Profesija menadžera i njegova uloga u postizanju općih ciljeva organizacije test je. Kako napraviti plan za postizanje cilja

Organizacija je, po definiciji, grupa ljudi sa svjesnim zajedničkim ciljevima. Organizacija se može promatrati kao sredstvo za postizanje cilja koje ljudima omogućuje da rade ono što sami ne mogu.

Ciljevi- to su završna stanja sustava (u ovom slučaju organizacije i njezinih elemenata) koja grupa nastoji postići zajedničkim radom. U procesu planiranja menadžment razvija ciljeve i priopćava ih članovima organizacije. Ovaj proces je moćan mehanizam koordinacije jer omogućuje članovima organizacije da znaju čemu trebaju težiti.

Organizacija može imati različite ciljeve; to posebno vrijedi za organizacije raznih vrsta. Na primjer, organizacije koje posluju usmjerene su prvenstveno na stvaranje određenih dobara ili usluga unutar specifičnih ograničenja – u smislu troškova i dobiti. Ta njihova zadaća ogleda se u takvim ciljevima kao što su profitabilnost (profitabilnost) i produktivnost. Državne agencije, neprofitne obrazovne i znanstvene ustanove, bolnice ne teže ostvarivanju dobiti. Ali oni su zabrinuti zbog troškova. A to se odražava u nizu ciljeva formuliranih kao pružanje specifičnih usluga unutar određenih proračunskih ograničenja. Međutim, njihova podloga etički koncepti u kombinaciji sa oštar osjećaj Društvene odgovornosti često su više filozofija određenih organizacija nego njihova priroda kao profitnih ili neprofitnih organizacija.

Ova raznolikost aktivnosti proteže se dalje jer velike organizacije imaju mnogo ciljeva. Da bi ostvarilo profit, na primjer, poduzeće mora formulirati ciljeve u područjima kao što su tržišni udio, razvoj novih proizvoda, kvaliteta usluga, obuka i odabir menadžmenta, pa čak i društvena odgovornost - to jest, u svakom gore spomenutom funkcionalnom području. Neprofitne organizacije također imaju različite ciljeve, ali će vjerojatno veći naglasak staviti na društvenu odgovornost. Orijentacija prema cilju prožima sve kasnije upravljačke odluke.

Stoga svaka organizacija sebi postavlja niz ciljeva, različitih po važnosti, vremenskom rasporedu njihovog postizanja i opsegu osoblja uključenog u njihovo postizanje. Neki ciljevi postavljeni su za cijelu organizaciju kao cjelinu i gotovo svi raspoloživi resursi troše se na njihovo postizanje. Drugi su definirani samo za neko funkcionalno područje, drugi - za određenu osobu ili određenu skupinu ljudi.

Stoga se cjelokupna raznolikost ciljeva, u pravilu, dijeli u četiri kategorije prema stupnju pokrivenosti ciljem osoblja organizacije i horizontu za koji su ti ciljevi određeni.

Prva kategorija uključuje samo jedan cilj, koji se zove misija organizacije. Misija- To je glavni opći cilj organizacije, jasno izražen razlog njenog postojanja. Svi ostali ciljevi razvijeni su za provedbu ove misije.

Ne može se precijeniti važnost misije koja je formalno izražena i učinkovito predstavljena ljudima u organizaciji. Na temelju njega razvijeni ciljevi služe kao kriteriji za cjelokupni kasniji proces donošenja menadžerskih odluka. Ako vođe ne znaju koja je primarna svrha njihove organizacije, tada ona neće imati logično polazište za odabir najbolje alternative.

Bez definiranja misije kao smjernice, lideri bi imali samo svoje individualne vrijednosti kao osnovu za donošenje odluka. Rezultat bi mogao biti velika širina napora, a ne jedinstvo svrhe bitno za uspjeh organizacije. Nije iznenađenje da izuzetno uspješne organizacije kao što su IBM, Ford, Delta Air Lines, McDonalds, Sony Corporation, Kodak i Sveučilište Harvard imaju formalnu, artikuliranu izjavu o misiji.

Primjer za to je izjava o misiji jedne od najvećih financijskih institucija u Sjedinjenim Državama, Son Banks: „Misija Son Banks je promicati gospodarski razvoj i dobrobit zajednica kojima služi pružajući građanima i tvrtkama kvalitetne bankarske usluge na način i u takvoj mjeri da zadovoljavaju visoke profesionalne i etičke standarde, daju pošten i primjeren povrat dioničarima društva te da se prema zaposlenicima društva odnose pošteno.

Misija poznate japanske tvrtke Sony Corporation je da kroz razvoj visoke tehnologije, inovacijske aktivnosti u području proizvodnje i organizacije uskog radnog kolektiva za potrebe kupaca na globalnoj razini.

Promatrajući misiju tvrtke u smislu identificiranja osnovnih potreba kupaca i njihovog učinkovitog ispunjavanja, menadžment zapravo stvara kupce koji će održati organizaciju u budućnosti. Ako poduzeće preuzme misiju stvaranja kupaca, također će zaraditi profit koji mu je potreban za preživljavanje, pod uvjetom da se isključi loše upravljanje tom misijom. Slično, ako je neprofitna ili javna organizacija dosljedno radeći na zadovoljavanju potreba svoje korisničke baze, moraju biti sigurni da će dobiti podršku koja mu je potrebna za nastavak svojih aktivnosti.

Dakle, kao što je već spomenuto, misija je glavni opći cilj organizacije. Za njegovu provedbu, zapravo, postoji sama organizacija. Djelovanje svakog člana udruge usmjereno je prvenstveno na ostvarenje njezine misije.

ostalo zajednički ciljevi, s izuzetkom misije, čine drugu kategoriju ciljeva. Za razliku od misije, ciljevi ove kategorije, iako razvijeni za organizaciju u cjelini, imaju naglašenu funkcionalnu usmjerenost. Kao i misija, razvijaju se dugoročno, ali su u isto vrijeme nužno vezani uz raspoložive resurse i imaju jasnu orijentaciju u vremenu, horizontu predviđanja (odnosno, za svaki cilj mora biti određen u kojem vremenskom razdoblju, do datuma kada se ovaj cilj treba postići).

Za svako funkcionalno područje postavljeni su opći ciljevi, no popis takvih funkcionalnih područja može biti različit. Stoga svaka specifična organizacija oblikuje vlastiti skup općih ciljeva. Razvijaju se za svaku aktivnost za koju poduzeće smatra da je važna i čiji učinak želi promatrati i mjeriti.

Na primjer, uobičajeni marketinški ciljevi mogu biti povećati tržišni udio na određeni postotak unutar određenog razdoblja, prodati određenu količinu proizvoda, doseći određenu potrošačku publiku (opet, unutar jasno definiranog vremenskog razdoblja), itd. . Opći ciljevi u upravljanju osobljem mogu se izraziti kvantitativnim pokazateljima kao što su broj izostanaka s posla, kašnjenja, broj sati stručnog usavršavanja, veličina plaće itd.

Treća kategorija ciljeva je specifične ciljeve, koji se razvijaju prema glavnim vrstama i područjima djelovanja u okviru općih ciljeva za svako funkcionalno područje. Postoji niz primijenjenih razlika između općih i posebnih ciljeva, što je dovelo do njihovog izdvajanja u zasebnu kategoriju. Prvo, specifični ciljevi se razvijaju, u pravilu, za kraće razdoblje od općih. Drugo, u okviru svakog općeg cilja razvija se nekoliko specifičnih, a ako se postavljaju zajednički ciljevi za svako funkcionalno područje u cjelini, a često je u njihovo postizanje uključeno više funkcionalnih područja, tada se angažiraju pojedine jedinice unutar jednog funkcionalnog područja. u provedbi specifičnih ciljeva. Ostvarivanjem specifičnih ciljeva svih funkcionalnih jedinica osigurava se postizanje zajedničkog cilja.

Specifični ciljevi mogu biti dvije vrste. Neki su detalji općih ciljeva (ili drugih specifičnih ciljeva visoka razina), dok su drugi ekvivalentni kriteriji za postizanje ovih ciljeva. Na primjer, u okviru takvog zajedničkog cilja kao što je povećanje udjela tvrtke na tržištu kozmetičkih proizvoda u Ukrajini do početka slijedeće godine, mogu se razviti sljedeći specifični ciljevi: "Povećanje udjela tvrtke na tržištu kozmetičkih proizvoda u regiji Luhansk za 8% do 1. listopada ove godine" i Povećanje vremena emitiranja oglašavanja proizvoda tvrtke na ukrajinskoj nacionalnoj televiziji do 20% do 1. rujna ove godine. U prvom slučaju specifični cilj je detalj općeg cilja, au drugom slučaju jedan od kriterija za njegovo postizanje.

Ciljevi odjela u različitim organizacijama koji imaju slične aktivnosti bit će bliži jedni drugima nego ciljevi odjela iste organizacije koji se bave različite vrste aktivnosti. Na primjer, ciljevi marketinškog odjela tvrtke Sony bit će bliži onima odjela marketinga tvrtke Proctor & Gamble nego onima vlastitog proizvodnog odjela tvrtke Sony, a mogli bi biti, recimo, povećanje potrošačke publike od 15% sljedeće godine.

Zbog razlika u specifičnim ciljevima jedinica, menadžment se mora potruditi da ih uskladi. Glavnim vodećim momentom u ovom slučaju treba smatrati sveukupne ciljeve organizacije. Ciljevi odjela trebaju dati poseban doprinos ostvarenju ciljeva cijele organizacije, a ne biti u sukobu s ciljevima drugih odjela.

Četvrta i posljednja kategorija ciljeva su ciljevi. Zadatak je kratkoročni cilj koji je strogo ograničen vremenski i drugim resursima, a provodi ga jedan ili više određenih članova organizacije na unaprijed određen način. Pojava zadataka povezana je s produbljivanjem podjele rada u organizaciji i pojavom specijalizacije pojedinih radnika unutar iste jedinice. S povijesnog gledišta, promjene u prirodi i sadržaju zadataka bile su usko povezane s razvojem specijalizacije. Specijalizacija zadataka povećava profit jer povećana produktivnost smanjuje troškove proizvodnje. S tehničkog gledišta, zadaci se ne dodjeljuju zaposleniku, već njegovom položaju. U skladu s prihvaćenom strukturom organizacije, svaka pozicija uključuje niz zadataka koji se smatraju nužnim doprinosom ostvarenju ciljeva organizacije (više o tome u nastavku).

Svi zadaci organizacije usmjereni su na rad s resursima i, u skladu s tim, podijeljeni su u nekoliko kategorija. To je rad s ljudima (ljudski resursi), kapitalom (financijski resursi), predmetima (materijalni resursi) i informacijama (informacijski resursi). Na primjer, na običnoj tvorničkoj tekućoj traci rad ljudi sastoji se od rada s predmetima. Zadatak majstora je uglavnom rad s ljudima.

Kako bismo bolje razumjeli razlike između misije, općih, specifičnih ciljeva i zadataka, tablica 2 prikazuje njihove glavne značajke.

Tablica 1. Obilježja ciljeva organizacije

• Kako postaviti SMART ciljeve na pravi način.
• Kako primijeniti SMART goal tehniku ​​u poduzeću.
• Kako implementirati SMART ciljeve u tvrtku.

PAMETNI ciljevi Ovo je najčešća metoda postavljanja ciljeva u postavljanju ciljeva. Međutim, ne znaju svi kako ga koristiti u praksi.

SMART metodologija koju je predložio Peter Drucker nazvana je po prvim slovima engleskih riječi specific (specifičan), measurable (mjerljiv), achievable (ostvariv), relevant (kompatibilan) i time-bound (definiran u vremenu).

Koncept upravljanja prema ciljevima (MBO), unutar kojeg su nastala SMART načela, već je postao klasik međunarodnog menadžmenta. Temelji se na sposobnosti menadžera da podređenima i sebi postavi "pametne" (eng. smart - pametan) ciljeve (strateško upravljanje pak uključuje pogled odozgo, kada je cjelovita slika važnija od pojedinačnih brojeva. Alat omogućuje vam da izgradite holističku sliku - strateška karta tvrtke Alat je razvijen u okviru teorije uravnotežene karte rezultata, možete naučiti kako sastaviti takvu kartu i koristiti je nakon što prođete Školu generalnog direktora) .

PAMETAN:

S- specifičan, značajan, rastezanje - specifičan, značajan. To znači da postavljanje ciljeva mora biti specifično i jasno. "Transparentnost" definirana je nedvosmislenom percepcijom svih strana. Ako postavljate ciljeve, oni bi trebali biti jasni i izraženi što preciznije. Pri postavljanju ciljeva ne može se koristiti globalnost i neizvjesnost. Specifični ciljevi reći će vašem zaposleniku:

• vaša očekivanja od njegove aktivnosti;
• rokovi izvršenja zadataka;
• točan rezultat.

