tillväxtmöjligheter, finner man att det är genom indirekt konkurrens som man skulle kunna öka försäljningen avsevärt.
Exempel
Sport är inte billigt. I Moskva når priserna för ett abonnemang på en bra sportklubb i genomsnitt 50 000–60 000 rubel per år, vilket är cirka 5 000 rubel i månaden. Dessa priser är dock ganska överkomliga för muskoviter, som lämnar på kaféer, klubbar och diskotek ett belopp som i genomsnitt är tre gånger högre än den månatliga kostnaden för ett sportabonnemang. Frågan är hur man ska övertyga stadsborna att omfördela en del av månadsbudgeten till förmån för idrotten. Ur denna synvinkel är caféer och restauranger konkurrenter idrottsföreningar i kampen om konsumentens plånbok. Främjande av sport och en hälsosam livsstil i en sådan situation är ett verktyg för att locka besökare till idrottsföreningar. Och här arbetar redan direkta konkurrenter i tandem med varandra, eftersom alla klubbar är intresserade av att utöka målgruppen.
Volymen av konkurrenternas marknadsföringsbudget, helst i dynamik
Sådana uppgifter kan endast erhållas indirekt genom att så fullständigt som möjligt utvärdera en konkurrents marknadsföringsaktivitet i alla regioner - reklamkampanjer, deltagande och oberoende genomförande av marknadsföringsevenemang - konferenser, utställningar, kongresser, symposier etc., distribution av gratis produkt prover, marknadsundersökningar, sponsring m.m. Resultaten av dessa data är intressanta i jämförelse med liknande data från deras företag samtidigt som man jämför företagens tillväxttrender och deras strategier. Om det inte är möjligt att göra en ekonomisk bedömning alls, bör du åtminstone ta reda på hur många gånger en konkurrents aktivitet överstiger ditt företags aktivitet. För att göra detta tilldelas varje verksamhetsområde en lämplig koefficient. Nu kan du utifrån din budget "beräkna" konkurrentens marknadsföringsbudget (tabell 4).
|
Budgetpost |
Konkurrentens aktivitetsförhållande |
$ av konkurrenten |
|
|
POS-material | |||
|
Utställningar | |||
|
Symposier | |||
|
Produktexempel | |||
|
Total |
Det är tydligt att en sådan teknik bara ger en ungefärlig uppfattning om den verkliga budgeten, men den visar ordinarie skillnader och fungerar som en av datakällorna för benchmarking.
Informationskällor: massmedia, webbplatser för konkurrenskraftiga företag, information från säljare, distributörer, VIP:er, POS-material, egna uppgifter om budgetposter, expertuppskattningar (egna) etc.
Jämförelse av konkurrerande företags personalstruktur
Beroende på bransch och affärsstrategi kan skillnader i företagsstruktur vara betydande. Så om den huvudsakliga försäljningsstrategin är baserad på försäljningsrepresentanternas aktivitet och grundligheten i deras utveckling av deras territorium, kan en större säljstyrka leda till bättre affärsresultat med en lika stor professionalism hos människor. Kompetent förvaltning av territorier är också viktigt - från fördelningen av territoriella ansvarsområden mellan anställda till upprättandet av företagsstandarder för kvaliteten på arbetet, inklusive besöksfrekvens, ett rapporteringssystem, ett klienthanteringssystem, etc. Allt detta, med undantag för det interna rapporteringssystemet, är ganska enkelt att tillhandahålla med hjälp av säljare och distributörer, om företaget inte är särskilt stort (upp till 40-50 personer) (Fig. 5).
Informationskällor: säljare, distributörer, partners, resultat av observationer vid gemensamma evenemang, PR-artiklar i pressen (till exempel årsrapporter eller intervjuer).
Ris. 5. Jämförande konkurrensanalys enligt tre kriterier: försäljningsvolym, marknadsföringsbudget, säljarnas personalstruktur
Jämförelse av produktsortimentet
Analys av konkurrentens produktsortiment låter dig jämföra kvaliteten och moderniteten hos företagets och dess konkurrenters produktportföljer, utvärdera och jämföra deras framtidsutsikter och erbjudande strategiska beslut för produktmarknadsföring (tabell 5).
|
Namn på indikator |
Karakteristisk enligt GOST 2077-84 |
Egenskaper för JSC Khlebodar |
Egenskaper för undantagstillståndet "Belov" |
|
Yta |
Med glans utan större sprickor och underminering; med närvaro av koriander, spiskummin eller anis; närvaron av en söm från avdelarstaplaren är tillåten |
Med glans utan större sprickor och underminering. Har koriander |
Med glans. Det är stora explosioner. Har koriander |
|
Mörkbrun |
Mörkbrun |
Mörkbrun |
|
|
Porositet |
Utvecklad, utan tomrum och tätningar |
Det finns tätningar över hela ytan av smulan |
|
|
Söt, karakteristisk för denna typ av produkt |
Söt, karakteristisk för denna typ av produkt |
||
|
anis eller spiskummin |
Typiskt för den här typen av produkter, med en lätt arom av koriander |
Typiskt för den här typen av produkter, med en lätt arom av koriander |
Produkter jämförs också när det gäller tekniska egenskaper, grossist- och detaljhandelspriser, deras förekomst på alla relevanta försäljningsställen samt deras ständiga tillgänglighet i dem.
