नए उद्यमियों के सामने समस्याएँ। रूसी संगठनों की आठ समस्याएं, या विशिष्ट विकृति से कैसे छुटकारा पाएं

संगठन विश्लेषण के माध्यम से अनिश्चित परिस्थितियों में अंतर्दृष्टि प्राप्त करना चाहते हैं, पर्यावरण के कई कारकों को एक ऐसे मॉडल में कम करने का प्रयास करते हैं जो समझ में आता है और जिस पर कार्रवाई की जा सकती है।

संगठनों द्वारा सामना किए जाने वाले वातावरण समान नहीं हैं, इसलिए हैं विभिन्न स्तरअनिश्चितताओं को दो विशेषताओं के विश्लेषण के आधार पर वर्गीकृत किया जा सकता है:

सादगी या स्थिति की जटिलता की डिग्री;

घटनाओं की स्थिरता या अस्थिरता (गतिशीलता) की डिग्री।

गतिशीलता में वृद्धि के साथ या इसकी स्थितियों की जटिलता के साथ बाहरी स्थिति की अनिश्चितता बढ़ जाती है। गतिशीलता की डिग्री बाहरी वातावरणपरिवर्तन की गति और आवृत्ति द्वारा निर्धारित।

"सरल-जटिल" सिद्धांत के अनुसार बाहरी वातावरण की अनिश्चितता का मापनसंगठन की गतिविधियों से जुड़े बाहरी तत्वों की संख्या और असमानता को संदर्भित करता है: एक जटिल बाहरी वातावरण में, कई अलग-अलग बाहरी तत्व बातचीत करते हैं जो संगठन को प्रभावित करते हैं।

एक संगठन (जैसे, कई देशों में संचालित एक अंतरराष्ट्रीय संगठन) के साथ-साथ पर्यावरण के प्रभाव से निपटने के लिए आवश्यक ज्ञान की मात्रा (जैसे, एक एयरोस्पेस कंपनी के लिए एक आवश्यकता) द्वारा सामना किए जाने वाले पर्यावरणीय तत्वों में अंतर से जटिलता उत्पन्न हो सकती है।

सरल वातावरण में काम करने वाले संगठनों का उदाहरण देना मुश्किल नहीं है। यह, उदाहरण के लिए, एक किराने की दुकान या एक विदेशी भाषा पाठ्यक्रम हो सकता है। ऐसे मामलों में, केवल वास्तव में महत्वपूर्ण बाहरी तत्व कुछ प्रतियोगी, आपूर्तिकर्ता और ग्राहक हैं। सरकारी विनियमन न्यूनतम है, और सांस्कृतिक परिवर्तनों का बहुत कम प्रभाव पड़ता है।

"स्थिर-अस्थिर" सिद्धांत के अनुसार बाहरी वातावरण की अनिश्चितता का मापन।यह विशेषता बाहरी वातावरण में परिवर्तन की दर से संबंधित है। संगठन उन स्थितियों में काम कर सकते हैं जहां एक या अधिक कारक धीरे-धीरे या बहुत तेज़ी से बदलते हैं। उदाहरण के लिए, इलेक्ट्रॉनिक्स कंपनियाँ अत्यधिक अस्थिर या गतिशील वातावरण में काम करती हैं, जबकि कई नगरपालिका संस्थान(जैसे पब्लिक स्कूल या सफाई सेवाएं) एक स्थिर वातावरण में काम करते हैं।

राज्य "सरल-स्थिर वातावरण"

इसमें अनिश्चितता का निम्नतम स्तर है। संगठन एक ऐसे वातावरण का सामना कर रहा है जिसे समझना आसान है और जो महत्वपूर्ण रूप से नहीं बदलता है। केवल वास्तव में महत्वपूर्ण बाहरी तत्व कुछ प्रतियोगी, आपूर्तिकर्ता और ग्राहक हैं। सरकारी विनियमन न्यूनतम है, और सांस्कृतिक परिवर्तनों का बहुत कम प्रभाव पड़ता है। उदाहरणों में, शायद, कच्चे माल के आपूर्तिकर्ता और कुछ बड़े पैमाने पर उत्पादन करने वाली कंपनियां शामिल हैं। इस मामले में, तकनीकी प्रक्रियाएं अपेक्षाकृत सरल हैं, केवल कुछ बाहरी तत्वों से निपटने के लिए। प्रतिस्पर्धा और बाजार के मुद्दे समय के साथ नहीं बदल सकते हैं, और उनकी संख्या कम होने की संभावना है।

"जटिल-स्थिर बाहरी वातावरण" की स्थितिअनिश्चितता के कुछ उच्च स्तर का प्रतिनिधित्व करता है। बाहरी ऑडिट में, बड़ी संख्या में कारकों को ध्यान में रखना, संगठन की प्रभावशीलता पर उनके प्रभाव का विश्लेषण और मूल्यांकन करना आवश्यक है। हालांकि, ऐसे माहौल में बाहरी कारक जल्दी या अप्रत्याशित रूप से नहीं बदलते हैं। ऐसे जटिल स्थिर वातावरण में विश्वविद्यालयों, विद्युत उपकरण कंपनियों, बीमा कंपनियों की गतिविधियों को सटीक रूप से चलाया जाता है। बड़ी संख्या में बाहरी तत्व हैं, लेकिन यद्यपि वे बदलते हैं, परिवर्तन अपेक्षाकृत क्रमिक और पूर्वानुमेय होते हैं।

राज्य "सरल-अस्थिर" है।ऐसे बाह्य वातावरण में अनिश्चितता के स्तर में और वृद्धि होती है। जबकि एक संगठन के पास केवल कुछ बाहरी प्रभाव हो सकते हैं, इन परिवर्तनों की भविष्यवाणी करना और संगठन की पहलों पर अप्रत्याशित रूप से प्रतिक्रिया करना मुश्किल है। इस प्रकार के बाहरी वातावरण में काम करने वाले संगठनों के उदाहरण फैशनेबल कपड़े, पर्सनल कंप्यूटर और शो बिजनेस के निर्माता हैं। इस क्षेत्र में काम करने वाले संगठन हमेशा बदलती आपूर्ति और मांग का सामना करते हैं।

"कठिन-अस्थिर" की स्थिति।उच्चतम स्तर की अनिश्चितता एक जटिल-अस्थिर वातावरण में होती है। संगठन बड़ी संख्या में बाहरी कारकों से प्रभावित होता है, वे अक्सर बदलते हैं और संगठन की पहल पर तेजी से प्रतिक्रिया करते हैं। जब कई कारक एक साथ बदलते हैं, तो बाहरी वातावरण "खौलता हुआ" हो जाता है, या, जैसा कि इसे अशांत कहा जाता है। इस तरह के वातावरण का सामना करना पड़ता है, उदाहरण के लिए, इलेक्ट्रॉनिक फर्मों और एयरलाइनों द्वारा। तो, एयरलाइंस के मामले में: कुछ ही के भीतर हाल के वर्षउन्हें क्षेत्रीय एयरलाइनों की वृद्धि, विनियमन, मूल्य युद्ध, ईंधन की बढ़ती कीमतों, भीड़भाड़ वाले हवाई अड्डों, बदलती उपभोक्ता मांग, और इसी तरह की अन्य चीजों से जूझना पड़ा। एयरोस्पेस निगम, संचार कंपनियां, दवा कंपनियां और कई अन्य समान स्थितियों का सामना करते हैं।

बाहरी वातावरण की जटिलता और अस्थिरता के संकेतक संगठन की व्यक्तिगत कार्यात्मक इकाइयों के संगठनात्मक व्यवहार को अलग-अलग तरीकों से प्रभावित करते हैं। एक उदाहरण के रूप में, किसी संगठन के कार्मिक विभाग पर इन संकेतकों के प्रभाव पर विचार करें।

सरल और स्थिर वातावरण- कार्मिक विभाग के काम के लिए सबसे आसान। स्टाफिंग आवश्यकताओं का पूर्वानुमान अपेक्षाकृत आसान है क्योंकि यह पिछले रुझानों पर आधारित हो सकता है। प्रतिस्पर्धा के निम्न स्तर के कारण श्रम उत्तेजना और प्रेरणा के तरीकों को बदलने की आवश्यकता नगण्य है। बिक्री राजस्व और लाभ स्तर स्थिर रहने की संभावना है, इसलिए पेरोल नहीं बदलता है। कर्मियों की खोज और चयन के लिए नियमित प्रक्रियाएं लागू की जाती हैं। बाहरी वातावरण के बारे में जानकारी का मूल्यांकन करना अपेक्षाकृत आसान है, क्योंकि इसमें शामिल तत्वों की संख्या कम है।

जटिल और स्थिर वातावरण।कार्मिक प्रबंधन के दृष्टिकोण से, यह मामला भी गंभीर समस्याएँ प्रस्तुत नहीं करता है। उच्च स्तर की स्थिरता और अपेक्षाकृत स्थिर श्रम बाजार के कारण अतिरिक्त श्रम की आवश्यकता का अनुमान लगाना अपेक्षाकृत आसान है। शामिल तत्वों की महत्वपूर्ण संख्या के कारण जानकारी का मूल्यांकन करना अधिक कठिन है। हालांकि, कर्मियों के साथ काम करने के संबंध में नीति को बदलने की कोई गंभीर आवश्यकता नहीं है, क्योंकि काम के तरीके काफी प्रभावी हैं।

सरल और अस्थिर वातावरण।यह मामला अधिक महत्वपूर्ण समस्याएं प्रस्तुत करता है। बाजार की स्थिति की उच्च स्तर की गतिशीलता के कारण, कार्य के परिणामों की भविष्यवाणी करना जटिल है। ऑपरेटिंग तत्वों की कम संख्या के कारण मूल्यांकन की समस्याएं कम महत्वपूर्ण हैं। हालांकि, कर्मियों के चयन के तरीकों, बोनस और प्रेरणा की प्रणाली को संशोधित और सुधारना आवश्यक हो सकता है।

जटिल और अस्थिर वातावरण।यह कार्मिक सेवा की गतिविधियों के लिए बाहरी वातावरण की सबसे कम अनुकूल स्थिति है। यह कार्यबल नियोजन प्रक्रिया को अत्यंत कठिन बना देता है। मुद्दों की उच्च स्तर की जटिलता, सूचना एकत्र करने में कठिनाई और पिछले रुझानों पर निर्माण करने में असमर्थता के कारण स्टाफिंग परिवर्तनों की भविष्यवाणी करना मुश्किल है। कार्मिक प्रबंधन, बाजार की अस्थिरता के कारण कर्मियों की आवश्यकता में चक्रीय परिवर्तन के कारण इसकी योजना बेहद जटिल है। बड़ी संख्या में शामिल चरों के कारण सूचना का मूल्यांकन करना बहुत कठिन है। आपको संभवतः भर्ती एजेंसियों की सेवाओं का अधिक व्यापक रूप से उपयोग करना होगा।

स्वरोजगार में कुछ समस्याओं को हल करने के लिए व्यापार मालिकों की क्षमता शामिल होती है। आइए देखें कि रास्ते में हमें किन कठिनाइयों का सामना करना पड़ता है।

1. कर

क्या यह सच नहीं है कि एक व्यापारी का मुख्य काम सही और गलत सभी तरीकों से पैसा कमाना है। करों की गणना करना एक एकाउंटेंट का काम है। लेकिन मैं किसी ऐसे महत्वाकांक्षी उद्यमी के बारे में नहीं जानता जो ऐसे व्यक्ति को काम पर रख सके। यह शुद्ध पागलपन है।

नतीजतन, उद्यमी ऐसी स्थिति का शिकार हो जाता है: वित्तीय अक्षमता + अतिरिक्त धन की कमी नवागंतुक को करों का अधिक भुगतान करने का कारण बनती है जहां वे बचत कर सकते हैं, गलतियां कर सकते हैं, जिससे महत्वपूर्ण जुर्माना लगता है।

और अंत में, वह खुद को ऋणों के एक जाल के साथ हवा देता है, बिना रिपोर्ट के, कि उसके लिए एक नए व्यक्तिगत उद्यमी के रूप में पुनर्जन्म लेना आसान है, बजाय अनायास इन समस्याओं को हल करने के।

2. वेतन

अधिक सटीक रूप से, श्रम बल की उपस्थिति का तथ्य नहीं, बल्कि उन्हें नियोजित करने का प्रयास। क्योंकि एकाउंटेंट जैसे व्यक्ति के बिना बस नहीं कर सकते। और अगर हम एक कर्मचारी (करों, विभिन्न निधियों में योगदान) की लागत जोड़ते हैं, तो यह बिल्कुल स्पष्ट हो जाता है कि हमारे देश में कोई भी "खुले में" काम करने के लिए उत्सुक क्यों नहीं है।

3. ठेकेदारों पर नकेल

यदि आप ठेकेदारों के माध्यम से सेवाएं प्रदान करते हैं, तो आप निश्चित रूप से एक प्रवृत्ति का सामना करेंगे: आपके द्वारा खोए गए 95% उपभोक्ता बिचौलियों के कारण खो गए।

और आप क्लाइंट से यह तर्क देने की कोशिश कर सकते हैं कि आप दोषी नहीं हैं कि विमान निर्दिष्ट समय पर प्रस्थान नहीं करता है, लेकिन एयरलाइन को हर चीज के लिए दोषी ठहराया जाता है, या, उदाहरण के लिए, उपहार जन्मदिन के लिए नहीं लाया गया था, लेकिन अगले दिन, लेकिन सभी इस कारण से कि कंपनी "हॉलिडे-हॉलिडे" आपके साथ सहयोग नहीं करने वाली थी।

उपभोक्ता आपके पास नहीं लौटेगा, यह पता नहीं लगा पाएगा कि कौन सही है और कौन नहीं। और आप Prazdnik-Prazdnik Corporation से दूर नहीं भागेंगे, क्योंकि शहर में केवल 3 प्रतिष्ठान हैं जो सेवाएं प्रदान करते हैं, और वे सभी खराब काम करते हैं।

4. कार्यशील पूंजी की कमी

एलएलसी "हॉर्न्स एंड हूव्स" को थोक में डीलरों को नीली बाल्टी बेचने दें। वह सिर्फ थोक है - 5000 रूबल से, और आपके पास 3000 रूबल उपलब्ध हैं। और कम से कम फांसी लगा लो। लेकिन नीली बाल्टियों की मांग बढ़ गई है, और अगर आपने उन्हें अभी 3,000 रूबल के लिए खरीदा है, तो कल आपको 5,000 रूबल मिलेंगे।

लेकिन नहीं, यह काम नहीं करेगा, एलएलसी "हॉर्न्स एंड हूव्स" ने हॉर्न के खिलाफ आराम किया, क्षमा करें, कोई छूट नहीं है। तो हर जगह। या तो आप नुकसान उठाते हैं, या आप रोते हैं, आप भीख माँगते हैं, आप खुद को अपमानित करते हैं, आप भीख माँगते हैं।

5. महत्वपूर्ण व्यापार समर्थन लागत

हर दिन, एक चीज, फिर दूसरी: या तो कंप्यूटर खराब हो जाता है और प्रिंटर प्रिंट नहीं करता है, या आधुनिक मशीन हमारी बिजली पर काम नहीं करती है। या तो अपनी कंपनी के विज्ञापन के लिए, पीसी की मरम्मत के लिए, फर्नीचर लोड करने के लिए, या परिसर की सफाई के लिए भुगतान करें।

ऐसी लागतें आमतौर पर बड़ी या एक बार की नहीं होती हैं। लेकिन उनमें से बहुत सारे हैं, और उन्हें समय-समय पर दोहराया जाता है। सब कुछ अकेले करना बहुत अच्छा होगा, लेकिन प्रतिभा और योग्यता कैसे प्राप्त करें।

एक जीवित जीव के चरणों द्वारा संगठन के विकास के मॉडल के आधार पर, हम संक्षेप में तैयार करते हैं चरित्र लक्षणसंगठनात्मक विकास के सभी चरणों। जैसे-जैसे संगठन बढ़ते हैं, उन्हें कुछ नुकसानों का सामना करना पड़ता है जिससे आगे बढ़ने के लिए बचा जाना चाहिए।

रूसी व्यवसाय बहुत छोटा है। बड़ी संख्या में बहुत युवा कंपनियां सबसे महत्वपूर्ण कारकों में से एक हैं जो रूसी प्रबंधन की वर्तमान शैली और वर्तमान समस्याओं को निर्धारित करती हैं। विकास की प्रक्रिया में, संगठन कई चरणों से गुजरते हैं और कुछ विकासवादी "जाल" का सामना करते हैं, जिससे बढ़ते रहने के लिए बचा जाना चाहिए।

संगठन में परिवर्तन औपचारिक तर्क योजनाओं के अनुसार नहीं होते हैं, वे कई बाहरी कारकों पर निर्भर करते हैं। एक संगठन की तुलना एक जीवित जीव से की जा सकती है। जीवन चक्र के सिद्धांत का उपयोग करके इसके विकास की मॉडलिंग की जा सकती है। इस तरह के कुछ मॉडल प्रस्तावित किए गए हैं: डावसन मॉडल (राज्य समितियों के जीवन चक्रों पर विचार करते हुए), लिपपिट और श्मिट मॉडल (एक व्यावसायिक संगठन के विकास का वर्णन), टोरबेट मॉडल (संगठन के सदस्यों की व्यक्तिगत मानसिकता पर आधारित) , साथ ही काट्ज़ और कन्न, ग्रीस्नर, किम्बरली, एडिज़ और आदि के मॉडल।

Adizes जीवन चक्र मॉडल को सबसे पर्याप्त में से एक माना जा सकता है। दूसरों के विपरीत, यह न केवल विकास पर बल्कि प्रतिगमन, संगठनात्मक गिरावट और मृत्यु पर भी ध्यान केंद्रित करता है। Adizes संगठनात्मक गिरावट की प्रक्रिया को सुसंगत और पूर्वानुमेय के रूप में देखता है।