Konkretizacija će moći točno procijeniti srednje uspjehe koji približavaju postizanje konačnih ciljeva. Nastavak svakog krajnjeg cilja je super zadatak. Ako nema super-zadatka, čak će i najbliži cilj biti nedostižan. Zapravo, ovo je dodatni motiv.

M- mjerljiv, smislen, motivacijski - mjerljiv, smislen, motivirajući. Rezultat ostvarenja cilja mora biti mjerljiv, štoviše, mjerljivost se mora primijeniti ne samo na konačni, već i na međurezultat. Kakva je korist od cilja ako ne postoji način da ga se ocijeni? Ako je cilj nemjerljiv, nemoguće je procijeniti njegovo postizanje. A zaposlenici? Neće biti motivirani da krenu dalje osim ako nemaju konkretnu mjeru svog uspjeha.

A- dostižan, dogovoren, ostvariv, prihvatljiv, usmjeren na djelovanje - ostvariv, dogovoren, usmjeren na djelovanje. Važno je ne zaboraviti na primjerenost postavljenog cilja i biti siguran da je taj cilj upravo dostižan procjenom resursa i različitih čimbenika utjecaja. Svaki cilj bi trebao biti ostvariv za svakog zaposlenika, a time i za cijelu tvrtku. Najoptimalniji su ciljevi koji su potrebni pri izvođenju napora, ali nisu previsoki. Previsoki i prelaki ciljevi gube vrijednost i zaposlenici će ih zanemariti.

R- realno, relevantno, razumno, nagrađujuće, usmjereno na rezultate - realno, relevantno, korisno i usmjereno na rezultate. Ciljevi uvijek trebaju biti relevantni i ne smiju biti u suprotnosti s drugim ciljevima i prioritetima organizacije. Valjanost svrhe jedan je od ključnih alata za pretvaranje misije vaše tvrtke u stvarnost. Svima je poznat Paretov zakon koji kaže da se 80% rezultata postiže uz 20% truda, a za preostalih 20% rezultata potrebno je uložiti 80% truda. Slično tome, možemo reći da 20% robe daje 80% prihoda, a ovdje je glavna stvar vidjeti ovih 20% proizvoda.

T- vremenski zasnovan, pravovremen, opipljiv, sljediv - za određeno razdoblje, pravovremen, sljediv. Rok za postizanje cilja je ključna komponenta postavljanja ciljeva. Pojam se može definirati određenim datumom ili razdobljem. Svaki cilj je poput vlaka, ima svoje vrijeme polaska, dolaska i trajanje putovanja. Postavljanje vremenskog ograničenja za vaš cilj pomoći će vam da se usredotočite na ispunjavanje rokova. Ciljevi bez rokova najčešće će propasti, zbog svakodnevne žurbe.

Kako koristiti SMART za poboljšanje poslovnih procesa

SMART metoda omogućuje prepoznavanje uskih grla u poslovnim procesima, poboljšanje operativne učinkovitosti i odabir učinkovitih metoda analize. Kako izgraditi strategiju po SMART principu pročitajte u članku elektronički časopis"DIREKTOR TVRTKE".

Primjeri osobnih SMART ciljeva

1. Počnite zarađivati ​​200 000 rubalja mjesečno na svom trenutnom poslu do 1. ožujka 2018.
2. Upišite proračun na Moskovskom državnom sveučilištu na Filološkom fakultetu 2018.
3. Ispit za vozačku dozvolu B kategorije položiti do 31.05.2018.
4. Smršavite 10 kg do 01.07.2018.
5. Provedite 3 tjedna u Rimu, u hotelu s 5 zvjezdica u centru grada od 1. svibnja do 20. svibnja 2018.
6. Završite besplatni trening Osobni rast do 31. kolovoza 2018.
7. Naučite 100 engleskih riječi u 30 dana.
8. Pročitajte sve CEO članke do 20. studenog 2018.

Ovo su okvirni ciljevi koji su ispravno postavljeni i zadovoljavaju sve gore navedene kriterije.

Kako formulirati cilj koristeći SMART tehniku

1. Za postizanje bilo kojeg cilja važno je prvo oblikovati namjeru. Po mogućnosti pismeno. Kako biste ispravno formulirali cilj, primijenite SMART metodu na svoju namjeru. Tako ćete odmah vidjeti one skrivene probleme koji mogu spriječiti da se vaša namjera ispuni.
2. PAMETNA formulacija cilja - Najbolji način usredotočite se na svoju namjeru. Odnosno, automatski ćete se ugoditi na željeni val. Kao rezultat toga, ne samo da ćete smisliti način da postignete cilj, već ćete i "povući" sve potrebne događaje, au nekim slučajevima i postići ciljeve, a da ništa ne poduzmete.
3. Primjenom konkretizacije i načina mjerenja postignuća razvit ćete bolje razumijevanje onoga što stvarno želite. Ovaj pristup će vam pomoći da prepoznate svoje ciljeve i riješite se nametnutih.
4. Provjeravajući realnost svog cilja, sigurno ćete shvatiti i razumjeti povezanost ovog cilja s vašim drugim ciljevima, ciljevima voljenih osoba itd.
5. SMART metoda je primjenjiva i na savjete drugih ljudi, na bilo kakve preporuke, prijedloge i sl. (na primjer, na sastanku)
6. Kada ima mnogo ciljeva, SMART će pomoći ukloniti "loše" ciljeve i raditi samo s "dobrima".

Mišljenje stručnjaka

Vladimir Larionov, Generalni direktor, Audi centar Varšavka, Moskva

Prilikom postavljanja ciljeva naša tvrtka koristi SMART metodologiju. Dopustite mi da se zadržim na glavnim komponentama ove tehnike:

Slovo S. Cilj nam je zaraditi.

Slovo M. Za svaki profitni centar jasno definiramo koliko novca treba donijeti u zajedničku kasicu prasicu i što za to treba učiniti. Na primjer, cilj odjela prodaje je zaraditi određeni iznos prodajom određenog broja automobila. Postoje divizije koje same ništa ne prodaju, ali bez njih je nezamisliv poslovni proces (primjerice odjel za klijente). Djelatnici takvih jedinica imaju svoj cilj – također izražen brojkama. Primjerice, zadovoljstvo kupaca mjerimo anketiranjem, pa je cilj odjela za korisnike postići planiranu razinu zadovoljstva.

Slovo A. Ciljevi moraju biti dostižni. Dostižno ne znači podcijenjeno – bolje je podići ljestvicu. Imam izreku: “Ako izađeš na strunjaču protiv težeg protivnika, možeš ga srušiti, a možda i ne. A ako ne izađeš, nikad ga nećeš ostaviti." Vrlo je važno pratiti postizanje srednjih pokazatelja. Ako vidimo da se netko ne pridržava plana, zadatak svih odjela je pomoći mu. Primjerice, prije nekoliko godina prijetila je opasnost od poremećaja plana prodaje zbog nedostatka novih strojeva pojedinih modela u skladištima proizvođača. Ipak, tvrtka je pronašla izlaz: počeli smo upravljati potražnjom, pokušavajući prodati automobile onih modela koji su bili na zalihama i stimulirati narudžbu proizvodnje deficitarnih modela. Općenito, učiniti sve kako ne bismo izgubili naše drage kupce zbog nastalih problema.

Slovo R. Ciljevi pojedinih odjela trebaju biti povezani s općim ciljem poduzeća. Na primjer, glavni zadatak odjela transporta je održavanje flote testnih i zamjenskih vozila u dobrom stanju. S druge strane, zamjenski automobili pomažu u zaradi - ako ima slobodnih automobila, nudimo ih za najam kupcima.

Slovo T. Ostvarenje cilja treba biti ograničeno vremenskim okvirima (mjesec, kvartal, godina itd.).

Kada su SMART ciljevi prikladni, a kada nisu?

1. Datum postizanja rezultata mora biti ažuriran. Nema smisla dugoročno SMART planiranje, jer se situacija može dramatično promijeniti ako postavite nebitne ciljeve prije ispunjenja rokova. Kao primjer, slučaj kada osoba ima "sedam petaka u tjednu".

2. Ako u vašem stanju stvari nije bitan rezultat, već samo vektor kretanja i njegov smjer, potpuno korištenje SMART-a postaje nemoguće.

3. SMART metoda je uvijek usmjerena na poduzimanje neke radnje kako bi se postigli postavljeni ciljevi. Ako shvatite da se neće poduzeti nikakve radnje za postizanje cilja, metoda gubi svoju učinkovitost.

4. Mnogim zaposlenicima puno više odgovara spontano planiranje. U nastavku ćemo raspravljati o tome kako SMART ciljevi pomažu u sprječavanju sukoba u tvrtkama.​

14 savjeta kako postaviti i postići ciljeve

SMART pristup primarno koriste velike i tehnološke tvrtke. Što je organizacija veća, to je teže pratiti rad pojedinog zaposlenika. SMART također omogućuje kontrolu rada čak i velikog tima. Ako zaposlenici moraju obavljati istu vrstu zadataka, ima smisla postaviti algoritam radnji koristeći SMART principe, kako ne bi svaki put objašnjavali sve iznova. Postoji samo jedno ograničenje: ima smisla pisati algoritam samo za prilično jednostavne zadatke s unaprijed jasnim rezultatom.

SMART će vam omogućiti da pošteno ocijenite rezultat svakog zaposlenika na mreži. Ostvarivanje konkretnih ciljeva najrazumljiviji je kriterij pri izračunu nagrađivanja. Prosječna izvedba postavljenih zadataka prema SMART metodologiji obično se kreće od 80–90%; ako padne na 50% ili padne još niže, tada se rad zaposlenika treba prepoznati kao neučinkovit. U skladu s njim obračunava se nagrada.

Učinak implementacije SMART metodologije uspoređuje se s paljenjem svjetla u mračnoj sobi: u trenu postaje jasno tko što radi i koliko je svaki zaposlenik koristan tvrtki.

SMART ciljevi za podređene pomogli su u rješavanju sporova s ​​nadređenima

Kirill Goncharov, voditelj prodaje u Oy-li, Moskva

Ispričat ću vam svoj praktični slučaj. Bio sam na mjestu zamjenika direktora za razvoj u upravljačkoj tvrtki bankarsko-građevinske grupe. Voditelj marketinga se stalno svađao sa mnom. Na primjer, rekao sam: “Neki sam dan čuo da su naši konkurenti (partneri itd.) pokrenuli novu promociju. Možda ovo iskustvo možemo primijeniti i kod nas?” Najčešće sam kao odgovor dobivao ogorčenje i proteste. Naravno, shvatio sam da one promocije koje održavaju, primjerice, vodoinstalaterske trgovine, nisu prikladne za naše poslovanje, ali nisam se složio s marketinškim planom, gdje su se iz mjeseca u mjesec održavala ista događanja - izložbe i publikacije. . Počeo sam primjenjivati ​​drugačiji pristup, postavljajući zadatke u direktivi: „Tražim od vas da pripremite niz mjera usmjerenih na povećanje prodaje. Čekam akcijski plan i izračun proračuna od tog i tog broja. Razumijem da mislite da sve ne funkcionira, pa mi ponudite nešto što će funkcionirati. Voditeljica marketinga nije voljela takve zadatke i morao sam je zamijeniti.

Kada se prvi put u mojoj praksi pojavila slična situacija, zabrinuo sam se i razmišljao gdje sam pogriješio. Ali onda sam pronašao rješenje za ovaj problem. Svaki svoj zadatak provjeravam prema SMART-u i uvjeravam se da izvođač u potpunosti razumije.

Kako implementirati SMART ciljeve u tvrtku

SMART je moguće kupiti kao proizvod - računalni program koji se instalira na računala zaposlenika. U tom slučaju svaki zaposlenik ima osobni plan s rokovima izvršenja pojedinih zadataka i njihovom cijenom. U svakom trenutku voditelj može provjeriti stupanj spremnosti određenog posla, izračunati broj radnih sati zaposlenika, broj kašnjenja, grešaka. Ako postoji nekoliko izvođača, tada možete kontrolirati, na primjer, koliko dugo je dokument bio kod svakog sudionika u procesu, koji je odgodio rad. Kada kupujete takav program, budite spremni na činjenicu da ćete morati potrošiti puno vremena i truda na opisivanje ciljeva rada svakog zaposlenika. Uputite HR stručnjake da to učine na temelju opisa poslova.

SMART kao tehnologiju upravljanja može koristiti bilo koji vođa bez ograničenja: kada dajete sljedeći zadatak podređenom, provjerite gore opisana načela postavljanja ciljeva. Ne zaboravite da je rad najučinkovitije organiziran ako zaposlenik sam sebi postavlja zadatke, a vi ih samo odobravate.