Informationskällor: officiella webbplatser för företag, publikationer i pressen, instruktioner för konkurrenskraftiga produkter, observationer från säljare, prislistor försäljningsställen och grossister, säljare, marknadsundersökningar (slutanvändarundersökningar, intervjuer), peer reviews m.m.
Servicejämförelse
Innan du påbörjar en jämförande analys av konkurrerande företags tjänster är det nödvändigt att svara på två grundläggande frågor:
- tillhandahålls tjänster?
- vad menar vi med tjänster?
I övrigt liknar tillvägagångssättet en jämförande analys av produktutbudet: bedömning av utbudet och kvaliteten på de tjänster som tillhandahålls. Dessutom, beroende på produkt, innebär kvaliteten på tjänsten olika parametrar - från hastighet till hur tjänsten utförs. Detta bör även omfatta kvalifikationer och individuella egenskaper hos den personal som tillhandahåller tjänsten. Det är nödvändigt att tydligt definiera nyckelkriterierna för kvaliteten på tjänsterna för kunder och konsumenter. Det är inte ovanligt att ett företag som kämpar för en distributörs lojalitet ger honom ytterligare rabatter, men distributören arbetar fortfarande med en dyrare konkurrenskraftig produkt, eftersom den ständigt finns i lager och levereras på begäran.
En sådan jämförelse gör det möjligt för företaget att identifiera sina brister och rätta till dem i tid, samt att dra fördel av konkurrenternas brister. Detta är särskilt viktigt i en situation där konkurrenternas produkter inte på något sätt är sämre än våra och konkurrenskriget pågår på servicenivå. Även om det bör noteras att du inte kan slåss under lång tid uteslutande på servicesupport. Tjänster kan reproduceras ganska enkelt och snabbt.
Informationskällor: officiella webbplatser för företag, publikationer i pressen, instruktioner för företagets och konkurrenters produkter, resultaten av observationer från säljare, säljare, marknadsundersökningar (slutanvändarundersökningar, intervjuer), expertbedömningar, etc.
Jämförelse av konkurrensstrategier och taktiska åtgärder
Jämförelse av konkurrensstrategier och taktik är en av de viktigaste typerna av analyser på en mycket konkurrensutsatt marknad, där kampen om en plats i solen är på detaljnivå. Det är ganska lätt att utvärdera en konkurrenskraftig strategi i efterhand, inklusive dess effektivitet. Ofta kan effektiviteten bedömas utifrån förändringen i vår försäljning. Det är lättare att förutsäga den framtida strategin (för Ryssland - högst ett år i förväg) i förhållande till en stabil konkurrent, såväl som för ett utländskt företag som verkar under huvudkontorets ledning. Det är också möjligt att göra en prognos om ekonomiska, politiska och lagstiftningsmässiga förändringar på marknaden dikterar en uppenbar beteendestrategi för dess deltagare.
Med prognostaktik är allt mycket värre. Det är väldigt, väldigt svårt att förutse en kreativ eller impulsiv motståndare. För att göra detta måste du övervaka det med extrem vaksamhet och fånga de minsta indikatorerna - från ökad produktionsaktivitet och förändringar i rekryteringsintensiteten till förändringar i frekvensen av närvaro för VIPs och partners. Dessutom måste du ägna särskild uppmärksamhet åt ryktena på marknaden. Ofta kan detta vara en viktig informationskälla, eftersom det är nästan omöjligt att dölja vad som helst när du arbetar med samma klienter. Och med konkurrenter behöver du om möjligt också kommunicera. Detta gör att du kan utvärdera fiendens intelligens, hans beteendemönster, kreativitet, vilket indirekt kommer att hjälpa till att utvärdera beteendetaktiken. Du kan också få intressant information om vanliga motståndare och partners från en konkurrent.
Utvärdera en konkurrent objektivt, betrakta honom inte som kortsiktig a priori - han analyserar dig precis som du analyserar honom. Starka konkurrenter har alltid något att lära.
Informationskällor : officiella ryska och västerländska webbplatser, massmedia, resultat av observationer av säljare, säljare, marknadsundersökningar (enkäter från slutanvändare, intervjuer), expertbedömningar, andra konkurrenter, etc.
Benchmarking-teknik
1. Definiera och sätta målet för jämförande analys.
2. Genomföra en jämförande SWOT-analys av din egen och konkurrenskraftigt företag och identifiering av områden med grundläggande skillnader.
3. Utvärdering av resultaten i termer av "vikter" av konsumenternas preferenser.
4. Identifiering av tillämpningspunkter för insatser (relativa fördelar), självförbättring (att övervinna relativa nackdelar) och prioritering (var man ska börja i första hand).
Definiera och sätta målet för benchmarking
Det är viktigt att komma ihåg att någon analys inte är meningsfull utan ett förutbestämt mål, särskilt en SWOT-analys, eftersom beroende på målet kan samma faktor visa sig vara både stark och svag sida företag.
Områdesförvaltning anförtros åt en smart ung energisk chef med liten erfarenhet av branschen. Är liten erfarenhet en chefs styrka eller svaghet? Allt beror på vilka kriterier man ska närma sig denna fråga. I syfte att utveckla territoriet är behovet av att generera nya icke-standardiserade idéer, viljan att ta risker utan tvekan stark. För affärsstabilitet, försiktighet och oföränderlighet av kursen är den definitivt svag.
