Ποιο στοιχείο στην κουλτούρα του οργανισμού είναι το κύριο. Η εταιρική κουλτούρα στη σύγχρονη επιχείρηση: τύποι, επίπεδα και καλύτερα παραδείγματα

Η ουσία της οργανωσιακής κουλτούρας: βασικές έννοιες και συστατικά. Ορισμός της έννοιας της οργανωσιακής κουλτούρας. Λειτουργίες και ιδιότητες της οργανωσιακής κουλτούρας

Με τη στενή έννοια της λέξης, ο πολιτισμός είναι η πνευματική ζωή των ανθρώπων, ένα σύνολο ηθικών κανόνων, κανόνων, εθίμων και παραδόσεων που λαμβάνονται κατά τη διαδικασία της ανατροφής και της εκπαίδευσης. Με αυτή την έννοια, μιλάμε για ηθική, αισθητική, πολιτική, καθημερινή, επαγγελματική, ανθρωπιστική, επιστημονική και τεχνική κουλτούρα.

Με την ευρεία έννοια της λέξης, ο πολιτισμός περιλαμβάνει τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων των ανθρώπων με τη μορφή κτιρίων, τεχνολογίας, νομοθεσίας, καθολικών αξιών και κοινωνικών θεσμών. Στο λεξικό είναι: «ένα κοινωνικό σύστημα λειτουργικά χρήσιμων μορφών δραστηριότητας που οργανώνονται με τη βοήθεια κανόνων και αξιών, εδραιωμένες στην κοινωνική πρακτική και συνείδηση ​​της κοινωνίας. Ο πολιτισμός στην κοινωνία αντιπροσωπεύεται από υλικά αντικείμενα, κοινωνικούς θεσμούς (θεσμούς, παραδόσεις) και πνευματικές αξίες.

Οργάνωση - (από όψιμα λατινικά organize - επικοινωνώ μια λεπτή εμφάνιση, τακτοποιώ) - 1) ένα είδος κοινωνικών συστημάτων, μια ένωση ανθρώπων που εφαρμόζουν από κοινού ένα συγκεκριμένο πρόγραμμα (στόχο) και ενεργούν με βάση ορισμένες αρχές και κανόνες ( για παράδειγμα, μια υπηρεσία απασχόλησης). 2) εσωτερική τάξη, συνέπεια αλληλεπίδρασης σε σχέση με αυτόνομα μέρη του συστήματος, λόγω της δομής του. 3) μία από τις γενικές λειτουργίες διαχείρισης, ένα σύνολο διαδικασιών και (ή) ενεργειών που οδηγούν στο σχηματισμό και τη βελτίωση της σχέσης μεταξύ των μερών του συνόλου (δομικά στοιχεία του συστήματος).

Οργανωτική κουλτούρα:

Η οργανωσιακή κουλτούρα είναι ένα σύνολο πεποιθήσεων, στάσεων, κανόνων συμπεριφοράς και αξιών κοινών για όλους τους υπαλλήλους του οργανισμού. Μπορεί να μην εκφράζονται πάντα με σαφήνεια, αλλά ελλείψει άμεσων οδηγιών, καθορίζουν τον τρόπο με τον οποίο οι άνθρωποι ενεργούν και αλληλεπιδρούν και επηρεάζουν σημαντικά την πρόοδο της εργασίας (Michael Armstrong).

Οργανωσιακή κουλτούρα - ένα σύνολο βασικών πεποιθήσεων, που διαμορφώνονται, μαθαίνονται ή αναπτύσσονται από μια συγκεκριμένη ομάδα καθώς μαθαίνει να επιλύει τα προβλήματα προσαρμογής στο εξωτερικό περιβάλλον και εσωτερικής ολοκλήρωσης, τα οποία αποδείχθηκαν αρκετά αποτελεσματικά ώστε να θεωρούνται πολύτιμα και Ως εκ τούτου, μεταφέρονται σε νέα μέλη ως η σωστή εικόνα αντιλήψεις, σκέψη και στάσεις απέναντι σε συγκεκριμένα προβλήματα (Edgar Shane)?

Η οργανωσιακή κουλτούρα είναι ένα σύνολο από τις πιο σημαντικές παραδοχές που γίνονται αποδεκτές από τα μέλη του οργανισμού και εκφράζονται στις δηλωμένες αξίες του οργανισμού που δίνουν στους ανθρώπους κατευθυντήριες γραμμές για τη συμπεριφορά και τις ενέργειές τους. Αυτοί οι αξιακές προσανατολισμοί μεταδίδονται στα άτομα μέσω των «συμβολικών» μέσων του πνευματικού και υλικού ενδοοργανωτικού περιβάλλοντος (O.S. Vikhansky και A.I. Naumov).

Η οργανωτική κουλτούρα είναι ένας κοινωνικοοικονομικός χώρος που αποτελεί μέρος του κοινωνικού χώρου της κοινωνίας που βρίσκεται εντός της εταιρείας, εντός του οποίου η αλληλεπίδραση των εργαζομένων πραγματοποιείται με βάση κοινές ιδέες, ιδέες και αξίες που καθορίζουν τα χαρακτηριστικά της εργασίας τους. ζωής και καθορίζουν τη μοναδικότητα της φιλοσοφίας, της ιδεολογίας και της πρακτικής διαχείρισης αυτής της εταιρείας.

Η σημασία της οργανωσιακής κουλτούρας για την επιτυχή λειτουργία της εταιρείας αναγνωρίζεται γενικά σε όλο τον πολιτισμένο κόσμο. Χωρίς εξαίρεση, όλες οι επιτυχημένες εταιρείες έχουν δημιουργήσει και διατηρούν ισχυρές οργανωτικές κουλτούρες που συνάδουν περισσότερο με τους στόχους και τις αξίες της εταιρείας και ξεχωρίζουν σαφώς τη μια εταιρεία από την άλλη. Η ισχυρή κουλτούρα βοηθά τη διαδικασία δημιουργίας μεγάλων εταιρειών.

Τα κύρια χαρακτηριστικά της οργανωσιακής κουλτούρας:

Οργανωτική κουλτούρα- ένα σύνολο υλικών, πνευματικών, κοινωνικών αξιών που δημιουργούνται και δημιουργούνται από τους υπαλλήλους της εταιρείας κατά τη διάρκεια της εργασίας τους και αντικατοπτρίζουν τη μοναδικότητα, την ατομικότητα αυτού του οργανισμού.

Ανάλογα με το στάδιο ανάπτυξης της εταιρείας, οι αξίες μπορούν να υπάρχουν με διάφορες μορφές: με τη μορφή υποθέσεων (στο στάδιο της ενεργού αναζήτησης του πολιτισμού κάποιου), πεποιθήσεων, στάσεων και προσανατολισμών αξίας (όταν η κουλτούρα έχει αναπτυχθεί σε το κύριο), κανόνες συμπεριφοράς, κανόνες επικοινωνίας και πρότυπα εργασίας (όταν έχει αναπτυχθεί πλήρως η κουλτούρα).

Αναγνωρίζονται τα πιο σημαντικά στοιχεία του πολιτισμού: αξίες, αποστολή, εταιρικοί στόχοι, κώδικες και κανόνες συμπεριφοράς, παραδόσεις και τελετουργίες.

Οι αξίες και τα στοιχεία της κουλτούρας δεν απαιτούν απόδειξη, θεωρούνται δεδομένα, μεταβιβάζονται από γενιά σε γενιά, διαμορφώνοντας το εταιρικό πνεύμα της εταιρείας, που αντιστοιχεί στις ιδανικές της φιλοδοξίες.

Οι περισσότερες ερμηνείες βασίζονται στην κατανόηση του πολιτισμού με την ευρεία έννοια της λέξης.

Εταιρική κουλτούρα- ένα σύστημα υλικών και πνευματικών αξιών, εκδηλώσεις που αλληλεπιδρούν μεταξύ τους, εγγενείς σε μια δεδομένη εταιρεία, αντανακλώντας την ατομικότητά της και την αντίληψή της για τον εαυτό της και τους άλλους στο κοινωνικό και υλικό περιβάλλον, που εκδηλώνεται στη συμπεριφορά, την αλληλεπίδραση, την αντίληψη του εαυτού και του περιβάλλοντος (A.V. Spivak).

Η έννοια της οργανωσιακής κουλτούρας έχει περισσότερο νόημα όταν μιλάμε για μια εταιρεία, μια εταιρεία, έναν οργανισμό. Σε τελική ανάλυση, δεν είναι κάθε οργανισμός εταιρεία. Δηλαδή, η έννοια της «οργανωσιακής κουλτούρας» είναι ευρύτερη από την έννοια της «εταιρικής κουλτούρας».

Λειτουργίες ΟΚ:

Λειτουργία ασφαλείαςείναι η δημιουργία ενός φραγμού που προστατεύει τον οργανισμό από ανεπιθύμητες εξωτερικές επιρροές. Εφαρμόζεται μέσα από διάφορες απαγορεύσεις, «ταμπού», περιοριστικές νόρμες.

Λειτουργία ενσωμάτωσηςσχηματίζει την αίσθηση του ανήκειν στον οργανισμό, την υπερηφάνεια για αυτόν, την επιθυμία των ξένων να ενταχθούν σε αυτόν. Αυτό διευκολύνει την επίλυση προβλημάτων προσωπικού.

Ρυθμιστική λειτουργίαυποστηρίζει τους απαραίτητους κανόνες και κανόνες συμπεριφοράς των μελών του οργανισμού, τις σχέσεις τους, τις επαφές με τον έξω κόσμο, γεγονός που αποτελεί εγγύηση της σταθερότητάς του, μειώνει την πιθανότητα ανεπιθύμητων συγκρούσεων.

προσαρμοστική λειτουργίαδιευκολύνει την αμοιβαία προσαρμογή των ανθρώπων μεταξύ τους και στον οργανισμό. Υλοποιείται μέσω γενικών κανόνων συμπεριφοράς, τελετουργιών, τελετουργιών, μέσω των οποίων πραγματοποιείται και η εκπαίδευση των εργαζομένων. Συμμετέχοντας σε κοινές δραστηριότητες, τηρώντας τους ίδιους τρόπους συμπεριφοράς κ.λπ., οι άνθρωποι βρίσκουν πιο εύκολα επαφές μεταξύ τους.

Λειτουργία προσανατολισμούΟ πολιτισμός κατευθύνει τις δραστηριότητες του οργανισμού και των συμμετεχόντων του προς τη σωστή κατεύθυνση.

Λειτουργία κινήτρωνδημιουργεί τα απαραίτητα κίνητρα για αυτό.

Λειτουργία απεικόνισηςοργάνωση, δηλαδή η εικόνα της στα μάτια των άλλων. Αυτή η εικόνα είναι το αποτέλεσμα της ακούσιας σύνθεσης των ατόμων μεμονωμένων στοιχείων της κουλτούρας του οργανισμού σε ένα άπιαστο σύνολο, το οποίο, ωστόσο, έχει τεράστιο αντίκτυπο τόσο στη συναισθηματική όσο και στη λογική στάση απέναντι του.

Ιδιότητες ΟΚ:

Δυναμισμός. Στην κίνησή του ο πολιτισμός περνά από τα στάδια προέλευσης, διαμόρφωσης, συντήρησης, ανάπτυξης και βελτίωσης, παύσης (αντικατάστασης). Κάθε στάδιο έχει τα δικά του «προβλήματα ανάπτυξης», κάτι που είναι φυσικό για τα δυναμικά συστήματα. Διαφορετικές οργανωτικές κουλτούρες επιλέγουν τους δικούς τους τρόπους επίλυσής τους, περισσότερο ή λιγότερο αποτελεσματικούς. Αυτή η ιδιότητα της οργανωσιακής κουλτούρας στη διαμόρφωση της κουλτούρας λαμβάνεται υπόψη από την αρχή της ιστορικότητας.

Συνοχήείναι η δεύτερη πιο σημαντική ιδιότητα, υποδεικνύοντας ότι η οργανωσιακή κουλτούρα είναι ένα αρκετά περίπλοκο σύστημα που συνδυάζει μεμονωμένα στοιχεία σε ένα ενιαίο σύνολο, καθοδηγούμενο από μια συγκεκριμένη αποστολή στην κοινωνία και τις προτεραιότητές της. Αυτή η ιδιότητα της οργανωσιακής κουλτούρας στη διαμόρφωση της κουλτούρας λαμβάνεται υπόψη από την αρχή της συνέπειας.

Δόμηση των συστατικών στοιχείων. Τα στοιχεία που συνθέτουν την οργανωσιακή κουλτούρα είναι αυστηρά δομημένα, ιεραρχικά υποταγμένα και έχουν το δικό τους βαθμό συνάφειας και προτεραιότητας.

ΟΚ έχει ιδιότητα της σχετικότητας, αφού δεν είναι «πράγμα από μόνο του», αλλά συσχετίζει συνεχώς τα στοιχεία του, τόσο με τους δικούς του στόχους όσο και με την περιρρέουσα πραγματικότητα, άλλες οργανωτικές κουλτούρες, ενώ σημειώνει τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία του, αναθεωρεί και βελτιώνει ορισμένες παραμέτρους.

Ανομοιογένεια. Μέσα σε μια οργανωτική κουλτούρα, μπορεί να υπάρχουν πολλές τοπικές κουλτούρες, που αντικατοπτρίζουν τη διαφοροποίηση της κουλτούρας σε επίπεδα, τμήματα, τμήματα, ηλικιακές ομάδες, εθνικές ομάδες κ.λπ. που ονομάζονται υποκουλτούρες.

Διαχωριστικότηταείναι ένα άλλο σημαντικό χαρακτηριστικό της οργανωσιακής κουλτούρας. Οποιαδήποτε οργανωτική κουλτούρα υπάρχει και αναπτύσσεται αποτελεσματικά μόνο λόγω του γεγονότος ότι τα αξιώματα, οι κανόνες και οι αξίες της μοιράζονται το προσωπικό. Ο βαθμός διαχωρισμού καθορίζει τη δύναμη της επίδρασης του πολιτισμού στους εργαζόμενους. Όσο υψηλότερος είναι ο βαθμός διαχωρισμού, τόσο πιο σημαντική και ισχυρή επιρροή στη συμπεριφορά του προσωπικού στον οργανισμό έχει κανόνες και αξίες, στόχους, κώδικες και άλλα δομικά στοιχεία της οργανωσιακής κουλτούρας.

ιδιότητα προσαρμοστικότηταςΗ οργανωτική κουλτούρα έγκειται στην ικανότητά της να παραμένει σταθερή και να αντιστέκεται στις αρνητικές επιρροές από τη μία πλευρά και να συγχωνεύεται οργανικά σε θετικές αλλαγέςχωρίς να χάσει την αποτελεσματικότητά του, από την άλλη.

Σημάδια της οργανωτικής κουλτούρας της εταιρείας:

η κουλτούρα του οργανισμού είναι κοινωνική, καθώς πολλοί υπάλληλοι της επιχείρησης επηρεάζουν τη σύστασή της.

η κουλτούρα του οργανισμού ρυθμίζει τη συμπεριφορά των μελών της ομάδας, επηρεάζοντας έτσι τη σχέση μεταξύ των συναδέλφων.

η κουλτούρα του οργανισμού δημιουργείται από ανθρώπους, δηλαδή είναι αποτέλεσμα ανθρώπινων πράξεων, σκέψεων, επιθυμιών.

η κουλτούρα του οργανισμού γίνεται συνειδητά ή ασυνείδητα αποδεκτή από όλους τους εργαζόμενους.

η κουλτούρα του οργανισμού είναι γεμάτη παραδόσεις, καθώς υφίσταται μια ορισμένη ιστορική διαδικασία ανάπτυξης.

η κουλτούρα του οργανισμού είναι γνωστή.

η κουλτούρα του οργανισμού μπορεί να αλλάξει.

Η κουλτούρα του οργανισμού δεν μπορεί να κατανοηθεί με τη βοήθεια οποιασδήποτε προσέγγισης, καθώς είναι πολύπλευρη και, ανάλογα με τη μέθοδο που χρησιμοποιείται, αποκαλύπτεται με νέο τρόπο κάθε φορά.

Η εταιρική κουλτούρα είναι αποτέλεσμα και διαδικασία, βρίσκεται σε συνεχή ανάπτυξη.

Μέθοδοι για τη μελέτη της οργανωτικής κουλτούρας μιας εταιρείας (στρατηγικές μελέτης):

ολιστική στρατηγική - μέθοδοι πεδίου για τη μελέτη της κατάστασης με πραγματική εμβάπτιση σε αυτήν.

μεταφορική στρατηγική (γλωσσική) στρατηγική - μια στρατηγική που περιλαμβάνει τη μελέτη του τεκμηριωτικού-γλωσσικού οπλοστασίου επικοινωνίας και επικοινωνίας των εργαζομένων, των ηρώων τους και των αντι-ήρωων της εταιρείας.

Η ποσοτική στρατηγική περιλαμβάνει τη χρήση ερευνών, ερωτηματολογίων, συνεντεύξεων και άλλων μεθόδων που ποσοτικοποιούν συγκεκριμένες εκδηλώσεις πολιτισμού.

ΚΡΑΤΙΚΟ ΙΑΤΡΙΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΣΙΒΗΡΗΣ

Τμήμα Οργάνωσης Νοσηλευτικής και Διοίκησης στην Υγεία

στην "Ψυχολογία της Διοίκησης"

"Ο ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΣ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΚΛΕΙΔΙ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΤΥΧΙΑ ΤΟΥ"

Συμπληρώθηκε από φοιτητή 4ου έτους

Όμιλος ZFVMSO 59-04

Slesareva S.V.

1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ

2. ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΟΡΓΑΝΩΣΗ

3. Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΟΥ «ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΥ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ»

4. ΑΝΑΛΥΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΣΤΟΝ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΟ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟ

5. ΔΟΜΗ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΟΥ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΥ

7. ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗΣ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΥ

8. ΕΠΙΠΤΩΣΗ ΤΟΥ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΥ ΣΤΗΝ ΟΡΓΑΝΙΣΤΙΚΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ

9. ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΗΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΥ

10. ΑΛΛΗΛΕΠΙΔΡΑΣΗ ΜΕΤΑΞΥ ΠΟΛΙΤΙΣΜΩΝ

11. ΑΛΛΑΓΗ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ

12. ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ

13. ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΗΜΕΝΗΣ ΛΟΓΟΤΕΧΝΙΑΣ

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Η εποχή που ζούμε είναι η εποχή της αλλαγής. Η κοινωνία μας πραγματοποιεί μια εξαιρετικά δύσκολη, σε μεγάλο βαθμό αντιφατική, αλλά ιστορικά αναπόφευκτη και μη αναστρέψιμη αναδιάρθρωση. Στην κοινωνικοπολιτική ζωή - αυτή είναι η μετάβαση από τον ολοκληρωτισμό στη δημοκρατία, στην οικονομία - από το διοικητικό-διοικητικό σύστημα στην αγορά. Τέτοιες αλλαγές στην κοινωνία, στην οικονομία, σε ολόκληρο τον τρόπο ζωής μας είναι δύσκολες γιατί απαιτούν αλλαγές στον εαυτό μας. Αυτές οι αλλαγές στον οργανισμό είναι πολύ σημαντικές. Ο οργανισμός είναι η βάση του κόσμου των μάνατζερ που διαμορφώνουν την κουλτούρα του.

Αντικείμενο έρευνας σε αυτή την εργασία είναι η κουλτούρα του οργανισμού. Ο όρος «πολιτισμός» συνδέεται συχνά με τη μουσική, τη ζωγραφική, τους αρχαίους πολιτισμούς, αλλά στη σύγχρονη ζωή αυτός ο όρος χρησιμοποιείται πολύ ευρύτερα. Στη δεκαετία του 1980, ειπώθηκαν πολλά για την ανάγκη ανάπτυξης ενός κινήματος στην οικονομική και κοινωνική σφαίρα, από μια «κουλτούρα εξάρτησης» σε μια «κουλτούρα κοινής επιχείρησης».

Όταν εφαρμόζουμε αυτήν την έννοια της «κουλτούρας» σε οργανισμούς, οικοδομούμε και πάλι σε ιδέες, πεποιθήσεις, παραδόσεις και αξίες που εκφράζονται, για παράδειγμα, στο επικρατούν στυλ διαχείρισης, στις μεθόδους παρακίνησης των εργαζομένων, στην εικόνα του η ίδια η οργάνωση. Όποιος είναι εξοικειωμένος με διάφορους οργανισμούς γνωρίζει ότι διαφέρουν ως προς την ατμόσφαιρα, τις μεθόδους εργασίας, τον βαθμό δραστηριότητας, τους ατομικούς στόχους - και όλοι αυτοί οι παράγοντες εξαρτώνται από την ιστορία του οργανισμού, την παράδοσή του, την τρέχουσα θέση του, την τεχνολογία παραγωγής κ.λπ. Υπό αυτή την έννοια, η κουλτούρα ενός καταστήματος λιανικής είναι διαφορετική από την κουλτούρα ενός εργοστασίου κατασκευής μηχανημάτων και από την κουλτούρα ενός ποδοσφαιρικού συλλόγου. Αυτές οι διαφορές είναι που θα αποτελέσουν αντικείμενο εξέτασης σε αυτή την εργασία. Παρακάτω θα εξετάσουμε έννοιες όπως η «οργανωσιακή κουλτούρα» και η «οργανωσιακή κουλτούρα», οι οποίες ορίζονται από ορισμένους συγγραφείς ως διαφορετικές, ωστόσο, δεδομένων των ιδιαιτεροτήτων αυτού του δοκιμίου, θα επιτρέψω στον εαυτό μου να συνδυάσει αυτές τις δύο έννοιες.

ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΟΡΓΑΝΩΣΗ

Η οργάνωση είναι η βάση του κόσμου των μάνατζερ, είναι η αιτία που καθορίζει την ύπαρξη της διοίκησης. Μια ομάδα πρέπει να πληροί πολλές υποχρεωτικές απαιτήσεις για να θεωρηθεί οργανισμός. Αυτά περιλαμβάνουν:

1. Η παρουσία τουλάχιστον δύο ατόμων που θεωρούν τους εαυτούς τους μέρος αυτής της ομάδας.

2. Έχοντας τουλάχιστον έναν στόχο (δηλαδή μια επιθυμητή τελική κατάσταση ή αποτέλεσμα) που είναι αποδεκτός ως κοινός από όλα τα μέλη της ομάδας.

3. Η παρουσία των μελών της ομάδας που συνεργάζονται σκόπιμα για να επιτύχουν έναν στόχο που έχει νόημα για όλους.

Συνδυάζοντας αυτά τα βασικά χαρακτηριστικά σε ένα, παίρνουμε έναν σημαντικό ορισμό:

Οργάνωση- μια ομάδα ανθρώπων των οποίων οι δραστηριότητες συντονίζονται συνειδητά για την επίτευξη ενός κοινού στόχου ή στόχων.

Ο παραπάνω ορισμός ισχύει όχι μόνο για έναν οργανισμό, αλλά και για επίσημοςοργανώσεις. Υπάρχουν επίσης άτυποςοργανώσεις, ομάδες που δημιουργούνται αυθόρμητα, αλλά όπου οι άνθρωποι αλληλεπιδρούν μεταξύ τους αρκετά τακτικά. Οι άτυπες οργανώσεις υπάρχουν σε όλους τους επίσημους οργανισμούς, εκτός ίσως από πολύ μικρές. Και παρόλο που δεν έχουν ηγέτες, οι άτυπες οργανώσεις είναι πολύ σημαντικές. Έτσι, όταν χρησιμοποιείται η λέξη οργάνωση, εννοείται επίσημη οργάνωση.

Από τον ορισμό προκύπτει ότι ένας οργανισμός έχει πάντα τουλάχιστον έναν κοινό στόχο, κοινό και αναγνωρισμένο ως τέτοιο από όλα τα μέλη του. Αλλά η επίσημη διοίκηση σπάνια ασχολείται με οργανισμούς που έχουν μόνο έναν σκοπό. Η διαχείριση είναι η διαχείριση πολύπλοκων οργανισμών. Οι σύνθετοι οργανισμοί έχουν ένα σύνολο διασυνδεδεμένες στόχους .

Ένα απλό παράδειγμα: Η McDonald's είναι ένας οργανισμός περισσότερων από 7.000 αυτοσυντηρούμενων επιχειρήσεων που υποστηρίζεται από μεγάλο αριθμό οργανισμών που εργάζονται στα παρασκήνια, κατασκευάζουν καταστήματα και καταστήματα, διαφημίσεις, αγοράζουν προϊόντα, αναπτύσσουν νέους τύπους προϊόντων. εκτελούν ποιοτικό έλεγχο. Κάθε εγκατάσταση McDonald's έχει τα δικά της σχέδια πωλήσεων και κέρδους. Κάθε βοηθητική μονάδα έχει επίσης τους δικούς της στόχους, όπως, για παράδειγμα, η αγορά βοείου κρέατος σε ανταγωνιστικές τιμές. Αυτοί οι στόχοι είναι αλληλένδετοι και αλληλοεξαρτώμενοι.

Για παράδειγμα, ένα εστιατόριο μπορεί να επιτύχει τους στόχους του, επιτυγχάνοντας το προγραμματισμένο κέρδος, μόνο εάν το τμήμα αγορών πετύχει τους στόχους του παρέχοντας αρκετά ψωμάκια στη σωστή τιμή, εάν το τμήμα μάρκετινγκ παρέχει επαρκή εισροή πελατών, οι τεχνολόγοι θα βρουν έναν τρόπο να προετοιμάζω και. και τα λοιπά. Ο κύριος λόγος που επέτρεψε στη McDonald's να γίνει η μεγαλύτερη επιχείρηση στις δραστηριότητές της στον κόσμο είναι ότι η εταιρεία καταφέρνει όχι μόνο να επιτύχει όλους τους παραπάνω στόχους, αλλά και να τους διασυνδέσει αποτελεσματικά με το χαμηλότερο κόστος.

Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΟΥ "ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΥ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ"

Τα τελευταία χρόνια, και λιγότερο ευδιάκριτα τα τελευταία πενήντα χρόνια, τα ζητήματα του πολιτισμού, και ιδιαίτερα του πολιτισμού σε μεγάλους οργανισμούς, έχουν προσελκύσει όλο και περισσότερο την προσοχή των θεωρητικών και των ερευνητών. Πράγματι, ζούμε σε μια εποχή που χιλιάδες άνθρωποι γνωρίζουν τι χαρακτηρίζει το πολιτιστικό περιβάλλον στον οργανισμό και τους αρέσει να κάνουν εικασίες για αυτό.

Υπάρχουν πολλοί ορισμοί του πολιτισμού. Αισθανόμαστε διαισθητικά ότι έννοιες όπως «προσωπικότητα» ή «επικοινωνία» πλησιάζουν σε κάτι πολύ σημαντικό στον καθορισμό του πολιτισμού, αλλά αυτό το «κάτι» είναι τόσο ασαφές που οι ορισμοί του είναι τόσο πολλοί όσο οι εικόνες σε ένα καλειδοσκόπιο. Και όσο περισσότεροι ορισμοί του πολιτισμού, τόσο πιο ελεύθερος κάθε νέος συγγραφέας έρχεται με τη δική του εκδοχή.

Ακολουθούν οι στοχασμοί του A.N. Zankovsky σχετικά με αυτό το θέμα: «Η οργανωτική κουλτούρα είναι ένα επίκτητο σημασιολογικό σύστημα που μεταδίδεται μέσω της φυσικής γλώσσας και άλλων συμβολικά μέσαπου επιτελούν αντιπροσωπευτικές, κατευθυντήριες και συναισθηματικές λειτουργίες και είναι σε θέση να δημιουργήσουν έναν πολιτιστικό χώρο και μια ιδιαίτερη αίσθηση της πραγματικότητας.

Η οργανωσιακή κουλτούρα είναι ένα επίκτητο νοηματικό σύστημα, που μεταδίδεται μέσω της φυσικής γλώσσας και άλλων συμβολικών μέσων, που επιτελεί αντιπροσωπευτικές, κατευθυντικές και συναισθηματικές λειτουργίες και είναι ικανό να δημιουργήσει έναν πολιτισμικό χώρο και μια ιδιαίτερη αίσθηση της πραγματικότητας. Αγορά ατομικών και προσωπική εμπειρία, οι εργαζόμενοι σχηματίζουν, διατηρούν και αλλάζουν τα σημασιολογικά τους συστήματα, τα οποία αντικατοπτρίζουν τη στάση τους σε διάφορα φαινόμενα - αποστολή του οργανισμού, σχεδιασμός, πολιτική κινήτρων, παραγωγικότητα, ποιότητα εργασίας κ.λπ. Ωστόσο, πολύ συχνά καθορίζουν τη συμπεριφορά σε μεγαλύτερο βαθμό από τις επίσημες απαιτήσεις και κανόνες. Αυτό που κάνει ένας διευθυντής ή οποιοδήποτε μέλος ενός οργανισμού είναι σε μεγάλο βαθμό συνάρτηση του συνόλου των ιδεών του για τον κόσμο γύρω του. Σε ακραίες περιπτώσεις, αυτά τα συστήματα συντεταγμένων λειτουργούν ενάντια στους οργανωτικούς στόχους και, επεκτείνοντας ή περιορίζοντας το φάσμα των συμπεριφορικών και γνωστικών ικανοτήτων των εργαζομένων, μειώνουν την αποτελεσματικότητα της συλλογικής δραστηριότητας.

Έτσι, η οργανωσιακή κουλτούρα ορίζει ένα ορισμένο σύστημα συντεταγμένων που εξηγεί γιατί ο οργανισμός λειτουργεί με αυτόν τον τρόπο και όχι διαφορετικά. Η οργανωσιακή κουλτούρα μπορεί σε μεγάλο βαθμό να εξομαλύνει το πρόβλημα της εναρμόνισης μεμονωμένων στόχων με τον γενικό στόχο του οργανισμού, διαμορφώνοντας ένα κοινό πολιτιστικός χώρος, το οποίο περιλαμβάνει τις αξίες, τους κανόνες και τα μοντέλα συμπεριφοράς που μοιράζονται όλοι οι εργαζόμενοι.

Με την ευρεία έννοια, ο πολιτισμός είναι ένας μηχανισμός αναπαραγωγής κοινωνικής εμπειρίας που βοηθά τους ανθρώπους να ζουν και να αναπτύσσονται σε ένα συγκεκριμένο κλιματικό, γεωγραφικό ή κοινωνικό περιβάλλον, διατηρώντας παράλληλα την ενότητα και την ακεραιότητα της κοινότητάς τους. Φυσικά, η ανάγκη αναπαραγωγής της αποκτηθείσας και δανεικής κοινωνικής εμπειρίας είναι επίσης σχετική για τον οργανισμό. Ωστόσο, μέχρι πρόσφατα, οι διαδικασίες διαμόρφωσης της οργανωσιακής κουλτούρας προχωρούσαν αυθόρμητα, χωρίς να τραβήξουν την προσοχή ούτε του υποκειμένου της οργανωτικής δύναμης ούτε των ερευνητών.

Η οργανωσιακή κουλτούρα περιλαμβάνει όχι μόνο παγκόσμιους κανόνες και κανόνες, αλλά και τους τρέχοντες κανονισμούς δραστηριότητας. Μπορεί να έχει τα δικά του χαρακτηριστικά, ανάλογα με το είδος της δραστηριότητας, τη μορφή ιδιοκτησίας, τη θέση στην αγορά ή στην κοινωνία. Σε αυτό το πλαίσιο, μπορούμε να μιλήσουμε για την ύπαρξη γραφειοκρατικών, επιχειρηματικών, οργανικών και άλλων οργανωτικών κουλτούρων, καθώς και οργανωτικής κουλτούρας σε ορισμένους τομείς δραστηριότητας, για παράδειγμα, όταν εργάζεστε με πελάτες, προσωπικό κ.λπ.

Για παράδειγμα, η οργανωτική κουλτούρα της IBM Corporation στην εργασία με το προσωπικό εκδηλώνεται πιο ξεκάθαρα στις ακόλουθες αρχές:

Μεταβίβαση σε ειδικούς του μέγιστου απαραίτητου συνόλου εξουσιών (ισχύς) για την εκτέλεση των λειτουργιών που τους έχουν ανατεθεί. Φέρουν την πλήρη ευθύνη για τις ενέργειές τους για την εφαρμογή τους.

Συμμετοχή ειδικών υψηλής κλάσης με αρκετά ανεξάρτητη και ανεξάρτητη νοοτροπία.

Δημιουργία από τη διοίκηση της προτεραιότητας εμπιστοσύνης και υποστήριξης των ειδικών στον έλεγχο των δραστηριοτήτων τους.

Διαίρεση σε κύτταρα, η λειτουργία καθενός από τα οποία μπορεί να παρέχεται αυτόνομα από ένα άτομο.

Πραγματοποίηση μόνιμων διαρθρωτικών αλλαγών.

Τακτικές έρευνες.

Οικονομικά κίνητρα που βασίζονται τόσο σε μεμονωμένους δείκτες απόδοσης όσο και στα αποτελέσματα του οργανισμού στο σύνολό του.

Η εφαρμογή μιας πολιτικής εγγυημένης απασχόλησης, στην οποία ακόμη και σε συνθήκες οικονομικής ύφεσης, ο οργανισμός καταβάλλει κάθε δυνατή προσπάθεια για τη διατήρηση του αριθμού του προσωπικού.

Τόνωση της προσωπικής πρωτοβουλίας των εργαζομένων στην επίλυση κοινές εργασίεςκαι σταθερότητα των κανόνων συμπεριφοράς στην επιχείρηση·

Εμπιστοσύνη σε μεμονωμένο υπάλληλο της εταιρείας από την πλευρά των διευθυντών.

Ανάπτυξη συλλογικών μεθόδων επίλυσης προβλημάτων.

Σχεδιασμός σταδιοδρομίας, στον οποίο η επιλογή των στελεχών για νέες ή κενές θέσεις προέρχεται από τους υπαλλήλους της εταιρείας.

Παροχή στους εργαζομένους με ένα ευρύ φάσμα κοινωνικών υπηρεσιών.

Οι άνθρωποι είναι οι φορείς της οργανωσιακής κουλτούρας. Ωστόσο, σε οργανισμούς με εδραιωμένη οργανωτική κουλτούρα, φαίνεται να διαχωρίζεται από τους ανθρώπους και να γίνεται χαρακτηριστικό του οργανισμού, ένα μέρος του που έχει ενεργό αντίκτυπο στους εργαζόμενους, τροποποιώντας τη συμπεριφορά τους σύμφωνα με τους κανόνες και τις αξίες που αποτελούν τη βάση του.

Και εδώ είναι η εκδοχή του πολιτισμού κατά την κατανόηση του P.B. Weill: «Ο πολιτισμός είναι ένα σύστημα σχέσεων, δράσεων και τεχνουργημάτων που αντέχει στη δοκιμασία του χρόνου και σχηματίζει μια μάλλον μοναδική κοινή ψυχολογία για τα μέλη μιας δεδομένης πολιτιστικής κοινωνίας».

Ιδιαίτερα σημαντική εδώ είναι η μοναδική γενική ψυχολογία (UOP). Είναι αυτή που δίνει νόημα σε διάφορες σχέσεις, δράσεις και τεχνουργήματα του πολιτισμού, και διάφορα SOP μπορούν να οδηγήσουν στο γεγονός ότι οι αντικειμενικά πανομοιότυπες σχέσεις έχουν εντελώς διαφορετικές έννοιες. Από το OOP, αναγνωρίζουμε τους ανθρώπους που ανήκουν στην ίδια κουλτούρα - βλέπουμε τι τους ενώνει όλους, αν και αυτοί οι ίδιοι οι άνθρωποι μπορεί να μην το προσέχουν. Αν οι πολιτισμοί δεν είχαν τα δικά τους «μοναδικά χαρακτηριστικά», δεν θα μπορούσαμε να χαράξουμε όρια μεταξύ διαφορετικών πολιτισμών. Ο πολιτισμός πηγαίνει στα βάθη της ψυχής, αλλιώς δεν είναι πολιτισμός. Είναι η ψυχολογική κοινότητα που επιτρέπει στα μέλη της ίδιας κουλτούρας να αισθάνονται ότι είναι πιο κοντά το ένα στο άλλο παρά σε εκείνους που δεν είναι μέλη αυτής της κουλτούρας.

Ας δώσουμε και την έννοια του πολιτισμού, την οποία δίνει ο Μ.Χ.Μέσκον: "Η ατμόσφαιρα ή το κλίμα σε έναν οργανισμό ονομάζεται πολιτισμός του. Ο πολιτισμός αντανακλά τα έθιμα, τα έθιμα και τους προβληματισμούς που επικρατούν σε έναν οργανισμό."

Η διοίκηση χρησιμοποιεί αυτή την κουλτούρα για να προσελκύσει ορισμένους τύπους εργαζομένων και να ενθαρρύνει ορισμένους τύπους συμπεριφοράς. Η κουλτούρα, η εικόνα της φόρμας ενισχύονται ή αποδυναμώνονται από τη φήμη της εταιρείας. Έχει η εταιρεία καλό ιστορικό επίτευξης στόχων; Πώς συγκρίνεται αυτή η εταιρεία με άλλες στον κλάδο; Προσελκύει καλούς ανθρώπους; Οι απαντήσεις σε αυτές τις ερωτήσεις θα δείξουν πόσο επιτυχημένη είναι η κουλτούρα και η εικόνα της εταιρείας.

ΑΝΑΛΥΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΣΤΟΝ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΟ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟ

Όσο περισσότερο νόημα βρίσκουμε στον πολιτισμό, τόσο περισσότερο κατανοούμε ότι ο σκοπός του πολιτισμού είναι να μας βοηθήσει να συνειδητοποιήσουμε τον εαυτό μας και ο ένας τον άλλον. Πιο συγκεκριμένα, δεν είναι η αφηρημένη έννοια του πολιτισμού που μας βοηθά σε αυτό, αλλά όλες οι συγκεκριμένες «σχέσεις, δράσεις και τεχνουργήματα» που συνθέτουν τον πολιτισμό. Όλες αυτές οι γνώριμες εκδηλώσεις του πολιτισμού στη διαδικασία της ζωής μας σχηματίζουν μια άπειρη ποικιλία συνδυασμών και ομάδων. Οι πιο συνηθισμένες καθημερινές εκδηλώσεις, θεωρούμενες ως δεδομένες, υπάρχουν στο πλαίσιο της κουλτούρας μας και δεν δίνουμε σημασία σε αυτό μέχρι να αρχίσει να μας δεσμεύει, για παράδειγμα, όταν ταξιδεύουμε σε άλλες χώρες ή όταν επικοινωνούμε στη χώρα μας με ομάδες ατόμων των οποίων το OOP είναι διαφορετικό από το δικό μας. Τέτοιες ομάδες μέσα σε μια κοινωνία - ομάδες ανάλογα με τα επαγγέλματα, τα χόμπι, τις πολιτικές ομάδες - μπορούν να διαφοροποιηθούν έντονα, όπως οι διαφορετικοί εθνικοί πολιτισμοί. Κάθε οργανισμός μπορεί επίσης να αντιπροσωπεύει τη δική του κουλτούρα. Σε όλες αυτές τις καταστάσεις, αισθανόμαστε μια έντονη διαφορά μεταξύ της δικής μας προοπτικής κουλτούρας και της κουλτούρας οποιασδήποτε ομάδας ανθρώπων με διαφορετικό SPD.

Όταν μια ομάδα ηγετών μιλάει για οργανωσιακή κουλτούρα, καθοδηγείται από το δικό της OOP και τους κανόνες που υιοθετούνται σε αυτόν τον οργανισμό. Με αυτόν τον τρόπο, βασίζονται στους κανόνες μιας ευρύτερης κουλτούρας διαχείρισης που περικλείει όλα όσα βοηθούν τους ηγέτες να κατανοήσουν και να ελέγξουν καλύτερα τον οργανισμό τους. Επιπλέον, βασίζονται στους κανόνες μιας ευρύτερης κουλτούρας μορφωμένων τάξεων, η οποία περιλαμβάνει την ιδέα της ορθολογικής ανάλυσης των καταστάσεων στις οποίες βρισκόμαστε. καθορίζει τα πρότυπα σκέψης και το λεξιλόγιο που θα χρησιμοποιηθεί κατά τη συζήτηση ορισμένων ζητημάτων· και να θέσει κριτήρια για τις αξίες. Η συζήτηση για τον πολιτισμό αντανακλάται στους κανόνες μιας ακόμη ευρύτερης εθνικής κουλτούρας, η οποία λέει ότι έχουμε καθήκον να ηγούμαστε και να διαχειριζόμαστε τους οργανισμούς μας με μέγιστη αποτελεσματικότητα, ειδικά τώρα, σε μια εποχή παγκόσμιου ανταγωνισμού. Φυσικά, αυτό δεν περιορίζεται στη λίστα των πολιτισμών υπό την επιρροή των οποίων βρισκόμαστε και όλα αυτά δίνουν νόημα στη συζήτηση των προβλημάτων της οργανωσιακής κουλτούρας, επιβεβαιώνουν τον ορθολογισμό της.

Είναι πολύ σημαντικό να μην ξεχνάμε ότι οι ιδέες του ηγέτη σχετικά με την αποτελεσματικότητα του οργανισμού διαμορφώθηκαν οι ίδιες υπό την επίδραση ορισμένων πολιτισμικών κανόνων και αξιών. Όλα όσα μπορεί να επικοινωνήσει ένας ηγέτης σχετικά με τα σχέδιά του για την οργανωσιακή κουλτούρα επηρεάζονται έντονα από την ίδια την κουλτούρα. Αυτό είναι ένα σημείο που χάνουμε συνεχώς από τα μάτια μας όταν μιλάμε ελαφρά για την ανάγκη αλλαγής στην οργανωτική κουλτούρα.

Είναι αδύνατο να καθίσετε απλώς στο τραπέζι και να απεικονίσετε σε καθαρό πλάνο ποια πρέπει να είναι η κουλτούρα του οργανισμού. Ακόμη και εκείνοι που δεν είναι μέλη μιας δεδομένης πολιτιστικής ομάδας κοιτάζουν τον κόσμο μέσα από το πρίσμα της δικής τους κουλτούρας και βλέπουν ανάλογα τι μπορούν να δουν στον οργανισμό και τις αλλαγές που μπορούν να φανταστούν. Περαιτέρω, όταν μιλάμε για αλλαγή της κουλτούρας ενός οργανισμού, θα πρέπει να γνωρίζουμε ότι συνεπάγεται αλλαγή στη συμπεριφορά κάθε μέλους του οργανισμού και του OPD του.

Είναι αλήθεια ότι συνήθως οι ηγετικές ομάδες εννοούν ότι αυτό θα τους επηρεάσει προσωπικά, αλλά σε σχέση με τους εαυτούς τους εννοούν μόνο γενικές φράσεις, όπως «δώστε περισσότερη δύναμη στους υφισταμένους», «δώστε περισσότερη προσοχή στις καινοτομίες» κ.λπ. Αυτές οι αλλαγές δεν προορίζονται από τους ηγέτες ως συστημικές αλλαγές και, φυσικά, αποκλείουν οποιαδήποτε παρέμβαση στα δικά τους BOP. Μερικές φορές οι σύμβουλοι ή οι εξωτερικοί παρατηρητές μπορεί να καταλήξουν στο συμπέρασμα ότι το ΕΕΠ πρέπει να αλλάξει σε ένα δεδομένο σύστημα διακυβέρνησης. Αλλά το να καταλαβαίνεις είναι ένα πράγμα, αλλά το να δίνεις τέτοιες συμβουλές είναι εντελώς άλλο. Πολύ λίγοι σύμβουλοι σήμερα έχουν την ικανότητα και το θάρρος να το κάνουν.

Η λειτουργία του πολιτισμού είναι να δημιουργεί και να διατηρεί πλαίσια στα οποία συμβαίνουν οι ακόλουθοι κύκλοι:

1) μας προσφέρονται ορισμένες ενέργειες.

2) μπορούμε να επιλέξουμε από αυτά αυτά που μας αρέσουν.

3) μετά από το οποίο ενεργούμε, με την πεποίθηση ότι αυτό που κάνουμε θα γίνει κατανοητό από τους άλλους, και επίσης αυτό

4) ότι μια δεδομένη κουλτούρα θα προσφέρει ένα συγκεκριμένο σύνολο συμπεριφορών

5) ότι αυτοί οι άλλοι θα μπορέσουν να μας απαντήσουν με αυτά

6) τι θα είναι ξεκάθαρο και

7) ότι αυτή η ίδια κουλτούρα θα μας προσφέρει στη συνέχεια νέες δράσεις...

Κύκλοι σαν αυτόν λειτουργούν μέσα στην κουλτούρα για κάθε περίσταση—υπαγορεύουν πώς να παραγγείλετε μεσημεριανό γεύμα, πώς να κάνετε πρόταση γάμου σε ένα αγαπημένο σας πρόσωπο, πώς να πάρετε ταξί και πώς να γράψετε ένα βιβλίο. Η ουσία του πολιτισμού είναι να μας επιτρέπει, χωρίς δισταγμό, να αναπαράγουμε εκατοντάδες από αυτούς τους κύκλους κάθε μέρα. Αλλά στο ταχέως μεταβαλλόμενο περιβάλλον των σύγχρονων οργανισμών, υπάρχουν όλο και περισσότεροι «κανόνες συμπεριφοράς» που δεν έχουν σταθερότητα, αμεσότητα και οι επαναλαμβανόμενες διαδικασίες γίνονται όλο και πιο κατακερματισμένες. Και όσο πιο γρήγορα συμβεί αυτό, τόσο πιο δύσκολο είναι για εμάς να καταλάβουμε ποια δράση θα είναι κατάλληλη σε αυτήν την κατάσταση και πώς θα αντιδράσουν σε αυτήν οι άνθρωποι με τους οποίους ερχόμαστε σε επαφή. Στη μελέτη αυτών των καταστάσεων, χρησιμοποιούμε τη θεωρητική και ερευνητική βιβλιογραφία - εκατοντάδες τόνους εννοιών και προτάσεων. Κατά τη μελέτη αυτών των καταστάσεων, χρησιμοποιούμε τις υπηρεσίες όλων των ειδών ειδικών που θα πρέπει να μας βοηθήσουν να σκεφτούμε καλά τα πράγματα. Στην καλύτερη περίπτωση, μια τέτοια μελέτη μπορεί να ονομαστεί «προγραμματισμός» και «σκέψη». Στη χειρότερη - «εμμονές». Υπάρχει μια πολύ λεπτή γραμμή μεταξύ «προγραμματισμού» και «εμμονών», τόσο λεπτή που ένας σπασμωδικός και συντετριμμένος σύγχρονος ηγέτης μπορεί να τη διασχίσει χωρίς καν να το προσέξει. Η κύρια διαφορά μεταξύ των δύο εννοιών είναι ότι ο σχεδιασμός πραγματοποιείται σε στενή σύνδεση με στόχους και στόχους, των οποίων η αξία είναι καλά κατανοητή και η εμμονή είναι ο θρίαμβος των μορφών ανάλυσης στο περιεχόμενό του. Μια εμμονική ιδέα σε κάνει να «κάνεις κύκλους» ξανά και ξανά. Και μαζί με την εμμονή έρχεται και ο σύντροφός της - ο «καταναγκασμός». Αν το πρώτο ασχολείται με τη σκέψη, τότε το δεύτερο ασχολείται με τη δράση. Ο καταναγκασμός είναι μια διαρκής επιστροφή στη δράση, ο κύριος σκοπός της οποίας δεν είναι να εκτελέσει μια συγκεκριμένη εργασία στον εξωτερικό κόσμο, αλλά μάλλον να ηρεμήσει τον εσωτερικό κόσμο που βράζει. Σε όλους τους οργανισμούς υπάρχουν καταστάσεις κρίσης που απαιτούν ιδιαίτερο στυλ ηγεσίας. Αλλά όταν αντιμετωπίζουμε ένα συγκεκριμένο στυλ ηγεσίας στο οποίο αντιμετωπίζονται ορισμένα ζητήματα σαν να είναι κρίση, αυτό σημαίνει ότι με αυτήν την έννοια της ηγεσίας κυριαρχεί ο εξαναγκασμός και ο σχεδιασμός και η λήψη αποφάσεων έχουν ξεθωριάσει στο παρασκήνιο.

Εν ολίγοις, όλες οι συμπεριφορές και οι κύκλοι συμπεριφοράς που η σημερινή κουλτούρα μας επιτρέπει να χρησιμοποιούμε χωρίς σκέψη, καταφέρνουμε να εφαρμόζουμε όλο και λιγότερο, γιατί οι αλλαγές στον κόσμο συμβαίνουν πολύ γρήγορα. Για να αντιμετωπίσουμε μια τέτοια κατάσταση, αρχίζουμε να χρησιμοποιούμε κάτι σαν διανοητική ανάλυση, αλλά μπορεί να οδηγήσει σε κίνηση σε κύκλο.

Και τώρα ας εξετάσουμε ένα μοντέλο που θα βοηθήσει στην βαθύτερη ανάλυση αυτής της έννοιας και θα καταστήσει δυνατή τη χρήση της έννοιας του πολιτισμού στην πράξη. Αυτό το μοντέλο αναπτύχθηκε από τον καθηγητή Charles Handy. Διακρίνει τέσσερις «ιδεολογίες» της κουλτούρας, τις οποίες ορίζει ο Roger Harrison: ΑΡΧΕΣ, ΡΟΛΟΙ, ΣΤΟΧΟΙ και ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΤΗΤΕΣ του ατόμου.

Αυτή η προσέγγιση αναγνωρίζει ότι το μειονέκτημα των προηγούμενων θεωριών διαχείρισης ήταν ότι, αναζητώντας μια καθολική θεραπεία για όλους, προσπάθησαν να ορίσουν μια κοινή οργανωτική κουλτούρα, δηλ. έχοντας «έναν καλύτερο τρόπο» να ηγηθείς ή ένα σύνολο καθολικών αρχών που ισχύουν για όλους τους οργανισμούς σε όλες τις περιστάσεις.

Τώρα ας ρίξουμε μια ματιά σε καθεμία από τις τέσσερις πιθανές κουλτούρες στο μοντέλο μας, την κουλτούρα εξουσίας, τους ρόλους, τα καθήκοντα και τις προσωπικότητες, με τη σειρά τους, και να δούμε πώς βοηθούν στην ταξινόμηση διαφορετικών οργανισμών σε ανθρώπινες κουλτούρες και δομές.

Κουλτούρα εξουσίας. Ένα παράδειγμα κουλτούρας εξουσίας μπορεί συχνά να βρεθεί σε μικρούς επιχειρηματικούς οργανισμούς, σε εταιρείες που ασχολούνται με την ιδιοκτησία, το εμπόριο, τα οικονομικά. Μια τέτοια δομή αντιπροσωπεύεται καλύτερα ως ιστός. Εξαρτάται από την κεντρική πηγή ισχύος, η ισχύς προέρχεται από το κέντρο και εξαπλώνεται με τη μορφή κεντρικών κυμάτων. Ο έλεγχος διενεργείται κεντρικά μέσω προσώπων που επιλέγονται για το σκοπό αυτό, λαμβάνοντας υπόψη ορισμένους κανόνες και τεχνικές και μια μικρή γραφειοκρατία. Τα προβλήματα επιλύονται, ως επί το πλείστον, με βάση μια ισορροπία επιρροών και όχι με διαδικαστική ή εν μέρει λογική βάση. Οι οργανισμοί με αυτόν τον τύπο κουλτούρας μπορούν να αντιδράσουν γρήγορα σε γεγονότα, αλλά εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από τη λήψη αποφάσεων από άτομα από το κέντρο. Θα επιδιώξουν να προσελκύσουν ανθρώπους που είναι πολιτικά προσανατολισμένοι, προσανατολισμένοι στην εξουσία, αποστρέφονται τον κίνδυνο και εκείνους που δεν δίνουν μεγάλη αξία στην ασφάλεια. Η δύναμη των πόρων είναι η βάση της εξουσίας σε αυτήν την κουλτούρα, με κάποια στοιχεία προσωπικής δύναμης στο επίκεντρο. Το μέγεθος είναι ένα πρόβλημα για τις κουλτούρες εξουσίας: είναι δύσκολο να συνδυάσεις πάρα πολλές δραστηριότητες και να διατηρήσεις τον έλεγχο. Τέτοιοι οργανισμοί καταφέρνουν να δημιουργήσουν οργανισμούς με μεγαλύτερο βαθμό ανεξαρτησίας, διατηρώντας παράλληλα τον έλεγχο των οικονομικών.

Αυτοί οι πολιτισμοί βασίζονται σε άτομα, όχι σε συμβούλια. Η απόδοση των εργασιών αξιολογείται από τα αποτελέσματα και τα μέσα γίνονται ανεκτά. Μπορεί να είναι σκληροί και τσιμπημένοι και η επιτυχία τους μπορεί να συνοδεύεται από χαμηλό ηθικό και μεγάλες ανατροπές. Αυτοί οι πολιτισμοί μπορεί να είναι τόσο κακοί όσο και αποτελεσματικοί.

Για να τα πάει καλά με την κουλτούρα της εξουσίας, ένας εργαζόμενος πρέπει να είναι προσανατολισμένος στην εξουσία (δύναμη), να ενδιαφέρεται για την πολιτική και να μην φοβάται να ρισκάρει σε μη ασφαλείς καταστάσεις. Πρέπει να είναι σίγουρος για τον εαυτό του και όχι στα άλλα μέλη της ομάδας, επικεντρωμένος στα αποτελέσματα, να είναι αρκετά χοντρός ώστε να αντέξει τον σκληρό ανταγωνισμό. Με λίγα λόγια, δεν είναι αυτή η κουλτούρα για έναν μάνατζερ που αγαπά μια ήσυχη ζωή.

Κουλτούρα ρόλων. Η επιτομή της κουλτούρας ρόλων είναι η κλασική, αυστηρά σχεδιασμένη οργάνωση (περισσότερο γνωστή ως γραφειοκρατία), η οποία μπορεί να αναπαρασταθεί ως ναός. Αυτός ο τύπος οργάνωσης χαρακτηρίζεται από αυστηρούς λειτουργικούς και εξειδικευμένους τομείς, όπως το τμήμα οικονομικών και

το τμήμα συναλλαγών (τις στήλες του), οι οποίες συντονίζονται από έναν στενό σύνδεσμο της διοίκησης από πάνω. Ο βαθμός επισημοποίησης και τυποποίησης είναι υψηλός. η δραστηριότητα των λειτουργικών περιοχών και η αλληλεπίδρασή τους ρυθμίζονται σύμφωνα με ορισμένους κανόνες και διαδικασίες που καθορίζουν τον καταμερισμό της εργασίας και της εξουσίας, τις μεθόδους επικοινωνίας και την επίλυση συγκρούσεων μεταξύ λειτουργικών περιοχών. Σε μια κουλτούρα ρόλων, η κύρια πηγή δύναμης είναι η δύναμη της θέσης. Τα άτομα επιλέγονται για να καλύψουν έναν ρόλο, η προσωπική δύναμη αποδοκιμάζεται και η δύναμη των ειδικών εκτιμάται μόνο στη σωστή θέση. Η επιρροή ρυθμίζεται από κανόνες και διαδικασίες. Η αποτελεσματικότητα αυτής της κουλτούρας εξαρτάται από την ορθολογική κατανομή της εργασίας και της ευθύνης, και όχι από τα άτομα. Αυτός ο τύπος οργανισμού είναι πιθανό να ευδοκιμήσει σε ένα σταθερό περιβάλλον, με μια σταθερή αγορά που είναι προβλέψιμη και ελεγχόμενη και όπου η «ζωή» του προϊόντος είναι μεγάλη. Και αντίστροφα, η κουλτούρα ρόλων προσαρμόζεται ελάχιστα στις αλλαγές, «αντιλαμβάνεται» ελάχιστα την ανάγκη για αλλαγές και αντιδρά αργά σε αυτές. Η οργάνωση που βασίζεται σε ρόλους βρίσκεται εκεί όπου η σταθερότητα της παραγωγής είναι πιο σημαντική από την ευελιξία ή όπου η τεχνική τεχνογνωσία και το βάθος εξειδίκευσης είναι πιο σημαντικά από την εισαγωγή νέων προϊόντων ή το κόστος συντήρησης.

Για έναν μεμονωμένο υπάλληλο, η κουλτούρα ρόλων δίνει ασφάλεια και την ευκαιρία να γίνει ικανός ειδικός. Η απόδοση εντός ορισμένων ορίων ανταμείβεται με μια κατάλληλη κλίμακα αμοιβών και πιθανώς με προαγωγή σε μια λειτουργική περιοχή. Αλλά αυτή η κουλτούρα είναι καταστροφική για τα φιλόδοξα, προσανατολισμένα στην εξουσία άτομα που επιδιώκουν να ελέγξουν τη δουλειά τους, για όσους ενδιαφέρονται περισσότερο για το αποτέλεσμα παρά για τις μεθόδους. Τέτοια άτομα θα ικανοποιηθούν μόνο αν βρίσκονται στην ομάδα των ανώτερων διευθυντικών στελεχών. Η κουλτούρα ρόλων φαίνεται να ταιριάζει σε διευθυντικά στελέχη που αγαπούν την ασφάλεια και την προβλεψιμότητα, που θέλουν να επιτύχουν τους στόχους τους παίζοντας έναν ρόλο αντί να δίνουν εξαιρετική προσωπική συνεισφορά και για όσους ενδιαφέρονται να μπορούν να εφαρμόσουν επιδέξια μια αποδεκτή μεθοδολογία και όχι την τελική αποτέλεσμα.

Κουλτούρα εργασιών. Αυτή η κουλτούρα είναι προσανατολισμένη στο έργο ή στην εργασία, η δομή της αναπαρίσταται καλύτερα ως πλέγμα, μερικά σκέλη παχύτερα και ισχυρότερα από άλλα, με δύναμη και επιρροή που βρίσκονται στις διασταυρώσεις αυτού του πλέγματος, στους κόμβους. Η οργάνωση «δομής μήτρας» είναι ένα παράδειγμα κουλτούρας εργασιών. Το επίκεντρο αυτής της κουλτούρας είναι να γίνει γρήγορα η δουλειά. Ένας οργανισμός με αυτήν την κουλτούρα προσπαθεί να συγκεντρώσει τους σωστούς πόρους και τους σωστούς ανθρώπους στο σωστό επίπεδο και να τους δώσει τη δυνατότητα να κάνουν καλή δουλειά. Η κουλτούρα της εργασίας εξαρτάται από την ικανότητα της ομάδας να αυξάνει την αποτελεσματικότητα της εργασίας και να συνδυάζει τους προσωπικούς στόχους του εργαζομένου με τους στόχους του οργανισμού. Αυτή είναι μια ομαδική κουλτούρα όπου η απόδοση της ομάδας είναι πιο σημαντική από τους ατομικούς στόχους, τη θέση και τις διαφορές στυλ. Η επιρροή βασίζεται περισσότερο στη δύναμη του ειδικού, του ειδικού και όχι στη δύναμη, τη θέση ή τη δύναμη του ατόμου. Η επιρροή εδώ εξαπλώνεται ευρύτερα από ό,τι σε άλλους πολιτισμούς.

Η κουλτούρα των εργασιών προσαρμόζεται καλά. Ομάδες, ομάδες έργου ή ειδικές επιτροπές δημιουργούνται για συγκεκριμένους σκοπούς και μπορούν να αναμορφωθούν, να διαλυθούν ή να αποχωρήσουν. Ένας οργανισμός μπορεί να ανταποκριθεί γρήγορα γιατί κάθε ομάδα περιέχει ιδανικά όλα τα απαραίτητα στοιχεία για τη λήψη αποφάσεων. Τα άτομα διαπιστώνουν ότι αυτή η κουλτούρα χαρακτηρίζεται από υψηλό βαθμό αυτονομίας, αξιολόγηση βάσει απόδοσης και εύκολες εργασιακές σχέσεις εντός της ομάδας, με αμοιβαίο σεβασμό που βασίζεται στην ικανότητα και όχι στην ηλικία ή τη θέση. Επομένως, η κουλτούρα της εργασίας είναι κατάλληλη όπου υπάρχει αγορά, όπου η διάρκεια ζωής του προϊόντος είναι παροδική και όπου η ταχύτητα αντίδρασης είναι σημαντική. Αυτά τα πλεονεκτήματα αντιτίθενται από τις δυσκολίες διαχείρισης ενός μεγάλου οργανισμού κινητής τηλεφωνίας, τις δυσκολίες που συνδέονται με τη δημιουργία μιας ορθολογικής δομής, τις δυσκολίες επίτευξης επαγγελματισμού. Η διαχείριση σε αυτούς τους οργανισμούς είναι δύσκολη. Ο κύριος έλεγχος παραμένει στην ανώτατη διοίκηση, η οποία κατανέμει έργα, ανθρώπους και πόρους και διατηρεί ελάχιστο καθημερινό έλεγχο στην εργασία χωρίς να παραβιάζει τους κανόνες της κουλτούρας. Αυτό λειτουργεί καλά σε περιβάλλοντα ιστολογίου και όταν οι πόροι είναι διαθέσιμοι σε όποιον τους χρειάζεται. Ωστόσο, εάν είναι λιγότερο διαθέσιμοι, τα ανώτερα στελέχη αρχίζουν να αισθάνονται την ανάγκη να ελέγχουν την εργασία και τα αποτελέσματα και οι ηγέτες των ομάδων μπορεί να αρχίσουν να ανταγωνίζονται για αυτούς τους πόρους, χρησιμοποιώντας πολιτική επιρροή. Το ηθικό της ομάδας πέφτει, η εργασία φέρνει λιγότερη ικανοποίηση και οι εργαζόμενοι αρχίζουν να ενεργούν προς το συμφέρον τους. Αυτό καθιστά αναγκαία τη θέσπιση ορισμένων κανόνων και διαδικασιών για την εργασία. Ο διευθυντής αναγκάζεται να χρησιμοποιήσει την εκτέλεση εργασιών. Έτσι, μια κουλτούρα εργασιών τείνει να μετατοπίζεται σε μια κουλτούρα ρόλων ή μια κουλτούρα εξουσίας όταν οι πόροι είναι περιορισμένοι ή η επιχείρηση έχει κακή απόδοση.

Οι περισσότεροι μάνατζερ, φυσικά, σε μεσαία ή χαμηλότερα επίπεδα, θα προτιμούσαν να εργάζονται σε έναν οργανισμό με κουλτούρα εργασιών που δίνει έμφαση στις ομάδες, στις ειδικές (ειδικές) ικανότητες, στις ανταμοιβές που βασίζονται στην απόδοση και στην ενσωμάτωση ατομικών και ομαδικών στόχων. Αυτό ταιριάζει καλά με τις τρέχουσες τάσεις προς την αλλαγή και την προσαρμογή, την ατομική ελευθερία και τις χαμηλές διαφορές θέσης, αλλά αυτή η κουλτούρα δεν ταιριάζει σε όλες τις καταστάσεις. Ένας διευθυντής σε μια τέτοια κουλτούρα πρέπει να είναι ευέλικτος και σίγουρος στην αντιμετώπιση των ασταθών και ενδεχομένως. βραχυπρόθεσμη εργασία. Πρέπει να είναι προετοιμασμένος να κριθεί από τα αποτελέσματα και να αισθάνεται καλύτερα όταν συντονίζει την εργασία των συναδέλφων, καθένας από τους οποίους μπορεί να είναι πιο ικανός από τον διευθυντή σε συγκεκριμένες πτυχές της εργασίας. Όλοι στην ομάδα μπορούν να περιμένουν τον έλεγχο των δραστηριοτήτων τους. Υποτίθεται ότι αυτός ο τύπος κουλτούρας προτιμάται από τους περισσότερους μέσους διευθυντές.

κουλτούρα προσωπικότητας. Ο τέταρτος τύπος πολιτισμού είναι ασυνήθιστος. Δεν βρίσκεται παντού, ωστόσο, πολλά άτομα τηρούν ορισμένες από τις αρχές του. Σε αυτήν την κουλτούρα, το άτομο βρίσκεται στο επίκεντρο. αν υπάρχει κάποια δομή και οργάνωση, υπάρχει μόνο για να εξυπηρετεί και να βοηθά τα άτομα σε αυτόν τον οργανισμό, να προωθεί την εκπλήρωση των δικών τους συμφερόντων χωρίς κανένα σκοπό. Αυτός ο πολιτισμός θεωρείται καλύτερα ως ένα σμήνος μελισσών ή ένας «γαλαξίας αστεριών». Προφανώς, λίγοι οργανισμοί μπορούν να υπάρχουν με αυτό το είδος κουλτούρας. Οι οργανισμοί τείνουν να έχουν κάποιους εταιρικούς στόχους που υπερβαίνουν τους προσωπικούς στόχους των μελών του οργανισμού. Επιπλέον, για αυτήν την κουλτούρα, ο έλεγχος ή ακόμη και μια ιεραρχία ελέγχου είναι αδύνατη παρά μόνο με αμοιβαία συναίνεση. Ο οργανισμός είναι υποταγμένος στο άτομο και οφείλει την ύπαρξή του σε αυτό το άτομο. Το άτομο μπορεί να εγκαταλείψει αυτόν τον οργανισμό, αλλά ο οργανισμός σπάνια έχει τη δύναμη να «διώξει» το άτομο. Η επιρροή κατανέμεται εξίσου και η βάση της δύναμης, εάν είναι απαραίτητο, είναι συνήθως η δύναμη ενός ειδικού: ένα άτομο κάνει αυτό που είναι καλός, επομένως τον ακούει.

Τα δικηγορικά γραφεία, τα συνδικάτα αρχιτεκτόνων και οι μικρές εταιρείες συμβούλων έχουν συχνά «ατομικό» προσανατολισμό. Ένας συνεταιρισμός μπορεί να επιδιώκει μια κουλτούρα προσωπικότητας σε οργανωτική μορφή, αλλά καθώς αναπτύσσεται, στην καλύτερη περίπτωση, θα φτάσει σε μια κουλτούρα καθήκοντος, αλλά πολύ πιο συχνά σε μια κουλτούρα ρόλων ή μια κουλτούρα εξουσίας. Αν και οι οργανισμοί με κουλτούρα προσωπικότητας είναι σπάνιοι, θα συναντήσετε συχνά άτομα που ευνοούν το προσωπικό συμφέρον και ταιριάζουν σε αυτόν τον τύπο κουλτούρας, αλλά που εργάζονται σε πιο τυπικούς οργανισμούς (σύμβουλοι νοσοκομείων, αρχιτέκτονες σε τοπικά συμβούλια, καθηγητές πανεπιστημίου). Έχουν μικρή δέσμευση στον οργανισμό τους και τον βλέπουν ως ένα μέρος για να κάνουν τη δική τους επιχείρηση με κάποιο όφελος για τον εργοδότη. Τέτοιες προσωπικότητες δεν είναι εύκολο να διαχειριστείς. Όντας ειδικός, είναι εύκολο να βρεις άλλη δουλειά. η δύναμη της θέσης, που δεν υποστηρίζεται από τη δύναμη των πόρων, δεν λειτουργεί. Αυτά τα άτομα δεν αναγνωρίζουν τη δύναμη των ειδικών και δεν υποτάσσονται στη δύναμη του εξαναγκασμού. Μόνο η δύναμη της προσωπικότητας παραμένει, αλλά τέτοιοι άνθρωποι είναι γενικά δύσκολο να επηρεαστούν. Επιπλέον, συνήθως δεν επηρεάζονται από ομαδικά πρότυπα και σχέσεις με συναδέλφους, κάτι που θα μπορούσε να μετριάσει τις προσωπικές τους φιλοδοξίες.

Ίσως κανένας διευθυντής δεν θα ήταν ευχαριστημένος να εργάζεται σε έναν οργανισμό με κουλτούρα προσωπικότητας. Αυτές οι «προσωπικότητες» φαίνεται να είναι κυριολεκτικά ανεξέλεγκτες και δεν υπάρχει πηγή δύναμης στις τελευταίες, αλλά ακόμη και στην κουλτούρα της προσωπικότητας, οι άνθρωποι χρειάζονται μέσα για να επιτύχουν τους στόχους τους και το άτομο που ελέγχει την πρόσβαση σε αυτά τα μέσα μπορεί να ασκήσει κάποια πίεση και επιμείνουμε στην εμπιστοσύνη για τη χρήση αυτών των πόρων.

Πρέπει όμως να τονιστεί ξανά ότι δύο ή περισσότερες από αυτές τις κουλτούρες μπορούν να υπάρχουν στον ίδιο οργανισμό μαζί με υποκουλτούρες, οι οποίες περιπλέκουν τη ζωή του οργανισμού, αποτελούν πηγές άγχους, χαράς, απογοήτευσης και ευκαιριών για όσους εργάζονται εκεί.

Ζούμε σε μια εποχή ολοένα αυξανόμενης πίεσης από το εξωτερικό - την πίεση μιας παγκόσμιας κοινωνικο-οικονομικής, πολιτικής και οικονομικής κρίσης, και από μέσα - την πίεση μιας πνευματικής κρίσης. Και τα δύο έχουν αντίκτυπο στη ζωή ενός οργανισμού. Σε αυτές όπου η ζωή έχει εισέλθει σε μια περίοδο κρίσεων, ο πολιτισμός είναι αποσπασματικός και σε μεγάλο βαθμό απαξιωμένος, δεν μπορεί πλέον να χρησιμεύσει ως αξιόπιστος σύνδεσμος μεταξύ ανθρώπων που πρέπει να σκέφτονται και να ενεργούν μαζί.

ΔΟΜΗ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΟΥ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΥ

Αναλύοντας τη δομή της οργανωσιακής κουλτούρας, ο E. Shein διακρίνει τα τρία επίπεδα: επιφανειακό, εσωτερικό και βαθύ. Η εισαγωγή στην οργανωσιακή κουλτούρα ξεκινά σε επιφανειακό επίπεδο, συμπεριλαμβανομένων εξωτερικών οργανωτικών χαρακτηριστικών όπως τα προϊόντα ή οι υπηρεσίες που παρέχονται από τον οργανισμό, η τεχνολογία που χρησιμοποιείται, η αρχιτεκτονική των εγκαταστάσεων παραγωγής και των γραφείων, η παρατηρούμενη συμπεριφορά των εργαζομένων, η επίσημη γλωσσική επικοινωνία, τα συνθήματα κ.λπ. . Σε αυτό το επίπεδο, τα πράγματα και τα φαινόμενα είναι εύκολο να εντοπιστούν, αλλά δεν μπορούν πάντα να αποκρυπτογραφηθούν και να ερμηνευθούν με όρους οργανωσιακής κουλτούρας.

Όσοι προσπαθούν να κατανοήσουν βαθύτερα την οργανωτική κουλτούρα επηρεάζουν το δεύτερο, εσωτερικό της επίπεδο. Σε αυτό το επίπεδο, οι αξίες και οι πεποιθήσεις που μοιράζονται τα μέλη του οργανισμού εξετάζονται σύμφωνα με τον βαθμό στον οποίο αυτές οι αξίες αντικατοπτρίζονται σε σύμβολα και γλώσσα. Η αντίληψη των αξιών και των πεποιθήσεων είναι συνειδητή και εξαρτάται από την επιθυμία των ανθρώπων. Οι ερευνητές συχνά περιορίζονται σε αυτό το επίπεδο, καθώς το επόμενο επίπεδο είναι σχεδόν ανυπέρβλητο.

Το τρίτο, βαθύ επίπεδο περιλαμβάνει βασικές υποθέσεις που είναι δύσκολο να γίνουν κατανοητές ακόμη και για τα μέλη της οργάνωσης χωρίς ιδιαίτερη εστίαση σε αυτό το θέμα. Αυτές οι κρυφές και δεδομένες υποθέσεις καθοδηγούν τη συμπεριφορά των ανθρώπων, βοηθώντας τους να αντιληφθούν τα χαρακτηριστικά που χαρακτηρίζουν την οργανωσιακή κουλτούρα.

Ορισμένοι ερευνητές προσφέρουν μια πιο λεπτομερή δομή της οργανωσιακής κουλτούρας, τονίζοντας τα ακόλουθα στοιχεία της:

1 .Κοσμοθεωρία - ιδέες για τον κόσμο γύρω μας, τη φύση του ανθρώπου και της κοινωνίας, που καθοδηγούν τη συμπεριφορά των μελών του οργανισμού και καθορίζουν τη φύση των σχέσεών τους με άλλους εργαζόμενους, πελάτες, ανταγωνιστές κ.λπ. Η κοσμοθεωρία συνδέεται στενά με τα χαρακτηριστικά της κοινωνικοποίησης του ατόμου, την εθνική του κουλτούρα και τις θρησκευτικές πεποιθήσεις. Οι σημαντικές διαφορές στις κοσμοθεωρίες των εργαζομένων εμποδίζουν σοβαρά τη συνεργασία τους. Σε αυτή την περίπτωση, υπάρχει έδαφος για σημαντικές ενδοοργανωτικές αντιθέσεις και συγκρούσεις. Ταυτόχρονα, είναι πολύ σημαντικό να κατανοήσουμε ότι είναι πολύ δύσκολο να αλλάξει ριζικά η κοσμοθεωρία των ανθρώπων και απαιτούνται σημαντικές προσπάθειες για να επιτευχθεί κάποια αμοιβαία κατανόηση και αποδοχή των θέσεων ανθρώπων με διαφορετικές κοσμοθεωρίες. Η κοσμοθεωρία ενός ατόμου είναι δύσκολο να εκφραστεί με σαφείς λεκτικές διατυπώσεις και δεν είναι όλοι σε θέση να εξηγήσουν τις βασικές αρχές που διέπουν τη συμπεριφορά του. Και για να κατανοήσουμε την κοσμοθεωρία κάποιου, χρειάζεται μερικές φορές πολλή προσπάθεια και χρόνος για να βοηθήσουμε ένα άτομο να εξηγήσει τις βασικές συντεταγμένες του οράματός του για τον κόσμο.

2 .Οργανωτικές αξίες, δηλ. αντικείμενα και φαινόμενα της οργανωσιακής ζωής, ουσιαστικά, σημαντικά για την πνευματική ζωή των εργαζομένων. Οι αξίες λειτουργούν ως σύνδεσμος μεταξύ της κουλτούρας του οργανισμού και του πνευματικού κόσμου του ατόμου, μεταξύ οργανωτικής και ατομικής ύπαρξης. Οι προσωπικές αξίες αντικατοπτρίζονται στη συνείδηση ​​με τη μορφή αξιακών προσανατολισμών, οι οποίοι περιλαμβάνουν επίσης ένα ευρύ φάσμα κοινωνικών αξιών που αναγνωρίζονται από ένα άτομο, αλλά δεν γίνονται πάντα αποδεκτές από αυτόν ως δικοί του στόχοι και αρχές. Ως εκ τούτου, είναι πιθανό τόσο μια ελλιπής, ανεπαρκής αντανάκλαση των προσωπικών αξιών στη συνείδηση, όσο και ένας προσανατολισμός από την άποψη της συνείδησης σε αξίες που δεν είναι πραγματικά κίνητρα συμπεριφοράς. Οι αξίες μπορούν να διατηρηθούν ακόμη και αν υπάρχουν σημαντικές αλλαγές προσωπικού στον οργανισμό. Ταυτόχρονα, μπορεί να πραγματοποιηθεί μια ορισμένη αλλαγή στις αξίες, η οποία θα επηρεάσει επίσης τη συμπεριφορά των μελών του οργανισμού. Οι οργανωτικές αξίες συνδέονται στενά με την οργανωτική μυθολογία, που εκφράζεται σε ένα σύστημα ιστοριών, μύθων, ακόμη και ανέκδοτων, που περιέχουν κάποια αξιοσέβαστα χαρακτηριστικά οποιουδήποτε μέλους της οργάνωσης που τον διακρίνει από πολλά άλλα.