• Kriteriji procjene osoblja koji će dati najbolji rezultat

Priča praktičar

Ruslan Aliev, generalni direktor ZAO Capital Reinsurance, Moskva

Aktivnosti tvrtke planiramo na temelju koncepta ciljnog upravljanja. Počinjemo definiranjem globalnih poslovnih ciljeva, fiksirajući ih u strateškom planu razvoja tvrtke. Slijedi popis konkretnih ciljeva za narednu godinu. Oni se odražavaju u operativnom planu.

Operativno planiranje je ozbiljan pothvat: o kvaliteti njegove provedbe ovise sve aktivnosti poduzeća, uključujući proračunske pokazatelje i sustav motivacije.

Sposobnost pravilnog postavljanja ciljeva smatramo ključnom vještinom menadžera. Da biste postigli željeni rezultat od podređenih, treba izbjegavati nejasne zadatke s formulacijom "poboljšati" ili "poboljšati" nešto. Vrlo je važno zajedno sa zaposlenikom definirati ciljeve i dati mu priliku da komunicira s menadžmentom na temelju obavljenog posla. Konačno, ciljeve treba postaviti "za rast". Visoka letvica samo povećava motivaciju, ako je, naravno, zaposlenik interno spreman to postići.

Kako bismo mogli što objektivnije procijeniti učinkovitost rada osoblja, razvili smo ključne pokazatelje uspješnosti (KPI) za sve pozicije. Potrebnu razinu moguće je postići samo ako se zaposlenik dobro nosi sa zadacima operativnog plana. Ključni pokazatelji uključuju kvantitativne (novčane) i kvalitativne (nenovčane). Svaka kategorija zaposlenika ima svoja prioritetna područja rada. Odgovarajući pokazatelji imaju veći značaj u ocjeni njihove uspješnosti i više se odražavaju na dohodak. Dakle, za prodajne odjele najvažniji su financijski pokazatelji i monetarni KPI, za prateće odjele (odjel ljudskih resursa, odvjetnici, financijeri) - kvalitativni, koji se odnose na organizaciju i podršku poslovnim procesima.

FEDERALNA AGENCIJA ZA OBRAZOVANJE

DRŽAVNA OBRAZOVNA USTANOVA

VISOKA STRUČNA OBRAZOVANJA

ČELJABINSKO DRŽAVNO SVEUČILIŠTE

Centar za dopisno i daljinsko obrazovanje

Test

u disciplini "Uvod u specijalnost "GMU"

Čeljabinsk 2009

Zadaci

Vježba 1.

Prije devedeset godina Henri Fayol je napisao: "Menadžer mora biti vođa, voditi svojim primjerom, voditi svoje podređene, nadahnjivati ​​ih entuzijazmom i nadahnjivati ​​ih da postignu sveukupne ciljeve organizacije. Široko poznavanje materije i široka vizija onoga što se događa je neophodno. Menadžer je nevjerojatna kombinacija intelektualne moći i emocionalnog utjecaja."

Što se promijenilo u 90 godina?

Razvojem tržišne ekonomije, posebno u našoj zemlji, pojmovi "menadžment", "menadžer", brzo su i čvrsto ušli u naše živote i naš rječnik, zamijenivši termine kao što su "menadžment", "menadžerska djelatnost", "lider". , "direktor". Iako su sve ove riječi jedna drugoj sinonimi, pojam menadžmenta ima šire značenje. Općenito, "menadžment" je utjecaj kontrolnog sustava (subjekta kontrole) na kontrolirani sustav (objekt upravljanja) kontrola) kako bi se kontrolirani sustav doveo u traženo stanje Konkretno, uloga subjekta kontrole je menadžer.

Osim toga, dobar menadžer mora biti i organizator, i prijatelj, i učitelj, i stručnjak za postavljanje ciljeva, i vođa, i osoba koja zna slušati druge, a to je tek početak. On mora savršeno poznavati svoje izravno podređene, njihove sposobnosti i sposobnost obavljanja određenog posla koji im je dodijeljen.

Dakle, definicija menadžera Henrija Fayola je još uvijek relevantna, opće značenje je ostalo isto, do sada, u procesu učenja menadžmenta, Fayolove teorije se uzimaju kao osnova.

Zadatak 2.

Profesionalni i osobni model menadžera.

Vježbajte.

1. Opišite dijagram.

2. Što mislite pod "učinkovitim menadžerom".

Navedite primjere iz prakse ruskog menadžmenta.

Svaka osoba ima određenu razinu znanja i neke osobne sposobnosti. U procesu učenja menadžmenta osoba stječe vještine analize organizacije i motivacije, unapređuje svoju osobnu kulturu, razvija sposobnosti. Kao rezultat toga, može biti dobar menadžer.

Menadžer koji vodi menadžerske aktivnosti i nastoji ostvariti karijeru razvija volju, etiku, liderske kvalitete i karakter, a također zna sagledati situacije, osigurati postizanje ciljeva i vježbati stalno samoupravljanje, kao rezultat toga postaje učinkovit menadžer.

Učinkovit menadžer - ovo je vođa koji radi samo na pozitivan način za organizaciju. Može postaviti cijelu momčad na pravi val da izvuče maksimum. Također je u stanju razviti inicijativu podređenih, dajući im priliku da u potpunosti ostvare svoj položaj i sposobnosti, po cijenu pojedinačne greške, čija se ozbiljnost može znatno smanjiti pravilnom kontrolom. Upravo se takva kontrola traži od učinkovitog menadžera, jer on samo mora pravilno organizirati posao.

Zadatak 3.

Pronađite sljedeće definicije sljedećih pojmova u raznim priručnicima, rječnicima, udžbenicima: moć, utjecaj, delegiranje, demokratski stil upravljanja, informacija, natjecanje, komunikacija, liberalni stil upravljanja, vođa, marketing, menadžment, misija, motivacija, organizacija, autoritet , poticaj, stil vodstva, menadžment.

snaga - to je pravo i prilika raspolagati nekim ili nečim, podrediti to svojoj volji. Po svom obliku vlast može biti od totalne (gotovo potpuno gušenje slobode) do liberalne (djelomično ograničavanje slobode).

utjecaj - radnja koju je netko (nešto) izvršio na nekoga (nešto) - nešto, utjecaj

Liberalni stil upravljanja - meko vodstvo koje ne ograničava radnje, inicijativu podređenih, pružajući im priliku da pokažu neovisnost, otkriju svoj kreativni potencijal; temelji se na poštivanju nadziranog osoblja, ljudi.

Voditelj -šef, čelnik političke stranke, društveno-političke organizacije ili uopće bilo koje skupine ljudi; osoba koja uživa ugled i utjecaj u grupi.

Marketing - sustav za organiziranje gospodarske aktivnosti koji se temelji na proučavanju tržišne potražnje, mogućnosti prodaje proizvoda i usluga.

Upravljanje - upravljanje društveno-ekonomskim sustavima.

Misija - uloga koju organizacija dodjeljuje sama sebi u društvu (ili pojedinac sebi postavlja).

Ovlasti - prava i obveze službeno priznate službenoj osobi u određenom području djelovanja.

Poticaj - motiv, poticaj; interes za nešto učiniti.

Stil vođenja - generalizirani tipovi ponašanja vođe u odnosima s podređenima u procesu postizanja ciljeva.

Upravljanje - funkcija organiziranih sustava različite prirode (bioloških, društvenih, tehničkih), koja osigurava očuvanje njihove specifične strukture, održavanje načina djelovanja, provedbu njihovih programa i ciljeva.

Zadatak 4.

Okrugli stol "Dajte savjet".

Natasha se vratila na posao nakon pauze zbog brige o djetetu. Nakon tri godine izbivanja osjeća se nesigurno iako je sposobna i stručna radnica. Što biste joj savjetovali?

Natasha treba započeti s proučavanjem novih uputa, regulatornih dokumenata koji su izašli od prošlosti, ovladati računalnim programima u svom području rada, nemojte se sramiti tražiti pomoć od kolega na poslu, nakon završetka prvog samostalnog zadatka, pojavit će se samopouzdanje.

Zadatak 5.

Navedite čimbenike koji utječu na učinkovit rad tvornice obuće (odjeće, konditorskih proizvoda) u gradu. Koji se od navedenih čimbenika može pripisati čimbenicima bliže (daleke) okoline?

Čimbenici koji utječu na učinkovit rad šivanje tvornice
Unutarnji faktori	Vanjski faktori
Stručna razina radnika	Kvaliteta kupljenih sirovina
Kontrola kvalitete gotovih proizvoda	Sigurnost opskrbe
Dostupnost moderne opreme	Tržišna utakmica
Trošak proizvodnje	Zajmodavci
Korištenje suvremenih tehnologija	Ekonomska i financijska stabilnost u zemlji
Troškovi oglašavanja	Porezno pravo
Amortizacija opreme

Zadatak 6.

Pronađite definicije sljedećih pojmova u raznim rječnicima, priručnicima, udžbenicima: konzorcij, holding, korporacija, koncern, otvoreno dioničko društvo, zatvoreno dioničko društvo, društvo s ograničenom odgovornošću .

Konzorcij - privremeno ugovorno udruživanje tvrtki ili tvrtki i vlada zemalja za provedbu specifičnih gospodarskih projekata; sporazum između banaka ili industrijskih poduzeća za zajedničko obavljanje financijskih transakcija.

Držanje - korporacija ili dioničko društvo koje upravlja ili kontrolira aktivnosti jedne ili više pravno odvojenih tvrtki putem kontrolnog udjela u kontroliranim poduzećima koja posjeduje. Istodobno, kontrolni udio podrazumijeva svaki oblik sudjelovanja u kapitalu poduzeća koji daje bezuvjetno pravo donošenja ili odbijanja određenih odluka na glavnoj skupštini njegovih sudionika (dioničara, dioničara) iu njegovim tijelima upravljanja.

Korporacija - pravna osoba, koja je kao udruga pojedinaca neovisna o njima (odnosno samoupravna).

Zabrinutost - oblik udruživanja industrijskih, trgovačkih, transportnih poduzeća, financijskih i istraživačkih institucija, karakteriziran jedinstvom vlasništva i kontrole, prisutnošću tehnoloških i industrijskih veza između sudjelujućih poduzeća, manjom diverzifikacijom.

Dioničko društvo otvorenog tipa - prema zakonodavstvu Ruske Federacije, udruga nekoliko građana i (ili) pravne osobe za zajedničko gospodarsko djelovanje dioničari odgovaraju za obveze društva u granicama svog uloga (paket dionica koji im pripada).

Zatvoreno dioničko društvo - prema zakonodavstvu Ruske Federacije, udruga građana i (ili) pravnih osoba za zajedničke gospodarske aktivnosti. Statutarni fond formira se samo na teret udjela osnivača. Svi sudionici odgovaraju za obveze društva u granicama svojih uloga u njegovom temeljnom kapitalu.

Društvo s ograničenom odgovornošću - prema građanskom zakonodavstvu Ruske Federacije, tvrtka koju je osnovala jedna ili više osoba, čiji je ovlašteni kapital podijeljen na dionice utvrđene osnivačkim dokumentima. Sudionici ne odgovaraju za svoje obveze i snose rizik gubitaka povezanih s aktivnostima društva, u okviru vrijednosti svojih uloga. Jedan od organizacijskih i pravnih oblika pravne osobe.

Vježbajte 7.

Zadatak obuke iz komunalnog gospodarstva.

rješenje za upravljanje upraviteljem fayol

Odjel za politiku mladih Lenjinskog okruga grada Čeljabinska podnio je na odobrenje Gradskom odjelu za pitanja mladih plan rada za tekuću godinu, koji se sastoji od popisa tekućih aktivnosti, zahtijevajući financiranje i imenovanje osoba odgovornih za provedbu svaku stavku plana. Zašto Ministarstvo nije odobrilo plan?

Možda je razlog tome što su izrađenim planom predviđeni iznosi sredstava za aktivnosti koji su znatno veći od onih predviđenih proračunom za tekuću godinu.

Zadatak 8 .

Modelirajte specifičnu upravljačku situaciju koja zahtijeva stručnjaka u državnoj i općinskoj upravi za donošenje odluke (pojedinačne ili kolegijalne).

Državna organizacija provodi natječaj za popunu upražnjenog radnog mjesta državne državne službe (viši specijalist 2. kategorije).

Voditelj organizacije stvorio je komisiju od 6 ljudi za provođenje natjecanja. Povjerenstvo uključuje dva neovisna stručnjaka (stručnjaka iz vanjskih organizacija). Tijekom natječaja pokazalo se da je jedan od članova povjerenstva (nezavisni stručnjak) rođak jedne od prijavljenih na upražnjeno mjesto, tj. nastane situacija u kojoj osobni interes člana natječajnog povjerenstva utječe ili može utjecati na objektivnu odluku o pobjedniku natječaja za upražnjeno mjesto (sukob interesa).

Koje mjere treba poduzeti voditelj natječajne komisije za sprječavanje ili rješavanje sukoba interesa?

Vježbajte 9 .

Odaberite odgovor koji mislite da je točan.