मॉडल का मुख्य विचार एक जीवित जीव के विकास के साथ एक संगठन के विकास को सहसंबंधित करना है। इसलिए, एक संगठन के जीवन चक्र को दो चरणों में बांटा गया है - विकास और उम्र बढ़ने। विकास शुरुआत के साथ शुरू होता है और फूलों के साथ समाप्त होता है, "नर्सिंग", "शैशवावस्था", "कम ऑन, कम ऑन", "युवा" जैसे चरणों से गुजरता है। बुढ़ापा स्थिरीकरण के साथ शुरू होता है और संगठन की "मृत्यु" के साथ समाप्त होता है, "अभिजात वर्ग", "प्रारंभिक नौकरशाहीकरण", "नौकरशाहीकरण" के चरणों से गुजरता है। प्रत्येक चरण की प्रमुख समस्याओं को हल करने के परिणामस्वरूप एक चरण से दूसरे चरण में प्रगति होती है।

Adizes एक संगठन के जीवन के दो महत्वपूर्ण मापदंडों को अलग करता है - लचीलापन और नियंत्रणीयता (प्रबंधनीयता)। युवा संगठन बहुत लचीले और मोबाइल हैं, लेकिन खराब नियंत्रित हैं। जैसे-जैसे कोई संगठन परिपक्व होता है, संतुलन बदलता है: नियंत्रणीयता बढ़ती है और लचीलापन घटता है।

प्रत्येक चरण की अपनी कठिनाइयाँ होती हैं, जिन्हें सशर्त रूप से दो श्रेणियों में विभाजित किया जा सकता है: बढ़ते दर्द और संगठनात्मक विकृति। पहले में कंपनी की अपरिपक्वता के कारण होने वाली समस्याएं शामिल हैं, जिनसे बचना बहुत मुश्किल है। एक निश्चित अर्थ में, यह नहीं किया जाना चाहिए, क्योंकि उनकी सक्षमता उचित संगठनात्मक परिपक्वता में योगदान करती है।

एक संगठन के विकास के लिए एक सक्षम रणनीति और रणनीति के साथ, यह जीवन चक्र के नए "वक्र" को लगातार उत्पन्न करते हुए अनिश्चित काल तक अपने चरम पर हो सकता है। मुख्य कार्य संगठन के जीवन चक्र के इस चरण में निहित समस्याओं पर ध्यान केंद्रित करना है, उन्हें हल करना ताकि यह आगे विकसित हो सके।

Adizes द्वारा प्रस्तावित मॉडल के आधार पर, संगठन के विकास के सभी चरणों की सबसे विशिष्ट विशेषताओं को संक्षिप्त रूप में तैयार करने का प्रयास किया जा सकता है।

नर्सिंग (प्रेमालाप) - संगठन का जन्म। इस स्तर पर, उद्यमी एक नए व्यवसाय के विचारों पर चर्चा करता है और इसके निर्माण पर निर्णय लेता है। सफलता के लिए एक व्यावसायिक विचार और उसके लिए उत्साह, एक नया व्यवसाय शुरू करने का जोखिम उठाने की इच्छा और उच्च स्तर की प्रतिबद्धता, एक नए व्यवसाय के लिए वित्तीय सहायता और एक नए उत्पाद/सेवा को स्वीकार करने के लिए बाजार की इच्छा की आवश्यकता होती है।

बचपन - कंपनी की गतिविधियों की शुरुआत। इस स्तर पर संगठन की विशिष्ट विशेषताएं एक फजी संरचना, एक छोटा बजट, अच्छी तरह से स्थापित व्यावसायिक प्रक्रियाओं की कमी, एक लोकतांत्रिक व्यक्तिगत संगठनात्मक संस्कृति, कमजोर अधीनता, और कार्यों के प्रदर्शन को काम पर रखने और मूल्यांकन करने के लिए एक प्रणाली की अनुपस्थिति है। . सफलता के लिए निरंतर नकदी प्रवाह और एक स्थायी संगठन के निर्माण के लिए संस्थापक के समर्पण की आवश्यकता होती है। जब नकदी प्रवाह और संगठन की गतिविधियां स्थिर हो जाती हैं, तो इसके विकास का अगला चरण शुरू होता है।

"चलो, चलो" (जाओ-जाओ) - तेजी से विकास का चरण। व्यावसायिक विचार अपना पहला फल देना शुरू कर देता है, धन की कमी दूर हो जाती है और बिक्री बढ़ जाती है। बाजार की अधिक से अधिक नई मांगों को पूरा करने के लिए संगठन "फायर मोड" में काम कर रहा है। इस अवधि के दौरान, कई असाधारण व्यक्तित्व प्रकट हो सकते हैं और कंपनी में "खुलासा" कर सकते हैं। समय-समय पर, उनके बीच आगे के विकास के तरीकों के बारे में कई तरह की गर्मागर्म बहसें हो सकती हैं।

विकास के इस चरण में पैथोलॉजी के प्रकारों में से एक विशालता को गले लगाने की इच्छा हो सकती है। जीवित रहने के लिए, एक संगठन को स्पष्ट रूप से परिभाषित करना चाहिए कि क्या नहीं करना है। एक प्रशासनिक सबसिस्टम की आवश्यकता है - "अंतर्ज्ञान द्वारा" प्रबंधन से अधिक पेशेवर कार्यों के लिए संक्रमण। अन्यथा, संगठन एक ऐसे जाल में फंस सकता है जहाँ संस्थापक के कार्यों से उसकी अपनी रचना की मृत्यु हो सकती है। वर्णित समस्याओं पर काबू पाने, संगठन अगले चरण - किशोरावस्था में जाता है।

युवावस्था (किशोरावस्था) - संगठन के आध्यात्मिक पुनर्जन्म की अवधि। व्यवसाय संस्थापक की व्यक्तिगत क्षमताओं और क्षमताओं को बढ़ाता है। एक नई संरचना, कार्यशैली, संगठनात्मक संस्कृति, बुनियादी व्यावसायिक प्रक्रियाएं बन रही हैं। यह संघर्षों और विरोधाभासों से जुड़ी एक लंबी और दर्दनाक प्रक्रिया है, उदाहरण के लिए, पुरानी और नई टीम के बीच, उद्यमियों, प्रबंधकों और विशेषज्ञों के बीच, संस्थापक और संगठन के बीच, संगठन के लक्ष्यों और लक्ष्यों के बीच इसके कर्मचारियों की। एक संगठन समस्याओं के एक सेट से दूसरे में जाता है।

कई मामलों में, यह इस स्तर पर है कि जोर बदलता है - किसी भी कीमत पर विकास से काम की गुणवत्ता में सुधार करने के लिए। उज्ज्वल व्यक्तित्वों के आत्म-साक्षात्कार की आवश्यकताओं और व्यावसायिक प्रक्रियाओं के तकनीकी संगठन की आवश्यकता के बीच संघर्ष संभव है। यदि प्रबंधकीय गतिविधि का व्यवस्थितकरण और प्रौद्योगिकीकरण सफल रहा है, नेतृत्व को संस्थागत रूप दिया गया है और रचनात्मक रूप से प्रभावी प्रबंधन ने जड़ें जमा ली हैं, तो संगठन अगले चरण की ओर बढ़ रहा है - फल-फूल रहा है।

मुख्य - जीवन चक्र "वक्र" का इष्टतम बिंदु, जहां संगठन आत्म-नियंत्रण और लचीलेपन के बीच संतुलन प्राप्त करता है। संगठन जानता है कि वह क्या कर रहा है, वह कहां जा रहा है और अपने लक्ष्यों को कैसे प्राप्त करना है। खिलना कोई बिंदु नहीं है, जिसके बाद तुरंत गिरावट आती है, बल्कि विकास की एक प्रक्रिया है। यह कम और लंबी अवधि में प्रभावी परिणाम प्राप्त करने के लिए संगठन की क्षमता का एक उपाय है। सुनहरे दिनों में कंपनी परिणाम-उन्मुख है और एक स्पष्ट संगठनात्मक संरचना और नौकरी की जिम्मेदारियों की प्रणाली है। स्पष्ट योजना भविष्य की भविष्यवाणी करने और योजनाओं का पालन करने की क्षमता के साथ संयुक्त है, बिक्री और मुनाफे में वृद्धि हुई है। साथ ही, नए "शिशु" संगठनों का एक नेटवर्क बनाया जा रहा है। यदि इस स्तर पर संगठन को नई ताकतों से भर नहीं दिया जाता है और इस बिंदु को "लंबी रेखा" में नहीं बदल सकता है, तो यह स्थिरीकरण के लिए जाता है, जो कि विकास का अंत और गिरावट की शुरुआत है।

स्थिरीकरण किसी संगठन के जीवन चक्र में उम्र बढ़ने का पहला चरण है। अपने आंतरिक संगठन के मामले में अभी भी मजबूत, कंपनी पहले से ही लचीलापन खोने लगी है। रचनात्मकता की भावना खो रही है, नवाचार पर अंकुश लगाया जा रहा है, और जिन परिवर्तनों ने इसे फलने-फूलने के लिए प्रेरित किया है, उन्हें प्रोत्साहित नहीं किया जा रहा है। जैसे ही लचीलापन कम होता है, संगठन परिपक्व हो जाता है। यह अभी भी परिणामोन्मुख, सुसंगठित और प्रबंधित है, लेकिन पिछले चरणों की तुलना में कम संघर्ष है। ऐसे संगठनों में अतीत के प्रति लगाव और विश्वास बढ़ा है। इसी समय, संगठन आमतौर पर एक स्थिर बाजार स्थिति प्राप्त करता है।

इस स्तर पर, प्रशासक और फाइनेंसर प्रमुखता से उठते हैं और विनिर्माण, विपणन, बिक्री और उपभोक्ताओं के साथ संबंध बनाने में शामिल लोगों की तुलना में अधिक महत्वपूर्ण भूमिका निभाने लगते हैं। ग्राहकों के साथ सीधे काम करने वाले लोगों की भूमिका गौण हो जाती है। विभिन्न प्रकार के मात्रात्मक संकेतक लचीली वैचारिक सोच की जगह ले रहे हैं। संगठन अभी भी बढ़ रहा है, जैसा कि बिक्री में वृद्धि से पता चलता है, लेकिन भविष्य में गिरावट का मुख्य कारण पहले से ही उभर रहा है: उद्यमशीलता की भावना समाप्त हो गई है। तेजी से, आंतरिक संघर्ष-मुक्ति और निरंतरता को प्रभावी कार्य के ऊपर महत्व दिया जाता है। इस प्रक्रिया के परिणाम अभी दूर से ही प्रकट होने लगते हैं। यदि रचनात्मकता लंबे समय तक "निष्क्रिय" है, तो यह ग्राहकों की जरूरतों को पूरा करने की संगठन की क्षमता को प्रभावित कर सकती है। अगले चरण में एक मायावी पर्ची है - अभिजात वर्ग।

शिष्टजन - नियंत्रण प्रणाली और पुरानी परंपराओं को मजबूत किया जा रहा है, संबंधों में औपचारिकता बढ़ रही है, व्यक्तिगत हित संगठनात्मक संस्कृति में संगठन के लक्ष्यों की हानि के लिए प्रबल होते हैं। शक्ति के वितरण में और परिवर्तन हुए हैं: जो लोग धन और अन्य वस्तुओं को साझा करते हैं वे नियम निर्धारित करते हैं और उन लोगों की तुलना में अधिक महत्वपूर्ण भूमिका निभाते हैं जो व्यवसाय और उत्पादन बढ़ाते हैं। व्यावसायिकता के बजाय व्यक्तिगत निष्ठा के आधार पर नेतृत्व के पदों की नियुक्ति तेजी से हो रही है। संगठन में करियर उज्ज्वल रूप से नहीं, बल्कि इसके विपरीत, "ग्रे" कर्मचारियों द्वारा सफलतापूर्वक बनाया जाना शुरू होता है, जिसका एक महत्वपूर्ण लाभ "कम प्रोफ़ाइल रखने" की क्षमता है। आंतरिक बुनियादी ढाँचे के विभाजन तेजी से महत्वपूर्ण होते जा रहे हैं - सभी प्रकार की आर्थिक सेवाएँ, वित्तीय और लेखा विभाग, कानूनी और कार्मिक सेवाएँ, पहले व्यक्ति के लिए सभी बोधगम्य और अकल्पनीय सलाहकार: "ज्योतिषी-नारकोलॉजिस्ट-मनोवैज्ञानिक-बेटियाँ-माँ-सुरक्षा गार्ड-ड्राइवर" और अन्य "विश्वसनीय व्यक्ति"। एक नियम के रूप में, उनमें से कम और कम पेशेवर हैं।

यह सब धन की अधिकता की पृष्ठभूमि के खिलाफ हो रहा है, जो मुख्य रूप से नए क्षेत्रों के विकास में नहीं, बल्कि मौजूदा "यथास्थिति" को बनाए रखने में निवेश किया जाता है। लोग कैसे कपड़े पहनते हैं, वे एक-दूसरे को कैसे संबोधित करते हैं, इस पर बहुत ध्यान दिया जाता है। बाहरी रूपएक बैठक और बैठक आयोजित करना आंतरिक सामग्री पर प्रबल होता है। समस्याओं पर चर्चा करने में स्पष्टता और रुचि की प्राथमिकता धीरे-धीरे व्यक्तिगत रुचि देखने की इच्छा से बदली जा रही है। अधिकांश प्रबंधकों को अब सामान्य व्यावसायिक समस्याओं को हल करने से कोई सरोकार नहीं है, बल्कि अपने स्वयं के प्रभाव का विस्तार करने के साथ, किसी भी तरह से अपनी भलाई को एक सामान्य कारण से नहीं जोड़ना है। नतीजतन, बैठकें अपना अर्थ खो देती हैं, क्योंकि उनमें कुछ भी स्पष्ट रूप से चर्चा नहीं की जाती है। कुलीन संगठन मामलों की वास्तविक स्थिति से इनकार करते हैं और शुतुरमुर्ग की तरह व्यवहार करते हैं, वास्तविक समस्याओं की चर्चा को रोकते हैं।

एक कंपनी नए उत्पादों और बाजारों को हासिल करने या उद्यमिता को "खरीदने" के प्रयास में अन्य फर्मों का अधिग्रहण कर सकती है क्योंकि उसके पास महत्वपूर्ण नकदी संसाधन हैं। लचीलेपन में कमी जो कि सुनहरे दिनों में शुरू होती है, का दीर्घकालिक प्रभाव होता है - अंततः परिणाम प्राप्त करने की क्षमता भी कम हो जाएगी।

संगठन अपने उत्पादों की कीमतों में वृद्धि करके मौजूदा मुनाफे को बनाए रखने की कोशिश करता है, जबकि उत्पादों की गुणवत्ता समान रह सकती है या गिरावट शुरू हो सकती है। लेकिन एक दिन ऐसा आता है जब कीमतें और नहीं बढ़ाई जा सकतीं। सच्ची स्थिति अचानक सतह पर आ जाती है।

प्रारंभिक नौकरशाही - वह चरण जब संगठन "भूल जाता है" कि क्या किया जा रहा है और कैसे और इस प्रश्न की ओर मुड़ता है कि "दोष किसे देना है?"। समस्याओं के उभरने में विशिष्ट दोषियों की तलाश से अक्सर संघर्ष और प्रबंधकीय व्यामोह होता है। उपभोक्ता पृष्ठभूमि में चला जाता है। छोटे विवरण, ग्राहक सेवा की सूक्ष्मताएँ दूर हो जाती हैं। इस स्तर पर, व्यावहारिक रूप से कार्य की दक्षता कोई मायने नहीं रखती है। समस्याओं के लिए जिम्मेदार लोगों को केवल मालिक या प्रबंधक के निर्णय द्वारा "नियुक्त" किया जाता है। अस्तित्व के लिए संघर्ष निगम के लिए नहीं, बल्कि उसमें काम करने वाले सभी लोगों के लिए शुरू होता है।

व्यवसाय उत्पन्न करने में सक्षम उद्यमी छोड़ रहे हैं या एक तरफ धकेले जा रहे हैं। छोटी भूमिकाएँ. अधिक से अधिक प्रशासक पैसे बांटने और नियम निर्धारित करने में सक्षम हैं। कंपनी खुद को नौकरशाही के गढ़ में बदल लेती है, जिसका परिणाम और ग्राहकों की संतुष्टि पर कोई स्पष्ट ध्यान नहीं होता है।

नौकरशाही और मौत (नौकरशाही और मौत) - अपने विकास के अंतिम चरण में, संगठन के पास अब काम करने वाली टीम नहीं है, परिणामों के लिए कोई अभिविन्यास नहीं है, परिवर्तन के लिए कोई झुकाव नहीं है। यह अपने आत्म-संरक्षण के लिए आवश्यक संसाधनों का निर्माण नहीं करता है और इसलिए अभिशप्त है। नियमों और प्रक्रियाओं पर केंद्रित, नासमझ नियंत्रण पर, कंपनी का बाहरी दुनिया से बहुत कम संपर्क है, और ग्राहकों को संगठन में मौजूदा नौकरशाही बाधाओं को दूर करने के लिए कड़ी मेहनत करनी पड़ती है। ग्राहक चले जाते हैं, और अगर राज्य या मालिक, किसी कारण से, इस पीड़ा को लम्बा नहीं करना चाहते हैं, तो संगठन मर जाता है।

वास्तविक जीवन में, "रासायनिक रूप से शुद्ध" राज्य को अलग करना मुश्किल है: लगभग किसी भी संगठन की गतिविधियों में आमतौर पर विकास के कई चरणों की विशेषता होती है। इस मामले में, एक नियम के रूप में, दो या तीन पड़ोसी चरणों की विशेषताएं ध्यान देने योग्य हैं, लेकिन छोटी "खुराक" में लगभग सभी चरणों के तत्व मौजूद हो सकते हैं। इसलिए, यदि कोई संगठन स्थिरीकरण के चरण में है, तो कुछ मापदंडों के अनुसार यह समृद्धि के चरण के अनुरूप होगा, दूसरों के अनुसार - अभिजात वर्ग के चरण के अनुसार, लेकिन प्रक्रियाओं के प्रचलित भाग के अनुसार, यह अभी भी होगा स्थिरीकरण के चरण में। हालांकि यह अलग-अलग तत्वों को बाहर नहीं करता है, जैसे कि शिशु अवस्था।

किसी संगठन के जीवन चक्र के चरण की एक सक्षम परिभाषा आपको विभिन्न प्रबंधन तकनीकों का उपयोग करने की रचनात्मकता और कंपनी में काम करने के लिए कुछ प्रबंधकों को आकर्षित करने की संभावनाओं को अधिक सटीक रूप से निर्धारित करने की अनुमति देती है।