3 . Στυλ συμπεριφοράς που χαρακτηρίζουν τους υπαλλήλους ενός συγκεκριμένου οργανισμού. Περιλαμβάνει επίσης συγκεκριμένες τελετουργίες και τελετές, τη γλώσσα που χρησιμοποιείται

κατά την επικοινωνία, καθώς και σύμβολα που έχουν ιδιαίτερη σημασία για τα μέλη αυτής της οργάνωσης. Σημαντικό στοιχείο μπορεί να είναι κάθε χαρακτήρας που έχει χαρακτηριστικά που είναι ιδιαίτερα πολύτιμα για αυτήν την κουλτούρα και χρησιμεύει ως πρότυπο συμπεριφοράς για τους εργαζόμενους. Η συμπεριφορά των εργαζομένων διορθώνεται επιτυχώς με μια ποικιλία μέτρων εκπαίδευσης και ελέγχου, αλλά μόνο εάν τα νέα πρότυπα συμπεριφοράς δεν έρχονται σε αντίθεση με τα στοιχεία της οργανωσιακής κουλτούρας που περιγράφηκαν παραπάνω.

4. Κανόνες - ένα σύνολο επίσημων και ανεπίσημων απαιτήσεων που επιβάλλονται από τον οργανισμό σε σχέση με τους υπαλλήλους του. Μπορούν να είναι καθολικά και ιδιωτικά, επιτακτικά και ενδεικτικά και στοχεύουν στη διατήρηση και ανάπτυξη της δομής και των λειτουργιών του οργανισμού. Οι κανόνες περιλαμβάνουν τους λεγόμενους κανόνες του παιχνιδιού, τους οποίους ο νεοφερμένος πρέπει να κυριαρχήσει στη διαδικασία να γίνει μέλος του οργανισμού.

5 . Το ψυχολογικό κλίμα σε έναν οργανισμό που συναντά ένα άτομο όταν αλληλεπιδρά με τους υπαλλήλους του. Το ψυχολογικό κλίμα είναι η κυρίαρχη και σχετικά σταθερή πνευματική ατμόσφαιρα που καθορίζει τη σχέση των μελών της ομάδας μεταξύ τους και με την εργασία.

Κανένα από αυτά τα στοιχεία από μόνο του δεν μπορεί να ταυτιστεί με την κουλτούρα του οργανισμού. Ωστόσο, μαζί, μπορούν να παρέχουν μια αρκετά πλήρη εικόνα της οργανωσιακής κουλτούρας. Πολλά στοιχεία της κουλτούρας είναι δύσκολο να εντοπιστούν από έναν ξένο. Μπορείτε να περάσετε αρκετές εβδομάδες σε έναν οργανισμό και παρόλα αυτά να μην καταλάβετε τις θεμελιώδεις αρχές της κουλτούρας που διέπουν τις ενέργειες των ανθρώπων. Κάθε εργαζόμενος, ερχόμενος στον οργανισμό, περνά από μια συγκεκριμένη διαδικασία οργανωτικής κοινωνικοποίησης, κατά την οποία, μήνα με τον μήνα, κατανοεί όλες εκείνες τις μικρότερες αποχρώσεις που μαζί σχηματίζουν την οργανωτική κουλτούρα.

Υπάρχουν πολλές προσεγγίσεις για την ανάλυση της πλευράς περιεχομένου μιας συγκεκριμένης οργανωτικής κουλτούρας. Οι F. Harris και R. Moran πρότειναν να προσδιοριστούν δέκα σημαντικά χαρακτηριστικά που είναι εγγενή σε κάθε οργανωτική κουλτούρα:

1. Επίγνωση του εαυτού του και της θέσης του στον οργανισμό (σε ορισμένους

Οι πολιτισμοί εκτιμούν τον περιορισμό και την απόκρυψη των εργαζομένων

τις εσωτερικές τους διαθέσεις και προβλήματα, σε άλλους -

ενθαρρύνοντας το άνοιγμα, τη συναισθηματική υποστήριξη και την εξωτερική

εκδήλωση των εμπειριών τους· σε ορισμένες περιπτώσεις δημιουργικότητα

εκδηλώνεται μέσω της συνεργασίας, και σε άλλους - μέσω

ατομικισμός).

2. Σύστημα επικοινωνίας και γλώσσα επικοινωνίας

(χρήση προφορικού, γραπτού, μη λεκτικού

επικοινωνία, «τηλεφωνικό δίκαιο» και διαφάνεια

Η επικοινωνία διαφέρει από οργανισμό σε οργανισμό.

ορολογία, συντομογραφίες, νοηματική γλώσσα

ειδικά για οργανισμούς διαφόρων βιομηχανιών,

λειτουργική και εδαφική υπαγωγή

οργανώσεις).

3. Εμφάνιση, ένδυση και εκπροσώπηση στην εργασία

(ποικιλία στολών, επιχειρηματικά στυλ, νόρμες

χρήση καλλυντικών, αρωμάτων, αποσμητών κ.λπ.,

υποδηλώνοντας την ύπαρξη πολλών

μικροκαλλιέργειες).

4. Συνήθειες και παραδόσεις που συνδέονται με την υποδοχή και

ποικιλία τροφίμων (πώς οργανώνεται το φαγητό για τους εργαζόμενους

στον οργανισμό, συμπεριλαμβανομένης της παρουσίας ή απουσίας κυλικείων και

μπουφέδες? συμμετοχή του οργανισμού στην πληρωμή των δαπανών του

θρέψη; συχνότητα και διάρκεια διατροφής·

κοινά ή χωριστά γεύματα για εργαζόμενους με διαφορετικά

οργανωτική κατάσταση, κ.λπ.).

5. Επίγνωση του χρόνου, στάση απέναντι σε αυτόν και σε αυτόν

χρήση (αντίληψη του χρόνου ως του πιο σημαντικού πόρου

ή χάσιμο χρόνου, συμμόρφωση ή σταθερή

παραβίαση των χρονικών παραμέτρων του οργανισμού

δραστηριότητες).

6. Σχέσεις μεταξύ ανθρώπων (επιρροή σε

διαπροσωπικές σχέσεις με χαρακτηριστικά όπως η ηλικία,

φύλο, εθνικότητα, θέση, εξουσία,

εκπαίδευση, εμπειρία, γνώση κ.λπ. συμμόρφωση

επίσημες απαιτήσεις εθιμοτυπίας ή πρωτοκόλλου· βαθμός

επισημοποίηση των σχέσεων, έλαβε υποστήριξη, αποδεκτή

μορφές επίλυσης συγκρούσεων).

7. Αξίες και κανόνες (οι πρώτοι είναι

σύνολο ιδεών για το τι είναι καλό και τι είναι

Κακώς; το δεύτερο είναι ένα σύνολο υποθέσεων και προσδοκιών

για συγκεκριμένο τύπο συμπεριφοράς).

8. Κοσμοθεωρία (πίστη/έλλειψη πίστης σε:

δικαιοσύνη, επιτυχία, ίδια δύναμη, ηγεσία. στάση

στην αμοιβαία βοήθεια, σε ηθική ή ανάξια συμπεριφορά,

πίστη στην τιμωρία του κακού και στον θρίαμβο του καλού και

9. Ανάπτυξη και αυτοπραγμάτωση ενός εργαζομένου (ασκόπτης ή

συνειδητή απόδοση της εργασίας? εξάρτηση στη διάνοια ή

δύναμη; ελεύθερη ή περιορισμένη κυκλοφορία πληροφοριών σε

οργανισμοί? αναγνώριση ή απόρριψη του ορθολογισμού

συνείδηση ​​και συμπεριφορά των ανθρώπων· δημιουργικό περιβάλλον ή

σκληρή ρουτίνα? αναγνώριση των περιορισμών ενός ατόμου ή

έμφαση στις δυνατότητες ανάπτυξής του).

10. Εργασιακή ηθική και κίνητρο (στάση απέναντι στην εργασία

ως αξίες ή καθήκοντα· ευθύνη ή

αδιαφορία για τα αποτελέσματα της δουλειάς τους· στάση προς

τον χώρο εργασίας σας· ποιοτικά χαρακτηριστικά

εργασιακή δραστηριότητα (ποιότητα εργασιακής ζωής).

αξιόλογες και κακές συνήθειες στην εργασία. έκθεση

τη σχέση μεταξύ της εισφοράς του εργαζομένου και της αμοιβής του·

σχεδιασμός σταδιοδρομίας για έναν εργαζόμενο

οργανώσεις).

Αυτά τα χαρακτηριστικά της κουλτούρας του οργανισμού μαζί αντανακλούν και δίνουν νόημα στην έννοια της οργανωσιακής κουλτούρας. Το περιεχόμενο μιας οργανωσιακής κουλτούρας καθορίζεται όχι από ένα απλό άθροισμα προσδοκιών και την πραγματική κατάσταση των πραγμάτων για κάθε χαρακτηριστικό, αλλά από το πώς συνδέονται μεταξύ τους και πώς σχηματίζουν τα προφίλ ορισμένων πολιτισμών. Ένα χαρακτηριστικό γνώρισμα αυτού ή του άλλου πολιτισμού είναι η προτεραιότητα αυτών που τον σχηματίζουν. βασικά χαρακτηριστικά, υποδεικνύοντας ποιες αρχές θα πρέπει να υπερισχύουν σε περίπτωση σύγκρουσης μεταξύ των διαφόρων συνιστωσών του. Σε αυτό το πλαίσιο, δεν είναι απαραίτητο να μιλάμε για την οργανωτική κουλτούρα ως ένα ομοιογενές φαινόμενο. Σε κάθε οργανισμό, υπάρχουν δυνητικά πολλές υποκουλτούρες. Στην πραγματικότητα, οποιαδήποτε από αυτές τις υποκουλτούρες μπορεί να γίνει κυρίαρχη, δηλ. την πραγματική οργανωσιακή κουλτούρα, εάν υποστηρίζεται σκόπιμα και χρησιμοποιείται από τις οργανωτικές αρχές ως εργαλείο για την εδραίωση μεμονωμένων στόχων προς την κατεύθυνση ενός κοινού οργανωτικού στόχου.

Μπορεί επίσης να υπάρχει ένας τύπος υποκουλτούρας μέσα σε έναν οργανισμό που είναι αρκετά επίμονος στην απόρριψη αυτού που θέλει να επιτύχει ο οργανισμός στο σύνολό του. Μεταξύ αυτών των οργανωτικών αντικουλτούρων, μπορούν να διακριθούν οι ακόλουθοι τύποι:

οργανωτική κουλτούρα?

(2) αντίθεση στη δομή εξουσίας εντός της κυρίαρχης

την κουλτούρα του οργανισμού·

(3) αντίθεση σε πρότυπα σχέσεων και αλληλεπιδράσεων,

υποστηρίζεται από την κυρίαρχη κουλτούρα.

Οι αντικουλτούρες σε έναν οργανισμό εμφανίζονται συνήθως όταν άτομα ή ομάδες βρίσκονται σε συνθήκες που θεωρούν ότι δεν μπορούν να τους παρέχουν τη συνήθη ή επιθυμητή ικανοποίηση των αναγκών. Κατά μία έννοια, οι οργανωτικές αντικουλτούρες είναι εκφράσεις δυσαρέσκειας για τον τρόπο με τον οποίο η οργανωτική δύναμη κατανέμει τους οργανωτικούς πόρους. Ιδιαίτερα συχνά αυτή η κατάσταση εμφανίζεται κατά τη διάρκεια οργανωτικών κρίσεων ή αναδιοργάνωσης. Κάτω από αυτές τις συνθήκες, ορισμένες «αντιπολιτισμικές» ομάδες μπορεί να γίνουν αρκετά επιρροές ή και κυρίαρχες.

ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗΣ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΥ

Το εξωτερικό περιβάλλον έχει σημαντικό αντίκτυπο στον οργανισμό, κάτι που φυσικά επηρεάζει την κουλτούρα του. Ωστόσο, όπως δείχνει η πρακτική, δύο οργανισμοί που λειτουργούν στο ίδιο περιβάλλον μπορεί να έχουν πολύ διαφορετικές κουλτούρες. Κι αυτό γιατί, μέσα από την κοινή τους εμπειρία, τα μέλη της οργάνωσης αντιμετωπίζουν δύο πολύ σημαντικά προβλήματα με διαφορετικούς τρόπους. Το πρώτο είναι η εξωτερική προσαρμογή: τι πρέπει να κάνει ένας οργανισμός για να επιβιώσει μπροστά στον σκληρό εξωτερικό ανταγωνισμό. Το δεύτερο είναι η εσωτερική ολοκλήρωση: πώς οι εσωτερικές οργανωτικές διαδικασίες και σχέσεις συμβάλλουν στην εξωτερική της προσαρμογή.

Η διαδικασία της εξωτερικής προσαρμογής και επιβίωσης συνδέεται με την αναζήτηση και εύρεση από την οργάνωση της θέσης της στην αγορά και την προσαρμογή της στο συνεχώς μεταβαλλόμενο εξωτερικό περιβάλλον. Αυτή είναι η διαδικασία με την οποία ένας οργανισμός επιτυγχάνει τους στόχους του και αλληλεπιδρά με εκπροσώπους του εξωτερικού περιβάλλοντος. Τα προβλήματα εξωτερικής προσαρμογής και επιβίωσης περιλαμβάνουν τα ακόλουθα:

Αποστολή και στρατηγική (καθορισμός της αποστολής του οργανισμού και των κύριων καθηκόντων του, επιλογή στρατηγικής για την εκπλήρωση αυτής της αποστολής).

Στόχοι (καθορισμός συγκεκριμένων στόχων και εσωτερική αποδοχή τους από τους εργαζόμενους).

Μέσα (πόροι που χρησιμοποιούνται για την επίτευξη των στόχων, ενοποίηση των προσπαθειών για την επίτευξη του επιλεγμένου στόχου, προσαρμογή της οργανωτικής δομής, βελτιστοποίηση συστημάτων κινήτρων και αναφοράς).

Έλεγχος (καθιέρωση ατομικών και ομαδικών κριτηρίων για αποτελεσματική απόδοση, δημιουργία πληροφοριακής υποδομής).

Διόρθωση συμπεριφοράς (δημιουργία συστήματος ανταμοιβών και τιμωριών που συνδέονται με την εκπλήρωση ή τη μη εκπλήρωση καθηκόντων).

Τα μέλη του οργανισμού θα πρέπει να γνωρίζουν την πραγματική αποστολή του οργανισμού τους και όχι αυτό που συχνά δηλώνεται από τα υψηλά κερκίδια στους μετόχους και το κοινό. Αυτό θα τους βοηθήσει να κατανοήσουν πώς συμβάλλουν στην αποστολή του οργανισμού.

Η επόμενη ομάδα ερωτήσεων σχετίζεται με τον καθορισμό στόχων και την επιλογή των μέσων για την επίτευξή τους. Σε ορισμένους οργανισμούς, οι εργαζόμενοι συμμετέχουν στον καθορισμό στόχων και έτσι αναλαμβάνουν την ευθύνη για την επίτευξή τους. Σε άλλες, οι εργαζόμενοι συμμετέχουν μόνο στην επιλογή των μεθόδων και των μέσων για την επίτευξη των στόχων και σε άλλες, μπορεί να μην υπάρχει ούτε το ένα ούτε το άλλο ή και τα δύο.

Σε κάθε οργανισμό, οι εργαζόμενοι πρέπει να συμμετέχουν στις ακόλουθες διαδικασίες: 1) να διακρίνουν από το εξωτερικό περιβάλλον τι είναι σημαντικό και ασήμαντο για τον οργανισμό. 2) να αναπτύξουν τρόπους και μέσα μέτρησης των επιτευχθέντων αποτελεσμάτων. 3) βρείτε εξηγήσεις για την επιτυχία και την αποτυχία στην επίτευξη των στόχων.

Η διαδικασία της εξωτερικής προσαρμογής είναι άρρηκτα συνδεδεμένη με την εσωτερική ολοκλήρωση, δηλ. δημιουργία και διατήρηση αποτελεσματικών εργασιακών σχέσεων μεταξύ των μελών ενός οργανισμού Αυτή είναι η διαδικασία εύρεσης των καλύτερων αποτελεσματικούς τρόπουςσυνεργασία σε έναν οργανισμό. Μεταξύ των προβλημάτων εσωτερικής ολοκλήρωσης σημειώνουμε τα εξής:

Κοινή γλώσσα και εννοιολογικές κατηγορίες (επιλογή μεθόδων επικοινωνίας, προσδιορισμός της σημασίας της γλώσσας και των εννοιών που χρησιμοποιούνται).

Τα όρια του οργανισμού και τα κριτήρια εισόδου και εξόδου από αυτόν (καθιέρωση κριτηρίων ένταξης στον οργανισμό και τις ομάδες του).

Ισχύς και καθεστώς (θέσπιση κανόνων για την απόκτηση, διατήρηση και απώλεια ισχύος, ορισμός και κατανομή ιδιοτήτων στον οργανισμό).

Προσωπικές σχέσεις (θέσπιση επίσημων και ανεπίσημων κανόνων σχετικά με τη φύση των οργανωτικών σχέσεων μεταξύ των εργαζομένων, λαμβάνοντας υπόψη την ηλικία, το φύλο, την εκπαίδευση, την εμπειρία κ.λπ., καθορισμός του αποδεκτού επιπέδου διαφάνειας στην εργασία).

Επιβραβεύσεις και τιμωρίες (καθορισμός των βασικών κριτηρίων επιθυμητής και ανεπιθύμητης συμπεριφοράς και των αντίστοιχων συνεπειών τους).

Ιδεολογία και θρησκεία (καθορισμός της σημασίας και του ρόλου αυτών των φαινομένων στην οργανωτική ζωή).

Ο σχηματισμός της οργανωσιακής κουλτούρας, το περιεχόμενό του και οι μεμονωμένες παραμέτρους επηρεάζονται από διάφορους παράγοντες του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος, αλλά σε όλα τα στάδια της ανάπτυξης ενός οργανισμού, η προσωπική κουλτούρα του ηγέτη του (η προσωπική του πίστη, αξίες και το στυλ συμπεριφοράς) καθορίζει σε μεγάλο βαθμό την κουλτούρα του οργανισμού. Μια τέτοια επιρροή είναι ιδιαίτερα ισχυρή εάν ο οργανισμός βρίσκεται στα σπάργανα και ο ηγέτης του έχει εξαιρετικές προσωπικές και επαγγελματικές ικανότητες.

Η διαμόρφωση μιας συγκεκριμένης κουλτούρας σε έναν οργανισμό συνδέεται με τις ιδιαιτερότητες του κλάδου στον οποίο δραστηριοποιείται, με την ταχύτητα των τεχνολογικών και άλλων αλλαγών, με τα χαρακτηριστικά της αγοράς, των καταναλωτών κ.λπ. Είναι γνωστό ότι οι εταιρείες των βιομηχανιών «υψηλής τεχνολογίας» έχουν μια κουλτούρα που περιέχει «καινοτόμες» αξίες και πίστη στην «αλλαγή». Ωστόσο, αυτό το χαρακτηριστικό μπορεί να εκδηλωθεί διαφορετικά σε εταιρείες του ίδιου κλάδου ανάλογα με την εθνική κουλτούρα εντός της οποίας δραστηριοποιείται ο οργανισμός.

Ο οργανισμός αναπτύσσεται προσελκύοντας νέα μέλη που προέρχονται από οργανισμούς με διαφορετική κουλτούρα. Τα νέα μέλη της οργάνωσης, είτε το θέλουν είτε όχι, φέρνουν μαζί τους ένα φορτίο προηγούμενης εμπειρίας, στην οποία συχνά ελλοχεύουν οι «ιοί» άλλων πολιτισμών. Η ασυλία ενός οργανισμού από τέτοιες «λοιμώξεις» εξαρτάται από τη δύναμη της κουλτούρας του, η οποία καθορίζεται από τρία σημεία:

1) "βάθος"?

2) ο βαθμός στον οποίο μοιράζεται τα μέλη του οργανισμού·

3) σαφήνεια προτεραιοτήτων.

Το «βάθος» της οργανωσιακής κουλτούρας καθορίζεται από τον αριθμό και την επιμονή των πιο σημαντικών πεποιθήσεων που μοιράζονται οι εργαζόμενοι. Οι πολιτισμοί με πολλά επίπεδα πεποιθήσεων και αξιών έχουν ισχυρή επιρροή στη συμπεριφορά σε έναν οργανισμό. Σε ορισμένους πολιτισμούς, οι κοινές πεποιθήσεις, πεποιθήσεις και αξίες κατατάσσονται με σαφήνεια. Η σχετική σημασία και η αλληλεπίδρασή τους δεν μειώνει τον ρόλο του καθενός. Σε άλλους πολιτισμούς, οι σχετικές προτεραιότητες και οι συνδέσεις μεταξύ κοινών αξιών Μια σαφής ιεράρχηση των πεποιθήσεων έχει μεγαλύτερη επίδραση στη συμπεριφορά των ανθρώπων, αφού γνωρίζουν ακράδαντα ποια αξία πρέπει να υπερισχύει σε περίπτωση σύγκρουσης αξιών.

Έτσι, μια ισχυρή κουλτούρα είναι πιο βαθιά ριζωμένη στο μυαλό των ανθρώπων, την μοιράζονται περισσότεροι εργαζόμενοι και έχει πιο ξεκάθαρη προτεραιότητα. Κατά συνέπεια, μια τέτοια κουλτούρα έχει βαθύτερο αντίκτυπο στη συμπεριφορά των εργαζομένων στον οργανισμό.

Μια ισχυρή κουλτούρα όχι μόνο δημιουργεί οφέλη για έναν οργανισμό, αλλά μπορεί επίσης να λειτουργήσει ως σημαντικό εμπόδιο στην οργανωτική αλλαγή. Το «νέο» στον πολιτισμό είναι πάντα πιο αδύναμο στην αρχή. Επομένως, μια μετρίως ισχυρή οργανωτική κουλτούρα φαίνεται να είναι η βέλτιστη για αναδιοργάνωση.

Μεταξύ των μεθόδων διατήρησης της οργανωσιακής κουλτούρας, πρέπει να σημειωθούν τα ακόλουθα:

1 .Συνθήματα που δηλώνονται από τη διοίκηση, συμπεριλαμβανομένων της αποστολής, των στόχων, των κανόνων και των αρχών του οργανισμού που καθορίζουν τη στάση του απέναντι στα μέλη του και την κοινωνία.

2. Μοντέλο ρόλων, που εκφράζεται στην καθημερινή συμπεριφορά των μάνατζερ, τη στάση και την επικοινωνία τους με τους υφισταμένους. Επιδεικνύοντας προσωπικά πρότυπα συμπεριφοράς στους υφισταμένους και εστιάζοντας την προσοχή τους σε αυτή τη συμπεριφορά, για παράδειγμα, σε μια συγκεκριμένη στάση απέναντι στους πελάτες ή στην ικανότητα να ακούει τους άλλους, ο διευθυντής βοηθά στη διαμόρφωση ορισμένων πτυχών της οργανωσιακής κουλτούρας.

3. Εξωτερικά σύμβολα, συμπεριλαμβανομένου του συστήματος ανταμοιβής, συμβόλων κατάστασης, κριτήρια στα οποία βασίζονται οι αποφάσεις προσωπικού. Η κουλτούρα σε έναν οργανισμό μπορεί να εκδηλωθεί μέσω ενός συστήματος ανταμοιβών και προνομίων. Οι τελευταίοι συνήθως συνδέονται με ορισμένα πρότυπα συμπεριφοράς και έτσι θέτουν προτεραιότητες για τους υπαλλήλους και υποδεικνύουν αξίες που είναι πιο σημαντικές για τους μεμονωμένους διευθυντές και τον οργανισμό συνολικά. Στην ίδια κατεύθυνση λειτουργεί και το σύστημα θέσεων καθεστώτος στον οργανισμό. Έτσι, η κατανομή των προνομίων ( καλό γραφείο, γραμματέας, αυτοκίνητο κ.λπ.) υποδεικνύει ρόλους και συμπεριφορές που εκτιμώνται περισσότερο από τον οργανισμό.

4. Ιστορίες, θρύλοι, μύθοι και τελετουργίες που σχετίζονται με την εμφάνιση της οργάνωσης, των ιδρυτών της ή των επιφανών μελών της. Πολλές πεποιθήσεις και αξίες που αποτελούν τη βάση της κουλτούρας ενός οργανισμού εκφράζονται όχι μόνο μέσω θρύλων και μύθων που γίνονται μέρος της οργανωτικής λαογραφίας, αλλά και μέσω διαφόρων τελετουργιών, τελετουργιών, παραδόσεων και τελετών. Τα τελετουργικά περιλαμβάνουν τυπικές και επαναλαμβανόμενες ομαδικές εκδηλώσεις που πραγματοποιούνται σε καθορισμένο χρόνο και σε ειδική περίσταση για να επηρεάσουν τη συμπεριφορά και την κατανόηση των εργαζομένων στο οργανωτικό περιβάλλον. Οι τελετουργίες είναι ένα σύστημα τελετουργιών. ακόμη και ορισμένες διοικητικές αποφάσεις μπορούν να γίνουν οργανωτικές τελετουργίες που οι εργαζόμενοι ερμηνεύουν ως μέρος της οργανωσιακής κουλτούρας. Τέτοιες τελετές λειτουργούν ως οργανωμένες και προγραμματισμένες δράσεις που έχουν σημαντική «πολιτιστική» σημασία, η τήρησή τους επηρεάζει την αυτοδιάθεση και την πίστη των εργαζομένων στον οργανισμό τους.

5. Τι (ποιες εργασίες, λειτουργίες, δείκτες κ.λπ.) αποτελεί αντικείμενο συνεχούς προσοχής από τη διοίκηση. Αυτό που προσέχει ο ηγέτης και τι σχολιάζει είναι πολύ σημαντικό για τη διαμόρφωση της οργανωσιακής κουλτούρας. Αυτή είναι μια από τις πιο ισχυρές μεθόδους διατήρησης της κουλτούρας σε έναν οργανισμό, καθώς ο διευθυντής επιτρέπει στους υπαλλήλους να γνωρίζουν τι είναι σημαντικό και τι αναμένεται από αυτούς μέσω επαναλαμβανόμενων ενεργειών. Ο βαθμός συμμετοχής των ηγετών σε ορισμένες τελετές επιτρέπει στους υφισταμένους να ταξινομούν υποκειμενικά αυτά τα γεγονότα κατά σειρά σπουδαιότητας. Αυτό το εργαλείο (μέτρο συμμετοχής) μπορεί εύκολα να χρησιμοποιηθεί τόσο για τη διατήρηση όσο και για την αλλαγή των παραδόσεων στον οργανισμό.

6. Συμπεριφορά ανώτερων στελεχών σε καταστάσεις κρίσης. Σε αυτές τις καταστάσεις, οι διευθυντές και οι υφισταμένοι τους ανακαλύπτουν την οργανωτική κουλτούρα σε βαθμό που δεν φαντάζονταν ποτέ. Το βάθος και το εύρος της κρίσης μπορεί να απαιτήσει από τον οργανισμό είτε να ενισχύσει την υπάρχουσα κουλτούρα είτε να εισαγάγει νέες αξίες και κανόνες που την αλλάζουν σε κάποιο βαθμό. Για παράδειγμα, σε περίπτωση απότομης μείωσης της ζήτησης για βιομηχανικά προϊόντα, ο οργανισμός έχει δύο εναλλακτικές λύσεις: να απολύσει ορισμένους υπαλλήλους ή να μειώσει μερικώς ώρα εργασίαςμε τον ίδιο αριθμό εργαζομένων. Σε οργανισμούς όπου ένα άτομο δηλώνεται ως η τιμή "νούμερο ένα", προφανώς, θα αποδεχτούν τη δεύτερη επιλογή. Μια τέτοια πράξη διαχείρισης θα μετατραπεί με την πάροδο του χρόνου σε οργανωτική λαογραφία, που αναμφίβολα θα ενισχύσει αυτή την πτυχή της κουλτούρας στην εταιρεία.

7. Πολιτική προσωπικού του οργανισμού. Η πολιτική προσωπικού, συμπεριλαμβανομένης της πρόσληψης, της προαγωγής και της απόλυσης εργαζομένων, είναι ένας από τους κύριους τρόπους διατήρησης μιας κουλτούρας σε έναν οργανισμό. Με βάση ποιες αρχές ρυθμίζει η διοίκηση ολόκληρη τη διαδικασία του προσωπικού, γίνεται αμέσως σαφές από την κίνηση των εργαζομένων εντός του οργανισμού. Τα κριτήρια απόφασης προσωπικού μπορούν να βοηθήσουν ή να εμποδίσουν την ενίσχυση της υπάρχουσας κουλτούρας ενός οργανισμού. Έτσι, ο εγγενής κύκλος εργασιών του προσωπικού στις γραμμές συναρμολόγησης στην παραγωγή μεταφορέων έχει ωθήσει πολλές εταιρείες να προχωρήσουν είτε σε μια ομαδική προσέγγιση της εργασίας είτε στη μετάβαση σε μεθόδους ομαδικής εργασίας χαρακτηριστικές της ιαπωνικής διοίκησης. Σημαντικό ρόλο παίζουν τα κριτήρια για ανταμοιβές και προαγωγές. Η συνεχής επίδειξη ότι ένας οργανισμός συνδέει με συνέπεια τις ανταμοιβές και τις προαγωγές των εργαζομένων με την επιμέλεια και την απόδοσή τους μπορεί να βοηθήσει πολύ στη διαμόρφωση της συμπεριφοράς των εργαζομένων. Ορισμένοι ερευνητές θεωρούν το σύστημα ανταμοιβών και τιμωριών ως το πιο σημαντικό στη διαμόρφωση της οργανωσιακής κουλτούρας.

Φυσικά, αυτός δεν είναι ένας πλήρης κατάλογος παραγόντων που διαμορφώνουν την οργανωσιακή κουλτούρα, αλλά δίνει μια γενική ιδέα για το ρόλο της διοίκησης στη δημιουργία της, καθώς και για το γεγονός ότι η κουλτούρα ενός οργανισμού είναι συνάρτηση της σκόπιμης διαχείρισης. ενέργειες της ανώτατης διοίκησης.

Οι ενέργειες των κορυφαίων μάνατζερ έχουν καθοριστική επίδραση στην οργανωσιακή κουλτούρα. Η συμπεριφορά τους, τα συνθήματα και οι νόρμες που διακηρύσσουν και το σημαντικότερο, οι οργανωτικοί πόροι που στοχεύουν στην εφαρμογή και την έγκρισή τους στο μυαλό των μελών του οργανισμού, γίνονται οι πιο σημαντικές κατευθυντήριες γραμμές για τη συμπεριφορά των εργαζομένων, που συχνά χρησιμεύουν ως πιο σημαντικός παράγοντας στην οργάνωση της συμπεριφοράς από τους επίσημους κανόνες και απαιτήσεις.

Παρά τη σημασία της οργανωσιακής κουλτούρας για την αποτελεσματική λειτουργία μιας επιχείρησης, η μελέτη, η μέτρηση και η αξιολόγησή της είναι σημαντικής δυσκολίας. Κατά κανόνα, η μελέτη και η γενίκευση συγκεκριμένων εκδηλώσεων της οργανωσιακής κουλτούρας είναι μια μακρά και επίπονη διαδικασία, η οποία περιλαμβάνει ανάλυση και των επτά από τους παραπάνω παράγοντες. Συχνά, η οργανωσιακή κουλτούρα ταυτίζεται με τις αξίες, υποθέτοντας ότι αυτές οι αξίες που κυριαρχούν στον ατομικό νου, μαζί δημιουργούν μια κοινή αξιακή ατμόσφαιρα στον οργανισμό. Αυτή η προσέγγιση σας επιτρέπει να λάβετε μια ποσοτική περιγραφή των απόψεων που κυριαρχούν στον οργανισμό. Πράγματι, οι αξίες σχετίζονται άμεσα με την οργανωσιακή κουλτούρα, αλλά δεν είναι θεμιτό να διαλυθούν στην τελευταία, καθώς προσανατολισμούς αξίαςΠρώτα απ 'όλα, είναι τα πιο σημαντικά στοιχεία της εσωτερικής δομής της προσωπικότητας. Επομένως, η εξέταση των αξιών σχετίζεται περισσότερο με το ατομικό επίπεδο.

Υπάρχουν πολλές άλλες μέθοδοι μελέτης της οργανωσιακής κουλτούρας. Έτσι, ο συγγραφέας αυτού του βιβλίου πρότεινε μια προσέγγιση που βασίζεται στη θεωρία των δομών της προσωπικότητας και επιτρέπει τον προσδιορισμό ορισμένων από τα ποσοτικά χαρακτηριστικά της. Χρησιμοποιώντας αυτήν την προσέγγιση για την ανάλυση των κύριων συντεταγμένων των οργανωτικών πολιτισμών στα Ιαπωνικά και Ρωσικές οργανώσεις, κατάφερε να αποκαλύψει τις κρυφές «διαστάσεις» της επιτυχίας της ιαπωνικής διοίκησης και να δώσει κάποιες εξηγήσεις για τα προβλήματα των οργανωτικών μετασχηματισμών στη Ρωσία.

ΕΠΙΠΤΩΣΗ ΤΟΥ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΥ ΣΤΗΝ ΟΡΓΑΝΙΣΤΙΚΗ ΑΠΟΔΟΣΕΙΣ

Η επίδραση της κουλτούρας στην απόδοση του οργανισμού καθορίζεται κυρίως από τη συμμόρφωσή της με τη συνολική στρατηγική του οργανισμού. Υπάρχουν τέσσερις κύριες προσεγγίσεις για την επίλυση του προβλήματος της ασυμβατότητας στρατηγικής και κουλτούρας στον οργανισμό:

ένα. αγνοείται μια κουλτούρα που εμποδίζει σοβαρά την αποτελεσματική εφαρμογή της επιλεγμένης στρατηγικής.

σι. το σύστημα διαχείρισης προσαρμόζεται στην υπάρχουσα κουλτούρα στον οργανισμό. Αυτή η προσέγγιση βασίζεται στην αναγνώριση των υφιστάμενων πολιτιστικών φραγμών στην εφαρμογή της επιθυμητής στρατηγικής και στην ανάπτυξη εναλλακτικών λύσεων για να «παρακάμψουν» αυτά τα εμπόδια χωρίς να γίνουν σημαντικές αλλαγές στην ίδια τη στρατηγική. Έτσι, κατά τη μετάβαση από ένα μηχανιστικό σε ένα οργανικό σχήμα οργάνωσης σε πολλές μεταποιητικές επιχειρήσεις, για μεγάλο χρονικό διάστημα δεν είναι δυνατό να αλλάξει η οργανωτική κουλτούρα στους χώρους συναρμολόγησης. Σε αυτήν την περίπτωση, αυτή η προσέγγιση μπορεί να βοηθήσει στην επίλυση του προβλήματος.

ντο. γίνονται προσπάθειες να αλλάξει η κουλτούρα έτσι ώστε να είναι κατάλληλη για την επιλεγμένη στρατηγική. Αυτή είναι η πιο σύνθετη προσέγγιση, που απαιτεί πολύ χρόνο και απαιτεί σημαντικούς πόρους. Ωστόσο, υπάρχουν περιπτώσεις όπου μπορεί να είναι κεντρικός για τη μακροπρόθεσμη επιτυχία της εταιρείας.

ρε. η στρατηγική αλλάζει προκειμένου να προσαρμοστεί στην υπάρχουσα κουλτούρα.

Γενικά, υπάρχουν δύο τρόποι με τους οποίους η οργανωτική κουλτούρα επηρεάζει τη ζωή ενός οργανισμού.

Πρώτον, όπως φαίνεται παραπάνω, η κουλτούρα και η συμπεριφορά επηρεάζουν αμοιβαία η μία την άλλη.Δεύτερον, η κουλτούρα δεν επηρεάζει τόσο το τι κάνουν οι άνθρωποι όσο το πώς το κάνουν.

Υπάρχουν διάφορες προσεγγίσεις για τον προσδιορισμό ενός συνόλου μεταβλητών μέσω των οποίων μπορεί να εντοπιστεί η επιρροή της κουλτούρας στον οργανισμό. Συνήθως, αυτές οι μεταβλητές αποτελούν τη βάση ερωτηματολογίων και ερωτηματολογίων που χρησιμοποιούνται για να περιγράψουν την κουλτούρα ενός οργανισμού.

Το σύνολο των μεταβλητών που επιλέγει η διοίκηση για την ανάλυση του οργανισμού μπορεί να σχετίζεται άμεσα με το επίπεδο της οργανωσιακής αλληλεπίδρασης: οργάνωση - εξωτερικό περιβάλλον. ομάδα - ομάδα; ατομική - οργάνωση. Ταυτόχρονα, για κάθε επίπεδο (άτομο, ομάδα, οργανισμός), μπορεί να μετρηθεί τόσο η αποτελεσματικότητα της λειτουργίας τους από την άποψη των συμφερόντων του οργανισμού όσο και η ικανοποίηση. Επιπλέον, καθεμία από αυτές τις ομάδες μεταβλητών μπορεί να εξεταστεί με όρους χρόνου, δηλ. να είναι κυρίως βραχυπρόθεσμα ή μακροπρόθεσμα.

Model V. Cate. Ο V. Sathe προσδιόρισε επτά διαδικασίες μέσω των οποίων η κουλτούρα επηρεάζει την οργανωτική δραστηριότητα:

1) συνεργασία μεταξύ ατόμων και τμημάτων του οργανισμού.

2) λήψη αποφάσεων.

3) έλεγχος?

4) επικοινωνίες?

5) πίστη στον οργανισμό.

6) αντίληψη του οργανωτικού περιβάλλοντος.

7) δικαιολογώντας τη συμπεριφορά τους.