1. Kriterij razvoja društva nije:

1) stupanj razvoja znanosti;

2) stupanj zadovoljenja potreba pojedinca;

3) vjerske preferencije društva;

4) stanje u gospodarstvu.

2. Potrošnja ovisi o:

1) zakoni koji su na snazi ​​u državi;

2) ukusi i sklonosti potrošača;

3) stupanj razvijenosti proizvodnje;

4) oblicima vlasništva.

3. Popis prihoda i rashoda države zove se:

1) zakonom;

2) direktiva;

3) dekretom;

4) proračun.

4. Mjere socijalne zaštite su:

1) antiinflatorna regulativa;

2) državni porezni sustav;

3) antimonopolska politika;

4) indeksacija prihoda stanovništva.

5. Gospodarski razvoj zemlje određen je:

1) svoj proračun;

2) BDP

3) troškovi obrazovanja;

4) broj poduzeća.

6. Podjela društva na skupine naziva se:

1) socijalno raseljavanje;

2) društvena diferencijacija;

3) socijalna prilagodba;

4) socijalno ponašanje.

7. Tolerancija je:

1) tolerancija prema tuđem mišljenju, tuđim uvjerenjima;

2) neprijateljstvo prema drugim narodima;

3) uzdizanje dostojanstva svoje nacije;

1) stupanj obrazovanja osobe;

2) stupanj utjecaja pojedinca u društvu;

3) stupanj stručne spreme;

4) prisutnost talenta.

9. Jamstvo države socijalna prava ljudski,

zove:

1) pravni;

2) demokratski;

3) visoko razvijen;

4) društveni.

10. Prilagodba čovjeka na društveno okruženje zove:

1) društvena degradacija;

2) socijalna prilagodba;

3) društveni razvoj;

4) socijalno ponašanje.

11. Politika je djelatnost koja se odnosi na:

1) s kulturom;

2) s autoritetom;

3) s proizvodnjom;

4) s moralom.

12. Policu provodi:

1) država;

2) udruženja građana;

3) vlasti;

4) pojedinci.

13. Snaga se oslanja na:

2) za snagu;

3) nadesno ;

4) na sve navedeno .

14. Nositelj police nije:

1) pojedinac;

2) sportski klub;

3) stranka;

4) država.

15. Politika koju država provodi u odnosu na određeni teritorij naziva se:

1) unutarnji;

2) obećavajući;

3) društveni;

4) Regionalni.

16. Riječ "birokracija" prevodi se kao:

1) moć naroda;

2) snaga stola;

3) moć elite;

4) anarhija.

17. Podjela vlasti na izvršnu, zakonodavnu i sudbenu provodi se za:

1) poboljšanja upravljanja;

2) koncentracija moći u jednim rukama;

3) provođenje međusobne kontrole;

4) izgradnja novog društva.

18. Oznaka stanja nije:

1) prisutnost kontrolnog aparata;

2) prisutnost granica;

3) pravni sustav;

4) Nacionalni sastav.

19. Funkcije države ne uključuju;

1) političko upravljanje;

2) zaštita granica;

3) kontrola nad osobnim životom;

4) razvoj kulture.

20. Je li istina da država treba:

A. Izgladite sukobe u društvu.

B. Podržavati samo vladajuću elitu.

Mogućnosti odgovora:

1) samo je A istinito;

2) samo je B istinito;

3) A i B su točni;

4) oba su točna.

Stručni resursi menadžera uključuju akumulirano praktično menadžersko iskustvo i specijalizirana znanja.

Psihološki resursi menadžera uključuju stil poslovno ponašanje i način razmišljanja. Izvor ovog resursa je sama osobnost, dana strukturom osnovnih komponenti, uključujući sposobnosti, temperament, karakter, voljne kvalitete, emocije i motivaciju.

Ako misija postavlja opće smjernice, smjernice za funkcioniranje organizacije, izražavajući smisao njezina postojanja, tada je specifično konačno stanje kojemu organizacija teži u svakom trenutku vremena fiksirano u obliku njezinih ciljeva. Drugim riječima,

Strateški ciljevi - specifični rezultati i postignuća, vremenski raspoređeni, koji su potrebni za provedbu formulirani u misiji.

Ciljevi su određeno stanje pojedinih karakteristika organizacije, čije postizanje je za nju poželjno i na koje je usmjereno njezino djelovanje.

Važnost ciljeva za organizaciju ne može se precijeniti.

Ciljevi su polazište za planiranje aktivnosti, ciljevi su temelj izgradnje organizacijskih odnosa, sustav motivacije koji se koristi u organizaciji temelji se na ciljevima i konačno, ciljevi su polazište u procesu praćenja i evaluacije rezultata. rada pojedinih zaposlenika, odjela i organizacije u cjelini.

Ovisno o vremenskom razdoblju potrebnom za njihovo postizanje, ciljevi se dijele na dugoročno I kratkoročni.

U načelu, podjela ciljeva na ove dvije vrste temelji se na vremenskom razdoblju povezanom s trajanjem proizvodnog ciklusa.

Ciljevi za koje se očekuje da će biti ostvareni do kraja proizvodnog ciklusa su dugoročni. Iz toga slijedi da u različitim industrijama trebaju postojati različita vremenska razdoblja za postizanje dugoročnih ciljeva. Međutim, u praksi se kratkoročnim obično smatraju ciljevi koji se ostvaruju u roku od jedne do dvije godine, au skladu s time dugoročnima oni koji se ostvaruju u roku od tri do pet godina.

Podjela ciljeva na dugoročne i kratkoročne je od temeljne važnosti, budući da se ovi ciljevi sadržajno bitno razlikuju. Kratkoročne ciljeve karakterizira mnogo veća specificiranost i detaljiziranost (tko, što i kada treba izvesti) od dugoročnih ciljeva. Ponekad se, ako se ukaže potreba, postavljaju i međuciljevi između dugoročnih i kratkoročnih ciljeva, tzv. srednjoročno.

Zahtjevi cilja

Ciljevi su ključni za uspješno poslovanje i dugoročni opstanak organizacije. Međutim, ako su ciljevi netočni ili loše definirani, to može dovesti do vrlo ozbiljnih negativnih posljedica za organizaciju.

Svrha organizacije je njezino buduće željeno stanje, motiv za ponašanje i djelovanje njezinih zaposlenika. Za razliku od misije, ciljevi izražavaju specifičnija usmjerenja poduzeća.

Doran je napravio popis za provjeru PAMETNIH CILJEVA (vidi tablicu 2.1) koji je od velike pomoći pri postavljanju ciljeva.

Tablica 2.1 - KARAKTERISTIKE CILJEVA

Ciljevi svake razine odražavaju opći cilj, a što je niža razina, to su ciljevi detaljniji.

Ciljevi organizacije formulirani su i uspostavljeni na temelju cjelokupne misije i određenih vrijednosti i ciljeva kojima se rukovodi top menadžment. Kako bi doista doprinijeli uspjehu organizacije, ciljevi moraju imati niz karakteristika.

Prvo, ciljevi bi trebali biti konkretan i mjerljiv. Izražavanjem svojih ciljeva u specifičnim, mjerljivim uvjetima, menadžment stvara jasnu osnovu za buduće odluke i napredak. Bit će lakše odrediti koliko dobro organizacija radi na postizanju svojih ciljeva.

Drugo, ciljevi moraju biti vremenski orijentirani. Ne samo da organizacija mora točno odrediti što organizacija želi postići, već i kada se želi postići rezultat. Ciljevi se obično postavljaju za duga ili kratka vremenska razdoblja. Dugoročni cilj, ima horizont planiranja od približno pet godina, ponekad i više za tehnološki napredne tvrtke. Kratkoročni cilj u većini slučajeva predstavlja jedan od planova organizacije koji bi trebao biti dovršen u roku od godinu dana. Srednjoročni ciljevi imaju horizont planiranja od jedne do pet godina.

Treće, ciljevi bi trebali biti ostvariv služiti poboljšanju učinkovitosti organizacije. Postavljanje cilja koji smanjuje mogućnosti organizacije zbog nedostatka resursa ili vanjskih čimbenika može biti katastrofalno. Ako su ciljevi nedostižni, želja zaposlenika za uspjehom bit će blokirana i njihova motivacija će oslabiti. Jer u Svakidašnjica Uobičajeno je povezivati ​​nagrade i napredovanja s postizanjem ciljeva, nedostižni ciljevi mogu učiniti sredstva koja se koriste u organizaciji za motiviranje zaposlenika manje učinkovitima.

Četvrto, biti učinkoviti, višestruki ciljevi organizacije moraju se međusobno podržavati, tj. radnje i odluke potrebne za postizanje jednog cilja ne smiju ometati postizanje drugih ciljeva.

Upute za postavljanje ciljeva

Ovisno o specifičnostima industrije, karakteristikama stanja okoliša, prirodi i sadržaju misije, svaka organizacija postavlja svoje ciljeve, koji su posebni i po skupu organizacijskih parametara, čije je željeno stanje djeluje kao ciljevi organizacije, te u kvantitativnoj procjeni tih parametara.

Ciljevi će biti smisleni dio procesa strateškog planiranja i upravljanja samo ako ih najviše rukovodstvo ispravno postavi, zatim ih priopći svima u organizaciji i potiče njihovu provedbu. Proces strateškog planiranja i upravljanja bit će uspješan u onoj mjeri u kojoj je viši menadžment uključen u formuliranje ciljeva i u kojoj mjeri ti ciljevi odražavaju vrijednosti menadžmenta i stvarne sposobnosti tvrtke.

Ključni prostori za definiranje organizacijskih ciljeva prikazani su u tablici 9.1.

Strateški planeri došli su do konsenzusa da su financijski ciljevi najvažniji. Profit zauzima vodeće mjesto u hijerarhiji ciljeva komercijalne organizacije.

Ciljevi se uvijek postižu uz određena ograničenja, koja može postaviti sama organizacija i djelovati izvana.

Unutarnja ograničenja mogu biti principi poduzeća, razina troškova, proizvodni kapacitet, financijski resursi, stanje marketinga, menadžerski kapacitet itd.

Vanjska ograničenja mogu biti zakonodavne norme, inflacija, konkurencija, promjene u ekonomskoj situaciji i razini prihoda stanovništva, financijsko stanje glavnih partnera i dužnika itd.

Međutim, unatoč situacijskom određivanju skupa ciljeva, postoje četiri područja u kojima organizacije postavljaju svoje ciljeve:

1) prihod organizacije;

2) rad sa strankama;

3) potrebe i dobrobit zaposlenika;

4) društvena odgovornost.

Kao što se može vidjeti, ova četiri područja odnose se na interese svih subjekata koji utječu na aktivnosti organizacije, o čemu je bilo riječi ranije kada smo govorili o misiji organizacije.

Najčešća područja za koja se postavljaju ciljevi u poslovnim organizacijama su sljedeća.

1. U području prihoda:

Profitabilnost koja se ogleda u pokazateljima kao što su profitna marža, profitabilnost, zarada po dionici itd.;

Tržišna pozicija, opisana pokazateljima kao što su tržišni udjel, obujam prodaje, tržišni udio u odnosu na konkurenta, udio pojedinih proizvoda u ukupnoj prodaji itd.;

Produktivnost, izražena u troškovima po jedinici proizvodnje, potrošnji materijala, povratu po jedinici proizvodnog kapaciteta, količini proizvoda proizvedenih po jedinici vremena itd.;

Financijski resursi, opisani pokazateljima koji karakteriziraju strukturu kapitala, kretanje novca u organizaciji, vrijednost obrtni kapital i tako dalje.;

Kapacitet organizacije, izražen ciljanim pokazateljima koji se odnose na veličinu korištenog kapaciteta, broj dijelova opreme itd.;

Razvoj, proizvodnja proizvoda i ažuriranje tehnologije, opisani u smislu pokazatelja kao što su iznos troškova za provedbu istraživačkih projekata, vrijeme uvođenja nove opreme, vrijeme i obujam proizvodnje proizvoda, vrijeme dovođenja novi proizvod na tržištu, kvaliteta proizvoda itd.

2. U oblasti rada sa strankama:

Korisnički servis izražen u brzini pružanja usluga, broju reklamacija kupaca i sl.

3. U oblasti rada sa zaposlenicima:

Promjene u organizaciji i upravljanju, koje se odražavaju u pokazateljima koji postavljaju ciljeve za vremenski raspored organizacijskih promjena, itd.;

Ljudski resursi, opisani pomoću pokazatelja koji odražavaju broj izostanaka s posla, fluktuaciju osoblja, obuku zaposlenika itd.

4. U području društvene odgovornosti:

Pružanje pomoći društvu, opisano pokazateljima kao što su količina dobrotvorne pomoći, vrijeme održavanja dobrotvornih akcija itd.