Relativt högt pris på produkten. Ur slutkonsumentens synvinkel som vill betala mindre är detta en svag punkt. Ur slutkonsumentens synvinkel, som uppskattar produktens kvalitet och är redo att betala för den, är detta en stark punkt. Ur synvinkeln av produktens attraktivitet för distributören, som kommer att tjäna mer per produktenhet, är detta också en stark punkt. Men om samma distributör har varor i lager och inte lämnar på grund av det höga priset är detta en svag punkt.
Jämförande SWOT-analys av ditt eget och ett konkurrenskraftigt företag och identifiering av områden med grundläggande skillnader
Det viktigaste i detta skede är tekniken för själva SWOT-analysen. Trots all dess berömmelse och, verkar det som, enkelhet, är det bara ett fåtal som kan använda den med fördel.
Uttrycket "SWOT-analys" är en förkortning av engelska ord ( S riktning, W svagheter, O tillfällen, T hot), som i förhållande till företaget översätts som "styrkor", "svagheter", "möjligheter" och "hot".
Styrkor- det är interna faktorer/resurser som företaget har vid analystillfället och som kan bidra till att målet uppnås.
Svaga sidor— Dessa är interna faktorer/resurser eller brist på sådana vid tidpunkten för analysen, vilket kan hindra att målet uppnås.
Möjligheterär faktorer som finns i yttre miljön eller förväntas under den analyserade perioden, vilket kan användas för att uppnå målet.
Hot- Detta är faktorer som finns i den yttre miljön eller förväntas under den analyserade perioden, som kan störa uppnåendet av målet.
Samla information för SWOT-analys så noggrant som möjligt. Ju mer information som samlas in, desto lättare är det att ta fram en taktisk handlingsplan (tabell 6).
|
Styrkor |
Svagheter |
|
Starkt varumärke. Tillgång till försäljningskontor. CASCO hur en bra produkt när det gäller förhållandet mellan pris och kvalitet. Stabil finansiell ställning. administrativ resurs. Relationer med VIP-kunder. Bankackreditering. Närvaron av ett federalt nätverk. Utvecklade IT-tekniker (informationssystem). Specialprogram och kampanjer. Kvalificerad personal. Socialt paket för anställda. Nära relation mellan filialens direktör och företagets huvudkontor. Representantkostnader. Avvecklingsgränser |
Brist på ett samlat systematiskt strategiskt förhållningssätt på huvudkontoret och på filialen. Inkonsekvens av grenens befogenheter med de tilldelade uppgifterna. Otillräcklig delegering av befogenheter inom grenen. Lång godkännandeprocess. Otillfredsställande insättningspolicy. Restriktioner för hypoteksrisker. Ineffektivt system för motivation av chefer. Det finns inget heltäckande program (verktyg, teknik, resurser) för att förbereda och utbilda agenter. Låg nivå av ledarskapsutbildning. Låga förmedlingsavgifter. Ineffektivt system för motivation av säljare. Det finns inga reglerade servicestandarder. Otillräckliga kvalifikationer för filialsäljare. Det finns inget system för förlängning av försäljningen. Det finns inget 24-timmars callcenter. Det finns inget korsförsäljningssystem. Förlust av pengar och klienter på grund av brister i värderingsmäns och jourkommissarie verksamhet. Förlust av kunder vid uppsägning av kontraktet (vid försenad delbetalning). Ingen egen webbsida |
|
Möjligheter |
Hot |
|
Öka konsumentvälfärden. Nya produkter på marknaden / federala program. Tillväxt i utlåningen. Höjda tariffer för OSAGO. Utveckling av små och medelstora företag. Utveckling av Internet (för försäljning av OSAGO, CASCO, etc.) |
Orättvis konkurrens. Hög konkurrens inom bilhandlare. Nya konkurrenters inträde / aggressiv dumpningspolicy. Tariffhöjning. Ofullkomlighet i lagstiftningen. Dåligt arbete av trafikpolisen |
Utvärdering av resultat i termer av konsumentpreferensvikter
Informationen som samlas in i steg 2 är bara en förberedelse för själva analysen. Analysen innebär en bedömning av faktorers betydelse (tabell 7) för att uppnå detta mål och en efterföljande utveckling av en plan för taktiska åtgärder. Om vi talar om en jämförande konkurrensanalys, så sammanfaller betydelsen av faktorn med konsumenternas preferenser. Bedömningen görs utifrån expertbedömningar. Det är användbart när flera kategorier av intressenter deltar i peer review. Till exempel områdeschef(er), ledare(r), partner(er) (om relevant), kunder (om relevant), etc. Om det finns flera expertbedömningar blir den slutliga bedömningen genomsnittet.