सामान्य तौर पर, कंपनियों के जीवन में दो विपरीत रुझान देखे जाते हैं। एक ओर, अध्ययनों से पता चला है कि जिन कंपनियों ने 20वीं शताब्दी के पूर्वार्द्ध में प्रमुख पदों पर कब्जा किया था, वे अगले की शुरुआत तक उन पर कब्जा करना जारी रखा। 1923 में अमेरिकी बाजार में शीर्ष पर रहे 25 ब्रांडों में से 20 अभी भी 1999 में पहले स्थान पर थे। चार दूसरे स्थान पर और एक पांचवें स्थान पर चले गए। दूसरी ओर, दुनिया की 500 सबसे बड़ी कंपनियों की प्रकाशित सूची के विश्लेषण से पता चला कि 1980 की सूची में से आधी कंपनियों का अस्तित्व दस साल बाद ही समाप्त हो गया था। उसी समय, पश्चिमी विश्लेषकों ने नोट किया कि सबसे बड़ी सूची से कंपनियों की औसत जीवन प्रत्याशा लगभग 40-50 वर्ष है। जापान और यूरोप में कंपनियों के दीर्घायु अध्ययन से पता चला है कि फर्मों का औसत जीवन 12.5 वर्ष है। इन प्रवृत्तियों के आधार पर, हम यह निष्कर्ष निकाल सकते हैं कि पहाड़ पर चढ़ना उस पर बने रहने से अधिक कठिन है। यदि आप एक नेता बन जाते हैं, तो आपके जीवित रहने पर लंबे समय तक नेता बने रहने की संभावना अधिक होती है।

कोई भी व्यक्ति जिसके पास है खुद का व्यवसायदेर-सबेर समस्याओं का सामना करना पड़ेगा। कोई उन्हें आसानी से हल कर लेगा, अनुभव प्राप्त कर लेगा और मजबूत हो जाएगा, किसी के लिए वे एक तिनके बन जाएंगे जो ऊंट की कमर तोड़ देगा, और फिर उनका व्यवसाय नीचे जाएगा। बहुत कुछ इस बात पर निर्भर करता है कि कोई व्यक्ति उत्पन्न होने वाली कठिनाइयों को कैसे समझता है।

के प्रति सही रवैया व्यापार की समस्याएंउनमें अपने निर्णयों के परिणाम देख सकेंगे। किसी भी मामले में, हर स्थिति का एक कारण होता है जो इसका कारण बनता है। कारण को दूर करो और समस्या दूर हो जाएगी।

प्रमुख व्यावसायिक मुद्दे

समस्या संख्या 1।व्यवसाय का स्वामी और उसके कर्मचारी बिना आनंद के व्यवसाय चलाते हैं।

इस समस्या को दो तरह से ठीक किया जा सकता है:

1. ईर्ष्या को दूर करो। आपको अपनी तुलना दूसरे लोगों से करने और कुछ ऐसा बनने की कोशिश करने की ज़रूरत नहीं है जो आप नहीं हैं। ईर्ष्या व्यवसाय, रिश्तों और व्यक्ति के व्यक्तित्व को नष्ट कर देती है। याद रखें, बाहर से आप हमेशा देख सकते हैं कि वास्तव में कौन है।
2. साथ ही, आनंद की हानि इस बात का संकेत है कि व्यवसाय का उद्देश्य और अर्थ खो गया है। इस मामले में, आमतौर पर व्यवसाय में ही कोई समस्या नहीं होती है, यह स्वामी और कर्मचारियों की कठिनाई होती है। समाधान व्यवसाय को बेचने, अपने लिए और व्यवसाय के लिए नए कार्यों को खोजने, या किसी व्यक्ति को खोजने और व्यवसाय को प्रबंधित करने के लिए प्राधिकरण को स्थानांतरित करने के लिए हो सकता है।

समस्या संख्या 2।कार्यशील पूंजी की कमी या धन का एक छोटा प्रवाह।

इस समस्या को हल करने के तीन तरीके हैं:

1. सबसे सीमांत उत्पादों को निर्धारित करना और उन्हें बेचने पर ध्यान देना आवश्यक है। एक नियम के रूप में, मालिक व्यवसाय में प्रस्तुत सभी सामानों से आय प्राप्त करने का प्रयास करते हैं, लेकिन यह मार्ग समय लेने वाला है और सफलता की गारंटी नहीं देता है। नकद वस्तु के लिए खरीदार ढूंढना बहुत तेज़ और अधिक लाभदायक है। इन लेन-देन से होने वाले लाभ का उपयोग आपके व्यवसाय को बढ़ाने और अपने ग्राहक आधार का विस्तार करने के लिए किया जा सकता है।
2. एक लोकोमोटिव उत्पाद की बिक्री शुरू करना जो ग्राहकों के लिए दिलचस्प होगा। ऐसे उत्पाद के प्रचार पर ध्यान केंद्रित करके, आप इसके लॉन्च की लागत को कम कर सकते हैं। जब खरीदार लगातार लोकोमोटिव सामान खरीदना शुरू करते हैं, तो बिक्री लाइन का विस्तार करना शुरू करना उचित होता है। इस प्रकार, विज्ञापन लागत कम हो जाएगी और औसत चेक बढ़ जाएगा।
3. अपने ग्राहकों का मुद्रीकरण करने का कारण खोजें। ऋण और क्रेडिट से इनकार करें, उन्हें भुगतान करने का प्रयास करें। आमतौर पर ऐसी खोजों के दौरान व्यवसाय में अन्य समस्याओं के उत्तर मिल जाते हैं।

समस्या संख्या 3।यदि आय अधिक है तो भी धन की कमी बनी रहती है।

इस समस्या के दो संस्करण हैं:

1. पैसे खोने के प्रमुख कारणों में से एक नॉन-कोर एसेट्स हैं। वे व्यवसाय से धन के रिसाव का 80% तक हिस्सा लेते हैं। लोग उन क्षेत्रों में निवेश करते हैं जिनमें वे कम जानकार होते हैं या बिल्कुल नहीं समझते हैं। इस तरह के "निवेश" का कारण या तो लालच और जल्दी पैसा कमाने की इच्छा है, या दोस्तों की सलाह का पालन करना है। केवल उसी व्यवसाय में निवेश करना आवश्यक है जिसे आप व्यक्तिगत रूप से जानते हों। किसी भी क्षेत्र में पर्याप्त समस्याएं और बारीकियां होती हैं।
2. खराब लेखा। कंपनी में एक व्यक्ति का टर्नओवर एक महीने में 15 मिलियन रूबल से अधिक था, जिसने उसे खुद को एक धनी व्यक्ति के रूप में सोचने की अनुमति दी। साथ ही, खर्च और जीवनशैली उपयुक्त थी। हालांकि, ऑडिट के दौरान, यह पता चला कि अव्यवस्थित निवेश, ऋण की उपस्थिति, बैंकों के लिए अजीब दायित्व, प्राप्य खाते और कर्मचारियों की सामान्य चोरी ने कंपनी के दिवालियापन के मुद्दे को उठाया और मालिक को ऋणी बना दिया। आपको सभी आय और व्यय का एक बहुत ही सावधानीपूर्वक और सावधानीपूर्वक खाता रखने की आवश्यकता है, और उसके बाद ही अपने धन का मूल्यांकन करें।

समस्या संख्या 4।कंपनी के कर्मचारियों के बीच संबंध।

यह कोई रहस्य नहीं है कि व्यवसाय के अंदर सभी प्रकार की साज़िशें और साज़िशें व्यापक हैं, कभी-कभी लोग अशिष्टता और आक्रामकता में फिसल जाते हैं। एक संगठन के भीतर एक अस्वास्थ्यकर वातावरण उसके कर्मचारियों पर एक बढ़ा हुआ बोझ डालता है। शत्रुतापूर्ण, शत्रुतापूर्ण और संघर्षपूर्ण वातावरण में काम करने से लोग बहुत अधिक ऊर्जा खर्च करते हैं।

इस समस्या को हल करने में तीन कदम आपकी मदद करेंगे:

1. आलोचना के स्तर को न्यूनतम संभव तक कम करना आवश्यक है। इसकी राशि लोगों के साथ संबंधों और समस्याओं को सीधे तौर पर प्रभावित करती है। ईर्ष्या के संघर्ष को कम करने के लिए बहुत से लोग लिफाफे में तनख्वाह देना पसंद करते हैं।
2. अपनी टीम में माइक्रॉक्लाइमेट के लिए जिम्मेदार विभागों के प्रमुखों को बनाएं। सबसे अधिक समस्याग्रस्त वे कंपनियाँ हैं जहाँ मुद्दों की पूरी श्रृंखला केवल एक व्यक्ति - व्यवसाय के स्वामी द्वारा हल की जाती है। इस संरचना को "सूर्य" भी कहा जाता है।
3. एक सामान्य कारण के साथ टीम को एकजुट करें। जब लोग एक सामान्य लक्ष्य की ओर काम करते हैं, तो यह उनकी प्रभावशीलता को बहुत बढ़ा देता है और रिश्तों में तनाव कम कर देता है। हर कोई जानता है कि वह क्या और किस लिए करता है। इसी समय, कोई भी लक्ष्य हो सकता है: बाजार का नेतृत्व, एक नए उत्पाद की शुरूआत, नए गुणवत्ता मानकों का प्रयोग आदि। केवल एक चीज जो मायने रखती है वह है इस उद्देश्य के लिए प्रेरक ऊर्जा की उपस्थिति।

समस्या संख्या 5।कर्मचारियों का व्यावसायिक विकास।

किसी व्यक्ति को उन्नत प्रशिक्षण पाठ्यक्रम लेने की पेशकश करने से पहले, यह विचार करने योग्य है कि क्या वह इसके लिए उपयुक्त है। प्रशिक्षण के लिए उपयुक्तता के स्तर के अनुसार कर्मचारियों को तीन श्रेणियों में विभाजित किया जा सकता है:

1. व्यक्ति "+" - सीखने की इच्छा रखता है, सकारात्मक है।
2. एक "-" व्यक्ति को भावनात्मक रूप से तटस्थ रहते हुए सीखने की कोई इच्छा नहीं होती है।
3. एक व्यक्ति "0" - इस प्रकार, नकारात्मक भावनाओं के अलावा, अध्ययन के लिए भी अनुकूलित नहीं है।

इस प्रकार के कर्मचारियों को ध्यान में रखते हुए, आपको उनमें से किसी एक को चुनने में कभी कोई समस्या नहीं होगी, जो उसकी शिक्षा पर खर्च किए गए धन को सबसे प्रभावी ढंग से वसूल करेगा।

समस्या संख्या 6।उच्च प्रतिस्पर्धा की उपस्थिति।

इस समस्या को तीन चरणों का उपयोग करके हल किया जा सकता है:

1. प्रतिस्पर्धा से आगे रहने के लिए अपने व्यवसाय के किस पहलू को विकसित करने की आवश्यकता है, इसका पता लगाएं। 95% संभाव्यता वाले किसी भी दुर्लभ संसाधन को ठीक से व्यापार वार्ता आयोजित करके पुनः प्राप्त किया जा सकता है। आपको या तो एक अच्छा वार्ताकार बनने या किसी को खोजने की आवश्यकता है।
2. चूंकि बाजार रबर नहीं है, इसलिए आपकी बिक्री में वृद्धि से आपके प्रतिस्पर्धियों में स्वतः ही कमी आ जाती है। आपको केवल अपने वर्तमान और संभावित ग्राहकों के लिए सबसे आकर्षक उत्पाद या सेवा निर्धारित करने की आवश्यकता है।
3. यह सुनिश्चित करना आवश्यक है कि बाजार आपके प्रस्ताव के बारे में जानकारी से संतृप्त हो। आदर्श रूप से, इसके बारे में पाठ और ऑडियो और वीडियो दोनों स्वरूपों में जानकारी होनी चाहिए। जितना अधिक आप इसके बारे में जानेंगे, लाभ कमाने की संभावना उतनी ही अधिक होगी। इस तरह के सूचना हमले के लिए बजट बहुत बड़ा नहीं हो सकता है।

हाउ सक्सेसफुल बिजनेसमैन सॉल्व प्रॉब्लम्स: केस स्टडीज ऑफ जानी-मानी कंपनियां

वाणिज्यिक निदेशक पत्रिका के संपादकों ने एंटी-टाइटैनिक बेस्टसेलर के लेखक यारोस्लाव ग्लेज़ुनोव का साक्षात्कार लिया, जो सबसे बड़े रूसी के नेताओं के साथ सहयोग करता है और अंतरराष्ट्रीय संगठन. अल्फा ग्रुप, सबरबैंक, सेवेरस्टल और अन्य के उदाहरण का उपयोग करके, आप सीखेंगे कि व्यवसाय को खोने के क्रम में प्रबंधक को कंपनी के लिए कठिन परिस्थितियों में कैसे कार्य करना चाहिए।

नियंत्रण की कमी से व्यवसाय में क्या समस्याएँ उत्पन्न होती हैं

कारोबारियों को काफी दिक्कतों का सामना करना पड़ रहा है। लेकिन उनका मुख्य कारण संपत्ति नियंत्रण की कमी है। अच्छा और समय पर, यह अक्सर न केवल हल करता है वास्तविक समस्या, बल्कि इसके होने के कारण को भी हटा देता है।

स्थिति 1।मालिक द्वारा बाहरी प्रबंधक को नियंत्रण स्थानांतरित करने के बाद व्यवसाय का पतन और मालिक निदेशक का पद छोड़ देता है।

समस्या का समाधान।कई उद्यमियों का मानना ​​​​है कि यह केवल नियुक्त निदेशक को नियंत्रित करने के लिए पर्याप्त है कि वह योजना को कैसे पूरा करता है और विभिन्न मुद्दों को हल करता है। हालांकि, यह पूरी तरह से अपर्याप्त है, क्योंकि व्यवसाय का वास्तविक प्रबंधन निदेशक के पास है, न कि मालिक के पास। एक उद्यमी को अपने व्यवसाय के सभी पहलुओं का व्यक्तिगत रूप से निरीक्षण करने की आवश्यकता होती है। ऐसा करने के लिए, आपके पास एक अंतर्निहित प्रणाली होनी चाहिए जो आपको समय-समय पर मामलों के वर्तमान स्तर के बारे में जानकारी प्राप्त करने की अनुमति देती है।

स्थिति 2।व्यवसाय के मालिक को अपनी कंपनी को खोने का डर है अगर एक किराए पर निदेशक इसे प्रबंधित करता है।

समस्या का समाधान।सरकार की बागडोर सौंपने से पहले, मालिक की ओर से नियंत्रण की एक प्रणाली स्थापित करना आवश्यक है। अगर सब कुछ सही ढंग से बनाया गया है, तो कंपनी की सफलता निदेशक की तुलना में मालिक पर अधिक निर्भर करेगी।

स्थिति 3।यदि संगठन में कई मालिक हैं, तो उनमें से कोई भी शीर्ष प्रबंधक का पद लेने की ख्वाहिश रख सकता है। साथ ही, कई प्रमुख मुद्दों पर प्रत्येक मालिक की अपनी स्थिति, दूसरों से अलग होती है। यह स्थिति कंपनी के विकास में मंदी की ओर ले जाती है।

समस्या का समाधान।मालिकों में से एक को मालिक के रूप में कार्य करना चाहिए और संगठन के लिए एक नियंत्रण प्रणाली विकसित करनी चाहिए। ऐसा करने के लिए, आप अन्य स्वामियों को जोड़ सकते हैं, जो संबंधों और संयुक्त निर्णय लेने की क्षमता को सकारात्मक रूप से प्रभावित करेगा।

स्थिति 4.किसी कंपनी का सीईओ उसका मालिक होता है। इसी समय, व्यावसायिक परिणाम सबसे अच्छी स्थिति में नहीं हैं और विकास की गति भी गिर रही है। फिर भी, मालिक का मानना ​​\u200b\u200bहै कि वह उद्यम के विकास को पूरी तरह से नियंत्रित करता है, लेकिन वास्तव में शेर का समय प्रबंधकीय समस्याओं को हल करने में खर्च होता है।

समस्या का समाधान।व्यवसाय के विकास की गति और उसकी दक्षता सीधे तौर पर उद्यमी के नियंत्रण पर निर्भर करती है। यदि मालिक प्रबंधकीय कार्य करता है, तो, एक नियम के रूप में, निर्देशकीय गतिविधियों के लिए कोई समय नहीं बचा है। इस मामले में, इन दो भूमिकाओं को अलग करना और उन्हें पूरा करने के लिए हर समय आवश्यक कार्यों को मालिक को देना आवश्यक है।

स्थिति 5.व्यवसाय का स्वामी निदेशक मंडल का अध्यक्ष होता है। इस प्रकार, वह अपनी फर्म के रणनीतिक मुद्दों को प्रभावित करता है, लेकिन परिचालन संबंधी जानकारी अक्सर उस तक नहीं पहुंचती है। मामलों की यह स्थिति स्वामी के निर्णयों में देरी की ओर ले जाती है, और वर्तमान को उसके द्वारा स्वतंत्र रूप से किया जाता है, जो अक्सर प्रबंधक की रणनीतिक योजनाओं के विपरीत होता है। कंपनी में जो हो रहा है उसे प्रभावित करने की अपनी क्षमता में मालिक सीमित है।

समस्या का समाधान।इस मामले में, स्वामित्व नियंत्रण के निर्माण में त्रुटियाँ हैं। एक ठीक से निर्मित संरचना परिचालन कार्य की नींव बनाती है। स्वामी की आवश्यकताओं के अनुसार व्यवसाय की गतिविधियों को निर्देशित करने में सक्षम होने के लिए संपूर्ण प्रबंधन प्रणाली को सावधानीपूर्वक काम करना आवश्यक है।

स्थिति 6.अपने कई उद्यमों को नियंत्रित करने के लिए, उनके मालिक ने एक प्रबंधन कंपनी बनाई। हालाँकि, इससे ध्यान देने योग्य सुधार नहीं हुआ, संगठनों के कर्मचारी एक निश्चित "वैक्यूम" में मौजूद हैं। प्रशासनिक और कानूनी मुद्दों को सुलझाने में काफी समय व्यतीत होता है।