Glavna ideja i poduzetnička filozofija nužne su za utvrđivanje strateških ciljeva vlasnika organizacije, njezinih menadžera, zaposlenika, kao i za stjecanje povjerenja kupaca i ostalih dionika kako ne bi došlo do sukoba njihovih interesa. Ispravno definiranje ciljeva globalni je preduvjet za uspješan razvoj strategije upravljanja na bilo kojoj razini.

Za oblikovanje strateških ciljeva koristi se ne samo poruka, već i poduzetnička filozofija i glavna ideja. Iznimno važni izvori informacija su podaci o unutarnjem i vanjskom okruženju, očekivanoj dinamici tržišta, konkurenciji i drugim čimbenicima (vidi sliku 2.2).

Slika 2.2 - Proces formuliranja i praćenja strateških ciljeva

Hijerarhija ciljeva ("stablo ciljeva")

U svakoj velikoj organizaciji koja ima nekoliko različitih strukturnih jedinica i nekoliko razina upravljanja, razvija se hijerarhija ciljeva, što je dekompozicija ciljeva više razine na ciljeve niže razine. Specifičnost hijerarhijske konstrukcije ciljeva u organizaciji je zbog činjenice da:

Ciljevi više razine uvijek su šire prirode i imaju duži vremenski okvir za postizanje;

Ciljevi niže razine djeluju kao svojevrsna sredstva za postizanje ciljeva više razine.

Primjerice, kratkoročni ciljevi su izvedeni iz dugoročnih, konkretizirani su i detaljizirani, njima „podređeni“ i određuju aktivnosti organizacije u kratkom roku. Kratkoročni ciljevi, takoreći, postavljaju prekretnice na putu do postizanja dugoročnih ciljeva. Ostvarivanjem kratkoročnih ciljeva organizacija se korak po korak kreće prema ostvarenju svojih dugoročnih ciljeva.

Na temelju velikog broja ciljeva poduzeća, njihove individualne prirode i složenih odnosa, koristi se poseban model za njihovu analizu - model stabla ciljeva.

Da bi se izgradio takav model, izjave o ciljevima trebale bi se sastojati od sljedećih elemenata:

Opseg cilja (u kojoj mjeri treba postići cilj?);

Ciljani rok (Koliko vremena je potrebno da se postigne cilj?).

Metoda strukturiranja ciljeva osigurava kvantitativne i kvalitativni opis, vrijeme postizanja i analiza hijerarhijski raspoređenih međusobno povezanih i međuovisnih ciljeva strateškog menadžmenta.

Strukturirani ciljevi često se prikazuju grafički u obliku "stabla" ciljeva, pokazujući veze između njih i sredstva za njihovo postizanje.

Konstrukcija takvog "stabla" provodi se na temelju deduktivne logike pomoću heurističkih postupaka. Sastoji se od ciljeva nekoliko razina: opći cilj - glavni ciljevi (podciljevi 1. razine) - ciljevi 2. razine - podciljevi 3. razine i tako dalje do potrebne razine.

Za postizanje općeg cilja potrebno je ostvariti glavne ciljeve (u biti ti ciljevi djeluju kao sredstvo u odnosu na viši cilj); za postizanje svakog od glavnih ciljeva, potrebno je implementirati, odnosno njihove specifičnije ciljeve 2. razine, itd.

Obično se postupci klasifikacije, dekompozicije i rangiranja koriste za izgradnju "stabla" ciljeva. Svaki podcilj treba karakterizirati koeficijentom relativne važnosti. Zbroj ovih koeficijenata za podciljeve jednog cilja treba biti jednak jedan.

Svaku razinu ciljeva (podciljeva) treba formirati prema određenom znaku raščlanjivanja procesa njihovog ostvarivanja, a bilo koji cilj (podcilj) poželjno je pripisati organizacijski zasebnoj jedinici ili izvršitelju.

Hijerarhija ciljeva ima vrlo važnu ulogu, jer uspostavlja "povezanost" organizacije i osigurava usmjerenost aktivnosti svih odjela prema postizanju ciljeva više razine. Ako je hijerarhija ciljeva pravilno izgrađena, tada svaki odjel, ostvarujući svoje ciljeve, daje potreban doprinos postizanju ciljeva organizacije kao cjeline.

Zaključno, mogu se uočiti glavne razlike između misije i ciljeva organizacije (tablica 9.2).

Postavljeni ciljevi moraju imati status zakona za organizaciju, za sve njezine odjele i za sve članove. Međutim, nepromjenjivost ne proizlazi iz zahtjeva obveznih ciljeva. Već je ranije spomenuto da se zbog dinamičnosti okruženja ciljevi mogu mijenjati. Problemu promjene ciljeva moguće je pristupiti na sljedeći način: ciljevi se prilagođavaju kad god okolnosti to zahtijevaju. U ovom slučaju, proces promjene ciljeva je čisto situacijski.

No moguć je i drugi pristup. Mnoge organizacije provode sustavnu, proaktivnu promjenu ciljeva. Ovakvim pristupom organizacija postavlja dugoročne ciljeve. Na temelju tih dugoročnih ciljeva razvijaju se detaljni kratkoročni ciljevi (obično godišnji). Nakon što se ti ciljevi postignu, razvijaju se novi dugoročni ciljevi. Istovremeno, uzimaju u obzir promjene koje se događaju u okruženju, te promjene koje se događaju u skupu i razini zahtjeva koje subjekti utjecaja postavljaju u odnosu na organizaciju. Na temelju novih dugoročnih ciljeva utvrđuju se kratkoročni ciljevi, nakon čijeg se postizanja ponovno razvijaju novi dugoročni ciljevi. Ovakvim pristupom ne postižu se dugoročni ciljevi jer se oni redovito mijenjaju. Međutim, uvijek postoji dugoročna ciljna orijentacija u aktivnostima organizacije i tečaj se redovito prilagođava uzimajući u obzir novonastale okolnosti i prilike.

Jedna od najvažnijih točaka koje određuju proces postavljanja ciljeva u organizaciji je stupanj delegiranja ovlasti odlučivanja o ciljevima na niže razine organizacije. Kako pokazuje poznavanje stvarne prakse, proces postavljanja ciljeva u različitim organizacijama odvija se na različite načine. U nekim je organizacijama postavljanje ciljeva potpuno ili većim dijelom centralizirano, dok u drugim organizacijama može postojati potpuna ili gotovo potpuna decentralizacija. Postoje organizacije u kojima je proces postavljanja ciljeva posrednik između potpune centralizacije i potpune decentralizacije.

Svaki od ovih pristupa ima svoje specifičnosti, prednosti i nedostatke. Dakle, u slučaju potpune centralizacije u postavljanju ciljeva, sve ciljeve određuje najviša razina menadžmenta organizacije. Ovim pristupom svi su ciljevi podvrgnuti jednoj orijentaciji. A ovo je definitivna prednost. U isto vrijeme, ovaj pristup ima značajne nedostatke. Dakle, bit jednog od tih nedostataka je da na nižim razinama organizacije može doći do odbijanja ovih ciljeva, pa čak i otpora njihovom ostvarenju.

U slučaju decentralizacije, u procesu postavljanja ciljeva sudjeluju uz vrh i niže razine organizacije. Postoje dvije sheme za decentralizirano postavljanje ciljeva. U jednom, proces postavljanja ciljeva je odozgo prema dolje. Dekompozicija ciljeva događa se na sljedeći način: svaka od nižih razina u organizaciji određuje svoje ciljeve na temelju toga koji su ciljevi postavljeni za višu razinu. Druga shema sugerira da se proces postavljanja ciljeva odvija odozdo prema gore. U ovom slučaju niže karike postavljaju sebi ciljeve koji služe kao osnova za postavljanje ciljeva za sljedeću, višu razinu.

Kao što se može vidjeti, različiti pristupi postavljanju ciljeva značajno se razlikuju. Međutim, uobičajeno je da odlučujuća uloga u svim slučajevima pripada najvišem menadžmentu.

Strateški ciljevi

Razlika između ciljeva i zadataka temelji se na razini na kojoj oni djeluju u organizaciji. Zadaci su također relevantni za pojedine odjele organizacije ili njezine podružnice.

Moguća je i prisutnost zadataka u ciljevima, ali na razini odjela, ako su uključeni u proces postizanja ciljeva. U ovom slučaju, zadaci su preformulacija općih ciljeva, u onom dijelu njihovog ostvarenja koji je dodijeljen pojedinim odjelima (primjerice, cilj poduzeća da dobije određeni postotak rasta prodaje može se preformulirati kao specifični zadaci za proizvodnju odjel, odjel marketinga, odjel prometa, financijska služba itd.). d.).

Ciljevi su kratkoročniji od ciljeva jer su povezani s planiranjem tekućih aktivnosti. To često dovodi do činjenice da su zadaci sami po sebi višestruki, jer su operativne prirode i mogu varirati ovisno o smjeru tvrtke.

Cilj i glavni ciljevi predstavljaju pozadinu u kojoj se formuliraju predložene strategije, kao i kriterije prema kojima se ocjenjuju.

Ključni ciljevi utvrđuju što organizacija namjerava postići u srednjoročnom i dugoročnom razdoblju kako bi postigla cilj.

Korporativna kultura poduzeća trebala bi uključivati ​​pravilnu organizaciju i učinkovito postizanje ciljeva poduzeća. To je neophodno kako bi se odredio smjer razvoja i osigurala provedba strateškog plana tvrtke za blisku budućnost.

Naučit ćeš:

• Koje su metode za postizanje ciljeva organizacije.
• Koja je najučinkovitija strategija za postizanje vaših ciljeva?
• Kako postići svoje ciljeve uz pomoć visoke korporativne kulture u tvrtki.
• Kako vizualizacija može pomoći u postizanju ciljeva tvrtke.
• Kako postići svoje ciljeve kroz praksu kaizena.

Ciljevi moraju biti jasno definirani za svaku razinu organizacije, svaki njen odjel i odjel, kao i za svakog pojedinog zaposlenika. I to ne samo trenutno, nego i dugoročno. Tek tada će zaposlenici biti svjesni što rade i kakav rezultat trebaju dobiti te će moći dati točniju ocjenu svojih aktivnosti u smislu približavanja cilju.

Kako shvatiti da je cilj postignut?

Mora se postići određeni rezultat. To je ono čemu trebate težiti. Kada osoba postigne cilj, potrebno je postaviti novi zadatak i specificirati kakav se rezultat očekuje. Međutim, primjena ovog pristupa nije preporučljiva u odnosu na jednog ili nekoliko zaposlenika, već na cijelo osoblje organizacije.

Ciklus procesa strateškog planiranja (Infografika)

Potrebno je graditi na cilju poduzeća, formuliranom u politika kvalitete. Morate se usredotočiti na to kada postavljate zadatke za odjele. I već na temelju njih provodi se formiranje ciljeva svakog sektora, čije je postizanje moguće uz pomoć specifičnih radnji. Proces je sličan za sljedeću fazu: zadaci niže razine formiraju se uzimajući u obzir ciljeve više. Najniža stepenica je pojedini zaposlenik za kojeg se na taj način određuju ciljevi, zadaće i aktivnosti. Nije potrebna formulacija individualnih ciljeva za svakog zaposlenika, možete definirati timske ciljeve.

Postavljanje ciljeva zahtijeva uzimanje u obzir niza čimbenika:

• ciljevi trebaju biti optimalni, ne treba ih precjenjivati ​​niti podcjenjivati;
• trebalo bi biti moguće objektivno izmjeriti ciljeve s određenim numeričkim vrijednostima;
• potrebno je jasno definirati rokove za postizanje ciljeva;
• mora postojati potreba za postizanjem ciljeva, oni moraju biti korisni.

Zaposlenici bi također trebali biti uključeni u postavljanje ciljeva. Ali izbor načina za njihovo postizanje izravno je prerogativ zaposlenika. Na ramenima menadžera je stvaranje potrebnih uvjeta za postizanje cilja (vrijeme, osoblje, sredstva). Tijekom rada također može biti potrebna pomoć (savjet) upravljanja. Osim toga, mora pratiti pravovremenost provedbe zadataka i po potrebi korigirati ciljeve. Još jedna odgovornost menadžera je uspoređivanje ciljeva različitih odjela i izbjegavanje konkurencije i proturječja među njima.

Zadaća voditelja je kontrolirati izvršavanje zadataka, proces rada, intervenirati u njemu po potrebi. Ako je "upravljanje usmjereno na ciljeve" pravilno organizirano, onda će ono savršeno motivirati osoblje, budući da se uspjeh može mjeriti, a rezultati u postignućima će postati očiti. Organizacijom će se poboljšati komunikacija – kako po pitanju osobnog uspjeha tako i po pitanju rezultata cijele jedinice. Koordinacija pojedinačnih ciljeva i ciljeva s općim ciljevima organizacije postat će stvarna. A ako zaposlenik vidi da je uključen u postizanje zajedničkog cilja, onda se ne opterećuje vlastitim interesima. Osim toga, bolje razumije rad drugih.