Tabell 7. Ett exempel på att bedöma betydelsen av en faktor
Styrkor
|
Faktorer |
|
|
Tillgång till försäljningskontor | |
|
CASCO som en bra produkt när det gäller pris-kvalitetsförhållande | |
|
Stark finansiell ställning | |
|
Administrativ resurs | |
|
Personliga kontakter med VIP-kunder | |
|
Ackreditering i banker | |
|
Närvaron av ett federalt nätverk | |
|
IT-teknik (informationssystem, information) | |
|
Specialprogram och kampanjer |
Styrkor
Möjligheter
|
Faktorer |
Vägt genomsnittligt faktorbidrag till försäljning, % |
|
Välståndstillväxt: | |
|
| |
|
| |
|
| |
|
Nya produkter / specialprogram | |
|
Tillväxt i utlåningsvolymer (prognostiserad ökning ~20 %) | |
|
Övergång till 24-timmarsarbete av försäljningskontor | |
|
Ökning av OSAGO-tariffer | |
|
Utveckling av små och medelstora företag | |
|
Utveckling av Internet (för försäljning av OSAGO och CASCO, etc.) |
Svaga sidor
|
Faktorer |
Försäljningsförluster, % |
|
Avsaknad av ett systematiskt samlat strategiskt förhållningssätt på huvudkontoret och filialen | |
|
Inkonsekvens av befogenheter med de tilldelade uppgifterna: krafter) | |
|
Otillräcklig delegering av befogenheter inom grenen | |
|
Godkännandeprocess Varaktighet / Effektivitet | |
|
Otillfredsställande insättningspolicy | |
|
Restriktioner för hypoteksrisker | |
|
Låg utbildningsnivå av chefer | |
|
Det finns inget heltäckande program (verktyg, teknologier, resurser) för att förbereda och utbilda agenter | |
|
Ett ineffektivt motivationssystem för chefer | |
|
Ineffektivt säljarmotivationssystem | |
|
Otillräcklig kvalifikation av filialsäljare | |
|
Inga reglerade servicestandarder | |
|
Låga förmedlingsavgifter | |
|
Inget säljförlängningssystem | |
|
Inget 24/7 callcenter | |
|
Inget korsförsäljningssystem | |
|
Förlust av pengar och klienter på grund av brister i värderingsmäns och jourkommissarie verksamhet | |
|
Förlust av kunder vid uppsägning av kontraktet (vid försenad delbetalning) | |
|
Filialer har ingen egen webbsida |
Hot
* Kritiskitetsfaktorn uppskattas på en tregradig skala, där:
1 - en faktor som inte förhindrar uppnåendet av målet, men påverkar metoden för uppnåendet;
2 - en faktor som kan hindra uppnåendet av målet;
3 - en faktor vars början kommer att göra uppnåendet av målet omöjligt, och målet måste ändras. Utifrån faktorer med en bedömning av 1 och 2 utvecklas förebyggande åtgärder.
På basis av faktorer med poängen 3 utvecklas anti-krisscenarier.
Information om konkurrenter bör samlas in inte mindre noggrant, eftersom chefen kommer att dra slutsatser på grundval av en jämförande analys. I en sådan situation är det bättre att överskatta en konkurrent än att underskatta honom.
Ett praktiskt verktyg för att visualisera benchmarking över en uppsättning indikatorer är den så kallade webbmetoden (se figur 6).
Yxor i fig. 6 är de analyserade (jämförbara) indikatorerna. Varje indikator har en betygsskala (till exempel 100%). I enlighet med denna skala bedöms indikatorns svårighetsgrad i de jämförda företagen och det resulterande relativa värdet plottas på axeln.
Ris. 6. Webbmetod för jämförande analys av indikatorer
Punkterna på alla axlar är sammankopplade för att visa företagets fördelar och nackdelar i förhållande till dess konkurrent. Man måste komma ihåg att det finns indikatorer som går uppåt (till exempel ju högre täckning av försäljningsställen desto bättre) och nedåtgående indikatorer (ju lägre kostnad för produkten, desto bättre). I närvaro av både dessa och andra tilldelas den senare en invers koefficient.
Fastställande av tillämpningspunkter för insatser (våra relativa fördelar) och självförbättring (våra relativa brister); prioritering (var man ska börja först)
Efter att vi har identifierat skillnaderna mellan företaget och konkurrenterna, med tanke på dessa skillnader status av fördelar eller nackdelar, är det nödvändigt att föreslå taktiska steg/aktiviteter för att använda våra fördelar och eliminera nackdelar.
Handlingsplanen kommer att baseras på den information som erhållits genom att "kombinera" blocken i SWOT-analysen.
- Blockbaserad "Styrkor" Och "Möjligheter" föreskriva åtgärder för användningen styrkor att implementera så många externa funktioner som möjligt.
- Blockbaserad "Styrkor", "Svaga sidor" Och "Möjligheter" föreskriva åtgärder för att använda styrkor och externa möjligheter för att rätta till stora svagheter.
- Blockbaserad "Styrkor", "Möjligheter" Och "Hot" föreskriva åtgärder för att använda styrkor och externa möjligheter för att minimera eller förebygga externa risker, samt att ta fram anti-krisscenarier i situationer där det är omöjligt att undvika risker.
Så om vi har bedömt den konstanta tillgängligheten av varor i lagret och det bekväma leveranssystemet för en konkurrent som prioriteringar för distributionsnätverket, måste vi justera dessa element så snabbt som möjligt.
Eller, till exempel, finner vi att en konkurrent har skapat en gratis telefonlinje för potentiella kunder och använder den effektivt som en annan aktiv försäljningskanal. Så vi bör fundera på att skapa en liknande kommunikationsresurs.