Ταυτόχρονα, οι τρεις πρώτες διαδικασίες αντιστοιχούν στο πρώτο, επιφανειακό επίπεδο οργανωσιακής κουλτούρας ή μοτίβα οργανωτικής συμπεριφοράς και οι επόμενες τέσσερις με το δεύτερο, εσωτερικό επίπεδο, το οποίο έχει βάση «αξίας». Το πώς θα προχωρήσουν αυτές οι διαδικασίες εξαρτάται από την αποτελεσματικότητα της λειτουργίας του οργανισμού.

Η συνεργασία ως μοντέλο συμπεριφοράς σε έναν οργανισμό δεν μπορεί να καθιερωθεί μόνο με τη βοήθεια επίσημων διαχειριστικών μέτρων, αφού είναι αδύνατο να προβλεφθούν όλες οι πιθανές περιπτώσεις. Το πόσο πραγματικά συνεργάζονται οι άνθρωποι σε έναν οργανισμό εξαρτάται από τις υποθέσεις που μοιράζονται σε αυτόν τον τομέα. Σε ορισμένους οργανισμούς, η υψηλότερη αξία είναι ομαδική δουλειά, σε άλλα - εσωτερικός ανταγωνισμός. Με άλλα λόγια, όλα εξαρτώνται από το ποια φιλοσοφία επικρατεί: ατομικιστική ή κολεκτιβιστική.

Η επιρροή της κουλτούρας στη λήψη αποφάσεων πραγματοποιείται μέσω κοινών πεποιθήσεων και αξιών που σχηματίζουν ένα σταθερό σύνολο βασικών υποθέσεων και προτιμήσεων μεταξύ των μελών του οργανισμού. Δεδομένου ότι η οργανωτική κουλτούρα μπορεί να βοηθήσει στην ελαχιστοποίηση των διαφωνιών, η διαδικασία λήψης αποφάσεων γίνεται πιο αποτελεσματική.

Η ουσία της διαδικασίας ελέγχου είναι η τόνωση των ενεργειών προς την κατεύθυνση της επίτευξης των στόχων. Στη φύση της διακυβέρνησης, υπάρχουν τρεις μηχανισμοί ελέγχου: η αγορά, η διοίκηση, η φυλή. Συνήθως, οι οργανισμοί έχουν και τους τρεις μηχανισμούς ταυτόχρονα, αλλά σε διαφορετικό βαθμό.

Στο πλαίσιο του μηχανισμού ελέγχου της αγοράς, βασίζονται κυρίως στις τιμές. Η υποκείμενη υπόθεση είναι ότι η αλλαγή των τιμών και των χρεώσεων θα πρέπει να τονώσει τις απαραίτητες αλλαγές στον οργανισμό. Ο διοικητικός μηχανισμός ελέγχου βασίζεται στην επίσημη εξουσία. Η ίδια η διαδικασία συνίσταται στην αλλαγή των κανόνων και των διαδικασιών με την έκδοση οδηγιών. Ο μηχανισμός ελέγχου της φυλής βασίζεται εξ ολοκλήρου σε κοινές πεποιθήσεις και αξίες. Από αυτούς προχωρούν τα μέλη της οργάνωσης στην υλοποίηση των δράσεών τους. Θεωρείται επίσης ότι οι εργαζόμενοι είναι επαρκώς αφοσιωμένοι στον οργανισμό, ξέρουν πώς να ενεργούν στο πλαίσιο αυτής της κουλτούρας. Καθώς η οργάνωση μεγαλώνει και αναπτύσσεται, ο μηχανισμός της φυλής αντικαθίσταται από έναν διοικητικό και στη συνέχεια από έναν μηχανισμό της αγοράς.

Η επίδραση του πολιτισμού στην επικοινωνία εμφανίζεται με δύο τρόπους. Το πρώτο είναι ότι δεν υπάρχει ανάγκη επικοινωνίας σε περιπτώσεις που υπάρχουν κοινές υποθέσεις. Σε αυτή την περίπτωση, ορισμένες ενέργειες εκτελούνται σαν χωρίς λόγια. Δεύτερον, οι κοινές υποθέσεις παρέχουν κατεύθυνση και βοήθεια στην ερμηνεία των λαμβανόμενων μηνυμάτων. Αν λοιπόν στην εταιρεία ο εργαζόμενος δεν θεωρείται παράρτημα του μηχανήματος, τότε η είδηση ​​του επερχόμενου αυτοματισμού ή ρομποτοποίησης δεν θα του προκαλέσει σοκ.

Το περιεχόμενο του πολιτισμού επηρεάζει επίσης το περιεχόμενο της επικοινωνίας. Ορισμένοι οργανισμοί εκτιμούν την ανοιχτή επικοινωνία, ενώ άλλοι την εκτιμούν αντίστροφα. Ένα άτομο αισθάνεται αφοσιωμένο σε έναν οργανισμό όταν ταυτίζεται με αυτόν και βιώνει κάποια συναισθηματική σύνδεση μαζί του. Μια ισχυρή κουλτούρα κάνει ισχυρή την ταύτιση και τα συναισθήματα του ατόμου προς τον οργανισμό. Επίσης, οι εργαζόμενοι μπορούν να εντείνουν τις ενέργειές τους σε μια προσπάθεια να βοηθήσουν τον οργανισμό.

Η αντίληψη ενός ατόμου για την οργανωσιακή πραγματικότητα, ή αυτό που βλέπει, καθορίζεται σε μεγάλο βαθμό από το τι λένε οι συνάδελφοί του που μοιράζονται την ίδια εμπειρία για αυτό που βλέπουν. Η κουλτούρα επηρεάζει αυτή τη διαδικασία παρέχοντας στα μέλη του οργανισμού μια κοινή ερμηνεία των εμπειριών τους. Σε οργανισμούς που δίνουν μεγάλη αξία στην έγκαιρη εξυπηρέτηση πελατών, η αντίληψη της έλλειψης πόρων για εργασία δεν θα ερμηνευθεί ως ανάγκη αλλαγής μιας καθιερωμένης διάθεσης πελατών. Διαφορετικά, ο πελάτης μπορεί να υποστεί σοβαρή βλάβη.

Η κουλτούρα βοηθά τους ανθρώπους σε έναν οργανισμό να ενεργούν με νόημα παρέχοντας αιτιολόγηση για τη συμπεριφορά τους. Σε εταιρείες όπου εκτιμάται ο κίνδυνος, το άτομο το παίρνει, γνωρίζοντας ότι σε περίπτωση αποτυχίας δεν θα τιμωρηθεί και ότι θα αντληθούν διδάγματα από την αποτυχία για το μέλλον. Οι ενέργειες που δικαιολογούνται έτσι ενισχύουν την υπάρχουσα συμπεριφορά, ειδικά όταν ταιριάζει στην κατάσταση. Αυτή η διαδικασία είναι μια πηγή κεφαλαίων για την αλλαγή της ίδιας της κουλτούρας. Επειδή οι άνθρωποι χρησιμοποιούν την κουλτούρα για να δικαιολογήσουν τη συμπεριφορά, είναι δυνατό να αλλάξει η κουλτούρα μέσω της αλλαγής στη συμπεριφορά. Ωστόσο, για να είναι επιτυχής αυτή η διαδικασία, πρέπει να διασφαλιστεί ότι οι άνθρωποι δεν μπορούν να δικαιολογήσουν τη νέα τους συμπεριφορά με την «παλιά» κουλτούρα.

Μοντέλο T. Peters - R. Waterman. Οι συγγραφείς του γνωστού μπεστ σέλερ «In Search of Successful Management» T. Niger και R. Waterman ανακάλυψαν τη σχέση πολιτισμού και επιτυχίας στο έργο του οργανισμού. Λαμβάνοντας ως πρότυπο επιτυχημένες αμερικανικές εταιρείες και περιγράφοντας πρακτικές διαχείρισης, «συνήγαγαν» μια σειρά από πεποιθήσεις και αξίες οργανωτικής κουλτούρας που οδήγησαν αυτές τις εταιρείες στην επιτυχία: 1) πίστη στη δράση, 2) σύνδεση με τον καταναλωτή, 3) ενθάρρυνση αυτονομία και επιχειρηματικότητα· 4) να θεωρείς τους ανθρώπους ως την κύρια πηγή παραγωγικότητας και αποτελεσματικότητας· 5) να γνωρίζεις τι διαχειρίζεσαι· 6) να μην κάνεις αυτό που δεν ξέρεις· 7) μια απλή δομή και μικρός αριθμός διευθυντικού προσωπικού· 8) α συνδυασμός ευελιξίας και ακαμψίας στον οργανισμό.

Πίστη στην πράξη. Σύμφωνα με αυτή την τιμή, οι αποφάσεις λαμβάνονται ακόμη και ελλείψει πληροφοριών. Η αναβολή των αποφάσεων ισοδυναμεί με μη λήψη.

Επικοινωνία με τον καταναλωτή. Για τις επιτυχημένες εταιρείες, ο καταναλωτής αντιπροσωπεύει το επίκεντρο της δουλειάς τους, αφού από αυτόν προέρχονται οι κύριες πληροφορίες για τον οργανισμό. Η ικανοποίηση των πελατών βρίσκεται στον πυρήνα της οργανωτικής κουλτούρας τέτοιων επιχειρήσεων.

Αυτονομία και επιχειρηματικότητα. Οι εταιρείες που παλεύουν με την έλλειψη καινοτομίας και γραφειοκρατίας «χωρίζονται» σε μικρότερες διαχειρίσιμες μονάδες και δίνουν σε αυτές, και στα άτομα, τον βαθμό αυτονομίας που απαιτείται για να είναι δημιουργικοί και να αναλαμβάνουν ρίσκα. Αυτή η πολιτιστική νόρμα διατηρείται μέσω της διάδοσης θρύλων και ιστοριών για τους δικούς τους ήρωες μέσα στον οργανισμό.

Η απόδοση εξαρτάται από το άτομο. Αυτή η αξία ανακηρύσσει το άτομο το πιο σημαντικό περιουσιακό στοιχείο του οργανισμού. Η αποτελεσματικότητα του οργανισμού μετριέται μέσω της ικανοποίησης των μελών του. Η πεποίθηση ότι η αντιμετώπιση των ανθρώπων με σεβασμό οδηγεί στην επιτυχία βρίσκεται στο επίκεντρο της κουλτούρας αυτών των οργανισμών.

Μάθετε τι ελέγχετε. Σύμφωνα με αυτή τη βαθιά ριζωμένη πολιτιστική νόρμα, οι επιτυχημένες εταιρείες φαίνεται να διοικούνται όχι πίσω από τις κλειστές πόρτες των εκτελεστικών γραφείων, αλλά μέσω επισκέψεων διευθυντών στις εγκαταστάσεις που διαχειρίζονται και μέσω άμεσης επαφής με υφισταμένους στους χώρους εργασίας τους.

Μην κάνεις αυτό που δεν ξέρεις. Αυτή η θέση ανήκει στην κατηγορία ενός από τα σημαντικά χαρακτηριστικά της κουλτούρας των επιτυχημένων επιχειρήσεων. Αυτές οι εταιρείες δεν αναγνωρίζουν τη διαφοροποίηση μακριά από την κύρια δραστηριότητα.

Απλές δομές και λίγοι μάνατζερ. Χαρακτηριστική για τις επιτυχημένες εταιρείες είναι η παρουσία ενός μικρού αριθμού επιπέδων διοίκησης και ενός σχετικά μικρού προσωπικού διευθυντικών στελεχών, ειδικά στην ανώτερη βαθμίδα. Η θέση ενός διευθυντή σε τέτοιες εταιρείες δεν καθορίζεται από τον αριθμό των υφισταμένων του, αλλά από την επιρροή του στις υποθέσεις του οργανισμού και, κυρίως, στα αποτελέσματά του. Σύμφωνα με αυτή την πολιτιστική αξία, οι διευθυντές επικεντρώνονται περισσότερο στο επίπεδο απόδοσης των υφισταμένων τους, παρά στην ανάπτυξη του προσωπικού τους.

Ταυτόχρονη ευελιξία και ακαμψία σε έναν οργανισμό. Το παράδοξο αυτού του χαρακτηριστικού της οργανωτικής κουλτούρας των επιτυχημένων εταιρειών επιλύεται ως εξής. Η υψηλή οργάνωση σε αυτά επιτυγχάνεται λόγω του γεγονότος ότι όλοι οι εργαζόμενοι κατανοούν και πιστεύουν στις αξίες της εταιρείας. Αυτό τους συνδέει στενά με την εταιρεία και τους ενσωματώνει σε αυτήν. Η ευελιξία εξασφαλίζεται με την ελαχιστοποίηση των «διαχειριστικών» παρεμβάσεων και την ελαχιστοποίηση του αριθμού των κανονιστικών κανόνων και διαδικασιών. Η καινοτομία και η ανάληψη κινδύνων ενθαρρύνονται. Ως αποτέλεσμα, μια άκαμπτη δομή κοινών πολιτιστικών αξιών καθιστά δυνατή μια ευέλικτη δομή διοικητικού ελέγχου.

Μοντέλο T. Parsons. Σε γενικότερη μορφή, η σχέση του πολιτισμού με τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων του οργανισμού παρουσιάζεται στο μοντέλο του Αμερικανού κοινωνιολόγου T. Parsons. Το μοντέλο αναπτύσσεται με βάση την προδιαγραφή ορισμένων λειτουργιών που κάθε κοινωνικό σύστημα, συμπεριλαμβανομένου ενός οργανισμού, πρέπει να εκτελέσει για να επιβιώσει και να πετύχει. Τα πρώτα γράμματα των αγγλικών ονομάτων αυτών των συναρτήσεων στη συντομογραφία έδωσαν το όνομα του μοντέλου - AGIL: προσαρμογή (προσαρμογή). αναζήτηση στόχων (επίτευξη στόχων). ενσωμάτωση (integration) και legiacy (legitimacy).

Η ουσία του μοντέλου είναι ότι για την επιβίωση και την ευημερία του, κάθε οργανισμός πρέπει να είναι σε θέση να προσαρμόζεται στις συνεχώς μεταβαλλόμενες περιβαλλοντικές συνθήκες, να επιτυγχάνει τους στόχους του, να ενσωματώνει τα μέρη του σε ένα ενιαίο σύνολο και, τέλος, να αναγνωρίζεται από ανθρώπους και άλλους οργανισμούς.

Αυτό το μοντέλο προέρχεται από το γεγονός ότι οι αξίες της οργανωσιακής κουλτούρας είναι τα πιο σημαντικά μέσα ή εργαλεία για την εκτέλεση των λειτουργιών αυτού του μοντέλου. Εάν οι πεποιθήσεις και οι αξίες που μοιράζονται σε έναν οργανισμό τον βοηθούν να προσαρμοστεί, να επιτύχει τους στόχους του, να ενωθεί και να αποδείξει τη χρησιμότητά του σε ανθρώπους και άλλους οργανισμούς, τότε είναι προφανές ότι μια τέτοια κουλτούρα θα επηρεάσει τον οργανισμό προς την κατεύθυνση της επιτυχίας.

ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΗΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΥ

Υπάρχουν πολλοί παράγοντες που επηρεάζουν έναν οργανισμό για τον οποίο η ανώτατη διοίκηση είναι άμεσα υπεύθυνη. Καλύπτουν σημαντικά ζητήματα που πρέπει να αντιμετωπίσει η διοίκηση προκειμένου να διατηρήσει την κανονική εσωτερική και εξωτερική κατάσταση της επιχείρησης. Πρόκειται για οικονομικούς, πολιτικούς, τεχνολογικούς και διεθνείς παράγοντες, παράγοντες ανταγωνισμού και κοινωνική συμπεριφορά. Εκτός από αυτούς, υπάρχουν και μη παραδοσιακοί παράγοντες, οι οποίοι, όπως αποδεικνύεται, είναι καθοριστικοί για την επιτυχία του οργανισμού μακροπρόθεσμα. Αυτά περιλαμβάνουν την κουλτούρα της εταιρείας και την εικόνα της.

Ο οργανισμός έχει μεγάλη επιρροή στην κουλτούρα της επιχείρησης. Ο οργανισμός επηρεάζεται από εσωτερικούς και εξωτερικούς παράγοντες. Οι εσωτερικές μεταβλητές είναι παράγοντες κατάστασης μέσα σε έναν οργανισμό. Επειδή είναι ανθρωπογενή συστήματα, οι εσωτερικές μεταβλητές ελέγχονται πλήρως από τη διοίκηση. Οι κύριες μεταβλητές στον ίδιο τον οργανισμό που απαιτούν προσοχή από τη διοίκηση είναι οι ΣΤΟΧΟΙ, οι ΣΤΟΧΟΙ, η ΔΟΜΗ, η ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ και οι ΑΝΘΡΩΠΟΙ που επηρεάζουν την κουλτούρα της επιχείρησης. Ένα από τα πιο σημαντικά χαρακτηριστικά ενός οργανισμού είναι η σχέση του με το εξωτερικό περιβάλλον. Αλλά ένας οργανισμός δεν μπορεί να είναι νησί από μόνος του. Ο οργανισμός εξαρτάται πλήρως από τον έξω κόσμο - από το εξωτερικό περιβάλλον - τόσο σε σχέση με τους πόρους του, όσο και σε σχέση με τους καταναλωτές, χρήστες των αποτελεσμάτων τους, τα οποία επιδιώκουν να επιτύχουν. Ο όρος εξωτερικό περιβάλλον περιλαμβάνει οικονομικές συνθήκες, καταναλωτές, συνδικάτα, κυβερνητικές πράξεις, νομοθεσία, ανταγωνιστικούς οργανισμούς, το σύστημα αξιών στην κοινωνία, την κοινή γνώμη, την τεχνολογία και την τεχνολογία και άλλα στοιχεία. Αυτοί οι αλληλένδετοι παράγοντες επηρεάζουν όλα όσα συμβαίνουν μέσα σε έναν οργανισμό, συμπεριλαμβανομένης της κουλτούρας του.

Ένας σημαντικός τομέας της πολιτιστικής διαχείρισης είναι το σύστημα προσωπικού. Η διαδικασία ξεκινά με την επιλογή των ατόμων, την προσεκτική αξιολόγηση τους, λαμβάνοντας υπόψη, πρώτα απ' όλα, την καταλληλότητά τους για τον οργανισμό και την επικρατούσα κουλτούρα του. Ένα άλλο εργαλείο στον τομέα της εργασίας προσωπικού είναι ο τρόπος ανάπτυξης του προσωπικού και η κοινωνικοποίησή του. Οι οργανισμοί που χρησιμοποιούν ενεργά συστήματα προσωπικού για να δημιουργήσουν μια κατάλληλη κουλτούρα δίνουν μεγάλη προσοχή και κεφάλαια στην εκπαίδευση και ανάπτυξη του προσωπικού. Ο κύριος στόχος αυτής της διαδικασίας είναι να εισαγάγει τους ανθρώπους στις κυρίαρχες αξίες του οργανισμού. Τέλος, η διαχείριση μπόνους είναι ένα πιθανό εργαλείο για τη δημιουργία και την ανάπτυξη της οργανωσιακής κουλτούρας. Αυτό προάγει και ανταμείβει αυτούς που συνάδουν περισσότερο με τις επικρατούσες αξίες του οργανισμού.

Το καθήκον του ηγέτη είναι να διασφαλίσει ότι ο οργανισμός συμμορφώνεται με το εξωτερικό του περιβάλλον. Οι υποδειγματικές εταιρείες τείνουν να σχηματίζουν ένα ευρύ φάσμα αξιών. Πολλές από τις αξίες τους ενσωματώνουν την έννοια της οικονομικής υγείας, της εξυπηρέτησης στον καταναλωτή και της δημιουργίας νοήματος για τους παρακάτω. Σε αυτές ακριβώς τις εταιρείες στις οποίες κυριαρχεί η κουλτούρα, επιτυγχάνεται το υψηλότερο επίπεδο πραγματικής αυτονομίας. Η κουλτούρα ρυθμίζει αυστηρά αρκετές σημαντικές μεταβλητές και τις γεμίζει με νόημα. Η περιγραφή των τεσσάρων τύπων πολιτισμών έδειξε ορισμένους από τους παράγοντες που επηρεάζουν την επιλογή της κουλτούρας και της δομής σε έναν οργανισμό. Σε καθιερωμένους οργανισμούς, η κουλτούρα και η δομή συνήθως αναπτύχθηκαν και ήρθαν στο φως σε περιόδους αλλαγών, συχνά ασυνείδητα - με την εισαγωγή νέας τεχνολογίας και τη δημιουργία τμήματος ειδικών, την εισαγωγή ή το επίπεδο σε μια ιεραρχία. Ωστόσο, ανεξάρτητα από το αν ο πολιτισμός και η δομή είναι θέμα προσεκτικής επιλογής ή απλώς διαμορφώνονται με την πάροδο του χρόνου, υπάρχουν έξι παράγοντες που θα επηρεάσουν αυτή τη διαδικασία. Εξετάστε τους κύριους παράγοντες:

Ιστορία και ιδιοκτησία.

Τεχνολογία;

Στόχοι;

Περιβάλλον;

Ιστορία και περιουσία. Είναι σαφές ότι δεν υπάρχουν νόμοι με τους οποίους η ιστορία ενός οργανισμού και της ιδιοκτησίας επηρεάζει τον πολιτισμό του. Οι υπόλοιποι πέντε παράγοντες επηρεάζουν επίσης διαφορετικά ακόμη και οργανισμούς με παρόμοια ιστορία και ιδιοκτησία. Οι νέοι οργανισμοί πρέπει να είναι είτε επιθετικοί και ανεξάρτητοι (δύναμη), είτε ευέλικτοι, προσαρμοστικοί και ευαίσθητοι (καθήκον), και συχνά και τα δύο. Η κεντρική ιδιοκτησία, συνήθως σε οικογενειακές επιχειρήσεις ή σε οργανισμούς που κυριαρχούνται από τον ιδρυτή της, τείνει προς μια κουλτούρα εξουσίας με αυστηρό έλεγχο και διαχείριση πόρων, ενώ η διάσπαρτη ιδιοκτησία προκαλεί διάχυση επιρροής που βασίζεται σε άλλες πηγές εξουσίας.

Οι αλλαγές στους οργανισμούς - μια συγχώνευση ή αλλαγή ηγεσίας, μια νέα γενιά διευθυντών - συχνά συνοδεύονται από μια σαφή απόρριψη της προηγουμένως κυρίαρχης κουλτούρας.

Μέγεθος. Τις περισσότερες φορές αποδεικνύεται ότι το μέγεθος του οργανισμού είναι η μόνη σημαντική μεταβλητή που επηρεάζει την επιλογή της δομής και της κουλτούρας. Γενικά, οι μεγάλοι οργανισμοί είναι πιο επίσημοι, τείνουν να δημιουργούν εξειδικευμένες ομάδες που απαιτούν συστηματικό συντονισμό, αναπτύσσουν εξειδικευμένες τεχνικές, διαδικασίες και δημιουργούν μια εξειδικευμένη αρχή που ωθεί τους οργανισμούς προς μια κουλτούρα ρόλων. Πράγματι, εάν ένας οργανισμός, όταν φτάσει σε ένα ορισμένο μέγεθος, δεν μπορεί να αλλάξει προς την κατεύθυνση μιας κουλτούρας ρόλων, τότε είναι αναποτελεσματικός. Για παράδειγμα, είναι απίθανο, ελλείψει κουλτούρας ρόλων, να είναι δυνατή μια κατάλληλη ροή πληροφοριών για την επαρκή διαχείριση της εργασίας. Ειδικές ενέργειες, όπως η δημιουργία θυγατρικών ή η ριζική αποκέντρωση, μπορούν να βοηθήσουν τον κύριο οργανισμό να δημιουργήσει μια διαφορετική κουλτούρα - πολλές μεγάλες ομάδες εταιρειών θα έχουν κάποια μορφή κουλτούρας εξουσίας που περιλαμβάνει μια σειρά από κουλτούρες ρόλων.

Τεχνολογία. Η επίδραση της τεχνολογίας ή του τεχνικού εξοπλισμού ενός οργανισμού στην κουλτούρα και τη δομή του είναι γνωστή. Η εργασία της Joan Woodward για τη βιομηχανική έρευνα προσδιόρισε τρεις κύριες κατηγορίες συστημάτων παραγωγής:

ΠΑΡΑΓΩΓΗ ΜΟΝΑΔΙΚΗΣ ΚΑΙ ΜΙΚΡΗΣ ΣΕΙΡΑΣ:

1) παραγωγή μονάδων (προϊόντων) κατόπιν αιτήματος του καταναλωτή.

2) παραγωγή δειγμάτων.

3) σταδιακή παραγωγή εξοπλισμού μεγάλης κλίμακας.

4) παραγωγή μικρών παρτίδων κατόπιν αιτήματος του καταναλωτή.

ΜΕΓΑΛΗ ΣΕΙΡΑ ΚΑΙ ΜΑΖΙΚΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗ:

5) παραγωγή μεγάλων σειρών.

6) παραγωγή μεγάλων σειρών σε γραμμές συναρμολόγησης.

7) μαζική παραγωγή?

ΠΑΡΑΓΩΓΗ ΡΟΗΣ:

8) ενδιάμεση παραγωγή χημικών σε μονάδα πολλαπλών χρήσεων.

9) συνεχής εν σειρά παραγωγή υγρών, αερίων και κρυσταλλικών ουσιών και οδηγεί στο συμπέρασμα ότι μια αλλαγή στην τεχνολογία προκαλεί αλλαγές στον οργανισμό.

Ο όρος «τεχνολογία» δεν αναφέρεται μόνο στον κλάδο, αλλά και στις μεθόδους παροχής άλλων υπηρεσιών. Η τεχνολογία δεν υποδεικνύει πάντα με σαφήνεια μια συγκεκριμένη κουλτούρα, αλλά και πάλι οι κύριες αντιστοιχίες μπορούν να παρατίθενται:

Οι προγραμματιζόμενες λειτουργίες ρουτίνας ταιριάζουν περισσότερο σε μια κουλτούρα ρόλων παρά σε οποιαδήποτε άλλη.

Η ακριβή τεχνολογία, όταν το κόστος της αποτυχίας είναι υψηλό, απαιτεί προσεκτικό έλεγχο, επίβλεψη και ικανότητα. Είναι περισσότερο μια κουλτούρα ρόλων.

Οι τεχνολογίες που δημιουργούν εξοικονόμηση θέσεων εργασίας μέσω μαζικής παραγωγής ή μεγάλων επενδύσεων κεφαλαίου προωθούν το μεγάλο μέγεθος και, ως εκ τούτου, την κουλτούρα ρόλων.

Οι ασυνεχείς, ξεχωριστές λειτουργίες — εφάπαξ παραγωγή και εφάπαξ εργασία — είναι κατάλληλες για μια κουλτούρα εξουσίας ή μια κουλτούρα εργασίας.

Οι ταχέως μεταβαλλόμενες τεχνολογίες απαιτούν μια κουλτούρα εργασίας ή δύναμης (εδώ είναι πιο αποτελεσματικές).

Τα καθήκοντα με υψηλό βαθμό αβεβαιότητας απαιτούν συστηματικό συντονισμό και προτείνουν μια κουλτούρα ρόλων.

Σε αγορές όπου ο συντονισμός και η ομοιόμορφη προσέγγιση είναι πιο σημαντικά από την προσαρμογή, μια κουλτούρα ρόλων θα κάνει.

Στόχοι. Εδώ είναι απαραίτητο να γίνει διάκριση μεταξύ των στρατηγικών στόχων του οργανισμού, όσον αφορά τις φιλοδοξίες, τα σχέδια, τους σκοπούς και τα καθήκοντα που τίθενται κατά καιρούς για την επίτευξη των στόχων. Φυσικά, στην πράξη αυτή η διάκριση δεν είναι πάντα εύκολο να γίνει. Οποιοδήποτε στοιχείο από την παρακάτω λίστα μπορεί να είναι και στόχος και στόχος, ανάλογα με την κατάσταση στον οργανισμό σε μια συγκεκριμένη χρονική στιγμή. Η αποτελεσματικότητα ενός οργανισμού εξαρτάται από την ουσιαστική κατανόηση και χρήση των εννοιών: στόχος και καθήκον. Πολλοί διευθυντές δεν έχουν σαφή κατανόηση των προτεραιοτήτων του οργανισμού, επομένως δεν έχουν ξεκάθαρη ιδέα για το νόημα των καθημερινών τους δραστηριοτήτων. Ακολουθούν μερικοί διαφορετικοί στόχοι και στόχοι που θα μπορούσε να έχει ένας οργανισμός:

Κέρδος,

Η ποιότητα του προϊόντος ή της υπηρεσίας,

Επιβίωση,

Καλό μέρος για δουλειά

Πηγή εργασίας,

Τοποθέτηση στην αγορά

εθνικό κύρος,

Φήμη.

Στόχοι όπως η ποιότητα του προϊόντος ελέγχονται πιο εύκολα στις κουλτούρες ρόλων. Οι στόχοι ανάπτυξης επιτυγχάνονται καλύτερα με την παρουσία μιας κουλτούρας εξουσίας ή μιας κουλτούρας καθήκοντος, αλλά όχι σε όλες τις περιπτώσεις. Είναι δύσκολο να επιλέξετε μια κουλτούρα για κάθε έναν από τους πιθανούς στόχους, αλλά στην πραγματικότητα υπάρχει μια ανατροφοδότηση μεταξύ τους - οι στόχοι και οι στόχοι όχι μόνο επηρεάζουν τον πολιτισμό, αλλά επηρεάζονται και οι ίδιοι από αυτόν μετά από κάποιο χρονικό διάστημα.

Υπάρχουν άλλοι παράγοντες που επηρεάζουν την υλοποίηση των στόχων και την εκπλήρωση των καθηκόντων. Η εύρεση του μέγιστου κέρδους για τους εμπορικούς οργανισμούς περιπλέκεται από τις συνακόλουθες συνθήκες - κίνδυνος, περιβαλλοντικοί περιορισμοί, πίεση στους ανθρώπους, ηθικά ζητήματα - και για πολλούς, το προϊόν ή η υπηρεσία που παράγεται είναι υψίστης σημασίας, και όχι μόνο η παραγωγή χρημάτων.

περιβάλλον. Οι παραδοσιακές θεωρίες διαχείρισης υπονοούσαν έναν «κλειστό» οργανισμό, που λειτουργούσε σε ένα σχετικά σταθερό περιβάλλον, που ήταν η αγορά για τα προϊόντα τους, αλλά παρόλα αυτά είχε μικρή επιρροή σε αυτά. Πολλοί μάνατζερ συνεχίζουν να ακολουθούν αυτήν την προσέγγιση και διαχειρίζονται όταν «εκεί» συμβαίνει κάτι. Σήμερα, το κύριο χαρακτηριστικό του περιβάλλοντος -οικονομικό, οικονομικό, ανταγωνιστικό, νομικό, κοινωνικό, πολιτικό, τεχνολογικό - είναι η ταραχώδης φύση του και οι αλλαγές στο περιβάλλον απαιτούν μια κουλτούρα ευαίσθητη, προσαρμόσιμη και ανταποκρινόμενη.

Οι Burns και Stalker, στη μελέτη τους για τη βιομηχανία ηλεκτρονικών στη Σκωτία, διαπίστωσαν ότι οι εταιρείες με πιο ευέλικτη δομή, την οποία ονόμασαν «οργανική δομή», ήταν σε θέση να αντιμετωπίσουν πιο αποτελεσματικά τις τεχνολογικές αλλαγές και τις αλλαγές της αγοράς από τις εταιρείες με μια πιο άκαμπτη «μηχανιστική». "δομή. Οι δομές που ονόμασαν αντιστοιχούν στην κουλτούρα του καθήκοντος και στην κουλτούρα του ρόλου.

Για να είναι πιο αποτελεσματική, η κουλτούρα και η δομή πρέπει να ταιριάζουν με το προϊόν ή την υπηρεσία που παράγεται, τη γεωγραφική θέση, τον τύπο διανομής και τον πελάτη. Ενώ η κουλτούρα ρόλων και η λειτουργική οργάνωση μπορεί να αντιστοιχούν σε εξειδικευμένες αγορές και προϊόντα (αγαθά ή υπηρεσίες) με μακρά κύκλος ζωής, η ποικιλομορφία στο περιβάλλον απαιτεί ποικιλία δομών και κουλτούρας της εργασίας.

Η απειλή (ή, αντίθετα, η ευκαιρία) στο εξωτερικό περιβάλλον, που χαρακτηρίζεται από συνθήκες, αλλαγές ηγεσίας ή αλλαγές στο οικονομικό κλίμα, αντιμετωπίζεται καλύτερα από μια κουλτούρα εξουσίας, στην οποία ηγετικές προσωπικότητες μπορούν να δράσουν γρήγορα και αποφασιστικά. Τα οικονομικά τμήματα των εφημερίδων είναι γεμάτα από αποδείξεις γι' αυτό, επικεντρώνονται στα άτομα που βρίσκονται στην πρώτη γραμμή. Επιπλέον, αυτό είναι ένα φλέγον ζήτημα όταν συζητούνται προβλήματα στον δημόσιο τομέα. Η ιδιωτικοποίηση μεγάλων δημόσιων εταιρειών και οργανισμών δημόσιας διοίκησης απαιτεί μια κουλτούρα εξουσίας για την αλλαγή, αλλά στη συνέχεια απαιτείται μια κουλτούρα εργασιών για την παροχή αγαθών και υπηρεσιών σε ένα ανταγωνιστικό περιβάλλον και μια κουλτούρα ρόλων είναι πιθανό να συνδέεται με την παραγωγή ενός ενιαίου προϊόν ή υπηρεσία (ηλεκτρισμός, νερό, αυτοκίνητα). άδειες).

Ανθρωποι. Αυτή η τελευταία κατηγορία στη λίστα των παραγόντων που επηρεάζουν είναι ίσως η πιο σημαντική γιατί είναι άνθρωποι που δραστηριοποιούνται σε οργανισμούς. Έχει ήδη σημειωθεί ότι διαφορετικοί πολιτισμοί αντιστοιχούν σε διαφορετικές ψυχολογικές επαφές, ότι ορισμένοι τύποι ανθρώπων θα είναι ευτυχισμένοι και επιτυχημένοι σε έναν πολιτισμό, αλλά όχι σε έναν άλλο. είναι ένα σημαντικό σημείο εκκίνησης για αποτελεσματική διαχείριση. Αναπτύσσοντας αυτό το θέμα, μπορούν να διακριθούν οι ακόλουθες υποθέσεις:

1) Τα άτομα που δεν επιτρέπουν την αβεβαιότητα θα προτιμήσουν τους πιο άκαμπτους κανόνες ρόλων της κουλτούρας ρόλων.

2) 2. Μια μεγάλη ανάγκη για ασφάλεια θα καλυφθεί από μια κουλτούρα ρόλων.

3) Η ανάγκη να διεκδικήσει κανείς την ταυτότητά του θα ικανοποιηθεί από μια κουλτούρα εξουσίας ή καθήκοντος. Σε μια κουλτούρα ρόλων, αυτό θα εκδηλωθεί με έναν προσανατολισμό προς την «προσωπικότητα» και μια απόσπαση σκέψης.

4) 4. Οι δεξιότητες και τα ταλέντα του ατόμου θα είναι πιο ορατά σε μια κουλτούρα δύναμης και καθήκοντος. Ως εκ τούτου, θα πρέπει να δοθεί μεγαλύτερη προσοχή στην επιλογή και την αξιολόγηση των ατόμων αυτών των πολιτισμών.

5) 5. Οι ανάγκες των ατόμων με χαμηλές ιδιότητες όσον αφορά τη νοημοσύνη και τις δεξιότητες ωθούν τον οργανισμό προς μια κουλτούρα ρόλων, όπου το επίπεδο εργασίας σκιαγραφείται από το επίπεδο του διαθέσιμου εργατικού δυναμικού. Αντίθετα, οι ανάγκες ανθρώπων με υψηλές ιδιότητες θα οδηγούσαν σε μια κουλτούρα καθήκοντος ή εξουσίας.

Αυτή η διατριβή υποστηρίζεται από πολλές μελέτες και παρατηρήσεις διαφόρων τύπων οργανισμών και τονίζει τη σημασία της κατανόησης των πολιτισμικών παραγόντων στις προσλήψεις. Εξαρτάται από το εάν ο στόχος είναι να ενισχυθεί η υπάρχουσα κουλτούρα και δομή προκειμένου να διατηρηθεί το status quo ή εάν ο στόχος είναι να προκληθούν αλλαγές στην κουλτούρα και τη δομή.

Τέλος, οι «κλειδί» εργαζόμενοι σε έναν οργανισμό, ή ο «κυρίαρχος συνασπισμός», θεωρούνται σημαντικός καθοριστικός παράγοντας της κουλτούρας του.

Οι θεωρητικές έννοιες της οργανωσιακής κουλτούρας που εξετάσαμε μας επιτρέπουν να εξαγάγουμε τα ακόλουθα κύρια συμπεράσματα:

1. Η κουλτούρα ενός οργανισμού είναι ο τρόπος με τον οποίο γίνεται η εργασία και η φύση της στάσης απέναντι στους ανθρώπους του οργανισμού.

2. Διαφορετικοί τύποι οργανισμών έχουν διαφορετικές ιδέες, πεποιθήσεις και παραδόσεις. διαφέρουν εμφάνιση, ατμόσφαιρα και μέθοδοι εργασίας.

3. Οι ακόλουθοι παράγοντες επηρεάζουν την κουλτούρα ενός οργανισμού: προέλευση, είδος ιδιοκτησίας, τεχνολογία, φωτεινά γεγονότα.

4. Πολλές από τις βασικές ιδέες, πεποιθήσεις και παραδόσεις που συνθέτουν την κουλτούρα ενός οργανισμού είναι μάλλον σιωπηρές, αποδεκτές χωρίς αποδείξεις και σπάνια αμφισβητούνται.

5. Η κουλτούρα είναι σημαντικός παράγοντας για την επίτευξη της οργανωτικής αποτελεσματικότητας.