समस्या का समाधान।एक व्यवसाय को स्वामित्व नियंत्रण की आवश्यकता होती है, जबकि एक प्रबंधन कंपनी प्रबंधकीय नियंत्रण प्रदान करती है। और यहां तक ​​कि यह अभी भी स्वामित्व नियंत्रण की आवश्यकता वाली वस्तु होगी। इस स्थिति में, एक ऐसी प्रणाली की आवश्यकता होती है जो मालिक को अपने सभी उद्यमों और उनकी देखरेख करने वाली प्रबंधन कंपनी दोनों का प्रबंधन करने की अनुमति दे।

स्थिति 7.मालिक नया व्यवसाय खरीदना या बनाना चाहता है। साथ ही, वह इस व्यवसाय को सफल बनाने और अपने काम को ठीक से बनाने की क्षमता पर संदेह करता है।

समस्या का समाधान।यदि आप इसे प्रबंधित नहीं कर सकते तो आपको कोई व्यवसाय शुरू नहीं करना चाहिए। अगर फिर भी आप रिस्क लेते हैं तो बाद में यह बिजनेस उनके पास जा सकता है जो इसे आपसे बेहतर कंट्रोल करते हैं। स्वामित्व नियंत्रण की एक प्रभावी प्रणाली के तहत शुरू से ही एक उद्यम बनाना बेहतर है, ताकि पुनर्विक्रय पर समय बर्बाद न हो।

स्थिति 8.व्यवसाय के स्वामी इससे छुटकारा पाना चाहते हैं। वह अब इस पर संसाधन खर्च नहीं करना चाहता और इसका प्रबंधन नहीं करना चाहता। साथ ही, वह इस व्यवसाय के निर्माण और विकास के लिए एक ठोस इनाम प्राप्त करना चाहता है।

समस्या का समाधान।किसी व्यवसाय की लाभदायक बिक्री के लिए, उसके वित्तीय प्रदर्शन को अधिकतम करना और कंपनी को ऐसी स्थिति में लाना आवश्यक है जिसमें वह अपने वर्तमान मालिक पर कम से कम निर्भर हो। प्रबंधक के कार्यों से स्वामी के कार्यों को अलग करना आवश्यक है। स्वामित्व नियंत्रण की एक कार्य प्रणाली की स्थापना के साथ यह संभव है।

स्थिति 9.व्यवसाय में कई संस्थापक या शेयरधारक होते हैं, जबकि निदेशक को वास्तव में मालिक के कार्य सौंपे जाते हैं। संगठन के शीर्ष प्रबंधक अपने कर्तव्यों का अच्छी तरह से पालन करते हैं, लेकिन उनके कार्य समग्र विकास रणनीति के अनुरूप नहीं होते हैं।

समस्या का समाधान।चूंकि इस मामले में मालिक के कार्य कंपनी के शीर्ष प्रबंधकों के बीच बिखरे हुए हैं, इसलिए उनका कार्यान्वयन व्यावहारिक रूप से समन्वित नहीं है। निदेशक को इन कार्यों को करने के लिए एक अलग दिशा बनाने, व्यवस्थित करने और स्वतंत्र रूप से स्वामित्व नियंत्रण की एक प्रणाली स्थापित करने की आवश्यकता है।

स्थिति 10.संगठन की शाखाएं और सहायक कंपनियां हैं। उनका काम उनके मालिकों से ज्यादा उनके नेताओं के हितों को दर्शाता है। इन संस्थाओं पर लगाम लगाना जरूरी है।

समस्या का समाधान।एक समान प्रणाली के माध्यम से सहायक कंपनियों और शाखाओं पर नियंत्रण स्वामित्व के प्रकार द्वारा आयोजित किया जाता है। किसी व्यवसाय को खोने का डर उसके मालिकों को अपनी फर्म में प्रबंधक के रूप में कार्य करने के लिए मजबूर करता है। साथ ही वे इस बोझ को उतार फेंकना चाहते हैं। जो कुछ उसके पास है उसे खोने से डरना मानव स्वभाव है, और उसका व्यवसाय जितना बड़ा और सफल होता है, उसे खोने का डर उतना ही अधिक हो सकता है। और कभी-कभी ऐसा होता है कि यह डर भौतिक हो जाता है और मालिक वास्तव में अपना व्यवसाय खो देता है।

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विशेषज्ञ की राय

कार्मिक प्रबंधन में व्यवसाय में समस्याएं

अन्ना सफोनोवा,

कोर्न फेरी हे समूह विशेषज्ञ, मास्को

2012-14 में हमारी फर्म द्वारा किए गए 600 सर्वेक्षणों के माध्यम से, हमें दुनिया भर के 400 संगठनों और 50 लाख कर्मचारियों से जानकारी प्राप्त हुई। इस जानकारी के विश्लेषण ने हमें कार्मिक प्रबंधन के क्षेत्र में चार मुख्य समस्याओं की पहचान करने की अनुमति दी, जो उस देश की परवाह किए बिना होती हैं जहां कंपनी स्थित है।

नीचे हमने रूस में व्यापार में सबसे विशिष्ट समस्याओं का डेटा दिया है। इस जानकारी के अनुसार, कंपनी के निदेशकों और कर्मचारियों के बीच बिल्कुल विपरीत विचारों की समस्या है। संगठनों के नेता चुनी हुई नीति की शुद्धता के बारे में दृढ़ता से आश्वस्त हैं, जबकि कर्मचारियों को हर दिन इसके विपरीत सामना करना पड़ता है।

हमने इस विसंगति को एक चुनौती के रूप में चिन्हित किया, क्योंकि यह व्यवसाय विकास का मार्ग दिखाती है। कार्मिक प्रबंधन की दी गई जटिलताएँ भी कार्य प्रक्रिया में उनकी भागीदारी को नकारात्मक रूप से प्रभावित करती हैं। उच्चतम कर्मचारी जुड़ाव वाली कंपनियां कम कर्मचारी जुड़ाव वाले संगठनों की तुलना में लगभग पांच गुना लाभ अंतर दिखाती हैं। सफल फर्मों का कर्मचारी टर्नओवर भी 54% कम होता है।

समस्या संख्या 1। सहयोग।

लगभग दस में से आठ प्रबंधकों (81%) को वर्गीकृत किया गया है मजबूत पक्षउनकी कार्य टीम के अनुकूल टीम वर्क। वहीं, 38% कर्मचारी संगठन के अन्य विभागों के लिए कमजोर समर्थन की रिपोर्ट करते हैं। 32% उत्तरदाताओं ने स्वीकार किया कि नए विचारों का सहयोग और चर्चा पूरी तरह से उत्साहहीन है। इस समस्या का पूर्वानुमान बहुत अनुकूल नहीं है: कंपनी के कर्मचारियों में विभिन्न पीढ़ियों के लोगों की उपस्थिति के साथ-साथ जो दूर से काम करने के आदी हैं, कार्मिक प्रबंधन में कठिनाइयाँ केवल बढ़ेंगी।

समस्या संख्या 2। ईमानदारी और खुलापन।

कंपनी के आधे से भी कम कर्मचारी (46%) अपनी गतिविधियों और वेतन के परिणामों के बीच संबंध देखते हैं। 47% उत्तरदाताओं का मानना ​​है कि उनके काम का पर्याप्त भुगतान नहीं किया जाता है। वहीं, 41% गैर-स्पष्ट तरीके ढूंढते हैं कैरियर विकाससंगठन में, और 36% यह भी कहते हैं कि कंपनी का प्रबंधन परिवर्तनों के बारे में जानकारी को विकृत करता है।

समस्या संख्या 3। नवाचार की संस्कृति।

सर्वेक्षण में शामिल 39% कर्मचारियों का कहना है कि उनकी कंपनी नए तरीकों और काम करने के तरीकों के इस्तेमाल का स्वागत नहीं करती है। एक तिहाई से भी कम कर्मचारी (31%) अपने विचारों को लागू करने की असंभवता की समस्या के बारे में बात करते हैं।

समस्या संख्या 4। प्रदर्शन।

उत्तरदाताओं के 47% के अनुसार, उनके विभाग में कर्मचारियों की संख्या कार्य की मात्रा के अनुरूप नहीं है, और 43% का मानना ​​है कि कंपनी का पूरा ढांचा बेहतर तरीके से नहीं बनाया गया है .

• व्यवसाय प्रबंधन की समस्याएं: मानसिकता कार्य को कैसे प्रभावित करती है

मध्यम आकार के व्यवसायों की मुख्य समस्याएँ जिनका अधिकांश प्रबंधकों को सामना करना पड़ता है

समस्या 1. व्यवसाय विकास योजना का अभाव

लॉन्च की गई परियोजना के लिए बहुत प्रयास की आवश्यकता थी। उपकरणों की खरीद और स्थापना, कर्मियों की खोज, आपूर्तिकर्ताओं और संभावित ग्राहकों के साथ बातचीत, उत्पादन की सामान्य डिबगिंग। और इस सब के बाद - वांछित सफलता और पहला लाभ। और यह ठीक है कि आय मूल गणना से थोड़ी कम निकली। लॉन्च के लिए एक और उत्पादन लाइन तैयार की जा रही है, कर्मियों की भर्ती की जा रही है और नए बाजारों की तलाश की जा रही है। नतीजतन, कई पारियों में पहले से ही पांच लाइनें चल रही हैं, और उत्पादों को खरीदने के इच्छुक लोगों की लंबी कतार है। लेकिन लाभ बढ़ने के बारे में नहीं सोचता, बल्कि इसके विपरीत, यह घट रहा है। नतीजतन, कंपनी की सभी ताकतें विकास पर नहीं, बल्कि लाभप्रदता बनाए रखने पर केंद्रित हैं। नई लाइनों की शुरूआत परिणाम नहीं देती है, और उनमें से अंतिम की शुरूआत व्यवसाय के पतन की ओर ले जाती है।

समस्या का कारण इस तथ्य में निहित है कि प्रत्येक व्यवसाय सख्ती से आवंटित सीमाओं के भीतर रहता है। और हर मालिक, कुछ समय बाद इन सीमाओं में चला जाता है, जिसे केवल गुणवत्ता की मदद से ही दूर किया जा सकता है, और नहीं मात्रात्मक परिवर्तन. और व्यवसाय को इस आवश्यकता का सामना करने से पहले ऐसे परिवर्तनों के लिए तैयार रहना आवश्यक है। ऐसा करने के लिए, आपको पाँच सरल प्रश्नों के उत्तर देने होंगे:

1. अगले या दो साल के लिए आपका व्यावसायिक लक्ष्य क्या है?
2. यह लक्ष्य क्या अवसर प्रदान करता है?
3. नए अवसरों को देखते हुए लॉन्ग टर्म गोल क्या होगा?
4. क्या एक दीर्घकालिक लक्ष्य इतना अच्छा है कि उस पर इतना समय व्यतीत किया जा सके?
5. दीर्घकालिक लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए वर्तमान में क्या किया जा रहा है और क्या नहीं किया जा रहा है?

समस्या 2: रणनीति के बारे में सोचने के लिए समय की कमी

यह बिल्कुल स्वाभाविक है कि 12 घंटे के कार्य दिवस के दौरान, जिसमें सैकड़ों मुद्दों और समस्याओं को हल करना होता है और दर्जनों बैठकें करनी होती हैं, रणनीतिक योजना के लिए समय नहीं होता है। और बिंदु सूचना की यादृच्छिकता में नहीं हो सकता है और एक बेहतर रूप से निर्मित नियंत्रण प्रणाली में नहीं है। कभी-कभी व्यवसाय के स्वामी एक दर्जन विभागों के प्रमुखों के काम का प्रबंधन करते हैं। और यह इस तथ्य के बावजूद है कि प्रत्येक पाठ्यपुस्तक में "नियंत्रणीयता मानदंड" जैसी कोई चीज होती है, जिसके अनुसार एक प्रबंधक के पास 7 से अधिक अधीनस्थ नहीं होने चाहिए। लेकिन यह कारण अकेला नहीं है जो समय को प्रभावित करता है। मुख्य कारण विकास संकट है।

जब कोई व्यवसाय अपनी प्रारंभिक अवस्था में होता है, तो मालिक शीर्ष प्रबंधक भी होता है जो सब कुछ प्रबंधित करता है। हालाँकि, समय के साथ, व्यवसाय बढ़ने लगता है, और तदनुसार, समस्याओं की संख्या के साथ सूचना प्रवाह बढ़ता है जिन्हें हल करने की आवश्यकता होती है। इसके अलावा और भी हैं आशाजनक दिशाएँ, शाखाएँ बढ़ती हैं, और एक छोटा व्यवसाय एक गंभीर कंपनी में बदल जाता है।

इस समय इसे न खोने के लिए, मालिक को धीरे-धीरे कॉर्पोरेट प्रबंधन में जाने की जरूरत है। ऐसा करने के लिए, आपको योग्य प्रबंधकों को खोजने और उनके लिए सही प्रेरणा बनाने की जरूरत है। उसी समय, शीर्ष प्रबंधकों को न केवल लाभ वृद्धि और अल्पकालिक सफलता प्राप्त करने की तलाश करनी चाहिए, बल्कि लंबी अवधि में मूल्य भी लाना चाहिए।

एक और सूक्ष्म अंतर यह है कि जबकि व्यवसाय बहुत बड़ा नहीं है, मालिक बिक्री या उत्पादन की प्रक्रिया का प्रबंधन करता है। ऐसा करने के लिए, कुछ उपकरणों का उपयोग किया जाता है और प्रमुख संकेतक पेश किए जाते हैं। लेकिन जब उद्यम का विस्तार होता है, शाखाएं बढ़ने लगती हैं, स्वतंत्र परियोजनाएं दिखाई देती हैं, तो केंद्रीय कार्यालय को स्वयं को वित्तीय प्रबंधन संरचना की ओर उन्मुख करना चाहिए। ऐसी संरचना की मुख्य चिंता उत्पादन और बिक्री के बजाय निवेश पोर्टफोलियो और पूंजी संरचना है। और अगर आपकी यात्रा की शुरुआत में आपको योग्य उत्पादन श्रमिकों और विक्रेता की आवश्यकता थी, तो अब आपको फाइनेंसरों की भी आवश्यकता है।

समस्या 3। वित्तीय संबंधों में आदेश की कमी

कभी-कभी अपने व्यवसायों और उनके खातों में अपनी खुद की जेब देखना बहुत ही आकर्षक होता है। इस तरह से कारोबार करने वाले उद्यमियों को परेशानी होना लाजिमी है। सहायक कंपनियों के बीच अस्पष्ट वित्तीय संबंध, जिसमें हर किसी के लिए सब कुछ बकाया है, और एक फर्म का लाभ दूसरे के नुकसान को कवर करने के लिए जाता है, किसी एक फर्म या डिवीजन की दक्षता के स्तर को स्पष्ट रूप से समझना संभव नहीं बनाता है।

इस स्थिति में, आंतरिक कॉर्पोरेट जानकारी के लेखांकन और व्यवस्थितकरण की एक पारदर्शी और पर्याप्त प्रणाली की शुरूआत से स्थिति में सुधार होगा। ऐसी प्रणाली में, जानकारी समझने योग्य, प्रासंगिक, विश्वसनीय और तुलनीय होगी। इन उपायों के बाद ही फर्मों और परियोजनाओं के सटीक वित्तीय संकेतकों को समझना संभव होगा, जिससे उनकी व्यवहार्यता का सही आकलन किया जा सके।

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समस्या 4. अपने और उधार के धन का दुरुपयोग

कई गलत धारणाएं हैं, जिनमें से एक "पैसा आपका है और किसी और का है" जैसा लगता है। और इस तर्क के अनुसार दूसरे लोगों का धन दिया जाना चाहिए, अपना नहीं। यदि आप फाइनेंसरों की ओर मुड़ते हैं, तो वे कहेंगे कि किसी भी पैसे की कीमत होती है। अन्य लोगों के पैसे की कीमत, उदाहरण के लिए, ऋण, उनका ब्याज है। बैंक में जमा करने पर होने वाले लाभ के संदर्भ में किसी के पैसे का मूल्यांकन किया जा सकता है। यह काफी सरल व्याख्या है।

यदि इसे प्राप्त करना थोड़ा अधिक कठिन है, तो इसे WACC (पूंजी की भार औसत लागत) कहा जाता है और इसे विशेष सूत्रों और गुणांकों के माध्यम से निर्धारित किया जाएगा। इस योजना का सामान्य अर्थ यह है कि यदि आपका व्यवसाय, जो आपके स्वयं के धन पर चलता है, WACC मूल्य से कम लाभ कमाता है, तो यह लाभहीन है। यदि आप मोटे तौर पर अपने व्यवसाय का अनुमान लगाना चाहते हैं, तो कल्पना करें कि आपने प्रति वर्ष 23% (जो कि औसत WACC दर है) पर खुद से पैसे उधार लिए हैं। क्या यह ऐसी स्थितियों में लाभ लाता है?