Det är inte alltid budgeten tillåter att implementera alla idéer som härrör från resultaten av analysen, så det är nödvändigt att prioritera och utvärdera de tillgängliga resurserna. Brist på tillräcklig budget ändrar taktik, men ändrar inte inriktningen på ansträngningarna. Till exempel, om en mycket effektiv konkurrent spenderar hundratusentals dollar på en reklamkampanj för att öka allmänhetens medvetenhet om sin produkt, och vi inte har sådana resurser, betyder det inte att vi ska vänta tills konkurrenten tvingar oss ut ur marknaden. Du kan till exempel fokusera på försäljningsassistenter vid strategiska försäljningsställen och styra om flödet av kunder som genereras av en konkurrents reklam för att köpa dina produkter. Samtidigt är det nödvändigt att hitta de saknade resurserna parallellt.
Exempel
De huvudsakliga arbetsområdena för att nå målet
1. Aktiv utveckling och marknadsföring av CASCO-produkter.
2. Öppnande och utveckling av försäljningskontor.
3. Utveckling, utveckling av befintliga bilhandlare och inträde i nya.
4. Upprätthålla företagets image och filialens rykte.
5. Bildande av ledaregenskaper hos filialdirektören.
6. Bygga relationer mellan filialens direktör och ledningen för huvudkontoret.
7. Avancerad utbildning av branschens högsta ledning.
8. Utveckling av agentnätverket:
a) Aktivering av utbildningssystemet för säljare och agenter;
b) genomföra särskilda kampanjer och program i bilhandlare.
Föreslagna aktiviteter för att utnyttja styrkor för att realisera möjligheter, kompensera för svagheter och minimera hot
1. Marknadsföringsaktiviteter för att främja idén (till exempel "Varumärke till de rika").
2. Skapande av försäljningsställen i nybilshandlare (utrustning av kontor med IT-program).
3. Utveckling av försäljningskontor:
a) öka driftsättet;
b) utveckling av nya produkter.
4. Skapande av gemensamma program med banker.
5. Program för anställda i medelstora företag.
6. Kompensation för bristande kvalifikationer genom att öka volymen av marknadsutlåning.
7. Samordning av särskilda program för att utöka filialdirektörernas befogenheter.
8. Skapande av styrelse för filialer för att utbyta åsikter och utveckla systemförändringar för att utöka direktörernas befogenheter. För att göra detta är det nödvändigt att utveckla kriterier för styrelseledamöternas kompetens med ett transparent system "att uppnå kompetens - förvärva befogenheter".
9. Genomföra särskilda utbildningar (facilitering) med cheferna för huvudkontoret, vars syfte är att ge effektiv återkoppling.
10. Utveckling av en adekvat personalpolitik. Eliminering av onödiga små nivåer av samordning av beslut och projekt.
11. Övervakning och analys av implementering av system (till exempel motivationssystem) med efterföljande felkorrigering.
12. Utveckling av ett system för regelbunden återkoppling från huvudkontorsledningen med filialdirektörerna.
13. Bemyndigande av regionala centra (åtminstone administrativt - för uthyrning, ekonomiska kontrakt, etc.).
14. Uppdatering av det föråldrade utbildningssystemet för säljare inom branschen:
a) tillhandahålla möjligheter till försäljningsutbildning på plats;
b) förberedelse av en mekanism (material) för snabb anpassning av en ny säljare;
c) utveckling av produktutbildningsprogram;
e) utbildning av erfarna säljare som coacher för nya säljare, utveckling av ett system för deras motivation.
15. Systemet för utbildning av ledning av grenar inom ledning (till exempel externa utbildningar med utbildare-utövare).
16. Anpassning av inlåningspolicyn till filialernas intressen.
17. Utveckling av ett system med callcenter med hänsyn till regionernas intressen. Det är nödvändigt att säkerställa möjligheten till telefonkontakter med personalen på fältet.
18. Införande av HR-tjänster i filialer.
Analys av produktsortimentet
Sortimentet som presenteras av företag på marknaden förändras inte lika ofta som marknadsföringsprogram, så en planerad analys av en produktkategori utförs inte mer än 1-2 gånger om året. Vissa typer av undersökningar, såsom en jämförande analys av detaljhandelspriser, måste dock utföras löpande, eftersom dessa data kan göra justeringar av chefens dagliga aktiviteter.
Uppgifterna att analysera produktutbudet på marknaden och företagets produktportfölj
- Identifiera huvudsakliga och potentiella konkurrenskraftiga produkter.
- Identifiera och utvärdera fördelar och nackdelar med företagets produkter och dess konkurrenter.
- Utvärdera strategierna för att marknadsföra företagets produkter och dess konkurrenter.
- Bedöma positionen för företagets produkter på marknaden.
Mål för analysen
- Bestäm en strategi för att marknadsföra en ny produkt.
- Justera marknadsföringsstrategin för befintliga produkter.
- Utveckla säljriktlinjer för säljare.
- Ge förslag på produktion för att förbättra sortimentet.