ΑΛΛΗΛΕΠΙΔΡΑΣΗ ΜΕΤΑΞΥ ΠΟΛΙΤΙΣΜΩΝ

Είναι γνωστό ότι οι περίφημες μέθοδοι της ιαπωνικής διαχείρισης δεν έχουν αναπτυχθεί στην Ευρώπη και τις ΗΠΑ. Ως στοιχείο της οργανωσιακής κουλτούρας, έδειξαν πραγματικά την υψηλή τους αποτελεσματικότητα στην Ιαπωνία και συνέβαλαν στην αύξηση της ικανοποίησης των εργαζομένων στις ιαπωνικές επιχειρήσεις. Ωστόσο, όταν προσπάθησε να μεταφέρει αυτή την εμπειρία σε αμερικανικές και δυτικοευρωπαϊκές επιχειρήσεις, αυτό που συνέβη στην Ιαπωνία δεν λειτούργησε. Αυτό υποδηλώνει ότι ό,τι αποκτάται στο πλαίσιο του εθνικού πολιτισμού υποστηρίζεται και αναπτύσσεται από αυτόν και όταν μεταφερθεί σε άλλο «χώμα», μπορεί να χάσει αυτή την υποστήριξη και τελικά να αποτύχει. Ωστόσο, η παγκοσμιοποίηση της οικονομίας, με ιδιαίτερη σημασία, θέτει το ζήτημα της μεταφοράς («μεταφοράς») των πιο αποτελεσματικών μεθόδων οργανωτικής δραστηριότητας σε ένα διαφορετικό πολιτισμικό περιβάλλον.

Πώς μπορεί κανείς να «εμφυτεύσει» τα αποτελεσματικά στοιχεία ενός πολιτισμού σε έναν άλλο; Οι μελέτες που διεξήχθησαν από τους G. Hofstede και W. Ouchi βοηθούν στην απάντηση αυτού του ερωτήματος.

Μοντέλο G. Hofstede. Η προσέγγιση για τη μελέτη του εθνικού στην οργανωσιακή κουλτούρα, που αναπτύχθηκε από τον G. Hofstede και βασίζεται σε πέντε μεταβλητές, είναι πολύ δημοφιλής: 1) απόσταση ισχύος. 2) ατομικισμός? 3) αρρενωπότητα? 4) η επιθυμία να αποφευχθεί η αβεβαιότητα. 5) μακροπρόθεσμος προσανατολισμός.

Κάτω από πρώτη μεταβλητή, που ονομάζεται απόσταση ισχύος, αναφέρεται στο βαθμό ανισότητας μεταξύ των ανθρώπων που ο πληθυσμός μιας δεδομένης χώρας θεωρεί αποδεκτό ή φυσιολογικό. Ταυτόχρονα, ο χαμηλός βαθμός χαρακτηρίζεται από σχετική ισότητα στην κοινωνία και ο υψηλός βαθμός το αντίστροφο.

Δεύτερη μεταβλητήχαρακτηρίζεται από τον ατομικισμό ή τον βαθμό στον οποίο οι άνθρωποι μιας δεδομένης χώρας προτιμούν να ενεργούν ως άτομα παρά ως μέλη οποιασδήποτε ομάδας. Ένας υψηλός βαθμός αυτής της μεταβλητής υποδηλώνει ότι ένα άτομο, όντας σε συνθήκες ελεύθερων κοινωνικών δεσμών στην κοινωνία, φροντίζει τον εαυτό του και τα αγαπημένα του πρόσωπα στην οικογένεια και είναι πλήρως υπεύθυνο για όλες τις πράξεις του. Ο άλλος πόλος αυτής της μεταβλητής είναι η συλλογικότητα ή ένας χαμηλός βαθμός ατομικισμού). Στις κολεκτιβιστικές κοινωνίες, οι άνθρωποι ενσταλάζονται από την παιδική ηλικία με σεβασμό για τις ομάδες στις οποίες ανήκουν, συνήθως οικογένεια, φυλή, φυλή ή οργάνωση. Δεν υπάρχει διάκριση μεταξύ των μελών της ομάδας και εκείνων που βρίσκονται εκτός της ομάδας. Τα μέλη της ομάδας περιμένουν από την ομάδα να τα προστατεύσει και να είναι υπεύθυνα για αυτά εάν βρεθούν σε μπελάδες. Για αυτό, είναι υποχρεωμένοι να πληρώνουν πίστη στην ομάδα τους σε όλη τους τη ζωή. Οι ατομικιστικές κοινωνίες διδάσκονται από την παιδική ηλικία να σκέφτονται τον εαυτό τους με όρους «εγώ» και όχι μέρος του «εμείς». Αναμένεται ότι όταν σταθεί στα πόδια του, το άτομο δεν θα λαμβάνει πλέον προστασία από την ομάδα του και δεν θα είναι υπεύθυνη για αυτόν. Επομένως, δεν πρέπει να δείχνει βαθιά πίστη στην ομάδα.

Τρίτη μεταβλητήέχει επίσης δύο πόλους: αρρενωπότητα και θηλυκότητα, αντανακλώντας τον τρόπο με τον οποίο οι άνθρωποι αυτής της κουλτούρας σχετίζονται με αξίες όπως η «επιμονή» και η «αυτοπεποίθηση», «υψηλό επίπεδο εργασίας», «επιτυχία και ανταγωνισμός», που συνδέονται σχεδόν παντού σε μεγαλύτερο βαθμό με τον ρόλο ενός άνδρα . Αυτές οι αξίες διαφέρουν από τις «ευγενικές» αξίες όπως «ανέσεις ζωής», «διατήρηση ζεστών προσωπικών σχέσεων», «φροντίδα για τους αδύναμους και αλληλεγγύη» που σχετίζονται κυρίως με τον ρόλο της γυναίκας. Μιλάμε για την κυριαρχία στην κοινωνία προτύπων συμπεριφοράς που ενυπάρχουν είτε στους άνδρες είτε στις γυναίκες. Ο ρόλος της γυναίκας είναι διαφορετικός από τον άνδρα σε όλες τις χώρες, αλλά στις «σκληρές» κοινωνίες αυτή η διαφορά είναι μεγαλύτερη από τις «ευγενικές».

Τέταρτη μεταβλητήέχει ονομαστεί «αποφυγή αβεβαιότητας» και μπορεί να οριστεί ως ο βαθμός στον οποίο οι άνθρωποι μιας δεδομένης χώρας προτιμούν δομημένες καταστάσεις σε αντίθεση με τις μη δομημένες. Οι δομημένες καταστάσεις είναι καταστάσεις με σαφείς και ακριβείς κανόνες για τον τρόπο συμπεριφοράς. Αυτοί οι κανόνες μπορούν να επισημοποιηθούν ή να υποστηρίζονται από παραδόσεις. Σε χώρες με υψηλό βαθμό αποφυγής αβεβαιότητας, οι άνθρωποι τείνουν να είναι πολύ ταραγμένοι και ανήσυχοι, πυρετώδεις στη δουλειά ή «απότομοι». Στην αντίθετη περίπτωση, οι άνθρωποι συμπεριφέρονται και εργάζονται πιο ήρεμα και συστηματικά. Σε χώρες με υψηλό βαθμό επιθυμίας να αποφευχθεί η αβεβαιότητα, επικρατεί η άποψη ότι οτιδήποτε «δεν είναι δικό μας και ασυνήθιστο» είναι επικίνδυνο. Με χαμηλό βαθμό επιθυμίας να αποφευχθεί η αβεβαιότητα, οτιδήποτε «όχι δικό του και ασυνήθιστο» προκαλεί γνωστική περιέργεια.

Πέμπτη μεταβλητήμετράται με μακροπρόθεσμο ή βραχυπρόθεσμο προσανατολισμό στη συμπεριφορά των μελών της κοινωνίας. Ο μακροπρόθεσμος προσανατολισμός χαρακτηρίζεται από το βλέμμα στο μέλλον και εκδηλώνεται στην επιθυμία για αποταμίευση και συσσώρευση, σε επιμονή και επιμονή στην επίτευξη στόχων. Ο βραχυπρόθεσμος προσανατολισμός χαρακτηρίζεται από μια ματιά στο παρελθόν και το παρόν και εκδηλώνεται μέσω του σεβασμού των παραδόσεων και της κληρονομιάς, μέσω της εκπλήρωσης κοινωνικών υποχρεώσεων.

Μοντέλο W. Ouchi. Ο W. Ouchi είναι ο συγγραφέας της γνωστής έννοιας της οργάνωσης τύπου Z, η οποία είναι μια προσπάθεια συνδυασμού των πλεονεκτημάτων δύο τελείως διαφορετικών πολιτισμών (Ιαπωνικής και Αμερικάνικης). Μια τέτοια σύνθεση, κατά τη γνώμη του, καθιστά δυνατή τη δημιουργία μιας νέας υπερ-αποτελεσματικής εκδοχής της οργανωτικής κουλτούρας που πρέπει να ακολουθήσει η αμερικανική επιχειρηματική οργάνωση. Ο U. Ouchi έχτισε την έρευνά του σε μια συγκριτική ανάλυση επτά μεταβλητών της οργανωσιακής κουλτούρας: 1) τις υποχρεώσεις του οργανισμού απέναντι στα μέλη του. 2) αξιολόγηση απόδοσης? 3) σχεδιασμός σταδιοδρομίας? 4) σύστημα ελέγχου? 5) λήψη αποφάσεων. 6) το επίπεδο ευθύνης. 7) ενδιαφέρον για ένα άτομο.

Υποχρεώσεις έναντι των εργαζομένων. Σύμφωνα με τον W. Ouchi, και οι τρεις τύποι οργανισμών εκτιμούν τον χαμηλό κύκλο εργασιών των εργαζομένων. Οι απολύσεις ισχύουν μόνο σε αδιέξοδο. Ωστόσο, ο τρόπος με τον οποίο διατηρείται αυτή η πολιτιστική αξία διαφέρει μεταξύ των τριών τύπων οργανισμών. Ενώ στην Ιαπωνία το σύστημα της δια βίου απασχόλησης χρησιμοποιείται συχνότερα για το σκοπό αυτό, οι αμερικανικές επιχειρήσεις παραδοσιακά επικεντρώνονται στη βραχυπρόθεσμη απασχόληση, δίνοντας στο άτομο ελευθερία επιλογής. Αν και στην πράξη, οι περισσότεροι Αμερικανοί εργαζόμενοι και εργαζόμενοι χτίζουν την καριέρα τους αλλάζοντας έναν μικρό αριθμό εταιρειών.

Αξιολόγηση απόδοσης. Και οι τρεις τύποι οργανισμών διεξάγουν αυτήν την εργασία χρησιμοποιώντας τόσο ποσοτικά όσο και ποιοτικά μέτρα. Ωστόσο, η χρονική καθυστέρηση και ο αντίκτυπός της σε. οι καριέρες είναι διαφορετικές. Έτσι, σε μια «καθαρά» αμερικανική εταιρεία, αποτιμάται η ταχεία πρόοδος, με βάση την αξιολόγηση της εργασίας χρησιμοποιώντας μια ποικιλία ποσοτικών μετρητών.

Σχεδιασμός σταδιοδρομίας. Ο αριθμός των λειτουργιών που εκτελούνται κατά τη διαδικασία της σταδιοδρομίας διακρίνει σημαντικά τους Ιάπωνες και τους Αμερικανούς διευθυντές. Το "τρίτο" μονοπάτι προτείνει τη διαφοροποίηση της καριέρας του διευθυντή στο πλαίσιο τριών πέντε λειτουργιών.

Σύστημα ελέγχου. Κανένας οργανισμός δεν είναι χωρίς έλεγχο. Ωστόσο, κάθε οργανισμός το χειρίζεται διαφορετικά. Εάν μια τυπική αμερικανική εταιρεία έχει ένα σαφές, σαφές και αρκετά επίσημο σύστημα αναφοράς, τότε για το «ιδανικό» μοντέλο προτείνεται μια κυρίως ιαπωνική προσέγγιση, όταν ο έλεγχος ασκείται μέσω άτυπων και λιγότερο δομημένων μηχανισμών. Ένας από τους πιο αποτελεσματικούς μηχανισμούς είναι η οργανωσιακή κουλτούρα.

Λαμβάνοντας αποφάσεις. Προτιμάται η ιαπωνική έκδοση, όταν οι αποφάσεις στον οργανισμό λαμβάνονται σε επίπεδο ομάδας και σε συναινετική βάση (όλοι βασικά συμφωνούν και λαμβάνουν αποφάσεις για εκτέλεση).

Επίπεδο ευθύνης. Παρά τα πλεονεκτήματα μιας ομαδικής συναινετικής απόφασης, το μοντέλο του W. Ouchi προτείνει ότι μια αμερικανική εταιρεία τύπου Z διατηρεί την ευθύνη σε ατομικό επίπεδο. Σε αυτήν την περίπτωση, υποτίθεται ότι δύο διαφορετικές πολιτιστικές αξίες (ομαδική απόφαση και ατομική ευθύνη) θα πρέπει να «συμβαίνουν» μεταξύ τους. Αυτό λύνεται σε πολλές περιπτώσεις μέσω του μηχανισμού συμμετοχής στη διαχείριση, που παραδοσιακά κρατά τον τελευταίο λόγο στην απόφαση για τον μάνατζερ. Η αμερικανική ατομικότητα δεν πρέπει να υποφέρει.

Ενδιαφέρον για ένα άτομο. Ακολουθώντας την ιαπωνική προσέγγιση, ο U. Ouchi προτείνει στην επιλογή "Ζ" να θεωρηθεί ένα άτομο σε έναν οργανισμό περισσότερο από έναν απλό υπάλληλο, να δείξει ενδιαφέρον για τη ζωή του σπιτιού, τα χόμπι, την πίστη, τις επιθυμίες, τους φόβους και την έμπνευσή του. Η τυπική αμερικανική προσέγγιση στο να βλέπει κανείς ένα άτομο μόνο ως εργαζόμενο περιορίζει την ικανότητα διαχείρισης ενός ατόμου σε έναν οργανισμό.

Το μοντέλο του U. Ouchi εφαρμόστηκε σε πολλά ιαπωνικά εργοστάσια αυτοκινήτων των εταιρειών Toyota και Nissan στις ΗΠΑ. Όπου οι εταιρείες επένδυσαν συστηματικά στους ανθρώπους και τη δουλειά τους για μεγάλο χρονικό διάστημα, υπήρξαν σταδιακές και σημαντικές βελτιώσεις».

ΑΛΛΑΞΗ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ

Με την πάροδο του χρόνου και υπό την επίδραση των περιστάσεων, ο πολιτισμός μπορεί να υποστεί αλλαγές. Επομένως, είναι σημαντικό να γνωρίζετε πώς να κάνετε αλλαγές αυτού του είδους. Οι μέθοδοι για την αλλαγή της κουλτούρας ενός οργανισμού είναι σύμφωνες με τις μεθόδους διατήρησης της κουλτούρας που συζητήθηκαν παραπάνω. Αυτά είναι: 1) αλλαγή αντικειμένων και αντικειμένων προσοχής από την πλευρά του διευθυντή. 2) αλλαγή του στυλ διαχείρισης κρίσεων ή συγκρούσεων. 3) επανασχεδιασμός ρόλων και αλλαγή εστίασης στα προγράμματα κατάρτισης. 4) αλλαγή στο κριτήριο κινήτρων, 5) αλλαγή έμφασης στην πολιτική προσωπικού. 6) αλλαγή οργανωτικών συμβόλων και τελετουργιών.

Θα πρέπει να σημειωθεί ότι οι αλλαγές στη συμπεριφορά μπορούν να οδηγήσουν σε αλλαγές στην κουλτούρα, και το αντίστροφο. Ωστόσο, αυτό δεν συμβαίνει αναπόφευκτα ή αυτόματα. Αυτό οφείλεται στο ρόλο που παίζει σε αυτή τη διαδικασία η «μετάδοση» του πολιτισμού και η δικαίωση της συμπεριφοράς. Ανάλογα με την κατάσταση, μπορεί να βρεθεί μια σύνδεση μεταξύ αλλαγών στη συμπεριφορά και την κουλτούρα προς τη μία ή την άλλη κατεύθυνση σε μια περίοδο που μετράται από αρκετούς μήνες έως αρκετά χρόνια. Ως εκ τούτου, είναι σημαντικό για την ανάλυση να γίνει διάκριση μεταξύ πολιτισμικής αλλαγής και άλλης οργανωτικής αλλαγής και να τις εξετάσει ταυτόχρονα.

Υπάρχουν τρεις πιθανοί συνδυασμοί συμπεριφοράς και πολιτισμικής αλλαγής σε έναν οργανισμό. Οταν πρώτος συνδυασμόςυπάρχουν αλλαγές στον πολιτισμό χωρίς αλλαγές στη συμπεριφορά. Σε αυτήν την περίπτωση, οι εργαζόμενοι μπορούν να αλλάξουν μία ή περισσότερες πεποιθήσεις ή αξίες, αλλά δεν είναι σε θέση να αλλάξουν την αντίστοιχη συμπεριφορά τους. Μερικοί άνθρωποι πιστεύουν ότι το κάπνισμα είναι κακό, αλλά δεν μπορούν να σταματήσουν το κάπνισμα. Στους εμπορικούς οργανισμούς, οι άνθρωποι αλλάζουν τη βασική τους υπόθεση σχετικά με την επιρροή του εξωτερικού περιβάλλοντος, αλλά δεν έχουν τις κατάλληλες γνώσεις, δεξιότητες και ικανότητες για να αλλάξουν συμπεριφορά.

Σε όλες αυτές και παρόμοιες περιπτώσεις κυριο ΠΡΟΒΛΗΜΑείναι αυτό. ότι τα άτομα στον οργανισμό δεν έχουν την ικανότητα και την εκπαίδευση που απαιτείται για να αλλάξουν συμπεριφορά σε ένα δεδομένο περιβάλλον. Όπως δείχνει η πρακτική, αυτό το πρόβλημα μπορεί να λυθεί πιο γρήγορα με τη μάθηση στον οργανισμό (μαθαίνοντας από τα λάθη σας) παρά έξω από αυτόν.

Δεύτερος συνδυασμόςείναι αλλαγές στη συμπεριφορά χωρίς αλλαγές στην κουλτούρα. Σε αυτή την περίπτωση, ένα ή περισσότερα μέλη του οργανισμού, και ίσως ακόμη και μια ομάδα ή ομάδες εργαζομένων, μπορεί να πειστούν ότι πρέπει να συμβεί οργανωτική αλλαγή, αν και μεμονωμένοι υπάλληλοι μπορεί να μην το θέλουν. Ανάλογα με το καθεστώς και την επιρροή των υποστηρικτών της αλλαγής στον οργανισμό, οι μετασχηματισμοί μπορεί να είναι περισσότερο ή λιγότερο επιτυχημένοι. Οι αντίπαλοι της αλλαγής θα αναγκαστούν επίσημα να ακολουθήσουν την επιλεγμένη πορεία αλλαγής και ακόμη και να αποδεχτούν νέα σύμβολα, αλλά η εσωτερική διαφωνία θα εμποδίσει τη μετάφραση του νέου στους βασικούς όρους της οργανωσιακής κουλτούρας (υποθέσεις, πεποιθήσεις και αξίες). Έτσι, πλέον σε πολλούς εμπορικούς οργανισμούς εργάζονται άνθρωποι της «παλιάς σχολής», εκτελώντας ευσυνείδητα τη δουλειά τους σε επαγγελματικό επίπεδο στις νέες συνθήκες, διατηρώντας ταυτόχρονα την παλιά κοσμοθεωρία.

Το κύριο πρόβλημα σε μια τέτοια κατάσταση είναι η έλλειψη δέσμευσης και συνέπειας στη μετάφραση της επίσημης συμπεριφοράς κάποιου σε όρους νέας κουλτούρας, μεταφορικά μιλώντας, σε συνήθεια. Οι άνθρωποι αλλάζουν την επίσημη συμπεριφορά τους είτε επειδή φοβούνται μήπως χάσουν την αποζημίωση που λαμβάνουν, είτε επειδή ικανοποιούνται από την ικανότητα προσαρμογής στη νέα κατάσταση πραγμάτων και όχι επειδή πιστεύουν πραγματικά βαθιά και εκτιμούν αυτό που τους ζητείται.

Τρίτος συνδυασμός- αλλαγές συμβαίνουν τόσο στον τομέα της συμπεριφοράς όσο και στον τομέα του πολιτισμού. Αυτή είναι μια κατάσταση συνεχούς αλλαγής με την έννοια ότι οι άνθρωποι εκτιμούν πραγματικά και ειλικρινά ότι κάνουν τη δουλειά τους με έναν νέο τρόπο. Η βιωσιμότητα της αλλαγής σε αυτή την περίπτωση διασφαλίζεται από το γεγονός ότι και οι δύο πλευρές (συμπεριφορά και κουλτούρα) αλληλοενισχύονται και αλληλοϋποστηρίζονται. Αυτό, με τη σειρά του, αυξάνει την εσωτερική ικανοποίηση λόγω του γεγονότος ότι οι άνθρωποι πιστεύουν πραγματικά στις αλλαγές περισσότερο και τις εκτιμούν, αλλάζοντας περαιτέρω τη συμπεριφορά τους. Είναι ευρέως γνωστό ότι πολλές δημιουργικές ομάδες και οργανισμοί στον τομέα της επιστήμης, της εκπαίδευσης και της τέχνης, που λειτουργούν σε δωρεάν εμπορική βάση, έχουν επιτύχει σε μεγάλο βαθμό λόγω των παραπάνω συνθηκών, πιστεύοντας στην ικανότητά τους να κάνουν τα πράγματα με έναν νέο τρόπο και προσεγγίζοντας τον εαυτό τους μια εσωτερική συμφωνία με αυτό.μέσω της υιοθέτησης μιας νέας κουλτούρας.

Υπάρχουν πολλές προκλήσεις όσον αφορά την αλλαγή της κουλτούρας ενός οργανισμού. Ειδικότερα, αυτές οι δυσκολίες δημιουργούνται από την αντίσταση στην πολιτιστική αλλαγή. Αυτό γίνεται ξεκάθαρα ορατό όταν οι αλλαγές αρχίζουν να επηρεάζουν το βαθύ περιεχόμενο της οργανωσιακής κουλτούρας (βασικές παραδοχές, πεποιθήσεις και αξίες). Σημειώνεται ότι η εφαρμογή ριζικών και ραγδαίων αλλαγών στο περιεχόμενο της οργανωσιακής κουλτούρας συμβαίνει με μεγάλη δυσκολία και πιο επώδυνες από αργές αλλαγές. Μια παρόμοια σχέση βρίσκεται όταν πραγματοποιούνται αλλαγές σε οργανισμούς με ισχυρή και αδύναμη οργανωτική κουλτούρα. Γενικά, ο βαθμός αντίστασης στις αλλαγές στην κουλτούρα του οργανισμού είναι ανάλογος με το μέγεθος της αλλαγής στο περιεχόμενο, δηλ. ο βαθμός του ριζοσπαστισμού τους και η δύναμη της επικρατούσας κουλτούρας στον οργανισμό.

Οι αλλαγές στην κουλτούρα μπορεί είτε να προηγηθούν των αλλαγών στη συμπεριφορά είτε να τις ακολουθήσουν. Το πρώτο συμβαίνει όταν υπάρχουν αδιαμφισβήτητα στοιχεία για ένα σημαντικό πλεονέκτημα των νέων υποκείμενων παραδοχών σε σχέση με τις υπάρχουσες. Σε αυτή την περίπτωση, ένα πράγμα απαιτείται από τους ανθρώπους - η απόκτηση νέων γνώσεων, ικανοτήτων και δεξιοτήτων που είναι απαραίτητες για την ανάπτυξη κατάλληλων προτύπων συμπεριφοράς.

Στην περίπτωση που δεν υπάρχουν σαφή στοιχεία για τα οφέλη των νέων υποθέσεων, οι πολιτισμικές αλλαγές είναι πιο πιθανό να ακολουθήσουν αλλαγές συμπεριφοράς. Μπορεί επίσης να υπάρχει μια κατάσταση στην οποία οι πολιτισμικές αλλαγές μπορεί να συμβούν πολύ αργότερα μετά από αλλαγές συμπεριφοράς ή να μην πραγματοποιηθούν καθόλου. Οι ειδικοί συνιστούν στους μάνατζερ που βρίσκονται σε παρόμοια κατάσταση να «αδράξουν τη στιγμή». Εάν οι διαχειριστές δεν μπορούν να το κάνουν μόνοι τους, τότε θα πρέπει να χρησιμοποιηθούν οι υπηρεσίες συμβούλων. Και στις δύο περιπτώσεις, απαιτείται ένας «παράγοντας» αλλαγής για να παρέμβει στη διαδικασία επηρεασμού της επιθυμητής πολιτισμικής αλλαγής. Σε αυτή την περίπτωση, είναι δυνατές οι ακόλουθες δύο προσεγγίσεις:

1) ωθήστε τους ανθρώπους στον οργανισμό να δεχτούν νέα

πεποιθήσεις και αξίες (διαδικασίες 1, 2 και 3).

2) ένταξη και κοινωνικοποίηση νέων ανθρώπων στον οργανισμό και

απόλυση πρώην υπαλλήλων (διαδικασίες 4 και 5).

Είναι πολύ δύσκολο να προσδιοριστεί το γεγονός μιας αλλαγής κουλτούρας. Όταν υπάρχουν αλλαγές στη συμπεριφορά των μελών της οργάνωσης, φαίνονται με «γυμνό» μάτι. Όσο για τις αλλαγές στην κουλτούρα των ανθρώπων, την αναδιάρθρωση των στάσεων και των αξιών τους, δεν είναι πάντα αισθητές και δεν φαίνονται στην επιφάνεια. Ένα σίγουρο σημάδι αλλαγών στην οργανωσιακή κουλτούρα είναι το γεγονός ότι ακόμη και μετά την αποχώρηση ενός καινοτόμου ηγέτη από τον οργανισμό, οι εργαζόμενοι εξακολουθούν να ακολουθούν τις απόψεις που εισήγαγε για την εργασία, την οργάνωση και τη ζωή γενικότερα.

Οι αλλαγές στην κουλτούρα είναι ιδιαίτερα σημαντικές όταν η υπάρχουσα κουλτούρα στον οργανισμό δεν συμβάλλει στην επίτευξη του απαιτούμενου επιπέδου απόδοσης από τον οργανισμό. Αυτό συμβαίνει συνήθως υπό τις ακόλουθες συνθήκες: 1) Την ανάγκη βελτίωσης της οργανωτικής αποτελεσματικότητας και του ηθικού. 2) μια θεμελιώδη αλλαγή στην αποστολή του οργανισμού. αυξημένος διεθνής ανταγωνισμός· 4) σημαντικές τεχνολογικές αλλαγές. 5) σημαντικές αλλαγές στην αγορά. εξαγορές, συγχωνεύσεις, κοινοπραξίες· 7) η ταχεία ανάπτυξη του οργανισμού.

Ένα από τα σημαντικότερα προβλήματα που αντιμετωπίζει κάθε οργανωτικό σύστημα είναι ότι σε μια συγκεκριμένη χρονική στιγμή αδυνατεί να αντιμετωπίσει τις αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον και, κατά συνέπεια, αναγκάζεται να αναζητήσει τρόπους αλλαγής που μπορούν να αυξήσουν την αποτελεσματικότητα και τον δυναμισμό του.

Το να εργάζεσαι για να επιφέρεις αλλαγή στην κουλτούρα ενός οργανισμού σημαίνει: δημιουργικότητα, προσεκτική προετοιμασία, καλός προγραμματισμός, επιλογή του σωστού μονοπατιού, κάνοντας το σωστό κ.λπ. Αυτό σημαίνει ότι με προσεκτική προετοιμασία, ο κίνδυνος και η αντίσταση ελαχιστοποιούνται. Η διοίκηση απαιτείται να στέκεται σταθερή στις αποφάσεις, να ξεπερνά με επιτυχία τις αντιστάσεις και να οδηγεί τη διαδικασία της αλλαγής.

Εάν η διοίκηση της επιχείρησης ανακαλύψει ξαφνικά ότι η υλοποίηση του έργου συναντά ισχυρή αντίσταση ή έρχεται σε αντίθεση με τα δικά της σχέδια, τότε μπορεί να σταματήσει απότομα να εργάζεται στο έργο. Είναι κατανοητό ότι οι εργαζόμενοι σε τμήματα που επηρεάζονται από τη διαδικασία της αλλαγής ανησυχούν και αντιστέκονται όταν οι αλλαγές δεν είναι υπέρ τους ή όταν χάνουν τη δουλειά τους στη χειρότερη περίπτωση. Εφόσον οι αλλαγές δεν συνδέονται με μείωση του αριθμού των εργαζομένων ή μπορούν να υλοποιηθούν με φυσική εκροή εργατικού δυναμικού, το έργο είναι μια καλή λύση. Είναι αλήθεια ότι μια σημαντική προϋπόθεση είναι πάντα η τακτική επικοινωνία μεταξύ της διοίκησης και των εργαζομένων και η ενημέρωσή τους για την πρόοδο των αλλαγών. Εάν μπορεί να προβλεφθεί εκ των προτέρων ότι οι επιθυμητές ή απαραίτητες μεταρρυθμίσεις θα οδηγήσουν σε απολύσεις σημαντικού αριθμού εργαζομένων ή σε οικονομικές υποχρεώσεις που είναι δύσκολο να εκτιμηθούν, τότε είναι προτιμότερο να γίνει μια προκαταρκτική μελέτη για τη σκοπιμότητα αλλαγών.

Στην αρχή ή κατά τη διάρκεια της εργασίας για την εφαρμογή αλλαγών που επηρεάζουν την κουλτούρα της επιχείρησης, είναι απαραίτητο να γίνει σύγκριση με άλλες επιχειρήσεις που έχουν ήδη εφαρμόσει παρόμοιες αλλαγές. Έτσι, δεν θα χρειαστεί να εφεύρουμε ξανά τον τροχό.

Η ομάδα του έργου και οι ομάδες εργασίας χρειάζονται ευνοϊκές συνθήκες για αυτούς ώστε να μπορούν να εργαστούν αποτελεσματικά και με επιτυχία. Αυτές οι κατευθυντήριες γραμμές για τον προγραμματισμό της αλλαγής της οργανωσιακής κουλτούρας ενθαρρύνουν την υιοθέτηση νέων διαδικασιών, ενθαρρύνουν τους ανθρώπους να βελτιώσουν τη θέση τους, να αυξήσουν τη δημιουργικότητα, να παράγουν καλύτερα προϊόντα και να επιτύχουν υψηλότερα κέρδη.

Η επιτυχής εφαρμογή του προγραμματικού σχεδιασμού για την αλλαγή της οργανωσιακής κουλτούρας απαιτεί:

1. Δημιουργία μιας συγκεκριμένης κεντρικής ηγεσίας με επαρκείς εξουσίες λήψης αποφάσεων, ικανών να ενεργούν δυναμικά και σκόπιμα.

2. Καθορισμός και σαφής διατύπωση στόχων, ανάδειξη των διαφορών μεταξύ του παλιού και του νέου, περιγραφή των αλλαγών.

3. Εκτιμώμενη εξοικονόμηση πόρων που πρέπει να επιτευχθεί.

4. Η έγκαιρη εκπαίδευση των ατόμων που έχουν ανατεθεί να εργαστούν στο έργο αλλαγής, είναι επιθυμητό να πραγματοποιηθεί εκπαίδευση πριν από την έναρξη του έργου.

5. Διάθεση των απαραίτητων ανθρώπινων και οικονομικών πόρων για την υλοποίηση των σχεδιαζόμενων αλλαγών (καλύτερα από ειδικούς).

6. Πρέπει να ληφθεί μέριμνα ώστε οι αλλαγές που γίνονται να είναι προς το συμφέρον της πλειοψηφίας.

7. Διασφάλιση ότι το έργο έχει πτυχές που θα ενδιαφέρουν ολόκληρο τον οργανισμό.

8. Ενημέρωση της ομάδας για την πρόοδο του έργου μέσω επαρκώς λεπτομερών πληροφοριών (περιοδικές ανακοινώσεις, οπτική καμπάνια, δημόσιες σχέσεις, μέσα μαζικής ενημέρωσης).

9. Διασφάλιση ύπαρξης δικτύου συμβουλευτικής και πληροφόρησης με σαφείς οριοθετήσεις και δυνατότητα επίλυσης καταστάσεων σύγκρουσης (να μην αγνοούνται τα παραμικρά σήματα).

10. Συνεχής παρακολούθηση των σημείων συμφόρησης στο έργο και γρήγορη ανταπόκριση σε αναδυόμενες δυσκολίες.

11. Συνεχής διόρθωση της προόδου του έργου (προγραμματισμός, συντονισμός, ενημέρωση και εκπαίδευση).

12. Διόρθωση του χρονοδιαγράμματος. έργα που έχουν σχεδιαστεί για μεγάλο χρονικό διάστημα συχνά καθίστανται απαρχαιωμένα.

13. Συνεχής παρακολούθηση των αποτελεσμάτων που προέκυψαν, συστηματική αξιολόγηση της εφαρμογής των αλλαγών στην κουλτούρα της επιχείρησης.

Πολλοί οργανισμοί κάνουν σημαντικές αλλαγές στην οργανωτική τους δομή, τις διαδικασίες έγκρισης και ούτω καθεξής κάθε λίγα χρόνια. Ταυτόχρονα, το πλεονέκτημα δίνεται σε εκείνους τους οργανισμούς που δεν περιμένουν την εμφάνιση μη αναστρέψιμων αρνητικών τάσεων, αλλά σταδιακά αλλάζουν και βελτιστοποιούν μεμονωμένες λειτουργίες και τμήματα, μετατρέποντας τις αλλαγές σε μια συνεχή διαδικασία ανάπτυξης. Η πρακτική της συνεχούς αναδιοργάνωσης, για παράδειγμα, στην IBM, δείχνει ότι τα οφέλη που συνδέονται με αυτό το σύστημα είναι τεράστια. Το σύστημα σάς επιτρέπει να αναδιοργανώσετε τη δομή του οργανισμού, ενισχύοντάς τον ή αφαιρώντας τα περιττά από αυτόν, καθώς και παρέχοντας την ευκαιρία σε πολλά άτομα να επεκτείνουν την επαγγελματική τους εμπειρία. Το πιο σημαντικό είναι ότι καταφέρνουμε να απαλλαγούμε από το έρμα που αναπόφευκτα συσσωρεύεται σε κάθε οργανισμό.

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ

Στην παρούσα εργασία πραγματοποιείται μια ολοκληρωμένη ανάλυση της έννοιας της «οργανωσιακής κουλτούρας». Το μοντέλο που χρησιμοποιήθηκε, αναπτύχθηκε και ορίστηκε από τον Roger Harrison, διακρίνοντας τέσσερις «ιδεολογίες» του πολιτισμού: δυνάμεις, ρόλους, καθήκοντα και προσωπικότητες, μας επέτρεψε να μελετήσουμε την έννοια της κουλτούρας του οργανισμού με έναν αρκετά βαθύ και ποικιλόμορφο τρόπο. Ήταν δυνατό να διαπιστωθεί ότι η διαδικασία διαμόρφωσης της κουλτούρας του οργανισμού καθορίζεται από έξι παράγοντες: ιστορία και ιδιοκτησία. Μέγεθος; τεχνολογία; στόχοι; περιβάλλον; Ανθρωποι. Με τη βοήθεια του ερωτηματολογίου προσδιορίζεται η κυρίαρχη κουλτούρα στον υπό εξέταση οργανισμό - η κουλτούρα ρόλων. Επισημάνθηκαν επίσης τα προβλήματα διαμόρφωσης οργανωσιακής κουλτούρας και τρόποι επίλυσής τους. Οι αρχές της οργανωσιακής κουλτούρας εξετάστηκαν με βάση τις υπάρχουσες γνωστές εταιρείες (IBM, «McDonald's»). Κατά την ανάλυση της δομής της οργανωσιακής κουλτούρας, εντοπίστηκαν τρία από τα επίπεδά της, καθώς και τα άλλα συστατικά και χαρακτηριστικά της. Κατά την ανάγνωση του κεφαλαίου για την επίδραση της κουλτούρας στην οργανωτική δραστηριότητα, εξετάστηκαν διάφορα μοντέλα αυτής (V. Sathe, T. Peters - R. Waterman, T. Parsons Model), καθώς και οι κύριοι παράγοντες που επηρεάζουν την κουλτούρα του οργανισμού. .

Συμπερασματικά, βρέθηκε απάντηση στο ερώτημα «Πώς μπορεί κανείς να «εμφυτεύσει» αποτελεσματικά στοιχεία ενός πολιτισμού σε έναν άλλο;». χρησιμοποιώντας τα μοντέλα των G. Hofstede και W. Ouchi. και προσδιόρισε μεθόδους για την αλλαγή της οργανωσιακής κουλτούρας.

Ωστόσο, πρέπει να σημειωθεί ότι ακόμη και μέσα σε μία επιχείρηση, διαφορετικές ομάδες έχουν τη δική τους ιδιαίτερη κουλτούρα.

Ο πολιτισμός είναι μια πολύ ευρεία και πολύπλευρη έννοια. Σε αυτό εφαρμόζονται έννοιες όπως ιδέες, πεποιθήσεις, παραδόσεις και αξίες, οι οποίες εκφράζονται με το κυρίαρχο στυλ διαχείρισης.

Είναι σημαντικό να κατανοήσουμε ότι η διαδικασία αλλαγής της κουλτούρας ενός οργανισμού απαιτεί προσεκτική προετοιμασία. Όλες οι προγραμματισμένες αλλαγές προτείνονται για να ξεκινήσετε με ένα σχέδιο. Ταυτόχρονα, φροντίστε οι ερμηνευτές να πιστεύουν στην επιτυχία της υπόθεσης και να έχουν τις απαραίτητες γνώσεις. Οι αλλαγές στην οργανωτική δομή και τις μεθόδους διαχείρισης επηρεάζουν πάντα τις συνθήκες διαβίωσης και τις δραστηριότητες των ανθρώπων. Η αλλαγή πάντα δημιουργεί ένα αίσθημα ανασφάλειας. Η ικανότητα των διευθυντών και ολόκληρης της ομάδας, η οποία πρέπει να είναι ευέλικτη και εφευρετική, εξαρτάται από το πόσο ανώδυνα θα γίνουν αντιληπτές και βιωμένες αυτές οι αλλαγές.