Primjer

U 2009. godini rukovodstvo jedne organizacije poduzelo je mjere za postizanje planiranih pokazatelja prometa. Cilj je bio prodati robu u vrijednosti od 7 milijuna dolara u 5 mjeseci. Direktor je razvio plan prema kojem je zadatak 20 zaposlenika u sljedeća 2 mjeseca bio nazvati potencijalne kupce i komunicirati s onima koji su već kupili robu tvrtke.

Zaposlenici su morali saznati hoće li kupci nadograditi ili proširiti svoju flotu računala i kupiti softver. Poziv je pokazao da klijenti nisu protiv suradnje. Procijenjeni iznos transakcija bio je više od 22 milijuna dolara.

Oni koji su zvali potencijalne kupce pobrinuli su se zabilježiti njihove potrebe ako su klijenti barem malo zainteresirani za proizvode tvrtke. Ove su informacije poslane odjelu za interakciju s kupcima. Zaposlenici divizije telefonske prodaje bili su odlučni da svim silama ostvare svoje ciljeve iu tome su i uspjeli. Međutim, kako se kasnije pokazalo, iznos prodaje bio je samo 2,5 milijuna dolara.

Što je uzrokovalo neuspjeh? Analiza ostvarenja ciljeva organizacije pokazala je da su zaposlenici radi ispunjenja plana brisali stare zapise i stvarali nove, dok su bili previše optimistični u pogledu vjerojatnosti prodaje. Na primjer, nakon što su pozvali klijenta u Jekaterinburgu, zaposlenici su saznali da on želi kupiti proizvode u vrijednosti od 20 milijuna dolara u roku od 3 mjeseca, a planira kupiti 600 milijuna dolara za 2-3 godine.

A sustav je pokazao da će iznos transakcija s ovim klijentom za 3 mjeseca biti 600 milijuna dolara. Odnosno, došlo je do zamjene ključnog cilja (prodaje) sekundarnim (punjenje sustava podacima o očekivanom iznosu transakcija u budućnosti).

Kako ostvariti ciljeve prema "Strategiji Ivana Budale"

Promjenjivo gospodarsko okruženje, nove tehnologije i konkurencija predstavljaju izazov za top menadžere i zaposlenike tvrtki. Prošlo iskustvo, rješenja koja su već provjerena u praksi ne daju željeni učinak. Potraga za novim opcijama povezana je s rizikom, pa postoji osjećaj bezizlaznosti.

Da biste napustili jučerašnje radnje i riješili problem, upotrijebite strategiju "Ivanushka the Fool". Kako ova tehnologija radi, naučite iz članka elektroničkog časopisa "Commercial Director".

Priča praktičar

Za postizanje ciljeva slijedite formulu "cilj - misija - politika"

Eric Blondeau,

direktor tvrtke Ruska mreža Mosmart hipermarketi, Moskva

Temelj strategije organizacije su korporativni resursi. Prilikom izgradnje preporučujem pridržavanje formule "cilj - misija - politika".

Mora biti navedena svrha organizacije. To bi svaki zaposlenik trebao znati. Cilj nam je dokapitalizacija poduzeća. Cilj se temelji na misiji, a ona na četiri postulata tvrtke:

1. Mrežni klijenti s više formata maloprodaja Mosmart dobiva najkvalitetniju uslugu koja zadovoljava i najzahtjevnije zahtjeve.
2. Cilj tvrtke je zadovoljiti sve potrebe kupaca.
3. Naša organizacija koristi inovativne načine rada s potrošačima i stalno ih unapređuje.
4. Imamo izvrsne uvjete za rast i profesionalni razvoj zaposlenika.

Misija je neka vrsta temelja. Prioriteti uprave temelje se na politici tvrtke. Njegov fokus su ljudi, imovina, financije i proizvodi. Svaki zaposlenik koji je prošao obuku u tvrtki upoznat je s njezinom politikom. Upravljanje je u potpunosti određeno njime. Čak otkriva sposobnost osoblja organizacije da postigne zadane ciljeve, arhitekturu tvrtke itd.

Metode za postizanje ciljeva organizacije

Način postizanja cilja (kako ga postići) razmatra se u općenitom smislu, odnosno koje aktivnosti organizacija provodi. Kako bi se izbjegle zabune i nesporazumi u procesu obavljanja zadataka, menadžeri trebaju razviti dodatne planove i specifične upute za postizanje ciljeva. Proces provedbe svih točaka strategije treba otkloniti.

Formalno planiranje ima sljedeće ključne komponente: taktike, politike, procedure i pravila.

Taktika. Za provedbu dugoročnih planova potrebno je izraditi kratkoročne koji su s njima u skladu. Kratkoročna strategija je taktika. Okarakterizirajmo taktičke planove:

• Razvoj taktike provodi se u razvoju strategije.
• U izradi strategije obično sudjeluje top menadžment, a izgradnja taktike odgovornost je srednjih menadžera.
• Taktika je plan djelovanja za kratko vrijeme, za razliku od strategije koja je dugoročna.
• Potpuno otkrivanje strateških rezultata možda neće biti moguće unutar nekoliko godina, dok se rezultati provedbe taktike mogu otkriti prilično brzo. Lako ih je povezati s određenim radnjama.

Politika. Nakon što su strategija i taktika razvijene, menadžeri trebaju definirati dodatne smjernice kako zaposlenici ne bi postali dezorijentirani i krivo protumačili planove tvrtke. Odnosno, moramo razviti politiku.

Politika je opći vodič za djelovanje i donošenje odluka. Njegova je zadaća olakšati postizanje ciljeva.

U pravilu, formiranje politike provode vrhunski menadžeri. Razvija se dugo vremena. Usmjerava djelovanje prema postizanju cilja ili izvršenju zadatka. Objašnjava koje metode treba koristiti za postizanje navedenih ciljeva. Politika pomaže održati ciljeve stabilnima i izbjeći donošenje kratkovidnih odluka.

Postupci. Za usmjeravanje akcije potrebno je više od politike. Izrada procedura od strane upravitelja također je obavezna. Korištenje naučenih lekcija za donošenje odluka u budućnosti može biti vrlo korisno za organizaciju. Podsjetnici iz prošlosti pomažu spriječiti pogrešne radnje. U slučaju čestog ponavljanja situacije pri donošenju odluke, menadžeri u pravilu pokušavaju koristiti provjereni način djelovanja, smatrajući ga ispravnim.

Postupak je opis radnji koje treba poduzeti u određenoj situaciji.

Pravila. Ako se plan može uspješno provesti samo ako je zadatak točno izvršen, tada menadžment može odlučiti da ne treba imati slobodu izbora. Može se potpuno isključiti i kada postoji mogućnost takvog ponašanja zaposlenika koje može izazvati neželjene posljedice. Rukovodstvo može razviti pravila za ograničavanje radnji osoblja kako bi se osiguralo da se određeni zadaci obavljaju na određene načine.

Pravilo propisuje određeni način postupanja u konkretnoj pojedinačnoj situaciji.

Razlika između pravila i procedura je u tome što reguliraju rješavanje određenog i ograničenog pitanja, dok su procedure smjernice za postupanje u situacijama u kojima je više uzastopnih operacija međusobno povezano.

• Kako voditi tim: razviti akcijski plan

Učinkovita strategija za postizanje ciljeva organizacije

Strategija je skup pravila i tehnika za postizanje glavnog dugoročnog cilja razvoja organizacije.

Prilikom izrade strategije razvoja tvrtke moraju se poštovati sljedeći zahtjevi:

• izbor strategije može se temeljiti na intuiciji i iskustvu menadžmenta, ali koliko će ona biti izvediva i kvalitetna ovisi ponajprije o metodologiji njezine izrade, analizi stanja i trendova njezine promjene, uzimajući u obzir glavne čimbenici uspješnog razvoja;
• ako se strategija razvoja ne temelji na konkretnom, razumljivom i realnom cilju, tada se uspjeh neće postići; ovaj cilj treba postati cilj menadžmenta, odraz potencijala organizacije;
• ljudi su uključeni u provedbu strategije, stoga, kada je razvijate, zapamtite potrebu uzimanja u obzir ljudskog faktora. Kakva god bila idealna strategija, ona se može provesti samo ako je osoblje zainteresirano za njezinu provedbu;
• strategija nije samo skup i niz vjerojatnih rezultata aktivnosti, već i sposobnost raspodjele njezinih faza u vremenu. Razvoj strategije zahtijeva točan izračun vremena, a njezina provedba zahtijeva učinkovito korištenje vremena.

Strategija organizacije je program koji omogućuje upravljanje usmjereno prema budućnosti. U tom smislu, tehnologije upravljanja, razina obuke osoblja, socio-psihološka situacija u poduzeću moraju odgovarati sadržaju strategije.

Tvrtka može imati više od jedne strategije. Razmotrite najvažniji - ekonomski. Daje odgovore na pitanja “Što i koliko proizvoditi?”, “Kojim metodama i sredstvima proizvoditi?”, “Za koga i kada proizvoditi?”.

Ova pitanja će se otkriti ako ekonomska strategija jasno regulira:

• kako istražiti uvjete konkurentske prednosti;
• kako proučiti tržišta potencijalnih dobara i usluga i izabrati takva područja djelovanja koja će poduzeću omogućiti fleksibilnost u promjenjivim tržišnim uvjetima, odnosno preorijentaciju na rad u najpovoljnijim ekonomskim, pravnim i društvenim zonama;
• kako formirati asortimanski portfelj organizacije tako da bude relevantan i zadovoljava individualne i proizvodne potrebe potencijalnih kupaca (domaćih i inozemnih), te na temelju toga osigurava da tvrtka redovito ostvaruje ekonomsku dobit, tj. omogućuje provedbu proširenog programa reprodukcije;
• kako raspodijeliti vlastita sredstva organizacije i dodatna (privučena izvana) između različitih područja djelovanja, tako da je produktivnost njihove uporabe (profitabilnost) najveća;
• kako komunicirati s tržištima faktora proizvodnje, vrijedni papiri, devizna tržišta, kako bi mogli podržati strateški potencijal poduzeća u gospodarskom smislu na razini koja osigurava posjedovanje konkurentske prednosti tijekom cijelog životnog ciklusa;
• kakva bi trebala biti cjenovna politika kako bi osigurala održivost organizacije u budućnosti, kako pri poslovanju u tradicionalnim tržišnim segmentima tako i pri razvoju novih;
• kako u ranoj fazi otkriti preduvjete za krizne pojave kako u gospodarstvu zemlje i njezinim industrijama, tako i unutar organizacije; kako spriječiti nelikvidnost poduzeća, njegov kolaps.

Uspostavom pravila i tehnika za učinkovitu provedbu ovih područja djelovanja, ekonomska strategija poduzeća od trenutka kada se njegov proizvodni profil počinje oblikovati, te sve kasnije vrijeme dok djeluje, trebala bi biti usmjerena na održavanje konkurentske prednosti , sprječavanje bankrota, osiguravanje dobre dobiti u uvjetima koji se stalno mijenjaju.

Analiza gore razmotrenih aspekata ekonomske strategije omogućuje razumijevanje da je moguće razviti učinkovite strateške odluke samo obradom velike količine informacija različite prirode, koje je prethodno potrebno prikupiti. Ovo su glavne aktivnosti organizacije pri razvoju strategije:

• pregovaranje s različitim skupinama strateškog utjecaja, potencijalnim dobavljačima sirovina i materijala, kupcima, kupcima i dr.;
• izravni razvoj strateških odluka.

Komponente ekonomske strategije: robna strategija; strategija cijena; interakcija s tržištima resursa, novca, vrijednosnih papira, smanjenje transakcijskih i proizvodnih troškova; gospodarska i investicijska djelatnost s inozemstvom; poticaji za osoblje; sprječavanje bankrota.

Ono što ujedinjuje sve te komponente ekonomske strategije je to što one tvore motive koji potiču usvajanje jednog ili drugog strateška odluka, te osigurati učinkovitost postizanja ciljeva organizacije.

5 zlatnih pravila za postizanje organizacijskih ciljeva

Postizanje dugoročnog cilja organizacije može se usporediti s trčanjem maratona. Ovo je test koliko ste izdržljivi, disciplinirani i sposobni usredotočiti se na ono glavno. Poštivanje sljedećih pravila pomoći će vam da dostojanstveno stignete do cilja:

Pravilo 1. Cilj mora biti jedan

Poduzeće treba imati jedan dugoročni cilj. U suprotnom, sukob između ciljeva je neizbježan, prepun disperzije napora i pažnje u nekoliko smjerova.