एक और गलत धारणा यह है कि क्रेडिट हमेशा खराब होता है। यहाँ एक व्यावहारिक उदाहरण है: एक रूसी यात्रा होल्डिंग का मालिक केवल अपने स्वयं के धन का उपयोग करता है। उनसे तीन सवालों के जवाब मांगे गए थे:

1. "आप अपने वर्तमान आय स्तर को बनाए रखते हुए अपने व्यवसाय में कितना निवेश कर सकते हैं?" "लगभग $ 1 मिलियन।"
2. "आपके व्यवसाय का औसत वार्षिक लाभ क्या है?" - "लगभग 30-35%"।
3. "उधार ली गई धनराशि के लिए कितने प्रतिशत की आवश्यकता थी" - "15% से अधिक नहीं"।

अंतिम प्रश्न का उत्तर देते हुए, व्यवसायी ने महसूस किया कि रूढ़िवादिता और भ्रांतियों ने उसके वार्षिक लाभ को लगभग $150,000 कम कर दिया था। वित्त की चर्चा अंतहीन हो सकती है, लेकिन यह समझना चाहिए कि सभी पैसे एक जैसे नहीं होते। गुणात्मक परिवर्तन के लिए, आपको धन की प्रकृति को सही ढंग से समझने की आवश्यकता है।

समस्या 5. घाटे में चल रहे उद्यम में निवेश करना

कैसे समझें कि क्या यह व्यवसाय में समय और पैसा लगाने लायक है? एक सक्षम पूंजीपति के लिए इतना लाभ नहीं, बल्कि व्यवसाय की कीमत में वृद्धि ही एक संकेतक है। बेशक, कंपनी के एक पेशेवर मूल्यांकन के लिए महत्वपूर्ण धन की आवश्यकता होगी, हालांकि, आपको इसकी कीमत का कम से कम अंदाजा होना चाहिए। जिन फाइनेंसरों के बारे में हमने ऊपर बात की है, उन्हें इसमें आपकी मदद करनी चाहिए।

शेयरों के लिए एक द्वितीयक बाजार की अनुपस्थिति में मूल्यांकन का सबसे अधिक इस्तेमाल किया जाने वाला तरीका कंपनी द्वारा उत्पन्न रियायती नकदी प्रवाह की विधि है। ऐसी स्थितियाँ होती हैं जब लाभ में वृद्धि समग्र रूप से व्यवसाय के मूल्य में कमी को बाहर नहीं करती है। उदाहरण के लिए, अधिक लाभदायक और कम जोखिम वाली परियोजनाओं के उभरने से आपके पैसे के मूल्य में वृद्धि होती है।

कंपनी के मूल्य में कमी के साथ व्यवहार के कई विकल्प:

• संपत्ति और परिसमापन की बिक्री;
• व्यापार बिक्री;
• विलय और अधिग्रहण;
• निवेश।

विलय और अधिग्रहण के बारे में अलग से बात करते हैं। एक दिलचस्प बिंदु: बिलियन-डॉलर का व्यवसाय तीन-चौथाई विफल एम एंड ए अनुबंधों को देखता है। इस तरह के लेन-देन के परिणामस्वरूप, विलय से पहले संयुक्त फर्म का मूल्य अलग-अलग फर्मों के संयुक्त मूल्य से कम होता है। प्रति वर्ष $ 100 मिलियन तक के टर्नओवर वाले व्यवसाय में, तस्वीर बिल्कुल विपरीत है - चार में से केवल एक लेनदेन विफल होता है। इस अंतर का कारण यह है कि दो मध्यम आकार की कंपनियां, संयुक्त होने पर, प्रतियोगियों की तुलना में उच्च स्तर प्राप्त करती हैं, और खुली संभावनाओं की प्राप्ति विलय और संगठनात्मक मुद्दों की लागतों की भरपाई करती है। कभी-कभी यह इतना लाभदायक होता है कि ऋण की सहायता से व्यवसाय का अधिग्रहण किया जाता है।

समस्या 6। व्यवसाय का अपर्याप्त निवेश आकर्षण

इस मामले में, एक दिलचस्प विरोधाभास देखा गया है: धन की आवश्यकता वाले उद्यमों की उपस्थिति में, बैंक अपने पैसे को लाभदायक और दिलचस्प परियोजनाओं में निवेश नहीं कर सकते हैं। यह सब निवेश आकर्षण के बारे में है।

एक ठीक से संगठित निवेश प्रक्रिया रूसी परियोजनाओं को न केवल स्थानीय निवेशकों के लिए बल्कि विदेशी लोगों के लिए भी काफी आकर्षक बनाती है। विभिन्न प्रकार के वित्तीय साधन आपकी परियोजना के लिए इष्टतम पूंजी संरचना को सही ढंग से बनाने में मदद करेंगे, लेकिन व्यक्तिगत विशेषताओं को ध्यान में रखते हुए उनका सही उपयोग करना आवश्यक है। आइए कुछ सरल बातों का वर्णन करते हैं।

एक निवेश ज्ञापन (जो धन जुटाने का आधार है) बनाते समय, उस प्रकार के निवेशक की कल्पना करें, जिसकी आपकी परियोजना में रुचि होने की सबसे अधिक संभावना है। उद्योग और वित्तीय निवेशकों के अलग-अलग हित होंगे। उनकी जगह लें और उनके दृष्टिकोण से अपनी परियोजना के आकर्षण का मूल्यांकन करें।

छोटे व्यवसायों के लिए 7 प्रमुख चुनौतियाँ

लघु व्यवसाय विकास की समस्याओं को कई समूहों में विभाजित किया जा सकता है:

1. संगठनात्मक, जो पंजीकरण, पंजीकरण, खाता खोलने आदि से जुड़े हैं।
2. तार्किक: उपकरणों की कमी, उत्पादन के लिए उपयुक्त परिसर की कमी, अकुशल कर्मियों आदि।
3. वित्तीय, साथ ही बचत के पूंजीकरण की समस्याएं: स्टार्ट-अप कैपिटल बनाना या व्यवसाय शुरू करने के लिए इसे वैध बनाना, आपूर्तिकर्ताओं को सूचीबद्ध करने में कठिनाइयाँ।
4. क्रेडिट असुरक्षा।

एक स्वस्थ व्यावसायिक गतिविधि के लिए, उपभोक्ताओं, राज्य और व्यावसायिक संस्थाओं के हितों को बेहतर ढंग से संयोजित करना आवश्यक है। ऐसा करने के लिए, एक प्रभावी लघु व्यवसाय नियामक ढांचा होना चाहिए जो व्यवसाय के विकास को प्रोत्साहित करेगा और व्यवसाय शुरू करने या जारी रखने के इच्छुक लोगों के लिए अनुकूल वातावरण तैयार करेगा।

छोटे व्यवसाय की मुख्य समस्याएँ:

1. अपर्याप्त धन

धन की कमी आधुनिक व्यवसाय की एक गंभीर समस्या है। इसी समय, इन निधियों का प्रकार - स्वयं या उधार - नहीं खेलता है महत्वपूर्ण भूमिका. विशेषज्ञ लघु व्यवसाय ऋणों के साथ केवल आंशिक (30% तक) संतुष्टि की बात करते हैं, और यदि आप माइक्रोक्रेडिट को देखते हैं, तो स्थिति और भी खराब होगी - संतुष्टि केवल 10% होगी। नौसिखिए व्यवसायी के लिए ऋण प्राप्त करना सबसे कठिन काम है।

रूस में छोटे व्यवसाय की मुख्य समस्या यह है कि उद्यमियों का एक बड़ा हिस्सा खराब सुरक्षा के कारण उधार ली गई धनराशि और ऋण का उपयोग नहीं करता है। एक अन्य कारण छोटे व्यवसायों को ऋण देने का उच्च जोखिम है, जबकि छोटे या बड़े ऋण के मामले में बैंक की लागत व्यावहारिक रूप से भिन्न नहीं होगी।

हालांकि, यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि छोटे उद्यमियों को ऋण देने में अनुभव की वृद्धि के साथ, बैंक जोखिमों का अधिक सही ढंग से आकलन करना शुरू करते हैं और सामान्य तौर पर, छोटे और मध्यम आकार के व्यवसायों को ऋण देने की अधिक वफादार प्रणाली का निर्माण करते हैं। ऋण प्राप्त करने की प्रक्रिया को सरल किया जाता है, ब्याज दरों, शर्तों और कमीशन सहित शर्तें नरम हो जाती हैं।

1. अत्यधिक सरकारी विनियमन

व्यवसाय संगठन की सबसे महत्वपूर्ण समस्याओं में से एक, जिसके बारे में उद्यमी बात करते हैं, व्यवसाय करने में अत्यधिक सरकारी हस्तक्षेप है। मालिक बड़ी संख्या में प्रशासनिक बाधाओं पर ध्यान देते हैं - पर्यवेक्षी और नियामक संगठनों से निरीक्षण, अनुमोदन और परमिट प्राप्त करने की लंबी प्रक्रिया।

खुद उद्यमी और विशेषज्ञ दोनों कारोबारी माहौल की स्थिति और नई नौकरियों के उभरने के बीच सीधा संबंध बताते हैं। व्यावसायिक आराम, साथ ही साथ नौकरी सृजन की दक्षता, एक नई कंपनी बनाने, लाइसेंस प्राप्त करने, ऋण, संपत्ति के अधिकार, कर्मियों की खोज आदि में बाधाओं की संख्या से सीधे संबंधित हैं। यदि वर्तमान निषेध और प्रतिबंध हटा दिए जाते हैं, तो लघु व्यवसाय महत्वपूर्ण विकास और दक्षता प्रदर्शित करेगा, जिसमें नौकरियों का सृजन भी शामिल है।

1. कराधान का उच्च स्तर

रूस में व्यवसाय विकास की एक और महत्वपूर्ण समस्या वर्तमान कराधान का स्तर है। साथ ही, कर और लेखा रिपोर्टिंग प्रणाली द्वारा बहुत सारी नकारात्मक समीक्षाएँ एकत्र की जाती हैं।

हालांकि, यूटीआईआई के भुगतान के लिए एक विशेष शासन और एक सरलीकृत कराधान प्रणाली की शुरुआत के बाद कर के बोझ में उल्लेखनीय कमी ध्यान देने योग्य है। अधिकांश उद्यमियों ने इन नवाचारों का लाभ उठाया है, हालांकि नई योजना की अपनी सीमाएं और नुकसान हैं। लेकिन किसी को उम्मीद नहीं करनी चाहिए कि निकट भविष्य में छोटे व्यवसाय को और आसान बनाने के लिए कोई कदम उठाया जाएगा, उदाहरण के लिए, आय सीमा बढ़ाने के लिए, एक सरलीकृत कराधान प्रणाली के उपयोग की अनुमति देना।

1. उपयुक्त परिसर का अभाव

काफी बार, एक व्यवसाय के मालिक को कुछ अचल संपत्ति तक पहुंच की समस्या का सामना करना पड़ता है। बाजार में व्यवसाय करने के लिए उपयुक्त गैर-आवासीय परिसरों की कमी है।

व्यवसाय में इस समस्या का नवीन और उत्पादक संगठनों के विकास पर गहरा प्रभाव पड़ता है। इसी समय, गैर-आवासीय परिसर की कमी की समस्या न केवल नौसिखिए व्यवसायियों द्वारा अनुभव की जाती है, बल्कि उन सफल कंपनियों द्वारा भी अनुभव की जाती है जो अपनी गतिविधियों का विस्तार करना चाहती हैं।

1. विपणन वस्तुओं और सेवाओं की समस्या

अक्सर, उद्यमियों को अपने उत्पादों को बेचने, विज्ञापन के साथ कठिनाइयों और अपने उत्पाद को बढ़ावा देने, ग्राहकों की कमी और आपूर्तिकर्ताओं को खोजने में कठिनाइयों के रूप में ऐसी व्यावसायिक विकास समस्या का सामना करना पड़ता है। निजी उद्यमियों के बीच बाजार अनुसंधान के कमजोर प्रसार से गलत निर्णय लेने की संभावना और परिणामस्वरूप, वित्तीय नुकसान उठाने की संभावना प्रभावित होती है।

संगठन, एक नियम के रूप में, अपनी सेवाओं का पूर्ण विज्ञापन करने की वित्तीय क्षमता नहीं रखता है। एकमात्र स्थान जहाँ आप अपने उत्पादों के बारे में बात कर सकते हैं और उपयोगी संपर्क बना सकते हैं, वह है प्रदर्शनी और मेले। नतीजतन, व्यवसायी ऐसे धारण करने में बहुत रुचि रखते हैं।

1. विश्वसनीय जानकारी की आवश्यकता

प्रतिज्ञा सही निर्णयऔर समग्र रूप से संगठन का सामान्य संचालन व्यवसाय करने की बारीकियों के बारे में अद्यतित और सबसे पूर्ण जानकारी प्राप्त करना है।

फिलहाल, इंटरनेट पर उद्यमिता के लिए आवश्यक जानकारी की मात्रा लगातार बढ़ रही है। इसके लिए धन्यवाद, उद्यमी कई प्रकार के मुद्दों पर अप-टू-डेट डेटा का उपयोग कर सकते हैं। इंटरनेट आपको दूरस्थ शिक्षा और ऑनलाइन परामर्श के माध्यम से भागीदारों की खोज करने और अपने स्वयं के कौशल में सुधार करने की भी अनुमति देता है।

1. कर्मियों की योग्यता का अपर्याप्त स्तर

योग्य कर्मियों की कमी व्यवसाय प्रबंधन की एक सामान्य समस्या है। एक प्रतिस्पर्धी बाजार में, सर्वश्रेष्ठ विशेषज्ञ अधिक अनुकूल वित्तीय स्थितियों के लिए निकल जाते हैं। व्यवसाय के आसपास सूचना का माहौल लगातार बदल रहा है, इसलिए प्रबंधक को अपने क्षेत्र में नवीनतम रुझानों के बारे में पता होना चाहिए, उसे होना चाहिए एक अच्छा पेशेवर. ऐसा करने के लिए, उसे लगातार खुद को सुधारने और अपने कर्मचारियों को उच्च स्तर पर लाने की जरूरत है।

लगभग आधे व्यवसायियों ने सर्वेक्षण किया, जिन्हें अपनी फर्मों को बंद करना पड़ा, इसका मुख्य कारण न केवल बाहरी कारकों का प्रभाव था, बल्कि उनके कर्मचारियों और उनके स्वयं के निम्न योग्यता स्तर भी थे।

इस प्रकार, कर्मचारियों के ज्ञान के स्तर में वृद्धि - आधुनिक समस्याछोटा व्यवसाय। इस व्यावसायिक समस्या का समाधान सेमिनार, प्रशिक्षण, दूरस्थ और दूरस्थ शिक्षा, परामर्श और गोल मेज आयोजित करना है।

• बिक्री प्रशिक्षण: शुरू करने से पहले आपको क्या जानना चाहिए

उत्पादन क्षेत्र में छोटे और मध्यम आकार के व्यवसायों की समस्याएं

1. उत्पादों की बिक्री में समस्या।

स्वाभाविक रूप से, अपने उत्पादों को बेचने के अवसर के बिना एक छोटी निर्माण कंपनी अनिवार्य रूप से नीचे जाएगी। वे उद्यम जो बिक्री के साथ कठिनाइयों का अनुभव नहीं करते हैं, एक नियम के रूप में, अन्य क्षेत्रों में बिक्री बाजार के सही मूल्यांकन के साथ कठिनाइयां होती हैं। ऐसी कंपनियां अपने समकक्षों को अच्छी तरह से जानती हैं, लेकिन उन्हें सामान्य रुझानों के बारे में कम जानकारी होती है। इस प्रकार, चीजें तब तक अच्छी चल रही हैं जब तक कि समान उत्पाद या प्रतिस्पर्धी बाजार में दिखाई न दें।

व्यवसाय में एक अधिक गंभीर समस्या यह है कि संगठनों में अक्सर उत्पादों की बिक्री के प्रभारी विशेषज्ञ की कमी होती है। और जब इतने महत्वपूर्ण मुद्दे को थोड़ा-थोड़ा करके सबकी दया पर दे दिया जाता है, तो ऐसा लगता है कि कोई ऐसा नहीं कर रहा है। ऐसी गतिविधियों के परिणाम आदर्श से बहुत दूर होंगे।

निर्माण कंपनियां सीधे उत्पादन प्रक्रिया पर अधिक ध्यान केंद्रित करती हैं, क्योंकि यह तकनीकी रूप से सबसे जटिल है। लेकिन आधुनिक वास्तविकताएं ऐसी हैं कि बिना समझदारी के वाणिज्यिक निर्देशककंपनी की सफलता अल्पकालिक होगी।

1. धन की समस्या।

बहुत कम फर्में हैं जिन्हें कार्यशील पूंजी और ऋण बोझ की समस्या का अनुभव नहीं है। यह स्थिति व्यवसाय के विकास में बाधा डालती है, इसके आधुनिकीकरण को धीमा कर देती है, और सबसे गंभीर मामलों में कच्चे माल की खरीद के लिए धन की कमी हो सकती है। कंपनी की ऐसी व्यावसायिक समस्याओं का कारण न केवल धन का कुप्रबंधन है, बल्कि राजस्व की कमी भी है। और यह विपणन समस्याओं और बिक्री की जटिलता को इंगित करता है।

1. स्टाफिंग की समस्या।

वित्तीय - ये छोटे व्यवसायों की मुख्य समस्याएं हैं जो सीधे कर्मचारियों के वेतन को प्रभावित करती हैं और परिणामस्वरूप, विशेषज्ञों को चुनने में कंपनी को सीमित करती हैं। कम वेतन सबसे योग्य आवेदकों और श्रमिकों को हतोत्साहित करता है।

इसका मतलब यह नहीं है कि छोटी कंपनियां पूरी तरह से अकुशल कर्मियों को नियुक्त करती हैं। विशेषज्ञों को ढूंढना असामान्य नहीं है जो अपनी फर्मों को बहुत अधिक आय लाते हैं। ये लोग अपने काम को जानते हैं और उससे प्यार करते हैं।

लेकिन छोटे व्यवसायों के लिए जो विशिष्ट है वह यह है कि ऐसे विशेषज्ञ आमतौर पर सेवानिवृत्ति की आयु के करीब होते हैं या पहले ही पार कर चुके होते हैं। उद्यम को उन्हें कम से कम नुकसान के साथ बदलने के लिए तैयार होना चाहिए, जिसका अर्थ है कि आपको प्रशिक्षण या सही विशेषज्ञ खोजने के बारे में पहले से सोचने की जरूरत है। और इस मामले में, कई फर्में बहुत कम सफलता दिखाती हैं। उनका कार्मिक रिजर्व निम्न स्तर पर है, क्योंकि इसके प्रशिक्षण के लिए पर्याप्त धन की आवश्यकता होती है।

इसके अलावा, कई फर्मों में वरिष्ठ प्रबंधकों में प्रबंधकीय कौशल की कमी है, और उनमें से कुछ स्वयं इस बात को स्वीकार करते हैं। इस प्रकार, इस समस्याकई अन्य को खींचता है।

1. प्रबंधन की समस्याएं।

गतिविधि की शुरुआत में, जब किसी कंपनी में एक लक्ष्य से एकजुट लोगों का समूह होता है, तो जिम्मेदारी के क्षेत्रों को परिभाषित करने, बातचीत के लिए स्पष्ट नियम लिखने आदि की कोई आवश्यकता नहीं होती है। किसी भी मुद्दे को बातचीत में सुलझाया जा सकता है, और यह अच्छी तरह से काम करता है। लेकिन जैसे ही कंपनी बढ़ी है और स्थापित नियमों के अनुसार व्यावसायिक प्रक्रियाओं की सभी समस्याओं का समाधान हो गया है, तो इन नियमों को प्रलेखित किया जाना चाहिए। इस स्तर पर, कंपनी का प्रबंधन अब प्रत्येक समस्या के लिए समय समर्पित करने और इसे नियंत्रण में रखने में सक्षम नहीं होगा। जैसे ही कर्मचारियों की संख्या 50 लोगों से अधिक हो जाती है, यह काम के नियमों का वर्णन करने के लिए समय लेने योग्य है।