Ακόμα και οι πιο σύγχρονες κατασκευές, υπέροχες οργανωτικά έργακαλά εκτελεσμένο περιγραφές εργασίαςκαι διατάξεις - όλα αυτά θα μείνουν στα χαρτιά αν δεν γίνουν τρόπος σκέψης και βάση της επαγγελματικής οργανωτικής δραστηριότητας των εργαζομένων της επιχείρησης. Οι απαιτήσεις για επαγγελματικές γνώσεις, δεξιότητες και ιδιότητες των διευθυντών και των ειδικών, καθώς και άλλων εργαζομένων, θα πρέπει να διαμορφώνονται με βάση την ιδεολογία της οργανωτικής συμπεριφοράς που υιοθετείται στην επιχείρηση. Έτσι, διαμορφώνεται η οργανωτική κουλτούρα.

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

1. A.N.Chaplina, T.A.Vashko "Organization Culture": Textbook - Krasnoyarsk: Krasnoyarsk Commercial Institute, 1996.

2. A.N. Zankovskiy "Οργανωτική κουλτούρα" - http://www.socioego.ru/teoriya/istoch/zanc/

3. Reiss M. «Βέλτιστη πολυπλοκότητα δομών διαχείρισης» // Προβλήματα θεωρίας και πρακτικής διαχείρισης. - 1994. - Νο. 5

4. A.M. Smolkin «Διαχείριση: τα θεμέλια του οργανισμού». Σχολικό βιβλίο. - Μ.: INFRA-M, 2001

5. «Διοίκηση του οργανισμού». Σχολικό βιβλίο / Επιμέλεια Ζ.Π. Rumyantseva και N.A. Σαλοματίνα. - Μ.: Infra-M, 1995.

6. Πόροι του Διαδικτύου:

http://marketing.spb.ru/read/m8/index.htm

http://www.romic.ru/referats/inf/

http://projects.databyte.ru/referats

http://www.ou.ru/prog/ou/book

http://student.militarist.ru

Αυτή είναι μια επανάληψη του ορισμού του Chester Barnard, ενός από τους κλασικούς του μάνατζμεντ στις δεκαετίες του '30 και του '40.

Τα τελευταία χρόνια, και λιγότερο ευδιάκριτα τα τελευταία πενήντα χρόνια, τα ζητήματα του πολιτισμού, και ιδιαίτερα του πολιτισμού σε μεγάλους οργανισμούς, έχουν προσελκύσει όλο και περισσότερο την προσοχή των θεωρητικών και των ερευνητών. Πράγματι, ζούμε σε μια εποχή που χιλιάδες άνθρωποι γνωρίζουν τι χαρακτηρίζει το πολιτιστικό περιβάλλον στον οργανισμό και τους αρέσει να κάνουν εικασίες για αυτό.

Υπάρχουν πολλοί ορισμοί του πολιτισμού. Αισθανόμαστε διαισθητικά ότι έννοιες όπως «προσωπικότητα» ή «επικοινωνία» πλησιάζουν σε κάτι πολύ σημαντικό στον καθορισμό του πολιτισμού, αλλά αυτό το «κάτι» είναι τόσο ασαφές που οι ορισμοί του είναι τόσο πολλοί όσο οι εικόνες σε ένα καλειδοσκόπιο. Και όσο περισσότεροι ορισμοί του πολιτισμού, τόσο πιο ελεύθερος κάθε νέος συγγραφέας έρχεται με τη δική του εκδοχή.

Ακολουθούν οι στοχασμοί του A.N. Zankovsky σχετικά με αυτό το θέμα: «Η οργανωτική κουλτούρα είναι ένα επίκτητο σημασιολογικό σύστημα που μεταδίδεται μέσω της φυσικής γλώσσας και άλλων συμβολικών μέσων που εκτελεί αντιπροσωπευτικές, κατευθυντικές και συναισθηματικές λειτουργίες και είναι σε θέση να δημιουργήσει έναν πολιτισμικό χώρο και μια ιδιαίτερη αίσθηση της πραγματικότητας».

Η οργανωσιακή κουλτούρα είναι ένα επίκτητο νοηματικό σύστημα, που μεταδίδεται μέσω της φυσικής γλώσσας και άλλων συμβολικών μέσων, που επιτελεί αντιπροσωπευτικές, κατευθυντικές και συναισθηματικές λειτουργίες και είναι ικανό να δημιουργήσει έναν πολιτισμικό χώρο και μια ιδιαίτερη αίσθηση της πραγματικότητας. Με την απόκτηση ατομικής και προσωπικής εμπειρίας, οι εργαζόμενοι διαμορφώνουν, διατηρούν και αλλάζουν τα σημασιολογικά τους συστήματα, τα οποία αντικατοπτρίζουν τη στάση τους σε διάφορα φαινόμενα - την αποστολή του οργανισμού, τον προγραμματισμό, την πολιτική κινήτρων, την παραγωγικότητα, την ποιότητα εργασίας κ.λπ. Τέτοια συστήματα συντεταγμένων δεν είναι προφανή και σπάνια συμπίπτουν πλήρως με τους δηλωμένους στόχους, αλλά πολύ συχνά καθορίζουν τη συμπεριφορά σε μεγαλύτερο βαθμό από τις επίσημες απαιτήσεις και κανόνες. Αυτό που κάνει ένας διευθυντής ή οποιοδήποτε μέλος ενός οργανισμού είναι σε μεγάλο βαθμό συνάρτηση του συνόλου των ιδεών του για τον κόσμο γύρω του. Σε ακραίες περιπτώσεις, αυτά τα συστήματα συντεταγμένων λειτουργούν ενάντια στους οργανωτικούς στόχους και, επεκτείνοντας ή περιορίζοντας το φάσμα των συμπεριφορικών και γνωστικών ικανοτήτων των εργαζομένων, μειώνουν την αποτελεσματικότητα της συλλογικής δραστηριότητας.

Έτσι, η οργανωσιακή κουλτούρα ορίζει ένα ορισμένο σύστημα συντεταγμένων που εξηγεί γιατί ο οργανισμός λειτουργεί με αυτόν τον τρόπο και όχι διαφορετικά. Η οργανωσιακή κουλτούρα μπορεί σε μεγάλο βαθμό να εξομαλύνει το πρόβλημα της εναρμόνισης των ατομικών στόχων με τον γενικό στόχο του οργανισμού, διαμορφώνοντας έναν κοινό πολιτισμικό χώρο που περιλαμβάνει αξίες, κανόνες και μοντέλα συμπεριφοράς που μοιράζονται όλοι οι εργαζόμενοι.

Με την ευρεία έννοια, ο πολιτισμός είναι ένας μηχανισμός αναπαραγωγής κοινωνικής εμπειρίας που βοηθά τους ανθρώπους να ζουν και να αναπτύσσονται σε ένα συγκεκριμένο κλιματικό, γεωγραφικό ή κοινωνικό περιβάλλον, διατηρώντας παράλληλα την ενότητα και την ακεραιότητα της κοινότητάς τους. Φυσικά, η ανάγκη αναπαραγωγής της αποκτηθείσας και δανεικής κοινωνικής εμπειρίας είναι επίσης σχετική για τον οργανισμό. Ωστόσο, μέχρι πρόσφατα, οι διαδικασίες διαμόρφωσης της οργανωσιακής κουλτούρας προχωρούσαν αυθόρμητα, χωρίς να τραβήξουν την προσοχή ούτε του υποκειμένου της οργανωτικής δύναμης ούτε των ερευνητών.

Η οργανωσιακή κουλτούρα περιλαμβάνει όχι μόνο παγκόσμιους κανόνες και κανόνες, αλλά και τους τρέχοντες κανονισμούς δραστηριότητας. Μπορεί να έχει τα δικά του χαρακτηριστικά, ανάλογα με το είδος της δραστηριότητας, τη μορφή ιδιοκτησίας, τη θέση στην αγορά ή στην κοινωνία. Σε αυτό το πλαίσιο, μπορούμε να μιλήσουμε για την ύπαρξη γραφειοκρατικών, επιχειρηματικών, οργανικών και άλλων οργανωτικών κουλτούρων, καθώς και οργανωτικής κουλτούρας σε ορισμένους τομείς δραστηριότητας, για παράδειγμα, όταν εργάζεστε με πελάτες, προσωπικό κ.λπ.

Για παράδειγμα, η οργανωτική κουλτούρα της IBM Corporation στην εργασία με το προσωπικό εκδηλώνεται πιο ξεκάθαρα στις ακόλουθες αρχές:

Μεταβίβαση σε ειδικούς του μέγιστου απαραίτητου συνόλου εξουσιών (ισχύς) για την εκτέλεση των λειτουργιών που τους έχουν ανατεθεί. Φέρουν την πλήρη ευθύνη για τις ενέργειές τους για την εφαρμογή τους.

Συμμετοχή ειδικών υψηλής κλάσης με αρκετά ανεξάρτητη και ανεξάρτητη νοοτροπία.

Δημιουργία από τη διοίκηση της προτεραιότητας εμπιστοσύνης και υποστήριξης των ειδικών στον έλεγχο των δραστηριοτήτων τους.

Διαίρεση σε κύτταρα, η λειτουργία καθενός από τα οποία μπορεί να παρέχεται αυτόνομα από ένα άτομο.

Πραγματοποίηση μόνιμων διαρθρωτικών αλλαγών.

Τακτικές έρευνες.

Οικονομικά κίνητρα που βασίζονται τόσο σε μεμονωμένους δείκτες απόδοσης όσο και στα αποτελέσματα του οργανισμού στο σύνολό του.

Η εφαρμογή μιας πολιτικής εγγυημένης απασχόλησης, στην οποία ακόμη και σε συνθήκες οικονομικής ύφεσης, ο οργανισμός καταβάλλει κάθε δυνατή προσπάθεια για τη διατήρηση του αριθμού του προσωπικού.

Τόνωση της προσωπικής πρωτοβουλίας των εργαζομένων στην επίλυση κοινών προβλημάτων και τη σταθερότητα των κανόνων συμπεριφοράς στην εταιρεία.

Εμπιστοσύνη σε μεμονωμένο υπάλληλο της εταιρείας από την πλευρά των διευθυντών.

Ανάπτυξη συλλογικών μεθόδων επίλυσης προβλημάτων.

Σχεδιασμός σταδιοδρομίας, στον οποίο η επιλογή των στελεχών για νέες ή κενές θέσεις προέρχεται από τους υπαλλήλους της εταιρείας.

Παροχή στους εργαζομένους με ένα ευρύ φάσμα κοινωνικών υπηρεσιών.

Οργανωτική κουλτούρα- τη φύση, τα χαρακτηριστικά, το στυλ λειτουργίας του οργανισμού, που εκδηλώνονται στη συμπεριφορά και τις αντιδράσεις των ατόμων και Κοινωνικές Ομάδεςτων εργαζομένων της, στις κρίσεις, τις στάσεις, τους τρόπους επίλυσης προβλημάτων οργάνωσης της εργασίας και της παραγωγής, σε εξοπλισμό και εσωτερική αισθητική, τεχνικές και τεχνολογίες που χρησιμοποιούνται.

Αυτό το στυλ είναι συστατικό μιας κοινής πολιτισμικής κουλτούρας, μια μορφή χρήσης από την οργάνωση παγκόσμιων πολιτιστικών αξιών.

Μερικές φορές η κουλτούρα ενός οργανισμού ταυτίζεται με την οργανωσιακή κουλτούρα. Η έννοια «οργανωσιακή κουλτούρα» αντικατοπτρίζει τον βαθμό οργανωτικού εξορθολογισμού της παραγωγικής διαδικασίας και της διαδικασίας διαχείρισης του οργανισμού του και είναι μόνο ένα από τα στοιχεία της κουλτούρας του οργανισμού». , \"μεσαίο\", \"χαμηλό\", \"έχει\", \"απούσα\", κ.λπ.) Η κουλτούρα του οργανισμού δεν μπορεί τόσο γρήγορα, επειδή υπάρχει πίσω από οποιοδήποτε επίπεδο οργανωτικής κουλτούρας Είναι επίσης ακατάλληλη να προσδιορίσει το φαινόμενο των οργανισμών πολιτισμού με μια εταιρική κουλτούρα, φορείς της οποίας είναι οι εταιρείες - μία από τις οργανωτικές και νομικές μορφές διαχείρισης σε μια οικονομία της αγοράς.

Ταυτόχρονα, η εταιρική κουλτούρα είναι μια ζωντανή εκδήλωση της ενοποιημένης κουλτούρας του οργανισμού, η οποία ενώνει διαφορετικούς τύπους ανθρώπων (μετόχους, διευθυντές, προσωπικό παραγωγής).Η κουλτούρα του οργανισμού διαμορφώνεται από δύο ομάδες στοιχείων: υλικό και πνευματικά καταλαβαίνω (Εικ. 92) 2),

Απτά Στοιχεία Οργανωτικής Κουλτούραςαντικατοπτρίζουν την κουλτούρα παραγωγής και την κουλτούρα της διοίκησης: η πραγματική τους εκδήλωση είναι η τεχνολογική κουλτούρα, η κουλτούρα των εργασιακών διαδικασιών και η κουλτούρα του εργασιακού περιβάλλοντος των μελών του οργανισμού

Πνευματικά και ιδεολογικά στοιχείαείναι ένα σύμπλεγμα βασικών χαρακτηριστικών που διακρίνει τους οργανισμούς και τους υπαλλήλους του από τους άλλους Αποκρυσταλλώνεται και επιλύεται από τους εργαζόμενους για να λύσει τα προβλήματα δύναμης (εσωτερική ολοκλήρωση) και ελαστικότητας (εξωτερική προσαρμογή) του οργανισμού. Η ύπαρξη πνευματικών και ιδεολογικών στοιχείων έχει επαληθεύτηκαν από την κοινωνική εμπειρία, ώστε να μπορούν να μεταφερθούν σε νέους εργαζόμενους ως το μόνο σωστό σύστημα κοσμοθεωρίας Πνευματικά και ιδεολογικά στοιχεία που καθορίζουν τη συμπεριφορά των ανθρώπων στις διαδικασίες ατομικής και ομαδικής (συλλογικής) εργασιακής δραστηριότητας.

Η ατομική εργασία συνίσταται στην εκτέλεση μιας καθορισμένης εργασίας από τον εργαζόμενο. Ταυτόχρονα, επιλύει ανεξάρτητα προβλήματα παραγωγής (ανάλογα με τον βαθμό αυτονομίας που παρέχει ο διευθυντής, τη μορφή ελέγχου και βοήθειας που χρησιμοποιείται) Είναι προφανές ότι η ατομική εργασία είναι δεν εφαρμόζεται μεμονωμένα Απαιτεί επαφές (επίσημες και ανεπίσημες) με άλλους υπαλλήλους ή άτομα που εκπροσωπούν το εξωτερικό του οργανισμού. Η επίλυση ατομικών προβλημάτων δεν μπορεί να έρχεται σε αντίθεση με τις γενικές προσεγγίσεις, κανόνες και αρχές που αναπτύσσει ο οργανισμός. Επομένως, ακόμη και όταν εργάζεται μεμονωμένα, ο εργαζόμενος πρέπει να συμμορφώνονται με τις προσεγγίσεις που υιοθετεί ο οργανισμός.

Η συλλογική εργασία περιλαμβάνει την από κοινού εκτέλεση πολλών ατόμων ή μιας ειδικά δημιουργημένης ομάδας ορισμένων εργασιών για λίγο.Ταυτόχρονα, υπάρχουν μέτριες συνδέσεις μεταξύ των παραγόντων που καθορίζουν την εργασία και στενές εξαρτήσεις και επαφές μεταξύ των εργαζομένων. σε αυτές τις καταστάσεις, είναι απαραίτητο να τηρούνται ορισμένοι κανόνες συμπεριφοράς που αναπτύσσονται από το πολιτιστικό περιβάλλον του οργανισμού προκειμένου να επιτευχθεί αμοιβαία κατανόηση.

Στη σύγχρονη επιστήμη διαχείρισης, η έννοια οργανωτική κουλτούραοριζεται ως:

Το σύστημα αξιών που μοιράζονται οι εργαζόμενοι της εταιρείας (ένα σύνολο κανόνων συμπεριφοράς, τελετουργίες, μύθοι).

Τρόπος και μέσα δημιουργίας και ανάπτυξης της εταιρείας.

Ειδική τεχνολογία ελέγχου.

Η οργανωτική κουλτούρα είναι πάντα και παντού όπου υπάρχουν οργανισμοί. Η οργανωτική κουλτούρα βασίζεται στις αξίες ζωής των εργαζομένων της εταιρείας και δεν μπορεί να διαμορφωθεί γι' αυτήν για λίγογράφοντας σχετικά έγγραφα, κανονισμούς και οδηγίες.

Πρέπει να σημειωθεί ότι αυτό το βιβλίο δεν κάνει διάκριση μεταξύ των εννοιών "οργανωσιακή κουλτούρα", "οργανωτική κουλτούρα" και "εταιρική κουλτούρα".

Η κουλτούρα ενός οργανισμού είναι μια σύνθετη σύνθεση σημαντικών υποθέσεων, συχνά άτυπων, αβάσιμα αποδεκτών και κοινών από τα μέλη της ομάδας. Η οργανωσιακή κουλτούρα συχνά ερμηνεύεται ως η φιλοσοφία και η ιδεολογία της διοίκησης που είναι αποδεκτή από το μεγαλύτερο μέρος της εταιρείας, υποθέσεις, προσανατολισμοί αξίας, πεποιθήσεις, προσδοκίες, εντολές και κανόνες που διέπουν τις σχέσεις και τις αλληλεπιδράσεις τόσο εντός του οργανισμού όσο και εκτός αυτού.

Η μελέτη της οργανωσιακής κουλτούρας στις επιχειρήσεις ξεκίνησε στις αρχές του 20ου αιώνα. Όπως σημειώνει ο καθηγητής Harrison Trice του Πανεπιστημίου Cornell (ΗΠΑ), η πρώτη προσπάθεια μελέτης της οργανωτικής κουλτούρας της διαχείρισης θεωρείται έργο Αμερικανών επιστημόνων με επικεφαλής τον E. Mayo στις αρχές της δεκαετίας του 1930. Η αμερικανική εταιρεία Western Electric στο Σικάγο πραγματοποίησε το πείραμα για πρώτη φορά κατά την περίοδο 1927-1932. προκειμένου να αποσαφηνιστεί ο αντίκτυπος της κουλτούρας της οργανωτικής διαχείρισης στην παραγωγικότητα της εργασίας. Έτσι, μια ομάδα επιστημόνων με επικεφαλής τον E. Mayo θεωρούνται οι ιδρυτές της έρευνας στον τομέα της οργανωτικής κουλτούρας διαχείρισης.

Στη δεκαετία του 1950 Ο διάσημος Αμερικανός επιστήμονας M. Dalton διεξήγαγε έρευνα σε μεσαίες και μεγάλες επιχειρήσεις στις Ηνωμένες Πολιτείες και τον Καναδά σχετικά με τη διαμόρφωση της οργανωσιακής κουλτούρας και των υποκουλτούρων τους με βάση τις διαφορετικές ανάγκες των εργαζομένων. Την ίδια περίοδο, μια ομάδα Άγγλων κοινωνιολόγων από το Ινστιτούτο Tavistock διεξήγαγε μια αρκετά λεπτομερή μελέτη της οργανωσιακής κουλτούρας.

Το 1969, εκδόθηκε στις Ηνωμένες Πολιτείες ένα βιβλίο από μια ομάδα επιστημόνων με επικεφαλής τον H. Treiss, αφιερωμένο σε διάφορες παραδόσεις και τελετουργίες παραγωγής. Στο γύρισμα της δεκαετίας 1980–90. Στα γραπτά των Peters και Waterman υπήρχαν διατριβές ότι η οργανωτική κουλτούρα της διοίκησης είναι ένας σημαντικός παράγοντας για την οικονομική αποτελεσματικότητα της επιχείρησης.

Το 1982, ο όμιλος Deal και Kennedy's Boston Consulting δημοσίευσε το Corporate Cultures. Μόνο το 1983-84. Πέντε διεθνή συνέδρια για την οργανωτική κουλτούρα έχουν πραγματοποιηθεί στον Καναδά και την Ευρώπη. Σύμφωνα με μια μελέτη που διεξήχθη από το Ινστιτούτο Batell το 1984, η οργανωτική κουλτούρα περιλαμβάνει αυτοκαθορισμό, συμμετοχή, ομαδική εργασία, εκμάθηση αναγκών, αποκάλυψη προσωπικότητας και δημιουργικότητας, ικανότητα συμβιβασμού και αποκέντρωση. Αργότερα, εμφανίστηκαν δύο βιβλία των E. Shain και V. Sate, πλήρως αφιερωμένα στα προβλήματα της οργανωσιακής κουλτούρας.

Το ενδιαφέρον για τη θεωρητική έρευνα και τις πρακτικές δραστηριότητες για τη βελτίωση της οργανωσιακής κουλτούρας προκαλείται από τις ακόλουθες συνθήκες:

Ο αυξανόμενος ανταγωνισμός στις παγκόσμιες και εθνικές αγορές και η αναδυόμενη ανάγκη αναζήτησης νέων τρόπων για την αύξηση της δραστηριότητας της αγοράς.

Με τη δημιουργία της παγκόσμιας αγοράς στις εθνικές αγορές, άρχισαν να αγοράζουν αγαθά καλύτερης ποιότητας, πιο αξιόπιστα, και ως εκ τούτου κατέστη αναγκαία η προσαρμογή των επιχειρήσεων στις αλλαγές της αγοράς.

Το παλιό γραφειοκρατικό σύστημα διαχείρισης έγινε σαν μια προγραμματισμένη μηχανή, ελάχιστα επιρρεπή σε δυναμικές αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον. Ταυτόχρονα, αποδείχθηκε ότι ο ανθρώπινος παράγοντας και οι «μαλακές» τεχνολογίες διαχείρισης προσωπικού, που προηγουμένως θεωρούνταν ανεπαρκώς αποτελεσματικές, αποδείχθηκαν πιο κερδοφόροι. Ταυτόχρονα, άρχισε να δίνεται μεγαλύτερη προσοχή στη δημιουργία ενός υγιούς ψυχολογικού κλίματος στην εταιρεία, το οποίο συνδέει τους εργαζόμενους σε μια αληθινή ομάδα που μοιράζεται ορισμένες ηθικές, αισθητικές και πολιτισμικές αξίες.

Ως αποτέλεσμα της αλλαγής της κατάστασης, η εργασία, που προηγουμένως αποτελούσε μέσο επιβίωσης, έχει γίνει μια ανθρώπινη ανάγκη ανώτερης τάξης. Έχει εμφανιστεί μια νέα ζωτική λειτουργία που σχετίζεται με την πραγματοποίηση πολλών ανθρώπινων αναγκών, όπως το να ανήκεις σε μια ομάδα, η έκφραση του εαυτού, ο αυτοσεβασμός και άλλα.

Το στοχαστικό μάρκετινγκ των ιδεών παραγωγής, εμπορίας αγαθών και παροχής διαφόρων υπηρεσιών, η συμβουλευτική διαχείρισης έχουν γίνει ένας τρόπος για να βελτιώσουν τη θέση τους στην αγορά στον αγώνα ενάντια στους ανταγωνιστές και να βελτιώσουν την οικονομική κατάσταση της εταιρείας. Υπάρχουν πολλοί ορισμοί της εταιρικής κουλτούρας , η χρονολογική σειρά παρουσίασης της οποίας μας επιτρέπει να ανιχνεύσουμε την εμβάθυνση της γνώσης σε αυτόν τον τομέα διαχρονικά (Πίνακας 1.1).

Πίνακας 1.1 - Βασικοί ορισμοί της έννοιας της «οργανωτικής κουλτούρας»

		Ορισμός
Ε. Jakus		Η κουλτούρα μιας επιχείρησης είναι ένας συνήθης τρόπος σκέψης και ένας τρόπος δράσης που έχει γίνει παράδοση, τον οποίο μοιράζονται σε μεγαλύτερο ή μικρότερο βαθμό όλοι οι εργαζόμενοι της επιχείρησης και ο οποίος πρέπει να μαθευτεί και τουλάχιστον εν μέρει να υιοθετηθεί από τους νεοφερμένους προκειμένου τα νέα μέλη της ομάδας να γίνουν «δικά τους».
D. Eldridge και A. Crombie		Η κουλτούρα ενός οργανισμού πρέπει να κατανοηθεί ως ένα μοναδικό σύνολο κανόνων, αξιών, πεποιθήσεων, προτύπων συμπεριφοράς κ.λπ., που καθορίζουν τον τρόπο με τον οποίο οι ομάδες και τα άτομα συγκεντρώνονται σε έναν οργανισμό για την επίτευξη των στόχων του.
H. Schwartz και S. Davis		Ο πολιτισμός είναι ένα σύνολο πεποιθήσεων και προσδοκιών που μοιράζονται τα μέλη ενός οργανισμού. Αυτές οι πεποιθήσεις και οι προσδοκίες διαμορφώνουν τους κανόνες που καθορίζουν σε μεγάλο βαθμό τη συμπεριφορά των ατόμων και των ομάδων στον οργανισμό.
		Εταιρική κουλτούραείναι τα μοναδικά χαρακτηριστικά των αντιληπτών χαρακτηριστικών του οργανισμού, αυτά που τον διακρίνουν από όλα τα άλλα στον κλάδο.
M. Pakanovsky και N. O'Donnell-Trujillio		Η οργανωσιακή κουλτούρα δεν είναι μόνο ένα από τα συστατικά του προβλήματος, είναι το ίδιο το πρόβλημα ως σύνολο. Κατά τη γνώμη μας, ο πολιτισμός δεν είναι αυτό που έχει ένας οργανισμός, αλλά αυτό που είναι.
		Ο πολιτισμός είναι ένα σύνολο σημαντικών στάσεων (συχνά μη διατυπωμένων) που μοιράζονται τα μέλη μιας συγκεκριμένης κοινωνίας.
		Η οργανωσιακή κουλτούρα είναι ένα σύνολο βασικών υποθέσεων που επινοήθηκαν, ανακαλύφθηκαν ή αναπτύχθηκαν από μια ομάδα προκειμένου να μάθουν πώς να αντιμετωπίζουν τα προβλήματα της εξωτερικής προσαρμογής και της εσωτερικής ολοκλήρωσης. Είναι απαραίτητο αυτό το σύνθετο να λειτουργεί για μεγάλο χρονικό διάστημα, να επιβεβαιώνει τη βιωσιμότητά του, και ως εκ τούτου πρέπει να μεταφερθεί σε νέα μέλη του οργανισμού ως ο σωστός τρόπος σκέψης και αίσθησης σε σχέση με τα προβλήματα που αναφέρθηκαν.
G. Morgan		Ο "πολιτισμός" με μεταφορική έννοια είναι ένας από τους τρόπους διεξαγωγής οργανωτικών δραστηριοτήτων μέσω της χρήσης γλώσσας, λαογραφίας, παραδόσεων και άλλων μέσων μετάδοσης βασικών αξιών, πεποιθήσεων και ιδεολογιών που κατευθύνουν τις δραστηριότητες της επιχείρησης προς τη σωστή κατεύθυνση.
		Η εταιρική κουλτούρα είναι η άρρητη, αόρατη και άτυπη συνείδηση ​​του οργανισμού που διέπει τη συμπεριφορά των ανθρώπων και, με τη σειρά της, διαμορφώνεται από τη συμπεριφορά τους.
D. Drennan		Η κουλτούρα ενός οργανισμού είναι ό,τι είναι χαρακτηριστικό για τον τελευταίο: του γνωρίσματα του χαρακτήρα, επικρατούσες στάσεις, διαμόρφωσαν πρότυπα αποδεκτών κανόνων συμπεριφοράς.
P. Dobson, A. Williams, M. Walters		Ο πολιτισμός είναι οι κοινές και σχετικά σταθερές πεποιθήσεις, στάσεις και αξίες που υπάρχουν μέσα σε έναν οργανισμό.
		Η οργανωσιακή κουλτούρα είναι ένα σύνολο πεποιθήσεων, αξιών και μαθησμένων τρόπων επίλυσης πραγματικών προβλημάτων που έχει διαμορφωθεί κατά τη διάρκεια της ζωής ενός οργανισμού και τείνει να εκδηλώνεται με διάφορες υλικές μορφές και στη συμπεριφορά των μελών του οργανισμού.
D. Oldham (LINC)		Για να κατανοήσουμε ποια είναι η κουλτούρα ενός οργανισμού, είναι απαραίτητο να εξετάσουμε τον τρόπο με τον οποίο γίνεται η εργασία και πώς αντιμετωπίζονται οι άνθρωποι σε αυτόν τον οργανισμό.
M.Kh. Mescon		Η ατμόσφαιρα ή το κλίμα σε έναν οργανισμό ονομάζεται κουλτούρα του. Ο πολιτισμός αντικατοπτρίζει τα έθιμα και τα ήθη που επικρατούν σε έναν οργανισμό.
S. Michon και P. Stern		Η οργανωτική κουλτούρα είναι ένα σύνολο συμπεριφορών, συμβόλων, τελετουργιών και μύθων που αντιστοιχούν στις κοινές αξίες που είναι εγγενείς στην επιχείρηση και μεταβιβάζονται σε κάθε μέλος από στόμα σε στόμα ως εμπειρία ζωής.
P.B. Weill		Ο πολιτισμός είναι ένα σύστημα σχέσεων, δράσεων και τεχνουργημάτων που αντέχει στη δοκιμασία του χρόνου και διαμορφώνει τα μέλη μιας δεδομένης πολιτιστικής κοινωνίας σε μια μάλλον μοναδική κοινή ψυχολογία.
Ο Ε.Ν. Ματ		Η οργανωσιακή κουλτούρα είναι ένα σύνολο τεχνικών και κανόνων για την επίλυση των προβλημάτων εξωτερικής προσαρμογής και εσωτερικής ολοκλήρωσης των εργαζομένων, κανόνες που έχουν δικαιολογηθεί στο παρελθόν και επιβεβαίωσαν τη συνάφειά τους.
N. Lemaitre		Η κουλτούρα μιας επιχείρησης είναι ένα σύστημα ιδεών, συμβόλων, αξιών και προτύπων συμπεριφοράς που μοιράζονται όλα τα μέλη της.

Παρά την ποικιλία των ορισμών και των ερμηνειών της οργανωσιακής κουλτούρας, έχουν πολλά κοινά σημεία.

Πρώτον, οι συγγραφείς αναφέρονται στα βασικά πρότυπα συμπεριφοράς και ενεργειών που τηρούν τα μέλη του οργανισμού. Αυτά τα πρότυπα συχνά συνδέονται με το όραμα του περιβάλλοντος (ομάδες, οργανώσεις, κοινωνία, κόσμος) και τις μεταβλητές που το ρυθμίζουν (φύση, χώρος, χρόνος, εργασία, σχέσεις κ.λπ.).

Δεύτερον, οι αξίες στις οποίες μπορεί να τηρήσει το προσωπικό είναι επίσης μια γενική κατηγορία που περιλαμβάνεται από τους συγγραφείς στον ορισμό της οργανωσιακής κουλτούρας. Οι αξίες καθοδηγούν το προσωπικό σε ποια συμπεριφορά πρέπει να θεωρείται αποδεκτή ή μη αποδεκτή. Για παράδειγμα, σε ορισμένους οργανισμούς, πιστεύεται ότι «ο πελάτης έχει πάντα δίκιο», επομένως είναι απαράδεκτο να κατηγορούν τον πελάτη για την αποτυχία των μελών του οργανισμού. Σε άλλους μπορεί να είναι το αντίστροφο. Ωστόσο, και στις δύο περιπτώσεις, η αποδεκτή αξία βοηθά το άτομο να καταλάβει πώς πρέπει να ενεργήσει σε μια συγκεκριμένη κατάσταση.

Το τρίτο κοινό χαρακτηριστικό της έννοιας της οργανωσιακής κουλτούρας είναι ο «συμβολισμός», μέσω του οποίου μεταδίδονται αξιακά προσανατολισμοί στα μέλη του οργανισμού. Πολλές εταιρείες διαθέτουν ειδικά έγγραφα που προορίζονται για όλους, στα οποία περιγράφουν λεπτομερώς τους προσανατολισμούς αξίας τους. Ωστόσο, το περιεχόμενο και το νόημα του τελευταίου αποκαλύπτονται πλήρως στους εργάτες μέσα από ιστορίες, θρύλους και μύθους που αφηγούνται, ξαναδιηγούνται και ερμηνεύουν.

Η μοναδική κοινή ψυχολογία δίνει νόημα διάφορες σχέσεις, δράσεις και πολιτιστικά τεχνουργήματα και διαφορετικές μοναδικές κοινές ψυχολογίες μπορούν να προκαλέσουν τις αντικειμενικά πανομοιότυπες σχέσεις να έχουν εντελώς διαφορετικές έννοιες.

Σύμφωνα με τον ορισμό που δίνεται στο σύγχρονο οικονομικό λεξικό, η οργανωτική κουλτούρα είναι:

1) αξίες, κανόνες συμπεριφοράς χαρακτηριστικοί αυτού του οργανισμού. Η οργανωσιακή κουλτούρα δείχνει την τυπική προσέγγιση για την επίλυση προβλημάτων για τα μέλη αυτού του οργανισμού. Εκδηλώνεται στη φιλοσοφία και την ιδεολογία του μάνατζμεντ, τους αξιακούς προσανατολισμούς, τις πεποιθήσεις, τις προσδοκίες, τους κανόνες συμπεριφοράς.

2) ένα σύστημα αξιών, αναπόδεικτα κοινές από το προσωπικό μιας συγκεκριμένης επιχείρησης, που σχετίζεται με τους απώτερους στόχους της ανάπτυξής της, το οποίο καθορίζει τις αποφάσεις, τις ενέργειες και όλες τις δραστηριότητες του προσωπικού.

Η οργανωτική κουλτούρα έχει οποιονδήποτε θεσμό ή οργανισμό, ανεξάρτητα από το εύρος λειτουργίας και το μέγεθος. Ταυτόχρονα, η κουλτούρα τους φαίνεται στα μέλη της οργάνωσης απολύτως φυσική και συχνά η μόνη δυνατή.

Μια αλλαγή στην κουλτούρα είναι μια συστημική αλλαγή σε βαθύ ψυχολογικό επίπεδο, που επηρεάζει τις στάσεις, τις ενέργειες και τα τεχνουργήματα που έχουν διαμορφωθεί σε έναν οργανισμό για μια αρκετά μεγάλη χρονική περίοδο. Οι αλλαγές που γίνονται στους περισσότερους οργανισμούς είναι σε πιο επιφανειακό επίπεδο από τις πραγματικές πολιτισμικές αλλαγές και θεωρείται ότι η παρέμβαση θα αλλάξει τη μοναδική γενική ψυχολογία των μελών του οργανισμού και προς τη σωστή κατεύθυνση. Ωστόσο, συχνά δεν υπάρχει ψυχολογική αλλαγή. Αντίθετα, η μοναδική γενική ψυχολογία εξακολουθεί να καθορίζει τις δραστηριότητες των μελών του οργανισμού, μόνο που τώρα υπόκεινται σε ορισμένες οργανωτικές αλλαγές. Γενικά, ο οργανισμός θα αγνοήσει τις περισσότερες αλλαγές, θα φιλοξενήσει μόνο εκείνες που φαίνονται εύκολες και θα αντισταθεί σε οτιδήποτε είναι αντίθετο με τον εαυτό του.

Έτσι, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι η μοναδική γενική ψυχολογία όλων των πολιτισμών και υποκουλτούρων υφίσταται αλλαγές, αλλά κανείς δεν είναι σε θέση να ελέγξει και να κατευθύνει αυτή τη διαδικασία πολιτιστικής ανάπτυξης.

Αυτό εγείρει το ζήτημα των λειτουργιών του πολιτισμού. Πιστεύουμε ότι η λειτουργία του πολιτισμού σε έναν οργανισμό είναι να δημιουργεί και να διατηρεί ένα πλαίσιο που λειτουργεί με μια συγκεκριμένη σειρά:

1) προσφέρονται στο προσωπικό μια σειρά από συγκεκριμένες ενέργειες.

2) το προσωπικό μπορεί να επιλέξει από αυτά αυτά που του ταιριάζουν καλύτερα.

3) αυτοί οι άλλοι θα μπορούν να ανταποκρίνονται στο προσωπικό με τρόπο που καταλαβαίνουν.

4) η ίδια κουλτούρα θα προτείνει στη συνέχεια νέες δραστηριότητες κ.λπ.

Η εταιρεία σχηματίζει τη δική της εικόνα, η οποία βασίζεται στη συγκεκριμένη ποιότητα των παρεχόμενων προϊόντων και υπηρεσιών, τους κανόνες συμπεριφοράς και τις ηθικές αρχές των εργαζομένων, τη φήμη στον επιχειρηματικό κόσμο κ.λπ. επιτυγχάνουν αποτελέσματα που διακρίνουν αυτόν τον οργανισμό από όλους τους άλλους

Σε αυτό το βιβλίο, ο οργανισμός θεωρείται ως κοινωνικό σύστημα, δηλαδή ο οργανισμός αποτελείται από στοιχεία χτισμένα με συγκεκριμένο τρόπο και αλληλένδετα. Το αντικείμενο των διευθυντικών επιρροών σε έναν οργανισμό είναι η επίσημη δομή του, η οποία περιλαμβάνει τα ακόλουθα στοιχεία:

1. Επίπεδο συγκεντροποίησης(ο βαθμός ανάθεσης εξουσίας) είναι η απάντηση στο ερώτημα ποιες αποφάσεις παίρνει ο ηγέτης προσωπικά και ποιες αποφάσεις έχουν το δικαίωμα να λάβουν οι υφιστάμενοι.