De viktigaste indikatorerna för analysen av produktsortimentet på marknaden och företagets produktportfölj
Produktsortimentets struktur på marknaden
I detta skede analyseras alla produkter av en viss produktkategori som finns på marknaden med en bedömning av dess marknadsandel. Analysprinciperna liknar analysen av marknadsstrukturen. Uppgifterna bör presenteras i två dimensioner - antalet produkter och den monetära motsvarigheten för att kunna göra en adekvat jämförande analys (tabell 8, fig. 7). Tabell 8 ger ett exempel på en analys av den primära bostadsmarknaden i Moskva i början av 2007.
|
distrikt |
Tillförselvolym |
|
|
enheter | ||
För att fatta effektiva beslut inom försäljningsområdet är det nödvändigt att erhålla och systematisera all nödvändig information. Detta bidrar försäljningsövervakning. En speciell roll här spelar databasen över företagets kunder som har eller någonsin har haft med företaget affärsrelation. Praxis visar att det är tillrådligt att dela upp företagets köpare i sex typer:
Förekomsten av befintliga affärsrelationer - arbetande köpare; potentiella köpare; lediga klienter; andra entreprenörer;
Volymen av genomsnittliga månatliga inköp av produkter - stora kunder; genomsnittliga kunder; mindre kunder;
Frekvens av inköp av produkter - regelbundet köp - 2-3 gånger i månaden; ständigt köp - 1 gång per månad; relativt konstant inköp - mindre än en gång i månaden; regelbundet inköp - 1 gång på 2-3 månader;
Region för företagets läge - enligt regionen för företagets läge, enligt den allryska klassificeringen av regioner, är klassificering möjlig med hänsyn till indexet för regionens utsikter för denna specifika produkt eller produktgrupp;
Typ av de huvudsakliga inköpta varorna - varugrupp A; produktgrupp B; produktgrupp B; produktgrupp D, etc.;
Detaljerna för kundens distribution - grossistföretag; företag som utför distribution till butiker och andra ställen detaljhandeln; företag med blandad distribution; detaljhandelskedjor.
För att bedöma situationen måste ledningen för försäljningsavdelningen först och främst veta vilken produkt och var den säljs: till vilken region, till vilket företag. För dessa ändamål genereras relevanta rapporter, till exempel per region (tabell 10.6).
Tabell 10.6. Försäljningsvolym för en försäljningschef per region
Rapportdata låter dig se vilken försäljning av varor som rådde i en viss region, vilka regioner som var ledande när det gäller försäljning i allmänhet och för enskilda grupper av varor. Om du har data om marknadskapaciteten för en viss region för en grupp varor kan du enkelt beräkna företagets marknadsandel i regionen. Som regel, i slutet av rapporten, anges ytterligare två indikatorer, planen för månaden och procentandelen av dess genomförande. Dessa data gör det möjligt, om planen inte uppfylls, baserat på analysen av försäljningen i regionerna, att förstå var utbudet svikit, vilken region som är problematisk och sedan ta reda på varför.
Varje försäljningschef bör ha information om försäljningsmöjligheter i regionen – dess potential. Regionens potentiella möjligheter bör jämföras med nivån på den genomsnittliga månatliga försäljningen, vilket kommer att göra det möjligt att bestämma andelen utnyttjande av regionens potential och dra de nödvändiga slutsatserna (tabell 10.7).
För att öka användningen av regionens potential måste försäljningschefer besöka de regioner som tilldelats chefen, där: det inte finns någon försäljning alls; försäljningen minskade med mer än 20 %; det finns potentiella stora kunder; det finns en hög försäljningspotential.
Möjligheten att i tid få aktuell information om läget i regionen beror på chefens aktivitet, frekvensen och frekvensen av kontakterna med kunder. Antalet chefskontakter bestäms av kundens betydelse för företaget: för stora - minst fyra kontakter per månad; för medium - minst tre; för små - minst två; för mindre - minst en kontakt per månad.
Tabell 10.7. Använda försäljningspotentialen i regionerna
Med ett framgångsrikt och planerat arbete med en kund kan kontaktfrekvensen regleras av chefen som övervakar arbetet med detta företag. Många företag betonar tillämpningen av principen "4: 2: 1" - i stora företag bör chefen ringa fyra gånger oftare än i små, i medelstora - dubbelt så ofta.
Rätt kommunikationsfrekvens med kunden gör att du kan "hålla dig à jour" med regionala problem, hålla dig à jour med händelser och snabbt reagera på förändrade marknadsförhållanden. Detta är särskilt viktigt på dagens konkurrensutsatta marknader, där det finns många dynamiska företag som kan agera aktivt och effektivt.
Att fastställa kriterierna för effektiviteten av försäljningen av vissa råvaror utförs vanligtvis på grundval av en separat studie av specifika företagsdata. I det här fallet tas vanligtvis hänsyn till denna produktgrupps andel av den totala försäljningsvolymen, varulagrets försäljningshastighet och värdet av försäljningens lönsamhet. Kriteriet för framgång för arbete i en viss region kan anses uppnå en viss marknadsandel i vissa varugrupper. Samtidigt, för en mer exakt bedömning av läget, bör flera indikatorer användas, inklusive dynamiken i omsättningen i en viss region och företagets andel av den totala försäljningen av dessa produkter i denna region, förekomsten av produkter i de mest kända och besökta butikerna osv.