हालाँकि, इस संख्या तक पहुँचने वाली कुछ फर्में इस पर अपना समय व्यतीत करती हैं। उनमें से अधिकांश प्रक्रियाओं, योजनाओं और आर्थिक गतिविधियों के तथ्यों के कार्यान्वयन के लिए नियम नहीं बनाते हैं।

प्रबंधन सिद्धांत के नियमों में से एक कहता है: "हम उस चीज़ का प्रबंधन नहीं कर सकते जिसे हम माप नहीं सकते।" यदि आप ठीक नहीं करते हैं और विश्लेषण नहीं करते हैं, उदाहरण के लिए, उपकरण टूटना, तो प्रत्येक बाद की विफलता अचानक होगी और समय पर रखरखाव और मरम्मत पर खर्च किए गए समय की तुलना में अधिक नुकसान होगा।

इस प्रकार, यदि कुछ तथ्यों को कहीं दर्ज नहीं किया जाता है, तो उन पर आँकड़े नहीं रखे जाते हैं, और भविष्य में समस्याओं के रुझानों का विश्लेषण और पहचान करना असंभव है। इस प्रकार के दस्तावेज़ीकरण के बिना, किसी फर्म का प्रबंधन करना लगभग असंभव हो जाता है।

छोटे और मध्यम व्यवसायों के विकास के लिए एक प्रबंधन प्रणाली की कमी एक गंभीर समस्या है। साथ ही, कई व्यापार मालिकों को "ऐसी नौकरशाही प्रजनन" की आवश्यकता नहीं दिखती है। हालांकि, "अग्निशमन" मोड में काम करने वाले प्रबंधकों के बारे में शिकायतें एक निश्चित संकेत हैं कि कंपनी को प्रबंधन के कंधों पर समस्या को स्थानांतरित करने के बजाय कर्मचारियों द्वारा स्वचालित रूप से निष्पादित की जाने वाली कुछ प्रक्रियाओं को बनाए रखने की आवश्यकता है।

1. स्वचालन के साथ समस्याएँ।

कई कंपनियां लेखांकन कार्यों के स्वचालन के निम्न स्तर को प्रदर्शित करती हैं। और हम बात कर रहे हैंलेखांकन के बारे में नहीं, बल्कि कच्चे माल, उत्पादन प्रक्रियाओं आदि के संचलन के लिए लेखांकन के बारे में अधिक।

इससे फर्म को क्या नुकसान होता है? कागजी दस्तावेजों से वैध रिपोर्ट तैयार करना असंभव है जो आपको संगठन में मामलों की वर्तमान स्थिति को समझने की अनुमति देगा। यदि आप सादे एक्सेल का उपयोग करते हैं, और इससे भी ज्यादा विशेष कार्यक्रम, तो ऐसी खबरें चंद सेकेंड में बन जाती हैं। इस प्रकार, छोटे व्यवसाय की मुख्य समस्याओं में से एक का समाधान हो गया है, और प्रबंधक हमेशा उद्यम में वर्तमान मामलों से अवगत होते हैं और गुणवत्ता प्रबंधन के लिए आवश्यक जानकारी रखते हैं।

• आधुनिक व्यावसायिक परिस्थितियों में संगठन प्रबंधन प्रणाली

रूस में व्यापार में सामाजिक समस्याएं

पश्चिम में व्यवसाय को एक संस्था के रूप में भी माना जाता है जनसंपर्कइसलिए, एक निश्चित सामाजिक जिम्मेदारी है। रूसी संघ में, व्यवसाय की सामाजिक जिम्मेदारी की समस्या इतनी व्यापक नहीं है, लेकिन एक निश्चित दिशा पहले से ही महसूस की जा रही है। वे कंपनियाँ जो प्रतिष्ठा और महत्वपूर्ण संभावनाओं के प्रति उदासीन नहीं हैं, वे इस क्षेत्र में पश्चिमी अनुभव को अपनाने लगी हैं। इन संगठनों के काम में सामाजिक जिम्मेदारी होती है, वे की गई कार्रवाई पर सार्वजनिक रिपोर्ट प्रकाशित करते हैं। इस तरह की गतिविधियों को भविष्य में इस क्षेत्र में कानून के विकास के माध्यम से रूस में कई व्यावसायिक समस्याओं को हल करने के लिए प्रोत्साहन देना चाहिए।

रूस में सामाजिक रिपोर्ट को बढ़ावा देने के निर्देश:

1. ओपन रिपोर्टिंग के निर्माण और प्रकाशन में बड़े संगठनों के प्रमुख पद।
2. चिकना कार्यान्वयन अंतरराष्ट्रीय मानकऔर कभी-कभी संगठित रिपोर्टिंग से क्रमिक बदलाव।
3. पर्यावरण रिपोर्ट से व्यापक स्थिरता रिपोर्टिंग के लिए संक्रमण।

यदि आप घरेलू व्यापार पर करीब से नज़र डालते हैं, तो आप देख सकते हैं कि बड़े निगम एक सामाजिक बोझ, औपचारिक गैर-वित्तीय रिपोर्टिंग दिखाते हैं जो अंतरराष्ट्रीय मानकों को पूरा करती है। इन संगठनों के पास धन की कमी नहीं है, वे पश्चिमी भागीदारों, निवेशकों और ग्राहकों के सामने अपनी एक निश्चित छवि बनाने की इच्छा रखते हैं।

व्यापार की सामाजिक जिम्मेदारी के एक प्रकार के रूप में दान और संरक्षण रूसी संघ के सभी क्षेत्रों के लिए विशिष्ट हैं। लेकिन केवल आधे व्यवसायी ही ऐसी गतिविधियों के बारे में जानकारी प्रकट करने का निर्णय लेते हैं। इस प्रकार, हम यह निष्कर्ष निकाल सकते हैं कि रूस में व्यवसाय अपने काम में सामाजिक जिम्मेदारी के प्रति सकारात्मक दृष्टिकोण रखता है। हालांकि, अविकसित आर्थिक स्थितियां, इस क्षेत्र में कमजोर कानून और सामाजिक जिम्मेदारी विकसित करने के अवसरों की कमी घरेलू व्यापार को गुणात्मक सफलता हासिल करने और पश्चिमी मानकों के पूर्ण अनुपालन को प्राप्त करने से रोकती है।

नीचे कुछ व्यावसायिक समस्याओं और उन्हें हल करने के तरीकों की एक सूची दी गई है, जिसकी बदौलत व्यवसाय की सामाजिक जिम्मेदारी के क्षेत्र में विश्व मानकों के सन्निकटन को प्राप्त करना संभव है:

राज्य की कार्रवाई:

• सामाजिक क्षेत्र में गैर-लाभकारी संगठनों की गतिविधियों के लिए अनुकूल वातावरण का निर्माण।
• व्यवसाय के सामाजिक उत्तरदायित्व के क्षेत्र के साथ-साथ स्वयं व्यवसाय के अनुकूल विकास के लिए विधायी ढांचे का विकास।
• सामाजिक रूप से उन्मुख व्यवसाय करने के सकारात्मक तरीकों से प्रोत्साहन।
• सामाजिक जिम्मेदारी और व्यापार रिपोर्टिंग के क्षेत्र में अंतरराष्ट्रीय प्रथाओं को अपनाना और अपनाना।

संगठनों द्वारा कार्रवाई:

• माल और उत्पादन की गुणवत्ता और पर्यावरण सुरक्षा।
• व्यापार प्रक्रिया के प्रत्येक भागीदार के लिए खुलापन।
• कॉर्पोरेट रिपोर्ट का प्रकाशन; सामान्य रूप से अधिक पारदर्शी व्यावसायिक गतिविधियाँ।
• सामाजिक जिम्मेदारी के क्षेत्र में स्थानीय और अंतर्राष्ट्रीय दोनों प्रथाओं का उपयोग; गैर-वित्तीय रिपोर्टिंग बनाए रखना।
• कंपनी के कर्मचारियों के लिए काम करने की अच्छी स्थिति का निर्माण; नई नौकरियों का उद्घाटन।
• धर्मार्थ और सामाजिक क्षेत्र में व्यवसाय की भागीदारी।

उपरोक्त बिंदुओं का कार्यान्वयन रूसी व्यापार की समस्याओं में से एक का समाधान है, और आपके व्यवसाय को सामाजिक जिम्मेदारी का अपना अभ्यास विकसित करने और एक सकारात्मक छवि बनाने में भी मदद करेगा।

• संगठन की एक सकारात्मक छवि प्रतिस्पर्धात्मक लाभ और बिक्री उत्तेजक है

विशेषज्ञ की राय

सामाजिक जिम्मेदारी का अभाव कंपनी को लाभदायक अनुबंधों में प्रवेश करने की अनुमति नहीं देता है

वादिम मेदवेदेव,

सीईओप्रेस्टो पब्लिक कम्युनिकेशंस, मॉस्को

हमारी कंपनी केवल प्रस्ताव की शर्तों और सामाजिक उत्तरदायित्व की हमारी अवधारणाओं के बीच विसंगति के कारण लाभदायक सौदे से इंकार कर सकती है।

चूंकि हमारी गतिविधि का दायरा फ़ार्मास्यूटिकल्स है, इसलिए हम लोगों को अपने उत्पाद के गुणों के बारे में यथासंभव विस्तृत जानकारी देने का प्रयास करते हैं। आखिरकार, दवाएं सीधे लोगों के स्वास्थ्य और जीवन को प्रभावित करती हैं। हमारे काम में, हमें अक्सर ऐसे मामलों का सामना करना पड़ता है जब हमारी जिम्मेदारी विकास के मार्ग को प्रभावित करती है। एक स्थिति में, हमें दवा निर्माताओं में से एक के साथ सहयोग से इनकार करने के लिए मजबूर होना पड़ा, क्योंकि हमारे अध्ययन ने इस कंपनी से दवा के दावा किए गए औषधीय गुणों और वास्तविक लोगों के बीच विसंगति का खुलासा किया। अपने ग्राहकों को गलत जानकारी के लिए उजागर न करने के लिए, हमने साथ काम करने से इनकार कर दिया है।

हमारे सख्त सिद्धांतों में से एक आहार पूरक निर्माताओं के साथ सहयोग नहीं करना है। फिलहाल, इस तरह के उत्पादों के परीक्षण के लिए कोई सख्त ढांचा नहीं है, जिसका अर्थ है कि इन उत्पादों की गुणवत्ता और सुरक्षा में कोई विश्वास नहीं हो सकता है। साथ ही, दवाओं की तुलना में आहार की खुराक के पंजीकरण की शर्तें बहुत सरल हैं। एक बेईमान निर्माता के पास अपनी दवा को बाज़ार में डालने के कई तरीके होते हैं। इन शर्तों के तहत, हमारी कंपनी ने इस तरह का एक क्रांतिकारी निर्णय लिया, हालांकि हम आश्वस्त हैं कि उच्च-गुणवत्ता और सुरक्षित आहार पूरक का एक उचित हिस्सा है।

विशेषज्ञों के बारे में जानकारी

व्लादिमीर मेदवेदेव, प्रेस्टो पब्लिक कम्युनिकेशंस, मॉस्को के जनरल डायरेक्टर। प्रेस टू पब्लिक कम्युनिकेशंस। गतिविधि का क्षेत्र: जनसंपर्क। संगठन का रूप: सीजेएससी। स्थान: मास्को। कर्मचारियों की संख्या: 30। मुख्य ग्राहक: माइक्रोजेन, एजिस, जीएसके, रोश।

अन्ना सफोनोवा, कोर्न फेरी हे ग्रुप, मॉस्को के विशेषज्ञ। कोर्न फेरी हे ग्रुप एक वैश्विक परामर्श कंपनी है जो संगठनों को मानव पूंजी की गुणवत्ता और प्रभावशीलता सुनिश्चित करने में मदद करती है। द कोर्न फेरी हे ग्रुप के पास व्यावसायिक प्राथमिकताओं के संदर्भ में संगठनों, भूमिकाओं और पुरस्कारों का विश्लेषण करने का 70 से अधिक वर्षों का अनुभव है। कंपनी 1943 तक अपने इतिहास का पता लगाती है और दुनिया भर के 144 देशों में प्रबंधन प्रथाओं के बारे में जानकारी रखती है।

यूलिया खाचतुर्यन, NIKA, RISK PLAN की जनरल डायरेक्टर

अर्थशास्त्री की पुस्तिका संख्या 12 2015; नंबर 1 2016

पत्रिका में प्रकाशन का नाम "उद्यम जोखिम और उन्हें कम करने के तरीके", "उद्यम जोखिम: विश्लेषण और न्यूनीकरण"

ऐसे कई जोखिम हैं जिनका एक व्यवसाय को सामना करना पड़ सकता है। यह जोखिम है कि कंपनी के उत्पादों की मांग नहीं होगी; प्रतिस्पर्धा से जुड़े जोखिम; कंपनी में धोखाधड़ी के संभावित आयोग से जुड़े जोखिम; महंगी संपत्तियों के नुकसान का जोखिम; कर जोखिम; कर्मियों और प्रतिपक्षों आदि से जुड़े जोखिम। सभी संभावित व्यावसायिक जोखिमों की गणना करना कठिन है। उनका विश्लेषण और न्यूनीकरण एक मूलभूत कार्य है जिसे उद्यम में किया जाना चाहिए। इस लेख में, हम उनमें से केवल कुछ पर ध्यान केंद्रित करेंगे (विशालता को समझना असंभव है। सबसे पहले, हम जोखिमों के साथ काम करने से संबंधित कुछ सामान्य बिंदुओं पर ध्यान देंगे।

किसी भी जोखिम का गुणात्मक और मात्रात्मक मूल्यांकन होता है। दूसरे शब्दों में, आपको इसकी घटना की संभावना का आकलन करना चाहिए और वास्तव में इसके साथ क्या संभावित वित्तीय नुकसान हो सकता है। इस तरह के काम को व्यवस्थित करने के लिए, एक नियम के रूप में, जोखिमों का एक नक्शा (मैट्रिक्स) संकलित किया जाता है। वे जोखिम के प्रकार, इसकी गुणात्मक और मात्रात्मक विशेषताओं का वर्णन करते हैं। शब्दों में गुणात्मक और मात्रात्मक जोखिमों का वर्णन न करने के लिए, संख्यात्मक मानों का उपयोग किया जा सकता है। उदाहरण के लिए, 10 का मान किसी जोखिम की उच्चतम संभावना होगी, और 1 का मान क्रमशः सबसे कम होगा। जोखिम की प्राप्ति के परिणामस्वरूप होने वाली वित्तीय हानि के साथ भी यही सच है। उदाहरण के लिए, एक जोखिम जिसके कारण प्रति वर्ष 50-60 मिलियन की राशि में नुकसान हो सकता है, का स्कोर 10, 40-50 - 9 का स्कोर, आदि होगा। जोखिम के प्रति "सहिष्णुता" जैसी कोई चीज भी होती है। जब सभी जोखिमों की पहचान की जाती है और उनका वर्णन किया जाता है, तो यह निर्धारित करना आवश्यक है कि उद्यम का प्रबंधन उनमें से किसके प्रति वफादार है और कौन सा व्यवसाय स्वयं आसानी से जीवित रह सकता है। जहां तक ​​अन्य जोखिमों का संबंध है, उनसे बचने या उन्हें कम करने के लिए पहले से ही उपाय करना आवश्यक होगा। इसके अलावा, यह ध्यान में रखा जाना चाहिए कि जोखिमों को कम करने के उपायों को अपनाने में कुछ लागतें शामिल हैं। और अगर ये लागतें संभावित जोखिमों से होने वाले वित्तीय नुकसान से अधिक हैं, तो उन्हें कम करने से बचना बेहतर है। इसलिए, बहुत बार उद्यम कम मूल्य की वस्तुओं की चोरी या स्टेशनरी को बचाने के उपायों के खिलाफ प्रतिवाद विकसित नहीं करते हैं। जोखिम विश्लेषण के विभिन्न तरीके हैं जो उन्हें गुणात्मक और मात्रात्मक विशेषताएँ देने की अनुमति देते हैं।

जोखिम मैट्रिक्स का एक टुकड़ा इस तरह दिख सकता है।

जोखिम गुणात्मक और मात्रात्मक विशेषताएं

1 भ्रष्टाचार योजनाओं का उपयोग,

खरीद से संबंधित 5/5

2 कर जोखिम 7/1

3 अचल संपत्तियों के नुकसान का जोखिम 9/2

यह स्निपेट एक उदाहरण के रूप में प्रदान किया गया है। यदि उद्यम बड़ा है, तो जोखिमों के प्रकारों को उपप्रकारों में विस्तारित किया जा सकता है, या किसी विशेष जोखिम के होने के कारणों को तालिका में इंगित किया जा सकता है।

उदाहरण के लिए, कर जोखिम अनुचित के रूप में प्राप्त कर लाभ की संभावित मान्यता से जुड़े जोखिम हैं; कर अधिकारियों द्वारा अमान्य के रूप में लेन-देन की मान्यता का जोखिम; अनुचित, आदि के रूप में लागतों की मान्यता के जोखिम।

नागरिक कानून के दावों में उन पर दंड लगाने के कारण अचल संपत्तियों के नुकसान के जोखिमों को भी नुकसान में विभाजित किया जा सकता है; कर बकाया के संबंध में उन पर जुर्माना लगाने के कारण; उद्यम के कर्मचारियों या तीसरे पक्ष आदि द्वारा नुकसान पहुंचाना। इस लेख में, हम उद्यम के कुछ जोखिमों और उनसे निपटने के उपायों का वर्णन करेंगे।

धोखाधड़ी से जुड़े जोखिम

किसी भी व्यवसाय में धोखाधड़ी संभव है। आइए एक विशिष्ट स्थिति लेते हैं - खरीद-संबंधी धोखाधड़ी। जब एक राज्य संगठन द्वारा की गई खरीद की बात आती है, तो धोखाधड़ी के अवसर कम होते हैं, क्योंकि एक काफी बड़ा कानूनी ढांचा होता है जो उनके कार्यान्वयन की प्रक्रिया को नियंत्रित करता है। और फिर, भ्रष्टाचार का कार्यान्वयन और संभव है। एक निजी संगठन में, मालिक को धोखा देने के बहुत अधिक अवसर होते हैं। योजना का सार यह है कि प्रतिपक्षों द्वारा खरीद प्रबंधक को भुगतान किए गए एक निश्चित पारिश्रमिक के लिए, वह अपना माल खरीदता है, हालांकि अन्य आपूर्तिकर्ता उद्यम (किकबैक) के लिए अधिक अनुकूल कार्य परिस्थितियों की पेशकश कर सकते हैं।