2. Διαμόρφωση- ο αριθμός των ιεραρχικών επιπέδων: ποιος, σε ποιον, σε ποια θέματα είναι υποδεέστερος.

3. Επίπεδο εθισμούή συνδεσιμότητα τμημάτων του οργανισμού - η παρουσία στην οργάνωση κάθετων και οριζόντιων συνδέσμων, που αντικατοπτρίζουν τη σχέση του έργου των δομικών τμημάτων του (θυγατρικές, υποκαταστήματα).

4. . Επίπεδο επισημοποίησης- Καθορισμός από τον επικεφαλής των διαδικασιών που θεωρεί αναγκαίες να ενοποιήσει στις δραστηριότητες του οργανισμού του (συνεδριάσεις, σεμινάρια, συνεδριάσεις, συμβούλια, μέθοδοι δραστηριότητας κ.λπ.).

5. Επίπεδο τυποποίησης- επαναληψιμότητα των διαδικασιών, δηλαδή η επίλυση όλων των θεμάτων στον οργανισμό μόνο με συγκεκριμένο τρόπο.

Τα χαρακτηριστικά του οργανισμού γίνονται αντικείμενο μελέτης μόνο όταν δίνουν προσοχή στην «κοινωνικότητα» του συστήματος, η οποία δημιουργεί τα κύρια προβλήματα στην ηγεσία. Σε αυτή την «κοινωνικότητα» κρύβεται η άτυπη δομή του οργανισμού (ομάδες και ομάδες), οι συμπάθειες και οι αντιπάθειες, οι πεποιθήσεις, οι επαγγελματικές αξίες, οι άγραφοι κανόνες συμπεριφοράς, τα αποδεκτά μοντέλα οργανωτικής συμπεριφοράς κ.λπ.), δηλαδή όλα όσα νοούνται ως διαχείριση οργανωσιακής κουλτούρας στην εταιρεία.

Η κατανόηση της οργανωσιακής κουλτούρας ως κοινωνικού συστήματος σάς επιτρέπει να κάνετε μια «διάγνωση» του οργανισμού, να κατανοήσετε τι είναι δυνατό και τι είναι ακατάλληλο να κάνετε, να αξιολογήσετε το ανθρώπινο δυναμικό και τις δυνατότητές του γενικά. Αυτό καθιστά δυνατή την καλύτερη πρόβλεψη της αποτελεσματικότητας των δραστηριοτήτων διαχείρισης, τη λήψη αποφάσεων κατάλληλων για την κατάσταση του οργανισμού.

Σύμφωνα με την κουλτούρα του οργανισμού, κατανοούμε επίσης ορισμένα πολιτιστικά προγράμματα που είναι ενσωματωμένα στους ανθρώπους. Τα πολιτιστικά προγράμματα υπαγορεύουν την ανθρώπινη συμπεριφορά σε γνώριμες καταστάσεις και τον διευκολύνουν να επιλέξει συμπεριφορά σε άγνωστες καταστάσεις. Ένα πολιτιστικό πρόγραμμα είναι ένα εσωτερικό σύνολο κανόνων, οδηγιών, κριτηρίων που αναπτύσσονται με εμπειρία και επιλέγονται ως επιτυχημένα από αυτή την εμπειρία. Παρόμοιες διαδικασίες λαμβάνουν χώρα στον οργανισμό. Έχει πάντα άγραφους, αλλά παγκοσμίως αναγνωρισμένους κανόνες συμπεριφοράς, κοινές πεποιθήσεις.

Η επίγνωση της κουλτούρας του οργανισμού, των στοιχείων του είναι η αρχή της διαχείρισής του. Αυτό είναι ένα νέο αντικείμενο διαχείρισης που καθορίζει την πραγματική κατάσταση του οργανισμού.Το μόνο μειονέκτημα αυτού του αντικειμένου ελέγχου είναι η πολυπλοκότητά του. (σελ. 67).

Ο William Ouchi υποστηρίζει ότι η οργανωτική κουλτούρα αποτελείται από τελετές, μια συλλογή συμβόλων και μύθων, μέσω των οποίων τα μέλη της οργάνωσης ενημερώνονται για τις αξίες και τις πεποιθήσεις που λαμβάνουν χώρα σε αυτόν τον οργανισμό.

Έτσι, οι ιδέες για τις αξίες βοηθούν να κατανοήσουμε τι είναι σημαντικό για τον οργανισμό και οι πεποιθήσεις - να απαντήσουμε στο ερώτημα πώς πρέπει να λειτουργεί. Οι περισσότεροι οργανισμοί οδηγούνται από φόβο, ταμπού και εν μέρει από παράλογους μηχανισμούς που δύσκολα γνωρίζουν οι εργαζόμενοι. Τα παλιά εξαφανίζονται, νέοι φόβοι, απαγορεύσεις, μύθοι κ.λπ.

Επί του παρόντος, υπάρχει η άποψη ότι η οργανωτική κουλτούρα χαρακτηρίζει πολύ ξεκάθαρα τη συμπεριφορά των μελών της, τον τρόπο με τον οποίο επιλύουν προβλήματα και καταστάσεις συγκρούσεων που προκύπτουν ενώπιον του οργανισμού, τη στάση τους σε εξωτερικές επιρροές, την ταχύτητα και τον τρόπο ανταπόκρισης στις μεταβαλλόμενες συνθήκες. Η επίγνωση των ιδεών του ηγέτη σχετικά με την κουλτούρα του οργανισμού του επιτρέπει να καθορίσει τη στρατηγική συμπεριφοράς σε ορισμένες περιπτώσεις.

Παρά το γεγονός ότι η οργανωσιακή κουλτούρα είναι αντικείμενο προσεκτικής επιλογής ή απλώς διαμορφώνεται με την πάροδο του χρόνου, διακρίνονται τα ακόλουθα: έξι παράγοντες διαμόρφωσης οργανωσιακής κουλτούρας: ιστορία και ιδιοκτησία, μέγεθος, τεχνολογία, στόχοι και στόχοι, περιβάλλον, προσωπικό.

1. Ο πρώτος παράγοντας στη διαμόρφωση της οργανωσιακής κουλτούρας είναι η ιστορία της οργάνωσης και η ιδιοκτησία. Οι νέες επιχειρηματικές δομές θα πρέπει να είναι είτε επιθετικές και ανεξάρτητες, είτε ευέλικτες, να προσαρμόζονται στο εξωτερικό περιβάλλον και τις αλλαγές της αγοράς. Η κεντρική ιδιοκτησία -συνήθως σε οικογενειακές επιχειρήσεις ή οργανισμούς που κυριαρχούν οι ιδρυτές- θα τείνει προς μια κουλτούρα εξουσίας με αυστηρό έλεγχο και διαχείριση πόρων, ενώ η διάσπαρτη ιδιοκτησία προκαλεί διάχυση επιρροής που βασίζεται σε άλλες πηγές εξουσίας. Αλλαγές οργανωτικής φύσης - συγχώνευση οργανισμών ή αλλαγή ηγεσίας, νέα γενιά διευθυντών - σε πολλές περιπτώσεις επηρεάζουν αρνητικά την οργανωτική κουλτούρα της διοίκησης.

2. Ο δεύτερος παράγοντας που επηρεάζει την οργανωσιακή κουλτούρα είναι το μέγεθος του οργανισμού - η μόνη σημαντική μεταβλητή που επηρεάζει την επιλογή της δομής και της κουλτούρας. Οι εξειδικευμένες δομές επιχειρήσεων που απαιτούν συστηματικό συντονισμό αναπτύσσουν εξειδικευμένες μεθοδολογίες, διαδικασίες και δημιουργούν μια εξειδικευμένη αρχή που ωθεί τους οργανισμούς προς μια κουλτούρα ρόλων.

Πράγματι, εάν ένας οργανισμός, όταν φτάσει σε ένα ορισμένο μέγεθος, δεν μπορεί να αλλάξει προς την κατεύθυνση μιας κουλτούρας ρόλων, τότε είναι αναποτελεσματικός. Ελλείψει κουλτούρας ρόλων, είναι δυνατή μια κατάλληλη ροή πληροφοριών για την επαρκή διαχείριση της εργασίας. Ειδικές ενέργειες (όπως η δημιουργία θυγατρικών ή η ριζική αποκέντρωση) μπορούν να βοηθήσουν τον μητρικό οργανισμό να δημιουργήσει μια διαφορετική οργανωτική κουλτούρα διαχείρισης.

3. Ο τρίτος παράγοντας που επηρεάζει τη διαμόρφωση της οργανωσιακής κουλτούρας είναι η τεχνολογία.

Η μελέτη των βιομηχανικών επιχειρήσεων εντόπισε τρεις κύριες κατηγορίες συστημάτων παραγωγής:

Παραγωγή τεμαχίων και μικρής κλίμακας.

Μεγάλη σειρά και μαζική παραγωγή.

Παραγωγή ροής (Εικ. 1.2).

Εικόνα 1.2 - Οι κύριες κατηγορίες του συστήματος παραγωγής στη διαμόρφωση της οργανωσιακής κουλτούρας

Η τεχνολογία δεν υποδεικνύει πάντα με σαφήνεια μια συγκεκριμένη οργανωτική κουλτούρα, αλλά, ωστόσο, οι κύριες αντιστοιχίες μπορούν να παρατίθενται:

Οι προγραμματισμένες λειτουργίες ρουτίνας ταιριάζουν περισσότερο σε μια κουλτούρα παιχνιδιού ρόλων παρά σε οποιαδήποτε άλλη.

Η ακριβή τεχνολογία, όταν το κόστος της αποτυχίας είναι υψηλό, απαιτεί προσεκτικό έλεγχο, επίβλεψη και ικανότητα. ταιριάζει περισσότερο στην κουλτούρα του παιχνιδιού ρόλων.

Οι τεχνολογίες που παρέχουν εξοικονόμηση θέσεων εργασίας μέσω μαζικής παραγωγής ή μεγάλων επενδύσεων κεφαλαίου προωθούν την κουλτούρα μεγάλου μεγέθους και κατά συνέπεια ρόλων.

Οι ασυνεχείς, ξεχωριστές λειτουργίες — εφάπαξ παραγωγή και εφάπαξ εργασία — είναι κατάλληλες για μια κουλτούρα εξουσίας ή μια κουλτούρα εργασίας.

Οι ταχέως μεταβαλλόμενες τεχνολογίες απαιτούν μια κουλτούρα εργασιών ή μια κουλτούρα εξουσίας (είναι πιο αποτελεσματικές εδώ).

Τα καθήκοντα με υψηλό βαθμό αβεβαιότητας απαιτούν συστηματοποιημένο συντονισμό και περιλαμβάνουν μια κουλτούρα παιχνιδιού ρόλων.

Οι αγορές όπου ο συντονισμός και η ομοιόμορφη προσέγγιση είναι πιο σημαντικές από την προσαρμογή θα ωφελούνταν από μια κουλτούρα παιχνιδιού ρόλων.

4. Ο τέταρτος σημαντικός παράγοντας στη διαμόρφωση της οργανωσιακής κουλτούρας είναι οι στρατηγικοί στόχοι με την έννοια των φιλοδοξιών, των σχεδίων, των αποστολών και των καθηκόντων. Στην πράξη, αυτή η διάκριση δεν είναι πάντα εύκολο να γίνει. Οποιοδήποτε στοιχείο από την παρακάτω λίστα μπορεί να είναι και στόχος και στόχος, ανάλογα με την κατάσταση στον οργανισμό σε μια συγκεκριμένη χρονική στιγμή. Η αποτελεσματικότητα του οργανισμού εξαρτάται από την κατανόηση των εννοιών «στόχος» και «καθήκον». Πολλοί μάνατζερ δεν έχουν ξεκάθαρη κατανόηση των προτεραιοτήτων του οργανισμού, επομένως δεν έχουν ξεκάθαρη κατανόηση του νοήματος των καθημερινών τους δραστηριοτήτων. Κατά τη διαμόρφωση μιας οργανωσιακής κουλτούρας, οι στόχοι μπορεί να είναι οι εξής: κέρδος, ποιότητα προϊόντος ή υπηρεσίας, επιβίωση, καλό μέρος εργασίας, ανάπτυξη, πηγή εργασίας, θέση στην αγορά, εθνικό κύρος, φήμη κ.λπ.

Η διασφάλιση ποιότητας προϊόντων ελέγχεται πιο εύκολα στις κουλτούρες ρόλων και οι στόχοι ανάπτυξης επιτυγχάνονται καλύτερα σε μια κουλτούρα ισχύος, αλλά όχι σε όλες τις περιπτώσεις. Για κάθε έναν από τους πιθανούς στόχους, είναι δύσκολο να επιλέξετε μια οργανωτική κουλτούρα. Υπάρχει επίσης μια αντίστροφη σχέση μεταξύ των στόχων και των στόχων και της οργανωσιακής κουλτούρας.

Άλλοι παράγοντες που επηρεάζουν την υλοποίηση των στόχων και των στόχων μπορεί να είναι η αναζήτηση του μέγιστου κέρδους των εμπορικών οργανισμών, λαμβάνοντας υπόψη τον κίνδυνο, τους περιβαλλοντικούς περιορισμούς, την πίεση στους ανθρώπους και ζητήματα ηθικής.

5. Ο πέμπτος παράγοντας που επηρεάζει την οργανωσιακή κουλτούρα είναι ένα σταθερό περιβάλλον, το οποίο ήταν η αγορά για τα προϊόντα του οργανισμού, αλλά, ωστόσο, είχε μικρή επιρροή σε αυτό. Στην παρούσα φάση, το κύριο χαρακτηριστικό του περιβάλλοντος -οικονομικό, χρηματοοικονομικό, ανταγωνιστικό, νομικό, κοινωνικό, πολιτικό, τεχνολογικό - είναι η ταραχώδης φύση του. Οι αλλαγές στο περιβάλλον απαιτούν μια κουλτούρα που είναι ευαίσθητη, προσαρμόσιμη και ανταποκρίνεται σε διάφορες αλλαγές στην αγορά και στο εξωτερικό περιβάλλον.

Για να είναι πιο αποτελεσματική η οργανωτική κουλτούρα, οι οργανικές μονάδες θα πρέπει να είναι κατάλληλες για το προϊόν ή την υπηρεσία που παράγεται, τη γεωγραφική τοποθεσία, τον τύπο διανομής και τον πελάτη, ενώ η κουλτούρα ρόλων και η λειτουργική οργάνωση μπορεί να είναι κατάλληλες για εξειδικευμένες αγορές και προϊόντα με μεγάλο κύκλο ζωής.

6. Ο έκτος παράγοντας που επηρεάζει την οργανωσιακή κουλτούρα είναι το προσωπικό του οργανισμού:

Τα άτομα που αποστρέφονται την αβεβαιότητα θα προτιμούν τους αυστηρότερους κανόνες ρόλων της κουλτούρας ρόλων.

Μια μεγαλύτερη ανάγκη για ασφάλεια θα καλυφθεί με μια κουλτούρα παιχνιδιού ρόλων.

Η ανάγκη να διεκδικήσει κανείς την ταυτότητά του θα καλυφθεί από μια κουλτούρα εξουσίας ή καθήκοντος. Σε μια κουλτούρα παιχνιδιού ρόλων, αυτό θα εκδηλωθεί σε έναν προσανατολισμό προς την «προσωπικότητα» και την απόσπαση της σκέψης.

Θα πρέπει να δοθεί μεγαλύτερη προσοχή όχι μόνο στην επιλογή και αξιολόγηση των ατόμων, αλλά και στα προβλήματα διαχείρισης δημιουργικών, ταλαντούχων ανθρώπων.

Όλοι οι παράγοντες που επηρεάζουν την οργανωτική κουλτούρα της εταιρείας ομαδοποιούνται από εμάς σε δύο ομάδες:

Μη οργανωτικοί παράγοντες - εθνικά χαρακτηριστικά, παραδόσεις, οικονομικές πραγματικότητες, κυρίαρχη κουλτούρα στο περιβάλλον.

Ενδοοργανωτικοί παράγοντες - η προσωπικότητα του ηγέτη, η αποστολή, οι στόχοι και οι στόχοι του οργανισμού, τα προσόντα, η εκπαίδευση, το γενικό επίπεδο του προσωπικού.

Το σημαντικό σημείο εδώ είναι ότι η κουλτούρα ενός οργανισμού αλλάζει αργά και δεν μπορεί να αλλάξει με έναν μόνο, έστω έναν λαμπερό και πειστικό λόγο.

Για τη διευθυντική δραστηριότητα, το θεμελιώδες γεγονός είναι ότι ο ηγέτης, έχοντας τη μεγαλύτερη δύναμη και ελευθερία, έχει τη μέγιστη ευκαιρία να επηρεάσει την κουλτούρα του οργανισμού που ηγείται. Ωστόσο, υπόκειται επίσης σε μέγιστες επαγγελματικές εκτροπές, δηλαδή όταν αναλύει την οργανωτική κατάσταση, αναλύει συχνότερα την επιθυμητή, παρά την πραγματική κατάσταση των πραγμάτων.

Η σταθερότητα της οργανωσιακής κουλτούρας (χαμηλός δυναμισμός) μπορεί να δημιουργήσει μια σειρά προβλημάτων για τον ηγέτη, ειδικά στην αρχή της δραστηριότητάς του σε αυτόν τον οργανισμό. Η έρευνα δείχνει ότι τα προβλήματα και οι συγκρούσεις που εμφανίζονται σε αυτές τις περιπτώσεις πολύ συχνά ερμηνεύονται από τον διευθυντή ως προσωπικά προβλήματα και συγκρούσεις με άτομα των οποίων η συμπεριφορά και οι αντιδράσεις δεν ανταποκρίνονται στις προσδοκίες του.

Στην πραγματικότητα όμως, σε αυτή την περίπτωση, έρχεται αντιμέτωπος όχι με τις ιδιαιτερότητες της προσωπικής συμπεριφοράς μεμονωμένων μελών του οργανισμού, αλλά με το φαινόμενο της ομαδικής συμπεριφοράς, με την κουλτούρα του οργανισμού. Μια προσπάθεια δραστικής αλλαγής της οργανωσιακής κουλτούρας οδηγεί στο γεγονός ότι τα μέλη της οργάνωσης χάνουν την αίσθηση της δομής τους και τα παραδοσιακά κέντρα εξουσίας εξαφανίζονται.

Τα κύρια χαρακτηριστικά της οργανωσιακής κουλτούρας είναι:

Ατομική αυτονομία - ο βαθμός ευθύνης, η ανεξαρτησία και η ικανότητα έκφρασης πρωτοβουλίας στον οργανισμό.

Δομή - η αλληλεπίδραση φορέων και προσώπων, κανόνες λειτουργίας, άμεση ηγεσία και έλεγχος.

Κατεύθυνση - ο βαθμός διαμόρφωσης των στόχων και των προοπτικών του οργανισμού.

Ολοκλήρωση - ο βαθμός στον οποίο υποστηρίζονται τμήματα (θέματα) εντός του οργανισμού για το συμφέρον της διενέργειας συντονισμένων δραστηριοτήτων.

Υποστήριξη διαχείρισης - ο βαθμός στον οποίο οι διευθυντές παρέχουν σαφείς συνδέσμους επικοινωνίας, βοήθεια και υποστήριξη στους υφισταμένους τους.

Υποστήριξη - το επίπεδο βοήθειας που παρέχεται από τους διευθυντές στους υφισταμένους τους.

Τόνωση - ο βαθμός εξάρτησης της αμοιβής από τα αποτελέσματα της εργασίας.

Ταυτοποίηση - ο βαθμός ταύτισης των εργαζομένων με τον οργανισμό στο σύνολό του.

Διαχείριση συγκρούσεων - ο βαθμός επίλυσης των συγκρούσεων.

Η διαχείριση κινδύνου είναι ο βαθμός στον οποίο οι εργαζόμενοι ενθαρρύνονται να καινοτομούν και να αναλαμβάνουν κινδύνους.

Αυτά τα χαρακτηριστικά περιλαμβάνουν τόσο δομικές διαστάσεις όσο και διαστάσεις συμπεριφοράς, και επομένως οποιοσδήποτε οργανισμός μπορεί να αναλυθεί και να περιγραφεί λεπτομερώς με βάση τις παραμέτρους και τις ιδιότητες που αναφέρονται παραπάνω.

Συνοψίζοντας όλα όσα έχουν ειπωθεί, θα δώσουμε έναν γενικότερο ορισμό της οργανωσιακής κουλτούρας. Η οργανωσιακή κουλτούρα είναι ένα σύστημα κοινωνικά προοδευτικών επίσημων και άτυπων κανόνων και κανόνων δραστηριότητας, εθίμων και παραδόσεων, ατομικών και ομαδικών συμφερόντων, χαρακτηριστικά συμπεριφοράς του προσωπικού μιας δεδομένης οργανωτικής δομής, στυλ ηγεσίας, δείκτες ικανοποίησης των εργαζομένων από τις συνθήκες εργασίας, το επίπεδο της αμοιβαίας συνεργασίας και συμβατότητας των εργαζομένων μεταξύ τους και με την οργάνωση, προοπτικές εξέλιξης.

Αυτό το βιβλίο ορίζει και συστηματοποιεί τα κύρια στοιχεία της οργανωσιακής κουλτούρας:

οργανωτικό κλίμα·

Προσανατολισμοί αξίας;

Στυλ διοίκησης;

Προσδοκίες και υποκείμενες υποθέσεις.

Προσωπικά χαρακτηριστικά του προσωπικού.

οικονομική κουλτούρα?

Συνεχής αναπαραγωγή μορφών συμπεριφοράς προσωπικού (Εικ. 1.3).

Εικόνα 1.3 - Τα κύρια συστατικά της οργανωσιακής κουλτούρας

Οι οργανισμοί μπορούν να χωριστούν σε κυρίαρχες κουλτούρες και υποκουλτούρες. Κυρίαρχος πολιτισμόςεκφράζει βασικές ή κεντρικές αξίες που γίνονται αποδεκτές από την πλειοψηφία των μελών του οργανισμού. Είναι μια μακροοικονομική προσέγγιση του πολιτισμού που εκφράζει ένα διακριτικό χαρακτηριστικό ενός οργανισμού.

Υποκουλτούρεςαναπτύσσονται σε μεγάλους οργανισμούς και αντικατοπτρίζουν κοινά προβλήματα, καταστάσεις που αντιμετωπίζουν οι εργαζόμενοι ή εμπειρία στην επίλυσή τους. Αναπτύσσονται γεωγραφικά ή σε χωριστές διαιρέσεις, κάθετα ή οριζόντια.

Όταν μια δομική μονάδα (θυγατρική) μιας μεγάλης επιχείρησης έχει μια μοναδική κουλτούρα που διαφέρει από τα άλλα τμήματα του οργανισμού, τότε υπάρχει μια κάθετη υποκουλτούρα. Όταν ένα συγκεκριμένο τμήμα λειτουργικών ειδικών (για παράδειγμα, λογιστική ή πωλήσεις) έχει ένα σύνολο γενικά αποδεκτών εννοιών, τότε σχηματίζεται μια οριζόντια υποκουλτούρα.

Οποιαδήποτε ομάδα σε έναν οργανισμό μπορεί να δημιουργήσει μια υποκουλτούρα, αλλά οι περισσότερες υποκουλτούρες ορίζονται από τη δομή του τμήματος ή τις γεωγραφικές διαιρέσεις. Θα περιλαμβάνει τις βασικές αξίες της κυρίαρχης κουλτούρας συν πρόσθετες αξίες μοναδικές για τα μέλη αυτού του τμήματος.

Οι επιτυχημένοι οργανισμοί έχουν τη δική τους κουλτούρα που τους οδηγεί στην επίτευξη θετικών αποτελεσμάτων. Η οργανωσιακή κουλτούρα καθιστά δυνατή τη διάκριση ενός οργανισμού από τον άλλο, δημιουργεί μια ατμόσφαιρα ταύτισης για τα μέλη του οργανισμού, δημιουργεί δέσμευση στους στόχους του οργανισμού, ενισχύει την κοινωνική σταθερότητα, κατευθύνει και διαμορφώνει τις στάσεις και τη συμπεριφορά των εργαζομένων.

Πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι η οργανωτική κουλτούρα επηρεάζει σημαντικά την αποτελεσματικότητα της εταιρείας. Η αποτελεσματικότητα απαιτεί την ευθυγράμμιση της κουλτούρας του οργανισμού, της στρατηγικής του, του εξωτερικού και του εσωτερικού περιβάλλοντος. Μια οργανωτική στρατηγική που βασίζεται στις απαιτήσεις της αγοράς και πιο κατάλληλη σε ένα δυναμικό περιβάλλον προτείνει μια κουλτούρα που βασίζεται στην ατομική πρωτοβουλία, την ανάληψη κινδύνων, την υψηλή ολοκλήρωση, μια φυσιολογική αντίληψη της σύγκρουσης και την ευρεία οριζόντια επικοινωνία. Η στρατηγική, που υπαγορεύεται από τις προοπτικές ανάπτυξης της ανάπτυξης προϊόντων, εστιάζει στην αποτελεσματικότητα, στην καλύτερη απόδοση σε ένα σταθερό περιβάλλον. Είναι πιο επιτυχημένο όταν η κουλτούρα του οργανισμού προβλέπει υπεύθυνο έλεγχο, ελαχιστοποιεί τους κινδύνους και τις συγκρούσεις.

Έρευνες το έχουν δείξει διάφορους οργανισμούςέλκονται προς ορισμένες προτεραιότητες στην οργανωσιακή κουλτούρα. Η οργανωσιακή κουλτούρα μπορεί να έχει χαρακτηριστικά ανάλογα με το είδος της δραστηριότητας, τη μορφή ιδιοκτησίας, τη θέση στην αγορά ή στην κοινωνία.

Οι οργανισμοί θα επιτυγχάνουν πάντα σταθερότητα και απόδοση εάν η κουλτούρα του οργανισμού είναι επαρκής με την τεχνολογία που εφαρμόζεται. Οι τακτικές επίσημες ροές εργασίας διασφαλίζουν τη σταθερότητα και την αποτελεσματικότητα ενός οργανισμού όταν η κουλτούρα του οργανισμού δίνει έμφαση στον συγκεντρωτισμό στη λήψη αποφάσεων και εμποδίζει την ατομική πρωτοβουλία. Οι ακανόνιστες (μη ρουτίνας) τεχνολογίες είναι αποτελεσματικές όταν είναι γεμάτες με μια οργανωτική κουλτούρα που ενθαρρύνει την ατομική πρωτοβουλία και χαλαρώνει τον έλεγχο.

Ορισμένοι ερευνητές θεωρούν την κουλτούρα του οργανισμού ως παράγωγο δύο συστατικών:

1) υποθέσεις και προτιμήσεις εκείνων που το δημιούργησαν.

2) εμπειρία που έφεραν οι οπαδοί τους. Η διατήρησή του στο απαιτούμενο επίπεδο εξαρτάται άμεσα από την επιλογή των εργαζομένων, τις ενέργειες των ανώτατων στελεχών και τις μεθόδους κοινωνικοποίησης.

Ο σκοπός της πρόσληψης είναι ο εντοπισμός και η πρόσληψη ατόμων με τις γνώσεις και τις δεξιότητες για την επιτυχή εκτέλεση της σχετικής εργασίας. Η τελική επιλογή ενός υποψηφίου καθορίζεται από την υποκειμενική αξιολόγηση αυτού που αποφασίζει πώς αυτός ο υποψήφιος θα ανταποκριθεί στις απαιτήσεις του οργανισμού. Αυτή η υποκειμενική αξιολόγηση συχνά προκαθορίζεται από την κουλτούρα που υπάρχει στον οργανισμό. Οι ενέργειες των ανώτερων ηγετών έχουν σημαντικό αντίκτυπο στην οργανωσιακή κουλτούρα. Η συμπεριφορά τους και η στρατηγική του οργανισμού που διακηρύσσουν καθορίζουν ορισμένους κανόνες, οι οποίοι στη συνέχεια γίνονται αντιληπτοί από ολόκληρο τον οργανισμό.

Είναι απαραίτητο να γίνει διάκριση μεταξύ ισχυρών και αδύναμων πολιτισμών. Η δύναμη της κουλτούρας ενός οργανισμού καθορίζεται από τρία πράγματα:

- "πάχος" πολιτισμού.

Ο βαθμός κοινής χρήσης της κουλτούρας από τα μέλη του οργανισμού.

Σαφήνεια πολιτιστικών προτεραιοτήτων.

Ισχυρή κουλτούραδημιουργεί οφέλη για τον οργανισμό, αλλά ταυτόχρονα αποτελεί σοβαρό εμπόδιο για την αλλαγή στον οργανισμό. Ό,τι νέο υπάρχει σε έναν πολιτισμό είναι πάντα πιο αδύναμο στην αρχή, επομένως είναι καλύτερο να έχετε μια μετρίως ισχυρή κουλτούρα.

Οι δυνατοί πολιτισμοί, αν είναι άμεσα αναγνωρίσιμοι, είναι αναμφισβήτητοι, ανοιχτοί, ζωντανοί. Μπορούν να αναγνωριστούν από το γεγονός ότι ο οργανισμός έχει υιοθετήσει έναν μικρό αριθμό αξιών που είναι κατανοητές, εγκεκριμένες και καλλιεργημένες από όλα τα μέλη του.

Στο περιεχόμενο αυτών των βασικών αξιών, εκφράζονται συνεχώς δύο τάσεις - περηφάνια και στυλ, καθώς σε πολλές περιπτώσεις οι βασικές αξίες είναι ένα πρόγραμμα του τι θέλουν να επιτύχουν στην εξωτερική σφαίρα (για παράδειγμα, στην αγορά , στην κοινωνία). Από την άλλη πλευρά, αυτές οι βασικές αξίες προχωρούν πολύ προς το ερώτημα τι είδους σχέσεις είναι επιθυμητές μέσα σε έναν οργανισμό. Μια αναμφισβήτητη κουλτούρα είναι ένα αποφασιστικό στοιχείο κινήτρου: υπερηφάνεια για τη δική του οργάνωση και η αίσθηση ότι, βάσει του στυλ επικοινωνίας που ασκείται, ο ηγέτης βρίσκεται σε υψηλό επίπεδο.

Η παραγωγική πτυχή εκφράζεται, παρ' όλες τις αποτυχίες, τις αποτυχίες και τις διακηρύξεις, σε έναν διαρκώς επιδιωκόμενο στόχο, την επιθυμία να κυριαρχήσει πρώτος στην αγορά, σε μια συγκεκριμένη περιοχή, εξειδικευμένη αγορά ή απλώς την επιθυμία επέκτασης και διατήρησης αυτών των θέσεων. .

Λαμβάνονται υπόψη οι οργανωτικές κουλτούρες αδύναμοςεάν είναι πολύ κατακερματισμένοι και δεν συνδέονται μεταξύ τους από κοινές αξίες και πεποιθήσεις. Μια εταιρεία μπορεί να υποφέρει εάν οι υποκουλτούρες που χαρακτηρίζουν τα διάφορα τμήματα της είναι άσχετες ή σε σύγκρουση μεταξύ τους. Η αντιγραφή κανόνων συμπεριφοράς σε άτυπες ομάδες μπορεί να παίξει σημαντικό ρόλο στην ανάπτυξη διαφόρων υποκουλτούρων. Μια εταιρεία όπου οι κοινές πράξεις, οι δηλώσεις, τα γεγονότα και τα συναισθήματα δεν είναι εμφανή δεν έχει καθόλου ξεκάθαρη κουλτούρα.

Η αδύναμη κουλτούρα χαρακτηρίζεται από τα ακόλουθα χαρακτηριστικά:

1) Δεν υπάρχουν σαφείς αξίες και κοινές πεποιθήσεις σχετικά με τον τρόπο επίτευξης επιτυχίας σε μια συγκεκριμένη βιομηχανία, κατάσταση ή επιχείρηση. Η ανικανότητα είναι διάχυτη, η σωτηρία αναζητείται στον καθορισμό βραχυπρόθεσμων στόχων απόδοσης, οι μακροπρόθεσμοι στόχοι λείπουν και η εξεύρεση μιας ολοκληρωμένης οργανωτικής φιλοσοφίας θεωρείται πολυτέλεια.

2) Γενικά, υπάρχουν ιδέες για αξίες και πεποιθήσεις, αλλά δεν υπάρχει συμφωνία για το τι είναι σωστό, σημαντικό και αποτελεσματικό αυτή τη στιγμή. Αυτή η κατάσταση μετατρέπεται σε πρόβλημα όταν η έλλειψη αποφασιστικότητας προέρχεται από την ηγεσία του οργανισμού. Οι αντιφάσεις συσσωρεύονται και συνεχίζονται στα κατώτερα επίπεδα του οργανισμού.

3) Ξεχωριστά τμήματα του οργανισμού δεν μπορούν να έρθουν σε συμφωνία μεταξύ τους: παρουσιάζονται κυρίως διαφορετικές απόψεις, δεν υπάρχει πλήρης εικόνα.

4) Ηγετικές προσωπικότητες εμφανίζονται και ενεργούν μάλλον αποθαρρυντικά, χωρίς να κάνουν τίποτα για να βοηθήσουν στην ανάπτυξη μιας κοινής κατανόησης του τι είναι σημαντικό.

Επιτυχείς και αξιόπιστες είναι κοινές εταιρείες που σχηματίζονται λαμβάνοντας υπόψη την οικονομική και οργανωτική κουλτούρα αυτών των παραγωγικών και οικονομικών συστημάτων βάσει των οποίων δημιουργούνται (κοινοπραξίες Ρωσίας-Ιαπωνίας, Κίνας ή Κορέας στην Άπω Ανατολή και την Ανατολική Σιβηρία, Ρωσο-σουηδικά , φινλανδικές, ολλανδικές κοινοπραξίες στη βορειοδυτική περιοχή της Ρωσίας, κ.λπ.). Μια τέτοια εννοιολογική προσέγγιση στη διαμόρφωση ενός οικονομικού μοντέλου παραγωγής και οικονομικών συστημάτων υποδηλώνει την ανάγκη να ληφθεί υπόψη ο προσανατολισμός μάρκετινγκ στη βάση του.

Έτσι, το οικονομικό μοντέλο του παραγωγικού και οικονομικού συστήματος δεν πρέπει να γίνει αποδεκτό μια για πάντα στην τελική του μορφή. Θα πρέπει να αναλύεται περιοδικά σε σχέση με επιτυχίες ή αποτυχίες στη διαδικασία της πρακτικής εφαρμογής του και, εάν είναι απαραίτητο, να ανακατασκευάζεται σύμφωνα με τις μεταβαλλόμενες απαιτήσεις για τις δραστηριότητες ενός συγκεκριμένου παραγωγικού και οικονομικού συστήματος.

Για να διασφαλιστεί η σύνδεση των εργαζομένων εντός της οργανωσιακής κουλτούρας κατά τη διαδικασία εκτέλεσης των καθηκόντων τους, προκειμένου να συγχρονιστούν οι δραστηριότητες και η αλληλεπίδραση διαφόρων τμημάτων του οργανισμού, οι διευθυντές τηρούν ένα συγκεκριμένο στυλ διαχείρισης. Το στυλ είναι ένα σύνολο τεχνικών διαχείρισης, ο τρόπος συμπεριφοράς του ηγέτη σε σχέση με τους υφισταμένους, που τους αναγκάζει να κάνουν αυτό που είναι μέσα αυτή τη στιγμήαπαραίτητο για την επίτευξη ενός συγκεκριμένου αποτελέσματος.

Στις σύγχρονες συνθήκες, τα πιο απλά είναι τρία στυλ: αυταρχικό, δημοκρατικό και φιλελεύθερο. Για να εκτιμηθεί ποιο από τα στυλ λαμβάνει χώρα στον οργανισμό, χρησιμοποιείται η μέθοδος των ερωτήσεων ελέγχου.

Κάθε ένα από τα στυλ χαρακτηρίζεται από έναν ορισμένο βαθμό επισημοποίησης. Θα πρέπει να αλλάξει με την ανάπτυξη των επαγγελματικών δεξιοτήτων, την εμπειρία των υφισταμένων, με την αλλαγή στην οργανωτική κουλτούρα και τη συγκεκριμένη κατάσταση στην οποία βρίσκεται η επιχείρηση. Κατά το σχεδιασμό και τη βελτίωση της οργανωτικής κουλτούρας της διοίκησης, η αρχική βάση πληροφοριών μπορεί να παρουσιαστεί στην ακόλουθη μορφή (Πίνακας 1.2).

Πίνακας 1.2 - Παράμετροι για τη χρήση στυλ διαχείρισης στην κουλτούρα διαχείρισης του οργανισμού

Επιλογές Συμπεριφοράς
			Δημοκρατικός	Φιλελεύθερος
Λήψη αποφάσης		Για επείγουσες ή επείγουσες εργασίες. σε περίπτωση επαναλαμβανόμενων, παραδοσιακών λύσεων	Συλλογική, λεπτομερής εξέταση όλων των προτεινόμενων εναλλακτικών λύσεων, με εξαίρεση τις απλές και συνήθεις λύσεις	Εκχωρούνται μόνο οι αποφάσεις που εμπίπτουν στην αρμοδιότητα της εμπειρίας, των προσόντων και του πνευματικού επιπέδου των εργαζομένων
Καθορισμός στόχων		Επί αρχικό στάδιοσχηματισμός οργάνωσης, εργατική συλλογικότητα, συγκρότηση ομάδας. με χαμηλά προσόντα εργαζομένων· σε περίπτωση κατηγορηματικών διαφωνιών στην ομάδα ως προς τους ορισμούς των κύριων στόχων	Συμμετοχή όλων των μελών της ομάδας στη συζήτηση των στόχων με στόχο την επίτευξη της κατανόησης και της κατανόησής τους	Ο ηγέτης καθορίζει τον κύριο στόχο, ενώ η ομάδα τον κατανοεί ανεξάρτητα και τον μετατρέπει σε συγκεκριμένα καθήκοντα, που υπόκεινται σε καλά συντονισμένες δραστηριότητες.
Κατανομή καθηκόντων	Στο αρχικό στάδιο του σχηματισμού οργάνωσης, συγκρότηση ομάδας. σε μια κατάσταση όπου είναι επείγον να πραγματοποιηθεί μια αναδιάταξη δυνάμεων		Ο διευθυντής, μαζί με τους εργαζόμενους, καθορίζει τους ρόλους τους στην κοινή εργασία, σκιαγραφεί προσωπικούς στόχους	Με υψηλή συνοχή της ομάδας, του εκχωρείται το δικαίωμα να διανέμει ανεξάρτητα ποιος και τι πρέπει να κάνει
Χρήση του χρόνου εργασίας	Σε δύσκολες ή ακραίες καταστάσεις, στο αρχικό στάδιο της συγκρότησης εργατικών συλλογικοτήτων		Ο διευθυντής συμφωνεί για πρόσθετους όγκους εργασίας, υπερωριακή απασχόληση, χρόνο και ποσό διακοπών	Σε περίπτωση που η ομάδα έχει φτάσει σε επίπεδο αυτοδιαχείρισης, της εκχωρείται το δικαίωμα να συντονίζει ανεξάρτητα τον χρόνο εργασίας των εργαζομένων
Κίνητρο	Στο αρχικό στάδιο του σχηματισμού της οργάνωσης, συλλογικότητα εργασίας, συγκρότηση ομάδας. σε περίπτωση προσπάθειας των μελών της ομάδας να ικανοποιήσουν προσωπικές ανάγκες σε βάρος των συλλογικών. σε περιπτώσεις εμφανών αποκλίσεων στην παραγωγικότητα και την ποιότητα της εργασίας		Ο ηγέτης χρησιμοποιεί όλες τις μορφές υλικών και ηθικών ανταμοιβών, παρέχει μια δίκαιη αξιολόγηση της προσωπικής και συλλογικής εργασίας. διαπιστώνει την ανάγκη για προχωρημένη εκπαίδευση	Η ανάθεση πραγματοποιείται μόνο σε άτομα που θέλουν να εργαστούν και έχουν τα κατάλληλα κίνητρα. αποτελεσματικά η ομάδα εργασίας (τμήμα), η υποδιαίρεση έχει το δικαίωμα να καθορίσει τις δικές της μορφές υλικής αμοιβής
Ελεγχος	Στο αρχικό στάδιο της εργασίας της ομάδας, μέχρι τον κανόνα "όλοι ελέγχουν και ελέγχονται". σε περίπτωση απόκλισης των εργαζομένων από τα καθιερωμένα πρότυπα ποιότητας		Ο διευθυντής συντονίζει τα πρότυπα ποιότητας με τους υφισταμένους, επιτυγχάνει την κατανόηση της ανάγκης να τα ακολουθούν οι εργαζόμενοι. συμβάλλει στην επιτάχυνση του κανόνα «όλοι ελέγχουν και ελέγχονται»	Ο ηγέτης μπορεί να αναθέσει τη λειτουργία ελέγχου στην ομάδα εάν η αρχή «όλοι ελέγχουν και ελέγχονται» λειτουργεί αποτελεσματικά σε αυτήν.
	Μόνιμη λειτουργία του ηγέτη		Συζητά την απόλυση με την ομάδα, ενθαρρύνει την ανάπτυξη της καθοδήγησης, σχεδιάζει από κοινού και υποστηρίζει την εναλλαγή του προσωπικού	Σε μια καλά συντονισμένη ομάδα, ο διευθυντής μπορεί να μεταβιβάσει το δικαίωμα εναλλαγής προσωπικού, να καθορίσει τους όρους για την προηγμένη εκπαίδευση των εργαζομένων
Διανομή επενδύσεων	Στο αρχικό στάδιο του σχηματισμού της οργάνωσης της εργατικής συλλογικότητας. σε περίπτωση που η συλλογικότητα λάβει απόφαση υπέρ προσωπικών συμφερόντων και βλάβης της συλλογικότητας		Διαβουλεύεται με υφισταμένους και σχηματίζει συναίνεση για τις επενδύσεις	Για ομάδες υψηλής απόδοσης, ο διαχειριστής μπορεί να εκχωρήσει το δικαίωμα λήψης συναινετικών αποφάσεων στον τομέα των επενδύσεων

Τι είναι λοιπόν η οργανωτική κουλτούρα; Μια έρευνα με ερωτηματολόγιο που διεξήχθη από την Ένωση Διευθυντών της Ρωσίας έδειξε ότι κάθε οργανισμός έχει οργανωτική κουλτούρα, λειτουργεί ως μέσο ρύθμισης των σχέσεων μεταξύ της διοίκησης και των υφισταμένων, καθώς και των σχέσεων μεταξύ των εργαζομένων της εταιρείας. Μεταξύ άλλων, αυτή η έννοια περιλαμβάνει απαραίτητα στοιχεία όπως κίνητρο και αφοσίωση των εργαζομένων.

Οι μεσαίοι και μικροί επιχειρηματίες βλέπουν κυρίως τον πολιτισμό ως ένα είδος δεσμευτικού υλικού που δεν επιτρέπει στον οργανισμό τους να καταρρεύσει και λειτουργεί ως εργαλείο στρατολόγησης που παρέχει αμοιβαία κατανόηση μεταξύ των εργαζομένων και την ατμόσφαιρα που απαιτείται για κοινές δραστηριότητες. Δηλαδή, αφενός, πρόκειται για ένα συγκεκριμένο σύνολο κανόνων που μπορεί να προσφέρει μια εταιρεία στους υπαλλήλους της και, αφετέρου, ένα σύνολο μέτρων που στοχεύουν στην αύξηση της ικανότητας του προσωπικού και της ψυχολογικής του σταθερότητας. Με μια ευρύτερη έννοια, η οργανωτική κουλτούρα θεωρείται ως η ιδεολογική έκφραση όλων των μη υλικών διαδικασιών, η φιλοσοφία της εταιρείας.

Μπορούμε να πούμε ακόμη πιο ξεκάθαρα: η οργανωσιακή κουλτούρα είναι το κυρίαρχο σύστημα αξιών και πρακτικών, ένας κοινωνικός διαμεσολαβητής μέσω του οποίου υλοποιείται η εταιρική στρατηγική της εταιρείας. Δηλαδή, μέσω της εταιρικής κουλτούρας, η εταιρεία είναι, ή παρουσιάζεται στον κόσμο.

Krasovsky Yu.D. Διαχείριση συμπεριφοράς στην εταιρεία: επιπτώσεις και παράδοξα (στα υλικά 120 ρωσικών εταιρειών): Ένας πρακτικός οδηγός. -Μ.: INFRA-M, 1997.

Οργανωτική Συμπεριφορά / Εκδ. EM. Κορότκοφ. Tyumen, 1998.

Bazarov T.Yu. Διαχείριση προσωπικού ενός αναπτυσσόμενου οργανισμού: φροντιστήριο. - Μ.: ΙΠΚ δημόσια υπηρεσία, 1996.- 176s.

Οργανωτική συμπεριφορά. εγχειρίδιο για τα πανεπιστήμια. A.N.Silin, S.D. Reznik, A.N. Chaplin, N.G. Khairullina, E.B. Voronov / Εκδ. Prof. E.M. Korotkova και ο καθ. Α.Ν.Σιλίνα. - TyumenVektor Buk, 1998.- 308s.

Υλικά του σεμιναρίου «Εταιρική κουλτούρα και ενδοεπιχειρησιακά PR στο πλαίσιο των στρατηγικών του 21ου αιώνα. - Τρόπος πρόσβασης: http://www. sovetnik.ru. - Ζαγκλ. από την οθόνη.

Tomilov VV Πολιτισμός οργάνωσης επιχειρήσεων: εγχειρίδιο. επίδομα / Πανεπιστήμιο Οικονομικών και Χρηματοοικονομικών Αγίας Πετρούπολης - Αγία Πετρούπολη, 1993. - 187 σελ.

Krasovsky Yu. D. Διαχείριση συμπεριφοράς σε μια εταιρεία: αποτελέσματα και παράδοξα (με βάση υλικά από 120 ρωσικές εταιρείες): ένας πρακτικός οδηγός. - Μ.: INFRA-M, 1997.

Προηγούμενος

Αν μπορούμε να πούμε ότι ο οργανισμός έχει «ψυχή», τότε αυτή η ψυχή είναι η οργανωτική κουλτούρα.

Ο πολιτισμός είναι εγγενής σε οποιαδήποτε μορφή ανθρώπινης ύπαρξης ως απαραίτητο χαρακτηριστικό κάθε κοινωνίας. Ο πολιτισμός λειτουργεί ως ένας συγκεκριμένος τρόπος οργάνωσης και ανάπτυξης της ανθρώπινης ζωής, που εκπροσωπείται στα προϊόντα της υλικής και πνευματικής εργασίας, σε ένα σύστημα πνευματικών αξιών, στο σύνολο των σχέσεων των ανθρώπων με τη φύση, μεταξύ τους και με τον εαυτό τους.

Σε σχέση με τους οργανισμούς, ο όρος «οργανωτική κουλτούρα» καλύπτει μια μεγάλη περιοχή φαινομένων πνευματικών και υλική ζωήομάδα :

Ηθικοί κανόνες και αξίες που κυριαρχούν σε αυτό.

Ένας αποδεκτός κώδικας συμπεριφοράς και ριζωμένες τελετουργίες και παραδόσεις, λειτουργικά προσανατολισμένες πεποιθήσεις και προσδοκίες.

Καθιερωμένα πρότυπα ποιότητας για προϊόντα (υπηρεσίες).

Συμβολισμός, μέσω του οποίου μεταδίδονται αξιακοί προσανατολισμοί στα μέλη του οργανισμού κ.λπ.

Το σύνολο των πεποιθήσεων και των αξιών που διαμορφώνουν οι διευθυντές προέρχεται τόσο από τις γενικές φιλοσοφικές και ρεαλιστικές αξίες των διευθυντών όσο και από τις ιδέες των συμμετεχόντων στις δραστηριότητες των επιχειρήσεων (εργαζόμενοι, μέτοχοι, εταίροι της αγοράς κ.λπ.).

Οι φορείς της οργανωσιακής κουλτούρας είναι άνθρωποι, αλλά σε οργανισμούς με καθιερωμένη κουλτούρα, φαίνεται να διαχωρίζεται από τους ανθρώπους και γίνεται χαρακτηριστικό του οργανισμού, ένα μέρος του που έχει ενεργό αντίκτυπο στα μέλη του οργανισμού, τροποποιώντας τη συμπεριφορά τους. σύμφωνα με τους κανόνες και τις αξίες που αποτελούν τη βάση του.

Κυριολεκτικά κάθε ακμάζουσα εταιρεία έχει μια καθιερωμένη κουλτούρα. Σε ορισμένες περιπτώσεις, καθορίζεται από τον ιδρυτή της εταιρείας (για παράδειγμα, Walt Disney), μερικές φορές σχηματίζεται σταδιακά, καθώς ο οργανισμός ξεπερνά τα εμπόδια (για παράδειγμα, Sosa Soμεγάλο ΕΝΑ). Η κουλτούρα ορισμένων εταιρειών έχει αναπτυχθεί με συνέπεια από ομάδες διαχείρισης που έθεσαν στον εαυτό τους καθήκον να βελτιώνουν συστηματικά την απόδοση της εταιρείας τους (για παράδειγμα, ιαπωνικές εταιρείες). Σε μια προσπάθεια αλλαγής στρατηγικής, επέκτασης της παρουσίας τους στην αγορά, οι εταιρείες όχι μόνο βελτίωσαν την τεχνολογία, αλλά ανέπτυξαν και πλεονεκτήματα της αγοράς.

Η οργανωσιακή κουλτούρα είναι σε θέση να μειώσει τον βαθμό της συλλογικής αβεβαιότητας, να δημιουργήσει κοινωνική τάξη, να εξασφαλίσει ακεραιότητα μέσω αξιών και κανόνων που γίνονται αντιληπτές από όλους και μεταδίδονται στη νέα γενιά, να δημιουργήσει μια αίσθηση ότι ανήκει στον οργανισμό και αφοσίωση σε έναν κοινό σκοπό. ενώνοντας τα μέλη της ομάδας σε ένα σύνολο. Η οργανωσιακή κουλτούρα επηρεάζει τα άτομα, όπως ο ηθικός χαρακτήρας, η αφοσίωση, η παραγωγικότητα της εργασίας, η σωματική υγεία και η συναισθηματική τους ευεξία.

Έτσι, η κουλτούρα ενός οργανισμού είναι μια σύνθετη σύνθεση σημαντικών υποθέσεων (συχνά μη επιδεκτικές διατύπωσης), αποδεκτές και κοινές από τα μέλη της ομάδας χωρίς στοιχεία.

Η κουλτούρα επηρεάζει τα μέλη του οργανισμού με διαφορετικούς τρόπους, ανάλογα με την εργασία τους, τη θέση στην εταιρική κλίμακα, το καθεστώς, τα προσόντα, το επίπεδο αμοιβής κ.λπ. Το πώς οι άνθρωποι βιώνουν αυτόν τον αντίκτυπο εξαρτάται από τις προσωπικές τους βιογραφίες: τις πεποιθήσεις, τις προσδοκίες, τις φιλοδοξίες κ.λπ. που φέρνουν μαζί τους στον οργανισμό. Αυτοί οι παράγοντες αποτελούν ένα πλαίσιο αναφοράς που σας επιτρέπει να ερμηνεύσετε αυτήν ή την άλλη εμπειρία και δημιουργεί ένα σύνολο προσωπικών προτεραιοτήτων.

Εταιρική κουλτούρα και οργανωτικό κλίμα

Στη βιβλιογραφία διαχείρισης, οι έννοιες "" και "οργανωτικό κλίμα" χρησιμοποιούνται συχνά εναλλακτικά, ωστόσο, είναι εντελώς διαφορετικές.

Η έννοια του «κλίματος» έχει τις ρίζες της στην κοινωνική ψυχολογία. Ο Κ. Αργύρης, με βάση την έρευνά του για το κλίμα στην τράπεζα, της έδωσε τον εξής ορισμό: «η επίσημη πολιτική του οργανισμού, οι ανάγκες των εργαζομένων, οι αξίες και οι προσωπικότητες που λειτουργούν σε ένα αυτοσυντηρούμενο συγκρότημα, διαβίωσης και συνεχώς εξελισσόμενο σύστημα». Τώρα η έννοια του «κλίματος» γίνεται κατανοητή ως μια οργανωτική επιρροή στα κίνητρα και τη συμπεριφορά των εργαζομένων, δηλ. Περιλαμβάνει πτυχές όπως η οργανωτική δομή, το σύστημα ανταμοιβής και η απτή υποστήριξη και η φιλική συμμετοχή των διευθυντών και των συναδέλφων. Επιπλέον, το κλίμα είναι οι ξεκάθαροι στόχοι του οργανισμού και τα μέσα που χρησιμοποιούνται για την επίτευξή τους.

Οι παρακάτω ερωτήσεις προτείνονται για να περιγράψουν ένα αποτελεσματικό εργασιακό περιβάλλον. .

1. Ξέρω τι αναμένεται από τη δουλειά μου;

2. Έχω τους απαραίτητους πόρους και εξοπλισμό για να κάνω τη δουλειά;

3. Μπορώ να κάνω αυτό που κάνω καλύτερα κάθε μέρα στη δουλειά;

4. Έχω λάβει αναγνώριση ή έπαινο για μια δουλειά που έκανα καλά τις τελευταίες επτά ημέρες;

5. Ο διευθυντής μου ή κάποιος άλλος νοιάζεται για εμένα ως άτομο;

6. Υπάρχει κάποιος που ενθαρρύνει την εξέλιξή μου;

7. Γίνονται σεβαστές οι απόψεις μου στη δουλειά;

8. Η αποστολή (στόχος) της εταιρείας μου δίνει μια αίσθηση της σημασίας της δουλειάς μου;

9. Οι συνάδελφοί μου θεωρούν υποχρέωσή τους να κάνουν ποιοτική δουλειά;

10. Έχω έναν καλύτερο φίλο στη δουλειά;

11. Μου έχει μιλήσει κανείς για την πρόοδό μου τους τελευταίους έξι μήνες;

12. Είχα την ευκαιρία να μάθω και να εξελιχθώ επαγγελματικά τον τελευταίο χρόνο;

Οι απαντήσεις σε αυτά τα ερωτήματα είναι η αξιολόγηση ενός υγιούς οργανωτικού κλίματος.

Ο πολιτισμός προήλθε από την ανθρωπολογία. Ενσωματώνει τα σύμβολα, τους μύθους, τις ιστορίες και τα τελετουργικά που έχουν διεισδύσει στην οργανωτική συνείδηση ​​(υποσυνείδητο). Ο πολιτισμός προσπαθεί να διορθώσει τα συστήματα γενικές έννοιες, υποθέσεις και αξίες της εταιρείας. Ο πολιτισμός είναι γενικά περιγραφικός, ενώ το κλίμα είναι μια κατασκευή που βασίζεται σε μια προσέγγιση που αναπτύχθηκε από ψυχολόγους για να εξηγήσει γιατί ορισμένοι οργανισμοί είναι πιο επιτυχημένοι από άλλους.

Ενώ και οι δύο έννοιες έχουν μια προφανή σχέση, το κλίμα αφορά περισσότερο εταιρική πολιτικήκαι κανόνες καθημερινής συμπεριφοράς όπως κατανοούν οι εργαζόμενοι. Ο πολιτισμός είναι μια κοινή κατανόηση από όλο το προσωπικό των στόχων, των προβλημάτων και των δραστηριοτήτων του οργανισμού.

Δομή και χαρακτηριστικά της οργανωσιακής κουλτούρας

Η οργανωσιακή κουλτούρα έχει μια συγκεκριμένη δομή. Η γνώση της οργανωσιακής κουλτούρας ξεκινά με το πρώτο «επιφανειακό» ή «συμβολικό» επίπεδο, συμπεριλαμβανομένων ορατών εξωτερικών γεγονότων όπως η εφαρμοσμένη τεχνολογία και αρχιτεκτονική διαδικασίας, η χρήση του χώρου και του χρόνου, η παρατηρούμενη συμπεριφορά, η γλώσσα, τα συνθήματα κ.λπ., ή οτιδήποτε άλλο. που μπορεί να γίνει αισθητό και αντιληπτό μέσω των ανθρώπινων αισθήσεων. Σε αυτό το επίπεδο, τα φαινόμενα είναι εύκολο να εντοπιστούν, αλλά όχι πάντα αποκρυπτογραφήσιμα και ερμηνεύσιμα από την άποψη της οργανωσιακής κουλτούρας.

Στο δεύτερο επίπεδο, οι αξίες και οι πεποιθήσεις που μοιράζονται τα μέλη του οργανισμού μελετώνται σύμφωνα με τον βαθμό στον οποίο αυτές οι αξίες αντικατοπτρίζονται σε σύμβολα και γλώσσα. Η αντίληψη των αξιών και των πεποιθήσεων είναι συνειδητή και εξαρτάται από την επιθυμία των ανθρώπων.

Το τρίτο, «βαθύ» επίπεδο, περιλαμβάνει βασικές υποθέσεις που είναι δύσκολο να κατανοήσουν ακόμη και τα μέλη της οργάνωσης, αλλά αυτές οι κρυφές και αποδεκτές παραδοχές παρόλα αυτά καθοδηγούν τη συμπεριφορά των ανθρώπων.

Χαρακτηριστικά της οργανωσιακής κουλτούρας

Προτείνεται να εξεταστεί μια συγκεκριμένη οργανωτική κουλτούρα βασισμένη σε δέκα χαρακτηριστικά.

Κατά την περιγραφή της οργανωσιακής κουλτούρας, θα πρέπει να προσπαθήσουμε να αξιολογήσουμε όχι αξίες, αλλά συγκεκριμένες στάσεις και συμπεριφορές και να τις διαχειριστούμε.

Το εργαλείο αξιολόγησης της οργανωσιακής κουλτούρας είναι το λεγόμενο προφίλ οργανωσιακής κουλτούρας, το οποίο περιέχει ένα σύνολο δηλώσεων που περιγράφουν τις αντιληπτές οργανωτικές αξίες.

Εάν ζητήσετε από τους υπαλλήλους να ταξινομήσουν 54 αξίες ανάλογα με τη σημασία και την αναγκαιότητά τους για την εταιρεία, τότε μπορούν να εντοπιστούν οκτώ ανεξάρτητοι παράγοντες. :

1) καινοτομία και ανάληψη κινδύνων.

2) προσοχή στη λεπτομέρεια.

3) προσανατολισμός στο αποτέλεσμα.

4) επιθετικότητα και ανταγωνιστικότητα.

5) υποστήριξη?

6) ανάπτυξη και ανταμοιβή.

7) συνεργασία και ομαδική εργασία.

8) αποφασιστικότητα.

Οι διατάξεις του προφίλ της οργανωσιακής κουλτούρας βασίζονται σε κανόνες, στις προσδοκίες των ανθρώπων σχετικά με συγκεκριμένες στάσεις και συμπεριφορά. Απαιτούν από όλους να απαντήσουν στις ερωτήσεις: τι πραγματικά χρειάζεται για να επιτευχθεί; Ποιοι είναι οι άγραφοι κανόνες στον οργανισμό σας; Η ομοιότητα των απαντήσεων σε αυτές τις ερωτήσεις σε μια συγκεκριμένη μονάδα ή ολόκληρη την επιχείρηση αντανακλά την κουλτούρα της. Ένας οργανισμός μπορεί να αξιολογήσει εάν η κουλτούρα είναι σύμφωνη με τη στρατηγική του.

Μπορεί να υπάρχουν πολλές «τοπικές» κουλτούρες σε έναν οργανισμό. Αυτό αναφέρεται σε μια επικρατούσα κουλτούρα σε ολόκληρο τον οργανισμό και την κουλτούρα των μερών του. Διαφορετικές υποκουλτούρες μπορούν να συνυπάρχουν κάτω από τη στέγη μιας κοινής κουλτούρας, αλλά μπορεί επίσης να υπάρχει μια αντικουλτούρα που απορρίπτει αυτό που ο οργανισμός ως σύνολο θέλει να επιτύχει.

Η διαμόρφωση και η αλλαγή της οργανωσιακής κουλτούρας συμβαίνει υπό την επίδραση πολλών παραγόντων, μεταξύ των οποίων ξεχωρίζουν :

Σημεία εστίασης ανώτατης διοίκησης.

Απόκριση της διοίκησης σε κρίσιμες καταστάσεις.

Στάση στην εργασία και στυλ συμπεριφοράς των διευθυντών.

Βάση κριτηρίων για την ενθάρρυνση των εργαζομένων.

Κριτήρια βάσης επιλογής, διορισμού, προαγωγής και υπαλλήλων από τον οργανισμό.

Δομή οργάνωσης;

Σύστημα μεταφοράς πληροφοριών και οργανωτικές μεταφορές.

Μύθοι και ιστορίες για σημαντικά γεγονότα και ανθρώπους που έπαιξαν και διαδραματίζουν βασικό ρόλο στη ζωή του οργανισμού.

Εξωτερικός και εσωτερικός σχεδιασμός των χώρων στους οποίους βρίσκεται ο οργανισμός.

Τύποι οργανωσιακής κουλτούρας

Υπάρχουν πολλές προσεγγίσεις για τον εντοπισμό τύπων οργανωσιακής κουλτούρας και, κατά συνέπεια, μεθόδους για τη διάγνωσή τους.

Σύμφωνα με το μοντέλο Competing Values’ Framework (VCA). μεγάλο) ο ορισμός του κυρίαρχου τύπου οργανωσιακής κουλτούρας πραγματοποιείται με βάση δύο διαστάσεις (κριτήρια ):

1) Μια διάσταση διαχωρίζει τα κριτήρια απόδοσης που τονίζουν την ευελιξία, τη διακριτικότητα και τον δυναμισμό ενός οργανισμού από εκείνα που δίνουν έμφαση στη σταθερότητα, την τάξη και τον έλεγχο. Έτσι, ορισμένοι οργανισμοί θεωρούνται αποτελεσματικοί εάν είναι επιρρεπείς στην αλλαγή, είναι προσαρμόσιμοι και οργανική ακεραιότητα (σύγχρονη πολιτιστική Κέντρο ψυχαγωγίας), άλλες επιχειρήσεις είναι αποτελεσματικές εάν είναι σταθερές, προβλέψιμες και μηχανικά συνεπείς (π.χ. πανεπιστήμια)·

2) Η δεύτερη διάσταση διαχωρίζει τα κριτήρια απόδοσης που δίνουν έμφαση στον προσανατολισμό προς τα μέσα και την ενότητα από τα κριτήρια που σχετίζονται με τον προσανατολισμό προς τα έξω, τη διαφοροποίηση και τον ανταγωνισμό. Τα όρια αυτής της διάστασης κυμαίνονται από την οργανωτική συνοχή και συνοχή στο ένα άκρο μέχρι την οργανωτική διχόνοια στο άλλο. Για παράδειγμα, η Disneyland στη Γαλλία και το Πεκίνο, κατά την εφαρμογή μιας ενιαίας ιδέας, λαμβάνουν υπόψη τις ιδιαιτερότητες της εθνικής αγοράς.

Οι δείκτες απόδοσης καθορίζουν τι ακριβώς εκτιμούν οι άνθρωποι στα χαρακτηριστικά και τους δείκτες απόδοσης της επιχείρησης, σύμφωνα με τις βασικές αξίες που κρίνεται ο οργανισμός.

Η ανάλυση της οργανωσιακής κουλτούρας σύμφωνα με αυτήν την τεχνική πραγματοποιείται χρησιμοποιώντας το εργαλείο αξιολόγησης 0CA1, το οποίο σας επιτρέπει να διαγνώσετε εκείνες τις πτυχές του οργανισμού που καθορίζουν τη βάση της κουλτούρας του:

Κυρίαρχα χαρακτηριστικά του οργανισμού ή ορισμός του πώς είναι ο οργανισμός στο σύνολό του.

Ένα στυλ ηγεσίας που διαπερνά ολόκληρο τον οργανισμό.

Διοίκηση εργαζομένων ή ένα στυλ που χαρακτηρίζει τη στάση απέναντι στους εργαζόμενους και καθορίζει ποιες είναι οι συνθήκες εργασίας.

Η δεσμευτική ουσία ενός οργανισμού ή οι μηχανισμοί που κρατούν έναν οργανισμό ενωμένο.

Στρατηγικές έμφαση, που καθορίζουν ποιοι τομείς οδηγούν τη στρατηγική του οργανισμού.

Κριτήρια επιτυχίας που δείχνουν πώς καθορίζεται η νίκη και τι ακριβώς ανταμείβεται.

Η αξιολόγηση για κάθε τομέα της επιχείρησης δεν συνεπάγεται την επιλογή μόνο ενός τύπου οργανωτικής κουλτούρας, επομένως είναι απαραίτητο να αξιολογηθεί το μερίδιο του καθενός. Στη συνέχεια, δημιουργείται ένα προφίλ οργανωτικής κουλτούρας τόσο σε γενικούς όρους (σύμφωνα με μέσες εκτιμήσεις) όσο και για κάθε τμήμα.

Όπως φαίνεται από το υπό όρους παράδειγμα, ο γραφειοκρατικός τύπος οργανωτικής κουλτούρας επικρατεί στον οργανισμό και η εφαρμογή της επιλεγμένης στρατηγικής απαιτεί την ενίσχυση της κουλτούρας της φυλής, της προσήλωσης και της αγοράς.

Η ανάλυση της οργανωσιακής κουλτούρας σύμφωνα με αυτή τη μέθοδο πραγματοποιείται επίσης με βάση ένα ερωτηματολόγιο. Η αξιολόγηση των υφιστάμενων και των προτιμώμενων τύπων οργανωσιακής κουλτούρας πραγματοποιείται παρόμοια με το μοντέλο «πλαισίου ανταγωνιστικών αξιών» (0CAΜΕΓΑΛΟ).

Υπάρχει επίσης μια ταξινόμηση των πολιτισμών ανάλογα με τα εθνικά χαρακτηριστικά.

Αλλαγή οργανωσιακής κουλτούρας

Η οργανωσιακή κουλτούρα αντανακλά τις επικρατούσες στάσεις και συμπεριφορές που χαρακτηρίζουν τις δραστηριότητες μιας ομάδας ή ενός οργανισμού. Η «οικοδόμηση κουλτούρας» είναι η πιο συχνά αναφερόμενη προτεραιότητα για τη συνιστώσα μάθησης και ανάπτυξης μιας εταιρείας.

Οι διευθυντές συνήθως πιστεύουν ότι:

Πρώτον, η στρατηγική απαιτεί θεμελιώδεις αλλαγές στον τρόπο με τον οποίο γίνεται η επιχείρηση.

Δεύτερον, η στρατηγική πρέπει να εφαρμόζεται από κάθε μεμονωμένο εργαζόμενο στο επίπεδό του.

Τρίτον, υπάρχει επείγουσα ανάγκη για νέες στάσεις και είδη συμπεριφοράς των εργαζομένων (κουλτούρα) ως προϋπόθεση για αυτές τις αλλαγές.

Ο πολιτισμός μπορεί να είναι εμπόδιο ή βοηθητικός. Μελέτες έχουν διαπιστώσει ότι η τρέλα των συγχωνεύσεων και εξαγορών ήταν αναποτελεσματική λόγω της αδυναμίας δημιουργίας συνεργειών λόγω ασυμβατότητας των πολιτισμών. Και εδώ είναι η εταιρεία Cisco γνωστή για την ικανότητά της να ενσωματώνει αποκτημένες εταιρείες στην κουλτούρα της. ΕταιρείαΥπηρεσίες IMB και EDS και δημιούργησε μια μεγάλη επιτυχημένη επιχείρηση στην περιοχή αφομοιώνοντας το προσωπικό τρίτων επιχειρηματικών μονάδων στην κουλτούρα τους.

Ο πολιτισμός καθορίζει τη στρατηγική ή η στρατηγική τον πολιτισμό; Είναι γενικά αποδεκτό ότι η στρατηγική καθορίζει τον πολιτισμό. Σε παραδείγματα όπως αυτά, η ικανότητα ενσωμάτωσης νέων οργανισμών στην εταιρική κουλτούρα της εταιρείας είναι σαφώς ένα πλεονέκτημα για εφαρμογή. Ωστόσο, στις περισσότερες περιπτώσεις, για την επιτυχή εφαρμογή μιας στρατηγικής, απαιτείται μια θεμελιώδης αλλαγή στις στάσεις και τις δεξιότητες συμπεριφοράς όλων των εργαζομένων του οργανισμού.

Σε καθιερωμένους οργανισμούς, η κουλτούρα και η δομή έχουν συνήθως αναπτυχθεί χωρίς ειδικές αποφάσεις και ενέργειες.

Αλλά κατά την εφαρμογή καινοτόμων στρατηγικών, είναι επίσης απαραίτητο να διασφαλιστεί ο απαραίτητος ρυθμός αλλαγών στην οργανωτική κουλτούρα, δεδομένου ότι υπάρχει ένας αριθμός παραγόντων που καθορίζουν τη διαμόρφωση του ενός ή του άλλου τύπου κουλτούρας.

1. Ιστορία και ιδιοκτησία. Οι νέοι οργανισμοί πρέπει να είναι είτε επιθετικοί και ανεξάρτητοι (κουλτούρα εξουσίας), είτε ευέλικτοι, προσαρμοστικοί και ευαίσθητοι (κουλτούρα εργασιών), και συχνά και τα δύο. Η κεντρική ιδιοκτησία υπό την κυριαρχία των ιδρυτών θα τείνει προς μια κουλτούρα εξουσίας με αυστηρό έλεγχο και διαχείριση των πόρων, ενώ η κατακερματισμένη ιδιοκτησία προκαλεί διάχυση επιρροής που βασίζεται σε άλλες πηγές εξουσίας.

μέγεθος 2. Τις περισσότερες φορές αποδεικνύεται ότι το μέγεθος του οργανισμού είναι η μόνη σημαντική μεταβλητή που επηρεάζει την επιλογή της δομής και της κουλτούρας. Γενικά, οι μεγάλοι οργανισμοί είναι πιο επίσημοι και τείνουν σε μια κουλτούρα ρόλων (γραφειοκρατική κουλτούρα).

3. Τεχνολογία. Η αλλαγή της τεχνολογίας προκαλεί αλλαγές στον οργανισμό.

Για μια κουλτούρα ρόλων (γραφειοκρατική), πιο κατάλληλη :

Συνήθεις προγραμματιζόμενες λειτουργίες.

Η ακριβή τεχνολογία, όταν το κόστος καταστάσεων έκτακτης ανάγκης είναι υψηλό, απαιτεί προσεκτικό έλεγχο, επίβλεψη και ικανότητα.

Τεχνολογίες που παρέχουν εξοικονόμηση πόρων.

Τα καθήκοντα με υψηλό βαθμό ανεξαρτησίας απαιτούν συστηματικό συντονισμό.

Σε αγορές όπου ο συντονισμός και η ενιαία προσέγγιση είναι πιο σημαντικές από την προσαρμογή.

Οι διακριτές, μεμονωμένες λειτουργίες, η εξατομικευμένη υπηρεσία ή η εφάπαξ εργασία είναι κατάλληλες για μια κουλτούρα εξουσίας ή μια κουλτούρα εργασίας. Οι ταχέως μεταβαλλόμενες τεχνολογίες απαιτούν επίσης μια κουλτούρα εξουσίας ή μια κουλτούρα εργασίας.

4. Στόχοι και στόχοι. Ένας οργανισμός μπορεί να έχει διαφορετικούς στόχους και στόχους. Είναι απαραίτητο να γίνει διάκριση μεταξύ των εργασιών που τίθενται από καιρό σε καιρό για την επίτευξη του στόχου. Για παράδειγμα, οι ακόλουθοι στόχοι είναι δυνατοί: η ποιότητα του προϊόντος και της υπηρεσίας, επιβίωση, ανάπτυξη, εθνικό κύρος, φήμη, πηγή εργασίας, θέση στην αγορά, κέρδος. Ταυτόχρονα, οι στόχοι της ανάπτυξης απαιτούν μια κουλτούρα εξουσίας και οι στόχοι για τη βελτίωση της ποιότητας των υπηρεσιών απαιτούν μια κουλτούρα ρόλου.

5. Περιβάλλον. Σήμερα, το κύριο χαρακτηριστικό του περιβάλλοντος -κοινωνικό, οικονομικό, περιβαλλοντικό, οικονομικό, ανταγωνιστικό, νομικό, πολιτικό, τεχνολογικό- είναι η ραγδαία ανάπτυξη και αλλαγή του. Η αλλαγή απαιτεί μια κουλτούρα που είναι ευαίσθητη, προσαρμόσιμη και ανταποκρίνεται.

6. Άνθρωποι. Αυτός είναι ένας από τους πιο σημαντικούς παράγοντες που καθορίζουν τον τύπο της οργανωσιακής κουλτούρας, καθώς διαφορετικοί τύποι ανθρώπων προσαρμόζονται διαφορετικά σε μια συγκεκριμένη κουλτούρα. Τα άτομα που δεν επιτρέπουν την αβεβαιότητα θα προτιμούν άκαμπτους κανόνες. Μια μεγαλύτερη ανάγκη για ασφάλεια καλύπτεται από μια κουλτούρα παιχνιδιού ρόλων. Η ανάγκη να διεκδικήσει κανείς την ταυτότητά του αντιστοιχεί στην κουλτούρα της εξουσίας. Οι ατομικές δεξιότητες και τα ταλέντα θα είναι πιο ορατά σε μια κουλτούρα δύναμης και καθήκοντος. Οι ανάγκες των ατόμων χαμηλής νοημοσύνης και χαμηλής δεξιότητας ωθούν τον οργανισμό προς μια κουλτούρα ρόλων.

Οι αλλαγές σε βασικούς παράγοντες (περιουσία, άτομα, μέγεθος κ.λπ.) δημιουργούν συνθήκες που απαιτούν πολιτισμική και δομική προσαρμογή κάθε επιχείρησης.

Υπάρχουν τρεις τρόποι προσαρμογής :

1) η προσαρμογή μέσω προσεκτικής συζήτησης χρησιμοποιείται συχνά από μια κουλτούρα ρόλων που ενισχύει την υπάρχουσα επίσημη δομή με ακόμη πιο επίσημες δομές, δημιουργώντας ομάδες ειδικών, επιτροπές, ομάδες έργου που αναδιαμορφώνουν το οργανωτικό τμήμα και δημιουργούν τις απαρχές μιας δομής μήτρας. Πρόκειται για μια δαπανηρή διαδικασία που απαιτεί τη συμμετοχή ειδικών υψηλής εξειδίκευσης.

2) η προσαρμογή μέσω της αναπαραγωγής συνεπάγεται αποκέντρωση ή διαίρεση σε τμήματα στα οποία η κουλτούρα και οι δομές διαμορφώνονται σύμφωνα με τις διαφορές στο εξωτερικό περιβάλλον.

3) η προσαρμογή μέσω διαφοροποίησης είναι συνέπεια του γεγονότος ότι για όλους τους οργανισμούς, ανεξάρτητα από το μέγεθος ή τον σκοπό τους, η κατάσταση των δραστηριοτήτων τους μπορεί να χαρακτηριστεί από τέσσερις κατηγορίες, καθεμία από τις οποίες αντιστοιχεί σε μια συγκεκριμένη κουλτούρα:

α) μια σταθερή κατάσταση, η οποία περιλαμβάνει μια προγραμματισμένη δραστηριότητα ρουτίνας·

β) μια περίοδο καινοτομίας ή ανάπτυξης·

γ) διακοπή ή κρίση που σχετίζεται με έναν οργανισμό (ή μέρος του) που πρέπει να αντιμετωπίσει το απροσδόκητο·

δ) μια περίοδος χάραξης πολιτικής ή κατεύθυνσης, η οποία περιλαμβάνει μια περίοδο αλλαγής ηγεσίας και κατεύθυνσης δραστηριότητας, καθορισμό σειράς και προτεραιότητας, καθορισμός προτύπων, κατανομή πόρων, έναρξη δράσεων.