Sekretessavtal
och behandling av personuppgifter
1. Allmänna bestämmelser
1.1 Detta avtal om konfidentialitet och behandling av personuppgifter (nedan kallat avtalet) accepteras fritt och av egen vilja, gäller all information som Insales Rus LLC och/eller dess dotterbolag, inklusive alla personer som tillhör samma grupp med LLC kan "Insales Rus" (inklusive "EKAM Service" LLC) få information om användaren under användningen av någon av webbplatserna, tjänsterna, tjänsterna, datorprogrammen, produkterna eller tjänsterna från "Insales Rus" LLC (nedan kallad "Tjänster") och under utförandet av Insales Rus LLC av eventuella avtal och kontrakt med Användaren. Användarens samtycke till Avtalet, uttryckt av honom inom ramen för relationer med en av de listade personerna, gäller alla andra listade personer.
1.2 Användningen av tjänsterna innebär användarens samtycke till detta avtal och de villkor som anges däri; i händelse av oenighet med dessa villkor måste Användaren avstå från att använda tjänsterna.
"I försäljning"- Limited Liability Company "Insales Rus", PSRN 1117746506514, TIN 7714843760, KPP 771401001, registrerat på adressen: 125319, Moskva, Akademika Ilyushin St., 4, byggnad 1, på kontor 11 (nedan kallat "I office 11") den ena sidan, och
"Användare" -
eller en person som har rättskapacitet och är erkänd som deltagare i civilrättsliga förhållanden i enlighet med Rysslands lagstiftning;
eller entitet, registrerad i enlighet med lagarna i den stat där personen är bosatt;
eller individuell entreprenör, registrerad i enlighet med lagarna i den stat där personen är bosatt;
som har accepterat villkoren i detta avtal.
1.4 För syftet med detta avtal har parterna fastställt att konfidentiell information är information av vilken karaktär som helst (produktion, teknisk, ekonomisk, organisatorisk och andra), inklusive resultaten av intellektuell verksamhet, såväl som information om metoderna för implementering yrkesverksamhet(inklusive, men inte begränsat till: information om produkter, verk och tjänster; information om teknik och forskningsarbeten; data om tekniska system och utrustning, inklusive mjukvaruelement; affärsprognoser och information om föreslagna köp; krav och specifikationer från specifika partners och potentiella partners, information relaterad till immateriella rättigheter, såväl som planer och teknologier relaterade till allt ovanstående) som den ena parten kommunicerar till den andra parten i skriftlig och/eller elektronisk form, uttryckligen av parten angett som dess konfidentiella information.
1.5. Syftet med detta avtal är att skydda konfidentiell information som parterna kommer att utbyta under förhandlingar, ingående av kontrakt och fullgörande av förpliktelser, såväl som all annan interaktion (inklusive, men inte begränsat till, konsultation, begäran och tillhandahållande av information, och utföra andra uppdrag).
2. Parternas skyldigheter
2.1 Parterna är överens om att hemlighålla all konfidentiell information som den ena parten tar emot från den andra parten under parternas samverkan, att inte avslöja, avslöja, offentliggöra eller på annat sätt tillhandahålla sådan information till någon tredje part utan föregående skriftligt tillstånd från parterna annan part, med undantag för fall som anges i gällande lagstiftning, när tillhandahållandet av sådan information är parternas ansvar.
2.2 Varje part kommer att vidta alla nödvändiga åtgärder för att skydda konfidentiell information åtminstone med samma åtgärder som parten tillämpar för att skydda sin egen konfidentiella information. Tillgång till konfidentiell information ges endast till de anställda hos var och en av parterna som rimligen behöver den för att utföra sina officiella uppgifter för genomförandet av detta avtal.
2.3 Skyldigheten att hålla hemlig konfidentiell information gäller inom giltighetstiden för detta avtal, licensavtalet för datorprogram daterat 2016-12-01, avtalet om anslutning till licensavtalet för datorprogram, agentur- och andra avtal och inom fem år efter upphörandet av sina handlingar, om inte annat avtalats av parterna.
(a) om den tillhandahållna informationen har blivit allmänt tillgänglig utan att bryta mot någon av parternas skyldigheter;
b) om den lämnade informationen blev känd för parten som ett resultat av dess egen forskning, systematiska observationer eller andra aktiviteter som utförts utan användning av konfidentiell information som mottagits från den andra parten;
(c) om den tillhandahållna informationen lagligen erhållits från en tredje part utan skyldighet att hålla den hemlig tills den tillhandahålls av en av parterna;
(d) om informationen tillhandahålls på skriftlig begäran av en offentlig myndighet, annan statlig myndighet eller lokal myndighet för att kunna utföra sina uppgifter, och dess utlämnande till dessa myndigheter är obligatoriskt för parten. I detta fall måste parten omedelbart underrätta den andra parten om den mottagna begäran;
(e) om informationen lämnas till en tredje part med samtycke från den part om vilken informationen överförs.
2.5 Insales verifierar inte riktigheten av informationen som tillhandahålls av användaren och kan inte bedöma dess rättskapacitet.
2.6 Den information som Användaren lämnar till Insales vid registrering i Tjänsterna är inte personuppgifter, enligt definitionen i Federal lag RF nr 152-FZ daterad 27 juli 2006. "Om personuppgifter".