एक नियम के रूप में, इस तरह के जोखिम का मुकाबला करने की प्रणाली में दो भाग होते हैं।

पहला भाग उद्यम के लिए आपूर्तिकर्ताओं के चयन के लिए एक प्रक्रिया विकसित करना और इसे स्थानीय नियामक अधिनियम में ठीक करना है। यदि इस तरह की प्रक्रिया का उल्लंघन किया जाता है, तो यह जाँचने का एक कारण होगा कि क्या प्रापण प्रबंधक भ्रष्ट कार्य कर रहा है।

उपायों का दूसरा भाग खरीद विभाग के कर्मचारियों का आवधिक रोटेशन है (रोटेशन कानूनी होने के लिए, कार्मिक दस्तावेजों को सही ढंग से तैयार किया जाना चाहिए)। खरीद के क्षेत्र में भ्रष्टाचार योजनाओं से निपटने के उपाय के रूप में रोटेशन प्रभावी क्यों है? हां, क्योंकि पुराने साझेदारों का कर्मचारी के साथ कोई समझौता नहीं है, जो कर्मचारियों के फेरबदल के परिणामस्वरूप, उनके साथ काम की निगरानी करेंगे और संभवतः, कार्य कुशलता बढ़ाने के लिए, नए आपूर्तिकर्ताओं का चयन करेंगे। मंजूरी को इस जोखिम के खिलाफ एक प्रति उपाय के रूप में भी इस्तेमाल किया जा सकता है। सत्यापन में प्रबंधक द्वारा उन्हें बनाने के अलावा किसी अन्य द्वारा खरीदारी की स्वीकृति शामिल है। एक अन्य उदाहरण संगठन के प्रमुख की धोखाधड़ी है।

सेवा कंपनी 1 ने एक नियुक्त निदेशक को नियुक्त किया। बाद वाले ने एक फर्म 2 पंजीकृत की जो समान सेवाएं प्रदान करती है, लेकिन थोड़े कम शुल्क पर। विज्ञापन के बाद कंपनी 1 में आने वाले प्रत्येक संभावित ग्राहक को कंपनी 2 के साथ एक समझौता करने की पेशकश की गई थी।

सहमत हूँ, यह बहुत सुविधाजनक है, आपको विज्ञापन पर पैसा खर्च करने, एक कमरा किराए पर लेने आदि की ज़रूरत नहीं है, आपको बस एक मछुआरे की तरह किनारे पर जाल लगाने और अपने लिए सभी मछलियाँ लेने की ज़रूरत है। एक दिन, शेयरधारकों को यह संदेह हुआ कि उनके सर्वोत्तम प्रयासों के बावजूद, उनका व्यवसाय लाभहीन था, और उन्होंने पूरी योजना का पर्दाफाश कर दिया। इस जोखिम की उपस्थिति की पूर्व-गणना भी की जा सकती है और उसे कम से कम किया जा सकता है। विशेष रूप से, उद्यम के निदेशक को अपने स्वयं के व्यवसाय की उपस्थिति और इस व्यवसाय के दायरे के लिए जाँच की जा सकती है; इसके अलावा, स्थिति पर समय पर नियंत्रण (मालिकों को पहले सोचना चाहिए था कि उनका व्यवसाय आय क्यों नहीं पैदा कर रहा है) इस तरह से बचने में मदद करेगा नकारात्मक परिणाम. संभावित धोखाधड़ी गतिविधियों से जुड़े जोखिमों का विश्लेषण करते समय, उनकी बारीकियों को ध्यान में रखना आवश्यक है।

सबसे पहले, उद्यम के बजट में धोखाधड़ी की जांच के लिए धन शामिल होना चाहिए; धोखाधड़ी के संकेतों की स्पष्ट रूप से पहचान की जानी चाहिए।

में यह समझना भी आवश्यक है कपटपूर्ण योजनाएँबहुत बार संगठन के उच्च पदस्थ अधिकारी शामिल होते हैं, इसलिए जो व्यक्ति ऐसी योजनाओं की पहचान करता है और आंतरिक जांच करता है, उसके पास एक निश्चित डिग्री की स्वतंत्रता और शक्तियाँ होनी चाहिए जो कि मालिक ने उसे निहित की हैं (अन्यथा, ऐसी स्थिति उत्पन्न हो सकती है जब व्यक्ति इस तरह के जोखिम मूल्यांकन और जांच का संचालन करने पर संगठन से बर्खास्त कर दिया जाएगा)। उद्यम के महत्वपूर्ण जोखिम एक प्रभावी वित्तीय नियंत्रण प्रणाली की कमी से जुड़े हैं। उदाहरण छुट्टियों का समय निर्धारण करते समय, बहुत से लोग इस बारे में नहीं सोचते कि अवकाश वेतन का अग्रिम भुगतान किया जाता है या नहीं। (सच है, लेखाकार इस स्थिति के बारे में अधिक चिंतित हैं, एक नियम के रूप में, कार्मिक अधिकारियों की तुलना में और अच्छे कारण के लिए)। आखिरकार, कुछ अदालतें मानती हैं कि अग्रिम भुगतान की गई छुट्टी का भुगतान वापस नहीं किया जा सकता है। या मनोरंजन खर्च आदि के लिए अतिरिक्त धन जारी करना।

बेशक, यह विश्लेषण करना आवश्यक है कि इस तरह के अधिक भुगतान कितने बड़े हो सकते हैं, क्या यह उनसे जुड़े जोखिमों को कम करने के लायक है। इसलिए, उदाहरण के लिए, 6 महीने के काम की समाप्ति के बाद या उससे पहले छुट्टी प्रदान करने का दायित्व कुछ मामलों में नियोक्ता से उत्पन्न होता है। कंपनी के दूसरे व अगले साल, अवकाश कार्यक्रम के अनुसार अवकाश प्राप्त करें। अतिरिक्त अवकाश वेतन के भुगतान से जुड़े जोखिमों को कम करने के लिए, आप एक कार्यक्रम तैयार कर सकते हैं जिसके अनुसार न्यूनतम छुट्टियों की संख्या पहले से प्रदान की जाएगी। गलत तरीके से निर्मित प्रेरणा प्रणाली और गलत इंट्रा-कंपनी मूल्य निर्धारण से जुड़े जोखिम

लागत में कटौती करने का प्रयास करते समय नियोक्ताओं द्वारा की जाने वाली सबसे आम गलती मजदूरी में बहुत कम स्तर तक कटौती करना है।

नतीजतन, उद्यम की लागत, इसके विपरीत, अत्यधिक बड़ी हो सकती है।

सबसे पहले, यह इस तथ्य के कारण है कि गैर-बाजार मजदूरी कर्मियों की उड़ान का कारण है (परिणामस्वरूप, एक नया खोजने की लागत बढ़ जाती है)।

दूसरे, कर्मचारियों को बनाए रखने के लिए, विभाग प्रमुखों को अक्सर संकेतक जोड़ने के लिए मजबूर किया जाता है जिसके लिए कर्मचारियों को बोनस, बोनस आदि का भुगतान किया जाता है।

तीसरा, काम पर बने रहने की प्रेरणा की कमी धोखाधड़ी और चोरी की ओर ले जाती है। उद्यम की बारीकियों और किसी विशेष कर्मचारी के काम के आधार पर, यह उत्पादन से तैयार उत्पादों की चोरी हो सकती है; गैसोलीन की चोरी; बिना दर्ज माल की बिक्री; बिना चेक आदि जारी किए रेस्टोरेंट के ग्राहकों को सेवा देना आदि।

प्रेरणा प्रणाली का निर्माण करते समय एक और आम गलती वित्तीय जिम्मेदारी केंद्रों द्वारा गलत बजट बनाना है।

याद रखें कि किसी संगठन का कोई भी विभाग या तो एक राजस्व केंद्र (उदाहरण के लिए, एक बिक्री विभाग), या एक लागत केंद्र, या एक लाभ केंद्र, या एक निवेश केंद्र हो सकता है। कभी-कभी केंद्रीय संघीय जिले के बजट के कार्यान्वयन में भी "सीमांत आय केंद्र" जैसे शब्द का उपयोग किया जाता है। इस शब्द का क्या मतलब है? अर्थशास्त्र में, "सीमांत लाभ" की अवधारणा है। इस शब्द के आधार पर, "सीमांत आय केंद्र" शब्द का प्रयोग साहित्य और बजट कार्य के अभ्यास में किया जाने लगा। और फिर भी, इस शब्द का सामग्री घटक कुछ अलग है, जिसके आधार पर आप किस विशेषज्ञ से स्पष्टीकरण प्राप्त करेंगे। ऐसे विशेषज्ञ हैं जो मानते हैं कि सीमांत आय केंद्र उपखंड हैं जो उन कंपनियों में बनाए गए हैं जो कई प्रकार की गतिविधियों को अंजाम देते हैं, और जिसमें उपखंड एक निश्चित सीमा के उत्पादों (सेवाओं) के उत्पादन और बिक्री के लिए संकीर्ण क्षेत्र हैं। अन्य साहित्य में, आप "सीमांत आय केंद्र" शब्द की थोड़ी अलग समझ में आ सकते हैं, एक केंद्र के रूप में जो न केवल अपनी गतिविधियों से आय के लिए जिम्मेदार है, बल्कि उत्पाद (सेवा) की लागत को सीधे प्रभावित करने की क्षमता भी रखता है। ) कि वह बेचता है (आपूर्तिकर्ताओं, खरीद कीमतों, आदि को चुनता है)। यदि यह संभव नहीं है, तो यह सीमांत आय का केंद्र नहीं होगा, बल्कि केवल आय का केंद्र होगा। हालाँकि, शब्दावली और योगों की परवाह किए बिना, एक प्रेरणा प्रणाली के निर्माण का अर्थ सरल है, जिसके आधार पर एक विशेष इकाई किस विशेष जिम्मेदारी केंद्र से संबंधित है। यदि कोई विभाग आय उत्पन्न करने के लिए जिम्मेदार है, तो उसका वेतन अवश्य ही उस आय पर निर्भर होना चाहिए; यदि लागत विभाग पर निर्भर करती है, तो तदनुसार लागत बचत के लिए अतिरिक्त बोनस का भुगतान किया जा सकता है। यदि आय और व्यय दोनों इकाई पर निर्भर करते हैं, तो ऐसे विभाग के कर्मचारियों की भौतिक प्रेरणा लाभ के आधार पर निर्मित होनी चाहिए। हालाँकि, सब कुछ उतना सरल नहीं है जितना पहली नज़र में लगता है। और उत्तरदायित्व केंद्रों द्वारा बजट बनाने में त्रुटियां अक्सर महत्वपूर्ण होती हैं। नतीजतन, प्रेरणा प्रणाली अप्रभावी हो जाती है, जो अंततः वित्तीय नुकसान की ओर ले जाती है।

नेटवर्क में कई स्वतंत्र थे खुदरा स्टोर. प्रेरणा प्रणाली का निर्माण करते समय, प्रत्येक स्टोर को "लाभ केंद्र" का दर्जा दिया गया था। हालांकि, व्यवहार में, दुकानें नहीं थीं। मुख्य कार्यालय में बेचे जाने वाले उत्पादों की श्रेणी केंद्रीय रूप से निर्धारित की गई थी। स्टोर के प्रबंधन ने केवल प्रशासनिक कार्य किए, इसलिए स्टोर का लाभ व्यावहारिक रूप से इस पर निर्भर नहीं था। उदाहरण क्रय विभाग के कर्मचारियों के भौतिक पारिश्रमिक को खरीद पर बचाई गई राशि पर निर्भर किया गया था। नतीजतन, खरीदे गए उत्पादों की गुणवत्ता में काफी गिरावट आई और खरीदारों ने आपूर्तिकर्ता के साथ काम करने से इनकार कर दिया। वास्तव में, उत्तरदायित्व केंद्रों द्वारा बजट बनाने में क्रय विभाग को लागत केंद्र को संदर्भित करना सही था। हालांकि, प्रेरणा प्रणाली के निर्माण में इस तरह का एक ललाट निर्णय उचित नहीं था। मूल्य-गुणवत्ता अनुपात के क्रय विभाग के एक कर्मचारी द्वारा पालन की प्रभावशीलता के आधार पर एक प्रेरणा प्रणाली का निर्माण करना अधिक सही होगा। बेशक, इस तरह से एक प्रेरणा प्रणाली का निर्माण करना अधिक कठिन है, लेकिन यह अधिक प्रभावी भी है।

इस लेख के लेखक ने उत्तरदायित्व केंद्रों द्वारा गलत बजट बनाने के केवल दो उदाहरण दिए। और भी बहुत सी त्रुटियाँ हो सकती हैं। वे किस ओर ले जा सकते हैं? इस तथ्य के लिए कि वास्तविक आय के लिए जिम्मेदार विभाग उद्यम के लिए पैसा कमाने के लिए प्रेरित नहीं होंगे; खर्च करने के लिए जिम्मेदार विभाग - उन्हें प्रभावी ढंग से पूरा करने की प्रेरणा; उद्यम के निवेश केंद्रों के लिए - अधिक गुणवत्ता वाले उत्पादों का उत्पादन करने के लिए उत्पादन विभागों (चाहे वे किसी भी जिम्मेदारी केंद्र से संबंधित हों) के लिए सक्षम निवेश करने के लिए। नतीजतन, यह संगठन के लिए वित्तीय नुकसान की ओर जाता है। इंट्रा-कंपनी मूल्य निर्धारण के मुद्दे केंद्रीय संघीय जिले में बजट के मुद्दों से निकटता से संबंधित हैं। हम उद्यम के भीतर बस्तियों के बारे में बात कर रहे हैं, कभी-कभी केवल कागजों पर किए जाते हैं, न कि तीसरे पक्षों के बीच बस्तियों के बीच।

आइए हम केंद्रीय संघीय जिले में इंट्रा-कंपनी मूल्य निर्धारण और बजट के साथ इसके संबंध का एक विशिष्ट उदाहरण दें।

मान लीजिए कि कंपनी का एक डिवीजन नंबर 1 है, जो भागों के उत्पादन में लगी हुई है। इन भागों के उत्पादन के लिए सामग्री इस विभाग के प्रमुख द्वारा क्रय विभाग की सेवाओं का उपयोग किए बिना खरीदी जाती है (तदनुसार, उसके पास आपूर्तिकर्ताओं का चयन करने का अधिकार है और खरीद मूल्य और सामग्री की गुणवत्ता दोनों को देखता है)। दुकान 1 द्वारा उत्पादित भागों को एक स्वतंत्र उत्पाद के रूप में बाजार में बेचा जा सकता है, या उन्हें संगठन के किसी अन्य विभाग के उत्पादन के लिए "बेचा" जा सकता है, जो इन भागों से पहले से अधिक महंगे उत्पाद को इकट्ठा करेगा, उदाहरण के लिए, उपकरण . अंतिम खरीदार और असेंबली में लगे उसके संगठन के उपखंड दोनों के लिए बिक्री मूल्य उपखंड संख्या 1 द्वारा स्वतंत्र रूप से निर्धारित किया जाता है (स्वाभाविक रूप से, इस मामले में, एक उपखंड से दूसरे द्वारा माल खरीदने की वास्तविक प्रक्रिया को औपचारिक रूप नहीं दिया जाएगा। गणना केवल कागज पर की जाएगी)। व्यवहार में एक प्रेरणा प्रणाली बनाने के लिए, हमारे लिए यह महत्वपूर्ण है कि चूंकि विभाग नंबर 1 में सामग्री की खरीद की मात्रा और उत्पाद के बाजार मूल्य को निर्धारित करने की क्षमता है, तो इसके अतिरिक्त पारिश्रमिक (बोनस, बोनस) की राशि ) उनके बीच के अंतर से बंधा जा सकता है। यदि हम सामग्री के आपूर्तिकर्ता को स्वयं निर्धारित करने के अवसर से कार्यशाला संख्या 1 से वंचित करते हैं, तो हम उसके अतिरिक्त पारिश्रमिक की राशि को इस अंतर से नहीं जोड़ सकते, क्योंकि कार्यशाला 1 खरीद मूल्य को प्रभावित नहीं करती है। वह केवल बिक्री को प्रभावित कर सकता है और उनसे शुरू होकर, वह यहां एक प्रेरणा प्रणाली का निर्माण करेगा (हालांकि व्यवहार में सब कुछ इतना योजनाबद्ध भी नहीं है, कच्चा माल इतनी खराब गुणवत्ता का हो सकता है कि दुकान नंबर 1 का प्रभाव बहुत कम होगा बिक्री की अंतिम राशि पर, चूंकि उत्पादों की कीमत घट जाएगी, लेकिन केवल उत्पादित उत्पादों की मात्रा को प्रभावित कर सकती है)। इस प्रक्रिया में इंट्रा-कंपनी मूल्य निर्धारण के लिए - यह देखते हुए कि कर्मचारियों का पारिश्रमिक बिक्री पर निर्भर करता है - दुकान 1 से दुकान 2 के उत्पादों को बेचते समय, जो एक अधिक जटिल उत्पाद को इकट्ठा करता है, दुकान 1 प्रबंधन को बिक्री मूल्य निर्धारित करने में सक्षम होना चाहिए। इस मामले में, निम्नलिखित नियमों द्वारा निर्देशित होना प्रभावी है - यदि डिवीजन 1 में मुफ्त उत्पादन क्षमता नहीं है, तो डिवीजन 2 को माल बेचते समय बाजार मूल्य निर्धारित किया जाना चाहिए। यह इस तथ्य के कारण है कि अन्यथा, उत्पादन इकाई के कर्मचारी, जिनकी मजदूरी, अन्य बातों के अलावा, बेचे गए उत्पादों की कीमत पर निर्भर करती है, अगर किसी तीसरे पक्ष से अपने माल के लिए बाजार मूल्य प्राप्त करने के बजाय, नुकसान महसूस करेंगे। खरीदार, वे "उत्पादन के हित में बेचते हैं" » वह पड़ोसी विभाग से सस्ता है और परिणामस्वरूप उसका वेतन घट जाएगा। इस मामले में वित्तीय जोखिम यह है कि उद्यम के कर्मचारी अनजाने में उत्पादों के उत्पादन में तोड़फोड़ करेंगे, जिसके लिए उन्हें अंत में एक योग्य इनाम नहीं दिया जाएगा।

एक प्रेरणा प्रणाली का निर्माण इस तरह से करना कि उद्यम का प्रत्येक विभाग एक सामान्य लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए काम करता है, यह एक जटिल बात है। कभी-कभी, इस प्रणाली के प्रभावी होने के लिए, पूरी तरह से गैर-मानक समाधान खोजे जाते हैं। उदाहरण हेनरी फोर्ड के कारखाने में कमीशनिंग विभाग को केवल उस समय के लिए भुगतान किया गया जब कर्मचारी ब्रेक रूम में थे। मशीन की मरम्मत में लगने वाले समय का भुगतान नहीं किया गया। इस प्रणाली ने समायोजकों को अपना काम बेहतर ढंग से करने के लिए प्रेरित किया। प्रतिपक्षों के साथ प्रत्यक्ष रूप से जुड़े जोखिम लेख के इस भाग में, हम प्रतिपक्षों से जुड़े नागरिक कानून जोखिमों पर ध्यान केंद्रित करेंगे (यह स्पष्ट है कि एक संदिग्ध प्रतिपक्ष भी कर जोखिमों का एक स्रोत हो सकता है)। यह समझने के लिए कि प्रतिपक्ष से जुड़े मुख्य जोखिम क्या हैं, यह समझना आवश्यक है कि उद्यम के सभी लेन-देन को सशर्त रूप से "लाभदायक" में विभाजित किया जा सकता है, अर्थात, जिनके लिए कंपनी लाभ और "व्यय" करती है, जो खर्च करने जाते हैं। कई बार एक ही अनुबंध आय-व्यय का भी हो सकता है। यदि हम व्यय अनुबंधों के बारे में बात कर रहे हैं, तो यह समझा जाना चाहिए कि उन्हें सशर्त रूप से दो प्रकारों में विभाजित किया गया है, "निश्चित मूल्य अनुबंध" और "लागत प्लस अनुबंध", अर्थात ऐसे अनुबंध जिनमें पारिश्रमिक का एक निश्चित या समायोज्य हिस्सा होता है ठेकेदार द्वारा प्राप्त और मुआवजा लागत। बहुत बार, प्रतिपक्ष की कपटपूर्ण कार्रवाइयाँ लागतों को कृत्रिम रूप से बढ़ाने में होती हैं। यह विभिन्न तरीकों से किया जा सकता है: इस तथ्य से कि मुआवजा सामग्री ठेकेदार को आपूर्ति की जाएगी, उदाहरण के लिए, उससे संबंधित व्यक्तियों द्वारा; या तीसरे पक्ष को महंगे ऑर्डर आदि के लिए किकबैक देना। प्रतिपक्ष को पैसे बचाने के लिए प्रेरित करने के लिए, एक नियम के रूप में, अनुबंध में एक खंड शामिल है जिसके अनुसार वह अनुबंध के विनियमित भाग के तहत बचत लागत के लिए पारिश्रमिक प्राप्त करता है। . व्यय अनुबंधों का एक अन्य जोखिम माल की कीमत में उल्लेखनीय वृद्धि का जोखिम है, वास्तव में, इसकी लागत की तुलना में आपके खर्च। यह कोई रहस्य नहीं है कि अक्सर किसी सेवा, उत्पाद आदि के लिए खरीदार उसकी लागत से कई गुना अधिक कीमत चुकाता है। वस्तुओं और सेवाओं के बाजार का सावधानीपूर्वक अध्ययन ऐसे जोखिमों से बचने में मदद कर सकता है। ऐसा प्रतीत होता है कि लाभदायक अनुबंध लाभदायक अनुबंधों की तुलना में कम जोखिम वाले होते हैं। हालाँकि, ऐसा नहीं है। इस तरह के अनुबंध प्रतिपक्ष द्वारा दायित्वों के अनुचित प्रदर्शन के मामले में उच्च मात्रा में मुआवजे के भुगतान के लिए प्रदान कर सकते हैं। उदाहरण के लिए, आपने माल की डिलीवरी में 1 दिन की देरी की है, और इस तरह की देरी के लिए जुर्माना अनुबंध के तहत इसके मूल्य का आधा है। इसलिए, अनुबंध की पूर्ति न होने की स्थिति में बड़े वित्तीय नुकसान की उपस्थिति के लिए आय अनुबंधों का बहुत सावधानी से अध्ययन किया जाना चाहिए। यह स्पष्ट है कि किसी भी मामले में आप अनिवार्य कानूनी प्रावधानों के आधार पर अपने दायित्वों को पूरा करने में विफलता के लिए उत्तरदायी होंगे (भले ही दायित्व पर नियमों को अनुबंध से पूरी तरह से बाहर रखा गया हो)। इसलिए, आपके साथ "गैर-जिम्मेदार" अनुबंध समाप्त करने पर जोर देने का कोई मतलब नहीं है, यह एक और मामला है कि दायित्वों की गैर-पूर्ति (खराब-गुणवत्ता, असामयिक) पूर्ति के लिए प्रतिबंध ऐसे कार्यों से होने वाले नुकसान के अनुरूप होना चाहिए।

कर जोखिम

कंपनी के पास बहुत सारे कर जोखिम हैं। ये अनुचित के रूप में प्राप्त कर लाभ की संभावित मान्यता से जुड़े जोखिम हैं, और लेन-देन की पुन: योग्यता और कराधान शासन से जुड़े जोखिम हैं, जिसके तहत कंपनी संचालित होती है, और लेनदेन की संभावित मान्यता से जुड़े जोखिम हैं। कर अधिकारियों के दावे पर अमान्य, और अनुचित के रूप में खर्चों की संभावित मान्यता से जुड़े जोखिम; लाभदायक और अनावश्यक अनुबंधों के जोखिम, आदि। जोखिमों को कम करने के लिए समग्र कार्य में एक आधुनिक उद्यम की गतिविधियों के एक महत्वपूर्ण हिस्से पर कर जोखिमों को कम करना चाहिए। और सबसे पहले, कंपनी को कर भुगतान के अनुकूलन के सफेद तरीकों पर स्विच करने की जरूरत है। आइए कुछ प्रकार के कर जोखिमों पर ध्यान दें। अनुचित के रूप में प्राप्त कर लाभ की मान्यता का जोखिम। 12 अक्टूबर, 2006 एन 53 के रूसी संघ के सुप्रीम आर्बिट्रेशन कोर्ट के प्लेनम के संकल्प में नामित एक अनुचित कर लाभ के संकेत। समय-समय पर, विभाग विभिन्न स्पष्टीकरण जारी करते हैं जो अनुचित कर लाभ प्राप्त करने के लिए योजनाओं का वर्णन करते हैं जो निरीक्षकों की पहचान करेंगे। उदाहरण के लिए, 21.08.2015 से N AS-4-2 / [ईमेल संरक्षित]रूस की संघीय कर सेवा का एक पत्र "उच्च कर जोखिम के साथ वित्तीय और आर्थिक गतिविधियों के संचालन के एक नए तरीके की वेबसाइट पर प्लेसमेंट पर" जारी किया गया था। यह बुलियन में कीमती धातुओं के लेनदेन में वैट चोरी के रूप में एक अनुचित कर लाभ प्राप्त करने का एक विशिष्ट तरीका बताता है।

विकल्प 1 योजना में भाग लेने वाले व्यक्तियों द्वारा: बैंक; प्रिंसिपल - एक संगठन जिसमें एक दिवसीय फर्म की विशेषताएं हैं, कीमती धातु के मालिक, इसे बिक्री के लिए बैंक में स्थानांतरित करना; क्रेता - कीमती धातु खरीदने में रुचि रखने वाला व्यक्ति।

योजना का सार: कीमती धातुओं की बिक्री के लिए खरीदार और बैंक के बीच एक अनुबंध संपन्न होता है, जबकि धातु की बिक्री वैट के साथ की जाती है। इसके बाद, कीमती धातु के लिए भुगतान के रूप में प्राप्त धनराशि को बैंक द्वारा प्रधानाचार्य को हस्तांतरित कर दिया जाता है, जो बदले में वैट का भुगतान किए बिना अनिवार्य चिकित्सा बीमा समझौतों के तहत कीमती धातु खरीदने के लिए प्राप्त राशि का हिस्सा निर्देशित करता है, वैट की राशि का भुगतान नहीं किया जाता है। विदेश में वापस लिया जाता है या कैश आउट किया जाता है।

विकल्प 2 योजना में भाग लेने वाले व्यक्तियों द्वारा: बैंक; उधारकर्ता - संगठन जो बैंक की तिजोरी से कीमती धातु प्राप्त करते हैं, उनके पास "वन-डे" फर्मों के संकेत हैं; वास्तविक खरीदार उत्पादन उद्देश्यों में उपयोग के लिए कीमती धातु प्राप्त करने में रुचि रखने वाला व्यक्ति है।

योजना का सार: बैंक कीमती धातु के ऋण के लिए उधारकर्ताओं के साथ समझौता करता है। इस मामले में, धातु को बैंक की तिजोरी से भौतिक रूप से हटा दिया जाता है। चूंकि लेन-देन एक ऋण समझौते द्वारा तैयार किया गया है, बैंक की तिजोरी से निकाली गई धातु वैट के अधीन नहीं है। बैंक की तिजोरी में धातु की वास्तविक वापसी के बिना उधारकर्ता के काउंटर दायित्वों को ऑफसेट करके ऋण चुकाया जाता है। इसके बाद, ऋण समझौते के तहत प्राप्त धातु को "वन-डे" कंपनियों की एक श्रृंखला के माध्यम से बेचा जाता है, जबकि धातु को वैट के साथ बिना कर भुगतान के बेचा जाता है। अवैतनिक वैट की राशि को विदेश में भुनाया या निकाला जाता है। धातु सीधे बैंक की तिजोरी से वास्तविक खरीदार के पते पर पहुंचाई जाती है। दस्तावेज़ का एक और उदाहरण जहां विभाग अनुचित कर लाभ प्राप्त करने के लिए योजनाओं का वर्णन करते हैं, वह वित्त मंत्रालय और संघीय कर सेवा दिनांक 31.10.2019 का एक पत्र है। 2013 एन सीए-4-9/19592। इसकी सामग्री के आधार पर, कर अधिकारियों को निम्नलिखित योजनाओं की पहचान करनी चाहिए:

1) खरीद के लिए वास्तविक आर्थिक और वित्तीय लेनदेन की उपस्थिति में, वैट कटौती की मात्रा को कृत्रिम रूप से बढ़ाने और कॉर्पोरेट आयकर के लिए कर योग्य आधार को कम करने वाले खर्चों को बढ़ाने के उद्देश्य से माल की लागत बढ़ाने के उद्देश्य से एक "योजना" का निर्माण माल की;

2) वैट के लिए कर कटौती की मात्रा को कम करने और कॉरपोरेट आयकर के लिए कर योग्य आधार को कम करने वाले खर्चों को बढ़ाने के लिए, वास्तविक वित्तीय और आर्थिक गतिविधियों को अंजाम नहीं देने वाली कंपनियों के करदाता की गतिविधियों में उपयोग, समझौतों का समापन करके कंपनियों के साथ;

3) तरजीही कराधान व्यवस्था (यूटीआईआई) लागू करने के लिए व्यवसाय का "विखंडन";

4) व्यावसायिक लेन-देन का प्रदर्शन जो औपचारिक रूप से वर्तमान कर कानून की आवश्यकताओं का अनुपालन करता है, लेकिन एक अनुचित कर लाभ प्राप्त करने के अपवाद के साथ एक उचित व्यावसायिक उद्देश्य नहीं है।

ये सिर्फ दो उदाहरण हैं। वास्तव में, अनुचित कर लाभों के संबंध में बहुत अधिक पत्र और स्पष्टीकरण हैं। बेशक, अपने स्वयं के जोखिमों का विश्लेषण करने में सक्षम होने के लिए, कम से कम आपको इन स्पष्टीकरणों, अनुचित कर लाभों के बारे में न्यायिक अभ्यास आदि को पूरी तरह से जानने की आवश्यकता है। आज, जब काली योजनाओं का स्वतः पता लगाया जाता है, तो सबसे बड़ी गलतीजोखिमों को कम करने के लिए ऐसी काली योजनाओं को कथित रूप से सफेद योजनाओं के साथ बदलना है, जो विश्वसनीयता के मामले में स्पष्ट रूप से दूर की कौड़ी है। उदाहरण एक कंपनी जिसने एक दिवसीय फर्मों के साथ काम करके करों को कम किया, ने इस रास्ते को छोड़ने और अनुकूलन के लिए एक व्यक्तिगत उद्यमी के साथ परामर्श सेवाओं के प्रावधान के लिए एक व्यय अनुबंध समाप्त करने का निर्णय लिया। इसी समय, वर्ष के लिए सेवाओं की लागत राजस्व पर सरलीकृत कर प्रणाली को लागू करने की सीमा के बराबर है, और यह व्यक्तिगत उद्यमी ऐसी मूल्यवान सेवाएं किसी और को प्रदान नहीं करता है। पुनर्वर्गीकरण का जोखिम इस जोखिम से निकटता से संबंधित है कि प्राप्त कर लाभ को अनुचित माना जाएगा। कर व्यवस्थाओं को पुनर्वर्गीकृत किया जा सकता है (OSNO में UTII, OSNO में USN, आदि), लेन-देन का विषय (कंपनी के शेयरों की बिक्री के लिए लेन-देन से, उदाहरण के लिए, किसी भवन की खरीद और बिक्री के लिए लेन-देन, आदि)। .) वर्तमान में, बड़ी संख्या में पुनर्प्रशिक्षण के प्रयास नागरिक कानून अनुबंधों से जुड़े हुए हैं जिन्हें एफएसएस कम भुगतान वाले योगदान प्राप्त करने के लिए श्रम में फिर से प्रशिक्षित करने का प्रयास कर रहा है। ऐसे उद्यम जोखिमों के आकलन में उन संकेतों की उपस्थिति की पहचान करना शामिल है जिनका उपयोग आपके लेन-देन, मोड आदि में पुनः प्रशिक्षित करने और उन्हें समाप्त करने के लिए किया जा सकता है।

OSNO में UTII शासन के पुनर्प्रशिक्षण पर व्यापक न्यायिक अभ्यास है। लगभग सभी अदालती मामलों में रिट्रेनिंग के आधार समान हैं। विक्रेताओं और सामानों की सूची के साथ एक कमरा है, जिसके अनुसार खरीदार उन्हें चुन सकता है, जिसके बाद माल एक कूरियर द्वारा लाया जाएगा। हालाँकि, जहाँ विक्रेता स्थित हैं, वहाँ सामान स्वयं उपलब्ध नहीं हैं। यदि आपके साथ भी ऐसी ही स्थिति है, तो माल को सीधे बिक्री के स्थान पर ले जाना उचित हो सकता है, इस प्रकार पुनर्वर्गीकरण के जोखिम से बचा जा सकता है। लेन-देन के अमान्य होने का कर जोखिम इस तथ्य में निहित है कि कर अधिकारी या तो यह साबित करेंगे कि इस संपत्ति को कर बकाया के लिए उस पर जुर्माना लगाने की संभावना से बचाने के लिए कुछ संपत्ति को संगठन से कृत्रिम रूप से हटा दिया गया था। एक अन्य विकल्प लेन-देन को अमान्य के रूप में पहचानना और इसे दूसरे में पुनर्वर्गीकृत करना है, जिसका तात्पर्य अन्य कर परिणामों की घटना से है। अनुचित के रूप में खर्चों की मान्यता का जोखिम पर्याप्त प्राथमिक दस्तावेजों की कमी के कारण हो सकता है; खर्चों का आरोपण, जो हमेशा लागत मूल्य के लाभ से आच्छादित होते हैं; लेन-देन की अवास्तविकता, आदि। कर जोखिम और लाभदायक अनुबंध हैं, उदाहरण के लिए, कृतज्ञ (आंशिक रूप से कृतज्ञ) लेनदेन पर आयकर का उपार्जन। बेशक, ये सभी कर जोखिम नहीं हैं (उनमें से बहुत अधिक हैं)। यदि उद्यम बड़ा है, तो कर जोखिमों के लिए एक अलग मैट्रिक्स संकलित करना, उनका विश्लेषण करना और उन्हें कम करने के उपाय विकसित करना उचित है। अन्य जोखिम (सिविल कानून के जोखिम सहित) बारीकियों के आधार पर, प्रत्येक कंपनी के अन्य जोखिम हो सकते हैं (उदाहरण के लिए, जोखिम जो आप एक विज्ञापन अभियान में निवेश करते हैं और यह भुगतान नहीं करता है; दोषपूर्ण उत्पादों के उत्पादन का जोखिम; खोने का जोखिम आपूर्तिकर्ताओं (खरीदारों) अतिरिक्त प्रतिबंधों की शुरूआत के परिणामस्वरूप, आदि) प्रत्येक मामले में उनके मूल्यांकन और न्यूनीकरण के तरीके अलग-अलग होंगे। विज्ञापन पर पैसा खर्च करने के जोखिम को रोकने के लिए, विभिन्न विज्ञापन उपकरणों का विश्लेषण करना आवश्यक है; खरीद और उत्पादन के लिए कच्चे माल की गुणवत्ता नियंत्रण की दक्षता में वृद्धि करके दोषपूर्ण उत्पादों का जोखिम समाप्त हो जाता है; बाजार का विश्लेषण करके और गंभीर स्थिति की स्थिति में उपयुक्त प्रतिस्थापन ढूंढकर आपूर्तिकर्ताओं को खोने के जोखिम को रोका जा सकता है। किसी भी मामले में, किसी उद्यम के जोखिमों का आकलन करना और उन्हें कम करना एक बड़ी बात है श्रमसाध्य कार्य, जो एक सक्षम दृष्टिकोण के साथ निश्चित रूप से प्रभावी परिणाम देगा। सामग्री को संक्षिप्त रूप में प्रस्तुत किया गया है। पत्रिका में पूरा पाठ पढ़ें।