Preuzmi materijal:

Priča praktičar

Ne pokušavajte postići dva dugoročna cilja odjednom

Mihail Nikolajev,

Jednom davno smo pogriješili kada smo počeli istovremeno rješavati dva dugoročna zadatka: postati lider proizvođača vina u Rusiji i postići samodostatnost. Nakon kratkog vremena postalo je očito da su ovi ciljevi proturječni jedni drugima. Nemoguće je ostvariti veliku zaradu proizvodnjom vina vrhunske kvalitete. Uglavnom, bogate oni koji proizvode vino u velikim količinama na bazi uvoznih vinskih materijala. Samostalni uzgoj vinove loze za našu proizvodnju (kojom se bavimo) iziskuje mnogo novca, truda i vremena. Shvativši to i dobro promislivši, diverzificirali smo poslovanje i počeli proizvoditi visoko maržna pića - konjak i šampanjac. Iako je glavni cilj ostala proizvodnja ruskog vina Visoka kvaliteta.

Pravilo 2. Cilj treba biti što konkretniji.

Potrebno je da se može mjeriti stupanj ostvarenja cilja. Na primjer, zadatak "proširiti proizvodnju" je nejasan, treba ga specificirati: "udvostručiti proizvodnju u 3 godine pokretanjem nove radionice." Osim toga, važna je i vanjska procjena – mišljenje neovisnih tržišnih stručnjaka i rejting agencija. Stoga je moguća druga formulacija zadatka „postići puštanje proizvoda više kvalitete”: „dobiti visoku ocjenu stručnjaka”.

Recenzije, želje i preporuke klijenata, kao i stručne procjene pomažu u postizanju cilja bez zastranjivanja i bez vezivanja za trenutni profit. Uvijek želite izbaciti jednostavniji proizvod jer to neće utjecati na tržište prodaje. A povratne informacije izazivaju želju za ulaganjem u poboljšanje proizvoda.

Pravilo 3. Morate razbiti put do cilja u upravljive faze

Razvijte taktički plan korak po korak, tijekom čije provedbe trebate:

• smanjiti troškove proizvodnje rješavanjem imovine koja nije izvor stabilnog prihoda i nema potencijala za prodaju;
• promijeniti asortimanski portfelj organizacije, čime će se konkretnije pozicionirati. Preporučljivo je svoju liniju proizvoda podijeliti u segmente (premium, ekonomija);
• povećati komponentu marže poslovanja.

Ovaj plan bi trebao biti implementiran u roku od 3 godine. Prva godina dovoljna je za smanjenje troškova, druga - za ponovno pokretanje linije. Za treću godinu trebate doći do samodostatnosti.

Pravilo 4

Čak i uz pravilno planiranje i točno određivanje vremenskog rasporeda zadataka, postoji mogućnost objektivnih okolnosti koje zahtijevaju privremenu obustavu radnji ili prilagodbu plana. Međutim, povratak na izvornu narudžbu je obavezan. Što se prije dogodi, to bolje. Nemoguće je skrenuti s odabranog puta i ostaviti stare zadatke neispunjenima, preuzimajući na sebe rješavanje novih.

Pravilo 5. Planove je potrebno prilagoditi

Na putu do cilja vjerojatno ćete naići na nepredviđene poteškoće. Budite spremni promijeniti planove u skladu s novim okolnostima.

Priča praktičar

Planovi se ne podudaraju uvijek sa stvarnošću

Mihail Nikolajev,

generalni direktor i suvlasnik tvrtke "Nikolajev i sinovi", str. Moldavanskoe (Krimska regija, Krasnodarski teritorij)

Nismo planirali razmnožavati brendove po cijeni, ali nakon godinu dana rada i analize podataka, vidjeli smo da prodaja vrhunskih vina ide jednako dobro kao i prodaja jeftinih vinskih pića. Kad smo povećali cijenu vrhunskog vina, koje se proizvodi u malim serijama i ima visoku cijenu, naišli smo na nerazumijevanje kupaca: smatrali su da domaće piće ne može biti skupo. Ipak, marža se povećala - kao rezultat toga, povrat projekta se povećao. U slučaju ekonomskog segmenta morali smo pronaći kompromisno rješenje s distributerima koje je omogućilo prilagođavanje prodajne cijene niskom trošku na policama.

Povratak ove marke postao je moguć zbog rasta prodaje. Kao rezultat toga, premium linija postala je lice tvrtke, a prodaja jeftinih pića ubrzala je kretanje prema samodostatnosti i prikupila sredstva za razvoj premium marke.

Kako zaposlenici mogu pomoći organizaciji da ostvari svoje ciljeve?

Na primjer, postavili ste cilj. Sljedeća faza je uključivanje osoblja u njegovu provedbu i procjena njegove sposobnosti da dođe do kraja. Najbolje je imati prezentaciju cilja nakon koje slijedi oluja ideja. Ne gubite živce ako vas kritiziraju. Poslušajte mišljenje svakog zaposlenika. Sposobnost postizanja ciljeva uz pomoć vaših zaposlenika ukazuje na izvrsne menadžerske vještine.

U jednoj od organizacija prodaja se smanjila 2003.-2004. Dio osoblja potpao je pod smanjenje, ostali radnici bili su u neizvjesnosti. Trebali su razviti novo tržište. U državi je ostalo oko 20 ljudi. Organizirali su sastanak, izvijestili o trenutnom stanju tvrtke i zacrtali glavni cilj.

Svaki zaposlenik treba ponuditi svoj način postizanja ciljeva i zadataka te u prezentaciji reći kako bi riješio problem.

Tjedan dana kasnije bilo je spremno 20 projekata s opisom specifičnosti pojedinog područja rada. Na skupštini su utvrđeni prijedlozi najveće vrijednosti. Na temelju njih izrađen je master plan, nakon čega su utvrđeni individualni ciljevi za svakog zaposlenika. Od velike je važnosti bila činjenica da su ih praktički sami sebi postavili i stoga bili spremni krenuti u njihovu provedbu.

Nova strategija imala je snažan utjecaj na prodaju: u prva 3 mjeseca prihodi tvrtke značajno su pali. Međutim, osoblje je shvatilo što se događa i nastavilo je marljivo raditi. Uprava je, procjenjujući okolnosti u kojima su se zaposlenici našli, izdvojila sredstva za njihove materijalne poticaje. Do kraja godine organizacija je zabilježila rast prodaje od 35%.

Priča praktičar

Postavite ciljeve na temelju postignutih rezultata

Vladimir Mozhenkov,

Generalni direktor, Audi centar Taganka, Moskva

Kada postavljate ciljeve sebi i zaposlenicima, kao osnovu morate uzeti već postignute rezultate. Primjerice, prihodi od prodaje lani su iznosili određeni iznos. To znači da biste ove godine trebali ostvariti nešto više pokazatelje, ali nikako manje. Morate postaviti ciljeve, uzimajući u obzir raspoložive resurse.

Ako je kredit organizacije jednak 100% kapitala, to treba uzeti u obzir pri planiranju. U obzir se mogu uzeti samo njihove ambicije.

Cilj mora biti mjerljiv. Morate poslužiti toliko kupaca, prodati toliko jedinica robe. Navedite svoje ciljeve. Primjerice, cilj je do kraja godine prodati 2000 automobila. Trebat će vam stalno praćenje prodaje kako biste shvatili približavate li se cilju. Ako se formulira na neodređeno vrijeme, onda će implementacija biti nemoguća. Nakon postavljanja glavnog cilja, trebali biste ga podijeliti na manje.

Ako se poduzeće progresivno razvija, onda to ukazuje na kompetentno upravljanje njime. Objasnimo na istom primjeru. Vaš cilj je prodati 2000 automobila godišnje. Ukupno je u glavnom gradu prodano 10.000 automobila. Odnosno, zauzimate 20% volumena tržišta. Treba uzeti u obzir dvije nijanse.

Prvi- morate prodati 2000 automobila, čak i ako se proda samo 2500.

Drugi nijansa - obvezna analiza situacije nakon postizanja cilja. Na primjer, prodali ste 2000 automobila, ali ukupno automobila prodanih u Moskvi - 12 000. To jest, konkurenti su prodali 10 000, što ukazuje na potrebu da poboljšate svoju strategiju. Da bi ostvarivanje strateških ciljeva organizacije bilo moguće, potrebno je stalno podizati ljestvicu.

Osim toga, postizanje ciljeva koje ste zacrtali moguće je samo ako je osoblje organizacije za to motivirano, a prioriteti tvrtke podudaraju se s njihovima. To se može postići razvojem korporativne kulture, pravilnim razvojem sustava nagrađivanja, stvaranjem atmosfere povjerenja, pružanjem mogućnosti osobne komunikacije između zaposlenika i uprave.

Vrlo je važno da menadžer ispravno procijeni potencijal zaposlenika i odredi njegove prioritete. Osoblje bi svog šefa trebalo vidjeti kao uzor.

Kako vizualizacija pridonosi postizanju organizacijskih ciljeva

Izgledi za vizualizaciju kao HR alat za postizanje ciljeva organizacije su raznoliki i široki.

Da biste učinkovito upravljali zaposlenicima, potrebno je utjecati na njih, ciljano i dozirano različitim metodama:

• poticati ih (na temelju zadovoljenja određenih potreba i zahtjeva);
• informirati (davati podatke potrebne za samostalno planiranje i organiziranje procesa rada, kao i razvoja);
• uvjeriti (zašto utjecati na osobne vrijednosti zaposlenika);
• prisiliti (poduzeti upravne mjere kako bi ih se prisililo da ispunjavaju svoje dužnosti).

Percepcija većine ovih tehnika je lakša ako su prikazane vizualno.

Vizualizacija u općem smislu je skup tehnika i metoda koje vam omogućuju pretvaranje numeričkih informacija (statičkih i dinamičkih procesa) u vizualni spektar koji je prikladan za percepciju.

Vizualizacija omogućuje vizualno i jednostavno prikazivanje gotovo svih procesa, od osobnih rezultata svakog zaposlenika do ukupnih postignuća i dugoročnih strateških planova.

Visoka važnost alata za vizualizaciju je zbog nekoliko razloga:

1. Alati za vizualizaciju omogućuju prezentaciju strategije na pristupačan način i opisivanje poslovnih procesa tvrtke zaposlenicima u grafičkom obliku.
2. U oblikovanju imidža organizacije važnu ulogu igraju vizualni objekti - video zapisi o povijesti razvoja, postignućima, grandioznim planovima, simbol i logotip.
3. Jedan od najbolji alati je infografika, uz pomoć koje je moguće jednostavno i vizualno prikazati rezultate aktivnosti za određeno vrijeme.
4. Individualni grafikoni svakog zaposlenika s pokazateljima njihovih uspješnih projekata (poslovi, prodaja, profesionalna postignuća) - dobar način motivacija osoblja.
5. Korištenje video materijala, infografika, slušanje webinara u tijeku stručnog usavršavanja učinkovit je način za poboljšanje razine kvalifikacija i stjecanje novih znanja i vještina.
6. Kako bi stvorili optimalnu mikroklimu u timu i pobudili osjećaj pripadnosti zajedničkom cilju među zaposlenicima, mnogi tržišni lideri formiraju i emitiraju korporativne i kolektivne vrijednosti.
7. Način motiviranja zaposlenika je gamifikacija. To uključuje njihovo uključivanje u korporativnu igru ​​ili natjecanje.

Ovo nisu sve mogućnosti vizualizacije. Uzimajući u obzir činjenicu da sada svi koriste mobilne uređaje i imaju stalan pristup Internetu, programeri su razvili mnoge alate koji omogućuju nesmetanu komunikaciju sa svakim od zaposlenika organizacije.

Evo primjera samo nekih softvera koji pomažu u upravljanju timom, koji mogu motivirati i informirati zaposlenike osiguravajući njihov stalni odnos:

1. Org Visualization by Nakisa- program koji vizualizira organizacijsku strukturu. U njemu možete pregledati podatke o svim zaposlenicima, analitičke pokazatelje (za kadrovike i menadžere). Društvena mreža integrirana je u softver.
2. Konzola za kvalitetu podataka- ovaj program vam omogućuje pronalaženje pogrešaka i analizu kadrovskih i organizacijskih podataka. Njegova uporaba osigurava pravovremeno otkrivanje raznih grešaka. Omogućen je njihov grafički prikaz.
3. planiranje uspjeha je alat za upravljanje talentima. Uz njegovu pomoć preporuča se odabir osoblja prema ključnim pokazateljima, kao i stvaranje skupine nasljednika.

Kaizen kao učinkovita metoda postizanja ciljeva organizacije

Postoji jednostavan način za postizanje teškog cilja: kretanje prema njemu mora biti sporo, ali sigurno. Naziv ove metode je "kaizen".

1. Postavljajte mala pitanja.Često su pitanja koja menadžment postavlja podređenima preteška: “Koje su vaše dnevne akcije koje će pomoći tvrtki da postane lider na tržištu?” Ovakva pitanja čine zaposlenike nervoznima. Bolji način za pitanje je: "Koje aktivnosti možete predložiti za poboljšanje procesa proizvodnje ili proizvoda?" Na primjer, stjuardesa American Airlinesa primijetila je da većina putnika ostavlja nepojedene masline u salatama, što je prijavila upravi. Nakon saznanja da cijene zrakoplovnih jela ovise o broju sastojaka u njima (više su za složena jela s više sastojaka), uprava je odlučila naručiti salatu bez maslina. To nam je omogućilo uštedu od 400 tisuća američkih dolara.
2. Koračaj malim koracima. Radnje koje ne mijenjaju uobičajeni tijek tijeka rada ne upozoravaju zaposlenike. Medicinski centar je gubio kupce: morali su predugo čekati na svoj red i prešli su na konkurente. Nije bilo moguće zaposliti dodatno osoblje niti ograničiti trajanje termina za rješavanje problema. Ali uprava je pronašla izlaz: medicinska sestra se osobno ispričala svakom pacijentu koji je morao dugo čekati, a liječnik mu je, na rastanku s njim, iskreno zahvalio što je odabrao kliniku. Poduzete mjere dovele su do smanjenja odljeva pacijenata za 60% u nekoliko mjeseci.
3. Riješite male probleme. Jedan upravitelj Toyote promijenio je glavno pravilo montaže: ranije, kad se pokretna traka kretala, radnik je obavljao samo jednu operaciju, a kontrola kvalitete izlaza bila je zadatak inspektora. Nakon izmjena, uzduž cijele linije pričvršćene su uzice pomoću kojih je radnik mogao zaustaviti transporter u bilo kojem trenutku ako se otkrije brak. To je omogućilo značajno poboljšanje kvalitete proizvoda. Pravovremeno prepoznavanje i otklanjanje manjih problema treba biti prioritet. To će pomoći u sprječavanju njihovog razvoja u grešku sustava.
4. Podijelite male nagrade. Američka tvrtka Southwest Airlines nagrađuje zaposlenike za izvrsne rezultate dijeljenjem kupona za proizvode (u iznosu od 5 dolara). Ova praksa pokazuje da takvi poticaji nisu manje učinkoviti od skupih darova i velikih bonusa. Lako je objasniti: velike nagrade izazivaju povećani osjećaj odgovornosti, kreativni impuls može nestati. Primajući male darove, ljudi su nadahnuti da rade još produktivnije.

• Učinkovita proizvodnja i Kaizen: Primjene i rezultati

Priča praktičar

Zašto trebate pomoći svojim konkurentima

Michael Roach,

stručnjak za primjenu tibetanskih tehnika, New York

Među metodama koje volim koristiti vrijedi istaknuti tehniku ​​postizanja cilja u 4 koraka. Njihova tibetanska imena su Shi, Samba, Sherpa i Tartuk.

Korak 1. Odlučite se o svojim željama. Misao mora biti jasna. Na primjer, na čelu ste tvrtke ili vam je želja povećati profit za 30%.

Korak 2 Pronađite nekoga tko ima istu želju i pomozite mu. Odnosno, trebate pronaći vlasnika ili upravitelja tvrtke kojoj možete pomoći u rastu. To nije lako jer druge obično vidimo kao konkurente i ne želimo trošiti vrijeme i novac pomažući im (zamislite kako tvrtka Coca-Cola pomaže PepsiCo). Ali ovo je zahtjev ove tehnike: trebate pružiti besplatnu pomoć kolegi koji želi povećati svoj prihod. Objasnite mu svoju inicijativu da nezainteresirano pomognete sa željom da posadite mentalno sjeme. Radite tuđe poslove jedan sat tjedno, primjerice petkom navečer. Ne znam kako je u Rusiji, ali u SAD-u nije uobičajeno raditi petkom popodne. Stoga sat proveden u pomaganju drugima neće negativno utjecati na vaše poslove. Što možete učiniti za druge? Možete pomoći oko web stranice, marketinga, razvoja novog proizvoda.

3. korak Pomoć na djelu. Na primjer, dok sam već provodio trening aktivnosti, pronašao sam meksičku organizaciju za obuku natjecatelja čiji je cilj bio pokrenuti vlastiti tečaj obuke. Predložio sam joj da razvije zajednički program. Zbog toga je predavanju prisustvovalo nekoliko tisuća slušatelja.

Korak 4 Budi sretan što si pomogao nekom drugom. Tijekom prethodnih koraka, posijat ćete sjeme u svoj um. No može se dogoditi da neće niknuti ako se ne zalijeva i gnoji. Kako to učiniti? Prije spavanja razmislite kako ste pomogli svojim kolegama. Ako te ta misao veseli, onda budi siguran da će na sjeme djelovati poput vode i gnojiva. Redovito "zalijevanje" osigurat će brze izdanke, a iz njih će izrasti ono što želite.

10 uobičajenih pogrešaka koje vas sprječavaju u postizanju vaših ciljeva

Pogreška 1. Nema motivacije, a vi nastavljate raditi na cilju.

Jer stvari ne mogu ostati nedovršene.

Stvarno je. I greška nije u tome što ne odustajete od započetog, već u tome što radite bez entuzijazma.

I nije da, radeći nevoljko, skupljajući svu svoju snagu volje u šaku, trošite puno vremena i energije, dugo se prilagođavate svakoj akciji. I činjenica da radite sve manje učinkovito, pa čak i ako postignete zadani cilj, vi (ili vaš kupac) nećete biti zadovoljni rezultatom.

Motivacija može nestati, nitko nije imun na to. Međutim, za postizanje izvrsnih rezultata njegova je prisutnost obavezna do završetka zadatka.

Pogreška 2. Cilj je pogrešno formuliran

Netočna formulacija ciljeva ili njihovo definiranje kao želja dovodi do toga da oni postaju fizički nedostižni. A rad s njima sličan je gađanju mete koja se ne vidi.

Ako je cilj ispravno formuliran, onda će zvučati kao određeni rezultat koji se može mjeriti, vidjeti ili osjetiti. Postoje različite metode koje predlažu korištenje od 5 do 14 kriterija u određivanju cilja kako bi se osigurala učinkovitost formulacije.

Pogreška 3. Cilj ne odgovara vašim vrijednostima ili uopće nije vaš.

Primjer je želja poštene osobe s pravim vrijednostima da brzo zaradi na nepošten način. I nikako mu ne uspijeva.

Drugi primjer: čovjeku je cilj napisati disertaciju, iako mu to uopće ne treba, ali njegov otac inzistira. Ili želi kupiti skup auto kako bi sebi podigao vrijednost u očima kolega.

Ako cilj nije vaš, tada će njegovo postizanje ili biti nemoguće ili vam neće donijeti radost, osjećaj zadovoljstva i osjećaj da niste uzalud pokušavali.

Stoga svakako analizirajte cilj za usklađenost s vašim vrijednostima. U slučaju da sumnjate da je vaš, njegova transformacija je neophodna.

Pogreška 4. Plan je napisan u obliku akcija. Razmišljaš kao "procesor"

Ovu pogrešku nije tako lako primijetiti ljudima s procesnim metaprogramom. Prema “rezultatorima”, koji svijet predstavljaju u obliku rezultata, postignuća i kontrolnih lista, “prerađivači” su u zaostatku. Ali to nije tako, njih jednostavno karakterizira “streaming”. Za njih je potpuna uronjenost u proces i beskrajno usavršavanje normalno, budući da nema posebnih izlaznih kriterija.

Ako plan sadrži popis onoga što treba učiniti, onda je njegov autor svakako "prerađivač". A učinkovitost ove vrste planova je najniža. Potrebno im je predugo da se dovrše iu većini slučajeva uopće se ne mogu dovršiti.

Ako sebe vidite kao "prerađivača", nemojte odustati. Ne pokušavajte se transformirati u "rezultanta", jer imate svoje prednosti. Samo koristite predloške koje su razvili "rezultati" prilikom izrade planova. Tada ćete biti učinkoviti.

Pogreška 5. Neki koraci plana ovise o okolnostima i drugim ljudima.

Ako je to slučaj, ne isključujte mogućnost da ćete cijelo vrijeme kasniti s planom bez svoje krivnje.

Uglavnom, ljudi to uzimaju zdravo za gotovo: “Kako bi drugačije? Čak i trgovine imaju radno vrijeme!” Ali korištenje ovog pristupa podrazumijeva ovisnost o drugima. Naravno, nemoguće je u potpunosti isključiti utjecaj čimbenika izvan vaše kontrole, ali plan svakako ne bi trebao ovisiti o njima.

Pogreška 6. Nema sistema u vašim ciljevima, hvatate se za jedno, pa za drugo

Zamislite da je vaš zadatak skupiti kantu vode. Da biste ga napunili, uzimate vodu iz jezera u šalicu. Kanta je vaš cilj, a šalica vaša dnevna količina. Prema planu, kanta će biti potpuno napunjena, primjerice, za 20 dana.

Zamislite sada da imate 5 kanti (ili više, koliko golova imate) i stalno točite vodu iz šalice u različite kante. A za 20 dana nijedan od njih neće biti potpun. Kao za 40 i 60 dana.

Cilj će biti postignut za oko 80-100 dana. odgovara li ti? Najvjerojatnije ćete u ovom slučaju morati odustati od nekih ciljeva. Ili ćete prihvatiti sve odjednom, ali nećete dobiti željene rezultate.

Međutim, usredotočenost na samo jedan cilj također je nepoželjna. To se može usporediti s jedenjem iste hrane 20 dana – uskoro će dosaditi. Razviti ukupni plan i sustav prioriteta.

Pogreška 7. Cilj je ili prevelik i ne znate odakle početi, ili premali i ne pali vas.

Kako ne bi bili nemotivirani, ljudi si često postavljaju preambiciozne ciljeve i ne znaju odakle krenuti u njihovo ostvarivanje. Ili obrnuto, boje se velikih ciljeva i gubi se motivacija. Možda se čini da je izlaz pronaći sredinu, ali to nije pravo rješenje.

Morate postaviti cilj tako da njegov opseg bude dovoljan za vašu inspiraciju. No, u isto vrijeme mora biti ostvariv i realan. Ne gledaj u mete stan, koristite princip lutke za gniježđenje.

Pogreška 8. Stalno ste rastreseni, ne držite fokus na cilju.

Zapravo, to nije pokazatelj koliko se dobro možete koncentrirati. Uostalom, ako je čovjek zainteresiran za ono što radi, nema problema s koncentracijom. Poteškoća je u pretvaranju procesa postizanja cilja u rutinu.

Da biste to riješili, morate znati pretvoriti rutinu u zanimljiv proces.

Greška 9. Brzo zapalite novi cilj, a onda vaš interes jednako brzo nestane i odbacite metu

Uspjeh vaših akcija je zajamčen ako ste vjerni zacrtanom cilju. Ovdje nema ništa komplicirano: ako niste spremni raditi dok ne postignete željene rezultate, onda cilj nije vaš i ne treba vam.

S ciljevima je teško raditi. Glavna poteškoća je definirati SVOJ cilj. Ako se možete nositi s ovim, ostalo će biti lako. To je kao pronaći svoju ljubav.

No, ne slijede svi kvalitetu gola. Uglavnom, svatko nastoji brzo “štikirati” i postići što više njih. Kao da je to najvažnije...

Pogreška 10. Stalno odgađate započete radnje i počinjete ih kada nemate dovoljno vremena i energije za kvalitetan rad.

Učinkovitost motivacije za rok je svakako najveća, ali ova opcija je “pećinski čovjek”. Vrijeme je da prihvatite modernu tehnologiju.

Informacije o stručnjacima

Mihail Nikolajev završio fakultet humanističke znanosti Sveučilište u Pennsylvaniji, gdje je posebno studirao francuski i španjolski jezik i stekao diplomu diplomiranog umjetnika. Osim toga, pohađao je tečajeve iz računovodstva, financija, marketinga i oglašavanja na Wharton School, a također je završio niz stažiranja, uključujući Deutsche Bank i marketinški odjel FC Barcelone. 2012. razvija startup projekt ExpoPromoter u Kijevu, a nakon njegovog završetka pridružuje se TicketForEvent timu kao voditelj prodaje i marketing. U siječnju 2013. postao je glavni trgovac tvrtke Lefkadia, au rujnu generalni direktor trgovačke kuće Nikolaev i sinovi.

LLC "Nikolajev i sinovi" Područje djelatnosti: vinarija. Broj zaposlenih: 150. Površina vinograda: 80 ha. Broj uzgojenih sorti grožđa: 24. Obim proizvodnje: 180 tisuća boca vina različitih sorti godišnje.

Michael Roach- Jedan od osnivača tvrtke Andin International koju je 2009. kupila Zaklada Warren Buffett za 250 milijuna dolara. Autor je knjige "Diamond Cutter" (M.: "Open World", 2005.), u kojoj je govorio o povijesti svoje tvrtke i sistematizirao tibetanska načela koja su joj omogućila uspjeh. Više od 3 milijuna primjeraka ove knjige prodano je diljem svijeta. Posljednjih deset godina drži seminare podučavajući poslovne ljude tibetanskim tehnikama.