2.7 Insales har rätt att göra ändringar i detta avtal. När du gör ändringar i den aktuella versionen anges datumet för den senaste uppdateringen. Den nya versionen av avtalet träder i kraft från det ögonblick då det släpps, om inte annat anges i den nya versionen av avtalet.
2.8 Genom att acceptera detta Avtal bekräftar och accepterar Användaren att Insales kan skicka personliga meddelanden och information till Användaren (inklusive, men inte begränsat till) för att förbättra kvaliteten på Tjänsterna, för att utveckla nya produkter, för att skapa och skicka personliga erbjudanden till Användaren, för att informera Användaren om ändringar i Tariffplanerna och uppdateringar, för att skicka marknadsföringsmaterial till Användaren i ämnet för Tjänsterna, för att skydda Tjänsterna och Användarna och för andra ändamål.
Användaren har rätt att vägra ta emot ovanstående information genom att skriftligen meddela detta till e-postadressen Insales - .
2.9 Genom att acceptera detta avtal erkänner och samtycker Användaren till att Insales-tjänsterna kan använda cookies, räknare, andra teknologier för att säkerställa driften av Tjänsterna i allmänhet eller deras individuella funktioner i synnerhet, och Användaren har inga anspråk mot Insales i samband med med detta.
2.10 Användaren är medveten om att den utrustning och programvara som han använder för att besöka webbplatser på Internet kan ha funktionen att förbjuda operationer med cookies (för alla webbplatser eller för vissa webbplatser), samt att radera tidigare mottagna cookies.
Insales har rätt att bestämma att tillhandahållandet av en viss tjänst endast är möjligt om accepterande och mottagande av cookies tillåts av Användaren.
2.11 Användaren är ensam ansvarig för säkerheten för de medel han valt för att komma åt kontot, och säkerställer också självständigt deras konfidentialitet. Användaren är ensam ansvarig för alla åtgärder (liksom deras konsekvenser) inom eller användning av tjänsterna under användarens konto, inklusive fall av frivillig överföring från användaren av data för att komma åt användarens konto till tredje part under alla villkor (inklusive enligt avtal eller avtal). Samtidigt anses alla åtgärder inom eller använda Tjänsterna under Användarens konto utföras av Användaren själv, förutom de fall då Användaren meddelat Insales om obehörig åtkomst till Tjänsterna med Användarens konto och/eller någon överträdelse ( misstankar om kränkning) av sekretessen för deras kontoåtkomst.
2.12. Användaren är skyldig att omedelbart meddela Insales varje fall av obehörig (ej auktoriserad av användaren) tillträde till tjänsterna med hjälp av användarens konto och/eller kränkning (misstanke om överträdelse) av sekretessen för deras tillgång till konto. Av säkerhetsskäl är Användaren skyldig att självständigt utföra en säker avstängning av arbetet under sitt konto i slutet av varje session av arbete med Tjänsterna. Insales ansvarar inte för eventuell förlust eller korruption av data, såväl som andra konsekvenser av något slag som kan uppstå på grund av Användarens överträdelse av bestämmelserna i denna del av Avtalet.
3. Parternas ansvar
3.1 Den Part som brutit mot skyldigheterna enligt Avtalet avseende skydd av konfidentiell information som överförs enligt Avtalet är skyldig att, på begäran av den berörda Parten, ersätta den verkliga skada som orsakats av ett sådant brott mot villkoren i Avtalet i i enlighet med den nuvarande lagstiftningen i Ryska federationen.
3.2 Ersättning för skador upphäver inte den överträdande partens skyldigheter för korrekt fullgörande av förpliktelser enligt Avtalet.
4.Övriga bestämmelser
4.1 Alla meddelanden, förfrågningar, krav och annan korrespondens enligt detta avtal, inklusive de som inkluderar konfidentiell information, måste göras i skrift och levereras personligen eller med bud, eller skickas av e-post till de adresser som anges i licensavtalet för datorprogram daterat den 1 december 2016, avtalet om tillträde till licensavtalet för datorprogram och i detta avtal eller andra adresser som kan komma att anges skriftligen av Parten i framtiden.
4.2 Om en eller flera bestämmelser (villkor) i detta avtal är eller blir ogiltiga, kan detta inte tjäna som skäl för uppsägning av andra bestämmelser (villkor).
4.3 Ryska federationens lag ska tillämpas på detta avtal och förhållandet mellan användaren och försäljningar som uppstår i samband med tillämpningen av avtalet.
4.3 Användaren har rätt att skicka alla förslag eller frågor angående detta avtal till Insales User Support Service eller till postadressen: 107078, Moscow, st. Novoryazanskaya, 18, s. 11-12 f.Kr. "Stendhal" LLC "Insales Rus".
Publiceringsdatum: 2016-12-01
Fullständigt namn på ryska:
Aktiebolag "Insales Rus"
Förkortat namn på ryska:
Insales Rus LLC
Namn på engelska:
InSales Rus Limited Liability Company (InSales Rus LLC)
Laglig adress:
125319, Moskva, st. Akademikern Ilyushin, 4, byggnad 1, kontor 11
Postadress:
107078, Moskva, st. Novoryazanskaya, 18, byggnad 11-12, BC "Stendhal"
PUNKT: 7714843760 KPP: 771401001
Bankuppgifter:
